ANALISIS BEBAN KERJA ORGANISASI PEMERINTAH DAERAH

ANALISIS BEBAN KERJA ORGANISASI PEMERINTAH DAERAH

2010

BAB I PENDAHULUAN A. Latar belakang Penyelenggaraan pemerintahan yang efisien dan efektif menjadi tuntutan di era globalisasi yang sarat dengan persaingan dan keterbatasan di segala bidang. Kenyataan tersebut menuntut profesionalisme sumber daya aparatur dalam pelaksanaan urusan pemerintahan. Hal ini sesuai dengan Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian yang menyatakan bahwa sebagai unsur aparatur negara, pegawai negeri sipil harus memberikan pelayanan kepada masyarakat secara profesional. Dalam

rangka

mencapai

profesionalisme

tersebut,

Kementerian

Pendayagunaan Aparatur Negara melalui Surat Edaran (SE) Nomor: SE/28/M.PAN/10/2004 tanggal 14 Oktober 2004 Tentang Penataan PNS, mewajibkan setiap instansi baik pusat maupun daerah melaksanakan kegiatan berikut : 1. Melakukan penataan PNS dilingkungan unit kerja mengacu pada Keputusan Men.PAN Nomor:KEP/23.2/M.PAN/2004 tanggal 16 Pebruari 2004 Tentang Pedoman Penataan Pegawai. 2. Melaksanaan analisis jabatan yang mengacu pada Keputusan Men.PAN Nomor:KEP/61/M.PAN/6/2004 Tanggal 21 Juni 2004 Tentang Pedoman Pelaksanaan Analisis Jabatan. 3. Melaksanakan analisis beban kerja berdasarkan/ mengacu pada Keputusan

Men.PAN Nomor:KEP/ 75/M.PAN/7/2004 Tanggal 23 Juli 2004 tentang pedoman perhitungan kebutuhan pegawai berdasarkan beban kerja dalam rangka penyusunan formasi pegawai negeri sipil. MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

1


2010

Departemen Dalam Negeri juga kemudian menyusun suatu Peraturan Nomor 4 Tahun 2005 tentang Pedoman Analisis Jabatan di Lingkungan Departemen Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah. Peraturan ini kemudian ditindaklanjuti dengan Permendagri No. 12 tahun 2008 tentang pedoman analisis beban kerja di lingkungan Departemen Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah yang merupakan panduan tentang uraian langkah-langkah dalam melakukan analisis beban kerja pada setiap unit organisasi di lingkungan Departemen Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah. Pelaksanaan analisis beban kerja pada hakekatnya diharapkan agar terpenuhinya tuntutan kebutuhan untuk menciptakan efektivitas dan efisiensi serta profesionalisme sumber daya manusia aparatur yang memadai pada setiap instansi serta mampu melaksanakan tugas-tugas umum pemerintahan dan pembangunan secara lancar dengan dilandasi semangat pengabdian kepada masyarakat, bangsa dan negara. Menurut

Simamora

(1995

:

57),

Analisis

beban

kerja

adalah

mengidentifikasi baik jumlah Pegawai maupun kualifikasi pegawai yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Pelaksanaan analisis beban kerja dapat menghasilkan suatu tolak ukur bagi pegawai/unit organisasi dalam melaksanakan kegiatannya, yaitu berupa norma waktu penyelesaian pekerjaan, tingkat efisiensi kerja, dan standar beban kerja dan prestasi kerja, menyusun formasi pegawai, serta penyempurnaan sistem prosedur kerja dan manajemen lainnya. Hasil

analisis

beban

kerja

juga

dapat

dijadikan

dasar

untuk

meningkatkan produktifitas kerja serta langkah-langkah lainnya dalam rangka meningkatkan pembinaan, penyempurnaan dan pendayagunaan aparatur negara baik dari segi kelembagaan, ketatalaksanaan maupun kepegawaian.

MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

2


2010

Secara empirik, banyak fenomena yang muncul dalam praktek penyelenggaraan tugas pokok dan fungsi, seperti dipercaya atasan dalam melakukan banyak tugas, pada awalnya memang menyenangkan, tapi bila sudah melebihi kemampuan, terkadang kondisi cepat sakit atau perasaan jenuh yang kerap menyerang para aparat pemerintah, bisa juga disebabkan akibat beban kerja yang terlalu banyak sehingga Anda harus terus bekerja melebihi waktu kerja yang wajar (lembur). Selain beban kerja yang bertumpuk, melakukan pekerjaan yang sama dalam jangka waktu cukup lama, sepertinya sudah menjadi masalah sehari-hari bagi Aparat saat ini. Boleh-boleh saja bila Anda ingin menunjukkan dedikasi tinggi pada lembaga,tetapi bila ingin efektif dan menikmati pekerjaan, Anda pun harus memiliki rambu-rambu yang membatasi semangat anda tersebut. Para aparat pemerintah yang memiliki beban kerja sangat berat, pasti akan sering mengeluh dengan atasan mereka tapi cobalah sesekali melepaskan lelah ditempat yang memungkinkan di kantor, pasti tak akan ada yang mengeluh atau menyalahkan pegawai. Permasalahannya, kadang aparat sendiri yang terlalu memaksakan diri untuk bisa menyelesaikan semua pekerjaan secepatnya. Pada dasarnya, stres juga bisa menjadi salah satu faktor paling efektif dalam membangkitkan semangat dalam bekerja. Sebagian orang kadang membutuhkan rasa stres agar tetap bisa berfikir waras. Stres juga mampu menstimulasi dan membuat anda merasa berharga, esensial dan vital bagi lembaga, pemikiran anda pun bisa bekerja lebih aktif, sehingga stres masih menjadi faktor yang bisa dimanfaatkan. Tapi di sisi lain, terlalu banyak hal-hal baik juga bisa menyebabkan hal yang tak baik. Bila pegawai bekerja dengan tingkat stres tinggi secara terus menerus, lama kelamaan juga akan menimbulkan kejenuhan. Apalagi bila pekerjaan tersebut akhirnya banyak yang tak tertangani. Salah satu penyebab utamanya MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

3


2010

karena terjadi ketidaksesuaian antara kompetensi pegawai dengan jabatan yang didudukinya. Ketidaksesuaian itu disebabkan oleh komposisi keahlian atau keterampilan pegawai yang belum proporsional. Demikian pula, pendistribusian pegawai masih belum mengacu pada kebutuhan nyata organisasi, dalam arti belum didasarkan pada beban kerja organisasi. Menumpuknya pegawai di satu unit tanpa pekerjaan yang jelas dan kurangnya pegawai di unit lain merupakan kenyataan dari permasalahan tersebut. Di sisi lain pembentukan organisasi cenderung tidak berdasarkan kebutuhan nyata, dalam arti organisasi yang dibentuk terlalu besar sementara beban kerjanya kecil, sehingga pencapaian tujuan organisasi tidak efisien dan efektif. Berdasarkan permasalahan tersebut maka Pusat Kajian dan Pendidikan dan Pelatihan Aparatur II Lembaga Administrasi Negara ( PKP2A II LAN ) sebagai lembaga yang bertanggung jawab dalam Pengkajian dan Pendidikan dan Pelatihan Aparatur melaksanakan penelitian yang berjudul “Analisis beban kerja organisasi pemerintah Daerah ”. B.

Rumusan masalah Berdasarkan permasalahan di atas, kajian ini akan difokuskan untuk menjawab rumusan permasalahan sebagai berikut : 1. Bagaimana jumlah beban kerja jabatan dan unit pada organisasi pemerintah

daerah ? 2. Bagaimana jumlah kebutuhan pegawai/pejabat pada organisasi pemerintah

daerah ? 3. Bagaimana efektivitas dan efisiensi jabatan serta unit kerja pada organisasi

pemerintah daerah ? 4. Bagaimana prestasi kerja jabatan dan unit pada organisasi pemerintah

daerah ? MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

4


2010

C. Tujuan Penelitian Berdasarkan rumusan masalah seperti dijelaskan sebelumnya, maka tujuan penelitian ini adalah untuk : Untuk mengetahui jumlah beban kerja jabatan dan unit pada

1.

Organisasi pemerintah daerah ? Untuk

2.

mengetahui

jumlah

kebutuhan

pegawai/pejabat

pada

organisasi pemerintah daerah ? Untuk mengetahui efektivitas dan efisiensi jabatan serta unit kerja

3.

pada organisasi pemerintah daerah ? Untuk mengetahui prestasi kerja jabatan dan unit pada organisasi

4.

pemerintah daerah ? D. Manfaat Penelitian 1. Hasil Penelitian ini diharapkan dapat memberikan saran dan rekomendasi kebijakan kepada pemerintah daerah dalam hal : a.

Jumlah beban kerja jabatan dan unit

b.

Jumlah kebutuhan pegawai/pejabat

c.

Efektivitas dan efisiensi jabatan serta unit kerja

d.

Prestasi kerja jabatan dan unit

2. Pengetahuan yang diperoleh tentang langkah-langkah yang harus ditempuh oleh pemerintah daerah dalam upaya menangani permasalahan beban kerja sekaligus menjadi bahan referensi dalam melakukan pengkajian lebih lanjut.


5


2010

BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Pengertian organisasi Siagian, mendefinisikan “organisasi ialah setiap bentuk persekutuan antara dua orang atau lebih yang bekerja bersama serta secara formal terikat dalam rangka pencapaian suatu tujuan yang telah ditentukan dalam ikatan yang mana terdapat seseorang / beberapa orang yang disebut atasan dan seorang / sekelompok orang yang disebut dengan bawahan.” Hasibuan mengatakan “organisasi ialah suatu sistem perserikatan formal, berstruktur dan terkoordinasi dari sekelompok yang bekerja sama dalam mencapai tujuan tertentu. Armosudiro mengatakan “organisasi adalah struktur pembagian kerja dan struktur tata hubungan kerja antara sekelompok orang pemegang posisi yang bekerjasama secara tertentu untuk bersama-sama mencapai tujuan tertentu. Mooney berpendapat bahwa “Organization is the form of every human, association for the assignment of common purpose” atau organisasi adalah setiap bentuk kerjasama untuk pencapaian suatu tujuan bersama. Bernard (1938) mengatakan bahwa “Organisasi adalah sistem kerjasama antara dua orang atau lebih (Define organization as a system of cooperative of two or more persons) yang sama-sama memiliki visi dan misi yang sama. Preston dan Zimmerer mengatakan bahwa “Organisasi adalah sekumpulan orang-orang yang disusun dalam kelompok-kelompok, yang bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama.” (Organization is a collection


6


2010

people, arranged into groups, working together to achieve some common objectives). Hal yang berbeda antara organisasi dan manajemen adalah organisasi sebagai alat atau wadah sekelompok orang dalam mencapai tujuan tertentu, sedangkan manajemen lebih mengarah kepada pengaturan atau pengelolaan untuk mencapai tujuan tersebut, adapun persamaan dari organisasi dan manajemen ialah sama-sama memiliki sasaran dan tujuan tertentu yang ingin dicapai. Ada beberapa orang yang beranggapan bahwa sesungguhnya administrasi dan manajemen adalah sama, hanya saja istilah administrasi digunakan pada badan / organisasi pemerintah, sedangkan istilah manajemen dipergunakan untuk organisasi swasta. Administrator sama artinya dengan manajer, tetapi organisasi untuk pemerintah. Hal ini dapat dilihat pada penggunaan istilah manajer untuk perusahaan swasta yaitu diantaranya manajer pemasaran, manajer pembelian dan lain-lain. Serta kepala bagian administrasi keuangan, kepala bagian administrasi kepegawaian dan lain-lain. Jadi dapat disimpulkan bahwa hubungan antara administrasi organisasi dan manajemen adalah sebagai berikut : 1. Kepemimpinan merupakan arti dari manajemen 2. Melalui manajemen semua kegiatan di koordinir dan diarahkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi. 3. Administrasi merupakan suatu kegiatan pelayanan, termasuk di dalam kegiatan administrasi adalah kegiatan pengelolaan atau manajemen administrasi dapat dilaksanakan di dalam atau diluar organisasi (formal).


7

4.


2010

Organisasi

kegiatan

(formal)

merupakan

tempat

dilaksanakannya

administrasi. Adapun ciri-ciri dari organisasi adalah : a. Adanya komponen (atasan dan bawahan) b. Adanya kerja sama (cooperative yang berstruktur dari sekelompok orang c. Adanya tujuan d. Adanya sasaran e. Adanya keterikatan format dan tata tertib yang harus ditaati f.

Adanya pendelegasian wewenang dan koordinasi tugas-tugas Menyangkut

hal

itu

pengertian

organisasi

juga

merupakan

sekumpulan orang-orang yang disusun dalam kelompok-kelompok, yang bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama, Organisasi adalah system kerjasama antara dua orang atau lebih, atau organisasi adalah setiap bentuk kerjasama untuk pencapaian tujuan bersama, organisasi adalah struktur pembagian kerja dan struktur tata hubungan kerja antara sekelompok orang pemegang posisi yang bekerjasama secara tertentu untuk bersama-sama mencapai tujuan tertentu.


8


2010

B. Pengertian analisis jabatan Analisis Jabatan merupakan kegiatan untuk menciptakan landasan atau pedoman bagi penerimaan dan penempatan karyawan. Dengan demikian kagiatan perencanaan SDM tidak terlepas dari analisis jabatan. Analisis jabatan

adalah

kegiatan

untuk

memberikan

analisis

pada

setiap

jabatan/pekerjaan, sehingga dengan demikian akan memberikan pula gambaran tentang spesifikasi jabatan tertentu. Analisis jabatan secara sistematik meliputi kegiatan-kegiatan mengumpulkan, mengevaluasi dan mengorganisasikan pekerjaan/jabatan. Informasi yang dikumpulkan melalui analisis

jabatan

berperan

penting

dalam

perencanaan

SDM

kerena

menyediakan data tentang kondisi kepegawaian dan lingkungan kerja. Contoh informasi yang didapat dari analisis jabatan adalah uraian jabatan, syarat jabatan, berat ringannya pekerjaan, besar kecilnya risiko pekerjaan, sulit tidaknya pekerjaan, besar kecilnya tanggung jawab, banyak sedikitnya pengalaman,

tinggi

rendahnya

tingkat

pendidikan

dan

pertimbangan-

pertimbangan lain. Analisis jabatan juga merupakan informasi tentang jabatan itu sendiri dan syarat-syarat yang diperlukan untuk dapat memegang jabatan tersebut dengan baik. Output dari analisis jabatan adalah deskripsi jabatan (Job Description) dan spesifikasi jabatan (Job Specification). Deskripsi jabatan (Job Description) menjelaskan tentang suatu jabatan, tugas, tanggung jawab, wewenang dan sebagainya. Sedangkan spesifikasi jabatan (Job Specification) adalah informasi tentang syarat-syarat yang diperlukan bagi setiap pegawai agar dapat memangku suatu jabatan dengan baik. Syarat tersebut antara lain : 1) Syarat pendidikan, 2) Syarat kesehatan, 3) Syarat fisik, dan 4) Syarat lain seperti status pernikahan, jumlah anggota keluarga, kepribadian tertentu dan sebagainya. Menurut French (1986), analisis jabatan adalah penyelidikan yang sistematis tentang isi MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

9


2010

pekerjaan, lingkungan fisik yang melingkupi pekerjaan, dan kualifikasi yang dibutuhkan untuk menjalankan tanggung jawab jabatan/pekerjaan. Sejumlah kategori informasi selalu terdapat pada analisis jabatan, termasuk di dalamnya aktivitas apa saja yang ada, mengapa, bagaimana serta kapan aktivitas tersebut dilakukan; juga berisi informasi tentang alat/mesin apa yang digunakan, apa yang dipertimbangkan dalam interaksi satu sama lain, kondisi kerja secara fisik dan sosial, pelatihan, ketrampilan dan kemampuan yang diisyaratkan dalam pekerjaan. Analisis jabatan yang baik juga dapat digunakan untuk memperbaiki efektivitas dan efisiensi staffing, penilaian, imbalan dan sebagainya. Analisis jabatan merupakan informasi tertulis mengenai pekerjaanpekerjaan apa yang harus dikerjakan oleh pegawai dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai. Dari analisis jabatan dapat dibuat rancangan pekerjaan dan ditetapkan uraian pekerjaan. Dengan demikian analisis jabatan dapat memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaan, standar pekerjaan, konteks pekerjaan, persyaratan personalia, perilaku manusia dan alat-alat yang digunakan. Schuler (1992) berpendapat bahwa analisis jabatan adalah suatu proses penguraian dan pencatatan pekerjaan-pekerjaan. Sedangkan khusus uraian dan catatan tersebut adalah sasaran pekerjaan-pekerjaan yaitu tugas-tugas atau aktivitas dan kondisi yang meliputinya. Dasar dari analisis jabatan adalah spesifikasi pekerjaan yang tertulis secara mendetail tentang ketrampilan, pengetahuan dan kemampuan individu yang dibutuhkan oleh kinerja pekerjaan tersebut. Namun demikian, tidak semuanya berjalan baik. Uraian kerja yang termasuk didalamnya menginformasikan tentang standar kinerja, karakteristik tugas yang dirancang, dan karakteristik individu pekerja. Selain itu spesifikasi pekerjaan meliputi karaktersitik individu, interest dan preferensi yang kompatibel dengan pekerjaan atau memuaskan kinerja pekerjaan. Modifikasi MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

10


2010

antara uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan adalah untuk menjaga agar sasaran manajemen SDM seperti peningkatan produkstivitas dan kualitas hidup pekerja senantiasa terjaga. 1.

Manfaat dan fungsi analisis jabatan Beberapa kegiatan organisasi akan berjalan lebih baik hasilnya bila berlandaskan atau berpedoman pada analisis jabatan. Menurut Nitisemito (1992), analisis jabatan bermanfaat sebagai : a) landasan untuk melaksanakan mutasi ;

b) landasan untuk melaksanakan promosi; c)

landasan untuk melaksanakan training/ pelatihan;

d) landasan untuk melaksanakan kompensasi; e) landasan untuk melaksanakan syarat lingkungan kerja; f)

landasan untuk pemenuhan kebutuhan peralatan.

Sedangkan fungsi dari analisis jabatan adalah untuk : a) Menentukan basis regional bagi struktur kompensasi; b) Mengevaluasi tantangan lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan individu; c) Menghapuskan persyaratan kerja yang dapat menyebabkan adanya deskriminasi dalam pengadaan SDM; d) Merencanakan kebutuhan SDM di waktu yang akan datang; e) Memadukan lamaran dan lowongan kerja yang ada; f)

Menentukan kebutuhan-kebutuhan latihan bagi para karyawan;

g) Mengembangkan rencana-rencana pengembangan pegawai yang potensial; h) Menetapkan standar prestasi kerja yang realistik; i)

Menempatkan karyawan sesuai dengan ketrampilannya;

j)

Membantu revisi struktur organisasi;


11


2010

k) Memperkenalkan karyawan baru dengan pekerjaan mereka; l)

memperbaiki alur kerja;

m) Memberikan data sebagai fungsi saluran komunikasi; n) Menetapkan garis promosi dalam semua departemen dan organisasi. 2. Sasaran analisis jabatan a) Menentukan nilai pekerjaan yang memungkinkan untuk pemeliharaan hak pembayaran internal dan eksternal. b) Memastikan perusahaan tidak melanggar ketetapan upah dan imbalan untuk pekerjaan yang sama. c) Membantu supervisor dan pekerja dalam mendefinisikan tugas dan tanggung jawab untuk masing-masing pekerja. d) Menyediakan justifikasi untuk eksistensi pekerjaan dan manakala organisasi dalam kondisi “fit” hingga kondisi “istirahat”. e) Menentukan kebutuhan rekrutmen dan informasi yang memungkinkan untuk membuat keputusan pekerja. f)

Sebagai dasar untuk memantapkan program dan pola pengembangan karier bagi karyawan.

g) Sebagai cara untuk menyampaikan pada pekerja potensi apa yang diharapkan dari mereka, kondisi kerja secara umum dan tipe individu yang bagaimana yang dapat memuaskan pekerjaan.


12


2010

3. Tahapan analisis jabatan Gambar 1.1. Tahapan analisis jabatan

Persiapan

III. Klarifik asi Data

Pengumpulan data

Output : Deskripsi & Spesifikas i jabatan

a) Persiapan yang meliputi : 1) Merancang bentuk dan merencanakan penyelenggaraan analisis jabatan. 2) Koordinasi dengan semua pihak yang terlibat dalam analisis jabatan. 3) Mendapatkan gambaran tentang fungsi, arus proses, dan struktur organisasi yang akan dianalisis, berdasarkan hasil analisis yang pernah dilakukan (jika ada). 4) Mengadakan inventarisasi pekerjaan dan tenaga kerja yang ada sekarang. b) Pengumpulan data dengan berbagai metode seperti : 1) Observasi, melakukan pengamatan langsung terhadap karyawan selama

melaksanakan

tugas.

Baik

untuk

pekerjaan

yang

sederhana. Kelemahan : lambat, mahal, terkadang kurang akurat Kelebihan : memperoleh informasi dari tangan pertama, mengenal kondisi kerja, ketrampilan yang diperlukan dan peralatan yang digunakan secara riil. 2) Wawancara, bertatap muka langsung dengan karyawan dan atasannya. MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

13


2010

3) Kuesioner, menggunakan daftar pertanyaan yang telah disusun sebelumnya. Kelemahan : jika terjadi salah pemahaman maka data akan bias, terkadang tanggapan kurang lengkap Kelebihan : biaya relatif murah, waktu efisien 4) Pelaporan, informasi diperoleh dari catatan yang disimpan karyawan (Log). Kelemahan : tidak dapat menunjukkan data penting, seperti kondisi kerja, peralatan yang digunakan, dan terkadang karyawan enggan untuk mengisi buku tersebut akibat kesibukannya sehingga data tidak lengkap. 5) Kombinasi, dengan menggabungkan metode yang ada. Yang masih dianggap terbaik adalah observasi dan wawancara karena mampu menghasilkan data pekerjaan yang akurat dan lengkap. Namun demikian, penggunaan kombinasi tersebut tergantung jenis pekerjaan yang akan dianalisis. Faktor-faktor

yang

perlu

dipertimbangkan

untuk

menetapkan metode analisis yang terbaik adalah : a) Karakteristik pekerjaan (fungsi, tanggungjawab, dan kondisi) b) Lokasi tempat kerja c) Persiapan perndahuluan yang dilakukan oleh analisis d) Sikap dan tanggapan karyawan e) Standar kinerja yang ditetapkan c) Klarifikasi data Melakukan penyaringan, pemisahan dan peninjauan kembali informasi yang dikumpulkan agar diperoleh informasi yang akurat dan tidak bias. MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

14


2010

4. Jenis analisis jabatan a) Tradisional 1) Informasi

yang dikumpulkan hanya mencakup tanggungjawab,

kewajiban dan kualifikasi minimal untuk melaksanakan suatu pekerjaan dalam jabatan tertentu. 2) Tidak dapat digunakan untuk menyusun deskripsi pekerjaan karena tidak terdapat rincian stndar kinerja yang diharapkan. b) Berorientasi hasil 1) Mencakup harapan organisasi terhadap karyawan 2) Mencakup keterkaitan antara tugas, standar kinerja, kecakapan dan kualifikasi minimal 3) Contoh pertanyaan yang diajukan : a) Tugas : perilaku, kewajiban/tanggungjawab apa yang penting bagi perusahaan ? b) Kondisi pekerjaan : bagaimana sifat pekerjaan atau syarat apa yang diperlukan agar pekerjaan terlaksana, petunjuk apa yang tersedia untuk membantu pekerja melaksanakan tugasnya ? c) Standar kinerja : kinerja seperti apa yang diharapkan, baik berdasarkan standar kualitas, kuantitas dan ketepatan waktu yang ditetapkan perusahaan ? d)

Kecakapan : kemampuan, pengetahuan dan ketrampilan apa yang dibutuhkan untuk melaksanakan setiap tugas dengan standar minimal ?

e) Kualifikasi : pendidikan dan pengalaman apa yang dibutuhkan untuk mampu melaksanakan suatu pekerjaan ?


15


2010

5. Keterkaitan analisis jabatan Analisis jabatan memiliki keterkaitan dengan faktor lainnya seperti rekrutmen, seleksi, penilaian prestasi kerja, pelatihan, penggajian, dan sebagainya. Untuk mendapatkan kejelasan tentang keterkaitannya dengan factor lain tersebut maka dapat dilihat pada gambar berikut ini : Gambar 1.2. Hubungan Keterkaitan Analisis Jabatan

POGRAM PENGEMBANGA N

LINGKUNGAN EXTERNAL Tujuan Top Manajemen Teknologi

Produktivitas Kualitas Hidup Pekerja Pemenuhan secara legal

PERTIMBANGA N LEGALITAS

ANALISIS PEKERJAAN

DESKRIPSI PEKERJAAN Tugas Sasaran Kondisi Standarisasi Karakteristik

SPESIFIKASI JABATAN REKRUTMEN

AKTIVITAS LAIN MANAJEMEN SDM

Keterampilan Pengetahuan Kemampuan Personalitas Interest Prefensi

Rekrutmen Seleksi Penilaian Kinerja Pelatihan Penggajian


16


2010

a) Keterkaitan analisis jabatan dengan rekrutmen dan seleksi Analisis

jabatan

menyajikan

banyak

sasaran

dan

berhubungan secara ekstensif dengan sejumlah aktivitas personalia. Sebagai contoh, dasar analisis pekerjaan dan perencanaan SDM organisasi dapat digunakan untuk mengetahui siapa yang akan direkrut. Tanpa perencanaan SDM dan analisis pekerjaan, organisasi tidak akan mampu menspesifikasikan tipe pegawai seperti apa yang dibutuhkan, bilamana direkrut dan dimana direkrut. Hal ini akan berakibat negatif pada produktifitas organisasi dan validitas masing-masing prosedur dan keputusan

seleksi.

Hanya

dengan

informasi

analisis

pekerjaan

organisasi dapat memperlihatkan bahwa prosedur seleksi berkaitan dengan pekerjaan. b) Keterkaitan analisis jabatan dengan penilaian kinerja dan pelatihan Untuk mengefektifkan evaluasi kinerja pekerja, metode penilaian yang digunakan haruslah merefleksikan kepentingan tugas dari pekerjaan. Hanya dengan menguji persyaratan ketrampilan untuk pekerjaan (yang didefinisikan sebagai spesifikasi pekerjaan), pelatihan dan promosi pekerja dapat diorganisasikan bersamaan dengan kebutuhan SDM yang diterjemahkan oleh aktivitas perencanaan SDM. Dengan kata lain, seleksi dan program pelatihan harus didasarkan pada kriteria adanya hubungan dengan pekerjaan. c) Keterkaitan analisis jabatan dengan penggajian Salah satu bentuk perhatian terhadap individu pegawainya adalah penggajian. Analisis jabatan dapat digunakan untuk membantu menentukan seberapa besar layaknya seorang pegawai mendapatkan gaji/upah untuk jenis dan tingkat pekerjaan tertentu. Analisis jabatan juga penting untuk memastikan tingkat upah suatu pekerjaan. Adalah


17


2010

adil mengaitkan tingkat upah dengan tingkat pekerjaan dan prestasi kerja. d) Keterkaitan analisis jabatan dengan program perbaikan Program untuk memperbaiki organisasi seringkali meliputi perubahan

rancangan

pekerjaan.

Tanpa

memperhatikan

hasil

rancangan pekerjaan alamiah, tugas, sasaran dan kondisi yang baru harus dianalisis. Sejak awal, pekerjaan dirancang untuk individu. Hal ini lebih kompleks untuk menganalisis rancangan pekerjaan grup pergrup atau tim. Saat fokus kerja dipindahkan dari tugas individu ke tugas grup, hal ini akan lebih sulit untuk menganalisis apakah tugas masing-masing individu serta pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan individu memungkinkan. Salah satu konsekuensi hal ini berawal dari evaluasi pekerjaan dan rata-rata bayaran untuk pekerjaan spesifik untuk mengevaluasi ketrampilan dan pembayaran pengetahuan yang dimiliki pekerja. e) Keterkaitan analisis jabatan dengan lingkungan internal Dua aspek lingkungan internal yang sangat erat kaitannya dengan analisis jabatan adalah target yang ditetapkan oleh top manajemen dan teknologi yang digunakan untuk menterjemahkan tujuan organisasi ke dalam bentuk program kegiatan. Tugas top manajemen menetapkan target yang hendak dicapai dalam program tersebut. Penetapan target dapat dilakukan secara sendiri oleh top manajemen atau bersama-sama dengan bawahannya. Bersamaan dengan penetapan target, maka ditetapkan pula kriteria evaluasi pekerjaan. Adanya penetapan target dan kriteria evaluasi akan sangat membantu bagi tercapainya tujuan organisasi. Berdasarkan penetapan target dan evaluasi pencapaian target inilah analisis jabatan dibuat.


18


f)

2010

Keterkaitan analisis jabatan dengan lingkungan eksternal Kaitan analisis jabatan dengan teknologi yang digunakan terletak pada rancangan pekerjaan. Berdasarkan rancangan pekerjaan tersebut dapat diketahui teknologi apa dan yang bagaimana yang semestinya diterapkan. Teknologi yang digunakan saat ini adalah evaluasi dalam analisa jabatan. Hasil analisis dapat menunjukkan tepat tidaknya teknologi yang digunakan serta pengaruh teknologi terhadap pencapaian tujuan organisasi.

6. Informasi analisis jabatan Berdasarkan data yang dikumpulkan akan didapat dua output besar yaitu deskripsi/ uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Dari hasil uraian pekerjaan kemudian dapat dibangun formulir penilaian prestasi kinerja dan sistem klasifikasi pekerjaan. Sistem klasifikasi ini kemudian secara mantap digunakan untuk mengevaluasi dan sasaran kompensasi. Berdasarkan spesifikasi pekerjaan, maka rekrutmen dan seleksi dapat direncanakan serta dapat pula digunakan untuk merancang pelatihan pengembangan pegawai. Sejumlah informasi yang akan didapat dari hasil analisis jabatan dapat meliputi beberapa hal, seperti : a) Orientasi pekerjaan (kapan, mengapa dan bagaimana kinerja karyawan), seperti : 1) Proses aktivitas kerja 2) Penggunaan prosedur 3) Catatan aktivitas (dokumentasi) 4) Tanggung jawab perorangan


19


2010

b) Orientasi aktivitas kerja, seperti : 1) Kinerja perilaku menusia dalam bekerja (komunikasi, pengambilan keputusan, perasaan). 2) Gerakan dasar. 3) Permintaan pekerjaan perorangan. c) Mesin, peralatan, perlengkapan dan berbagai alat bantu kerja yang digunakan. d) Relasi pekerjaan yang bisa diukur dan yang tidak bisa diukur : 1) Proses material, 2) Pembuatan produk, 3) Pengetahuan yang dimiliki, 4) Jasa yang diberikan. e) Kinerja, seperti : a) Ukuran pekerjaan, b) Standar kerja, c) Tingkat kesalahan, d) Aspek lainnya. f)

Isi pekerjaan, seperti : 1) Kondisi fisik kerja, 2) Jadwal kerja, 3) Konteks organisasi, 4) Konteks sosial, 5) Insentif (Uang dan nonuang).


20


2010

g) Persyaratan Perorangan : 1) Pengetahuan dan ketrampilan yang berkaitan dengan pekerjaan. 2) Atribut diri (karakteristik, fisik, personalitas h) Beban kerja dan kebutuhan tenaga kerja. 7. Klasifikasi, desain, perancangan kembali pekerjaan Hasil analisis jabatan/pekerjaan juga dapat digunakan untuk berbagai keperluan lain, seperti pengklasifikasian, membuat desain dan perancangan kembali suatu pekerjaan. Klasifikasi pekerjaan dilakukan melalui proses pengelompokkan pekerjaan/jabatan tertentu berdasarkan jenis aktivitas yang dilakukan, kecakapan yang dibutuhkan ataupun faktor lain yang erat kaitannya dengan pekerjaan. Desain pekerjaan bertujuan untuk mengatur penugasan kerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, teknologi dan keprilakuan. Sedangkan fungsinya adalah menetapkan kegiatan kerja seseorang / kelompok secara organisasional. Beberapa elemen yang tercakup dalam desain pekerjaan : a) Elemen Organisasional, berkaitan dengan efisiensi yang mencakup : 1) Pendekatan

mekanistik,

mengidentifikasi

setiap

tugas

suatu

pekerjaan agar dapat diatur untuk meminimalkan waktu dan tenaga; 2) Aliran kerja, untuk menjaga keseimbangan kerja; 3) Praktek kerja, menyangkut cara pelaksanaan kerja yang ditetapkan. b) Elemen Lingkungan, berkaitan dengan kemampuan dan ketersediaan SDM yang potensial.


21


2010

c) Elemen Keprilakuan, mencakup : 1) Otonomi, tanggungjawab atas apa yang dikerjakan; 2) Variasi, menjauhkan dari kebosanan kerja; 3) Identifikasi tugas, kejelasan tugas yang dilaksanakan ; 4) Umpan balik, untuk mengetahui hasil kerja. C. Pengertian Beban kerja Menurut Komaruddin (1996 : 235) analisa beban kerja adalah proses untuk menetapkan jumlah jam kerja orang yang digunakan atau dibutuhkan untuk merampungkan suatu pekerjaan dalam waktu tertentu, atau dengan kata lain analisis beban kerja bertujuan untuk menentukan berapa jumlah personalia dan berapa jumlah tanggung jawab atau beban kerja yang tepat dilimpahkan kepada seorang petugas. Sedangkan menurut Simamora (1995 : 57), Analisis beban kerja adalah mengidentifikasi baik jumlah Pegawai maupun kwalifikasi pegawai yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Menpan (1997), pengertian beban kerja adalah sekumpulan atau sejumlah kegiatan yang harus diselesaikan oleh suatu unit organisasi atau pemegang jabatan dalam jangka waktu tertentu dan pengukuran beban kerja diartikan sebagai suatu teknik untuk mendapatkan informasi tentang efisiensi dan efektivitas kerja suatu unit organisasi, atau pemegang jabatan yang dilakukan secara sistematis dengan menggunakan teknik analisis jabatan, teknik analisis beban kerja atau teknik manajemen lainnya. Lebih lanjut dikemukakan pula, bahwa pengukuran beban kerja merupakan salah satu teknik manajemen untuk mendapatkan informasi jabatan, melalui proses penelitian dan pengkajian yang dilakukan secara analisis. Informasi jabatan tersebut

dimaksudkan

agar

dapat

digunakan

sebagai

alat

untuk

menyempurnakan aparatur baik di bidang kelembagaan, ketatalaksanaan, dan MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

22


2010

sumberdaya manusia. Menurut Heizer dan Render (1996 : 98) standar tenaga kerja adalah jumlah waktu yang diperlukan rata-rata tenaga kerja, untuk mengerjakan aktivitas kerja khusus dalam kondisi kerja yang normal, atau dengan kata lain standar tenaga kerja dapat digunakan untuk menetapkan jumlah personil, agar mampu menghasilkan produksi yang diharapkan lembaga. Lebih jauh dikatakan, bahwa untuk menentukan standar tenaga kerja dapat dilakukan dalam empat cara, yakni berdasarkan pengalaman masa lalu, pengkajian waktu, standar waktu sebelum penentuan, dan pengambilan contoh kerja. Handoko (1985 : 135) menyatakan, bahwa standar pekerjaan dapat diperoleh dari hasil pengukuran kerja atau penetapan tujuan partisipatif. Teknik pengukuran kerja yang dapat digunakan antara lain : studi waktu, data standar, data waktu standar yang telah ditetapkan sebelumnya, dan pengambilan sampel kerja (work sampling), di samping itu dikatakan pula, bahwa penetapan standar kerja dapat dilakukan melalui pembahasan antara manajer dengan para bawahannya, di mana materi pembahasan mencakup sasaran-sasaran pekerjaan, peranannya dalam hubungan dengan pekerjaan-pekerjaan lain, persyaratan-persyaratan

organisasi,

dan

kebutuhan

pegawai.

Proses

penentuan standar kerja seperti ini sering menimbulkan komitmen pegawai, semangat kerja, kepuasan, dan motivasi yang lebih besar. Standar kerja, kadang-kadang

juga

ditetapkan

secara

partisipatif

dengan

pemimpin

organisasi buruh, hal ini karena para pemimpin serikat pegawai memahami pentingnya melakukan perundingan tentang standar-standar pelaksanaan berbagai pekerjaan, dan perjanjian-perjanjian hasil perundingan ditulis dalam kontrak kerja. Dessler (1993 : 85) mengemukakan, bahwa analisis pekerjaan adalah MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

23


2010

prosedur untuk menentukan tugas-tugas dan hakekat pekerjaan, serta jenis orang yang perlu diangkat untuk melaksanakannya, atau dengan kata lain analisis pekerjaan menyediakan data tentang syarat pekerjaan yang digunakan untuk menyusun uraian pekerjaan (job description) dan spesifikasi pekerjaan (job specification). Lebih lanjut dikatakan pula, bahwa informasi yang dihasilkan oleh analisis pekerjaan dapat digunakan dalam rekrutmen dan seleksi, kompensasi, penilaian prestasi kerja, serta pendidikan dan pelatihan. Sedangkan Maitland (1993

:

42)

mengatakan,

bahwa

analisis

pekerjaan

adalah

proses

mengumpulkan dan mempelajari informasi yang berkaitan dengan semua aspek dari suatu jabatan,dengan informasi tersebut, memungkinkan untuk mengambil keputusan yang tepat bagi kepentingan masa depan pekerjaan tersebut, serta sekaligus dapat diputuskan tipe orang seperti apa yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut dengan berhasil. Analisis pekerjaan yang sempurna dan menyeluruh, mencakup tujuan, posisi, tugas utama, kualitas yang diperlukan, dan lingkungan kerja. Selanjutnya Moekijat (1995 : 58) mengemukakan, bahwa analisis jabatan memberikan informasi tentang syarat-syarat tenaga kerja secara kualitatif serta jenis-jenis jabatan dan pegawai yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas, di samping itu dinyatakan

pula,

bahwa

jumlah

waktu

yang

dipergunakan

untuk

menyelesaikan pekerjaan adalah sama dengan jumlah keempat waktu berikut : 1. Waktu yang sungguh-sungguh dipergunakan untuk bekerja yakni waktu yang dipergunakan dalam kegiatan-kegiatan yang langsung berhubungan dengan produksi (waktu lingkaran/waktu baku/dasar) 2. Waktu yang digunakan dalam kegiatan-kegiatan yang tidak langsung berhubungan dengan produksi (bukan lingkaran/non-cyclical time) 3. Waktu untuk menghilangkan kelelahan (fatigue time) MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

24


2010

4. Waktu untuk keperluan pribadi (personal time). Lebih lanjut dikemukakan, bahwa jumlah orang yang diperlukan untuk menyelesaikan

jabatan/pekerjaan

sama

dengan

jumlah

waktu

untuk

menyelesaikan jabatan/pekerjaan dibagi dengan waktu yang diberikan kepada satu orang. Namun demikian, untuk menentukan jumlah orang yang diperlukan secara lebih tepat, maka jumlah tersebut perlu ditambah dengan prosentase tertentu akibat ketidakhadiran pegawai. Menurut Irawan dan Motik (1997 : 63) analisis jabatan adalah kegiatan untuk memberikan analisis pada setiap jabatan/pekerjaan, sehingga akan memberikan gambaran tentang spesifikasi jabatan tertentu, di samping itu dikemukakan pula, bahwa analisis jabatan secara sistematik meliputi kegiatankegiatan mengumpulkan, mengevaluasi, dan mengorganisasikan pekerjaan/ jabatan, di mana hasilnya meliputi uraian jabatan (job description) dan syarat jabatan (job specification). Selanjutnya dinyatakan pula, bahwa dalam perencanaan sumberdaya manusia, selain kegiatan analisis jabatan juga diperlukan analisis beban kerja dan analisis kebutuhan tenaga kerja. Beban kerja adalah kapasitas produksi dikalikan waktu sedangkan kebutuhan tenaga kerja adalah beban kerja dibagi dengan rata-rata sumbangan tenaga Pegawai perbulan. French (1986 : 137) menyatakan, bahwa analisis jabatan adalah penyelidikan yang sistematis tentang isi pekerjaan, lingkungan fisik yang melingkupi pekerjaan, dan kualifikasi yang dibutuhkan untuk menjalankan tanggung jawab jabatan/pekerjaan. Sejumlah informasi yang diperoleh dari analisis jabatan meliputi : aktivitas apa saja yang ada, mengapa, bagaimana, serta kapan aktivitas tersebut harus dilakukan, disamping itu, terdapat juga informasi tentang alat/mesin apa yang digunakan, apa yang dipertimbangkan


25


2010

dalam interaksi satu sama lain, kondisi kerja secara fisik dan sosial, pelatihan, ketrampilan, dan kemampuan yang disyaratkan dalam pekerjaan. Selanjutnya dikemukakan pula, bahwa analisis jabatan/pekerjaan yang baik juga dapat digunakan untuk memperbaiki efektivitas dan efisiensi staffing, penilaian, imbalan, dan sebagainya. Cahyono (1996 : 235) berpendapat, bahwa analisis jabatan merupakan proses pengumpulan informasi mengenai suatu pekerjaan yang dilakukan oleh seorang

pekerja,

yang

dilaksanakan

dengan

cara

mengamati,

atau

mengadakan interview terhadap pekerja dengan bukti-bukti yang benar dari supervisor. Selain daripada itu dinyatakan pula, bahwa manfaat analisis jabatan adalah untuk meningkatkan produktivitas, efisiensi, dan efektivitas pelaksanaan kegiatan yang dilakukan oleh setiap orang dalam organisasi. Moeljadi (1992 : 93) mengatakan, bahwa perencanaan tenaga kerja dalam jangka panjang ditentukan oleh sisi permintaan lembaga, yaitu perkiraan kebutuhan tenaga kerja dan sisi penawaran yaitu ketersediaan tenaga kerja di pasar. Perkiraan kebutuhan tenaga kerja lembaga ditentukan oleh perkiraan tersedianya tenaga kerja di lembaga dan rencana-rencana lembaga. Sedangkan perkiraan tersedianya tenaga kerja itu sendiri, ditentukan dari analisis beban kerja, analisis perpindahan tenaga kerja dan analisis kelebihan atau kekurangan tenaga kerja. Analisis kelebihan atau kekurangan tenaga kerja lembaga, berkaitan dengan besarnya jumlah tenaga kerja yang ada pada lembaga tersebut berada pada kondisi berlebih atau kurang jika dikaitkan dengan beban kerja. Analisis tersebut dapat dilaksanakan jika sudah diketahui beban kerjanya dan analisis beban kerja sendiri memberikan arahan tentang produktivitas.

Produktivitas

kerja

dapat

digambarkan


dalam

efisiensi 26


2010

penggunaan tenaga kerja. Di mana tenaga kerja tersebut akan dapat digunakan secara efisien jika jumlah tenaga kerja yang ada seimbang dengan beban kerjanya. Handoko (1995: 139) menyatakan, bahwa spesifikasi pekerjaan adalah karakteristik manusia yang diperlukan suatu pekerjaan yaitu menyangkut pendidikan, latihan, pengalaman, persyaratan fisik dan mental. Mintorogo dan Sudarmayanti (1992:38) menyatakan, bahwa untuk mencapai efisiensi perlu dipenuhi syarat-syarat sebagai berikut : 1. Berhasil-guna (efektif), yaitu pekerjaan telah dilaksanakan dengan tepat target, dan tepat waktu. 2. Konomi, yaitu penggunaan biaya, tenaga, bahan, alat, waktu, ruangan, dan lain-lain secara tepat sesuai rencana. 3. Pelaksanaan kerja yang dapat dipertanggung-jawabkan secara tepat. 4. Pembagian kerja yang nyata berdasarkan beban kerja. 5. Rasionalitas wewenang dan tanggung jawab, yaitu wewenang harus sama dan seimbang dengan tanggung jawabnya. 6. Prosedur kerja yang praktis untuk dapat dilaksanakan. Dari semua uraian pemikiran sebagaimana tersebut di atas, tersirat makna bahwa dalam melaksanakan analis beban kerja diperlukan hal-hal berikut : 1. Hasil analisis jabatan yang berupa informasi jabatan. 2. Menetapkan jumlah jam kerja per hari. 3. Adanya satuan hasil. 4. Waktu penyelesaian dari tugas-tugas/produk. 5. Adanya standar waktu kerja. 6. Adanya beban kerja yang akan diukur. 7. Perhitungan jumlah pegawai yang dibutuhkan.


27


2010

Untuk mengetahui tingkat keseimbangan antara beban kerja dan jumlah SDM,

dapat

dilakukan

melalui

penghitungan

beban

kerja

dengan

menggunakan rumusan normatif yang ditetapkan oleh Kantor MenPAN. Apabila hasil penghitungan menunjukkan ketidakseimbangan antara beban kerja dan jumlah SDM, maka upaya yang dapat dilakukan untuk mengatasi ketidakseimbangan

tersebut

adalah

dengan

pemberdayaan

SDM

(pendidikan/pelatihan, promosi, mutasi, demosi) dan rekrutmen pegawai. Dengan menggunakan informasi jabatan uraian tugas paling tidak dapat dilakukan perhitungan beban kerja, yaitu dengan cara menentukan indikator satuan hasil, waktu penyelesaian, standar waktu kerja, jumlah beban kerja, dan

pegawai

formulir/matriks

yang untuk

dibutuhkan

yang

memudahkan

dituangkan pengumpulan,

ke

dalam

bentuk

pengolahan

dan

perhitungan ratio kekuatan pegawai dengan beban kerja, dalam hubungannya dengan kelembagan. Thoha kemudian mengemukakan (1993 : 64), bahwa kelembagaan adalah organisasi yang terdiri dari unit-unit kerja, dimana unit-unit kerja terdiri dari beberapa jabatan. Tentunya berdasarkan jabatan yang ada dalam unit, maka pekerjaan akan dilaksanakan sesuai dengan tugas dan fungsi dari jabatan tersebut. Penyelenggaraan pemerintahan yang efisien dan efektif menjadi tuntutan di era globalisasi yang sarat dengan persaingan dan keterbatasan di segala bidang. Kenyataan tersebut menuntut profesionalisme sumber daya aparatur dalam pelaksanaan urusan pemerintahan yang terjadi saat ini profesionalisme yang diharapkan belum sepenuhnya terwujud. Salah satu penyebab utamanya karena terjadi ketidaksesuaian antara kompetensi pegawai dengan jabatan yang didudukinya. Ketidaksesuaian itu disebabkan oleh komposisi keahlian atau keterampilan pegawai yang belum proporsional, MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

28


2010

demikian pula pendistribusian pegawai masih belum mengacu pada kebutuhan nyata organisasi, dalam arti belum didasarkan pada beban kerja organisasi. Menumpuknya pegawai di satu unit tanpa pekerjaan yang jelas dan kurangnya pegawai di unit lain merupakan kenyataan dari permasalahan tersebut,di sisi lain pembentukan organisasi cenderung tidak berdasarkan kebutuhan nyata, dalam arti organisasi yang dibentuk terlalu besar sementara beban kerjanya kecil, sehingga pencapaian tujuan organisasi tidak efisien dan efektif. Dalam rangka mencapai performance Departemen Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah yang diharapkan, dipandang perlu menyusun suatu Peraturan Menteri Dalam Negeri tentang Pedoman Analisis Beban Kerja di Lingkungan Departemen Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah yang merupakan panduan tentang uraian langkah-langkah dalam melakukan analisis beban kerja pada setiap unit organisasi di lingkungan Departemen Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah. Pelaksanaan analisis beban kerja pada hakekatnya diharapkan agar terpenuhinya tuntutan kebutuhan untuk menciptakan efektivitas dan efisiensi serta profesionalisme sumber daya manusia aparatur yang memadai pada setiap instansi serta mampu melaksanakan tugas-tugas umum pemerintahan dan pembangunan secara lancar dengan dilandasi semangat pengabdian kepada masyarakat, bangsa dan negara. Hal dimaksud sesuai dengan Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Pokok-pokok kepegawaian yang menyatakan bahwa sebagai unsur aparatur Negara Pegawai Negeri Sipil harus memberikan pelayanan kepada masyarakat secara profesional. Selain itu, pelaksanaan analisis beban kerja dapat menghasilkan suatu tolok ukur bagi pegawai/unit organisasi dalam melaksanakan

kegiatannya,

yaitu

berupa

norma

waktu

penyelesaian

pekerjaan, tingkat efisiensi kerja, dan standar beban kerja dan prestasi kerja, menyusun formasi pegawai, serta penyempurnaan sistem prosedur kerja dan MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

29


2010

manajemen lainnya. Hasil analisis beban kerja juga dapat dijadikan tolok ukur untuk meningkatkan produktifitas kerja serta langkah-langkah lainnya dalam rangka meningkatkan pembinaan, penyempurnaan dan pendayagunaan aparatur negara baik dari segi kelembagaan, ketatalaksanaan maupun kepegawaian. Upaya tersebut dapat dicapai melalui pelaksanaan analisis beban kerja pada setiap unit organisasi di lingkungan Departemen Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah secara konsisten dan berkesinambungan. Workload atau beban kerja merupakan usaha yang harus dikeluarkan oleh seseorang untuk memenuhi “permintaan” dari pekerjaan tersebut. Sedangkan Capacity adalah kemampuan/kapasitas manusia. Kapasitas ini dapat diukur dari kondisi fisik maupun mental seseorang. Penjelasan sederhananya seperti ini. Misalkan suatu pekerjaan kuli angkut mempunyai “demand” berupa mengangkat 100 karung per hari. Jika pekerja hanya mampu mengangkat 50 karung per hari, berarti pekerjaan tersebut melebihi kapasitasnya. Seperti halnya mesin,jika beban yang diterima melebihi kapasitasnya, maka akan menurunkan usia pakai mesin tersebut, bahkan menjadi rusak. Begitu pula manusia, jika ia diberikan beban kerja yang berlebihan, maka akan menurunkan kualitas hidup (kelelahan, dsb) dan kualitas kerja orang tersebut (tingginya error rate dsb), dan juga dapat mempengaruhi keselamatan dan kesehatan kerja. Analisis Beban Kerja ini banyak digunakan diantaranya dapat digunakan dalam penentuan kebutuhan pekerja (man power planning); analisis ergonomi; analisis Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3); hingga ke perencanaan penggajian, dsb..


30


2010

Gambar 1.3. Analisis ergonomi Perhitungan Beban kerja setidaknya dapat dilihat dari 3 aspek, yakni fisik, mental, dan penggunaan waktu. Aspek fisik meliputi perhitungan beban kerja berdasarkan kriteria-kriteria fisik manusia. Aspek mental merupakan perhitungan beban kerja dengan mempertimbangkan aspek mental

(psikologis).

Sedangkan

pemanfaatan

waktu

lebih

mempertimbangkan pada aspek penggunaan waktu untuk bekerja. Secara umum, beban kerja fisik dapat dilihat dari 2 sisi, yakni sisi fisiologis dan biomekanika. Sisi fisiologis melihat kapasitas kerja manusia dari sisi fisiologi tubuh (faal tubuh), meliputi denyut jantung, pernapasan, dll. Sedangkan biomekanika lebih melihat kepada aspek terkait proses mekanik yang terjadi pada tubuh, seperti kekuatan otot, dan sebagainya. Perhitungan beban kerja berdasarkan pemanfaatan waktu bisa dibedakan antara pekerjaan berulang (repetitif) atau pekerjaan yang tidak berulang (non-repetitif). Pekerjaan repetitif biasanya terjadi pada pekerjaan dengan siklus pekerjaan yang pendek dan berulang pada waktu yang relatif sama. Contohnya adalah operator mesin di pabrik-pabrik. Sedangkan pekerjaan non-repetitif mempunyai pola yang relatif “tidak menentu”. Seperti pekerjaan MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

31


2010

administratif, tata usaha, sekretaris, dan pegawai-pegawai kantor pada umumnya. 1. Aspek-aspek dalam analisis beban kerja a) Norma Waktu (Variabel Tetap) Waktu

yang

dipergunakan

untuk

menghasilkan/menyelesaikan

produk/hasil kerja adalah relatif tetap sehingga menjadi variabel tetap dalam pelaksanaan analisis beban kerja. Norma waktu perlu ditetapkan dalam standar norma waktu kerja dengan asumsi tidak ada perubahan yang menyebabkan norma waktu tersebut berubah. Perubahan norma waktu dapat terjadi karena : 1) Perubahan kebijakan 2) Perubahan peralatan 3) Perubahan Kualitas SDM 4) Perubahan organisasi, sistem dan prosedur. b) Volume Kerja (Variabel Tidak Tetap). Volume

kerja

diperoleh

dari

target

pelaksanaan

tugas

untuk

memperoleh hasil kerja/produk. Setiap volume kerja yang berbeda-beda antar unit/jabatan merupakan variabel tidak tetap dalam pelaksanaan analisis beban kerja. Contoh : 1) Salah satu tugas kepala seksi inventarisasi jabatan adalah membuat laporan kegiatan Seksi Inventarisasi Jabatan. Tugas ini adanya seminggu sekali. Misal Hari Kerja Efektif dalam 1 tahun untuk 5 hari kerja = 235 hari. Maka jumlah volume kerja untuk tugas membuat laporan kegiatan dalam 1 tahun adalah 235:5 = 47, satuannya frekuensi.


32


2010

2) Tugas membuat laporan bulanan, tugas ini adanya 1 bulan sekali. Maka jumlah volume kerja untuk tugas membuat laporan bulanan dalam 1 tahun adalah 235 : 20 = 11,75 dibulatkan menjadi 12, satuannya frekuensi. 3. Jam Kerja Efektif Untuk dapat melakukan analisis beban kerja secara baik dan benar, terlebih dahulu perlu ditetapkan alat ukurnya, sehingga pelaksanaannya dapat dilakukan secara transparan. Keterbukaan/transparansi ini sebagai suatu syarat agar pelaksanaan analisis beban kerja dapat dilaksanakan secara obyektif, sehingga laporan hasil analisis beban kerja benarbenar akurat dan dapat dipertanggungjawabkan. Kriteria suatu alat ukur yaitu : a) Valid, artinya alat ukur yang akan dipergunakan mengukur beban kerja sesuai dengan material yang akan diukur. b) Konsisten, artinya dalam melakukan analisis beban kerja harus konsisten dari waktu ke waktu. c) Universal, artinya alat ukur harus dapat dipergunakan untuk mengukur berbagai unit kerja maupun hasil kerja, sehingga tidak ada alat ukur yang lain atau khusus untuk suatu unit kerja atau hasil kerja. Sesuai dengan kriteria alat ukur, maka dalam pelaksanaan analisis beban kerja yang dipergunakan sebagai alat ukur adalah jam kerja efektif yang harus diisi dengan tindak kerja untuk menghasilkan berbagai produk baik yang bersifat konkrit (benda) atau abstrak (jasa). Dalam Keputusan Presiden Nomor 68 Tahun 1995 telah ditentukan jam kerja instansi pemerintah 37 jam 30 menit per minggu, baik untuk yang 5 (lima) hari kerja ataupun yang 6 (enam) hari kerja sesuai dengan yang ditetapkan Kepala Daerah masing-masing. Berdasarkan ketentuan tersebut, dapat MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

33


2010

dihitung jam kerja efektif yang akan digunakan sebagai alat ukur dalam melakukan analisis beban kerja. Contoh penghitungan 1 : 1) Untuk 5 hari kerja : a) Jam Kerja PNS Per Minggu = 37,5 Jam (37 Jam 30 Menit) b) Jam Kerja PNS Per Hari = 37,5 Jam : 5 = 7,5 Jam (7 Jam 30 Menit) c) Jam Kerja Efektif Per Hari = 75% x 7,5 Jam = 5 Jam 37 Menit = 337 Menit dibulatkan 330 Menit (5 Jam 30 Menit) d) Jam Kerja Efektif Per Minggu = 5 Hari x 330 Menit = 1.650 Menit e) Jam Kerja Efektif Per Bulan = 20 Hari x 330 Menit = 6.600 Menit f)

Jam Kerja Efektif Per Tahun = 12 Bulan x 6.600 Menit = 79.200 Menit = 1.320 Jam = 1.300 Jam

2) Untuk 6 hari kerja : a) Jam Kerja PNS Per Minggu = 37,5 Jam (37 Jam 30 Menit) b) Jam Kerja PNS Per Hari = 37,5 Jam : 6 = 6,25 Jam (6 Jam 15 Menit) c) Jam Kerja Efektif Per Hari = 75% x 6,25 Jam = 4 Jam 40 Menit = 280 , Menit dibulatkan menjadi 275 Menit (4 Jam 35 Menit) d) Jam Kerja Efektif Per Minggu = 6 Hari x 275 Menit = 1.650 Menit e) Jam Kerja Efektif Per Bulan = 24Hari x 275 Menit = MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

34


2010

6.600 Menit f)

Jam Kerja Efektif Per Tahun = 12 Bulan x 6.600 Menit = 79.200 Menit = 1.320 Jam = 1.300 Jam

Contoh penghitungan 2 : 1) Hari kerja efektif adalah jumlah hari dalam kalender dikurangi hari libur dan cuti. Untuk 5 hari kerja : Jumlah hari per tahun 365 hari Libur Sabtu-Minggu 104 hari Libur Resmi 14 hari Cuti 12 hari 130 hari 235 hari Untuk 6 hari kerja : Jumlah hari per tahun 365 hari Libur Sabtu-Minggu 52 hari Libur Resmi 14 hari Cuti 12 hari 78 hari 287 hari 2) Jam Kerja Efektif adalah jumlah jam kerja formal dikurangi dengan waktu kerja yang hilang karena tidak bekerja (allowance) seperti buang air, melepas lelah, istirahat makan dan sebagainya. Allowance rata-rata sekitar 25% dari jumlah jam kerja formal. Jam Kerja Formal per Minggu = 37 Jam 30 MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

35


2010

Menit. Jam Kerja Efektif per Minggu (dikurangi waktu luang 25%) = 75/100 x 37 Jam 30 Menit = 28 Jam Jam Kerja Efektif per hari : 1). 5 hari kerja = 28 jam/5 hari = 5 jam 36 menit/hari 2). 6 hari kerja = 28 jam/6 hari = 4 jam 23 menit/hari Jam Kerja Efektif per Tahun : 5 hari kerja = 235 hr x 5 jam 36 mnt/hr = 1.324 jam = 1.300 jam 6 hari kerja = 287 hr x 4 jam 23 mnt/hr = 1.339 jam = 1.300 jam. Jam kerja efektif tersebut akan menjadi alat pengukur dari beban kerja yang dihasilkan setiap unit kerja/jabatan. 2. Teknik pelaksanaan analisis beban kerja Analisis beban kerja dilaksanakan secara sistematis dengan tahapan-tahapan sebagai berikut : a) Pengumpulan Data Beban Kerja. Sebelum

melakukan

pengumpulan

data,

para

analis

harus

melakukan pengkajian organisasi sehingga memperoleh kejelasan mengenai : 1) Tugas pokok dan fungsi 2) Rincian tugas dan 3) Rincian kegiatan. b) Setelah

melakukan

pengkajian

organisasi,

pelaksanaan

pengumpulan data dapat dilakukan dengan : 1) Menyebarkan formulir isian (Form A); 2) Wawancara 3) Observasi.


36


2010

3. Tujuan dan manfaat analisis beban kerja Kajian analisis beban kerja organisasi pemerintah daerah bertujuan untuk mengetahui informasi tentang tingkat keseimbangan antara Beban Kerja, jumlah SDM dan Rasionalitas wewenang dan tanggung jawab serta Prosedur kerja serta Kelembagaan Aparatur Pemerintah Daerah serta efisiensi dan efektivitas kerja suatu unit organisasi pemerintah daerah. Adapun manfaat kajian ini secara keseluruhan adalah sebagai bahan perumusan kebijakan pemerintah pusat dan daerah khususnya dalam hal beban kerja kelembagaan aparatur pemerintah daerah serta : a) Efektivitas dan efisiensi jabatan serta efektivitas dan efisiensi unit kerja; b) Prestasi kerja jabatan dan prestasi kerja unit; c) Jumlah kebutuhan pegawai/pejabat; d) Jumlah beban kerja jabatan dan jumlah beban kerja unit; dan e) Standar norma waktu kerja. D. Pengertian efektivitas kinerja organisasi

1. Efektivitas kinerja Pembahasan awal menyoroti apa sebenarnya efektivitas kinerja organisasi

itu.

Gibson

(1989:30)

mengatakan

efektivitas

adalah

menggambarkan seluruh siklus input-proses-output. Sedangkan Walker (1992:45) mengatakan kinerja adalah pencapaian tugas-tugas individu dan tujuan. Adapun efektivitas kinerja organisasi menurut Agus (2001 : 36) mengatakan di dalam melakukan pekerjaan, pada hakekatnya para pekerja memerlukan rasa aman, yang mempunyai kaitan dengan (1). Jaminan masa depan, (2). Suasana organisasi yang memberikan kesempatan untuk


37


2010

berkembang, tanpa adanya acaman-acaman, (3). Hubungan antara atasan dan bawahan yang manusiawi. Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa efektivitas kinerja organisasi merupakan susunan dari beberapa orang secara rapi yang menggambarkan seluruh siklus input-proses-output untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Pada kenyataan yang dialami oleh roda organisasi “Garnisun Tetap III” sebagai berikut a)

Organisasi

ini

meliputi

input-proses-output.

Namun

dalam

pelaksanaannya bahwa input-proses-output dirasa masih kurang bermutu. Sebab inputnya meliputi beberapa unsur, yaitu TNI Angkatan Darat, Angkatan Laut dan Angkatan Udara (heterogen). Sehingga keadaan seperti ini membuat keseriusan untuk memanajemennya. b)

Organisasi itu mengalami hubungan timbal balik dengan beberapa pihak. Kenyataan yang dilaksanakan organisasi “Garnisun Tetap III” selalu mengadakankomunikasi antar anggota dan pihak yang terkait. Komunikasi itu terjadi baik secara langsung maupun tidak langsung, seperti melalui telepon, handphone dan semacamnya.Jarang sekali individu bekerja sendirian atau terpisah dengan orang lain dalam organisasi. Itulah pentingnya efektivitas kinerja organisasi yang dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya iklim organisasi dan etos kerja. Perlu diketahui bahwa efektivitas organisasi terdiri dari individu dan kelompok, karena itu efektivitas organisasi terdiri dari efektivitas individu dan kelompok.

Efektivitas organisasi adalah lebih banyak dari jumlah efektivitas individu dan kelompok, sehingga organisasi bisa efektif jika mampu mendapatkan hasil karya yang lebih tinggi tingkatannya dari pada jumlah hasil karyanya setiap bagiannya. Sebenarnya alasan bagi organisasi sebagai alat untuk melaksanakan pekerjaan masyarakat adalah bahwa


38


2010

organisasi itu dapat melakukan pekerjaan lebih banyak dari pada yang mungkin dilakukan. Menurut Soekarno (1986:42) efektif adalah pencapaian tujuan atau hasil dikehendaki tanpa menghiraukan faktor-faktor tenaga, waktu, biaya, fikiran alat dan lain-alat yang telah dikeluarkan/ digunakan. Hal ini berarti bahwa pengertian efektivitas yang dipentingkan adalah semata-mata hasil atau tujuan yang dikehendaki. Sedangkan yang dimaksud kinerja adalah suatu usaha yang dilakukan oleh seseorang dengan cara tertentu untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Adapun organisasi adalah kelompok tugas terdiri para anggota yang bekerja bersama-sama untuk menyelesaikan suatu tugas tertentu. Organisasi terdiri dari individu dan kelompok, karena itu efektivitas organisasi terdiri dari efektivitas individu dan kelompok. Namun demikian, efektivitas kinerja organisasi lebih banyak dari jumlah efektivitas individu dan kelompok. Organisasi mampu mendapatakan hasil kinerja untuk lebih tinggi tingkatannya dari pada jumlah hasil kinerja setiap bagiannya. Sebenarnya, alasan bagi organisasi sebagai alat untuk melaksanakan pekerjaan masyarakat adalah bahwa organisasi itu dapat melakukan pekerjaan masyarakat adalah bahwa organisasi itu dapat melakukan pekerjaan yang lebih banyak dari pada yang mungkin dilakukan oleh individu. Jadi pengertian efektivitas kinerja organisasi adalah pencapaian tujuan atau hasil yang dilakukan dikerjakan oleh setiap individu secara bersama-sama. Pandangan efektivitas kinerja organisasi sebagaimana gambaran di bawah ini :


39


2010

Gambar 1.4. Tiga pandangan mengenai efektivitas organisasi

Efektiv itas Organi sasi Efektiv itas Kelom pok

Efektiv itas Individ u

Hubungan

antara

ketiga

pandangan

mengenai

efektivitas

diperlihatkan dalam gambar 1.4. Anak panah yang menghubungkan setiap tingkat tidak menunjukkan bentuk khusus dari hubungan tersebut. Yakni efektivitas individual adalah harus merupakan sebab dari kelompok, begitu pula tidak dapat dikatakan bahwa efektivitas kelompok adalah jumlah dari efektivitas individu. Hubungan antara pandangan-pandangan tersebut berubah-ubah tergantung dari faktor-faktor seperti jenis organisasi, pekerjaan

yang

dilaksanakan,

teknologi

yang

digunakan

dalam

melaksanakan pekerjaan tersebut. Organisasi mempunyai dua kelompok besar, yaitu sumber manusia dan sumber alam. Manusia terdiri dari orang-orang yang bekerja di MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

40


2010

organisasi karyawan operasional, staf dan tenaga manajemen. Mereka menyumbangkan waktu dan tenaga mereka kepada organisasi dengan mendapatkan upah dan imbalan lain, baik wujud maupun tak terwujud. Sumber alam terdiri dari input untuk bukan manusia, yang akan diproses atau akan digunakan dalam kombinasi dengan unsur manusia untuk memberikan sumber lain. Pabrik baja menggunakan orang dan tanur (bersama-sama dengan alat-alat lain dan mesin) untuk memproses biji besi menjadi baja dan produk baja. Pabrik mobil menggunakan baja, karet, plastik dan lain-lain dalam kombinasi dengan orang, perkakas dan alat-alat untuk membuat mobil. Perusahaan bisnis dapat hidup terus selama outputnya dapat dijula di pasar dalam jumlah dan dengan harga yang memungkinkan perusahaan mengisi kembali persediaan inputnya yang telah habis. Seperti halnya dikemukakan Gedeian, dkk (1991:61) adalah That is, the greater the extent it which an organization’s goals are met or surpassed, the greater its effectiveness (semakin besar pencapaian tujuantujuan organisasi semakin besar efektivitas). Selanjutnya Gedeian, dkk (1991:66) mengatakan : That is, an organization’s long-run success hinges upon its ability to establish and maintain a favorable input-output ratio (organisasi akan bertahan jika dapat pemasukan lebihbesar dari yang dituntut untuk pengeluaran). Hal ini berarti bahwa efektivitas kinerja organisasi dapat dilihat dari besarnya pencapaian tujuan dan besarnya output. 2. Pengukuran Efektivitas Kinerja Organisasi Penilaian mengenai organisasi dan fakor - faktor yang mempengaruhinya pada masa depan dapat diikhtisarkan sebagai berikut


41


2010

a) Organisasi-organisasi akan beroperasi dalam lingkungan yang bergolak yang membutuhkan perubahan-perubahan penyesuaian yang terus menerus. Hal ini menunjukkan bahwa organisasi tidak statis. b) Organisasi-organisasi perlu menyesuaikan diri dengan berbagai nilai cultural dalam lingkungan sosial. Contoh organisasi yang berada di suatu kampus, maka organisasi itu harus menyesuaikan dengan budaya kampus tersebut. c) Organisasi-organisasi akan terus meluaskan batas-batas daerah wewenangnya. Keberadannya akan bertambah besar dan kompleks. d) Organisasi-organisasi akan terus mendeferensiasikan kegian-kegiatan mereka sehingga menambah masalah integrasi dan koordinasi, karena kompetitif dan perkembangan iptek yang cepat. e) Perhatian terhadap mutu kehidupan kerja akan meningkatkan. Karena pesaing semakin besar, maka kualitas harus ditingkatkan. f)

Penekanan lebih besar pada saran dan bujukan daripada pemaksanaan yang didasarkan pada kekuasaan sebagai alat koordinasi kegiatan dan fungsi organisasi.

g) Para peserta di semua tingkat organisasi akan lebih berpengaruh. h) Nilai dan gaya hidup orang dan kelompok dalam organisasi akan terdapat lebih banyak ragamnya. Karena peluang antara pria dan wanita sama, dari sisi etnis juga sama. i)

Penilaian terhadap prestasi organisasi akan lebih sulit. Karena organisasi selalu berkembang, maka standar yang baku sudah tidak memadai lagi.

j)

Proses perubahan berencana dengan keterlibatan para peserta yang meluas akan dilembagakan/ diformalkan.

k) Gerakan menjauh selalu tercipta dari organisasi stabil mekanistik menuju ke arah sistem yang adaptif yang tanggap terhadap perubahan. MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

42


2010

Perubahan dinamis dalam sifat organisasi akan selalu meningkalkan jurang/ gap antara pengetahuan dan penerapannya, namun demikian kemajuan terus ada. 3. Pendekatan tujuan Pendekatan tujuan untuk menjelaskan efektivitas didasarkan suatu gagasan bahwa organisasi diciptakan sebagai alat untuk mencapai tujuan organisasi. Pendekatan tujuan organisasi dibentuk dengan maksud mencapai tujuan. Seorang ahli praktek dan penulis dalam manajemen dan perilaku keorganisasian, Gibson (1989 : 27) menyatakan : “yang diartikan dengan efektivitas adalah pencapaian sasaran yang telah disepakati atas usaha bersama. Tingkat pencapaian sasaran itu menunjukkan tingkat efektivitas. Gagasan bahwa organisasi maupun kelompok dan individu itu harus dievaluasi dari segi pencapaian tujuan, telah diterima umum secara luas. Pendekatan tujuan menunjukkan bahwa organisasi dibentuk dengan tujuan tertentu, bekerja secara rasional dan berusaha mencapai tujuan tertentu – yakni prinsip dasar dari masyarakat Barat sekarang ini. Meski pendekatan tujuan ini kelihatan sederhana, tetapi mengandung juga beberapa persoalan. Beberapa kesulitan yang dikenal secara luas meliputi : a) Pencapaian tujuan tidak dapat segera diukur pada organisasi yang tidak memproduksi barang-barang yang berwujud (tangible outputs). b) Organisasi berusaha mencapai lebih dari satu tujuan dan tercapainya satu tujuan sering kali dihalangi atau mengurangi kemampuannya untuk mencapai tujuanyang lain. c) Adanya beberapa tujuan “resmi” yang harus dicapai dan disepakati oleh semua anggota, adalah diragukan. Banyak ahli riset menyatakan kesulitan untuk mendapatkan persetujuan di antara para manajer mengenai tujuan khusus dari organisasi mereka.


43


2010

Pendekatan tujuan terdapat beberapa persoalan, tetapi pendekatan itu mempunyai pengaruh yang besar sekali terhadap perkembangan manajemen dan teori serta praktek tingkah laku keorganisasian. Pembahasan pada waktu sekarang ini menunjukkan pentingnya tujuan organisasi dalam pengambilan keputusan strategis dan pembedaan antara memaksimumkan tujuan (maximizing goals) dan mengoptimumkan tujuan (optimizing goals). Pengambilan keputusan strategis memerlukan perhatian khusus terhadap tujuan organisasi, pada waktu organisasi menghadapi lingkungannya, karena lingkungan itu sangat tidak menentu dan bermacam-macam, maka organisasi harus puas dengan mencapai tujuan yang mungkin tercapai dan bukannya tujuan akhir. Proses yang sebenarnya dari penjelasan hasil karya jauh lebih sukar daripada yang disangka orang. Dikatakan bahwa manajer harus memimpin organisasi sedemikian rupa sehingga dapat mencapai tujuan semaksimum mungkin dengan penggunaan sumber secara efisien. Adapun pendekatan efektivitas kinerja organisasi seperti yang dikemukakan England (1991:67) adalah : a) The Bass Model 1) The degree to which it is productive, profitable, self maintaining, and so fort (Tingkat produktivitas, menguntungkan, mandiri dan sebagainya). 2) The degree to which it is of value to it is member (Tingkat manfaatnya bagi anggotanya). 3) The degree to which it and its members are of value to society (Tingkat manfaat organisasi dan anggotanya bagi masyarakat).


44


2010

b) The Yochman-searchore Model 1) Organisasi sebagai sistem terbuka 2) Efektivitas organisasi sama dengan posisi tawar menawar 3) Penguasaan sumber-sumber langkah dan berharga 4) Kontrol lingkungan c) The Bennis Model Model ini yang terpenting dalam kriteria efektivitas kinerja organisasi adalah perhatiannya terhadap masalah adaptasi pada perubahan. Oleh karena itu, dalam penelitian ini menggunakan pendekatan Model Bass yang intinya : a) Adanya produktivitas, maksudnya seberapa jauh pencapaian tujuan yang berupa produk dari setiap orang dalam organisasi. b) Adanya pemanfaatan, maksudnya seberapa jauh pencapaian tujuan yang berupa kemanfaatan bagi dirinya dan orang lain. 4. Pengertian Iklim Organisasi Para ahli dari Barat mengartikan iklim organisasi sebagai suatu unsur fisik, di mana iklim dapat sebagai suatu atribusi dari organisasi atau sebagai suatu atribusi daripada persepsi individu sendiri. Duncon (1972) mencirikan iklim organisasi sebagai keseluruhan faktor-faktor fisik dan sosial yang terdapat dalam sebuah organisasi. Menurut model Pines (1982), iklim kerja sebuah organisasi dapat diukur melalui empat dimensi sebagai berikut : a) Dimensi Psikologikal, yaitu meliputi variabel seperti beban kerja, kurang otonomi, kurang pemenuhan sendiri (self-fulfilment clershif), dan kurang inovasi. MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

45


2010

b) Dimensi Struktural, yaitu meliputi variabel seperti fisik, bunyi dan tingkat keserasian antara keperluan kerja dan struktur fisik. c) Dimensi Sosial, yaitu meliputi aspek interaksi dengan klien (dari segi kuantitas dan ciri-ciri permasalahannya), rekan sejawat (tingkat dukungan dan kerja sama), dan penyelia-penyelia (dukungan dan imbalan). d) Dimensi Birokratik, yaitu meliputi Undang-undang dan peraturanperaturan konflik peranan dan kekaburan peranan. Kemudian dikemukakan oleh Simamora (2001 : 81) disebutkan bahwa iklim organisasi adalah lingkungan internal atau psikologi organisasi. Iklim organisasi mempengaruhi praktik dan kebijakan SDM yang diterima oleh anggota organisasi. Perlu diketahui bahwa setiap organisasi

akan

memiliki

iklim

organisasi

yang

berbeda.

Keanekaragaman pekerjaan yang dirancang di dalam organisasi, atau sifat individu yang ada akan menggambarkan perbedaan tersebut. Semua organisasi tentu memiliki strategi dalam memanajemen SDM. Iklim

organisasi

yang

terbuka

memacu

pegawai

untuk

mengutarakan kepentingan dan ketidakpuasan tanpa adanya rasa takut akan tindakan balasan dan perhatian. Ketidakpuasan seperti itu dapat ditangani dengan cara yang positif dan bijaksana. Iklim keterbukaan, bagaimanapun juga hanya tercipta jika semua anggota memiliki tingkat keyakinan yang tinggi dan mempercayai keadilan tindakan. Iklim organisasi penting untuk diciptakan karena merupakan persepsi seseorang tentang apa yang diberikan oleh organisasi dan dijadikan dasar bagi penentuan tingkah laku anggota selanjutnya. Iklim ditentukan oleh seberapa baik anggota diarahkan, dibangun dan dihargai oleh organisasi.


46


2010

Batasan pengertian iklim organisasi itu bisa dilihat dalam dimensi iklim organisasi. Kelneer (1990) sebagaimana dikutip oleh Lila (2002) menyebutkan enam dimensi iklim organisasi sebagai berikut : a) Flexibility conformity Fleksibilitas dan comfomity merupakan kondisi organisasi yang untuk memberikan keleluasan bertindak bagi pegawai serta melakukan penyesuaian diri terhadap tugas-tugas yang diberikan. Hal ini berkaitan dengan aturan yang ditetapkan organisasi, kebijakan dan prosedur yang ada. Penerimaan terhadap ide-ide yang baru merupakan nilai pendukung di dalam mengembangkan iklim organisasi yang kondusif demi tercapainya tujuan organisasi. b) Resposibility Hal

ini

berkaitan

dengan

perasaan

pegawai

mengenai

pelaksanaan tugas organisasi yang diemban dengan rasa tanggung jawab atas hasil yang dicapai, karena mereka terlibat di dalam proses yang sedang berjalan. c) Standards Perasaan

karyawan

tentang

kondisi

organisasi

dimana

manajemen memberikan perhatian kepada pelaksanaan tugas dengan baik, tujuan yang telah ditentukan serta toleransi terhadap kesalahan atau hal-hal yang kurang sesuai atau kurang baik. d) Reward Hal ini berkaitan dengan perasaan karyawan tentang penghargaan dan pengakuan atas pekerjaan yang baik. e) Clarity Terkait dengan perasaan pegawai bahwa mereka mengetahui apa yang diharapkan dari mereka berkaitan dengan pekerjaan, peranan dan tujuan organisasi. MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

47


f)

2010

Tema Commitment Berkaitan dengan perasaan karyawan mengenai perasaan bangga mereka memiliki organisasi dan kesediaan untuk berusaha lebih saat dibutuhkan. Sementara itu Lussier (1996) sebagaimana dikutip olah Barkah

(2002) mengatakan sejelasnya yaitu : 1)

Struktur, merupakan tingkat paksaan yang dirasakan pegawai karena adanya peraturan dan prosedur yang terstruktur atau tersusun.

2)

Responbility, merupakan tingkat pengawasan yang dilakukan organisasi dan dirasakan oleh para pengawai.

3)

Reward, merupakan tingkat penghargaan yang diberikan atas usaha pegawai .

4)

Warmt, berkaitan dengan tingkat kepuasan pegawai yang berkaitan dengan kepegawaian dalam organisasi.

5)

Support, berkaitan dengan dukungan kepada pegawai di dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi. Dukungan seperti dapat berasal dari pimpinan ataupun rekan kerja.

6)

Organizational identity and loyalty, berkaitan dengan perasaan bangga akan keberadaannya dalam organisasi dan kesetiaan yang ditunjukkan selama masa kerjanya.

7)

Risk, berkaitan dengan pegawai diberi ruang untuk melakukan atau mengambil resiko dalam menjalankan tugas sebagai sebuah tantangan.

Menurut www.cats.ucsc.edu (2002:24) dijelaskan what is organizational climate? It can be described as adalah combination of shared history, expecatations,unwritten rules and social mores that affects the behavior of everyone in adalahorganization. Or, more


48


2010

simply, it is a set of underlying beliefs that are always there to color the perceptions of actions and communications. Iklim organisasi ini bisa digambarkan/ dideskripsikan sebagai kombinasi pembagian sejarah, harapan, hukum yang tidak tertulis dan sosial yang mempengaruhi kebiasaan/tingkah laku dari setiap orang di dalam organisasi. Atau secara mudahnya, ini suatu garis kepercayaan yang selalu mewarnai persepsi dari setiap tindakan dan komunikasi). Sedangkan menurut Steers (1985:101) iklim organisasi merupakan lingkungan internal yang mewakili faktor-faktor dalam organisasi yang menciptakan kultur dan lingkungan sosial dimana aktivitas-aktivitas pencapaian tujuan berlangsung. Berdasarkan pendapat di atas, berarti bahwa iklim organisasi meliputi beberapa unsur yang bisa menjadikan organisasi dijiwai oleh semua anggotanya. Hal ini membawa iklim organisasi dalam penelitian ini ke arah pendapat Pines seperti di atas. 5. Pengertian Etos Kerja Setiap organisasi yang selalu ingin maju, akan melibatkan anggota untuk meningkatkan mutu kinerjanya, diantaranya setiap organisasi harus memiliki etos kerja. Etos menurut Geertz (dalam Taufik Abdullah, 1986) diartikan sebagai sikap yang mendasar terhadap diri dan dunia yang dipancarkan hidup. Sedangkan kerja,menurut Abdullah (1986), secara lebih khusus dapat diartikan sebagai usaha komersial yang menjadi suatu keharusan demi hidup, atau sesuatu yang imperatif dari diri, maupun sesuatu yang terkait pada identitas diri yang telak bersifat sakral. Identitas diri yang terkandung di dalam hal ini, adalah sesuatu yang telah diberikan oleh tuntutan religius (agama).


49


2010

Apabila mengintroduksi pendapat Anoraga dan Suryanti (1995), maka etos kerja diartikan sebagai pandangan dan sikap suatu bangsa atau umat terhadap kerja. Berpijak pada pengertian bahwa etos kerja menggambarkan suatu sikap, maka dapat ditegaskan bahwa etos kerja mengandung makna sebagai aspek evaluative yang dimiliki oleh individu (kelompok) dalam memberikan penilaian terhadap kegiatan kerja. Mengingat kandungan yang ada dalam pengertian etos kerja, adalah unsure penilaian, maka secara garis besar dalam penilaian itu, dapat digolongkan menjadi dua, yaitu penilaian positif dan negatif. Berpangkal tolak dari uraian itu, maka menurut bahwa suatu individu atau kelompok masyarakat dapat dikatakan memiliki etos kerja yang tinggi, apabila menunjukkan tanda-tanda sebagai berikut : a) Mempunyai penilaian yang sangat positif terhadap hasil kerja manusia. b) Menempatkan pandangan tentang kerja, sebagai suatu hal yang amat luhur bagi eksistensi manusia. c) Kerja yang dirasakan sebagai aktivitas yang bermakna bagi kehidupan manusia. d) Kerja dihayati sebagai suatu proses yang membutuhkan ketekunan dan sekaligus sarana yang penting dalam mewujudkan cita-cita, e) Kerja dilakukan sebagai bentuk ibadah. Sedangkan bagi individu atau kelompok masyarakat, yang dimiliki etos kerja yang rendah, maka akan menunjukkan ciri-ciri yang sebaliknya, yaitu; 1) Kerja dirasakan sebagai suatu hal yang membebani diri, 2) Kurang dan bahkan tidak menghargai hasil kerja manusia, 3) Kerja dipandang sebagai suatu penghambat dalam memperoleh kesenangan, MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

50


2010

4) Kerja dilakukan sebagai bentuk keterpaksaan, 5) Kerja dihayati hanya sebagai bentuk rutinitas hidup. Etos kerja yang dimiliki oleh seseorang atau kelompok masyarakat, akan menjadi sumber motivasi bagi perbuatannya. Apabila dikaitkan dengan situasi kehidupan manusia yang sedang “membangun”, maka etos kerja yang tinggi akan dijadikan sebagai prasyarat yang mutlak, yang harus ditumbuhkan dalam kehidupan itu. Karena hal itu akan membuka pandangan dan sikap kepada manusianya untuk menilai tinggi terhadap kerja keras dan sungguh-sungguh, sehingga dapat mengikis sikap kerja yang asal-asalan, tidak berorientasi terhadap mutu atau kualitas yang semestinya. Nitisemito (1996:97) mengatakan bahwa indikasi turun/ rendahnya semangat dan kegairahan kerja antara lain : a) Turun/ rendahnya produktivitas b) Tingkat absensi yang naik/ rendah c) Labour turnover (tingkat perputaran buruh) yang tinggi d) Tingkat kerusuhan yang naik e) Kegelisahan dimana-mana f) Tuntutan yang sering terjadi g) Pemogokan Berdasarkan beberapa pengertian di atas, maka dapat disimpulkan etos kerja adalah sikap yang mendasar baik yang sebelum, proses dan hasil yang bisa mewarnai manfaat suatu pekerjaan. Jadi etos kerja dalam penelitian ini mengacu kepada apa yang dikemukakan Anoraga dan Suryanti seperti di atas.


51


2010

6. Nilai-nilai dalam etos kerja Daya pendorong bagi pendisiplinan jajaran kerja diberikan oleh Herzberg.Dasar

bagi

gagasannya

adalah

bahwa

faktor-faktor

yang

memenuhi kebutuhan orang akan pertumbuhan psikologis, khususnya tanggung jawab dan etos kerja untuk mencapai tujuan yang efektif. Herzberg yang dikutip oleh Gibson (1989:231) menunjukkan bahwa untuk mencapai tujuan organisasi yang baik diperlukan orang yang memiliki kemampuan yang tepat, termasuk etos kerja. Beberapa penelitian riset mendukung asumsi bahwa etos kerja merupakan faktor penting yang menentukan pelaksanaan pekerjaan yang lebih baik dan bertambahnya kepuasan. Ford menyatakan bahwa 17-18 percobaan di sebuah organisasi memperlihatkan peningkatan yang positif sesudah adanya etos kerja. Penelitian tersebut menyatakan bahwa etos kerja memberikan prestasi yang lebih baik dan kepuasan yang lebih baik pula. 7. Pengertian disiplin kerja Menurut Nitisemito (1986:199) menyatakan masalah kedisiplinan kerja, merupakan masalah yang perlu diperhatikan, sebab dengan adanya kedisiplinan, dapat mempengaruhi efektivitas dan efisiensi pencapaian tujuan organisasi. Sedangkan menurut Greenberg dan Baron (1993:104) memandang disiplin melalui adanya hukuman. Disiplin kerja, pada dasarnya dapat diartikan sebagai bentuk ketaatan dari perilaku seseorang dalam mematuhi ketentuan-ketentuan ataupun peraturan-peraturan tertentu yang berkaitan dengan pekerjaan, dan diberlakukan dalam suatu organisasi atau perusahaan (Subekti D., 1995).


52


2010

Jadi disiplin kerja adalah bentuk ketaatan sikap dan tingkah laku prajurit yang dapat mempengaruhi efektivitas kinerja Garnisun Tetap III Surabaya. Dilihat dari sisi manajemen, terjadinya disiplin kerja itu akan melibatkan dua kegiatan pendisiplinan : a) Preventif, Pada pokoknya, dalam kegiatan ini bertujuan untuk mendorong disiplin diri di antara para karyawan, agar mengikuti berbagai standar atau aturan. Sehingga penyelewengan kerja dapat dicegah. b) Korektif, Kegiatan yang ditujukan untuk menangani pelanggaran terhadap aturan dan mencoba untuk menghindari pelanggaran-pelanggaran lebih lanjut (Heldjrachman dkk, 1990). Perlu disadari bahwa untuk menciptakan disiplin kerja dalam organisasi/perusahaan dibutuhkan adanya : 1) Tata tertib/ peraturan yang jelas. 2) Penjabaran tugas dari wewenang yang cukup jelas. 3) Tata kerja yang sederhana, dan mudah diketahui oleh setiap anggota dalam organisasi. Menurut Byars and Rue (1995:357) menyatakan ada beberapa hal yang dapat dipakai, sebagai indikasi tinggi rendahnya kedisplinan kerja karyawan, yaitu : Ketepatan waktu, kepatuhan terhadap atasan, peraturan terhadap

perilaku

terlarang,

ketertiban

terhadap

peraturan

yang

berhubungan langsung dengan produktivitas kerja Sedangkan Cenzo dan Robbins (1994:451) mengemukakan tipe permasalahan dalam kedisiplinan, antara lain : kehadiran, perilaku dalam bekerja (dalam lingkungan kerja), ketidakjujuran, aktivitas di luar lingkungan kerja. Jadi penelitian ini menganalisis nilai-nilai dalam disiplin kerja yaitu mengenai ketepatan waktu dan kepatuhan terhadap atasnya, seperti yang dikemukakan Byars dan Rue. MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

53


E.

2010

Pengertian Prestasi Kerja Pengertian prestasi kerja disebut juga sebagai kinerja atau dalam bahasa Inggris disebut dengan performance. Pada prinsipnya, ada istilah lain yang lebih menggambarkan pada “prestasi” dalam bahasa Inggris yaitu kata “achievement”. Tetapi karena kata tersebut berasal dari kata “to achieve” yang berarti “mencapai”, maka dalam bahasa Indonesia sering diartikan menjadi “pencapaian” atau “apa yang dicapai”. (Ruky:15)Bernardin dan Russel (1993:378) memberikan definisi tentang prestasi kerja sebagai berikut : “performance is defined as the record of outcome produced on a specified jobfunction or activity during a specified time period” (Prestasi kerja didefinisikan sebagai catatan dari hasil-hasil yang diperoleh melalui fungsifungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama tempo waktu tertentu). Dari definisi diatas dapat dipahami bahwa prestasi kerja lebih menekankan pada hasil atau yang diperoleh dari sebuah pekerjaan sebagai kontribusi pada perusahaan.Rahmanto menyebutkan prestasi kerja atau kinerja sebagai tingkat pelaksanaan tugas yang bisa dicapai oleh seseorang, unit, atau divisi, dengan menggunakan kemampuan yang ada dan batasanbatasan yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan perusahaan. (www. Feunpak. web. Id/ jima/isna.txt)

Pengertian penilaian prestasi kerja Pada sub-bab di atas telah dijelaskan mengenai prestasi kerja, namun

bagaimanakah

definisi

“penilaian”?

Muchinsky

(1993:217)

mendefinisikan penilaian sebagai berikut : “ a systematic review of an individual employee’s performance on the job which is used to evaluate the effectiveness of his or her work”. (suatu peninjauan yang sistematis terhadap prestasi kerja individu karyawan dalam pekerjaan yang digunakan untuk mengevaluasi efektivitas kerja). MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

54


2010

Penilaian prestasi kerja dalam bahasa inggris disebut sebagai performace appraisal. Pada kamus Manajemen SDM dan Perilaku Organisasi (Tunggal, 1997:48) berarti suatu proses organisasi menilai performa individu. Sedangkan Bittel (1996:233) menyebutkan suatu evaluasi formal dan sistematis tentang seberapa baik seseorang melakukan tugasnya dan memenuhi perannya yang sesuai dalam organisasi. Blanchard

dan

Spencer (1982:100)

menyebutkan

penilaian

prestasi kerja merupakan proses organisasi yang mengevaluasi prestasi kerja

karyawan

terhadap

pekerjaannya. Esensinya,

supervisor

dan

karyawan secara formal melakukan evaluasi terus menerus. Kebanyakan mereka mengacu pada prestasi kerja sebelumnya dan mengevaluasi untuk mengetahui apa yang akan dilakukan selanjutnya. Ketika prestasi kerja tidak memenuhi syarat, maka manajer atau supervisor harus mengambil tindakan, demikian juga apabila prestasi kerjanya bagus maka perilakunya perlu dipertahankan. Putti dalam bukunya A Manager’s Primer on Performance Appraisal,sebagaimana yang dikutip oleh Achmad S. Ruky (2002:12-13), terdapat beberapa definisi penilaian prestasi kerja yakni : a) Roger Belows, dalam Psycology of Personnal in Business Industry, Prentice Hall, New Jersey 1961, p.370 mendefinisikan suatu penilaian periodik atas nilai seorang individu karyawan bagi organisasinya, dilakukan oleh atasannya atau seseorang yang berada dalam posisi untuk mengamati atau menilai prestasi kerjanya. b) Dale S. Beach, The management of People at Work, Mac Milian New York, 1970 p.257, mendifinisikan sebuah penilaian sistimatis atas individu karyawan mengenai prestasinya dalam pekerjaannya dan potensinya untuk pengembangan. c) Bernardin dan Russel (1993:379), mendefinisikan suatu cara mengukur kontribusi individu (karyawan) kepada organisasi tempat mereka bekerja. MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

55


2010

d) Cascio (1992:267), mendefinisikan sebuah gambaran atau diskripsi sistimatis tentang kekuatan dan kelemahan yang terkait dengan pekerjaan dari seseorang atau satu kelompok.Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa penilaian prestasi kerja merupakan cara sistematis untuk mengevaluasi prestasi, kontribusi, potensi dan nilai dari seorang karyawan oleh orang-orang yang diberi wewenang perusahaan sebagai landasan pengembangan dan sebagainya. 2. Tujuan penilaian prestasi kerja Perusahaan maupun organisasi menggunakan penilaian prestasi kerja bagi para karyawan atau individu mempunyai maksud sebagai langkah administratif dan pengembangan. Secara administratif, perusahaan atau organisasi dapat menjadikan penilaian prestasi kerja sebagai acuan atau standar di dalam membuat keputusan yang berkenaan dengan kondisi pekerjaan karyawan, termasuk untuk promosi pada jenjang karir yang lebih tinggi, pemberhentian, dan penghargaan atau penggajian. Sedangkan untuk pengembangannya adalah cara untuk memotivasi dan meningkatkan keterampilan kerja, termasuk pemberian konseling pada perilaku karyawan dan menindak-lanjuti dengan pengadaan training (Gomez, 2001:226). Cherrington (1995:276) menambahkan tujuan lainnya antara lain untuk mengidentifikasi kebutuhan training untuk kepentingan karyawan agar tingkat kemampuan dan keahliannya pada suatu pekerjaan dapat ditingkatkan pada level yang lebih tinggi. Kemudian diintegrasikan pada perencanaan sumberdaya manusia yang dihubungkan pada fungsi-fungsi SDM. Lebih jelasnya, penilaian prestasi kerja mempunyai tujuan (Rahmanto) untuk : a) Membedakan tingkat prestasi kerja setiap karyawan. b) Pengambilan keputusan administrasi seperti : seleksi, promosi,retention, demotion, transfer, termination, dan kenaikan gaji. c) Pemberian pinalti seperti : bimbingan untuk meningkatkan motivasi dan diklat untuk mengembangkan keahlian. MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

56


2010

Dari beberapa tujuan penilaian prestasi kerja di atas, dapat diklasifikasikan melalui persentase mayoritas perusahaan yang menggunakan untuk kepentingan yang sama pada 26 perusahaan Amerika, 25 perusahaan Inggris, dan Korea yang beroperasi di negara Malaysia. Penelitian yang dilakukan oleh Tan dan Torrington (1998) sebagai berikut : 1) Alasan terpenting bagi perusahaan Amerika untuk menerapkan sistem penilaian prestasi kerja karyawan adalah sebagai dasar bagi kenaikan gaji (81%), keputusan promosi (77%), pelatihan dan pengembangan (68%), dan pembinaan (60%). 2) Urutan pada perusahaan Inggris ada sedikit perbedaan, yaitu keputusan promosi (88%), pelatihan dan pengembangan (75%), dan penentuan kenaikan gaji (67%). 3) Pada perusahaan Korea yang beroperasi di Malaysia, penilaian prestasi kerja karyawan sebagai dasar keputusan promosi (75%), pelatihan (57%), perencanaan sumber daya manusia (50%), dan penentuan kenaikan gaji (36%). Dari data di atas, dapat diketahui bahwa setiap perusahaan di dalam menetapkan tujuan penilaian prestasi kerja tidak ada yang diprioritaskan atau hanya memiliki satu tujuan saja dari beberapa tujuan yang ada.


57


F. Kerangka Pikir

2010

Gambar 1.5. Skema kerangka pikir UU N0 43 TAHUN 1999 UUUU POKOK-POKOK TENTANG KEPEGAWAIAN

Kep. Menpan No.61 Tahun 2000 (Tentang pedoman analisis jabatan) Kep. Menpan No. 75 Tahun 2004 (Tentang Pedoman Perhitungan Kebutuhan Pegawai Berdasarkan

Permendagri No.14.Tahun 2005 (Pedoman Analisis Jabatan di Lingkungan Departemen Dalam Negeri dan Permendagri No.12 Tahun 2008 (Pedoman analisis beban kerja di lingkungan Departemen Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah)

ANALISIS BEBAN KERJA

JUMLAH BEBAN KERJA JABATAN

JUMLAH BEBAN KERJA UNIT

JUMLAH KEBUTUHAN PEGAWAI EFEKTIVITAS DAN EFESIENSI JABATAN

EFEKTIVITAS DAN EFESIENSI UNIT

PRESTASI JABATAN

PRESTASI UNIT INFORMASI ANALISIS BEBAN KERJA - OVER LOAD MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, - UNDER LOAD KKKSDA - ON –LOAD

58


2010

BAB III METODE PENELITIAN A. Jenis Penelitian Jenis

penelitian

ini

adalah

penelitian

kualitatif

yang

berupaya

menggambarkan secara umum tentang fakta sehubungan dengan beban kerja. Hal tersebut dilakukan dengan memahami gejala-gejala yang diteliti dengan mendengarkan serta memahami dan menganalisa apa yang didengar, mempelajari suatu proses atau penemuan yang terjadi secara alami, mencatat, menganalisis, menafsirkan dan melaporkan serta menarik kesimpulankesimpulan dari proses tersebut. Berdasarkan konteks ruang dan waktu serta situasi secara alami. B. Lokasi Penelitian Kajian analisis beban kerja organisasi pemerintah daerah ini dibatasi pada 5 lokus dengan pertimbangan bahwa lokus penelitian berada pada pengkategorian besaran organisasi berdasarkan PP 41 tahun 2007 dimana provinsi Sulawesi utara (Kota Manado) memiliki 18 Dinas dan 11 LTD, Provinsi Sulawesi Tengah (Kota Palu) memiliki 13 Dinas dan 12 LTD, Provinsi Bali (Kabupaten jembrana) memiliki 7 Dinas dan 11 LTD, Provinsi Gorongtalo (Kabupaten Gorongtalo) memiliki 11 Dinas dan 10 LTD, Provinsi Sulawesi selatan (kabupaten Sidrap) memiliki ……….Dinas dan ……..LTD Keseluruhan lokus juga sudah termasuk kota/kabupaten yang berkategori maju dalam penyelenggaraan pemerintahan di Sulawesi termasuk juga provinsi bali dengan lokus kabupaten jembrana yang telah menerapkan beberapa program terobosan meliputi pendidikan, kesehatan dan daya beli masyarakat sehingga dengan adanya ketiga terobosan tersebut kemungkinan akan berimplikasi kepada beban kerja organisasi oleh karenanya menjadi MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

59


2010

bahan pertimbangan untuk menjadi lokus penelitian : 1. Provinsi Sulawesi Utara (Kota Manado) 2. Provinsi Sulawesi Tengah (Kota Palu) 3. Provinsi Bali (Kab.Jembrana) 4. Provinsi Gorontalo (Kab. Gorontalo) 5. Provinsi Sulawesi Selatan (Kab. Sidrap) C. Informan Pada

pendekatan

kualitatif

penekanan

pemilihan

respondennya

didasarkan pada kualitasnya bukan pada jumlah. Ketepatan dalam memilih informan merupakan salah satu kunci keberhasilan penelitian kualitatif. Oleh karenanya untuk mendapatkan informasi yang mendalam dilakukan proses wawancara. Format wawancara ini tak berstruktur dan sifatnya terbuka yang ditujukan kepada informan. Informan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah Tim/Unit yang terdiri dari unsur pegawai yang diberikan tugas untuk melakukan analisis beban kerja pada lokus meliputi : A. Asisten administrasi dan pemerintahan B. Kepala Bagian Organisasi dan Tata Laksana

C. Kepala Bappeda D. Kepala Sekretariat lingkup Bappeda E. Kepala Bagian lingkup Bappeda

F. Kepala Dispenda G. Kepala Sekretariat lingkup Dispenda H. Kepala Bagian lingkup Dispenda MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

60


2010

I. Kepala Inspektorat J.

Kepala Sekretariat lingkup Inspektorat

K. Kepala Bagian lingkup Inspektorat

Selain informan, juga akan diedarkan formulir pengukuran beban kerja yang terdiri dari lima formulir sebagai tambahan informasi dari seluruh pejabat struktural mencakup eselon IV yang terdapat Sekretariat Daerah lingkup bagian organisasi dan tata laksana, Bappeda, Dispenda, Inspektorat. D. Jenis dan Sumber Data 1. Data Primer Data primer ialah data yang berasal dari sumber asli atau pertama. Data ini tidak tersedia dalam bentuk terkompilasi ataupun dalam bentuk filefile. Data ini harus dicari melalui nara sumber atau dalam istilah teknisnya responden, yaitu orang yang kita jadikan obyek penelitian atau orang yang kita jadikan sebagai sarana mendapatkan informasi ataupun data. Data primer diambil secara langsung dari lokus penelitian melalui Wawancara dan di dalam wawancara tersebut juga dilampirkan formulir pengukuran beban kerja. Formulir Pengukuran beban kerja ini meliputi : a. Form A pengumpulan data beban kerja b. Form B inventarisasi jumlah pemangku jabatan c. Form C rekapitulasi jumlah beban kerja jabatan d. Form D perhitungan kebutuhan pejabat/pegawai, tingkat efisiensi jabatan

(ej) dan prestasi kerja jabatan (pj) e. Form E rekapitulasi kebutuhan pejabat/pegawai, tingkat efisiensi unit

(eu) dan prestasi kerja unit (pu) MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

61


2010

2. Data Sekunder Selain data primer yang dikumpul melalui wawancara dan formulir pengukuran beban kerja, juga dikumpulkan data sekunder berupa tugas pokok dan fungsi, rincian tugas dan rincian kegiatan dari Sekretariat Daerah, Bappeda, Dispenda, Inspektorat juga dokumen-dokumen tertulis pemerintah daerah, seperti struktur organisasi dari tiap lokus serta data mengenai jumlah pegawai menurut pendidikan, golongan, dan eselon, pada tiap lokus yang dianggap relevan dengan masalah penelitian. E. Metode Pengumpulan Data Untuk memperoleh data sesuai tujuan penelitian, maka kajian analisis beban kerja organisasi pemerintah daerah dilaksanakan secara sistematis dengan tahapan metode pengumpulan data sebagai berikut : a. Wawancara Wawancara

adalah

metode

pengambilan

data

dengan

cara

menanyakan sesuatu kepada seorang informan, caranya adalah dengan bercakap-cakap secara tatap muka untuk mengumpulkan data dan informasi tentang masalah beban kerja. Pada penelitian ini wawancara akan dilakukan dengan menggunakan pedoman wawancara. serta mencantumkan isu-isu tentang beban kerja yang harus diliput tanpa menentukan urutan pertanyaan, bahkan mungkin tidak terbentuk pertanyaan yang eksplisit. Pedoman wawancara digunakan untuk mengingatkan interviewer mengenai aspek-aspek apa yang harus dibahas, juga menjadi daftar pengecek (check list) apakah aspek-aspek relevan tersebut telah dibahas atau ditanyakan. Dengan pedoman demikian interviewer harus memikirkan bagaimana pertanyaan tersebut akan dijabarkan secara kongkrit dalam MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

62


2010

kalimat tanya, sekaligus menyesuaikan pertanyaan dengan konteks aktual saat wawancara berlangsung. Selain itu, formulir isian juga akan diedarkan kepada para pejabat eselon IV dalam rangka melengkapi data perhitungan beban kerja. b.

Observasi, dilakukan untuk melengkapi informasi yang diperoleh melalui Wawancara dan pengisian formulir, artinya pengamatan langsung dilakukan untuk mengetahui kepastian antara data yang diperoleh melalui wawancara dan formulir isian dengan fakta pelaksanaan di lapangan.

F. Analisis data

Asumsi dasar yang digunakan dalam melakukan kajian analisis beban kerja adalah sebagai berikut : a. Organisasi sebagai wadah dan sistem kerjasama akan memberikan keluaran berupa hasil kerja berdasarkan beban kerja b. Beban kerja organisasi sesuai prinsip organisasi akan terbagi habis kepada

unit-unit terendah dan selanjutnya dari unit terbagi habis dalam jabatanjabatan. c. Beban kerja dihitung berdasarkan volume kerja unit terendah untuk setiap aktivitas kegiatan yang merupakan penjabaran dari uraian tugas unit terendah dengan volume kerja dihitung pada periode 1 tahun (rutinitas 1 tahun).


63


2010

d. Volume pekerjaan untuk setiap aktivitas kegiatan pada masing-masing unit merupakan perkalian antara standar kemampuan rata-rata dalam norma waktu dengan volume beban kerja. e. Analisis kebutuhan pegawai didasarkan pada volume uraian tugas yang dijabarkan dalam uraian kegiatan dibagi dengan norma waktu efektif 1 tahun. Berdasarkan asumsi dasar tersebut data yang diperoleh melalui hasil wawancara kemudian dianalisis dengan menggunakan teknik triangulasi secara kualitatif dengan menggambarkan secara detail tentang gambaran rumusan masalah Adapun penjelasan dari teknik analisis triangulasi adalah sebagai berikut : 1.

Mengorganisasikan data Peneliti mendapatkan data langsung dari subjek melalui wawancara mendalam, dimana data tersebut direkam dengan tape recoeder dibantu alat tulis lainya. Kemudian dibuatkan transkipnya dengan mengubah hasil wawancara dari bentuk rekaman menjadi bentuk tertulis. Data yang telah didapat dibaca berulang-ulang agar penulis mengerti benar data atau hasil yang telah di dapatkan.

2.

Pengelompokan berdasarkan kategori, tema dan pola jawaban Pada tahap ini dibutuhkan pengertian yang mendalam terhadap data, perhatian yang penuh dan keterbukaan terhadap hal-hal yang muncul di luar apa yang ingin digali. Berdasarkan kerangka teori dan pedoman wawancara, peneliti menyusun sebuah kerangka awal analisis sebagai acuan dan pedoman dalam mekukan coding. Dengan pedoman ini, peneliti kemudian kembali membaca transkip wawancara dan melakukan coding, MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

64


2010

melakukan pemilihan data yang relevan dengan pokok pembicaraan. Data yang relevan diberi kode dan penjelasan singkat, kemudian dikelompokan atau dikategorikan berdasarkan kerangka analisis yang telah dibuat. Pada penelitian ini, analisis dilakukan terhadap sebuah kasus yang diteliti. Peneliti menganalisis hasil wawancara berdasarkan pemahaman terhadap hal-hal diungkapkan oleh responden. Data yang telah dikelompokan tersebut oleh peneliti dicoba untuk dipahami secara utuh dan ditemukan tema-tema penting

serta

kata

kuncinya.

Sehingga

peneliti

dapat

menangkap

pengalaman, permasalahan, dan dinamika yang terjadi pada subjek. 3.

Menguji asumsi atau permasalahan yang ada terhadap data Setelah kategori pola data tergambar dengan jelas, peneliti menguji data tersebut terhadap asumsi yang dikembangkan dalam penelitian ini. Pada tahap ini kategori yang telah didapat melalui analisis ditinjau kembali berdasarkan landasan teori yang telah dijabarkan dalam bab II, sehingga dapat dicocokkan apakah ada kesamaan antara landasan teoritis dengan hasil yang dicapai. Walaupun penelitian ini tidak memiliki hipotesis tertentu, namun dari landasan teori dapat dibuat asumsi-asumsi mengenai hubungan antara konsep-konsep yang ada.

4.

Mencari alternatif penjelasan bagi data Setelah kaitan antara kategori dan pola data dengan asumsi terwujud, peneliti masuk ke dalam tahap penejelasan. Dan berdasarkan kesimpulan yang telah didapat dari kaitannya tersebut, penulis merasa perlu mencari suatau alternatif penjelasan lain tentang kesimpulan yang telah didapat. Sebab dalam penelitian kualitatif memang selalu ada alternatif penjelasan yang lain. Dari hasil analisis, ada kemungkinan terdapat hal-hal yang menyimpang dari asumsi atau tidak terfikir sebelumnya. Pada tahap ini akan dijelaskan dengan alternatif lain melalui referensi atau teori-teori lain. MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA

65


2010

Alternatif ini akan sangat berguna pada bagian pembahasan, kesimpulan dan saran. 5.

Menulis hasil penelitian Penulisan data subjek yang telah berhasil dikumpulkan merupakan suatu hal yang membantu penulis untuk memeriksa kembali apakah kesimpulan yang dibuat telah selesai. Dalam penelitian ini, penulisan yang dipakai adalah presentasi data yang didapat yaitu, penulisan data-data hasil penelitian berdasarkan wawancara mendalam dan observasi dengan subjek dan significant other. Proses dimulai dari data-data yang diperoleh dari subjek dan significant other, dibaca berulang kali sehinggga penulis mengerti benar permasalahanya, kemudian dianalisis, sehingga didapat gambaran mengenai penghayatan pengalaman dari subjek. Selanjutnya dilakukan interprestasi secara keseluruhan, dimana di dalamnya mencakup keseluruhan kesimpulan dari hasil penelitian. Data beban kerja yang telah berhasil dikumpulkan melalui Formulir

dianalisis dengan menggunakan teknik kuantitatif dan diolah secara sistematis, dengan panduan standar normatif yang telah ditetapkan berdasarkan Permendagri No. 12 tahun 2008 yakni : a.

Untuk menghitung jumlah kebutuhan pegawai/pejabat digunakan rumus : Jumlah Kebutuhan Pegawai/Pejabat = Jumlah beban kerja jabatan : Jam Kerja Efektif per tahun Kolom (4) = Kolom (3) : JKE PER TAHUN


66


2010

b. Untuk menghitung EJ (Efektivitas dan Efisiensi Jabatan) digunakan rumus : Beban Kerja Jabatan EJ

= Jumlah Pemangku Jabatan X Jam Kerja Efektif Per Tahun Kolom (3)

Kolom (7) = Kolom (4) X 1300

PJ (Prestasi Kerja Jabatan)/Kolom (8)” diisi dengan menggunakan pedoman : a.

EJ di atas

1,00

=

A

(Sangat

b.

EJ antara

0,90 – 1,00

= B (Baik)

c.

EJ antara

0,70 – 0,89

= C (Cukup)

d.

EJ antara

0,50 – 0,69

= D (Sedang)

e.

EJ di bawah

0,50

= E (Kurang)

Baik)

c.

Untuk menghitung EU (Efektivitas dan Efisiensi Unit) digunakan rumus : Beban Kerja Unit EJ

= -------------------------------------------------------------------Jumlah Pegawai Unit X Jam Kerja Efektif Per Tahun Kolom (3)

Kolom (7) = ----------------------------------Kolom (4) X 1300

PU (Prestasi Kerja Unit) /Kolom (8)” diisi dengan menggunakan pedoman : a. EU di atas 1,00

= A (Sangat Baik)

b. EU antara 0,90 – 1,00

= B (Baik)

c. EU antara 0,70 – 0,89

= C (Cukup)

d. EU antara 0,50 – 0,69

= D (Sedang)


67


e. EU di bawah 0,50

2010

= E (Kurang) DAFTAR PUSTAKA

Arikunto, Suharsimi.1998. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta: Rineka Cipta. Agung Praptapa.2007, “ Materi Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen”.MM UNSOED Purwokerto Blau, M Peter dan M. W. Meyer. 1987. Birokrasi Masyarakat Modern, Edisi Kedua, Alih Bahasa Gary Rachman Jusuf, UI-Press, Jakarta.

Burns and Peltason. 1966. Government By The People : The Dynamics of American National, State and Local Government, Prentice-Hall, Inc.

Iskak, Aswad, 2003, Komunikasi dan Organisasi, UPFE UMY

Koontz, Harold and Heinz Weihrich. 1988, “Management”, Ninth Edition, Mc.Graw Hill Robbins, Stephen P, 1994, Teori Organisasi : Struktur, Desain dan Aplikasi, Prentice Hal International dan Arcan. Stuarts, 2002, Dasar-Dasar Organisasi, Gadjah Mada University Press Suzanto, Boy, 2003,Studi Organisasi dan Perilaku Organisasi, Gadjah Mada University Press


68


2010

Robbins, Stephen P. 1994. Teori Organisasi : Struktur, Desain, dan Aplikasi, Edisi Ketiga, Alih Bahasa Jusuf Udaya, Arcan, Jakarta.

Surie.H.G. 1987. Ilmu Administrasi Negara : Suatu Bacaan Pengantar, Gramedia, Jakarta.

Thoha, Miftah. 2003. Birokrasi Politik di Indonesia, Cetakan Kedua, RajaGrafindo Persada, Jakarta.

Thoha, Miftah. 2008. Jabatan Karir versus Jacksonisme, Makalah, www.geogle, diakses 23 Januari 2009. Peraturan Undang–Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah Peraturan Pemerintah Nomor 38 Tahun 2007 tentang Pembagian Urusan Pemerintah Antara Pemerintah, Pemerintah Daerah Provinsi, dan Pemerintah Daerah Kabupaten/Kota Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007 tentang Organisasi Perangkat Daerah (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2007 Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 4 Tahun 2005 tentang Pedoman Analisis Jabatan di Lingkungan Departemen Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah Peraturan menteri dalam negeri Nomor 12 tahun 2008 Tentang pedoman analisis beban kerja di lingkungan departemen dalam negeri dan pemerintah daerah Keputusan Men.PAN Nomor:KEP/61/M.PAN/6/2004 Tanggal 21 Juni 2004 Tentang Pedoman Pelaksanaan Analisis Jabatan.


69


2010

Keputusan Men.PAN Nomor:KEP/ 75/M.PAN/7/2004 Tanggal 23 Juli 2004 tentang pedoman perhitungan kebutuhan pegawai berdasarkan beban kerja dalam rangka penyusunan formasi pegawai negeri sipil.


70

ANALISIS BEBAN KERJA ORGANISASI PEMERINTAH DAERAH

Recommend Documents