American Connector Company (A) «Tiene un aspecto poco prometedor». Estas fueron las palabras que Denise Larsen, vicepresidente de operaciones de American Connector Corporation, pronunció con calma al leer el informe sobre los planes de un competidor para construir una nueva planta de conectores eléctricos en Estados Unidos. En los últimos años, dicho competidor, DJC Corporation de Japón, se había convertido en un importante proveedor de conectores eléctricos de su mercado nacional, después de haber construido lo que se rumoreaba era una de las plantas de conectores más eficientes del mundo. No obstante, a pesar del éxito obtenido en Japón, DJC apenas tenía influencia en el mercado estadounidense, ya que en Estados Unidos no disponía de plantas y su fuerza de ventas era limitada. Larsen sabía que todo esto podía cambiar rápidamente. Tal como explicó a su ayudante, Jack Mitchell, quien recientemente había obtenido su título de MBA: «En los últimos años ha habido rumores de que DJC construiría aquí una nueva planta para introducirse con fuerza en el mercado estadounidense, estadounidense, pero como en el mercado hay tantísima competencia y un exceso de capacidad, nadie les tomó en serio. En cualquier caso, creíamos que todavía disponíamos de una ventaja en cuanto a los costes, pero si su informe es correcto, y si DJC puede operar aquí con una planta como la que tiene en Japón, creo que DJC podría captar rápidamente una cierta cuota de mercado.» Larsen estaba preocupada porque sentía que la posición americana era en ese momento particularmente vulnerable. Le preocupaba sobre todo la planta de conectores que la empresa tenía en Sunnyvale (California), ya que el año anterior había tenido que hacer frente a varios problemas de operatividad. En Sunnyvale, los costes iban en aumento mientras que la calidad parecía disminuir. El mes anterior, ella y Andrew Li, el nuevo director de la planta, habían conversado acerca de posibles formas de mejorar el rendimiento de la planta. Ahora se preguntaba si la situación de DJC requería elaborar una estrategia de operaciones completamente nueva.
El sector de conectores eléctricos a principios de los años noventa Los conectores eléctricos eran piezas diseñadas para unir alambres a otros alambres, unir alambres a tomas de corriente, unir alambres, componentes o chips a placas de ordenadores personales, o unir placas de ordenadores a otras placas. Normalmente, los conectores estaban formados por dos piezas principales: un bastidor de plástico y clavijas o terminales de metal. El bastidor solía estar hecho de una resina de plástico como el poliéster, el nailon o el policarbonato, y las clavijas metálicas podían estar hechas de distintos metales, desde el estaño hasta el oro. En el Anexo 1 se ilustran varios diseños de productos básicos. Los conectores se utilizaban en distintas aplicaciones como, por ejemplo, la electrónica electrónica militar y aeroespacial, la electrónica industrial, los equipos de telecomunicaciones, los equipos informáticos y de oficina, los automóviles, la electrónica de consumo y los electrodomésticos. Cada aplicación (con frecuencia cada fabricante) tenía unas especificaciones de conectores distintas. En 1990 había, sólo en Norteamérica, más de 700 líneas de producto de conectores estándar. Los diseños estándar eran los que habían sido establecidos por el International
Institute of Connectors and Interconnect Technology (IICIT), por National Electronics Distributors Association (NEDA) o por las industrias de uso final. Otros diseños se creaban específicamente para un determinado cliente, normalmente con un contrato de un año con una sola empresa de conectores. Cuando el contrato expiraba, solían aceptarse como estándares industriales. Puesto que cada tipo de conector tenía su propio conjunto de especificaciones, los proveedores que producían muchos tipos de conectores (a veces cientos o miles de modelos) para distintas industrias tenían dificultades para hacer frente al creciente número de especificaciones. En 1992 se hicieron intentos de estandarizar las especificaciones de los productos entre las muchas y distintas asociaciones industriales. Puesto que los tipos de conectores estaban hechos de materiales diversos y podían ser de baja o alta tecnología, su precio también variaba mucho; por ejemplo: los conectores sencillos, como los enchufes telefónicos, se vendían por menos de un dólar, mientras que los diseñados específicamente para el cliente, como los que se usaban en la electrónica militar, costaban varios dólares. Normalmente, el coste de los conectores utilizados en cualquier producto suponía el 2% o menos del coste del producto final. En los años setenta, la industria estadounidense de conectores1 había experimentado un rápido crecimiento a medida que las empresas aumentaban su capacidad para hacer frente a la demanda creciente (particularmente de aplicaciones informáticas). Pero cuando, a mediados de los años ochenta, la demanda disminuyó, había demasiados proveedores y demasiada capacidad. La competencia de precios se intensificó a medida que algunos fabricantes extranjeros se introducían en el mercado estadounidense. En la década de los noventa, la industria de conectores estadounidense se caracterizó por su entorno hostil. Había más de 900 proveedores y las ventas continuaban disminuyendo. En 1991, las ventas disminuyeron un 3,9% con respecto al año anterior, mientras que los diez líderes del sector sufrieron una disminución media del 7,9%. La abundancia de proveedores ofreció a los clientes un margen de maniobra para exigir precios más bajos, una mayor calidad y un suministro más rápido. Al mismo tiempo, muchos clientes estaban intentando reducir el número de proveedores con quienes trabajaban. Los OEM que anteriormente trabajaban con diez o doce vendedores de conectores habían reducido su número a cuatro. La presión forzó en el sector una tendencia hacia las fusiones y adquisiciones, y los analistas predijeron que, en Estados Unidos, el número de proveedores podía bajar hasta 400 o menos hacia finales de los años noventa. Los conectores eléctricos eran productos para los que se requería un gran trabajo de ingeniería y eran vitales para el buen funcionamiento. A medida que los circuitos electrónicos iban miniaturizándose más y más, y funcionaban a velocidades cada vez más altas, los nuevos conectores tuvieron que ajustarse a unas exigencias más elevadas de espacio, peso, coste, calidad, fiabilidad y rendimiento. En 1991, las ventas mundiales de productos de interconexión fueron aproximadamente de 16.000 millones de dólares, de los cuales 6.670 correspondían a los diez primeros fabricantes mundiales, mientras que el sector en su totalidad, formado por 1.200 competidores, estaba muy fragmentado. La empresa dominante del sector era AMP Inc., con una cuota de mercado del
16% y unas ventas, en 1991, de 2.600 millones de dólares. El segundo nivel estaba formado por seis empresas, cada una de ellas con unas ventas comprendidas entre 500 y 800 millones de dólares. DJC y American Connector estaban situadas en este segundo nivel. Las empresas del tercer nivel tenían unas ventas comprendidas entre los 250 y los 500 millones de dólares. En total, había 28 empresas con unas ventas superiores a los 100 millones de dólares.
Perfil de DJC Corporation
DJC Corporation producía varios conectores eléctricos que se utilizaban en ordenadores, telecomunicaciones y electrónica de consumo. Para estas aplicaciones, DJC fabricaba cuatro tipos básicos de conectores: de alambre a alambre, de alambre a toma de corriente, de elemento a placa y de placa a placa. Había varios aspectos que caracterizaban la estrategia competitiva de DJC para la mayor parte de sus líneas de producto. En primer lugar, la empresa cultivaba y mantenía vínculos fuertes con las principales empresas y distribuidores de ordenadores, telecomunicaciones y electrónica de Japón. Estas relaciones suponían una importante barrera de entrada en el mercado japonés de conectores. En segundo lugar, la estrategia de diseño de la empresa daba más importancia a la simplicidad y la facilidad de fabricación que a la innovación. Los primeros diseños de los productos de DJC eran una copia de los diseños de otras empresas, como, por ejemplo, American Connector. Un antiguo gerente de DJC explicó lo siguiente: «En 1965 copiamos los productos de otras empresas. Los americanos hacían productos buenos y el mercado estadounidense era el más avanzado del mundo. Nuestros esfuerzos de investigación y desarrollo estaban totalmente dirigidos hacia el análisis de los productos fabricados en Estados Unidos, y copiábamos sus mejoras a medida que iban realizándose. Hacia 1975, nuestro nivel de calidad era tan bueno como el suyo. Después de eso, el proceso de producción se convirtió en la base de la competencia.» Sin embargo, la estrategia de diseño de DJC iba más allá de la simple copia de los conectores fabricados en Estados Unidos, ya que la empresa prestaba una gran atención a las necesidades de clientes y usuarios al adaptar los diseños americanos a la situación concreta del mercado japonés; por ejemplo, los conectores de DJC estaban diseñados para ser el máximo de compactos, ya que esta característica era muy importante para los OEM japoneses, particularmente para los fabricantes de electrónica de consumo. DJC adaptaba también los diseños para economizar materias primas, que eran casi el doble de caras en Japón que en Estados Unidos, así como para simplificar la fabricación. Las características que no suponían valor añadido en opinión de los clientes (como los bastidores con códigos de color) se eliminaban. Por último, y tal vez lo más importante, DJC consideraba la fabricación altamente eficiente como absolutamente fundamental para su estrategia competitiva. Históricamente, la empresa dependía de la fabricación como medio principal para alcanzar sus objetivos globales de beneficio. Un antiguo director general de DJC hizo la siguiente descripción al respecto:
«En los productos eléctricos, la alta calidad es una exigencia previa para tener éxito. Con la fuerte y prolongada competencia existente, para tener éxito a largo plazo es necesario llegar a una posición de costes bajos. La calidad de fabricación es la fuente de ambos y es, por tanto, el núcleo de DJC.» La importancia que la fabricación revestía para DJC se reflejaba en su organización (véase Anexo 2); por ejemplo, Okada, director de producción, era responsable de la explotación de cuatro fábricas nacionales y dependía directamente del presidente de la compañía, Esaka. Además, el departamento de fabricación tenía claramente más poder que el de ventas y marketing; por ejemplo, ventas y marketing tenía muy poco poder para alterar los planes de producción, las combinaciones de productos o los tiempos totales. Un antiguo gerente de DJC explicó lo siguiente: «A veces, el departamento de ventas requiere un suministro no programado, pero el departamento de fabricación no lo permite, y la cuestión ni siquiera puede plantearse». El presidente de DJC, Esaka, era considerado como un líder dominante. En 1971, el fundador de DJC le eligió para convertirse en presidente de la empresa. Dentro de DJC, muchos veían a Esaka como la persona que realmente tomaba las decisiones. Un antiguo ejecutivo lo expresó en los siguientes términos: «Nuestra estrategia es pura y estricta, dirigida por el propio Esaka. La gente puede discutir, pero al final todo el mundo sabe que tiene la responsabilidad de lograr los objetivos fijados por el presidente».
La planta de Kawasaki
A principios de los años ochenta, en el mercado japonés de conectores se produjo un aumento de los costes de mano de obra y de materias primas, el yen subió y hubo una mayor penetración de las importaciones. En estas condiciones, a los altos ejecutivos de DJC les preocupaba que la empresa no fuera capaz de mantener sus históricos márgenes del 50% en el sector de conectores. Esta preocupación llevó a Esaka a formular su visión de una planta que podría lograr «la racionalización definitiva de la producción en masa». Para convertir su visión en realidad, era necesario disponer de una planta altamente automatizada y de funcionamiento continuo con la que se pudieran lograr los tres objetivos siguientes: una utilización de los activos del 100%, un rendimiento de las materias primas del 99% y que el nivel de quejas de los consumidores no fuera superior a uno por cada millón de unidades de producto. Aunque no se mencionaban los costes como objetivo específico, todo el mundo comprendía que si se lograban los tres objetivos anteriores, la planta sería una de las de costes más bajos de Japón. DJC eligió construir su nueva planta «definitiva» en Kawasaki (Japón). Se terminó y empezó a funcionar en 1986. La dirección eligió el emplazamiento de Kawasaki por varias razones. Desde el punto de vista logístico, Kawasaki ofrecía la ventaja de estar situado cerca de las principales empresas japonesas de electrónica. Además, y tal vez como factor más importante, Kawasaki estaba próximo a los principales proveedores de materias primas. Esto era particularmente importante, ya que se había previsto que la mayoría de las materias primas se
suministrarían diaria o semanalmente. Por otra parte, el área de Kawasaki disponía de una amplia oferta de trabajadores relativamente jóvenes y altamente cualificados. La planta de Kawasaki fue diseñada para producir un máximo de 800 millones de conectores al año, suponiendo una utilización del 100%. Inicialmente, la planta produjo sólo entre el 80% y el 90% de este volumen. Aproximadamente el 75% de esta producción se vendía en Japón, y el 25% restante en mercados asiáticos en desarrollo fuera de Japón. La planta funcionaba 24 horas al día, siete días a la semana y 330 días al año. La ventaja principal de su funcionamiento casi continuo era que permitía evitar los costes de inicio y cierre. Para hacer funcionar con éxito la planta de forma continuada y al mismo tiempo cumplir con los objetivos de rendimiento y calidad fijados por Esaka, la dirección de Kawasaki integró cuidadosamente las decisiones y políticas relacionadas con la tecnología de productos y procesos, la fuerza de trabajo, el control de la producción, la calidad y la organización.
La disposición de la planta
La planta de Kawasaki estaba organizada en cuatro grandes células, siendo cada una de ellas responsable de la producción de uno de los cuatro tipos generales de conductores (alambre a alambre, alambre a toma de corriente, elemento a placa y placa a placa). A excepción del chapado, todos los procesos necesarios para la fabricación de un conector completo estaban ubicados en cada célula. El chapado estaba organizado de forma independiente con el fin de utilizar plenamente los equipos de altos costes fijos y de proteger al resto de la fábrica de la exposición a productos químicos corrosivos y humos nocivos. Cada célula contenía entre dos y seis líneas de producción, estando formada cada una de ellas por la estampación de terminales, el moldeado de bastidores, el montaje y el embalaje. Cada línea de producción tenía bajo su responsabilidad la fabricación de una familia específica de los productos de la célula. Las etapas sucesivas de proceso de cada línea estaban próximas entre sí y ubicadas en línea recta, con el fin de minimizar las fases de manejo de materiales y de reducir al máximo la distancia que los productos en curso debían recorrer; por ejemplo, en las células, cada prensa de moldeado de plásticos estaba sólo a unos pocos pasos de las instalaciones de montaje de la línea. Las instalaciones se sincronizaron de forma que las piezas de revestimiento, una vez finalizadas, fluyeran de forma casi continua (a través de pequeños recipientes) entre cada línea de moldeado y montaje. Puesto que los equipos de moldeado y estampación de terminales tenían unos tiempos de ciclo más cortos que el equipo de montaje, estos procesos se realizaban por debajo de su velocidad máxima para sincronizar la fabricación de piezas y el montaje final. Las instalaciones de montaje estaban casi completamente automatizadas. Una vez montados, los conectores eran inspeccionados y transportados al área de embalaje de la célula, que se encontraba muy próxima. En dicha área, cada conector se envolvía en una funda de plástico y se colocaba en una tira que contenía 2.000 unidades 2. Cada tira o «cinta» se cargaba en una devanadera grande. El departamento central de expediciones tenía bajo su responsabilidad
embalar los pedidos de clientes para su posterior envío. La planta de Kawasaki realizaba cada día suministros a muchos clientes, y algunos de los más importantes recibían remesas a intervalos de pocas horas.
La tecnología de productos
En el diseño de los productos se reflejaban los objetivos de unas instalaciones fiables y de funcionamiento continuo, y de economizar en materias primas. Antes de iniciarse la producción en Kawasaki, los diseños de los productos se analizaban detenidamente para establecer formas de simplificación de la producción y de uso de una menor cantidad de materiales; por ejemplo, el diseño de la mayoría de los conectores estaba estandarizado con el fin de reducir el número de variaciones en los productos. En 1991, la planta producía sólo 640 unidades distintas, cifra relativamente modesta para una planta de ese tamaño. Se creía que con el limitado número de variaciones de producto se reducían los costes y la complejidad asociada a unos ciclos de producción más cortos. Para economizar el uso de materias primas, los diseñadores adaptaron algunos tipos de conectores al uso de clavijas chapadas con estaño en lugar de oro. Aunque el oro era el material más duradero y fiable, el estaño era mucho más barato y funcionaba bien en las aplicaciones de baja potencia. Para simplificar todavía más la producción y reducir los costes, DJC embalaba los conectores sólo en cintas y devanaderas. Este embalaje era particularmente apropiado para aquellos clientes que disponían de entornos de producción automatizados, y no era inconveniente para los clientes con instalaciones manuales. Los ingenieros de DJC realizaron intensos trabajos de ingeniería de valor para identificar e implantar cambios de diseño que permitieran ahorrar gastos y no pusieran en peligro la calidad de los productos ni su eficacia. En el Anexo 3 se indican estos cambios de diseño.
La tecnología de procesos
En las actividades de diseño de procesos se reflejaban varios principios básicos. En primer lugar , aunque la planta debía estar altamente automatizada, se destinaron importantes recursos a lo que DJC denominaba la «preautomatización». Con este término se hacía referencia a las actividades necesarias para adecuar el proceso de producción a una automatización altamente fiable, y en él se reflejaba la filosofía de que el proceso de producción sólo podía automatizarse después de haber sido comprendido plenamente, y diseñado y organizado adecuadamente. Automatizar antes podría implicar la automatización de algún proceso inherentemente ineficiente o poco fiable. Durante la preautomatización, los flujos de procesos se analizaron detenidamente con el fin de encontrar vías para racionalizar el proceso y eliminar las existencias. También se estudiaron los movimientos de los trabajadores para identificar formas de aumentar la eficiencia del proceso. Entre las actividades de preautomatización se encontraban también las de especificación de la calidad de las materias primas y de los niveles de tolerancia de los procesos.
Había varios ejemplos de cómo la resolución del problema de la preautomatización afectaba al proceso. El almacén estaba situado de forma céntrica para simplificar el flujo de materiales y economizar espacio. La cantidad de espacio del almacén se limitó intencionadamente para que no hubiera demasiado sitio para materias primas o existencias en curso excesivas. Para simplificar el flujo de materiales, cada molde de inyección de piezas de plástico tenía asignada una prensa, y cada prensa estaba destinada a una sola línea de montaje. Las líneas de montaje estaban dispuestas en una línea recta continua que iba de la estampación al embalaje, lo cual hacía posible que un solo operario tuviera a su cargo dos líneas de montaje. Sólo se darían pasos hacia la automatización después de haber preautomatizado el proceso. El segundo principio que informaba el diseño de procesos era la noción de que era mejor utilizar procesos antiguos y fiables que procesos nuevos y menos fiables. En lugar de experimentar con tecnología nueva, la planta dependía del perfeccionamiento continuado de los procesos ya existentes y probados. La tecnología de procesos fiables era considerada como absolutamente esencial para que el proceso funcionara con fluidez, sin existencias y de forma continua. Para asegurar todavía más la fluidez, los procesos solían realizarse por debajo de la velocidad máxima3. También se hacía hincapié en el mantenimiento de los equipos, con el fin de eliminar el tiempo de inactividad no programado. Un tercer principio que informaba el diseño de procesos en Kawasaki era el énfasis sobre la absoluta fiabilidad de los procesos de moldeado. Un antiguo ejecutivo de DJC lo expresó de la forma siguiente: «DJC considera el moldeado como la parte más fundamental del proceso de fabricación y, por tanto, ha centrado en él sus esfuerzos». Del grupo de moldeado formaban parte expertos en física de polímeros y muchos antiguos empleados de fabricantes de moldes. En algunas de las políticas y decisiones de DJC se reflejaba su deseo de hacer que el proceso de moldeado fuera prácticamente perfecto. Los moldes estaban sujetos a programas rigurosos de reparación y mantenimiento; por ejemplo, además del mantenimiento básico diario, a cada molde se le aplicaban servicios completos de mantenimiento cada seis meses. Además, los moldes eran sustituidos con relativa frecuencia para reducir la probabilidad de fallos, así como para permitir la actualización de la tecnología de moldes. En Kawasaki, la vida útil media de los moldes era de tres años. Teniendo en cuenta los costes de adquisición, mantenimiento y reparación, el coste medio anual de cada molde era de 29.400 dólares4. La planta logró un rendimiento de los moldes superior al 99,99%. Un cuarto elemento informador del enfoque de Kawasaki de la tecnología de procesos era su dependencia de la creación interna de tecnologías. La gran competencia de DJC en el área de ingeniería de procesos era consecuencia de condiciones históricas y de una elección estratégica. Un antiguo empleado describió en los siguientes términos las condiciones históricas que dieron forma a la capacidad interna de ingeniería de procesos de DJC: «Puesto que éramos una empresa pequeña y no nos podíamos permitir la compra de equipos, una gran parte de los mismos los construimos nosotros mismos. En cada fábrica había talleres extensivos».
Durante sus primeros años, la empresa creó ideas de fabricación dirigiendo su mirada a las instalaciones de producción de modelos japoneses emergentes como Toyota. La decisión de
crear tecnología en la propia empresa tenía también una motivación estratégica. En Japón no eran habituales los acuerdos contractuales con vendedores de equipamientos por los que se impedía la reventa a la competencia. Así pues, a DJC le preocupaba que su capacidad de lograr una ventaja competitiva en tecnología de procesos se viera gravemente limitada si dependía demasiado de los vendedores de equipamientos. Una parte de su estrategia la estableció observando la experiencia de American Connector con los vendedores de equipamientos. Un ingeniero de DJC recordó lo siguiente: «American Connector no creó su propia máquina de montaje de conectores, sino que para su diseño recurrió a la ayuda de un fabricante de equipamientos. Más tarde, esa misma empresa nos ofreció esa misma máquina». Por tanto, aunque la planta de Kawasaki podría comprar equipos estándar, ella misma realizaría todas las modificaciones de diseño. Además, Kawasaki diseñaba todos sus moldes y alrededor de la mitad de ellos también los fabricaba (los más complejos). El objetivo de Kawasaki era llegar a fabricar ella misma el 100% de todos sus moldes. Un último elemento
de la estrategia tecnológica de Kawasaki era la coordinación interfuncional de todas sus actividades de desarrollo tecnológico. El departamento de desarrollo tecnológico de la planta era responsable de coordinar y gestionar las actividades de los departamentos de materiales y de planificación de los productos, de la ingeniería de procesos y del grupo de tecnología de moldeado. A cada departamento se le asignaba una serie específica de objetivos; por ejemplo, el departamento de ingeniería de procesos debía diseñar y modificar nuevos equipos, así como identificar las oportunidades de automatización. No obstante, era responsabilidad del departamento de desarrollo tecnológico garantizar que todos estos departamentos funcionaran de forma coordinada para lograr una serie coherente de objetivos explícitos, entre los cuales se encontraban la utilización eficiente de los recursos, la calidad y facilidad de producción de los diseños, la introducción fluida de la fabricación, ciclos de desarrollo más cortos y la mejora continuada de los procesos. Un ejemplo de cómo todo esto funcionaba en la práctica fue la creación de una nueva resina para mejorar la durabilidad de los conectores. El grupo de planificación de materiales solicitó información al grupo de planificación de productos acerca de las necesidades y requisitos de los clientes. A través de este contacto, el grupo de materiales aprendió que un conector más duradero contribuiría a diferenciar el producto de DJC a los ojos del cliente. Ello llevó a un debate con los miembros del grupo de I+D acerca de los posibles avances en los materiales que previsiblemente permitirían crear un conector de mayor tolerancia a la temperatura y de mayor resistencia a posibles daños. Al mismo tiempo, el grupo de materiales mantuvo también conversaciones con el grupo de ingeniería de procesos para conocer los nuevos materiales potenciales y las exigencias del proceso de fabricación. De este esfuerzo conjunto nació una nueva resina que aumentó la durabilidad de los conectores. El departamento de desarrollo tecnológico, además de coordinar diversas funciones para mejorar las características de los productos, también integraba los esfuerzos de planificación de productos, materiales, ingeniería de procesos y moldeado, para así reducir el coste de los materiales y mejorar los procesos. Se estimó que si Kawasaki utilizaba el diseño y embalaje de productos de American Connector, el coste de los materiales sería de 20,90 dólares por cada mil unidades. No obstante, puesto que el departamento de desarrollo tecnológico eliminó varias
características de diseño del producto que usaban materiales, pero que no añadían valor para el cliente, e implantó varios cambios de reducción de residuos en el proceso de producción, el coste actual de los materiales era de sólo 14,89 dólares por cada mil unidades. Este coste todavía era superior al de la planta de Sunnyvale, de American Connector, (11,49 dólares por cada mil unidades), pero el coste de las materias primas necesarias era en Japón de aproximadamente el doble que en Estados Unidos. En el Anexo 3 se ofrece un análisis de estas mejoras.
El abastecimiento
Kawasaki mantenía relaciones estrechas con varios de sus proveedores de materias primas más importantes, los cuales debían cumplir con rigurosos estándares de calidad y certificar la calidad de sus productos en cada suministro. Cuando Kawasaki recibía una remesa de un proveedor, los materiales se utilizaban directamente en la producción sin nuevas inspecciones. Se esperaba también de los proveedores que, a largo plazo, mejoraran su calidad. Un gerente de uno de los proveedores japoneses de Kawasaki comentó lo siguiente: «Los clientes japoneses se quejan si los materiales causan problemas en el proceso de producción, y se reúnen a menudo con nosotros para debatir dichos problemas. DJC es nuestro cliente más exigente... se queja constantemente». La mejora de la calidad se consideraba como un esfuerzo conjunto entre Kawasaki y sus proveedores. Todo proveedor que tuviera dificultades a la hora de cumplir con los requisitos específicos exigidos recibía asistencia técnica de Kawasaki. La política de abastecimiento de Kawasaki requería también un suministro frecuente. La mayor parte de las materias primas (incluidas las resinas para los bastidores, los metales para las clavijas y el embalaje) se suministraba diariamente, y el resto se suministraba con una frecuencia semanal o mensual. Los suministros frecuentes permitían a Kawasaki mantener existencias de materias primas que duraban un promedio de sólo cinco días5. A su vez, este bajo nivel de existencias permitía a la empresa mantener un almacén relativamente pequeño y reducir la cantidad de recursos destinados a la gestión y mantenimiento de dichas existencias. Aunque el departamento de abastecimiento dependía de los suministros puntuales, utilizaba un programa de MRP para planificar los requisitos de materiales más a largo plazo.
El control de calidad
El departamento de control de calidad tenía cinco objetivos: mejorar los estándares de control de calidad, mejorar el sistema de inspección de los procesos, mejorar la precisión de los componentes moldeados, mejorar la calidad de los diseños de productos y reducir los residuos de la planta. La mayor parte de su trabajo, en el que se incluía la modificación de los equipos, lo realizaba en conjunción con el departamento de desarrollo tecnológico.
El control de la producción y de las existencias
Para minimizar las pérdidas de rendimiento y capacidad asociadas a los cambios, los ciclos de producción se programaban para que se prolongaran lo más posible. En promedio, el ciclo de producción de un modelo concreto duraba una semana, aunque los ciclos de algunas líneas de producto prácticamente no se interrumpían. Los ciclos largos eran posibles a causa del número limitado de unidades que se producían en la planta. Para facilitar todavía más los ciclos largos, la planta de Kawasaki tenía un control completo sobre su programa y combinación de productos, y rechazaba realizar cambios para los pedidos imprevistos. Como ya se ha dicho, todos los aspectos del proceso y de la disposición de la planta fueron diseñados para lograr un flujo de materiales sin perturbaciones y para minimizar las existencias de productos en curso. Con este diseño, la dirección estimaba que sería necesario destinar relativamente pocos recursos al control de existencias. En gran parte, ello resultó ser cierto, ya que tanto los tiempos de proceso como las existencias de productos en curso tenían una duración promedio de dos días6. No obstante, Kawasaki mantenía unas existencias de productos terminados relativamente altas, con una duración de 56 días.
La fuerza de trabajo
Uno de los objetivos explícitos de la planta de Kawasaki era reducir gradualmente el número de trabajadores de producción directa, así como el personal de asistencia y tareas indirectas. La dirección preveía que a medida que la planta fuera automatizándose, sería necesario un menor número de trabajadores en la producción directa. También se preveía la disminución del número de empleados encargados de las distintas actividades de control de la planta conforme los procesos se hicieran más fiables, disminuyeran las existencias y se redujera la complejidad global del entorno de la planta. El enfoque general hacia la selección de trabajadores era contratar a personas con la enseñanza secundaria recién terminada (para los puestos de menor nivel) y a licenciados universitarios de las últimas promociones. Todos los empleados del departamento de desarrollo tecnológico debían poseer un título universitario. Kawasaki ofrecía unos salarios algo superiores a la media de los que se ofrecían en Japón a los recién licenciados. El objetivo era atraer a personas con buenas aptitudes y talento que pudieran ser formadas en el trabajo. Los nuevos contratados recibían una formación completa a través de programas formales y de un sistema de rotación diseñado para ampliar sus capacidades básicas. En Kawasaki, el empleado medio cambiaba de puesto de trabajo cada tres años. Los trabajadores de producción eran directamente responsables de todas las actividades relativas a la conversión y el flujo de materiales y no estaban especializados en procesos ni funciones determinados. Aunque los salarios que Kawasaki ofrecía a los recién licenciados estaban por encima de la media, los que ofrecía a los empleados con experiencia estaban por debajo de ella. Así pues, a pesar de que el sistema de retribuciones y las oportunidades de formación servían para atraer a trabajadores jóvenes relativamente cualificados, tendían por otra parte a desalentar a los
empleados a quedarse en la empresa durante un período largo de tiempo. Muchos trabajadores de Kawasaki solían dejar la empresa una vez sobrepasados los 35 años. La media de permanencia en Kawasaki era de nueve años, mientras que en otras empresas japonesas importantes esa media era de catorce años y medio.
La organización
Aunque Esaka era la fuerza motriz que impulsaba la planta de Kawasaki, ésta funcionaba con un alto grado de autonomía con respecto a la dirección. Esaka fijaba los objetivos, pero daba al gerente de la planta entera libertad para alcanzarlos de la manera que estimara más conveniente. En el Anexo 4 se ofrece un organigrama de la planta de Kawasaki. La filosofía de que toda la organización funcionara con autonomía en la toma de decisiones llegó también a la planta de Kawasaki. Mientras el gerente de planta y su personal directivo eran responsables de las cuestiones de planificación a largo plazo, eran los empleados de producción quienes resolvían la mayoría de los problemas tácticos. El número de empleados dedicados a las distintas actividades de control y apoyo (como contabilidad, control de la producción y existencias, manejo de materiales, etc.) era relativamente bajo, porque todas las políticas tecnológicas y de explotación de la planta fueron diseñadas para reducir la fuente de los problemas para los que se crea la necesidad de disponer de personal de control; por ejemplo, un flujo relativamente continuo de procesos eliminaba en buena parte la necesidad de disponer de personal de manejo de materiales. La alta fiabilidad de los procesos hacía innecesario emplear a mecánicos de reparación. Asimismo, la ausencia de existencias de productos en curso reducía enormemente la necesidad de tener empleados de control de existencias. El éxito de Kawasaki en el logro de este objetivo se refleja en los datos sobre el número relativo de empleados de las distintas funciones (en el Anexo 5 se ofrece una comparación entre Kawasaki y Sunnyvale). Sólo el 32% de los empleados de Kawasaki ocupaba puestos de mano de obra indirecta, y casi todos ellos pertenecían al departamento de desarrollo tecnológico.
Perfil de American Connector Company
American Connector tenía cuatro plantas en Estados Unidos y dos en Europa. Cada una de ellas producía los cuatro tipos básicos de conectores y abastecía a un segmento concreto de clientes. En conjunto, la estrategia competitiva de la empresa se caracterizaba por el énfasis en la calidad y la personalización de los productos. En el mercado, American Connector tenía muy buena reputación como proveedor de gran calidad, y sus productos eran reconocidos sobre todo por su diseño superior y sus resultados. Los ingenieros de los clientes comentaban con frecuencia que American Connector Company (ACC) ofrecía unas soluciones técnicas excelentes. Dentro de la propia empresa, la calidad era motivo de orgullo, y tanto la dirección como los trabajadores consideraban que la calidad era vital para el éxito competitivo de American Connector.
ACC consideraba su estrategia de personalización como una extensión de la atención prestada a la calidad. En ACC, la calidad significaba no sólo ajustarse a las especificaciones de fabricación, sino también a las necesidades de los clientes. Los pedidos personalizados suponían el 15% del volumen total de producción de la empresa7. Los empleados trabajaban en estrecha colaboración con los clientes importantes para encontrar soluciones más específicas a problemas asimismo específicos que planteaban los conectores; por ejemplo, los ingenieros de ACC crearon una conexión eléctrica para los chips de memoria que facilitaba enormemente a los usuarios finales la posterior ampliación de la memoria. En este tipo de casos, los diseñadores de ACC empezaban pronto la colaboración con los ingenieros del cliente. Muchos de los productos personalizados de ACC se habían convertido en estándares industriales. Históricamente, ACC había sido una empresa muy rentable, con unos márgenes de hasta el 52%, pero la dirección se dio cuenta de la necesidad de hacer mayores esfuerzos para competir globalmente, aumentar el crecimiento y mantener la rentabilidad en el futuro. Entre 1983 y 1988, la empresa invirtió varios cientos de millones de dólares en nuevas plantas y equipamientos en todo el mundo para respaldar esa estrategia. Desafortunadamente, la creciente competencia dentro del sector y la disminución de la demanda de conectores dificultaron a la empresa lograr sus objetivos de crecimiento y beneficios en 1991. Aunque las ventas habían pasado de 252 millones de dólares en 1984 a 800 millones de dólares en 1991, en ese mismo período los márgenes brutos pasaron del 52% al 43%.
La planta de Sunnyvale
American Connector abrió la planta de Sunnyvale en 1961, con el fin de abastecer a las industrias emergentes de electrónica de Silicon Valley. Inicialmente, la planta se ubicó en unas pequeñas instalaciones alquiladas y tenía una capacidad anual de sólo un millón de conectores al año. En 1963, ante el inicio de la aceleración de la demanda de conectores del sector de electrónica, la empresa se trasladó a otras instalaciones de nueva construcción, en el lugar donde se encuentra la fábrica actual. Desde ese momento, la planta se ha ampliado varias veces para poder hacer frente a la demanda rápidamente creciente. Para mantener la flexibilidad, la empresa trató de ampliar la capacidad de Sunnyvale por encima de las expectativas de crecimiento de la demanda. Normalmente, la capacidad se ampliaba cuando las previsiones a largo plazo indicaban que el nivel de utilización sería superior al 85% durante períodos prolongados 8. La última expansión de importancia tuvo lugar en 1986, y con ella la capacidad pasó a ser de hasta 600 millones de unidades al año. En ese momento se pensó que la capacidad tendría que ampliarse nuevamente en 1990, por lo que se hicieron planes preliminares para una fábrica completamente nueva. Sin embargo, 1986 resultó ser un año de cresta máxima en el largo período de crecimiento extraordinario experimentado por el mercado de conectores. A partir de 1987, la desaceleración de la demanda condujo a un exceso de capacidad en todo el sector, de modo que los planes para una nueva fábrica se interrumpieron inmediatamente. En la planta de Sunnyvale, el nivel de utilización cayó hasta un 50% en 1988, pero se recuperó hasta el 70%
en 1991. A través de las previsiones de demanda, se estimó que hacia 1996 el nivel de utilización sería del 85%. Como consecuencia de la recesión del mercado, en la planta de Sunnyvale no se habían hecho inversiones importantes en capacidad o nuevas tecnologías desde 1986, lo cual empezaba a ser preocupante para el personal de ingeniería de producción. Bob Williams, gerente de ingeniería de producción, explicó lo siguiente: «Esta planta ha ocupado siempre una posición de liderazgo en cuanto a tecnología. Nunca hemos dudado en adquirir los más avanzados equipos de producción si estábamos convencidos de que nos permitirían mejorar la calidad o aumentar la productividad. Sé que las cosas han sido difíciles en los últimos años, pero empieza a preocuparme el hecho de que nuestros equipos dejen de ser los más avanzados. A lo largo de los dos últimos años se han lanzado al mercado espléndidas y novedosas prensas de moldeado, pero el personal de finanzas no nos da autorización para comprarlas. A largo plazo, si no somos más agresivos en la adquisición de nuevos equipos, todo esto tendrá efectos muy negativos para nosotros.» En la planta de Sunnyvale se producían los cuatro tipos principales de conectores utilizados en ordenadores, equipos de telecomunicaciones e instrumental científico. Si tenemos en cuenta todas las combinaciones de bastidores (que variaban de forma y color), las configuraciones y chapados de clavijas y los formatos de embalaje, en la planta se producían unos 4.500 modelos diferentes. La planta estaba dividida en cinco áreas de producción: fabricación y estampado de terminales, chapado de terminales, moldeado de los bastidores de plástico, montaje y pruebas, y embalaje. Normalmente, el ciclo de producción se iniciaba en el área de fabricación de terminales con el cortado y estampado de terminales a partir de alambres o flejes de metal. A continuación, las terminales se transportaban a otra área, donde eran guardadas hasta que estuvieran listas para el chapado. Mientras tanto, el departamento de moldeado fabricaba un lote de bastidores de plástico. Dada la alta velocidad con que podían moldearse, casi siempre había un lote de bastidores listo para el montaje antes de que se hubieran finalizado los trabajos de chapado de terminales. Así pues, los bastidores se enviaban al área de productos en curso hasta que las terminales estuvieran chapadas. Una vez finalizada la operación de chapado de terminales, los lotes de terminales chapadas y bastidores se remitían al área de montaje, donde eran acoplados. Para la mayor parte de los productos, en Sunnyvale se utilizaba un proceso de montaje automatizado. No obstante, para los productos de volumen muy bajo (de un 10% del volumen total de Sunnyvale) el montaje se realizaba manualmente. A continuación se realizaban las pruebas de un lote de conectores terminados, que se remitía a la sección de embalaje. Sunnyvale ofrecía una gama muy amplia de formatos de embalaje, que iban desde las bolsas de plástico de diez unidades hasta las devanaderas de 1.500 unidades. El tiempo de proceso de un lote de conectores era normalmente de diez días para los artículos estándar, y de entre dos y tres semanas para los artículos de pedidos especiales. Algunos períodos de fabricación se prolongaban hasta una semana, pero para la mayoría de las líneas de productos dichos períodos eran de entre un día y medio y dos días. En Sunnyvale se mantenían unas existencias de productos terminados de un ciclo de 38 días.
Cada área tenía su propio supervisor de producción, que dependía del gerente de fabricación de la planta. La responsabilidad principal de los supervisores de área consistía en garantizar que en sus áreas respectivas se cumpliera el programa de producción. El departamento de control de producción se encargaba de planificar la producción agregada de la planta, así como de coordinar la producción de las cinco áreas de fabricación. A partir de las previsiones de marketing y de datos obtenidos del departamento financiero, el departamento de control de producción elaboraba un plan anual con objetivos específicos de producción mensual. El nivel de producción total y la combinación de productos de cada mes se actualizaba con tres meses de antelación y se comunicaba a cada área de producción. El plan de producción diario debía quedar fijado con treinta días de antelación; por ejemplo, el 15 de octubre cada área recibía el plan de producción exacto del 15 de noviembre. De todas formas, en la práctica el plan se modificaba para dar cabida a pedidos urgentes de clientes importantes. No era inhabitual que algunos de los cambios se produjeran semanalmente, o incluso diariamente, y aunque pudieran crear algunas perturbaciones, la mayor parte de los supervisores de la planta eran conscientes de la importancia de mantener la flexibilidad. Brad Wornham, gerente de control de producción, hizo notar lo siguiente: «Siempre nos hemos sentido orgullosos de saber responder a las necesidades de los clientes, y ello implica modificar el plan de producción en el último minuto. Hay que comprender que muchos de nuestros pedidos son de conectores que el grupo de ingeniería ha diseñado específicamente para un nuevo modelo del cliente. Para nuestros clientes, es casi imposible predecir la demanda de sus productos con algún grado de certidumbre. Si resulta que uno de sus productos tiene una gran aceptación, nosotros tenemos que ser capaces de suministrarlo; de lo contrario, recurrirán a otra empresa. Cuando ello ocurre, el personal de ingeniería y de marketing se vuelven locos. »Ciertamente que nos gustaría obtener una mejor información de nuestros clientes importantes, pero, en términos realistas, no podemos exigirla. Si se quiere competir en este negocio, y particularmente en el mercado actual, hay que ser capaz de satisfacer los requisitos de suministro del cliente. La persona que estaba en mi puesto antes que yo creía que el plan era sagrado y que no debía modificarse nunca. Estaba en conflicto permanente con los departamentos de ingeniería y de marketing, los cuales finalmente ganaron la batalla y él tuvo que irse.» En los últimos años, control de producción había recibido presiones crecientes para programar ciclos de producción de forma que se redujeran las existencias de productos en curso. En el pasado, unas existencias altas de productos en curso no se consideraban como un problema, ya que los costes adicionales de su mantenimiento quedaban compensados con las ventas crecientes. Sin embargo, en la situación actual, unas existencias excesivas se consideraban como una carga que la planta apenas podía soportar. Brad Wornham explicó lo siguiente: «En esta fábrica siempre hemos mantenido un alto nivel de existencias de productos en curso. Los tiempos fijados para las operaciones de moldeado y chapado hacen que no resulte económico producir cada uno de nuestros productos en la cantidad exacta requerida cada mes. Así pues, los bastidores y terminales moldeados para cada uno de nuestros productos se
fabrican en cantidades mínimas consideradas eficientes. Las piezas que en un determinado mes no son necesarias para el montaje, se mantienen en el almacén de existencias de productos en curso hasta que se necesitan. »Sé que el departamento financiero está empezándose a preocupar por el coste de estas existencias, pero lo cierto es que nos dan un cierto grado de flexibilidad. No nos gusta mantener existencias de productos terminados por razones de obsolescencia, pero si mantenemos existencias de bastidores y terminales, podemos responder rápidamente a pedidos imprevistos sin tener que mantener demasiadas existencias de productos terminados. El departamento financiero nos ha sugerido que tratemos de acortar los períodos de producción, pero no le gusta lo que ello supone para nuestras cifras de utilización. Por lo que respecta al moldeado, el período medio de producción ya está en un día y medio; si lo acortamos más, ello va a afectar realmente a los costes.» En los últimos años, la planificación de la producción había ido convirtiéndose en una tarea cada vez más difícil a medida que aumentaba el número de productos distintos que se fabricaban en Sunnyvale. En 1984, en la planta se fabricaban unos 3.000 conectores diferentes, cifra que había aumentado a 3.500 en 1986, y a 4.500 en 1991. Para continuar controlando el cada vez más complejo plan de producción, el personal de control de producción había ido aumentando progresivamente en los últimos seis años, pasando de 42 a 65 empleados. Algunas de las presiones a que el personal estaba sometido se vieron aliviadas en 1988, cuando se realizó una inversión de 500.000 dólares en un nuevo sistema informático para la planificación de la producción. La calidad se había identificado como un área que ofrecía importantes oportunidades de mejora. En tanto que empresa, American Connector gozaba de una excelente reputación en cuanto a calidad. Bob Williams lo expresó de la siguiente forma: «Los ingenieros de nuestros clientes nos aprecian por nuestro diseño superior, y su personal de producción nos aprecia porque suministramos conectores casi perfectos y nunca dejamos de suministrar un pedido programado». No obstante, en el seno de ACC había personas a las que empezaba a preocupar la forma en que en Sunnyvale se trataba la calidad. En la planta, las tasas de artículos defectuosos eran relativamente altas (en 1990, de unos 26.000 artículos por cada millón de unidades) y el departamento de inspección final era responsable de garantizar que los artículos defectuosos no llegaran al cliente. Un técnico de pruebas describió lo siguiente: «Por lo que respecta a la calidad, usamos los métodos antiguos; es decir, la inspección». En los últimos años, el nuevo gerente del departamento de control de calidad había hecho algunos intentos para implantar un proceso de control estadístico y otras medidas de prevención de las deficiencias de calidad, pero estos esfuerzos habían conducido sólo a ligeros avances. Algunos de los supervisores de producción creían que muchos de los defectos se debían a los nuevos diseños de productos, en los que se utilizaban configuraciones de clavijas cada vez más complejas y para los que se requerían unas tolerancias extremadamente altas para el moldeado. En ocasiones, el rendimiento de productos de nuevo diseño que entraban en producción por primera vez era tan bajo como del 55%. No obstante, el rendimiento solía
aumentar hasta un 98% una vez que el producto llevaba fabricándose durante por lo menos un año.
Las opciones
Mientras examinaba los datos, Denise Larsen iba contemplando los distintos escenarios y respuestas posibles. Pidió la opinión de Jack Mitchell y de Andrew Li. Jack Mitchell opinó lo siguiente: «Desde mi punto de vista, DJC nos va a destrozar si es capaz de operar en Estados Unidos con una planta como la de Kawasaki. Si queremos seguir siendo competitivos, es necesario que cambiemos completamente nuestra forma de abordar la fabricación. No podemos permitirnos el lujo de esperar a ver si DJC construye o no una planta aquí, ni tampoco de ver cómo funcionará. Debemos ser los primeros y convertir nuestras instalaciones en algo similar a las de Kawasaki. No hay ninguna razón para no hacerlo antes de que lo hagan ellos.» Andrew Li se mostraba escéptico, y respondió lo siguiente: «No veo razón alguna para que cunda el pánico. A DJC no le va a resultar fácil implantar su estrategia operativa en Estados Unidos. Estoy seguro de que su nueva planta será completamente distinta de la de Kawasaki. En cualquier caso, ya tenemos un equipo trabajando en un plan de reducción de costes, y dentro de pocos días tendrán lista una propuesta formal. Antes de hacer nada radical, sugiero que estudiemos la propuesta y veamos si puede o no funcionar.»
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