Pendahuluan I. Activity Based Management (ABM) Pengelo Peng elolan lan akt aktivi ivitas tas unt untuk uk meni meningka ngkatka tkan n nil nilai ai (va (value lue)) yan yang g dit diteri erima ma ole oleh h pelanggan dan untuk meningkatkan laba melalui peningkatan nilai (value) terseb ter sebut. ut. Den Dengan gan Ac Acti tivity vity Bas Based ed Man Managem agement ent(AB (ABM), M), sua suatu tu per perusa usahaan haan dapa dapatt melakukan evaluasi biaya dan nilai (value) dari suatu aktivitas proses sehingga akan teradi perbaikan posisi kompetiti! dan meningkatnya meningkatn ya e!isiensi proses. Activity Based Management(ABM) ini merupakan pendekatan manaemen yang ber!okus untuk dapat " - Meningkatkan nilai yang diterima oleh pelanggan dari setiap aktivitas yang dilakukan. - Menentukan aktivitas perusahaan yang merupakan aktivitas value added dan aktivitas non#value added. - Meningkatkan value added activity dan mengurangi bahkan menghilangkan non#value added activity. - Memperbaiki laba dengan memberikan nilai pelanggan. $eunggulan Activity Based Management ABM ) $eunggulan utama pendekatan Activity Based Management (ABM) yaitu ABM M men engu guku kurr e! e!ek ekttivi vittas pr pros oses es da dan n ak akti tivi vita tass bi bissni niss ku kunc ncii da dan n - AB mengindenti! mengin denti!ikasi ikasi bagaim bagaimana ana proses dan aktivi aktivitas tas terse tersebut but dapat diper diperbaiki baiki untuk menurunkan biaya dan meningkatkan nilai (value) bagi pelanggan. - ABM memperbaiki !okus manaemen dengan cara mengalokasikan sumber daya untuk menambah nilai aktivitas kunci, pelanggan kunci, produk kunci, dan metode untuk mempertahankan keunggulan kompetiti! perusahaan. $egunaan Activity Based Management Adapun sebuah perusahaan menggunakan Activity Based Management(ABM) ini dengan maksud untuk" - Mengurangi harga produk dan mengoptimalkan desain produk. - Mengurangi biaya#biaya perusahaan. - Membantu perusahaan dalam mempertimbangkan peluang bisnis baru. II. Biaya Mutu Mutu (Quality (Quality Cost) Biaya mutu (%uality cost) adalah biaya yang bersangkutan dengan penciptaan, pengidenti!ikasian,perbaikan dan pencegahan produk cacat. caca t. Biaya mutu diperlukan oleh manae manaemen men dalam melaku melakukan kan perenca perencanaan,pe naan,pengendal ngendalian ian dan pengamb pengambilan ilan keputusan tentang mutu produk. Manaemen perlu memahami biaya mutu (&uality cost ) yang merupakan biaya yang teradi karena adanya atau kemungkinan mutu produk yang rendah. Biaya mutu dapat dibagi menadi empat kelompok" '. Biaya pencegahan ( Prevention ost ) Biaya yang dikeluarkan untuk mencegah teradinya cacat dalam produk atau asa yang dih dihasi asilka lkan n ole oleh h per perusa usahaa haa bi biaya aya#bi #biaya aya yan yang g ber berhubu hubungan ngan den dengan gan upay upayaa pencegahan kegagalan internal maupun eksternal. *uuan dikeluarkan biaya pencegahan ini adalah untuk menurunkan kuantitas produk yang tidak memenuhi spesi!ikasi mutu yang telah ditetapkan, sehingga menurunkan biaya kegagalan. ontoh Biaya pencegahan adalah "
a. Perencanaan kualitas " Biaya +biaya yang berkaitan dengan aktivitas perencanaan kualitas secara keseluruhan, termasuk penyiapan prosedur#prosedur yang diperlukan untuk mengkomunikasikan rencana kualitas keseluruh pihak yang berkepentingan. ontohnya " biaya perencanaan mutu, b. *inauan ulang produk baru ( e- product evie- ) " Biaya + biaya yang berkaitan dengan rekayasa keandalan (reliability engineering) dan aktivitas# aktivitas lain yang terkait dengan kualitas yang berhubungan dengan pemberitahuan desain baru.ontonya" biaya pelaporan mutu , biaya penelaahan terhadap terhadap desain produk, gugus kendali mutu (&uality cicle). c. Pengendalian Proses " Biaya +biaya inspeksi dan penguian dalam proses untuk menentukan status dari produk. d. Audit kualitas " Biaya#biaya yang berkaitan dengan evaluasi atas pelaksanaan aktivitas dalam rencana kualitas secara keseluruhan.ontohnya " biaya rekayasa mutu e. Pelatihan / biaya +biaya yang berkaitan dengan penyiapan dan pelaksanaan program#program pelatihan yang berkaitan dengan kualitas.ontohnya " biaya program pelatihan mutu 0. Biaya penilaian ( Appraisal ost ) yaitu " biaya#biaya yang dikeluarkan untuk menentukan apakah produk 1 asa sesuai ( deraat kon!ormansi ) dengan persyaratan kualitas ( spesi!ikasi yang ditetapkan ). ontoh biaya penilaian adalah " a. Inspeksi dan penguian kedatangan material " biaya+biaya yang berkaitan dengan penentuan kualitas dari material yang dibeli, apakah melalui inspeksi pada saat penerimaan, dilakukan oleh pemasok, atau inspeksi yang dilakukan oleh pihak ketiga.ontohnya " biaya penguian bahan baku, biaya inspeksi pembungkusan, veri!ikasi pemasok, penguian dilapangan, biaya penilaian pemasok b. Inspeksi dan penguian produk dalam proses" biaya#biaya yang berkaitan dengan evaluasi tentang kesesuaian produk dalam proses terhadap persyaratan kualitas (spesi!ikasi) yang ditetapkan. c. Inspeksi dan penguian produk akhir" biaya#biaya yang berkaitan dengan evaluasi tentang kesesuaian produk akhir terhadap persyaratan kualitas (spesi!ikasi) yang ditetapkan. d. Audit kualitas produk" biaya#biaya untuk melakukan audit kualitas pada produk dalam proses atau produk akhir. ontohnya biaya aktivitas penga-asan. Product Acceptance adalah pengambilan sampel dari satu batch produk adi untuk menentukan apakah produk dalam batch tersebut memenuhi mutu yang telah ditetapkan. Process Acceptance adalah pengambilan sampel dari proses produksi yang sedang beralan untuk melihat apakah proses produksi beralan dalam kendali dan tidak menghasilkan produk cacat.. e. Pemeliharaan akurasi ( ketepatan, ketelitian ) peralatan penguian " biaya#biaya dalam melakukan penyesuaian untuk mempertahankan akurasi pengukuran dan peralatan. !. 2valuasi stok " biaya#biaya yang berkaitan dengan penguian produk dalam penyimpanan untuk menilai degradasi ( penurunan tingkat ) kualitas.
3. Biaya kegagalan intern (internal !ailure costs) yaitu " biaya#biaya yang berhubungan dengan kesalahan atau teradinya ketidaksesuaian produk dengan spesi!ikasi mutu yang telah ditetapkan namun sudah dapat ditemukan (dideteksi ) sebelum produk sampai ke konsumen. ontohnya " a. 4crap " biaya yang dikeluarkan untuk tenaga kera, material dan overhead pada produk cacat yang secara ekonomis tidak dapat diperbaiki kembali. b.Pekeraan ulang (re-ork)" biaya yang dikeluarkan untuk memperbaiki kesalahan (mengerakan ulang) produk guna menentukan penyebab#penyebab kegagalan . c. Analisis kegagalan (5ailure Analysis)" biaya yang dikeluarkan untuk inspeksi ulang dan penguian ulang produk yang telah mengalami pengeraan ulang atau perbaikan kembali. d. Inspeksi ulang dan penguian ulang (reinspection and retesting) " biaya#biaya yang dikeluarkan untuk inspeksi ulang dan penguian ulang produk yang telah mengalami pengeraan ulang atau perbaikan kembali. e. Do-n grading " selisih antara harga ual normal dan harga yang dikurangi karena alasan kualits. !. Avoidable Process 6osses " biaya#biaya kehilangan yang teradi, meskipun produk itu tidak cacat. 7. Biaya kegagalan eksternal (eksternal !ailure costs) yaitu " biaya#biaya yang berhubungan dengan kesalahan atau teradinya ketidaksesuaian produk dengan spesi!ikasi mutu yang telah ditetapkan namun sudah dapat ditemukan (dideteksi ) setelah produk sampai ke konsumen. ontohnya " a. 8aminan (9arranty)" Biaya yang dikeluarkan untuk penggantian atau perbaikan kembali produk yang masih berada dalam masa aminan. b. Penyelesaian keluhan (complaint adustment) " biaya#biaya yang dikeluarkan untuk penyelidikan dan penyelesaian keluhan yang berkaitan dengan produk cacat. c. Produk dikembalikan (eturned Product) " biaya#biaya yang berkaitan dengan penerimaan dan penempatan produk cacat yang dikembalikan oleh pelangga n. d. Allo-ances " biaya#biaya yang berkaitan dengan konsesi pada pelanggan karena produk yang berada diba-ah standar kualitas yang sedang diterima oleh pelanggan atau yang tidak memenuhi spesi!ikasi dalam penggunaan.
III.
Just In Time 8I* (ust#in#time) adalah suatu sistem yang memusatkan pada eliminasi aktivitas pemborosan dengan cara memproduksi produk sesuai dengan permintaan konsumen dan hanya membeli bahan sesuai dengan kebutuhan produksi. *uuan strategis 8I* adalah " - Meningkatkan laba - Memperbaiki posisi persaingan perusahaan. *uuan tersebut dapat dicapai dengan cara " - Mengeliminasi atau mengurangi persediaan - Meningkatkan mutu
Mengendalikan aktivitas supaya biaya rendah (sehingga memungkinkan harga ual rendah dan laba meningkat) - Memperbaiki kinera pengiriman. $euntungan 8I* # 4eluruh sistem yang ada dalam perusahaan dapat beralan lebih e!isien # Pabrik mengeluarkan biaya yang lebih sedikit untuk memperkerakan para sta!!nya # Barang produksi tidak harus selalu di cek, disimpan atau diretur kembali. # Penghematan yang telah di lakukan dapat digunakan untuk mendapat pro!it yang lebih tinggi misalnya, dengan mengadakan promosi tambahan. - $ertas kera dapat lebih sederhana
-
$elemahan 8I* satu kelemahan sistem 8I* adalah, tingkatan order ditentukan oleh data permintaan historis. 8ika permintaan naik melebihi dari rata#rata perencanaan historis maka inventori akan habis dan akan mempengaruhi tingkat pelayanan konsumen IV.
Lean Poduction and Accounting 6ean production adalah perubahan tingkah laku (perilaku) pelanggan bisnis terhadap pemilihan dan management pemasok. Pelaku harus menyadari dan menyesuaikan diri dengan perubahan yang ditimbulkan oleh lean production. 6ean accounting merupakan suatu pendekatan yang dirancang untuk mendukung danmendorong penerapan lean manu!acturing. 6ean manu!acturing meliputi semua konsepdan teknik yang bertuuan untuk menyederhanakan bisnis sampai pada kegia tan#kegiatan yang esensial saa yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggandengan cara lebih e!ekti! dan menguntungkan. 6ean Akuntansi tidak memerlukan metode akuntansi manaemen tradisionalseperti standar penetapan biaya, berdasarkan aktivitas biaya, varians pelaporan, cost# plus pricing, sistem kontrol transaksional yang kompleks ini diganti dengan : pengukuran kinera lean yang ber!okus. : ringkasan sederhana langsung biaya dari value stream. : pengambilan keputusan dan pelaporan menggunakan skor kotak. :laporan keuangan yang tepat -aktu dan disaikan dalam ; bahasa sederhana< bah-a setiap orang dapat memahami. : penyederhanaan radikal dan penghapusan sistem kontrol transaksional denganmen ghilangkan kebutuhan bagi mereka. : mendorong perubahan lean dari pemahaman yang mendalam dari nilai yangdiciptakan bagi pelanggan
Po!il Peusahaan " Colosco#e$ Inc 4earah Perusahaan 6ahir di Anhui, hina pada tahun '=3>, Andre- ha berimigrasi ke Amerika pada tahun '=?@ untuk mencari penghidupan yang lebih baik. Berencana untuk menetap di kota e- ork, dimana dia dapat mengear mimpinya sebagai pelukis dan istrinya yang akan masuk niversitas e- ork, dia kehabisan dana di 6os Angeles, memaksanya untuk bekera sebagai uru masak dan busboy di restoran hina. Melalui keberuntungan dan kera keras, akhirnya ha tidak sengaa menemukan pekeraan dan mengambil keuntungan dari kemampuan seninya dalam dra!tmanship dan photography/ kesuksesan dari promosi satu perusahaan seni graphic meyakinkan dirinya atas kemampuannya dapat membuatnya memulai bisnisnya sendiri. Didirikan pada ' Maret '=@?, olorscope Inc bergerak di bidang special e!!ects Photography melayani agensi periklanan lokal di ali!ornia selatan. 4eiring reputasi ha yang meningkat, begitu uga dengan bisnis. Penualan meningkat steadily , seperti pada tahun '=>> sebesar C million. Perusahaan melayani agensi raksasa seperti 4aatchi 1 4aatchi, Erey Advertising, dan 8. 9alter *hompson dan perusahaan retail dan enterteinment seperti 9alt Disney ompany dan . F. Macy 1 o. ntuk meningkatkan pelayanan pelanggan, ha menginvestasikan peralatan proprietory komputer untuk terus menyediakan spesial e!ek yang rumit. 4elama tahun '=>>, ha diaak kerasama oleh . . Donnelley 1 4ons o. tentang kesempatan akuisisi. Donelley, printer terbesar seluruh dunia dengan penualan bruto saat itu sebesar C7,3 billion, tertarik untuk mengakuisisi olorscope sebesar C'G miilion. $etertarikannya terhadap olorscope dua kali lipat. Pertama, ha telah membangun hubungan yang kuat dengan perusahaan printing yang bernilai tinggi dan prepress buyers. 4etiap dolar prepress yang dia ual bernilai lebih dari pencetakannya. Dengan memiliki bisnis prepress milik ha dan memperkerakannya sebagai konsultan penualan, Donelley berharap untuk mengamankan peranian pencetakan yang besar, dimana pada saat itu masih dalam pertaruhan. $edua, operasional ha termasuk salah satu yang paling e!isien di bisnis. 4ebelumnya pekera Donelley telah mengunungi akti!itas operasinya dan membuat modeling beberapa cara keranya, mengadaptasikan desain tersebut ke !asilitas prepress mereka sendiri. 4ebagai hasilnya, Donelley menguraikan proses bisinis ha sebagai metode pelatihannya sendiri sebagai keuntungan operasional yang bisa mereka man!aatkan untuk !asilitas prepress lainnya dalam aringan operasi mereka di seluruh negeri. 4etelah melihat pilihan dan kepercayaan potensialnya di bisnis, namun, ha menadi tidak puas dengan beberapa klausul kontingensi dan peranian yang tidak lengkap, dan akhirnya memutuskan untuk tidak menual perusahaannya. 9aktu yang diperlukan untuk memutuskan hal ini terbukti mengeluarkan biaya yang mahal. 4ementara melayani klien utamanya yang ada, dengan margin yang tinggi, ha mengabaikan tren tertentu dalam bisnis, terutama tekanan harga yang diakibatkan oleh P yang murah dan mikrokomputer berbasis Mac. Dengan perangkat ini, yang dilengkapi dengan tata letak halaman yang semakin canggih dan perangkat lunak pengkoreksi -arna, proli!erated dan peningkatan dalam !ungsi,
biro periklanan kecil dan took percetakan mulai mengambil potongan bisnis dari perusahaan seni gra!is yang lebih besar seperti olorscope. Bagaimanapun ha merasa terlindungi dari tren tersebut karena hubungan pribadi yang kuat yang dibangunnya dengan klien utama dalam karirnya. Bagaimanapun uga pada tahun '==G, perubahan dalam teknologi dan industri memaksa perubahan yang signi!ikan di bisnisnya. 9alaupun dia telah mengupayakan kualitas dan kepercayaan terhadap pekeraanya, tekanan pasar memaksa dirinya untuk mengurangi harga dasar dimana sebelumnya masih tinggi mela-an tren industri. amun hal ini, terbukti tidak cukup. Pada bulan Mei '==7, pemasukan utamanya, yang mencakup >GH dari keseluruhan bisnisnya, mengumumkan menual produksi desain gra!is dan peralatannya, menggantikan olorscope dengan sebuah grup internal. Proses ini berlangsung sampai tahun berikutnya. 4etelah kehilangan pelanggan utama dan angka panangnya, ha memikirkan untuk membangun ulang bisnisnya dengan merevaluasi keadaan industri, posisi perusahaannya di segmen prepress, kebiakan harga dan kegiatan operasinya. Proses Produksi PrePress 9alaupun teknologi dengan sangat dramatis berubah dalam arti produksi yang bagaimana yang dilakukan sesuai dengan nilai dari setiap tahap, proses dasar dari bahan baku pencetakan, dikenal di dunia industri sebagai prepress atau pemisahan -arna tetap sama secara esensi selama 0G tahun. Penyediaan isi, seperti maalah atau katalog yang dikirim via pos, didesain dan tertuang sebagai book< atau proect< untuk didistribusikan. $etika layout book< disetuui, !otogra!er mengambil gambar dan mengembangkannya, lalu mendapat persetuuan dari klien, dan mengirimnya ke prodesen prepress atau color separator<, dalam hal ini adalah olorscope. $etika diproduksi, citra gambar diproses atau dipindai deng an alat scan laser dan dilengkapi dengan tulisan dan gra!is lainnya untuk membentuk !ile utama yang akan dicetak. 4elama proses ini, klien maalah atau direct mail melihat hasil sementara dan menyetuuinya, baik dengan alat digital maupun yang tradisional. Pada tahap ini, klien dapat bertanya untuk perubahan, berkisar antara harga yang murah dan persetuuan sampai e!ek khusus yang sulit, penyesuaian -arna atau menghilangkan kekurangan di produk. $omponen kualitati! yang sangat penting dari tugas penghubung pekeraan ini adalah memahami apa yang diinginkanterhadap produk ini baik dari tampilan dan cara meneremahkan keinginan klien menadi gambaran yang elas untuk tiap halamannya. Produsen prepress biasanya memberi harga dasar untuk pendigitalisasian, penyusunan, dan penyetuuan tiap halamannya dengan tambahan biaya untuk e!ek khusus. $etika book< telah diproduksi kedalam bentuk kertas, gambar telah dimasukkan !ile dan disimpan di database penghubung untuk penggunaan di masa depan. 4etelah proect mencapai keputusan akhir, olorscope mengirim master book< atau data ke percetakan baik dengan alat penyimpanan elektronik atau dengna kertas !ilm besar !ourcolor master. Dalam hal ini, penghubung telah
mengkonversi semua in!ormasi klien, teks digital, gra!is dan photographs (dalam bentuk postcrip atau !ormat dpi) menadi !ormat pencetakan yang diterima. $etika telah dipencetakan, !im atau in!ormasi dikonbversi menadi piringan dari berbagai bahan material (logam, alloys atau plastik) dengan ukuran item yang spesi!ik dan umlah yang akan dicetak. Piringan ini mounted on drums, dan in!ormasinya diprint melalui proses pencetakan o!!set atau gravure dengan berbagai enis tinta dan berbagai enis kertas tergantung dengan ukuran itemnya dan ukuran yang dipesan. 4etelah pencetakan selesai, (proses cutting, binding, dan addressing), books< akhir siap untuk dikirimkan ke maalah atau pengguna direct mail.
Pemasalahan Dinamika Industri Pada tahun '==, keseluruhan pasar layanan pencteakan komersial di A4 menempati posisi atas C?? billion. $arena auhnya perbedaan bahan material untuk produksi, perusahaan di indutri pencetakan berniat untuk memspesialisasikan posisinya di pasar, seperti kartu ucapan, !orm bisnis, laporan keuangan, $oran, maalah, katalog direct mail, kupon, petunuk arah, dsb. 4pesialisasi ini menunukkan kompetisi terang + terangan dimana perusahaan kebanyakan melayani klien yang sedikit, berusaha menadi ahli dalam kegiatan di area ini yang sangat dekat untuk dikear oleh pesaing lain. 8adi ketika klien berencana untuk beriklan yang terdiri dari berbagai media, seperti pointo!sale stands, paketan dan katalog direct mail, ini memungkinkan untuk menggunakan beberapa percetakan dan distributor pencetakan yang berbeda untuk produk yang berbeda. 4ebagai hasilnya, bisnis komersial percetakan untuk katalog, hanya ada beberapa percetakan yang dapat memenhi kapasitas dan memiliki kekuatan penualan yang dapat berkompetisi dengan e!ekti! untuk pelanggan percetakan yang besar. Pangsa pasar prepress tercermin dalam industri percetakan tetapi dalam skala kecil. *erlihat dalam dasar yang ter!ragmen dalam bisnis sama dengan in!ormasi tentang penualan prepress yang sebenarnya di level nasional, sangat sulit untuk menentukan ukuran pasar untuk asa layanan prepress. $arena biasanya pekeraan katalog prepress hanya menempati 'GH sampai 0GH dari harga yang dibebankan kepada klien, namun di A4, pangsa pasar prepress pada tahun '== mencapai C? billion. Pada umumnya, penspesialisasian diantara pesaing, sama dengan dibisnis percetakan. 9alaupun klien mungkin memilih perusahaan single prepress untuk menyimpan berbagai gambar untuk beberapa pencetakan, banyak beberapa pelanggan dengan permintaan gra!is yang lebih besar, mempekerakan beberapa penghubung untuk menghandel proyek yang berbeda ika mereka ada keahlian pencetakan produk yang spesi!ik. $lien tersebut sebagai contohnya, meminta spesialisasi di kotak video (tempat kaset video JF4), poster, atau buku. ntuk perusahaan prepress, pangsa pasar telah berubah secara drastis. Posisi olorscope sebelumnya yang berkualitas tinggi, penyedia layanan dengan kinera tinggi terlihat tidak dapat bertahan di pasaran yang menyediakan layanan lengkap dan memberikan kualitas yang sama diharga yang lebih rendah. Dimana ketika beberapa tahun yang lalu, pelanggan tetap ada dan mau membayar untuk kualitas
yang tinggi, teknologi yang baru menghasilkan kualitas yang lebih elas pada hasil output. 4ebagai hasilnya, beberapa pelanggan setia mencari layanan prepress untuk komoditas produknya, membuat hubungan pribadi sebelumnya tidak lagi dapat mempertahankan kelangsungan bisnis ha. Ditambah lagi dengan produsen prepress membeli peralatan yang canggih dan mengurangi harganya, pelanggan katalog bahkan membuat harga bahkan auh lebih turun. Pada tahun '==, harga dasar katalog direct mail stabil di harga CGG# C?GG per halamannya, hampir setengah harga dari lima tahun sebelumnya. Produsen prepress yang memiliki !ungsi basic scanning dan proo!ing dapat dengan mudah menggantikan, dengan skala yang lebih kecil dengan investasi yang lebih kecil, ha menyadari bah-a tekanan harga yang lebih rendahakan terus teradi. $ompetisi 6angsung 9alaupun angka klien direct mail tetap sama selama beberapa tahun, kompetisi diantara mereka sangat intens. Pesaing ha tidak lagi hanya pengrain lokal dengan kamera tradisional dan kemampuan seni/ bahkan mereka terbagi adi tiga tipe pesaing. Pertama, mereka lebih besar, perusahaan pencetakan yang lebih cerdas secara teknik dengan orang#orang penualan yang pro!esional yang mendorong paket harga, pelayanan integrasi prepress dengan mencetak dalam satu paket. Pesaingnya adalah perusahaan percetakan nasional yang memiliki penerimaan bernilai utaan dolar dan lebih dari miliaran dolar seperti . . Donelley 1 4ons o. dan %uad Eraphics, yang telah berintegrasi ke layanan prepress selama dekade terakhir. *ipe pesaing lainnya adalah prepress house nasional atau trade shops< seperti American olor dan 9ace*echtron + dengan dasar yang kuat, penyedia layanan prepress dengan omset lebih dari utaan dolar didukung oleh aringan penualan pro!esional layanan dan beberapa lokasi !isik tumbuhan yang tersebar di seluruh A4. Perusahaan + perusahaan ini bersaing di beberapa submarket yang berbeda melalui katalog seperti inserts, comic syndications dan kupon. *ipe pesaing ketiga terdiri dari perusahaan mandiri lainnya yang bersaing bebas dengan perusahaan percetakan dan agensi periklanan lainnya atau mereka yang terang + terangan membangun toko bersebelahan dengan pelanggan terbesarnya untuk bertahan dari pesaing potensialnya. amun saat ini ha tidak memiliki in!rastruktur penualan yang sama dengan enis pesaing ini. Alur kera organisasi di olorscope " '. Krder pelanggan. olorscope mencatat detail spesi!ikasi yang diinginkan pelanggan lalu membuat template kera. 0. 4canning. olorscop mempunyai mesin scan laser 3. Assembling. Kperator mengubah -arna dan nuansa scan gambar untuk spesi!ikasi yang diinginkan pelanggan. 7. %uality control. Membandingkan output dengan spesidikasi yang diminta pelanggan. Bila tidak sesuai maka akan dibuat ulang (re-ork). encana angka pendek olorscope, Inc adalah meningkatkan marketing untuk meningkatkan pesanan. ost sontainment dan peningkatan e!!isiensi operasi adalah
cara untuk menurunkan biaya pengeraan ulang (re-ork). Fal lain yang perlu diperbaiki adalah penentuan harga barang Masa Depan Pada musim semi '==?, ha menyadari bah-a olorscope harus mengkapitalisasi aset terbesarnya, yaitu pekeranya, dimana mereka telah dilatih dengan baik dan bekera dengan e!ekti! sebagai tim untuk mencapai tenggat -aktu. 4trategi angka pendek adalah untuk meningkatkan upaya penualan untuk meningkatkan bisnis baru beberapa bulan kedepan yang memburu pesanan yang banyak untuk prepress katalog musim gugur sebelum libur berbelana dimulai memberikan penelasan detil pekeraan yang selesai di 8uni '==? dan penerimaan yang diterima dari setiap pelanggan. amun, penerimaan kemungkinan tidak meningkat karena tekanan kompetisi. Penahanan biaya dan meningkatkan e!isiensi operasional sangat penting terutama mengurangi umlah pengeraan ulang. paya ini membutuhkan kerasama dari para pekeranya dan ha mempertimbangkan untuk membagi laba yang dihasilkan atas perbaikan para pekeranya. Dengan tuuan ini dalam pikirannya, olorscope mulai melacak am yang dihabiskan untuk melakukan kera ulang, yang ternyata teradi karena perubahan spesi!ikasi oleh pelanggan, dan kera ulang karena kesalahan inhouse. olorscope mengkompensasi upah pekeranya dengan dasar per am. Agar dapat melacak am pekeraan, pekera memulai pekeraan yang bervariasi dengan logon ke terminal komputer yang terpusat. 8adi dengan melacak am kera ulang dengan terangterangan/ pekera mencatat baik tipe am keraulang terpisah untuk setiap pekeraan yang berbeda. Area lain yang perlu diperbaiki adalah penentuan harga produk. 4ekarang olorscope menetapkan lebih kurang harga yang sama untuk pelanggan yang berbeda, ditambah bayaran tambahan untuk e!ek khusus. Pelanggan yang berbeda menempatkan permintaan yang berbeda di sumber organisasi, dan hal ini tidak secara langsung terlihat dalam biaya pembayaran. olorscope tidak mampu mengaplikasikan sistem akuntansi yang mahal atau mempekerakan konsultan untuk mendesain sistem biaya berdasarkan akti!itas stateo!theart.
Pem%ahasan Perkembangan tekhnologi baru dan banyaknya competitor adalah !aktor# !aktor yang mempengaruhi persaingan olorscope di industrinya. 4alah satu hal yang bersaing adalah harga. ntuk menurunkan harga sesuai dengan permintaan pasar, olorscope harus meningkatkan dan menge!isiensikan operasinya dan menentukan pricing strategi. 4alah satu cara mene!isiensikan operasi olorscope adalah dengan meminimalkan pengeraan ulang (re-ork) dengan mengoptimalkan kemampuan dan ketelitian pega-ai pada assembling proses. Dan membebankan biaya tambahan kepada pelanggan terhadap perubahan dari kriteria pesanan a-al. ntuk merubah strategi pricing, olorscope, Inc. dapat membuatnya sealan dengan operational costing nya. ntuk menentukan strategi pricing olorscope, Inc. lebih dulu menetapkan tuuan harga. Apabila olorscope, Inc. menginginkan !ocus terhadap laba, maka olorscope, Inc. harus bisa mencapai laba yang telah
ditargetkan dengan cara mempertimbangkan pendapatan dan beban untuk mencapai laba yang ditentukan. Bila olorscope, Inc. !okus pada volume yang terual, maka olorscope, Inc harus memperhatian umlah atau volume pelanggannya. ntuk operational costing, kami menyarankan olorscope, Inc. menggunakan ob#order costing, karena olorscope, Inc dapat menentukan harga sesuai dengan pesanan dan kriteria#kriteria yang diinginkan pelanggan. Dengan kata lain, beda pesanan beda harga. Dan olorscope, Inc uga dapat mengontrol biaya yang keluar untuk e!isiensi biaya.
&esim#ulan ' aan Perkembangan teknologi saat ini yang begitu cepat memba-a dampak yang kuat terhadap tingkat keberlangsungan perusahaan olorscope Inc dalam menghadapi persaingan. 4ehingga perusahaan harus memperbaiki manaemen operasinya dengan cara sebagai berikut " - Mengevaluasi dan memperbaiki proses produksinya dengan meminimalkan - pengeraan ulang (re-ork) dengan cara mengoptimalkan kemampuan dan ketelitian - pega-ai pada assembling proses. $arena dengan adanya pengeraan ulang menyebabkan penggunaan -aktu yang tidak e!ekti! terutama disaat mendekati deadline - Meningkatkan kinera dalam memnuhi pesanan pelanggan, dengan menyadari bah-a perlunya mendorong agar perusahaan mampu memenuhi pesanan dengan melakukan e!isiensi operasi dan mengurangi pengeraan ulang yang sangat membutuhkan kerasama dari para pekeranya. - Perusahaan harus lebih selekti! dalam menerima pesanaan dari pelanggan sehingga mereka cukup melayani beberapa konsumen utama agar dapat menghemat biaya produksi. $arena ketika perusahaan harus melayani seumlah pesanan bervariasi, ia harus menyediakan sumber daya yang bersi!at lebih beragam lagi. - Perusahaan perlu mengevaluasi dan memperbaiki kebiakan harga. $arena kebiakan harga ditentukan perusahaan sudah tidak signi!ikan untuk pasar yang menyediakan berbagai asa dengan klaim yang sama dan pada harga yang lebih rendah. 4umber " https"preLi.comau!r@oyihGncolorscope#inc http"e#ournal.uay.ac.id0@30002A''=3.pd! http"oc-.mit.educoursessloan#school#o!#management'#=?3#management# accounting#and#control#spring#0GG@lecture#notes
[email protected]! http"contohmakalah.blogspot.com0G'3G0biaya#mutu#&uality#cost.html
Akuntansi Manaemen 6anutan Penggunaan 4istem Manaemen Biaya untuk 2!isiensi 1 $asus " olorscope Inc
*ugas Individu
Disusun oleh " Peggy Anna *heodora Ambarita (PPAk#G''>#'3)
PKEAM P2DIDI$A PK524I A$*A4I 5A$6*A4 2$KKMI IJ24I*A4 4I9I8AA 0G'
