Aide_mémoire GESTION CREDIT final

MODULE DE FORMATION «

LA GESTION DU CREDIT DANS LES IMF » DU 07 AU 09 AVRIL 2007 AIDE - MEMOIRE PARTICIPANT

FORMATION GESTION DE CREDIT DANS LES IMF

OBJECTIFS L'objectif spécifique de cet atelier est de permettre aux participants de : Connaître le contexte dans lequel évolue la micro finance au Niger;  Comprendre Comprendr e les principes fondamentaux de fonctionnent des institutions à  caractère coopératif et mutualiste mutualiste Comprendre Comprendr e les causes causes des impayés au niveau des institutions de micro finance;   Maîtriser les outils et techniques pour mesurer les impayés;  Maîtriser les outils et techniques pour limiter les impayés;  Comprendre les rôles et responsabilités des agents de crédit et des dirigeant(e)s dans la gestion du portefeuille de crédit.

CONTENU DE L'ATELIER MODULE 1 : RAPPEL DES NOTIONS DE BASE SUR LA MICROFINANCE Définition des concepts: microfinance, SFD ; IMF, crédit, encours de crédit,  portefeuille portefeuille de crédit, retard, impayés, impayés, créances créances irrécouvrables; irrécouvrables; PAR, Taux Taux de remboursement, remboursement, taux d’impayés ;  contexte de la microfinance au Niger ; Differentes approches de la microfinance au Niger ;   Cadre reglementaire ;  Exposé sur la notion de crédit MODULE 2 : CAUSES DES IMPAYES Organisation de l’activités de crédit au sein d’une IMF   Exercice sur les causes internes et externes; des impayes  Impact des impayés sur l’institution  Exercice sur le calcul des coûts des impayés et des créances irrécouvrables; irrécouvrab les;  Conséquences des créances irrécouvrables; MODULE 3 : MESURES DES IMPAYES Indicateur de mesure des impayés : PAR, Taux de remboursement, taux  d’impayés, taux de recouvrement; taux d’abandon, provisions, balance âgée;   Impact des provisions et abandon sur l’encours de crédit; MODULE 4 : CONTROLE DES IMPAYES  Moyens de contrôle des impayés;  Facteurs incontrôlables dans la gestion de crédit ;  Notion de rééchelonnement, refinancement/consolidation; MODULE 5 : GOUVERNANCE DANS LES IMF  Definintion de la Gouvernance  Les normes de conduite applicable aux dirigeants Conditions pour une gouvernance efficace   Rôles et responsabilités du comité de crédit Principales tâches des membres du C.C ; ANIP – MF

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Qualités des membres du comité de crédit ; Procédures d’analyse des demandes de crédit ; Procédures de délibération délibération Rôle et responsabilités de l’agents de crédit Principales tâches de l’Agent de crédit; Qualités d’un agent de crédit ; Procédures de montage et d’analyse de la demande de crédit ;

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Identification des risques;

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Évaluation des besoins de financement ; Analyse des garanties ;

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MODULE 6 : GRANDES DES POLITIQUES ET PROCEDURES DE CREDIT  Procedure d’octroi de crédit; Procédures de remboursement et de recouvrement ;  MODULE 7 : OUTILS DE SUIVI ET DE GESTION DES CREDITS   

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Modèles de rapport ; Fiches de suivi ; Tableau de bord

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MODULE N°1 GENERALITES ET NOTIONS DE BASE SUR LA MICROFINANCE

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1. DÉFINITION DE LA MICROFINANCE Le terme de microfinance est utilisé pour désigner les services financiers offerts aux clients travaillant dans différents secteurs socio-économiques qui gèrent des petites et microentreprises (Robinson 1996). D'après la Banque mondiale (1996), les petites et microentreprises englobent un large éventail d’entreprises appartenant aux secteurs de l'industrie, des transports, du commerce, des services, de l'agriculture, etc., de taille variable, allant des activités à temps partiel et saisonnières d'une seule personne aux petites entreprises formelles dont plusieurs employés sont recrutés à l'extérieur de la famille. Les microentrepreneurs peuvent être des individus ou des groupes d'individus opérant en milieu rural ou urbain. Le manque d'accès au financement institutionnel affaiblit nécessairement la sécurité financière de ces personnes à travers le monde. 2. HISTORIQUE MICRO FINANCE AU NIGER Les Systèmes de Financements Décentralisés (SFD) sont relativement récents au Niger. Ce secteur a pris naissance dans les années 80 suite aux échecs et limites des circuits classiques de financement formel. La faillite de la Caisse Nationale de Crédit Agricole (CNCA) et la liquidation de la Banque de développement de la République du Niger (BDRN) ont créé, à partir de 1990, un vide institutionnel en matière de financement des activités économiques du monde rural. Pour y remédier, des bailleurs de fonds et des ONG ont tenté, à travers des projets de développement, d'apporter des solutions sous diverses formes qu'on peut reconnaître aujourd'hui sous l'appellation générique de Systèmes de Financement Décentralisés (SFD) en référence à leur proximité aux groupes cible. Les premiers SFD ont vu le jour au Niger à la fin des années 80 et se sont considérablement développés au cours de la décennie 90. Dans la recherche de solutions aux problèmes de financement des communautés de base, plusieurs variantes de SFD ont été développées (avec plus ou moins de succès) à tel point qu'elles cohabitent actuellement non sans risques pour leur pérennité. La perception de problèmes de ce genre, entre autres, avait déjà conduit à la création au début des années 90 du Réseau Informel pour la Promotion de l'Epargne et du Crédit (RIPEC) et la mise en place, sous l'égide de la BCEAO, d'un cadre national de concertation pour les activités d'épargne/crédit décentralisées. Dans l'esprit de l'époque, le premier devait être un cadre d'échanges et d'appui mutuels pour les opérateurs alors que le second serait plutôt un forum de décideurs pour constituer une force de proposition. Mais avec le temps, ces deux espaces d'échange ont connu des disfonctionnements importants et sont tombés dans la léthargie. Le développement des expériences d'épargne crédit décentralisées pose depuis quelques temps la professionnalisation des SFD comme une des conditions importantes à leur pérennité. C'est pourquoi, après mûres réflexions, sept (7) opérateurs ont décidé en septembre 1999 de créer une Association Nigérienne des Institutions Professionnelles de la Micro Finance (ANIP/MF). Elle consacre son premier atelier de réflexion au thème "harmonisation des interventions en matière de micro finance". Ce qui dénote de l'importance que revêt cette question pour les membres. En effet, la diversité des intervenants dans des aires géographiques communes ou de proximité, avec des procédures et des philosophies différentes laissent clairement apparaître des risques qui peuvent hypothéquer la pérennité des expériences en cours. ANIP – MF

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3. DIFFÉRENTS TYPES D’APPROCHES On peut faire une distinction entre trois (3) grandes formes de SFD au Niger, à savoir : les coopératives d'épargne et crédit (COOPEC) qui sont des systèmes mutualistes  dont la caractéristique fondamentale est la subordination de l'accès au crédit à la constitution par l'emprunteur (membre de la mutuelle) d'une épargne préalable ; Leur philosophie repose sur la collecte préalable de l'épargne auprès des adhérents et l'octroi des crédits à ces derniers sur la base de cette épargne préalable. Cependant, il convient de souligner que la méthodologie de ces SFD a évolué avec l'octroi des crédits aux groupements sans constitution d'épargne préalable. Au plan juridique, ces structures mutualistes ont leur agrément délivré par le Ministère des Finances conformément à la loi PARMEC@MOA de 1996. On retrouve dans ce groupe des SFD tels que le réseau MCPEC, la caisse Taimako, les Caisse PMR-RFA, La MECREF, La MUNEC, Mutuelle N'Gada de Diffa, Assoussoun Keita etc …  Le crédit solidaire dont le principe de base est la constitution d'un groupe de personnes à qui le SFD distribue des crédits sans exiger la constitution d'épargne préalable. Le groupe est solidaire des défaillances individuelles de ses membres dans le remboursement; Conçus en particulier pour les groupes économiquement vulnérables comme les femmes, ces systèmes reposent sur les principes suivants : - constitution des clients en groupes ; - caution morale en l'absence de garantie physique - l'octroi de crédit avant la collecte de l'épargne et la perception d'une épargne prélevée sur le crédit. On classe dans cette catégorie, le projet Crédit Rural du Niger, le SICR/Kokari, CARE épargne et Crédit Tahoua qui ont signé une convention cadre avec le Ministère des Finances, convention qui tient lieu d'autorisation d'exercice. Les projets à volet crédit. Dans ce cas, le crédit est un outil pour appuyer le développement de certaines activités comme l'agriculture, l'artisanat. Il peut arriver que ce volet se développe et évolue vers l'institutionnalisation. Au niveau de cette catégorie, le crédit est une activité d'accompagnement des activités principales de ces structures. 

Néanmoins, certains projets ont dépassé cette vision et font montre d'un souci de pérennisation à travers la mise en place d'un dispositif d'octroi et de recouvrement des crédits pour l'après projet. Après le diagnostic de ces SFD, une analyse critique de leurs interventions est présentée au point suivant

Les SFD sont cependant soumis aux contraintes et difficultés suivantes : une demande atomisée ; l'absence d'une garantie physique juridiquement identifiable a conduit dans certains cas à privilégier la pression sociale dont les limites se font de plus en plus évidentes ; ANIP – MF

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une confusion encore présente entre le crédit et la subvention au sein des populations ; l'absence de véritable intégration entre le secteur bancaire formel et les SFD ; une concurrence déloyale développée par des projets à volet crédit (sans préoccupation de pérennité) à l'encontre des SFD professionnels dont le but est de créer un marché financier durable ; une concertation limitée entre opérateurs pouvant conduire à un surendettement de la clientèle dont la principale conséquence est l'accumulation des impayés.

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4. CADRE JURIDIQUE DES SFD Le cadre juridique se compose de plusieurs textes réglementaires. Il s’agit essentiellement de : - La loi portant réglementation des institutions ou coopératives d’épargne et de crédit - Le décret d’application de la loi cadre ; - La convention-cadre ; - Les instructions de la Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO) - La loi portant lutte contre le blanchiment des capitaux dans l’espace UEMOA; - Le règlement relatif aux systèmes de paiement dans l’espace UEMOA ; - Certains actes uniformes de l’OHADA (concernant la liquidation, les réalisations de garanties) Au Niger, la loi a été adoptée le 30 mai 1996 par Ordonnance N°96-024 du 30 mai 1996 et le Décret d’application N°96-416 de cette loi a été promulguée le 9 novembre 1996. Avec l’adoption du cadre juridique, les SFD, disposent d’une législation spécifique qui les soustrait du champ d’application de la loi bancaire et de la législation sur les coopératives. Les conditions d’exercice des systèmes financiers décentralisés sont définies par un dispositif légal et réglementaire adopté par l’ensemble des pays de l’Union Monétaire Ouest Africaine. La loi-cadre, définissant le cadre juridique réglementant les activités des systèmes financiers décentralisés de la sous-région, a été adoptée par le Conseil des Ministres de l’UMOA, lors de sa session tenue le 17 décembre 1993 à Dakar. La loi s’applique « aux institutions mutualistes ou coopératives d’épargne et de crédit exerçant leurs activités sur le territoire du Niger, à leurs unions, fédérations ou confédérations » (article 3), qui doivent solliciter un agrément auprès du Ministre chargé des finances. Les groupements d’épargne et de crédit, à caractère non coopératif ou non mutualiste sont exclus du champ de la loi, mais peuvent solliciter leur reconnaissance auprès du Ministre de l’Economie et des Finances dans les conditions fixées par décret (article 4). La convention-cadre adoptée le 3 juillet 1996 par le Conseil des Ministres de l’UMOA fixe les conditions d’exercice et les modalités de reconnaissance des structures ou organisations non constituées sous forme mutualiste ou coopérative et ayant pour objet la collecte de l’épargne et/ou l’octroi de crédit. Elle détermine également les règles de leur fonctionnement et les modalités de leur contrôle. La convention est signée pour une durée maximale de cinq (5) ans renouvelable.

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La stratégie nationale de la microfinance adoptée par le gouvernement du Niger en mars 2004 vient compléter ce dispositif légal et règlementaire du secteur de la microfinance au Niger. 5. CONCEPTS ET DÉFINITIONS CLÉS Microcrédit L'activité de microcrédit consiste généralement en l'attribution de prêts de faible montant à des personnes physiques ou morales qui ne peuvent accéder aux prêts bancaires classiques. Le microcrédit se développe surtout dans les pays en développement, où il permet de concrétiser des microprojets favorisant ainsi l'activité et la création de richesse mais se pratique aussi bien dans les pays développés ou en transition. Le microcrédit s'inscrit dans une sphère plus complète qui comprend d'autres outils financiers tels que l'épargne, la micro-assurance et d'autres produits qui forment la microfinance. Origine du microcrédit On peut trouver des origines anciennes dans les mutuelles de crédit agricole créées en Europe à la fin du XIXe siècle. Le système a été repris, adapté puis développé par le professeur d'économie Muhammad Yunus au cours des 30 dernières années. Après des études aux États-Unis (université Vanderbilt), Yunus donne des cours d'économie à Chittagong au Bangladesh, sa ville d'origine. Lors d'une séance de travaux pratiques d'un cours d'investissement, il propose à ses étudiants d'interroger les fabricants de tabourets en bambou des plus proches villages. Les 42 artisans ont besoin de 27 dollars au total pour développer leur activité. Or toutes les banques refusent de financer ce trop faible montant à des clients a priori insolvables. Yunus déclare avoir eu honte de cette situation et prête la somme de sa propre poche. En permettant aux producteurs d'acheter d'avance le bambou sans subir les variations importantes de prix, ils réussissent à créer des emplois et à rembourser intégralement Yunus. Le 13 octobre 2006, la mise en place et le développement à grand échelle de ce système ont été récompensé par le prix Nobel de la paix attribué conjointement au Bangladeshi Muhammad Yunus et à la banque qu'il a créée, la Grameen Bank Depuis 1999, la méthodologie de crédit adoptée par les institutions de microfinance prend de manière croissante la forme d'un produit individuel flexible, ressemblant plus aux produits bancaires classiques. La forme choisie à l'origine était basée sur la méthodologie de crédit collectif, utilisant les mécanismes de caution solidaire et la supervision des pairs pour couvrir le risque de crédit. Évolution de la microfinance Le mouvement de la microfinance est né des nombreux programmes conduits sur le terrain pendant les années 1970 en Asie, en Amérique latine et en Afrique, qui ont prouvé que les personnes avec de faibles revenus qui désirent développer une micro-entreprise, peuvent réellement rembourser leurs micro-crédits alors qu’elles gèrent leurs affaires avec succès. Cette découverte a représenté un changement de paradigme dans le développement économique car elle présentait les personnes à bas revenus non pas comme un groupe qui a besoin de la charité mais plutôt comme une population qui veut être traitée sur un principe d’égalité à partir du moment où on lui offre les mêmes opportunités. Les bénéficiaires des prêts étaient alors considérés comme des « partenaires » du développement et « l’aide » au développement impliquant la microfinance tendait à s’appuyer sur une philosophie plus sérieuse. Certains des acteurs les plus connus dans le développement initial de la microfinance, au cours des années 70, ont été ACCION International, en Amérique du Sud, et la Grameen Bank, au Bangladesh. ACCION International fut le promoteur de l’approche minimaliste selon laquelle on donne aux clients un peu plus qu’un prêt, avec des services complémentaires minimums (Adams, 1995). ANIP – MF

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Pendant les années 80 et 90, le « mouvement » de la microfinance a continué de progresser, en particulier parce que certains aspects de ses programmes correspondaient aux changements dans la réflexion sur le développement durant cette période. Les programmes de microfinance ont par exemple développé des « services bonus » pour leurs clients, souvent dans des pays où les mesures d’ajustement économique du gouvernement ont coupé des services auparavant fournis, ainsi qu’une promotion générale du secteur privé plutôt que des initiatives publiques de développement (comme les crédits subventionnés de l’agriculture). Le mouvement a pris de l’importance quand il est devenu évident que les programmes de microfinance étaient en train de contribuer au développement de la « société civile » à travers le renforcement du niveau intermédiaire (les entreprises qui fournissaient ces services étaient dans de nombreux cas des ONG) et l’octroi d’un certain pouvoir aux clients sur le terrain. La microfinance encourage une situation fondée sur le « relationnel » entre le client et le prêteur que beaucoup considère comme la relation du futur dans les affaires. Il y a désormais de nombreux exemples de programmes de microfinance à travers le monde qui contribuent à la réduction de la pauvreté, à la prise de pouvoir de la part des groupes défavorisés (spécialement des femmes) et à la création d’emplois. Les Institutions La Banque mondiale a recensé 7 000 institutions de microfinance, au service de 16 millions de pauvres. En novembre 2002, a eu lieu un sommet à New York sur ce sujet qui a rassemblé 2000 délégués de plus de 100 pays. En 1976, le Pr. Yunus crée la Grameen Bank , organisme qui propose des prêts aux plus pauvres du Bangladesh. La Grameen Bank a accordé environ 3 milliards d'euros de crédits à plus de 2,4 millions d'emprunteurs. Il a reçu le prix Nobel de la paix 2006. 

Taux d’intérêt Nominal

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Taux d’intérêt effectif

Le taux nominal est le taux d’intérêt à payer par l’emprunteur sur son crédit ; il est indiqué dans le contrat de prêt, habituellement sous la forme d’un pourcentage mensuel ou annuel. Il ne reflète pas l’inflation et ne prend pas en compte les commissions ou autres frais sur le crédit.

Le taux effectif prend en compte tous les coûts financiers comme les intérêts, les commissions, les frais de dossier, dans un calcul effectué sur le capital restant dû ; il inclut également les effets des intérêts composés. Le taux effectif correspond au coût financier du crédit pour l’emprunteur. Il inclut toutes les charges financières exprimées en pourcentage du montant de crédit disponible pendant chaque période de remboursement. (La meilleure manière de le calculer est d’utiliser la fonction taux de rendement interne d’une calculatrice financière).

Taux annualisé en pourcentage Le taux annualisé en pourcentage s’obtient en multipliant le taux d’intérêt sur capital restant dû pendant une période donnée par le nombre de périodes dans l’année (par exemple 12 mois). La différence clé entre taux annualisé et taux d’intérêt effectif est que le taux annualisé n’inclut pas les effets des intérêts composés ou de l’épargne obligatoire. 

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Taux d’intérêt réel

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Un taux réel est un taux ajusté pour prendre en compte l’inflation. Un taux d’intérêt réel négatif implique que le taux d’intérêt appliqué est inférieur au taux d’inflation. On parle fréquemment de taux d’intérêt positif pour dire que le taux est supérieur à l’inflation. 

Ecart de taux d’intérêt

L’écart est le montant entre le taux nominal appliqué au crédit et le taux nominal appliqué à l’épargne ; il est exprimé en pourcentage. Méthode du taux d’intérêt sur capital initial (taux uniforme ou constant) Les intérêts sont calculés en multipliant la durée du crédit (en mois) par le taux d’intérêt mensuel et par le capital initial, indépendamment de l’échéancier de remboursement (qui peut prévoir un remboursement en une fois ou par mensualités par exemple). 

Méthode du taux d’intérêt sur capital restant dû (taux dégressif) Intérêts calculés sur le montant en principal qui est effectivement entre les mains de l’emprunteur pendant chaque période d’amortissement. Par exemple, si un emprunteur a un crédit de 100 sur deux mois, avec deux remboursements égaux du capital et des intérêts de 3 % par mois, il versera 3 (3 % x 100) d’intérêts le premier mois et 1,5 le deuxième mois. Ses paiements mensuels ne seront alors pas égaux : 53 pour le premier mois et 51,5 pour le deuxième. En règle générale, institutions et clients préfèrent des échéances constantes. Frais Les frais sont normalement d’un montant fixe payé en une seule fois et font partie du processus de crédit ; par ex., frais d’enregistrement ou FCD (frais de constitution de dossier), de notaire ou frais juridiques. Le montant des frais est généralement indépendant du montant du crédit. Commission Les commissions sont généralement des charges ponctuelles et proportionnelles au montant du crédit. Une commission n’est généralement pas versée de manière continue. Pénalités Les pénalités sont des intérêts supplémentaires facturés sur un crédit lorsque des remboursements sont omis ou en retard. Les pénalités de retard sont généralement précisées dans les contrats de prêt sous la forme d’un pourcentage d’augmentation du taux d’intérêt appliqué sur le crédit ; elles sont parfois d’un montant fixe prédéterminé. Intérêts composés Composer des intérêts, c’est compter les intérêts dans le calcul des intérêts sur un dépôt d’épargne. Ce cas survient lorsque les intérêts restent sur le compte pendant plusieurs périodes et que la banque « capitalise » les intérêts (ajoute les intérêts au solde d’épargne) et verse des intérêts dessus dans les périodes suivantes. Taux variable Des taux variables sont des taux qui changent pendant la durée du crédit pour refléter l’évolution des taux sur le marché. Le mode d’ajustement de ces taux doit être clairement stipulé dans le contrat de prêt. Objet du crédit Il est important de s’assurer que les clients, particulièrement les nouveaux utilise le crédit pour l’objet de leur demande officielle. Si le prêt est utilisé pour acquérir un produit qui ne ANIP – MF

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généré pas assez de revenus, ou les charges ne sont couvertes, il sera très probable que votre client ne parviendra pas à rembourser dans le délai. Durée du prêt La durée du prêt est une des variables très important en microcrédit. La dure du prêt indique le temps que le ou la cliente va utiliser les fonds de l’IMF pour ses affaires. La dure du prêt affecte les montants des échéances, le taux d’intérêt du client, et surtout l’objet du prêt. Que sont les impayés? Une situation dans laquelle des remboursements de crédits sont en retard. - un crédit en impayé (ou un crédit en retard) est un crédit sur lequel des remboursements sont en retard. (Calmeadow) - les impayés, appelés aussi arriérés ou retards de remboursement, mesurent le pourcentage d’un portefeuille de crédits qui est à risque. (USAID) - des échéances impayées ou en retard sont des remboursements dont l’échéance est dépassée ; des crédits en retard sont des crédits sur lesquels au moins un remboursement est en retard. (adapté de SEEP)

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MODULE N°2 COMPRENDRE LES CAUSES DES IMPAYES

1.DEFINITION DES IMPAYES Que sont les impayés ? ANIP – MF

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Les impayés sont une situation dans laquelle des remboursements de crédit sont en retard. Un crédit en impayés (ou crédit en retard) est un crédit sur lequel des remboursements sont en retard. Des échéances impayées ou en retard sont des remboursements dont l’échéance est dépassée ? Des crédits en retard sont des crédits sur lesquels au moins un remboursement est en retard. L’encours de crédit principal actif du crédit et la principale source des revenus des IMF. Les impayés affecte la pérennité. 0 % d’impayés est un objectif qui peut être atteint. 0% d’impayés est réalisable si l’IMF adopte une attitude qui tend vers ce but. 2.PRINCIPALES CAUSES DES IMPAYES Causes internes Mauvaise méthodologie; Prêt accordé sans respect aux 3 organes Insuffisance du SIG Insuffisance de motivation: agent de crédit et emprunteurs Causes externes Catastrophe naturelles Changement politique 

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Causes liées aux clients - Financement inadapté - faillite - Mauvaise foi - maladie Conséquences des impayés retard de déblocage des crédits (retard de décaissement) par rapport au calendrier ; crédit fictif ; détournement des remboursements ; corruption des agents du crédit ; dossier mal étudié : montant crédit sur évaluer ou sous-évalué ; mauvaises appréciation des risques ; insuffisance du suivi ; incompétence des membres du C.C dans la prise de décision ;

2. IMPACT DES IMPAYES SUR VOTRE INSTITUTION Les impayés ralentissent la rotation du porte feuille. Ils retardent les produits et augmentent les frais de recouvrement. Ils réduisent les marges d’exploitation (provisions M.C), conduire à la perte de crédibilité, menace la viabilité et conduit à des pertes de créances. L’impayés est un monstre caché et expose de manière soudaine. Les impayés démoralisent le personnel et met l’image du client en mal ; Seul l’institution a le pouvoir d’agir sur les impayés 3.CALCUL DES COUTS ASSOCIES AUX RETARDS ET CREANCES IRRECOUVRABLES Les provisions pour mauvaise créance ( M.C) accroissent les charges et réduisent les bénéfices; Le revenu des intérêts n ’est jamais encaissé; L’institution perd la partie non recouvrable de l’encours de crédit; Les abandons de créances se traduisent par un décapitalisation du portefeuille de l’institution ANIP – MF

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Exemple1 : report des produits suite retard de paiement Encours de crédit au 1er janvier : 100 000 FCFA taux d’intérêt : 2% Intérêts dus au 31 janvier : 2000 FCFA Intérêts reçus : 1500 FCFA Résultat : Son revenu est inférieur de 500 FCFA à cause des retards de paiement. Formule du coût des créances irrécouvrables : Nombre de crédits nécessaires pour compenser la perte= Perte en capital + intérêts / Produit par crédit Exemple sur le calcul des coûts des impayés et des créances irrécouvrables; Montant initial du crédit Intérêt (15% sur le capital initial) Durée du crédit (semaine) : Remboursement hebdo- capital Remboursement hebdo- intérêt Total remboursement hebdomadaire Paiements reçus: 15 Paiements non reçus : 10 Produits d’intérêts perdus Capital perdu Perte totale Produits attendus pour un crédit de 75000 sur 25 semaines Coût par crédit Produit net attendu par crédit Nombre de crédits de 75 000, nécessaires pour couvrir le capital perdu = Perte en capital+ intérêt/produit net par crédit Nombre de crédits de 75 000, nécessaires pour couvrir le capital et intérêt perdu = Perte en capital+ intérêt/produit net par crédit

75 000 11 250 25 3 000 450 3 450 51 750 34 500 4 500 30 000 34 500 11 250 7 500 3 750 30 000 / 3750 = 8 34 500 / 3 750 = 9

MESSAGES CLES il y a impayé quand une échéance est en retard de un jour ; 0% d’impayés est un objectif raisonnable qui peut être atteint ; 0% d’impayés ne peut devenir réalité que si l’institution entière adopte une attitude qui tend vers ce but ; si une institution accepte des niveaux d’impayés supérieurs à 0%, c’est sa propre responsabilité ; ANIP – MF

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l’ impayé est un monstre caché, elle peut soudainement exposé de façon incontrôlable ; l’institution elle même est responsable des impayés même quand la cause la plus évidentes semble externe ; les impayés coûtent chers à l’institution, ils constituent des charges pour l’institution ; le défaut de paiement est catastrophique pour l’institution et il est difficile de récupérer tous les fonds impayés ;

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MODULE N°3 MESURER LES IMPAYES

1.INDICATEURS DE MESURE DES IMPAYES     

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Qualité du portefeuille à risque (PAR): capital restant dû des crédits ayant des remboursements en retard/ Encours de crédits Taux d’impayés = montant des remboursements en retard/encours de crédit; Taux de remboursement = montant remboursé (à jour et en retard) – remboursement anticipé/total dû pour la période + montant en retard des périodes précédentes Taux de recouvrement global de la période = montant recouvré pendant la période (P or P+1) d’après les termes des contrats; Taux annuel d’abandons des créances = montant passé en perte /encours de crédit

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2.INDICATEURS DE MESURE DE QUALITE DU PORTEFEUILLE Seuls les indicateurs intégrant l’encours du crédit dans leur formule peuvent mesurer la qualité du portefeuille. Pour tout indicateur de la qualité du portefeuille, il faut savoir les composants du numérateur et du dénominateur. Le ratio du portefeuille à risque est le meilleur indicateur de la qualité du portefeuille ; Le taux d’impayés sur estime la qualité du portefeuille ; Le taux de remboursement ne mesure pas la qualité du portefeuille. Le taux de remboursement est pertinent pour la gestion de la trésorerie. L’encours de crédit est le principal actif qui génère des revenus (intérêts et commissions) pour l’institution. Un portefeuille d’une grande qualité génère plus de revenus ; MESSAGES CLÉS 1. L’encours de crédit est le principal actif qui génère des revenus (intérêts et

commissions) pour l’institution ; 2. Un portefeuille d’une grande qualité génère plus de revenus ; 3. pour tout indicateur de la qualité du portefeuille, il faut savoir les composants du numérateur et du dénominateur ; 4. Seuls les indicateurs intégrant l’encours du crédit dans leur formule peuvent mesurer la qualité du portefeuille ; 5. le taux de remboursement ne mesure pas la qualité du portefeuille ;; 6. le ratio du portefeuille à risque est le meilleur indicateur de la qualité du portefeuille ; 7. le taux d’impayés sur estime la qualité du portefeuille ; 8. la balance âgée permet d’analyser les risques ; 9. le taux du portefeuille à risque à des limites (croissance rapide, perte créances irrécouvrables 10. le taux de remboursement est pertinent pour la gestion de la trésorerie ; 11. l’institution doit avoir une politique de provisionnement (dotation aux provisions et provisions mauvaises créances) qui donne une image fidèle des états financiers ; 12. la politique de provisionnement doit être établie sur la base de l’historique des performances du portefeuille ; 13. les dotations aux provisions pour créances douteuses sont une charge, elle affecte la pérennité de l’institution ; 14. l’institution doit avoir une politique réaliste d’abandon de créances ;

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MODULE 4 CONTRÔLE DES IMPAYÉS

1. FACTEURS QUI INFLUENCENT LES IMPAYES  

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Mauvaise méthodologie; Absence de motivation Défaillance du SIG etc

2. STRATEGIE POUR LIMITER LES IMPAYES Une bonne méthodologie: - service de crédit répondant aux besoins du clients ; - processus d’octroi pratique ; - respect des clients; - s’assurer que le montant et les conditions de crédit ne rendent pas le remboursement difficile ; 

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Sélection des emprunteurs; - Incitation aux respects d’échéance: - Pénalités de retard; - Perception des frais de recouvrement; - Sanction sur les prochains crédit 

Mise en place d’un système d’incitation en utilisant à la fois des incitations financières et non financières Exemples : - Renouvellement du crédit ; - Montant élévé ; - Remise sur intérêt ; - Accès à la formation ; - Pénalités de retard ; - Suspension de l’accès au crédit ; - Réalisation de la guarantie - Actions en justice mise en place d’un système d’incitation pour les agents de crédit ; exemple :  - Prime, - Stage de formation promotion, etc. 

Une base de données sur les activités à financer; - Formation des acteurs - Un bon Système d’information de Gestion. Garanties: * Biens meubles et immeubles, * Caution solidaire; * Salaires, assurance, testament; - Une bonne prise de conscience des acteurs sur les conséquences des impayés - mettre en place des procédures efficaces de suivi des impayés ; - fixer un seuil d’impayés acceptable ; - créer une image et une philosophie qui ne considère pas une situation de retard de paiement comme étant acceptable. 3. PRINCIPES DIRECTEURS RELATIFS A LA CONDUITE DES OPERATIONS DE CREDIT DANS UNE IMF -

a) La qualité des prêts doit absolument primer sur la quantité b)Il faut identifier chez l’emprunter la capacité des remboursements c) l’intégrité de l’emprunteur ne doit faire l’objet d’aucun doute. d)il est i indispensable de comprendre l’environnement et le fonctionnement de l’entreprise ou du commerce. e) la décision du conseiller/agent de crédit, ainsi que celle du comite de crédit, doit être indépendante et libre de toute influence. f) le type de financement doit être en relation avec le but du prêt. g)l’analyse doit tenir compte des cycles économiques. h)l’evalution du management des entrepreneurs est aussi importante que celle des états financiers. i) les garanties ne sont pas un substitut a la capacité de remboursement. j) l’évaluation des garanties doit être faite de façon professionnelle et impartiale. k)le suivi des prêts et la documentation sont aussi importants que l’analyse financière. l) il faut prendre le temps de faire une analyse complète. ANIP – MF

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m) l’intérêt des déposants prime sur celui des emprunteurs. n)la taille du crédit ne doit pas être disproportionnel par rapport au patrimoine de l’emprunteur. o) les retards dans le remboursement ne doivent pas être tolérés. 4. LA DELINQUANCE DANS LES IMF Voici quelques définitions proposées par certains intervenants de la microfinance : - La délinquance est la situation qui survient lorsque la date de paiement d’un prêt est dépassée. - Un prêt délinquant, ou un prêt en retard est un prêt sur lequel le ou les paiements sont passés mais qu’il n’a (n’ont) pas été effectué (s). (Calmeadow) - La délinquance fait référence à l’état de retards des paiements, la délinquance mesure aussi le pourcentage du portefeuille à risque. (Gemini) - Un paiement délinquant ou un paiement en retard est un paiement dont la date d’échéance est passée. Un prêt délinquant est un prêt sur lequel la date d’un paiement est dépassée. (SEEP) - Une perte survient lorsque l’emprunteur ne veut pas ou ne peut pas repayer son prêt et lorsque l’institution ne s’attend plus à récupérer sa créance. Les causes de la délinquance dans les IMFs Les principales causes de la délinquance identifiées par les intervenants et gestionnaires des IMFs sont : 

Méthodologie

- Mauvaise façon de distribuer les crédits; - Les contrats et actes de garanties ne sont pas assez solide; - Le choix des clients est douteux; - Les dirigeant(e )s et/ou agents de crédit ne suivent pas la politique de crédit; - La politique de crédit est mal adapté au contexte d’intervention; - Politiques et procédures de recouvrement; - Il n’y a pas de directives claires ; - Le recouvrement n’est pas systématique ; - Il n’y a pas de suivi ou il est fait aléatoirement ; - Les clients ne prennent pas l’IMF au sérieux ; - Un client peut atteindre plusieurs mois de retard avant de recevoir la visite des dirigent(e)s ou agents de l’IMF ; - Le client n’a pas la volonté de payer; ANIP – MF

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- Le client ne peut pas payer; - L’entreprise du client a fait faillite ; - Le client a disparu; - Le prêt a été utilisé à d’autres fins que celles déclarées.  Technologie - L’information sur la situation de la délinquance n’est pas disponible; - L’information sur la délinquance n’est pas produite rapidement; - Le crédit n’est pas l’activité principale de l’institution;  Situation économique  Situation politique  Situation environnementale Comment contrôler la délinquance dans les IMFs La plupart des situations de délinquance sont causées non pas par de mauvais emprunteurs, mais bien par des IMFs qui n’ont pas su ou prévu mettre en place une méthodologie adaptée. À titre de suggestions, voici quelques idées permettant de mieux prévoir et éviter une crise de délinquance : * Il faut créer une image et une philosophie qui ne considère pas une situation de retard de paiement comme étant acceptable. Le bénéfice de recruter et conserver des emprunteurs disciplinés face aux remboursements est un facteur de succès pour les IMFs ; * La plupart des situations de délinquance, sont causées par une dérive méthodologique. C’est à dire qu’au fur et à mesure du développement des IMFs, la méthodologie tend à être interprétée différemment par les utilisateurs ; * Les IMFs voulant contrôler leur taux de délinquance doivent être obsédées par celui-ci et adopter une politique de tolérance zéro. Démontrer une volonté ferme face au recouvrement des créances ; * Les IMFs doivent avoir une philosophie visant la pérennité, une vision vers la viabilité et l’autonomie financière ; * Les IMFs doivent posséder un système comptable et un système de gestion de l’information fiable, rapide et précis ; * Les clients doivent considérer le service de crédit comme étant un actif pour leur propre activité. Les produits de crédit doivent s’adapter à leur besoin, le processus d’émission doit être simple, efficace et rapide. Les clients doivent sentir que l’organisation les respecte et se soucie d’eux. Tous les mécanismes de motivation (ex : rémunération incitative) ne fonctionneront pas si les clients n’apprécient pas le service de crédit.

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* Il n’y a pas de mauvais emprunteurs, il y a seulement de mauvais prêts. Il faut s’assurer que le montant du prêt octroyé, les modalités et le terme de remboursement ne viennent pas compliquer le remboursement. Il ne faut pas baser un prêt sur des projections futures mais bien sur la capacité actuelle de remboursement. * Mettre en place des mécanismes de motivation , financier et non financier, de sorte à encourager les remboursements. Pour les emprunteurs, ces mécanismes peuvent être l’accès à un prêt plus élevé lors d’un renouvellement ou encore un rabais d’intérêt remis aux emprunteurs sans fautes. À l’opposé, un système dissuasif pour la délinquance pourrait inclure des pénalités, l’inéligibilité à un futur prêt, le recouvrement de garantie, une action légal. * Mette en place un système de rémunération incitative pour les agents terrains de l’institution. Ce système serait basé sur la qualité du portefeuille et aurait pour effet de transférer une partie des responsabilités aux agents de crédit. De plus, un agent de crédit bien supporté par son institution est plus en mesure d’évaluer et d’éviter les causes de délinquance. * S’assurer que du point de vue de l’emprunteur, les bénéfices reliés aux remboursements d’un prêt sont plus grands que les bénéfices reliés au défaut et aux coûts reliés au prompt remboursement. * Développer un système qui fourni au personnel terrain des informations rapides et fiables sur les situations de délinquances. Le plus rapidement les agents de crédit ont l’information, le plus rapidement ils peuvent réagir et passer du temps avec les emprunteurs (efficacité). * Développer un système d’information sur le portefeuille qui permet aux gestionnaires d’effectuer rapidement et efficacement des analyses sur la qualité du portefeuille, déterminer et identifier les tendances ainsi que les causes possibles de la délinquance. * Un suivi efficace de la délinquance est essentiel. La politique de suivi doit lister les étapes à suivre lorsqu’un prêt devient délinquant. * Établir une cible du niveau acceptable de délinquance en considérant les coûts et les effets de la délinquance sur l’institution. Établir une réserve prudente pour les pertes sur prêts et une politique de radiation des mauvaises créances. * S’assurer que les revenus et les actifs sont correctement reflétés dans les états financiers. Le Recouvrement

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Le recouvrement est l'action de récupérer des sommes dues par un emprunteur. Le processus de recouvrement doit s'amorcer dès qu'un retard est constaté. Les principales étapes du recouvrement sont : - Le rappel à l'ordre - L'avis écrit - L'invitation ou la visite - L'ultimatum - L'affichage public Lorsqu'un prêt présente trois mois et plus de retard, il est considéré comme une créance douteuse. Il devient une créance contentieuse lorsqu'il fait l'objet de procédures judiciaires. Le personnel et les membres du Comité de crédit ne doivent pas attendre qu'un prêt devienne douteux avant d'entreprendre les actions de recouvrement. Une institution se dirige vers une crise de délinquance quand le ratio de portefeuille à risque de 30 jours et plus se situe entre 3% et 5%. Au-delà de cette situation, l'institution vit une crise de délinquance. Gestion d’une crise de délinquance Les étapes à suivre en cas de crise de délinquance sont: - Recenser les informations sur les origines et les causes de la crise de délinquance - Mettre en place un plan d'action basé sur les résultats de vos analyses - Continuer à octroyer des prêts avec les produits à succès - Séparer les bonnes pratiques des mauvaises - Former des spécialistes en recouvrement - Renforcer les motivations - Obtenir et gérer l'information sur les nouveaux prêts octroyés - Évaluer les résultats - Rééchelonner de façon appropriée - Renforcer et réviser les contrôles de suivi - Radier agressivement - Renforcer les systèmes de base MESSAGES CLES 1. Les emprunteurs ont un comportement rationnel basé sur un calcul (avantages/coûts) 2. Le rééchelonnement et le refinancement/consolidation sont des gymnastiques financières non recommandables ; 3. Un bon système d’information est vital pour la prévention des impayés ; 4. Il est nécessaire de comprendre les causes de problème avant de rechercher la solution ; 5. Prévenir vaut mieux que guérir

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MODULE N°5 GOUVERNANCE AU SEIN DES IMF

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1. DEFINITION DE LA GOUVERNANCE La gouvernance est le processus par lequel le conseil d’administration, à travers la direction (ou gérance), aide l’institution à remplir sa mission et protège ses actifs au cours du temps. Le conseil d’administration est fondé à contrôler et à orienter l’équipe de direction de l’institution Les normes de conduite applicables aux dirigeants appartiennent à trois catégories : le devoir de diligence, le devoir de loyauté et le devoir de conformité. 2. NORMES DE CONDUITES APPLICABLES AUX DIRIGEANTS : Devoir de diligence. Le dirigeant est tenu de participer aux décisions du conseil et de s’informer sur les éléments utiles à la prise de décision. Le devoir de diligence stipule que le dirigeant doit (1) être raisonnablement informé, (2) participer aux décisions, et (3) agir en toute bonne foi et avec la vigilance dont ferait preuve toute personne prudente en de semblables circonstances. Afin de s’acquitter effectivement et efficacement du devoir de diligence, le dirigeant doit assister aux réunions, exercer son jugement de manière indépendante, et s’assurer qu’il a un niveau satisfaisant de compréhension des principales questions relatives à l’institution. Devoir de loyauté. Le dirigeant doit exercer ses pouvoirs dans l’intérêt de l’institution et non dans son propre intérêt ou celui d’une autre entité ou personne. En acceptant d’occuper une fonction au sein du conseil, le dirigeant reconnaît que pour tout ce qui concerne l’activité institutionnelle, les intérêts de l’institution priment sur ses intérêts personnels ou sur les intérêts particuliers des personnes qui l’ont élu. Le devoir de loyauté a essentiellement trait aux conflits d’intérêts, aux opportunités institutionnelles et à la confidentialité. Devoir de conformité. Les membres du conseil doivent être fidèles à la mission de l’institution. S’ils ont autorité pour déterminer comment l’institution peut au mieux répondre à sa mission, tout comportement non conforme aux objectifs institutionnels fondamentaux est interdit. Le devoir de conformité ANIP – MF

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résulte en partie du fait que les organisations à but non lucratif reposent très largement sur la confiance du public lorsqu’elles sollicitent des donations et des subventions. De son côté, le public a le droit d’être assuré que ces fonds serviront effectivement l’objectif pour lequel ils ont été consentis. 3. MODE DE PARTICIPATION DES DIRIGEANTS À LA GOUVERNANCE DE L’INSTITUTION A une extrémité se trouve le conseil de validation , qui exerce trop peu de contrôle sur la direction (ou gérance). A l’autre extrémité se situe le conseil actif, qui peut avoir une fonction de gouvernance efficace, mais qui peut au contraire exercer trop de contrôle sur la direction (ou gérance). Entre les deux se situe le conseil de représentation , qui, à un degré moindre que le conseil actif, joue un rôle en établissant des liens clés entre l’institution et les secteurs commercial, bancaire et gouvernemental. Les conseils d’administration efficaces exercent leurs responsabilités :  en conservant une distance opérationnelle avec l’institution ;  en puisant dans la mémoire institutionnelle des dirigeants ;  et en prenant en tant que groupe des décisions qui l’engagent. Les décisions du conseil sont prises à la majorité. Parvenir à un consensus prend du temps et réduit l’opérationnalité du conseil d’administration, mais le processus est essentiel au bon fonctionnement du conseil. Ces trois facteurs renforcent le conseil d’administration et apportent une valeur ajoutée significative à la direction (ou gérance) de l’institution. 4. CONDITIONS POUR UNE GOUVERNANCE EFFICACE 

Les dirigeants doivent être motivés par un enjeu. Le plus important est leur engagement envers la mission institutionnelle.



Les dirigeants doivent développer les qualités suivantes : - compétences de leadership, d’encadrement et de réflexion ; - expertise et expérience technique utiles à l’institution (ex : domaine financier, juridique, marketing) ; - autonomie d’esprit et indépendance vis-à-vis du président ou du DG ; - engagement profond et sincère dans les activités de l’institution ; - volonté de réserver le temps nécessaire à une participation active.

* Définition claire de la répartition des responsabilités entre le conseil d’administration et la direction (ou gérance). Cela se traduit par la reconnaissance fondamentale de la part du conseil et de la direction (ou gérance) que le rôle du conseil se situe davantage au niveau stratégique qu’opérationnel. * Mesures de la performance de la direction (ou gérance) (et du conseil) bien définies et régulièrement appliquées, basées sur le mérite et par conséquent à l’abri des influences personnelles ou politiques. * Existence de systèmes d’information et de circuits de communication solides à l’intérieur de l’institution, permettant d’obtenir en temps voulu les informations nécessaires pour mesurer la performance de l’institution dans des domaines variés : qualité du portefeuille, rentabilité, gestion des ressources humaines et objectifs programmés. Trop souvent, les informations qui ANIP – MF

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parviennent au conseil sont essentiellement constituées de données comptables, qui sont en soi insuffisantes. * Président compétent capable de gérer les réunions en centrant l’ordre du jour sur les questions et politiques larges. Le président doit également être capable de diriger des actions et de créer un consensus parmi les dirigeants en réduisant les fréquentes divergences d’opinion. * Mécanismes prévoyant la participation de chaque dirigeant, comme les comités. Cette approche cherche à lutter contre la tendance des dirigeants à l’engagement passif, et à décourager la tendance à la mentalité « pensée de groupe ». * Un climat et une structure permettant l’évaluation critique. Cela passe par une relation de confiance entre le DG et les dirigeants. Le conseil doit tenir périodiquement une séance à huis clos (sans le DG), et réaliser une brève évaluation des performances pour fournir aux dirigeants l’occasion de faire part de leurs préoccupations avant d’atteindre un stade de crise. Le président doit également de temps en temps rechercher la contribution de ses pairs et du personnel de direction pour accroître l’efficacité du conseil. * Procédures et politiques permettant d’assurer la continuité du leadership du conseil d’administration et la participation de chaque dirigeant. Maintien d’une mémoire institutionnelle significative au sein du conseil d’administration.

ORGANES Composition

l'Assemblée générale

Tous les membres de la coopérative en font partie. Tous les membres ont un droit égal d'y participer et de s'y exprimer mais seuls les membres réguliers ont le droit de prendre part aux votes. Rôle L'Assemblée générale est souveraine dans la gouverne de la COOPEC. Tous les autres comités sont responsables devant elle directement. Outre les fonctions et les pouvoirs qui lui sont spécifiquement conférés par la loi, l'Assemblée générale a pour rôle : * d'élire les dirigeants; * de s'assurer que la réalisation des orientations et des objectifs financiers et sociaux répond aux besoins réels des membres et du milieu. Responsabilités Les principales responsabilités de l'Assemblée générale sont les suivantes :  Définir et/ou modifier les statuts et les règlements intérieurs.  Recevoir les rapports des différents organes et des vérificateurs internes.  Prendre des décisions sur la répartition des trop-perçus.  Adopter les autres recommandations faites par le Conseil d administration telles - les grandes orientations de la COOPEC; - la mise sur pied d'un fonds social et communautaire; - la création de comités spéciaux.  Faire des recommandations ou des observations sur tout sujet relevant de l'autorité de l'Assemblée générale.  Élire des dirigeants. ANIP – MF

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

Adopter la politique de crédit.

le conseil dadminisiration Composition   

Il est habituellement composé d'au moins 5 et d'au plus 15 personnes élues par l'Assemblée générale. Les administrateurs exercent leur fonction à titre bénévole. Le nombre de membres doit toujours être un chiffre impair.

Rôle -

Le Conseil d'administration administre la coopérative d'épargne et de crédit dans une perspective globale et dans l'intérêt de tous les membres. Son rôle se résume en quatre mots Orienter  Planifier  Administrer  Contrôler 

Responsabilités Les principales responsabilités du Conseil d’Administration sont les suivantes :  Décider des orientations de la COOPEC.  Choisir des objectifs stratégiques.  Prendre les moyens pour assurer leur réalisation.  Embaucher le gérant, à qui il délègue le mandat de gérer la coopérative.  Préparer les Assemblées générales  Préparer un projet de budget annuel pour approbation par l'Assemblée générale et assurer le contrôle de son exécution.  Adopter les politiques administratives.  Statuer sur la rémunération du gérant et des employés.

le comite de credit Composition Il est habituellement composé de 3 ou 5 personnes qui sont, selon les règles de fonctionnement propres aux diverses structures, parfois élues directement par l'Assemblée générale, parfois nommées par les membres du Conseil d'administration. Rôle ANIP – MF

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Les principales fonctions du Comité de crédit sont les suivantes : Mettre en application la politique de crédit adoptée par l'Assemblée générale.  Planifier les activités de crédit de la COOPEC.  Instruire les dossiers de crédit.  Assurer le suivi des prêts en cours.  Participer au recouvrement des prêts en retard.  Évaluer les activités de crédit. Responsabilités Les principales responsabilités du Comité de crédit sont les suivantes : 

         

Examiner les propositions de modifications à la politique de crédit et formuler des recommandations à l'Assemblée générale. Définir les objectifs à atteindre en matière de crédit. Adopter des pratiques de crédit. Contrôler les pratiques de crédit. Déléguer le pouvoir de prêter au gérant et à toute autre personne désignée par le Conseil d'administration en définissant les limites accordées à chacun. Contrôler les prêts consentis par délégation. Recevoir et évaluer les demandes de crédit. Participer à l'évaluation de la volonté et de la capacité de rembourser de l'emprunteur. Approuver les demandes de crédit et fixer les termes et les conditions s'y rattachant. Effectuer le suivi des prêts en retard.

le conseil de surveillance

Composition Il est composé habituellement de 3 ou 5 personnes élues directement par l’Assemblée Générale, et qui ne doivent être membres ni du CA, ni du CC. Rôle Le Conseil de surveillance est le représentant de l’Assemblée Générale. Il veille à ce que les besoins des membres soient pleinement satisfaits. Il possède un double mandat de vérification et de conseil auprès de la COOPEC. Responsabilites Les principales responsabilités du conseil de Surveillance sont les suivantes :      

   

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Faire des observations et recommandations sur le fonctionnement général de la COOPEC ; Evaluer le niveau de satisfaction des membres ; Effectuer le suivi du rapport d’inspection ; Vérifier les opérations de la COOPEC ; Convoquer les Assemblées extraordinaires ; Contrôler les prêts consentis à un membre du personnel, un dirigeant au aux personnes qui leur sont liées ; Traiter les plaintes des membres ; Contrôler les suivis des décisions prises par l’Assemblée générale ; Assumer le contrôle et la régularisation des situations des conflits d’intérêts ; Faire rapport à l’AG de ses activités et de l’état de santé financièreet de qualité de vie de la COOPEC.

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Composition

la Gerance

La gérance (ou direction) est généralement constituée d’une personne appelée généralement Gérant ou directeur selon l’importance de la structure de la coopérative considérée. Cette personne est embauchée par le Conseil d’Administration auprès duquel il est redevable de sa gestion. Rôle Le gérant a comme rôle d’assurer la gestion courante de la coopérative. Il doit s’assurer du bon fonctionnement quotidien de la coopérative et la satisfaction des membres. Responsabilites Les principales responsabilités du gérant sont les suivantes :      

Participer et superviser les opération de tenue de la caisse ; Coordonner, animer et gérer le personnel dans l’exécution de ses tâches ; Appliquer les décisions des dirigeants ; Assurer les communications et la promotion de la caisse ainsi que le développement des affaires ; Elaborer et proposer au CA le plan d’affaires, les orientations et le budget ; Soutenir les dirigeants dans l’exercice de leurs responsabilités et de leurs fonctions.

Rôles et Responsabilités d’un Agent de Crédit Le rôle d’un agent de crédit est d’assurer l’interface entre le client de l’institution et l’offre de services financiers de l’institution à laquelle il appartient. L’agent de crédit (A.C) à la charge de toutes les opérations relatives à la gestion du portefeuille de crédit de l’information ,l’identification du public cible et la mise en oeuvre des prêts. 



Qualités d’un agent de crédit Une grande capacité d’écoute et de patience; Une grande capacité de travail; La disponibilité et l’accessibilité qui permet de gagner la confiance de la clientèle; La perspicacité qui doit permettre de déceler les situations et attitudes anormales; La rigueur La fermeté dans la courtoisie L’intégrité



Principales tâches de l’agent de crédit



Information et identification des clients. instruction des demandes de financement:Participer à l'évaluation de la volonté et de la capacité de rembourser de l'emprunteur



     



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    

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transmission pour validation et avis Recevoir et évaluer les demandes de crédit. Mise en place du prêt. Suivi des prêts et des remboursements. Suivi des impayés.

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MODULE 7 GRANDE LIGNE D’UNE POLITIQUE ET PROCEDURES DE CREDIT

1. GRANDES LIGNES D’UNE POLITIQUE DE CREDIT : ANIP – MF

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 Critères

d’admissibilité au crédit ;  Modalités des prêts consentis ;  L’analyse de la demande de crédit ;  Les garanties exigées ;  Modalités de suivi des crédits ;  Principes généraux guidant l’octroi de crédit ;  Responsabilité des agents de crédit ;  Demande de crédit des dirigeants ;  Responsabilités du Comité de crédit ;  Révision de la politique de crédit. 2. ETUDE DE QUELQUES PROCEDURES ( voir document) A Procédures d’octroi de crédits B Procédures de remboursement de crédits C Procédures de suivi et de recouvrement des prêts.

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MODULE N° 8

OUTILS DE SUIVI ET GESTION DE CREDIT

1.BUDGET DE CAISSE DE L’EMPRUNTEUR  

Il doit s’échelonner sur une période généralement de 12 mois Se diviser en période de même durée

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

Etre basé sur des données réalistes

2.EVALUATION BESOIN A LONG TERME   

La durée du prêt ne devrait jamais excéder la vie utile du bien acquis ; L’entreprise doit avoir la capacité de rembourser le bien ; L’entreprise devra faire le choix approprié en tentant d’optimiser sa productivité.

3.EVALUATION DES GARANTIES : Valeur du Bien donné En garantie

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=

Sa valeur marchande

Montant moindre entre Et son prix d’acquisition

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Questionnaire d’analyse globale d’une demande de credit OUI

NON

Est ce que les opportunités et les forces de l’entreprise relativement à son environnement et à son fonctionnement sont plus importantes que les ménaces et les faiblesses ? Est ce que l’entreprise dégage une capacité de remboursement suffisante eu égard au besoin de financement identifié ? Est ce que l’entreprise a un fonds de roulement et un avoir adéquats ? Est ce que l’entreprise est en mésure de satisfaire aux normes et politiques de crédit de l’IMF ? Est ce que les montants déclarés par l’emprunteur sont conformes à ceux qui ont été validés ? Est ce que la situarion financière des entrepreneurs est satisfaisante ? Est ce que la moralité des entrepreneurs nous apparaît suffisamment bonne ?

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Aide_mémoire GESTION CREDIT final

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