Gestión por procesos
ING. EDGAR OSEJO DOMÍNGUEZ Msc Julio 2014
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Gestión Organiz Organizacional acional por Procesos
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5
QUE ES UN PROCESO LIMITES, ELEMENTOS Y FACTORES ACTORES DE UN PROCESO LAS INTERACCIONES DE UN PROCESO EL TRABAJO VISTO COMO UN PROCESO. PROCESO. EL MODELO “CLIENTE – “CLIENTE – PROVEEDOR INTERNO” VENTAJAS VENTAJAS DEL ENFOQUE A PROCESO
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Gestión Organizacional por Procesos 2.1 QUÉ ES UN PROCESO ISO 9000 define proceso como: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”
Una sencilla definición de proceso
Secuencia [ordenada] de actividades [repetitivas] cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente. Entendiendo valor como “todo aquello que se aprecia o estima” por el que lo percibe al recibir el producto (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad); obviamente, valor no es un concepto absoluto sino relativo “Secuencia de
actividades que tiene un producto con valor” 3
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Dando por supuesto que: Estamos hablando de actividades secuenciadas de una manera predeterminada; actividades repetitivas y conectadas de una manera sistematizada, no tareas inconexas cuya correcta ejecución es un fin en sí mismo. Todo producto lo es por el hecho de ir destinado a un usuario al que denominamos cliente (interno o externo); luego el producto que nos interesa es aquel que añada valor al cliente. Asimismo, un cliente lo es porque es el destinatario de un producto. Todo producto tiene unas características objetivas que permiten su evaluación homogénea por proveedor y cliente.
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Por actividad entendemos "el conjunto de tareas necesarias para la obtención de un resultado". En este contexto podríamos definir sistema como un "conjunto de procesos que tienen por finalidad la consecución de un objetivo". La definición más clásica y utilizada es de elementos "conjunto interrelacionados que persiguen un objetivo común". 5
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Gestión Organizacional por Procesos 2.2.
LIMITES, ELEMENTOS Y FACTORES DE UN PROCESO
Los procesos han existido desde siempre ya que es la forma más natural de organizar el trabajo; otra cosa bien distinta es que los tuviéramos identificados para orientar a ellos la acción. Para ello, y en primer lugar, hemos de: Determinar sus límites para, en función de su nivel, asignar
responsabilidades. Identificar
sus elementos y factores para determinar sus interacciones y hacer posible su gestión.
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LÍMITES DE UN PROCESO No existe una interpretación homogénea sobre los límites de los procesos, ya que varían mucho con el tamaño de la empresa. Lo realmente importante es adoptar un determinado criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo. Parece lógico que: a) Los límites del proceso determinen una unidad adecuada para gestionarlo, en sus diferentes niveles de responsabilidad. b) Estén fuera del “departamento” para poder interactuar con el resto de procesos (proveedores y clientes). c) El límite inferior sea un producto con valor.
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ELEMENTOS DE UN PROCESO Todo proceso tiene tres elementos: a) Un input (entrada principal), producto con unas características objetivas que responda al estándar o criterio de aceptación definido: la factura del suministrador con los datos necesarios. b) La secuencia de actividades propiamente dicha que precisan de medios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a la primera: una persona con la competencia y autoridad necesarias para asentar el compromiso de pago, hardware y software para procesar las facturas, un método de trabajo (procedimiento), un impreso e información sobre qué procesar y cómo (calidad) y cuando entregar el output al siguiente eslabón del proceso administrativo. c) Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estándar del proceso: el impreso diario con el registro de facturas recibidas, importe, vencimiento, etc. 9
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La salida es un “producto” que va destinado a un usuario o cliente (externo o interno); el output final de los procesos de la cadena de valor es el input o una entrada para un “proceso del cliente”. Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor intrínseco, medible o evaluable, para su cliente o usuario. Propugnamos considerar siempre dos tipos de output: a.
De producto tangible que posteriormente será sometido a control de calidad (Medición y seguimiento del producto según ISO 9001).
b.
Finalista, de eficacia (resultados) o sus sinónimos valor, satisfacción.
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Gestión Organizacional por Procesos Así pues, input y output, proveedor y cliente, definen los límites de todo proceso que han de ser claros y conocidos para poder asignar la responsabilidad pertinente. Para que los procesos estén conectados entre sí, es preciso que entradas y salidas estén fuera del ámbito de responsabilidad funcional. De acuerdo con lo que precede, también se puede definir proceso como:
Un mecanismo para transformar entradas en salidas, es decir, la forma de utilizar y combinar los recursos. “Proceso = Producto y Cliente” ¡Hemos de entender para qué hacemos las cosas para comprender por qué hacemos lo que hacemos y poder así mejorar la forma de actuar! 12
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FACTORES DE UN PROCESO
Personas. Un responsable y los miembros del equipo de proceso, todas ellas con los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) adecuados. La contratación, integración y desarrollo de las personas la proporciona el proceso de Gestión de Personal.
Materiales. Materias primas o semi elaboradas, información (muy importante especialmente en los procesos de servicio) con las características adecuadas para su uso. Los materiales suelen ser proporcionados por el proceso de “Gestión de Proveedores”.
Recursos físicos. Instalaciones, maquinaria, utillajes, hardware, software que han de estar siempre en adecuadas condiciones de uso. Aquí nos referimos al proceso de Gestión de Proveedores de bienes de inversión y al proceso de Mantenimiento de la Infraestructura.
Métodos / Planificación del proceso: Método de trabajo, Procedimiento, Hoja de Proceso, gama, instrucción técnica, instrucción de trabajo, etc. Es la descripción de la forma de utilizar los recursos, quién hace qué, cuándo y muy ocasionalmente el cómo. 13
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Medio ambiente o entorno en el que se lleva a cabo el proceso. Un proceso está bajo control cuando su resultado es estable y predecible, lo que equivale a dominar los factores del proceso, supuesta la conformidad del input. En caso de un funcionamiento incorrecto, poder saber cuál es el factor que lo ha originado es de capital importancia para orientar la acción de mejora y hacer una auténtica gestión de calidad.
Management. (Administración) Se trata de gerenciar el proceso, que coloca énfasis en la calidad, que acompaña y brinda soporte a las personas.
Money.- (Dinero) otro factor determinante en la transformación de productos. Measurements (Medidas) es el sistema para medir los resultados del proceso, la satisfacción del cliente, la eficiencia de las actividades, las entradas y a los proveedores. 14
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2.3. LAS INTERACCIONES DE LOS PROCESOS “Los procesos interactúan porque comparten productos, Evaluables de manera objetiva por proveedor y cliente”
Se producen interacciones a nivel de: Input. Por cierto, lo denominamos así para no confundirlo con otras entradas
como las laterales. Output. Salidas
laterales. En un punto intermedio del proceso de Fabricación
pudieran generarse subproductos que desencadenaran la ejecución de un proceso de Gestión Medioambiental. Entradas laterales o factores del proceso: Personas (Gestión de Personal), Recursos materiales (Gestión de Proveedores) y Recursos físicos (Mantenimiento). 16
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2.4.
EL TRABAJO VISTO COMO UN PROCESO. EL MODELO “CLIENTE –
PROVEEDOR
INTERNO”
Cuando el trabajo es visto como proceso y dado que todo proceso entrega un producto con valor intrínseco, al usuario de ese producto le llamaremos "cliente interno". Dando un paso más adelante, hemos de poder decir que el empleado es "el dueño" de su proceso como si de una pequeña empresa se tratara. Ese sentimiento de propiedad contribuye decisivamente a su motivación. Sin embargo, las personas que son conscientes de trabajar dentro de una cadena de valor añadido (orientada al producto y comprometida con su calidad) aceptan obligaciones mutuas y responsabilidades compartidas para trabajar más eficazmente y conseguir objetivos comunes. 18
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A este respecto se suele mencionar el caso de un grupo de operarios que, haciendo todos exactamente la misma tarea, respondieron de forma diferente cuando se les preguntaba por lo que estaban haciendo:
Uno respondió "estoy picando piedra": durante ocho horas se limitaba a hacer la tarea que le habían asignado y de acuerdo con las instrucciones recibidas.
Otro contestó "estoy haciendo una cruz": hacía lo mismo que el anterior pero ya relacionaba su trabajo con la responsabilidad de obtener un producto.
El tercero dijo "estamos haciendo una catedral": por encima del anterior tenía conciencia de grupo y de proceso global. Al tiempo que cada respuesta pone de manifiesto un estado de motivación diferente, parece bastante obvio con qué operario se podrá contar para eventuales esfuerzos de mejora, quién tiene conciencia de producto / proceso y dispone de criterios de eficacia en términos de conseguir objetivos. 19
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EL MODELO “CLIENTE – PROVEEDOR INTERNO”
A. El "s u m i n i s t r ad o r
": interno
Tiene
identificado a su(s) cliente(s) y conoce “el proceso del cliente”. Sabe lo que le añade valor. Conoce sus auténticas necesidades o le ayuda a definirlas. "Colabora" con su cliente para conseguir satisfacerlas. Sus tareas están expresadas en términos de objetivos mutuamente acordados. Dispone de un sistema de medida, más o menos formalizado, de la calidad entregada y del nivel de satisfacción percibido por su cliente. En las relaciones internas, es responsable del proceso que se desarrolla en su puesto de trabajo; colabora en su diseño, lo controla y mejora de forma continúa. Tiene conciencia de producto y del coste de entregar lo comprometido.
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Gestión Organizacional por Procesos B. El "cliente interno": Comunica de forma efectiva sus necesidades a su proveedor. Con él llega a un compromiso sobre el nivel de servicio. Soluciona los conflictos con su proveedor interno mediante Ajuste Mutuo. Le proporciona realimentación para permitirle mejorar su eficiencia y eficacia. Es exigente con su proveedor interno y, a su vez, riguroso con la satisfacción de su cliente interno. Cada persona es a la vez cliente y proveedor.
La práctica de esta forma de relación interna permite: Que cada persona tenga una “visión del conjunto” formado por su proveedor y su cliente. El
trabajo tiene otro sentido que supera el mero cumplimiento. Aumentar la polivalencia y fomentar el aprendizaje, al compartir objetivos e información. Implantar criterios de eficiencia y eficacia. Hacer más fluida la comunicación interna, base para la participación en la mejora. Que las personas desplieguen su creatividad y capacidad de innovación. Incrementar la cohesión interna. Enfatizar en las relaciones laterales y en el compromiso del equipo con el producto: calidad, servicio y coste. Descargar la estructura de mando. “Aplana” la estructura organizativa 21
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2.5. VENTAJAS DEL ENFOQUE A PROCESO Orienta la empresa hacia el cliente y hacia sus objetivos, apoyando el correspondiente
cambio cultural, por oposición a la clásica orientación hacia el control burocrático interno de los departamentos. En la medida en que se conoce de forma objetiva por qué y para qué se hacen las cosas,
es posible optimizar y racionalizar el uso de los recursos con criterios de eficacia global versus eficiencia local o funcional. Aporta una visión más amplia y global de la Organización (cadena de valor) y de sus
relaciones internas. Permite entender la empresa como un proceso que genera clientes satisfechos al tiempo que hace aparecer un nuevo e importante potencial de mejora. Contribuye a reducir los costos operativos y de gestión al facilitar la identificación de los
costos innecesarios debidos a la mala calidad de las actividades internas (sin valor añadido). Es de gran ayuda para la toma de decisiones eficaces. Facilita la identificación de
limitaciones y obstáculos para conseguir los objetivos. La causa de los errores suele estar en 23 los procesos; su identificación y corrección garantiza que no se volverán a repetir.
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Contribuye a reducir los tiempos de desarrollo, lanzamiento y fabricación de productos o
suministro de servicios. Reduce interfases. Al asignar la responsabilidad clara a una persona, permitirla autoevaluar el resultado de su
proceso y hacerla co-responsable de su mejora, el trabajo se vuelve más enriquecedor contribuyendo a potenciar su motivación (empowerment) Son la esencia del negocio y contribuyen a desarrollar ventajas competitivas propias y
duraderas. Frecuentemente, tanto la maquinaria como la materia prima usada por dos competidores son las mismas. En la medida que el enfoque directivo se dirija a los procesos de empresa de amplio alcance,
Procesos Clave, posibilita mejoras de fuerte impacto. Y por encima de todo, la Gestión por Procesos proporciona la estructura para que la
cooperación exceda las barreras funcionales. Elimina las artificiales barreras organizativas y departamentales, fomentando el trabajo en equipos interfuncionales e integrando eficazmente a las personas. 24
