Módulo 1 Administración, organización, administradores gerentes
1. Introducción a la administración “Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una
decisión valiente” Peter Drucker (https://goo.gl/O5Xcge)
1.1. La administración La administración aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento de la administración es un acontecimiento de primera importancia en la historia social. En pocos casos, si los hay, una institución básicamente nueva, o algún nuevo grupo dirigente, han surgido tan rápido como la administración desde el principio del siglo XX. Pocas veces en la historia de la humanidad una institución se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. (Ortiz, recuperado de: http://goo.gl/5VSJK0).
Una de las actividades más importantes de las personas es la administración. Desde que la gente comenzó a agruparse para lograr objetivos que individualmente no podía lograr, aparece el concepto de administración. Esta fue esencial para garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales. El papel de la administración ha crecido cada vez más a medida que los grupos organizados fueron evolucionando y el papel del administrador ha requerido mayor importancia con el paso del tiempo. “La administración tiene que ver con coordinar y supervisar las actividades
laborales de otras personas, de forma tal que sean realizadas de forma eficiente y eficaz ” (Robbins y Coulter, 2014, p. 7). Existen infinidad de definiciones del concepto administración, a continuación veremos algunas de ellas. “La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que
los individuos, trabajando conjuntamente en grupos, logran eficientemente los objetivos elegidos” (Koonzt, Weihrich y Cannice, 2008, p. 4). Donde Donde resulta resulta necesario aclarar, siguiendo a estos autores, que:
1
La administración está centrada en la productividad, eficacia y eficiencia. La persona encargada de la administración lleva a cabo cinco funciones administrativas fundamentales: planeación, organización, integración de personal, dirección y control.
Aplica a los administradores en todos sus niveles.
El objetivo de todos los administradores es lograr un excedente.
Dicho excedente dependerá del tipo de organización.
En las organizaciones organizaciones de negocios, el excedente excedente constituye ganancias ganancias económicas; en organizaciones no lucrativas (caridad), será la satisfacción de las necesidades; en las universidades o colegios, el excedente será la creación e incorporación de conocimientos, como también cumplir una función social. Los administradores tienen la responsabilidad de tomar decisiones que propicien que cada persona aporte sus mejores contribuciones para alcanzar los objetivos grupales. De esta manera, la administración se aplica a cualquier tipo de organización, sea pequeña, mediana o grande, con o sin fines de lucro.
La organización Las organizaciones son estructuras formadas por las personas, en donde se realizan actividades de forma tal que se puedan vincular para lograr objetivos. Estas estructuras son consideradas como un fenómeno social.
¿Qué es una organización? Si te realizara esta pregunta a ti, seguramente me contestarías: es un grupo de personas que buscan obtener un fin común. Este concepto se aplica a todo tipo de organización social. Pero si hablamos de una organización donde el administrador debe logar un superávit (diferencia entre los recursos necesarios para desarrollar algo y el resultado obtenido), entonces a este concepto lo podemos reformular con una visión sistémica y decir que: “una organización está formada por un conjunto de personas que deben desarrollar un rol o papel para lograr el fin común ” (Koonzt et al., 2008, p. 4).
2
Se considera patrón sinergético al conjunto de conductas observables entre los roles, es decir que es el patrón de relaciones entre las personas que desempeñan los roles. Entonces, ¿cuándo existe una organización? Cuando existe un patrón sinergético que la explique. Por ejemplo, en una familia, existen roles: papá, mamá, hijo, abuelos, tíos, etcétera, y existe un conjunto de conductas observables entre sus miembros. Esta familia puede ser una buena o mala organización: depende de cómo se la analice y de cómo se la interprete desde un punto de vista lógico y ético. Mientras tanto, es una organización. Si cambia alguno de los integrantes de la familia ¿cambia la organización? No. Pero si cambia el patrón sinergético, ¿qué sucede? Cambia la organización. Tú te preguntarás por qué: resulta que se modificó el conjunto de relaciones y ello provocó la modificación de la organización. Cada organización necesita una masa crítica para funcionar como tal y es la cantidad mínima de roles que se deben interrelacionar para lograr un objetivo. Figura 1: La organización
Fuente: elaboración propia.
Dentro del estudio de las organizaciones está el estudio de las empresas. Posiblemente si la pregunta fuera
3
¿Qué es una empresa? Tú me responderías que es una organización con fines de lucro. Pero la respuesta más adecuada, luego de lo que hemos visto, es la siguiente: una empresa es una interrelación de roles (puestos de trabajo, áreas o departamentos) que desempeñan individuos (administradores - gerentes) que buscan obtener una superávit, que por lo general, es económico. También podemos decir que una empresa es un conjunto de roles que desempeñan personas que se interrelacionan para obtener un fin común. El administradores la persona que hace que los individuos ejecuten los roles dentro de una estructura determinada, en este caso, dentro de una empresa (organización que combina entradas de recursos: materias primas, capital, mano de obra, habilidades administrativas, etc.) y para obtener resultados (por lo general, beneficios económicos). Figura 2: Los niveles jerárquicos en una organización
Fuente: elaboración propia.
En la figura anterior, es posible identificar diferentes niveles jerárquicos que responden al concepto de un orden preestablecido por quien estructura la organización. En el nivel superior, encontramos, por lo general, a los propietarios, dueños, accionistas o socios, o a un tercero como gerente general; en el nivel medio, por lo general, se encuentran los gerentes o jefes de área; en el nivel operativo, los equipos o grupos de trabajo específicos que llevan a cabo tareas operativas.
4
Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones con el objeto de mantener un equilibrio dinámico con su medio. Para el proceso de toma de decisiones el flujo de información es esencial. Dicho proceso implica el conocimiento del pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentación periódica relacionada con la actividad actual. La tarea de la administración es instrumentar este sistema de informacióndecisión para coordinar los esfuerzos y mantener en equilibrio dinámico. (Cabrera, 2013, p. 3).
1.1.1. Funciones administrativas Los administradores son individuos que ocupan un puesto o un rol en la organización, independientemente del nivel jerárquico que ocupen. Son los responsables de que los recursos, insumos o entradas se transformen en productos, resultados o salidas. Además, deben lograr que los resultados sean superiores a los insumos. Dentro de las organizaciones, quien ejecuta o ejerce un rol debe desempeñar todas las funciones administrativas. Cabe aclarar que el tiempo que le dedicará a cada una de ellas será diferente en relación directa al puesto que ocupe dentro de la organización.
Las cualidades del administrador
Todo administrador o gerente es un tomador de decisiones. Sin lugar a dudas, existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisiones sean buenos o malos. Se pueden destacar cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando
para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de antigüedad en una organización se relaciona con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato a algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos.
5
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de la forma que sabe los solucionó con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. Las habilidades conceptuales se van construyendo con la experiencia. Buen juicio: La habilidad de evaluar la información de forma
inteligente. Utilizando las habilidades conceptuales. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto, se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros o estándares conformados por los hechos, las opiniones y el conocimiento en general. El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Las habilidades conceptuales se siguen definiendo con el buen juicio. Creatividad: Designa la habilidad del tomador de decisiones
para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo, se pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema. Desarrollando las habilidades de diseño del administrador.
6
Habilidades cuantitativas: Emplear técnicas presentadas
como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones. (Pico, abril 2011, https://goo.gl/RHeaqI).
Se han realizado otros estudios que aportan herramientas para analizar las características de los administradores en cualquier nivel jerárquico y en cualquier tipo de organización.
LEER
A fines década de los años 60, Henry Mintzberg realizó un cuidadoso estudio sobre las labores a cinco principales funcionarios ejecutivos. Lo que descubrió, desafió varias nociones sostenidas durante largo tiempo acerca de las funciones de un administrador. Por ejemplo, a diferencia de los puntos de vista predominantes en aquel tiempo de que los administradores eran pensadores reflexivos que de manera cuidadosa y sistemática procesaban la información antes de tomar decisiones, Mintzberg encontró que los administradores que estudió se ocupaban de gran número de actividades diversas, sin patrones de atención fijos y de corta duración. Había poco tiempo para pensar en forma reflexiva porque los administradores sufrían constantes interrupciones. La mitad de las actividades de los administradores duran nueve minutos ”. (Cabrera, 2013)
Las habilidades y funciones de los administradores Los administradores, en cualquier puesto o rol dentro de una organización (empresarial o no), deben desarrollar habilidades y ejecutar funciones. Habilidades administrativas
Los administradores deben desarrollar ciertas habilidades en todos y cada uno de los puestos dentro de una organización.
Habilidad técnica: representa trabajar con determinadas herramientas y
técnicas, por ejemplo los mecánicos dentales trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad de enseñarle cómo usarla... [Es decir que] es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen métodos, proceso y procedimiento. (Cabrera, 2013).
7
Habilidad humana: estas habilidades se adquieren en la vida, a medida
que el individuo va creciendo y se va relacionando con otros seres humanos, es decir, a medida que va construyendo una forma de vincularse con los demás. Representan “la capacidad para trabajar con personas: es el esfuerzo cooperativo [o, mejor dicho,] el trabajo en equipo” (Cabrera, 2013), a partir del cual se trata de crear de un ambiente en que las personas se sientan confiadas y libres para expresar sus opiniones.
Habilidad conceptual: es la capacidad de utilizar las herramientas conceptuales y aplicarlas a la realidad. Es, por lo tanto, “la capacidad de
ver la imagen del conjunto [y equivale a] utilizar la experiencia y el conocimiento para reconocer los elementos importantes en una situación y comprender las relaciones entre ellos ” (Cabrera, 2013). Tú, en tu desarrollo laboral o bien en el estudio de esta carrera, has aprendido o estás aprendiendo a utilizar herramientas de gestión, a analizar la realidad de tu entorno y ver cómo puedes usar lo adquirido. Esta habilidad se aprende con experiencia y con la aplicación del buen juicio.
Habilidad de diseño: representa el proceso de toma de decisiones. Es “
la capacidad para solucionar problemas de forma tal que la empresa se beneficie” (Cabrera, 2013), tanto a nivel personal como organizacional. Los gerentes deben tener la habilidad de ir más allá de la simple detección del problema, deben estar preparados para resolverlo. “Necesitan tener más la habilidad de un buen ingeniero de diseño para encontrar una solución práctica para él ” (Cabrera, 2013). Esta habilidad con creatividad permite que se realicen innovaciones en todos los niveles de la organización.
Figura 3: Las habilidades del administrador
8
Fuente: adaptado de Mintzberg, 1991.
Figura 4: Las habilidades administrativas y los niveles jerárquicos Habilidades conceptuales y de diseño
Nivel superior Habilidades humanas
Nivelmedio Niveloperativo Habilidades técnicas
Fuente: adaptado de Mintzberg, 1991.
A partir del gráfico anterior, podemos colegir que las habilidades preponderantes de los administradores variarán según el nivel jerárquico que estos ocupen en la organización. En el nivel superior, las habilidades que estarán más presentes en el administrador serán las conceptuales y de diseño, mientras que las habilidades humanas son necesarias en todos los niveles de la misma en igual grado, ya que son indispensables para trabajar con otras personas. Las habilidades técnicas estarán también presentes en todos los niveles de la organización y variarán de índole y contenido de acuerdo a cada función en particular. Los administradores y /o gerentes tienen las siguientes funciones:
planificar significa definir adónde se desea llegar (objetivo o resultado esperado) y la forma para alcanzarlo; organizar es identificar la estructura intencional de los roles necesarios para lograr de forma eficiente los resultados esperados a través del camino seleccionado; integrar el personal implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura organizacional; dirigir consiste en influir sobre las personas para que contribuyan en la obtención de las metas u objetivos organizacionales e individuales, es decir que se refiere a la interrelación de las personas; controlar “implica medir y corregir e l desempeño
individual y organizacional para asegurar que los hechos
9
se
ajusten
a
los
planes”
(Carreto,
2007,
http://goo.gl/OsY7NU).
Figura 5: Las funciones administrativas y los niveles jerárquicos
Fuente: adaptado de Koontz, 2008.
Del grafico anterior se desprende que las funciones administrativas se aplicarán en una medida proporcional a los niveles jerárquicos que ocupe la persona en la organización. Las funciones de planificar, organizar y controlar están más presentes en los niveles superiores de la estructura, mientras que la función de dirigir está presente en todos los niveles, con mayor importancia en los mandos medios y operativos. Tabla 1: Los administradores: cualidades, roles, habilidades y funciones Cualidades
Roles
Habilidades
Funciones
Experiencia
Ceremonial
Técnicas
Planificar
Buen juicio
Simbólico
Humanas
Organizar
Creatividad
De enlace
De diseño
Dirigir
Habilidades cuantitativas
Seguimiento
Conceptuales
Controlar
Discernir Voceros Emprendedor Manejo de disturbios Asignador de recursos
10
Negociador Fuente: elaboración propia.
1.1.2. Las metas de los administradores La administración busca el logro de objetivos a través de las personas, mediante la utilización de herramientas de gestión dentro de una organización:
“Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo
social.
Permitirle a la organización tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se desarrolla. Asegurar que la organización produzca o preste sus servicios” (Cabrera, 2013).
El administrador debe lograr superávit, es decir, una diferencia positiva entre los insumos o recursos necesarios y los resultados esperados. Muchas empresas obtienen esta diferencia siendo productivas. El administrador deberá definir parámetros que permitan medir su trabajo profesional, deberá definir indicadores de gestión que le permitan realizar su tarea de forma tal que pueda hacerlo con el menor esfuerzo y logrando el mayor resultado posible.
1.1.3. Productividad, eficacia y eficiencia Los administradores deberán desarrollar y aprender a medir los indicadores de:
Eficacia: es lograr un buen resultado, hacer las cosas bien; “es la capacidad para determinar los objetivos apropiados, es decir, cuando se consiguen las metas que se habían definido ” (Cabrera, 2013). Eficiencia: “es la capacidad de reducir al mínimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los objetivos o fines de la organización, es decir, hacer correctamente las cosas. Es un concepto que se refiere a 'insumoproductos'” (Cabrera, 2013).
“Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando:
Logramos incrementar la cantidad de productos obtenidos manteniendo constante el volumen de recursos empleados.
11
Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la cantidad de recurso empleado” (Cabrera, 2013).
Estos dos conceptos, eficiencia y eficacia, están muy interrelacionados. El ideal del desempeño del administrador debe centrarse en ser eficaz de la forma más eficiente posible. Sin embargo, se puede ser eficaz sin ser eficiente y esto se produce cuando se logran resultados sin medir los recursos necesarios para llevarlos a cabo. Ahora bien, ¿se puede ser eficiente sin ser eficaz? La respuesta es afirmativa, se puede ser eficiente sin lograr el objetivo propuesto. (Cabrera, 2013) Productividad: es fabricar más productos. Hacer más pantalones en menos tiempo. Es la relación entre resultado (producto, en este caso, pantalones) e insumo (tela, hilo, horas hombre, etc.) dentro de un periodo, con la debida consideración de la calidad. Se puede aumentar la productividad de diversas maneras: o al acrecentar la producción (resultados, pantalones) con el mismo insumo; o
al disminuir los insumos manteniendo la misma producción;
o
al aumentar la producción y disminuir los insumos.
Existen varias clases de insumos, como lo son el trabajador, los materiales y el capital; sin embargo, sin duda alguna, la mayor oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el propio trabajo, en el conocimiento y, en especial, en la administración. La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual y organizacional. (Cabrera, 2013)
Competitividad: en el mundo actual, se define como la capacidad de generar una mayor producción al menor costo posible, tratando de construir y mantener una ventaja competitiva con respecto a la competencia. Rentabilidad: es el logro que obtiene el empresario por ser eficaz y eficiente en su empresa. Si este resultado es positivo, la empresa gana dinero (utilidad) y ha cumplido su objetivo. Si este resultado es negativo, el producto en cuestión está dando pérdida, por lo que es necesario revisar las estrategias. La rentabilidad es la relación que existe entre la utilidad y la inversión necesaria para lograrla. Calidad: es la capacidad de producir productos o satisfactores (sean bienes o servicios) que llenen las expectativas de los consumidores. Por
12
otro lado, también significa realizar correctamente cada paso del proceso de producción, para satisfacer a los clientes internos de la organización y evitar satisfactores defectuosos. Su importancia se basa en que el cliente satisfecho nos vuelve a comprar (Manosalva, 2008)
1.1.4. El enfoque de sistemas de la administración El gerente tiene restricciones en su trabajo debido al enfoque sistémico de la organización, ya que al ser un sistema abierto, se vincula con el entorno y debe manejar la cultura interna para que las decisiones que se tomen sean favorables para la empresa. Figura 6: Matriz insumo-producto (enfoque sistémico)
Fuente: elaboración propia.
Si analizamos el modelo, nos dice que los insumos o recursos se obtienen del entorno (de los proveedores), ingresan en un proceso de transformación (la empresa con todas sus áreas o sistemas) y el resultado o producto es lo que se ofrece en el mercado. El proceso finaliza cuando el resultado se comercializa en el entorno (los clientes). El administrador debe lograr que los resultados sean siempre superiores a los recursos para que se logre el superávit deseado. La transformación de las entradas de recursos en resultados de salida implica el proceso de transformación que se debe administrar. Es por ello que la administración efectiva está a cargo de quien ocupa el nivel superior. Ellos son los responsables de tomar decisiones que permitan a los individuos hacer sus mejores contribuciones a los objetivos organizacionales.
13
1.2. Evolución del pensamiento administrativo La administración como ciencia se ha construido a través del tiempo. Muchas contribuciones de autores han resultado en diferentes enfoques de la administración. Las organizaciones empresariales surgieron luego de la Revolución Industrial y la construcción del pensamiento administrativo. Este fenómeno se da en la segunda mitad del siglo XVIII, en Inglaterra. Como consecuencia, se produce una profunda transformación en los sistemas de trabajo y en la estructura de la sociedad. Esto es el resultado de un crecimiento y de una serie de cambios que se produjeron durante las últimas décadas de dicha época, es decir que no fue una revolución repentina, sino paulatina e irrefrenable. Algunos de los efectos de la Revolución, fue que se pasó del viejo modelo rural al de las ciudades, y del trabajo manual al empleo de las máquina. De este modo, los campesinos abandonaron sus tierras y se trasladaron a las ciudades, surgiendo así una nueva clase de profesionales. Recién a inicios del siglo XX, se comenzó a construir el pensamiento administrativo, el que sigue recibiendo aportes hasta nuestros días. Fue en el año 1900, aproximadamente, cuando dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administración.
1.2.1. Teoría clásica Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarrolló la llamada escuela de administración científica preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, quien desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de la empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la administración con bases científicas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre sí y hayan partido de puntos de vista diferentes y opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la administración, cuyos postulados dominaron aproximadamente durante las cuatro primeras décadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones. (Pelayo, 1999).
14
Figura 7: Evolución del pensamiento administrativo
Fuente: elaboración propia.
A continuación, desarrollaremos cada uno de estos puntos de vista:
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1) Principio de planeamiento: suplantar en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método. 2) Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado. 3) Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada. 4) Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. Otros principios implícitos de administración científica según Taylor: Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y Leer perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles. Dando como resultado el estudio de métodos y tiempos que se utiliza en muchas organizaciones en la actualidad. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado. 15
Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean asignadas. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. (Pelayo, 1999).
Henri Fayol, por su parte, hizo importantes aportes a los diferentes niveles administrativos. “Considerado el padre de la teoría clásica de la administración, la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial” (Pelayo, 1999). Entre sus contribuciones más relevantes, estableció catorce principios de la administración y concentró las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, empresa, las cuales son:
Funciones técnicas: relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa. Funciones comerciales: relacionadas con la compra, venta e intercambio.
16
Funciones financieras: relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. Funciones de seguridad: relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas. Funciones contables: relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas. estadísticas. Funciones administrativas: relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas. …Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol
define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración: Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción. Organizar: construir tanto el organismo material como el social de la empresa. Dirigir: guiar y orientar al personal. Coordinar: ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas. Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administración, en cualquier nivel o área de actividad de la empresa. (Pelayo, 1999).
Dichos elementos son desempeñados por los individuos que ocupan los roles gerenciales en la organización (administradores). (administradores).
17
Figura 8: Elementos de la administración. Proceso administrativo
Fuente: elaboración propia.
La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la denominación principio, apartándose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. Principios administrativos de Fayol:
División de trabajo: cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.
Autoridad: los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).
Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
Unidad de dirección: las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
18
Unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.
Subordinación de interés individual al bien común: en cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.
Remuneración: la compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.
Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.
Jerarquía: la línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.
Equidad: los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
Iniciativa: debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se comentan errores.
Espíritu de equipo: promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible. (Pelayo, 1999).
Todas las empresas actuales basan su funcionamiento en los conceptos dados por los clásicos de la administración, pero también han comprobado que la 19
calidad y el servicio son dos de los pilares más importantes para lograr la alta productividad; de ahí que se necesite una combinación de las teorías clásicas y de la teoría moderna administrativa.
1.2.2. Aparición de las ciencias de la conducta
La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para frustración de los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por lo tanto, aumentó el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia el "lado personal" de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología. (Stoner, Freeman y Gilbert Jr., 2006, p. 44).
Elton Mayo (1880-1949) y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson, iniciaron su participación en la serie de estudios realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales:
…con el tiempo se conocieron como ‘los estudios de Hawthorne’,
porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de l os obreros… En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos pilotos y los de control [seleccionados para sus estudios] fueron separados para darles atención especial, éstos desarrollaron un orgullo de grupo que los llevó a mejorar sus resultados laborales. Además, la comprensión de los supervisores reforzó su motivación. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a supervisión y como no se 20
mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que aumento de productividad del grupo de control se debía a la atención especial que le habían prestado los propios investigadores. Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo –el entorno social de los empleados – tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social –movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo – era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades económicas personales. (Stoner, Freeman y Gilbert Jr., 2006, p. 44).
1.2.3. De los modelos clásicos al management contemporáneo Otra teoría es la neoclásica, que surge alrededor de 1950 como reacción a las anteriores. Los objetivos sobre los que trabajan sus autores son: Mostrar por un lado el eclecticismo de la teoría neoclásica de la administración, su preocupación por la práctica administrativa y su énfasis en sus objetivos y resultados. Por otro lado, en tanto teoría eléctrica, el relativismo con que asume los postulados clásicos, aunque mantienen el énfasis sobre los principios clásicos de la administración. Afianzar la administración como una técnica social básica que el administrador utiliza para alcanzar resultados, ayudado por las personas con quienes trabaja.
21
Definir las funciones del administrador, que conforman el proceso administrativo. Definir los principios básicos de la organización. Considerar el dilema centralización, los factores que afectan las decisiones respecto de la descentralización y sus ventajas y desventajas. Las principales características de la teoría neoclásica son: 1. Énfasis en la práctica de la administración.- La teoría neoclásica se caracteriza por hacer gran énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos. 2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos.- La teoría neoclásica es casi una reacción a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la administración. El enfoque neoclásico utiliza la mayor parte de los conceptos clásicos, estructura de la organización lineal, funcional y línea staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalización. 3. Énfasis en los principios generales de administración.- En la administración los principios cumplen un papel equivalente al de las leyes en las ciencias físicas, pues buscan demostrar una relación causa-efecto. Un principio es una proporción general aplicable a determinados fenómenos que proporciona una guía de acción. Los principios no deben tomarse de manera rígida y absoluta sino relativa y flexible. 4. Énfasis en los objetivos y en los resultados.- Toda organización existente para alcanzar objetivos y reproducir resultados, la organización debe estar determinada, estructurada y orientada en función de éstos. De allí nace el énfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados deseados por la organización. 5. Eclecticismo.- Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en gran parte en la teoría clásica, son bastante eclécticos y recogen el contenido de casi todas las teorías administrativas, a saber:
De la teoría de las relaciones humanas.
22
De la teoría de la burocracia.
De la teoría estructuralista.
De la teoría del comportamiento.
De la teoría matemática.
De la teoría de los sistemas. La teoría neoclásica enfatiza en las funciones del administrador, planeación, organización, dirección y control. En conjunto, esas funciones administrativas forman el proceso administrativo. La planeación es la función administrativa que determina los objetivos con anticipación, y que debe hacerse para alcanzarlos. Así el establecimiento es el primer paso de la planeación, la planeación puede darse en tres niveles; estratégico, táctico y operacional. Existen cuatro clases de planes: procedimientos, presupuestos, programas o programaciones y reglas. La organización es la función administrativa que agrupa las actividades necesarias para alcanzar lo planeado, esta organización se puede dar en tres niveles: global (organizacional), departamental (por departamentos) y operacional (censos y tareas). La dirección es la función administrativa que orienta e indica el comportamiento de las personas en función de los objetivos por lograr, se puede dar en tres niveles: global (dirección), departamental (gerencia) y operacional (supervisión). La dirección es fundamental en los conceptos de autoridad y poder. El control es la función administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado y dirigido cumplió realmente los objetivos previstos. En cuanto a su cobertura, el control puede darse en 3 niveles: estratégico, táctico y operacional. (Manosalva, 2008).
Entre las contribuciones recientes al pensamiento administrativo, se encuentran las realizadas por administradores públicos de empresas y científicos de la conducta, cuyas obras más relevantes serán expresadas en el transcurso de la asignatura. Algunos de los autores destacados son: Peter Drucker, quien escribió sobre temas generales de administración; los estadounidenses Edwards Deming y Joseph Juran, quienes realizaron aportes sobre la elevación de la calidad en los productos japoneses; y, más
23
recientemente, las contribuciones de Thomas Peters y Robert Waterman, que expusieron las características de las empresas de excelencia. Una de las premisas de las perspectivas modernas es que para que una empresa sea exitosa en el siglo XXI, debe hacer provecho de la tecnología informativa (especialmente de Internet) y la globalización.
Tecnología informativa: Internet y la tecnología inalámbrica conectan a la gente a nivel mundial. Esto influye en la manera de hacer negocios, en las relaciones con proveedores, clientes, competidores y empleados entre sí. Globalización: la mayoría de las empresas más importantes tienen presencia internacional.
Estos dos conceptos son muy importantes y hay que tenerlos siempre presente en las empresas actuales. Ellos cambiaron la manera de hacer negocios y permitieron el surgimiento de muchas empresas en la actualidad. Especialmente en el mundo de la moda, el uso de la tecnología informativa y la globalización es fundamental, ya sea para identificar el mercado y nicho sobre los cuales te vas a focalizar, como también para marcar tendencias, modelos, colecciones. Pero también es de vital importancia para el marketing, la publicidad y, por supuesto, para el servicio de venta y posventa.
1.3. El rol del gerente en la empresa El enfoque de los roles gerenciales que investigó Mintzberg, lo llevó a la conclusión de que “ los administradores desempeñan diez diferentes roles que están muy relacionados entre sí. El término roles administrativos se refiere a categorías específicas de comportamiento administrativo ” (Cabrera, 2013). Veamos cada uno de los roles propuestos por este autor:
Roles interpersonales: se requiere que todos los administradores desempeñen funciones que tiene una naturaleza ceremonial y simbólica. Cuando el rector de una universidad entrega diplomas en una graduación, o un supervisor de fabricación acompaña en una visita a la planta a un grupo de estudiantes del secundario, actúan en un papel de representación y figura decorativa. Todos los administradores tienen un rol de líder. Este rol incluye la contratación, capacitación, motivación, y disciplina de los empleados. El tercer rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace. Mintzberg describió esta actividad como el contacto de fuentes
24
externas que proporcionan información al administrador. Estas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la organización. El gerente de marketing que obtiene información del gerente de personal en la misma empresa, tiene una relación interna de enlace. Cuando ese gerente de ventas tiene contacto con otros ejecutivos de ventas a través de una asociación comercial de mercadotecnia, tiene una relación externa de enlace. Roles de información: todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan información de organizaciones fuera de la suya. Por lo común, estos se hace por medio de la lectura de revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en los gustos del mercado meta, lo que puede estar planeando los competidores y cosas semejantes. A esto Mintzberg lo llama el rol de seguimiento o vigilancia. Los administradores también actúan como conducto para transmitir información a los integrantes de la organización. Este es el rol de diseminador. Cuando ellos representan a la organización frente a extraños los administradores también desempeñan el rol de voceros. Realizando las actividades humanas se logra potenciar este rol.
Roles decisionales: por último, Mintzberg identificó cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisión. Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran el desempeño de su organización. Como manejadores de disturbios, toman acciones correctivas en respuestas a los problemas no previstos con anterioridad. Como asignadores de recursos, los administradores son responsables de distribuir los recursos humanos, físicos y monetarios. Por último, los administradores se desempeñan como negociadores cuando analizan y negocian con otros grupos y así obtener ventajas para sus propias unidades. (Cabrera, 2013).
Los administradores tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus mejores aportes para alcanzar los objetivos del grupo, de construir un ambiente en el cual los individuos ejecuten sus roles de forma eficaz y eficiente, y de lograr productividad en el cumplimiento de los objetivos comunes.
25
Figura 9: Los roles del administrador
Fuente: elaboración propia
1.3.1. El rol del gerente y los cambios en la gestión Las organizaciones están inmersas en un entorno y los gerentes pueden analizar las situaciones bajo el enfoque sistémico de la administración. Es entonces que el gerente, debe lograr interpretar el entorno (económico, demográfico, político-legal, sociocultural, natural, tecnológico y global) y sus implicancias en la vida de la organización. Y dentro de este análisis, debe reconocer los grupos de interés que influyen en su gestión, entre los que se identifican: empleados, sindicatos, accionistas, comunidades, proveedores, medios de comunicación, gobiernos, asociaciones comerciales o industriales, competidores, grupos de acción política y social y los clientes. Figura 10: Niveles gerenciales
26
Fuente: adaptado de Robbins y Coulter, 2014.
Una vez que el gerente interpreta los indicadores de entorno, debe examinar los componentes de la cultura organizacional: innovación y toma de riesgos, estabilidad, agresividad, orientación al equipo, orientación a la gente, orientación a resultados, atención a los detalles por parte del personal. También debe analizar cómo una decisión puede afectar el logro de los resultados y el compromiso de todos los miembros de la estructura respecto a la consecución del fin común.
1.3.2. Los principales desafíos de los gerentes hoy: la gestión del cambio El gerente, como responsable de la organización, debe considerar los nuevos desafíos dados por la diversidad y la responsabilidad social y ética. Dentro de la diversidad en el ámbito laboral, debe tener en cuenta, entre otros elementos: edad, género, raza y antecedentes étnicos, capacidades/discapacidades, religión, orientación sexual e identidad de género.
1.3.3. La administración y la responsabilidad social En cuanto al compromiso ético y social del gerente y la organización donde se desempeña, está dado por la obligación, sensibilidad y responsabilidad social que se pretende construir. Un concepto que el gerente debe internalizar es el de administración verde y sustentable. A nadie le gusta contaminar, pero es difícil no hacerlo (andar en micro, prender el calefón, hasta hablar por teléfono). Es difícil no contaminar y ojalá se pudieran comprar más productos limpios, pero parecen estar escondidos en tiendas invisibles y pasillos recónditos, a precios más altos. Las empresas que se publicitan en las Verdes tienen que contar con productos o servicios que cumplan con los criterios de selección, es decir que "sustituyan a uno de uso convencional aportando un beneficio ambiental o social". (Veo verde. Recuperado de: https://goo.gl/kbtz4z).
¿Qué es un producto sustentable?
27
Según las páginas verdes: es aquel que durante toda su cadena de producción utiliza los recursos naturales, humanos y económicos de la manera más eficiente, inteligente y responsable, asegurando que las generaciones futuras puedan disfrutar de, al menos, lo mismo que nosotros tenemos ahora". (Veo Verde Recuperado de: https://goo.gl/kbtz4z) Otro concepto que deben tener en claro los gerentes es el comportamiento ético, vinculado la ética empresarial.
¿Qué es la ética empresarial?
“De conformidad con lo dispuesto por Floriano C. Roa (12-13), en
su libro titulado:" Business Ethics and Social Responsibility", la ética empresarial es el estudio de lo que es correcto e incorrecto en cuanto al comportamiento humano, así como el comportamiento del individuo en la empresa, en relación con los códigos de conducta establecidos. Añade Roa que la Ética Empresarial es, además, el estudio de la percepción de la gente acerca de la moralidad, normas morales, reglas morales, y los principios éticos según estos apliquen a la gente y a las instituciones de la empresa. Según Roa, la Ética Empresarial estudia, evalúa, analiza y cuestiona los estándares éticos, políticas administrativas, normas morales, y teorías éticas que los gerentes y estrategas usan para resolver asuntos morales y dilemas éticos que afectan la empresa. Por otro lado, V. Balachandran y V. Chandrasekaran (42), en su libro:" Corporate Governance, Ethics and Social Responsibility", apuntan al hecho de que la Ética Empresarial es muy influenciada por los movimientos sociales, los sistemas sociales y las preferencias sociales. Afirman Balachandran y Chandrasekaran que los valores sociales, a pesar de lo mejor que ellos puedan ser, no son suficientes para lograr el nivel máximo de desempeño ético. En el prevaleciente clima competitivo, la ética es necesaria para crecer y sobrevivir. El ambiente en el cual la empresa opera se ha convertido hoy en frío y poco amistoso a consecuencia de las revelaciones de comportamientos antiéticos que han estremecido las naciones y el mundo. La ética es crucial para que una economía esté funcionando eficiente y tranquilamente. Un capitalismo basado en la ética puede hacer maravillas en la creación de riquezas para la sociedad. El filósofo
28
de la economía Adam Smith sentenció que nuestro sistema de capitalismo no funciona bien a no ser que éste tenga la cooperación moral de sus participantes. También, el líder hindú M. Gandhi señaló que la política y la empresa deben trabajar mano a mano para el desarrollo de la sociedad ”. (Martínez, 2014,http://goo.gl/THhra7).
“El gerente debe considerar cuales son los principios, valores y creencias que
definen cuales son los comportamientos y las decisiones correctas y cuáles son las incorrectas, dentro del entorno donde funciona la empresa .” (Robbins y Coulter, 2014, p. 136).
¿Cómo opera la ética empresarial?
“Conforme a SK. Mandal (22-23), en su libro titulado: "Ethics in
Business and Corporate Governance", es relevante examinar las reglas éticas y los trabajos estratégicos en la organización de una empresa. La operación de una empresa incluye un colectivo de gente trabajando como un grupo bajo cierta autoridad, en una variedad de actividades dirigidas por unos pocos en el nivel superior, y administrando estos con una visión de alcanzar ciertos objetivos. Esto conlleva también objetivos y metas y los métodos de trabajar regulados y controlados mediante leyes y reglamentos. Por consiguiente, la organización empresarial se administra como una maquinaria, donde los sistemas y la disciplina son los requisitos claves. Esto es aplicable a todo tipo de empresa, tal como la industria manufacturera, la industria de servicio, las casas comerciales, las instituciones, los hospitales, las sociedades, el gobierno, etc. Dado el hecho de que las organizaciones son administradas y supervisadas por un pequeño grupo de personas que se encuentran en la alta gerencia, y quienes usualmente saben lo que hacen, éstas personas pueden escoger que reglas y métodos seguir y pueden decidir reglas (relacionadas al proceder de los empleados) para sus empleados (incluyéndose a sí mismos) con la finalidad de adherirse a las prácticas éticas de la empresa. Tales disposiciones y sistemas pueden, por lo tanto, asegurar que cada empresa esté en una posición de ejercer controles sobre el colectivo y el comportamiento individual de su gente -quienes son parte de la 29
organización y cuyo comportamiento representa el comportamiento de la empresa. El incumplimiento de un individuo de cumplir los códigos establecidos por la empresa, así como las reglas, puede ser considerado como "infracciones cometidas" (o un acto fuera de la conducta establecida) y que ese individuo puede ser moralmente responsable por sus actos y las consecuencias de estos. Por tanto, y según SK Mandal (2223), la responsabilidad por el comportamiento, la que se relaciona con la moralidad de las decisiones y acciones en las ejecuciones de la empresa, descansa en los individuos que trabajan en la organización empresarial. Según SK Mandal, la ética se reflejará en el desempeño y las ejecuciones de la empresa, a través de la demostración de sentimientos, razonamientos, deliberaciones y acciones de los individuos en los negocios de la empresa ”. (Martínez, 2014,http://goo.gl/THhra7).
El administrador - gerente de las organizaciones deben ser individuos capaces de interpretar de forma sistémica el funcionamiento de la misma. Debe, además, cultivar sus habilidades y destrezas para la conducción ética y socialmente responsable de sus grupos de trabajo, en pos de lograr los resultados esperados para la empresa que guía.
30
Referencias Cabrera, E. (2013). Administración de Empresas [Trabajo monográfico]. Biblioteca
virtual de la universidad de Chile. Recuperado de http://www.monografias.com/trabajos14/administracion-empresas/administracionempresas2.shtml Koontz, H., Weihrich, H. y Cannice, M. (2008). Administración: una perspectiva global
y empresarial. México: Mc Graw-Hill. Manosalva, J. J. (2008). La administración [Monografía en línea]. Recuperado de
http://www.monografias.com/trabajos62/administracion/administracion3.shtml Martínez, W. (2016) Ética y responsabilidad social empresarial. Recuperado de:
http://www.monografias.com/trabajos102/etica-y-responsabilidad-socialempresarial/etica-y-responsabilidad-social-empresarial.shtml#ixzz4CK31EKSg Méndez, J. C. (2013). La importancia de la administración en la empresa [Trabajo
monográfico publicado en línea]. Recuperado http://www.monografias.com/trabajos96/importancia-administracionempresa/importancia-administracion-empresa.shtml
de
Montolio, D. (2016). México: empresas sustentables tienen sus propias páginas verdes.
Recuperado de: https://www.veoverde.com/2011/01/mexico-empresas-sustentablestienen-sus-propias-paginas-verdes/ Historia de la Administración. Recuperado http://www.monografias.com/trabajos7/admi/admi.shtml-17/06/16 Ortiz,
J.
de:
Pelayo, C. (agosto de 1999). Las principales teorías administrativas y sus enfoques
[Trabajo monográfico en línea]. Recuperado http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml
de:
Pico, M. A. (15 de abril de 2011). Cualidades personales para la toma de decisiones. En
Miguel Pico. Todo y más sobre administración [blog]. Recuperado https://miguelangelpico.wordpress.com/cualidades-personales-para-la-toma-dedecisiones/
de
Ramos Zacarías, M. ¿Qué es la administración? (monografía en línea). Recuperado de:
http://www.monografias.com/trabajos33/que-es-la-administracion/que-es-laadministracion.shtml Robbins, S., y Coulter, M. (2014). Administración. México: Pearson Stoner, J. A. F., Freeman, R. E., y Gilbert Jr., D. R. (2006). Administración [Trad. P.
Mascaró Sacristán]. México: Pearson Prentice Hall.
31
Módulo 2 Toma de decisiones y planificación
2. La toma de decisiones “Innovar es encontrar nuevos o mejorados usos a los recursos de los que ya disponemos” Peter Drucker (Recuperado de: https://goo.gl/O5Xcge).
El administrador es el responsable de hacer que las cosas se hagan y para ello, debe planificar y elegir cursos de acción, para lo cual debe decidir. La toma de decisiones es una de las actividades más importantes del gerente, quien involucra su accionar con el de todos los miembros de la estructura.
2.1. El proceso de toma de decisiones El administrador - gerente tiene que cumplir distintos roles, como ya hemos visto, pero para muchos autores de administración, el principal es el de tomador de decisiones. El proceso de toma de decisiones surge del análisis de un problema que tiene más de una alternativa de solución. La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias alternativas y constituye el núcleo central de la planeación. Para realizar un plan, se debe tomar previamente una decisión, ya sea un compromiso de recursos, dirección o imagen. Para los administradores, la toma de decisiones es su actividad primordial, ya que permanentemente deben determinar qué hacer, quién lo hará, cuándo, dónde lo hará y, en algunas ocasiones, hasta cómo se lo hará. No se debe considerar que la toma de decisiones es solo un paso dentro del proceso administrativo, ya que rara vez una decisión o curso de acción puede mirarse en forma aislada, puesto que debe estar relacionada con otros planes. La decisión es la alternativa seleccionada como óptima para la resolución del problema (Koontz, Weihrich, y Cannice, 2008). Consideremos en detalle los pasos del proceso de toma de decisiones:
Identificación del problema o situación problemática: se toma una decisión cuando se ha identificado un problema que debe ser resuelto de alguna forma. Definición de objetivos o metas de resolución del problema. Obtención de información relevante en función de la situación o del problema. En esta etapa, con la información obtenida se puede reformular el problema o los objetivos.
1
Búsqueda de alternativas: la capacidad de desarrollar alternativas es tan importante como la de ser apto para seleccionar correctamente una de ellas. Es importante tratar de definir la mayor cantidad de opciones posibles, para que luego se las pueda evaluar. Es fundamental, en este punto, considerar el factor limitante: algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado. La percepción de los factores limitantes en una situación dada permite restringir la búsqueda de alternativas a únicamente aquellas que trascienden los factores limitantes). El principio del factor limitante es el siguiente: “para seleccionar el mejor curso de acción alternativo se deben identificar y trascender los factores que más firmemente se oponen al cumplimiento de una meta” (Koontz et al., 2008, p. 159). Evaluación de alternativas: cuando se tienen todas las alternativas posibles, el siguiente paso es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de la meta. Es probable que, al comparar planes alternativos para el cumplimiento de un objetivo, se piense exclusivamente en factores cuantitativos de evaluación, ya que el recurso es un factor limitante para quien toma la decisión. Estos agentes son los que pueden medirse en términos numéricos, como el tiempo o los diversos costos fijos y de operación. La importancia de este tipo de análisis es incuestionable, pero el éxito de un proyecto puede correr peligro si se ignoran los factores intangibles o cualitativos (son aquellos difíciles de medir numéricamente) (Koontz et al., 2008).
Para la evaluación se utiliza:
Análisis marginal: para la evaluación de alternativas, puede ser necesario el empleo de la técnica de análisis marginal que compara los ingresos adicionales producidos con los costos adicionales. Si se desea, como objetivo, optimizar las utilidades, esa meta se logra (como lo enseña la economía elemental) igualando los ingresos adicionales. Es decir que cuando se analizan las alternativas no se tiene en cuenta el total de la opción, solo se realiza el análisis sobre lo adicional (Koontz et al., 2008). Por ejemplo, si tenemos que incrementar la producción de 100 a 150 unidades, se trabajará en este análisis sobre 50, que es lo adicional en la producción, no sobre el total de 150. Análisis de costo-beneficio: esta evaluación persigue la mejor parte de beneficios y costos, esto significa, por ejemplo, determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo o para la obtención del mayor resultado, dados
2
ciertos gastos (Koontz et al., 2008). Por ejemplo, se analizan –si seguimos con el caso anterior – los ingresos y costos de las 100 unidades y de las 150, y se los compara.
Selección de una alternativa: los administradores pueden emplear tres enfoques básicos:
Experiencia: tomar las decisiones en función de hechos pasados. Experimentación: tomar la decisión para adquirir experiencia. Investigación y análisis: tomar la dedición para investigar y analizar las opciones que se tienen. (Koontz et al., 2008)
2.2. La toma de decisiones gerenciales Los gerentes en todos los niveles jerárquicos deben tomar decisiones y este proceso involucra a todas las funciones administrativas básicas. El hecho de que la esencia del trabajo del administrador en una organización reside en tomar decisiones no implica que ello lleve mucho tiempo, que sea complejo o resulte evidente para quien lo observa (Robbins y Coulter, 2014).
Racionalidad en la toma de decisiones Suele decirse que para que la toma de decisiones sea efectiva, debe ser racional. Allí surgen los interrogantes: ¿qué es la racionalidad? y ¿cuándo una persona piensa o decide racionalmente? La gente que actúa racionalmente trata de alcanzar un objetivo o meta a través de una acción, pero debe tener muy claro los diferentes cursos de acción alternativos ante las limitaciones existentes (Koontz et al., 2008). Tener la racionalidad absoluta no es frecuente, sobre todo en la administración, debido a varias cuestiones:
las decisiones que deben operar a futuro, el cual siempre contiene un grado de incertidumbre; pensar en todas las alternativas posibles para el cumplimiento de una meta es muy difícil, en particular cuando la toma de decisiones implica oportunidades de llevar a cabo algo que nunca se ha h echo antes; a su vez, en la mayoría de los casos es imposible analizar todas las alternativas, aun contando con las técnicas y las computadoras más recientes (Koontz et al., 2008).
3
Racionalidad limitada o acotada Un administrador, gerente (propietario, socio, etc.) debe conformarse con la racionalidad limitada o acotada (Koontz et al., 2008). Es decir que las limitaciones de información, tiempo y certeza disminuyen la racionalidad, aunque muchas veces un administrador trate de ser absolutamente racional. Dado que los administradores no pueden ser absolutamente racionales en la práctica, muchas veces su aversión al riesgo (su deseo de seguridad) interfiere con la obtención de la mejor solución en algunas circunstancias. Herbert Simon (citado por Koontz et al., 2008) llamó satisfacer al curso de acción que se elige y que es satisfactorio o apropiado en función de las circunstancias.
La toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre o riesgo Tomar una decisión en condiciones de certeza implica que se conoce con certeza lo que va a ocurrir (es poco probable que se dé este estado dentro de las organizaciones). La condición más probable en la que toma decisiones el administrador es en condición de incertidumbre, cuando no posee mucha información confiable, o en condición de riesgo, cuando asume cierta probabilidad de ocurrencia de un evento determinado (Robbins y Coulter, 2014).
Toma de decisiones y la intuición Cuando los gerentes toman decisiones basados en la intuición, se basan en la experiencia, los sentimientos y los juicios acumulados. Este tipo de decisiones se puede completar con los modelos racionales o racionales limitados. Los estudios han demostrado que los gerentes que toman decisiones involucrando sus sentimientos y emociones suelen tener un mejor desempeño en sus actividades (Robbins y Coulter, 2014).
Toma de decisiones y el papel de la administración basada en evidencia Los administradores toman decisiones basados en evidencias, esto implica el uso sistemático de las mejores evidencias disponibles para mejorar la práctica administrativa. Los elementos fundamentales a considerar son: la pericia y el criterio de quien toma la decisión; la forma en que evaluó la evidencia externa; las opiniones, preferencia y valores de aquellos que se verán afectados por la decisión; y los factores organizacionales internos (Robbins y Coulter, 2014).
4
2.3. Tipos de decisiones Dentro de las organizaciones, se toman decisiones programadas y no programadas (Koontz et al., 2008). Figura 1: Tipo de decisiones por nivel jerárquico
Fuente: Koontz, Weihrichy Cannice, 2008, p. 164.
Si observamos lo expuesto gráficamente, las decisiones son programadas o de rutina cuando se ha sistematizado un problema o una situación problemática y se le ha dado una forma de resolución. Generalmente, se utilizan los procedimientos dentro de las organizaciones como decisiones programadas, mayormente en los niveles operativos. Por otra parte, las decisiones no programadas o de innovación ocurren cuando el administrador debe utilizar las habilidades conceptuales para darle forma a una situación problemática. Luego, con las habilidades de diseño les da la forma para transformarlas en decisiones de rutina (Koontz et al., 2008).
2.4. Estilo de toma de decisión Cuando un gerente toma decisiones se pone en evidencia su estilo de pensamiento, el cual generalmente se ve influenciado por la fuente de información utilizada, es decir, si se procesa la información de manera lineal (racional, lógica y analítica) o no lineal (intuitiva, creativa y perspicaz).
5
“El estilo de pensamiento lineal, es característico de las personas que prefieren usar datos y hechos externos y procesar la información correspondiente a través de la reflexión racional y lógica para guiar sus acciones y decisiones.
El estilo de pensamiento no lineal, es utilizado por quienes se inclinan por utilizar las fuentes internas de la información (emociones o intuición) y procesan está a partir de la percepción, sensación y corazonadas que determinan sus acciones y decisiones.” (Robbins y Coulter, 2014, pp. 174)
6
3. Proceso administrativo. Planificación Función del proceso administrativo: la planificación La planificación es el proceso que permite definir a dónde se desea llegar (objetivo) y cómo se logrará (cursos de acción). Para poder seleccionar los objetivos y los cursos de acción necesarios, se deben tomar decisiones. Además, cuando el administrador planifica, debe definir los puntos y tipos de control que se utilizarán para verificar que lo planeado se esté llevando a cabo en la realidad.
3.1. Fundamentos de la planeación Lo primero que debe realizar un administrador, en cualquier nivel jerárquico, es el proceso de planificación. En el módulo 1 se estudió que a las funciones administrativas las debe desarrollar el administrador en cualquier nivel jerárquico, con la salvedad de que los tiempos de los planes serán diferentes en función de quién los defina y los realice. Por ejemplo, en el nivel superior, los planes serán más a largo plazo y en el nivel operativo, a corto plazo.
3.1.1. Por qué planificar La base de la planificación tiene algunos aspectos principales: Contribución a los resultados finales. La planificación de corto plazo está directamente vinculada a la de largo plazo. Lo que se planifica y realiza en el corto plazo debe contribuir a lo definido para el largo p lazo. Permite diseñar un ambiente de trabajo adecuado. Logra solucionar problemas y afrontar los cambios de manera más adecuada. Lo primero que debe realizar un administrador es la planificación, ya que de allí se desprenden todas las demás funciones administrativas. Todos los administradores, independientemente del nivel jerárquico que tengan, deben planificar. La eficiencia de los planes se va a controlar en función de cómo aportan al plan principal, considerando los costos y recursos necesarios para el logro de los resultados por etapas (Koontz et al., 2008 ).
7
Figura 2: Relación entre planeación y control
Fuente: Koontz et al., 2008, p. 106.
3.1.2. Objetivos y tipos de planes Los gerentes deben comenzar por definir los resultados. Para ello pueden seguir los siguientes pasos:
Revisar la misión: como ya vimos, la misión marca el horizonte a donde se dirige la empresa; es por ello que antes de redactar los objetivos se la debe revisar. Evaluar los recursos disponibles: de esta forma se evita cometer errores en la definición de los resultados: si no se los puede cumplir, o bien si se invierte más de lo esperado para lograrlos. Determinar objetivos de forma individual o en conjunto con otras personas: los resultados esperados deben estar vinculados con la misión y deben, además, tener tres dimensiones: intención, medida y plazo. Consignar los objetivos por escrito y comunicarlos a todos los que deban saberlo.
8
Revisar los resultados y ver si se han logrado los objetivos: en este paso es vital el control. (Robbins y Coulter, 2014, p . 226)
Distintos tipos de planes La planificación está definida por un plan que debe ser escrito. Este sirve de guía para la acción como elemento de comunicación y para llevar a cabo el control. En un plan, debe incluirse el análisis de la situación actual, es decir, una revisión del entorno actual y pasado para plantear las proyecciones y del impacto en los resultados. Para ello, es necesario realizar un diagnóstico. Este diagnóstico es una actividad analítica para la cual es de vital importancia la experiencia y el conocimiento del rubro. Figura 3: Etapas de planeación
Fuente: elaboración propia.
El plan es el producto de la planeación y es el documento intermedio entre lo planificado y lo ejecutado. Entre los diversos tipos de planes, figuran : propósitos, misión, objetivos o metas, políticas, reglas, estrategias, procedimientos, programas y presupuestos. Según Koontz, Weihrich, y Cannice (2008), los tipos de planes se pueden definir en función de la misión, la cual identifica la función o tarea básica de una empresa. La misión de una empresa se identifica como la finalidad, la razón de ser de una entidad o empresa y se define como el objetivo de más largo alcance, el que guía o encuadra a los demás objetivos estratégicos, tácticos y operativos. La respuesta a estos interrogantes son las que ayudan a definir la misión en una organización:
9
¿Cuáles son los productos o servicios que se ofrecen? ¿Cuál es el mercado objetivo? ¿Y los clientes actuales? ¿Cuál es la tecnología utilizada o a utilizar? ¿Cómo se aplica el talento humano? ¿Qué imagen empresarial se desea proyectar?
La visión representa las aspiraciones fundamentales de la empresa o del responsable máximo de la organización, cuando la proyecta hacia el futuro. Toda organización debe tener muy clara la misión. En algunos casos, además, define la visión. Los objetivos o metas son los resultados esperados. Es a donde se pretende llegar. Deben ser expresados en tres dimensiones: intención, medida y plazo. Por ejemplo: aumentar (intención) un 10% (medida) las ventas en el próximo año (plazo). Hacer objetivos en estas tres dimensiones permite lograr controles más eficaces. Estos objetivos se deben definir jerárquicamente, desde el nivel superior hacia los niveles operativos, para que estén alineados. Las estrategias son los cursos de acción para alcanzar los objetivos a largo plazo o los principales que hacen a la empresa y la distribución de los recursos para lograrlos. Las políticas son entendimientos generales que guían el accionar de una empresa y dan un marco de referencia en el cual deben tomarse las decisiones. Deben tener consistencia entre sí. Existirán políticas de ventas, de administración, de producción, etcétera, es de cir, tantas como sean necesarias definir para que cuando el superior no esté en su puesto de trabajo, las actividades se sigan desarrollando de manera similar a cuando está.
Coca-Cola presentó su política de derechos del trabajador dentro de la empresa “Montevideo Refrescos, embotelladora de Coca-Cola en Uruguay, presentó frente a las máximas autoridades vinculadas al trabajo, su Política de Derechos en el Lugar de Trabajo.
La misma postula una serie de principios que garantizan los derechos de los trabajadores de Coca-Cola en cualquier lugar del mundo. Los principios de la Política de Derechos en el Lugar de Trabajo están alineados con los conceptos de derechos humanos en general y con los derechos laborales postulados por la OIT en particular.
10
Para Montevideo Refrescos, esta política resulta un paso natural en la línea de una larga tradición de protección de los derechos laborales y liderazgo en materia de políticas de trabajo, según sostuvo el director de Recursos Humanos, licenciado Gerardo Berriel. Además, se presentaron en detalle los ocho componentes de la política que, giran en torno a los temas: Lugar de Trabajo Seguro y Saludable, Libertad de Sindicalización y Negociación Colectiva, Trabajo Forzoso, Trabajo Infantil, Seguridad en el Lugar de Trabajo, Horarios de Trabajo y Sueldos, Discriminación, Compromiso con la Comunidad y los Grupos de Interés. ” (La Red 21, 2007, recuperado de: http://goo.gl/AihBYH).
Los procedimientos son planes que establecen el método para realizar las actividades. Son guías de acción exactas de cómo realizar las diferentes actividades, es decir, una secuencia de pasos que no se pueden saltear si se pretende lograr el resultado. Son muy exhaustivos. Por ejemplo, el procedimiento de actuación ante un empleado que llega tarde en varias oportunidades. Las normas o reglas explican de manera clara qué se puede realizar y qué no, sin dar lugar a dobles interpretaciones. Por ejemplo: no fumar , que por lo general, se representa gráficamente. Los programas o proyectos son un conjunto de tipos de planes, como por ejemplo: objetivos, políticas, normas, procedimientos, recursos y pasos a seguir para llevar a cabo una acción particular. Se ven reflejados en los presupuestos. Los presupuestos son la expresión numérica de un determinado programa, los resultados que se espera obtener con el mismo.
11
Figura 4: Tipos de planes por nivel jerárquico
Fuente: elaboración propia.
Veamos a continuación ejemplos de misión y visión en empresas. Arcor
Visión Ser la empresa líder de alimentos y golosinas en Latinoamérica, reconocida en el mercado internacional, destacándonos por nuestras prácticas sustentables y por nuestra capacidad de ingresar en nuevos negocios. Misión Brindar a las personas en todo el mundo la oportunidad de disfrutar de alimentos y golosinas de calidad, ricas y saludables transformando así sus vínculos cotidianos en momentos mágicos de encuentro y celebración. (http://goo.gl/rzWUdw). Tommy Hilfiger
Misión: ofrecer alta calidad en prendas de vestir con componentes de comodidad, elegancia y exclusividad a nuestros clientes. Visión: ser el distribuidor más representativo de ropa y accesorios de marcas globales satisfaciendo, a través de nuestros
12
productos, las exigentes necesidades funcionales de nuestros clientes. (Maufarfix, 2013, https://goo.gl/WCFy5S). GAP
Misión: ser una marca líder en indumentarias ofreciéndoles a los usuarios la disponibilidad de una página Web donde se pueden hacer compras online. Visión: consolidar el liderazgo de la empresa GAP a nivel internacional expandiéndose en todo el mundo facilitando la compra de indumentaria de buena calidad. (Miralles, 2015, https://goo.gl/wLRhEL)
Administración por objetivos (APO) Se puede definir a la APO como un sistema administrativo completo que integra diversas actividades administrativas de forma sistémica. Uno de los autores que trabajó sobre este concepto fue Peter Drucker (1954), quien estableció esta filosofía que remarca el autocontrol y la autodirección. Esta filosofía se basa en que los directivos definen a nivel general del área (se puede aplicar a toda la estructura o bien solo a una parte) los objetivos y luego, se deja librado a cada individuo definir el objetivo individual, que aporta al general, y los planes necesarios para concretarlos. Este concepto permite medir el desempeño individual de cada administrador en su puesto de trabajo en función del logro del resultado preestablecido. Esta línea de pensamiento hace especial hincapié en los objetivos a corto plazo y en la motivación (fuerza interna del individuo) que esta metodología provoca, ya que involucra al subordinado en la definición de objetivos y planes. Se puede considerar a la APO como una forma de dirigir y no como una adición a la labor administrativa (Koontz et al., 2008).
Proceso de APO
1. “Establecimiento de objetivos preliminares por el nivel superior de la organización: este conjunto de metas se los debe contraponer a las oportunidades y amenazas del entorno como así también a las fortalezas y debilidades. De esta forma los subordinados desarrollan toda la cadena de objetivos verificables. 2. Clarificación de roles: es necesario esclarecer los roles dentro de la organización, ya que se deben definir claramente los niveles de responsabilidad en el alcance del objetivo. Además se
13
determinan los puntos de control necesarios para lograr los resultados. 3. Establecimiento de objetivos para los subordinados: el superior trabaja con el subordinado de igual forma que se trabajó con él, dando los objetivos y pautas generales de consecución de los mismos. Dejando a cada individuo que se responsabilice en alcanzar el objetivo prefijado. 4. Reciclaje de objetivos: es complejo determinar objetivos. Es por ello que los responsables de los niveles superiores son los que tienen una idea de los objetivos a alcanzar pero es casi seguro que son modificados cuando se examina el aporte de los subordinados. Por lo tanto, la fijación de objetivos se transforma en un proceso conjunto y recíproco. Los objetivos pueden ser cuantitativos (son los verificables) y cualitativos (son difíciles de medir, pero se debe establecer cómo, cuándo y qué se mide para evaluarlos)”. (Koontz et al., 2008, pp.123).
Ventajas de la APO
Permite una mejor administración, esto se debe a que no se pueden establecer objetivos sin planificación y la planificación orientada a resultados es la única que tiene sentido. Clarificación de la organización, ya que permite reconocer los roles y las funciones que cada uno tiene para involucrarse en el logro del resultado esperado. Compromiso personal, los empleados (administradores de cada puesto de trabajo) se ven estimulados al comprometerse en el logro del objetivo. Desarrollo de controles eficaces: este tipo de administración permite ser eficaz en el sistema de control ya que el objetivo es en casi todos los casos verificable.
Desventajas de la APO
Deficiencias en la enseñanza del sistema. Es común que al ser tan sencilla la aplicación haga que se transmita de
14
manera escueta. Es por ello que no siempre se logran los resultados esperados.
Deficiencia en la provisión de reglas a quienes establecen la metas. Los administradores necesitan de un conjunto de normas que regulen la fijación de los objetivos. Estas deben ser lo suficientemente claras y completas para que contengan todas las opciones. Dificultad para definir las metas. Es difícil definir metas verificables. Mayor relevancia a las metas de corto plazo. Muchas veces se da más importancia a las metas de corto plazo y se suele olvidar los objetivos de largo plazo. Peligro de inflexibilidad. En ocasiones los administradores dudan al cambiar los objetivos. Ello puede ser perjudicial si es que no se está alcanzado lo esperado (a corto o a largo plazo). A veces en la obsesión porque las metas sean verificables se cuantifica cualquier cosa. (Koontz et al., 2008)
3.1.3. Proceso de planeación “Para realizar el proceso de desarrollo de planes, se deben considerar ciertos factores de contingencia en la planeación:
El nivel organizacional: así se define el plazo del tipo de plan a realizar. Incertidumbre del entorno: a mayor nivel de incertidumbre, los planes deben ser específicos pero flexibles. Duración del compromiso a futuro: de acuerdo con el concepto de compromiso, los planes deben extenderse tanto tiempo como sea necesario para satisfacer los compromisos adquiridos al momento de su concepción.
El desarrollo de planes que abarquen mucho o poco tiempo resulta ineficiente e ineficaz. (Robbins y Coulter, 2014, pp. 227) ”
3.1.4. El planeamiento hoy
15
Los gerentes de hoy deben tomar decisiones de planificación en entornos dinámicos aprovechando las inteligencias competitivas en el análisis. En entornos inciertos, los gerentes deben definir planes específicos pero flexibles, reconociendo que la planificación es un proceso continuo. Los planes son como mapas de rutas, pero debe considerarse que los destinos pueden modificarse. Por ello el gerente debe estar listo para modificar el curso de acción cuando las condiciones así lo exijan. Los gerentes deben realizar análisis exhaustivos del entorno externo, examinando detalladamente la información de forma tal de detectar tendencias emergentes. Este análisis se transformará en la inteligencia de la competencia, tratando de obtener información antes que los competidores, para anticiparse a sus acciones antes que reaccionar a ellas (Robbins y Coulter, 2014).
3.2. Planificación estratégica Las empresas deben realizar la planificación estratégica que les permitirá conocer el curso que seguirán en un periodo específico de tiempo, por lo general, un año. Esta planificación implica analizar la situación actual y la que se espera a futuro y determinar la dirección que se deberá seguir y los medios necesarios para lograr la misión. Por lo general, en las pequeñas y medianas empresas, la estrategia está en la cabeza del propietario o dueño y no esta expresada por escrito. Sin embargo, poder plasmarla en un documento permite verificar y controlar que lo planificado se esté llevando a cabo y generar, además, una buena práctica para el crecimiento proyectado de la empresa. La estrategia implica la definición de la misión, objetivos a largo plazo, determinación del curso de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar los resultados esperados (Koontz et al., 2008).
3.2.1. El proceso de administración estratégica La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para llevar a cabo la estrategia de las organizaciones, es decir que es el conjunto de acciones que pone en práctica la empresa para generar ingresos económicos. La importancia de gestionar adecuadamente la administración estratégica en las empresas radica en el desempeño que estas tiene en el mercado, en el tiempo. Este desempeño se verá afectado por las circunstancias del entorno. Por último, la administración estratégica es relevante porque las organizaciones son complejas y diversas y cada área debe trabajar en conjunto con las demás para lograr los objetivos generales (Robbins y Coulter, 2014).
16
Proceso de administración estratégica: 1) Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización: es importante que los gerentes siempre partan del propósito principal de la empresa para definir los objetivos y los planes en torno a ella. 2) Realización del análisis externo: se debe realizar un análisis detallado del entorno y las tendencias para detectar oportunidades y amenazas. Se debe reconocer el ambiente externo presente y futuro e identificar claramente las oportunidades y las amenazas. Además, se debe evaluar la situación competitiva de la empresa y los factores macro ambientales (económicos, políticos, culturales, sociales, demográficos y geográficos), así como considerar a los proveedores, intermediarios, públicos y mercados a los que la empresa se dirige. 3) Realización del análisis del ambiente interno: la empresa debe ser auditada en su accionar. Para poder reconocer los puntos fuertes y los débiles que posee la estructura en cuanto a recursos, personal, tecnología, etcétera, deberán evaluarse los aspectos internos de la empresa y, en función de ello, formular la estrategia que incluye a los recursos humanos, financieros, imagen de la empresa, estructura, clima organizacional, sistema de planificación y control y los vínculos con los clientes. Esta información se confronta con oportunidades y amenazas (situación externa) y servirá para afrontar y decidir de manera diferente ante la situación externa. Una vez realizado el análisis, se puede armar una matriz donde se combinan ambos resultados (externo e interno), dando lugar a la matriz FODA. El análisis de la matriz FODA es de utilidad para establecer la formulación de las estrategias. Lo ideal es plantearse, luego de armar el análisis de la posición actual de la empresa, los posibles escenarios (optimistas, que todo mejore, o pesimista, que todo sea peor). Las posibles estrategias son:
La estrategia FO u ofensiva: es la situación más esperada. Es aquella en la que una empresa puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. La empresa adopta estrategias de crecimiento y expansión. La estrategia DA o de supervivencia: a esta posición se la llama mini-mini. Aquí lo que se debe hacer es reducir al máximo tanto las debilidades como las amenazas. En estas situaciones es aconsejable dejar las cosas como están, hasta que se asienten los cambios que se producen. Además, puede implicar modificaciones para la empresa, la formación de una sociedad en participación (con el personal), el atrincheramiento o incluso la liquidación por cierre.
17
La estrategia DO o de reorientación: en este cuadrante, se deben aprovechar al máximo las oportunidades, tratando de minimizar las debilidades. En estos casos, es necesario un cambio de políticas, productos o servicios en la medida en que los actuales no estén generando los rendimientos esperados. En esta posición, lo óptimo es que se realicen las modificaciones necesarias en las debilidades. Por ejemplo, incorporar tecnología, capacitar al personal, rediseñar procesos, etcétera, y así aprovechar la situación externa favorable (la oportunidad). La estrategia FA o defensiva: la empresa posee las fortalezas para enfrentar amenazas en su entorno. Cuando el producto o servicio pierde el liderazgo en el mercado, se debe destacar aquello que lo diferencia (ventaja competitiva con respecto a la competencia). Así, por ejemplo, una empresa puede utilizar sus aspectos positivos, tecnología, procesos, personal capacitado, para hacer frente a las situaciones desfavorables del entorno. O bien si baja la cuota del mercado, debe buscarse a los clientes que resulten más rentables y protegerlos.
Figura 5: La matriz FODA
Fuente: Koontz et al., 2008, p. 139.
4) Formulación de estrategias: estas surgen, como dijimos en el apartado anterior, de la realización de otros escenarios (optimistas y pesimistas), para que así la organización pueda optar por diferentes estrategias. Estas estrategias son: corporativas, competitivas y funcionales. 5) Implementación de la estrategia: una vez desarrollada, hay que implementarla estrategia, es decir, llevar a cabo lo planificado. 6) Evaluación de los resultados: el último paso del proceso es verificar si lo planificado fue logrado. Es decir, el control y ver qué correcciones son necesarias si no se logró lo esperado (Robbins y Coulter, 2014).
18
3.2.2. Tipos de estrategias y desafíos Las organizaciones, en función de su estructura, presentan diversos tipos de estrategias. Cuando se habla de una corporación, es una estructura que tiene varias unidades de negocios que funcionan dentro de la organización. La unidad de negocios es una definición simple de negocios que tiene su propio gerente, su planificación estratégica (cada gerente realiza análisis vinculados con el entorno particular de su unidad de negocios). La corporación se forma porque una empresa desarrolla nuevos negocios o porque los adquiere de l a competencia. Figura 7: Tipos de estrategias organizacionales
Fuente: adaptado de Robbins y Coulter, 2014.
La estrategia corporativa define las líneas de negocios en la que opera la empresa y qué quiere lograr al participar en ellas. La base de la estrategia a este nivel está dada por la misión, los objetivos corporativos y el rol que juega cada unidad de negocio en la empresa. Las decisiones de los gerentes en los niveles corporativos involucran: qué hacer con las líneas de negocios, impulsar el crecimiento y mantenerlas estables o modificarlas. Los tipos de estrategias corporativas son: crecimiento, estabilidad y renovación. Estrategias de crecimiento: estas estrategias permiten incrementar los ingresos, el número de empleados y la participación en el mercado. Pueden ser:
Concentración: la empresa se enfoca en su principal línea de negocios para ofrecer más productos en sus mercados actuales o en nuevos. Integración vertical: esta integración puede ser hacia adelante, hacia atrás, en ambas direcciones u horizontal. Cuando es hacia atrás, la empresa se transforma en su propio proveedor, esto le permite disminuir los costos al desarrollar sus propios insumos. Cuando es hacia adelante la empresa se transforma en su propio distribuidor, controlando el destino de su producción.
19
Integración horizontal: se da cuando la empresa crece, adquiriendo o asociándose con sus competidores. Diversificación: el crecimiento se da de forma relacionada o no a lo que ya hace la empresa. Aquí la empresa se une con empresas que operan en diferentes industrias pero relacionadas.
Estrategias de estabilidad: las situaciones del entorno y las condiciones cambiantes obligan a la empresa a apegarse a su actividad actual. Estrategia de renovación: los gerentes se apegan a estas estrategias cuando tratan de solucionar el debilitamiento del desempeño de la organización. En este caso se pueden dar de:
Racionalización: es una estrategia de renovación de corto plazo para solucionar problemas no muy complejos. Recuperación: es una estrategia para que la organización se recupere de problemas más complejos.
Las estrategias corporativas se pueden manejar como un portafolio de negocios, utilizando como herramienta la matriz de portafolio de negocios que fue desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG). En la figura se indican los vínculos entre la tasa de crecimiento del mercado y la posición competitiva de la empresa, identificada por medio de la participación de mercado.
20
Figura 8: Matriz de portfolio de negocios (BCG)
Fuente: [Imagen intitulada sobre tasa de crecimiento de la industria]. (s. f.). Recuperado de http://goo.gl/sJ6PyJ
En cada cuadrante de la Matriz BCG se observa que:
Los negocios ubicados en el cuadrante interrogación, con una “débil participación del merc ado y alta tasa de crecimiento” (Enriquez Caro, 2012), son aquellos que recién nacen en el mercado o están resurgiendo. Tienen una expectativa de crecimiento importante y es por ello que surgen. El objetivo que se plantea para los negocios en este cuadrante es el de construir, por ello suelen requerir de inversiones de capital para convertirse en estrellas. Las estrellas son negocios en la posición de alto crecimiento y sólida competitividad. Estos tipos de negocios cuentan con oportunidades de crecimiento. Las erogaciones y las necesidades de dinero son muy elevadas para poder competir y recuperar las ganancias. El objetivo que se plantea para estos negocios es mantener . Es por ello que se necesitan recursos en este cuadrante, que luego se convertirán en vacas.
21
Vacas de efectivo : estos negocios ya han trascurrido un cierto tiempo en el mercado. Tienen una “sólida posición competitiva y baja tasa de crecimiento” (Enriquez Caro, 2012).Generalmente, se hallan “firmemente establecidos en el mercado y están en condiciones de producir bienes a bajo costo” (Enriquez Caro, 2012) . La fidelidad de los clientes hace que se reduzca la inversión en marketing. Por lo tanto, sus productos les ofrecen los recursos económicos necesarios para sostener sus operaciones y generar nuevos negocios. El objetivo que se plantea en este cuadrante es el de cosechar los beneficios. Es decir que de esta posición se liberan recursos para construir o mantener los negocios interrogantes y estrellas. Los negocios vacas que no son cuidados o que no evolucionan en función de los requerimientos del mercado se transforman en perros. Perros: son aquellos con “baja tasa de crecimiento y escasa participación de mercado” (Enriquez Caro, 2012).Estos negocios han caído en mercados maduros y en decaimiento. El objetivo que debe plantearse aquí es el de abandonar . Por ello es que en el largo plazo no son rentables y se los debería eliminar.
Estrategias competitivas: son las que se definen para competir con la o las líneas de negocios que posee la empresa. Cuando una organización es un negocio, por ejemplo, una farmacia, se debe establecer cuál es su ventaja competitiva. Esta decisión se debe considerar también en el caso de la corporación, donde cada unidad de negocio debe identificar su ventaja competitiva.
“Una ventaja competitiva es una ventaja en algún aspecto que posee una empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, y que le permite tener un mejor desempeño que dichas empresas y, por tanto, una posición competitiva en dicho sector o mercado. Una empresa podría tener diferentes ventajas en diferentes aspectos ante otras empresas competidoras, pero para que una ventaja sea considerada como competitiva, es necesario que cumpla con los siguientes requisitos: permitir un mejor desempeño: debe permitirle a la empresa tener un mejor desempeño que el de la competencia; por ejemplo, mayores ventas, un mayor margen de ganancia, un mayor número de clientes fidelizados, etc. permitir un aumento de la rentabilidad: debe permitirle a la empresa tener un aumento de la rentabilidad que por lo menos llegue a ubicarse por encima de la rentabilidad promedio del sector o mercado.
22
ser sostenible en el tiempo: debe ser capaz de mantenerse en el mediano o largo plazo; por ejemplo, una tecnología capaz de adaptarse a los cambios del mercado y no una que quede rápidamente obsoleta. ser difícil de alcanzar o igualar: debe ser difícil de alcanzar o igualar por la competencia; por ejemplo, un producto difícil de imitar por la competencia debido a sus componentes únicos. La idea del concepto de la ventaja competitiva es que una empresa debe buscar constantemente obtener una, mantener aquella o aquellas que ya posee, y aprovecharla al máximo, si es que quiere lograr un mejor desempeño que las demás empresas competidoras, y tener así una posición competitiva en el sector o mercado.”(Crece negocios. Recuperado de: http://goo.gl/BaQsx3)
Análisis de la industria “El profesor Michael Porter sugiere que la formulación de la estrategia requiere de un análisis del atractivo de la industria y la posición de la empresa dentro de esa industria. Este análisis sugiere la base para la formulación de estrategias genéricas.” (Koontz et al., 2008, p. 147).
Competencia entre empresas: competencia directa, donde las empresas compiten en marca por marca. Coca-Cola y Pepsi, por ejemplo, satisfacen la misma necesidad con la misma forma de producto. Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas: competencia potencial. Representa la probabilidad de que ingresen a competir empresas de forma directa o sustituta. En el ejemplo anterior, implicaría una nueva marca que ingrese al mercado ofreciendo un sabor cola. Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos: empresas que ofrecen productos que satisfacen la misma necesidad, pero con otra forma de producto. Siguiendo con el ejemplo, empresas que comercializan agua mineral, cerveza, etcétera. Poder de negociación de los proveedores: representa a las empresas que comercializan los insumos necesarios para desarrollar el proceso de transformación. Estas empresas, mientras más exclusivas, constituyen una mayor amenaza. (Koontz, 2008)
23
Poder de negociación de los compradores, clientes o mercado: esto es lo más importante para los empresarios, ya que el mercado es quien dice qué es lo que compra, a quién y cómo.
“Sobre la base del análisis de la industria, una empresa puede adoptar estrategias genéricas. Estas estrategias, son genéricas porque pueden adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones. Sin embargo, una empresa sólo puede aplicar una de las siguientes estrategias de carácter genérico.” (Quintero Moreno, M. 2009) 1) Estrategia general de líder en costos: una empresa logra aplicar esta estrategia cuando a través de los años, aprende a realizar el negocio y a disminuir los costos de los insumos. Entonces esta estrategia se puede aplicar para empresas que ya han estado en el mercado algún tiempo. Se debe trabajar en aéreas como ejes de procesos para que la empresa logre una estructura de costos menor a la de la competencia. Para esta estrategia, suele requerirse un tamaño de empresa acorde a las necesidades del mercado que atiende. Se deben conseguir economías de escala (tamaño óptimo de plata para el mercado que se desea satisfacer) y curvas de aprendizaje (cuando se obtiene experiencia, se evita malgastar recursos). 2) Estrategia de diferenciación: esta estrategia implica que la empresa define su ventaja competitiva (en qué se diferencia de la competencia) y se presenta como único en el mercado. Por ejemplo, la empresa Coco Chanel. 3) Estrategia de enfoque o concentración: en esta estrategia, la empresa identifica y elige un segmento de mercado para poder atenderlo de forma exclusiva y especifica. Este mercado puede estar definido por diversos componentes. Por ejemplo, realizar uniformes para colegios.
24
Figura 6: Las cinco fuerzas competitivas de Porter
Fuente: adaptado de Koontz et al., 2008.
Administración estratégica actual Los desafíos a los que se enfrentan los gerentes en la actualidad están dados por ambientes complejos, de modo tal que cada decisión que se tome afectará, de una forma u otra, el logro de los resultados. Los temas vinculados con este desafío son: Necesidad de un liderazgo estratégico: el gerente debe actuar como aquel que toma decisiones claves, líder visionario, actor político, supervisor o intérprete de los cambios y diseñador de estrategias. El líder estratégico es el que posee la capacidad de anticiparse, visualizar y mantener la flexibilidad pensando estratégicamente y trabajando en equipo, para implementar los cambios que logran un futuro viable y valioso para la empresa. Necesidad de flexibilidad estratégica: los gerentes deben reconocer los cambios externos relevantes, movilizando sin demora los recursos necesarios para hacerles frente y darse cuenta cuando una decisión estratégica no está funcionando.
En el entorno actual, las estrategias organizacionales que utilizan loa gerentes son: Estrategias de comercio electrónico: algunos gerentes están utilizando este sistema de comercio ( e-business) como una ventaja competitiva.
25
Estrategias de servicio al cliente: esta estrategia exige el compromiso de todas las áreas que conforman la organización, para brindarle al cliente todo lo que necesita y desea. Es de vital relevancia la comunicación con el cliente, para interpretar sus requerimientos. Se debe gestionar una cultura organizacional basada en la capacitación del personal. Estrategia de innovación: esta decisión involucra gestionar la innovación y aplicarla en todos los aspectos de la empresa, en desarrollo de productos y aplicaciones tecnológicas, utilizando todas las herramientas creativas necesarias para ser pioneros en el los procesos de innovación (Robbins y Coulter, 2014).
Existe la coincidencia de muchos autores en que el rol más importante que debe desempeñar el gerente (administrador) es el de tomador de decisiones. El administrador - gerente de la organización debe llevar a cabo las funciones del proceso administrativo y lo primero que debe hacer es planificar a largo y corto plazo.
26
