ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
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Introducción El número de empresas constructoras que integran el padrón de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción asciende a 18 000 aproximadamente, de estas, el 55% son micro, el 25% son pequeñas, el 13% son medianas, el 7% restante lo integran las grandes, gigantes y magnas. Cada año aproximadamente se declaran en quiebra o en ceros 3 500 empresas constructoras de escasos recursos, algunas por no tener trabajo suficiente o nada, otras por no cumplir por falta de experiencia, algunas porque se ahogan con los impuestos y cuotas obrero-patronales y las más por carecer de una planeación y dirección básica, o sea la falta de una administración elemental. El mismo número de estas empresas anualmente vuelven a aparecer; algunas por conveniencias con empresas mayores o como filiales de éstas, otras por tener relaciones con “padrinos” para asegurar trabajos, otras como “golondrinas” que aparecen cada fin de año para ayudar a terminar de ejercer los presupuestos, una que otra como elemento de presunción de algún júnior y las más por iniciativa de profesionales de la ingeniería civil y la arquitectura con ganas de superación, con la esperanza de lograr una estabilidad y progreso en el medio. Cualquier tipo de obra para un inicio y feliz término, deberá contemplarse en su planeación y programación, debiendo cubrir todas las fases que intervienen en su realización para su ejecución satisfactoria. La importancia de la planeación estriba en evitar improvisaciones en el transcurso de la obra cuando no existe, habrá consecuencias negativas que van a costar tiempo y dinero. La administración, además de los trabajos de gabinete en la oficina central, tiene la necesidad de proyectarse ampliamente en la planeación de la obra. Este inicio es básico y de él dependen las consecuencias buenas o malas, a corto o largo plazo, donde las acciones dirigidas para ejecutar la construcción deberán estar basadas en estas. Aquí es donde a la planeación se le debe dar toda la importancia a través de la programación. Algunos constructores se dejan llevar por una programación simple, esto es, no van más allá de un programa de barras. Considerando que las necesidades y problemas se van cumpliendo y solucionando a medida que van surgiendo en el transcurso del mismo. 2
Los administradores conscientes del negocio, emplean a fondo la programación porque saben que ésta les procurará, desde antes de iniciar los trabajos, la seguridad y cuantificación muy aproximada de los ingresos y egresos económicos. Además de la certeza de los volúmenes y cantidades que integran la fabricación de la obra, respecto a los materiales, mano de obra, herramienta y equipo, incluyendo los gastos fijos o indirectos. Las grandes empresas tienen en su plantilla de personal, los técnicos que elaboran esta programación a través de la informática y proceden a alimentar constantemente con todos los datos a las computadoras obteniendo la programación que requiere para analizar la elaboración de la obra antes de iniciarla. Actualmente la informática está alimentada con docenas de sofisticados programas para obtener los datos solicitados. Por lo general son de costo elevado y no todas las 16 000 empresas micros y pequeñas del total de más de 18 000 constructoras afiliadas a la CMIC se pueden dar el gusto de hacer la inversión de equipo y personal para participar en concursos. Cada vez es más difícil para las empresas pequeñas ganar en las licitaciones, por la competencia que las mismas empresas micros y pequeñas se hacen unas a otras sacrificando utilidades y también porque intervienen las empresas más grandes dejando sin oportunidad a las primeras, aprovechando su capital contable y capacidad de financiamiento. De acuerdo a la estadística anual de la misma CMIC, cada año se dan de baja de su padrón de afiliados, un número aproximado de 3 000 empresas micros y pequeñas y 200 del resto. Además anualmente se registran otras tantas de nueva creación, generadas en su mayoría por gente nueva, recién egresada de los centros de estudio, con mucha voluntad de progreso, pero con poca experiencia en el control y dirección de obras y administración. De estas empresas, el riesgo de fracasar lo influyen situaciones entre otras de tipo general, como: la depresión económica, la falta de créditos, la ausencia de trabajo, el pago oportuno de estimaciones, el exceso de impuestos y su alto valor, además la corrupción de funcionarios, etc. La causa de quiebra más incidente, superando las anteriores, es la mala programación de obra, porque la mayoría la efectúan a priori, sin cuidar el esfuerzo de obtener un concurso con la dedicación de una labor de conciencia al hacer la programación. 3
UNIDAD I
PROCESO ADMINISTRATIVO
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Antecedentes históricos y evolución de la administración. Época primitiva •
Los miembros de la tribu realizaban actividades de caza pesca y recolección.
•
Los jefes de familia tomaban las decisiones de mayor importancia.
•
Se conoció en forma primitiva la división del trabajo, esto fue originado por la diferencia de capacidad entre los dos sexos y la diferencia de capacidad según las edades de los integrantes de la sociedad.
•
Cuando el hombre empezó a trabajar en grupo surgió la administración como una asociación de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere la participación de varias personas.
Periodo agrícola. •
Aparición de la agricultura y de la vida sedentaria.
•
Toma mayor importancia la división del trabajo por edad y sexo.
•
La organización social de tipo patriarcal se acentuó.
•
La economía agrícola de subsistencia deja en un lugar secundario a la caza, pesca y recolección.
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El crecimiento demográfico obligaba a coordinar mejor los esfuerzos en el grupo social y a mejorar la aplicación de la administración.
•
La aparición del estado trae como consecuencia a una civilización en la que surge la ciencia, la literatura, la religión, la organización política, la escritura y el urbanismo.
•
En Mesopotamia y Egipto se manifiesta el surgimiento de clases sociales.
•
El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie exigían mayor complejidad en la administración.
•
Se considera como precursores de la administración moderna al los funcionarios encargados de aplicar las políticas tributarias del estado y de manejar a un gran numero de personas cuando se realizaba grandes construcciones
•
En el código de Hamurabi se ilustra el desarrollo del comercio de Babilonia, y de su administración (operaciones crediticias, contabilidad de los templos, y el archivo de una gran casa de comercio). 5
Antigüedad grecolatina. •
Aparición del esclavismo.
•
La administración se caracteriza por su orientación hacia una estricta supervisión del trabajo y el castigo corporal como medida disciplinaria.
•
Bajo rendimiento productivo debido al descontento por el trato inhumano que sufrían los esclavos.
•
Esta forma de organización fue en gran parte la caída del Imperio Romano
Época feudal. •
Las relaciones sociales se caracterizan por un régimen de servidumbre.
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La administración del feudo estaba sujeta al criterio del señor feudal.
•
Los siervos se vuelven trabajadores independientes, lo que da origen a los talleres artesanales y a un sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la administración.
•
Surgen nuevas formas de administración: estructuras de trabajo extensas y niveles de supervisión escasos.
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Surgen los gremios (antecedente del sindicato), que regulaban los horarios salarios y demás condiciones de trabajo.
Revolución industrial. •
Aparición de diversos inventos que propiciaron el desarrollo industrial.
•
Desaparecen los talleres artesanales.
•
Centraliza la producción lo que da origen a un sistema de fábricas donde el empresario es dueño de los medios d producción y el trabajador vende su fuerza de trabajo.
•
Surge la especialización y la producción en serie.
•
Explotación inhumana del trabajador: horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas.
•
La complejidad del trabajo hace necesaria la aparición de especialistas en administración.
Siglo XX. •
Gran desarrollo tecnológico e industrial.
•
Surge la administración científica con Frederick Wislow Taylor. 6
•
Surgen numerosos investigadores de la administración, teniendo esta un desarrollo y proyección definitivos.
•
La administración se torna indispensable en el manejo de cualquier empresa.
Administración en América latina. •
Época prehispánica: desarrollo de grandes civilizaciones con base en la administración de los estados, de los grupos colectivos de trabajo, de los tributos y de los mercados.
•
Época colonial: administración de las colonias fundamentada en métodos utilizados en España.
•
Siglo XIX: administración de fábricas de acuerdo con sistemas vigentes en occidente.
•
Siglo XX: administración dependiente de las técnicas utilizadas en Estados Unidos
Concepto de administración. El concepto de administración esta integrado por los siguientes elementos: •
Objetivos.
Que la administración siempre esta enfocada a lograr fines o resultados. •
Eficacia.
Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos de producto o servicio en términos de cantidad y tiempo. •
Eficiencia.
Se refiere a " hacer las cosas bien”. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima calidad. •
Grupo Social.
Para que la administración exista es necesario que se de siempre dentro de un grupo social. •
Coordinación de Recursos.
Para administrar se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común. •
Productividad. 7
Es la relación entre la actividad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia. Definición de Administración. •
Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna administración).
Dice que administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. •
Carlos Suárez Salazar.
Dice que la administración es La integración dinámica y óptima de las funciones de planeación, organización, dirección y control para alcanzar un fin grupal, de la manera más económica y en el menor tiempo posible. •
Isaac Guzmán Valdivia.
Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener determinados resultados. •
José A. Fernández Arena.
Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado. •
Harold Koontz y Cyril O’Donnell.
Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. •
Henry Sisk y Mario Sverdlik.
Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación, dirección y control, a fin de lograr objetivos establecidos. •
Robert F. Buchele.
El Proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organización formal. •
American Management Association.
La administración es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a través del esfuerzo y la cooperación de otros La administración es el proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que se lleven a cabo eficiente y eficazmente con otras personas y por medio de ellas. 8
•
Es la función de lograr que las cosas se realicen por medio de otros, u obtener resultados a través de otros.
•
Es el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible. El objetivo de la administración es llegar a la productividad. Comúnmente se dice que la administración es hacer algo a través de otros.
•
Es un proceso que implica la planeación, organización, liderazgo y control de las personas y otros recursos de la organización con el fin de alcanzar las metas de la organización.
•
Proceso que pretende diseñar los objetivos que deben lograr un grupo de personas, controlando los medios que utilizan.
•
Es el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados.
Definición etimológica. La palabra “administración", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta última palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de " minús", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como término de comparación. Fases de la administración. 1. Planeación. • Es un proceso por medio del cual se proyectan y se fijan las bases de las actividades con el objeto de minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y los recursos. • Consiste en determinar por anticipado que es necesario hacer para alcanzar un nuevo objetivo específico. La planeación decide el cuándo, dónde y quién debe realizar un proyecto. Incluye elaborar pronósticos, establecer metas, y seleccionar los procedimientos para llevar a cabo las decisiones. • Comprende seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; se requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar entre cursos de acción futuros alternativos. 9
• La planeación salva la brecha existente entre donde se esta y a donde se quiere llegar. • La planeación es un proceso intelectualmente exigente; se requiere determinar en forma consciente, cursos de acción y basar las decisiones en el propósito, el conocimiento y estimaciones consideradas. • La planeación y el control son inseparables, cualquier intento de ejercer control sin planes no tiene significado, puesto que no existe forma alguna en que las personas puedan saber si están dirigiéndose hacia donde quieren ir. Por consiguiente los planes proporcionan los estándares de control. • Fase por medio de la cual se establecen metas y objetivos sobre la base de la recopilación y análisis de datos, tomando en cuenta los recursos disponibles y adoptando la alternativa de acción más adecuada. La planeación delinea las diferentes actividades y tareas que se requieren para alcanzar el objetivo establecido. Así mismo se indica la manera y el orden en el cual dichas tareas deberán ser ejecutadas. Dentro de esta fase se encuentra la PROGRAMACION que es la puesta de los planes en el tiempo con fechas específicas calendarizadas que gobernarán el inicio y terminación de los trabajos. Algunas de las actividades que se realizan en la planeación son las siguientes: • Fijación de objetivos. • Investigación de los medios más aptos. • Establecimiento de cursos alternativos de acción. • Fijación de políticas. • Elaboración
de
planes:
procedimientos,
programas,
presupuestos,
pronósticos. Planeación del proyecto La planeación del proyecto es la fase de las operaciones que mayormente determina el éxito o fracaso del proyecto. Tiene tres aspectos principales: •
Programación.- El programa es la secuencia de actividades en el proyecto. Esto depende en gran parte de los pronósticos, objetivos y políticas, aunque muchos puntos tendrán que ser contestados mientras el programa es construido, debido a que no es posible prever cada eventualidad. 10
•
Calendarización.- El calendario establece los límites de tiempo para las diversas actividades, y sigue al proceso de programación. Es en esta etapa que los estándares de ejecución se vuelven de capital importancia.
•
Presupuestación.- Los presupuestos aseguran que se haga el uso más económico de la mano de obra, dinero, maquinaria y espacio. El tiempo, aunque tradicionalmente es considerado como un recurso, se trata separadamente en el proceso de calendarización. El control final de un proyecto dependerá de la precisión del presupuesto, medición pronta del avance, y la acción decisiva en las excepciones.
Es improbable que cada aspecto del proceso de planeación esté completamente cubierto en la investigación inicial. Es por lo tanto, que se trata de un proceso de trabajar con cada aspecto y después reinvestigar todo o cualquiera de ellos, como se vayan presentando las necesidades durante las etapas subsecuentes. De este modo todos los factores dudosos son eliminados. El proceso de planeación puede ser visto como uno continuo, que necesita ser revisado continuamente cada vez que se presente un nuevo problema. Ninguna etapa puede ser considerada completa, sino hasta que el plan final sea aceptado. Ni siquiera entonces las modificaciones tienen límite de presentarse. La necesidad de planear Ningún proyecto se puede controlar si no se planea. La planeación ayuda a la administración en la ejecución del proyecto al costo más bajo posible y con la mejor utilización de los recursos. La planeación también ayuda a encontrar la solución óptima en simulaciones. Durante la ejecución del proyecto, ayudará a identificar los problemas cuando aún sean posibles determinadas acciones correctivas. La integración de presupuestos y programas ayudarán a medir el avance y a hacer los pronósticos. Un buen programa, que sea confiable, mostrará las probabilidades de alcanzar en tiempo la fecha de terminación del proyecto o cualquier otra fecha importante. Con la planeación uno puede “construir el proyecto en papel” y determinar por lo menos tres aspectos básicos: •
¿Que se va a hacer?
•
¿Cómo se va a hacer? 11
•
¿Cuándo se va a hacer?
Pero también: •
¿Qué tanto tardará en hacerse?
•
¿En que secuencia se hará el trabajo?
•
¿Qué recursos se requieren?
•
¿Qué hacer? Si las cosas no salen como se planean
Sin embargo para la industria de la construcción, la planeación es quizá más especial y difícil debido a: 1. La mayoría de los proyectos son únicos. 2. La mayoría de los proyectos son multi-elementales. 3. La estructura de la industria está altamente fragmentada. Si hay algún método de planeación que no se permite en la construcción es el de “prueba y error”. ¿Por que se planea? Un proyecto exitoso será construido dentro del programa, dentro o debajo de presupuesto y operará de acuerdo a las especificaciones. Así es que se planea para mantener el proyecto dentro de parámetros especificados de: COSTO, TIEMPO, CALIDAD. Durante el diseño, procuración y construcción habrá sin embargo un estado continuo de pleito entre los tres. Con más frecuencia la calidad no se comprometerá, pero si puede cambiarse su alcance. El costo y el tiempo permanecen siempre. Una buena administración debe saber como beneficiando uno, afectará al otro y así decidir en concordancia. 2. Organización.La palabra organización tiene tres acepciones; la primera, etimológicamente, proviene del griego órganon que significa instrumento; otra se refiere a la organización como una entidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la organización como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. 12
Después de establecer los objetivos a alcanzar, es necesario determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organización. Agustín Reyes Ponce Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. Eugenio Sixto Velasco Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. Isaac Guzmán Valdivia Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue. Joseph L. Massie La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Harold Koontz y Cyril O’Donnell Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. Lyndall Urwick Disposición y correlación de las actividades de una empresa. Mario Sverdlik Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa. Fase por medio de la cual se definen las funciones, responsabilidades y autoridad y se designan los recursos que respondan a la consecución de los objetivos 13
planteados. Establece una estructura tal que permita un desempeño eficaz de los objetivos, así como establecer las condiciones materiales para que exista un trabajo efectivo de grupo. Algunas de las actividades que se realizan en la organización son las siguientes: •
División de funciones.
•
Establecimiento de jerarquías.
•
Descripción y especificación de puestos.
•
Integración de personal.
•
Integración de bienes materiales.
3. Dirección. La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión. Importancia 1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización. 2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional. 3. La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. 4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control. 5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione Elementos 1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional 2. Motivación 3. Guía o conducta de los esfuerzos de los subordinados 4. Comunicación 5. Supervisión 6. Alcanzar las metas de la organización Principios 14
1. De la armonía del objetivo: Establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionare armoniosamente para lograr el objetivo general. 2. Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad, surge como necesidad para el logro de los objetivos y no de su voluntad personal o arbitraria. Puntualiza la importancia de impersonalizar órdenes y no involucrar situaciones personales ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja la moral. 3. De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que el dirigente debe proporcionar a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. 4. De la vía jerárquica: Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, a fin de evitar conflictos. 5. De la resolución del conflicto: Indican la necesidad de resolver los conflictos en el momento que estos aparezcan pues el no tomar alguna medida correctiva puede provocar unos conflictos mayores. 6. Aprovechamiento del conflicto: Este principio aconseja el análisis de los conflictos y su aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente pueden existir. Etapas Toma de decisiones Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas. Al tomar decisiones es necesario: 1. Definir el problema: Es básico definir claramente el problema para no confundirlo con sus colaterales. 2. Analizar el problema: Una vez determinado el problema debe desglosarse en sus partes para encontrar posibles soluciones. 3. Evaluar alternativas: Consiste en determinar el mayor número de soluciones, estudiar sus ventajas y desventajas, así como la factibilidad de su implementación. 4. Elegir entre alternativas: Las bases para elegir alternativas pueden ser: Experiencia Experimentación Investigación 15
4. Aplicar la decisión: Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Integración La integración comprende la función a través de la cual el administrador se hace de los recursos necesarios para poner en marcha la decisión previamente establecida para ejecutar los planes. Existen ciertas reglas de la administración, necesarias para lograr efectividad de la integración: Reglas 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres que desarrollan cualquier función dentro de la organización deben reunir los requisitos para desempeñarla adecuadamente. 2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa deben proporcionarle los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. 3. De la importancia de la introducción adecuada: Reclutamiento: Obtención de los candidatos al puesto Selección: elegir de entre los candidatos él mas adecuado para ocupar el puesto, de acuerdo con los requerimientos del puesto. Introducción o inducción: articular y armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos y el ambiente organizacional. Capacitación y desarrollo: Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia. Motivación Motivar significa “mover, conducir, impulsar la acción”. La motivación es la labor más importante de la dirección, y a la vez la más importante, múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes grupos: TEORIAS DE CONTENIDO TEORIAS DE APRENDIZAJE Comunicación La comunicación es el proceso a través del cual se transmiten y recibe información en un grupo social 16
Supervisión Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. En esta función confluyen todas las etapas de la dirección y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerá: La productividad del personal para lograr los objetivos La observancia de la comunicación La relación entre jefe y subordinado La corrección de errores La observancia de la motivación y el marco formal de la disciplina 5. Control. Es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Importancia Su importancia radica en la injerencia que tiene en todas las actividades de la empresa, con el fin de vigilar el estricto cumplimiento a los planes formulados, y así contribuir a la consecución de los objetivos de la organización. Por medio del control: • Se establecen medidas correctivas encaminadas al logro de los objetivos. • Se da en todas las demás funciones administrativas. • Determinamos y analizamos las causas que en un futuro pueden originar desviaciones. • Obtenemos información respecto de la situación de los planes, sirviendo como base al reiniciarse el ciclo administrativo. • Reducimos costos y tiempos al contrarrestar los errores presentados. • Al aplicarlo se hace conciencia sobre el proceso administrativo en la empresa, y consecuentemente en alcanzar los niveles máximos de productividad de los recursos de la empresa en general. Algunas de las actividades que se realizan en esta fase son: •
Establecimiento de normas.
•
Operación de controles. 17
•
Interpretación de resultados.
Los cinco elementos que se planean y controlan. 1. PLAN MAESTRO – TIEMPO- PLAN BASICO DE CONSTRUCCION Fechas de inicio y terminación. Límites impuestos por las necesidades generales de la obra. 2. PLANEACION Y CONTROL DE LOS MATERIALES Selección, cantidad y tipo de planes y especificaciones. Programa de suministros: disponibilidad, tiempo de entrega, manufactura especial, etc. 3. PLANEACION Y CONTROL DE EQUIPO Depende del tipo de material y del procedimiento constructivo previsto. Disponibilidad y promesa de entrega. Programa de utilización de equipo. Programa de adquisiciones. Entrenamiento de operadores. 4. PLANEACION Y CONTROL DE LOS RECURSOS HUMANOS El problema: personal especializado o cantidad. Programa de reclutamiento, contratación y despido. Programa de capacitación o entrenamiento. 5. PLANEACION Y CONTROL FINANCIERO Flujo de efectivo. Estimaciones. Programa de necesidades financieras o crediticias. Proyecto. “Un proyecto de construcción es una empresa única para un único propósito esencial, el que es definido por su alcance, calidad, tiempo y metas de costos.” “Es un intento por lograr un objetivo especifico mediante un juego único de tareas interrelacionadas y el uso efectivo de los recursos.” Existen, por supuesto, características comunes a todos los proyectos: •
Finito.- Tiene un inicio y una terminación que permiten decir que todas sus metas han sido alcanzadas.
18
•
Complejo.- Es una operación que envuelve una mezcla de actividades en serie y en paralelo y que además tiene una interacción de habilidades humanas, así como recursos materiales y económicos.
•
Homogéneo.-
Las
actividades
individuales
del
proyecto
pueden
ser
definitivamente pertenecientes a él, pocas son las actividades que dependen del entorno externo al proyecto. •
No repetitivo.- Generalmente es visualizado como un esfuerzo que se realiza una sola vez, siendo por lo tanto en muchos aspectos, único.
•
Tiene un cliente.- El cliente es la entidad que proporciona los fondos necesarios para el logro del proyecto.
•
Incluye un grado de incertidumbre.- Antes de que se inicie un proyecto se prepara un plan sobre la base de ciertos supuestos y estimados.
Factores que restringen el éxito del proyecto. Alcance.- Es todo el trabajo que se tiene que realizar con el fin de que el cliente quede satisfecho de que el producto o los artículos tangibles a proporcionarle cumplan con los requisitos o los criterios acordados al inicio del proyecto. Costo.- Es la cantidad que ha convenido en pagar el cliente por las entregas aceptables del proyecto. Programa.- Es la relación de tiempos que especifica cuando se debe iniciar y terminar cada actividad. Es importante desarrollar un plan antes del inicio del proyecto; este debe incluir todas las tareas de trabajo, los costos relacionados y los estimados del tiempo necesario para terminarlos. Satisfacción del cliente.- Significa incluirlo como un socio en el resultado exitoso del proyecto mediante su participación activa. Ciclo de vida de un proyecto. Un proyecto ocurre durante un periodo identificado de tiempo en el cual un cambiante nivel de esfuerzos se requiere para completar cada etapa. Podemos considerar que hay etapas distintivas y esenciales para un proyecto en las cuales se requiere diferentes niveles de esfuerzos. Estas etapas se definen a continuación: •
Concepción.- Es el principio de la fase de Planeación. Aquí se identifica la necesidad y se crea un concepto. Un equipo especializado de miembros inician 19
estableciendo la factibilidad de varias alternativas. Durante esta etapa se producen dibujos preliminares y diagramas de bloques. Mientras se van definiendo más claramente los alcances del proyecto, se empiezan a producir presupuestos y programas ambos preliminares para establecer la factibilidad económica del proyecto. •
Desarrollo.- Es también parte de la fase de Planeación en la que el plan evoluciona con trabajo adicional de ingeniería y dibujo. Los diagramas de bloque son convertidos a diagramas de flujo detallados. Se llevan a cabo estudios adicionales de ingeniería y economía para desarrollar un presupuesto y programas más detallados así como un perfil del flujo de efectivo. Se realizan evaluaciones de impacto y continúa el trabajo esencial para obtener permisos. La definición del 100% del alcance no está necesariamente efectuada, pero suficiente trabajo se ha realizado para reconfirmar la viabilidad económica del proyecto y para lograr la aprobación final del financiamiento. Este es el punto de decisión más importante de sí continuar o parar.
•
Ejecución.- Es la etapa que sigue a la aprobación del financiamiento, aquí es donde el nivel de esfuerzos y de gastos alcanza su máximo. El resto de la Ingeniería de Detalle, la Procuración y la Construcción son realizadas en esta etapa.
•
Conclusión.- Es la etapa final en donde el proyecto es terminado. Incluye la prueba, preoperación, puesta en marcha, entrenamiento de operadores y entrega final. Por medio de la entrega las responsabilidades de propiedad se transfieren al cliente.
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PLANEACION Metas Objetivos Estrategias Planes
CONTROL Estándares Mediciones Comparaciones Acciones
ORGANIZACIÓN Estructura Administración de recursos humanos
DIRECCION Motivación Liderazgo Comunicación Comportamiento individual y de grupo
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UNIDAD II
INTRODUCCIÓN AL MARCO LEGAL
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UNIDAD III
PROGRAMACIÓN DE OBRA
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Programación paso a paso utilizando técnica de redes. 1. Análisis del proyecto. 2. Establecimiento de procesos, métodos y estrategias de construcción. 3. Preparación de una lista de actividades. Selección de un método de programación. 4. Establecimiento de dependencias. Lógica de la red. 5. Estimación de las duraciones de las actividades. 6. Análisis cuantitativo de acuerdo al método de programación. 7. Revisión del primer programa general de trabajo. 8. Calendarización. 9. Presupuestación. 1. Análisis del proyecto. Es el paso esencial para la programación y presupuestación de un proyecto incluye dos fases importantes: 1. Conocimiento claro del proyecto y de sus especificaciones. 2. Conocimiento del sitio en el que va a realizarse el proyecto. Para la primera fase es necesario estudiar a fondo el proyecto; conocer el diseño, la ingeniería y los detalles; su ubicación y sus especificaciones. También es necesario ubicar los accesos a los edificios de la obra, tanto los definidos por el proyecto, como los posiblemente necesarios para la construcción. Para esta etapa se requiere de: a) Revisión exhaustiva de planos y especificaciones. b) Observancia minuciosa de los detalles constructivos. c) Visualización de los posibles problemas que se presentarán. d) Determinación de una estrategia. En la segunda fase es necesario ubicar los centros de abastecimiento de los materiales que se requerirán en la obra, las vías de comunicación existentes y su estado de conservación y transitabilidad; la topografía, la geología, vegetación y clima de la zona; así como la ubicación física de las estructuras. Se deberá diseñar una guía de la visita al sitio de la obra para evitar posibles olvidos en la recolección de datos y para ayudar a elaborar el reporte de la visita. Con toda esta información estaremos ya preparados para iniciar la elaboración de un plan general de trabajo y el presupuesto detallado. Desde luego que para 24
realizar esto se requiere tener un grado muy avanzado de la “ingeniería de detalle” o del “proyecto ejecutivo”. El hecho de haber “analizado el proyecto” no significa que no regresaremos todas las veces que sean necesarias a cualquiera de sus dos fases, es decir, cuando se estén realizando los siguientes pasos siempre habrá necesidad de regresar a los planos, especificaciones y aún al sitio propio de la obra. 2.- Establecimiento de procesos métodos y estrategias de construcción. Este paso se refiere al hecho de definir los procesos de construcción más adecuados a seguir: qué tipo de construcción tenemos, qué tipo de recursos requiere y que demandas pueden esperarse; en donde, cuándo y cómo iniciar, continuar y terminar las estructuras que componen la obra; en qué meses pueden construirse las estructuras tomando en cuenta las necesidades operativas del propio proyecto, así como las condiciones del clima, hidrológicas, topográficas y de suministro de materiales. También deben definirse los accesos y caminos de construcción, así como las instalaciones necesarias. Cuales son los métodos constructivos más adecuados y qué personal y maquinaria es la más eficaz o la más eficiente para ellos. En algunas obras poco complejas y para las que se tiene experiencia similar aplicable, este paso se vuelve casi obvio. 3.- Preparación de una lista de actividades. La estructura de desglose del trabajo (EDT o WBS). La técnica fundamental usada para planeación y administración de proyectos es desglosar el trabajo en pedazos manejables. Este desglose comienza en las primeras etapas del proyecto de una pirámide y expandiéndose hacia abajo. Mientras que el diseño del proyecto avanza, el planificador y/o el ingeniero de costos debe definir las diferentes partes del plan. Por ejemplo, mientras el diseño preliminar avanza, las divisiones generales del trabajo deben ser ya aparentes. Mas adelante, en cuanto se conocen más detalles, cada una de estas divisiones pueden ser desglosadas en sus componentes respectivos. Este arreglo en divisiones, subdivisiones y más subdivisiones es lo que se conoce como Estructura de desglose de los trabajos. (WBS). El objetivo final para el cual el proyecto ha sido establecido y hacia el cual toda la planeación subsecuente debe ser dirigida es en si la primera división del proyecto. 25
Esta primera división es obviamente insuficiente para cualquier planeación y control de efectivos y por lo tanto el objetivo final debe subdividirse en objetivos subordinados. Estos por lo general se llaman etapas de construcción dependiendo de la complejidad del proyecto. Las etapas pueden dividirse en muchas operaciones que son los elementos principales que se van a construir. La división puede continuar y las operaciones dividirse en sub-operaciones y estas en sub-operaciones hasta llegar a una unidad que llamaremos “paquetes de trabajo” a cada división se le numera como “Nivel 0” para el objetivo final y “Nivel 1”, “Nivel 2”, etc., Para las subsecuentes divisiones. Gráficamente esto se asemejaría a un “árbol familiar” donde el objetivo final está en el pico y con ramas sucesivas extendiéndose hacia abajo. Un “paquete de trabajo” es muy útil al planificador para el desarrollo de su programa de redes. Para un ingeniero de costos es también básico para definir sus “centros de costo” o “conceptos de costo”. Cada paquete tiene un presupuesto separado, cuenta de gastos y se le asigna un número de cuenta. Debe dejarse claro que la configuración de la Estructura de Desglose no es de ninguna manera rígida. El desglose del proyecto en sus elementos depende de muchas cosas, tales como la naturaleza del proyecto, la organización de la compañía, las políticas de la misma, el juicio de la gerencia del proyecto, o la simple necesidad de un determinado grado de detalle. La idea de desglosar el proyecto, es el número de niveles que conduzca a una planeación y control efectivos. Resumiendo, una estructura desglosada de los trabajos: • Representa un elemento de trabajo lógico, discreto y medible. • Se relaciona a la manera en que el trabajo se ejecutará. • Resume y detalla el trabajo asignable a un individuo. • Formará la base para el catálogo de cuentas. • Facilitará la integración del costo y el programa, en el que cada elemento tiene un propio costo y programa. • Formará la base para medir el avance y pronosticar, presupuestación y control. • Se acomodará muy bien al sistema de computadoras. 26
Es discreto porque es único. Representa unidades medibles de trabajo por que el costo, el programa, el avance y los pronósticos pueden ser medibles a un nivel más bajo y después resumidos a varios niveles más altos. Se puede medir el costo y el avance del proyecto midiendo el costo y el programa de los componentes. Cuando se utilizan computadoras, se puede resumir. La EDT es ideal para expandirse hacia abajo en cuanto hay más detalles disponibles o requeridos y de resumir hacia arriba por tipo de área de trabajo, gerencia, departamento o dirección ejecutiva. Puede diseñarse para integrar múltiples proyectos y presentar un estado general del proyecto. Básicamente los presupuestos, programas y reportes se preparan a varios niveles apropiados para su uso específico. Antes de las últimas divisiones, existen por lo general “separaciones” entre el proceso de programar y el de presupuestar, aunque no se descartan muchas “coincidencias” también. En el caso del proceso de programación a la última división se le conoce como actividad. La manera como ésta se define, sin embargo, como ya se mencionó, de la necesidad de un grado de detalle y del nivel administrativo que requiera la programación. Niveles de programación.
La dirección ejecutiva se interesa sólo en el panorama general, el estado del proyecto y programas de una sola barra.
La administración de alto nivel se interesa en el estado de avance de algunos eventos importantes tales como la ingeniería de detalle o la procuración de equipo de entrega a largo plazo.
La gerencia intermedia se interesa en más detalles para la toma de decisiones, pero no al nivel de tuercas y tornillos.
Supervisores e ingenieros asignados al proyecto si se interesan en los aspectos de tuercas y tornillos.
Más detalles así como subredes se desarrollan para programar y controlar el proyecto en base a conceptos unitarios de trabajo y de costo.
Actividad. Una actividad es una tarea, operación, función o decisión que se puede definir dentro de límites determinados de tiempo y no es necesario que tenga un costo ni 27
que otro necesite otro recurso que no sea tiempo; y a la inversa, puede necesitar muchos recursos, ser muy costosa y consumir gran cantidad de tiempo. Como término genérico, “actividad” puede equivaler a proyecto, etapa, operación, suboperación, etc.; si están relacionados en forma secuencial y conjuntada en una red. La definición de las “actividades” para cada proyecto en particular depende grandemente del grado de detalle de la programación requerido o definido para ese proyecto: El refinamiento, o el grado de división del proyecto depende del propósito determinado del programa. El planeador del proyecto debe hacer preguntas como: ¿Quién usará la red? ¿Cuál es el interés principal del usuario? ¿Cuál es el nivel de control administrativo en que se va a usar la red?, etc. Los detalles deben ser mayores para el nivel de trabajo de producción. Por otra parte, en los niveles administrativos superiores se desea conocer los programas expresados en periodos más largos y considerarán aceptables las redes expresadas e términos más generales. Con frecuencia, las redes se tienen que asignar a diversos niveles administrativos. Ninguna red satisfará tales necesidades, y el planeador considera que se deben elaborar dos o tres adicionales para satisfacer estas exigencias. El planeador puede comenzar por elaborar la red destinada a los niveles superiores y luego dividir las actividades en sus componentes; o bien, puede comenzar al nivel más bajo que desee y elaborar primero la red destinada a los niveles superiores, integrando varias actividades en una sola mayor. Por lo general este último procedimiento es el más fácil, y por tanto se recomienda, aunque en la práctica el planificador encontrará que es necesario aplicar uno de los procedimientos, a fin de expresar adecuadamente la lógica del plan. No hay reglas fijas a seguir para determinar el nivel de detalle para una red. El planificador debe decidir qué es y qué no es adecuado. Sin embargo, hay algunas guías para hacer la elección. Tipos de actividades. “Las actividades de producción”. Sin las que se pueden tomar directamente de los planos y especificaciones y que implican la aplicación de recursos materiales, trabajo o equipo. Estas actividades son las más obvias y consumen la mayor parte del tiempo de ejecución del proyecto. Algunos ejemplos son: excavar, cimbrar, 28
colocar acero de refuerzo, colar concreto, construir muro poniente, instalar grúa, instalar estructura, confección de hidrotoma, instalar caldera, pulir pisos, pintar, etc. Las actividades de producción siempre se deben mostrar en cualquier red de un proyecto de construcción. La omisión de una actividad de producción en la lista de actividades y en la red, puede ser causa de incumplimiento del contrato. “Las actividades de suministro”. Uno de los aspectos más difíciles y de hecho frustrantes, de cualquier proyecto de construcción es el suministro de material que se va a usar en la construcción: Este material puede ser el ladrillo, el bloque, el concreto común, etc.; o pueden ser materiales muy especiales o particulares que se deben comprar e instalar a medida que avanza la construcción. Todos estos deben incluirse en la red. Por lo general, se omiten los materiales de uso común que se pueden obtener fácilmente. Antes de iniciar la obra, se toman acuerdos con los proveedores y los materiales se entregan conforme se piden. Sin embargo, es necesario incluir los materiales que se deben comprar por adelantado para instalarlos posteriormente. Debido a que se necesita tiempo para hacer un pedido, por ejemplo de ventanas, y para recibirlos en la obra, Las actividades de suministros que aparecen en el diagrama deben ser: “pedir ventanería” y “entrega de ventanería”. La finalidad de esto podría restringir las actividades de producción que dependen de la instalación de ventanas. En la red siempre se deben incluir las compras de material especial, porque si no se dispone de él en la obra, no pueden continuar las actividades que dependen de él. Por tanto, muchas actividades de suministro de material empiezan cuando el inicio del proyecto está próximo y terminan independientemente antes de la actividad de instalación de dicho material. A veces, el suministro de mano de obra especializada es una restricción determinante de un proyecto, y si lo es, debe incluirse en la red. Los tiempos típicos que se deben prever para conseguir mano de obra especializada son, por ejemplo, Los que se requieren para disponer desmontadores de acero para algún montaje de estructura o para disponer de los aparejos para instalar equipo pesado, o para que los plomeros puedan trabajar en la obra. El trabajo de entrenamiento es siempre una provisión adecuada para las actividades de trabajo. También toma tiempo obtener el equipo y tenerlo listo para la instalación o para usarlo en la obra. Un ejemplo obvio es el tiempo que se necesita para obtener una 29
grúa para levantar equipo pesado o colocarlo en su lugar. En muchas ocasiones no se puede manejar una grúa el mismo día en que se renta y pueden necesitarse de dos a cuatro días para colocarla en el lugar antes de usarla. Con frecuencia, es necesario comprar equipo y esperar su entrega antes de usarlo. Un contratista que está construyendo. Se debe considerar el tiempo de entrega de la máquina, ya que el proyecto se puede demostrar si el pedido no es entregado oportunamente. Otra partida que consume tiempo y que forma parte de muchos proyectos de construcción es la de asegurar el financiamiento adecuado. Los recursos financieros se obtienen casi siempre de instituciones ajenas a la empresa y un contratista particular debe prever el financiamiento día a día del proyecto. Otra partida se debe prever es la de permisos y licencias. De nuevo hay instituciones que efectúan estos trámites y es razonable suponer que les tomará tiempo la expedición de un permiso de utilización de un equipo radiográfico para sondear un terreno, o para que un departamento de construcción revise los planos de una construcción antes de expedir un permiso, puede ocasionar grandes demoras y debe ser revisado. La inclusión de estos intervalos en forma de actividades en la red facilita la ejecución ininterrumpida del proyecto. Las aprobaciones e inspecciones de ingeniería están muy relacionadas con los permisos y las licencias. Con frecuencias, antes de continuar con la obra, es necesario hacer inspecciones en renglones tales como los de plomería oculta, instalaciones eléctricas ocultas, etc. Si estas partidas se incluyen como actividades en la red, todos los interesados pueden prever la inspección. Determinación de la lista de actividades. La determinación de la lista depende de muchos factores que el planificador debe evaluar y no hay dos que piensen igual al revisar los planos y especificaciones. Las listas seguramente serán diferentes y aun cuando fueran idénticas, ellos podrían establecer dependencias diferentes entre las diversas partidas. Muchos contratistas piensan que la determinación de la lista de actividades es el paso más importante cuando se va a utilizar una técnica de redes. Por lo tanto si la lista no está completa, la red y los cálculos resultantes no reflejarían su importancia ni serán realistas y utilizables. Sin embargo, en este punto, la lista no se debe considerar como definitiva, puesto que se modificará a medida que se realiza el diseño. Generalmente existe, según la práctica, una lista inicial de 30
actividades, una lista preliminar y una lista de dependencias, siendo en orden, cada vez más completa y realista. 4.- Establecimiento de dependencias lógica de la red. El siguiente paso en la elaboración de un programa es el establecimiento de las relaciones, dependencias o precedencias entre todas las actividades que se van a efectuar para alcanzar el objetivo. En otras palabras se tienen que interrelacionar todas las actividades de la lista previamente determinada. Para lo anterior tenemos que comenzar por hacernos tres preguntas con relación a cada actividad para establecer las dependencias. 1. ¿QUÉ ACTIVIDADES DEBEN PRECEDER A ESTA? 2. ¿QUÉ ACTIVIDADES DEBEN SER CONCURRENTES CON ESTA? 3. ¿QUÉ ACTIVIDADES DEBEN SEGUIR A ESTA? La Primera es la pregunta básica a la que siempre hay que responder y las otras dos se efectúan con el objeto de establecer relaciones adicionales de gran ayuda, o para comprobar que están las interrelaciones planteadas. Las respuestas generalmente se refieren a las actividades inmediatas que van antes o después de la actividad en cuestión o que necesariamente deben ser concurrentes debido a las mismas restricciones. En el caso de que las respuestas no sean las actividades inmediatas, podría presentarse el caso de redundancias, es decir restricciones o dependencias sin sentido. Este error es muy fácil de detectar y corregir al dibujar la red. Existen dos tipos de dependencias: a) Rígidas o naturales.- son aquellas basadas en las características físicas de la obra. Por ejemplo: hay la necesidad de colar las zapatas antes de colar las columnas. Una dependencia rígida normalmente es inflexible. b) Dependencias flexibles.- son aquellas que se basan en consideraciones practicas o en políticas de la empresa y podrán ser cambiadas si las circunstancias lo demandan. Un ejemplo de una dependencia flexible podría ser la decisión de comenzar en la parte norte la construcción de un edificio en vez de la parte sur. El planificador podría decidir algunas prioridades arbitrarias pero las expresamente basadas en la disponibilidad de recursos deberían evitarse. El problema de los recursos requeridos y no disponibles se puede solucionar después del análisis 31
inicial de redes mediante procedimientos establecidos que se estudiarán posteriormente, pero las dependencias de las actividades nunca deberán depender de los niveles de recursos. En general, ninguna restricción de tiempo y/o espacio se debe considerar al establecer las dependencias y trazar el diagrama; estas restricciones se consideran posteriormente. Las únicas restricciones que deben regir son aquellas impuestas por los planos y las especificaciones o por el método o estrategia elegida. El planificador debe suponer que si se necesita de un recurso podrá tenerlo a su disposición. Este es el supuesto de recursos ilimitados. Construcción del diagrama. Otra fase de este paso es la construcción del DIAGRAMA O RED que es la representación gráfica y secuencial de las actividades y que constituye el modelo del pan del proyecto a realizar. Lo que antes existió en la mente de alguien, o a lo más en forma de un reporte narrativo, está ahora explícito en un modelo que influye directamente en las decisiones y resulta en un plan que: a) Es más entendible. b) Contiene más detalle. c) Difiere, porque es más completo, del original. El proceso de diagramar es realmente una ayuda y una parte integral del proceso de planeación más que un ejercicio gráfico que viene como consecuencia y viene a ser por ello la parte más beneficiosa de los métodos de programación. En su desarrollo los planificadores y usuarios siempre mejoran sus ideas originales y hacen un mejor trabajo de coordinación con ingenieros, proveedores, gerentes, subcontratistas, etc. La forma en sí del diagrama depende del método de programación que se va a usar. La fase de la construcción del diagrama y la del establecimiento de las dependencias no son dos pasos, sino uno sólo, los cuales se complementan grandemente y las más de las veces se realizan concurrentemente. 5.- Estimación de las duraciones de las actividades. Aunque el modelo ya esté completo en su etapa original no podría realizarse ningún análisis cuantitativo de la red mientras no se tenga un estimado de las duraciones de las actividades. Por lo tanto este es el siguiente paso en la preparación del programa. Para esto se requiere de tres fases: a) Determinación de las unidades de medida de tiempo. 32
b) Estimaciones de los tiempos de duración. c) Estimaciones de tolerancias por efectos de clima y contingencias. Determinación de las unidades de medida. Dependiendo del proyecto, las unidades de tiempo que se pueden adoptar son: segundos, minutos, horas, días, semanas, años, etc. Generalmente la cantidad de tiempo que se requiere para ejecutar las actividades representativas del proyecto, pueden
imponer
esta
selección
natural
para
ejecutar
las
actividades
representativas del proyecto. Si la mayoría de las actividades requieren de una o dos horas, no sería lógico utilizar días como medida. Para la mayoría de los proyectos de construcción es común elegir los días laborables o días de trabajo como medida básica. En algunos proyectos de más de un año de duración se escogerá semanas. Influyen un poco las políticas de la compañía para hacer la selección. Cualquiera que sea la medida elegida se deberá ser consistente en el empleo de ella. Por ejemplo no se deberá mezclar días de trabajo o laborables con días calendario o naturales. Los tiempos de suministro generalmente se dan por los proveedores en días calendario, entonces se tendrán que convertir en días de trabajo antes de incluirlos en la programación. Ejemplo: Suministro de cemento = 20 días calendario. 20 x (5/7) = 14 días. Generalmente la jornada de trabajo se considera de 8 horas, pero hay actividades que requiriendo hacerse en más de 8 horas (por ejemplo 12 horas) y no pudiendo interrumpirse durante un día en la red aparecerá como una actividad que dura un día, aunque la medida básica sea un día de trabajo de 8 horas. Estimación de los tiempos de duración. 1. Estimación de una duración única por cada actividad, Este método es el más común y generalmente se efectúa cuando las duraciones son moderadamente conocidas y no están sujetas a muchas fluctuaciones. Se presupone que cualquier variación cae en el dominio del Control del Proyecto. Este método se conoce como “determinístico” en el sentido de que trabajo similar se ha realizado muchas veces en el pasado. Esta experiencia pasada faculta con aproximación razonable. Actividad
Unidad
Cantidad
Cuadrilla
Rendimiento 33
Número de
Duración
cuadrillas
normal
2. Estimación de tres duraciones para cada actividad. Esto constituye la base para el método de programación conocido como PERT. Consiste en estimar 3 duraciones por cada actividad: Ta (tiempo optimista). Tm (tiempo más probable). Tb (tiempo pesimista). Con esto, y aplicando conceptos de Probabilidad se intenta dar un enfoque Estadístico a la incertidumbre que está involucrada en el cálculo de las duraciones de las actividades. Esta incertidumbre se debe a la variabilidad que existe en los tiempos para ejecutar las actividades ya que a su vez dependen de muchas variables aleatorias como el clima, fallas en los equipos, variabilidad en el comportamiento humano, etc. Actividad
Unidad
Cantidad
Cuadrilla
Rendimiento
Número de
Duración
Duración
Duración
cuadrillas
optimista
normal
Pesimista
Como regla general, las estimaciones de las duraciones pueden ser más confiables para actividades de alcance limitado que para aquellas de gran alcance. Esto no debe ser un argumento para hacer programas con más detalle, sin embargo, cuando haya mucha incertidumbre en una determinada actividad, se aconseja subdividirla en elementos menores. Es muy importante involucrar la opinión y consejo del personal técnico con experiencia y familiarizado con el tipo de trabajo cuya duración de sus actividades vayan a ser estimadas. Con respecto al trabajo que vaya a ser realizado por subcontratistas, la mejor práctica es solicitarles la información concerniente a los tiempos requeridos por aquellas actividades que estarán bajo su responsabilidad. Ellos son los que mejor pueden juzgar las duraciones que requieren para realizar su trabajo. Una manera efectiva de estimar la duración de una actividad es calcularla mediante el cociente que resulta de dividir el número total de unidades de trabajo que va a ser realizado entre el rendimiento de una cuadrilla de trabajadores o 34
equipo mecánico de trabajo. Desde luego que el número de cuadrillas o de equipos puede ser mayor de uno, en cuyo caso deberá multiplicarse el denominado por el número total de cuadrillas o equipos. Este número nunca debe ser tan grande que se estorben entre ellos y ocasione que los rendimientos decaigan (a menos que sea estrictamente necesario debido al poco tiempo disponible, pero en este caso se estará dispuesto a pagar más por unidad de trabajo). Este número que no ocasiona disminución de los rendimientos se llama “normal”. La mejor manera de obtener rendimientos confiables de cuadrillas es mediante experiencia de la propia empresa que debe ser guardada en los archivos de las diversas obras y conjuntada para este motivo. También se puede acudir a la experiencia de los propios superintendentes de obra, sobrestantes o a la experiencia de otras empresas del medio que estén dispuestos a compartir esta información. Pero tampoco tendrían nada de malo acudir a los tabuladores de la CNIC, de la SCT, CAPFCE, SARH, etc. siempre que se tenga el cuidado de adecuarlos a las circunstancias reales de la obra cuyas duraciones estén estimando. Tome en cuenta las siguientes recomendaciones que son importantes para estimar las duraciones de las actividades. 1. Evalúe cada actividad, independientemente de las obra, considerándola como una “isla”, Para una actividad cualquiera presuponga que todo el material, mano de obra y equipo requiera está disponible cuando lo requiera. Si esto no es cierto, de tomará en cuenta con procedimientos posteriores. 2. Para cada actividad presupone un nivel “normal” de fuerza de trabajo y/o equipo. Que es “normal” con exactitud en este contexto es un poco difícil de definir. La mayoría de las actividades requieren de sólo una cuadrilla de trabajadores o una sola de maquinaria. Sin embargo, basados en la experiencia, el tamaño y el número convencional de cuadrillas y de maquinaria esta relacionado con el concepto de eficiencia y economía. En otras palabras, es un nivel “normal” es cercano al óptimo en tanto esté relacionado con lograr terminaciones expeditas y costos mínimos. Un nivel “normal” puede ser dictado también por la disponibilidad de la fuerza de trabajo y el equipo. Si se anticipa una escasez, este factor debe ser tomado en cuenta. 35
3. No considere tiempos extras o dobles turnos a menos que esto sea un procedimiento usual o parte de un día laborable normal. Algunas operaciones de 24 horas de trabajo continuo son normales en excavación de túneles, por ejemplo: 4. Hay que olvidarse de la fecha de terminación del proyecto de tal manera que no influya en la estimación de las decisiones de las actividades individuales. Concentrarse en estimar la duración individual de cada actividad. De otra manera se puede caer consciente o inconscientemente e tratar de ajustar todas las duraciones dentro del tiempo total disponible. Esta es una de las grandes desventajas de los diagramas de barras usadas como un instrumento básico de planeación y programación. 5. Hay que tener cuidado con las actividades que requieren obreros con experiencia; pues si no se cuenta con ellos, los tiempos reales pueden ser mayores. 6. Tome en cuenta la “curva de aprendizaje” de los obreros. Cuando el mismo concepto de trabajo se vaya a repetir varias veces durante el período de construcción, el comportamiento de los rendimientos mejorará considerablemente durante los primeros pocos ciclos. El efecto que la “curva de aprendizaje” causa en los ciclos posteriores es que se realicen en menos tiempo que los primeros. La proposición básica del fenómeno de la “curva de aprendizaje” es que la habilidad y productividad en la realización del mismo trabajo mejoran con la experiencia y la práctica y esto debe ser reflejado en la estimación de las duraciones. Tolerancias por clima y contingencias. Se ha supuesto que las duraciones individuales de las actividades son determinísticas en el sentido de que pueden ser estimadas con bastante aproximación relativa y sus duraciones reales tendrán sólo variaciones menores de los valores estimados. Una duración estimada es el tiempo requerido para su realización usual y no incluye tolerancias por sucesos aleatorios muy inusuales. Al usar tales estimados para actividades individuales, se puede calcular un tiempo determinado probable o estimado para todo el proyecto. La duración real del proyecto variara probablemente de este valor medio o estimado. Hasta ahora el supuesto que los tiempos de las actividades son las que componen completamente el periodo de ejecución de un proyecto de construcción. Cuando 36
se estima una duración se basa en el supuesto de que prevalecerán condiciones “normales” durante este periodo Aunque es difícil definir esto de “normales”, es más fácil de reconocer sustancialmente el tiempo de construcción que en la realidad se requiere aparentemente el tiempo de construcción que en realidad se requiere aparentemente. Tolerancias por retrasos “anormales” o “aleatorios” son tomadas en cuenta en la forma de tolerancias por contingencias. Existen varios procedimientos con respecto a adicionar tolerancias por contingencias que tomen en cuenta las pérdidas ocasionales de tiempo que probablemente ocurrirán durante el periodo de construcción. Todos los procedimientos tienen ventajas y desventajas importantes y pueden ser: a) Tomar en cuenta las contingencias en todas las actividades (un porcentaje); b) Tomarlas en cuenta en las actividades más importantes (de la ruta crítica ¿?); c) Tomarlas en cuenta cada determinado periodo; d) Tomarlas en cuenta al final del programa de redes. Sin embargo, una tolerancia por contingencia no puede generalmente ser aplicada a actividades individuales si están tomando en cuenta retrasos generales del proyecto como aquellos causados por accidentes, descompostura de equipos, problemas laborales, entregas tardías de materiales, malas condiciones climáticas, daño a los materiales ocasionados en el envió o transporte, dificultades del terreno no anticipadas y otras cosas por el estilo. Quizás una tolerancia general para tales contingencias, que sea adicionada a la duración total del proyecto, sea lo más aconsejable. 6.- Análisis cuantitativo de acuerdo al método programación. El método operacional que se va a usar para realizar el análisis cuantitativo de la red, en realidad ya se sabe desde el principio el procedimiento de programación, pero si se tiene más de una opción, no se debe escoger ,más allá del tercer caso, a que algunas actividades se definen en realidad, de acuerdo al método a utilizar. Los métodos más importantes, los que se verán con detenimiento más adelante, se conocen por las siglas: CPM, PERT, PDM, etc. Cada uno tiene ventajas especiales con respecto a los otros de índole diversa, y el hecho de utilizar uno u otro depende tanto de esas ventajas particulares de acuerdo al caso que se está analizando, como de las políticas o la práctica de la empresa. 37
Los cómputos de los tiempos de las actividades pueden realizarse manualmente o por computadora. Es muy común el uso de esta última en esos tiempos, pero para hacer una utilización óptima de la información generada, sobre todo para el propósito de control del proyecto, se requiere que el planificador tenga conocimiento completo de qué se realizó, cómo se realizó y que produjo. Valores obtenidos a través de una “caja negra” sin interiorizarse en el proceso, no pueden ser usados de manera óptima para alcanzar objetivos de administración de tiempos de un proyecto de construcción. Por ésta razón se hace necesario discutir con detalle el cálculo manual, de acuerdo al método, de los tiempos de las actividades, lo que se hará más adelante. Los cómputos realizados a mano se realizan directamente sobre la red dibujada. Cuando se usa la computadora, los tiempos de las actividades se muestran en una forma tabular. Cuando los cálculos, son manuales es normal usar “días de proyecto”, Cuando se usa la computadora por lo general se usan “días de calendario” de tal manera que los “inicios primero o último” se refieren a la mañana del día de calendario y las “terminaciones primera o última” se refieren a la tarde del día calendario. Un muy importante resultado de estos cómputos es la duración del proyecto. Siempre podemos decir que el primero que sea realiza en la programación de un proyecto es un “primer intento” ya que casi siempre es necesario ajustarlo por diversos motivos que se consideran más adelante. 7.- Revisión del primer programa general de trabajo. El primer intento obtenido hasta ahora se conoce como el primer programa general de trabajo. “Primer” se refiere al primer intento no ajustado. “General” se refiere a que es el nivel detallado para todo el proyecto y para el cumplimiento de todos los objetivos y metas del mismo; este programa general será la base para la obtención de los programas específicos de suministros, utilización de maquinaria, flujo de efectivo, etc. Este primer programa general de una obra debe ser revisado por los siguientes aspectos: 1. No satisface las restricciones de tiempo. Es decir es demasiado extenso en tiempo de acuerdo a los que el cliente requiere. En este caso debe revisarse primero la “lógica de la red” y afectar los “procesos constructivos” poniendo 38
algunas actividades que estaban en serie ahora en paralelo. Si aún así no se satisfacen las restricciones de tiempo, deberá aplicarse el procedimiento de “compresión de redes” que se verá más adelante. 2. No satisface las restricciones de recursos. Es decir, propone un consumo de recursos muy variables y desuniformes, lo que los encarece, o un consumo de recursos muy elevado en algún punto del tiempo, lo que el mercado oferente no puede satisfacer. Para esto habrá de aplicarse el procedimiento de “nivelación de recursos” o de “redistribución de recursos”. 3. No es lo suficientemente flexible y por lo tanto no es apto para ser la base para el “control”. Para que un plan sea flexible se requiere que se hayan tomado las tolerancias por contingencias por imprevistos que siempre sucederán, así como una priorización de las actividades de acuerdo al grado de incertidumbre de sus duraciones, lo que nos hará reservar con mayor o menor cuidado las Holguras que estén disponibles. Si un plan sufre imprevistos y falla y no tiene ninguna alternativa, ya que no funcionará bajo ninguna circunstancia, entonces el plan no es flexible y se puede considerar que no es un buen plan. Este plan de construcción ya revisado pierde lo de “primer” y se llamará entonces Programa General de Obra o de Trabajo. 8.- Calendarización. Consiste en ponerle “fechas de calendario” a las “fechas de proyecto” obtenidas mediante los pasos anteriores. Para lo anterior habrá que tomar en cuenta cuáles son los días laborales, los dobles turnos que se tuvieron que adoptar, las jornadas de más de 8 horas que fueron necesarias, etc. Las fechas de calendario serán los objetivos del personal técnico y de la fuerza de trabajo de campo. 9. Presupuestación.
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Diagrama de barras (Gantt). Los diagramas de barras o de GANTT el tipo de programas gráficos más comúnmente utilizados en la construcción debido a que son simples y fáciles de usar. Básicamente consisten en presentar el programa de un proyecto graficado en una escala horizontal. Su simplicidad los hace muy útiles para programas de fechas clave y como resumen de otros programas, para el control global del proyecto al nivel de gerencia ejecutiva. Al nivel de trabajo de los superintendentes, residentes y supervisores son útiles para programación diaria de actividades y/o suministros para no más de una o dos semanas. Tienen dos orígenes, con sus respectivas ventajas y desventajas: A) Cuando se utilizan como método básico de programación. En este caso se puede considerar que tiene más desventajas que ventajas porque en general no desarrollan un plan de operaciones detallado, integrado y completo, siendo las razones: ♦ No muestra claramente las interdependencias entre las actividades y por lo tanto no se reflejan en la información generada. Con esto se hace muy fácil cambiar las fechas programadas de las actividades, sin sustento. ♦ Los diagramas de GANTT no proveen una base para esclarecer que actividades son críticas y cuáles con holguras. Consecuentemente cada actividad puede recibir el mismo grado de atención de la administración sin ninguna indicación especial. ♦ Se vuelven muy complicados (grandes) cuando hay muchas actividades en un proyecto. Por lo tanto no es “dinámico” para proyectos grandes. ♦ Por lo anterior los Diagramas de Barras, como método Básico, resultan totalmente inefectivos para diversos procedimientos administrativos de programación como “compresión de redes”, distribución de recursos, etc. B) Cuando se utilizan para comunicar los programas originalmente calculados a partir de métodos basados en redes. La incomparable claridad visual de los diagramas de barras los hace, en este caso, un medio muy útil para desplegar la información de los programas de trabajo. Sus ventajas serían: 40
♦ Sencillo de elaborar y usar (para proyectos pequeños). ♦ Fáciles de entender (por clientes y sobrestantes). Son inmediatamente legibles para gente que no conoce CPM, PDM o cualquier tipo de diagramas de redes. ♦ Proporciona un modo sencillo y conveniente para monitorear y reportar avances de obra y consumo de recursos. ♦ Muy útiles para resumir proyectos grandes (cuyos programas se obtuvieron por métodos basados en diagramas de redes). Por las razones anteriores los diagramas de barras continúan siendo ampliamente usados en la industria de la construcción. Además si reconocemos que un diagrama de redes a escala de tiempo es una forma elaborada de un diagrama de barras vemos que es posible preparar estos diagramas con una base más racional, evitando sus debilidades intrínsecas e incorporando sus fortalezas y ventajas. La mayoría de los programas de computadoras crean una variedad de diagramas de barras basados en la lógica de redes de CPM. La curva “s” Aquí se explica brevemente y en términos generales que es la curva “S” conceptualmente. En realidad es una herramienta muy útil para la 0laneación financieramente de un proyecto. Lo que no es el tema de este momento. Entre otros usos se utiliza para pronosticar el flujo de efectivo de un proyecto y así determinar si este es financiamiento factible ya que proporciona visualmente los medios para_ A)balancear ingresos contra egresos, B)Minimizar los costos de financiamiento del proyecto y C) llevar el control financiero del proyecto. En realidad la curva “S” es una gráfica: Costo acumulado (por periodos) - tiempo de proyecto (por periodos). Avance financiero % (por periodos) - tiempo de proyecto (por periodos)
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Generalmente se obtiene la información para graficar la curva “S” a partir del Diagrama de Barras (que a su vez se obtiene de una red) y se acostumbra dibujar ambas en la misma hoja. El nombre de curva “S” se origina de la forma parecida a esta letra que la curva adopta debido a que en general los proyectos comienzan “lentos” pero con velocidad ascendente, hasta llegar a un punto en donde se mantienen durante un tiempo, a partir del cual empieza a disminuir esta velocidad al estar cercana ya la terminación del proyecto. Este concepto de velocidad se refiere al consumo de recursos y por lo tanto a la “velocidad” de erogación gastos y costos. Ejemplo para desarrollar en clase: La compañía constructora “CASTOR” ha programado ejecutar una tienda de artesanías localizada en Mitla, Tlacolula; Oaxaca de la siguiente manera: Cimentación y firmes:
Inicia marzo 18 Se programa ejecutar: Se programa ejecutar: Se programa ejecutar:
-
termina mayo 31. Marzo 10%. Abril 35%. Mayo 55%.
Cadenas y castillos:
Inicia mayo 1º
-
termina mayo 31. Mayo 100%.
Muros y ventanas:
Inicia mayo 1º
-
termina junio 30. Mayo 40%. Junio 60%.
Losa de concreto:
Inicia julio 1º
-
termina julio 31. Julio 100%.
Carpintería y acabados:
Inicia agosto 1º
-
termina septiembre 30. Agosto 50%. Septiembre 50%.
-
termina septiembre 30. Marzo 10%. Abril 10%. Mayo 10%. Junio 20%. Julio 20%. Agosto 20%. Septiembre 10%.
Instalación Eléctrica e Hidráulica:Inicia marzo 4
Se pide realizar la programación del proyecto mediante un diagrama de barras y también hacer la programación financiera mediante una curva “S”. 42
Método de la Ruta Crítica (CPM). Es un sistema lógico y racional de planeación y control, que permite a todas las personas que intervienen en la realización de un proyecto ver cuál es el modo más conveniente de ejecutarlo, programarlo en fechas de calendario y controlarlo más eficientemente que como se hacía con el sistema tradicional de barras. Este método no modifica el sistema de programación, sino que más bien da lugar a que se haga de una manera más ordenada y por consiguiente con mejores resultados. En él se planean simultáneamente y se programan todas las actividades que intervienen en la realización de un trabajo cualquiera, introduciendo actividades que normalmente se omiten en un programa de barras, como son proyectos, adquisiciones, compras, etc., y que son indispensables para que pueda ejecutarse y terminarse la obra en el plazo fijado. El método de la Ruta Crítica que también recibe el nombre de Camino Crítico, nos permite conocer cuáles actividades, dentro de todas las que forman un proyecto, son lasque definen la duración total del proyecto. Estas actividades, encadenadas una después de la otra, son las que marcan la Ruta Crítica ya que cualquier adelanto o atraso en alguna de ellas, origina un adelanto o atraso en la terminación total del proyecto. El significado de las iniciales por las que se conoce al sistema son: Critical Path Method (Método de la Ruta Crítica). Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Valuación y Revisión del Programa). El origen de ambos sistemas data de 1957. En ese tiempo la Marina de los Estados Unidos estaba trabajando en el Proyecto Polaris, teniendo que controlar a 3,000 proveedores. Por el lado de la Marina se originó el PERT que está basado en leyes de probabilidades para la valuación de los tiempos de ejecución de cada actividad. Por el lado de la Remington Rand y la Dupont, se originó el CPM, en el que el 43
tiempo de ejecución está estimado de acuerdo con la experiencia. Ambos sistemas son muy similares; se obtiene la ruta crítica y las holguras de las actividades no críticas por el mismo procedimiento, partiendo de un diagrama de flechas. La Marina de los EE. UU. Afirma que con el uso del sistema, se logró una ganancia de dos años en el plazo fijado. Para lograr buenos resultados con la aplicación del método, es necesario seguir una rutina con objeto de sistematizarlo. 1. Lista de actividades. Para poder ejecutar un proyecto es necesario conocer de qué actividades consta, y es muy conveniente colocarlas en una lista con objeto de no dejar a la memoria de una o varias personas los conceptos que forman el trabajo. Esta lista de actividades se puede hacer a partir de conceptos generales, y ya definidos estos se desglosaran en conceptos detallados tanto como se desee. Es muy importante hacer hincapié en que en esta lista deben estar incluidos todos los conceptos que forman el proyecto. Los podemos dividir en tres grandes grupos: • Proyectos: generales, detallados, estudios, anteproyectos, etc. • Trámites:
administrativos,
especificaciones,
concursos,
fabricaciones,
adquisiciones, transportes a la obra, inspección, etc. • Ejecución: todas aquellas actividades que pertenecen directamente a la ejecución,
como
son
levantamientos
detallados,
caminos
de
acceso,
construcción de cada parte que forma el proyecto etc. Al hacer la lista de actividades no es necesario que se tome cuenta ni la cantidad de trabajo por ejecutar ni el tiempo en el que se deban efectuar, bastará con contestar la siguiente pregunta: ¿Qué vamos a hacer? No es indispensable que la lista de actividades guarde un cierto orden, pero sí es indispensable que en ella aparezcan todos los conceptos de que consta el proyecto, dependiendo del grado de detalle con que se desee elaborar el programa, sea que se trate de un programa general, o que se trate de programas detallados de cada concepto que forma el programa general. 2. Secuencias. 44
Después de haber elaborado la lista de actividades como se indica en párrafos anteriores y de tener la seguridad que no se ha pasado por alto ningún concepto, se debe hacer un análisis de las secuencias de cada una de las actividades para poder contestar la pregunta: ¿Cómo lo vamos a hacer? Teniendo como base la lista de actividades, se debe hacer el análisis de cada una por separado, y para esto bastará con tomar en cuenta estas condiciones: a. ¿Qué actividad antecede inmediatamente a la analizada? Es decir, que para poder realizar la actividad de que se trata, es necesario que antes se hayan terminado alguna o algunas de las actividades de la lista, requisito indispensable para poder iniciar la actividad en estudio. Así, para poder colocar la cimbra de un cimiento es necesario antes hacer la excavación en donde va a alojarse. b. ¿Qué actividad sigue inmediatamente a la analizada? O sea, después de haber realizado
la
actividad
que
estamos
analizando,
podrán
empezar
inmediatamente otras que tienen como requisito indispensable a la que está es estudio, así en el ejemplo anterior, después de haber colocado la cimbra, podemos colar el concreto del cimiento. Estas dos condiciones son indispensables para poder establecer correctamente las secuencias de nuestro trabajo. Es muy conveniente que se analicen las actividades una por una por separado, y que se coloque la secuencia de cada actividad en una lista, o en una tabla con objeto de no dejar a la memoria las secuencias, que nos servirán para hacer un buen diagrama de flechas, base fundamental del sistema. Hay actividades que no son requisito indispensable anterior o posterior para la realización de una determinada actividad. A estas las podemos considerar como simultaneas. Para elaborar estas secuencias tampoco es necesario tomar en cuenta el tiempo de ejecución de las actividades. Esta fase se puede considerar como la planeación integral del proyecto por ejecutar. Al establecer las secuencias se deben tomar en cuenta las siguientes limitaciones: • Limitación física. Depende de la naturaleza del proyecto.
45
• Limitaciones de recursos. Dependen de los recursos de que se disponga para realizar el trabajo, éstos pueden ser de personal, equipo, etc. • Limitación por decisiones del responsable de proyecto. Como se puede observar, las secuencias sólo pueden darlas personas con experiencia, conocimiento y criterio suficientes en ese tipo de trabajo, con objeto de que los resultados que se obtengan sean satisfactorios. Seria absurdo pensar en lograr una planeación correcta, si está hecha por personas que desconocen la forma como se deba desarrollar el proyecto en estudio. Es por eso que al elaborar las secuencias deben concurrir los responsables de cada actividad para que indiquen que requisitos se deben satisfacer en el desarrollo de la que les corresponde. Aun cuando muchas personas prefieren dibujar el diagrama a partir de la lista de actividades, estableciendo la secuencia al dibujar cada actividad, es aconsejable hacer uso de cualquiera de estas dos formas para establecer la secuencia. Tabla de secuencias y lista de secuencias. En esta tabla se indican con una cruz en los renglones las actividades que siguen inmediatamente a la analizada; y en las columnas, las que inmediatamente anteceden. Después Antes 1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5
6
X
X
X
X
X
La numeración del primer renglón, es la misma que la de la primera columna, y corresponde a la numeración arbitraria que se le dé a la lista de actividades. Lista de actividades con secuencias. En la lista de actividades, se dejan dos columnas para indicar en una “Antes”, y en la otra “Después”. Bastará con colocar en seguida de cada actividad, el número de la que le sea posterior, en la columna “Después”. Concepto
1 Excavación
Antes
------46
Después
2 Cimiento
2 Cimiento
4 Colocar columna
1 Excavación
5 Relleno 4 Colocar columna
3 Fabricación y Transporte 4 Colocar columna
------2 Cimiento
5 Relleno
3 Fabricación y Transporte 2 Cimiento
-------------
Ya establecidas las secuencias por medio de cualquiera de los dos sistemas antes descritos, es mucho más fácil dibujar el diagrama, que si se pasa directamente de la lista, estableciendo secuencias al dibujar. Al dibujar el diagrama se debe evitar que se produzcan circuitos cerrados o loops, ya que al hacer el cálculo de tiempos se establecería un círculo vicioso. La forma de evitar que esto suceda es separando por medio de actividades de liga las que producirían el circuito cerrado. 3. Dibujo del diagrama. Hay algunos principios básicos que se tienen que comprender y seguir al preparar un diagrama de red. También hay diferentes formatos que se pueden usar para dibujar el diagrama. Un formato es la actividad en la flecha (AEF), y otro formato más es la actividad en el cuadro (AEC). Formato actividad en la flecha (AEF). El diagrama de flechas o diagrama de actividades, es la representación gráfica de la planeación del proyecto. El éxito del sistema radica en una buena elaboración del diagrama de actividades, que debe estar basado en la lista de éstas con sus secuencias correspondientes. Es por eso que vamos a sentar las bases para una correcta elaboración. Se puede afirmar con seguridad que esta parte es la que les ha costado más trabajo a aquellas personas que empiezan a tratar con el método. Un diagrama debe estar formado por actividades, y por eventos o nodos. Una actividad queda representada por una flecha cuya dirección indica el sentido en el que se desarrolla la actividad, así el principio de la flecha nos marca el inicio y la punta la terminación. (Figura 1) actividad
nodo
nodo
Figura 1 47
Las actividades quedan limitadas por nodos o eventos, que son acontecimientos que suceden cuando principian o terminan una o varias actividades que concurren a ese nodo o evento, en lo sucesivo lo denominaremos nodo. Así a un nodo podrán llegar varias actividades y salir otras, que estén limitadas por nodos. (Figura 2)
Figura 2
Las flechas no deben tener medida, y su forma debe ser recta, ascendentes o descendentes, estar en una línea o ser quebradas, no están a escala ni son vectores, sirven solamente para representar tanto el sentido en que se desarrolla la actividad, como la secuencia o relación que tiene con otras. La única condición que deben cumplir las flechas, es que representan fielmente nuestro plan, y que una actividad no puede empezar hasta que no esté terminada la que le antecede, no deben salir flechas a la mitad de otra, sólo pueden llegar o salir de los eventos o nodos. (Figura 3)
48
Z
X
Y a.- correcto Figura 3
b.- incorrecto
En el caso de la figura 3b es muy común, nos indicaría que la actividad Y puede empezar cuando se ha ejecutado un cierto porcentaje de la actividad X. Para que quede correctamente interpretado, nos bastaría con dividir a X en por cientos, entonces se podría decir que Y puede empezar cuando se haya ejecutado, por ejemplo, un 60% de X. Esta condición la podemos representar como se ve en la figura 4. Z
60 % X
40 % X
Y
Figura 4
También muy frecuentemente sucede que una actividad es posterior a otras dos, y que una tercera sólo es posterior a una de ellas: C es posterior a A y B. D es posterior sólo a A. Para poder hacer la representación correcta, es necesario hacer uso de un artificio que llamamos: Actividades de Liga o ficticias (Dummy). Cuya duración se cero, sirven para indicar la liga que puede existir entre dos actividades, de manera de conservar la secuencia del plan propuesto. Estas actividades de liga quedan representadas por flechas punteadas. (Figura 5) 49
Actividad de Liga o ficticia Figura 5
Haciendo uso de las ligas el plan propuesto lo podemos representar de la siguiente forma: B b
A
C
B
D
a.- correcto
C
A Figura 6
D
b.- incorrecto
La figura 6b es incorrecta pues nos indica que C es posterior a A y B, pero D también es posterior a A y B, que no coincide con el plan de que D sólo sea posterior a A. En el uso correcto de las actividades de liga radica el éxito de la elaboración de un diagrama, que represente la realidad de nuestro proyecto estudiado con la lista de actividades, y secuencias correspondientes. De la elaboración correcta del diagrama de actividades depende que los resultados que de él se obtengan sean satisfactorios. Por eso es muy importante que después de haberlo elaborado se revise concienzudamente, hasta que se tenga la seguridad de que está representando íntegramente la planeación del proyecto. Es muy común, sobre todo al principio, que los diagramas estén mal trazados, pero con un poco de tiempo se adquiere la habilidad necesaria para ir corrigiendo los pequeños errores que se presenten. En donde estriba principalmente la dificultad, es en el uso de las actividades de liga. Ligas y nodos ficticios. Las ligas y nodos ficticios se presentan cuando dos actividades parten de un mismo nodo y llegan juntas a otro.
50
Excavación
4
2 Fabricación
Figura 7
Como los nodos quedan numerados para el cálculo, se prestaría a confusión el que dos actividades diferentes queden limitadas por los mismos números. (Figura 7) 2-4 Excavación 2-4 Fabricación Para evitar esta situación se introduce un nodo ficticio que separe a cada actividad. En la figura 8 el nodo 2 es ficticio. 2-4 Excavación 2-6 Fabricación Excavación 4
2 Fabricación 6 Figura 8
Formato actividad en el cuadro (AEC). En el formato de actividad en el cuadro (AEC), cada actividad está representada por un cuadro en el diagrama de red y la descripción de cada una se escribe dentro del cuadro, como se muestra en la figura 9.
51
Inicio más temprano
ES
Terminación más temprana
EF Descripción de la actividad
Numero de la actividad Inicio más tardío
LS
Duración estimada
LF
Terminación más tardía
Figura 9
Las actividades requieren de tiempo y con frecuencia su descripción se inicia con un verbo. Cada una está representada por un cuadro y sólo por uno. Además a cada cuadro se le asigna un número de actividad único. Las actividades tienen una relación de precedencia, es decir, están vinculadas en un orden de precedencia para mostrar cuáles actividades se deben terminar antes de iniciar otras. Las flechas que vinculan los cuadros muestran la dirección de la precedencia. No se puede iniciar una actividad hasta que se hayan terminado todas las que le preceden y que estén vinculadas con ella mediante flechas. Ciertas actividades se tienen que realizar en un orden escalonado. Por ejemplo, como se muestra a continuación en la figura 10, solo después de que se haya terminado “lavar automóvil”, se puede “secar automóvil”.
Lavar automóvil
Secar automóvil
Figura 10
Algunas actividades se pueden realizar concurrentemente. Por ejemplo, como se muestra a continuación en la figura 11, “obtener voluntarios” y “comprar materiales” se pueden hacer al mismo tiempo; una vez que se han terminado ambas, se puede iniciar “construir el puesto”. En forma similar, cuando se concluye “pintar el puesto” se puede iniciar y trabajar en forma simultanea ambas actividades “desmontar el puesto” y “limpiar”. 52
Desmontar el puesto
Obtener voluntarios Construir el puesto
Pintar el puesto
Limpiar
Comprar materiales
Figura 11
Una ventaja del formato de actividad en el cuadro es que se puede mostrar la lógica sin la necesidad de utilizar actividades ficticias. Por ejemplo, a continuación se muestra en formato AEC para la relación que se mostró en la figura 6; no se necesita una actividad ficticia, ver figura 12. B
C
A
D
Figura 12
Al terminar de dibujar el diagrama, se debe hacer una revisión cuidadosa y si sobran actividades de liga se deben quitar, salvo en el caso de que se presenten nodos ficticios que deben dejarse por construcción. Un diagrama siempre debe empezar en un nodo y terminar en un nodo, nunca deben quedar nodos sueltos, si esto sucede, significa que a la actividad que principia en el nodo suelto no le antecede ninguna otra y, por lo tanto, se debe unir con el nodo de origen. Si el nodo suelto está al final de una actividad, significa que no hay nada que sea posterior, por lo que se debe unir al nodo final del diagrama. Hay que hacer notar que en el diagrama estamos mostrando solamente el plan de trabajo sin pensar en absoluto en fechas en las que se deban iniciar o terminar las actividades. 4. Valuación de tiempos. Quien debe hacerla.
53
La valuación de los tiempos de duración de las actividades, la deben hacer las personas que tengan experiencia suficiente en el tipo de actividad a que se refiere cada concepto de la lista. Deberá estar de acuerdo con los recursos de que se disponga, así como las otras limitaciones que quedaron establecidas al hablar de las secuencias. De la correcta valuación de tiempos de duración dependerá que se puedan obtener resultados apegados a la realidad. Esta valuación no debe hacerse tomando en cuenta las fechas probables en que se deseen ejecutar los trabajos con respecto al calendario sino en tiempo absoluto, estimando la cantidad de obra por ejecutar de acuerdo con los rendimientos del equipo o el procedimiento a seguir. Importancia de una buena valuación. La determinación del tiempo de duración es muy conveniente que se haga con duraciones normales en jornadas de 8 horas de trabajo. El objeto de hacerlo de esta manera es el poder disponer de margen para hacer acortamientos en la duración de la actividad aumentando las horas de trabajo. En el capítulo correspondiente a la compresión de tiempos en función del costo directo veremos con más detalle esta conveniencia de usar tiempos normales. En ocasiones, debido a que en ciertos tipos de trabajo las jornadas son de más de 8 horas, los tiempos de duración se deberán valuar de acuerdo con ese criterio. Por lo tanto, la valuación de tiempos deberá ser hecha por los responsables de los trabajos, que son los que realmente conocen el problema. 5. Obtención de la Ruta Crítica. Hasta este punto el proceso se ha dedicado a hacer la planeación del proyecto. Con los datos obtenidos de dicha planeación ya se puede hacer fácilmente la programación con fechas calendario, puesto que ya se tienen los datos necesarios, como son: el plan de trabajo mostrado gráficamente, mediante el diagrama de actividades, y los tiempos de duración de cada actividad por separado. La forma de representar gráficamente estos dos conceptos es: Formato actividad en la flecha (AEF). Sobre la flecha que representa a cada actividad se pondrá su descripción, y debajo de esta la duración que le corresponde, en la unidad de tiempo, escogida previamente. Es indispensable que los tiempos de duración se indiquen en la misma unidad de tiempo en todo el proceso. 54
También se puede indicar la cantidad de recursos empleados para poder ejecutar una actividad, ya sea equipo, brigadas de trabajo, costo directo, etcétera, aunque para el proceso sólo basta con conocer el tiempo de duración. (Figura 13) Excavación 90 días 1 pala
10 camiones Figura 13
Como para que una actividad pueda realizarse es necesario que se hayan ejecutado todas las que son requisito inmediato anterior, pasaremos a determinar el tiempo de duración de un proceso cualquiera. Para esto y con objeto de auxiliarnos en el cálculo manual, es necesario numerar los nodos, de manera que las actividades queden definidas por su iniciación y su terminación. (Figura 14) Al nodo de iniciación lo denominaremos i Al nodo de terminación lo denominaremos j Al tiempo de duración de la actividad tij TLi TEi
TLj
Actividad j
i inicio
tij
TEj
termino
Figura 14
Hay que hacer notar que la i de una actividad es igual a la j de todas las que inmediatamente le anteceden, y que la j de esa actividad es igual a la i de todas las que se originan al terminar la actividad en estudio. De acuerdo con lo antes expuesto nos bastará con ir determinando las fechas en que se irán realizando cada uno de los eventos de que consta el proyecto, para determinar el tiempo de duración total del proceso y las fechas de iniciación y terminación de los eventos.
55
Con objeto de que quede suficientemente claro el sistema de trabajo, desarrollaremos un ejemplo cualquiera. Actividad A B C D E F G H
Antecede A A C B, C D, E F, G
Precede C, D F E, F G G H H -
Duración 2 4 8 6 6 9 5 14
De acuerdo con el diagrama mostrado en la figura 15, el primer paso consistirá en averiguar cuál es la fecha primera o más próxima en que se pueden iniciar las actividades. Tiempo de ocurrencia mas temprano = TE = Lo más temprano que un evento puede suceder. Tiempo de ocurrencia mas tardío = TL = Lo más tarde que un evento puede suceder, y no demorar la terminación del proyecto. B
F 8
4
A 2
9
C 4
2
E 6
8
G 10
6 D
5
H 1 2
14 14
Figura 15
6
Tiempo de ocurrencia más temprano: Recordemos que TE es el tiempo más temprano que un evento puede ocurrir: 1. Para el evento 2, TE = 0, que es cierto para todos los eventos iniciales. 2. Para determinar los demás, hacemos el cálculo hacia adelante siguiendo el sentido de las flechas a través de la red, sumando la duración de las actividades al valor de TE del nodo anterior. 3. Básicamente determinamos la ruta más larga para cada nodo y a ésta llamamos TE. Señalándolo sobre cada nodo, de acuerdo a esta convención. 4. TE siempre nos indicará la ruta con mayor duración de todas las posibles rutas. 56
5. TE para el último evento, será la duración del proyecto. Lo que hemos obtenido hasta ahora, son los tiempos más tempranos en que cada evento puede ocurrir. En la figura 16 se muestran las fechas primeras de los nudos respectivos del formato AEF. B
10
F
8 4
0
A 2
2
9
C
4 2
1 0
16 E
6
2 1
G 10
8
6
1 2
5
35 H 14 14
Figura 16
D 6
Tiempo de ocurrencia más tardío. Ahora la siguiente pregunta que queremos responder es: ¿Cuál es el tiempo más tarde en que un evento puede ocurrir? 1. Comencemos por hacer TE = TL para el último evento. Esto se hace siempre, a menos que se especifique una terminación diferente. 2. Seguidamente calculamos, la ruta más larga para cada nodo en sentido inverso, restándole las duraciones de las actividades a los T L de los nodos anteriores. 3. En cada nodo, TL será el menor de los valores calculados, considerando todas las posibles rutas que van a ese nodo. Recordar que TL significa lo más tarde que un evento puede ocurrir sin demorar el proyecto. En la figura 17 se muestran las fechas primera y última de realización de los eventos. Analizando la figura 17 vemos que hay eventos en los que las fechas primera y ultima coinciden o sea que son nodos críticos ya que solo en esa fecha pueden realizarse si se desea que el proyecto no se retrase; en cambio hay nodos como el 8, que tienen fechas diferentes o sea que no son críticos.
57
12 B
10
F
8 4
0
A
2
2
9
C
4 2
1 0
16 E
6 8
2 1
G 10
6
5
1 2
35 H 14 14
Figura 17
D 6
Fechas de inicio y de terminación de las actividades formato AEF. Hasta ahora hemos discutido acerca de los tiempos de los eventos y el tiempo cero, además hemos aprendido como calcular los tiempos de ocurrencia más temprano y más tardío, en los que un evento puede suceder. Ahora veremos como aplicar esta información concerniente a los eventos, para determinar información acerca de las actividades. Para ello, tomamos una actividad típica y separémosla de la red. 8 7
14
firmes
12
12
14
3
Observamos que: TE en el nodo 12 es: TEi = 7 TE en el nodo 14 es: TEj = 12 TL en el nodo 12 es: TLi = 8 TL en el nodo 14 es: TLj = 14 Ahora, básicamente, hay cuatro preguntas que debemos hacernos respecto a cualquier actividad. 1. ¿Qué tan pronto podemos iniciar los firmes? Tan pronto como las actividades precedentes hayan sido terminadas, esto es… T Ei Le llamamos a esto PRIMERA FECHA DE INICIO = ES o PI Así: ES = TEi = Día 7 2. ¿Qué tan pronto podemos terminar los firmes? 58
Suponiendo que los iniciamos lo más pronto posible, tan sólo sumamos la duración de la actividad. Le llamamos a esto PRIMERA FECHA DE TERMINACION = EF o PT Así: EF = ES + tij = 7 + 3 = Día 10 Observamos que
E.F. no es igual a T Ej = 12 ¿Por qué? debido a que T Ej está
regido por otra actividad que ocurre al nodo 14 3. ¿Qué tan tarde podemos terminar los firmes, sin demorar el proyecto? Le llamamos a esto ULTIMA FECHA DE TERMINACION = LF o UT y está determinado por el TL del nodo “j” que como se recuerda fue calculado recorriendo la red en sentido inverso. Así: LF = TLj = Día 14 4. ¿Qué tan tarde podemos iniciar los firmes y no demorar el proyecto? Esto es calculado por una simple resta de la duración de la actividad a la última fecha de terminación. Le llamamos a esto ULTIMA FECHA DE INICIO = LS o UT Así: LS = LF – tij = 14 – 3 = Día 11 Observemos que LS no es igual a T Li = 8 ¿Por qué? debido a que seguramente T Li está regido por otra actividad que sale del nodo 12. Holguras y fechas. Se define como HOLGURA, al retraso que pudiéramos tener es una actividad o en una cadena de actividades. Existen varios tipos de holguras aunque algunas son más importantes que otras. Se definen las holguras en función de la diferencia entre dos puntos en el tiempo, por lo que realmente son intervalos de tiempo. Holgura total.- Para una actividad, es el lapso de tiempo que puede posponerse la terminación de dicha actividad, sin que se modifique la fecha de terminación del proyecto. Su valor será la diferencia entre su última y su primera fecha de terminación, o entre su última y su primera fecha de inicio. Holgura total = HT = TLj – (TEi + Tij) = LF - (ES + Tij) = LF - EF ó
LS - ES
Cuando la HT = 0, esto significa que la actividad es crítica. Se puede considerar que la holgura total es la cantidad de tiempo que le falta a una ruta para convertirse en crítica. 59
Holgura libre.- Es la cantidad de tiempo que la terminación de una actividad puede ser demorada sin afectar el primer inicio o tiempo de ocurrencia más temprano de cualquier otra actividad o evento subsiguiente en la red. Holgura libre = HL = TEj – PTij = TEj - (ES + Tij) = TEj – (TEi + Tij) Primeras Fechas Actividad
Descripción
Duración
E.S. TEi
A B C D E F G H
E.F.
Ultimas Fechas L.F.
E.S. + tij
TLj
H.T
L.S. TLj - tij
L.F.-E.F.
H.L.
Critica
2 4 8 6 6 9 5 14
Formato actividad en la flecha (AEF). Conociendo la duración estimada para cada actividad en la red y utilizando como referencia el tiempo estimado de inicio del proyecto, se pueden calcular los cuatro tiempos siguientes para cada actividad: 1. El tiempo de ocurrencia más temprano (ES) es lo más pronto en que se puede iniciar una actividad en particular, y calculada sobre la base del tiempo de inicio estimado del proyecto y de las duraciones estimadas para las actividades precedentes. 2. El tiempo de terminación más temprano (EF) es lo más pronto en que se puede terminar una actividad en particular, y calcula sumando la duración estimada de la actividad al tiempo de inicio más temprano de la misma, como ya se vio anteriormente: EF = ES + duración estimada (Tij) Los tiempos EF y ES se determinan calculando hacia adelante, es decir trabajando a través del diagrama de la red desde el inicio del proyecto hasta el final del mismo. Al hacer esto hay que seguir una regla. Regla 1. El tiempo de inicio más temprano de una actividad particular es el mayor tiempo de terminación más temprano de todas las precedentes inmediatas a esta actividad. Con objeto de que quede suficientemente claro el sistema de trabajo, desarrollaremos el mismo ejemplo anterior figura 18.
60
B 2
F 4
6
A 1
9
C 2
H
E
3
8
14
8
G
5
6
5
7
Figura 18
D 4
6
En la figura 19 se muestran los cálculos hacia delante de las fechas ES y EF de cada actividad en el formato AEC, el tiempo de inicio del proyecto es cero. 0
10
4
15
B
F
2
4
0
2
2 C
2
16
16
E
3
8 2
5 8
14
21 G
6
7
5
Figura 19
D 4
8
9
10
10
35 H
6
A 1
21
6
3. El tiempo de terminación más tardío (LF) es lo más tarde que se puede completar una actividad en particular para que todo el proyecto, se concluya en la fecha acordada, y se calcula sobre la base del tiempo de terminación requerido del proyecto y la duración estimada para actividades sucesivas. 4. El tiempo de inicio más tardío (LS) es la fecha más tardía que se puede iniciar una actividad en particular para que todo el proyecto se complete en su fecha 61
de terminación requerida, y se calcula restando la duración estimada de la actividad, del tiempo de terminación más tardío: LS = LF - duración estimada (Tij) Los tiempos LS y LF se determinan calculando hacia atrás, es decir, trabajando a través del diagrama de red desde el final del proyecto hasta el inicio del mismo. Al hacer esto, hay que seguir una regla. Regla 2. El tiempo de terminación más tardío para una actividad en particular es el menor de los tiempos de inicio más tardíos de todas las actividades que surgen directamente de ésa en particular. En la figura 20 se muestran las fechas LS y LF de cada actividad en el formato AEC. 0
10
4
15
B
F
2 8
4 12
0
2
6 12 2 C
2 2
16
8 10 2
5 10 8
8
14
21
35
21 G
6 16
7 16
5 21 Figura 20
D 4 10
16
E
3 2
6 16
62
35 H
9 21
10
10
A 1 0
21
Ejercicios para desarrollarse en clase Para los siguientes proyectos: •
Determine el diagrama de flechas.
•
Calcule las holguras total y libre para cada actividad.
•
Calcular la fecha de terminación del proyecto si se consideran 5 días de trabajo por semana y se iniciara el 3 de julio del año en curso.
Ejercicio 1. Actividad
Duración
A B C D E F G H I J K
22 10 13 8 15 17 15 6 11 12 20
ACTIVIDADES QUE SIGUEN INMEDIATAMENTE D, J C, F D, J C, F, G H, I, K H, I, K D,J J -
Ejercicio 2. Actividad A B
Depende A 63
Duración 5 3
C D E F G H J
A B B, C C F D, E G
8 14 11 7 1 4 6
Método Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT). El método PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de Programas) no es más que un tratamiento estadístico de la incertidumbre que esta involucrada en el cálculo de las duraciones de las actividades. 1.- Proyectos con actividades sujetas a variables aleatorias PERT se dirige. 2.- Programas donde el tiempo es la esencia. En CPM el cálculo de las duraciones de las actividades ignora completamente la incertidumbre que en realidad existe durante el desarrollo de las actividades de un proyecto. En “PERT CONVENCIONAL” el cálculo de los inicios y terminaciones más tempranas y más tardías es como en CPM excepto que se usa tiempos esperados. El factor variabilidad asociado con las duraciones de las actividades se considera únicamente él cálculo de la probabilidad. ¿Por qué la incertidumbre en las duraciones? Debido •
Variaciones climatológicas.
•
Falla de equipo.
•
Falla de personal (obrero o capacidad)
O simplemente la incertidumbre que existe en los métodos y procedimientos que se usan para efectuar determinada actividad. Si las cosas no salen como las planeamos hagamos lo que hagamos entonces: ¿Porque complicarnos más con PERT? 64
“El estudio estadístico PERT es el estudio de la estimación de las probabilidades de tener que adoptar medidas especiales que en un momento dado hay tomar para que el proyecto pueda terminar a tiempo”.
65
Cada actividad tiene tiempos de duración distribuidos aleatoriamente. La forma de estas distribuciones puede ser uniforme, triangular, exponencial, o de algún otro tipo. Se supone que las duraciones de las actividades ocurren en forma natural mientras se están realizando. En la estimación de éstas, no se incluye tolerancias por sucesos poco comunes o poco frecuentes. Casi cualquier actividad en un proyecto de construcción podrá ser afectada por accidentes, huelgas, o eventos parecidos. De ocurrir esto, la duración se debe reevaluar y corregir mediante un procedimiento de actualización. La variación de la duración de una actividad deberá ser el resultado natural de un método fijado de ejecución. Las actividades de construcción son particularmente susceptibles de cambiar, en los métodos en que se modifican los tiempos de terminación. Suponga que una actividad incluye la colocación de un gran tubo bajo el agua y la distribución de duración se ha estimado suponiendo que el tubo se colocará mediante barcazas durante el verano. Si se ha decidido esperar hasta el invierno, para montar el tubo sobre el hielo y colocado bajo su superficie a través de un corte en el hielo, la duración podría ser más corta. En efecto, el método ha cambiado y hay una distribución duraciones diferentes a la planeada originalmente. Es claro que no se podría considerar que los dos métodos tendrían las mismas distribuciones de tiempo. Las distribuciones de duraciones de actividades también tienen que ser el resultado natural de la aplicación de un conjunto fijado de recursos. Por ejemplo, la duración para una actividad de romper un pavimento se ha calculado suponiendo que se utilizará sólo un rompedor de pavimento. La adición de otro rompedor reducirá en gran medida la duración supuesta. Las distribuciones de tiempo, aunque semejantes no son las mismas porque la actividad se ha redefinido por el aumento de los recursos. Hay tres tiempos estimados de terminación que se pueden determinar para cada actividad. Estos son las duraciones más probable, optimista y pesimista. El tiempo más probable se representa por la letra m y se refiere al tiempo modal. Si todo ya bien se puede esperar que la duración sea corta. Esta duración sea corta. Esta duración optimista se identifica comúnmente como tiempo a, cuando la actividad se obstruye por ineficiencia y demoras, se puede esperar que la duración sea larga y este tiempo pesimista se identifica como tiempo b. 66
Debido a que no se pueden determinar exactamente los tiempos probable y optimista, estas duraciones se pueden considerar variables aleatorias y los valores estimados a, m, y b, se toman como los valores medios para las tres distribuciones. La manera en que se derivan estos tras estimados de tiempos influye mucho sobre su exactitud. Los datos históricos dan las determinaciones más exactas, pero con frecuencia su disponibilidad es limitada por el tiempo más probable. En el campo de la construcción es difícil obtener suficientes datos de tiempos de un registro histórico sobre alguna actividad, y el programador tiene que confiar en investigación directa en el campo para hacer estimaciones de tiempo. Cuando los valores a, m y b, se obtienen por pesquisa directa, los tiempos pesimista y optimista tienden a inclinarse hacia el valor modal. Esta tendencia es natural. Si se pregunta a alguien acerca de la duración más optimista, probablemente este se inclinará hacia el punto más alto para evitar que lo censuren por una ejecución pobre. Si se interroga a esta misma persona acerca de la duración más pesimista, tenderá a dar el punto más bajo, para evitar críticas por ser un empleado deficiente.
67
Para reducir al mínimo el efecto de las tendencias al determinar un tiempo extremo, se puede preguntar por el tiempo usual, o más probable, para terminar una operación. Entonces se presentan varias condiciones posibles que pueden afectar el extremo, y se pregunta por un acortamiento y un alargamiento del valor más probable. Entonces este intervalo se suma o se resta al tiempo modal para obtener el extremo que se desee. Por ejemplo, al preguntar se pueden usar frases como “suponga que una persona de su cuadrilla no se siente bien, su montacargas tiene una llanta ponchada, y sus camiones de transporte están llegando tarde, ¿cuanto tiempo más que el usual tomará la carga del material? Entonces el tiempo extra se suma al tiempo usual para obtener la duración pesimista. La interacción entre el que pregunta y el interrogado ayuda a aclarar la mayoría de las condiciones probables que rodean la operación. El interrogado viene a ser una parte del proceso y no solo una fuente de información y por tanto no se sentirá amenazado. Los valores del tiempo de las actividades también pueden tener una tendencia sistemática causada por quien interroga. Al comunicarse con quien le dará los datos, el interrogador debe usar palabras, influyentes o gestos que sugieran al interrogado una forma de responder de acuerdo a lo que pueda percibir que debe ser la respuesta. Para superar esta tendencia en cualquiera de los valores, se sugiere que quien pregunta, planee por adelantado su cuestionario con las palabras exactas que va a usar, sobre todo en lo que respecta al valor modal. Esta tendencia será menos marcada si la pregunta se lee de un cuestionario escrito. Como ya hemos indicado con anterioridad, el método PERT tiene más en cuenta que el CPM la incertidumbre con que vienen afectados los plazos previstos para la ejecución de los trabajos. Logra esto porque introduce, mediante el cálculo de probabilidades, criterios que indican donde la planificación es relativamente segura y en que lugares es especialmente incierta. Y en directa dependencia con lo anterior permite emitir un juicio sobre la seguridad del plazo de terminación previsto para un determinado proyecto. Una manera de definir los 3 estimados a, m, y b, es la siguiente:
68
a = tiempo optimista; se escoge de tal manera que no es posible finalizar un proceso sometido a las variables previstas en un tiempo menor o es la duración que solo puede ser mejorada una vez en 20 si la actividad se realiza repetidamente bajo las mismas condiciones esenciales, el resultado presupone las circunstancias más favorables. m = tiempo más probable; es el valor modal de la distribución, o el valor que probablemente ocurrirá mas seguido que cualquier otro valor, que responde a un transcurso normal del proceso. b = tiempo pesimista; es el que solo puede alcanzarse en las circunstancias más adversas. Se tienen en cuenta posibles fallos y repeticiones así como otros acontecimientos imprevisibles o es el tiempo que podría ser excedido solamente una vez en 20 si la actividad se realiza repetidamente bajo las mismas condiciones esenciales. Como ya indica su misma denominación, los tiempos favorables y desfavorables son tan solo valores extremos, que se alcanzan en situaciones especiales. Aspectos que se deben tomar en cuenta para obtener valores confiables en las estimaciones de las duraciones a, m, y b (Método PERT). 1. Uno de los supuestos más importantes del Teorema del Límite Central es acerca de la independencia de las variables aleatorias en cuestión. Debido a que este Teorema es la base de PERT, entonces los estimados de a, m, y b se deben obtener de tal manera que satisfaga el concepto de independencia, lo que
se
interpreta
como
que
dichos
estimados
deben
hacerse
independientemente de lo que ocurre en las otras actividades del proyecto. (lo que podría afectar las disponibilidades de M. de O, y equipo planeado). 2. Los estimados de a, m, y b no deben estar influenciados por el tiempo disponible para completar el proyecto, por ejemplo: acotar las duraciones de las actividades porque nos parece que la ruta crítica es muy larga. Esto invalida completamente las posibilidades de PERT y destruye cualquier contribución positiva que se pudiese hacer en el proceso de la planeación. 3. Para mantener una atmósfera que conduzca a obtener duraciones sin sesgo de a, m, y b debe aclararse que son estimaciones y no compromisos en el sentido usual. 69
4. En general, los estimados de a, m, y b no deben incluir márgenes para eventos que ocurren muy infrecuentemente por ejemplo: inundaciones, fuegos, huracanes, etc. (no son variables aleatorias). En general, los estimados de a, m, y b deben incluir márgenes para eventos normalmente clasificados como variables aleatorias. Por ejemplo: los efectos climatológicos. Para las actividades cuyo desarrollo esté sujeto a los efectos del medio ambiente, es apropiado anticipar la época del año en que dichas actividades se llevarán a cabo y hacer las previsiones apropiadas para el clima que se anticipa habrá en esta época. En la planeación en red cuando se usan los tres tiempos estimados para cada actividad, se supone que los tres siguen una distribución de probabilidades beta. Con base en esta suposición es posible calcular una duración esperada, t e (también conocida como media o promedio), para cada actividad a partir de los tres estimados de tiempo. La duración esperada se calcula usando la formula siguiente: Para 0 y 100 percentiles te =
a + 4m + b 6
b − a var ianza = σ 2 = 6
2
En el estudio hecho por Moder y Rogers se muestra que la diferencia (b-a) varía de 3.1 a 3.3 (3.2 de promedio) desviaciones estándar para una amplia variedad de tipos de distribución que van de la exponencial a la normal e incluyendo la triangular, la rectangular y la beta. Para 5 y 95 percentiles respectivamente. a + 4m + b 6
b − a var ianza = σ 2 = 3.2
2
Densidad de Probabilidades.
te =
a Tiempo Optimista.
m
te
Tiempo más Probable.
70
b Tiempo Pesimista.
Tiempos reales (t).
Frecuencia de ocurrencia.
20 16 12 8 4 0
8
10
12
14
16
Duraciones de las actividades (t).
FRECUENCIA EMPÍRICA DE DISTRIBUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES.
Distribución Normal
Calculo de la red. Sistema PERT. De los tres valores se deduce el tiempo medio esperado t e, el cual sirve de base a de la Variable los cálculos posteriores, como en CPM la duración de la actividad. Escala Además, para aleatoria t
te
− 1σ + 1σcual es una medida asociada de cada se te determina la variancia σ 2te, la 68% incertidumbre para tiempo esperado. La determinación de los valores t e y σ2te − 2cada σ + 2σ se basa en una curva de distribución de probabilidades, tal como la representada 95%
3σ tal distribución − 3σ Las investigaciones empíricas han mostrado que+una en la figura. es la más ajustada a las condiciones99.7% de la práctica Sin embargo lo interesante de PERT es además la información adicional que de la
red se puede extraer. Para esto se hace necesario encontrar la varianza, V t, de los eventos siguiendo las siguientes reglas: Vt,
para el evento inicial de la red se toma como cero 71
La Vt, para el evento que sigue a la actividad en cuestión se obtiene sumando la varianza de esta actividad, Vt, a la varianza del evento predecesor, excepto en eventos de convergencia de mas de una actividad. En el caso de los eventos de convergencia, V t, se calcula a lo largo de la misma ruta usada para obtener E (tiempos de ocurrencia más temprano), es decir la ruta más larga. En el caso de 2 rutas de la misma longitud, se escoge la ruta con la varianza más grande. Así, para cada evento y para el evento final tenemos un valor T, y V t, la suma de las varianzas de las actividades que conforman la ruta crítica es la varianza de la duración del proyecto. Ejercicio para realizarse en clase: Considere que a y b representan los tiempos óptimo y pésimo al 0% y al 100% respectivamente a) Calcula la varianza y la desviación estándar para cada actividad y para la ruta crítica. b) Calcula la probabilidad de que el proyecto se termine en 25 días. c) Calcula la probabilidad de que el proyecto se termine en 23 días.
ACTIVIDAD i--j 0—1 0—2 0—3 1—2 2—3 3—4 4—5 4—6 5—7 6—7
a 1 2 3 1 1 1 2 3 5 3
m 3 4 11 2 4 2 4 7 6 4
Método de diagramas de precedencia. El método es similar a CPM excepto que: 72
b 4 5 16 3 7 5 6 9 9 5
1. Las actividades están representadas por nodos. 2. Las flechas representan únicamente conexiones lógicas y secuencia. 3. El cálculo de los tiempos es más sencillo porque se omite el cómputo de los tiempos de los eventos y únicamente se trabaja con los tiempos de las actividades. Forma y formato. Nodos. 1. Deben ser rectangulares. 2. Se deben dividir de la siguiente manera:
ES ó PI
Actividad
EF ó PT
LS ó UI
Duración.
LF ó UT
Nombre de la actividad ó a) Codificación (mínimo 3 caracteres). b) Número (mínimo 3 dígitos). c) Descripción.
3. El lado y/o rincón izquierdo representa el inicio de la actividad. 4. El lado y/o rincón derecho representa la terminación de la actividad. Flechas. 1. Pueden ser horizontales o verticales (evítense las diagonales). 2. Señalar los cruces. 3. Mantener las flechas separadas e independientes. 4. Las flechas deben llegar a las caras derecha o izquierda, según el caso y no a las de arriba o abajo. (Se pueden usar los rincones). 5. Las flechas sí podrán ir hacia atrás
A
C E
B
D
A
C
CORRECTO. E
B
D
INCORRECTO.
73
Redes. 1. Deben comenzar y terminar con un único nodo. Se puede lograr esto mediante el uso de un nodo ficticio que nunca es necesario cuando la red comienza o termina de hecho con una sola actividad.
A
Inicio ficticio
D
Terminación ficticia.
B
C
E
2. No debe irse una actividad a otra a través de una tercera, a menos que la lógica así lo indique. B
sucede a
A
C
sucede a
A
D
sucede a
B
E
sucede a
D, C
B A
D C
E
Incorrecto
Algunas ventajas del PDM sobre el CPM. 1. Por lo general se requiere de un menor número de actividades para representar una misma situación, y por lo tanto es más sencillo. 2. No son necesarias las actividades ficticias, excepto un inicio y una terminación en ocasiones. 74
3. Generalmente son más fáciles de dibujar, leer y entender LA LOGICA. Interrupción de actividades. Se ha visto que cuando el principio y el fin de una actividad están sujetos a dos tipos de relaciones cuando menos, provenientes de una o más actividades que le preceden, la diferencia entre el principio y el fin puede ser mayor que la propia duración de la actividad. Existe en este caso una interrupción forzada de la actividad. Hay dos maneras de evitar las interrupciones: 1. Que la duración de la actividad se incremente. Esto no es siempre deseable en los proyectos de construcción, pues se bajaría el nivel de productividad ya establecido. 2. Que se retrase el inicio de la actividad de tal manera que el inicio + duración = terminación. En este caso se dice que nos se permite interrupción. Una consecuencia de ésta no interrupción podría ser el de retrasar la terminación del proyecto. Por ejemplo: en el caso de que una actividad crítica que le suceda y que dependa “del inicio” de la actividad en cuestión se retrase, se demora toda la ruta crítica. Por lo visto no siempre es deseable el no permitir la interrupción de actividades, aunque a veces tengamos que hacerlo por razones técnicas o económicas.
Interrelaciones utilizadas en el PDM. Las siguientes notas son su resumen traducido del inglés del capitulo escrito por el Profesor Keith C. Crandall de la Universidad de California de Berkeley para el texto “Administración de Proyectos con CPM y PERT” de Moder y Phillips. Definiciones. El procedimiento que aquí se da basado en una extensión de la lógica de las redes de CPM, a partir del tipo de dependencia principio – a – fin, pero incluyendo otros tres tipos de dependencias. Estos tipos de dependencia de las actividades, la nomenclatura y los convencionalismos que se utilizaran se muestran a continuación: 75
PPij
Denota una restricción principio – a – principio, y es igual al menor número
de unidades de tiempo (días, semanas, meses, etc.) que debe transcurrir desde el comienzo de la actividad predecesora “i” antes de que comience la actividad sucesora “j”. i j
PPij
FFij
Denota una restricción fin – a – fin, y es igual al menor número de unidades
de tiempo que debe transcurrir para completar la actividad sucesora “j” después de la terminación de la actividad predecesora “i”. i
FFij
j
FPij
Denota una restricción fin – a – principio, y es igual al menor número de
unidades de tiempo que debe transcurrir desde la terminación de la actividad predecesora “i” antes de que la actividad sucesora “j” pueda comenzar. (Nótese que esta es el único tipo de dependencia que se utiliza en CPM donde siempre FPij = 0). FPij i
PFij
j
Denota una restricción principio – a - fin, y es igual al menor número de
unidades de tiempo que debe transcurrir desde el comienzo de la actividad predecesora “i” hasta la terminación de la actividad sucesora “j”.
76
PF’ij
i j
PF’’ij
PF = PF’ij + PF’’ij
ZZij
Denota una combinación de restricciones que se use con frecuencia, por
ejemplo, una relación principio – a- principio y fin – a - fin. Se escribe primero las unidades de tiempo correspondientes a PPij y luego las correspondientes a FFij.
Algoritmo para el PDM: Calculo hacia delante – no se permite interrupción. Cada uno de los dos pasos siguientes se aplica a cada actividad del proyecto en secuencia topológica. El término denominado INICIO se considera cero, o un tiempo arbitrario de acuerdo a la fecha de inicio programada para el proyecto.
77
PASO 1.- Calcule PIj, el primer inicio de la actividad (j) en cuestión. Este será el máximo (el más tardío) del conjunto de comienzo calculado de cada restricción que llega a la actividad ( j ) de sus actividades predecesoras denotadas por (i). Inicio PTi + FPij PIj = Máximo de todas las i
PIi + PPij PTi + FFij – Dj PIi + PFij – Dj
PASO 2.-
PTj = PIj + Dj
Calculo hacia atrás.- no se permite interrupción. Los siguientes dos pasos se aplican a cada una de las actividades del proyecto en orden reversivo a como se aplicó el cálculo hacia delante. El término llamado TERMINACIÓN es igual a la duración total del proyecto, o a una fecha arbitrariamente especificada como la programada para la terminación del proyecto. PASO 1.- Calcule la UT, la terminación de la actividad (i) en cuestión. Es la mínima (la más temprana) del conjunto de tiempos de terminación que incluyen la mismas TERMINACION, y un tiempo de terminación calculado de cada restricción que llega a (i) de sus actividades sucesoras denotadas por (j). INICIO UIj - FPij UTi = Mínimo de UTj - FFij todas las j
UIj - PPij + Di UTj - PFij + Di
PASO 2.-
UIi = UTi - Di
Ejercicio para desarrollarse en clase sin permitir interrupciones. ACTIVIDAD A B C
DEPENDE DE A PP3, FF10 A; B PP7, FF5 78
DURACIÓN 15 15 10
D E F
A C PP2, FF8; D PP2, FF4 E PP7, FF6
79
15 13 9
UNIDAD IV
CONTROL DE CALIDAD
Control. Consideramos el control en la empresa constructora como el establecimiento de sistemas que permitan detectar errores, desviaciones, causas y soluciones, de una manera expedita y económica. La planeación, una vez realizada proporciona una base para ejecutar el trabajo. 80
Las diferentes actividades identificadas bajo la organización y la dirección, proporcionan los medios con los cuales el trabajo se puede llevar a cabo. El control comprende las actividades que realiza el administrador para asegurar que el trabajo ejecutado, encaja con lo que fue planeado. El control es un costo en sí mismo, no es productivo en términos de unidades finales, por tanto el control efectivo, será el que menos cuente en tiempo, dinero y esfuerzo, pero que, sin embargo, proporcione una visibilidad adecuada en forma periódica. Por adecuada entendemos la mínima cantidad de datos necesarios, para informarnos sobre la situación actual, de los factores importantes que se están midiendo, la periodicidad implica disponibilidad de estos datos, a tiempo par tomar una acción correctiva. El menor costo significa que los datos se deben obtener de tal manera que produzcan la menor interrupción posible de los esfuerzos productivos actuales de la empresa. Es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Importancia. Su importancia radica en la injerencia que tiene en todas las actividades de la empresa, con el fin de vigilar el estricto cumplimiento a los planes formulados, y así contribuir a la consecución de los objetivos de la organización. Por medio del control:
Se establecen medidas correctivas encaminadas al logro de los objetivos.
Se da en todas las demás funciones administrativas.
Determinamos y analizamos las causas que en un futuro pueden originar desviaciones.
Obtenemos información respecto de la situación de los planes, sirviendo como base al reiniciarse el ciclo administrativo.
Reducimos costos y tiempos al contrarrestar los errores presentados.
Al aplicarlo se hace conciencia sobre el proceso administrativo en la empresa, y consecuentemente en alcanzar los niveles máximos de productividad de los recursos de la empresa en general. 81
Elementos.
Relación con lo planeado: El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.
Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir errores.
Principios.
Equilibrio: Se refiere a la importancia que tiene el hecho de delegar autoridad y verificar que la responsabilidad conferida se cumpla, y por lo tanto la autoridad se esté ejerciendo debidamente.
De los objetivos: El control es imposible si no existen estándares de alguna manera prefijados y será tanto mejor cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares. Es obvio que para llevar a cabo el control debemos comparar lo realizado con lo esperado de acuerdo con los objetivos establecidos, es por ello que el control no es un fin, sino un medio para alcanzarlos.
De la oportunidad: No tiene sentido aplicar los controles en cualquier momento, trataremos de aplicarlo antes de que se produzca el error, adelantarnos al hecho, tomar medidas correctivas anticipadamente, ya que de lo contrario disminuye el logro de los objetivos de la empresa.
De las desviaciones: Cualquier anormalidad que se presente en la ejecución de los planes, deberá ser investigada para conocer las causas que la generaron, haciendo un análisis detallado para identificar sus causas, y así poder establecer las medidas necesarias para evitarlas en un futuro, las cuales obstaculizan el logro de los objetivos previstos.
Costeabilidad: La implantación de controles representa un costo para la empresa, debido a ello, es importante que los beneficios que se obtengan con la implantación de éstos, sea mucho mayor que los del costo de operación de los controles.
82
De excepción: Es necesario aplicar el control en las áreas o actividades que representan mayores beneficios a la empresa, con el fin de reducir costos y tiempos sin descuidar las áreas donde no se lograron los planes establecidos, ya que precisamente esa es una de las funciones del control.
De la función controlada: Este principio se refiere a la determinación de quienes han de realizar las funciones de controlar. El ejemplo del autor lo considero entendible: el contador de la empresa que realiza mensualmente los estados financieros, no puede ser la persona que desarrolle la auditoria de los mismos, porque definitivamente ésta persona va a dictaminar que todo se encuentra en orden de acuerdo a los planes establecidos.
Etapas de control. Establecimiento de estándares Un estándar es una unidad de medida que sirve como modelo o patrón sobre el cual se efectúa el control. Los estándares son el parámetro sobre el que fijamos los objetivos de la empresa. Ralph C. Davis menciona que los estándares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, además, deben abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados:
Rendimiento de beneficios: Es la utilidad que obtenemos de comparar ésta con la inversión de capital necesaria para llevar a cabo el proceso productivo.
Posición en el mercado: Estándares que se utilizan para determinar la aceptación de algún producto lanzado al mercado, en base al proceso de comercialización para tal efecto.
Productividad: Se aplica tanto en el área de producción como en todas las áreas que conforman la empresa, se obtiene basándose en el estándar horas-máquina, horas-hombre.
Calidad del producto: Se establece para verificar la superioridad referente a la calidad de nuestro producto en comparación con la competencia.
Desarrollo del personal:
Estándar enfocado al elemento humano,
concerniente a su desenvolvimiento en la empresa, en base a los programas de desarrollo.
Evaluación de la actuación: Determina los límites de productividad del elemento humano en la empresa. 83
Tipos de estándares. La aplicación de los estándares que a continuación se presentan, van en función de las necesidades específicas del área donde se implementen.
Estándares estadísticos: Para su elaboración se requiere de información de hechos históricos, ya sean de la propia empresa o de la competencia. No inspiran mucha confiabilidad debido a que la información pasada ha variado en gran escala en comparación con la actual, por lo que, al obtener la información ésta debe ser conjuntada con el criterio del ejecutivo
Estándares fijados por apreciación: Se derivan principalmente basándose en las experiencias del administrador. Se concreta a situaciones intangibles, tales como la conducta del personal.
Estándares técnicamente elaborados: Por el contrario de los anteriormente señalados, éstos se concentran en el estudio tangible ó cuantitativo, y están encaminados a desarrollar el análisis sobre la productividad tanto del equipo, maquinaria como de los trabajadores. Son los estándares de producción y de tiempos y movimientos.
Medición de resultados Como su nombre lo indica, en ésta etapa se van a medir los resultados contra lo ejecutado, aplicando las unidades de medida, las cuales, deben ser definidas acorde a los estándares. Para llevar a cabo lo anterior, es necesario apoyarnos de los sistemas de información de la empresa, y para que el proceso de control resulte efectivo la información que obtengamos debe ser totalmente confiable, oportuna, y que fluya por los canales idóneos de la comunicación. Al realizar la medición y obtención de la información arriba señalada, es conveniente comparar los resultados medidos con los estándares previamente fijados, obteniendo así las posibles desviaciones, mismas que deben reportarse inmediatamente. Las unidades de medida normalmente aplicables son: tiempo por pieza producida, porcentaje de material rechazado, horas-máquina utilizada. Corrección. Los controles tienden a conducir a la acción correctiva, cuando detectamos fallas, debemos verificar donde está el mal, cómo sucedió, quien es el responsable y así tomar las medidas de corrección pertinentes. Cuando en la medición de resultados 84
encontramos desviaciones en relación con los estándares, es conveniente hacer el ajuste ó corrección correspondiente. Normalmente las tendencias correctivas a los controles las asume el ejecutivo de la empresa, sin embargo, antes de llevar a cabo el proceso conviene conocer si la desviación es un síntoma ó una causa. Podemos ejemplificar lo anterior cuando un producto en el mercado disminuye su venta, lo cual, es un indicio de que algo se ha ejecutado mal en base a lo planeado, la primer actitud para contrarrestar la poca demanda del producto no es precisamente elevar el número vendedores o someterlos a capacitación, sino analizar detalladamente si esa baja no se debe a mala calidad del producto o si el proceso de comercialización ha sido muy raquítico. Cuando se lleva el establecimiento de medidas correctivas, se origina la retroalimentación, de acuerdo a lo anterior, es en éste proceso donde se entrelaza la planeación y el control Retroalimentación. Es el proceso mediante el cual, la información que se obtiene en el control se ajusta al sistema administrativo con el paso del tiempo. Dependerá mucho de la calidad de la información que se obtenga para que la retroalimentación fluya de manera rápida. Características. Son necesarias para el logro de los objetivos de la empresa:
Reflejar la estructura de organización: Los sistemas de control deberán adecuarse a las necesidades de la empresa y al tipo de área que se vaya a aplicar, y no romper con los canales de la misma. Difiere mucho el control que tenga que implantarse en una empresa pequeña y en una grande, además, no serán los mismos controles para el departamento de recursos materiales y el de recursos financieros.
Oportunidad: Esta característica se refiere a que el control debe detectar oportunamente las desviaciones, preferentemente antes de que se originen. Los controles deben actualizarse lo más que se pueda, se les debe dar preferencia a los controles que tengan preestablecido su estándar por ejemplo presupuestos, estimaciones, pronósticos.
85
Accesibles: Es importante que la información que se obtenga de los
controles sea accesible para las personas que han de interpretarlos, evitar al máximo los tecnicismos, ya que éstos provocan confusiones a quienes intervienen en su operación. Ubicación estratégica: Debemos detectar las áreas estratégicas para
implantar los controles en la empresa, de nada serviría pagar altos costos en su implantación si no nos reditúan ningún beneficio. Además, hay áreas clave donde los controles son imprescindibles. Tipos de control. Control de producción. Se busca incrementar la eficiencia, reducir costos, mejorar la calidad del producto aplicando algunas técnicas como el estudio de tiempos y movimientos, inspecciones, análisis estadísticos, etc.
Control de calidad: En el proceso de producción debemos seguir ciertas especificaciones en cuanto al requerimiento del producto, ya sea su color, acabado, resistencia y otros aspectos técnicos, y es mediante el control de calidad
donde
vigilaremos
que
el
producto
terminado
reúna
las
características deseables de acuerdo al plan establecido, lo anterior, para que nuestro producto sea aceptado en el mercado. Para llevar a cabo lo anterior,
se
aplican
técnicas
de
control
estadístico
de
muestreo
dependiendo del tamaño y características de la empresa.
Control de inventarios: El control de inventarios nos permite: -
Disponibilidad de cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacer frente a las necesidades de la empresa.
-
Evita pérdidas fuertes en ventas, deterioro y obsolencia de productos, ó por exceso de material almacenado.
-
Reducir al máximo las interrupciones de la producción, así como reducción de costos.
Mediante el control de inventarios verificaremos las existencias de productos terminados, herramientas, materias primas, y en general con todo el equipo que dispone la empresa para su funcionamiento.
86
Control
de
la
producción:
Mediante
el
control
de
producción
programamos, coordinamos e implantamos todas las medidas encaminadas a lograr un rendimiento óptimo en la producción de unidades, indicando el modo, tiempo y lugar idóneo para el logro de las metas fijadas en el departamento.
Control de compras: El control de compras verifica el cumplimiento de actividades como: Selección adecuada de proveedores. Control de pedidos. Comprobación de precios. Evaluación de la cantidad y calidad especificada por el área solicitante. Al llevar a cabo eficientemente éste control, evita: Compras innecesarias, excesivas y costosas. Obtención de materiales de baja calidad. Retrasos en los programas de producción y demás áreas.
Control de mercadotecnia: Es la evaluación de la eficacia del proceso necesario para que el producto llegue al consumidor, es importe para la elaboración de estrategias y planes de mercadotecnia. Algunas de las áreas que abarca son ventas, publicidad, promoción, distribución. Se lleva a cabo mediante campañas publicitarias y encuestas. La evaluación en el área de mercadotecnia, controla otras funciones como son: Planeación de producción. Inventarios. Compras. Innovación en plante y equipo. Finanzas. Determinación de las necesidades de efectivo. Necesidades de planta y de recursos humanos.
Control de ventas: Mediante este sistema mediremos el total de nuestras ventas contra lo que se había pronosticado, analizando las variaciones originadas y adoptando las medidas pertinentes tales como mejorar el 87
servicio al cliente, facilidades de crédito, campañas publicitarias para reforzar al vendedor, aumentar sus áreas de acción.
Control de finanzas Es una herramienta de la cual vamos a obtener información acerca de la situación financiera de toda la empresa. Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios, y para darle un uso racional a los recursos económicos, apoyando con ésta información al ejecutivo en la toma de decisiones, y adoptar medidas correctivas.
Control presupuestal: Los presupuestos son elaborados en la etapa de planeación, sin embargo, ya en la práctica, nos permiten obtener información comparando lo presupuestado con lo realmente ejercido, y proporcionen bases para los ajustes correspondientes. Un sistema de control presupuestal debe incluir las áreas principales de una empresa como son ventas, producción, inventarios, compras; coordinándolas como un todo y armonizar entre sí los diferentes presupuestos. Además detecta las causas que hayan originado ciertas diferencias y así poder tomar las medidas necesarias para que no se repitan, sirve como medio para identificar las áreas de dificultad, así como facilitar la toma de decisiones.
Control contable: Cualquier empresa, independientemente de su magnitud o giro, lleva un sistema de control contable que le permita contar con información oportuna y verídica necesaria para analizar la situación de su empresa en un determinado periodo. El control contable nos debe arrojar lo siguiente: Información veraz y oportuna. Sirve de guía al ejecutivo a detectar las áreas de dificultad, líneas de acción, y así poder tomar las decisiones correspondientes. Evita malos manejos. No se limita al registro de operaciones, también detecta las causas y orígenes de las mismas.
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Costos: Su objetivo principal estriba en determinar el costo real de un producto de acuerdo al análisis y cálculo de los elementos que intervienen en el proceso de fabricación. También se identifican las áreas que requieren cierta atención, ya sea por pérdidas o mermas; lo anterior, como en cada uno de los controles, permite al ejecutivo tomar las medidas que se juzguen convenientes.
Auditoría: La auditoría en las organizaciones se realiza para determinar si la información reflejada en los estados financieros es real, ésta se lleva a cabo de acuerdo a una revisión detallada de todos los registros contables que lleva la empresa, además, se pretende verificar si los principios de contabilidad utilizados vayan acorde a las leyes correspondientes.
Control de recursos humanos Es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de éste departamento.
Auditoría de recursos humanos: En cualquier función que se desarrolla en una empresa existen ciertas deficiencias, es por ello que mediante la auditoría de recursos humanos se revisan y analizan tales deficiencias, para recabar ésta información es necesario realizar entrevistas y cuestionarios.
También en este punto se realiza el inventario de recursos humanos, del que obtenemos la cuantificación y registro de habilidades, experiencias, características y conocimientos de cada uno de los integrantes de la empresa.
Evaluación de la actuación: Mediante ésta, evaluaremos la efectividad de los trabajadores de la organización, se lleva a cabo mediante estándares de evaluación en los que intervienen factores como rotación, ausentismo, pérdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamación de los clientes, entre otros. Los factores antes mencionados sirven para llevar a cabo acciones correctivas y recompensas.
Evaluación de reclutamiento y selección: Se concentra en evaluar lo efectivo que son los programas y procedimientos concernientes al área de personal, analizando ciertos aspectos como efectividad en el proceso de selección, eficiencia del personal contratado, así como su rápida integración 89
a los objetivos de la empresa, las causas que provocan las renuncias y despidos de los trabajadores.
Evaluación de capacitación y desarrollo: Para llevar a cabo dicha evaluación es conveniente apoyarnos del estudio de ciertos índices como productividad y desarrollo del personal.
Evaluación de la motivación: Es uno de los aspectos más difíciles de evaluar, porque como ya sabemos, la motivación no podemos medirla, sin embrago, existen algunas técnicas para obtener resultados de los cuales podemos analizar la conducta del trabajador en la empresa: Encuestas de actitud. Estudios sobre ausentismo, retardos. Frecuencia de conflictos. Buzón de quejas y sugerencias. Productividad.
Evaluación de sueldos y salarios: Esta, es una situación un tanto delicada y riesgosa, debido a que el personal de la empresa siempre estará inconforme con su pago. Algunas medidas que se adoptan para efectuar éste tipo de control son las siguientes: Investigación de salarios con empresas de la región que tengan características similares. Estudios de incentivos en relación con la productividad. Presupuestos de salarios. Evaluación de puestos.
Evaluación sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones: Para medir la efectividad de éstos programas, se lleva a cabo a través de análisis y registros: Índices de accidentes. Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones. Estudios de ausentismo, de fatiga. Sugerencias y quejas.
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Como pudimos observar, la finalidad de la aplicación de los controles analizados, se centra en la corrección de errores con base a los planes de la empresa para la toma de decisiones. Cabe señalar también, que el control por sí mismo no es un fin sino un medio para llegar al objetivo último de todo el proceso administrativo. Existen otros tipos de controles llamados generales, y aquí se agrupan aquellos que pueden ejercerse en todos los campos y con toda clase de fines aplicables a cualquier área de la empresa, de los cuales podemos mencionar los reportes, gráficas, estadísticas.
Técnicas de control. Que se anote cada día lo que tienen por objeto garantizar que los ejecutivos reciban oportunamente los informes, reportes, concentraciones, estadísticas, gráficas, etc., que habrán de requerir, y son precisamente las herramientas auxiliares para llevar a cabo el proceso de control. Las técnicas de control que se utilizan pueden ser desde simples agendas en las debe recibirse, hasta los sistemas más modernos. Sistemas de información. Son los medios a través de los cuales nos allegamos de los datos e informes concernientes al funcionamiento general de la empresa, éstos se deben ajustar a las características particulares de cada empresa. Los sistemas de información normalmente usados son técnicas como contabilidad, auditoria, presupuestos, sistemas computarizados, archivos, formas y reportes, e informes.
Informes: Constituyen un efectivo medio de control siempre y cuando sean bien
formulados,
para
lo
cual,
es
necesario
considerar
algunas
observaciones:
Que sean sencillo y claros.
Que su contenido sea analizado a fin de determinar su grado de confiabilidad.
Apoyarse con gráficas, audiovisuales y explicación verbal.
Que sea presentado con oportunidad.
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Que contenga información estratégica, no dando importancia a la cantidad sino a la calidad.
Incluir conclusiones ó interpretaciones y sugerencias.
Formas: Son herramientas que se utilizan en cada una de las áreas de la empresa para la transmisión y registro de datos de las actividades inherentes a cada puesto, las formas más utilizadas son tarjetas de control de asistencia, permisos, pólizas de diario, de egresos, tarjetas de almacén, etc.
Control interno: Es la aplicación de los principios de control a todo el funcionamiento de la empresa. Su finalidad es la optimización del manejo de todos los recursos propiedad de la organización, esto se hace para disminuir
desperdicios,
aprovechamiento
adecuado
del
tiempo,
establecimiento de políticas; lo cual redunda en la disminución de costos. Considero que los controles en las empresas son importantes debido a la utilidad que éstos tienen en el desarrollo de las actividades de todas las áreas que integran la empresa. El control nos puede servir para lo siguiente: Seguridad en la acción seguida. Corrección de los defectos. Mejoramiento de lo obtenido. Nueva planeación general. Motivación del personal El control de proyectos tiene varios aspectos: •
Planes de operación: Los planes de operación son el resultado de la etapa de planeación de la administración de proyectos. Pueden tomar muchas formas, pero todos tienen un distintivo común; para cada actividad se da una indicación para saber cuándo debe ésta comenzar, cuándo debe finalizar, y si alguna demora es permitida.
•
Revisión y actualización: Ningún plan de operación, no importa que tan preciso sea, puede abarcar todas las contingencias que pudieran presentarse durante el curso de un proyecto. Por lo tanto, se necesita una continua revisión para determinar si el proyecto está procediendo de acuerdo al plan, o que tan 92
retrasado o adelantado está éste. Actualizar es el proceso de registrar el estado del proyecto, de acuerdo a como lo muestran las revisiones, o hacer algunas recomendaciones. •
Acción: Cualquier revisión que haya mostrado que un proyecto se esté desviando del plan, la acción es requerida para restaurar la operación a sus características planeadas. Esto puede lograrse con trabajo extra, o recursos adicionales
o
cualquier
otro
medio
disponible
al
administrador.
Alternativamente, la acción tomada podría ser corregir el plan a la luz del desarrollo real del mismo.
UNIDAD V
CONTROL FÍSICO FINANCIERO DE OBRA 93
“Es el establecimiento de sistemas que permiten comparar lo ejecutado con lo planeado, detectar errores y desviaciones, así como encontrar causas y proponer soluciones, de una manera expedita y económica.” “Es el proceso de monitorear las actividades con el fin de asegurarse de que se realicen de acuerdo a lo planificado y corregir todas las desviaciones significativas.” La planeación, una vez realizada, proporciona una base para ejecutar el trabajo. Las diferentes actividades identificadas bajo la organización y la dirección, proporcionan los medios con los cuales el trabajo se puede llevar a cabo. El control comprende las actividades que realiza el administrador para asegurar que el trabajo ejecutado está de acuerdo con lo que fue planeado. El control es un costo en sí mismo, es decir, no es productivo en términos de unidades finales. Por tanto, el control efectivo será el que menos nos cueste en tiempo, dinero y esfuerzo, pero que sin embargo, proporcione una panorámica adecuada de la situación del proyecto en forma periódica. Porque se controla. El objetivo del control es el de revisar los procedimientos que se usaron durante la parte ya ejecutada del proyecto y de esta manera emitir los pronósticos de las necesidades futuras del mismo, para que sea terminado dentro de los objetivos de costo, tiempo y calidad establecidos durante la planeación. Si se observa de esta manera el control tiene dos funciones: vigilancia y actualización... Proceso del control.
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El proceso general del control de proyectos tiene los pasos que a continuación se describen: •
Establecimiento de planes de operación. Esto es la confirmación de los planes finales para facilitar su monitoreo.
•
Obtención de datos.- es el proceso de recabar la información de campo mediante reportes escritos.
•
Revisión.- Es el proceso de comparar los datos recabados con los planes de operación y así determinar si el proyecto está procediendo conforme a ellos.
•
Actualización.- Es el proceso de registrar el estado del proyecto de acuerdo a lo demostrado por las revisiones, y en su caso, hacer enmienda a los planes originales. Se llama también “dar mantenimiento a los planes”.
•
Acciones.- En caso de que las desviaciones de los planes sean considerables y por lo tanto no se acepten enmiendas de esa magnitud, se requerirá tomar acciones correctivas que restauren la operación a las características planeadas. Esto se puede hacer mediante la inversión de recursos adicionales. Medición del rendimiento real
METAS Y OBJETIVOS Organizacionales Divisionales Departamentales Individuales
Comparación del rendimiento real con el estándar
Aplicación de la acción administrativa
Niveles de control. Existen tantos niveles de control como niveles de planeación, pues a determinado plan o programa que haya sido elaborado le corresponde ser controlado. Estos niveles se basan en el tamaño y estructura organizativa de la empresa constructora, los requerimientos del propietario, la magnitud del proyecto y la experiencia en proyectos anteriores. 95
Los controles de nivel intermedio son por lo general la principal preocupación de los administradores de proyectos. Sin embargo, para situaciones de especial interés podrán interesarse en controles muy detallados y, el mismo tiempo, serán capaces de proporcionar toda la información necesaria para los controles generales de la empresa, principalmente a través de informes técnico – administrativos del proyecto que estén administrando. Herramientas del control. Para lograr los objetivos del control se tendrá que aplicar el proceso del control a los recursos que intervienen en los proyectos a través de: 1. Un sistema de control el cual deberá diseñarse y adecuarse a las políticas de cada empresa, al tamaño y tipo de proyecto y a os requerimientos del cliente. Los sistemas de control estarán formados por subsistemas para: recolectar información, para analizar e interpretar la información y ara realizar pronósticos. 2. Una organización, es decir, un equipo de personas encargadas de llevar el control a cabo. Para empresas grandes se halla este equipo en el departamento de planeación y control, y para empresas más complejas que utilizan el concepto de gerencia de proyectos, el equipo generalmente se halla en el departamento de Ingeniería de Costos. 3. Recursos físicos, como una oficina y un equipo de cómputo completo. Con respecto a esto último, se refiere tanto a “hardware” como a “software”. Debido a la gran cantidad de información que se maneja tanto en los proyectos complejos, como en los medianos, y ala demanda de retroalimentación de la información de manera casi inmediata, no se puede concebir el proceso del control sin el apoyo de las computadoras. 4. Apoyo de la alta administración, ya que el control se convierte en muchos casos en un ejercicio de la autoridad, y por lo tanto, no es totalmente aceptado por un número de personas, que o no lo entienden o consideran que están muy vigilados, y por lo tanto, pueden intentar boicotearlo. Los principales aspectos que se deben controlar en obra en cuanto a costos son básicamente: a) Control de materiales. b) Control de mano de obra. 96
c) Control de equipo y maquinaria. d) Control de avances y estimaciones.
a)
Control de materiales.
Hay dos aspectos importantes en el control de materiales que son: volumen y costo. Partiendo de los programas vistos en la unidad anterior se pueden obtener sistemas de control sencillos y prácticos que nos permiten controlar estos dos aspectos prácticamente al detalle. Por lo anterior proponemos una forma como la que se expone a continuación: materiales
volume n tope
unidad
p.u. máxim o
importe
suministros
importe esta semana
suministrado anterior
suministrado anterior
por suministrar
importe pagado
p.u. promedio
A partir de esta forma obtenemos datos que nos reflejan inmediatamente si los suministros de materiales son acordes con lo programado originalmente, y si existe alguna anomalía nos permite detectar en donde se está produciendo. Así mismo nos permite comparar los precios unitarios considerados para cada material en el momento de programar con los pagados realmente para tomar las decisiones correspondientes. Usando la hoja de cálculo electrónica los únicos datos que es necesario introducir son los que corresponden a la semana actual y todo lo demás se ajusta automáticamente. 97
Este tipo de control se puede llevar tan detalladamente como se requiera, incluso reflejando los suministros semana por semana y comparándolos con los programados. Si este tipo de control se lleva directamente en la obra no sería necesario nada más, pero si estos se llevan a cabo en oficinas centrales es necesario que de la obra se remita la información correspondiente semana con semana mediante un formato de este tipo: SUMINISTROS ESTA SEMANA
MATERIALES
P.U. COMPRA
UNIDAD
IMPORTE
FACTURA
PROVEEDOR
Es importante que el flujo de información en este caso sea recíproco y ágil, es decir, que el encargado de la obra remita su información a tiempo y adecuadamente a oficina central y que esta emita su reporte a obra de la misma manera. Además de esto, lógicamente se deben llevar en el almacén de cada obra los cardex correspondientes a cada uno de los materiales, además del control de entradas y salidas de almacén. b)
Control de mano de obra.
La forma de llevar este control es similar a lo descrito en materiales. Así pues una forma de llevarlo a cabo sería como se muestra en la siguiente tabla, haciendo hincapié en que podemos observar en forma clara la diferencia que hay entre nuestros importes máximos y el total que se ha pagado. MANO DE OBRA
VOLUMEN TOPE
UNIDAD
P.U. MÁXIMO
IMPORTE
LISTA DE RAYA
IMPORTE
ACUMULAD O ANTERIOR
ACUMULAD O TOTAL
M. DE O. FALTANTE
PAGADO TOTAL
En ocasiones es conveniente manejar la mano de obra por destajos con lo cual lo primero que habría que definir son estos destajos. Suponiendo estos fijados, la forma de control podría ser de la siguiente manera. 98
DESTAJOS
VOLUMEN TOPE
UNIDAD
P.U. MÁXIMO
IMPORTE
EJECUTAD O SEMANA
IMPORTE SEMANA
EJECUTAD O ANTERIOR
EJECUTAD O TOTAL
POR EJECUTAR
IMPORTE PAGADO
En este punto es necesario hacer una reflexión, el pago de mano de obra incluye además de los pagos líquidos a los trabajadores el factor de salario real correspondiente, hasta este punto el FSR se ha considerado dentro de los sueldos de los trabajadores ya que estamos suponiendo pagos por administración. Esto se puede desglosar hasta el extremo que consideremos más conveniente en cada caso. Sin embargo al fijar destajos si es importante separarlos ya que al acuerdo que se llega con el destajista generalmente es por montos netos sin incluir ni impuestos ni aguinaldos, es por esto que si ponemos atención los montos totales a pagar en las dos formas de control no coinciden. Igual que en el caso de control de materiales si estos no se llevan directamente en la obra será necesaria una forma de apoyo enviada por obra parecida a la siguiente: DESTAJOS
VOLUMEN TOPE
P.U. MAXIMO
UNIDAD
EJECUTADO ESTA SEMANA
IMPORTE ESTA SEMANA
IMPORTE
Todas las indicaciones y consejos dados en control de materiales son válidos para este caso también. c)
Control de maquinaria y equipo.
Este tipo de control es muy importante, principalmente en obras de urbanización o construcción pesada debido a la gran cantidad de equipo que se utiliza en este tipo de obras. El tradicional sistema de control que se lleva a cabo se enfoca principalmente a una tomaduría del tiempo que trabajan estas máquinas, lo cual es importante; sin embargo, se debe reforzar este sistema llevando a cabo un análisis de los rendimientos que se esperaban de las máquinas y los rendimientos 99
reales que se obtienen, para lo cual proponemos la siguiente forma como complemento de las ya existentes para el control de maquinaria y equipo: DESCRIPCION DEL EQUIPO
LUNES
MARTES
MIERCOL ES
JUEVES
VIERNES
SABADO
PRODUCCION SEMANAL
P R P R P R P R d)
Control del programa general.
A partir del programa general obtenido, podemos obtener un sistema de control de gran utilidad como el que exponemos a continuación: TOTALES ACUMULADOS PARTIDA MATERIALES
1
EQUIPO MANO DE OBRA ASESORIA TECNICA CAJA CHICA IMPUESTOS POR MANO DEOBRA OTROS TOTAL EGRESOS COBROS NETOS FLUJO SEMANAL FLUJO ACUMULADO PRODUCTOS FINANCIEROS
Como
podemos
2
3
4
TOTALES PROGRAMADOS
5
P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R
observar
es
exactamente
el
mismo
formato
obtenido
anteriormente; solo que en éste, cada apartado tiene dos renglones marcados con P que es el obtenido de acuerdo a la programación efectuada y R en donde introduciremos semanalmente los datos reales erogados por cada concepto y los cobros reales correspondientes. Aprovechando nuestra hoja de cálculo electrónica los únicos datos que hay que suministrar al sistema son estas erogaciones reales semanales y los cobros correspondientes a partir de estos datos la máquina calculará: a) Totales acumulados que son las sumas tanto de lo programado como de lo real, lo que nos permite una comparación eficiente para cada caso. 100
b) Total de egresos que son las sumas de todos los egresos efectuados con su correspondiente total acumulado. c) Flujo semanal y flujo acumulado que nos da una visión rápida y efectiva de nuestro estado financiero y su comparación con lo programado. d) Productos financieros semanales programados contra reales. e) Porcentajes de avances programados contra avances reales que están separando en egreso e ingreso para poder detectar más rápidamente si en determinado momento el problema es de cobros o de gastos. Con una forma de este tipo y con la ayuda de las expuestas anteriormente y en el caso de que se presentara alguna anomalía se simplifica la detección de la misma y se agiliza la toma de decisiones para corregirla.
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UNIDAD VI
102
SUPERVISIÓN DE OBRA
Definición de supervisión 1. La supervisión es la actividad que desarrolla la Dirección de un proyecto, con la finalidad de apoyar, prever, orientar y controlar los procesos de producción para la obtención de los resultados esperados. La supervisión tiene la capacidad de percibir los acontecimientos antes de que estos sucedan, no por arte de magia sino por la experiencia adquirida a lo largo de varios años de actividad profesional y con ello, puede y debe cumplir con los objetivos que se persiguen y que se señalan en la definición anterior. 2. Etimológicamente significa mirar desde lo alto. Formalmente lo definiremos como, una acción de análisis de todos y cada uno de los componentes que intervienen en un proceso productivo, con el objeto de evaluarlos. Esta evaluación vertida en un informe es el producto de la supervisión. La supervisión de obra es una secuencia de acciones encaminadas a evaluar hasta que punto sé esta cumpliendo con lo especificado. Y que además cumpla con otras funciones como son las de prevenir y corregir fallas, así como 103
también, las de dirigir y solucionar situaciones que impidan el buen funcionamiento productivo. Este es un proceso dinámico, que forma parte integral de una organización en operación. En las constructoras; la supervisión es usada por el director como uno de los medios para asegurarse de la adecuada realización de la obra. 3. La palabra supervisión es compuesta, viene del latín ¨visus¨ que significa examinar un instrumento poniéndole el visto bueno; y del latín ¨súper¨ que significa preeminencia o en otras palabras: privilegio, ventaja o preferencia por razón o mérito especial. Supervisión es pues, dar el visto bueno después de examinar y la supervisión de obras tiene por objetivos básicos vigilar el costo, tiempo y calidad con que se realizan las obras. El papel del supervisor. No hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo ajeno. Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y previsión que casi cualquier otra cosa de trabajo. El éxito del supervisor en el desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso de los programas y los objetivos del departamento. El individuo solo puede llegar a ser buen supervisor a través de una gran dedicación a tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la práctica informal del trabajo. Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categorías o clases de responsabilidades extremadamente amplías que en su función real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisión y aplicar los métodos o técnicas de la supervisión. El perfil del supervisor. Conforme a las condiciones actuales operativas de la industria de la construcción, el supervisor debe ser un profesionista en cualquiera de las carreras afines a la construcción con la capacidad suficiente para vigilar el cumplimiento de los compromisos contractuales y controlar el desarrollo de los trabajos. En atención a estos requerimientos se deduce que el supervisor debe ser un profesionista con las siguientes características: 104
Experiencia, La suficiente para comprender e interpretar todos los procedimientos constructivos contenidos en las especificaciones y planos de proyecto a utilizarse; Capacidad de organización, La necesaria para ordenar todos los controles que deben llevarse para garantizar una obra a tiempo de acuerdo a la calidad especificada y al costo previsto; Seriedad, Para representar con dignidad al contratante en todo lo que respecta al desarrollo técnico de la obra; Profesionalismo, Para cumplir con todas las obligaciones que adquiera al ocupar el cargo. Conviene señalar el compromiso de informar oportuna y verazmente al fiduciario sobre los avances e incidencias del desarrollo de los trabajos; Honestidad, Ya que habrá de autorizar situaciones técnicas y el pago de los trabajos realizados; Criterio técnico, Para discernir entre alternativas cual es la mas adecuada y propia sin perder de vista los intereses del fiduciario que lo contrata; Ordenado, Para poder controlar toda la documentación que requiere la función encomendada. Existen algunas otras condiciones de menor importancia, pero se considera que el hecho de cumplir con las enunciadas es más que suficiente para que un supervisor merezca el cargo. Técnicas de la supervisión Los métodos o técnicas de la supervisión son formas determinadas de hacer algo, es decir, son instrumentos con los que se logran resultados. Incluyen planificación, organización, toma de decisiones, evaluación, clasificación de puestos, sanciones disciplinarias, adiestramiento, seguridad e infinidad de otras actividades similares. El supervisor debe basarse teniendo en cuenta los objetivos y principios que habrán de aplicarse y que deban realizarse mediante el empleo de varias técnicas, por ejemplo: El supervisor no puede hacer un proyecto sin considerar todos y cada uno de los factores que tienen relación con los objetivos de la actividad planeada o que impiden el logro del mismo. Esto debe abarcar una toma de decisiones, orientación, coordinación, comprensión de los empleados y otras diversas actividades relacionadas entre sí. 105
Lo fundamental, entonces, es que el supervisor debe seguir los principios y aplicar los métodos y técnicas de supervisión de modo que todos los conocimientos, especializaciones y aptitudes que les son propios se utilicen para determinar la acción que debe emprender en cada una de las situaciones a las que se enfrente, esta es la razón que hace de la supervisión un trabajo difícil y exigente. Nunca será demasiado recalcar su importancia. Responsabilidad del supervisor. El supervisor es la clave de la comunicación correcta en cualquier organización. Es el centro de mensajes por el que tiene que pasar la información. Tiene que canalizar la información en sentido ascendente para sus superiores, con el fin de que estos puedan tomar decisiones inteligentes, y en sentido descendente para los subordinados, con el fin de que estos sepan realmente cual es el trabajo que deben hacer, cuando y como tienen que hacerlo. El supervisor proporciona guía y orientación. La capacidad del supervisor para comprender a sus empleados y trabajar eficazmente con ellos y con las personas con quienes esta en contacto determinara, en gran medida, su éxito o su fracaso. Uno de los factores mas importantes que contribuirán al éxito del supervisor en todo cuanto haga es poseer y saber usar sus cualidades de orientador y guía. He aquí algunas de sus cualidades: 1.- Estar bien enterado de las personas y su trabajo. 2.- Tener confianza en si mismo. 3.- hacer hincapié en la actividad esforzada y constante. 4.-Tener actitudes objetivas. 5.- Ser sencillo. 6.- Ser capaz y tomar decisiones acertadas. 7.- Estar dispuesto a emprender una acción contraria cuando sea necesario. 8.- Ser capaz de resistir presiones. Funciones del supervisor Previas al inicio de la ejecución de la obra. Revisar los siguientes documentos: De la tierra. 106
De los trámites oficiales. De los anexos técnicos. Hacer directorio de la obra. Recabar documentos generales de consulta y control. Revisión general del proyecto y especificaciones. Revisión de presupuestos. Revisión de contratos y conocimientos técnicos responsables por parte de los contratistas. Revisión de trámites oficiales. Reunión de contratistas para el inicio de la obra. Adjudicación de frentes para cada contratista. Revisión de programas de obra. Durante la ejecución de la obra : Funciones generales. Control de calidad. Control de tiempo. Control de costo. Previas al término de la ejecución de la obra: Elaborar el finiquito de la obra faltante. Recopilar los anexos técnicos. Establecer los programas para revisión y recepción de viviendas. Al término de la ejecución de la obra: Recepción de viviendas, urbanización, infraestructura, obras exteriores y equipamiento urbano. Bitácora de obra Introducción. La bitácora de obra existe por una razón muy sencilla, que se resume de la siguiente manera: todos los técnicos que intervenimos directa o indirectamente en los procesos constructivos, no somos capaces de representar, de manera exacta, en planos, especificaciones, programas y presupuestos, lo que será la obra terminada, al no ser capaces de prever en papel lo que habrá de resultar una vez construido. Por ello, nos vemos en la necesidad de acompañar al contrato con una 107
serie de documentos técnicos que de, antemano sabemos, que contienen inexactitudes y carencias; con tal frecuencia y de tal magnitud, que acabarían por anular el contrato, si no existiera un conducto legal que permita, durante el desarrollo de los trabajos controlar y modificar lo establecido inicialmente, para ajustarlo a la realidad. Este conducto legal es precisamente la bitácora. La bitácora de obra es apenas uno de los elementos que forman parte de los sistemas de control del desarrollo de las obras, sin embargo, consideramos que se trata del elemento mas determinante para la buena marcha de los trabajos, por su carácter legal que, para efectos técnicos, tiene la misma validez que el contrato. Como el contrato se establece entre las partes, una que tiene la responsabilidad de realizar el trabajo y otra que lo ordena y se compromete a pagar por la construcción, la bitácora de obra finca también la razón de su existencia en la necesaria intervención de las dos partes que, por este conducto, se comunican en forma oficial y legal, en todo lo que afecte al desarrollo de la obra y proceda para salvaguardar los intereses encomendados. Se utiliza para anotar en ella cualquier situación que se presente durante el desarrollo de los trabajos de construcción que sea diferente a lo establecido a los anexos técnicos de construcción. La bitácora de obra es el medio oficial y legal de comunicación entre las partes que firman el contrato. Los responsables de ella serán por parte del representante, del cliente, el supervisor y por parte del contratista, el residente de obra. El supervisor se vale de la bitácora para ordenar la obra, regular su desarrollo y ejercer el control de la misma. Al residente la bitácora le debe servir para protegerse de órdenes verbales, así también para exigir los elementos que le sean indispensables para realizar la construcción y que el contratante tiene la obligación de proporcionar y usará la bitácora para inconformarse cuando no está de acuerdo con lo que se le ordena siempre y cuando sean motivos debidamente fundamentados. La bitácora estará vigente durante el desarrollo de la obra y su último objetivo es el de oficializar todos los elementos que integran al finiquito del contrato, un instrumento que, trata de la relación de costos reales autorizados que determinan el valor final de la obra misma, es fundamental comprender lo anterior, ya que, de ahí partirá la posibilidad de un manejo adecuado y profesional de todo proceso 108
constructivo, con todas las ventajas y conveniencias que representa para el ejecutor, el contratante y para la calidad del producto terminado. Dada la seriedad que debe tener la Bitácora, su uso debe limitarse a asuntos importantes relacionados con la obra, y no caer en el uso de un “buzón de quejas” anotando en ella asuntos no solamente intrascendentes, sino de carácter personal. En resumen la Bitácora es un instrumento de carácter jurídico, ideado para establecer un orden y un equilibrio entre quien ordena y paga por una obra, y quien la ejecuta a cambio de una retribución económica. Definición Bitácora es un termino marítimo y se refiere a un armario en donde se guarda la aguja de marear o navegar. El cuaderno o libro de bitácora, es también en términos marítimos, un libro en el que se apunta el rumbo, velocidad, maniobras y demás acciones de la navegación. En construcción, la bitácora de obra es una libreta que forma parte del contrato, y se utiliza para anotar en ella cualquier situación que se presente durante el desarrollo de los trabajos de construcción, que sea diferente a lo establecido en los anexos técnicos de contratación. En otras palabras, se anota en ella todo lo que resulte distinto a lo previsto en la firma del contrato. Importancia del buen uso de la bitácora. La bitácora tiene otras funciones, que son diferentes para cada parte. En lo que se refiere al contratante, este podrá, por medio de la supervisión, dar fe del cumplimiento de eventos significativos en tiempo, así como también respecto a las situaciones causadas por motivos ajenos a la responsabilidad del contratado, pero, indudablemente, la función más importante de la bitácora, para el supervisor, es la de constituir una herramienta de control; de hecho es esa la principal razón por la que fue creada. Partiendo de éste enfoque, podemos definir a la bitácora como el documento más útil, que permite el control del desarrollo de la obra; ella permite mantener el control del avance de la obra y mantener un proceso que se ajuste lo más posible a los resultados preconcebidos. La importancia del buen uso de la bitácora se cifra en mejores resultados, en cuanto a la calidad de obra y tiempos, ya que permite prevenir y tomar medidas 109
correctivas, así como contribuir a la disminución de problemas y malos entendidos con los contratistas, y al deslinde de responsabilidades, evitándole problemas de orden jurídico a la institución y al mismo supervisor. Por estas razones la bitácora será un espejo que refleje fielmente la buena o mala actuación del supervisor. Reglas para el uso correcto de la bitácora de obra. Bajo este titulo haremos una lista de una serie de reglas indispensables para el uso adecuado de la bitácora de obra. La intención es facilitar a los señores supervisores el uso correcto y el pleno aprovechamiento de la misma. Ya que la bitácora es manejada por los representantes de las dos partes que firman un contrato, indicaremos reglas que conciernen a ambas partes, en la inteligencia en que las referentes a la supervisión nos son esenciales, mientras es conveniente conocer las de la contraparte, para que nos sea posible conocer el equilibrio que priva en la relación bipartita desde el contrato mismo. El establecimiento de éste reglamento y su correspondiente validación se efectúan en la misma libreta de bitácora, inmediatamente después de la nota de apertura. En ésta forma se logra oficializar e integrar al contrato las reglas que lo componen. Volviendo al reglamento de la bitácora de obra, procedemos a enlistar las reglas básicas que nos servirán para incitar nuestra primera aplicación. 1.- Apertura.Es imprescindible que las bitácoras sean abiertas con una nota especial al caso. La apertura de la bitácora se realiza por un primer asiento en el cual se menciona el principio de la relación entre las partes, esto no significa que no coincida con el inicio de la obra, ya que regularmente la apertura se efectúa días antes del arranque de los trabajos y en no pocos casos, en forma incorrecta pero frecuente, la obra se inicia antes de que se designen los supervisores. En otras palabras la apertura de la bitácora indica el inicio de la relación entre los representantes de la contratante y el personal de campo de la empresa constructora. De ésta manera queda definida la apertura. 2.- Cierre.El cierre de la bitácora es igualmente importante. Cuando se ha terminado la obra incluyendo las actividades correspondientes a la entrega de la misma, y cuando ya no queda ningún pendiente, o sea que todas las notas sin excepción han sido cerradas, se procede a efectuar el asiento final o el cierre de la bitácora. Esta 110
última nota debe expresar que por medio de ella se da por finiquitada la relación técnica de campo habiéndose cumplido en todo lo que en ella se consignó. Después se procede a firmar y anular el total de las hojas sobrantes, inutilizándolas sin arrancarlas de la libreta. 3.- Seriado de notas.Todas las notas deben seriarse consecutivamente, respetando el orden sin excepción. Esta regla tiene por objeto su identificación inequívoca al momento que se requiera. No debe existir nota sin número. 4.- Fechado.Todas las notas de bitácora deben estar fechadas en el día en que se efectúa el asiento.
5.- Escritura.Los asientos deben efectuarse con tinta indeleble, nunca a máquina o con tinta que pueda borrarse, mucho menos con lápiz. Es importante además tener cuidado en escribir con letra de molde que sea fácilmente legible y sin abreviaturas. 6.- Errores.Cuando se comete un error de redacción, de intención o de ortografía, la nota debe anularse acompañado de una nota que diga “Esta nota se anula por tener error”. De inmediato se abre la siguiente nota repitiendo lo asentado esta vez sin errores. 7.- Tachaduras o enmendaduras.Una nota con tachaduras o enmendaduras automáticamente es legalmente nula, con todas las consecuencias que puede acarrear el hecho. 8.- Sobreposiciones o adiciones (Inviolabilidad de las notas).No está permitido sobreponer o añadir nada a las notas de bitácora, ni entre renglones, ni en los márgenes, ni en ningún otro sitio. Si hubiere la necesidad de agregar algo, se abre otra nota haciendo referencia a la de origen. 9.- Firmas.Firmarán la bitácora aquellos que son responsables superiores de la obra. Por una parte nos referimos al coordinador o jefe de supervisión, por la otra al 111
superintendente o gerente de construcción, que son quienes firmarán la bitácora para abrirla, cerrarla, para autorizar a los supervisores y residentes responsables de cada contrato y para desautorizarlos cuando dejen de prestar sus servicios nombrando a los sustitutos asignados. Se recomienda que su participación en la bitácora se restrinja exclusivamente a éstas funciones con el objeto de evitar contradicciones. Si desean asentar algo, basta conque se lo ordenen a sus subordinados autorizados por ellos mismos.
Supervisor y el residente
responsable del contrato; son ellos quienes usaran cotidianamente la bitácora de obra y quienes se valdrán de ésta para controlar la obra en todos sentidos. Serán los celosos guardianes del orden en la misma y todos sus superiores deben procurar de abstenerse de intervenir directamente en la libreta pues si lo hacen atentan contra el orden establecido y desautorizan lo que ellos mismos autorizaron. Reiteramos que el supervisor y el residente son los únicos que deben manejar la bitácora, teniendo toda la libertad y la consiguiente responsabilidad. 10.- Inutilización de espacios sobrantes.Al completarse el llenado de cada una de las hojas de la bitácora, es indispensable cancelar todos los espacios sobrantes. Esto se logra cruzándolos con rayas diagonales para inutilizarlos. 11.- Retiro de copias.Inmediatamente que se haya llenado cada una de las hojas de la bitácora es menester retirar las copias y remitirlas a las oficinas centrales, las de la empresa responsable de la supervisión y las del contratista. Esta práctica evita que por un extravío, por descuido o intencional de la libreta de la bitácora se pierde el control de la obra. Por esto mismo se revela que es necesario que las copias sean legibles y por tanto el supervisor y el residente deben vigilar que así sea. 12.- Validaciones.Como sabemos, existen diversos medios de comunicación y de transmisión de órdenes y de información. Los más comunes son: los oficios, las minutas de las juntas, los memorándums, las circulares y las comunicaciones telefónicas. Ahora bien, ninguno de éstos medios tienen la validez oficial y legal respecto al contrato de obra y, a pesar de su importancia, sólo tienen una validez relativa respecto a la bitácora de obra. Por éste motivo es importante validar cualquiera de los medios mencionados cuando así se requiera, por medio de una nota de bitácora en la cual 112
citamos el medio utilizado y lo convertimos en parte integral de la bitácora. De acuerdo a la importancia del tema y a nuestro propio criterio procederemos únicamente mencionar el documento y su tema central, o bien anexar copia por triplicado al original de la bitácora o en caso extremo transcribir todo el documento. Aquí es necesario describir el procedimiento a seguir para validar las órdenes telefónicas de nuestros superiores. El primer paso consiste en poner por escrito las ordenes que se transmiten telefónicamente y, antes de cortar la comunicación leer lo escrito a nuestro interlocutor para ver si se han comprendido sus ordenes. A continuación se debe transcribir íntegramente la orden recibida y elaborar un memorando con copia mencionando la fecha en que se ha recibido esa orden telefónica. El tercer paso es llevar o remitir al ordenante el memorando, para obtener el acuse de recibo, de preferencia del supervisor mismo. 13.- Notas apremiantes.Cuando sea necesario escribir una nota de particular importancia y que por sus características es preciso dar conocimiento de ella a las autoridades se procederá a anular el resto de la hoja correspondiente para retirar de inmediato las copias y poder remitirlas con carácter de urgente. 14.- Seriedad.Todos los puntos anteriores hacen comprender la seriedad que se requiere para manejar una bitácora de obra. Por consiguiente recomendamos que, antes de hacer un asiento se medite sobre la necesidad de hacerlo. Si decidimos hacerlo debemos pensar cuidadosamente lo que queremos decir. Por ningún motivo consideramos apropiado escribir la nota directamente a la bitácora. Es necesario primero hacer un borrador de ella. La libreta de bitácora nunca debe utilizarse para asuntos intranscendentes, insensateces y mucho menos para evitar agravios o hacer agresiones. 15.- Compromiso de uso de la bitácora de obra.Tanto el residente como el supervisor están comprometidos a utilizar la bitácora. De ninguna manera debe permitirse que se evada la responsabilidad de realizar asientos para no comprometerse. 16.- Redacción.Este es un asunto de capital importancia, se ha tenido ocasión de observar una vez que se ha acabado la obra, que a una de las partes se le pregunta sobre un 113
asiento que hizo en la Bitácora y las respuestas más frecuentes son de que se intentaba decir otra cosa, que se olvido de hacer una aclaración o de que hay varias formas de interpretar lo escrito, estas respuestas y otras en el mismo modo están motivadas por errores de redacción, y todas dan como resultado afectaciones económicas a veces muy costosas para cualquiera de las partes. 17.- Ortografía.Un profesionista que precie de serlo, está obligado a manejar bien la ortografía aunque puede considerarse que éste punto es de segunda importancia, se hace especial énfasis en el pues significa mucho para la imagen que proporciona de quien escribe con faltas de ortografía. 18.- Cerrado de asientos en la bitácora de obra.Todas y cada una de las notas deberán de quedar cerradas, esto es, resueltas. Naturalmente que nos referimos a notas que traten asuntos que deben atenderse. Es también fundamental cerrarlas a la brevedad posible dejando resueltos los problemas o situaciones que las motivaron. A nosotros, como supervisores nos afecta mucho nuestro tiempo y nuestra concentración el hecho de estar arrastrando asuntos pendientes de resolverse. 19.- Custodia de la libreta de bitácora.Por su carácter de instrumento de control y por las razones por la que fue creada, la libreta de bitácora de obra debe quedar bajo la custodia del supervisor lo importante es que realmente esté disponible para ambas partes y a éste respecto es conveniente reglamentar en cada caso como, cuando y en dónde se encuentra la libreta, para tener libre acceso a ella en horas de trabajo, desde luego en el mismo lugar en dónde se desarrolla la obra. De hecho, es absolutamente incorrecto sacar la libreta de la obra salvo en casos excepcionales, cuando no hay lugar para guardarla. Se debe tener en cuenta que custodia no quiere decir propiedad y que es un asunto muy grave ocultar la libreta. 20.- Bitácora unitaria por contrato.Sólo está permitida una bitácora por cada uno de los contratos. No podrá existir una libreta utilizada por dos contratos aunque se trate de la misma constructora o del mismo frente. 21.-Disponibilidad.114
La libreta de bitácora debe estar disponible en las oficinas de obra de la supervisión los días hábiles de 8:00 a 18:00 horas excepto los sábados cuando el horario sea de 8:00 a 15:00 horas cualquier cambio temporal o definitivo se comunicará por memorando, o en la misma libreta de bitácora con 14 horas de anticipación. 22.- Instrumento de escritura.Los asientos en la libreta de bitácora deberán hacerse obligatoriamente con bolígrafo. No se deben escribir con plumón, lápiz ni pluma fuente. El color de la tinta debe ser preferentemente negro. El hacer el reglamento de bitácora con al menos las reglas que mencionamos nos evita problemas y discusiones innecesarias. No hay razón para no aprovechar las ventajas que esto representa. Una recomendación práctica para terminar: es conveniente encadenar de alguna manera un bolígrafo negro a la libreta de Bitácora, y hay que destinar un lugar fijo donde ésta pueda encontrarse. Control por bitácora de obra.Hemos señalado que la bitácora forma parte del contrato de obra, por consiguiente, al termino de los trabajos de construcción , el contenido de la bitácora complementara los términos y condiciones establecidas tanto en el texto del contrato, como en los anexos técnicos que son asimismo parte integrante del contrato. Hemos dicho y ahora reiteramos que la bitácora es el instrumento por excelencia para ejercer el control de la obra a nuestro cargo. Esta gran virtud lleva implícita también una gran responsabilidad, sobre la cual el supervisor debe tener plena conciencia. Cada uno de los asientos en la bitácora es importante. Es posible que muchas de las notas no representan consecuencias posteriores, pero nunca podremos saber en ese momento cuales de ellas van a convertirse en significativas. Por lo tanto, debemos cuidar la elaboración y el contenido de todos los asientos sin excepción. Teóricamente, la bitácora de obra es un medio oficial y legal de comunicación entre las partes que firman el contrato. Esta vigente durante el desarrollo de la obra y su ultimo objetivo es el de oficializar todos los elementos que integraran el finiquito del contrato, un instrumento que, a su vez, trata de la realización de 115
costos reales autorizados que determinan el valor final de la obra misma. Es fundamental comprender esta teoría, ya que de ahí partirá la posibilidad de un manejo adecuado y profesional de todo el proceso constructivo, con todas las ventajas y conveniencias que representa para el ejecutor, el contratante y para la calidad del producto terminado. Dada la seriedad que debe tener la bitácora, su uso debe limitarse a asuntos importantes relacionados con la obra. Desgraciadamente ocurre con demasiada frecuencia que se utilice como una especie de "buzón de quejas" anotando en ella asuntos no solo intranscendentes, sino de carácter personal. En construcción, la bitácora de obra es una libreta que forma parte del contrato. Se utiliza para anotar en ella cualquier situación que se presente durante el desarrollo de los trabajos de construcción que sea diferente a lo establecido en los anexos técnicos de contratación. Diciéndolo en otras palabras, se anota en ella todo lo que resulte distinto a lo previsto a la firma del contrato, por ejemplo : en caso de existir una escasez de cemento, habría que anotarlo en la bitácora, ya que afecta el programa de obra al no poderse avanzar en colados, en caso de ocurrir, deberá anotarse también un alza imprevista en el precio del acero, ya que ello tendrá repercusiones al incrementar los costos originales ; se anotaría también un cambio en las especificaciones de un mueble de baño, puesto que quedaría afectada la calidad del producto. Estos ejemplos nos muestran situaciones que afectan los resultados al modificar las condiciones sobre las que se estableció el pacto entre quien encarga la obra y quien la ejecuta. Anotaciones como las descritas en el párrafo anterior pueden provenir de cualquiera de las partes que firman el contrato, ya que ambas tienen tanto el legítimo derecho como la obligación de hacerlas. La función mas importante de la bitácora para el supervisor, es la de construir una herramienta de control. De hecho, es esa la principal razón por la que fue creada. Permiten mantener las riendas que controlan el avance de la obra y obtener los resultados preconcebidos. Este tema que, hemos dicho, es el central desde el enfoque de la supervisión, en realidad comprende un poco de todos los temas ya que hemos tratado anteriormente, más un tanto de lo suyo propio. El control entonces ejercerá 116
valiéndonos de todos los temas según las necesidades de cada momento del desarrollo. Cada supervisor tendrá su estilo y criterio particulares para aprovechar lo expuesto dosificando debidamente las opciones. Lo único que restaría por tratar es el procedimiento que debe observarse cuando nos encontramos con un contratista que se niega a obedecer las órdenes o hace caso omiso de las mismas. Sobre este tema hemos observado situaciones de todo tipo, pero desgraciadamente abundan aquellas en las que la supervisión carece de recursos para manejar el problema, y en no pocos casos termina representando un papel realmente lastimero al quedar atrapado en un juego establecido por el contratista para su propio beneficio. Procederemos a exponer un procedimiento adecuado, pero antes recordamos o hacemos saber a los señores supervisores que ante un contratista que se revela contra el orden establecido se debe, antes que nada, conservar la serenidad y actuar inteligentemente. Los pasos a seguir son los siguientes: I.- Toda parte de una orden rutinaria o extraordinaria que se le da al contratista por medio de la bitácora de obra, precisa para que la orden proceda, que la supervisión mencione en la nota un plan razonable para su cumplimiento. II.- Una vez vencido el plazo concedido y habiendo comprobado que no se atendió la orden emitida, procederemos a asentar una segunda nota en la bitácora, haciendo referencia a la primera y concediendo un nuevo plazo, igual o menor que el anterior. Simultáneamente deberá informarse del asunto a nuestros superiores. Por ultimo se trata de convencer con amabilidad al contratista para que cumpla con su obligación y nos exprese el motivo por el que se resiste a cumplirla. Si en su explicación encontramos argumentos sólidos y/o convincentes, debemos ser razonables y reconsiderar la orden, ya sea para ampliarle el plazo o bien para buscar alguna solución al problema en su conjunto para no dejar cabos sueltos. Cuando se presente un caso así, debemos tener mucho cuidado en que los argumentos sean realmente razonables. III.- Si llegase a vencerse el segundo plazo concedido, procederemos a asentar una última nota en la bitácora, haciendo referencia a las notas anteriores, culminando a la atención inmediata del problema y señalando una sanción en caso de no actuar conforme a lo ordenado en un nuevo plazo que deberá ser, de 117
preferencia, menor al segundo concedido (en caso extremo serán de la misma duración que el segundo). Las sanciones mas apropiadas y efectivas serán las de no autorizar la estimación inmediata, el no conceder prorrogas, y la mas drástica puede ser la rescisión del contrato por incumplimiento. Desde luego puede haber muchas otras y la que se use dependerá de las circunstancias, del tipo de obra y del criterio del supervisor. Procederemos después a informar a los superiores y, de común acuerdo con ellos, se optará por algunas de las siguientes alternativas: Citar a una reunión urgente al personal técnico directivo de la constructora para tratar el asunto. Esta reunión debe convocarse para la fecha mas próxima posible y conviene hacerlo, además de por vía telefónica, por escrito y con acuse de recibo, y con copias marcadas para el director general de la constructora y para el contratante. En esta reunión se tratara de resolver, por medio de la cordialidad, pero en forma inflexible, el problema. Encontraremos en ella, además, ocasión para poner al tanto de los acontecimientos a los directivos de la constructora, los cuales es común que no estén al tanto o que tengan versiones deformadas de estos problemas de parte de su personal de campo, o bien actúan en total acuerdo con ellos. Indudablemente que la presión ejercida en la reunión motivará un cambio en la resistencia ofrecida. En caso de que hubiera ignorancia de los hechos, se reclamará al residente su actitud inconveniente y tendrá que someterse al orden establecido en la obra. Además, para la supervisión, quedara el precedente en contra del residente y, en caso de repetirse un caso de esta naturaleza, quedara expuesto a que se solicite su sustitución. La segunda alternativa consiste en el mismo procedimiento, pero por medio de oficios. Esta tiene efectos más limitados y más lentos, pero es también muy útil y tiene la ventaja de dejar huella por escrito. Clasificación de las notas emitidas por la supervisión. 1.- Ordenes. El uso mas frecuente que el supervisor hace de la bitácora de obra es para ordenar al supervisor lo que debe realizar, sobre todo cuando, por cualquier motivo, es menester ejecutar procedimientos distintos o utilizar materiales diferentes a los señalados en el proyecto ejecutivo. También es frecuente ordenar la aceleración de un proceso que se retrasa en cuanto a su tiempo o secuencia de ejecución. Consideramos conveniente aclarar que el supervisor nunca solicita, 118
pide o mucho menos suplica por medio de la bitácora. Cualquier palabra diferente a "ordenar" representa una distorsión a la función que desempeña y no debe usarse, aunque se hieran susceptibilidades. 2.- Certificación. En la libreta de bitácora el supervisor debe certificar o dar la fe de situaciones o del cumplimiento de órdenes por iniciativa propia o a solicitud del contratista. Recomendamos que siempre que se certifique algo es porque se tiene seguridad de que es exacta y precisamente como se escribe en la bitácora. No esta permitido equivocarse cuando se esta actuando prácticamente en calidad de notario. 3.- Autorizaciones. Es frecuente que la supervisión de autorizaciones por conducto de la bitácora. De hecho debe hacerse rutinariamente sobre aspectos críticos, como son autorizaciones de colado de concreto, compactaciones de rellenos, bancos de nivel, trazos para la fijación de vértices de los inmuebles y de todo aspecto crítico de cada proyecto en particular. Este tipo de autorizaciones regulares en el desarrollo de los trabajos, requiere una cuidadosa revisión previa para asegurarse de que todo esta correcto. 4.- Informaciones. Eventualmente, el supervisor utiliza la bitácora para informar al contratista sobre alguna situación, evento, cambio de personal, visita oficial, revisión especial, etc. Cuando sea necesario asentar una nota de este tipo debemos observar como única regla el que se anotará en la bitácora únicamente las informaciones que representen afectación al programa, al presupuesto o a la calidad de la obra. 5.- Prevenciones. Es muy saludable en asuntos de construcción el prevenir situaciones o anticiparse a posibles problemas. El uso de la bitácora por parte del supervisor no debe marginarse de este principio. Notas emitidas por la supervisión Tipo de nota Ordenes
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Orden de redacción Fecha y numero Propósito y descripción Ubicación Causas
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Plazo Responsable y efecto tiempocosto Certificaciones • Fecha y numero • Ubicación • Croquis explicativo Autorizaciones • Fecha y numero • Propósito y descripción • Ubicación • Causa y condicionante Información • Fecha y numero • Propósito y descripción Prevención • Fecha y numero • Propósito y descripción • Antecedentes Soluciones • Fecha y numero • Propósito y descripción • Ubicación • Plazo • Croquis explicativo Avance • Fecha y numero • Propósito y descripción • Ubicación • Volumen ejecutado • Atraso en programa vigente • Efecto del atraso Sanciones • Fecha y numero • Propósito y descripción • Causas • Plazo Clasificación de notas emitidas por la residencia de construcción. 1.-Solicitudes.La residencia de la obra utiliza la libreta para solicitar a la supervisión elementos necesarios para ejecutar la obra. Está forma de uso es la más frecuente por parte del personal de campo del contratista, también se comprende en éste tipo de uso, las solicitudes de autorización, de certificación, de constancia, de información y de revisión por medio de las cuales el contratista hace peticiones de visto bueno de los trabajos que realiza, que al serle otorgado, le exime de responsabilidad de lo ejecutado. 2.- Aceptaciones.120
En la bitácora, el contratista acepta órdenes o instrucciones giradas por la supervisión, e implícitamente se obliga a cumplir lo requerido, ahora bien, si no está totalmente de acuerdo con lo ordenado, tiene derecho a aceptar bajo protesta, pero es necesario que en la nota siguiente exponga los motivos por los que no está totalmente de acuerdo, y podrá, si lo desea, solicitar una reconsideración de lo ordenado, o bien una explicación de los motivos que impiden que se atienda su solicitud. 3.- Inconformidades.En caso de que el contratista esté en total desacuerdo con la orden que recibe, podrá a asentar una inconformidad. Desde luego tendrá que explicar suficientemente los motivos, ya que la inconformidad lleva explícita la solicitud de anulación. La supervisión está obligada a contestar ya sea anulando, modificando o reiterando la orden. En él ultimo caso deberá darse una amplia explicación de las razones que obliga a la reiteración, en el caso de que la supervisión no conteste la inconformidad, el contratista podrá solicitar respuesta repetidamente y en caso de no ser escuchado pudiere recurrir en ultima instancia, al contratante o a la demanda legal, si el caso lo amerita y si así lo considera necesario el contratista en defensa legitima de sus intereses. En una situación de ésta naturaleza la supervisión se verá en graves dificultades si no tienen elementos suficientes y amplios para apoyar su postura, y peor aún si actúo con negligencia e irresponsabilidad al no contestar a la inconformidad. 4.- Exigencias.En algunas ocasiones el contratista pude exigir por medio de la bitácora. Estas ocasiones se presentan cuando la supervisión, por algún motivo injustificado, no le entrega soluciones a problemas concretos de obra, y debido a esto se retrasan los trabajos lesionando los intereses del contratista por retrasó del programa o por la provocación de tiempos muertos que mantengan a los trabajadores inactivos, sin el reconocimiento económico correspondiente. Lo mismo es aplicable cuando la supervisión ha ofrecido oficialmente una solución y no ha cumplido. 5.- Advertencias. Existe la posibilidad de que el residente asiente en la bitácora advertencias, cuando se le ordene algo, que a su juicio, puede acarrear determinadas consecuencias. 121
Notas emitidas por el contratista Tipo de nota Solicitudes
Aceptaciones bajo protesta o inconformidades
Exigencias
Advertencias
Autorización de estimaciones
Sanciones
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Orden de redacción Fecha y numero Propósito y descripción Ubicación Plazo Fecha y numero Propósito y descripción Motivos Solicitud, anulación, modificación o explicación Fecha y numero Propósito y descripción Antecedentes/causa/ubicación Efecto en costo Efecto en tiempo Fecha y numero Propósito y descripción Causas Posibles efectos Fecha y numero Propósito y descripción Ubicación Motivos para ejecutar trabajo extraordinario Plazo comprendido en la estimación
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Fecha y numero Propósito y descripción Causas Plazo
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