FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO TEMA: ACTIVIDAD DE INVESTIGACIÓN FORMATIVA DOCENTE TITULAR: LIC. JULIO CÉSAR CERNA IZAGUIRRE DOCENTE TUTOR: LIC. ADM. PEGUY RUBEN DIAZ RAVELLO
ESTUDIANTE: MACHUCA ROJAS ANGEL EDER
SEDE: CAJAMARCA FECHA: 23 DE ABRIL DEL 2017
L! "#$%&! '&()!*'+"& , -)"/*"& $& '&-%) !-) )#"&#'!'! ) #" /")&" ) ("#- '&/#$,)& /'*"! , -))-)&/'" ) "/$)- " #"! &-%"! APA. A&#'!'! ) /")&" ) ("#- es un modelo teórico que grafica y permite describir las actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa. Las preguntas que nos hacemos cuando estudiamos esta teoría son: ¿Cómo es posible crear valor enactividad base a loscomercial?. inputs de laarecen cadena preguntas de valor? ¿Cómo podemos aumentar margen de de la nuestra comunes y corrientes! pero el son la esencia vida empresarial en el mundo. Las industrias manufactureras crean valor ya que transforman las materias primas en productos de necesidad para las personas. "na empresa minorista de retail ofrece una amplia variedad de productos! concepto con el cual crea valor para el consumidor ya que ofrece todo en un solo lugar. "na empresa minera utiliza los recursos naturales e industriales para e#traer minerales a gran escala. $ así una infinidad de empresas y rubros traba%an día a día para generar el tan apreciado &argen.'n base a esta definición se dice que una empresa tiene una venta%a competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea ba%ando los costos o aumentando las ventas). 'ste margen se analiza por supuesto a trav*s de la cadena de valor concepto que presentó al mundo en su libro de +,-! /0enta%a Competitiva /.
D)!/-'4/'& ) L" C")&" ) V"#Cada empresa es un con%unto de actividades que se desempe1an para dise1ar! producir! llevar al mercado! entregar y apoyar sus productos. 2odas esas actividades pueden ser representadas usando la /")&" ) ("#-! como se puede ver en la figura que se muestra a al final del articulo. La cadena de valor despliega el valor total! y consiste en las actividades de valor y del margen. 3quí se dan algunas definiciones claves para el entendimiento del concepto: o
M"-+)&: 's la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempe1ar las actividades de valor.
o
A/*'('")! ) V"#-: 4on las distintas actividades que realiza una empresa. 4e dividen en dos amplios tipos:
o
o
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A/*'('")! P-'%"-'"!: Las actividades primarias en la cadena de valor son las actividades implicadas en la creación física del producto! su venta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. 4e dividen a su vez en las cinco categorías gen*ricas que se observan en la imagen. L+5!*'/" '&*)-&": La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna manera las actividades de recibir y almacenar las materias primas necesarias para elaborar su producto! así como la forma de distribuir los materiales. Cuanto m5s eficiente sea la logística interna! mayor es el valor generado en la primera actividad. O4)-"/'&)!: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el producto. 6aturalmente! mientras m5s eficientes sean las operaciones de una empresa! m5s dinero la empresa podr5 ahorrar! proporcionando un valor agregado en el resultado final. L+5!*'/" E6*)-&": 7espu*s de que el producto est5 terminado! la siguiente actividad de la cadena de valor es la logística de salida. 3quí es donde el producto sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas! distribuidores! o incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.
o
M"-)*'&+ , V)&*"!: &ar8eting y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de
o
valor. 3quí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad! los cuales son una parte fundamental de las ventas. S)-('/'!: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren muchas 5reas! que van desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio al cliente despu*s de la venta del producto. 2ener una fuerte componente de servicio en
o
la cadena de suministro que aumenta el valor delproporciona producto. a los clientes el apoyo y confianza necesaria! lo A/*'('")! ) A4,: 'n la cadena de 0alor de &ichael orter las actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí! proporcionando insumos comprados! tecnología! recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas refle%an el hecho de que el abastecimiento 9compras9 ! la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas! así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no est5 asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.
R)#"/'8& )&*-) #" /")&" ) ("#- , #" ()&*"9" /%4)*'*'(" Las actividades de valor son los tabiques discretos de la venta%a competitiva. Como cada actividad es desempe1ada en combinación con su economía! determinar5 si una empresa tiene un costo alto o ba%o en relación con sus competidores. Cómo se desempe1a cada actividad de valor tambi*n determinar5 la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo! a la diferenciación. 'l comparar las cadenas de valor de los competidores e#pone diferencias que determinan la venta%a competitiva. La cadena de valor en terminos estrategicos es una poderosa herramienta que debe ser usada por cualquier estratega. 3plicacion del modelo ara identificar y entender la cadena de valor en la empresa! te recomendamos seguir estos pasos.
P"! 1 ;dentificar las subactividades para cada actividad principal
ara cada actividad principal! determinar cu5les son las subactividades específicas crean valor.
A/*'('")! '-)/*"!: crean valor por sí mismas. or e%emplo! en el mar8eting y las
ventas de la actividad de una editorial! las subactividades directas incluyen hacer llamadas de ventas a librerías! la publicidad y la venta en línea. A/*'('")! '&'-)/*"!: permiten que las actividades directas que se e%ecuten sin problemas. ara ventas y mar8eting del e%emplo de la editorial! las subactividades indirectas incluyen la gestión de la fuerza de ventas y mantener los registros de clientes.
aseguran quecon las actividades directas A/*'('")! ) "!)+$-"%')&* ) #" /"#'": indirectas cumplan con los est5ndares necesarios. 4iguiendo el e%emplo de ventasey
mar8eting de la editorial de libros! esto podría incluir anuncios de revisión y edición. P"! 2 ;dentificar las subactividades para cada actividad de apoyo.
ara cada una de las actividades de apoyo como la gestión de =ecursos
P"! 3 7eterminar los vínculos.
'ncuentra las cone#iones entre todas las actividades de valor que ha identificado. 'sto tomar5 tiempo! pero los vínculos son clave para aumentar la venta%a competitiva en el marco de la cadena de valor. or e%emplo! hay un vínculo entre el desarrollo de la fuerza de ventas (una inversión de recursos humanos) y los vol>menes de ventas.
P"! usque oportunidades para aumentar valor.
=evise cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado! y piense en cómo se puede cambiar o me%orar para ma#imizar el valor que ofrece a los clientes (clientes de las actividades de apoyo tanto interno como e#terno).
O9)*'(! ) #! )!*$'! ) /")&"! ) ("#-: 7isponer de un diagnóstico actualizado sobre l evolución de los elementos claves de la cadena en an5lisis. ;dentificar venta%as comparativas y competitivas. 7eterminar el valor agregado generado en cada eslabón y su importancia socio9 económica en el territorio. 4eleccionar mercados internos y e#ternos e identificar problemas de acceso. 7efinir prioridades y elaborar recomendaciones de acción p>blicas y privadas y su articulación territorial. 7eterminar estrategias y políticas a seguir en cuanto a romoción y 3tracción de ;nversiones. ;nvestigación! 0alidación y 2ransferencia de 2ecnologías. 7eterminar oportunidades de negocios. ;dentificar los principales factores que dificultan el logro de me%ores niveles de
competitividad de la cadena. ;dentificar necesidad de inversión p>blica privada y de financiamiento.
E# A&#'!'! ) #" C")&" ) V"#- /% ;)--"%')&*" +)-)&/'"#
'l 3n5lisis de la Cadena de 0alor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de 0enta%a Competitiva. 'l propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una venta%a competitiva potencial. oder aprovechar esas oportunidades depender5 de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y me%or que sus competidores! aquellas actividades competitivas cruciales. orter resalta tres tipos diferentes de actividad:
L"! A/*'('")! D'-)/*"!! que son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador. 4on muy variadas! dependen del tipo de empresa y son por e%emplo las operaciones de la fuerza de ventas! el dise1o de productos! la publicidad! el ensambla%e de piezas! etc. L"! A/*'('")! I&'-)/*"!! que son aquellas que le permiten funcionar de manera contínua a las actividades directas! como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad. E# A!)+$-"%')&* ) #" C"#'"! en el desempe1o de todas las actividades de la empresa. orter fue m5s all5 del concepto de la cadena de valor! e#tendi*ndolo al sistema de valor! el cual considera que la empresa esta inmersa en un con%unto comple%o de actividades e%ecutadas por un gran n>mero de actores diferentes. 'ste punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como gen*rica: L"! C")&"! ) V"#- ) #! P-())-)!! las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. 'l costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y@o en sus capacidades de diferenciación. L"! C")&"! ) V"#- ) #! C"&"#)!! que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los m5rgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final. L"! C")&"! ) V"#- ) #! C%4-"-)!! que son la fuente de diferenciación por e#celencia! puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.
E# D'"+&8!*'/ ) #"! C"4"/'")! C%4)*'*'("! Lo anterior est5 indicando al gerente que: 7ebe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa. '#aminar las cone#iones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes! canales y proveedores. ;dentificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfacción a los clientes y ser e#itoso en el mercado.
"tilizar un benchmar8eting para hacer las comparaciones internas y e#ternas que le permitan: 'valuar que tan bien est5 la empresa desarrollando sus actividades. Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales. 'valuar cómo enca%a la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria.
3%ustar y me%orar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estrat*gicos y t5cticos de sus competidores en sus cadenas de valor. 7eber5 entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria depender5n de la trayectoria de *stas! de sus estrategias! de sus habilidades y que la venta%a competitiva no surge solamente del interior de su empresa! sino tambi*n fuera de *sta.
<$) )*)-%'&" )# /!* ) #"! "/*'('")! )& $&" /")&" ) ("#'l costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atr5s o hacia adelante en la cadena! dependiendo de dos tipos de factores:
L! C&$/*-)! ) C!*! E!*-$/*$-"#)!
Las economías de escala. Los efectos de la curva de e#periencia. Las e#igencias tecnológicas. La intensidad de capital. La comple%idad de la línea de producción.
L! C&$/*-)! ) C!*! R)"#'="#)! 'l compromiso de la fuerza de ventas con el me%oramiento contínuo. Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad. 'l ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado. La eficiencia para dise1ar y e%ecutar los procesos empresariales internos. La eficiencia de la empresa en traba%ar con proveedores! distribuidores y@o con clientes en la reducción de costos.
<$) '%4#'/" #" *)&/'8& ) '&-%"/'8& 4"-" )# "&#'!'! )!*-"*>+'/ ) /!*! La obtención de información para *ste propósito es una tarea formidable! pues requiere descomponer la información de la contabilidad de costos departamentales en el costo de e%ecución de: o o
3ctividades específicas. 3doptar el sistema de Costeo asado en 3ctividades (3C).
(Lo que pretendemos al adoptar el costeo 3C es poder ArastrearA y no asignar como en el sistema contable tradicional! los costos de tareas específicas y de las actividades de la cadena de valor.) o o
3lgunos usos de la Cadena de 0alor 3n5lisis 'strat*gico de Costos
;dentifique la cadena de valor de la empresa y luego ArastreeA los costos relacionados con las actividades y sus categorías (Costeo 3C). 'stablezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor. ;dentifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y el srcen de las diferencias en costos con su empresa. 7esarrolle una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.
3seg>rese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación y si lo hacen que sea una decisión consciente de su parte. Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles. 2enga en cuenta que las acciones estrat*gicas para eliminar una desventa%a en costos! necesariamente debe estar ligada a precisar dónde se srcinó la diferencia en costos.
D)*)-%'&"/'8& ) #" "!) 4"-" D')-)&/'"1. 7etermine con precisión quien es realmente su comprador. ;dentifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las decisiones de su empresa. 7etermine y %erarquize el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que *ste le asigna a sus determinaciones. 'value las fuentes actuales y potenciales de diferenciación! determinando cu5l de las actividades de valor est5n impactando los criterios de compra de sus clientes. 7etermine el costo de las fuentes de diferenciación 'structure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relación con el costo. Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciación frente a las barreras de entrada y la lealtad de sus clientes. =eduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de diferenciación.
L"! C")&"! ) V"#- )& #" N$)(" E/&%5" D'+'*"# 'n el libro de Larry 7oBnes y Chun8a &ui! "nleashing the iller 3pp! publicado en +,,- por la blicos! la venta%a competitiva est5 siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores! que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnología digital para alterar radicalmente la ecuación. ara responder efectivamente! las empresas amenazadas deben hoy en día repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas.A 's un hecho que muchas empresas! en forma premonitoria! est5n destruyendo sus cadenas de valor. =econocen que el cambio ya llegó y que har5 obsoletas sus infraestructuras! que es el fin del vie%o modelo. 'stas empresas est5n usando la tecnología digital para romper con las normas! implícitas o e#plícitas! que decían como se compraban o se vendían los bienes y servicios. 'st5n creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante la inversión en costosos procesos de automatización o facilit5ndoles sus propias herramientas digitales a sus clientes para que las usen! evolucionando en una forma no usual en su industria. La esperanza de esas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras a%ustadas a los nuevos tiempos! evitar5n que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de valor basadas en los modelos lineales tradicionales. Las 'strategias Competitivas Den*ricas de orter
'n +,-E! &ichael '. orter! rofesor de la
E# #')-"=+ )& /!*! **"#)! "9! o o
La diferenciación 'l enfoque
E# #')-"=+ )& /!*! **"#)! "9! 'sta fue una estrategia muy popular en la d*cada de los FEGs! debido al concepto muy arraigado de la curva de e#periencia. &antener el costo m5s ba%o frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. or lo tanto la calidad! el servicio! la reducción de costos mediante una mayor e#periencia! la construcción eficiente de economías de escala! el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables! eran materia de escrutinio f*rreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las 5reas de investigación y desarrollo! fuerza de ventas! publicidad! personal y en general en cada 5rea de la operación de la empresa. 4i la empresa tenía una posición de costos ba%os! se esperaba que esto la condu%era a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la prote%iera de las cinco fuerzas competitivas. 'n la medida en que los competidores luchaban mediante reba%as de precio! sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel m5s pró#imo al competidor m5s eficiente eran eliminados. Hbviamente! los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. 3lgunos conse%os para aplicar la cadena de valor Conse%o +: La /")&" ) ("#- ) !$ -+"&'="/'8& debe refle%ar las estrategias del negocio. or lo tanto! al momento de decidir cómo me%orar su cadena de valor! debe ser claro en cuanto las características que lo diferencian de sus competidores o! simplemente! tener una estructura de costos m5s ba%a. Conse%o I:
"sted inevitablemente termina con una enorme lista de propuestas de cambios. riorice los cambios y enfóquese en los que m5s impactan al cliente. Conse%o J: 'n este artículo se analiza la cadena de valor desde un punto de vista amplio! es decir estrat*gico. or lo que es importante profundizar con m5s detalle cada uno de los pasos mencionados anteriormente.
CITAS Y REFERENCIAS 'n su obra 2he Competitive 3dvantage of 6ations (+,,E)! orter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado! la inestabilidad de *stas tres estrategias gen*ricas y la necesidad de modelos m5s din5micos para concebir la venta%a competitiva. ftp:@@ftp.espe.edu.ec@Duias&'7@&DI@=HC'4H4@[email protected] Copyright K+,,-9IEEE JBJsearch.com
https://es.slideshare.net/.../analisis-estrategico-en-la-cadena-de-valor-presentationI nov. IEE9 de Análisis estrat*gico de la cadena de valor de %un de IEE, aren Meinberger 'l ambiente de %un de IEE, aren Meinberger Análisis ... Planificacion Estrategica'ste margen se analiza por supuesto a trav*s de la cadena de valor de .... Conse%o N: La cadena de valor es fundamentalmente un análisis interno de la . BBB.Bebyempresas.com BBB.redalyc.org@html@IF@IFE+EE@ de &C &orillo 9 IEE 9 Citado por IF 9 3rtículos relacionados que el análisis de la Cadena de Valorse presente. como una herramienta valiosa y al alcance incluso. de las peque1as y medianas empresas para el. proceso ...
