1. Cuál fue el principal problema que interpretaron en el caso. RESPUESTA El principal problema fue el miedo a que el nuevo dispositivo destruyera su lucrativo negocio para cámaras de carrete hizo que la firma no aprovechara el invento de su ingeniero Steven Sasson, y fue con esa decisión que Kodak comenzó a marcar su propio fin. 2. Cuál fue el papel de la administración de los recursos financieros y la incidencia en el caso RESPUESTA La decisión que tomaron fue de recortar el personal de un 49% afínales de los 80 3. Cuáles fueron las decisiones que no permitieron la sostenibilidad de la empresa. RESPUESTA Kodak actuó en primera instancia de forma excesivamente conservadora ante la irrupción de las nuevas tecnológicas. Y cuando las cosas se complicaron, en lugar de inspirarse en su misión para reaccionar, buscaron refugio en subsectores en los que seguir rentabilizando su antiguo know-how (imagen médica, impresión rápida, impresión de libros bajo demanda...) en lugar de afrontar las dificultades y ser fieles a sí mismos. 4. Qué papel jugó la subvaloración de la competencia. RESPUESTA En la década de los 80, la competencia de Kodak era ínfima y las barreras de entrada al mercado fotográfico eran muy altas, al igual que los márgenes de utilidad, con lo que la empresa neoyorkina logró mantener su hegemonía. A mediados de los años 90, la competencia en la industria había crecido sustancialmente y, tanto las barreras como los márgenes de utilidad, disminuían.
En ese entonces (1994) contar con el 70% de participación de mercado con márgenes del 70% significaba conservar la mina de oro, pero cuatro años más tarde la compañía poseía sólo el 50%. Para competir con el gigante, la competencia apostó por innovar en el proceso de comercialización y en nuevos productos, como la cámara desechable de Fuji. Además, el canal de distribución había cambiado, de manera que para 1998 Walmart y K-Mart poseían el 32% de la venta de película fotográfica, frente al 3% de las tiendas especializadas, cuyo proveedor principal era Kodak.
