658.4092-A385d-Capitulo II Administracion Nuevos Tiempos. Chiavenato

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, DISEÑO, MODELO, LIDERAZGO, LIDERA ZGO, DIRECCIÓN, RECURSOS HUMANOS Y EFICIENCIA

1.

ADMINISTRACIÓN

1.1 ANTECEDENTES Para poder entender la administración se debe conocer la perspectiva de la

historia de su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y origen de la administración. La administración surge desde el aparecimiento del hombre. El aparecimiento de la administración es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay, una institución básicamente nueva, o algún nuevo grupo dirigente, han surgido tan rápido como la administración desde un principios del siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una institución se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. La administración que es el órgano específico encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico, refleja el espíritu esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica por qué, una vez creada, creció con tanta rapidez. El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a través del desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la época prehispánica por las tribus nómadas, donde comienza la organización para la recolección de frutas y la caza de animales, y después con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creación de las pequeñas comunidades. Si pudiéramos repasar toda la historia de la humanidad encontraríamos que, los pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales. También las 1

personas han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean eficaces y eficientes, mucho antes de que el termino "administración" hubiera aparecido y se hubiera definido. Las sociedades se han transformando, ya que durante siglos se caracterizaron caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes. Posteriormente, éstas se transformaron en otras de tipo industrial, i ndustrial, impulsadas por la Revolución Industrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales. El cuerpo sistemático de conocimientos sobre la administración se inicia en plena Revolución Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las grandes empresas que requerían de nuevas formas de organización y practicas administrativas. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo.

1.2 DEFINICIONES Cada una de las siguientes definiciones, si se analizan con detalle, llevará a

penetrar en la verdadera naturaleza de la administración y a sus propiedades distintivas. Como tales, las definiciones son validas para toda clase de administración (Privada, Publica y Mixta), y para toda especie de organismo (industriales, comerciales o de servicios). •

Es el proceso proceso de Planear, organizar, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz.1

•

Es el proceso de diseñar y mantener un un entorno en el que, que, trabajando trabajando en grupo, los individuos cumplan eficientemente sus objetivos específicos. 2

•

Es el proceso proceso de diseñar y mantener un medio ambient ambientee en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente eficientemente los objetivos seleccionados.3

1 2

 Idalberto Chiavenato. “Administración “Administración en los nuevos tiempos”. tiempos”. Edición 1ª. Pág. 7  Harold Koontz. “Administración: Una perspectiva global” Edición 12ª. Pág. 6

2

•

Es la disciplina científica que orienta todos los esfuerzos humanos para aprovechar los recursos de que se dispone para ofrecer a la comunidad satisfactores de necesidades y así alcanzar las metas de quien emprende dichos esfuerzos.4

1.3 IMPORTANCIA Una de las formas más sencillas de la administración, en la sociedad, es la

administración del hogar y una de las más complejas es la que se da en administración pública. Pero el fenómeno administrativo no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los ámbitos geográficos y por su carácter universal, lo encontramos presente en todas partes. La importancia de la administración esta reflejada en la seguridad que se tenga en el recurso humano. Ayud Ayuda a a obtener mejor mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante. Reyes Ponce enumera la importancia importancia de la administración administración como: La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste. El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos, físicos y financieros con los que ese organismo cuenta. Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica. 3

 Ídem. Pagina 4  Javier Benavides Pañeda. Pañeda. Administración. Página Página 3

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Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizá su única posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener una mejor coordinación de su elementos: maquinaria, marcado y calificación de mano de obra. La elevación de la productividad, es la de mayor importancia actualmente en el campo económico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada administración de las empresas, ya que si cada célula de esa vida económica social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendrá que serlo. En especial para los países que están desarrollándose; quizás uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque, para crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores, bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la más eficiente técnica de coordinación de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo. Podemos concluir la importancia de la administración, con los hechos que la demuestran objetivamente: 1. La administración se aplica a todo tipo de empresa. 2. El éxito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena administración 3. Una adecuada administración eleva la productividad 4. La eficiente técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo; en los organismos grandes la administración es indiscutible y esencial. En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir.

4

1.4 FUNCIONES 5 El objetivo principal de la administración es hacer un uso racional de los recursos

(físicos, humanos, financieros y materiales), por lo cual han tomado a su cargo las siguientes funciones básicas: a. Logros de metas y objetivos b. Hacer altamente productiva la empresa c. Fortalecer los valores éticos, personales y profesionales. d. Generar y proveer modelos propios e. Fomentar el compromiso de la calidad f. Competir en el mercado de trabajo g. Mantener buenas relaciones entre profesionales, competidores y la sociedad.

1.5 PRINCIPIOS Según Frederick Taylor : 6

1. Sustituir las reglas prácticas por la ciencia. 2. Obtener armonía más que discordia en la acción de grupo. 3. Lograr la cooperación entre los seres humanos, en vez del individualismo caótico. 4. Trabajar en busca de una producción máxima en vez de una producción restringida. 5. Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado más alto posible para su propio beneficio y la mayor prosperidad de la compañía. Según Henry Fayol: 7

Para que la administración se lleve acabo con la máxima eficiencia se hace con la ayuda de principios esto es todo medio administrativo que fortifique el cuerpo social o facilite el control de este deben ser flexibles y el utilizarlos implica inteligencia, experiencia, decisión y mesura.

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 Harold Koontz. Administración. 9ª Edición. Año 2000. Editorial Mc Graw Hill. Página 4  Harold Koontz. Administración. 9ª Edición. Año 2000. Editorial Mc Graw Hill. Página 31 7  Ídem. Página 35 6

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1. División del Trabajo. Se hace con el objeto de producir más y mejor con el

mismo objeto y esfuerzo, nos trae como consecuencia, especialización de funciones y separación de poderes. 2. Autoridad y Responsabilidad. Es el derecho que se tiene de mandar y el poder

de hacerse obedecer, esta debe acompañarse de una recompensa o castigo conocida como responsabilidad 3. Disciplina. Es la obediencia manifestada hacia la empresa de parte de su parte

social y esta se da gracias a: a) Buenos jefes en todos los grados. b) Juntas más claras y equitativas c) Sanciones correctamente aplicadas. 4. Unidad de Mando. Solamente se recibirán órdenes de un solo jefe, pues las

dualidades de mando crean conflictos. 5. Unidad de Dirección. La dirección de los programas solo debe estar a cargo e

implantadas por un jefe. 6. Subordinación del interés individual al grupal. Un interés de tipo personal jama

debe anteponerse a los intereses de una empresa u organismo social. 7. Remuneración. El pago a los empleados o parte social debe y será justa para

ambas partes, esta dependerá de la voluntad del patrón y de la calidad del empleado, como se supone hasta la actualidad es un problema no resuelto. 8. Centralización. Aunque no se establece si es una buena o mala administración

se hace por efecto natural, su objetivo es para la utilización del 100 % de las facultades de los empleados. 9. Cadena Escalar. Es el organizar correctamente el grado de orden, autoridad y

responsabilidad de un individuo dentro de un organismo social. 6

10.  Orden. El personal debe colocarse donde mejor se pueda aprovechar sus

facultades como tal. 11. Equidad. Utilizada en vez de la justicia, requiere de sensatez, bondad y mucha

experiencia y se refiere a la igualdad del personal. 12. Estabilidad de los empleados. Dejar que el personal obtenga experiencia en

cierto nivel y depuse si así se requiere mudarlo de ahí. Nunca antes. 13. Iniciativa. Facultad de crear y ejecutar cierto plan para la obtención de éxito.

Unión de personal: Entre mas armonía exista dentro del personal, mejor serán los resultados para el organismo social. 14. Espíritu de equipo. Un principio del cual nunca debemos omitir es el espíritu

de Equipo, se refiere a la forma armoniosa de llevar las acciones con las circunstancias.

1.6 DIFERENTES ÉPOCAS DE LA ADMINISTRACIÓN8 Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso

iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a través de diferentes épocas y etapas. Dicho proceso administrativo se inició como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por sí solo y evolucionó hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos. El estudio histórico de esa evolución administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prácticas 8

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/admyorgmlm.htm#breve

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actuales en el campo, entre ellas de la organización funcional de los poderes del Estado. El conocimiento de la organización de la Iglesia Católica Apostólica Romana es también muy interesante para conocer la importancia que tiene en administración el adoctrinamiento para la prosecución de un objetivo, a pesar de que las estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios teóricos administrativos. Se adquiere un mejor entendimiento de la transformación que tuvo la ciencia de la administración; ella viene a consolidarse en la Edad Contemporánea con los valiosos estudios de Woodrow Wilson. Las teorías y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una nueva etapa en la evolución de esa ciencia y la Administración Científica, que postularon ellos y continuaron sus discípulos viene a ser uno de los medios más efectivos para a tecnificación de las industrias nacientes en el presente siglo; dicha tecnificación ha influido grandemente también en el desarrollo económico y el mejoramiento de muchos países por su aplicación en el sector público. 1.6.1 Adminis tración Antigua

A pesar de que la administración como disciplina es relativamente nueva, la historia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, de tomar decisiones y de ejecutar, de ahí que en la administración antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos de la actualidad y que pueden observarse en el código de Hammurabi, en el nuevo testamento, así como en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso administrativo. La eclesía era el organismo de mayor autoridad que existía en Grecia y formaban

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parte de ella todos los ciudadanos; las decisiones se tomaban por mayoría de votos y las mismas eran irrevocables. En Grecia el emperador Pericles, 430 años antes de Cristo, dejó testimonio de la necesidad de una selección de personal adecuado e hizo un análisis sobre la democracia Griega. En Egipto existía un sistema administrativo amplio con una economía planificada y un gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsión. Aquí se creo el primer sistema de servicio civil. El Sociólogo alemán Max Weber hizo un estudio sobre la administración antigua de Egipto, concluyendo, que se aplicaban procedimientos definidos y sistemáticos y se utilizaba un sistema administrativo burocrático. En China el filósofo Confucio proporcionó una serie de reglas para la administración pública. En Roma que vivió dos períodos, la República y el Imperio Romano, siendo en este

último

donde

se

produjeron

transformaciones

administrativas.

La administración del imperio Romano se caracterizó por la centralización. 1.6.2 Admi nist ración Edad Media

Durante los últimos años del Imperio Romano el centralismo Administrativos se fue debilitando considerablemente y la autoridad real paso al terrateniente, alrededor del cual se agrupaban muchas personas, es decir, que en la Edad Media hubo una descentralización del gobierno, con lo que se diferenció de las formas administrativas que habían existidos anteriormente. Hubo una notable evolución de las ideas administrativas y se consolidaron instituciones como la Iglesia católica que tuvo mucho interés para los estudios de la administración, debido a su peculiar forma de organización y de funcionamiento. En esta época la administración recibe un gran impulso cuando surgen en Italia, los fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales comienzan a racionalizarse cuando en 1340 Lucas Pacioli establece el método de contabilidad de la partida doble, Francisco Di Marco (1395) y Barbariego (1418), 9

utilizan practicas de contabilidad denostó y los hermanos Soranzo (1410), hacen uso del libro diario y el mayor. 1.6.3 Admi nistración Edad Moderna

A inicio de esta época surge en Prusia Austria un movimiento administrativo conocidos como camera listas que alcanzó su mayor esplendor en 1560 y trato de mejorar los sistemas administrativos usados en esa época. Pusieron énfasis en el desarrollo de algunos principios administrativos, como fueron, el de selección y adiestramiento de personal, especialización de funciones y el establecimiento de controles administrativos. En 1776 Adam Smith, considerado como el padre de la Economía Clásica publica su obra La riquezas de las naciones, en donde aparece la doctrina del Laissez-Faire (dejar hacer, dejar pasar), que sirvió de base filosófica a la revolución industrial y que ha tenido su aplicación en la administración y en la economía; él anunció el principio de la división del trabajo, considerándolo necesario para especialización y para el aumento de la producción. 1.6.4 Admi nistración Edad Contemporánea

Los historiadores están de acuerdo conque hubo una segunda revolución industrial de 1860 a 1914, llamada también revolución del acero y la electricidad, que sustituyó el hierro por acero como material básico para la industria en el campo de la energía. La administración científica de Taylor surgida en esta época cumplió a cabalidad con esa función, suministrándole las herramientas, técnicas necesarias para su expansión y desarrollo.

1.7 RELACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON OTRAS CIENCIAS 1.7.1 ADMINISTRACIÓN Y DERECHO9

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http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/archivosdocs/ages/administracion/jpa.pdf 

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El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Sólo sobre la base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar firmemente asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho, es inconcebible, aun para la administración privada. Sólo puede administrarse un organismo social, cuando es posible exigir determinadas acciones de los demás, sea que éstas les hayan sido impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio. Las normas administrativas muchas veces se sustentan directamente, por ello, sobre las jurídicas; otras veces, derivan directamente de un convenio, pero éste, a su vez, descansa en un ordenamiento de derecho. Sin embargo, cabe hacer notar que la Administración no es de suyo jurídica, sino meta-jurídica; esto es: que no se realiza de suyo por el mero cumplimiento de derecho y obligaciones, sino que busca estimular la cooperación espontánea, activa, precisa, entusiasta y, sobre todo, eficaz, de quienes forman una empresa u otro organismo social, para lograr la máxima eficiencia en la coordinación. Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones, la coordinación es imposible, pero en el cumplimiento forzado de éstos, no existen tampoco de suyo elementos suficientes para lograr la máxima eficiencia de la coordinación, fin al que la Administración se dirige. En otras ocasiones, por el contrario, una norma administrativa, que busca la eficiencia en un organismo social, por exigirlo el bien común es tomado por el derecho y elevado a la categoría de ley. Tal sucede con el derecho administrativo. Pero aún en este último supuesto, en la norma se puede distinguir un doble aspecto: en cuanto jurídica, tiene por objeto realizar la justicia, y está revestida de la fuerza de coactividad que el Estado le presta. En cuanto administrativa, se considera su eficacia en la actuación social. Resulta curioso el hecho de que, siendo la coordinación elemento esencial en toda la sociedad, la teoría administrativa se haya formado tan sólo a principios de este siglo; la explicación es obvia por cuanto hace a la administración privada, ya 11

que la naturaleza, pequeña magnitud y escasa complejidad de los negocios e instituciones privadas, requerían tan sólo de sentido común para su administración. Pero surge la interrogante: ¿por qué no apareció en la administración pública, donde la magnitud de los problemas, no sólo iguala, sino aun supera las características de la empresa privada? La respuesta es, que el Estado contaba con dos medios para lograr el eficaz cumplimiento de sus normas: la coacción, y la eficacia administrativa de esas mismas normas: siendo más fácil desde luego obtener la primera, descuidó de ordinario la segunda. Por otra parte, debe hacerse notar que la falta de máxima eficiencia en las dependencias de un organismo público, no afectan de suyo su existencia: una dependencia cuya función sea necesaria, no habrá de desaparecer por el hecho de que se estén realizando sus actividades con mayor lentitud, con mayor costo y, dentro de ciertos límites, con resultados de pobreza administrativa, en cambio, una empresa que no dispone de fuerza coactiva alguna, y cuya existencia misma está supeditada a poder ofrecer precios, calidad, servicios, entre otros, por lo menos iguales a los de sus competidores, necesita mejorar su administración, como requisito para subsistir: por eso, al crecer el número y la complejidad de las empresas privadas, natural y necesariamente apareció la teoría administrativa. Lo anterior no significa que no se hayan analizado ciertos principios en la administración pública, como los de "la cadena de mando", "la organización staff", entre otros; pero todo ello no llegó, indiscutiblemente, a integrar una auténtica y completa teoría de la administración. 1.7.2 ADMINISTRACIÓN Y ECONOMÍA 10

Hemos asentado que la administración tiene como fin "lograr la máxima eficiencia" de las formas sociales, esto es, obtener el máximo de resultados con el mínimo de esfuerzos o recursos. Esta ley (llamada la ley de oro), tiene su más clara aplicación en la economía, siendo en ella donde primero se formuló, y donde más exactamente se aplica, por lo que se le conoce como la ley económica básica.

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 Ídem.

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Ambas aplican la misma ley (que por cierto es una ley de validez universal, usada, aun en campos del arte, en tanto que la economía la aplica a la producción, distribución y consumo de los bienes materiales, la administración la emplea en lograr la máxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo de que éste pueda tener o no fines económicos. Así, se busca la máxima eficiencia de un grupo deportivo, científico, literario, religioso, entre otros. Aún en el caso de la administración industrial, donde el fin es indiscutiblemente económico, no debe confundirse al administrador con el economista: el administrador, como tal, busca inmediatamente un fin de coordinar los elementos que emplea (cosas y personas), y en tanto es buen administrador, en cuanto sabe coordinarlos, esto es: estructurarlos y manejar los del modo más eficiente. Pero este fin inmediato, que es el propio de la administración, en ese tipo de sociedades está subordinado a un fin económico, como es el de la empresa industrial, comercial o bancaria, por lo que la misma administración queda fuertemente teñida de Colorido económico, al grado de parecer que el fenómeno mismo administrativo se confunde con el económico. 1.7.3 ADMINISTRACIÓN E INGENIERÍA INDUSTRIAL 11

Quizá la relación de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines económicos, se dé en forma más clara, y más frecuentemente que con la teoría económica, con las actividades y técnicas productivas, esto es: con las técnicas de la ingeniería aplicadas en la industria. Han surgido, así, una o varias ramas específicas de la ingeniería que suelen bautizarse con el nombre de "ingeniería industrial". En primer lugar, se conoce con este nombre, y quizá más frecuentemente con el de ingeniería administrativa, la inclusión que se hace o debe hacerse en los programas de la carrera de ingeniería, de ciertas materias propias de la administración, por el hecha indeclinable de que, la casi totalidad de los graduados en ingeniería, tienen que prestar sus servicios en una planta industrial, en la cual, al actuar como jefes, necesitan conocer las modernas técnicas de

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Ídem.

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administración, en mayor o menor grado, según el nivel jerárquico en que se encuentren. Más propiamente se conoce con el nombre de ingeniería industrial que es un conjunto de técnicas administrativas, que se usan fundamentalmente para el mejoramiento de los procedimientos, sistemas, métodos y que, aplicados en una planta industrial, indiscutiblemente en estrecha colaboración con los aspectos técnicos de maquinaria, equipo, entre otros, logran mejorar notablemente la eficiencia. 1.7.4 ADMINISTRACIÓN Y MATEMÁTICA 12

Otra de las escuelas que se han formado, es la que, arrancando del hecho indiscutible de que la aplicación de técnicas, parcial o totalmente matemáticas, ha permitido un enorme avance en campos de la administración, como los relacionados con la fijación de cursos alternativos, su valoración y su consiguiente ayuda en la toma de decisiones, a través de la Investigación de Operaciones, pretende que la administración misma se ha convertido o se está convirtiendo en algo cuya naturaleza es esencialmente matemática. Sin perjuicio de estudiar estas técnicas adelantamos que una vez más se comete el error de confundir un instrumento, ciertamente valiosísimo, con la naturaleza misma de la administración. A reserva de analizar el alcance, las posibilidades y las limitaciones del método matemático, se hace notar que un sin número de elementos de la administración escapan aún, y algunos escaparán perpetuamente, y, que jamás podrán los métodos matemáticos sustituir al criterio del administrador, sobre todo en la apreciación de los aspectos humanos; y que, en último término, las matemáticas jamás pueden perder su carácter meramente instrumental de puro simbolismo para que la mente maneje con más eficacia ciertas relaciones; pero que la coordinación es en su esencia, un problema substancialmente humano, es innegable. 1.7.5 ADMINISTRACIÓN Y PSICOLOGÍA 12

 Ídem.

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Al explicar la psicología la forma como opera la motivación de los actos humanos, y consiguientemente la forma de predecirlos, da la razón de las acciones que el hombre realiza en cualquier organismo social y sirve por ello para explicar, en gran parte, los fenómenos sociales. El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar la actuación de estas mismas personas, con las cosas, sistemas, entre otros. Necesita, por lo mismo, conocer de mejor modo posible los diversos resortes psicológicos para tratar de influir en el logro de la cooperación de los hombres, como base para su coordinación. La administración, al dar sus reglas para la eficacia del aspecto funcional de dichos fenómenos, no puede prescindir de los principios y las leyes de la psicología. El administrador necesita saber influir eficazmente en la conducta de los demás, y de ello depende en gran parte su éxito. La psicología indica, por lo mismo, qué métodos administrativos son más adecuados, y proporciona bases técnicas para influir en la manera de actuar de quienes integran un organismo social, en forma de hacer sus acciones lo más eficientes que sea posible. En tres formas principales ayuda la psicología al administrador: a) Ofreciéndole algunas técnicas de carácter esencialmente psicológico, pero que son utilizadas por la administración como un instrumento o medio para coordinar. b) Analizando los aspectos psicológicos de algunas técnicas de naturaleza ya substancialmente administrativa. c) Proporcionando al administrador una serie de conocimientos y técnicas psicológicas que lo ayuden para comprender mejor a sus subordinados, motivarlos, orientarlos, resolver sus problemas y, en una palabra, lograr su cooperación, como medio para su coordinación más adecuada.

13

 Idem.

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1.7.6 ADMINISTRACIÓN Y MORAL 14

La teoría de la administración da reglas que se refieren a la conducta humana en un sector determinado de su actividad y con un fin específico: la estructuración y operación de las formas sociales, para lograr la máxima eficacia posible en esa operación. La moral dicta también reglas, las reglas supremas a que debe someterse la actividad humana, no ya en relación con un fin próximo, sino en razón del fin último al que toda acción del hombre es dirigida: el logro de la felicidad perfecta, a la que todo hombre tiende espontánea e ineludiblemente. La relación se encuentra pues establecida, en que ambas son disciplinas de carácter normativo. Pero mientras que las normas de la moral se refieren a toda la conducta humana, y para un fin último, las de la administración tratan de un sólo aspecto de esa conducta, y para un fin particular: la máxima eficiencia que logre en un organismo social. Subordinación se deduce de lo anterior que las normas de la administración, como las de cualquier otra disciplina de carácter normativo, deben estar subordinadas a la moral. La subordinación no es de carácter positivo, ya que ambas son "autónomas", en el sentido de que se estructuran y operan bajo principios propios y peculiares, sino negativo, esto es: entre los diversos recursos administrativos que señalan lo que técnicamente "puede hacerse", podrá darse el caso de que algunos "no deban ponerse", porque, si bien serían de eficacia inmediata y aparente, contrariarían el fin último a que el hombre tiende. Pero esta aparente contradicción no puede ser total ni definitiva. Teóricamente hablando, lo anterior, podría decirse que existen normas de eficiencia administrativa que pugnen con la moral. En realidad, la contradicción no es real, porque la eficacia de tales reglas sería sólo aparente y temporal.

14

 Idem.

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1.8 PROCESO ADMINISTRATIVO Es el conjunto de fases sucesivas e interrelacionadas que se aplican para

lograr los objetivos establecidos en una empresa, además, es una secuencia lógica que permite que la administración se aplique o realice, guiando a la empresa hacia la obtención de objetivos que se han fijado. La secuencia lógica significa que no se puede conseguir una etapa sin considerar otra previa que la fundamente, sobre todo en las empresas que por primera vez inicien sus operaciones.15 1.8.1 Import ancia del Proceso Admi nist rativo 16

a) Se sustituye en un medio útil para comprender mejor lo que deben hacer las personas laboran pero a la misma vez son las que administran una empresa. b) Permite desarrollar un trabajo ordenado, obteniendo el ahorro de tiempo y dinero. c) Se logra una mejor coordinación en la ejecución de las tareas de la empresa.

1.8.2 Etapas del Proceso Admi nist rativo.17

Algunos autores expertos en el área administrativa que han ahondado en el proceso administrativo lo han dividido algunos en mayor números de etapas y otros en un menor numero, dando como resultado también la diferencia de nombres de las etapas, y así mismo fusionando dos pasos en uno solo. Las etapas básicas del proceso administrativo que se tomaran en cuenta en este documento serán cinco: 1.8.2.1

Planeación

Selección de misiones y objetivos y las estrategias políticas, programas y procedimientos para lograrlos; toma de decisiones; selección de un curso de acción entre varias alternativas.18 15

 Serrano Ramírez, Américo Alexis. Administración 1 y 2. Pagina 69  Ídem. Pagina 71. 17  Adalberto Chiavenato. Administración de los nuevos tiempos. Pagina 88 16

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1.8.2.2

Organización

Acción de establecer una estructura intencional de papeles para que la gente ocupe en una organización. 19 Es la fase del proceso administrativo que busca los medios y los recursos necesarios que permiten llevar a cabo la planeación, y refleja la manera como la organización o empresa intenta los planes.20 Es la estructuración técnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr máxima eficiencia en la realización de los planes y objetivos señalados con la planeación.21 1.8.2.3

Integración 22

Es ocupar o mantener ocupados los puestos en la estructura de la organización, con personas competentes. Lo anterior se hace al: Definir los requerimientos de la fuerza laboral; inventariar a las personas disponibles; reclutar; seleccionar candidatos para los puestos; asignar a los candidatos; ascenderlos; evaluarlos; planificar su carrera; compensarlos y capacitar y desarrollar al personal. Es la fase donde se realizan ciertas actividades, cuyo propósito es dotar a la empresa del elemento humano y materias más idóneas. 1.8.2.4

Dirección

Función de los gerentes que implica el proceso de influir en los seres humanos de modo que contribuyan al logro de las metas de la organización y del grupo. 23

18

 Harold Koontz. Administración. 9ª Edición. Año 2000. Editorial Mc Graw Hill. Pagina 749  Ídem. 20  Adalberto Chiavenato. Administración los nuevos tiempos. Pagina 17 21  Guillermo Gómez Ceja. Planeación y Organización de Empresas. Pagina 191. 22  Gloria Alvarenga, Luís García y Henry Ramírez. Trabajo de graduación. Pagina 66 23  Harold Koontz. Administración. 9ª Edición. Año 2000. Editorial Mc Graw Hill. Pagina 744. 19

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1.8.2.5

Control.24

Es la última etapa del proceso administrativo y consiste en verificar que los objetivos previamente establecidos se estén cumpliendo Es la función administrativa que consiste en medir y corregir la realización de las actividades de los subordinados con el fin de asegurar que se logren los planes y objetivos de la empresa.

1.9 PROPÓSITOS DE LA ADMINISTRACIÓN Entre los propósitos de la administración esta la eficiencia que es parte vital de la

misma, se refiere a la relación entre recursos y productos, si se obtienen más recursos hay mas aumento en la eficiencia; sin embargo, no basta solo con ser eficiente. La administración se ocupa de completar las actividades, a fin de que las metas de la organización puedan alcanzarse; también le interesa la eficacia cuando los administradores alcanzan las metas de esta entonces decimos que son eficaces. La eficacia se describe a menudo como hacer lo que es apropiado, es decir, las actividades de trabajo que ayuden a la organización a alcanzar sus metas. Por lo tanto, la eficiencia tiene que ver con los medios y la eficacia con los fines. Para que una empresa u organización opere, se necesitan diversos recursos, tradicionalmente clasificados en las siguientes categorías: humanos, financieros, físicos y tecnológicos. Sin embargo, en la actualidad se deben conocer y añadir los recursos tecnológicos, los cuales se insertan a las categorías anteriores. 1.9.1 Recurso Humano 25

Es el recurso fundamental de toda organización o empresas, son las personas que la integran. No se puede decir que hay organización si no se agrupan las personas. 1.9.2 Recurso Financiero 26 24 25

 Gloria Alvarenga, Orlando García y Henry Ramírez. Trabajo de graduación. Pagina 67.  Javier Benavides Pañeda. Administración. 1ª Edición. Año 2004. Editorial Mc Graw Hill. Página. 3

19

Con recursos financieros de una empresa nos referimos no solo al dinero, sino

también

a la capacidad potencial para obtener préstamos de dinero,

inversiones que pueden convertirse en dinero cuando sea necesario. Como estos recursos financieros, posibilitan la adquisición de otros recursos como el humano, físico y tecnológico, además la supervivencia de la empresa depende a menudo del hecho de administrar adecuadamente todos los recursos financieros. 1.9.3 Recurso físico 27

Estos incluyen entre otros, terrenos, edificios, mobiliario y equipo de oficina, maquinaria y equipo de producción o transporte. 1.9.4 Recurso Tecnológico 28

Son los procesos desarrollados tanto con la producción como con el uso o diseño del equipo, maquinaria o accesorio que permitan sobre pasar las formas propiciando que equipo y maquinaria sean cada vez mejores; esto es, que permitan realizar determinadas actividades mayor velocidad o a mayor cantidad, lo que repercute en el costo de lo que se produce. Si una empresa emplea una mejor tecnología con relaciona a los competidores, esto le proporcionara una ventaja competitiva. También puede decirse que una empresa cuenta con mejor tecnología cuando el recurso humano que lo integra es poseedor de mayores conocimientos.

1.10 BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN 29 Logro de Objetivos. Es decir, que la administración siempre este enfocada

en lograr resultado o fines. Eficiencia. La administración no solo busca obtener resultados, sino optimizarlos mediante el aprovechamiento de todos los recursos.

26

 Ídem. Javier Benavides Pañeda. Administración. 1ª Edición. Año 2004. Editorial Mc Graw Hill. Página 4 28  Ídem. Pág. 5 29  Ídem. 27

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Grupo social. Para que la administración exista es necesario que se desarrolle dentro de un grupo social. Colaboración

del

esfuerzo

colectivo.

La

administración

aparece

precisamente cuando es necesario lograr ciertos resultados a través de la colaboración de otras personas. Coordinación de los recursos. Para administrar, se requiere combinar, sistematizar, y analizar los diferentes recursos que provienen del logro de un fin común.

1.11 CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN 30 Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de

aplicarse lo mismo en una empresa industrial que en el ejército, en un hospital o en un evento deportivo. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en una sociedad religiosa, entre otros. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. Valor Instrumental. La finalidad de la administración es eminentemente práctica, por ello resulta ser un medio para lograr un fin. Es decir, mediante ella se busca obtener determinados resultados. Unidad Temporal. Aunque para fines didácticos se distinguen diversas fases

y etapas, en el proceso administrativo, esto no significa que existan

aisladamente. La administración es un proceso dinámico en el que todas sus partes existen simultáneamente. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están

30

 Javier Benavides Pañeda. Administración. 1ª Edición. Año 2004. Editorial Mc Graw Hill. Página 6

21

dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Amplitud de ejercicio. Se aplica a todos los niveles y sub – sistemas de un organismo social. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma Administración. Especificidad. Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter especifico; es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Interdisciplinariedad. La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social donde se apliquen. La rigidez en la administración es inoperante.

2. DISEÑO 2.1 GENERALIDADES El diseño es una idea muy importante, aplicable tanto a la creación de

productos físicos como a la prestación de servicios, al diseño de un encornó ambiental o al diseño gráfico. El diseño proporciona un conjunto de herramientas y

conceptos para desarrollar productos v servicios de forma exitosa. Sin

embargo, muy pocos conocen el significado y valor de este concepto. En el mejor de los casos equiparan diseño con estilo. 31 El estilo o la apariencia juegan un importante papel en muchísimos productos, el estilo puede tener también un importante papel a la hora de diferenciar su producto de otros de la competencia, pero el concepto diseño es 31

 80 Conceptos esenciales de Marketing de la A la Z. Philip Kotler.

22

más amplio que la simple apariencia externa de un producto. Un producto bien diseñado, además de resultar atractivo, debería cumplir los siguientes requisitos: 

Fácil de abrir.



Fácil de mover.



Fácil lectura de las instrucciones.



Fácil de usar.



Fácil de reparar.



Fácil de eliminar.

Realizar un buen diseño requiere pensar en todas las actividades que el cliente tiene que realizar a la hora de adquirir, usar y disponer del producto. Resulta fundamental conocer quién es el público objetivo que lo va a usar.32

2.2 CONCEPTOS El concepto de diseño se puede aplicar tanto a productos físicos como al mundo

de los servicios. a) Es el proceso conceptual mediante el cual se satisfacen algunos requerimientos de personas, individuales o colectivas, a través del uso de un producto o de un sistema que surge de la traducción física del concepto. 33 b) Trazo, dibujo o delineación en un objeto. Descripción hecha con palabras.34

2.3 IMPORTANCIA Los puntos importantes que se pueden mencionar acerca de la descripción de

diseño son los siguientes: 

El propósito de la actividad de diseño es satisfacer las necesidades de los clientes.

La actividad de diseño en las operaciones tiene un objetivo preponderante proporcionar el tipo de productos, servicios y procesos que satisfarán a los 32

 80 Conceptos esenciales de Marketing de la A a la Z. Philip Kotler.  Británico Sir Monty Finneston 34  Diccionario Océano Uno Color. Edición 1996. 33

23

clientes de la operación. Los diseñadores de productos intentan lograr diseños estéticos que cumplan o excedan las expectativas de los clientes. También tratan de diseñar un producto que tenga un buen desempeño y sea confiable durante su vida útil. Más aún, deben diseñar el producto de forma que su fabricación sea sencilla y rápida, para que no se cometan errores de manufactura y los costos se minimicen. Similarmente, los diseñadores de servicios tratan de lograr un servicio que por lo menos cumpla con las expectativas de los clientes. Al mismo tiempo, la operación debe tener la capacidad para realizarlo a un costo razonable. El diseño del proceso que creará el producto o servicio tendrá un impacto importante en la habilidad de la operación para cumplir con las necesidades de sus clientes. Un proceso que se localiza en el lugar equivocado, con capacidad insuficiente, dispuesto de manera confusa y desordenada, sin la tecnología adecuada o al que le asignan personal no capacitado, no podrá satisfacer a sus clientes pues su desempeño no será eficiente ni efectivo. Todos los productos, servicios y procesos se diseñan, en la mayoría de las organizaciones es más probable que el "diseño" se use respecto a los productos (o tal vez los servicios) que se producen. Sin embargo, la actividad de diseño se extiende también a los procesos que los crean. La actividad de diseño, aplicada a los productos o servicios o bien a los procesos, intenta lograr el mismo propósito. En esencia se preocupa por determinar la forma general de algo y la forma en que se quiere que opere. 

La actividad de diseño se aplica tanto a productos (o servicios) como a sistemas (que aquí se llamarán procesos).

Con frecuencia se maneja el diseño de productos y servicios por un lado y el de los procesos que los obtienen por otro, como si fueran actividades separadas. En la práctica, es claro que se interrelacionan. Un cambio pequeño en el diseño de los productos y servicios puede tener un impacto profundo y costoso en la forma en que la operación tendrá que producirlos. De la misma manera, el diseño de un proceso puede restringir la libertad de los diseñadores de productos y servicios para actuar como quisieran. 24

Esto es cierto si la operación obtiene productos o servicios. No obstante el traslape entre las dos actividades casi siempre es mayor en las operaciones que producen servicios. Después de todo, muchos servicios incluyen al cliente como parte del proceso de transformación. La naturaleza y forma del servicio, desde el punto de vista del cliente, no pueden estar separadas del proceso al que está sujeto el cliente. Por supuesto, no todos los procesos en una operación de servicio incluyen al cliente. La parte administrativa de la operación tendrá procesos que se pueden diseñar, hasta cierto punto, por separado sin tomar en cuenta el diseño del servicio mismo. La dificultad de traslapar dos actividades de diseño de producto y de procesos tiene consecuencias en cuanto a la manera en que se organizan. Sin duda, cuando los diseñadores de productos también tienen que fabricar o usar lo que diseñan, su mente se concentra en lo que es importante. 

La actividad de diseño es un proceso de transformación.

Producir diseños de productos, de servicios o de los procesos que los crearán es en sí un proceso de transformación que se ajusta al modelo de entrada-transformación-salida y, por lo tanto, tiene que administrarse. Los insumes de recursos transformados consisten principalmente en información sobre pronósticos de mercado, preferencias de mercado, datos técnicos. El insumo de recursos que transforman incluye personal administrativo, de atención al público y operadores, equipo de diseño como los sistemas.35 Se pueden describir los objetivos de la actividad de diseño de la misma manera que los de los procesos de transformación. Todas las operaciones satisfacen a sus clientes al producir sus servicios y bienes de acuerdo con los deseos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, formalidad, flexibilidad y costo. De la misma forma, la actividad de diseño intenta producir diseños con los mismos objetivos. 35

 Admón. De Operaciones Edic. 2ª Autor: Nigel Snack, Stuart Chambers, Christine Harland, Alan Harrison, Roberto Johnston. Compañía Editorial S.A. de C.V Año:1999

25



El diseño comienza con un concepto y termina en la traducción de ese concepto en una especificación de algo que se creó.

Los diseños bien especificados, que definen por completo todas las partes o actividades, no emergen así de la imaginación del diseñador. Un diseño comienza como una idea general, mal definida o vaga de lo que puede ser una solución adecuada a una necesidad percibida. Con el tiempo, esta idea o "concepto" original se refina y detalla hasta que contiene suficiente información para convertirse en un producto, servicio o proceso. La transición de concepto a especificación detallada se puede dividir en etapas. Esto tiene dos consecuencias importantes. La primera consecuencia es que en cada etapa, cuando se toma una decisión de diseño, se disminuye el número de opciones disponibles para la actividad de diseño. Por ejemplo, si un diseñador decide que la cubierta exterior de una cámara sea de aluminio en lugar de plástico, esto limita las decisiones posteriores como tamaño y forma, o la manera de sujetar las partes al cuerpo y con la cubierta. La decisión sobre una cubierta de aluminio compromete entonces al diseñador con una opción particular. Lo anterior significa que la incertidumbre que rodea el diseño se reduce al disminuir el número de diseños alternativos a considerar. De hecho, la actividad de diseño se puede considerar como una que reduce en forma progresiva la incertidumbre respectó al producto, servicio o proceso que se haga. La segunda consecuencia del paso de concepto a especificación detallada se refiere al costo del cambio de parecer del diseñador sobre algún detalle del diseño. En casi todas las etapas el costo de cambiar una decisión repercute en volver a pensar y calcular los costos. Cerca del inicio de la actividad de diseño, antes de tomar decisiones fundamentales, los costos del cambio son relativamente 26

bajos. Pero bastante pronto, conforme el diseño progresa, es cada vez más costoso cambiar las decisiones acumuladas e interrelacionadas que se han tomado.

2.4 CLASES DE DISEÑOS 2.4.1 Diseño Estructural

Se refiere a un plan de ordenamiento en un área de una organización. 2.4.2 Diseño de Investigación

Se refiere a la estrategia de planeación concebida para responder a las preguntas de investigación. Este tipo de diseño señala al investigador lo que debe hacer para alcanzar, los objetivos deseados en el estudio. 2.4.3 Diseño de arquitectura

Es el arte y ciencia de proyectar y estructurar un modelo de una organización.

2.4.4 Diseño artesanal

Actividad, ocupación u oficio, perteneciente o relativos a la artesanía 2.4.5 El diseño organizacional

“Proceso de seleccionar una estructura organizacional apropiada para una estrategia, la gente, la tecnología y las actividades de la organización”. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando a lo largo de este siglo. Al principio, los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de la organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización son: La división del trabajo, La departa mentalización, La jerarquía y la coordinación, estas tienen una larga tradición en el ejercicio de la administración.

27

Los miembros de la organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización. Por lo tanto el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo los cuales son: hacia el interior y el exterior de su organización. El propósito fundamental del diseño organizacional es poner la estructura al servicio del ambiente, de la estrategia, de la tecnología y de las personas de la organización. La estructura organizacional se debe diseñar para buscar la adecuación de todas esas múltiples circunstancias que rodean una organización o unidad organizacional. Componentes del diseño organizacional37 Los gerentes dan cuatro componentes básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar. 

La división del trabajo.



La departamentalización.



La jerarquía de la organización.



La Coordinación.

Enfoques del diseño organizacional El diseño organizacional se divide en tres enfoques: 

Enfoque clásico



Enfoque tecnológico de las tareas



Enfoque ambiental

2.4.6 Diseño en la administración de operaciones. 36

La imagen más aceptada de un diseñador es la de quien se dedica a la apariencia de un producto, como un diseñador de modas o de automóviles. Sin embargo, la actividad de diseño va más allá. De hecho, todos los administradores de operaciones son diseñadores. La compra de una máquina o equipo es una 37

 Administración de nuevos tiempos, Adalberto Chiavenato, 1ª edición ,editorial Mc Hill, año 2002  Admón. De Operaciones Edic. 2ª Autor: Nigel Snack, Stuart Chambers, Christine Harland, Alan Harrison, Roberto Johnston. Compañía Editorial S.A. de C.V Año: 1999 36

28

decisión de diseño pues afecta la forma física y la naturaleza de la operación. De manera parecida, cada vez que se mueve una máquina o equipo, o se mejora un método, o cambia la responsabilidad de un miembro del personal, se cambia el diseño de la operación. Los administradores de operaciones también tienen una influencia importante en el diseño "técnico" 2.4. 2.4.7 7 Diseño sensible sensib le al medio ambiente.

Con la importancia creciente de los aspectos de protección ambiental, los diseñadores cada vez los toman más en cuenta en su trabajo. En muchos países desarrollados las leyes ya establecen estándares básicos que restringen el uso de materiales tóxicos, limitan las descargas al aire y al agua, y protegen a los empleados y al público de daños inmediatos y a largo plazo. La mayoría de las restricciones afectan tanto el diseño y operación de los procesos como el diseño de los productos.

2.5 OTROS ASPECTOS 2.5. 2.5.1 1 Diseño incluye inc luye identific identi ficar ar las opci ones

La incertidumbre en la actividad de diseño se reduce conforme el concepto se conviene en especificación, cuando un diseñador elige entre las alternativas para lograr los objetivos de diseño. En cada etapa del diseño de productos, servicios o procesos, hasta la final, los diseñadores se enfrentan con opciones. En ocasiones, la cantidad de opciones es reducida. 2.5. 2.5.2 2 El diseño dis eño incl uye la evaluación de opci ones.

Evaluación en el diseño significa ponderar el valor de las opciones de diseño, para poder hacer una elección. Esto incluye evaluar cada opción contra varios criterios de diseño. Los criterios usados en un ejercicio de diseño específico dependen de la naturaleza y circunstancias del ejercicio, pero es útil pensar en términos de tres grandes categorías de criterios de diseño: 

La factibilidad de la opción de diseño



La aceptación de la opción de diseño



La vulnerabilidad de cada opción de diseño

29

2.5. 2.5.3 3 La simulació sim ulación n en el diseño 37

La esencia del diseño es que el diseñador toma decisiones anticipadas sobre el producto, servicio o proceso real que está creando. Esto significa que con frecuencia el diseñador no está completamente seguro de las consecuencias de su decisión. Sin embargo, para aumentar su confianza en la decisión de diseño, tal vez intenten simular el funcionamiento del producto o de la distribución. En cierto modo, la simulación es un enfoque fundamental para la toma de decisiones. La simulación de cualquier tipo es una de las herramientas más útiles que puede usar un diseñador para explorar las consecuencias de una decisión de diseño sin tener que construir el producto, servicio o proceso. Si se hace un "modelo" del diseño, se puede experimentar y probar con él y después usar los resultados para confirmar el diseño original o para ajustarlo según al comportamiento simulado. El "modelo" de simulación puede tener muchas formas. En cualquier caso, el "modelo" puede ser casi idéntico al producto, excepto que es un prototipo y no se hace en el sistema de manufactura real que se usará para producirlo. El prototipo se flexiona millones de veces para simular un uso prolongado. 2.5. 2.5.4 4 Simulación Simulació n de proc esos.

La simulación es útil sobre todo en el diseño de procesos operativos complejos. Por ejemplo, se usó una simulación en computadora para rediseñar un puerto de embarque en África del Norte. El modelo ayudó a los diseñadores a entender cómo afectaría el diseño detallado de los muelles su utilización y el tiempo de estancia de los barcos que cargan y descargan en el puerto. La simulación llevó a un diseño cuyo resultado fue ahorros sustanciales para el Banco Mundial que proporcionaba fondos para el proyecto.

3. MODELO La construcción y el uso de los modelos proporcionan un marco de referencia para dirigir. El establecimiento de ellos es una de las actividades mas defendidas del hombre. En general, los modelos suministran un medio de abstracción que 37

 Idem.

30

ayuda a la comunicación, su construcción es el punto de partida de la conceptualización, los que son establecidos para describir, explicar o predecir fenómenos pertinentes en el mundo real.38 3.1 DEFINICIÓN Existen diversos conceptos de modelos dependiendo estos de cada perspectiva

del autor los cuales se detallaran algunos: 1.

Son puntos de partida para la administración racional, y suministran un

medio para analizar y sintetizar situaciones y sistemas complejos. 39 2.

Son herramientas útiles para el escritor que pretende establecer temas

complejos explicando y procediendo el comportamiento real de las empresas.40

3.2 OBJETIVO OBJ ETIVOS S DEL DEL MODELO MODELO a) Presentar de forma escrita los lineamientos a seguir seguir para lograr un objetivo u

objetivos determinados por la administración. b) Proporcionar un documento documento para todas aquellas aquellas personas inmiscuidas inmiscuidas en la actividad propuesta, a fin de contar con una guía a seguir a corto o largo plazo. c) Facilitar la aplicación aplicación de cualquier sistema sistema en un área, área, unidad o empresa empresa a otra.

3.3 PROPÓSITO DEL MODELO Es proporcionar un medio para analizar el comportamiento del sistema con el fin

de mejorar su desempeño, o si el sistema no existe todavía para definir la estructura ideal de ese sistema futuro, indicando las relaciones funcionales entre sus elementos. La realidad de la solución obtenida del modelo depende de la validez de éste para representar el sistema real. 41

38

 Trabajo de graduación tesis. Gloria Alvarenga, Luís gracia y Henry Ramírez. Pagina 55  Martín K. Starr. Management. Pagina 26 40  Stephen P. Robbins. Comportamiento organizacional. organizacional. Pagina Pagina 27 41  Investigación de operaciones, Moskwwitz Herbert, 6ª edición, editorial Mc Graw Hill, año 2000. 39

31

3.4 FUNCIONES DEL MODELO Dentro de las funciones que los diversos modelos tienen podemos mencionar:

1. Dar forma a los planes y decisiones de la compañía. 2. Modificar la cultura y visión de la organización. 3. Dinamizar la naturaleza de la organización. 4. Detectar y corregir errores que afecten los objetivos definidos. 5. Guiar y orientar en la toma de decisiones para mejorar la imagen que se proyecta ante el público. 6. Proporciona al recurso humano una guía para desempeñar en forma óptima el trabajo asignado en su área. 7. Permite a la empresa acercarse a la realidad del medio en que se desenvuelve sus operaciones. 8. Es una herramienta clave que refleja que toda organización debe inspirarse en sus puntos fuertes en el momento de establecer la estrategia a seguir. 9. Establece el nivel de responsabilidad de cada área o departamento. 10. Facilita la comprensión de la situación del momento y proporciona alternativas realistas para el futuro.

3.5 TIPOS DE MODELO 42 Estos varían de acuerdo al tema de que se trate, a la capacidad de simplificación

del responsable de su presentación, al medio utilizado para su presentación, a la naturaleza de la materia o situación tratada, o al objetivo propuesto. A continuación se presentan algunos tipos de modelos existentes: 3.5.1 Modelos físicos: Son los modelos los cuales pueden ser palpables a la mano del hombre. 3.5.2 Modelo icón ico: Representación pictórica o visual de aspectos de un sistema; por ejemplo, una

fotografía. 3.5.3 Modelo análogo:

42

 Jhon Dintel. Administración Científica. Pagina 60

32

Conjunto de propiedades para representar algún otro conjunto de propiedades; por ejemplo: el flujo del agua a través de tubos, es análogo del flujo de electricidad en los conductores. 3.5.4 Modelos simb ólicos: Estos modelos utilizan un conjunto de símbolos para señalar las propiedades del

sistema en estudio, por medio de ecuaciones matemáticas o conjunto de dichas ecuaciones. 3.5.5 Modelo narrativo: Es una descripción por medio del lenguaje de las relaciones que existen en un

proceso o en un sistema. Se caracteriza por explicar las relaciones que se observan en las situaciones bajo estudio y los criterios para la selección de alternativas, tal como se verifican en la realidad. 3.5.6 Modelos gráficos: Describen partes de una entidad o procesos mediante una representación gráfica.

Un diagrama de flujo, que se usa en el desarrollo de las aplicaciones de las computadoras, simboliza los sucesos, las acciones y muestra el orden o la secuencia que se debe seguir en el caso de que cierta acción deba ser ejecutada, o un problema específico deba ser resuelto.

3.5.7 Modelos matemáticos: Son mucho más rigurosos que los anteriores y se valen de variables cuantitativas

para representar las partes de un proceso o de un sistema. Este tipo de modelo puede consistir en una sola ecuación o en un conjunto de ellas. 3.5.8 Modelos Adicionales Este tipo de modelos que parece seguir naturalmente de la discusión anterior

involucrando la relajación de las hipótesis sobre llegadas exponenciales aunque retiene la del tiempo de servicio exponencial. 3.5.9 Modelos de Interés en la Aplicación de Líneas de Espera

33

Este modelo incluye llegadas arbitrarias, servicio arbitrario y personas que no entran al sistema porque se desaniman y personas que salen del sistema sin tener servicios. 3.5.10 Modelos d e la dinámica or ganizacional Para analizar la dinámica organizacional se requiere conjuntar las ideas

concernientes a la definición de organización, sistemas, niveles de análisis y perspectivas micro y macro en su marco de referencia. El planteamiento adoptado resalta los componentes fundamentales que integran una organización en un ambiente dinámico considerando a los individuos y grupos, labores y tecnología, diseño de la organización, procesos organizacionales y ambiente externo. En este modelo, los insumos se consideran como factores que ingresan a las organizaciones provenientes del entorno externo. Los insumos incluyen: capital, tecnología, materia prima y recurso humano. Los productos son los indicadores de la efectividad de la organización.

3.5.11 Modelos de los de procesos mot ivacionales básico s Para comprender la motivación humana es necesario examinar las fuerzas

internas de los individuos y los entornos que le suministran retroinformación y refuerzan su intensidad y dirección con el trabajo. La mayoría de las teorías comparten supuestos básicos a cerca de cómo se energiza, dirigen y sostienen el comportamiento a través del tiempo. Los componentes básicos son: necesidad o expectativas, comportamiento, metas u objetivos y retroinformación. El modelo enfatiza la naturaleza cíclica de motivación y muestra que los individuos se encuentren en un constante estado de desequilibrio pugnado continuamente para satisfacer una amplia variedad de necesidades. 3.5.12 Modelos situacional sobre el liderazgo Adiciona la dimensión de la madurez de los seguidores a la situación del

liderazgo. La aceptación que dan al término es que la madurez no tiene nada que 34

ver con la edad cronológica; por el contrario, la madurez de individuos o grupos se refiere a su capacidad de asumir la responsabilidad de dirigir la propia conducta. En el liderazgo situacional la madurez se define como la capacidad y dimensión de los individuos a asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta. Estas variables de la madurez deberían considerarse exclusivamente en relación con determinada tarea que debe efectuarse. 3.5.13 Modelos para la toma de decisiones Este modelo esta basado en la teoría del conflicto y aplicable a todas las

decisiones importantes. El proceso comienza cuestionando la retroalimentación negativa a una oportunidad. 3.5.14 Modelos del proceso de la comu nicació n Es aquel modelo que muestra que el emisor parte de un significado. Puede

trazarse una distinción útil entre dos clases de comunicación: la eficaz y la buena. La comunicación eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los resultados deseados. La buena comunicación se efectúa cuando la comprensión del receptor coincide con el significado que el emisor desea transmitirle.

4. LIDERAZGO 4.1 DEFINICIÓN 1. La habilidad de perseguir a otros a buscar con entusiasmos objetivos

definidos según el autor, el líder debe ser sutil, es decir no imponente, pues así será más fácil cumplir los objetivos trazados.43 2.

La relación en la cual una persona, o sea el dirigente, influye en otra para

que trabajen juntos voluntariamente en tareas relacionadas para lograr lo que el dirigente desea.44 43 44

 Keith Davis. Liderazgo. Página 132.  James Stoner. El Proceso de dirigir. Pagina 506.

35

3.

La influencia o arte y el proceso de influir en los seres humanos para que

se esfuercen de modo voluntario y entusiasta en la consecución de los objetivos del grupo.45 4.

Es la habilidad de inspirar confianza y apoyo necesario entre las personas

para lograr las metas de la organización.46 4.2 FUNCIONES DEL LÍDER 47 El liderazgo es una sub clase de gerencia, muchas de las funciones del líder son

más especializadas y tangibles que las del gerente. La manera como el líder desempeña sus funciones determina el éxito o fracaso de su organización. Las funciones de un líder incluyen: Arbitraje: Cuando los miembros de la organización se desentienden del curso de acción que se debe seguir, el líder debe resolver el problema arbitrando o decidiendo la mejor solución. Sugerencias: El líder debe sugerir ideas y medios a sus subordinados, y evitar las ordenes e imposiciones. Objetivos: Los objetivos organizacionales no son automáticos, sino que el líder debe definirlos y proporcionarlos. Para que la organización sea eficaz, los objetivos deben ser creados de manera viables y conducir a que los miembros trabajen juntos. Catálisis: Para iniciar o aumentar el movimiento de una organización, es necesaria cierta fuerza suministrada por la acción del líder como catalizador, que conduzca a los miembros a la acción colectiva. Seguridad: Para mantener la actitud positiva y optimista frente a los problemas, el líder debe garantizar seguridad a sus seguidores. Esta seguridad en el empleo es importante para elevar la moral del equipo. 45

 Harold Koontz. Administración. Pagina 747. Javier Benavides Pañeda. Administración. 1ª Edición. Año 2004. Editorial Mc Graw Hill. Pagina 211 47  Adalberto Chiavenato. “Administración en los nuevos tiempos”. 1ª Edición. Año 2002. Editorial Mc Graw Hill. Pagina 570  – 571 46

36

Representación: En general, el líder representa la organización ante los demás y sirve como símbolo de ella. Inspiración: Al lograr que sus seguidores sientan que su trabajo es imprescindible e importante, el líder los inspira a aceptar los objetivos organizacionales con entusiasmo y a trabajar con eficacia para conseguirlos. Orgullo: La necesidad del reconocimiento y estima de las personas puede ser satisfecha a través del orgullo sincero del líder por sus subordinados. Es importante que aprecie y celebre el trabajo de las personas.

4.3 ESTILOS DE LIDERAZGO Existen varias teorías sobre los estilos de liderazgo, entre los cuales podemos

mencionar: El liderazgo basado en el uso de autoridad, los cuatro sistemas de administración de Likert y la rejilla gerencial.

4.3.1 ESTILOS BASADOS EN EL USO DE LA AUTORIDAD.48 Los estilos de liderazgo los clasificaron con base en la forma en que lideres

utilizan su autoridad. Se consideraba que aplicaban tres estilos básicos. El líder autocrático se definió como aquel que ordena y espera el cumplimiento, que es dogmático y firme y que dirige mediante la habilidad de negar o dar recompensas y castigo. El líder democrático o participativo consulta con los subordinados en torno a acciones y decisiones propuestas y alienta su participación. Este tipo de líder se considera desde la persona que no actúa sin escuchar antes la opinión de los subordinados hasta quien toma las decisiones pero consulta con los subordinados antes de hacerlo. El tercer tipo el líder utiliza muy poco su poder, si es que lo usa, y concede a los subordinados un alto grado de independencia, o rienda

suelta,

en

sus

operaciones. Esos lideres dependen en gran medida de los subordinados para fijar sus propias metas y los medios para alcanzarlas, y piensan que 48

 Harold Koontz. Administración. 9ª Edición. Año 2000. Editorial Mc Graw Hill. Pagina 500

37

su papel es apoyar

las operaciones de los seguidores al proporcionarles

información y actuando primordialmente como un contacto con el medio externo del grupo.

4.3.2 LOS CUATRO SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE LIKERT49 El profesor Rensis Likert y sus colegas en la university of Michigan han

estudiado los esquemas y estilos de lideres y gerentes durante tres décadas. A lo largo de estas investigaciones, Likert ha formulado algunas ideas y enfoques que son importantes para atender la conducta del liderazgo. Considera que un gerente eficaz esta fuertemente orientado hacia los subordinados y se basa en la comunicación para mantener a todas las partes funcionando como una unidad. Todos los miembros del grupo, incluyendo el gerente o líder, adopte una aptitud de apoyo en la que comparten las necesidades, valores, aspiraciones, metas y expectativas de todos. Debido a que se refieren a las motivaciones humanas, Likert considera que este enfoque es la manera más eficaz de dirigir un grupo. Como normas de investigación y la clarificación de sus conceptos, Likert ha sugerido cuatro sistemas de administración. Las cuales son: a)

Sistema I se describe como explotadora-autoritaria; son gerentes muy

autocráticos, tiene poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo con recompensas ocasionales, realizan una comunicación de arriba hacia abajo y limitan la toma de decisiones a la cumbre. b)

Sistema Dos se denomina benevolente-autoritaria; estos gerentes tienen

una confianza relativa en los subordinados, motivan con recompensas y algo de temor y castigo, permiten cierta comunicación hacia arriba, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y permiten la delegación de la toma de decisiones pero con un estricto control.

49

 Harold Koontz. Administración. 9ª Edición. Año 2000. Editorial Mc Graw Hill. Pagina 501.

38

c)

Sistema Tres se le conoce de consulta, estos gerentes tienen una

confianza sustancial, pero no total, en los subordinados, generalmente tratan de utilizar las ideas y opiniones de ellos, se sirven de recompensas para motivar con castigos ocasionales y algo de participación, realizan un flujo de comunicaciones de arriba abajo y viceversa, toman decisiones de políticas y generales en la cumbre al tiempo que permite que las decisiones especificas se tomen los niveles mas bajos y actúan consultando en otras formas. d)

Sistema Cuatro es la más participativa de todas y la llamo participativa de

grupo; los

gerentes

de

este

sistema tienen confianza absoluta en los

subordinados en todos sentidos, siempre aceptan ideas y opiniones de los subordinados en todos los sentidos, y las utilizan constructivamente, ofrecen recompensas económicas con base a la participación en el grupo y el apoyo en áreas como fijación de metas y evaluación de avances hacia las metas, practican mucho la comunicación hacia arriba y hacia abajo y con los colegas, alientan la toma de decisiones en toda la organización y por lo demás, operan entre si y con los subordinados como grupo. 4.3.3 LA REJILLA GERENCIAL

50

Uno de los enfoques ampliamente conocidos para definir los estilos de liderazgo es la rejilla gerencial, desarrollada hace algunos años por Robert Blake y James Mounton. La rejilla tiene dos dimensiones las cuales son: a) Preocupación por el personal y, b) Preocupación por la producción. La preocupación por el personal casi siempre se interpreta en un sentido amplio, incluye elementos como el grado de compromiso personal con el logro de metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores y el mantenimiento de relaciones interpersonales satisfactorias. La preocupación por la producción incluye actitudes de un supervisor hacia gran variedad de cosas, como la calidad de decisiones de políticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación y la eficacia en el trabajo. Los cuatro estilos extremos de la rejilla son los siguientes: a) La administración empobrecida 50

 Harold Koontz. Administración. 9ª Edición. Año 2000. Pagina 505

39

b) Administración Club Campestre c) Gerentes autocráticos de tareas d) Gerentes de equipos

4.4 PRINCIPIOS DE LIDERAZGO51 Estos principios son ocho y se mencionan a continuación: 1. Visión.

Los líderes ven el panorama general y articulan esa perspectiva amplia para los demás. 2. Conf ianza.

Sin la confianza la visión se convierte en una frase vacía. La confianza une a las personas y crea una organización fuerte y flexible. 3. Parti cipación.

La energía de una organización es la participación y el esfuerzo de su gente. El reto del líder es liberar y enfocar esta energía inspirando a las personas. 4. Aprendizaje.

Los líderes deben saber cuales son sus fortalezas y limitaciones, lo que exige un proceso continuo de descubrimiento. 5. Diversidad.

Los líderes exitosos conocen el poder de la diversidad y el veneno del prejuicio. 6. Creatividad.

Estimulan el pensamiento independiente y las ideas que plantean retos, e invierten en tecnologías que facilitan los esfuerzos de su gente. 7. Integridad.

51

 Javier Benavides Pañeda. Administración. 1ª Edición. Año 2004. Editorial Mc Graw Hill. Página 98.

40

Un líder debe defender algo, todos los líderes inteligentes tienen una brújula moral, un sentido de lo correcto y lo incorrecto. 8. Comun idad.

Es el compromiso mutuo e inspira el más alto desempeño haciendo un esfuerzo adicional por los vecinos y los conciudadanos. 4.5 POSICIONES FUNDAMENTALES PARA EL LIDERAZGO EFICAZ. 52 Delegar responsabilidades y definición de rumbos a seguir y metas por

alcanzar. Focalizar los procesos, no las tareas de las personas. Orientación, información y retroalimentación de las personas. Proporcionar entrenamiento y nuevas habilidades a las personas. Promover oportunidades para las personas y tomar medidas. Fijación de metas y objetivos por consensos. Establecimiento de prioridades por aprender. Estimular la innovación y la creatividad. Reconocer y recompensar el desempeño excepcional. 4.6 RASGOS DEL LÍDER53 Los líderes poseen un alto nivel de esfuerzo, tienen un alto deseo de logro,

son ambiciosos, muestran gran cantidad de energía, tienen persistencia incasable con sus actividades y muestran iniciativas. Otro de los rasgos es el deseo de dirigir ya que desean influir y dirigir a otras personas que muestran disposición a asumir responsabilidades. Honestidad e Integridad: Se constituyen relaciones de confianza entre el líder y los seguidores por su congruencia entre el pensar, el sentir y el actuar.

4.7 ENFOQUES DEL LIDERAZGO 1. Enfoque de los rasgos 54 52

 Adalberto Chiavenato. Administración en los nuevos tiempos. 1ª Edición. Año 2002. Editorial Mc Graw Hill. Página 579.  Harold Koontz. Administración. 9ª Edición. Año 2000. Editorial Mc Graw Hill. Página 499. 54  Javier Benavides Pañeda. Administración. 1ª Edición. Año 2004. Editorial Mc Graw Hill. Página 211 53

41

En este enfoque subyace la premisa de que los buenos líderes nacen y se determina las características que deben poseer. En base a los resultados obtenidos en el año 1948 Stodgill revisó la literatura al respecto y dio al estudio un golpe de gracia cuando señalo: “Una persona no se convierte en dirigente en virtud de que posee una combinación de características… la dirección debe ser concebida en términos de la interacción de variables que estén en constante flujo y cambio”. 2. Enfoque conductual 55

Uno de los más famosos estudios y de los primeros del estilo directivo fue realizado por Lewin, Lippitti y White (1939). Los estilos que se determinaron fueron: a. Democrático. Es en el cual las decisiones del grupo se tomaban por voto

mayoritario, se fomentaban la participación igual y las criticas y los castigos eran mínimos. b. Autocrático. Es en el cual las decisiones las tomaba el dirigente y se requería

que quienes fueron sometidos a la investigación siguieran procedimientos prescritos según normas de disciplina estricta. c. Laissez Faire. Es en el cual la actividad directiva real del líder del grupo se

mantenía en un grado mínimo, permitiendo al grupo trabajar sin casi supervisión. 3. Enfoque de Conti ngencias 56

Este enfoque supone que el buen liderazgo es una función de la interacción de la persona, su conducta y la situación.

55 56

 Ídem. Página 213  Ídem. Pagina 214

42

Esta teoría establece que el liderazgo es una función tanto de la persona como de la situación. Conforme a los estudios realizados por Fiedler, una característica del líder y tres de la situación son las que determinan la efectividad del liderazgo. Las características del líder, Fiedler la denominó estructura motivacional y la determinó con el instrumento conocido como escala del Least Preffered Coworked (LPC; colaborador menos preferido) en ella lo que se mide en realidad es una característica del líder, no del subordinado. La teoría de Fiedler se ocupa del control situacional, lo que se refiere a la cantidad de poder e influencia que el líder ejerce sobre los subordinados. Se trata del grado en el que las acciones del dirigente condicionan, de manera predecible, las conductas

del

subordinado.

Este

control

situacional

comprende

tres

características: a) Las Relaciones del Líder – Miembro que representa el nivel al que subordinados y dirigentes simpatizan. b) La estructura de la tarea que denota la medida en que las tareas del subordinado se defienden de manera clara o precisa. c) El poder de posición se refiere al nivel de poder e influencia que ejerce el directivo, incluyendo la facultad de otorgar recompensas e imponer castigos. El líder que mantiene relaciones líderes – miembro adecuadas establece tareas con alto grado de estructuración y goza de una elevada posición de poder, se encuentra en una situación de alto control. Por lo contrario, si un dirigente tiene relaciones líder – miembro deficientes, carece de objetivos estructurados para los subordinados y tiene una posición de poder baja, se encuentra en una situación de bajo control. Según esta teoría, la LPC del dirigente determina las situaciones en las que este observará un buen desempeño. 4. Enfoque de establecimiento d e metas 43

Esta teoría, formulada por House y Mitchel (1974), postula que el desempeño y la satisfacción laboral del subordinado son resultado de la interacción de las características situacionales, las características del subordinado y el estilo del dirigente. Señala que los dirigentes pueden mejorar el rendimiento de los subordinados adoptando uno de los cuatro estilos de supervisión, cuya eficacia depende de las características tanto situacionales

de la organización como

de los subordinados. Los estilos de supervisión

del enfoque de establecimiento de metas son lo

siguientes: 1. De apoyo. En este se trata de manifestar interés por las necesidades y el bienestar de los subordinados. 2. Instructivo. Comprende la estructuración de tareas en la que explica detalladamente lo que se espera del trabajo del subordinado. 3. Participativo. En este estilo se busca que los subordinados colaboren, para lo cual se les permite que participen en las decisiones. 4. Orientado a los logros. Aquí se insiste en los logros y en el desempeño efectivo. Comprende establecer metas difíciles y el énfasis de altas normas de desempeño. Las características del subordinado incluyen: 1. El locus del control. Es el grado a que los subordinados perciben que pueden controlar las recompensas en sus vidas. Quien tiene un locus de control interno piensa que puede controlar las recompensas; mientras que quien tiene un locus de control externo cree que las recompensas las controlan terceros o fuerzas externas. 2. La capacidad auto percibidas. Es el grado que el subordinado se percibe así mismo como capaz de cumplir apropiadamente con las tareas. Las características situacionales comprenden ciertos aspectos de las tareas como la peligrosidad, la repetición y la estructura.

44

5. El modelo Vroom – Yetton 57

Es un modelo prescriptivo que indica el enfoque de supervisión que ha de emplearse en determinadas situaciones. Se basa en principios psicológicos mediante los cuales se especifican los probables resultados del estilo empleado por el dirigente cuado se requiere tomar una decisión de grupo. Estos principios se colocan en un árbol de decisiones al cual puede recurrir el supervisor para decidir como ejecutar una tarea de toma de decisiones con su grupo de trabajo. Los estudios realizados por Vroom indican que las características de los empleados determinan, por lo menos parcialmente, cual estilo gerencial será el más efectivo.

4.8 FUNCIONES DEL LIDERAZGO 1. Trazar Objetivos. Los líderes desempeñan funciones de trazarse metas. 2. Afirmación de Valor es. En este punto los líderes están comprometidos con las

personas que radican en un pueblo y estos tienen que apostar un sistema de exigencias moralizadoras para que los valores no se pierdan. 3. La degeneración de los valores. Los líderes a quienes más admiramos

ayudan a revitalizar las creencias y valores que compartimos. 4. La motivación. Los líderes no crean motivaciones de la nada; destraban y

canalizan las motivaciones importantes. 5. La administración. Los líderes deben ser administradores ya que son dos

cosas diferentes pero que se complementan. 6. Lograr unidad en el trabajo. La función unificadora de los lideres esta bien

ilustrada por las acciones.

57

 Ídem. Página 216

45

7. Confianza. Los líderes pueden hacer mucho para aumentar el nivel de

confianza necesario. El primer requisito que deben poseer es la capacidad de inspirar confianza. 8. La tarea a explicar. Los líderes desean saber cual es la tarea designada, los

problemas que se puedan suscitar al momento de llevar a cabo dichas tareas. 4.9 TEORÍAS DEL LIDERAZGO 4.9.1 TEORÍA DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL 58 Esta teoría se ocupa de los líderes que ejercen una influencia considerable y

poco común sobre sus seguidores; dicho de otra forma, se ocupa de los líderes carismáticos, a los cuales se les define como líderes transformacionales. Propugna una especie de retorno al enfoque de los rasgos al concentrarse en las características de los lideres en relación con la efectividad, pero difiere de este enfoque en que intenta determinar la forma en que los líderes modifican el comportamiento de sus seguidores. Este líder puede trasformar las aspiraciones, necesidades, preferencias y valores de sus seguidores al proporcionar la visión de una meta por la que vale la pena luchar. La teoría señala de que el líder transformacional puede convencer a sus seguidores de su competencia y la importancia de su visión adoptando comportamientos que lo hacen parecer creativo, innovador, poderoso y digno de confianza; con ello, su influencia se debe a la convicción de los seguidores de que solo siguiéndolo podrán materializar una visión. Aunque existe el peligro de que los líderes transformacionales convenzan a sus seguidores de adoptar conductas inaceptables, el poder del líder puede servir como herramienta para alcanzar metas positivas. En la actualidad se señala que un líder debe ser capaz de cambiar las cosas de lo que podría ser a lo que es, es decir, transformar una visión en realidad. Lograr que las personas trasciendan de sus intereses personales a los de los del grupo o 58

Javier Benavides Pañeda. Administración. 1ª Edición. Año 2004. Editorial Mc Graw Hill. Página 14

46

empresa. Para obtener esto, el carisma contribuye; por lo que se señala que un líder transformacional debe generar entusiasmo, infundir confianza, al ser consistente, confiable y persistente, proyectando integridad y una confianza en si mismo.

4.9.2 EL EMPOWERMENT59 La perspectiva de este enfoque resalta que una función directiva básica es la

delegación tanto de la responsabilidad como de autoridad. Sus postulados para que un liderazgo sea eficaz señala que un dirigente debe otorgar a quien se le confiere la delegación de toda la confianza necesaria para que se desempeñe bajo su propia responsabilidad, es decir, dejarlo actuar solo e intervenir únicamente en casos extraordinarios. El empowerment es sencillamente facultar al empleado para desempeñar las funciones delegadas creando en él la independencia suficiente para actuar sin necesidad de una supervisión estrecha. El empowerment consiste en una influencia mutua en la distribución creativa de poder y en una responsabilidad compartida; por el empowerment, un subordinado asume mayores responsabilidades y autoridad mediante la formación, la confianza y el apoyo emocional. En una organización abierta el empowerment los directivos están convencidos de que el liderazgo deriva de todos sus empleados, no de un grupo selecto; se tiene conciencia de que se tendrá mas probabilidades de triunfar si todos los empleados disponen de la herramientas, formación y autoridad indispensables para hacer mejor su trabajo; comparten la información, valoran lo suficiente al empleado para crear una cultura que apoye y valore al individuo. Lógicamente el asumir esta postura teórica sobre el liderazgo requiere un proceso de formación tanto del directivo como del subordinado. Formación que debe ir 59

 Ídem. Página 218

47

encaminada, como se toma en el coaching a incrementar la autoestima del empleado así como la confianza del superior en las capacidades del subalterno. Asumir esta postura por si misma implica una herramienta para incrementar la autoestima del empleado.

4.9.3 DESARROLLO PROFESIONAL Y PERSONAL, EL COACHING O TUTORÍA 60 El coaching o tutoría es la capacidad y formación de una persona para que

mejore y obtenga mejores resultados a escala profesional y los consolide. Lo anterior no se trata de decirle paso a paso lo que debe hacer, sino de guiarlo para que revise eficazmente su comportamiento para que concuerde con su objetivo y los de la organización. Es una forma práctica de ayudarlo a mejorar sus capacidades. También, es un proceso para que la persona se acerque a su entorno mejorando su capacidad de auto corregirse y desarrollarse. Un principio fundamental de coaching es ayudar a las personas a elaborar sus propias soluciones. El propósito de este estilo directivo es cambiar el comportamiento y de esta manera obtener: -

Excelencia constante en los resultados

-

Capacidad de auto corrección

-

Auto desarrollo de manera continua

El coaching o tutoría se basa en lo que mueve a una persona no son las circunstancias externas, sino que vive en su interior El proceso del coaching es:

60

-

Establecer relaciones

-

Detectar oportunidades

-

Observar y evaluar

-

Conseguir un compromiso

 Harold Koontz. Administración. 9ª Edición. Año 2000. Editorial Mc Graw Hill.

48

-

Dialogo con el tutor

El coach o tutor debe: -

Tener objetivos claros

-

Saber exigir, pero al mismo tiempo motivar

-

Ser consistente en sus limitaciones

-

Disponer de gran capacidad de organización

-

No perderse en el camino

-

Mostrar gran dosis de paciencia

-

Recordar que el poder del cambio esta en el empleado

Para la organización de la tutoría se debe contar con la siguiente información: -

El plan de actividad por cada empleado

-

Los objetivos de cada uno

-

Los encuentros administrativos

-

La información pertinente de los recursos a utilizar

-

Información sobre cada empleado

Para llevar a cabo una tutoría exitosa hay que: -

Tener claros los objetivos y compromisos

-

Perseguir el máximo desarrollo individual del empleado

-

Potenciar el equipo

-

Fijar objetivos concretos y no perderlos de vista

-

Ayudar a establecer los objetivos como compromisos personales.

-

Establecer objetivos mutuos

-

Motivar

Se buscara en todo momento aumentar la autoestima del empleado mediante: -

Potenciar el autodescubrimiento

-

Reforzar lo positivo

-

Sacar consecuencias de cada contacto

-

Compartir experiencias

-

Hacer la síntesis de los progresos 49

-

Hacer toma de conciencia, es decir, establecer contacto con el empleado y contemplarlo en todo momento en el (la): 1. Objetivo, 2. Situación, 3. Alternativa, 4. Compromiso y 5. Concretar

5. DIRECCIÓN 5.1 DEFINICIÓN

Motivar a los subordinados, dirigir a otros, seleccionar los medios de comunicación más efectivos y resolver conflictos. 61 Fayol: “Consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en intereses de la empresa.62 Función de los gerentes que implica el proceso de influir en los seres humanos de modo que contribuyan al logro de las metas de la organización y del grupo.63

5.2 PRINCIPIOS64 1. Coordinación de Intereses

La dirección será eficiente en tanto se encamine al logro de los objetivos generales de la empresa. 2. Impersonalidad de mando

El ejercicio de una autoridad surge como una necesidad de la organización para obtener resultados; no de voluntad personal o arbitraria. 3. De la supervisión directa

Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos realicen con mayor facilidad. 4. De la vía jerárquica 61

 Stephen Robbins. Administración. 6ª Edición. Año 2000. Editorial Pearson Hall. Página 9  Separata de Teoría administrativa. Lic. Adela de Sandoval. 2004 63  Harold Koontz. Administración. 9ª Edición. Año 2000. Editorial Mc Graw Hill. Página 744 64  Javier Benavides Pañeda. Administración. 1ª Edición. Editorial Mc Graw Hill. Pagina 203 62

50

Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos en la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea trasmitida a través de los niveles jerárquicos correspondiente. 5. De la resolución del conflicto.

Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa en el momento que aparezcan evitando que dichos problemas se propaguen y causen problemas colaterales más graves. 6. Del Aprovechamiento del con flict o.

Aconseja el análisis del conflicto y su aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente pueden existir.

5.3 TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES 1. La tormenta de Ideas. Es una técnica relativamente sencilla que permite

superar las presiones a favor de la conformidad que obstaculiza el desarrollo de alternativas creativas. 2. La técnica del grupo nominal. Es un procedimiento para la toma de

decisiones en grupo, en el cual se restringen las discusiones entiéndase para sacar conclusiones y no peleas

durante el proceso de toma de

decisiones. 3. La técnica Delhi. Es semejante a la anterior excepto que en ella no se

permite que los miembros del grupo se reúnan frente a frente y por lo tanto, no se requiere la presencia física del grupo. 4. Las reuniones electróni cas. Representan la aproximación mas reciente en el

terreno de la toma de decisiones en grupo y en ellas se combina la con tecnología informática instantánea.

5.4 TIPOS DE DECISIONES EN GRUPOS

1. Aportar información más completa en grupo que le aporta al proceso de decisión una diversidad de experiencias y perspectivas que un individuo, como por si solo no puede proveer. 51

2. Generan más alternativas por el hecho de que los grupos cuentan con mayor cantidad y diversidad de información, y que pueden identificar más alternativas que un solo individuo. 3. Facilita la aceptación de una solución en donde los individuos que van hacer afectados por una solución determinada y que ayudaran a ponerla en práctica han participado en el proceso de su adopción. 4. Acrecientan la legitimidad. El proceso de toma de decisiones en grupos es congruente con los ideales democráticos y por lo tanto las decisiones tomadas por grupos.

5.5 IMPORTANCIA DE DIRECCIÓN

La importancia de la dirección radica en que: 1. Pone en marcha los lineamientos establecidos en la planeación y la organización. 2. Se logran las conductas más deseables por parte de los miembros de la organización. 3. La dirección eficiente repercute directamente en la productividad de la empresa. 4. Su calidad refleja el logro de los objetivos. Las personas y su dirección son el factor diferencial más importante de las empresas y su gestión se ha convertido ante todo en el principal factor ya que son el motor que lo impulsa. 5.6 FASES DE LA DIRECCIÓN65 a) Que se delegue autori dad.

Esto es necesario porque administrar es hacer a través de otros. b) Que se ejerza esa autoridad .

Es útil para que se precisen o agilicen sus tipos, elementos, clases.

65

 Separata de Teoría administrativa. Lic. Adela de Sandoval. 2004.

52

c) Que se establezcan canales de comu nicació n.

Es necesario dicho establecimiento ya que

a través de estos se ejercen y

controlan los resultados. d) Que se supervi se el ejercicio de la autori dad.

Esto es necesario que se ejerza en forma simultánea a la ejecución de las órdenes. 5.7 ERRORES BÁSICOS DE DIRECCIÓN66 1. La dirección por improvi sación.

Como no se efectúan las previsiones pertinentes, al surgir dificultades se ponen parches y remedios fuera del tiempo con costos y trastornos sumamente elevados. 2. La dir ección por ensayos.

No se sabe bien lo que se quiere, se actúa efectuando pruebas y ensayos de acciones hasta lograr resultados positivos, o sea, hasta dar en el blanco por casualidad. 3. La dirección por urgencias.

No hay objetivos ni prioridades y el criterio de actuación es de urgencia, según se van presentando se actúa; o bien, cuando hay una urgencia sea importante o no, se alteran los programas de actuación existentes y se pone a trabajar en ella. 4. Dirección por acontecimiento.

Muy frecuentemente se origina por acciones de la competencia a la que hay que responder. 5. Dirección por sobr esaltos.

66

 Javier Benavides Pañeda. Administración. 1ª Edición. Año 2004. Editorial Mc Graw Hill. Página 204

53

Se produce cuando se tiende a reaccionar ante cualquier problema nuevo como si fuera el más importante.

6. RECURSOS HUMANOS 6.1 GENERALIDADES

La consideración del componente humano como uno de los factores determinantes de la competitividad de las empresas ha conducido a la incorporación de dicho recursos al proceso de análisis estratégico. Las estrategias formuladas por las empresas deben ser congruentes y estar soportadas por los componentes humanos que posee. Por tanto la empresa necesita conocer cuales son las fuerzas y debilidades en términos de su componente humano, para que en base a dicha información decidir los cursos de acción que son posibles. Uno de los principios más aceptados aceptados en la actualidad actualidad es que la responsabilidad responsabilidad de una eficiente gestión de Recursos Humanos (RRHH) es compartida. Los directores de los recursos recursos humanos diseñan diseñan las estrategias, políticas y prácticas de gestión y los los responsables responsables funcionales, que son los que tienen una relación directa con el personal de la organización, son

los

encargados de

su

implantación. La dirección de RRHH es la que posee los conocimientos, capacidades y habilidades para articular el modo más eficaz de gestión sirviendo como apoyo al resto de la organización. Para que el RRHH constituya efectivamente con proceso de mejoramiento de la calidad y la productividad, es necesario trabajar con tres variables:  

Habilidad

 

Motivación



Flexibilidad o adaptación al cambio.

54

Estas tres variables tienen que operar de forma simultánea, pues de lo contrario la efectividad del trabajo disminuye. 67

6.2 DEFINICIÓN Es el conjunto de individuos con los que cuenta una organización para el

desarrollo de todas las funciones y actividades que se llevan acabo dentro de los puestos de trabajo.68 “Las personas dotadas de características propias de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales y las personas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la tarea organizacional).” 69

6.3 IMPORTANCIA DEL RECURSO HUMANO Las organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por

personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se consideraran mal dirigidas, con casos alicientes, con mínima motivación para desempañar sus funciones, el éxito sería imposible. La verdadera importancia de los RRHH de toda la empresa se encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y las l as oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Lo anterior requiere que gente adecuada, con la combinación correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempeñar el trabajo necesario. necesario. Una empresa está está compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y la empresa se forma o se 67

 Idalberto Chiavenato. Administración de Recursos Humanos. 5ª edición. Editorial McGraw Hill Año 2000. Pág.60  Andrew Simula. Administración de personal. 69  Idalberto Chiavenato. Introducción a la Teoría General de la Administración. 5ª Ediciones Deusto, Año 2000 68

55

destruye por la calidad o el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases. Sólo es a través de los RRHH que los demás recursos se pueden utilizar con efectividad.70

6.4 CARACTERÍSTICAS CARA CTERÍSTICAS DEL RECURSO HUMANO   No pueden ser propiedades de la organización, a diferencia de los otros

recursos los

conocimientos, la experiencia, las habilidades, son parte del

patrimonio personal. No existe la

esclavitud, nadie podrá ser obligado a

prestar trabajos personales sin la justa necesidad.  

Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, son intangibles; se manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva. La intensidad de tal servicio depende generalmente de lo apuntado en el inciso anterior.



El total de recursos recursos de un país o de una organización organización en un mome momento nto dado puede ser incrementado, básicamente existen dos formas para tal fin descubrimiento y mejoramiento. En el primer caso se trata de poner de manifiesto aquellas habilidades e intereses desconocidos o poco conocidos por las personas; para ello, un auxiliar valioso son las pruebas psicológicas y la orientación profesional. En la segunda situación se trata de proporcionar mayores conocimientos, experiencias, nuevas ideas, entre otros, a través de la educación, la capacitación y el desarrollo. Desafortunadamente, los RRHH también pueden ser disminuidos por las enfermedades, los accidentes y la mala alimentación.



Los RRHH son escasos; escasos; no todo el mundo posee las mismas habilidades, habilidades, conocimientos, el conjunto de características que hacen destacar a la persona en estas actividades solo es poseído por un número inferior al total. En este sentido se dice que los RRHH son escasos, entonces hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar.

70

 Idalberto Chiavenato Administración del Recurso Humano. 5ª Edición. Editorial McGraw Hill, Año 2000

56

6.5 PARA QUE SIRVE EL RRHH

El propósito es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización,

de manera que sean responsables desde un punto de vista

estratégico, ético y social. El estudio de la administración del recuso humano describe para que sirve y en que manera los esfuerzos ayudan a los gerentes y directivos se relacionan con todos los aspectos de personal y demuestran las contribuciones que los profesionales del área hacen a este campo. Los RRHH determinan el grado de éxito de la organización, mejorar las contribuciones que efectúa el personal a la organización que constituye una meta tan esencial y determinante que casi todas las compañías contemporáneas cuentan con un departamento de personal. 6.6 LA COMUNICACIÓN

La comunicación es un proceso por virtud del cual los conocimientos propios de una persona, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otras personas.71 La comunicación es la transferencia de información de una persona a otra en la que la información la entiende tanto el emisor como el receptor. 72 La comunicación tiene gran importancia en el que hacer de las instituciones sean estas públicas o privadas, como un elemento fundamental para asegurar el cumplimiento más satisfactorio de los objetivos mas esperados. Existe una diversidad de tipos y formas de comunicación que son útiles para el flujo de información dentro de la empresa. La característica más importante de la comunicación es que cualquiera que sea el tipo o forma esta dirigida a los públicos objetivos, es decir a los públicos

71 72

 Separata de Teoría administrativa. Lic. Adela de Sandoval. 2004. Harold Koontz. Administración. 9ª Edición. Año 2000. Editorial Mc Graw Hill. Página 743

57

con los cuales una empresa cualquiera tiene relación interdependiente, normalmente directa.

6.7 IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN73 La importancia de la comunicación es el esfuerzo organizado. Chester Barnard

considero la comunicación como el medio por el cual las personas se vinculan en una organización para alcanzar un fin común. Esta sigue siendo la función principal de la comunicación. La actividad de grupo es imposible sin la comunicación ya que no se puede lograr la coordinación ni el cambio. Los

psicólogos están interesados también en la comunicación. Hacen hincapié

en los problemas humanos que se presentan en el proceso comunicador de iniciar, transmitir y recibir información. Se han centrado en la identificación de las barreras contra la buena comunicación, particularmente las que tienen que ver con las relaciones interpersonales. Los sociólogos y los teóricos de la información se serán en el estudio de las redes de comunicación. 6.8 CARACTERÍSTICAS DE LA COMUNICACIÓN

Para que los flujos de comunicación sean efectivos es necesario que reúna las siguientes características: a) Clara, b) Precisa, c) Dinámica, d) Planificada, e) Veraz, f) Concreta. 6.9 PROCESO DE COMUNICACIÓN 74

En términos sencillos el proceso de comunicación comprende al emisor que transmite al receptor un mensaje a través de un canal seleccionado.

73 74

 Ídem. Página 522  Ídem. Página 523

58

Diagrama del proceso de comunicación

Planeación

Organización

Integración

Dirección

Control

COMUNICACIÓN

MEDIO EXTERNO *Cliente Proveedores *Gobiernos

*Accionistas *Comunidad

Pasos específicos d el proceso de c omunicación Emisor del mensaje.

La comunicación se inicia con el emisor, quien tiene una idea o pensamiento, que posteriormente se codifica en forma tal que pueda se entendido tanto por si mismo así como por el receptor. Generalmente se piensa en codificar el mensaje en el idioma común, pero existen otras muchas maneras de codificar, como traducir la idea a un lenguaje de computadora. Uso del canal para transmitir el mensaje. La información se transmite a través de un canal que vincula al emisor con el receptor. El mensaje podría ser oral o escrito, y es posible que se transmita a través de un memorando, una computadora, el teléfono, un telegrama o la televisión. Por supuesto la televisión facilita también la transmisión de gestos y claves visuales. En ocasiones se utilizan dos o más canales. En una conversación telefónica, dos personas podrían llegar a un acuerdo básico que posteriormente confirmarían por carta. Ya que se dispone de muchas opciones, cada una de ellas con ventajas y desventajas, la selección apropiada del canal es vital para la comunicación eficaz. Receptor del mensaje.

El receptor debe estar preparado para el mensaje para que este pueda decodificarse en el pensamiento.

59

Ruido y retroalimentación en la comunicación.

La comunicación se ve afectada por el ruido, que es cualquier cosa que impide la comunicación. Para verificar la eficacia de la comunicación es elemental la retroalimentación. Nunca se pude estar seguro que si el mensaje ha sido eficazmente codificado, transmitido, decodificado y entendido hasta que se confirme mediante la retroalimentación. En el mismo sentido, la retroalimentación indica si se ha producido el cambio individual u organizacional como el resultado de la comunicación.

6.10 SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE RRHH

Son sistemas utilizados para recopilar, registrar, almacenar, analizar y recuperar datos relativos a los RRHH la organización. La mayoría de los recursos de información de RRHH actuales están informatizados por lo que nos centramos en estos aunque el análisis de los detalles técnicos esta fuera del alcance del planteamiento directivo.

6.11 CONCEPTO DE MOTIVACIÓN75

El mundo se mueve gracias a al aporte de la gente motivada, gente que tiene creencias muy firmes u objetivos de urgente realización. Este tipo de gente descrita en el párrafo anterior puede descarrilarse; conocemos el exceso tanto del fanatismo, del odio, de la ambición y del deseo de poseer. Pero ninguna empresa humana se hacer realidad sin hombres ni mujeres fuertemente motivadas. Por tanto, podemos definir que motivación es: Aquella que fortalece, dirige y mantiene el comportamiento humano, en la tarea de RRHH donde este termino hace referencia al deseo de una persona de hacer el trabajo de lo mejor posible o de ejercer el máximo esfuerzo para realizar las tareas encomendadas. La cuestión fundamental en el estudio de la motivación consiste en dirigir el comportamiento al logro de un objetivo. La teoría de la 75

 Adalberto Chiavenato. Administración de los Nuevos Tiempos. 1ª Edición. Año 2002. Editorial Mc Graw Hill.

60

motivación intenta explicar porque los empleados están más motivados y más satisfechos por un tipo de trabajo que por otro.

6.12 PASOS DE LA MOTIVACIÓN76 1. Logr ar que las personas dejen de pelearse. Los conflictos interpersonales

aparecen casi siempre porque hay buenas razones para ello: no hay derecho. El jefe permite. Cada vez que propongo algo me lo boicotean. 2. Un lugar para cada persona es lograr un puesto en el equipo. Cuando

deseamos un puesto no nos referimos al puesto físico que ya se utiliza, sino a un puesto simbólico, dotado de relevancia especial. 3. Discriminación Positiva. Es tener una política de incentivos discriminante.

No hay incentivos cuando el premio se lo lleva por igual la persona trabajadora.

6.13 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

La década de los años 50 fue fructífera en el desarrollo de conceptos sobre la motivación. Durante ese periodo se formularon teorías que aunque hoy son muy atacadas y se pone entre dicho su valides, siguen siendo las explicaciones mas conocidas de la motivación de los empleados: La teoría de la jerarquía de necesidades, La teoría X y la Teoría Y; La teoría de la motivación – higiene desde entonces se ha elaborado explicaciones mas validas de la motivación, se conocen estas teorías por al menos dos razones: 1. Son los cimientos de las teorías contemporáneas 2. Los gerentes profesionales la utilizan habitualmente para explicar la motivación. 6.13.1 Teoría de la jerarquía de necesidades

Se puede decir con seguridad que el acercamiento a la motivación mas conocida es la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow, quien postulaba que cada ser humano tiene un ordenamiento de cinco necesidades: 76

 Idalberto Chiavenato. Administración. 1ª Edición. Año 2000. Editorial Mc Graw Hill. Página 511.

61

1. Necesidades Fisiológicas. Se trata de las necesidades básicas para

mantener la vida humana misma así como son: alimento, agua, calor, abrigo y sueño. Maslow adopto la posición de que, mientras no se satisfagan estas necesidades en un grado necesario para mantener la vida, no habrán otras que motiven a la persona. 2. Necesidades de Seguri dad. Se trata de las necesidades de estar libre de

daños físicos y temor de perdida del empleo, propiedad, alimento y abrigo. 3. Necesidades Sociales. Ya que las personas son seres sociales, tienen

necesidad de pertenecer, de ser aceptados por los demás. 4. Necesidades de Estima. Una vez que la persona empieza a satisfacer sus

necesidades de pertenencia, tiende a desear la estima tanto de si misma como de otros. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como son poder, prestigio, estatus social y seguridad de si mismo. 5. Necesidades de Auto rrealización. Esta es la necesidad considerada como la

más elevada de su jerarquía, según Maslow. Es el deseo de convertirse en lo que se es capaz de ser; de desarrollar al máximo nuestro potencial y lograr algo. Cuando cada necesidad queda sustancialmente satisfecha, la siguiente se convierte en dominante. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría de maslow diría que, aun cuando ninguna necesidad queda del todo cumplida la que esta satisfecha en buena medida deja de motivar. Maslow dividió las cinco necesidades en órdenes superior e inferior. Las necesidades fisiológicas y de seguridad son de orden inferior mientras que las demás son de orden superior. La teoría de la necesidad de Maslow ha recibido amplio reconocimiento, en particular entre los gerentes profesionales. Se puede atribuir esta aceptación a su lógica y a la facilidad de entenderla de manera intuitiva. Por desgracia, en general las investigaciones no la validan; Por ejemplo se ha encontrado poco respaldo a la predicción de que las estructuras de necesidades se organizan de acuerdo las dimensiones que propuso maslow o a la que la satisfacción sustancial de cierta 62

necesidad lleva a la actividad que la sigue. Así, aunque la jerarquía de necesidades e muy conocida y sin duda alguna muchos gerentes la usan como guía para motivar a sus empleados, hay pocas evidencias sólidas que indiquen que seguir la teoría conducirá a una fuerza de trabajo mas motivada. 6.13.2 Teoría X y Teoría Y

Después de observar la forma de que muchos gerentes trataban a sus empleados, MC Gregor concluyo que el concepto de cada gerente sobre la naturaleza humana se basa en ciertos agrupamientos de sus puestos con los que moldea su comportamiento hacia los subordinados. Según la teoría X los supuestos que ostentan el gerente son: A los empleados les desagrada inherentemente el trabajo y cada vez que sea posible trataran de evitarlo. Como no les gusta el trabajo hay que forzarlos, controlarlos o amenazarlos con castigos para que alcancen las metas deseadas. Los empleados reunirán las responsabilidades y pedirán instrucciones formales siempre que sea posible. Casi todos los trabajadores ponen a la seguridad por encima de los demás factores laborales y mostraran pocas ambiciones. De acuerdo con la teoría Y, los gerentes mantienen cuatro supuestos contrastantes: Los empleaos pueden considerar al trabajo tan natural como el descanso o el  juego. Quien esta comprometido con los objetivos, se dirigirá y controlara por si mismo. El individuo medio puede aprender a aceptar y aun a buscar responsabilidades. La creatividad esta muy difundida entre la población y no es la provincia exclusiva de los gerentes.

63

6.13.3 Teoría de la motivación – higiene 77

El psicólogo Frederick Herzberg propuso esta teoría. En la creencia de que la relación del individuo con el trabajo es básica y que las actitudes hasta este bien pueden determinar el éxito o fracaso. Su investigación busco encontrar una teoría de dos elementos de motivación. En un grupo de necesidades se encuentra elementos como la política y administración de la compañía, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, estatus, seguridad en el trabajo y vida social. En el estudio determinaron que estos son insatisfactores y no motivadores. Su existencia no motiva en el sentido de producir satisfacción; sin embargo, si no existen habrá insatisfacción. Por ello fueron colocados como factores de “higiene”. En el segundo grupo, Herzberg enlisto algunos satisfactores todos relacionados con el contenido del puesto. Se trataba de logro, reconocimiento, trabajo desafiante, avance y crecimiento en el empleo. Su existencia produciría sentimientos de satisfacción o no satisfacción. El primer grupo de factores fueron calificados por Herzberg como factores de mantenimiento, higiene o c ontexto del p uesto. Su presencia no motivara a las

personas de una organización; no obstante, deben estar presentes o surgirá la insatisfacción. Determino que el segundo grupo o factores del contenido del puesto eran los verdaderos motivadores debido a que tenían la capacidad de producir una sensación de satisfacción. Es claro que, si se concluye que su teoría es confiable, los gerentes deben poner mayor empeño en mejorar el contenido del puesto.

6.13.4 Teoría de las t res necesidades

David MacClelland y otros han propuesto la existencia de tres motivos o necesidades principales en el trabajo: 77

 Harold Koontz. Administración. 9ª Edición. Año 2000. Página 473

64

a) La necesidad de logr os.

El impulso por sobresalir, de ejecutar en la relación con un conjunto de normas, de luchar por triunfar. b) La necesidad de poder.

El anhelo de hacer que otros se conduzcan de una manera que de otro modo no hubieran seguido. c) La necesidad de afiliación.

El deseo de relaciones personales estrechas y amistosas.

6.13.5 Teoría del establecimiento de metas

La teoría del establecimiento de metas que asienta que las intenciones expresadas como metas puede ser la principal fuente de motivación en el trabajo. Se puede mencionar con un grado considerable de confianza que a diferencia de las fáciles, las metas concretas aumentan el desempeño y que las difíciles, cuando son aceptadas dan lugar al mayor rendimiento. Las metas concretas y difíciles de alcanzar producen un nivel mayor de información que la meta general de haz lo mejor que puedas. Si se mantienen factores constantes como la capacidad y la aceptación de las metas, podemos afirmar que entre mas difíciles, mayor es el nivel de desempeño; no obstante, es lógico suponer que las metas fáciles se aceptan mejor. Pero una vez que el empleado acepta una tarea ardua, hará su mayor esfuerzo hasta alcanzarla, reducirla o abandonarla. Las evidencias acerca de la superioridad de la participación sobre la asignación de metas son contradictorias. En algunos casos, las metas decididas en forma participativa han logrado un desempeño superior, en otros los individuos se han desenvuelto mejor cuando el jefe establece las metas. Una gran ventaja de la participación es la mayor aceptación de la meta como objetivo deseable por el que hay que trabajar. Los estudios que han puesto a 65

prueba la teoría del establecimiento de metas han demostrado la superioridad como factores de motivación de las que son específicas y presentan retos. No se puede concluir que hacer participar a los empleados en el proceso de determinar las metas sea deseable siempre, pero quizá es preferible a la asignación cuando se espera resistencia a los retos difíciles. 6.13.6 Teoría del refo rzamiento

La contraparte de la teoría del establecimiento de metas es el reforzamiento. La primera es un acercamiento cognoscitivo que postula que el individuo dirige sus actos. La teoría del reforzamiento es un planteamiento conductual que argumenta que los esfuerzos condicionan el comportamiento. En términos conceptuales, una y otra son claramente opuestas. Los teóricos del reforzamiento consideran que la conducta esta causada por el entorno; los sucesos cognoscitivos internos no son temas de interés. Lo que controla el comportamiento son los refuerzos; cualquiera que sea la consecuencia que siga de inmediato a la respuesta aumenta la probabilidad de repetir la conducta. La teoría del reforzamiento ignora el estado interno del individuo y se concentra solo en lo que ocurre con este cuando emprende una acción. Como no se ocupa de lo que despierta el comportamiento, teniendo en cuenta que no es una teoría de la motivación; pero brinda un poderoso medio de análisis de lo que controla la conducta, y por esta razón suele ser considerada cuando se estudia la teoría de la motivación.

6.13.7 Teoría de la equidad

La teoría de la equidad dice que los empleados sopesan lo que ponen en una situación de trabajo y lo que obtienen y comparan la proporción con la de sus compañeros cercanos. Si consideran que su proporción es igual a la de aquellos con la que se compara, se dice que hay un estado de equidad; piensan que la situación es justa, que prevalece la justicia. 66

El referente con lo que los empleados escojan compararse con una variable importante la teoría de la equidad. Se han establecido tres categorías de referentes: a) Otro. Esta categoría incluye a los compañeros con puestos similares en la

misma organización al igual que a los amigos, vecinos o colegas de esta. b) Sistema. Considera las políticas y los procedimientos de pago de la empresa

así como la administración del sistema. Abarca las políticas salariales de toda la organización, tanto implícitas como explicitas. Los precedentes sentados, en términos de distribución de salarios, serán uno de los principales determinantes de toda esta categoría de análisis. c) Yo. Se refiere a la proporción de entrada y salida, que es única para cada

individuo. Esta influida por criterios como los empleos anteriores o los compromisos familiares. La elección de un conjunto particular de referentes se relaciona con la información disponible acerca de estos así como la importancia que se les da o concede. La teoría de la equidad afirma que cuando los empleados perciben una desigualdad, elige una o más de cinco opciones: 1. Distorsionar

las

entradas y las salidas propias o bien la de los otros

colegas. 2. Conducirse de una manera que induzca a los demás a cambiar sus entradas y salidas. 3. Comportarse de modo tal que cambien sus propias entradas y las salidas de la empresa. 4. Elegir otro referente de comparación. 5. Renunciar. La teoría de la equidad reconoce que los individuos no solo están interesados en el monto absoluto de las recompensas que reciben por sus 67

esfuerzos, sino que también en la relación de este monto con lo que obtiene de los demás. La teoría de la equidad establece cuatro posiciones relativas al pago o remuneración desigual: 1. Si se paga por tiempos.

Los empleados sobre remunerados producirán mas de los equitativamente pagados. 2. Si se paga por producción.

Los empleados sobre remunerados producirán menos unidades pero mayor calidad de los que equitativamente pagados. 3. Si se paga por tiempo.

Los empleados mal remunerados producirán menos o con menos calidas. 4. Si se paga por producción.

Los empleados mal pagados producirán más unidades de baja calidad que los equitativamente pagados.

6.13.8 Teoría de las exp ectativas

La explicación mas general de la motivación es la teoría de las expectativas, que, aun cuando también tiene sus propios criterios como criticas, cuenta con el respaldo de la mayor parte de la investigación. La teoría de las expectativas argumenta que la fuerza de la tendencia a la cual en cierto sentido depende de las fuerzas de las expectativas de que al acto seguirá un resultado y del atractivo que este tiene para el individuo. Las variables que se incluyen son las siguientes: 1. Atractivo. La importancia de que el individuo concede al resultado o

recompensa que puede obtener en el trabajo. Esta variables considerada las necesidades insatisfechas del empleado.

68

2. Vinculación entre desempeño y recompensa. El grado en el que el

individuo cree que el desenvolverse a cierto nivel llevará a la consecución del resultado deseado. 3. Vinculación entre esfuerzo y desempeño. La probabilidad que percibe el

individuo de que ejerce cierto grado de esfuerzo conducirá más que directamente al desempeño de cada uno de los empleados que se cuenta.

7. EFICIENCIA 7.1 GENERALIDADES

En la mayoría de empresas, la eficiencia es el factor primordial que determina el tipo de sistema empleado. No existen muchas personas dispuestas a dedicarse a una actividad

sin

percibir una remuneración en dinero que se considere

satisfactoria. En términos generales, la eficiencia se refiere a la relación entre los esfuerzos y resultados. Si se obtienen mas resultados de un esfuerzo determinado, habrá incremento de la eficiencia. Así mismo, si se puede obtener el mismo resultado con menos esfuerzo, se habrá incrementado la eficiencia. La eficiencia consiste en realizar un trabajo o actividad al menor costo posible y en el menor tiempo posible, sin desperdiciar recursos económicos, material humano; pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace78 La eficiencia significa hacer las cosas bien y de manera correcta, se relaciona con los medios, es una medida de la proporción de los recursos utilizados para alcanzar los objetivos, es decir una medida de salidas o resultados comparados con los recursos utilizados. La eficiencia se puede medir por el costo del trabajo, la utilización de equipos, el mantenimiento de máquinas y el retorno del capital invertido. Un administrador eficiente es aquel cuya unidad de trabajo opera diariamente al costo mínimo del 78

 José Luís Báez Aranda – Miembro de ICT NET Comunidades. Revista empresa privada #25

69

material de trabajo. Para que haya eficiencia el proceso tiene que ser efectivo, el más eficiente es el que mejor relacione los recursos y resultados. Sin embargo eficiencia y eficacia son temas que causan debates y son motivo de estudio y reflexión en muchos países. Si obtienes mas resultados de un esfuerzo determinado, entonces habrá

menos esfuerzos y habrá incrementado tu

eficiencia.

7.2 DEFINICIÓN

Significa hacer las cosas bien y de manera correcta. El trabajo eficiente es un trabajo bien ejecutado. 79 Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; logro de los objetivos al menor costo u otras consecuencias no buscadas.80 Relación entre insumos y producción que busca minimizar los costos de los productos. Se conoce también como: La Capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización “hacer las cosas bien”.81

7.3 IMPORTANCIA DE LA EFICIENCIA EN LAS EMPRESAS

La eficiencia implica la relación favorable entre resultados obtenidos y costos de los recursos empleados. La eficiencia tiene dos dimensiones: La relativa a las asignaciones de recursos humanos Referente a la productividad de los servicios. Los recursos son asignados eficientemente si generan la máxima ganancia posible en términos de salud por unidad de costo y son empleados eficientemente 79

 Idalberto Chiavenato. Administración de los nuevos tiempos. 1ª edición. Año 2002. Editorial Mc Graw Hill.  Harold Koontz. Administración. 9ª Edición. Año 2000. Editorial Mc Graw Hill. Página 744 81  Stephen Robbins. Administración. 6ª Edición. Año 2000. Editorial Pearson Hall. Página 10 80

70

cuando se obtienen una unidad o producto a mínimo costo o cuando se obtiene más unidades de producto con un costo. Se considera que la eficiencia y la eficacia en general, no solo redundan en las utilidades de una empresa, si no que contribuye notablemente a la superación personal, desarrollo y progreso del individuo, de la sociedad y del país en que vive. Los países industrializados, llamados también desarrollados, se caracterizan por ser eficientes en su avanzado y envidiable estado de evolución.

7.4 PRINCIPIOS DE EFICIENCIA82

Harrington Emerson (1853-1931), uno de los principales auxiliares de Taylor, ha formulado los principios siguientes: Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales; Establecer el predominio del sentido común; Mantener orientación y supervisión competentes; Mantener disciplina; Mantener honestidad en los acuerdos, o justicia social en el trabajo; Mantener registro precisos, inmediatos y adecuados; Fijar una remuneración proporcional al trabajo; Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo; Fijar normas estandarizadas para las operaciones; Establecer instrucciones precisas; Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

7.5 TIPOS DE EFICIENCIA 83

A continuación se mencionan los diferentes tipos de eficiencia: 1. Eficiencia Adoptiva. Lo que se debe considerar es el modo en que la

economía evoluciona a lo largo del tiempo, la inclinación de una sociedad a

82 83

www.universidadabierta.edu.sv  Coll Martínez. Boletín de Novedades

71

adquirir conocimientos y aprender, a inducir la innovación, correr riesgos y mantener una actividad creadora, así como a resolver problemas. 2. Eficienci a Distri butiva. Depende del marco institucional que incentive o

no este tipo de actitud o predisposición al aprendizaje en un mundo de fuerte

dinamismo.

En un mundo caracterizado por la incertidumbre, nadie

conoce la respuesta correcta a los problemas que confrontamos; por tanto, nadie es capaz de “maximizar” las ganancias efectivamente; de ello se deduce que la sociedad que permita la realización del mayor número de ensayos será la que tenga mayores habilidades para resolver tareas a tiempo. El concepto de eficiencia distributiva agrega la condición adicional de la demanda y el bienestar del consumidor y considera la asignación de recursos para producir una combinación de bienes y servicios que mejor satisface la demanda de los consumidores.84

7.6 FUNDAMENTOS DE LA EFICIENCIA

En el año de 1976 Emerson empezó enseñando el contraste tan marcado que hay entre la falta de eficiencia de los seres humanos y la eficiencia con que todo ocurre en la naturaleza. Si los seres humanos fueran tan eficientes, según Emerson, no habría filas de mendigos que esperan recibir comida gratis, ni pobreza, todos en el mundo serían ricos. Nuestra falta de eficiencia, provoca nuestra pobreza. Emerson creía que la falta de eficiencia de los seres humanos se debe a dos factores. Para ser eficientes, primero tenemos que idear maneras de habilitar a la gente para que pueda lograr al máximo posible en relación con las tareas o las metas establecidas. Esto requiere un análisis detallado de los elementos del trabajo y enseñar a los trabajadores la mejor manera de llevar a cabo cada labor. En 84

 OMS/OPS y Oficina Regional de la OMS para Europa. Glosario de Términos en la Economía en las finanzas y los servicios de salud. 1998

72

segundo lugar, sostuvo, tenemos que determinar los métodos para establecer las metas que exigen el mejor desempeño del que somos capaces. 85

7.7 COMPONENTES BÁSICOS DE LA EFICIENCIA La eficiencia contempla un amplio rango de elementos, por lo que no existe una

definición única. Adicionalmente es importante destacar el hecho de que la eficiencia posee tres componentes básicos: La eficiencia en la producción. Se alcanza cuando los bienes se

producen utilizando la combinación más efectiva, de recursos disponibles bajo la tecnología existente, es decir aquellas que permita alcanzar el mayor nivel de producción con los menores costos. La eficiencia en la innovación. Consiste en conseguir, mediante la

invención y el desarrollo, la difusión de nuevos productos que incrementen la riqueza social. Este tipo de eficiencia puede relacionarse con la visión del proceso competitivo la cual contempla los siguientes tipos: la introducción de un nuevo producto o una mejora en la calidad de los existentes; la introducción de un nuevo método de producción; el desarrollo de un nuevo mercado; la explotación de una nueva fuente de oferta y el replanteamiento de los métodos de organización. Todos resultan más importantes que la competencia vía precios. Por lo tanto la eficiencia en la innovación, también puede definirse como eficiencia dinámica. La eficiencia en la asignación. Se obtiene cuando el stock existente de

bienes e insumos es asignado mediante el sistema de precios, a aquellos compradores que lo valoran más. Tal concepción de la eficiencia se conoce también como eficiencia paretiana, es decir una situación en la que no se pueden reasignar los bienes o recursos para mejorar las condiciones de algún agente, sin perjudicar los de algún otro. 86

85

 Las ideas y la práctica de la administración , los principales desafíos en la era moderna, Duncan, W, Jack ,editorial Castillo Hermanos, año 2002 86 www.procompetencia.gob.ve/

73

7.8 DIFERENCIA DE EFICIENCIA CON EFICACIA Eficiencia

Eficacia

Realizar las tareas de manera correcta

Realizar las tareas necesarias

Preocuparse por los medios

Preocuparse por los fines

Enfatizar en los métodos y procedimientos

Enfatizar en los objetivos y resultados

Cumplir los reglamento internos

Alcanzar las metas y objetivos

Entrenar y aprender

Saber y conocer

Jugar B.K.B con habilidad

Ganar el partido de B.K.B

Saber luchar

Ganar la guerra

Ser puntual en el trabajo

Agregar

valor

y

riqueza

a

la

Organización

7.9 ENFOQUE ECONÓMICO DE LA EFICIENCIA

La eficiencia implica la relación favorable entre resultados obtenidos y costos de los recursos empleados. Tiene dos dimensiones: La relativa a la asignación de recursos y La referente a la productividad de los servicios. Los recursos asignados eficientemente si generan la máxima ganancia posible en términos de salud por unidad de costos y son empleados eficientemente cuando se obtiene una unidad o producto a mínimo costo o cuando se obtienen mas unidades de productos con un costo dado. 87 En economía, eficiencia es un concepto que describe la relación entre insumos y resultados en la producción de bienes o servicios. Esta relación puede medirse en términos físicos también conocida como Eficiencia Técnica o Términos de Costos conocido como Eficiencia Económica.88

87

 OMS/OPS y Oficina Regional de la OMS para Europa. Glosario de Términos en la Economía en las finanzas y los servicios de salud. 1998 88  Ídem

74

7.10 OTRAS RELEVANCIAS DE LA EFICIENCIA

Existen diferentes formas de ver la eficiencia, de las cuales se menciona a continuación: Import ancia de retener al cliente.

Muchas veces escuchamos alegremente frases como “que eficiente es un empleado determinado,” por otro lado apreciamos que en los informes de evaluación se utilizan estas expresiones con trivialidad. Sin analizar lo que significa en todo el sentido de la palabra. Las organizaciones mo dernas en busca de la eficiencia.

En las organizaciones no basta con ser únicamente eficiente, las organizaciones modernas buscan algo más y eso es la eficacia. Cuando un comando alcanza las metas u objetivos que le imponen las instituciones, decimos que es eficaz. “Entonces la eficacia se refiere a los resultados en relación a las metas y cumplimientos de los objetivos organizacionales. Por eso cuando es eficaz se debe priorizar las tarea y realizar en orden de procedencia para alcanzar los objetivos y metas previstas, por lo que se puede asegurar que lo que se haga nos conduzca a un fin.89 La eficiencia y la eficacia.

Se interrelacionan pero la falta de eficacia no puede ser compensada con eficiencia, por grande que sea ésta ya que no hay nada más inútil que ser ineficiente, algo que no tienen ningún valor y que no contribuye en nada para la organización. La contribución del hombre es un factor muy importante para el éxito de su organización, Peter Drucker, uno de los autores de mayor prestigio en la administración, dice que un líder debe tener un desempeño eficiente y eficaz a la vez pero aunque la eficiencia es importante, la eficacia es aun mas decisiva de igual forma manifiesta que la clave del éxito de una organización es la eficiencia. 90

89 90

 Adalberto Chiavenato. Administración de los nuevos tiempos. 1ª Edición. Año 2002. editorial Mc Graw Hill.  Revista Empresarial, José Luís Báez

75

CAPITULO III: INVESTIGACIÓN DE CAMPO REALIZADA SOBRE EL DISEÑO DE UN MODELO DE LIDERAZGO BASADO EN RESULTADOS PARA GENERAR EFICIENCIA EN LA DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DE LOS PEQUEÑOS HOTELES UBICADOS EN LA ZONA OCCIDENTAL DE EL SALVADOR.

1. GENERALIDADES El Presente Capitulo muestra la investigación de campo realizada en los pequeños hoteles que están ubicados en la Zona Occidental (Sonsonate, Santa Ana y Ahuachapán) de El Salvador todo con el fin de recolectar, investigar y analizar la información para poder plantear un modelo sobre el liderazgo basado en resultados para generar eficiencia en la dirección de los recursos humanos de los pequeños hoteles que existen en la zona occidental del país. Además se detallan los pasos que se realizaran durante la investigación de campo como se pueden mencionar: Objetivo General y Específicos que se persiguen de la investigación, Justificación de la investigación, Importancia de la investigación, El determinar la metodología de investigación que se utilizaría, Identificar las fuentes de información primarias y secundarias, alcance y ámbito de la investigación, determinación del universo y marco muestral, el instrumento que se utilizó para la recolección de datos, La prueba piloto que se pasara, la Administración de las encuestas y finalmente se exponen las respectivas conclusiones y recomendaciones.

2. OBJETIVOS GENERAL

Obtener la información necesaria para el diseño de un modelo de liderazgo basado en resultados para generar eficiencia en la dirección de los recursos humanos de los pequeños hoteles ubicados en la zona occidental de El Salvador.

76

 

ESPECÍFICOS

Determinar si los pequeños hoteles ubicados en la zona occidental de El Salvador conocen o tienen nociones de que es el liderazgo basado en resultados que permita a la dirección del hotel mejorar la eficiencia en el recurso humano. Detectar si el personal en general de los pequeños hoteles tienen interés en aprender todo lo relacionado al liderazgo basado en resultados. Conocer la necesidad de mejorar la eficiencia en la dirección de los recursos humanos de los pequeños hoteles ubicados en la zona occidental de El Salvador.

3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN Con la presente investigación se pretende crear un modelo de liderazgo basado en resultados para generar eficiencia en la dirección de los recursos humanos de los pequeños hoteles ubicados en la Zona Occidental de El Salvador. La creación de este modelo permitirá mejoras en las relaciones interpersonales, de atención al cliente; en beneficio del turista. Además, se pretende mejorar la administración y de esta manera buscar la estabilidad de todo el personal de este tipo de negocios. Lo anterior permitirá obtener beneficios en la toma de decisiones basadas en la información, la habilidad de trabajo y disposición que tenga el recurso humano, además, contar con la capacidad oportuna para resolver los problemas que se presentan en los diferentes puestos de trabajo de los lugares de estudio.

77

4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 4.1 IDENTIFICACIÓN LAS FUENTES DE INFORMACIÓN 4.1.1 FUENTES PRIMARIAS

Para el caso específico del presente trabajo la fuente primaria lo constituyen los sujetos de investigación que son los pequeños hoteles ubicados en la Zona Occidental de El Salvador y para analizar detenidamente los sujetos de análisis que laboran en estos como lo son los Gerentes Generales y/o los propietarios de los pequeños hoteles.

4.1.2 FUENTES SECUNDARIAS

En el estudio se utilizaron fuentes bibliográficas escritas y de forma magnética: textos folletos, tesis de grados, periódicos, publicaciones de hoteles e Internet; algunas de las páginas Web mas utilizadas fueron las siguientes: www.corsatur.gob.sv www.elsalvadorturismo.gob/sv/servicios www.4elsalvador.com/mapas/htm Además, se realizaron visitas a instituciones las cuales se dedican a facilitar información sobre el rubro de los hoteles turísticos, los cuales proporcionaron listados de los hoteles, brochures y direcciones de Internet de los hoteles que están en línea.

4.2 ÁMBITO O ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación de campo se llevo a cabo en los pequeños hoteles ubicados en la Zona Occidental de El Salvador. Dicha zona esta compuesta por tres departamentos los cuales son: Santa Ana, Sonsonate y Ahuachapán; dichos departamentos serán el radio de acción para poder desarrollar la investigación en una forma eficiente.

78

4.3 DETERMINACIÓN DEL UNIVERSO O POBLACIÓN

En la investigación que se realizará se ha determinado trabajar con los pequeños hoteles en la Zona Occidental de El Salvador, los cuales en total son 41 tomados de la base de información con que cuenta la Corporación Salvadoreña de Turismo (CORSATUR).91 Por ser una población finita que consta de 41 pequeños hoteles dentro de la zona Occidental de El Salvador y que se puede cubrir en su totalidad, se opto por la elaboración de un censo. La ubicación de cada uno de los pequeños hoteles se ha determinado que se realizara un censo en los sujetos de investigación los cuales están distribuidos de la siguiente manera según fuente de información de CORSATUR (Ver anexo #5): Santa Ana

19; Ahuachapán

12

y Sonsonate 10 pequeños hoteles que

constituyen la nomina según la fuente de información mencionada.

4.4 DISEÑO DE HERRAMIENTAS DE LA INVESTIGACIÓN 4.4.1 CUESTIONARIO ESTRUCTURADO (VER ANEXO #1)

El cuestionario contiene las siguientes partes: •

Solicitud de Colaboración: Presenta el saludo al sujeto de estudio y solicita

la colaboración del mismo. •

Datos de Clasificación: Son los que sirven para clasificar al sujeto de

análisis. Para este estudio se

tomaron como datos de clasificación El

departamento y el cargo. •

Cuerpo del Cuestionario : Este sirve para obtener los datos de los sujetos de

análisis. El cuestionario de este estudio contiene un número determinando de preguntas (según el investigador) de las cuales serán abiertas, cerradas, de opción múltiple y filtro.

91

 Carla Pleytez. Encargada de Información Turística. Asociación Salvadoreña de Turismos. Febrero 2005

79

•

Datos de Identificación : Identificar a la persona que ha realizado la

entrevista así como el lugar donde se ha delimitado el desarrollo de la investigación que en este caso es a la alta gerencia de los pequeños hoteles ubicados en la Zona Occidental de El Salvador. 4.5 PRUEBA PILOTO

Dicha prueba se les pasó a los sujetos de análisis los cuales son los Gerentes Generales o Propietarios de los pequeños hoteles ubicados en la Zona Occidental de El Salvador. El objetivo de este paso es determinar la validez y objetividad de la investigación así como también verificar que las preguntas fueron entendibles a los sujetos de análisis. Se observó acciones y actitudes satisfactorias de los entrevistados, ya que no mostraron ninguna dificultad de responder a las preguntas y fue por este detalle o hecho que no se modifico de ninguna manera el cuestionario que se había estructurado.

4.5.1 ADMINISTRACIÓN O DESARROLLO DE LA ENCUESTA

Se visitaron los 41 pequeños hoteles ubicados en la Zona Occidental de El Salvador, donde se les paso personalmente (autores de la tesis) la encuesta y así obtener una información fidedigna y objetiva de lo contestado por los Propietarios o Gerentes Generales de los hoteles. Es de denotar que la mayoría de los encuestados son propietarios de los pequeños hoteles . Teniendo terminada la investigación de campo se elaboro una matriz de vaciado de datos, luego se introdujeron dichos datos, por cada una de las preguntas que conformaban el cuestionario, posteriormente, se hizo un proceso de obtención de porcentajes de cada pregunta; planteándose además, un análisis de los resultados de cada pregunta y/o porcentajes y finalmente se expresaron los resultados por medio de gráficos de pastel en términos universales.

80

1. ¿Cuál de los siguientes servicios se demandan con más frecuencia? Objetivo: Identificar que servicio es el más utilizado por los huéspedes para satisfacer sus necesidades

 ALTERNATIVA Alojamiento Restaurante Salón para Conferencias Total

1a9 Hab. 2 1 0 3

SANTA ANA 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 10 1 3 2 0 0 13 3

1a9 Hab. 2 2 0 4

SONSONATE 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 2 1 1 0 1 1 4 2

1a9 Hab. 4 4 0 8

AHUACHAPÁN 10 a 19 Hab. Más de 20 Hab. 0 1 1 1 1 0 2 2

TOTAL fr. 23 15 3 41

 Análi sis De acuerdo a los resultados obtenidos el 56% de las personas encuestadas en este caso los dueños o gerentes de los hoteles respondió que el servicio que mas utilizan en los hoteles es el de alojamiento, mientras que un 37% prefieren al restaurante y un 7% indica que el servicio que utilizan es para salones de conferencia. Lo que nos muestra es que cada servicio tiene su demanda de mayor a menor escala.

SERVICIOS MÁS DEMANDADOS  Salón para conferencias 7%

Restaurante 37%

 Alojamiento 56%

81

% 56 37 7 100

2. ¿Cuál de los sig uientes eventos es el que más se realiza en el hot el? Objetivo: Conocer cuales son los eventos que mas se demandan en el hotel

 ALTERNATIVA Bodas Aniversarios Cumpleaños Total

1a9 Hab. 0 3 0 3

SANTA ANA 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 0 1 5 1 8 1 13 3

1a9 Hab. 0 2 2 4

SONSONATE 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 1 1 3 1 0 0 4 2

1a9 Hab. 1 0 7 8

AHUACHAPÁN 10 a 19 Hab. Más de 20 Hab. 0 0 0 0 2 2 2 2

TOTAL Fr 4 15 22 41

 Análi sis Del 100% de los propietarios o gerentes encuestados un 54% manifestó que el evento que mas se realiza en el Hotel es de celebraciones de cumpleaños, mientras que un 37% nos indica que se reservan para aniversarios, otro porcentaje importante es que un 10% realiza Bodas Por lo anterior se considera que los eventos de mayor demanda en los hoteles son los cumpleaños y los aniversarios.

EVENTOS QUE MÁS SE REALIZAN

Bodas 10%

Cumpleaños 54%

 Aniversarios 37%

82

% 10 37 54 100

3. ¿Considera que el ambiente laboral incide en el desempeño de sus empleados? Objetivo: Conocer si los encuestados consideran que un buen ambiente laboral incide en el desempeño de los empleados

 ALTERNATIVA Si No Total

1a9 Hab. 3 0 3

SANTA ANA 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 12 3 1 0 13 3

1a9 Hab. 2 2 4

SONSONATE 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 4 2 0 0 4 2

1a9 Hab. 8 0 8

AHUACHAPÁN 10 a 19 Hab. Más de 20 Hab. 2 2 0 0 2 2

TOTAL Fr 38 3 41

 Análi sis De los 41 propietarios o gerentes generales encuestados un 93% respondió que un buen ambiente laboral si incide en el desempeño de los empleados y un 7% considera que no tiene incidencia un buen ambiente laboral, en el buen desempeño de los empleados. Demostrando que si tiene aceptación por el mayor porcentaje.

 AMBIENTE LAB ORAL No 7%

Si 93%

83

% 93 7 100

4. ¿Cómo calific a las relaciones interpersonales de sus empleados? Objetivo: Identificar cuales son las calificaciones que los propietarios o gerentes consideran de las relaciones interpersonales de sus empleados

 ALTERNATIVA Excelente Buena Deficiente Total

1a9 Hab. 2 1 0 3

SANTA ANA 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 7 6 0 13

1a9 Hab. 3 0 0 3

3 1 0 4

SONSONATE 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 4 0 0 4

1a9 Hab. 2 0 0 2

7 1 0 8

AHUACHAPÁN 10 a 19 Hab. Más de 20 Hab. 2 2 0 0 0 0 2 2

TOTAL Fr 32 9 0 41

 Análi sis Como se puede ver en la grafica el 78% califican de excelente las relaciones interpersonales de sus empleados y un 22% la califican de buena las relaciones interpersonales. Por lo cual se consideran para mejorar cada vez más dichas relaciones.

CALIFICACIÓN DE RELACIONES INTERPERSONALES Buena 22%

Excelente 78% 84

% 78 22 0 100

5. ¿Cómo calific a el trato de sus empleados hacia los hu éspedes? Objetivo: Saber cual es la evaluación de los propietarios o gerentes generales con respecto a la conducta de los empleados hacia los usuarios

 ALTERNATIVA Excelente Muy Bueno Bueno Total

1a9 Hab. 3 0 0 3

SANTA ANA 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 10 3 0 13

1a9 Hab. 3 0 0 3

3 1 0 4

SONSONATE 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 4 0 0 4

1a9 Hab. 2 0 0 2

7 1 0 8

AHUACHAPÁN 10 a 19 Hab. Más de 20 Hab. 2 2 0 0 0 0 2 2

TOTAL Fr 36 5 0 41

 Análi sis De las 41 personas encuestadas un 88% califica de excelente el trato que brindan sus empleados a los huéspedes y un 12% manifestó que el trato de sus empleados es muy bueno. Por lo que este ultimo porcentaje será tomado en cuenta para mejorarlo y llegar a una calificación de excelencia.

CALIFICACIÓN DEL TRATO DE LOS EMPLEADOS Muy Bueno 12%

Excelente 88%

85

% 88 12 0 100

6. ¿Tienen los empleados pos ibilidad de ascender en el hotel? Objetivo: Conocer si los empleados de los hoteles tienen posibilidades de ascender laboralmente

 ALTERNATIVA Si No Total

1a9 Hab. 3 0 3

SANTA ANA 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 11 3 2 0 13 3

1a9 Hab. 4 0 4

SONSONATE 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 4 2 0 0 4 2

1a9 Hab. 8 0 8

AHUACHAPÁN 10 a 19 Hab. Más de 20 Hab. 2 2 0 0 2 2

TOTAL Fr 39 2 41

 Análi sis El 95% de los propietarios o gerentes generales manifestaron que, si tienen los empleados posibilidades de ascender laboralmente en el hotel y un 5% dijeron que no tienen esa posibilidad. Esto indica que si este pequeño porcentaje de personas no le dan oportunidad a sus empleados, estos decidirán buscar otras oportunidades y condiciones tanto laboral como personalmente.

POSIBILIDADES DE ASCENDER No 5%

Si 95%

86

% 95 5 100

7. ¿Cuenta el hot el con alguna herramienta que le permita medir el desempeño del personal del ho tel? Objetivo: Saber si los propietarios o gerentes cuentan con herramientas para medir el desempeño del personal

 ALTERNATIVA Si No Total

1a9 Hab. 3 0 3

SANTA ANA 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 12 3 1 0 13 3

1a9 Hab. 3 1 4

SONSONATE 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 3 2 1 0 4 2

1a9 Hab. 7 1 8

AHUACHAPÁN 10 a 19 Hab. Más de 20 Hab. 1 2 1 0 2 2

TOTAL Fr 36 5 41

 Análi sis De acuerdo a las respuestas obtenidas en las encuestas a los propietarios o gerentes generales manifiestan que cuentan con herramientas para medir el desempeño del personal, presentando en la grafica un 88% y un 12% que no cuentan con herramientas para medir el desempeño. HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO No 12%

Si 88%

87

% 88 12 100

8. ¿Al evaluar el desempeño co nsidera usted alguna acción compensatoria? Objetivo: conocer si los gerentes otorgan un estimulo a todo aquel que sobresale en sus funciones laborales

 ALTERNATIVA Si No Total

1a9 Hab. 3 0 3

SANTA ANA 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 10 3 3 0 13 3

1a9 Hab. 4 0 4

SONSONATE 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 3 2 1 0 4 2

1a9 Hab. 7 1 8

AHUACHAPÁN 10 a 19 Hab. Más de 20 Hab. 1 2 1 0 2 2

TOTAL Fr 35 6 41

 Análi sis Del 100% de los propietarios o gerentes generales encuestados el 85% respondió que si le otorga un estimulo, cuando evalúan el desempeño de sus empleados y un 15% desinteresadamente contesto que no. Explicando que sus empleados tiene un salario fijo y que por esa razón esta incluida en sus obligaciones.

 ACCIONES COMPENSATORIAS No 15%

Si 85% 88

% 85 15 100

9. ¿Cuál de l os siguientes herramientas con sidera la más idó nea para evaluar al p ersonal? Objetivo: Identificar las herramientas de evaluación que el dueño o propietario tiene dentro del hotel que podría aplicar al personal.

 ALTERNATIVA Por Test Por Entrevistas Por Evaluaciones Psicológicas Total

1a9 Hab. 0 2 1 3

SANTA ANA 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 2 0 9 1 2 2 13 3

1a9 Hab. 2 2 0 4

SONSONATE 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 0 0 2 2 2 0 4 2

1a9 Hab. 3 2 3 8

AHUACHAPÁN 10 a 19 Hab. Más de 20 Hab. 0 0 1 1 1 1 2 2

TOTAL Fr 7 22 12 41

 Análi sis El 54% del 100% de los encuestados respondió que la mejor herramienta para evaluar a su personal es a través de las entrevistas por ser un encuentro convenido para tratar más en persona, un 29% su herramienta idónea son las evaluaciones psicológicas al personal y un 17% considera que el más idóneo es a través de un test, porque permite medir una o varias características de un individuo.

MEDIOS PARA EVALUAR EL PERSONAL

Por Test 17%

 Por Evaluaciones Psicológicas 29%

Por Entrevistas 54%

89

% 17 54 29 100

10. ¿Qué tipo de herramientas mot ivacionales se utili zan dentro del hotel para el desarrollo d e relaciones i nterpersonales? Objetivo:  Conocer cuales son las herramientas motivacionales que los propietarios o gerentes generales de los hoteles utilizan para fomentar el trabajo en equipo.

 ALTERNATIVA Convivíos Actividades Grupales Capacitaciones Total

1a9 Hab. 1 2 0 3

SANTA ANA 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 6 2 7 1 0 0 13 3

1a9 Hab. 1 3 0 4

SONSONATE 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 2 1 2 1 0 0 4 2

1a9 Hab. 5 0 3 8

AHUACHAPÁN 10 a 19 Hab. Más de 20 Hab. 1 1 0 1 1 0 2 2

TOTAL Fr 20 17 4 41

 Análi sis De las 41 personas encuestadas un 49% respondió que el tipo de herramientas motivacional que ellas utilizan dentro del hotel para el desarrollo de las relaciones interpersonales son los convivíos que sirven para hacer vida con otros, un 41% de los propietarios o gerentes de los hoteles utilizan como herramienta motivacional para el desarrollo de las relaciones interpersonales las actividades grupales y un 10% respondió que las capacitaciones por ser una herramienta que los habilitara para hacer mejor las cosas y tener mejores relaciones con sus compañeros.

HERRAMIENTAS MOTIVACIONALES Capacitaciones 10%

Convivíos 49%

 Act ivi dades Gru pale s 41%

90

% 49 41 10 100

11. ¿Considera una inversió n desarrollar al r ecurso hu mano? Objetivo: Saber si los encargados de dirigir los hoteles consideran una inversión desarrollar al recurso humano

 ALTERNATIVA Si No Total

1a9 Hab. 3 0 3

SANTA ANA 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 12 3 1 0 13 3

SONSONATE 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 4 2 0 0 4 2

1a9 Hab. 4 0 4

1a9 Hab. 8 0 8

AHUACHAPÁN 10 a 19 Hab. Más de 20 Hab. 2 2 0 0 2 2

TOTAL Fr 40 1 41

 Análi sis Un 98% de los propietarios o gerentes generales de los pequeños hoteles consideran una inversión el desarrollar el recurso humano y solo un 2% confirman que no invertirían en dicho desarrollo; por lo que se considera que al invertir en el desarrollar al recurso humano, la mayoría de los encuestados valoran al personal.

DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO No 2%

Si 98%

91

% 98 2 100

12. ¿El hotel cuenta con ayuda técnica para afront ar la competitivi dad del sector tu rismo?

Objetivo: Identificar si el hotel es asesorado para hacerle frente a la competitividad en dicho sector

 ALTERNATIVA Si No Total

1a9 Hab. 3 0 3

SANTA ANA 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 11 3 2 0 13 3

1a9 Hab. 4 0 4

SONSONATE 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 3 2 1 0 4 2

1a9 Hab. 8 0 8

AHUACHAPÁN 10 a 19 Hab. Más de 20 Hab. 2 2 0 0 2 2

TOTAL Fr 38 3 41

 Análi sis Del 100% de las encuestas un 93% manifestó que el hotel si cuenta con ayuda técnica para afrontar la competitividad en el sector turismo, mientras que un 7% respondieron que no reciben ayuda técnica y por lo consiguiente no tienen habilidad para aplicar los procedimientos que ellos brindan y ponerlos en práctica.

 AYUDA TÉCNICA PARA AFRONTAR LA COMPETITIVIDAD No 7%

Si 93%

92

% 93 7 100

13. ¿Cuál de los sig uientes organismos brindan asistencia técnica en el hotel? Objetivo: Conocer cual es el organismo que brinda más asistencia técnica a los pequeños hoteles  ALTERNATIVA CORSATUR FAT (Fondo de Asistencia Técnica) Asociación de Pequeños Hoteles Total

SANTA ANA 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 1 a 9 Hab. 0 4 0 2 2 0 1 7 3 3 13 3

1a9 Hab. 2 1 1 4

SONSONATE 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 2 0 0 0 2 2 4 2

1a9 Hab. 2 1 5 8

AHUACHAPÁN 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 1 1 0 0 1 1 2 2

TOTAL Fr 12 6 23 41

 Análi sis De los 41 propietarios o gerentes generales que se les paso el cuestionario un 56% respondió que el organismo que les presta asistencia técnica es la Asociación de Pequeños Hoteles por ser un ente de cooperación con un fin en común, un 29% dijo que CORSATUR, y un 15% les brinda asistencia el FAT.

ORGANISMOS QUE BRINDA N ASISTENCIA CORSATUR 29%

 Asociación de Pequeños Hoteles 56%  FAT (Fond o d e  Asistencia )Técnica 15%

93

% 29 15 56 100

14. ¿Cree usted que el Ministr o de Turismo vela por los i ntereses del sector turísti co? Objetivo: Determinar si el ministro de turismo se preocupa por ayudar ha dicho sector 

 ALTERNATIVA Si No Total

1a9 Hab. 3 0 3

SANTA ANA 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 10 3 3 0 13 3

1a9 Hab. 3 1 4

SONSONATE 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 3 2 1 0 4 2

1a9 Hab. 7 1 8

AHUACHAPÁN 10 a 19 Hab. Más de 20 Hab. 2 2 0 0 2 2

TOTAL Fr 35 6 41

 Análi sis Se puede observar en el gráfico que el 85% de las personas encuestadas admiten que el ministro de turismo si vela por los intereses del sector turismo, mientras que un 15% considera que no tiene interés por dicho sector.

MINISTRO DE TURISMO VELA POR EL INTERÉS DEL SECTOR No 15%

Si 85%

94

% 85 15 100

15. ¿Con que frecuencia se capacita al personal? Objetivo: Saber con que frecuencia los propietarios o gerentes ofrecen capacitaciones al personal

 ALTERNATIVA Trimestral Semestral Anual Total

1a9 Hab. 0 0 3 3

SANTA ANA 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 0 1 2 2 11 0 13 3

1a9 Hab. 0 0 4 4

SONSONATE 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 0 0 0 2 4 0 4 2

1a9 Hab. 0 4 4 8

AHUACHAPÁN 10 a 19 Hab. Más de 20 Hab. 0 0 1 0 1 2 2 2

TOTAL Fr 1 11 29 41

 Análi sis Del 100% de propietarios o gerentes generales de los hoteles indican que el 71% de ellos ofrece capacitaciones al personal anualmente, porque manifiestan que es mejor, en cambio un 27% la ofrecen semestralmente y un 2% lo consideran que es competente hacerlo trimestralmente.

FRECUENCIA DE CAPACITACIONES Trimestral 2% Semestral 27%

 Anual 71%

95

% 2 27 71 100

16. ¿Cuáles son las h erramientas mot ivacionales que se util izan mas f recuentemente por la administr ación? Objetivo: Conocer cual es la herramienta motivacional mas adecuada por parte de la administración hacia el beneficio del empleado

 ALTERNATIVA Remuneraciones Vacaciones Ascensos Total

1a9 Hab. 0 3 0 3

SANTA ANA 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 2 3 10 0 1 0 13 3

1a9 Hab. 0 4 0 4

SONSONATE 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 2 1 2 1 0 0 4 2

1a9 Hab. 2 4 2 8

AHUACHAPÁN 10 a 19 Hab. Más de 20 Hab. 2 0 0 2 0 0 2 2

TOTAL Fr 12 26 3 41

 Análi sis De un total de 41 propietarios o gerentes el 64% dijo que la mejor herramienta motivacional que utilizan por la administración es otorgarles vacaciones, un 29% ofrece una remuneración que con esto premia la labor del empleado y un 7% consideran un ascenso al empleado.

HERRAMIENTAS MOTIVACIONALES UTILIZADAS MÁS FRECUENTEMENTE  As ce ns os 7% Remuneraciones 29%

Vacaciones 64%

96

% 29 64 7 100

17. ¿Dentro del ho tel los empleados t iene la potestad de toma de decisiones? Objetivo: Identificar si el personal tiene la potestad de tomar decisiones

 ALTERNATIVA Si No Total

1a9 Hab. 3 0 3

SANTA ANA 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 10 2 3 1 13 3

1a9 Hab. 3 1 4

SONSONATE 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 3 2 1 0 4 2

1a9 Hab. 6 2 8

AHUACHAPÁN 10 a 19 Hab. Más de 20 Hab. 2 2 0 0 2 2

TOTAL Fr 33 8 41

 Análi sis De los 41 propietarios o gerentes generales, un 80% contesto que si tienen los empleados potestad de toma de decisiones en un determinado momento y caso contrario un 20% contesto que sus empleados no tienen potestad de toma de decisiones y que tiene primero que consultar a ello como propietario.

POTESTAD DE TOMA DE DECISIONES No 20%

Si 80%

97

% 80 20 100

18. ¿Conoce usted lo que es el Modelo de Liderazgo Basado en Resultados? Objetivo: Determinar que porcentaje de las personas encuestadas conocen lo que es un modelo de liderazgo basado en resultados .

 ALTERNATIVA Si No Total

1a9 Hab. 0 3 3

SANTA ANA 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 4 0 9 3 13 3

1a9 Hab. 0 4 4

SONSONATE 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 0 0 4 2 4 2

1a9 Hab. 0 8 8

AHUACHAPÁN 10 a 19 Hab. Más de 20 Hab. 0 0 2 2 2 2

TOTAL Fr 4 37 41

 Análi sis Del 100% de los propietarios o gerentes generales encuestados, un 90% contestaron no conocer dicho modelo, pero un 10% manifestaron tener un conocimiento de un modelo de liderazgo. Por lo tanto, se puede tener un parámetro de que dicho modelo fuera dado a conocer.

CONOCIMIENTO DE UN MODELO DE LIDERAZGO BASADO EN RESULTADOS Si 10%

No 90%

98

% 10 90 100

19. ¿Estaría dispuesto a invertir en el Modelo de Liderazgo Basado en Resultados? Objetivo: Conocer cual es el índice de personas que están dispuestos a invertir en un modelo de liderazgo basado en resultados

 ALTERNATIVA Si No Total

1a9 Hab. 3 0 3

SANTA ANA 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 9 3 4 0 13 3

1a9 Hab. 4 0 4

SONSONATE 10 a 19 Más de 20 Hab. Hab. 4 2 0 0 4 2

1a9 Hab. 8 0 8

AHUACHAPÁN 10 a 19 Hab. Más de 20 Hab. 2 2 0 0 2 2

TOTAL fr. 37 4 41

 Análi sis Como podemos observar el 90% de los propietarios o gerentes encuestados si estarían dispuestos a invertir en un modelo de liderazgo basado en resultados. Lo cual es un parámetro importante para la implementación de dicho modelo.

INVERSIÓN EN UN MODELO DE LIDERAZGO BASADO EN RESULTADOS No 10%

Si 90%

99

% 90 10 100

a) CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

En base a toda la Información En

base

recopilada, analizada e interpretada expuestas

a

las

conclusiones

anteriormente

se

que proporcionaron los sujetos de recomienda lo siguiente: análisis que fueron los Dueños o Gerentes

Generales

de

los

Pequeños Hoteles de la Zona Occidental

de

El

Salvador

se

concluye: Los hoteles analizados no

Que se haga propaganda por

solo brindan servicio de alojamiento medio de panfletos, rótulos de sino también otros servicios como información son

eventos

de los servicios que

especiales, brindan además del alojamiento,

recepciones, fiestas y aniversarios.

atención de eventos especiales (recepciones, fiestas) a los cuales las personas pueden tener acceso.

Los

Dueños

o

Gerentes

Que se realicen actividades

Generales de los pequeños hoteles frecuentemente para mantener y manifestaron que es muy importante mejorar

las

que los empleados cuenten con un interpersonales. ambiente laboral excelente para poder desarrollarse de una mejor manera

en

las

relaciones

interpersonales tanto en el ambiente laboral con los jefes y compañeros y la parte más importante que es el servicio al cliente.

129

relaciones

La mayoría de los empleados cuentan

con

posibilidades

Que la expansión de los

de pequeños hoteles sea estimulo para

ascender dentro de los puestos del que el empleado se sienta con hotel.

posibilidades siempre de poder ascender a puestos gerenciales; dándole oportunidad a estos de tener estudios superiores para la atención al cliente. En general más de un 87% de

Que los dueños o gerentes

las personas encuestadas aseguran generales que no cuentan con tener herramientas que permiten herramientas para poder medir el medir el desempeño y que al desempeño deben pedir ayuda a medirlo

consideran

en

alguna profesionales

para

poder

medida asignar compensación por implementarlos y de esta manera las funciones laborales que realizan. considerar las compensaciones por las

funciones

laborales

excelentemente desempeñadas. El 2% de los dueños o

Que se capacite o impulse al

gerentes de los pequeños hoteles recurso humano por los medios no consideran necesario capacitar al necesarios

(becas,

cursos

de

recurso humano, por no contar con atención al cliente) para que el apoyo.

huésped se convierta en cliente del establecimiento por la atención recibida.

Un

15%

de

los

hoteles

Que

encuestados no consideran que el Salvadoreña

la

Corporación de

Turismo

Ministro de Turismo vele por las (CORSATUR) o una rama de este necesidades hoteles.

de

los

pequeños brinde más atención a los pequeños hoteles del sector para impulsar su desarrollo.

130

 

Con

relación

a

las

Que las capacitaciones al

capacitaciones, la gran mayoría de personal de los pequeños hoteles los

propietarios

o

gerentes de la zona occidental de El Salvador

generales de los pequeños hoteles sea de forma continua para brindar cuentan

con

este

tipo

de mejor atención a los huéspedes.

herramienta para el personal, con el detalle que un 70% lo hace anualmente para no incurrir en muchos gastos y detienen el poder de mejorar o expandirse. En un 63% del todos los

Que los dueños o gerentes de

encuestados de los propietarios o los pequeños hoteles utilicen otro gerentes generales de los pequeños tipo de herramientas motivacionales hoteles utilizan las vacaciones como como son las remuneraciones o herramienta adecuada

motivacional para

mantener

más bonos ya que la economía de los el salvadoreños

entusiasmo en los empleados.

actualmente

esta

afectada por el alza de los precios.

El 85% de los encuestados

Los

dueños

o

gerentes

dueños o gerentes generales de los generales de los pequeños hoteles pequeños hoteles están dispuestos deberían implementar el Modelo de a invertir en un modelo de Liderazgo Liderazgo Basado en Resultados Basado en Resultados y poderlo para mejorar la eficiencia en la aplicar y de esta manera mejorar la dirección del recurso humano. eficiencia en el todo el personal que labora en empresa.

131

CAPÍTULO IV “ PROPUESTA DE UN

MODELO DE LIDERAZGO

BASADO EN RESULTADOS PARA GENERAR EFICIENCIA EN LA DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DE LOS PEQUEÑOS HOTELES

UBICADOS

EN LA ZONA OCCIDENTAL DE EL

SALVADOR”.

1. GENERALIDADES En este capítulo se presenta la propuesta de un Diseño de Liderazgo Basado en

Resultados

para Generar Eficiencia en la Dirección de los Recursos

Humanos de los Pequeños Hoteles ubicados en la Zona Occidental de El Salvador. El propósito de la elaboración del presente Diseño de Liderazgo es para que los Propietarios o Gerentes Generales que laboran dentro de los pequeños hoteles puedan emplear y aplicar las técnicas y herramientas que les serán útiles para generar eficiencia en la Dirección de los recursos humanos. El diseño propuesto contiene: Objetivos, Importancia, Técnicas y Herramientas con las cuales se pretende mejorar la eficiencia en la Dirección en los pequeños hoteles ayudando a incrementar la eficiencia laboral del personal.

2.

OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

2.1 General

Diseñar un Modelo de Liderazgo Basado en Resultados para Generar Eficiencia en la Dirección de los Recursos Humanos de los Pequeños Hoteles ubicados en la Zona Occidental de El Salvador.

132

2.2 2.2 Específicos

Proporcionar estrategias de liderazgo que permita generar eficiencia en la dirección de los recursos humanos de los pequeños hoteles de la Zona Occidental de El Salvador. Determinar si la Eficiencia del recurso humano a través la dirección lograra el efecto de calidad en el personal hacia la atención al cliente. Conocer que impacto tendrá el

modelo de liderazgo, al

implementarlo en los pequeños hoteles de la Zona Occidental de El Salvador.

3. IMPORTANCIA IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA PROPUESTA Los pequeños hoteles de la Zona Occidental juegan un papel importante en la economía del país país,, debido a que en dicho lugar la afluencia afluencia de turista es grande y ayudan a poder explotar la naturaleza y el ambiente que rodea esos hoteles. En términos generales los ingresos serán incrementados de manera considerable, lo cual permite poder crecer dentro del sector de la industria hotelera y de esa manera ser mejores competidores dentro del mercado.

3.1 Para la econom ía del país La importancia para el sistema económico del país radica en la generación de

mayores ingresos al Producto Interno Bruto (PIB), y lograr de esa manera lograr un aumento en las oportunidades de trabajo para que los propietarios o gerentes generales de los pequeños hoteles puedan capacitarse y ser competentes para realizar negocios con inversionistas que estén interesados en el turismo del país, contribuyendo de esa manera a generar eficiencia en la dirección de los recursos humanos.

133

3.2 Para el Perso Personal nal Los beneficios de la propuesta de un modelo de liderazgo basado basado en resultados

radica en que mediante la utilización de esta herramienta el personal que que labora en los pequeños hoteles de la Zona Occidental de El Salvador, se vera beneficiados de modo directo por dicho Modelo y de esa manera poner en práctica las mejores habilidades que se den ante la competencia.

3.3 Para Propietari Prop ietari os o Gerentes Gerentes Generales Generales La importancia se da en que a través de la utilización del modelo en el recurso

humano que labora en los pequeños hoteles de la zona occidental de El Salvador, este lograra mejorar los resultados y eficiencia en la prestación de los servicios que se ofrecen al cliente por parte de los empleados a través de comportamientos y reconocimientos de las personas.

3.4 3.4 Para Para el cons umid or La importancia para el consumidor que demanda este servicio son las mejoras en

los pequeños hoteles de la Zona Occidental de El Salvador, con la generación de eficiencia en la dirección de los recursos humanos y así sean puestas en práctica para mejorar los servicios servicios que se brindan, concluyendo concluyendo en la satisfacción de los clientes que visitan los establecimientos. establecimientos.

4. ALCANCE DE LA PROPUESTA El diseño de un modelo de liderazgo basado en resultados, esta dirigido a los propietarios o gerentes generales, para que haya un mejoramiento en la eficiencia en la dirección de los recursos humanos, y así puedan disponer de una herramienta por medio de la cual se puedan lograr mejores resultados en el desempeño de los mismos y así tener un crecimiento dentro de la industria hotelera. La efectividad del modelo consiste en que debe ser implementado por los propietarios o gerentes generales de los pequeños hoteles, buscando lograr los objetivos o metas propuestas por ellos. 134