El Diagnóstico
Mtra. Mtra. Alejandra Alejandra Apiquian Apiquian
¿Qué es el Diagnóstico? Proceso que consiste en averiguar cómo funciona en el momento actual de reca!ar información necesaria para dise"ar intervenciones del cam!io.
El consultor los empleados determinan juntos los pro!lemas en los que se de!en concentrar as# como la manera de cola!orar para tomar medidas.
Niveles de Diagnóstico A. Nivel Organizacional Entradas
Tecnología
Am!iente $eneral Estructura de la %ndustria
Salidas
Componentes de Diseño
Estrategia
Sistemas de Recursos Humanos
Eficiencia &rgani'acional
Estructura
CULTURA
Sistemas de Medición
B. Nivel de Grupo Entradas
Componentes de Diseño (alidas Claridad de Metas
Dise"o &rgani'acional
Funcionamiento del Equipo
Identidad de Tareas Composición de !rupo
Eficiencia del $rupo
ormas de !rupo
C. Nivel Individual Entradas Dise"o &rgani'acional Dise"o del $rupo )aracter#sticas Personales
Componentes de Diseño
Salidas
#ariedad de $a%ilidades Identidad de Tareas Signi"icado de las tareas
Autonomía
Retroalimentación de resultados
Eficiencia &rgani'acional
)onsideraciones del Diagnóstico §
Definir el propósito del diagnóstico o!tención de datos * ¿Por Qué?+
§
Esta!lecer quiénes participar,n en el diagnóstico cola!orar,n aportando información *¿Quién?+
§
Delimitar el uso de los resultados de diagnóstico *¿Para qué+
§
Determinar los métodos de diagnóstico *¿)ómo )on qué+
§
Asegurar la confidencialidad so!retodo cuando las personas de!en dar información so!re sus actitudes percepciones . A los empleados les preocupa la privacidad la posi!ilidad de que los castiguen por sus respuestas por lo que es importante garanti'ar de manera e-pl#cita el anonimato.
§
(e de!e acordar la forma en que ser,n manejados los datos o!tenidos en el diagnóstico.
Métodos de Diagnóstico Cualitativos
Cuantitativos ü
Encuestas
ü
Entrevistas
ü
Datos estad#sticos financieros so!re la
ü
&!servación
eficiencia eficacia de la organi'ación.
ü
An,lisis de los organigramas0 perfiles de
ü
Estad#sticas de //
puesto0 manuales de procedimiento0 reglamentos0 pol#ticas0 ideario institucional0 etc. ü
An,lisis de incidentes cr#ticos
ANÁLISIS
FODA
/erramienta que puede ser aplicada a cualquier situación0 grupo0 individuo0 producto0 empresa0 etc.0 que esté actuando como o!jeto de estudio en un momento determinado del tiempo.
Análisis FODA )onsta de dos partes4
INTERNA: (e refiere a las fortale'as las de!ilidades del negocio0 aspectos so!re los cuales se tiene alg1n grado de control.
EXTERNA: 2iene que
ver con las oportunidades que ofrece el mercado las amena'as que de!e enfrentar en el mercado seleccionado. (e !usca desarrollar la capacidad 3a!ilidad para aprovec3ar esas oportunidades para minimi'ar o anular esas amena'as0 circunstancias so!re las cuales se tiene poco o ning1n control directo.
INTERNAS
EXTERNAS
FORTALEAS
O%ORT&NIDADES
DE!ILIDADES
A'ENAAS
E"#$esa
'e$cado
Análisis FODA O#o$tunidades
Fo$tale(as 5 6uen am!iente la!oral
ü
5 Proactividad en la gestión 5 )onocimiento del mercado 5 $randes recursos financieros 5 6uena calidad del producto final 5 Equipamiento de 1ltima generación 5 E-periencia de los recursos 3umanos 5 Personal motivado contento 5 Procesos técnicos administrativos de calidad 5 )aracter#sticas especiales del producto que se oferta 5 )ualidades del servicio que se considera de alto nivel
ü ü ü ü ü
)ompetencia dé!il Mercado mal atendido Alta necesidad del producto %ne-istencia de competencia 2endencias favora!les en el mercado 7uerte poder adquisitivo del segmento meta
Análisis FODA De)ilidades -
(alarios !ajos Equipamiento viejo 7alta de capacitación Pro!lemas con la calidad eactividad en la gestión Mala situación financiera %ncapacidad para ver errores )apital de tra!ajo mal utili'ado Deficientes 3a!ilidades gerenciales Poca capacidad de acceso a créditos 7alta de motivación de los recursos 3umanos Producto o servicio sin caracter#sticas diferenciadoras
A"ena(as o
o
o
o
o
o
o
)am!ios en la legislación )ompetencia mu agresiva Aumento de precio de insumos (egmento del mercado contra#do 2endencias desfavora!les en el mercado )ompetencia consolidada en el mercado %ncertidum!re so!re la reacción del mercado
O!*ETI+OS DEL FODA ü
)onocer la realidad situacional de la organi'ación
ü
2ener un panorama de la situación actual en todos sus ,ngulos.
ü
8isuali'ar la determinación de estrategias organi'acionales para mantener las fortale'as0 atacar las de!ilidades convirtiéndolas en oportunidades las oportunidades en fortale'as0 as# como direccionar estrategias para que las amena'as no lleguen a concretarse o !ien si llegan a 3acerlo0 minimi'ar su impacto.
ü
Metodolog#a participativa0 pretende tam!ién que e-ista unidad de pensamiento entre los integrantes de la organi'ación0 para que e-ista unidad de acción co3esión de grupo. evela si todos los integrantes de la organi'ación dirigen su comportamiento esfuer'o 3acia lo mismo.
ü
Es a la ve' un foro para tratar puntos de vista divergentes entre los integrantes de la organi'ación.
En el An,lisis 7&DA es importante cuidar los siguientes aspectos4 ,-
/-
0-
1-
2-
.RADO DE O!*ETI+IDAD: /a que tener cuidado de no caer en 9falsas ilusiones: o en 9irrealidades:. ;a oportunidad la fortale'a de!en ser reales0 planteadas con toda o!jetividad incluso con muc3a frialdad0 porque no se trata de que todos nos enga"emos porque estar#amos disfra'ando el desarrollo normal que se espera de la &rgani'ación. EL S&!*ETI+IS'O: (e de!e tener cuidado de no caer en su!jetividades ni e-ageraciones o juicios de valor al momento del an,lisis 7&DA. Algo com1n es que la gente considere como valiosas situaciones pasadas de la &rgani'ación*optimistas o pesimistas+0 caendo en conductas paradigm,ticas es decir0 conductas derivadas de ciertos modelos o situaciones que aunque pueden ser falsas en sus causas son ciertas en sus consecuencias. LAS O%INIONES: El 7&DA anali'a situaciones o!jetivas derivadas de 3ec3os reales0 no de opiniones. IN+&LNERA!ILIDAD: ;os individuos que practiquen el 7&DA de!en estar conscientes de que demasiado optimismo puede llevarlos a ignorar los signos de peligro *amena'as+0 anali'ando pocos riesgos que en la maor#a delas veces son necesarios0 al requerir considerarlos en el 7&DA. LA FALSA &NANI'IDAD: El silencio la no participación nunca de!en ser tomados como signos de acuerdo. 2ómese en cuenta que reali'ar un diagnóstico por medio del 7&DA0 requiere de un proceso de inducción que motive a los integrantes de la organi'ación a involucrarse dentro de una participación proactiva.
2- %3RDIDA DEL %RINCI%IO DE RACIONALIDAD: (e puede desarrollar la tendencia de tratar de e-plicar justificar cualquier cosa0 perdiendo con ello la capacidad anal#tica en el 7&DA por lo tanto volviéndolo irreal al perderse el Principio de acionalidad0 indispensa!le en la metodolog#a 7&DA. 4- LA COND&CTA ESTERIOTI%ADA: ;os individuos o!jeto de an,lisis podr#an adoptar un equivocado sistema de valores0 como podr#an ser los 9códigos del silencio: * para qué 3a!lar=+0 9en !oca cerrada no entra mosca:0 9es mejor usar el método de mi a!uelita4 dos ojitos para verlo todo0 dos o#dos para o#rlo todo una !oquita para tenerla cerrada:. 5- EL TE'OR: (i al reali'ar el 7&DA se ignoran algunas situaciones reales0 concretas0 visi!les0 previsi!les0 por 9temor:0 es otro posi!le pro!lema del 7&DA. 6- LA 'IO%7A: ecordemos4 9;os 1nicos que no ven el agua son los peces:. Algunos participantes del an,lisis podr#an adoptar conductas miopes cuando 3acen introspección o an,lisis 3acia sus propias ,reas de tra!ajo0 por lo tanto es conveniente que 9los clientes internos: *personas o ,reas que reci!en sus productos o servicios+ tam!ién participen del an,lisis0 a efecto de que le inecten realismo maor criticidad al proceso de an,lisis para o!tener un adecuado 7&DA.
Matri' 7&DA /acer una lista de las fortale'as internas claves. /acer una lista de las amena'as e-ternas claves.
/acer una lista de las de!ilidades internas decisivas. /acer una lista de las oportunidades e-ternas decisivas.
Fortale&as 'F(
)e%ilidades ')(
Buen nivel de directivos Buen desempeño de los sistemas de inormaci!n "ersonal competitivo Buena capacitaci!n #arias $a%as
No &a' "laneaci!n No &a' mantenimiento de e(uipo No &a' prestaciones m)s (ue las de la le' Ba%o nivel de estudios de mercado Ba%o nivel de *entas
*portunidades '*( #endencia al crecimiento Demanda de sus servicios para pe(ueñas empresas
Estrategias ')*( +ealizar investigaciones de mercado para conocer a (u, empresas se les puede $rindar un servicio Aprovec&ar los medios pu$licitarios para atraer nuevos clientes con el in de incrementar las ventas
Estrategias 'F*( Conservar el $uen desempeño de la empresa para aumentar su demanda Aprovec&ar la competitividad del personal para ad(uirir ma'or prestigio
Amena&as 'A( Competencia Desempleo "oco crecimiento en la econom-a
Estrategias ')A( +ealizar visitas a dierentes empresas para inormar acerca de sus s ervicios +ealizar con los directivos %untas continuas para ela$orar planes para el crecimiento de la empresa
Estrategias 'FA( e%orar la calidad de los servicios desarrollando un programa de capacitaci!n
*%+eti,o )*. Incrementar las ventas un /01 en un plazo de 2 meses.
Estrategias
-olíticas
+ealizar investigaciones de mercado para sa$er a (ue empresas se les de$e $rindar un servicio
antener constante la promoci!n ' pu$licidad de la empresa3 por lo menos durante 4 meses
Aprovec&ar los medios pu$licitarios para atraer nuevos clientes con el in de incrementar las ventas
5a empresa de$er) contar con pu$licidad especial enocada a nuestros clientes
)A Incrementar la cartera de clientes un 601 en un plazo de / año
+ealizar visitas a dierentes empresas para 5as visitas se realizar)n por lo menos a 2 inormar acerca de nuestros servicios empresas al mes. +ealizar con los directivos %untas continuas para ela$orar planes para el crecimiento de la empresa
Conservar el $uen desempeño de la empresa para aumentar su demanda
5os empleados de$er)n tomar un curso de capacitaci!n por lo menos una vez al año
F* Incrementar la demanda de las empresas un /01 en un plazo de / año
Aprovec&ar la competitividad del personal para ad(uirir ma'or prestigio
FA Incrementar un 671 la preerencia de las compañ-as en un plazo de 2 años
e%orar la calidad de los servicios El programa de$er) ser actualizado3 m-nimo desarrollando un programa de capacitaci!n cada 4 meses
Ret$oali"entación de la In8o$"ación Diagnóstica ü
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)onsiste en darle a conocer la información diagnóstica al cliente. Es importante resumir todos los datos o!tenidos de modo que el cliente los entienda pueda sacar conclusiones pr,cticas. ;os datos de!en ser4 Relevantes: Que tengan relación con pro!lemas prioritarios de la organi'ación. Entendi)les: Presentar gr,ficas estad#sticas que faciliten la interpretación. Desc$i#tivos: 8incularlos a conductas0 ejemplos e ilustraciones detalladas. +e$i8ica)les: 8,lidos precisos que descri!an la realidad de la empresa. O#o$tunos: Que se comuniquen cuanto antes0 una ve' reunidos anali'ados garanti'ando la vigencia. Li"itados: Evitar so!recargar de información sólo !rindar datos que se puedan procesar. Signi8icativos: )entrarse en información que aude a resolver pro!lemas en los que puedan intervenir participar directamente. Co"#a$ativos: ;os datos pueden ser am!iguos si carecen de puntos de referencia. (iempre que sea posi!le0 se de!en difundir datos o!tenidos en grupos similares. No 8inali(ados: ;a información sirve como punto de partida para la solución de pro!lemas organi'acionales. §
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'ODELO DE *O9N *ONES 'ic$o ; 'edianas E"#$esas< )onsidera a la organi'ación integrada por cuatro elementos dentro de un medio am!iente4 ,- +ALORES- (on la parte central de la organi'ación. Este sistema comprende las creencias0 la misión los propósitos organi'acionales. /- O!*ETI+OS- (on las metas que la organi'ación 3a esta!lecido previamente0 tanto a corto como a mediano largo pla'o.
0- ESTR&CT&RA-
elaciones de responsa!ilidad>autoridad. @ormas Patrones de la comunicación. (istemas )onta!les Procedimientos para la toma de decisiones. (istemas de ecompensa
1-CLI'A )onfian'a )ompetencia )laridad )onfrontación Estrés )laridad Moral ;i!ertad )o3esión 2ensión &ptimismo Apertura
'ODELO DE SISTE'AS .ENERALES O TRIDI'ENSIONAL DE %ATRIC= >ILLIA'S 8
S&!SISTE'A 9&'ANO)ompuesto por la gente que proporciona a la organi'ación 3a!ilidades0 conocimientos e ideas técnicas administrativas. 2am!ién inclue aspectos tales como motivos0 necesidades0 e-pectativas0 modos de pensar actuar.
8
S&!SISTE'A TECNOL?.ICOEst, conformado por la tecnolog#a0 3erramientas0 maquinaria0 procesos métodos técnicos requeridos para producir !ienes servicios.
8
S&!SISTE'A AD'INISTRATI+O)onfigurado por la estructura organi'acional0 funcional las responsa!ilidades. Altamente influenciado por la tecnolog#a de la organi'ación e inclue aspectos tales como pol#ticas0 procedimientos0 reglas administrativas0 sistemas estilos de supervisión0 la forma en que se toman decisiones0 el sistema de castigos recompensas todos los aspectos utili'ados para facilitar el proceso administrativo de la compa"#a.
8
S&!SISTE'A ENTORNO)onsidera el conte-to e-terno0 interno competitivo.
'ODELO 9-%-O- 9I.9 %ERFOR'ANCE OR.ANIATION< =u$t Le@in %$o)le"as con los RR99< 6usca anali'ar lo adecuado o inadecuado de las estrategias de la organi'ación0 la forma que 3a seguido para determinarlas0 el modo en que el l#der 3a contri!uido a esto. Es importante que se analicen las caracter#sticas de las personas que ocupan el primer segundo nivel de la jerarqu#a0 es decir el lidera'go
S&!SISTE'AS An,lisis del lidera'go. An,lisis de las estrategias de la organi'ación. An,lisis de la eficacia.
'ODELO DE 'AR+IN >EIS!ORD &tili(ado en DO< 8
%RO%?SITOS FINES B O!*ETI+OS(e refiere a la misión0 o!jetivos estratégicos operativos de la organi'ación.
8
ESTR&CT&RA F&NCIONALelativa a la forma en que se 3an dividido las funciones responsa!ilidades dentro de la compa"#a.
8
DIRECCIONLIDERA.Oelacionado con la forma de ejercer la autoridad en todos los niveles organi'acionales.
8
RELACIONES FOR'ALES B NO FOR'ALESeferido a las formas en que se desarrolla la interacción entre los integrantes de la empresa0 tanto a nivel formal como informal0 es decir0 como se lleva a ca!o la comunicación.
8
EST7'&LOS ECON?'ICOS B DE DESARROLLO(e refiere a los modos en que la institución incentiva a sus miem!ros0 tanto en el plano económico0 pago de sueldos prestaciones como en el de posi!ilidades de 3acer carrera en la empresa.
8
'ECANIS'OS DE AB&DA(istemas de apoo administrativo0 computadoras0 maquinaria0 equipo de oficina0
La Encuesta
Ret$oali"entación #o$ Encuesta ü
)onsiste en reunir datos mediante cuestionario o encuesta en transmitirlos a la compa"#a. (e anali'an0 se comunican a los empleados se usan para diagnosticarla preparar intervenciones que la mejoren.
ü
;os cuestionarios son los instrumentos m,s utili'ados en el diagnóstico a que se pueden reca!ar gran cantidad de datos en s# misma es una intervención efica'.
ü
;a información de los cuestionarios es complementada con entrevistas medidas de productividad0 rotación de personal0 ausentismo0 etc.
Ret$oali"entación #o$ Encuesta %asos: B.
C.
.
.
F.
(e involucra a los empleados en la planeación preliminar de la encuesta. 2odos 3an de conocer el nivel de an,lisis *empresa0 departamento0 grupo+ los o!jetivos de la encuesta. Es necesario que los empleados aprue!en la encuesta. (e puede aplicar un cuestionario estandari'ado o dise"ado para fines espec#ficos. ;a encuesta se administra a todos los empleados o departamentos. ;a muestra de!e ser representativa lo m,s grande posi!le para motivar a los participantes en las sesiones de retroalimentación. An,lisis de datos0 ta!ula resultado0 recomienda métodos de diagnóstico entrena a los empleados del cliente para que dirijan el proceso de retroalimentación. ;a retroalimentación se inicia en los niveles jer,rquicos m,s altos para después !ajar a los niveles de menor jerarqu#a. Guntas de retroalimentación en las que se discuten e interpretan datos0 se diagnostican las ,rea pro!lema se ela!oran planes de acción.
Li"itaciones
,-
A")igedad del %$o#ósito: ;a confusión puede ocasionar muc3os desacuerdos acerca de los datos reca!ados no sa!er que 3acer con ellos.
/-
Descon8ian(a: ;a desconfian'a produce que se desvirt1e la retroalimentación por encuesta.
0-
Te"as Inace#ta)le: E-isten temas que las organi'aciones prefieren no a!ordar esto limita gravemente el alcance de la encuesta so!retodo cuando éstos son importantes para el personal.
1-
T$asto$nos o$gani(acionales: ;a retroalimentación por encuesta es un proceso que altera demasiado el funcionamiento interno. El proceso suele afectar los 3orarios de tra!ajo0 procesos0 etc.0 lo que puede crear e-pectativas poco realistas de mejoramiento.