Equipos Virtuales Globales como estrategia de Trabajo Colaborativo: Identificación de Factores para su Alto Desempeño Dra. Martha Corrales Estrada EGADE Campus Monterrey Aulas VII-S21
I. Introducción El objetivo de competir más efectivamente, a través de usar eficientemente los recursos tanto humanos como de Tecnología de Información, mayor flujo de información y tiempo de respuesta mínimo, es un activador para la colaboración. Por esto es importante estudiar los a los equipos virtuales globales e identificar las características necesarias para lograr un alto desempeño en su trabajo colaborativo, ya que son los grupos de trabajo que forman las organizaciones del hoy y del mañana. El trabajo en equipo virtual internacional es uno de los componentes esenciales en las organizaciones de la actualidad. Un conjunto de estudios se realizará para observar como un grupo de estudiantes aprenden a trabajar en equipos virtuales globales dispersos. La revolución que trae consigo la globalización del mercado, el desarrollo y crecimiento de la Tecnología de Información y las comunicaciones, está afectando a las organizaciones, tanto en tamaño como en estructura. Las organizaciones grandes y jerárquicas tienden a ser más horizontales y más flexibles. Además están enfrentándose al paradigma de ofrecer productos o dar servicio con genuino valor agregado. [Kiechel, 1993]. La situación actual demanda organizaciones con arquitecturas lo suficientemente flexibles para adaptarse a los cambios aprovechando lo que el desarrollo de la tecnología ofrece. La forma de trabajo de estas nuevas organizaciones será por equipos autodirigidos que se formarán por necesidades de conocimiento, experiencia y por recursos tecnológicos. Serán de vida limitada, haciendo aún más difícil para la organización mantener la compensación adecuada para los empleados que están ayudando a establecer una organización autodirigida que aprende. Las redes electrónicas están alimentando el crecimiento de una nueva forma organizacional. En estas organizaciones del futuro, las redes electrónicas definen los límites de la organización. Estas organizaciones están compuestas por pequeños equipos a la medida, dispersos globalmente que se reestructuran ellos mismos conforme cambian los requerimientos del ambiente y del cliente. La forma de trabajo camina hacia el ambiente de los equipos virtuales. Cambios continuos en tecnología y ambientes competitivos presentarán nuevas oportunidades e imperativos para trabajar con equipos virtuales. [Jones, Gauvin, Cramton, Scott, 1998] Lipnack y Stamps [1999] concuerdan que los problemas del siglo veintiuno requieren organizaciones del siglo XXI. El patrón burocrático que caracteriza a la mayoría de las organizaciones actuales fue desarrollado en la era industrial del siglo XIX. En estas empresas la gente tenía que estar en el mismo lugar si querían trabajar juntos. Conforme se avanza al siglo XXI, las comunicaciones y la tecnología permite configurar configur ar las organizaciones en un nuevo modelo para poder satisfacer las rápidas demandas del medio ambiente de los negocios. La organización del siglo XXI está hecha de equipos virtuales y redes de equipos. Townsed, DeMarie y Hendrickson [1998] definen a los equipos virtuales como “grupos con miembros geográficamente y/o organizacionalmente dispersos que son juntados usando la combinación de las telecomunicaciones y las tecnologías de información para llevar a cabo tareas organizacionales” (pág. 18).
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Mientras que para Davidow [1993] un equipo virtual es cualquier equipo que tiene cualquier relación diferente a un mismo lugar y mismo tiempo. Esta flexibilidad de funcionalidad en cualquier ambiente que ofrece un equipo virtual tiene una gran ventaja si se aprende a distinguir las necesidades de los miembros del equipo y aprovechar mejor las oportunidades, se puede obtener fluidez en el desarrollo del proyecto para el cual fueron formados. [Gómez, 1995]
II. Objetivo de la Investigación El enfoque del estudio fue explorar los antecedentes que aseguren la efectividad y desempeño de equipos virtuales globales, y alinearlas tecnologías de información críticas durante el desarrollo de trabajo colaborativo en distintas culturas para identificar cuáles son las características que deben considerarse para lograr un alto desempeño. Tres objetivos de aprendizaje guiaron el proceso colaborativo: 1. Aprender cómo colaborar con otros en un entorno virtual, 2. Obtener exposición internacional al trabajar con alumnos de postgrado de diferentes países, y 3. Aprender sobre el impacto de la Tecnología en la Educación y cómo el Internet influye en los modelos de negocio de la era digital. III. Metodología y métodos Un equipo virtual global (EVG) es un ejemplo de organización con vínculos más allá de fronteras y espacios físicos, desde donde un equipo temporal es conjuntado en base a un proyecto afín, durante el tiempo de duración de la tarea, y está integrado por miembros de diferentes países y continentes. Para llegar a identificar cuáles son las características que deben considerar los equipos virtuales culturalmente, se empleó una metodología de investigación cuantitativa, que proporcionará información puntual sobre el comportamiento y el desempeño de equipos virtuales globales, estudiando su aprendizaje y planes de negocio, bajo consideraciones de trabajo similar en las distintas universidades y con trabajo agendado con fechas de entrega precisas para distintas actividades. El estudio se realizó con la colaboración de estudiantes de postgrado de varias universidades. En algunos casos los estudiantes estuvieron separados por 16 horas de diferencia. Los estudiantes se contactaron por chat, foros de discusión, correo electrónico y otras facilidades tecnológicas para realizar tareas estructuras con personas que nunca conocieron en persona, el producto final de los equipos fue desarrollar un plan de negocios sobre una organización virtual global. Setenta y cinco equipos, conformados de cuatro a seis miembros, residiendo en diferentes países, interactuando y trabajando juntos por 8 semanas. Tipo de grupo Historia Común Futuro Común C O N T E X T O
Sin historia Común Sin futuro Común
Similitud en Cultura y función geográfica
Diversidad en Cultura y función geográfica
Equipo Virtual Global
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Las siguientes universidades participaron en el estudio: American University, Copenhagen Business School, Fundaςão Getúlio Vargas, Kent State University, Lousiana State University, Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, Murdoch University, Universidade de Sao Paulo, Universidad de Bern, Universidad de Tampere, Universidad de Texas en Austin, Universidad de Twente, Universidad de Vaasa, University of Wetern Australia. Los profesores que participaron con sus grupos en las distintas universidades son todos de postgrado, todos ellos contactados mediante redes de colegas académicos durante congresos, visitas a universidades y trabajos de investigación conjuntos. Una de las condiciones de participación para los profesores fue uniformizar el peso que el desarrollo del Plan de Negocios tendría dentro de la evaluación académica de los alumnos en el curso. La ponderación del ejercicio fue del 20 al 40% de la calificación final de cada estudiante. La mayoría de los profesores llevó a cabo el ejercicio de EVG dentro de uno de sus cursos regularmente calendarizado. Para motivar la participación de los estudiantes, los profesores recibieron reporte del número de mensajes electrónicos intercambiados entre sus estudiantes durante la segunda y cuarta semana del ejercicio. También, se prometió una recompensa monetaria de $110 dólares a cada miembro del equipo para el mejor proyecto. Finalmente, a todos los miembros del equipo se les pidió que se evaluaran el uno al otro de acuerdo a la contribución en el proyecto final. Aproximadamente 284 estudiantes de 14 universidades de alrededor del mundo participaron en el ejercicio de EVG. Estos estudiantes intercambiaron por lo menos un mensaje con sus compañeros de equipo. Los equipos tenían las siguientes características: Estaban formados por 4 o 6 estudiantes. • La mayoría de los equipos tenían solo un estudiante de cada universidad participante. • Cada miembro del equipo era de un continente diferente. • Cada equipo tenía una mezcla de estudiantes de culturas de bajo y alto contexto de acuerdo a las dimensiones culturales de Schein (1992). • Los equipos se comunicaron electrónicamente (correo electrónico, chats, tableros de mensajes, etc). Actividades En un periodo de ocho semanas, los miembros del equipo colaboraron para escribir un plan de negocios para una nueva compañía que ofrece un producto o servicio para otra compañía por medio del comercio electrónico. El plan estuvo diseñado para explotar creativamente los avances en la tecnología y nuevas oportunidades en los mercados globales. En adición a las actividades diseñadas para ayudar al desarrollo del grupo, los equipos fueron responsables de la realización de tres actividades obligatorias:
Investigación Preliminar: El objetivo de esta actividad preliminar fue ayudar a los miembros del equipo a familiarizarse con el comercio electrónico negocio a negocio en cada uno de sus países. El trabajo fue hecho individualmente pero el equipo entregó una investigación grupal que cubrió por los menos tres países. Reporte de avance: El objetivo de esta tarea fue reportar el estatus del proyecto exactamente a la mitad del equipo. Cada equipo informó al líder sobre la idea particular del negocio que desarrollaron en el plan de negocios y cómo pensaron terminar dicho plan. Plan de Negocios: Esta fue la tarea principal del ejercicio de los Equipos Virtuales Globales.
La tabla 1 enumera las actividades principales y las fechas límites del ejercicio EVG 2000.
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Tabla 1 Actividades de EVG (Equipos Virtuales Globales) Fecha de Fecha Medio de Actividad Inicio Final Entrega Febrero 28 Febrero 29 Conociendo a tu equipo Febrero 28 Marzo 4 Formando el equipo de trabajo Marzo 6 Marzo 17 Investigación Preliminar Por medio del site y vía email Marzo 15 Marzo 22 Planeación de actividades Por medio del site y vía email Marzo 20 Marzo 24 Reporte de avance Por medio del site y vía email Marzo 22 Abril 19 Plan de negocios Por medio del site y vía email Abril 5 Abril 8 Actualización de la planeación de actividades Tecnología Los estudiantes se comunicaron exclusivamente a través de medios electrónicos. La universidad huésped estableció un sitio en Internet para el EVG (http://webct.cc.utexas.edu:8900/public/GVT2000/). El propósito de este centro de información (Figura 1) fue asegurarse que todos los estudiantes tuvieran acceso a la misma información de las actividades, un calendario para completar las actividades voluntarias así como el proyecto final, ligas a otros sitios de WWW que contienen información relevante, consejos de los coordinadores de cada universidad, métodos para la toma de decisiones y herramientas de software, una lista las zonas y los tiempos basado en el meridiano de Greenwich, espacio para compartir archivos, espacio para chat y un trabajo de investigación sobre la colaboración virtual. Figura 1 EVG2000 WebCentral (http://webct.cc.utexas.edu:8900/public/GVT2000/)
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Esta página brindaba las herramientas generales y la información relevante para todos los equipos participantes en el ejercicio de EVG. Contaba con la información general de EVG, la lista de los participantes, herramientas útiles en el trabajo de equipo virtual y ejemplos de planes de negocios.
Figura 2 EVGXX Team Site (http://webct.cc.utexas.edu:8900/public/EVGXX/)
Este sitio estuvo dedicado para el uso específico de cada equipo, donde XX es el número del equipo. Este sitio de Internet ofreció herramientas para el trabajo en equipo: calendario, tablero de comunicados, chats, espacio para compartir archivos e instrucciones de cada actividad. Requerimientos de los Estudiantes y Expectativas Los participantes tenían por lo menos 21 años de edad y eran en la mayoría estudiantes de maestría que tienen un buen conocimiento del idioma inglés (ya que la comunicación fue llevada a cabo en inglés). Los participantes tenían interés en el área de negocios y tuvieron la expectativa de contribuir en su equipo. Asumiendo una gran participación y una buena distribución de la carga de trabajo entre los miembros del equipo, el ejercicio requirió por lo menos de 30-45 horas del tiempo del estudiante (aproximadamente 4-6 horas por semana en la mayoría de los estudiantes). Algunos estudiantes fueron dados de baja durante el ejercicio por un pobre desempeño. Los estudiantes debían tener acceso a Internet y contaban con una cuenta individual de correo electrónico para recibir correos de sus compañeros de equipo. Así mismo, los estudiantes usaron un navegador reciente de Internet con el fin de tener acceso al sitio de EVG (con recursos comunes a todos los equipos) y a un sitio exclusivo para cada equipo (con herramientas de comunicación). Instrucciones
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básicas se les dieron a los equipos sobre cómo acceder y usar las tecnologías que se les facilitaron durante este ejercicio. Formación de equipo, Administración y Monitoreo Después de que los participantes llenaron la Forma de Entrada, el coordinador del ejercicio asignó a cada estudiante a un equipo, notificando al estudiante e la asignación de equipo y dándole las instrucciones de cómo comunicarse con los miembros de su equipo. Esta información fue dada una vez que el ejercicio EVG empezó formalmente para que todos los equipos empezaran al mismo tiempo. Cada estudiante formó parte de un equipo autodirigido con el fin de completar las tareas asignadas. Los equipos generaron ideas, tomaron decisiones y desarrollaron documentos en común usando las tecnologías de Internet para comunicarse, colaborar y coordinarse. Cada equipo fue responsable de administrar su propio trabajo de acuerdo a las tareas requeridas y las fechas límites. Los estudiantes resolvieron diferencias entre los miembros del equipo con la ayuda del coordinador del proyecto y el coordinador de cada universidad. Cada equipo tuvo el derecho de dar de baja de sus equipos a aquellos estudiantes por comportamientos no razonables así como por bajo desempeño. La comunicación de los equipos a través de los medios electrónicos fue monitoreada por el coordinador y los maestros involucrados en el proyecto de los Equipos Virtuales Globales. Sin embargo ningún hecho o situación fue identificado con un estudiante en particular. Evaluaciones Un panel de jueces, compuesto por los maestros coordinadores, evaluaron los esfuerzos de los estudiantes. Todos los planes de negocios fueron calificados, y el equipo con la mayor calificación ganó $110 dólares por cada miembro del equipo. La mayoría de los estudiantes recibieron un porcentaje elevado de la calificación final del curso por la participación en el ejercicio de los Equipos Virtuales Globales. Los maestros coordinadores fueron responsables de asignar las calificaciones a los participantes; sin embargo la mayoría consideraron los siguientes factores al momento de asignar la calificación: • Calidad en el Plan de negocios. • Retroalimentación del equipo en cuanto a calidad y cantidad de los esfuerzos de cada miembro del equipo. • Estadísticas de comunicación de cada una de los medios de comunicación ofrecidas en el transcurso de la actividad. Coordinación del Ejercicio Durante la coordinación del ejercicio de los Equipos Virtuales Globales se manejó el sitio del ejercicio; se estableció las tecnología de comunicación; y se monitorearon problemas técnicos, además de responder a dudas de las tareas asignadas o sobre el equipo de trabajo. Definición de la población Las personas a las que se les aplicó la encuesta estuvieron involucradas en el proyecto de EVG durante Febrero y Abril del 2000; siendo la mayoría estudiantes de maestría. La razón por la que se eligieron fue por que estuvieron involucrados directamente en este ejercicio, además son quienes estuvieron más relacionadas con la actividad. El cuestionario se les aplicó y se entregó personalmente en una de la sesión de clases a los participantes del GTV. Estos datos se van a analizar, para de ahí comprobar las hipótesis planteadas.
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H1: En un equipo virtual global, un alto desempeño está basado en confianza, fortalecida ésta en función de la habilidad, responsabilidad, integridad, y empatía percibida, así como por la propia propensión de los miembros hacia el logro y la confianza en otros. En un contexto de equipo virtual, podemos esperar que la integridad y la habilidad percibida sean predictores particularmente fuertes de confianza debido a que el contexto es una barrera a la formación de la relación. En el contexto del estudio, los miembros del equipo estaban limitados a comunicación asíncrona y electrónica, así como al uso ocasional de facilidades sincrónicas basadas en texto como el chat. De acuerdo a Zack (1993), “el grado en el cual el modo de comunicación (electrónico) permite a los participantes experimentar que están psicológicamente cerca” (p. 211). Este hallazgo fue reforzado por Markus (1994) quien encontró que el correo electrónico puede ser un medio rico en la situación donde las partes se conocen, pero si las partes están confinadas a comunicación electrónica por largo tiempo, ellos percibirán una relación fría e impersonal. Dado que la comunicación electrónica puede considerarse como impersonal y orientada a la tarea, la confianza el un contexto de equipos virtuales puede estar fuertemente relacionada con la percepción de integridad y habilidad y menos a la empatía. H2: El nivel de participación en el ejercicio de “Trust-Building” estará positivamente asociado con confianza en el equipo así como por la percepción de los miembros del equipo en cuanto a sus habilidades, integridad, y empatía.
Modelo de Investigación
Habilidades Ejercicios de Trust Building
Res onsabilidad
Alto Desempeño basado en Confianza
Inte ridad Em atía
Propensión de los Miembros al Logro y a la Confianza en Otros
Los 385 estudiantes de maestría de las 14 universidades alrededor del mundo que contestaron las encuestas mostraron disponibilidad y apertura para contestarla. Toda la información que proporcionaron los estudiantes permaneció confidencial y no fue asociada con sus nombres. La información sobre esta encuesta no influenció la calificación final del curso. Operacionalización de las Variables en el Modelo de Investigación del EVG Los items para cada constructo están reportados en el Anexo B. Dos ejercicios de “Trust-Building” fueron ponderados también para dar también un peso de participación en el ejercicio. El equipo recibía un punto por cada miembro que contribuyera en un ejercicio. De esta manera, para un equipo de cuatro personas, el máximo número de puntos era ocho si cada miembro hubiese contribuido en ambos
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ejercicios. Los puntos totales fueron agregados por equipo y entonces normalizados para considerar las diferencias en los tamaños de equipo. Dado que Confianza era la variable central para el alto desempeño del equipo, se utilizaron dos escalas separadas para medir Confianza que ya habían sido utilizadas antes. La primera fue utilizada por Pearce et al. (1992) para medir Responsabilidad. Las escalas de responsabilidad fueron modificadas para reflejar al equipo más que a la organización como unidad de análisis. La segunda medida fue una versión modificada del instrumento de Schoorman, Mayer, y Davis (1996) sobre Confianza. De hecho este instrumento también se utilizó para medir Habilidad, Empatía, Integridad, así como Propensión a Confiar. Las modificaciones al instrumento de Schoorman et at. Involucraron adaptar las preguntas que fueron originalmente diseñadas para una relación de multi-interdependencias en un contexto de equipo. La medida de Propensión a Confiar fue modificada para tomar en cuenta el contexto internacional. Dado que la Confianza tiene un referente –uno confía en algo o algo—es necesario proveer un referente a la Propensión a Confiar en general. Además el contexto internacional puede poseer un reto significativo a los equipos dado que la Confianza Colectiva de acuerdo al trabajo de Kipnis (1996) se sugiere difícil de establecer entre grupos culturalmente heterogéneos. La medida modificada capturó la Propensión a Confiar en estudiantes de otros países (estudiantes extranjeros). Todos los elementos fueron medidos en una escala de cinco puntos desde 1 (totalmente en desacuerdo) hasta 5 (totalmente de acuerdo).
IV. Análisis de Resultados En total, 213 de los 385 estudiantes contestaron el cuestionario dando un porcentaje de respuestas del 55%. La razón de respuesta es razonable dado que la mayor parte de los equipos tuvo uno o dos miembros inactivos, quienes no enviaron ningún mensaje a su equipo. Los miembros inactivos de los equipos no fueron expulsados de participar puesto que se consideró que enfrentar esta falta de compromiso era parte del proceso de aprendizaje. De interés fue la Confianza del equipo y los antecedentes de Confianza al nivel de análisis de Equipo. Para lograrlo, para cada equipo fue necesario colapsar las respuestas de varios miembros del equipo en una sola ponderación. Esto fue logrado promediando las respuestas de los miembros individuales en cada equipo. Antes de hacerlo, los equipos con respuestas de menos de dos miembros fueron eliminados del set de datos, puesto que una sola respuesta no era una buena representación de equipo. En general, el análisis de factores soportó las escales propuestas con algunas excepciones. Por ejemplo, uno de los items de la escala de Empatía, “Los otros miembros del equipo estaban muy preocupados por la habilidad del equipo para integrarse” no se retuvo. Los items correspondientes a cada uno de los constructos se muestran a continuación, con los “Factor Loadings” en la Tabla 2. Las medidas de confiabilidad “(reliability”) también se muestran. Todas las variables excedieron de 0.8 en el peso de confiabilidad excepto el constucto Confianza. Puesto que Confianza y Responsabilidad fueron altamente correlacionados (p=0.019), se consideró una sola para representar Confianza.
Tabla 2. ANÁLISIS DE FACTORES Y CONFIABILIDAD (RELIABILITY) VARIABLE ALPHA ITEMS LOADING Si puedo evito que otros miembros influencien aspectos importantes Confianza 0.66 0.78 ( - ) Realmente quisiera tener una buena forma de monitorear el 0.64 trabajo de los otros Habría estado conforme en dar a los otros miembros del equipo completa responsabilidad para la terminación de este proyecto
0.72
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ALPHA ITEMS VARIABLE En general, la gente en mi grupo fue muy responsable Responsabilidad 0.92
LOADING 0.81 Nosotros fuimos usualmente considerados con las responsabilidades 0.76
Habilidades
Integridad
Empatía
Propensión a Confiar
0.90
0.92
0.85
0.86
y los sentimientos hacia el trabajo de cada compañero en este equipo La gente en mi grupo fue trabajadora y amigable Yo pude apoyarme en aquellos con quienes trabajé en este grupo ( - ) Hubo de forma notable ausencia de responsabilidad entre los miembros de mi equipo Los otros miembros tuvieron mucho conocimiento sobre el trabajo que requería realizarse Los otros miembros parecían ser exitosos en las actividades que estuvieron a su cargo Me sentí muy confiado sobre las habilidades de los otros miembros del equipo Los otros miembros del equipo tenían competencias especializadas que incrementaron nuestro desempeño Los otros miembros del equipo estaban muy bien calificados Los otros miembros del equipo fueron muy capaces para llevar a cabo sus tareas Los otros miembros del equipo desplegaron una ética de trabajo sólida Los otros miembros del equipo se esforzaron por ser justos en su trato con el equipo Me gustaron los valores de trabajo que los miembros de mi equipo mostraron Los otros miembros del equipo estaban fuertemente comprometidos con el proyecto ( - ) Los otros miembros del equipo no se comportaron de forma consistente Los resultados del proyecto fueron muy importantes para los otros miembros del equipo Los otros miembros no hicieron nada para crear interrupciones intencionales en el proyecto Los otros miembros del equipo estaban conscientes de lo que era importante para el equipo Los otros miembros del equipo hicieron todo lo que estuvo en su capacidad para ayudar al equipo en su desempeño La mayoría de los estudiantes extranjeros dicen la verdad sobre los límites de su conocimiento La mayoría de los estudiantes extranjeros contestan las preguntas personales honestamente La mayoría de los estudiantes extranjeros son muy competentes en términos de sus estudios La mayoría de los estudiantes extranjeros son honestos en describir sus experiencias y habilidades
0.76 0.82 0.71 0.72 0.78 0.84 0.70 0.84 0.76 0.90 0.77 0.84 0.86 0.83 0.77 0.81 0.87 0.84 0.70 0.83 0.68 0.84
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Estadísticas Descriptivas Las estadísticas descriptivas a nivel de equipo son mostradas en la Tabla 3, y muestran los resultados del sondeo administrados una vez que los ejercicios de “Trust-Building” concluyeron. La Tabla 4 muestra las correlaciones entre las variables. Para calcular las correlaciones, el set de datos se constituyó por los equipos que tenían dos o más participantes en los sondeos. Esto redujo el tamaño de muestra a 28 equipos. Sin embargo, Confianza y los Antecedentes de Confianza se incrementaron con el tiempo. De los 75 equipos, un equipo fue combinado con otro equipo después de los ejercicios de “Trust-Building” porque el equipo tenía sólo un miembro activo. Todos los equipos tuvieron al menos dos miembros participantes. Sólo uno de los remanentes setenta y cuatro equipos no envió su propuesta de Plan de Negocios.
Tabla 3 . ESTADÍSTICAS DESCRIPTIVAS (Equipos con al menos dos respuestas en los sondeos “ Trust-Building”, quedando de los 75 equipos solo 28 con al menos dos respuestas al sondeo) MEDIA DESV.ESTÁNDAR MIN MAX N 3.95 0.42 3.00 4.60 28 CONFIANZA 3.81 0.32 2.67 4.35 28 HABILIDAD 3.81 0.43 2.80 4.60 28 INTEGRIDAD 3.76 0.45 2.88 4.50 28 EMPATÍA 3.85 0.39 3.00 4.47 28 PROPENSIÓN A CONFIAR 1.80 0.25 1.00 2.00 28 TRUSTBUILDING SCORE Prueba de Hipótesis La Hipótesis 1 asume que, dentro de un EVG, la confianza en el equipo está en función de las evaluaciones de otros miembros del equipo en cuanto a habilidad percibida, integridad y empatía, así como por la propensión a confiar en otros estudiantes de otros países. Una prueba de MANOVA fue utilizada para probar esta hipótesis, seguida por una ANOVA (Tabla 4). La prueba MANOVA utilizó Confianza como variable dependiente y los antecedentes de Confianza (habilidad, integridad, empatía y propensión a confiar) como variables independientes (F(16,28)=12.28, p>0.000). Esta primera hipótesis fue parcialmente soportada, es decir, sólo hubo evidencia en cuanto a Habilidad (b=0.190, p>0.043), Integridad (b=0.533, p>0.000) y Propensión a Confiar (b=198, p>0.033), y no hubo evidencia en cuanto a Empatía.
Tabla 4. ANOVAs para PRUEBA DE HIPÓTESIS Variable Dependiente: Confianza Variables Independientes: Habilidad, Integridad, Empatía, Propensión a Confiar DF 4 Habilidad Integridad Empatía Propensión a Confiar
F 45.2
p> 0
Coeficiente de Regresión 0.190 0.533 0.149 0.198
t 2.084 4.179 1.192 2.206
p> 0.043 0.000 0.240 0.033
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La Hipótesis 2 asume que el nivel de participación en los ejercicios de “Trust-Building” estará positivamente asociados con los niveles de logro alcanzados por el equipo en cuando a habilidad, integridad, y empatía de los miembros del equipo, así como en cuanto al nivel de Confianza del equipo total. Los ejercicios de “Trust-Building” fueron diseñados para motivar a los participantes a compartir información relacionada con sus habilidades, que serían de valor para el equipo (capacidades), con su motivación para participar en el proyecto (actitudes), y con sus hábitos de trabajo/estudio (valores). Las correlaciones (Tabla 4) se utilizaron para probar esta hipótesis. La Hipótesis 2 fue parcialmente soportada. El ejercicio correlacionó (Tabla 5) significativamente con los siguientes antecedentes de Confianza: Habilidad (r=0.377, p>0.024), Integridad (r=0.300, p>0.061), y Empatía (r=0.424, p>0.012). Sorprendentemente, el ejercicio de “Trust-Building” no correlacionó positivamente ni significativamente con la medida de Confianza (r=0.248, p>0.101) o con la Propensión a Confiar (r=0.213, p>0.138). Por lo tanto, los ejercicios incrementaron el conocimiento sobre quienes son cada uno de los miembros del equipo, pero no afectó directamente la Confianza. Por lo tanto, el efecto que los ejercicios tuvieron en la Confianza ocurrió aparentemente de forma indirecta a través de los antecedentes de Confianza (Habilidad, Integridad y Empatía).
Tabla 5 . CORRELACIONES (Coeficientes de Pearson y sus Niveles de Significancia) VARIABLE HABILIDAD INTEGRIDAD EMPATÍA PROPENSIÓN TRUSTBUILDING A CONFIAR SCORE 0.400 0.784 0.739 0.619 0.248 CONFIANZA 0.017 0.000 0.000 0.000 0.101 0.257 0.156 0.448 0.377 HABILIDAD 0.094 0.213 0.008 0.024 0.701 0.365 0.300 INTEGRIDAD 0.000 0.028 0.061 0.479 0.424 EMPATÍA 0.005 0.012 0.213 PROPENSIÓN 0.138 A CONFIAR Análisis Cualitativo de los Equipos de Alto y Bajo Desempeño. Aunque los resultados anteriores son interesantes, revelan poco sobre los comportamientos y estrategias que distinguen los equipos de alto y bajo desempeño. Para explorar este cuestionamiento sobre comportamientos y confianza, se condujo un análisis de transcripciones de las comunicaciones en los tres equipos con calificación final más alta con relación a Confianza, y la de los tres equipos con la calificación final más baja con relación a Confianza. Las transcripciones para cada equipo fueron tratadas como un caso. El análisis de los datos en esta fase siguió las guías propuestas por Eisenhardt (1989). El objetivo fue identificar similitudes y diferencias en los seis casos. Un enfoque de identificación de patrones como el que sugiere Eisenhardt (1989) y Yin (1984) fue utilizado para inferir comportamientos y estrategias comunes en los equipos de alto y bajo desempeño. La Tabla 6 sumariza los resultados sobre las estrategias. Las estrategias inferidas son: acción proactiva, orientación a la tarea .vs. procedural, tono positivo, liderazgo rotativo, claridad en los objetivos de la tarea, división de roles, administración del tiempo, naturaleza de la retroalimentación, y frecuencia de la interacción de frecuente, intensa o inexistente. Las estrategias presentan ciclos de reforzamiento.
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Tabla 6. ESTRATEGIAS ENTRE EQUIPOS DE ALTO Y BAJO DESEMPEÑO COMPORTAMIENTOS/ESTRATEGIAS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO EQUIPOS DE BAJO DESEMPEÑO • Proactivo • Reactivo 1. Estilo de Acción 2. Enfoque al Diálogo • Tarea enfocada en resultados • Procedimental • Optimista • Pesimista 3. Espíritu de Equipo • Dinámico • Estático 4. Liderazgo Responsabilidad Individual 5. Claridad de Objetivo de la Tarea • Responsabilidad del Equipo • Asignado e Independiente 6. División y Especificidad de Roles • Emergente e Interdependiente • • Explícito/basada en procesos • No existente 7. Administración del Tiempo 8. Patrón de Interacción • • Frecuente, pocos huecos Infrecuente, huecos • No Predecible, no-substantiva 9. Naturaleza de la Retroalimentación • Predecible, substantiva Tanto en los equipos de alto como bajo desempeño basado en Confianza, los individuos percibieron que sus mensajes no fueron enviados exitosamente si no recibían una rápida retroalimentación. Como medio de reducir el estrés relacionado con desconocer si el mensaje fue recibido y leído, los miembros del equipo de alto desempeño fueron cuidadosos en informar a sus compañeros cuando estarían disponibles o no-disponibles para recibir los mensajes. Esto daba a los otros miembros del grupo un ciento grado de certidumbre relacionada en cuándo sus mensajes serían vistos y contestados. Por contraste, los equipos de bajo desempeño sufrían de lapsos largos e inexplicables en comunicación, seguidos por reapariciones inesperadas y repentinas.
V. Instrumentación y Tecnología para el Desarrollo de la Investigación Las herramientas tecnológicas como apoyo para el desarrollo del proyecto de investigación fueron: • Página de Web residente en el servidor del ITESM con espacios de interacción: (1)Grupos de discusión, (2)FAQ, (3)Avisos, (4)Chat, (5)Dirección de correo para canalizar dudas, (6)Calendarización, (7)Ligas a sitios e información de interés y apoyo, (8)Área para portafolio de trabajos de equipo • Internet, y correo electrónico • Software estadístico: SAS • Software con herramientas de productividad (Office) • Línea telefónica (Voz/Fax) • Bancos de Información (Dialog, biblioteca digital, UMI) • Consulta a servicios ofrecidos por la Biblioteca del ITESM Campus Monterrey • Encuestas • Computadora personal e impresora VI. Factibilidad, limitaciones y restricciones El propósito fue describir el comportamiento, aprendizaje y características de los equipos virtuales; no se pretendió hacer un contraste del comportamiento de los equipos virtuales con los comportamientos encontrados en los equipos que se reúnen cara a cara. Además, debido a la corta vida de los equipos, el tipo de tareas asignadas y las características educacionales de cada universidad no se generalizó este estudio más allá de situaciones con características similares.
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VII. Limitaciones Dado que los equipos no tuvieron la oportunidad de interactuar personalmente o de utilizar el teléfono o videoconferencias, uno puede argumentar que el contexto estuvo limitado. Sin embargo, desde un punto de vista práctico, el estudio provee un escenario de lo que el futuro traerá, en donde las ventanas de compresión de tiempo y los presupuestos de los proyectos no permitirán a la gente viajar para reunirse a una junta de equipo en un país o continente distinto. Este estudio provee una singular oportunidad de examinar la interacción virtual pura, exenta de cualquier influencia de interacción cara a cara. La metodología de la investigación puede criticarse en varios sentido. 1. El ejercicio de “Trust-Building” puede haber sido muy corto o considerado artificial por los participantes. 2. Los análisis del caso se basaron en la utilización que los miembros dieron a la dirección del equipo común y no a la dirección de correo electrónico de cada integrante. 3. Aunque a los profesores se les sugirió que el ejercicio de EVG tuviera una ponderación del 20% al 40% de la calificación del estudiante, hubo discrepancias en la evaluación del curso y por lo tanto en el posible nivel de esfuerzo que estos grupos pusieran al ejercicio. 4. Temporalidad del equipo 5. Formación del equipo aleatoria, aunque será fundamentada en expectativas y preferencias que cada participante aportará como parte de sus antecedentes al inicio del ejercicio 6. Sujeto a diversas plataformas y configuraciones de comunicación 7. Sujeto a diversas calendarizaciones académicas VIII. Resultados y Conclusiones Al terminar la investigación se logró generar un panorama de la estructura y las normas de los equipos virtuales globales. El propósito fue explorar el fenómeno de surgimiento de este tipo de equipo y sus antecedentes. Así mismo, saber cuales son aquellos puntos que surgen y afectan en una manera significativa en el desarrollo de los equipos dispersos alrededor del mundo. Las conclusiones proponen una serie de características que deben considerar los equipos virtuales culturalmente para lograr un alto desempeño sin importar los factores de la distancia y el tiempo. Un aspecto que debe ser considerado antes de la formación de un equipo virtual es que se debe aprender a manejar la diversidad entre los futuros miembros. Esto se debe a que la fuerza de trabajo ha aumentado culturalmente e involucra equipos globales e interdisciplinarios que eliminan las fronteras del espacio y tiempo. Se deberá entender que se va a trabajar con personas de diferentes estilos de comunicación, formas de trabajo y valores culturales. Esta investigación ha explorado el fenómeno emergente de los equipos virtuales globales, en donde la interacción es posible sólo virtualmente y no cara a cara. Aunque el análisis actual fue a nivel equipo, uno puede inferir implicaciones para individuos. Aquellos individuos que mejor se desempeñan en equipos virtuales globales no son enteramente diferentes de los individuos que tienen un mejor desempeño de forma individual: individuos que son orientados a la acción, que son capaces de tomar iniciativas por cuenta propia, y que son orientados al logro. El éxito de la Tecnología de Información (TI) en un ambiente virtual radica en el establecimiento de los objetivos correctos. La TI debe estar diseñada de manera que fortalezca la confianza entre los integrantes del equipo virtual y conecte a cada uno de ellos, con cualquier otro integrante, en cualquier tiempo y en cualquier lugar. 13
IX. Impacto y Contribución Esperada Este proyecto de investigación sobre los equipos globales virtuales fue el resultado del interés de los investigadores en cada una de las universidades participantes mediante la colaboración estrecha y continua por conocer los factores que aseguren un alto desempeño en equipos que trabajan colaborativamente para conformar remotamente un proyecto como equipo virtual, en donde se involucran aspectos como distinta geografía, idioma y cultura. Sin embargo esta forma de trabajo será la que las empresas requieran para llevar a cabo sus procesos de trabajo virtuales y globales en estos tiempos. Se tuvo la experiencia de colaborar con 14 universidades alrededor del mundo, en el área de postgrado y con alumnos con conocimientos de tecnología informática y negocios. El propósito fue pues obtener las experiencias de los estudiantes al trabajar colaborativamente en equipos virtuales, con gente de diferentes culturas en un plan de negocios en un contexto virtual con alcance global. Para la efectividad de los equipos virtuales globales, el estudio sugiere un número de estrategias que pueden ser utilizadas para reforzar confianza y por lo tanto influir en los resultados del proceso de equipo, generando alto desempeño. Estas estrategias incluyen comportamiento proactivo, comunicación de la tarea de forma empática, tono positivo, rotación del liderazgo entre los miembros del equipo, claridad en los objetivos de la tarea, división de roles, administración del tiempo, e interacción frecuente con respuestas detalladas a los mensajes previamente recibidos. El estudio también puntualiza la importancia de tener miembros virtuales que tengan una alta propensión al logro y a la confianza. Pero quizá más importante, los miembros virtuales deben tener un alto nivel de iniciativa, orientación a resultados y responsabilidad. La triangulación de los resultados cualitativos con la literatura reciente sugiere que la acción de la Confianza es tanto un antecedente de Confianza como un resultado de ella. La relación entre acción y Confianza aparece como altamente recursiva en un contexto de equipo virtual. Las organizaciones exitosas del mañana serán diseñadas alrededor de las computadoras y las tecnologías de comunicación. El éxito de estas organizaciones vendrá de la habilidad de juntar y separar los nodos en una red de conocimientos. X. Fuentes Citadas COUTU, Diane. “Trust in Virtual Teams”. Harvard Business Review, Vol. 76, Mayo/Junio 1998, pp.20-21. DAVIDOW William y Michael, The Virtual Corporation: Structuring and Revitalizing the Corporation for the 21st century, Harper Business, 1ª. Ed., New York, NY. 1992 EISENHARDT, K.M. Building theories from case study research. Academy of Management Review, 14,4 (1989), 532-550. GÓMEZ, Leticia. Diseño del intercambio de conocimiento en equipos virtuales, Tesis de maestría, Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, 1995. Institute of the Future (IFFT), “Groupware and Workplace Learning: The Transformation of Training and Education in The Knowledge Revolution”. Groupware User´s Project, USA, 1991. JARVENPAA, Sirkka, Kathleen. “Learning to work in Distributed Global Teams”, http://www.bus.utexas.edu/~jarvenpaa/EVG/EVG98/hicss.html, Junio de 1999. JARVENPAA, Sirkka, Kathleen. “Is Anybody Out there? Antecedents of Trust Global Virtual Teams”, Journal of Management Infromation Systems, vol. 14, Primavera 1998, pp. 29-64. JONES, Lobert, Catherine, Sthephane y Donn. “Virtual Learning Enviroment: Preparing for the knowledge age work inte 21st century”, Journal of Computer Information Systems, vol. 38, Verano 1998, pp. 1-8.
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KIECHEL, Walter. “How we will work in the year 2000”, Fortune, Mayo 17, 1993, p.38-52. KIPNIS, D. Trust and technology. En R.M. Kramer y T.R. Tyler (eds.), Trust in Organizations: Frontiers of Theory and Research. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1996, p. 39-50. LIPNACK, Jessica y Jeffrey. “Vitual teams: The new way to work”, Strategy & Leadership, Vol. 27, Enero/Febrero 1999, pp.14-19. MARKUS, M.L. Electronic mail as the medium of managerial choice. Organizational Science, vol. 5, 4(Noviembre 1994), 502-527. MARTIN, James, Cybercorp: The new business revolution. Amacom, Broadway, NY, 1996. McMAHAN, Kevin. “Effective Communication and Information Sharing in Virtual Teams” http://www.bizresource.com/learning /evt.html, Abril 1999. PEARCE, J.L; SOMMER, S.M.; MORRIS, A.; Y FRIDEGER, M.A. A configurational approach to interpersonal relations: profiles of workplace social relations and task interdependence. Graduate School of Management, University of California, Irvine, November 1992. SAVAGE, Charles M, Fifth Generation Management: Integrating Enterprises Through Human Networking. Didital Press, Bedford, Mass, 1990. SCHEIN, E.H. Organizational culture and leadership. 2da. Edición. San Francisco: Jossey-Bass, 1992. SCHOORMAN, F.D.; MAYER, R.C.; Y DAVIS, J.H. Empowerment and the role of trust in delegation. Working paper, Department of Organizational Behavior and Human Resource Management, Purdue University, 1996. SHERMAN, Lee. “Virtual Teams Rooms: The space is metaphorical, but the community is real”, http://enterprise.supersites.net/kmmagn2/km199904/smartd1.html, Mayo 1991. TOWNSEND, Anthony, Samuel y Anthony. “Virtual teams: Technology and the workplace of the future” The Academy of Management Executive; Vol. 12, Agosto 1998, pp.17-29. YIN, R. K. Case Study Research: Design and Methods. Beverly Hills, CA: Sage Publications, 1984. ZACK, M. H: Interactivity and communication mode choice in ongoing management groups. Information Systems Research, vol. 4, 3(1993), 207-238.
Anexo A. Las siguientes universidades participaron en el estudio: Danish IT Coordinador: Kim Viborg Andersen Ubicación de la Universidad: Dinamarca Ajuste a la hora local para tener el Tiempo del Meridiano de Greenwich (GMT): -1 hora EAESP - Fundação Getúlio Vargas Coordinador: Wagner Bronze Damiani Ubicación de la Universidad: Brasil Ajuste a la hora local para tener el GMT: 3 horas Kent State University Coordinador: Greg Madey Ubicación de la Universidad: Estados Unidos Adjustment to local time to reach GMT: 5 horas Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Coordinador: Martha Corrales Ubicación de la Universidad: México Adjustment to local time to reach GMT: 6 horas
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Murdoch University Coordinador: Simpson Poon Ubicación de la Universidad: Australia Ajuste a la hora local para tener el GMT: -8 horas Universidade de Sao Paulo Coordinador: Nicolau Reinhard Ubicación de la Universidad: Brasil Ajuste a la hora local para tener el GMT: 3 horas University of Bern Coordinador: Joachim Griese Coordinador: Pascal Sieber Ubicación de la Universidad: Suiza Ajuste a la hora local para tener el GMT: -1 hora University of Cologne Coordinador: Claudia Loebbecke Ubicación de la Universidad: Alemania Ajuste a la hora local para tener el GMT: -1 hora University of Tampere Coordinador: Mikko Ruohonen Ubicación de la Universidad: Finlandia Ajuste a la hora local para tener el GMT: -2 horas University of Tennessee Martin Coordinador: Tommy Cates Ubicación de la Universidad: Estados Unidos Ajuste a la hora local para tener el GMT: 5 horas University of Texas at Austin Coordinador: Kerem Tomak Ubicación de la Universidad: Estados Unidos Ajuste a la hora local para tener el GMT: 6 horas University of Western Australia Coordinador: Ivan Albertini Ubicación de la Universidad: Australia Ajuste a la hora local para tener el GMT: -8 horas Anexo B Los siguientes elementos fueron considerados en cada uno de los constructos del Modelo de Investigación: EMPATÍA • Los otros miembros del equipo estaban muy preocupados por la habilidad del equipo para integrarse • Los resultados de este proyectos fueron muy importantes para los otros miembros del equipo • Los otros miembros del equipo no hicieron nada para crear interrupciones intencionales en el proyecto • Los otros miembros del equipo estaban conscientes de lo que era importante para el equipo • Los otros miembros del equipo hicieron todo lo que estuvo en su capacidad para ayudar al equipo en su desempeño
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INTEGRIDAD • Los otros miembros del equipo se esforzaron por ser justos en su trato con el equipo • Los otros miembros del equipo tuvieron un fuerte sentido de compromiso • Yo nunca dude sobre si los otros miembros del equipo harían lo que prometieron • Me gustaron los valores de trabajo que los miembros de mi equipo mostraron • Los otros miembros del equipo no se comportaron de forma consistente –nunca estuve seguro de si harían lo que prometieron o no • Los otros miembros del equipo desplegaron una ética de trabajo sólida HABILIDADES • Me sentí muy confiado sobre las habilidades de los otros miembros del equipo • Los otros miembros del equipo tuvieron mucho conocimiento sobre el trabajo que requería realizarse • Los otros miembros del equipo tenían competencias especializadas que incrementaron nuestro desempeño • Los otros miembros del equipo estaban muy bien calificados • Los otros miembros del equipo fueron muy capaces para llevar a cabo sus tareas • Los otros miembros del equipo parecían ser exitosos en las actividades que estuvieron a su cargo CONFIANZA • Si puedo no permitiría que otros miembros del equipo pudieran influenciar aspectos que son importantes para el proyecto • Habría estado conforme en dar a los otros miembros del equipo completa responsabilidad para la terminación de este proyecto • Realmente quisiera tener una buena forma de monitorear el trabajo de los otros miembros del equipo sobre el proyecto • Habría estado conforme en dar a los otros miembros del equipo una tarea o problema que fuera crítico para el proyecto, aún si no pudiera monitorearlos RESPONSABILIDAD • Los miembros de mi grupo de trabajo mostraron un gran sentido de responsabilidad • Yo puedo apoyarme en aquellos con quienes trabajé en este grupo • En general, la gente en mi grupo fue muy responsable • Nosotros fuimos usualmente considerados con las responsabilidades y los sentimientos hacia el trabajo de cada compañero en este grupo de trabajo • La gente en mi grupo fue trabajadora y amigable • No hubo “espíritu de equipo” en mi grupo • Hubo de forma notable una ausencia de responsabilidad entre aquellos con quien yo trabajé • Nosotros tuvimos confianza en la responsabilidad de los demás compañeros de este grupo
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