Emin Hatunić Mashar Jahić Zijad Sejmenović Harun Kuč Emina Hatunić Adnan Kuč
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
OFF-SET Tuzla, semptembar 2014. RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
IZDAVAČ
OFF-SET, Tuzla
AUTORI
Emin Hatunić Mashar Jahić Zijad Sejmenović Harun Kuč Emina Hatunić Adnan Kuč
RECEZENTI
Prof. dr. Osman Hatunić Mr. Aleksandar Remetić
LEKTOR
Prof. Selma Hatunić
AUTORI GRAFIKE
Emina Hatunić i Adnan Kuč
RAČUNARSKA PRIPREMA
Harun Kuč, dipl. inž
ZA IZDAVAČA
Sadika Murić
ŠTAMPA
„OFF-SET“ d.o.o Tuzla
ISBN
ISBN 978-9958-31-174-1
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
3
SADRŽAJ
Copy Copyright 2014 Prvo izdanje Emin Hatunić Mashar Jahić Zijad Sejmenović Harun Kuč Emina Hatunić Adnan Kuč Knjiga je djelo autora i kao takvo je zaštićeno. Sva prava zadržana. Nije dozvoljeno kopiranje, umnožavanje ove publikacije ili prenošenje u bilo kojem obliku ili bilo kojim sredstvima, elektronskim, mehaničkim, fotokopiranjem, snimanjem ili na drugi način, bez prethodne dozvole izdavača. Da bi se osiguralo da u knjizi prezentirane informacije budu korektne i vrijedne objavljivanja, učinjen je odgovarajući trud. Emin Hatunić,dipl. inž. elektronike i telekomunikacija e-mail: emin.hatunić@bih.net.ba Fik tel: 070 220 018 Mob: 061 132 085 ------------------------------------------------CIP - Katalogizacija u publikaciji Nacionalna i univerzitetska biblioteka Bosne i Hercegovine, Sarajevo 005:658.1] RAZVOJ inovativnih preduzeća / Emin Hatunić ... [et al.]. - Tuzla : Off-set, 2014. - 169 str. : graf. prikazi ; 24 cm Bibliografija: str. 169 ; bibliografske i druge bilješke uz tekst. ISBN 978-9958-31-174-1 1. Hatunić, Emin COBISS.BH-ID 21539334 -------------------------------------------------
POSVETA
Posveta i zahvalnica Emina Hatunića Ova knjiga je posvećena rahmetli roditeljima Fati i Mustafi, supruzi Selmi, kćerkama Lejli i Emini, unucima Samiru, Ahmedu i Edinu i sestrama Emini i Jasmini. Ova knjiga, koja je odraz ideja i doprinosa velikana menadžmenta Philipa Kotlera i Gary Hamela, uticala je na moj nekvencionalan i revolucionalan način razmišljanja o menadžmentu. Posebno se zahvaljujem Masharu Jahiću, mom velikom prijatelju koji mi je svojim osjećajem za biznis i Harunu Kuču, mom dugogoišnjem saradniku koji je napisao više knjiga iz statistike, na pomoći da ova knjga ugleda svijetlo dana. Također, na ovaj način izražavam zahvalnost i ostalim autorima, lektorima, recenzentima, autorima grafike i računarske pripreme, koji su doprinijeli da se knjiga „Razvoj inovativnih preduzeća“ pripremi i objavi kako bi bila dostupna čitaocima. Posveta i zahvalnica Mashara Jahića Ovom prilikom se zahvaljujem svom rahmetli ocu Jahić hadži Bećiru, mojoj majci Nimet hanumi Jahić što su me odgojili da budem vjernik, da vjerujem u ljude, da živim pošteno te pomažem drugima. Ime koje su mi dali Mashar koje u prevodu znači (predhodnik, predvodnik, nešto prije nečega-fenomen), govori sve. Posebno se zahvaljujem Eminu Hatuniću koji me je uputio i usmijerio da razmišljam kako telekomunikacije i menadžment daju ogromne mogućnosti razvoja informacijskog društva. Također se zahvaljujem svome bratu i sestrama kao i njihovim familijama, a posebno sestri Memnuni i njenom sinu Asimu Zvečeviću magistru sa Oxforda te njegovoj sestri Amri iskusnom menadžeru na pomoći i vjeri u dajdžu kao i svim ostalim saradnicima koji su mi na razne načine dali podršku kako u poslu tako i u životu. Zahvaljujem se svima onima koji su uvijek sa mnom i uz mene, a nisu tu. Ova knjiga kao i druge prije u kojima sam autor i koautor dokazuju i pokazuju viziju zdravog razmišljanja i rađanja ideja koje se odnose na opće dobro i prosperitet kao sklonost za biznis su dokaz da sam sa 56 godina otišao u redovnu penziju, a rođen sam 22.06.1948. godine. Posveta Zijada Sejmenovića Ova knjiga je posvećena rahmetli roditeljima Subhiji i Muhamedu, rahmetli puncu Omeru, supruzi Selvedini, sinovima Damiru i Adnanu, sestri Muameri, braći Mirsadu i Senadu i punici Hanifi i svastici Jasmini. Posveta Haruna i Adnana Djed i otac ovu knjigu posvjećuju svom unuku i sinu Adianu. RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
5
IZVODI IZ RECENZIJA
Izvod iz recenzije Red. prof. dr. sci. Osman Hatunić Autori ove zanimljive knjige, koja nosi naziv „Razvoj inovativnih preduzeća“ ukazuju na mogućnosti zamišljanja i stvaranja budućnosti rukovođenja po novim načelima prilagodnjivosti i interneta. Knjiga je pisana s svrhom ne samo da pomogne poslovnim ljudima da steknu veće razumijevanje i shvatanje poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja, već i da pomogne inovatorima rukovođenja da osmisle i stvore novo rukovođenje koje će biti osposobljeno da promjeni poslovni ambijent u našoj zemlji. Autori naglašavaju potrebu za drastičnim promjenom postojećeg rukovođenja koje nije u stanju da osigura domaćim preduzećima konkurentski uspjeh. Dalje ističu da preduzeća koja ne razviju rukovođenje, teško da mogu profitabilno poslovati. Izlaz iz ovog stanja, kako naglašavaju autori, da se od preduzeća traži da osavremene rukovođenje, kako bi postala prilagodljiva i inovativna, a to mogu postati jedino aka osmisle novi model rukovođenja koji će biti u stanju da pokrene održivo konkurentsko poslavanje. Autori, dalje ističu, da je za stvaranje privredno učinkovitog modela rukovođenja potrebno osmisliti čitav niz novih strateških opcija, ali prije toga je neophodno izbjeći stratešku inerciju koja je pomognuta birokratskim zavrzlamama, kako bi se omogućio strateški preporod. Prije osavremenjavanja rukovođenja, kako naglašavaju autori, treba iz mentalnih sklopova naših ljudi izbacili hijerahiju, birokratiju, centralizam i monopol, a uvesti slobodu, zajednicu, konkurenciju i duh decentralizacije. Autori kroz praktičnu viziju profitabilnih kompanija u svijetu naglašavaju promjene koje bi omogućile preduzećima da budu pokretači eksternog i intenog tržišta, s ciljem da poslovni ambijent u našoj zemlji postane povoljniji. Te promjene se odnose, kako ističu autori, prije svega, na promjene smjera moći, upravljanja, odgovornosti i zapošljavanja. U domaćim preduzećima, kako ističu autori, kod zaposlenih treba razviti sposobnosti za osmišljavanje novih poslovnih ideja, kako bi se stvorio sistem rukovođenja u kome moć nije u funkciji autoriteta koji ima smjer odozgo prema dolje, već autoriteta koji ide odozdo prema gore. Preduzećima je potrebno vođenje koje je u funkciji služenja, odnosno, kako ističu autori, preduzećima su potrebne vođe koji će biti odgovorne zaposlenim koji stvaraju vrijednost, a ne rukovodiocima koji su odgovorni višim rukovodiocima i političkim strankama. Rijetke su knjige u kojima autori dublje zalaze u srž novih poslovnih modela koji ukazuju na važnost procesa inovacije i intelektualnog kapitala u stvaranju konkurentskih prednosti i menadžerskih sposobnosti. Stoga će biće interesantna kako poslovnim ljudima, tako i osobama koje su zainteresirane za efikasan način poslovanja. RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
7
IZVODI IZ RECENZIJA
Knjiga je pisana razumljivim jezikom, tako da svaki čitaoc može naći odgovore na izazove kojim se mjenja planiranje i upravljanje u preduzećima koja žele postati prilagodljiva, inovativna, prihvatljiva i otporna. Knjiga daje odgovore na mnoga interesantna pitanja iz domena budućnosti rukovođenja, pa će biti korisna i studentima društvenih i tehničkih nauka, koji studiraju po Bolonjskom procesu i za mlađe rukovodeće kadrove koji trebaju postati vođe koji će manje upravljati, a više biti u funkciji služenja.
8
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
IZVODI IZ RECENZIJA
Izvod iz recenzije mr. Aleksandra Remetića Tmurni poslovni ambijent kakav vlada u privredi naše zemlje, neophodno je promjeniti, ističu autori knjige koja nosi naziv „Razvoj inovativnih preduzeća“, što podrazumijeva da je potrebno ne samo osavremeniti, već i demokratizirati rukovođenje koje ne ide u korak sa menadžmentom. Domaća preduzeća se moraju okrenuti, ne samo ka strateškom planiranju i strateškom upravljanju, već i ka promjenama koje zahtjeva internetsko doba. Te promjene se odnose, kako ističu autori prije svega, na promjenu smjera moći, odgovornosti, upravljanja i zapošljavanja. Rukovodioci u preduzećima, koja žele biti izvrsna, moraju postati vođe koji će biti odgovorni onima kojim upravljaju. Vođenje, kako naglašavaju autori, mora biti u funkciji služenja. Rukovodici se moraju, prije svega, fokusirati na stvaranje dodatne vrijednosti. Njihova snage se treba očitovati, u višim ljudskim sposobnostima koje se odnose na poduzetništvo, kreativnost i strast. Razvojem rukovodnih sposobnosti stvaraju se pretpostavke za pokretnje bržeg razvoja preduzeća koja će biti u stanju da pokrenu eksterna i interna tržišta s ciljem stvaranja uređenijeg tržišnog ambijenta u našoj zemlji. Snaga preduzeća, kako ističu autori, je u efikasnom upravljanju ljudskim resursima, što podrazumijeva efikasno upravljanje intelektualnim kapitalom. Rijetke su knjige u svijetu u kojima se ističe važnost inovacije, intelektualnog kapitala i poslovne komunikacije u stvaranju održive konkurentske prednosti. Ova knjiga je pokušaj da se daju upute kako je moguće zamisliti i stvoriti rukovođenje u našoj zemlji koje će osigurati da domaća preduzeća postanu prilagodljiva i inovativna. Čitaocima ove knjige se pruža mogućnost da steknu bolje razumjevanje budućnosti rukovođenja, koje treba, kako naglašavaju autori, da ide u korak sa novim načelima kojima treba modernizirat menadžment 21.vijeka. Knjiga je namjenjena svima onima koji žele da se detaljnije upoznaju sa osnovama na kojima će se graditi budućnosti rukovođenja. Pisana je razumljivim jezikom uz pomoć logke teoretičara budućnosti menadžmenta u svijetu, a daje odgovore na izazove promjena koje su neophodne za osevremenjavanje rukovođenja.
Ako domaća preduzeća, kako ističu autori, ne shvate da moraju promijeniti svoje strategije, poslovne modele, sposobnosti i sržne vrijednosti moraće proći kroz bolno restrukturiranje. Međutim, ako uspiju modernizirati svoje rukovođenje, odnosno ako se moderniziraju na dosad neviđeni način, sigurno će postati dugoročno profitabilna. Modernizacija rukovođenja ne ide bez demokratizacije društva, što podrazumijeva stvaranje ekonomski održive države, koja to sada nažalost nije. Vidimo da se neće samo pod kušnjom sposobnosti prilagodbe naći poslovni svijet, već i državna RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
9
IZVODI IZ RECENZIJA
uprava i političke stranke, što ukazuje na važnost demakratskog je procesa, koji podrazumijeva demokatizaciju znanja, demokratizaciju ideja i demokratizaciju inovacijija. Sposobnost prilagodbe svakog preduzeća ovisi, kako naglašavaju autori, na koji način će uspostaviti ravnotežu između obećavajućih situacija i mogućih opasnosti, što ukazuje da će se preduzeća morati mijenjati istom brzinom kako se mijenja njihovo vanjsko okruženje. A to pak govori da preduzeća u našoj zemlji ne mogu biti samo operativno nego i štrateški učinkovita.
10
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
SADRŽAJ
PREDGOVOR.....................................................................................................................13 UVODNA RAZMATRANJA.............................................................................................19 I. MENADŽMENT.............................................................................................................33 1. Uvod .................................................................................................................................33 2. Općenito o menadžmentu ................................................................................................35 3. Razvoj menadžmenta .......................................................................................................39 4. Funkcije i procesi menadžmenta ......................................................................................42 4.1. Funkcije menadžmenta .................................................................................................42 4.1.1. Osnovne funkcije menadžmenta .......................................................................42 4.1.2. Karakteristične funkcije menadžmenta .............................................................48 4.1.2.1. Poslovno odlučivanje .................................................................................48 4.1.2.2. Poslovna komunikacija ..............................................................................51 4.1.2.3. Marketing ...................................................................................................54 4.1.2.4. Koordinacija ...............................................................................................60 4.1.2.5. Motivacija ..................................................................................................60 4.1.2.6. Odnosi s javnošću ......................................................................................61 4.2. Procesi menadžmenta ....................................................................................................62 4.2.1. Proces strateškog planiranja ..............................................................................62 4.2.2. Proces strateškog menadžmenta ........................................................................67 II. RUKOVOĐENJE .........................................................................................................81 1. Uvod .................................................................................................................................81 2. Općenito o rukovođenju ...................................................................................................83 3. Demokratizacija rukovođenja ..........................................................................................97 4. Rukovođenje u praksi ....................................................................................................103 III. VAŽNOST INOVACIJA U MODERNIZACIJI RUKOVOĐENJA ..................... 111 1.Uvod ................................................................................................................................ 111 2. Inovacija rukovođenja u praksi ...................................................................................... 117 IV. VAŽNOST INTELEKTUALNOG KAPITALA U MODERNIZACIJI PREDUZEĆA ...................................................................................................................125 1. Uvod ...............................................................................................................................125 2. Koncept intelektualnog kapitala ....................................................................................131 3. Primjena intelektualnog kapitala u rukovođenju ...........................................................135
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
11
SADRŽAJ
V. STVARANJE INOVATIVNIH PREDUZEĆA ..........................................................137 1. Razvoj kompanija u svijetu ............................................................................................137 2. Razvoj preduzeća u našoj zemlji ....................................................................................141 3. Stvaranje novog modela rukovođenja ............................................................................149 ZAKLJUČNA RAZMATRANJA ...................................................................................157 Literatura ..........................................................................................................................169
12
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
PREDGOVOR
PREDGOVOR Knjiga pod nazivom „Razvoj inovativnih preduzeća“ namjenjena je uglavnom poslovnim ljudima koji obavljaju strateške, funkcionalne i oprativne funkcije ili potencijalnim rukovodicima/menadžerima. Pisana je za ljude koji znaju da rukovođenje ne osigurava ostvarivanje konkurentskog uspjeh i koji su spremni za promjene. Ideje koje su navedene u ovoj knjizi testirane su u praksi uspješnih kompanija u svijetu. Njena svrha je i da pomogne ljudima da steknu veće razumijevanje i shvatanje poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja. Prije osavremenjavanja rukovođenja treba iz mentalnih sklopova naših ljudi izbacili hijerahiju, birokratiju, centralizam i monopol, a uvesti slobodu, zajednicu, konkurenciju i duh decentralizacije. Preduzeća koja ne razviju rukovođenje, teško da mogu profitabilno poslovati. Izlaz iz ovog stanja zahtijeva od njih da budu prilagodljiva i inovativna, a to mogu postati jedino aka osmisle novi model rukovođenja koji će biti u stanju da pokrene konkurentsko poslavanje. Za stvaranje privredno učinkovitog modela rukovođenja potrebno je osmisliti čitav niz novih strateških opcija. Put ka strateškom preporodu vodi, ne samo da se izbjegne strateška inercija, već i da se sprovedu radikalne promjene poslovnog modela. A to zahtijeva da se izgrade prilagodljiva preduzeća u kojima se: • planiranjem postavljaju ciljevi na osnovu misije u koju je transformirana vizija i analize vanjskog i unutrašnjeg okruženja, definira strategija kojom će se postavljati zahtjevi na organizaciju u pogledu odgovornosti, autoriteta i uređivanja odnosa unutar i van preduzeća kojima se stvara dodatna vrijednost, • organizacijom stvoraju pretpostavke i uslovi da se planirani ciljevi i ostvare, tako što će organizacijska struktura/radna mjesta biti popunjena sa zaposlenim koji posjeduju organizacijsku kulturu izraženu u humanom kapitalu i energiju vođenja kojom će se osigurati potpuna kontrola u izvršavanju planiranih poslovnih aktivnosti, • upravljati ljudskim resursima na strateški način, tako što će kod zaposlenih razvijati humani kapital (kompetencije, odnosi vrijednosti) i kapital imidža (vjerodostojnost, koherentnost, konzistentnost i sihronizovanost) koji će osigurati da se ispune zahtjevi organizacijske kulture u pogledu kompetencija, energije vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa unutar i van preduzeća kojima se stvaraju dodatne vrijednosti, • vođenjem, kao funkcijom služenja, osigurava razvoj vođa koji će biti odgovorni zaposlenim koji stvaraju vrijednost. Posljedica nerazvijenog rukovođenja dovela je do toga da osnovne i karakteristične funkcije menadžmenta nemaju strateški karakter i što se ne pridaje dovoljno važnosti procesima strateškog planiranja i strateškog rukovođenja. U rukovođenje, koje nosi RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
13
PREDGOVOR
mnogo veći teret nego menadžment, potreno je uložiti više energije i vremena za njegovo osavremenjavanje. Tokom svog razvoja, menadžment prošlog vijeka je rješavao složene zadatke, pridržavajući se standardnih operativnih postupaka. To je postigao uz visoku cijenu. Tjerao je zaposlene koji posjeduju više ljudske vrijednosti da djeluju u skladu sa standardima i pravilima, čime je trošena zapanjujuća količina ljudske invetivnosti i inicijative. Razvijena je disciplina, gušene slobode i ugrožavanjem organizacijske prilagodljivosti. Stvorene su, umjesto prilagodljivih feudalne hijerarhijske kompanije u kojima su zaposleni tretirani ka robovi, a menadžeri kao gospodari, što je pomoglo da se razvija birokratska klasa, koja je gušila ljudske slobode uvođenjem kreativnog aparhejda, a ne kreativne klase koja afirmira više ljudske sposobnosti: strast, kreativnost i poduzetništvo. To je bio razlog da su mnoge kompanije izgubile kontrolu nad vlastitom sudbinom. Ovakav menadžment je davao moć proizvođačima, a ne korisnicima, a nije ni motivirao zaposlene da daju najbolje od sebe. Teško je bilo sa ovakvim menadžmentom postići da većina kompanija budu strateški žustre, neumoljivo inventivne ili jako motivirajuće mjesto za rad1. Menadžment prošlog vijeka je osmišljen da bi rješio problem neučinovotosti, stoga da bi se modernizirao mora se osloboditi od paradigme koja se oslanja na hijerarhiju i birokratiju. Teoretičari i praktičari menadžmenta puno toga dobrog učinili u stvaranju novih modela menadžmenta prošlog vijeka, ali su i pomogli da se dugo zadrži hijerarhijska struktura kompanija, koja nije išla na ruku zaposlenim, već menadžerima. To je dovelo do toga da kompanije alociraju resurse, određuju proračun/budžet, raspodjeljuju moć, nagrađuje ljude i donose odluke, na sličan način, što pogodovalo razvoju birokratske klase. Srećom, zakoni menadžmenta nisu unaprijed određeni. Mogu se mijenjati što je dobro. Menadžment prošlog vijeka, koji je nosio teret hijerarhije i birokratije, ipak je bio učinkovit, ali nije pokazivao dovoljan ljudski i etički karakter. Obilježja novog vijeka su izazovi koji su vezani za iznenadne i žestoke promjene, prolazne prednosti, tehnološke poteškoće, rascjepkana tržišta, i dr. Na ove izazove trebalo je odgovoriti promjenom menadžmenta tako da se unaprijedi život u korporativnom svijetu. Menadžment ima ključnu ulogu u zadovoljavanju ljudske svrhe. Njegova sposobnost se ogleda u efikasnom upravljanju resursima, osmišljavanju planova, programiranju rada i poticanju na ulaganje ljudskog truda. Ako je više učinkovit, više utiče na kvalitet života ljudi. Ova knjiga ima cilj da potakne ljude u našoj zemlji da se više okrenu razvoju svijesti, kako bi mogli shvatiti šta donosi demokratizacija rukovođenja korištenjem inovacija i upravljanja znanjem. Njen cilj je da pomogne zaposlenim da shvate važnost osmišljavanja 1 Hamel Gary, autor, Marija Bilić prevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb, 2007/2009, str. 11.
14
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
PREDGOVOR
novih načela, procesa i najboljih prakse sutrašnjice. U domaćim preduzećima kod zaposlenih treba razviti sposobnosti za osmišljavanje novih poslovnih ideja, kako bi se stvorio sistem rukovođenja u kome moć nije u funkciji autoriteta koji ima smjer odozgo prema dolje, već autoriteta koji ide odozdo prema gore. U demokratiji se moć automatski preraspodjeljuje kada promjene u okolini devalviraju znanje i sposobnost rukovodilaca. U našoj zemlji ljudi teško mugu zamisliti preduzeće u kojem autoritet teče prema rokovodiocima koji stvaraju veću vrijednost, a ne suprotno. Ne smije se dozvoliti da direktori u preduzećima brže gube vrijednost svog humanog kapitala, nego svoj autoritet. A to govori da autoritet treba bazirati na znanju, sposobnostima, vještinama. Rukovođenje u preduzećima nije pratilo razvoj menadžmenta, što je uticalo da poslovni procesi nemaju procesni pristup. U većini preduzeća su se pravili ili se još uvijek prave poslovni planovi koji nemaju strateški karakter. Upravlja se ljudskim resursima bez naglaska za ruzumijevanje potreba korisnika. Marketing se ne koristi u organizacijskom djelovanju kako bi se izgadile konkurentske prednosti, već se koristi za agresivnu promociju i prodaju proizvoda/usluga koji uglavnom korisnicima ne predstavlju zadovoljstvo. A to je zato što preduzeća nisu organizirana decentralizirano, odnosno nisu organizirana bazi profitnog potencijala, već više koriste centralizaciju i monopol. Najveći problem rukovođenja je što dopušta da se uzaludno troši ljudski trud, što se zadaci ne osmišljavaju na kvalitetan način, što se kvalifikacije za radno mjesto u većini slučajeva ne podudaraju sa sposobnostima zaposlenih, što se koriste inverzni poslovni procesi, odnosno što se prije pravi organizacija, a potom planira, umjesto obrnuto, što se zaposleni ne motiviraju za ulaganje ohrabrujućih napora kako bi se ostvario strateški preporod. Rukovođenje treba modelirati tako da daje najveći doprinos privrednom napretku, a to se može postići jedino ako korporativni svijet shvati da se može oblikovati organizacijska struktura bez hijerarhije i birokratije. Najveći problem većine domaćih preduzeća što imaju rukovodioce koji su kratkovidni kada je su pitanju inovacije, kultura, procesi i vođenje. Pojam inovacije se rijetko pojavljuje u definiciji generalnih direktora domaćih preduzeća. Rukovodioci se obično biraju, usavršavaju i nagrađuju, ne na temelju njihovih kompetencija i posjedovanju energije vođenja, već na temelju političke podobnosti, visokih titula koje nisu pokrivene znanjem, sposobnostima i vještinama. Svrha ove knjige je da ukaže na nesklad između konvencionalnih i nekonvencijalnih uvjerenja o rukovođenju. Praksu rukovođenja nije lahko mjenjati, to je očigledno, ali se mora mjenjati zbog situacije u kojoj se nalazi privreda u našoj zemlji. To je jedino moguće ako se počne razmišljati o rukovođenju kao privredno učinkovitom modelu za stvaranje dodatne vrijednosti. Iz glava većine rukovodilaca treba izbaciti hijerarhiju, birokratiju, centralizam i monopol, tako što će se kod njih razviti RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
15
PREDGOVOR
rukovodne sposobnosti koje su u stanju da prihvate nova načela rukovođenja koja se prije svega vezuju za tržište i demokratiju. Najveći problemi u privredi nastaju kada rukovođenje nije u funkciji zapošljavanja, već u funkciji otpuštanja radnika. Prilikom zapošljavanja ne koriste se procedure koje bi pomogle da se primaju novi zaposleni koji imaju veće ljudske sposobnosti. Poslije prijema zaposlenim se ne osigurava obuka kao podrška uspješnom poslovanju, već se od zaposlenih traži da to učine sami. Izostankom obuke u većini preduzeća zaposleni se ne osposobljavaju da budu pogodni za obavljanje planiranih poslovnih aktivnosti, čime se umanje raspoloživost proizvoda/usluge po zahtijevu potreba, želja i očekivanja korisnika. Preduzeća koja žele biti prilagodljiva i inovativna moraju mjenjati svoje poslovne procese, kako bi mogla formirati organizacijske oblike koji su pogodni za stvaranje vrijednosti. U tom smisli moraju se osposobiti zaposlene da se2: • • • • •
bore protiv uzaludno utrošenog truda, loše osmišljenih zadataka, neodređenih ili nerealističkih standarda izvrsnosti, nepodudarnosti kvalifikacija za radno mjesto i sposobnosti zaposlenih, i sistema motivacije koji obezhrabruje napore.
Ključne promjene rukovođenja treba usmjeriti na planiranje, organiziranje upravljanje ljudskim resursima, vođenje i marketing. Naravno potrebne su i promjene u kontroli, odlučivanju, poslovnoj komunikaciji, koodinaciji, motivaciji i upravljanju s javnošću, kako bi sistem rukovođenja bi izuzetno efikasan. Treba definirati proces rukovođenja koji će obuhvatiti osnovne i karakteristične funkcije i procese strateškog planiranja i strateškog upravljanja. U tom procesu, koga treba nazvati proces strateškog rukovođenja, fokus treba staviti na upravljanje ljudskim resursima, vođenje i marketing. Ljudskim resursima treba upravljati tako da zaposleni stiču humani kaptal koga čine kompetencije, odnosi i vrijednosti. Bez kompetencija zaposleni ne mogu biti odgovorni u izvršavanju poslovnih aktivnosti. Bez razvoja odnosa među zaposlenim, kojim se ne stvara vrijednost, nema poštovanja kod donošenja odluka i povjerenja kod sprovođenja odluka. Bez vrijednosti, koje se kapitaliziraju na tržištu, nema kapitala. Pored toga kod zaposlenih treba razvijati energiju vođenja povećanjem sposobnosti moći bez autoriteta i uticaja i bez moći i autoriteta.
2
Hamel Gary, autor, Marija Bilić prevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb, 2007/2009, str. 12.
16
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
PREDGOVOR
Razumijevanje vođenja je ključno za shvatanje rukovođenja. Najbolje stajalište za vođenje imala je Mary Parker Follett, žena koja je rođena u 19 vijeku, koja je smatrala da3: vođenje nije određeno iskazivanjem moći, nego sposobnošću jačanja osjećaja moći među onima koje treba voditi. Najbitnija zadaća vođe jest stvaranje više vođa. Vođenje treba da bude u funkciji služenja. U strukturalnom kapitalu vođenje utiče na razvoj organizacijskog, potrošačkog i relacijskog kapitala i predstavlja most između humanog i strukturalnog kapitala. Vođenje u sistemu rukovođenja ne smije služiti višim rukovodiocima i što je najgore, političkim strankama, već mora služiti onima koji stvaraju vrijednost. Rukovodiocima ne treba dozvoliti da marketing poistovjećuju sa promocijom i prodajom, kao što se privreda ne smije poistovjećivati sa ekonomijom. To je dovelo do toga da nevoljni kupci kupuju neželjenu robu ili kupuju stranu koja je istog ili slabijeg kvalitteta od domaće. Pogrešna predodžba o marketingu utiče da se ne analiziraju marketinške mogućnosti koje bi dovele do sticanja konkurentskih prednosti. Marketing se ne shvata kao STP4 proces, što utiče da preduzeća nisu pokretači tržišta. Stoga preduzeća koja žele biti uspješna moraju više koristiti marketinšku teoriju i praksu, što je primjereno razvijenijim zemljama. Konkurencija za nova tržišta trebala bi tjerati preduzeća da uče i da uvode vlastite marketinške koncepte. Preduzeća ne mogu vidjeti svoju budućnost ako ne usmjere svoje sposobnosti prema razumijevanju i shvatanju korisnika i tržišta. Ona moraju prihvatiti filozofiju orijentacije prema korisnicima i filozofiju stvaranja vrijednosti. Rukovodioci moraju odbaciti uvjerenje da je marketing promocija i prodaja i da ga mogu voditi ljudi, koji ne znaju koristiti marketinške mogućnosti i ne znaju pronači korisnike s neispunjenim potrebama ili skrivenim interesom za neki proizvod/usluge5. Marketing se mora shvatiti kao važan proces u stvaranju vrijednosti, a najveća vrijednost se stvara kada su preduzeća odgovorna prema korisnicima. U postojećem rukovođenju nije planiranje procesno povezano sa upravljanjem, tako da se rade poslovni planovi u preduzećima bez zahtjeva za odgovrnošću, ovlašćenjem i uređivanjem odnosa među zaposlenim i odnosa sa korisnicima kojima se postižu ekonomski efekti. U inoviranju rukovođenja potrebno je osnovne funkcije menadžmenta procesno povezati, kako bi se radna mjesta/organizacijska struktura popunjavala sa zaposlenim koji posjeduju kompetencije, energiju vođenja i sposobnosti uređivanja/održavanja odnosa sa zaposlenim i korisnicima, kao ključnim stakeholderima preduzeća. 3 Hamel Gary, autor, Marija Bilić prevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb, 2007/2009, str. 186. 4 Segmentiranje, Pozicioniranje, Targetiranje 5 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012., str. 13.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
17
PREDGOVOR
U domaćim preduzećima treba kod rukovodilaca razviti liderske sposobnosti, tako da mogu osmisliti radikalna rješenja u domenu strateškog planiranja i strateškog upravljanja. To bi pomoglo da se stvori rukovođenje koje će preduzeća učiniti ne samo da budu učinkovita, već da budu više ljudska. Izazovi sa kojima će se suočiti poslovne vođe u narednim decenijama, kada je u pitanju rukovođenje, moraju biti jednako interesantni kao i izazovi sa kojima su mučili poslovne vođe prije više od sto godina. Najveći problem osavremenjavanja rukovođenja što vićina ljudima ima lični interes u zadržavanju postojećeg stanja/status quo-a. Cilj ove knjige da pomogne idejnim i inovativnim ljudima, ne samo da osmisle budućnost rukovođenja, već i da stvore prilagodljiva, inovativna, prihvatljiva i otporna preduzeća, koja mogu biti pokretači tržišne privrede u našoj zemlji, kako bi se mogla popraviti trenutna bezizlazna situacija. Novo rukovođenje podrazumijeva da se poslovne aktivnosti u preduzeću obavljaju tako da služe ljudskoj svrsi. Stoga je važno shvatiti kako se inovacijom rukovođenja može promjeniti način primjene znanja u definiranju poslovnih procesa i procesa obnove ili kako se razvija organizacijska strukura koja ima ljudsku svrhu? Preduzeća trebaju svoj konkurentski uspjeh temeljiti na sposobnostima zaposlenih i odgovornosti njihovih rukovodilaca. Ako žele više profitirati od svojih zaposlenih, ako žele uvećati svoj tržišni udio i svoju tržišnu vrijednost, kod zaposlenih treba razvijati sposobnosti: • primjenom znanja i vještina, • uređivanjem odnosa unutar sa zaposlenim i van preduzeća sa korisnicima kojima se stvara dodatna vrijednost, i • vođenja koje će biti u funkciji služenja. Stoga domaća preduzeća trebaju prihvatiti izazov koji će učiniti da inovacije strategije i inovacije rukovođenja budu duboko usađena sržna kompetencija. Ona moraju shvatiti da su inovacije strategije i inovacije rukovođenja važan korak u jaćanju održive/trajne konkurentskih prednosti korištenjem organizacijskih i rukovodnih sposobnosti. To ukazuje da osavremenjavanjem rukovođenja treba stvoriti privredno učinkoviti poslovni model koji može odgovoriti na izazove novog doba, a posebno one koji se odnose na promjenu smjera: • • • • •
18
moći, odgovornosti, upravljanja, inovacije, i zapošljavanja.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
UVODNA RAZMATRANJA
UVODNA RAZMATRANJA Stvaranje novog društvenog i privrednog ambijenta je nemoguće bez demekratizacije rukovođenja u korporativnom svijetu. To podrazumijeva demokratizaciju znanja, ideja i inovacija, što će omogućiti da preduzeća inoviraju svoje rukovođenje, kako bi mogla biti pokretači tržišta, a rukovodioci pokretači interne konkurencije. Demokratizacija rukovođenja podrazumijeva tržišnu orijentaciju marketinga, a važna je zbog toga što se u procesima rukovođenja puno toga mora promjeniti. Međutim, radikalne promjene je teško osmisliti, a još teže sprovesti, posebno kada su u pitanju izazovi kojima se mijenjaju smjerovi moći, odgovornosti i upravljanja. Moć koja ide od onih koji stvaraju vrijednosti i odgovornost koja ide u obrnutom smjeru u odnosu na moć nije lahko ubaciti u svijest mentalnih sklopova zaposlenih u koje je ugrađena autoritarna hijerarhija i birokratski način razmišljanja. Rukovodioci, teško mogu prihvatiti vođenje koje je u funkciji služenja, a ne mogu i zamisliti da moć ide odozdo prema gore, a odgovornost u suprotnom smjeru. A upravo nesvatanje odgovornosti, koje se vezuje za kompetencije i energiju vođenja, je ključni problem u našem društvu. Nesvatanje odgovornosti stvara teškoće u sistemu korporativne i društvene odgovornosti. Ove radikalne promjene su neminovne, ali bez njih nema modrnizacije rukovođenja po načelima komponeti prilagodljivosti i po načelima interneta. Stoga je potreba za promjenom rukovođenja veoma bitna i važna, posebno kada se uzme u obzir trenutni nepovoljni privredni ambijent u našoj zemlji, koga karakterizira velika nezaposlenost. U inoviranju preduzeća važno je shvatiti ulogu inovacije, intelektualnog kapitala, poslovne komunikacije u građenju održive konkurentske prednosti. U tom smislu, preduzeća treba osposobiti da koriste izvore održive konkurentske prednosti, a to znači da se moraju okrenuti inovativnom djelovanju, upravljanju znanjem/intelektualnim kapitalom i dobroj poslovnoj komunikaciji. Proces inovacije, posebno njegove aktivnosti inovacija strategije i inovacije rukovođenja, imaju sposobnost za stvaranje održive konkurentske prednosti i sposobnost prespodjele moći. Intelektualni kapital predstavlja efikasno sredstvo za postizanje konkurentske prednosti. Stoga preduzeća moraju imati veće razumijevanje humanog i strukturalnog kapitala u stvaranju dodatne vrijednosti. A to znači da je im je potrebno znanje kako upravljati intelektualnim kapitalom, kao izvorom održive konkurentske prednosti, kako bi preduzeća shvatila da je ulaganje u intelektualni kapital ustvari ulaganje u stvaranje nove vrijednosti. Poslovna komunikacija, čiji okvir čine kultura i strategija, ima važnu ulogu u građenju održive konkurentske prednosti. Dobra poslovna komunikacija utiče na promjenu oblika organizacijske strukture, kojom se deifinira sistem odgovornosti, autoritet/ovlašćenje i način uređivanja odnosa među zaposlenim i sa korisnicima i promjenu organizacijske kulture, kojom se osiguravaju kompetencije, energija vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa kojima se stvara dodatna vrijednost, odnosno uspješnije poslovanje. RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
19
UVODNA RAZMATRANJA
Poslovna komunikacija ne pomaže samo u građenju konkurentske prednosti, već pomaže da se kod zaposlenih razviju socijalne kompetencije. Upravljanjem ljudskim resursima na strateški način postiže se bolje razumijevanje poslovnog konteksta i načina na koji se mogu privući, uslužiti korisnici i privući investitori. Bez demokratskih reformi ne postoji alternativa sadašnjem rukovođenju koje je bazirano ne samo na autoritarnoj hijerarhiji, već i na centralizaciji i monopolu. Najveći problem rukovođenja je to što se rukovodna moć zasniva na autoritetu koji je baziran na pravu i na položajnoj pameti. Kada zaposleni ne posjeduju kompetencije (stručne, socijalne, kompercijalne) ne mogu biti odgovorni, a bez odgovornosti nema ni rezultata koji bi preduzećima osigurali konkurentski uspjeh. To podrazumijeva da zaposleni ne mogu biti odgovorni, posebno kada ne posjeduju kompetacije vezano za struku, ako ne grade odnose zasnovane na međusobnom poštovanju i međusobnom povjerenju i ako ne stvaraju dodatnu vrijednost definiranjem kvalitetnih poslovnih procesa. Novi uslovi poslovanja zahtijevaju od preduzeća da se prilagode novim uslovima koji zahtijevaju više znanja o razumijevanju korisničkih zahtijeva koji se odnose na potrebe, očekivanje i želje korisnika. A da bi to postigla preduzeća moraju osmisliti i stvoriti rukovođenje po uzoru na novi menadžment koje je u stanju da promjeni poslovni ambijent u našoj zemlji, time što će ubrzati poslovanje i omogućiti preduzećima da budu prilagodljiva, inovativna, prihvatljiva i otporna. Rukovođenje bazirano na novom rukovođenju omogućije preduzećima da budu pokretači tržišta i da budu dugoročno profitabilna, a istovremena da imaju dovoljno jak uticaj na sprečavanje negativnih efekata u poslovanju. U tom smislu potrebne su korijenite promjene poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja. To podrazumijeva promjene načina strateškog planiranja i strateškog upravljanja po načelima prilagodljivosti i načelima mreža telekomunikacija/interneta. Modernizacijom rukovođenja zamišljena i stvorena preduzeća bila bi osposobljena da istovremeno pokrenu i ubrzaju poslovanje. Takva preduzeća bila bi sposobna da ostvaruju konkurentski uspjeh na lokalnom i globalnom nivou. Međutim, teško preduzeća mogu postati održivo konkurentna, ako predhodno ne razviju interno tržište, odnosno tržište unutar preduzeća, na kojem će odvijati interna konkurencija razmjenom znanja, ideja, sposobnosti i vještina. Za razvoj interne konkurencije neophodno je razviti individulne kompetencije (humani kapital) kod zaposlenih i kolektivne kompetencije na nivou preduzeća (strukturalni kapital). Sa razvojem eksternog tržišta liječe se bolesti rukovođenja centralizam i monopol, a sa internim tržištem prestaje borba za polažaj i funkcije koje su zasnovane isključivo na pravu, a ne na moći bez prava i uticaju bez moći i autoriteta.
20
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
UVODNA RAZMATRANJA
U našoj zemlji se razvila birokratija koja koristi hijerarhijski autoritet baziran na pravu, a ne na sposobnostima. Rukovođenje nije rješilo problem kako odgovornost povezati sa kompetencijama, kako autoritet povezati sa sposobnostima moći i uticaja, kako odnose među zaposlenim uređivati na međusobnom poštovanju i međusobnom povjerenju, kako povezati preduzeće sa vanjskim okruženjem da bude konkurentnije i kako vrijednovati zaposlene u stvaranju vrijednosti? Osnovni razlog što se u preduzećima na najviše pozicije postavljaju neodgovorni ljudi, je nerazumjevanje zahtijeva planiranja/strategije u pogledu odgovornosti. Modernizacija rukovođenja, upravo rješava ove probleme. U hijerahijskom rukovođenju nije potrebna visoka svijest, već visok hijerarhijski položaj. Birokratija se koristi za ostvarivane vlastitih ciljeva, a ne ciljeva preduzeća i društvenih ciljeva. Rukovođenje treba shvatiti, ne samo kao niz korisnih alata i tehnika, već kao i kao skup poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja koji omogućuju da složen sistem ljudi i tehnologija nesmetano funkcioniraju. Ako se na ovaj način shvati upravljanje, rukovođenje postaje sistem koji ukazuje na način kako se preduzeća mogu osloboditi od ograničenja, kao što su: dogme, predrasude kojima su zaražena. Ono što nije dobro, u preduzećima većina rukovodilaca imaju veći interes za ovakvo rukovođenje. Stoga se postavlja pitanje, kako se osloboditi od rukovodilaca koji u postejećem rukovođenju nastoje još više poboljšati svoje položajne privilegije. Ključni problem je neshvatanje demokratije. Mentalni sklopovi većine ljudi u preduzećima su opterećeni hijerarhijom i birokratijim, tako da teško mogu demokratski razmišljati i shvatiti koje prednosti donosi zajednica, zajednički rad i sloboda. Ovi ljudi nisu u stanju da razviju, već ruše demokratiju. Demokratija ne dozvoljava sticanje moći na nereguliran način. U modernizaciji rukovođenja važnu ulogu ima proces inovacije, koji ima jedinstvenu sposobnost stvaranja izvrsnog poslovanja koje konkurenti teško mogu kopirati. Svrha inovacijskog procesa je postizanje temeljne (inovacije operacija, inovacije proizvoda/usluga) održive (inovacija strategije, inovacija rukovođenja) konkurentske prednosti. Inovacija rukovođenja najčešće razvija konkurentsku prednost ako se temelji na komponentama prilagodljivosti ili na internetu. Inovacija se mora shvatiti kao sistemska, a to podrazumijeva da uključuje niz procesa i metoda, u kojoj se napredak povećava sa povećanjem vremena. Ključne promjene rukovođenja trebaju se odnositi na to da: inovacija bude fokusirana na razvoj sposobnosti vođa, veća ulaganja u inovativne projekte, stručno usavršavanje mentora inovacije kojima je zadatak da potiču inovaciju u cijelom preduzeću, iskorištavanje mudrosti svakog zaposlenog. Inovacija rukovođenja je prvi i najvažniji fakor u razvoju inovativnog preduzeća. S njom se mijenja način na koji su obavljaju rukovodne aktivnosti. Iako inovacija rukovođenja ima moć da preduzeće učini uspješnim, problem je što većina rukovodilaca ne shvataju njene mogućnosti. Kada se shvati važnost inovacije menadžmenta shvatit će se RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
21
UVODNA RAZMATRANJA
definicija mogućeg, riječi su Gary Hamela. U inoviranju rukovođenja treba dati naglasak na promjene smjerova moći, odgovornosti, upravljanja, zapošljavanja, vođenja. Inovacija utiče na razvoj kompetencija zaposlenih, razvijanje mjera za praćenje uvođenja inovacije, njenog odvijanja i njenih rezultata. Problem rukovođenja što su dogme rukovodilaca duboko usađene u njihove mentalne sklopove da su gotovo nevidljive, tako da ih se odano pridržavaju, neshvatajući da su to bolesti rukovođenja. Kod upravljanja promjenama treba voditi računa o tome kako se brzina promjena povećava, javljaju se i problemi koje treba riješiti, kako bi se izbjegli ili ublažili mogući zastoji u poslovanju. Isto tako, kako se brzina promjenja uvećava, to treba očekivati i nove probleme koji traže nova rješenja. Globalizacija, kao sila tržišnih promjena, konvergencija, kao sila tehnoloških promjena i razvoj informacijsko komunikacijskih tehnologija, kao sile poslovnih promjena, mogu se iskoristi kao prilike, ali mogu biti i prijetnje ako se ne shvate ozbiljno. Preduzeća koja žele da budu uspješna moraju biti konkurentna. Da bi se osmislilo i stvorilo novo rukovođenje, potrebne su korijenite promjene i preispitivanje postojećeg rukovođenja. Tržišni lideri u našoj zemlji mogu biti samo preduzeća koja uspiju ispuniti međunarodne standarde za mjerenje konkurentnosti. Stoga se od preduzeća očekuje da inoviraju rukovođenje po načelima prilagodljivosti ili po načelima interneta, kako bi bila društveno odgovorna i stručno kompetentna da odgovore na izazove novog doba. Danas rukovođenje u preduzećima nosi prevelik teret koji je stvorila, ne samo hijerarhija, birokratija, već i centralizam i monopol. Ovakvo rukovođenje nije u funkciji zadovoljavanja ljudske svrhe. Bez upravljanja znanjem, odnosno intelektualnim kapitalom, teško je osavremeniti rukovođenje koje će osigurati profitabilno poslovanjenje, odnosno konkurentski uspjeh. Preduzeća moraju shvatiti da je obrazovanje ključni faktor za demokratizaciju znanja, bez koga nema ni razvoja svijesti, koja je ograničavajući faktor za razvoj društva. Međutim u našoj zemlji se upravo obrazovanju ne pridaje posebna pažnja. Upravljanje znanjem omogućuje preduzećima da zamisle i stvore novo rukovođenje koje će im osigurati veće tržišno učešće. Zbog toga što rukovođenje nije učinkovito većina preduzeća plaća visoku cijenu i veliki porez na neznanje. Upravo, svrha ove knjige je da ukaže na potrebu modernizacije rukovođenja, tako da preduzeća u našoj zemlji budu prilagodljiva, inovativna, otporna i prihvatljiva. Hijerarhijska preduzeća, a posebno kada su više birokratizirane, sa učinkovitošću neznatno utiču na povećanje konkurentske prednosti, ali su zato pogodna za stvaranje zona u kojima rade približno prosječni ljudi. U preduzećima je potrebno napraviti radnu atmosferu u kojoj će biti više mjesta za zaposlene sa višim ljudskim vrijednostima. Preduzeća koja su spora u iskorištavanju novih poslovnih prilika, ustvari nemaju rukovođenje koje može pravovremeno odgovoriti na ključne izazove tržišta. U kreativnim krugovima nečiji ugled je definiran na osnovu sposobnosti zaposlenih, a ne političke podobnosti, kvalifikacija, veza 22
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
UVODNA RAZMATRANJA
ili godina iskustva. U potrazi za učinkovitošću preduzeća, ako žele biti inovativna, moraju značajno mijenjati način odvijanja poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja. Ona moraju formirati organizacijske oblike u kojima se pospješuje ostvarivanje organizacijskih ciljeva. Stoga moraju uložiti više truda kako bi se oslobodila od djelovanja ljudi sa manjim znanjem, sposobnostima i vještinama. Sve ukazuje da za osmišljavanje i stvaranje prilagodljivih i inovativnih preduzeća treba pronaći način kako se osloboditi od neadekvatnih načela poslovanja kojima se ne stvara dodatna vrijednost. U autoritarnoj hijerarhiji je teško stvoriti uslove da zaposleni rade u timovima, jer su za birokratiju važnije kvalifikacije i opisi radnih mjesta. Nagrade u birokratiji su više novčane ili se dobijaju putem neracionalnih putovanja. Hijerarhije nisu dobre za mobiliziranje napora ljudi, kao i za motiviranje ljudi da idu izvan i iznad svojih mogućnosti. Da bi preduzeća bila inovativna moraju osigurati više zajednice koja može bez većih napora pokrenuti poslovanje sa poduzetničkim timovima i moraju osigurati vođenje koje će biti u funkciji služenja, a to je jedino moguće, ako se demokratizira rukovođenje putem procesa inovacije, čije su aktivnosti: demokratizacija znanja, demokratizacija ideja, demokratizacija inovacija, Sa demokratiziranim rukovođenjem, preduzeća postaju prilagodljiva i inovativna. U demokratiziranim preduzećima male organizacijske jedinice/timove treba učiniti da budu odgovorne za ključne operativne odluke. Ovim se demokratija uvlači u svijest zaposlenih, koji će postati svjesniji svoje odgovornosti. Na povjerenju se mogu izgraditi preduzeća koja su više zajednice nego hijerarhije, više demokratske nego autokratske. Ljudi se teško mire sa temeljnom istinom o društvenim sistemima: što se više moći daje u ruke nekolicine izvršnih direktora, to će sistem rukovođenja biti manje otporan6. Da bi se to ostvarilo treba mijenjati konvencionalna i tradicionalna mišljenja sa demokratskim uvjerenjima. U preduzećima treba zaposlenim osigurati više slobode kako bi bili odgovorniji. To podrazumijeva manje discipline iz smjera od vrha prema dolje. Kada su zaposleni odgovorni za svoje rezultate, kada imaju podatke o poslovnoj uspješnosti, kada imaju moć donošenja odluka koje utiču na konačne rezultate uspješnosti i kada postoji uravnoteženost između rezultata, naknada i priznanja, tada je moguće disciplinu i kontrolu u preduzeću svesti na najmanju moguću mjeru7. Teško je predvidjeti budućnost rukovođenja ako se posmatra iz ugla hijerarhije, birokratije, monopola, centralizma, ili što je najgore iz ugla politike nedemokratskih stranaka. Ovi okovi rukovođenja mogu biti skinuti jedino promjenom svijesti koja podrazumijeva demokratsko mišljenje i demokratska uvjerenja. Da bi se moderniziralo rukovođenje moraju se prihvatiti izazovi procesa inovacije. Ovo bi dovelo do uslova da se stvore preduzeća koja su spremna 6 7
Hatunić Emin, Isaković Mirsad, IPA programi u funkciji regionalnog razvoja BiH, Tuzla: OFF-SET, 2012. str. 10. Hatunić Emin, Isaković Mirsad, IPA programi u funkciji regionalnog razvoja BiH, Tuzla: OFF-SET, 2012. str. 10.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
23
UVODNA RAZMATRANJA
za budućnost, ali i prikladna za ljudska bića. To je prilika da se stvori model rukovođenja po uzoru na menadžment 21.vijeka, koji poštuje više ljudske sposobnosti, a to je jedini način za stvaranje preduzeća koja su u potpunosti humana i spremna za iskorištavanje iznimnih prilika koje im se pruže. U postmenadžerskom peridu treba više napretka u tehnologiji menadžmenta, a to znači i rukovođenja. Ono što se mora uraditi je to da se moraju razdvojiti ljudi koji žele sačuvati privilegije i moć birokratske klase od onih ljudi koji žele stvoriti preduzeća koja su manje strukturirana, a karakterizira ih labavije upravljanje. Najbolji uvid u budućnost rukovođenja može se dobiti u društvenoj revoluciji koja je zahvatila internet. Danas imamo najuspješnije kompanije u svijetu koje su osposobljene za poslovanje putem interneta, koji se može shvatiti u mnogo pogleda novom tehnologijom rukovođenja, koji služi općem cilju, a to je umnožavanje ljudskog postignuća8. U našoj zemlji znanje se uopće ne cijeni, za razliku od razvijenijeg svijeta gdje se sve zasniva na znanju. Za inovacju je potrebno razmišljanje, a za razmišljanje je potrebno znanje, a za sticanje znanja treba stalno učenje, osmišljavnje i eksperimentiranje. Preduzećima su potrebni zaposleni koji znaju kako učiti. Učenjem se stiče znanje kojim se u praksi stiču dokazane sposobnosti, odnosno kompetencije. Zaposleni koji razviju kompetencije su odgovorni u izvršavanju poslovnih aktivnosti. Našoj privredi su potrebna preduzeća u kojima je zastupljen timski rad, gdje pritisak za uspješnošću ne dolazi od rukovodilaca, već od drugih zaposlenih, gdje operativni, a ne strateški i funkcionalni rukovodioci imaju moć zapošljavanja i gdje zaposleni imaju osjećaj da upravljaju. Načela demokratije omogućuju stvaranje preduzeća koja su ljudska, gdje se poštuje ljudska poduzetnost, kako bi se stvorio poslovni ambijent u kojem dolaze do izražaja veće ljudske vrijednosti. Inovacija rukovođenja unosi u rad ljudskost. Sa načelima prilagodljivosti moguće je osmisliti rukovođenje koje ne dozvoljava da se u preduzećima biraju rukovodioci koji ne posjeduju kompetencije, energiju vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa unutar i van preduzeća kojima se stvara dodatna vrijednost, gdje se organizacijska struktura ne popunjava sa zaposlenim koji ne posjeduju organizacijsku kulturu i gdje ne vlada radikalna decentralizacija. Mora se računati s tim da je teško osavremeniti rukovođenje koje je opterećeno, ne samo hijerarhijom i birokratijom, već i politikom, centralizmom i monopolom. Rukovođenje se mora osloboditi dogmi i predrasuda prošlosti, tako što će se pronaći snaga u mladim ljudima koji nisu zaraženi klicama samozadovoljstva političko birokratske klase. Došlo je vrijeme da se iz politike uklone približno prosječni ljudi, a u politiku uvedu ljudi koji posjeduju više ljudske vrijednosti ili da se politički uticaj ukloni iz preduzeća. U korporativnom svijetu u našoj zemlji mora doći do preraspodjele moći kako bi preduzeća postala prilagodljiva, 8
Hamel Gary, autor, Marija Bilić,prijevod Budućnost menadžmenta, Zagreb, 2007/2009, str. 251.
24
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
UVODNA RAZMATRANJA
inovativna i prihvatljiva. Modernizaciju rukovođenja treba prihvatiti kao realnost, zašto je neophodno početi sa zamišljanjem i stvaranjem novog rukovođenja, koje treba prvo osloboditi od politike, a zatim od predrasuda postojećeg rukovođenja. To će dovesti da o ključnim odlikama ne odlučuju rukovodioci koji ne posjeduju humani kapital. Iz preduzeća treba ukloniti ljude koji služe političarima i lobijima koji ih podržavaju. Ovim uklanjanjem i dovođenje kreativnih i poduzetnih ljudi, moguć je brz privredni oporavak koji će dovesti do povećanja zaposlenosti. Recept za osavremenjavanje rukovođenja je da se: preduzeća depolitiziraju, promjene kriteriji za postavljanje generalnih direktora u javnim poreduzećima, tako da se njihove kvalifikacije podudaraju sa zahtjevima direktorske pozicije, administracija svede ispod 5 posto, rukovodioci ponašaju kao vođe koji će odlučivati o zapošljavanju, Knjiga „Razvoj inovativnih preduzeća“ sadrži sem uvodnih i završnih razmatranja pet poglavlja: I. Menadžment II. Rukovođenje III. Inovacije u modernizaciji rukovođenja IV. Intelektualni kapital u modernizaciji rukovođenja V. Stvaranje inovativnih preduzeća U prvom poglavlju, menadžment je opisan, uglavnom, tako da posluži svrsi modernizacije rukovođenja. Naglašena je potreba stvaranja menadžmenta koji će osigurati da kompanije budu više humane. To ne znači da se neće i dalje putem menadžmenta usklađivati poslovne aktivnosti, poravnavati individualni napor, određivati ciljevi, koristiti znanje, alocirati resursi, ali će promjene zahtijevati više: demokratije, decentalizacije, interne konkurencije, odgovornosti zaposlenih i društvene odgovornosti. Najveći problem menadžmenta prošlog vijeka je to što nezadovoljava zahtijeve budućnosti, koja postaje sve neizvjesnija. U tom smislu treba stvoriti menadžment koji će uključivati ključne sastojke za poslovni uspjeh, koji će uistinu poštovati ljudsku poduzetnost, kreativnost i strast. Novi menadžment treba da osigura stvaranje kompanija koje su u potpunosti humane i spremne za iznimne prilike koje stoje pred njima. U modernizaciji menadžmenta treba koristiti, sem komponenti prilagodljivosti: život, tržište, demokratija, vjera i veliki svjetski gradovi, i mreže telekomunikacija horizontalne orijentacije čiji razvoj još uvijek traje, a imaju moć da unište stare modele poslovanja, što je već internet pokazao. Mreže su u stanju preokrenuti naglavačke postojeći/ustaljeni menadžment9. Kao što pojava ekonomije znanja nije izbrisala 9
Hamel Gary, autor, Marija Bilić,prijevod Budućnost menadžmenta, Zagreb, 2007/2009, str. 254.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
25
UVODNA RAZMATRANJA
tešku industriju, tako ni svitanje postmenadžerske privrede neće proizvesti korporativni svijet bez izvršnih direktora10. To ukazuje da se mora smanjiti upravljanje po načelima autoritarne hijerarhije, a povećati upravljanje po načelima demokratije. Ne treba čekati da o menadžmentu odlučuju ljudi koje je odgojilo postindustrijsko društvo, već treba pronaći ljude koji znaju demokratski razmišljati, koji posjeduju više ljudske sposobnosti: strast, kreativnost i poduzetništvo. Bez transformacije menadžmenta po načelima prilagodljivosti i interneta i dalje će se koristiti zastarjela tehnologija menadžmenta prošlog vijeka, koji će se više vrtiti oko operativne, a manje oko strateške učinkovitosti. U drugom poglavlju se razmatra rukovođenje sa aspekta menadžmenta i daje prijedlog modela modernizacije koji bi osigurao stvaranje prilagodljivih, inovativnih, prihvatljivih i otpornih preduzeća. Postojeće rukovođenje nije uspjelo u postizanju svrhe, jer nikada nije uspjelo u planiranje i upravljanje uvesti načela koja bi osigurala da se dođe do modela rukovođenja koji osigurava brže poslovanje. A to je zbog toga što nosi preveliki teret koji je stvorila politička autoritarna hijerarhija, koja ne dozvoljava bilo kakve promjene koje bi mogle ići u karak sa menadžmentom. Poslovni ambijent u našoj zemlji nije povoljan zbog hijerarhijskog upravljanja, nerazvijene tržišne ekonomije i neuređenog tržišta, s jedne strane i nerazvijenog rukovođenja sa druge strane. Problem rukovođenja je što nije prihvaćen menadžment liberalnog kapitalizma. U izradi poslovnih planova izostao je strateški pristup, što je otvorilo prostor za djelovanje politike, koja nanijela najveće zlo rukovođenju, dovođenjem nekompetentnih direktora na ključne pozicije u preduzećima, što je imalo za posljedicu da se umjesto sistema odgovornosti razvio sistem neodgovornosti. Prije osmišljavanja novog rukovođenja preduzeća trebaju odbaciti uvjerenja postojećeg. U tom smislu potrebno je otkriti načela prilagodljivosti koja bi pomogla da se spoznaju preduslovi potrebni za stvaranje preduzeća koje krasi iznimna kreativnost i sklonost jačanju. Nema demokratizacije rukovođena dok se preduzeća ne oslobode od politike i hijerarhijske birokratske stege i ograničenja postojećeg rukovođenja. Preduzeća moraju prihvatiti prirodnu, a ne propisanu hijerarhiju, koja je stvorila plodno tlo za razvoj položajne pameti, i moraju shvatiti vrijednosti koje dolaze od demokratizacije znanja. Hijerarhija stvara autoritarne ljude koji ne mogu nametnuti obaveze, već obavezuju zaposlene putem discipline, kontrole i naredbi. U decentraliziranim preduzećima mogu se mnogo lahkše aktivirati slabo motivirani međusobno povezani zaposleni. Hijerarhiju u preduzreću treba oblikovati da bude što ravnija. Ne smije se dozvoliti da potiče neslaganje, kako bi se stvorili uslovi za stvaranje stabilnog toka novih strateških opcija. Stoga treba osmisliti rukovođenje koje će poticati razvoj organizacijske kulture tako što će kod zaposlenih razvijati humani kapital i kapital imidža. Preduzeća moraju demokratizirati rukovođenje razvojem 10
Hamel Gary, autor, Marija Bilić, prijevod Budućnost menadžmenta, Zagreb, 2007/2009, str. 255.
26
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
UVODNA RAZMATRANJA
demokratije, odnosno demokratiziranjem znanja, ideja i inovacija. Međutim, umjesto da se počela razvijati demokratija, razvijajao se monoplistički kapitalizam i autorirana birokratija, tako da danas imamo nerazvijena preduzeća, nerazvijeno tržište, ali zato imamo razvijen centalizam, monopol, crno tržište i korupciju. Moderniziranjem i demokrartiziranjem rukovođenja stvara se plodno tlo za razvoj prilagodljivih i inovativnih preduzeća, preduzeća koja su etička i ljudska. Da bi preduzeća bila prilagodljiva, moraju osposobiti veći broj inovatora koji su u stanju da stvore otporna preduzeća koja su prihvatljiva za korisnike. U modernizaciji rukovođenja moraju se prihvatiti načela prilagodljivosti koja u poslovanje unose više etičnosti i ljudskosti. Preduzećima su potrebni inovatori koji mogu stvoriti novo rukovođenje koje će biti jednako dobro ili približno dobro kao što je menadžment. Ne treba dozvoliti da se i dalje zaposleni u preduzećima zagađuju klicama hijerarhije i birokratije, a još manje klicama centralizma i monopola. U preduzećima zaposlenim treba dati više slobode kako bi razvili svoju svijest u smislu uvećanja mašte i mudrosti zaposlenih. Zahtjevi novog radnog mjesta traže organizacijsku kulturu koja će preoblikovati ljudske navike i vrijednosti. Prirodu poslovanja treba okrenut prema ljudima koji demokratski razmišljaju, kako bi se u preduzećima stvorio poslovni ambijent za vladavinu misli i ljudskosti. Ono što je najvažnije demokratizacija rukovođenja omogućuje da se ostvari osnovni cilj, a to je da se stvore humana preduzeća u kojima se poštuje ljudski trud i ljudske mudrosti. U trećem poglavlju razmatraju se inovacije u modernizaciji rukovođenja. Inoviranjem rukovođenja preduzeća postaju konkurentnija. Ključna uloga inovacija je u građenju konkurentskih prednosti. Sa inovacijama operacija, proizvoda/usluga, strategije i rukovođenja mijenja se način obavljanja poslovnih aktivnosti, način proizvodnje/usluživanja, oblikovanja strategije i stvaranje rukovođenja koje će biti u funkciji održive konkurentske prednosti. Proces inovacije preraspodjeljuje moć i mijenja smjerove moći, upravljanja, odgovornosti i zapošljavanja. Gledajući dugoročno konkurencija se svodi na konkurenciju inovacijama. Preduzeća koja žele biti inovativna moraju značajno mijenjati način odvijanja svojih poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja, a to znači da moraju formirati organizacijske oblike i stvarati organizacijske sposobnosti na inovativan način kojima se pospješuje, ubrzava i širi poslovanje. Vođe trebaju da potiču inovacije koje povećavaju prisutnost preduzeća na tržištu. Ovim se održava zdrava ravnoteža između ulaganja koje povećava obim poslovanja i sticanja bolje tržišne pozicije koja otvara vrata za nova tržišta. Preraspodjela moći jedno je od primarnih sredstava pomoću kojih se preduzeća mogu učiniti da budu prilagodljiva, inovativna i privlačna. U postizanju konkurentske prednosti važno je shvatanje važnosti inovacije rukovođenja koja ima jedinstvenu moć stvaranja održive konkurentske prednosti. Preduzeća koja žele biti inovativna moraju značajno mijenjati način odvijanja poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja, a to znači da moraju formirati organizacijske oblike i RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
27
UVODNA RAZMATRANJA
organizacijske sposobnosti kojima se pospješuje konkurentski uspjeh. U postizanju izvrsnosti i ljudskosti, preduzeća moraju svojim zaposlenim dati više slobode i stvoriti uslove za ispoljavanje njihove inovativnosti. Međutim, danas imamo puno više preduzeća koja nisu uspješna, a ne pokazuju i da su ljudska. Inovaciju je pojam koji se koristi u objašnjavanju načina kako se može kreirati nova vrijednost razvojem i primjenom znanja na nov način. Najveći uspjeh u pogledu konkurentske prednosti imaju preduzeća koja su spremna raskinuti sa prošlošću. Inovacije rukovođenja mijenja način na koji definiraju poslovni procesi, obavljaju poslovne aktivnosti, sa ciljem stvaranjem nove dodatne vrijednosti. Preduzeća moraju razmišljati o revolucionarnom napretku rukovođenja, što podrazumijeva promjenu smjera moći, upravljanja, odgovornosti i zapošljavanja. U inoviranju rukovođenja naglasak treba dati promjenama koje će omogućiti razvoj strateškog planiranja i strateškog upravlanja. Da bi se oslobodili od konvencionalnog načina razmišljanja, u osavremenjavanju rukovođenja, moraju se razlikovati konvencionalna uvjerenja u nekonvencionalnih. Stoga se mora razumjeti činjenica da ritam i okvir rukovođenja ne ograničava ljudska priroda nego njegova neprovjerena uvjerenja. Preduzeća moraju shvatiti da su potrebni novi pristupi, kako bi se skinuli sa rukovođenja okovi prošlosti. Ona trebaju naći način kako zaustaviti rast sve veće klase rukovodilaca koji moć zaznivaju na autoritarnoj hijerarhiji, a pozicije i privilegije na položajnoj pameti i trebaju naći način borbe protiv kreativnog aparthejda, kako bi strastveni, kreativni i poduzetni ljudi počeli sa stvaranjem inovativnih preduzeća. Zaposleni u preduzećima moraju shvatiti da nebi trebali biti predani samo zamišljanju inovacija, već se moraju brinuti i o njihovoj ostvarljivosti. U tom kontekstu treba razmišljati da cijelo preduzeće bude zona u kojoj ne postoji prekobrojna administracija/birokratija, koja ne može ugroziti ljudsku inventivnost. Iz glave ljudi treba izbaciti šefove/direktore koji su sinonim za autokratsko upravljanje, a uvesti vođe koje koje su demokratski izabrani od zaposlenih. U narednom periodu pod kušnjom će naći sposobnosti prilagodbe, ne samo preduzeća već i društva i pojedinaca u našoj zemlji. Ovakvi prevrati mogu donijeti nove mogućnosti i nove izazove. Ravnoteža između obećajućih situacija i opasnosti za svako preduzeće zavisi o njihove sposobnosti prilagodbe11. Sve ukuzuje da bi preduzeća bila prilagodljiva moraju se mijenjati kao što se mijenja svijet oko njih. Preduzeća koja ne uspiju modernizirati rukovođenje tako da se poštuju pravila i načela rukovođenja pretvaraju se u anarhiju, koja je svojstvena autokratiji. Ona preduzeća koja žele postići ekonomsku nadmoć u privredi, moraju osigurati poslovni ambijent u kome će biti više mjesta za zaposlene koji posjeduju više ljudske sposobnosti. Prilikom moderniziranja rukovođenja treba računati sem političkih prepreka, i prepreke poricanja, zastarjelih mentalnih modela, kreativnog aparthejda, koji se moraju savadati da bi se preduzeća osposobila da budu inovativna i prilagodljiva, a 11
Hamel Gary, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, str. 42.
28
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
UVODNA RAZMATRANJA
rukovodioci kreativni i otporni. U tom smislu prilagodljiva i inovativna preduzeća moraju: smanjiti upravljanje, a povećati slobodu, smanjiti hijerarhiju, a povećati zajedništvo, smanjiti motivaciju, a povećati svrhu. Preduzeća koja žele biti održivo konkurentna moraju inovirati tehnologiju rukovođenja, s ciljem da se zadovolje sve zahtjevniji korisnici, ubrzano uvode nove tehnologijije u proizvodnu/uslužnu infrastrukturu. Ona trebaju koristiti inovacije koje omogućavaju da se osnivaju i grade mala i velika poduzetništva u kojima inovatore krase veće ljudske sposobnosti. Praksa je pokazala da poduzetništva koja više vremena troše na inovativnu djelatnost su profitabilnija i trajnije održiva na tržištu, što ukazuje da preduzeća koja inoviraju svoje rukovođenje mogu biti konkurentnija. Ključna uloga inovacije rukovođenja odnosi se na stvaranje u preduzećima zajednice svrhe. U tom smislu treba stvoriti preduzeća gdje zaposleni prvog reda odlučuju šta će se proizvoditi, gdje pritisak za izvrsnošću/uspješnošću dolazi od drugih zaposlenih, gdje operativni rukovodioci imaju moć veta u slučaju novog zapošljavanja i gdje doslovno svaki zaposleni ima dojam da on upravlja preduzećem. U četvrtom poglavlju govori se važnosti intelektualnom kapitalu u modernizaciji rukovođenja, od koga zavisi uspešnost upravljanja promjenama koje su od presudnog značaja za rast i razvoj preduzeća, koja se trebaju fokusirati na upravljanju znanjem kojim se osigurava održiva konkurentska prednost, i od kojeg zavisi efikasnost poslovnih procesa, povećanje tržišne vrijednosti, zadovoljstvo korisnika, uspješno poslovno komuniciranje, optimalno korištenje resursa, povećanje sposobnosti stvaranja vrijednosti, unapređenje imidža i efikasnije djelovanje. Budućnost za upravljanje znanjem se vezuje za intelektualni kapital. Na novonastalom tržištu, baza znanja korporacija12 izbija u prvi plan konkurentskih odnosa. Industrijsko društvo prelazi u novo digitalno društvo, u kojem intelektualni kapital, digitalna ekonomija, novi menadžment postaju savremeni upravljački instrumenti, koji su rezultat novih trendova. Upravljanje znanjem je ustvari upravljanje intelektualnim kapitalom, čiji je cilj: stvaranje vrijednosti u poslovanju, građenje konkurentskih prednosti, održavanje dobrih odnosa sa korisnicima, osvanje interesantnih segmenata tržišta, iznalaženje novih mogućnosti i smanjenje slabosti i upravljanje strateškim promjenama. Intelektualni kapital omogućuje da se sazna: kakvo je trenutno poslovanje i poslovanje u budućnosti preduzeća, kakve su sposobnosti preduzeća da ispuni želje, potrebe i očekivanja korisnika, kako zadržati i steći nove korisnike, kakva je srž poslovanja, kakvo je tržište kojem treba poklanjati posebnu pažnju i gdje treba tražiti nove mogućnosti i smanjivati slabosti. Kada se pravilno upravlja intelektualnim kapitalom razvija se svijest o važnosti tog resursa u građenju održive konkurentske prednosti. Svijest o intelektualnom kapitalu treba postupno razvijati pristupom kroz cijelo preduzeće preko svih njegovih komponenti, a prava slika se dobija 12
Korporaciju čine udružene kompanije
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
29
UVODNA RAZMATRANJA
sagledavanjem humanog kapitala: kompetencije, odnosi, vrijenosti i strukturalnog kapitala: organizacijski kapital, potrošački kapital i relacijski kapital. Intelektualnim kapitalom se usklađuje rad pojedinca sa ciljevima preduzeća, prepoznaju individualni potencijali i način kako optimalno koristiti ljudske sposobnosti, prepoznaju materijalni resursi za postizanje ciljeva, stvara radno okruženje za efikasan rad pojedinca, određuju interdisiplinarni timovi kojima se pruža potrebna podrška, infrastruktura i okvirni uslovi rada tima, stvara održiva konkurentska prednost, stvaraju vrijednosti putem poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja, putem održavanja dobrih odnosa sa korisnicima, dobavljačima, partnerima i investitorima. U petom poglavlju,stvaranje inovativnih preduzeća, ukazuje se na srž i prirodu poslovanja u internetskom periodu. U tom smislu potrebno je odgovoriti na pitanje13: šta to uništava prirodnu otpornost i kreativnost ljudskih bića i gdje treba tražiti krivce za uništavanje ljudske mašte i ljudske mudrosti? Odgovor izgleda jednostavan, ali nije zbog niske svijesti shvatanja poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja. Jednostavno, svijest naših ljudi, umjesto da se uvećava, stalno se umanjuje, a bez razvoja svijesti nema razumjevanja rukovođenja i razvoja preduzeća u kojima bi se popravila etičnost i ljudskost. Najveći problem u preduzećima što je autoritarna hijerahija pomoću politike stvorila položajnu pamet, uspostavljanjem kreativnog aparthejda, koji ne dovoljava zaposlenim da ispoljavaju više ljudske vrijednosti. Vode se razgovori na sastancima koji dovode više destruktivnog, nego konstruktivnog konflikata. Poslovna komunikacija se ne odvija u okvirima kulture i strategije, tako da se na sastancima uzaludno troši vrijeme i ljudski trud. Zbog, s jedne strane ne shvatanja menadžmenta i s druge strane zbog nerazvijenog rukovođenja, teško se moglo očekivati da većina preduzeća uspješno posluju. Preduzećima koja nemaju procesni i strateški pristup izradi poslovnih planova, postojeće rukovođenje omogućuje političarima da na najviše pozicije u dovode ljudi koji ne posjeduju sposobnosti koje zahtjeva ta pozicija. Mada postoji puno problema vezano za rukovođenje, ovdje se ističe marketinška kratkovidnost zbog pogrešne percepcije o marketingu. Ne smije se marketing poistovjećivati samo sa promocijom i prodajom. Pravilno shvatanje marketinga osigurava da korisnici/kupci dobiju proizvod/usluge koji im je koristan. Nova načela rukovođenja ne dozvoljavaju da se na radna mjesta u preduzećima postavljaju ljudi koji ne posjeduju humani kapital, posebno kada su pitanju stručne kompetencije. Danas imamo situaciju da o zapošljavanju isključivo odlučuju direktori i pored toga što je njihova uloga da se više fokusiraju na proces usmjeravanja (viziju, misiju ciljeve, politiku) i strateška opredjeljenja koja vode ka konkurentskom uspjehu. Da bi preduzeća bila uspješna, važno je da se izgrađuje na temeljima izvrsnosti koja se postiže pomoću motivacijskog mehanizma koji potiče razvoj humanog kaptala zaposlenih. To znači da treba graditi inovativna 13 Hatunić Emin, Menadžment budućnosti, Tuzla: OFF-SET, Sarajevo: Avaz, 2011., str. 11.
30
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
UVODNA RAZMATRANJA
preduzeća u kojima će biti više zajednice nego hijerarhije, više slobode nego discipline i više konkurencije nego monopola. Među zaposlenim treba da vlada zahvalnost koja ukazuje da se timskim radom može napraviti mnogo više14. Preduzećima trebaju rukovodioci koji se bore zajednicu tako da se njihova filozofija rukovođenja zasniva na vođenju koje je u funkciji služenja. U tom smislu preduzeća trebaju pronaći način da se ruše ograničenja postojećeg rukovođenja. Tržišnoj privredi trebaju preduzeća koja su u stanju da pokrenu tržište. U preduzećima se mora upravljati znanjem kako bi postala održivo konkurentna. Međutim, danas je većina preduzeća društveno neodgovorna, jer ne posjeduju dokazane sposobnosti za stvaranje konkurentske prednosti. Od preduzeća se traži da daju doprinos društvu putem stvaranja vrijednosti. Ne smije se dozvoliti da preduzeća ostvaruju samo svoje interese, već moraju zadovoljiti i društvene potrebe. Preduzeća se moraju osposobiti za pokretanje novih poslovanja, tako što će usmjeriti rukovođenje ka iskorištavanju i stvaranju novih prilika. Njima treba novi model poslovanja koji će predstavljati sveobuhvatan proces strateškog planiranja i strateškog upravljanja, posebno ljudskim resursima u pogledu zapošljavanja izuzetno sposobnih ljudi, u pogledu finansiranja i otkrivanja novih poslovnih inicijativa. Preduzeća u građenju svoje proizvodne/uslužne infrakstre trebaju izbjegavati tehnologije koje narušavaju uspješno odvijanje poslovnih aktivnosti i moraju pratiti promjene na tržištu, kako bi se bolje razumjeli korisnički zahtjevi. Osim toga preduzeća moraju identificirati trendove ulaska u nova tržišta, kako bi mogla osigurati rast, brzinu i širenje svog poslovanja. U poglavlju stvaranje inovativnih preduzeća naglašeno je stvaranje preduzeća u kojima vlada veliko povjerenje i mali strah, gdje zaposleni nisu pod velikim nadzorom, i gdje postoje mentori i podrška, a ne neko ko će zaposlenim naređivati, stvaraju se uslovi za izvrsno poslovanje. Zaposlenim treba dati pravo da sami reguliraju svoje vrijeme, treba stvoriti poslovni ambijent sa većim osjećajem za duh zajedništva i većim osjećajem svrhe. Na povjerenju se mogu izgraditi preduzeća koja su više zajednice, a manje hijerarhije, a zaposleni mogu biti odgovorniji ako im se da više slobode i ako im se razviju stručne, socijalne i komercijalne kompetencije. Inovaciju rukovođenja ne treba prepustiti ljudima koji nemaju više ljudske sposobnosti. Zaposlenim treba dati priliku da učestvujuu dizajniranju procesa rukovođenja koji definira njihove radne živote15. Da bi budućnost rukovođenja postala važna tema u preduzećima, zaposleni moraju izaći iz okvira autokratskog načina razmišljanja, tako što će povećati svoju svijest o vrijednostima koje donosi demokratija, odnosno kod zaposlenih se mora razviti svijest o shvatanju vrijednosti koje donosi demokratija rukovođenja. Stoga će način boljeg razumijavanja modernizacije rukovođenja zavisti od podizanja svijesti zaposlenih, koja trenutno nije dovoljna da se shvate vrijednosti koji donosi demokratija. 14 15
Hatunić Emin, Menadžmenta budućnosti, Tuzla, OFF-SET, Sarajevo AVAZ, 2011, str. 149. Hatunić Emin, Menadžmenta budućnosti, Tuzla, OFF-SET, Sarajevo AVAZ, 2011, str. 258.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
31
UVODNA RAZMATRANJA
Preduzećima koja nastoje unaprijediti, poboljšati svoje poslovanje, potreban je privredno učinkovit poslovni model koji je rezultat niza novih strateških opcija koje su alternativa statusu quo. Ne smije se dozvoliti da preduzeća uništavaju vlastitu budućnost ulaganjem u tradicionalne programe. Preduzeća se sporo mijenjaju zbog birokratije koja nedozvoljava nekovencionalni način razmišljanja. Kreativni apartheid i politika su razlozi zbog čega preduzeća u našoj zemlji nisu kompetentna da osmisle dobru strategiju, ubrzaju poslovanje ili pokrenu nova poslovanja. Međutim, preduzećima kojim pođe za rukom da spriječe ili savladaju ova ograničenja otvara se lahkši put za ostvarenje konkurentskog uspjeha. Namjera ove knjige je dvojaka. Prva je da kod inovatora rukovođenja pobudi strast za izazovima prilagodljivosti kako bi došli do novih načela rukovođenja po uzorima, prije svega, demokratije i tržišta, i drugo da pruži argumente ostalim zaposlenim da se priključe njihovoj misiji. Osim toga knjiga nudi i pravila i mjerila koja mogu pomoći da se prilikom izrade programa inovacije rukovođenja mogu postaviti dovoljno visoki ciljevi, da se može osmisliti nešto dovoljno zanimljivo i da se može ući dublje u rješavanje težih problema vezano sa osavremenjavanje rukovođenja. Fanatična predanost učinkovitosti može proizaći iz uvjerenja da je nemoralno trošti ljudske resurse ako se planirane aktivnosti ne mogu preoblikovati tako budu učinkovitije. Od zaposlenih kojim nedostaje više umnosti i duhovnosti ne može se očekivati da ulože više napora inventivnosti kako bi se poslovne aktivnosti obavljale spretno, učinkovito i da se pritom vuku kvalitetni poslovni potezi. Predanost učinkovitosti treba da proizađe iz uvjerenja da je moralno trošiti vrijeme u kvalitetno osmišljene poslovne aktivnosti ako se te aktivnosti mogu izvoditi učinkovito. U tom smislu istinski inovatori rukovođenja moraju imati ne samo opsjednut um već i misionarski žar za umnožavanje vrijednosti ljudskog truda, kakav je imao Taylor koga smatraju tvorcem naučnog menadžmenta.
32
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
MENADŽMENT
I MENADŽMENT 1. Uvod Menadžment je proces koji uključuje znanja i vještine koje su nužni da bi se adekvatno upravljalo raspoloživim materijalnim resursima u cilju postizanja zadovoljstva korisnika. To je trajan set upravljačkih procesa koji omogućava da složen sistem odnosa ljudi i tehnologija nesmetano funkcionira. Menadžment se oblikuje u sistem, čije individualne sposobnosti i kolektivne vrijednosti, predstavljaju osnovu rada zaposlenih. Njegova suština se sastoji u stvaranju sposobnosti da se ciljevi kompanije ostvaruju na efektivan i efikasan način. S njim se postavljaju standardi, koji omogućuju upravljanje poslovnim subjektom (kompanijom, preduzećem) na najefikasniji mogući način. Krajem prošlog i početkom novog vijeka bilježe se značajne promjene načela menadžmenta, koja su još uvijek nedovoljna da se kompanije uhvate u koštac sa izazovima koji vode ka izvjesnijoj budućnosti. Od početka prošlog vijeka pa sve do 1930. godine menadžment se brzo razvijao. Trend brzog rasta je zaustavljen i zatim skoro pola vijeka bilježi stagnaciju. Tehnologija modernog menadžmenta, kako su ga u to vrijeme zvali, vremenom je počela sazrjevati pa se pomislilo da je došao kraj menadžmentu, a u stvari zastarila je tehnologija menadžmenta koju treba mjenjati. Hijerarhijsko birokratske strukture postale su teret i ograničenje za stvaranje inovativnih kompanija. Menadžment prošlog vijeka, koga su osmislili teoretičari od kojih su većina rođeni u 19.vijeku, počeo je gubiti vrijednost tako da stara načela nisu mogla zadovoljiti internetsko doba. Pravila, tehnike i metode menadžmenta 20.vijeka su rezultat naučnika iz prvog perioda prošlog vijeka. Od tada se skoro ništa nije mjenjalo. Tek krajem osamdesetih godina počinje ozbiljniji razvoj prvo procesa strateškog planiranja, a potom procesa strateškog menadžmenta. Razvoj menadžmenta se vezuje za razvoj mreža telekomunikacija. Menadžment predhodnog vijeka je nastao u vrijeme analognih, a menadžment 21.vijeka u vrijeme digitalnih tehnologija. Analogne tehnologije su uticale na razvoj hijerarhijskih vertikalnih mreža, a digitalne tehnologije vezano na razvoj slojevitih mreža horizontalne orijentacije. Menadžment prošlog vijeka se razvijao po uzoru na vetikalne mreže telekomunikacija, a novi menadžment 21.vijeka se počeo razvijati po uzoru na horizantalne mreže, kao što je internet mreža koja je zasnovana IP (Internet Protokol) tehnologiji. Kako nove mreže horizontalne orijentacije imaju obilježje demokratije, to su one pravi uzor za zamišljanje i stvaranje novog menadžmenta 21.vijeka. Menadžment je uveden u Americi radi uklanjanja nereda u privredi. Ubrzo se razvio i postao moderan. Vrlo brzo se očitovao kao institucija koja je razvila zapadnu civilizaciju. Praksa menadžmenta prošlog vijeka u svijetu nije uvijek pratila teoriju. Počele su priče o besciljnim i neobuzdovanim radnicima, a usvari bio je problem u menadžerima. Istrošena načela menadžmenta prošlog vijeka nisu mogla RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
33
MENADŽMENT
biti uzor sa zamišljanje i stvaranje novog menadžmenta. Ova načela nisu mogla ispraviti neregularnosti poslovnih procesa. Vezivala su se za operativnu učinkovitost, tako da nisu mogla dati zadovoljavajuće rezultate. Zadržavanjem starih načela kompanije nisu mogle biti uspješne na tržištu, posebno kada je u pitanju održiva konkurentska prednost. Kompanijama je potreban menadžment koji će osigurati da se steknu konkurentske prednosti i menadžerske sposobnosti, kako bi bile dugoročno konkurentne. Nacionalnoj privredi, da bi bila tržišno orijentirana, nedostaju prilagodljive kompanije koje su sposobne za pokretanje novih poslovanja kaja su u funkciji povećanja zaposlenosti. Kompanije se moraju moraju modernizirati kako bi bile sposobne da iskoriste prilike koje nosi budućnost. Stvarni problem kompanija je nestašica ideja, koje bi pomogle da se ubraza poslovanje. Stoga se kompanije moraju osposobiti za otkrivanje revolucionarnih otkrića, kako bi ih pretvorili u izuzetno profitabilno poslovanje. U kompanijama se ne smije dozvoliti da menadžeri i pored neizvršenih planiranih aktivnosti ostanu na funkciji ili pređu u druge kompanije i nastave sa istom praksom. Posebnu pažnju treba usmjeriti da se kod menadžera poveća stepen odgovornosti putem razvoja kompetencija i da se poveća energija vođenja putem sposobnosti moći i uticaja.
34
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
MENADŽMENT
2. Općenito o menadžmentu Menadžment je uveden sa svrhom uvođenja reda u privredu. Razvio je zapadnu civilizaciju. Tokom osavremenjavanja menadžmenta hijerarhija postaje blaža, a birokratija smanjena, zaposleni na višim nivoima menadžmenta možda su postali razumniji, ali od njih se i dalje očekuje da poslušno djeluju u skladu sa odlukama glavinih menadžera16. Novi pristupi savremenom menadžmentu se zasnivaju na novom načinu upravljanja znanjem, što omogućuje kompanijama postanu konkurentnije zahvaljući povećanju sposobnosti za stvaranje vrijednosti. Menadžment se u drugoj polovini 20.vijeka i dalje vrtio oko učinkovitosti, ali nije pokazivao znake napretka, zbog zastarjelosti tehnologije menadžmenta. I pored velikog napretka ostavio je više zabrinjavajućih kompromisa koji se mogu jedino riješiti osavremenjivanjem planiranja i upravljanja. Menadžment prošlog vijeka je dozvolio da niže menadžere biraju/imenuju viši menadžeri, a novi pristup menadžmenu podrazumjeva strateško upravljanje ljudskim resursima i shvatanja vođenja kao funkcije služenja, što podrazumijeva da vođu ne biraju oni zaposleni koji ne stvaraju, već oni koji stvaraju vrijednost. U novom pristupu menadžmentu mijenja se način usklađivanja napora kreativnih ljudi bez hijerarhije, drže troškova pod kontrolom, kako bi se poticala, a ne gušila ljudska inventivnost. Kompanije novog doba shvataju da tržišnu vrijednost ne čini samo finansijski, već i intelektualni kapital, kao pojavni oblik upravljanja znanjem koji se bavi pitanjima: stvaranja vrijednosti, konkurentskim sposobnostima, korisnicima/kupcima, interesantnim segmentima tržišta, iznalaženja novih mogućnosti i smanjenja slabosti, upravljanje strateškim promjenama. Novi pristup menadžmentu zahtijeva da se kompanije oslobode od hijerararhije i birokratije i prihvate nova načela koja su vidno drugačija od onih koji su mučili menadžment prošlog vijeka. One kompanije koje su se uspjele osloboditi od hijerarhije i birokratije i prihvatiti nova načela menadžmenta, postale su održivo profitabilne. Ritam promjena, koje se vezuju za ispunjavanje korisničkih zahtjeva, a koji se odnose na veću zahtjevnost korisnika, ubrzanje poslovanja i oštru konkurenciju, natjerao je kompanije da traže nove organizacijske i menadžerske sposobnosti u stvaranju konkurentske prednosti. Novi menadžment zahtjeva potpunu intelektualnu revoluciju koja podrazumijeva zapanjujući raskid s prošlošću. S menadžmentom se daju smjernice kako se putem strategije, kao ključne aktivnosti procesa strateškog planiranja, i organizacije, kao ključne aktivnosti strateškog upravljanja, mogu uspostaviti odgovornosti na osnovu kompetencija, ovlasti/autoriteta na osnovu izvora energije vođenja, kako se mogu urediti odnosi među zaposlenim unutar i sa 16
Hamel Gary, autor, Marija Bilić, prijevod Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, str. 4.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
35
MENADŽMENT
korisnicima van kompanije čija je stvrha stvaranje vrijednosti17. I pored vidnih dokaza da se sa menadžmentom ostvaruje uspješno poslovanje, veći broj kompanija nisu shvatile da moraju mjenjati zastarjelu tehnologiju menadžmenta koja nije mogla pratiti zahtjeve novog doba, što okuzuje da kompanije moraju shvatiti da trebaju mijenjati svoj način poslovanja. Novi menadžment je okrenut ka budućnosti. Uzima kao osnovne ciljeve, povećanje ne samo operativne nego i strateške učinkovitotosti. To se posebno odnosi na marketing. Teško je danas naći najbolje primjere prakse menadžmenta u korporativnom svijetu koji su dovoljno dobri, rijeći su Gary Hamela. Čak i one kompanije za koje se govori da su za divljenje, nisu dovoljno prilagodljive koliko bi zaista trebale biti, nisu inovativne koliko bi mogle biti ili u kojim nije toliko zabavno raditi koliko bi trebalo biti18. U industrijskom periodu model menadžmenta je osmišljen na načelima autokratije. Karakterizira ga hijerarhija, birokratija i rigidne organizacijske strukture. Autoritet, koji je više zasnovan na pravu nego na sposobnostim moći i utacaja, bio koncentriran u gornjem nivou rukovodne hijerarhije, znanje je bilo uglavnom ili skoro potpuno raspoređeno na nižim nivoima upravljanja, organizacijske strukture kompanija su bile krute, sa više nivoa hijerarhijskog organiziranja čiji se broj povećavao odozgo prema dolje. Odnos kompanije prema partnerima i konkurenciji bio je vrlo sličan odnosu između zaraćenih strana, priroda vrijednosnog lanca bila je potpuno linearna, korisnik je imao jedan oblik strahopoštovanja prema kompaniji, definicija vrijednosti je bila bazirana na veličini uticaja kompanije nad svojim dobavljačem i stepenu veće produktivnosti naspram konkurencije19. To je bio način u kojem je je glavni cilj bio veća količina. U modelu menadžmenta internetskog perioda hijerarhija postaje blaža, upravljanje počinje mijenjati smjer u odnosu na industrijski period, organizacijska struktura je zamjenjena sa ravnijom strukturom sa distribuiranim nivoima istog ranga sposobnih zaposlenih za donošenje odluka, odnos između kompanije i njenih saradnika i konkurenata promijenjen u odnos kojim se stvara dodatna vrijednost, priroda vrijednosnog lanca postaje nelinearna, percepcija korisnika prema kompaniji se također promijenila, sada korisnik vidi kompaniju kao mogućeg partnera koji je uključen u uspiješnost njegovog posla. Vrijednost se definira prema tome kako kompanije koriste znanje stečeno u radu sa korisnicima, dobavljačima, pa i konkurencijom, da bi stvorile prednost na tržištu za sebe i iskoristile tu prednost da ponude superioran proizvod/uslugu prema korisniku. Suština menadžmenta prošlog vijeka se sastoji u sposobnosti da se ciljevi kompanije ostvaruju putem znanja, sposobnosti i vještina zaposlenih. Najveći značaj menadžmenta 17 Korporativno upravljanje i menadžment/osnovni priručnik za menadžere, Tuzla: OFF-SET, 2009, str. 45. 18 Hamel Gary, autor, Marija Bilić,prijevod Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009. 19 Hatunić Emin, Telekomunikacije i biznis, Tuzla: OFF-SET, Homingmb, 2006.
36
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
MENADŽMENT
su njegovi poslovni procesi kojima se stvara vrijednost. Od tih procesa treba istaći osnovne i karakteristične funkcije i procese strateteškog planiranja i strateškog menadžmenta. Menadžmentom se uspješno ostvaruju planirani rezultati korištenjem procesa osnovnih funkcija menadžmenta. Planiranjem se postavljaju zahtjevi vezano za odgovornost, ovlašćenje/autoritet i uređivanje odnosa među zaposlenim i sa korisnicima. Organizacija je ključna funkcija upravljanja koju treba oblikovati tako da se na radna mjesta postavljaju zaposleni koji su odgovorni, koji posjeduju potrebnu energiju vođenja i koji posjeduju sposobnosti za urđivanje odnosa unutar i van kompanije kojima se stvara dodatna vrijednost. Putem upravljanja ljudskim resursima kod zaposlenih se razvijaju kompetencije, odnosi i vrijednosti, kako bi zaposleni mogli ispuniti zahtjeve radnih mjesta u organizacijskoj strukturi u pogledu organizacijske kulture. Stoga ova osnovna funkcija menadžmenta treba da ima strateški karakter, što podrazumijeva da zaposleni trebaju imati razumijevanje doprinosa uspjehu kompanije putem odnosa sa korisnicima, kako bi shvatili kako je njihova uloga povezana sa stvaranjem vrijednosti s ciljem da kompanija bude profitabilna. Vođenje treba da ima funkciju služenja, što podrazumijeva da su menadžeri odgovorni zaposlenim koji stvaraju vrijednost. Kontrola treba da ima ključnu ulogu da po zahtjevu planiranja kontrolira ispunjavanje zahtjeva planiranja od strane organizacije, upravljanje ljudskim resursima i vođenja. Menadžment putem strateškog planiranja osigurava izradu poslovnih planova kompanija, kojim se traži odobrenje za sve planirane aktivnosti, sa svrhom kvalitetnog odlučivanja i kvalitetne implementacije strategije poslovnog plana. Ovaj proces je otvorio put razvoju sveobuhvatnog procesa strateškog planiranja i strateškog upravljanja, a koji nosi naziv proces strateškog menadžmenta. Zaposleni da bi bili spremni za ulaganje većeg napora za uspjeh, trebaju biti jako motivirani za pomoć kako bi kompanija u tome uspjela. U postizanju održive konkurentske prednosti važno je shvatanje važnosti inovacije menadžmenta, koja ima jedinstvenu moć stvaranja dramatičnih i trajnih promjena po pitanju konkurentske prednosti. Pojam konkurentske prednost se vezuje za profitabilnost kompanije u određenom vremenskom periodu. Izvori temljnih konkurentskih prednosti su: odgovornost prema korisnicima, efikasnost, kvalitet i inovacije operacija i proizvoda/ usluga, a izvori održivih konkurentskih prednosti su: intelektualni kapital, inovacija strategije, inovacija menadžmenta, poslovna komunikacija i organizacijske sposobnosti. Kompanije moraju shvatiti da konkurentska prednost nije isključivo vezana za kraći period, već su za njeno sticanje potrebni izvori trajne konkurentske prednosti. U korporativnom svijetu vrlo važnu ulogu ima vođenje koje treba da bude u funkciji služenja, kako bi menadžeri postali vođe koji imaju osjećaj za definiranje misije na način koji opravdava
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
37
MENADŽMENT
izniman doprinos. U tom smislu treba oblikovati kompanije u kojima se poštuje ljudska poduzetnost, kreativnost i strast. Ove vrijednosti doprinose 80 posto konkurentskom uspjehu. Sa njima se stvara poslovni ambijent u kojem se ostvaruje više zajedništva, slobode, odgovornosti, kolektivne mudrosti, etičnosti i ljubavi. Zaposlene treba učiniti odgovornim za rezultate, a to podrazumijeva da im treba osigurati podatke o uspješnosti i moć donošenja odluka u slučaju ključnih varijabli koje utiču na konačne rezultate poslovanja kompanije20. U tom smislu mora postojati uravnoteženost između rezultata, naknada i priznanja. Ljudi se teško mire s temeljnom istinom o društvenim sistemima: što se više moći daje u ruke nekolicini izvršnih menadžera, to će sistem menadžmenta biti manje otporan. Da bi se to ostvarilo treba mijenjati konvencionalna, tradicionalna mišljenja i uvjerenja o smjeru moći, odgovornosti, upravljanja i zapošljavanja. Zaposlenim treba osigurati više slobode kako bi bili odgovorniji. To podrazumijeva manje discipline iz smjera od vrha/odozgo prema dolje. Kada su zaposleni odgovorni za svoje rezultate, kada imaju podatke o poslovnoj izvrsnosti, kada imaju moć donošenja odluka koje utiču na konačne rezultate izvrsnosti i kada postoji uravnoteženost između rezultata, naknada i priznanja, tada je moguće disciplinu u kompaniji svesti na najmanju moguću mjeru21.
20 21
Hamel Gary, autor, Marija Bilić,prijevod Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP- 695005 Hatunić Emin, Menadžmet budućnosti, Tuzla: OFF-SET, Sarajevo: Avaz, 2011.
38
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
MENADŽMENT
3. Razvoj menadžmenta Teoretičari menadžmenta 20.vijeka su učinili da praksa većine kompanija u svijetu ima jednaku hijerarhiju piramidalne strukturu koja ima slične poluga i mjerila menadžmenta. To uticalo da na sličan način alociraju resurse, određuju budžet, raspoređuje moć, nagrađuju ljudski resursi i donose odluke. U toku razvoja menadžment je uspio riješiti puno složenih problema uz visoku cijenu. On je tjerao strastvene, kreativne i poduzetne ljude da djeluju u skladu sa standardima i pravilima, trošeći veliku količinu ljudske inventivnosti i inicijative. Razvio disciplinu prilikom izvođenja operacija, ali je ugrozio organizacijsku prilagodljivost, pomogao poslovanju da postane značajno učinkovitije, ali nije poboljšao poslovnu etičnost22. U većini kompanija menadžment je dozvolio da se guše ljudske slobode. Nije dozvolio da se dovoljno koristi obuka kako bi zaposleni postali pogodniji za obavljanje poslovnih aktivnosti. Tokom svog razvoja hijerathijski menadžment je uspio riješiti mnoge teške probleme. I dok je, sa jedne strane pomogao da se poslovanje ubrza i da postane značajno učinkovitije, s druge strane postoji malo dokaza da je u kompanijama poboljšana ljudskost i poslovna etičnost23. Tokom svog razvoja uspio je savladati mnoge teške probleme. Tjerao ljude slobodnog duha da djeluju u skladu sa standardima i pravilima, tako je trošena zapanjujuća količina ljudske inventivnosti i inicijative24. Suština menadžmenta prošlog vijeka sastoji se u sposobnostima da se ciljevi kompanije ostvaruju uz pomoć ljudskih resursa, čija znanja i vještine su nužne da bi se adekvatno upravljalo raspoloživim materijalnim resursima u cilju postizanja visokog kvaliteta, rasta, zadovoljstva korisnika, planiranja inovacija i zadovoljstva zaposlenih. Tržišno privređivanje, u kome su kompanije pokretači eksternog tržišta, a menadžeri pokretači internog tržišta ideja, nameće potrebu za menadžmentom kao efikasnim načinom osiguranja dugoročne profitabilnosti, koji se javlja kao neophodnost. Svaka kompanija raspolaže znanjem, kompetencijama, vrijednostima i prepoznatljivostima koje treba pretvoriti u vrijednosti na tržištu. Ono što može doprinijeti podizanju produktivnost, konkurentske prednosti i povećanju tržišne vrijednosti, nije izbor već potreba. Kako je tržište postalo dinamično, ono za sobom povlači uključivanje novih znanja i novih tehnologija u oblasti organiziranja proizvodnje/usluživanja, uvažavajući različite forme i tipove tržišta i kapitala. Ove zahtijeve teško postiže standardna, pa je neophodno uvesti novu ekonomiju koja je bazirana na znanju. Pri tome svaka kompanija mora stvoriti za sebe što bolju poziciju na tržištu. Način pristupa razumijevanju menadžmenta počeo se zasnivati na shvatanju procesa osnovnih i karakterističnih funkcija menadžmenta, procesa strateškog planiranja i procesa strateškog menadžmenta koji je nastao krajem prošlog vijeka i počeo se razvijati u svijetu 22 23 24
Hatunić Emin, Menadžmet budućnosti, Tuzla: OFF-SET, Sarajevo: Avaz, 2011. Hamel Gary, autor, Marija Bilić,prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP- 695005 Hatunić Emin, Menadžment budućnosti, Tuzla: OFF-SET, Sarajevo: Avaz, 2011.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
39
MENADŽMENT
kroz praktičnu primjenu. Krajem prošlog vijeka znanje o korisniku postalo je osnovni i najvažniji resurs kojim su raspolagale kompanije. Tada je shvaćeno da nije dovoljno imati tehnologije, već se moraju proizvesti robe (proizvodi) i pružati usluge koje će prihvatiti tržište. Kako se pokretanje funkcioniranja modernih kompanija sve više temelji na znanju, menadžment se počeo fokusirati na sticanje korporativnog znanja kojim se stvaraju dodatne vrijednosti koja se ugrađuje u proizvode/usluge. Teoretičari menadžmenta su nagovjestili radikalnije osavremenjavanje novih modela planiranja i upravljanja u zadnjoj deceniji prošlog vijeka. Uvid u budućnost menadžmenta može se dobiti putem komponenti prilagodljivosti i putem interneta, odnosno mreža telekomunikacija horizontalne orijentacije. Novi menadžmet se još uvijek osmišljava, zbog toga svaki eksperiment vezan za inoviranje menadžmenta, koji se razlikuje od konvencionalnog načina razmišljanja, ima određenu vrijednost i može se iskoristiti u modernizaciji menadžmenta novog vijeka. Naravno da to nije dovoljno, ali vodi do promjene postojećih uvjeranja o menadžmentu. Stoga je nužno remodulirati oronule utvrde, načela, procese i prakse menadžmenta prošlog vijeka. To se može postići jedino ako se prihvate zastrašujući izazovi kojima se mjenjaju smjerovi moći, odgovornosti i upravljanja. Kompanije koje žele osavremeniti svoj menadžment, moraju se okrenuti inovacijama menadžmenta koje će biti prihvaćene u praksi. Sa menadžmentom prošlog vijeka su se rješavali problemi kontrole i učikovitosti u kompanijama. Novi menadžment treba zamisliti i stvoriti kako bi služio cilju umnožavanja ljudskog postignuća. To ukazuje da se kompanije trebaju razvijati tako da osmisle bolje načine umnožavanja i sabiranja ljudskog truda, a to se može postići inovacijom menadžmenta. Godinama su tržišta i hijerarhija bile jedine alternative kada je u pitanju sabiranje ljudskog truda. Sa internetskim periodom puno toga se počelo mjenjati. Internet nije strukturiran na hijerarhiji, zbog toga je pogodan za sabiranje ljudskog truda. Sam internet, kao mreža telekomunikacija, se brzo razvio, upravo zato što njegova struktura nije hijerarhijska. Internet radikalno mijenja načine na koje ljudi pronalaze ljubav, održavaju prijateljstva, uče, stvaraju zajednice i još puno toga25. Međutim ove vrijednosti teško dobiru do korporativnog svijeta, posebno u našoj zemlji. Internet je mreža telekomunikacija horizontalne orijentacije koja je prilagodljiva, inovativna i privlačna. Na njoj svako ima pravo na glas. Na internetu moć ide odozdo, što ovu mrežu čini demokratskom. Na internetu je sve decentralizirano, ideje se bore na ravnopravnoj osnovi. Neki autori su po uzoru na mreže telekomunikacija nazvali menadžment prošlog vijeka menadžment 1 po uzoru hijerarhijske mreže koje su koristile analognu tehnologiju, a menadžment 21.vijeka nazivaju menadžment 2 po uzoru na horizonalne mreže koje koriste digitalnu tehnologiju. Danas su razvijenim zemljama napuštene mreže sa analognim tehnologijama, a uvedene su horizontalne mreže sa 25
Hamel Gary, autor, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP- 695005, str. 253.
40
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
MENADŽMENT
digitalnim tehnologijama. Međutim još uvijek je zadržan i većini kompanija menadžment 1 koji štiti privilegije i moć birokratske klase. Sa menadžmentm 2 se stvaraju kompanije koje su manje strukturirane i karakterizira ih labavije upravljanje. Načela prilagoljivosti: život, tržište, demokratija, vjera, veliki gradovi, i interneta, nemaju alternative u zamišljanju i stvaranju novog menadžmenta, koji će biti spreman za budućnost. Novim menadžmentom se stvaraju kompanije koje su istovremeno učinkovite i ljudske. On će izmamljivati i poštovati više ljudske sposobnosti: strast, kreativnost, poduzetništvo, i omogućit stvaranje kompanija koje su u potpunosti humane i spremne za iznimne prilike koje su im raspoložive ili im predstoje. U novom vijeku, najdosljednije uspješne kompanije bit će one koje pišu pravila menadžmenta za novo doba, odnosno one koje će postaviti vizuju budućnosti menadžmenta.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
41
MENADŽMENT
4. Funkcije i procesi menadžmenta 4.1. Funkcije menadžmenta 4.1.1. Osnovne funkcije menadžmenta Osnovne funkcije predstavljaju mini proces menadžmenta, sl.1., kojim se osigurava uspješno poslovanje, tako što se planiranjem postavljaju zahtijevi u pogledu odgovornosti, ovlašćenja, uređivanja odnosa među zaposlenim, organiziranjem se stvaraju pretpostavke i osiguraju uslovi za postizanje planiranih ciljeva, upravljanjem ljudskim resursima se osigurava kod zaposlenih razvoj humanog kapitala (kompetencije, odnosi i vrijednosti), vođenjem se postavljeni ciljevi dovode do rezultata, a kontrolom se mjere i ispravljaju pojedinačna i organizacijska djelovanja kako bi se osiguralo da ono što je planirano bude i implementirano. Planiranje predstavlja kompromis između mogućnosti i predviđanja, odnosno polazište za djelovanje unutar kojeg se, na iskustvima iz prošlosti, utvrđuju poslovne aktivnostii u sadašnjosti za djelovanje u budućnosti26. Planiranje ima dvije ključne ukloge: prvom se postavljaju ciljevi, a drugom zahtjevi u pogledu odgovornosti, ovalaštenja i uređivanja odnosa među saposlenim unutar i za korisnicima van kompanije. Organizacija predstavlja proces čije su aktivnosti organizacijska struktura i organizacijska kultura. Djeluje tako da organizacijska struktura ispunjava zahtijeve planiranja, a postavlja u organizacijskoj kulturi zahtjeve u pogledu kompetencija, energije vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa unutar i van kompanije. Organizacijska kultura se razvija unutar aktivnosti upravljanja ljudskim resursima, s tim da se rukovodne sposobnosti razvijaju, ne samo unutar upravljanja ljudskim resursima, već i unutar vođenja. Praktično to znači da se radna mjesta u organizacijskoj strukturi trebaju popunjavati po zahtjevu planiranja, a razvijaju po zahtjevu organizacijske kulture. Idealna organizacijska struktura potiče zaposlene da osiguraju horizontalno informiranje i koordinaciju gdje i kada je to potrebno i omogućuje razvoj kompetencija zaposlenih i kompetencija kompanije kako bi se poboljšala efikasnost, kvalitet, inovativnost i senzitivnost na zahtjeve korisnika27.
26 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Danilo Aćimović, Špirtović Omer, Sportski menadžment i sportski marketing u kontekstu poslovnog menadžmenata, Tuzla. OFF-SET; 2013, str. 20. 27 Hatunić emin, Isaković Mirsad, Danilo Aćimović, Špirtović Omer, Sportski menadžment i sportski marketing u kontekstu poslovnog menadžmenata, Tuzla. OFF-SET; 2013., str. 22.
42
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
MENADŽMENT
Sl.1. Proces osnovnih funkcija28 28
Hatunić Emin, Menadžmenta budućnosti, Tuzla, OFF-SET, Sarajevo AVAZ, 2011, str. 61.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
43
MENADŽMENT
Sa organizacijskom strukturom i organizacijskom kulturum uspostavljaju se odgovornosti na osnovu kompetencija (stručne, socijalne, komercijalne), ovlaćenje/ autoritet na osnovu izvora menadžerske energije (autoritet, moć, uticaj), uređivanje odnosa unutar (među zaposlenim) i odnosa van kompanije (prema korisnicima/kupcima) na osnovu sposobnosti zaposlenih da u odnosima sa korisnicima stvaraju vrijednost. Sa organizacijskom kulturom se izgrađuje poslovanje kompanije. Tako organizacija sa svojim aktivnostima osigurava način na koji menadžeri mogu koordinirati aktivnosti različitih funkcija, a da pri tome zaposleni po pojedinim funkcijama mogu u potpunosti da iskažu svoje ljudske sposobnosti izražene humanim kapitalom. Stvaranjem pretpostavki i osiguranjem uslova putem organizacije omogućuje se racionalno korištenje resursa u izvršenju svih poslovnih aktivnosti (zadataka) postavljenih u poslovnom planu, što podrazumijeva optimalno iskorištenje svih ljudskih i materijalnih resursa29. Ključne komponente organizacije su: zaposleni, struktura, sistemi i kultura, sl.2. Interaktivno djelovanje ovih komponenti utiče direktno na prilagodljivost preduzeća ka strateškim opredjeljenjima. Tako interaktivnost između strategije i organizacije osigurava da se strategija može popraviti i u togu implementacije poslovnog plana. Ovo ukazuje da se prije implementacije strategije moraju analizirati postojeća organizacijska struktura i postojeća organizacijska kultura u predhodnom planskom periodu, kako bi se mogli otkloniti eventualni problemi u novom planskom periodu. Ovo ukazuje da je ključna komponenta implentacije strategije, organizacija koja, ako je dobro definirana, čini osnovu konkurentskog uspjeha. Organizacija, pored toga što je aktivnost procesa osnovnih funkacija, ona je i aktivnost upravljanja u procesima strateškog planiranju i strateškog menadžmenta. U svim procesima organizacija predstavlja most između planiranja i upravljanja, stoga je bitno njeno interaktivno povezivanje sa strategiom planiranja. Upravljanje ljudskim resursima/HRM je sržna funkcija menadžmenta. Njena ključna uloga je razvoj humanog kapitala i kapitala imidža kod zaposlenih. Kada zaposleni razviju ova dva kapitala imaju bolje mogućnosti za razmijevanje poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja, kao i poslovnog komuniciranja. Zaposleni su ti koji mogu osigurati konkurentski uspjeh. Ako su osposobljeni sa višim ljudskim vrijednostima, osigurava se održiva/trajna konkurentska prednost. To govori da ljudske sposobnosti treba stalno poboljšavati dajući priliku zaposlenim da iskažu svoju ljudsku mudrost. Ovo podrazumijeva da zaposlenim treba dati više slobode, a manje discipline, treba im osigurati povoljne uslove za rad i motivirati ih da daju najviše od onoga što imaju. U tom smislu kod zaposlenih treba podizati kulturu koja podrazumijeva stalno poboljšanje ljudskih sposobnosti, zajedničkih vrijednosti, stavova, normi i ponašanja, s svrhom stvaranja dodatne vrijednosti. Aka se organizacijska 29 Hatunić emin, Isaković Mirsad, Danilo Aćimović, Špirtović Omer, Sportski menadžment i sportski marketing u kontekstu poslovnog menadžmenata, Tuzla. OFF-SET; 2013., str. 21.
44
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
MENADŽMENT
kultura shvati kao skup kultura zaposlenih, tada je moguće zaposlene osposobiti da budu stručno, socijalno i komercijalno kompetentni, da posjeduju energiju vođenja koja će biti u funkciji služenja i da posjeduju sposobnosti za održavanje odnosa unutar kompanije na bazi međusobnog poštovanja i međusobnog povjerenja i da se osposobe za odgovornije odnose prema korisnicima na osnovu znanja o razumjevanju korisničkih potreba.
Sl.2. Međusobna i interaktivna povezanost strategije i organizacije30 U svijetu su uvidjeli da je HRM-u potreban novi koncept, koji su nazvali: transformacija HRM. Standardni pristup upravljanja HRM naglašava stvaranje vrijednosti koje proizlaze iz odnosa među zaposlenim, dok novi naglašava vrijednosti koje nastaju putem potrošačkog kapitala (odnos s korisnicima) i relacijskog kapitala (odnos s dobavljačima, partnerima i investitorima). Ljudske resurse u preduzećima treba osposobiti da mogu uređivati odnose kojima se stvara vrijednost unutar među zaposlenim i van preduzeća s korisnicima, dobavljačimam, partnerima i investitorima. U industrijskom periodu funkcija HRM-a se fokusirala uglavnom na zapošljavanje i trening zaposlenih, a u internetskom periodu HRM postaje kreator stvaranja vrijednosti31. Transformacija HRM promovira 30 Šehić Dževad, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002. 31 Hatunić emin, Isaković Mirsad, Danilo Aćimović, Špirtović Omer, Sportski menadžment i sportski marketing u kontekstu poslovnog menadžmenata, Tuzla. OFF-SET; 2013., str. 23.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
45
MENADŽMENT
uspješnost u poslovanju. Dobri uređeni odnosi među zaposlenim su samo potreban uslov za uspješnost kompanije. Pored unutrašnjeg povezivanja kompaniji je potrebno vanjsko povezivanje, posebno sa korisnicima/kupcima32. Novi pristup osim unutrašnjeg povezivanja, putem uređivanja odnosa među zaposlenim naglašava integraciju sa svojim vanjskim okruženjem, odnosno povezivanje sa korisnicima, dobavljačima, investitorima, partnerima, pa i konkurencijom33. U tom smislu, od rukovodilaca se očekuje da posjeduju znanje o organizacijskoj inteligenciji kako bi stekli sposobnosti da misle o kvalitetnoj organizaciji sa poslovnog i etičkog aspekta34. Nova načela HRM-a u praksi od menadžera HRM-a očekuju bolje razumijevanje poslovanja općenito, a posebno svog djelokruga rada i problema sa kojima se suočavaju35. Strategija HRM-a se gradi tako da se od zaposlenih očekuje realiziranje superiornih performansi. Ključna uloga HRM je vezana za kreiranje vrijednosti putem intelektualnog kapitala odnosno njegove komponente humanog kapitala, kojim se stvaraju36: kompetencije, odnosi i vrijednosti. HRM tranzicija smanjuje troškove poslovanja, a povjećava udio kompanije na tržištu. Ona ukazuje da je najveći izazov HRM-a unapređivanje poslovanja. A da bi se to i ostvarilo potrebno je jasno razumijevanje poslovnog konteksta u kojem kompanija posluje. Ovakvo razmišljanje je poteklo od logike ponude i potražnje, koja tvrdi da, ako je kvalitetan proizvod/usluga, ali je potražnja nula, onda je vrijednost poslovanja jednaka nuli37. To znači da se putem HRM ne stvara vrijednost koja će osigurati profitabilono poslovanje, ako se ne privuku, usluže i zadrže korisnici/kupci, investitori, jer je tada vrijednost HRM-a nula. U početku realiziranja plana transformacije HRM-a mora se naglasiti potreba za: razumijevanje poslovnog konteksta u kojem će se izvršiti promjene, zatim se definira ishod transformacije u vezi sa stvaranjem vrijednosti i predlaže redizajn, na kraju se i stavlja fokus na prijenos vlasništva. Od transformacije HRM-a zavisi da li će preduzeće ostvarivati konkurentski uspjeh ili će dozvoliti da se u kompaniji stvori zona nesposobnjakoviće, koja kompaniju vodi u kontroliranu propast, žrtvujući društveni za lični interes. 32 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Aćimović Danilo, Špirović Omer, Sportski menadžment i sportski marketing u kontekstu poslovnog menadžmenata, Tuzla. OFF-SET; 2013., str. 23. 33 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Aćimović Danilo, Špirović Omer, Sportski menadžment i sportski marketing u kontekstu poslovnog menadžmenata, Tuzla. OFF-SET; 2013., str. 23. 34 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Aćimović Danilo, Špirović Omer, Sportski menadžment i sportski marketing u kontekstu poslovnog menadžmenata, Tuzla. OFF-SET; 2013., str. 25. 35 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Aćimović Danilo, Špirović Omer, Sportski menadžment i sportski marketing u kontekstu poslovnog menadžmenata, Tuzla. OFF-SET; 2013., str. 24. 36 Hatunić Emin, Kuč Harun, Huseinspahić Nezir, Mešić Amara, Hatunić Emina,Osnove novog menadžmenta, Tuzla, OFF-SET, 2010. 37 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Aćimović Danilo, Špirović Omer, Sportski menadžment i sportski marketing u kontekstu poslovnog menadžmenata, Tuzla. OFF-SET; 2013., str. 24.
46
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
MENADŽMENT
Vođenje, kojim se uspostavlja most između humanog i strukturalnog kapitala, treba da ima funkciju služenja38. Ovom aktivnoću procesa osnovnih funkcija se proizvode vođe koje služe onima koji stvaraju vrijednost. Vođenje nije određeno iskazivanjem moći, nego sposobnošću jačanja osjećaja za služenje. Uspješno vođenje zahtijeva sofisticirana znanja, koja mogu pridobiti podređene za promijene i motivirati ih za ostvarenje planom postavljenih ciljeva. Uz vođenje je vezana socijalna interakcija, odnosi i saradnja između ljudi, uticaj na ponašanje drugih39. Stoga se energija vođenja vezuje za energiju koja se isključivo odnosi na sposobnosti vođe u pogledu moći bez autoriteta i uticaja bez moći i autoriteta. Kontrola, kao funkcija upravljanja, ima dvije ključne uloge. Prva se odnosi na ispunjavanje uslova planiranja koji se odnose na odgovornost, ovlašćenje i uređivanje odnosa između zaposlenih i sa korisnicima, a druga da daje odgovor planiranju o ispunjenim zahtijevima. Korektivnim djelovanjem kontrola ima svrhu poboljšanja performansi poslovanja. S njom se utvrđuju i mjere odstupanja i analiziraju uzroci eventualnih odstupanja. S kontrolom se mjere i ispravljaju pojedinačna i organizacijska djelovanja kako bi se osiguralo da se strategija poslovnog plana odvija po utvrđenim rokovima40. Ova osnovna funkcija menadžmenta podrazumijeva da se može kontrolirati, samo ono što je unaprijed planirano, što ima unaprijed zadate parametre i standarde41. Uspješna kontrola usmijerava menadžment kompanije42: u donošenju odluka i u uslovima neizvjesnosti i iznenadnih pojava, pruža dovoljno informacija da bi se stekla prava slika o kompaniji, utiče na uspješnost implementacije strategije, pruža informacije na vrijeme, omogućujući strateškim menadžerima da adekvatno reagiraju u pravcu dostizanja planiranih strateških i finansijskih ciljeva. Kontrolom se osiguravaju informacije koje služe kao osnova za korektivne aktivnosti u cilju poboljšanja performansi budućih strateških aktivnosti. Pored korektivne funkcije, kontrola ima i funkciju poboljšavanja organizacijskih performansi tokom vremena. Načelo preventivne kontrole sadrži u sebi ideju da se većina odgovornosti za negativna odstupanja od standarda mogu zaustaviti. Kontrolom se postiže objektivno, fleksibilno i ekonomično utvrđivanje odstupanja u kritičnim tačkama, za koja se daju upute 38 Hatunić Emin, Budućnost menadžmena, Tuzla: OFF-SET, 2011, str. 212 i 213 39 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Aćimović Danilo, Špirović Omer, Sportski menadžment i sportski marketing u kontekstu poslovnog menadžmenata, Tuzla. OFF-SET; 2013., str. 26. 40 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Aćimović Danilo, Špirović Omer, Sportski menadžment i sportski marketing u kontekstu poslovnog menadžmenata, Tuzla. OFF-SET; 2013., str. 32. 41 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Aćimović Danilo, Špirović Omer, Sportski menadžment i sportski marketing u kontekstu poslovnog menadžmenata, Tuzla. OFF-SET; 2013., str. 27. 42 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Aćimović Danilo, Špirović Omer, Sportski menadžment i sportski marketing u kontekstu poslovnog menadžmenata, Tuzla. OFF-SET; 2013., str. 28.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
47
MENADŽMENT
za korektivne akcije43. Temeljna uloga kontrole odnosi se na korekciju za zbivanja u toku implementacije strategije poslovnog plana. U tom smislu njena osnovna svrha je da ukaže gdje je nastupilo odstupanje, kao i zašto se odstupilo od planiranih aktivnosti. Sredstva kontrole trebaju da ukazuju na ispravljanje pojedinačnog i organizacijskog djelovanja kako bi se osiguralo da događaji teku po planu44. Općenito proces kontrole sadrži tri faze45: (1) mjerenje učinaka koji su mjerljivi, (2) upoređivanje izmjerenih učinaka sa utvrđenim standardima, odnosno sa planiranim, normiranim veličinama, (3) preduzimanje korektivnih aktivnosti ukoliko se u drugoj fazi utvdi da postoji bitna razlika između planiranih ciljeva i standarda, koristi se treća faza, odnosno preduzimaju se korektivne akcije, koje se definiraju kao promjene koje preduzima menadžment u funkcioniranju kompanije, sa ciljem da se osigura efektnije i efikasnije dostizanje organizacijskih ciljeva. Strateška kontrola putem sistema kontrolnog mehanizma omogućuje da se poslovanje kompanije ne samo unaprijedi, već i da se ubrza, tako što se identificira nivo tog unapređenja i ubrzanja. Kontrolni mehanizam treba da se zasniva na korisničkoj percepciji kvaliteta. Strateški menadžeri trebaju postaviti sistem monitoringa koji će podatke o korisniku pretvarati u informacije, informacije u znanje, a znanje o korisniku u vrijednost izraženu potrošačkim kapitalom. Kontrolni sistem uključuje sistem vrijednovanja tako da se stalno poboljšavaju performanse kompanije. 4.1.2. Karakteristične funkcije menadžmenta Karakteristične funkcije odlučivanje, komunikacija, motivacija, koordinacija, marketing i odnosi s javnošću, predstavljaju pojedinačne procese koji su interaktivno povezani sa procesom osnovnih funkcija ili sa procesom strateškog planiranja ili sa procesom strateškog menadžmenta. Većina karakterističnih funkcija predstavlju procese, od kojih su najsloženiji odlučivanje i marketing. 4.1.2.1. Poslovno odlučivanje Odlučivanje predstavlja proces u kojem se vrši izbor između više alternativnih rješenja da bi se riješio poslovni problem. Sadrži dvije aktivnosti: donošenje odluka i provođenje odluka. Proces odlučivanja sadrži aktivnosti: definiranje izazova kojim kojim se rješava problem, snimanje i analiza postojećeg stanja, traženje alternativnih rješenja problema, vrijednovanje svih alternativnih rješenja i donošenje odluke. Odluka se može definirati kao 43 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Aćimović Danilo, Špirović Omer, Sportski menadžment i sportski marketing u kontekstu poslovnog menadžmenata, Tuzla. OFF-SET; 2013., str. 28. 44 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Aćimović Danilo, Špirović Omer, Sportski menadžment i sportski marketing u kontekstu poslovnog menadžmenata, Tuzla. OFF-SET; 2013., str. 29. 45 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Aćimović Danilo, Špirović Omer, Sportski menadžment i sportski marketing u kontekstu poslovnog menadžmenata, Tuzla. OFF-SET; 2013., str. 29.
48
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
MENADŽMENT
izbor između više alternativa. Prije donošenja odluke treba voditi računa o većem broju faktora, kao što su46: da se odluka donosi o trenutno bitnim pitanjima, da se odluka donosi u pravom trenutku, da se donose odluke koje su važne, da se donose vlastite odluke, da se odluke trebaju bazirati na mišljenjima drugih, izbjegavati neprijateljske odluke, donositi strateške odluke. Strateške odluke, koje donose strateški rukovodioci, su najvažnije odluke za preduzeće, zatim slijede odluke koje donose funkcionalni i operativni rukovodioci. Kompanijama koje su spore u odlučivanju prijeti opasnost da izgube tržište ne samo zbog zadržavanja postojećih tehnologija, već i izbog nekvalitetnog donošenja i provođenja odluka. Metodologija Isaka Adižesa ima pristup zasnovan na sukobu stilova kod donošenja odluka i sukobu interesa kod provođenja odluka. Kvalitet odluke prema ovom autoru zavisi od toga da li su i kako ostvarene sve četiri PAEI funkcije47. Cijeni se po tome da li se njom postižu željeni rezultati. Prema Adižesu, dobra odluka preduzeće čini efikasnim i na dugi i na kratki rok, što se može izraziti oznakom PAEI: P - kratkoročna efektivnost, A - kratkoročna efikasnost, E dugoročna efektivnost, I - dugoročna efikasnost. Kvalitet donošenja odluke, sl.3., zavisi od PAEI stila, koji po Adižesu, posjeduje jedino komplementarni tim menadžera/rukovodilaca koji se po svojim stilovima nadopunjuju. Kod donošenja odluke neophodno je da postoji međusobno poštovanje među donosiocima odluke, kako bi se konflikt zbog sukoba stilova, mogao transformirati u konstruktivni. Isto tako kod provođenja odluka neophodan je uslov međusobnog povjerenja kako bi konflikt zbog sukoba interesa postao također konstruktivan. Timski rad, koji je zasnovan na međusobnom poštovanju i respektu, stvara otporne kompanije na probleme koji nastaju sa promjenama iz okruženja48. Svrha odlučivanja jeste da se odgovori na pitanja: za koga se proizvodi, ko su korisnici/kupci, zašto poslujemo (I), koje su potrebe korisnika (E), šta mi radimo da zadovoljimo potrebe korisnika (P), na koji način zadovoljavamo potrebe korisnika kontinuirano i sa minimumom energije (A)? Ono što je potrebno za donošenja odluka, čiji je cilj postizanje efektivnosti i efikasnosti na kraći i duži rok, je da strateško rukovodstvo, kao komplementarni tim, posjeduje PAEI stil, kako bi bio u stanju sukob interesa prihvatiti u konstruktivnom konfliktu iz koga će49: proizaći vizija i vrijednosti, organizacijska struktura i organizacijska kultura, poslovni procesi i kreativnost zaposlenih. 46 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Aćimović Danilo, Špirović Omer, Sportski menadžment i sportski marketing u kontekstu poslovnog menadžmenata, Tuzla. OFF-SET; 2013., str. 33. 47 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Aćimović Danilo, Špirović Omer, Sportski menadžment i sportski marketing u kontekstu poslovnog menadžmenata, Tuzla. OFF-SET; 2013., str. 34. 48 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Aćimović Danilo, Špirović Omer, Sportski menadžment i sportski marketing u kontekstu poslovnog menadžmenata, Tuzla. OFF-SET; 2013., str. 35. 49 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Aćimović Danilo, Špirović Omer, Sportski menadžment i sportski marketing u kontekstu poslovnog menadžmenata, Tuzla. OFF-SET; 2013., str. 35.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
49
MENADŽMENT
Sl.3. Odlučivanje po metodologiji Adižesa50 Različiti stilovi menadžera čine jedan tim koji neminovno dovodi do konflikta. Konflikt je neophodan preduslov za dobro odlučivanje. Konstruktivni konflikt potiče zaposlene na dalji razvoj kompanije i na kvalitetno odlučivanje. Ako konflikt nije konstruktivan, već destruktivan (disfunkcionalan), postaje izvor frustracija koji zaustavljaju razvoj zaposlenih kao pojedinca i kompanije51. Dobro definirana odluka, u kojoj su zastupljene sve četiri dimenzije PAEI odlučivanja, je preduslov, za početak provođenja odluke. Model provođenja odluka ima značajan uticaj na timski rad i ličnu i timsku odgovornost. Međusobno povjerenje je neophodno, da bi se problem zbog različitih interesa (CAPI), transformirao u konstruktivni konflikt52. Menadžeri koji posjeduju CAPI imaju autoritet (legalnost) da kažu ljudima da rade, imaju moć da ih kazne ili nagrade i mogu uticati na njih u pogledu vrijednosti onoga 50 Hatunić Emin, Kuč Harun, Huseinspahić Nezir, Mešić Amra, Hatunić Emina, Osnove novog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2011, str. 41. 51 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Aćimović Danilo, Špirović Omer, Sportski menadžment i sportski marketing u kontekstu poslovnog menadžmenata, Tuzla. OFF-SET; 2013.,str. 36. 52 Šehić Dževad, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002, str. 308-316.
50
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
MENADŽMENT
što želi da se uradi53. Posjedovanjem CAPI-a ostvaruje se potpuna kontrola nad nekim zadatkom. Menadžerska efikasnost je funkcija količine CAPI-a koju menadžer posjeduje u odnosu na autoransu, a to znači da je menadžerska efikasnost određena odnosom između količine stvari, koje menadžer drži pod kontrolom i ukupne energije vođenja potrebne za odgovorno izvršenje zadatka/poslovnih aktivnosti. Menadžer može biti efektivan (autoransa prekriva zadatak), ali ne znači i da je efikasan. Menadžer u okviru svoje nadležnosti, odnosno radnog mjesta, u kontekstu odlučivanja mora posjedovati energiju vođenja koju će utrošiti prilikom donošenja i provođenja odluka. Ako rukovodilac ne posjeduje potrebnu energiju vođenja (CAPI) neće imati kontrolu nad djelom svoje odgovornosti, a to znači da neće biti u mogućnosti da izvrši planirane aktivnosti iz domena svoje nadležnosti54. 4.1.2.2. Poslovna komunikacija Komunikacija pomaže da se ljudi odgoje, socijaliziraju obrazuju kroz komunikacijski proces, tako da brižnost izražavaju mislima, riječima i djelima. Svaki čovjek se treba zapitati na kojem se komunikacijskom nivou nalazi i što može napraviti da njegova komunikacija bude bolja u smislu efikasnosti, kvaliteta i autentičnosti. Komunikacija omogućava da iskažemo svoja mišljenja, stavove, uvjerenja. Srž komunikacije je misliti i na druge, a ne samo na sebe. Ljudska potreba za ljubavlju i prisnošću nastaje kao rezultat komunikacije. Komunikacija pomaže da ljudi upoznaju sebe, svoju ulogu u društvu, na poslu, na tržištu. Kvalitet informacije, koja se koristi u komunikaciji (govoru), ovisi o iskrenosti, korisnosti, snage i stvaralačke mogućnosti ljudi, bogatstvu njihovog riječnika, njihovom znanju i idejama, njihovoj strasti i kreativnosti kojom prilaze iskazivanju misli, te njihovom motivacijom da iskažu ono što žele, da bi zainteresirali slušatelje. Dobra komunikacija zavisi od aktivnog slušanja, od čitanja i od pisanja. Ljudi koji ne slušaju, ne čitaju i ne pišu ne razvijaju kulturu uma. Čovjek koje posjeduje kulturu, ustvari posjeduje pojedinačne sposobnosti, zajedničke vrijednosti sistema u kojem živi, pravilne stavove, dobre norme i adekvatno ponašanje. Ne može se očekivati od ljudi koji ne uče, odnosno koji ne stiču znanje, da govore iskreno, snažno i korisno. Pored toga što se komunikacija vezuje za kulturu, ona se vezuje i za duhovnost čovjeka. Ovo nam ukazuje da dobra komunikacija ovisna i od ljubavi ljudskog srca/ljudskosti. Prije nego što misli izađu iz mozga umu se pridružuje ljubav srca, što nam govori da dobra komunikacija podrazumjeva razvijen mozak i razvijeno srce. Duh nastaje kada misli izađu iz mozga, a stanje tog duha predstavlja svijest. Nije teško zaključiti iz ovog procesa da veću svijest imaju ljudi koji više uče, više pišu i više slučaju ljude koji imaju veću svijest. 53 Šehić Dževad, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002, str. 308-316. 54 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Aćimović Danilo, Špirović Omer, Sportski menadžment i sportski marketing u kontekstu poslovnog menadžmenata, Tuzla. OFF-SET; 2013, str. 37.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
51
MENADŽMENT
Za kompaniju je važno kako se odvija poslovna komunikacija koja može biti izvor konkurentske prednosti. Poslovnu komunikaciju ne treba koristiti kao cilj već kao sredstvo i mehanizam za uspješnost u poslovanju. Dobrom poslovnom komunikacijom se osigurava održiva konkurentska prednost. Predstavlja sposobnost i vještinu koja se stiče kroz definiranje poslovnih procesa. Dobra poslovna komunikacija je pored inovacije menadžmenta i intelektualnog kapitala, jedan od ključnih izvora održive konkurentske prednosti. Sa podizanjem nivoa poslovne komunikacije na viši stepen, moguće je konflikte među zaposlenim svesti na minimum, tada da se nesporazumi mogu rješavati dogovorom, a ne sukobom. Svaki čovjek treba težiti boljoj poslovnoj komunikaciji kroz učenje od najboljih, kako bi sam postao kvalitetan izvor znanja, koje se može prenositi na druge. Kako bi se omogućilo potpuno razumijevanje poslovne komunikacije s svrhom njenog poboljšanja u akademskom, ličnom, i poslovnom životu, pristupi komunikaciji trebaju biti zasnovani na obostranom razumijevanju i obostranom interesu, na autentičnosti i na premisama kulture i strategije. Mnoge teorije i praktični savjeti poslovne komunikacije se mogu prenijeti gotovo na sve aspekte profesionalnog i ličnog života. Komunikacija je simbol sadržaja koji treba prilagođavati mediju preko koga se ostvaruje. Dijeli se na interpersonalno i masovno komuniciranje. Kao oblici međusobnih odnosa u interpersonalnoj komunikaciji, javlja se: rivalitetni razgovor koji reba izbjegavati, pozicijski razgovor koji polazi od hijerarhije, dirigovani govor u kojem su skriveni uticaji i prividni autoriteti i recipročni govor gdje je fleksibilno ponašanje oba partnera u komunikaciji. Preduslov za dobru poslovnu komunikaciju su kultura i strategija, umnost i duhovnost. Kultura ljudi se vezuje za mentalni sklop koji je ovisan od pameti i razuma. Pamet zavisi od stečeniog znanja, a razum od stepena inteligencije. Mentalni sklop čovjeka analogan je računaru. Računar sadrži memoriju, procesor i izlazno ulazne jedinice. Upoređivanjem mentalnog sklopa čovjeka koji je stvorio dragi bog i računara koga je stvorio čovjek, možemo saznati strukturu mentalnog sklopa čovjeka, u kojem je pamet analogna memoriji računara, razum procesoru, enkoder, iz kojeg izlazi verbalno logička struktura, monitoru i zvičnicima računara, a dekoder, u koji ulazi verbalno psihičko značenje sagovornika, tastaturi i mikrofonu računara. Razum mozga odgovara procesiru koji podatke i informacije i pretvara je u znanje o razumjevanju pojave koja se razmatra. Stepen razvijenosti uma ovisi od razvijenosti pameti, odnosno stečenog znanja i razuma, što podrazumijeva razumjevanja onoga o čemu se razmišlja, govori i piše. U kompanijama poslovna komunikacija se treba odvijati u kontekstu kulture, što podrazumjeva da govornik posjeduju veći nivo svijesti, a to znači da posjeduje sposobnosti da primjeni znanje i vještine. To govori da se poslovna komunikacija treba odvijati i u kontekstu strategije, a to znači da govornici moraju prepoznati namjere i ciljeve sagovornika, što pak ukazuje da treba izbjegavati rivalitetnu, pozicijsku i dirigovanu komunikaciju, 52
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
MENADŽMENT
a potencirati recipročnu u kojoj se prepoznaje kultura i strategija sagovornika. Da bi poslovna komunikacija bila u funkciji ostvarivanja održive konkurentske prednosti, važno je da se odvija u okviru u kojem sugovornici mogu povećati svoje sposobnosti i vještine. Osim toga dobra poslovna komunikacija pomaže da se kroz razmjenu mišljenja i uvjerenja, zaposleni oslobode zabluda i predrasuda o menadžmentu. Uspješno poslovno komuniciranje podrazumijeva efikasan prenos novih podataka, informacija, poruka i iskustava, a neefikasna poslovna komunikacija donosi preduzeću finansijsku i poslovnu štetu55. Poslovno komuniciranje u kojem se koriste premise kulture i strategije, osiguravaju kompaniji ekonomske efekte, koji su često izvori održive konkurentske prednosti. Kada se komunicira na profesionalnom nivu zaposleni predstavljaju ne samo sebe same, već i kompaniju kojoj pripadaju. Sistemsko razumijevanje poslovne komunikacije omogućuje zaposlenim da unaprijede svaki, a posebno poslovni aspekt života. Razumijevanje poslovne komunikacije traži razumijevanje veze između kulture, strategije i komunikacije. Dobro razumijevanje komunikacije i mogućnost da to razumijevanje primjeni na pozitivan način najvažnija je profesionalna sposobnost koja će pomoći menadžerima da budu uspješni u svojem poslu56. O poslovnoj komunikaciji ne smijemo razmišljati kao o skupu slabo povezanih komunikacijskih pojmova, već u kontekstu kulture i strategije. Kultura je kontekst u kojem treba proučavati komunikaciju, a strategija čini okvir za strateško razmišljanje. Drugim riječima, kultura je okvir unutar kojeg je omogućena komunikacija, odnosno kontekst u kojem treba proučavati komunikaciju, a strategija čini okvir za razmišljanje, formulaciju i implementaciju zamišljenih planova. Strategija može omogućiti bolju poslovnu komunikaciju, ako se odvija u kontekstu integrirane komunikacijske strategije, kojom se stiču prednosti nad konkurencijom. Potpuno razumijevanje poslovne komunikacije stvara konkurentsku prednost koja kompaniji osigurava bolji strateški položaj, a pojedincima bolji status u okviru kompanije. Način na koji je kompanija strukturirana utiče na poslovnu komunikaciju, s tim da treba uzeti u obzir uticaj birokratije na komunikaciju, koji je izuzetno je važan čak i u kompanijama koje nisu pretijerano birokratizirane. Sve su kompanije stvrene i organizirane putem komunikacijskog procesa, a održavaju ih zaposleni koji međusobno komuniciraju. Zaposleni moraju komunicirati da bi se uopće organizirali, a zatim moraju komunicirati kako bi se koordinirano i kontrolirano obavljale poslovne aktivnost. Definirajući kompaniju u društvenim okvirima, proizilazi da je njen važan element upravo organizacijska kultura, bez koje nema ni uspješne poslovne komunikacije, s tim da 55 Hatunić Emin, Menadžment budućnosti, Tuzla: OFF-SET, Sarajevo: Avaz, 2011, str. 40. 56 Hatunić Emin, Kuč Harun, Huseinspahič Nezir, Mešić Amra, Hatunić Emina, Osnove novog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2010, str. 48.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
53
MENADŽMENT
su komunikacijski tokovi vezani uz organizacijsku strukturu. Stoga je važno uočiti vezu između organizacijske strukture, organizacijske kulture i komunikacije. Treba shvatiti kako organizacijska struktura utiče na komunikaciju, a kako komunikacija putem organizacijske kulture utiče na organizacijsku strukturu. 4.1.2.3. Marketing Marketing treba promatrati u poslovnom kontekstu organizacijskog djelovanja kompanije. Predstavlja sržnu aktivnost procesa strateškog planiranja i procesa strateškog menadžmenta. Svrha marketinga je stvaranje zadovoljstva korisnicima putem kvaliteta, usluga i vrijednosti. To je razlog da je marketing postao jedna od najvažnih aktivnosti procesa strateškog planiranja, a u novije vrijeme i procesa strateškog menadžmenta. Može se definirati kao funkcija, kao sistem, kao proces, kao poslovna filozofija, kao način razmišljanja, utkan u sve što kompanija radi, bez obzira na njegovu veličinu i djelatnost57. S marketingom se ostvaruju unutrašnje i vanjske integracije kompanije i osiguravaju temeljne konkurentske prednosti sa ciljem povećavanja tržišne vrijednosti. Nove tendencije u razvoju kompanija zahtjevaju marketinški pristup s ciljem poboljšanja novih proizvoda/usluga. Marketing se ne smije poistovjećivati s prisilnom prodajom ili agresivnim oglašavanjem. Stoga su mnogi iznenađeni kada im se kaže da osnovna uloga marketinga zapravo nije prodaja, već stvaranje vrijednosti58. Kompanije koje žele biti izvrsne moraju se fokusirati na tržišni koncept marketinga i organizacijsko djelovanje koje učinkovito odgovara na promjenljive zahtjeve tržišta. A to znači da se kompanije trebaju organizirati tako da svi marketinški organizacijski djelovi prihvataju koncept gdje je korisnik „kralj“59. Osim toga kompanije moraju shvatiti upozorenje vezano za važnost praćenja marketinškog okruženja da bi bile u toku s marketinškom praksom. U tom smislu da bi se spoznale promjenljive želje korisnika, nove konkurentske inicijative i promijenjeni kanali distribucije, očekuje se od marketinga da razvije potrebu za upravljanja informacijama60. Marketing je društveni i upravljački proces u kome korisnici dobijaju što trebaju i žele kreiranjem, nuđenjem te razmjenom proizvoda od vrijednosti61. Marketing nije ograničen samo na proizvode/usluge krajnje potrošnje, već se koristi i za razmjenu ideja i društvenih programa. Upravljanje marketingom ustvari je svjestan napor u postizanju željenih ishoda na ciljnim tržištima. Stoga kompanije moraju 57 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Aćimović Danilo, Špirović Omer, Sportski menadžment i sportski marketing u kontekstu poslovnog menadžmenata, Tuzla. OFF-SET; 2013, str. 15. 58 Kotler Philip, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, prev.Nataša Renko, Zagreb, 2001, str. 55 59 Kotler Philip, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, prev.Nataša Renko, Zagreb, 2001, str. 61. 60 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012, str.12. 61 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 14.
54
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
MENADŽMENT
pronaći filozofiju koja će predvoditi marketinške napore62. U tom smislu treba voditi računa o interesima korisnika, kompanije i društva. Međutim, ovi interesi su često u međusobnom sukobu. Stoga, marketinške aktivnosti treba provoditi kao dobro osmišljenu filozofiju učinkovitog i društveno odgovornog marketinga63. Kompanije koje na vrijeme ne reagiraju na tržišne trendove, ne osiguravaju sebi održivu profitabilnost. Razlog zašto se kompanije moraju okrenuti marketingu, je pritisak sve zahtjevnijih korisnika, oštre konkurencije i ubrzanja poslovanja, ali i pritisak smanjenih finansijskih resursa. Ovo ukazuje da se kompanije moraju fokusirati na korisnika ako žele postići uspjeh na lokalnom i globalnom tržištu. Strateški marketing, kao novi koncept, sve više ističe64: kvalitet, vrijednosti, zadovoljenje korisnika, izgradnju veza i zadržavanje korisnika, upravljanje poslovnim procesima i integriranje poslovnih funkcija, globalno razmišljanje i planiranje lokalnog tržišta, izgradnju strateških saveza i mreža, direktni i online marketing,marketing usluga, industrije visokih tehnologija, i sve više ukazuje, na etičko ponašanju u marketingu. Kompanije se trebaju osloboditi marketinške kratkovidnosti i ne trebaju se fokusirati na to ”kako prodati”, već se treba fokusirati na stvaranje korisnika za čitav život65. Danas kompanije prebacuju svoje razmišljanje sa standardnog na novi pristup marketingu kada je u pitanju upravljanje putem procesa strateškog planiranja ili procesa strateškog menadžmenta66. U tom smislu kompanije trebaju računati na zaposlene koji posjeduju iznad prosječne sposobnosti, a to podrazumijeva da zaposleni u marketingu trebaju više djelovati unutar više discipliniranih timova, a ne samo putem poslovne funkcije marketinga. To bi bio pozitivan pomak, konstatira Philip Kotler, koji proširuje marketinške poglede na poslovanje i daje veću mogućnost za proširenje pogleda svim zaposlenim u drugim organizacijskim dijelovima kompanije67. Stoga marketing treba da starta68: sa dobro definiranim tržištem, fokusiranjem na potrebe korisnika, sa integracijom svih 62 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 14. 63 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 14. 64 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 16. 65 Kotler Philip, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, prevodilac Nataša Renko, Zagreb, 2001. 66 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 17. 67 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 17. 68 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 18.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
55
MENADŽMENT
aktivnosti koje utiču na zadovoljstvo korisnika i sa proizvodnjom dobiti kroz ispunjavanje zahtjeva korisnika. Kompanije koje imaju razumijevanje upravljanja marketingom mogu izgraditi uzajamno profitabilne poslovne veze. To podrazumijeva pokretanje tržišta u cilju ostvarivanja potencijalne razmijene, s svrhom ispunjavanja potreba i želja korisnika. Marketing je važan kreator za stvaranje vrijednosti putem konkurentskih prednosti, koje su posebno obilježje koje postoji kada je kompanija učinkovitija i uspješnija od konkurenata. Kompanije moraju mjenjati načine i principe po kojima su do nedavno funkcionirale. One maraju znati da će biti jedino konkurentne ukoliko imaju kvalitetan proizvod/usluge korištenjem novih izvora konkurentske prednosti. Kompanije mogu biti uspješne kada su marketinški orijentirane, odnosno mogu biti uspješne kada69: su odgovorne prema korisnicim, stvaraju korisnicima zadovoljstvo, imaju malu stopu osipanja korisnika i osiguravaju tržišne informacije koje su bitne i korisne za postizanje zadovoljstva korisnika. U uspješnim kompanijama marketing ima presudnu ulogu u poslovnim procesima strateškog planiranja i strateškog menadžmenta. Pojavljuje se kao inicijalni proces ili aktivnost bez koga se ne može zamisliti profitabilno poslovanje. U organizacijskom djelovanju marketing je integriran u proces strateškog planiranja ili u proces strateškog menadžmenta. Za shvatanje uloge marketinga u organizacijskom djelovanju kompanije, potrebno je: razumijevanje poslovanja u uslovima globalizacije, konvergencije i nove ekonomije, poznavanje osnovnih i konkurentskih koncepcija i imati dobro razumijevanje marketinga u distribuiranoj organizacijskoj strukturi menadžmenta70. Kada je Peter Drucker71 najavio je prvi marketinški koncept prije više od 60 godina, on je naglasio marketinšku orijentaciju prema korisnicima/kupcima, tvrdeći kako je moguće i važno za svaku kompaniju kao pokretača tržišta, da stavi korisnike uvijek u prvi plan, tako što će im se kontinuirano isporučivati/pružati inoviran proizvod/usluge sa dodatnom vrijednošću. Nedostatak prvog koncepta je što72: nedostaje strateški sadržaj s naglaskom na organizacijsku kulturu, nedostaju potrebne smjernice koje se upućuju korisniku kako da koristiti proizvod/usluge i nedostataje koncept koji se odnosi na konkurenciju i disciplinu ostvarivanja dobiti koje pružaju tržišne prilike. Ovo je bio razlog da se korisnička orijentacija zamjeni sa širom marketinškom koncepcijom tržišne orijentacije, u kome se operativnost 69 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 20. 70 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 21. 71 Hatunić Emin, Korporativno upravljanje i menadžment/ osnovni priručnik za menadžere, Tuzla: OFF-SET, 2009, str. 244. 72 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 30.
56
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
MENADŽMENT
marketinga može razmatrati na tri nivoa73: marketing kao kultura, koga karakteriziraju skup vrijednosti i uvjerenja koji naglašavaju važnost korisničkih interesa, marketing kao strategija, koja se bavi izborom proizvoda/usluga, tržištem i konkurencijom, marketing kao skup metoda, koje pružaju osnovu za izgradnju konkurentske strategije. Koncepcija marketinga je ustvari konkurentska koncepcija koja predstavlja izazov za prethodne tri koncepcije: proizvodna koncepcija, koncepcija proizvoda i prodajna koncepcija. Koncepcija marketinga integrira sve aktivnosti koje utiču na korisnika te proizvodi dobit kroz ispunjavanje korisničkih zahtjeva74. Ovaj koncept pretpostavlja da se ključ u postizanju organizacijskih ciljeva sastoji od veće učinkovitosti od konkurencije u integriranim marketinškim aktivnostima koje su usmjerene prema određivanju i zadovoljavanju želja i potreba ciljnih tržišta75. Koncepcija marketinga je ustvari profitabilno ispunjavanje potreba korisnika/kupaca. Zasniva se na četiri smjernice76: (1) ciljno tržište, (2) potrebe korisnika, (3) integrirani marketing i (4) profitabilnost. Koncepcija društvenog marketinga uzima u obzir zagađenost okoline, nedostatak resursa, eksplozivni rast populacije, siromaštvo u svijetu i veliku nezaposlenost. Fokusira se na određivanje potreba, želja te interesa ciljnih tržišta i učinkovitije postizanje željenog zadovoljstva bolje od konkurencije i to način kojim se štiti i poboljšava zadovoljstvo kako korisnika tako i društva u cjelini77. Za marketing važi aksiom: da bi kompanija bila uspješna u poslovanju, sve što joj treba je osiguranje lojalnog korisnika, riječi su Philipa Kotlera. Koncepcija društvenog marketinga treba da odgovori na izazove78: da kompanije, koje u svom poslovanju zadovoljavaju potrebe korisnika, neizbježno djeluju u dugoročnom interesu korisnika/kupaca i društva/zajednice kao cjeline, koncepcija društvenog marketinga izbjegava potencijalne sukobe između potreba korisnika, interesa korisnika i dugoročnog društvenog blagostanja, koncepcija društvenog marketinga treba da ističe javne interese. Ono što je interesantno istaći marketing sve više privlači zanimanje neprofitnih organizacija kao što su univerzitet, zdravstvo, političke stranke, kao osiguravajuća društva i finansijska preduzeća79. Međutim preostao je dug put do učinkovite prakse/primjene marketinga. Da 73 Hatunić Emin, Korporativno upravljanje i menadžment/ osnovni priručnik za menadžere, Tuzla: Off-set, 2009, str. 244. 74 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 35. 75 Kotler Filip- prev. N. Renko, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001, str. 55. 76 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 35. 77 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 36. 78 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 36. 79 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 36.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
57
MENADŽMENT
bi se steklo veće razumijevanje upravljanja marketingom potrebno je dobro razumijevanje njegovih sržnih procesa ISP čije su aktivnosti: izbor vrijednosti, stvaranje i isporučivanje vrijednosti i prenošenje vrijednosti i STP, sl.4., čije su aktivnosti segmentacija, targetiranje i pozicioniranje, mora se računati sa činjenicom da marketing ne može prodati, bilo koliko da je uspješan, loš proizvod ili uslugu. Kompanije moraju prihvatiti filozofiju orijentacije prema korisnicima i filozofiju stvaranja vrijednosti. To znači da moraju razmišljati o tome: šta sve korisniku predstavlja vrijednost i zadovoljstvo, kako im mogu stvoriti i osigurati vrijednost i zadovoljstvo, kako ih mogu privući i zadržati80?
Sl.4.STP proces
80 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 48.
58
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
MENADŽMENT
STP proces omogućava da se razvije strategija marketing miksa, koja uključuje: • analizu situacije, u kojoj se identificira postojeća tržišna pozicija, sposobnosti, ciljevi i ograničenja kompanije, • segmentaciju tržišta, koja podrazumijeva identifikaciju segmentacijskih varijabli i segmenata tržišta i razvoj profila svakog segmenta, • izbor ciljnog tržišta, za koje se procjenjuje potencijal i atraktivnost svakog segmenta, i vrši selekcija ciljnih segmenata, • pozicioniranje na ciljnom tržištu, koje podrazumjeva identifikaciju pozicijskog koncepta unutar svakog ciljnog segmenta, • selekciju i razvoj odgovarajućih pozicijskih segmenata. U marketingu je posebno važno upravljanje marketinškim informacijama, do kojih se dolazi putem prikupljanja podataka o korisničkim potrebama. Ti podaci se sortiraju i tumače s svrhom pretvaranja u informacije, a informacija u znanje o razumijevanju korisničkih zahtjeva koji se postavljaju na novi proizvod/nove usluge zavisno je li kompanija proizvodna ili je uslužna. Kada se informacije transformiraju u znanje o razumijevanu potreba korisnika, tada se može efikasno upravljati odnosima s korisnicima. U tom smislu kompanije mogu pažljivo procijeniti svoje mogućnosti i odabrati ciljna tržišta koja će im osigurati uvećanje profitabilnosti. Kada se tumačenjem podataka dođe do informacija i kada se informacije transformiraju u znanje o razumijevanju korisničkih potreba nije teško procijeniti sadašnju i buduću potrošnju. Da bi kompanije bile uspješne moraju shvatiti da marketinško okruženje donosi prilike, ali i prijetnje, a to govori da menadžeri moraju pratiti trendove i istraživati mogućnosti tržišta. Velike prilike se mogu dobiti identificiranjem trendova (smjer i slijed događaja koji imaju isti zamah i trajanje) i mega trendova (velike socijalne, ekonomske i političke i tehnološke promjene koje se sporo događaju, a kada se dogode imaju uticaj duže vrijeme). Cilj marketinga je da se izađe ususret i zadovolji potrebe i želje ciljnih korisnika/ kupaca. Istražujući potrebe korisnika, spoznaju se naznake za razvoj elemenata marketing miksa. Na kraju, treba navesti činjenicu da se nikada stvarno ne može razumjeti korisnik sve dok se ne gleda na svari za njegovog stajališta81. Novi način razmišljanja o marketigu uključuje: sve veće sticanje kvaliteta, vrijednosti i zadovoljstva korisnika, sve veći naglasak na: izgradnji veza i zadržavanju korisnika, upravljanje poslovnim procesima i integriranju poslovnih funkcija, globalnom razmišljanju i planiranju lokalnog tržišta, strateške saveze i mreže, direktni i online marketingu, marketing usluga, industrije visoke tehnologije i sve veću pozornost etičkom ponašanju u marketingu. 81
Kotler Philip, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, prev. Nataša Renko, Zagreb, 2001.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
59
MENADŽMENT
4.1.2.4. Koordinacija Koordinacija ima posebnu važnost kada su u pitanju paralelizmi, koje treba sprečavati i decentralizacija kompanije, koju treba podržavati. S koordinacijom se usklađuje rad više pojedinaca u svrhu učinkovitog djelovanja misije kompanije i misije djelovanja njenih organizacijskih djelova, što neminovno dovodi do podjele rada i specijalizacije82. Ova funkcija menadžmenta predstavlja proces resursnog, vremenskog, prostornog usklađivanja aktivnosti više pojedinaca sa ciljem da se na najbolji način ostvaruju ciljevi kompanije. S koordinacijom se osigurava elastičnost na udare i reinženjering poslovnih procesa, a sprečava djelovanje sila koje vode centralizaciji. Koordinacija motivira, zaoštrava pitanje komunikacije i testira stil upravljanja. Ona ukazuje, potiče i naglašava zajedničke vrijednosti, timski rad i konvergenciju poslovnih funkcija. Koordinacija sprečava centralizirano organiziranje, a afirmira duh desentralizacije i utiče da se poboljša organizacijska kontrola. Ona predstavlja mudrost da se izbalansira inicijativa i motivacija, kako bi se kapitalizirala konkurentska prednost83. Svaka organizacijska struktura, koja uključuje diferenciranje poslova zahtjeva efikasnu koordinaciju, s kojom se usklađuje upotreba resursa, kao i mikro i makro pogled na funkcioniranje kompanije. Koordinacija pomaže kompanijama da se organiziraju na bazi profitnog potencija. 4.1.2.5. Motivacija Motivaciju koriste menadžeri kako bi motivirali zaposlene da daju najbolje od sebe. Ova funkcija menadžmenta je dobro i poželjno sredstvo za uređivanje odnosa među zaposlenim koji koji trebaju biti zasnovani na međusobnom poštovanju kod donošenja odluka i međusobnom povjerenju kod sprovođenja odluka. Motivacija potencira unutrašnje i vanjske faktore, kojima se stvara, pojačava, usmjerava i održava poželjno ponašanje zaposlenih za što uspješnije poslovanje84. Menadžment kompanije koristi motivacijski mehanizam kako bi se ostvarili uspješni rezultati. Razumijevanje i shvaćanje motivacijskog mehanizma omogućuje kompaniji efikasnije dostizanje strateških i finansijskih ciljeva. Motivacija je volja koju treba izjednačiti sa potrebama kompanije, kako bi ostvarivala izvrsne rezultate. Ona inspirira ljude da rade u timovima na način da daju najviše od sebe u dostizanju planiranih ciljeva, s ciljem postizanja najboljih rezultata. Današnji rastući poslovni svijet, u kome su prisutni povećani korisnički zahtjevi, oštra konkurencija i ubrzanje poslovanja, uviđa da je snažna motivacija zaposlenih vitalna za svaku kompaniju u postizanju dobrih rezultata85. 82 Hatunić Emin, Menadžment budućnosti, Tuzla: OFF-SET, Sarajevo: AVAZ, 2011, str. 41. 83 Hatunić Emin, Menadžment budućnosti, Tuzla: OFF-SET, Sarajevo: AVAZ, 2011, str. 41. 84 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 41. 85 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 42.
60
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
MENADŽMENT
Ova karakteristična funkcija menadžmenta, što je posebno značajno, potiče timski rad, kojim se vrijednost kompanije znatnije uvećava. Da bi se sprovela efektivna motivacija u praksi sa ciljem kreiranja i održavanja pozitivnog okruženja na radnom mjestu, neophodno je procijeniti motivacijske vještine koje će pomoći rast nivoa performansi kompanije86. Stoga, učenje kako druge motivirati postaje suštinska vještina menadžmenta87. 4.1.2.6. Odnosi s javnošću Odnosi s javnošću/Pablic Relacions/PR (pijar) je funkcija menadžmenta kojom se kompanije povezuje s javnošću. Predstavlja most razumijevanja između kompanije i njene javnosti. PR je planirani i održivi napor da se uspostavi i održi dobra volja i razumijevanje između kompanije i njene javnosti. Javnost se definira kao bilo koja grupa koja ima stvarni ili potencijalni interes za uspjeh kompanije ili može uticati na sposobnost kompanije da postigne svoj cilj88. Stoga, što su odnosi sa javnošću čvršći to će kompanija biti sposobnija za uspješno poslovanje. Odnosi s javnošću uključuju: publicitet, oglašavanje, marketing, lobiranje, odnosi s medijima i glasnogovorništvo. PR brine brine o ugledu i imidžu kompanije. Sa PR-om se postiže razumijevanje i podrška javnosti i utiče na javno mnijenje i stavove, a obuhvata89: event menadžment i sponzorstva, krizni menadžment i krizno komuniciranje, odnosi s medijima, urednički zadaci, glasnogovorništvo, priprema komunikacijskih projekata, menadžment imidža, upravljanje identitetom i ugledom, strateško planiranje, interno komuniciranje, upravljanje reputacijom, lobiranje, odnosi s financijskom javnošću, ispitivanje javnog mnijenja, lojalnosti kompanije (u saradnji s agencijama za istraživanje tržišta), evaluacija provedenih aktivnosti. Ciljevi PR-a se odnose na90: povećanje prodaje proizvoda/usluga, povećanje zanimanja i upita, promoviranje proizvoda/usluga, pridobijanje zanimanja, podršku i naklonjenost svojim idejama, oblikovanje željenog imidža, podizanje ugleda, jačanje prijateljske veze s ciljnim javnostima, edukacija ciljne javnosti, povećanje publiciteta. PR, kao komunikacijski proces, počinje od namjera koje ukazuju na ciljeve. Ciljevi zahtijevaju strategiju koja će dati odgovor kako dostići te ciljeve. Strategija može biti postavljena u poslovnom planu procesa planiranja ili procesa strateškog menadžmenta. Ako se radi o poslovnom planu 86 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 42. 87 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 42. 88 Kotler Philip, Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, prev.Nataša Renko, Zagreb, 2001. 89 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 43. 90 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 55.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
61
MENADŽMENT
koji je strateškog karaktera, tada su strateškim planiranjem obuhvaćeni91: saradnici, ciljne javnosti, sadržaji/poruke, faze/područja, potrebni resursi, komunikacijski kanali i alati, praćenje i mjerenje učinkovitost. Kompanije sa dobrim proizvodima/uslugama i snažnim, dobro koordiniranim identitetom mogu sigurnije ostvariti prednost pred konkurencijom, koja ima dobre proizvode/usluge, ali ne i tako dobar identitet92. 4.2. Procesi menadžmenta 4.2.1. Proces strateškog planiranja Za izgradnju profitabilne zdrave kompanije neophodno je planiranje koje ima strateški karakter, a koje uključuju pitanja: 1. kakav je trenutni tržišni položaj kompanije (analiza vanjskog okruženja)? 2. kakvi su njeni proizvodi/usluge? 3. kakvi su ljudi, koje sposobnosti posjeduju i kakvi su politički uslovi? 4. kako do cilja, odnosno kako definirati ciljeve i strategiju za dostizanje strateških ciljeva? 5. gdje kompanija želi biti, kako postaviti aktivnosti procesa usmjeravanja da bi se ostvarila vizija? Poslovno planiranje predstavla složen proces koji omogućava kompaniji da putem poslovnog plana operacionalizira strategiju planiranja. Strateško planiranje treba shvatiti kao način efikasnog obavljanja poslovnih aktivnosti, kojim se traži odobrenje za sve poslovne aktivnosti s ciljem kvalitetog odlučivanja. Strateškim planiranjem se određuje smjer kojim će kompanija ići i akcije koje će preduzimati. Strategija u procesu strateškog planiranju treba da održava93: ključne potrebe korisnika, kome treba obezbjediti najbolji kvalitet usluge, dioničara, kojim treba povećati vrijednosti dionica, zaposlenih, kojima treba obezbjediti obavezno prijatnu radnu sredinu i mogućnosti da pojedinačne sposobnosti transformiraju u kolektivnu vrijednost, vlade, čiiju politiku treba zadovoljiti u smislu unapređenja privrede i omogućiti korisniku slobodu izbora i društva, u kome se treba fer i etički ponašati i kome treba obezbjediti zaštitu okoline. Proces strateškog planiranja/PSP je okrenut u pravcu kontinuiranih promjena u vanjskom okruženju s ciljem da se proizvedu željeni rezultati. PSP je apsolutno nužan kao način 91 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Aćimović Danilo, Špirtović Omer, Sportski marketing i sportski menadžment u kontekstu poslovnog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2013, str. 57. 92 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Aćimović Danilo, Špirtović Omer, Sportski marketing i sportski menadžment u kontekstu poslovnog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2013, str. 58. 93 Hatunić Emin, strateškim planiranjem u strateški menadžment, Tuzla: OFF-SET i Hominb Mb. 2007, str. 133.
62
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
MENADŽMENT
uspješnog poslovanja. Njegova suština je u prepoznavanju očekivanih prilika i prijetnji iz vanjskog okruženja, koje se očekuju u budućnosti, koje u planiranom periodu treba identificirati kako bi se mogle iskoristiti. Ovaj proces usmjerava kompaniju na optimalno iskorištavanje prilika uz minimiziranje prijetnji, koje je moguće postići u granicama snaga i slabosti kao unutrašnjih faktora. Strateško planiranje je moguće razmatrati u pet odvojenih koraka94: 1. analize vanjskog okruženja u cilju identificiranja prilika i prijetnji, 2. analiza unutrašnjeg okruženja u cilju identificiranja snaga i slabosti, 3. definiranje misije i ciljeva, 4. definiranje strategije kojom se izgrađuju snage kompanije u vidu menadžerskih i organizacijskih sposobnosti koje se u stanju da koriguju slabosti u namjeri da se prihvate prednosti vanjskih prilika i da se računa s vanjskim prijetnjama, 5. implementacija strategije korištenjem savremenih modela upravljanja. Analize vanjskog i unutrašnjeg okruženja, kao i izbor misije i strateških ciljeva predstavljaju inpute za definiranje strategije. Implementacija strategije se vrši putem operativnih planova za glavna funkcionalna područja. Strateško planiranje je efikasan mehanizam koji kompaniji, između ostalog, osigurava vodeću poziciju na tržištu. Praćenjem korisničkog ponašanja i prepoznavanjem razloga njihovih aktivnosti, kompanije mogu identificirati faktore zbog kojih korisnici dolaze ili odlaze. Srž strateškog planiranja je u prepoznavanju očekivanih, dolazećih prilika i prijetnji vanjskog okruženja, koje se stavljaju u odnos sa zatečenim i promijenjenim snagama i slabostima unutrašnjeg okruženja. Koraci poslovnog planiranja u kompaniji traže odgovore na pitanja: gdje je kompanija sada (analize okruženja), gdje želi da stigne (vizija) i kako to i da postigne (misija), kako i kada je moguće ostvariti planirane ciljeve (strategija), ko je odgovoran za izvršenje postavljenih ciljeva u pogledu poslovnosti (strateški menadžeri), u pogledu efektivnosti (funkcionalni menadžeri) i u pogledu efikasnosti (operativni menadžeri), koliki i kakvi resursi su potrebni za dostizanje planiranih ciljeva? Slabosti procesa strateškog planiranja su: planiranje u uslovima velike neizvjesnosti, planiranje odozgo prema dolje, planiranje u zatečenim uslovima, mnogi menadžeri su slabi donosioci strateških odluka. Najozbiljniji razlog neefikasnosti strateškog planiranja je neizvjesnost vanjskog okruženja, gdje se dešavaju nepredviđeni događaji. Zbog toga je neophodno da strateški menadžeri maju shvatanje kompleksnosti okruženja, kako bi imali strateški pristup u rješavanju ovih 94
Hatunić Emin, strateškim planiranjem u strateški menadžment, Tuzla: OFF-SET i Hominb Mb. 2007. str. 63.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
63
MENADŽMENT
problema95. Najveći problem procesa strateškog planiranje je načelo autokratskog upravljanja koje dovodi do nesklada između strateških, funkcionalnih i operativnih menadžera, a ne uzima u obzir i mišljenja ostalih zaposlenih, što otežava implementaciju strategije poslovnog plana. Sljedeći problem što se strateško planiranje prepušta ljudima koji nemaju dovoljno znanja i razumijevanja operativne realnosti. Nefikasnost u strateško planiranju najčešće je vezana za operativne menadžere koji su slabi donosioci strateških odluka, kada ne posjeduju dovoljno dobro razvijene komercijalne i socijalne kompetencije. Strateško planiranje je proces koji naglašava tržišnu orijentaciju, a realizira se putem poslovnih planova, sl.5., u kojima se traži odoberenje za sve poslovne aktivnosti sa svrhom kvalitativnog odlučivanja. U poslovnom planu putem procesa strateškog planiranja, se prvo definiraju misija, strateški ciljevi i strategija, a potom se prave glavni operativni planovi za područja: marketig, proizvodi usluge, proizvodna/uslužna infrastruktira, organizacija, upravljanje ljudskim resursima i upravljanje kvalitetom. Misija se definira na osnovu vizije i analiza okruženja. S njom se uspostavljaju vodeći principi za donošenje strateških odluka i riješava problem upravljanja kompanijom. Njena svrha je da usmjeri kompaniju ka strateškim ciljevima koje strategija treba da dostigne. Ovim se menadžerima ukazuje koje poslovne aktivnosti treba da preduzmu da bi se dostigli strateški ciljevi koji su konzistentni sa zahtjevima ključnih stakeholdera. Sa misijom se daje jasan i koncizan izraz poslovne orijentacije kompanije, njeno tržište, metoda vođenja biznisa i načna ophođenja sa korisnicima96. Ciljevi se smatraju primarnom planskom odlukom kojom se bitno profilira, motivira i kontrolira ponašanje preduzeća. Sa njima se određuje nivo poslovnih performansi, kojima preduzeće teži u ostvarenju svoje misije i praktično izjavljuje o sferi poslovnog djelovanja i rezultatima koje preduzeće nastoji postići. Dugoročnim ciljevima se osigurava veće zadovoljstvo korisnika, veća konkurentnost, efikasnost/produktivnost zaposlenih, kvalitet usluga i inovativne aktivnosti.
95 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Aćimović Danilo, Špirtović Omer, Sportski marketing i sportski menadžment u kontekstu poslovnog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2013, str. 62. 96 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Aćimović Danilo, Špirtović Omer, Sportski marketing i sportski menadžment u kontekstu poslovnog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2013, str. 62.
64
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
MENADŽMENT
Sl. 5. Poslovni plan uslužne kompanije Strategija se definira na osnovu ciljeva i analiza okruženja, a operacionalizira preko glavnih planova poslovnih funkcija, sl. 6., kojima se određuje budžet i prioriteti. RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
65
MENADŽMENT
Glavni plan marketinga
Glavni plan novih proizvoda/usluga
Glavni plan proizvodne/uslužne infrastrukture
Glavni plan organizacije
Glavni plan upravljanja ljudskim resursima
Glavni plan kvaliteta
Sl. 6. Proces glavnih planova Strategija se vezuje za tržište i konkurenciju. Predstavlja specifičan način kojim se ostvaruju planirani ciljevi.To je obrazac odlučivanja i aktivnosti koje rukovodioci preduzimaju da bi ostvarili superiorne rezultate poslovanja. Strategija, čiji su inputi analize vanjskog i unutrašnje okruženja i strateški ciljevi, putem menadžerskih sposobnosti ostvaruje veći konkurentski uspjeh, ukoliko su na funkcionalnom nivou menadžmenta kvalitetnije izgrađene temeljne konkurentske: odgovornost prema korisnicima, inovacije operacija, inovacije proizvoda/usluga, kvalitet, efikasnosti i održive/trajne konkurentske prednosti: intelektualni kapital, inovacije strategije, inovacije menadžmenta. poslovna komunikacija. Strategija ukazuje na način kako kompanije trebaju koristiti pojedine resurse da bi se iskoristile okolnosti za stvaranje željenih ekonomskih efekata. Predstavlja plan za integrativno djelovanje sa konkurentskim okruženjem sa svrhom efikasnog dostizanja strateških ciljeva. Njena primarna uloga je da izgrađene konkurentske prednosti putem marketinga na bazi postojećih i novih resursa iskoristi na tržištu putem menadžerskih sposobnosti koje se razvijaju putem poslovne funkcije upravljanja ljudskim resursima. Ustvari, definiranje/izbor strategije predstavlja proces u kojem se na funkcionalnom nivou menadžmenta grade konkurentske prednosti i menadžerske sposobnosti putem funkcionalnih 66
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
MENADŽMENT
strategija marketinga i upravljanja ljudskim resursima, a potom se na poslovnom/strateškom nivou menadžmenta koriste putem poslovne ili korporativne strategije za postizanje bolje tržišne pozicije. Proces strateškog planiranja stavlja veći naglasak na formulaciju strategije, a manju na implementaciju strategije, koja je veća garancija za efikasnost poslovnog plana. U tom smislu kod operacionalizacije poslovnog plana treba se pripremiti za probleme vezane za97: koordinaciju aktivnosti, nedostatak sposobnosti uključivanja zaposlenih, nedovoljno obučeno ljudstvo, neodgovarajuće funkcionalno rukovodstvo, neodgovarajuće operativno rukovodstvo, slabu definiranost ključnih zadataka i aktivnosti u planu implementacije poslovnog plana i neadekvatnu kontrolu od strane strateškog menadžmenta. Vodilja u razvijanju i izvršavanju aktivnosti poslovnog plana mogu biti: uspostavljanje odgovornosti, popravljanje organizacije, usklađivanje organizacije sa kompetencijama menadžerske i izvršne strukture, obezbijeđenje unutrašnjeg/internog okruženja u kome se zaposleni mogu isticati rezultatima, što uključuje procjenjivanje i nagrađivanje. Ključnu ulogu u realizaciji poslovnog plana ima marketing kojim se osiguravaju unutašnje integracije kompanije na bazi uzajamnog poštovanja i uzajamnog povijerenja i vanjske integracije na bazi profitnog potencijala. To znači da kompanija treba da osigura interno okruženje koje će omogućiti efektivnu i efikasnu implementaciju poslovnog plana, što uključuje: selekciju zaposlenih i obuku zaposlenih kako bi bili pogodni za efikasno izvršavanje poslovnog plana, popravljanje procesa koji se ne odvijaju u skladu sa stvaranjem dodatne vrijednosti, sa posebnim naglaskom na marketing, organizaciju, upravljanje ljudskim resursima i vođenje. 4.2.2. Proces strateškog menadžmenta Nakon što je, u zadnjih deset godina prošlog vijeka strateško planiranje zapalo u probleme, pojavio se proces strateškog menadžmenta, sl.7. u kojem su se počeli mijenjati procesi strateškog planiranja i strateškog upravljanja, kao i logika strategije. Sa promjenom logike strategije počela je transformacija funkcije upravljanja ljudskim resursima i poboljšanje poslovnog komunikacijskog procesa, koji su sržni preduslovi za razvoj novog menadžmenta. Posebno značajne promjene su se desile u marketingu, čijom modernizacijom se može značajno mijenjati model menadžmenta. Proces strateškog menadžmenta/PSM se definira kao set odluka i poslovnih aktivnosti koje treba dizajnirati tako da se stvore pretpostavke i osiguraju uslovi za konkurentsko i 97 Hatunić Emin, Harun Kuč, Nezir Huseinspahić, Amra Mešić, Emina Hatunić, Osmove novog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET. 2009, str. 78.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
67
MENADŽMENT
profitabilno poslovanje98. PSM predstavlja složen i sveobuhvatan proces decentraliziranog strateškog planiranja i strateškog upravljanja. Aktivnosti PSM-a se mogu promatrati kroz njegova dva bazična procesa: 1. proces formulacije strategije koji sadrži: analize okruženja, proces usmjeravanja, proces izbora strategije, i 2. proces implementacije strategije koji sadrži aktivnosti: promjene organizacije vezano za strategiju, analizu postojeće organizacijske strukture, analizu postojeće organizacijske kulture, izbor modela implementacije strategije i implementacija strategije. S procesom strateškog menadžmenta može se determinirati oblik organizacije kompanije i srateški, funkcionalni i operativni nivoi menadžmenta. PSM je efikasan mehanizam za izradu poslovnih planova i najbolji način upravljanja kompanijama. U odnosu na proces strateškog planiranja, gdje je veći naglasak dat strateškom planiranju, PSM naglašava kvalitetnije modele implementacije strategije.
98 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Aćimović Danilo, Špirtović Omer, Sportski marketing i sportski menadžment u kontekstu poslovnog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2013, str. 67.
68
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
MENADŽMENT STRATEŠKI INPUTI ANALIZA VANJSKOG OKRUŽENJA
ANALIZA UNUTRAŠNJEG OKRUŽENJA
1. Vizija
4. Politika
IZBOR / DEFINIRANJE STRATEGIJE
Formulacija strategije
2. Misija 3. Ciljevi
1. Funkcionalna strategija 2. Poslovna strategija 3. Korporativna strategija
AKTIVNOSTI PROCESA IMPLEMENTACIJE 1. Promjena organizacije vezano za strategiju
3. Analiza organizacijske kulture
4. Izbor pristupa implementaciji - Organizacijski dizajn - Operativni plan
Implementacija strategije
2. Analiza organizacijske strukture
- Model 7S
5. Implementacija strategije REZULTATI / PERFORMANSE
Sl. 7. Proces strateškog menadžmenta99 Osnovni cilj PSM-a je da pruži potpuno razumijevanje analitičkih tehnika i vještina nužnih za uspješno strateško planiranje i strateško upravljanje. S njim se može znatnije unaprijediti upravljanje znanjem putem intelektualnog kapitala, posebno kada su u pitanju ljudski resursi koji predstavljaju humani kapital i poslovni procesi strateškog planiranja i 99
Hatunić Emin, Menadžmenta budućnosti, Tuzla, OFF-SET, Sarajevo AVAZ, 2011, str. 47.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
69
MENADŽMENT
strateškog upravljanja koji predstavljaju organizacijski kapital. Intelektualni kapital se stvara kada su zaposleni obučeni kako bi bili pogodni za izvršavanje poslovnih aktivnosti i kada se menadžment modernizira putem inovativnog djelovanja. Putem humanog kapitala se stvaraju individualne sposobnosti, a putem strukturalnog kapitala kolektivne vrijednosti kompanije. Dok za stvaranje humanog kapitala ključnu ulogu imaju kompetencije, za stvaranje strukturalnog kapitala, ključnu ulogu imaju: inovacije, kultura, procesi i vođenje, koji putem sitematiziranog i kodificiranog pristupa stvaraju kolektivne vrijednosti izražene u organizacijskom, potrošačkom i relacijskom kapitalu. Sa vizijom počinje proces strateškog menadžmenta. Ona uključuje tri komponente100: 1. suštinske vrijednosti koji se odnose na: vodeće principe organiziranja, snažnu orijentaciju ka korisniku, inovativnost, izgradnja povjerenja, 2. suštinske ciljeve koji se odnose na: inovacije strategije i inovacije menadžmenta kojima se rješavaju neriješeni problemi, postiže veća uspješnost i sposobnost da se zaposleni učine zadovoljnijim i sretnijim, 3. jedan ili više izazovnih ciljeva koji osiguravaju jasnu aspiraciju kompanije za promjenama, a to podrazumijeva fokusiranje na najjačeg konkurenta. Strateško planiranje se odvija putem procesa formulacije strategije koja uključuje aktivnosti sl. 8.: definiranje vizije kao početne aktivnosti usmjeravanja, potom slijede analize okruženja: vanjskog i unutrašnjeg, definiranje ostalih aktivnosti procesa usmjeravanja: misije, strateških cijeva i politike, definiranje procesa strategije: funkcionalnih strategija, poslovnih strategija i korporativne strategije. Vizija inspirira zaposlene za uspješno poslovanje, promovira timski rad, potiče poboljšanje kvaliteta i savijesnosti u svim fazama poslovanja. Ona skupa sa misijom učestvuje u stvaranju vrijednosti, sl. 9. Vezano za svojstva učinkovitosti, vizija treba da je jasna i razumljiva, ona treba da ukaže na strateška opredjeljenja. S vizijom se motiviraju zaposleni za uspješno poslovanje. Ona artikulira organizacijske razloge za postojanje kompanije101. Sa njom se stiže do izvjesnije i poželjne budućnosti na način da se smisao i nadahnuće vizije prenosi na sve zaposlene. Vizija je povezana s vrijednostima. Ona je vodilja kroz strategiju, tako da: sugerira puteve biznisa, pomaže u stabilizaciji osnovnog poslovanja, time što osigurava konkurentske prednosti, i inspirira preduzeće obezbjeđujući mu cilj vrijedan pažnje. 100 Hatunić Emin, Menadžment budućnosti, Tuzal: OFF-SET, Sarajevo: Avaz, 2011, str. 50. 101 Hatunić Emin, Kuč Harun, Huseinspahič Nezir, Mešić Amra, Hatunić Emina, Osnove novog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2010, str. 99.
70
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
MENADŽMENT
VIZIJA
ANALIZA VANJSKOG OKRUŽENJA
ANALIZA UNUTRAŠNJEG OKRUŽENJA
MISIJA
CILJEVI
POLITIKA
FUNKCIONALNA STRATEGIJA
POSLOVNA STRATEGIJA
KORPORATIVNA STRATEGIJA
Sl. 8. Proces formulacije strategije102 102 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, IPA programi u funkciji regionalnog razvoja Bosne i Hercegovine, Tuzla: OFF-SET. 2012, str. 114.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
71
MENADŽMENT
Analiza okruženja uključuje analizu vanjskog, kojom se identificiraju prilike i prijetnje i analizu unutrašnjeg okruženja, kojom se prepoznaju snage i slabosti. Ove dvije analize imaju i uticaj na definiranje misije na nivou kompanije i misija djelovanja na nivou poslovnih funkcija menadžmenta. Definiranjem funkcionalnih i poslovnih strategija, daje se odgovor: kako postići prednost, šta je osnova te prednosti, koji faktori čine jednu kompaniju konkurentniju od drugih? Analiza vanjskog okruženja predstavlja input za definiranje i poslovnih strategija. S njim se naglašava odnos između promijenjenih odnosa kompanije prema korisnicima, dobavljačima, partnerima, investitorima, pri čemu su značajni procesi glaobalizacije i konvergencije. Analiza unutrašnjeg okruženja predstavlja input za misiju i funkcionalne strategije. Ustvari to je analiza internih mogućnosti, u kojoj strateški menadžeri trebaju imati u vidu vlastitu kompaniju da bi se identificirali interni faktori kao snage i slabosti koje određuju okvire za iskorištavanje prilika i izbjegavanje/zaobilaženje prijetnji koje dolaze iz vanjskog okruženja103.
Sl. 9. Stvaranje vrijedenosti putem misije104 103 Hatunić Emin, Menadžment budućnosti, Tuzla: OFF-SET, Sarajevo: Avaz, 2011, str. 48. 104 Hatunić Emin, Menadžment budućnosti, Tuzla: OFF-SET, Sarajevo: Avaz, 2011, str. 51.
72
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
MENADŽMENT
Misija se fokusira na ograničen broj ciljeva, na vrijednosti koje kompanija želi ostvariti. S misijom se definira konkurentsko područje unutar kojeg će kompanija ući u borbu sa konkurentima za bolju tržišnu poziciju. Dobra misija podrazumijeva izjavu o vjerovanjima i vrijednostima, potrebama koje će zadovoljiti korisnike unutar tržišta na kojem će kompanija trgovati, sa ciljem da stekne što bolju tržišnu poziciju105. Misija ukazuje na tehnologije koje će kompanija koristiti u poslovanju, kao i na organizacijski stav o rastu i dugoročnoj profitabilnosti. U procesu usmjeravanja misija je ono šta kompanija treba da radi, a vizija je ono što kompanija može postati, ukoliko uspješno ostvaruje svoju misiju. U definiranju misije treba uzeti u obzir: unutrašnje i vanjsko okruženje, organizacijske sposobnosti, potrebe i očekivanja korisnika. Misija predstavlja ključni indikator koji pokazuje pogled na zahtjeve stakeholdera. U izjavi misije se naglašava funkcionalna orijentacija kompanije i njenih organizaciskih djelova, kojom se identificiraju funkcionalne sposobnosti koje osiguravaju jaku konkurentsku prednost106. Ona ukazuje na to: ko su naši korisnici, šta naši korisnici očekuju, kako se može doprinijeti ispunjavanju korisničkih zahtjeva? Razvija se kao pomoć u donošenju odluka. Ona olahkšava komunikaciju, pomaže u objašnjavanju svrhe za korisničke potrebe i očekivanja i pruža osnovu za procjenu napretka kompanije. Misija koja nije transformirana iz vizije ne ukazuje na pravi smjer. Stoga, menadžeri često i imaju osjećaj za smjer, ali je suviše složen, komplikovan ili nejasan da bi bio od koristi, otuda misiju koja proizašla iz vizije treba definirati da bude usmjerena ka strateškim cijevima, da bude kratka i jasna, i da konkretizira viziju tako što se od nje očekuje da107: odrazi svrhu postojanja kompanije, pruži korisniku zahtjevani proizvod/uslugu, odredi mjesto kompanije u privredi i zadovolji sve stakeholdere čiji su interesi u igri. U izjavi misije naglašava se funkcionalna orijentacija preduzeća. S njom se identificiraju funkcionalne sposobnosti koje osiguravaju jaku konkurentsku prednost108 i uspostavljaju vodeći principi za donošenje strateških odluka. Misija se razvija kao odgovor na sljedeća pitanja109: šta je biznis kompanije, koji je njen poželjan strateški položaj, šta joj je glavna funkcionalna orijentacija? Pravi se na osnovu tri elementa: transformacijom iz vizije, na osnovu ključnih vrijednosti menadžera i artikulacijom ciljeva koji su konzistentni sa vrijednostima. Ciljevi predstavljaju krajnja stanja kojima se teži u ostvarenju misije. Njima se kvantitativno i kvalitativno preciziraju vrste i nivoi osobina koje se u budućnosti žele ostvariti. Ciljevi se vezuju za: rast, profitabilnost, efikasnost korištenja resursa, doprinos 105 Hatunić Emin, Menadžment budućnosti, Tuzla: OFF-SET, Sarajevo:Avaz, 2011, 106 Hatunić Emin, Menadžment budućnosti, Tuzla: OFF-SET, Sarajevo:Avaz, 2011, 107 Hatunić Emin, Kuč Harun, Huseinspahič Nezir, Mešić Amra, Hatunić Emina, OFF-SET, 2010, str. 100. 108 Hatunić Emin, Kuč Harun, Huseinspahič Nezir, Mešić Amra, Hatunić Emina, OFF-SET, 2010, str. 100. 109 Hatunić Emin, Menadžment budućnosti, Tuzla: OFF-SET, Sarajevo:Avaz, 2011,
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
str. 101. str. 50. Osnove novog menadžmenta, Tuzla: Osnove novog menadžmenta, Tuzla: str. 50.
73
MENADŽMENT
vlasniku, doprinos zaposlenim i doprinos društvu. Ciljevi obavezuju menadžere da će postići specifične rezultate u određenom vremenskom okviru, ali i nagoviještavaju koje rezultate kompanije žele ostvariti. Strateški ciljevi usmijeravaju pažnju i energiju ka potrebama, željama, očekivanjima korisnika. Izjave o strateškim ciljevima služe za definiranje poslovnih operacija i obično se fokusiraju na korisnika, tržište i vrijednosti koje preduzeća čine različitu od drugih. Dobro razvijeni strateški ciljevi treba da su110: jasni svim zaposlenim, a to podrazumjeva da su precizni, mijerljivi, jer bez mijerljivog cilja nije moguće mijeriti rezultate, prihvatljivi, a to znači da je ostvarivanje strateških ciljeva moguće, dostižni, odnosno realni, trebaju biti motivirajući, tako da ne budu realno postavljeni, treba da potiču na aktivnost, treba da potiču kompaniju na akciju u ostvarenju njene misije. U procesu usmijeravanja ciljevi imaju strateški i finanskski izraz. Strateški izraz ciljeva se odnosi na: veće tržišno učešće, kraće vrijeme pojave na tržištu, viši nivo stvaranja zadovoljstva za korisnike/kupace, veći kvalitet usluge, nižu cijenu koštanja, jaču reputaciju kod korisnika i šire geografsko pokrivanje nego konkurencija. Finansijski izraz ciljeva se odnosi na: porast prihoda, porast i stabilne zarade, veće dividende, veće profitne stope, veći povrat na uloženi kapital, i sl. Politika, kao pojam u PSM-u, razlikuje se od politike koja je bila sredstvo menadžmenta za upravljanje kompanijom. U PSM-u politika se nalazi između ciljeva i strategije. Ona ima značnu ulogu u stvaranju vrijednosti. Definira se kao prihvaćen skup principa, koju su posebno značajni za poslovno odlučivanje111. Politikom je omogućeno bolje povezivanje ciljeva i strategije i njihovo operacionaliziranje kroz strategiju. Ona opisuje glavne aspekte ili ograničenja u ostvarenju poslovanja i posebno je važna za: kvalitetno odlučivanje, selekciju raspoloživih projekata i harmonizaciju poslovnih procesa. Strategija je nabolji način za stvaranje vrijednosti. Određuje dugoročni smjer i djelokrug organizacijskog djelovanja kompanije. U profitabilnom biznisu strategija teži da se iskoriste najbolje prednosti rasta, maksimizira profit, te da se iskoriste potencijali diverzifikacije u namjeri da se povećaju vrijednosti dionica. Može se definirati kao specifičan obrazac odlučivanja i aktivnosti koje menadžeri preduzimaju da bi ostvarili superiorne performanse. U svom najjednostavnijem obliku, strategija se može opisati kao izraz namjere kompanije da se dostignu stanja postavljena strateškim ciljevima112. Resursno baziranom strategijom se definiraju strateške namjere, koje su sadržane u izjavama vizije i misije, koje trebaju 110 Hatunić Emin, Kuč Harun, Huseinspahič Nezir, Mešić Amra, Hatunić Emina, Osnove novog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2010, str. 101. 111 Hatunić Emin, Kuč Harun, Huseinspahič Nezir, Mešić Amra, Hatunić Emina, Osnove novog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2010, str. 103. 112 Hatunić Emin, Kuč Harun, Huseinspahič Nezir, Mešić Amra, Hatunić Emina, Osnove novog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2010, str. 103.
74
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
MENADŽMENT
biti ostvarene u dužem roku. Resursno bazirana strategija tvrdi da održiva konkurentska prednost proizilazi iz sticanja i učinkovite upotrebe intelektualnog kapitala, dobre komunikacije, inovacije strategije i inovacije menadžmenta, koje konkurenti ne mogu kopirati/imitirati113. Strateška sposobnost je koncept koji se odnosi na sposobnost kompanije da razvije i implementira strategiju koja će postići održivu konkurentsku prednost. Od strateških menadžera se očekuje da pokažu visok nivo razumijevanja pojma organizacijskih sposobnosti114. Definiranje strategije/izbor strategije je ključni proces formulacije strategije. Ovim procesom se grade funkcionalna i poslovna orijentacija kompanije čiji je oblik organiziranja baziran na profitnom potencijalu115. Proces strategije ima tri aktivnosti: (1) funkcionalna strategija koju prave poslovne funkcije na funkcionalnom nivoa menadžmenta: marketing, novi proizvod/nove usluge, prizvodna/ uslužna infrastruktura, organizacija, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje kvalitetom, (2) poslovna (konkurentska) strategija, koju prave strateške poslovne jedinice ili profitni centri, (3) korporativna strategija, koju prave korporacije u čijem su sastavu kompanije ili strateške poslovne jedinice. Funkcionalnom strategijom se grade konkurentske prednosti (marketing) i menadžerske sposobnosti (upravljanje ljudskim resursima) na funkcionalnom nivou menadžmenta. Ukoliko kompanija želi stvoriti bolju stratešku poziciju, mora znati pronaći načine kako otkriti izvore konkurentske prednosti. Menadžerske sposobnosti su snage unutrašnjeg okruženja koje se prave putem humanog kapitala. Osnovu stvaranja konkrentske prednosti čine temeljne i održive konkurentske prednosti. Konkurentske prednosti se grade putem funkcionalnih strategija na funkcionalnom nivou menadžmenta, koje su usmjerene na unapređenje poslovnih funkcija, a prije svega marketinga, upravljanja ljudskim resursima i razvojno istraživačke funkcije. Nije dovoljno izgraditi konkurentsku prednost, već treba naći način da se ona poboljša. Poboljšanje konkurentskih prednosti, treba posmatrati kao doprinos svake od poslovnih funkcija u izgradnji temeljnih održivih oslonaca konkurentskih prednosti116. Na ovaj način se osvjetljava veoma važno pitanje u procesu strateškog menadžmenta, a to je doprinos operativnih menadžera u implementaciji strategije, te odnos između strateškog, funkcionalnog i operativnog menadžmenta. Ovim se tačno određuje šta su obaveze strateškog menadžmenta, koji je odgovoran za poslovne strategije i korporativnu strategiju, funkcionalnog menadžmenta, koji je odgovoran za izgradnju konkurentskih prednosti i menadžerskih sposobnosti, operativnog menadžmenta, 113 Hatunić Emin, Kuč OFF-SET, 2010, str. 103. 114 Hatunić Emin, Kuč OFF-SET, 2010, str. 104. 115 Hatunić Emin, Kuč OFF-SET, 2010, str. 104. 116 Hatunić Emin, Kuč OFF-SET, 2010, str. 106.
Harun, Huseinspahič Nezir, Mešić Amra, Hatunić Emina, Osnove novog menadžmenta, Tuzla: Harun, Huseinspahič Nezir, Mešić Amra, Hatunić Emina, Osnove novog menadžmenta, Tuzla: Harun, Huseinspahič Nezir, Mešić Amra, Hatunić Emina, Osnove novog menadžmenta, Tuzla: Harun, Huseinspahič Nezir, Mešić Amra, Hatunić Emina, Osnove novog menadžmenta, Tuzla:
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
75
MENADŽMENT
koji je odgovoran za implementaciju strategije i za zapošljavanje. Naravno da se neke aktivnosti isprepliću, ali se dobro zna koje odgovoran za poslovne, funcionalne i operativne aktivnosti u poslovnom plana kompanije. Treba naglasiti da proces strateškog menadžmenta potencira vođenje koje osigurava da su za zapošljavanje odgovorni operativni rukovodioci. Trajno uspješne kompanije će biti one koja shvate da trebaju promjeniti načine i principe po kojima trenutno funkcioniraju, te da će biti konkurentne jedino ukoliko proizvode i posjeduju nove izvore konkurentske prednosti, izvore koji su vrijedni, rijetki i koje je teško ili nemoguće kopirati. Tu sposobnost građenja konkurentske prednosti ima jedino intelektualni kapital. Konkurentska prednost je posebno obilježje koje postoji kada je kompanija učinkovitija i uspješnija od konkurenata. To znači da ukoliko kompanija želi stvoriti stratešku prednost, ona mora pronaći koristeći se znanjem načine kako proizvesti konkurentsku prednost korištenjen intelektualnog kapitala, kao održive konkurentske prednosti, koja ima statičku i dinamičku stranu. Statički dio konkurentske prednosti se odnosi na elemente intelektualnog kapitala koji se u sadašnjem trenutku koriste na operativnom nivou u cilju proizvodnje output-a kompanije. Dinamički dio konkurentske prednosti se odnosi na elemente intelektualnog kapitala koji pomažu kompaniji da postigne i održi konkurentsku prednost u različitim nadolazećim situacijama i promjenama117. Nova ekonomija svoju konkurentnost temelji, upravo, na intelektualnom kapitalu i na visokim tehnologijama, znanju i inovacijama, novom (globalnom) povezivanju (umrežavanju) i strateškom udruživanju118. Da bi intelektualni kapital postao izvor održive konkurentske prednosti treba ga, prvo otkriti, a zatim učiniti da postane efikasno sredstvo konkurentske prednosti, za što je potrebno znanje kako upravljati intelektualnim kapitalom sa ciljem saznanja koliko novostvorene vrijednosti stvara intelektualni kapital119. Održiva konkurentska prednost cilj je svake kompanije, jer pridonosi iznad prosječnoj veličini dobiti koja osigurava ono što je imperativ u današnjem konkurentskom poslovnom svijetu, a to su samoodržanje, te stalni rast i razvoj kompanija120. Međutim, da bi intelektualni kapital mogao dostići održivu konkurentsku prednost on mora biti u interaktivnom odnosu sa znanjem. Znanje stečeno iskustvom je nemoguće kopirati jer se nalazi u glavama zaposlenih, a koje se iskazuje u vidu ljudske mudrosti. To znanje, kao ekonomski resurs koji se upotrebom ne troši, predstavlja ključni izvor konkurentske prednosti, sl.10. 117 Hatunić Emin, Kuč OFF-SET, 2010, str. 110. 118 Hatunić Emin, Kuč OFF-SET, 2010, str. 109. 119 Hatunić Emin, Kuč OFF-SET, 2010, str. 109. 120 Hatunić Emin, Kuč OFF-SET, 2010, str. 110.
76
Harun, Huseinspahič Nezir, Mešić Amra, Hatunić Emina, Osnove novog menadžmenta, Tuzla: Harun, Huseinspahič Nezir, Mešić Amra, Hatunić Emina, Osnove novog menadžmenta, Tuzla: Harun, Huseinspahič Nezir, Mešić Amra, Hatunić Emina, Osnove novog menadžmenta, Tuzla: Harun, Huseinspahič Nezir, Mešić Amra, Hatunić Emina, Osnove novog menadžmenta, Tuzla:
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
MENADŽMENT
Sl.10. Prikaz kretanja dobiti u uslovima korištenja intelektualnog kapitala Korištenjem znanja vrijednost se neprekidno povećava (zakon rastućih prinosa)121. Upotrebom znanja ne troši se mnogo duhovne energije i ne uništava okolina, a uvođenjem znanja u proizvode/usluge povećava se njihova vrijednost. Konkurentske prednosti i menadžerske sposobnosti se grade na funcionalnom nivou menadžmenta, putem funcionalnih strategija glavnih područja kompanije, zašto su odgovorni funkcionalni menadžeri. Procesnim objedinjavanjem funkcionalnih strategija, definira se na poslovnom nivou, za koji je odgovoran strateški menadžment, poslovna strategija na nivou kompanije i njenih strateških dijelova. Poslovna strategija je usmijerena ka poboljšanju strateškog položaja kompanije i njenih straških djelova, koji su organizirani na bazi profitnog potencijala. Sa poslovnom strategijijom koja je međusobno povezana sa funkcionalnom strategijom i sa unalizom vanjskog okruženja, gradi se stabilna tržišna pozicija putem temeljnih i održivih konkurenskih prednosti. Profitni potencijal se definira kao skup uspješno povezanih tržišnih preduslova, s jedne strane, i proizvodnih specifičnih preduslova, sa druge strane, koji moraju postojati prije ili u momentu ostvarivanja stvarnog/realnog profita122. Proizvodni i tržišni preduslovi imaju 121 Hatunić Emin, Kuč Harun, Huseinspahič Nezir, Mešić Amra, Hatunić Emina, Osnove novog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2010, str. 110. 122 Hatunić Emin, Kuč Harun, Huseinspahič Nezir, Mešić Amra, Hatunić Emina, Osnove novog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2010, str. 110.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
77
MENADŽMENT
zajedničku karakteristiku da je za njihov razvoj potreban duži period. Preduslovi koji određuju profitni potencijal su123: tržišni preduslov, gde postoji potreba od strane potencijalnog korisnika/kupca, koju oni kao problem iznose na tržište u vidu tražnje da se taj problem riješi, proizvodni preduslov, podrazumijeva raspoloživost rješenja problema koji kompanija nudi „kao odgovor na korisničku potrebu“. Korporativnu strategiju prave korporacije u kojoj su udružene kompanije, a u kompanijama strateške poslovne jedinice. Koncept korporativne strategije baziran je na dimenzijama: kreiranje vrijednosti, korporativna konfiguracija, upravljanje aktivnostima i poslovi u okviru korporativne hijerarhije. Njen je zadatak da pronađe načine i metode za dostizanje ciljeva, utvrđivanje raspoloživih resursa, definiranje poslova kojima će se kompanija baviti. Njen osnovni smisao jeste indentificiranje poslova, odnosno oblasti, u kojima bi korporacija mogla da učestvuje u nastojanju da maksimalizira svoju dugoročnu profitabilnost. Korporacija se može diversifikovati na različite načine u brojne poslovne oblasti. Vidimo da je korporativni strateški razvoj koncentriran na utvrđivanju poslovnih prilika koje bi korporacija mogla da iskoristi, a zatim identificira način izlaska iz poslova koji nisu u skladu sa njenom vizijom. Korporativnu strategiju prave korporacije koje su distribuirano organizirane na bazi profitnog potencijala, a bazirana je na: kreiranju vrijednosti, korporativnoj konfiguraciji, upravljanju aktivnostima i poslovima u okviru korporativne hijerarhije, odnosno decentraliziranom organiziranju na bazi profitnog potencijala. Njena ključna uloga se odnosi na124: način i metode za dostizanje strateških ciljeva, utvrđivanje resursa, definiranje poslova kojim će se korporacija baviti, kao i na utvrđivanje načina kreiranja vrijednosti kroz konfiguraciju i koordinaciju njenih tržišnih aktivnosti. Osnovni smisao korporativne strategije jeste indentificiranje poslova, odnosno oblasti, u kojima bi korporacija mogla učestvovat u nastojanju da maksimalizira svoju dugoročnu profitabilnost. To znači, sem opredjeljenja na samo jedan posao, korporacija se može diversificirati na različite načine u brojne poslovne oblasti. Kada se nađe u situaciji da želi ili mora izaći iz biznisa zbog gubitaka izazvanim kriznim situacijama ili se povlači iz biznisa zbog smanjene profitabilnosti. Najčešći uzroci problema, odnosno kriznih situacija su: slab menadžment, prevelika ekspanzija, pojava nove konkurencije, nepredviđeno smanjenje i nestajanje tražnje, organizacijska inercija. Nerazvijenost menadžmenta u kompaniji uzrokovano je: neznanjem, neorganiziranošću, pretjeranim uticaj jedne ličnosti, nerazdvojenosti vlasničke funkcije od menadžerske, neadekvatna finansijska kontrola, niska produktivnost zaposlenih. 123 Hatunić Emin, Kuč Harun, Huseinspahič Nezir, Mešić Amra, Hatunić Emina, Osnove novog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2010, str. 110. 124 Hatunić Emin, Kuč Harun, Huseinspahič Nezir, Mešić Amra, Hatunić Emina, Osnove novog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2010, str. 111.
78
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
MENADŽMENT
Upravljanje znanjem osigurava: povećanje tržišne vrijednosti, povećanje sposobnosti za staranje vrijednosti, uspješno poslovno komuniciranje, unapređenje ugleda i imidža kompanija, i dr. Uspješno komuniciranje predstavlja jedan od izvora održive konkurenske prednosti. Sa poslovnim komunciranjem se stvaraju vrijednosti koje značajno doprinose konkurenskom uspjehu kompanije. Kada zaposleni nemaju međusobno poštovanje kod formulacije strategije i međusobno povjerenje kod implementacije strategije, nastaju desruktivni konflikti koji su uzroci kriza u kompaniji ili kada se u odnosima sa javnoću ne stvara ugled i imidž, stvara se vrijednost koja značajno smanjuje potrošački i relacijski kapital kompanija. Implementacija strategije predstavlja fazu procesa strateškog mendžmenta u kojem proces strateškog planiranja prerasta u koncept strateškog upravljanja. Proces strateškog upravljanja predstavlja ključnu i najvažniju fazu procesa strateškog menadžmenta. U samom početku kompanije se trebaju usmjeriti na menadžere, koji će operativno voditi plan implementacije, zatim mora izabrati način kako će se stratreško upravljanje pretvoriti u efikasne modele kojim će se implementirati strategija koja je formulirana u fazi strateškog planiranja125. U cilju efikasne implementacije strateških promjena, koje su prepoznate u izboru strategije, treba se usmjeri na deset aktivnost126: (1) bržu implementaciju strategije nego što je početno planirana, (2) predvidjeti većinu problema, (3) koristiti efektivnu koordinaciju aktivnosti, (4) fokusirati se na konkurentske aktivnosti i krize koje ne odvlače pažnju od implementacije strategije, (5) iskoristiti pojedinačne sposobnosti uključivanjem zaposlenih, (6) osigurati adekvatan trening i instrukcije nižeg nivoa zaposlenih, (7) kontrolirati faktore vanjskog okruženja, (8) osigurati adekvatno vođenje i smjernice za menadžersko djelovanje, (9) dobro definirati ključne zadatke i aktivnosti na implementaciji, (10) uvesti adekvatan monitoring aktivnosti od strane informacijskog sistema. Aktivnosti procesa implementacije strategije prikazane na sl.11. Kada se uspostavi dinamička interaktivnost između strategije i organizacije, kada se analizama postojećeg okruženja identificira šta treba mjenjati vezano za sistem odgovornosti, način uspostavljanja autoriteta i način uređivanja odnosa među zaposlenim i odnosa sa korisnicima, kada se izvrši najpogodniji model implementacije, efikasnost implementacije strategije je zagarantovana.
125 Hatunić Emin, Menadžment budućnosti, Tuzla: OFF-SET, 2011, str. 55. 126 Hatunić Emin, Menadžment budućnosti, Tuzla: OFF-SET, 2011, str. 55.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
79
MENADŽMENT
Promjena organizacije vezano za strategiju Analiza postojeće organizacijske strukture Analiza postojeće organizacijske kulture Pristupi implementaciji strategije Implementacija strategije Sl. 11. Proces implementacije strategije
80
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
RUKOVOĐENJE
II RUKOVOĐENJE 1. Uvod Postojeće stanje poslovnog ambijenta u BiH karakterizira hijerarhijsko upravljanje, nerazvijena tržišna ekonomija i neuređen tržišni ambijent. U budućem poslovnom ambijentu rukovođenje treba značajnije da utiče na kvalitet poslovanja preduzeća u odnosu na njihove konkurente. Pri tome strategija, koja uzima u obzir inovacije, intelektualni kapital i poslovnu komunikaciju, treba da ima odlučujuću ulogu u sticanju održive konkurentske prednosti. U našoj zemlji menadžmentu se nije poklanjala gotovo nikakva pažnja, valjda zbog rukovođenja, koje je naslijeđe socijalističkog uređenja, ali i zbog pada svijesti većine poslovnih ljudi poslije razornog rata koji je uticao da se stvori tama neznanja. Danas, rukovođenje koristi načela koja su u mnogim slučajevima inverzna načelima menadžmenta prošlog vijeka, posebno kad su u pitanju funkcije rukovođenja planiranje i organiziranje. Iako je strategija ušla preko marketinga u menadžment prije više od 60. godina i dan danas se ne koristi u većini preduzeća. Pominju se riječi vizija i misija, ali više radi efekata u govoru. U većini preduzeća se prave poslovni planovi koji nemaju strateški karakter, odnosno bez korištenja procesa usmijeravanja, analiza okruženja i procesa izbora strategije, pa je normalno što se oblikuje organizacijska struktura kojom se ne uređuju odgovornosti, ovlašćenja i odnosi među ljudima i organizacijska kultura bez kompetencija, energije vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa unutar i van preduzeća kojima se stvara dodatna vrijednost. To nije slučaj koji se vezuje za korporativni svijet razvijenih zemalja, već nažalost samo za rukovođenje u našoj zemlji. Tako se na nivou države određuje budžet i prioriteti bez strategije, pa i nije čudo što se političari u izvršnoj vlasti ne vezuju za rezultate svog djelovanja. U kompanijama razvijenijih zemalja kada se plan ne ostvari i u malim procentima, ne da nema bonusa, već slijede brze promene organizacije i menadžera. Ovakav odnos prema upravljanju u našoj zemlji stvario je plodno tlo za razvoj korupcije koja je posebno izražena u javnim preduzećima. Ono što je najpogubnije za razvoj privrede u našoj zemlji je to što je korporativni svijet politiziran. U izradi poslovnih planova neuzimaju se u obzir strateške odrednice, a to je zbog toga što se ne koriste analize vanjskog okruženja kako bi se identificirale prilike/šanse, niti analize unutrašnjeg okruženja da bi se identificirale snage preduzeća. Razumljivo je kada se prave poslovni planovi bez procesa usmijeravanja i analiza okruženja, teško je preduzećima da planiraju buduće stanje sa većim stepenom izvjesnosti. Bez vizije, analiza okruženja i misije ne mogu se postaviti jasni, prihvatljivi, fleksibilni i dostižni ciljevi, niti definirati dobre funkcionalne i poslovne strategije. Postoje dva problema koji se vezuje za rukovođenje. Prvi je što se rukovođenje razvijalo na načelima hijerarhije i birokratije, a drugi što koristi centralizam i monopol, koji RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
81
RUKOVOĐENJE
sprečavaju da se razvije konkurencija i prihvati duh decentralizacije. Kako u našoj zemlji nije postojalo slobodno tržište, poslije rata počela se trostruko uvećavati u izvršnoj vlasti i državnoj upravi birokratija. Ta birokratija je nastala zbog nerazumjevanja Dejtonskog mirovnog sporazuma, a danas je toliko ojačala da je postala maligna bolest našeg društva. Neshvatanja Dejtona nanijelo je veliku štetu razvoju našeg društva i privrede. Razvila se autoritarna država i nedemokratske političke stranke koje samo u svom nazivu/akronimu imaju demokratski prefiks/D, tako umjesto da se počela razvijati u preduzećima demokratija, razvijajao se monoplistički kapitalizam i autorirana birokratija, tako da danas imamo nerazvijena preduzeća, nerazvijeno tržište, ali zato imamo razvijen centalizam, monopol, crno tržište i korupciju. Sve je to posljedica nerazvijene svijesti koja nije mogla zemlju usmijeriti da bude demokratska, već postala autokratska. Još možda i veći problem, što se menadžment nikada na našim prostorima nije uziman ozbiljno, jer je razvijen u liberalnom, a mi živimo u monopolističom kapitalizmu koji ne promovira duh decentralizacije, već promovira centralizam i monopol. Centralizam i monopol ne dozvoljavaju da se hijerarhijsko rukovođenje osavremeni na načelima tržišta i demokratije. Pored centralizma i monopola problem rukovođenja što je politika počela na ključne pozicije dovoditi ljude bez kompetencija, posebno stručnih i energije vođenja bez izvora sposobnosti moći i uticaja. To je bio razlog da rukovođenje, umjesto uvođenja reda, uvodi nered u preduzeća, a poznato je da je menadžment uveden upravo zbog uvođenja reda u privredi. Ovakvo rukovođenje ne dozvoljava integracije i slobodno tržište, već dezintegracije i podijeljeno tržište. Još veći problemi su nastali kada se počelo sa umnožavanjem državne, entitetske, kantonalne, gradske i općinske birokratije. Ovo je dovelo i do umnožavanja birokratije u većini preduzeća. Kako je zbog nekompetentnih ljudi izostala odgovornost, stvoreno je plodno tlo za korupciju. Danas u našoj zemlji postoji pored legalnog tržišta i nelegalno, odnosno crno tržište, koje je proizvelo puno kriminalaca. Crno tržište su upravo dozvolili društveno neogovorni političari koji su se obogatili na nelegalan način. Sve ovo ukazuje da je neophodno modernizirati rukovođenje koje će stvoriti ne sama prilagodljiva, inovativna, prihvatljiva preduzeća, već i preduzeća koja su etička i ljudska, koja mogu svojim zaposlenim osigurati uslove za ispoljavanje prilagodljivosti i inovativnosti, odnosno razvoj ljudske mašte i ljudske mudrosti. Međutim danas skoro da i nemamo uspješnih preduzeća u našoj zemlji koja se ističu po humanosti. Razlog je što je umnožena birokratska klasa počela sa uništavanjem prirodne otpornosti i prilagodljivosti ljudskih bića. Da bi se izliječile bolesti postojećeg rukovođenja, treba osposobiti veći broj inovatora rukovođenja koji mogu izvršiti analizu pravih uzroka, kako bi bi pronašao način za veću otpornost preduzeća za prilagođavanje poslovanja po zahtjevu novog doba. I ono što je najvažnije preduzeća moraju pronaći model rukovođenja koji će mu povećati temeljne i održive konkurentske prednosti. 82
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
RUKOVOĐENJE
2. Općenito o rukovođenju Domaća preduzeća nisu učinkovita jer nemaju upravljanje koje bi moglo zadovoljiti ljudsku svrhu. Njima je potrebno rukovođenje koje će se ispoljiti u sposobnostima upravljanja resursima, osmišljavanju poslovnih planova, kao i u sposobnostima koordiniranog odvijanja poslovnih aktivnosti i poticanju na ulaganje ljudskog truda, s ciljem da se ubrza i proširi poslovanje. Rukovođenje nosi prevelik teret koji je stvorila autoritarna hijerarhija, a pored toga je opterećeno politikom koja je nametnula centralizam i monopol, nedozvoljavajući da se preduzeća organiziraju decentralizirano na bazi profitnog potencijala. Svrha rukovođenja da zaposleni prihvate načela prilagodljivosti koja u poslovanje unose više etičnosti i ljudskosti. U tom smislu preduzećima su potrebni inovatori koji bi mogli dati odgovor kako zamisliti i stvoriti novo rukovođenje koje će biti jednako dobro ili približno dobro kao što je menadžment. Sve ukazuje da je vrijeme, da se u našoj zemlji, ujedine snage koje su sposobne da pokrenu promjene, tako što će sa rukovođenja skinuti teret koje nosi zbog hijerarhije, birokratije, centralizma i monopola i time ga obogatiti znanjem, idejama i inovativnošću. Zastarjela načela postojećeg rukovođenja učinila su da se poslovanje usporava, umjesto da se ubrzava. Zastarjela tehnologija rukovođenja učinila je da većina preduzeća posluje neprofitabilno. Stoga je neophodno da inovatori rukovođenja počnu sa zamišljanjem i stvaranjem novih načela rukovođenja, načela koja se vidno razlikuju od postojećih. Ne treba dozvoliti da se i dalje zaposleni u preduzećima zagađuju klicama hijerarhije i birokratije. Ona preduzeća koja su već zagađena, treba liječiti, treba ih osloboditi od dogmi i predrasuda nasljeđa prošlosti. Ako preduzeća žele biti uspješna, trebaju se okrenuti ka budućnosti. U njima zaposlenim treba dati više slobode kako bi razvili svoju svijest u smislu uvećanja mašte i mudrosti, koja podrazumjeva demokratski način razmišljanja. Inovatori trebaju računati da našim ljudima sa sadašnjim nivom svijesti teško shvatiti demokratski način razmiljanja, a još teže da steknu demokratska uvjerenja. Zaposleni u preduzećima se moraju osloboditi od stega hijerarhijskog načina upravljanja koje im umanjuje svijest i moraju shvatit potrebu demokratskog načina razmišljanja. Ljudi troše puno vremena u pričama kako nije dobro stanje u našoj zemlji, a ne govore kako bi trebali povećavati svoje znanje, sposobnosti i vještine ili kako bi trebali povećati svoje razumijevanje građenja odnosa kojima se stvara dodatna vrijednost ili što je još važnije kako steći znanje koga na izborima izabrati. Neshvatljivo je da se više cijene marljivi i poslušni ljudi, a manje poduzetni i kreativni ili zašto se više poštuje administracija/birokratija, a manje proizvodni/uslužni rad ili na primjer, zašto se više pojavljuju na medijima približno prosječni političari koji uznemiravaju ljude i zrače negativnu energiju, a ne pametni i razumni. Zašto se ne cijene inovatori iz naše zemlje koji dobijaju svjetske nagrade ili zašto RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
83
RUKOVOĐENJE
najbolji stručnjaci odlaze iz zemlje? To su upravo pitanja na koje treba dati odgovore kako bi se naše društvo demokratiziralo. Poznato je da ono što ograničava pontencijal preduzeća nije operativnost već poslovni model rukovođenja. Zaposlenim moraju postati ogovorni za svoje rezultate, a mogu postati odgovorni kada imaju podatke o uspješnosti poslovanja, kada imaju moć donošenja odluka i kada postoji uravneteženost između rezultata, naknada i priznanja. Preduzeća, koja svojim zaposlenim osiguravaju uslove za ispoljavanje prilagodljivoti i inovativnosti, su ljudska. Međutim, danas u većini preduzeća upravo nedostaje ljudskost. Stoga se inovatori rukovođenja moramo upitati: šta to uništava prirodnu otpornost i kreativnost ljudskih bića, gdje treba tražiti krivce za uništavanje ljudske mašte i ljudske mudrosti? U preduzećima treba manje naglašavati disciplinu, tačnost, ekonomičnost, razumnost i red, a više cijeniti sposobnosti, originalnost, odvažnost i entuzijazam. Hijerarhijska preduzeća sa učinkovitošću mogu neznatno ukloniti nesposobne i približno prosječne ljude, jer su u preduzećima stvorene zone za približno prosječne ljude, a nije napravljena atmosfera u kojoj nema mjesta za nesposobne. U potrazi za učinkovitošću preduzeća moraju uložiti više truda kako bi se oslobodila od djelovanja marljivih, poslušnih, neradnika i neznalica. Treba više pažnje posvetiti ljudima koji posjeduju više ljudske sposobnosti koje se mogu upotrebiti za inoviranje rukovođenja. Treba računati da je za inovaciju rukovođenja potrebno da zaposleni više razmišljaju, a za razmišljanje je potrebno više znanja, a za sticanje znanja treba puno učenja, osmišljavanja i eksperimentiranja. Ovo ukazuje da preduzeća moraju motivirati zaposlene dajući im više vremena kako bi se osposobili za osmišljavanje budućnosti. Zbog toga su potrebni izazovi koji se odnose na uključivanje svih zaposlenih za rad na inovaciji rukovođenja, s tim da zaposlene treba opremiti potrebnim alatima koji potiču kreativnost. U tom smislu treba osigurati da rukovodioci ne sprečavaju inovacije kako bi nove ideje dobile priliku za iskazivanje vrijednosti, te da se osigura vrijeme i mjesto za inovaciju u preduzeću kako bi zaposleni radili na ostvarenju poslovnih aktivnosti u toku dana. Zaposleni u preduzećima moraju shvatiti da su oni ti koji mogu promijeniti postojeće stanje. Stoga je neophodno početi s demokratiziranjem znanja u svim vidovima života. Sa demokratizacijom znanja, ideja i inovacija moguće je demokratizirati društvo. A kada je demokratizirano društvo, podrazumijeva se da je demokratizirana državna uprava i korporativni svijet, a time i rukovođenje. Tada zaposleni mogu shvatiti vrijednosti koje donosi obrtanje smjera moći, odgovornosti, upravljanja, inovacije i zapošljavanja. U tom smislu treba zaposlene motivirati da vode razgovor o prilikama da se promijene načela rukovođenja. Osposoibljeni zaposleni mogu razmišljati kako mogu rukovođenje pretvoriti u konkurentski uspjeh, kako mogu preduzeće učiniti da bude uspješno.
84
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
RUKOVOĐENJE
Inovacija rukovođenja treba da postane kultura preduzeća. Zaposlene treba motivirati da vode razgovare na sastancima o pravljenju poslovnog plana u smislu da imaju razumijevanje za određivanje prioriteta i budžeta na način da predlože neki izazov za rukovođenje, koji bi, ako se uspješno savlada, omogućio postizanje prednosti po pitanju održive konkurentske prednosti. Najveći problem za rukovođenje su bolesti, ne samo hijerarhije i birokratije, već centralizma i monopola, kao i mješanje politike. Da bi se izliječile ove bolesti treba da izvrše analizu pravih uzroka, kako bi se pronašao način za veću otpornost preduzeća za prilagođavanje poslovanju po zahtjevu novog doba. Postojeći model rukovođenja, koji nije sposoban pronaći izvore održive konkurentske prednosti, obara konkurentnost preduzeća, stoga treba pronaći način kako se osloboditi ograničenja postojećeg rukovođenja, koje sve više usporava poslovanje. Poseban problem preduzećima predstavlja strateška inercija, stoga je potreban izazov koji bi pokrenuo njeno rješavanje. U svakom preduzeću treba otkriti uzrok sporosti u otktivanju poslovnih prilika koje usporavaju poslovanje. Treba otkriti zašto se ne uspijeva pravodobno odgovoriti na neke ključne promjene na tržištu. Preduzeća se moraju osloboditi od ljudi koji imaju manje sposobnosti u postizanju konkurentske prednosti, a okrenuti se ljudima koji posjeduju veće ljudske vrijednosti. U tom smislu preduzeća moraju povećati znatnije kritičnu masu ljudi koji su svjesni posebnih izazova rukovođenja. Ona moraju shvatiti da inovacija rukovođenja uistinu može pomoći u borbi da se savlada neangažiranje i nevoljnost, koja je svojstvena tradicionalnim radnim mjestima, a koja su proizvod starih načela postojećeg rukovođenja. Preduzećima je potreban model rukovođenja, koji će ubrzati i širiti poslovanje, koga treba zamisliti i stvoriti koristeći maštu i mudrost zaposlenih. Stoga se mora kod zaposlenih svoriti osjećaj za napredak kako bi preduzeća postala održivo profitabilna. Ključna funkcija preduzeća je organizacija, stoga je treba oblikovati tako da potiče zaposlene da daju najviše od sebe. Zaposleni trebaju imati razumijevanje, kako pridonijeti uspjehu preduzeća. Oni trebaju razumijeti kako je njihova uloga povezana sa sveukupnim ciljevima, željama i razvojem preduzeća. Zaposleni da bi bili spremni za ulaganje većeg napora koji će osigurati uspjeh, trebaju biti jako motivirani da daju više od sebe, kako bi preduzeća bila uspješna. U tom smislu je potrebno, u osmišljavanju novih načela rukovođenja, krenuti u potragu za neobičnim oblicima organizacijskog života. To podrazumjeva pokretanje mnoštva malih poslovanja sa svrhom traženja prilika da se poboljša dobrobit zaposlenih. Njima treba osurati radnu sredinu u kojoj će se osjećati slobodnim, kada mogu sa drugima podjeliti svoje misli i mišljenja bez obzira koliko su politički obojeni. Zaposleni će tada osjećati da je dobro sa drugim razgovarati i djeliti mišljenje i uvjerenja. To je ustvari način kako se može osigurati da ideje kruže među zaposlenima unutar preduzeća, što je uslov za pokretanje internog tržišta na kojem se zaposleni boriti sa idejama za bolji status i položaj u preduzeću. RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
85
RUKOVOĐENJE
U preduzećima treba razvijati veće ljudske sposobnosti zaposlenih kako bi bili u stanju da se bore protiv opasnih patogena uspjeha, a to su arogancija i negiranje, što podrazumijeva da treba: postići balans između moći i oštroumnosti, svesti hijerarhiju i birokratiju na najmanju mjeru, pronaći mehanizme kako bi se eliminirala približna prosječnost u korporativnom svijetu. To podrazumjeva da se da šansa iznadprosječnim i iznimno talentiranim ljudima da ulože svoj trud u zamišljanju i stvaranju novog rukovođenja, koji su u stanju da pronađu inspiraciju za modernizaciju rukovođenja i koji znaju slijediti primjere i analogije po pitanju konkurentske prednosti. Podrazumijeva se da ti ljudi odbace uvjeranja o postojećem rukovođenju. Oni obično imaju odvažne i precizno definirane ideje. To ukazuje da preduzeća trebaju pronaći primjere i analogije koji će stvoriti istinsku prednost po pitanju rukovođenja. Problem većine preduzeća što: ne koriste mudrost zaposlenih, neznaju izgraditi demokratiju ideja, ne shvataju da alokacijska nefleksibilnost narušava sposobnost da se ulaže u budućnost, nemaju razumijevanja da znanje i sposobnost glavnih direktora brže opada nego moć i uticaj rukovođenja što ima neugodne posljedice, neshvaćaju važnost inovacije i intelektualnog kapitala u modernizaciji rukovođenja. Da bi se stvorila demokratija ideja u preduzećima treba da postoji vladavina misli, kao što postoji na internetu. Internet je odlučno uništio moć elita da određuju što će se objavljivati i ko ima pravo glasa127. Demokratija ideja može se izgraditi kada se osigura zaposlenim da s drugim podjele svoje misli i mišljenja. To podrazumijeva da se otvori interna rasprava o strategiji otvoreno, žustro i necenzurirano. Poznato je da su nove ideje opasnost za hijerarhijske rukovodioce, naročito one koje utiču na njihov status i položaj u preduzeću. Ono što se u preduzećima ne smije dozvoliti da komunikacija odvija više ljudi s više ljudi jer nastaju svađe, odnosno destruktivni konflikti. Preduzeća se moraju usmijeriti da se kod zaposlenih poveća ljudska mašta, a ona se može povećati, kada se zaposlenim omogući da budu kreativni, odnosno da stvaraju, čime potvrđuju svoju ljudskost i individualnost. Digitalna tehnologija ubrzano demokratizira alate kreativnosti i oslobađa ljudsku maštu128. Danas kada su resursi zarobljeni u preduzećima, važno je znati dinamički realocirati resurse. To podrazumijeva da se u preduzećima treba stvori interno tržište koje nekonvencionalne ideje povezuje s malim količinama eksperimentalnog kapitala. Načela demokratije i slobodnog tržišta su pogodna za donošenje strateških odluka, stoga preduzeća trebaju koristiti kolektivnu inteligenciju zaposlenih, kako bi se izbjeglo plaćanje poreza na neznanje. Preduzeća uglavnom gube budućnost kada glavni direktori gube vrijednost svog intelektualnog kapitala brže od autoriteta, a upravo odnos između moći i oštroumnosti je uzrok strateške neprilagođenosti. Savršeni sistem rukovođenja bi bio onaj u kojem se 127 Hamel Gary, autor, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP- 695005, str. 191. 128 Hamel Gary, autor, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP- 695005, str. 195.
86
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
RUKOVOĐENJE
moć automatski preraspodjeljuje kada promjene u okolini devalviraju znanje sposobnost rukovođenja129. U hijerarhiji autoritet se dodjelju je uskraćuje odozgo, a u demokratiji odozdo. Većina ljudi u našoj zemlji teško mogu zamisliti preduzeće u kom je autoritet tekuća roba koja glatko teče prema vođama koji stvaraju dotatnu vrijednost130. Politizirana autokratija omogućuje da se na najviše pozicije postavljaju ljudi koji imaju visoke titule koje nisu pokrivene znanjem. U većini javnih preduzeća u našoj zemlji se postavljaju glavni direktori bez stručnih kompetencija. Obično su to ljudi koje postavlja politika. Kada se hijerarhije grade odozdo prema gore su prirodne, a u obrnutom smjeru poropisane. Osnovno pitanje preduzeća kojim se moraju baviti je: kako se može izvući više od zaposlenih? Zaposleni u preduzećima mogu osjetiti radost, ako im se omogući da rade ono što žele, a ono što žele je u njihovom interesu i u interesu preduzeća. Zaposlenim u preduzećima treba omogućiti da postanu inovatori rukovođenja, tada će oni ulagati više napora u osavremenjavanju poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja. Preduzeća moraju shvatiti da se ne može demokratizirati rukovođenje, a da se ne shvate vrijednosti koje dolaze od demokratizacije znanja ili promjena koje se odnose na način na koji svijet uči. Treba razviti inovativna preduzeća koja će biti drastično decentralizirana. U takvim preduzećima se neće isticati autoritet baziran na pravu i položajna pamet, već sposobnosti i ljudska mudrost. Inače ljudi ne vole da im se naređuje. U tom smislu zaposlenim treba osigurati pravo da na iteligentan način svakome iznose svoje mišljenje. To je razlog da se ozbiljno shvataju zaposleni u međusobnoj komunikaciji, koja se treba odvijati tako da ulažu energiju kako bi imali razumijevanje drugog i drugačijeg. U kreativnim krugovima nečiji je ugled definiran na osnovu sposobnosti, a ne političke podobnosti, kvalifikacija, veza ili godina iskustva. Savršeni sistem rukovođenja bi bio onaj u kojem se moć automatski raspoređuje kada njegove promjene u okolini devalviraju vrijednosti rukovođenja. Preduzeća koja ne uspijevaju pravodobno odgovoriti na neke ključne promjene na tržištu, postaju spora u iskorištvanju novih poslovnih prilika. Ova sporost se može izbjeći prihvatanjem postavki, kao što su: hrabrost za vođenje, a ne za šefovanje, neizbježan razgovor koji će voditi konstruktivnom, a ne destruktivnom konfliktu, naglasak na uzroke, a ne na simptome. Stoga preduzeća da bi bila izvrsna moraju svesti teret starih mentalnih modela na najmanju moguću mjeru. Ne smije se dozvoliti da titula, a ne sposobnosti, mogu zadiviti ljude van preduzeća. Vrijednost razgovora treba povećati sa svrhom oblikovanja i preoblikovanja strategije i oblika organiziranja preduzeća. Ljude treba usmjeriti na kreativno razmišljanje o načinu razvijanja poslovnog modela preduzeća. Ne smije se dozvoliti rukovodiocima da 129 Hamel Gary, autor, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP- 695005, str. 205. 130 Hamel Gary, autor, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP- 695005, str. 205.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
87
RUKOVOĐENJE
se tvrdoglavo bore protiv promjena i predugo drže starih nepobitnih istina. Treba računati s tim da ritam i okvir razvoja rukovođenja ne ograničava ljudska priroda nego neprovjerena ljudska uvjerenja. U prvoj deceniji 21.vijeka većina kompanija u svijetu su ulagala veliki napor osavremenjavanje postojećih poslovnih procesa, međutim malo je njih koje su uložile sličnu količinu energije i inventivnosti u izazove osavremenjavanja procesa menadžmenta po načelima prilagodljivosti i interneta. Preduzeća u našoj zemlji upće ne posvećuju pažnju osavremenjavanu rukovođenja. Stoga moraju inovirati rukovođenje tako što će pronaći proces pretvaranja novih ideja o rukovođenju u novu rukovodnu praksu. Da bi preduzeća postala inovativna moraju se osposobiti za ubrzanje postojećih i pokretanje novih poslovanja. Stvarni problem preduzeća nije nestašica ideja, već refleksno zadržavanje postojećeg stanja. Ključni meta izazov za stvaranje isvrsnog preduzeća, nije u diciplini već u slobodi. Preduzeća budućeg perioda trebaju biti prilagodljiva i inovativna, a rukovodioci kreativni i poduzetni. Međutim, u našoj zemlji politika je ovladala korporativnim svijetom tako da danas imamo izraženu nedopuštenu nevoljnost, koja je prešla u pomirljivost zaposlenih. To je rezultiralo praksom rukovođenja da se na najviša mjesta u javnim preduzećima postavljaju nekompetntni glavni/generalni direktori koji svjesno ili zbog neznanja uvode kreativni aparhejd, nedozvoljavajući da se: preduzeća decentaliziraju, uvodi interno tržište i preduzeća organiziraju na bazi profitnog potencijala. Postojeće rukovođenje, zbog hijerarhijske organizacijske strukture, ne dozvoljava da zaposleni rade u timovima. Stoga se u novom rukovođenju trebaju stvoriti uslovi da se radna mjesta popunjavaju po zahtjevu odgovornosti, autoriteta/ovlaćenja i uređivanja odnosa unutar i van preduzeća kojim se stvara dodatna vrijednost. Međutim, u autoritarnoj hijerarhiji je teško stvoriti uslove da zaposleni rade u timovima, jer su za birokratiju važnije kvalifikacije i opisi radnih mjesta, a ne znanje, sposobnosti i vještine. Nagrade u birokratiji su više novčane ili se dobijaju putem neracionalnih putovanja. Osim toga hijerarhije nisu dobre za mobiliziranje napora ljudi, kao i za motiviranje ljudi da idu izvan i iznad svojih mogućnosti. U osavremenjavanju novog rukovođenja naglasak treba staviti na zajednicu, gdje se nagrade vezuju za stvaranje vrijednosti. Zajednice su mnogo bolje u mobiliziraju ljudi, jer ne dozvoljavaju rukovodiocima da previše upravljaju. One ne priznaju rukovodioce, već vođe. U preduzećima u kojima je više zajednice može se bez većih napora pokrenuti poslovanje sa poduzetničkim timovima. Da bi se stvorila inovativna preduzeća treba veći naglasak dati svrsi, nego motivaciji. Poznato je da se ljudski darovi ne dobijaju tjeranjem ljudi, da se korisnici više uvažavaju ili da se konkurenti ne smatraju partnerima. Treba povećati slobodu smanivanjem upravljanja, 88
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
RUKOVOĐENJE
a da se istovreno odvija uspješno poslovanje. Preduzeća u kojima zaposlene povezuje osjećaj zajednice, a ne okovi hijerarhije i birokratije, sigurno su na dobrom putu da budu izvrsna. U stvaranju novog rukovođenja rukovodioce treba razvijati da budu vođe koji imaju osjećaj za definiranje misije na način koji opravdava izniman doprinos za preduzeće. U tom smislu treba oblikovati organizacu preduzeća u kojoj će se poštovati ljudska poduzetnost, kreativnost i strast. Sa ovim vrijednostima može se stvoriti poslovni ambijent u kojem se ostvaruje više: demokratije, zajedništva, slobode, odgovornosti, kolektivne mudrosti,etičnosti i ljubavi. Ono što može povezivati zaposlene bilo gdje da rade je zajednička svrha. Ono što čini pravu zajednicu jest osjećaj zajedničke sudbine i vjere u zajedničku misiju. U tom slučaju uspjeh se izravno pretvara u priznanje, bonuse i napredovanje. U zajednici egzistira radikalna decentralizacija koja ukazuje na pravilnu preraspodjelu moći koja će preduzeća učiniti da budu prilagodljiva, inovativna i prihvatljiva. Osavremenjavanjem rukovođenja po načelima prilagodljivosti i interneta, male organizacijske jedinice/timovi postaju odgovorni za ključne operativne odluke. Ovim se demokratija uvlači u svjest zaposlenih, koji postaju svijesniji svoje odgovornosti. Na povjerenju se mogu izgraditi preduzeća koja su više zajednice nego hijerarhije, više demokratske nego hijerarhijske. Praksa menadžmenta u svijetu je ukazala da je najveća prepreka inovaciji menadžmenta postojeće vjerovanje o menadžmentu. Stoga se mora prihvatiti činjenica da zaposleni lahkše shvaćaju hijerarhiju, nego zajednicu, dok se ne upoznaju nova načela prilagodljivosti i interneta. Hijerarhijski način razmišljanja čini da je većina ljudi zarobljena postojećim uvjerenjima o rukovođenju. Došlo je vrijeme da se zaposleni u preduzećima suprostave upornom mješanju politike, donošenju beznačajnih odluka i vođenju beskonačnih rasprava o budžetu i prioritetima. Stoga moraju stvoriti/razviti preduzeća bez hijerarhije i birokratije, u kojima je više zajednice. U zajednici ljudi se klanjaju sposobnostima, vještinama, a ne moći stečene putem autoriteta. Uspješan sistem samovoljnog uključivanja zahtjeva apolitičnost. Ovakav sistem uključuje ljudske resurse za kreativnost i nema predrasuda o kvalifikacijama i titulama. Uloga novog rukovođenja je da ukaže i pomogne vođama da identificiraju nove tehnologije koje ne narušavaju odvijanje postojećih aktivnosti, da prate trendove u privredi, da pokreću nova tržišta koja će ponuditi prilike koje će se pretvoriti u uspješnost. Novo rukovođenje podrazumijava da zaposlene treba učiniti odgovornim za rezultate, a to uključuje da im treba osigurati podatke o uspješnosti i moć donošenja odluka u slučaju ključnih varijabli koje utiču na konačne rezultate uspješnosti preduzeća. U tom smislu mora postojati uravnoteženost između rezultata, naknada i priznanja. Postojeće razumijevanje rukovođenja je najveća opasnost za stvaranje novog rukovođenja. Zaštita od konvencionalnih vjerovanja je nadahnuta inovacija koja može pomoći u rješavanju nesavladivih kompromisa. U preduzećima koja žele biti izvrsna treba stvarati RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
89
RUKOVOĐENJE
model rukovođenja koji će uravnotežiti slobodu i odgovornosti, zajednicu i konkurenciju i društvenu misiju i obilne dobiti. U tom smislu potrebni su izazovi koji će izbjeći prepreke ortodoksnih uvjerenja, kako bi se stekao osjećaj svrhe koja je vrijedna iznimnih doprinosa. To su izazovi za stvaranje preduzeća u kojima su svi ljudi povezani duhom zajedništva, bez narušavanja birokratije. Ovo podrazumjeva manje upravljanje ljudima, kojima treba dati veće ovlaštenje uz istovrenemeno održavanje discipline. Kada se poveća sloboda odlučivanja, a ne umanji diciplina, kada se zaposlenim obezbijede informacije za donošenje mudrih odluka, kada se izbjegne uticaj nenamjernih rukovodilaca i kada se odgovornost vezuje za rezultate, tek tada se od zaposlenih mogu očekivati da ulože svoje sposobnosti i vješine u uspješnost preduzeća. Novo rukovođenje podrazumijeva da zaposlene treba ocjenjivati i nagrađivati na temelju njihovog doprinosa u stvaranju vrijednosti. A to pak podrazumijeva da treba oblikovati organizacijsku strukturu sa manjim organizacijskim jedinicama. Veće jedinice mogu postići veću učinkovitost, no mogu donijeti i više birokratije. U inovativnim preduzećima mora postojati shvatanje da odlučnost i upornost ne idu na štetu mudrosti. Primarni pokretač za inovativnu djelatnost su zaposleni kojima se daje sloboda da sami upravljaju svojim vremenom. Kada zaposleni ispune svoje primarne obaveze u toku radnog vremana, treba im omogućiti da se posvete inovacijama rukovođenja po vlastitom ukusu. Studije, strategije, programi, projekti mogu uspjeti ako se dopusti zaposlenim da ih vode. Tako nastaje ekonomija darivanja. U tom smislu poduzetnici daju dar u obliku nove mogućnosti, a kreativni ljudi im daruju svoj talent, iskustvo i predanost. Ovim se sprečavaju da poslovne odluke budu zavisne od menadžera. Prilikom modernizacije rukovođenja treba voditi računa da hijerarhija stvara autoritarne ljude koji ne mogu nametnuti obaveze, već obavezuju zaposlene putem discipline i naredbi. U malim organizacijskim jedinicama mogu se mnogo lahkše aktivirati slabo motivirane međusobno povezane radnike. Vođe trebaju da potiču inovacije koje povećavaju prisutnost preduzeća na tržištu. Ovim se održava zdrava ravnoteža između ulaganja koje povećava obim poslovanja i sticanja bolje tržišne pozicije koja otvara vrata za nova tržišta. Kada se više slobode daje zaposlenim, jasno je da se oduzima od rukovodilaca koji nisu vođe. Iz ovoga vidimo da je preraspodjela moći jedno je od primarnih sredstava pomoću kojih se preduzeća mogu učiniti da budu prilagodljiva, inovativna i privlačna. U preduzećima treba oblikovati hijerarhiju tako da bude što ravnija, a pritom ne treba izolirati rukovodstvo od mišljenja zaposlenih koji su u stanju da vide nadolazeću budućnost, kako bi se stvorili uslovi za stvaranje stabilnog toka novih strateških opcija. Treba osmisliti rukovođenje koje će poticati razvoj organizacijske kulture tako što će kod zaposlenih razvijati humani kapital i kapital imidža. U tom smislu treba: zaposlene motivirati nagradama kako bi osmislili revolucionarne ideje, ubrzati realokaciju resursa s tradicionalnih na nekonvencionalne poduhvate i učiniti da 90
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
RUKOVOĐENJE
želja iznadprosječnim ljudima bude jednako stvarna kao i želja za profitom. Model novog rukovođenja treba da sadrži komponente: neznatne hijerarhije i politike davanja iznimnih nagrada ljudima koji osmisle iznimne ideje. U tom kontekstu fokus zaposlenih treba usmijeriti na razvoj novog rukovođenja. U svemu ovome treba naglasiti korporativno vjerovanje koje će poticati zaposlene da na prvo mjesto stavljaju korisnika. Prilikom osavremenjavanja rukovođenja treba se zaštiti od opasnosti pretjeranog ponosa i poricanja i nesmije se dozvoliti da sržnim procesima vladaju ljudi u čijim je glavama hijerarhija. Načela i procesi novog rukovođenja trebaju da naglašavaju sposobnosti, originalnost, odvažnost, entuzijazam rukovodilaca. Preduzeća ne trebaju imati manji potencijal od potencijala zaposlenih. Sve ukazuje da treba mijenjati konvencionalna i tradicionalna mišljenja i uvjerenja kada su u pitanju smjerovi moći, odgovornosti, upravljanja i zapošljavanja. Zaposlenim u preduzećima treba dati više slobode kako bi bili odgovorniji, a to podrazumijeva manje discipline iz smjera od odozgo prema dolje. Kada su zaposleni odgovorni za svoje rezultate, kada imaju podatke o poslovnoj izvrsnosti, kada imaju moć donošenja odluka koje utiču na konačne rezultate izvrsnosti i kada postoji uravnoteženost između rezultata, naknada i priznanja, tada je moguće disciplinu svesti na najmanju mjeru. Prije osmišljavanja novog rukovođenja preduzeća trebaju odbaciti uvjerenja postojećeg rukovođenja. U tom smislu potrebno je otkriti načela prilagodljivosti koja bi pomogla da se spoznaju preduslovi potrebni za stvaranje preduzeća koje krasi iznimna kreativnost i sklonost jačanju. Komponente prilagodljivosti ukazuju na načela koja potiču od: života, tržišta, demokratije, vjere i velikih svjetskih gradova. Po uzoru na život, koga karakterizira raznolikost, treba uvesti veću raznolikost mišljenja, kako bi se inovirali poslovni procesi i procesi obnove i razvoja novog rukovođenja. To podrazumjeva veću raznolikost podataka, stajališta i mišljenja. U tom smislu treba osmisliti načela rukovođenja koja bi umjesto da otežavaju, olahkšali neprestani razvoj novih strateških opcija, koje potiču iz uzastopnog eksperimentiranja. Po uzoru na tržište, koga karakterizira fleksibilnost, koje apolitično i bezosjećajno, treba promijeniti procese rukovođenja, kako bi se iskoristila mudrost tržišta, a ne samo mudrost stručnjaka. Tržište ne može stvoriti novi model poslovanja ili nove proizvode/usluge, ali može pojedince motivirati da osmišljavaju nove stvari. Po uzoru na demokratiju, koju karakterizira aktivizam, treba inovirati rukovođenje tako da umjesto da guši, da potiče glasove neslaganja. U slučaju demokratije, moć se kreće u smjeru prema gore, a odgovornost u suprotnom smjeru, odnosno prema dolje. Ovo načelo je u skladu sa principom: vrijednost stvaraju zaposleni a ne vrhovno rukovodstvo. Po uzoru na vjeru, koju karakterizira značenje, treba inovirani rukovođenje koje bi moglo pomoći zaposlenim da se povežu sa ciljevima do kojih im je lično stalo. Vezano za vjeru, veliku važnost ima ono u što se vjeruje. Religijska vjera jača samopouzdanje, poboljšava fizičko zdravlje i povećava RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
91
RUKOVOĐENJE
sposobnost pojedinaca da se nose s traumama koje ih zadese u životu. Ona nas uči kako biti otporan i kako pomoći judima da postanu otpornijim. Po uzoru velikih gradova, koje karakteriziraju slučajne spoznaje, treba inovirat rukovođenje tako da u preduzećima budu još uzbudljivija i življa radna mjesta koja će biti magnet za kreativne i strastvene ljude. Veliki gradovi su sposobni da se moderniziraju jer pojedincima olahkšavaju da sami sebe moderniziraju. Raznolikost u gradovima potiče inovativnost. Danas su najotporniji gradovi u svijetu oni koji privlače kreativnu klasu. Međutim, u našoj zemlji veći gradovi privlače birokokratsku klasu i ne predstavljaju zabavni park za ljudski um. Naši veći gradovi moraju puno toga uraditi da bi bili privlačni kreativnim ljudima u čijoj je svijesti demokratija, a ne autoritarna hijerarhija koju je stvorila političko birokratska klasa. Ljudi se mijenjaju zbog onog do čega im je stalo. Ovo ukazuje na činjenicu da ne postoje prilagodljiva preduzeća, već samo prilagodljivi ljudi koji u njima rade. Zaposleni u preduzećima moraju stalno tragati za znanjem, idejama i inovacijama koje mogu pomoći da se rukovođenje osavremeni. Prilikom modernizacije rukovođenja preduzeća moraju krenuti u potragu za neobičnim oblicima organizacijskog života u kompanijama razvijenog svijeta. U tom smislu treba pokrenuti mnoštvo malih poslovanja, treba tražiti prilike da se poboljša dobrobit zaposlenih. Zaposleni će se osjećati slobodnim u preduzeću kada mogu s drugim zaposlenim podjeliti svoje misli i mišljenja. Najbolji način za stvaranje internog tržišta ideja je kada ideje kruže među zaposlenim. To stvara mogućnost da o idejama ozbiljnije počnu razmišljati rukovodioci koji imaju najveći uticaj na donošenje odluka. Tako bi se svorili uslovi za stvarenje demokratije ideja. Ovim bi nove ideje imale priliku osigurati podršku prije nego što ih izvršni direktori prihvate ili odbiju. U rukovođenju je znanje u većini preduzeća zapostavljeno. A kad nema znanja nema ni ideja. Demokratija ideja je turbulentna. Za poboljšanje kvaliteta dijaloga i odluka potrebno je odvažno razmišljanje. U kreativnim krugovima ugled zavisi od sposobnost, a ne od kvalifikacija, veza ili iskustva. Potrebno je preći dug put da bi se ostvarilo uistinu otvoreno tržište ideja. U tom smisli treba se okrenuti izazovima koji povećavaju ljudsku maštu. Poznata je činjenica da ljudskim bićima nema pomoći bez stvaranja. To ukazuje da treba svjesno i radosno stvarati. Putem kreativnosti svakog zaposlenog u preduzeću potvrđuje se ljudskost, etičnost i individualnost. Savršen sistem rukovođenja bio bi onaj u kojem se moć automatski raspoređuje kada promjene u okolini devalviraju znanje i sposobnost rukovodilaca. Zahvaljujući moći kolektivne inteligencije tržište ideja ima zastrašujuću moć predviđanja. Više podataka i informacija pomaže vrhovnom rukovodstvu da donosi bolje odluke. Hijerarhiju u preduzećima treba graditi idući odozdo prema gore (prirodne), a ne u obrnutom smjeru (propisane). Vođa u preduzeću može biti samo onaj koji zavisi od zaposlenih koje vodi. Čim se prestane biti odgovoran zaposlenim vođe će početi gubiti moć. Vrijednost hijerarhije 92
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
RUKOVOĐENJE
može izblijediti vremenom, no nikad neće nestati. Onako kako se stiče autoritet, pod kojim okolnostima, isto tako se može i izgubiti. U hijerarhiji moć dolazi odozdo i određena je službenim položajima i titulama, dok je smjer moći suprotan. Inovatori rukovođenja moraju biti svjesni činjenice da se u zajednici ljudi klanjaju sposobnostima, vještinama, prednostima i predviđanjima, a ne moći, koja je stečena putem autoritarne hijerarhije. Preduzeća koja ne shvate važnost mudrosti zaposlenih ne mogu se prilagoditi potrebama određenih korisničkih segmenata. Takva preduzeća ne mogu izgraditi pristup tržištu koje će osigurati lojalnost korisnika. Davanje prevelike važnosti mišljenjima stručnjaka je predrasuda koja je duboko ukorijenjena u većini preduzeća. Stoga se preduzeća trebaju osloboditi ljudi koji ne posjeduju kompetencije, energiju vođenja i sposobnosti za uređivanje odnosa kojima se stvara dodatna vrijednost. U hijerarhijskim preduzećima, izvršni direktori nemaju obavezu da opravdaju svoje odluke ni kada su u pitanju ekonomski efekti. Ovo ukazuje da vrijednost hijerarhije, kao organizacijskog sredstva, može izblijediti, ali nikada neće nestati. U binarnoj činjenici prisutno je pitanje: kako se stiče taj autoritet, kako se može izgubiti, šta ograničava da se koristi? Odgovor je u demokratskom načinu razmišljanja. Ne smije se autoritet dati ljudima koji ne posjeduju humani kapital. Od preduzeća koja žele biti dugoročno uspješna se zahtijeva, da osavremene svoje poslovanje, a to znači da drastično promijene svoje sržne poslovne procese i procese obnove i razvoja. Takva preduzeća mogu širom otvariti vrata novim idejama i novim tehnologijama rukovođenja. U dijagnozi rukovođenja mora se imati detaljan i sistematičan pristup. Ne može se izgraditi sistem rukovođenja, ako se prije toga ne napravi detaljan uvid u probleme koje rukovođenje treba riješiti. Mora se uložiti puno truda i suočiti se sa izazovima osmišljavanja potpuno novih i dalekosežnijih poslovnih procesa. Cilj inovacije rukovođenja je da se poboljšaju rezultati poslovanja. Stoga treba oblikovati preduzeća koja su prilagodljiva, inovativna i privlačna. Od ključne važnosti je razviti jasna mjerila koja se mogu koristiti za procjenu i vrijednovanje učinaka inovacije rukovođenja. U preduzećima je potrebo stvoriti vođe koji gledaju dalje u budućnost, a ne rukovodioce, koji nisu sposobni vidjeti dalje više od jednog kvartala. Vođe moraju posjedovati sposobnosti da promijene hijerarhijska načela vezana za smjer moći, odgovornosti, upravljanja i zapošljavanja, kako bi se zaposlenim osiguralo da ulože svoj trud u stvaranje uspješnosti preduzeća. Osnovno pitanje koje se nameće inovativnim: kako revolucionarno razmišljanje o rukovođenju pretvoriti u revoluconarnu praksu? To je moguće ostvariti pomoću izazova koji bi pokrenuo rješavanje strateške inercije. Treba odustati od projekata koji nemaju očekivani povrat. U svakom preduzeću treba otkriti pogrešnu sporost u iskorištavanju novih poslovnih prilika i treba uvidjeti zašto preduzeća ne uspijevaju pravodobno odgovoriti na neke ključne promjene na tržištu. Rijetke su kompanije u svijetu koje su uistinu zadovoljne RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
93
RUKOVOĐENJE
svojim uspjehom u području pokretanja novih poslovanja. Neke kompanije su učinkovite, ali dopuštaju propuštanje mnoštva uzbudljivih prilika koje donose veliki gubitak. Sistemski pristup modernizaciji rukovođenja omogućava da se otkriju prepreke koje paraliziraju sposobnost preduzeća. U svakom poslovnom procesu treba pronaći ograničenja koja je potrebno otkloniti. Da bi se došlo do novih načela potrebno je razumijevanje procesa pretvaranja novih ideja o rukovođenju u inovacije koje će transformirati novu praksu rukovođenja u toku modernizacije rukovođenja, a ne treba odbaciti stare procese, nego ih treba upotpuniti novim. Nema sumnje da je moguće zamisliti radikalna odstupanja od postojećeg stanja rukovođenja. Ta odstupanja će omogućiti transformiranje ideja u inovacije rukovođenja koje će dovesti do prakse koja donosi uspješnost. U tom smislu potrebne su postavke kao što su: hrabrost za vođenje, a ne za šefovanje, neizbježan razgovor koji će voditi konstruktivnom, a ne destruktivnom konfliktu, naglasak na uzroke, a ne na simptome. Formula za inovaciju rukovođenja podrazumjeva odvažan cilj koji treba da bude obaveza, pri čemu treba stara uvjerenja razbiti, a prigrliti nova moćna, a pritom učiti od uspješnih kompanija u svijetu. Promjena smjera upravljanja u preduzećima je odvažan pokušaj demokratskog karaktera, koji će izazvati zastrašujuće izazove koji predstoje. Ovaj odvažan izazov, ne samo da bi ukinuo ograničenja rukovođenja, već bi doveo do preraspodjele moći. U tom slučaju preduzeća bi postala otpornija na putu do uspješnosti, što bi uticalo na stvaranje novog uspješnog poslovnog ambijenta u našoj zemlji. U svijetu interneta moć i uticaj su proizvod stvarnog vođenja, a ne imenovanje propisano zakonom. U preduzećima hijerarhije treba početi graditi idući odozdo prema gore, a ne u obrnutom smjeru. Svrha tržišta ideja ili internog tržišta nije ukrasti direktorima autoritet donošenja odluka, nego opskrbiti ga sa više informacija. Zahvaljujući moći kolektivne inteligencije tržište ideja ima zastrašujuću moć predviđanja. Više podataka i informacija pomaže vrhovnim rukovodiocima da donose kvalitetnije odluke. Trebamo biti svjesni činjenice da se u zajednici ili u samoupravnim timovima, ljudi klanjaju sposobnostima, vještinama, prednostima i predviđanjima, a ne moći. U tom kontekstu treba razmotriti probleme koji se vezuju za propuštanje novih prilika za rast preduzeća. Korijen problema treba tražiti u sveobuhvatnim i detaljnjim istraživanjima. Većinu napora treba usmjeriti na stvaranje zadovoljstva postojećih korisnika, a ne na privlačenje novih, a pritom se treba osloboditi straha od prihvatanja nesigurnosti i rizika ulaganja u neko novo poslovanje. U našoj zemlji zbog političkih uticaja teško je stvoriti priliku za promjene. To podrazumijeva da talentiranim ljudima treba dati moć da mijenjaju načela rukovođenja. Neophodno je voditi razgovore o tome kako demokratizirati znanje ili promijeniti način kako svijet uči. Zaposlene 94
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
RUKOVOĐENJE
treba obrazovati kako bi se poboljšala poslovna inteligencija u preduzećima. Pretpostavka za stvaranje prilika za promjene je stvaranje u preduzećima zona bez nesposobnjakovića. Način da se izbjegne stvaranja zona nesposobnih ljudi, je da preduzeća zapošljavaju najpametnije među pametnim. Prvoklasni ljudi žele raditi sa drugim prvoklasnim ljudima, a drugoklasni ljudi, pokraj prvoklasnih, osjećaju se ugroženim. Sve dosad navedeno ukazuje da treba oblikovat preduzeća u kojima je više demokratije, a manje hijerarhije, tako da budu usko povezana i ravnija. Na početku modernizacije rukovođenja treba preispitati autoritet u smislu da to nije položajna pamet, već imperativ za inovatore, potom treba centralizaciju potisnuti ugrađujujući u mentalne sklopove ljudi duh decentralizacije, monopol suzbiti sa konkrencijom na tržištu ideja unutar preduzeća. Za radikalnu demokratizaciju preduzeća potrebni su ljudi koji su intelektualno neovisni. To ukazuje da zaposlenim treba stvoriti uslove da nisu pokorni kako bi mogli slobodno istraživati i eksperimentirati. Treba se riješti titula koje zadivljuju vanjsko okruženje, treba povećati vrijednost razgovora sa svrhom oblikovanja i preoblikovanja, prije svega, strategije i organizacije preduzeća. Treba navesti ljude na kreativno razmišljanje o načinu razvijanja poslovnog modela preduzeća. U preduzećima treba stvoriti pretpostavke da zaposleni razmišljaju kako doći do temeljnih uvjerenja dobrog načina izrade poslovnog plana, kao osnovnog dokumenta, koji uključuje izradu operativnih planova za glavna područja poslovanja preduzeća. Zahtjevi modernog industrijskog radnog mjesta podrazumjevaju drastično preoblikovanje ljudskih navika i vrijednosti. Uvjerenja o prirodi poslovanja da je potrebna kriza da bi se došlo do dubinske promjene ili da je potreban snažan vođa koji će predvoditi promjene, dolaze obično sa najviših položaja u hijerarhiji. Da bi preduzeća oslobodila od konvencionalnog načina razmišljanja, moraju imati dobro razumijevanje potreba budućnosti. Treba poći od činjenice da ritam i okvir razvoja rukovođenja ne može ograničiti ljudska priroda nego neprovjerena uvjerenja o rukovođenju. Svaki čovjek zastarjelog mentalnog modela ima šansu da vrlo brzo ostane bez moći. Ovo ukazuje da treba dati priliku svima da se samovoljno uključe u rješavanju izazova novog rukovođenja. U tom smislu treba zaposlenim obezbijediti da rade u skladu sa svojom voljom. Pritom se rukovodioci trebaju upitati koliko se može izvući više iz mudrosti zaposlenih da bi se rukovođenje oblikovalo na način da se stvore šanse za učenje nečeg novog i korisnog. U našoj zemlji treba stvoriti priliku za promjene. To podrazumijeva da talentiranim ljudima treba dati moć da da mijenjaju načela rukovođenja. Zaposlene u našim preduzećima treba obrazovati kako bi se poboljšala poslovna inteligencija. Iznimno talentirani ljudi treba omogućiti da realiziraju hrabru misiju koja je neodoljivi magnet za strastvene i kreativne ljude. Pretpostavka za stvaranje prilika za promjene u preduzećima je stvaranje u zona bez neradnika. Jer kako se povećavaju redovi prosječnih ljudi, sve je teže privući i zadržati ljude RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
95
RUKOVOĐENJE
uistinu iznimnog kvaliteta. Stoga treba eleminirati svakoga koji je i približno prosječan. Prije početka moderniziranja rukovođenja, treba preispitati staro nasleđe o rukovođenju, posebno kada su u pitanju autoritarna hijerarhija, politizirana birokratija, centralizam i monopol. Za radikalnu demokratizaciju preduzeća potrebni su ljudi koji su intelektualno neovisni. Stoga u preduzećima treba povećavati vrijednost razgovora s svrhom oblikovanja i preoblikovanja strategije i organizacije. Treba navesti ljude na kreativno razmišljanje o načinu razvijanja poslovnog modela rukovođenja. Vićinu svojih uvjerenja o rukovođenju, koja su nasleđena, treba odbaciti da bi se izbjegao konvencionalan način razmišljanja. U tom smislu se moraju razlikovati stara i nova uvjerenja o rukovođenju. Treba početi sa osmišljavanjem novog načina strukturiranja i upravljanja preduzećima. Zapreke koje stoje na tom putu nisu postojeći zakoni koji preduzećima brane da budu ugodna, inovativna i prilagodljiva.
96
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
RUKOVOĐENJE
3. Demokratizacija rukovođenja Za stvaranje preduzeća u kojima vlada ljudskost i etičnost neophodna demokratizacija rukovođenja kao važan preduslov za demokratizaciju društva. O demokratiji u našoj zemlji se uglavnom priča, ali se slabo shvata njena suština. I dalje se koristi autokratija koja svoje postojanje ne može zamisliti bez hijerarhije i birokratije, odnosno bez piramidalne logike strategije. Demokratija predstavlja proces, čije su aktivnosti: demokratizacija znanja, demokratizacija ideja i demokratizacija inovacija. Od ljudi se traži da razviju svoju svijest koja će im pomoći shvate demoktske promjene. Demokratiju, u kojoj se razvija kreativna klasa, karakterizira aktivizan koji ljudski trud može mobilizirati u svrhu boljeg života. Zahtjevi novog radnog mjesta traže drastično preoblikovanje ljudskih navika i vrijednosti. Da bi se promjenila priroda poslovanja treba okrenut prema ljudima koji razmišljaju na nekonvencionalan način. Potrebno je stvoriti preduzeća u kojima vlada ljudskost i etičnost. U tim preduzećima treba zaposlenim osigurati okruženje u kojem bi mogli uložiti više truda i mudrosti. Srž poslovanja je u obostranom interesu između preduzeća koja žele biti profitabilna i njegovih korisnika kojima treba osigurati zadovoljstvo. Ono što je najvažnije ostvario bi se osnovni cilj rukovođenja budućnosti, a to je da se stvore humana preduzeća u kojima se poštuje ljudski trud i ljudske mudrosti. Demokratizacija rukovođenja važna, zato što se puno toga mora mijenjati u poslovnim procesima i procesima obnove i razvoja. Međutim, radikalne promjene nije lahko osmisliti, a još teže sprovesti, naročito kada su u pitanju izazovi kojima se mijenjaju smjerovi moći, upravljanja, odgovornosti i vođenja. Hijerarhija je ušla svijest ljudi i postala za mnoge ljude jedini način upravljanja. Kreativna klasa razvijenijih zemlja već uviđa da su potrebne drastične promjene svijesti kad je u pitanju način na koji se ljudski trud može mobilizirati i organizirati za budućnost u svim vidovima života. Problem koji stoji na putu modernizacije rukovođenja, je autokratija koja je još uvijek uspješno sredstvo i mehanizam za učvršćivanje položaja i moći birokratske klase. Postoje ozbiljni razlozi da se revnosnije pristupi osmišljavanju novih načela rukovođenja kako bi se stvorilo rukovođenjenje budućnosti. Prije početka zamišljanja i stvaranja novog rukovođenja treba se ozbiljno pozabaviti sa ograničenjima postojećeg rukovođenja. Demokratizacija rukovođenja zahtjeva oslobađanje rukovođenja od tradicionalnog i konvencionalnog načina mišljenja i uvjerenja. Zbog nerazvijenog rukovođenja propada mnogo dobrih ideja. To su iskoristili ljudi koji su svoj autoritet gradili na pravu i položajnoj pameti, a ne na znanju, sposobnostima i vještinama. Jačanjem tih ljudi, ustvari ojačala je autoritarna hijerarhija koja je uvećala birokratiju, čija je svrha da guši razvoj kreativne klase ne dozvoljavajući stvaranje demokratije inovacije. U preduzećima se ne smije dozvoliti da se inovatori koče birokratskim komplikacijama. Inovatorima treba ostaviti dovoljno vremena da osmisle inovacije koje donose dobit. To podrazumija da u preduzećima treba da vlada intimna atmosfera i da se više značaja daje RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
97
RUKOVOĐENJE
poduzetničkom duhu131. Preduzeća koja žele stvoriti sistem rukovođenja koji će se zalagati za inovacije, moraju ga sami osmisliti. Demokratizacija rukovođenja se ne može promatrati odvojeno od demokratizacije društva. Uslov za demokratizaciju rukovođenja da se preduzeća usmjere na sticanje znanja iz kojeg će izvirati ideje kojim će se osavremeniti rukovođenje. U tom smislu preduzeća se moraju osposobiti da budu prilagodljiva kako bi mogla modernizirati rukovođenje po načelima prilagodljivosti (život, tržište, demokratija, vjera i veliki svjetski gadovi) i interneta. To podrazumijeva da se preduzeća upuste u drastične promjene, koje su bitno različite od sadašnjih, kako bi se moglo dati više slobode zaposlenim. Davanje veće slobode zaposlenim, ali ne narušavajući disciplinu, moguće je ući u demokratizaciju znanja i demokratizaciju ideja. Ovo bi dovelo do demokratizacije inovacija, što je uslov za promjene načela, odnosno osavremenjavanje rukovođenja. Demokratizacijom inovacija stvorile bi se pretpostavke da se izvrše promjene starih načela rukovođenja sa novim, čime bi se osiguralo da se izgrade inovativna preduzeća koja bi bila dugoročno profitabilna. U tom smislu preduzeća moraju krenuti u potragu za izazovima kreativnosti koji su ključni mehanizam za inovativnu djelatnost. Jedan od uzora za demkratizaciju rukovođena je kompanija Gore132. Vizija Bil Gora osnivača ove kompanije se zasnivala na skupu načela koja su dijametralno oprečna postećem hijerarhijskom načinu poslovanja. On je zamislio kompaniju kao zonu u kojoj ne postoji birokratija. Njegov cilj je bio da se stvori kompanija koja će biti umnožitelj ljudske inovativnosti. Uveo je: rešetku umjesto hijerarjie, bez šefova, a sa puno vođa, sponzore umjesto šefova, slobodu eksperimentiranja, obaveze, ne zadaci, energiziranje i zahtjevanje, usredočenu kompaniju, ali bez sržnog poslovanja, upornu i nesklonu riziku. Ovaj vizionar menadžmenta je zamislio kompaniju koja će biti poput „rešetke“, a ne hijerarhiju u obliku ljedstve133, u kojoj informacije mogu teći u svim smjerovima. U rešetki se služi drugim zaposlenim, a ne šefu. Ne postoje položaji ni titule. Organizacijska struktura se bazira na timovima. Vođu tima biraju članovi tima, tako da vođa mora kuntinuirano osvajati povjerenje članova tima kako bi zadržao autoritet134. Vođe su odgovorni onima koji su ga izabrali. Novi zaposleni se osposobljavaju za šire definirane poslove. Njima se se dodjeljuje sponzor koji će ih voditi kroz rešetku. Tako je Bil Gore stvorio kompaniju u kojoj: vlada veliko povjerenje i mali strah, a zaposleni nisu pod velikim nadzorom. Zaposlenim je potreban mentor, a ne neko ko će ga nadgledati135. Pravo zaposlenih je da sami reguliraju svoje vrijeme. Oni imaju pravo jednom nedeljno da se posvete inicijativama po vlastitom izboru, ukoliko su završili svoje redovne poslovne aktivnosti. U ovoj kompaniji su pravili razliku između obaveza i 131 132 133 134 135
Hamel Gary, Hamel Gary, Hamel Gary, Hamel Gary, Hamel Gary,
98
autor, autor, autor, autor, autor,
Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP- 695005, str. 84. Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, str. 84-100. Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, str. 87. Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, str. 89. Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, str. 90.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
RUKOVOĐENJE
privole. Zaposleni uzimaju onoliko obaveza koliko su u mogućnosti da ih obave, jer znaju da će loše obavljena obaveza uticati na njihovu naknadu. Vođe su znale da pritisak doprinosa, može motivirati, ali iscrpiti ljude. Stoga su se držali formule koja je jednaka za sve136: što veći doprinos dajete, to ćete biti više cijenjeni i nagrađeni. Tako je stvorena zdrava ravnoteža između ulaganja koje će povećati trenutno poslovanje i otvoranje prostora za nova tržišta. Stvoren je menadžment za identificiranje i minimiziranje nepotrebnih rizika ulaganja. U ovoj kompaniji su shvatili da inovacija menadžmenta može preraspodjeliti moć, da kratkoročno gledanje troškovi inovacije menadžmenta mogu biti primjetljiviji od njenih prednosti. Moć novih načela rukovođenja zahtijeva uvođenje novih poluga i mjerila, koja neće dozvoliti da praksa rukovođenja bude opterećena sa ograničenjima postojećeg rukovođenja. Zato je potrebno osmisliti radikalne promjene koje bi preduzećima osigurale uspješan način poslovanja. Ovo podrazumijeva ulaganje velikog truda u borbi protiv hijerarhije, birokratije, centralizma i monopola. Sve ukazuje da su preduzećima potrebni izazovi kojim bi se moderniziralo rukovođenje, koji bi osigurali da se želja za bržim poslovanjem pretvori u realnost. Naravno, ne treba zaboraviti da se postojeće rukovođenje mora osloboditi od starih načela koja ne osiguravaju konkurentski uspjeh. Za sposobnost prilagodbe preduzeća se moraju pripremiti. Moraju se kod zaposlenih razviti kompetencije, energija vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa unutar preduzeća među zaposlenim i sposobnosti uređivanja odnosa van preduzeća, prije svega sa korisnicima, koji donose najveće ekonomske efekte. Preduzeća moraju shvatiti da na putu obnove i razvoja stoje poricanja koja se odvijaju po već poznatim šablonima. U tom poricanju prvo se negiraju ideje, što je kobno za osavremenjavanje rukovođenja. Cijena poricanja je visoka i ne otvara vrata novom rukovođenju prema budućnosti. U tom smislu potrebno je drastična promjena konvencionalnog načina mišljenja i uvjerenja o postojećem rukovođenju. U većini preduzeća u ustoličena je autoritarna hijerarhija putem položajne pameti koja priznaje samo kvalifikacije i titule, a ne priznaje znanje, sposobnosti i vještine. Treba računati i to da je teško ukratko dati gotova rješenja za potiskivanje postojećih načela rukovođenja, ali treba ukazati na potrebu na ono što je vidljivo, a to je da rukovođenje nije donijelo dobro u sprječavanju nereda u privredi, već naprotiv stvorien je još veći birokratski haos. Hijerarhija spriječava i djelovanje funkcija i procesa menadžmenta. Nova načela rukovođenja ukazuju da je zajednica mnogo bolja od hijerarhije. U slučaju birokratije razmjena je ugovorna, zaposleni su plaćeni za (ne)obavljeni posao, a u zajednici razmjena je dobrovoljna. U birokratiji zaposleni su faktor proizvodnje, a u zajednici zaposleni su partneri za ostvarivanje zajedničke vizije, zajedničkog cilja. Zajednice počivaju na organizacijskoj kulturi koja uvažava pojedinačne sposobnosti, zajedničke vrijednosti, norme, stavove i ponašanje. U njoj se ljudi motiviraju kako bi dali najviše od sebe. Ona ne trpi poslušne, 136 Hamel Gary, autor, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, str. 93.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
99
RUKOVOĐENJE
marljive, nesposobnjakoviće, zabušante, neradnike, poltrone, ponizne, pa čak i približno prosječne ljude. Novo rukovođenje traži od rukovodilaca da posjeduju kompetencije i energiju vođena, a od zaposlenih da se osposobe i obuče kako bi bili pogodni za obavljanje poslovnih aktivnosti, kako bi mogli u punom smislu iskazali svoju maštu i mudrost. Snaga rukovodilaca se očituje putem stručnih, socijalnih i komercijalnih kompetencija, energije vođenja koja potiče iz izvora moći i uticaja i sposobnosti uređivanja odnosa unutar preduzeca sa zaposlenim i van preduzeća sa korisnicima, kojima se stvaraju dodatne vrijednosti. Za taktiku iskorijevanja ograničenja rukovođenja potreban je način razmišljanja koji nije uskogrudan i subjektivan. Potrebno je kod ljudi izgraditi svijest koja će pomoći da se brže oslobođaju od hijerarhijskog birokratskog načina razmišljanja. Svima mora biti jasno da nije lahko iz glava naših ljudi istjerati hijerarhiju i birokratiju, dvije najteže bolesti menadžmenta, ali centralizam i monopol, koji su još pogubniji. Za ove bolesti treba pronaći lijek koji će se efikasno boriti sa virusima samozadovoljstva i podržavanja starih istina. Treba pronaći način upravljanja koji će osloboditi zaposlene u preduzećima od poniznosti. U tom smislu zaposlenim treba dati više slobode da ispolje svoje više ljudske sposobnosti. To podrazumjeva da se pitisnu marljivost i poslušnost. Novo rukovođenje stavlja naglasak na originalnost, odvažnost, entuzijazam kako bi potencijal preduzeća i zaposlenih bio usklađen. Postojeće rukovođenje naglašava disciplinu, tačnost, ekonomičnost, razumnost i red, što je rezultat oblikovanja preduzeća koja sistemski radi ispod svog potencijala. Preduzeće u kojem rad nije usklađen sa potencijalom zaposlenih, nema šansu za izvrsnost, ali ima šansu za propast. U tom smislu neizbježna su pitanja: kako pronaći zaštitu od opasnosti pretjeranog negiranja novog rukovođenja, kako pokrenuti promjene načela postojećeg rukovođenja, kako bi se mederniziralo novo rukovođenje, i pored toga što preduzeća imaju hijerarhijsko birokratsku strukturu? Sve ukazuje da je za osmišljavanje budućnosti rukovođenja potrebna metodologija koja koristi revolucionarni način razmišljanja u kojoj će inovacija rukovođenja: osigurati kontroliran postupak za razotkrivanje i preispitivanje dugogodišnjih ograničenja nekih glavnih direktora, koji sputavaju kreativan način razmišljanja zaposlenih, omogućiti da nova načela rukovođenja ukazati na nove pristupe i ukazati na zaključke izvedene iz kompanija u svijetu, čije su menadžerske prakse ekscentrične, ali i učinkovite. U industrijskom periodu, stručnjaci su definirali metode i postupke rada, koje je poslije bilo teško promijeniti. U našoj zemlji je stvoreno rukovođenje koje se vidno razlikuje od menadžmenta. Ovakvo rukovođenje potpomoglo je rastu birokratske klase. U preduzećima kontrola koja dolazi od rukovodilaca, stvara kod zaposlenih nezadovoljstvo. Hijerarhijski pristup oblikovanja organizacijskih struktura u većini preduzeća utiče sputavajuće na inovaciju rukovođenja. Ovo je razlog, iako živimo u vrijeme interneta, da još uvijek ne činimo ništa da imamo rukovođenje koje bilo sposobno za stvaranje boljeg konkurentskog uspjeha. 100
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
RUKOVOĐENJE
Inovacija rukovođenja nije projekt koji traje nekoliko mjeseci. To je projekt koji zahtjeva beskonačno traženje boljih načina oslobađanja ljudskih slabosti i poboljšavanja ljudskih sposobnosti. Ne treba zaboraviti da su za izgradnju novih načela menadžmenta kompanije u svijetu utrošle desetine godina. U tom smislu treba što prije početi sa odbacivanjem naslijeđenih vjerovanja o rukovođenju, kako bi preduzeća postala prikladnija za poslovanje. Kako vidimo izbor nije veliki: ili čekati i mučiti se sa hijerarhijom i birokratijom ili početi sa osmišljavanjem novih načela rukovođenja, koja neće dozvoliti da u preduzećima sjede nesposobnjakovići ili politički podobni ljudi. U tom smislu treba početi sa odbacivanjem ograničenja rukovođenja i vjerovanja da su centralizam, koji je nasljeđe prošlosti i monopol, zato što na tržištu ima malo konkurencije, koji ne da nisu dobri već su pogubni za razvoj tržišne privrede. Rukovođenje treba modernizirati po receptu menadžmenta, s tim da se prvo počne sa odbacivanjem nakaranih predrasuda koje su nastale u praksi rukovođenja. Ako se to ne uradi preduzeća se neće pripremiti za poslovanje u budućnosti. Za moderniziranje rukovođenja postoje dva pristupa: ili čekati i mučiti se sa centralizacijom i monopolom ili početi sa osmišljavanjem novih načela rukovođenja, koja neće dozvoliti da u preduzećima sjede ljudi koji su politički podobni i stručno nekompetentni. Rukovođenju su potrebne inovacije u: funkcijama menadžmenta, procesu strateškog planiranja i procesu strateškog menadžmenta. Ona preduzeća koja ne uspiju pravovremeno inovirati svoje poslovne procese i procese obnove i razvoja, morat će platiti visoku cijenu. Preduzeća nemaju budućnost ako za nešto što je prolazno smatraju da je vječno, a danas je gotovo sve prolazno. A prolazan je centralizam i monopol. Cilj je stvoriti preduzeća koja su sposobna za neposrednu obnovu koja sa sobom ne nosi nikakve šokove, odnosno potrebno je izgraditi preduzeća koja su sposobna za neprekidnu samoobnovu bez ikakve krize, a ne preduzeća koja su oblikovana na autoritarnoj hijerarhiji. Ako je rukovođenje manje učinkovito najviše trpi privreda. U tom smislu treba osavremeniti rukovođenje, ne samo da bi se riješili problemi neučinkovitosti, već da bi se povećala ljudskost i etičnost. Inovacija rukovođenja je prvi i najvažniji faktor koji preduzeća vodi do uspjeha. Faktori kao što su: upravljanje naukom, alokacija resursa, upravljanje intelektualnim kapitalom, iskorištenje mudrosti zaposlenih i dr. doprinose osiguravanju dugoročnog konkurentskog uspjeha. Direktori u većini preduzeća se bore da bi odbranili postojeće stanje/status quo. Stoga treba napustiti model rukovođenja u kojem se glavni direktori biraju pomoću političke podobnosti, a ne na temelju njihovih sposobnosti. Preduzeća koja se ne mijenjaju ili se sporo mijenjaju opterećena su postojećim rukovođenjem. Stoga s moraju suočiti sa: dramatičnim ubrzanjem ritma strateške obnove, postizanjem situacije u kojoj je inovacija svakodnevni posao svih ljudi i stvaranjem iznimno ugodne radne sredine koja svakog zaposlenog potiče da daje najbolje od sebe. To zahtjeva da se, u prvoj fazi depolitizira korporativni svijete. Nakon oslobađanja preduzeća od uticaja RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
101
RUKOVOĐENJE
politike, tek tada se može ući u drugu fazu osavremenjavanja rukovođenja, tako što će se početi s osmišljavanjem novih načela rukovođenja. Zato su potrebne velike ideje koje imaju moć pokretanja promjena procesa i praksi rukovođenja koji su vezani za tradiciju. Velike ideje imaju moć da pokrenu dramatične promjene u poslovnim procesima i procesima obnove i razvoja. Inovatori rukovođenja moraju otkriti uzroke, ne samo bolesti hijerarhije i birokratije, već i centralizna i monopolam, koji predstavljaju glavne uzročnike nepokretanja tržišne privrede. U tom smislu moraju imati razumijevanje i shvatanje važnosti inovacije menadžmenta za osavremenjavanje rukovođenja na način kako je osavremen menadžment. U otkrivanju patogena koji onemogućavaju modernizaciju rukovođenja važno je raspoznati ljude koji imaju diplome koje su pokrivene znanjem i one koji imaju diplome, a nemaju znanje. Rukovodioci sa diplomama koje nisu pokrivene znanjem ne mogu biti kompetentni, jer se sa neznanjem ne mogu postići dokazane sposobnosti u primjeni znanja i vještina. U preduzećima treba stvoriti uslove za nove ideje i eksperimentiranje koje će imati dovoljno široke razmjere. U tom smislu treba intenzivirati eksperimentiranje koje donosi dobit i stvarati nove ideje koje će donijeti pozitivnu promjenu. Zaposlenim u preduzećima treba dati priliku da učestvuju u dizajniranju procesa rukovođenja koji definiraju njihove radne živote. Do novih načela rukovođenja može se doći pomoću komponenti prilagodljivosti. Zahvaljujući internetu moguće je osmisliti i stvoriti rukovođenje tako da preduzeća budu prilagodljiva, inovativna i privlačna. Društvena revolucija koja je zahvatila internet učinila je da ova demokratska mreža sa svojim atributima predstavlja pravi uzor za novu tehnologiju rukovođenja. Snaga interneta se krije u njegovoj sposobnosti da olahkša koordinaciju bez sputavajućeg učinka hijerarhije. Demokratizacija znanja podrazumijeva kontinuiranu obuku zaposlenih za obavljanje poslovnih aktivnosti za koje su zaduženi. Da bi preduzeća pružala korisnicima rasploživ proizvod/uslugu moraju osigurati raspoloživost proizvoda/usluga putem pouzdanosti, pogodnosti za obavljanje poslovnih aktivnosti i pomoću podrške odvijanju poslovnih procesa. Upravo ključna komponenta raspoloživosti je podrška, u kojoj ubuka zaposlenih ima posebnu važnost. To podrazumijeva da svaki zaposleni/radnik mora određen broj sati provestu u obučavanju putem kurseva, seminara i sl. Obučen radnik postaje pogodan da proizvod/uslugu učini raspoloživim, a postaće pouzdan kada mu se osigura odgovarajuća radna sredina potrebna za obavljanje poslovnih aktivnosti. Demokratizacijom znanja, znanje postaje ključni resurs svakog preduzeća. Primjenom tog znanja stiču se kompetencije. Mogu zaposleni imati znanje, ali ako ga ne primjene ne mogu steći dokazane sposobnosti iz domena struke, odnosa i stvaranja vrijednosti. Demokratizacija ideja slijedi iz demokratizacije znanja. Bez znanja nema ni ideja. Znanjem se dolazi do ideja, a idejama do inovacija. U preduzećima treba poticati interna tržišta ideja, treba omogućiti da se putem interne konkurencije zaposleni bore sa idejama za bolji status i položaj. 102
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
RUKOVOĐENJE
4. Rukovođenje u praksi Većina preduzeća u našoj zemlji koristi rukovođenje koje se teško može poistovijećivati sa menadžmentom. Za menadžment smo rekli da predstavlja skup procesa planiranja i upravljanja koji omogućuju da složen sistem ljudi i tehnologija nesmetano funkcionira. Rukovođenje, koje danas ne funkcionira onako kako funkcionira menadžment, više je u fukcije dezorganizacije, nego organizacije preduzeća. Rukovođenje nema procesni pristup, a to je veliki problem. To se vidi po funkcijama planiranja i organiziranja. U menadžmentu prvo se planira, a potom organizira, u rukovođenju je obrnuto. Taj problem je nastao upravo zbog nerazumijevanja menadžmenta. Kako eksterno tržište pokreću preduzeća, a interno rukovodici, to je jasno zašto ne funkcinira tržišna privreda u našoj zemlji i zašto preduzeća nisu konkurentna. Glavni problemi preduzeća se vezuju za planiranje i upravljanje koji nemaju strateški karakter. Zbog toga se teško mogu organizirati bez hijerarhije, jer neznaju uskladiti napore velikog broja zaposlenih bez birokratije, zbog čega pribjegavaju centralizmu i monopolu. U tim preduzećima se guši inventivnost zaposlenih. Posebni problem je što se na visoke položaje u preduzećima postavljaju ljudi koji nemaju dokazane sposobnosti u primjeni znanja i vještina, odnosno kompetencije, ljudi koji ne posjeduju energiju vođenja i ljudi koji nemaju sposobnosti uređivanja dobrih odnosa među zaposlenim unutar i sa korisnicima van preduzeća, kojima se stvara veća dodatna vrijednost. Osnova menadžmenta prošlog vijeka su procesi usmijereni na strateško planiranje i strateško upravljanje. Strateškim upravljanjem se uspješno ostvaruju planirani rezultati uz optimalno korištenje resursa, pri čemu se koriste modeli implementacije strategije kojima se može efikasno realizirati strategija. Poslovni procesi u preduzećima se ne usmijeravaju prema poslovnim modelima koji su u funkciji stvaranja vrijednosti. U preduzećima se ne gradi poslovna orijentacija za koju su zaduženi strateški rukovodioci, niti se gradi funkcionalna orijentacija za koju su zaduženi funkcionalni rukovodioci, što je osnovni razlog zašto preduzeća ne posluju profitabilno. Ova situacija se ne može promjeniti ako se preduzeća ne osposobe za strateško planiranje i strateško upravljanje, a to znači da moraju ući u radikalne promjene rukovođenja. Ona moraju prihvati načela koja se vezuju za prilagodljivost, a mogu prihvatit načela prilagodljivosti jedino kada shvate zašto je važan proces inovacije, posebno kada je u pitanju inovacija rukovođenja. Preduzeća kojim nova načela predstavljaju teret, jasno je zašto ne mogu biti pokretači tržišta. To je dovelo do propadanja velikog broja preduzeća. U njima je, nažalost razvijana disciplina koja guši organizacijsku prilagodljivost u stvaranju nove vrijednosti. Povećanjem zahtjevnosti korisnika, ubrzavanjem poslovanja i zaoštravanjem konkurencije, teško da neinovativna preduzeća mogu pokrenuti nova poslovanja, što je glavni razlog da poslovni ambijent u našoj zemlji nije povoljan za uspješno poslovanje. Nedopustivo je da i dalje preduzećima upravljaju ljudi koji ne RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
103
RUKOVOĐENJE
raspolažu dovoljnim znanjem, sposobnostima i vještinama. Sposobnosti se odnose na stručne, socijalne i komercijalne kompetencije, enegiju vođenja i uređivanje odnosa među zaposlenim, kao i odnosa s korisnicima kojima se stvara dodatna vrijednost, a vještine se odnose na bazne vještine (pr. poslovna komunikacija), vještine mišljenja (pr.znanje kako učiti) i interpersonalne vještine (pr. razumijevanje korisnika). Preduzeća da bi opstala moraju postati strateški prilagodljiva i operativno učinkovita. Novi pristupi rukovođenju zahtjevaju da se stekne znanje kako motivirati zaposlene da svaki dan daju najbolje od sebe, a to su upravo izazovi sa kojima se moraju suočiti inovatori novog rukovođenja. Od velikih preduzeća se očekuje da budu strateški žustra, neumorno inovativna ili jako motivirajuće mjesto za rad. Većina zaposlenih u preduzećima koja žele biti prilagodljiva nesmiju se zadovoljavati sa postojećim stanjem rukovođenja. Novi pristup rukovođenju podrazumijeva shvatanje moći koju donosi inovacija menadžmenta, intelektualni kapital i poslovna komunikacija koji su najvažniji faktori koji preduzeća mogu učiniti da budu konkurentna. Održivog konkurentskog uspjeha nema bez demokratskih reformi društva, privrede i preduzeća. Sadašnje rukovođenje, koje nije samo bazirano na hijerarhiji i birokratiji, već i na centralizmu i monopolu, nije u funkciji stvaranja reda, već stvaranja nereda u privredi. Rukovođenje se mora osloboditi od politike koja potencira rukovodnu moć koja se zasniva na autoritetu bez sposobnosti moći i uticaja. Centralizam i monopol, uz hijerarhiju i birakratiju su okovi koji ne dozvoljavaju osavremenjavanje rukovođenja. Ne shvatanje odgovornosti je jedan od glavnih problema u našem društvu. Odgovornost se ne shvata kao zahtjev strategije da zaposleni posjeduju humani kapital koji se stiče razvojem kompetencija (stručne, socijalne i komercijalne), odnosa, stvaranjem vrijednosti i energije vođenja. Ljudi koji imaju manji humani kapital i nedovoljnu energiju vođenja, teško da mogu biti odgovorni, a bez odgovornosti nema ni rezultata koji bi preduzećima osigurali konkurentski uspjeh. Neznanje je uzrok svih nedaća našeg društva. Mnoga preduzeća ne shvataju da je znanje njihov ključni resurs. Bez znanja nema ideja, bez ideja nema inovacija, bez inovacija nema osavremenjavanja rukovođenja. Zbog ne demokratskog pristupa znanju lahkše je bilo uvući hijerarhiju nego demokratiju u svijest naših ljudi. Praksa rukovođenja poslije rata je objeručke prihvatila hijerarhiju i birokratiju, ali nije prihvatila dobra načela menadžmenta razvijenijih zemalja. Danas imamo približno prosječne ljude u korporativnom svijetu, koji su nesposobni za obnovu i razvoj preduzeća, a ono što je najgore oni ne žele promjene, jer bi te promjene uticale na ravnomjernu raspodjelu moći, što im ne odgovara. Rezultat neznanja je da imamo rukovođenje koje nije usklađeno sa menadžmentom, a koje je okovano dogmama i predrasudama koje su strahovito opasne za razvoj zemlje, a posebno kada je riječ o političkom uticaju, centralizmu i monopolu. Rukovođenje koje je nacionalistički obojeno nije podrška upravljanju, već je podrška razvoju 104
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
RUKOVOĐENJE
autoritarne hijerarhije i političko birokratske klase. Izlaz iz ove tmurne situacije moguće je jedino ako se shvati važnost inovacije, intelektualnog kapitala i poslovne komunikacije u modernizaciji rukovođenja. U našoj zemlji politika je ovladala većim brojem preduzeća, koja su od njihovog interesa, tako da danas imamo izraženu nedopuštenu nevoljnost zaposlenih, koja je prešla u pomirljivost. Uzročnici tog stanja su političari koji su u praksu rukovođenja uveli položajnu pamet koju su iskoristili da se na najviša mjesta postavljaju stručno nekompetentni glavni/generalni direktori, koji služe njihovim interesima. Politika u našoj zemlji, koja nije demokratizirana, nije u stanju da stvori pretpostavke i uslove za promjene. Do promjena može doći jedino ako se prestane sa dovođenjem u preduzeća na ključne pozicije približno prosječnih ljudi. Zaposleni mogu izaći iz ovog stanja, ako se obrazuju i obučavaju s ciljem poboljšanja poslovne inteligencije. Oni moraju shvatiti da su osnovne pretpostavke za promjene, ako se ne dozvoli da se u preduzećima oblikuje organizacija u kojoj se dozvoljava stvaranje zona sa približno prosječnim ljudima koji forsiraju samo marljive i poslušne. U tom smislu moraju se zaoštriti procedure zapošljavanja i procedure obuke ljudi, kako bi se otvorio prostor za dovođenje ljudi u preduzeće koji posjeduju više ljudske sposobnosti. Osavremenjavanje rukovođenja podrazumijeva preispitivanje starih nasleđa, posebno kada je u pitanju zapošljavanje iz smjera odozgo prema dolje. Promjene nisu potrebne samo preduzećima, već i drugim organizacijama, državnoj upravi i političkim strankama. Promjene moraju započeti prvo od modernizacije političkih stranaka koje u većini svog naziva nose demokratski prefiks, a u stvari imaju autokratski karakter. Političke stranke koje dobijaju moć od birača, u većini slučajeva nisu odgovorne tim biračima. Kada se demokratiziraju političke stranke i državna uprava, tada preduzećima neće biti teško da moderniziraju rukovođenje po novim načelima prilagodljivosti i interneta. Ovo podrazumijeva da se zaposlenim u preduzećima mora osigurati veća sloboda, uz manju disciplinu. Preduzeća trebaju biti organizirana više kao zajednice, a manje kao hijerarhije sa neznatnom birokratijom, uz više konkurencije, a manje monopola i centralizma. Danas su kompanije u svijetu suočene s bržim ritmom promjena, za koju su uglavnom nespremne. Mnoge kompanije nisu shvatile nastale promjene, stoga su sav teret problema prenijele na zapošljavanje. To se najbolje osjetilo u većini preduzeća u našoj zemlji, što je za posljedicu imalo da je stopa zapošljavanja duplo veća od najveće stope zapošljavanja u Evropskoj uniji. Većina preduzeća nisu shvatila da moraju mijenjati zastarjelu tehnologiju rukovođenja, tehnologiju koja ne može pratiti zahtjeve za ubrzanjem poslovanja, što ukazuje da trebaju mijenjati svoj način planiranja i upravljanja kako bi se promijenio njihov način poslovanja. Peduzeća koja žele biti inovativna moraju značajno mijenjati način odvijanja poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja, a to znači da moraju formirati organizacijske RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
105
RUKOVOĐENJE
oblike i graditi organizacijske sposobnosti kojima se unapređuje poslovanje. I ono što je najvažnije što treba istači, zaposleni moraju shvatiti da su oni ti koji mogu promijeniti postojeće stanje u preduzeću. Ključno pitanje kada je riječ o rukovođenju, kako zamisliti i stvoriti novo rukovođenje koje bi preduzeća oslobodila od starih modela poslovanja, a da ne budu uskraćeni za shvatanje svrhe strateškog planiranja i strateškog upravljanja. To podrazumijeva da zaposlene treba obučiti da steknu solidno znanje menadžmenta, kako bi mogli shvatiti koji su nedostaci postojećeg rukovođenja. Sticanjem veće konkurentske prednosti preduzeća su u stanju da ponude iste proizvode/usluge, ali po nižim cijenama u odnosu na konkurenciju ili da nude proizvode/usluge po istim cijenama kao konkurencija, a da pritom vode računa o korisnosti proizvoda/usluga za korisnika. Sposobnost preduzeća se postiže boljom obukom zaposlenih kako bi bili pogodniji za kvalitetnije izvršavanje planiranih aktivnosti, a to znači da zaposleni moraju posjedovati veći humani kapital i veću energiju vođenja, a preduzeća veći strukturalni kapital i organizacijske sposobnosti, što je najbolji recept za građenje održive/trajne konkurentske prednosti. U rukovođenju je znanje, u većini preduzeća, zapostavljeno. U hijerarhijskom, odnosno piramidalnom preduzeću, izvršni direktori nemaju obavezu da opravdaju svoje odluke ni kada je u pitanju stvaranje vrijednosti. Sistemski pristup modernizaciji rukovođenja omogućava da se otkriju prepreke koje paraliziraju sposobnost organiziranja po zahtjevima strategije. U svakom poslovnom procesu treba pronaći slabosti koje je potrebno otkloniti. U modernizaciji rukovođenja, ne treba odbaciti stare procese, nego ih treba upotpuniti novim koji rukovođenju omogućuju da preduzeća budu strateški učinkovita. U svijetu interneta moć i uticaji su proizvod stvarnog vođenja, a ne imenovanje na bazi prava. Hijerarhije u preduzećima treba graditi da budu što pliće i da idu odozdo prema gore. Vođe trebaju postati oni rukovodioci koji su odgovoram zaposlenim. Prvi i ključni izazov pred kojim stoje inovatori rukovođenja u preduzećima je da svedu teret starih mentalnih modela na najmanju moguću mjeru. A to znači moraju se osloboditi od ljudi sa konvencionalnim uvjerenjima i načinom mišljenja. Unutar preduzeća treba graditi interno tržište ideja na kojem će se vršiti procijena koristi od mudrosti zaposlenih kako bi se mogle odrediti šanse za uspjeh budućih projekata. Svrha tržišta ideja ili internog tržišta nije prigrabiti direktorima autoritet donošenja odluka, nego pomoći im da imaju više informacija vezano za uspješnost u poslovanju. Treba prije početka moderniziranja rukovođenja, preispitati stara naslijeđa, posebno kada su u pitanju autoritarna hijerarhija, politizirana birokratija, centralizam koji su svorile političke stranke i monopol koji ne dozvoljava da se razvije tržišna privreda. Od preduzeća koja žele biti dugoročno uspješna se zahtjeva da osavremene sržne procese rukovođenja, a to znači da drastično promjene svoje poslovne procese137. Rukovođenje većine preduzeća karakterizira 137 Hatunić Emin, Menadžment budućnosti, Tuzla: OFF-SET, Sarajevo: Avaz, 2011, str. 226.
106
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
RUKOVOĐENJE
duboka hijerarhija, glavne direktore uglavnom imenuje politika. Na značajna mjestima se postavljaju ljudi visokih titula i još većih ličnih primanja, a ne ljudi koje posjeduju kompetencije, energiju vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa unutar preduzeća među zaposlenim sa korisnicima van preduzeća koji donose ekonomske efekte. Mnoga preduzeća nisu shvatila tehnološke promjene i promjene u domenu poslovanja. Danas se tehnologije razvijaju u kraćem roku, a poslovanje preduzeća, umjesto da postaje brže, postoja sve sporije. U mnogim preduzećima je izostala interna konkurencija koja je preduslov za eksternu konkurenciju, što je imalo za posljedicu razvoj monopola i centralizna, umjesto da se pokrene eksterno tržište. Osnovni razlog ne pokretanja tržišta što preduzeća nemaju osposoljeno rukovođenje za sticanje održive konkurentske prednosti. Bez konkurencije, ne samo na eksternom tržištu, već i između zaposlenih unutar preduzeća, ne širi se i ne ubrzava poslovanje, već se usporava birokratskim barijerama, ne otvaraju se nova radna mjesta, već se čuvaju postojeća, raste birokratija koja ne dozvoljava da se obrazovni sistem uskladi sa potrebama i zahtjevima privrede. U većini preduzeća zapošljavanje ne prolazi kroz proces većih provjera, što je ostavilo puno prostora za korupciju. Postojeće rukovođenje dozvoljava da se zaposleni primaju i postavljaju bez provjera i obuke. Kod primanja radnika kandidati prolaze kroz procedure koje dozvoljavaju izbor nesposobnih ljudi, a poslije kada se prime na posao zaposleni ne prolazi kroz više nedeljno osposobljavanje u različitim službama/timovima kako bi mogli steći potrebno stručno iskustvo, kako bi bili osposobljeni da budu pogodni za obavljanje planiranih poslovnih aktivnosti. Trajno uspješna preduzeća će biti sva ona koja shvate da trebaju promijeniti načine i principe po kojima su do nedavno funkcionirala, te da će biti konkurentna jedino ukoliko kvalitetno proizvode/uslužuju korisnike posjedovanjem izvora trajne konkurentske prednosti. Neznanje je uzrok mnogih problema koji se vezuju organizaciju preduzeća koja je ključ strateškog upravljanja. Kada organizacija nije interaktivno povezana sa strategijom do izražaja dolazi neorganiziranost/ entropija. Problem koji posebno opterećuje preduzeća je rukovođenje koje je bazirano na hijerarhiji, koja svu moć daju glavnom direktoru na osnovu prava i politike, što utiče da preduzeća ne mogu koriste mudrost onih zaposlenih koji više doprinose stvaranju vrijednosti. Preduzeća koja nisu konkurentna, gube tržište zbog neuvođenja novih tehnologija, postaju tehnološki okoštala zbog organizacijske inercije kojom se zadržava postojeće stanje i zbog toga što nisu blagovremeno inovirala svoje poslovne procese. Kako korporativno znanje na tržištu izbija u prvi plan konkurentskih odnosa, to se preduzeća moraju više oslanjati na filozofski bazirano vjerovanje da je znanje moć. Globalno znanje koje je rezultat upravljanja znanjem vodi ka shvatanju poslovnih procesa i poslovnih aktivnosti. U preduzećima treba: cijeniti razliku između obaveze i voljnog obavezivanja, zaposlene treba ocijenjivati i nagrađivati na temelju njihovog doprinosa u stvaranju RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
107
RUKOVOĐENJE
vrijednosti, mora postojati shvatanje da odlučnost i upornost ne idu na štetu mudrosti i da studije, strategije, programi, projekti mogu uspjeti ako se dopusti zaposlenim da ih vode. Sadašnji model rukovođenja, koji upravlja preduzećima je u potpunosti hijerarhijski, od vrha (strateški rukovodioci) prema dolje (izvršni radnici), krute hijerarhijske strukture. Sav autoritet je koncentriran na gornjem nivou rukovovodne hijerarhije, a znanje je skoro potpuno raspoređeno na nižim nivoima. Organizacijska struktura preduzeća je također hijerarhijska, jednako kruta kao upravljanje, u obliku piramide sa više nivoa upravljanja. Broj rukovodilaca se povećava spuštanjem na niže nivoe rukovođenja. Odnosi između preduzeća njegovih saradnika i konkurenata je bazirano uglavnom na cijenovnoj strategiji. Definicija vrijednosti u preduzećima nije bazirana na stepenu veće produktivnosti naspram konkurencije. Sve su to razlozi koji ukazuju da se mora mijenjati model rukovođenja. U tom smislu hijerarhijska preduzeća moraju zamijenjena sa ravnijom organizacijskom strukturom, sa distribuiranim nivoima istog ranga, sposobnim za donošenje odluka. Ono što je najvažnije treba promjeniti je način shvatanja vrijednosti. Preduzeća trebaju određivati vrijednost prema tome kako se koristi znanje stečeno u radu sa korisnicima, dobavljačima, partnerima, investitorima, pa i konkurencijom, da bi stvorila prednost na tržištu za sebe i iskoristila tu prednost da ponude superioran proizvod/usluge korisnicima. Preduzeća moraju preferirati rad pojedinca u specijaliziranom timovima. Kao rezultat timske saradnje, javiće se težnja za rješavanjem većih problema nego samo rješavanje njegovih dijelova. Tim treba da postane: mnogo više okrenut budućnosti, značajno više odgovoran za zahtjeve korisnika i u svemu tome preduzeća trebaju osigurati dobru poziciju u odnosu na konkurenciju. Kako je zaposlenost ključni problem većine preduzeća, to se moraju fukusirati na razvoj procedura prijema i obuke zaposlenih. Procedure prijema trebaju biti usmijerene na primanje najpametnih među pametnim ljudima, kako to čine u kompaniji Google. U sklopu procedura prijema kandidat mora proći kroz osposobljavanje u više organizacijskih djelova preduzeća, s tim da se zadrži u onom koji ga izabere od srane većine zaposlenih, čime se potvrđuje njegovo zapošljavanje. Potom slijede procedure obuke, koje se predviđaju poslovnim planom, u kojima zaposleni stiču sposobnosti da budu pogodni za obavljanje planiranih poslovnih aktivnosti. Osposobljavanje počinje tako što se razvija humani kapital (kompetencije, odnosi, vrijednosti) i energija vođenja (autoritet, moć, uticaj). U tom smislu zaposleni moraju steći znanje i vještine (osnovne vještine, vještine mišljenja i interpersonalne vještine), kako bi u primjeni stekli dakazne sposobnosti (kompetencije), i energiju vođenja čiji su izvori moć bez autoriteta i uticaj bez moći i autoriteta. Preduzeća moraju shvatiti važnost korporativnog znanja koje izbija u prvi plan konkurentskih odnosa Novo rukovođenje u preduzećima treba da postane savremeni upravljački instrument, koji je rezultat izgrađene vizije i strategije koja je proizašla iz novih 108
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
RUKOVOĐENJE
trendova koji ukazuju da se: privredni rast sve više temelji na uslužnim djelatnostima, povećava kvalifikacijska zahtjevnosti radnih mjesta u organizacijskoj strukturi, poslovanje sve više temelji na znanju i zahtjevnim tehnologijama, smanjuje udio neobrazovanih radnika u ukupnom radnom stanovništvu zemlje, osjeća nevjerovatan razvoj informacijsko komunikaciskih tehnologija. Osim toga preduzeća moraju shvatiti da je znanje o korisniku osnovni i najvažniji resurs kojim raspolažu. Nije dovoljno imati proizvodnu/uslužnu infrastrukturu, već se moraju nuditi proizvodi ili pružati usluge koje će prihvatiti tržište. Da bi razumjeli potrebe i zahtjeve korisnika, preduzeća moraju pažljivo pratiti korisničke aktivnosti i pretvarati ih putem tumačenja podataka u znanje o razumijevanju korisnika, sl.12. U preduzećima treba upravljanjati znanjem, koje uključuje i kolekciju poslovne inteligencije, koja ukazuje na: poboljšanje efikasnosti zaposlenih i operacija, povećanje mogućnosti odlučivanja, efikasne odgovore na kretanje tržišta i davanje naprednih proizvoda/usluga, veće poznavanje zanimanja korisnika i boje razumijevanje između korisnika i preduzeća, gledano sa korisnikovog stanovišta.
Sl. 12. Logičkog tok informacija u znanjem vođenoj kompaniji138 Globalno znanje, koje je rezultat upravljanja znanjem, vodi ka shvatanju poslovnih operacija. Osnova za udruživanje preduzeća u velika preduzeća/korporacije treba da bude profitni potencijal, a svrha udruživanja da se korisniku isporuči/pruži proizvod/usluge 138 Hatunić Emin, Mirsad Isaković, Marketing u poslovnom planu tržišno orijentiranog strateškog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2012.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
109
RUKOVOĐENJE
koje će mu pružiti zadovoljstvo, a preduzeću osigurati konkurentski uspjeh. Konkurentske prednosti proizilaze iz sposobnosti preduzeća da stvara vrijednosti za svoje korisnike. Da bi preduzeća bila profitabilna moraju odabrati tržište na kojem mogu predstaviti svoj proizvod/ usluge i pripremiti se za borbu sa konkurentima sa ciljem stalnog poboljšanja svoje tržišne pozicije. Sve govori da preduzeća moraju preduzeti velike i brze promjene koje će za rezultat dati profitabilno poslovanje. Prije nego što se pristupi promjenama rukovođenja potrebne su promjene koje se odnose na upravljanje znanjem. U ovom kontekstu, rukovođenje u preduzećima mora imati sposobnost da brzo shvati potrebu provođenja promjena u skladu sa novim načelima i pravilima menadžmenta 21.vijeka.
110
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
VAŽNOST INOVACIJA U MODERNIZACIJI RUKOVOĐENJA
III VAŽNOST INOVACIJA U MODERNIZACIJI RUKOVOĐENJA 1.Uvod Inovacija je sve ono što značajno mijenja način na koji se obavlja posao ili značajno mijenja organizacijski oblik preduzeća i samim tim pospješuje ostvarivanje organizacijskih ciljeva. Inovacijski proces, koga čine aktivnosti: inovacije operacija, inovacije proizvoda/ usluga, inovacije strategije i inovacije rukovođenja/menadžmenta, mijenja se način na koji zaposleni obavljaju planirane poslovne aktivnosti i tako poboljšava organizacijsku uspješnost preduzeća139. Naučna inovacija ima cilj uključivanja novih načina izjednačavanja uloženog truda, usklađivanja djelatnosti i primjenu znanja, dok se operativna inovacija bazira na poslovnim procesima od kojih je ključni procesi strateškog planiranja i strateškog menadžmenta. Inovacija je iterativni proces u kome se do rješenja dolazi putem pokušaja i pogrešaka. Ono što nedostaje korporativnom svijetu su inovatori koji imaju snage za promijenu procesa rukovođenja Ključna uloga inovacija je u građenju konkurentskih prednosti. Sa inovativnom djelatnošću mijenja se način obavljanja poslovnih operacija/ aktivnosti, način proizvodnje/usluživanja, strategija i rukovođenje, koji predstavljaju temeljne i održive konkurentske prednosti. Proces inovacije preraspodjeljuje moć i mijenja smjerove moći, upravljanja, odgovornosti i zapošljavanja. Tržišno prihvatanje inovacija, kao izraza ekonomske svrsishodnosti inovativne aktivnosti, je ključna karika u inovacijskom procesu. Prednosti koje preduzeća ostvaruju prvim pojavljivanjem na tržištu je važan blok u izgradnji konkurentske prednosti. Gledajući dugoročno konkurencija se svodi na konkurenciju inovacijama. Preduzeća koja žele biti inovativna moraju značajno mijenjati način odvijanja svojih poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja, a to znači da moraju formirati organizacijske oblike i stvarati organizacijske sposobnosti na inovativan način kojima se pospješuje, ubrzava i širi poslovanje. Inovaciju možemo shvatiti kao pojam koji se koristi da bi objasnilo kako se može kreirati nova vrijednost razvojem i primjenom znanja na nov način. Najveći uspjeh u pogledu konkurentske prednosti imaju preduzeća koja su spremna raskinuti sa prošlošću. Inovacija rukovođenja je jako važna, ali treba otkriti na koji način rukovođenje stvara konkurentsku prednost? Put od inovacije do prednosti vodi ispunjavanjem uslova koji se odnose na140: nova načela rukovođenja, na sistemski karakter inovacije i na program munjevite inovacije. Što su temeljna načela rukovođenja nekonvencionalnija, to konkurentima treba više vremena za kopiranje. Konkurentima je teško kopirati konkurentske prednosti koje su 139 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Kuč Harun, Menadžment i ekonomija u funkciji privednog razvoja Bosne i Hercegovine, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 32. 140 Hamel Gary, autor, Marija Bilić,prijevod Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP- 695005, str. 27.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
111
VAŽNOST INOVACIJA U MODERNIZACIJI RUKOVOĐENJA
sistemske prirode, koje uključuju mrežu pojedinačnih inovacija koje su ugrađene u više poslovnih procesa. U tom kontekstu, kako kaže Gary Hamel, svaki od sržnih poslovnih procesa treba pretvoriti u katalizator za inovacije. Ključne promjene poslovnih procesa treba da obuhvataju141: osiguranje da inovacija rukovođenja bude glavna tema programa razvoja sposobnosti rukovodilaca/vođa, izdvajanje svake godine većeg djela kapitalnih troškova za inovativne projekte, inzistiranje da poslovni plan vezano za razvoj sadrži inovacije koje su do tada bile nepoznate na tržištu, stručno usavršavanje većeg broja mentora inovacije kojima je zadatak da promoviraju inovacije u cijelom preduzeću, iskorištavanje mudrosti svakog zaposlenog. Preduzeća koja žele modernizirati rukovođenje moraju svoje poslovne procese pretvoriti u katalizator za inovacije. U takvim preduzećima ključne promjene trebaju obuhvatati: izdvajanje za projekte koji su inovativni, inzistiranje da svaki poslovni plan sadrži inovacije proizvoda/usluga koje su do tada bile neviđene na tržištu, osiguranje stručnih kompetencija mentorima inovacija kojima je zadatak promoviranja inovacija u cijelom preduzeću, uključivanje svakog zaposlenog u obuku poslovne inovacije, razvijanje niza mjera za praćenje uvođenja inovacije, njenog odvijanja i njenih rezultata. Inovacije rukovođenja mijenja način na koji se obavljaju rukovodeće aktivnosti, sa ciljem poboljšanja organizacijske izvrsnosti preduzeća. Međutim, preduzeća u našoj zemlji ne razmišljaju o revolucionarnom napretku rukovođenja. Ona ne mogu da vjeruju da se smjer upravljanja može promijeniti ili da bi preduzeća mogla biti uspješna, ako se zaposlenim daje više slobode, a manje discipline ili da zaposleni rade u timovima, a ne po okoštalim organizacijskim cjelinama oblikovanim putem autoritarne hijerarhije142. Preduzeća koja žele modernizirati rukovođenje moraju uložiti više energije vođenja kako bi inovirali svoje poslovne procese i procese obnove i razvoja. U inoviranju rukovođenja naglasak treba dati promjenama koje će omogućiti razvoj: organizacije, upravljanja ljudskim resursima, vođenja, stručno usavršavanje mentora i zaposlenih. Prilikom izrade programa inovacije rukovođenja potrebno je izvršiti usklađivanje kad su u pitanju izazovi koji su u vrhu programa inovacije, a odnose na: dramatično ubrzanje promjena, to da inovacija bude zanimanje svih zaposlenih i to da se zaposlenim stvori iznimno ugodna radna okolina za ispoljavanje ljudskih sposobnosti. Inovatori rukovođenja trebaju biti svjesni kada se treba boriti protiv problema velikih razmjera i važnosti, jer se i od skromnih napredaka može imati velika korist. Međutim, neučinkoviti i loše vođeni potezi rukovodilaca u preduzećima ne ostavljaju ništa vidljivog ili opipljivog iza njih. Ovo se može prevazići naporom inventivnosti zaposlenih. Preduzeća, da bi bile na pravom putu, trebaju slijediti upute Taylora, koji se odnose na maksimaliziranje 141 Hamel Gary, autor, Marija Bilić,prijevod Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP- 695005, str. 28. 142 Hatunić Emin. Menadžment budućnosti, Tuzla: OFF-SET, 2011.
112
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
VAŽNOST INOVACIJA U MODERNIZACIJI RUKOVOĐENJA
prilika za inoviranje menadžmenta na dosad neviđen način, što zahtjeva da se preduzeća više posvete problemu koji je važan i nadahnjujući. Kad je u pitanju izrada programa inovacije rukovođenja cilj je ponuditi mjerila koja će inovatorima rukovođenja osigurati da naprave prilagodljiv program u smislu postavljanja dovoljno visokih ciljeva, nuđenje nečega što je zanimljivo, a da se pritom uđe dovoljno duboko u srž problema. Preduzeća koja žele biti najuspiješnija u budućnosti moraju se suočiti sa izazovima koji donose izuzetna dostignuća. Dopunski izazovi su buđenje strasti za nove izazove za rješavanje intrigantnih i etički korektnih problema. U našoj zemlji u slijedećem periodu, pod kušnjom će se naći sposobnosti prilagodbe društva, političkih stranaka, državne uprave, preduzeća i pojedinaca. Stoga je cilj stvoriti preduzeća koja su sposobna za neprestano prilagođavanje bez većih kriza i šokova. Kako bi postala inovativna preduzeća se trebaju osloboditi od okova politike, što je preduslov za modernizaciju rukovođenja, a potom prihvatiti načela novog rukovođenja čiji su uzori: život koga karakterizira raznolikost, tržište koga karaterizira fleksibilnost, demokratija koju karakterizira aktivizam, vjere koju karakterizira značenje, veliki gradovi koje karakteriziraju slučajne spoznaje i internet koga karakterizira vladavina misli. Sa inovacijom rukovođenja značajno bi se mijenjao način planiranja i upravljanja u preduzećima. Inovacija rukovođenja značajno mijenjaja poslovne procese i procese obnove i razvoja u smislu stvaranja većeg organizacijskog kapitala i mijenja način na koji rukovodioci obavljaju poslovne aktivnosti tako da se poboboljšava organizacijska izvrsnost preduzeća. Praksa rukovođenja uključuje143: određivanje i programiranje ciljeva, motiviranje i izjednačavanje ljudskog truda, usklađivanje i kontrolu poslovnih aktivnosti, sakupljanje i primjenjivanje znanja, nagomilavanje i alociranje resursa, stvaranje i njegovanje odnosa. Ove aktivnosti su karakteristične i za sve oblike organiziranja preduzeća, a sve ono što mijenja način obavljanja ovih poslovnih aktivnosti može se smatrati i inovacijom rukovođenja. Promjenom organizacije mijenja se organizacijska struktura i organizacijska kultura. Svrha ovih promjena je stvaranje vrijednosti kojima se stvaraju prednosti koje preduzeću osiguravaju profitabilnost i konkurentski uspjeh. Značajna inovacija rukovođenja je promjena organizacijske strukture na bazi profitnog potencijala. Inovacija menadžmenta obuhvata recepte i rutine koje određuju kako se odvija posao rukovođenja. Tipični procesi obuhvataju144: strateško planiranje, kapitalno proračunavanje, upravljanje projektom, zapošljavanje i napredovanje, obuka i razvoj ljudskih resursa, interno poslovno komuniciranje, upravljanje znanjem, redovna kontrola poslovanja, vrijednovanje rezultata poslovanja i isplata zaposlenih. Ovi procesi čine standardne protokole za obavljanje rukovodnih zadataka. Osim toga ovi procesi šire najbolje prakse pretvarajući uspješne tehnike u sredstva, mehanizme i metode koje 143 Hamel Gary, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP-695005, str. 20. 144 Hamel Gary, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP-695005, str. 21.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
113
VAŽNOST INOVACIJA U MODERNIZACIJI RUKOVOĐENJA
imaju široku primjenu. Kod inoviranja rukovođenja u preduzeću važno je kojom brzinom se njegova načela pretvaraju u svakodnevnu praksu. Najveći napredak u praksi menadžmenta u svijetu često vodi do značajnih promjena u konkurentskoj poziciji, što omogućuje dugotranu prednost tim kompanijama. Inovacije, kao revulucionaran način razmišljanja, planiranja i upravljanja poslovnim aktivnostima, mogu predstavljati osnovu razvoja rukovođenja ili bolje rečeno inovacije u razvoju poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja, su preduslov za modernizaciju rukovođenja. U posljednjoj deceniji ovog vijeka u svijetu svjedoci smo inovacije strategije i inovacije menadžmenta. Organizacijska kultura uspješnih kompanija u svijetu u potpunosti je promjenjenja, sada je njen fokus na kompetencijama, autoritetu baziranom na znanju i na sposobnostima uređivanju međusobnih odnosa među zaposlenim, kao i uređivanje odnosa sa korisnicima, dobavljačima, investitorima, sa svrhom stvaranja dodatne vrijednosti. Teško je modernizirat rukovođenje ako se prije toga ne razotkriju stara uvjerenja o postojećem rukovođenju koja sputavaju kreativni način razmišljanja zaposlenih. Nakon razotkrivanja uvjerenja o hijerarhijskom rukovođenju, treba prihvati nova načela pomoću kojih je moguće doći do novih pristupa modernizacije rukovođenja korištenjem menadžerske prakse uspješnih kompanija u svijetu. U tom smislu treba promjeniti način razmišljanja zaposlenih u čijim je glavama hijerarhija i birokratija. Preduzeća se trebaju okrenuti mlađim zaposlenim koji nisu oboljeli od autoritarne hijerarhije i od njih stvoriti stimulatore kreativnosti koji će zapaliti vatru inovacije rukovođenja145. U osmišljavanju i stvaranju novih poslovnih modela: treba preispitati stara uvjerenja, osloboditi se od privremenih istina, razotkriti zajednička vjerovanja, razlikovati vlastiti interes i razlikovati uzrok i posljedice. Preispitivanje starih uvjerenja o rukovođenju podrazumijeva oslobađanje od najopasnijeg neprijatelja inovacije, a to je postojeće stanje. U preduzećima, prvo treba preispitati naslijeđena uvjerenja o sadašnjem rukovođenju, a potom se fokusirati na promjene poslovnih procesa kojima se stvara dodatna vrijednost. Oslobađanje od privremenih istina podrazumjeva shvatanje da se nakon nekog vremena konvencijalna mudrost može pokazati da nije dobra. Ako se ovo ima na umu, tada se lahkše boriti protiv postojećeg stanja. U tom smislu treba razotkriti zajednička vjerovanja, omogućiti da se shvati vrijednosti koje donosi inovacija menadžmenta. Da bi se oslobodili od konvencionalnog načina razmišljanja, moraju se razlikovati konvencionalna uvjerenja od nekonvencionalnih. Stoga se mora razumjeti činjenica da ritam i okvir rukovođenja ne ograničava ljudska priroda nego njegova neprovjerena uvjerenja.
145 Hamel Gary, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP-695005, str. 126.
114
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
VAŽNOST INOVACIJA U MODERNIZACIJI RUKOVOĐENJA
U hijerarhiji rukovodioci predstavljaju preduzeće, a zaposleni su tu samo potreban resurs, što je također uvjerenje koje potiče od autoritarnih rukovodilaca. Međutim, rukovodioci ne mogu upravljati bez zaposlenih, a zaposleni mogu bez rukovodilaca. Iz ovoga zaključujemo da nema stvaranja vrijednosti, ako rukovodioci ne služe zaposlenim koji stvaraju vrijednost. Ono što inovatori rukovođenja moraju shvatiti je to da moraju pronaći dovoljno jake argumente za rušenje stare rukovodne klase. A ti argumenti se mogu pronaći u novim načelima koji su bazirani na komponentama prilagodljivosti i na horizontalnim telekomunikacijskim mrežama/internetu. U menadžmentu 20.vijeka kompanije su bile organizirane po birokratskim načelima, što je uzrokovalo razvoj menadžerske klase koja je gušila inovativno djelovanje. Birokratija je nametnula kontrolu i disciplinu, a ograničila slobodu zaposlenim koji stvaraju vrijednosti, što je uzrokovalo da zaposleni nisu angažirani, da je onemogućena inovacija, tako da su nastale nefleksibilne kompanije. Preduzeća moraju shvatiti da su se okolnosti promjenile, a to znači da su potrebni novi pristupi, kako bi se skinuli sa rukovođenja okovi prošlosti. Treba naći način kako zaustaviti rast sve veće klase rukovodilaca koji moć zaznivaju na autoritarnoj hijerarhiji. U tom smislu rukovodioce, koji su odgovorni višim rukovodiocima ili što je još gore političkim strankama, treba zamijeniti sa vođama koji su odgovorni onima koje vode, odnosno onima koji stvaraju vrijednosti. Što se dublje zadire u rukovodnu strukturu, to je veća mogućnost da se lahkše modernizira rukovođenje. Ovo razotkrivanje rukovodne sturukture hijerarhijskog rukovođenja pomaže inovatorima da razviju iznijansirano shvatanje onoga što je potrebno za osavremenjavanje konvencijalnih praksi rukovođenja146. Kada kreativni i inovativni ljudi u preduzećima osjete da im je dosta miješanja politike, donošenje beznačajnih odluka i beskonačnih rasprava o budžetu i prioritetima, moraju se okrenuti vlastitom biznisu. Teško je danas gledati kako propadaju preduzeća u našoj zemlji, jer su ih preuzeli nekompetentni ljudi koji su stvorili zone za nesposobnjakoviće. Marginiziranjem ljudi koji posjeduju više ljudske vrijednosti, rukovodna klasa je kreativnim aparthejdom onemogućila stvaranje inovativnih preduzeća. Treba naći način borbe protiv kreativnog aparthejda, kako bi strastveni, kreativni i poduzetni ljudi počeli sa stvaranjem inovativnih preduzeća. Inovatori rukovođenja se trebaju fokusirati na zamišljanje i stvaranje rukovođenja koji će u preduzeću osigurati, da vlada među zaposlenim intimna atmosfera i poduzetnički duh. Pritom treba voditi računa da se model rukovođenja zalaže za inovacije koje će preduzeću osigurati efektivno strateško planiranje i efikasno strateško upravljanje. Ljudi koji žele otvoriti vlastiti biznis ne bi trebali biti predani samo zamišljanju inovacija, već se moraju brinuti i o njihovoj ostvarljivosti. U tom kontekstu treba razmišljati da cijelo preduzeće bude zona u kojoj ne postoji prekobrojna administracija/birokratija, koja će biti umnožitelj ljudske inventivnosti. Iz glave ljudi treba 146 Hamel Gary, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP-695005, str. 143.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
115
VAŽNOST INOVACIJA U MODERNIZACIJI RUKOVOĐENJA
izbaciti šefove/direktore koji su sinonim za autokratsko upravljanje, a uvesti vođe koje su demokratski izabrani od zaposlenih. Vođe koji su odabrani od strane zaposlenih koje vode moraju neprestano iznova osvajati njihovo povjerenje kako bi zadržali svoj autoritet. Moderniziranjem rukovođenja zadaci se ne dodjelju, nego se mogu samo prihvatiti. Zaposlene treba ocijenjivati i nagrađivati na temelju njihovog doprinosa uspjehu preduzeća i treba ih motivirati da se više, a ne manje obavezuju. Preduzeća treba pretvoriti u tržište ideja, u kojem se smatra da projekt neće uspjeti ako se ne dopusti zaposlenim da ga vode i treba napraviti sistem naknada u kojem godine staža ne donose nikakve povlastice. Preduzeća, se trebaju držati formule za sve: što veći doprinos zaposleni daju, to će biti više cijenjeni i nagrađeni. Osim toga trebaju se osloboditi od konvencionalnog način upravljanja. Međutim, razumljivo je da su rukovodioci koji razmišljaju na tradicionalan način zabrinuti kada se suoče s stvarnošću demokratizacije rukovođenja u preduzeću147 u kojem moć nije usko povezana uz položaj. Preraspodjela moći jedno je od primarnih sredstava pomoću kojeg preduzeća mogu osmisliti da budu prilagodljiva i inovativna.
147 Misli se na poslovne subjekte
116
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
VAŽNOST INOVACIJA U MODERNIZACIJI RUKOVOĐENJA
2. Inovacija rukovođenja u praksi Najveći napredak menadžmenta u svijetu često vodi do značajnih promjena u konkurentskoj poziciji koji dodjeljuje dugotrajnu prednost pionirskim kompanijama148. Kompanije koje su do sada postigle najveći uspjeh koristeći proces inovacije osigurale su sebi poziciju globalnih vođa, a pritom osvarile konkurentski uspjeh pomoću: odličnih proizvoda i dalekovidnih vođa. U tom smislu inovacija rukovođenja razvija konukrentsku prednost149: ako se inovacija temelji na načelu novog rukovođenja koja dovodi u pitanje neke dugogošnje pravovjernosti i/ili ako je inovacija sistemska, tako da uključuje niz procesa i metoda i/ili ako je inovacija dio uzastopnog programa munjevite inovacije pri kojoj se napredak s vremenom povećava. Konkurentima je teško kopirati inovacije rukovođenja koje se baziraju ona ova tri zahtjeva. Ovdje dajemo primjer kompanije Whirlpool vezano za sistemsku inovaciju, koja je svoje sržne procese pretvorila u katalizator za inovacije. Ključne promjene su obuhvatale150: • osiguranje da je inovacija glavna tema programa razvoja sposobnosti vođe, • izdvajanje značajnog djela finansijskih sredstava za projekte koji su u istinu inovativni, • inzistiranje na tome da svaki poslovni plan sadrži značajnu komponentu inovacije, nečeg dotad neviđenog na tržištu, • stručno usavršavanje više od 600 mentora inovacije kojima je zadatak poticati inovaciju u cijeoj kompaniji, • uključivanje svakog stalno zaposlenog radnika u online kurs poslovne inovacije, • osiguranje da inovacija čini veću komponentu dugoročnog plana bonusa višeg menadžmenta, • izdvajanje vremena na tromjesečnim sastancima pregleda poslovanja o inovacijskoj izvrsnosti svakog organuzacijskog djela kompanije, • stvaranje odbora za inovaciju u svrhu pregledavanja i ubrzavanja onih ideja kompanije koje najviše obećavaju, • stvaranje portala inovacija kako bi zaposleni imali pristup sredstavima inovacije, podacima o globalnom kanalu inovacije kompanije, te priliku doprinijeti svojim idejama, 148 Hamel Gary, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP-695005, str. 22. 149 Hamel Gary, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP-695005, str. 27. 150 Hamel Gary, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP-695005, str. 30.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
117
VAŽNOST INOVACIJA U MODERNIZACIJI RUKOVOĐENJA
• razvijanje niza mjera za praćenje uvođenja inovacija, njenog odvijanja i njenih rezultata. Zbog kratkovidnosti rukovođenja, mnoga preduzeća nemaju razvijen postupak za inovativno djelovanje. Problem je što većina rukovodilaca sebe ne smatraju inovatorima. Naime strategija i inovacija nisu pojmovi koji se pojavljuju u definiciji uloge prosječnog rukovodioca. Najmanje što se treba očekovati od dobrih rukovodilaca je da ideje drugih pretvore u razvoj i dobit. Pored toga što se rukovodioci ne osjećaju kao inovatori, oni sumljaju da je osebujna inovacija rukovođenja uistinu moguća i tvrde da nepromjenljivi zakoni ljudske prirode ograničavaju spektar mogućih opcija mobiliziranja i organiziranja ljudskog napora151. Ako se želi osmisliti budućnost rukovođenja mora postojati više intelektualne vjere u vrijednost inovacije rukovođenja. Potrebni je više hrabrosti za vrlo specifične i dragocijene izazove. Za osmišljavanje izazova novog rukovođenja u preduzećima potrebno je odgovoriti na pitanja: koji je problem sutrašnjice na kojem se treba početi odmah raditi, koje su to teške odluke za postizanje ravnoteže koje bi se mogle preduzeti, koji su najveći raskoraci između retorike i stvarnosti i zbog čega se ljutiti. Kada se se prihvati neki veći izazov, mora se razbiti na manje djelove koje je lahkše kontrolirati, što će pomoći da se maksimilizira povrat od truda uloženog u inovaciju152. Poznato je zašto preduzeća u našoj zemlji nisu kompetentna da osmisle nove strategije ili da pokrenu nova poslovanja, ali nije jasno da i pored mnogobrojnih upozorenja i savjeta, ne čine ništa da moderniziraju rukovođenje. Ta ograničenja potiču od toga da preduzeća nemaju organiziranog načina sticanja znanja kako rukovodilaca tako i izvršnih radnika. Zaposleni koji nisu obučeni nisu pogodni za obavljanje poslovnih aktivnosti u preduzeću, pa su zbog toga uzročnici mnogih problema. Ne shvatanja načina upravljanja znanjem ima posljedicu da zaposleni nisu inovativni, a kada nisu inovativni, teško da mogu biti inovatori. Preduzeća koja imaju zastarjele poslovne procese i procese obnove i razvoja, moraju se potruditi do ih podmlade. Sve dok to ne učine gube korisnike i velika finansijska sredstva i zbog toga plaćaju cijenu loše prilagodbe. U tom smislu treba tražiti razlog za epidemiju starosti u preduzećima. U narednom periodu pod kušnjom će se naći sposobnosti prilagodbe, ne samo preduzeća već i društva i pojedinaca u našoj zemlji. Ovakvi prevrati mogu donijeti nove mogućnosti i nove izazove. Ravnoteža između obećavajućih situacija i opasnosti za svako preduzeće zavisi o njihove sposobnosti prilagodbe153. Sve ukuzuje da bi preduzeća bila prilagodljiva moraju se mijenjati kao što se mijenja svijet oko njih. Ona preduzeća koja ne mijenjaju svoj način poslovanja nemaju budućnost. U našoj zemlji do promjena može doći jedino kada se dogode krize. Rijetke su 151 Hamel Gary, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, str. 36. 152 Hamel Gary, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, str. 40. 153 Hamel Gary, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, str. 42.
118
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
VAŽNOST INOVACIJA U MODERNIZACIJI RUKOVOĐENJA
promjene koje se vezuju sposobnosti da preduzeća uče da bi bila prilagodljiva. Sve govori da je cilj stvoriti preduzeća koja su sposobna za obnovu i razvoj koji sa sobom ne nosi krize, a to znači treba izgraditi preduzeća koja su sposobna za neprekidnu samoobnovu i razvoj bez ikakve krize. Mnogi faktori su uzročnici strateške inercije u preduzećima, a najteži su154: sklonost rukovodilaca da negiraju strateški preporod, nedostatak prikladnih rješenja za postojeće stanje i krutost pri alociranju resursa i kapitala što otežava preraspoređivanje ljudskih resursa i kapitala u slučaju novih inicijativa. U hijerarhijskim preduzećima je vidljiva sklonost poricanja zabrinjavajućih činjenica kako se penjete u hijerarhiji. Nedostatak novih strateških opcija je ustvari nedostatak ideja i nedostatak fleksibilnosti u alociranju resursa. Inovacija slijedi zakon moći. Naprimjer u većini preduzeća moć je u vezi sa resursima koji se kontroliraju, a to znači kada rukovodilac kontrolira manje resursa, odnosno gubi resurse, znači gubi status i uticaj. Prepreka strateškoj prilagoljivosti naglašava nekoliko ključnih izazova inovaciji menadžmenta u kompanijama u svijetu, a koji se mogu iskoristi za inovaciju rukovođenja: kako ublažiti hijerarhiju da ne guši inovativnost, kako razviti proces rukovođenja koji stvara veliki broj opcija, kako se može pospješiti preraspodjeljivanje resursa sa tradicionalnih programa na inicijative okrenute prema budućnosti? U mnogim velikim kompanijama u svijetu postoje mnoge prepreke inovaciji, ali je vrijedno istaći tri: kreativni aparthejd, teret starih mentalnih modela i bez nesposobnjakovića. Neki ljudi su kreativniji od drugih, ali zbog kreativnog aparthejda rijetko ostvaruju kreativni potencijal, jer ne dobijaju mogućnost, sredstva i vrijeme da postignu sposobnosti za stvaranje većih vrijednosti. Prepreka strateškoj inovaciji nije samo poricanje, nego i duboko vjerovanje u nadmoć postojećeg poslovnog modela. Prava kočnica za inovativno djelovanje su stari mentalni modeli, sa kojim se smanjuje doseg inovacije, povećava rizik od sužene vizije. Koristeći ove primjere kompanija u svijetu, u preduzećima treba spriječiti kreativni aparthejd, spriječiti djelovanje starih menatalnih modela i izbjeći stvaranje zona za približno prosječne ljude. Za inovaciju u našoj zemlji potrebno je vrijeme razmišljanja, učenja i eksperimentiranja. Zaposleni koji su prilagodljivi, trebaju napustiti preduzeća koja nisu ljudska. Načela i procesi rukovođenja trebaju naglašavati sposobnosti, orginalnost i odvažnost zaposlenih. Rezultati istraživanja su koji su navedeni u knjizi Gary Hamela, pokazuju da je tek 14 posto zaposlenih u cijelom svijetu izrazito predano svom poslu, dok 24 posto nije, a ostali se nalaze u bezličnoj sredini155. Dalje, Gary Hamel konstatira da otprilike 85 posto ljudi koji su na poslu u cijelom svijetu daju manje od sebe nego što bi uistinu mogli. Iz ovog istraživanja zaključujemo da se skandalozno rasipaju ljudske sposobnosti. To s jedne strane 154 Hatunić Emin, Menadžment budućnosti, Tuzla: OFF-SET, Sarajevo: Avaz, 2011. 155 Hamel Gary, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP-695005, str. 58.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
119
VAŽNOST INOVACIJA U MODERNIZACIJI RUKOVOĐENJA
ukazuje da da su domaća preduzeća manje sposobna u usporedbi sa zaposlenim koji u njima rade156, a sa druge uopće se ne koristi mašta i mudrost zaposlenih. Ovo se moglo ignorirati u hijerarhijskom menadžmentu, ali danas u svijetu kada su prilagodljivost i inovacija postali neizostavni preduslov za konkurentski uspjeh, to je nemoguće. Iz ovoga proizlazi izazov da je neophodno modernizirati rukovođenje kako bi se zaposleni motivirali da svaki dan na poslu ispolje sve svoje sposobnosti. Sada je jasno i bez istraživanja, što su preduzeća u našoj zemlji nekonkurentna, što ne ispunjavaju društvene obaveze, što koriste rad na crno i što ponekad od zaposlenih traže da rade bez plate. Zbog društvene neodgovornosti vlasničke i rukovodne strukture, većina preduzeća su uništena ili su na putu da budu uništena. A u tome im pogoduje zakonska regulativa koja ne sankcionira ovakvo ponašanje vlasnika, koji imaju slabo razumjevanje upravljanja preduzećem zbog neposjedovanja kompetencija, energije vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima kojima se stvara dodatna vrijednost. Kada bi se ovi neodgovorni ljudi kažnjavali na vrijeme sigurno da bi se propusti bili manji. Neshvatanje odgovornosti je najveći problem rukovođenja. Stoga je neophodno definirati sistem odgovornosti tako da bude vezan za kompetencije, energiju vođenja zaposlenih i sposobnosti održavanja dobrih odnosa unutar i van preduzeća. Sistem odgovornosti podrazumijeva da se na odgovorna mjesta ne mogu postavljati ljudi koji ne posjeduju humani kapital i energiju vođenja. Preduzeća u kojima se ne poštuje pravila i načela menadžmenta pretvaraju se u anarhiju, koja je svojstvena autokratiji. Ako preduzeća žele postići ekonomsku nadmoć u privredi, njima trebaju zaposleni koji posjeduju više ljudske sposobnosti. Vidimo da na putu demokratizacije rukovođenja stoje, sem političkih prepreka i prepreke poricanja, zastarjelih mentalnih modela, kreativnog aparthejda, koji se moraju savadati da bi se preduzeća osposobila da budu inovativna i prilagodljiva, a rukovodioci kreativni i otporni. Izazovi koji stoje pred rukovođenjem, da bi preduzeća bila prilagodljiva, odnose na: kako smanjiti upravljanje, a povećati slobodu, kako smanjiti hijerarhiju, a povećati zajedništvo, kako smanjiti motivaciju, a povećati svrhu? Autoritarni rukovodioci u preduzećima koji su plaćeni da nadgledaju, kontroliraju i upravljaju, nisu spremni da podrže više ljudske sposobnosti, ali su spremni da podrže poslušne, marljive i približno prosječne zaposlenike. Sa višim ljudskim vrijednostima: strast, kreativnost, poduzetništvo, je teško upravljati. Rukovodioci mogu prisiliti ljude da budu poslušni i marljivi, ali ih ne mogu učiniti da budu kreativni i predani poslu. Međutim, ako se žele veći doprinosi od zaposlenih njima treba manje upravljati, a dati im više slobode u odabiru šta će raditi ili odlučivati kako bi izvršavali svoje obaveze. Što je veće nadgledanje od strane rukovodilaca to će ljudi biti manje zainteresirani za posao koji rade. Hijerarhije su dobre za koordiniranje poslovnih aktivnosti velikog broja ljudi čiji zadaci uveliko variraju, ali nisu dobre za motiviranje ljudi 156 Hamel Gary, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP-695005, str. 58.
120
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
VAŽNOST INOVACIJA U MODERNIZACIJI RUKOVOĐENJA
da idu izvan iznad okvira svoji mogućnosti. U hijerarhiji nadgledanje i kontrola se oslanjuju na više nivoe rukovođenja, a zajednice zavise od normi, vrijednosti i blage motivacije. Preduzeća se trebaju organizirati da u njima bude manje hijerarhije, a više zajednice. U njima se treba raspravljati o aktivnostima usmijeravanja (vizija, misija, ciljevi, politika), o strategiji (funkcionalnoj, poslovnoj i korporativnoj), kako bi se iz glava većine zaposlenih uklonila hijerarhija, birokratija, monopol i centralizam. U novo rukovođenje u preduzećima treba utkati vrline umnih i duhovnih ljudi, koji mogu napraviti dobar program inovacije rukovođenja koji uključuje: da se zaposlenim da više slobode sa manjim upravljanjem, ali da se vodi računa da se planirane aktivnosti ostvare, a da se ne naruši cilj, disciplina i red, da se stvaraju preduzeća u kojima ljude povezuje osjećaj zajednice, a ne birokratija, da se poveća osjećaj za definiranje misije koju će zaposleni osjećati na način koji opravdava iznimni doprinos. Interesantno je razmotrit nove tačke gledišta i nove perspektive koje su potekle od Mary Parker Follet, kako bi se shvatili pojmovi vođenja, donošenja neprijateljskih odluka i samoupravljanja. Ona je u knjizi Creative Experience, koju je objavila 1924.godine imala stajališta157: da je vođenje određeno moći među onim koje treba voditi, da se ne donose neprijateljske odluke koje pogoduju jednoj, a štete drugoj strani, da je moguća samouprava u kompanijama, smatrajući da je kompanija zbirka lokalnih zajednica. Da bi se mogao imati bolji uvid u budućnost rukovođenja treba uzeti u obzir ova stajališta Parkerove, kao i izazove koji bi pomogli da se158: stvore preduzeća u kojima se svačije mišljenje sluša, obični zaposleni pretvore u iznimne inovatore, resursi dinamički preraspodjeljuju, objedini mudrost zaposlenih, minimizira teret starih mentalnih modela, vojsku regruta pretvori u zajednicu dobrovoljaca. U preduzećima treba omogućiti da zaposleni osmisle ideje koje mogu pomoći da se modernizira rukovođenje, a koji traže izazove koji se odnose na159: • stvaranje demokratije ideja, izazov koji pomaže da se u hijerahijskim preduzećima otkriju nove ideje koje su opasne za ljude koji nalaze interes u hijerarhiskoj strukturi preduzeća, a u čijim je mentalnim sklopovima ugrađena hijerarhija i birakratija, povećanje ljudske mašte, izazov u kojem se povećanje ljudske mašte postiže stvaranjem. Povećanje ljudske mašte je ljudski nagon koji je sličan nagonu za razmnožavanje. Ljudi putem kreativnosti potvrđuju svoju ljudskost. • dinamičko realociranje resursa, izazov koji upućuje da dinamička realokacija resursa može pomoći preduzećima da više ulažu u budućnost. To ukazuje da je 157 Hamel Gary, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP-695005, str. 186. 158 Hamel Gary, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP-695005, str. 187. 159 Hamel Gary, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP-695005, str. 190-210.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
121
VAŽNOST INOVACIJA U MODERNIZACIJI RUKOVOĐENJA
neophodno osloboditi resurse u preduzećima, koja trebaju raditi na tome da se izdvoji dio finansijskog kapitala kojim bi se finansirale nekonvencionalne ideje. U SAD mnoge kompanije ulažu 5 do 10 posto svog profita u istraživanje i razvoj. To govori da preduzeća trebaju ostavljati jedan dio finanskog kapitala za ideje koje se mogu pojaviti u budućnosti. • objedinjavanje ljudske mudrosti, izazov koji ukazuje da se objedinjavanjem ljudske mudrosti mogu pokrenuti otvorena tržišta sa decentaliziranim planiranjem i upravljanjem u preduzećima. Naime praksa je pokazala da su u većini slučajeva bolja otvorena tržišta od centraliziranog planiranja i upravljanja. Međutim u preduzećima se upravo koristi centralizacija koja onemogućava organiziranje preduzeća na bazi profitnog potencijala. Malo preduzeća koje koriste kolektivnu mudrost u donošenju kvalitetnih odluka, pa zaposleni nemaju priliku da iskažu svoje mišljenje. Autoritarni rukovodioci odbijaju iskoristiti moć kolektivne mudrosti zaposlenih, kako bi zaštitili uglavnom svoja nerazumno visoka primanja. Oni nikada ne razmišljaju o tome kako se načela demokratije i slobodnog tržišta mogu primjeniti za donošenje strateških odluka. Razlog što preduzeća u našoj zemlji plaćaju veliki porez na neznanje je to što ne koriste kolektivnu mudrost svojih zaposlenih. • svođenje tereta starih mentalnih modela na najmanju mjeru, izazov koji ukazuje da se svođenjem tereta starih mentalnih modela na najmanju moguću mjeru može bez većih problema modernizirat rukovođenje. U preduzećima zaposleni sa zastarjelim mentalnim modelima, vrlo brzo ostaju bez moći, što je dobro za prilagodljivost. • davanje prilike svima da se samovoljno uključuju, izazov u kojem se može napraviti učinkovit model rukovođenja. To podrazumijava da treba omogućiti zaposlenim da više vremena posvećuju projektima po njihovom vlastitom izboru, kako bi se moglo od njih izvući više. Globalno tržište primorava preduzeća ne samo da inoviraju tehnologiju rukovođenja, već i da ubrzano uvode nove tehnologijije u proizvodnu/uslužnu infrastrukturu. Preduzeća trebaju koristiti inovacije koje omogućavaju da se osnivaju i grade mala i velika poduzetništva u kojima inovatore krase sposobnosti: strasti, kreativnosti i poduzetništva. Praksa je pokazala da poduzetništva koja više vremena troše na inovativnu djelatnost su profitabilnija i trajnije održiva na tržištu, što ukazuje da preduzeća koja inoviraju svoje rukovođenje mogu biti konkurentnija. Ona koja žele postići uspjeh i napredovanje u tržišnom pogledu, moraju biti prilagodljiva i inovativna. Uspešnost upravljanja promjenama je od presudnog značaja za rast i razvoj preduzeća, koja se trebaju fokusirati na upravljanje znanjem, odnosno na upravljanje 122
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
VAŽNOST INOVACIJA U MODERNIZACIJI RUKOVOĐENJA
intelektualnim kapitalom kojim se osigurava održiva konkurentska prednost. Osnova inovacija su ideje, a osnova ideja je znanje, koje se stiče kroz obrazovni sistem. To ukazuje da se preduzeća trebaju sve više pretvarati u inovacijska, pri čemu kao predmet inovacije nisu samo inovacije operacija, inovacije proizvoda i usluga, već inovacije strategije i inovacija rukovođenja. Inovacija rukovođenja je moguća u skoro svim privrednim djelatnostima. Obrazovanjem se stiče pojedinačno znanje, a primjenom toga znanja u preduzećima se stiče humani kapital koji se transformira u kolektivno znanje koje se u primjeni pretvara u strukturalni kapital. Znanje pomaže ljudima da steknu kompetencije putem primjene znanja i vještina, da postanu idejni, a idejnost je put do inovativnosti. Mogućnosti inovacije rukovođenja najviše obećavaju kada je u pitanju sticanje održive konkurentske prednosti. U praksi inovacija rukovođenja ima inicijalnu ulogu kada je u pitanju vladavina misli, koja danas postoji samo na internetu. Primjenom stečenog znanja i baznih vještina, vještina mišljenja i interpersonalnih vještina zaposleni stiču kompetencije, izvore energije vođenja (autoritet, moć, uticaj) i sposobnosti uređivanja međusobnih odnosa ba bazi međusobnog poštovanja i međusobnog povjerenja, kao i sposobnosti održavnja odnosa sa korisnicima kojima se stvara veća dodatna vrijednost. Privredi u našoj zemlji su potrebni kreativni i inovativni mladi ljudi. Kreativnost je sposobnost koja je na vrhu skale ljudskih sposobnosti kojima se stiče konkurentska prednost. Da bi se razvijala kreativnost i poticala inovativnost nužno je graditi sistem obrazovanja za poduzetništvo. Doživotno učenje je povezano sa ekonomskim ciljevima. Njegovo djelovanje ima aktivnu ulogu na razvijanju individualnih potencijala pojedinaca u društvu. Učenje je kontinuirani proces koji obuhvata učenje u svim životnim razdobljima od rane mladosti do starosti. Poduzetničko društvo karakterizira poduzetnička ekonomija. Poduzenici su ljudi koji su spremni preuzeti rizik pokretanja novih poslovanja, odnosno novih poduzetništva. Za podzetništvo se vezuje: društvo znanja, doživotno učenje, zapošljavanje, samozapošljavanje, konkurentnost i opće dobro. To je razlog da se razbiju predrasude o poduzetništvu kojim se stiče bogastvo, da se vezuje za korupciju, da se povezuje isključivo s privatnim sektorom, da se povezuje s bogatsvom, a ne povezuje sa odgojem i obrazovanjem. Inovacije utiču na povećanje efikasnosti/produktivnosti koja se u privrednom smislu temelji na razvoju poduzetništva. Tržište ukazuje na potrebu shvatanja značenja poduzetništva i potrebi obrazovanja za poduzetništvo, kako bi se steklo puduzetničko znanje, vještine i sposobnosti. Sve ukazuje da u našoj zemlji treba stvoriti poduzetničku klimu, tako što će se poticati puduzetničko obrazovanje, kako bi se stvorila svijest o značenju puduzetništva i potrebi obrazovanja iz domena poduzetništva. Treba poći od činjenice da inovacije u praksi rukovođenja drastično mijenja način upravljanja. Nadahnuta inovacija može pomoći u rješavanju nesavladivih kompromisa. Ključna uloga inovacije rukovođenja odnosi se na stvaranje zajednice svrhe. U tom smislu RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
123
VAŽNOST INOVACIJA U MODERNIZACIJI RUKOVOĐENJA
treba stvoriti preduzeća gdje zaposleni prvog reda odlučuju šta će se proizvoditi, gdje pritisak za izvrsnošću/uspješnošću dolazi od drugih zaposlenih, gdje operativni rukovodioci imaju moć veta u slučaju novog zapošljavanja i gdje doslovno svaki zaposleni ima dojam da on upravlja preduzećem. Preduzeća novog doba trebaju postati na mnogo načina studija suprotnosti: slobode i odgovornosti, zajednice i konkurencije, društvene misije i obilnih dobiti. Veći dio od uspjeha preduzeća zavisi upravo od uravnoteženja između ovih suprotnosti. Odgovornost garantira da autonomija neće izazvati haos, interna konkurencija osigurava da se snažan osjećaj zajedništva neće pretvoriti u samozadovoljstvo, izvrsni finansijski rezultat omogućava preduzeću da postigne učinak na koje neprofitabilna preduzeća ne mogu odgovoriti. U preduzećima se nesmije dozvoliti da: kratkovidnost pobjeđuje dugoročnost, disciplina inovaciju, interna konkurencija saradnju. Stoga uspješni inovatori rukovođenja trebaju pronaći načine za usklađivanje kompromisa i uživanje u beneficijama prednosti suprostavljenih elemenata160. Zajednička ograničenja uspješnim inovacijama, prema nekim autorima, u većim kompanijama u svijetu su: zastarjeli menadžment, netolerantnost prema inovatorima, kratkoročan horizont posmatranja, koji je često ograničenje inovativnoj djelatnosti, pretjerana racionalizacija i birokratija, neogovarajuće pobude. Prema drugim ograničenja uspješnim inovacijama su: neizvjesnost, koja za mnoge menadžere predstavlja skok u neizvjesnost, slaba komercijalizacija, odnosno slabo komercijalno predstavljanje i ne prilogađavanje korisničkim zahtjevima, odnosno potrebama i očekivanjima korisnika, slabo strateško pozicioniranje koje ne pomaže ostvarivanje uspješnih inovacija, tehnološka kratkovidnost, kada se zapostavlja marketinška aktivnost, zbog toga što se na inovaciju ne gleda očima korisnika i nedostatak brzine u procesu razvoja, što uzrokuje sporost pojavljivanja na tržištu. Najvažniji obrazci za uspješnu inovativnu djelatnost u preduzećima su: odgovarajuća atmosfera i vizija, tržišna orijentacija inovativne djelatnosti, organizacijska struktura sa manjim brojem nivoa komunikacije (najbolja je sa jednim nivom, odnosno ravna struktura), višestruki istraživački metodi, diverzifikacija rezultata istraživačko razvojne djelatnosti, interaktivno učenje.
160 Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Kuč Harun, Menadžment i ekonomija u funkciji privednog razvoja Bosne i Hercegovine, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 39.
124
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
VAŽNOST INTELEKTUALNOG KAPITALA U MODERNIZACIJI PREDUZEĆA
IV VAŽNOST INTELEKTUALNOG KAPITALA U MODERNIZACIJI PREDUZEĆA 1. Uvod Znanje je osnova intelektualnog kapitala. Djeluje kao aktivator za pokretanja promjena rukovođenja. Intelektualni kapital se stiče putem upravljanja znanjem u čijem stvaranju učestvuju komponente humanog i strukturalnog kapitala. Predstavlja izvor održive konkurentske prednosti koja omogućava da se ubrzava i širi poslovanje. Od intelektualnog kapitala nastaju koristi koji dovode do161: efikasnijih poslovnih procesa, povećanja tržišne vrijednosti, povećanja zadovoljstva korisnika, uspješne poslovne komunicije, optimalnog korištenja resursa, povećanja sposobnosti stvaranja vrijednosti, unapređenja imidža, efikasnijeg djelovanja. Novo društvo nastaje na osnovu novog društvenog privrednog ambijenta, u čemu ključnu ulogu ima nova ekonomija, koja ima za cilj: stvaranje profita, fleksibilnije upravljanje i vrlo dinamično tržište. Digitalna ekonomija/internet ekonomija, kao glavna komponenta nove ekonomije, postaje infrastruktura, zahvaljujući internetu, za stvaranje bogatstva. Ona stvara nove modele poslovanja, koji se javljaju kao modeli za stvaranje bogatstva i visoke stope rasta i razvoja. U novoj ekonomiji bogatstvo je sadržano u kapitalu međusobnih odnosa. Nova ekonomija je ekonomija znanja koja svoju konkurentnost temelji na: visokim tehnologijama, znanju i inovacijama, globalnom povezivanju i strateškom udruživanju krupnih poslovnih subjekata. Ono što su za industrijsko razdoblje bili finansijski kapital i manuelni rad, za novu ekonomiju 21 vijeka je intelektualni kapital i umni rad. Za razmatranje prakse i teorije rukovođenja važno je razumijavanje promjena koje se vezuju za: tehnologije, koje su se u industrijskom periodu razvijale više godina, dok se u internet periodu razvijaju više mjeseci ili nedelja; konkurenciju, koja je u industrijskom periodu bila lokalna, dok je u internet periodu globalna; način proizvodnje, koja je u industrijskom periodu bila manuelna, dok se u internet periodu proizvodnja bazira na uslugama, informacijima i znanju; uloge radnika u proizvodnji, koji su u industrijskom periodu bili manuelni, dok su u internet periodu postali umni radnici; vještine u pogledu zahtjeva, koje su se u industrijskom periodu odnosile na snage, spretnost, izdržljivost dok su to u internet periodu radi o: baznim vještinama: čitanje, pisanje, matematika, slušanje, govor; vještinama mišljenja: kreativno mišljenje, donošenje odluka, rješavanje problema, vizualizacija, znanje kako učiti, rezonovanje; i interpersonalnim vještinama: vještina predavanja, vještina usluživanja korisnika, vođenje, vještina pregovaranja, rad sa ljudima iz različitih kulturnih sredina; promjenu posla zaposlenih, koji su industrijskom periodu čitav radni vijek radili u jednoj kompaniji, dok se u internet periodu mijenjaju radna mjesta 161 Hatunić Emin, telekomunikacije i biznis, Tuzla: OFF-SET, 2006.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
125
VAŽNOST INTELEKTUALNOG KAPITALA U MODERNIZACIJI PREDUZEĆA
najmanje šest puta, u karijeri tri puta; edukaciju/učenje, koje je u industrijskom periodu trajalo od obdaništa do srednje škole dok je u internet periodu obrazovanje traje čitav život/ doživotno učenje. Interesantno se osvrnuti na trendove vezano za intelektualni kapital i privredni razvoj. Trendovi koji su uslovili razvoj intelektualnog kapitala odnose na: upravljanje znanjem, stvaranje vrijednosti i snažan rast uslužnog sektora, a trendovi koji su uslovili privredni razvoj odnose se na: privredni rast koji se sve više temelji na uslužnim dijelatnostima, poslovanje koje se sve više temelji na znanju i zahtijevnim tehnologijama, povećanje kvalifikacijske zahtjevnost rada (umni radnik) i na smanjenje udjela neobrazovanih radnika u ukupnom radnom stanovništvu, prisustvo nevjerojatnog razvoja informacijsko komunikacijskih tehnologija. Budućnost za upravljanje znanjem se vezuje za korporativno znanje i intelektualni kapital. Na novonastalom tržištu, baza znanja korporacija162 izbija u prvi plan konkurentskih odnosa. Industrijsko društvo prelazi u novo digitalno društvo, u kojem intelektualni kapital, digitalna ekonomija, novi menadžment postaju savremeni upravljački instrumenti, koji su rezultat novih trendova. Upravljanje znanjem je ustvari upravljanje intelektualnim kapitalom, sl.13. Cilj upravljanja znanjemjem vezuje se za: stvaranje vrijednosti u poslovanju, u građenju konkurentskih prednosti u odnosima s korisnicima, u interesantnim segmentima tržišta, u iznalaženju novih mogućnosti i smanjenju slabosti i u upravljanju strateškim promjenama.
Sl.13. Intelektualni kapital163 162 Korporaciju čine udružene kompanije 163 Hatunić Emin, Mirsad Isaković, Marketing u poslovnom planu tržišno orijentiranog strateškog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 87.
126
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
VAŽNOST INTELEKTUALNOG KAPITALA U MODERNIZACIJI PREDUZEĆA
Intelektualni kapital ima značajnu ulogu u povećanju održive konkurentske prednosti, koja ima statičku i dinamičku stranu. Preduzeća se moraju fokusirati na slobodu djelovanja koja omogućava: kreativnost, inovativnost, samostalno odlučivanje, preuzimanje rizika, temejne djelatnosti koje usmijeravaju na organizacijsko djelovanje, označavanje buduće tržišne pozicije i utvrđuje kritične pozicije za stvaranje nove dodatne vrijednosti. Preduzeća moraju znati da nije dovoljno imati dobre tehnologije za izgradnju proizvodne/uslužne infrastrukture, već se moraju proizvesti novi proizvod/nove usluge koje će prihvatiti tržište. To je razlog da preduzeća moraju pažljivo pratiti korisničke aktivnosti, kako bi ih pretvorili putem tumačenja podataka u znanje o razumijevanju korisnika. Znanjem, koje prestavlja stratešku imovinu/resurs preduzeća, treba znati upravljati. Ipak, zato što znanje uglavnom postoji “u glavama” ljudi koji ga stvaraju, mora se napraviti takva infrastruktura u kojoj se znanje može pohraniti, održavati i arhivirati na način da se može usmijeriti u najefikasnijem formatu za svakog korisnika. Prepreka je u tome što znanja ima u ogromnoj količini i stalno raste. Preduzeća bi se morala osloniti na filozofski bazirano vjerovanje da je znanje moć. Međutim, individualci/zaposleni u preduzećima čuvaju znanje u svojim glavama, vođeni pogrešnom mišlju da im znanje otvara put ka moći i boljem statusu. Najveća prepreka za uspješnu implementaciju infrastrukture upravljanja znanjem je nemogućnost preduzeća da prepoznaju vrijednost koja dolazi od efikasnog upravljanja znanjem. Kako preduzeća postaju veća, postaje sve teže i teže rukovoditi procesima upravljanja njihovih dnevnih operacija. Preduzeća ne mogu uvesti novu tehnologiju i očekivati da tržište juri za njom. Pojam upravljanja znanjem još uvijek nedovoljno definiran Znanje uključuje iskustvo, sud, intuiciju i vrijednosti, kojima je teško dati algoritamsko značenje. Za implementaciju strukture za upravljanje znanjem mora se imati, stvoriti ili prepoznati: jasno definirane upute koje će omogućiti implementaciju, odgovarajuću podršku, kulturu koja postavlja vrijednost znanja i vrijednosti infrastrukture i prihvatiti je. Intelektualni kapital, u skladu sa ekonomskim kontekstom, u novom milenijumu nastao je kada je došlo do niza promijena u svim oblastima privrede i društva, a one su bile uzrok promijena menadžmenta. Povećanje udijela znanja u novostvorenoj vrijednosti je glavno obilježje novog perioda u kome dominantnu ulogu ima nova ekonomija. Ključni izazov vijeka u kome živimo je definiranje, upravljanje, mjerenje, unaprijeđenje i vrijednovanje znanja i njegovog relativnog pojavnog oblika, intelektualnog kapitalala, koji je postao nevidljivi stvaralac bogatstva u kome su sadržani humani kapital, sl.14. i strukturalni kapital, sl.15.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
127
VAŽNOST INTELEKTUALNOG KAPITALA U MODERNIZACIJI PREDUZEĆA
Sl. 14. Humani kapital Radikalno inoviranje na području informacijsko komunikacijskih tehnologija omogućili su ponude proizvodi i usluge, koje su ranije bile nezamislive. Sve ovo je uticalo na proces tranzicije industrijskog u informacijsko društvo, koja je utemeljena na znanju i sposobnostima. Sve to je dovelo da se mijenja i uloga proizvodnih faktora, a posebno kapitala. Stvaranje vrijednosti postaje cilj poslovanja. Umrežavanjem poslovnih rješenja putem interneta zasnovanih na informacijskim tehnologijama, nastaju nove poslovne kreacije i novi impuls u poslovanju. Vrijednost kompanije/preduzeća ne čine samo finansijski kapital, već u velikom obimu i intelektualni, sl.16. Izraz intelektualni označava da je izvor tog kapitala intelekt. To je razlog što intelektualni kapital postaje ključni resurs savremenog poslovanja.
128
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
VAŽNOST INTELEKTUALNOG KAPITALA U MODERNIZACIJI PREDUZEĆA
Sl. 15. Strukturalni kapital Tržišna vrijednost nastaje sinergijom finansijskog i intelektualnog kapitala. Finansijski kapital čine fizička imovina i novac. Da bi preduzeća uspješno poslovala, morala bi imati na umu pitanja kojima bi se trebao baviti intelektualni kapital. Ta pitanja su164: kakvo je trenutno poslovanje, koje su naše sposobnosti, kakvo bi poslovanje ubuduće trebalo biti, šta žele korisnici, kako zadržati postojeće i steći nove korisnike, šta je srž poslovanja, kojim segmentima tržišta treba poklanjati pažnju, kako tražiti nove mogućnosti i smanjivati slabosti?
164 Hatunić Emin, Telekomunikacije i biznis, Tuzla: OFF-SET, 2006.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
129
VAŽNOST INTELEKTUALNOG KAPITALA U MODERNIZACIJI PREDUZEĆA
Sl.16. Tržišna vrijednost
130
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
VAŽNOST INTELEKTUALNOG KAPITALA U MODERNIZACIJI PREDUZEĆA
2. Koncept intelektualnog kapitala Intelektualni kapital predstavlja koncept u kome se individualne sposobnosti/humani kapital transformiraju u kolektivne vrijednosti/strukturalni kapital. Humani kapital nastaje razvojem kod zaposlenih kompetencija, odnosa i vrijednosti, a strukturirani/strukturalni kapital razvojem menadžmenta/rukovođenja (organizacijski kapital), odnosa sa korisnicima (potrošački kapital) i razvoj odnosa sa dobavljačima, partnerima i investitorima (relacijski kapital). Srž upravljanja intelektualnim kapitalom je u brizi i unaprijeđenju nevidljivih, za buduće poslovanje ključnih faktora. Da bi se razvio humani kapital treba percepciju zaposlenih usmijeriti na znanje i sposobnosti koji se transformiraju u djela, koja doprinose stvaranju vrijednosti za preduzeće. Ta vrijednost su: profit, novi korisnici, bolji imidž, uspješno organiziranje rada, profitabilan proizvod. Humani kapital se stvara putem stručnih, socijalnih i komercijalnih kompetencija, održavanja odnosa i poslovnim djelovanjem kojima se stvara dodatna vrijednost. Kompetencija predstavlja dokazanu sposobnost da se primijeni znanje i vještine u domenu: struke (stručna kompetencija), odnosa među zaposlenim i korisnicima (socijalna kompetencija) i u stvaranju vrijednosti (komercijalna kompetencija). Odnosi predstavljaju ekonomsku kategoriju saradnje, kojoj je krajnji cilj stvaranje vrijednosti. Što zaposleni uspješnije izgrađuju bolje međusobne odnose i odnose sa korisnicima i partnerima, preduzeće će uspiješnije poslovati. Vrijednost je uslovljena postojećim individualnim i kolektivnim vrijednosnim sistemima. Vrijednosti u preduzeću nastaju kada se znanje uloži u efikasno realiziranje poslovnih aktivnosti. Ključna uloga strukturalnog kapitala je u tome što svi materijalni faktori, koji doprinose poslovnom uspjehu preduzeća, trebaju da ostanu unutar preduzeća i kada zaposleni odu kući. Strukturalni kapital nastaje sistematiziranimi kodificiranim sposobnostima djelovanja preduzeća, a obuhvata: inovacije, procese, kulturu, vođenje. Inovacije omogućuju kontinuirano redefiniranje ponude proizvoda/usluga po zahtjevu tržišta. Ovaj kapital ima sposobnost da fleksibilno mijenja strukturu, sisteme, procese, koji podupiru optimalno stvaranje vrijednosti. U inovacijske procese, također, spadaju sitna poboljšanja proizvodnih i uslužnih procesa, koje predlažu zaposleni, zatim prijedlozi istraživanja i razvoja, dizajniranje marketinških aktivnosti, i sve drugo što stvara nova primjenjiva znanja, kao i procese, koji uključuju poslovne procese i procese stalnog učenja i usavršavanja, radi stvaranja kreativnih potencijala za dalje unaprijeđenje intelektualnog kapitala. Procesi predstavljaju skup međusobno i interaktivno povezanih aktivnosti, čiji je cilj stvaranje vrijednosti. Ključni procesi se odnose na poslovne procese i procese obnove i razvoja, kojim se stvara organizacijski kapital, procese stalnog učenja i usavršavanja, radi stvaranja RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
131
VAŽNOST INTELEKTUALNOG KAPITALA U MODERNIZACIJI PREDUZEĆA
kreativnih potencijala za dalje unapređivanje intelektualnog kapitala. Kultura pretstavlja sumarnu kombinaciju pojedinačnih mišljenja, zajedničkih vrijednosti sistema, stavova, normi i ponašanja. Kulturom, kojom je obuhvaćena stvarna kultura, kolektivni vrijednosni sistem i kultura percepcije korisnika, stvara se sistem motiviranja i unaprijeđenja, koji omogućuju kretanje preduzeća u željenom smjeru, prema koncepciji njenog rukovođenja165. Vođenjem se postavljaju što jasniji ciljevi i usmijerava preduzeće u odgovarajućem smjeru, a istovremeno vođenjem se uspostavlja most između humanog, strukturiranog kapitala, odnosno organizacijskog, potrošačkog i relacijskog kapitala. Vođenjem, koje je u funkciji služenja, stvaraju se vođe koji su odgovorni zaposlenim koje vode. Strukturalni kapital se sastoji od: organizacijskog kapitala, potrošačkog kapitala i relacijskog kapitala. Organizacijski kapital predstavlja kapital poslovnih procesa i kapital procesa obnove i razvoja. Ovaj kapital uključuje intelektualnu imovinu koju čine: nacrti, upravljački podsistemi, informacijsko komunikacijski sistemi, baze podataka, dokumentacija, patenti, autorska prava, licence, finansije i računovodstvo. Potrošački kapital se odnosi na potencijale, odnose, baze podataka. On pretstavlja ključni dio strukturiranog kapitala preduzeća, kojim se upravlja sa odnosima prema korisnicima. Korisnik je početak i završetak lanca stvaranja vrijednosti. Opstanak svih proizvodnih/uslužnih djelatnosti ovisi o korisniku, kome treba sve usmijeriti, kako bi se povećalo njegovo zadovoljstvo ispunjavanjem njegovih zahtjeva. Cilj je postići zadovoljstvo korisnika, kroz zadovoljenje njegovih potreba. Relacijski kapital obuhvata odnose sa dobavljačima i partnerima, koji imaju posebnu ulogu u stvaranju vrijednosti za krajnjeg korisnika. Imidž, ugled i brend su obilježja relacijskog kapitala. Znanje je osnova intelektualnog kapitala. Do znanja se dolazi tako što se aktivnosti korisnika skupljaju kao podaci. Ovi podaci se tumačenjem podataka pretvaraju, prvo, u informacije, a zatim u znanje. Znanje dijeluje kao aktivator, koje nas navodi na dijelovanje. Upravljanje znanjem obuhvata: analizu postojećeg znanja, definiranje ciljeva znanja, generiranje i razvoj novog znanja, prijenos znanja, korištenje znanja,mjerenje znanja i vrijednovanje znanja. Povećanje znanja u novostvorenoj vrijednosti je glavno obilježje prijelaza iz industrijskog u postindustrijsko društvo. Znanje treba definirati, znati njime upravljati, mjeriti ga, unaprijediti i vrijednovati. Informacije i znanje su ključni faktori poslovnog uspijeha preduzeća. Vrijednost za preduzeće se stvara interaktivnošću unutar podvrsta intelektualnog kapitala, što zahtijeva kontinuirano unaprijeđenje performansi svake pojedinačne kategorije intelektualnog kapitala, kao i načina njihovog međudijelovanja. Rukovođenje mora uvesti i podržati metode rada koje potiču i podržavaju transformiranje 165 Hatunić Emin, Telekomunikacije i biznis, Tuzla: OFF-SET, 2006.
132
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
VAŽNOST INTELEKTUALNOG KAPITALA U MODERNIZACIJI PREDUZEĆA
individualne sposobnosti u organizacijske i mora raditi na uklanjanju faktora koji spriječavaju optimalno korišćenje postojećih potencijala preduzeća. Kontinuiranim analiziranjem razloga za raskorak, koji postoji između zadatih ciljeva, stiču se spoznaje na bazi kojih se mogu odrediti daljnje aktivnosti. Uklanjanjem slabih tačaka, kako u privredi tako i u društvu, a posebno u državnoj upravi, unaprijeđuju se privredne performanse. Iskustva projekta dokumentiraju se i pohranjuju u bazu iskustava, kako bi se prema potrebi koristila u drugim projektima. U tu svrhu mogu se koristiti metode i principi upravljanja znanjem kao poslovnom funkcijom. Intelektualnim kapitalom u preduzećima se može upravljati na tri nivoa: individualnom, timskom i na nivou preduzeća. Upravljanje intelektualnim kapitalom na individualnom nivou omogućuje da se uskladi rad pojedinca sa planiranim ciljevima, prepozna misija preduzeća i misije djelovanja njegovih organizaciskih djelova koji su organizirani na bazi profitnog potencijala, da se prepoznaju individualni potencijali i način kako ih optimalno koristiti za postizanje planiranih ciljeva, stvarajući pogodne radne uslove za efikasan rad pojedinca. Osim toga na idividualnom nivou prepoznaju se koliko su razvijene stručne, socijalne i komercijalne kompetencije zaposlenih, kako se mogu uređivati odnosi među korisnicima i odnosi sa dobavljačima, partnerima, investitorima i kako se mogu stvarati nove dodatne vrijednostima, s ciljem unapređivanja poslovanja. Upravljanje intelektualnim kapitalom na timskom nivou podrazumijeva uvođenje timskog rada prema potrebama organizacijskog djelovanja. Interdisciplinarnim timovima se pruža potrebna podrška, infrastruktura i okvirni uslovi rada. Sa timskim radom se kod zaposlenih razvija osjećaj za: zajedničiki rad, duh decentralizacije i razvoj interne konkurencije ideja. Osim toga na timskom nivou se, što je važno istaći, razvija vođenje tako da bude u funkciji služenja, organizacijska struktura koja ističe važnost kompetencija, energije vođenja i sposobnosti zaposlenih za uređivanje međusobnih onosa na bazi međusobnog poštovanja kod donošenja odluka i međusobnog povjerenja kod sprovođenja odluka. Upravljanje intelektualnim kapitalom na nivou preduzeća, podrazumijeva razvoj modela rukovođenja koji osigurava rukovodiocima organizacijsko djelovanje kako bi se ostvarili veći ekonomski efekti. To se djelovanje, između ostalog, odnosi na: sistemsko razmišljanje i kolektivnu percepciju, motiviranje organizacijskih djelova preduzeća, odgovornost i interdiscpliranu kooperaciju. Upravljanje intelektualnim kapitalom na nivou preduzeća svara uslove za osavremenjavanje rukovođenja tako što se unapređuju pojedine komponente intelektualnog kapitala, posebno one koja se odnosi na razvoj kapitala poslovnih procesa i kapitala procesa obnove i razvoja. U cilju razvoja strategije i usmijeravanja snage za budućnost, mora postojati svijesnost o performansama resursa. Za uspješno upravljanje, potrebno je uspješno mjerenje. Zaposleni se moraju osposobiti za samostalno mjerenje, odnosno praćenje realiziranja organizacijskih RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
133
VAŽNOST INTELEKTUALNOG KAPITALA U MODERNIZACIJI PREDUZEĆA
ciljeva, uz utvrđivanje vlastitog doprinosa. Za savremeno poslovanje, osim finansijskih parametara, bitne su i informacije o performansama intelektualnog kapitala. Jaz između knjigovodstvene vrijednosti preduzeća i njegove tržišne vrijednosti, naročito je prisutan kod djelatnosti koje su bazirane na informacijama i znanju. Faze upravljanja intelektualnim kapitalom su: razvoj svijesti o važnosti tog resursa, vizualiziranje i kategoriziranje intelektualnog kapitala, utvrđivanje načina upravljanja ključnim faktorima, uspostava sistema mjerenja performansi intelektualnog kapitala, uspostava novog sistema izvještavanja i motiviranja zaposlenih. Svijest o intelektualnom kapitalu treba postupno razvijati pristupom kroz cijelo preduzeće, “odozgo prema dolje”, uz pomoć literature, predavanja, diskusija i radionica. Slika stanja intelektualnog kapitala sagledava se iz raznih perspektiva: • kategoriziranje nematerijalnih faktora prema šemi intelektualnog kapitala, koji uključuje humani kapital, a koji se javlja u obliku kompetencija, odnosa i vrijednosti, i strukturirani kapital sa svojim oblicima organizacijskog, potrošačkog i relacijskog kapitala, • analize postojećeg stanja intelektualnog kapitala u preduzeću u pogledu snage, slabosti, potencijala, ograničavajućih faktora, definiranja ciljeva i željenog stanja, • određivanja ključnih nematerijalnih faktora, • određivanja prioriteta, • identificiranja ključnih faktora vanjskog okruženja sa aspekta globalizacije kao sile tržišnih promjena i konvergencije kao sile tehnoloških promjena, • uvrštavanja u postojeću strategiju, • izrade prikaza. Svako preduzeće mora samo razraditi svoj individualan način upravljanja intelektualnim kapitalom. Osnovne su slijedeće komponente: strategija, kultura, ljudi, tehnologije i tržišno okruženje. Da bi se uspješno upravljalo neopipljivom imovinom, bitno je implementirati sisteme za praćenje performansi neopipljivih faktora. Samo kontinuirano preispitivanje, lociranje slabosti i njihovo unaprijeđenje, vode prema uspjehu. Mora se raspravljati o tome što se radi i što je učinjenjeno, kako bi se postiglo razumijevanje zaposlenih i potencijalnih ulagača. U cilju motiviranja zaposlenih, potrebno je što jasnije prikazati posljedice uvođenja novog sistema upravljanja znanjem/intelektualnim kapitalom.
134
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
VAŽNOST INTELEKTUALNOG KAPITALA U MODERNIZACIJI PREDUZEĆA
3. Primjena intelektualnog kapitala u rukovođenju Implementacijom intelektualog kapitala na individualnom, timskom i na nivo preduzeća stvaraju se dodatne vrijednosti koje osiguravaju konkurentski uspjeh preduzeću. Ove vrijednosti su izražene u profitu, novim korisnicima, boljem ugledu i imidžu, uspješnom organiziranju rada, profitabilanom proizvodu. Osim toga intelektualni kapital omogućuje da se: utvrdi trenutno poslovanje, sposobnosti zaposlenih za poslovanje u budućnosti, saznaju korisničke želje, zadrže i steknu novi korisnici, utvrdi srž poslovanja, segmentiraju tržišta kojima treba pokloniti više pažnje, nađu nove mogućnosti, a zaobiđu ili smanje slabosti. Intelektualnim kapitalom se stvaraju vrijednosti tako što se: ispunjavaju korisnički zahtjevi, motiviraju zaposleni da daju najviše od sebe, povećavaju sposobnosti u stvaranju vrijednosti, efikasnije odvijaju poslovni procesi, znatnije povećava tržišna vrijednost, optimalno korištenje potencijala i unapređuje ugled i imidž preduzeća. Na individualnom nivou, intelektualni kapital omogućuje usklađivanje zahtjeva radnog mjesta i sposobnosti zaposlenog u pogledu kompetencija, energije vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa, koji su izražene u humanom kapitalu. Osim toga na individualnom nivou se: usklađuje rad pojedinca sa ciljevima preduzeća, prepoznaju individualni potencijali i način kako ih optimalno koristiti, prepoznaju materijalni resursi za postizanje ciljeva, stvaranje pogodnih radnih uslove za efikasan rad pojedinca. Na timskom nivou se određuju interdisiplinarni timovi kojima se pruža potrebna podrška, infrastruktura i okvirni uslovi rada tima. Tim je manja organizacijska jedinica u preduzeću u kojoj se može stvoriti osjećaj veće povezanosti zaposlenih. U timovima pritisak za uspješnost polazi od članova tima. U malim timovima moguće je bez većih problema aktivirati slabo motivirane međusobno povezane zaposlene, što je preduslov za razvoj demokratije. Članovi tima trebaju birati vođu koji je odgovoran članovima tima i trebaju birati novog člana tima dvotrećinskom većinom glasova. U timovima moć i upravljanje treba da idu odozdo/članova tima prema gore/vođi, a odgovornost u suprotnom smjeru. Članovi tima prema demokratskim načelima ne dozvoljavaju da se primi novi član koji nije sposoban za stvaranje nove vrijednosti, jer utiče na njihovu zaradu. Ključnu ulogu u svaranju strukturalnog kapitala imaju poslovni procesi i procesi obnove i razvoja/organizacijski kapital, odnosi sa korisnicima/potrošački kapital i odnosi sa dobavljačima, partnerima, investitorima, pa i konkurencijom/relacijski kapital. Organizacijski kapital nastaje kada se rukovođenjem stvaraju vrijednosti putem poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja. Najpogodniji proces sa stvaranje organizacijskog kapitala je proces strateškog menadžmenta koji može poslužiti kao optimalni model rukovođenja u domaćim preduzećima. Potrošački kapital nastaje u odnosima sa korisnicima, odnosno kada postoji razumijevanje potreba, želja i očekovanja korisnika. Relacijski kapital nastaje u dobrim odnosima sa dobavljčima, partnerima i investitorima. RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
135
STVARANJE INOVATIVNIH PREDUZEĆA
V STVARANJE INOVATIVNIH PREDUZEĆA 1. Razvoj kompanija u svijetu Danas su kompanije u svijetu suočene s bržim ritmom promjena, za koji su uglavnom nespremne. Kako se povećavala zahtijevnst korisnika i pooštravala konkurencija bilo je teško pratiti zahtjeve ubrzanja poslovanja, što je uzrokovalo da su mnoge kompanije sav teret prenijele na zapošljavanje, tako da je nezaposlenost jedan od većih problema, u cijelom svijetu, sa razlikom da je stopa nezaposlenosti kod nas mnogo veća. Kompanije koje su se razvijale u informacijski orijentiranom ekonomskom društvu, uspijele su postati izvrsne zahvaljući inovativnom djelovanju, korištenju intelektualnog kapitala i dobre poslovne komunikacije. Stepen raznovrsnosti podrške kompanija, kod pružanja proizvoda/usluga, omogućuje da se izvrši kategoriziranje kompanija prema ograničenom skupu modela ponašanja. Ovi modeli su korisni kod analize kompanija, jer pokazuju166: kako se razvijaju upravljačke funkcije, kako se dodaje vrijednost, prirodu same kompanije izraženu u pružanju proizvoda i usluga i skup korisnika kojima su namijenjene. Prema ovim modelima, može se utvrdi kada korporacija167 počinje padati u manje optimalnu kategoriju, kako bi se korektivno djelovalo. Američke korporacije, generalno, pripadaju jednom od slijedeća četiri modela, sl.17., s tim da svaki model posjeduju neke od karakteristika ostalih168: 1. 2. 3. 4.
tržište široke ponude, arbitri, unaprijeđivači procesa, i virtualne korporacije.
Tržište široke ponude ima strukturu otvorenog tržišta, uključuje mnoštvo neovisnosti, samostalnost prodavaca i prodaju robe na veliko direktnim putem. U ovom modelu je prisutna stega upravljanja. Jedini doprinos povećanju vrijednosti je u raširenosti ponude koju obezbijeđuju. Bitne karakterstike modela: • uloge kupca i prodavca su stohastički komutativne, najviše u smislu da se današnji kupci mogu sljedeće sedmice pojaviti kao sami prodavci, • nizak nivo kontrole, iz temelja je okrenut sopstvenom upravljanju, vrlo malo organizacijskog povjerenja zauzima mjesto u ovakvoj strukturi, 166 Hatunić Emin, Telekomunikacije i biznis, str. 264. 167 Korporacija je poslvni subjekt u kojem su udržene kompanije. 168 Shepard Steven, Telecommunications Convergence, Mc Graw-Hill, 2000.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
137
STVARANJE INOVATIVNIH PREDUZEĆA
• tržišni lideri moraju da rade na tome da budu na pravom mjestu, u pravo vrijeme, sa pravim proizvodom odgovarajuće cijene. U ovom modelu korisnici mogu da pronađu dobru cijenu za stvar koju žele kupiti, ali ne postoji mehanizam koji bi ih obavijestio i pomogao im da utvrde da li postoji drugo mjesto na ukupnom tržištu, koje ima još povoljniju cijenu. Poslovi na tržištu široke ponude nude malo, u smislu poboljšanja usluga. Drugi model arbitara ima dodatnu vrijednost koja je i dalje niska, ali za razliku od prethodnog modela, ovdje možemo pronaći hijerarhijsko upravljanje u direktnoj primjeni. U modelu arbitra ima poslova koji su našli svoje tržišno mjesto pozicioniranjem između kupca i prodavca, igrajući ulogu posrednika između njih. Njihove usluge su vrijedne i neophodne, iako i dalje neraznolike, pa zbog toga rezultiraju postajanjem priznatog tržišnog lidera. U većini slučajeva arbitri su velike kompanije i značajni upravljački organi na tržištu na kojem djeluju. Kao rezultat, oni često uvezuju zalihe proizvoda i zahtijeve, tako što pregovaraju o primamljivim cijenama sa dobavljačima i onda obezbijeđuju ugodno mjesto za korisnike, gdje mogu izvršiti kupovinu. Zbog svoje kupovne moći, oni mogu stvoriti idealne tržišne uslove za kupce i prodavce, spajajući zalihe i zahtijeve na najefikasniji mogući način. Arbitri uživaju znatno veće povjerenje od predstavnika tržišta široke ponude, zato što se često nadograđuju i oslanjaju na lojalnost prema poznatim markama, pa na taj način podižu stepen povjerenja svojih korisnika. Arbitri su dobro poznata imena telekomunikacijske arene. Pozicionirani su između kupca i prodavca, zbližujući ih i koristeći njihovu značajnu tržišnu moć, kako bi mogli ponuditi širok spektar proizvoda i usluga za najpovoljniju moguću cijenu. Arbitri se, također, oslanjaju na lojalnost poznatim markama u cilju osiguraja izgradnje dugoročnih odnosa sa korisnicima. Kod modela unaprijeđivači procesa nalazimo nosioca skupine, koji se razlikuje od ostalih po tome što poboljšava ukupni proces poslovne djelatnosti. U ovom modelu se dodaje više dodatne vrijednosti, ali i teži ka upravljanju sa više “od vrha prema dole” strukturom. Umjesto da služe jednostavno, kao zbirno mjesto ili da budu sakupljači kupaca i prodavača, unaprijeđivači procesa optimiziraju vrijednosni lanac da bi postigli veću vrijednost u proizvodu/usluzi koju pružaju, prevazilazeći ono što daje prodaja jednostavnih proizvoda i usluga. Kao rezultat toga, vrijednost koju dodaju je značajno veća od one koju daje tržište široke ponude i arbitri. Pretstavnici unaprijeđavača procesa na tržištu razgovaraju online sa korisnicima, kao dio svoje pretprodajne aktivnosti, što omogućuje utvrđivanje korisničkih potreba prije nego se upuste u prodaju proizvoda i usluga. Iz toga proizilazi da su oni daleko više zainteresirani za korisnike koji prvi put pristupaju kupovini kod njih i u njihovo preobraćenje u dugoročne korisnike. Unaprijeđivači procesa optimiziraju vrijednosni lanac, 138
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
STVARANJE INOVATIVNIH PREDUZEĆA
tako što osiguravaju da poslovanje rezultira najefikasnijim troškovima i vrijednim iskustvom za korisnika i na taj način dodaju vrijednost svojim proizvodima i uslugama. Oni postaju vodeći po tome što su najbolji u tome šta rade, a ne neophodno po tome što imaju najnižu cijenu.
Sl.17.Svaranje vrijednosti u kompanijama u zavisnosti od hijerarhije upravljanja Virtualne korporacije su možda najmanje razumljivi i najmanje vidljivi model poslovanja od svih pomenutih. Ovdje dolazimo do toga da, ustvari, može postojati više lidera, i gdje svi omogućuju specijalne proizvode/usluge u usko definiranim segmentima tržišta. Težnja virtualnih korporacija je razumijevanje, možda čak i predviđanje, specifičnih korisničkih želja i davanje optimiziranih, ka cilju usmijerenih, rješenja korisnicima. Model virtualne korporacije utvrđuje fenomen često nazivan konvergencijom novca i misli, okarakteriziran činjenicom da tržište odlučuje gdje će se novac usmjeriti unutar industrije169. Baza toga prisutna je težnja da određeni proizvod ili usluga zadovoljava kritične zahtjeve i omogućuje povrat sretstava. Korporacije, koje utvrđuju osobine virtualnih, dodaju ogromnu vrijednost 169 Shepard Steven, Telecommunications Convergence, Mc Graw-Hill, 2000.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
139
STVARANJE INOVATIVNIH PREDUZEĆA
osnovnim proizvodima i uslugama koje prodaju. Virtualne korporacije nastoje biti horizontalne (na jednom nivou komunikacije), oslanjajući se na mogućnosti individualnih radnih grupa da izvedu neophodne zadatke, potrebne za približavanje korporacijskoj viziji poslovanja. Vrijeme i način formiranja ovakvih grupa nije predvidivo, a po pravilu period postojanja im je relativno kratak. One ostaju na okupu dovoljno dugo da obave zadatak, onda se raspuštaju i upućuju na novi zadatak. Jedna interesantna činjenica ovih virtualnih entiteta je njihova težnja da pređu organizacijske granice, jer u svoj sistem uključuju članove iz različitih nivoa organiziranja korporacija, druge kompanije, ili čak i same korisnike, koji posijeduju sposobnosti da izvrše predviđeni zadatak. Tri osnovne činjenice upravljaju odlukama, koje korporacije u SAD danas donose da bi sebe definirale unutar modela koji su opisani: prva od njih je da pristup i transport vrlo brzo postaju artikl proizvoda prilično niskih cijena, koje mogu posjedovati razni provajderi, drugo, ako kompanije koje nude usluge pristupa i transporta žele da zadrže mjesto u vrhu tržišta, one se moraju popeti na viši nivo u lancu usluga i postati više od onoga što trenutno jesu. Korisnici žele proizvode/usluge, sadržaj, pristup internetu i više, sve na pravi način dostavljeno do njih i naplaćeno jedinstvenom, po stavkama podijeljenom fakturom, treća činjenica je opažanje napretka tehnološke evolucije. Cisco Corporation je još jedan izvrastan primjer modela virtualne korporacije. Osnovan decembra 1984. godine u Manolo Park-u, California, Cisco ima desetine hiljada zaposlenih, koji rade u velikom broju ureda i u velikom broju zemalja. Ova virtualna korporacija se ne oslanja samo na jednu tehnologiju na tržištu. Njihova filozofija se sastoji od slušanja korisničkih želja, pronalaženja tehnoloških alternativa i davanja korisniku širokog spektra mogućnosti, od kojih može da bira šta želi. Njihovi proizvodi su kreirani prema svijetski priznatim standardima. Cisco je prva kompanija koja je proizvela rutere na internetu za više protokola. To im je dalo prednost nad konkurentima i omogućilo im da postanu vodeći dobavljač mrežnih rješenja za poslovne komunikacijske mreže. Da bi zadržali vodeću ulogu na tržištu, korporacija je rapidno razvila i nove proizvode i efikasno usavršila već postojeće na osnovu sopstvenog interpretiranja tržišta.
140
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
STVARANJE INOVATIVNIH PREDUZEĆA
2. Razvoj preduzeća u našoj zemlji Teško je predvidjeti budućnost preduzeća u našoj zemlji ako se iz rukovođenja ne otklone hijerahija, birokratija, centralizacija i monopol, a mnogo je izvjesnija ako se rukovođenjenje zasniva na zajednici, slobodi i promjenjenim smjerovima moći i odgovornosti. Treba krenuti od činjenice, prilikom osavremenjavanja rukovođenja, da postojeće rukovođenje nije izraz menadžmenta, već autokratskih uvjerenja i uvjerenja nedemokratskih stranaka. A to je razlog zbog čega u našoj zemlji nije prihvaćem liberalni kapitalizam koji je bliži socijalizmu, već je prihvaćen monopolistički kapitalizam koji je bliži feudalizmu, zbog čega naše društvo, umjesto da ide unaprijed, ide unazad. Rukovođenje se nije razvijalo kao proces koji omugućuje da složen sistem ljudi i tehnogija nesmetano funkcionira. Osim toga rukovođenje nije prihvatilo Taylorovo i Weberovo shvatanje menadžmenta, tako da danas imamo rukovođenje sa nerazvijenim funkcijama menadžmenta i procesima strateškog planiranja i strateškog menadžmenta, posebno se to odnosi na nerazvijene osnovne funkcije i procese strateškog planiranja i strateškog menadžmenta. Zbog, s jedne strane ne shvatanja menadžmenta i s druge strane zbog nerazvijenog rukovođenja, teško se moglo očekivati da većina preduzeća uspješno posluju. Zbog nefunkcionalnosti u izgradnji konkurentskih prednosti i neposlovnosti u iskorištavanju tih prednosti, nije se moglo čekivati da preduzeća budu konkurentna i da budu pokretači tržišta. To je bio razlog da većina preduzeća nisu bila u stanju da pokrenu eksterno tržište, a rukovodioci nisu bili u stanju da pokrenu interno tržiše na kojem bi se borili sa idejama za status i položaj u preduzeću. Ovi razlozi su uticali da većina preduzeća nije prilazila stratešeki izradi poslovnih planova, što je uticalo da se poslovne aktivnosti nisu odvijajle procesno. Planiranjem, koje nema strateški karakter, nisu se postavljali zahtjevi na organizaciju u pogledu: odgovornosti, ovlašćenja i uređivanja odnosa među zaposlenim i sa korisnicima. Izostankom ovih zahtjeva planiranja pravile su se organizacije bez definiranja organizacijskih struktura i organizacijeskih kultura, što je imalo za posljedicu da se kod zaposlenih nisu razvijale kompetencije, energija vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa među zaposlenim i korisnicima kojima su se stvarale vrijednosti. Naravno ni vođenje se nije razvijalo kao funkcija služenja zaposlenim, već se razvijalo kao funkcija služenja višim rukovodiocima i političkim strankama. Ovakav način planiranja, organiziranja i upravljanja ljudskim resursima je omogućio prostor da se na najviše pozicije u preduzeću dovode ljudi koji ne posjeduju sposobnosti koje zahtjevaju zahtjevi radnog mjesta, iako je na ove probleme akazivao Teylor prije osamdeset godina, boreći se protiv nepodudarnosti kvalifikacija za radno mjesto i sposobnosti zaposlenog. Ova praksa rukovođenja iskorištena je od strane političkih stranaka da na ključne pozicije postavljaju svoje ljude, što je imalo za posljedicu da se počelo upravljati preduzećima bez građenja konkurentske prednosti i rukovodnih RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
141
STVARANJE INOVATIVNIH PREDUZEĆA
sposobnosti, što se odrazilo na stvaranje nekonkurentnih preduzeća, odnosno umjesto da su građena konkurentna izgrađena su neotporna preduzeća, od koji većina posluje sa gubicima. Sljedeći veliki problem za preduzeća predstavlja nerazumjevanje marketinga, koga nažalost i široka javnost vidi kao nametljivo iskorištavnje promocije i prodaje. Ovakav marketing manje pomaže domaćoj, a više stranim privredama, jer je u supermarketima više stranih, nego domaćih proizvoda. A to je zbog toga što mnogi rukovodioci imaju pogrešnu predodžbu o marketingu, jer se bave više promocijom prodajom u svoju korist, manje se upuštaju u analize tržišta, pronalaženje izvora temeljnih i trajnih konkurentskih prednosti. Mnoga preduzeća krenu u proizvodnju/usluživanje bez zahtjeva tržišta. Zadaća marketinga je sazna zahtjeve korisnika/kupaca, kako bi se mogli postaviti zahtjevi na: novi proizvod/ usluge, proizvodnu/uslužnu infrastrukturu, organizaciju, upravljanje ljudskim resursima i kvalitet. Kada bi preduzeća imala pravilno shvatanje uloge marketinga, korisnici/kupci bi dobili proizvod/usluge koji žele i koji im kupnjom predstavljaju zadovoljstvo. U ovom procesu proizvodna/uslužna preduzeća trebaju nabavljati tehnologije koje će biti ugrađenje u proizvodnu/uslužnu infrastrukturu po zahtjevu novih proizvoda/usluga. Da bi ze izgradila i koristila proizvodna/uslužna infrastruktura potrebno je oblikovati organizaciju, čija će organizacijska struktura biti popunjena odgovornim ljudima, ljudima koji posjeduju energiju vođenja i ljudima koji imaju sposobnosti uređivanja odnosa unutar (zaposleni) i van (korisnici) preduzeća koje donose ekonomske efekte. Funkcijom upravljanja ljudskim resursima kod zaposlenih treba razvijati stručne, socijalne, komercijalne kompetencije, izvore energije vođenja, gdje autoritet nije zasnovan isključivo na pravu, a moć bez autoriteta i uticaj bez moći i autoriteta. Sve se to mora na kraju začiniti kvalitom po standardima upravljanja kvalitetom/QMS-a. Ovaj proces može biti jedan od modela u osavremenjavanju rukovođenja. Marketing je odgovoran za okretanje preduzeća prema korisnicima i tržištu. Stoga preduzeća trebaju raditi planove marketinga da bi se privukli i zadržali korisnici. Marketing osigurava da se zaposleni okrenu potrebama, željama i očekivanjima korisnika, kako bi se mogla dosljedno ispunjavati data im obećanja. Vidimo da je marketing mnogo više od promocije i prodaje. To je sređen i potpun proces razmišljanja planiranja tržišta. S njim se dolazi do spoznaje o mogućnostima sticanja bolje tržišne pozicije koja preduzećima osigurava temeljne konkurentske prednosti. U procesu strateškog rukovođenja marketing predstavlja aktivnost čija je ključna uloga kreiranje vrijenosti. U podprocesu/fazi strateškog planiranju uloga marketinga je da sazna koji su to korisnički zahtjevi, što podrazumijava izgranju konkurentskih prednosti putem funkcionalne strategije marketinga, a u strateškom upravljanju uloga marketinga se vezuje za promociju i prodaju. Marketinškim istraživanjem vanjskog okruženja u procesu strateškog rukovođenja se prepoznaju zahtjevi korisnika, što podrazumijeva građenje korisnih odnosa sa korisnicima 142
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
STVARANJE INOVATIVNIH PREDUZEĆA
koji donose preduzeću ekonomske efekte, a korisnicima zadovoljstvo. U pogledu kvaliteta marketing osigurava zadovoljstvo korisnicima time što im isporučuje pogodniji proizvod/ usluge za upotrebu, čime se ostvaruje veća konkurentska prednost u odnosu na rivale. Zbog neshvatanja brzih promjena kojima je potrebno inovirati rukovođenje, danas imamo da našim privatiziranim preduzećima uglavnom upravljaju vlasnici bez kapitala ili ministarstava tretirajući državnu imovinu kao kvazi imovinu. Pritom se ovi prvi ne drže principa korporativnog upravljanja, a drugi načela dobrog rukovođenja. U oba slučaju postoji neogovorno ponašaje prema društvenoj imovinu. Da bi se izvukla iz krize, preduzeća moraju shvatiti da se gašenjem požara ne mogu rješavati problemi polazeći od posledice, a ne uzroka. A uzroci su oboljenja rukovođena koja su zahvatila sve ona preduzeća koja nisu shvatila da treba mijenjati način upravljanja kako bi se promjenio način poslovanja. Nova načela rukovođenja ne dozvoljavaju da se na radna mjesta u preduzećima postavljaju ljudi koji ne posjeduju organizacijsku kulturu, posebno kada se radi o odgovrnijim radnim mjestima. Osim toga rukovođenje ne dozvoljava da zapošljavanje ide odozgo prema dolje. Danas imamo situaciju da o zapošljavanju isključivo odlučuju direktori i pored toga što je njihova uloga da se više fokusiraju na proces usmijeravanja (viziju, misiju ciljeve, politiku) i strateška opredjeljenja koja vode ka konkurentskom uspjehu. Njihova uloga je da osiguraju poslovnost preduzeća definiranjem zajedničke vizije gdje preduzeće treba du bude, kako bi vizija bila vodilja kroz strategiju kada su u pitanju strateška opredjeljenja. Kada je u pitanju zapošljavanje glavnu ulogu trebaju imati operativni rukovodioci, s tim da u preduzeću trebaju biti razrađene procedure prijema i obuke zaposlenih. Osim toga u preduzećima treba preferirati timski rad, tako da članovi timova odlučuju o zapošljavanju novih radnika. Da bi preduzeća bila uspješna, važno je da se izgrađuje na temeljima izvrsnosti koja se postiže pomoću motivacijskog mehanizma koji potiče razvoj humanog kapitala i sticanje energije vođenja kod zaposlenih. Kada zaposleni posjeduju komponente humanog kapitala i kada posjeduju energiju vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa unutar i van preduzeća, mogu na sebe preuzeti više novih odgovornosti. To znači da treba graditi inovativna preduzeća u kojima će biti više zajednice nego hijerarhije, više slobode nego discipline i više konkurencije nego monopola. Među zaposlenim treba da vlada zahvalnost koja ukazuje da se timskim radom može napraviti mnogo više170. Ovim se demokratija uvlači u svijest zaposlenih koji postaju svjesniji svoje odgovornosti, što podrazumijeva da se iz preduzeća trebaju ukloniti rukovodioci i zaposleni koji svoju moć zasnivaju na autoritetu zasnovanom na pravu. Preduzećima trebaju rukovodioci koji se bore zajednicu tako da se njihova filozofija rukovođenja zasniva na vođenju koje je u funkciji služenja. U tom smislu preduzeća trebaju pronaći način da se ruše ograničenja postojećeg rukovođenja. 170 Hatunić Emin, Menadžmenta budućnosti, Tuzla, OFF-SET, Sarajevo AVAZ, 2011, str. 149.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
143
STVARANJE INOVATIVNIH PREDUZEĆA
Da bi se zamislila i stvorila inovativna preduzeća neophodno da što prije prihvate nova načela zasnovana na komponentama prilagodljivosti ili na internetu koja će biti uzor za nova načela kojima će se osavremeniti rukovođenje. Zaposlene treba odvikavati od autoritarne hijerarhije i politizirane birokratije. Demokratizacija rukovođenja je važna zato što puno toga može promijeniti. Treba početi sa ublažavanjem hijerarhije, smanjenjem birokratije, odbacivanjem centralizama i suzbijanjem monopola na što manju mjeru. Preduzećima treba interna konkurencija u kojoj će se zaposleni boriti za bolji status pomoću znanja, ideja, kompetencija i vještina. Inovativna preduzeća treba da krasi prilagodljivost i otpornost. Uslov da bi preduzeća postala prilagodljiva, prihvatljiva i otporna, da shvate moć inovacije, intelektualnog kapitala i dobre poslovne komunikacije. Rukovodioci mogu brže rješavati probleme ako posjeduju sposobnosti višeg reda, a to su strast, kreativnost i poduzetništvo, Sa rješavanjem neobičnih problema stvara se kod njih potencijal za izvrsno poslovanje. Nedostatak smionosti u odabiru problema koje treba riješiti može im biti kočnica na tom putu. Međutim, inovacija nije pojam u definiciji uloge prosječnog rukovodioca. Stoga im je potrebna intelektualna vjera u potrebu da se inovira rukovođenje. S obzirom da inovacija rukovođenja slijedi zakon moći171: uz svaku uistinu radikalnu ideju koja zauvijek mijenja praksu rukovođenja postoji tuce drugih koje imaju manju vrijednosti i uticaj. Rukovodiocima, koji imaju nedostatak inventivnosti u inoviraranju rukovođenja, ne smije se dopustiti da budu vođe. Vođe trebaju da budu oni rukovodioci koji su opsjednuti umnožavanjem ljudskog truda. To podrazumijeva da se rukovodioci ne smiju opterećivati opcijama koje ograničavaju ljudski napor172, a vezuju se za: broj zaposlenih koje jedan rukovodilac može učinkovito nadgledati, stepen do kojeg se može podijeliti odgovornost, omjer u kojem se može vjerovati zaposlenim, volja pojedinaca da svoje interese podrede interesima preduzeća. Temeljna uvjerenja o rukovođenju trebaju se zasnivati na načelima prilagodljivosti interneta gdje postoji vladavina misli. Od rukovodilaca se očekuje da ideje zaposlenih pretvore u razvoj i dobit. Preduzeća ne mogu biti kompetentna ako ne razviju kod zaposlenih sposobnosti da mogu definirati strategiju koja će osigurati funkcionalnost i stratešku operativnost. Najveći izazovi s kojim se mogu suočiti preduzeća koja žele biti inovativna odnosi se na shvatanje: da se poslovanje mora ubrzati, da se korisnici moraju učiniti zadovoljnim i da se moraju suočiti sa oštrom konkurencijom. Pred preduzećima stoji izazov da se osposobe za prilagodbu, kako bi mogla postati prilagodljiva u pogledu unapređivanja poslovanja i prihvatljiva za korisnike. Ona preduzeća, koja je zahvatila epidemija starenja, oklijevaju i nastoje modernizirati svoje poslovanje zadržavanjem zastarjelih poslovnih modela, moraju proći kroz bolno restruktuiranje plaćanjem visoke cijene. Preduzeća moraju shvatiti da nemaju budućnost, ako smatraju da 171 Hamel Gary, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP-695005, str. 34. 172 Hamel Gary, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP-695005, str. 38.
144
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
STVARANJE INOVATIVNIH PREDUZEĆA
strategije, sposobnosti i sržne vrijednosti mogu trajati dugo, a posebno ako smatraju da traju vječno. Suštinska sposobnost preduzeća je da uče i da se se prilagode, tada će postići cilj da su sposobna za neprestanu obnovu koja sa sobom ne nosi nikakve krize, a još manje šokove. U tom smislu treba izgraditi preduzeća koja su sposobna za kontinuirane promjene koje vode do održive konkurentske prednosti koja osigurava dugoročnu profitabilnost. Preduzeća u kojima se negira potreba za strateškim preporodom, koja nemaju prikladnih rješenja postojećem stanja, i koja su kruta pri alokaciji resursa, posebno ljudskih, teško da mogu modernizirati svoje rukovođenje. Većina tih preduzeća ne koriste inovacije zbog čega plaćaju visoku cijenu. Umjesto da podmlađuju svoje ozbiljno zastarjele poslovne modele ta preduzeća idu u kontroliranu propast. Međutim, preduzeća, koja posjeduju sposobnosti da uče i da se prilagode, zahvaljujući novim mogućnostima i izazovima imaju šansu da budu uspješna. Njima nije teško da održe ravnotežu između obećavajućih situacija i opasnosti, što im omogućuje ne samo da opstanu na tržištu već da budu izvrsna. Da bi bila konkurentna njima su potrebne nove strateške opcije koje će biti alternativa postojećem stanju. U preduzećima, koja su u većini u našoj zemlji, poricanja se povećavaju kada se ide ka vrhu hijerarhije. Zakašnjela spoznaja, poricanje uvjerljivih i logičkih ideja ne pružaju preduzećima da se iskreno suoče s problemom modernizacije rukovođenja. Da bi se izgradile prilagodljiva preduzeća, rukovodioci se ne smiju brinuti o odabiru ideja koja imaju malu mogućnost uspjeha, već moraju biti osposobljeni za izbor strateških opcija koje nose dobit. U hijerarhijskim preduzećima moć rukovodilaca je u izravnoj vezi s resursima koje kontroliraju, a to znači gubljenjem resursa gubi se i status i uticaj. Prepreke strateškoj prilagodljivosti preduzeća naglašavaju izazove inovaciji rukovođenja koji se odnose na: sprečavanje poricanja od viših nivoa u hijerarhiji, razvoj rukovođenja koje neprestano stvara stotine novih strateških opcija i preraspodjelu resursa s tradicinalnih programa na inicijative okrenute prema budućnosti. U svijetu neumoljive konkurencije inovacija rukovođenja je jedini način na koji preduzeća mogu održati svoj konkurentski uspjeh i jedni način na koji mogu opstati. Treba istaći i to da su u našoj zemlji institucionalno stvoreni bedemi koji štite preduzeća od uticaja konkurencije. Iako se mnoge od tih prepreka urušavaju još uvijek se osjeća jak uticaj monopola i centralizma, koji ne dozvoljavaju da preduzeća budu pokretači tržišta, a bez tržišta nema ni konkurencije. U preduzećima treba stvoriti radnu klimu u kojoj je veći broj ljudi koji su iznimno inventivni. Treba se rješiti ljudi koji su približno prosječni. Zaposleni u većini preduzeća ne mogu biti kreativni na poslu, a to ne zbog toga što nemaju maštu, već zbog toga što nemaju mogućnosti. Kreativnost je sposobnost koja jača kroz vođenje i praksu173. Preduzeća mogu postati uspješna kada bi u potpunosti iskoristila kreativne sposobnosti svakog od svojih zaposlenih. Prava kočnica inovacije je teret starih mentalnih modela. Direktori u 173 Hamel Gary, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP-695005, str. 53.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
145
STVARANJE INOVATIVNIH PREDUZEĆA
preduzećima često ulažu veliku količinu emotivnog kapitala u postojeće stanje, odnosno u postojeću strategiju. Za inovaciju je potrebno vrijeme razmišljanja, učenja, osmišljavanja i eksperimentiranja. Za stvaranje uspješnih preduzeća potrebna je prilagodljivost i inovativnost, a za razvoj uspješnih rukovodilaca potrebna je otpornost i kreativnost. Neshvatljivo je da prilagodljivi i kreativni ljudi rade za preduzeća koja to nisu. U tom smislu preduzeća ne trebaju sistemski raditi ispod svog potencijala. Treba stvoriti preduzeća u kojima174: je zaposlenim stalo do budućnosti, koji govore ponosno o svom preduzeću, kojima posao daje osjećaj ličnog napretka, koji preporučuju preduzeće prijateljima kao dobro radno mjesto, koji zaposlene motiviraju da daju najbolje od sebe, gdje zaposleni razumiju kako njihov posao pridonosi konkurentskom uspjehu, gdje zaposleni shvataju kako je njihova uloga u preduzeću povezana sa ciljevima, željama i razvojem, gdje su zaposleni spremni da ulože veći napor kako bi pridonijeli uspjehu preduzeća i koji su lično motivirani kako bi njihovo preduzeće bilo uspješno. U svijetu u kojem su prilagodljivost i inovacija postale neizostavni preduslov za konkurentski uspjeh, neophodno je modernizirati rukovođenje kako bi se zaposleni motivirali da svaki dan na posao donose svoje sposobnosti175. U preduzećima treba prestati cijeniti poslušne ljudi koji posjeduju sposobnosti slušanja uputstava i ponašanja u skladu s pravilima, koji doprinose nula posto u građenju konkurentske prednosti, marljive ljudi su odgovorni, svjesni i dobro organizirani (5 posto), pa i ljude koji posjeduju intelekt (15 posto), a treba cijeniti ljude koji posjeduju sposobnost strasti (35 posto), kreativnosti (25 posto) i poduzetništva (20 posto). Upravo ove više ljudske sposobnosti su ključne za konkurentski uspjeh preduzeća. Pri stvaranju vrijednosti u preduzećima, u kojim dominira hijerarhija, birokratija, centralizam i monopol, dominantne su sposobnosti poslušnosti, marljivosti i intelekta koje doprinose konkurentntskom uspjehu svega 20 posto. To je razlog zašto su preduzeća u našoj zemlji nekonkurentna, odnosno zbog čega se suočavaju sa ogromnim problemima. Ako preduzeća žele postići ekonomsku nadmoć u kreativnoj privredi moraju osposobiti zaposlene da budu više strastveni, kreativni i poduzetni nego intelektualni, marljivi i poslušni. A upravo ove niže sposobnosti zaposlenih determiniraju većinu domaćih preduzeća. U našoj zemlji postoji puno prepreka u stvaranju preduzeća koja će osigurati rast i razvoj privrede. To ukazuje da je preduzećima potrebno upravljanje ljudskim resursima i vođenje koje će stvoriti pretpostavke i osigurati uslove da se razviju strastveni, kreativni i poduzetni zaposleni koji su pogodni za ubrzanje poslovanja, ispunjavanje zahtjeva sve zahtjevnijih korisnika i koji su spremni za borbu u oštroj konkurenciji. Treba stvoriti preduzeća u kojima je puno odgovornih, energičnih i vjernih radnika. A da bi se to postiglo potrebno je rukovođenje koje 174 Hamel Gary, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP-695005, str. 58. 175 Hamel Gary, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP-695005, str. 59.
146
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
STVARANJE INOVATIVNIH PREDUZEĆA
karakterizira: više slobode, a manje upravljanja, više zajednice, manje hijerarhije, više svrhe, a manje motivacije. U zajednici je mnogo lahkše mobilizirati ljudske sposobnosti u odnosu na hijerarhiju. Kada zaposleni rade u timovima ili rade zajedno oni imaju zajednički cilj. Njih ne obezhrabruje nedostatak resursa ili nedostatak stručnosti, a pritom nisu opterećeni raspodjelom prema zaslugama. Inovativna preduzeća mogu povećati slobodu tako što se manje upravlja, ali istovremeno ne žrtvujući zacrtani cilj, disciplinu i red. To govori da treba stvoriti preduzeća u kojima zaposlene povezuje osjećaj zajednice, a ne birokratija. U takvim preduzećima se može povećati osjećaj misije koju zaposleni osjećaju na način koji opravdava iznimni doprinos. Rukovodioci moraju biti svjesni da uspjeh preduzeća uveliko zavisi o tome kako se zaposleni motiviraju da svaki dan donose na posao više od svog tjela i mozga176. Oni moraju znati da će zaposleni biti motivirani samo ako dobiju priliku da upotrebljavaju svoje sposobnosti višeg reda. Ono što može povezati zaposlene da rade timski je zajednička svrha. Ono što preduzeće čini pravom zajednicom je vjera u zajedničku misiju koja proizlazi iz poziva na mjenjanje načina na koji se može poboljšati poslovanje. Ne može se ostvariti zajednička misija ako preduzeća nisu iznimno profitabilna. Konkurentnost preduzeća zavisi od toga koliko se otklanjaju slabosti unutrašnjeg okruženja i koliko zaobilaze prijetnje iz vanjskog okruženja. Stoga, ako preduzeća žele postati opasani konkurenti moraju nemilosrdno otklanjati svoje interne slabosti i zaobilaziti eksterne prijetnje.To govori da rukovodioci moraju posjedovati sposobnosti da razvijaju konkurentski instikt kod svojih zaposlenih. Da bi se stvorila zajednica svrhe potrebna su nova načela rukovođenja koja se zasnivaju na prilagodljivosti i mrežama telekomunikacija. Nova načela su: ljubav, zajednica, samostalnost, jednakost, transparentnost, misija. Ova često oprečna načela treba pretvoriti u skup procesa i praksi rukovođenja koja će preduzećima osigurat konkurentnost i profitabilnost, ali to je težak posao i zahtjeva puno upornosti i vremena. Da bi se osmislilo novo rukovođenje treba se osloboditi mišljenja i uvjerenja postojećeg rukovođenja. Danas kada je većina ljudi zarobljena ortodoksnim uvjerenjema teško je rješavati nesavlade kompromise bez pomoći nadahnute inovacije rukovođenja. Izazovi koji stoje pred inovacijom rukovođenja zahtjevaju da se uravnoteži sloboda i odgovornost koja osigurava da sloboda neće izazvati haos, zajednica i interna konkurencija koja osigurava da neće doći do samozadovoljstva, društvena misija i obilne dobiti177 na koje konkurenti ne mogu odgovoriti. Izazov je: manje upravljanje zaposlenim u preduzeću, a istovremeno očuvati disciplinu i planirani cilj, stvoriti preduzeća kojima su svi zaposleni povezani duhom zajedništva, stvoriti veći osjećaj svrhe koji je vrijedan iznimnih doprinosa. Zaposleni se mogu smatrati odgovornim za rezultate kad im se osigura više slobode odlučivanja i kad im se daju informacije za donošenje mudrih odluka. Da bi se 176 Hamel Gary, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP-695005, str. 76. 177 Hamel Gary, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP-695005, str. 80.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
147
STVARANJE INOVATIVNIH PREDUZEĆA
osjetio duh zajedništva u preduzeću mora se stvoriti visok stepen finansijske transparentnosti i ograničiti nejednakosti u naknadama. Da bi se stvorio veći osjećaj svrhe zaposlenim želja za kvalitetnim proizvodom/uslugom treba da bude jednaka kao i želja za profitabilnošću. Sigurno je da inovacija rukovođenja uistinu može pomoći preduzeću da savlada dezangažiranje i nevoljnost koje su stvojstvene radnim mjestima s tradicionalnim rukovođenjem178. Stvaranje demokratije inovacije podrazumijeva stvaranje preduzeća u kojima će vladati intimna atmosfera i u kojima će se osjećati poduzetnički duh. Najbolji primjeri današnjice u svijetu, a posebno u našoj zemlji, nisu dovoljno dobri. Postoje kompanije u svijetu kojima se svi dive, ali one nisu dovoljno prilagodljive koliko bi trebale biti, nisu inovativne koliko bi to mogle ili u njima nije toliko zabavno raditi koliko bi to trebalo biti, riječi su Gary Hamela. U našoj zemlji još uvijek postoji uvjerenje da se sve može rješavati politikom. Ne postoji shvatanje da birokratija sputava da ljudi budu strastveni i kreativni i da je sadašnje rukovođenje u preduzećima glavna kočnica konkurentskog uspjeha. Našoj zemlji su potrebna preduzeća koja su sposobna modernizirati svoj rukovođenje bez drama koje su popraćene traumama. Bez demokratije inovacija je to nemoguće ostvariti. Modernizirana preduzeća moraju biti uistinu dostojna strasti i kreativnosti svojih zaposlenih, tako što će iz njih na prirodan način izvući najviše onoga što mogu dati. Kada je rukovođenje manje učinkovito u preduzećima se usporava poslovanje, ne ispunjavaju zahtjevi korisnika i gubi konkurentska pozicija. Ono što ograničava uspješnost preduzeća je njegov zastarjeli model koji treba promjeniti. U zamišljanju rukovođenja mora se voditi računa: o obliku organiziranja na bazi profitnog potencijala, tome kakvo će biti upravljanje i šta će biti drugačije u načinu planiranja, organiziranja, upravljanja ljudskim resursima, vođenja, kontrole, odlučivanja, komunikacije, koordinacije, marketinga, upravljanja s javnošću, kako će se alocirati resursi, razvijati poslovne planove, definirati strategija i kako će se sprovoditi mjere uspješnosti. Sve govori da treba razmišljati o radikalnim i dalekosežnim promjenama u načinu na koji rukovodioci upravljaju preduzećem. Ljudi u našoj zemlji teško mogu zamisliti način na koji se rukovođenje može modernizirati. Oni koji su zadovoljni s sadašnjim načinom organiziranja, alociranja resursa, definiranja ciljeva i minimiziranja odstupanja od najbolje prakse179, predstavljaju najveću opasnost u modernizaciji rukovođenja. Došlo je vrijeme da se moramo suočiti sa autokratijom i njenim ključnim bolestima hijerarhijom, birokratijom koje guše ljudsku inovativnost, ali i sa problemima koje donosi centralizam i monopol, koji su posebno izraženi zbog djelovanja politike u našoj zemlji. Jedan od najvećih problema u razvoju rukovođenja, vezano za politiku, je to što se na ključne pozicije dovode nekompetentni ljudi, ljudi koji nemaju sposobnosti moći i uticaja i koji nisu sposobni održavati odnose među zaposlenim i korisnicima kojima se stvara dodatna vrijednost. 178 Hamel Gary, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP-695005, str. 82. 179 Hamel Gary, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP-695005, str. 4.
148
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
STVARANJE INOVATIVNIH PREDUZEĆA
3. Stvaranje novog modela rukovođenja Osmišljavanje modela rukovođenja podrazumijeva ozbiljno shavatanje inovacije rukovođenja, intelektualnog kapitala i poslovne komunikacije, koji su u predhodnim tačkama detaljno opisani. Preduzeća mogu svoj poslovni model centrirati oko komponenti prilagodljivosti ili mreža telekomunikacija horizontalne orijentacije, čiji je predstavnik internet. U osmišljavanju modela rukovođenja većina preduzeća u našoj zemlji, koja žele osavremeniti svoje rukovođenje, mogu koristi komponente prilagodljivosti koje se odnose na demokratiju i tržište. Prikom osavremenjavanja rukovođenja ne treba gubiti vrijeme koje treba shvatiti kao neobnovljivi resurs. Stoga je važno imati razumijevanje formula inovacije je poznata kao 70:20:10180. Po ovoj formuli 70 posto vremena se troši za redovne poslovne aktivnosti, 20 posto za usluge koje proširuju poslovanje i 10 posto koje se troši na projekte koji trenutno nisu u djelokrugu rada, ali mogu biti. Koristeći ovu formulu preduzeća mogu stvoriti u okviru modela rukovođenja proces zapošljavanja koji eleminira sve približno prosječne ljude. Prije stvaranja novog modela rukovođenja mora se preispitati postojeće autoritet koji je baziran samo na prava, a ne i na sposobnostima moći i uticaju, odnosno na znanju, sposobnostima i vještinama. Da bi se osmislio novi model rukovođenja u domaćim preduzećima potrebno je puno truda i vremena. Međutim, ako se iskoristi praksa uspješnih kompanija u svijetu moguće je u kraćem peridu doći do novog modela rukovođenja u kome će se isprepletati demokratija i disciplina, povjerenje i odgovornost i zajedništvo i oštra interna konkurencija181. Ove suprostavljene vrijednosti treba uravnotežiti, tako da preduzeća postanu učinkovita na način da budu održivo profitabilna. Preduzeća ako žele biti uspješna moraju se više fukusirati na inovaciju rukovođenja kako bi postala održivo konkurentna. U tom smislu trebaju svojim inovatorima osigurati sredstva i vrijeme da pronađu načine za usklađivanje neusklađenih kompromisa kad su u pitanju demokratija i disciplina, povjerenje i odgovornost i zajedništvo i oštra interna konkurencija, kako bi mogla koristiti beneficije ovih suprostavljenih elemenata. Upravo ovi elementi mogu pomoći da se stvori uspješan model rukovođenja, što podrazumijeva da se preuzeća moraju suočiti sa izazovima manjeg upravlanja, davanja većeg ovlaštenja zaposlenim, stvaranjem unutrašnjeg okruženja u kojem su svi zaposleni povezani sa duhom zajedništva i moraju kod zaposlenih stvoriti veći osjećaj svrhe koja je vrijedna iznimnih doprinosa. Novo rukovođenje treba zasnivati na duhu radikalne decentralizacije, a to znači da u se preduzećima osnovne organizacijske jedinice trebaju organizirati na bazi timova koji imaju veću samostalnost i visok stepen odgovornosti, što podrazumijeva da timovima treba dati veće ovlaštenje, ali od njih i očekivati da ispolje veći stepen odgovornosti, kako bi mogli 180 Hamel Gary, autor, Marija Bilić prevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb, 2007/2009, str. 106. 181 Hamel Gary, autor, Marija Bilić prevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb, 2007/2009, str. 72.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
149
STVARANJE INOVATIVNIH PREDUZEĆA
nadgledati ostale organizacijske djelove u decentraliziranom preduzeću. U timove treba uključivati nove članove putem strogih procedura koje uključuju probni rad, izbor novih članova i stalnu obuku, kako bi zaposleni bili pogodniji za obavljanje planiranih poslovnih aktivnosti. Nove radnike treba ostaviti u timu poslije probnog rada ako dobiju dvotrećinsku većinu glasova članova tima. Ovaj postupak odabira kadrova ne treba koristiti samo u timovima, već i u cijelom preduzeću. Ostvarivanjem duha decentralizacije putem timskog rada model rukovođenja postaje učinkovit na način da ga konkurenti teško mogu kopirati. Timovi trebaju djelovati kao središte dobiti koja se mjeri na bazi produktivnosti zaposlenih, a to znači da dobit treba mjeriti na temelju produktivnosti. Ako se timovima daju velike ovlasti, od njih se mora tražiti i veći stepen odgovornosti. Dobit treba izračunavati po satu rada, s tim ako se pređe određen prag dobiti članovi tima trebaju uz dobiti uz platu i bonus. Ovim se zaposleni motiviraju da poslovne aktivnosti obavljaju kvalitetetno, ali se i sprečava nekvalitetan rad. To je način kako zaposleni mogu kontrolirati svoj uspjeh i odgovornost. Ovakav model rukovođenja osigurava zaposlenim da učestvuju u donošenju ključnih odluka iz djelogruga njihovog posla. Visok stepen samostalnosti nosi poruku da zaposleni kontroliraju svoj uspjeh. Davanjem slobode pruža se mogućnost zaposlenim da naprave ono što je najbolje za korisnike i ono što nosi najveću dobit za preduzeće. Osim toga uska veza između samostalnosti i odgovornosti smanjuje potrebu za birokratskim kontrolama koje ubijaju motivaciju182. Ovo je način da se izgrade preduzeća gdje između zaposlenih vlada veliko poštovanje i veliko povjerenje, što je preduslov za stvaranje velikog zadovoljstva kako zaposlenih tako i korisnika. U preduzećima treba stvarati vođe koji su u funkciju služenja, kojim vjeruju zaposleni, a koji će učiniti sve da poslovanje bude uspješno. Vođe znaju da će zaposleni biti zadovljni ako im se omogući da daju sve svoje sposobnosti, posebno kada je u pitanju poduzetništvo, kreativnost i strast. U preduzećima je moguće ostvariti zajedništvo ako se stvore zajednica u kojima zaposleni imaju osjećaj zajedničke sudbine, koja se manefestira u nagradama na nivou tima i vjere u zajedničku misiju koja zaposlenim osigurava povoljno unutrašnje okruženje koje podrazumijava povoljnu radnu okolinu. Kada se zaposlenim daje veća sloboda odlučivanja, informacije koje su im potrebne za donošenje mudrih odluka, tada je sigurno da će postati odgovorniji za postignute rezultate. A to se može postići kada se manje upravlja zaposlenim, a daju im se veće ovlasti. Da bi se stvorila preduzeća u kojima su zaposleni povezani duhom zajedništva, gdje je moguće povezati interese stakeholdera, a to podrazumijeva postojanje većeg stepena finansijske transparentnosti i mogućnost da se ograniče nejednakosti u naknadama zaposlenih. Da bi se u preduzećima stvorio osjećaj svrhe koji je vrijedan iznimnih doprinosa, treba učiniti da želja za izvrsnim poslovanjem bude 182 Hamel Gary, autor, Marija Bilić prevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb, 2007/2009, str. 74.
150
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
STVARANJE INOVATIVNIH PREDUZEĆA
jednako stvarna kao i želja za profitabilnošću183. Problem rukovodilaca je što ne mogu vidjeti budućnost jer nemaju ambiciju da osmisle i stvore poslovne planove sa strategijom koja osigurava veći konkurentski uspjeh. Preduzeća moraju raditi na tome da stvore zajednicu koja će raditi na svojoj uspješnosti, koja podrazumijeva stvaranje demokratije inovacija. U tom smislu zaposlene treba osposobiti da postanu svjesni da ne dopuste miješanje politike, donošenja beznačajnih odluka i stalnog raspravljanja o budžetu i prioritetima. Inovatori rukovođenja ne smiju dozvoliti da ih koče birokratske zavrzlame. Oni moraju razmišljati kako stvoriti unutrašnje okruženje u kojem će vladati intimna atmosfera i poduzetnički duh, kako bi se mogle efikasnije iskoristiti prilike koje donosi vanjsko okruženje. Treba razmišljati kako osmisliti da preduzeća budu kao zona u kojoj ne postoji birokratja, već administracija koja nije veća od 5 posto, u kojima organizacijski djelovi preduzeća mogu postati legla poduzetništva i kreativnosti. Novi model rukovođenja u preduzećima treba stvarati na temeljima skupa rukovodnih načela koja su u stanju da promjene smjerove moći, upravljanja, odgovornosti i zapošljavanja, koji se trenutno koriste u autokratiji, a koja su dijametralno oprečna postojećem stanju. Ovim promjenama preduzeća mogu ostvarivati dugoročni konkurentski uspjeh i zapošljavati veliki broj ljudi. Za ostvarivanje ovih promjena preduzeća moraju biti predana inovaciji rukovođenja koja osigurava trajnu konkurentsku prednost. To je istovremeno način da preduzeća postanu umnožitelj ljudske inovativnosti. Inovatnim preduzećima nisu potrebni rukovodioci koji su odgovorni višim rukovodiocima, a ovi političkim strankama, već su potrebne vođe koji razvijaju svoj ugled iskazujući sposobnosti u obavljanju planiranih poslovnih aktivnosti, tako da se istaknu u razvijanju timskog rada, gdje članovi tima daju iznimne doprinose uspjehu preduzeća. U stvaranju preduzeća u kojima vlada veliko međusobno poštovanje kod donošenja odluka i veliko međusobno povjerenje kod provođenja/realiziranja poslovnih odluka, neophodno je osigurati zaposlenim da imaju veća prava u reguliranju svog radnog vremena, a to podrazumijeva da im se osigura vrijeme da se posvete inicijativama po svom vlastitom izboru. Recept za inovaciju rukovođenja počinje s dubokim uvjerenjem da se dar za slučajna otkrića može probuduti u svakom trenutku i da svako može biti inovator184. Prilikom osmišljavanja rukovođenja treba hijerarhiju i birokratiju svesti na minimum, a politiku, cetralizam i monopol potuno eleminirati. U preduzećima ne treba dozvoliti da titule i diplome krase rukovodioce, već ljudske sposobnosti višeg reda: poduzetništvo, kreativnost i strast. Kreativnost je ljudska sposobnost, poput inteligencije, koja jača kroz vođenje i praksu. Od preduzeća se zahtjeva da stvore uslove za razvoj kreativnog potencijala. Kreativne sposobnosti se mogu ojačati jedino kada se zaposlenim osiguraju sredstva i vrijeme za inovativno djelovanje. Kreativnost 183 Hamel Gary, autor, Marija Bilić prevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb, 2007/2009, str. 81. 184 Hamel Gary, autor, Marija Bilić prevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb, 2007/2009, str. 90.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
151
STVARANJE INOVATIVNIH PREDUZEĆA
je viša ljudska vrijednost koja znatno doprinosi povećanju konkurenskog uspjeha. Sa njom se povećava ljudska invetivnost. Toyota je postala jedna od najpoznatijih kompanija na svijetu koristeći sposobnost svojih zaposlenih u rješavanju složenih problema. Ovaj primjer mogu iskoristiti domaća preduzeća prilikom osavremenjavanja rukovođenja kako bi ojačala kreativni potencijal svojih zaposlenih. Od zaposlenih se ne može očekivati da daju veći doprinos u stvaranju vrijednosti, ako se ne osmisli i stvori rukovođenje koje će poticati zaposlene da svaki dan na posao donose sve svoje sposobnosti. Temeljne prirodu preduzeća treba uskladiti sa temeljnom prirodom zaposlenih, kako bi preduzeća mogla postići veći konkurentski uspjeh. Ne smije se dozvoliti da zaposleni, koji dođu na posao provode vrijeme u sanjarenju, već ih treba motivirati da upotrebe sve svoje sposobnosti u građenju konkurentskih prednosti. To podrazumijeva da se treba riješti ljudi koji su slabi na ušima a dobri na ustima. Obično su to poslušni ljudi, koji imaju sposobnost slušanja uputstava, a ponašaju se u skladu sa pravilima i marljivi ljudi, koji se smatraju odgovornim, savjesnim i dobro organiziranim, a obično idu linijom manjeg otpora. U preduzećima treba kod zaposlenih razvijati sposobnosti koje omogućuju postizanjenje većeg konkurentskog uspjeha. Stoga se na početku treba fokusirati na razvoj intelekta i poduzetništva, a potom na razvoj kreativnosti i strasti. Intelektualno napredni ljudi žele poboljšati svoje vještine i voljni su prihvatiti najbolje prakse rukovođenja. Poduzetni ljudi traže nove izazove i uvijek su u potrazi za novim načelima putem kojih mogu povećati svoje sposobnosti u stvaranju vrijednosti185. Kreativni ljudi su radoznali i neobuzdani. Sa strašću se namjera pretvara u postignuće. Za strastvene ljude ne postoje prepreke i nikada ne odustaju od svojih namjera. Ako preduzeća žele postići ekonomsku nadmoć u kreativnoj privredi, trebaju osposobiti zaposlene koji nisu samo poslušni, marljivi i intelektualni, nego moraju biti i poduzetni, kreativni i strastveni. Ako se želi neograničeni doprinosi zaposlenih, tada se mora smanjiti upravljanje, povećati sloboda, zajedništvo i odgovornost svih zaposlenih, a posebno rukovodilaca. Načela i procesi rukovođenja ne trebaju promicati samo disciplinu, tačnost, ekonomičnost, razumnost i red, već i orginalnost, odvažnost i entuzijazam, koji ukazuju na stepen ljudskosti. Od moderniziranog rukovođenja se očekuje da njegova načela i procesi omoguće da preduzeća ne rade sistemski ispod svog potencijala. A to je moguće, ako se osigura zaposlenim da više doprinose konkurentskom uspjehu. U tom smislu kod zaposlenih treba razviti sposobnosti koje će omogućiti da zaposleni daju veći doprinos razvoju i obnovi preduzeća. To podrazumijeva da zaposlene treba osposobiti kako bi imali veći osjećaj ličnog postignuća. Obučene zaposlene su motivirani da daju najbolje od sebe, kako bi mogli više pomoći razvoju svog preduzeća. Kada su zaposleni obučeni za obavljanje poslovnih aktivnosti mogu uložiti veći napor nego što se od njih inače očekuje, koji će 185 Hamel Gary, autor, Marija Bilić prevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb, 2007/2009, str. 59.
152
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
STVARANJE INOVATIVNIH PREDUZEĆA
znatnije doprinjeli konkurenskom uspjehu. To podrazumijeva da preduzeća treba zamisliti kao zajednicu ljudi koji rade da bi promjenili tehnologiju postojećeg rukovođenja. Novi model rukovođenja treba da isprepliće demokratiju sa disciplinom, povjerenje sa odgovornošću i zajedništvo sa internom konkurencijorem. Demokratija podrazumijeva slobodu, a sloboda isključuje disciplinu. Povjerenje se treba zasnivati na sukobu interesa iz kojeg proizlazi konstruktivni konflikt, a odgovornost na kompetencijama i energiji vođenja. Kada ljudi rade u timovima postiji manje upravljanja, a više interne konkurencija ideja. Temelji za izgranju preduzeća koja su operativnom smislu jako fleksibilna, istovremeno ljudska i organizacijski sposobna sa stvaranje konkurentske prednosti su: kompetencije, odnosi, vrijednosti, inovacije, procesi, kultura, vođenje. Bez kompetencija nema odgovornosti, bez dobrih odnosa nema stvaranja dodatne vrijednosti, bez stvaranja vrijednosti nema uspješnog poslovanja, bez inovacija nema demokratizacije, bez poslovnih procesa nema nema organizacijskog kapitala, bez organizacijske kulture se ne mogu ispuniti zahtjevi strategije u pogledu odgovornosti, ovlašćenja, i uređivanja odnosa unutar (među zaposlenim) van (sa korisnicima) preduzeća. U domaćim preduzećima treba stvoriti uslove da zaposleni mogu dobiti priliku da upotrebe sve svoje sposobnosti višeg reda. To podrazumijeva da od preduzeća treba napraviti zajednicu koja udružuje snage u stvaranju vrijednosti koje će korisnika učiniti zadovoljnim. Da bi preduzeća uspjela u tome, trebaju motivirati zaposlene da svaki dan na posao donose više od svog tijela i mozga186. U tom smislu zaposlene treba motivirati da uče i da se obučavaju kako bi stekli više znanja i vještina koje bi primjenom pretvorili u dokazane sposobnosti (kompetencije) i stekli veću energiju vođenja (menadžersku energiju). Mora se priznati da to nije lahko ostvariti kada se zna da je u našoj zemlji umjesto liberalnog prihvaćen, bolje reći nametnut, monopolistički kapitalizam. Ustvari stvoren je kapitalizam bez svijesti koga karakterizira kreativni apartheid za razliku od razvijenog svijeta gdje je stvoren kapitalizam sa sviješću. Preduzeća mogu postati opasan kunkurent jedino ako se nemilosrdno bore protiv svojih slabosti. Stvaranjem inovativnih preduzeća stvara se interno tržište ideja na kojem se zaposleni bore za status i položaj pomoću znanja, sposobnosti i vještina, tako da se njhov uspjeh može izravno pretvoriti u priznanje, bonuse i napredovanje. Inovacija rukovođenja može pomoći preduzećima da postanu na mnogo načina studija suprotnosti187: slobode i odgovornosti, zajednice i konkurencije, društvene misije i obilnih dobiti. A to mogu postići ako uravnoteže ove suprotnosti koje su uglavnom zaslužne za veći dio poslovnog uspjeha preduzeća. Odgovornost je garancija da autonomija neće izazvati krizne situacije. Interna konkurencija osigurava da zaposleni imaju snažan osjećaj zajedništva koje se neće pretvoriti u samozadovoljstvo. Izvrsni strateški i finansijski 186 Hamel Gary, autor, Marija Bilić prevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb, 2007/2009, str. 76. 187 Hamel Gary, autor, Marija Bilić prevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb, 2007/2009, str. 80.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
153
STVARANJE INOVATIVNIH PREDUZEĆA
rezultati omogućuju preduzećima da postignu poslovni uspjeh na koji većina konkurenata ne može odgovoriti. Preduzeća koja uspiju izbjeći ove kompromise, neće dozvoliti da kratkoročnost pobjedi dugoročnost, disciplina inovaciju, a interna konkurencija saradnju188. Preduzeća koja žele biti uspješna trebaju zaposlenim dati veću slobodu odlučivanja i trebaju im osigurati informacije za donošenje mudrih odluka. To je neophodan uslov kako bi se od zaposlenih mogla tražiti veća odgovornost. U preduzećima se može ostvariti dobro upravljanje samo ako su interesi stakeholdera međupovezani, ako se stvori visok stepen finanasijske transparentnosti i ako se ograniče nejednakosti u primanjima/naknadama. Tada se kod zaposlenih može stvoriti osjećaj da želja za uspješnosti bude stvarna kao i želja za profitabilnošću. To podrazumijeva manje upravljanja zaposlenim dajući im veće ovlašćenje. Zaposlene treba povezati duhom zajedništva i stvoriti osjećaj svrhe koji je vrijedan iznimnih doprinosa. Našoj privredi su potrebna preduzeća koji imaju zaposlene koji imaju veći osjećaj za demokratiju, slobodu i zajedništvo, a ne za hijerararhiju i birokratiju. Zaposleni moraju shvatiti kako su odgovornost i ovlašćenje povezani sa kompetencijama i energijom vođenja i moraju shvatiti kako je uređivanje odnosa unatar preduzeća sa zaposlenim i van preduzeća sa korisnicima povezano sa stvaranjem vrijednosti. Ovo su izazovi inovacije rukovođenja na koje trebaju odgovoriti domaća preduzeća, kako bi postala zajednice koje rade na svojoj uspješnosti/izvrsnosti. U tom smislu preduzeća trebaju raditi na svojoj uspješnosti kako bi mogla postaviti temelji inovacije demokratije, koja je u našoj zemlji ugušena političkim i birokratskim barijerama. Razvoj inovativnih preduzeća podrazumijeva da treba stvoriti preduzeća koja su strateški žustra i neumorno inovativna, koja su motivirajuće mjesto za rad zaposlenih, koja posjeduju organizacijske i rukovodne sposobnosti i koja su strateški prilagodljiva i operativno učinkovita. Pritom se mora znati kako potaknuti/motivirati zaposlene da daju najviše od sebe. Nije dovoljno od preduzeća tražiti da osmisle novo rukovođenje kako bi bila bolja, brža i povoljnija na tržištu, već od njih treba tražiti da uklone sva ograničenja/barijere koje mogu biti na putu osavremenjavanja rukovođenja. Treba računati s tim da je menadžment prošlog vijeka osmišljen da bi riješio probleme neučinkovitost, ali to ne znači da treba želju za učinkovitošću stvaviti ispred bilo kojeg drugog cilja189. To isto važi i za rukovođenje. U tom smislu treba tragati za poslovnim modelom rukovođenja kojim će biti unapređeno strateško planiranje i strateško upravljanje, a koji će bitu u funkciji ostvarenje dugoročnog konkurentskog uspjeha. Preduzećima je potrebno rukovođenje u kome je organizacijska struktura pogodna za stvaranje vrijednosti, a čiji su ključni procesi u funkciji ostvarivanja ljudske svrhe. U korporativnom svijetu 188 Hamel Gary, autor, Marija Bilić prevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb, 2007/2009, str. 80. 189 Hamel Gary, autor, Marija Bilić prevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb, 2007/2009, str. 12.
154
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
STVARANJE INOVATIVNIH PREDUZEĆA
najveći uspjeh su imale kompanije koje su bile spremne raskinuti s prošlošću. Njihov konkurentski uspjeh se temeljio na konkurentskim i menadžerskim sposobnostima. Većina domaćih preduzeća nije prihvatila menadžment, već su prihvatila sistem rukovođenja koji se temeljio na intelektualnom feudalizmu, pa i nije čudo što je u našoj zemlji objeručke prihvaćen monolistički, a ne liberalni kapitalizam. Preduzeća koja ne shvataju da je inovacija duboko usađena sržna kompetencija, teško da mogu postati dugoročno konkurentna. Inovacija rukovođenja u slučaju rješavanja velikih i složenih problema ima jedinstvenu sposobnost stvaranja konkurentske prednosti koju je teško kopirati. Najveći problem većine domaćih preduzeća je nedostatak inventivnosti koja ograničava inovaciju rukovođenja. O rukovodilaca se ne traži da budu inovatori rukovođenja, već se od njih traži da ideje drugih zaposlenih pretvore u razvoj i konkurentski uspjeh. Stoga moraju shvatiti da je napredak u osavremenjavanju rukovođenja moguć jedino ako se provodi postupno korištenjem načela prilagodljivosti i mreža telekomunikacija horizontalne orijentacije. Preduzeća se mogu suprostaviti postojećem stanju ako pronađu uvjerljive strateške opcije. Da bi se izgradila prilagodljiva preduzeća rukovodioci trebaju više brinuti o izdvajanju ideja koje imaju veliku mogućnost građenja održivog konkurentskog uspjeha, odnosno izdvajanje ideja koje nose dobit. Oni moraju znati razlikovati ideje koje su obećavajuće, od onih koje ne donose dobit. Problem domačih preduzeća je što se ne mogu osloboditi od konvencionalnog načina razmišljanja, a to smanjuje domet inovacije i sužava zajedničku viziju preduzeća. Nekonvencionalni način razmišljanja u hijerarhijskim preduzećima teško da može dobiti podršku rukovodilaca koji su opterećeni birokratskim načinom mišljenja. Oni ne mogu shvatiti ideje koje su pogodne za profitabilno poslovanje i osavremenjavanje rukovođenja. U većini domaćih preduzeća nerad, zabušavanje i neznanje su institucionalizirani. Zbog toga su preduzeća neznatno ljudska jer ostavljaju malo mjesta za isticanje sposobnosti koje zaposlene čini ljudima190. Zaposlenim ne treba dozvoliti da na poslu zabušavaju, jer to rezultira da preduzeća rade sistemski ispod svog potencijala. Inače u svijetu 85 posto ljudi daju manje od sebe nego što bi uistinu mogli, a samo 14 posto je predano poslu, 24 posto nije, a 62 posto se nalaze u bezličnoj sredini. Izlaz iz ove tmurne situacije je da se zaposlenim koji posjeduju više ljudske sposobnosti omogući vrijeme za razmišljanje i vrijeme za za osmišljavanje inovacija. Domaća preduzeća moraju shvatiti da su neizostavni preduslov za konkurentski uspjeh prilagodljivost i inovativnost. To se može očekivati od rukovodilaca koji su obučeni da nagledaju, kontroliraju i upravljaju. Međutim najvrednije ljudske sposobnosti su one kojima se najmanje može upravljati191. U tom smislu treba osmisliti nove rukovodne 190 Hamel Gary, autor, Marija Bilić prevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb, 2007/2009, str. 58. 191 Hamel Gary, autor, Marija Bilić prevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb, 2007/2009, str. 60.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
155
STVARANJE INOVATIVNIH PREDUZEĆA
alate koji neće prisiljavati da zaposleni budu poslušni i marljivi, već ih motivirati da budu kreativni i predani poslu. Rukovođenje može postati ne samo učinkovitije, već i više ljudsko, ako se smanji upravlanje, poveća odgovornost, zajedništvo i sloboda. Preduzeća mogu ostvariti veći konkurentski uspjeh ako rukovodioci budu više odgovorni zaposlenim nego višim rukovodiocima, a nikako političkim strankama. Hijerarhije su dobre za koordiniranje aktivnosti velikog broja ljudi čije uloge uveliko variraju, ali nisu dobre za mobiliziranje napora, za motiviranje ljudi da idu izvan i iznad svojih modućnosti192. Za mobiliziranje ljudskih sposobnosti, zajednice su mnogo bolje od birokratije. Po riječima Gary Hamela, moralni imperativ nije nešto što se stvara kako bi se što veća korist izvukla iz zaposlenih. Da bi bio autentičan, mora sam po sebi biti cilj, a ne sredstvo. Ne treba inovatore rukovođenja mučiti da rješe problem kako povećati okvir slobode sa manjim upravljanjem, kako stvoriti preduzeće u kojem zaposlene povezuje zajednica i kako se može povećati osjećaj misije na način koji opravdava iznimni doprinos konkurentskom uspjehu, već ih treba natjerati da se okrenu moderniziranju rukovođenja koje će pomoći preduzećima da ne povećavaju samo učinkovitost, već i ljudskost i poslovnu etičnost. U tom smislu preduzeća se moraju boriti s prividno nesavladivim izazovima promjene smjera moći, upravljanja, odgovornosti, inovacije i zapošljavanja.
192 Hamel Gary, autor, Marija Bilić prevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb, 2007/2009, str. 62.
156
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
ZAKLJUČNA RAZMATRANJA
ZAKLJUČNA RAZMATRANJA Namjera knjige „Razvoj inovativnih preduzeća“ je da motivira kreativne i poduzetne ljude da počnu sa zamišljanjem i stvaranjem rukovođenja koje će biti u funkciji razvoja prilagodljivih i inovativnih preduzeća koja bi bila osposobljena da značajnije doprinesu povećanju konkurentnosti/kompetetivnosti domaće privrede. Kako teorija i praksa rukovođenja u našoj zemlji ne pruža mogućnost da se to i ostvari, to bi ova knjiga mogla doprinijetu osavremenjavanju rukovođenja na način kako je osavremen menadžment u razvijenijim zeljama svijeta, a istovremeno i ponuditi nekakva mjerila koja mogu pomoći da se napravi program inovacije rukovođenja koji će odgovoriti na izazove budućnosti rukovođenja, odnosno koji će odgovoriti na izazove novog doba. Menadžment prošlog vijeka nije dao odgovor na pitanje kako najučinkovitije sažeti ljudski napor, ali zbog toga ne treba podcijeniti njegova postignuća. Nažalost zrelost menadžmenta je ostvarena prije jednog vijeka, kada su razvijeni standardizirani opisi radnog mjesta i metoda rada. Međutim. hijerarijski menadžment je tjerao ljude slobodnog duha da djeluju u skladu sa standardima i pravilima, što je uticalo da se nije mogla iskoristi zapanjujuća količina ljudske inventivnosti i ljudske inicijative. Sve je to ugrožavalo organizacijsku prilagodljivost poslovnih subjekata. Ovakav menadžment, s jedne strane je pomogao da poslovanje bude značajno učinkovitije, ali s druge strane nije pokazao da se poboljšala poslovna etičnost. Ne može se reći da je menadžment prošlog vijeka iscrpio u potpunosti svoj evolucijski potencijal193. Ipak je ostavio mogućnost da se osmisle novi pristupi koji omogućavaju da se kompanije moderniziraju kako bi bile prilagodljive, inovativne, prihvatljive i otporne. Promjene u našoj zemlji su potrebne, ne samo u poslovnom svijetu, već i u državnoj upravi i političkim strankama, što podrazumijeva da se naše društvo mora demokratizirati. Demokratizacija društva se ne može postići, ako se ne poveća svijest naših ljudi o potrebi demokratizacije znanja, zašto je neophodna kontinuirana ubuka i doživotno učenje. Demokratizacija našeg društva podrazumijeva da se korporativni svijet ne oslobodi samo od postojećeg vjerovanja o rukovođenju kad su u pitanju centralizam i monopol, već i od uticaja političkoh stranaka da na ključne pozicije u javnim preduzećima dovode nekompetentne ljude. Kada se iz preduzeća uklone politički obojeni ljudi koji ne posjeduju humani kapital i energiju vođenja otvara se prostor za stvaranje prilagodljivih preduzeća i inovativnih rukovodilaca u njima. Radikalne promjene podrazumijevaju da se sa dosadnjim načinom poslovanja preduzeća ne mogu postati prilagodljiva u pogledu: osmišljavanja novih načela 193 Hamel Gary, autor, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP- 695005, str. 8.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
157
ZAKLJUČNA RAZMATRANJA
rukovođenja, kako bi bila konkurentna, postizanja održive konkurentske prednosti, kako bi bila pokretači eksterne i interne konkurencije, stvaranja korisničkog zadovoljstva, kako bi preduzeća bila prihvatljiva za korisnike. Za stvaranje novog demokratiziranog rukovođenja u preduzećima uslov su: promjene mišljenja i uvjerenja o postojećem rukovođenju, skidanje okova hijerarhije, birokratije, oslobađanje od političkog uticaja, oslobađanje od centralizma i oslobađanje od monopola. Kako se poslovanje sve više ubrazava, korisnici postaju zahtjevniji, konkurencija ošrija većina preduzeća su prisiljena da uđu u radikalne promjene kako bi se osposobila da mogu dati odgovore na izazove promjena načina strateškog planiranja i strateškog upravljanja. U preduzećima se moraju stvoriti pretpostavke za demokratizaciju rukovođenja, tako što će početi sa demokratizacijom znanja, ideja i inovacija. To je prilika da se stvori model rukovođenja po uzoru na demokratski menadžment koji se počeo razvijati u razvijenijim zemljama svijeta, a koji poštuje više ljudske vrijednosti. Da bi se unaprijedila tehnologija rukovođenja moraju se razdvojiti ljudi koji žele sačuvati privilegije od onih koji žele stvoriti preduzeća koja su manje strukturirana, a karakterizira ih labavije upravljanje194. Najbolji uvid u budućnost rukovođenja se može dobiti na internetu koji je pokrenuo društvenu revoluciju. Danas među uspješne kompanije u svijetu spadaju one kompanije koje su osposobljene za poslovanje putem interneta. Prilagodljiva i inovativna preduzeća, koja ispunjavaju uslove za pokretanje tržišta, mogu preuzeti odgovornost u pogledu zadovoljavanja korisničkih potreba, želja i očekivanja korisnika i zaštite životne okoline. Ona moraju shvatiti ulogu znanja u poslovanju. Unapređivanjem znanja preduzeća mogu postati održivo konkurentna. Kompetentnost preduzeća i zaposlenih su najvažniji faktori za odgovorno obavljanje poslovnih aktivnosti. Međutim, danas je većina preduzeća društveno neodgovorna, jer ne posjeduju dokazane sposobnosti za stvaranje konkurentske prednosti. Od preduzeća se traži da daju doprinos društvu putem stvaranja vrijednosti. Ne smije se dozvoliti da preduzeća ostvaruju samo svoje interese, ona moraju zadovoljiti i društvene potrebe. Ako to ne čine društveno su neogovorna. Društvena odgovornost preduzeća se vezuje za njihove kolektivne kompetencije i kompetencije zaposlenih koje im osiguravaju da poslovanje učine izvrsnim. Koncept korporativne društvene odgovornosti je danas standardizovan i predstavlja sastavni dio menadžmenta, a trebao bi postati i dio rukovođenja. Preduzeća se moraju osposobiti za pokretanje novog poslovanja, a to znači da moraju usmjeriti svoje rukovođenje ka stvaranju novih prilika. To ukazuje da treba osmisliti model rukovođenja koji će predstavljati sveobuhvatan sistem upravljanja ljudskim resursima u pogledu zapošljavanja izuzetno 194 Hatunić Emin, Menadžmenta budućnosti, Tuzla, OFF-SET, Sarajevo AVAZ, 2011, 255.
158
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
ZAKLJUČNA RAZMATRANJA
sposobnih ljudi i u pogledu finansiranja i otkrivanja novih poslovnih inicijativa u preduzeću. Preduzeća u građenju svoje proizvodne/uslužne infraksture trebaju izbjegavati tehnologije koje narušavaju uspješno odvijanje poslovnih aktivnosti i moraju se pratiti promjene na tržištu, kako bi se bolje razumjeli korisnički zahtjevi. Osim toga moraju identificirati trendove ulaska u nova tržišta, kako bi mogla osigurati rast, brzinu i širenje svog poslovanja. Modernizacija rukovođenja podrazumijeva stvaranja preduzeća u kojima se svačije mišljenje sluša i ideje bore isključivo prema zaslugama. Obične zaposlene treba osposobiti da budu inovatori, tako što se stvaraju uslovi za rasplasmavanje ljudske mašte i ljudske mudrosti. Resurse u preduzećima treba dinamički preraspodjeljivati, kako bi se ubrzalo pregrupiranje kapitala i ljudi. Kolektivnu mudrost treba objediniti tako da odlučivanje odražava kolektivno znanje. Treba ukloniti ljude koji sputavaju stratešku obnovu, tako što će se minimizirati teret starih mentalnih modela, koji su zasnovani na hijerarhiji i birokratiji. Preduzećima su potrebni izazovi195: stvaranje demokratije ideja, povećanje ljudske mašte, dinamičko relociranje resursa, objedinavanje kolektivne mudrosti, svođenje tereta starih menatalnih modela na najmanju moguću mjeru, davanje prilike svima da se samovoljno uključe. Stvaranja demokratije ideja je izazov koji podrazumijeva da se korporativna hijerarhija, u kojoj su važna lična primanja, godine iskustva, autoritet, povlastice, zamjeni sa organizacijskom srukturom u kojoj je važna mudrost, sposobnost predviđanja, mudrost i mašta zaposlenih. To je dobar recept za svaranje otpornih preduzeća u kojima se pridaje veći značaj ljudima koji više ulažu u budućnost i koji su odgovorniji prema korisnicima. Demokratija ideja se može stvoriti kada se zaposleni osjećaju slobodnim da sa drugima zaposlenim podjele svoje misli i mišljenja bez obzira na njihovu političku obojenost. Tako nove ideje koje potiču od zaposlenih mogu dobiti podršku bez obzira na mišljenje rukovodilaca. Internet je najbolji primjer stvaranja demokratije ideja, jer ne daje šansu moćnicima da određuju šta će se objavljivati i ko ima pravo glasa. U svijetu interneta autoritet ne dolazi odozgo već odozdo. Jedini način na koji se može steći vjerodostojnost na ovoj demokratskoj mreži je pisanje onoga što puno ljudi želi čitati196. Demokratija ideja podrazumijeva da se komunikacija odvija u svim smjerovima, a ne samo odozgo prema dolje. Ako se želi znatno poboljšati kvalitet dialoga i odluka zaposleni se moraju osposobiti za odvažno razmiljanje, što je preduslov za demokratsko razumijevanje. Prilikom stvaranja demokratije ideja treba računati i s tim da su nove ideje opasne za one koji imaju interes u utvrđenoj hijerarhijskoj organizacijskoj strukturi preduzeća. Razvojem demokratije ideja stvaraju se pretpostavka za razvoj intenog tržišta ideja, gdje se zaposleni mogu borili za status i položaj putem interne konkurencije ideja. 195 Hamel Gary, autor, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP- 695005, str. 191-211. 196 Hamel Gary, autor, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP- 695005, str. 191.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
159
ZAKLJUČNA RAZMATRANJA
Povećanje ljudske mašte je jedan od značajnih izazova za stvaranje prilagodljivih i inovativnih preduzeća. Zaposlenim u preduzećima se može pomoći jedino ako im se omogući da stvaraju. Za stvranje je potrebna kreativnost koja će potvrđivati njihovu ljudskost i indivigualnost. Međutim, danas imamo slučaj da se u preduzećima gubi velika količina kreativnog kapitala od koga zavisi njihov ugled. Naime, u kreativnim krugovima ugled je definiran na osnovu sposobnosti zaposlenih, a ne kvalifikacija, veza ili godina iskustva. Gubljenje kreativnog kapitala izostaje mogućnost za stvaranje inovativnog modela rukovođenja. U tom smislu ne treba dozvoliti da se stvaraju u preduzećima zone za približno prosječne ljude, već treba stvarati poslovni ambijent u kojima će zaposleni ispoljavati svoje više ljudske vrijednosati: strast i kreativnost, a ne marljivost i poslušnost. Dinamičko relociranje resursa je izazov kojim se znatnije poboljšava kvalitet poslovanja. Zato preduzeća moraju zaboraviti pretjerano ulaganje u prošlost, a resurse u preduzeću treba osloboditi od ljudi koji ne stvaraju vrijednost i od ulaganja koja ne donose dobit. U preduzećima treba stvoriti interno tržište koje nekonvencijalne ideje povezuju sa malim količinama eksperimentalnog kapitala197. Objedinavanje kolektivne mudrosti je izazov koji ukazuje da je bolje živjeti u demokratiji nego u diktaturi autoritarne hijerarhije. Centralizirano planiranje treba okrenuti otvorenim tržištima. Odluke u preduzećima ne treba donositi po principima autoritarnog sistema i zapovjedne privrede. Za rukovodice kolektivna mudrost treba da igra važnu ulogu u donošenju strateških odluka i u postizanju konkurentskog uspjeha. Zaposlenim treba dati priliku da iskažu svoje mišljenje, a rukovodioce treba osposobiti da mogu koristiti moć kolektivne mudrosti. Da bi to postigli rukovodioci trebaju steći znanje kako bi mogli koristiti načela prilagodljivosti i interneta u donošenju stateških odluka. A to govori da se preduzeća ne trebaju upuštati u donošenje strateških odluka samo na temelju mišljenja manjeg broja ljudi, već moraju mnogo više koristiti kolektivnu mudrost zaposlenih. Svođenje tereta starih menatalnih modela na najmanju moguću mjeru, predstavlja izazov koji omogućuje da se uskladi odnos između moći i oštoumnosti, čime se ostvaruje strateška prilagodljivost. To govori da je ova neusklađenost ubitačan uzrok strateške neprilagodljivosti. U preduzećima se ne smije dozvoliti da glavni direktori zadrže svoj uticaj, a izgube sposobnost predviđanja. Savršen sistem rukovođenja je onaj u kome se moć automatski preraspodjeljuje kada se devalvira znanje i sposobnosti rukovodilaca. Autoritet rukovodilaca ne treba biti zasnovan na pravu, već na moći bez prava i uticaju bez moći i autoriteta. Prirodne hijerarhije u organizacijskoj strukturi preduzeća treba graditi idući od dolje prema gore, a ne propisane u obrnutom smjeru. Hijerarhiju kao organizacijsko sredstvo treba zamjeniti sa zajednicom. U hijerarhije se autoritet svara sa titulom i polažajem, 197 Hamel Gary, autor, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP- 695005, str. 197.
160
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
ZAKLJUČNA RAZMATRANJA
a u zajednici pomoću znanja, sposobnosti i vještina. Autoritet u preduzećima se gradi sa sticanjem humanog kapitala, ne pomoću položajne pameti. U zajednici moć treba da dolazi od zaposlenih, što akazuje da moć treba da bude povezana sa stvaranjem dodatne vrijednosti. Sve ovo ukazuje da zaposleni koji imaju zastarjele mentalne modele vrlo brzo ostaju bez moći, što je dobro za prilagodljivost. Davanje prilike svima da se samovoljno uključe je izazov koji omogućuje da se pronađe način da se izvuče više od zaposlenih. Zaposlenim treba stvoriti radni ambijent da rade sa voljom. Tada će napredak zavisiti od kreativnosti i entuzajizma zaposlenih koje vole više da rade. Ljudi su kreativniji kada rade poslove koje žele raditi. Ako preduzeća misle napredovati moraju izgraditi sistem rukovođenja koji će zaposlenim omogućiti da posvećuju više vremena po njihovom vlastitom izboru, kako bi mogli osjećati veću predanost i strast. Ovi izazovi upućuju preduzeća na pravi put moderniziranja rukovođenja. Svaki od njih omogućuje osavremenjavanje poslovanja u smislu uprzanja i širenja. Većina problema, poput kreativnosti i učinkovitosti resursa, uglavnom se rješavaju na nekonvencionalni način. Preduzećima koja žele osavremeniti svoje rukovođenje su potrebne metode i infrastruktura koja sadrži atipična rješenja, kako bi se izbjegle patologije koje napadaju rukovođenje, od kojih su posebno opasni centralizam i monopol. Preduzeća moraju pronaći ili usvojiti već provjerena načela, kao što su moć samovoljnog uključivanja ili prednosti združene/ kolektivne mudrosti, koja će biti osnova pristupa moderniziranju rukovođenja, a napustiti načela postojećeg rukovođenja koja usporavaju i ne šire poslovanje, što ima za poljedici povećanje nezaposlenosti. Istraživanje prakse menadžmenta uspješnih kompanija u svijetu ukazuje na ključne aktivnosti koje je moguće uzeti u obzir prilikom moderniziranja rukovođenja. Na početku modernizacije rukovođenja preduzeća se trebaju riješiti hijerarhije ili je svesti na minimum, zatim se riješiti birokratije koja namjerno guši kreativnost i individualne slobode zaposlenih, centralizma koji onemogućava organiziranje preduzeća na bazi profinog potencijala i monopola koji ne dozvoljava pokretanje slobodnog tržišta. U tom smislu modernizaciju rukovođenja treba usmijeriti na stvaranje velikih vođa koji su sposobni za stvaranje konkurentske prednosti. Rukovođenje treba razviti kao proces u kojem menadžeri služe zaposnenim, odnosno manje upravljaju. Kod zaposlenih treba razvijati osjećaj za duh zajedništva, kako bi se mogli biti uključiti u neumoljivu potragu za učinkovitošću i kvalitetom. I što je vrlo važno preduzeća trebaju ograničiti nejednakosti u naknadama, tako što će se ocjenjivanje i nagrađivanje zaposlenih temeljiti na stvaranju vrijednosti. Poslovni procesi preduzeća se trebaju razvijati tako da se prihvati radikalna decentralizacija. Poslovni ambijent treba napraviti da se prihvate inovacije i načela koja se baziraju na komponentama prilogdljivosti i horizontalnim mrežama telekomunkacija. U RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
161
ZAKLJUČNA RAZMATRANJA
preduzećima treba stvoriti zone bez marljivih i poslušnih ljudi. Treba osmisliti kvalitetne procedure za prijem i obuku zaposlenih, kako bi zaposleni bili pogodni za efikasno obavljanje poslovnih aktivnosti, treba zaposlene, posebno rukovodioce osposobiti za pokretanje novog poslovanja. U preduzećima ne treba dozvoliti da se moć vezuje za autoritet baziran na pravu, već na znanju, sposobnostima i vještinama, a to znači da izvršnu moć i prestiž treba vezivati za veličinu poslovanja. U preduzećima treba razviti shvatanje da su inovacije i intelektualni kapital u funkciji poboljšanja poslovanja. Modernizaciju rukovođenja treba početi sa ljudima koji posjeduju više ljudskih sposobnosti. Treba olahkšati situaciju svim onim koji su prihvatili sudjelovanje, a otežati onima koji ne žele stalno učenje i neprestano eksperimentiranje. Rukovođenje treba oblikovati na način da se minimizira broj dopuštanja koje se moraju dobiti, a maksimiziraju šanse za učenje nečeg novog i korisnog. Preduzeća se trebaju osposobiti za pokretanje novih poslovanja, a strateški rukovodioci svoju pažnju trebaju usmjeriti ka stvaranju novih prilika koje dolaze iz vanjskog okruženja. Rukovođenje treba razviti kao sveobuhvatan proces za identificiranje i opskrbljavanje preduzeća ljudskim resursima viših ljudskih sposobnosti, finansiranje projekata koji imaju povrat i otkrivanje novih poslovnih inicijativa kojima se poboljšava poslovanje. Treba identificirati tehnologije koje ne narušavaju rad i treba identificirati trendove koji ukazuju na nova tržišta koja omogućuju rast i povećanje brzine poslovanja. Kod zaposlenih treba razviti stručne kompetencije i sposobnosti vođenja, kako bi se poboljšali odnosi sa korisnicima, s ciljem ostvarivanja većeg konkurentskog uspjeha na tržištu. Preduzeća se trebaju držati načela: ako zaposleni nemaju nikakav interes u proizvodu ili projektu, tada poslovanje neće nikada uspjeti. Poslovni sastanci se trebaju odvijati na dobrovoljnoj osnovi, kako se ne bi uzaludno trošio ljudski trud. Modernizacija rukovođenja podrazumijeva da se preduzeća organiziraju na bazi prirodne hijerahije koja ide odozdo prema gore, a ne propisane koja ide odozgo prema dolje. Preduzeća trebaju biti decentralizirano organizirana sa malim timovima i vođama koji služe članovima tima. Timove treba učiniti da budu odgovorni za ključne operativne odluke. Sa uvođenjem demokratije u svjest zaposlenih, zaposleni postaju svijesniji svoje odgovornosti. Inovativnim preduzećima ne trebaju šefovi, već trebaju vođe čija izvršna moć zavisi od onih koji stvaraju vrijednost. Stvaranjem preduzeća u kojima vlada veliko povjerenje i mali strah, gdje zaposleni nisu pod velikim nadzorom, i gdje postoje mentori i podrška, a ne neko ko će zaposlenim naređivati, stvaraju se uslovi za izvrsno poslovanje. Kada se zaposlenim da pravo da sami reguliraju svoje vrijeme i kada se u preduzećima stvara poslovni ambijent sa većim osjećajem za duh zajedništva i većim osjećajem svrhe, tada će preduzeća sigurno postati zone bez birokratije, hijerarhije i šefova, a sa puno vođa koji služe onima koji stvaraju vrijednost. Na povjerenju se mogu izgraditi preduzeća koja su više zajednice, a manje hijerarhije. 162
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
ZAKLJUČNA RAZMATRANJA
Zaposleni mogu biti odgovorniji ako im se da više slobode i ako posjeduju stručne, socijalne i komercijalne kompetencije. Proces modernizacije rukovođenja treba da prate konkretni prijedlozi. Inovaciju rukovođenja ne treba prepustiti manjini, posebno ljudima koji ne žele koristiti mudrost zaposlenih. Zaposlenim treba dati priliku da učestvuju dizajniranju procesa rukovođenja koji definira njihove radne živote198. Da bi budućnost rukovođenja postala važna tema u preduzećima, zaposleni moraju izaći iz okvira autokratskog načina mišljenja i autokratskih uvjerenja, tako što će povećati svoju svjest o vrijednostima koje donosi demokratija. Danas imamo rukovođenje koje nije u skladu sa hijerarhijskim menadžmentom prošlog vijeka kojeg su definirali/stvorili naučnici rođeni u 19. vijeku. Načela ovih teoretičara su više pomogla razvoju menadžerske, a manje kreativne klase. Danas kad živimo u internetskom periodu, kada se razvijeniji dio svijeta okreće ka demokratskom menadžmentu, a rukovođenje sve više zaostaje, neophodne su njegove korjenite promjene. Ono što nije dobro, a treba napomenuti i to da nisu prihvaćena čak ni načela hijerarhijskog menadžmenta. Stoga je neophodno početi sa osavremenjavanjem rukovođenja koje će pomoći da se razviju inovativna preduzeća koja će biti sposobna da budu pokretači eksterne i interne konkurencije, kako bi se mogla pokrenuti tržišna privreda. A to ukazuje da treba odbaciti načela postojećeg rukovođenja, prihvatiti dobra načela hijerarhijskog menadžmenta, i početi sa osmišljavnjem i stvaranjem novog rukovođenja koristeći načela demokratskog menadžmenta. Prije početka modernizacije treba uzeti u obzir da se tehnologija rukovođenja nikada nije uspjela razviti, upravo zbog kreativnog aparthejda i prihvatanja inverznih poslovnih procesa vezano za planiranje i upravljanje. Stoga je neophodne zamisliti i stvoriti novo rukovođenje koje će prihvatiti nova načela vezano za prilagodljivost koja se odnose na život koga krasi raznolikost, tržište koje karakterizira fleksibilnost, demokratiju koja ukazuje na aktivizam, vjeru koju karakterizira značenje, velike gradove koje karateriziraju slučajne spoznaje ili prihvatiti načela mreža telekomunikacija horizontalne orijentacije koje imaju demokratski karater, a čiji je predstavnik internet na kome već postoji vladavina misli. Preduzeća moraju iskoristiti potencijal interneta da transformiraju način na koji se obavlja rad ne samo rukovodilaca, već i ostalih zaposlenih. Ova demokratska mreža ima moć da uništii stare poslovne modele poslovanja, a može pomoći da domaća preduzeća budu osposobljena za poslovanje u novom dobu, kako bi bila sprena za budućnost. Ova knjiga nema namjeru da predvidi budućnost rukovođenja, nego da pomogne kreativnim i inovativnim ljudima da ga sami osmisle. Uvid u budućnost rukovođenja se može dobiti u društvenoj revoluciji koja je pokrenuta internetom koji je danas najpogodniji za novu tehnologiju rukovođenja. Dok je menadžment prošlog vijeka stvoren da bi riješio problem kontrole i učinkovitosti, menadžment 21.vijeka se stvara da služi umnožavanju 198 Hatunić Emin, Menadžmenta budućnosti, Tuzla, OFF-SET, Sarajevo AVAZ, 2011, str. 258.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
163
ZAKLJUČNA RAZMATRANJA
ljudskog postignuća. Cilj rukovođenja treba da bude, prvo umnožavanje, a potom sabiranje ljudskog truda, kako bi se od zaposlenih dobilo više u stvaranju nove dodatne vrijednosti. Zaposlenim treba dati mogućnosti i radne uslove, kako bi postigli više zajedničkim naporima i snagama. Preduzeća, dakle mogu postati izvrsna kada osmisle bolje načine umnožavanja i sabiranja truda zaposlenih, a to je upravo cilj inovacije rukovođenja. Intenet umnožava kreativnost i sabire trud putem povezanosti koja je prisutna i stvarnom vremenu. Nove društvene tehnologije ljudima omogućavaju da na internetu razgovaraju i međusobno sarađuju. Tehnologija rukovođenja može biti modernizirana, jedino ako se stvore preduzeća spemna za budućnost, što podrazumijeva stvaranje preduzeća, koja nisu samo izvrsna, već koja su prilagođena za ljude. Sve ukazuje da treba stvoriti rukovođenje koje uistinu poštuje ljudske strasti, kreativnost i poduzetništvo, sastojke potrebne za stvaranje održive profitabilnosti. Ako se to postigne stvorit će se preduzeća koja su humana i spremna da odgovore na sve izazove budućnosti. Mnogim rukovodiocima je teško shvatiti da se može proizvesti preduzeća u kojima funkcionira kreativna anarhija koja se neprestano razvija i u kojoj postoji mnogo vođa i izuzetno kreativnih zaposlenika. Novo rukovođenje zahtjeva korijenite promjene poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja, s tim da se napredak u tehnologiji rukovođenja može jedino očekovati ako se uskladi sa modernizacijom novog menadžmeta 21.vijeka. Najveći problemi, prilikom moderniziranja rukovođenja, vodiće se na linijama odvajaja između onih koji žele sačuvati privilegije i moć birokratsko političke klase i onih koji žele stvoriti preduzeća bez hijerarhije i birokratije, odnosno od onih koji žele stvoriti preduzeća koja su manje strukturirana sa manjim upravljavljanjem. U novom rukovođenju i dalje će ostati rukovodici koji su vođe, ali neće biti odgovorni višim rukovodiocima, nego zaposlenim koji stvaraju vrijednost. Preduzeća se moraju pripremiti za promjene rukovođenja, tako što će osposobiti veći broj inovatora iz svojih redova koji će biti nosioci inovacije rukovođenja. Promjena smjera moći, odgovornosti i upravljanja predstavlja odvažan pokušaj demokratskog karaktera, koji nije lahko sprovesti, dok se ne raskrsti sa ograničenjima postojećeg rukovođenja. Kod zaposlenih se mora razviti svijest o shvatanju vrijednosti koje donosi demokratija rukovođenja. Stoga će način boljeg razumijavanja modernizacije rukovođenja zavisti od podizanja svijesti zaposlenih, koja trenutno nije dovoljna da se shvate vrijednosti demakratskog načina razmišljanja. Postoje dva pitanja na koje bi vođe u preduzećima trebali biti u stanju da odgovore. Prvo, koje će biti nove i razlikovne karakteristike rukovođenja u narednim godinama, i drugo, kako rukovođenje može omogućiti konkurentsku prednost? Odgovor na ova pitanja se ne može dobiti bez dobrog razumijevanja poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja, a što traži stalno učenje i neprestano eksperimentiranje. Sve ukazuje da budućnost rukovođenja tek treba biti osmišljena, a tada će se mnogi prijatno iznenaditi. Prednost po pitanju uspješnosti 164
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
ZAKLJUČNA RAZMATRANJA
preduzeća mogu steći kada osmisle bolji načini umnožavanja i sabiranja ljudskog truda. A to znači da tehnologiju rukovođenja treba unaprijediti pomicanjem granica pojedinačnih i zajedničkih/kolektivnih postignuća. Hiljade godina tržište i hijerarhije su bile jedina alternativa za sabiranje ljudskog truda. Sada je stvorena treća alternativa, a to je internet kojeg nije stvorila hijerarhija, već demokratija. Snaga interneta krije se u njegovoj sposobnosti da olahkša koordinaciju bez sputavajućih učinaka hijerarhije i birokratije199. Internet je postao idealan medij za modernizaciju rukovođenja. Ova telekomunikacijska mreža horizontalne orijentacije radikalno mijenja načine na koje ljudi pronalaze ljubav, održavaju prijateljstva, djele spoznaje, uče, stvaraju zajednice i još puno toga200. Međutim ove sposobnosti nisu prepoznate od većine domaćih preduzeća. Posjetimo se nekih od mogućnosti koje pruža internet koji je prilagodljiv, inovativan i privlačan Na intenetu je: doslovno sve decentralizirano, ideje se bore na ravnopravnoj osnovi, odluke ne donose moćnici, već kolege, resursi mogu slobodno slijediti prilike, svaki pojedinac može biti bogato opskrbljen informacijama, moć se dobija odozdo, obavezivanje je dobrovoljno, sposobnosti su puno važnije od kvalifikacija i titula, i dr. Najuspješnija preduzeća će postati ona koja imaju viziju budućnosti rukovođenja, viziju koja pomaže da rukovodioci podržavaju inicijative zaposlenih, kojima treba usigurati vrijeme i uslove da puno eksperimentiraju, kako bi im sinula ideja koja uistinu mjenja stvari201. Ne treba dozvoliti da preduzeće vode rukovodioci koji nemaju pravilno mišljenje o smjeru prema kojem treba da ide rukovođenje. Rukovodioci moraju znati način na koji se tehnologija rukovođenja mora osavremeniti u nadolazećim godinama. Ne smije se dozvoliti rukovodiocima da djeluju refleksno u odbrani postojećeg stanja. Preduzećima u našoj zemlji je potrebno rukovođenje koje će imati nove razlikovne karakteristike koje će omogućiti održivu konkurentsku prednost u osiguranju konkurentskog uspjeha koga karakterizira trajna profitabilnost. U stvaranju inovativnih preduzeća neophodno je kod zaposlenih razviti sposobnosti potrebne za inovaciju rukovođenja čiji ritam će biti ubrzan. To podrazumijeva da zaposlene treba usmjeriti na podhvate koji bi mogli pomoći preduzećima da ostvare presudni napredak na području rukovođenja, a to znači stvaranje bogatog toka novih ideja o rukovođenju. Odgovornost je pojam kojem treba dati posebnu važnost pri stvaranju preduzeća za novo doba. Ne smije se dozvoliti da preduzećima upravljaju ljudi koji ne posjeduju kompetencije, izvore energije vođenja i sposobnosti za održavanje odnosa unutar i van preduzeća kojima se stvara dodatna vrijednost. Odgovorni ljudi trebaju posjedovati stručne, socijalne i komercijalne kompetencije, trebaju steći energiju vođenja čiji su izvori sposobnosti moći i 199 Hamel Gary, autor, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP- 695005, str. 253. 200 Hamel Gary, autor, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP- 695005, str. 253. 201 Hamel Gary, autor, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP- 695005, str. 248.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
165
ZAKLJUČNA RAZMATRANJA
uticaja, a ne autoritet baziran na pravu. U inovirani preduzećima treba donositi odluke koje će imati značajan uticaj na timski rad, ličnu i timsku odgovornost. Različiti stilovi rukovodilaca zahtjevaju kod donošenja odluka međusobno poštovanje iz koga će proizaći konstruktivni konflikt, a različiti interesi rukovodilaca kod sprovođenja odluka zahtijevaju međusobno povjerenje kako bi se misija preduzeća mogla ostvariti. To je razlog da rukovodioci moraju posjedovati autoritet/legalnost da kažu zaposlenim šta trebaju raditi, da imaju moć da mogu zaposlene nagrađivati ili kažnjavati i da imaju uticaji na zaposlene u pogledu stvaranja vrijednosti prilikom realizacije poslovnog plana. Ako rukovodioci ne posjeduje potrebne kompetencije i energiju vođenja ne mogu biti odgovorani, jer nemaju kontrolu nad djelom svoje odgovornosti, a to znače da nisu u mogućnosti da izvrše obaveze iz poslovnog plana koje su im dodjeljene. U tom smislu nephodno je prilikom implementacije strategije postaviti sistem odgovornosti koji će zahtijevati da se upravljanja ljudskim resursima, tako što se kod zaposlenih razvijati humani kapital (kompetencije, odnosi, vrijednosti) i kapital imidža (vjerodostojnost, koherentnost, konzistentnost, sinhronizovanost). Dobra poslovna komunikacija je izvor održive konkurentske prednosti. S njom se ostvaruje uspješno poslovanje. Od poslovne komunikacije zavisi kakvo će biti shvatanje poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja. Zaposleni trebaju težiti boljoj komunikaciji kroz učenje od najboljih, kako bi mogli sami postati izvor znanja koje se može prenositi na druge ljude. Preduslov za dobru komunikaciju je da se kod zaposlenih razvije osjećaj za kulturu, razvojem sposobnosti, stavova, normi i ponašanja i osjećaj za definiranje strategije koja će biti funkcionalna unutar i poslovna van preduzeća. Poslovna komunikacija može pomoći da se kod zaposlenih razvije osjećaj za vođenje koje će biti u funkciji služenja. Poslovna komunikacija u kojoj se koriste premise kulture i strategije, osiguravaju ekonomske efekte koji su posebno izraženi u stvaranju rukovodnih sposobnosti i konkurentskih prednosti. Dobrom komunikacijom zaposleni predstavljaju, ne samo sebe, već i svoje preduzeće, podižući mu udgled i imidž. Poslovnom komunikacijom se unapređuje svaki, a posebno poslovni aspekt života u korporativnom svijetu. U budućnosti preduzeća moraju promjeniti oblik organiziranja i način upravljanja kako bi bila izvrsna. Ona moraju promjeniti način na koji će alocirati resurse, razvijati strategije i mjere izvrsnosti. Ključne promjene će se odnositi na način na koji će se ljudski trud mobilizirati i organizirati. Menadžeri moraju postati vođe, vođenje mora biti u funkciji služenja, upravljanje ljudskim resursima treba biti u funkciji uslužnosti korisnika, a to znači da bude strateškog karaktera, odnosno da zaposleni moraju imati razumijevanje korisničkih zahtjeva kako bi se mogle proizvesti/pružiti robe/ usluge koje će korisnicima predstavljati zadovoljstvo.
166
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
ZAKLJUČNA RAZMATRANJA
Prilikom osavremenjavanja rukovođenja treba imati na umu dvije stvari. Prvo ne treba računati sa velikim rizikom, a drugo bilo kakav napredak može biti značajan. To ukazuje da ne treba stavljati visok ulog da bi se iskoristila neka nova ideja za unapređenje rukovođenja. Danas je svijet zahvaćen ubrzavajućim ritmom promjena. Domaća preduzeća su uglavnom nespremna za prilagodbu i zbog oklivanja da se prilagode teško mogu biti konkurentna. Zbog neshvatanja prilagodbe plaća se visoka cijena, gube se korisnici i profit, a gubici su akumuliraju, tako da se preduzeća teško mogu restrukturirati. Zbog neznanja preduzeća se muče da podmlade svoje zastarjele poslovne modele. Preduzeća moraju shvatiti da se promjenila okolina i da moraju steći sposobnosti prilagodbe, a to ukazuje da se moraju mjenjati istom brzinom kojom se mijenja njihovo vanjsko okruženje. Ne treba čekati krize da bi preduzeća modernizirala svoje zastarjele poslovne procese, već moraju shvatiti da promjene trebaju biti rezultat suštinskih sposobnosti da uče i da se prilagode202. U modernizaciji rukovođenja preduzeća se moraju suočiti sa problemom obnove i razvoja. Brze promjene vanjskog okruženja ne dozvoljavju zakašnjele spoznaje izmjenjenih okolnosti koje usporavaju razvoj kapitala koji potiče od procesa obnove i razvoja. Stoga preduzeća, prvo moraju odgovoriti na izazov dramatičnog ubrzanja ritma strateške obnove, drugo moraju odgovoriti na izazov stvoranja situaciju u kojoj je inovacija posao svakog zaposlenog i treće moraju odgovoriti na izazov stvaranja radne sredina koja će svakog zaposlenog motivirati da daje najbolje od sebe. Uspješna preduzeća mogu biti samo ona koja preuzmu vodstvo u rješavanja ova tri izazova koji predstavljaju značajna dostignuća u domenu upravljanja, zašto je potrebno napraviti program inovacije rukovođenja koji ima dovoljno visoke ciljeve, koji će ponuditi nešto zanimljivo i koji zadire dovoljno duboko u korijene uzroka postojećeg stanja rukovođenja203.
202 Hamel Gary, autor, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP- 695005, str. 43. 203 Hamel Gary, autor, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP- 695005, str. 41.
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
167
LITERATURA
Literatura Hamel Gary, autor, Marija Bilić, prijevod Hatunić Emin, Hatunić Emin Hatunić Emin, Mirsad Isaković Hatunić Emin
Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP- 695005 Menadžmenta budućnosti, Tuzla, OFF-SET, Sarajevo AVAZ, 2011. Korporativno upravljanje i menadžment/osnovni priručnik za menadžere, Tuzla: OFF-SET, 2009. Marketing u poslovnom planu tržišno orijentiranog strateškog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2012 Telekomunikacije i biznis, Tuzla: OFF-SET, Homing-mb, 2006.
Hatunić Emin, Isaković Mirsad Hatunić Emin, Isaković Mirsad Hatunić Emin, Kuč Harun, Huseinspahić Nezir, Mešić Amra, Hatunić Emina
Marketing u poslovnom planu tržišno orijetiranog strateškog menadžmenata, Tuzla: OFF-SET, 2012. IPA programi u funkciji regionalnog razvoja BiH, Tuzla: OFF-SET, 2012. Osnove novog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2011.
Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Danilo Aćimović, Špirtović Omer
Sportski menadžment i sportski marketing u kontekstu poslovnog menadžmenata, Tuzla. OFF-SET, 2013.
Hatunić Emin
Strateškim planiranjem u strateški menadžment, Tuzla: OFFSET i Hominb Mb. 2007.
Hatunić Emin
Telekomunikacije i biznis, Tuzla: OFF-SET, 2006.,
Hatunić Emin, Isaković Mirsad, Kuč Harun,
Menadžmen i ekonomija u funkciji privrednog razvoa Bosne i Hercegovine, Tuzla: OFF-SET, 2012.
Ulrih Dave, Justin Allen
HR Transformation from the Outside In, Mcgraw-Hill, 2009.
Šehić Dževad
Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002.
Kotler Philip
Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, prev. Nataša Renko, Zagreb, 2001. C (1992), Strategic Marketing Management, Butterworth Heinemann Telecommunications Convergence, Mc Graw-Hill, 2000.
Willson & Gilligan Shepard Steven
RAZVOJ INOVATIVNIH PREDUZEĆA
169
