INGENIERIA ORGANIZACIONAL
ING. IND. M. Sc. RAMIRO VENEGAS ORTEGA
UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO FACULTAD DE INGENIERIA BARRANQUILLA 2005
CONTENIDO INTRODUCCIÓN OBJETIVOS 1.1 INGENIERIA ORGANIZACIONAL 1.1 OBJETIVO 1.2 SISTEMAS ORGANIZACIONALES 1.2.1 Rueda Operativa 1.2.2. La organización y la teoría de sistemas 1.3 CRECIMIENTO EMPRESARIAL 1.4 DEPARTAMENTALIZACION 1.5 ORGANIGRAMA O CARTA ORGANIZACIONAL 1.6 TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL 1.6.1 Perspectiva de análisis organizacional 1.7. PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN 1.7.1. Habilidades del organizador empresarial CONCLUSIÓN BIBLIOGRAFÍA
INTRODUCCIÓN Toda empresa, organización, gerentes y directores, así como cualquier ejecutivo o persona requieren de ciertos enfoques funcionales y sistémicos para lograr la total eficiencia de los procesos que se siguen dentro de un marco o entorno particular; para ello es necesario, que el engranaje de la organizac organización ión se base en técnicas y sistemas coherentes, capaces de mantener la continuidad e incentivar aún más la competitividad, calidad y aceptación en un mundo totalmente globalizado para saber responder a sus exigencias e improvisar ante los cambios tan rápidos y dramáticos que afecten a la organización.
OBJETIVOS
Identitififica Iden carr ca cada da un uno o de los si sist stem ema as que ha hace cen n posible el entendimiento eficaz de una organización organización.. Entender el funcionamiento aplicable de la rueda operativa en un ente particular. Dominar claramente el objetivo de una organización y evocar sus generalid generalidades. ades. Aplilica Ap carr el co conc ncep epto to de de depa part rtam amen enta taliliza zaci ción ón en cualquiera figura organización manejable Identificar las formas viables de manejar el cambio en una organización de negocios. Valorar la funcionalidad organizacional como parte del desarrollo social-h -hiistórico de un entorn rno o referencial.
1. INGENIERIA ORGANIZACI ORGANIZACIONAL ONAL Conjunto de conocimientos científicos y técnicas aplicados aplic ados a la coordinación racional entre los diferentes centros de una organización que permite obtener un rendimiento optimo con la la mínima inversión económica.
1.1.
OBJETIVO Una organización empresarial debe valerse de las herramientas necesarias para el diseño funcional de su estructura. Se inicia con el estudio, descomposición y análisis de los procesos de trabajo y sobre esa base se pasa a ver su integración sistémica y estructuras func fu ncion ionale ales, s, est estudi udia a la di dist stri ribu buci ción ón y as asig igna nació ción n de pr proce oceso soss o part pa rtes es de pr proc oces esos os a la lass pe pers rson onas as y co com mo es esto toss a su vez se agrupan agrupa n e interrelaciona interrelacionan n en estructuras estructuras orgánicas orgánicas y enfatiza en la ergonomía, en la actuación del entorno físico, muebles, equipos y herr he rram amie ient ntas as y su suss ca cara ract cter erís ístitica cass an anat atóm ómic icas as,, fifisi siol ológ ógic icas as y psicosociales del ser humano, con el fin de lograr una mayor calidad de la vida en el trabajo y por ende en una mayor efectividad organizacional.
1.2 SI SIST STEMA EMAS S ORG ORGA ANI NIZA ZACI CIO ONA NALE LES S
Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y sus atributos, con un objetivo determinado. Se busca analizar anali zar a la organización como un sistema. Este sistema estará formado f ormado por un conjunto de elementos que se relacionan entre sí con las la s propiedades que cada uno tiene y con un objetivo determinado que será el objetivo que tiene una empresa en particular. INPUT
Sistema con Entradas y salidas
Entra algo
(b)
CAJA NEGRA
Sale otra cosa
(C)
OUTPUT
Si analizamos únicamente lo que entra y sale estamos realizando un análisis de caja negra (C).adentro se desarrolla un proceso determinad o que nos sabemos cual es.
IMPLANTARR
PRODUCIR
Económico/ tecnológico
Administrativo/estr uctur al
3i+P META
INTEGRAR
Humano/social
Informativo/toma de decisiones
INNOVAR
erzas Externas
Fu
(d)
SUBSISTEMAS
Este interesante sistema de subsistemas abarca 4 modalidades a saber:
Subsistema Admin uctural: se concentra en la dministrati istrativo/ vo/ estr uc autoridad, autorid ad, la estructura estructura y las responsabilidades responsabilidades de la organiz organización. ación. Subsistema Económico/ tecnológico: se concentra en el trabajo por realizar y la eficacia de sus costos en el contexto de las metas de la organización. subraya aya las de decisi cisione oness Subsistema Informativo/Decisional: subr claves y las necesidades de información para que el sistema siga funcionando. Subsistema Humano/social: se concentra en la motivación y las nece ne cesi sida dade dess de lo loss mi miem embr bros os de la or orga gani niza zaci ción ón,, as asíí co como mo el liderazgo que ofrece o requiere. El pl plan ante team amie ient nto o po porr su subs bsis iste tema mass se cu cum mpl ple e a ca caba balilida dad, d, si el sistema total está sano y funciona bien así, todas sus partes o sub su bsistemas se rela laccion ona an con efic icie ien ncia. Por lo tanto, las organizaciones no se pueden permitir resaltar durante un periodo largo la importancia de un subsistema subsi stema a expensas de otros. Hay qu que e desempeñar cuat atrro pape pele less admin iniist strrativ ivo os si la organización va a marchar, producir, implantar, innovar e integrar, cada uno se relaciona directamente con uno de los subsistemas de la organización.
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ir ((Económico /tecnológico): Producir
la principal calificación para un realizador es poseer un conocimiento funcional funciona l de su campo, sea la mercadotecnia, la ingeniería, la contabilidad u otra disciplina. Implantar uctural): se concentran en campos mplantar ((Administrativo/ estr uc de programación, coordinación, control y disciplina discipli na se da cuenta si el sistema trabaja como ha sido diseñado. Innovar nnovar ((Informativo/Decisional): en un medio cambiante la organización debe ejercer su juicio juicio y discreción para modificar las metas que se persiguen; este papel de emprendimiento o innovación le permite permite crear su propio plan de acción: iniciativa organizacional. Integrar ntegrar (H (Humano mano /so /social): es el proceso por el que las estrategias individuales se funden en una estrategia grupal; los riesgos individuales se convierten en los del grupo. Rueda operativa. Como su nombre lo indica muestra la faz 1.2.1 operativa de la organización, se representan las funciones f unciones que se cumplen dentro de la empresa a través de una secuencia ordenada. Armar una entidad es ir tomando conciencia de cómo se configuraran cada una de las actividades de la rueda operativa, con el objetivo de implementar una ³idea´ organizarla. Darle continuidad. Muchas ideas realmente interesantes no tiene éxito por que su implementación no está prevista a partir de una organización RUEDA OPERATIVA
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PRODUCTO O SERVICIO PRODUCCIÓN
COMERCIALIZACIÓN
COMPRA R
VENDER
EMPRE SARIO
ENTREGA R PAGAR
SIST. FINAL
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Administración/ Finanzas
PERSONAL
A todas las las áreas áreas
COBRAR
SISTEMA DE IN FORMACIÓN Y CONTROL
orga gani niz zación y la teoría de sistemas. La or 1.2.1 Bási Bá sica cam men ente te,, es po posi sibl ble e di divvid idir ir a la or orga gani niza zaci ción ón en do doss subs su bsiist ste emas as:: ³r ³rea eallid ida ad´ d´;; re repr pres ese ent nta a la pa part rte e re real al de la organización: no los elementos simbólicos sino los elementos reales: la gente, las maquinarias, las plantas industriales, el equipo, etc. La administración va a tratar de armar un modelo que permita manejar a este subsistema ³realidad´. Intentará copiar a este subsistema creando un modelo que sirva para poder administrar, es decir, manejar la ³realidad ± organ org aniza ización ción´. ´. El su subsi bsist stema ema ³m ³mode odelo´ lo´ est estar ará á for forma mado do por todas las las herramient herramientas as y técnicas técnicas que crea la administ administraci ración ón para manejar la realidad: la comunicación, los sistemas de información, de control, de influencia, etc. Este modelo puede tener distintas formas: puede ser más grande, más chico, igua ig ual,l, pa parrec ecid ido o o di dife ferren ente te al su subs bsis isttem ema a ³r ³re eal alid idad ad´. ´. Se intentará que sea lo más parecido posible.
(a) LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA
(DIVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EN DOS SIBSISTEMAS
Si el modelo supera en tamaño a la realidad, se obtendrá lo conocido con el nombre de burocracia: exceso de controles, exceso de papelería, recarga administrativa, exceso de gente dedicá ded icándo ndose se a la admi admini nist stra raci ción, ón, et etc. c. Todo odoss es esto toss fac facto tore ress agregaran pesadez a la organización y el grado de dificultad para la toma de decisiones será mucho mayor. Si el tamaño del modelo es menor con respecto al de la realidad o la realidad va creciendo (en cuanto a personal, maquinaria, etc) y el modelo no sufre modificaciones, se comienza a perder control por falta de manejos administrativos, etc. Las decisiones serán mucho más difíciles de ser tomadas. La organización desaparecerá por falta de un modelo que la administre bien.
1.3. CR CRE ECI CIMI MIE ENTO EMPRESARIAL
El crecimiento de una empresa es proporcional al crecimiento crecim iento de su organ organigrama igrama.. Su ³Rueda Oper Operativa´ ativa´ no, es siempre la mism sma a. Fu Fund nda amen enttalm lmen entte porq rque ue el cre cr ecimiento de dell organi nig gra ram ma no noss da cuenta de una realidad que crece y puede hacerse cada vez, menos manejable. Es decir, el crecimiento del organigrama de alguna manera está ³justificando´ al empresario que cada vez dedique mayor tiempo al manejo de la organización. Pero Per o hay una realid realidad ad que perman permanece ece inamov inamovibl ible. e. Es la realidad operativa. En definitiva no son más que los pasos a seguir para el funcionamiento de la empresa. Para que la empresa siga haciendo lo mismo que hizo hasta ahora. La labor labor será siempre ³que la Rueda no se detenga´. detenga´.
1.4.
DEPARTAMENTIZACION
³De Dep partamentalizar´ es agrupar activ ivid ida ades de un modo homogéneo. Áreas como producción, comercialización, personal, finanzas, administración se refiere a un tipo de depa de part rta ame ment ntal aliz izac ació ión n de deno nomi mina nada da ³f ³fun unci cion onal al´. ´. Es ag agru rupa par r actitivi ac vida dade dess te teni nien endo do en cu cuen enta ta si la lass ³f ³fun unci cion ones es´´ so son n o no parecidas en tanto giren alrededor de un concepto general como ser producción, finanzas, personal, ventas, administración, administración, etc. La departamentalización departamentalización aparece cuando la organiz organización ación crece y, en lugar de hacer de todo, resulta mucho más eficiente dividir tareas tare as e ir asignándolas asignándolas a distin distintas tas personas personas que ± con el tie tiempo mpo ± se irán convirtiendo en especialistas de la parte que les ha sido encomendada. Entonces, este criterio, de departamentalizar por fun fu nci cio ones (a vec eces es tambi bié én se di dice ce pr proc oces eso o) imp mpllic icar ará á la sistemática subdivisión de cada tarea en subtareas mas simples con lo cual se logrará, supuestamente, mayor eficiencia dado que se trabajará trabajará logrando mayor especialización en cada tarea. tarea.
1.5.
ORGANIGR GRA AMA O CARTA ORGANIZACIONA NAL L
Mediante una representación gráfica se establecen o identifican las relaciones de jerarquía y dependencia de las diferentes áreas o departamentos (subgerencia, secciones, divisiones, talleres, plantas, sucursales, regionales, etc.) en que se divide la empresa. Esta ayuda visual favorece a los servicios de Relaciones Industriales y de desarrollo de personal, ubicar y localizar fácilmente las vacantes, las nuevas secciones a crear o aquellas áreas que requieren ser reestructuradas, todo lo cual in inffluye en la planeació ión n de lo loss recursos humanos y en los esfuerzos que se requieren para su vinculación, selección, inducción y desarrollo desarrollo..
ORGANIGRAMA GERENCIA GENERAL COMITÉ DE GERENCIA
SECRETARÍA
SUBGERENCIA DE PRODUCCIÓN
SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA
SUBGERENCIA MERCADEO
COMITÉ DE GERENCIA
DPTO ENSAMBLE
PUBLICIDAD
DPTO CONTROL DE CALIDAD
DPTO INANCIERO
F
DPTO MATERIALES
DPTO DE VENTAS
DPTO DE ACABADOS
DPTO RELACIONES INDUSTRIALES
1.6 Transformacion organizacional Toda em Toda empr pres esa a o en ente te so soci cioe oeco conó nómi mico co or orga gani niza zado do titien ende de al ca camb mbio io.. A la tran tr ansfo sform rmac ació ión, n, a la re reno nova vaci ción ón y po porr el ello lo es ne nece cesa sario rio hacer hacer hi hinc ncap apié ié en algunas perspectivas viables a la hora de llevar a cabo dichas operaciones organizacionales. 1.6.1 Perspectivas de anális análisis is organ organiza izacional (coh oher eren enccia de la acci ció ón or org gan aniz iza aci cio ona nal) l) in inte terrfa fase sess de la Estratégica (c organización con el medio medio ambiente. Decisión Decisión (interfases ambientales). Estr uc uctural (adecuación de la autoridad formal) distribución de autoridad y responsabilidad. Papeles y estatus. Tecnológica (modernización de las formas de especialización del trabajo y de la tecnología) sistema de producción, recursos materiales e intelectuales para el desempeño desemp eño de las tareas. tareas. Procesos funciones funciones y tareas. Humana (motivación, satisfacción personal y profesional y mas autonomía en el dese de sem mpe peño ño de la lass ta tarreas as)) act ctititud ude es, ha habi bililid dad ade es y co com mpo porrta tam mie ient nto os individuales, comunicación y relación grupal. Individuos y grupos de referencia. Cultural (cohesión e identidad interna en términos de valores que reflejen la evoluc evo lución ión soc social) ial) car caract acterí erísti sticas cas de sin singul gulari aridad dad que def defina inan n la ide identi ntidad dad o programación colectiva de una organización. Valores y hábitos compartidos colectivamente. Política (redistribución de los recursos organizacionales de acuerdo con nuevas prioridades) forma por la cual los intereses individuales y colectivos son articulados articula dos y agregados. agregados. Interés. Interés.
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.7 PRO ROCE CESO SO DE LA ADMI DMINI NIST STRA RACI CIÓN ÓN
Las fu Las func ncio ione ness ad admi mini nist stra ratitiva vass (p (pla lane near ar,, or orga gani niza zar, r, mo motitiva varr y co cont ntro rola lar) r) so son n fundamentales en cualquier estudio de una organización y hacen parte de todo un proceso: Planear , requiere establecer las metas y los objetivos de la organización y trazar ³mapas de trabajo´ que muestren como se están cumpliendo. Organizar, una vez hecho los planes, se reúne los recursos (gente capital y equipo) de la manera más eficaz para alcanzar las metas. irig igir ir y mo moti tiva var, r, tiene una buena parte en la determinación del nivel de Dir desempeño de los empleados que, a su vez, influye en la eficacia con la que la organización logrará sus metas. Controlar; exige la retroalimentación de los resultados y el seguimiento para comparar los logros con los planes y realizar los ajustes adecuados si se han apartado de nuestras expectativas. 1.7.1 Habilidades del organizador empresarial . En general, se acepta que hay al menor tres habilidades necesarias para el proceso de administración. Habil ilid idad ad técnica. La ca capac pacid idad ad de ap apro rove vech char ar co conoc nocim imie ient ntos os,, mét método odos, s, técnicas y equipos necesarios para la realización de tareas concretas; se adquiere con experiencia, educación y capacitación. Habilidad humana. La capacidad y el juicio para trabajar trabajar con y por medio de la gente; incluye la compresión de la motivación y la aplicación de un liderazgo eficaz. Habilidad conceptual. La capacidad de entender las complejidades de toda la organización y en que parte de ella entra nuestra operación este conocimiento le permite actuar de acuerdo con los objetivos globales de la organización y no solo según las metas metas y necesidades necesidades de su grupo inmediato inmediato y
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CONCLUSIÓN
Después de realizar el presente informe nos hemos dado da do cu cuen enta ta de la impor importa tanc ncia ia que tien tiene e pa para ra el grupo el captar coherentemente la funcionalidad de un programa organizacional, al analizar y discutir las estr es truc uctu tura rass qu que e si simp mplilififiqu quen en es este te co cong nglo lome mera rado do sistema encargado de la producción y aceptación a nivel global se constató el papel verdadero de un ingeniero industrial en el plano empresarial La tarea real de un ingeniero industrial radica en la viable administración de un ente social productivo con el fin de incentivar el desarrollo de una región o entorno de la organización.
BIBLIOGRAFIA
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URDANETA BALLEN, BALLEN, Orlando. Enfocando el cambio: Teorías y modelos. En ______________ . Como hacer desarrollo de personal en las organizaci organizaciones ones. 4 Ed. Bogotá: Legis, 1992. P. 39-43 UNIVERSIDAD DE MONTERREY. Ingenierí Ingenieríaa organizacional. (11 de marzo 2000) (Vía Internet). http://www.extension.itam.mx/temarios/cadote/ingenieria_organizaci onal _en_las_empresas _en_las_empresas. pdf pdf .
