04 Rjesavanje konfliktnih situacija

Republika Crna Gora VLADA REPUBLIKE CRNE GORE UPRAVA ZA KADROVE

RJEŠAVANJE KONFLIKTNIH SITUACIJA priručnik

Podgorica, oktobar 2006.

mr Ranka Šarenac // Bego Begu

Uprava za kadrove

RJEŠAVANJE KONFLIKTNIH SITUACIJA

Izdavač:

Uprava za kadrove

Urednik:

mr Jadranka Vojinović

Članovi uredničkog odbora:

Autor(i):

Tehnička obrada:

Priprema:

Štampa:

Tiraž:

Svetlana Vuković, Jadranka Đurković, mr Borivoj Kos mr Ranka Šarenac i Bego Begu Leonora Dedivanović Studio “Mouse” - Podgorica Montkarton - Podgorica

600 primjeraka

CIP - Каталогизација у публикацији Централна народна библиотека Црне Горе, Цетиње 316.48(035) ШАРЕНАЦ , Ранка Rješavanje konfliktnih situacija : priručnik / [autori Ranka Šarenac i Bego Begu]. - Podgorica : Uprava za kadrove, 2006 (Podgorica : Montcarton). - 56 str. ; 30 cm Na vrhu nasl. str. : Republika Crna Gora, Vlada Republike Crne Gore. - Podatak o autorima preuzet iz impresuma. - Tiraž 600. - Bibliografija: str. 53-55 ISBN 86-907243-9-7 а) Конфликти - Приручници COBISS.CG-ID 10857744

Štampanje ove publikacije stručno i finansijski je podržao projekat „Jačanje kapaciteta za upravljanje kadrovima i evropske integracije –PARiM CB“, koji finansira EU, a realizuje Evropska agencija za rekonstrukciju.


Uprava za kadrove

SADRŽAJ

1. UVOD...................................................................................................................7 2. RAZLIČITI PRISTUPI PROUČAVANJU KONFLIKATA............................8 3. KONFLIKTI: KONSTRUKTIVNA I DESTRUKTIVNA PRIRODA...........12 3.1 Definicije konflikata....................................................................................13 4. UZROCI KONFLIKTNIH SITUACIJA............................................................15 4.1 Neposredni uzroci konflikata: Okidači (triger) faktori.........................17 4.2 Osnovne ljudske potrebe...........................................................................18 4.3 Percepcija (opažanje)..................................................................................19 5. NASTAJANJE I RAZVOJ KONFLIKTNIH SITUACIJA.............................21 6. ANALIZA KONFLIKATA..............................................................................23 7. STILOVI RJEŠAVANJA KONFLIKTNIH SITUACIJA................................26 7.1 Upotreba pojedinih stilova rješavanja konflikata...................................28 7.2 Kulturne razlike..........................................................................................31 8. STRATEGIJE RJEŠAVANJA KONFLIKTNIH SITUACIJA........................32 8.1 Strategije rješavanja konfliktnih situacija zasnovane na moći..............33 8.2. Strategije rješavanja konfliktnih situacija zasnovane na pravu...........33 8.2.1 Neutralna evaluacija..........................................................................33 8.2.2 Arbitraža..............................................................................................34 8.2.3 Sudski proces......................................................................................35 8.3 Strategije rješavanja konfliktnih situacija zasnovane na interesu........36 8.3.1 Direktna komunikacija......................................................................36 8.3.2 Pregovaranje.......................................................................................39 8.3.3 Medijacija............................................................................................41 9. KONFLIKTI NA RADNOM MJESTU..............................................................46 9.1 Kooperativna i komunikacija koja dovodi do konflikata......................46 9.2 Najčešći uzroci konflikata na radnom mjestu.........................................48 9.3 Kako izaći na kraj sa teškim šefom...........................................................49 10. UMJESTO ZAKLJUČKA..................................................................................51 LITERATURA:.........................................................................................................53 PRILOZI...................................................................................................................55

Uprava za kadrove


SPISAK ILUSTRACIJA: Slika 4.1: Uzroci konfliktnih situacija..............................................................16 Slika 4.2: Šta leži u osnovi konfliktnih situacija? ..........................................18 Slika 4.3: Percepcija (Opažanje)........................................................................20 Slika 5.1: Faze razvoja konfliktne situacije.................................................... 22 Slika 7.1: Simbolički prikaz rješavanja konflikata........................................ 26 Slika 7.1: Mapa stilova razrješavanja konflikata . .........................................30


Uprava za kadrove

RJEŠAVANJE KONFLIKTNIH SITUACIJA

Uprava za kadrove



Uprava za kadrove

1. UVOD Upoznavanje sa strategijama i stilovima rješavanja konflikata pomoći će vam da na vašem radnom mjestu uspostavite i održite dobre međuljudske odnose čime ćete doprinijeti sveopštem uspjehu vaše organizacije tj. institucije u kojoj ste zaposleni. Pored toga, novostečene vještine mogu vam koristiti i u svakoj drugoj situaciji van radnog mjesta u kojoj može doći do izbijanja sukoba između različitih strana. Ova brošura će vam pomoći da proširite vaša znanja i vještine prevazilaženja konfliktnih situacija. Na početku ćete biti upoznati sa prirodom konflikta i mogućnostima koje on donosi kao i sa uslovima koji najčešće dovode do stvaranja konfliktne situacije. Kasnije ćemo ukazati na značaj analiziranja konfliktne situacije i ishoda koji želimo postići u cilju izbora najadekvatnije strategije prevazilaženja konflikta. Sve prisutne individualne razlike dolaze do izražaja i u ovoj sferi tako da ćemo predstaviti i različite stilove rješavanja konflikata koji mogu biti više ili manje karakteristični za određene pojedince. Upoznaćemo vas i sa alternativnim rješavanjem sporova kao efikasnim načinom zaobilaženja kompleksne i često neefikasne sudske administracije. Na kraju ćemo detaljnije razmotriti kako da izađete na kraj sa konfliktima na radnom mjestu. Znanja i vještine predstavljeni u ovoj brošuri vam neće pomoći da rješite sukobe u kojima se prijeti životom i koje karakterišu eksplozivne emocije. Ipak, pokušaćemo da ukažemo na strategije rješavanja i ovakvih konfliktnih situacija što će vam omogućiti da i onda kada vam se čini da nema izlaza znate u kom pravcu treba da krenete. Konflikti su važni činioci društvenih zbivanja i razvoja jednoga društva koji mogu imati i konstruktivnu i destruktivnu moć. Na žalost nama su mnogo bliži njihovi negativni i destruktivni potencijali koji mogu ugroziti mir i stabilnost, nego njihove pozitivne i konstruktivne snage i mogućnost da stimulišu razvoj jednoga društva. Tokom procesa socijalizacije učili su nas da se pribojavamo kriza i konflikata, što je dovelo i do toga da nismo u stanju da se sa njima nosimo na jedan razuman i racionalan način. Ne znamo kako da analiziramo krizne i konfliktne situacije i kako da planiramo i tragamo za mogućim rješenjima. Niko nas nije učio kako da primijenimo metode i tehnike prevencije, upravljanja i rješavanja konflikata. Očigledan nedostatak znanja i vještina u ovoj oblasti često doprinosi eskalaciji konflikata i korišćenju sile i nasilja u njihovom rješavanju. Činjenica je da je svako od nas tokom života nailazio na brojne situacije koje su zahtijevale razne vještine prevazilaženja konflikta i da smo se svi mi više ili Mitja Žagar, Pluralism and Diversity in Modern Societies and States: the Regulation and Management of Diversity and the Prevention, Management and Resolution of Ethnic Crises and Conflicts, Outline for Co.De Master – Trento, May 2006

Uprava za kadrove


manje uspješno snalazili da izađemo na kraj sa takvim situacijama. Mnogi od nas su često i savjetovali druge šta da urade kada se nađu u žiži sukoba i kako da krenu dalje sa izgrađivanjem, a ne rušenjem mostova među ljudima. Iako će vam se mnogi primjeri koje ćemo navesti i situacije učiniti više nego poznatim, ono što će biti novo za većinu od vas koji niste bili na sličnim kursevima jeste sistematični pristup problemu rješavanja konflikata iza koga stoje godine iskustva i istraživanja brojnih eksperata iz ove oblasti. Nadamo se da će ovaj prikaz dosadašnjih saznanja o konfliktima i njihovom rješavanju ukazati na neke nove mogućnosti i pristupe u prevazilaženju konfliktnih situacija kojih se možda jednostavno do sada niste sjetili ili su vam se činili suvišnim. U svakom slučaju nadamo se da će vas ova brošura podstaći da nastavite da tragate za novim idejama o tome kako se nositi sa konfliktima i kako na najbolji mogući način iskoristiti njihov kreativni potencijal.

2. RAZLIČITI PRISTUPI PROUČAVANJU KONFLIKATA U ovom poglavlju pokušaćemo da odgovorimo na pitanje: Kako da se snađete u sve bogatijoj terminologiji koja se tiče konfliktnih situacija? Detaljnije ćemo razmotriti tri različita pristupa proučavanju konfliktnih situacija i na kraju predložiti neki “srednji put” koga ćemo se držati u ovoj brošuri. Pristup koji predlažemo je kombinacija svih pomenutih, uz konstantno fleksibilno i otvoreno razmatranje problema kako bi se nova iskustva iz prakse uklopila i ostavila mogućnost pronalaženja nekih novih rješenja. Kako je znanje u oblasti rješavanja konfliktnih situacija napredovalo tako je i terminologija koja se koristi u ovoj oblasti bila sve bogatija, a time i sve manje razumljiva za one koji nisu bili direktno uključeni u ove procese. Stručnjaci koji se profesionalno bave istraživanjem konfliktnih situacija, prave razliku između pojedinih termina koje ostali koriste kao sinonime. Za njih su konflikti i sporovi različiti pojmovi s obzirom na njihovu prirodu i na dužinu trajanja. Takođe, po njima treba praviti razliku i između nagodbe u vezi sa sporovima, upravljanjem konfliktima, rješavanjem konflikata i transformacije konflikata. Razmotrićemo bliže šta podrazumijevaju ovi izrazi koji se tiču samih konfliktnih situacija. Rješavanje konflikata se odnosi na konflikte koji traju duže i koji su na neki način ukorijenjeni za razliku od običnih sporova. Ovi konflikti se obično tiču osnovnih ljudskih potreba, moralnih razlika koje se ne mogu tolerisati ili pod Brad Spangler. “Settlement, Resolution, Management, and Transformation: An Explanation of Terms.” Beyond Intractability. Eds. Guy Burgess and Heidi Burgess. Conflict Research Consortium, University of Colorado, Boulder. Posted: September 2003 http://www.beyondintractability.org/essay/meaning_resolution/>


Uprava za kadrove

jele ograničenih resursa kao što su novac, voda ili zemlja. Da bi se ovakva vrsta konflikata okončala ili rješila mora se ići dalje od zadovoljavanja interesa uključenih strana kao što je slučaj u sporovima, ka relativno stabilnim rješenjima koji uzimaju u obzir uzroke konfliktnih situacija. U ovom slučaju pored pregovaranja o interesima, ide se i na zadovoljenje osnovnih potreba uz poštovanje vrijednosti i identiteta svih uključenih strana. Iako se i u sporovima i u konfliktima koriste slične metode intervenisanja, konfliktne situacije ipak zahtijevaju analitičniji pristup usmjeren ka rješavanju problema. Moguće je riješiti neki spor koji postoji u kontekstu nekog većeg konflikta, a da se sam konflikt pri tome ne riješi. Često su sami uzroci konfliktne situacije dio same strukture i institucija određenog društva, tako da bi njihovo rješavanje zahtijevalo značajne društveno-ekonomske i/ili političke promjene. Rješavanje konflikata, sa te tačke gledišta, može biti dugotrajan i zahtijevan proces. Upravljanje konfliktima podrazumijeva držanje pod kontrolom, ali ne i rješavanje dugotrajnog i već ukorijenjenog konflikta. Ovaj pristup se često koristi onda kada se potpuno rješavanje konflikta čini nemoguće, ali se ipak nešto mora učiniti. Moguće je u nekim slučajevima upravljati konfliktnom situacijom tako da ona postane manje destruktivna, a sam konflikt postane više koristan nego štetan za sve uključene strane (npr. mirotvorne misije obično ne dovode do rješavanja konfliktnih situacija, ali mogu pomoći da se situacija smiri i ograniči broj žrtava). Transformacija konflikata je prema nekim teoretičarima i praktičarima koji se bave konfliktima u stvari pravi pristup konfliktima za razliku od već pomenutog rješavanja i upravljanja konfliktima. Osnovna prednost ovog pristupa, po njima je to što teži boljem razumijevanju prirode samog konflikta. Rješavanje konflikata podrazumijeva da je konflikt nešto loše čemu treba stati u kraj i da je kratkotrajan fenomen koji je moguće razriješiti. Upravljanje konfliktima, sa druge strane, prepoznaje da su konflikti dugotrajni i da ih je često nemoguće brzo riješiti. Međutim, sam termin “upravljanje” je problematičan pošto podrazumijeva da se ljudi mogu kontrolisati i usmjeravati, kao i da je sam cilj smanjiti ili kontrolisati nasilje, a ne uhvatiti se u koštac sa stvarnim uzrocima problema. Transformacija konflikta znači prepoznavanje i razmatranje “dijalektičke prirode” konflikta, jer čim do njega dođe on mijenja ili transformiše događaje, ljude i odnose koji su originalno doveli do samog konflikta. Odnos imeđu uzroka i posljedice u okviru ovog pristupa se posmatra kao dvosmjeran proces. Sa te tačke gledišta termin “transformacija konflikta” opisuje prirodan tok konflikta. Transformacija konflikta je i preskriptivan pojam jer sugeriše da se destruktivne posljedice konflikta mogu modifikovati tako da se slika o sebi, društvene strukture i odnosi unaprijede. Ovo takođe uključuje i transformaciju doživljavanja problema, postupaka, drugih ljudi ili grupa time što se pravi razlika između ljudi i stavova. Uspješna transformacija konfliktne situacije može voditi boljem uzajamnom razumijevanju. U novije vrijeme sociolozi govore i o upravljanju razlikama kao najuspješnijem načinu i mehanizmu za prevenciju eskalacije konflikta u modernim demo John Paul Lederach, Preparing for Peace: Conflict Transformation Across Cultures, str. 1617, NY: Syracuse University Press, Syracuse, 1995 Ibid

Uprava za kadrove


kratskim državama koje karakteriše pluralizam interesa. Međutim, i njima je jasno da samo upravljanje razlikama ne može da spriječi sve krize i moguće eskalacije konflikata tako da moderna društva moraju da osmisle načine, procedure mehanizme, institucije sistema kao i cjelokupnu državnu politiku tako da uspješno upravljaju krizama i konfliktnim situacijama. Iako se u okviru tradicionalnog pristupa konfliktnim situacijama pravila razlika između upravljanja i rješavanja konflikata i isticana njihova nekompatibilnost, u novije vrijeme se ova dva pristupa kombinuju. U konkretnim slučajevima se i metode i tehnike koje proizlaze iz ovih pristupa kombinuju da bi se postigao maksimalan efekat u datoj situaciji. Ovaj konglomerat različitih pristupa bi se jednostavno mogao opisati kao prevencija, upravljanje i rješavanje kriza i konflikata. Međutim većina pristupa koji se pominju u literaturi ne uzima u obzir širi društveni kontekst koji bi mogao da dovede do novih eskalacija postojećih kriza i konflikata kao i do novih konfliktnih situacija u budućnosti. Da bi se odgovorilo i na ovaj zahtjev neophodno je napraviti strategije koje su usmjerene na prevenciju, upravljanje i rješavanje konflikata na svim nivoima – od lokalnih, preko regionalnih i državnih do globalnih. U ovoj brošuri predstavićemo stilove i strategije rješavanja konfliktnih situacija koje su zajedničke za sve navedene pristupe i ostavićemo vama mogućnost da ih prilagodite specifičnostima situacija sa kojima se susrećete, kako na radnom mjestu tako i u životu. Koristićemo najčešće izraz rješavanje konflikata, ali i upravljanje konfliktima iako to neće podrazumijevati da se strogo držimo samo tih pristupa. Treba imati na umu da će teorija i praksa rješavanja konfliktnih situacija i dalje biti unapređivana kako se bude dolazilo do novih saznanja i čvrsto držanje za samo jedan pristup može nam zatvoriti vrata pred novim iskustvima. Zbog toga predlažemo da ostanete otvoreni za sve nove pristupe na koje ćete nailaziti ukoliko se budete bavili proučavanjem ove problematike i da primijenite iz svakog ono što procijenite da može najviše pomoći u datoj situaciji. Kao što je jedna od profesionalki u ovoj oblasti rekla: “Konstruktivno rješavanje konflikata je međunarodni talas koji može da doprinese stvaranju globalne kulture mira.” Podsjetnik: o Praksa i teorija o konfliktima sve je bogatija, a time i broj termina i pojmova koji su vezani za ovu oblast. o Rješavanje konflikata, upravljanje konfliktima i transformacija konflikata predstavljaju različite pristupe u proučavanju konfliktnih situacija. o U novije vrijeme teži se kombinaciji metoda i tehnika koji karakterišu ove različite pristupe kako bi se u konkretnom slučaju postigao maksimalan efekat. Žagar, 2006 i Anna-Mária, Bíró i Petra Kovács, (Editors), Diversity in Action: Local Public Management of Multi-ethnic Communities, LGI Books, Budapest, 2001 http://lgi.osi.hu/ publications/2001/18/1-2.PDF Žagar, 2006 Else Hammerich, Courses in Conflict Resolution - Experiences and Proposals/Principals and Methods, Danish Center for Conflict Resolution, Preface, Mar 1996

10


Uprava za kadrove

U ovom poglavlju pokušaćemo da odgovorimo na pitanje: Šta je to konflikt i kakva je njegova priroda? Istaći ćemo dvojaku prirodu konflikta i prednosti koje iz toga proizlaze, dajući mogućnost svakom od vas da se prisjetite konfliktnih situacija u kojima ste se nalazili i da opišete kako ste ih doživljavali. Na kraju ćemo se okrenuti kreativnom potencijalu konfliktnih situacija i značaju koji on ima za vaš razvoj i napredak kako na individualnom tako i na grupnom planu, kao i na nivou šire zajednice kojoj pripadate. Razmislite: Šta vam prvo “padne na pamet” kada čujete ili vidite riječ “KONFLIKT”? Opišite vaše misli i osjećanja. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

11

Uprava za kadrove


3. KONFLIKTI: ONSTRUKTIVNA I DESTRUKTIVNA PRIRODA Konflikti su neizbježni dio naše svakodnevice koji se doživljava više kao smetnja i distorzija u međuljudskim odnosima nego kao mogućnost i šansa da se odnosi promjene na bolje. U organizacijama različitog tipa, zaposleni koji “ne talasaju” često su omiljeniji među kolegama, lakše opstaju i zadržavaju svoje radno mjesto. Pored laičkog doživljaja konflikta kao negativnog iskustva i naučni pristup ovoj problematici dugo vremena je odražavao ovaj negativni aspekt opisujući ga kao nešto što treba po svaku cijenu izbjeći, da bi se kasnije usmjerio ka isticanju njegovih kreativnih potencijala kao osnove društvenog i ličnog napretka i razvoja. Psiholozi govore o intraindividualnom nivou na kome kognitivni konflikti vode ka novim ličnim uvidima i saznanjima i o interpersonalnom nivou na kome konflikti između pojedinaca dovode ili do poboljšanja ili do zahlađenja u odnosima. Sociolozi govore o konfliktima između različitih društvenih grupa i institucija kao preduslovu društvenih promjena i istorijskih prekretnica koji čine antitezu društvenoj stagnaciji. U daljem tekstu ćemo razmatrati prije svega konflikte između pojedinaca za koje pretpostavljamo da su najčešći tip konflikata sa kojima se susrećete na vašem radnom mjestu. Prije nego što nastavimo pokušajte da odgovorite na sljedeća pitanja: Koliko često na vašem radnom mjestu dolazi do konfliktnih situacija? ____________________________________________________________________ Da li ste u toku vašeg formalnog obrazovanja imali priliku da naučite nešto o prirodi konfliktnih situacija i načinima na koje ih treba rješavati? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Da li ste do sada imali priliku na nekoj obuci da naučite nešto o upravljanju konfliktnim situacijama? Ako jeste, da li smatrate da biste mogli da rješavate ili upravljate konfliktnim situacijama na vašem radnom mjestu? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

12


Uprava za kadrove

Ako ste nekada učestvovali u rješavanju konfliktne situacije, pokušajte da opišete vaše iskustvo! ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

3.1 Definicije konflikata Pošto su konflikti prisutni u svakom društvu i u svim vremenima definisanje njihove prirode kao i načina njihovog rješavanja i prevazilaženja mogu biti kulturno i istorijski uslovljeni. Međutim, neki osnovni elementi koji ćemo predstaviti pomoći će vam da se uspješnije nosite sa njima gdje god se nalazili. Autor brojnih priručnika za obuku stručnjaka različitih profila, g-din Fred Fisher istakao je da su konflikti rijetko pitanje dobra i zla, a mnogo češće pitanje prepoznavanja i poštovanja razlika. Drugim riječima, “umjetnost demokratije je konflikt na djelu.” Riječ konflikt je latinskog porijekla, “conflictus” što znači “udarati se međusobno.” Izdvojićemo samo neke od brojnih definicija konfliktnih situacija kako bismo demonstrirali šarolikost pristupa ovom problemu, ali i ključne elemente zajedničke svim definicijama: - ”Konflikt je sveukupna dinamika u rastu i razvoju živih organizama i grupa. On se pojavljuje kad se sukobljavaju ideje, interesi ili ponašanja dvije ili više individua ili grupa.”10 - «Konflikt nastaje kada dvoje (ili više) ljudi ili grupa opaža razlike u interesima koji ne mogu biti dovedeni u pitanje – nemogućnost da se dođe do važnih sredstava i da se zadovolje važne potrebe i vrijednosti – i preduzimaju akcije da se takva situacija promijeni.»11 - Konflikt je: «stanje antagonizma sa neusaglašenim potrebama i željama (uključene su makar dvije strane koje žele da pobijede).»12 Fred Fisher et al., Building Bridges between the citizens and local governments to work more effectively together through Managing Conflict and Differences, Part I Concepts and Strategies Ibid, str. 9 10 Ibid, str. 14 11 Fundamentals of Conflict Solving and Negotiations, “Partners” Poljska, 1997 12 Ljiljana Krkeljić i Judy Slobig, Kretivno rješavanje konflikata u učionici, Obrazovanje o miru i toleranciji, Ministarstvo prosvjete i nauke Republike Crne Gore i Program Ijedinjenih Nacija za djecu, 2001

13

Uprava za kadrove


- Konflikt je: „socijalno stanje u kojem učestvuju najmanje dvije strane (pojedinci, grupe, države) koje imaju (a) sasvim različite polazne tačke, na prvi pogled nepomirljive, i teže različitim ciljevima koje može ostvariti samo jedna od strana i / ili koje upotrebljavaju (b) sasvim različita sredstva za ostvarivanje određenog cilja.13 Slična prethodnoj je i definicija kojom se naglašava da je konflikt proces koji se odvija između dvije ili više osoba (ili grupa, organizacija, država) kada razlike koje su važne izbiju na površinu onemogućavajući da se nastavi život u harmoniji. Pri tome autor navodi da su razlike koje su važne one koje prijete uspješnom zadovoljenju osnovnih ljudskih potreba i koje su nastale usljed naše ljudske prirode, različitog načina opažanja stvarnosti, ograničenih resursa, različitih ideja i tačaka gledišta, različitih ciljeva, vrijednosti ili interesa.14 U svim ovim definicijama kao što smo mogli da vidimo naglašavaju se RAZLIKE bilo da su one stvarne ili opažene i to u odnosu na interese, ciljeve, potrebe, ideje, polazišta između NAJMANJE DVIJE STRANE. U sljedećem poglavlju reći ćemo nešto više o ovim razlikama kao uzrocima konfliktnih situacija. Najjednostavnija definicija na koju smo naišli u literaturi kaže da su konflikti nesporazumi između ljudskih bića. Ona podrazumijeva da su konflikti dio života i svake promjene sa mogućnošću transformacije u izvor energije što daje mogućnost da se njima upravlja na konstruktivan način.15 Upravo ovaj kreativni potencijal konfliktnih situacija je ono što želimo da naglasimo u sklopu našeg pristupa rješavanju konfliktnih situacija. Na kraju, važno je zapamtiti da nema univerzalnih definicija ovako kompleksnih pojmova. Mnogo važnije od same definicije jeste razumijevanje same prirode konflikta. Kao što smo već ukazali ranije, priroda konflikata je dvojaka. Dok s jedne strane oni mogu dovesti do nasilja i drugih neželjenih posljedica, s druge strane oni mogu biti i šansa da se promjeni postojeća situacija na bolje i uspostave novi, produktivniji odnosi u sredini u kojoj radite, živite ili u kojoj se igrom slučaja nalazite. U sljedećem poglavlju razmatraćemo zašto su konflikti neizbježni i šta je to što dovodi do njihovog učestalog pojavljivanja.

13 Ulrike C. Wasmuth autor citata preuzetog iz Pedagogije mira, Konflikti Dadalos 14 Ana Vasilache, Ethnic Diversity and Conflict Management, Part I – Concepts, Local Government and Public Service Reform Initiative, str. 7 15 Hammerich, 1996, str. 12

14


Uprava za kadrove

Podsjetnik: o Konflikti su neizbježni i neophodni element naše svakodnevice. o Priroda konflikta je dvojaka: konstruktivna i destruktivna. o Kreaktivni potencijal konfliktnih situacija je veliki i ne treba ga zanemariti već valjano iskoristiti. o Nema ličnih i društvenih promena bez konfliktnih situacija. o Ne postoji univerzalna definicija konflikata, ali većina navodi stvarne ili opažene razlike u interesima, potrebama, ciljevima, idejama između najmanje dvije osobe kao njihovu bitnu odliku. o Umjesto definisanja, mnogo važnije je razumijete prirodu konflikata.

4. UZROCI KONFLIKTNIH SITUACIJA U ovom poglavlju pokušaćemo da odgovorimo na pitanje: Šta je to što dovodi do konfliktnih situacija? Iako smo u naslovu rekli da će tema biti uzroci, ne treba zaboraviti da je govoriti o uzrocima u društvenim naukama mnogo teže nego u prirodnim jer je nemoguće stvoriti takve eksperimentalne uslove u kojima bi se sigurno mogao izdvojiti jedan faktor koji dovodi do određene pojave. Zbog toga nećemo pretendovati da damo sveobuhvatna i iscrpna obrazloženja pošto u različitim vremenima i u različitim kulturama različiti su uslovi koji pogoduju nastanku konfliktnih situacija. Pokušaćemo da damo pregled najčešće navođenih razloga zbog kojih dolazi do konflikata između pojedinaca i grupa. Šta su po vašem mišljenju najčešći uzroci konfliktnih situacija? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Na pitanje šta ustvari dovodi do konfliktnih situacija, u literaturi se često sreće pet kategorija odgovora: nesuglasice, razlike, smetnje, konkurencija, nepravde. 16 Međutim, nemoguće je dati iscrpnu listu i preciznu kategorizaciju svih mogućih uzroka konfliktnih situacija. Jedan od razloga su velike individualne razlike između ljudi zbog kojih nikada ne možemo biti u potpunosti sigurni koje će ponašanje kod nekoga dovesti do neželjenih reakcija, a koje ne. Nabrojaćemo neke od razloga koje ćete vjerovatno prepoznati na osnovu vašeg iskustva, ali vas pozivamo i da dopunite ovu listu sa vašim predlozima ukoliko se neki primjeri kojih ste se sjetili ne mogu svrstati u navedene: 16 Fred Fisher at al., Building Bridges between citizens and local government through managing conflict and differences, UN Habitat Series

15


Uprava za kadrove

- Razlike u definicijama uloga koje imamo bilo na radnom mjestu bilo u porodici, razlike u temperamentu, različiti i suprotstavljeni interesi, - Stvarne ili umišljene razlike u sistemima vrijednovanja, percepcijama, vjerovanjima i stavovima, - Stvarne ili umišljene razlike u potrebama, željama ili prioritetima, - Ograničeni resursi, - Nedostatak informacija, - Poricanje, - Potreba za kontrolom, - Nedostatak komunikacijskih vještina (komunikacione barijere), - Komplikovane procedure, - Vremenska ograničenja. __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ Mnogi stručnjaci koji se bave konfliktima pokušali su da naprave kategorizaciju velikog broja mogućih uzroka konfliktnih situacija. Izdvojićemo onu koju je predložio Cristopher Moore17 i po kojoj se svi uzroci mogu svrstati u pet kategorija: Slika 4.1: Uzroci konfliktnih situacija

INTERESI VRIJEDNOSTI

STRUKTURE

PODACI ODNOSI

Prema ovoj klasifikaciji do konflikata koji su vezani za podatke, tj. informacije dolazi usljed: nedostatka informacija, pogrešnih informacija, različitih shvatanja o tome šta je važno i/ili različitih interpretacija podataka. Konflikti vrijednosti nastaju zbog: različitih kriterijuma za procjenu ideja ili ponašanja, različitih ciljeva baziranih na suštinskim vrijednostima, različitog način života, ideologija ili religija. Strukturalni konflikti nastaju usled: toga kako je postavljena određena situacija, različitih definicija uloga, vremenskih ograničenja, geografskih/fizičkih 17 Christopher Moore, The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1986

16


Uprava za kadrove

karakteristika okruženja koji sprečavaju saradnju, nejednake moći/autoriteta, kao i neravnopravne kontrole resursa. Konflikti u odnosima nastaju usljed: jakih emocija, pogrešnih opažanja ili stereotipa, loše komunikacije ili nerazumijevanja, negativnog i/ili repetitivnog ponašanja.

4.1 Neposredni uzroci konflikata: Okidači (triger) faktori Okidači su vidljivi i neposredni uzroci konfliktne situacije koji mogu biti u formi verbalnog ili neverbalnog ponašanja i događaja koji dovode do jakih emocionalnih reakcija kod uključenih strana (ljutnje) ili vode do nasilnog ispoljavanja neslaganja.18 Oni se vrlo često brkaju sa stvarnim uzrocima konflikata do kojih je mnogo teže doći i koji nekada i poslije mukotrpnih analiza ostaju skriveni i nerazumljivi. Razmislite:

1. KOJE SU RIJEČI OKIDAČI ZA VAS?

______________________________________________________________

2. KAKO GOVOR TIJELA DJELUJE KAO OKIDAČ NA VAS?

______________________________________________________________

3. KAKO SE VAŠE PONAŠANJE MIJENJA NAKON DJELOVANJA OKIDAČA?

______________________________________________________________

Ako su okidači samo neposredni uzroci konfliktne situacije, vjerovatno se pitate, a koji su to onda stvarni uzroci na koje treba obratiti pažnju? Iako smo na početku ovo poglavlja naveli čitav niz mogućih uzroka, ne treba zaboraviti da nas kompleksnost konfliktnih situacija upozorava na to da što dublje zaronimo tragajući za njima. Pri tome, možemo otkriti kako su to već neki autori pokazali, da se ispod prikazanih stavova i interesa različitih strana kriju osnovne ljudske potrebe koje su po svojoj prirodi univerzalne. Slikovito prikazano to bi izgledalo ovako:

18 Adaptirano prema Kathryn Monahan Ainsworth, Medijacija, radna sveska, Regionalni program “Radimo zajedno”, Vještine medijacije, Obuka trenera, Rumunija, Sinaia, Septembar 2001 i Ana Vasilache, Ethnic Diversity and Conflict Management, Part I – Concepts, Local Government and Public Service Reform Initiative, 2004

17


Uprava za kadrove

Slika 4.2: Šta leži u osnovi konfliktnih situacija? KONFLIKTNA SITUACIJA STAVOVI INTERESI POTREBE

4.2 Osnovne ljudske potrebe Obično se kaže da se o osnovnim potrebama ne pregovara jer one se nikada ne smiju dovesti u pitanje. To znači da kada radimo na transformaciji konfliktne situacije, osnovne potrebe svih uključenih strana moraju se uzeti u obzir. 19 Nekompatibilni stavovi kojima obično započinju konfliktne situacije rezultat su određenih interesa i potreba koje pojedinci ili grupe smatraju važnim u datom trenutku. Ovo je moguće demonstrirati jednostavnim primjerom.20 Zamislite da imate samo jedan limun koji u datom trenutku hoćete i vi i vaša prijateljica/prijatelj. U tom slučaju vaši početni stavovi su nekompatibilni pošto želite isti limun. Ako bi konflikt ostao samo na ovom nivou, koji bi po vašem mišljenju bili mogući ishodi: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Pretpostavljamo da ste primijetili da su u tom slučaju moguća tri ishoda: 1. pobjeda – poraz (jedno od vas dvoje uzima limun i u potpunosti dobija šta hoće, dok drugo ne dobija ništa), 2. kompromis (podijelite limun i svako dobija po pola od onoga što je htio), 3. poraz – poraz (posvađate se i niko ne dobija ono što je htio). Ako zavirite dalje iza početnih stavova, možete se zapitati zbog čega vas dvoje želite ovaj limun. U tom slučaju mogli biste saznati da je jedno od vas htje19 Johan Galtung, Conflict Transformation by Peaceful Means (the Transcend Method), Participants Manual/Trainersć Manual, United Nations Disaster Management Training Programme, 2000 20 Adaptirano prema Vasilache, 2004

18


Uprava za kadrove

lo limunadu, a drugo koru da narenda u kolače. Ovi različiti interesi mogu biti u potpunosti zadovoljeni i za jednu i za drugu stranu u konfliktu i vodili bi do ishoda “pobjeda – pobjeda”. Naravno, ovaj primjer je suviše jednostavan kada razmislite o konfliktnim situacijama na koje nailazite u svakodnevnom životu. Međutim, isti način razmišljanja trebalo bi primijeniti i u mnogo kompleksnijim situacijama imajući na umu da možda postoje različiti razlozi zbog kojih se borite sa nekim za istu stvar. Vidjećete da će u mnogim slučajevima biti moguće zadovoljiti osnovne interese i potrebe svih uključenih strana. Zbog njihovog značaja, neke od osnovnih potreba institucionalizovane su u formi ljudskih prava i zaštićene međunarodnim konvencijama. Kao i u kategorizaciji uzroka konfliktnih situacija tako i u klasifikaciji osnovnih ljudskih potreba postoje razlike u broju kategorija koje predlažu pojedini autori. Jednu od najpoznatijih klasifikacija u ovoj oblasti predložio je veliki pobornik humanističke psihologije, Abraham Maslow. On govori o piramidi potreba u kojoj se prvo zadovoljavaju egzistencijalne potrebe (npr. za hranom, vodom, pićem, seksom), a kada su one zadovoljene, na redu su potrebe višeg reda tj. socijalne potrebe (npr. potreba za interakcijom sa drugim ljudima i da se uspostave bliski i prijateljski odnosi, potrebe za pripadanjem, da se voli i bude voljen). Nakon toga dolaze potrebe za priznanjem od strane drugih i na vrhu same piramide nalaze se potrebe za samoaktualizacijom (npr. potrebe za uspjehom, da se ostvare lični potencijali i sačuva identitet).21 Međutim, drugi autori su ukazali na činjenicu da u stvarnom životu ljudi se ipak ne ponašaju u skladu sa teorijom zadovoljenja potreba po nekom određenom redoslijedu i da su one prije u interakciji i povezane nego u strogom hirearhijskom odnosu. Ljudi često žrtvuju svoje živote zbog svoje religije ili kulturnog identiteta, kao i svoju dobrobit u borbi za slobodu. Zato je važno da saznate kako sami učesnici konfliktne situacije definišu svoje potrebe i prioritete u datom trenutku. Nemojte odmah da namećete svoje ili klasifikacije renomiranih stručnjaka.22 Utvrđivanje osnovnih potreba koje stoje iza iznesenih stavova u konfliktnim situacijama dodatno komplikuje činjenica da svijet oko sebe pa i nas same opažamo svi na drugačiji način. Zbog toga ćemo posebnu pažnju sada obratiti na značaj percepcije u konfliktnim situacijama.

4.3 Percepcija (opažanje) Molimo vas da pažljivo pogledate sliku na sljedećoj strani (4.3) i da u prostoru ispod opišite šta vidite. ______________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

21 Abraham Maslow, Psihologija ličnosti, 1993 22 Ibid i Vasilache, 2004

19

Uprava za kadrove


Slika 4.3: Percepcija (Opažanje)

Vjerovatno ste vidjeli mladu ženu ili stariju žensku osobu. Da li ste iznenađeni? Pogledajte ponovo i možda uspijete da vidite obje. Ovo je samo jedan u nizu primjera koji pokazuju kako i u ovako emocionalno neutralnoj situaciji možemo da opažamo stvarnost na sasvim drugačiji način. Zamislite tek šta se dešava u konfliktnim situacijama u kojima su emocije snažne ili čak na ivici da izmaknu kontroli. Zbog toga je u rješavanju konfliktnih situacija neophodno prvo utvrditi na koji način uključene strane opažaju konfliktnu situaciju, prije nego što se nastavi sa daljom analizom situacije. 23 23 Adaptirano prema Krkeljić, 2001

20


Uprava za kadrove

Podsjetnik: o Uzroci konfliktnih situacija su brojni kao i klasifikacije koje se njima bave. o Mur navodi pet kategorija uzroka: vrijednosti, podaci, strukture, interesi, odnosi. o Ispod ispoljenih stavova koji su prvo na šta obraćamo pažnju u konfliktnim situacijama, kriju se interesi i potrebe. o Osnovne ljudske potrebe su u stalnoj interakciji i ne može im se pripisati nikakav hijerarhijski odnos. o Neposredne uzroke konfliktnih situacija ili “okidače” ne treba brkati sa stvarnim uzrocima koji nisu odmah očigledni. o Razumijevanje konfliktne situacije otežavaju razlike u opažanju (percepciji) stvarnosti uključenih strana.

5. NASTAJANJE I RAZVOJ KONFLIKTNIH SITUACIJA U ovom poglavlju pokušaćemo da rasvijetlimo sam tok razvijanja konfliktne situacije odgovarajući na pitanje kakav je to “životni ciklus” konflikta. Opisaćemo faze kroz koje prolazi konflikt ukoliko ne uradimo ništa po pitanju njegovog rješavanja. Iako će kasnije biti više rječi o strategijama rješavanja konfliktnih situacija ,u ovom poglavlju ćemo ukazati na to koja od strategija će imati najviše efekta u svakoj od ovih faza. Na kraju ćemo istaći značaj stalnog ulaganja u očuvanje mira i prevenciju konflikata. Iako smo rekli da su uzroci koji dovode do konfliktnih situacija brojni i da su sami konflikti vrlo kompleksni u određenim situacijama, stručnjaci iz ove oblasti ipak su utvrdili neke predvidljive faze karakteristične za razvoj konfliktne situacije. Ako naučimo da prepoznamo u kojoj se fazi nalazi konflikt u datom trenutku možemo i da utičemo na razvoj konfliktne situacije tako da ona postane manje kontraproduktivna. Naravno, i oko definisanja ovih faza postoje razlike u mišljenju, a podjele na konstruktivne i destruktivne konflikte često se odnose na to u kojoj fazi konfliktne situacije se počelo intervenisati. Tako su konstruktivni konflikti oni kojima se upravlja u ranim fazama neslaganja.24 Sada ćemo prikazati i opisati često korišćenu ilustraciju nastajanja i razvoja konfliktne situacije koja nam pomaže da utvrdimo koja od strategija rješavanja konflikata može biti najdjelotvornija u svakoj od faza.25 24 Fisher, 2000 25 Vasilache, 2004

21


Uprava za kadrove

Slika 5.1: Faze razvoja konfliktne situacije

K O N F L I K T

medijacija

facilitacija pregovaranje komunikacija simptomi polarizacija neslaganja

segregacija

nasilje

popuštanje

PROTEKLO VRIJEME Kao što vidimo, vertikalna osa predstavlja intenzitet konfliktne situacije dok horizontalna ukazuje na proteklo vrijeme. Analogija se može napraviti i sa medicinskom strukom u kojoj joj se posljednjih godina sve više akcenat stavlja na primarnu zdravstvenu zaštitu i prevenciju. Tako i u slučaju konfliktnih situacija, važno je reagovati na vrijeme i aktivno nastojati primijeniti mjere prevencije eskalacije nasilja. Simptomi ili kako se još kaže rani znaci konflikta obično su neverbalne prirode i ispoljavaju se u obliku stavova i ponašanja koji ukazuju na neslaganje i frustracije oko važnih pitanja između različitih sudionika. Ako su sudionici zainteresovani da obrate pažnju na ove razlike mogu da započnu razgovore i razjašnjenja kako bi postigli međusobno razumijevanje. Međutim, ako se o ovim razlikama ne razgovara tenzije rastu i može doći do verbalnog ispoljavanja nesuglasica. Ukoliko sudionici nisu zainteresovani da iskreno saslušaju jedni druge i pokušaju da razumiju u čemu je problem, biće teško riješiti konflikt, a tenzije će nastaviti da rastu. Kada otvorena komunikacija ne dovede do rješenja, konfliktna situacija se pogoršava i uspostavljanje dalje komunikacije postaje sve teže. Dolazi do polarizacije stanovišta uključenih strana i usmjeravanja na sopstvene ciljeve dok se ciljevi druge strane uopšte ne uzimaju u obzir. Moguće je da se u ovoj fazi sudionici sretnu za pregovaračkim stolom, ali ako i to ne pomogne, situacija se dodatno pogoršava, dolazi do segregacije i svaka dalja komunikacija postaje nemoguća. U ovoj fazi jedino rješenje je da se uključi neka treća strana (medijator, facilitator, arbitar ili sudija) da bi se iskoristila posljednja šansa za mirno rješavanje konflikta. Na kraju, ako svi načini da se konfliktna situacija razriješi mirnim putem propadnu, može doći do izbijanja nasilja. U toj fazi konflikt može da se proširi i uključi još sudionika zainteresovanih da ostvare svoje ciljeve. Najjopasnije što se može desiti u ovoj fazi je da sudionici 22


Uprava za kadrove

počinju da doživljavaju jedni druge kao manje vrijedne ili kao niža bića koja ne zaslužuju humani tretman. Mnogi brkaju termin konflikt upravo sa ovom fazom nasilja koja je u stvari samo jedna njegova manifestacija. Nasilje može da prestane spontano ili primjenom sile pošto metode mirnog rješavanja nisu više efektne. Svim stranama koje su bile uključene u konflikt treba pomoći da poslije nasilja ponovo “uplove u mirne vode.” Na kraju nikako ne treba zaboraviti da mir ne znači samo prestanak nasilja, već da treba uložiti veliki napor da se situacija normalizuje. Ovo se još naziva i faza de-eskalacije konflikta kada treba pokušati ponovo proći kroz sve one faze koje su i dovele do eskalacije samo, naravno, obrnutim redoslijedom. Poslije nasilja mnogo je teže stvari ponovo dovesti na njihovo mjesto i zato je važno staviti akcenat na prevenciju jer kako kaže narodna poslovica “bolje spriječiti nego liječiti.” Treba imati na umu da se ovako jasno razlikovanje faza nastanka i razvoja konfliktne situacije ne može naći u realnim situacijama, ali je važno za razumijevanje prirode konflikata. Oni, kao što vidimo imaju svoj “životni ciklus” i do nasilja ne dolazi iznenada već se situacija odvija u određenom pravcu što nam omogućava da ipak spriječimo neželjeni ishod i upravljamo konfliktnim situacijama, ako već nismo u mogućnosti da ih riješimo. Podsjetnik: o Do nasilja ne dolazi iznenada. o Konflikti imaju svoj “životni ciklus”. o Ako se prvi znaci konfliktne situacije zanemare, tenzije rastu do neslaganja ili manjih sporova. o Ukoliko se i u fazi neslaganja ništa ne učini dolazi do polarizacije, koja vodi segregaciji i na kraju do mogućnosti izbijanja nasilja. o Mirnodopske odnose ne treba uzimati zdravo za gotovo, nego konstatno raditi na njihovom očuvanju.

6. ANALIZA KONFLIKATA U ovom poglavlju pokušaćemo da odgovorimo na pitanje šta sve treba uzeti u razmatranje prilikom analize konfliktnih situacija, tj. šta sve podrazumijeva konfliktna situacija? Navešćemo neka konkretna pitanja koja vam mogu pomoći u ovoj analizi i dati vam mogućnost da ih primijenite u konkretnom slučaju. Na kraju ćemo prikazati stari i novi model razumijevanja konfliktnih situacija koji vam mogu pomoći kada odlučite da se okrenete konstruktivnom rješavanju konflikata. Jedan od načina da se bolje razumije konflikt je njegova analiza na osnovu onoga što već znate o njemu i onoga što možete saznati ako ste dovoljno zaintere23

Uprava za kadrove


sovani. Sljedeća pitanja vam mogu pomoći da biste razumjeli suštinu konflikta i neslaganja između različitih strana prije nego odlučite da pomognete u njegovom rješavanju. Odgovori na ova pitanja odvešće vas korak dalje u rješavanju konflikata i razumijevanju različitosti.26 KO najviše dobija ili najviše gubi održavanjem konfliktne situacije? KO će najviše dobiti ili najviše izgubiti rješavanjem konfliktne situacije? KO stoji iza nastale konfliktne situacije, tj. ko nije direktno umiješan ali doprinosi njenom održavanju? ŠTA je dovelo do konfliktne situacije? ŠTA će biti posljedica razrješenja konfliktne situacije? Da li će uspostavljanje mira i dobrih odnosa imati svoju cijenu? KOJI aspekti situacije imaju veze sa kulturnim razlikama koje jednostavno ne razumijete (ako ih ima). U tom slučaju razmislite od koga možete dobiti pomoć? KOLIKO dugo traje konflikt i da li postoji mogućnost da će sam od sebe nestati poslije nekog vremena? KAKO se konflikt manifestuje? Da li su u pitanju samo manje nesuglasice ili se već otvoreno napada druga strana? KADA se konflikt pojavljuje? Samo u određenim situacijama ili STALNO? GDJE se dešava? Samo u šalterskoj službi? Kabinetu pomoćnika ministra? Iza nečijih leđa? ZAŠTO konflikt postoji? Nakon čega slijedi još ZAŠTO? ZAŠTO? i opet ZAŠTO? Kao što možemo da vidimo, na neka od ovih pitanja neće biti lako odgovoriti. Na primjer, pitanje koje se odnosi na uzroke date konfliktne situacije iziskuje veliki napor da se od neposrednih uzroka ili okidača dođe do onoga što se krije iza površine sukoba. Lista pitanja se može i proširiti, ali samo uporno postavljanje analitički najjvažnijeg pitanja “ZAŠTO” može da nas dovede do suštine samog konflikta.

Pokušajte da se prisjetite neke od konfliktnih situacija koju ste skoro doživjeli i da je analizirate uz pomoć gore navedenih pitanja. Vaše odgovore upišite u prostoru ispod.

_______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 26 Fisher, 2000

24


Uprava za kadrove

U analizi konflikata i pripremanju adekvatne strategije njihovog rješavanja može nam koristiti i prikaz starog i novog načina razumijevanja konfliktnih situacija. Razumijevanje konfliktne situacije27 STARI MODEL

NOVI MODEL

Objektivno, pravo rješenje postoji Individualni suparnici Produkt Pobjeda - poraz Konflikti su uznemiravajući i moraju biti uklonjeni Suparnici mogu da prebace krivicu na druge Otvoreno i prikriveno korišćenje moći, sankcija Subjekat – objekat “Čovjek je ostrvo”

Niko nema monopol nad istinom Strane u uzajamnom sukobu Proces Pobjeda-pobjeda Konflikti su naša stvarnost sa kojom moramo izaći na kraj Uključene strane su aktivne i dijele odgovornost Moć nije u igri Subjekat – subjekat “Sva ostrva su povezana ispod okeana”

Novi način razmišljanja o konfliktnim situacijama, stavlja sve strane u sukobu na jednaku ravan, pripisujući im jednaku odgovornost za sami tok procesa uz želju da potrebe i jedne i druge strane budu zadovoljene. Ovaj model je najbliži onome što ćemo u sljedećem poglavlju nazvati saradnjom, jer otvara put ka konstruktivnom rješavanju konflikata i doprinosi očuvanju dobrih međuljudskih odnosa. Podsjetnik: o Prije nego se upustite u rješavanje konflikata, važno je uraditi detaljnu analizu konfliktne situacije. o Čitav niz pitanja od toga KO, ŠTA, KAKO, KADA, KOLIKO do ZAŠTO treba postaviti kako bi se što bolje razumijela priroda konflikata. o Novi, interaktivni model konfliktnih situacija u kojima uključene strane dijele odgovornost za ishod, vodi konstruktivnom rješavanju konflikata.

27 Hammerich, 1996, str. 14

25

Uprava za kadrove


7. STILOVI RJEŠAVANJA KONFLIKTNIH SITUACIJA U ovom poglavlju pokušaćemo da odgovorimo na pitanje kako rješavamo konflikte, tj. koji su to stilovi rješavanja konfliktnih situacija koje najčešće koristimo. Biće predstavljen dvodimenzionalni model konfliktne situacije na osnovu koga se izdvaja pet karakterističnih stilova rješavanja konflikata. Ukazaćemo na to kada je korisno upotrijebiti određeni stil i do kojih ishoda to dovodi. Na kraju ćemo reći nešto i o značaju kuturnih razlika u izboru najadekvatnijeg stila rješavanja konflikata. Slika 7.1: Simbolički prikaz rješavanja konflikata

26


Uprava za kadrove

Razmislite: Šta nam kazuje ova slika? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ S obzirom na to da je svaki konflikt poseban ili drugim riječima slučaj sui generis, njihovo uspješno rješavanje iziskuje adekvatne strategije koje se prilagođavaju stalnoj promjeni uslova i situacija. Samo preciznom analizom konfliktne situacije možemo ustanoviti koji ili koja kombinacija različitih metoda, taktika i tehnika treba da se koristi u datom slučaju.28 Neki autori smatraju da se način rješavanja konfliktnih situacija bira s obzirom na uzroke koji su do njih doveli29, drugi smatraju da ih opredjeljuju ishodi koje želimo postići što će upravo model koji ćemo opisati demonstrirati. Treći insistiraju na samom procesu rješavanja i pristupu koji ga karakteriše bez obzira na uzroke i ishode. 30 Tako na primjer oni smatraju da pristup kojim pokušavamo utvrditi potrebe svih strana u konfliktu prije nego što dođe do riješavanja konfliktne situacije, a i bez obzira na njen ishod treba smatrati pristupom u kome dobijaju sve strane. Po njima pristup u kome dobijaju sve strane nije isti kao i ishod u kome dobijaju sve strane jer naglasak je na samom procesu rješavanja konfliktne situacije. Pitanja koja je u tom slučaju korisno postaviti su npr. Kako je došlo do određenog rješenja? Da li su sve relevantne strane učestvovale u procesu? Razmislite: Kako obično reagujete kada se suočite sa konfliktnom situacijom? Navedite primjere. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Najčešće citirani model konfliktne situacije na osnovu koga se idvaja pet stilova rješavanja konflikata je dvodimenzionalni u kome jedna dimenzija predstavlja upornost u zadovoljavanju sopstvenih ciljeva, nasuprot kooperaciji, tj. nastojanju da se zadovolje interesi druge strane.31 Idejni tvorac ovog modela je Ken28 Žagar, 2006 29 Vidjeti u prilogu mapu uzroka i predloženih intervencija koju je opisao Cristopher Moore. 30 The win-win approach, the Conflict Resolution Network, at: http://www.crnhq.org 31 Fisher, 2000, Vasilache, 2004, Monahan 2001

27

Uprava za kadrove


neth Thomas32, a čuvenih pet stilova koji su rezultat kombinacije ovih dimenzija su: 1. Takmičenje koje karakteriše nametljivo i nekooperativno ponašanje bazirano na ličnim interesima na štetu drugih. 2. Prilagođavanje ili drugim riječima povlađivanje predstavlja nenametljivo i kooperativno ponašanje koje zanemaruje lične interese radi zadovoljavanja interesa drugih. 3. Izbjegavanje označava nenametljivo i nekooperativno ponašanje koje ne teži ispunjenju niti ličnih niti interesa druge strane. 4. Sarađivanje koje se ogleda u kooperativnom ponašanju koje naglašava saradnju sa drugom stranom kako bi se zadovoljili i lični i interesi druge strane. 5. Kompromis kao neko srednje rješenje koje se želi postići na brzinu i koje podrazumijeva djelimično i nametljivo ponašanje i djelimično kooperaciju. Pojedini autori smatraju da je ovaj dvodimenzionalni model suviše jednostavan prikaz konfliktnih situacija i predlažu dodatnu treću varijablu i ukupno devet stilova rješavanja konfliktnih situacija.33 Ne treba, svakako, zaboraviti da bez obzira koji model izabrali, oni nikada ne mogu do kraja da predstave samu realnost konfliktne situacije u kojoj su različite dimenzije konflikata neraskidivo povezane.34 Različiti stilovi rješavanja konflikata nisu vrijednosno određeni, tj. nema boljih i gorih već svi imaju svoje mjesto u rješavanju konfliktnih situacija. U zavisnosti od toga o kakvoj vrsti konflikta se radi biće najadekvatnije primijeniti jedan od ovih stilova.

7.1 Upotreba pojedinih stilova rješavanja konflikata TAKMIČENJE: Pored borbe za sopstvene ciljeve takmičenje može značiti i ustajanje za zaštitu svojih prava, odbranu ideala u koje vjerujete ili jednostavno pokušaj da se pobijedi. Ishod konfliktne situacije se u ovom slučaju opisuje kao “pobjeda-poraz.” Upotreba: Takmičenje treba uzeti u obzir kada: - treba djelovati brzo i donijeti odlučujuću odluku u kratkom periodu, - neka neželjena odluka treba biti sprovedena, - znate da ste u pravu, - nemate izbora. 32 Kenneth Thomas, the Handbook of Undustrial and Organizational Psychology, Chicago, Rand McNally, 1976 33 Udai Pareek, Managing conflict and collaboration, New Delhi, India: Oxford & IBH,1982 34 Hammerich, 1996

28


Uprava za kadrove

Ograničenja: Zastrašuje ljude pa se oni plaše da priznaju problem i da vam daju važne informacije. SARADNJA: podrazumijeva zajednički rad na istraživanju nesuglasica, stvaranje alternativa i traženje rješenja koja zajednički zadovoljavaju potrebe obje strane. Ishod konfliktne situacije u ovom slučaju jeste “pobjeda-pobjeda.” Upotreba: Saradnja može biti korisna kada: - je očigledno da su “dvije glave bolje nego jedna” i zajednički rad može pospješiti rješenje, - su interesi obje strane su toliko bitni da nije moguće uspostaviti kompromis, - je potrebna odluka koja zadovoljava sve strane uključene u konflikt, - želite poboljšati radne odnose, - ste u stanju spoznavanja, na primjer kada želite da testirate vaše pretpostavke i shvatite stav drugih i po mogućnosti svoj lični. Ograničenja: Ne pomaže za manje odluke kad je vrijeme ograničeno IZBJEGAVANJE: predstavlja odlazak, povlačenje iz konfliktne situacije zarad sopstvene dobrobiti. Ishod se u ovoj situaciji opisuje kao “poraz-poraz” jer nijedna ni druga strana ne ostvaruju svoj cilj. Upotreba: Izbjegavanje konflikta i neslaganja je dobar izbor kada: - postoje neki drugi važniji problemi koje treba razmotrit,i tj. kada cilj nije toliko značajan, - postoji mala šansa za ispunjenje vaših ličnih interesa i potreba, - treba da dopustite ljudima na obje strane konflikta da se smire, tj. kada situacija treba da se “ohladi”- je konfrontacija suviše opasna ili štetna, - vam treba više informacija i/ ili više vremena za pripremu, - kada drugi mogu lakše i bolje da razriješe sukob. Ograničenja: Cilj može da se ne postigne, “odlaganje problema” PRILAGOĐAVANJE ili povlađivanje drugoj strani: karakteriše “Nježno raspravljanje” / “Ubijanje neprijatelja ljubaznošću”, a podrazumijeva pokoravanje tački gledišta druge strane, obraćanje pažnje na tuđe potrebe, a negiranje sopstvenih. Ishod je u ovom slučaju “poraz-pobjeda” jer druga strana ostvaruje svoj cilj. Upotreba: Pokušajte u onim konfliktnim situacijama kada: - shvatite da niste u pravu, - je postojeći problem važniji drugima, - želite da steknete/pripremite podršku za kasnije, - želite da minimalizujete vaše gubitke, - je bitno da se održi slaganje/harmonija među stranama. Ograničenja: Cilj može da se ne postigne 29


Uprava za kadrove

KOMPROMIS: podrazumijeva “podjelu interesa,” potragu za “neutralnim terenom,” a rješenje djelimično zadovoljava interese obje strane. Ishod u ovom slučaju se može simbolički predstaviti kao “pobjeda-poraz: pobjeda-poraz” . Upotreba: prihvatite kompromisna rješenja kada: - rezultati koje ćete postići nisu vrijedni truda, - su protivnici u konfliktu su predani različitim ciljevima kao u nesuglasicama između rukovodstva i radnika, - privremenim rješenjima dobijete više vremena da biste se posvetili složenijim pitanjima trebate brzo rješenje, - sve ostalo propadne, - postoje male, beznačajne razlike u stavovima-interesima. Ograničenja: Gubi se pogled na više ciljeve i vrijednosti i moguće je da ne zadovoljava nijednu stranu Ovi stilovi rješavanja konflikata mogu se grafički prikazati na sljedeći način:

Slika 7.2: Mapa stilova razrješavanja konflikata POSTIZANJE CILJA

moj način

GUBLJENJE ODNOSA

naš način

IZGRADNJA ODNOSA

kompromis

nema načina

tvoj način

NEPOSTIZANJE CILJA Izvor: Radna sveska «Medijacija», Obuka trenera, Rumunija, 2001

30


Uprava za kadrove

Pokušajte da prepoznate gore opisane stilove rješavanja konfliktnih situacija na ovom grafikonu i da ih opišete: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Kao što vidimo ukoliko želimo da postignemo naše ciljeve, a u isto vrijeme zadržimo i izgradimo odnose sa drugom stranom u konfliktu, izabraćemo saradnju koja simbolički govoreći predstavlja “naš način.” Nasuprot tome, ako ne učinimo ništa ni zarad naših ciljeva ni zarad naših odnosa, onda se povlačimo iz konfliktne situacije i za nas “nema načina” da se ona riješi. Ukoliko djelimično ostvarimo ciljeve i donekle ipak zadržimo odnose sa drugom stranom, postigli smo “kompromis”. Ako ipak odlučimo da nam odnos sa drugom stranom nije važan i idemo na isključivo ostvarenje sopstvenih ciljeva, izabrali smo “moj način.” U situaciji kada nam je odnos sa drugom stranom suviše važan, čak važniji od naših ciljeva, odlučujemo se za “tvoj način.”

7.2 Kulturne razlike Može se desiti da svi ovi opisani stilovi rješavanja nisu u skladu sa kulturom sredine u kojoj živite i radite. Kao što nema univerzalne definicije konflikta tako nema ni univerzalnog stila niti strategije rješavanja konfliktnih situacija koji bi bili primjenljivi u svim kulturama.35 Pod kulturom podrazumijevamo čitav set vrijednosti, normi i očekivanih ponaša nja karakterističnih za određenu sredinu. Naravno norme ponašanja i vrijednosti i u jednoj istoj kulturi mjenjaju se s vremenom i mogu se razlikovati od organizacije do organizacije. Uticaj kulturne sredine lako se uočava ako uzmemo za primjer menadžera iz zemlje u kojoj je moć neravnomjerno raspoređena i koji stoga može težiti izbjegavanju konflikata, s obzirom na hijerarhiju koja će prije ili kasnije dovesti do sukoba. S druge strane, menadžer iz zemlje koja je više orijentisana ka odnosima, može prije težiti kooperativnom rješavanju konflikata ili povlađivanju drugoj strani.

35 Lederach, John Paul. Preparing for Peace: Conflict Transformation Across Cultures. Syracuse, NY: Syracuse University Press, August 1, 1996.

31

Uprava za kadrove


Podsjetnik: o Na osnovu dvodimenzionalnog modela konfliktne situacije izdvaja se pet karakterističnih stilova rješavanja konflikata: takmičenje, izbjegavanje, povlađivanje, kompromis i saradnja o U zavisnosti od ishoda koji želimo postići u datoj situaciji, zavisiće i izbor stila rješavanja konflikata o Svaki stil rješavanja konflikata koristan je u nekoj od situacija o Kultura u kojoj živimo utiče na našu skolonost da biramo jedan od stilova rješavanja češće nego neki drugi

8. STRATEGIJE RJEŠAVANJA KONFLIKTNIH SITUACIJA U ovom poglavlju govori ćemo o strategijama rješavanja konfliktnih situacija. Na početku ćemo reći nešto o podjeli strategija po njihovim osnovama za rješavanje, a kasnije ćemo se detaljnije baviti tzv. Alterntivnim strategijama rješavanja konflikata (Alternative Dispute Resolution-ADR) i njihovim osobinama. Na kraju ćemo dati grafički prikaz ADR spektra. Strategije rješavanja konfliktnih situacija su, istorijski gledano, doživjele evoluciju. Počevši sa rješavanjem konfliktnih situacija samo po osnovu svoje moći, čovjek je tokom svog civilizacijskog razvoja izmislio pravni sistem kao strategiju za rješavanje konflikata odnosno rješavanje konflikata zasnovano na pravu. Ova strategija je nadograđena strategijom rješavanja konflikata zasnovanih na interesu36. Danas u međuljudskim odnosima postoje i upotrebljavaju se sve tri vrste Strategija rješavanja konfliktnih situacija. Za sve strategije koje opišemo uzećemo u obzir to koliko učesnici u konfliktu imaju moć da utiču na tok iznalaženja rješenja, na samo rješenje, nivo prinude nad učesnicima u konfliktu da primijene iznađeno rješenje, zadovoljstvo iznađenim rješenjem te na kraju sa održivošću iznađenog rješenja i nivoom i kvalitetom odnosa između učesnika u konfliktu. Treba istaći da su sve ove osobine u međusobnom odnosu. Na primjer, ako učesnici u konfliktu utiču na tok i rješenje konflikta, veće su šanse za njihovo zadovoljstvo iznađenim rješenjem te je tako mogućnost njegove održivosti veća. Ako pak postoji veći nivo prinude u procesu iznalaženja rješenja učesnici će biti manje zadovoljni a time je i održivost rješenja često dovedena u pitanje.

36 Monahan Ainsworth Kathryn, Workbook on Mediation, Mediation TOT, Regional Program “Working together” Romania, 2001

32


Uprava za kadrove

8.1 Strategije rješavanja konfliktnih situacija zasnovane na moći Strategije zasnovane na moći određuju ko ima više moći, podrazumijevajući da jača strana treba da odredi rješenje. Ova strategija može podrazumijevati i rat kao način razrješenja sukoba37. Kod ove strategije skoro je nepotrebno govoriti o uticaju strana u konfliktu na tok i sadržaj rješenja konfliktne situacije. Kao što je već rečeno jači određuje pravila. Nivo prinude nad učesnicima u konfliktu da primijene iznađeno rješenje je na najvišem mogućem stepenu, a održivost rješenja je u direktnoj proporcionalnosti sa nivoom i dužinom trajanja prinude. Isto se odnosi i na nivo i kvalitet odnosa između učesnika u konfliktu.

8.2. Strategije rješavanja konfliktnih situacija zasnovane na pravu Ovdje je riječ o strategijama koje se zasnivaju na pisanim i nepisanim zakonima, normama i vrijednostima (pozitivno pravo i običajno pravo). U ovim strategijama pravo za rješenje konfliktne situacije je delegirano nekom drugom (pojedinac, institucija) čiji se sud zasniva na ranije uspostavljenim kriterijumima odnosno iskustvima.38 Pomenućemo tri strategije: Neutralna evaluacija, Arbitraža i Sudski proces.

8.2.1 Neutralna evaluacija Neutralna evaluacija je strategija rješavanja konfliktnih situacija u kojoj se angažuje treća, neutralna strana da pomogne iznalaženju rješenja. Neutralni evaluator je često iskusan pravnik ili eskpert za datu temu. Njegov posao uključuje prepoznavanje problema, sumiranje problema, dokaza i argumenata te na tome zasnovanom, davanju mišljenja o mogućem rješenju. Neutralna evaluacija je strategija koja često prethodi ili slijedi proces medijacije39 kako bi olakšala iznalaženje rješenja stranama u konfliktu. Kad govorimo o uticaju strana u konfliktu na proces i sadržaj rješenja, neutralna evaluacija ne nudi tu mogućnost. Pristankom da neko treći ponudi rješenje, strane u sukobu se stavljaju dobrovoljno u pasivan položaj. Kad je u pitanju primjena rješenja, kod neutralne evaluacije ne postoji mehanizam prisile pa se ovo pitanje rješava između strana u konfliktu. Pasivnost u iznalaženju rješenja utiče i na to da odnosi između strana u sukobu ostanu na istom nivou. 37 Cit. iz Conflict Management and Human Rights, seminar, Nansen Dialogue Centre, November 2000, str.6. 38 Conflict Management and Human Rights, seminar, Nansen Dialogue Centre, November 2000, 39 Monahan Ainsworth Kathryn, Workbook on Mediation, Mediation TOT, Regional Program “Working together” Romania, 2001.

33

Uprava za kadrove


Pokušajte da se sjetite nekog primjera neutralne evaluacije u vašoj radnoj sredini i opišite ga koristeći sljedeće smjernice:

Ko su bile strane u konfliktu Šta je bio predmet konflikta Kako su došli od rješenja Ko im je pomogao Kakav je bio dalji međusobni odnos strana u sukobu Kako bi se još taj konflikt mogao rješiti

8.2.2 Arbitraža Arbitraža je često dobrovoljni, privatni proces gdje učesnici konflikta zahtijevaju pomoć od nepristrasne i neutralne treće strane da donese odluku40. Odluka, odnosno rješenje konfliktne situacije može biti data u obliku savjeta ili obaveze. Na osnovu toga razlikujemo neobaveznu i obaveznu arbitražu41. Neobavezna arbitraža je proces u kojem učestvuje neutralni arbitar koji vrši predstavljanje dokaza uključujući i svjedočenje. Zatim, na osnovu izvedenog postupka predočava stranama u konfliktu rješenje situacije. Strane mogu da prihvate ili da odbace odluku. Obavezna arbitraža je takođe proces u kojem učestvuje neutralni arbitar koji vrši postupak isti kao i u neobaveznoj arbitraži. Razlika je u tome što je arbitrova odluka konačna i obavezujuća za strane u sukobu. Uticaj strana u konfliktu na iznalaženje rješenja se kod arbitraže ogleda u tome da mogu zajednički da izaberu arbitra koji će se ponašati u skladu sa njihovom 40 Fisher Fred and others, Building bridges between citizens and local governments to work more effectively together through managing conflict and differences, United Nations Centre for Human Settlements, 1996 41 Monahan Ainsworth Kathryn, Workbook on Mediation, Mediation TOT, Regional Program “Working together” Romania, 2001.

34


Uprava za kadrove

zajedničkom koristi42. Uticaj na dizajn rješenja ne postoji. Primjena rješenja je po sistemu „uzmi ili ostavi“ kod neobavezujuće arbitraže, bez mogućnosti intervencije. Kod obavezujuće arbitraže rješenje mora da se prihvati. Nedostaci ovakve startegije se ogledaju u smanjenoj mogućnosti za žalbu te u diskutabilnosti arbitrovog autoriteta kod strana u sukobu što može da komplikuje primjenu. Kao i kod neutralne evaluacije pasivnost u iznalaženju rješenja utiče i na to da odnosi između strana u sukobu ostanu na istom nivou. Pokušajte da se sjetite nekog primjera arbitraže u vašoj radnoj sredini i opišite ga koristeći sljedeće smjernice:

Ko su bile strane u konfliktu Šta je bio predmet konflikta Kako su došli od rješenja Ko im je pomogao Kakav je bio dalji međusobni odnos strana u sukobu Kako bi se još taj konflikt mogao riješiti

8.2.3 Sudski proces Sudski proces je strategija za rješavanje konflikata u kojoj strane u konfliktu gube kontrolu nad procesom, pa čak i ne zastupaju sami sebe-zastupaju ih profesionalci. Rješenje je doneseno na osnovu poznatih objektivnih kriterijuma i obavezna je njegova primjena. U ovoj situaciji jedna od strana uvijek gubi-druga dobija. Na taj način se i odnosi i moguća buduća pozitivna interakcija između strana potpuno gubi. Sudski proces ima još nedostataka kao što su dugo trajanje te gubitak sredstava i energije, a primjena rješenja je u direktnoj zavisnosti sa nivoom prinude koja se koristi.

42 Fisher Fred and others, Building bridges between citizens and local governments to work more effectively together through managing conflict and differences, United Nations Centre for Human Settlements, 1996

35

Uprava za kadrove


8.3 Strategije rješavanja konfliktnih situacija zasnovane na interesu Ove strategije podrazumijevaju procedure koje žele da pomire, uravnoteže ili harmonizuju, kroz primjenu odobrenih procesa, potrebe i brige strana koje su uključene.43 Ove startegije se zovu Alternativno (sistem zasnovan na pravu) Razješavanje Sukoba (Alternative Dispute Resolution – ADR). U okviru ADR strategija pomenućemo komunikaciju, pregovaranje, medijaciju i facilitiranje procesa rješavanja problema.

8.3.1 Direktna komunikacija44 Međuljudska komunikacija je kompleksan proces koji se može pojednostavljeno opisati postojanjem pošiljaoca i primaoca koji razmjenjuju poruke sa izmiješanim idejama i osjećajima.45 Proces se odvija tako što pošiljalac šifruje poruku koristeći verbalne, vokalne i vizuelne elemente, kroz određeni medijum, a primalac prima poruku i dešifruje je tako što je razvrsta i interpretira njene elemente koristeći sopstvena iskustva, vjerovanja i potrebe.46 U konfliktnim situacijama se najčešće dešava da komunikacija nije otvorena i jasna. Skoro svaki konflikt u sebi sadrži probleme u komunikaciji bilo kao uzrok bilo kao posljedicu. Zato je poboljšanje komunikacije između strana u konfliktu osnovni preduslov za njegovo konstruktivno rješenje. U konfliktu razlikujemo nekoliko vrsta ponašanja odnosno načina komunikacije: pasivna, agresivna, pasivno-agresivna i asertivna komunikacija.47 Pasivna komunikacija je zasnovana na nedostatku poštovanja samog sebe. Često je praćena nesposobnošću izražavanja sopstvenih osjećanja, želja i briga. Pasivne osobe omogućavaju drugima da zauzmu njihov prostor, negiraju njihova prava i ignorišu njihove potrebe. Nekada pasivne osobe izražavaju svoje želje i potrebe, ali to rade na nejasan način ili samoopravdavajući se tako da ih ne shvataju ozbiljno. Agresivna komunikacija odnosno ponašanje je kada se svoje potrebe izražavaju napadanjem druge strane, optuživanjem za loše namjere, etiketiranjem itd. Baza agresivnog ponašanja leži u nedostatku poštovanja prema drugima. „Ti „ jezik je najčešći vid komunikacije (ti moraš, ti trebaš, ti ne trebaš da...). Agresivno 43 Conflict Management and Human Rights, seminar, Nansen Dialogue Centre, November 2000 44 Za više detalja o komunikaciji pogledati prirucnik iz ovog serijala pod nazivom: „Vještine komunikacije sa strankama“ 45 Cit. „What is interpersonal communication?“ Partners Foundation for Local Development, sponsored by UNDP Romania. 46 Ibid 47 Fisher, 2000

36


Uprava za kadrove

ponašanje ima svoju dobru stranu izraženu u jasnoći cilja i metoda do kojeg se želi doći. Međutim za postizanje konstruktivnog rješenja ovo nije dobar vid komunikacije. Manipulativna ili pasivno-agresivna komunikacija se odlikuje nedostatkom poštovanja prema sebi i drugima. U okviru nje dolazi do poricanja sopstvenih i ugrožavanja tuđih prava. Manifestacije ovog ponašanja su okrivljavanje drugih, povlačenje, davanje neprimjerenih izjava i slanje dijametralno suprotnih poruka sa ciljem da se kontroliše druga strana. Asertivna komunikacija je kada se u toku nekog konflikta otvoreno izražava briga, potreba ili neslaganje na način koji pospješuje rješavanje problema (eng. assert: tvrditi, izjavljivati, braniti, dokazivati; assertive: izričan, uporan)48. Ova vrsta komunikacije se zasniva na poštovanju sebe i drugih, uključujući i poštovanje prava svake strana. Osnovni elementi asertivne komunikacije (As) nasuprot agresivnoj (Ag) su: Element 1: objektivno opisivanje situacije, izostavljanje optuživanja, nametanja stavova, uvreda i priče o neodređenom; izbjegavanje „ti“ izjava, upotreba „ja“ jezika. Primjer: Ag.“Ti nikad ne završiš nijedan posao na vrijeme.” As. „Juče si kasnio sa slanjem izvještaja. Možeš li mi nešto više reći o tome?“ Element 2 : pokazivanje kako određena radnja ili ponašanje utiču na vas, izbjegavanje generalizacije. Primjer: Ag. „Svi misle da si ti nevaspitan“ As. „Meni smeta kad mi upadaš u riječ, tako me dekoncentrišeš“ Element 3: ako imate ideju kako da se određeni problem riješi, onda to treba i da kažete, sugerišući promjenu ponašanja a ne promjenu stava. Primjer: Ag. „Da li bio malo odgovorniji ubuduće“ As. „Hoćeš li moći da završiš tu analizu do sutra da bih je mogao poslati na vrijeme?“ Da bismo uspješno komunicirali potrebno je da savladamo i vještine aktivnog slušanja. Aktivno slušanje uključuje radnje kao što su slušanje, razumijevanje i refleksija.49 Da bismo aktivno slušali, moramo da se stavimo u položaj osobe koju slušamo kako bi bolje mogli razumjeti šta ta osoba govori i kako se osjeća. Veliki značaj u aktivnom slušanju ima i tzv.neverbalna komunikacija odnosno govor tijela. Ton, izraz lica, gestovi, držanje, kontakt očima mogu biti način da se bez riječi pokaže nivo zainteresovanosti i shvatanja/prihvatanja stavova druge osobe. 48 Englesko-srpskohrvatski školski rečnik, Beograd, 1973, str.34 49 Monahan Ainsworth, 2001

37

Uprava za kadrove


Refleksija podrazumijeva korišćenje tehnike parafraziranja. Ova tehnika omogućuje slušaocu da ponovi sagovornikove najvažnije misli, a sagovorniku da ocijeni da li je dobro shvaćen. Prvo sačekamo da govornik završi. Ako je govornik preopširan može se prekinuti rečenicom tipa „Izvini, ali stani čas da vidim da li sam te dobro razumio...“ Zatim ponovite šta ste čuli od govornika i tražite da vam potvrdi da li ste dobro razumjeli. Ako je sve u redu razgovor se nastavlja, a ako ne zahtjevajte dodatna pojašnjenja. Kod parafraziranja je jako bitno zapamtiti dvije stvari: ne upotrebljavati „Ti“ jezik („Bio si potpuno nejasan“) i ne upotrebljavati parafraziranje prečesto i previše. Za efektivnu komunikaciju je pored slušanja potrebno i da ovladamo tehnikama postavljanja pitanja. U osnovi, pitanja se dijele na zatvorena i otvorena. Zatvorena pitanja počinju obično sa „Da li...?“ i „Je li...?“ „Hoćeš li...?“ Odgovori na zatvorena pitanja su „Da“ i „Ne“ i ostavljaju osobi kojoj su postavljena da se složi ili ne složi sa određenom konstatacijom. Ako ne znate odgovor na zatvoreno pitanje koje ste pitani, postoji 50 % šanse da se proces završi bez dogovora. Otvorena pitanja počinju sa riječima „Šta...?“, „Ko...?“, „Kako...?“, „Gdje...?“, „Kada...?“ i „Zašto...?“ i ostavljaju sagovorniku da jasnije izrazi svoje mišljenje o određenom problemu.50 Uzimajući navadene elemente, komunikaciju možemo podjeliti na dva tipa: otvorenu i zatvorenu.51 Otvorena komunikacija podrazumijeva ohrabrivanje sagovornika, traženje pojašnjenja, refleksiju, spoznaju i priznanje tuđih osjećaja i potreba, postavljanje otvorenih pitanja, ohrabrivanje dalje diskusije. Zatvorena komunikacija obiluje naređenjima, prijetnjama, propovijedanjima, jednostranim rješenjima, osudama te negiranjem tuđih osjećaja i potreba. Pokušajte da date po jedan primjer izjave (rečenice) koja podrazumijeva: Traženje pojašnjenja Refleksiju Spoznaju i priznanje tuđih osjećaja i potreba Postavljanje otvorenih pitanja Ohrabrivanje dalje diskusije Naređenje Prijetnju Propovijedanje Jednostrano rješenje Osuda Negiranje tuđih osjećaja i potreba 50 Fisher, 2000 51 Monahan Ainsworth, 2001

38


Uprava za kadrove

8.3.2 Pregovaranje52 Pregovaranje je način da se razriješe konflikti i razlike kroz direktnu komunikaciju. Pregavaranje je strukturisan proces komunikacije kroz koji strane prevazilaze svoje razlike i konflikte pokušavajući da postignu sporazum koji je rješenje prihvatljivo za sve.53 Osnovno značenje pregovaranja je dobijanje onoga što želite od drugih.54 Upotreba pregovaranja se različito tumači u naučnom svijetu. „Svako pregovara oko nečega svaki dan...Sve više situacija zahtijeva pregovaranje. Svako želi da učestvuje u donošenju odluka koje će uticati na njega. Sve manje ljudi će prihvatiti odluke koje je neko drugi donio kažu Fisher i Ury u svom bestseleru “Getting to Yes-Negotiating Agreement Without Giving In.” Druge škole zastupaju mišljenje da je pregovaranje integralni dio političkog procesa koji podrazumijeva postizanje dogovora o upotrebi resursa, donošenju odluka o tome ko će šta da radi i rješavanje nesporazuma između društvenih zajednica.55 Pregovaranje se odvija kad strane u pregovorima imaju zajedničke i suprotstavlje ne ciljeve. Kada bi ciljevi bili samo suprotstavljeni, bilo bi nemoguće pregovarati. Čak i postizanje dogovora da se pregovara se može smatrati jednim zajedničkim ciljem. Strane u pregovorima su zainteresovane da postignu što je više moguće ali istovremeno su zainteresovane da i druga strana bude zadovoljena kako bi se postignuti sporazum do kraja ispoštovao.56 Pregovarački proces se sastoji od četiri faze:  Priprema  Stvaranje klime povjerenja  Identifikacija interesa  Izbor mogućih rješenja57 Tokom pripreme, strane u pregovorima se dogovaraju o vremenu i mjestu pregovora, jeziku i proceduri koja će biti u upotrebi, ko će sve učestvovati u procesu, o čemu će se sve diskutovati, sadržaj budućeg sporazuma te mjere za praćenje realizacije sporazuma. Da biste stvorili klimu povjerenja potrebno je da pregovore bazirate na odnosima što podrazumijeva shvatanje stilova, potreba, prioriteta, motiva i interesa druge 52 Više o pregovaranju ćete saznati iz brošure istog izdavača pod nazivom “Pregovaranje i pregovaračke vještine”, autora R. Šarenac, N.Pavličić i B. Begu. 53 Cit. „What is negotiation?“, Partners Foundation for Local Development, sponsored by UNDP Romania, str.4 54 Roger, Fisher, Wiliam, Ury, Bruce, Paton: “Getting to Yes-Negotiating Agreement Without Giving In” Penguin book, Business psychology, 1991. 55 Fred Fisher and David W. Tees “Councilor as negotiator” Training for Elected Leadership Istanbul, 1996 - “THE CITY SUMMIT”, United Nations Centre for Human Settlements (Habitat) 56 Ibid 57 www.bbraham.com, “ Copyright © 1999-2004, Barbara Braham, 1143 Neil Avenue, Columbus, Ohio 43201. Phone: (614) 291-0155.”

39

Uprava za kadrove


strane. Uspostavljanje odnosa pomaže efikasnosti i efektivnosti pregovora. Za uspostavljanje klime povjerenja važno je i prihvatanje legitimnosti pozicije druge strane. Ako su interesi i stavovi druge strane vama neprihvatljivi, oni su ipak legitimni. Ako ih prihvatate kao legitimne to neće značiti da se po automatizmu slažete sa njima. Kod identifikacije interesa važno je odvojiti ljude od problema. U svom djelu „Difficult Converstions“58 Stone i drugi opisuju situaciju kada se raspravljamo i kada to ne pomaže: „Mi mislimo da su oni problem“ kaže jedan podnaslov; „Oni misle da smo mi problem“ govori drugi. Odvajanje ljudi od problema pomaže da se fokusiramo na problem i riješimo ga bez loših posljedica po naše odnose. Važno je i da se pregovara o sadržaju, a ne o poziciji. Osnovni problem oko kojeg se pregovara leži u potrebama, željama, brigama i strahovima obje strane što se jednom riječju zove interes, a ne pozicija.59 Prilikom izbora mogućih rješenja budite otvoreni za ideje i sugestije, koristite pitanja na pravi način, smišljajte rješenja koja će biti na obostranu korist. Kada se vaši interesi ne poklapaju sa interesima druge strane smišljajte opcije koje će te razlike učiniti kompatibilnim ili čak komplementarnim. Glavna stvar je smisliti rješenja koja vas malo koštaju, a u velikoj mjeri su korisna drugoj strani. Ovo je mnogo djelotvornije od recimo dobre stare prijetnje. Naravno, veoma je važno da još u pripremi identifikujete svoju najbolju moguću alternativu sklopljenom sporazumu (Best Alternative To a Negotiated Agreement - BATNA). Nijedan metod koji smo opisali ne može da vam garantuje uspjeh ako sva snaga leži na suprotnoj strani. Kao način odbrane od moći bitno je da se zaštitite od sklapanja sporazuma koji ćete kasnije odbaciti i potrudite se da učinite sve da sklopite po vas najbolji mogući sporazum u datim okolnostima.60 Pokušajte da se sjetite nekog primjera pregovaranja u vašoj radnoj sredini i opišite ga koristeći sljedeće smjernice: Ko su bile strane u konfliktu Šta je bio predmet konflikta Kako su došli od rješenja Ko im je pomogao

58 Douglas Stone, Bruce Patton and Sheila Heen, Difficult converstions:How to discuss what matters most, A Penguin Book, Pschyhology/Bussines, 2000 59 Roger Fisher, Wiliam Ury, Bruce Paton, “Getting to Yes-Negotiating Agreement Without Giving,”Business psychology, Penguin books, 1991. 60 Ibid

40


Uprava za kadrove

Kakav je bio dalji međusobni odnos strana u sukobu Kako bi se još taj konflikt mogao rješiti

8.3.3 Medijacija Medijacija, engl. mediation znači posredovanje. Medijacija kao strategija razješenja konflikta podrazumijeva učešće treće strane koja je neutralna, povjerljiva i pihvatljva za strane u konfliktu. Riječ medijacija se upotrebljava i da označi sam proces razrješavanja problema uz pomoć treće strane.61 Medijator vodi računa o procesu dok su strane odgovorne za donošenje odluke o konačnom rješenju. Principi medijacije: - Konflikti su pokretačka snaga promjene, - Proces mora biti dobrovoljan bez prijetnje silom ili sankcijama, - Potrebe strana u konfliktu moraju biti poštovane, - Medijator je neutralan, - Odvajaju se ljudi od problema, - Profesionalna tajna.62 Medijacija se koristi kao strategija tamo gdje postoji nerazriješen konflikt i gdje su učesnici voljni da prihvate pomoć neutralne treće strane koja ima volju i vještine da pomogne sukobljenima da učestvuju u zajedničkom odlučivanju i razrješavanju problema. Medijacija je povoljna strategija u slučajevima kad nema većeg dispariteta moći između strana u sukobu, kad se strane poznaju, kad im je prijatnije da razgovaraju u prisustvu treće strane, kada žele da utiču na rješenje, a treba im neko treći da prevaziđu razlike, kada žele da izbjegnu skupu i dugotrajnu sudsku parnicu itd. Medijaciju ne bi trebalo koristiti u slučajevima kad je jasno da ona služi samo za širenje i produbljivanje konflikta, kada nema potpuno dobrovoljnog pristanka za učešće medijatora, nema mehanizma da se osigura primjena postignutog sporazuma itd. Medijator je osoba (ili osobe) koji je obučen da vodi pregovarački proces, pomno sasluša strane u konfliktu, pomjera strane sa pozicija na interese, omogućava korisnu razmjenu informacija, pomaže u razvoju mogućih rješenja, nalazi izlaz iz bezizlaznih situacija, pregovara za dogovor koji mogu prihvatiti obje strane i koji zadovoljava najvažnije interese obje strane.63 Različiti autori opisuju različite korake u okviru procesa medijacije. Mi smo se 61 Fisher, 2000 62 Hammerich, 1996 63 Monahan Ainsworth, 2001

41

Uprava za kadrove


opredijelili za model Elene Rajder I Suzan Koleman koji je opisan u priručniku “Building bridges between citizens and local governments to work more effectively together through managing conflict and differences”, autor Fred Fisher idr. United Nations Centre for Human Settlements, 2000: Model Rajner-Koleman Prije medijacije potrebno je dobiti pristanak za medijaciju od strana u konfliktu, uspostaviti povjerenje kako u medijatora tako i u proces. Tokom medijacije: Korak jedan - Otvaranje medijacije Na početku važno je stvoriti pravu klimu pripremom fizičkih uslova koji uključuju prostor, materijal za pisanje i druga pomagala. Medijacija se otvara čitanjem početne izjave u kojoj medijator još jednom objašnjava svoju ulogu i daje osnovna pravila rada (pažljivo slušanje, bez prekidanja, tretiranje sa poštovanjem, govorenje istine, posvećenost rješavanju problema), razgovara o vremenu koje će biti potrošeno i dogovara se ko ide prvi. Ako je jedna osoba ljuća od druge, toj se osobi daje prednost ali samo ako se druga strana slaže sa tim. Ova taktika je dobra jer ljute osobe žele da daju sebi oduška, a mogu i da prekidaju drugu stranu ako su još uvjek pod tenzijom. Korak dva - Definisanje problema Ovaj korak podrazumijeva slušanje i razumijevanje prespektiva obje strane (korisna tehnika - aktivno slušanje). Nakon slušanja medijator naglašava ono što je zajedničko za obje strane. U ovom koraku je važno postići da strana koja govori osjeća da je medijator sluša i razumije. Strana koja sluša će radije da sluša brige druge strane, kada ih medijator ponovi. Medijator demonstrira otvoreno ponašanje koje se očekuje i u nastavku procesa. Korak tri - Iznalaženje rješenja Medijator treba da pomogne stranama u konfliktu da razumiju perspektivu jedan drugog tako što će ih naučiti da upotrebljavaju otvoreno ponašanje sa davanjem informacija, pomoći im da preformulišu jezik pozicija u jezik interesa, pojasni pretpostavke i pomogne stranama u iznalaženju rješenja (korisna tehnika -brainstorming). Korak četiri - Zatvaranje medijacije Nakon iznalaženja rješenja vrši se testiranje rješenja i pisanje sporazuma. Strane se ohrabre da govore o tome kako će upravljati samima sobom, njihovim odnosom i njihovim poslovima stavljajući akcenat na konflikte u budućnosti. Napiše se sporazum između dvije strane koji je uravnotežen i prihvatljiv za sve strane. Zatvorite sesiju. Pokušajte da se sjetite nekog primjera medijacije u vašoj radnoj sredini i opišite ga koristeći sljedeće smjernice: 42


Uprava za kadrove

Ko su bile strane u konfliktu Šta je bio predmet konflikta Kako su došli od rješenja Ko im je pomogao Kakav je bio dalji međusobni odnos strana u sukobu Kako bi se još taj konflikt mogao riješiti

8.3.4 Facilitiranje procesa rješavanja problema Facilitiranje procesa rješavanja problema se drugačije zove i višestrana medijacija. Ova strategija razrješavanja konflikata se koristi u situacijama kad je uključeno puno strana u konfliktu oko kompleksnih problema. Kao i u medijaciji, facilitator ima kontrolu nad procesom, a strane u konfliktu su odgovorne za iznalaženje rješenja. Facilitator pomaže učesnicima da se angažuju u procesu rješavanja problema postavljajući jasnu i logičnu strukturu, otvorenu komunikaciju i kooperativne odnose.64 ARS spektar Na sljedećoj slici možete vidjeti spektar alternativnih strategija rješavanja konfliktnih situacija tzv. ARS spektar (alternativno rješavanje sukoba) koji pokazuje na jednoj strani strategije zasnovane na interesu, a na drugoj strategije zasnovane na pravu65.

64 Fred Fisher i David W. Tees, The councilor as facilitator, United Nations Centre for Human Settlements, 1996 65 Kathryn Monahan Ainsworth, Workbook on Mediation, str.26, Mediation TOT, Regional Program “Working together” Romania, 2001

43

Uprava za kadrove


Prije nego što se u sljedećem poglavlju detaljnije pozabavimo konfliktima na radnom mjestu, pokušajte da odgovorite na sljedeća pitanja: Kada biste se opredijelili za to da upravljate konfliktnom situacijom, a kada da rješavate konflikte na vašem radnom mjestu? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Kako biste osmislili dugoročne i kratkoročne mjere i aktivnosti da rješite ili upravljate konfliktima na vašem radnom mjestu? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

44


Uprava za kadrove

Podsjetnik: o Istorijski gledano, strategije rješavanja konflikata su se razvijale po sljedećem rasporedu: Strategije zasnovane na moći, Strategije zasnovane na pravu i Strategije zasnovane na interesu. o Strategije zasnovane na moći podrazumijevaju primjenu sile. o Strategije zasnovane na pravu su Neutralna evaluacija, Arbitraža (obavezna i neobavezna) i Sudski proces. o Neutralna evaluacija je strategija rješavanja konfliktnih situacija u kojoj se angažuje treća, neutralna strana da pomogne iznalaženju rješenja. o Arbitraža je dobrovoljni, privatni proces gdje učesnici konflikta zahtijevaju pomoć od nepristrasne i neutralne treće strane da donese odluku. o Sudski proces je strategija za rješavanje konflikata u kojoj strane u konfliktu gube kontrolu nad procesom. Rješenje je doneseno na osnovu poznatih objektivnih kriterijuma i obavezna je njegova primjena. o Strategije zasnovane na interesu su direktna komunikacija, pregovaranje, posredovanje (medijacija) i olakšavanje procesa rješavanja problema. o Direktna asertivna komunikacija je kada se u toku nekog konflikta otvoreno izražava briga, potreba ili neslaganje na način koji pospješuje rješavanje problema. o Pregovaranje je strukturisan proces komunikacije kroz koji strane prevazilaze svoje razlike i konflikte pokušavajući da postignu sporazum koji daje rješenje prihvatljivo za sve. o Medijacija je učešće treće strane koja je neutralna, povjerljiva i prihvatljva za sve strane u konfliktu. o Facilitiranje procesa rješavanja problema je višestrana medijacija.

45

Uprava za kadrove


9. KONFLIKTI NA RADNOM MJESTU Primjena vještina Mnogi autori smatraju da je suština uspješnog rješavanja konfliktnih situacija u sposobnosti da se što efikasnije komunicira sa svim zinteresovanim stranama. U ovom poglavlju ćemo istaći značaj korišćenja kooperativnog načina komunikacije na radnom mjestu u cilju uspješne prevencije, ali i razrješavanja konfliktnih situacija kada do njih ipak dođe. Konflikte ne treba po svaku cijenu izbjegavati već treba težiti zdravim, kreativnim konfliktnim situacijama koje mogu voditi pozitivnim promjenama. Predstavićemo vam neke od načina na koje možete da komunikaciju koja vodi konfliktima zamijenite sa kooperativnim načinom komuniciranja. U tome će vam najviše pomoći vještine komunikacije predstavljene u prethodnom poglavlju.

9.1 Kooperativna i komunikacija koja dovodi do konflikata Šta mislite koji vaši komentari i način komunikacije najviše ljute vaše kolege i/stranke i dovode do konfliktnih situacija? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Vjerovatno se većina vaših odgovora podudara sa onim što se može naći u literaturi, a što smo naveli i ovdje kako bismo vas podsjetili na sve one situacije u kojima i ne primijetite da ste možda baš vi doprinijeli stvaranju tenzija i nelagode. Vaše kolege i/ili vaše stranke najčešće ljuti kada: - ih ne slušate ili ne pokazujete dovoljno razumijevanja generalizujete (npr. “Svaki put mi….”), - izražavate nepovjerenje (npr. “Da li si baš siguran u to …”), - kršite pravila dobre komunikacije, - pokušavate da iskoristite moć vašeg položaja da biste ih ubijedili u nešto. Do konfliktnih situacija najčešće dovode:

46


Uprava za kadrove

- Komentari usmjereni na osobe, a ne na problem i otvoreno iznošenje kritika, - Komentari usmjereni na prošlost, - Pokušaji da se kod sagovornika izazove osjećanje krivice, - Otvoreno osuđivanje sagovornika za njegovo ponašanje, - Neadekvatno ohrabrivanje i pozitivno razmišljanje, - Davanje savjeta onda kada to niko od vas ne traži ili naređivanje, - Stalni napori da pobijedite i da nekoga ubijedite u nešto, - Pretjerivanje i pretjerana generalizacija, - Izrazi nepovjerenja, - Pretjerano dramatizovanje situacije, - Korišćenje ružnih riječi i izraza, - Korišćenje riječi i fraza koje ukazuju na nedostatak interesovanja sa vaše strane, - Izražavanje koje djeluje prijeteći ili podrazumijeva krivicu sagovornika, - Izazivanje ili prozivanje druge strane da li se usuđuje da uradi nešto, - Korišćenje šifrovanih poruka, - Komentari kojima kategorišete sagovornikovo ponašanje kao takvo i takvo. Iako je opšte poznato da pozitivno razmišljanje pomaže u borbi sa svakodnevnim problemima, postoje situacije u kojima ono možete biti kontraproduktivno. Npr. onda kada je jasno da je vaš kolega pogrešio i vi umjesto da mu pomognete da ispravi grešku pokušavate da ga utješite kako će sve biti u redu. Razmislite: Šta je to što “otvara vrata” komunikacije? Koje su to strategije kooperativnog načina komuniciranja? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Kao što smo opisali u prethodnom poglavlju, strategije kooperativne komunikacije obuhvataju: - Aktivno ili refleksivno slušanje, - Empatiju sa situacijom u kojoj se nalazi sagovornik, - Asertivno ponašanje, - Osetljivost na potrebe drugih.

47

Uprava za kadrove


9.2 Najčešći uzroci konflikata na radnom mjestu Generalno govoreći konflikti na radnom mjestu mogu se svrstati u dvije kategorije:  Sukob ideja, odluka i preduzetih koraka u vezi sa određenim poslom  Sukob ličnosti ili što se na engleskom jeziku zove “personality clash” Sukob mišljenja na poslu često je produktivan ukoliko su uključene strane voljne da zajednički razmatraju različita rješenja i može dovesti do pozitivnih pomaka i novina u obavljanju određenog posla. S druge strane, sukobi ličnosti su rijetko produktivni i mogu dovesti do lošeg obavljanja posla i do odsustvovanja sa posla. Nekada je naravno teško napraviti jasnu razliku koja je vrsta konflikta u pitanju, a često jedna vrsta konflikta može da preraste u drugu. Neka od sljedećih pitanja vam mogu pomoći da razlučite o kojoj vrsti konflikta se radi: Da li vas vaš kolega ili šef nervira i ljuti stalno ili samo kada su u pitanju određeni poslovi i/ili situacije vezane za posao? Ako vas nerviraju njihovi stavovi u vezi sa pitanjima koja se tiču posla da li je vaša ljutnja neopravdana i pretjerana? Da li biste se osjećali isto tako ljuti da je i neka druga osoba iznijela slično mišljenje? Da li poštujete tog kolegu i/ili šefa makar na neki način? Sukob mišljenja moguće je prevazići na sljedeći način: - Držite se pitanja oko koga raspravljate sve vrijeme, što će motivisati i sagovornika da učini isto. - Imajte na umu da su mišljenja drugih ljudi isto toliko validna kao i vaša. - Orijentišite se na rješavanje problema, a ne na to da vaši argumenti pobijede, ostajući otvoreni za kompromis. - Razmislite o tome da li vam je to pitanje stvarno toliko važno ili je sama činjenica da vam se ta druga osoba ne sviđa dovela do rigidnosti vašeg stava. - Stavite sa strane vaša osjećanja i sudove o drugoj osobi i pokušajte da slušate i razumijete njenu tačku gledišta. - Pozovite nekog drugog da bude medijator. Sukobi ličnosti će trajati ukoliko ne dođe do promjene stavova i ponašanja obje strane. Ono što vi možete da pokušate je da: - Prihvatite da su ljudi različiti. - Razmislite o tome koliko energije trošite na ovaj sukob i kako biste je mogli upotrijebiti na mnogo produktivniji način. - Ne ogovarate tu osobu i ne žalite se na nju drugima. - Budete razumni i ljubazni ili makar neutralni prema toj osobi. - Radite na tome da atmosferu na vaše poslu učinite prijateljskom.

48


Uprava za kadrove

9.3 Kako izaći na kraj sa teškim šefom Problemi u odnosima sa šefom česti su uzrok stresa na poslu. Primjeri problematičnog ponašanja šefova uključuju: nedostatak komunikacije, rigidni stavovi, uvredljivo ponašanje i začikavanje. Kada ste suočeni sa ovako problematičnim ponašanjem neće vam pomoći: - Odgovaranje na isti način, npr. vrijeđanjem ili vikanjem. - Ćutanje i ponizna saglasnost. - Izbjegavanje interakcije sa šefom. - Odsustvovanje sa posla. - Odustajanje, davanje otkaza. Sada ćemo da navedemo neke mogućnosti prevazilaženja barijera u komunikaciji sa vašim šefom u odnosu na već pomenuta dva tipa konflikata na radnom mjestu.

Sukob mišljenja

Ako vi i vaš šef imate različita mišljenja o tome kako treba obaviti određeni posao pokušajte da: - Ostanite mirni i razumni imajući na umu da vaš šef ne mora da misli isto kao i vi o pitanjima vezanim za posao. - Orijentišite se na rješavanje nesuglasica, a ne na to da vaši argumenti pobjede, ostajući otvoreni za kompromis. - Pristupite vašem šefu na pomirljivi način, tražeći mišljenje, ideje i sudove o pitanju koje je dovelo do sukoba i stvarno ih slušajući. - Predložite i predstavite vaše ideje na profesionalan način objašnjavajući kako će one doprineti vašoj instituciji i ukazujući na to koje mogu biti njihove slabe strane.

Sukob ličnosti

Ako se stvarno ne slažete sa vašim šefom važno je da pokušate da shvatite zašto. Sljedeća pitanja će vam pomoći da dođete do odgovora: - Da li se vaš šef ponaša tako prema svima ili samo prema vama? - Ako ste jedino vi u pitanju, da li postoji neki neriješeni spor između vas? - Da li vi direktno doprinosite činjenici da vas šef ne voli time što ne obavljate dobro vaš posao ili previše odsustvujete sa posla? - Provjerite sa kolegama da li su primijetili da se šef drugačiije ponaša prema vama. - Da li upadate u sukobe sa ostalim kolegama na poslu? Možda ste, u krajnjoj liniji, vi osoba koja je problematična i teška, a ne vaš šef. Sljedeće strategije vam mogu pomoći da izgradite bolje odnose sa šefom i pored tzv. “sukoba ličnosti”: - Ako imate kolege koje su u dobrim odnosima sa šefom, pitajte ih u čemu je njihova “tajna”? Kako se to oni ophode sa šefom kad nemaju problema? 49

Uprava za kadrove


- Ako vaš šef stvarno ne umije sa ljudima, nemojte takvo neprimjereno ponašanje da doživljavate lično. - Ostanite mirni i ljubazno objasnite da ne želite da vam se neko obraća na takav način. - Sljedeći put kada šef bude vikao na vas, pitajte ga/nju da li ste učinili nešto što ga je uznemirilo i možda ćete tako uspjeti da uspostavite komunikaciju. - Promijenite vaš način komunikacije. Odvojite vrijeme da biste saslušali vašeg šefa i potvrdite ako se slažete sa onim što govori, pokazujući time da vam je važno ono što govori i da ne ignorišete njegovo/njeno mišljenje. - Potražite savjet od uprave za kadrove. - Ako svi pokušaji da uspostavite razumne međuljudske odnose sa vašim šefom propadnu, razgovarajte sa njegovim šefom (kao što jedna popularna kompozicija kaže: “…i iznad sile ima sila”).

Podsjetnik: o Generalno govoreći postoje dvije vrste konflikata na radnom mjestu: kada su ideje, odluke ili postupci koji su vezani za posao u suprotnosti, ili kada se dvoje ljudi jednostavno ne slažu “sukob ličnosti. o Konflikti na radnom mjestu se moraju ozbiljno uzeti u obzir pošto mogu da imaju negativne posljedice po funkcionisanje organizacije i mogu dovesti do povećanog odsustvovanja sa posla. o Na individualnom nivou, konflikti na radnom mjestu su neprijatni i predstavljaju jedan od najčešćih izvora stresa. o Otvorena i kooperativna komunikacija je metod izbora u najvećem broju situacija.

50


Uprava za kadrove

10. UMJESTO ZAKLJUČKA O značaju komunikacije i otvorenog razgovora među ljudima nikada se ne može reći previše. Zbog toga želimo da vas na kraju ovog “razgovora” sa vama podsjetimo da: “Kao ličnost, čovek nikada nije dovršen i savršen; on je biće nedostatka. On nema drugog puta da sebe upotpuni, to jest proširi i produbi, nego da stupi u dodir sa drugim ljudima koji se od njega razlikuju. Od njih on jedino može da nauči nešto drugo, da se menja i razvija u pogledu razumevanja sveta oko sebe i samoga sebe. Promena u svetu je promena u njemu: ako svi članovi zajednice učestvuju u razgovorima, onda svi uče i napreduju u razumevanju sveta i sebe.”66

66 Dr Đuro Šušnjić, Mala čitanka dijaloga, grupa autora, Podgorica, 2002, str. 33

51

Uprava za kadrove

52



Uprava za kadrove

LITERATURA: Bíró, Anna-Mária, Kovács, Petra (Editors), Diversity in Action: Local Public Management of Multi-ethnic Communities, LGI Books, Budapest, 2001 Conflict Management and Human Rights, seminar, Nansen Dialogue Centre, Nov 2000 Englesko-srpskohrvatski školski rečnik, Beograd, 1973 Fisher Fred et al., Building Bridges between Citizens and Local governments to work more effectively together through Managing Conflict and Differences, United Nations Centre for Human Settlements, 2000 Fisher, Fred and Tees David W, The councilor as facilitator, United Nations Centre for Human Settlements, 1996 Fisher Roger, Ury Wiliam, Paton Bruce: “Getting to Yes-Negotiating Agreement Without Giving In,” Business psychology, Penguin book, 1991 Fundamentals of Conflict Solving and Negotiations, “Partners” Poljska, 1997 Grupa autora, Mala čitanka dijaloga, Nansen dijalog centar, Podgorica, 2002 Galtung, Johan, Conflict transformation by peaceful means (the Transcend Method): A Manual Prepared for the United Nations Disaster Management Training Program. Part I: Panticipant’s Manual, 1997; http://www.transcend.org Galtung, Johan, Conflict transformation by peaceful means (the Transcend Method): A Manual Prepared for the United Nations Disaster Management Training Program. Part II: Trainer’s Manual, 1997 Galtung, Johan & Jacobsen, G. Carl & Brand-Jacobsen, Kai Frithjof, Searching for Peace, The Road to TRANSCEND, Pluto Press, 2002 Hammerich, Else, Courses in Conflict Resolution - Experiences and Proposals/Principals and Methods, Danish Center for Conflict Resolution, 1996 Krkeljić, Ljiljana, Slobig, Judy, Kretivno rješavanje konflikata u učionici, Obrazovanje o miru i toleranciji, Ministarstvo prosvjete i nauke Republike Crne Gore i Program Ujedinjenih nacija za djecu, 2001 Lederach, John Paul, Preparing for Peace: Conflict Transformation Across Cultures, str. 16-17, NY: Syracuse University Press, Syracuse, 1995 53

Uprava za kadrove


Maslow, Abraham, Psihologija ličnosti, 1993 Maslow, Abraham, Psihology of Beine, NY: Van Nostrand, 1962. Second Ed. NY: Van Nostrand, 1968. Contents. Third Ed. NY: Wiley,1998 Monahan Ainsworth Kathryn, Workbook on Mediation, Mediation TOT, Regional Program “Working together” Romania, 2001 Moore, Christopher, The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1986 Pareek, Udai, Managing conflict and collaboration, New Delhi, India: Oxford & IBH,1982 Pedagogija mira, Konflikti Dadalos, at: ubaciti web adresu Prevencija konflikta na radnom mjestu, http://conflict911.com/conflict-help/conflictbook.htm, Sep 2005 Stone Douglas, Patton Bruce and Heen Sheila „Difficult converstions:How to discuss whats matter most“, A Penguin Book, Pschyhology/Bussines, 2000 The win-win approach, the Conflict Resolution Network, at: http://www.crnhq. org Thomas, Kenneth, the Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago, Rand McNally, 1976 Vasilache, Ana Ethnic Diversity and Conflict Management, Part I – Concepts, Local Government and Public Service Reform Initiative, 2004 What is negotiation?, Partners Foundation for Local Development, sponsored by UNDP Romania What is conflict?, Partners Foundation for Local Development, sponsored by UNDP Romania What is interpersonal communication?, Partners Foundation for Local Development, sponsored by UNDP Romania. www.bbraham.com, “ Copyright © 1999-2004, Barbara Braham, 1143 Neil Avenue, Columbus, Ohio 43201. Phone: (614) 291-0155.” Žagar, Mitja, Pluralism and Diversity in Modern Societies and States: the Regulation and Management of Diversity and the Prevention, Management and Resolution of Ethnic Crises and Conflicts, Outline for Co.De Master – Trento, May 2006

54


Uprava za kadrove

PRILOZI Prilog br. 1: Mapa uzroka konflikata i moguće intervencije UZROCI KONFLIKTA

MOGUĆE OPCIJE INTERVENCIJE

Konflikti izazvani različitošću podataka nedostatak informacija dezinformacije različitost gledišta o tome koji su podaci relevantni različito tumačenje podataka različite procedure procjene podataka

Intervencije u vezi sa podacima Usaglašavanje o tome koji su podaci bitni Usaglašavanje o procesu sakupljanja podataka Razvijanje zajedničkih kriterija za procjenu podataka Korišćenje mišljenja eksperta sa strane radi razrješenja nesuglasica

Interesni konflikti Subjektivna ili stvarna konkurencija bazirana na - osnovnim interesima - proceduralnim interesima - psihološkim interesima

Intervencije bazirane na interesima Fokus na interesima a ne na stavovima Traženje objektivnih kriterija Nalaženje rješenja koji zadovoljavaju potrebe svih učesnika Proširenje skupa opcija i resursa Razviti razmjenu tako da se zadovolje interesi različitih jačina

Strukturalni konflikti Destruktivni modeli ponašanja ili interakcije Neujednačena kontrola, vlasništvo ili raspodjela izvora Neujednačena moć i autoritet Geografski, fizički ili faktori okruženja koji sprečavaju saradnju Vremenska ograničenja

Strukturne intervencije Jasno definisati ili promijeniti uloge Zamijeniti destruktivne načine ponašanja Preraspodijeliti vlasništvo ili kontrolu nad resursima Uspostaviti proces donošenja odluka prihvatljiv za sve Promijeniti osnove načina pregovaranja sa stavova na interese Promijeniti načine uticaja koje koriste učesnici Promijeniti fizičke odnose strana Izmijeniti spoljne pritiske na strane Promijeniti vremenska ograničenja

55


Uprava za kadrove

Konflikti u vezi sa vrijednostima Različiti kriterijumi za procjenu ideja ili ponašanja Posebni ciljevi koji imaju suštinske vrijednosti Različiti načini života, ideologija ili religija

Intervencije bazirane na vrijednostima Izbjegavanje definisanja problema u smislu vrijednosti Dopuštanje stranama da se slažu ili ne slažu Stvaranje sfere uticaja u kojima dominira jedan skup vrijednosti Traganje za globalnim ciljevima kojima teže sve strane

Konflikti u vezi sa odnosima Jake emocije Pogrešna shvatanja ili stereotipi Loša komunikacija ili odsustvo komunikacije Negativno ponašanje koje se ponavlja

Intervencije u vezi sa odnosima Kontrola izražavanja emocija kroz procedure, pravila i konferencije itd. Promovisanje izražavanja emocija legalnim opravdavanjem i obezbjeđenjem procesa Pojašnjenje percepcije i izgradnja pozitivne percepcije Povećanje kvaliteta i kvantiteta komunikacija Blokiranje negativnih ponašanja koja se ponavljaju mijenjanjem strukture Ohrabrenje pozitivnih stavova prema rješavanju problema

Autor: Cristopher Moore, Proces pregovaranja, str. 27

56


Uprava za kadrove

57

Uprava za kadrove

58


04 Rjesavanje konfliktnih situacija

Recommend Documents