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Estrategia, de la visión a la acción
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Madrid 2007
Juan Carrión Maroto
Estrategia, de la visión a la acción 2a edición
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Índice Págs. PRÓLOGO ............................................................................................................ 13 INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 15 COMPROMISO CON LA GLOBALIDAD .......................................................... 19 Capítulo 1. Introducción a la estrategia ................................................................. 21 1. Primeras reflexiones ..................................................................................... 23 1.1. Veamos qué opinan los clásicos sobre la estrategia ............................. 26 1.2. Estrategia: una palabra, diferentes visiones ......................................... 28 2. ¿Alguien sabe exactamente qué es la estrategia? .......................................... 30 2.1. La estrategia es como un elefante ........................................................ 30 2.2. Integremos los nueve trozos del elefante en cuatro ............................. 36 2.3. Estrategia y tiempo .............................................................................. 38 2.4. Porter reniega de la eficiencia operativa .............................................. 40 3. La estrategia tiene niveles ............................................................................ 41 4. ¿Tiene algún sentido la planificación estratégica? ........................................ 42 5. La visión de la estrategia como proceso integrado ....................................... 45 6. ¿Qué factores influyen en el proceso estratégico? ........................................ 48 6.1. La evolución empresarial .................................................................... 48 6.2. El gobierno corporativo ....................................................................... 48 6.3. Los grupos de interés (stakeholders) ................................................... 49 6.4. La ética empresarial ............................................................................ 50 6.5. El contexto cultural y el entorno social ............................................... 51 7. Los componentes del planteamiento estratégico ........................................... 52 7.1. Visión: ¿qué queremos ser? ................................................................. 52 7.2. Misión: ¿cuál es la esencia de lo que hacemos? .................................. 53 7.3. Objetivos: ¿cómo hacemos realidad la misión y la visión? ................. 55
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Capítulo 2. Análisis externo .................................................................................. 59 1. La visión global del análisis estratégico externo .......................................... 61 2. El entorno se mueve... .................................................................................. 62 2.1. Cambio, cambio y más cambio .............................................................. 62 2.2. ¿Cómo es el entorno al que nos enfrentamos? ....................................... 73 3. Analicemos el entorno general ..................................................................... 74 3.1. ¿Qué es el análisis PEST? ..................................................................... 74 3.2. El Diamante de la ventaja nacional........................................................ 78 3.3. Los gremios venidos a más: los cúmulos de empresas .......................... 80 3.4. Saquemos la bola de cristal y planifiquemos escenarios ....................... 84 4. ¿Cómo se analiza un sector?: de las fuerzas clásicas a las nuevas fuerzas.... 85 4.1. El modelo de las cinco fuerzas: ¡que la fuerza te acompañe! ................. 86 4.2. El lado oscuro del modelo de las cinco fuerzas ..................................... 92 4.3. ¿Cómo impacta el e-Bussines,? en las fuerzas competitivas de! sector? 93 4.4. Aparecen nuevas fuerzas ....................................................................... 96 4.5. ¿Es posible conseguir ventajas competitivas mediante la cooperación y la co-operational............................................................................................... 96 5. ¿Cómo podemos determinar la posición competitiva de la empresa? ........... 104 5.1. ¿Qué es un grupo estratégico? ............................................................... 104 5.2. ¿Qué es la segmentación de mercados? ................................................. 105 5.3. ¿Cómo podemos determinare! valor percibido por los clientes?............ 113 5.4. Las bases del océano Azul: los cuadros estratégicos ............................. 115 Capítulo 3. Análisis interno ................................................................................... 117 1. Introducción ................................................................................................. 119 2. La importancia del análisis de recursos y capacidades ................................. 119 2.1. ¿Qué son los recursos y las capacidades? .............................................. 122 2.2. Recursos, capacidades, estrategia y ventaja competitiva ....................... 124 3. El análisis funcional y el perfil estratégico interno ....................................... 128 4. La radiografía de la empresa: la cadena de valor .......................................... 130 4.1. Las actividades primarias (básicas) ....................................................... 131 4.2. Las actividades de apoyo ....................................................................... 132 4.3. Los enlaces de la cadena de valor: eslabones horizontales .................... 133 5. El ecosistema empresarial: el sistema de valor ............................................. 133 5.1. Los enlaces del sistema de valor: eslabones verticales .......................... 134 6. ¿Cómo impacta el e-Business en la cadena de valor y el sistema de valor?.. 134 7. ¿Qué es el Benchmarkingl ............................................................................ 136 7.1. Tipos de Benchmarking ......................................................................... 138 7.2. ¿Tiene sentido el Benchmarkingl .......................................................... 139 8. Análisis de ratios financieros: ¿son suficientes? ........................................... 139 9. El análisis del capital intelectual: ¡vívanlos intangibles! .............................. 142 9.1. ¿Qué es el capital intelectual? ............................................................... 142 9.2. La importancia de medir el capital intelectual ....................................... 143 9.3. Componentes del capital intelectual ...................................................... 145 9.4. Modelos clásicos de medición de capital intelectual: en busca de los activos ocultos .......................................................................................................... 146 10. Análisis DAFO: integrando el análisis estratégico ....................................... 152 11. Análisis de carteras: las matrices estratégicas .............................................. 153
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11.1. Matriz BCG ......................................................................................... 154 11.2. Matriz de McKinsey o pantalla de negocios ........................................ 156 11.3. Matriz ADL.... ..................................................................................... 158 Capítulo 4. Diseño de opciones estratégicas: estrategia corporativa ...................... 163 1. Introducción a la estrategia corporativa ........................................................ 165 2. El campo de actividad: negocios y mercados ............................................... 166 3. Direcciones de desarrollo estratégico ........................................................... 166 3.1. La expansión de actividades .................................................................. 167 3.2. La diversificación: nuevos productos y mercados ................................. 170 4. La estrategia de internacionalización ........................................................... 180 4.1. Breve (muy breve) análisis de la economía mundial ............................. 181 4.2. Motivos y riesgos de la internacionalización ......................................... 181 4.3. Opciones estratégicas en mercados mundiales ...................................... 184 5. ¿Qué opciones tenemos para llevar a cado las direcciones de desarrollo?.... 186 5.1. El crecimiento interno u orgánico .......................................................... 186 5.2. El crecimiento externo ........................................................................... 187 5.3. Cooperación / Alianzas.......................................................................... 190 5.4. ¿Crecimiento interno o externo? ............................................................ 192 Capítulo 5. Diseño de opciones estratégicas: estrategia competitiva ..................... 193 1. Introducción ................................................................................................. 195 2. Estrategia y ventaja competitiva ................................................................... 195 2.1. La estrategia competitiva .................................................................... 195 2.2. Creando ventajas competitivas ............................................................ 197 2.3. Manteniendo ventajas competitivas ..................................................... 200 3. Liderazgo en costes: en busca de la eficiencia .............................................. 200 4. Diferenciación de producto: en busca del valor ............................................ 202 5. La especialización: en busca del foco ........................................................... 204 6. ¿Es compatible el liderazgo en costes con la diferenciación? ....................... 206 7. Las disciplinas de valor ................................................................................ 208 7.1. La excelencia operacional: "Fórmula" ................................................. 208 7.2. Liderazgo de producto: "Talento" ....................................................... 209 7.3. El conocimiento íntimo del consumidor: "Solución"........................... 209 7.4. La elección de la disciplina de valor ................................................... 210 8. El reloj estratégico: ¿qué pasa con Porter? ................................................... 211 9. Estrategias basadas en la velocidad .............................................................. 214 Capítulo 6. Diseño de opciones estratégicas; estrategia digital y estrategia CRM ....217 1. La estrategia digital ...................................................................................... 219 1.1. Introducción .......................................................................................... 219 1.2. Reflexiones sobre internet, comercio electrónico y estrategia digital... . 222 1.3. Opciones para la estrategia digital: el e-Business .................................. 223 1.4. Bases conceptuales de !a estrategia digital ............................................ 225 1.5. La estrategia digital ............................................................................... 227 1.6. Niveles de la estrategia y estrategia digital ............................................ 229 1.7. El valor estratégico de las tecnologías de la información ...................... 230 1.8. Formulación de la estrategia digital ....................................................... 230 1.9. La cartera de iniciativas y la estrategia digital ....................................... 233 2. La Estrategia de orientación al cliente (CRM) ............................................. 234 2.1. Introducción a la estrategia CRM .......................................................... 234
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2.2. Los objetivos de la estrategia CRM ....................................................... 236 2.3. Antecedentes del CRM: del "one to one" al marketing relacional ......... 237 2.4. El valor de los clientes........................................................................... 238 2.5. La fidelidad de clientes es rentable ........................................................ 241 2.6. La relación entre satisfacción y fidelidad de clientes ............................. 243 2.7. La importancia del valor percibido por los clientes ............................... 246 Capítulo 7. Diseño de opciones estratégicas: gestión de la innovación ................. 249 1. La innovación y la estrategia ........................................................................ 251 2. Innovando en conceptos empresariales......................................................... 252 3. Tipos de innovación y marketing lateral ...................................................... 255 4. Innovación y tecnología: la curva "S" .......................................................... 259 5. El proceso clásico de innovación.................................................................. 261 5.1. La generación de ideas .......................................................................... 262 5.2. El reconocimiento de la oportunidad ..................................................... 267 5.3. Evaluación de la idea ............................................................................. 269 6. La innovación en valor: navegando hacia los océanos azules ....................... 270 Capítulo 8. Reflexión y selección de la estrategia ................................................. 277 1. Las dificultades de la toma de decisiones ..................................................... 279 2. Tipos de decisiones ...................................................................................... 280 3. El modelo racional ....................................................................................... 280 3.1. Valorando la oportunidad ...................................................................... 281 3.2. Analizando la aceptabilidad................................................................... 285 3.3. Analizando la factibilidad ...................................................................... 288 3.4. Seleccionando la estrategias .................................................................. 289 4. El modelo normativo .................................................................................... 289 5. El modelo del cubo de basura ....................................................................... 290 6. Donde el corazón te lleve ... ......................................................................... 290 Capítulo 9. Ejecución de la estrategia: cultura y gestión del cambio ..................... 293 1. Marco conceptual para la implantación de la estrategia ............................... 295 2. La Cultura .................................................................................................... 296 2.1. La cultura es el pegamento organizativo ............................................... 296 2.2. ¿Cómo se configura una cultura organizativa? ...................................... 297 2.3. Creando cultura: el proceso de socialización ......................................... 299 2.4. ¿Existe relación entre cultura organizativa y rendimiento? ................... 299 2.5. ¿Cómo se puede dirigir el cambio? ........................................................ 300 2.6. La relación estrategia-cultura ................................................................ 301 3. El cambio dentro de las organizaciones ........................................................ 302 3.1. Tipos de cambio interno ........................................................................ 303 3.2. Gestionando el cambio .......................................................................... 304 4. ¿Qué es el aprendizaje organizativo? ........................................................... 307 4.1. Las barreras al aprendizaje organizativo................................................ 309 4.2. Las disciplinan de la organización que aprende ..................................... 312 4.3. La estrategia y el aprendizaje organizativo ............................................ 312 4.4. Relación entre aprendizaje individual y organizativo ............................ 313 5. La gestión del conocimiento ......................................................................... 314 5.1. Diferencia entre dato, información y conocimiento ............................... 314 5.2. Tipos de conocimiento .......................................................................... 315 5.3. Gestionando el conocimiento ................................................................ 316
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5.4. Las barreras a la gestión del conocimiento ............................................ 321 5.5. Los tipos de gestión del conocimiento ................................................... 324 6. El coeficiente intelectual (CI) de las organizaciones .................................... 324 Capítulo 10. Ejecución de la estrategia: tecnología ............................................... 327 1. Introducción ................................................................................................. 329 2. Tecnología e-Business.................................................................................. 330 2.1. El comercio electrónico B2C .............................................................. 330 2.2. El comercio electrónico C2C .............................................................. 333 2.3. El comercio electrónico C2B .............................................................. 334 2.4. El comercio electrónico B2B .............................................................. 334 2.5. La gestión de la cadena de suministros (SCM) .................................... 339 3. Tecnología para la gestión del conocimiento ................................................ 344 3.1. Tecnología para la adquisición de conocimiento interno ..................... 345 3.2. Tecnologías para la adquisición de conocimiento externo .................. 347 3.3. Tecnologías para la resolución de problemas ...................................... 348 3.4. Tecnología para la creación de redes sociales ..................................... 349 4. Tecnología enfocada a las relaciones: CRM y PRM..................................... 350 4.1. Los pilares de la implantación CRM ................................................... 350 4.2. La tecnología CRM ............................................................................. 353 4.3. Datawarehouse y Datamining.............................................................. 355 4.4. Tecnología PRM: gestión de la cadena de demanda ............................ 356 5. Tecnología enfocada a los procesos: los sistemas ERP ..................................... 357 5.1. Los procesos de trabajo ....................................................................... 357 5.2. La reingeniería .................................................................................... 359 5.3. Los sistemas ERP (Enterprise Resource Pplanning) ............................ 359 Capítulo 11. Ejecución de la estrategia: el diseño organizativo ............................. 363 1. La estructura organizativa ............................................................................ 365 1.1. Estructura formal vs. estructura informal .............................................. 366 1.2. Partes de la estructura organizativa formal ............................................ 367 1.3. El organigrama ...................................................................................... 369 2. Procesos básicos para la creación de la estructura formal ............................ 369 2.1. Diferenciando actividades ..................................................................... 370 2.2. Integrando actividades ........................................................................... 371 3. El diseño organizativo .................................................................................. 373 4. Las estructuras organizativas básicas ........................................................... 374 4.1. Las estructuras organizativas primarias ................................................. 375 4.2. Las estructuras organizativas operativas ................................................ 378 5. Las nuevas configuraciones organizativas: la anorexia empresarial ............. 379 5.1. La organización horizontal: centrada en los procesos ............................ 380 5.2. La organización federal: orientada a las coaliciones .............................. 380 5.3. La organización en trébol: empezamos la dieta ..................................... 381 5.4. La organización en red: fuera los michelines ......................................... 382 5.5. La organización virtual: sin un gramo de grasa ..................................... 383 6. Relación estrategia-estructura.... .................................................................. 387 Capítulo 12. Ejecución de la estrategia: liderazgo ................................................. 389 1. Introducción ................................................................................................. 391 2. Visión histórica del Liderazgo ...................................................................... 392 2.1. La teoría de los rasgos ........................................................................... 392
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2.2. La teoría de los estilos de conducta ....................................................... 393 2.3. Los modelos de contingencias ............................................................... 394 3. El modelo de Bollón y Grover Bolton .......................................................... 395 4. Los seis estilos de liderazgo de Goleman ..................................................... 397 5. El líder carismático: sígueme ....................................................................... 398 6. Las leyes naturales del Liderazgo ................................................................. 400 7. Roles y responsabilidades del nuevo líder .................................................... 401 8. Las nuevas fronteras del Liderazgo: el liderazgo "Funcky" .......................... 402 9. El líder nocivo: liderando en el infierno ....................................................... 405 10. Relación estrategia-liderazgo ....................................................................... 406 Capítulo 13. Ejecución de la estrategia: personas ................................................. 409 1. La evolución de la función de recursos humanos en la empresa ................... 411 2. Actividades estratégicas de recursos humanos ............................................. 412 2.1. Reclutamiento y selección: ven con nosotros ........................................ 413 2.2. Evaluación del desempeño: analizando las contribuciones .................... 415 2.3. Política retributiva: pagando el talento .................................................. 415 2.4. Formación y desarrollo: creando nuevas capacidades ........................... 417 2.5. Relaciones con los trabajadores y participación: comunicando ............. 419 3. Un marco para la gestión de personas: 3a gestión por competencias ............ 420 4. Desarrollando talento dentro de las organizaciones ...................................... 421 4.1. El sueño de ¡a mariposa ......................................................................... 421 4.2. El compromiso y la motivación: ¿quieres casarte conmigo? ................. 424 4.3. Tipos de talento ..................................................................................... 427 4.4. ¿Qué es la gestión del talento? .............................................................. 428 5. Relación estrategia-personas ........................................................................ 428 Capítulo 14. Un enfoque global para la implantación de la estrategia: el cuadro de mando integral y los mapas estratégicos ................................................................ 429 1. El marco global ............................................................................................ 431 2. El control estratégico .................................................................................... 431 3. Para pilotar aviones se necesitan mapas ....................................................... 432 4. ¿Para qué vale el cuadro de mando integral? ................................................ 435 5. La estructura del cuadro de mando integral .................................................. 437 5.1. Perspectiva financiera ............................................................................ 439 5.2. Perspectivas de clientes ......................................................................... 439 5.3. Perspectiva de procesos internos ........................................................... 440 5.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento .............................................. 445 6. Los mapas estratégicos: de los intangibles a los tangibles ............................ 449 7. Metodología del cuadro de mando integral .................................................. 451 7.1. Clarificar misión y visión ...................................................................... 452 7.2. Determinarla propuesta de valor ............................................................ 452 7.3. Definir los objetivos estratégicos y crear el mapa estratégico ............... 453 7.4. Definir indicadores ................................................................................ 454 7.5. Establecérmelas ..................................................................................... 455 7.6. Desarrollar el plan de acción ................................................................. 456 8. El despliegue de objetivos ............................................................................ 459 Conclusiones y reflexión final ............................................................................... 460 Agradecimientos ................................................................................................... 461 Glosario técnico.... ................................................................................................ 462
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Prólogo Supone para mí un placer y una gran prueba de confianza que mi amigo y gran profesional, Juan Carrión, me haya pedido redactar el prólogo de este libro que trata, nada más y nada menos, que el planteamiento estratégico y su repercusión en la organización. Se han escrito muchos libros sobre estrategia, pero ¿quiénes los han escrito?, ¿para quién han sido escritos?, ¿han sido directivos que aun en la teoría y la práctica?, ¿han sido eruditos de la materia que la contemplan solamente desde un punto de vista meramente teórico? Los directivos tienen poco tiempo para escribir las reflexiones fruto de su experiencia; suelen ser los eruditos, en su mayor parte profesores de Escuelas de Negocios o Universidades, los que han profundizado en este tema sin "vivir" de forma directa las repercusiones que para una organización tiene cualquier decisión estratégica. El autor, como consultor profesional de empresas (con muchos años de experiencia) y profesor del área de postgrado de ESIC a una teoría y práctica, y contémplala estrategia como un medio cuyo fin es el cambio continuo, inteligente y proactivo de la organización. Desde el inicio, su lectura nos lleva desde los conceptos más abstractos hasta la implementación práctica de la estrategia. Sabemos que todavía hoy, en pleno siglo XXI, hay muchas empresas cuyo planteamiento se centra en las venías y cómo incrementarlas ejercicio tras ejercicio; se presupuestan acciones que después se llevarán a una cuenta de explotación provisional para estar seguros de que los resultados económicos van a ser los adecuados dentro de los objetivos de rentabilidad que la empresa se ha propuesto. Esta manera de actuar, de dirigir, no deja de ser una forma "miope" de ver la dirección de empresas, pues la rentabilidad, así como la continuidad de la empresa, depende hoy más que nunca de su orientación estratégica. El libro está estructurado en tres bloques, 1°, 2° y 3", cada uno de los cuales responde a las preguntas que todo directivo se debe formular cuando de verdad se pone a pensar en el futuro de su compañía.
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A las preguntas ¿dónde estamos? y ¿quiénes somos?, el autor nos responde con unos magníficos tres primeros capítulos. En el primero nos deleita con la explicación del concepto "estrategia" y sus diferentes niveles. En el segundo nos hace ver (entre la erudición y la práctica) la importancia que el entorno tiene para cualquier organización y cómo todo directivo debe tener presente una serie de "factores" que pueden condicionar el futuro de la compañía, tanto de forma positiva como negativa. Para la pregunta ¿quiénes somos?, el autor desarrolla un extraordinario tercer capítulo, en el que aporta una serie de herramientas, asequibles a cualquier directivo, con las que realizar un buen análisis interno. Una mayor extensión es la que dedica el autor al segundo bloque, "Formulación de la estrategia", que responde a la pregunta estratégica ¿a dónde vamos? La amplitud de este segundo bloque (capítulos cuatro a ocho, ambos inclusive), se debe a la seria y acertada reflexión (y a su vez clara y concisa) que Juan Cardón nos ofrece de los diferentes tipos de estrategia que se conocen, sin olvidar los fundamentos teóricos y las implicaciones prácticas que pueden tener para la organización. El tercer boque (Implantación de la estrategia), responde a la pregunta ¿cómo llegaremos allí?, que podemos dividir en dos: ¿qué necesitamos?, y ¿cómo sabemos que lo hemos logrado? A la primera de éstas: ¿qué necesitamos?, se responde entre los capítulos nueve y trece En ellos podemos ver con detalle los aspectos que han de contemplarse en las diferentes áreas de la empresa para poner en práctica una determinada estrategia (cultura, tecnología, diseño organizativo, personas y liderazgo). Es quizás en estos capítulos en los que el autor es más novedoso, aportando una visión original, no contemplada por otros autores que, o bien no han tenido su experiencia práctica, o no le dan tanta importancia a estos factores, por otro lado fundamentales en un mundo tan dinámico y turbulento como el actual. La verdad es que Juan no se deja nada en el tintero, tiene en cuenta hasta el mínimo detalle. A pesar de la dificultad, el directivo sólo tiene que coger el libro y seguirlo: ¿Tiene mi empresa la cultura adecuada?, ¿disponemos de la tecnología que nos permite ejecutar la estrategia?, ¿tenemos la organización que necesitamos?, ¿lideramos el cambio?, ¿gestionamos correctamente nuestro capital humano y su talento? Por último, a la pregunta ¿cómo sabemos que lo hemos logrado?, el autor responde en un completísimo Capítulo 14, en el que propone una metodología práctica para desarrollar el cuadro de mando integral y los mapas estratégicos. La claridad del capítulo es extraordinaria, acercando esta nueva herramienta a todos. Cualquier profesional de empresa con responsabilidades directivas, profesor (de Universidad o Escuela de Negocios) o estudiante, que tenga interés por la estrategia, debe estar agradecido a Juan Carrión por su gran aportación a la "dirección estratégica de la empresa". JULIÁN PEINADOR Vicedecano de Postgrado ESIC
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Introducción El objetivo fundamental de este libro es el de proporcionar una visión global de la estrategia a aquellas personas que se enfrentan (directivos) o se enfrentarán a tareas directivas (estudiantes de postgrado: MBA, Marketing, Recursos Humanos, Finanzas, Operaciones...). La idea es que sirva de guía para la reflexión estratégica desde un punto de vista global, con la intención de aportar una serie de contenidos útiles, actuales y de máximo interés, pero sin perder de vista la acción, gracias al uso de casos reales que ilustran los contenidos teóricos. El Capítulo 1 se dedica a analizar los fundamentos de la estrategia y las diferentes formas de entendería. Analizaremos varias definiciones de estrategia, las principales escuelas de pensamiento estratégico, los niveles de la estrategia, el proceso estratégico global, los factores que influyen en dicho proceso, y finalmente los conceptos que definen el planteamiento estratégico de la empresa: visión, misión y objetivos estratégicos. A partir de este primer capítulo, básicamente introductorio, se desarrollan tres grandes bloques, basados en los grandes macro-procesos estratégicos: análisis estratégico, formulación de la estrategia e implantación de la estrategia El primer boque (análisis estratégico) está formado por dos capítulos: El Capítulo 2 profundiza en el análisis externo, y trata diferentes temas: el problema del cambio externo, el análisis del entorno general, el análisis del sector y la forma de identificar la posición competitiva de la empresa. El Capítulo 3 nos introduce en el análisis interno de la empresa, tocando diferentes temas: el análisis de recursos y capacidades, la cadena de valor, el sistema de valor, el impacto del e-Business tanto en la cadena de valor como en el sistema de valor, el benchmarking, los ratios financieros clave y los modelos de capital intelectual más usados para comprender el papel de los activos intangibles en la creación de valor.
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El segundo gran bloque (formado por cinco capítulos) se dedica a la formulación de la estrategia, es decir, a presentar las diferentes opciones estratégicas de que dispone una empresa. El capítulo 4 se centra en la formulación de la estrategia a nivel corporativo y estudia los siguientes temas: el campo de actividad, las estrategias de crecimiento y los métodos para llevar a cabo dichas estrategias de crecimiento. El Capítulo 5 nos adentra en el mundo de la estrategia competitiva. En él presentaremos, entre otros, los siguientes temas: el concepto de ventaja competitiva, las diferentes ventajas competitivas propuestas por Porter, las disciplinas de valor de Treacy y Wiersema, y el reloj estratégico de Johnson y Scholes. En el Capítulo 6 nos centraremos en explorar las diferentes opciones estratégicas que se abren a partir de la tecnología. Analizaremos las posibilidades de la estrategia digital y la estrategia CRM como creadoras de posibles ventajas competitivas. En el apartado dedicado a la formulación de la estrategia digital comentaremos los principales conceptos relacionados con el e-Business, las bases conceptuales de la estrategia digital, el valor estratégico de las tecnologías de la información, el impacto de la estrategia digital en las ventajas competitivas clásicas, y finalmente presentaremos la matriz de valor e-Business como herramienta para gestionar la cartera de iniciativas digitales de una empresa. Por otro lado, en el apartado dedicado a la estrategia CRM analizaremos sus objetivos, sus antecedentes, cómo reconocer a los mejores clientes, la relación entre satisfacción y fidelidad de clientes y su impacto en la rentabilidad empresarial. En el Capítulo 7 incidiremos en un tipo de estrategia de diferenciación, de especial importancia en la actualidad: las estrategias basadas en la innovación. Discutiremos sobre qué es la innovación, analizaremos sus tipos y fases, para finalmente profundizar en la innovación de conceptos empresariales. En el Capítulo 8 llegamos a la parte final del proceso de formulación de la estrategia: la toma de decisiones. A partir de las diferentes opciones estratégicas de que dispone una empresa, ésta debe decidir qué hacer. Sin duda, este tipo de decisiones no son siempre racionales, pero introducimos algunos criterios que pueden ayudar a reflexionar y seleccionar las estrategias a implantar. En este punto llegamos al tercer bloque, dedicado a la implantación de la estrategia, en el que analizaremos las variables a tener en cuenta a la hora de hacer realidad la estrategia seleccionada. En el Capítulo 9 presentamos inicialmente el modelo de las 7 "S" de McKinsey, que servirá de marco global para el desarropo de todo el bloque de implantación de la estrategia. A continuación definiremos qué es la cultura y su impacto a la hora de implantar la estrategia, para posteriormente adentrarnos en la problemática del cambio interno dentro de las organizaciones, las culturas basadas en el aprendizaje continuo y la gestión del conocimiento (como facilitador de dicho aprendizaje).
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El Capítulo 10 presenta la tecnología como una variable clave a la hora de implantar la estrategia. Nos centraremos en cuatro tipos de tecnologías que pueden facilitar la implantación de diferentes opciones estratégicas: la tecnología e-Business (relacionada con estrategias de liderazgo en costes y en algunos casos de diferenciación mediante nuevos modelos de negocio), la tecnología de apoyo a la gestión del conocimiento (fundamental para implantar estrategias basadas en la innovación), la tecnología CRM (asociada a estrategias de diferenciación mediante la intimidad con el cliente) y finalmente la tecnología ERP (asociada a la eficiencia operativa, y por lo tanto a estrategias de liderazgo en costes). El Capítulo 11 nos da las pautas para crear la estructura organizativa necesaria a la hora de implantar la estrategia. Empezaremos estudiando la estructura formal e informal, para posteriormente profundizar en los procesos básicos a la hora de crear una estructura organizativa (diferenciación e integración de actividades), definir qué es el diseño organizativo y analizar las estructuras organizativas básicas. Finalmente presentamos las nuevas formas organizativas que están apareciendo en los últimos años (federal, trébol, en red, virtual...), y una serie de reflexiones sobre la relación entre estrategia y estructura. En el Capitulo 12 analizamos el papel del liderazgo a la hora de implantar la estrategia. Empezamos repasando los diferentes modelos históricos que han intentado explicar qué es un líder (conductas, rasgos...) y los diferentes estilos a aplicar en función de diferentes variables (contingencias), para a continuación adentrarnos en los estilos de liderazgo, el liderazgo carismático, las leyes naturales del liderazgo, los roles y responsabilidades del nuevo líder, el liderazgo funcky, el liderazgo nocivo y la relación entre estrategia y liderazgo. El Capítulo 13 lo dedicaremos a las personas. Veremos la evolución histórica del factor humano en la empresa, las principales actividades estratégicas de recursos humanos, la gestión por competencias, la gestión del talento y la relación estrategiapersonas. Por último, el Capítulo 14 nos ofrece la posibilidad de enfocar de forma global la implantación de la estrategia (e incluso la propia formulación) mediante el modelo creado por Kaplan y Norton: el cuadro de mando integral. Empezaremos comentando brevemente qué es el control estratégico, para pasar a analizar el cuadro de mando integral y los mapas estratégicos, aportando una metodología práctica para su construcción. Este es el contenido y este es el reto: la visión global de la empresa.
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Compromiso con la globalidad Siendo consultor de empresas es habitual parciales. Algunos sólo quieren saber de operaciones..., pero pocos se interesan pensamiento tan estrecho posiblemente reduccionista como pocos.
encontrarse con directivos con visiones finanzas, marketing, recursos humanos, por la globalidad. El origen de este radica en nuestro mercado laboral,
Todos sabemos que las personas que pretenden tener carreras en diferentes áreas de conocimiento, departamentos o sectores son vistas como poco centradas, e incluso a veces se les tacha de inquietas y poco recomendables. Esto es sin duda un drama para cualquier persona que quiera desarrollarse desde un punto de vista personal y profesional. Es curioso ver como en otros países como Japón, e incluso Estados Unidos, se buscan personas con capacidad e inquietudes hacia el pensamiento global. Nosotros siempre hemos criticado la especialización radical que se produce en las Universidades americanas, pero aunque las nuestras son relativamente generalistas, nuestro mercado de trabajo finalmente nos convierte en especialistas, sin visión global, Curiosa paradoja. Esta visión parcial (miope y sesgada) no tiene ningún sentido en un entorno global como el actual y es una gran barrera a la inteligencia organizacional. Scoot Adams, creador de Dilberg, siempre ha criticado con sarcasmo la incapacidad de los directivos para pensar lucidamente dentro de las organizaciones. Lo triste es que realmente tiene cierta razón... Además, nos encontramos ante el problema de la falta de reflexión, ya que los directivos hacen suya la máxima de la caballería francesa: "Si no sabe qué hacer, ¡galope!". Esto es un problema cultural importante, ya que nuestro sistema sobrevalora la acción y desprecia la reflexión. Pero acción y reflexión deben ir de la mano. Este es un libro para profundizar sobre lo verdaderamente importante para un directivo: la estrategia desde una perspectiva global, integrando acción y reflexión.
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Capítulo 1 Introducción a la estrategia 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Primeras reflexiones. ¿Alguien sabe exactamente qué es la estrategia? La estrategia tiene niveles. ¿Tiene algún sentido la planificación estratégica? La visión de la estrategia como proceso integrado. ¿Qué factores influyen en el proceso estratégico? Los componentes del planteamiento estratégico.
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"La vida es aquello que te va sucediendo mientras te empeñas en seguir tus planes". JOHN LENNON
1. PRIMERAS REFLEXIONES La primera pregunta que vamos a intentar aclarar es qué entendemos por estrategia dentro del mundo de la empresa. Aunque la estrategia empresarial es bastante reciente, muchos de sus conceptos y teorías tienen sus antecedentes en la estrategia militar, podemos decir que los comienzos se relacionan con Julio César y Alejandro Magno. Pero incluso antes, tenemos referencias muy interesantes como "El Arte de la Guerra", tratado clásico escrito alrededor del 360 a. de C. por Sun Tzu. Caso 1: ¿Qué es la estrategia? Factores del arte de la guerra Sun Tzu afirma que el arte de la guerra (la estrategia) es de vital importancia para el estado, llegando a convertirse en una cuestión de vida o muerte (para la supervivencia de la empresa en nuestro caso), en un camino que nos conduce a la seguridad o a la ruina (si ganas ventaja, vivirás: si la pierdes, morirás). Sun Tzu propone el análisis de cinco factores a tener en cuenta a la hora de hacer estrategia: • El camino. Significa inducir al pueblo a que tenga el mismo objetivo que sus dirigentes para que puedan compartir la vida y la muerte sin temor al peligro. • El clima. Significa las estaciones del año. • El terreno. Debe ser valorado en términos de distancia, facilidad o dificultad de desplazamiento, dimensiones y seguridad. • El líder o autoridad. Es una cuestión de inteligencia, honradez, humanidad, valor y severidad. • La disciplina. Quiere decir organización, cadena de mando y logística. Según Sun Tzu, iodo general debe estar familiarizado con estos cinco factores, aquel que los conozca alcanzará la victoria y no fracasará.
Fuente: Suri Tzu 1
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La palabra "estrategia" procede del término griego "strategós" (dirigir un ejército). En el fondo, las empresas actuales son ejércitos que luchan con otros en busca del favor del cliente. El interés por la estrategia surgió en EE.UU. a mediados de los años 50 y principios de los 60, debido al aumento de la complejidad asociada a la dirección de grandes corporaciones. La estrategia militar aportó nuevos enfoques en el campo empresarial, y el básico es la distinción entre estrategia y táctica. La estrategia militar se relaciona con la creación de un plan global para establecer una posición favorable mediante el despliegue de una serie de recursos; la táctica es un plan concreto para llevar a cabo una acción específica. Una buena táctica permite ganar batallas, una buena estrategia facilita ganar la guerra. Hagámonos la siguiente pregunta: ¿Cómo logró Bill Gates llevar a Microsoft a una posición dominante? ¿Cómo utilizó sus recursos, no sólo tangibles sino también intangibles, para conseguir una posición de privilegio en la industria del software? ¿Logrará Microsoft sostener su posición competitiva durante mucho tiempo?, ¿logrará articular una estrategia que le permita frenar el avance de Linux? Sin duda, es complicado responder. Analicemos el siguiente caso: Caso 2: Reflexiones estratégicas Microsoft teme a Linux Linux se ha convertido en una auténtica pesadilla para la compañía de Redmond, aunque nunca ames había expresado tan abiertamente y en un documento público su temor a que el sistema operativo del pingüino logro que representa a Linux) le siga arrebatando parte de su cuota de negocio. Microsoft afronta, desde hace meses, una presión creciente del software de código abierto en todos sus segmentos de negocio; una amenaza competitiva que, según ha reconocido la multinacional estadounidense a la SEC, podría tener consecuencias significativas para su futuro financiero. "Continuamos viendo la evolución del desarrollo y distribución del software de código abierto (...) Creemos que la cuota de Microsoft en unidades de servidores ha crecido modestamente en el año fiscal 2004, mientras la distribución de Linux ha crecido rápidamente sobre la base absoluta", dice el informe enviado a la SEC. La compañía asegura, en el texto entregado al regulador de la Bolsa estadounidense, que el incremento de las distribuciones de Linux refleja algunos anuncios públicos significativos de adopción de software de código abierto, tanto en el mercado de servidores como de ordenadores personales en el último año. Microsoft deja entrever en el informe que podría verse obligada a reducir los precios de su software, al afirmar en el documento que: tal extenderse el grado de aceptación de las soluciones de código abierto, nuestras ventas pueden disminuir, lo que podría causar una reducción de nuestros ingresos y nuestros márgenes operativos". El gigante del software ha perdido clientes importantes en los últimos meses. Los dos más recientes, según recoge la revista Week, han sido el de uno de los grupos financieros irlandeses más importantes, el Alíied Irish Bank, que hizo público el pasado junio que va a migrar a sus 7.500 usuarios de PC de Windows a Java Desktop System, la solución de Sun Microsystems basada en código abierto; el otro es el de
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(Continuación) las autoridades públicas de la ciudad noruega de Bergen, que también a principio de verano contó sus planes de reconvertir a Linux sus 100 escuelas y 32.000 usuarios para finales de este año. No son casos aislados. Otros muy sonados fueran los de la ciudad de Munich, hasta la que se desplazó el propio presidente de la compañía, Steve Ballmer, para intentar frenar la operación. O, más próximo, el de Extremadura. Microsoft explica en su informe a la SEC que Linux ha ganado aceptación gracias, entre otras cosas, a la presión de los fabricantes de ordenadores personales para reducir sus costes. Y explica que es difícil competir con empresas que "están adoptando modelos de negocio de software no comercial, dando a los clientes software de código abierto sin coste, ganando dinero con productos y servicios complementarios, pero sin tener que hacer frente a altos costes de I+D para el software de código abierto". La multinacional estadounidense deja caer en el documento a la SEC cómo IBM, Sun Microsystems o Novell han encontrado en Linux una fórmula para frenar su poder en el mercado.
Fuente: Cinco Días, 7 de septiembre de 2004.
La realidad es que es muy difícil para las empresas mantener sus posiciones ventajosas durante largos periodos de tiempo. Lo más normal es encontrarnos con empresas que han llegado al éxito gracias a una gran idea o a un gran producto, pero que con el paso del tiempo han perdido su posición de privilegio en el mercado. Pensemos en IBM: ¿logrará mantener su competitividad o su resurgimiento será temporal? Lo cierto es que la posición actual de IBM es realmente buena, ya que ha conseguido reinventarse como una gran empresa de servicios profesionales... pero ¿cuánto durará esta posición ventajosa...? Caso 3: Reflexiones estratégicas IBM vende su división de ordenadores personales a la empresa China Lenovo A partir de 2005 la multinacional americana se centrará en sus servicios para empresas, mientras Lenovo tomará el relevo en la división de PC. Aproximadamente 1.250 millones de dólares (más de 932 millones de euros, 155.000 millones de las antiguas pesetas) costaba la tercera marca de ordenadores personales del mundo, y ha sido una empresa china la que se ha decidido a comprarla. Lenovo entra así en el mercado mundial de ordenadores personales bajo el paraguas de IBM, que mantendrá al menos durante un lustro. Según el contrato de venta, que se hará completamente efectiva durante el segunde trimestre de 2005, se mantendrá una relación de cooperación entre ambas empresas, de tal forma que IBM servirá preferentemente la consultoría y servicios para empresas a Lenovo y Lenovo proveerá PC y portátiles para IBM. Asimismo, Lenovo ha adquirido la licencia para utilizar el nombre de IBM y su línea Think para ordenadores y portátiles. Así la empresa china logra una tarjeta de presentación perfecta fuera del gigante asiático, algo que facilitará su entrada en el mercado mundial donde es poco conocida. Por su parte, IBM logra un 18,9% de las acciones de Lenovo, lo que la convierte en el segundo accionista de la compañía, por detrás del Gobierno chino. A partir de ahora, IBM se centrará en su división empresarial, una tendencia que ha mantenido durante los pasados años.
Fuente: PC Actual, 9 de diciembre de 2004
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El problema es que tos límites de la competencia se están desdibujando constantemente y ya no sabemos muchas veces quiénes son o serán nuestros competidores. Si no, que se lo pregunten a Barnes & Noble (la mayor librería del mundo hasta 1997). ¿Alguien de Barnes & Noble podía suponer que una pequeña empresa que empezaba a vender libros a través de Internet (Amazon) en 1995 se haría con la mayor parte de sus clientes? Realmente no fueron conscientes de la amenaza hasta 1997, y gracias a su buena reacción, aunque tardía, siguen teniendo una buena posición competitiva, pero sin duda peor que la que tenían...
1.1. Veamos qué opinan los clásicos sobre la estrategia Es difícil imaginar una conversación de negocios que no incluya la palabra estrategia. Parece que todo el mundo comprende su alcance, pero ¿es realmente así? Lo cierto es que en la mayoría de los casos no. ¿Cuál es el problema? Probablemente que ni siquiera los grandes estudiosos de la estrategia se ponen de acuerdo sobre su significado. La mayoría de los directivos, por no decir todos, tienen la impresión de que la estrategia tiene que ver con hacer un pían. Recordemos un pasaje de Peter Pan: El niño perdido: ¡Adelante! ¡Vamos a por ellos! John Darling: Espera un momento. Primero debemos tener una estrategia. El niño perdido: ¿Uhh? ¿Qué es una estrategia? John Darling: Es uuu... Es un pían de ataque. Para Hax y Majluf2 la estrategia es la dirección intencionada al cambio para conseguir ventajas competitivas en los diferentes negocios de la empresa. Esta definición nos aporta dos cosas: relaciona la estrategia con el cambio (interesante...) y con la creación de ventajas competitivas (más interesante aún...). Podemos adelantar que la estrategia tiene que ver básicamente con la búsqueda de la ventaja competitiva. Las ventajas competitivas se buscan, pero no siempre se encuentran, y esto es lo que diferencia a las organizaciones de éxito con las que no lo tienen. Pero el concepto de estrategia tiene más derivadas. Vamos a por ellas. Andrews3 afirma que la estrategia es el patrón de los principales objetivos, pro-pósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de forma que definan en qué clase de negocio la empresa está, o quiere estar, y qué clase de empresa es o quiere ser. Andrews nos aporta algunas cosas nuevas. Para él la estrategia tiene que ver con los objetivos a conseguir (qué querernos lograr) y los planes para llegar a ellos (cómo vamos a lograrlo). Además afirma que la estrategia implica determinar en qué clase negocios está la empresa (esto lo llamaremos campo de actividad) y qué clase de empresa se es y se quiere ser (a esto la llamaremos misión y visión). Pero todavía nos falta descubrir alguna cosa más relacionada con el concepto de estrategia. Chandler entiende que la estrategia se relaciona con el planteamiento de objetivos a largo plazo y la asignación de los recursos disponibles para el logro eficiente de dichos objetivos. Aquí por fin aparece el largo plazo... La estrategia tiene
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que ver con el largo plazo por definición, otra cosa es que el largo plazo sea a día de hoy un concepto bastante confuso y dinámico. Hay sectores en los que el largo plazo puede ser un año (informática, telecomunicaciones...), en cambio en otros se siguen estableciendo el largo plazo en tres, cuatro o cinco años. En cualquier caso, las empresas de cada sector tendrán que decidir cuál es su periodo de planificación estratégica (siempre que se decidan a hacer un plan estratégico, claro). Por cierto, hacer un plan estratégico no es exactamente lo mismo que hacer estrategia, pero eso lo discutiremos más adelante. Muchas empresas deciden no hacer planes estratégicos formales, pero no significa que no hagan estrategia, simplemente entienden la estrategia como un proceso emergente. Una segunda reflexión sobre la definición de Chandler: la estrategia tiene mucho que ver con la asignación de recursos de que dispone la empresa para lograr de forma eficiente sus objetivos. Este es un tema central de la estrategia sobre el que hablaremos en profundidad. Simplemente adelantar aquí que los recursos de que dispone la empresa no son siempre tangibles. Los recursos intangibles son cada vez, más importantes para la competitividad de las organizaciones. Normalmente relacionamos la estrategia con el concepto de triunfo. Pensemos en una gran triunfadora como Madonna... ¿Tiene recursos tangibles que justifiquen su éxito? Realmente no, su voz no es nada excepcional, baila razonablemente bien y como actriz es un desastre. En general nada fuera de lo común, y para colmo tampoco es una gran belleza. ¿Cómo es posible que sea una de las cantantes de más éxito de las últimas décadas? Evidentemente la explicación no tiene que ver con sus recursos y capacidades tangibles, sino con las intangibles. Su inteligencia y talento para adaptarse a los cambios y reinventarse continuamente son su principal activo, y tiene mucho que ver con crear estrategias diferentes y ejecutarlas eficientemente. "Los recursos más importantes de una empresa ya no se pueden tocar (al menos sin correr el riesgo de sufrir una denuncia por acceso sexual)". Ridderstrale y Nordström
Para continuar analicemos la definición de estrategia que propone. De Kluyyer; “La estrategia tiene que ver con posicionar a una organización para que alcance una ventaja competitiva sostenible. Esto implica decidir cuáles son los industrias en las que queremos participar, cuales son los productos y servicios que queremos ofrecer y cómo asignar los recursos corporativos para lograr alguna ventaja competitiva. Su objetivo principal es crear valor al accionista y demás partes interesadas, ofreciendo valor al cliente”. Esta definición es muy rica, ya que no sólo incorpora los conceptos de posicionamiento, ventaja competitiva, asignación de recursos y campo de actividad; sino que además propone como objetivo fundamental de la estrategia la creación de valor al accionista y al cliente, sin olvidar al resto de “stakeholders”. Porter considera que la estrategia tiene que ver con alcanzar el liderazgo y permanecer allí, es decir, con crear ventajas competitivas. La estrategia no estriba en ser mejor en lo que se hace, sino en ser diferente en lo que se hace. En la misma línea,
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otro de los grandes pensadores estratégicos, Kenichi Ohmae, plantea que la estrategia es, en una palabra, ventaja competitiva (bueno, realmente son dos…).
1.2. Estrategia: una palabra, diferentes visiones. Como acabamos de ver, existen diferentes definiciones de estrategia. Con el objeto de clarificar el concepto de estrategia, Mintzberg habla de cinco visiones de la estrategia: La estrategia como plan. Siguiendo en la línea del aparatado anterior, la estrategia se puede ver como plan, sin ir más lejos John Darling (en Piter Pan) la definía así. Pero también lo hacen otros como Wright: “La estrategia son los planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos del a organización”. “Los planes no son nada, es la planificación lo que cuenta” David Eisenhower
La estrategia como patrón. La estrategia además de un plan es un patrón, es decir, coherencia de conducta en el tiempo. La estrategia como plan y como patrón. Muchas personas conciben la estrategia como un proceso de planificación analítico, que nos permite reducir la incertidumbre del futuro. El problema es que difícilmente se puede prever todo: ¿es siempre posible llevar a cabo la estrategia tal y como fue pensada?, ¿es tan fácil hacer estrategia? La estrategia se puede entender como un plan (que mira hacia el futuro) y como un patrón o modelo (lo realizado en el pasado). Las empresas desarrollan planes para el futuro (estrategia proyectada o planificada) y a su vez entienden su pasado (estrategia realmente realizada). La pregunta relevante es: ¿las estrategias realizadas siempre han sido planificadas? Curiosamente, no siempre coincide lo proyectado con lo realizado. Es evidente que en el mundo de la empresa requiere cierta previsión y adaptación al mismo tiempo. Podemos clasificar las estrategias en:
Estrategias premeditadas. Intenciones estratégicas que se realizan por completo.
Estrategias no realizadas. Intenciones estratégicas que no se concretan,
Estrategias emergentes. La estrategia que se siguió no fue pensada o explicitada formalmente en ningún momento. Simplemente surgió...
Estrategias sombrilla. Las líneas generales son premeditadas, pero los detalles se van desarrollando por el camino.
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Realmente, suelen ser pocas las estrategias absolutamente premeditadas, al igual que son escasas las totalmente emergentes. Las premeditadas puras llevan a inhibir el aprendizaje, mientras que las emergentes puras nos conducen al descontrol. En el mundo real se producen diferentes combinaciones de estos dos tipos (estrategias sombrilla). Aunque esta no es la visión de los estrategas clásicos, que conciben la estrategia como un proceso de planificación formal. La estrategia como posición. Desde este punto de vista la estrategia tiene que ver con la ubicación de una serie de productos en mercados concretos, es decir, la estrategia mira donde el producto se encuentra con el cliente y al mercado externo. La estrategia como perspectiva. En este caso la estrategia mira al interior de la organización y hacia la visión principal de la empresa. La estrategia como estratagema. También se entiende la estrategia como estratagema, es decir, maniobras que buscan confundir a los competidores para aprovecharse de la situación. Las aportaciones que Sun-Tzu realizó en esta línea siguen estando vigentes en muchos casos: "Todo el arte de la guerra se basa en el engaño. De ahí que, cuando podamos atacar, debemos parecer incapaces; cuando utilicemos nuestras fuerzas, debemos parecer inactivos; cuando estemos cerca, tenemos que hacer creer al enemigo que nos hallamos lejos; cuando estemos lejos, tenemos que hacerle creer que nos hallamos cerca".
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¿ALGUIEN SABE EXACTAMENTE QUE ES LA ESTRATEGIA?
Hemos visto algunas definiciones clásicas de estrategia, pero la realidad es que no existe una que sea aceptada por todo el mundo. A lo largo del tiempo han ido apareciendo numerosas escuelas de pensamiento estratégico, cada una de ellas propone ideas, en muchos casos, opuestas sobre la forma de concebirla. Estas escuelas han generado un profundo debate sobre el concepto, implicaciones y la forma de diseñarla. Este último punto, el diseño de la estrategia, o si se prefiere, la formación o formulación de la estrategia, es uno de los problemas más complejos al que nos enfrentamos. Markides admite que "sencillamente, no sabemos qué es la estrategia o cómo desarrollar una que sea buena". Ante este problema lo único que nos queda es analizar someramente los diferentes enfoques, con "el objetivo de intentar abarcar la globalidad del concepto.
2.1. La estrategia es como un elefante Mintzberg, en su libro "Safari a la estrategia", realiza un intenso recorrido por las diferentes escuelas de pensamiento estratégico que han surgido a lo largo del tiempo. Cada una se queda con una visión parcial, pero todas ellas son interesantes y aportan algo al conjunto. De hecho considera que cada escuela es como una pequeña hormiga que sólo es capaz de ver una mínima parte del elefante completo (la estrategia).
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La clasificación de las escuelas estratégicas de Mintzberg es la siguiente: Escuela de Diseño: la estrategia como un proceso de concepción. Escuela de Planificación: la estrategia como un proceso formal. Escuela de Posicionamiento: la estrategia como un proceso analítico. Escuela Empresarial: la estrategia como un proceso visionario. Escuela Cognitiva: la estrategia como un proceso mental. Escuela de Aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente. Escuela de Poder: la estrategia como un proceso de negociación. Escuela Cultural: la estrategia como un proceso colectivo. Escuela Ambiental: la estrategia como un proceso reactivo. Escuela de Configuración: la estrategia como un proceso de transformación. Las diez escuelas se pueden agrupar en cuatro bloques:
Las tres primeras (Diseño, Planificación y Posicionamiento) son prescriptivas, o si se prefiere normativas, ya que nos dicen cómo debería formarse la estrategia, pero no cómo se crea realmente en la práctica. Son escuelas absolutamente racionales y de profunda base económica. Suponen que la mente del estratega es analítica y racional, capaz de llegar a comprender la complejidad del entorno y las capacidades de la empresa, así como de formular la estrategia que lleve a la mayor rentabilidad posible.
Las dos siguientes (Empresarial y Cognitiva) se centran en describir cómo se produce en realidad la formación de la estrategia (en la mente individual del estratega), pero no nos dan recetas mágicas sobre la forma perfecta de hacerlo.
Las cuatro siguientes (Aprendizaje, Poder. Cultural y Ambiental) salen de la formación de la estrategia como proceso individual y lo extienden al ámbito social: identifican los grupos y agentes que se relacionan con la empresa como parte importante para la creación de la estrategia.
Por último estaría la escuela de Configuración, que integra diferentes enfoques.
La Escuela de Diseño. Sus orígenes se remontan a los años 50 y 60 (Selz-nick y Andrews), y se sigue usando en escuelas de negocios (al estilo de Harvard) como base para el estudio de casos. Es posiblemente una de las escuelas más influyentes en el proceso de formación de la estrategia. Aportaron herramientas como el análisis DAFO, que veremos más adelante. Ponen un tremendo énfasis en el análisis estratégico como base para la creación de estrategias (a partir del análisis de las capacidades internas y las opciones externas). Para ellos la estrategia tiene que ser congruente y planificada, y el cambio es ocasional. Por supuesto, esta escuela asume que el directivo principal es el encargado de formular estrategias, el arquitecto de la organización, y los demás son meros ejecutores.
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La Escuela de Planificación. Se desarrolla en paralelo a la de diseño en los años 60. (Ansoff). Su mensaje básico es que la estrategia se puede planificar perfectamente mediante el análisis formal, los procedimientos, las instrucciones y las cifras (muchas cifras). Para ellas la estrategia, como el futuro, no sólo se puede programar, sino que se debe programar minuciosamente mediante presupuestos, formularios, situaciones posibles… Todo en ella es formal, rígido y premeditado; no dejan paso a la intuición, la creatividad o la improvisación. El cambio para ellos es algo ocasional y raro. Pensaban que la estrategia debía ser creada por una serie de planificadores, profesionales de alto nivel que dependían directamente de la dirección, a los que conceden el mayor protagonismo. Esta escuela es la favorita de muchos directivos (de la vieja guardia y con enfoques exclusivamente financieros), profesores de universidad y consultores. “Es mejor tener un mal plan, que no tener plan” Charles De Gaulle
La Escuela de Posicionamiento: Nace a mediado de los años 70 (Schendel y Hatten), pero su gran figura es, sin duda, Michael Porter, uno de los grandes “gurús” , ya casi mito, del mundo de la estrategia. Se preocupó del comportamiento de los sectores y no sólo de las empresas individuales. Esta escuela acepta la mayoría de los supuestos y premisas de las dos anteriores. Dan importancia a la estrategia, no sólo al proceso, e incorporan numerosas herramientas útiles para el análisis y la formulación de la estrategia. Se basa fundamentalmente en la economía y la estrategia militar. Su mensaje principal es analizar y analizar, utilizando numerosas herramientas creadas al efecto. Nos aportan conceptos interesantes: las estrategias genéricas, los grupos estratégicos, el análisis externo (modelo de las cinco fuerzas), el análisis interno (concepto de cadena de valor y sistema de valor), el análisis de carteras, la curva de experiencia..., entre otras muchas. Sus procesos básicos suelen ser muy analíticos, sistemáticos y premeditados (prescriptivos). El cambio para ellos es gradual y frecuente, y le dan mucha importancia al analista. La importancia de esta escuela a nivel histórico es impresionante, ya que todavía hoy en día sigue teniendo una gran influencia tanto en el campo académico como en el profesional. Sus defensores suelen ser las consultoras, los profesores de universidad y de escuelas de negocios. La Escuela Empresarial. Sus orígenes se remontan a los años 50 en el ámbito de la economía (Schumpeter y Colé). Es una escuela descriptiva, que persigue entender cómo se formulan las estrategias desde un punto de vista práctico. Analiza el liderazgo formal y los procesos y estados mentales que sigue el principal directivo a la hora de crear estrategia: intuición, criterio, talento, capacidad, percepción... Asocia estrategia con perspectiva, con la visión personal del líder a la que se ajusta toda la
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organización. La visión sería una representación de la estrategia creada en la mente del líder, la idea que orienta a la empresa. Su mensaje sugiere imaginar la estrategia que crean los líderes desde un punto de vista básicamente centralizado y personal. Sus procesos básicos son visionarios, intuitivos y en la mayoría de los casos premeditados (aunque con cierta flexibilidad, para dar cabida a estrategias emergentes). Para ellos el cambio es ocasional, oportunista y revolucionario, en el que el principal protagonista es siempre el líder. La Escuela Cognoscitiva. Su origen se sitúa a finales de los años 40 (March y Simón). Busca entender el proceso de creación de la estrategia desde el interior de la mente del estratega, utilizando las herramientas de la psicología cognoscitiva. Aunque lo cierto es que seguimos sin saber demasiado sobre los procesos mentales que llevan a la creación de la estrategia. Dentro de esta escuela se diferencian dos grandes ramas, de origen claramente filosófico:
La rama positivista (realista). Para ellos la estructuración del conocimiento que lleva al estratega al proceso creativo es una recreación objetiva del mundo.
La rama subjetivista (idealista). Consideran la estrategia como resultado de un proceso de reinterpretación: el conocimiento crea el mundo.
Su idea principal es enmarcar el ámbito del pensamiento estratégico, para lograr entenderlo e incluso recrearlo. Estudia los procesos mentales emergentes desde un punto de vista descriptivo y ve el cambio como algo poco frecuente, que es resistido o construido mentalmente. Para esta escuela el protagonista es la mente. Suele ser la preferida de los filósofos, psicólogos e informáticos (para recrear los procesos mentales que llevan a la toma de decisiones empresariales mediante sistemas expertos o redes neuronales). La Escuela de Aprendizaje. Sus orígenes se pueden remontar hasta los años 60 (Lindblom, Cyert y March, Weick), pero gana importancia en los 80 (Quinn) y arrasa en los 90 (Prahalad y Hamel). Está relacionada con las teorías psicológicas del aprendizaje y la teoría del caos. Para esta escuela la estrategia se crea a través del aprendizaje continuo de los directivos: las estrategias emergen cuando las personas aprenden lo necesario sobre una determinada situación. Ven la estrategia como un proceso desorganizado, donde los directivos saben que tratan de tomar decisiones en un mundo demasiado complejo, del que van aprendiendo poco a poco. Critican a las escuelas tradicionales, básicamente racionalistas e individualistas, en las que el líder es el eje central. Para esta escuela la estrategia es un proceso social, que involucra a un grupo amplio de personas, que no pude ser absolutamente premeditada y consciente; en el que no se debe separar radicalmente la formulación (los que piensan) de la implantación (los que hacen). Su crítica les lleva a afirmar que la estrategia, entendida de forma absolutamente racional y planificada, es una fantasía atractiva para los directivos, pero que no tiene nada que ver con la realidad.
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Aportan cosas muy interesantes al mundo de la estrategia: la idea de incrementalismo. la teoría evolutiva aplicada a la empresa, el concepto de estrategia emergente, el aprendizaje mediante el error, el aprendizaje organizativo, los modelos de creación de conocimiento, las capacidades dinámicas, las competencias fundamentales, la intención estratégica, la teoría de recursos y capacidades, la teoría del caos aplicada a la toma de decisiones empresariales... El mensaje que da a la empresa se centra en el aprendizaje continuo como base para la mejora de las capacidades de la organización. Para ellos la estrategia es un proceso emergente, informal y muchas veces confuso, que enfocan desde un punto de vista básicamente descriptivo. Ven el cambio como algo continuo y gradual, lo que les lleva a la imposibilidad de poder prever el futuro del mundo. Los protagonistas de esta escuela son todos los que aprenden dentro de la organización, con independencia de su nivel jerárquico. Sus principales defensores son investigadores académicos y cada vez más directivos profesionales que no saben cómo interpretar el caos del entorno. La Escuela de Poder. Su origen se sitúa en la década de los 70 (Allison, Peffer y Salancik) y 80 (Astley), dentro de las ciencias políticas. Aunque siglos antes se escribe una obra de altísimo impacto incluso en la actualidad, "El Príncipe", de Maquiavelo. Estudia la creación de la estrategia como un proceso de influencia abierto, en el que el uso del poder y la política interna es fundamental para negociar estrategias favorables a los intereses de cada uno. Esta visión acerca la estrategia a la política, ya que para esta escuela las relaciones de poder rodean a las organizaciones y determinan las decisiones estratégica? de forma inequívoca. Se puede hablar de dos ramas; el micropoder (el juego de poder dentro de la organización) y el macropoder (el uso del poder por parte de la organización). Estudia temas tan complejos como las alianzas estratégicas y joint-ventures. Es evidente que esta escuela tiene una vertiente práctica, ya que la política y el poder siempre han estado íntimamente relacionados con las organizaciones humanas, sean estas del tipo que sean. La Escuela Cultural. Su origen se sitúa en Suecia en los años 60 (Rhenman y Normann), muy relacionada con la sociología y la antropología. La escuela cultural tiene una estrecha relación con la escuela de poder. Estudia la creación de la estrategia como un proceso integrado en el entorno cultural de la organización. Introduce en el mundo de la empresa el estudio de conceptos cono valores, normas, cultura, mitos, ritos, héroes, ideología, símbolos, y entiende la estrategia desde una perspectiva colectiva. Estudia los procesos estratégicos desde un punto de vista descriptivo. Entiende el cambio como algo poco frecuente, que genera miedos y tensiones en los grupos. Los protagonistas de esta escuela son las personas que componen la organización. Sus defensores suelen ser sociólogos y antropólogos. La Escuela Ambiental. Nace a finales de los años 60 (Pugh) y 70 (Hannan y Freeman), a través de los trabajos de diferentes teóricos de la contingencia. Su base conceptual parte de la biología y la sociología política.
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Para la escuela ambiental el principal actor dentro del mundo de la estrategia es el entorno. Consideran que la empresa es un ente pasivo que sólo es capaz de reaccionar de forma adaptativa a las presiones externas. Por eso el proceso de creación estratégica se ve como el efecto de una única causa: el entorno. Además consideran dos fuerzas importantes para la creación de la estrategia: el liderazgo y la organización, pero siempre subordinadas al ambiente externo. Se preguntan si realmente los directivos son capaces de formular estrategias con total libertad o si, por el contrario, el propio entorno introduce un cierto determinismo a la hora de tomar decisiones estratégicas. Lo que viene a plantear esta escuela es el problema del libre albedrío, de la libertad, de los directivos para poder decidir. El entorno siempre ha estado presente en el resto de las escuelas, como por ejemplo en la de posicionamiento. Esta última también introduce ideas deterministas sobre el papel del entorno en el proceso de creación de la estrategia. Introduce los conceptos de adaptación, evolución, contingencia, selección natural, complejidad... en el mundo de la empresa. Su visión de la estrategia es descriptiva, se centra en el estudio de nichos, en los que alcanzar posiciones específicas, y sus procesos son pasivos e impuestos (totalmente emergentes). El cambio se ve como algo raro (en ecología de la población) y gradual (teoría de la contingencia). Suele ser la escuela de referencia para ecólogos, teóricos de la organización y positivistas en general. Tiene gran influencia en los países anglosajones. La Escuela de Configuración. Se origina en los años 60 (Chandler) y 70 (Mintzberg, Miller, Miles y Snow), a partir de disciplinas como la historia. Esta escuela pretende integrar las aportaciones del resto de las escuelas. Presenta dos aspectos principales: la configuración y la transformación. La configuración se refiere a los estados de existencia de la organización y su contexto y la transformación tiene que ver con los procesos de cambio. Es decir, existe un momento para la coherencia y otro para el cambio. Todas las organizaciones pasan por momentos de estabilidad relativa que conducen a saltos ocasionales y drásticos. Nos aporta conceptos como configuración, arquetipo, ciclo vital, transformación, revolución…
2.2. Integremos los nueve trozos del elefante en cuatro La clasificación que acabamos de ver, es posiblemente la más conocida y completa, pero a veces un tanto inmanejable. Whittington propone una clasificación más sencilla e integrada de las diferentes escuelas de pensamiento estratégico: clásica, evolucionista, procesualista y sistémica. Los cuatro enfoques se diferencian en dos puntos: los resultados de la estrategia y los procesos que la articulan. Los clásicos y evolucionistas persiguen la maximización de beneficios, mientras los sistémicos y procesualistas creen que pueden existir otros resultados además de los beneficios. Los evolucionista y procesualistas están convencidos que la estrategia se
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crea mediante procesos basados en el azar y la confusión (estrategias emergentes); por el contrario, los clásicos y sistémicos apuestan por estrategias deliberadas. La Escuela Clásica. Igor Ansoff y Michael Porter son los dos autores de referencia para los clásicos. Ven la estrategia como un proceso racional de cálculos y análisis deliberados, que llevara a la empresa a obtener ventajas competitivas a largo plazo y asegurará su futuro. Para ellos el entorno y la organización se pueden llegar a convertir en predecibles y moldeables, gracias al análisis exhaustivo y a la utilización de las herramientas analíticas adecuadas. Es la más antigua y la que mayor influencia tiene; además es la que domina en la mayoría de los textos universitarios y de postgrado sobre estrategia. Engloba en una sola escuela a la de Diseño, a la de Planificación y a la de Posicionamiento. "La planificación consiste en determinar qué se debe hacer, cómo debe hacerse; qué acción debe tomarse, quién es el responsable de ella y por qué". American Management Association
Figura 1.1 Perspectivas generales de la estrategia Resultados Maximización de beneficios
Clásico
Evolucionista
Procesos Deliberado
Emergente Sistémico
Procesualista
Plural
La Escuela Evolucionista. Los padres conceptuales de este enfoque serían Pugh, Williamson, Hannan y Freeman. Piensan que la planificación estratégica racional es irrelevante, ya que el entorno es demasiado impredecible para poder anticiparse a él de forma eficaz. Para ellos el entorno es tan inestable que no es posible planificar la supervivencia a largo plazo y por lo tanto sólo sobrevivirán las empresas que den con estrategias que maximicen el beneficio (en muchas ocasiones por casualidad). Ven las empresas como si fueran especies dentro de la evolución biológica: la competencia
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selecciona a las más aptas. Desde este punto de vista es el mercado el que toma las decisiones, no los directivos. Lo único que se puede hacer es que la empresa esté bien preparada para competir, por lo tanto la mejor estrategia es concentrarse en optimizar las posibilidades de sobrevivir día a día. Sería el equivalente a la escuela ambiental de Mintzberg, aunque también tiene cierta relación con la Escuela de Aprendizaje. "A largo plazo estaremos todos muertos".
John Maynard Keynes
La Escuela Procesualista. Sus máximas figuras serían Mintzberg, Cyert y March. Están de acuerdo con los evolucionistas en que la planificación estratégica a largo plazo es inútil. Para ellos las personas tienen una comprensión limitada de la realidad y una atención dispersa, lo que hace imposible seguir un plan establecido con anterioridad. El plan se olvida en cuanto las circunstancias cambian. Según su visión, la estrategia se crea en un proceso práctico de prueba y error, aprendizaje y compromiso, y no en un proceso estrictamente racional. La estrategia es un proceso que emana del aprendizaje y la adaptación. No importa mucho si las estrategias que surgen no son las óptimas, ya que los mercados son poco estrictos (nadie sabe realmente cuál es la estrategia óptima). Se posicionan a favor del incrementalismo (eficiencia operativa) sostenido. Tendría mucho que ver con la Escuela de Aprendizaje y algo menos con la Empresarial y la Cognitiva. "La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes A largo plazo estaremos todos muertos". Peter Cracker
La Escuela Sistémica. Granovetter y Albert son los autores más destacados de esta escuela, mucho más optimista respecto a la capacidad de las personas para planificar de forma lógica y definir estrategias. Defienden que la práctica de la estrategia depende del sistema social en el que se desarrolle, que definirá los intereses que se persiguen y las normas para la supervivencia. Adoptan una postura relativista. Para ellos la forma de crear estrategia y los objetivos dependen del contexto social. Las estrategias son un reflejo de los sistemas sociales en los que se aplican. La clase social y el país de origen de la empresa son determinantes para la estrategia. Es cierto que la forma de hacer estrategia en los países anglosajones (EE.UU. y Reino Unido), no tiene nada que ver con la de Alemania o Japón. Simplemente hay que pensar que distintas son las relaciones que las empresas mantienen con los bancos, el Estado o los trabajadores. Por lo tanto, piensan que la concepción de la estrategia que tenga cada país puede llegar a determinar sus resultados económicos globales. Se puede relacionar con la Escuela Cultural de Mintzberg.
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2.3. Estrategia y tiempo Como comentamos al comienzo del capítulo, a lo largo de la historia la palabra estrategia casi siempre se ha referido al ámbito militar. La literatura relacionada con la estrategia empresarial es muy reciente y tiene una deuda absoluta con los conceptos desarrollados por los militares. La perspectiva que se impone desde la década de los 60 hasta finales de los 80 tiene varias fases muy marcadas:
El pensamiento estratégico relacionado con el mundo empresarial aparece en los años sesenta, cuando se hablaba de planificación corporativa. Se pensaba que el entorno era algo estable y se le daba mucha importancia a la estructura organizativa. La estrategia perseguía establecer el propósito de la organización.
Más adelante, entre 1965 y 1975, se producen ciertos cambios en la forma de concebir la estrategia, provocado por los cambios en el entorno. Ahora se empieza a hablar de planificación estratégica. La estrategia se entiende como un proceso a largo plazo en el que determinar el campo competitivo de la empresa. El foco se pone en la planificación y la principal figura es Andrews.
De 1975 a finales de los 80 gana gran relevancia el análisis del entorno. Los grandes cambios vividos en el entorno empresarial provocan la búsqueda de planteamientos más dinámicos. Se empieza a hablar de gestión estratégica como respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno frente a las fortalezas y debilidades de la empresa, con el objetivo de obtener ventajas competitivas sostenibles.
Cualquiera de estos enfoques postula que las influencias del entorno (sector o industria) son las que determinan el éxito. Sus principios generales son los siguientes:
El entorno competitivo impone presiones y limitaciones para que unas estrategias tengan más éxito que otras.
Las empresas de un sector controlan los recursos estratégicamente relevantes que necesitan y son relativamente similares.
La movilidad de recursos es total.
El pensamiento estratégico de esta época se centra en elecciones relativas al entorno competitivo (campo de actividad). Seleccionar industrias o segmentos era lo importante. La máxima era: si compites en un buen sector, serás capaz de generar grandes rentas; si no es así, olvídate... Pero algunas herramientas desarrolladas en ese momento se siguen utilizando hoy con frecuencia, entre otras:
Las formas genéricas de posicionamiento: liderazgo en costes y diferenciación.
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La óptica de la empresa como cartera de negocios y el concepto de gestión de carteras (a nivel corporativo) para empresas diversificadas.
La matriz crecimiento / cuota de mercado (BCG).
El concepto de unidad estratégica de negocio (UEN).
Los conceptos de cadena de valor y sistema de valor.
Pero a finales de los 80 se produce un vuelco fundamental en el pensamiento estratégico debido al intenso ritmo de cambio del entorno (globalización, tecnología..) Se empiezan a cuestionar una serie de principios básicos:
¿Es el entorno competitivo una limitación para la estrategia?
¿Las empresas controlan los recursos relevantes para competir en una industria?
¿Son tan móviles los recursos y capacidades como se suponía?
¿Era tan efímera la ventaja asociada a poseer determinados recursos y capacidades?
El cambio se produce tras el artículo publicado en 1990 por Prahalad y Hamel en la Harvard Business Review titulado "The core competente of the corporation". Este artículo populariza la teoría de recursos y capacidades, y más concretamente se centra en la creación de las denominadas capacidades dinámicas. La tesis central del artículo es que una empresa es un conjunto de activos tangibles e intangibles que llevan a producir unas determinadas capacidades distintivas, en las que se fundamentan las ventajas competitivas. En los últimos años han cobrado especial relevancia los activos intangibles. Existen grandes intangibles que permiten a una organización ser competitiva; la capacidad continua de aprender, generar conocimiento y compartirlo; la capacidad de mantener extraordinarias relaciones con clientes, proveedores y demás agentes con los que interactúa la empresa; el talento humano (tanto a nivel individual como organizativo). De todos ellos nos ocuparemos en temas posteriores.
2.4. Porter reniega de la eficiencia operativa Antes de continuar debemos aclarar qué entiende por estrategia uno de los grandes estrategas académicos de la historia, Michael Porter. Dicho autor escribió en 1996 un artículo titulado: ''¿Qué es la estrategia?". En ese artículo su objetivo era diferenciar el concepto de estrategia del de eficiencia operativa. Porter piensa que muchos de los problemas a los que se enfrentan las empresas actuales parten de confundir ambos conceptos. Al buscar la productividad, la calidad, la rapidez..., se han desarrollado múltiples herramientas de gestión como la calidad total, el benchmorking (evaluación comparativa que persigue el aprendizaje de los mejores), la subcontratación, la
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reingeniería, la gestión del cambio..., que nos prometen la eficiencia, pero la realidad es que es muy difícil correlacionar su aportación con la rentabilidad global de la empresa. Por esta razón Porter afirma que estas herramientas han ocupado durante un cierto tiempo las mentes de los estrategas, y en muchas ocasiones han llevado a sus empresas a posiciones competitivas desfavorables. La eficiencia operativa (calidad total, reingeniería, benchrnarking..,), lleva o obtener mayores rentabilidades, pero normalmente no es suficiente para asegurar la competitividad de las empresas a largo plazo. Muy pocas empresas han logrado sobrevivir largos periodos de tiempo basándose únicamente en ella, ya que sólo aporta ventajas competitivas temporales. Esto no quiere decir que la eficiencia operativa no sea algo interesante y beneficioso, simplemente se deben desarrollar otras capacidades para poder competir a largo plazo. Es evidente que tanto la estrategia como la eficiencia operativa son funda-mentales para que una empresa pueda competir con garantías. Al final, lo que permite que una empresa obtenga buenos resultados es que consiga diferenciarse de sus competidores de alguna forma y que sea capaz de mantener esa diferencia el máximo periodo de tiempo posible. El problema de la búsqueda continua de la eficiencia operativa es que en realidad consiste simplemente en ejecutar procesos parecidos mejor (que no es poco...). Porter afirma que la eficiencia operativa ha llevado a algunos sectores a la autodestrucción. El benchmarking y la subcontratación llevan a que las empresas de un sector se parezcan como gotas de agua y se encierren en una competición en la que ninguno gana nada (guerras de desgaste), donde todos se dedican a la imitación. Al final todos tienen menores beneficios y muchos desaparecen. ¿Por qué se produce esto? Es muy simple: los directivos dejan de pensar a nivel estratégico y se dedican a la eficiencia operativa, mucho más sencilla y menos creativa. "El incrementalismo es el peor enemigo de la innovación". Nicholas Negroponte
3. LA ESTRATEGIA TIENE NIVELES Pensemos en una corporación mundial: ¿hacen el mismo tipo de estrategia el Director General a nivel mundial, el director general en España o el director de marketing o el de recursos humanos? Posiblemente lleguemos a la conclusión que todos ellos tienen un trabajo relacionado con la estrategia, pero cada uno piensa a un nivel estratégico distinto. Estos niveles son los que vamos a analizar ahora. Es muy habitual dividir en tres niveles la estrategia: estrategia corporativa o de empresa, estrategia competitiva o de negocio y estrategia funcional.
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La estrategia corporativa considera la empresa en relación con su entorno. Su objetivo es determinar en qué actividades concretas pretende competir la organización. Se relaciona con empresas diversificadas que compiten en diferentes sectores. A este nivel estratégico se debe definir el denominado campo de actividad (negocios en los que la empresa participa) y las sinergias entre actividades (búsqueda de interrelaciones entre diferentes partes de la organización). Responde a la pregunta: ¿qué combinación de negocios es la adecuada? La estrategia competitiva se refiere a las decisiones que se toman en un negocio concreto o unidad estratégica de negocio. Se relaciona con la estrategia de una división concreta de la empresa. El objetivo es cómo llegar a tener una posición competitiva superior a la de los competidores, intentando generar capacidades distintivas (a partir de recursos y habilidades especiales que ha desarrollado o es capaz de desarrollar la empresa) con el fin último de conseguir ventajas competitivas (características que tiene una empresa que permiten diferenciarla de la competencia), sin olvidar las sinergias producidas por la integración entre áreas funcionales. Responde a la pregunta: ¿cómo vamos a competir en cada negocio? La estrategia funcional persigue la optimización de recursos y capacidades dentro de cada área funcional. Busca la creación de capacidades distintivas y sinergias entre áreas funcionales. Deben estar alineadas con las estrategias de negocio. Responde a la pregunta: ¿cómo utilizamos los recursos de forma óptima?
4. ¿TIENE ALGÚN SENTIDO LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA? "Se deberían modificar los planes de acuerdo con las circunstancias cuando éstas sean favorables". Sun-Tzu
Hace años, en la década de los 70, formular la estrategia se entendía como sinónimo de planificación estratégica. La mayoría de las grandes corporaciones tenían procesos de planificación muy detallados y multitud de directivos dedicados íntegramente al proceso. Pero con el tiempo se pensó que planificar a ese nivel de detalle era incluso contraproducente para las empresas. Los modelos de Andrews y Ansoff dejaron de utilizarse después de haber sido auténticas referencias para los directivos de su época, por ser excesivamente estáticos, Muchos achacaron a la planificación estratégica la responsabilidad de los malos resultados de las empresas, ya que se centraba demasiado en el análisis, dejando de lado la creatividad, la innovación y el riesgo. Scott Adams, creador de Dilberg, habla con cierta ironía de la metodología clásica para realizar un plan estratégico:
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Caso 4: Planificación estratégica Redactar un plan estratégico (Scott Adams) Estos son los pasos importantes que hay que dar para lograr la complicidad en el pían estratégico de la empresa: 1. Los ejecutivos determinan el rumbo a seguir por la empresa mediante declaraciones útiles como: "convertirnos en el líder del mercado de suavizante de ropa y comunicaciones por satélite". Este rumbo es esencial, porque los empleados pueden verse inducidos a creer erróneamente que el objetivo de la empresa es el de cerrar el negocio. O, lo que es peor, el conductor de un camión de reparto podría sentirse confundido ante la ausencia de rumbo, y empezar a diseñar circuitos de microchips en lugar de llevar cargas de suavizante de ropa de un lado a otro. 2. Se pide a los empleados que clasifiquen objetivamente el valor de sus actividades en apoyo de los objetivos de la empresa. 3. Los empleados clasifican cada actividad como de alta prioridad, esencial para la existencia misma de la empresa. Apoyan sus afirmaciones con siglas indescifrables. 4. Las aportaciones de los empleados se clasifican en grandes carpetas. 5. El departamento de presupuesto utiliza las aportaciones de los empleados como base para prolongadas discusiones sobre la estupidez relativa y el poco valor de cada departamento. Finalmente, se plantean recomendaciones presupuestarias sobre la base de varios factores debidamente sopesados: 10% de las siglas de proyectos con lo que esté más familiarizado el departamento de presupuestos. 10% de anécdotas de cuarta mano que hayan escuchado contar y que indiquen el apoyo ejecutivo para un proyecto concreto. 80% de aquello en lo que al propio departamento de presupuesto le gustaría trabajar si encontrara una forma ce dejar de hacer presupuestos. 6. Se llama a un redactor técnico para que asuma la culpabilidad por el hecho de que los diversos componentes del plan no tienen sentido, y de que los proyectos importantes no disponen de fondos. Amargado y cínico, pero seguro, porque nadie verá nunca el plan, el redactor técnico prepara un documento y luego dimite, asqueado, después de borrar el archivo original. 7. El plan se guarda en una caja de seguridad porque es demasiado confidencial para compartirlo con los empleados. Fuente: Adams
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Mintzberg critica frontalmente el enfoque racionalista (planificador) de la estrategia que presenta dos supuestos básicos: la formulación de la estrategia es el terreno acotado a la alta dirección y que una vez formulada la estrategia, los directivos de los niveles inferiores pasan a implantarla. Para la mayoría de las organizaciones, dicho esquema no es real: el proceso es menos estructurado, más difuso y la diferencia entre formulación e implantación es menos evidente, y en muchos casos difícil de delimitar. Además Mintzberg defiende la estrategia emergente y afirma que a los directivos de primer nivel les falta información para definir de forma explícita la estrategia que se pretende y el control sobre la organización. Por lo que, en definitiva, ni en las organizaciones jerárquicas más rígidas la formulación estratégica la realiza exclusivamente la alta dirección. La mayoría de los estudiosos de la estrategia, a excepción de los más clásicos, reconocen abiertamente que es imposible planear totalmente la estrategia. Planificarlo todo supone una racionalidad ilimitada, un dominio profundo del análisis y un nivel de certidumbre sobre el futuro que no tenemos. Mintzberg es muy crítico con los clásicos y afirma que la estrategia sólo puede tener éxito si mientras se realiza la planificación y se analizan los datos históricos, el mundo aguarda pacientemente. Además, plantea que deberíamos intentar diseñar la estrategia en lugar de planificarla. Para él la estrategia es una combinación de planes para el futuro y patrones del pasado, que no siempre es el resultado deliberado de un proceso formal de planificación, sino que va emergiendo a lo largo del tiempo, se descubre, no se crea lo por lo menos no siempre...)-Mintzberg nos advierte que en muchas ocasiones las estrategias que formulamos son respuestas a las grandes discontinuidades que se producen en el entorno, imposibles de planificar. Por lo que va más lejos y sentencia que estas discontinuidades (como la innovación tecnológica) hacen imposible realizar pronósticos sobre el entorno. ¿Es la innovación tecnológica tan importante? Según Hannet y Champy, la tecnología es el posibilitador esencial del cambio. En el nuevo entorno, la tecnología, se ha vuelto y seguirá siendo el elemento de ruptura fundamental. En la estrategia tradicional, el plan producido es en gran medida estático, mientras que actualmente nos encontramos con un plan dinámico que requiere una revisión regular y constante. Por lo tanto, Mintzberg ve la estrategia como un proceso básicamente emergente e imposible de planificar a largo plazo en la mayoría de los sectores. Por eso cree que debemos olvidarnos del término planificación estratégica, lo que realmente se hacía en el pasado era programación estratégica, y que no debemos confundirlo con el pensamiento estratégico radical, sin duda vigente y actual. La planificación estratégica (o programación) se relaciona básicamente con el análisis, pero el pensamiento estratégico se relaciona con la síntesis, con la formulación. Pero Mintzberg va más allá y afirma que el pensamiento estratégico no es sólo síntesis; es aprendizaje informal, capaz de generar nuevas categorías y perspectivas.
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5. LA VISIÓN DE LA ESTRATEGIA COMO PROCESO INTEGRADO Muchos autores hacen referencia a la dirección estratégica como un proceso, es decir, a una secuencia de fases que se realizan en un orden concreto. No creemos que la realidad sea tan sencilla, pero posiblemente es la única forma de entender un proceso tan dinámico y complejo como el de la estrategia. Navas y Guerras proponen el siguiente proceso de dirección estratégica: Figura 1.2 El proceso de dirección estratégica
Análisis externo
Misión y Objetivos
Diseño de estrategias
Evaluación y selección
Puesta en práctica
Control
Análisis interno
Análisis estratégico
Formulación de la estratégica
Implantación de la estrategia
En general, existen tres grandes procesos estratégicos: análisis estratégico, formulación de la estrategia e implantación de la estrategia. Se asume que aunque el proceso lógico es el presentado (análisis, formulación e implantación), la realidad nos lleva a una interacción constante entre las diferentes fases, del mismo. En análisis estratégico permite determinar las oportunidades y amenazas del entorno (análisis externo), así como las fortalezas y debilidades de la organización (análisis interno). A partir de este diagnóstico previo se podrá evaluar la situación de partida y será supuestamente más sencillo crear estrategias que están alineadas con la misión y los objetivos de la empresa. La formulación estratégica la formación, como prefiere Mintzberg) es la fase más creativa de todas, en la que se deberían pensar las posibles alternativas de la empresa para llegar a conseguir la misión y los objetivos planteados. Finalmente, el proceso supone que se debe elegir mía opción estratégica y ponerla en marcha, es decir, ejecutarla. Sin olvidar la fase de control estratégico, que permite hacer un seguimiento del éxito en la ejecución. En el fondo el proceso estratégico responde a tres preguntas fundamentales: ¿dónde estamos ahora?, ¿hacia dónde vamos? y ¿cómo llegamos hasta allí? Pero los cambios constantes hacen que sea prácticamente imposible formalizarlo todo en un plan estratégico cerrado y estático. Necesitamos aproximaciones dinámicas a la planificación. El gran debate actual entre los clásicos (racionalistas), que ven la
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estrategia como un proceso formal en todas sus fases, y otras escuelas, que dan cabida a las estrategias emergentes, se puede resolver integrando ambas visiones. Por esa razón proponemos un modelo en el que tienen cabida tanto las estrategias deliberadas como las emergentes. ¿Por qué integrarlas? Porque en el mundo real se dan ambas. Algunas estrategias son planificadas y ejecutadas mediante un proceso formal y otras son descubiertas por el camino. Este es el modelo en el que hemos basado la estructura del libro. Análisis del proceso estratégico integrado Vamos a tener en cuenta cinco factores que influyen el proceso estratégico de diversas formas: la evolución empresarial (las exigencias del mercado), el gobierno corporativo, los intereses de los stakeholders, la ética empresarial y, finalmente, el contexto cultural y el entorno social en el que se desenvuelve la organización. A partir de las influencias de los factores anteriores, el proceso estratégico está formado por:
Misión, visión y objetivos estratégicos: dan lugar al planteamiento estratégico.
Análisis estratégico: nos conduce al conocimiento estratégico mediante el análisis externo e interno.
Formulación de la estrategia (tanto deliberada como emergente): nos lleva a la elección estratégica mediante el diseño de opciones estratégicas y la reflexión y selección de la estrategia. Implantación de la estrategia: hace realidad la estrategia formulada (estrategia realizada) mediante la ejecución de la estrategia como tal y su seguimiento y control. Los procesos clásicos de análisis, formulación e implantación de la estrategia pueden ser perfectamente compatibles con la concepción de la estrategia como un proceso emergente. Diferenciamos dos tipos de estrategias emergentes:
Estrategias emergentes puras. Estrategias ejecutadas pero no analizadas ni formuladas formalmente (por la dirección). El aprendizaje organizativo y la necesidad de adaptación rápida al entorno (clientes, competencia...) pueden desembocar en la ejecución directa, sin necesidad de análisis y formulación previa. Son estrategias que se han ejecutado pero que realmente no han sido planificados formalmente; se han descubierto por el camino.
Estrategias emergentes impuras. Estrategias formuladas e implantadas, pero no basadas en un proceso de análisis formal. El aprendizaje y la intuición nos pueden llevar a prescindir del proceso de análisis estratégico.
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6. ¿QUÉ FACTORES INFLUYEN EN EL PROCESO ESTRATÉGICO? 6.1. La evolución empresarial La evolución empresarial dificulta la planificación formal y obliga a crear estrategias emergentes. Sobrevivirán aquellas empresas que den con las estrategias más adecuadas, las más aptas. El mercado tomará decisiones que habrá que asumir, por lo que es necesario prepararse para competir. Este factor introduce una visión a corto plazo en la estrategia (desde un punto de vista evolucionista), que no tiene que ser necesariamente incompatible con la planificación a largo plazo. 6.2. El gobierno corporativo "El gobierno corporativo determina a quién debe servir la organización y cómo se deciden cuáles son los propósitos y prioridades". En la actualidad la separación entre la propiedad de la empresa y su dirección introduce una serie de conflictos. En muchas ocasiones los intereses, los objetivos, las prioridades, la valoración de los riesgos a asumir,... no coinciden entre dirección y accionistas. Esto implica que el problema central del gobierno corporativo es el control de los directivos. Para llevarlo a cabo, los propietarios disponen de una serie de mecanismos: Internos. Los crean los propietarios para controlar a los directivos. Existen dos tipos de mecanismos internos:
Supervisión directa. Se realiza mediante: o
El control del consejo de administración. El consejo es el órgano básico de representación de los accionistas en la toma de decisiones. Los consejeros tienen fundamentalmente cinco funciones: controlar y evaluar a los directivos; asesorar a la dirección en el diseño, análisis y elección de opciones estratégicas; aportar conocimientos e información; legitimar socialmente las actividades de la empresa, y organizar el consejo y las comisiones.
o
El control de los accionistas mayoritarios.
o
La contratación de consultores o auditores externos para controlar las decisiones de los directivos.
o
La vigilancia mutua entre directivos.
Sistemas de incentivos. Se plantean sistemas de retribución variable en función de objetivos financieros (beneficios, creación de valor...), lo que puede provocar diferentes problemas: la dificultad de individualizar los resultados, el reparto de rentas entre propiedad y dirección y su orientación cortoplacista. El último problema se puede solucionar relacionando la retribución de los directivos a
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objetivos financieros y no financieros (basados en la creación de un cuadro de mando integral, del que hablaremos en el Capítulo 14). Externos. Son factores externos a la empresa que permiten controlar el trabajo de los directivos:
El mercado de empresas. Si los directivos no maximizan el valor de la empresa (y sus objetivos personales a costa de los accionistas), podrían facilitaría entrada de inversores externos y la pérdida de sus puestos de trabajo.
El mercado de capitales. La buena gestión del equipo directivo se refleja en el mercado de capitales, en caso contrario pueden ser relevados de sus funciones.
El mercado de trabajo directivo. La reputación de los directivos aumenta su valor en el mercado de trabajo.
"La ambición de los ejecutivos es también consecuencia, en parte, de las cada vez más anónimas estructuras de gobierno corporativo". Ridderstrale y Nordström
6.3. Los grupos de interés (stakeholders) A primera vista, el principal grupo de interés de una empresa son sus accionistas (posiblemente para muchos sea el único importante). Como podemos intuir, un grupo de interés es un individuo o conjunto de individuos (pertenecientes o no a la compañía) que tiene un interés en la empresa y puede influir en el desempeño de la organización. Cada empresa puede tener distintos grupos de interés, pero se pueden mencionar los más clásicos, entre otros: los accionistas, los clientes, los empleados, los sindicatos, los proveedores, los bancos, la comunidad en la que se sitúa la empresa... No siempre es sencillo identificar los grupos de interés de una organización, ya que existe la tendencia a centrarse exclusivamente en los stakeholders formales, pero también es importante identificar a los informales y analizar su poder e importancia. A la hora de identificar el poder y las expectativas de los diferentes grupos de interés, puede ser útil el denominado "Mapa de stakeholders", mediante el uso de la matriz de interés/poder.
6.4. La ética empresarial La posición ética de una organización se define como "el grado en que una organización podrá cumplir con creces sus obligaciones mínimas con los grupos de interés".
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¿Qué posiciones éticas podemos encontrarnos en las organizaciones? Básicamente son cuatro:
La responsabilidad de la empresa se centra en maximizar los intereses a corto plazo de los accionistas, y nada más.
La responsabilidad de la empresa se centra no sólo en los intereses a corto plazo de los accionistas, sino también en maximizar sus beneficios a largo plazo, manteniendo buenas relaciones con el resto de stakeholders.
Se considera que hay que incluir de forma explícita los intereses y expectativas de los stakeholders en los objetivos y estrategias de la empresa.
La empresa incorpora objetivos relacionados con la sociedad en la que se desarrolla. En los últimos años está cobrando especial importancia la denominada responsabilidad social corporativa. Desde este punto de vista, las empresas deben considerar las necesidades de la comunidad de la forma más amplia posible. Es decir, la responsabilidad social corporativa promueve que las empresas se comporten de forma responsable, beneficiando a la sociedad en general. Actualmente existe un enorme interés por el medio ambiente. Cada vez más empresas se preocupan por informar de los costes medioambientales y sociales que provocan, utilizando técnicas de medición que suelen incluir en sus memorias. Figura 1.4 El mapa de stakeholders: la matriz de interés/poder
NIVEL DE INTERÉS
Alto Bajo
PODER
Bajo
Alto
A
B
Esfuerzo mínimo
Mantener Informados
C
B
Mantener satisfechos
Jugadores clave
6.5. El contexto cultural y el entorno social La cultura de una empresa puede influir enormemente en sus planteamientos estratégicos, e incluso en la ejecución de la estrategia, como veremos en el capítulo 9. El problema es que no es sencillo conocerlas en profundidad, y mucho menos cambiarlas. En muchos casos, las organizaciones se encuentran maniatadas por su
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cultura, rancia y anclada en el pasado. El encaje estrategia-cultura es de extrema importancia. La cultura es algo intangible e informal, que no es fácil entender si no se respira. La cultura es la representación de lo que se da por supuesto dentro de una organización (valores, normas, mitos, ritos, héroes...). Para entender una cultura hay que conocer su red cultural. La red cultural es la representación del paradigma de una organización y de sus manifestaciones físicas. Figura 1.5 La red cultural
Historias
Rituales u rutinas
Símbolos
El paradigma
Sistemas de control
Estructuras de poder
Estructuras de las organizaciones
El paradigma o conjunto de creencias básicas de una organización se crea a lo largo del tiempo, y refleja los comportamientos que supuestamente llevan al éxito. El paradigma cultural se crea mediante historias, símbolos, estructuras de poder, estructuras organizativas, sistemas de control, rituales y rutinas. Pero las organizaciones se encuentran inmersas en un entorno social, en una cultura de nivel superior (país, región,..), que también marcan su forma de concebir la estrategia. El entorno social nos permite introducir un cierto relativismo cultural respecto a la estrategia, ya que tiene una influencia decisiva tanto a la hora de plantear objetivos, misión y visión, como a la hora del análisis, la formulación e implantación estratégica. Lo cierto es que no existe una única forma de crear estrategias de éxito. Dependiendo de la cultura y la sociedad en las que opere la empresa, unos planteamientos serán válidos y otros no. Por ejemplo, la forma de hacer estrategia en EE.UU. no tiene por qué tener éxito en Alemania o en Japón. Este hecho, tiene
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importantes implicaciones para las multinacionales, ya que deben concebir estrategias capaces de adaptarse a diferentes entornos sociales y contextos culturales.
7. LOS COMPONENTES DEL PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO Las empresas expresan su planteamiento estratégico mediante la visión, la misión y los objetivos estratégicos clave. 7.1. Visión: ¿Qué queremos ser? "La visión es el arte de ver las cosas invisibles". Jhonathan Swift
Sun Tzu proponía como primer factor de análisis del arte de la guerra, lo que denominaba el camino o sendero que hace que los súbditos de un gobernante le sigan con desprecio de sus vidas, sin desmayo y ante cualquier peligro. Actualmente, al mismo concepto aplicado al mundo de la empresa lo llamamos visión. La visión responde a la pregunta: ¿qué queremos ser ó adonde querernos llegar?, y resume el enfoque estratégico de la empresa en un objetivo inspirador, que engloba al resto y es a largo plazo. En el fondo viene a ser una declaración de intenciones acerca de la situación que se desea para la empresa en el futuro, que debe ir más allá de los objetivos financieros e involucrar a los empleados emocionalmente. Los líderes de la organización son los encargados de crear y poner en práctica la visión de la empresa. "Ningún viento es favorable para el que no sabe dónde va". Séneca
En definitiva, una buena visión es aquella que da sentido a los cambios, evoca una imagen mental clara y positiva del futuro, crea orgullo y energía, es memorable, es motivante, es idealista, encaja con la historia y cultura de la organización, establece estándares que reflejan ideales elevados, clarifica los objetivos y la dirección, inspira entusiasmo, anima al compromiso, refleja la unicidad de la organización, es ambiciosa, atrae y concentra la atención, guía las actividades del día a día, oculta lo no esencial, proporciona energía a los individuos, llena de sentido y significado las actividades diarias, crea un puente entre presente y futuro, e invita a la acción... Además, la visión debe ser breve, fácil de recordar y capaz de captar la atención de todos los integrantes de una organización. A principios de los 60, Komatsu era una empresa pequeña (la tercera parte de su gran competidor, Caterpillar). En menos de veinte años han sido capaces de retarles
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globalmente, ¿Cómo lo lograron? La visión tiene mucho que decir: "Acorralar a Caterpillar" era su obsesión. Otro caso curioso es la visión de Disneyland: "Ser el lugar más feliz de la tierra". No está nada mal como visión... También es interesante la visión de Microsoft: "Un ordenador sobre cada escritorio". La visión debe ser algo que motive a los empleados a pensar que forman parte de una organización que va a cambiar el mundo, y dejar de ser un concepto "hueco", despojado de todo contenido (como es habitual), En cualquier caso, no hay que olvidar que las declaraciones de visión no siempre se convierten en realidad, disminuyendo la credibilidad del líder si no llegan a alcanzarse.
7.2. Misión: ¿Cuál es la esencia de lo que hacemos? Responde a la pregunta: "¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál que-remos que sea?". Debe recoger la razón de ser de la empresa, que justifica su existencia. Es la declaración de principios. La misión es más específica que la visión y está centrada en los medios con los que la empresa competirá en el mercado. Las declaraciones de misión suelen incorporar la gestión de los grupos de interés primarios para la empresa (clientes, empleados, proveedores, accionistas...) y tienen mayor relevancia cuando incorporan las prioridades estratégicas y el posicionamiento de la organización a largo plazo. No se debe identificar con indicadores financieros clásicos, ya que se suele dirigir a los propios empleados, y esto no suele motivar demasiado. Hay que pensar que la misión sirve de elemento de identificación y cohesión y le concede a la empresa una identidad estable. Por ejemplo, maximizar el beneficio es una misión tan genérica que no permite diferenciar a las empresas; todas buscan maximizar beneficios, por lo tanto sería una misión inútil. La misión debe comunicar por qué una organización es única y debe forma parte del sistema de valores y creencias de la organización. Es importante que sea conocida por todos los miembros y que tenga una cierta estabilidad temporal, aunque puede ser replanteada cuando las condiciones competitivas cambian. Los problemas surgen cuando la declaración no es explícita (lo que no está escrito es difícil de cambiar) o la empresa está muy diversificada. ¿Cuál sería la misión de General Electric?, ¿hacer de todo en el mundo? Pues no... "Imagination at work...". Las empresas diversificadas pueden tener ciertos problemas para definir su misión, ya que debe integrar todos los negocios en los que compite la empresa. En muchos casos las misiones de este tipo de empresas se basan en la creación de sinergias.
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Caso 5: Misión y visión General Electric es "imagination at Work" "Imagination at Work" es el nuevo eslogan que ofrecerá cobertura global a todas las áreas operativas de Genera) Electric y en el cual se resume la visión y misión de la compañía. General Electric desarrolla y fabrica productos orientados a mejorar la calidad de vida en varias áreas, entre ellas, los motores de aviones más poderosos del mundo, generadores de energía, servicios financieros, aplicación de imágenes a la medicina, plásticos y las ampliamente conocidas líneas marrón y planea. La innovación permanente se refleja en la amplia gama de productos de Línea Blanca ofrecida a nivel mundial. Con el nuevo eslogan, "Imagination at Work", General Electric le da continuidad a lo que ya es una tradición: la creación de lemas exitosos que resumen en pocas palabras la esencia de la compañía. Ejemplo de lo anteriormente señalado son algunos de los eslóganes que precedieron al actual, entre ellos "We Bring Good Things to Life", "Progress is Our Most Important Product" y "Uve Better Electrícally", todos ellos fiel reflejo de ideas transformadas en tecnología, que "hacen del mundo un sitio mejor", eslogan de 1930. Fuente: pcnews.com [16 de octubre de 2004]
7.3. Objetivos: ¿Cómo hacemos realidad la misión y la visión? "Para quien no tiene objetivos, nada es relevante". Confucio
La visión suele ser algo muy amplio que representa el destino que pretende construir una organización; la misión suele ser algo más concreto, tiene que ver con la razón de ser de la empresa y debe plantear las bases de la diferenciación respecto a los competidores (la ventaja competitiva). Los objetivos estratégicos nos permitirán llevar la misión y la visión al terreno operativo, nos dan la dirección para hacerlas realidad. Los objetivos estratégicos pueden ser financieros y no financieros y deben ser medidos mediante indicadores e incluso podría ser interesante analizar las relaciones de causa-efecto que se producen entre ellos. Hablaremos de este tema cuando veamos el cuadro de mando integral y los mapas estratégicos (Capítulo 14).
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BLOQUE I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO "Si conoces bien al enemigo y te conoces bien a ti mismo, no tienes por qué temer el resultado de cien batallas. Si te conoces bien a ti mismo, pero no al enemigo, por cada victoria que alcances sufrirás también una derrota. Si no conoces al enemigo ni te conoces a ti mismo, sucumbirás en cada batallaLa ambición de los ejecutivos es también consecuencia, en parte, de las cada vez más anónimas estructuras de gobierno corporativo". Sun Tzu
El bloque de análisis estratégico se compone de dos capítulos. El primero de ellos se dedica al análisis del entorno de la empresa (análisis externo"), y en él reflexionaremos sobre una serie de tendencias y presentaremos varias herramientas clásicas para analizar tanto el entorno general como el específico o sectorial. Finalizaremos éste tema proponiendo diferentes metodologías para analizar la posición competitiva de la empresa. El segundo capítulo del bloque (análisis interno) nos abre las puertas al interior de la empresa. Comienza exponiendo la importancia de la teoría de recursos y capacidades (posiblemente la que mayor aceptación ha alcanzado a la hora de explicar la creación de ventajas competitivas), y algunos conceptos clásicos: cadena de valor, sistema de valor y benchmarking. El capítulo continúa con el análisis de ratios financieros y con los modelos de medición del capital intelectual (activos intangibles), finalizando con el análisis DAFO y las matrices estratégicas (que integran el análisis interno y externo).
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Capítulo 2 Análisis externo 1. La visión global del análisis estratégico externo 2. El entorno se mueve 3. Analicemos el entorno general 4. ¿Cómo se analiza un sector? De las fuerzas clásicas a las nuevas fuerzas. 5. ¿Cómo podemos determinar la posición competitiva de la empresa?
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"No estaremos preparados para dirigir un ejército en marcha a menos que nos hayamos familiarizado con el terreno, con sus montañas y bosques, sus peligros y precipicios, sus pantanos y marismas" SUN TZU
1. LA VISIÓN GLOBAL DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO EXTERNO Las empresas tienen grandes dificultades para entender la complejidad del entorno al que se enfrentan y prever tendencias a largo plazo. Pero aquellas que son capaces de percibir e interiorizar los cambios que se producen en el entorno tienen más éxito que las demás1. Sin duda es complicado entender el entorno en el que se mueven las organizaciones, debido a tres razones básicas. La primera es que no está muy claro qué es exactamente eso del entorno, ya que es un conjunto increíblemente amplio de variables que la empresa no suele controlar. La segunda es la incertidumbre introducida por el cambio continuo (ninguna generación ha vivido cambios tan drásticos como la nuestra). La tercera es nuestra incapacidad para entender realmente lo que está pasando y la tendencia natural al continuismo (centrarnos en aspectos del pasado o en reafirmar puntos de vista previos). En este punto vamos a reflexionar sobre el entorno, con el objetivo de entender sus puntos clave y superar la complejidad con la ayuda de los modelos y herramientas que están a nuestra disposición. Para realizar un buen análisis externo se deben seguir cinco etapas clásicas: 1. Comprender y valorar la naturaleza del entorno. 2. El análisis del entorno general, que debe identificar los principales factores de influencia del entorno sobre la organización. 3. El análisis del entorno específico, que pretende identificar los factores clave para competir en un sector. 4. Identificar la posición competitiva de la empresa. 5. Identificar las oportunidades sobre las que fundamentar la estrategia y las amenazas que ésta debe superar.
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2. EL ENTORNO SE MUEVE Podemos decir que el entorno es todo aquello que se encuentra fuera de la organización. El problema de definir el entorno de una forma tan amplia es que su análisis se vuelve extraordinariamente complejo. Lo que realmente nos interesa del entorno son los factores que pueden tener algún impacto en la posición competitiva de la empresa, es decir, en su estrategia. Analizando el entorno la empresa será capaz de determinar las oportunidades que se le presentan y las amenazas que pueden afectar a su competitividad. Lógicamente el entorno actual es de una complejidad tan extrema, que su análisis siempre tenderá a ser incompleto, pero nunca irrelevante. Normalmente se diferencian dos niveles de análisis del entorno: entorno general (análisis de los factores que afectan a la empresa desde un punto de vista global, que no se relacionan con el sector) y entorno específico (análisis de los factores de influencia del sector o industria).
2.1. Cambio, cambio y más cambio "El problema de nuestro tiempo es que el futuro ya no es lo que era". Paul Valery
El cambio que estamos viviendo en los últimos años es incomparable al de décadas o siglos anteriores. La velocidad del proceso es muy intensa y debemos conocer las herramientas que nos permiten, si no predecirlo, al menos intuirlo. Estamos en un momento del tiempo en el que el cambio es la norma, tanto para los individuos como para las organizaciones. Por increíble que parezca, los procesos de cambio continúan acelerándose en nuestros días. El problema es nuestra capacidad para asumir tal cantidad de cambio sin perder la cabeza. ¿Seremos capaces de reaventarnos continuamente? ¿Serán capaces las organizaciones de cambiar y provocar cambios a la velocidad necesaria? Toffler habla del shock del futuro como la desorientación vertiginosa producida por 1; llegada prematura del futuro. Para él, ésta podría ser la enfermedad más grave del mañana. En cualquier caso, no todas las sociedades se transforman a la misma velocidad, unas lo hacen más deprisa que otras (al igual que los sectores). El cambio no es un proceso homogéneo: muestra distintas velocidades. ¿Qué grandes cambios se nos vienen encima? Existen muchos, pero sin duda algunos pueden tener un fuerte impacto: la globalización, la tecnología, los cambios demográficos, la biotecnología, la transitoriedad, la emigración, la virtualización, la ciencia, la rebotica, la diversidad de estilos de vida, la digitalización, la desregulación... Analicemos algunos de ellos.
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La globalización La globalización se puede entender desde un doble punto de vista: empresarial y sociológico. A nivel empresarial la globalización está obligando a muchas organizaciones a repensar sus estrategias. Hoy todo se está convirtiendo en global Pocas empresas pueden ignorar su fuerza. Pensar globalmente es ya un requisito todos los clientes del planeta quieren alta calidad, buen servicio... La globalización ha aumentado la intensidad competitiva de muchos sectores, pero plantea algunos riesgos: culturas distintas, legislaciones desconocidas, grandes riesgos políticos, incertidumbres monetarias... Existen numerosos factores que impulsan la globalización empresarial: el aumento del nivel de vida de los países en desarrollo, la libertad de empresa a nivel mundial, la mejora en las tecnologías de la información y las comunicaciones, la disminución de las barreras comerciales, los sistemas financieros cada vez más globales... A nivel sociológico, la globalización presenta su lado oscuro. Su impacto en las diferentes culturas tiende a reducir la identidad de los pueblos. Los gustos se igualan conservando algunas veces pequeñas diferencias, que con el tiempo van desapareciendo Se habla mucho de la aldea global, de norte y sur, y de las grandes diferencias entre ricos y pobres. En su momento se pensó que la globalización era una fuerza igualadora, pero con el tiempo se está demostrando que la tendencia es a la inversa. El impacto de los cambios en las tecnologías de la información y las comunicaciones es fundamental para entender el proceso de globalización
Cambios tecnológicos y digitalización La informática y las telecomunicaciones impulsan el cambio radical. La velocidad a la que la tecnología está cambiando nuestras vidas es verdaderamente asombrosa. Actualmente nos encontramos en un punto de saturación. La sociedad no es capaz de cambiar al ritmo que impone la tecnología, lo que provoca un cierto desencuentro entre ambas. "La tecnología no nos hace menos estúpidos; simplemente nos hace estúpidos de manera más rápida ". Ridderstrale y Nordström
La aparición de Internet es uno de los grandes cambios tecnológicos de los últimos años. Su impacto está aún por ver después del hundimiento de la burbuja tecnológica. Lo que consigue la tecnología web es reducir drásticamente los costes de transacción. Muchos afirman que dicha reducción de costes de transacción, gracias al e-Business, llevará a la virtualización de las empresas.
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Las tecnologías también pueden mejorar potencialmente nuestro nivel de vida, ya que permiten la flexibilidad de horarios y el teletrabajo, aunque para muchos no sea una opción laboral a tener en cuenta.
Cambios sociales y demográficos "En Norteamérica, los hogares que constan de parejas casadas con niños son menos de la cuarta parte del total". Newsweek
Los cambios en la forma de estructurar la familia serán importantes para el mundo de la empresa. La tendencia hacia la destrucción de la familia tal y como la hemos conocido es una realidad. Cada vez existen más familias unipersonales (solteros/as, divorciados/as, viudos/as...), con las consecuencias empresariales que dicha tendencia puede tener para la industria del ocio y la aumentación, entre otras. Caso 6: Cambios sociales Nueva moda alimentaria: fruta confeccionada a la medida El último grito de la moda en e( mercado de la agricultura high tech es la microsandia, creada por el grupo suizo de semillas Sygenta seeds, conseguida después de diez años de cruce entre distintos tipos de sandia. Se trata de una sandía perfectamente redonda, con un diámetro entre 15 y 18 cms. (contra el tamaño medio de 36-46 para las clásicas), del peso medio de 2-3 kilos (contra los 10 Kilos de una sandía normal) y sin semillas. El fruto se encuentra a la venta desde hace un mes en EE.UU., en los supermercados de 30 estados estadounidenses con un costo por kilo que es cuatro veces mayor al de una sandía normal A pesar del precio, tiene gran éxito entre los consumidores. No obstante Amanda Heser, periodista del New York Times, escribió que "a la larga el sabor es excesivamente azucarado y artificial", aunque reconoce que desde el punto de vista práctico la sandía tradicional es terriblemente grande y pesada. Justamente será el sabor el arms que desenfundará próximamente la californiana Seminis vegetable seeds, que se apresura a lanzar en el mercado una mini-sandía para competir con la de los suizos. Este es el segmento del mercado que se ha desarrollado en Italia, donde desde hace años se cultivan mini-verduras, y hasta sandías cuadradas (fáciles de almacenar) logradas poniendo el fruto pequeño en cajas de vidrios para bloquear el crecimiento. La agricultura satisface las exigencias del consumidor, que principalmente son familias compuestas por una o dos personas que desean frutas de buena calidad y que duren más tiempo, además de ser de un tamaño justo. Para un soltero, un fruto de 12-15 kilos es excesivo.
Fuente: La República, 17 de junio de 2003
La incorporación de la mujer al mundo laboral es algo muy positivo, pero abre numerosos interrogantes respecto al futuro. Los roles de los integrantes de la pareja dejan de estar claros, se retrasa cada vez más la edad del matrimonio, aumentan los divorcios de forma alarmante, las personas cada vez tienen menos tiempo para
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comprar entre semana, los hijos ya no tienen claro quiénes son sus padres ni en qué consiste eso de tener hermanos... Estamos asistiendo a un cambio social de grandes magnitudes y de consecuencias imprevisibles, a pesar de la dificultad de la mujer para acceder a puestos directivos. "Un 41% de los directivos medios de los EE.UU. son mujeres, mientras que las cifras equivalentes en el Reino Unido, Europa y Japón son del 29, 18 y sólo el 6%, respectivamente La ambición de los ejecutivos es también consecuencia, en parte, de las cada vez más anónimas estructuras de gobierno corporativo". Judy 8. Rosener
Por otro lado, el mercado "gay" tiene un potencial enorme. Su capacidad adquisitiva y la gran cantidad de rentas destinadas al ocio aumentan la importancia económica de este colectivo, al que cada vez se dirigen más empresas. ¿Qué implica todo esto? Pues lo que afirma el fantástico anuncio de Aquarius: "La gente hace lo que quiere". En definitiva, que se han roto los estilos de vida clásicos y se abren nuevas posibilidades. Las sendas vitales son múltiples. La vida ya no es una línea recta por la que todos hacemos lo mismo. La libertad es tan absoluta que actualmente es imposible predecir la vida de los individuos con la precisión de antaño. Hace años, la consultora Bain diseñó el denominado "pasillo de cliente" para instituciones financieras. Este modelo asume que las personas tienen estilos de vida similares. ¿Tiene sentido utilizarlo ahora? Posiblemente no. Esto nos llevará al mundo de la personalización de la oferta de la empresa y a la desaparición de los mercados masivos (posteriormente hablaremos de las estrategias CRM como una de las grandes apuestas estratégicas actuales). Otro problema social de gran relevancia para las sociedades occidentales avanzadas es la inmigración. La natalidad disminuye a pasos agigantados en los países industrializados, cuya única vía de crecimiento es la inmigración. ¿Aparecerán nuevas oportunidades de negocio gracias a esto? Seguro que si, la cuestión es identificarlas.
Caso 7: Tendencias sociales Pañales a los 60 Los penales no se fabrican sólo pensando en los bebés. A medida que el número de ancianos es mayor, mientras paralelamente el de recién nacidos se ha estancado, el pañal que se vende en España está más destinado a los mayores que a los niños. La cifra de adultos incapaces de controlar la emisión de la orina -a los que en medicina se conoce como incontinentes urinarios- es muy elevada. Tanto, que pocos ciudadanos sospecharían nunca que el número de quienes manchan la ropa interior si no tienen pañales puede estar rondando, como poco, el millón de personas.
Fuente: Extractado de José Luis de la Serna, El Mundo, 14 de marzo de 2005
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Junto a esta multitud de cambios sociales, otra tendencia importante es el incremento de la expectativa de vida en los países más desarrollados (EE.UU., Europa, Japón...), asociada al aumento de las denominadas clases pasivas.
La biotecnología La atención puesta en la revolución informática no nos ha permitido centrarnos en la revolución biotecnológica, pero su calado será impresionante. ¿Qué es la biotecnología? Por biotecnología se entiende la utilización de procesos celulares y biomoleculares para resolver determinados problemas o generar nuevos productos imposibles de obtener a través de la síntesis química. Este tipo de procesos se viene aplicando desde la antigüedad: alimentos como la cerveza, el queso o el yogur se pueden considerar como productos biotecnológicos aunque se consumen desde mucho antes de que se conocieran los microorganismos implicados en su obtención6. La biotecnología es algo poco comprendido por el público en general. Se afirma que los agricultores llegarán a cultivar plantas generadoras de plástico, que nos permitirán reducir la dependencia del petróleo. Aparecerán nuevos fármacos que serán capaces de acabar con multitud de enfermedades hasta hace poco tiempo incurables. También prometen grandes avances en la limpieza medioambiental. Caso 8: Biotecnología y medicina "Givec" mejora expectativa de vida de pacientes con leucemia mieloide crónica El fármaco imatinib comercializado por Novartis como "Glivec" mejora la expectativa de vida de los pacientes con leucemia mieloide crónica. Los pacientes tratados presentan respuesta ritogenética al tratamiento y una baja toxicidad, lo que mejora su supervivencia y su calidad de vida, según estudios revisados en el transcurso de una reunión sobre leucemia mieloide crónica (LMC), informó hoy el laboratorio. Imatinib es un inhibidor de la transducción de señales que aparentemente inhibe los procesos celulares que conducen a la conversión de las células normales en células malignas. Así, según el estudio IRIS (International fíandomlzed Study of Inferieron plus Ara-C vs Gliveco), el 38 por ciento de los pacientes tratados presentan una respuesta citogenética completa a los 15 meses y un 3-6 por ciento de ellos mostraron ber-abl indetectable. La leucemia mieloide crónica es una enfermedad hematológica causada por una anomalía adquirida del ADN de las células madre de la médula ósea. Esta anomalía da lugar a un gen que produce una proteína anómala que altera la producción habitualmente bien controlada de leucocitos por parte de la médula ósea: lo cual puede conducir a su vez a un aumento masivo del número de leucocitos en sangre. Aproximadamente 25.000 personas fallecen cada año en todo ei mundo por LMC.
Fuente: Europa Press, 9.julio.2004. (biobolsa.com [16 de octubre de 2005]
Aunque los avances biotecnológicos actualmente se concentran en torno a la medicina, la agricultura y el medio ambiente, el futuro nos acerca a la ciencia ficción,
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ya que se empieza a investigar el potencial de la ingeniería genética en computación y en electrónica. ¿Llegaremos a producir "replicantes", como en Blade Runner? Caso 9: Bioinformática El comercio del uso de los genes para construir mejores chips Para Michael Kanellos: "Si el comienzo de Cambrios (empresa de bioinformática) es correcto, los semiconductores y otras piezas de la computadora en el futuro no serán construidos, serán criados... Esta es la forma como la evolución trabaja. Intentas muchas cosas y ves cómo funcionan... Las proteínas pueden manipular cosas. No sobreviviríamos como seres humanos si nuestras proteínas no manipularan las cosas átomo por átomo".
Fuente: Michael Kanellos jnews.com, [5 de agosto de 2004])
En cualquier caso, no todo son buenas noticias. El problema que se plantea no es tanto técnico como ético. Está claro que el potencial de la biotecnología es enorme y su impacto será tremendo para los seres humanos del siglo XXI, pero ¿cuál es el límite?, ¿cuáles son sus implicaciones legales y morales?
Tendencias probables "Siempre se piensa que el artista [...] va por delante de su tiempo porque vive en el presente. Hay muchas más razones por las que la mayoría de la gente prefiere vivir en la época inmediatamente anterior a la suya. Es más seguro. Vivir en la línea de fuego, en la frontera misma del cambio, es aterrador". Marshall McLuhan
Existen multitud de tendencias probables que todo directivo debe analizar desde un punto de vista empresarial. Algunas de ellas son las siguientes: Los consumidores tienen todo el poder. El equilibrio de poder entre los consumidores y las empresas ha cambiado, estas últimas ya no tienen el control. Son los consumidores los que tienen el poder y lo saben. La tendencia al aislamiento. Internet tiene cosas muy positivas, pero cuanto más se utiliza menos tiempo dedica la gente a relaciones personales. La mayoría de la gente no conoce a sus vecinos y llena su vida de conocidos con los que apenas tiene contacto... Las tiendas de barrio desaparecen y son sustituidas por centros comerciales periféricos, fríos y aislados. Nadie pasea ni charla en un parque (es peligroso). La amistad desaparece, víctima de un modo de vida centrado en el tiempo. En muchas empresas las jornadas laborales se eternizan hasta la madrugada, los viajes de negocios son cada vez más frecuentes (estancias más largas). En definitiva, la tecnología nos conecta con todo, menos con la gente. El e-mail y los chats convierten la amistad real en virtual... Las parejas se separan porque uno de ellos ha conocido a un individuo, a 10.000 km. de distancia, del que se
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ha enamorado. Cada vez hay más gente enganchada al cibersexo; en EE.UU. se habla de millones de individuos adictos a este tipo de prácticas. Caso 10: Tendencia al aislamiento El sexo digital Empresas como Safe Sex Plus, VR Innovations y Dígital Sexatíons fabrican productos que permiten realizar sexo virtual. Estos productos se utilizan como intermediarios entre el ordenador y el ser humano para simular las relaciones sexuales. El dispositivo lo puede controlar una persona a larga distancia a través de Internet y puede tener diferentes funciones. Por ejemplo, el adaptador Safe Sex Plus SPP está diseñado para facilitar el cibersexo en Internet a una pareja humana que se encuentre a larga distancia. El Virtual Sex Machine de VR innovations combina las sensaciones de masaje, vibración y vacío. Es capaz de de simular una gran variedad de sensaciones sexuales. Este dispositivo es controlado por un fórmalo especial de película que estimula al aparato en función de lo que ocurre en la pantalla. Las películas se pueden ver desde un CR-ROM, DVD o bien bajarse de Internet. El producto de Digital Sexatíons proporciona una combinación de los dos anteriores. El denominado Black Box se puede utilizar mientras se chatea, se leen relatos eróticos o se ven vídeos pornográficos... Una curiosa característica de este dispositivo es que permite entender instrucciones embebidas en los hipervínculos de las páginas Web. Increíble, pero cierto... Otra empresa llamada Vivid Entertainment ha desarrollado un dispositivo de cuerpo completo denominado Cybersex Suit, que tiene treinta y seis sensores de sensaciones. Los sensores permiten generar cinco sensaciones distintas (cosquilleo, pinchazo, vibración, frío y calor). Mediante la combinación de estas sensaciones. Vivid cree que su Cybersex Suit puede aproximarse razonablemente a una gran variedad de sensaciones sexuales.
Fuente: Elaboración propia
Cambios en la educación. La formación se transformará gracias a Internet. Cada vez más personas tendrán la necesidad de adquirir nuevos conocimientos y no tendrán tiempo para desplazarse a Universidades o Escuelas de Negocios. Su opción probablemente sea estudiar a distancia a través de Internet (e-learning). Aunque sus metodologías deberán evolucionar para no aburrir soberanamente al alumno y motivarlo. Sin duda tiene mucho que ver con la tendencia al aislamiento: incluso para estudiar estaremos aislados. Cambios en el rol de la mujer. Con el paso del tiempo la incorporación de la mujer al mercado laboral será una realidad, si no lo es ya, en la mayoría de las sociedades occidentales. Su capacidad e intuición las convertirán en las estrellas empresariales del futuro. Es importante cambiar los modelos mentales de muchos hombres. "Hagan lo que hagan las mujeres lo tienen que hacer dos veces mejor que los hombres. Afortunadamente esto no es difícil" Charlotte Whitton
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Caso 11: El mundo es de las mujeres Vendedor caduco Un hecho real: la consejera delegada de una empresa de servicios financieros del Reino Unido va a un concesionario para contratar en leasing un coche para fa empresa. El vendedor la saluda diciendo: "No sabía que esa empresa ofreciese coches a las secretarias".
Fuente: Tom Peters
Aumentará la importancia del medio ambiente. Las empresas tendrán que ser respetuosas con su entorno como exigencia social para poder vender sus productos. Los consumidores están cada vez más sensibilizados con los problemas medioambientales y su peso se relaciona directamente con el creciente auge de la responsabilidad social corporativa. Tendencia al localismo global. Las empresas deben enfrentarse a tendencias globales, pero ser capaces de adaptar sus productos a nivel local. Caso 12: Localismo global McDonald’s McDonald's ha conseguido transformarse según las tradiciones y costumbres de los países en los que se establece. En Japón sirve empanadas de salchicha con salsa teriyaki. En Noruega, el plato favorito es el McLox (sandwich de salmón), y en Manila sirve fideos. En la India, el Maharajá Mac es el equivalente a nuestro Blg Mac, pero usando cordero en lugar de buey para respetar las creencias hindúes. La idea es conseguir una marca global (rapidez, diversión y familia...), menús globales, y mejoras y retoques locales.
Fuente: Matathía y Salzmar
Caso 13: Localismo global Coca-Cola Coca-Cola dividió su empresa europea en diez grupos geográficos, y les dio la posibilidad de adaptar localmente el producto y los esfuerzos de marketing según fuera necesario. La división turca ha sacado al mercado una bebida con sabor a pera, mientras que el equipo alemán lanzó una Fanta con sabor a frutas del bosque
Fuente: Matathia y Saizman
Convergencia de productos. Aparece una gran oportunidad para el desarrollo de productos multifuncionales, capaces de satisfacer diferentes necesidades al mismo tiempo. Un buen ejemplo de convergencia lo tenemos en el sector de las telecomunicaciones. ¿Habrá algo que no puedan hacer los teléfonos móviles del futuro? Además de realizar las llamadas telefónicas clásicas, ya se pueden hacer cosas como grabar vídeos, hacer fotos, conectarse a Internet, ver películas, escuchar música... La convergencia entre el teléfono móvil y la PDA (agenda electrónica) es una realidad muy actual. Ya no tenemos teléfonos, sino verdaderos ordenadores.
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Pero la tendencia a la convergencia de productos también es una realidad en la telefonía fija. Por ejemplo, Telefónica ofrece Imagenio: Caso 14: Convergencia de productos La televisión digital ADSL: Imagenio La televisión digital ofrece alta calidad de imagen y sonido, conexión a Internet desde la propia televisión, e-mail. compras y juegos on-line y acceso a contenidos (películas, programas...) en el momento que elija el usuario. Es lo que siempre se ha denominado la televisión a la carta. Los medios para la transmisión de la televisión digital son cuatro: satélite, cable, televisión digital terrestre (TDT) y ADSL. Las ventajas del ADSL son varias: el usuario recibe la señal de televisión a través de su teléfono, no requiere instalación previa (la red telefónica ya suele estar instalada), su implantación es fácil y rápida, integra telefonía, televisión y acceso a Internet de alta velocidad, y finalmente ofrece vídeo bajo demanda. La gran diferencia frente al cable, el satélite y la TDT es que proporciona contenidos realmente a la carta. Es decir, el usuario elige el contenido que quiere y tiene control total sobre él, pudiendo así rebobinar. parar, etc. Es el video bajo demanda. En los otros medios de transmisión el usuario también elige lo que quiere ver, pero tienen un horario impuesto y no puede manejarlo a su antojo como si de un vídeo doméstico se tratara. Además, el ADSL ofrece telefonía, televisión y acceso a Internet en uno. En España, Telefónica fue la primera en ofrecer este servicio a través Imagenio. Otros operadores han anunciado su intención de entrar en el negocio de la televisión digital a finales de 2005.
Fuente: Elaboración propia
Otras tendencias probables de interés pueden ser, entre otras: Vacaciones virtuales (como en "Desafío Total"), gracias a los avances de la realidad virtual.
Telemedicina. Instrumentos de diagnóstico casero conectados a centros médicos.
Nanotecnología y nanorobots. Diminutos ordenadores biológicos que podrán controlar las funciones del cuerpo humano.
Médicos virtuales. Consultas médicas por la red. Ya existen este tipo de servicios, pero seguramente se generalizarán. Mayor preocupación por la intimidad, debido al rápido movimiento de información a través de Internet. Las empresas que respeten la intimidad de los consumidores lograrán su confianza.
Conectados a la red en todo momento: la televisión, el coche, el sistema de seguridad doméstico, los electrodomésticos...
Convergencia cultural y racial. La inmigración hacia los países ricos provocará importantes procesos de convergencia cultural y racial dentro de pocas décadas, sino antes.
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Caso 15: Nanotecnología La nanotecnología da un "enorme" paso de un milímetro "Aunque el conocimiento humano sobre cómo construir y controlar las máquinas mole-culares está aún dando sus primeros pasos, la nanotecnología podría traer mejoras a la sociedad comparables a las que produjeron la electricidad, el motor de vapor o los transistores e Internet", afirma el profesor David Leigh, miembro del equipo de químicos que ha realizado el descubrimiento. Los investigadores utilizan luz ultravioleta para estimular las moléculas, que a su vez se encargan de mover gotas de líquido a través de superficies lisas y con irregularidades. El logro es un movimiento que, según el equipo de químicos, equivale a la creación de una máquina convencional que puede levantar un objeto hasta una altura dos veces mayor que el edificio más grande del mundo. "Es sólo una pequeña gota que solo se mueve un milímetro, pero en términos de extrapolación de las escalas de longitud es algo enorme", afirma Leigh. El concepto de máquina molecular no es nuevo, pues están presentes en la naturaleza, que las utiliza para realizar tareas como el movimiento de los músculos en el cuerpo o la fotosíntesis. Los científicos intentan ahora desvelar los secretos de estos fenómenos e imitarlos. "Cuando logremos hacer lo mismo tendremos material que ahora suena a ciencia ficción", La nanotecnología se utiliza actualmente en la creación de cosméticos y sistemas informáticos, materiales ligeros pero resistentes, o tecnologías médicas avanzadas. El desarrollo de una tecnología similar a la natural supone la alteración de materiales de un tamaño realmente pequeño, de una billonésima de metro, objetos 80.000 veces menores que el grosor de un cabello humano.
Fuente: Cinco días, 8 de septiembre de 2005
2.2. ¿Cómo es el entorno al que nos enfrentamos? Es evidente que no todos los entornos son iguales, hay zonas del mundo más predispuestas al cambio que otras; al igual que hay sectores que cambian a mayor velocidad que otros. ¿De qué depende la incertidumbre del entorno? Básicamente de cuatro dimensiones:
Estabilidad. El entorno puede ser estable o dinámico. Depende de numerosos factores: estabilidad del gobierno, cambios económicos, variaciones de la demanda, exigencias de innovación de los clientes), tecnología... En definitiva, un entorno será más dinámico en función del número, profundidad, rapidez e impredecibilidad de los cambios.
Complejidad. El entorno puede ser simple o complejo, en función de lo comprensible que sea el trabajo a realizar y del nivel de sofisticación de los conocimientos (productos, clientes...).
Diversidad de mercados. Los mercados de una organización pueden ser integrados o diversificados. Puede producirse por la variedad de clientes y productos/servicios.
Hostilidad. El entorno puede ser favorable u hostil. La hostilidad se relaciona con el nivel de competencia, las relaciones con los sindicatos y el gobierno y la
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disponibilidad de recursos disponibles. Los entornos hostiles son impredecibles y necesitan altas velocidades de reacción. A partir de estas dimensiones, podemos encontrarnos con tres tipos básicos de entornos en función del nivel de incertidumbre:
Entorno estable. Estable, simple, integrado y favorable.
Entorno reactivo-adaptativo. Relativamente estable, algo complejo, diverso y favorable en gran parte.
Entorno inestable-turbulento. Dinámico, complejo, diverso y hostil.
Nuestro entorno actual puede ser considerado, sin ninguna duda, como inestable turbulento en la mayor parte de los sectores. "Todo
cambia, nada permanece ". Heráclito
3. ANALICEMOS EL ENTORNO GENERAL Lo ideal para un directivo sería tener la capacidad para poder anticipar los cambios en el entorno general de interés para la empresa. Pero, sin duda, esta capacidad no es fácil de desarrollar. La intuición y el pensamiento lateral juegan un papel importante aquí. Las fuerzas del entorno general son muy poderosas y pueden ser de suma importancia para una empresa y para un sector. Además, no todas las organizaciones tienen la capacidad de influir en estas fuerzas. Las grandes multinacionales, sin duda, pueden generar grandes cambios a este nivel, pero no es lo habitual. A continuación vamos a ver una serie de herramientas que nos pueden ayudar a entender mejor las fuerzas del entorno general; análisis PEST, el diamante de Porter, los cúmulos de empresas (o clusters, que pueden influir en la competitividad de un país o región) y la creación de escenarios.
3.1. ¿Qué es el análisis PEST? Suele ser útil conocer los factores del entorno general que han sido importantes en el pasado, junto con la importancia que pueden llegar a tener en el futuro en función de los cambios que se producen. Se denomina análisis PEST al estudio de los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que influyen sobre la organización. Su objetivo es identificar las variables que afectan o pueden afectar a la estrategia a seguir por la empresa en el futuro. Las dimensiones a tener en cuenta cuando se realiza el análisis PEST son:
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Político/legal. Estudiar variables administrativas, legales y políticas.
Económica. Analizar las principales variables económicas del área estudiada.
Sociocultural. Recoger tanto las creencias, valores, actitudes y formas de vida, como las condiciones demográficas, culturales, ecológicas, religiosas, educativas y éticas de la sociedad en la que se realiza el estudio.
Tecnológica. Actualmente las fuerzas tecnológicas cobran especial relevancia, ya que pueden incentivar la innovación (I+D). Se estudia el nivel tecnológico de la zona y su potencial de desarrollo. Figura 2.1 Variables típicas del análisis PEST
Dimensión político / legal Reformas penales. Legislación para discapacitados. Desregulación sectorial. Nivel del salario mínimo. Situación política. Política económica. Política fiscal (impuestos)...
Dimensión económica Tasas de crecimiento económico (PIB...). Inflación (evolución de los precios: IPC). Tipos de interés. Tasa de paro y desempleo. Balanza de pagos. Nivel de productividad. Mercado de capitales. Recursos energéticos. Política industrial. Política económica (monetaria y fiscal). Disponibilidad y distribución de recursos. Nivel de desarrollo. Recursos disponibles...
Dimensión tecnológica Nivel de uso de internet. Desarrollo de ingeniería genética. Comunicaciones inalámbricas. Política de 1+D (nivel de apoyo e inversión en I+D). Nivel de conocimientos científicos y tecnológicos. Infraestructura científica y tecnológica. Madurez de las tecnologías actuales. Disponibilidad de nuevas tecnología (facilidad de acceso). Capacidad de innovación tecnológica... Dimensión sociocultural Edad de la población. Niveles de riqueza (incluso por zonas). Composición étnica (evolución). Distribución geográfica de la población. Disparidades en el nivel de renta... Número de mujeres e n el mercado laboral. Número de trabajadores temporales. Nivel de preocupación por el medio ambiente. Valores y actitudes hacia la empresa. Poder de los grupos sociales. Conflictividad social. Mercado de trabajo. Poder de los sindícalos. Poder de la defensa del consumidor. Distribución de la renta. Nivel educativo de la población, Pautas culturales..
Pero el análisis PEST no debe quedarse en un mero estudio de diferentes factores del entorno. También es importante hacerse las dos siguientes preguntas:
¿Cuáles son los generadores claves de cambio?
¿Cuáles son las consecuencias diferenciales de las principales influencias del entorno? Para responder a esta pregunta primero hay que identificar los generadores clave de cambio y analizar cómo afectarán a los diferentes sectores y empresas, e incluso a las posibles opciones estratégicas que se está planteando la empresa.
Hay que hacer una serie de reflexiones sobre el entorno general: similares características del entorno pueden tener efectos diferentes en distintos sectores (una guerra, por ejemplo, beneficia a determinados sectores y perjudica a otros...), el
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impacto del entorno general varía incluso entre empresas del mismo sector y, finalmente, saber que no todas las variables del entorno general afectan al sector. Figura 2.2 Perfil estratégico del entorno Dimensión Político / Legal
Reformas penales Legislación para discapacitados Desregulación sectorial Nivel de salario mínimo Situación política Política económica Política fiscal (impuestos)
MN
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Dimensión Económica
Tasas de crecimiento económico (PBI..) Inflación (evolución de los precios: IPC) Tipos de interés Tasa de paro y desempleo Balanza de Pagos Nivel de Productividad Mercado de capitales Recursos energéticos Política industrial Política económica (monetaria y fiscal) Disponibilidad y distribución de recursos Nivel de desarrollo Recursos disponibles…
NE
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Dimensión Tecnológica
Nivel de uso de Internet Desarrollo de Ingeniería genética Comunicaciones inalámbricas Política de I+D (nivel de apoyo e inversión en I+D) Nivel de conocimientos científicos y tecnológicos Infraestructura científica y tecnológica Madurez de las tecnologías actuales Disponibilidad de nuevas tecnologías (facilidad de acceso) Capacidad de innovación tecnológica…
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MP
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º
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PO
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Dimensión socio cultural
Edad de la población Niveles de riqueza (incluso por zonas) Composición étnica (evolución) Distribución geográfica de la población Disparidades en el nivel de la renta… Número de mujeres en el mercado laboral Número de trabajadores temporales Nivel de preocupación por el medio ambiente Valores y actitudes hacia la empresa Poder de los grupos sociales Conflictividad social Mercado de trabajo Poder de los sindicatos Poder de la defensa del consumidor Distribución de la renta Variables demográficas (crecimiento vegetativo…) Nivel educativo de población Pautas culturales…
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El perfil estratégico del entorno El perfil estratégico del entorno permite resumir las conclusiones del análisis PEST. La metodología para realizar un perfil estratégico del entorno es la siguiente:
Elaborar la lista de los factores clave del entorno dentro de cada dimensión del análisis PEST.
Valorar el comportamiento de cada uno de los factores clave (suele ser una escala de 1 a 5, aunque también se ven escalas de 1 a 3). Es una valoración subjetiva, basada en el análisis profundo de las diferentes variables.
Las oportunidades aparecerán como picos a la derecha y las amenazas a la izquierda: (Figura 2.2)
3.2. El diamante de la ventaja nacional Miehael Porter estudió durante cuatro años a los diez países líderes en el comercio internacional. A partir de dicho estudio identificó cuatro factores de éxito para la ventaja nacional, que se han venido a denominar el diamante de Porter. El diamante de Porter sugiere que existen razones para explicar por qué unos países y sectores (dentro de cada país) son más competitivos que otros. El modelo sugiere que el país de origen de una empresa determina de alguna forma la capacidad de ésta para obtener ventajas competitivas a nivel global. Porter sugiere el análisis de cuatro factores clave:
Las condiciones de los factores de producción. La existencia de factores productivos específicos que permiten explicar la base de la ventaja a escala nacional. Características de la Demanda. Las condiciones de demanda nacional constituyen la base de las características de las ventajas de una organización.
Sectores Relacionados o Auxiliares. Una industria de éxito puede crear ventajas para otras industrias relacionadas y de soporte.
Estrategia empresarial, Estructura y Rivalidad. La base de la ventaja puede explicarse por el contexto de las características de la estrategia de la empresa, la estructura y la rivalidad en diferentes países.
Porter llegó a una conclusión importante: las empresas de éxito en los mercados mundiales, antes han obtenido importantes triunfos en sus mercados locales de origen. Las condiciones de los factores de producción. Los factores de producción clásicos: tierra, trabajo y capital, pierden importancia relativa cuando consideramos otros factores de producción que durante muchos años no han tenido la relevancia que tienen hoy en día. ¿De qué estamos hablando? Básicamente de un nuevo factor de
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producción de capital importancia para aquellos países que quieran conseguir ventajas competitivas: el conocimiento y el talento. Cada vez es más importante para competir el acceso a recursos humanos cualificados. Su desarrollo se debe incentivar a nivel gubernamental. Figura 23 El diamante de Porter
Estrategia de la empresa, la estructura y la rivalidad en diferentes países Condiciones de los factores productos
Condiciones de Demanda nacional
Industrias de soporte e industrias relacionadas
Un país deberá desarrollar el conocimiento y el talento que necesite en función de los sectores en los que pretenda competir. Un país no puede mantenerse al margen de la evolución hacia la Era del Conocimiento y el Talento. Figura 2.4 Evolución de los factores de producción CAPITAL Era del conocimiento y el talento
Era Industrial
TRABAJO
CONOCIMIENTO
Era agrícola
TIERRA
Características de la demanda. Se refiere a los requisitos que exigen los clientes a la hora de comprar un producto o servicio en un determinado país. Estas exigencias de los consumidores pueden obligar a la empresa a innovar. La presión de los consumidores es un reto para los diferentes sectores de producción de un país, y facilita la obtención de ventajas competitivas respecto a competidores situados en
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otras áreas geográficas (países), en las que los consumidores son menos exigentes. Esto ayuda a los sectores de un país a poder prever mejor los cambios en la demanda a nivel mundial y ser más proactivos. Sectores relacionados o auxiliares. Aquellos países que tienen proveedores competitivos para determinadas industrias, añaden eficiencia y valor añadido a los productores. Este hecho puede reducir los costes de obtención de inputs de fabricación, facilitar alianzas e intercambios de conocimiento entre empresas, y en definitiva, facilitar las relaciones de cooperación entre ellas. Las industrias de un país se pueden beneficiar de este tipo de relaciones respecto a otros en los que no se den estas circunstancias. Este factor está muy relacionado con la existencia de cúmulos de empresas que veremos en el próximo apartado. Estrategia empresarial, estructura y rivalidad. Aquellos países que tienen clientes exigentes y buenos proveedores, suelen evidenciar una alta rivalidad entre competidores. Dicha rivalidad incentiva a las empresas a ser más eficientes e innovadoras dentro del propio mercado local, en el que se ven obligados a buscar continuamente posibles ventajas competitivas. Normalmente esa misma rivalidad dentro del mercado interior incentiva a las empresas a buscar nuevos mercados fuera de sus fronteras. Aquellas empresas que han tenido que convivir con altos niveles de rivalidad doméstica se encuentran mejor preparadas para la competencia global, ofreciendo mejores estrategias y estructuras. Finalmente, comentar que muchos gobiernos utilizan el diamante de Porter para analizar las políticas que deben seguir para proporcionar ventajas competitivas a sus industrias. También lo utilizan las empresas para identificar cómo utilizar las ventajas nacionales para obtener ventajas competitivas a nivel mundial.
3.3. Los cúmulos de empresas: los gremios venidos a más Los cúmulos no son nada nuevo, existen desde hace siglos. Su antecedente más inmediato son las concentraciones de artesanos y comerciantes en gremios. Posiblemente en aquellos momentos su función e influencia era mucho menos evidente que en la actualidad. Actualmente los cúmulos pueden llegar a ser muy importantes para la competitividad de un país, una región o incluso una ciudad. "Los cúmulos son concentraciones geográficas de empresas interconecta-das, suministradores especializados, proveedores de servicios, empresas de sectores afines e instituciones conexas (por ejemplo, universidades, institutos de normalización, asociaciones comerciales) que compiten pero que también cooperan" . La existencia de cúmulos de empresas en la mayoría de los países nos permite reflexionar sobre su papel en la competencia y la ventaja competitiva. Es posible que parte de ésta se encuentre fuera de ella y de su sector de actividad. Si el cúmulo funciona bien, la empresa se encontrará en mejor posición competitiva que si no lo hace.
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¿Pero qué es exactamente un cúmulo y qué engloba? Para Porter un cúmulo es un grupo de empresas e instituciones conexas y próximas geográficamente, pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y, en muchas ocasiones, complementarias entre sí. Un cúmulo puede ser urbano, regional, nacional o incluso supranacional. La mayoría de los cúmulos comprenden empresas de productos o servicios finales, proveedores de materiales, componentes, máquinas y servicios especializados, instituciones financieras y empresas de sectores afines. También pueden incluirse canales de distribución o clientes, fabricantes de productos complementarios, proveedores de infraestructura, instituciones públicas y privadas que facilitan formación, información, investigación y apoyo técnico especializado (universidades, grupos de reflexión, entidades de formación profesional). Incluso los organismos del Estado que tienen influencia en un cúmulo pueden considerarse parte de él. Como podemos imaginar, el análisis de los cúmulos va más allá del de un único sector industrial, ya que puede incluir a varios. Las fronteras exactas de un cúmulo son muchas veces difíciles de delimitar, abarcando todas las empresas, sectores y entidades que hayan generado entre sí relaciones sólidas, sean éstas del tipo que sea. Podríamos decir que una empresa es a un cúmulo, lo que una persona a su grupo de amigos y conocidos. Como en todo grupo social, existirán relaciones de diverja profundidad dentro del cúmulo. Existen cúmulos en todo tipo de sectores. Están presentes en todo tipo de economías (grandes y pequeñas, avanzadas y en desarrollo), en áreas rurales y urbanas y en diferentes niveles geográficos: países, regiones, zonas metropolitanas, ciudades, pueblos. ¿Por qué utilizar los cúmulos como unidad de análisis? Porque en ocasiones tienen mucho más que ver con la naturaleza de la competencia y las fuentes de ventaja competitiva que empresas o sectores. "En los cúmulos que son más amplios que los sectores, se pueden captar importantes relaciones, complementariedades e influencias indirectas en cuestión de tecnología, conocimientos prácticos, información, marketing y necesidades de los clientes, que se extienden entre diversas empresas y sectores". Los cúmulos son uno de los vértices del diamante de Porter, visto en el apartado anterior ("las industrias de soporte e industrias relacionadas"), y por lo tanto una parte fundamental de la competitividad de un país. Los cúmulos afectan a la competencia en tres grandes aspectos:
Incrementan la productividad de las empresas o El acceso a recursos materiales y humanos especializados. La cercanía permite un mejor trato, mayor confianza y mejor nivel de servicio de los proveedores (es importante la reputación dentro del cúmulo). También la cercanía facilita el acceso a personas con determinados conocimientos, sin necesidad de cambios de domicilio.
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o Acceso a información y conocimiento especializado, y de difícil acceso fuera del cúmulo (nuevas tecnologías, tendencias del mercado, amenazas, necesidades de los clientes...). o La complementan e dad entre las actividades de los participantes. o Acceso a las instituciones y a los bienes públicos. Los cúmulos con-vierten muchos recursos y factores muy costosos en bienes públicos: contratación de trabajadores en universidades o centros de formación profesional (reduce el coste de la formación interna), asesoramiento de expertos de instituciones públicas, infraestructuras... o Incentivos y medición del rendimiento. Los cúmulos incentivan a las empresas a alcanzar una alta productividad por la presión competitiva entre competidores locales (facilidad para las comparaciones). El orgullo y la reputación en la colectividad motiva a superar a los demás.
Estimulan la innovación o Las empresas que pertenecen a un cúmulo suelen percibir más rápida y claramente las necesidades nuevas de los clientes. o La participación en un cúmulo también ofrece ventajas a la hora de percibir nuevas posibilidades en tecnología, producción o comercialización. o Una empresa del cúmulo puede hacerse más rápidamente con los nuevos componentes, servicios, máquinas y demás elementos necesarios para poner en práctica las innovaciones. o Las empresas del cúmulo pueden experimentar a un coste inferior y dejar los grandes compromisos de recursos para cuando estén seguras que la innovación va a dar resultado. o El hecho de que tengan circunstancias similares obliga a las empresas a usar la creatividad para distinguirse de las demás. o Aunque a veces el cúmulo puede ser un freno para la innovación; se comparte la misma manera de competir (mentalidad colectiva conservadora), lo que lleva a suprimir nuevas ideas y a no adoptar mejoras. Puede ocurrir que el cúmulo no apoye innovaciones radicales.
Incentivan la formación de nuevas empresas o La misma existencia de cúmulos favorece la creación de empresas. Las personas que trabajan en el cúmulo pueden ver fácilmente las lagunas existentes en productos, servicios o proveedores.
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o Las barreras de entrada son más bajas que en otros lugares. Se pueden reunir con cierta facilidad los recursos materiales y humanos necesarios, disponibles en la zona. Sin olvidar que la financiación suele ser más barata. o Lo normal es que los empresarios de la zona sean los candidatos naturales para entrar en el cúmulo, pero es frecuente que empresarios de fuera se sientan atraídos por las bajas barreras de entrada. Parece ser, que las relaciones sociales son el pegamento que une el cúmulo y permite la creación de valor. Es fundamental que fluya la información, se realicen intercambios, se coordinen intereses y se colabore. Para conseguirlo, la estructura social del cúmulo es vital. Al examinar las estructuras de las redes sociales es evidente que las relaciones personales facilitan el acceso a los recursos y a la información. No hay nada como los buenos contactos... Caso 16: Cúmulos Microcúmulos de Cataluña En 1989, Antoni Subirá fue nombrado consejero de Industria y Comerció de Cataluña. Poco después se interesó por el libro de Porter "La ventaja competitiva de las naciones" e intentó aplicar sus ideas a Cataluña. Desde entonces se han estudiado unos veinte cúmulos en la región, y se sigue utilizando como metodología para determinar la competitividad industrial de la región y para identificar las áreas en que el Gobierno puede ayudar
Fuente: Basado en Poner26
3.4. Saquemos la bola de cristal y planifiquemos escenarios La planificación de escenarios permite a los directivos pensar en oportunidades y amenazas futuras. Este método se debe utilizar en empresas con entornos cambiantes en los que es importante anticiparse a los competidores. Planificar escenarios consiste en intentar prever el futuro a partir de tendencias y situaciones presentes. Un escenario es una descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Por lo tanto, la creación de escenarios plantea los futuros posibles de una organización en función de los factores generadores de cambio identificados y las influencias clave del entorno sobre las que se tiene cierta certidumbre. El objetivo es generar un número limitado de escenarios consistentes, que se puedan comparar. Las principales ventajas de la creación de escenarios son:
Permite plantear alternativas estratégicas para cada escenario y preguntarse: ¿qué haríamos si... ? o ¿qué consecuencias tendría... ?
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Fomenta la reflexión innovadora y creativa como base para la formulación de la estrategia.
Permite romper las reglas establecidas y el pensamiento lineal y continuista.
Facilita el debate de los equipos directivos.
Los principales pasos para crear escenarios son: 1. Identificar los supuestos o fuerzas clave que deben incluirse (análisis PEST). Estos supuestos deben limitarse a las fuerzas del entorno y reducirse al mínimo, ya que la complejidad aumenta cuando crece el número de supuestos de partida. Se puede hacer de dos maneras: a. Utilizando las fuerzas que históricamente han tenido mayores con secuencias sobre la empresa. Actuar así puede ser peligroso, al no tener en cuenta la incertidumbre del cambio futuro. b. Centrándose en los factores que tienen elevadas consecuencias potenciales y presentan un alto grado de incertidumbre. 2. Los escenarios pueden construirse de dos maneras: a. a. Crear escenarios a partir de los factores identificados, siempre que el número de factores sea reducido. El objetivo sería construir tres o cuatro escenarios posibles. b. b. Si el número de factores es elevado, puede no ser factible la construcción de escenarios. Se pueden hacer matrices de escenarios: un futuro optimista o pesimista en función de los temas dominantes. En ningún caso deben asignarse probabilidades a los factores, ya que incorporan una precisión irreal. 3. Si se utilizan factores con grandes consecuencias y elevada incertidumbre, los escenarios representan los futuros posibles que pueden ser utilizados en el proceso de formulación de la estrategia (reflexión y selección de la estrategia).
4. ¿CÓMO SE ANALIZA UN SECTOR?: DE LAS FUERZAS CLÁSICAS A LAS NUEVAS FUERZAS Además de analizar el entorno general, es necesario analizar el entorno específico, también denominado entorno competitivo o sectorial. La rentabilidad de una empresa puede depender en parte de lo que ocurra en su entorno específico, es decir, en su sector. Por lo tanto, ahora pasaremos a comentar las técnicas analíticas a disposición de los directivos para analizar el sector en el que se enmarca su empresa. Para Bueno y Morcillo una industria o sector es un conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica y venden un producto bien definido o una
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línea de productos afines. Se pueden definir subsectores, que son conjuntos de empresas que fabrican productos sustitutivos cercanos grupos estratégicos). El objetivo del análisis del entorno específico es determinar fas oportunidades y las amenazas del sector para la empresa y su potencial para obtener beneficios. En este apartado vamos a ver el modelo de las cinco fuerzas de Porter las críticas que ha recibido, el impacto del e-Business en dichas cinco fuerzas las nuevas fuerzas propuestas por Downes y Muí, y las posibilidades que abren la cooperación y la coopetition dentro del juego sectorial.
4.1. El modelo de las cinco fuerzas: ¡Qué la fuerza te acompañe...! Este modelo viene a ser una metodología de análisis que nos permitirá detectar oportunidades y amenazas en el sector. Se plantea desde la hipótesis de mercados imperfectos, es decir, Porter31 piensa que es posible obtener resultados superiores a los competidores. El modelo considera cinco fuerzas competitivas que determinan la posibilidad de obtener rentas dentro de un sector: Figura 2.5 El modelo de las cinco fuerzas Competidores potenciales Barreras de entrada Poder negociador de los proveedores
Competidores en el sector industrial
Proveedores
Compradores Rivalidad entre los competidores
Poder negociador de los clientes
Amenaza de productos o servicios sustitutos
Sustitutos
Para Porter el éxito de una empresa depende de saber aprovechar mejor que los competidores los factores externos favorables (oportunidades) y de tener la capacidad de combatir aquellas factores desfavorables (amenazas).
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Estas fuerzas afectan a la competitividad de la empresa dentro de un sector y determinan las posiciones dominantes. Aunque, como veremos en el siguiente capítulo, el que una empresa llegue a tener una posición dominante, dependerá enormemente de los recursos y capacidades que es capaz de desarrollar.
La rivalidad entre los competidores existentes La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores, entre otros:
Competidores numerosos o equilibrados. A mayor número de competidores con fuerzas equilibradas, la competencia será mayor.
Diversidad de competidores. Cuando los competidores son muy distintos en la forma de entender el negocio, la competencia aumentará.
Crecimiento lento de la industria. Cuando se reduce el ritmo de crecimiento, la competencia se incrementa. Un buen ejemplo es el sector de la telefonía móvil en España: su crecimiento se ha reducido drásticamente y la competencia entre las operadoras es cada día mayor.
Estructura de costes fijos o de almacenamiento de la empresa. Los altos costes fijos presionan hacia incrementos de capacidad. Los excesos de capacidad suelen llevar a la reducción de precios.
Falta de diferenciación del producto o de costes de cambio. Si no hay diferenciación, la elección se produce por precio y servicio, lo que aumenta la competencia.
Alta capacidad productiva instalada en el sector. A mayor capacidad instalada en el sector, la competencia será mayor.
Altas barreras de salida. Impiden el abandono de una industria incluso antes resultados negativos sostenidos. Se producen cuando existen activos especializados, costes fijos de salida, interrelaciones estratégicas, barreras emocionales y restricciones sociales o gubernamentales.
Fuertes intereses estratégicos de muchas empresas. A más empresas interesadas en tener éxito en una industria, mayor será la competencia, ya que pueden estar dispuestos a sacrificar temporalmente sus resultados.
Altas barreras a la movilidad. Son obstáculos que impiden a la empresa moverse de un segmento a otro dentro del mismo sector.
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La posibilidad de entrada de nuevos competidores Los competidores potenciales son empresas de nueva creación o no, que pretenden o podrían intentar entrar en la industria. La existencia de nuevos entrantes es una amenaza para el sector, ya que intensificaría la competencia y reduciría su atractivo (potenciales niveles de rentabilidad). Los sectores muy atractivos, es decir, que presentan altas rentabilidades, son más propensos a la entrada de nuevas empresas. Pero el acceso al sector va a estar condicionado por las barreras de entrada existentes y las acciones defensivas que realicen los competidores ya establecidos. Si existen altas barreras de entrada y las empresas entrantes intuyen una dura lucha, la amenaza suele disminuir. Hay dos tipos principales de barreras de entrada:
Barreras absolutas. Imposibles de superar, salvo excepciones muy concretas. Por ejemplo las concesiones administrativas para poder operar; farmacias, telefonía móvil, radio, televisión...
Barreras relativas. Pueden ser superadas con diversa dificultad.
Analicemos las principales formas de introducir barreras de entrada en un sector:
La existencia de economías de escala y alcance. Las economías de escala se producen cuando al aumentar el volumen de producción es posible obtener costes de producción unitarios más reducidos. Esto puede disuadir a los nuevos entrantes, ya que o bien se arriesgan a producir grandes volúmenes o si lo hace en pequeñas cantidades tendrá importantes desventajas en coste. Las economías de alcance se producen al compartir recursos y capacidades entre diferentes actividades, lo que proporciona una reducción de costes respecto a realizar las mismas actividades de forma aislada.
La diferenciación del producto. Si los competidores actuales tienen una fuerte imagen de marca y una gran fidelidad de clientes, los nuevos entrantes deben gastar ingentes cantidades de dinero para promocional su propia marca y superar la fidelidad que los clientes muestran. Pensemos, por ejemplo, lo que implicaría entrar a competir con Coca-Cola o Pepsi a nivel mundial; o con Nike y Adidas...
Grandes necesidades de capital para poder competir. Si para empezar a competir en un sector el desembolso inicial de capital es muy elevado, estamos ante una gran barrera de entrada, y más si las inversiones se necesitan para realizar publicidad, I+D..., ya que son inversiones de riesgo, que no te aseguran un retorno de la misma.
Altos costes de cambio de proveedor. Si existen costes para el cliente al cambiar de proveedor, se produce sin duda una barrera de entrada. Pueden ser de muchos tipos: financieros (nuevos equipos, nueva formación...) o psíquicos (pena por dejar una relación personal.,.). Ya veremos en un capítulo posterior cómo el CRM lo que pretende es crear barreras psicológicas de salida a los
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clientes, gracias al trato personalizado y el profundo conocimiento de sus necesidades.
Dificultad de acceso a canales de distribución. Si los canales de distribución ya están copados por las empresas establecidas, es mucho más difícil competir para los nuevos, ya que necesitan realizar promociones y publicidad al canal (trade marketing) de forma masiva, para asegurar la distribución de su producto, lo que viene a reducir su beneficio potencial. Con el riesgo añadido de no conseguir una buena distribución del producto.
Existencia de desventajas en costes independientes de la escala. Es posible que algunos de los competidores ya establecidos tengan una serie de ventajas independientes del tamaño. Estas pueden ser las siguientes: o La propiedad del producto y las patentes de su tecnología. o Acceso preferente a materias primas: mejor localización y/o mejores precios. o Subsidios del gobierno concedidos a empresas establecidas o Políticas gubernamentales favorables (licencias, requerimientos de capital, limitaciones para el acceso a las materias primas, normas medioambientales, normas de seguridad laboral...). o El aprendizaje o experiencia que se ha ido logrando a lo largo de los años (curva de experiencia).
En aquellos sectores en los no existan algunas de estas barreras de entrada, existirá la amenaza de que nuevas empresas puedan competir fácilmente con las ya establecidas. Pero además de las barreras de entrada, las nuevas empresas que quieren competir en un sector deben salvar un segundo escollo: la reacción de los competidores establecidos. Si éstos logran atacar formalmente a los nuevos, también pueden llegar a disuadirles. Veamos cómo:
Sector con tradición de fuertes represalias a los nuevos entrantes. Existen sectores en los que los competidores clásicos se enfrentan a los nuevos mediante fuertes guerras de precios, campañas publicitarias masivas, promociones especiales..., y no paran hasta disuadirlos.
Empresas ya establecidas de alto poder financiero, que cuentan con enormes recursos para poder defenderse. Este poder financiero se materializa en excesos de liquidez, gran capacidad para el endeudamiento..., lo que hace que tengan la capacidad para defenderse atacando frontalmente a los nuevos, y con grandísimas probabilidades de ganar la batalla.
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La amenaza de productos o servicios sustitutivos Un producto o servicio sustitutivo es aquel que cubre las mismas necesidades que el nuestro, es decir, son todos aquellos que tienen las mismas funciones desde el punto de vista del cliente. La mayoría de los sectores compiten con otros que proporcionan productos y servicios que en algunos casos pueden llegar a ser sustitutivos. La existencia de sustitutivos limita el beneficio potencial del sector. Cuanto mejor sea la calidad y más bajo el precio de los sustitutivos, peor será la rentabilidad de un sector. ¿Son las empresas de videoconferencia sustitutivas de las aéreas? A primera vista, puede parecer que no, pero rápidamente descubrimos que cumplen funciones similares (productos alternativos). Después del 11 de septiembre de 2001, tras los atentados de Nueva York, muchos directivos dejaron de viajar en avión y prefirieron comunicarse mediante la utilización de la videoconferencia. ¿Son las empresas eléctricas competidoras de las empresas de telefonía? Aquí pasa lo mismo, ya hace algunos años que las eléctricas llevan experimentando con la telefonía a través de la línea eléctrica (PLC), con buenos resultados. Sólo queda que se atrevan a retar a las grandes empresas de telefonía en su terreno; el producto parece que es de buena calidad y ya está preparado. La amenaza de productos y servicios sustitutivos será mayor cuando la relación calidad/precio sea mejor, el nivel de satisfacción que provoca en los clientes sea mayor, el precio sea menor, la duración sea mayor, el coste de cambio sea pequeño...
El poder negociador de los clientes A medida que aumenta el poder negociador de los clientes, el atractivo del sector disminuye. Es cierto, los clientes amenazan la rentabilidad de un sector obligando a la bajada de los precios, exigiendo mayores niveles de calidad y servicio (la personalización podría ser uno de ellos). Incluso a veces obligan a empresas competidoras a enfrentarse entre ellas. Habría que matizar lo dicho en cierto sentido: siempre se ha afirmado que la eficiencia es mayor cuando se produce en masa (grandes lotes iguales), pero hoy en día la personalización no tiene por qué estar reñida con la eficiencia. Los avances tecnológicos han permitido disponer de máquinas que son capaces de reconfigurares rápidamente y producir pequeños lotes con gran eficiencia, mejorando la satisfacción del cliente. Esto es fundamental en entornos tan competitivos como los actuales, en los que continuamente hay que trabajar para producir barreras de salida a los clientes y conseguir fidelizarlos durante largos periodos de tiempo. Los clientes no siempre son individuos, muchas empresas no venden al cliente final, sino a grandes canales de distribución (empresas mayoristas) que se encargan de poner el producto o incluso el servicio en casa del cliente final. El poder de los canales es, en muchas ocasiones, tremendo. Pensemos simplemente en uno de los grandes canales de distribución españoles: El Corte Inglés. ¿Qué empresas son capaces de
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mantener cierto poder de negociación con ellos? Pocas, muy pocas. Sólo algunas elegidas que disponen de productos de tal relevancia, que son capaces de mantener cierta capacidad de negociación, y habitualmente no mucha... Como individuos, nuestro poder de negociación para la compra es pequeño; siempre que no pensemos en mercadillos tipo Jan al-Jalili (El Cairo), en los que nuestro poder de negociación aumenta insospechadamente. En general un comprador tiene mayor poder de negociación cuando: Su compra supone un alto porcentaje de las ventas del vendedor.
Los productos que compra en el sector son estándares o indiferenciados.
Tiene pequeños costes de cambio.
Obtiene pocos beneficios (unos beneficios reducidos presionan al comprador a intentar reducir los costes).
Plantea una verdadera amenaza de integración bacía atrás.
El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto o servicio del comprador.
El poder negociador de los proveedores Al igual que en el caso de los clientes, a medida que el poder de negociación de los proveedores aumenta, el atractivo del sector disminuye. Los proveedores tienen una serie de armas: pueden subir los precios o reducir la calidad de sus productos. Los proveedores con mucho poder pueden reducir la rentabilidad de un sector, siempre y cuando estos aumentos no puedan ser repercutidos al cliente del cliente. Podemos decir que un proveedor será poderoso en circunstancias como las siguientes: El grupo de proveedores está dominado por pocas compañías y se encuentra más concentrado (pocas empresas) que el sector al que vende.
El grupo de proveedores no se encuentra obligado a luchar contra productos sustitutivos para vender en el sector.
El sector no es un importante cliente del grupo proveedor.
El producto del proveedor constituye un suministro importante para el negocio del comprador.
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Los productos del grupo de proveedores son diferenciados o han creado costes de cambio
El grupo de proveedores plantea una verdadera amenaza de integración hacia delante.
4.2. El lado oscuro del modelo de las cinco fuerzas A pesar de que el modelo de las cinco fuerzas es útil, ha recibido numerosas críticas y otros autores han introducido nuevas fuerzas al modelo original. Por ejemplo Eduardo Bueno habla de los denominados agentes de frontera (administraciones públicas, organizaciones de consumidores, ecologistas...), con los que se relaciona la empresa, además de Clientes y proveedores, y que son olvidados por Porter, pero que pueden llegar a tener cierto impacto en el atractivo del sector. Por otro lado, Hill y Jones y Hax y Majluf41 plantean algunos inconvenientes del modelo:
La importancia de las diferentes fuerzas es variable, así como los factores asociados a cada una de ellas.
El modelo no ofrece una imagen dinámica de la competencia en el sector, olvidándose de las tendencias.
Otorga demasiado peso al sector como determinante de la rentabilidad de la empresa.
Otro grave problema del modelo es su complejidad, ya que se requiere una gran cantidad de información para poder realizarlo. La velocidad de cambios en el entorno, la gran cantidad de competidores, clientes, proveedores, productos sustitutivos y nuevos entrantes hacen muy complicado realizar un análisis completo. Además el modelo de las cinco fuerzas plantea un juego en el que no caben las relaciones ganar-ganar con clientes y proveedores, o incluso con competido-res (algunos autores habla de coopetition, para referirse a la acción de competir y cooperar al mismo tiempo con un competidor). Para Porter, si uno gana, necesariamente otro tiene que perder, cuando la realidad nos dice que esto no siempre tiene por qué ser así. Por ejemplo, las nuevas tecnologías para la gestión de la cadena de suministros (SCM) implican la colaboración de empresas interrelacionadas para crear valor al cliente final y para intercambiar información en tiempo real a lo largo de toda la cadena de suministros (o sistema de valor, como veremos dentro de muy poco), con lo que todos ganan. Esto sería impensable para Porter.
4.3. ¿Cómo impacta el e-Business en las fuerzas competitivas del sector? La tecnología e-Business está transformando la cadena de valor y el sistema de valor de muchas organizaciones, pero además, tiene una serie de implicaciones a nivel sectorial sobre las que es conveniente reflexionar. Por lo tanto, pasamos a analizar el impacto que ha tenido y tendrá en cada una de las cinco fuerzas de Porter.
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La rivalidad entre los competidores existentes El comercio electrónico B2C hace que la rivalidad competitiva sea más intensa que antes, ya que hace más difícil la posibilidad de que las empresas se diferencien. ¿Por qué? Por la sencilla razón de que las estrategias de comercio electrónico de muchas empresas se orientaron inicialmente al precio (los consumidores parecen entender que por mucho valor añadido que se ofrezca a través de Internet, los productos que se compran deben tener un precio más bajo). De hecho, Porter afirma que muchas ".com" no tenían una verdadera estrategia, ya que no estaban focalizadas en la obtención de beneficios. De hecho, sólo se dedicaban a realizar promociones agresivas, descuentos radica-les, publicidad masiva..., y no se centraban en proporcionar valor real a los clientes. Ignorar la estrategia competitiva de esta forma, provocó la reducción drástica de los precios medios de venta en muchos sectores y en consecuencia redujo su rentabilidad. En ese entorno era difícil para cualquier empresa generar algún tipo de ventaja competitiva. Pero, claro, como la mayoría de las ".com" centraron su estrategia en el precio, en lugar de la conveniencia, el servicio, la especialización o la personalización (entre otras opciones que justifiquen precios más elevados), no sólo muchas murieron, sino que en el proceso destrozaron la estructura de algunos sectores. El problema para las empresas que han sobrevivido (no sólo las ".com") es que es difícil volver atrás. Como sabemos, la rivalidad en un sector aumenta ante la imposibilidad de diferenciar la oferta y cuando los costes de cambio de proveedor se reducen. Por eso Internet aumenta la rivalidad entre los competidores. Pero, por si fuera poco, aparecieron una serie de intermediarios (intermediario de información) que aumentan la rivalidad entre los competidores de forma dramática los "shopbots" (robots de compra). ¿Qué es un shopbotl Son webs que permiten obtener información comparativa de precios (entre otras cosas) sobre los diferentes puntos de venta de un producto en Internet. Por ejemplo, si queremos buscar en qué librerías está disponible un determinado libro y hacer una comparativa de precios y disponibilidades, podemos utilizar "MySirQon.com". Existen "shopbots" para multitud de productos. Algunos ejemplos más pueden ser: buscaproductos.com, biwe.es, jango.com, excite.es, shoptheweb.amazon.com, acses.es, etc. Este tipo de servicios le dan un gran poder a los clientes (pueden comparar precios, niveles de servicio, tiempos de entrega, stock...), y aumentan claramente la rivalidad entre competidores.
La posibilidad de entrada de nuevos competidores Internet reduce en muchos sectores las barreras de entrada. Teóricamente es sencillo crear un website, con apariencia de empresa importante, con independencia del tamaño real, la calidad del producto o la calidad de las operaciones.
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Por lo tanto, los nuevos entrantes pueden empezar a funcionar con poco capital, ya que a lo mejor no necesitan oficinas o fuerza de ventas. En definitiva, se puede arrancar con menos dinero, lo que en su momento hizo que proliferaran nuevas empresas ".com" como chinches. Posteriormente se vio que entrar es sencillo, lo difícil es mantenerse, Además, teóricamente los nuevos entrantes, al tener menores costes, se podían permitir el lujo de competir en precios, a pesar de que los competidores clásicos disponían en muchos casos de economías de escala.
La amenaza de productos o servicios sustitutivos Podemos decir que Internet facilita la aparición de sustitutivos, entendidos como nuevo canal para la venta de productos clásicos, o incluso la creación de nuevos productos adaptados a la web. Por ejemplo, numerosas Escuelas de Negocios, e incluso Universidades, ofrecen sus programas de grado y postgrado on-line, para aquellos que no tienen tiempo para desplazarse, o para los que viven en zonas alejadas geográficamente. La formación on-line, sin duda, es un sustitutivo de la formación presencial y de la formación a distancia tradicional.
El poder negociador de los clientes Internet aumenta el poder de negociación de los clientes finales de forma radical, ya que disponen de mucha más información que antes a la hora de realizar una transacción. Además, Internet teóricamente reduce los costes de cambio de proveedor, al permitir una transparencia de precios nunca vista (gracias a la caída de los costes de transacción provocada por la aparición de multitud de intermediarios), y a pesar de los costes emocionales de dicho cambio (miedo a lo desconocido, satisfacción por el buen servicio obtenido...) Por tanto, en Internet es de gran importancia orientarse al cliente y obtener su fidelidad, pero conseguirlo no es una tarea sencilla: hay que escuchar a los clientes, servirles con la máxima velocidad, conocerles, quererles, amarles... El problema en Internet es que el pasado se olvida a la velocidad de la luz y la empresa debe ganarse la fidelidad futura de sus clientes actuales en cada pedido, en cada operación que realiza. Por otro lado, el poder de negociación de los canales de distribución puede disminuir. En algunos sectores estos canales de distribución están dominados por grandes grupos y su poder es muy alto. Teóricamente, Internet permite el acceso directo al cliente final (desintermediación), y la pérdida de poder del canal (como en el caso de Dell). La realidad ha sido muy distinta, ya que en la mayoría de los casos el canal de distribución no ha perdido su poder.
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En la actualidad, no sólo no se ha producido la desintermediación (reducción de eslabones del sistema de valor), si no que posiblemente nos encontramos ante el efecto contrario: la reintermediación. Gracias al B2B han aparecido nuevos intermediarios (e-Marketplaces) que alargan el sistema de valor, aunque permiten reducir los costes de transacción. Por otro lado, los problemas de conflictividad en el canal han aumentado en algunos casos de forma sorprendente. El conflicto entre productores y canales se ha recrudecido en sectores como el de los viajes (líneas aéreas - agencias de viajes).
El poder negociador de los proveedores El poder de negociación de los proveedores, en general, se ve reducido por Internet, aunque también les puede proporcionar ciertos beneficios. En entornos B2B, Internet, por un lado, les facilita acceder a nuevos compradores (ya que amplía las posibilidades de vender a mayor escala geográfica); pero por otro, la transparencia de precios de que dispone el comprador (y la posibilidad de comparar diferentes ofertas en tiempo real), les otorga a éstos un poder insospechado. Por ejemplo, la mayoría de los e-Marketplace han dejado de ofertar servicios de subasta y concursos para proveedores. Por una sencilla razón, al final el proveedor que quería conseguir un pedido tenía que ofertarlo casi a precio de coste (o incluso por debajo), reduciendo sus márgenes hasta niveles ridículos. Ante esta transparencia de precios, el problema es que se hace imposible vender productos diferenciados. Todos los proveedores venden básicamente lo mismo a precios muy similares. Para los proveedores, en muchos casos, los e-Marketplaces son un mal negocio. Por no decir muy malo... Por el contrario, los proveedores pueden aumentar su poder mediante la implantación de sistemas de e-Procurement a sus clientes, facilitando así sus compras. Estos sistemas permiten la conexión directa entre empresas, y reducir los costes de transacción y la burocracia, de forma considerable. Si este tipo de software permite hacer transacciones rápidas y funciona correctamente, puede fidelizar al comprador, evitando que busque otros proveedores. En entornos B2C, los proveedores pueden buscar la fidelidad de los clientes, mejorando la navegabilidad de las web y los sistemas de compra. Estos últimos deben ser lo más rápidos y sencillos posibles (para no desalentar al comprador).
4.4. Aparecen nuevas fuerzas Además de las cinco fuerzas comentadas para analizar la estructura de un sector, Downes y Mui introducen otras tres nuevas fuerzas44: digitalización, desregulación y globalización.
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Estas fuerzas son generadas por la interacción de la tecnología digital (e-Business) y la teoría económica de Coase, y ejercen una gran presión en el entorno competitivo. Estas tres fuerzas complementan a las antiguas cinco de Poner a la hora de analizar un sector. Figura 2.6 Las nuevas fuerzas Globalización
Competidores potenciales Barreras de entrada Poder negociador de los proveedores Competidores en el sector industrial Desregulación
Proveedores
Compradores Rivalidad entre los competidores
Desregulación
Poder negociador de los clientes
Amenaza de productos o servicios sustitutos Sustitutos
Analicemos el impacto de cada una de estas fuerzas:
Digitalización. Gracias a la ley de Moore (Capítulo 6, apartado 1.4), los ordenadores y el ancho de banda se hacen tan baratos que su precio es casi despreciable. Al bajar los precios, los competidores y el mercado fuerzan a las organizaciones a utilizar sistemas de información, redes públicas, bases de datos abiertas y entornos colaborativos.
Globalización. Las mejoras en el transporte y las comunicaciones han hecho que muchas empresas puedan realizar operaciones a nivel global, ya que es cada vez más fácil tejer una red de socios y proveedores en otras partes del planeta. Esto facilita la idea de un comercio sin fronteras.
Desregulación. En la mayoría de los sectores existe alguna forma de regulación (la demanda no opera en el control de los precios). Gracias a la caída de los costes de transacción (los mercados regulados buscan reducirlos), el mercado ubre se convierte en un mejor regulador que el gobierno. La desregulación fomenta la competencia, la innovación y el desarrollo tecnológico.
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Para Downes y Mui, las nuevas fuerzas interactúan unas con otras de tal forma que empiezan a parecer una sola. Juntas, constituyen una influencia destructiva que todos perciben pero nadie puede ver. Las tecnologías digitales hacen que sea posible manejar una mayor variedad de relaciones con clientes y proveedores, lo que estimula la globalización. Cuanto más global se vuelve una economía, más difícil es mantener las regulaciones locales, lo que aumenta la velocidad de desregulación. Ésta abre mercados que antes estaban cerrados a la competencia y pone al descubierto las deficiencias crónicas de muchas empresas y sectores, que deben reinventarse o morir.
El impacto de la digitalización: el P2P "Hace 65 millones de años, un meteorito golpeó la Tierra y los dinosaurios murieron irremediablemente. Internet es como el meteorito para el sector de la música". Nobuyoki Idea
Pensemos en el sector discográfico y en el impacto que está teniendo en él la tecnología web. Han aparecido multitud de páginas en Internet basadas en el intercambio de archivos en las que los usuarios se pueden descargar música MP3 (la más famosa fue Napster, obligada a interrumpir sus operaciones por vía judicial) e incluso películas, software... (Kazaa, eMule...). ¿Cuál será el impacto de esta tecnología en la industria discográfíca? Total. A medio-largo plazo dicha industria tendrá que transformarse radicalmente, no hay alternativa. Posiblemente suceda algo parecido con todas aquellos sectores cuyos productos se puedan digitalizar (cinematográfico, desarrollo de software, fotografía, formación, prensa...). Formalmente, el P2P se define como una red informática entre iguales. En general, una red informática entre iguales (en inglés peer-lo-peer y más conocida como P2P) se refiere a una red que no tiene cuentes y servidores fijos, sino una serie de nodos que se comportan a la vez como clientes y como servidores de los demás nodos de la red46. En definitiva, una red que facilita el intercambio gratuito de todo tipo de productos digitalizables. Como hemos comentado, posiblemente el caso más conocido fue el de Napster.com. Consistía en una plataforma que permitía obtener temas musicales de otros usuarios que los ponían a disposición de todos, pero que actualmente se ha convertido en un servicio de pago (con menor éxito desde entonces...). Otras Web dedicadas al P2P son entre otras: KaZaA.com, Gnutella.com, eDonkey.com, Soulseek.com, Skype.com, Hello.com...
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Caso 17: Historia de las aplicaciones P2P Napster La primera aplicación P2P (peer to peer, o entre pares) fue Napster, en otoño de 1999. Sin embargo, aunque las transferencias de los archivos tenían lugar directamente entre dos equipos. Napster utilizaba servidores centrales para almacenar la lista de equipos y los archivos que proporcionaba cada uno, con lo que no era una aplicación perfectamente P2P. Aunque ya existían aplicaciones que permitían el intercambio de archivos, como IRC y Usenet, Napster fue el primero en especializarse en los archivos de música mp3. El resultado fue un sistema que presentaba una gran selección de música para descargar de forma gratuita. El hecho de que Napster fuera un servicio centralizado fue en su perdición. En diciembre de 1999 varias discográficas estadounidenses demandaron a Napster, reclamando su cierre. La demanda, lejos de asustar a los usuarios, dio publicidad al servicio, de forma que en febrero de 2001, Napster había llegado a su cima con 13,6 millones de usuarios en todo el mundo. Muchos argumentaron que el cierre de Napster sólo llevaría al surgimiento de otras aplicaciones similares de intercambio de archivos ( como acabó ocurriendo con Audiogalaxy y Kazaa, entre otros). El juez dictó el cierre de Napster en julio de 2001. Después de esa fecha, Napster se transformó en un servicio de pago, a costa de ser prácticamente olvidado por la comunidad internauta. El sucesor de Napster fue Audiogalaxy, otra aplicación centralizada de intercambio de música, que acabó también por orden judicial. Por una parte, la RIAA (la asociación estadounidense de discográficas) tomó estas resoluciones judiciales como victorias importantes encaminadas a acabar con la llamada piratería, pero por otra parte, tras el cierre de cada servidor surgían otras aplicaciones, y particularmente las descentralizadas, que no dependen de un servidor central, y por tanto no tienen constancia de los archivos intercambiados. En 2002 se dio un éxodo masivo de usuarios hacia las redes descentralizadas, como Kazaa, Grokster y Morpheus.
Fuente: wikipedia.com [3 de enero de 2005]
4.5. ¿Es posible conseguir ventajas competitivas mediante la cooperación y la co-opetition? Como comentamos, no siempre se consiguen ventajas competitivas compi-tiendo. En algunas ocasiones la colaboración puede ser beneficiosa para las partes, permitiendo conseguir ventajas competitivas a ambos. Se pueden plantear varias opciones: competir en unos mercados y colaborar en otros, o competir y colaborar en los mismos mercados. ¿Cuándo se producirán estas colaboraciones? Cuando sean ventajosas. Por ejemplo, cuando el resultado de la colaboración permita obtener a ambas partes mayor valor añadido que si lo hicieran solas, o bien cuando la colaboración permita a una organización centrarse en sus competencias fundamentales (subcontratación). Jonson y acholes hacen un análisis muy interesante en el que plantean una serie de opciones para la colaboración:
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Colaboración comprador/vendedor. Permiten aumentar los costes de cambio de proveedor. En la industria del automóvil es clásica la colaboración entre fabricantes y proveedores.
Colaboración para aumentar el poder del comprador. Un ejemplo serían los grupos de compra.
Colaboración para crear barreras de entrada al sector o para evitar los productos sustitutivos. Las empresas de un sector pueden colaborar en I+D o en marketing y publicidad (recordemos la campaña que realiza ron conjuntamente las empresas de telefonía móvil en España).
Colaboración para lograr entrar y aumentar el poder competitivo. Por ejemplo, la entrada en nuevos mercados puede requerir cierta colaboración con otras empresas: canales de distribución, sistemas de información, I + D. También puede ser necesario por razones culturales: los compradores prefieren negociar con directivos locales.
Para James Moore, en el entorno actual la innovación es lo fundamental, pero para conseguirla es necesario que se produzcan entornos colaborativos con clientes y proveedores. Cuanto más radical sea la necesidad de innovación, más involucrados deben estar el resto de las partes, especialmente los clientes. El reto en este caso es ser capaz de dirigir una gran red de organizaciones, en la que todos los miembros comparten una visión sobre la innovación y colaboran para hacerla realidad. El problema de la innovación no tiene que ver con la falta de ideas, tecnología o capital, sino con la incapacidad para que se produzca la cooperación entre comunidades extensas. Caso 18: Co-opetition BMW se suma al proyecto de DaimlerChrysler y GM para motores híbridos El fabricante automovilístico alemán BMW se ha sumado al acuerdo suscrito entre DaimlerChrysler y General Motors (GM) para desarrollar motores híbridos, informaron los tres fabricantes en un comunicado conjunto. Como fruto de esta colaboración, los tres consorcios unirán sus departamentos de investigación tecnológica para crear un propulsor dual, con dos motores eléctricos, que reducirá el consumo de combustible, sin hacer concesiones al estilo de conducción. Las tres compañías crearán un centra de desarrollo en Troy (Michigan, EE UU), donde se desarrollará tanto todo el sistema de propulsión como los componentes de los motores híbridos. La tecnología híbrida dual mejora el rendimiento de los motores, el consumo de energía y prolonga la autonomía de un vehículo, señalaron las compañías. Añadieron que el potencial de ahorro de estos motores es especialmente evidente en la circulación urbana y cuando se producen frecuentes arranques y frenadas, ya que el automóvil elige entre funcionar con los dos motores eléctricos, sólo con el motor de combustión o con los tres propulsores. A alta velocidad, el doble motor eléctrico entra en una segunda fase de conducción, que mejora el consumo de energía y el rendimiento del vehículo, aclararon los fabricantes
Fuente: cincodias.com [8 de septiembre de 2005]
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Por lo tanto, la cooperación viene a ser más importante que la competencia en el momento actual; Moore propone que nos veamos como parte de un ecosistema. Dicho ecosistema empresarial estaría formado por una serie de especies primarias: clientes, intermediarios, proveedores y la propia empresa pero también incluiría a otras especies secundarias: propietarios y grupos relacionados con las especies primarias, entidades gubernamentales y reguladoras, asociaciones que representan a clientes y proveedores. Finalmente el ecosistema también incluiría a los competidores directos y a los potenciales. Para triunfar, según Moore, tendríamos que desarrollar lo que denomina una conciencia ecológica y desempeñar el papel de jardinero, que cuida y moldea el ecosistema mediante su estrategia empresarial. Por lo tanto, habría que centrarse en la creación de nuevos ecosistemas globales que permitan hacer llegar las innovaciones más radicales a los clientes. La idea central de Moore es que en lugar de intentar ganar el juego, hay que cambiar de juego y generar resultados completamente nuevos, es decir, para él las ventajas competitivas se fundamentan en decidir cuándo y cómo construir ecosistemas y ser capaces de dirigirlos con el objetivo de obtener un crecimiento duradero y una mejora continua. La visión de Moore evoluciona posteriormente con Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff, estudiosos de la teoría de juegos aplicados a la estrategia. Brandenburger y Nalebuff afirmaban que la estrategia es como un juego pero con un pequeño matiz: en la mayoría de los juegos alguien debe perder para que otros ganen, pero en el inundo de la empresa no es así; para ganar no es preciso que otros pierdan, puede haber varios ganadores. Hay que competir, pero si se es listo y se quiere tener éxito, también hay que cooperar. Caso 19: Co-opetition Repsol y Shell invertirán 4.000 millones de dólares en Irán para explotar gas Los grupos Repsol YPF y Shell han firmado un acuerdo para extraer y vender gas en Irán por valor de 4.000 millones de dólares euros 3.250 millones de euros). La operación incluye construir dos plataformas en el golfo Pérsico, con una previsión de producción de siete millones de toneladas al año de gas natural licuado (QNL). Así como de un millón de toneladas al año de gas licuado del petróleo (GLP). El objetivo es arrancar con la comercialización en 2010, principalmente a los mercados de Asia y Europa. El proyecto prevé la creación de dos compañías. Una de exploración y perforación en la que se invertirán 1.500 millones de dólares y en la que participan, a partes iguales, Repsol y Shell. La otra compañía se encargará del procesamiento, comercialización y distribución con una inversión inicial de 2.500 millones de dólares y tendrá a la firma iraní NIOC como principal accionista, con el 50%. Repsol y Shell se reparten el resto, el 25% cada una. Las dos plataformas tendrán capacidad, según las fuentes consultadas, para extraer 18.000 millones de metros cúbicos al año. El mercado potencial con el que cuenta es el asiático, principalmente la India, así como el europeo, con España, Italia y el Reino Unido como objetivos.
Fuente: cincodias.com [3 de enero de 2005]
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En palabras de Brandenburger y Nalebuff: "Las empresas cooperan cuando se trata de hacer una gran tarta y compiten cundo hay que repartirla. En otras palabras, hacer negocios es guerra y paz. Pero no la guerra y la paz de Tolstoi, círculos interminables de guerras seguidas de períodos de paz seguidos de guerras. Es guerra y paz simultáneamente. Tal como Ray Noorda, fundador de Novel, explica: "Hay que competir y cooperar al mismo tiempo". La combinación sugiere una relación mucho más dinámica que las palabras 'competición' y 'cooperación' por separado". Esto lleva a plantear relaciones un tanto confusas pero interesantes. Para ello la estrategia es cooperar y competir al mismo tiempo, es decir: coopetition. Afirman que la teoría de juegos hace esto posible. Para cambiar el juego en el mundo de la empresa, hay que cambiar sus elementos básicos:
Los jugadores (los participantes).
El valor añadido que los participantes aportan al juego.
Las reglas, que indican cómo jugar.
Las tácticas (movimientos que hacen los jugadores para conseguir ventajas).
El alcance (las limitaciones del juego).
¿Quiénes son los jugadores? La empresa, los proveedores, los clientes, los competidores y los complementadores (empresas que complementan con sus productos y servicios a otras). En este grupo habrá amigos y enemigos, algunas veces un amigo se convertirá en enemigo o viceversa, depende de lo que ocurra en cada momento del juego. Las empresas son complementadores cuando crean mercados y son competidoras cuando se los reparten. En todas las relaciones con el resto de jugadores hay elementos de tipo gana-gana y gana-pierde. Todos los participantes son importantes y cada vez que uno entra o sale del juego, las relaciones cambian y por lo tanto cambia el juego. ¿Qué opciones estratégicas permiten cambiar el juego mediante el cambio de jugadores?:
Introducir más clientes en el juego, en lugar de luchar con los competidores.
Introducir más proveedores en el juego. A más proveedores mejora el poder de negociación de la empresa.
Introducir nuevos complementadores para conseguir que nuestro producto sea más valioso para los clientes.
Introducir nuevos competidores. Muchos clientes prefieren disponer de varios proveedores.
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Pero también podemos cambiar el juego cambiando el valor añadido. Erandenburger y Nalebuff proponen tres opciones:
Limitar la oferta. Lo hacen empresas como Nintendo o Harley-Davidson.
Mejorar el producto. El truco es gastar 1 € de tal forma que los clientes valoren la mejora de calidad en 2 =€. Entonces puede aumentar el precio en 1,50 €., y la operación será de tipo ganar-ganar.
Conseguir ganar la lealtad de los clientes. Invertir en fidelización.
Se puede optar por cambiar el juego cambiando las reglas. Hay reglas difíciles de cambiar (leyes, aduanas...), pero hay otras que se pueden cambiar: acuerdos con clientes, proveedores, e incluso competidores directos. Otra opción es cambiar el juego cambiando la táctica. Para Brandenburger y Nalebuff las percepciones determinan el comportamiento de los jugadores, sean o no correctas. Para ellos las tácticas son acciones encaminadas a modelar las percepciones y por tanto í. cambiar el comportamiento. Sostienen que, de alguna forma, todo es una táctica, ya que todo lo que haces envía señales capaces de moldear las percepciones de los jugadores. Su idea es que hay que tener muy en cuenta las percepciones para conocer el juego y controlar la forma de cambiarlo. Por último proponen una forma más de cambiar el juego: cambiando sus límites. Dicen que los límites del juego estratégico no están fijados, y que podemos cambiarlos y a veces ampliarlos. Concretamente, "cambiar el juego no es algo que se pueda hacer una vez y después olvidarse. Es mejor considerarlo como un proceso continuado. No importa si ha sabido aprovechar o no sus oportunidades actuales, aparecerán otras nuevas que podrá aprovechar mejor volviendo a cambiar el juego... El juego de cambiar el juego no tiene un final".
5. ¿CÓMO PODEMOS DETERMINAR LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA? En este apartado vamos a reflexionar sobre cómo determinar la posición competitiva de nuestra empresa respecto a los competidores. Es importante analizar y comprender las posiciones competitivas de otros con el objetivo de facilitar la toma de decisiones estratégicas (formulación de la estrategia). La idea es identificar nuestro posicionamiento (y el de los competidores), para ello utilizaremos el análisis de grupos estratégicos, la segmentación de mercados, el análisis del valor percibido por los clientes, el análisis de los competidores y el cuadro estratégico.
5.1. ¿Qué es un grupo estratégico? En un sector pueden existir muchas empresas, pero no todas tienen los mismos intereses y no todas se comportan de la misma forma. Un grupo estratégico es un
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conjunto de empresas que compiten con una estrategia similar dentro de un sector. Caves y Porter definen un grupo estratégico como un conjunto de empresas que enfrentan amenazas y oportunidades similares en una industria y diferentes de las amenazas y oportunidades que enfrentan otros grupos de empresas de la misma industria. Por lo tanto, estamos ante un concepto intermedio entre empresa y sector, que permite "segmentar" la oferta. El análisis de grupos estratégicos nos ayuda a determinar qué organizaciones siguen estrategias parecidas o compiten de la misma forma. Por ejemplo, en el sector de la comida rápida, McDonal's compite directamente con Burger King, y aunque también lo hace con Telepizza, no parece que su confrontación sea tan directa. En este caso, McDonal's y Burger King formarían un grupo estratégico dentro del sector de la comida rápida. Los grupos estratégicos pueden identificarse utilizando algunas de las siguientes características clave: Figura 2.7 Análisis de grupos estratégicos
Característica clave 2
A1
B2
C3 B3
Característica clave 1 Fuente: Jonson y Scholes
Grado de diversidad de los productos o servicios. Grado de cobertura geográfica. Número de segmentos de mercado en los que actúa. Canales de distribución utilizados. Número de marcas. Esfuerzo en marketing. Grado de integración vertical. Calidad de los productos o servicios.
Liderazgo tecnológico (del líder o del seguidor). Capacidad de I+D (grado de innovación en productos o procesos). Posición en costes. Utilización de la capacidad. Política de precios. Nivel de cambios. Estructura de propiedad. Relaciones con los grupos de presión. Tamaño de la organización.
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Por lo tanto, el análisis de grupos estratégicos posiciona a una serie de empresas de un sector en grupos competitivos homogéneos, que presentan estrategias similares respecto a una serie de características clave seleccionadas.
5.2. ¿Qué es la segmentación de mercados? Cada vez hay más competencia en cualquier mercado, lo que significa que cada vez es más difícil conseguir vender nuestro producto o servicio a un cliente. Sin embargo, todos estamos de acuerdo en que es más sencilla la venta cuando acertamos a ofrecer lo que el cliente está buscando. Pero ¿cómo saber qué es lo que los clientes demandan en cada momento? El análisis de segmentación intenta agrupar a los clientes en grupos más o menos homogéneos. Sabemos que no todos los clientes son iguales, ya que pueden presentar distintas características y necesidades, y se comportan de forma muy distinta. En definitiva, segmentar consiste en hacer grupos a partir de una población de consumidores o clientes (demanda); grupos que sean distintos unos de otros pero parecidos entre sí (entre los componentes del grupo), y que sean de utilidad comercial. Lambin diferencia entre macro-segmentación y micro-segmentación. La macrosegmentación consiste en definir el mercado de referencia desde la perspectiva del comprador y no desde el punto de vista del producto. Un mercado de referencia se define en tres dimensiones: el grupo de clientes (¿a quién se está satisfaciendo?), funciones o necesidades (¿qué necesidad se satisface?), y tecnologías (¿cómo se satisfacen las necesidades?). Figura 2.8 Definición del mercado de referencia
Funciones o necesidades: ¿Qué necesidad se satisface?
Grupos de clientes: ¿a quién se está satisfaciendo?
Tecnologías: ¿Cómo se satisfacen las necesidades?
Fuente: Abell.
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A partir de las dimensiones de Abell, Lambin diferencia entre:
Producto-mercado: grupo de cliente específico que busca una solución concreta o un conjunto de funciones basadas en una tecnología concreta.
Mercado de soluciones: desarrollo de una serie de funciones para un grupo de clientes, incluyendo todas las tecnologías sustitutivas capaces de desarrollar esa función
Industria: se basa en una sola tecnología, pero abarca varias áreas de negocio (varias funciones y varios grupos de clientes).
La micro-segmentación consiste en analizar las diferentes necesidades de los clientes de forma detallada, dentro de cada macro-segmento. Su objetivo es identificar grupos de clientes que buscan las mismas ventajas en el producto. Cuando hablamos de segmentación, normalmente nos referimos a la micro-segmentación. Grant propone cinco etapas para la segmentación de mercados: 1. Identificar las variables clave para la segmentación. 2. Construir una matriz de segmentación. Los segmentos pueden ser representados en una matriz de dos o tres dimensiones en función de dos o tres variables de segmentación. Se pueden detectar segmentos vacíos (oportunidades de desarrollo). 3. Análisis del atractivo del segmento. Se utilizan las mismas herramientas que para el análisis del conjunto del sector (modelo de las cinco fuerzas), aunque existen algunas diferencias: los productos sustitutivos y los competidores potenciales pueden provenir de otros segmentos del mismo sector. 4. Identificar los factores clave de éxito del segmento. Examinar los diferentes criterios de compra de los clientes entre segmentos y las formas en que las empresas compiten. 5. Especialización en un segmento o diversidad de segmentos. Se puede competir en varios segmentos, siempre y cuando existan similitudes entre los factores críticos de éxito y la posibilidad de compartir costes. Por su parte Lambin relaciona la segmentación con el posicionamiento, y define el siguiente proceso para la segmentación: 1. El análisis de la segmentación. Incluiría los cuatro primeros pasos definidos por Grant. 2. La selección de un segmento o segmentos específicos. Se correspondería con el paso 5 de Grant.
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3. La elección del posicionamiento en el mercado, o cómo quiere la empresa ser percibida en las mentes de los clientes potenciales. 4. La programación de marketing dirigido a los segmentos objetivo. Esto implica el desarrollo e implementación de programas de marketing diseñados para alcanzar el posicionamiento deseado en el segmento o segmentos objetivo. El análisis de segmentación se puede realizar de diferentes formas: segmentación descriptiva o sociodemografica, segmentación por ventajas buscadas, segmentación por comportamientos de compra y segmentación por estilos de vida o psicográfica, Los segmentos deben tener una serie de características para que las empresas puedan utilizarlos y resulten útiles:
Efectivos, esto es, que sean grupos de interés o utilidad comercial para la empresa. Por ejemplo, a una empresa cárnica no le interesan los vegetarianos.
Identificables, esto es, los componentes de un segmento tienen que tener atributos que permitan a la empresa identificarlos o medirlos. Así, la edad, la renta disponible... Pueden observarse y medirse. El mal humor o la alegría no.
Rentables, aunque existan grupos más rentables que otros, cada uno debería tener cierto potencial de negocio.
Alcanzables o accesibles, esto es, debe existir una forma de llegar a ellos como grupo o segmento.
Accionables, o lo que es lo mismo, la empresa debe contar con medios o programas para atraer y servir a los clientes.
Los principales beneficios de la segmentación de mercados son:
Ajustamos mejor a las necesidades de los clientes.
Mejorar los beneficios, en la medida en que la segmentación revele grupos de clientes menos sensibles al precio y que por tanto permita trabajar con márgenes superiores.
Mejorar el crecimiento de la misma manera que el beneficio.
Conservar a los clientes, identificando no sólo sus necesidades, sino también la evolución de éstas, de manera que la empresa pueda adaptarse a ellas.
Comunicación dirigida: es más sencillo encontrar un mensaje que pueda calar si se dirige pensando en un grupo de consumidores que son parecidos entre sí y más sensibles que otros a dicho mensaje.
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Segmentación sociodemográfica Supone que las personas tienen diferentes necesidades respecto a los productos y servicios que ofrecen las empresas. Las variables sociodemográficas clásicas son: sexo, edad, ingresos, ubicación geográfica, educación, profesión, clase social y tamaño de la familia. Por ejemplo, podemos dividir a nuestros clientes por sexos, por rangos de edades, por ingresos... aunque normalmente una segmentación socio demográfica suele combinar varias variables al mismo tiempo. Es un tipo de segmentación fácil de realizar, pero tiene grandes limitaciones, que obligan a combinarla con otros métodos. Es evidente que dos personas iguales desde un punto de vista sociodemográfico (misma edad, misma estructura familiar y mismos ingresos) pueden tener comportamientos de compra completamente diferentes. Esto nos lleva a la segmentación por ventajas.
Segmentación por ventajas Este tipo de segmentación se centra en el sistema de valores de las personas y en entender sus preferencias. Cada segmento se identificará por una serie de ventajas buscadas y la importancia relativa que el cliente otorga a cada una de ellas. Pasos de la segmentación por ventajas: La lista de atributos o ventajas asociadas con una categoría de producto.
Una evaluación de la importancia relativa que se asigna a cada ventaja.
Un proceso de reagrupamiento de consumidores por patrones similares.
Una evaluación de la dimensión y perfil de cada segmento identificado.
La mayor dificultad de este tipo de segmentación es seleccionar las ventajas a analizar, sin olvidar que la recogida de datos primarios suele ser complicada. Además, exige conocer técnicas complejas de análisis estadístico que permitan identificar grupos de clientes (análisis cluster).
Segmentación por comportamientos de compra Clasifica a los clientes respecto a su comportamiento de compra. Los criterios que se suelen utilizar con más frecuencia son: Segmentación producto uso. Se diferencia entre usuarios potenciales, no usuarios, primeros usuarios, antiguos usuarios, usuarios asiduos y ocasionales.
Segmentación por volumen. En muchos mercados, una pequeña proporción de clientes representan un alto % de las ventas totales (regla 80/20). Es útil
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diferenciar entre: clientes principales, clientes ocasionales y los que no son clientes. Son las clasificaciones ABC clásicas.
Segmentación por fidelidad. Distinguir entre clientes fieles incondicionales, los no exclusivamente fieles y los que cambian de marca.
Segmentación psicográfica La segmentación psicográfica o por estilos de vida "consiste en complementar los datos demográficos con elementos como actividades, intereses, opiniones, percepciones y preferencias, para obtener un perfil más completo del consumidor". El objetivo es intentar relacionar la personalidad del individuo con sus patrones de consumo. El estilo de vida es un buen indicador de cada tipo de personalidad, ya que nos permite estudiar la vida de los individuos y analizar su consumo. Los estudios psicográficos se puede realizar' a diferentes niveles: 1. Nivel estable. Analiza el sistema de valores y cualidades de personalidad. Es muy difícil de medir. 2. Nivel intermedio. Se estudian las actividades, intereses y opiniones de los individuos que nos permiten intuir su sistema de valores. 3. Nivel Superficial. Se puede observar directamente. Analiza los productos y servicios adquiridos y su forma de uso. La mayoría de los estudios realizados se hacen a nivel intermedio (actividades, intereses y opiniones) y nos permiten entender mejor el comportamiento de los consumidores. Plummer propone la siguiente tabla de elementos para los estudios psicográficos: Figura 2.9 Dimensiones del estilo de vida Actividades
Trabajo Hobbies Eventos sociales Vacaciones Entretenimiento Socio de un club Comunidad Compras Deporte
Intereses
Familia Hogar Trabajo Comunidad Recreo Moda Alimentos Los medios Logros
Opiniones
Sobre si mismos Temas sociales Política Negocios Economía Educación Productos Futuro Cultura
Datos demográficos
Edad Ecuación Ingresos Ocupación Dimensión de la familia Residencia Geografía Tamaño de la ciudad Ciclo de Vida
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Caso 20: Segmentación psicográfica Diferentes estilos de vida Analicemos la siguiente segmentación: • Actualizados: Exitosos, sofisticados y activos. La imagen es importante para los actualizados no tanto como representativa de status o do poder sino como muestra de gusto o refinamiento o incluso independencia de carácter. Suelen adquirir productos de nicho o especializados, de gama alta. • Satisfechos: Maduros, satisfechos y cómodas. Los satisfechos son conservadores, consumidores con sentido práctico. Buscan la funcionalidad y el largo plazo en lo que compran. • Conseguidores: Exitosos, orientados al trabajo y la carrera profesional. Valoran la estabilidad sobre el riesgo y les gusta lo predecible, descubrir las cosas por sí mismos. Se interesan por marcas consolidadas y de prestigio, que revelan su éxito a los demás. • Experimentadores: Jóvenes, vitales, impulsivos y rebeldes. Buscan la variedad y la diversión, les gusta probar cosas nuevas y arriesgadas. Se entusiasman rápidamente con las cosas pero de igual manera se aburren de ellas y las abandonan. Gastan un buen porcentaje de su sueldo en ropa, comida, música, películas y vídeos. • Creyentes: conservadores, convencionales y tradicionales. Con menos medios que los satisfechos, les gustan los productos familiares y las marcas conocidas. • Esforzados: Inseguros, necesitan la aprobación de los demás, tienen algunas dificultades económicas. Muchos de ellos, no obstante, quieren aparentar buen gusto y estilo, y emulan a aquellos que disponen de propiedades o productos caros, aunque a menudo queda fuera de sus posibilidades • Fabricantes o hacedores: son prácticos, autónomos, tradicionales y orientados a la familia. No se fijan en las posesiones materiales salvo en lo que sirve a un uso práctico o funcional, como herramientas, utilitarios, aparejos de pesca... • Sufridores: son mayores, resignados, pasivos, con dificultades económicas. Suelen tener una formación escasa y falta de contactos o relaciones sociales. Les preocupa su salud y su seguridad. Controlan su consumo. Aunque normalmente son una parte pequeña de las ventas de la mayoría de los productos, son leales a sus marcas favoritas. Cada subgrupo tiene diferentes valores y motivos de compra. Esta segmentación permite identificar grupos de clientes potenciales y elegir la mejor forma de comunicarse con cada segmento objetivo.
Fuente: Elaboración propia.
La segmentación por estilos de vida es útil por dos razones:
Identifica las tendencias y evalúa las oportunidades y amenazas asociadas a estos cambios (aspecto dinámico).
Determina si un subgrupo va por delante o se retrasa respecto a la tendencia sociocultural (aspecto estático).
Pero tiene una serie de problemas a considerar:
No existe ningún modelo que especifique los conceptos del estilo de vida que deben explorarse y que señale su relación con el comportamiento de compra.
La selección de las dimensiones y los indicadores se basan en la intuición.
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La existencia de una relación no implica necesariamente una relación causal.
Los problemas asociados al cuestionario (¿puede ser válido un cuestionario que se tarda en rellenar varias horas?).
Segmentación a priori y a posteriori Cuando nos decidimos a segmentar encontramos dos aproximaciones: Segmentación a priori. Puesto que tenemos una intuición sobre las necesidades de los clientes, podemos basamos en esa intuición para hacer los grupos. Por ejemplo, si somos una empresa que fabrica software, podríamos pensar que los grupos más relevantes para nuestra compañía podrían estar basados en el uso o experiencia con los equipos informáticos. Así diferenciaríamos entre: expertos, iniciados y legos en la materia. Sobre esta base podríamos llevar a cabo un estudio de mercado preguntando a los consumidores sobre sus conocimientos informáticos y clasificarlos de acuerdo a sus respuestas.
Segmentación a posteriori. Otra aproximación consiste en abandonar la intuición y utilizar herramientas informáticas capaces de procesar toda la información disponible sobre clientes, que nos proporcionan grupos homogéneos, lo más distintos posibles entre sí.
Los resultados en un caso o en otro no tienen por qué ser mejores, incluso pueden ser muy parecidos, pero a veces la intuición nos juega malas pasadas y el análisis a posteriori puede revelar importantes conclusiones, no identificadas en una primera observación.
5.3. ¿Cómo podemos determinar el valor percibido por los clientes? Existe una herramienta interesante que nos permite comparar el valor que perciben los clientes de los diferentes competidores. Este estudio se puede realizar a nivel de grupo estratégico (lado de la oferta), segmento de mercado (lado de la demanda) o a nivel sectorial, aunque en este caso se puede complicar por la gran cantidad de empresas a analizar. La idea es intentar comprender qué quieren exactamente los clientes y cómo cada competidor se ajusta a sus preferencias, lo que nos puede dar una idea aproximada de dónde se encuentra el origen de la ventaja competitiva en un sector, segmento o grupo estratégico. Los pasos a dar son:
Determinar el alcance del estudio (segmento, grupo estratégico o sector en general). Nos permite identificar las empresas a comparar.
Realizar un estudio de mercado que nos permita determinar aquello que más valoran los clientes. Esto nos permite seleccionar las variables clave que reflejan los gustos de los clientes.
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Clasificar las variables clave identificadas en el paso anterior en función de la importancia que tienen para el cliente. Se les puede dar un peso.
Analizar la fuerza de cada competidor en cada una de las variables clave, esto nos permite estudiar el ajuste entre lo que ofrece cada competidor respecto a lo que los clientes quieren o valoran.
Una vez realizado el estudio, se deben tomar decisiones estratégicas respecto al posicionamiento de nuestra empresa respecto a las variables clave identificadas y el nivel de ajuste de nuestros competidores.
Ejemplo: Análisis del valor percibido por los clientes A continuación vamos a desarrollar un pequeño ejemplo, basado en datos absolutamente ficticios, sobre el valor percibido por los clientes que compran libros a través de Internet. Alcance: Grandes empresas multinacionales de venta de libros por Internet (grupo estratégico formado por empresas de alta cobertura geográfica y gran intensidad de marketing). Por ejemplo: Amazon, Barnes & Noble y Buy.com. El estudio de mercado refleja que las variables clave son: imagen de marca, velocidad en la entrega, fiabilidad de la entrega (sin errores), amplitud del catálogo de libros ofrecidos y facilidad de navegación en la página Web (navegabilidad). Clasificación de las variables, junto con sus pesos relativos:
Velocidad (peso: 0,3)
Marca (peso: 0,25)
Catálogo (peso: 0,2)
Navegabilidad (peso: 0,15)
Fiabilidad (peso: 0,1)
Clasificación de cada competidor (1-5) en las variables clave: Valores absolutos Variables Velocidad Marca Catálogo Navegabilidad Fiabilidad
Amazon 4 5 5 5 4
Barnes & Noble 5 4 4 4 4
Buy.com 4 3 3 4 3
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El ajunte entre las preferencias de los clientes y lo ofrecido por las empresas sería el siguiente: Valores absolutos Variables Velocidad Marca Catálogo Navegabilidad Fiabilidad Totales
Valores relativos
Pesos
Amazon
Barnes & Noble
Buy.com
Amazon
Barnes & Noble
Buy.com
0.3
4
5
4
1.2
1.5
1.2
0.25
5
4
3
1.25
1
0.75
0.2
5
4
3
1
0.8
0.6
0.15
5
4
4
0.75
0.6
0.6
0.1
4
4
3
0.4
0.4
0.3
1
23
21
17
4.6
4.3
3.45
Según este análisis la empresa que más se ajusta a los gustos de los clientes sería amazon (4,6 sobre 5, frente a 4,3 y 3,45 de Barnes & Noble y Buy .com respectivamente).
Amazon Barnes & Noble Buy.com
Valor relativo
Análisis del valor percibido por los clientes 1.6 1.4 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0
Velocidad
Marca
C atálogo Variables clave
Navegabilidad
Fiabilidad
Según el análisis realizado, el origen de la ventaja competitiva de Amazon sería su imagen de marca y su catálogo. Aunque se enfrenta a una seria amenaza por parte de Barnes & Noble, ya que ha conseguido ser el competidor con entregas más rápidas, variable más apreciada por los consumidores. Esto supone un ataque muy serio a la ventaja competitiva de Amazon, a la que debería responder.
5.4. Los cuadros estratégicos: las bases del océano Azul Kim y Mauborge proponen esta herramienta de diagnóstico para diseñar estrategias de océanos azules (como veremos en el Capítulo 7, estas estrategias se
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relacionan con la innovación en conceptos empresariales). El cuadro estratégico nos permite representar el esquema de la competencia en un mercado, mediante el análisis de las variables clave que determinan la forma de competir de los diferentes actores de una industria. En el caso del sector vinícola de EE.UU. se pueden identificar siete variables fundamentales: precio, imagen elegante y exclusiva del envase; (etiquetas, terminología...), grandes inversiones en marketing (imagen de marca en un mercado saturado), calidad del alejamiento, prestigio y legado del viñedo, complejidad y sofisticación del sabor y, finalmente, gama que cubra las diferentes variedades de uva (y las preferencias de los consumidores). En este sector, los competidores en general consideran que estas variables son la clave desde el punto de vista del mercado. Incluso se pueden analizar los niveles alcanzados en cada una de ellas por los diferentes grupos estratégicos (prestigio y económico): Figura 2.9 Cuadro estratégico de la industria vinícola en EE.UU.
Vinos de prestigio Vinos económicos
7 6 5 4 3 2 1 0 Precio
Imagen exclusiva
M arketing
Calidad añejamiento
Prestigio y legado
Complejidad
Gama
Cada una de las curvas del gráfico se denomina "curva de valor". Lógica-mente, se puede representar la curva de valor de la empresa y compararla con la del sector o el grupo estratégico (como en la figura 2.9). Tristemente, la mayoría de las empresas no son capaces de romper las reglas del juego y suelen tener curvas de valor muy parecidas a las de su sector (o grupo estratégico).
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Capitulo 3 Análisis Interno 1. Introducción. 2. La importancia del análisis de recursos y capacidades 3. El análisis funcional y el perfil estratégico interno. 4. La radiografía de la empresa: la cadena de valor. 5. El ecosistema empresarial: el sistema de valor. 6. ¿Cómo impacta el e-Business en la cadena de valor y el sistema de valor? 7. ¿Qué es el Benchmarking? 8. Análisis de ratios financieros: ¿son suficientes? 9. El análisis del capital intelectual: ¡vivan los intangibles! 10. Análisis DAFO: integrando el análisis estratégico 11. Análisis de carteras: las matrices estratégicas.
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"Los esencial es invisible a los ojos". ANTOINE DE SAINT-EXUPERY
1. INTRODUCCIÓN El análisis interno se encarga de investigar las características de los recursos, factores, medios, habilidades y capacidades de que dispone la empresa para hacer frente al entorno. A partir de su estudio, se podrán determinar con cierto rigor las fortalezas y las debilidades de la organización. Primero analizaremos en profundidad en qué consiste la teoría de recursos y capacidades y qué son exactamente las denominadas capacidades dinámicas, para posteriormente presentar las herramientas y metodologías que han ido apareciendo en los últimos años para la evaluación de los recursos y capacidades internos (o si se prefiere, para realizar análisis interno de la empresa, que viene a ser lo mismo). Entre otras veremos: el análisis de la cadena de valor, el perfil estratégico interno, el Benchmarking, el análisis de ratios financieros y diferentes modelos de medición del Capital Intelectual (medición de activos intangibles). Finalmente, integraremos el análisis interno con el externo en el DAFO y las matrices estratégicas.
2. LA IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES ¿Cuánto importa el sector en los resultados de las empresas? Anita McGahan y Michael Porter1 se hicieron esta misma pregunta en un estudio empírico que realizaron en 1997. En este estudio, el sector representaba el 19% de la variación en beneficios y el 36 % de la variación en rentabilidad. Esto nos lleva a la conclusión de que el sector importa y mucho. Los efectos del sector eran menores en las empresas basadas en producción y mayores en las basadas en servicios (alojamiento, entretenimiento, transporte...) y comercio mayorista/minorista. Pero a pesar de que el sector importa, se piensa que cada vez tienen mayor importancia los factores internos (la creación de recursos y capacidades distintivos) para la creación de ventajas competitivas. Para Porter el peso del sector marca el destino de las organizaciones que lo componen de forma casi determinista. Aunque estamos de acuerdo con que el sector en que compite una empresa puede llegar a marcar en gran parte su éxito, existen empresas que presentan diferentes rentabilidades dentro de un mismo sector. ¿Cómo
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podemos explicar este hecho? La teoría de recursos y capacidades aparece con el objetivo de responder a esta pregunta, concluyendo con que las empresas son diferentes entre sí debido a los recursos y capacidades que poseen (que han sido capaces de ir generando) en un momento determinado del tiempo. Caso 21: Análisis de recursos y capacidades ¿Nicole Kidman estudió un MBA? Nikole Kidman (Honolulu, 1967) es una actriz altísima, albísima y palidísima. Desprende luz y frialdad en grado superlativo. La actriz presenta en la Mostra de Venecia su última película y se declara consciente de su poder: "He conquistado, lo reconozco, una posición dominante en la industria". Puede elegir los personajes que quiera en las películas que desee, decidir sobre sus compañeros de reparto y cobrar sumas multimillonarias por película
Fuente: Adaptado de Enric Gonzáles. El País, 8 de septiembre de 2004
El caso de Nicole Kidman es un buen ejemplo. Pensemos en lo siguiente: si la industria del cine americana entrara en crisis, ¿seguiría trabajando Nicole Kidman? Seguramente sí, ya que su posición dominante le permitiría trabajar en las pocas películas que se hicieran. ¿Qué pasaría con la mayoría de las actrices? Que dejarían de trabajar. ¿Porqué no le pasaría eso a Nicole? Por qué ha logrado desarrollar una ventaja competitiva que la diferencia de las demás. ¿Cómo lo ha conseguido? Con belleza, talento, dedicación, un buen manager y una boda que la hizo conocida a nivel mundial (que importantes son a veces las alianzas, aunque al final se deshagan...). El enfoque de recursos y capacidades se fundamenta en tres ideas básicas2:
Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y capacidades que poseen, así como por sus características (heterogeneidad). Además, dichos recursos y capacidades no están disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones (movilidad imperfecta). La heterogeneidad y la movilidad imperfecta explican las diferencias de rentabilidad entre las empresas, incluso entre las pertenecientes a la misma industria. Es evidente que Nicole Kidman es diferente a otras actrices, posee algo que hace que no sea como las demás, su belleza y su talento no son fácilmente copiables y no se pueden comprar en un mercado abierto.
Los recursos y capacidades cada día tienen un papel más relevante para definir la identidad de la empresa. En el entorno actual (incierto, complejo, turbulento, global...), las organizaciones se empiezan a preguntar qué necesidades pueden satisfacer, más que qué necesidades quieren satisfacer. ¿Podría Nicole Kidman ser una pintora de éxito? Posiblemente no, desconocemos sus capacidades para la pintura, pero lo más probable es que sea una pintora mediocre. Imaginemos que quisiera ser pintora. Podría serlo, basándose en su posición como actriz de éxito, pero ¿sería una estrategia adecuada a largo plazo dejar la interpretación y meterse de lleno en la pintura? No, porque no tiene las capacidades necesarias para ser tremendamente buena. Alguien podría pensar en Jennifer López, actriz
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de éxito, cantante de éxito, empresaria de éxito (con su perfume JL). ¿Por qué Jennifer puede hacer todo eso?. Porque tiene capacidades para hacerlo: es buena actriz, canta bien, tiene un físico espectacular y encima tiene talento para los negocios. Como veremos, esta es la base de las empresas diversificadas: ser capaz de desarrollar múltiples capacidades sin aparente relación entre ellas. Pero no es fácil disponer de infinitas capacidades, ni para una persona, ni para una empresa.
El beneficio de la empresa es consecuencia tanto de las características competitivas del entorno como de la combinación de los recursos de que dispone. Es evidente que si la industria del cine fuera mal, tanto Nicole como Jennifer percibirían menos dinero por sus películas, pero segura mente seguirían trabajando y teniendo ingresos muy por encima de la media.
Como vemos, el análisis de recursos y capacidades se convierte en un instrumento esencial para el análisis interno, la formulación e incluso la implantación de la estrategia. Por lo tanto, las empresas se deben esforzar en identificar los recursos y capacidades que tienen a su disposición y evaluados para poder determinar si son útiles y adecuados para conseguir una ventaja competitiva sostenible. Hay que analizar las posibles opciones estratégicas a partir de los recursos y capacidades de que se dispone, sin olvidar que también es importante identificar aquellos que se pueden desarrollar enteramente a corto plazo y a los que se puede acceder (mediante alianzas, por ejemplo). Ante este ejercicio, es fundamental ser lo más realista posible.
2.1. ¿Qué son los recursos y las capacidades? Hay autores que enfocan el problema de forma muy general y no diferencian ambos conceptos, mientras otros sí lo hacen. Nosotros optamos por diferenciarlos.
Los recursos Los recursos son los activos de que dispone la empresa para llevar a cabo su estrategia competitiva. Algunos aparecen en los estados contables (recursos tangibles) de las organizaciones, pero otros no (recursos intangibles). Por ejemplo, Grant clasifica los recursos en tres tipos: tangibles (físicos y financieros), intangibles (tecnología, reputación y cultura) y humanos (conocimiento y destrezas especializadas, capacidad de comunicación y de relación, y finalmente la motivación) Navas y Guerras los clasifican en dos grandes bloques: tangibles (físicos y financieros) e intangibles (no humanos y humanos). Los intangibles no humanos a su vez son clasificados en tecnológicos y organizativos. Los recursos tangibles, en general, son fáciles de identificar mediante el análisis financiero; en cambio los intangibles suelen permanecer ocultos a la información
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contable (se reduce al fondo de comercio), a pesar de que en muchos casos son los recursos más importantes desde un punto de vista estratégico. Los intangibles son activos de lenta y costosa acumulación, de difícil venta en el mercado y susceptibles de múltiples usos. Lo curioso es que mientras los recursos intangibles reciben escasa atención por parte de la contabilidad financiera, su aportación es cada vez más reconocida por el mercado de valores8. Las empresas con los ratios cotización/valor contable más elevados son aquellas que tienen grandes recursos tecnológicos (Cisco, Oracle, Microsoft, Google, Yahoo!, Amazon.:.) o marcas de gran reputación (CocaCola, Pepsi, Kellogg...), Los recursos humanos, o capital humano, son aquellos que las personas ofrecen a las empresas: destrezas, conocimientos, habilidades de razonamiento y de toma de decisiones..., en definitiva, su talento. Identificar y valorar el stock de capital humano es extremadamente complejo. Muchas empresas están iniciando una amplia evaluación de los conocimientos, destrezas, aptitudes y comportamientos de sus empleados. Sin embargo, es evidente que no sólo se deben realizar evaluaciones a nivel individual, sino que posiblemente sea incluso más importante evaluar la habilidad de los empleados para trabajar en grupo eficazmente, y para ello hay que considerar la cultura de la organización. Pero los recursos normalmente no son productivos por sí solos, las actividades de una empresa requieren la cooperación de diferentes tipos de recursos. Esto nos lleva al concepto de "capacidad".
Las capacidades Las capacidades son habilidades o competencias organizativas que permiten desarrollar las actividades de la empresa a partir de los recursos disponibles, es decir, permiten realizar una tarea compleja al combinar y coordinar los recursos de que dispone la empresa. Las capacidades están muy ligadas al capital humano, y se apoyan en intangibles como el conocimiento de las personas y de los equipos de trabajo. Para que los recursos de una empresa sean realmente útiles deben ser adecuadamente combinados y gestionados para generar una capacidad. Así, podemos considerar que una capacidad organizativa es la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta9. La organización se puede ver como una gran red de rutinas, organizadas de forma jerárquica, que es capaz de utilizar y almacenar información y conocimiento. Las rutinas organizativas, o procesos, son la forma más evidente de la existencia de las capacidades dentro de las organizaciones. Como es obvio, resulta más sencillo identificar, clasificar y cuantificar los recursos que las capacidades. Antes de determinar las competencias distintivas de una organización, debemos identificar sus capacidades genéricas. Para ello, debemos clasificar sus actividades. Se suelen utilizar dos enfoques: Una clasificación funcional (análisis funcional), que identifica las capacidades organizativas de cada una de las áreas de la empresa.
La cadena de valor, que desagrega a la empresa en una cadena de actividades secuenciales.
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Veremos a continuación ambos enfoques. Pero tenemos que tener en cuenta que ni la clasificación funcional ni la cadena de valor representan satisfactoriamente la estructura de las capacidades organizativas de la empresa en su totalidad. En el caso de organizaciones muy complejas, las capacidades están organizadas en estructuras jerárquicas y algunas son muy específicas. El gran problema en la valoración de capacidades es la objetividad. Para conseguirla es crucial establecer medidas cuantificables de los resultados que permitan la comparación de la empresa con otras.
Diferenciar recursos y capacidades Lo cierto es que no es sencillo diferenciar lo que es un recurso y lo que es una capacidad. López Sintas establece dos criterios clave para distinguir entre recursos y capacidades: El primero de ellos se basa en el carácter de stock de los recursos frente al carácter de flujo de las capacidades. Los recursos son cosas o elementos que se poseen o controlan y existen con relativa independencia del uso concreto que se les dé en la empresa. Las capacidades representan formas de desarrollar las actividades, de utilizar los recursos.
El segundo criterio se basa en el carácter colectivo de las capacidades y el individual de los recursos. Frente a las habilidades individuales de cada persona, las capacidades sólo existen en la medida en que dichas personas colaboran entre sí y se coordinan para resolver un problema o realizar una actividad. Se puede decir que sin este carácter colectivo o grupal no existen las capacidades organizativas.
2.2. Recursos, capacidades, estrategia y ventaja competitiva La estrategia tiene que ver con el ajuste de los recursos y capacidades de una empresa a las oportunidades que surgen en su entorno. Con la teoría de recursos y capacidades, la atención se desplaza del análisis del entorno de la empresa a su ámbito interno. Sin olvidar en ningún momento la importancia del entorno para la formulación de la estrategia. Como ya hemos comentado, los temas dominantes de la literatura estratégica durante los setenta y la mayor parte de los ochenta se han dirigido hacia el papel del entorno (sector y posición competitiva respecto a los rivales). El análisis estratégico interno permaneció sin desarrollar durante ese tiempo, ya que únicamente se relacionaba con la fase de implantación estratégica (estructura, sistemas de control, estilos de dirección...). Este bajo interés de los estrategas empresariales por el análisis interno contrasta fuertemente con el enfoque de la estrategia militar que siempre ha considerado la gran relevancia de los recursos.
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A partir de finales de los años ochenta ha surgido un gran interés por el papel de los recursos y capacidades de la empresa como base fundamental de su estrategia y como determinantes fundamentales de su rentabilidad. El punto de partida para la formulación de la estrategia debe ser una declaración de la identidad y propósito de la empresa. Es decir, a qué nos queremos dedicar, a quién nos dirigimos y qué necesidades pretendemos cubrir. Si analizamos detenidamente el entorno actual, llegaremos a la conclusión de que vivimos en un mundo en el que las preferencias de los clientes son cada vez más volátiles y cambiantes, la fidelidad es muy difícil de conseguir, y las tecnologías que se necesitan para servirles se desarrollan rápidamente. En este momento formular estrategias a largo plazo, basándose únicamente en una orientación externa no otorga referencias estables. Cuando el entorno está cambiando continuamente, la propia empresa, definida en función de sus recursos y capacidades, puede ser una base mucho más sólida para establecer su identidad. Una definición de la empresa en términos de lo que es capaz de hacer puede ofrecer un soporte más firme a la estrategia. Analicemos lo que decía Pau Gasol, jugador español de baloncesto que pasó de jugar en la ACB (liga española) a la NBA (liga americana), en una entrevista: Caso 22: Los recursos y las capacidades como fundamento de la ventaja competitiva Pau Gasol Pregunta: ¿El ambiente que rodea a los encuentros difiere mucho del de Barcelona? Respuesta: Sí. Aquí las concentraciones no existen. Tampoco vemos tantos vídeos de los rivales ni se prepara tanto el partido; se repasan un poco l as jugadas del equipo contrario, pero no se ven partidos enteros, entre otras cosas porque no tenemos tiempo. Nos concentramos más en nuestro propio juego
Fuente: El País. 2001
Al pasar de un entorno estable (ACB: 1 partido a la semana) a un entorno turbulento y cambiante (NBA: 3/4 partidos a la semana) Gasol prefería dedicar su tiempo a entrenar lo máximo posible. La estrategia de su equipo se basará en los recursos y capacidades que sean capaces de desarrollar como jugadores: conocimiento del juego, talento individual, talento colectivo, liderazgo... Los equipos de la NBA buscan mejorar sus capacidades, por eso es tan importante fichar buenos jugadores. El talento individual de un jugador es fundamental, siempre y cuando sea capaz de adaptarse y aportar al equipo. Al final una empresa es talento organizativo en juego... Muchas empresas que han establecido sus estrategias en torno al desarrollo y definición de sus capacidades internas han conseguido adaptarse y beneficiarse del cambio externo. Podemos afirmar que cuanto mayor sea la importancia del cambio en
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el entorno de una empresa, más debe procurar basar su estrategia en sus recursos y capacidades internas, en lugar de hacerlo únicamente en el mercado. El enfoque tradicional que identifica el sector como fuente de beneficio ha sido socavado por tres factores: El aumento de la presión competitiva en numerosos sectores (competencia internacional y desregulación) ha provocado una fuerte competencia en precios.
Los cambios tecnológicos y en la demanda conducen a una creciente indefinición de los limites sectoriales.
La investigación empírica no ha confirmado la relación entre rentabilidad y sector.
Por lo tanto, la célebre sentencia de Sócrates "conócete a ti mismo" se convierte en esencial para la empresa actual. Cualquier organización debería conocerse a sí misma, conocer cuáles son sus recursos y capacidades en los que basar su estrategia. Enlazando con campos como la psicología, Goleman se refiere al concepto de conocerse a uno mismo de la siguiente forma: "la conciencia de uno mismo es la atención continua a los propios estados internos, esa conciencia autorreflexiva en la que la mente se ocupa de observar e investigar la experiencia misma, incluidas las emociones". Sin duda, podemos aplicar lo dicho por Goleman al mundo de la empresa: atender a los estados internos, investigar la experiencia, entender las emociones.,.. Pero no todos bs recursos y capacidades que poseen las empresas son valiosos para fundamentar su estrategia. Los recursos y capacidades deben ser mejores que los de los competidores y relativamente inmóviles, es decir, difíciles de ser imitados o comprados. Estos recursos y capacidades que permiten obtener ventajas competitivas se denominan recursos y capacidades distintivos (o capacidades esenciales). Pero, ¿qué características deben tener para ser valiosos? Navas y Guerras plantean las siguientes: escasos, relevantes (que tenga utilidad), que se mantenga en el tiempo (durabilidad), difícilmente transferibles, difícilmente imitables, difícilmente sustituibles, complementarios y apropiables. Pero, como señalan Prahalad y Hamel, el hecho de cultivar una capacidad esencial no significa superar en gastos de I+D a los rivales, ni significa costes compartidos (entre unidades de negocio), ni consiste en desarrollar modelos de integración vertical. Es algo más. La relación entre recursos, capacidades, estrategia y ventaja competitiva queda reflejada en la siguiente figura: El objetivo es conocer los recursos y capacidades y ajustarlos a las oportunidades que surgen en el entorno (factores críticos de éxito) y formular una estrategia que permita obtener algún tipo de ventaja competitiva.
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Figura 3.1 Recursos, capacidades y ventaja competitiva
Ventaja competitiva
Estratégia
Factores cr{iticos de éxito en el sector
Capacidades organizativas (rutinas organizativas)
Flujo / Colectivo
Recursos (tangibles e intangibles)
Stock / Individual
Fuente: Grant
El planteamiento de la estrategia debe seguir, desde este punto de vista, las siguientes pautas:
Seleccionar una estrategia que explote los principales recursos y capacidades de la empresa.
Asegurar que los recursos de la empresa se emplean completamente y que su beneficio potencial es explotado al límite.
Construir la base de recursos de la empresa (no sólo los activos actuales, también se deben cubrir las carencias de recursos y construir la futura base de recursos de la empresa).
A continuación vamos a conocer las principales herramientas que nos permiten analizar los recursos y capacidades de una empresa, es decir, herramientas que nos van a permitir conocer mejor el interior de las organizaciones.
3. EL ANÁLISIS FUNCIONAL Y EL PERFIL ESTRATÉGICO INTERNO El análisis funcional es la base para configurar el perfil estratégico interno de la empresa. Para realizar este perfil estratégico, previamente hay que identificar las
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variables clave de cuyo funcionamiento depende la organización para hacer frente a sus retos (sobre ellas reposan los puntos fuertes y débiles). Se suelen considerar las áreas funcionales de la empresa (comercial, producción, finanzas, RR.HH., tecnología...), para identificar las variables clave. El problema es que no hay una receta general que aplicar a todas las empresas, cada una debe elaborar su propia lista. Figura 3.2 Perfil estratégico interno Area Comercial
Cuota de mercado Caracteristicas de producto Imgagen de marca Fuerza de ventas Red de distribvción Publicidad y promoción …
MN
º
NE
º
Dimensión Económica
Estructura de costes Control de calidad Carácterísticas de los procesos de producción Nivel de productividad Situación de los bienes de equipo …
º
IN
º º º
PO
º
º º
º
º
MP
Area Financiera
Estructura financiera Coste de capital Rentabilidad de las inversiones Solvencia financiera Costes financieros …
º
º º
º
º
Area Tecnológica
Tecnología disponible Esfuerzo de investigación y Desarrollo Asimilación de tecnologías adquiridas …
º
Sistema de incentivos Clima laboral Nivel de formación Nivel de participación …
º º
º
Area de Recursos Humanos
º
º
Area de Dirección y Organización
Estilo de dirección Estructura organizativa Sistema de planificación y control Sistemas información y decisión Cultur empresarial …
º º
º
º º
El perfil estratégico es un instrumento muy intuitivo, cualitativo y sencillo de elaborar. Es el complemento ideal del análisis funcional. Su objetivo principal es
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valorar el potencial de la empresa en cada una de las variables clave identificadas previamente en el análisis funcional. Su elaboración es similar al perfil estratégico del entorno general. Se diferencian dos partes:
Lista de variables internas por áreas funcionales (análisis funcional).
Valoración de variables (normalmente en una escala de 1 a 5).
Los picos hacia la derecha significan puntos fuertes, los picos hacia la izquierda representan puntos débiles de la empresa. Se pueden utilizar perfiles de referencia y hacer un seguimiento de la evolución a lo largo del tiempo.
4. LA RADIOGRAFÍA DE LA EMPRESA: LA CADENA DE VALOR La cadena de valor es uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados por Michael Porter para el análisis interno de la empresa. Permite desagregar las actividades que realiza una empresa concreta para vender un producto o un servicio, es decir, divide la actividad general de una empresa en "actividades de producción de valor”. La idea es que cada una de las actividades identificadas aporta una parte del valor final y represente una parte del coste. El valor que crea una empresa se mide por el dinero que los clientes están dispuestos a pagar por sus productos o servicios (una empresa es rentable cuando el valor que crea supera el coste de las actividades de producción de valor). Para obtener ventajas competitivas, una empresa tiene que realizar sus actividades a un coste inferior o de forma que sus productos se diferencien de la competencia (mayor valor). El objetivo del análisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventajas competitivas, es decir, las partes de la organización que contribuyen de forma diferencial a la creación de valor. Dichas fuentes de ventaja competitiva pueden identificarse como una actividad concreta (tanto básica como de apoyo), como interrelaciones entre actividades o incluso como interrelaciones dentro del sistema de valor, es decir, interrelaciones entre empresas (analizaremos el concepto de sistema de valor a continuación). Las actividades de la cadena de valor propuesta por Porter se refieren a una empresa industrial, por lo que puede no ser significativa para muchas otras. Por ejemplo empresas de servicios profesionales de consultoría o de telefonía móvil tienen cadenas de valor completamente diferentes. Porter clasifica las actividades de producción de valor en nueve categorías genéricas: Las actividades relacionadas con la creación física del producto, comercialización, distribución y postventa se denominan actividades primarias (o básicas). Las que proporcionan los factores de producción y la infraestructura que posibilitan el
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funcionamiento de las actividades primarias se llaman actividades auxiliares o de apoyo. Toda actividad emplea factores de producción que ha de comprar, recursos humanos y cierta combinación de tecnologías. La optimización de cada actividad de valor puede llevar a obtener alguna ventaja competitiva, pero normalmente estas se consiguen en las interrelaciones entre actividades (enlaces). Figura 3.3 La cadena de valor
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA Actividades de apoyo
GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA COMPRAS
Actividades básicas
LOGISTICA INTERNA
PRODUCCION
LOGISTICA EXTERNA
COMERCIAL Y VENTAS
POSTVENTA
4.1. Las actividades primarias (básicas) El modelo de Porter identifica cinco actividades primarias:
Logística interna o de entrada de factores. Se asocia a la recepción, el almacenamiento, el control de existencias, la programación del transporte, las devoluciones a proveedores y la distribución interna de materias primas y materiales auxiliares, hasta su incorporación al proceso productivo. El sistema JTT (Just in Time) es un ejemplo de optimización de la actividad logística que lleva muchos años funcionando (en muchos caso utilizando sistemas EDI).
Operaciones o producción. Incluye las actividades relacionadas con la transformación física de los factores en productos o servicios terminados: mecanizado, embalaje, control de calidad, pintura...
Logística externa o distribución. Esta actividad se asocia con el proceso de pedidos, la programación, la recogida del material, el almacenamiento y la distribución física del producto o servicio a los compradores. Muchas empresas han utilizado los sistemas EDI (Electronic Data Interchange, intercambio electrónico de datos) para automatizar sus actividades de logística externa. Actualmente Internet abre nuevas opciones, que comentaremos más adelante.
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Comercial y marketing. Se asocian a la venta del producto a los clientes y a las actividades encaminadas a conseguirlo: publicidad, promoción, gestión de la fuerza de ventas, gestión de los procesos de referencias, selección del canal de distribución adecuado, relaciones con el canal y fijación de precios.
Servicio postventa. Se encarga de los procesos de apoyo que permiten mantener y mejorar el valor del producto o servicio vendido, es decir, el mantenimiento de sus condiciones de utilización. Incluye la instalación, la reparación, el suministro de componentes averiados, la formación del cliente... Internet también ofrece múltiples opciones para la mejora del servicio postventa, por ejemplo DELL ayuda a sus clientes a repararse su propio ordenador on-line (para contratiempos leves, que suelen ser la mayoría). Este es un caso curioso, ya que DELL utiliza a sus propios clientes como fuerza de trabajo gratuita para que realicen sus propias reparaciones básicas, ahorrándose un dinero e incluso mejorando la satisfacción del cliente (no necesita desprenderse de su ordenador durante semanas).
Como ya comentamos anteriormente, las actividades primarias pueden variar enormemente en función del tipo de empresa y del sector. Por ejemplo, las actividades primarias de Coca-Cola no tienen nada que ver con las de Vodafone. Ambas empresas son enormemente complejas, pero las actividades que les permiten crear valor posiblemente no tengan mucho que ver.
4.2. Las actividades de apoyo El modelo propone cuatro actividades de apoyo: Compras o aprovisionamiento. Esta actividad se centra en la compra de factores a utilizar: materias primas, suministros, maquinaria, equipos y material de oficina, edificios...
Desarrollo de la tecnología. Se relaciona con la obtención, mejora y gestión de tecnologías en la empresa, tanto de producto como de proceso. El rango de tecnologías que puede utilizar una empresa puede ser tremendamente amplio, desde las tecnologías de la información a las del transporte...
Gestión de recursos humanos. Consiste en actividades relacionadas con la selección de personal, la contratación, la formación, el desarrollo, la retribución, la comunicación interna, la motivación de las personas... Es decir, todo lo relacionado con el desarrollo del talento dentro de la empresa.
Infraestructura de la empresa. Consiste en una serie de actividades de respaldo a toda la cadena de valor: la dirección general, la planificación, el control, la organización, los sistemas de información, la contabilidad, las finanzas, la legislación, la gestión de calidad... En definitiva, todas las actividades de soporte para el conjunto de la empresa.
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Al igual que en el caso de las actividades primarias, las de apoyo pueden variar enormemente entre organizaciones.
4.3. Los enlaces de la cadena de valor: eslabones horizontales La cadena de valor de una empresa es un sistema de actividades que se conectan mediante ciertos enlaces. Dos actividades son interdependientes cuando la forma de realizar una de ellas afecta al coste o a la productividad de la otra. Las ventajas competitivas pueden surgir de las interrelaciones entre actividades de una misma cadena de valor, que solemos denominar eslabones horizontales. Para gestionar estos eslabones horizontales disponemos de numerosas tecnologías: Intranets, herramientas de workflow, groupware, ERP's...
5. EL ECOSISTEMA EMPRESARIAL: EL SISTEMA DE VALOR La cadena de valor de una empresa es parte de un conjunto más amplio, denominado sistema de valor, que incluye las cadenas de valor de proveedores (proporcionan factores a la cadena de producción de la empresa) y clientes (canales de distribución). El producto de la empresa suele pasar a través de la cadena de producción de valor de sus canales de distribución en su camino hacia el comprador final, aunque algunas empresas como DELL han conseguido romper con los canales de distribución clásicos y vender directamente a los clientes gracias a Internet (comercio electrónico). Por lo tanto, el sistema de valor es el conjunto de cadenas de valor que se relacionan para llegar a producir un determinado valor al cliente final.
5.1. Los enlaces del sistema de valor: Eslabones verticales Estos enlaces no sólo conectan las actividades de una empresa, sino que también crean interdependencias entre la cadena de valor propia y las de proveedores y distribuidores. Por lo tanto, se pueden obtener ventajas competitivas mejorando o controlando tales enlaces con el exterior. A estos enlaces entre empresas los denominamos eslabones verticales. Sin ir más lejos, la famosa filosofía japonesa del Just in Time (JIT) es un ejemplo de optimización y coordinación de eslabones verticales. Actualmente contamos con numerosas tecnologías para su gestión como: el B2B (comercio electrónico entre empresas), o el SCM (Supply Chain Management - Gestión de la Cadena de Suministros, permite intercambiar información en tiempo real entre empresas de un mismo sistema de valor que han decidido colaborar).
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Más adelante profundizaremos en los sistemas de información que permiten enlazar las cadenas de valor de distintas empresas. Las posibilidades de ahorro de costes mediante la colaboración con proveedores y distribuidores son importantes.
6. ¿COMO IMPACTA EL E-BUSINESS EN LA CADENA DE VALOR Y EL SISTEMA DE VALOR? Los directivos actuales deben enfrentarse a tremendas innovaciones, a la reducción del ciclo de vida de los productos, a una competencia feroz y a unos clientes que cada vez consiguen mayor poder de negociación. Décadas atrás, el cambio también existía, pero no era tan dramático. Al menos de vez en cuando se disponía de cierto tiempo para pararse a pensar y entender lo que estaba pasando. En los años 80 Porter nos proporcionó un marco conceptual para analizar las actividades que crean valor dentro de una organización y comprender cómo conseguir ventajas competitivas. Recordemos que la cadena de valor de una empresa es un sistema de actividades dependientes, que se conectan mediante ciertos enlaces. Dichos enlaces implican la necesidad de coordinación de las actividades. La gestión adecuada de los enlaces entre actividades suele constituir un buen medio para obtener ventajas competitivas. Algunos sistemas de información permiten optimizar estos enlaces. Como acabamos de ver, la cadena de valor de una empresa se encuentra dentro de un conjunto más amplio: el sistema de valor, que incluye las cadenas de valor de los proveedores y canales de distribución, en el camino hacia el consumidor final. Por lo tanto, existen una serie de enlaces entre empresas que es posible coordinar para obtener ciertas ventajas competitivas. Dichos enlaces también se pueden optimizar mediante el uso de determinados sistemas de información. Ambos conceptos han sido ampliamente aceptados por la comunidad empresarial, pero ahora es el momento de revisarlos a la luz del impacto que las tecnologías de la información están teniendo en su configuración. Existen una serie de razones que nos hacen pensar que el impacto del e-Business en la cadena de valor y el sistema de valor puede ser relevante:
Están apareciendo nuevas formas de gestionar la logística, la gestión de compras, la producción, la distribución, el marketing, la comercialización, el servicio al cliente...
También disponemos de diferentes tecnologías que permiten coordinar los eslabones de la cadena de valor y el sistema de valor de forma especialmente sofisticada.
El e-Business requiere desarrollar un nuevo conjunto de recursos y capacidades clave para poder competir.
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Actualmente es importante que las organizaciones sean capaces de generar relaciones dinámicas y flexibles, tanto con otras empresas como con los clientes finales. El e-Business permite gestionar esas relaciones con otros agentes externos en tiempo real y de forma eficiente.
Ya hemos analizado la cadena de valor y el sistema de valor clásico, pero es evidente, que en los últimos años, estos conceptos se han tenido que ir ampliando ante la llegada de nuevas formas organizativas (que veremos más adelante): federal, horizontal, en trébol, en red, virtual... Aparece así la denominada ''cadena de valor virtual", en la que la mayoría de los principios económicos clásicos son perfectamente válidos, pero en la que algunos otros dejan de tener sentido, ya que los mercados electrónicos proporcionan información en tiempo real a disposición de todo el mundo y los clientes demandan productos y servicios cada vez más personalizados. La tecnología, en general, y el e-Business, en particular, nos proporcionan numerosas herramientas que permiten configurar una nueva cadena de valor y un nuevo sistema de valor: Figura 3.5 La cadena de valor y el sistema de valor virtual
Nuevos modelos de negocio
ERP, Gestión del conocimiento Intranet, gestión
Teletrabajo
Organización virtual (Redes)
B2E
Fracmentación procesos de negocios
E-Recruitment
E-Learning
Diseño colaborativo
SCM, PRM
documental
SCM B2B: E-procurement, E-Sourcing, E-Marketplace Extranet, EDI EDi-web
B2B: LProcurement, e-Sourcing, E-Marketplace, Extranet, EDI, ECDI-web Fabricación automatizada
E-Fullfilment
Tienda virtual: B2C, C2C, C2B.
Seguimiento de pedidos
E-Marketing: viral personalización
E-CRM y CRMa Cliente final
ERP, gestión del conocimiento, Intranet, gestión documental…
Logistica interna
Producción
Logistica externa
Marketing y ventas
Servicio Postventa
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7. ¿QUE ES EL BENCHMARKING? Básicamente es una metodología que permite comparar el desempeño de los procesos, productos o servicios de una organización con los mejores, a fin de determinar cuáles son las áreas en las que hay que mejorar para cumplir con los requerimientos clave de los clientes. Los mejores ("best in class") pueden ser competidores directos o empresas reconocidas por su superioridad en la realización de ciertas funciones que la empresa quiere mejorar. El benchmarking persigue dos objetivos básicos: aprender de otros y proponerse metas. Estas metas deben ser cuantitativas y fijarse comprendiendo el proceso que permite conseguirlas (en otro caso puede convertirse en un ejercicio inútil). Por tanto, el benchmarking busca aprender de los mejores, a los que hay que identificar, estudiar y, si es posible, mejorar. Muchas veces se dice que el benchmarking es copiar a otros, y puede ser cierto que muchas organizaciones se limiten a hacer esto, pero teóricamente lo que busca es mejorar y llevar a la empresa a obtener algún tipo de ventaja competitiva. Existen numerosas razones para hacer benchmarking, entre otras: Es un medio muy eficiente de introducir mejoras (nos permite n reinventar la rueda continuamente) y además permite introducirlas a gran velocidad (hacer las cosas mejor y más rápido),
Casi todas las 500 empresas del "Fortune" están haciendo benchmarking.
Es un requisito para todas las empresas que se toman en serio la mejora de la competitividad mediante la mejora continua y la calidad.
El benchmarking es sensato: identificar a los mejores, estudiarlos y aprender de ellos y, basándose en este aprendizaje, aplicar las mejoras que funcionarán en su organización es una idea atrayente y sencilla.
Los pasos clásicos para realizar benchmarking son: 1. Decidir en qué se va a hacer benchmarking. a) ¿Es importante el tema para los clientes? b) ¿Es coherente el tema con la misión, visión y valores? c) ¿Refleja el tema una necesidad importante de la empresa? d) ¿Es significativo el tema en términos de costes o indicadores clave no financieros? e) ¿El tema es un área en la que la información adicional podría influir en los planes y acciones de la empresa?
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2. Planificar el proyecto de Benchmarking a) Preguntas a plantearse: i. ¿Quiénes son los clientes del estudio? ii. ¿Cuál es el alcance del estudio? iii. ¿Qué características se medirán? iv. ¿Qué información hay disponible sobre el tema? b) Se hace una propuesta de proyecto (información obtenida hasta ese momento). c) Se aprueba. 3. Comprender el desempeño de la propia empresa. a) Examinar los factores que influyen en la actuación. 4. 4. Estudiar a otros ("best in class''') a) Identificar a los best in class. b) Reduck la lista a unos pocos candidatos. c) Preparar preguntas generales y específicas. d) Decidir la mejor forma de responder a esas preguntas. e) Realizar el estudio. 5. Aprender de la información obtenida 6. Utilizar las conclusiones
7.1. Tipos de benchmarking Existen varios tipos de benchmarking. La clasificación más extendida es la siguiente:
Benchmarking estratégico: es un examen o análisis estratégico del entorno de la industria y de los competidores.
Benchmarking operativo: definir de forma rigurosa y realista dónde se sitúa la empresa frente a la competencia en relación a los factores críticos de éxito.
Boxwell propone la siguiente clasificación:
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Benchmarking competitivo: es el más difícil, ya que la recogida de datos de la competencia implica un gran esfuerzo.
Benchmarking cooperativo: contactar con las empresas "best in class" y compartir conocimientos. En este caso, normalmente no son competidores directos.
Benchmarking colaborador: un grupo de empresas comparten conocimientos sobre una actividad concreta, esperando mejorar gracias al aprendizaje. Un buen ejemplo en. el acuerdo entre Arthur Andersen34, Kodak y Xerox.
Benchmarking interno: es un tipo de Benchmarking colaborador pero dentro de la propia organización.
Estos cuatro tipos de benchmarking pueden ser a su vez estratégicos u operativos. Por ejemplo, se podría plantear realizar un benchmarking estratégico cooperativo, competitivo, colaborador o interno. Por otro lado, también se puede diferenciar entre:
Benchmarking interno: es una forma de benchmarking colaborador que permite identificar las mejores prácticas dentro de la propia empresa y extender este conocimiento a otros grupos de la organización.
Benchmarking externo: incluye el benchmarking estratégico y operativo, tanto a nivel competitivo, cooperativo como colaborador.
7.2. ¿Tiene sentido el benchmarking? Mucha gente tiene una visión negativa del benchmarking. Algunos piensan que es espionaje industrial, otros dicen que se queda en mera copia, reduce la creatividad y a largo plazo puede ser perjudicial. Pero la idea no es copiar, sino aprender. También están los que piensan que si algo no se ha pensado dentro de la empresa, debe ser malo... Ya apuntamos el componente táctico del benchmarking, es decir, su relación directa con la eficiencia operativa. Las empresas que utilizan masivamente el benchmarking durante largos periodos de tiempo, y desprecian el pensamiento estratégico innovador, están destinadas al fracaso. El benchmarking no debe ser un sustitutivo, sino un complemento inteligente de la estrategia, y debe ser usado para generar aprendizaje y mejora continua (no para copiar sistemáticamente estrategias y procesos de otros). En cualquier caso hay que comentar que muchos estudiosos de la estrategia no consideran el benchmarking como una actividad estratégica. De hecho, Porter lo clasifica como una mera actividad de eficiencia operativa, y posiblemente tenga razón (y más si se entiende mal...).
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8. ANÁLISIS DE RATIOS FINANCIEROS: ¿SON SUFICIENTES? El análisis de ratios financieros permite analizar el rendimiento de la empresa en función de sus estados contables (balance y cuenta de resultados) a lo largo del tiempo. Este tipo de análisis permite comprar el rendimiento de la empresa respecto a sus competidores y al sector. Existen cinco tipos fundamentales de ratios financieros: ratios de liquidez o solvencia a corto plazo, ratios de solvencia a largo plazo, ratios de eficiencia en la gestión de activos o rotación, ratios de rentabilidad y ratios de valor de mercado. Ratios de solvencia a corto plazo. Los ratios de solvencia a corto plazo permiten obtener información sobre la liquidez de la empresa, es decir, su capacidad para pagar las facturas sin demasiados agobios. Este grupo de ratios, en general, se basa en comparar el activo circulante y el pasivo circulante. Los principales son tres:
Ratio de circulante o solvencia (RS) RS = Activo circulante / Pasivo circulante
Ratio de Prueba Acida (RPA). RPA = (Activo circulante - Existencias) / Pasivo circulante
Ratio de liquidez o tesorería (RL) RL = Tesorería / Pasivo circulante
Ratios de solvencia a largo plazo. Estos ratios permiten analizar la capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones a largo plazo. Se suelen denominar ratios de apalancamiento financiero. Los más conocidos son tres: Ratio de endeudamiento (RE) RE =(Activos totales - Fondos propios) /Activo total = Exigible total / Activo total
Ratio de cobertura de gastos financieros (intereses) (RCGF) RCGF = Beneficio antes de gastos financieros e impuestos (BAII) / Gastos financieros
Ratio liquido de cobertura (RLC) RLC = (BAII + Amortización)/Gastos financieros
Ratios de eficiencia en la gestión de activos o rotación. Pretenden analizar la eficiencia con la que una empresa utiliza sus activos para conseguir ventas.
Ratio de rotación de las existencias (RRE) RRE = Coste de los productos vendidos / Existencias
Ratio de Período de maduración de las existencias (RPME) RPME = 365 / RRE
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Ratio de rotación de clientes y deudores (RRCD) RRCD = Ventas / Clientes y deudores
Ratio de período medio de cobro (RPMC) RPMC = 365 / RRCD
Ratio de rotación de activo total (RRAT) RRAT = Ventas / Activo total
Ratio de intensidad de capital (RIC) RIC = Activo total / Ventas
Ratios de Rentabilidad. Miden la eficiencia con que la empresa utiliza sus activos y gestiona sus operaciones.
Ratio de margen de beneficio (RMB) RMB = Beneficio Neto / Ventas
Ratio de rentabilidad del activo (RRA). Se suele conocer como ROA. RAA = Beneficio neto / Activo total
Ratio de rentabilidad de fondos propios (RRFP). Se le conoce como ROE. RRFP = Beneficio neto / Fondos propios
Ratios de valor de mercado. Se basan en información que no suele estar en el balance (precio de la acción) y sólo se pueden usar en empresas que cotizan en bolsa.
Ratio de beneficio por acción (RBPA) RBPA = Beneficio neto / N° de acciones
Ratio precio - beneficio (RPB) RPB = Precio de la acción / RBPA
Ratio de cotización - valor contable (RCVC) RCVC = Valor de mercado por acción / Valor contable de la acción.
En cualquier caso el análisis interno mediante ratios financieros se queda corto, ya que sólo permite analizar el pasado y no tiene en cuenta una serie de activos intangibles que están generando o pueden generar valor a la empresa en el futuro. Esta es la razón de que muchas empresas completen sus ratios financieros con otros de Capital Intelectual.
9. EL ANÁLISIS DEL INTANGIBLES!
CAPITAL
INTELECTUAL:
¡VIVAN
LOS
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9.1. ¿Qué es el capital intelectual? El Capital Intelectual es una nueva denominación que se ha puesto de moda para los activos intangibles que tiene una organización. Entre otros podemos mencionar la capacidad de aprendizaje, la motivación de los empleados, las relaciones con los clientes, la capacidad para formular estrategias innovadoras... Mucha gente se refiere al concepto de capital intelectual referido a los conocimientos de una determinada persona. Es correcto, pero realmente el concepto es más amplio y se refiere a todos los intangibles que posee la organización, no sólo a los conocimientos personales. Steward define el capital intelectual como material intelectual, conocimiento, información, propiedad intelectual experiencia que pueden utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es difícil de identificar y aún más de distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo explota, triunfa. Por su parte, Edvinsson presenta el concepto de capital intelectual mediante la utilización de la siguiente metáfora: Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo. Los valores escondidos son el capital intelectual para él. Por tanto, el capital intelectual lo podemos definir como el conjunto de activos intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad generan valor o tiene potencial de generarlo en el futuro. Los conocimientos de las personas, la satisfacción de los empleados, el know-how de la empresa, la satisfacción de los clientes, etc., son activos que explican buena parte de la valoración que el mercado concede a una organización y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma. Está claro que existe un capital que nadie se preocupa por medir y del que nadie informa dentro de la organización, pero que sin lugar a dudas tiene un valor real. Identificar y medir el capital intelectual (activos intangibles) permite convertir en visibles los activos que generan valor. En definitiva, si una empresa basa su competitividad en el conocimiento (entendido en sentido amplio), el sistema contable capta muy poco de lo que pasa en su interior. La pregunta es entonces: En el siglo XXI ¿cuántas empresas están basadas en el conocimiento? La mayoría. Entonces, ¿por qué no se preocupan por medir sus intangibles? Un minuto de silencio y reflexión...
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9.2. La importancia de medir el capital intelectual Cualquiera que sea la definición de capital intelectual que adoptemos, es evidente que su valor es muy importante. Se calcula que puede llegar a tres o cuatro veces el valor de los activos tangibles, o incluso más, en función del sector y de la empresa concreta a la que nos refiramos. Actualmente hay un gran interés por clasificar los activos intangibles (capital intelectual), que se refleja en el gran número de modelos que pretenden clasificarlos y medirlos. Pero antes de profundizar en algunos de ellos, reflexionemos sobre lo que se dice sobre el capital intelectual: "Cuando la Bolsa evalúa una empresa a tres, cuatro o diez veces el valor contable de sus bienes, está expresando una verdad sencilla pero profunda: los bienes tangibles de una empresa intelectual aportan mucho menos; al valor de su producto (o servicio) terminado que los intangibles: el talento de sus trabajadores, la eficacia de sus sistemas de management, el carácter de sus relaciones con los clientes, todo lo que en conjunto constituye su capital intelectual. Actualmente, todo parece indicar que invertir en una empresa significa comprar un conjunto de talentos, aptitudes, destrezas e ideas; en fin, no un capital físico sino intelectual". "El modelo tradicional de contabilidad que tan bien describía las operaciones de las empresas durante medio milenio, ya no puede seguir el ritmo de la evolución que se está operando en los negocios... La verdad desnuda es esta: en la actualidad no tenemos ni idea de qué empresas, grandes o pequeñas, jóvenes o antiguas, tienen una capacidad organizativa sostenible". "Como índice, el valor en libros está totalmente muerto. Es un instrumento de la era industrial. Vivimos en la era de la informática, desde luego, aun cuando es notable que muy pocas personas hayan podido ponerse a tono con la realidad. La prueba es el hecho de que no se comprende la importancia decreciente del valor en libros y de los activos materiales que forman el numerador de la proposición. La inteligencia humana y los recursos intelectuales son hoy los más valiosos activos de cualquier empresa... El economista que invente una nueva manera de medir el valor central tendrá que contabilizar los nuevos valores intangibles que van hoy en ascenso... Por ahora la sociedad carece totalmente del sistema de medición necesario para medir estas nuevas fuentes de riqueza”. "Siempre ha habido vacíos ocasionales y temporales entre la percepción del mercado y la realidad contable, pero ahora ese vacío se está convirtiendo en un abismo. Y eso a su vez sugiere que estamos no frente a una aberración temporal sino ante un fallo sistémico en la manera de medir el valor, una discrepancia fundamental entre la historia que cuenta el balance general y la verdadera que viven a diario las organizaciones mismas". Es evidente que el valor real de una empresa reside en sus activos ocultos, en su capital intelectual y no se puede determinar mediante los estados contables tradicionales. El problema es que la mayoría de las organizaciones no se preocupan por medir y gestionar sus activos intangibles, que, como intuimos, son los auténticos creadores de ventajas competitivas sostenibles. Seguimos confiando en la contabilidad
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financiera tradicional para que nos informe de su estado general. Seguimos utilizando un instrumento preparado para las empresas del siglo XIX, ya entrado el siglo XXI. Sin duda, un error, ya que la mayor parte del valor de muchas empresas está en su capital intelectual, no en sus activos tangibles. El problema es que es muy complejo determinar el valor financiero de los activos intangibles, y por lo tanto es poco probable que se puedan incluir a corto plazo en el balance ce la empresa; pero no por ello vamos a dejar de insistir en el valor de los intangibles, ya que estos son los activos críticos para alcanzar el éxito en el entorno competitivo presente y futuro. Recientemente han aparecido trabajos que intentan medir los intangibles a través del valor de mercado de las organizaciones, utilizando la que de Tobin. Su complejidad escapa del ámbito de este libro, pero su relevancia es evidente.
9.3. Componentes del capital intelectual El Capital Intelectual a menudo se identifica como un concepto aglutinador de tres tipos de capitales:
Capital humano. Se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las personas y equipos, así como su capacidad para regenerarlo (capacidad de aprender). El capital humano es la base de los otros dos tipos de capital intelectual, y no es propiedad de la empresa.
Capital estructural. Es el conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar e interiorizar, que en un principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la organización: Los sistemas de información y comunicación, la tecnología disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestión... El capital estructural sí es propiedad de la empresa.
Capital relacional. Se refiere al valor que tiene para la empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y fidelidad de los clientes, la capacidad de captar nuevos clientes... son claves para el éxito. Sin olvidar las relaciones con otros agentes externos (alianzas, proveedores...).
Existen muchas clasificaciones del capital intelectual, entre las que podemos mencionar las siguientes: Según Brooking el capital intelectual de una empresa puede dividirse en cuatro categorías: activos de mercado (potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relación con el mercado), activos de propiedad intelectual (know-how. secretos de fabricación, copyright, patentes, derechos de diseño, marcas de fábrica y servicios), activos centrados en el individuo (cualificaciones que conforman al hombre
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y que hacen que sea lo que es) y activos de infraestructura (tecnologías, metodologías y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organización). Para Edvinsson y Malone el capital intelectual se divide en: capital humano y capital estructural. Este último incluye el capital clientela y capital organizacional (formado por el capital innovación y capital proceso). Steward, por su parte, divide el capital intelectual en tres bloques: capital humano, capital estructural y capital cliente. Lo cierto es que la mayoría de las clasificaciones del capital intelectual propuestas son muy parecidas, y se diferencian en pequeños matices. 9.4. Modelos clásicos de medición de capital intelectual: en busca de los activos ocultos Modelo intelect El modelo de medición capital intelectual que se presenta a continuación responde a la necesidad de recoger en un esquema fácilmente comprensible todos aquellos elementos intangibles que generan o generarán valor para la empresa. De esta definición se derivan los siguientes matices:
No se trata de inventariar todos los elementos intangibles que posee la organización, sino los que aportan valor.
El modelo responde a un proceso de identificación, selección, estructuración y medición de activos hasta ahora no evaluados.
Este modelo permite ofrecer información relevante para la toma de decisiones a los directivos de la empresa y facilitar información a terceros sobre su valor. En definitiva, pretende entender la diferencia entre el valor contable y el valor de mercado de una organización, así como su capacidad para crecer y generar resultados sostenibles a largo plazo. Figura 3.6 El capital intelectual
Capital humano
Presente Fuente: Euroforum
Capital estructural
Capital relacional
Futuro
122
La estructura del modelo intelect es la siguiente:
Bloques. Es la agrupación de activos intangibles en función de su naturaleza (capital humano, capital estructural y capital relacional).
Elementos. Son los activos intangibles que se consideran dentro de cada bloque. Cada empresa, en función de su estrategia y de sus factores críticos de éxito, decidirá cuáles son relevantes y valiosos.
Indicadores. Es la forma de medir o evaluar los elementos. La definición de indicadores debe hacerse en cada caso particular. El modelo propone un conjunto de indicadores, que pueden servir de guía pero no pretenden cubrir la diversidad de situaciones que pueden darse en la aplicación real. Los indicadores están sometidos a una evolución y revisión periódica.
Elementos de capital humano: PRESENTE Satisfacción del personal. Topología del personal. Competencias de las personas. Liderazgo. Trabajo en equipo. Estabilidad: riesgo de pérdida.
FUTURO Mejora de las competencias. Capacidad de innovación personas y equipos.
de
las
Elementos de capital estructural: PRESENTE Cultura organizacional. Filosofía de negocio. Procesos de reflexión estratégica. Estructura de la organización. Propiedad intelectual. Tecnología de proceso. Tecnología de producto. Procesos de apoyo. Procesos de captación de conocimiento. Mecanismos de transmisión y comunicación. Tecnología de la información.
FUTURO Procesos de innovación.
Elementos de capital relacional: PRESENTE Base de clientes relevantes. Lealtad de cuentes. Intensidad de la relación con clientes. Satisfacción de clientes. Procesos de servicio y apoyo al cliente. Cercanía al mercado. Notoriedad de marcas. Reputación / Nombre de la empresa. Alianzas estratégicas. Interrelación con proveedores. Interrelación con otros agentes.
FUTURO Capacidad de mejora / Recreación de la base de clientes.
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Las nuevas versiones del modelo intelect (Intellectus) dividen el capital estructural en capital tecnológico y capital organizativo. Para conocer en profundidad el modelo, junto con los indicadores de cada elemento, remitimos al lector a las publicaciones de Euroforum y a las nuevas versiones del modelo publicadas por el CIC. Intellectual Assets Monitor Sveiby basa su argumentación sobre la importancia de los activos intangibles, en la diferencia existente actualmente entre el valor de mercado y el valor contable (en libros) de las empresas. Esta diferencia, según Sveiby, se debe a que los inversores desarrollar sus propias expectativas en la generación de los flujos de caja futuros debido a la existencia de los activos intangibles. Antes de definir los activos intangibles, hay que determinar el objetivo de la medición y en función del usuario final, determinar los aspectos más relevantes. Según este autor, la medición de activos intangibles presenta una doble orientación: hacia el exterior (informar a clientes, accionistas y proveedores) y hacia el interior (dirigida al equipo directivo para conocer la marcha de la empresa). Sveiby clasifica los activos intangibles en tres categorías, dando origen a un balance de activos intangibles: Figura 1.2 El proceso de dirección estratégica
Balance visible
Balance invisible
Activos Tangibles
Financiación visible
Inmovilizado material
Capital
Activo realizable (Deudores + Existencias)
Deuda a I.p.
Disponibles
Deuda a c.p.
Estructura interna Capital invisible Estructura externa
Fuente: Svelby
Competencia de las personas
Compromisos
Activos Intangibles
Financiación invisible
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Identifica los siguientes bloques de activos intangibles:
Competencias de las personas. Incluye las competencias de la organización como son planificar, producir, pro cesar o presentar productos o soluciones.
Estructura interna. Es el conocimiento estructurado de la organización, como las patentes, procesos, modelos, sistemas de información, cultura organizativa..., así como las personas que se encargan de mantener dicha estructura.
Estructura externa. Comprende las relaciones con clientes y proveedores, las marcas comerciales y la imagen de la empresa.
Según Sveiby, las personas son el único agente verdadero en las organizaciones y las encargadas de crear la estructura interna (organización) y externa (imagen). Ambas, tanto la interna como la externa, son estructuras de conocimiento que permanecen en la empresa incluso tras la marcha de un alto número de trabajadores. Sveiby propone tres tipos de indicadores dentro de cada uno de los tres bloques:
Indicadores de crecimiento e innovación: recogen el potencial futuro de la empresa.
Indicadores de eficiencia: nos informan hasta qué punto los intangibles son productivos (activos).
Indicadores de estabilidad: indican el grado de permanencia de estos activos en la empresa.
El monitor de activos intangibles de Sveiby es el siguiente: Figura 3.8 Intellectual Asset Monitor Competencias Indicadores de crecimiento/ innovaciòn
Indicadores de eficiencia
Indicadores de estabilidad
Experiencia Nivel de educación. Coste de formación. Rotaciòn. Clientes que fomentan las competencias.
Estructura interna
Estructura externa
Inversiones en nuevos
Rentabilidad por
Crecimiento orgànico.
mètodos y sistemas. Inversiòn en los sistemas de información. Contribución de los clientes a la estructura interna.
cliente.
Proposición de
Proposición del
Indice de satisfacción
Indice de éxito /
profesionales. Valor añadido por profesional.
Edad media. Antigüedad. Posición
remunerativa relativa. Rotaciòn de profesionales.
personal de apoyo. Ventas por personal de apoyo. Medidads de valores y actitud.
de los clientes. fracaso.
Ventas por cliente.
Edad de la
Proporción de grandes
Ratios de clientes
organización. Rotaciòn del personal de apoyo. El ratio rookie.
clientes. fieles.
Estructura de antigüedad.
Frecuencia de repetición.
125
Navigator de Skandia El interés de Edvisson56 es entender la diferencia entre el valor contable y el valor de mercado de las empresas. Esta diferencia se debe a un conjunto de activos intangibles, que no quedan reflejados en la contabilidad tradicional pero que el mercado reconoce como futuros flujos de caja. Para poder gestionar estos valores es necesario hacerlos visibles. El enfoque de Skandia parte de que el valor de mercado de la empresa está integrado por el capital financiero y el capital intelectual. Identifica los siguientes componentes del capital intelectual: Capital humano. Conocimientos, habilidades, actitudes..., de las personas que componen la organización.
Capital estructural. Conocimientos explicitados por la organización. Integrado por dos elementos: o Capital clientes. Activos relacionados con los clientes (fidelización, capacidad de conformar equipos mixtos...), o Capital organizativo. Formado por: Capital procesos. Forma en que la empresa añade valor a través de las diferentes actividades que desarrolla.
Capacidad de innovación. Posibilidad de mantener el éxito de la empresa a en el largo plazo a través del desarrollo de nuevos productos o servicios.
El capital intelectual y el enfoque financiero quedan recogidos en el modelo denominado Navigator: Figura 3.9 Navigator de Skandia
Enfoque financiero
Enfoque cliente
Enfoque humano
Enfoque procesos
Enfoque de renovación y desarrollo
Fuente: Edvinsson y Malone
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El triángulo superior es el enfoque financiero, el pasado de la empresa. A los indicadores tradicionales añade raijos que evalúan el rendimiento, rapidez y calidad. El presente está constituido por las relaciones con los clientes y los procesos de negocio- La base es la capacidad de innovación y adaptación, que garantiza el futuro. El centro del modelo y corazón de la empresa es el enfoque humano. Los indicadores deben cumplir unos requisitos: relevancia, precisión, adimensionalidad y facilidad de medición. Se han realizado implantaciones reales de este modelo. Para más información descargar el caso SKANDIA (juancarrion.es).
Balancea Scorecard Este modelo se puede utiliza para hacer análisis interno (medir el Capital intelectual), pero está concebido principalmente como herramienta para la implantación de la estrategia. Por esa razón, lo veremos en profundidad en el Capítulo 14.
10. ANÁLISIS DAFO: INTEGRANDO EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO Es un resumen sencillo y rápido de todo el análisis estratégico interno y externo. E) análisis DAFO (debilidades-amenazas-fortalezas-oportunidades), en Ingles SWOT (Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats) representa en una matriz los puntos fuertes y débiles de la organización (análisis interno), así como las oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en el entorno (análisis externo). Figura 3.12 Matriz DAFO
DEBILIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Análisis interno
Análisis externo
Su uso se ha generalizado por su sencillez y utilidad para la toma de decisiones. El problema es que la mayoría de los directivos suelen usar el DAFO como única herramienta de análisis estratégico, cuando realmente deberían usar previamente otras
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que les ayudaran a realizarlo. Enfrentarse a una matriz DAFO en blanco, sin más, simplifica el análisis estratégico de forma muy peligrosa.
11. ANÁLISIS DE CARTERAS: LAS MATRICES ESTRATÉGICAS El análisis de carteras nos permite mezclar variables provenientes del análisis externo e interno de forma simultánea. Las famosas matrices estratégicas se desarrollaron hace ya varias décadas y han alcanzado una gran popularidad entre los directivos de todo el planeta. La mayoría permiten facilitan la toma de decisiones a nivel de estrategia corporativa (campo de actividad). Su fuerza reside en su sencillez, que las convierte en herramientas muy intuitivas, pero a la vez peligrosas. En definitiva, nos aportan información relevante para la toma de decisiones respecto a la cartera de actividades de la empresa. Unas están preparadas para tomar decisiones respecto a la cartera de productos, otras están pensadas para empresas diversificadas que compiten en varios sectores y permiten tomar decisiones respecto a la cartera de negocios. Suelen representar dos aspectos principales:
Cómo se posiciona la empresa en relación con la competencia (en productos o grupos de productos).
Cuál es el interés de dichas actividades para la empresa.
Suelen usar dos dimensiones estratégicas, relacionadas con la posición competitiva de la empresa (interno) y el atractivo de la industria (externo). La diferencia entre matrices es cómo miden cada dimensión. Suelen indicar la posición competitiva de los diferentes negocios de la empresa, así como su peso específico. Pero al usarlas no debernos olvidar que presentan multitud de limitaciones. Nunca habría que tornar importantes decisiones estratégicas basándose exclusivamente en el análisis de carteras. Sus principales limitaciones son:
Deben utilizarse como técnicas pedagógicas (comprensión de la cartera).
Las recomendaciones que introducen son orientativas, no determinantes.
Llevan a conclusiones simplistas, ya que ofrecen una visión parcial (pocas dimensiones)
Tienen carácter estático (momento concreto)
Existen multitud de matrices estratégicas ya que la mayoría de las consultoras han desarrollado una, pero sólo vamos a ver las más utilizadas y conocidas.
128
11.1. Matriz BCG También denominada Matriz crecimiento - cuota de mercado, fue desarrollada por Boston Consulting Group (BCG). Su principal objetivo es intentar determinar la asignación más adecuada de recursos entre los distintos negocios de la empresa, identificando los que generan recursos y los que los absorben. Presenta dos dimensiones: Tasa de crecimiento del mercado. Representa el atractivo del mercado.
Cuota relativa de mercado. Nos permite determinar la posición competitiva de la empresa y la su capacidad para generar rentas. Se calcula mediante el cociente entre ventas de la empresa y las de la mayor empresa competidora. Se representa en una escala logarítmica.
Se ubican los distintos productos en la matriz, representados por círculos de tamaño proporcional a su importancia. Nos encontramos con cuatro cuadrantes en la matriz, que reflejan distintos tipos de productos.
Cuota relativa de mercado
20%
4
0% 10%
Tasa de crecimiento del mercado
Figura 3.13 Matriz BCG
2
1
0,5
0
Estrella
Interrogante
Vaca lechera
Perro
Producto estrella. Este tipo de producto tiene una posición competitiva fuerte (generadora de recursos) con expectativa de crecimiento alta (exige inversiones). Tienden a ser autosuficientes.
Vacas lecheras. Reflejan una posición fuerte con expectativas de crecimiento lento. Estos productos son generadores de recursos (con los que la empresa puede invertir en otros productos).
Interrogantes, dilemas o niños problema. El atractivo de la industria es importante, pero la posición relativa de la empresa es débil. Son consumidores netos de recursos. Seleccionar los que tengan potencial, e invertir en ellos para convertirlos en estrellas.
129
Perros o pesos muertos. No generan recursos ni los absorben, pueden mantenerse en equilibrio financiero. Pero en principio son productos sin expectativas de futuro, por lo que la recomendación es deshacerse de ellos.
Variantes de la Matriz BCG Originalmente la Matriz BCG sólo contempla valores positivos para la tasa de crecimiento del mercado, pero cuando el sector está en declive (o en crisis) los valores se convierten en negativos y esto no lo contempla la matriz BCG original. Gelb amplia la matriz BCG y le incorpora la posibilidad de recoger tasas negativas en el crecimiento del mercado (decrecimiento). Figura 3.14 Matriz BCG ampliada
20% 10%
4
2
1
0,5
0
Estrella
Interrogante
Vaca lechera
Perro
Cántaro
Perdedor
0% -8%
Tasa de crecimiento del mercado
Cuota relativa de mercado
Fuente: Gelb
Los productos cántaro tienen una fuerte cuota de mercado, pero en mercados en declive; vendrían a ser parecidos a los productos vaca lechera. Son generadores de recursos y la recomendación es mantenerlos e invertir en productos innovadores que puedan suplantarlo a coito-medio plazo, siempre y cuando la situación del mercado no sea reversible. Los productos perdedores presentan cuotas de mercado bajas y su mercado decrece. En un principio, son productos en una situación sin sentido, a la que no tendrían que haber llegado. La recomendación sería el abandono. Barksdale y Harris proponen incorporar los productos nuevos en el mercado (que podrían ser confundidos con productos perro, por ejemplo), que pertenecen a sectores emergentes. Los productos infantes serán los nuevos productos que se introducen en sectores nuevos, con tasas de crecimiento bajas. Este tipo de productos son consumidores de recursos, ya que necesitarán todo tipo de inversiones.
130
Figura 3.15 Matriz BCG ampliada
2
Alta
Baja
4
Baja
Tasa de crecimiento del mercado
Cuota relativa de mercado
1
0,5
0
Infante
Estrella
Interrogante
Vaca lechera
Perro
Fuente: Barksdale y Harris
11.2. Matriz de McKinsey o pantalla de negocios Esta matriz la desarrolló la consultora estratégica McKinsey para General Electric. En el mundo de la consultoría se la conoce como "pantalla de negocios", pero también se la denomina matriz posición competitiva atractivo de la industria. Pretende ubicar los distintos negocios de una empresa multidiversificada (que tiene intereses en distintos sectores) en función de su posición competitiva (variables internas) y el atractivo de la industria o sector (variables externas). Cada una de las dimensiones de la matriz se compone de varias variables. La posición competitiva estará en función de n variables (cuantitativas y cualitativas) cada una con un peso distinto. En el fondo es una ecuación del tipo: y = f (B 1 x1 , B2x2..., Bnxn) en las que introducimos un peso (B), entre 0 y 1. El peso refleja la importancia que se le asigna a una determinada variable (la suma de todos los pesos debe ser 1). La dimensión "atractivo de la industria" estará en función de variables relacionadas con el análisis del sector: tamaño e importancia lado de competencia, grado de madurez, nivel de barreras de entrada, concentración, regulaciones, rentabilidad... La dimensión "posición competitiva" dependerá de variables asociadas al análisis interno, parecidas a las que utiliza el análisis funcional (Capítulo 3, apartado 4.1). Cada negocio se representa en la matriz como un círculo de tamaño proporcional a su Importancia para la actividad de la empresa (los negocios con círculos más grandes son más importantes que los que tiene uno más pequeño). La cuota de "mercado que tiene la empresa en cada negocio se representa mediante un área sombreada ("quesito") de mayor o menor tamaño.
131
Así surgen distintas posiciones en la matriz, que condicionarán las estrategias a seguir en cada negocio (sector). Figura 3.16 Matriz posición competitiva-Atractivo de la industria Atractivo de la industria Medio
Alto
2
1
4
3
2
4
4
3
Media
Alta
3
Baja
Posición competitiva
Bajo
Vamos a identificar cuatro posiciones estratégicas distintas (numeradas de 1 a 4 en la matriz), aunque se puedan diferenciar nueve: 1. Posición muy fuerte. Destinar inversiones a los negocios ubicados en esta posición. 2. Posiciones atractivas. Se debe invertir pero con carácter selectivo. 3. Posiciones ligeramente favorables o ventajosas. Se puede mantener la actividad, mejorándola con estrategias específicas de desarrollo. 4. Posiciones débiles o poco atractivas. Estrategias de abandono a medio plazo (cosechar a corto plazo). Esta matriz es mucho más completa que la BCG, ya que incorpora dos dimensiones multicriterio. Pero por otra parte, al considerar múltiples variables puede esconder diferencias importantes entre ellas. Además la subjetividad incorporada impide tener total certeza en la ubicación de cada negocio en la matriz. Podría suceder que diferentes personas obtuvieran matrices distintas, lo que la hace digna de poca confianza y bastante ambigua.
11.3. Matriz ADL También conocida por matriz estratégica orgánica, fue desarrollada por la consultora estratégica Arthur D. Little (por eso se la conoce como Matriz ADL). Se
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diferencia de la matriz de McKinsey en que introduce el grado de madurez de la industria como indicador de su atractivo. Los negocios se van ubicando en la matriz en función de estas dos dimensiones de la siguiente manera:
Madurez de la industria Nuevo
Crecimiento
Madurez
Declive
Posición competitiva
Dominante
Fuerte
Zona I
Fvorable
Débil
Zona II
Marginal
Zona III
El principal problema que encontramos al realizar esta matriz es la forma de medir el grado de madurez de la industria o sector. Considera cuatro tipos de industrias: nuevas, en crecimiento, maduras y en declive. Para decidir el grado de madurez de la industria propone una serie de indicadores: tecnología, gama de productos, tasa crecimiento respecto al PNB, grado de concentración y barreras de entrada y salida. La posición competitiva se mide con un conjunto de variables similar a la de la matriz de McKinsey, pero en cinco niveles: marginal, débil, favorable, fuerte y dominante. Arthur D. Little define tres zonas estratégicas. Las recomendaciones son las siguientes: Zona I: potenciar el desarrollo si la posición es favorable. Zona II: invertir selectivamente. Zona III: abandonar el sector si la posición es débil. La Matriz ADL introduce una variable subjetiva y multicriterio (la posición competitiva) y otra que podemos calificar como más objetiva y medible (la madurez de la industria), por lo que sigue manteniendo importantes limitaciones.
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BLOQUE II: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA "Si el enemigo está seguro en iodos los puntos, prepárate para su ataque. Si tiene una fuerza superior, evítalo. Si tu oponente posee un temperamento colérico, procura irritarlo. Finge ser débil, para que se vuelva arrogante. Si se toma las cosas con tranquilidad, no le des tregua. Si sus fuerzas están unidas, sepáralas. Atácalo allí donde no esté preparado, aparece allí donde no te espere. Estas estratagemas militares, que conducen a la victoria, no se deben divulgar de ante-mano. Ahora, el general que gana una batalla hace muchos cálculos en su tienda antes de librar la batalla". Sun Tzu
El bloque II se compone de cinco capítulos. Empezaremos viendo las opciones estratégicas de que disponen las empresas a nivel corporativo (Capítulo 4), para posteriormente profundizar en la estrategia competitiva (Capítulo 5). En el Capítulo 6 presentaremos dos opciones estratégicas con base tecnológica: La Estrategia Digital (basada en la tecnología e-Business) y la Estrategia CRM, en las que posteriormente profundizaremos en el Capítulo 10 (dedicado a la tecnología como herramienta de implantación de la estrategia). El Capítulo 7 se dedica íntegramente a la innovación, resaltando su extrema importancia para lograr ventajas competitivas sostenibles; y finalizaremos el bloque, en el Capítulo 8, centrado en la reflexión y selección de la estrategia.
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Capítulo 4 Diseño de opciones estratégicas: estrategia corporativa 1. 2. 3. 4. 5.
Introducción a la estrategia corporativa El campo de actividad: negocios y mercados Direcciones de desarrollo estratégico La estrategia de internacionalización ¿Qué opciones tenemos para llevar a cabo las direcciones de desarrollo?
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"Las grandes multinacionales son pequeñas empresas que han tenido éxito" ROBERT TOWNSOND
1. INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA CORPORATIVA La estrategia corporativa clásica parte de un supuesto: si somos rigurosos, analíticos y evaluamos todas las posibilidades, es fácil decidir los negocios en los que la organización debe invertir, a partir de los datos del pasado. Esta forma de plantearse la estrategia corporativa olvida las incertidumbres de los mercados de capitales, los cambios radicales en muchas industrias y las numerosas fuerzas del entorno, cada vez más imprevisibles. Imaginemos un mundo en el que no somos capaces de entender sus discontinuidades y sus cambios, en el que tomar decisiones no es sencillo y en el que la globalización, la tecnología y los cambios sociales acelerados destrozan las estructuras tradicionales de los mercados. En este entorno, las variables a tener en cuenta son muy numerosas y hacen difícil, muy difícil, predecir a pocos años vista en qué mercados estará presente una empresa, o cómo será la estructura de su sector. Tantos cambios nos ofrecen multitud de oportunidades, de eso no hay duda, pero también deben hacernos sentir el riesgo extremo al que nos enfrentamos. Las estrategias corporativas deben adaptarse a la fluidez del entorno y convivir con cierta flexibilidad con el cambio interno y externo. A lo largo del capítulo vamos a analizar las opciones estratégicas de que disponen las empresas a nivel de estrategia corporativa: las direcciones de desarrollo (penetración de mercados, desarrollo de productos, desarrollo de mercados y di versificación), los métodos de desarrollo (interno, externo y cooperación) y las estrategias de internacionalización.
2. EL CAMPO DE ACTIVIDAD: NEGOCIOS Y MERCADOS Como ya comentamos en el primer tema, la estrategia corporativa tiene sentido en empresas diversificadas y su objetivo es determinar en qué actividades compite o va a competir la empresa, es decir, definir su campo de actividad. Es muy frecuente que el campo de actividad se recoja en la declaración de misión de la empresa.
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Pero ¿qué es el campo de actividad de una empresa? Es simplemente en qué negocios estamos y en qué ámbitos (mercados) nos movemos, es decir, a qué nos dedicamos y dónde lo hacemos. Definir el campo de actividad consiste en decidir los productos con los que la empresa quiere competir, delimitar los mercados en los que pretende hacerlo y entender las sinergias internas que se producirán. La toma de este tipo de decisiones es de máxima importancia para el futuro de la empresa, ya que afecta a toda la organización y a su desarrollo. Por eso requiere una visión global, no sólo capacidad de análisis, sino también capacidad de síntesis e intuición. Mucha intuición, ya que las herramientas analíticas (matrices estratégicas) no pueden tomar decisiones por nosotros, simplemente nos guían en el proceso. Estamos ante decisiones de alto riesgo, que sin duda nos sitúan en el nivel estratégico más abstracto, en el nivel estratégico de las distancias cortas... Las opciones de desarrollo estratégico que veremos suponen redefinir el campo de actividad de la organización: apostar por nuevos negocios, mantener los existentes, dejar algunos de ellos... Para las empresas es importante crecer, ya que es un signo de fortaleza que permite mantener la posición respecto a los competidores, o mejorarla, creciendo más que ellos. Cuando formulamos estrategias de desarrollo debemos tener en cuenta dos cosas: la dirección de desarrollo y el método para conseguirlo. La dirección es el qué se va a hacer, el método es el cómo vamos a hacerlo. 3. DIRECCIONES DE DESARROLLO ESTRATÉGICO Decidir la dirección de desarrollo implica elegir entre seguir haciendo lo mismo que se ha hecho hasta ahora, o cambiar el rumbo y dedicarse a nuevas actividades. Según Ansoff, las estrategias de desarrollo (o direcciones de desarrollo) se clasifican en expansión y diversificación. Figura 4.1 Dirección de desarrollo PRODUCTOS
MERCADOS
TRADICIONALES
TRADICIONALES
NUEVOS
Fuente: Ansoff
NUEVOS
EXPANSIÓN
DIVERSIFICACION
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La estrategia de expansión implica hacer cosas relacionadas con las actuales: mantener productos o mercados tradicionales, o ambas cosas a la vez. La diversificación es un cambio estratégico drástico, ya que implica competir en mercados nuevos con productos nuevos, por lo que presenta ciertos riesgos. Fuera del ámbito académico, es decir, en el mundo empresarial, esta clasificación no suele tenerse en cuenta. Normalmente cuando un directivo habla de diversificación se suele referir a cualquier novedad tanto en productos como en mercados. Es decir, cuando los directivos introducen un nuevo producto en un mercado tradicional o un producto tradicional en un mercado nuevo, suelen afirmar que están realizando estrategias de diversificación de producto o de mercados, respectivamente. Conceptualmente esto no es correcto, pero la mayoría lo entiende así. También se pueden identificar como estrategias de desarrollo las reestructuraciones, el abandono de un negocio..., ya que en este caso reducen el campo de actividad de la empresa. Nosotros no vamos a profundizar en ellas.
3.1. La expansión de actividades Las estrategias de expansión se pueden calificar de continuistas, ya que no rompen con la línea de actuación de la empresa. Se pueden clasificar en tres tipos: penetración en el mercado, desarrollo de productos y desarrollo de mercados. Figura 4.2 Estratégias de expansión
MERCADOS
PRODUCTOS TRADICIONALES
NUEVOS
TRADICIONALES
PENETRACION DE MERCADOS
DESARROLLO DEPRODUCTOS
NUEVOS
DESARROLLO DE MERCADOS
DIVERSIFICACION
Fuente: Ansoff
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Estrategia de penetración de mercados El objetivo de esta estrategia es aumentar el volumen de ventas en el mercado de siempre, con el producto de toda la vida, es decir, lo que se quiere es vender más de lo mismo a los clientes actuales o encontrar nuevos clientes, pero sin salir de casa. Es un tipo de estrategia a tener muy en cuenta en sectores en crecimiento, ya que es más fácil aumentar las ventas en mercados no saturados. En sectores maduros se puede usar mientras no estén saturados y en sectores en declive se usa cuando la mayoría de los competidores se han ido. También puede ser interesante en los casos que sea posible incentivar la cantidad de producto que usa el cliente. Por ejemplo, hace algunos años Cola Cao (Nutrexpa) lanzó una campaña publicitaria que decía a sus clientes que se tomaran un "vasito" de leche (con Cola Cao) antes de acostarse, con la intención de que aumentaran su consumo diario. Además de la publicidad se pueden realizar promociones, reducciones de precios, 2 x 1... Estrategia de desarrollo de productos Esta estrategia se ejecuta desarrollando nuevos productos, pero manteniéndose en los mercados tradicionales. Los nuevos productos pueden ser innovaciones radicales o increméntales. Estas últimas consisten en ligeras modificaciones del producto. Por ejemplo, la estrategia que siguen la mayoría de las empresas de automoción es, en muchos casos, de desarrollo incremental de productos, cada cierto tiempo rediseñan sus coches, obteniendo aumentos de demanda en su mercado de siempre. Caso 23: Desarrollo de productos Mapire lanza un seguro de vida anual renovable La aseguradora española Mapire Vida ha lanzado un nuevo producto de vida anual renovable, bautizado como Todo Vida 10, cuyas prestaciones están enfocadas a resolver la protección de la economía familiar a largo plazo, tanto en caso de invalidez permanente y absoluta como en situación de fallecimiento por cualquier causa. El aspecto más destacable de este seguro es el cobro de rentas mensuales durante un plazo de diez años si se produce cualquiera de las contingencias mencionadas por la aseguradora. Estas rentas son percibidas por el propio asegurado, en el caso de invalidez absoluta, o por sus familiares, en caso de fallecimiento, y su cuantía está totalmente garantizada en ese período suscrito. Además, en el momento en que se produzca cualquiera de las contingencias reseñadas, se recibirá un capital inmediato equivalente a diez rentas mensuales. De esta manera, sí el asegurado es también titular de una póliza suscrita con Mapire Mutualidad, en caso de fallecimiento, este nuevo seguro cubre el importe anual de la prima de dicha póliza contratada con un límite máximo de 1.000 euros.
Fuente: cincodias.com (16 de septiembre de 2004)
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Esta estrategia transmite capacidad de innovación al mercado (especialmente cuando las innovaciones son radicales). Se suelen utilizar en sectores con ciclos de productos muy cortos. Las estrategias de innovación de productos se pueden considerar tanto a nivel de estrategia corporativa como de estrategia competitiva. Como veremos en el próximo capítulo, dedicado a la estrategia competitiva, la innovación de productos es una de las formas de conseguir ventajas competitivas vía diferenciación. En cualquier caso, en el Capítulo 7 profundizaremos en las estrategias basadas en la innovación.
Estrategia de desarrollo de mercados El desarrollo de mercados busca introducir los productos tradicionales en nuevos mercados. En este caso, el concepto de nuevo mercado es muy amplio: nuevas áreas geográficas, nuevos mercados funcionales (nuevas funciones del producto), nuevos segmentos de clientes... Un caso particular del desarrollo de mercados es internacionalización, que veremos en profundidad más adelante.
la
estrategia
de
3.2. La diversificación: nuevos productos y mercados Teóricamente, la di versificación consiste en desarrollar nuevos productos y nuevos mercados al mismo tiempo, es un cambio drástico del campo de actividad. Esto hace que la empresa se encuentre con nuevas dificultades externas (nuevos entornos) e internas (creación de nuevos conocimientos, desarrollo de nuevas tecnologías de producto, desarrollo de nuevos procesos, compra de nuevas instalaciones, necesidad de crear nuevas estructuras organizativas...). Por lo tanto, la di versificación introduce una serie de cambios que hay que gestionar con cuidado. La mayoría de las estrategias de diversificación suelen fracasar y es difícil que generen algún tipo de beneficio a los accionistas. Por supuesto, existen numerosas excepciones. En general la diversificación de actividades implica asumir importantes riesgos. En los últimos años hemos sido testigos de numerosos fracasos de la diversificación: Saatchi & Saatchi, Daimler-Benz, AT&T, First Union, Worldcom.... pero en cambio tenemos en España al campeón de la diversificación exitosa: El Corte Inglés. Recordemos que en el mundo de la empresa se entiende por diversificación no sólo lo que nosotros hemos definido como tal, sino también el desarrollo de productos y el desarrollo de mercados (parte de lo que teóricamente es la expansión de actividades). No se suele decir "estarnos haciendo un desarrollo de producto", mucha gente prefiere la expresión: ''estamos haciendo una diversificación de producto". La diversificación pura (nuevos productos y nuevos mercados) es una estrategia de alto riesgo. Las diversificaciones, denominémoslas, "impuras" (desarrollo de productos y desarrollo de mercados) tienen también ciertos riesgos, pero más controlados; y por
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supuesto, la expansión de actividades '"pura" (penetración de mercados) tiene el menor riesgo de todas las estrategias de crecimiento. Bien, si la diversificación implica grandes riesgos, ¿por qué las empresas diversifican? Existen múltiples razones: cambios en el entorno (general y específico), baja rentabilidad del negocio actual... Pero se ha demostrado en los últimos tiempos que una de las razones más importante es el "ego" de los directivos. Las principales razones de la diversificación son:
Reducción del riesgo global (defensiva).
Saturación del mercado tradicional (defensiva).
Oportunidades de inversión de excedentes financieros (ofensiva).
Refuerzo de la posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias aprovechando habilidades infrautilizadas (tipos de sinergias: de ventas, operativas, financieras, de dirección...).
La reducción del riesgo global se suele presentar como la más importante, ya que se piensa que, aunque algún negocio fracase, el resto podrán mantener la empresa ante ese contratiempo. Para Chandler se explica la diversificación porque las empresas necesitan maximizar la utilización de los recursos mediante economías de alcance y minimizar los costes de transacción de las cada vez más complejas cadenas de distribución y suministro. ¿Qué tipos de di versificación existen? Ya sabemos que la diversificación es, en su forma pura, entrar en nuevos mercados mediante el desarrollo de nuevos productos, estén relacionados o no con los anteriores. Ansoff desarrolló la siguiente matriz: Figura 43 Tipología de diversificación
Clientes
Productos
Relacionados teconológicamente
No relacionados teconológicamente
Mismo tipo
DIVERSIFICACION HORIZONTAL
Empresa cliente
DIVERSIFICACION VERTICAL
Tipo similar Distinto tipo
DIVERSIFICACION CONCÉNTRICA No relacionados teconológicamente
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Lo cierto es que esta tipología es especialmente compleja, pero vamos a intentar explicarla:
Si los nuevos mercados a los que vamos tienen clientes muy parecidos a los que ya teníamos (son muy similares), da igual que el nuevo producto esté o no relacionado con los anteriores, hablaremos de diversificación horizontal.
Si lo que se busca es que la empresa sea su propio proveedor o cliente, hablamos de diversificación o integración vertical.
Si producimos nuevos productos (relacionados tecnológicamente o no con los anteriores) y los vendemos en nuevos mercados que son parecidos o no a los de siempre, hablamos de diversificación concéntrica.
Si los productos y los mercados nuevos no tienen absolutamente nada que ver con los anteriores, hablamos de diversificación conglomerada.
La realidad es que, aunque esta clasificación es muy conocida, nadie entiende muy bien la diferencia que plantea Ansoff entre clientes del "mismo tipo" y "clientes similares". Al final, la clasificación que se suele usar es la que diferencia entre di versificación relacionada y no relacionada.
Estrategia de diversificación relacionada La diversificación relacionada incluye en un solo tipo la horizontal, la vertical y la concéntrica. Consideraremos la diversificación relacionada como aquella que utiliza recursos similares a los que ya se tenían para el desarrollo de los nuevos negocios: canales de distribución, red de ventas, mercados, tecnología... Por lo tanto la diversificación relacionada permite a la empresa beneficiarse de las relaciones entre los diferentes negocios mediante el apalancamiento en competencias esenciales y actividades compartidas10. Facilita conseguir economías de alcance y de aprendizaje. Caso 24: Diversificación relacionada Randstad crea una nueva línea para buscar trabajadores cualificados El grupo holandés de recursos humanos Randstad ha creado una nueva línea de negocio en España, Randstad Professionals, especializada en buscar y seleccionar trabajadores cualificados para que puedan ser contratados directamente por medianas y grandes empresas. España es el primer país donde el grupo Randstad implanta esta nueva marca, cuyo carácter es el de una consultora de selección.
Fuente: La Gaceta de los Negocios, 6 de septiembre de 2004.
¿Qué razones pueden llevar a una estrategia de diversificación relacionada? La principal es la creación de sinergias entre negocios. Es decir, una estrategia de este tipo nos permite aprovechar los recursos y capacidades disponibles en la empresa para
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las nuevas actividades que se van a realizar, lo que puede mejorar la rentabilidad de la organización en su conjunto. Compartir actividades puede generar algunos beneficios importantes:
Reducción de costes. Se pueden eliminar puestos de trabajo, instalaciones...
Facilita la diferenciación. La publicidad conjunta, compartir un servicio postventa excelente, compartir una nueva tecnología...
Aumenta los ingresos. La compra de una determinada empresa puede facilitar el acceso a canales de distribución y como consecuencia existe la posibilidad de conseguir mayores ingresos.
Mejora el poder de mercado. Aumenta el poder de negociación ante proveedores (por aumento del volumen de compra, por ejemplo).
¿Cómo se crean estas sinergias en la práctica? Básicamente compartiendo recursos (tangibles) o conocimientos especializados (intangibles). Estas capacidades compartidas entre negocios, que permiten obtener una ventaja competitiva, se denominan "competencias esenciales". ¿Cuáles suelen ser las competencias esenciales en las que se basan las estrategias de diversificación relacionada? La capacidad de la fuerza de ventas, la imagen de marca, la capacidad de innovación (I+D), la gestión de compras, la fuerza de los canales de distribución... Por ejemplo, el grupo L'oreal comparte entre todas sus marcas (L'oreal París, Redicen, Maybelline, Garnier, Lancote, Ralph Lauren, Giorgio Arman, Biotherm, Helena Rubinstein, Cacharel, Vichy, Kiehl's, Shu Ueraura, Matriz...) sus actividades de investigación, lo que le permite reducir costes de I+D. Rumelt diferencia dos tipos de diversificación relacionada:
La diversificación limitada. Los diferentes negocios se relacionan entre si mediante una competencia esencial, Por ejemplo, El Corte Inglés está en dos negocios curiosos: HIPERCOR (hipermercados) y SUPERCOR (supermercados urbanos y estaciones de servicio). ¿Comparten ambos negocios una competencia esencial de la empresa? Sí, ya que la gestión de compras se puede hacer de forma conjunta. ¿Es la gestión de compras una competencia esencial de El Corte Inglés? Seguro.
La diversificación encadenada. Los negocios de la empresa están relacionados entre sí por al menos una actividad, que no está considerada una competencia esencial.
¿Qué riesgos tiene una estrategia de diversificación relacionada? Aunque este tipo de diversificación no es la más arriesgada, puede presentar ciertos problemas. El más
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claro es el coste de coordinación, ya que al tener diferentes negocios relacionados por una serie de capacidades o actividades comunes, requiere mucha información y no siempre se invierte lo suficiente en la mejora de procesos comunes (mediante el uso de tecnologías de la información). Un segundo riesgo es la competencia interna para la utilización de recursos o conocimientos compartidos, que no pueden ser utilizados al mismo tiempo. Tercero, existe la posibilidad de que se creen relaciones de dependencia entre diferentes negocios que limiten la capacidad de actuación del conjunto. Por último, comentar que a veces puede generar efectos negativos en la diferenciación de uno de los negocios; por ejemplo, cuando se fusionaron Chrysler y Daimler-Benz se deterioró temporalmente la imagen de calidad y prestigio de Mercedes. Hay que tener en cuenta que la diversificación relacionada no garantiza en ningún caso la creación de ventajas competitivas, que normalmente hay que buscar a nivel de negocios.
Estrategia de integración vertical Se considera que la integración vertical es un caso concreto de diversificación relacionada, y por supuesto en toda empresa se produce un cierto nivel de integración vertical (siempre que haya proceso de producción). La integración vertical representa la expansión o extensión de una empresa mediante la incorporación de los procesos productivos precedentes o sucesivos. Si la empresa incorpora un proceso que antes hacía un proveedor (bien desarrollando esa capacidad o bien comprando una empresa proveedora), se denomina integración vertical hacia atrás o aguas arriba. Si se incorporan procesos hacia el cliente, es decir, actividades que realizaba una empresa de distribución o canal mayorista (bien desarrollando esa capacidad o bien comprando una empresa), hablamos de integración vertical hacia delante o aguas abajo. Esta estrategia persigue la autosuficiencia empresarial. Imaginemos que Volkswagen decide hacer los volantes que va a montar en sus coches, compra una empresa que se dedica a hacerlos (un antiguo proveedor) y la integra dentro del grupo. Bien, esto sería una integración vertical hacia atrás. Pero, aunque la integración vertical es una forma de reducir la dependencia de los proveedores o de los canales de distribución, hay que consideraría como una inversión de riesgo. ¿Qué ventajas nos puede aportar la integración vertical? Entre otras:
Aumenta el poder de la empresa y permite crear barreras de entrada a nuevos competidores.
Asegura el aprovisionamiento de materias primas (integración vertical hacia atrás).
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Asegura el acceso a canales de distribución (integración vertical hacia delante).
Reduce los costes de transacción, asociados con la búsqueda de información, de negociación o de acuerdos con proveedores o canales de distribución.
Permite controlar los activos tangibles que la empresa considera valiosos para su funcionamiento.
Dar acceso a nuevos activos intangibles: conocimientos, relaciones...
Dar acceso a nuevos negocios que pueden mejorar la rentabilidad global de la empresa.
Dar acceso a nuevas tecnologías, siempre que la empresa comprada las posea.
Asegura la protección de tecnologías propias al no tener que compartirlas con otros.
Simplifica la gestión de compras (integración vertical hacia atrás).
Simplifica la gestión de la red de ventas (integración vertical hacia delante).
Desaparece el margen de la empresa comprada.
¿Qué riesgos tiene la integración vertical? Entre otros:
Reduce la flexibilidad de la empresa.
Aumenta los costes fijos (por aumento de la estructura).
Aumenta los costes de coordinación y gestión, ya que la empresa se vuelve más compleja internamente.
Aumenta el riesgo de la empresa, ya que se invierten muchos recursos en un producto o productos, que con el tiempo puede no tener mercado.
Aumenta el coste de cambio, la innovación puede no ser una prioridad.
Hay que considerar caso por caso la necesidad de seguir estrategias de integración vertical, pues aunque presenta aspectos positivos, los negativos tienen un peso tremendo en un mundo en constante cambio como el actual. Parece ser que no existe una relación clara entre integración vertical y rentabilidad. Pero, a pesar de todo, existen numerosas empresas de éxito con altos grados de integración vertical, como por ejemplo ZARA (Inditex). Hace décadas, la integración vertical era una estrategia muy utilizada, pero en la actualidad cada vez se emplea menos, las empresas prefieren la cooperación. A día de hoy la tendencia es especializarse en determinadas competencias fundamentales
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(“core business") y contratar a empresas externas (subcontratación) aquellas actividades que no son fuente de ventaja competitiva. La idea es que cada organización se especialice en lo que mejor sabe hacer y se coordine con otras para la creación de valor. Esta coordinación se puede realizar en muchos casos mediante sistemas de información. Este modelo permite una mayor flexibilidad ante las demandas cambiantes del mercado. Caso 25: Integración vertical ZARA El grupo Inditex, cuya marca cabecera es Zara, es la primera empresa española especialista en textil. Sus principales marcas son, además de Zara, Pulí & Bear, Massimo Dutíl, Kiddy's Class, Brettos, N & B y Lefties. Su modelo se basa en un canal en su totalidad, gracias al control de fabricación y distribución, junto con una logística considerada como una de las más eficaces del mundo. El control de los pedidos y entregas, mediante la aplicación del "just-in-time", está implantado en todas las unidades y departamentos. El control y la rapidez del proceso diseño-fabricación-distribución es un aspecto clave de su éxito. En un plazo de 15 días en el mercado doméstico y de 20 en el internacional, el departamento de diseño, previamente asesorado por la información proveniente de todas las tiendas de Zara en el mundo, crea el modelo que, con un mínimo tiempo de fabricación y con una logística eficaz, liega a los puntos de venta, con la dificultad añadida de crear dos colecciones verano-invierno, según el destino, sea europeo o sudamericano. Una de las claves de Zara es que al conocer inmediatamente las ventas de cada tienda, puede ajustar su surtido a las características propias de cada mercado geográfico.
Fuente: Basado en José Montero, tecnun.es [30 de diciembre de 2004]
Esta evolución nos lleva a la empresa virtual, basada en la subcontratación y la coordinación entre empresas mediante sofisticadas tecnologías de la información. Un buen ejemplo de este tipo de tecnologías son los "antiguos" sistemas EDI, o los actuales sistemas Supply Chain Management (SCM).
Estrategia de integración horizontal Sun Tzu dijo: "En el arte práctico de la guerra, lo mejor de todo es apoderarse del país del enemigo, completo e intacto; destrozarlo y destruirlo no es tan bueno. Así, también es mejor capturar a un ejército que destruirlo, capturar a un regimiento, destacamento o compañía en lugar de destruirlos. Por ello, luchar y vencer en todas tus batallas no es la excelencia suprema; la excelencia suprema consiste en someter al enemigo sin luchar". La integración horizontal sería la opción estratégica suprema para Sun Tzu, ya que consiste en la compra de un competidor (adquisición de empresas). Evidentemente, es una opción estratégica que sólo tiene sentido ejecutarla mediante crecimiento externo y es un tipo de di versificación relacionada.
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Caso 26: Integración horizontal Mercer Management Consulting adquiere a Concord en España La consultora estratégica Mercer Management Consulting ha anunciado la adquisición de Concord, una consultora de estrategia y operaciones con oficinas en Madrid y Barcelona. La operación refuerza el crecimiento de Mercer en Europa, que en la actualidad representa aproximadamente la mitad de los ingresos globales de la compañía.
Fuente: La Gaceta de los Negocios, 6 de septiembre de 2004.
Estrategia de Diversificación no Relacionada "Un respetable fabricante de botas de goma y de papel higiénico domina ahora totalmente la industria del teléfono celular (Nokia)". Fast Company
Las empresas que han crecido utilizando estrategias de diversificación no relacionada, denominadas conglomerados, son las que mayores riesgos han asumido. Hay que tener en cuenta que esta estrategia significa crecer mediante negocios que no tienen ninguna relación con la actividad original de la empresa. En este caso, no se busca compartir recursos o conocimientos, ni generar ningún tipo de sinergia (excepto si son financieras o directivas). Si es una estrategia tan arriesgada, ¿por qué se utiliza? Por razones financieras. Se busca reducir el riesgo global, invirtiendo en diferentes sectores (no poner todos los huevos en la misma cesta). Los directivos de este tipo de empresas gestionan los diferentes negocios como una cartera de inversiones. Si la inversión es rentable continúan con ella, si no Jo es la venden (en el caso de que haya comprador). Normalmente la diversificación no relacionada no se realiza mediante inversiones internas (crecimiento interno), sino mediante fusiones y adquisiciones de empresas. ¿Por qué? Porque cuando se adquiere una empresa se dispone automáticamente de conocimientos, clientes, marca... Conseguir lo mismo desde cero supone un gran esfuerzo y, por supuesto, mucho tiempo. El tiempo es una variable fundamental en este caso. El papel de la oficina central en este tipo de corporaciones es clave, ya que facilita la transferencia de habilidades, de recursos, y decide sobre la continuidad o no de los diferentes negocios. Suelen establecer las políticas financieras, comerciales, de recursos humanos... Los motivos que llevan a la diversificación no relacionada son, entre otros:
Mejor asignación de recursos.
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Búsqueda de alta rentabilidad.
Reducción del riesgo global.
Objetivos de la dirección: poder, estatus, promoción personal, mejora de ingresos...
Pero también se pueden identificar múltiples riesgos potenciales: Falta de sinergias entre negocios.
Grandes barreras de entrada en algunos sectores.
Complejidad organizativa.
Posibilidad de no disponer de los recursos y capacidades necesarios para competir y obtener ventajas competitivas.
Para dirigir este tipo de empresas aparecieron en los años setenta y ochenta numerosas matrices de cartera (BCG, McKinsey, ADL...), que permiten entender de forma global la posición de las empresas diversificadas. Permiten tornar decisiones, facilitando alternativas estratégicas y asignando prioridades a los distintos negocios de la cartera (para el reparto de recursos).
Visiones de las estrategias de diversificación Actualmente existen multitud de compañías diversificadas. Este fenómeno se puede considerar como relativamente reciente, ya, que en los años cincuenta la situación era completamente distinta: la mayoría de las empresas se dedicaban a un único negocio. Ya en los años noventa, la inmensa mayoría de las grandes empresas (en las economías desarrolladas) estaban diversificadas. Los teóricos sistémicos ven esta tendencia hacia la diversificación como manifestación del deseo imperialista de los directivos. Los clásicos y los evolucionistas entienden la diversificación como una evolución lógica. Los primeros se centran en la diversificación como decisión estratégica racional y los segundos aceptan que las empresas que la usan son eficientes desde el punto de vista que han logrado sobrevivir al proceso de selección natural impuesto por los mercados. Los clásicos piensan que la creación de grandes multinacionales y conglomerados es el resultado de la búsqueda de la eficiencia empresarial. Pero no todo el mundo piensa lo mismo, ya que los clásicos no demuestran los beneficios reales de la di versificación, vamos, que no está nada clara la eficiencia que proporciona la diversificación. En cualquier caso, los clásicos están convencidos que a largo plazo se debe producir mayor eficiencia. Escribe Chandler: "Independientemente de la motivación inicial para realizar una inversión en nuevas unidades operativas, las empresas modernas rara vez han continuado creciendo o mantuvieron su posición competitiva durante un largo periodo de tiempo, excepto cuando la adquisición de
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nuevas unidades... permitió a su jerarquía directiva reducir costes, mejorar la eficiencia funcional en marketing y compras, así como en producción, mejorar los productos o procesos existentes y desarrollar otros nuevos, y asignar recursos para responder a los retos y oportunidades de una tecnología y unos mercados en constante cambio". Pero los sistémicos no creen que exista una norma universal de eficiencia que justifique la diversificación mediante los costes de transacción. Para ellos la aparición de tantos conglomerados en algunas economías occidentales tiene que ver con el desarrollo de los mercados de capitales (especulación en la compra y venta de empresas). En cualquier caso, actualmente la diversificación sigue planteando ciertas dudas sobre su rentabilidad. Los estudios empíricos no muestran conclusiones determinantes.
4. LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN Esta opción estratégica se puede analizar tanto a nivel corporativo (expansión geográfica del campo de actividad) como a nivel de negocio (forma de competir en dicho mercado nacional). En cualquier caso, la internacionalización es un caso particular de desarrollo de mercados (o de diversificación pura), que implica salir a competir fuera de las fronteras nacionales y vender en países distintos al de origen. Su principal objetivo es crear nuevas oportunidades de negocio. Los mercados internacionales proporcionan numerosas oportunidades para el crecimiento de las empresas, pero quienes decidan competir a este nivel deben conocer las ventajas que pueden obtener y los riesgos que corren.
4.1. Breve (muy breve) análisis de la economía mundial El comercio internacional ha crecido enormemente en las últimas décadas. Existen algunos sectores en los que para competir casi es obligatorio hacerlo a escala global: automoción, líneas aéreas, electrónica, telecomunicaciones, pro-ductos farmacéuticos, sistemas de información (ordenadores, software)... La globalización es una fuerza importante, pero no debemos olvidar los efectos del capitalismo exacerbado que vivimos los países del denominado "primer mundo". Las diferencias entre Norte y Sur son cada vez mayores. Dentro del grupo de países "subdesarrollados", sólo los del Este asiático han logrado crecer en las últimas décadas. América Latina ha crecido muy poco (menos del 6% en los últimos veinte años) y África y los países del Este europeo han visto cómo su renta per cápita se reducía. La conclusión es que no todo el mundo se beneficia de la globalización ni del comercio mundial.
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¿Por qué se produce este hecho: la desigualdad creciente? Hay numerosos factores, y su interrelación es extremadamente compleja. Es importante que los gobiernos se preocupen por atraer inversiones extranjeras (grandes multinacionales) e incentivar la creación de empresas locales. La inversión en tecnología es un factor clave, pero también es importante que sea posible controlar otras variables macroeconómicas como: los tipos de interés, la inflación o el paro, sin olvidar las inversiones en educación a todos los niveles. También influyen enormemente las características locales de la población. Por ejemplo España es un país donde se valora más la seguridad de trabajar en el ministerio que la oportunidad de crear una empresa. Es curioso ver cómo en las encuestas a los universitarios españoles, la mayoría declaran que su objetivo es ser funcionario (que no es nada negativo en sí mismo). Esto es, sin duda, un problema para la competitividad del propio país; si no se generan emprendedores, el desarrollo es complicado. Posiblemente este sea un factor cultural de difícil solución, pero al que se tienen que enfrentar los gobiernos. En cualquier caso, es necesario recordar en este punto los factores que afectan a la competitividad de un país, ya vistos en el Capítulo 4, apartado 3.2 (el diamante de Porter).
4.2. Motivos y riesgos de la internacionalización El motivo más claro de la internacionalización es el incremento del tamaño del mercado potencial de los productos o servicios ofrecidos por la empresa. Las grandes multinacionales se muestran cada vez más interesadas en entrar en mercados con gran potencial de desarrollo, como India o China. Algunos motivos de la internacionalización pueden ser los siguientes:
Permiten obtener importantes economías de escala, lo que puede reducir el coste unitario del producto. ¿Cómo? Por ejemplo, se pueden repártalos gastos de I+D entre un mayor volumen de producción o se puede con seguir un mayor poder de negociación con proveedores al aumentar el volumen de compras.
Pueden ser una forma de alargar el ciclo de vida de un producto que se encuentra en fase de madurez en su mercado local y tiene un alto potencial de demanda en otras partes del mundo.
Permite optimizar la ubicación de las actividades de la cadena de valor de la empresa. La localización geográfica puede ser una fuente importante de ventajas competitivas, ya que permite: –
Posibles mejoras en el funcionamiento. Acceso al talento humano desarrollado en determinadas zonas geográficas.
–
Reducir costes. Muchas decisiones de localización persiguen la reducción de costes. Nike fabrica en China, Indonesia y Vietnam; Oracle desarrolla
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software en la India (buscando tanto la reducción de costes como el talento excepcional de los informáticos indios). –
Reducir el riesgo. Muchas compañías dispersan sus operaciones en diferentes ubicaciones a nivel mundial con el objetivo de minimizar los riesgos políticos y económicos (por ejemplo, los tipos de cambio).
Pero la internacionalización se puede justificar por otras vías, igualmente importantes: Razones para la internacionalización de las empresas Razones internas de la empresa Reducción de costes Tamaño mínimo eficiente Búsqueda de recursos Disminución del riesgo global Reducción de costes de transacción Explotación de recursos y capacidades
Razones externas a la empresa Ciclo de vida de la industria Demanda externa Pautas del consumidor Restricciones legales Globalización de la industria
específicos
Fuente: Navas y Guerras
Los riesgos de la internacionalización son importantes y debemos tenerlos muy en cuenta. El Banco Mundial publica habitualmente informes en los que evalúa el riesgo país, Hay que considerar cuatro factores de riesgo importantes:
Riesgos políticos. Existen determinados países en los que puede ser peligroso desembarcar por razones políticas: revueltas sociales, guerras, terrorismo...
Riesgos económicos. Asociados por ejemplo a la falta de protección de la propiedad intelectual en determinados países.
Riesgos de cambio. Los riesgos asociados a las fluctuaciones de las monedas pueden ser importantes.
Riesgos de gestión. Los cambios de cultura, costumbres, idiomas, preferencias de los clientes..., introducen una serie de retos y de riesgos a los que los directivos deben enfrentarse. Las diferencias culturales introducen una cierta incertidumbre en la gestión.
En el caso anterior vemos como Pepsi y Coca-Cola han tenido grandes problemas en la India, ya que han sido demandadas por incluir pesticidas en sus bebidas. Este hecho podría influir en sus ventas a nivel mundial. 4.3. Opciones estratégicas en mercados mundiales Para Porter existen dos dimensiones clave a la hora de delimitar cómo compiten las empresas en los mercados internacionales:
151
La concentración o configuración. Puede ser de dos tipos: o Configuración concentrada: la actividad de producción se realiza en una localización desde la que se sirve a todo el mundo. o Configuración dispersa: se ejecutan las actividades de producción en cada país.
La coordinación. Puede ser de dos tipos: o Coordinación alta: fuerte coordinación entre las fábricas, que comparten sistemas de información, procesos de producción... o Coordinación baja: cada fábrica es autónoma del resto. Tipos de estrategia internacional Caso 27: Riesgos de la internacionalización Pepsi y Coca-Cola en la India
La filial de la multinacional Pepsi en India, Pepsico India, lamentó hoy la polémica por la supuesta presencia de rastros de pesticida en sus refrescos, y advirtió de que el caso desanimará a otras empresas que estén estudiando operar en el país. "Para cualquier compañía de Estados Unidos o multinacional que quiera un entorno estable y predecible donde operar, estos incidentes son altamente desestabilizadores", afirmó el responsable de la empresa, Rajeev Bakshi, a la agencia india PTI. Bakshi recordó que la entrada de Pepsi en la india ha supuesto una inversión exterior directa en el país de 500 millones de dólares desde hace una década, pero declinó aventurar qué efecto tendrá la polémica en las venías de la compañía. Las sospechas surgieron a raíz de un informe del Centro de la Ciencia y el Medio Ambiente (CSE) de India, que reveló la presencia en refrescos de Pepsi y Coca-Cola de restos de pesticida por encima de los niveles permitidos en la UE. Los tribunales han pedido al Gobierno un estudio independiente.
Fuente: hispanista.com [15 de agosto de 2004]
Alta
Estrategia Transnacional
Estrategia global pura
Baja
Coordinación
Tipos de estrategia internacional
Estrategia multipaís
Estrategia global adoptada
Dispersa Concentrada Configuración Fuente: Porter
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Por su parte, Dess y Lumpkin proponen una clasificación de las estrategias de internacionalización, en función de: las presiones para la adaptación local y las presiones para reducir los costes; proponiendo tres estrategias de internacionalización básicas: global, transnacional y multidoméstica. Gráficamente lo podemos representar así:
Alta
Estrategia global
Baja
Presiones para reducir costes
Las tres estratégias de intermediación
Estrategia Transnacional
Estrategia multinacional
Bajas Altas Presiones para la adaptación local Fuente: Dess y Lumpkin
Los dos esquemas son parecidos aunque propongan distintas dimensiones, La configuración tiene mucho que ver con la adaptación local (si la configuración es concentrada, la adaptación local será baja) y la coordinación viene a ser básicamente lo mismo que la reducción de costes (una empresa bien coordinada es más eficiente y reduce costes). La estrategia de internacionalización global. El control de la central es muy importante, muy preocupada en la reducción de costes. Este tipo de empresas intentan ofrecer productos/servicios estandarizados y la producción se realiza en pocas ubicaciones. La estrategia de internacionalización multinacional. Se preocupa de la adaptación a mercados locales, descentralizando la toma de decisiones para que se pueda responder rápidamente a los cambios de la demanda. La estrategia de internacionalización transnacional. Es un intento de mezclar las dos anteriores. Suele basarse en la centralización (para crear economías de escala) y reconoce la importancia de dar respuestas a los mercados locales.
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5. ¿QUÉ OPCIONES TENEMOS PARA DIRECCIONES DE DESARROLLO?
LLEVAR
A
CADO
LAS
Decidir el método para llevar a cabo la estrategia de crecimiento o dirección de desarrollo elegida (expansión, diversificación o internacionalización) implica pensar si podemos desarrollar internamente dicha estrategia o no. En el caso de que, por la razón que sea, se decida no desarrollar los recursos y capacidades necesarios dentro de la empresa, se plantean dos opciones más: utilizar el crecimiento externo (fusiones y adquisiciones) o los acuerdos de cooperación (alianzas, empresas conjuntas, franquicias, licencias...). Es decir, tenemos tres grandes métodos de desarrollo:
Crecimiento interno (orgánico).
Crecimiento externo: fusiones y adquisiciones.
Cooperación/alianzas (fórmula intermedia entre el crecimiento interno y externo).
5.1. El crecimiento interno u orgánico Este tipo de crecimiento implica invertir dentro de la propia empresa con el objetivo de desarrollar los recursos y capacidades necesarios para llevar a cabo la dirección de desarrollo elegida (crear nuevas capacidades productivas, por ejemplo). En España hay empresas que tienen muy claro que su crecimiento debe ser interno, como por ejemplo El Corte Inglés. Otras, de carácter mundial, como Sony o 3M, siempre se han caracterizado por su dedicación al 1+D y al desarrollo de nuevas tecnologías internamente. Caso 28: Internacionalización mediante crecimiento interno El grupo editorial SM se fija como objetivo el mercado de Estados Unidos El grupo editorial SM se plantea entrar en el mercado de Estados Unidos, adonde llegarán desde su implantación en Puerto Rico. El grupo editorial, que facturó en el ejercicio 162 millones de euros, un 6% más, se plantea un modelo de expansión internacional basado en la implantación “desde cero” más que compras o alianzas con socios locales. Ese ha sido el criterio en las últimas operaciones en Brasil y Puerto Rico, dijo Cortés, y añadió que la empresa tiene comprometidos 12 millones en sus planes de expansión, cifra que no incluye futuros proyectos.
Fuente: cincodias.com (23 de septiembre de 2004)
5.2. El crecimiento externo Consiste en crecer mediante negocios que ya están funcionando, utilizando diferentes vías para tomar el control: compra, participación, fusión... El objetivo de las empresas que optan por este método de crecimiento es integrar en su estructura los recursos y capacidades que necesita para poder seguir la dirección de desarrollo elegida.
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¿Qué tipos de crecimiento externo existen?:
Fusión: es la unión de dos o más empresas. Existen a su vez varios tipos.
La fusión pura. Dos empresas de tamaño similar crean una nueva empresa a la que aportan todos sus recursos, disolviendo las anteriores.
La fusión por absorción. Una de las empresas implicadas desaparece, aportando sus recursos a la empresa que toma el control.
La fusión por aportación parcial de activo. Una de las sociedades aporta una parte de sus recursos a una sociedad que ya existe o a una nueva. La empresa que aporta recursos a la otra no se disuelve en este caso.
Caso 29: La fusión de JP Morgan y Elank One genera capacidades JP Morgan cancela un contrato de gestión de 5,000 millones con IBM Vuelta atrás. JP Morgan ha cancelado el contrato de gestión de servicios de tecnologías que firmó con IBM a finales de diciembre de 2002. Valorado en 5.000 millones de dólares, este contrato de outsourcing para siete años fue calificado en su momento por el gigante azul como el mayor acuerdo de servicios en el sector financiero. Como primer efecto los 4.000 trabajadores de JP Morgan que fueron transferidos a IBM desde principios de 2003 volverán al banco a partir de enero del año que viene. La cancelación de este contrato se produce después de revisar la nueva capacidad y necesidades del banco tras su reciente fusión con Bank One. Según Austin Adams, director de tecnología de JP Morgan, la entidad resultante de esta operación tiene capacidad para gestionar la tecnología necesaria. Creemos que gestionar nuestra propia infraestructura tecnológica es lo mejor para nuestro crecimiento a largo plazo y el éxito de nuestra compañía y accionistas. Nuestras nuevas capacidades nos darán ventajas competitivas en este aspecto y nos permitirá ser más eficientes, explicaba Adams. Desde el banco se aseguraba, sin embargo, que seguirán trabajando en o ras áreas con IBM, pero no se han dado detalles de esta relación. Por su parte IBM ha informado a la SEC que la cancelación de su mayor contrato de servicios no perjudicará sus resultados del año porque estaba en las primeras fases de implementación. Según esta comunicación, de lecho, ayudará a mejorar el beneficio por acción en 2005.
Fuente: cir.codias.com [16 de septiembre de 2004]
Compra o participación: En este caso una empresa compra una parte del capital social de otra, con el objetivo de tomar el control, pero ninguna empresa se disuelve. Se producen diferentes niveles de control en función del capital social adquirido:
Control absoluto: más del 80% del capital social.
Control mayoritario: más del 50% del capital social.
Control minoritario: menos del 50% del capital social (participación). El pago puede hacerse en efectivo o con acciones (incluso con otros títulos de la empresa compradora).
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Caso 30: Compra con control absoluto Yahoo! adquiere Musicmatch por 130 millones para ampliar su oferta de música digital La compañía de Internet Yahoo!, ha anunciado la compra del servicio estadounidense de música digital Musicmatch por una cantidad que rondaría los 160 millones de dólares (130 millones de euros). El objetivo de la operación competir con los grandes del sector. A pesar de estar ya en el mercado de la música digital a través de su filial Launch, la empresa presidida por Terry Semel pretende, tras hacerse con los servicios del servidor de música digital, competir con las más grandes firmas, como 'Tunes' de Apple o el nuevo proyecto de Microsoft en el mismo ámbito. En palabras de Semel, la compañía quiere "captar el mayor número de clientes, dándoles la mejor opción, control y flexibilidad a la hora de interactuar con la música que les interese". Así, se pretende pasar de 12,9 millones de clientes a 23 millones. Musicmatch nació en 1997 y fue una de las pioneras en los servicios que ofrece. Destaca su programa Jukebox, un software que da la posibilidad al cliente de escuchar, grabar y bajarse música a través de la red. También cuenta con Musicmacth Radio, que pone a disposición de los usuarios unas 900.000 canciones y más de 200 emisoras de radio; su tienda de música on-line es también una parte importante de sus servicios.
Fuente: expansion.com [14 de septiembre de 2004]
Caso 31: Participación minoritaria Fidelity compra acciones de Google por 448 millones en un mes El fondo de inversión estadounidense Fidelity se ha hecho en el último mes con la cuarta parte de los títulos de Google que fueron colocados en bolsa por alrededor de 550 millones de dólares (448 millones de euros). De esta forma, una de las sociedades inversoras más poderosas del mundo ha conseguido burlar la intención de los fundadores del buscador de repartir sus títulos entre inversores particulares. Fidelity anunció a finales de agosto en un comunicado remitido a las autoridades bursátiles estadounidenses que contaba en su cartera con 5,2 millones de acciones de Google con un valor de aproximadamente 550 millones de dólares. Este número de títulos supone el 27% de las acciones colocadas por Google en bolsa el pasado 19 de agosto y el 2% de la compañía. Esta situación no ha hecho mes que aumentar la controversia sobre la operación que puso en el mercado 19,6 millones de títulos del buscador de Internet más popular. La oferta pública de venta de acciones (OPV) se retrasó por defectos de forma y el escaso interés mostrado por los inversores institucionales. Precisamente, la intención de Larry Page y Sergey Brin, fundadores de Google, era realizar una OPV diferente que favoreciera a los inversores particulares sobre los institucionales, pero las dudas sobre el éxito de la operación llevaron a la compañía a reducir el número de acciones que se pondrían en el parqué (en principio Iban a ser 25,7 millones) y a rebajar la banda orientativa de precios inicial, de 108 a 135 dólares, por una más ajustada comprendida entre 85 y 95 dólares. Fuentes del mercado han destacado que al final la OPV de Google no ha sido tan diferente a las colocaciones tradicionales. A pesar de ello, aún no está claro sí Fidelity adquirió las acciones en los primeros días de la operación o si se las ha comprado posteriormente a pequeños inversores que se habían hecho con participaciones modestas. En cualquier caso, Fidelity sigue aumentando su presencia en las grandes empresas de Internet que cotizan en bolsa. El fondo de inversión controla el 8% de Yahoo!, el 3,5% de Amazon.com y el 2% de eBay, un porcentaje que también ha alcanzado en Google.
Fuente: expansion.com [13 de septiembre de 2004]
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Recientemente se han desarrollado dos nuevas opciones:
Leveraged Buy-out (LBO). Se financia parte de la adquisición mediante el empleo de deuda, asegurada por el patrimonio, la capacidad crediticia, los activos de la empresa adquirida y sus futuros flujos de caja.
OPA (Oferta pública de acciones). Una empresa realiza una oferta de compra a los accionistas de otra empresa. Normalmente se suele- ofrecer un sobreprecio a los accionistas para animarles a vender. Si las condiciones ofrecidas son aceptables para la dirección, se dice que la OPA es pactada, si no se habla de OPA hostil. Caso 32: OPA de Gas Natural a Endesa Los plazos: El semen ríe Gas Natural
El presidente de Gas Natural, Salvador Gabarro, lo explicó muy gráficamente en 11 rueda de prensa en la que se presentó la operación de absorción de Endesa: "Hoy ponemos el semen (en Endesa) y dentro de nueve meses tendremos la criatura". Y es que la empresa gasista prevé que la OPA lanzada el lunes sobre el 100% de Endesa se extienda hasta mediados de abril de 2006, en que concluiría el periodo de vigencia de la operación. El lanzamiento de una contratapa por parte de Endesa podría demorar aún más los plazos. Según el calendario estimado de la operación que baraja Gas Natural, en septiembre presentará el anuncio y el folleto en la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), y paralelamente entregará el informe a la Comisión Nacional de la Energía (CNE) y a la: autoridades de la competencia. La empresa que preside Salvador Gabarro prevé que las evaluaciones de las autoridades de la competencia y del Gobierno se prolonguen hasta finales de febrero de 2006, de modo que a principios de marzo se produzca el levantamiento de la suspensión regulatoria. A principios de marzo llegaría también el posible visto bueno de la CNMV a la operación, y el periodo de vigencia de la OPA se extendería hasta mediados de abril. Gas Natural convocaría junta general extraordinaria de accionistas a principios de abril para solicitar autorización a la ampliación de capital que debe llevar a cabo para realizar el canje de acciones con Endesa. En el mercado estadounidense, donde cotiza Endesa, la gasista presentará también este mismo mes la "tender orter" (TO). Los accionistas estadounidenses recibirían el folleto a principios de marzo para que el periodo de vigencia de la TO coincida con el de la OPA en España.
Fuente: libertaddigital.com [22 de septiembre de 2005]
5.3. Cooperación/Alianzas "Si
una gallina y un cerdo se asocian para vender huevos de gallina y carne de cerdo, uno de los dos lo tiene mal a medio plazo ". Anthony Hourihan Se puede entender como un tipo de crecimiento externo, pero por su importancia lo analizamos aparte. Su objetivo es crear vínculos y relaciones especiales entre empresas. Existen múltiples formas de plantear la cooperación:
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Acuerdos contractuales. Existen diversas modalidades de contratos que no implican el intercambio de acciones:
Contratos de larga duración sobre actividades concretas. Dos empresas realizan una serie de actividades de forma conjunta mediante un contrato a largo plazo. Pueden abarcar muchas actividades.
Franquicia. Una empresa cede a otra el derecho a vender una serie de productos o servicios dentro de una zona determinada y bajo ciertas condiciones, esperando a cambio una contrapartida económica.
Licencias. Una empresa otorga a otra su propiedad industrial a cambio de una compensación económica mediante un contrato.
Subcontratación. Una organización encarga a otra una seria de actividades, según unas especificaciones acordadas previamente.
Spin-off, La empresa apoya y ayuda (financiera y técnicamente) a una serie de trabajadores a que la abandonen y creen su propia organización dedicada a actividades relacionadas con la anterior, a la que se suele sub-contratar.
Consorcios. Es una alianza entre varias empresas que establecen un contrato a largo plazo y una organización mutua. Suelen dedicar-se a desarrollar proyectos concretos para los que ninguna de las empresas por separado tienen recursos y capacidades suficientes. Comparten Costes de I+D, riesgos y beneficios, sin crear una empresa independiente. Suelen desaparecer al finalizar el proyecto. Existen dos opciones: las agrupaciones de interés económico (AIE) y las uniones temporales de empresas (UTE).
Acuerdos accionariales. Implican el intercambio de acciones el algún sentido. Podemos diferenciar varios tipos:
Joint-venture o empresa conjunta. Dos o más empresas independientes acuerdan colaborar mediante la creación de una empresa con personalidad propia. Las empresas "padre" aportan inversiones, personas, tecnología..., y comparten riesgos y beneficios.
Participaciones minoritarias. La alianza se produce a través del intercambio de acciones entre las empresas. La participación debe ser minoritaria y se mantiene el poder dentro de cada empresa, aunque se pueden intercambiar consejeros mutuamente. En este caso no se crea una nueva empresa como en el anterior.
Capital-riesgo. Una empresa financia a otra a largo plazo (denominada Start-up, muy de moda cuando se produjo el "boom''' de las empresas ".com"), participando en su capital social de forma minoritaria con suscripción de deuda a largo plazo) y durante un periodo de tiempo pactado.
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Caso 33: internacionalización mediante alianzas Marsans prevé entrar en China a través de Pullmantur y Air Plus El grupo turístico Marsans tiene previsto organizar viajes a China a través de las compañías aéreas Pullmantur y Air Plus. Ambas empresas han solicitado ya los permisos para poder realizar el trayecto entre Barcelona y Pekín y Sanghai, con una frecuencia inicial de dos vuelos semanales, aunque según el propietario del grupo Gonzalo Pascual, se podría añadir una tercera ruta. La idea es hacer vuelos regulares y otros de turismo e incluso chárter, de tal forma que se pueda enlazar los destinos de Latinoamérica con los de China. La compañía aérea Spanair señaló que la empresa no tiene previsto realizar los vuelos a China, de forma inmediata, aunque ha solicitado ya los permisos oportunos por poder llevarlos a cabo a través de código compartido con alguna de las compañías que integran junto a Spanair la alianza Star Alliance.
Fuente: cincodias.com [23 de septiembre de 2004] "La cooperación permite alcanzar mejores resultados. Imagínate cuántos goles se marcarían en un partido de fútbol si los dos equipos cooperaran en lugar de competir". Thurman Arnold
5.4. ¿Crecimiento interno o externo? El crecimiento interno es un crecimiento que podemos denominar a medida. La empresa va invirtiendo en función de sus necesidades estratégicas. Se puede decir que en general es más lento que el crecimiento externo. Además, el retorno de la inversión realizada suele esperarse a más largo plazo. El crecimiento externo permite adquirir capacidades rápidamente, pero con un matiz importante: dichas capacidades se encuentran ya en funcionamiento. Este hecho permite, por ejemplo, reducir al mínimo las barreras de entrada a la hora de empezar a competir en un sector desconocido (caso de la diversificación no relacionada), acceder a diversas alternativas de financiación, aumentar la velocidad de entrada en nuevos mercados/sectores en los que la rapidez es fundamental por su gran competitividad..., pero también tiene su lado oscuro: no es fácil integrar diferentes culturas (nuevos empleados) y se complica la gestión interna. ¿Qué es mejor? Realmente no se puede decir que una opción sea mejor que otra, no son opciones enfrentadas, muy al contrario, se pueden considerar complementarias. Habrá que elegir en función del momento estratégico de la compañía. En determinados momentos se utilizará una y en otros, por diversas razones, se utilizará la otra.
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Capítulo 5 Diseño de opciones estratégicas: estrategia competitiva 1. Introducción. 2. Estrategia y ventaja competitiva. 3. Liderazgo en costes: en busca de la eficiencia. 4. Diferenciación de producto: en busca del valor. 5. La especialización: en busca del foco. 6. ¿Es compatible el liderazgo en costes con la diferenciación? 7. Las disciplinas de valor. 8. El reloj estratégico: ¿qué pasa con Porter? 9. Estrategias basadas en la velocidad.
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"El objetivo no es especular sobre qué podría sucedería, sino imaginar qué puede usted hacer que suceda". GARY HAMEL
1. INTRODUCCIÓN En este momento pasamos a estudiar las denominadas estrategias de negocio o competitivas. Empezaremos analizando el concepto de ventaja competitiva antes de presentar las estrategias genéricas: liderazgo en costes, diferenciación de productos y segmentación de mercados. Posteriormente analizaremos las disciplinas de valor y el Reloj Estratégico; para finalizar analizando las estrategias basadas en la velocidad.
2. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA 2.1. La estrategia competitiva ¿Qué es la estrategia competitiva? La que se ocupa de la creación de una posición competitiva ventajosa para la unidad de negocios dentro de un sector, segmento o mercado concreto. Por lo tanto, se relaciona con la toma de decisiones en un negocio 6 unidad estratégica de negocio, y persigue conseguir posiciones competitivas superiores respecto a los competidores, intentando generar capacidades distintivas con el objetivo de conseguir ventajas competitivas sostenibles. Para Porter, la estrategia competitiva consiste en ser diferente y elegir deliberadamente un conjunto de actividades que permitan crear una combinación única de valor. En definitiva, "emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa". Cuando la empresa identifica un negocio dentro de su campo de actividad, debe plantearse cómo competir con éxito. Las estrategias competitivas son las posibles líneas de actuación que tiene la empresa para competir en un mercado determinado con productos concretos. Como vemos, la estrategia competitiva persigue la búsqueda de ventajas competitivas en cada negocio, pero ¿qué es exactamente una ventaja competitiva? "El dominio y control por parte de una empresa de una característica, habilidad, recurso o conocimiento que incrementa su eficiencia y le permite distanciarse de la competencia".
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Pero ¿qué tipos de ventajas competitivas existen? Existen dos ventajas competitivas básicas: liderazgo en costes y diferenciación de productos ¿Cómo se consiguen esas ventajas competitivas, cuál es su origen? Las formas mediante las cuales una empresa puede de conseguir ventajas competitivas son múltiples (a lo largo del libro hablaremos de muchas de ellas), pero todas conducen a tres estrategias genéricas: liderazgo en costes, diferenciación de producto y especialización (enfoque o segmentación). Las ventajas competitivas pueden crearse en toda la industria o en un segmento de mercado. Pero no vamos a considerar la segmentación como una estrategia competitiva independiente, ya que al final no es más que una estrategia de liderazgo en costes o de diferenciación de productos dirigida a un segmento concreto6. Podemos representar esta idea en el siguiente gráfico:
Industria Segmento
Ambito competitivo
Figura 5.1 Estrategias competitivas genéricas
Liderazgo en costes
Diferenciación de producto
Segmento de mercado
Ventaja competitiva Coste Diferenciación
La idea de la segmentación es que se puede ser más competitivo sirviendo a un segmento concreto que a todo el mercado en general. Porter afirma que las empresas pueden buscar obtener ambas ventajas Competitivas a la vez (liderazgo en costes y diferenciación), pero es muy difícil que lo consigan. Para él las empresas deben elegir una ventaja competitiva básica y renunciar a otra, pues corren el riesgo de quedarse "atrapadas a la mitad" y sin ninguna de ellas. Esto implica que para Porter una posición estratégica sostenible" exige renuncias. Se impone la necesidad de optar cuando unas actividades son incompatibles con otras. Por decirlo de una forma sencilla, para tener más de una cosa es necesario tener menos de otra. 2.2. Creando ventajas competitivas Partiendo de unos activos de 3,000 millones de dólares (valor contable), la empresa farmacéutica Schering-Plough presentó una rentabilidad entre 1987 y 1996
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de S/. 300 millones de dólares. Durante esos mismos diez años Trans World Airlines (TWA), partiendo de unos activos muy parecidos, no fue capaz de generar rentabilidad alguna. Las diferencias sectoriales pueden explicar en cierta medida estas diferencias de rentabilidad. Podemos decir que Schering-Plough fue más rentable que TWA porque el sector farmacéutico en su conjunto es más interesante que el sector del transporte aéreo. La rivalidad en el sector aéreo es mucho más fuerte que en el sector farmacéutico, mucho más protegido por patentes y regulaciones. Además, los clientes del sector aéreo son más sensibles al precio y menos fieles que los del sector farmacéutico. Estas diferencias sectoriales pueden explicar en alguna medida las diferencias de rentabilidad en distintos sectores. Se puede decir que la empresa farmacéutica media es bastante más rentable que la empresa aérea media. Pero ninguna de las dos empresas son empresas medías de su sector. Schering-Plough fue la segunda empresa farmacéutica más rentable de EE.UU. en el periodo analizado, en cambio TWA fue la línea aérea americana menos rentable. Por lo tanto estamos comparando a una de las empresas con mejor desempeño de un sector con una de las de peor desempeño de otro. Schering-Plough, capaz de producir grandes rentabilidades dentro de su sector, disfruta de una ventaja competitiva respecto de sus rivales. Pero ¿cómo se consiguen esas ventajas competitivas? Para conseguir una ventaja competitiva sostenible durante largos periodos de tiempo, una empresa necesita desarrollar una serie de recursos y capacidades que le permitan ofrecer algo valioso y diferencial a sus clientes. Al final las ventajas competitivas se consiguen al ser capaz de realizar un conjunto de actividades (recursos humanos, producción, finanzas, marketing, logística...) mejor que los competidores (y de forma diferente). Podemos decir que Schering-Plough ha conseguido construir una base de recursos y capacidades diferenciales para competir en su sector y TWA no, y de ahí parte su ventaja competitiva. Existen aspectos internos y externos a la empresa que son capaces de generar ventajas competitivas. Los aspectos externos suelen ser más volátiles por los continuos cambios del entorno y la necesidad de tener la capacidad de responder rápidamente a ellos (implica tener mayor capacidad de aprovechar las oportunidades que los competidores). Para que una empresa tenga esta capacidad se requiere información y conocimiento) que permita identificar los cambios (recurso) y flexibilidad de respuesta (capacidad). Existen cuatro factores inter-nos que permiten alcanzar las distintas ventajas competitivas: Los factores internos se vuelven más importantes para crear y mantener ventajas competitivas. El origen suelen ser recursos y capacidades que llevan a la eficiencia (ventaja en costes), a la mejora de la calidad (diferenciación y coste: mayor eficiencia de mejoras en productividad), a la innovación (en procesos: cortes, o en producto: diferenciación) o a la capacidad de satisfacción al cliente (diferenciación). Por tanto, las empresas pueden conseguir ventajas competitivas mediante uno o varios de estos factores.
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RECURSOS Y CAPACIDADES
Origen
Factores EFICIENCIA BAJOS COSTES
CALIDAD
INNOVACION
VENTAJA COMPETITIVA (mayor rentabilidad)
DIFERENCIACION DE PRODUCTOS
CAPACIDAD DE SATISFACCION AL CLIENTE
Fuente: Navas y Guerras
Estrategias ofensivas: ¡al Ataque! Sun Tzu decía que "cuando te lances a la verdadera lucha, si la victoria tardase en llegar, las armas de los hombres perderán su filo y su ardor se amortiguará. Si pones sitio a una ciudad, agotarás tus fuerzas". Lo que viene a decirnos es que una victoria rápida es el principal objetivo de la guerra. Las estrategias ofensivas buscan conseguir ventajas competitivas mediante actuaciones agresivas contra los rivales. Normalmente deben ser rápidas para provocar la sorpresa en los competidores. Existen dos grandes opciones a la hora de plantear estrategias ofensivas:
Atacar los puntos fuertes de los rivales. Una estrategia ofensiva poderosa es atacar a los rivales más importantes con un producto de la misma o mejor calidad, pero con un precio más bajo o un mejor servicio. Para que este tipo de estrategia tenga éxito es necesario disponer de los recursos y capacidades con los que igualar o superar los puntos fuertes de los rivales.
Ataque a los puntos débiles e los rivales. Pueden existir múltiples variantes: o Atacar en áreas geográficas desatendidas por los competidores. o Atacar en segmentos olvidados por los competidores o Atacar a los competidores desconocidos con fuertes campañas publicitarias o Atacar las líneas de producto no desarrolladas completamente por los competidores
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o Atacar mejorando los productos para que cubran necesidades ignoradas por los competidores Pero en cualquier caso es preciso recordar que las estrategias ofensivas son arriesgadas, fundamentalmente cuando se atacan puntos fuertes de los rivales. Para Sun Tzu, la regla es “no asediar ciudades amuralladas si eso se puede evitar”. Igualmente afirma que “puedes avanzar y ser absolutamente irresistible si te lanzas contra los puntos débiles del enemigo”. Lo más sencillo y habitual es atacar los puntos débiles de los rivales, ya que las probabilidades de éxito aumentan enormemente. Eso sí, las estrategias ofensivas de cualquiera de los dos tipos siempre deben basarse en los puntos fuertes de la empresa (recursos y capacidades disponibles o potenciales).
2.3. Manteniendo ventajas competitivas Una vez creada, la ventaja competitiva puede reducirse o perderse. La velocidad con que una ventaja competitiva se pierde depende de la habilidad de los competidores para enfrentarse a dicha ventaja por medio de la imitación o de la innovación (depende de la existencia de barreras a la imitación y del dinamismo del sector).
Estrategias defensivas: ¡cuidado! Las organizaciones están expuestas a continuos ataques, bien de competido-res conocidos o bien de nuevas empresas que entran a competir en el sector. Las estrategias defensivas buscan reducir los riesgos de ser atacados por otras empresas. Por lo tanto, son estrategias que no pretenden conseguir nuevas ventajas competitivas, sino mantener las que ya se tienen. Algunas estrategias defensivas clásicas son, entre otras:
Política de producto: ocupar segmentos vacíos con nuevos productos para protegernos de nuevos competidores.
Política de aprovisionamiento y distribución: realizar acuerdos de exclusividad con proveedores y canales, siempre y cuando se disponga de ese poder de negociación. También se les pueden proporcionar mejores condiciones (financiación, descuentos...) que los competidores.
Política de precios: realizar políticas de precios agresivas hacia los productos de los competidoras que sean similares a los nuestros.
Protección interna: proteger la información y el conocimiento disponible en la empresa ante posibles fugas.
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3. LIDERAZGO EN COSTE í: EN BUSCA DE LA EFICIENCIA El liderazgo en costes se basa en que una determinada empresa puede llegar a tener unos costes inferiores a sus competidores en un producto o servicio muy parecido. Esto permite obtener márgenes superiores al líder en costes, siempre y cuando los precios de venta sean los mismos (CASO 1). Otra opción para el líder en costes es bajar sus precios hasta reducir a cero el margen de los competidores sin dejar de tener beneficios (CASO 2). Veámoslo gráficamente: Figura 5.3 Opciones estratégicas del liderazgo en costes
CASO 1
CASO 2
PRECIO MARGEN
MARGEN
COSTE 2
COSTE 2
COSTE 1
COSTE 1
MARGEN
COSTE
EMPRESA 1
COSTE
EMPRESA 2
COSTE
EMPRESA 1
COSTE
EMPRESA 2
¿Cuál es el origen del liderazgo en costes? Normalmente se piensa en el efecto experiencia, basado en el aprendizaje de los empleados de la empresa y en las economías de escala, que reducen los costes unitarios al aumentar el nivel de producción. Pero existen algunos más:
El uso o desarrollo de una nueva tecnología productiva (procesos de innovación).
El rediseño de productos (para facilitar los procesos de automatización).
El acceso favorable a las materias primas o suministros clave.
La localización de la empresa (puede afectar a temas salariales, costes energéticos...).
Las relaciones con clientes y proveedores (los procesos de cooperación).
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Rígidos controles de costes.
La capacidad de ajustar la capacidad productiva en tiempo real en función de la demanda.
El efecto experiencia juega un papel fundamental para el liderazgo en costes. Se fundamenta en que a medida que se aumenta la producción el coste unitario decrece, es decir, la empresa aprende a ser más eficiente y en definitiva a reducir costes. Existen numerosos casos en los que puede ser recomendable una estrategia de este tipo: cuando el poder de negociación de los clientes es muy grande, cuando el precio es la variable competitiva dominante de un sector, cuando el producto no puede diferenciarse del resto o el coste de cambiar de proveedor es muy bajo, entre otras.
4. DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO: EN BUSCA DEL VALOR La estrategia de diferenciación busca crear singularidad en el producto o servicio que se ofrece al mercado, proporcionándole alguna característica de valor que el cliente percibe como única. La ventaja competitiva en diferenciación permite que un cliente esté dispuesto a pagar más por un producto o servicio que por otro de precio inferior, siempre que sean comparables. Gráficamente se podría representar de la siguiente manera: Figura 5,4 La ventaja competitiva en diferenciación
MARGEN
PRECIO MARGEN
COSTE 2 COSTE 1
COSTE
COSTE
EMPRESA 1
EMPRESA 2
Las empresas consiguen la diferenciación cuando su sobreprecio excede los costes extra en los que se incurre por llegar a se únicos. Un diferenciador siempre buscará caminos para distinguirse de competidores similares y poder justificar su sobreprecio. Pero no puede ignorar los costes, debe alcanzar un nivel de paridad o proximidad de coste en todas aquellas áreas que no afecten a la diferenciación.
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La diferenciación se puede conseguir por múltiples vías, entre otras:
La imagen de marca. Mercedes, Lexus, BMW o Harley-Davidson.
La innovación tecnológica. Sun Microsystems, IBM o Siemens.
La innovación en concepto empresarial. Starbucks, IKEA., El Circo del Sol.
La innovación en procesos empresariales. DELL.
La innovación en diseño. Apple, Sony, BMW.
La calidad. BMW, Harley-Davidson.
La creación de experiencias únicas. Ferrari, Starbucks, Disney, HarleyDavidson, Club Med, Nike, Victoría's Secret, Arraani...
El servicio al cliente. El Corte Inglés, Siebel, NH Hoteles...
El servicio a los distribuidores. Harley-Davidson.
La red de distribución. Caterpillar, Lexus.
Valores de la empresa. The Body Shop (ecología).
Las empresas pueden diferenciarse por varias vías al mismo tiempo. Por ejemplo, Starbucks no sólo es un revolucionario concepto empresarial que ha roto las reglas del juego, sino que además vende experiencias únicas, aportando una buena calidad y un servicio esmerado. Las variables clásicas para llegar a la diferenciación de productos son las siguientes: Figura 5.5 Variables para la diferenciación de productos
VARIABLES PARA LA DIFERENCIACION
FISICAS: TAMAÑO, FORMA… CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO
RENDIMIENTO: FIABILIDAD, SEGURIDAD… COMPLEMENTOS AL PRODUCTO PRINCIPAL INTANGIBLES: SOCIAL, PSICOLOGICO, ESTETICO
CARACTERISTICAS DE MERCADO
PERCEPCION Y VALORACION DEL PRODUCTO VARIDAD GUSTOS Y NECESIDADES DE CLIENTES FORMA DE CONCEBIR O LLEVAR EL NEGOCIO FORMA DE RELACIONARSE CON LOS CLIENTES
CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA
ETICA, VALORES, IDNETIDAD, ESTILO… PRESTIGIO DE LA EMPRESA
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Actualmente son de máxima importancia las características intangibles del producto o servicio: sociales, psicológicas, estéticas. Pero el gran intangible actual es la capacidad de crear emociones completamente impactantes para el cliente. Tom Peters insiste enormemente en esta forma de diferenciación radical: la creación de experiencias. Un directivo de Harley-Davidson lo explica de esta forma: "Lo que nosotros vendemos es la posibilidad de que un contable de 43 años se vista de cuero negro, atraviese las ciudades pequeñas y haga que la gente le tema". Las experiencia son emociones intensas y eso es lo que funciona hoy en día. Conducir un Ferrari, no es conducir un coche más. Toda su imagen, toda su ingeniería nos lleva a tener una experiencia diferente. Posiblemente tenga mucho que ver con el reconocimiento social, también con el rendimiento del producto, pero es ante todo una emoción, una experiencia fuera de lo corriente. Otro caso increíble es el de Haagen-Dazs, capaces de convertir el hecho de tomar un helado en una experiencia memorable. Eso es diferenciación. Caso 34: Diferenciación HáagetvDazs Haagen-Dazs no soto fabrica helados con sabores exóticos y frescos, sino que creó un nombre que suena a algo extranjero y lujoso. Con su insólito nombre, sus exóticos sabores y su posicionamiento, Haagen-Dazs es capaz de convertir a sus clientes en personas especiales, por el simple hecho de pagar un "pequeño" sobreprecio por encima del coste habitual de los rielados clásicos.
Para Hamel, la diferenciación de valor es la que tiene como base la innovación en conceptos empresariales, es decir, un nuevo modo de concebir o llevar el negocio de forma innovadora. Las estrategias innovadoras vienen de verdaderos revolucionarios como Anita Roddick (The Body Shop), Andy Grove (Intel), Michael Dell (Dell Computers), Howard Schwartz (Starbucks) y tantos otros que han roto las reglas del juego. La diferenciación tiene que ver con romper con el pasado, con romper con lo establecido, con imaginar nuevas formas de crear valor. ¿Cuándo se puede usar una estrategia de diferenciación? En aquellos casos en los que los clientes valoran cosas como la candad del producto, la pertenencia a un grupo concreto (existen marcas que se relacionan con determinados grupos sociales), el prestigio de la marca, la experiencia que proporciona el producto o servicio, el servicio postventa... Las estrategias de diferenciación facilitan la fidelidad de los clientes, ya que consiguen que éstos perciban el valor diferencial de comprar un determinado producto o servicio. Las estrategias CRM, que veremos más adelante (capítulo 6), nos permitirán entrar a fondo en esta problemática. 5. LA ESPECIALIZACIÓN: EN BUSCA DEL FOCO La tercera estrategia genérica planteada por Porter es la especialización o enfoque, que se basa en definir un ámbito competitivo reducido dentro de un sector. Consiste
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en seleccionar un segmento (o segmentos) y crear una estrategia para competir en él. Las ventajas competitivas se consiguen mediante la creación de valor añadido a grupos concretos de clientes, explotando nichos de mercado mejor que los competidores o incluso a veces desconocidos o desatendidos por ellos. La especialización no es una estrategia genérica independiente, al igual que las anteriores, ya que tiene que ser combinada con el liderazgo en costes o con la diferenciación de productos, creando dos opciones estratégicas diferentes:
La estrategia de especialización mediante el liderazgo en costes. Las empresas persiguen los menores costes en un segmento objetivo.
La estrategia de especialización mediante la diferenciación de productos. Las empresas buscan diferenciarse dentro de un segmento de mercado.
"Una pequeña empresa puede ser exitosa si ofrece productos o servicios que no interesan a los grandes competidores o si lo que ofrece tiene un gran valor añadido. En cualquier caso, ha de permitir que el pequeño tamaño de la empresa sea una ventaja competitiva". Andrew Carnagle
Ambas estrategias buscan conseguir la ventaja competitiva generando mayor valor añadido que los competidores globales, en un segmento concreto. Caso 35: Especialización con diferenciación La cadena NH Hoteles implanta su oferta Nhube en Alemania La cadena hotelera NH y el restaurador Fermn Adriá inaugurarán en el hotel NH Kiester-bach del aeropuerto de Fránfort (Alemania) el concepto N'hube, un espacio que combina restauración, descanso y ocio. Se trata de un proyecto innovador que incluye diversas ofertas, que ya funciona en España desde 2003. NH Hoteles cuenta con el asesoramiento del chef catalán Ferrán Adriá, que coopera con la cadena hotelera creando nuevos conceptos de restauración. Al mismo tiempo, NH Hoteles mantiene su política encaminada a ampliar la oferta gastronómica en sus hoteles de Alemania y del resto del mundo con cocina de primera calidad, ya que la cadena está impulsando este aspecto como elemento diferenciador de sus establecimientos. Por otra parte, durante el pasado mes de febrero puso en marcha el restaurante Marchesa, con creaciones de inspiración mediterránea, en una carta que vana cada dos semanas. La cadena NH Hoteles ocupa el tercer lugar del ranking europeo de hoteles de negocios con 240 complejos en todo el mundo.
Fuente: Lee Scout, Presidente y Director del Cnetro Ejecutivo, Walt-Mart Stores, INC. (ciesnet.com [8 de septiembre de 2004])
Existe una tercera variante a tener en cuenta. La especialización persigue limitar el mercado al que se dirige la empresa a un grupo reducido de potenciales clientes, bien
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con una posición de bajo coste o de alta diferenciación. Pero también se pueden buscar la especialización con liderazgo en costes y diferenciación al mismo tiempo.
6. ¿ES COMPATIBLE EL DIFERENCIACIÓN?
LIDERAZGO
EN
COSTES
CON
LA
En los años 80 una serie de empresas rechazaron someterse a las reglas de juego planteadas por Porter. Ocurrió algo inesperado: muchas empresas japonesas (Toyota) y algunas americanas (Wal-Mart o más tarde Amazon.com) hicieron lo que para Porter era inimaginable, ser líderes en costes y diferenciación al mismo tiempo. Teóricamente se habían quedado atrapados a la mitad, ¡tremendo error estratégico! Pero el "drama" fue que estas empresas no sólo sobrevivieron, sino que encima tuvieron un enorme éxito. Este hecho era casi imposible para Porter. En los últimos tiempos se ha demostrado no sólo la compatibilidad de las ventajas competitivas en costes y en diferenciación, sino también el poder que le otorga a una empresa conseguir ambas a la vez. Caso 36: Liderazgo en costes y diferenciación Wal-Mart: Cómo hacer frente a la promesa focal y mundial ¿Cómo logró una empresa íntimamente identificada con los valores locales de su estado de origen transformarse en un líder nacional e internacional? Lee Scout explicó CIUE su grupo supo preservar los compromisos fundamentales que lo unían a su clientela y que habían determinado su crecimiento en Estados Unidos, desplegando a la vez una gran flexibilidad en cada uno de sus mercados internacionales. Para él, los factores decisivos en sus negocios norteamericanos son: prestar una atención constante a su clientela; garantizar sus beneficios combinando precios bajos y un amplio surtido; y permanecer a la escucha de sus empleados. Ningún consumidor puede oponerse a un precio bajo y un buen servicio. Lee Scout resumió las "bases no negociables" de su empresa como sigue: • Precios bajos iodos los días (EDLP) • Existencias • Servicio al consumidor • Seguridad de los alimentos • Integridad
Tanto la investigación como la práctica hacen evidente que las empresas que consiguen una o más de las ventajas competitivas identificadas tienen más éxito que las empresas que no lo hacen. Un estudio demostró que los negocios que combinan múltiples formas de ventaja competitiva (coste y diferenciación) obtenían mejores resultados que los que usaban una única estrategia. Los peores fueron los que no lograban identificar al menos una ventaja competitiva (estas serían las empresas realmente atrapadas a la mitad). Los resultados fueron los siguientes: Como vemos, este estudio da y quita cierta razón a Porter. Es evidente que aquellas empresas que se quedan atrapadas y no tienen una estrategia clara de coste o
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diferenciación obtienen peores resultados; pero también es evidente que aquellas empresas que han logrado conseguir las dos ventajas competitivas a la vez, son las que mejores resultados muestran. Por lo tanto, la idea de renuncia de Porter no se sostiene, ya que no es imposible conseguir ambas ventajas competitivas a la vez. Al menos eso nos dice la realidad empresarial de las últimas décadas.
DyC
D
C
E por D E por C
A
Rentabilidad de la inversión (%)
35.5
32.9
30.2
17
23.7
17.8
Crecimiento de las ventas (%)
15.1
13.5
13.5
16.4
17.5
12.2
Aumento en participación de mercado (%)
5.3
5.3
5.5
6.1
6.3
4.4
Tamaño de la muestra
123
160
100
141
86
105
Las empresas que han conseguido diferenciarse y ser líderes en costes al mismo tiempo, tienen una ventaja competitiva tan importante que es muy difícil enfrentarse a ellas cara a cara o intentar imitarlas. Este tipo de estrategias integradas permiten dotar a los productos o servicios de una serie de características diferenciadoras a menor precio (aunque no tiene que ser así necesariamente, ya que estas empresas también pueden decidir mantener precios similares a los competidores y funcionar con mayores márgenes). En general, podemos afirmar que la combinación de estrategias genéricas es difícil de conseguir, pero sus rendimientos son espectaculares.
7. LAS DISCIPLINAS DE VALOR En 1995 Treacy y Wiersema, vendieron infinidad de ejemplares de su libro "The Discipline of Market Leaders". Presentaban tres disciplinas de valor; la excelencia operacional, el liderazgo en producto y el conocimiento íntimo del consumidor. Para ellos las empresas que querían dominar su mercado, es decir, conseguir ventajas competitivas, tenían que elegir una de las disciplinas. Sólo una y nada más que una..., con lo que volvemos a la idea de renuncia de Porter, pero con nuevas disciplinas.
7.1. La excelencia operacional: "Fórmula" Las empresas excelentes en operaciones, según Treacy y Wiersema, ofrecen una combinación de calidad, precio y facilidades de compra de sus productos que ninguna otra puede igualar en su mercado. No son especialmente innovadoras en cuanto a sus productos o servicios, ni cultivan una relación personal con los clientes; pero funcionan muy bien y garantizan a sus clientes precios bajos y/o un servicio rápido y
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efectivo. Algunos ejemplos de este tipo de empresas podrían ser: Wal-Mart, McDonald's, Hertz, GE, Fedex, Dell, Charles Schwab... Sus características principales son: Se centran en la eficiencia y en la coordinación de sus esfuerzos.
Optimizan y perfeccionan los procesos de negocio.
Las normas son muy importantes y todo el mundo sabe lo que tiene que hacer.
Los innovadores no son bien recibidos.
Valoran el trabajo en equipo.
Desarrollan relaciones estrechas con los proveedores.
Desarrollan y mantienen sistemas de información fiables y rápidos, así como otras tecnologías que les facilitan la eficiencia y el control de las operaciones.
No les gusta nada malgastar.
No recompensan la eficiencia (se presupone).
Ofrecen servicios básicos estandarizados, sin problemas y sin sorpresas.
Gestionan la empresa de forma que se aseguran un volumen de ventas importante y consistente en el tiempo.
La palabra clave de esta disciplina de valor es "fórmula".
7.2. Liderazgo de producto: "Talento" Para Treacy y Wiersema, "una compañía que desea conseguir el liderazgo de producto continuamente sitúa sus productos en la esfera de lo desconocido, lo no probado o lo muy deseable. Sus practicantes se concentran en ofrecer a sus clientes productos o servicios que superan los resultados de los productos o servicios existentes. Lo que un líder de producto ofrece a sus clientes es el mejor producto". Proponen algunos ejemplos de empresas que siguen este tipo de estrategia: 3M, Disney, Harley-Davidson, HP, Intel, Mercedes-Benz, Nike, Sony... Las características de un líder de producto son:
Se especializan en invención, desarrollo de productos y explotación del mercado.
Tienen una estructura poco precisa, específica y definida para un fin, y emprendedora.
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Son muy creativos y rápidos a la hora de vender sus ideas.
Organizan su trabajo por etapas, definen claramente los objetivos de cada una de ellas, así como los plazos que se deben cumplir.
Diseñan sus productos en función del tiempo.
Se les conoce por su rapidez a la hora de tomar decisiones.
Aprecian a los experimentadores y a los innovadores.
Generan muchas ideas de nuevos productos y después reducen la cartera de proyectos dejando únicamente aquellos que tienen más probabilidades de tener éxito.
Para estas empresas, lo importante es la tensión creativa que les permite ser radicalmente innovadoras. La palabra clave de esta disciplina de valor es "talento".
7.3. El conocimiento íntimo del consumidor: "Solución" En palabras de Treacy y Wiersema, "una empresa que aporta valor a través de las i elaciones íntimas con los consumidores tiene una relación con sus clientes parecida a la que existe entre buenos vecinos. Las organizaciones que mantienen este tipo de relaciones con sus clientes no ofrecen lo que el mercado quiere, sino lo que un determinado diente en particular quiere. Éste tipo de empresa funciona bien si conoce a la gente a la que vende y los productos y servicios que necesitan. Continuamente modifica sus productos y servicios, y lo hacen a precios razonables. Su lema es: "Nos ocupamos de usted y de sus necesidades", o "Le ofrecemos la mejor solución". El principal activo de las organizaciones que mantienen estas relaciones estrechas con sus clientes es, nada sorprendente, su lealtad". Posibles ejemplos de empresas de este tipo son: IBM, Home Depot, Johnson Controls... Las características principales de las empresas que intiman con sus clientes son: Cultivan relaciones a largo plazo.
Desarrollan un profundo conocimiento de los procesos de sus clientes.
Por regla general, ofrecen a sus clientes más de lo que esperan.
Se concentran en fidelizar a sus clientes y en su valor de vida.
Ofrecen productos y servicios a medida.
Trabajan con sus clientes para resolver sus problemas y se ocupan de implantar las soluciones.
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Delegan la toma de decisiones en los empicados que trabajan más cerca de sus clientes.
Las empresas que cultivan las relaciones con sus clientes ofrecen productos y servicios personalizados y su palabra clave es sin duda "solución". 7.4. La elección de la disciplina de valor Como comentamos, Treacy y Wiersema siguieron los pasos de Porter al obligar a los directivos a elegir entre estas tres disciplinas o fuentes de ventaja competitiva. Llegaron a afirmar que no elegir podría suponer acabar en el caos, utilizando modelos operativos híbridos que no son ni una cosa ni otra, que llevan a la confusión, tensión y pérdida de energía. Para ellos, el no elegir entre las tres disciplinas el cómo dirigir un barco sin timón, dejar que las circunstancias controlen tu destino. Eso sí, aconsejan elegir con mucho cuidado. Dell, lógicamente, no hizo demasiado caso a Treacy y Wiersema y apostó por un modelo híbrido, en el que introduce una extraordinaria eficiencia en operaciones, con una cierta innovación en producto y una buena relación personal con el cliente a través de Internet, adaptando el producto a sus gustos y necesidades. Caso 37: Modelos híbridos Dell Computers Corporation Michael Dell fundó Dell Computer Corporation en 1984 desde su dormitorio de la universidad. Comenzó comprando viejas computadoras IBM y DEC, arreglándolas con nuevos repuestos y vendiéndolas a precios un 15% por debajo del mercado. El joven Michael Dell les dio lo que querían a los consumidores que buscaban el precio más barato posible. En 1988, cuando Dell salió a Bolsa, vendió más de $150 millones. Mientras las grandes empresas como IBM, Apple, Tandy y Commodore pensaban que todos los clientes eran iguales, Dell se dio cuenta que estaban cambiando de forma importante: la mayoría de los usuarios sabían bastante de ordenadores. Antes se necesitaban vendedores que explicaran el misterioso mundo de la RAM, la ROM, la placa base, el microprocesador..., pero las cosas estaban cambiando. Cada vez más clientes sabían qué ordenador querían y qué dinero estaban dispuestos a pagar. ¿Estaban satisfechos los clientes? Dell, como cualquier comerciante minorista de éxito, observaba de cerca a los cuentes para ver si les gustaban sus productos y si sus preferencias cambiaban. Dell cambió las reglas del juego intentando adaptarse mejor a las necesidades de los cuentes más informados. Pensó que los usuarios sacrificarían las relaciones cara a cara a cambio de precios más bajos y una alta personalización, En vez de vender una máquina estándar, pensó que lo mejor era ofrecer a los clientes la posibilidad de elegir los componentes de su PC.
Fuente: Josef Schinwald (“El Caso de Dell Computer Corporation”, publicado [8 de septiembre de 2004]
La reflexión después de conocer las disciplinas de valor es: ¿Son tan diferentes de las estrategias genéricas de Porter? La primera se parece mucho al liderazgo en costes y las otras dos recuerdan enormemente a la diferenciación (utilizando diferentes caminos, en la segunda la innovación y en la tercera la relación con el cliente). En
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cualquier caso, su gran aportación es convertir su tercera disciplina, "el conocimiento íntimo del consumidor", en una estrategia competitiva de máxima actualidad (fundamenta lo que actualmente entendemos por estrategia CRM).
8. EL RELOJ ESTRATÉGICO: ¿QUÉ PASA CON PORTER? Hasta el estudio de Miliar y Dess, en el que demuestran que no sólo son compatibles el liderazgo en costes con la diferenciación, sino que se pueden llevar bien y dar lugar a híbridos interesante; las ventajas competitivas eran estrictamente dos (liderazgo en costes y diferenciación) y además incompatibles. Pero en 1997 apareció una aportación importante a la teoría de la ventaja competitiva: el reloj estratégico de Johnson y Scholes. Ambos autores matizan los conceptos de Porter:
El liderazgo en costes no tiene por qué implicar precios bajos, como afirmaba Porter. El coste es una variable interna a la empresa y el precio es una variable externa que tiene que ver con el mercado. Por lo tanto, sólo existe un líder en costes en cada sector, pero varias empresas pueden serlo en precios bajos. Una empresa de bajo coste no tiene necesariamente que reducir sus precios.
La diferenciación parece que implica necesariamente el aumento de precios para Porter, pero tampoco tiene por qué ser así. Por ejemplo una empresa que logra ejecutar una estrategia de diferenciación podría mantener sus precios con el objetivo de ganar cuota de mercado...
Se plantean la posibilidad de que las estrategias de liderazgo en costes y la diferenciación no sean tan excluyentes como se pensaba y proponen ampliar las estrategias genéricas de Porter, utilizando el modelo del reloj estratégico. Los clientes de este modelo compran en función de dos criterios: el precio y el valor añadido percibido; combinándolos tenemos ocho posiciones competitivas.
+
Figura 5.7 El reloj estratégico
DIFERENCIACIÓN SEGMENTADA
HÍBRIDA
BAJO PRECIO
BAJO PRECIO / VALOR AÑADIDO
ESTRATEGIAS DESTINADAS AL FRACASO
I
VALOR AÑADIDO RECIBIDO
DIFERENCIACIÓN
PRECIO
+
Fuente: Jonson y Scholes
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Caso 38: El reloj estratégico Estrategias de las empresas automovilística japonesas en Europa El reloj estratégico permite explicar cómo han evolucionado las estrategias de las empresas automovilísticas japonesas en Europa desde 1960. Durante esa década y los primeros años 70, los productores de coches japoneses entraron en el mercado europeo centrándose en el sector de reducido valor añadido y Pajos precios que, creían, no sería defendido por los productores europeos. Sus productos "sin filigranas" eran considerados como baratos, y se adquirían sin esperar mucho valor añadido. El volumen de ventas logrado y la experiencia obtenida gracias a esta estrategia de penetración del mercado, les ofreció un puente a Europa para desarrollar otras estrategias más rentables. Al final de la década de los 70 y principios de la de los 80, la mejora de la calidad y la fiabilidad de los productos hicieron que cambiara la percepción sobre los coches japoneses en Europa, pasando a ser considerados tan buenos como los de los competidores europeos. Sin embargo, los coches japoneses seguían vendiéndose a menores precios que los de los rivales, lo que permitió aumentar aún más el volumen de ventas. A raíz de los éxitos anteriores, el final de la década de los 80 fue testigo del avance de la posición japonesa, que pasó a producir coches a precios competitivos que eran más fiables y de mejor calidad que la de los rivales. Los competidores siguieron a los japoneses, e intentaron mantener su posición, mejorando la calidad y reduciendo los precios relativos de sus propios coches. A mediados de la década de los 90, los principales productores japoneses, junto con otras empresas automovilísticas, estaban intentando diferenciar sus productos a base de ofrecer características suplementarias, como airbags, aire acondicionado y garantías a largo plazo. Sin embargo, los japoneses aplicaron estas innovaciones antes que sus competidores. El modelo Lexus de Toyota, que figura como un modelo independiente y no utiliza la marca Toyota, está compitiendo contra fabricantes como Mercedes y BMW en el segmento de coches de lujo. Dado que es un nuevo entrante, no tiene el "pedigrí" de sus competidores, por lo que las campañas publicitarias intentan persuadir a los clientes para que compren, no en función del nombre, sino de las características del coche.
Fuente: Basado en Johnson y Scholes.
Estrategias basadas en precios Engloba las trayectorias 1 y 2. Ambas se parecen mucho al liderazgo en costes y aunque no parezcan muy prometedoras, multitud de empresas han conseguido importantes ventajas competitivas utilizándolas. Eso sí, no tienen el glamour de otras, pero sin duda generan rentas, que no es poco. La estrategia tipo 1, o sin filigranas, mezcla bajos precios y bajo valor añadido percibido, es decir, es una estrategia dirigida a un segmento muy sensible al precio. Nadie dice que los productos sean de máxima calidad, son lo que son, y se dirigen a segmentos concretos para los que aportan un gran valor. Esto es lo que ofrecen empresas como LIDL, DIA en alimentación o Easylet en aerolíneas: lo básico y poco más.
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Estrategias híbridas La estrategia híbrida o trayectoria 3 en el reloj estratégico intenta conseguir una cierta diferenciación a precios inferiores a los competidores. Un buen ejemplo de este tipo de estrategia es IKEA. Si se logra diferenciar el producto, no es necesario tener el precio más barato. Sería suficiente con ofrecer precios similares a los de los competidores, o incluso algo superiores.
Estrategias de diferenciación La trayectoria 4 del reloj estratégico es la estrategia de diferenciación genérica. La idea, como ya comentamos, es proporcionar productos o servicios mejores y distintos a los que ofrecen los competidores, apalancándose en las características que más valoran los clientes, cobrando por ello precios ligeramente superiores.
Estrategias de segmentación en diferenciación La trayectoria 5 del reloj estratégico pretende conseguir un valor añadido percibido muy alto que justifique los elevados precios que se piden por determinados productos o servicios, dentro de un segmento de mercado reducido.
Estrategias destinadas al fracaso Las trayectorias 6, 7 y 8 no parecen tener muchas oportunidades fuera de entornos monopolísticos. La trayectoria 6 implica precios elevados sin un aran valor añadido percibido, lo que sólo tiene sentido para empresas en régimen de monopolio protegido por el Estado o que han conseguido crear grandes barreras de entrada al sector. La trayectoria 7 es todavía más tremenda, ya que pretende reducir el valor percibido del producto o servicio, junto con aumentos de precio. La trayectoria 8 consiste en reducir el valor mientras se mantiene el precio. Estas estrategias, en general, son imposibles en mercados competitivos.
9. ESTRATEGIAS BASADAS EN LA VELOCIDAD "El primero recibe la ostra, el segundo la concha". Andrew Carnegie
Sun Tzu dijo: “Aquel que llegue primero al campo de batalla y espere la llegada del enemigo, estará fresco para la lucha; aquel que llegue segundo al campo de batalla y tenga que apresurarse para aprestarse a la lucha, llegará exhausto".
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Millar y Dess propusieron en 1993 una nueva forma de crear ventajas competitivas: las estrategias de respuesta rápida. Se basa en la capacidad de ciertas empresas para responder velozmente a los clientes mediante el diseño de un nuevo producto o el rediseño y mejora de los existentes. Por lo tanto, se intenta relacionar la ventaja competitiva con el tiempo de respuesta. Hace unos años aparecieron multitud de empresas ".com" (a través de Internet) que pretendían seguir estrategias de respuesta rápida. Su lema era: "Actúa, no te pares a pensar". El problema de la velocidad es que en muchas ocasiones no permite analizar y calcular los riesgos Bates, Rizvi, Tewari y Vardhan, consultores de McKinsey & Company, realizaron en el año 2001 un estudio sobre 80 empresas de Internet, tanto B2B como B2C, en el que analizaron la velocidad con la que estas empresas desarrollaron su negocio y los resultados que obtuvieron. Llegaron a la conclusión que moverse con tanta velocidad, sin tomarse siquiera un tiempo para desarrollar un plan de negocio, rara vez funciona. La velocidad sólo le proporcionó una ventaja competitiva al 10% de las empresas estudiadas y sólo bajo ciertas condiciones. En cualquier caso, existen numerosas empresas que han obtenido importantes ventajas competitivas utilizando este tipo de estrategia. Sin ir más lejos, pensemos en Amazon, Yahoo!, Priceline (en este caso está por ver si llega a los números negros...), eBay... Caso 39: Estrategias basadas en la velocidad eBay eBay ha sido capaz de utilizar la velocidad para apalancarse en los denominados efectos de red. La utilidad de una red guarda una relación exponencial con el número de usuarios de la misma. Una red es más útil cuantos más usuarios tienen acceso a ella. eBay fue la primera empresa de subastas en Internet, lo que hizo que todo el mundo la conociera y la tuviera como referencia. Además, genera tanto tráfico que los subastadores prefieren pagarle un porcentaje de sus ventas a pesar de que Amazon e Yahoo! no cobran nada por subastar productos en sus páginas. ¿Por qué la gente prefiere hacer sus subastas en eBay a pesar de tener que pagar un porcentaje? Por los efectos de red: en eBay hay mucha más gente pujando que en cualquier otra página de subastas del mundo, y claro, los precios suben como la espuma. Al final eBay gana mucho dinero y los subastadores obtienen mejores precios que en cualquier otro sitio. Todos contentos. Así se ha construido uno de los máximos exponentes de Internet, gracias a la velocidad y los efectos de red. En este caso ser el primero fue muy importante...
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Capitulo 6 Diseño de opciones estratégicas: Estrategia digital y estrategia CRM
1. La estrategia digital 2. La estrategia de orientación al cliente (CRM)
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"Hay que tener en consideración que no existe nada más difícil de llevar a cabo, nada más incierto para conseguir el éxito, ni más peligroso de manejar que el iniciar un nuevo orden de cosas" MAQUIAVELO
1. 1. LA ESTRATEGIA DIGITAL 1.1. Introducción En sólo cinco años Internet logró la misma difusión que el teléfono en veinticinco y la televisión en quince. Su desarrollo en los últimos años ha sido impresionante y sus usos son múltiples: comercio electrónico y otras actividades empresariales (eBusiness), ocio, educación/cultura, comunicación... En este capítulo vamos a profundizar en el e-Business, pero sin olvidar que Internet tiene múltiples usos fuera del ámbito empresarial. Actualmente se está utilizando básicamente para el ocio (películas, juegos...) y la comunicación (chais, email,...). Y aunque todos estamos de acuerdo en que la Red es una gran biblioteca que nos abre las puertas a un infinito universo de conocimientos, la realidad es que poca gente la usa para La búsqueda del conocimiento y la cultura (al menos no se usa todo su potencial), y tampoco ha tenido, de momento, el éxito esperado a nivel empresarial. Pronto empezó a pensarse en el uso comercial de Internet. A finales del siglo pasado asistimos al "boom" del comercio electrónico (e-Commerce) y a su posterior caída al comienzo del nuevo. Todos recordamos la gran burbuja tecnológica provocada por las empresas ".com", que nacieron con unas expectativas fuera de toda lógica. Mucho se habló de una Nueva Economía o Economía Digital, pero hoy poca gente lo recuerda. Es la ley del péndulo: hoy arriba y mañana abajo, o viceversa. Lo cierto es que las opciones estratégicas que platea el e-Busincss son muy dignas de ser tenidas en cuenta, a pesar su mala prensa. Es cierto que en España y Latinoamérica el uso de esta tecnología no es todavía una realidad, pero disponemos de numerosos casos de empresas de éxito que nos deben hacer pensar en sus posibilidades como opción estratégica, así como de numerosas lecciones aprendidas de cómo no se deben hacer las cosas. La crisis nos ha permitido reflexionar sobre los modelos de negocio que se desarrollaron y los errores cometidos. En cualquier caso, el uso de Internet se ha incorporado a nuestra vida diaria sin darnos cuenta. Actualmente nos parece imposible vivir sin algo como el e-mail. Nos estamos acostumbrando al uso de las nuevas tecnologías a una velocidad insospechada, aunque determinadas aplicaciones, como el comercio electrónico B2C (empresa-cliente final) no han cumplido con las expectativas generadas. Posiblemente los nuevos dispositivos de acceso (móvil, PDA...) faciliten el uso de Internet en cualquier momento y lugar. Las posibilidades de tecnologías como el UMTS son enormes, aunque todavía lejanas para la mayoría. Se está produciendo un hecho
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curioso: la tecnología avanza a tal velocidad que muchas personas son incapaces de seguir su ritmo de cambio. Caso 40: Tecnología ¿Eres luddita o tecnófilo? Vamos a analizar dos ideologías enfrentadas: las de aquellos que entienden que la tecnología es la solución para todos los males de la humanidad (tecnófilos) y la de aquellos que por el contrario ven la tecnología como el gran problema para el desarrollo humano (ludditas). Los orígenes del luddismo se remontan a principios del siglo XIX. Los seguidores de Nedd Ludd destrozaban la maquinaria en las fábricas de tos condados de Yorkshire y Nottinghamshire, temerosos de que aquellos nuevos aparatos pusieran en peligro sus trabajos y su subsistencia. Según ellos, las máquinas producían desempleo y bajos salarios1. Al final se les ejecutó públicamente, acabando con sus vidas y restableciendo el orden. Lo más llamativo es lo inútil de su intento, contrario a que la tecnología alterase radicalmente el mundo. Se empeñaron en combatir el futuro. Su mayor contribución a la historia fue la de dar nombre (ludditas) a todo aquel que se opone a la innovación tecnológica. De la misma forma, el crecimiento vertiginoso y el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información han producido en estos últimos años una reacción neoluddita. Los primeros que utilizaron el término luddita en este contexto fueron Boal y Brook. Existen muchos neoludditas famosos como John Zerzan y Theodore Kaczynski (Unabomber). Al igual que los ludditas originales, los adversarios de los ordenadores y de Internet nos hablan de los terribles efectos de las nuevas tecnologías. Dicen que la lectura llegará a ser cosa del pasado, que la comunicación personal desaparecerá y que nuestros hijos serán adictos a los ordenadores. Ven en la tecnología de la información el medio para el aislamiento social radical. La expresión más dramática de neoluddismo es el terrorista Unabornber, famoso por su campaña contrata tecnología moderna, que consistía en enviar bombas por correo. En 1978 una serie de universidades y empresas de EEUU fueron el objetivo de las bombas de este personaje. Después de 18 años se le encontró viviendo como un ermitaño en las montañas de Montana, sin luz ni agua. Fue identificado como Ted Kaczynski, licenciado en Harvard en 1962 y antiguo profesor de matemáticas de la Universidad de California en Berkeley. En 1995, Kaczynski chantajeó al New York Times y al Washington Post para que publicaran su famoso manifiesto: "La sociedad industrial y su futuro", que ahora campea por Internet. Hoy se encuentra detenido y se niega a alegar locura como defensa. Su enfrentamiento con la sociedad industrial va en serio, como su brillante y trágico manifiesto. Lo cierto es que Unambomber le da verosimilitud expresiva a un neoluddismo más extendido de lo que parece y merece que se le preste mucha atención. Analicemos uno de sus párrafos: "La revolución industrial y sus consecuencias han sido un desastre para la raza humana. Han aumentado mucho la esperanza de vida de quienes vivimos en países avanzados, pero han desestabilizado la sociedad, han hecho que la vida sea Insatisfactoria, han sometido a indignidades a seres humanos, han producido un sufrimiento psicológico en el Tercer Mundo (también sufrimiento físico) y han infligido grave daño al mundo natural". El término tecnófilo lo acuñó Postman, que los define como "aquellos que consideran la tecnología como un amante a sus amadas, viéndola sin imperfecciones y sin albergar miedo alguno al futuro". Para Graham la ideología de la tecnología es muy evidente en los denominados tecnófilos, que son aquellos que creen que la innovación tecnológica es el cuerno de la abundancia que remediará todos sus males. La motivación del tecnófilo se relaciona con la resolución de problemas técnicos. Este es un aspecto importante de la ideología de la tecnología: "resolver problemas técnicos se convierte en un fin en sí mismo, independientemente de consideraciones más elevadas". Es un caso curioso en el que las personas se concen-
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(Continuación) tran enormemente en los medios y desprecian los fines. Otra característica importante de la tecnofilia es que supone que lo más avanzado tecnológicamente siempre es lo mejor. También es importante señalar que desde este punto de vista, todo lo anterior es redundante y ha de ser desechado por inferior. Asociado a esto aparece otra suposición, que es que tos países y los individuos que quieran ser prósperos deben invertir en alta tecnología. Todos estos supuestos le dan un gran poder a la ideología de la tecnología y explica por qué cualquier reflexión o mínima oposición a la innovación tecnológica se conceptuaba como luddismo. Pero existen numerosas pruebas de los errores que se han cometido en virtud de la tecnología. En definitiva, et tecnófilo da por supuesto que el valor de la tecnología es neutro y que la última tecnología aparecida en el mercado es siempre la mejor y la más eficiente. El problema es que lo último no siempre es inevitablemente lo mejor, esto es evidente. Estamos volviendo al mito de que será el desarrollo tecnológico el motor del progreso y la herramienta que acabará con muchos de los problemas que padece la humanidad, especialmente los de los países subdesarrollados. Un ejemplo claro es el título del programa de desarrollo de las Naciones Unidas: Poniendo a Trabajar las Nuevas Tecnologías para el Desarrollo Humano. Según este tipo de programas, cualquier problema tendrá solución si se tiene una conexión a Internet en casa. Es curioso observar como nunca hemos tenido más medios para resolver los problemas que tiene la humanidad, pero la mayor parte de ella se muere de hambre y la diferencia entre norte y sur, nunca ha sido mayor. La injusticia ya es algo con lo que convivimos cotidianamente y frente a la que no hacemos nada. Una de las causas fundamentales de ese abismo, que muchos denominan brecha digital, son las nuevas tecnologías. Su aparición ha provocado una asimetría total de los intercambios. Las dudas que despierta el valor de la innovación tecnológica no son infundadas. Al mismo tiempo, parece claro que enfrentarse a la moderna tecnología es una locura. ¿Qué podemos hacer entonces? La idea es que no nos inclinemos por la innovación tecnológica simplemente porque es innovadora y que, al mismo tiempo, permanezcamos abiertos a su carácter real y a sus posibles ventajas.
Fuente: Elaboración propia.
Actualmente existen, según ABCdeinternet.com, cerca de 800 millones de personas con acceso a Internet (en 2006 serán algunos millones más), lo que significa una penetración del 12,4% respecto al total de la población mundial. La entrada de nuevos usuarios está ya estancándose en muchas zonas del mundo... La pregunta es: ¿hasta qué niveles de penetración puede llegar Internet? Superar la barrera del 20%25% de penetración resultará complicado. Por lo tanto, hablamos de Internet como un medio global, pero lo cierto es que no podemos considerar al 12,4% de la población mundial como una parte representativa de la globalidad. En 2005, la gran mayoría se encuentra desconectada, y parece poco probable, por no decir imposible, una penetración del 100%. Este hecho hace que las diferencias entre ricos y pobres, inforicos e infopobres, aumenten irremediablemente. La brecha digital es una evidencia. 1.2. Reflexiones sobre Internet, comercio electrónico y estrategia digital Hay una cosa clara: la evolución hacia la Red es algo irreversible, pero los tiempos de- adopción de estas tecnologías dependerán enormemente del sector. Es un mundo a distintas velocidades: para algunas empresas el uso del e-Business es una opción estratégica real que les permite obtener importantes ventajas competitivas, para
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otras se ha convertido en algo irrelevante. Pero lo cierto es que la mayoría de las organizaciones se pueden beneficiar de una correcta apuesta por el e-Business (recordemos que no sólo consiste en vender en Internet). Pero, ¿qué se puede vender en Internet? Al principio se pensó que todo, pero lo cierto es que no es así. Al final lo que mejor funciona son aquellos productos que se pueden digitalizar fácilmente (intangibles) y no tenemos necesidad de tocar. Un buen ejemplo son los billetes de avión, el software, los libros, los aparatos electrónicos… Por el contrario es muy difícil vender ropa o perfumería a través de Internet, a no ser que sean productos estandarizados y conocidos por los usuarios, por ejemplo, Levi's tiene un gran potencial para vender sus vaqueros a través de la Red, pero no parece fácil vender vestidos de novia de 8.000 euros. Hay que tener en cuenta que Internet ha tenido un impacto muy importante en numerosos sectores y empresas, y por lo tanto sus estrategias deben ser capaces de aprovechar las discontinuidades inducidas por las tecnologías de la información. 1.3. Opciones para la estrategia digital: el e-Business El e-Business consiste en utilizar los medios electrónicos para la creación de valor, mejorando el rendimiento de la organización y sus relaciones con los agentes de su sistema de valor. Por lo tanto, el e-Business consiste en redefinir los procesos de la empresa Ínter-conectándolos con los de los socios, los clientes y los proveedores. Es decir, supone reorganizar la empresa para que tenga la capacidad de intercambiar bienes, servicios, dinero y conocimiento digitalmente. De forma gráfica podemos representar el e-Business como el gran concepto que engloba, entre otros, a los siguientes: Figura 6.1 El e-Business e-Business Utilizar los medios electrónicos para la creación de valor, mejorar el rendimiento de las organizaciones y las relaciones con los agentes de su sistema de valor.
e-Business interempresarial Utilizar la Web para la creación de valor dentro de la empresa.
e-Business con el Gobierno (e-Goverment)
e-Business interempresarial Crea valor con otros agentes externos a la empresa.
Gestión del conocimiento
B2G
SCM
Gestión del conocimiento
G2B
PRM
Gestión del conocimiento
e-Commerce Trasladar y adaptar los procesos de compra-venta y marketing de productos y servicios a Internet. Se producen transacciones.
E-Commerce B2B Relaciones comerciales entre empresas
E-Commerce B2C Venta de productos y servicios a consumidores no empresarilaes
E-Procurement
C2C
E-Sourcing
C2B
E-Marketplace
B2C
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Sin pretender ser exhaustivos, relacionados con el e-Business:
analicemos
someramente
los
conceptos
Comercio electrónico (e-Commerce). Es una parte del e-Business que permite llevar los procesos de compra-venta y marketing de productos y servicios a Internet. Incluye:
El comercio electrónico B2B (Business to Business): es la automatización a través de la web de los procesos de compra y venta entre empresas. Existen diferentes variantes para el comercio electrónico B2B: desde los antiguos sistemas EDI, a los modernos e-Marketplaces y sistemas de e-Procurement,
Comercio electrónico B2C (Business to Consumer): es la automatización del proceso de venta al cliente final a través de Internet. Es decir, es la venta directa que una empresa hace a los consumidores finales, utilizando medios electrónicos.
Comercio electrónico C2C (Consumer to Consumer). Son las subastas en Internet. Consiste en que una persona ofrece un producto y otras pujan por él. El que ofrece el precio más alto se lo lleva.
Comercio electrónico C2B (Consumer to Business). Son las subastas inversas en Internet, en las que el cliente fija el precio de compra y la empresa lo acepta o no. Es parecido al regateo que se produce en los mercadillos.
E-Business Ínter empresarial. Permite crear valor con otros agentes externos a la empresa. Incluye:
SCM (Supply Chain Management). Gestión de la cadena de suministros. Permite intercambiar todo tipo de información entre empresas que colaboran para crear valor al cliente final. Es decir, permite coordinar procesos e intercambios de información dentro de lo que hemos denominado sistema de valor.
PRM (Partners Relationship Management). Gestión de las relaciones con los asociados. Este tipo de software se utiliza para coordinar procesos e intercambiar información con las empresas asociadas (partners).
E-Business con el Gobierno (e-Goverment). Facilita a la empresa relacionarse eficientemente con las administraciones públicas. Incluye, entre otros:
B2G (Business to Goverment). La empresa vende productos o servicios a la administración pública a través de Internet, paga impuestos...
G2B (Goverment to Business). La administración proporciona información a la empresa a través de Internet.
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E-Business intraempresarial. Permite crear valor dentro de la propia empresa. Incluye multitud de tecnologías, entre otras:
Tecnología de gestión del conocimiento. Son aplicaciones que permiten compartir y distribuir el conocimiento creado por diferentes personas y equipos de trabajo, al resto de los miembros de la organización.
ERP (Enterprise Resource Planning). Gestión de recursos empresariales. Este tipo de software permite coordinar el interior de una organización, automatizando sus procesos internos (cadena de valor) y externos (sistema de valor). En los últimos años estas aplicaciones han evolucionado hasta poder ejecutarse a través de la Red.
B2E (Business to Employee), o portal del empleado, en el que la empresa ofrece todo tipo de servicios a sus trabajadores a través de la Intranet. Algunos ejemplos pueden ser: gestión de vacaciones, acceso a datos laborales, gestión de viajes, compra de productos de la empresa, automatización de los procesos de recursos humanos...
Una cosa debe quedar especialmente clara: el e-Commerce (comercio electrónico) es una parte, un subconjunto, del e-Business. Por lo tanto no se deben con-fundir ambos conceptos. Por ejemplo, si una empresa decide integrar su ERP con los de otras empresas (de su sistema de valor) mediante sistemas SCM, no está haciendo eCommerce (caso de no realizar transacciones), pero sí e-Business...
1.4. Bases conceptuales de la estrategia digital La mayoría de los directivos afirman que la tecnología está cambiando o cambiará sus organizaciones, pero al mismo tiempo se aferran con firmeza a la idea de que en su propia empresa la tecnología no es más que una simple herramienta para ejecutar la estrategia. Como veremos, la tecnología es evidentemente una palanca clave a la hora de ejecutar la estrategia, pero puede ser mucho más, ya que numerosas discontinuidades tienen su origen en la tecnología. En los últimos años se han manifestado una serie de leyes que cambian el entorno competitivo y fuerzan a las organizaciones a entender la tecnología como un arma estratégica fundamental:
Ley de Moore: cada 18 meses el poder de procesamiento de los ordenadores se duplica, mientras el coste se mantiene.
Ley de Metcalfe: las nuevas tecnologías sólo son valiosas sí muchas personas las utilizan. Se formula mediante una ecuación: UR = N2 (la utilidad de una red es igual al número de usuarios al cuadrado). Es decir, la utilidad de una red crece de forma más que proporcional al número de usuarios que la utilizan.
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Ley de fractura: los sistemas sociales, políticos y económicos cambian de forma incremental, pero las tecnologías de la información lo hacen de manera exponencial.
Pero también la teoría económica de Coase contribuye a explicar los fundamentos de la estrategia digital, ya que sus trabajos sobre costes de transacción (publicados originalmente en 1937) proporcionan las bases conceptuales que explican la creación de valor digital. Coase descubre los costes de transacción, definidos como un conjunto de ineficiencias del mercado que se suman al precio de un producto o servicio, e identifica los siguientes: coste de búsqueda, coste de información, coste de acuerdo, coste de decisión, coste de control y coste de ejecución. Para Coase las empresas se crean porque los costes adicionales de organizarías y mantenerlas son menores que los costes de transacción implicados cuando los individuos negocian unos con otros utilizando el mercado. Las funciones que deben realizarse internamente son aquellas que no pueden ser realizadas a un menor coste fuera del ámbito organizativo. Para operaciones a gran escala, que requieren coordinación, gran inversión de capital y complejos sistemas de distribución, la empresa es la única solución económicamente viable (aunque no perfecta). El coste de realizar una función dentro de una organización implica la creación de funciones de comunicación y coordinación, que crecen con el tamaño de la empresa y que a veces superan los costes de transacción del mercado. Por lo tanto, en muchas ocasiones tenemos que luchar contra los propios costes de transacción internos. Las tecnologías e-Business permiten a las empresas acceder a mercados globales, reduciendo sus costes operativos y los del propio mercado. En definitiva, permiten bajar radicalmente los costes de transacción. Esta reducción de costes de transacción hace que aparezca la tendencia a la "virtualización" (anorexia empresarial). La ley de firmas en reducción dice que a medida que los costes de transacción en el mercado libre se aproximan a cero, lo mismo ocurre con el tamaño de la empresa. En el entorno actual, la tendencia a la organización virtual (ver Capítulo 11, apartado 6.5) y a las fusiones de empresas responden a la reducción de los costes de transacción que se está produciendo a escala mundial.
1.5. La estrategia Digital La estrategia digital se diferencia de la estrategia tradicional en el papel juga-do por la tecnología. Según Hamer y Champy, la tecnología es el posibilitador esencial del cambio. Parece ser que en la actualidad la tecnología se ha vuelto, al menos en determinados sectores, un elemento de ruptura fundamental a la hora de conseguir ventajas competitivas.
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Debido a la velocidad y al cambio, la estrategia digital se ve obligada a producir planes absolutamente dinámicos, que requieren revisiones regulares y constantes a lo largo del tiempo. Figura 6.2 Planificación estratégica vs. Estrategia digital
Naturaleza Entorno Disciplina Marco temporal Principales puntos de presión Técnicas clave Participantes Papel de la tecnología Resultado
Planificación Estratégica
Estrategia Digital
Estática Material Analítica 3-5 años 5 fuerzas Aprovechamiento de la cadena de valor Estrategas, directivos superiores Posibilitador Plan
Dinámica Virtual Intuitiva 12-18 meses Nuevas fuerzas Destrucción de la cadena de valor Todos Fracturar Aplicación Asesina
Fuente: Downes y Mui
Nos encontramos ante tres tipos básicos de empresas que utilizan la estrate-gia digital y las herramientas e-Business:
Empresas ".com" puras. Nacidas para competir en Internet. Ejemplo: Amazon.
Empresas cuyo negocio principal es offline. Ejemplo: El Corte Inglés.
Empresas híbridas. Empresas físicas que utilizan Internet como un canal de distribución complementario. Ejemplo: Barrabás.
Las empresas ".com" puras son cada vez menos, aunque, existen algunas muy poderosas (Amazon, Google, Monster, Priceline, eBay, eTrade, Yahoo!...). La estrategia digital implica desarrollar y cambiar la forma de competir de la organización usando herramientas e-Business. Pero su impacto será diferente, dependiendo del sector de actividad. En cualquier caso, en la actualidad hemos conseguido tener una visión más pragmática y realista de las posibilidades de la estrategia digital respecto a la que teníamos hace cuatro o cinco años. Ya sabemos que la estrategia digital permite, mediante el uso del e-Business, cambiar la propuesta de valor que hacen las organizaciones. Pero hay una cosa absolutamente evidente: la estrategia digital debe estar integrada en la estrategia global, es decir, debe ser parte de ella, no algo autónomo e independiente (consideraría así es un gran error). La estrategia digital se debe centrar en formular e implantar iniciativas tecnológicas que permitan obtener ventajas competitivas durante todo el tiempo que sea posible. No debe ser más que un medio a disposición de la estrategia global, nunca es en sí misma. En definitiva, la estrategia digital consiste en utilizar las herramientas electrónicas, redes y sistemas (e-Business), combinados con procesos de cambio, que ayuda a la organización a formular su estrategia global, con el objetivo de obtener
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mejoras en operaciones (liderazgo en costes), innovación (diferenciación gracias al liderazgo de producto/servicio) y/o servicio al cliente (diferenciación gracias al conocimiento íntimo del consumidor). ¿Por qué han fracasado las estrategias Digitales de tantas organizaciones? Algunas especialmente evidentes son:
Considerar la estrategia digital como un fin en sí misma y no como un medio para un posicionamiento estratégico global.
El plan de negocio era defectuoso.
El mercado (los clientes) no estaba preparado para el producto ofrecido.
No había una buena propuesta de valor en la estrategia de la organización.
Imposibilidad de cambiar el modelo de negocio, manteniendo niveles adecuados de rentabilidad.
Fallos tecnológicos y de seguridad.
Falta de capacidades tecnológicas.
…
Las experiencias de las empresas ".com" muertas nos permite afirmar que "lo importante para la empresa no es la tecnología de Internet en sí, sino el uso real que se hace de Internet para conseguir transacciones rentables". Lo importante es cómo usar las nuevas tecnologías sin perder de vista los principios estratégicos fundamentales. Antes de que se produjera la caída de las ".com" muchos pensaban que todo el pensamiento estratégico previo se había convertido de un plumazo en una reliquia del pasado. Muchos pensaron que conceptos como el de "ventaja competitiva", "análisis sectorial" o "relación con clientes a largo plazo" eran iconos de la "vieja economía". Pero por el contrario, Porter afirmaba que en esos momentos era cuando se convertían en imprescindibles los principios funda-mentales de la estrategia. Lograr el éxito en el e-Business es mucho más que programar una página web o crear una empresa ".com", requiere una perspectiva estratégica nueva basada en las posibilidades que nos brindan las tecnologías de la información. 1.6. Niveles de la estrategia y estrategia digital La estrategia digital tiene un fuerte impacto en los tres niveles de la estrategia (tanto a nivel de estrategia corporativa como competitiva y funcional). Estrategia digital a nivel corporativo. Las empresas pueden variar su campo de actividad gracias al desarrollo de estrategias digitales. La estrategia digital permite
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desarrollar nuevos productos y acceder a nuevos mercados, e incluso facilita las estrategias de internacionalización. Muchas empresas consiguen tener presencia global gracias a Internet (Amazon, Dell, ebay, Monster...). Para conseguirlo se requiere un enfoque integrado, que tenga en cuenta una serie de elementos: modelo de distribución, productos sustitutivos, temas legales, política de precios, localización, lengua, transacciones, fullfilment, soporte... Estrategia digital a nivel competitivo o de negocio. Las estrategias de este nivel ofrecen importantes oportunidades para conseguir ventajas competitivas, tanto en liderazgo en costes (búsqueda de la eficiencia) como en diferenciación (mediante la innovación de conceptos empresariales). Como ya comentamos, la mayoría de las estrategias digitales se han centrado en la eficiencia operativa (mejoras en procesos de trabajo y sistemas internos), pero también permiten mejoras en el posicionamiento y la posibilidad de desarrollar nuevos modelos de negocio. Estrategia digital a nivel funcional. Permiten aplicar determinadas tecnologías a nivel funcional, entre otras podemos mencionar: comunicación (publicidad en Internet), marketing (e-Marketing), comercial (e-Commerce B2C, e CRM), logística y distribución (SCM). compras (e-Commerce B2B: e-Procurement, e-Mar-kerplace), recursos humanos (B2E, EE?...)...
1.7. El valor estratégico de las tecnologías de la información La información se extiende por todo el planeta. Ninguna empresa puede escapar a sus efectos. Las extraordinarias reducciones en el coste de obtención, tratamiento y transmisión de la información están transformando la forma de llevar las empresas. La mayor parte de los directivos de primer nivel saben que la revolución de la información y el conocimiento está en marcha y son pocos los que discuten su importancia, pero curiosamente también son muy pocos los que se involucran en su gestión. Es evidente que los sistemas de información no pueden seguir siendo terreno exclusivo del departamento de informática (o similar), ya que el uso de la tecnología afecta a la competencia de tres formas fundamentales:
Modifica la estructura del sector y, con ello, altera las reglas de la competencia.
Crea ventajas competitivas al dotar a las empresas de nuevos medios de superar a sus competidores.
Origina negocios totalmente nuevos, por lo general a partir de las operaciones actuales de una empresa.
La tecnología de la información está afectando a todo el proceso mediante el cual una empresa crea sus productos/servicios. Es más, en algunos casos, es capaz de redefinir el producto/servicio en sí.
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1.8. Formulación de la estrategia digital Recordemos que para obtener ventajas competitivas, según Porter, la empresa tiene que realizar sus actividades a un coste inferior a sus competidores o de forma que sus productos se diferencien de los demás (mayor valor), o bien conseguir ambas cosas a la vez23. La formulación de una estrategia digital depende de muchos factores, entre otros: la naturaleza de la organización, la naturaleza del producto/servicio y el modelo de negocio que la organización quiere adoptar Estrategia digital y liderazgo en costes El e-Business proporciona grandes oportunidades para reducir costes y aumentar la eficiencia operativa. Hay que recordar que las ventajas competitivas que se consiguen de esta forma suelen ser difícilmente sostenibles, pues estas tecnologías están a disposición de múltiples empresas. En cualquier caso, la capacidad del e-Business para reducir los costes de transacción y la desintermediación ha tenido y tiene un impacto radical en muchas industrias. Sin duda, el "tracking de pedidos" (seguimiento de pedidos on-line), el eProcurement, los e-Marketplace, el diseño colaborativo, el e-Recruitment, el eLearning, el SCM, etc., permiten minimizar no sólo los costes de transacción, sino también los costes globales de la empresa. Estrategia digital y diferenciación Muchas empresas utilizan Internet para fortalecer su posición competitiva y diferenciarse de sus competidores. De hecho, Internet permite crear nuevas formas de diferenciación basadas en el servicio al cliente (mediante la personalización masiva) como en el caso de Deil (permite personalizar las características del ordenador a los deseos y necesidades del cliente). Incluso existen empresas que personalizan la web para cada cliente, con ofertas y recomendaciones adecuadas a su perfil de compra, intereses y navegación (como en el caso de Amazon). También se pueden conseguir ventajas competitivas en diferenciación gracias a la velocidad de respuesta al cliente, la conveniencia, el servicio postventa, etc. En cualquier caso, Plant plantea cuatro grandes formas de conseguir la diferenciación mediante el e-Business:
Liderazgo tecnológico. Implica la adopción de una tecnología emergente en sus inicios, con el objetivo de conseguir una posición competitiva privilegiada.
Liderazgo de marca. Busca mejorar el posicionamiento y reconocimiento de marca (e-branding). Esta opción estratégica permite reforzar la marca existente o reposicionarla, y se implementará de forma distinta en función de que la siga una empresa nueva que una ya establecida con anterioridad.
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Liderazgo en servicio. Captar y disponer de toda la información del y para el cliente en cualquier punto de contacto.
Liderazgo de mercado. Utilizar Internet para seguir estrategia; de crecimiento en el mercado.
El enfoque Internet facilita enormemente seguir estrategias de enfoque, ya que por un lado permite reducir costes a la hora de acceder a segmentos de mercado y, por otro, ofrecer servicios personalizados para grupos concretos de clientes. Los factores clave a tener en cuenta a la hora de seguir estrategias de enfoque son26: conocimiento especializado, respuesta rápida y potente servicio al cliente. Existen diferentes formas de realizar estrategias de enfoque, entre otras:
Utilizar técnicas de "Permission Marketing" (pedir permiso al cliente antes de realizar cualquier comunicación comercial vía e-mail), es decir, y focalizar el esfuerzo publicitario en clientes con cieno interés en lo que vendernos.
Crear o utilizar portales verticales (vortales).
Crear o utilizar comunidades virtuales.
Caso 41: Estrategia digital de enfoque ¿Qué es un portal vertical (vortal) y una comunidad virtual? Los portales verticales permiten segmentar la audiencia por temas concretas o servicios específicos. Su propuesta de valor son los contenidos especializados, es decir, abordan un tema de forma muy concreta para atraer a una audiencia muy determinada (segmentada). No sólo incluyen contenidos de alto valor añadido, sino también comercio electrónico, servicios (subastas, grupos de compra, promociones...) y en algunos casos evolucionan hasta convertirse en comunidades virtuales. Lógicamente atrae un tráfico mucho menor que los portales horizontales, pero de mayor calidad, por lo que las posibilidades de convertir una visita en una venta son mayo-res. Las fuentes de ingresos de los varíales son muy diversas y no se pueden generalizar, Unos se centran más en el comercio electrónico B2C, otros en publicidad o en contenidos. Aquellos portales verticales cuyo modelo de negocio se basaba en la publicidad se han visto obligados a cambiarlo debido a la fuerte competencia de los portales horizontales, que han creado canales temáticos especializados. Algunos ejemplos pueden ser: Elcine.com, Servifutbol.com, Marketing directo con imdb.com (comprada por Amazon), egipto.com, etc. Las comunidades virtuales también reúnen a grupos de personas con intereses similares, pero se pueden definir como un punto de encuentro cíe un determinado colectivo, que proporciona una serie de servicios de comunicación e intercambio de información y conocimiento con otras personas. Existen numerosas comunidades virtuales: ¡Village.com, Tripod.com, Pobladores.com, Nosotras, com, ¡CTnet.es..., etc.
Fuente: Elaboración propia
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1.9. La cartera de iniciativas y la estrategia digital Una vez decidido el posicionamiento estratégico que queremos tener, hay que plantearse cómo conseguirlo. Para ello se deben lanzar una serie de iniciativas estratégicas que permitan ejecutar las decisiones tomadas. La matriz de valor de e-Business es una herramienta útil para formular una estrategia digital, ya que nos permite decidir el conjunto óptimo de iniciativas a llevar a cabo mediante el análisis de dos dimensiones: grado de importancia para el negocio y grado de innovación.
Excelencia operativa
Estratégia de ruptura
Nuevas bases
Experimentación racional
I
VALOR AÑADIDO RECIBIDO +
Figura 63 La matriz de valor de e-Business
Grado de innovación
+
Fuente: pcnews.com [16 de octubre de 2004]
Lógicamente, las opciones más rompedoras son las que se sitúan en el cuadrante superior derecho, pero para conseguir ventajas competitivas hay que desarrollar iniciativas en todos los cuadrantes de la matriz. La idea es desarrollar una cartera de iniciativas e-Business, capaces de conseguir el posicionamiento estratégico elegido. Figura 6.4 La matriz de valor de e-Business Excelencia operativa
I +
Importancia empresarial
Estrategia de ruptura
Alto grado de importancia para el negocio, pero relacionada con la práctica existente. Concentrarse en la formación, niveles de riesgo medio-altos, criticas para mantener ventajas competitivas.
Concentrarse en procesos críticos.
Énfasis en procesos que afectan a las ventajas competitivas, crecimiento, generación de ingresos, nuevo valor…
Alto niveles de riego.
.
Nuevas bases
Experimentación racional
Operaciones básicas del negocio (aplicaciones tácticas).
Nuevo proceso, pero no crítico para el negocio.
Intentar reducir/eliminar ciertos costes
RR.HH., investigación de mercados.
Básicas para crear una cultura digital en la organización.
Se centra en nuevas prácticas organizativas, incremento de los ingresos, nuevos productos o servicios, oportunidades de aprendizaje.
-
+
Grado de innovación
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El lado izquierdo de la matriz de valor se centra en mejorar la cuenta de resultados (reducción de costes, incremento de la eficiencia operativa...), en cambio el lado derecho busca la creación de valor a través del crecimiento y en el aumento de los ingresos. Ei mercado presiona en sentido contrario a las agujas del reloj y transforma las estrategias de ruptura en excelencia operativa y luego en nuevas bases, por lo que la localización de las iniciativas se ve desde una óptica dinámica. Para alcanzar ventajas competitivas se debe operar en la mitad superior de la matriz.
2. LA ESTRATEGIA DE ORIENTACIÓN AL CLIENTE (CRM) 2.1. Introducción a la estrategia CRM Existen infinidad de definiciones de CRM, pero la desarrollada por el panel de expertos de CRMGuru.com es especialmente clara: "La gestión de relaciones con los clientes (CRM) es una estrategia de negocio para seleccionar y gestionar los clientes con el fin de optimizar su valor a largo plazo. CRM necesita que exista una filosofía de negocio centrada en el cliente y una cultura que dé soporte efectivo a los procesos de marketing, ventas y servicio. Las aplicaciones de CRM pueden permitir la puesta en marcha de un sistema CRM efectivo, con tal de que la empresa tenga la cultura, la estrategia y el liderazgo adecuados". Como señala la definición anterior, es importante incidir que la estrategia CRM es una estrategia competitiva (o de negocio), que impacta fundamentalmente en tres estrategias funcionales: marketing., comercial y servicio postventa. Desde el punto de vista de Treacy y Wiersema la estrategia CRM busca la ventaja competitiva mediante el conocimiento íntimo del consumidor. Para Porter, la estrategia CRM sería un tipo de estrategia de diferenciación (enfocada o segmentada). Pero aunque actualmente se nos vende este tipo de estrategia como algo muy novedoso, lo cierto es que no lo es tanto. En el fondo no existen diferencias conceptuales significativas entre la estrategia CRM y lo que tradicionalmente se ha denominado "estrategia de marketing relacional". Por otro lado, es curioso constatar cómo muchos directivos relacionan la estrategia CRM con la implantación de un paquete de software. Esta confusión ha llevado a numerosos fracasos. En el Capitulo 10 analizaremos brevemente la tecnología CRM, pero siempre teniendo presente que dicha tecnología es un medio, no un fin en sí misma. Como dice Greenberg, "lo que CRM no es: CRM no es tecnología". Sin planteamientos estratégicos profundos. las simples implantaciones de "tecnología CRM" están condenadas al fracaso (como ha ocurrido en numerosas ocasiones). Es importante diferenciar claramente el fin de los medios. Bueno, ¿y por qué este interés por la estrategia CRM? Sin duda, las modas en "management" son importantes, y el efecto imitación lleva a veces a un interés desmedido por ciertas opciones estratégicas que pueden no tener sentido para algunas empresas. En cualquier caso, existe una razón sociológica para el interés despertado
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por el CRM: los clientes disponen de un poder sin precedentes debido a que tienen cada vez más experiencia, están mejor educados y encima son cada vez más exigentes. En muchos casos, el cuente pasa a dominar la relación, decidiendo con quién quiere realizar transacciones y con quién no. Pero además podemos diferenciar varios tipos de sectores en los que las estrategias CRM pueden tener mayor interés;
Sectores en los que lo importante es el valor que el cliente obtiene de la empresa (calidad y servicio), y no tanto el precio. Es evidente que si una empresa compite en este tipo de entorno, las relaciones aportan el valor diferencial y pueden ser fuente de ventaja competitiva.
Sectores en los que es difícil diferenciarse, que ofrecen productos y servicios "commodity". En este tipo de sectores una posible opción estratégica es diferenciarse mediante las relaciones e intentar fidelizar a unos clientes que pueden comprar básicamente lo mismo a otro competidor.
Sectores maduros (con lasas insignificantes de crecimiento), en los que normalmente el precio es una variable competitiva impórtame. En estos casos, si las empresas quieren crecer, no les queda más remedio que "robar" dientes a los competidores y que no les "roben". En estos casos la fidelidad es la clave.
¿Por qué en este tipo de sectores y no en otros? La razón es que es los sectores que presentan alguna (o varias) de las problemáticas anteriores, el poder negociador del cliente final se dispara. En estos casos, aspectos como la cuota de mercado o el volumen de venías siguen siendo muy importantes, pero dejan paso a la tasa de retención de clientes, al coste de captación de nuevos clientes, al margen medio por cliente, a la vida media del cliente... En definitiva, actualmente el objetivo estratégico fundamental de muchas empresas no es sólo captar clientes, sino mantenerlos (8delirarlos). ¿Cómo se consigue esa fidelidad? Mediaste luía relación personal continuada, relevante y fructífera para ambas partes. La estrategia CRM permite diferenciar la propuesta de valor de la empresa, mejorando su capacidad para satisfacer las necesidades individuales de los clientes y consiguiendo altas tasas de retención. Para conseguirlo, hay que proporcionar un producto y/o servicio excelente, una personalización absoluta y una atención exquisita. Pero además la estrategia CRM puede facilitar la innovación (diferenciación) y la mejora de calidad de los procesos internos (coste). Cuando una empresa cultiva las relaciones con los clientes, es más fácil que pueda obtener información valiosa sobre sus preferencias, necesidades, hábitos, etc. Esto puede facilitar los procesos de innovación. Por otro Lado, la orientación al cliente de los procesos internos permitirá a los empleados ser más eficientes en su trabajo. 2.2. Los objetivos de la estrategia CRM Aunque se suele mantener que los principales objetivos de la estrategia CRM son, entre otros: crear valor a los cuentes, satisfacerlos, los fizarlos, personalizar la
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relación, mejorar la calidad y eficiencia en los procesos de marketing, ventas y servicio postventa, etc.; lo cierto es que todos ellos son medios que permiten alcanzar el objetivo final de toda estrategia CRM: maximizar la rentabilidad individual de la relación con cada diente. Para conseguirlo es necesario:
Disponer de la información adecuada e histórica de los clientes (y del mercado en general) y distribuirla a las personas que la necesiten en el momento que la necesiten.
Analizar la información captada mediante herramientas específicas para profundizar en el conocimiento del cliente, su valor y sus necesidades.
Aumentar la eficiencia (y la rentabilidad) de las acciones comerciales y de comunicación.
Realizar un seguimiento de las acciones comerciales y de comunicación (y retroalimentarías).
Gestionar y explotar la relación con el cliente por todos los canales.
Coordinar estas acciones a todos los niveles.
Pero la estrategia CRM persigue diferentes sub-objetivos, entre otros:
Adquirir nuevos clientes y recuperar clientes perdidos.
Retener clientes e incrementar los vínculos de lealtad.
Focalizar el negocio en los clientes más rentables.
Atender eficientemente las necesidades de los clientes.
Mejorar la efectividad y la eficiencia en las funciones de marketing, ventas y servicio postventa.
Alinear los procesos, las personas y la tecnología para sacar el máximo partido a las relaciones establecidas con los clientes.
2.3. Antecedentes del CRM: de las relaciones "One to One" al marketing relacional Hace ya algunos años podemos constatar una serie de tendencias que nos obligan a cambiar la forma de hacer estrategia y marketing en algunos sectores:
El consumidor requiere una atención personal (más que segmentación).
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Comportamientos cada vez más complejos y difusos, cambio de roles...
Distintos sistemas de compra (adaptarlos al estilo de vida).
Aparición del tiempo como variable relevante (más y mejores servicios).
Evolución del marketing directo y la compra on-line (en determinados países).
Cambios en las necesidades.
Envejecimiento de la población. Aparecen consumidores más experimentados, mejor educados y más exigentes.
Desaparece la familia típica. Cada vez aparecen más "familias" unipersonales, que exigen diversiones individuales.
Mayor nivel educativo y de renta.
Aparecen nuevos estilos de vida.
Como consecuencia de estos cambios, aparecen nuevos enfoques en el marketing, más orientados a cultivar la relación con los clientes como entidades individuales y diferenciadas. Ya en la década de los 60 y 70 autores como Peter Drucker afirmaban que el verdadero negocio de toda empresa es hacer clientes, mantenerlos y maximizar su rentabilidad. Esta es la esencia del marketing relacional. Martha Rogers y Don Peppers piensan que la idea en la que se sustenta una estrategia CRM es la de establecer relaciones con los clientes de forma individual y después utilizar la información que se recoge para tratar de forma diferente a cada cliente. El intercambio entre cliente y empresa debe ser mutuamente beneficioso, ya que los clientes facilitan información a cambio de obtener un servicio personalizado que satisface sus necesidades individuales. Para Alet el marketing relacional es "el proceso social y directivo de establecer y cultivar relaciones con los clientes, creando vínculos con beneficios para cada una de las partes, incluyendo a vendedores, prescriptores, distribuidores y cada uno de los interlocutores fundamentales para el mantenimiento y explotación de la relación". En cualquier caso, el marketing relacional no es la herramienta adecuada para utilizar con todos los clientes, ya que implica una inversión (tanto financiera como humana) muy elevada. La idea es analizar la cartera de clientes e identificar a aquellos que requieren mayor atención. Los esfuerzos iníciales se deben centrar en los clientes de alto valor (tenemos que definir exactamente qué es un cliente de "alto valor"), para pasar posteriormente al resto.
2.4. El valor de los cuentes La pregunta que nos hacemos es: ¿Quiénes son los buenos clientes? Muchas empresas piensan que los buenos clientes son los que más compran, y los malos
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clientes los que menos compran. Así de simple. Desde este punto de vista, no se suele tener en cuenta que en muchos casos los clientes de mayor facturación suelen exigir una atención desmedida, y por lo tanto el margen real que aportan a la empresa es ridículo, si no negativo. Entonces la pregunta es: ¿Es un buen cliente aquel al que le facturamos mucho pero con el que realmente perdemos dinero? Contestar a esto es difícil, va que en algunas ocasiones existen clientes "estratégicos", en los que hay que invertir a largo plazo. Pero eso sí, al menos hay que ser consciente de que se está invirtiendo en ellos. El problema es que muchas veces se invierte en mantener "relaciones especiales" con Clientes con los que se pierde dinero y que no tienen ningún tipo de potencial ni de interés estratégico. Para complicar el puzzle, también se puede dar el caso siguiente: cliente de modesto volumen de facturación, muy satisfecho, que no requiere horas adicionales de servicio postventa y que compra productos de alto margen. ¿Es este un mal cliente? Al contrario, es un buen cliente, con el que la empresa gana dinero. Por lo tanto, clasificar a los clientes simplemente por su volumen de compra nos puede llevar a cometer más de un error. Posiblemente sea mejor que un cliente compre poco durante muchos años, que mucho un solo año. También puede ocurrir que un cliente, aparentemente de escaso valor, cuente a sus amigos y conocidos lo satisfecho que está con los productos/servicios de nuestra empresa; y por lo tanto, nos genera negocio en forma indirecta. Hemos visto que por más que es evidente que algunos clientes son más valiosos que otros, no es sencillo identificarlos. Pero una cosa esta clara: no es adecuado basarse únicamente en el volumen de ventas por cliente como indicador fundamental para calibrar su valor. La solución es complementar el volumen de ventas con otros indicadores que mejoren nuestra comprensión de la situación. La métrica que ha conseguido más éxito y aplicación, como indicador del valor de los clientes, es el LTV o valor de vida de un cliente. El LTV se determina mediante la siguiente expresión:
Donde: Pt Qt πt dt Dt Rt A n
es la probabilidad de compra en el periodo t. es la cantidad adquirida en el periodo t. es el margen obtenido por las compras en el periodo t. es la tasa de descuento. son los costes de desarrollar la relación en ese periodo. son los costes de retención del cliente en ese periodo. es el coste inicial de adquisición. es el número de periodos.
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Este indicador sobre el potencial de los clientes es complicado de calcular que considera a cada uso de ellos como un proyecto de inversión e introduce niveles de probabilidad. Pero aporta sin duda información muy valiosa. El verdadero problema es que muchas empresas no están preparadas para calcularlo. Por tanto, el LTV es un indicador muy potente que alinea la rentabilidad de la empresa con la obtenida de sus clientes, pero no puede consideráis- u métrica acabada respecto al valor de los clientes. Junto al LTV existes otras métricas (más sencillas) que nos ayudan a analizar el valor de los clientes:
La tasa de retención (fidelización) es el porcentaje de clientes que compañía es capaz de mantener en un periodo determinado de tiempo
La inversa de la tasa de retención es la tasa de deserción (muy frecuentemente expresada en los términos sajones "attrition rate" o "churn rate”) o porcentaje de cuentes que se pierden en un periodo dado de tiempo. TASA DE DESERCIÓN = 1 – TASA DE RETENCIÓN
La tasa de deserción se utiliza para determinar la duración o vida medía de los clientes, que se entiende como el tiempo que en media la empresa mantiene a sus clientes. La vida media de los clientes se calcula mediante la siguiente fórmula:
1 VIDA MEDIA DE UN CLIENTE =
. TASA DE DESERCION
La dimensión futura del negocio nos permite ver tendencias y prever el futuro de la empresa. Tiene en cuenta tanto la captación como la fidelización.
DIMENSIÓN FUTURA DEL NEGOCIO = Nuevos clientes en el periodo
x
Vida media de los clientes
La cuota de cliente es la parte del gasto del cliente en un determinada tipo de producto/servicio que la empresa es capaz de conseguir.
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2.5. La Fidelidad de dientes es rentable "Si tuviera que elegir una sola pregunta para diagnosticar la salud de un negocio, preguntaría el porcentaje de clientes repetidores". Luis María Huete
Antes de relacionar la fidelidad de los clientes con la rentabilidad de la empresa, es importante determinar qué es la fidelidad. Pero hay que tener en cuenta que la fidelización de clientes tiene dos dimensiones:
Dimensión subjetiva: se centra en establecer vínculos de tipo emocional entre el cliente y la empresa.
Dimensión objetiva: relacionada con el perfil de comportamiento del cliente, con lo observable y lo medible.
La dimensión objetiva se apoya en la subjetiva. Hay que empezar por la raíz: la vinculación emocional del cliente con la empresa sin ella es muy complicado generar vínculos de lealtad. Pero ¿qué es fidelizar a un cliente? Una empresa fideliza a sus clientes en la medida que es capaz de lograr una alta tasa de retención (repetición de la compra durante un periodo de tiempo). Fidelizar es conseguir altas tasas de clientes que repiten o bajas tasas de desertores. Tradicionalmente las compañías han dedicado muchos más recursos y esfuerzos a conseguir nuevos clientes que a conservar los que ya tenían. Una cuota de mercado dominante permitía obtener economías de escala y la posibilidad de conseguir ser líder en costes. El objetivo era añadir nuevos clientes continuamente para aumentar la cuota de mercado y si acaso reemplazar los clientes perdidos ante la competencia. Sin embargo, el análisis financiero de los costes de captación frente a los de mantenimiento de los cuentes pone de manifiesto que para la mayoría de sectores (en donde estos últimos son muy inferiores a los primeros) mantener a los clientes resulta una estrategia mucho más rentable. Aunque existen importantes variaciones de un sector a otro, se estima que viene a ser de cuatro a siete veces más caro adquirir un cliente nuevo que mantener a uno existente. Pero la fidelidad (uno de los grandes pilares de la estrategia CRM) no es sólo una cuestión de costes, pues se relaciona directamente con la rentabilidad de la empresa a largo plazo. ¿Cómo se produce esta relación? Mediante una serie de conectores:
Las ventas de repetición. Es el conector más obvio. Consiste en conseguir que el comprador vuelva a serlo en el futuro, es decir, que nos vuelva a comprar más de lo mismo (up-selling).
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Las ventas cruzadas. Vender al comprador de un producto o servicio otro distinto, relacionado o no con el primero (cross-selling). Existen múltiples oportunidades para realizar ventas cruzadas, siempre y cuando se disponga de una cartera de productos y servicios que se amolde a la evolución de las necesidades del cliente.
Los procesos de referencias. El objetivo es convertir a los clientes en agentes comerciales de incógnito. Si la compra de un producto o servicio ha resultado positiva, la gente comenta su experiencia con sus amigos y conocidos (tanto lo positivo como lo negativo). Son recomendaciones muy eficaces cuando son espontáneas y las realiza gente de confianza.
Estos procesos se pueden acelerar desde la empresa, con programas MGM (Member Get Member), por ejemplo, Estos programas consisten en dar un regalo a las personas que nos traen a nuevos clientes (y al nuevo cuente también, por supuesto).
El sobreprecio. No debe ser un peaje extra que se le carga al cliente fiel... Un cliente fiel suele estar dispuesto a pagar más por un producto o servicio que garantiza el cumplimiento de sus expectativas. El cambio de proveedor produce miedo, incertidumbre y duda (barreras de salida). Es importante tener la confianza del cliente.
La reducción de los costes de servir. Son los costes en que incurre la empresa cuando atiende a un cliente. Que éste se familiarice con los elementos del servicio requiere tiempo y recursos. Normalmente cuanto más tiempo lleva un cliente con nosotros, menos atención requiere (sabe cómo funcionan las cosas). Un cliente el acaba ayudando e informando a otros nuevos.
La reducción de los costes de adquisición de clientes. Los costes de adquisición de clientes se relacionan con interesar al mercado y vendar.
Una misma dimensión del negocio se puede apoyar en menos clientes nuevos si aumenta la fidelización. Por ejemplo, el gasto del Banco Popular en publicidad es ínfimo, siguiendo el principio de "propaganda ninguna, publicidad poca, información toda". Lo que hacen es invertir en fidelización de forma radical. Lo curioso de este caso es que el Banco Popular es uno de los bancos más rentables del mundo.
2.6. La relación entre satisfacción y fidelidad de clientes Ya sabemos lo que es fidelizar clientes, pero ¿de qué depende la fidelidad? La variable que más directamente se relaciona con la fidelidad es, sin duda, la satisfacción de los clientes (sin olvidar la existencia de altos costes de cambio de proveedor). Por lo tanto, es importante entender cómo se relacionan. Un cliente satisfecho es aquel que piensa que la compra que ha realizado ha merecido la pena. Pero el problema es que la satisfacción no siempre implica fidelidad (retención). ¿Cómo influye el nivel de satisfacción de un cliente en su fidelidad?
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Aunque tendemos a pensar que un cliente satisfecho debe ser un cliente fiel, no siempre es así. Podemos diferenciar cuatro tipos de clientes cruzando la fidelización con la satisfacción. Caso 42: Fidelización Estrategia de retención de la CAM Hace casi un año la Caja de Ahorros del Mediterráneo (CAM) creó una nueva dirección general, la de carterización. La última reunión que mantuvo la directiva de la Caja con los sindicatos sirvió para llenar de contenido esta área del organigrama. En esta reunión la Caja retomó su proyecto de carterización de la entidad. Este cambio supone que cada empleado de la entidad asuma una cantidad determinada de clientes que gestionará de forma personal. De este modo se pretende aumentar la relación con los clientes y potenciar los productos que dispone la CAM para rentas medias y altas. La provincia, de hecho, es un claro objetivo de firmas especializadas en este segmento de mercado. Con dicha carterización se pretende un triple objetivo: retener y vincular a unos clientes que suponen el 45% del volumen actual de negocio, incrementar la vinculación de clientes de mayor potencial (potenciando la venta cruzada de productos y servicios) y enfocar la acción en un 10% de los clientes que están poco vinculados con la entidad. En la actualidad la Caja sólo aplica un sistema de carteras en el 3% de su cuéntela. Los responsables de la entidad han decidido aumentar esta cifra, como mínimo, hasta el 20%, cambiando la habitual forma de trabajar por segmentos. Según los estudios realizados se pretende captar rentas de personas de más de 25 años que superen una renta de 20.000 euros. También se incluyen como posibles clientes a algunos comercios y a micropymes de alto potencial en las carteras. La Caja ha desarrollado una prueba piloto en once oficinas de Alicante durante dos meses para analizar la implantación de este nuevo sistema. En ella se ha recomendado que el director de cada sucursal asuma una clientela de un centenar de personas, el subdirector o apoderado de unas cincuenta y los trabajadores implicados en el proyecto unas sesenta. Desde la entidad se ha insistido en que este proceso de carterización será voluntario para cada trabajador. De todos modos, distintas fuentes sindicales consultadas se han mostrado muy precavidas en cuanto a lo que la carterización puede suponer. Desde la caja se realizará un sistema de incentivos que aún no se ha concretado. Estas recompensas dependerán del volumen de negocio y los incrementos de saldos que generen estas carteras, así como el beneficio generado a través de su gestión de precios. Según se destaca en los documentos de la Caja de Ahorros, "los responsables de cartera seguirán realizando las tareas actuales aunque deben atender de forma prioritaria a los clientes de su cartera".
Terrorista (no está satisfecho, ni es fiel). Se suelen quejar de todo, prefieren a la competencia y comentan su mala experiencia con todo el que pueden. El peligro de generar muchos terroristas es evidente. Rehén (no está satisfecho pero es fiel). Normalmente quiere dejar de comprar a la empresa, pero no puede. Este tipo de cliente es potencialmente infiel (se suelen ir en cuanto puede...) y se desarrolla en empresas capaces de crear barrera de salida "maquiavélicas" (difíciles de saltar) o que compiten en sectores cuasimonopolísticos. Mercenario (está satisfecho pero es infiel). Es el tipo de cliente que más abunda y con el que hay que desarrollar vínculos emocionales (siempre que sea valioso).
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Apóstol (está satisfecho y es fiel). Desde este punto de vista es el tipo de cliente perfecto. El apóstol habla bien de la empresa y recomienda sus servicios de forma natural. Las empresas que crecen suelen tener una gran cantidad de apostóles. Normalmente las empresas tienen la tipología de clientes que se merecen. Es evidente que cuanto más apóstoles sea capaz de generar una empresa las cosas le irán mejor en el futuro, al menos si se apuesta por una estrategia CRM. Figura 6.5 Relación satisfacción-fidelidad Retención
No
Si
Terrorista
Rehén
Si
Satisfacción
No
Mercedario
Apóstol
La forma clásica de representar la relación satisfacción-fidelidad es mediante la siguiente curva: Figura 6.6 Relación satisfacción-fidelidad Apóstol
Porcentaje de retención
100%
Zona de aprecio 50%
Zona de deserción
Zona de Indiferencia
Terrorista 0% Muy satisfecho Muy satisfecho G rado de sat i sf acción
Es importante apuntar que la satisfacción se relaciona con dos variables: percepciones y expectativas. Inconscientemente los clientes restan las expectativas de
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las percepciones (juicio de valor subjetivo y emocional). Si el resultado es positivo aparecen diferentes grados de satisfacción, pero si es negativo se produce la frustración, y en definitiva la insatisfacción del cliente. Podemos representarlo así:
VALOR PERCIBIDO = PERCEPCIONES – ESPECTATIVAS > 0 Por lo tanto, un cliente satisfecho es aquel que tiene una experiencia global positiva con la empresa. Entender las relaciones con los clientes como un proceso de creación de experiencias memorables (crear "feeling"), es la forma más pode-rosa de satisfacer y fidelizar. Pero ¿cómo podemos crear ese "feeling"? La clave está en escuchar al cliente y entender sus problemas y circunstancias con pasión. Por otro lado, no podemos olvidar la importancia de los servicios periféricos a la hora de analizar la satisfacción del cliente. Estos servicios periféricos se pueden clasificar en43 información, consejo, recepción de pedidos, hospitalidad, custodia, excepciones, facturación y pago. En definitiva, es evidente que la relación entre la satisfacción y la fidelidad es positiva, al igual que la relación entre fidelidad y rentabilidad.
2.7. La importancia del valor percibido por los clientes Los cuentes toman sus decisiones de compra analizando inconscientemente el valor que les proporciona una empresa y el esfuerzo a realizar para hacer efectivo ese valor. Como podemos imaginar, en las decisiones de compra intervienen multitud de factores subjetivos que son difíciles de identificar y controlar. El valor por esfuerzo que va a obtener un cliente va a influir claramente tanto en su satisfacción, como indirectamente, en su fidelidad. Las empresas deberán intentar ofrecer la mejor combinación de valor por esfuerzo a cada uno de sus clientes (o segmentos de clientes), es decir, dar el mayor valor con el mínimo esfuerzo. Los elementos que componen la ecuación valor por esfuerzo son los siguientes: PERCEPCIONES + EMOCIONES
VALOR PERCIBIDO =
. PRECIO + INCOMODIDADES + INSEGURIDADES
La satisfacción de un cliente es directamente proporcional al valor percibido (prestaciones y emociones) e inversamente proporcional al precio, a las incomodidades a las que tienen que hacer frente y a las inseguridades que experimenta en el proceso de compra.
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Hay dos variables que son de suma cero (si una parte gana la otra pierde), las prestaciones y el precio. En cambio las otras tres variables son de suma positiva (si una parte gana la otra no pierde). Esto implica que para mejorar la satisfacción de los clientes es importante mejorar las emociones y reducir las incomodidades e inseguridades del cuente. La buena noticia es que estas mejoras no tienen un alto coste para la empresa (en muchos casos el coste incluso puede ser nulo). Prestaciones. Recogen las características de naturaleza objetiva y no emocional del producto o servicio, bien sean materiales (producto en sí) o inmateriales (servicio, información, sistema de pago, etc.). Emociones. Son una buena base para la diferenciación del producto, ya que permiten crear experiencias memorables a los clientes. Asociar valores y emociones a productos (y marcas) puede ser una buena estrategia, siempre y cuando la aportación de valor sea consistente en el tiempo. Por ejemplo, muchas marcas basan su ventaja competitiva en la creación de emociones de distinto tipo: exclusividad (Ferrari), estilo de vida (Levi's), seguridad (Telefónica). En cualquier caso, no podemos olvidar la atención al cliente como base para la creación de emociones. Los doce puntos clave a la hora de atender al cliente son: la actitud de servicio (atención constante hacia a satisfacción de las necesidades del cliente), la escucha eficaz, la asunción de responsabilidades, el nombre (recordar los nombres de los clientes), el léxico (depende de la situación), la palabra prohibida (nunca un "no" por respuesta), la sonrisa (nunca forzada), la mirada (franca), gesticulación y postura (sin brusquedades), el aspecto físico (similar al cliente objetivo), el espacio vital (suficiente para no transmitir presión), aglutinar los intereses de diferentes clientes (que no se molesten unos a otros). El precio. Representa el freno que supone el pago monetario para el cliente. Su influencia en la creación de valor y satisfacción del cliente es muy importante, pues puede reducir el valor percibido por el cliente (reduce emociones y aumenta inseguridades) y su satisfacción (aumenta las expectativas). Pero hay excepciones, ya que a veces los precios altos se relacionan con el prestigio y la exclusividad, y contribuyen a la tranquilidad del cliente (calidad, fiabilidad...). Incomodidades. Pueden ser un freno a la compra y a la posibilidad de establecer una relación a largo plazo (en muchos casos son más determinantes que el propio precio). Las fuentes de incomodidades son: el tiempo (horarios, colas...), el emplazamiento (cercanía, accesibilidad, atascos, aparcamiento.,.) y el proceso de atención y compra (colas, disposición de los productos, temperatura, ruidos, lugares de descanso, sistemas de transporte dentro de la tienda...). Inseguridades. Son las incertidumbres asociadas a la compra, que se deben minimizar (y más si se hace comercio electrónico). Pueden tener diferente naturaleza: honestidad de la empresa (la más grave, pues se duda de su voluntad para cumplir compromisos), la fiabilidad del medio de pago (el pago electrónico cada vez es más seguro, pero seguimos desconfiando...), la fiabilidad del medio de entrega (la logística, si la venta es a distancia), la fiabilidad del producto (se soluciona con garantías), el mejor precio (se produce por la existencia de costes de transacción,
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como la falta de información), la óptima adecuación del producto a nuestras necesidades (se soluciona devolviendo el importe si el cliente no queda satisfecho), representación (se produce al adquirir un producto para otra persona, regalos, encargos etc., se soluciona con garantías incondicionales de devolución). Por supuesto, cada empresa deberá determinar el peso de estos factores a la hora de formular su estrategia y llevarla a la práctica. "Una compañía aérea daba tan mal servicio a los clientes que llegó a cancelar el vuelo a mitad de trayecto". Joe L. Griffith
En definitiva, lo que pretende la estrategia CRM es aumentar el valor percibido por los clientes para mejorar su satisfacción y fidelidad con el objetivo final de conseguir mejoras en rentabilidad.
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Capitulo 7 Diseño de opciones estratégicas: Gestión de la innovación 1. 2. 3. 4. 5. 6.
La innovación y la estrategia. Innovando en conceptos empresariales. Tipos de innovación y marketing lateral. Innovación y tecnología: la curva "S". El proceso clásico de innovación. La innovación en valor: navegando hacia los océanos azules.
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"En. este nuevo régimen, la riqueza proviene directamente de la innovación, no de la optimización; es decir, la riqueza no se obtiene perfeccionando lo conocido, sino explotando imperfectamente lo desconocido". KELVIN KELLY
1. LA INNOVACIÓN Y LA ESTRATEGIA La palabra innovación viene del latín "novus" o nuevo, y se define como la materialización de nuevas ideas y conocimientos en nuevos procesos, productos o servicios. Como afirma la Harvard Business Essentials, "la innovación es la encarnación, combinación o síntesis del conocimiento en productos, procesos o servicios originales, relevantes y valiosos". La innovación se puede relacionar con todos los niveles de la estrategia. Permite cambiar el campo de actividad de la empresa y redefinir los modelos de negocio, por lo que tiene una claro impacto a nivel de estrategia corporativa. Perú, a su vez, la innovación también permite diferenciar los productos de la empresa, facilitando la creación de ventajas competitivas en diferenciación y destruyendo la ventaja competitiva de los competidores. Incluso la innovación en procesos puede facilitar el liderazgo en costes. Arie De Geus está convencido de que la única ventaja competitiva sostenible será la capacidad para aprender más rápido que los competidores. En este caso, aprender es sinónimo de innovar; pero no basta con aprender, hay que llevar a la práctica lo aprendido. El resultado del aprendizaje debe ser la innovación. Y no debemos olvidar que ésta se basa en el talento individual y organizativo, así como en la habilidad para crear y compartir conocimiento. La innovación es una fuente fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas. Porter afirma que "las empresas consiguen ventajas competitivas concibiendo o descubriendo formas mejores y nuevas de competir en un determinado sector y poniéndolas en práctica en el mercado, lo cual, en definitiva constituye un acto de innovación". Y añade que, aunque las empresas también pueden ganar ventajas imitando a otras, esas ventajas rara vez se mantienen durante mucho tiempo.
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Caso 43: Innovación en producto Adidas presenta la "zapatilla inteligente" computarizada Adidas dice haber creado la primera "zapatilla inteligente" del mundo a la cual se le ha añadido un chip bajo el arco del pie para asegurarse que no está demasiado suelta o apretada. El microprocesador incorporado en la "Adidas 1" puede realizar cinco millones de cálculos por segundo y ajustar la tensión en el talón de la zapatilla. La zapatilla es producto de un trabajo en secreto que exigió a la empresa alemana tres años en sus laboratorios de Portland en Estados Unidos. El pasado jueves, Adidas abrió su laboratorio a los reporteros de todo el mundo para presentar la zapatilla que según la empresa revolucionará la forma en que los corredores practican su disciplina y la forma en que se entrena. "Este es la primera zapatilla inteligente que se haya fabricado jamás", dijo Erich Stamminger, director global de Marketing de Adidas, y añadió: "La zapatilla siente, entiende y se adapta". Después de miles de horas de pruebas, Adidas confía en que la zapatilla computarizada proporcionará la mejor experiencia para los corredores en cualquier condición, desde pavimento hasta caminos de tierra y desde caminos secos hasta sesiones de trote junto al mar. El microprocesador está localizado en el arco del zapato, y posee un diminuto sistema de tornillos y cable que ajusta la amortiguación del talón, dependiendo de las señales que son enviadas por un sensor unido a un imán. El dispositivo de ajuste es alimentado por una batería que ahorra el gasto de energía, realizando el ajuste en el momento en que la zapatilla está en el aire y de esa forma evita la resistencia del suelo. El peso total del dispositivo electrónico es de 40 gramos, solo un 10 % del total de 400 gramos que pesan las zapatillas. Adidas planea sacar a la venta esta joya de la tecnología en diciembre a un precio de 250 dólares. Paul Swangard director del the Warsaw Sports Marketing Center en la Universidad de Oregón, dice: "Este es un producto que no necesariamente será lanzado para llegar a un mercado masivo, pero este producto habla muy bien de la capacidad tecnológica de la empresa".
Fuente: olcomercioperu.com.pe [10 de mayo de 2]
2. INNOVANDO EN CONCEPTOS EMPRESARIALES Pero la innovación no sólo consiste en desarrollar nuevos productos o servicios. También se puede relacionar con nuevas formas de hacer negocios. Innovar en conceptos empresariales permite crear nuevas formas de competir dentro de un sector, y suele ser la causa de los grandes éxitos empresariales, por encima de la innovación en productos. Incluso en los sectores maduros, la innovación en conceptos empresariales es la base fundamental de la ventaja competitiva y la principal fuerza impulsora del cambio dentro del sector. Se puede distinguir entre estrategias que siguen las reglas del juego y estrategias que generan nuevas reglas de juego. Éstas últimas normalmente implican nuevas configuraciones de la cadena de valor del propio sector. La clave en la formulación de este tipo de estrategias es identificar las actividades en las que la empresa tiene
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potencial para obtener ventaja y luego imaginar una estrategia que lote el máximo apalancamiento de esas ventajas. Cada vez se habla más de la innovación de conceptos empresariales como la mejor forma de conseguir verdaderas ventajas competitivas. Los revoluciónanos de cada sector son capaces de cuestionar el propio concepto empresarial, en lugar de un único producto o servicio como punto de partida para la innovación. Además, reconocen que la competencia ya no es entre productos o servicio, sino entre conceptos empresariales opuestos. Los innovadores destruyen los viejos modelos empresariales y crean otros nuevos. Como afirma Gary Hamel, "la innovación en conceptos empresariales es la capacidad de imaginar nuevas formas de diferenciar los conceptos empresariales existentes. Por lo tanto, la innovación de conceptos empresariales es la clave de la creación de nueva riqueza. La verdadera competencia en un dominio amplio no tiene lugar entre productos y empresas, sino entre modelos empresariales". Cuanto más efectiva es la innovación en conceptos empresariales, más fácil es dejar a los competidores fuera de juego. "Las empresas fracasan a la hora de crear el futuro no porque no consigan predecirlo, sino porque no consiguen imaginarlo". Gary Hamel
Pero el problema es que, "en la mayoría de organizaciones hay muy pocas personas capaces de pensar de forma general y a la vez concreta sobre nuevos conceptos empresariales o que vislumbren ajustes radicales en los modelos existentes de negocios". Por otro lado, mucha gente asocia innovación a tecnología y con mucha frecuencia no tienen nada que ver. Pensemos por ejemplo en IKEA, esto es una innovación de concepto empresarial que nada tiene que ver con la tecnología. La tecnología está al alcance de cualquiera, lo difícil es aplicarla de forma única, generando alguna ventaja competitiva. La mayoría de la gente piensa que las empresas de Internet son innovadoras. Gran error. Muchas de ellas se han dedicado a llevar los viejos modelos a la red, pocas han logrado crear modelos empresariales radicalmente distintos. Es más, pocas ".com" tenían algún tipo de estrategia. Caso 44: Innovación de conceptos empresariales IKEA IKEA, la mayor cadena detallista de muebles del mundo, es capaz de vender muebles de buena calidad a un precio mucho más bajo que los competidores. El ahorro de costes de IKEA viene explicado por varias razones: • La empresa compra unos volúmenes tan grandes de mobiliario que consigue precios más bajos. • El mueble viene presentado en forma desmontada y por lo tanto se transporta plano con unos costes mucho más bajos. • El cliente se lleva el mueble a casa en su coche, lo que ahorra costes de entrega. • El cliente monta el mueble. • IKEA trabaja con un bajo margen unitario y un gran volumen, a diferencia de mucho s de sus competidores. Por todo esto, IKEA puede cobrar un 20 por ciento menos que sus competidoras por un mueble de iguales características.
Fuente: José Montero, tecnun.es [30 de diciembre de 2004]
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En general enfocamos la creación de ventajas competitivas de forma analítica, pero, evidentemente, muchas de las ventajas más importantes se derivan no del análisis, sino de la creatividad e intuición empresarial (síntesis). "La innovación normalmente requiere imaginación, intuición y creatividad, mucho más que análisis deductivo''. Pero no todo el mundo es capaz de romper con lo establecido e innovar. El talento está muy próximo a la innovación, y son muy pocos los elegidos que son capaces de cambiar las reglas del juego partiendo de una formación clásica. Este es el gran drama de los directivos, no siempre es fácil crear innovaciones radicales en los conceptos empresariales. Aunque el esfuerzo continuado puede tener sus frutos... "Descubrí cinco mil formas para no hacer bombillas antes de inventar cómo hacerlo". Thomas Edison
Lo cierto es que las cosas están cambiando mucho en el mundo de la empresa. Hoy en día muy pocos directivos suscribirían la famosa frase de Henry Ford: "Cada vez que pido un par de brazos, me viene con un cerebro". Actualmente, el cerebro no sólo se convierte en la principal herramienta de trabajo, sino también en la materia prima de la ventaja competitiva. "La genialidad está en ver lo que todo el mundo ha visto y pensar lo que nadie ha pensado". Albert Szent-Gyorg
Es evidente que la innovación tiene un increíble poder de destrucción. Ya Schumpeter describía su impacto económico, sociológico y organizacional y sus "aires de destrucción creativa". La innovación perjudica lo establecido, pero hay una cosa cierta: las empresas incapaces de innovar dejan de ser competitivas y con el tiempo desaparecen...
3. TIPOS DE INNOVACIÓN Y MARKETING LATERAL La innovación puede tener diferentes formas:
Innovación incremental. Es un tipo de innovación que podemos considerar marginal y sólo permite conseguir ventajas competitivas efímeras.
Innovación radical. Es la creación de algo completamente nuevo respecto a lo establecido. Muchas veces las innovaciones radicales son tan "nocivas" que destruyen el modelo de negocio existente en el sector. En definitiva, estamos ante un tipo de innovación capaz de crear nuevos mercados (inicialmente
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pequeños o marginales), pero que con el tiempo pueden desarrollarse enormemente.
Mejoras de rendimiento / coste
Figura 7.1 Innovación incremental vs. radical
Innivaciones radicales
Tiempo Fuente: Harvard Businee Essentials
Refiriéndose al mismo concepto pero desde el punto de vista del marketing, Kotler y Trías de Bes diferencian entre marketing vertical y marketing lateral. Marketing Vertical. Relacionado con los procesos de marketing que permiten obtener innovaciones increméntales.
Funciona dentro de una definición de mercado, aplicando la segmentación y el posicionamiento, modulando el producto o servicio actual con el objetivo de crear variedades.
Va de lo global a lo concreto siguiendo procesos de pensamiento secuénciales y lógicos.
Presenta una serie de tipos de innovación:
Marketing Lateral. Es el proceso de marketing aplicado a la creación de innovaciones radicales.
Los productos y servicios que se crean a partir del marketing lateral suelen satisfacer nuevas necesidades o a nuevas personas/situaciones no consideradas previamente.
Reestructura la información existente y va de lo concreto a lo global mediante el pensamiento menos selectivo, pero más exploratorio, probabilístico, provocador y creativo. "Las
empresas tienen dos funciones básicas: innovación y marketing ". Peter Drucker
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Figura 7.2 Enfoques del desarrollo de un producto nuevo Tipos de innovación Basada en la modulación.
Consiste en Aumento o reducción cualquier caracteristica producto o servicio.
Efecto en el mercado de del
Aumento dem mercado potencial
Capacidad de adaptar la oferta a segmentos concretos.
Basada en el tamaño.
Variaciones de volumen, cantidad o frecuencia.
Aumento dem mercado potencial
Aumento y diversificación de ocaciones de consumo.
Basada ene. Envase.
Modificaciones en el recipiente o en el envase.
Aumento dem mercado potencial
Aumento y diversificación de ocaciones de consumo.
Basada en el diseño.
Modificaciones del diseño para adaptar el producto diferentes estilos de vida.
Aumento dem mercado potencial
Diferenciación por estilos de vida.
Basada en complementos.
los
Basada en la reduccón del esfuerzo.
Adicción de ingredientes o complementos o de servicios adicionales.
Capacidad de adaptar la
Reducción de los esfuerzos que realizan los consumidores en el proceso de compra.
Comversión de compradores
oferta a segmentos o nichos concretos. Aumentar la gama de productos. potenciales en actuales.
Capacidades de alcanzar la máxima penetración del producto o servicio.
Pero no se puede decir que el marketing lateral es superior al vertical arabos se necesitan mutuamente y son complementarios. Caso 45: Marketing lateral Actimel A finales de los años noventa, Danone lanzó un nuevo concepto que creó una nueva categoría en el sector lácteo: Actimel (no es ni un yogur ni un zumo...). Actimel es un producto completamente nuevo, un lácteo que protege el organismo de bacterias mediante los L. casel inmunitas. No es un producto que se consuma por prescripción médica, simplemente se vende a personas normales que quieren cuidarse (incluidos los niños). Si además de los millones de L. casel inmunitas tiene buen sabor y es un producto lácteo, los consumidores piensan que es bueno. Se comercializa en un pequeño envase (mínima cantidad de producto) que no permite reducir el apetito, pero lo curioso es que se venden millones de unidades en toda Europa. La idea es realmente original y muy pocas marcas competidoras han lanzado productos similares (DANONE mantiene más del 90% de cuota de mercado) y, lo más importante, este producto apenas ha canibalizado al resto de marcas de DANONE.
Fuente: Basado en Kotler y Trías de Bes
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La innovación radical resultante de los procesos de marketing lateral permite:
Una serie de características de rendimiento totalmente nuevas.
Multiplicación de las características de rendimiento por cinco o más.
Un 30% de reducción de costes.
Cambios en la base de la competencia.
La historia de la innovación se caracteriza por largos periodos en los que sólo se producen innovaciones increméntales, entre esporádicas innovaciones radicales. La innovación incremental mejora los procesos, productos y servicios hasta que aparecen las innovaciones radicales, mucho menos frecuentes y de carácter impredecible. El problema es que las innovaciones radicales son normalmente de alto riesgo, y muchas empresas se decantan descaradamente por la innovación incremental, que permite obtener mayores rendimientos a corto y medio plazo, además de suponer menores inversiones. Pero hay que tener cuidado con la innovación incremental continuada, ya que puede llegar a irritar a los consumidores. Sin ir más lejos, baste pensar en las constantes innovaciones increméntales que ofrecía Microsoft: Windows, Office, etc. Han conseguido cansamos a base de nuevas versiones mejoradas de una serie de productos, cuyos mínimos cambios ofrecen cierto valor añadido a usuarios muy concretos. Lo ideal para las empresas es encontrar un punto de equilibrio entre las innovaciones increméntales y radicales. Si una empresa sólo se dedica a la innovación incremental, nunca conseguirá importantes ventajas competitivas. "Has de pensar en grandes proyectos mientras haces pequeñas tareas, así te aseguras que éstas irán en la dirección correcta ".
Alvin Toffler Pero no pensemos que la innovación sólo se produce en productos o modelos empresariales, también se da en procesos y en servicios. La innovación de procesos permite reducir costes, pero no sólo eso; muchos productos innovadores tienen que esperar a que aparezcan procesos innovadores para poder comercializarse, ya que su producción no se podía realizar a unos costes competitivos con los procesos anteriores. Los servicios innovadores suelen producir modelos empresariales de éxito. Un buen ejemplo es el caso de DELL, capaz de saltarse a los mayoristas y minoristas, y vender directamente a los clientes finales mediante el uso de Internet (y el teléfono).
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4. INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA: LA CURVA "S" La curva "S" nos permite reflexionar sobre los comportamientos empresaria-les frente a las discontinuidades tecnológicas. Figura 7.3 La curva “S”
DT
Desempeño
La reacción
DT Reconoce la amenaza
Tecnología “invasora” Tecnología “antigua”
Esfuerzo (tiempo)
Las etapas de la Curva "S" son:
Etapa 1: Aparece una nueva tecnología que se encuentra todavía en fases de desarrollo y mejora, por lo que no ofrece competencia directa a la anterior. En este punto parece que su aplicación será muy limitada en el futuro y su éxito es incierto. Esta fase se suele prolongar un largo periodo de tiempo, durante el cual la nueva tecnología es perfeccionada.
Etapa 2: Finalmente el uso de la nueva tecnología se desarrolla a gran velocidad, ofreciendo grandes ventajas y superando a la anterior en varias, si no en todas, las dimensiones de rendimiento. Las empresas que utilizan la antigua tecnología reaccionan y se defienden intentando mejorar su producto/proceso, por lo que pueden aparecer ciertas innovaciones increméntales, que no permiten superar a la larga a la nueva tecnología.
Las conclusiones que se pueden sacar de la curva "S" son:
Los defensores tienen que tomar decisiones difíciles. Abandonar una tecnología establecida hace que las empresas se enfrenten a tres opciones. o Abandonar la actividad que ya conocen. o Seguir con lo que ya tienen y esforzarse mucho para mejorar o ganar clientes. o Seguir con su actividad y empezar a invertir en la nueva tecnología para prepararse para el futuro.
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Los líderes de una generación de tecnología raramente son los de la siguiente. Los líderes de una tecnología no suelen ver la utilidad de la siguiente y pierden su posición estratégica.
Los atacantes gozan de ventajas importantes, como focalización y habilidad para atraer talento, no son prisioneras de sus clientes más importantes, tienen poca burocracia y no necesitan proteger las inversiones anteriores en activos o capacidades.
Caso 46: La ventaja de los atacantes Salesforce da lecciones a los pesos pesados del negocio del software Suele decirse que las empresas pequeñas están más apagadas al cuente y que conocen mejor sus necesidades. En el caso de Salesforce.com, el dicho parece cumplirse. Esta joven empresa, nacida en 1999 en plena burbuja tecnológica y especializada en aplicaciones para gestionar las relaciones con los cuentes [CRM], está dando una auténtica lección a los gigantes tradicionales del software, a los que está arrastrando a su terreno: alquilar las aplicaciones a través de la red en lugar de venderías bajo el modelo de licencia tradicional. Primero fue Siebel, que ya revisó su modelo de negocio y lanzó hace meses un CRM bajo demanda, tras una alianza con IBM. Ahora Microsoft lo ha anunciado oficialmente: en breve sus clientes tendrán una solución de este tipo también para descargarse de la red. Y las especulaciones sobre que el peso pesado alemán SAP también planea hacerlo se intensifican, aunque oficialmente la empresa lo desmiente, Muchos observadores de la industria aseguran que Microsoft. SAP y Oracle -que ha absorbido a Siebel esta semana-, empiezan a estar seriamente preocupadas de cómo Salesforce gana peso entre las grandes empresas. Y es que en pocos meses esta compañía, fundada y presidida por Marc Benioff. ha conseguido 5.000 suscriptores a su aplicación de Merrill Lynch, otros 5.000 de la aseguradora Aon Corporation, 1.500 de la financiera CIT Group, 1-400 de Citizens Bank, 1.000 de Hitachi, 300 de Orange... En España han captado 120 clientes, entre ellos a Jazztel y a la SGAE. "Hemos conseguido añadir un número récord de nuevos suscriptores, 41.000 en el segundo trimestre de este año como resultado de acuerdos con grandes empresas", señaló recientemente Benioff quien presume de la eficacia de su modelo de negocio que no requiere instalación de las aplicaciones en las empresas cliente, pues Salesforce se las sirve como si fueran páginas web en Internet. "La rapidez de despliegue y la facilidad de uso y personalización sin incurrir en grandes costes son las principales ventajas de nuestra solución", asegura. La batalla entre Salesforce y los pesos pesados de la industria queda, pues, inaugurada. La semana pasada Steve Ballmer, consejero delegado de Microsoft, anunció ante sus clientes en una reunión celebrada en Washington que lanzarán un producto de CRM on demand en los próximos 12 meses y aseguró que iban a intentar que Salesforce "sudase tinta". El gasto mundial en suscripción de software creció el pasado año casi un 40%, hasta los 4.200 millones de dólares, de acuerdo a IDC. El crecimiento, según esta consultora, continuará en un ratio del 21% anual durante los próximos cinco años, alcanzando los 10.000 millones para 2009.
Fuente: Extractado de cincodias.es [16 de septiembre de 2005]
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5. EL PROCESO CLÁSICO DE INNOVACIÓN La innovación puede ser conceptualizada como un proceso con una serie de pasos; generación de ideas, reconocimiento de la oportunidad, evaluación de la idea, desarrollo del producto/servicio y comercialización. Figura 7.4 El proceso de innovación Se produce cuando
alguien piensa que la idea podría ser valiosa para los clientes.
Generación de la Idea
Reconocimiento de la oportunidad
Desarrollo
Comercialización
Evaluación de la Idea
¿Funcionará? Tenemos las
competencias técnicas.
¿Tiene valor para los consumidores?
¿Es racional desde los costes?
A continuación nos vamos a centrar en los tres primeros pasos, ya que el desarrollo y la comercialización se escapan del ámbito del libro. 5.1. La generación de ideas "Solía pasar la mayor parte del tiempo preocupándome por el cómo (el modo de hacer las cosas más eficientemente, de operativízarlas). Ahora paso mucho más tiempo con el qué: qué oportunidades perseguir, qué alianzas formar, qué tecnologías utilizar, qué experimentos iniciar. En el tiempo en el que una organización se estruja por el último 5% de eficiencia que sale del cómo, alguien por ahí habrá inventado un nuevo qué". Bob Shapiro
Algunas ideas son fruto de la inspiración. Pero muchas, como dice Peter Drucker, "son el resultado de una búsqueda consciente, concreta, de oportunidades para resolver problemas o satisfacer a los consumidores".
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Las principales fuentes de ideas son; Los nuevos conocimientos. La mayor parte de las innovaciones radicales se producen gracias al desarrollo de nuevos conocimientos. El tiempo entre el desarrollo de nuevos conocimientos y su transformación en un producto, proceso o servicio comercializable suele ser bastante largo, pero en la mayoría de los casos suele ser muy rentable.
Los clientes. Los clientes pueden aportar ideas innovadoras e identifican problemas del producto o servicio. Pero es posible que presionen a la empresa para que siga haciendo lo que ha hecho siempre (es lo que se denomina la "tiranía de los mercados servidos"). Tenerles demasiado en cuenta puede reducir la innovación radical y bloquear la empresa. Numerosas empresas no desarrollan las ideas que sus clientes no quieren y prefieren concentrarse en el corto plazo, sacando nuevas versiones mejoradas de sus productos o servicios tradicionales. Posiblemente dichas empresas perderán sus ventajas competitivas a largo plazo, es decir, cuando el cambio se produzca su posición competitiva será nefasta.
Los usuarios más importantes. Son aquellos clientes cuyas necesidades se salen de las tendencias del mercado actual y los productos existentes no satisfacen sus necesidades plenamente. Preguntar a los usuarios más importantes sobre sus necesidades suele ser una buena fuente de ideas innovadoras.
El diseño Simpático. Es evidente que los clientes no siempre pueden prever sus necesidades futuras, ya que suelen desconocer las posibilidades tecnológicas, expresando sus necesidades como mejoras increméntales. El Diseño empático permite identificar necesidades y solucionar problemas que los clientes pueden no haber reconocido todavía. Consiste en salir a la calle (eventos, situaciones cotidianas...) y analizar los problemas diarios de los clientes en su medio natural. Se envían ingenieros, expertos en marketing, antropólogos, etc., a que observen costumbres, formas de vida, necesidades no cubiertas,... El objetivo es poner personas con conocimientos técnicos y de diseño en contacto directo con el mundo experimentado por los clientes. Es un método muy interesante para aquellas empresas que se dedican a la venta de productos de gran consumo.
El I+D. Se realiza a nivel corporativo y de unidad de negocio: o A nivel corporativo se trabaja en innovaciones radicales y tecnologías que pueden utilizar diferentes unidades operativas. o A nivel de unidades de negocio se trabaja en innovaciones increméntales que permitan obtener rendimientos a corto plazo.
Los laboratorios de experimentación. Consiste en reunir temporalmente a una serie de expertos con el objetivo de resolver un problema concreto.
El mercado abierto de ideas. La compra de ideas es una práctica habitual que permite desarrollar nuevos productos o servicios a corto plazo. Normalmente, se
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centra en la compra de patentes entre empresas, pero también existen otras opciones: joint ventares y alianzas estratégicas para el desarrollo de nuevos productos o servicios que no pueden ser desarrollados por una única empresa. "En un mundo no lineal, sólo las ideas no lineales crearán nueva riqueza". Gary Hamel
Para que una empresa sea capaz de generar ideas no lineales debe cultivar una cultura especial y disponer de un clima laboral excelente. La pregunta es: ¿qué pueden hacer los directivos para generar entornos innovadores? Las organizaciones innovadoras se caracterizan por: ofrecer extraordinarias compensaciones monetarias y no monetarias, el clima de innovación, la contratación de personas innovadoras (buscan el talento diferencial), el intercambio de ideas, el intercambio de conocimientos y el apoyo a los innovadores. Por ejemplo, Richard Bran-son (CEO de Virgin) da su número de teléfono personal a todos los empleados de su empresa y les pide que le llamen si tienen cualquier problema o idea. Pero a pesar de todo, hay algo que es imprescindible para la innovación: la creatividad de las personas y de los equipos de trabajo. La creatividad es la materia prima de la innovación. Pero ¿qué es la creatividad? La creatividad "es un proceso de desarrollo y expresión de nuevas ideas para resolver problemas o satisfacer necesidades". La mayoría de nosotros tenemos una serie de mitos asociados a la creatividad:
La creatividad depende de la inteligencia. La realidad es que los estudios demuestran que a partir de un coeficiente intelectual razonable (120), no existe correlación entre inteligencia y creatividad
Las personas jóvenes son más creativas que las mayores. Lo cierto es que la edad no es un buen indicador del potencial creativo, el problema es que la experiencia lleva a mucha gente a no salirse de lo establecido y a no ser capaz de arriesgar probando ideas que a priori parecen auténticas locuras.
La creatividad está reservada a aquellos que corren riesgos. La habilidad para pensar de forma no tradicional es importante, pero para ello no hace falta ser aficionado al paracaidismo o teñirse el pelo de naranja.
La creatividad es un acto solitario. A lo largo del tiempo se han producido numerosas innovaciones fruto de la colaboración entre personas con habilidades complementarias.
La creatividad no se puede gestionar. Los directivos son los responsables de crear las condiciones que desarrollen la creatividad de sus empleados.
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Para empresas creativas es fundamental contratar personas que constantemente desafíen el orden establecido. ¿Cómo suelen ser las personas creativas e innovadoras? El problema es que no existe un test que nos permita inducir la creatividad de las personas, ya que existen multitud de perfiles creativos. Lo que sí se ha identificado son las fuentes del comportamiento creativo. La creatividad individual tiene tres componentes básicos25: experiencia, motivación y dotes de pensamiento creativo. Por ejemplo, podemos encontrarnos con personas con grandes dotes para el pensamiento creativo, pero con problemas de motivación laboral. Esas personas en raras ocasiones propondrán soluciones creativas. ¿Por qué? Porque no quieren. También se puede dar el caso de personas motivas y dotadas para la creatividad, pero que no dispongan de los conocimientos técnicos y la experiencia necesaria para realizar su trabajo. Esas personas, aunque quieran, difícilmente serán creativas en su trabajo. Una vez vistos los componentes básicos de la creatividad individual vamos a reflexionar sobre las características de los grupos creativos. ¿Qué debe tener un grupo de personas para ser creativo? Principalmente estilos de pensamiento y habilidades técnicas diversas. Los grupos creativos de éxito presentan características enfrentadas. Por ejemplo, suelen disponer de conocimientos profundos y experiencia al mismo tiempo que perspectivas novedosas, que se salen de la forma establecida de hacer las cosas. Además, para conseguir un buen grupo creativo hay que mezclar personas con pensamiento divergente y convergente. El pensamiento divergente permite ver las cosas desde nuevas perspectivas, es intuitivo y permite desarrollar conceptos novedosos. El pensamiento convergente, por el contrario, es más cuadriculado, más ordenado, menos brillante (si se quiere ver así), pero es el que hace que el divergente sea útil. Sin el pensamiento convergente el divergente se perdería en el limbo de la nada. Las personas de pensamiento divergente crean lo novedoso, tienen las ideas, pero las de pensamiento convergente hacen que sus ideas se conviertan en realidad y sean útiles. Los grupos de éxito no sólo tienen personas convergentes y divergentes, sino que también necesitan diferentes estilos de pensamiento y diferentes habilidades técnicas. El estilo de pensamiento es la forma (inconsciente) con la que una persona observa y se relaciona con el mundo (el modelo mental)26. Evidentemente, no hay un estilo mejor que otro, simplemente existen estilos distintos. Pero ¿qué estilos existen? El psicólogo suizo, Cari Gustav Jung formuló en 1921 un modelo de cuatro tipos psicológicos básicos: extrovertido/introvertido, sensitivo/ intuitivo, reflexivo/emocional y críticos/perspectivos. Posteriormente aparecieron modelos, como el DISC, que clasificaban los estilos de pensamiento a partir de dos dimensiones: grado de introversión o extraversión de las personas y peso relativo que tienen en la toma de decisiones los facto-res racionales y emotivos. Si combinamos las dos dimensiones, nos encontramos ante cuatro tipos básicos de estilos de pensamiento: D (dominio), I (influencia), S (seguridad) y C (acatamiento). ¿Cómo es cada tipo de pensamiento DISC?
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Figura 7.5 Tipos básicos de personalidad: puntos positivos y negativos.
Racional
Preciso Acata reglas Lógico, cuidadoso Formal, disciplinado
D Reservado, tímido No expresa opiniones Se atasca en detalles No toma riesgos
Decidio, firme Voluntad recia Competitivo, exigente Independiente, seguro de sí
S Calmado, estable Cuidadoso, paciente Buen escuchador, modesto Confiable
Agresivo, burusco Egocéntrico Arrogante Sobrepasa a la autoridad
I Resiste nuevas ideas No expresa Testarudo No busca el cambio
Sociable Locuaz, abierto Entusiaste, vigoroso Persuasivo
Exravagante, raro Descuidado, indiscreto Excitable, Atolondrado Pierde el sentido del tiempo
Extrovertido
Introvertido
C
Emocional
Pero no sólo son importantes los diferentes estilos de pensamiento dentro de un grupo creativo de éxito, también hay que tener en cuenta la diversidad de habilidades técnicas. Si los equipos no poseen las habilidades técnicas y experiencias necesarias, tendrán problemas para ejecutar las ideas que generan. En ocasiones hay que salir fuera de la empresa para encontrar las habilidades técnicas necesarias para poder desarrollar los productos, procesos o servicios que se piensan (contratación, subcontratación, colaboradores externos...), o bien porque no se consigue dar con ninguna idea innovadora. Pero no sólo la creatividad se genera a nivel individual y grupal. Existen una serie de factores organizativos que fomentan o anulan la creatividad en los niveles anteriores: aceptar el riesgo y el error (intentar cometer fallos baratos...), estar abierto a nuevas ideas y métodos, garantizar la libre circulación de la información y el conocimiento, proporcionar a los empleados acceso a las fuentes de información y conocimiento, que los directivos apoyen las buenas ideas y recompensar a los innovadores/grupos innovadores. Sin olvidar que la clave es crear culturas sin miedo. "Nuestra filosofía es la de por qué no, en lugar de por qué". Cordón McCallum
5.2. El reconocimiento de la oportunidad La pregunta clave en este punto es: ¿representa la nueva idea un valor real para los clientes actuales o potenciales? Responderla nunca es evidente y siempre es arriesgado, ya que los datos que tenemos normalmente son bastante limitados y la respuesta de los clientes a nuestros nuevos productos o servicios es imprevisible.
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No existe ninguna fórmula probada que nos permita reconocer las oportunidades. Aunque existe un curioso trabajo que propone el uso de una herramienta denominada "mapa de utilidad del comprador", que viene a indicar la probabilidad de que los potenciales clientes se sientan atraídos por un producto/servicio nuevo. Gráficamente se representa así: El mapa de utilidad ilustra los resortes que permiten a la empresa ofrecer una utilidad excepcional a los clientes y las diversas experiencias que éstos pueden obtener. Analicemos las dimensiones del mapa. La experiencia del comprador se puede expresar mediante los resortes de utilidad, en su mayoría obvios: simplicidad, diversión e imagen, respeto al medio ambiente, reducir riesgos (financieros, físicos...), comodidad o conveniencia (fácil de obtener, utilizar o desechar) y productividad (permite hacer las cosas mejor o más rápidamente). Para probar la utilidad hay que verificar que el producto o servicio elimine los obstáculos en el ciclo de compra (a clientes y no clientes), permitiendo que sea útil. Al ubicar el producto o servicio en el mapa se puede ver si la idea crea realmente utilidad o no. Además permite comprobar si el producto o servicio elimina los obstáculos a la compra de los no clientes.
5.3. Evaluación de la Idea Lo importante es que antes de desarrollar una idea de negocio concreta nos paremos a pensar en cosas como las siguientes:
¿Es coherente la idea con la estrategia de la empresa?
¿Disponemos de las capacidades internas para que funcione? o ¿Tenemos el conocimiento técnico necesario para ejecutarla? o ¿Disponemos de canales de venta adecuados? o Disponernos de los canales de distribución necesarios? o ¿Disponemos de capacidad para producirla? o ¿Cuánto nos costará producirla? o ¿Conocemos el segmento al que se dirige? o ...
Si pensamos que merece la pena continuar, la idea tendrá que pasar por el denominado "embudo de las ideas". Es importante desechar lo antes posible las ideas que no presentan oportunidades de negocio para que no consuman recursos
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significativos. Sólo permanecen aquellas ideas que superen los criterios de selección establecidos, para finalmente llegar a la fase de comercialización. Criterios bajos
Criterios altos
Ideas
Productos / servicios comercializados
Tiempo Aumentar el rigor de los criterios
Fuente: Harvard Business Essentials
Si las ideas se mantienen mucho tiempo en el embudo, la probabilidad de desechar buenas ideas es menor, a pesar de que los costes serán más elevados. Si se eliminan rápido muchas ideas, la probabilidad de desechar algunas buenas aumenta. Para realizar la selección de las ideas candidatas a la comercialización, muchas empresas utilizan sistemas denominados "stage-gate". Estos sistemas permiten hacer un seguimiento de los eventos que se producen desde que se crea una idea hasta su comercialización, y consisten en una serie de etapas de desarrollo y de puntos de control (evaluación) que permiten eliminar las ideas poco prometedoras y adelantar hacia la comercialización aquellas con mayores probabilidades de éxito. El buen funcionamiento de estos sistemas depende de los equipos que toman las decisiones en cada punto de control. A pesar de que posiblemente sea mejor disponer de un sistema "stage-gate" que de nada, estas herramientas están siendo objeto de numerosas críticas:
Los criterios de selección suelen basarse en los clientes (investigación de mercados). Supongo que no hace falta comentar las infinitas ocasiones en que se equivocan dichos estudios.
Pueden poner en peligro de obsolescencia a la empresa, ya que normalmente las ideas más innovadoras (innovaciones radicales) no pasan los criterios económicos (normalmente cortoplacistas y miopes).
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Cargan la empresa de innumerables procesos burocráticos, que no suelen ser del gusto de personas innovadoras y creativas.
Introducen numerosos elementos cuantitativos y pocos cualitativos, que no aseguran el éxito de la idea.
6. LA INNOVACIÓN EN VALOR: NAVEGANDO BACÍA LOS OCÉANOS AZULES "Las estrategias ganadoras no son aquellas que tratar de hacer una empresa mejor que las demás, sino diferente. Si todas las empresa s luchan por conseguir la misma ventaja, ya no será ventaja". Michael Porter
Ya comentamos que la innovación en conceptos empresariales es la forma más radical de entender la innovación. Un marco extraordinario para formular estrategias innovadoras es el propuesto por Kim y Mauborgne, que afirman que la única forma de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencer a la competencia y crear lo que denominan "océanos azules". Para estos autores existen dos tipos de océanos: los rojos y los azules. Los rojos representan el espacio conocido del mercado, y los azules el desconocido. En los océanos rojos las fronteras del sector están definidas y se conocen perfectamente las reglas del juego. Por el contrario, en los océanos azules no existen reglas de juego y representan los espacios de mercado desaprovechados, que suelen brotar de los propios océanos rojos. Para conseguir altos rendimientos ya no es suficiente competir en océanos rojos, es cada vez más importante navegar hacia los azules. ¿Por qué? Porque la oferta supera a la demanda en la mayoría de las industrias, y cada vez difícil pelear donde pelean cientos... La idea es salirse de la competencia en busca de nuevas oportunidades. Es cierto que la mayoría de los conceptos relacionados con la estrategia se han centrado en los océanos rojos, olvidándose de los azules, quizás por su ori-gen militar. Pero la realidad es que siempre se han creado-océanos azules a lo largo del tiempo. Kim y Mauborgne realizaron un estudio sobre innovación en el que descubrieron que el 86% de los lanzamientos fueron extensiones de línea (océanos rojos) que representaban un 62% de los ingresos totales y el 3 Je de los beneficios. El 14% restante (océanos azules) generó el 38% de los ingresos totales y el 61% de los beneficios. Es evidente que crear océanos azules es muy rentable, pero la pregunta es: ¿qué determina su creación? Descartadas la empresa y el sector como unidad de análisis para la búsqueda de la ventaja competitiva, ya que no existen empresas, ni sectores, que sean capaces de superar constantemente al mercado y crear repetidamente océanos azules (si no existen empresa m sectores de alto rendimiento perpetuo, entonces no pueden ser la unidad de análisis apropiada para entender la creación de océanos azules), Kim y Mauborgne consideran que su origen está en lo
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que denominan el "movimiento estratégico". Este concepto se refiere a las actuaciones y decisiones que debe tomar la dirección de la empresa para producir una oferta importante, que lleve a crear un nuevo mercado. Después de estudiar cientos de empresas y más de treinta sectores llegaron a la conclusión de que la innovación en valor (como diría Hamel: "la innovación en conceptos empresariales") era la clave de la estrategia del océano azul. Las empresas de éxito se diferencian de las que no lo tienen por su forma de enfocar la estrategia y crear océanos azules sin utilizar a la competencia como referencia. Por su parte, las atrapadas en océanos rojos siguen los enfoques tradicionales tratando de superar a los competidores. La diferencia radica en la innovación en valor, que permite que la competencia se vuelva irrelevante. La innovación sin valor se suele basar en la "simple" tecnología, lo que suele llevar a las empresas a ir más allá de lo que el mercado acepta. Lo que distingue a las empresas que crean océanos azules no es la tecnología, sino la capacidad para alinear la innovación con la utilidad, el precio y el coste. La innovación en valor cuestiona abiertamente la "elección" de Porter, ya que busca la diferenciación (mayor valor para el comprador) y el bajo coste al mismo tiempo, como única forma de lograr saltos cualitativos importantes tanto para la empresa como para los compradores. Por lo tanto, la innovación en valor es una cuestión estratégica que abarca todas las actividades de la empresa, que se basa en no aceptar como estáticas las fronteras marcadas por el sector y el mercado, y cuyo objetivo fundamental es buscar la forma de romper las reglas del juego. Evidentemente, crear estrategias de océano azul es complejo. ¿Existen herramientas para crearlas? Kim y Mauborgne proponen varias: el cuadro estratégico, el esquema de las cuatro acciones y la matriz eliminar reducir incrementar crear. La primera es una herramienta que nos permite analizar la posición competitiva de la empresa (la vimos en el Capítulo 2, apartado 5.4.), las dos últimas son herramientas de formulación de la estrategia. Si una empresa quiere crecer realmente, sirve de poco utilizar como referencia a los competidores e intentar dar un poco más por un poco menos. Para modificar el cuadro estratégico de un sector hay que enfocarse en las alternativas y en los no clientes del sector. Para redefinir la curva de valor de la empresa se puede utilizar el esquema de las cuatro acciones, basado en cuatro preguntas clave:
¿Qué variables que la industria da por hechas se deben eliminar? Son las variables sobre las que ha competido en el sector, pero que han perdido valor.
¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria? Hay que analizar si algunas de las cosas ofrecidas exceden lo razonable, aumentando los costes sin aportar valor.
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¿Qué variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria? Descubrir y eliminar los sacrificios que el sector impone a los clientes.
¿Qué variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido? Permite descubrir nuevas fuentes de valor para los compradores y crear una demanda que antes no existía. Figura 7.8 El esquema de las cuatro estaciones Crear
Una nueva curva de valor
Eliminar
Crear
Incrementa r
Las dos primeras preguntas inciden en los costes, las dos últimas permiten reflexionar sobre la forma de aumentar el valor diferencial de la empresa y generar nuevas demandas. La idea es redefinir los elementos de valor para los compradores con el objetivo de ofrecer experiencias nuevas reduciendo la estructura de costes. Cuando se aplica el esquema de las cuatro estaciones al cuadro estratégico del sector aparecen sorprendentes revelaciones. Siguiendo con el ejemplo del sector vinícola en EE.UU. (Capítulo 2, apartado 5.4), hace unos años apareció un vino australiano (yellow tail de Casella Wines) que logró crear un nuevo océano azul. Veamos su cuadro estratégico respecto al sector: Vinos de prestigio Vinos económicos Yellow Tall
Precio
Imagen exclusiva
Marketing
Calidad añejamiento
Prestigio y lado
Complejidad
Gama
Facilidad para beber
Facilidad para elegir
Diversion y aventura
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Casella creó un vino social accesible a todo el mundo, reduciendo drásticamente o eliminando algunas de las variables clave en las que competía el sector y creando algunas completamente nuevas. En dos años, yellow tail se convirtió en la marca de mayor crecimiento en la historia del sector en EE.UU. y Australia, consiguiendo que aquellos que no bebían vino lo bebieran. En definitiva, Casella redefinió el concepto de vino, haciéndolo accesible a todo el mundo, con un producto simple, por el que cobra un precio superior ($6,99) al del mercado económico del vino. La matriz eliminar reducir incrementar crear permite resumir la estrategia después de utilizar el esquema de las cuatro acciones. Veamos el ejemplo de yellow tall: Figura 7.10 Matriz eliminar-reducir-incrementar-crear de yellow tall Eliminar
Incrementar
La terminología y las distinciones enológicas
El precio respecto a los vinos esconómicos
Las cualidades del añejamiento El marketing excesivo
La participación de los comercios minoristas
Reducir
Incrementar
La complejidad del vino
Fácil de beber
La gama de los vinos
Fácil de elegir
El prestigio de los viñedos
Diversión y aventura
¿Qué características debe tener una estrategia para conseguir crear un océano azul? Básicamente tres: foco (se refleja en la curva de valor de la empresa), divergencia (singularidad) y mensaje contundente. Pero de ¿qué forma se pueden redefinir las fronteras del mercado? Se pueden identificar seis:
Explorar industrias alternativas. Una empresa no compite sólo con las empresas de su sector, también lo hace de forma indirecta con las de otras industrias alternativas. Los productos o servicios alternativos son algo más amplio que los estrictamente sustitutivos, ya que tienen funciones y formas diferentes pero cumplen el mismo objetivo. Por ejemplo, decidir entre ir al cine o a un restaurante es algo alternativo, no sustitutivo. Normalmente se separan verticalmente las industrias sin tener en cuenta sus efectos colaterales. En muchos casos se puede innovar en valor entendiendo como lo crean las industrias alternativas e introduciendo elementos novedosos y sorprendentes.
Explorar los grupos estratégicos de cada sector. También es posible crear océanos azules investigando los diferentes grupos estratégicos del sector. Los grupos estratégicos se suelen clasificar respecto a dos dimensiones: precio y rendimiento (a mayor precio mayor rendimiento). La mayoría de las empresas se centran en mejorar su posición competitiva dentro de su propio grupo
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estratégico y se olvidan del resto (aparentemente no se ve como competencia directa a las empresas de otros grupos estratégicos). Una posible opción para crear un océano azul es comprender los factores que influyen en los clientes cuando deciden pasar de un grupo a otro.
Explorar la cadena de compradores. Los compradores de un producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios y estar influenciados por personas cuya opinión es relevante para ellos. Estos tres grupos (compradores, usuarios y líderes de opinión) pueden tener diferentes percepciones del valor. A veces el foco en uno de ellos nunca se cuestiona (la industria farmacéutica siempre se centra en el médico, líder de opinión). Al explorar otros grupos de compradores se pueden identificar nuevas opciones para la innovación en valor (modificar las curvas de valor).
Explorar productos y servicios complementarios. Los productos o servicios no se suelen consumir de forma aislada, pero en la mayoría de los sectores todos los competidores suelen ofrecer los mismos productos complementarios (siguiendo el paradigma sectorial). Entender los complementos que permiten reducir los factores negativos que afectan a la demanda antes, durante y después de utilizar el producto o servicio, son una gran oportunidad para la innovación en valor.
Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores. Algunos sectores se basan en factores racionales (precio, funcionalidad...), otros en factores emocionales (sentimientos), pero rara vez el atractivo de un producto o servicio es racional o emocional. Cuando una empresa se cuestiona la orientación de su sector, suele descubrir espacios desconocidos que permiten crear océanos azules.
Explorar la dimensión del tiempo. Los sectores dependen de multitud de tendencias externas, que si se dirigen correctamente permiten innovar en valor. La mayoría de las empresas se adaptan lenta y pasivamente a las tendencias, olvidando las oportunidades que surgen de la forma en que redefinarán el valor percibido por los clientes y su propio modelo de negocio. Posiblemente esta sea la vía más complicada para la creación de océanos azules, ya que busca nuevos caminos en las tendencias observables (no siempre evidentes para todos...)-
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Capítulo 8 Reflexión y selección de la estrategia 1. Las dificultades de la toma de decisiones. 2. Tipos de decisiones. 3. El modelo racional. 4. El modelo normativo. 5. El modelo del cubo de basura. 6. Donde el corazón te lleve.
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"No hay nada más desastroso que invertir racionalmente en un mundo que no lo es". JOHN MAYNARD KEYNES
1. LAS DIFICULTADES DE LA TOMA DE DECISIONES En los capítulos dedicados a la formulación de la estrategia, hemos visto diferentes alternativas estratégicas, pero llegado este punto debemos entrar a analizar y decidir qué opción u opciones de las identificadas por las empresas deben ser ejecutadas en cada momento del tiempo. Es decir, entramos de lleno en la toma de decisiones a nivel estratégico, y trataremos de resaltar la dificultad de este proceso y el coste de oportunidad que lleva asociado. La realidad es terrible, ya que los modelos analíticos nos pueden ayudar, pero no permiten reducir la incertidumbre asociada a la toma de decisiones. ¿Por qué? La razón es que es especialmente complicado formalizar un proceso racional a la hora de elegir la estrategia o estrategias óptimas, en gran medida por la incertidumbre del entorno empresarial. Esto hace que muchas veces la elección estratégica se convierta en una apuesta. Pero además existen una serie de factores a tener en cuenta que hacen que las decisiones estratégicas no sean estrictamente racionales1: las creencias subjetivas o la intuición del empresario, los intereses y motivaciones de los directivos, las relaciones de poder entre los grupos dentro de la empresa, incluso la moda (¿que todo el mundo sigue estrategias CRM y mi empresa no...?). Por lo tanto, nos encontramos ante un proceso que no puede ser exclusivamente racional y que requiere una cierta intuición. Sin olvidar que la experiencia es un grado a la hora de tomar decisiones de nivel estratégico.
2. TIFOS DE DECISIONES La toma de decisiones, en general, implica identificar y elegir soluciones alternativas que conduzcan al resultado final que se desea. Nos enfrentamos a dos tipos de decisiones: las programadas y las no programadas. Las decisiones programadas son rutinarias, y con el tiempo las organizaciones desarrollan procedimientos formales para decidir sobre ellas. Por otro lado, las decisiones no programadas son siempre novedosas y desestructuradas' y normalmente no existen procedimientos detallados para afrontarlas. Habitual-mente las decisiones
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estratégicas son no programadas y requieren sentido común, juicio, intuición y creatividad. "En cada historia de éxito hay alguien que tomó decisiones valientes". Peter Drucker
Existen diversos modelos de toma de decisiones, cada uno con sus hipótesis y supuestos. Los más conocidos son tres: el modelo racional, el modelo normativo y el modelo del cubo de basura (de mayor a menor racionalidad).
3. EL MODELO RACIONAL Los modelos racionales suelen aplicar una secuencia de cuatro etapas: identificar el problema, elaborar soluciones alternativas, elegir una de las soluciones y poner en práctica y evaluar la solución elegida. Desde este punto de vista, los directivos son absolutamente objetivos y disponen de toda la información necesaria a la hora de tomar decisiones estratégicas. Para Simón, Premio Nobel de Economía de 1978, esto implica que los decidores conocen todas las alternativas posibles, que entienden las consecuencias que se derivan de cada una de ellas, que cuentan con un conjunto estable y organizado de preferencias (respecto a las consecuencias), y que disponen de un sistema de información que les permite comparar las consecuencias de cada opción y determinar la más exitosa. Es evidente que estos supuestos no siempre se cumplen (por no decir nunca). A pesar de todo, Johnson y Scholes se atreven a definir un proceso formal a la hora de valorar y seleccionar estrategias:
3.1. Valorando la oportunidad El análisis de valoración de la oportunidad debe concluir si la estrategia analizada encaja o no con la empresa (definición de la racionalidad), es decir, si explota las oportunidades y fortalezas y evita las amenazas y debilidades, siempre ajustándose al contexto cultural y político de la organización. Además, el análisis de valoración de la oportunidad debe comparar las bondades relativas de las diferentes estrategias (cribado de opciones). Para definir la racionalidad podemos utilizar cinco técnicas analíticas:
Análisis del ciclo de vida. Permite analizar si la opción estratégica que se plantea encaja en la etapa del ciclo de vida de la industria (y de sus productos), para lo que se puede utilizar la matriz ADL (Capítulo 3, apartado 11.3).
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Figura 8.1 Marco para la valoración y selección de estrategias
Análisis estratégico
Opciones estratégicas
Identifica las circunstancias de la organización
Identifica la posibilidad de desarrollo
Valoración de la oportunidad
Definición de la racionalidad Cribado de opciones
Aceptabilidad
Rendimiento Riesgo
Factibilidad
Reacción de los stakehlders
Selección de estratégias
Planificada Forzada
Por aprendizaje de la experiencia Ordenada
Análisis del posicionamiento. La elección del producto y de las estrategias de mercado constituye la base en que las direcciones y métodos de desarrollo pueden fundamentarse. La capacidad de una organización para defender una posición determinada se puede analizar de la forma siguiente: o Hacer una lista con los recursos y capacidades fundamentales que sostienen la estrategia. o Se examinan los recursos y capacidades en función de la base de la estrategia de productos o mercados. o Los recursos y capacidades deben revisarse para determinar si son sostenibles y/o difíciles de imitar por los competidores (si realmente aportan una ventaja competitiva sostenible). Figura 8.2 Valoración de la oportunidad de una estrategia de producto-mercado
Recursos y capacidades que sostienen la estrategia
¿Cuales de estos recursos o capacidades pueden contribuir a…? La reducción de costes
Diferenciación (valor percibido)
Fuente: Jonson y Scholes
¿Cuáles son sostenibles y difíciles de imitar? Valiosas
Raras
Complejas
Tácitas
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Análisis de la cadena de valor y el sistema de valor. ¿Encaja la estrategia analizada con la cadena y el sistema de valor de la empresa? Hay que plantearse dicho encaje y analizar cómo la opción estratégica cambiaría su configuración y sus sinergias. Sin olvidar los costes tangibles e intangibles en que se debería incurrir.
Análisis de carteras. Utilizar las diferentes matrices estratégicas (BCG McKinsey,..).
Análisis del perfil de negocio. Permite analizar el éxito que otras empresas han tenido en la utilización de una opción estratégica. Es decir podemos conocer qué estrategias han tenido más éxito y bajo qué condiciones. Evidentemente hacer esto requiere una gran cantidad de información que se puede obtener de la base de datos PIMS (Profit Impact of Market Stra-tegy) del Instituto de Planificación Estratégica del Reino Unido. El objetivo de PIMS es analizar empíricamente la relación estrategia-resultados (en función del tipo de actividad y el entorno competitivo). Lógicamente obtener estos informes (PAM, LIM y SAM) requiere dinero.
Para realizar el cribado disponemos de tres métodos:
Clasificación de opciones estratégicas. Consiste en seleccionar un con-junto de factores clave (checklist) derivados del análisis estratégico del entorno, los recursos y las expectativas de la organización; valorarlos y ponderarlos. En el siguiente ejemplo, la opción estratégica 3 (OES) es la que menor puntuación absoluta consigue (45), pero su puntuación relativa es la mayor (6,25), por lo que sería la opción más prometedora. Figura 83 Clasificación de opciones estratégicas
Puntuaciones absolutas
Puntuaciones relativas
Factores
Ponderación
OE1
OE2
OE3
OE1
OE2
OE3
Factor 1
0.15
7
6
5
1.05
0.9
0.75
Factor2
0.1
6
8
6
0.6
0.8
0.6
Factor3
0.05
7
4
3
0.35
0.2
0.15
Factor4
0.2
5
7
8
1
1.4
1.6
Factor5
0.1
4
6
3
0.4
0.6
0.3
Factor6
.015
7
2
8
1.05
0.3
1.2
Factor7
0.2
6
7
7
1.2
1.4
1.4
Factor8
0.05
8
6
5
0.4
0.3
0.25
Total
1
50
46
45
6.05
5.9
6.25
233
Árboles de decisión. Es un método muy utilizado en investigación operativa, pero rara vez se ve aplicado a la toma de decisiones estratégicas. Su principal limitación es la simplicidad en la elección de cada rama del árbol. Se usan para analizar las diferentes opciones estratégicas en función de una serie de factores clave, pero si son demasiados el árbol se vuelve inmanejable. Veamos un pequeño ejemplo: Figura 8.4 Árbol de decisión
CRECIMIENTO
INVERSIÓN
DIVERSIFICACIÓN
OPCIONES ESTRATÉGICAS 1. Entrar en asuntos matrimoniales mediante adquisición de otras empresas 2. Expansión geográfica mediante adquisición de otras empresas 3. Entrar en asuntos matrimoniales nombrando nuevos socios 4. Ganar cuota de mercado;contratar a nuevos abogados 5. Entrar en asuntos matrimoniales;cambiar las instalaciones;reclicar a los socios 6. Quedarse en el ambito del negocio inmobiliarios 7. Entrar en asuntos matrimoniales; reclicar a los socios 8. No hacer nada
Fuente: Jonson y Scholes
Planificación de escenarios (visto en el Capítulo 2, apartado 3.4). Es un método interesante para reflexionar sobre el entorno cuando éste es especialmente turbulento. Se pueden valorar las opciones estratégicas respecto a los posibles escenarios que se definan (en función de una serie de-variables clave) y obtener un plan para cada uno de ellos. "Si
no decides hasta que estés seguro de todo, nunca harás nada ". Vicent Pale
3.2. Analizando la aceptabilidad La aceptabilidad se relaciona con los rendimientos esperados, tanto en términos de riesgo como de resultado, si se aplica una determinada estrategia. Podemos analizar la aceptabilidad de una estrategia en función de: Los resultados esperados La previsión de los resultados de cada una de las opciones estratégicas consideradas permite identificar su nivel de aceptabilidad. Se pueden utilizar tres planteamientos:
Análisis de la rentabilidad. Existen varias técnicas financieras que podemos utilizar:
234
o Previsión de resultados sobre el capital empleado (ROCE). o El periodo de recuperación. Mide el plazo de tiempo que ha de transcurrir para que los fondos generados o ingresos igualen a los fondos absorbidos o desembolsados para hacer frente a la opción estratégica evaluada. Su método de cálculo consiste en dos fases: • Calcular el movimiento de fondos de cada período, actualizando al origen de la inversión. • Sumar el movimiento de fondos de cada año hasta que los fondos generados igualen a los absorbidos. o El análisis del descuento de los flujos de caja. Es posiblemente el que más se suele usar. Las técnicas financieras más utilizadas son: • La tasa interna de rentabilidad (TIR). El T1R expresa el tipo de interés compuesto que genera la opción estratégica a lo largo de tiempo, es decir, es el rendimiento en % anual obtenido sobre el capital invertido. Se calcula determinando el tipo de interés que anula el súmate rio del movimiento de fondos, desde el año O al n. actualizado al momento en que tiene lugar el primer desembolso. Su fórmula es:
El valor actual neto (VAN). El VAN se obtiene como suma de todos los movimientos de fondos actualizados al origen de cálculo de la inversión mediante una tasa de descuento que exprese la rentabilidad mínima exigida por la empresa a la opción estratégica. La fórmula es:
Las técnicas financieras que hemos expuesto tienen una aplicación limitada para el análisis de opciones estratégicas y no hay que dejarse arrastrar por la supuesta claridad, seguridad y objetividad de estos métodos, ya que se basan en prever los cash flows generados por cada opción estratégica en el futuro, lo que supone un ejercicio de adivinación "espectacular". Además, estos métodos tienden a centrarse en la evaluación de costes y beneficios tangibles y se olvidan de los intangibles. En definitiva, tomar decisiones estratégicas basándose únicamente en el análisis de la "supuesta" rentabilidad es un error de grandes dimensiones.
Análisis coste-beneficio. Valora la inversión que representa la opción estratégica, según los costes y beneficios que es capaz de generar, incluyendo resultados tangibles e intangibles.
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Análisis del valor para los accionistas. Para aplicar este análisis al estudio de las diferentes opciones estratégicas, es necesario plantear un marco conceptual denominado gestión del valor: o El análisis de la rentabilidad mediante el VAN se debe utilizar para evaluar estrategias a nivel de unidad estratégica de negocio, y no proyectos de inversión independientes, debido a las interdependencias entre ellos. o El análisis financiero debe basarse en la comprensión del proceso de creación de valor y de la posible ventaja competitiva obtenida (hay que identificar los conductores de valor clave, o generadores de caja). o Hay que dominar un complejo sistema de conductores de valor con infinidad de interdependencias. o El aumento del valor que recibe el consumidor no implica que se añada valor a la empresa. Los directivos deben analizar cómo crear, proteger y explotar el valor.
El riesgo asumido Además de los resultados esperados, hay que analizar el riesgo que se corre cuando se aplica una estrategia. Repasemos someramente algunas técnicas que nos permitan valorar los riesgos:
Proyecciones de ratios financieros. La valoración del posible cambio de la estructura de capital de una empresa ante una determinada estrategia es una buena forma de entender el riesgo global que se asume. El nivel de riesgo financiero se puede ver analizando la probabilidad de alcanzar el umbral de rentabilidad y las consecuencias de no alcanzar el volumen de negocio necesario. A su vez, cuando analizamos posibles opciones estratégicas, debemos entender su impacto en la liquidez de la organización.
Análisis de sensibilidad. Consiste en analizar "lo que ocurriría si..." para lo que es muy útil el uso de hojas de cálculo. De esta forma podemos analizar el impacto de cada hipótesis implícita en el rendimiento de una determinada estrategia. Este proceso permite clarificar los riesgos de las decisiones estratégicas y su grado de confianza, e incluso plantearse posibles escenarios.
Modelos de simulación. Estos modelos pretenden aglutinar todos los análisis vistos en un único modelo que pretende simular la situación de la empresa y su entorno. La complejidad subyacente en estos modelos hace que su utilidad no sea mucha, ya que necesitan grandes volúmenes de datos de calidad sobre las relaciones entre los factores del entorno y los rendimientos de la empresa, y en muchas ocasiones no es sencillo obtenerlos. Como ya comentamos, en estos casos puede ser útil acceder a la base de datos PIMS del SPI, que intenta crear una serie de modelos cuantitativos que explican la influencia de determinados
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factores en los resultados conseguidos por las decisiones estratégicas de las empresas. Pero, en cualquier caso, el uso de modelos de simulación se Limita al análisis de problemas muy estructurados, ya que muchas veces se convierten en una mera simplificación de la realidad, otras se hacen demasiado complejos e inmanejables, y en la mayoría de los casos no es posible incorporar algunas variables clave respecto a las reacciones de los competidores.
Las reacciones esperadas de los diferentes grupos de interés (stakeholders) "La opinión del más fuerte siempre es mejor". Jean de La Fontaine
Recordemos que los stakeholders clásicos son, entre otros los accionistas, los cuentes, los empleados, los sindicatos, los proveedores, los bancos, la comunidad en la que se sitúa la empresa, etc. A la hora de evaluar las posibles reacciones de cada uno de los grupos ante una determinada opción estratégica, puede ser útil la matriz de interés/poder que vimos en el Capítulo 1, apañado 7.3. Esta matriz nos permite analizar la forma en la que debe relacionarse la organización con cada grupo de stakeholders, y permite valorar el interés y las posibles reacciones de cada uno de ellos ante una determinada opción estratégica. A partir de aquí, habría que analizar su posible aceptabilidad por parte de cada grupo; así como su posición de poder para influir positiva o negativamente en su ejecución.
3.3. Analizando la factibilidad Este análisis permite determinar si la empresa posee los recursos y capacidades necesarios para ejecutar la estrategia. Desde un punto de vista financiero nos encontramos con una serie de herramientas útiles para realizar este análisis:
Análisis de flujos de fondos. Hay que prever los flujos de fondos, es decir, realizar el estado de origen y aplicación de fondos. Esto nos permite cuantificar los recursos financieros necesarios para ejecutar la opción estratégica y sus fuentes, y decidir sobre su factibilidad financiera.
Análisis del umbral de rentabilidad. Permite determinar la posibilidad de alcanzar los resultados buscados.
Pero además de las herramientas financieras se puede usar el análisis del despliegue de recursos. Este análisis consiste en:
Identificar los recursos y capacidades necesarios para ejecutar cada opción estratégica.
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Analizar el "gap" de recursos y capacidades para cada opción estratégica respecto a la posición actual. Cuantificar los costes tangibles e identificar las barreras (intangibles) para su desarrollo.
Analizar cuáles son los recursos y capacidades necesarios para mantener la ventaja competitiva en cada opción estratégica. Cuantificar los costes tangibles e identificar las barreras (intangibles) para su desarrollo.
El problema de este tipo de análisis es que las empresas decidan ejecutar aquellas estrategias que mejor se adapten a la configuración actual de recursos y capacidades, lo que sin duda es un error. La verdadera utilidad de este análisis es estudiar la factibilidad de los cambios a realizar, no generar el menor cambio posible. Hay muchas situaciones empresariales (y más en casos de crisis del negocio) en las que la opción estratégica a ejecutar debe ser radical y ambiciosa, lo que exigirá grandes cambios en recursos y capacidades.
3.4. Seleccionando las estrategias A pesar de la racionalidad y belleza intelectual de todas las herramientas presentadas en este capítulo, la realidad es que su uso es muy limitado. De hecho, esta visión absolutamente racional de la elección estratégica no se corresponde con la realidad. Navas y Guerras aportan tres críticas a este tipo de modelos: la racionalidad limitada de los directivos (satisfacen sus objetivos no los optimizan), las estrategias emergentes (descubiertas mediante el proceso de aprendizaje) y los procesos políticos (intereses de los distintos stakeholders). Lo cierto es que el éxito relativo de una opción estratégica es difícil de cuantificar a priori y a posteriori, y en muchos casos la intuición juega un papel fundamental en la toma de decisiones a nivel estratégico. " A menudo te has de guiar por tu intuición ". Bill Gates
4. EL MODELO NORMATIVO El modelo de Simón14 trata de identificar el proceso real que los directivos utilizan para tomar decisiones, haciendo hincapié en su mayor restricción: la racionalidad limitada (asociada a características personales o ambientales que disminuyen la racionalidad de la toma de decisiones). ¿Qué factores limitan la racionalidad? Entre otros, la exigua capacidad de la mente humana, la complejidad y la incertidumbre de la decisión, la cantidad y calidad de la información disponible, el carácter crítico de la decisión y las presiones de tiempo.
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Por lo tanto, Simón determina que la toma de decisiones se caracteriza por el procesamiento limitado de la información (la tendencia de los directivos es procesar cantidades manejables de información, no óptimas, lo que les impide identificar todas las alternativas posibles), el uso de reglas empíricas o atajos (permiten minimizar el procesamiento de información, pero pueden generar decisiones sesgadas) y el compromiso de satisfacción (los directivos escogen opciones que satisfacen unos mínimos, pero no son necesariamente óptimas).
5. EL MODELO DEL CUBO DE BASURA El modelo del cubo de basura nace ante la incapacidad de los modelos racionales para explicar la realidad, y parte de la hipótesis de que la toma de decisiones no sigue un proceso lineal y ordenado de etapas, sino más bien un proceso confuso y casual. Según este modelo, las decisiones son el resultado de la interacción entre cuatro sucesos: problemas (brecha entre la situación presente y la deseada), soluciones (respuestas en busca de preguntas), participantes (miembros que entran y salen de la organización, con diferentes valores, actitudes y experiencias) y oportunidades de elegir (ocasiones en las que hay que tomar una decisión). Según el modelo las organizaciones pueden entenderse como un cubo de basura en el que los problemas, las soluciones, los participantes y las oportunidades se mezclan de forma aleatoria. En consecuencia, sólo se toman decisiones cuando los cuatro sucesos llegan a conectarse, dependiendo fundamentalmente de la "suerte". Por lo tanto, según esto, sólo se toman decisiones acertadas cuando dichos sucesos se alinean de forma correcta. Esto explica el hecho de que los problemas no siempre están relacionados con las soluciones y las soluciones no siempre resuelven los problemas.
6. DONDE EL CORAZÓN TE LLEVE En muchas ocasiones es difícil tomar decisiones estratégicas de forma racional, por eso siempre será interesante tener en cuenta las palabras con las que Susana Tamaro terminaba su extraordinario libro "Donde el corazón te lleve": "Y luego, cuando ante ti se abran muchos caminos y no sepas cuál recorrer, no te metas en uno cualquiera al azar: siéntate y aguarda. Respira con la profundidad con que respiraste el día en que viniste al mundo, sin permitir que nada te distraiga: aguarda y aguarda más aún. Quédate quieto, en silencio, y escucha a tu corazón. Y cuando te hable, levántate y ve donde él te lleve". Susana Tamaro
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BLOQUE III: IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
"En un mundo de cambios vertiginosos, donde la adaptación al mercado, la innovación y el aprendizaje van a ser continuos y vitales, es imprescindible que las empresas sean inteligentes como tales empresas. Que sepan aprovechar todas las capacidades de sus empleados, todas las posibilidades de la organización, toda la creatividad que pueda surgir de los esfuerzos compartidos. No se trata de contratar a un montón de superdotados, sino de hacer que el conjunto funcione inteligentemente. Por decirlo con una frase sentenciosa: se trata de conseguir que un grupo de personas no extraordinarias produzca resultados extraordinarios". José Antonio Marina
El bloque dedicado a la implantación de la estrategia está compuesto por seis capítulos. En el Capítulo 9 hablaremos básicamente de cultura y gestión del cambio, ahondando en el aprendizaje organizativo y la gestión del conocimiento. En el Capítulo 10 reflexionaremos sobre el papel de la tecnología a la hora de implantar la estrategia, centrándonos en cuatro tecnologías: e-Business, gestión del conocimiento, CRM y ERP. En el Capítulo 11 analizaremos el diseño organizativo como facilitador de la estrategia, en el 12 estudiaremos el liderazgo como motor estratégico y en el 13 profundizaremos en las raíces de la estrategia: las personas. Finalmente, en el Capítulo 14 presentaremos el cuadro de mando integral y los mapas estratégicos, dos grandes herramientas para la ejecución y el control de la estrategia.
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Capítulo 9 Ejecución de la estrategia: cultura y gestión del cambio 1. Marco conceptual para la implantación de la estrategia. 2. La cultura. 3. El cambio dentro de las organizaciones. 4. ¿Qué es el aprendizaje organizativo. 5. La gestión del conocimiento. 6. El coeficiente intelectual (CI) de las organizaciones.
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"Cuando oigo a los líderes corporativos referirse a los valores y culturas como cuestiones blandas, me pregunto qué es lo que consideran duro. En mi experiencia, las creencias culturales son el corazón y el alma de todos los temas empresariales. Las creencias, los valores compartidos, pueden ser la clave que desate los talentos de todas las personas que trabajan en una organización, más que las horas de trabajo heroicas, más que los incentivos económicos y, desde luego, más que la sola estrategia. Los valores pueden ser el autentico fundamento del éxito". TANDALL TOBÍAS
1. MARCO CONCEPTUAL ESTRATEGIA
PARA
LA
IMPLANTACIÓN
DE
LA
Durante mucho tiempo la implantación de la estrategia se ha considerado una actividad sencilla, evidente, fea y sin el "glamour" de la formulación (la parte creativa). Pero actualmente la mayoría de los directivos han empezado a ser conscientes de que en muchos casos, lo difícil es hacer realidad la estrategia que se quiere seguir. Sincronizar y alinear una organización ante el cambio estratégico es algo especialmente complejo. En definitiva, por muy buena, acertada e inteligente que sea una estrategia, si su implantación es mediocre, sus resultados no serán especialmente brillantes. Las empresas excelentes no son aquellas que formulan extraordinarias estrategias en función de su contexto (entorno, recursos...), sin las que además de eso, son capaces de implantarlas eficientemente. El interés actual por la implantación se hace evidente cuando se consultan las listas de "best sellers" internacionales de management. ¿Quién se podía imaginar hace unas décadas que Kaplan y Norton (autores de varios libros dedicados básicamente a la implantación y al control de la estrategia) serían los grandes "gurús" del momento? Posiblemente nadie, ya que la mayor parte del pensamiento estratégico se dirigía hacia la formulación. Por lo tanto, tenemos una nueva estrella en el firmamento estratégico: la implantación de la estrategia. Una vez hechas estas puntualizaciones, la pregunta es: ¿Y qué actividades se relacionan con la ejecución de la estrategia? Quizás el modelo más conocido es el de las 7-S de Mckinsey, que refleja siete actividades: estrategia (Strategy), estructura (Structure), sistemas (Systems), estilos de liderazgo (Siyles), personas (Stqff), capacidades (Skills) y valores compartidos (Shared Valúes), Normalmente los directivos suelen prestar mucha atención a las denominadas "S" duras: estrategia, estructura y sistemas, pero se suelen olvidar de las denominadas "S" blandas: estilos de liderazgo, personas, capacidades (de las personas) y valores compartidos (cultura). Las "S" blandas posiblemente son las que más dificultades ofrecen.
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Figura 9.1 El modelo de la 7-S de McKinsey
Valores compartidos
Valores compartidos
Valores compartidos
Valores compartidos
Valores compartidos
Valores compartidos
Valores compartidos
La estructura del bloque de implantación de la estrategia se basa en este modelo.
2. LA CULTURA
2.1. La cultura es el pegamento organizativo Para empezar debemos entender lo que es cultura desde un punto de vista antropológico: "Cultura es ese complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, la costumbre y cualesquiera otros hábitos y capacidades adquiridas por el hombre como miembro de la sociedad". La cultura es como el pegamento que une a un grupo humano. Todas las organizaciones tienen una cultura específica. Cuando un individuo entra a formar parte de un grupo, aprende su cultura a través de la experiencia y el uso de símbolos. La cultura rige el comportamiento de la persona y proporciona un sistema establecido de significados y de símbolos que utiliza para definir su mundo, expresar sus sentimientos, hacer juicios y guiar sus percepciones a lo largo del tiempo3. En definitiva, la cultura se refleja en los valores, las normas, los mitos, los ritos, los héroes, el lenguaje, los símbolos, las creencias, los comportamientos y las formas de pensar (paradigmas) compartidos por los integrantes de la empresa, que además, tienden a perpetuarse en el tiempo. Las funciones de la cultura organizativa son básicamente cuatro4: proporcionar una identidad a sus miembros, facilitar el compromiso colectivo, fomentar la estabilidad del sistema social y normalizar la conducta de los individuos (en este caso
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funciona como un mecanismo de coordinación). Por eso es importante entender la cultura como el pegamento organizativo que de alguna forma determina el comportamiento de los individuos como integrantes de una organización.
2.2. ¿Cómo se configura una cintura organizativa? Es importante señalar que la cultura se va creando a lo largo del tiempo a partir de una serie de factores que la van modelando. Estos factores pueden ser de tres tipos:
Factores externos: La cultura del país, de la región, del sector (nivel de competencia, regulación, tipo de profesional dominante), y de las propias características profesionales de las personas que trabajan en la empresa (formación, experiencias laborales anteriores...)
Factores internos: Los líderes y directivos (estilos de liderazgo, comunicación, valores y conductas), la propia estrategia, la estructura organizativa, las políticas le recursos humanos (selección, formación y desarrollo, evaluación del desempeño, retribución, relaciones con los trabajadores...), los sistemas de información, los movimientos sindicales, etc.
Factores históricos (se pueden considerar un subtipo de los factores internos). Los fundadores, las crisis, los héroes (individuos que han representado los más altos ideales de la organización), los mitos (narración dramática de sucesos imaginarios), etc.
¿Sabemos cuáles de estos factores influyen más en el proceso de configuración cultural? Pues realmente no- ya que la investigación empírica sobre el tema es relativamente escasa (básicamente por los problemas relacionados con la medición de la cultura). Podemos suponer que existen una serie de factores especialmente influyentes como son6: el comportamiento de los directivos (transmiten información y valores), la estrategia (misión, visión, objetivos estratégicos, estrategias formuladas en el pasado,..), la estructura organizativa (facilita la interacción entre las personas y los grupos), y las diferentes políticas de recursos humanos (permiten cambiar, si no valores, al menos conductas). Posiblemente el factor más influyente en la configuración de una cultura sean los líderes y directivos, ya que normalmente ésta refleja sus propios valores (y más si el liderazgo es carismático). ¿Qué sabernos a ciencia cierta sobre la cultura? Como decíamos antes, realmente poco, aunque existen algunos estudios serios que reflejan una serie de conclusiones importantes:
Existe una relación importante entre cultura y rendimiento financiero.
El fracaso de muchas fusiones de empresas se debe a las incompatibilidades culturales.
244
La cultura tiene un fuerte impacto en el rendimiento, en la rotación voluntaria (retención del talento) y en el compromiso de los individuos.
El encaje de valores entre individuo y organización (compartir una misma escala de valores) afecta al compromiso, la satisfacción, la intención de rotación y la rotación efectiva de los empleados.
Estas conclusiones nos permiten entender el papel estelar que tiene la cultura dentro de las organizaciones. En cualquier caso la cultura no es algo estático, sino dinámico, pero no siempre es fácil de cambiar.
2.3. Creando cultura: el proceso de socialización La socialización comienza en cuanto el nuevo miembro se incorpora al grupo, mediante un proceso de aprendizaje consciente e inconsciente y de interacción con otros, lo que permite que los individuos hagan suya la tradición cultural de la organización. La cultura también se transmite mediante la observación (la escucha, la conversación, la interacción social, etc.) sistemática de las pautas de conducta que presentan el resto de miembros del grupo. Esto le permite al individuo tomar conciencia de lo que la cultura organizativa considera correcto e incorrecto, y en definitiva le permite incorporar las normas de conducta válidas para relacionarse y trabajar. Las creencias compartidas, los valores, los recuerdos, las esperanzas y las formas de pensar y actuar, difuminan y unifican las diferencias entre las personas al proporcionar una experiencia común. La dificultad de dirigir el proceso de socialización es evidente, y suele escapar al control de la dirección. En cualquier caso, cada vez es más evidente la participación de los directivos en este proceso (charlas de bienvenida, desayunos, etc.). Este primer contacto suele ser fundamental para transmitir los valores fundamentales de la organización.
2.4. ¿Existe relación entre cultura organizativa y rendimiento? En función de una serie de factores (cohesión, valores, compromiso, etc.) podemos hablar de dos tipos de culturas: fuertes y débiles. Una cultura fuerte se caracteriza, entre otras cosas, por una gran cohesión interna, una aceptación incondicional y compartida de los valores, normas y creencias (mismos modelos mentales), una alta homogeneidad en los comportamientos y en el uso de símbolos (coches, forma de vestir, ocio, etc.), y finalmente por unos altos niveles de compromiso con los objetivos estratégicos.
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La pregunta es: ¿mejoran las culturas fuertes la implantación de la estrategia y los resultados empresariales o no? Siempre se ha pensado que disponer de una cultura fuerte era algo muy positivo para las organizaciones, pero actualmente muchos cuestionan este supuesto y afirman que las culturas fuertes no son necesariamente buenas. Posiblemente la naturaleza de los valores de la empresa sea algo más importante que su nivel de fortaleza. De hecho, el problema de las culturas fuertes es que suelen ofrecer mayor resistencia al cambio (nadie se cuestiona nada), y en el entorno actual en el que debe imperar "la armonización" (cambio interno gradual y proactivo) esto se puede convertir en un problema. En cualquier caso, existen diferentes enfoques para intentan explicar qué tipo de cultura es la que maximiza el rendimiento de las organizaciones, pero la que parece más adecuada (ofrece mayores rendimientos financieros) es la cultura de adaptación proactiva (cultura flexible que ayuda a las organizaciones a anticiparse y adaptarse a los cambios del entorno). ¿Cómo se desarrollan estas culturas de adaptación proactiva? Básicamente desarrollando culturas con una alta capacidad de aprendizaje y cambio gradual, como veremos.
2.5. ¿Cómo se puede dirigir el cambio? La pregunta que nos hacemos ahora es: ¿Qué palancas pueden tocar los directivos para dirigir el cambio cultural? El modelo "HOME" (History, One, Member, Exchange) de Gross y Schichman nos propone un marco perfecto para entender los factores controlables por la dirección: Figura 9.2 Modelo HOME
Basarse en la historia Comunicación sobre héroes y otros
H
Desarrollar un sentido de historia
O
Crear un sentido de unidad
Liderazgo y modelación de roles Comunicación de normas y valores
Cultura cohesiva dela organización
Política retributiva Gestión carrera y seguridad en el trabajo Recutacmiento y selección Procesos de socialización
M
Fomentar un sentido de pertenencia al grupo
E
Intercambio creciente entre miembros
Formación y desarrollo
Contacto entre miembros Toma de decisiones participativa Coordinación intergrupal Intercambio personal
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2.6. La relación estrategia-cultura El problema fundamental para la ejecución de la estrategia es determinar si la cultura de la organización encaja o no con la estrategia formulada. Si el encaje estrategia-cultura es adecuado, se reducirán los problemas de implantación, pero si no lo es, habrá que decidir qué hacer: ¿Se cambia de estrategia o de cultura? A partir de esta pregunta, se plantean cuatro opciones básicas: 1. Ignorar la cultura. Es una alternativa peligrosa, pero puede no quedar otra opción a corto plazo (por ejemplo si la empresa se juega su supervivencia). 2. Bordear barreras culturales. Identificar las barreras culturales y bordearlas, pero sin cambiar básicamente la estrategia a ejecutar. 3. Cambiar la cultura. Intentar realizar el cambio cultural necesario para que la estrategia se pueda ejecutar. El problema de esta opción es que necesita tiempo, pero puede convenir en determinadas situaciones. 4. Cambiar la estrategia y adaptarla a la cultura. En función de la criticidad de la estrategia (tiempo disponible para su ejecución) y del nivel de cambio cultural necesario para ejecutar la estrategia, podemos realizar una serie de recomendaciones a corto plazo: Figura 9.3 Matriz criticidad estratégica-nivel de cambio cultural
NIVEL DE CAMBIO CULTURAL Cuadrante 2
ALTA
2 2
3
1 3 Cuadrante 3
BAJA
CRITICIDAD ESTRATEGICA
Cuadrante 1
3
Cuadrante 4
4
3
Cuadrante 1: alta criticidad estratégica y bajo nivel de cambio cultural. En este caso, la recomendación a corto plazo es ignorar la cultura (la supervivencia del negocio puede estar en juego y no se requieren cambios culturales traumáticos). Si
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es necesario, a corto plazo se bordearán las barreras necesarias para posteriormente realizar el pequeño cambio cultural que se requiere. Si no es necesario bordear barreras, rápidamente, o incluso en paralelo a la ejecución, se intentará cambiar la cultura. Cuadrante 2: alta criticidad estratégica y alto nivel de cambio cultural. En esta situación es difícil ignorar la cultura, por lo que si la ejecución de la estrategia es crítica para la supervivencia y competitividad del negocio, se intentarán bordear las barreras culturales a corto plazo y posteriormente se introducirán los cambios culturales necesarios para que se produzca el encaje, Cuadrante 3: baja criticidad estratégica y bajo nivel de cambio cultural. En estos casos se dispone de tiempo para realizar el cambio cultural necesario para ejecutar la estrategia, y además éste no es especialmente traumático. Cuadrante 4: baja criticidad estratégica y alto nivel de cambio cultural. En estas situaciones, a corto plazo se debe cambiar la estrategia (se dispone de tiempo) y preparar a la organización para el cambio estratégico que se avecina. En cualquier caso, este es un análisis simplista de la situación (y que sólo ofrece recomendaciones a corto plazo), pues supone que todas las organizaciones tienen la misma capacidad para el cambio, y no incluye variables relacionadas como la importancia de la estrategia (a mayor importancia mayor necesidad de cambio cultural) y su radicalidad (a mayor radicalidad mayores barreras y dificultades para el cambio cultural). Por eso es importante analizar cómo se producen los procesos de cambio dentro de las organizaciones. 3. EL CAMBIO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES "Una empresa es como una bicicleta. O te mueves o te caes". John D. Wright
Cuando se formula una nueva estrategia, normalmente se producen ciertos problemas de ajuste y de eficiencia interna que desencadenan una serie cambios dentro de la organización. Pero el problema del cambio es que su éxito depende de las personas, de la posibilidad de que estas sean capaces de cambiar sus creencias, supuestos, y comportamientos; en definitiva, de las barreras culturales que existan dentro de la organización. "A
las personas no les disgusta el cambio, sino el ser cambiadas ". Paul Evans
3.1. Tipos de cambio interno McGill, Slocum y Leí diferencian entre cambio "incremental" y ''transformación". El primero es un cambio gradual y el segundo es un cambio radical.
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En general, podemos decir que lo ideal es que el cambio dentro de las organizaciones se produzca de forma gradual, ya que es la opción menos traumática, pero no siempre es posible realizarlo así. En función de la naturaleza del cambio y del papel que juega en él la dirección, podemos diferenciar cuatro tipos de cambio dentro de las organizaciones: Figura 9.4 Tipos de cambio estratégico NATURALEZA DEL CAMBIO
Proactivo Reactivo
PAPEL DE LA DIRECCIÓN
Cambio gradual
Cambio de transformación
Armonización
Transformaciones planificadas
Adaptación
Transformaciones forzadas
Armonización. Se produce cuando el cambio es gradual y la organización consigue ser proactiva (es decir, anticiparse). Posiblemente este sería el tipo de cambio ideal para todas las organizaciones, pero muchas veces esta posibilidad entra en el terreno de lo "utópico". "Hay que cambiarlo todo para que nada cambie". Giuseppe Di Lampedusa
Adaptación. Como no es fácil anticiparse al cambio, muchas organizaciones se ven obligadas a adaptarse a las presiones del entorno de forma reactiva, pero gradual. El cambio de transformación implica cambiar los modelos mentales de las personas (los paradigmas que todo el mundo da por supuestos y que siempre han funcionado) y los propios procesos, estructuras, sistemas, etc., de la organización. Transformaciones forzosas. Si se ha producido en la organización algún tipo de problema estratégico grave (caída dramática de beneficios, pérdida absoluta de la ventaja competitiva, cambios radicales del entorno, accionistas descontentos con la
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estrategia, etc.), posiblemente los directivos se vean obligados a transformar la empresa forzosamente. Transformación planificada. Se produce cuando los directivos anticipan la necesidad de transformar la organización antes de que las presiones del entorno sean evidentes. Esto permite disponer de cierto tiempo para gestionar el cambio de forma inteligente, a pesar de que no suele ser fácil convencer al resto de los miembros de la organización de la necesidad de cambiar.
3.2. Gestionando eL cambio "No se puede gestionar el cambio, sólo se puede ir por delante de él ". Peter Drucker
Entender la empresa como un sistema dinámico en aprendizaje continuo y cambio gradual, nos permite llegar al concepto de "organización que aprende" (Learning Organizaron). Cuyas características culturales analizaremos en profundidad más tarde. Pero lo más normal es que las organizaciones se resistan al cambio gradual (y al aprendizaje continuo) y entren en largos periodos de inercia estratégica y organizativa, que si se mantienen durante muchos años pueden destruir su competitividad. Ante este problema las empresas sólo pueden transformarse cada cierto tiempo, bien por razones proactivas (transformaciones planificadas) o reactivas (transformaciones forzadas). "Hoy en día para sobrevivir y tener éxito hay que disfrutar con el cambio y el caos". Tom Peters
¿Por qué las organizaciones, y las personas, se resisten tan activamente al cambio? Sin duda, la razón es que el cambio interno es incómodo y requiere una alta capacidad de aprendizaje (tanto individual como colectivo) y esfuerzo. El ser humano es un animal de costumbres, que suele encontrarle sentido a la rutina y al que el cambio le produce miedo y desconcierto. A las organizaciones, como sistema cultural, les pasa lo mismo. Al final el problema del cambio inter-no se reduce a un problema de cambio de "cultura organizativa". Cambiar la cultura: las creencias, los valores... es una tarea de altísima complejidad que puede llevar años (mínimo entre tres y cinco). Cuando la organización tiene que enfrentarse a cambios externos de gran envergadura, la crisis asociada a este hecho puede desencadenar el cambio interno de forma instantánea. En este caso, el miedo (tanto individual como colectivo) actúa como catalizador del cambio. Muchas personas y organizaciones sólo son capaces de entender la necesidad de cambio cuando se ven amenazadas. El problema es que en muchas ocasiones la amenaza existe y nadie la ve. Esto suele llevar al cambio forzado (transformaciones forzadas) o a la desaparición de la empresa. La mayoría de los
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cambios que se han producido en el sector público (forzados por la privatización o desregulación) son de este tipo. Estas situaciones son sin duda traumáticas, tanto para los individuos como para las organizaciones. Cuando la amenaza se detecta de forma proactiva, los directivos tienen la posibilidad de dirigir el proceso de cambio interno, es decir, descongelar la cultura de la organización y destruir su paradigma de forma planificada. Johnson y Scholes proponen el siguiente modelo para "descongelar" organizaciones: Figura 9.5 Descongelación y dirección del cambio
Preguntas y desafíos.
Se siente la necesidad del cambio.
Distintas visiones sobre las causas de los problemas y sus soluciones.
Recogida de información. Búsqueda política de apoyos.
Comprobación de nuevas ideas.
Experimentación
Mecanismo para descongelar
Anticipación de la organización
Flujo de la organización
Creación de la información
Primeras señales que se transforman para que tengan sentido dentro del paradigma.
Presiones políticas para no cambiar las cosas.
Intentos por reconciliar, dentro del paradigma actual, las visiones contrapuestas.
Se aceptan la informática que tiene sentido dentro del paradigma.
Resistencia de nuevas ideas. Experimentación
Experimentación
Fuente: Jonson y Scholes
Gestionar el cambio en estas situaciones es un proceso complejo. Los directivos necesitan convencer al resto de la necesidad de cambio (a veces es al contrario), pero al principio siempre existen resistencias y se intentan resolver los problemas dentro del paradigma imperante. En este punto suelen aflorar los debates sobre problemas y soluciones, los juegos de poder y la rumorología. Los debates incitan a crear información que permita apoyar los nuevos puntos de vista, pero sólo se suele aceptar la información que encaja con el paradigma. En este punto los directivos suelen debatir las necesidades y opciones de cambio, desafiando el "status quo" y buscando nuevas opciones estratégicas a aplicar (experimentación). Si éstas tienen éxito, se
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puede producir un cambio estratégico importante que obligará a cambiar la cultura, las estructuras, los procesos, etc. Como vemos, el cambio de transformación es complejo, lento y doloroso. Lo ideal es que las organizaciones sean capaces de cambiar y aprender de forma continua, desafiando constantemente sus propios paradigmas y supuestos; pero esto sólo se puede conseguir mediante un liderazgo desafiante y una cultura que entienda el cambio como una inagotable fuente de oportunidades. Como sabernos, el cambio suele estar muy relacionada con el concepto de aprendizaje organizativo. Algunos asocian el aprendizaje organizativo a comportamientos reactivos frente a cambios graduales (adaptación) y otros lo vinculan a la capacidad de la organización para cambiar gradualmente de forma proactiva (armonización). Nosotros entendemos la organización que aprende como aquella que es capaz de promover su propio cambio de forma continua y gradual. Desde el punto de vista de la estrategia, las empresas que logran desarrollar la capacidad de cambiar y aprender constantemente son capaces de formular estrategias emergentes con facilidad. Swieringa y Wierdsma plantean el modelo del turista y del viajero. El primero se corresponde con el modelo de cambio planificado (cambio de transformación). El modelo del viajero se caracteriza por entender el cambio como un proceso continuo (cambio gradual), en el que la organización aprende en paralelo al propio proceso de cambio. Desde este punto de vista, la organización que aprende es una organización viajera... en perpetuo cambio y descubrimiento. En definitiva, lo que hace posible que una organización cambie a lo largo del tiempo es su capacidad de aprendizaje. Por eso es importante entender qué es el aprendizaje organizativo. "Los analfabetos del futuro no son los que no saben leer o escribir, sino los que no pueden aprender, olvidar y volver a aprender ".
Alvin Toffler
4. ¿QUÉ ES EL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO? Durante los últimos quince años se ha estudiado con interés, desde el mundo de la estrategia, el aprendizaje organizativo como capacidad "dinámica". Dicho interés se debe a los trabajos desarrollados por Peter Senge. Gracias a él, cada vez se habla más de organizaciones inteligentes y de aprendizaje organizativo. Las organizaciones de éxito suelen ser descritas como aquellas que tienen capacidades para el aprendizaje continuo. Para Cyert y March, el aprendizaje organizativo es el proceso por el que la organización como colectivo aprende a través de la interacción con su entorno.
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La organización aprende si, a través de su procesamiento de la información, su rango de comportamientos potenciales varía. Ahora bien, aprender es más que recibir información. El proceso de aprendizaje debe incluir la habilidad de los directivos para plantear las cuestiones correctas en el momento adecuado, incluir las respuestas en su modelo mental sobre cómo se comporta el mercado, compartir la nueva comprensión con otros miembros del equipo directivo y, entonces, actuar decididamente. El proceso de aprendizaje implica repetición y experimentación, permitiendo una mejor y más rápida ejecución de las tareas y la identificación de nuevas oportunidades. El aprendizaje organizativo se puede ver como un proceso compartido, en el que participan activamente todos los miembros de la organización, y acumulativo, con la finalidad de desarrollar recursos y capacidades capaces de conseguir crear ventajas competitivas. La organización que aprende tiene la capacidad de ir poco a poco perfeccionándose para conseguir adaptarse a las características cambiantes de las personas que la componen, y del entorno en el que trabajan. Además, ese aprendizaje conlleva desarrollar nuevos conocimientos o percepciones que tienen la capacidad de influir en el comportamiento y conducirán a la creación de ventajas competitivas. Para Senge aprender en las organizaciones significa estar sometido de forma continua a la experiencia y transformar esa experiencia en un conocimiento accesible para toda la organización pertinente a su propósito central. De esta forma se enlaza el aprendizaje organizativo con la gestión del conocimiento, de la que hablaremos más tarde.
4.1. Las barreras al aprendizaje organizativo Las barreras son los obstáculos a los que se enfrentan las organizaciones en su camino hacia el aprendizaje continuo. Peter Senge plantea siete barreras al aprendizaje: Yo soy mi puesto. Este problema hace hincapié en la lealtad a la tarea (confusión con la identidad) y en la total especialización de funciones. Provoca el olvido del propósito general de la empresa y la delimitación de zonas de influencia. No hay responsabilidad compartida, por lo que se generan lagunas cuando interactúan diferentes partes de la organización.
El enemigo externo (culpar a otros de los problemas de la organización). Se refiere a la práctica generalizada de echar la culpa de los errores a los demás, no reconociendo nunca los propios. Esto imposibilita corregir y cuestionar las premisas de las que parten nuestras acciones, impidiendo el aprendizaje.
La ilusión de hacerse cargo. Consiste en pensar que responder con agresividad a los problemas es sinónimo de proactividad, esto es, de hacerse cargo de los mismos y afrontarlos antes de que estallen. La agresividad es, a menudo, reactividad disfrazada más que proactividad y conduce al bloqueo del aprendizaje.
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La fijación en los hechos. Implica creer que para cada hecho hay una causa directa y clara. Consiste en poner énfasis en los acontecimientos inmediatos y, consecuentemente, dar respuestas inmediatas (con los problemas que esto puede acarrear).
La parábola de la rana hervida. Las amenazas a la supervivencia no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales. Analicemos la parábola: Tenemos dos ollas al fuego, una con agua hirviendo y otro con agua todavía fría. Si ponemos una rana en la olla con agua hirviendo, inmediatamente salta y sobrevive sin problemas. Pero si ponemos la rana en la olla con agua del tiempo no salta, se queda tranquilamente nadando un rato. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados, la rana no hace nada. A medida que la temperatura aumenta, la rana se va quedando cada vez más aturdida, y finalmente, cuando el agua hierve, esta tan atontada que no puede saltar y salir de la olla, a pesar de que nada se lo impide. Finalmente muere. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la su pervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambienta, no para cambios lentos y graduales. Este fenómeno es muy habitual en todo tipo de organizaciones, e incluso en las personas. ¿Quién no ha hervido alguna vez?
La ilusión de que "se aprende con la experiencia". Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa. La realidad es que se aprende mejor de la experiencia, pero en muchas ocasiones no experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes, por lo que en esos casos la experiencia nos aporta muy poco. Al no conocer las consecuencias de nuestras acciones no es fácil aprender.
"La experiencia es una maestra muy dura, ya que primero hace el examen y después explica la teoría". Vernon Law
El mito del equipo administrativo. Se concreta en la creencia de que el equipo directivo está formado por un grupo de personas capacitadas para resolver todos los problemas. Esta creencia puede obstaculizar claramente el aprendizaje, en aquellos casos en que el equipo directivo no tenga capacidad para resolverlos. En estas situaciones, resulta más inteligente y constructivo reconocer con humildad la propia limitación para hacer frente al problema o problemas planteados.
Geranmayeh propone las siguientes barreras al aprendizaje:
El aprendizaje supersticioso: creer que determinadas rutinas o formas de hacer las cosas conducen al éxito sin tener ninguna certeza o prueba de que sea cierto. Incluso podría ocurrir que la evidencia demuestre lo contrario. Si se produce,
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impide la revisión de las formas de trabajar y. por lo tanto, el aprendizaje de la organización.
El mito de la infalibilidad: está asociado a la idea de que los directivos no cometen errores (parecido al "mito del equipo administrativo" de Senge). La consecuencia es que resulta imposible cuestionar las decisiones de determinadas personas en las organizaciones. Esto conduce a cometer errores continuos y a la imposibilidad de que la organización realmente pueda aprender. Una serie de individuos llenos de poder lastran la competitividad de la organización por su incapacidad para asumir críticas.
Matar al mensajero: castigar al portador de una mala noticia. Es la mejor forma de evitar que las personas reconozcan los errores que cometen. El problema es que no se erradican las causas. Impide cuestionar las acciones que han conducido a dichos errores, bloqueando el aprendizaje.
Las trampas de la competencia: las personas (y organizaciones) que logran tener elevados conocimientos sobre un tema, suelen bloquear el aprendizaje. Piensan que lo saben todo y se niegan a abandonar las rutinas que dominan y a volver a aprender otras nuevas.
Argyris propone otras barreras al aprendizaje organizativo:
La incompetencia competente: situaciones en las que el comportamiento de las personas produce resultados contrarios a sus intenciones por actuar de acuerdo con las formas clásicas de hacer las cosas. Los individuos cometen errores sin ser conscientes, sin cuestionarse en ningún momento la forma de hacer las cosas. Se vuelven incapaces de descubrir que están actuando de forma incorrecta. Las personas se vuelven incompetentes actuando competentemente.
Las rutinas defensivas: se usan para ignorar los errores cometidos o sus consecuencias. La gente se comporta como si nada hubiera pasado. La consecuencia es que los individuos se vuelven incapaces de aprender, por no admitir los errores y cambiar para corregirlos, dificultando su propio aprendizaje y el de la organización.
El autoengaño: los individuos se vuelven ciegos a sus errores o niegan que existan. Suelen culpar a otros, por lo que el aprendizaje, tanto individual como organizativo, se resiente por no aceptarse la necesidad de aprender. "Errar es humano, y también lo es no intentar corregir el error". R. Reycraft
El malestar organizativo: se deriva del autoengaño. Cuando muchas personas de la organización se niegan a aceptar sus errores, se crea un clima de malestar absoluto. Los síntomas son los siguientes:
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o Criticar a la organización, pero sin corregir los errores. o Acentuar lo negativos sin ver lo positivo. o Aceptar valores irrealizables actuando como si no lo fuesen. Las barreras al aprendizaje que hemos analizado dificultan los procesos de cambio dentro de las organizaciones y reducen la inteligencia organizacional hasta límites insospechados.
4.2. Las disciplinan de la organización que aprende Peter Senge plantea cinco disciplinas que deben cultivar aquellas organiza-ciones que quieren convertirse en organizaciones inteligentes o capaces de aprender de forma continua. Serían el antídoto a las barreras para el aprendizaje organizativo que acabamos de ver. Las cinco disciplinas que deben cultivar las organizaciones inteligentes son:
Dominio personal. Aprender a expandir nuestra capacidad personal para crear los resultados que deseamos y crear un entorno empresarial que aliente a todos los integrantes a desarrollarse con miras a las metas y propósitos que escogen.
Modelos mentales. Reflexionar, aclarar y mejorar nuestra imagen interna del mundo, viendo cómo modela nuestros actos y decisiones.
Construcción de una visión compartida. Elaboración de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que queremos crear y los principios con los cuales esperamos lograrlo.
Aprendizaje en equipo. La transformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación, de modo que los grupos puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la suma del talento individual de sus miembros.
Pensamiento sistémico (la quinta disciplina). Un modo de analizar las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas. El pensamiento sistémico persigue entender Jo global de forma integral, y no quedarse en representaciones parciales del mundo: permite ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto. El objetivo final es llegar a tener la capacidad de captar los procesos de cambio en toda su globalidad y no quedarnos con visiones parciales. En definitiva, lo que pretende es ver las estructuras subyacentes a los fenómenos que se nos presentan e intentar comprender la complejidad dinámica, no la complejidad de los detalles.
4.3. La estrategia y el aprendizaje organizativo El rasgo distintivo de una organización que aprende, desde el punto de vista de la estrategia, es su capacidad para crear estrategias de forma proactiva, es decir, no son
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organizaciones que necesiten adaptarse constantemente a los cambios generados por otras. Son organizaciones creadoras de cambio. En las organizaciones burocráticas la estrategia es definida para asegurar la continuidad y no el cambio. Necesitan diseñar estrategias reactivas para sobrevivir en entornos que no controlan. En cambio en las "organizaciones inteligentes" la estrategia es fundamentalmente proactiva, lo que permite que sean capaces de generar cambio interno y en el propio entorno. En las organizaciones burocráticas sólo aprenden un reducido número de personas, los directivos de mayor nivel, que imponen al resto su aprendizaje. En cambio, en las "organizaciones inteligentes" todos los empleados aprenden, son capaces de generar nuevos conocimientos constantemente e intercambiarlos, rompiendo las estructuras jerárquicas. Arie de Geus ve la planificación estratégica como un proceso cíclico de aprendizaje organizativo, en el que se desarrollan planes, se ejecuta y finalmente se reflexiona sobre los resultados, con el objetivo de aprender. Concibe un proceso de planificación abierto a todos los miembros de la organización (independientemente de su nivel jerárquico) e incluso a agentes externos. En este tipo de organizaciones los individuos actúan de forma espontánea, creativa y autónoma para implantar la estrategia, sin tener que ajustarse a rígidos procedimientos formales. Numerosos autores han estudiado la relación entre aprendizaje organizativo y formulación de la estrategia. Consideran que en una organización que aprende las estrategias han de ser formadas y no formuladas. Esta visión ve la estrategia como algo emergente y no definido formalmente en un proceso de planificación. "El futuro no hay que preverlo sino crearlo. El objetivo de la planificación debería ser diseñar un futuro deseable e inventar el camino para conseguirlo". Russell Ackoff
4.4. Relación entre aprendizaje individual y organizativo Tanto las organizaciones como los individuos aprenden, pero el aprendizaje organizativo es algo más que la simple suma de lo que aprenden los individuos que la componen. Una organización puede estar constituida por individuos brillantes, pero ser absolutamente inepta. Personas inteligentes y bien formadas no constituyen necesariamente organizaciones inteligentes. Esto no quiere decir que se tenga que olvidar el aprendizaje individual dentro de este tipo de organizaciones. Todo lo contrario, el aprendizaje individual es una condición necesaria pero no suficiente para la inteligencia organizativa. Como afirma Senge, las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
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Esto nos lleva a tres preguntas clave desde la óptica del aprendizaje organizativo:
¿Qué aprenden los individuos dentro de la organización?
¿Cómo aprenden los individuos dentro de la organización?
¿Cómo transfieren lo que aprenden a la organización?
Para responder a estas preguntas, analizaremos en profundidad el concepto de gestión del conocimiento.
5. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO El entorno actual exige desarrollar continuamente nuevas capacidades para tener éxito. Dichas capacidades se sustentan fundamentalmente en intangibles. La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles, se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles40. Evidentemente, el conocimiento es uno de esos grandes intangibles que las organizaciones tienen que gestionar si quieren ser competitivas. La gestión del conocimiento es un proceso complejo que se compone de otros subprocesos: creación, codificación y transferencia de conocimiento. Intentaremos analizar en qué consiste cada uno de ellos. Pero tenemos que ser conscientes de que el objetivo final de dicho proceso es la creación de capacidades dinámicas que faciliten el aprendizaje organizativo y el cambio proactivo y gradual de la organización.
5.1. Diferencia entre dato, información y conocimiento El conocimiento no son datos o información, aunque está relacionado con ambos conceptos y la diferencia entre ellos suelen ser objeto de discusión. La confusión entre qué es dato, información y conocimiento (en qué se diferencian y lo que significan) es muy habitual. Aunque parezca muy básico, es importante resaltar que dato, información y conocimiento no son conceptos que se puedan intercambiar y que posean el mismo significado. Lo mejor será comenzar analizando los tres conceptos y los factores que transforman los datos en información y la información en conocimiento:
Dato. Un dato es un conjunto discreto e factores objetivos sobre un hecho real. Dentro de un contexto empresarial, el concepto de dato es definido como un registro de transacciones. Un dato no dice nada sobre el porqué de las cosas, y por sí mismo tiene poca o ninguna relevancia o propósito. Los datos son la base para la toma de decisiones, pero nunca nos mostrarán lo que hay que hacer. Los datos no dicen nada sobre lo que es importante. A pesar de todo, son fundamentales para las organizaciones, ya que permiten crear información.
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Información. A diferencia de los datos, la información tiene significado (relevancia y propósito). Los datos se convierten en información cuando su creador les añade significado.
Conocimiento. El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información contextual e interiorización experta, que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y se aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones, con frecuencia no sólo queda arraigado en documentos o bases de datos, sino también en las rutinas, procesos, prácticas y normas institucionales.
La distinción entre datos, información y conocimiento puede quedar más clara con un ejemplo que relaciona estos conceptos con la música. Un dato, sería simplemente un sonido, una nota musical. Estas notas musicales pueden ser organizadas en un número infinito de melodías para producir la información que constituye la música. El conocimiento da un paso más, depende no sólo de la composición sino también de las habilidades de interpretación y propósito del músico.
5.2. Tipos de conocimiento Existen numerosos tipos de conocimiento, pero nos vamos a centrar en dos fundamentales. Por un lado, Nonaka diferencia entre:
Conocimiento explícito: el que es fácilmente comunicable y representable externamente para las personas mediante cualquier tipo de medio.
Conocimiento tácito: el que no es representable por medios externos a las personas que lo poseen (es difícil que puedan articularlo).
Es más difícil imitar el conocimiento tácito que el explícito, por eso las ventajas competitivas basadas en conocimiento tácito suelen ser más sostenibles en el tiempo. Por otro lado, Spender propone otra diferenciación interesante:
Conocimiento individual: Es el desarrollado por una persona.
Conocimiento colectivo: Es el creado por un grupo de personas.
Resolver problemas colectivos es más complicado que resolver problemas individuales, lo que implica que imitar conocimiento colectivo es, en general, más difícil de imitar conocimiento individual. Por lo tanto, las ventajas competitivas basadas en el conocimiento colectivo tenderán a ser más duraderas, aunque es más difícil desarrollarlas.
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Esto implica que el conocimiento colectivo y el tácito son el fundamento para las ventajas competitivas de muchas organizaciones, ya que son difíciles de imitar por los competidores.
5.3. Gestionando el conocimiento Para O'Dell, la gestión del conocimiento "es una estrategia consciente para dirigir los conocimientos apropiados a determinadas personas en el momento justo, y de ayudar a los empleados a intercambiarlos y ponerlos en acción, de tal modo que sirvan para mejorar el rendimiento de la organización". Una definición de gestión del conocimiento desde un enfoque estratégico es la de Euroforum: Es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual (activos intangibles) de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles. En cualquier caso, los procesos relacionados con la gestión del conocimiento
Disponer de nuevo conocimiento (materia prima). o Creación de conocimiento (individual y grupal). o Captación de conocimiento interno y externo (organizativo).
Procesar el conocimiento creado y codificarlo. o Codificación o estructuración del conocimiento (organizativo).
Difundir el conocimiento codificado a toda la organización. o Transferencia de conocimiento (organizativo). o Establecer mecanismos de utilización del conocimiento (organizativo). o Usar el conocimiento disponible en la organización (individual).
Disponer de nuevo conocimiento (materia prima) La creación de conocimiento es el componente dinámico de la gestión del conocimiento. Si una empresa no fuera capaz de crear nuevo conocimiento de forma constante, su conocimiento sería estático y estaría condenada a reutilizar lo que sabe, con las implicaciones que el hecho tendría en su competitividad. Una empresa que no crea conocimiento es una empresa que hipoteca su futuro. Tarde o temprano dejará de tener ventajas competitivas y verá amenazada su supervivencia. Muchas empresas cuando lanzan iniciativas de gestión del conocimiento se centran únicamente en la transferencia del mismo. Algo es algo, pero si no existe
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verdadera creación de conocimiento (como vimos, muy cercana a la innovación), la transferencia se convierte en un proceso vacío e inútil. En este caso el conocimiento dejaría de ser una capacidad dinámica de la empresa para convertirse en estática. Pero ¿cómo se crea conocimiento realmente dentro de una organización? Para Nonaka el proceso de creación de conocimiento se produce siguiendo el siguiente modelo: Figura 9.6 Proceso de creación de conocimiento en la organización
1. Socialización o asimilación (paso de conocimiento tácito a tácito). Una persona comparte su conocimiento tácito directamente con otra. Implica observación, imitación y práctica. Por sí sola, la asimilación es una forma bastante limitada de creación de conocimiento, ya que como éste nunca se hace explícito, no se puede aprovechar por la empresa en su conjunto. "Sólo aprendemos realmente lo que compartimos con alguien". León Tolstoi
2. Exteriorización o Expresión (paso de conocimiento tácito a explícito). Consiste en expresar formalmente el conocimiento tácito. 3. Combinación (paso de conocimiento explícito a explícito). Una persona puede también combinar varias partes separadas de conocimiento explícito para establecer un nuevo conjunto de conocimiento explícito. Esta combinación tampoco amplía la base de conocimiento en la empresa. 5. Interiorización (paso de conocimiento explícito a tácito). A medida que ese nuevo conocimiento explícito se extiende por toda la empresa, otros empleados empiezan a interiorizarlo, es decir, lo utilizan para ampliar, extender y modificar su propio conocimiento tácito. Pero existen numerosas fuentes para crear y adquirir conocimiento:
Asignación de recursos (I+D). La forma tradicional de crear conocimiento es establecer unidades específicas con dicho fin.
Redes internas. El conocimiento también se genera en redes informales de empleados, que se auto-organizan, normalmente denominadas comunidades de práctica.
Compra. La forma más normal de adquirir conocimiento consiste en comprarlo (comprar una empresa o contratar personas). Cada vez es más frecuente que las empresas adquieran otras exclusivamente por su conocimiento. En estos casos, es frecuente que paguen un precio muy superior a su valor de mercado.
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Alquiler. Además de ser comprado, el conocimiento externo puede ser alquilado. La contratación de un consultor puede ser un buen ejemplo.
Fusión. La generación del conocimiento mediante la fusión introduce complejidad e incluso conflicto en la creación de sinergias.
Alianzas estratégicas. Cada vez es más habitual ver alianzas estratégicas entre empresas para crear conocimiento y desarrollar nuevos productos, compartiendo recursos y capacidades en el proceso. El problema puede ser la desconfianza entre los aliados.
Redes externas. Colaboración con otras empresas para crear conocimiento conjunto. Un grupo de empresas colaboran e intercambian conocimiento sin llegar a formalizar alianza i. La idea es crear entornos colaborativos entre empresas.
Procesar el conocimiento creado y codificarlo El objetivo de la codificación consiste en poner el conocimiento corporativo al alcance de los empleados que lo necesiten. Convierte el conocimiento en un código para que sea lo más organizado, explícito, portátil y fácil de entender posible. Las tecnologías tienen un papel importante en la codificación del cono-cimiento explícito. Pero el conocimiento tácito es prácticamente imposible de ser reproducido en un documento o base de datos. "Simplemente no es posible representar determinado conocimiento fuera de la mente humana con eficacia". De momento la tecnología se ha mostrado incapaz de representar eficientemente el conocimiento tácito. "El
hombre no será sustituido por el ordenador hasta que éste pueda reírse de los chistes del jefe". Joe Griffith Por eso, la forma más extendida de codificar el conocimiento tácito se limita a facilitar que las personas se encuentren (el que busca conocimiento y el que lo ofrece) y animarles a que interactúen entre ellos. Las redes sociales informales son la mejor forma de intercambiar conocimiento tácito. En cualquier caso, es importante disponer de un buen inventario de conocimiento explícito y de sistemas de información que lo codifiquen.
Difundir el conocimiento codificado a toda la organización Las organizaciones contratan personas brillantes y luego las aíslan o las cargan de trabajo, lo que no les permite dejar un margen de tiempo para conversar ni pensar. La
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transferencia de conocimiento se enfrenta con el problema de cómo encontrar una manera eficaz de que las personas hablen y se escuchen mutuamente. Las transferencias cotidianas de conocimiento forman parte de la vida de la empresa, pero suelen ser locales y fragmentarias. En pocas ocasiones nos molestamos en encontrar ei miembro de la empresa que más sabe sobre un tema, nos conformamos con encontrar algo suficientemente bueno. A medida que las empresas crecen y se hacen más complejas, la posibilidad de encontrar el mejor conocimiento disminuyen. Las transferencias espontáneas y no estructuradas de conocimiento son vitales para el éxito de la empresa. Aunque la gestión del conocimiento implica una transferencia formalizada, uno de los elementos esenciales es desarrollar estrategias "culturales" para promover los intercambios informales. Disponer de una cultura en la que compartir conocimiento sea algo natural, es muy importante para aquellas empresas cuyo principal activo sea la creación de conocimiento (empresas innovadoras). El conocimiento tácito y ambiguo es especialmente difícil de transferir desde la fuente que lo crea hacia el resto de la organización. La mejor estrategia, en estos casos, es transferir a las personas al lugar en el que se origina el conocimiento. Por ejemplo, en Japón es muy habitual que los ejecutivos roten por todas las áreas funcionales de la empresa (para conseguir conocimientos y visiones globales). Las conversaciones en la máquina de café o agua, y las comidas con los compañeros son oportunidades para el intercambio de conocimiento. La mayoría de las charlas en esos sitios se centran en el trabajo; se habla sobre los proyectos de la empresa, se pide consejo sobre cómo resolver problemas, etc. La transferencia de conocimiento mediante conversaciones personales se ve amenazada por la concepción de que no son trabajo y por la Tendencia hacia las oficinas virtuales y el teletrabajo. Estas opciones laborales ofrecen mucha flexibilidad al empleado, pero reducen los intercambios informales de conocimiento. Aunque estos contactos se pueden realizar de forma electrónica (videoconferencia, e-mail, chat), no aportan la misma riqueza que los que se realizan cara a cara. En cualquier caso, tanto los intercambios de conocimiento informales como electrónicos son interesantes y hay que intentar que se produzcan dentro de las organizaciones. Por ejemplo, las empresas japonesas crean zonas de descanso en las que los empleados pueden intercambiar conocimiento informal mente. La:; americanas suelen organizar viajes para que sus empleados se conozcan y a partir de allí resulte más sencillo el intercambio de conocimiento. Por otro lado, numerosas consultoras internacionales organizan "ferias de conocimiento" para que se produzcan intercambios informales entre las diferentes oficinas que tienen repartidas por el mundo.
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El problema es que este tipo de iniciativas no resuelven completamente el problema de la transferencia de conocimiento dentro de las grandes organizaciones. Por eso es necesario tener en cuenta que en este caso el tamaño importa. Una empresa pequeña y local no necesitará grandes herramientas tecnológicas para intercambiar conocimiento, podrán resolver el problema de forma informal. En cambio, una empresa grande y dispersa en múltiples localizadores, necesitará la ayuda de dichas herramientas para facilitar los intercambie s de conocimiento entre sus empleados.
5.4. 5.4. Las barreras a la gestión del conocimiento ¿Es importante la cultura de la empresa para que se produzca la transferencia de conocimiento? Mucho. La transferencia amplia de Conocimiento no se podría producir en las grandes empresas mundiales sin las herramientas que nos proporcionan las tecnologías de la información; pero los valores, normas y conductas que conforman la cultura de la empresa son los principales determinantes de cuan eficazmente se transmite el conocimiento. Existen numerosas barreras culturales al intercambio de conocimiento. Figura 9.7 Inhibidores de la transferencia de conocimiento y sus posibles soluciones Inhibidor
Soluciones posibles
Falta de confianza.
Desarrollar relaciones de confianza
Distintas culturas, vocabularios, marcos
Crear un interés común mediante
Falta de tiempo y lugares de reunión;
Establecer horarios y lugares para la
Los proveedores de conocimiento
Evaluar el desempeño y proporcionar
Falta de capacidad de recepción de los
Educar a los empleados para la
La creencia de que el conocieminto es un
Promover un método de conocimiento sin
Intolerancia con los errores o la necesidad
Aceptar y premiar los errores creativos y
de referencia.
escasa noción de trabajo productivo.
obtienen reconocimiento y recompensas.
receptores.
prerrogativa de grupos determinados; el síntoma de “no fue inventado aquí”
de obtener ayuda.
mediante reuniones personales.
formación, diálogo, publicaciones, trabajo en equipo, rotación laboral…
transferencia de conocimiento: ferias, salas de descanso, informes de conferencias… incentivos basados en la actitud de compartir.
flexibilidad; proporcionar tiempo para el aprendizaje; contratar para promover transparencia de ideas. jerarquías; la calidad de las ideas es más importante que el cargo de quien genera la fuente. la colaboración; no se pierde prestigio debido a no saberlo todo.
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Algunas barreras más podrían ser:
Relacionadas con la estructura organizativa y el sistema de objetivos. Ejemplos: o Fuerte competitividad entre unidades de negocio o departamentos. o Solapamientos organizativos entre unidades de negocio. o Lo importante es únicamente la producción. o Fidelidad a la unidad de negocio / departamento y no a la empresa. o Imposibilidad de rotación interna. o Falta de claridad a la hora de comunicar la estrategia.
Relacionadas con los mecanismos trasversales. Ejemplos: o Desconocimiento del negocio de otras unidades. o Inexistencia de mecanismos de comunicación interna. o Intranet inexistente o incompleta. o Desconocimiento de los expertos en cada área de conocimiento. o Falta de homogeneidad en la negocio/departamentos.
gestión interna
entre unidades
de
Relacionadas con la coherencia interna. Ejemplos: o Existencia de varias culturas organizativas. o Falta de interés en la integración cultural, o Relacionadas con los grupos / equipos de trabajo. Ejemplos: o Ambiente de trabajo desmotivante. o Estilo de dirección autoritario, o Procesos de trabajo inadecuados. o Ausencia de reconocimiento:
Relacionadas con las personas. Ejemplos: o Miedo a la pérdida de poder personal, o Falta de motivación. o Autocomplacencia.
A la hora de formular e implantar iniciativas de gestión del conocimiento habrá que tener muy en presentes las barreras encontradas y su posible gestión.
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Pero la mayor barrera a la gestión del conocimiento es: EL MIEDO. "Cuando el miedo entra por la puerta, el talento se va por la ventana". Pilar Jarico
Pilar Jericó ha estudiado el miedo y nos plantea cinco miedos básicos dentro de las organizaciones56: miedo a la no supervivencia, miedo al rechazo, miedo al fracaso, miedo al desprestigio (pérdida de poder) y miedo al cambio. Como vemos, la mayoría de ellos se relacionan de una forma u otra con el hecho de compartir información y conocimiento con otros. Normalmente las personas creen que pueden llegar a ser prescindibles si comparten lo que saben. El problema es que el miedo sigue siendo un tema tabú en nuestra sociedad, pero aunque nadie habla de él, existe. Además se encuentra disperso por toda la estructura organizativa, desde la cúpula directiva hasta el último trabajador. Todo el mundo convive con el miedo, pero nadie se preocupa por gestionarlo. Sólo si somos capaces de enfrentarnos a él será posible crear organizaciones inteligentes. El miedo nos atenaza ante el aprendizaje, el intercambio de conocimiento y, en definitiva, ante el cambio y la innovación. Esta última tiene mucho que ver con la prueba y el error; si una empresa no está dispuesta a asumir ciertos errores en el proceso, cerrará las puertas a la innovación. El miedo es capaz de matar todo pequeño atisbo de talento individual y organizativo que una empresa puede ser capaz de generar. Descargar el caso INSAPROT (juancanion.es)
5.5. Los tipos de gestión del conocimiento La gestión del conocimiento normalmente ha sido entendida como algo interno a la propia organización, pero no siempre es así. También existen numerosas opciones para crear y compartir conocimiento con otras organizaciones o agentes externos con los que existen relaciones de colaboración. Por lo tanto, podríamos hablar de dos tipos de gestión del conocimiento:
Gestión del conocimiento intraempresarial. Se preocupa de gestionar el conocimiento dentro de la organización.
Gestión del conocimiento interempresarial. Relacionada con la gestión del conocimiento entre empresas. Su importancia aumentará en paralelo al desarrollo de "organizaciones virtuales", obligadas a gestionar el cono-cimiento dentro de una red dinámica de empresas.
Existen numerosas tecnologías que nos facilitan tanto una como otra, pero en ambos casos hay que analizar exhaustivamente las barreras internas a su implantación y gestionarlas cuidadosamente. Veremos algunas de estas tecnologías en el Capítulo 10.
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6. EL COEFICIENTE INTELECTUAL (CI) DE LAS ORGANIZACIONES Hay empresas que se comportan de forma más inteligente que otras, de eso no hay duda. Pero ¿cómo son las empresas inteligentes? Mendelson y Ziegler proponen el concepto de CI de la organización, y demuestran empíricamente que las empresas de alto CI tienen más posibilidades de éxito que las de bajo CI. ¿Cómo se define el CI de una organización? El modelo de Mendelson y Ziegler se basa en tres palancas fundamentales; procesos y estructura organizativa, tecnologías de la información, y cultura; y cinco principios: conocimiento de la información, diseminación interna del conocimiento, arquitectura eficaz de la toma de decisiones, organización enfocada e innovación continua. Gráficamente el modelo se representa así:
Estructura y procesos
Tecnologías de la información
Cultura
Conocimiento de la información
Mantener conección con fuente de información externa
Diseminación interna del conocimiento
Asegurar los flujos del conocimiento interno
Arquitectura eficaz de la toma de desiciones
Potenciar a las personas con la mejor perspectiva para tomar decisiones
Organización enfocada
Alinear las actividades con la estratégia
Innovación contínua (empresas en red)
Crear conocimiento para generar nuevas oportunidades
Las tres palancas facilitan o dificultan la difusión interna del conocimiento, es decir, si no se gestionan correctamente es imposible crear organizaciones inteligentes. Por otro lado, las organizaciones que obtienen mayores rendimientos financieros presentan mejores puntuaciones en los cinco principios, es decir, las empresas consideradas de alto CI obtienen mayores rendimientos financieros q.ie las de bajo CI. En definitiva, las organizaciones que mejor gestionan su conocimiento son las que mayor CI obtienen.
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Capítulo 10 Ejecución de la estrategia: tecnología 1. 2. 3. 4.
Introducción. Tecnología e-Business. Tecnología para la gestión del conocimiento Tecnología enfocada a las relaciones: CRM Y PRM. 5. Tecnología enfocada a los procesos: los sistemas ERP
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"El modelo no es, ciertamente, el de acomodar la tecnología a las necesidades humanas. Por el contrario, la práctica usual es la de renovar o hacer aparecer nuevas necesidades humanas para que coincidan con lo que la ciencia y la tecnología hacen posible". LANGDON WINNER
1. INTRODUCCIÓN Para que una empresa pueda ejecutar una determinada estrategia es importante que disponga de sistemas de información adecuados. Las diferentes estrategias que puede seguir una empresa pueden relacionarse con diferentes tecnologías. Las estrategias de liderazgo en costes requieren sistemas que permitan reducir drásticamente los costes de transacción, tanto externos como internos. La tecnología e-Business (B2B, e-Marketplace, e-Procurement...) y los sistemas ERP permiten ejecutar este tipo de estrategias con eficiencia. Incluso la tecnología CRM puede mejorar la eficiencia operativa en determinados procesos y, aunque no es su objetivo principal, reducir determinados costes. Las estrategias de diferenciación también se apoyan en diferentes tecnologías. Por ejemplo, las empresas que deciden aplicar estrategias de "intimidad con el cliente'" necesitan sistemas CRM (más o menos sofisticados), que faciliten las interacciones y los conocimientos necesarios para lograr personalizar las relaciones con ellos. Por su parte, aquellas empresas que decidan diferenciarse a través de la innovación deberán apoyarse en extraordinarios sistemas de gestión del conocimiento. Si lo que buscan las empresas es diferenciarse mediante la creación de nuevos modelos de negocio, la tecnología e-Business plantea opciones interesantes. Lo que no tiene sentido es formular una determinada estrategia y que los trabajadores no dispongan de la tecnología necesaria para ejecutarla. En definitiva, una vez que se ha optado por una opción estratégica, debemos explorar qué sistemas de información pueden facilitar su óptima ejecución. En este tema varaos a realizar un breve recorrido por las tecnologías relacionadas con el e-Business, la gestión del conocimiento, el CRM y los sistemas ERP.
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2. TECNOLOGÍA E-BUSINESS Como vimos en el apartado 6.1, las organizaciones disponen de diferentes opciones estratégicas ahora de formular una estrategia digital. Ya comentamos los diferentes conceptos relacionados con el e-Business y el e-Commerce (sabemos que el e-Business engloba al e-Commerce, así como a otras tecnologías basadas en la web, como el SCM). Ahora pasamos a analizar los modelos de negocio básicos a la hora de ejecutar una estrategia digital. Hablaremos de los diferentes tipos de e-Commerce: B2C, C2B, C2C y B2B; para finalmente adentrarnos en uno de los conceptos clave del eBusiness: la gestión electrónica de la cadena de suministros (SCM).
2.1. El comercio electrónico B2C El comercio electrónico B2C se define como la venta a través de la red de productos y servicios al cliente final, en el que la visita física a la tienda se sustituye por una visita virtual en la que se producen las transacciones (entre empresa y cliente). Es el comercio minorista clásico llevado a Internet. Esta venta puede enfocarse de dos maneras diferentes: Venta directa por Internet como único canal (actualmente esta opción suele ser desechada por la mayoría de las empresas).
Como soporte o complemento a la venta que se realiza por otros canales tradicionales (nuevo canal complementario).
Las ventajas teóricas del B2C son:
Precios más asequibles (a veces no tiene necesariamente que ser así, depende del valor añadido aportado).
Facilidad de uso (no siempre se cumple).
Comodidad (el cliente no tiene que desplazarse para adquirir los productos).
Disponibilidad los 365 días del año (a cualquier hora).
Los inconvenientes teóricos del B2C son:
Baja periodicidad de compras.
Dificultad para mantener la fidelidad de los clientes.
Difícil adaptación de los usuarios al nuevo modelo de venta (relacionado con temas sociológicos y culturales).
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La soledad del cliente cuando realiza la compra.
¿Qué productos se venden más en Internet? Actualmente se observa que lo que más se vende en Internet son los viajes. La alimentación y la moda son dos sectores que ya cuentan con una buena base de consumidores y que además tienen un gran potencial de crecimiento. La informática, los libros y los discos son negocios que ya han alcanzado una madurez considerable y que cuentan con un importante volumen de negocio, pero no tienen un crecimiento potencial muy elevado. En Latinoamérica, sorprendentemente, el negocio estrella es la venta de automóviles on-line. Este curioso hecho convierte a Brasil en el líder mundial de ventas de coches por Internet. La medalla de plata la poseen los nodos de subastas. El tercer lugar lo ocupan los viajes on-line. Otros productos como alimentos, libros, música, gadgets (electrónica de consumo) y electrodomésticos mueven también una eran cantidad de dinero. Caso 47: Comercio electrónico B2C En Brasil compran vehículos en Internet Sun Tzu afirma que el arte de la guerra (la estrategia) es de vital importancia para el estado, llegando a convertirse en una cuestión de vida o muerte (para la supervivencia de la empresa en nuestro caso), en un camino que nos conduce a la seguridad o a la ruina (si ganas ventaja, vivirás: si la pierdes, morirás). Sun Tzu propone el análisis de cinco factores a tener en cuenta a la hora de hacer estrategia: Las adquisiciones de vehículos representaron al 62.5 % de las compras, por 1.917 millones de dólares, hechas por los brasileños a través de Internet en el primer semestre de 2005. Los consumidores brasileños hicieron negocias con automóviles por unos 1.197 millones de dólares en los primeros seis meses del aro, según un informe divulgado hoy por la Cámara Brasileña de Comercio Electrónico. De acuerdo con el estudio, las ventas totales a través de Internet en Brasil aumentaron un 30,66 % en el primer semestre en comparación con los primeros seis meses de 2004. El valor puede elevarse a 9.800 millones de dólares al final del año según las proyecciones de la Cámara,
Fuente: telcommunity.com [8 de septiembre de 2005]
Algunos modelos de negocio B2C El mercado de libros es uno de los más maduros y desarrollados en Internet. Hablar de libros en Internet es hablar de Amazon, aunque en los últimos años sus estrategias de diversificación han hecho que se dedique a diferentes negocios: juguetes, música, electrónica de consumo, etc., siempre dentro del denominado comercio minorista. El caso de Boo, empresa dedicada a la venta de ropa de lujo por Internet, es el paradigma de cómo hacer mal las cosas: vendían ropa muy cara y encima su web no
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era accesible a la mayoría de los mortales (requería cantidades de memoria imposibles para la época). Todo un alarde de despropósitos que les llevó a la quiebra en menos de un año. Actualmente Boo ha vuelto a la vida (es un "zombi.com"), pero con una oferta de productos que no tiene nada que ver con la anterior. Hoy en día la venta de ropa por Internet es un mercado en auge y con un elevado potencial. Las web de éxito en la venta de ropa son empresas establecidas, líderes offline, que tienen marcas sólidas que trasladan al mundo on-line y que tienen una gran capacidad de distribución. Caso 48: Comercio electrónico B2C Boo Boo.com fue creado por un ex crítico literario y una modelo sueca retirada, con el apoyo financiero de la familia Bennetton y del Banco JP Morgan. Su idea era crear el sitio de referencia para la venta de ropa de lujo en el viejo continente. Curiosamente, se autodefinían como "la empresa más pija de Internet". Pero lo sorprendente de la empresa eran sus principales directivos. Director general, 25 años; profesión anterior, modelo; formación, desconocida; directora de marketing, 24 años; profesión anterior, modelo; formación, desconocida. Estos chicos tan competentes, viendo lo bien que iba la empresa, se compraron un avión (concretamente un "concorde", para no andarse con miserias...) para sus viajes a EE.UU. y sólo utilizaban "limusinas" en sus desplazamientos... La iniciativa, que nació a comienzos de 1999, vivió buenos momentos, llegando incluso a tener una valoración de $ 400 millones. A pesar de esto, 18 meses más tarde, la empresa comenzó a ser reconocida no por sus ventas (insignificantes), o campañas publicitarias (en las que invirtieron ingentes cantidades de dinero), sino por transformarse en la primera empresa de comercio electrónico que cerraba sus puertas en Europa. Después de una inversión inicial de $ 135 millones, los socios se negaron a entrar en una segunda ronda de financiación ante los malos resultados del negocio. Declarada la quiebra se supo que la empresa no tenía logística propia (dejaba una deuda de $ 25 millones con UPS en EE.UU. y otra de $ 25 millones con Deutche Post en Europa). Trescientas personas perdieron su trabajo y los restos de Boo fueron vendidos a una compañía inglesa por $ 375.000 dólares, ya que los únicos activos de la tienda virtual eran su marca y su sitio web. Las empresas que venden viajes a través de Internet están teniendo un éxito espectacular, debido a que es un sector muy intensivo en información y la web permite obtenerla de forma sencilla (promociones, vuelos, horarios, fechas, tarifas, hoteles, información sobre el destino, alquiler de coches, etc.). Podemos decir que vender billetes y paquetes turísticos por la Red es uno de los negocios cíe moda. El problema es que la competencia se está incrementando: agencias, aerolíneas, páginas especializadas, etc., todos quieren hacerse con una buena parte del pastel. Los supermercados on-line también presentan un potencial interesante. La clave en este sector es la distribución. Este modelo de negocio generó grandes expectativas en EE.UU., donde se aparecieron grandes empresas, ya desaparecidas, como webvan y webhouse.
Fuente: Basado en Mouse Digital, Mouse.cl [28 de diciembre de 2004]
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Caso 49: Comercio electrónico B2C Supermercados on-line en EE.UU. Webvan fue un proyecto faraónico que disponía de distribución propia y se comprometía a llevar la compra a domicilio en horas prefijadas. Disponía de cientos de almacenes distribuidos por toda la geografía de EE.UU. (con unos costes fijos altísimos), hecho que les permitía cumplir puntualmente con sus compromisos de entrega. Su éxito fue importante, pero no pudo mantener su estructura de costes y cerró. Webhouse (propiedad de priceline), por su parte, no distribuía físicamente nada. Era un supermercado en formato de subasta inversa (C2B), que permitía negociar los precios de los productos en tiempo real. Una vez fijados los precios, éstos quedaban almacenados en una tarjeta que previamente mandaban a los usuarios, Junto con un interface de conexión al ordenador. Con los precios negociados y guardados en la tarjeta, los clientes se pasaban por un supermercado físico concertado y recogían las compras personalmente. El éxito de este modelo de negocio fue importante, pero no logró convencer a los inversores y pasó a mejor vida.
Fuente: pcnews.com [16 de octubre de 2004]
2.2. El comercio electrónico C2C En este caso, los usuarios tienen todo el protagonismo: se encargan de poner la mercancía en venta, fijar los precios mínimos, hacer las transacciones y realizar los envíos. El papel de la empresa gestora se reduce a fijar las reglas de funcionamiento y a cobrar sus comisiones, como no podía ser de otra forma. El caso más conocido de subastas es el de eBay, empresa de referencia dentro del mundo ".com", que siempre ha sido capaz de mantener altas cotas de rentabilidad y cotización bursátil. Las comisiones oscilan enormemente, desde el 0%-3% en subastas generalistas, hasta el 15% en subastas de arte. Aunque últimamente se están reduciendo las comisiones gracias a la entrada de nuevas empresas que permiten realizar subastas de forma gratuita (Yahoo!, Amazon...). Multitud de mercadillos virtuales esperaban tener el éxito de eBay, pero el problema es que la mayoría no tienen visitantes debido a un exceso de oferta. La guerra sigue abierta entre el rey indiscutible (eBay.com) y los gigantes reconvertidos a las subastas (Amazon, Yahoo Auctions). En este sentido la competencia de las subastas se basa en el concepto de externalidad de red (o efecto la red), de forma t al que a mayor número de usuarios mayor valor aporta el portal de subastas. Esto lleva a una serie de movimientos de consolidación del sector; así por ejemplo, QXL y Aucland se han unido para hacer frente a eBay en Europa, mientras que eBay a su vez se ha unido con Mercado Libre en Latino América para pugnar con deremate.com.
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2.3. El comercio electrónico C2B Este modelo se conoce normalmente como subasta inversa y consiste en que el cliente fija el precio del producto y la empresa decide sí acepta su oferta o no. Es como entrar en un mercadillo virtual, en el que puedes negociar los precios en tiempo real. El comercio electrónico C2B se relaciona con el concepto de "name your price" patentado por Priceline, en EE.UU. Jay Walter, fundador de dicha empresa, pensó que podría ser interesante realizar subastas inversas de billetes de avión o noches de hotel; servicios perecederos que si no son consumidos un día concreto, lógicamente no se pueden almacenar, y pierden su valor. Descargar el caso PRICELINE (juancarrion.es).
2.4. El comercio electrónico B2B El B2B1 es el comercio electrónico entre empresas, evolución de los antiguos sistemas EDI (todavía en uso en muchas organizaciones). Permite a las empresas reducir costes e incrementar la eficiencia mediante la automatización de sus compras y ventas. Por lo tanto, permite a las organizaciones obtener ventajas competitivas basadas en el liderazgo en costes. Los e-Marketplaces son mercado electrónico en el que las empresas pueden realizar sus aprovisionamientos (transmisión de pedidos, integración de sistemas, acceso a facilidades de pago, etc.), así como disponer de una serie de servicios de valor añadido: oferta y subasta de productos, publicidad, etc. Algunos ejemplos clásicos son: Zapanet.com; MultiStock.com, Legazpi.com, Mercatflor.com, Obralia...
Evolución histórica del B2B Históricamente, las áreas funcionales de la empresa han dispuesto de sistemas de información distintos y sin ningún tipo de conexión entre ellos, lo que provocaba ineficiencias y errores. La necesidad de coordinar la información interdepartamental hizo que se diseñaran, a mediados de los setenta, sistemas de información integrados, que permitían mejorar la eficiencia en los procesos. Pero la revolución se produjo con la aparición de los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), capaces de unificar bases de datos y gestionar de forma integral la empresa. Más adelante, las empresas fueron conscientes de las ineficiencias que se producían con proveedores y distribuidores. Para solucionarlas aparecieron los sistemas EDI (comunicación uno a uno entre empresas). Cuando las empresas adoptaron sistemas ERP, la búsqueda de la eficiencia les condujo a conectar dichos sistemas con los de sus proveedores y distribuidores mediante EDI, lo que les permitió reducir costes de transacción y coordinación.
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Los sistemas EDI permiten comunicar dos ordenadores mediante una red telefónica privada (VAN) y un protocolo de comunicaciones acordado por las dos empresas. Esto les permite intercambiar pedidos, facturas, etc. Pero el problema era que estos sistemas no estaban estandarizados y eran caros. Entonces aparece Internet. Internet proporciona un protocolo de comunicación sencillo y barato entre empresas, lo que elimina muchos de los problemas del EDI. Las empresas pueden así, reducir sus costes utilizando el aprovisionamiento electrónico (o e-Procurement), que les permite reducir los coste asociados al procesamiento de pedidos y a las compras (gracias a la transparencia del mercado, los precios se reducen). Figura 10.2 Relación uno a uno muchos (e-Procurement)
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Las primeras organizaciones en utilizar estos sistemas han sido las empresas tecnológicas (Cisco, Intel. Dell...) y los fabricantes de automóviles (Ford y General Motors...). Pero con el tiempo se evolucionó hacia plataformas que permitieran operar a multitud de proveedores y clientes en el mismo espacio virtual, compitiendo para conseguir los mejores precios. Con esa idea aparecen los e-Marketplaces, sitios que
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reúnen a compradores, vendedores e intermediarios en un mercado virtual para que operen entre ellos en tiempo real. Figura 10.3 Relación muchos a muchos (e-Marketplace)
Estos primeros e-Marketplaces (neutros) nacieron con el objetivo de conseguir la transparencia del mercado, lo que provocaba una disminución de los márgenes de los vendedores. Esto provocó cierto malestar y, en muchos casos, su salida de los eMarketplaces. Muchos de ellos se encontraron sin oferta y, en consecuencia, sin interés de la demanda. ¿Qué pasó entonces? Pues que muchos de los e-Marketplaces públicos desaparecieron y fueron sustituidos por otros, creados por las grandes empresas de cada sector, con poder suficiente para atraer a los vendedores. Tipos de mercados B2B Podemos diferenciar dos tipos básicos de mercados electrónicos B2B (eMarketplace) en función de su nivel de especialización: horizontales y verticales. Los e-Marketplace horizontales desarrollan su actividad en diferentes sectores de actividad, en cambio los e-Marketplace verticales se especializan en proporcionar servicios sectoriales. También podemos diferenciar dos tipos de mercados electrónicos B2B en función de su carácter: públicos y privados. Los públicos abren sus "puertas" (en función de una serie de requisitos) a diversas empresas compradoras y vendedoras; en cambio los privados suelen estar organizados por un único comprador (o conjunto de empresas) con el objetivo de relacionarse electrónicamente con sus proveedores autorizados. Por otro lado, se puede establecer una clasificación de las iniciativas B2B en función de las siguientes variables: las características de los productos que se negocian en el mercado y la recurrencia del proceso de compra. Los productos negociados en los mercados electrónicos organizados pueden ser de dos clases, inputs operativos e inputs productivos. Los inputs productivos son las materias primas que van directamente al proceso de producción. Los inputs operativos, o materiales MRO (mantenimiento, reparación y operaciones), incluyen
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productos como material de oficina, piezas sueltas, etc. Los inputs operativos tienden a ser comunes a varios sectores productivos y no necesitan sistemas logísticos especialmente complejos. En función de la recurrencia del proceso de compra, las compras pueden ser sistemáticas o puntuales. Las compras sistemáticas implican contratos negocia-dos con proveedores. En las compras puntuales el objetivo del comprador es satisfacer una necesidad inmediata al menor coste posible. En función de esta tipología encontramos cuatro categorías de mercado electrónico B2B: Centros MRO, gestores de la producción (Yield Managers), intercambios en línea (bolsas) y centros de catálogo. Figura 10.4 Matriz de tipos de mercado B2B
Compra sistemática
Compra puntual
Inputs operativos
Inputs productivos
Centros MRO
Centros de Catàlogo
Gestores de la producción (Yield managers)
Intercambio en lìnea (bolsas)
Centros MRO. Los centros MRO son mercados electrónicos horizontales, es decir, no específicos de un sector, que permiten el aprovisionamiento sistemático de inputs operativos. Se negocian productos de poco valor con elevados costes de transacción, como por ejemplo tóners o impresoras. El principal mecanismo de creación de valor de estos mercados electrónicos es la creación de eficiencias en el proceso de compra. Un ejemplo de este tipo de portales es Adquira.com, que es el resultado de la colaboración de Telefónica B2B y el BBVA. Yield Managers. Son mercados electrónicos horizontales que permiten el aprovisionamiento puntual de inputs operativos como equipos electrónicos, la mano de obra o publicidad. El principal mecanismo de creación de valor de estos mercados electrónicos es la flexibilidad. Las empresas acuden normalmente a estos mercados para aumentar o reducir su producción a corto plazo; o para resolver situaciones originadas por la alta volatilidad de la demanda o del precio, o bien para comprar o vender rápidamente activos que tienen asociado un coste fijo muy elevado. Un buen ejemplo es Tecnomarkets.com, un portal especializado en la venía de productos y servicios informáticos y relacionados con las tecnologías de la información. Bolsas. Son mercados electrónicos verticales, es decir, específicos de un determinado sector, que permiten el aprovisionamiento esporádico de inputs productivos. Los productos negociados en estos mercados electrónicos suelen ser materias primas o componentes no muy elaborados, commodities o cuasi
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commodities, como son el acero o la pasta de papel. Estos mercados son utilizados por las empresas para suavizar pico? y valles en la demanda por medio de un rápido intercambio de materias primas o componentes. En general el interlocutor comercial suele ser anónimo. Dentro de este tipo de mercados destaca lber-X.com mercado de compraventa de capacidad de telecomunicaciones en España. IBER-X es un mercado en el que los operadores de telecomunicaciones compran y venden su capacidad, de forma flexible, con las ventajas que proporciona una bolsa de valores. Centros de catálogos. Son mercados electrónicos verticales en los que las empresas compran de forma repetida y sistemática inputs productivos más complejos que las materias primas o que los componentes casi sin elaboración. El principal mecanismo de creación de valor de estos mercados electrónicos es la reducción de los costes de transacción. En el sector de la construcción en España destaca Obralia, que n.ice en marzo de 2002 fruto de la unión de los dos principales portales de le construcción en Internet en España: Build2Build y Edifica. De esta forma. Obralia se convierte en el mayor portal del sector, tanto por transacciones que en él se realizan como por número de empresas registradas. Caso 50: e-Marketplace (sector de la construcción en España) Las constructoras incrementaron sus compras por internet en un 50% Las constructoras cerraron compras a proveedores por Internet por un importe global de 300 millones de euros durante 2004, lo que supone un incremento del 50% respecto al montante de las transacciones de 2003, según datos de Obralia, el portal del sector, recogidos por Europa Press. Durante el pasado ejercicio, las constructoras realizaron 12.715 compras y ventas a través de la Red, un 55,4% más respecto a las efectuadas en 2003. Según dichas fuentes, un total de 3.200 empresas proveedoras y 8.000 gestores de compra de 80 constructoras de todos los tamaños utilizaron diariamente esta plataforma creada por y para la construcción durante el pasado año. Obralia, fruto de la fusión de las plataformas Build2buil y Edifica, está controlado en un 83,4% por las cinco grandes constructoras (ACS, Acciona, FCC, Ferrovial y Sacyr Vallehermoso), aunque también están presentes en su capital otras medianas y pequeñas empresas como Corsán-Corviam (Isolux), con un 2,11%, y hasta un total de más de 30 compañías. El director general de la plataforma de Internet. Juan Gil Rabadán, considera estos datos "claramente positivos" dado que, en su opinión, suponen la "consolidación del proyecto de Obralia cuatro años después de su constitución". Asimismo, Rabadán estima que ponen de manifiesto las "importantes ventajas" que la web puede aportar para un sector como el de la construcción, entre las que destacó la reducción de tiempos en realización de tareas administrativas y en la propia compra. El director del portal recordó que, durante 2004, se incorporaron a Obralia nuevos accionistas, como la constructora Navarra Arian, y se pusieron en marcha nuevos servicios como tres nuevos buscadores, para localizar empresas, obras en curso y peticiones de oferta, respectivamente. No obstante, mostró la disposición del portal a continuar mejorando con nuevos sentidos, entre los que destacó los trabajos que actualmente desarrollan para emitir facturas en formato electrónico, lo que "evitará almacenar y mover las facturas en papel, con el consiguiente ahorro de costes administrativos y mejora de la información del estado de la factura al proveedor".
Fuente: Expocasa.com [7 de marzo de 2005]
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2.5. La gestión de la cadena de suministros (SCM) Introducción La gestión de la cadena de suministros o Supply Chain Management (SCM), en inglés, es un tema que ha suscitado enorme interés en los últimos años. Lo que hace diez años era un concepto teórico, se ha convertido, gracias a la tecnología (Internet), en una poderosa realidad. Pero hay que tener presente que no se trata de una cuestión meramente tecnológica, sino muy cercana a la estrategia empresarial, capaz de generar nuevas e interesantes oportunidades para la obtención de ventajas competitivas. Desde un punto de vista estructural, la cadena de suministros engloba toda una compleja red de relaciones y flujos de información dentro de la organización y fuera de ella, dedicados a buscar, producir y servir productos. Como se puede observar en la figura siguiente, en la cadena de suministros, las materias primas, los productos semielaborados y los productos finales son adquiridos, transformados, almacenados y vendidos. Todos estos procesos están conectados a través de los transportes, por medio de los cuales se mueven materiales y productos. Figura 10.5 La estructura de la cadena de suministros
Flujos de información
Proveedores
Materias Primas
Producción
Productos terminados
Productos acabados
Distribución
Detallistas
Clientes
Productos acabados
Productos acabados
Productos acabados
Flujos monetarios Flujos materiales Flujos ejecución
Teóricamente, la gestión de la cadena de suministros pretende que todas estas funciones (repartidas con frecuencia entre varias empresas) se realicen de forma eficiente. Para lograrlo, es necesario la coordinación y gestión de los diferentes flujos a lo largo de todo el proceso:
El flujo de materiales, que va de los proveedores a los clientes a través de toda la cadena y avanza de izquierda a derecha.
El de la ejecución, que va en sentido contrario: vía servicios.
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El flujo de información, que funciona en ambos sentidos y está compuesto por previsiones, pedidos, notas de entrega, etc.
El flujo monetario, que avanza de derecha a izquierda.
Ser capaz de gestionar la relación con los clientes, los proveedores y todos los intermediarios se ha transformado en un desafío y también es un elemento de diferenciación competitiva. Conseguirlo pasa necesariamente por la búsqueda de una mayor coordinación y sincronización, a través de un proceso de intercambio de información basado en la cooperación entre empresas.
El enfoque SCM La gestión tradicional de la cadena de suministros tenía algunas deficiencias importantes:
Asignación ineficiente de inventarios.
Pérdida de ventas debido a las diferencias entre oferta y demanda a cada nivel.
Inexistencia de un flujo uniforme de información y de productos.
Un ciclo de reabastecimiento muy largo.
Estas deficiencias llevaron a muchas empresas a volcarse en la integración vertical, como medio para reducir los costes de transacción. Pero esta opción estratégica tiene una serie de inconvenientes (ver Capítulo 4, apartado 3.2) que hicieron que algunas organizaciones dieran un paso más, hasta llegar a la SCM tal y como la entendemos actualmente. Los beneficios que produjo este nuevo enfoque generaron grandes mejoras en la posición competitiva de muchas empresas. Esta perspectiva transforma todas las fases y procesos fragmentados entre empresas en un sistema totalmente coherente, capaz de proporcionar más valor al cliente. La diferencia fundamental, entre otros conceptos relacionados con la dirección de operaciones y el SCM, radica en que éste analiza el sistema de producción de valor desde el primer proveedor de materias primas y recursos básicos hasta el cliente final. New y Payne describen la SCM como una cadena que enlaza cada elemento del proceso productivo y de suministros, desde las materias primas a los usuarios finales, y trata a todas las empresas que conforman la cadena de suministros como si fueran una única entidad virtual unificada. La filosofía SCM se centra en cómo las empresas utilizan sus procesos de suministro, tecnología y capacidades para conseguir ventajas competitivas4, y en la coordinación de las funciones de producción, logística, materiales, distribución y transporte dentro de una organización. Podemos decir que la SCM es un enfoque de análisis de la cadena de suministros, desde los productores de materias primas hasta el cliente final, que busca optimizar el
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flujo y utilización de materiales, información y fondos para entregar el mayor valor posible al cuente final. Para lograr la integración eficiente de la cadena de suministros se deben orientar los esfuerzos hacia:
Entender el nivel de servicio que necesita el cliente final.
Determinar la localización óptima de los stocks dentro de la cadena y su cantidad.
Desarrollar procedimientos que permitan administrar toda la cadena de suministros como una unidad indivisible.
Este enfoque permite obtener los beneficios de una integración total de la cadena de abastecimiento sin los inconvenientes de la integración vertical tradicional.
La gestión electrónica de la cadena de suministros (e-SCM) Hasta que aparecieron las aplicaciones informáticas de e-SCM, nadie disponía de la información necesaria para sincronizar toda la cadena de suministros. Los cambios en los canales de distribución y la globalización de la economía a finales de los años 80 y en los 90, aumentaron la amplitud y la complejidad de la cadena de suministro, que ha dejado de ser estática y lineal, convirtiéndose en una red de relaciones en tiempo real, de extrema complejidad. Actualmente, la competencia es absolutamente global, y en ella únicamente tienen cabida las cadenas de suministro más eficientes, capaces de satisfacer las necesidades de los clientes a nivel mundial. Pero además las exigencias del cliente son cada vez mayores. La ventaja competitiva viene marcada, en muchas ocasiones, por la capacidad de respuesta al cliente y esto exige mejoras radicales en el ciclo de suministro, llevándonos hacia sistemas Pulí tipo Kanban, donde el stock es reaprovisionado según los consumos y no según la demanda prevista. Como respuesta a esta nueva situación, surge el enfoque e-SCM, que se basa en el análisis de toda la cadena según el impacto que cada eslabón tiene sobre los costes y el valor que se entrega al cliente final. La e-SCM salta las fronteras de la propia organización, buscando la gestión integrada y coordinada con proveedores, clientes o fabricantes de productos complementarios. Gracias a Internet, y a tecnologías como Java o XML, los sistemas de gestión de la cadena de suministros de las grandes empresas pueden ser conectados a las PYMES mediante un simple navegador y de esta forma obtener una visión completa del ecosistema empresarial. Además, todos los participantes pueden compartir información desde el principio (punto de venta) hasta el final (los stocks de los proveedores) y optimizar el rendimiento del conjunto (aumento de beneficios global).
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Ventajas del enfoque SCM Los beneficios teóricos, resultantes de la integración de la cadena de abastecimiento, son los siguientes8:
Mejora del nivel de servicio al cliente.
Reducción de los costes logísticos.
Incremento de la velocidad de respuesta a los cambios del entorno.
Reducción de los niveles de stock.
Según el estudio realizado por Andersen Consulting, las empresas que desarrollan un enfoque SCM tienen una serie de ventajas sobre el resto:
45% de reducción en costes logísticos.
40-65% de reducción del ciclo de rotación de caja.
50-80% de reducción de stocks.
15-20% de mejora del cumplimiento de promesas de entrega.
Mucha gente piensa que el enfoque SCM es interesante, pero no muy distinto de la estrategia de integración vertical. En realidad estas estrategias son similares en las ventajas, pero muy diferentes en los inconvenientes. Veámoslo en una tabla comparativa: Figura 10.6 Ventajas e inconvenientes de la integración vertical vs. SCM Integración vertical
SCM
Ventajas
Alineamiento de la estrategia. Mayor precisión en los pronósticos de demanda. Información compartida. Reducción de costes, transaccionales.
Alineamiento de la estrategia. Mayor precisión en los pronósticos de demanda. Información: compartida. Reducción de costes transaccionales. Complejidad de coordinación. Requiere confianza en la buena fe de los socios virtuales.
Inconvenientes
Complejidad de administraren un solo grupo la estrategia de compañías distintas. Diferencia de volumen óptimo de producción. Falta de flexibilidad para responder a cambios. Composición del riesgo.
Fuente: Arthur Andersen.
En definitiva, la integración de la cadena de abastecimiento nos permite servir a los clientes mejor, más rápido y más barato, y por lo tanto crear valor.
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Caso 51: SCM Isofix agiliza su cadena de suministro con Ross Systems Programar la producción de cara a compatilizar la demanda con sus recursos fabriles o calcular el nivel de stock por producto y almacén, controlando además que no se superen los costes financieros asociados para cubrir las necesidades de tal demanda y optimizando los movimientos de material tanto dentro como fuera de la fábrica, fueron los objetivos que se plantearon los responsables de Isofix, empresa española fabricante de sistemas de fijación, a la hora de acometer uno de sus más recientes proyectos tecnológicos. Con el fin de lograr sus objetivos, la compañía optó por la implantación de la solución iRenaissance SCM de Ross Systems, que "a dos meses de su implantación había permitido a la compañía mejorar la rotación de sus stocks en un 22 por ciento, al reducir en 12 días el tiempo en que sus productos permanecen en el almacén y en más de 20 días el de la materia prima, minimizar sus costes de producción y transporte y, además, recuperar su inversión", según fuentes de la empresa. A través de la nueva tecnología, Isofix ha logrado reducir en un 80% el tiempo dedicado a tareas de planificación. As: ha conseguido disponer de previsiones realistas sobre la demanda de sus clientes a partir de las cuales programar su producción y sus procesos de reaprovisionamiento, optimizando sus costes financieros y laborales. Asimismo ha podido ajustar sus planes de demanda mediante la realización de análisis sobre expectativas de venta al cotejar los datos históricos de la compañía con la información proveniente de sus proveedores. Debido a las características 100% web de iRenaissance, Isofix puede enviar y recibir información de sus suministradores en tiempo real, consiguiendo un análisis detallado de la información procedente de distintas fuentes. Jorge Cruz, director de planificación de Isofix, ha señalado que "en enero de 2004 estábamos pensando en alquilar, a menos, un nuevo almacén. A día de hoy nos sobra espacio, producimos más rápido, con menos costes y hemos aumentado nuestras ventas y pedidos. Las soluciones de Ross Systems nos han permitido poner en marcha una estrategia que consiste en ampliar el control de nuest ros procesos de negocio más allá de las operaciones internas, abriendo nuestra gestión a la colaboración con clientes o proveedores".
Fuente: PC Actual, 11 de abril de 200í
3. TECNOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Para implantar la gestión del conocimiento hay que tener en cuenta la tecnología, la estructura organizativa, los recursos humanos (sistemas de incentivos, desarrollo, etc.) y básicamente la cultura. El concepto de tecnología de gestión del conocimiento es algo difícil de precisar. Ciertas técnicas que no se suelen incluir en esta categoría resultan muy útiles para permitir gestionar el conocimiento: la videoconferencia, el teléfono, etc. Estas técnicas no capturan ni distribuyen conocimiento estructurado, pero son muy eficaces para permitir que las personas transfieran conocimiento tácito. A continuación haremos un breve repaso a las diferentes tecnologías que nos pueden ayudar a gestionar el conocimiento. Pero siempre se debe recordar que la gestión del conocimiento no es sólo tecnología, como piensan muchos. En cualquier
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caso, la tecnología es un medio que ayuda a implantar la gestión del conocimiento y mejorar la inteligencia organizacional. Vamos a clasificar las tecnologías que permiten captar y gestionar el conocimiento en cuatro grandes grupos:
Tecnologías de la información para captar conocimiento interno. Permiten compartir conocimiento dentro de la organización.
Tecnologías de la información para captar conocimiento externo. Permiten introducir conocimiento desde fuera de la organización.
Tecnologías de la información para la resolución de problemas. Ayudan a la toma de decisiones.
Tecnologías de la información para la creación de redes sociales (internas y externas). Facilitan los intercambios de información y conocimiento entre personas, departamentos, unidades de negocio, empresas, etc.
3.1. Tecnología para la adquisición de conocimiento interno Este tipo de tecnologías son las consideradas clásicas, ya que capturan, almacenan y distribuyen el conocimiento interno estructurado para que sea utilizado por los empleados de la empresa. Su objetivo es captar el conocimiento individual y ponerlo a disposición de toda la organización. Gracias a estas tecnologías, el conocimiento colectivo (explícito) de una organización puede ser almacenado, consultado, ampliado y reutilizado por cualquier empleado. Podemos mencionar, entre otras:
Las herramientas de búsqueda. La gran cantidad de documentos que se encuentra en sistemas de gestión de contenidos, bases de datos y redes corporativas requieren una estrategia de búsqueda unificada. Aunque la mayoría de los penales corporativos (Intranets) suelen incluir motores de búsqueda, organizar los datos para que tengan sentido y afinar los resultados de las búsquedas no es algo sencillo. Actualmente no existen herramientas de categorización automática que sean capaces de aprender a asociar frases sin crear relaciones falsas. Estas herramientas facilitan la tarea de localizar información relacionada con un tema concreto.
Gestión documental. Los sistemas de gestión documental tienen la posibilidad de ordenar y gestionar documentos compuestos (construidos dinámicamente con componentes separados). También se utilizan para facilitar al usuario el acceso a la masa de información disponible en Internet, organizándola de distintas maneras. De hecho, la gestión documental está incorporando otras tecnologías como workflow, imaging, e-mail, group-ware y filtros. Su objetivo es unificar y centralizar el acceso a la información corporativa. Muchos programas de gestión
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del conocimiento comienzan por la gestión documental. Es una forma relativamente sencilla de empezar, y no suele presentar grandes barreras en su implantación. Además, puede tener un fuerte impacto dentro de la organización.
Herramientas de flujo de trabajo (Workflow). El workflow se define como "la automatización de los procesos de negocio mediante la gestión de los movimientos de información, documentos y transacciones generados a través de la secuencia de los pasos que forman los procedimientos de trabajo. Una aplicación de workflow considera, desde el principio hasta el final, todos los pasos de un proceso, incluyendo sus condiciones de excepción, generalmente basadas en las regias de negocio ya establecidas". En definitiva, el workflow engloba una serie de aplicaciones que van guiando a los usuarios a través de las diferentes actividades o procesos que tienen que realizar para hacer su trabajo. Existen dos arquitecturas básicas para las aplicaciones de workflow: la primera, basada en el correo electrónico (e-mail) o mensajes. La segunda, basada en bases de datos. La arquitectura de gestión de flujos de trabajo basada en web combina las ventajas de ambas arquitecturas.
Intranet. Una Intranet se define como "una red informática dentro de la organización, que utiliza los protocolos de comunicaciones desarrollados en Internet". En definitiva, una Intranet es una página web interna.
El portal del empleado - B2E (Business to Employee). Consiste en aplicar la tecnología web al interior de las organizaciones y proporcionar todo tipo de servicios a los empleados mediante el uso de la Intranet. Muchas empresas están empezando a implantar soluciones denominadas de B2E como base para una mejor utilización de su conocimiento corporativo y como medio para proveer todo tipo de servicios a sus empleados. Se considera una parte del e-Business, como hemos visto. Un buen programa de B2E debe tener tres componentes fundamentales": o
o
o
Procesos on-line
Coordinación e interacción realizada mediante procesos y software.
Bases de Datos de Información.
Herramientas on-line para comerciales.
Gestión de Personas.
Beneficios, administración e información médica.
E-Learning.
Desarrollo profesional.
Servicios a los empleados.
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Venta de productos de la empresa a empleados a precio especial.
Asistencia a los empleados.
Comunicación interna (ascendente y descendente).
Los portales de información (ETP). Los EIPs son aplicaciones que permiten a las organizaciones dar acceso a la información almacenada en las bases de datos corporativas a través de una ventana única, ofreciendo opciones de personalización y posibilidades de comunicación e intercambio de datos. Los EIPs se están convirtiendo en la plataforma de integración con otros sistemas ya implantados. De acuerdo con esta función de interfaz de usuario, ofrecen las siguientes funcionalidades: o
Acceso unificado a fuentes de información externas e internas.
o
Potentes herramientas de búsqueda.
o
Taxonomía, categorización y navegación guiada.
o
Utilización de perfiles de usuarios: agentes, tecnología push aplicada a la difusión selectiva de información.
o
Trabajo en grupo: colaboración, aprobación en los flujos de documentos.
o
Hipertexto.
o
Opciones de resúmenes y creación de nuevos documentos.
o
Visualización de datos, mapas de conocimiento.
3.2. Tecnologías para la adquisición de conocimiento externo Estas tecnologías permiten obtener información/conocimiento procedente del exterior de la organización. Existen multitud de tecnologías que permiten realizar esta función, y de muchas de ellas ya hemos hablado. En cualquier caso, podemos mencionar, entre otras:
Internet. La Red ofrece multitud de posibilidades para la captación de conocimiento externo, ya que permite que la información se extienda por todo el mundo y prácticamente ninguna organización pueda prescindir de sus efectos.
Extranet. Redes privadas, que permiten captar y compartir conocimiento entre empresas.
Sistemas SCM. Permiten captar y coordinar información y conocimiento de todos los integrantes de la cadena de suministros.
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Sistemas CRM. Permiten captar datos de los cuentes (CRM operativo), procesarlos y convertirlos en conocimiento útil para la toma de decisiones (CRM analítico).
Los e-Marketplace. Permiten captar conocimiento del sector e incluso proporcionan herramientas de SCM.
3.3. Tecnologías para la resolución de problemas Estas tecnologías permiten resolver problemas complejos, ayudando a la toma de decisiones. Podemos mencionar, entre otros:
Inteligencia artificial. Aunque la gestión del conocimiento es un campo de estudio reciente, durante mucho tiempo se ha intentado utilizar la tecnología para capturar y manipular el conocimiento humano. Bajo la denominación de inteligencia artificial, vamos a incluir los sistemas expertos y las redes neuronales. Las expectativas que generaron estos sistemas fueron posiblemente exageradas. Hace algo más de una década se pensaba que la contribución de estas tecnologías iba a ser enorme, pero la realidad es muy distinta. Como sabemos, ni los sistemas expertos ni ninguna otra rama de la inteligencia artificial han cumplido las expectativas generadas. El problema ha surgido por qué no se calibró bien la dificultad de introducir el conocimiento tácito en un sistema informático. "La realidad de los sistemas expertos y de la inteligencia artificial en los negocios ha sido mucho menos espectacular de lo que se esperaba inicialmente, aunque ha sido valiosa". Parece que los seres humanos todavía no han podido ser desplazados como proveedores de conocimiento. De cualquier forma, estarnos seguros de que estas tecnologías irán evolucionando a lo largo de los próximos años y posiblemente puedan llegar a ser de gran utilidad para la resolución de problemas y la de toma de decisiones complejas.
Business intelligence. Término acuñado por Gartner Group, a finales de la década de los 80, para definir el proceso de acceder y explorar áreas específicas de información, analizándola, desarrollando nuevas perspectivas y conocimientos y, finalmente, aplicando los resultados a la toma de decisiones empresariales. El Business Intelligence permite identificar patrones, señalar tendencias, y finalmente tomar decisiones. Abarca consultas ad hoc, reporting, sistemas de soporte la de decisiones (DSS, Decisión Sup-port System), cuadros de mando (EIS, Execurive Information System), procesos de análisis on-line (OLAP, On Une Analytical Process), técnicas estadísticas de análisis, el Data Warehouse (almacén corporativo de información) y el Data Minning (minería de datos).
3.4. Tecnología para la creación de redes sociales Estas tecnologías permiten intercambiar conocimientos departamentos, unidades de negocio, empresas, etc.
entre
personas,
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En esta categoría se incluirían las tecnologías mencionadas para la captación de conocimiento interno. Podemos mencionar algunas más específicas:
Herramientas de comunidad (chats y foros). Los foros son tablones dentro de la Intranet que pueden usar los miembros del grupo (empresa) para debatir sobre cualquier tema. Los foros son herramientas interesantes como creadoras de un espacio compartido para que los miembros de una comunidad de práctica o aprendizaje puedan intercambiar ideas y coordinarse para conseguir un objetivo común. Por su parte, el chat se suele relacionar con el ocio, pero no siempre es así. Se puede utilizar como herramienta empresarial, ya que permite la comunicación en tiempo real entre trabajadores de una misma empresa o con el exterior (algunas empresas lo usan para relacionarse con sus clientes). Son muy interesantes las herramientas que están apareciendo, basadas en formatos P2P, para la comunicación en tiempo real entre personas con fines empresariales.
Herramientas de trabajo en grupo (Groupware). El Groupware es "un conjunto de aplicaciones que permite la fusión de los tres conceptos básicos del trabajo en la empresa moderna, la comunicación, la colaboración y la coordinación, basada en las nuevas tecnologías de la información". Esta tecnología facilita el trabajo y la creación de conocimiento dentro del grupo, formando verdaderas redes sociales, siempre y cuando la colaboración entre los miembros sea real. Ésta colaboración sólo será eficaz cuando se produzcan intercambios de información fluidos y continuos entre los componentes del grupo. El contacto debería ser presencial, pero estas tecnologías facilitan la comunicación sin que .sea necesaria la proximidad geográfica.
Videoconferencia. La videoconferencia permite realizar reuniones a distancia, gracias a la transmisión de imágenes y voz en tiempo real, mediante el uso de tecnología digital. Esta tecnología está mejorando enormemente su nivel de calidad y es cada vez más barata, y permite convertir reuniones virtuales en algo muy parecido a las presenciales. La videoconferencia tiene múltiples ventajas: reduce costes (menos viajes y pérdidas de tiempo) y facilita el trabajo. También permite aumentar 3a frecuencia de las reuniones, pudiendo involucrar a más personas, acelerando la toma de decisiones.
Correo electrónico (e-mail). Como sabemos, permite la comunicación asíncrona entre individuos. Su uso se ha generalizado en la mayoría de las organizaciones.
Descargar el caso SUN MICROSYSTEMS (juancarrion.es)
4. TECNOLOGÍA ENFOCADA A LAS RELACIONES: CRM Y PRM 4.1. Los pilares de la implantación CRM Descargar el caso JANE GOGETTER y EL BANCO PIONERO (juancanion.es).
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Es evidente que implantar un sistema CRM no es algo sencillo, no tanto por los problemas técnicos que supone, sino más bien por los problemas culturales que suelen surgir dentro de las organizaciones. ¿Cómo se crea una cultura centrada en el cliente? Es complicado responder, pero hay algo que es evidente; no consiste simplemente en implantar un software. La estrategia CRM afecta a múltiples aspectos de la organización, y su implantación suele llevar largos periodos de tiempo, por lo que no es algo sencillo ni rápido. Pero ¿qué define a las organizaciones orientadas a clientes? ¿En qué ámbitos de la empresa tienen que darse transformaciones para que el proceso de cambio a una organización orientada a clientes se complete con éxito? Qualitas Hispania, en su Estudio del Nivel de Orientación al Cliente de la Empresa Española, estableció cinco áreas de transformación;
Perfil estratégico-cultural (grado de definición de la estrategia respecto a los clientes).
Grado de adecuación de la fuerza de ventas.
Gestión de los clientes (conocimientos y explotación de la información de clientes).
Flujos de Información de los clientes (canales de recogida y distribución de la información).
Medios y recursos para la gestión de los clientes (tecnologías disponibles y empleadas).
Dicho estudio constató que el área donde las empresas parecen encontrarse peor es en el "perfil estratégico-cultural", precisamente el más vinculado al compromiso integral de la organización con la transformación. George Day ha estudiado las empresas líderes en establecer relaciones con los clientes y ha formulado los pilares sobre los que se debe asentar una estrategia de liderazgo en CRM21;
La orientación que exista en la propia organización hacia los clientes, de forma que su retención (y su satisfacción) sea algo prioritario.
La información que conserve la empresa sobre los clientes. Incluyendo el grado de profundidad con que esta información es almacenada y distribuida a las personas (o dispositivos) que entran en contacto con los cuentes.
La configuración organizativa, es decir, el diseño organizativo, los procesos y los incentivos que facilitan el desarrollo de relaciones con los clientes.
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Es difícil tener éxito en la implantación de una estrategia CRM si se olvidan, o se fracasa, en el desarrollo de alguno de estos tres pilares.
El cambio cultural de la orientación a clientes La orientación a clientes es el pilar más poderoso y complejo de las empresas líderes en CRM. Su importancia es tal que si no se consigue es imposible que el resto lo hagan ("información" y "configuración"). Sin una cultura orientada al cliente es difícil, por no decir imposible, implantar una estrategia CRM, por lo que se debe convertir (en el caso de que no se tenga) en el objetivo prioritario de la organización. El problema es que el cambio cultural suele necesitar más tiempo que la puesta en marcha de la tecnología. Ante esta problemática, muchas empresas deciden intentar crear la cultura necesaria, desarrollando primero la "información'' (tecnología) y la "configuración" (estructura, procesos e incentivos) para que sea la propia organización la que vaya interiorizando la importancia de los clientes y desarrollando poco a poco la cultura objetivo. Las organizaciones (y más concretamente las personas y grupos que trabajan en ella) suelen rechazar el cambio, y por tanto, pueden pasar años desde que se comienzan las primeras iniciativas de CRM hasta que el cliente se convierte en el centro de atención de toda la empresa.
Información La gestión de los flujos de información es el segundo pilar en el que se sustenta una buena estrategia CRM. Este aspecto es el más relacionado con la tecnología y con la visión integrada de los clientes. Day, en su estudio, descubre una curiosa paradoja: aunque la "información" es el pilar del CRM en el que más invierten las empresas, la mayoría no están satisfechas con los resultados que obtienen. Por otra parte, los estudios muestran que las empresas disponen de procedimientos de baja calidad para captar información de clientes, y por lo tanto ésta suele estar bastante desactualizada y poco preparada para el análisis cuantitativo. Actualmente, invertir exclusivamente en tecnología CRM, olvidándose de más, no permite conseguir ningún tipo de ventaja competitiva. Es decir, la tecnología es un recurso necesario, pero no suficiente, para lograr implantar una estrategia CRM.
Configuración La configuración se relaciona con los procesos que se implantan en la empresa para facilitar las relaciones con el cliente. Pero además hace referencia a:
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La política retributiva. Los sistemas de remuneración a los empleados deben basarse en la fidelidad o la satisfacción de clientes (o en ambas).
El diseño organizativo. Las estructuras deben crearse pensando en segmentos de clientes y no respecto a productos, funciones o áreas geográficas.
En la actualidad un número creciente de empresas están adoptando estructuras organizativas en torno a grupos de clientes. Las compañías de telecomunicaciones son un buen ejemplo, ya que se estructuran en: prepago, residencial, pequeños negocios y empresas. Sin embargo, las dificultades que existen para la medición del valor de los clientes hacen que estas divisiones sean imperfectas.
4.2. La tecnología CRM Cuando una empresa se plantea enfocar su actividad y organizarse alrededor del cliente normalmente aparecen dos necesidades a cubrir:
¿Cómo adecuar los puntos de contacto de la empresa con los clientes?
¿Como generar conocimiento sobre los clientes?
Normalmente las empresas suelen comenzar a implantar sistemas CRM enfocándolos bien a la relación o bien al conocimiento profundo del cliente. Pero lo cierto es que no es fácil avanzar en uno sin el otro, ya que:
La satisfacción de los clientes está ligada al conocimiento que la empresa tenga de ellos. Un conocimiento escaso o deficiente puede hacer fracasarlas relaciones de la empresa con sus clientes, por más que éstas estén correctamente ejecutadas.
El conocimiento sólo puede obtenerse a partir de los contactos y las relaciones que la empresa mantiene con los clientes (recogida de información). Un mal servicio puede provocar la pérdida del cliente y detener el proceso de recogida de información que permite conocerle mejor.
La tecnología CRM se agrupa en torno a dos grandes áreas: el CRM analítico y el CRM operativo. El CRM analítico lo forman aplicaciones informáticas orientadas a extraer conocimiento mediante la agregación, síntesis, interpretación y modelado de los datos obtenidos de los clientes. Por otro lado, las aplicaciones de CRM operativo facilitan los procesos de interacción con los clientes y la captura de datos sobre sus comportamientos, hábitos de compra incidencias, sea cual sea el canal de comunicación por el que se produce el contacto. Por tanto, el CRM operativo permite gestionar y automatizar determinados procesos de la empresa (fundamentalmente los relacionados con las actividades de marketing, ventas y servicio postventa) y captar información de los clientes. El CRM analítico, por su parte, se aleja de la actividad diaria de la organización, para analizar
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tendencias, interpretar resultados, prever situaciones y, en general, crear conocimiento a partir de la información obtenida por los sistemas de CRM operativo. La mayoría de las empresas que deciden implantar tecnología CRM suelen empezar por mejorar la atención al cliente, optimizar la gestión de la fuerza de ventas o integrar los diferentes canales de contacto (CRM operativo). A medida que se implanta un sistema CRM se acumulan datos sobre las interacciones empresa-oliente, que en muchos casos no se utilizan para nada. La pregunta es: ¿para qué valen gigas y gigas de datos guardados (en carísimos sistemas de almacenamiento) si no se usan para proporcionar inteligencia a la toma de decisiones? Para poco. Por esta razón es fundamental aplicar modernas técnicas estadísticas de interpretación de tendencias y comportamientos (basadas en redes neuronales) a grandes volúmenes de datos (CRM analítico). En definitiva, estas aplicaciones son capaces de crear información estructurada la partir de "simples" datos), interpretarla y realizar predicciones más o menos fiables sobre comportamientos y tendencias (propensión del cliente a comprar determinados productos, a darse de baja, etc.) Cuando la empresa dispone de sistemas de CRM analítico con capacidad para obtener perfiles, modelos y scoring sobre los clientes, estos resultados se pueden incorporar a las fichas de clientes y ser utilizados por las personas que interaccionan con ellos. Disponer de este tipo de información (productos a ofrecer, valor del cliente para la empresa, etc.) permite personalizar la relación con el cliente y ayuda a mejorar la calidad y productividad de ésta. ¿Qué empresas ofrecen soluciones CRM? La realidad es que existen cientos de proveedores de tecnología CRM, y muy pocos son capaces de ofrecer soluciones completas. Posiblemente los principales son; Onyx, PivotaL SalesLogix, Siebel, PeopJesoft, Oncontact, SalesForce.com, Microsoft, Talisma, Applix, Saratoga, Epcor, FrontRange, Relavis, NetLedger, Connect-Care, interlmkONE, Soffroní... Además las fusiones y adquisiciones están a la orden del día, como podemos comprobar en el siguiente caso. Una tendencia importante dentro de la tecnología CRM es el uso del modelo ASP5 (Application Service Provider), o alquiler de software. De hecho, una pequeña empresa llamada Salesforce.com está teniendo un gran éxito con este modelo y retando directamente a los grandes fabricantes de software CRM.
4.3. Datawarehouse y Datamining Las tecnologías de base que permiten construir las aplicaciones CRM son dos: el Datawarehouse y el Datamining. Datawarehouse significa, literalmente, "almacén de datos", y puede definirse como una copia resumida de los datos existentes en los sistemas operacionales (en los que se procesan y archivan las transacciones) de una empresa con carácter histórico. En el fondo es una gran base de datos en la que se almacena todo lo necesario para la
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toma de decisiones. Tanto las aplicaciones de CRM operativo como anal/tico se apoyan en sistemas de Datawarehouse. El Datamining, mediante el análisis de los datos contenidos en el Datawarehouse, permite obtener conclusiones desconocidas, comprensibles y útiles para la toma de decisiones. El Datamining aplicado al CRM puede definirse como 3a tarea de descubrir los patrones de conducta de los clientes, mediante la construcción de modelos, que permiten predecir su comportamiento con cierta precisión. Las aplicaciones de CRM analítico incorporan sistemas de Datamining. Caso 52: Tecnología CRM Oracle adquiere Siebel por 4.725 millones para competir con SAP y Microsoft Oracle anunció ayer la compra de Siebel, el mayor proveedor de soluciones para la gestión de clientes (CRM), por 5.800 millones de dólares (unos 4.725 millones de euros). La operación supone la segunda gran compra que realiza la compañía en el terreno de las aplicaciones, tras el larguísimo proceso de absorción de Peoplesoft, especializada en las aplicaciones de nóminas y recursos humanos. Cuando todavía parece estar digiriendo la compra de Peoplesoft, Oracle ha decidida adquirir una nueva compañía, convirtiendo al mercado de las aplicaciones informáticas en el auténtico juego de muñecas rusas, ya que Peoplesoft había adquirido poco antes J. D. Edwards. Esta vez la elegida ha sido Siebel, conocida como la renta del CRM, los programas que ayudan a gestionar a las empresas la relación con sus clientes. Oracle asegura que este mercado del software va a crecer de los 8.000 millones de dólares que movía en 2004 a 10.000 millones en 2009, citando los análisis de IDC. Al mismo tiempo, Oracle se deshace así de un poderoso competidor, que pasaba por un mal momento. Siebel arrastraba pérdidas desde que se dejó comer terreno por el número uno del mercado de aplicaciones empresariales, la alemana SAP, que en 2004 le desbanco segmento de CRM, y el pasado abril despidió a su primer ejecutivo Mike Lawrie. Para Tom Siebel, la adquisición de la compañía que fundó en 1993 supone una vuelta a casa, ya que estuvo en la compañía que preside Larry Ellíson entre 1984 y 1990. Su compañía fue la reina del CRM, en plena burbuja tecnológica, un segmento que prácticamente hasta inventado la propia Siebel y que le permitió competir con el proveedor líder de las api Daciones informáticas SAP. Pero el no diversificar su oferta y entrar en otros segmentos, le ha llevado a una difícil situación que incluye tres años seguidos de pérdidas.
Fuente: Extractado de cincodias.es [16 de septiembre de 2005]
¿Para qué se usa el Datamining?:
Detectar posibles bajas de clientes: nos permite anticipar la baja de un cliente e intentar evitarla. Busca patrones de comportamiento entre los clientes que se han dado de baja y los aplica a los clientes actuales, avisándonos de cuando un cliente tiene un alto riesgo de baja.
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Realizar scoring de clientes por producto (propensión a la compra): nos permite medir la propensión que cada cliente tiene a las ofertas o productos que podemos presentarle.
Segmentar: Determina los segmentos existentes a posteriori, frente a las segmentaciones intuitivas que son menos significativas y más heterogéneas.
Analizar la cesta de la compra: nos permite identificar los productos que le pueden interesar a los clientes, a partir de los comprados anteriormente por otros clientes con comportamientos similares.
4.4. Tecnología PRM: gestión de la cadena de demanda "El uso imaginativo de los asociados puede ser la clave de una revolución empresarial ". Gary Hamel
Muchas empresas que se centran en sus competencias fundamentales y externalizan el resto, necesitan coordinarse con otras organizaciones a la hora de crear valor para el cliente final. Esto implica que deben ser capaces de desarrollar una amplia red de asociados de complejidad creciente. Esta necesidad ha llevado a los fabricantes de software a desarrollar aplicaciones que permiten gestionar estas relaciones. Por ejemplo, numerosas empresas utilizan canales indirectos de venta (cada vez más importantes) para penetrar en mercados verticales, o geográficos, desatendidos. La solución a este tipo de problemas de coordinación y colaboración con asociados son los sistemas PRM (Partner Relationship Management). Para Bob Thompson, "PRM es una estrategia de negocio para seleccionar y gestionar asociados y para optimizar su valor a largo plazo para una empresa. En la práctica, esto significa elegir los asociados adecuados, trabajar con ellos para ayudarles a tener éxito a la hora de tratar con los clientes mutuos y asegurar que los asociados y los clientes finales queden satisfechos y cumplan sus objetivos. Pero los sistemas PRM están donde estaban los sistemas CRM hace dos años. Todavía no hay nadie que tenga la solución completa" Sin duda, el potencial de esta tecnología es muy importante debido a la tendencia a la virtualización empresarial. ¿Qué se puede hacer con la tecnología PRM? Lo cierto es que de momento las funcionalidades de estas aplicaciones son diversas, pero permiten cosas como las siguientes:
Mejorar la comunicación y la colaboración con los asociados de ventas.
Realizar previsiones de ingresos más ajustadas.
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Minimizar los conflictos con el canal indirecto.
Minimizar los costes de gestión con los asociados.
Las empresas que se apoyan en canales indirectos de venía son las que pueden beneficiarse de la utilización cíe los sistemas PRM. En los últimos tiempos han aparecido versiones web de estas aplicaciones. Los fabricantes más conocidos de sistemas PRM son: ChannelWave, Allegis, PartnerWave y OnDemand (comprada por Chordiant en 2002). Pero también algunos fabricantes de CRM introducen en sus aplicaciones funcionalidades de PRM, entre otros: Pivotal, Siebel (recientemente adquirida por Oracle), Onyx...
5. TECNOLOGÍA ENFOCADA A LOS PROCESOS: LOS SISTEMAS ERP 5.1. Los procesos de trabajo La atención dedicada a los procesos en la década de los 90 ha sido muy intensa. Sin ir más lejos, la reingeniería y la calidad total han visto en ellos la mejor forma de mejorar la competitividad de las empresas. Evidentemente, los procesos son muy importantes para la implantación de la estrategia, pero, como afirma Porter, no son la esencia del pensamiento estratégico. En cualquier caso, disponer de buenos procesos de trabajo es fundamental. Los podemos definir como la forma de organizar, coordinar y enfocar el trabajo para desarrollar un producto o servicio valioso. En definitiva, son los flujos concretos de materiales, información, conocimientos y actividades que permiten transformar las entradas en salidas (crear valor). Los procesos se desarrollan a través de la estructura organizativa de la empresa y agrupan a empleados con diferentes funciones (del mismo o de diferentes departamentos) para ejecutar el trabajo necesario. Es evidente que sin procesos una empresa no puede funcionar. El debate actual respecto a los procesos se centra en decidir cuál debe ser su nivel de formalización (normalización). Por ejemplo, las iniciativas de calidad (ISO-9000) se han centrado en documentar hasta el más mínimo detalle los procesos que sigue una organización. El problema es que se crean infinitos documentos, formularios y demás arquitecturas "burocráticas", que lo único que consiguen es ralentizar los procesos organizativos de forma alarmante. "No
tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer. Nosotros contratamos a personas inteligentes para que puedan decirnos qué tenemos que hacer ". Steve Jobs
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En un mundo basado en el talento no parece procedente contratar personas para que ejecuten instrucciones como si fueran robots programados al efecto. Si todo está pensado, programado, normalizado, documentado y predeterminado, la pregunta es: ¿es necesario que los empleados aporten algo?
Caso 53: ISO-9000 Las consecuencias del ISO-9000 según Scoot Adams Dilgert y Dogbert (su perro) tienen una conversación: Dilbert: He decidido que necesitamos una mayor estructuración de este hogar, Dilbert: Todo está fuera de control..., no tenemos procedimientos..., no hay reglas..., es un desastre. Dilbert: Por eso desarrollé un conjunto de formularios para guiar nuestras interacciones cotidianas. Dilbert: Por ejemplo, este impreso P-38 es una solicitud para más comida... Dilbert: £í impreso P-39 de líquidos y el P-40 es una forma conveniente de solicitar tanto comida como bebida. Dogbert: Dame un impreso P-39..., me siento un poco seco, Más tarde: Dogbert: Bajo 'razón por distribución" puse "sediento". Espero que sea la respuesta correcta. Dilbert: Petición denegada... Has usado un impreso anticuado.
Fuente: Adams28
Pero esta reflexión no implica que los procesos no sean fundamentales, lo son, y mucho. Pero dejemos que las personas aprendan, aporten y descubran nuevas formas de optimizar su trabajo. No les encerremos en una urna (cubículo) y les dejemos diez años ejecutando los mismos procesos. Si las estrategias cambian, las culturas cambian, las tecnologías cambian, ¿no deberán cambiar los procesos en paralelo? Evidentemente, deben cambiar y ser "entes" dinámicos que ayuden a implantar la estrategia, no barreras infranqueables a la ejecución. La relación entre procesos y cultura es grande. De esa relación surgen los grandes problemas de los procesos normalizados: las personas los interiorizan, los hacen suyos y los introducen dentro del paradigma organizativo ("la forma de hacer las cosas aquí"). El problema es que de vez en cuando los procesos deben cambiar (evolucionar para ejecutar nuevas estrategias) y muchas personas se aterran a ellos, incapaces de albergar duda alguna sobre su infinita utilidad.
5.2. La reingeniería A principios de los años 90, Hammer y Champy definen la reingeniería como la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez.
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Se puede diferenciar entre reingeniería de procesos (BPR) y de negocio. La BPR implica diseñar o rediseñar de la forma más eficiente posible los procesos de trabajo. La reingeniería de negocio implica cambios más radicales en la estructura organizativa, la cultura (valores y creencias), en los sistemas de ges-tión y medición, y, finalmente, en los procesos de negocio. La reingeniería de procesos se relaciona con el cambio gradual (mejora continua), y la reingeniería de negocio con el cambio radical (transformación). La BPR tiene una estrecha relación con los sistemas ERP, ya que se suele realizar antes de implantar este tipo de aplicaciones de software.
5.3. Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) El gran éxito de los sistemas ERP se produjo a finales de los 90 (efecto 2000, entrada del euro, etc.), gracias a la necesidad de las empresas de disponer de información fiable e integrada, de mejorar los procesos de negocio y de reducir la complejidad de los sistemas de información (esto último rara vez se consigue). Inicialmente se centraron en los procesos internos, pero poco a poco han ido evolucionando hacia la integración de procesos externos (con otras organizaciones). Los sistemas ERP son herramientas de software que permiten coordinar y conectar los diferentes procesos internos (dentro de la cadena de valor) y exter-nos30 (sistema de valor) de la empresa de forma global y dinámica. Permiten gestionar, en tiempo real, los flujos de información entre las diferentes áreas de una empresa en un mismo sistema de información. Imaginemos, por ejemplo, que el departamento comercial realiza una venía (pedido). El ERP automática-mente sabe si se dispone del producto (en el almacén) o se debe fabricar; en este último caso, es capaz de conectarse a los sistemas de los proveedores y realizar la orden de pedido necesaria para la producción. Pero además da la orden de distribución al departamento de logística, emite un albarán y crea la factura para el departamento de contabilidad. Y todo de forma automatizada. En definitiva, un ERP es una aplicación integrada (aporta conectividad), modular (se puede adquirir por partes), flexible (fácil de cambiar) y parametrizable (personalizable), que cubre los procesos de diferentes áreas de la empresa (RR.HH., producción, logística, comercial, servicios, finanzas, etc.). Además, aportan una visión global de los procesos de la compañía, integrándolos en un único sistema de información. Los ERPs nos prometen rapidez, eficiencia, acceso global a la información, mejoras en la calidad, productividad y rentabilidad, pero no siempre lo logran (más del 50% de las implantaciones no consiguen los objetivos esperados). ¿Por qué? Por la complejidad de este tipo de proyectos y la gestión del cambio asociada a ellos. Por otro lado, la implantación y personalización de los ERPs (normalmente realizada por firmas de consultarla) es mucho más costosa que el propio software (entre 3 y 10 veces más). Los precios suelen dispararse ante la necesidad de mejorar
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las infraestructuras tecnológicas y la reingeniería de procesos. Debido al alto coste de la personalización, muchas empresas han decidido ajustar sus procesos de negocio a los estándares propuestos por el propio software (para disminuir el coste total de la implantación). Sin duda esto es un grave error que ha hecho mucho daño a algunos sectores en los que la mayoría de las empresas se han adaptado a los procesos estándar. ¿Qué tipo de ventaja competitiva se puede conseguir haciendo exactamente los mismos procesos que los competidores? Ninguna. Esto ha provocado que en los sectores en los que se ha producido esta circunstancia tengan mayores dificultades para diferenciar sus productos y/o servicios. La opción ideal es adaptar el ERP a los procesos de la compañía, e incluso realizar una reingeniería de procesos antes de la implantación del software, con el objetivo de optimizarlos. Sin duda, esta es la opción cara, pero seguramente la mejor si se quiere conseguir algún tipo de diferenciación respecto a los competidores. Otra alternativa interesante son los enfoques híbridos, en los que se mantienen algunos procesos estándar (Jos que no permiten generar ventajas competitivas) y se personalizan los procesos clave (fuente de ventajas competitivas). ¿Qué módulos suelen incluir los ERPs? Los principales suelen ser, entre otros: producción, finanzas, distribución, recursos humanos, gestión comercial, control de almacén, mantenimiento, gestión de proyectos, Servicio postventa y soporte... Pero además pueden incorporar sistemas CRM (Cali Center, SEA, apoyo multicanal, etc.), SCM y funcionalidades e-Business. Por otro lado, mencionar que un ERP se puede desarrollar a medida para la empresa y no basarse en la compra de paquetes estándar (y su posterior parametrización). Normalmente los desarrollos a medida suelen ser menos flexibles, más caros y más difíciles de mantener y actualizar. En algunas ocasiones se pueden mezclar ambos enfoques (módulos estándar con módulos a medida). La mayoría de los fabricantes de ERPs ofrecen soluciones verticales, con funcionalidades específicas para cada sector. Por ejemplo, los hospitales pueden necesitar un módulo de gestión de turnos que no tiene sentido en otro tipo de organizaciones. Posiblemente el fabricante más conocido de sistemas ERP es la empresa ale-mana SAP (R/3). Otras empresas muy conocidas son: Navision (comprada por Microsoft), JD Edwards (comprada por Oracle), BAAN, Peoplesoft (comprada por Oracle), Oracle, etc. El sector de los ERP se encuentra en plena ebullición debido a las frecuentes fusiones y adquisiciones de empresas.
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Caso 54: ERP SAP SAP, multinacional del software especializada en ERP, fue creada en 1972, en Alemania, y tiene varios miles de empleados en todo el mundo. Es el líder mundial en ERP, con sus aplicaciones instaladas en la mitad de las 500 mayores empresas del mundo. Su cuota de mercado en ERP para 1997 era del 36%. En cinco años, de 1993 a 1998, pasó de 1.900 instalaciones a 16.200. Es, además, el cuarto fabricante de software del mundo. Su producto R/3, como antes R/2 y el nuevo R/4, permite llevar la gestión de varias compañías, en distintas monedas, con base en más de un país. Tiene una filosofía horizontal, en el sentido de que la misma aplicación se puede adaptar a todo tipo de negocio, embargo SAP consciente de que cada negocio tiene unas particularidades, desde 1995 también está desarrollando soluciones verticales. Por ejemplo, una compañía eléctrica tiene miles de clientes y su sistema de facturación debe estar muy desarrollado. En cambio, unos astilleros reciben muy pocos pedidos. Por esta razón está desarrollando soluciones informáticas específicas para cada sector.
Fuente: sap.com[20 de septiembre de 2005]
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Capítulo 11 Ejecución de la estrategia: el diseño organizativo 1. La estructura organizativa. 2. Procesos básicos para la creación de la estructura formal. 3. El diseño organizativo. 4. Las estructuras organizativas básicas. 6. Las nuevas configuraciones organizativas: la anorexia empresarial. 7. Relación estrategia-estructura.
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"Nuestra riqueza no se midió nunca por lo que tenemos, sino por la manera de organizar lo que tenemos". LANGDON WINKER
1. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA El diseño organizativo es la disciplina que nos permite analizar la estructura de una organización. Pero ¿qué es una organización? "Una organización es una entidad social coordinada de forma consciente, con un límite relativamente identificable, que funciona sobre unas bases relativamente continuas para lograr un objetivo común o un conjunto de objetivos". Esta definición de organización es especialmente rica y está llena de matices:
Una organización es un sistema o entidad, es decir, es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el entorno.
Pero es una entidad social, lo que significa que está formada fundamentalmente por personas (además de otros recursos).
Que es coordinada de forma consciente (normalmente...).
Con un límite relativamente identificable, es decir, es posible definir quién forma parte del entramado organizativo y quién no. Lo cierto es que cada vez los límites organizativos son más difusos gracias a las nuevas configuraciones estructurales (empresas en trébol, en red, virtuales...).
Que funciona sobre unas bases relativamente continuas, lo que significa que tiene un carácter permanente, o ai menos una voluntad de permanencia.
Para lograr un objetivo común o un conjunto de objetivos. Una organización busca conseguir una serie de, objetivos relacionados con su misión y visión.
Ya tenemos una idea de lo que es una organización, pero ¿por qué es tan importante la estructura organizativa para la estrategia? Porque es un elemento de apoyo fundamental a la hora de poder ejecutar la elección estratégica de forma
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eficiente. Sin un buen apoyo organizativo, ninguna estrategia podrá ser ejecutada con éxito, o al róenos con todo el éxito que pudiera obtener. Pero nos enfrentamos a un problema: ¿Existe alguna forma de saber cuál es la estructura organizativa óptima para ejecutar una determinada estrategia? Si seguimos el enfoque contingente, la respuesta a la pregunta es que no. Este enfoque afirma que no existe una manera única de organizar y estructurar una empresa, y que la estructura más adecuada depende del contexto en el que opera la organización. Por tanto, no podemos saber qué estructura organizativa es la óptima en cada momento, pero sí podemos saber aquellas que no tienen ningún sentido. En definitiva, tendremos que ser capaces de diseñar estructuras organizativas capaces de adaptarse al contexto en el que se mueva la organización. 1.1. Estructura formal vs. estructura informal Dentro de las organizaciones conviven dos tipos de estructuras organizativas: la formal y la informal. La estructura formal define los elementos que integran una organización, sus atributos y las relaciones a establecer. Para Ruiz y Sabater "es la forma en que en una organización se produce la división del trabajo y la especialización, con la consiguiente y necesaria coordinación, la cual se obtiene tanto con el establecimiento de normas, políticas, procedimientos y controles formales como con el sistema de distribución de la autoridad a través de la jerarquía, todo ello bajo la óptica de los objetivos que se pretenden alcanzar". Por lo tanto, la estructura formal se relaciona con las relaciones que la dirección establece conscientemente entre los miembros de la organización. Pero en las organizaciones aparecen relaciones basadas en la afinidad personal, no previstas por los directivos, que conforman lo que se denomina la estructura informal, de tanta importancia como k estructura formal. En definitiva la estructura real surge de la interacción entre la estructura formal y la informal. Figura 11.1 Estructura organizativa Estructura formal
Estructura formal
Voluntad de la dirección
Relaciones socioafectivas espontàneas y no previstas
Estructura real Funcionamiento de la organización
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Cuervo define la estructura organizativa (real) como el "conjunto de relaciones que se aplican conforme a la voluntad explícita o implícita de la dirección, para facilitar la división de tareas y su posterior coordinación, con vistas al logro eficiente de objetivos predeterminados, y vinculando de manera relativa-mente estable los comportamientos de los individuos y grupos pertenecientes a la organización".
1.2. Partes de la estructura organizativa formal Toda estructura organizativa tiene una serie de componentes básicos. El esquema universalmente aceptado es el de Mintzberg, que diferencia entre núcleo de operaciones, ápice estratégico (alta dirección), línea media, tecno-estructura (staff de analistas) y staff de apoyo. Gráficamente lo representa así: Figura 11.2 Componentes de la estructura organizativa formal
Fuente: Mintzberg
El staff de apoyo son unidades especializadas en determinadas tareas, que apoyan a la organización fuera del flujo de trabajo operativo. Pueden ser proveedores externos (consultores) o staffs internos, y se relacionan con diferentes niveles organizativos.
1.3. El organigrama El organigrama es la representación gráfica de la estructura formal de la empresa, es decir, representa la distribución de poder dentro de la organización. El problema del organigrama es que representa de forma incompleta la estructura organizativa, ya que no informa sobre la estructura informal. Pero permite visualizar, entre otras cosas, la jerarquía (niveles de responsabilidad), la división del trabajo (equipos, departamentos, divisiones...), la especialización del trabajo y los canales de
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comunicación establecidos. Por tanto, permite mostrar los aspectos estáticos de la estructura formal, pero no los dinámicos. Existen diferentes formas de representar los organigramas: vertical, horizontal y radial.
2. PROCESOS BÁSICOS PARA LA CREACIÓN DE LA ESTRUCTURA FORMAL La estructura formal es el resultado de dos procesos básicos: la diferenciación de actividades y la integración de actividades.
2.1. Diferenciando actividades La diferenciación de actividades surge ante la aplicación de la división del trabajo y la especialización. Permite dividir las actividades de la empresa con el objetivo de mejorar la eficiencia en su ejecución. Las actividades se pueden dividir de dos formas: entre superior y subordina-do (diferenciación vertical) y entre personas del mismo nivel jerárquico (diferenciación horizontal). La diferenciación tiene el riesgo de que los empleados pierdan de vista los objetivos globales de la empresa y cultiven el famoso "Yo soy mi puesto" o "Yo soy mi departamento" del que nos hablaba Senge.. A la diferenciación horizontal también la podernos llamar departamentalización. Cuanto mayor es la departamentalización, mayor es la complejidad organizativa. En cualquier caso, la departamentalización permite procesar una mayor cantidad de información, aunque exige mejorar los mecanismos para la gestión de la información y el conocimiento. En cualquier caso, no existe una forma óptima de departamentalizar aplicable a todas las organizaciones o situaciones. Existen dos formas básicas de realizar la diferenciación horizontal:
Por propósito. En función de una meta determinada (productos, clientes, áreas geográficas o mercados)
Por proceso. Busca la especialización de las actividades, agrupando las tareas por funciones clásicas (producción, comercial, finanzas, marketing, recursos humanos...)
La diferenciación vertical divide el trabajo aplicando la jerarquía. Si se aplica de forma indiscriminada, nos encontraremos con un gran número de niveles organizativos (estructuras altas). Otro tema relacionado con la diferenciación vertical es el denominado ámbito de control (número de colaboradores que una persona es capaz de supervisar y coordinar
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directamente). Normalmente se considera que el ámbito de control ideal es entre 5 y 7, pero realmente depende de cada situación organizativa. El ámbito de control depende de los siguientes factores:
La habilidad y experiencia del directivo.
La habilidad y experiencia de los subordinados.
La naturaleza de la tarea a realizar por los subordinados. La diferenciación espacial (dispersión geográfica)
La cantidad y calidad de la interacción que el supervisor mantiene con los subordinados. "Una
persona no debe dirigir a más de diez personas de forma directa ". Lao Tzu
Además de estos factores, habría que considerar los sistemas de información de los que dispone la empresa. Una empresa con avanzados sistemas de información (ERP, videoconferencia, e-mail, Intranet, BSC) puede ampliar sus ámbitos de control fácilmente. Las organizaciones planas tienen ámbitos de control muy amplios y tienen pocos niveles jerárquicos. Por el contrarío, las organizaciones altas tienen ámbitos de control reducidos, y suelen tener más niveles jerárquicos. Actualmente la tendencia es a crear estructuras lo más planas posibles.
2.2. Integrando actividades La integración de actividades es el proceso que busca coordinar los esfuerzos realizados por las diferentes unidades de la organización (divisiones, departamentos, etc.) para conseguir los objetivos estratégicos globales. ¿Cuáles son los mecanismos de integración o coordinación de actividades clásicos? Mintzberg plantea tres;
Adaptación mutua. Es la coordinación mediarte la comunicación informal, los intercambios de información y la colaboración espontánea.
Supervisión directa. Coordinación jerárquica, es decir, la dependencia directa de un superior que se responsabiliza del trabajo del resto.
Normalización. Podemos diferenciar varios tipos:
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o De Procesos de trabajo. Se formalizan los procesos de trabajo (realización de las tareas). o De resultados del trabajo. Se especifican los resultados a obtener por el empleado, pero no la forma de realizar las tareas. o De habilidades y conocimientos del trabajador. Se especifica la preparación/formación/experiencia que necesita el empleado para realizar las tareas. o De comportamientos. Existen varios tipos: formalización según el puesto (reglas formales que describen trabajo a realizar), formalización según el flujo de trabajo y formalización según las reglas (quién puede y quién no puede hacer cada cosa, cuándo, dónde, a quién y con permiso de quién...) Pero además disponemos de una serie de mecanismos de integración, igual-mente importantes: o Roles/Fundones de enlace. Se pueden crear puestos horizontales vinculados, que se encarguen de unir y comunicar a dos, o más, unidades (o departamentos). Desde estos puestos se realizan funciones de coordinación y mediación (de conflictos) para lograr una buena interacción entre ellas. o Equipos interunidades o multifuncionales (comités). Las organizaciones pueden integrar actividades mediante la creación de equipos de trabajo interunidades, con el objetivo de mejorar la comunicación, la coordinación y el control. Estos grupos pueden encargarse de diferentes proyectos (productos, servicios, clientes...), de los que no se responsabiliza una única unidad organizativa. Estos comités pueden ser temporales (se crean para resolver un problema concreto) o permanentes. o Cultura. Las organizaciones pueden tener culturas fuertes o débiles. Cuando una cultura es fuerte homogeniza las conductas, es decir, funciona como un mecanismo de coordinación mediante la normalización de comportamientos. o Sistemas de información. Son herramientas muy poderosas para integrar actividades. Los sistemas ERP, las Intranets, y las tecnologías de gestión del conocimiento permiten optimizar la integración de actividades dentro de la organización. Algunas organizaciones crean funciones de enlace, mediante departamentos integradores, cuando los roles de enlace y los equipos interinidades no son suficientes. Suelen disponer de personas con perspectivas generalistas y depender de la dirección, pero normalmente no tienen autoridad formal. También se pueden considerar mecanismos de integración las estructuras matriciales, cuyo funcionamiento comentaremos más tarde.
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3. EL DISEÑO ORGANIZATIVO El concepto de diseño organizativo es más amplio que del de estructura organizativa e incluye otros conceptos, como son los parámetros de diseño, la agrupación y tamaño de las unidades, los sistemas de planificación y control, la formalización de conductas y la centralización-descentralización del proceso de toma de decisiones. Por lo tanto, el concepto de diseño incluye cuestiones tanto de proceso como de estructura. Respecto al diseño organizativo se produce un hecho sorprendente: las empresas tienden a copiar los diseños de otras organizaciones, independiente-mente de su adecuación a la situación de la empresa. Este efecto "moda" de los diseños organizativos se suele denominar "isomorfismo institucional". Pero para realizar un buen diseño organizativo hay que tener en cuenta una serie de factores que afectan a la estructura: el contexto (factores de contingencia) y los parámetros de diseño. Los factores de contingencia van a determinar el diseño organizativo, pero no existe acuerdo respecto a cuáles son exactamente. Normalmente se identifican los siguientes: entorno, tecnología, cultura, poder, tamaño, edad y estrategia. La estructura organizativa se diseña a partir de los procesos simultáneos de diferenciación e integración de actividades, como ya hemos visto. Pero ¿cómo pueden controlar los directivos ambos procesos? A través de una serie de variables que denominamos parámetros de diseño. La idea es que estas variables se adapten de la mejor forma posible, es decir, sean coherentes con los factores de contingencia de la organización (que se produzca un ajuste o encaje entre ellas). Los parámetros de diseño de una organización son nueve, agrupados en cuatro categorías:
Diseño de puestos de trabajo. Especialización del trabajo, formalización del comportamiento, y formación y adoctrinamiento (socialización).
Diseño de la superestructura. La agrupación de unidades y el tamaño de la unidad.
Diseño de enlaces laterales. Sistemas de planificación y control, y dispositivos de enlace.
Diseño del sistema de toma de decisiones. Descentralización vertical descentralización horizontal.
4. LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS BÁSICAS
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Realmente existen multitud de clasificaciones sobre estructuras organizativas. Una de las más conocidas es la de Mintzberg, que diferencia entre estructura simple, burocracia maquina, burocracia profesional, forma divisional, adhocracia, estructura ideológica y organización política. Pero lo cierto es que la confusión aparece porque la mayoría de las clasificaciones mezclan al mismo nivel, la estructura primaria y la estructura operativa. Para Navas y Guerras16, la estructura primaria tiene que ver a la diferenciación de actividades en sus principales unidades organizativas (departamentos, divisiones...) y la estructura operativa plantea los problemas de organización y funcionamiento de dichas unidades y su vinculación con otras. Esta clasificación es útil, ya que la estrategia corporativa influye en la estructura primaria y la estrategia competitiva lo hace en la estructura operativa.
4.1. Las estructuras organizativas primarias Como hemos comentado, las estructuras primarias se encargan de diferenciar las actividades, bien por propósito o bien por proceso. Las estructuras primarías básicas son: la estructura simple, la estructura funcional, la estructura divisional, la estructura holding y la estructura matricial.
La estructura simple Se suele utilizar cuando nace una organización. Estas estructuras suelen centralizar el poder y la toma de decisiones en la figura del empresario (director) y suelen ser bastante informales y con poca o casi nula jerarquía. La división del trabajo (diferenciación de actividades), la especialización de las tareas y la normalización son mínimas. El principal mecanismo de coordinación es la supervisión directa, Esta estructura sólo se puede usar en empresas pequeñas, debido a que no se pueden enfrentar al crecimiento sin especializar las tareas y dividir el trabajo, es decir, sin convertirse en estructuras funcionales.
La estructura funcional Cuando las organizaciones crecen es necesario dividir el trabajo y especializar a los trabajadores en diferentes áreas funcionales (diferenciación de actividades por proceso): comercial, marketing, finanzas, recursos humanos, producción, etc. Así nacen las estructuras funcionales. Además de la diferenciación de actividades, estas estructuran aumentan la normalización y el control. Esta diferenciación de actividades facilita "teóricamente" la especialización técnica de los individuos y la mayor eficiencia empresarial, pero les introducen en el
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mundo de la miopía organizacional (a nadie le interesa mínimamente lo que hace el otro...) y no es fácil que se adapte a entornos dinámicos. Se suelen producir conflictos de intereses y problemas de coordinación que deben ser resueltos por la persona que conserva la visión global (dirección) y/o comités. Estas estructuras se usan en empresas que tienen carteras reducidas de pro-ductos relacionados en entornos estables. Ante estrategias de diversificación, y más cuando son no relacionadas, estas estructuras son difíciles de mantener.
La estructura divisional La estructura divisional se utiliza por grandes corporaciones a nivel mundial. Se fundamenta en la diferenciación de actividades por propósito, creando divisiones autónomas, descentralizadas e independientes (centros de beneficios), coordinadas por una sede central (que controla sus resultados a posterior) que les ofrece servicios de staff. Suelen presentar diversos problemas: coordinación, rivalidad interna, falta de sinergias (duplicación de actividades, mala gestión del conocimiento...)Esta estructura se utiliza en empresas que siguen estrategias de diversificación, normalmente relacionada. Ante estrategias de diversificación no relacionada suelen evolucionar hacia la estructura holding.
La estructura holding Un holding es una empresa de inversiones que tiene acciones en múltiples actividades empresariales independientes, sobre las que la dirección corporativa ejerce un con-trol simple. Suele ser utilizada por empresas que siguen estrategias de diversificación no relacionada. Cada uno de los negocios es una empresa (con un director general) en la que se realizan determinadas inversiones y de la que se esperan una serie de beneficios. La dirección corporativa evalúa el rendimiento financiero de cada negocio, decide cómo asignar los recursos entre ellos (con el objetivo de maximizar la rentabilidad global de la inversión) y decide la compra de negocios prometedores o la venta de los menos interesantes (funcionan como un "cuasi-mercado" de capitales). ¿Qué problemas tiene un holding. El fundamental es la asimetría de información, es decir, la dirección corporativa tiene dificultades para conocer en profundidad cada uno de los negocios, lo que implica una extrema dificultad para formular estrategias de éxito en múltiples sectores.
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La estructura matricial En la estructura matricial se mezcla la diferenciación por propósito con la diferenciación por proceso. Esto implica que se producen dos líneas de autoridad, una de ellas será funcional (proceso) y la otra por área geográfica, producto, tipo de cliente (propósito). Esta estructura proporciona gran flexibilidad y capacidad para procesar información, por lo que es muy adecuada para entornos cambiantes. En cualquier caso, estas estructuras se enfrentan a problemas de control y a una cierta conflictividad interna entre directivos (rompe el principio de unidad de mando). Figura 11.5 Ventajas e inconvenientes de las estructuras matriciales Ventajas
Desventajas
Calidad
Se
de la decisión cuando se producen conflictos de intereses. El contacto directo sustituye a la burocracia. Aumenta la motivación de los directivos. Desarrollo de los directivos gracias a una mayor participación en la toma de decisiones. Flexibilidad. Gran capacidad de procesamiento de información. Permite compartir recursos escasos y valiosos.
tarda más tiempo en tomar decisiones. No hay claridad en la asignación de responsabilidades de puestos y tareas. No está claro quién tiene la responsabilidad de los costes y beneficios. Importantes conflictos. Se diluyen las prioridades. Burocracia creciente.
Fuente: Basado en Johnson y Scholes.
4.2. Las estructuras organizativas operativas Las estructuras operativas se encuadran dentro de las estructuras primarias, es decir, definen su funcionamiento interno. Se pueden clasificar en estructuras mecánicas y orgánicas21, o bien burocráticas y adhocráticas. Las estructuras mecánicas o burocráticas se caracterizan por una alta diferenciación horizontal y vertical. Se definen los puestos de forma muy precisa y normalizada. La jerarquía es fundamental (centralización), ya que el comportamiento es controlado y las decisiones siempre las toman los superiores. Se valora enormemente la lealtad y la obediencia y no se valora la creatividad o la innovación. Busca la eficiencia absoluta y concibe la organización como los engranajes de una máquina (todo es previsible y controlable), por lo que es especialmente adecuada para realizar trabajos repetitivos. Es un modelo que se adapta a entornos muy estables, maduros, poco competitivos, con baja incertidumbre y con una demanda más o menos estable, en los que el cambio es una excepción. También puede ser interesante este tipo de estructura cuando se busca el liderazgo en costes.
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Se pueden diferenciar dos tipos de estructuras mecánicas: la burocracia maquinal y la burocracia profesional. En la burocracia maquinal se considera que el comportamiento humano es previsible y estandarizado. Se normalizan al máximo los flujos de trabajo (¿un formulario para todo?). Un ejemplo claro de burocracia maquinal puede ser la Administración pública. En la burocracia profesional el trabajo es estable y normalizado, pero de cierto nivel de complejidad, Está formada por expertos (se exige un alto grado de preparación), por lo que es necesario ofrecer entornos democráticos y una cierta autonomía a los profesionales. No es adecuada para entornos dinámicos en los que es importante la innovación. Las universidades, los colegios y los hospitales son buenos ejemplos de burocracias profesionales. Las estructuras orgánicas (o adhocráticas) son absolutamente opuestas a las mecánicas. Son organizaciones flexibles, coa baja complejidad interna, con bajos niveles de normalización, estandarizada y centralización en la toma de decisiones, con ámbitos de control amplios (normalmente suelen ser bastante planas) y con altos niveles de coordinación vía adaptación mutua. Se valora el conocimiento y la experiencia, y no se supone que ambos son exclusivos de la alta dirección, es decir, se reparten por toda la estructura, independientemente de los niveles organizativos. Las tareas individuales suelen ser cambiantes y en constante redefinición (lo que permite tener visiones globales). Esto permite generar conocimiento y aprendizaje que facilita la innovación. Es típico de las adhocracias articularse en equipos de trabajo autoorganizados, coordinados por un igual (con autoridad por su experiencia y/o conocimientos) que dirige los esfuerzos de los demás en función de las prioridades estratégicas de la organización. La adhocracia debe ser una "comunidad de comunidades, si se quiere que fomente la innovación". Se utiliza en organizaciones que compiten en entornos dinámicos, con estrategias basadas en la innovación, en las que la creación de conocimiento es la capacidad organizativa fundamental. Es importante desarrollar este tipo de estructuras en unidades relacionadas con la investigación (I+D) y la creación de nuevos productos.
5. LAS NUEVAS CONFIGURACIONES ORGANIZATIVAS: LA ANOREXIA EMPRESARIAL En los últimos años han aparecido multitud de conceptos sobre nuevas formas organizativas. La imprevisibilidad del entorno hace que las organizaciones necesiten estructuras flexibles, con capacidad para el cambio continuo. Las innovaciones tecnológicas (en concreto los sistemas de información asociados a Internet) marcan y marcarán el destino de las estructuras organizativas.
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Muchos de los modelos estructurales aparecidos se basan en la cooperación con diferentes agentes externos. Podemos decir que esto es una evolución de la clásica diferenciación de actividades internas, hacia el exterior. Ya no sólo se diferencian actividades dentro de la empresa, 3a realidad es que muchas de ellas se externalizan (diferenciación de actividades externa). ¿Cuál es el problema? Coordinar el flujo de actividades y relaciones en tiempo real, es decir, la integración de actividades que se realizan fuera de la organización. Podemos decir que se ha roto la cadena de valor clásica, estática y lineal, y ha aparecido una nueva cadena de valor, anoréxica y extendida, que externaliza muchas de sus actividades a terceros y las integra usando diferentes tecnologías; desde las más básicas, como el correo electrónico, los sistemas EDI y las extranets, hasta las más sofisticadas, como el SCM (Supply Chain Management), el PRM (Partner Relationship Management), el e-Procurement o los e-Marketplaces. En estos momentos de cambio y tecnología surgen nuevos modelos estructurales, rápidos, flexibles, variables..., en una palabra virtuales. Pero la realidad es que la mayoría de los modelos propuestos se parecen como gotas de agua: modelo en red, modelo en trébol, modelo federal, organización horizontal, etc. Eso sí, hay una serie de tendencias que plantean la mayoría de estos modelos. Las organizaciones del siglo XXI serán más planas, tendrán menor jerarquía y mayor autonomía en la toma de decisiones, exigirán mayor involucración a los empleados (trabajo en equipo) y utilizarán los sistemas de información como elemento coordinador (de apoyo a los procesos). Pero además se cuestionan muchos de los paradigmas clásicos del diseño organizativo: la división vertical del trabajo, la coordinación por jerarquía, la jerarquía múltiple (aparece la integración múltiple), la distinción entre roles operativos y roles funcionales, y la formalización (se prefieren procesos de regulación dinámicos). A continuación, siguiendo la clasificación de Padilla y Del Águila, pasamos a analizar algunos de los nuevos tipos de estructuras organizativas propuestas en los últimos años.
5.1. La organización horizontal: centrada en los procesos Este tipo de organizaciones se configura en función de una serie de macroprocesos clave para el negocio. La información y la formación necesarias para la ejecución de las actividades se obtiene en tiempo real, se trabaja en equipo en torno a procesos, los trabajadores consiguen tener visiones globales (realizando diferentes tareas, y desarrollando diversas habilidades y competencias), se reduce la jerarquía, se eliminan las actividades que no añaden valor, se asigna a cada proceso un responsable, se evalúa y se retribuye en función de la satisfacción del cliente, se combinan las actividades operativas con las de gestión, se maximiza el contacto con clientes y proveedores, y se recompensa el desarrollo de habilidades individuales y los resultados de los equipos.
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5.2. La organización federal; orientada a las coaliciones Detrás de la organización federal hay un supuesto de base: las personas prefieren ser guiadas a ser gestionadas. Este diseño es una variante de la estructura divisional basada en productos. La organización federal se compone de una pequeña organización central (que lidera, planifica y realiza el control financiero) y una serie de subsidiarias (con total libertad para formular estrategias de negocio), por lo que se puede considerar una coalición de "cuasiempresas". Caso 35: Organización federal La organización federal de Johnson & Johnson Johnson & Johnson está constituida por 166 unidades operativas que funcionan como empresas independientes. Es interesante señalar que, aunque el concepto de organización federal es relativamente nuevo en la teoría de la organización, el fundador de Johnson & Johnson, Robert Word, creó en 1930 una organización formada por pequeñas unidades centralizadas, pensando que este diseño fomentaba la responsabilidad y la sensibilidad al mercado. Actualmente, estas mismas ideas son las que sustentan el concepto de organización federal. Otras empresas que han desarrollado organizaciones federales son: General Electric, Formosa Plastics y ABB Asea Brown Boveri.
Fuente: Basado en Hodge, Anthony y Gales
Existen dos curiosas versiones de la organización federal en Asia: el keiretsu japonés y el chaebol coreano. Ambos diseños se parecen en que disponen de un gran número de organizaciones afiliadas, unidas mediante participaciones cruza-das. Los keiretsu más conocidos son Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Fuyo, Dailchí Kanngyo Bank (DKB) y Sanwa. Los chaebol más grandes son Samsung, Hyundai, LuckyGoldstar, Daewoo y Sunkyong.
5.3. La organización en trébol: empezamos la dieta La organización en trébol está compuesta por la alta dirección y tres colectivos de trabajadores: el núcleo de la organización, las empresas subcontratadas y la fuerza de trabajo flexible. El núcleo está formado por pocos individuos muy profesionalizados, con una alta cualificación, formación y compromiso, dedicados completamente a la empresa. Las empresas subcontratadas realizan trabajos que no son esenciales para la organización y la fuerza de trabajo flexible se compone de trabajadores a tiempo parcial (freelance) y trabajadores temporales. También se contempla un cuarto colectivo de trabajadores: los propios clientes, lo que permite reducir costes y en muchos casos mejorar su satisfacción. Analicemos el caso de DELL.
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5.4. La organización en red: fuera los michelines Muchas empresas33 están desintegrando su cadena de valor gracias a la reducción de costes de las conexiones electrónicas entre empresas (se pasa de los antiguos sistemas EDI, basados en redes privadas virtuales caras y complejas, a sistemas basados en la web, mucho más sencillos y ajustados en precio). Esto permite crear estructuras más volcadas en el mercado, pero que se enfrentan a la dificultad de gestionar un amplio abanico de interdependencias con diferentes agentes externos. Bueno34 afirma que las organizaciones federales y en trébol suelen evolucionar hacia organizaciones en red (o en estrella). Los modelos en red, por lo tanto, se basan en la diferenciación de actividades hacia la fuerza laboral externa, por lo que la empresa puede centrarse en sus capacidades o competencias fundamentales (actividades que permiten obtener ventajas competitivas sostenibles). El problema es que muchas organizaciones tienden a externalizar todas las actividades posibles de forma indiscriminada, incluidas muchas de sus supuestas competencias clave (aquellas en las que poder fundamentar una ventaja competitiva). Podemos diferenciar tres tipos de organizaciones en red:
La red interna. Las unidades de la empresa funcionan de forma autónoma y sin demasiados recursos externos. En este tipo de red, la diferenciación de actividades se mantiene todavía dentro de la empresa.
La red estable. Existe una empresa central (centrada en sus competencias clave) junto con un conjunto de empresas satélite (proveedores y partners) que la ayudan en el proceso de creación de valor de forma continuada en el tiempo. En este caso, la diferenciación y la posterior integración de actividades salen de los límites organizativos, pero permanecen estables en el tiempo.
La red dinámica. La empresa central (por supuesto, centrada en sus competencias clave) organiza una red de empresas especializadas a las que va subcontratando de forma intermitente, en función de sus necesidades, y con las que no hay una relación estable (si lo que haces ya no me vale, prescindo de ti en tiempo real...).
El principal beneficio que obtienen las empresas que componen estas redes es la posibilidad de concentrarse en su competencia o competencias clave. La complementariedad entre las organizaciones de la red permite que colaboren para resolver problemas especialmente complejos y sean capaces de adaptarse a entornos competitivos muy cambiantes. Este tipo de organización recibe otros nombres: organización en cluster, organización basada en la información, organización postindustrial...
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5.5. La organización virtual: sin un gramo de grasa... Las organizaciones virtuales35 tienen como objetivo principal la flexibilidad, y son muy parecidas a las organizaciones en trébol y en red. Son organizaciones orientadas al mercado, que se configuran como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores, clientes, competidores, otras organizaciones y la propia empresa. En definitiva, las organizaciones virtuales son anoréxicas, ligeras, difusas, flexibles, rápidas y dispersas, centradas en sus competencias fundamentales y abiertas a múltiples relaciones de cooperación temporal con su ecosistema empresarial; basadas en la subcontratación radical y en el empleo efímero y capaces de utilizar intensivamente las tecnologías de la información para integrar en su cadena de valor diferentes tareas en tiempo real, realizadas en un caótico entramado de conexiones internas y externas. Lo que les permite ejecutar estrategias de respuesta rápida al mercado y satisfacer las necesidades de los clientes a velocidades insospechadas. Las organizaciones virtuales son anoréxicas y ligeras porque emplean a pocos trabajadores; difusas, porque no presentan límites claros; flexibles, por-que se adaptan al entorno con velocidad; rápidas, porque son capaces de desarrollar nuevos productos o servicios en poco tiempo y finalmente, dispersas, porque no tienen un ámbito geográfico claro y pueden utilizar intensivamente el te le trabajo. Que estén abiertas a múltiples relaciones de cooperación temporal con su ecosistema, les permite diferenciar actividades hacia el exterior de forma dinámica y acceder a recursos y capacidades que no poseen a gran velocidad. La subcontratación radical implica la externalización masiva de actividades a otras empresas, con las que se desarrollan, o no, alianzas (siempre temporales). El empleo efímero incluye la contratación de trabajadores temporales y el uso de freelances para proyectos concretos. Pero la pregunta relevante es: ¿Todas las organizaciones serán así? Posiblemente la radicalidad que atesora el concepto de organización virtual en estado puro, sea excesiva para la mayoría de ellas, pero parece claro que los límites de las organizaciones serán más dinámicos que los actuales. Aunque nos parezca mentira, en muchos países la evolución hacia este tipo de estructuras está siendo muy rápida. De hecho, en EE.UU. es muy habitual trabajar como freelance y vender servicios a diferentes corporaciones. Además, en machos países de Europa y en EE.UU. el teletrabajo ya es una realidad para muchas personas. Esta forma de trabajar choca enormemente en España y en culturas afines, y por supuesto, plantea múltiples interrogantes. Muchos de ellos relacionados con la cultura, el liderazgo, las personas y los sistemas de información:
¿Cómo puede una organización virtual crear algún tipo de cultura estable y común?
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¿Como puede una organización virtual crear algún sentimiento de pertenencia?
¿Qué tipo de líder es capaz de motivar a grupos de trabajo formados por empleados de diferentes empresas, colaboradores freelance, trabajadores temporales...?
¿Qué tipo de relaciones informales se establecerán en este tipo de estructuras? ¿Será la muerte de la organización informal? ¿Será interesante invertir tiempo y dinero en crear relaciones informales en grupos separados por miles de kilómetros, cuya relación será temporal?
¿Qué tipo de motivaciones tendrán los individuos y empresas que colaboren en la red si la relación se define a corto plazo?
¿Cómo tendrá que ser el trabajador del futuro? ¿Tendrá que convivir con la incertidumbre más absoluta?
¿Cómo serán los sistemas de información que permitan integrar en tiempo real esta maraña de relaciones?
¿Cuántas personas serán capaces de desarrollar las habilidades necesarias para sobrevivir en un entorno así?
Sin duda, la evolución hacia la organización virtual requiere un cambio en el modelo mental de los individuos que no siempre es fácil que se produzca. En cualquier caso, existen diferentes tipos de organizaciones virtuales. Palmer y Speier las clasifican en36: organizaciones virtuales permanentes, equipos virtuales, proyectos virtuales y organizaciones virtuales temporales. Figura 11.6 Tipos de organización virtual Organizaciones virtuales temporales
Organizaciones virtuales permanentes
Entre funciones y organizaciones
Entre organizaciones
Entre organizaciones
Pequeña, local
Indeterminada.
Típicamente amplia.
Típicamente pequeña, pero estable.
Misiones
Equipos para tareas específicas y contínuas.
Múltiples representantes de la organización trabajando en proyectos específicos.
Múltiples funciones respondiendo a una oportunidad de mercado.
Todas las funciones y toda la funcionalidad de una organización.
Duración del proyecto
Los miembros cambian, pero la forma es permanente.
Temporal.
Temporal.
Permanente.
Usos de TIC
Conectividad, compartición del conocimeinto.
Compartición de datos.
Infraestructura compartida.
Canal para el marketing y la distribución, reemplazando la infraestructura física.
Equipos virtuales
Proyectos virtuales
Ámbito de participación
Interna, hacia una función organizativa o unidad departamental
Miembros
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Caso 56: Organización virtual NIKE Nike tiene claro que sus competencias distintivas son el desarrollo, el marketing y la distribución. A lo largo de su historia, se ha dedicado muy poco a la producción de sus productos, ya que pueden ser elaborados de forma más eficiente a través de un amplio grupo de empresas proveedoras localizadas en Asia, o en cualquier otro lugar. Esto le permite a Nike evitar los costes de capital asociados a la inversión en instalaciones productivas y le proporciona una gran flexibilidad a la empresa. Si un producto pierde cuota de mercado, Nike simplemente rompe la alianza con el fabricante y a otra cosa. La ventaja que este modelo tiene para Nike es que puede concentrarse en lo que mejor sabe hacer: diseño, marketing y distribución. Es más, ha conseguido una maestría inigualable en marketing y ventas: ¿quién no asocia Nike a Michael Jordán?
Fuente: Basado en Hodge, Anthony y Gales "Muchas
empresas modelos de éxito son orquestadoras de redes ". Ridderstrale y Nordström
Pero claro las organizaciones virtuales tienen su lado oscuro. Analicemos algunas de las críticas que han recibido: La organización central dispone de menor control que una organización convencional.
El control del trabajo de las empresas proveedoras, trabajadores temporales y freelance puede ser más complicado que en una organización clásica (aumentan los costes de transacción internos).
Algunos afirman que son organizaciones huecas o vacías.
Los trabajos de producción se realizan en lugares remotos (países en desarrollo con mano de obra barata). Existe el riesgo de que las organizaciones que no producen pierdan su poder y habilidades a favor de las empresas fabricantes.
Además existen preocupaciones de carácter social: o El trabajo central de la organización virtual requiere niveles educativos cada vez más elevados. ¿Podrán los sistemas educativos actuales producir los niveles de formación necesarios? o La naturaleza del trabajo cambia debido a que las organizaciones virtuales necesitan trabajadores temporales, freelance y a jornada parcial; por lo que muchos de ellos tendrán que desempeñar varios trabajos a la vez para poder vivir (carga laboral extrema).
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o Existe el temor a que aparezca una nueva estratificación organizativa de los trabajadores: "los de la central" y "los otros", que diferencie económicamente la sociedad. Pero también Porter40 ha criticado abiertamente los efectos de la virtualización de las organizaciones en el sector en el que operan. Afirma que si todo un sector se virtualiza, se produce una homogeneidad, que hace que ninguno de los competidores consiga ventajas competitivas de ningún tipo (es difícil diferenciarse de los competidores cuando los productos son básicamente iguales, o incluso han sido producidos por el mismo proveedor), además bajan las barreras de entrada del sector (se necesita menos recursos financieros para competir en un sector en el que todo se puede subcontratar). y en consecuencia aumenta la competencia (los precios tienden a bajar, y por lo tanto los márgenes). ¿Qué pasa después? Que la rentabilidad media del sector se reduce a la mínima expresión.
6. RELACIÓN ESTRATEGIA-ESTRUCTURA La pregunta a la que pretendernos responder en este apartado es: ¿existe alguna relación entre estrategia y estructura? Cuando comentamos los factores de contingencia a los que tenía que hacer frente el diseño organizativo, mencionamos la estrategia como uno de ellos. Esto quiere decir que la estrategia influye de alguna forma en la estructura de la organización. Intuitivamente es evidente que seguir una determinada estrategia, por ejemplo basada en la innovación, tiene que suponer algún cambio estructural. Veamos el caso de Microsoft. Existen numerosos estudios que analizan la relación es trate la estructura y de ellos se pueden obtener algunas conclusiones relevantes: La estructura sigue a la estrategia.
El modelo de relación entre estructura y estrategia es predecible (según se desarrollan determinadas estrategias, se pueden prever con cierta exactitud los cambios estructurales necesarios para que su implantación sea un éxito).
El proceso de cambio de la estructura (que sigue a una nueva estrategia) no es inmediato, es decir, presenta un retardo temporal importante y se produce ante los desajustes e ineficiencias detectados. Se piensa que esto es así, porque en muchos casos las personas que formulan la estrategia no se involucran en su implantación.
En cualquier caso, debemos ser conscientes de que la estructura que se elija para ejecutar una determinada estrategia va a influir claramente en los resultados que se obtengan. Pero, evidentemente, no es el único factor que condiciona el éxito de la estrategia. Por otro lado señalar que, aunque la relación dominante es que la estructura sigue a la estrategia, también la estructura puede influir en la estrategia (relación circular).
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Existen organizaciones que por diferentes razones (históricas, de poder) no están dispuestas a cambiar su estructura organizativa, y conscientemente formulan estrategias que puedan ejecutarse bajo la estructura existente. Un buen ejemplo de este hecho pueden ser algunas antiguas empresas públicas privatizadas. Estas organizaciones suelen presentan innumerables barreras al cambio de estructura (al menos durante los primeros años de su privatización). Por lo que sus estrategias suelen ser absolutamente continuistas durante largos periodos de tiempo. Caso 57: Relación estrategia-estructura Microsoft aligera su estructura para competir con Google y Linux La compañía informática Microsoft anunció la pasada madrugada una profunda reorganización de su estructura corporativa para concentrar su negocio en tres unidades independientes. Con este realineamiento, el gigante de Redmond busca dotarse de más agilidad y eficacia para poder competir frente a Google, Yahoo!, Linux y Oracle, que se están moviendo más rápido en el mercado y son más innovadoras. Las siete unidades actuales de Microsoft quedarán así reducidas a una dedicada a las venías, otra de productos y entretenimiento, y una tercera que se concentrará en plataformas y servicios. Cada una tendrá a su frente a un presidente, que reportará directamente ante el consejero delegado. Como explicó el propio Steve Ballmer, jefe ejecutivo de la compañía fundada y presidida por Bill Gates, se trata de "reducir burocracia, agilizar el proceso de toma de decisiones y facilitar su ejecución". Kevin Johnson estará el frente de la división que se hará cargo de la producción del popular sistema operativo Windows y de programas informáticos. Está previsto que Microsoft lance a final de año su última versión del programa, conocido como Windows Vista. Johnson también gestionará el portal electrónico MSN y los programas para servidores. El creador de la consola de videojuegos Xbox, Robbie Bach, presidirá la unidad de entretenimiento, y Jeff Raikes se hará cargo de la división que gestiona las aplicaciones para empresas Office. Es la respuesta de Microsoft a la creciente amenaza de rivales como Google y Yahoo!, fabricantes de programas abiertos Linux, que aprovechan el potencial de negocio de Internet con más agilidad, y Oracle, que está mostrándose muy agresiva por hacerse con el liderazgo en el mercado de bs programas para negocios. Además, el gigante ce Redmond acaba de fichar a Ray Ozzíe, uno de los científicos más reconocidos en el mundo informático, para que supervise las tres divisiones. Por su parte, Eric Rudder, considerado como el sucesor de Gates, se hará cargo de la estrategia técnica. Microsoft, sumida obrante años en una compleja batalla legal frente a sus competidores y las autoridades reguladoras en EE UU y Europa, lleva cinco años sin actualizar su última versión de Windows, y muchos inversores lamentan que esté perdiendo capacidad de innovación. Consideran que .a cantidad de efectivos que se está destinando a I+D debería crear mayor rendimiento del negocio y presentar productos más innovadores. Ballmer responde diciendo que Microsoft presentará "variaciones" del Windows y el Office y se adentrará en "otras áreas de negocio emergentes".
Fuente: Sandro Poza. EL PAÍS, 22 de septiembre de 2005
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Capítulo 12 Ejecución de la estrategia: liderazgo 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Introducción. Visión histórica del liderazgo. El modelo de Bolton y Grover Bolton. Los seis estilos de liderazgo de Goleman. El líder carismático: sígueme. Las leyes naturales del liderazgo. Roles y responsabilidades del nuevo líder. Las nuevas fronteras del liderazgo: el liderazgo "Funcky". 9. El líder nocivo: liderando en el infierno. 10. Relación estrategia-liderazgo.
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"Ser líder significa, especialmente, tener la oportunidad de crear una diferencia importante en la vida de quienes permiten a los líderes liderar". MAX DE PREE
1. INTRODUCCIÓN El papel del líder es fundamental a la hora de ejecutar la estrategia de la organización. El liderazgo es la guía que permite embarcar a las personas hacia los objetivos estratégicos y la que, en muchos casos, marca las diferencias entre el éxito o el fracaso de una organización. Numerosos estudios revelan que las empresas de éxito cuentan con líderes eficaces. Es evidente que el liderazgo marca la diferencia entre organizaciones. ¿Pero qué es exactamente el liderazgo? Para conceptualizarlo necesitamos diferenciarlo de otro término con el que se suele confundir: dirección. La dirección integra y coordina el trabajo de los miembros de una organización para que realicen las actividades que permiten lograr los objetivos corporativos, e implica autoridad formal (poder explícito). El liderazgo, por el contrario, no implica necesariamente autoridad formal (aunque es lo ideal), y se basa en la capacidad de la persona para influir en las actitudes, opiniones, acciones y decisiones de otros para que colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de una serie de objetivos organizativos. El liderazgo proporciona entusiasmo, influencia, trascendencia, motivos, pasión, reíos, sentido, confianza, cambio... En definitiva, el liderazgo busca voluntarios, y la dirección, subordinados. Covey, por su parte, se centra en los hábitos de los líderes: ser proactivo, empezar con el final en mente, poner las cosas importantes en primer lugar, pensar en ganar, intentar primero entender y luego ser entendido, crear sinergias, afinar (buscar mejorar, innovar, refinar y aprender algo nuevo).
2. VISION HISTORICA DEL LIDERAZGO 2.1. La Teoría de los rasgos 2.2. La teoría de los estilos de conducta 2.3. Los modelos de contingencias Se basan en la idea de que los estilos deben adaptarse a las situaciones. Fiedler plantea un modelo basado en la hipótesis de que la eficacia del líder depende del
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encaje entre su estilo y el control de la situación. Diferencia entre estilos centrados en la tarea (focalizados en el cumplimiento de objetivos) y en las relaciones (dirigidos a lograr y mantener buenas relaciones personales). El control de la situación se refiere al grado de influencia que el líder posee en su entorno inmediato, y tiene tres dimensiones: la relación líder-seguidor (apoyo, lealtad y confianza del grupo), la estructura de la tarea (normalización o formalización del trabajo) y el poder de decisión (poder del líder para recompensar o castigar). Fiedier sostiene que los líderes centrados en la tarea son más eficaces en situaciones extremas de alto o bajo control, pero que los líderes centrados en las relaciones tienden a ser más eficaces en situaciones intermedias de control moderado. Dentro de los modelos de contingencias también es relevante la teoría de la senda-objeíivo, que se centra en la forma en que los líderes influyen en las expectativas de sus seguidores. Este modelo describe la forma en que los estilos de liderazgo y las conductas de los empleados influyen en las expectativas de estos. La conducta del líder es aceptable (motivadora) si se percibe como fuente de satisfacción o de futura satisfacción. House sostiene que los líderes pueden asumir diferentes estilos, pero uno de ellos es el dominante, e identifica cuatro:
Liderazgo directivo. Orienta sobre qué debería hacerse y cómo debería hacerse.
Liderazgo de apoyo. Se preocupa del bienestar y las necesidades de las personas, es amigable y asequible, y trata a los demás como iguales.
Liderazgo participativo. Consulta y considera las ideas de los demás al tomar decisiones.
Liderazgo orientado al logro. Estimula a lograr el máximo rendimiento, establece objetivos estimulantes, realza la excelencia y demuestra con-fianza en los demás.
El uso de cada uno de estos estilos depende de una serie de factores (contingencias) que podemos agrupar en dos dimensiones: las características del empleado (localización del control, la capacidad de trabajo, la necesidad de logro, la experiencia y la necesidad de claridad en los objetivos) y los factores ambientales (la tarea del seguidor, el sistema de autoridad y el grupo de trabajo). Las conclusiones son: los líderes utilizan más de un estilo de liderazgo, los líderes se adaptan a las características de sus seguidores (por ejemplo, los empleados con alta necesidad de logro, poca experiencia y alta necesidad de claridad prefieren el liderazgo directivo). Cuando la tarea es estructurada es importante la supervisión de apoyo. Otro modelo de contingencias es el de creación de roles. Dansereau, Graen y Haga, piensan que los líderes tratan de forma distinta a los diferentes integrantes del grupo, es decir, que desarrollan relaciones únicas con cada individuo a su cargo (los conductistas llaman a este fenómeno "diada vertical'1); además identifican dos tipos
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de relaciones entre líder y miembro del grupo: relaciones dentro del grupo y relaciones fuera del grupo. Las primeras se caracterizan por la influencia recíproca, la confianza mutua, el respeto, el aprecio mutuo y un cierto sentido de destino común. Las segundas por todo lo contrario. Se demostró que los miembros "dentro del grupo" tenían un mayor compro-miso con la organización, estaban más satisfechos con su trabajo y su rendimiento laboral era superior al restos. Además, se comprobó que la relación líder miembro (superiorsubordinado) predecía la rotación y la carrera profesional (promoción, nivel salarial, bonificaciones).
3. EL MODELO DE BOLTON Y GROVER BOLTON Este modelo20 mezcla los rasgos y las contingencias. Presenta una matriz formada por dos variables: asertividad y emotividad. Para ellos los rasgos característicos de las personas asertivas son: hablan más, más alto y con mayor rapidez, gesticulan más, expresan sus opiniones y exigencias de forma más directa y enérgica, toman decisiones con mayor rapidez, presentan una menor aversión al riesgo y tienen un mayor poder de distorsión sobre el entorno. La emotividad es el grado en que las personas manifiestan sus pasiones y reaccionan a las ajenas. Los rasgos de las personas emotivas tienden a: expresar espontáneamente sus sentimientos, presentar un aspecto abierto y desenvuelto, hablar con entonación variada, charlar fácilmente y contar anécdotas, mostrar interés por los aspectos personales de los asuntos, interesarse por el trabajo en equipo y ser poco sistemáticos en el uso del tiempo. El cruce de asertividad y emotividad permite crear una matriz que diferencia cuatro estilos de liderazgo: El analítico (baja asertividad y baja emotividad). Le importan los detalles, considera todas las alternativas, prefiere trabajar solo (o con pocas personas de confianza), se centra en la tarea. El afable (baja asertividad y alta emotividad). Le gusta sentirse arropado por el equipo (colabora), tiene una gran aversión al riesgo (prefiere situaciones estructuradas y estables), se interesa por cuestiones personales y las aportaciones de los demás. El expresivo (alta asertividad y alta emotividad). Es el centro de las reuniones, pasa de un asunto a otro sin transiciones, se exaspera ante el análisis y la aversión al riesgo, se olvida de los detalles (se centra en lo que considera importante). El directivo (alta asertividad y baja emotividad). Es pragmático (puso), toma decisiones sin reflexionar (no considera elementos extremos), actúa con seguridad y se expresa de forma directa.
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+
Figura 12.1 Estilos de liderazgo
Expresivo
Analítico
Directivo
--
Emotividad
Afable
--
Compra
+
Ante la presión, el estilo original da lugar a otro (defensivo): los analíticos evitan el conflicto a toda costa, los afables se vuelven condescendientes, los expresivos agresivos, y los directivos dictadores. Si persiste la presión todavía más, los analíticos se convierten en dictatoriales, los afables en agresivos, los expresivos en condescendientes y los directivos tienden a evitar el conflicto. Es una herramienta interesante, pero parcial, ya que no considera otras variables interesantes.
4. LOS SEIS ESTILOS DE LIDERAZGO DE GOLEMAN El modelo propuesto por Goleman es básicamente conductista, pero considera que los estilos de liderazgo varían en función del contexto, por lo que se puede considerar un modelo mixto. Posiblemente esta clasificación de estilos de liderazgo es la más conocida en la actualidad, gracias a la extraordinaria aceptación que ha tenido entre los consultores de recursos humanos. Goleman identifica seis estilos en función de diferentes conductas observables: Estos estilos de liderazgo tienen un gran impacto en el clima laboral de los equipos de trabajo y, en consecuencia, en los resultados de la empresa. Pero hay que tener en cuenta que el mejor liderazgo es el que adapta los diferentes estilos al contexto y las características de los colaboradores. Por lo tanto, todos tenemos algo de los seis estilos, pero lo interesante es conocer en qué medida tendemos más a uno o a otro, y en función de qué circunstancias. En cualquier caso, las competencias relacionadas con cada estilo son las siguientes:
Orientativo: empatía, confianza en uno mismo, confianza en los demás, inspiración, conciencia de uno mismo, capacidad para catalizar los cambios y transparencia.
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Capacitador: conciencia de uno misino, empatía, sinceridad, creación de vínculos, confianza en los demás, comprensión organizacional y desarrollo de los otros.
Participativo: trabajo en equipo, gestión de los conflictos, influencia.
Afiliativo: empatía, colaboración, gestión de los conflictos y creación de vínculos.
Imitativo: orientación al logro e iniciativa.
Coercitivo: influencia, orientación al logro e iniciativa. Figura 12.2 Estilos de liderazgo Estilo de liderazgo
Frase carácterística
Orientativo
“Ven conmigo”
Capacitador
“Inténtalo”
Participativo
“¿Qué opinas?”
Afiliativo
“Las personas primero”
Imitativo
“Haz como yo”
Coercitivo
“Hazlo que te digo”
Objetivo básico Dotar a los empleados de una visión a largo plazo y orientarles Desarrollo de las personas a largo plazo Crar compromiso y generar nuevas ideas e iniciativas Crear armonía con los empleados y entre ellos Cumplimiento inmediato de las tareas con alto nivel de excelencia Cumplimiento inmediato de las tareas
5. EL LÍDER CARISMÁTICO: SÍGUEME "El buen directivo es una persona que consigue que los demás hagan lo que no desean hacer y disfruten haciéndolo". Harry S. Truman
En las últimas décadas han aparecido nuevos enfoques en torno al liderazgo, en concreto el estudio del liderazgo carismático. La mayoría de los modelos analizados hasta el momento se centran en las relaciones entre líderes y seguidores (jefe y subordinado) por el contrario, el liderazgo carismático profundiza "en la conducta simbólica del líder, en sus mensajes visionarios e inspiraciones, en la comunicación no verbal, en el recurso a valores ideológicos, en el .estímulo intelectual de los seguidores por parte del líder, en la demostración de confianza en sí mismo y en sus seguidores, y en las expectativas que tiene el líder del auto-sacrificio del seguidor, y de su rendimiento más allá de su obligación".
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Este tipo de liderazgo transforma a las personas para que busquen con pasión los objetivos organizativos en lugar de sus propios intereses. Los líderes carismáticos transforman a sus seguidores cambiando sus objetivos, valores, necesidades, creencias y aspiraciones. Kreitner y Kinicki proponen el siguiente modelo: Figura 123 Modelo de liderazgo carismático
Conducta de lider
Efecto en los conceptos de si mismos de los seguidores
Mecanismos motivacionales
Resultados personales
La capacidad del líder carismático para crear una visión de futuro le permite desarrollar el potencial humano de forma increíble (es la guía, la esperanza, el objetivo compartido...). Mediante la visión, es posible comprometer a los individuos y dar un significado a sus vidas. El líder influye en sus seguidores de diferentes formas: les motiva para el logro de los objetivos, consigue que compartan sus valores y refuerza su autoestima. "Sólo se ejerce una fuerte acción sobre los individuos apelando a sus pasiones o a sus intereses". Anatole France
Además, el liderazgo carismático motiva a los empleados aumentando el valor del esfuerzo y de los objetivos individuales. Normalmente el líder caris-mático ve en el esfuerzo el reflejo de los valores de la organización y de los intereses comunes y es capaz de convertirlo en una declaración moral que representa el compromiso con la visión y los valores de la organización. Además aumenta las expectativas de rendimiento, apoyando la autoestima y eficacia de sus seguidores. El liderazgo carismático se relaciona con alto rendimiento, con alta eficacia, con gran satisfacción y productividad, con mayor calidad de los proyectos, y con mejores resultados. Por lo tanto, parece ser que el "carisma", en general, predice el desempeño. "Todos los líderes son distintos. Sólo hay dos cosas que tienen en común: seguidores y carisma".
Joseph Boyett
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6. LAS LEYES NATURALES DEL LIDERAZGO Ya comentamos que posiblemente lo único que tienen en común todos los líderes son seguidores (el carisma ayuda a encontrarlos). Cuando nos centramos en la relación líder-seguidor en lugar de en sus rasgos de personalidad, conductas, hábitos, etc., aparece una nueva perspectiva. Desde este nuevo punto de vista, Blank propone las nueve leyes naturales del liderazgo:
Un líder tiene seguí do res-aliados de buena voluntad.
El liderazgo es una acción recíproca.
El liderazgo sucede igual que sucede un acontecimiento.
Los líderes hacen uso de su influencia incluso por encima de su autoridad formal.
Los líderes actúan sobrepasando los límites de los procedimientos definidos por sus organizaciones.
El liderazgo implica riesgo e incertidumbre.
No todo el mundo seguirá la iniciativa de un líder.
El conocimiento (la capacidad para procesar la información) crea el liderazgo.
El liderazgo es un preces o de autoreferencia. Los líderes y los seguidores procesan la información según un sistema de referencias subjetivas e internas.
Desde este punto de vista, la principal preocupación de un líder debe ser conseguir que otros le sigan. Por lo tanto el liderazgo no es sólo una cuestión de poseer determinados rasgos de carácter o de evidenciar unas ciertas conducías, más bien es una cuestión de construir relaciones (conexiones).
7. ROLES Y RESPONSABILIDADES DEL NUEVO LÍDER En los últimos años han aparecido nuevos enfoques, que se centran en los roles y responsabilidades del líder (visionario). Desde este punto de vista, se identifican tres nuevos enfoques en la forma de entender el liderazgo: Primero, los líderes actuales deben ser capaces de desarrollar una visión poderosa para sus organizaciones. Las personas no se comprometen con el "qué" (la estrategia), sino con el "porqué" (la visión). Verdaderamente saber el porqué es más poderoso que saber el qué (la visión genera emoción y compromiso). Como ya comentamos al
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principio del libro, la visión debe ser algo más que hacer un llamamiento para aumentar la rentabilidad y la cuota de mercado. Segundo, los líderes del siglo XXI son grandes contadores de historias. El líder visionario estimula y seduce narrando historias. Una de las claves del liderazgo es la comunicación de historias, ya que conectan, motivan, inspiran y animan a los seguidores a ejecutar la visión. Tercero, los líderes se convierten en agentes de cambio y sirvientes (el liderazgo al servicio). El nuevo líder es un agente de cambio que anima a la gente a pensar y prepararse para un futuro incierto, pero además presenta un nuevo rol, el de sirviente de los demás (ayuda, cree en el trabajo voluntario, pone ante todo a las personas, es un facilitador, es confiado, está abierto a nuevas ideas, es imaginativo, es positivo, es penetrante, tiene sentido del humor, escucha y enseña, saca tiempo para las personas y las desarrolla, interactúa con sus seguidores, busca las buenas ideas, invita a hacer las cosas correctamente...). En definitiva, el líder al servicio se ve como un jardinero en un jardín que riega constantemente para que florezca el talento. "Un auténtico líder es como un pastor, se mantiene detrás del rebaño, dejando que el más ligero vaya por delante, haciendo que los demás le sigan, y sin que se den cuenta de que les están dirigiendo desde atrás". Nelson Mándela
8. LAS NUEVAS FRONTERAS DEL LIDERAZGO: EL LIDERAZGO "FUNCKY" Ridderstrale y Nordstró'n29, en su extraordinario libro "Funcky Business", redefínen el liderazgo carismático. Afirman que en el momento en que vivimos, las personas y su talento lo son todo para una organización. Líderes como Bill Gates o Jack Welch tienen claro que la clave del éxito está en elegir a las personas adecuadas, y dedican gran parte de su tiempo a buscar a los mejores. Pero la pregunta es: ¿Qué pasaría si las personas prefirieran no tener un jefe de cincuenta años con un látigo en la mano? Ya hemos visto una serie de tendencias inquietantes: los costes de transacción mueren gracias a la tecnología (principal razón de ser de las organizaciones), aparecen las organizaciones virtuales, las empresas pequeñas son cada vez más interesantes (cualquier persona con un mínimo de talento y autoestima no sopona las vejaciones de antaño). Los estilos de dirección basados en el miedo y la dominación deben morir, es más, están muriendo. Las cosas cambian, la gente ya no obedece como antes (esto es un gran problema a la hora de implantar la estrategia), pero esto no quiere decir nada sobre el liderazgo, pues ahora es más importante que nunca. Muchos piensan que la falta de un líder lleva ai caos, pero una de las principales funciones del líder debe ser introducir caos en el orden (agitar más que colocar). El principal objetivo del líder debe ser ayudar.
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Los seguidores reclaman líderes que les ofrezcan cuatro cosas; orientación (guíame), experimentación (perdóname), formación (desarróllame) y personalización (mírame). La orientación no tiene que ver con el poder o el control, sino más bien con animar a las personas para que se centren en lo importante. En un mundo caótico, la gente busca personas que la ayuden a dar sentido a su vida privada y profesional (la necesidad de ser guiados sigue viva). Todas las empresas necesitan una visión, el problema es que la mayoría no tiene ninguna, o la que tienen está vacía. La visión debe ser única y diferente. La mayoría de la gente comenta que la visión de su empresa es ganar dinero (¿es esto lo único?). Además, una visión debe ser clara y coherente, debe invitar al compromiso y a la comunicación constante. Lo triste es que se suele comunicar tan mal, que la mayoría de los empleados la contemplan con cierto escepticismo y cinismo. Además, se necesitan metas concretas a meció plazo, que inspiren cambios y que a su vez cambien... La experimentación. Vivimos en sociedades y trabajamos en empresas que no están pensadas para ser creativas; es más, la mayor jarte de la gente no se prepara para ser creativa. La creación implica distancia, libertad, anarquía. En un mundo creativo los modelos mentales del pasado no tienen cabida. Para sobrevivir hay que innovar, y para innovar hay que experimentar, lo que tiene un alto riesgo asociado. Por lo tanto, un entorno innovador debe soportar bien los fracasos. Para aprender con mayor rapidez tenemos que ser capaces de equivocarnos más deprisa (los fallos forman la cultura de innovación). Por ejemplo, en EE.UU., los fallos no son una mancha negra, son la antesala del éxito (¿pasa esto en nuestro país?). El problema es que las empresas tradicionales no perdonan (error = pena de muerte), el error se castiga ("este año no tenemos subida salarial para ti..."). Esto lleva al quietismo (mejor será no intentar nada nuevo...). El resultado es que mucha gente trabaja en sistemas en los que se rechaza la innovación, en lugar de potenciarla. Pero lo cierto es que el fracaso es el motor del progreso humano; el que no se equivoca, el que no arriesga, ese seguro que no aprende. Los que arriesgan merecen ser respetados. Si en las guerras se apartase a los heridos y se les considerase unos fracasados, la moral de todos caería por los suelos. Sin embargo, eso es lo que ocurre en muchas empresas (un minuto de reflexión). La formación. En un mundo basado en la inteligencia, hay que cambiar el enfoque de la formación. Ya no es una actividad hasta los 25, es para siempre. La formación es el arma competitiva fundamental para personas y empresas. Para atraer y conservar a los mejores hay que seguir preparándolos. Algunas empresas permiten periodos sabáticos de hasta un año para ampliar conocimientos, otras montan sus propias universidades corporativas. Por otro lado, el peso de la enseñanza a distancia será cada vez mayor. El aprendizaje es algo que dura toda la vida, pero no debe limitarse a un aula, hay que aprender en el trabajo (los
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líderes deben formar nuevos líderes). La distinción entre aprender, trabajar y vivir ha desaparecido. La personalización. Las empresas intentan responder a las quejas, las peticiones y los caprichos de sus clientes. Pero ¿y de los empleados? El problema es que los empleados tardan poco tiempo en empezar a tratar a los clientes como la empresa les trata a ellos. En el fondo un empleado es un inversor, un inversor intelectual, pero inversor al fin y al cabo. Hay que tratar a los empleados como si fueran voluntarios, porque en muchos casos lo son. Hoy, lo único que hace bailar al capital es el talento. Es evidente que cada persona es diferente; si no se tiene esto en cuenta, las personas se irán. Si se forma a la gente, pero se la trata como a retrasados, los mejores volarán. La formación sin personalización convierte a la formación en un coste en lugar de en una inversión. Para retener talento es preciso tratar a las personas como seres individuales e independientes (del micromarketing al microstaffing). Cada persona es un mundo de motivaciones, pero la mayoría de las empresas piensan que la única motivación es el dinero. Lo cierto es que mucha gente busca la realización personal, la motivación se basa en los valores, no en el dinero (los valores son mucho más complejos). Las personas empiezan a elegir trabajar en empresas acordes con su sistema de valores. La visión de un líder que oriente, que facilite la experimentación, que forme a su gente y que personalice la relación con cada individuo, es sin duda rompe-dora. Pero posiblemente en un mundo basado en el talento es la única opción. "Son los líderes quienes tienen que crear el tipo de campo fértil en que cada individuo pueda desarrollar sus fortalezas individuales". Ridderstrale y Nordstrón
Ridderstrale y Nordstrom determinan los diez mandamientos del liderazgo del "karaoke": 1. No deberás desplegar tus plumas para poner de manifiesto todo tu brillo y belleza (minimiza el ego). 2. No deberás internarte en la selva a ciegas, abre tus ojos y los de los demás (los líderes inspiran a los seguidores, atraen y son atractivos). 3. No contarás las "pelas" a cada momento (el líder centrado en el dinero tiende a no tener éxito a largo plazo; por eso es fundamenta tener una visión más amplia y unos valores que simbolicen lo que es realmente importante). 4. Valorarás los valores y los vivirás cada día de forma pura e inequívoca (crear culturas distintas y robustas).
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5. Amarás a todos y todos te corresponderán (los líderes se preocupan por las personas de su equipo). 6. Conocerás los deseos y necesidades más recónditos de tus clientes tan bien como el patio de tu casa (los mejores líderes entienden las necesidades, aspiraciones y comportamientos de sus clientes). 7. Eliminarás el libro de reglas de la burocracia (los líderes reducen las reglas al mínimo y animan a la gente a compartir información e ideas de forma natural). 8. Repartirás zanahorias y conseguirás que te den zanahorias (los líderes recompensan y reconocen los comportamientos que quieren incentivar). 9. No te implicarás en actividades de autocomplacencia (los líderes jamás se duermen en los laureles, cambian, aprenden y continúan). 10. Saldrás por la puerta antes de que te lo pidan o de que te obliguen a ello (los líderes de éxito abandonan cuando están arriba).
9. EL LÍDER NOCIVO: LIBERANDO EN EL INFIERNO "Sólo quien tiene poder puede generar miedo". Pilar Jerícó
Un líder nocivo, por definición no es un líder. Simplemente es un directivo con el poder formal suficiente como para tener subordinados (que no seguidores) y maltratarlos. Para FIynn, el líder nocivo es el que intimida, amenaza y grita, el que determina el clima de la oficina en función de sus estados de ánimo, el que consigue que los empleados se susurren muestras de solidaridad. Es el jefe del infierno capaz de menospreciar y calumniar. En definitiva, es una persona con mínimas aptitudes interpersonales, que consigue que cualquiera odie trabajar "para" él. El líder nocivo consigue sus objetivos destrozando a otros y encuentra el éxito protegiendo su territorio, combatiendo y controlando. Es el anti-líder, el creador de miedos. Se concentra en el cumplimiento de objetivos visibles a corto plazo, imparte excelentes presentaciones para sus superiores (a los que trata sorprendentemente bien...) y responde con entusiasmo a las tareas. Pero, por otro lado, no le importa en absoluto la motivación de las personas de su equipo ni el clima que genera. Es considerado por la mayoría de sus subordinados como arrogante, egoísta, inflexible y mezquino.
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En definitiva, el líder nocivo es un creador de ambientes tóxicos. Un ambiente tóxico se produce cuando el fin justifica los medios (vale todo), cuando los "líderes" sólo saben exigir y no saben recompensar. Como no puede ser de otra forma, este ambiente se refleja en el dolo:' y en el miedo de las personas que se ven obligadas a soportarlo. El líder nocivo puede ser muy competente pero no aporta valor. El clima que genera es siempre el mismo: estrés, depresión, rotación, continuismo (como oposición a la innovación), miedo, falta de esperanza, problemas de salud, desconfianza... Los tres elementos claves del liderazgo nocivo son32: despreocupación por los subordinados, habilidades sociales nul is (que afectan negativamente al clima laboral) y egoísmo (los subordinados ven al líder nocivo preocupado únicamente por sus propios intereses). Como es evidente, el líder nocivo hace perder la ilusión a las personas que trabajan para él, pero lo peor, y más si tiene éxito y asciende, es que muchos pueden tomarlo como ejemplo a imitar. "¿Quieres
conocer a un hombre? Otórgale un gran poder ". Pitaco
"Muchos directivos caen en el ciclo del tirano. Éste empieza con la fase de idealista arriesgado. Después viene la fase del héroe invencible a la que sigue la fase del megalómano. Finalmente, una vez ha triunfado se rodea de ineptos e incompetentes que no le lleven la contraria y entra en (a fase del despotismo". John Kotter
10. RELACIÓN ESTRATEGIA-LIDERAZGO Antiguamente, la idea generalizada era que los directivos de primer nivel se encargaban de formular la estrategia y los niveles intermedios la implantaban. Esto ya no es así, las cosas están cambiando en muchas organizaciones, y las diferencias entre formulación e implantación se vuelven difusas. A día de hoy, la implantación preocupa a los líderes cada vez más y tienden a involucrarse activamente en el proceso de ejecución (y en los cambios internos que se necesitan). Después de haber realizado un breve recorrido por las diferentes formas de entender el liderazgo, es el momento de plantearnos una pregunta clave: ¿Vale cualquier estilo de liderazgo para ejecutar cualquier estrategia? La respuesta es NO, El estilo adecuado para liderar a un determinado equipo humano dependerá de las situaciones (las contingencias).
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Por ejemplo, Hofer, Murria. Charan y Pitts, proponen una matriz que relaciona estilos de liderazgo con diferentes tipos de estrategia en función de la posición competitiva de la empresa y el atractivo del sector. Como vemos en la figura 12.4, este modelo determina el estilo de liderazgo adecuado para cada posición estratégica de la empresa. Esto implica una necesidad de encaje entre estrategia y estilo, es decir, en función de la estrategia formulada se necesitará un estilo de liderazgo concreto para su implantación. Figura 12.4 Matriz estrategia-liderazgo
Posición competitiva
Atractivo de la industria
Invertir/crecer Fuertemente
Emprendedor maduro Invertir/crecer selectivamente
Invertir/crecer selectivamente
Emprendedor planificador Invertir/crecer selectivamente
Planificador centrado en beneficios
Planificador sofisticado Generar beneficios
Director profesional
Cosecha
Experto en reducciónde costes
Desinvertir
Emprendedor Cosecha
Especialista en relanzamiento Cosecha
Liquidador profesional
Pero a partir de esta primera reflexión podemos plantearnos la siguiente; ¿Determina la estrategia el estilo de liderazgo o es el estilo de liderazgo el que determina la estrategia? Posiblemente se producen las dos relaciones. Pero es evidente que no todos los líderes son capaces de cambiar su estilo en función de la estrategia a ejecutar. En muchos casos el estilo es consustancial a la persona y resulta muy difícil de modificar...
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Capítulo 13 Ejecución de la estrategia: personas 1. La evolución de la función de recursos humanos en la empresa. 2. Actividades estratégicas de recursos humanos. 3. Un marco para la gestión de personas: la gestión por competencias. 4. Desarrollando talento dentro de las organizaciones. 5. Relación estrategia-personas.
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"Imaginemos lo que sería el juego de ajedrez si todas las piezas tuvieran pasiones e intelectos, más o menos pequeños y hábiles; si usted no sólo estuviera inseguro respecto de las piezas de su adversario, sino también un tanto inseguro sobre las propias; si el caballo pudiera saltar a otra posición de forma furtiva; si el alfil, disgustado por sus circunstancias, pudiera convencer a los peones para que abandonasen sus puestos; y si sus peones, odiándole por ser peones, pudieran apartarse de las posiciones asignadas, de modo que le hagan jaque mate de repente. Usted podría ser el más sagaz de los pensadores estratégicos, y sin embargo, resultar vencido por sus propios peones. Tendría grandes probabilidades de ser derrotado si, con arrogancia, dependiera de su imaginación matemática y observara a sus apasionadas piezas con desprecio". GEORGE ELIOT
1. LA EVOLUCIÓN DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA La función de recursos humanos ha evolucionado enormemente desde los inicios del siglo XX hasta la actualidad. Inicialmente se centraba en temas como el control, el rendimiento, la disciplina, las contrataciones, los despidos, etc. Triunfan las ideas de Taylor (administración científica), que considera al hombre como un simple engranaje de una máquina llamada empresa, concepción que desposee al ser humano de su dignidad como persona. En esta época la función de recursos humanos es una :,imple actividad operativa. En los años 60 se rompe con este modelo, se empieza a ver al hombre como un ser social y aparece un cierto interés por sus necesidades psicológicas. Esta concepción tiene su origen en el trabajo de Elton Mayo ("Relaciones Humanas"), que pensaba que la productividad de las empresas dependía de la actitud de las personas en el trabajo y de las relaciones informales que se producían. En esta época se empieza a pensar en cómo mejorar los resultados mediante la motivación de las personas. Se producen aportaciones muy relevantes como las de Maslow (estudia la motivación y propone su ya célebre escala de valores de las necesidades humanas), las de Herzberg (intenta explicar el comportamiento de las personas en el trabajo y propone la teoría de los dos factores, higiénicos y motivación ales) o las de McGregor4 (formula su famosa teoría Y, centrada en la automotivación de las personas). En los años 80 y 90 es cuando realmente se empieza a reconocer la aportación de la persona (y el liderazgo) a los resultados de las empresas. En esta época empiezan a aparecer departamentos de recursos humanos (y no de administración de personal), lo que supone un cambio importante e implica una nueva concepción de la función. 2. ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS DE RECURSOS HUMANOS Que una empresa sea capaz de obtener ventajas competitivas sostenibles depende cada vez más del talento de las personas que trabajan en ella. La creatividad, la capacidad de innovación, la experiencia, la formación son capacidades que las personas ponen al servicio de la organización en la que trabajan, y que hay que
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desarrollar a lo largo del tiempo. Desde el punto de vista de la teoría de recursos y capacidades, las personas, además, de ser un recurso fundamental son la base real para la creación de capacidades dinámicas dentro de las organizaciones. Por lo que, sin duda, una buena gestión de personas es fundamental para implantar eficazmente la estrategia. Hay que tener en cuenta que aunque la estrategia de recursos humanos es de nivel funcional, su importancia es grandísima para poder ejecutar eficientemente las estrategias competitivas y corporativas de la organización. Bien, somos conscientes de la importancia de las personas en la implantación de la estrategia, pero las actividades de recursos humanos verdaderamente estratégicas son: reclutamiento y selección, evaluación del desempeño, política retributiva, formación y desarrollo, y relaciones con los trabajadores y participación (comunicación interna, estilos de 1iderazgo, sindicatos...). 2.1. Reclutamiento y selección: ven con nosotros "Cuando el recurso más escaso ya no es la inversión, sino la imaginación, atraer capital humano se hace más importante que asignar capital financiero". Ridderstrale y Nordström
Esta actividad permite atraer talento en el mercado de trabajo (selección externa) o dentro de la propia empresa (interna). Las organizaciones pueden optar entre "captar" y "desarrollar" talento, en palabras de Miles y Snow, entre ''fabricar" o "adquirir". Muchas prefieren atraer personas jóvenes y desarrollarlas (estrategia de cantera), en cambio otras apuestan por la contratación de personas externas a todos los niveles (estrategia de estrellas). Entre estas dos posibilidades se pueden dar diferentes configuraciones de recursos humanos, basándose en dos criterios: el valor que tiene el capital humano para la organización y su grado de unicidad:
--
UNICIDAD
+
Figura 13.1 Arquitectura de recursos humanos --
VALOR
4
1
Modo de empleo: alianza Relaciones de empleo: partnership Configuración de RR.HH. colaboradores
Modo de empleo: desarrollo interno Relaciones de empleo: centrada en la organización Configuración de RR.HH. compromiso
3
2
Modo de empleo: contratación Relaciones de empleo: transnacional Configuración de RR.HH. conformidad
Modo de empleo: adquisición Relaciones de empleo: simbiótico Configuración de RR.HH. basada en el mercado
Fuente: Lepak y Snell
+
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A partir de esta matriz se pueden tomar decisiones de "fabricar" o "adquirir1 capital humano en función de su posición en los diferentes cuadrantes. "Tendernos a contratar a gente con potencial, antes que a gente con experiencia, porque el potencial es más valioso a largo plazo". Bill Gates
Cuadrante 1 (el capital humano aporta valor y es único). Los empleados tienen habilidades específicas (difíciles de encontrar en el mercado) capaces de añadir valor. La empresa debe dedicar recursos a la formación y el desarrollo de este colectivo. Cuadrante 2 (el capital humano aporta valor, pero no es único). La empresa tiene interés en adquirir este tipo de empleados, pero no en invertir en su desarrollo interno. Cuadrante 3 (el capital humano no aporta valor y no es único). El valor de este grupo es limitado desde un punto de vista estratégico. Este tipo de puestos de trabajo se pueden externalizar, aunque la relación habitual de empleo es la contratación (menor compromiso y expectativas que el cuadrante 2). Cuadrante 4 (el capital humano no aporta valor y es único). Se pueden obtener pocos beneficios desarrollando este tipo de capital humano. Se suele optar por la contratación externa o la alianza (con pequeñas organizaciones). Es importante estimular, recompensar, cooperar, colaborar y compartir información con este tipo de capital humano (aunque sea externo). En cualquier caso, las nuevas tendencias organizativas (organización virtual, te3etrabajo, etc.), están cambiado la forma de captar y desarrollar personas radicalmente. En muchos países (Norte de Europa, EE.UU.) los profesionales cualificados (únicos y valorables) empiezan a apreciar más la libertad y la flexibilidad que el sueldo fijo y la seguridad8. Esto hace que las prácticas de recursos humanos cambien enormemente, ya que cada vez más gente quiere tener "clientes" y "proyectos", y no jefes. Los trabajadores del conocimiento y del talento lo cambian todo, ya que confían en sus habilidades personales (muy por encima de la media), se sienten fuertes frente a las empresas (necesitadas, de talento radical y diferencial), y quieren trabajar en proyectos interesantes y retadores que les proporcionen el máximo rendimiento (tanto profesional como intelectual y monetario). En estos casos las formas clásicas de relación laboral no son válidas. Hay que reinventar las formas de captar talento. "Si la relación laboral tradicional, es decir, para toda la vida, era como un matrimonio, la nueva relación es como una serie de divorcios y nuevas nupcias continuadas". Peter Capelli
Por ejemplo, en EE.UU. existe una plataforma en Interne: (eLance.com) en la que los trabajadores autónomos ofrecen sus servicios a la; empresas y éstas ofrecen sus
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proyectos. La célebre frase de Ridderstrale y Norcsírom9, "el talento mueve al capital", es cada vez más cierta, al igual que el famoso "Yo, S.A." de Tom Peters. En España, aunque tímidamente, empiezan a surgir iniciativas de este tipo en el sector publicitario. Estas tendencias son interesantes, pero a su vez peligrosas, ya que pueden tener un fuerte impacto en la cultura organizativa (cada vez es más difícil generar sentimiento de pertenencia). Pero para muchas empresas basadas en eí conocimiento y en el talento, este tipo de fuerza laboral es la única opción: las empresas dejan de tener el poder, el poder es de las mentes.
2.2. Evaluación del desempeño: analizando las contribuciones Los sistemas de evaluación del desempeño permiten analizar las contribuciones de los empleados a la empresa. Es importante elegir un buen sistema de evaluación del desempeño, bien orientado al proceso o a los resultados. En este último caso, cada vez tiene más éxito utilizar sistemas de dirección por objetivos (DPO) asociados al cuadro de mando integral (BSC), que veremos en el Capítulo 14. Por su parte, los sistemas de evaluación del desempeño orientados al proceso tienen en cuenta las circunstancias internas y externas que han llevado a los resultados, y tienen una mayor carga subjetiva. En cualquier caso, los sistemas orientados a resultados (indicadores objetivos) se pueden enriquecer con evaluaciones subjetivas, si se considera oportuno. Es importante remarcar que analizar las contribuciones de las personas (y los grupos) a la organización, permite tomar decisiones sobre retribución, necesidades de formación y desarrollo profesional, etc.
2.3. Política retributiva: pagando el talento "Tienes que tener la tradición de recompensar espectacularmente a la gente que provoca cambios no lineales en la empresa. Tiene que estar claro para la gente que la innovación espectacular es la forma más segura de lograr compensaciones económicas espectaculares". Jim Taylor
Los sistemas retributivos deben compensar y motivar adecuadamente a los empleados para que la estrategia se haga realidad. Hay que ser conscientes de la especial importancia que tiene la política retributiva para la implantación de la estrategia Si la empresa quiere seguir una determinada estrategia debe retribuir aquellos comportamientos que se ajusten a ella. Por ejemplo, si una empresa decide implantar una estrategia centrada en la atención y el servicio a los clientes debe pagar a sus empleados por atenderlos extraordinariamente bien, por los niveles de fidelidad que consiguen y por la satisfacción que manifiestan.
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Por lo tanto, la retribución se suele ligar a la evaluación del desempeño (conseguir objetivos específicos). Muchas organizaciones tienen algún tipo de dirección por objetivos (DPO). Hay quien piensa que la DPO está pasada de moda porque se habla poco de ella en los últimos años, pero posiblemente sea así porque se da por supuesto que la mayoría de las empresas la tienen implantada. La realidad, aunque nos pese, es que no siempre es así. Existen pocas empresas que tengan implantada la DPO de forma seria. Además, si la dirección no es participativa, si no se han discutido, negociado y asumido los objetivos, las cosas irán mal. Pero si se implanta correctamente es una gran herramienta para la implantación de la estrategia. En los últimos años está teniendo mucha aceptación el desarrollo de políticas retributivas relacionadas con el cuadro de mando integral (Capítulo 14). En estos casos se relacionar la DPO de cada individuo con el cuadro de mando integral de su unidad, departamento, etc. Esto permite alinear los comportamientos de las personas con la estrategia. Pero la retribución no sólo permite modificar el comportamiento de los individuos y los grupos, sino también cambiar la propia cultura de la organización (determina lo que se debe hacer y lo que no se debe hacer). Como sabemos, muchas veces no basta con comunicar a los trabajadores las líneas estratégicas de la compañía, ya que al final los individuos y los grupos pueden hacer "lo que quieren". Por lo tanto, la mejor forma de asegurarse que determinadas actividades y comportamientos se van a ejecutar es relacionarlos con la retribución. Por otro lado, algunas empresas tienen políticas retributivas asociadas a sistemas de gestión por competencias y habilidades, junto con sistemas asociados a resultados, (es muy raro encontrar políticas retributivas asociadas exclusivamente a competencias). Normalmente las competencias se relacionan con decisiones de formación y desarrollo e incluso con sistemas de evaluación del desempeño (como complemento a la evaluación de resultados). Actualmente es importante la tendencia a utilizar sistemas retributivos compuestos por fijo y variable (en función de objetivos) en la mayor parte de los niveles jerárquicos. Pero como no todos los empleados se pueden considerar estratégicos, en las organizaciones pueden existir diversos grupos que requieren sistemas retributivos específicos. En general una buena política retributiva tiene que basarse en dos puntos:
Ser equitativa en cuanto a la aportación individual (equidad interna). Es decir, debe existir un cierto equilibrio entre retribución y contribuciones individuales. Equidad interna no quiere decir que todo el mundo es retribuido de la misma forma, sino todo lo contrario: la retribución debe ser equitativa respecto a las aportaciones realizadas. Si se paga igual al que aporta (creatividad, innovación, venías...) que al que no, el primero suele desmotivarse, dejando de realizar contribuciones significativas.
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Resultar competitiva respecto al mercado (equidad externa). Si esto no se produce, puede provocar desmotivación y rotación no deseada (normalmente se van los mejores).
Caso 58: Retribución Accenture ofrece 1,7 millones en acciones a sus empleados españoles La consultora Accenture ofrecerá a sus 9.000 empleados españoles la posibilidad de adquirir un máximo de 1,72 millones de acciones del grupo: lo que supone aproximadamente el 0,19% de su capital. En un comunicado a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), la compañía informó que tiene la intención de ofrecer acciones a sus trabajadores a partir del próximo 15 de septiembre. Los títulos, que podrán ser solicitados en los siguientes doce meses, son de clase A, tienen un valor nominal de 0,0000225 dólares y cotizan en la Bolsa de Nueva York, donde actualmente se intercambian por encima de los 26 dólares. Cada partícipe podrá adquirir acciones con un valor máximo en el mercado de 25.000 dólares. La iniciativa se enmarca dentro del programa de incentivos aprobado por a firma en junio de 2001.
Fuente: pcnews.com [16 de octubre de 2004]
2.4. Formación y desarrollo: creando nuevas capacidades "El mayor gasto no es lo que cuesta la formación de los empleados, .sino lo que cuesta el no formarlos". Philip Wiber
Las discontinuidades del entorno empresarial exigen cambios continuos dentro de las organizaciones. Las empresas no sólo necesitan personas capaces de enfrentarse a entornos cambiantes, sino también personas con la facultad de reinventarse y de redefinir su propio trabajo. Ante esto, la formación y el desarrollo del capital humano se vuelven actividades estratégicas con potencial para contribuir significativamente al logro de ventajas competitivas. Normalmente el "desarrollo" se relaciona con la mejora de las habilidades directivas y tiene una clara orientación al futuro, en cambio la "formación" se relaciona con el corto plazo y con la mejora de conocimientos y habilidades de los empleados (no directivos). Posiblemente esta diferenciación ya no tiene demasiado sentido, ya que son actividades íntimamente relacionadas y complementarias. Además ambas tienen una clara orientación estratégica. Hasta hace relativamente pocos años, los objetivos clásicos de la formación y el desarrollo eran: mejorar el desempeño de los individuos, actualizar las habilidades de los empleados y directivos, evitar la obsolescencia directiva, solucionar problemas
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organizativos y orientar a los nuevos empleados. Pero actualmente han aparecido visiones mucho más estratégicas de esta función. Podemos diferenciar tres niveles de madurez en la función de formación y desarrollo:
Formación. En este caso la formación tiene un papel de apoyo reactivo a la estrategia formulada por la empresa. No se corresponde con una cultura de aprendizaje.
Desarrollo de los recursos humanos. Su papel sigue siendo reactivo y centrado en la implantación de la estrategia, con pequeñas contribuciones a la formulación de la estrategia.
Formación y desarrollo estratégico de los recursos humanos. La formación no solo es una actividad de implantación de la estrategia, sino que también apoya la propia formulación. Este nivel de desarrollo de la función se da en organizaciones abiertas al aprendizaje y al cambio continuo (organizaciones que aprenden). Por lo tanto, a este nivel la formación tiene un enfoque pro activo y no reactivo como en los anteriores.
Siguiendo la matriz de Lepak y Snell, también se pueden tomar decisiones de formación y desarrollo. Los individuos del cuadrante I (conocimientos esenciales) tienen un alto potencial estratégico, por lo que habrá que invertir en su formación y desarrollo a largo plazo. La inversión en formación y desarrollo de los individuos del cuadrante 2 (conocimiento genérico) tiene un cierto riesgo. Los individuos del cuadrante 3 (conocimiento auxiliar) suelen ser los candidatos perfectos para el "outsourcing", y por lo tanto su formación y desarrollo será mínima o nula. Los individuos situados en el cuadrante 4 (conocimiento ideosincrático) tienen potencial para convertirse en fuente de diferenciación, por lo que hay que invertir en su formación y desarrollo de forma progresiva y selectiva. En cualquier caso, las personas a lo largo del tiempo pueden ir cambiando de cuadrante en la matriz, por lo que no hay que verla como algo estático y determinista. Una tendencia reciente es ligar la formación y el desarrollo a los sistemas de gestión por competencias que veremos en este mismo capítulo.
2.5. Relaciones con los trabajadores y participación: comunicando "El 60% de les problemas empresariales son consecuencia de la mala comunicación". Peter Drucker
La comunicación permite establecer un clima de cooperación con los empleados. Entran en ella las relaciones con los sindicatos, la comunicación interna, los estilos de liderazgo (ya vistos).
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La asignatura pendiente de muchos directivos es la comunicación. Establecer mecanismos ágiles de comunicación entre directivos y trabajadores es vital para comunicar la estrategia. Por muy buena que sea una estrategia, si no se sabe comunicar adecuadamente a los integrantes de la organización, es muy difícil que se lleve a la práctica. Pero no sólo es importante la comunicación descendente de la estrategia, sino también la ascendente y la horizontal. La comunicación eficaz es fundamental para el éxito de las organizaciones. Un estudio realizado por Clampitt y Downs demostró que la satisfacción de los empleados y su rendimiento estaban correlacionados fuertemente con los procesos de comunicación interna. Pero esto no es todo. Los estudios de John-son18 y los Snyder y Morris19 demostraron que la calidad de la comunicación de los directivos estaba directamente relacionada con la innovación y con el rendimiento global de la organización. Es decir, aquellas empresas que disponen de directivos que comunican mejor, tienen más éxito en el mercado. Curio-so, pero cierto. Pero el problema de la comunicación es que, para que tenga lugar, no basta con la transmisión de un mensaje, sino que es necesario que éste sea recibido y que, en lo fundamental, para el destinatario tenga el mismo significado que para el remitente. Es decir, la comunicación se basa en las percepciones, ya que los receptores crean significados en sus propias mentes y no puede ser entendida como un proceso absolutamente objetivo.
3. UN MARCO PARA LA GESTIÓN DE PERSONAS: LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS En los últimos años los profesionales de recursos humanos han apostado abiertamente por el modelo de gestión por competencias para realizar muchas de las actividades relacionadas con personas (formación y desarrollo, evaluación del desempeño, política retributiva, selección...), a pesar de las enormes dificultades para su implantación. Los psicólogos conductistas, además de estudiar el liderazgo), también han aportado su particular visión a la dirección de personas, con un éxito sin precedentes. Hoy en día es difícil encontrar empresas grandes que no tengan sistemas de gestión por competencias. Las competencias son los conjuntos de habilidades, conocimientos, aptitudes, características de conducta y otros atributos que, en combinación correcta y en la situación debida, predicen un rendimiento superior". Las competencias individuales se encuentran en cinco dimensiones: habilidades, conocimientos, concepto de sí mismo, rasgos y motivos. Cuantificar habilidades y conocimientos es relativamente sencillo, pero por sí mismas no garantizan un desempeño superior. Por su parte, las tres dimensiones restantes (el concepto de sí mismo, los rasgos y los motivos) no son cuantificables y deben deducirse a partir de las conductas de los individuos. El problema es que estos tres últimos factores suelen ser los diferenciales entre el profesional medio y el de rendimiento superior. Los pasos para implantar la gestión por competencias son:
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Definir las competencias clave. La empresa debe identificar las competencias clave para la organización, en función de su visión, misión, valores y estrategia.
Definir el perfil de competencias. Éste traduce cada competencia básica encuna serie de comportamientos observables, que normalmente se clasifican en una escala numérica. Se elabora a partir de las conductas identificadas en los trabajadores de alto nivel de desempeño.
Analizar las competencias individuales. Mediante entrevistas en profundidad (normalmente basadas en historias personales recientes) se identifican los comportamientos observables de cada individuo (en relación al perfil de competencias definido). Normalmente estas "evaluaciones" son realizadas por especialistas externos, lo que permite reducir, pero no anular, la fuerte carga subjetiva que incorpora el proceso.
Una vez realizado el análisis de competencias a nivel individual, se pueden asociar a él muchas de las actividades de recursos humanos: retribución, evaluación del desempeño, formación y desarrollo, selección... El modelo de competencias es interesante, pero sólo incorpora variables internas para explicar el rendimiento superior de los individuos. La realidad es que esto no es suficiente, ya que el entorno que rodea a una persona (grupo, departamento, organización, etc.) tiene el mismo peso o más que sus competencias para determinar el éxito en su trabajo. Un individuo puede disponer de todas las competencias necesarias y no tener éxito. El grupo de personas con las que se trabaja, la relación con el superior directo, y la cultura de la organización, determinan igualmente el éxito o fracaso de una persona. Lamentablemente el modelo de competencias no incorpora este tipo de apreciaciones. 4. DESARROLLANDO TALENTO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES 4.1. El sueño de la mariposa "El talento proporciona una imperfección del mercado". Ridderstrale y Nordström
El talento es una capacidad dinámica que deben desarrollar las organizaciones para tener éxito. Tanto el talento individual como el organizativo son fundamentales para la implantación de la estrategia. Para Ridderstrale y Nordstrom, en la jungla económica que impera actualmente, diferenciarse es cada vez más difícil. La salida es sencilla: es preciso hacer algo distinto, innovar. Las cosas que se demandaban antes solían depender de pocos conocimientos y mucha material. Los nuevos valores tienen poca materia y mucho conocimiento detrás. Afirman que hoy en día la ventaja competitiva pesa menos que los sueños de una mariposa y pasa por controlar el recurso más importante: la inteligencia humana. Esto implica que la principal capacidad que tiene una organización es el talento de sus empleados y está en sus manos.
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"Lo que diferencia a una empresa que tiene éxito de otra que no lo tiene, son ante todo, las personas, su entusiasmo, su creatividad, todo lo demás se puede comprar, aprender o copiar". C.H. Besseyre Des Horts
Los conocimientos son necesarios, pero no suficientes, ya que no diferencian a los profesionales con talento. La conclusión a la que llegó McClelland es que los conocimientos no diferencian a los individuos, y además se quedan obsoletos rápidamente. Actualmente, gracias a las TIC y al incremento de la formación media de la población, los conocimientos son más numerosos que nunca. "Se calcula que en los últimos 10 años el conocimiento ha avanzado tanto como en toda la historia de la humanidad. El resultado de todo ello hace que la diferencia de los profesionales con talento no esté en la cantidad de conocimientos, sino en la capacidad de aprender y de desaprender lo conocido. El talento es la capacidad puesta en práctica de una persona o grupo de personas comprometidas para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados. De esta definición podemos extraer tres ideas fundamentales:
Existen dos tipos de talento: el que reside en una persona (talento individual) y el que se encuentra en los equipos de trabajo (talento organizativo) .
El talento consta de tres elementos: capacidades, compromiso y acción.
El talento depende de cada organización y su entorno.
El talento requiere tres ingredientes: capacidad (puedo), compromiso (quiero) y acción (actúo). Si falta uno de ellos, no se alcanzan los resultados superiores, y por lo tanto no se considera talento. Si existe el compromiso y la acción, pero no las capacidades necesarias, lo más probable es que no se alcancen los resultados esperados, aunque haya buenas intenciones. Si se dispone de capacidades y de acción, pero no de compromiso, puede que se alcancen resultados (la falta de motivación impedirá la innovación). Si se dispone de capacidades y compromiso, pero no de acción (lentitud), tampoco se obtendrán resultados óptimos, por que posiblemente se llegue tarde a las nuevas oportunidades. "No basta saber, se debe también aplicar; no es suficiente querer, se debe también hacer". Goethe
A pesar.de todo, el talento se puede desarrollar, no tiene por qué ser innato. Cubeiro analiza la investigación sobre el desarrollo del talento de Csikszent-mihaly sobre 208 estudiantes especialmente capacitados para el arte, el deporte, las matemáticas, la música y la ciencia. En este estudio se llegó a constatar que el talento
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no es cuestión de coeficiente intelectual, ni de nivel de renta familiar, ni de la calidad del centro educativo, sino de otra serie de requisitos:
Motivación. Las personas con talento disfrutan con lo que hacen.
Herramientas de conocimiento. Disfrutar con algo empuja a perfeccionar los conocimientos que se tienen.
Generar nuevos hábitos. El talento se materializa en acciones. El conocimiento y la motivación, generan nuevos hábitos de comportamiento,
Disponibilidad. Disponer de recursos es esencial para desarrollar talento.
Pero ¿cómo se consigue crear talento organizativo?
Seleccionado a profesionales con las capacidades, el potencial de acción y el compromiso que la empresa necesite y pueda gestionar (captación).
Generando un entorno organizativo, que cree valor al profesional y que le motive a aportar y a continuar en la empresa. Y esto se alcanza básicamente reforzando su compromiso con la organización a través de las políticas de retención del talento. Figura 13.2 Los componentes del talento
Llega tarde
CAPACIDADES “Puedo”
Desmoivado
ACCIÓN “Actúo”
COMPROMISO “Quiero”
Buenas intenciones ineficientes
TALENTO INDIVIDUAL
Talento Individual = Capacidades + Compromiso + Acción Fuente: Jerico "La mediocridad no sabe de nada mejor que de ella misma, pero eí talento reconoce al genio instantáneamente". Arthur Conan Doyle
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4.2. El compromiso y la motivación: ¿quieres casarte conmigo? Cuando un profesional aporta más de lo estrictamente necesario es porque está motivado a hacerlo, y cuando decide permanecer en una empresa es porque quiere (tiene la motivación suficiente para continuar), o bien no tiene la posibilidad de irse a otra el este caso se convierte en un rehén). Ambas motivaciones son imprescindibles para que el empleado desarrolle su talento individual y colabore en la creación de talento organizativo. La motivación de pertenecer y de aportar a una organización es lo que denominamos compromiso. El compromiso es diferente de la satisfacción, ya que un profesional satisfecho no tiene por qué estar comprometido. De cualquier forma, el compromiso es cosa de dos, del empicado y de la empresa. Un empleado por sí solo no se compromete, necesita que la organización se involucre con él. En definitiva, si bien es cierto que las personas tienen una mayor o menor capacidad para el compromiso, éste sólo se produce en función del entorno organizativo que le rodea. El resultado de la relación puede ser de tres tipos: crecimiento, separación o infidelidad mental (continuar en la empresa pensando en otra). Sólo cuando en la relación prosperan tanto el empleado como la empresa se genera el compromiso, el empleado alcanza resultados superiores y contribuye a crear talento organizativo.
La motivación El descubridor de la motivación en el mundo empresarial fue Elton Mayo, cuando al analizar cómo afectaban los factores exógenos a la productividad, descubrió que ni la luz, ni la temperatura influían sensiblemente en ésta. La causa era que las trabajadoras de su experimento habían sido seleccionadas entre muchas y se sentían reconocidas por sus superiores. De esta forma, Mayo descubrió las necesidades sociales en el trabajo: los trabajadores no sólo buscan comodidad y salario, su rendimiento depende enormemente de las gratificaciones afectivas que reciben. Muchos autores han estudiado este fenómeno, pero el mundo de las motivaciones es todavía un terreno resbaladizo. McClelland estudió los motivos y necesidades que explican los comportamientos de las personas y su interacción con otros en el trabajo. Clasificó en tres tipos los motivos sociales:
Logro: alcanzar o superar un estándar de excelencia y/o mejorar el propio nivel de desempeño.
Afiliación: generar y mantener buenas relaciones con las personas.
Poder: lograr influir en los demás y conseguir que otros hagan cosas que no habrían hecho sin esa influencia.
Todos tenemos los tres tipos, pero en diferente grado. Para analizar el compromiso del trabajador con la organización nos basaremos en la tipología de Pérez
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López, que identifica tres tipos de motivos: extrínsecos (motivos externos, por ejemplo el prestigio social), intrínsecos (motivos internos, por ejemplo el aprendizaje, la profesionalidad...) y trascendentes. Mientras los motivos extrínsecos e intrínsecos buscan satisfacer las necesidades materiales y de conocimiento, los motivos trascendentes intentan satisfacer el "yo social” y las necesidades afectivas. Evidentemente, todas las personas tenemos motivos extrínsecos, intrínsecos y trascendentes. El agregado de los tres conforma la motivación para pertenecer a una organización. "Dirigir
empresas es simplemente motivar personas ". Lee lacocca m
Facilitadores organizativos que refuerzan el compromiso Los facilitadores organizativos nos permiten fortalecer el compromiso y reducir la rotación. Estos facilitadores son: el liderazgo, el clima laboral, la cultura y los valores, los sistemas de dirección, la organización, los sistemas de relaciones y la retribución. Figura 13.3 Los facilitadotes de la gestión del talento
Liderazgo
Clima laboral
CAPACIDADES “Puedo”
TALENTO INDIVIDUAL
Cultura
ACCIÓN “Actúo”
Retribución
Sistema de dirección
COMPROMISO “Quiero”
Organización y sistemas de relaciones
Los facilitadores tienen un objetivo fundamental: satisfacer las motivaciones de los empleados y articular el paso del talento individual al organizativo. Todos ellos medidos y gestionados adecuadamente refuerzan el compromiso de los empleados. No gestionados se convierten en auténticas barreras y en causas de rotación.
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Pero no todos los facilitadores motivan de igual manera. Según una encuesta realizada por APD y Haygroup, los más motivadores son el clima laboral (6,9 sobre 10), el liderazgo (6,6) y la cultura (6,4), y en segundo término la estructura organizativa (5,2) y la retribución (5,0). Sin embargo, aunque estos dos últimos no motiven por sí solos, pueden llegar a ser fuertemente desmotivadores. En otras palabras, la organización, el sistema de relaciones y la retribución son factores higiénicos o estructurales que han de llegar a un mínimo, dependiendo de cada empleado, para que el resto de facilitadores actúen. La conclusión es que si se desea gestionar el talento, hay que analizar si la organización tiene techos de cristal y si se paga equitativamente a sus profesionales. También hay que medir los facilitadores, porque, paradójicamente, aunque el clima laboral, el liderazgo y la cultura organizativa se identifican como los más motivadores, en la encuesta realizada por APD y Haygroup, menos del 25% reconocían disponer de herramientas para medirlos y mejorados. Descargar el caso: Las PYMES españolas se preocupan por la fuga de Talento (juancarrion.es). Hay que tener en cuenta que la sociedad en la que vivimos hace que cada vez sea más difícil comprometer a las personas con las organizaciones, y más si son jóvenes. "Muchos niños crecen ahora con dos padres, tres madres (de las que una vive en otra parte del mundo), dos medias hermanas y un hermano con el que no tienen realmente relación. Y después esperamos que trabajen para una empresa y un jefe durante el resto de sus vidas. La lealtad era algo que solía venir dado. Ahora se tiene que ganar, tanto en nuestras vidas privadas como en el mundo de los negocios". Ridderstrale y Nordström
Pero, en cualquier caso, el papel de los directivos es fundamental para retener talento. "Los directivos necesitan recordar que la mayor parte de las personas no dejan a las empresas, dejan a sus directivos". Ridderstrale y Nordström
4.3. Tipos de talento El talento no sólo reside en las personas, también se manifiesta en los equipos de trabajo. Podemos clasificar el talento en:
Talento individual (reside en una persona). Es la materia prima del talento organizativo.
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Talento organizativo (equipo). Es el más importante desde el punto de vista de la organización, porque mediante su desarrollo se consigue que la empresa aprenda e innove.
Cada organización necesita un tipo de talento u otro, en función de su estrategia. El talento se puede manifestar de múltiples formas: talento directivo (conseguir que las cosas ocurran), talento comercial (vender y fidelizar clientes), talento técnico (ofrecer soluciones), talento operativo (dar soporte). Cada uno de ellos necesita distintas acciones y diferentes capacidades. El compromiso es el único punto en común de todos ellos.
4.4. ¿Qué es la gestión del talento? La gestión del talento es un enfoque de gestión claramente estratégico cuyo objetivo es crear valor al accionista, al cliente, al empleado y a la sociedad. Para conseguirlo se centra en captar, desarrollar y retener el talento individual y organizativo al servicio de la estrategia, los clientes, el mercado y el entorno. Se lleva a cabo a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de capacidades, compromisos y rapidez en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual. El talento se gestiona a dos niveles: individual y organizativo. Para gestionar talento organizativo disponemos de una serie de facilitadores (Figura 13.3), que afectan a las capacidades (sé), el compromiso (quiero) y la acción (consigo). Podernos identificar tres niveles en la gestión del talento:
Nivel negativo: La empresa pierde talento. Hay que tener en cuenta que un exceso de talento supone frustración.
Nivel neutro: La empresa sobrevive en el mercado.
Nivel positivo: La organización tiene capacidad de aprender continuamente, se anticipa y crea valor al accionista, al cliente, al empleado y a la sociedad.
Actualmente, gestionar el talento dentro de las organizaciones es un ingrediente básico del éxito. Las reglas del juego cambian al ritmo del talento.
5. RELACIÓN ESTRATEGIA-PERSONAS Es importante que las actividades relacionadas con las personas estén alineadas no sólo entre ellas, sino con la propia estrategia. Si se hacen de forma coherente pueden apoyar la implantación de la estrategia e incluso la propia formulación. La selección permite atraer personas a la organización (capta talento). La formación y el desarrollo permiten aumentar la competitividad de la empresa mediante la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades (cultiva el talento). La
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política retributiva alinea a las personas hacia los objetivos (direcciona el talento). La evaluación del desempeño identifica los resultados superiores (reconoce el talento). Y finalmente, la comunicación interna y el liderazgo permiten dirigir los mensajes estratégicos (orientan el talento).
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Capítulo 14 Un enfoque global para la implantación de la estrategia: el cuadro de mando integral y los mapas estratégicos 1. 2. 3. 4. 5. 6.
El marco global. El control estratégico. Para pilotar aviones se necesitan mapas. ¿Para qué vale el cuadro de mando integral? La estructura del cuadro de mando integral. Los mapas estratégicos: de los intangibles a los tangibles. 7. Metodología del cuadro de mando integral. 8. El despliegue de objetivos
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"Si no puedes medir lo que quieres, acabas queriendo lo que puedes medir". TOM PETERS
1. EL MARCO GLOBAL Llegados a éste punto, ya tenemos una visión muy amplia de lo que es la estrategia, pero quizás resulta difícil relacionar todas las ideas y conceptos en un marco global. Este capítulo tiene como objetivo presentar dicho marco global mediante el uso del cuadro de mando integral y los mapas estratégicos. Estas herramientas son útiles no sólo para la implantación y el control de la estrategia, sino también para clarificar la propia formulación de la estrategia.
2. EL CONTROL ESTRATÉGICO Como sabemos, la planificación estratégica consiste básicamente en fijar objetivos concretos y decidir cómo se van a conseguir. El proceso de control estratégico tradicionalmente se encarga de evaluar el éxito de las estrategias establecidas y de corregir sus posibles desviaciones. Esto quiere decir que es una actividad muy cercana a la planificación estratégica formal, ya que es difícil controlar aquello que no se ha planificado. El control estratégico tradicional abarca las siguientes etapas:
Establecimiento de objetivos. En función de la planificación estratégica realizada se fijan los objetivos respecto a los que comparar los resultados.
Medida de los resultados. Implica identificar qué resultados se deben medir y cómo medirlos.
Comparación entre los resultados y los objetivos. Permite identificar las desviaciones.
Análisis de las desviaciones. Conocer las causas que las han provocado
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Corrección de desviaciones o acción correctora.
La mayor aportación del proceso de control estratégico es la posibilidad de que la empresa pueda entrar en un proceso de aprendizaje (retroalimentación) continuo, que permita formar estrategias más adecuadas a la realidad de la empresa y del sector en el que opera. El control estratégico tiene dos grandes partes:
El control de implantación. Su objetivo es el seguimiento del propio proceso de implantación de la estrategia. Se basa en el control a posteriori, que permite detectar anomalías en la implantación.
El control de la estrategia. Su objetivo es la revisión y el seguimiento de la propia estrategia formulada, ya que a veces, bien por falta de información (en la fase de análisis) bien porque el entorno competitivo ha cambiado, es necesario reformular la estrategia.
Además, hay que tener en cuenta que un buen sistema de control estratégico requiere3:
La posibilidad de medir los resultados de la empresa.
La definición de sistemas de control interno.
El diseño de un sistema de información que permita medir los resultados y establecer alertas tempranas respecto a desviaciones o cambios, que puedan afectar a la correcta implantación de la estrategia.
Durante años, el éxito de la implantación de la estrategia se ha medido respecto a criterios meramente financieros, pero recientemente se han producido una serie de extraordinarias aportaciones que van más allá del mero control: El cuadro de mando integral y los mapas estratégicos.
3. PARA PILOTAR AVIONES SE NECESITAN MAPAS El cuadro de mando integral (BSC), no sólo es una extraordinaria herramienta para el seguimiento y control de la ejecución estratégica, es mucho más. Los creadores del BSC. Kaplan y Norton, se basan en la idea de que los modelos de implantación de la estrategia (y de control en panicular) basados en indicadores financieros (y en la contabilidad financiera), se encuentran completamente obsoletos. Su investigación se materializa en un libro: "The Balancea Scorecard", en el que plantean un modelo que integra objetivos con indicadores financieros (de pasado) y no financieros (de presente y futuro), que permiten entender sus interdependencias y su coherencia con la estrategia y la visión de la empresa. Además, Kaplan y Norton atacan al modelo tradicional de la contabilidad financiera. Afirman que del proceso de
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informes financieros permanece anclado en un modelo de contabilidad desarrollado hace siglos para un entorno de transacciones en plano de igualdad entre unidades independientes". Lo curioso es que este modelo sigue siendo utilizado por empresas del siglo XXI, inmersas en la era de la información y el conocimiento, en las que los activos intangibles son cada vez más importantes. De hecho, aunque el BSC es una herramienta centrada en la implantación de la estrategia, se puede utilizar como modelo de medición del capital intelectual (Capítulo 3, apartado 9.5). Después del tremendo éxito del BSC, Kaplan y Norton han desarrollado otra extraordinaria herramienta, que no por simple deja de ser muy útil, tanto a la hora de clarificar la estrategia como a la hora de plantear objetivos estratégicos interrelacionados: los mapas estratégicos. Cokíns utiliza una buena metáfora para explicar ambos conceptos: "Los mapas estratégicos son como mapas geográficos que ayudan visualmente a comprender como partiendo del punto A se llega al destino B. Los cuadros de mando son como la cabina del avión que permite a directivos y empleados navegar y dirigir. Los cuadros de mando sin rm.pas estratégicos pueden estar abocados al fracaso. Cuando los cuadros de manco se forman y se dan a conocer de forma aislada, no hay una vinculación directa con la estrategia". Por tanto, no debemos olvidar que los mapas estratégicos y los cuadros de mando son dos caras de la misma moldea: no tienen sentido por separado. Además, la integración de ambos modelos produce resultados extraordinarios. El cuadro de mando integral permite realizar el "control de la implantación", y junto con el mapa estratégico nos permitirán incluso formular la estrategia y llevarla a objetivos operativos, interrelacionados mediante relaciones de causa-efecto. Además son una buena herramienta para realizar el "control de la estrategia". En cualquier caso, Kaplan y Norton avisan que el BSC debe ser utilizado más como un sistema de comunicación, de información y de aprendizaje que como un sistema de control. Pero además son instrumentos que abren nuestras mentes a la globalidad. Es curioso observar cómo en muchas empresas las personas no saben por qué trabajan, ni cuáles son sus objetivos, ni cómo ayudan a conseguir lo objetivos globales, ni cómo se relaciona su trabajo con el de otros compañeros (del mismo o distinto departamento). Evidentemente, si esto es así, ¿cómo es posible alinear comportamientos dentro de una organización? Es difícil, pero lo triste es que en muchas ocasiones nadie se plantea la pregunta. La realidad es que la mayoría de las personas no son capaces de entender la globalidad de sus organizaciones, incluidos los directivos de primer nivel. Si ni siquiera los directivos son capaces de entender las diferentes interrelaciones del sistema, ¿cómo es posible ejecutar la estrategia de forma correcta? En los últimos años, los grandes problemas estratégicos se han relacionado con la implantación, con el alineamiento estratégico. ¿Por qué, si lo complicado aparentemente es formular estrategias? Por una sencilla razón; formular una estrategia extraordinaria no implica necesariamente que se eje-cute adecuadamente. El éxito muchas veces está en la
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ejecución, en el alinea-miento, en la habilidad para sincronizar los recursos y capacidades de la empresa. Pero conseguirlo no es tan fácil como parece, hay que desarrollar herramientas sistémicas y globales. Por eso la implantación de la estrategia se hace tan deficientemente. "Menos del 10% de las estrategias adecuadamente formuladas son efectiva-mente implantadas". Revista Fortune
La conclusión es que las organizaciones formulan mucho pero implantan poco, y mal. El cuadro de mando integral y los mapas estratégicos son auténticas herramientas sistémicas, que nos ayudan a ver la globalidad, a implantar la estrategia, a sincronizar las partes como un todo, a alinear comportamientos y, en definitiva, a convertir la empresa en un ente mucho más inteligente de lo habitual. Pero a pesar de las enormes virtudes del BSC, todavía sigue siendo un gran desconocido para muchos directivos (incluso en organizaciones que afirman tenerlo). Lo cierto es que muchas empresas crean cuadros de mando integrales desde enfoques muy limitados. Figura 14.1 Enfoques Limitados del BSC Enfoque limitado
Enfoque adecuado
Conjunto de indicadores financieros y no
Conjunto de elementos que conectan las
Sistema de gestión para el control de la
Sistema de ayuda a la planificación y gestión
Centrado en el uso de herramientas de
Centrado en el contenido. El software es un
Enfocado en los cambio en la evaluación del
Centrado en los objetivos estratégicos y las
financieros.
organización por parte de la alta direcciòn.
software. Se piensa màs en el software que en el contenido.
desempeño y en la compensación.
acciones con la estratégia.
que facilita la comunicación y proporciona mejor informaciòna todos los niveles.
medio, no un fin en si mismo.
iniciativas prioritarias. Los cambios en la evaluación y la compensación son una consecuencia y no la razón de ser del modelo.
Fuente: Fernández
4. ¿PARA QUÉ VALE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL? El cuadro de mando integral permite: clarificar y traducir la visión y la estrategia, comunicar la estrategia a todos los miembros de la organización, planificar y establecer objetivos, y finalmente, facilitar la formación (aprendizaje) y feedback estratégico (control).
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Figura 14.2 El cuadro de mando integral como marco estratégico para la acción Clarificar y traducir la visión y la estratégia
Clasificar la visión. Obtener el concenso. Formación y feedback estratégico
Articular la visión
Comunicación
Comunicar y educar. Establecieminto de objetivos. Vinculación de las
Cuadro de mando integral
compartida.
Proporcionar feedback estratègico.
Facilitar la formación y
recompensas con los indicadores de actuación.
evaluación de la estratégia.
Planificación y establecimiento de objetivos
Establecimiento de objetivos. Alineación de iniciativas estratégicas.
Asignación de recursos. Establecimiento de metas. Fuente: Kaplan y Norton
Clarificar y traducir la visión y la estrategia. El proceso de creación del BSC comienza cuando el equipo de dirección se esfuerza en traducir la estrategia (primero de forma global, después por unidades de negocio, departamentos, etc.) a objetivos estratégicos concretos. Normalmente la fijación de objetivos estratégicos produce conflictos de intereses, debido a las visiones egoístas y estrechas de los diferentes directivos funcionales, incapaces de entender que lo importante es el conjunto. El BSC ayuda a obtener una visión de los objetivos estratégicos globales y a comprender la contribución de cada área funcional al todo, lo que facilita el consenso y crea modelos mentales compartidos. Comunicación. La comunicación es fundamental para alinear a toda la organización hacia los objetivos estratégicos. Cuando todo el mundo conoce los objetivos globales (e indicadores) es más fácil determinar los objetivos de cada unidad, como parte de un todo coherente. Además se comunicarán las diferentes iniciativas que se definan para la consecución de dichos objetivos (tanto a nivel global como de unidad de negocio). Una vez realizado el proceso de comunicación de los grandes objetivos estratégicos e iniciativas, todo el mundo debe ser capaz de comprender por qué se hacen las cosas y su contribución al proceso estratégico global. Planificar y establecer objetivos. Este proceso permite:
Cuantificar los resultados a largo plazo que se desean alcanzar.
Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados.
Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del cuadro de mando.
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Pero además, el BSC integra el presupuesto en la planificación estratégica. Formación y feedback estratégico. Por otro lado, el BSC facilita el aprendiza-je organizativo respecto a temas estratégicos (qué funciona y qué no, y por qué), es decir, "permite que individuos de diversas partes de la organización comprendan la forma en que encajan las piezas, la forma en que su papel influye en los demás e, incluso, en toda la organización". Además es útil para controlar y sincronizar la ejecución de la estrategia (y si fuera necesario, cambiarla). Esta capacidad del BSC introduce un enfoque dinámico a la planificación estrategia, ya que el entorno actual dificulta mantener estrategias lineales y estables durante mucho tiempo. En palabras de Kaplan y Norton: "Las organizaciones de la era de la información operan en entornos más turbulentos, y la alta dirección necesita feed-back sobre unas estrategias más complicadas. La estrategia planificada [...] puede que ya no sea apropiada o válida para las condiciones actuales". Una apreciación obvia es que, ante cambios estratégicos importantes, el BSC y el mapa estratégico deben ser redefinidos. Normalmente, la mayoría de las empresas que disponen de ambas herramientas revisan su estructura anualmente (al menos). 5. LA ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Bien, ¿pero qué es el BSC? Empecemos por una definición: un BSC es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a transformar 3a estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención de resultados de negocio y de comportamientos estratégicamente alineados de las personas de la compañía. Figura 14.3 El cuadro de mando integral Perspectiva financiera Objetivos Indicadores
Metas
Iniciativas
Perspectiva de clientes Objetivos Indicadores
Metas
Perspectiva de procesos internos Iniciativas
Visión y estratégia
Objetivos Indicadores
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Objetivos Indicadores
Metas
Iniciativas
Metas
Iniciativas
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Por lo tanto el BSC nos va a proporcionar una estructura, un marco, para formular e implantar la estrategia, y acercarla al día a día de todos los empleados. Además, permite alinear comportamientos, ya que todos sabrán qué es y qué no es importante para hacer realidad la estrategia de la organización. Figura 14.4 Marco del cuadro de mando integral Perspectiva financiera Relaciones causa-efecto Valor sostenido para los accionistas
Productividad
Crecimiento de ingresos
Define la cadena lógica por lo que los activos intangibles se transforman en valores tangibles
Perspectiva de cliente Atributos producto / servicios Precio
Calidad
Tiempo
Función
Relación
Marca
Propisicón del valor para el cliente
Asociación
Marca
Aclara las condiciones que crearán valor para el cliente
Perspectiva de procesos internos
Gestionar operaciones
Gestionar clientes
Gestionar innovación
Gestionar procesos .reguladores y sociales
Procesos de creación de valor Define los procesos que transformarán los activos intangibles en resultados financieros y para clientes
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Perspectiva financiera Capital humano
+
Capital de información
+
Capital organizativo
Agrupación de activos y actividades Define los activos intangibles alineado e integrados para crear valor
El BSC nos permite transformar la estrategia en acción mediante la definición de objetivos, indicadores, metas, e iniciativas a seguir en cuatro perspectivas básicas: Perspectiva financiera, perspectiva de clientes, perspectiva de procesos internos, y perspectiva de aprendizaje y crecimiento. En las implantaciones reales del BSC no siempre se mantienen estas cuatro perspectivas. Hay muchas organizaciones que varían la estructura del BSC, por ejemplo, algunas dividen la perspectiva de clientes en dos (distribuidores y clientes finales), otras introducen nuevas perspectivas (proveedores, partners, sociedad..,), e incluso en empresas que compiten en entornos regulados llegan a definir la "perspectiva de regulación". Las organizaciones sin ánimo de lucro pueden prescindir de la "perspectiva financiera" o al menos no ponerla como objetivo final. En
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definitiva, el modelo es un marco que se puede modificar en función de las necesidades de la compañía. Hay que tener en cuenta que las cuatro perspectivas que plantean Kaplan y Norton, permiten construir un conjunto equilibrado de objetivos estratégicos, pero son un simple patrón (no un corsé) y pueden variar en función de la empresa (tanto en número y naturaleza como en secuencia). Pero, eso sí, las perspectivas deben relacionarse unas con otras, ya que aisladas dejan de tener sentido. Analicemos las cuatro perspectivas propuestas por Kaplan y Norton.
5.1. Perspectiva financiera La perspectiva financiera incluye los grandes objetivos financieros de la empresa junto con los indicadores que se van a usar para medir su consecución. Suelen ser los indicadores más fáciles de obtener, ya que nos hablan básicamente del pasado. Los objetivos financieros suelen relacionarse con la rentabilidad (mediante los ingresos de explotación, los rendimientos del capital o el EVA), el crecimiento de las ventas o la creación de cash-flow, pero es importante que sean congruentes con la estrategia que siguen. Por ejemplo, las empresas que desarrollan estrategias de diferenciación tendrán objetivos financieros distintos, en muchos casos, a las empresas que buscan el liderazgo en costes. En cualquier caso, pueden ser útiles los indicadores mencionados en el Capítulo 3, apartado 3.8.
5.2. Perspectiva de cuentes Persigue identificar los objetivos relacionados con los clientes, que mejoran la capacidad competitiva de la empresa y permiten conseguir los objetivos financieros. Habrá que identificar los segmentos de cuentes a los que dirigirse (en el caso de una estrategia de enfoque), o cómo diferenciarse de la competencia (posicionamiento, satisfacción de los clientes, fidelización...), o incluso cómo reducir los costes asociados al tratamiento las quejas de los clientes (eficiencia en la resolución de problemas). Sí nuestra estrategia es de liderazgo en costes, posiblemente los objetivos de clientes sean: dar un servicio digno (pero sin florituras), disponer de una alta cuota de mercado en un determinado segmento de clientes, realizar un alto nivel de promociones que permitan captar nuevos clientes; aunque, en cualquier caso, las empresas que buscan el liderazgo en costes se suelen focalizar más en la búsqueda de la eficiencia en procesos internos. Algunos objetivos clásicos de esta perspectiva, además de los mencionados, pueden ser: captar nuevos clientes, rentabilidad por cliente, cuota de mercado, imagen de marca, impacto publicitario, atención al cliente, reducción de reclamaciones...
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5.3. Perspectiva de procesos internos En esta perspectiva hay que identificar los procesos críticos que permitirán cumplir con los objetivos financieros y de clientes que nos hemos marcado. Para conseguirlo es interesante analizar la cadena de valor de la empresa y decidir cuáles son los procesos clave en los que focalizarse. Si nuestra estrategia es de diferenciación y queremos llevarla a cabo mediante la satisfacción del cliente y una buena imagen de marca, existirán una serie de procesos asociados que nos permitirán conseguirla, por ejemplo: los procesos de atención al cliente, los procesos de creación de nuevos productos y servicios (I+D), los procesos publicitarios, los procesos relacionados con la responsabilidad social corporativa (asociados por ejemplo al medio ambiente, etc.). Si nuestra estrategia es de liderazgo en costes, posiblemente nos centremos en objetivos relacionados con la eficiencia en la gestión de compras, con la eficiencia en los procesos de producción, o con la eficiencia en la distribución. La idea general de esta perspectiva es identificar aquellos procesos clave en los que la organización debe ser absolutamente extraordinaria para poder ejecutar la estrategia. Kaplan y Norton identifican inicialmente tres creación de valor:
Procesos de innovación. Se investigan las necesidades emergentes o latentes de los clientes y se crean los productos y servicios que permitan satisfacer esas necesidades.
Procesos de operaciones. Se encargan de producir y entregar los productos y servicios a los clientes. Este proceso ha sido el centro de los sistemas de medición de la mayoría de las organizaciones (gracias a las iniciativas de ''calidad total", ISO-9000...) y sigue siendo importante (pero no siempre es el más decisivo).
Procesos de servicio postventa o de gestión de clientes. Su objetivo es atender y servir al cliente después de la venta o entrega del producto o servicio.
Posteriormente introducen un cuarto proceso clave: los procesos reguladores y sociales. Estos procesos están relacionados con el medio ambiente, la seguridad e higiene laboral, la contratación de trabajadores... Su objetivo es conseguir una buena reputación dentro de la comunidad en la que opera la empresa, y se relaciona directamente con la denominada "responsabilidad social corporativa" (para muchas estos procesos permiten mejorar la creación de valor alargo plazo). Analicemos con algo más de profundidad estos cuatro "macro-procesos" hitemos:
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Los procesos de innovación La capacidad de innovación de una empresa es una fuente inagotable de ventajas competitivas y más en determinados sectores (telecomunicaciones, tecnología de la información, farmacéutico...). El "macroproceso" de gestión de la innovación incluye cuatro procesos internos clave:
Identificar oportunidades de nuevos productos y servicios. Como ya comentamos, la generación de ideas tiene múltiples fuentes: la tecnología, los clientes, etc. Los objetivos de este proceso son prever futuras necesidades de los clientes y descubrir productos y servicios nuevos.
Gestionar la cartera de investigación y desarrollo. Una vez que tenemos la idea para un nuevo producto o servicio hay que tomar decisiones: ¿Qué proyectos financiar, cuáles postergar, cuáles descontinuar, cuáles desarrollar con recursos internos, cuáles desarrollar en colaboración con otras empresas? Este proceso debe permitir definir la cartera de proyectos en los que se va a invertir (objetivos, recursos) en diferentes categorías: o Proyectos de investigación básica y desarrollo avanzado (crean nuevo conocimiento que se aplicará en el futuro). o Proyectos de desarrollo innovador (nuevos productos creados a partir de la ciencia y la tecnología). o Proyectos de desarrollo de plataformas (siguiente generación de productos de una determinada categoría). o Proyectos de desarrollo de aspectos derivados (se centran en determinadas características del producto para un segmento concreto). o Proyectos de alianzas/compras (permiten adquirir nuevos productos o procesos a otras empresas, o bien aliarse con ella, subcontratada...).
Diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios. El proceso de desarrollo de un producto se puede subdividir en diversas actividades (ya vimos en el Capítulo 7, apartado 5.3, el denominado embudo de las ideas). Kaplan y Norton proponen tres etapas para el desarrollo de nuevos productos/servicios: o Desarrollo del concepto. o Planificación del producto. o Ingeniería detallada del producto y del proceso,
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Lanzar los nuevos productos y servicios al mercado. Su objetivo es el lanzamiento rápido de nuevos productos, su producción real y hacer un buen marketing (junto con una buena distribución y venta).
Los procesos de operaciones Los procesos de operaciones son aquellos que producen y distribuyen los bienes y servicios a los clientes. Como ya sabemos, la excelencia operativa no basta para sostener una estrategia, pero sin buenos procesos operativos se hace muy complicado implantar una estrategia con éxito (incluidas las empresas que buscan la diferenciación). Kaplan y Norton definen cuatro procesos importantes dentro del área de operaciones:
Desarrollar y sostener relaciones con proveedores. Este proceso puede buscar diferentes objetivos:
Rebajar el coste de propiedad. Este coste engloba el precio de compra junto a otros costes: pedidos, recepción, inspección, devoluciones, transporte, almacenamiento, entregas fuera de plazo... El precio de compra sólo es una parte del coste de propiedad. El uso de herramientas ABC (Activity-Based Costing) puede ser interesante. Para rebajar los costes de compra las empresas usan diferentes tecnologías (EDI, e-Procuremerit, e-Marketplace...). o Lograr servicios de proveedores JIT (justo a tiempo). o Desarrollar proveedores de alta calidad. o Usar ideas nuevas de los proveedores. o Lograr la asociación con proveedores. o Subcontratar productos y servicios no fundamentales
Producir bienes y servicios. Este proceso ha sido, sin duda, uno de los que más preocupaciones ha generado en los 90. Aparecieron multitud de iniciativas como la reingeniería de procesos, la mejora continua (Kaizen), la calidad total. Los objetivos básicos de este proceso son: o Reducir el coste de producir bienes y servicios, o Mejora continua de procesos. o Mejora de la capacidad de respuesta del proceso. o Mejora del uso de los activos fijos.
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Mejora de la eficacia del capital circulante.
Distribuir y entregar productos y servicios al cliente. Sus objetivos suelen ser: o Reducir el coste de servir. o Reducir los tiempos de entrega. o Mejorar la calidad.
Gestionar el riesgo. Suelen aparecer en empresas de servicios financieros, y debe ser algo más que evitar las fluctuaciones de los ingresos y de los flujos de caja. Los objetivos de este proceso pueden ser: o Reducir los costes asociados a las dificultades financieras. o Reducir el riesgo al que se enfrentan los inversores no diversificados. o Reducir impuestos. o Reducir costes de supervisión. o Proporcionar fondos internos para la inversión. o Gestionar el riesgo de explotación. o Gestionar el riesgo tecnológico.
Los procesos de gestión de clientes Kaplan y Norton dividen el "macroproceso" gestión de clientes en cuatro, con diversos objetivos:
Seleccionar clientes (procesos de segmentación y posicionamiento). Identificar los segmentos atractivos para la empresa, dar forma a la proposición de valor y crear una imagen de marca focalizada en dichos segmentos. Los objetivos relacionados con este proceso pueden ser: o Comprender segmentos de clientes, o Filtrar clientes no rentables, o Buscar clientes de alto valor, o Gestionar la marca
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Adquirir clientes (procesos de captación). Comunicar el mensaje al mercado, asegurar clientes probables y convertirlos en fijos. Sus posibles objetivos pueden ser: o Comunicar la proposición de valor de la empresa. o Realizar micro-marketing masivo. o Captar nuevos clientes. o Desarrollar relaciones con distribuidores.
Retener clientes (procesos de fidelización). Asegurar la calidad, corregir problemas y transformar a los clientes en "evangelizadores" de nuestros productos/servicios (tenerlos extremadamente satisfechos). Algunos objetivos asociados a este proceso pueden ser: o Proporcionar al cliente un servicio de máxima calidad, o Crear relaciones de alto valor añadido, o Proporcionar excelencia en el servicio, o Crear clientes extremadamente fíeles.
Establecer relaciones con los clientes. Llegar a conocer a los clientes, construir relaciones con ellos y aumentar la cuota de cliente. Los objetivos relacionados pueden ser: o Venta cruzada. o Venta de soluciones. o Personalización. o Nivel de contacto. o Asociaciones con clientes.
Procesos reguladores y sociales Los principales procesos reguladores y sociales que proponen Kaplan y Norton son:
Medio ambiente. Se pueden plantear objetivos como los siguientes: o Consumo de energía y recursos.
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o Emisión de agua. o Emisión de gases. o Producción y eliminación de residuos sólidos. o Rendimiento de los productos (eliminación y reciclaje). o Medidas medioambientales agregadas (se suelen crear índices agregados de impacto ambiental).
Seguridad y salud. Engloba objetivos de reducción de accidentes laborales, enfermedades, etc.
Prácticas de empleo. Puede englobar objetivos de diversidad (raza, religión, cultura, edad, género, etc.). Sabemos que la creatividad y la innovación se correlacionan con la diversidad, por lo que este tipo de objetivos pueden ser importantes para algunas organizaciones.
Inversiones en la comunidad. Muchas empresas grandes crean fundaciones e invierten en educación, en salud, e incluso ayudan a sectores desfavorecidos de la sociedad (países, en el caso de las multinacionales). En cualquier caso, las empresas deberían plantear este tipo de inversiones para mejorar su contexto competitivo (la calidad del entorno empresarial en el que operan).
5.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Esta perspectiva se centra en la infraestructura que la organización debe ir desarrollando para mejorar y crecer a largo plazo. Para que una empresa pueda alcanzar sus objetivos a largo plazo de clientes y procesos, debe construir una base de capacidades, tanto personales como tecnológicas, que los hagan posibles. Inicialmente esta perspectiva se centraba en tres grandes áreas: las personas, los sistemas de información y los procedimientos internos. La idea es que las raíces profundas del valor de las organizaciones se encuentran en sus activos intangibles, por lo que las empresas deben invertir en las competencias de sus empleados, en su formación, sin olvidar los diferentes sistemas de información y rutinas organizativas que facilitan su trabajo. Por lo tanto, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento busca alinear los activos intangibles con la estrategia de la empresa (para crear valor a largo plazo). Posteriormente, Kaplan y Norton estructuran más esta perspectiva y definen tres componentes esenciales que deben estar alineados con los procesos internos:
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Capital humano Suele incluir las competencias estratégicas: la disponibilidad de habilidades, talento y know-how para realizar las actividades requeridas por la empresa. Medir el capital humano implica una serie de casos:
Identificar las familias de puestos de trabajo estratégicos. Es decir, identificar qué puestos de trabajo tienen mayor impacto en la estrategia (suelen ser entre 5 y 8 familias de puestos de trabajo).
Establecer el perfil de competencias. Describe los conocimientos, habilidades y valores que necesitan las personas que ocupan un determinado puesto de trabajo. El perfil de competencias se puede usar para seleccionar, contratar, formar y desarrollar personas
Valorar la disponibilidad de capital humano. En este punto se pasa a valorar las capacidades actuales y competencias de los empleados en puestos de trabajo estratégicos. Se pueden utilizar varios enfoques: entrevistas de incidentes críticos. Management Audit..., pero posiblemente el más utilizado son las evaluaciones 360° (o 180°). La diferencia entre los requisitos (perfiles de competencias) y las capacidades actuales representa un "gap".
Programa de desarrollo del capital humano. Permiten cerrar el "gap" de competencias detectado en el paso anterior.
Capital de información Suele incluir la información estratégica: la disponibilidad de sistemas de información, aplicaciones e infraestructura de gestión del conocimiento que se necesitan para soportar la estrategia (alineamiento). El capital de información, al igual que el humano, sólo tiene valor en el con-texto de la estrategia. Si nuestra estrategia es de diferenciación, vía intimidad con el cliente, será necesario invertir en sistemas CRM. En cambio, si es de liderazgo en costes, se apostará por tecnologías e-Business relacionadas con la eficiencia en las compras (eProcurement) o con la eficiencia en los procesos internos (ERP). Los pasos a seguir para identificar la disponibilidad del Capital de Información son:
Describir el capital de información. Se puede usar el marco propuesto por Kaplan y Norton: o Infraestructura tecnológica. Incluye la tecnología (redes), la experiencia en su gestión.
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o Aplicaciones clave de información. Se basan en la infraestructura tecnológica y permiten respaldar los procesos intentos clave (innovación, gestión de clientes, gestión de operaciones y regulatorios y sociales). Se identifican tres categorías de aplicaciones clave del capital de información:
Aplicación de procesamiento de transacciones (SCM, CRM operativo SFA, cali center, contact center-, ERP, CAD/CAM...).
Aplicaciones analíticas (ABC costing, análisis financiero, modelos de previsión, planificación de escenario, simuladores estratégicos -basados en la teoría de juegos-, ERP, CRM analítico, gestión del conocimiento...), que permiten analizar, interpretar y compartir información y conocimiento.
Aplicaciones de transformación (comercio electrónico personalizado, SCM...), capaces de cambiar el modelo de negocio de la empresa. Tienen un fuerte impacto sobre los objetivos estratégicos.
Alinear el capital de información con la estrategia. Asegurarse que el capital de información identificado encaja con los procesos internos estratégicos. Si no encajan, habrá que asignar los recursos necesarios para solucionar el problema.
Medir la disponibilidad de capital de información. Medir el grado de preparación del capital de información para sustentar la estrategia de la empresa. Se suele utilizar un indicador (por ejemplo con 6 niveles) que identifica la situación de cada aplicación. La responsabilidad de la valoración será del director de sistemas de información.
Capital organizativo Kaplan y Norton definen el capital organizativo como "la capacidad de la empresa de movilizar y sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar la estrategia". El capital organizativo, además de alinear todos los activos; (tanto tangibles como intangibles) con la estrategia, permite integrarlos y ponerlos a funcionar para conseguir los objetivos estratégicos. Si una empresa es capaz de desarrollar su capital organizativo, es difícil que no tenga éxito a la hora de ejecutar una determinada estrategia. Suele incluir objetivos relacionados con:
La cultura: concienciación e internalización de la misión, la visión y los valores comunes necesarios para ejecutar la estrategia.
El liderazgo: disponer de líderes competentes en todos los niveles organizativos, capaces de movilizar a la empresa hacia sus objetivos estratégicos.
367
El alineamiento: alineamiento de objetivos e incentivos (individuales, de equipo y de departamento) con la estrategia, es decir, vinculados a la consecución de objetivos estratégicos.
El trabajo en equipo y conocimiento compartido: compartir conocimientos y personas con potencial estratégico.
La cultura refleja las actitudes y comportamientos (basados en una serie de valores y normas) predominantes que caracterizan el funcionamiento de una organización puede facilitar o no la ejecución de la estrategia. El problema es: ¿cómo podemos medir la cultura y saber si se adecúa a la estrategia? Antes de intentar medir la cultura, debemos diferenciar valores de normas. Los valores se relacionan con las creencias de los directivos (en nuestro caso). Las normas definen lo que se puede hacer y lo que no (y pueden estar ligadas a los valores o no). Pero el problema es que no es fácil medir valores dentro de una empresa (existe una gran tendencia a mentir), por eso Kaplan y Norton se conforman con medir y gestionar actitudes y comportamientos (que no es poco). Para ello proponen el uso de una herramienta, basada en encuestas (OCP-Organizational Culture Profile), que clasifica 54 declaraciones de valor respecto a su importancia y relevancia para la empresa, dentro de ocho dimensiones: innovación y aceptación de riesgos, atención a los detalles, concentración en los resultados, agresividad y competitividad, apoyo, crecimiento y recompensas, colaboración y trabajo en equipo, y decisión. A partir de este análisis los directivos deben analizar si los resultados (la foto de la cultura de la empresa) encajan con la estrategia a seguir. Eso sí, hay que tener en cuenta la existencia de micro-culturas (grupos, departamentos, divisiones...) la necesidad de que éstas existan. Por otro lado, también es muy interesante medir el clima laboral (término que muchas veces se utiliza erróneamente en lugar de "cultura") que se respira en la organización, ya que incide en la motivación y en el comportamiento de las personas. El clima se puede definir como la percepción compartida por los empleados de la empresa respecto a cómo se hacen las cosas en la organización en diversos ámbitos: liderazgo, relaciones humanas, reconocimiento, claridad de objetivos, comunicación, retribución, equilibrio vida personal profesional... Un clima sano y una cultura adecuada, ayudan tremendamente a la implantación de la estrategia. El liderazgo es un gran facilitador del cambio organizativo, ya que impulsa y sostiene la estrategia. El liderazgo se puede introducir en el BSC desde dos ópticas: el proceso del desarrollo del liderazgo (cómo desarrollar líderes) y el modelo de competencias que determina las características del líder (qué es un líder). Los objetivos estratégicos relacionados con el proceso de desarrollo del liderazgo se pueden formular de la siguiente manera: tomar posesión y ejecutar la estrategia (se mide mediante feedback 360°), aumentar las habilidades de liderazgo de los altos directivos (se mide mediante encuestas) y fomentar un entorno de liderazgo a todos
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los niveles (se mide mediante el número de aprobaciones necesarias para la toma de decisiones). El modelo de competencias de liderazgo se centra en identificar las competencias concretas que se requieren para liderar. Las tres competencias que se suelen buscar en los líderes son: crea valor, ejecuta la estrategia y desarrolla a las personas. Medir el proceso de desarrollo del liderazgo es más fácil que medir las competencias del líder. El alineamiento organizativo se relaciona con que los miembros de una organización tengan un propósito común, una visión compartida y sean capaces de entender su aportación a la estrategia global. El alineamiento requiere dos pasos: crear conciencia (comunicar de forma clara los objetivos estratégicos) y establecer incentivos (sistemas de retribución coherentes). Para medir el alineamiento se suelen utilizar encuestas relacionadas con el conocimiento de los objetivos estratégicos (misión, visión, valores...). Respecto al trabajo en equipo y el conocimiento compartido, hay que decir, que ningún activo tiene un mayor potencial para una organización que el conocimiento colectivo que sus empleados han ido generando a lo largo del tiempo.
6. LOS MAPAS ESTRATÉGICOS: DE LOS INTANGIBLES A LOS TANGIBLES Kaplan y Norton24, inicialmente conciben el BSC como una herramienta para mejorar la medición de los activos intangibles de una organización (como un modelo de capital intelectual), pero más tarde se dieron cuenta que a su vez podía ser una poderosa herramienta para describir (formular) e implantar la estrategia. El BSC es muy útil porque proporciona un lenguaje común a los equipos directivos. Pero la herramienta definitiva que convierte al BSC en el modelo de referencia para formular e implantar la estrategia de las empresas del Siglo XXI es, sin duda, el mapa estratégico. Es más, el mapa estratégico es la clave del éxito del BSC. Ya en los inicios, Kaplan y Norton encuentran relaciones causales entre las cuatro perspectivas y la implantación de la estrategia: La idea subyacente en los mapas estratégicos es entender las relaciones de causaefecto que permiten crear valor e implantar la estrategia, analizando el proceso mediante el que los activos intangibles se convierten en tangibles. Kaplan y Norton entendieron la potencia de las relaciones no sólo entre perspectivas, sino también entre objetivos concretos del BSC. Estas relaciones convierten al BSC (incluido el Mapa Estratégico) en una herramienta sistémica, capaz de proporcionar una visión global de la estrategia de la empresa. Para realizar un mapa estratégico tendremos que partir de los objetivos estratégicos definidos (se suele dibujar cada objetivo como una burbuja) y formular hipótesis lógicas respecto a las relaciones de causa-efecto que los unen (flechas).
369
Figura 14.5 Relación causa-efecto entre perspectivas del BSC
Visión / Estratégia
Perspectiva financiera Para tener éxito, ¿que resultados esperan los accionistas?
Perspectiva de clientes Para lograr la visión y los resultados financieros, ¿que propuesta de valor se plantea paralos clientes? Perspectiva de procesos Para ejecutar la propuesta de valor a los clientes, ¿en qué proceso hay que conseguir la existencia? Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Para conseguir la excelencia en procesos y ejecutar la propuesta de valor al cliente, ¿qué intangibles se necesitan?
Imaginemos que tenemos dos objetivos estratégicos: satisfacción de clientes y fidelización de clientes. Lo normal es que si conseguimos satisfacer a nuestros clientes, estos sean fíeles (aunque no siempre ocurre). Esto sería una hipótesis de relación causa-efecto, que se refleja mediante una flecha.
Satisfacción de clientes
Fidelización de clientes
Los mapas estratégicos nos permiten visualizar de forma gráfica, rápida, resumida, comprensible y completa, la estrategia de una organización. Son como una fotografía de la estrategia que nos permite centramos en lo importante. Además, nos ayudan a detectar posibles inconsistencias entre objetivos, nos permite comunicar la estrategia y facilitan el aprendizaje estratégico de los directivos.
370
7. METODOLOGÍA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL En los apartados anteriores hemos descrito el modelo planteado por Kaplan y Norton para desarrollar un BSC, incidiendo básicamente en los objetivos clave que puede plantearse una organización a la hora de ejecutar la estrategia y en sus posibles relaciones (el mapa estratégico) Pero esto no es todo. Plantear los objetivos estratégicos de cada perspectiva no es más que una parte del proceso. Podemos decir que, a ese nivel, el BSC es una extraordinaria herramienta de clarificación estratégica (e incluso, en muchos casos, de formulación y planificación de la estrategia con un alto nivel de detalle). ¿Cuál es el proceso de creación de un BSC? Existen diferentes enfoques a la hora de abordarlo, pero nosotros recomendamos el siguiente:
Clarificar la misión y visión de la organización.
Determinar la propuesta de valor.
Definir los Objetivos Estratégicos y Crear el Mapa Estratégico.
Definir indicadores para hí.cer un seguimiento de los objetivos
Establecer las metas.
Definir el Plan de Acción para conseguir los objetivos y las metas que se han planteado. El pían detección incluirá:
Definir las iniciativas estratégicas. ¿Cómo vamos a conseguir los objetivos estratégicos?
Establecer el presupuesto y los recursos asociados a cada iniciativa, o Nombrar responsables de cada iniciativa o Establecer las fechas de ejecución de cada iniciativa
Para entender cada uno de los pasos del modelo, utilizaremos un caso sencillo: 1EC (empresa imaginaria del sector tecnológico...).
7.1. Clarificar misión y visión El primer paso a la hora de desarrollar un BSC es preguntarse: ¿Cuál es la misión y visión de la empresa? Lo normal es que la empresa ya tenga definida su misión y visión, pero es importante aprovechar la puesta en marcha de un BSC para clarificarla. Según nuestra experiencia, la mayoría de los directivos no tienen clara la diferencia entre ambos conceptos, y en muchos casos los confunden e incluso los mezclan (ver Capítulo 1. apartados 7.1 y 7.2).
371
CASO IEC: Misión y visión Misión: "Crear productos innovadores que entusiasmen a nuestros clientes". Visión: "Ser la empresa del sector más enfocada al cuente y a sus necesidades tecnológicas".
7.2. Determinar la propuesta de valor En este punto los directivos deben plantearse: ¿Cómo vamos a competir? Responder a esta pregunta requiere determina: la estrategia competitiva (Capítulo 4) y corporativa (Capítulo 5) de la organización. Es evidente que para determinar la estrategia competitiva y corporativa, es recomendable realizar un buen análisis externo (Capítulo 2) e interno (Capítulo 3). CASO IEC: Propuesta de Valor Podemos resumir la propuesta de valor de IEC: "diferenciarnos mediante la innovación continua y el trato personalizado al diente".
7.3. Definir los objetivos estratégicos y crear el mapa estratégico Un problema habitual cuando se definen los objetivos estratégicos es tener demasiados. El desarrollo del mapa estratégico puede ayudar a clarificar objetivos. Es importante tener en cuenta que los objetivos no deben ser más de 20 o 25. Definir 120 objetivos no vale para mucho. Por esta razón, cuando el equipo directivo elabora el BSC, debe ser capaz de sintetizar (centrarse en lo realmente importante desde un punto de vista estratégico) y agrupar objetivos, teniendo en cuenta que se pueden definir sub-objetivos para un objetivo. Hay que responder a dos preguntas: ¿Qué queremos conseguir? y ¿cómo se relacionan los objetivos? Figura 14.7 Objetivos IEC Perspectiva financiera Aumentar la rentabilidad. Aumentar los ingresos. Reducir costes.
Perspectiva de clientes Captar clientes. Fidelizar clientes. Satisfacer a los clientes. Conocieminto de marca (imagen)
Perspectiva de procesos internos Innovación de producto. Respetar el medio ambiente (reducción de la emisión de residuos). Reducir los costes de compra y almacenamiento. Personalizar la relación con los clientes.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Crear cultura de orientación al cliente. Clima laboral excelente. Sistemas de información excelente. Gestión de conocimiento. Liderazgo orientado a las personas y al cliente
372
Como sabemos, los mapas estratégicos se componen de objetivos en las cuatro perspectivas del BSC. Los objetivos estratégicos determinan lo que se quiere conseguir y el mapa estratégico explícita las relaciones de causa-efecto entre ellos. Hay que tener en cuenta que estas relaciones no son matemáticas, son hipótesis que con el tiempo podremos corroborar o no (la mayoría de las aplicaciones informáticas de BSC y mapas estratégicos disponen de la posibilidad de realizar análisis de correlación entre objetivos). Inicialmente deben ser relaciones intuitivas (hipótesis) entre objetivos, basadas en el conocimiento y la experiencia de los directivos. Figura 14.8 Mapa estratégico de IEC: ¿Cómo se relacionan los objetivos?
Perspectiva financiera
Mejorar la rentabilidad
Captar Clientes
Perspectiva de clientes
Perspectiva de procesos
Proceso innovación producto
Perspectiva Cultura orientada aprendizaje al cliente y crecimiento
Aumentar ingresos
Fidelizar clientes
Proceso de personalización de relaciones
Cultiura laboral excelente
Reducción de costes
Satisfacción clientes
Conocimiento de marca (imagen)
Procesos repeto al medioambiente
Sistemas de información excelentes
Gestión del conocimiento
Proceso de compra y almacenamiento
Liderazgo orientado a clientes y personas
7.4. Definir indicadores La idea de Kaplan y Norton es que es más sencillo gestionar aquello que se mide. Por lo tanto, una vez planteados los objetivos hay que determinar cómo se van a medir, es decir, hay que crear los indicadores (también denominados métricas o KPI's, de Key Performance Indicators) que nos van a ayudar a realizar el seguimiento (algunos prefieren llamarlo control) de la ejecución de la estrategia. Los indicadores son el único medio para saber si se cumplen o no los objetivos estratégicos. Definir
373
indicadores nos permite responden a la pregunta: ¿Cómo podemos medir el logro de los objetivos estratégicos? Pero hay que tener en cuenta que existen dos tipos de indicadores:
Indicadores de resultado (output). Permiten medir directamente el logro del objetivo.
Indicadores de causa (driver). Permiten medir las acciones que facilitan conseguir el objetivo (miden indirectamente el logro del objetivo). Figura 14.9 Objetivos e indicadores IEC Objetivos estratégicos
Indicadores
Perspectiva financiera Aumentar la rentabilidad Aumentar los ingresos Reducir costes
% aumento del ROI % aumento de ventas % reducción de costes
Perspectiva de clientes Captar clientes Fidelizar clientes Satisfacer a los clientes Conocimiento de marca (imagen) Perspectivas de procesos Innovcación en producto Respetar el medio ambiente (reducción de la emisión de residuos sólidos) Reducir los costes de compra y almacenamiento Personalizar la relación con el cliente Perspectivas de aprendizaje y crecimiento Crear cultura de orientación al cliente Clima laboral excelente Sistemas de información excelentes Gestión del conocimiento Liderazgo orientado a las personas y al cliente
Número de nuevos clientes % de cliente fieles Nivel de satisfacción (encuesta Número de reclamaciones SOV (reconocimiento espontáneo de la marca) Número nuevos (productos de éxito) Número toneladas de residuos % de compras electrónicas Coste de almacenamiento Número de contactos personales establecidos con clientes Encuesta a empleados Encuesta a empleados Encuesta de satisfacción a empleados Número de nuevos sistemas introducidos Número de empleados que comparten conocimiento en la Internet Número de empleados con acceso ala internet Evaluación 360º (encuesta)
En el caso IEC, para el objetivo de gestión del conocimiento, se han plantea-do dos indicadores: número de empleados que comparten conocimiento en la intranet (indicador de resultado) y número de empleados con acceso a la Intranet (indicador de causa, ya que disponer de acceso a la Intranet no implica que 3as personas compartan conocimiento, simplemente lo facilita). Es importante señalar que hay objetivos que tendrán indicadores sencillos y fáciles de conseguir, pero en cambio otros requerirán indicadores complejos y de difícil obtención. También, puede ocurrir que dispongamos de varios indicadores para un mismo objetivo (como en el ejemplo anterior), pero en esos casos lo más recomendable es utilizar sólo uno, aquel que mejor refleje su esencia. Pero en algunas ocasiones los objetivos son tan difíciles de medir que necesitamos varios indicadores para realizar una buena aproximación a ellos. En estos casos, se pueden crear
374
indicadores multicriterio, es decir, indicadores compuestos por un conjunto de indicadores básicos, a los que se asignan diferentes pesos. IM = f(f3lindiccuforl,f32indicador2,..,B indicadorN)
En cualquier caso, hay que tener en cuenta que los indicadores son un medio, el fin son los objetivos. Mucha gente cree que hacer un BSC es simplemente definir cuatro indicadores...
7.5. Establecérmelas Además, tendremos que plantear las metas a alcanzar en los diferentes objetivos (medidas a través del indicador) a lo largo del tiempo. Se deben fijar para periodos temporales concretos, que pueden variar entre empresas (metas mensuales, trimestrales, anuales...). Figura 14.10 Objetivos, indicadores y metas de IEC Objetivos estratégicos
2006
Metas 2007
2008
10% 20% 10%
12% 25% 10%
15% 27% 10%
10.000 80% 67% 950 75%
12.000 82% 70 850 77
15.000 85% 75 700 80
Número toneladas de residuos
5 5
7 3.5
10 2.8
% de compras electrónicas Coste de almacenamiento
7 2
6.5 1.5
6 1
50.000
60.000
70.000
60% 85% 55%
70% 87% 60%
85% 90% 70%
200
250
300
80%
85%
95%
Indicadores
Perspectiva financiera Aumentar la rentabilidad Aumentar los ingresos Reducir costes
% aumento del ROI % aumento de ventas % reducción de costes
Perspectiva de clientes Captar clientes Fidelizar clientes
Número de nuevos clientes % de cliente fieles
Satisfacer a los clientes
Nivel de satisfacción (encuesta Número de reclamaciones
Conocimiento de marca (imagen)
SOV (reconocimiento espontáneo de la marca)
Perspectivas de procesos Innovcación en producto Respetar el medio ambiente (reducción de la emisión de residuos sólidos) Reducir los costes de compra y almacenamiento Personalizar la relación con el cliente Perspectivas de aprendizaje y crecimiento Crear cultura de orientación al cliente Clima laboral excelente Sistemas de información excelentes Gestión del conocimiento
Número nuevos (productos de éxito)
Número de contactos personales establecidos con clientes
Encuesta a empleados Encuesta a empleados
Encuesta de satisfacción a empleados Número de nuevos sistemas introducidos Número de empleados que comparten conocimiento en la Internet Número de empleados con acceso ala internet
Liderazgo orientado a las personas y al cliente
Evaluación 360º (encuesta)
Hay que tener en cuenta que la periodificación que se haga de las metas va a condicionar el ritmo de implantación de la estrategia respecto a la situación inicial y, en definitiva la cadencia del cambio que la organización debe asumir. En cualquier caso, establecer metas no es algo sencilla, ni trivial. Hay que seguir una máxima: establecer metas ambiciosas, pero realistas.
375
7.6. Desarrollar el plan de acción Finalmente, tendremos que plantear un plan de acción en el que hay que especificar las iniciativas estratégicas que nos permitan alcanzar los objetivos, su presupuesto asociado, el responsable de la misma y sus fechas de ejecución. Las iniciativas son las acciones que la organización se plantea para poder hacer realidad los objetivos estratégicos, y son las que van a facilitar que las metas se consigan. Son sin duda el componente dinámico del cuadro de mando integral y permiten hacer realidad el cambio estratégico y, en definitiva, ejecutar la estrategia. Figura 14.10 Objetivos, indicadores y metas de IEC Cuadro mando Integral Objetivos estratégicos
Indicadores
Plan de acción Iniciativas
Metas 2006
2007
2008
10% 20% 10%
12% 25% 10%
15% 27% 10%
10.000 80%
12.000 82%
15.000 85%
67% 950
70 850
75 700
75%
77
80
5
7
10
5
3.5
2.8
7 2
6.5 1.5
6 1
50.000
60.000
70.000
Perspectiva financiera Aumentar la rentabilidad Aumentar los ingresos Reducir costes
% aumento del ROI % aumento de ventas % reducción de costes
Perspectiva de clientes Captar clientes Fidelizar clientes Satisfacer a los clientes Conocimiento de marca (imagen) Perspectivas de procesos Innovcación en producto Respetar el medio ambiente (reducción de la emisión de residuos sólidos) Reducir los costes de compra y almacenamiento
Número de nuevos clientes % de cliente fieles Nivel de satisfacción (encuesta Número de reclamaciones SOV (reconocimiento espontáneo de la marca)
Número nuevos (productos de éxito)
Número toneladas de residuos
% de compras electrónicas Coste de almacenamiento
Personalizar la relación con el cliente
Número de contactos personales establecidos con clientes
Perspectivas de aprendizaje y crecimiento Crear cultura de orientación al cliente Clima laboral excelente Sistemas de información excelentes
Encuesta a empleados
60%
70%
85%
Encuesta a empleados Encuesta de satisfacción a empleados Número de nuevos sistemas introducidos Número de empleados que comparten conocimiento en la Internet Número de empleados con acceso ala internet
85% 55%
87% 60%
90% 70%
200
250
300
Evaluación 360º (encuesta)
80%
85%
95%
Gestión del conocimiento
Liderazgo orientado a las personas y al cliente
I1: promociones trimestrales I2: Programa de fidelización I3: Sistema CRM para el call center I4: Progrma de calidad I5: Campaña publicitaria
I6: Mejorar el SI para el call center I7: Diversidad en las contrataciones I8: contrataa empresa espcializada en destrucción de residuos I9: Socio e-Marketplace ZZZ
Presupuesto
376
Normalmente, las iniciativas de mayor impacto se suelen encontrar en las perspectivas internas (procesos internos y aprendizaje y crecimiento), ya que el éxito en las externas (financiera y clientes) es consecuencia directa de ellas. El problema es elegir, teniendo en cuenta que los presupuestos no son infinitos. Esto exige gestionar correctamente la cartera de iniciativas, teniendo en cuenta dos parámetros.
Valor estratégico (de 1 a 10). Valorar la importancia de la iniciativa en función de su posible aportación a la visión y la estrategia de la organización.
Nivel de esfuerzo (de 1 a 10). Valorar los recursos necesarios para ejecutar la iniciativa, tanto financieros como humanos.
A partir de la valoración realizada de las diferentes iniciativas, se puede construir la matriz valor estratégico-nivel de esfuerzo.
-
Nivel de esfuerzo
+
Figura 14.10 Matriz valor estratégico-nivel de esfuezo
-
Prioridad 3
Prioridad 1
Prioridad 4
Prioridad 2
Valor estratégico
+
Las iniciativas de prioridad 1 (alto valor estratégico, bajo nivel de esfuerzo) deben ser ejecutadas las primeras (permiten obtener éxitos tempranos y de gran impacto). Las iniciativas de prioridad 2 (alto valor estratégico, alto nivel de esfuerzo) se ejecutarán después, siempre y cuando su valor estratégico no sea crítico para la empresa. En el caso de las iniciativas de prioridad 3 (bajo valor estratégico, bajo nivel de esfuerzo) hay que pensar si merece la pena realmente su ejecución, ya que aportan poco al negocio. Por último, las iniciativas de prioridad 4 (bajo valor estratégico, alto nivel de esfuerzo) pueden ser postergadas o incluso desechadas en muchos casos. También hay que tener en cuenta, a la hora de priorizar, que una iniciativa puede afectar a varios objetivos estratégicos a la vez (tanto positiva como negativamente). Por eso es interesante analizar los impactos cruzados mediante la Matriz Objetivos Iniciativas, antes de poner en acción una de ellas.
377
Veamos un ejemplo de matriz objetivos-iniciativas para la empresa IEC: Figura 14.13 Matriz objetivos-iniciativas de IEC Madrid objetivos-iniciativas
I1
I2
I3
I4
I5
I6
I7
I8
I9
I10
I11
I12
I13
I14
I15
I16
I17
I18
I19
I20
Aumentar rentabilidad Aumentar ingresos Reducir costes Captar clientes Fidelizar clientesSatisfacer a los clientes Conocimiento de marca (imagen) Innovación en producto respetar el medioambiente reducir coste de compra y almacenamiento Personalizar la relación con el cliente Crear cultura de orientación al cliente Clima laboral excelente Sistemas de información excelente Gestión del conocimiento Liderazgo orientado a las personas y al cliente
Impacto positivo muy alto Impacto positivo medio Impacto positivo bajo Impacto negativo medio Impacto negativo alto Sin impacto
Una vez realizada esta matriz, puede ser más sencillo priorizar iniciativas y comprender su impacto en la organización. Por supuesto, cada iniciativa debe tener un seguimiento, ya que su grado de cumplimiento es vital para el logro de los objetivos estratégicos. También es importante asignar responsables directos a cada una de ellas (persona, unidad, departamento...). Asignar un responsable a una iniciativa implica concederle recursos, tanto financieros (presupuesto) como humanos, y facilita su ejecución. Es una práctica habitual introducir en el pían de acción las fechas de ejecución en las que las iniciativas deben estar implantadas. Incluso se puede enlazar el BSC con metodologías de gestión de proyectos. Una consideración importarte es que las metas deben estar relacionadas con las fechas de ejecución de las iniciativas. Es decir, si nos planteamos una meta ambiciosa en un objetivo para el que no se ha ejecutado iniciativa estratégica alguna, lo más probable es que no se consiga.
I21
378
8. EL DESPLIEGUE DE OBJETIVOS De momento no hemos relacionado el BSC con los niveles de la estrategia. Es evidente que los objetivos reflejados en el BSC corporativos pueden ir descendiendo niveles (objetivos de negocio, objetivos funcionales e incluso objetivos individuales). En lugar de realizar un BSC completo por unidad, se puede optar por seleccionar una serie de objetivos del BSC de nivel superior. Una unidad puede tener objetivos estratégicos propios (en estos casos suelen ser subobjetivos de objetivos del nivel superior). Hay que tener en cuenta que romper el BSC de arriba abajo implica aumentar el nivel de detalle de los objetivos. Figura 14.14 El despliegue de objetivos del IEC .
BSC corporativo
BSC unidad de negocio 11
BSC unidad de negocio 1
BSC unidad de negocio 2
BSC unidad de negocio 12
BSC unidad de negocio 13
BSC unidad de negocio 3
Por lo tanto, cualquier unidad de negocio, departamento... que tenga una estrategia (del nivel que sea) puede desarrollar un BSC. Esto permite romper la estrategia de la empresa en cascada a todos los niveles y enlazar el BSC con herramientas como la dirección por objetivos (DPO). En cualquier caso, cada BSC tiene un responsable, por lo que se puede ligar a diferentes actividades de recursos humanos: evaluación del desempeño, retribución, etc.
379
Conclusiones y reflexión final Bien, hemos llegado al final del trayecto. Espero que el camino no haya sido demasiado duro, aunque sí exigente. Un libro que pretende ofrecer una visión global no puede ser mucho más ligero. Espero que no sólo haya disfrutado del contenido central, sino también de las citas, reflexiones, chistes y casos, tanto como yo al escribirlos. Incluso espero que de vez en cuando haya esbozado una pequeña sonrisa ante determinados contenidos provocadores o reflexiones radicales. En cualquier caso, me gustaría haberle aportado algo de luz sobre la difícil disciplina de dirigir empresas de forma estratégica y global. Ahora usted tiene el balón. Juéguelo con inteligencia y piense que lo más importante es romper siempre las reglas del juego. Para finalizar, una pequeña reflexión: la estrategia siempre implica correr riesgos y éstos nos acercan a la libertad. Reírse es arriesgarse a parecer tonto. Llorar es arriesgarse a parecer un sentimental. Acercarse a oirá persona es correr el riesgo de involucrarse. Mostrar los sentimientos es arriesgarse a ser rechazado. Contar tus sueños a los demás es arriesgarse ai ridículo. Amar es arriesgarse a no ser correspondido. Seguir adelante a pesar de la adversidad es correr el riesgo de fracasar... Pero se deben tomar riesgos, porque la peor opción en la vida es no arriesgar nada. La persona que no arriesga nada no hace nada, no tiene nada, es nada. Puede ahorrarse el sufrimiento y la pena, pero no puede aprender, sentir, cambiar, crecer o amar. Encadenado por sus certidumbres, no es más que un esclavo. Ha perdido su libertad. SÓLO LA PERSONA QUE CORRE RIESGOS ES AUTÉNTICAMENTE LIBRE ANÓNIMO
"¿Por qué soy del Atletí? Porque mis padres me inculcaron el amor al riesgo". José Alberto Martínez (abonado 8.955)
380
Agradecimientos A todos los que me han apoyado a lo largo de mi vida, tanto personal como profesionalmente, y en especial a Matilde Gü, Pilar Jericó, Julio Moreno, Juan Ollero, Pepe Cabrera, Carolina Caparros, Carol Carrillo, Fernando Blaya, Julián Peinador, Juan Carlos Fernández de Arroyabe, Felipe Llano, Javier Hardia, Sergio Alonso, David Albiach, Jesús Arranz, Marta Pérez, María Ronco, José Emi-lio Navas, Luis Carretero, Francesco Sandulli, José Ignacio López, Marta Ortiz de Urbina, Juan Gil, Miguel Arrufat, Fernando Martínez, Luis Joyanes, Enrique Cerón, Fernando Checa, Manuel Saenz, Mariano Tello, José Antonio Villar, Guillermo Prieto, Ernesto López, Benjamín Falcó, Mario de Vicente, Manuel Martiel. Bertbold Algeier, Marta Cotrina, Begoña Lloria... Y finalmente, pero no los últimos, a mis padres y hermanas. Por otro lado, agradecer a Pilar Jericó, Pepe Cabrera, Julián Peinador, César Báez, Guillermo Prieto, y especialmente a María Ortiz de Urbina y Begoña Lloria, sus comentarios y aportaciones al primer borrador del libro. De verdad, muchas gracias por vuestra ayuda desinteresada. No hay nada como tener amigos. También estoy especialmente agradecido a mis alumnos por el estímulo intelectual que suponen, y a las empresas en las que he tenido la oportunidad de trabajar y aprender, por su confianza. Sin olvidar a Vicente Rubira, mi editor, y al maketador, Jacinto Guíñales, a los que agradezco su apoyo e infinita paciencia.
Contacto y ampliación de contenidos Para ponerse en contacto con el autor, se puede utilizar la siguiente dirección de correo electrónico:
[email protected] En la página web del autor juancarrion.es, se puede acceder a numerosos casos que amplían los contenidos del libro.
"En un mundo de cambios vertigino sos, donde la adaptaci ón al mercado , la innovaci ón y el aprendiz aje van a ser continuo s y vitales, es impresci ndible que las empresa s sean inteligen tes como tales empresa s. Que sepan aprovec har todas las capacida des de sus emplead os, todas las posibilid ades de la organiza ción, toda la creativid ad que pueda surgir de los esfuerzo s comparti dos. No se trata de contrata r a un montón de superdot ados, sino de hacer
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Glosario técnico BSC (Balanced Scorecard). Cuadro de mando integral. Freelance. Trabajador autónomo. EKP (Enterprise Resource Planning). Software que permite coordinar y conectar los diferentes procesos internos (y externos) de la empresa de forma global. Stakeholders. Grupos de interés de la empresa. Shopbot. Robot de compra en Internet. Permiten comparar precios entre diferentes empresas que venden un mismo producto en Internet. e-Business. Utilizar los medios electrónicos para la creación de valor, mejorando el rendimiento de la organización y sus relaciones con los agentes de su sistema de valor. e-Commerce (Comercio Electrónico). Llevar los procesos de compra-venta y marketing a Internet. EDI (Electronic Data Interchange). Intercambio electrónico de datos, que permite realizar compras electrónicas e intercambiar información entre empresas. Basada en redes privadas (VAN). VAN (Valué Add Network). Red telefónica privada. B2B (Business to Business). Comercio electrónico entre empresas. B2C (Business to Consumer). Comercio electrónico entre la empresa y el cliente final. C2C (Consumer to Consumer). Subastas en Internet. C2B (Consumer to Business). Subastas inversas en Internet (el cliente fija o negocia el precio del producto). B2E (Business to Employee). Portal del empleado, en el que la empresa ofrece iodo tipo de servicios a sus trabajadores a través de la Intranet. e-Procurement. Gestión de compras por Internet. e-Marketplace. Mercados electrónicos entre empresas SCM (Supply Chain Management). Gestión de la cadena de suministros. Sistema de información que permite coordinar procesos e información entre empresas. e-SCM (Electronic Supply Chain Management). Gestión de la cadena de suministros mediante el uso de Internet. PRM (Partner Relationship Management). Gestión de las relaciones con los asociados. Existe software que permite coordinar procesos e información con losasociados (uartners) JIT (Just In Time). Filosofía japonesa que pretende que los clientes sean servidos justo en el momento preciso, exactamente en la cantidad requerida, con los productos de máxima calidad y mediante un proceso de producción que utilice el mínimo inventario posible y que se encuentre libre de cualquier despilfarro o coste innecesario. CRM (Customer Relationship Management). Software para la gestión de las relaciones con los clientes. El CRM operativo se centra en la optimización de los procesos de relación con los clientes, el CRM analítico analiza los datos de clientes y encuentra patrones de comportamiento. e-CRM (Electronic Customer Relationship Management). Gestión de las relaciones con los clientes a través de Internet. TIC. Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.
