Reingeniería de procesos. Caso 1
Estrategia de reingeniería de PEMEX
Se plantea una estrategia de reingeniería de procesos con la implicación de un sistema de big data para la compañía PEMEX.
IPEMEX es la empresa más importante de México, una de las más grandes de América Latina y el mayor contribuyente fiscal del país. Es una de las pocas compañías que desarrolla toda la cadena productiva: exploración, producción, transformación industrial, logística y comercialización. Ha realizado proyectos de exploración y extracción de hidrocarburos así como producir diariamente diariamente cerca cerca de 2.2 millones de barriles de petróleo petróleo y más de 6 millones de pies cúbicos de gas natural. En materia de transformación industrial cuentan con 6 refinerías, 8 complejos petroquímicos y 9 complejos procesadores de gas que les permiten producir derivados de petróleo para hacerlos llegar a los distintos sectores económicos e industrial industriales. es. En logística poseen 83 terminales terrestres y marítimas (así como poliductos, buques, carros tanque y autos tanque) para abastecer a las más de 10.000 estaciones de servicio a lo largo de México. Los principales elementos del Plan de Negocios muestran el nuevo rumbo de Pemex como Empresa Productiva Mexicana a través de sus objetivos estratégicos, entre los que destacan: ̵ El incremento de reservas y las extracción de hidrocarburos con criterios de sustentabilidad sustentab ilidad y costes competitivos.
̵ El enfoque a la comercialización de productos y servicios en mercados objetivo.
̵ La eficiencia en las actividades y operaciones en la cadena de valor de transformación.
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Reingeniería de procesos. Caso 1
Recientemente Petróleos Mexicanos (PEMEX) anunció el inicio de su proceso de reorganización mediante el cual se crearán dos compañías subsidiarias para operaciones de exploración, producción y transformación industrial. También se crearán tres firmas filiales para ofrecer servicios a terceros de perforación, logística, transporte y cogeneración de energía eléctrica. La nueva estrategia se basará en las actividades siguientes: ̵ Crear una cultura de alto desempeño. ̵ Desarrollar un modelo operativo basado en la gestión por procesos. ̵ Implementar un sistema para administración de la excelencia operativa. ̵ Enfocar el portafolio de negocios a las actividades sustantivas de alta rentabilidad, atendiendo los mercados relevantes de la industria petrolera.
Estas estrategias son la respuesta de la empresa ante la histórica apertura energética que aprobó el gobierno mexicano que terminó con los monopolios estatales de Pemex y CFE en los sectores petrolero y eléctrico. Como parte de los cambios al sector Pemex y la CFE dejaron de ser paraestatales para convertirse en empresas productivas del Estado lo que implica una reingeniería operativa y estructural tanto a nivel de procesos como metodológico. Con el nuevo modelo Pemex tendrá libertad para elegir sus prioridades de negocio, sus socios estratégicos y a qué proyectos destinará más recursos respetando un techo máximo de endeudamiento por lo que ya no necesitará de la aprobación de un órgano gubernamental para conformar o modificar su presupuesto.
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Se puede obtener más información en los siguientes enlaces: http://www.pemex.com/ri/Publicaciones/Informe%20Anual%20 Archivos/2013_ia_00_vc_e.pdf http://www.pemex.com/acerca/informes_publicaciones/Paginas/default.aspx A finales del 2002 Pemex Gas y Petroquímica Básica (PGPB) iniciaron los traba jos para la implantación del SRM de SAP como una estrategia en la solución de negocios y reingeniería de su proceso de suministro. Durante el rediseño del nuevo proceso de suministros se analizaron todas las etapas del proceso que estaban vigentes y se fueron eliminando aquellas actividades que no agregaban valor al proceso de suministro. Pemex Gas planificó dos etapas la migración de todos sus procesos en materia de adquisición de bienes y contratación de servicios proceso de suministros de SAP/R3 a la solución de negocios SRM: Etapa 1.- En esta etapa se contemplan dos Escenarios básicos: ̵ Escenario 1 es el escenario en el que se da la generación y tratamiento de órdenes de Servicio según los contratos abiertos, previamente formalizados para su alta en el sistema.
̵ Escenario 2 que es el escenario en el que se formalizan electrónicamente contratos por marca determinada.
Etapa 2.- Se contempla un Escenario 3 en el que se prevé el despliegue de los procesos de adquisición de bienes y contratación de servicios mediante presentación de ofertas electrónicas y esquemas de colaboración, evaluación y desarrollo de proveedores.
De esta forma se transformó el proceso de suministro incorporando las prácticas de negocio internacionales con la implantación de un Mercado Electrónico basado en SRM de SAP.
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Con la implantación de esta solución Pemex logró optimizar el ciclo de suministro en un ambiente de colaboración abierto y transparente y con tecnología de vanguardia.
Se pide: ̵ Indicar las actividades que a tu criterio se verían afectadas en la reingeniería de procesos que llevó a cabo PEMEX tanto a nivel de suministro como a nivel global.
̵ Si tuvieras que redefinir los procesos de la compañía y alinearlos nuevamente sobre dos líneas estratégicas en base a las perspectivas financiera, de cliente, de procesos internos y de crecimiento ¿cuáles elegirías? ¿Por qué?.
̵ Establece un organigrama funcional partiendo del área de planificación y presupuestos con los nuevos procesos y s e ñala en él al menos cinco equipos de trabajo relacionados directamente con los cambios.
̵ Indica las fases que a tu juicio debería de tener un modelo de reingeniería para obtener éxito.
Solución I. Indicar las actividades que a tu criterio se verían afectadas en la reingeniería de procesos que llevó a cabo PEMEX tanto a nivel de suministro como a nivel global. En primer lugar se deberían de identificar las necesidades del usuario final y analizar los procesos y fuentes de información de las áreas involucradas con el proceso. En segundo lugar se deberían realizar sesiones de trabajo de análisis para exponer los cambios técnicos, metodológicos y gerenciales que se iban a producir.
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En cuanto a las áreas involucradas y afectadas por la modificación y reingeniería del proceso de suministro y también a nivel global podrían ser las siguientes: ̵ Finanzas y Tesorería. ̵ Informática y Sistemas de información. ̵ Almacenes. ̵ Calidad. ̵ Compras. ̵ Logística. ̵ Clientes. ̵ Marketing y ventas. ̵ Cumplimiento normativo. ̵ Estrategia corporativa.
II. Si tuvieras que redefinir los procesos de la compañía y alinearlos nuevamente sobre dos líneas estratégicas en base a las perspectivas financiera, de cliente, de procesos internos y de crecimiento, ¿cuáles elegirías? ¿Por qué?. Podría elegirse cualquier línea estratégica corporativa que afectara a las áreas críticas de la compañía. Por citar quizá las más relevantes estas dos serian crecimiento y rentabilidad. El porqué de esta elección se basa en que son dos acciones consideradas directoras en cualquier organización bien ponderadas según los objetivos y retos a alcanzar o con distintas fases en el tiempo de cumplimiento ya que el crecimiento no tiene por qué traer directamente rentabilidad aunque puede ser lo más probable. Una posible acción para cada perspectiva y para cada línea estratégica en base a la modificación de los procesos podría ser la siguiente:
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III. Establece un organigrama funcional partiendo del área de planificación y presupuestos con los nuevos procesos y señala en él al menos cinco equipos de trabajo relacionados directamente con los cambios. Un posible organigrama podría ser el siguiente. En él destacan los equipos de planificación y presupuestación, estadística, proyectos de inversión, racionalización de las actividades y los TI.
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IV. Indica las fases que a tu juicio debería de tener un modelo de reingeniería para obtener éxito. Se pueden señalar e identificar por regla general las siguientes variables: ̵ Identificar las áreas afectadas. ̵ Realizar un análisis inicial del impacto. ̵ Seleccionar un equipo multidisciplinar encargo y definir su alcance y objetivos.
̵ Analizar la información básica del negocio y workflows de trabajo. ̵ Definir nuevos procesos alternativos. ̵ Simular nuevos flujos de trabajo y los beneficios a obtener ̵ Evaluar el impacto de los costes y los beneficios potenciales con los nuevos procesos.
̵ Seleccionar la mejor opción en caso de existir diferentes alternativas. ̵ Implementar la alternativa seleccionada. ̵ Actualizar la información y los modelos de gestión, calidad y cumplimiento de régimen interno.
̵ Mejorar la calidad operacional interna. ̵ Mejorar la orientación hacia el cliente.
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