01. La Fabricacion Hoy. Flexibilidad y Optimizacion

La fabricación hoy. Flexibilidad Flexibili dad y optimización Producción y Cadena de Suministro 02 Situación del Mercado. Entorno Competitivo 02 La Cadena de Suministro 03 Modelo Tradicional de la Cadena de Suministro 04 Esquema Departamental de la Cadena de Suministro 05

r o l a V e d a n e d a C y s e n o i c a r e p O o l u d ó M

Logística Integral 06 La Producción en la Logística Integral 06

Estrategia de Fabricación. Configuración Productiva

08

Estrategia de Fabricación 08 Configuración de Taller (Job-Shop) 09 Configuración por Lotes (Batch) 10 Configuración en Serie 13 Configuración en Flujo Continuo 15 Configuración por Proyecto 17

Coste Integral de Fabricación

18

Presupuesto de Fábrica 18 Coste Integral de Fabricación 20 Coste Estándar de Fabricación 21 Coste Real de Fabricación 22

Optimización.. Mejora continua Optimización

22

Necesidad de Optimización 22 Mejora Continua 23

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La fabricación hoy. Flexibilidad y optmización

I. Producción y Cadena de Suminist Suministro ro El proceso de Producción debe integrarse en la Cadena de Suministro de la Compañía siendo un eslabón más. El Mercado actual exige un servicio de calidad, un precio competitivo y velocidad para incorporar continuamente innovaciones que mejoren el producto. El Objetivo de todos los integrantes de la empresa es darle al Cliente lo que quiere.

1. Situación del Mercado. Entorno Competitivo Competitivo En los últimos años el Cliente exige lo que quiere, cuando lo quiere y donde lo quiere. El entorno actual es altamente competitivo y cambiante. La demanda del Cliente no atiende a las previsiones, por lo que es necesaria una alta flexibilidad y velocidad en todos los procesos que intervienen en la cadena de valor de la Compañía.

El Mercado demanda con mayor frecuencia productos más personalizados con un servicio ser vicio de entrega y postventa a medida del Cliente. Cada vez hay más pedidos pero con menor cantidad por pedido, intentando ajustarse al consumo. El coste del producto es fundamental para poder competir en este escenario tan competitivo, por lo que el producto y el servicio deben salir bien a la primera, evitando por todos los medios los costes de no Calidad, gran enemigo de la competitividad de las empresas. Por otro lado es imprescindible asegurar la rentabilidad de la Compañía, esto nos condiciona a la hora de generar stocks de productos terminados, intermedios y materias primas. La reducción de stocks es esencial para no caer en una asfixia financiera y en el gran riesgo de aparición de obsoletos, artículos cuya única salida suelen ser los mercados low cost. En contra de esta reducción de stock tenemos el servicio al Cliente. Con los valores de inventario ajustados es mucho más complejo adaptarse a los picos de demanda que nos aparecen a lo largo del año.












Con este escenario muchas empresas siguen siendo: ശ Lentas para entregar sus productos o servicios, dando plazos de entregas muy por encima de las expectativ expectativas as del Cliente.

ശ Tienen constantes quejas, rechazos y devoluciones de venta. ശ La calidad de sus productos es inconsistente y por debajo de los de su competencia.

ശ El trato con el Cliente es malo, no le escucha, la comunicación es deficiente, no va evolucionando con los nuevos requisitos que le interesan.

ശ Los precios y los costes son altos, generalmente por los gastos generados por la falta de calidad de sus procesos y productos.

ശ El personal no está comprometido ni formado, evitando tomar responsabilidades.

Muchas de estas Compañías están destinadas a desaparecer. desaparecer.

2. La Cadena de Suministro Podemos considerar que la Cadena de Suministro está formada por todas las partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud de un Cliente.

El proceso de fabricación tiene una importancia esencial en una Cadena de Suministro. En él es donde se añade valor al producto, transformando materias primas o elementos incorporables en un producto final que reúna los requisitos del Cliente. La situación de la Producción dentro de la Cadena de Suministro ha ido cambiando a lo largo de los años. Las Fábricas han tenido y tienen un papel diferente dependiendo del entorno competitivo del momento y el












3. Modelo Tradicional de la Cadena de Suministro En los primeros planteamientos la Fábrica era un área casi independiente, gestionando sus propias compras, donde el objetivo principal era llenar el almacén con la máxima eficiencia buscando el mínimo coste.

Este esquema parte de la evolución de la Organización Científica del Trabajo desarrollada por Frederic W. Taylor (1856-1915) a finales del siglo XIX. El taylorismo contribuyó enormemente a la organización profesional de los centros productivos. Los principios de la Organización Científica de Taylor son: Planeación: Se Se sustituye el criterio individual y la actuación empírica en el trabajo ശ Planeación: por la ciencia, estandarización de las operaciones productivas. Preparación: Se Se selecciona a los trabajadores según sus actitudes. Los materiales ശ Preparación: se disponen según su utilización.

ശ Control: Certificación de que el trabajo se ejecuta de acuerdo a las normas establecidas y según el plan previsto. Ejecución: Asignar o delegar funciones y responsabilidades, separa la ശ Ejecución: Administración de la Producción. Establecimient Establecimiento o de Organigrama.

El escenario tradicional corresponde a un Mercado poco exigente donde se vende con facilidad, no hay competencia, hay pocos productos sustitutivos y el Cliente es paciente con sus entregas.

Muchos modelos de Cadena de Suministro de empresas fabricantes partieron de este planteamiento, donde la Dirección Industrial asumía la responsabilidad de aprovisionamiento y se dedicaban a llenar el almacén de producto terminado. Por otro lado la Dirección Comercial gestionaba los












4. Esquema Departamental de la Cadena de Suministr Suministro o Cuando la oferta supera a la demanda el Cliente busca un servicio competitivo a un precio ajustado, por lo que se hace imprescindible gestionar todas las etapas de la Cadena de Suministro orientándolas a las necesidades del Cliente. La Cadena de Suministro se parcela apareciendo la “Logística” como la gestión del almacenamiento, transporte transporte y la distribución física.

Por otro lado, las compras pasan a depender del Departamento de Aprovisionamiento normalmente con una visión financiera en su estrategia de adquisición de materias primas y componentes.

Este esquema departamental está implantado en muchas Compañías en la actualidad, donde diferentes departamentos intervienen en el suministro. En muchos casos los objetivos diseñados en cada departamento pueden no estar alineados con los de otro, produciéndose grandes ineficiencias y pérdida de competitividad. En este caso la Dirección de Producción suele estar orientada al aumento de la productividad, fabricando el mayor número de productos posibles con los medios existentes. Esto supone en numerosas ocasiones no estar orientado a las necesidades del Cliente, sobre todo en un entorno cambiante donde la demanda es muy poco predecible. En consecuencia se pueden producir roturas de stock, mal servicio al Cliente, aparición de obsoletos, etc.












5. Logística Integral La situación del Mercado actual exige a la Compañía un único criterio de suministro, donde todos los procesos estén alineados en la búsqueda de eficiencia, optimizando los recursos, y a la vez conseguir la flexibilidad necesaria para adaptarnos a los continuos cambios de necesidades del Cliente. Estos factores han conducido a la aparición de la Logística Integral.

Atendiendo a la necesidad de un único criterio, la responsabilidad de la Cadena de Suministro cae una única Dirección con los diferentes procesos a cargo: Aprovisionamiento, Recepción de Materiales, Producción, Almacenamiento,, Distribución y Logística Almacenamiento Log ística Inversa.

En este nuevo esquema organizativo no deben de existir objetivos parciales en cada uno de los departamentos. Solo hay uno, que es suministrar al Cliente lo que quiere cuando lo necesita al menor Coste Integral. Todos los departamentos pasarán a ser proveedores o clientes internos, buscando la manera más eficiente y ágil de proveer los productos o servicios para los que esté diseñado de Cadena de Suministro a la que pertenecen.

6. La Producción en la Logística Integral Este nuevo escenario condiciona el papel de la Producción dentro de las Compañías, pasando de ser un departamento casi independiente ajeno al Mercado del que pilotaba todo lo demás, a ser un eslabón














La fabricación debe patrocinar la competitividad de la Empresa colaborando en mejorar el suministro de la siguiente manera: ശ Adaptándose a los cambios continuos de la demanda, flexibilizando los procesos productivos, con un personal polivalente y comprometido.

ശ Planificando la adquisición de maquinaria y equipos productivos versátiles y adaptados a cambios rápidos de modelo, donde se puedan fabricar una gran variedad de productos sin que nos penalicen gravemente los tiempos de cambio de utillaje.

ശ Siendo ágil a la hora de incorporar productos nuevos al Mercado. Esto es fundamental en el entorno competitivo actual, donde el primero que llega con artículos o servicios innovadores adquiere una gran ventaja competitiva.

ശ Asegurando el suministro de productos aún en picos de demanda no esperada, mediante sobrecapacidad instalada o subcontratación, no con stock.

ശ Reduciendo los costes directos e indirectos. Asegurando la calidad del producto, cero errores, cero devoluciones.

Como hemos descrito, el cambio de situación en el Mercado ha condicionado notablemente el papel de la Producción dentro del las Compañías. En muchas de ellas aún no se ha realizado la reestructuración necesaria para que se considere a la Fábrica como un proveedor interno más dentro de la Cadena de Suministro. Esta situación puede condicionar el futuro de una Empresa, ya que con mayor frecuencia le costará más adaptarse a las nuevas condiciones que imponen los Clientes. En la actualidad se presupone que los productos y servicios son buenos, la calidad es óptima y los procesos son eficientes. Esto ya no es una ventaja competitiva, simplemente el que no lo cumple tendrá muchas dificultades para seguir en la actividad. Verdaderamente la competitividad cada vez más está orientada a la












II. Estrategia de Fabricación. Configuración Productiva Las características de nuestro producto y el sector en el que nos encontremos definirán cual es la estrategia adecuada para nuestra Fábrica. En consecuencia deberemos elegir cuál es la Configuración Productiva que más se adapta a nuestras necesidades, coste, coste, velocidad, capacidad de adaptación, personalización, etc.

1. Estrategia de Fabricación Elegir una estrategia correcta a la hora de diseñar la operativa de una Fábrica depende básicamente de dos variables fundamentales:

servicio: plazo de entrega ശ Las exigencias del Cliente en cuanto a condiciones de servicio: plazo pretendido, número de referencias diferentes suministrar, grado de personalización de los artículos y servicios, frecuencia y anticipación de los pedidos, fiabilidad de la previsión de la demanda aportada por el Cliente, estacionalidad del consumo, etc. productivos: flexibilidad de las máquinas y ശ Las características de los procesos productivos: equipos instalados, polivalencia del personal, grado de implicación de los trabajadores, capacidad instalada, nivel de ocupación medio de la fábrica, lead time de las operaciones clave de fabricación, grado de optimización de los procesos, etc.

Considerando estas variables y la tipología del producto a fabricar, existen diferentes configuraciones productivas, pudiendo destacar las












2. Configuración de Taller (Job-Shop) Este sistema de producción se aplica cuando tenemos que fabricar muchos productos diferentes en lotes de muy pocas unidades. Es una evolución de los antiguos talleres artesanos previos a la Revolución Industrial y Tecnológica.

En muchos casos son talleres que se dedican a fabricar productos diseñados y adaptados a medida del Cliente y de naturalez naturaleza a poco repetitiva. Normalmente se trabaja contra pedido. Un ejemplo claro podría ser un taller de carpintería de muebles a medida, donde la repetitividad de los diseños es muy escasa.

Las particularidades habituales de esta disposición son: ശ Las operaciones son poco especializadas, realizándose por un grupo reducido de












Con el job-shop buscamos adaptarnos el máximo posible a las necesidades del Cliente fabricando productos totalmente a medida aunque se realice a un coste más elevado que los artículos de gran consumo. Amoldarse perfectamente a los requerimientos del Cliente se convierte en su punto fuerte de competitividad dentro de algunos Sectores o Nichos de Mercado1.

3. Configuración por Lotes (Batch) La configuración productiva por lotes es utilizada cuando hay que fabricar una amplia variedad de productos, de los cuales existen algunos con una alta repetitividad en la demanda.

Los lotes se definen teniendo en cuenta los pedidos en curso y el stock de producto terminado que queremos mantener. A partir de ahí se deciden las cantidades a fabricar para cubrir las necesidades actuales y el stock de cobertura de un periodo de tiempo definido. La base de este tipo de disposición parte de la Organización Científica del Trabajo de Taylor, donde se buscaba una circulación continua de material a lo largo del proceso. Para ello se deben mantener todos los puestos en permanente funcionamiento. El dimensionamiento de la instalación dependerá de la productividad de la maquinaria instalada y de las necesidades totales para cubrir la demanda correspondient correspondiente. e. Ejemplo: En una Fábrica de sillas de madera tenemos los siguientes procesos con sus producciones a la hora:












Los puestos que más piezas pueden mecanizar son la agujereadora y la fresadora, con un total de 24 unidades a la hora. En consecuencia, para fabricar 24 sillas a la hora habrá que instalar: 6 cepilladoras, 2 sierras, 1 agujereadora, 1 fresadora, 4 tornos y 6 mesas de ensamblado. La disposición de las diferentes máquinas se realizará, agrupándolas según la similitud de las operaciones que realizan y teniendo en cuenta el flujo de materiales más común dentro de la variedad de productos que se fabriquen. En el siguiente esquema podemos ver lo que podría ser un ejemplo de ordenación de los equipos productivos.

Cepilladoras

Tornos

Sierras

Fresadora

Agujereadora

Ensamblado

Almacén de madera y sillas

El flujo de materiales en una disposición básica taylorista para este caso podría ser la siguiente:














Las característi características cas principales de la producción por lotes son las siguientes: ശ Está implantada una especialización de las operaciones, en consecuencia el trabajo se divide en diferent diferentes es etapas tecnológicas.

ശ La factoría está dividida en diferentes secciones, agrupando los equipos que realizan funciones similares.

ശ Este sistema productivo permite la fabricación de productos con diferentes especificaciones sin la necesidad de grandes cambios en su operativa diaria.

ശ Los medios utilizados son flexibles y versátiles, pudiéndose adaptar fácilmente a picos de demanda o a la implantación de nuevos productos.












En la actualidad este tipo de disposición productiva productiva está muy extendida. Por ejemplo se aplica en muchos fabricantes de artículos de consumo donde ofrecen un catálogo amplio de productos estandarizados.

4. Configuración en Serie En esta configuración productiva los equipos, procesos y mano de obra están organizados en líneas especializadas para producir muchas unidades de un pequeño número de familias de producto.

Los inicios de la fabricación en serie se originan a principios del siglo XX por el empresario norteamericano Henry Ford (1863-1947). El fundador de la Ford Motor Company implementó un proceso de fabricación que transformó no solo la forma de trabajar en todo el ámbito industrial sino también el modo de consumo de la sociedad. Consiguió con su modelo T poner al alcance de las clases medias un producto de fabricación artesanal y elitista por aquel entonces, el cual tenía un precio que muy pocos se podían permitir.












constituido por obreros de baja cualificación y muy especializados es sus rutinas. Al final de la cadena se obtenía un coche terminado a unos costes nunca vistos en la época. Ejemplo: Si aplicamos el fordismo al ejemplo anterior de fabricación de sillas en lotes, y lo diseñamos en serie, podemos ver que el planteamiento sobre los medios a utilizar y el proceso productivo serían similares:

Fresadora Cinta transportadora

Cepilladoras

Cinta transportadora

Tornos

Materiales

Lay-Cut de una fábrica de sillas con Modelo Fordista

Sierras

Ensamblado

C i n t a t r a n s p o r t a d o r a

Almacén de sillas

Agujereadora












ശ La planificación y programación de operaciones es muy estable y controlada.

En este tipo de fabricación se apuesta por tener un coste directo del producto lo más competitivo posible. En contraposición a esta configuración tenemos menos flexibilidad y capacidad de adaptarnos a un cambio de demanda o a la implantación continua de productos nuevos e innovadores.












ശ El flujo de material es continuo y sincronizado a través de toda la instalación. ശ Los procedimientos de trabajo están prefijados, siguiendo unos férreos estándares de calidad.

ശ La planificación es muy rígida ya que los procesos están muy automatizados y especializados. Cualquier cambio es muy costoso por lo que se trabaja anticipándose a la demanda.

La fabricación en flujo continuo se basa en un proceso muy automatizado y especializado lo que lo convierte en sistema muy rígido. El producto obtenido normalmente es genérico o commodity 4, por lo que el coste del producto adquiere una importancia vital al ser Mercados con unos márgenes muy ajustados. Un ejemplo de producción de productos genéricos podría ser una fábrica de papel.














6. Configuración por Proyecto La fabricación por proyectos es utilizada para productos únicos de gran complejidad, astilleros, fabricación de aviones, constructor constructoras, as, etc.

Las características fundamentales de la fabricación por proyectos son: ശ Los productos a producir suelen tener enormes dificultades para ser transportados, por lo que existe un flujo estático estático,, es decir, las materias primas y equipos deben trasladarse a la zona de fabricación.












III. Coste Integral de Fabricación El Coste Integral de Fabricación está basado en el Presupuesto anual de Fábrica. Tomar decisiones teniendo en cuenta todos los gastos que intervienen en la Producción nos evita generar grandes desviaciones en la consecución del Presupuesto.

1. Presupuesto de Fábrica La elaboración de un buen presupuesto de Fábrica antes de comenzar el año es fundamental para por un lado dar un servicio competi-












Por el contario, si en algún mes hay un exceso de demanda respecto a la mano de obra necesaria o bien se consume el stock generado con anterioridad o bien tendremos que complementar los recursos mediante contrataciones temporales o subcontrataciones. Estas variaciones pueden repercutir notablemente en los resultados del presupuesto. El presupuesto lo completan los gastos fijos, que en su mayoría se pueden desglosar mes a mes. Aquí se incluyen todos los costes que nos hacen posible la fabricación y no dependen directamente de la carga de trabajo existent existente. e. Los conceptos básicos de un presupuesto de fábrica que debemos tener en cuenta son los siguientes:












Los objetivos fundamentales de realizar y presupuesto completo de Fábrica los podríamos resumir en dos: ശ Por un lado obtener el los Costes Integrales de Fabricación de los productos, en los que estén repercutidos todos los gastos generados en el proceso productivo.

ശ Por otro lado, mediante la presupuestación tendremos una previsión mensual de los importes de cada concepto de gasto, permitiéndonos seguir la evolución mes a mes y detectar desviaciones con el fin de poder tomar las medidas correctivas pertinentes.

2. Coste Integral de Fabricación El cálculo de costes integral de fabricación es una herramienta de












3. Coste Estándar de Fabricación El Coste Estándar es el previsional surgido como consecuencia de la aplicación del presupuesto al iniciar el año. En este proceso se repercuten todos los conceptos de gastos, mano de obra y compra de materiales que tienen asignado cada artículo.

Una vez ejecutado la explosión de cálculo de costes, obtenemos el coste presupuestado de cada artículo, el cual no debe modificarse en todo el año, salvo que tengamos que rehacer el presupuesto por circunstancias extraordinarias (grandes desviaciones, operaciones especiales no previstas, etc.)














bruto: Corresponde a los beneficios antes de impuestos, normalmente ശ Margen bruto: Corresponde se incluye como un porcentaje del Coste Total Total del producto. Dependiendo de la actividad de la empresa, este porcentaje puede variar para cada gama, familia o artículo.

4. Coste Real de Fabricación












Para poder satisfacer esas demandas y cumplir el objetivo empresarial de hacerlo al menor coste posible es fundamental la integración y colaboración de todos los recursos de la Compañía. Para poder obtener estos óptimos rendimientos productivos es necesario estudiar, valorar y aprovechar la capacidad, conocimientos y ha-












Los pasos básicos para implementar una metodología de mejora continua de procesos son los siguientes: objetivos: Debemos medir objetivamente los datos de partida del ശ Definir los objetivos: estado actual, identificar oportunidades de mejora y determinar los recursos necesarios para llegar al objetivo deseado. En la mayoría de los casos las empresas no disponen de los recursos necesarios para abordar todas las mejoras












Si tenemos bien documentados los procesos de mejora anteriores y hemos conseguido establecer en la organización una cultura de trabajo en equipo y mejora continua tendremos una alta capacidad de adaptación y respuesta frente a los cambios. La mejora continua de procesos tiene su fundamento en una nueva

01. La Fabricacion Hoy. Flexibilidad y Optimizacion

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