TRABAJO FINAL DE MAESTRIA DE GESTION DEL MANTENIMIENTO
“Estrategia de Mantenimiento de una Planta Concentradora de Estaño”
JUNIO 2011
Víctor Luis López Tomaya MASTER PROPIO EN INGENIERÍA Y GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO Lima-Perú
INTRODUCCIÓN Desde inicios de los de la maestría he recibido material de estudio y casos de aplicación de mejoras en la Gestión de Mantenimiento de diversas industrias. Todo esto ha permitido aprender, aclarar y reflexionar conceptos, estrategias e identificar las potencialidades de cambio en la Gestión que actualmente tengo a cargo en mi organización, una industria minera. Este trabajo final se ha estructurado de la siguiente forma: Los primeros capítulos describirán la situación actual actualmente como se gestiona el mantenimiento en la Unidad Minera, luego se plantea el plan de mejoras a desarrollar en el mantenimiento de la Unidad Minera SR. En la última parte presentare las mejoras en Seguridad y Mejoras de Relaciones Interpersonales con el personal, con el enfoque de cómo afecta al Mantenimiento.
INDICE GENERAL Capítulo I:
Unidad Minera San Rafael - Minsur 1.1.
Presentación de la Unidad Minera San Rafael Minsur
1.2.
Métodos de producción.
1.3.
Productos
Capítulo II:
Descripción de la Gestión del Mantenimiento en la Unidad Minera. 2.1.
Descripción Actual de la Gestión del Mantenimiento en la Unidad Minera
2.2.
Descripción Actual de la Gestión del Mantenimiento en la Unidad Minera
2.3.
Mantenimiento Correctivo
2.4.
Mantenimiento Preventivo
2.5.
Mantenimiento Instalaciones
2.6.
Mantenimiento Predictivo
Capítulo III:
Análisis FODA de la Gestión de Mantenimiento.
3.1.
Fortalezas
3.2.
Oportunidades
3.3.
Debilidades
3.4.
Amenazas
Capítulo IV:
Plan de Mejoras – Elaboración de Planificación Estratégica.
4.1
Plan de Mejoras
4.2
Implementación de RCM para la Chancadora Sandvik.
4.3
Análisis de Modos de Falla, Efectos y Criticidad (FMECA).
4.4
Análisis de Nivel de Reparación (Level of Repair Analysis, LORA)
4.5
Análisis de Tareas de Mantenimiento (Maintenance Task Analysis, MTA)
4.6
Cálculo de Costos de Ciclo de Vida
4.7
SAP Experiencia como Plataforma de Gestión de la Información.
4.8
Implementación un Plan de Apoyo Logístico (PALI) 4.8.1 Base de Datos Logísticos y Programa de Gestión
4.9
Mejora Continua del Futuro del Mantenimiento
4.10
Seguridad en el Trabajo y Clima Laboral. Relación o divorcio?
Conclusiones
Capítulo I Unidad Minera San Rafael Minsur s.a.
1.1 Presentación de la Unidad Minera San Rafael Minsur S.A. Minsur S.A. es una empresa minera que se dedica a la exploración, explotación, y beneficio de estaño en su Unidad Minera San Rafael. Sus políticas están orientadas a dar valor agregado a su actividad en armonía con el medio ambiente y la sociedad, con criterios de mejora continua. Las áreas que componen la línea productiva son: Producción mina, Servicios, Ventilación, Geología, Mantenimiento, Producción Planta Concentradora. Tiene una capacidad de tratamiento de 2800 Tn/día, con una ley de cabeza de 3.6 % en promedio, posee certificaciones internacionales como ISO 14001, ISO 18001, implementados a partir de un eficiente sistema de gestión de riesgos expandidos en toda la unidad minera, que permiten controlar todos los efluentes al medio ambiente y adicionalmente se esfuerzan por tener buenas relaciones con nuestros vecinos. 1.2 Métodos de Producción Por el tipo de yacimiento, roca dura, encajonante y competente nuestra Operación utiliza el método de Explotación Sub Level Stopping con una variante Large Blast Hole. Para el acceso hacia las diferentes labores se ha preparado una rampa principal de 13 Km. con una profundidad vertical de aprox. 1 Km.. Se han preparado niveles de perforación y voladura, así como niveles de extracción. Las labores complementarias como chimeneas de extracción, rampas auxiliares entre subniveles, permiten diversificar el volumen y la ley de mineral entregado a Planta Concentradora.
En Planta Concentradora se utilizan métodos de concentración gravimétrica con flotación inversa y una flotación directa en Casiterita. Los concentrados provenientes de la concentración gravimétrica ingresan a un proceso de limpieza: Flotación de Sulfuros y Re limpieza de Espirales y Jigs Duplex, logrando leyes cercanas a 63%. Todos los concentrados son acopiados en tolvas de despacho, y envasados posteriormente en sacos Big-Bag de 1500 Kg máximo, juntando grupos de 30 Toneladas. 1.3 Productos El producto de Planta Concentradora es Estaño con una ley de 62.75%, con una recuperación en los concentrados de 90.79%, el año pasado llegó a tratar 926,519TM de mineral seco, con una ley de 4.02%. El concentrado de estaño es enviado desde la Unidad Minera San Rafael a la Fundición de Pisco para su tratamiento y conversión a Estaño Refinado. En la fundición durante el año 2010 se han tratado 57,870 TM de concentrado y produjo 36,469 TM de Estaño Refinado para venta.
Capítulo II Descripción de la Gestión del Mantenimiento en la Unidad Minera
2.1
Descripción Actual de la Gestión del Mantenimiento en la Unidad Minera. De acuerdo a su esquema organizativo el área de mantenimiento esta bajo la administración de la Gerencia de Operaciones, tal como se puede apreciar en su esquema organizativo (Ver Anexo N° 1) y de acuerdo al mapa de procesos, el proceso de mantenimiento es reconocido como Proceso Core, es decir se reconoce que su actividad aporta un valor agregado muy importante en la organización. Esquematizando nuestra actividad definiremos su clasificación: 2.1.1. Tipo de Instalación: Minería subterránea y procesamiento de concentrado de Estaño en la Planta Concentradora. 2.1.2. Ubicación Geográfica: Unidad Minera San Rafael, distrito de Antauta, provincia Melgar, departamento de Puno, Perú. 2.1.3. Régimen de Producción: Tratamiento diario de 2700 Tn/día. 2.1.4. Estado de Equipos: Las operaciones empezaron en el año 1978, pero su incremento en Producción sufrió un redimensionando en sus procesos de recuperación. 2.1.5. Tecnología y Grado de Automatización: Se ha implementado un sistema de instrumentación a nivel de campo, así mismo como estrategias de control de lazo cerrado e integrados a una la red de PLC’s de marca Allen Bradley; como plataforma de información se utiliza un SCADA Rockwell y el ERP SAP.
2.2
Objetivos de la Actual Gestión de Mantenimiento. Mantener una alta disponibilidad y confiabilidad de los equipos, la reducción de los costes de mantenimiento y también el control de los materiales CCI (Compras de Consumo Inmediato) ingresados al almacén.
Todas las actividades de mantenimiento deben estar alineadas a las políticas del Programa de SSMA (Seguridad, Salud y Medio Ambiente); según los tableros de control la disponibilidad durante el 2009 fue de 98% y en el 2010 99%. La Gestión del Mantenimiento implementado desde el 2005 está fundamentado en criterios del Mantenimiento Correctivo, Preventivo y Predictivo. 2.3
Mantenimiento Correctivo Como es sabido este mantenimiento responde ante la falla de los equipos paralizados por daño de algún componente o sistema. Detrás de este mantenimiento no existe un plan de mantenimiento, ni alguna programación. Como comentario una situación que se presenta en la Unidad es que luego de una parada de planta, regularmente se presentan problemas con algunos equipos, que fueron intervenidos.
2.4
Mantenimiento Preventivo Pese a que por definición el mantenimiento preventivo se debe realizar en intervalos fijos condicionados por la duración prevista de vida del Sistema y de la distribución de vida de sus componentes, en nuestra Unidad los trabajos de Mantenimiento Preventivo se han considerado a en vez de trabajos correctivos programados. Esto distorsiona completamente el concepto de asignación del mantenimiento preventivo. Como se debe entender los indicadores que actualmente manejamos se encuentran distorsionados.
2.5
Mejoras de Instalaciones Estos trabajos tienen como objetivo mejorar las instalaciones existentes, estas mejoras buscan incrementar la seguridad en las instalaciones y optimizar la eficiencia de los procesos. Regularmente son solicitadas por el Área de Operaciones.
2.6
Mantenimiento Predictivos Se tiene implementado un equipo encargado de realizar el mantenimiento basado en la condición de mediciones. El equipo está conformado por 4 técnicos. Las técnicas de análisis utilizadas por este personal son: ¾ Toma de datos de vibración, desplazamientos horizontal, vertical, envolvente con precisión de 1mm/s2. ¾ Medición de caudal con equipo portátil basado en principio ultrasónico, para agua y concentrado y relaves. ¾ Medición de Temperatura con cámara termográfica, con errores de 0.5°C. ¾ Medición de velocidad de fajas, zarandas con luz estroboscópica y tacómetro. Personal de mantenimiento predictivo interviene los equipos definidos como críticos, estableciendo de esa manera lo que llamamos la Ruta Crítica. En forma complementaria el personal electricista realiza mediciones básicas al resto de equipos que no son críticos, midiendo vibración, temperatura, corriente de trabajo, esto está incluido en la rutina diaria. El objetivo es identificar alguna desviación de los parámetros de operación e informar al departamento Predictivo para que realicen un análisis más concienzudo.
Capítulo III Análisis FODA de la Actual Gestión del Mantenimiento
Este tipo de análisis nos ayudará a identificar los aspectos positivos, así como los negativos, para luego definir planes de acción efectivos y oportunos que lleven nuestra Gestión de Mantenimiento a estándares altos de desarrollo. 3.3
Fortalezas Personal técnico versátil, es decir permiten desenvolverse diferentes puestos de trabajo, según la organización lo requiriese. Uso de equipos e instrumentos para mantenimiento predictivo de última generación. Uso de ERP-SAP ER3 como GMAO para la gestión del mantenimiento. Implementación de un Departamento Predictivo. Se tiene implementado un Sistema de Gestión de Riesgos en Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente a un grado de Certificación Internacional.
3.2
Oportunidades de Mejora Automatizar del monitoreo predictivo en línea de los equipos críticos. Calcular los costos de lucro cesante o throughput bloqueado para todos los procesos, calculando el impacto en pérdidas de producción que puedan generar la parada de una parte del proceso. Implementar el BOM (Buildings of Materials) en el SAP para los materiales y equipos utilizados en la unidad, para poder identificar rápidamente los diferentes componentes de cada Equipo y su respectivo sub-equipos. Implementar criterios de RCM personalizados al área de mantenimiento con el apoyo de un consultor externo.
3.3
Debilidades
El Área de Mantenimiento define sus objetivos en la reducción de costos y contradictoriamente no controla el presupuesto asignado. También busca una alta disponibilidad y confiabilidad de los equipos, sin embargo no calcula sistemáticamente estos indicadores. La organización no genera requisitos logísticos que respondan a un Plan de Apoyo Logístico Integrado (PALI) durante el proceso de diseño, adquisición instalación y entrega de Sistemas. El Departamento de Planeamiento no genera un programa de mantenimiento eficaz, no implementa un plan de mantenimiento basada en alguna estrategia de mantenimiento RCM o Lean. La mano de obra calificada no es poli funcional, por el contrario se ha segmentado mucho sus funciones, es decir hay grupos de trabajo, no permitiendo responder rápidamente ante una situación de exigencia. Pese a que el SAP esta implementado en la Unidad, hay áreas operativas que prescinden de su uso para la generación de avisos de mantenimiento. 3.4
Amenazas x
Falta de un Departamento de Ingeniería y Proyectos que elimine la improvisación en mejoras del proceso, para responder a incrementos de la producción.
x
Áreas externas al Mantenimiento presionan a Mantenimiento por reducir los costos en su gestión, por ello uno de los objetivos de mantenimiento es la búsqueda de reducción de costos.
Capítulo IV Plan de Mejoras – Elaboración de Planificación Estratégica
4.1
Plan de Mejoras. Luego de revisar el Análisis FODA, se identifica la necesidad de trabajar en una Planificación Estratégica de la Gestión del Mantenimiento. En ese sentido, después de haber revisado los criterios y experiencias de la Ingeniería de Confiabilidad, considero que lo más conveniente para mejorar nuestra Gestión es usar los criterios de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM). Otro de los procesos que nos ayudarán es el Plan de Ayuda Logística Integrada (PALI), el SAP jugará un rol protagónico como Plataforma de la Gestión de la información emulando a un GMAO. Este planteamiento de mejoras se debe aplicar sobre todos los sistemas que conforman la Unidad, como estos Sistemas son complejos y concatenados, vamos a elegir como caso de estudio a uno de ellos, en este caso será el Proceso de Chancado. Ver Anexo N° 2 – Diagrama de Flujo de Proceso de Chancado. El Proceso de Chancado es el responsable de recibir material de 18” de tamaño y reducirla homogéneamente por tres etapas hasta conseguir 12 mm, este material reducido es almacenado en las tolvas de finos. Las tres etapas bien definidas son el Chancado Primario, Secundario y Terciario.
4.2 Implementación de RCM en Chancadora Sandvik Lo primero a definir es La lista de Activos, son las que a continuación se presentan. Ver Anexo N° 3 – Lista de Activos del Proceso de Chancado. En el Listado de Activos se puede observar que los equipos son repetitivos, es decir hay muchos equipos que entregan resultados diferentes e incluso diferentes capacidades, pero tienen el mismo principio de funcionamiento. Por ejemplo podemos diferenciar los siguientes: Chancadoras de mineral
Fajas de Transporte de mineral Silos de Almacenamiento El segundo paso, es identificar los equipos críticos, con los siguientes criterios: Impacto a las operaciones en un 20% de la producción. Impacto al Medio Ambiente. Impacto sobre la Seguridad y Salud Personal. Del cuadro de análisis de equipos críticos se observa que las Chancadoras propiamente dicha son las que tienen una criticidad alta y llegan al 80% según Criterio de Paretto, por lo tanto los equipos críticos en el Proceso de Chancado serían justamente la CHANCADORAS. Como las 3 Chancadoras tienen principio de funcionamiento similar y además disponemos de más información, escogeré a la Chancadora Sandvik CH440 para el análisis de FMECA. Antes indicaremos las características de la Chancadora como el caso de estudio: Código de Equipo: CH440 Tipo: Trituradora de Cono Uso: Exterior/Interior Longitud: 2300 mm Ancho: 2050 mm Altura: 2850 mm Potencia motor eléctrico: 220 Kw Cámaras de trituración: C Ajuste lado cerrado (CSS): 6-44 mm Tipo de Aceite: ISO VG 150
En una Chancadora de Cono, el material se tritura entre dos superficies rígidas. El movimiento de la superficie móvil es independiente de la carga de la trituradora. La acción de trituración se obtiene de a través de un movimiento giratorio excéntrico del eje principal (6). Los fragmentos individuales del material se aprietan y, se comprimen y se trituran entre el manto (4) y el anillo cóncavo (3). El anillo cóncavo, el manto, el conjunto de la excéntrica (5) y la ubicación del punto del pivote determinan la forma de la cámara de la trituradora de cono. El motor de accionamiento de la trituradora gira el conjunto de la excéntrica a una velocidad constante a través de una transmisión por engranajes. La rotación del conjunto de la excéntrica hace que gire el extremo inferior del eje principal. En la parte superior del eje principal se encuentra el cojinete de brazos radiales (1) que actúa como punto de pivote de este movimiento giratorio. El manto está fijado en el eje principal y el anillo cóncavo está montado en la sección superior del bastidor (2). El giro del eje principal hace que la distancia entre el manto y el anillo cóncavo cambie de forma continua, cuando esta distancia disminuye, el material entrante se someterá a fuerzas de compresión y se tritura. Cuando el manto se aleja del anillo cóncavo, el material de procesamiento podrá bajar por la cámara de Chancado. Ver Anexo N° 5Diagrama de Partes de la Chancadora Sandvik CH440. Sub-sistemas de Trituradora Cónica: Los sub-sistemas que podemos identificar son los siguientes: -
Bastidor y Cojinetes de Brazos Radiales: Sostener la parte superior e inferior del eje principal.
-
Manto y Anillo Cóncavo: Elementos de trituración instalados sobre el eje principal y fijo junto al manto.
-
Excéntrica: Trasmite el movimiento al eje principal desde el motor eléctrico.
-
Eje Principal: Sostiene el manto y recibe el movimiento de la excéntrica.
-
Sistema Hydroset: Permite controlar el tamaño de la trituración y compensación del desgaste.
-
Motor Eléctrico: Entrega potencia mecánica hacia la cámara de trituración y la excentricidad.
-
Sistema de Lubricación Principal y Eje Motriz: Lubricar placa de desgaste y engranajes cónicos y regresa por gravedad al depósito principal.
Por otro
circuito se lubrica la carcasa del eje motriz. Ver Anexo N° 6 - Diagrama de Bloques de Chancadora Sandvik CH440. 4.3 Análisis de Modos de Fallo , Efectos y Criticidad (FMECA) El FMECA constituye la base para la identificación de las tareas de mantenimiento necesarias, tanto correctivas, preventivas y predictivas, con criterios de RCM que devienen en las cualificaciones necesarias para su ejecución. Para el análisis de fallas hemos considerado la experiencia de nuestro personal y las recomendaciones del proveedor. Para la evaluación de criticidad se ha preparado una matriz de criticidad, que permite asignar un valor dentro de la Matriz, arrojando como resultado una criticidad ponderada en Alta, Mediana y Baja. Podemos ver nuestros resultados en los Anexos N° 7 – Cuadro de Análisis de Modo de Falla, Efecto y Criticidad (FMECA) de la Chancadora Sandvik. De acuerdo a los resultados los componentes críticos son los internos de la Chancadora. Los planes de acción arrojan un programa de mantenimiento agresivo que va a permitirá actuar de manera anticipada a los problemas que se puedan presentar.
4.4 Análisis de Nivel de Reparación (Level of Repair Analysis, LORA). Para el análisis (Proceso de Chancado) escogido vamos a considerar 3 escalones para todas las tareas de mantenimiento que se están recomendando. Para todos los casos el Segundo Escalón es decir el personal especialista de mantenimiento será quien realice el trabajo y por la complejidad del equipo Chancadora, la mayoría de las actividades se realizarían in-situ, pero otros se reemplazará, pero siempre por el personal de mantenimiento. Suponemos en este punto que tenemos los materiales para las tareas de mantenimiento. Regularmente las Chancadoras trabajan en ambientes abiertos pero techados y con bastante presencia de polvo, esto obliga a cercar con cortinas o mantas separadoras dado que la parte interna del eje motriz es muy importante tenerlo limpio. Podemos revisar el resultado en el Anexo N° 8 – Análisis LORA para Chancadora Sandvik CH440.
4.5 Análisis de Tareas de Mantenimiento (Maintenance Task Analysis, MTA) Este análisis se realiza sobre todas las tareas que hasta ahora hemos podido identificar. Se
han seguido los pasos recomendados por la teoría para poder
determinar nuestras tareas y carga de trabajo. Esto nos permitirá organizar y planificar mejor nuestros recursos con una proyección anual, coordinar la adquisición de materiales y servicios con nuestra empresa contratista de servicios, en este caso la empresa Sandvik. Incluso esta planificación nos permite negociar mejor los contratos con nuestros socios estratégicos. Podemos revisar el resultado del Análisis de Tareas de Mantenimiento (MTA) para Chancadora Sandvik en el Anexo N° 9.
4.6 Cálculo de Costos de Ciclo de Vida. Los costos indirectos regularmente de mantenimiento son mayores a los costos directos, sobre todo en aquellos donde se el control del presupuesto no es tan exigente o estricto. En nuestro caso los costos de mantenimiento no sufren un seguimiento exhaustivo, porque pese a existir exigencia en el consumo de materiales del almacén, no tenemos un presupuesto mensual conocido para el control de las actividades de mantenimiento. En nuestro caso para la estimación del Costo de Ciclo de Vida de todos los equipos principales o los considerados como activos de nuestra organización, no está a la mano, sino por el contrario los datos se encuentran diseminados en los diferentes módulos del SAP. Dicho sea de paso, hay datos que definitivamente que no son direccionados y son más difíciles identificarlos para considerarlos, esto se genera porque a veces se confunde al momento de crear las ordenes de mantenimiento Equipos con Ubicaciones Técnicas, esto podríamos denominarlo como costos ocultos. A continuación calcularemos el costo de la vida operativa de nuestro caso de estudio Chancadora de Cono Sandvik. 4.7 SAP Experiencia como Plataforma de Gestión de la Información. El SAP R3 es un ERP de propósito general que como todo software tiene que ser personalizado a la industria donde se esté utilizando, a través de la implementación de sus módulos, en nuestro caso es el Módulo PM el que estamos desarrollando o tratando de aplicar. No consideraría exactamente al SAP como un GMAO o GMAC, porque tenemos aún mucho que personalizar el sistema para conseguir eficiencia en el tratamiento de las órdenes, avisos de trabajo, cierre de las
mismas, cualificación y cuantificación de las averías, y también generación de los indicadores de mantenimiento. Como parte Caso de Estudio, Análisis de Chancadora Sandvik, que hemos estado tratando, y pese a la deficiente información vamos a presentar los KPI de Mantenibilidad, Fiabilidad y Disponibilidad para este importante equipo en la Planta Concentradora. De la Relación de órdenes de mantenimiento correctivo y preventivo para la Chancadora Sandvik CH440 (Ver Anexos N° 10 y 11), podemos calcular el MTTR y MTBF, en un periodo de un año: MTTR= 5 Hrs.
MTBF= 2424 Hrs.
Estimando un MLDT= 4 Hrs., podemos obtener las siguientes disponibilidades: Entonces la Disponibilidad Operativa
Ao=99.72%
la Disponibilidad Inherente
Ai=99.63%
y
Ahora haremos una proyección para 10 años de operación, consideremos tener cinco paradas de planta anuales de 48 Hrs cada una, en esas condiciones entonces tendremos una disponibilidad operativa de 96.15 %. Como se puede ver esta disponibilidad está por encima del 95% y es bastante aceptable, pero también bastante sensible al tiempo inoperativo que podamos identificar a la largo de su ciclo de vida. Como indicábamos anteriormente el SAP esta almacenando información imprecisa, esto es en el sentido que se están pasando los mantenimientos preventivos por mantenimientos correctivos programados. El SAP como gestor de la información debería recibir información exacta, pero como ven es una fuente de imprecisiones.
4.8 Implementación un Plan de Apoyo Logístico (PALI) Otra herramienta eficaz de Gestión del Mantenimiento es la implementación del PALI, cuyo propósito no es otro que apoyar con la logística durante el ciclo de vida de los equipos, esto criterio no está desarrollado en nuestra organización. Como se mencionó en el análisis FODA, el Área de Logística y Proyectos se encuentran alejadas del Área de Mantenimiento en virtud de cumplir funciones de Apoyo Logístico. Es necesario formar un equipo de trabajo de Apoyo Logístico Integrado, que busque la integración de la información de los activos o equipos de nuestra organización, que concentre datos de costos en todo el ciclo de vida de todos los equipos de nuestra organización. Las áreas que necesariamente deben trabajar juntas seria Proyectos, Almacenes y Mantenimiento. 4.8.1 Base de Datos Logísticos y Programa de Gestión. La gran virtud de manejar una Base de Datos del Sistema (BDS) y la Base de Datos Logística (BDL) es que deben ser complementarias, esto le daría una potencialidad fuerte a la Gestión de Mantenimiento para responder más ordenadamente a los requerimientos de nuestros cliente, es así como llegaríamos a planear compras masivas, programar adecuadamente mantenimientos con el respaldo de disponer los materiales oportunamente. La BDL y el PG tendrán como objetivo el mantenimiento y aprovisionamiento del Sistema. Y podríamos obtener lo siguiente: Programa de Mantenimiento para todos los niveles Listado de tareas de mantenimiento y sus recursos.
Listado de fichas de mantenimiento. Listado de elementos de repuestos reparables. Listado de equipos de apoyo y prueba en los distintos niveles Libros de inventario del cargo. 4.9 Mejora Continua del Futuro del Mantenimiento. La Mejora Continua forma parte de las Políticas de la Organización y de hecho la visión actual del Área de Mantenimiento es llevar nuestra gestión a estándares mundiales en cuanto a su gestión. Uno de las decisiones estratégicas para el Área de Mantenimiento es adoptar la filosofía del RCM con la urgente participación del resto de Áreas Operativas de la organización, porque todo este esfuerzo tiene que ser participativo y cohesionado, de tal forma que se comparta metas comunes dentro de la organización. 4.10
Seguridad en el Trabajo y Clima Laboral. ¿Relación o divorcio?
La implementación de los Sistemas de Gestión de Riesgos, son directivas obligatorias a nivel nacional y normado en los Reglamentos como el Decreto Supremo DS 055-2010 MEM, y DS. 096-2009, al mismo tiempo la legislación exige Gestión de Responsabilidad Social en las zonas de influencia directa e indirecta de su actividad. La gran mayoría de los colaboradores provienen de las zonas de influencia directa, así como sus hijos. La actividad minera tiene un gran compromiso con estas familias, en el sentido de brindar no sólo trabajo directo, sino indirecto a familiares
directos y políticos, la idea es generar un ambiente de armonía que permita una convivencia saludable, es decir llegar a ser vecinos colaboradores. El análisis del clima laboral es una obligación no escrita en las organizaciones modernas, que buscará no sólo fidelizar al trabajador foráneo sino también al local. Los criterios de Great Place to Work permiten medir el grado de aceptación y satisfacción del trabajador a todos los niveles de la organización, donde se ha roto el paradigma que sólo el sueldo determina el grado de satisfacción de los trabajadores y obviamente permite identificar las desviaciones y determinar los planes de acción necesarios para mejorar el clima laboral. Así como, identificábamos que una actitud proactiva nos ayuda a alcanzar las metas ideales en la gestión del mantenimiento, el mismo criterio nos ayudaría a alcanzar las metas planteadas en el desarrollo del Sistema de Gestión de Riesgos de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente con un adecuado Clima Laboral. Una de las grandes preocupaciones de la actividad minera es por la reducción o mitigación de los incidentes / accidentes dentro de su actividad. Por ello la implementación de los Programas de Seguridad, Salud y Medio Ambientes más que obligatorios son una necesidad propia de la actividad minera. La confluencia de criterios de llevar un responsable Programa de SSMA, implementación de Planes de Responsabilidad Social y la preocupación de mejorar el Clima Laboral hacen que la organización se muestre más comprometida con su entorno seres humanos y medio ambiente en todas las zonas donde la actividad minera se genere. Este es el caso de Minsur, en el sentido que identifica y reconoce al trabajador y al medio ambiente como pilares que debe cuidar a lo largo de su
actividad, esto sumado a su gestión de responsabilidad social, pues los coloca en un nivel bastante alto en relaciones comunitarias, medioambientales y clima laboral.
Conclusiones
La situación actual descrita de la Gestión del Mantenimiento en San Rafael, obliga a tomar una decisión estratégica con el objeto de mejorar nuestra gestión de recursos como son las horas-hombre, materiales, tiempo, empresas proveedoras de servicios, producción. El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad ayudaría definitivamente a dar los primeros pasos para acercanos a una Gestión completamante documentada, correcta inventariada, con KPI’s claves bien establecidos, dejando el camino preparado para implementar el Mantenimiento Proactivo, que junto a otras herramientas del RCM nos aproximaría a niveles de gestión de estándares mundiales. El mantenimiento moderno centra su atención en la productividad, más que la reducción de costos. Considero oportuno que es momento de redefinir nuestros objetivos como área y plantearnos objetivos sencillos no tan complejos con metas alcanzables a corto, mediano y largo plazo. Como en todo proceso de cambio y replanteo de formas de trabajar, es necesario recibibir una asesoría y acompañamiento durante ese proceso, que debería estar a cargo de un Asesor Internacional en Gestión del Mantenimiento y nos permita ir superando nuestras debilidad y consolidando nuestras fortalezas. Es imperativo reorganizar el Departamento de Planeamiento del Área de Mantenimiento, que debería comenzar a manejar criterios de la Ingeniería de Confiabilidad y permita junto con una asesoría externa consolidar los objetivos redefinidos. Los temas de Clima Laboral, Responsabilidad Social y SSMA, están finamente relacionados y si se logra un articularlos sistematicamente podemos beneficiarnos consiguiendo una fidelización de nuestros colaboradores a escalas que trascenderian de sus funciones, se fortalecería el concepto de dueño y su compromiso por defecto se
incremantaria, esto ayudaría enormemente a la organización en todas las áreas de la organización.
Bibliografia 1.- Tesis: “Optimizacion del Mantenimiento Peventivo de Equipos Trackless Utilizados en Explotación Minera Subterranéa”, Ing. Richard Reyes Poma, Edit. Universidad Nacional del Altiplano, Facultad de Ingeniería Mecánica, Eléctrica, Electrónica y Sistemas. Impreso en Puno- Perú. Versión 1, 2011. 2.- Tesis: “Implementación de un sistema de Inspección para la Unidad de Chancado – División el Teniente”, Ing. , Edit. Universidad de Talca, Facultad de Ingeniería-Escuela de Ingeniería de Ejecución en Mecánica. Impreso en Curicó-Chile, Versión 1, 2006.
Anexos
ANEXO N°1: Organigrama Unidad Minera San Rafael – Minsur S.A.
ANEXO N° 2: Relación de Ordenes de Mantenimiento Preventivo a lo largo de un año para Chancadora Sandvik – Mantenibilidad – Diagrama de Flujo de Proceso de Chancado Rompebancos Tolva de Gruesos
Alimentador de Placas
Chancadora de Quijada 24' x 36' A
Chancadora de Quijada 24' x 36' B
Faja CHP 02
Faja CHP 04
Faja CHP 03 Faja CHS 02
Faja CHS 01
Zaranda Z - 01 A Chancadora Sandvik - CH 440
Tolva de Intermedios
Tolva de Regulacion
Zaranda Z-2A
Faja CHP 04
Zaranda Z-2B
Chancadora Nordberg HP 500
Chancadora Short Head
Faja CHT 04
Faja CHT 02
Faja CHT 03
Faja CHT 06
Faja CHT 07
Faja CHT 01 Faja CHT 05 Tolvas de Finos
Faja CHT 08
ANEXO 3 : Lista de Activos de Proceso de Chancado
ANEXO 4 : Identificación de los Equipos Criticios en Chancado
ANEXO 5 : Diagrama de partes de Chancadora Sandvik CH440
ANEXO 6: Proceso de Chancado de Ch. Sandvik CH440 con entradas y salidas
Material
Energía Eléctrica
Motor Eléctrico
Eje Motriz
Bastidor Excéntrica Eje Principal Manto Chancado
Sistema Lubricación
Sistema Hydroset
Anillo Concavo
Material Chancado
ANEXO N°7: Cuadro de Análisis de Modo de Falla, Efecto y Criticidad de Chancadora Sandvik
ANEXO N° 8: Cuadro de Análisis de Nivel de Reparación – LORA para Chancadora Sandvik
ANEXO N° 9: Análisis de Tareas de Mantenimiento- MTA para Chancadora Sandvik
ANEXO N° 10: Relación de Ordenes de Mantenimiento Correctivas a lo largo de un año para Chancadora Sandvik – Confiabilidad MTBF Ord en 523 8184 524 4754 526 3833 527 9073 528 7955
Oper ación
Puesto trabajo
Status sistema NOTI MECPT CONT 10 GDE CTEC NOTI ELEP& CONT 10 M01 CTEC NOTI MECPT CONT 10 A01 CTEC NOTI ELEP& CONT 10 M01 CTEC NOTI MECPT CONT 10 A01 CTEC
Txt.brv.oper. Revisión acciona por caida de tensión
Denominación
n
T Denominació exto Tr expl. abajo
Tra bajo real
CHANCADORA CONICA HYDROCONE SANDVIK MOD:
Chancadora Sandvik CH440
2.0
2.0 00
A:Revisar sistema eléctrico
CHANCADORA CONICA HYDROCONE SANDVIK MOD:
Chancadora Sandvik CH440
0.0
9.0 00
CHANC.SANVIK-CAMBIAR MANGUERA HIDRAULICA
CHANCADORA CONICA HYDROCONE SANDVIK MOD:
Chancadora Sandvik CH440
12. 0
5.0 00
Cambiar tubo fluorescente a la altura de
CHANCADORA CONICA HYDROCONE SANDVIK MOD:
Chancadora Sandvik CH440
0.0
6.0 00
cambio de fajas de transmisión cuarteada
CHANCADORA CONICA HYDROCONE SANDVIK MOD:
Chancadora Sandvik CH440
6.0
3.0 00
ANEXO N° 11: Relación de Ordenes de Mantenimiento Preventivo a lo largo de un año para Chancadora Sandvik – Mantenibilidad - MTTR Opera Orden ción 523386 3 523438 9 523458 8 523464 2 523464 3 523481 1 523481 1 523514 5 523578 2 523600 2 523323 0 523323 0 523616 9 523624 9 523629 1 523615 9
10 10 10 10 10 10 20 10 10 10 10 20 10 10 10 10
Puesto trabajo MECPTG DE MECPTA 01 MECPTA 01 MECPTA 01 MECPTA 01 MECPTA 01 MECPTA 1E MECPTA 01 MECPTA 01 MECPTA 01 MECPTA 01 MECPTA 01 MECPTA 02 MECPTG DE MECPTA 01 ELEP&M 01
Trabajo Status sistema NOTI CONT CTEC NOTI CONT CTEC NOTI CONT CTEC NOTI CONT CTEC NOTI CONT CTEC NOTI CONT CTEC NOTI CONT CTEC NOTI CONT CTEC NOTI CONT CTEC NOTI CONT CTEC NOTI CONT CTEC NOTI CONT CTEC NOTI CONT CTEC NOTI CONT CTEC NOTI CONT CTEC NOTI CONT CTEC
Txt.brv.oper. SANDVIK-SOLDAR CANALETA DE ALIMENTACION
real
FechaInicMásT mp
Grupo planif.
2.000
01/07/2010
PL2
Girar forro cóncavo Chancadora Sandvik
12.000
01/16/2010
PL2
Cambiar forro cóncavo y manto Ch.Sandvik
28.000
01/19/2010
PL2
Preparar forro cóncavo stand by Ch.Sandv
17.000
01/20/2010
PL2
Preparar forro manto stand by Ch.Sandvik
19.000
01/20/2010
PL2
Mantenimiento de buje de araña stand by
14.000
01/23/2010
PL2
4.000
01/23/2010
PL2
27.000
01/29/2010
PL2
SANDVIK- PREPARAR PLOMOS
1.500
02/03/2010
PL2
Preparar plomos Chancadora Sandvik
5.000
02/05/2010
PL2
SANDVIK -CAMBIAR FAJAS SPC 2800
4.000
02/08/2010
PL2
15.000
02/08/2010
PL2
Cambiar filtros de aceite Ch. Sandvik
1.500
02/09/2010
PL2
Monitoreo sistema de lubricación
4.000
02/09/2010
PL2
Sandvik : Preparar plomos para cerrar s
2.000
02/10/2010
PL2
Calibrar chancadora Sandvik
5.000
02/11/2010
PL2
Preparar plomos para regular set SANDVIK- PREPARAR FORRO PARA CHUTE DE AL
Girar forro cóncavo Chancadora Sandvik
