unidad 1 toma de decisiones

UNIDAD 1 TOMA DE DECISIONES La Investigación de Operaciones hace uso de métodos cuantitativos cuantitativos como herramienta de apoyo para el proceso de toma de decisiones. En cualquier ámbito de la actividad humana se deben tomar decisiones de distinta índole y la forma en cómo éstas se toman se pueden basar en una perspectiva perspectiva cualitativa cualitativa o cuantitativa. cuantitativa. En el ambiente ambiente actual donde la compleidad de los problemas es creciente! debido a un ambiente más globali"ado y competitivo! la Investigación de Operaciones ha permitido abordar de forma eficiente modelos que responden a distintas distintas problemáticas! superando ampliamente los procedimientos procedimientos cualitativos. La Investigación de Operaciones es una disciplina donde las primeras actividades actividades formales formales se dieron en Inglaterra Inglaterra en la #egunda $uerra %undial! %undial! cuando se encarga a un grupo de científicos científicos ingleses ingleses el dise&o de herramientas herramientas cuantitativas para el apoyo a la toma de decisiones acerca de la meor utili"ación de materiales bélicos. bélicos. #e presume que el nombre de Investigación Investigación de Operaciones Operaciones fue dado aparentemente porque el equipo de científicos científicos estaba llevando a cabo la actividad actividad de Investigar Investigar Operaciones 'militares(. 'militares(. )na ve" terminada la guerra las ideas utili"adas con fines bélicos fueron adaptadas para meorar meorar la eficiencia eficiencia y la productivi productividad dad del sector sector civil. civil. )na de las áreas principales de la Investigación de Operaciones es la Optimi"ación o *rogramación %atemática. %atemática. La Optimi"ación Optimi"ación se relaciona con problemas problemas de minimi"ar o ma+imi"ar ma+imi"ar una función función 'obetivo( de una o varias variables! variables! cuyos valores usualmente están restringidos por ecuaciones y,o desigualdades. -oy en día el uso de modelos modelos de optimi"ació optimi"ación n es cada ve" más frecuente frecuente en la toma de decisiones. decisiones. Este mayor uso se e+plica! principalmente! principalmente! por un meor  conocimiento conocimiento de estas metodologías metodologías en las diferentes disciplinas! disciplinas! la creciente creciente compleidad de los problemas que se desea resolver! la mayor disponibilidad de softare y el desarrollo de nuevos y meores algoritmos de solución. )n modelo de Investigación Investigación de Operaciones Operaciones requiere requiere necesariamente necesariamente de una abstracción abstracción de la realidad! además de identificar identificar los factores factores dominantes que determinan determinan el comportamiento del sistema en estudio. En este sentido! un

modelo es una representación ideali"ada de una situación real o un obeto concreto.

1.1 AMBIENTES Y CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas! es decir que e+iste un plan un compromiso de recursos de dirección o reputación. En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabao principal ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace! quien lo hace y cuándo! dónde e incluso como se hará. #in embargo la toma de decisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboración de los obetivos o metas tra"adas a seguir. /ara ve" se puede u"gar sólo un curso de acción! porque prácticamente cada decisión tiene que estar engranada con otros planes. El proceso que conduce a la toma de decisión0 •

Elaboración de premisas

•

Identificación de alternativas

•

Evaluación de las alternativas! en términos de metas que se desea alcan"ar 

•

#elección de una alternativa! es decir tomar una decisión

RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES Las personas que act1an o deciden racionalmente están intentando alcan"ar  alguna meta que no se puede lograr sin acción. 2ecesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcan"ar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones e+istentes. #e necesita también la información y la capacidad para anali"ar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. *or 1ltimo! necesitan tener el deseo de llegar a la meor  solución mediante la selección de la alternativa que satisfaga de un modo más efectivo el logro de la meta.

Es raro que las personas logren una racionalidad completa! en particular en la administración como en la ingeniería. En primer lugar! como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado! las decisiones tienen que operar para el futuro. Es difícil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcan"ar  una meta3 esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es más! en la mayor parte de los casos no se pueden anali"ar todas las alternativas e incluso con las técnicas

analíticas

y

las

computadoras

masa

modernas

disponibles. E.0 Las decisiones gerenciales se toman con el deseo de 4resolver5 en una forma tan segura como sea posible! la mayoría de los gerentes sí intentan tomar las meores decisiones que puedan dentro de los

límites de la

racionalidad y de acuerdo al tama&o y la naturale"a de los riesgos involucrados.

EVALUACION DE ALTERNATIVAS )na ve" encontrada la alternativa apropiada! el siguiente paso es evaluar y seleccionar aquellas que contribuirán meor al logro de la meta.

FACTORES CUANTITATIVOS: #on factores que se pueden medir en términos numéricos! como es el tiempo! o los diversos costos fios o de operación.

FACTORES CUALITATIVOS: #on difíciles de medir numéricamente. 6omo la calidad de las relaciones de trabao! el riesgo del cambio tecnológico o el clima político internacional. *ara evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego anali"ar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos! clasificar  los términos de importancia! comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisión.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS: )na decisión programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Los operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les se&alan si la pie"a que han hecho es aceptable! si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo. Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas!

nuevas y mal definidas! de naturale"a no repetitivas. E.0 el lan"amiento de la computadora %acintosh por 7pple 6omputer. En realidad las decisiones estratégicas son! en general! decisiones no programadas! puesto que requieren uicios subetivos. La mayoría de las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no programadas3 son una combinación de ambas. La mayor parte de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel más alto! esto es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no estructurados.

ENFOQUES

MODERNOS

EN

LA TOMA

DE

DECISIONES

BAJO

CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE:  7nálisis 8e /iesgo prácticamente cada decisión se basa en la interacción de variables importantes! muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero qui"ás un grado bastante alto de probabilidad. *or lo tanto! la sensate" de lan"ar un nuevo producto podría desprenderse de varias variables críticas0 el costo de producto! la inversión del capital! el precio que se puede fiar! el tama&o del mercado potencial y la participación del mercado total.  9rboles de 8ecisión presentan los puntos de decisión! los acontecimientos fortuitos y las probabilidades e+istentes en los diversos cursos que se podrían seguir. El enfoque del árbol de decisión hace posible observar! al menos las principales alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro. E.0 Los gerentes también pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisión que condu"ca a los resultados deseados. )na cosa es cierta los árboles de decisión y técnicas similares de decisión reubican criterios amplios con un centro de atención sobre los elementos importantes de una decisión! hacen resaltar premisas que con frecuencia están escondidas y muestran el proceso de ra"onamiento mediante el cual se toman las decisiones bao incertidumbre. :eorías 8e La /eferencia se basa en las ideas de que las actitudes de las personas hacia el riesgo variaran.

La probabilidad puramente estadística! como se aplica a la toma de decisiones! descansa sobre la suposición de que los encargados de tomar las decisiones las seguirán. *odría parecer ra"onable que si e+istiera una posibilidad del ;<= de que la decisión sea cierta! una persona la tomaría. #in embargo esto no es necesariamente cierto! pues el riesgo de estar equivocados es del ><=! qui"ás la persona no desee correr este riesgo.

CREATIVIDAD E INNOVACION: La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. *or el contrario e innovación significa el uso de esas ideas. *or supuesto que las organi"aciones no solo generan nuevas ideas! sino que además las convierte en aplicaciones prácticas.

PROCESO CREATIVO: Esta compuesta por > fases interactuantes entre sí0 E+ploración inconsciente 



Intuición



El discernimiento



La formulación o verificación lógica

SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES: '#78( usan computadoras para facilitar el proceso de toma de decisiones de tareas semiestructuradas. Estos sistemas están dise&ados no para reempla"ar el criterio administrativo! sino para apoyarlo y hacer más efectivo el proceso de toma de decisiones. Los sistemas de respaldo a las decisiones ayudan también a los gerentes a reaccionar  rápidamente a los cambios de necesidades. *or lo tanto! queda claro que el dise&o de un sistema efectivo requiere de un conocimiento profundo de cómo los gerentes toman las decisiones.

ENFOQUE DE SISTEMAS A LA TOMA DE DECISIONES: *or lo general no se puede tomar decisiones en un ambiente de sistema cerrado. 7demás! cada departamento o sección de una empresa3 los gerentes de estas unidades organi"acionales tiene que ser sensibles a las políticas y programas de otras unidades organi"acionales y de toda la empresa. %ás a1n! las personas dentro de la empresa son parte del sistema social y sus pensamientos y actitudes se tienen que tomar en cuenta cada ve" que un gerente toma una decisión.

Los gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los diversos elementos del ambiente del sistema! esto no significa que renuncien a su papel como tomadores de decisiones. 7lguien tiene que seleccionar un curso de acción entre diversas alternativas! tomando en cuenta los acontecimientos y fuer"as en el ambiente de una decisión.

1.2 TOMA DE DECISIONES BAJO MODELOS DE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y RIESGO. Contini!"! !# In$#%ti!&'%# P%" ( !# C#%ti!&'%#: El dominio de los modelos de análisis de decisiones está entre los siguientes dos casos e+tremos! dependiendo del grado de conocimiento que tenemos sobre el resultado de nuestras

acciones!

como

se

Ignorancia

Situación de riesgo

Modelo de

Modelo probabilístico

incertidumbre pura

probabilístico

muestra

a

continuación0

Conocimiento completo Modelo determinista

determinista

)no de los ?polos? de esta escala es determinista! el ?polo? opuesto es la incertidumbre pura. Entre estos dos hay problemas con riesgo. La idea principal! aquí! es que para un problema dado! el grado de certidumbre varía seg1n el gerente! dependiendo de la cantidad de conocimiento que cada gerente tenga sobre el mismo problema y reflea la solución diferente que cada persona recomienda. La probabilidad es un instrumento para medir los chances de que un evento ocurra. 6uando se usa probabilidad se e+presa la incertidumbre! el lado determinista tiene una probabilidad de @ 'o cero(! mientras que el otro e+tremo tiene una probabilidad plana 'todas igualmente probables(. *or eemplo! si usted tiene certidumbre de la ocurrencia 'o no ocurrencia( de un evento! usa una

probabilidad de uno 'o cero(. #i usted tiene incertidumbre! entonces usa la e+presión ?En realidad no sé?! por lo tanto! puede o no ocurrir con una probabilidad del A<=. Esta es la noción de Bayes de que la evaluación de la probabilidad siempre es subetiva. Es decir! la probabilidad siempre depende de cuánto conoce el decisor. #i sabe todo lo que puede saber! la probabilidad pasará a ser @ o <. Las situaciones de decisión con incertidumbre plena presentan el riesgo más grande. *ara fines de simplicidad! considere el caso en que hay sólo dos resultados con una probabilidad de p. 7sí! la variación en los estados de la naturale"a es p '@Cp(. Esta variación es la mayor si definimos p D A<=. Es decir! igual chance para cada resultado. En tal caso! la calidad de la información está en su nivel más bao. )na variación mayor de los datos implica una disminución en la calidad de los datos 'es decir! de la información(. La información relevante para resolver un problema de decisión achica nuestra probabilidad plena. La información de utilidad despla"a la ubicación de un problema desde el ?polo? de la pura incertidumbre hacia el ?polo? determinista. La información relevante y 1til achica la incertidumbre0 La evaluación de la probabilidad no es más que la cuantificación de la incertidumbre. En otras palabras! la cuantificación de la incertidumbre permite comunicar la incertidumbre entre las personas! como la incertidumbre entre eventos! estados del mundo! creencias! etc. La probabilidad es la herramienta para comunicar la incertidumbre y para manear la incertidumbre 'domar el cambio(. E+isten tipos diferentes de modelos de decisión que ayudan a anali"ar distintos escenarios! dependiendo de la cantidad y el grado de conocimiento que tengamos. Los tres tipos más ampliamente utili"ados son0 8ecisión tomada con pura incertidumbre! 8ecisión tomada con riesgo  8ecisión tomada comprando información 'empuando el problema hacia el ?polo? determinista(

En las decisiones tomadas con pura incertidumbre! el decisor no tiene ning1n conocimiento! ni siquiera de la probabilidad de ocurrencia de cualquier estado de la naturale"a. En estas situaciones! el comportamiento del decisor se basa puramente en su actitud hacia la incógnita. 7lgunos de estos comportamientos son los optimistas! los pesimistas y los de arrepentimiento! entre otros.

O)ti&i*t": El vaso está medio lleno. P#*i&i*t": El vaso está medio vacío. G#%#nt#: El vaso es el doble de grande de lo necesario. Observe que esta categoría de problemas 'es decir! los problemas con pura incertidumbre( resultan apropiados sólo para la toma de decisiones en la vida privada. 2o obstante! la persona p1blica 'es decir! el gerente( tiene que tener  cierto conocimiento de los estados de la naturale"a! para poder predecir las probabilidades de cada estado. 8e lo contrario no podrá tomar una buena decisión que sea ra"onable y defendible. #iempre que un decisor tiene cierto conocimiento sobre los estados de la naturale"a puede asignar una probabilidad subetiva a la ocurrencia de cada estado. F cuando lo hace! el problema se clasifica como toma de decisiones bao riesgo. En muchos casos! el decisor puede necesitar la opinión de un especialista para limitar sus incertidumbres con respecto a la probabilidad de cada estado de la naturale"a. En tal caso! el decisor puede comprar información relevante a especialistas! para poder tomar una meor decisión. El procedimiento para incorporar el asesoramiento de un e+perto en las incertidumbres del decisor se conoce como el abordae de Bayes. *or eemplo! en una situación donde se debe tomar una decisión de inversión! se debe responder la siguiente pregunta0 GEn qué estado estará la economía el a&o pró+imoH #upongamos que limitamos las posibilidades a0 6recimiento '$(! Igualdad '#(! o 8eclinación '8(3 entonces! una representación típica de nuestra incertidumbre podría ilustrarse de la siguiente manera0

To&" !# !#$i*ion#* $on )%" in$#%ti!&'%#: 6uando las decisiones se toman con pura incertidumbre! el decisor no tiene conocimiento de los resultados de ninguno de los estados de la naturale"a y,o es costoso obtener la información necesaria. En tal caso! la decisión depende meramente del tipo de personalidad que tenga el decisor. 6omportamiento seg1n los tipos de personalidad y la toma de decisiones con pura incertidumbre0

P#*i&i*&o! o 6onservador '%a+imin(. -ipótesis de mínima. Las cosas malas siempre me suceden a mí. B  a( Escriba el n1mero mínimo en cada fila de acción. b( Elia el n1mero má+imo y realice esa acción.

# 8

CJ K

O)ti&i*&o! 7gresivo '%a+ima+(. Las cosas buenas siempre me suceden a mí. a( Escriba el n1mero má+imo en

B #

@J @A 

8

K

cada fila de acción. b( Elia el n1mero má+imo y realice esa acción.

Co#+i$i#nt# !# O)ti&i*&o In!i$# !# -%i$/0 ! (. 7 mitad de camino0 2i demasiado optimista ni demasiado pesimista0 a( Elia a entre < y @! @ significa optimista y < significa pesimista! b( Elia los n1meros más alto y más bao para cada acción! c( %ultiplique el beneficio más alto 'en el sentido de las filas( por a y el más bao por '@C a (! d( Opte por el curso de acción que da la suma más alta. *or eemplo! para a D


'
D M!

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D M!M 

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D K

Mni&o "%%#)#nti&i#nto: '*érdida de Oportunidad de #avag(. Odio las lamentaciones. 8ebo minimi"ar las situaciones deplorables. %i decisión debe ser tal que valga la pena repetirla. #ólo debería hacer las cosas que siento que podría repetir con placer. El arrepentimiento es el beneficio o rédito de la que hubiera sido la meor decisión! dadas las circunstancias! menos el beneficio de la decisión tomada concretamente! dadas las circunstancias. a( 6onfigure una tabla de arrepentimiento0 :ome el n1mero más alto de cada una de las columnas correspondientes a los estados de la naturale"a 'por  eemplo! L( y réstele todos los n1meros de dicha columna! es decir! L C Ni!.

L" M"t%i/ !# A%%#)#nti&i#nto 6

6%

#6

B

*aso b

Bonos

'@AC@J( 'C( 'KC;( 'KC( > 

 7cciones

'@AC@A( 'CK( 'KC( 'KJ( M

8epósito

'@ACK(

'CK( 'KCK( 'KCK( 

b( Elia el n1mero má+imo de cada acción! c( Elia el n1mero mínimo en *aso b! y adopte esa acción. :oma de decisiones con pura  i ncertidumbre. Pava#cript EClab

Li&it"$ion#* !# " To&" !# D#$i*ion#* '"3o P%" In$#%ti!&'%#: @. En general el análisis de decisión se asume que el tomador de decisiones se enfrenta un problema donde él o ella debe escoger una opción del grupo de opciones. En algunos casos estas limitaciones pueden ser superadas mediante la formulación de una toma de decisión bao incertidumbre como un uego suma cero de dos personas. J. En la toma de decisiones bao incertidumbre pura! el tomador de decisiones no tiene conocimientos sobre cual estado de la naturale"a es más 4probable5 que ocurra. Ql o ella probablemente ignora los estados de la naturale"a por lo tanto no podría estar pesimista u optimista. En tal caso! el tomador de decisiones emboca las condiciones de seguridad. . 2ote que cualquier técnica utili"ada en la toma de decisiones bao incertidumbre pura! es solo apropiada para las decisiones de la vida privada.  7dicionalmente! una persona p1blica 'por eemplo! el gerente( debe tener algunos conocimientos sobre el estado de la naturale"a tal que prediga las probabilidades de varios estados de la naturale"a. 8e lo contrario! el tomador de decisiones no es

capa"

de

proporcionar

una

decisión

ra"onable

y

defendible.

 7 usted podría gustarle utili"ar el Pava#cript EClab de :oma de 8ecisiones Bao *ura Incertidumbre para comprobar sus cálculos y reali"ar e+perimentaciones numéricas para una comprensión más profunda y un análisis de estabilidad mas de sus decisiones mediante la alteración de los parámetros del problema.

To&" !# D#$i*ion#* B"3o Ri#*4o: El riesgo implica cierto grado de incertidumbre y la habilidad para controlar plenamente los resultados o consecuencias de dichas acciones. El riesgo o la eliminación del mismo es un esfuer"o que los gerentes deben reali"ar. #in embrago! en algunos casos la eliminación de cierto riesgo podría incrementar riesgos de otra índole. El maneo efectivo del riesgo requiere la evaluación y el análisis del impacto subsiguiente del proceso de decisión. Este proceso permite al tomador de decisiones evaluar las estrategias alternativas antes de tomar cualquier decisión. El proceso de decisión se describe a continuación0

@. El problema está definido y todas las alternativas confiables han sido consideradas. Los resultados posibles para cada alternativa son evaluados. J. Los resultados son discutidos de acuerdo a su reembolso monetario o de acuerdo a la ganancia neta en activos o con respecto al tiempo. . Rarios valores inciertos son cuantificados en términos de probabilidad. >. La calidad de la estrategia óptima depende de la calidad con que se u"gue. El tomador de decisiones deberá e+aminar e identificar la sensibilidad de la estrategia optima con respecto a los factores cruciales. 6uando el decisor posee alg1n conocimiento sobre los estados de la naturale"a puede asignarle a la ocurrencia de cada estado alguna estimación subetiva de probabilidad. En estos casos! el problema se clasifica como de toma de decisiones con riesgo. El decisor puede asignar probabilidades a la ocurrencia de los estados de la naturale"a. El proceso de toma de decisión con riesgo es el siguiente0 a( )se la información que tenga para asignar su parecer personal 'llamado probabilidades subetivas( sobre el estado de la naturale"a! p's(3 b( 6ada curso de acción tiene asociado un determinado beneficio con cada uno de los estados de la naturale"a! N'a!s(3 c( 6alculamos el beneficio esperado! también llamado riesgo o /! correspondiente a cada curso de acción como /'a( D #umas de SN'a!s( p's(T3 d( 7ceptamos el principio que dice que deberíamos actuar para minimi"ar 'o ma+imi"ar( el beneficio esperado3 e( Eecute la acción que minimice /'a(.

1.5 ENFOQUE CUANTITATIVO PARA LA TOMA DE DECISIONES 6aracterísticas generales0 @.C 7ntecedentes0 La escuela cuantitativa también se conoce con el nombre de escuela matemática o escuela cuántica. #e considera que esta escuela se inició en los a&os >
 7ctualmente muchos de los problemas empresariales se resuelven por medio de modelos matemáticos que prestan especial atención a la toma de decisiones.

P%o$#*o !# !#$i*ion#*: #e considera como una serie de etapas que forman una decisión. La toma de decisiones es un proceso que

lleva a cabo todo

administrador y es considerado como una tarea central de la administración.  7 la toma de decisiones se le define como la selección basada en cierto criterio de la conducta alternativa entre dos o más caminos! cursos de acción o alternativas.

Ti)o* !# !#$i*ion#*: En la empresa e+isten dos0 @( Las programadas! en las que los datos son adecuados y repetitivos! hay certe"a y las condiciones en muchas ocasiones son estáticas. J( Las no programadas! en las que los datos son inadecuados! hay incertidumbre y las condiciones son dinámicas y se utili"an técnicas de planteamiento y control. %odelos y técnicas matemáticas0

In6#*ti4"$i7n !# O)#%"$i7n: #e define como la aplicación de la Lógica matemática y el %étodo 6ientífico con la finalidad de solucionar problemas administrativos que se representan por medio de modelos matemáticos que se resuelven por medio de ecuaciones algebraicas. La Investigación de Operaciones se basa en las siguientes teorías matemáticas0 @.C:eoría de uegos0 En esta teoría se anali"an los conflictos. En él intervienen dos o más personas3 a cada una se le da un n1mero limitado de estrategias las cuáles reflearán el resultado de cada uno de los cursos de acción. Los resultados son calculados preferentemente por medio de una matri". J.C:eoría de 6olas0 #u obetivo es optimi"ar distribuciones en condiciones de aglomeraciones. #e encarga de eliminar los tiempos de espera o demoras innecesarias y los puntos de interés son el tiempo de espera y el n1mero de clientes 'las uní filas de los bancos son una solución por éste medio(. .C:eoría de decisiones0 Este se resuelve en base a los siguientes pasos0 a( 8efinición del problema. b( 8esarrollo de alternativas. c( 6onstrucción del modelo.

d( *robar el modelo. e( Implementar el modelo. >.C *rograma de actividades0 Esta se desarrolla por medio de los sistemas 6*%! *ert ! por medio de diagramas de flechas y red de actividades3 tiene como obetivo encontrar el camino crítico por medio de una secuencia de actividades y operaciones que permitan el meor aprovechamiento de los recursos en un tiempo óptimo. A.C *rogramación lineal0 Este procedimiento tiene como obetivo! minimi"ar los costos y ma+imi"ar la eficiencia mediante ciertos límites y obligaciones. )n requisito indispensable es que e+ista una locali"ación de planta y hay que tomar  en cuenta ciertas variables de materia prima! lugar de venta! etc. ;.C *robabilidad y estadística matemáticas0 Es un sistema que se utili"a cuando los datos son

difíciles de obtener. El sistema estadístico muestra las

características que debe que debe tener una alternativa para que pueda ser  elegida. Este sistema se utili"a mucho en control de calidad! créditos! seguros! etc. Este sistema permite conocer la probabilidad de é+ito que tiene una alternativa. K.C *rogramación dinámica0 Este tipo de programación se utili"a cuando antes de llegar al obetivo final tenemos que pasar por ciertas fases intermedias! pero relacionadas y que si una de ellas no se logra adecuadamente se afecta el obetivo final. Eemplo0 vendedores que tienen programadas una serie de visitas a sus clientes.

1.8 TEORIA DE LA UTILIDAD Es un au+iliar en la toma de decisiones bao incertidumbre0 6onsiste en aplicar > a+iomas de la ?racionalidad? de tal manera que cualquier agente de satisfacer los a+iomas tiene una función de utilidad. :odas las preferencias del agente se caracteri"an por ma+imi"ar el valor esperado. RO2 2E)%722C%O/$E2#:E/2 ):ILI878 :EO/E%7 0 Ron 2eumann y %orgentern demostraron que si las preferencias de una persona satisfacen los a+iomas siguientes! entonces se debe elegir entre las loterías usando un criterio de la utilidad esperada.

 7NIO%7 @0 de ordenación completa. *ara dos recompensas r@ y rJ! uno de los siguientes enunciados debe ser cierto0 la persona que toma la decisión '@( prefiere r@ a rJ 'J( prefiere rJ a r@ o '( es indiferente entre r@ y rJ. es decir la persona prefiere r@ a r. )tili"amos el a+ioma de ordenación completa para determinar los resultados más y menos favorables.  7NIO%7 J0 de continuidad. La continuidad da por supuesto que hay un ?punto de infle+ión? entre el ser y el meor que peor que una opción intermedia dado0 #i! Entonces e+iste una probabilidad de tal manera que0 si r@prJ y rJpr entonces e+iste c tal que '@! rJ( i'c! r@3 @Cc! r(  7NIO%7 0 de independencia. #uponga que quien toma la decisión no tiene preferencia entre las recompensas r@ y rJ. sea r cualquier recompensa. Entonces para cualquier c'0 de probabilidad desigual. #i las dos loterías tienen solo r@ y rJ como resultados posibles! la persona prefiere la lotería con la mayor probabilidad de obtener r@. #e utili"a este a+ioma cuando se incluye por eemplo! que se prefiere L@ en ve" de LJ 'debido a que L@ tenía la probabilidad de .M< en W
1.9 OBTENCION DE DATOS PARA LA TOMA DE DECISIONES GXue son los 8atosH #on hechos o conceptos conocidos o supuestos y generalmente se e+presan en forma numérica! reflean lo que sucedió en el pasado y lo que está sucediendo. #on una base parcial que ayudan a describir los sistemas del mundo real sobre los cuales se toman decisiones! es el paso más costoso y laborioso al aplicar métodos cuantitativos. G6ómo se clasificanH  8atos de transacciones0 #on registros diarios de las transacciones de una organi"ación.  8atos internos0 Estos se generan al interior de la empresa.  8atos e+ternos y del medio ambiente0 #e generan en el medio que opera la organi"ación.

 8atos obetivos0 reflean hechos o conceptos que no requieren subetividad en su interpretación.  8atos subetivos0 reflean creencias subetivas G*ara que sirvenH #irven para la toma de decisiones para el control operativo! control

administrativo!

se

llevan

a

cabo

de

manera

efica"

y

eficiente.  En los equipos de trabao en com1n I.O. pasen mucho tiempo en la recolección de datos relevantes del problema.  #e necesitan muchos datos para lograr la comprensión e+acta del problema y así proporcionar el insumo adecuado para el modelo matemático.  6on frecuencia! al inicio de este no se dispone de muchos datos necesarios! ya sea porque nunca se guardo la información o porque lo guardado cayó en la obsolescencia o se guardo de forma incorrecta.  %uchas veces se debe instalar un nuevo sistema de información general para reunir los datos sobre la marcha y en la forma adecuada.  El equipo de I.O. debe destinar un tiempo considerable para recabar la ayuda de otros miembros que serán clave en la organi"ación ! entre ellos especialistas en :.I.  6on todo ese esfuer"o mucho datos pueden ser blandos! es decir! estimaciones burdas basadas solo en uicios personales! el equipo de I.O. debe utili"ar una gran cantidad de tiempo para meorar la precisión de los datos y al final tendrá que trabaar con lo meor que pudo obtener.  8ebido a la e+pansión del uso de bases de datos y el crecimiento e+plosivo de su tama&o en los a&os recientes! en la actualidad los equipos de I.O. a menudo se encuentran con que su problema más grande con los datos es que e+isten demasiados.  )na de las herramientas más modernas de los equipos de I.O. que abordan este problema es una técnica denominada e+tracción de datos.  Los métodos para aplicarla tratan de descubrir patrones interesantes dentro de las grandes fuentes de información que puedan conducir a una toma de decisiones 1tiles.

Eemplo0 7 finales de la década de los M
1. ;RBOL DE DECISIONES El árbol de decisiones es una representación cronológica del proceso de decisión! mediante una red que utili"a dos tipos de nodos0 los nodos de decisión! representados por medio de una forma cuadrada 'el nodo de elección(! y los nodos de estados de la naturale"a! representados por círculos 'el nodo de probabilidad(. )sted puede imaginarse el conducir de su coche! el comen"ar en el pie del árbol de la decisión y el trasladarse a la derecha a lo largo de las ramificaciones. En cada nodo cuadrado usted tiene control! puede tomar una decisión! y da vuelta a la rueda de su coche. En cada nodo del círculo la se&ora [ortuna asume el control la rueda! y usted es impotente.

CONCLUSI
 7ctualmente la administración está funcionando en un ambiente de negocios que está sometido a muchos más cambios! los ciclos de vida de los productos se hacen más cortos! además de la nueva tecnología y la internacionali"ación creciente. Las raíces de la investigación de operaciones se remontan a cuando se hicieron los primeros intentos para emplear el método científico en la administración de una empresa. #in embargo! el inicio de esta disciplina se atribuye a los servicios militares prestados a principios de la segunda guerra mundial. La investigación de operaciones se aplica a problemas que se refieren a la conducción y coordinación de operaciones 'o actividades( dentro de una organi"ación. La investigación de operaciones intenta encontrar una meor solución! 'llamada solución óptima( para el problema bao consideración. )na de las principales ra"ones de la e+istencia de grupos de investigación de operaciones es que la mayor parte de los problemas de negocios tienen m1ltiples aspectos es perfectamente ra"onable que las fases individuales de un problema se comprendan y analicen meor por los que tienen el adiestramiento necesario en los campos apropiados.

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