Área de Administración General Resumen Examen de Grado Febrero de 2014
Contenido Gestión de la Empresa y RoI de los Gerentes y Empresarios .............................................................. 3 Proceso de gestión, planificación, organización, dirección, control ............................................... 3 Tareas del gerente, problemas de agencia ..................................................................................... 7 Incentivos y desempeño ................................................................................................................. 8 Rol del empresario .......................................................................................................................... 9 Integración de las áreas funcionales dentro de la gestión general de la empresa ......................... 9 Análisis de Organizaciones ............................................................................................................... 10 Diseño y estructura organizacional ............................................................................................... 10 Procesos de Negocios.................................................................................................................... 17 Sistemas de la organización .......................................................................................................... 17 Procesos Organizacionales ............................................................................................................ 17 Aspectos intangibles de la organización: Cultura, Aprendizaje .................................................... 17 Estrategia........................................................................................................................................... 18 Estrategia Competitiva y Ventaja Competitiva ............................................................................. 19 Estrategia Corporativa................................................................................................................... 29 Análisis Competitivo ...................................................................................................................... 33 Análisis Competitivo ...................................................................................................................... 38 Proceso de Gestión Estratégica ..................................................................................................... 47 Proceso de Internacionalización ................................................................................................... 54 Dirección ........................................................................................................................................... 67 Conducta del ejecutivo.................................................................................................................. 67 Proceso decisional ........................................................................................................................ 84 Liderazgo ....................................................................................................................................... 85 Negociación y conflicto (Resolución & Negociación) .................................................................... 74 Comunicaciones ............................................................................................................................ 76 Trabajo en equipo ......................................................................................................................... 78 Análisis para la toma de decisiones (interna y externa) ................................................................... 96 Análisis y comprensión de Información Financiera y Económica según terminología y métodos contables. ...................................................................................................................................... 96 Interpretación y uso de estados contables (tanto individuales como consolidados), sistemas de costos y de control interno y de gestión. ...................................................................................... 96
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Identificación de efectos que decisiones y transacciones financieras tendrían en los estados financieros. .................................................................................................................................... 96 Análisis y comprensión de Información General del Entorno, de los mercados y los Clientes .... 96
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Gestión de la Empresa y RoI de los Gerentes y Empresarios Proceso de gestión, planificación, organización, dirección, control Coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz, con otras personas y a través de ellas. Eficiencia: Capacidad de obtener los mayores resultados con la mínima inversión. Eficacia: Completar las actividades para conseguir las metas de la organización. GERENTE: Empleado que trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus actividades laborales para cumplir con las metas de la organización. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS O TAREAS DEL GERENTE
Planeación: Se definen las metas, se fijan las estrategias para alcanzarlas, y se trazan planes para integrar y coordinar las actividades. Organización: Consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones. Dirección: Consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y preocuparse de cualquiera otra manera del comportamiento de los empleados. Control: Consiste en vigilar el desempeño actual, compararlo con una norma y emprender las acciones que hicieran falta.
1. Planificación Niveles: Corporativo – Integración o Diversificación Competitivo – Estrategias genéricas Negocios – Guía de Operaciones Funcional – Guías de las áreas funcionales Planeación: Estratégica – definir misión, metas, estrategias Táctica – programar acciones
2. Organización – Estrategia Asignación de recursos diseño de la estructura (tareas y autoridad) Principios Básicos: o o
Especialización Departamentalización – estructura horizontal Funcional (áreas), Clientes, Lugar o Productos
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o o
Ámbito de Control (coordinación) Unidad de mando – estructura vertical (centralización)
3. Dirección (de RRHH) Dirección - Liderazgo - Motivación - Comunicación Dotación -
Reclutamiento y selección Desarrollo y promoción (plan de carrera) Mantener
4. Control - Implementación Desempeño real v/s esperado Tipos Preliminar Concurrente: durante el proceso Retroalimentación: resultados
+ Integrar + Motivar + Adaptar
ORGANIZACIÓN
Factores Críticos para el Éxito -
Rapidez Flexibilidad
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-
Integración Innovación
Capitulo 12( hill, jones) Sistemas de control estratégicos Los sistemas de control estratégicos nacen del hecho que las estrategias organizacionales solo podrán ser exitosas si estas son controladas a través de sistemas de control que la gerencia debe elegir, ya que con un monitoreo se podrán saber de manera correcta como se está realizando las labores dentro de la firma. La función básica de los sistemas de control estratégico consiste en suministrar a la gerencia la información que necesita para controlar su estrategia y estructura. Un sistema de control debe tener 3 características: debe ser flexible, debe entregar información exacta y la información debe estar disponible de manera oportuna. Existen 4 pasos para diseñar un sistema de control efectivo: 1. establecer los estándares u objetivos con base en los cuales se evalué el desempeño 2. crear los sistemas de medición y monitoreo que indiquen si se han logrado los objetivos. 3. comparar el desempeño real frente a los objetivos establecidos. 4. iniciar la acción correctiva cuando se determine que el objetivo no se está logrando. Niveles de control. El desempeño se mide en 4 niveles de la organización: corporativo, divisional, funcional e individual. Dependiendo de cada nivel se estará interesado en controlar diferentes variables. Por ejemplo los corporativos estarán interesados en controlar variables como Roe, vtas totales, etc teniendo un enfoque más macro. Por otro lado los gerentes de las diferentes áreas de la firma estarán atentos a variables de productividad de los trabajadores por ejemplo. Teoría de agencia. Esta teoría nos dice que una “relación de agencia” surge cuando una parte delega a otra autoridad para la toma de decisiones o control sobre unos determinados recursos. Esto lleva a que el “subordinado” tenga una ventaja de información, y por lo tanto la use para su propio bienestar. Si a esto le sumamos que cada agente tiene intereses y prioridades distintas a los dueños de la firma surgen los llamados “problemas de agencia”, cuando es difícil aplicar
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monitoreo y evaluar el desempeño de un subordinado y este tiene el incentivo de seguir metas y objetivos diferentes de los superiores, existe un problema de agencia. Por lo tanto en la teoría de agencia, el asunto principal consiste en superar el problema de agencia al desarrollar sistemas de control que alineen los intereses de los accionistas y gerentes en los diversos niveles de tal manera que la estructura de las relaciones de tareas en una organización funciones en forma efectiva. Para superar estos problemas de agencia las empresas pueden utilizar diferentes tipos de sistemas de control que van desde aquellos que miden el rendimiento o resultado organizacional hasta los que miden y controlan el comportamiento organizacional. Tipos de sistemas control
1. control de mercado. Una de las principales formas con las que los accionistas tratan de influir a los gerentes es mediante el control de mercado para aplicar monitoreo y evaluar el desempeño de la compañía. El control de mercado es el tipo más objetivo de control del rendimiento, ya que se basa en mediciones financieras objetivas del desempeño. Las variables que podemos encontrar son: -Precio de mercado de acciones. Es una medición útil del desempeño de la firma porque se encuentra determinada en forma competitiva por la cantidad de compradores y vendedores en el mercado, al suministrar información relevante a los accionistas. -Rendimiento sobre la inversión. A nivel corporativo el desempeño de toda la empresa puede ser evaluado frente a otras firmas al compararlas, y lograr así una medida de control para la alta gerencia. También puede ocuparse a nivel de UEN (unidades estratégicas de negocios). Podemos ver que tales medidas funcionaran solo cuando exista información para compararla con otras empresas. Ahora tales controles solo funcionan a nivel corporativo.
2. control de rendimiento Cuando ningún sistema de mercado puede diseñarse para asignar y valorar los recursos organizacionales debido a que no se puede comparar, lo gerentes deben acudir a métodos alternativos de control para saber cuál es el comportamiento de las divisiones, departamentos y personas. Para controlarlas podemos realizar: -Metas divisionales. Estas metas se reflejan en estándares que imponen los gerentes de cada división. Como estándares podemos encontrar: metas de ventas, de productividad de crecimiento y de participación de mercado.
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-Metas funcionales. Estas metas apuntan a alcanzar algún nivel de ventaja competitiva que se quiera alcanzar. Como hemos visto en las clases estas pueden ser eficiencia superior, calidad superior, innovación superior y satisfacción al cliente superior. -Metas individuales. Si puede monitorearse al empleado puede ser una muy buena medida de control, por ejemplo si se tiene el registro de las ventas que haga el individuo en un determinado periodo. Para que funcione este control de rendimiento deben ser razonables las metas exigidas. También deben ser “justas” porque puede ser que una división tenga metas fáciles y otra división tenga metas más complicadas. Otra cosa a considerar es que las metas impuestas por los gerentes estratégicos deban estimular el interés de los empleados para lograr así el mayor potencial de ellos.
3. Control burocrático Se ejerce a través del establecimiento de un amplio sistema de reglas y procedimientos para dirigir acciones o comportamiento de las divisiones, funciones e individuos. Estas reglas llevan a que se estandarice el comportamiento y por lo tanto se puedan predecir los rendimientos requeridos. La intención no es especificar metas sino estandarizar la forma de lograrlas. Esta estandarización reduce el problema de agencia debido a que se especifica los comportamientos requeridos de las divisiones, funciones e individuos. Existen 3 tipos de estandarización que puede hacer la empresa: -estandarización de insumos. -estandarización de las actividades de conversión (que se parezcan) -estandarización de los productos. Podemos notar que una excesiva reglamentación por parte de la empresa puede restringir actividades de la empresa llevándolo a tener excesivos costos. También en esta reglamentación esta intrínsecamente relacionada con definir la cultura organizacional., entonces hay que ser cuidadoso con las estandarizaciones aplicadas en una empresa.
Tareas del gerente, problemas de agencia TEORIA DE AGENCIA Problema: Los intereses entre los principales y los agentes no siempre coinciden. El principal, que asume los riesgos y que busca cumplir con sus objetivos, establece una relación con un agente. El agente, propietario del capital humano, busca obtener una retribución como pago de su aporte. Problemas de Agencia:
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Racionalidad limitada (decisión de gerente es la mejor dentro de su capacidad, no es la óptima)
Oportunismo (una o ambas partes, principal o agente, se aprovechan de deficiencias en las cláusulas del contrato para obtener beneficios personales)
Asimetría de información (en general los agentes poseen mayor información que el principal)
Especificidad de activos (principal está más comprometido con la empresa que el agente, debido a que posee la propiedad de la emp. Agente puede hacer líquidos sus activos más fácilmente (conocimientos, habilidades))
Oligopolios (pocas empresas) ()
ROLES DEL GERENTE Interpersonal Figura de Autoridad (jefe simbólico, obligado a realizar deberes rutinarios de índole legal) Líder (responsable de motivar, reunir y capacitar a los empleados, y deberes relacionados) Enlace (Crear y mantener redes de contactos externos) Informativo Supervisor (busca y recibe info interna y externa para comprender la firma y el ambiente) Difusor (transmite la info recibida de afuera o dentro a los integrantes de la organización) Vocero (transmite inf a externos de los planes de la org, políticas, acciones, resultados) De Decisión
Empresario (busca oportunidades en la emp y el entorno e inicia los cambios) Manejador de Perturbaciones (responsable de acciones correctivas al enfrentar perturb) Distribuidor de Recursos (asigna los recursos de la org y toma decisiones importantes) Negociador (representa a la org en las principales negociaciones)
Incentivos y desempeño Administración del Desempeño Proceso que establece normas de desempeño y lo evalúa para tomar decisiones de RRHH objetivas, así como proporcionar documentación que apoye esas decisiones. Los incentivos tienen que ver con la motivación y el sistema de recompensa o reconocimiento al desempeño. Teorias de Motivación
Necesidades de Maslow Teoría X e Y de Mc Gregor De higiene y motivación de Hesberg
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Rol del empresario HABILIDADES NECESARIAS DE LOS ADMINISTRADORES Liderazgo: capacidad de influir en los empleados de modo que trabajen para lograr los objetivos Experiencia técnica: conocimientos y capacitación especializados que se requieren para desempeñar puestos relacionados con áreas específicas. Habilidades Conceptuales: capacidad de pensar en forma abstracta y ver como encajan las partes en el todo. Habilidades Analíticas: capacidad de identificar aspectos importantes, reconocer tal importancia y entender sus interrelaciones, y percibir las causas de una situación (razonamiento lógico). Habilidades de Relaciones Humanas: capacidad de tratar con las personas dentro y fuera de la organización. Tres estilos básicos de liderazgo:
Democrático Autocrático Dejar-Hacer
Integración de las áreas funcionales dentro de la gestión general de la empresa ÁREAS FUNCIONALES Administración Financiera Obtener dinero necesario para la operación exitosa de una organización y gastarlo en concordancia con los objetivos de la misma. Responsabilidades: Proyectar los ingresos en un periodo dado Determinar las necesidades financieras de corto y largo plazo Encontrar las fuentes de financiamiento para satisfacerlas Identificar formas apropiadas de invertir los recursos excesivos Vigilar el flujo de esos recursos y protegerlos. Los recursos económicos deben ser encausados de tal forma de obtener los recursos físicos y humanos necesarios en la creación de bienes y servicios. Administración de Producción y Operaciones Se encargan de desarrollar y administrar las actividades relacionadas con la transformación de recursos en bienes servicios e ideas listos para el mercado. Participan en:
planeación y diseño de las instalaciones de producción compra de materias primas y otros insumos administración del inventario programación de procesos para satisfacer la demanda control de la producción para cumplir con las normas de calidad
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Administración de Recursos Humanos Se encargan de la contratación del personal y del trato formal con los empleados. Administración De Marketing Se encargan de la planeación, fijación de precios y promoción de productos, así como ponerlos a disposición de los clientes mediante su distribución. Dirección administrativa o Administración General No son especialistas, sino que administran toda una empresa o uno de sus segmentos principales. Coordinan las actividades de administradores especializados.
ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
1. 2. 3. 4. 5. Mejoras
Producción Apoyo (busca insumos y exporta out puts) Mantención Adaptación (estudio del medio) Dirección (asignación de recursos) Reingeniería Administración de Calidad Total
Análisis de Organizaciones Diseño y estructura organizacional ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Distribución formal de los empleos dentro de una organización. Es el padrón de tareas y conjunto de tareas en una organización. Una causa importante de comportamiento individual y grupal. Resulta de las decisiones gerenciales relativas a:
La división del trabajo Bases para las departamentalización Tamaño de los departamentos Delegación de la autoridad
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Pueden ser determinadas de forma: Burocrática (mecanicista): formlizacion, alta especialización, poca participación de los empleados en la toma de decisiones, departamentalización rígida, estable. Orgánica: Adaptable, flexible, cambia según la necesidad, trabajos no estandarizados, equipos de tjo. Reglas formales mínimas y poca supervisión directa. Alto nivel de destreza y capacitación de los empleados. Enfoque contingente: “clientelizado”, diseño según características del ambiente. DISEÑO ORGANIZACIONAL Decisiones y acciones gerenciales que resultan en una estructura organizacional. Proceso que involucra decisiones sobre cuatro elementos claves:
División del trabajo: en tareas relativamente especializadas para lograr las ventajas de la especialización Departamentalización: proceso en el cual una organización es dividida estructuralmente, combinando trabajos en departamentos de acuerdo a una base o características compartidas. Parámetro de control: números de individuos que reportan a un gerente específico. Delegación de la autoridad: proceso de distribuir autoridad hacia abajo en una organización (centralización-descentralización)
DESAFIOS DEL DISEÑO o o o
Equilibrar Diferenciación e Integración Equilibrar Centralización y Descentralización Equilibrar Estandarización y Ajuste mutuo
Importancia del Diseño Organizacional
Enfrentar contingencias : las contingencias son eventos que pueden ocurrir y para los que se debe planificar Obtener una ventaja competitiva Capacidad de superar otras empresas debido a su habilidad de crear más valor con los recursos empleados Administrar la diversidad Promover la eficiencia, velocidad e innovación
Dimensiones de la Estructura Organizacional
Centralización (poca delegación de autoridad)-Descentralización (delegación de autoridad) Formalización (grado de estandarización de las tareas de los empleados, normas) Complejidad (número de cargos y niveles de autoridad)
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Diseños Organizacionales
Simple: escasa departamentalización, poca formalización, prop y gerente son el mismo Funcional: agrupa especialidades similares o relacionadas (fin, RRHH, operac,etc) De Divisiones: unids o div de negocios separadas y autónomas, matriz supervisor externo De Equipos: toda la org está integr por grupos de trabajo, EMPOWERMENT, lib de diseño De Matriz y de Proyecto: asigna especialistas de dif deptos para uno o más proyectos Sin Límites (virtual, de red y modular): no tiene límites horizontales, verticales y externos Que Aprende: empleados desarrolla la capac de aprender y adaptarse continua%
DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL Estructura Sistema formal de relaciones de trabajo para la distribución e integración de las tareas. Referida a las características internas.
1.- Formalización
Básica
Depende del nivel de normas que posea la empresa, ya sea reglamento interno, de higiene, etc. Tiene relación con la rutina. Se actúa en base a normas y reglas. Una empresa con alto nivel de formalización tendrá un alto nivel de estandarización.
2.- Especialización (del trabajo) Tiene relación con la diferenciación horizontal dentro de las distintas áreas. Número de cargos. Cada empleado mantiene pocos tareas, expertos. Lo contrario, serían cargos multifuncionales. Arqueotipos: Funcional, Divisional, Matricial o Híbrido.
3.- Estandarización Es el grado de regularización de los procesos asociado a la flexibilidad. Por ejemplo, una fábrica productiva tiene un alto nivel de estandarización, pues el proceso una y poco flexible.
4.- Jerarquía de Autoridad Asociada a la diferenciación vertical entre los cargos de la empresa. Altura del organigrama. Una empresa con una alta jerarquía de autoridad será más centralizada en la toma de decisiones.
5.- Complejidad (conocimiento)
Básica
Se asocia al conocimiento específico requerido para desempeñar las funciones. Este está estrechamente relacionado con el nivel de profesionalismo y especialización.
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6.- Centralización
Básica
Grado en el que se concentra el poder de la toma de decisiones en una o dos personas. Una empresa especializada tendrá una mayor centralización.
7.- Profesionalismo Asociado al nivel educacional.
8.- Proporción del personal Nivel de diversidad entre los empleados según: sexo, nivel educacional, raza, nacionalidad, etc.
Contextuales Referidas a las características externas. -
Tamaño (n° personas) Tecnología (proceso productivo) Entorno (ambiente) Metas y Estrategias Cultura
CAP.11--DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Caso inicial: Equipos interdisciplinarios de producción en Chrysler Muchos años de deficiente desempeño y crecientes perdidas hicieron cuestionarse a la alta gerencia de la compañía un cambio del antiguo enfoque funcional, al nuevo de equipos interdisciplinarios de producción. En un enfoque funcional: la responsabilidad del diseño de un nuevo modelo se les asigna a diversos departamentos de diseño de una pieza, como el motor o el chasis. Los gerentes pertenecientes al nivel superior de la jerarquía tenían la responsabilidad de coordinar las actividades de diversos departamentos de diseño, con el fin de asegurar que las piezas fueran compatibles entre si. Luego pasaba al depto de fabricación, etc… tomaba mucho tiempo, dilataba el proceso, poca comunicación. En un enfoque de equipos interdisciplinarios: Son pequeños equipos, que incluyen miembros de diversas funciones, que tienen responsabilidad y autoridad para la realización del proyecto (auto), pasando por todas las actividades desde el diseño hasta la fabricación final. Resultado: Demoraron 1 año, lo que antes se demoraban 3. Éxito total en las ventas, caída sustancial en los costos, incremento en la calidad y capacidad de satisfacer al cliente. Visión general
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¿Cómo se debe organizar una compañía para crear mayor valor? El diseño organizacional involucra seleccionar la combinación de estructura organizacional y sist.de control que permiten que una firma siga su estrategia en forma más efectiva. El buen diseño organizacional permite que una empresa mejore su habilidad para crear valor y obtener una ventaja competitiva. El Rol de la estructura organizacional El rol de la estructura organizacional consiste en suministrar el medio por el cual los gerentes puedan coordinar las actividades de las diversas funciones o divisiones para explotar en forma completa sus capacidades y habilidades. Los bloques básicos de formación de la estructura organizacional son la diferenciación y la integración. La diferenciación es la forma como una cía. asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales con el fin de crear valor. Cuanto mayor sea la cantidad de funciones o divisiones distintas en una organización y cuanto más capacitadas y especializadas sean estas áreas, mayor será el nivel de diferenciación. La integración es el medio por el cual una cía. busca coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir las tareas organizacionales, es decir, es la manera de cómo se combinan las partes. Diferenciación vertical El propósito de la diferenciación vertical consiste en especificar las relaciones de reporte que vinculan a las personas, actividades y funciones en todos los niveles de una cía. Es decir, que la gerencia escoge la cantidad apropiada de niveles jerárquicos y la correcta área de control para implementar en forma más efectiva la estrategia de una empresa. El área de control se define como la cantidad de subordinados que maneja directamente un gerente. La selección básica consiste en tender hacia una estructura plana, con pocos niveles jerárquicos y por tanto un área de control relativamente amplia, o una estructura alta, con muchos niveles y por consiguiente un área de control relativamente estrecha.
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Los gerentes tratan de mantener la organización tan plana como sea posible y siguen lo que se conoce como el principio de la cadena mínima de mando, el cual establece que una organización debe escoger una jerarquía con la mínima cantidad de niveles de autoridad necesarios para lograr su estrategia. Diferenciación horizontal La diferenciación horizontal se concentra en la división y agrupación de tareas para lograr los objetivos de los negocios. Debido a que en un alto grado, las tareas de una organización están en función de su estrategia, la perspectiva predominante es que las compañías escogen una forma de diferenciación estructural u horizontal para ajustar su estrategia organizacional Existen varios tipos de estructuras que adoptan las cías las que a continuación se detallan: -Estructura Simple: Normalmente se utiliza en la pequeña Cía. Involucrada en generar uno o pocos productos relacionados para un segmento específico del mercado. Generalmente, el empresario asume la mayor parte de las tareas administrativas. No existen disposiciones formales de la organización, y la diferenciación horizontal es baja debido a que los empleados desempeñan múltiples deberes. -Estructura Funcional: A medida que las Cías crecen surgen problemas de 2 tipos: Se amplía la variedad de tareas por desempeñar, surge la necesidad de contratar expertos en marketing, fabricación, etc. Segundo, ninguna persona que trabajaba antes puede sobrecargarse y realizar más de una tarea organizacional.
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-Estructura Multidimensional: Posee 2 importantes innovaciones sobre una estructura funcional. Primero, cada línea de productos o unidad de negocios distinta se establece en su propia unidad o división autosuficiente. Segundo, la sede del staff de la dirección general corporativa es creada para monitorear las actividades de las divisiones y ejercer el control financiero sobre cada una de las divisiones.
-Estructura matricial: La matriz se fundamente en dos formas de diferenciación horizontal en vez de una como se presenta en la estructura funcional. Las actividades en el eje vertical se agrupan por funciones, de tal manera que existe una diferenciación familiar de tareas en las funciones como: Producción, I&D e Ingeniería. -Estructura de equipos de productos: Esta posee ventajas similares a la estructura matricial pero es mucho mas fácil y tanto menos costosa de manejar debido a la forma como las personas están organizadas en permanentes equipos interdiciplinados. -Estructura geográfica: Aquí las regiones geográficas se convierten en la base para la agrupación de las actividades organizacionales. Por ejemplo, una empresa puede dividir sus operaciones de fabricación y establecer plantas de manufactura en diferentes regiones del país. Esto le permite responder a las necesidades de los clientes regionales y reduce los costos de trasporte.
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Integración y mecanismos integradores Por ejemplo mayor diversificación requiere que una Cía. se desplace de una estructura por funciones a una estructura por divisiones. No obstante, la diferenciación es solo la primera decisión de diseño organizacional que se toma, la segunda se refiere al nivel de integración necesario para hacer que una estr.org funcione en forma efectiva.
Procesos de Negocios Sistemas de la organización Procesos Organizacionales PROCESOS DE LAS ORGANIZACIONES
Proceso de comunicación efectiva Proceso de toma de decisiones efectivas Proceso de cambio y desarrollo organizacional
Aspectos intangibles de la organización: Cultura, Aprendizaje CULTURA ORGANIZACIONAL Conjunto de ideas, creencias, conocimientos, valores, símbolos, comportamientos y producciones que determinan el comportamiento entre ellos y con el exterior. 3 dimensiones: En lo que la gente piensa, Las costumbres, Los artefactos. -
Patrón de principios y valores básicos, se aprende buscando adaptación interna y externa. Aspectos formales abiertos: producción, forma de hacer las cosas. Aspectos informales y ocultos: Valores, expectativas.
APRENDIZAJE INDIVIDUAL Cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre a través de la experiencia. Aprendizaje social: personas pueden aprender a través de la observación y la experiencia directa. …ORGANIZACIONAL Proceso por el que la org adquirió la capacidad de aprender, adaptarse y cambiar incesantemente. Debe extenderse a un conjunto de personas que en base a una cultura organizacional adquieren nuevos conocimientos para ejecutar las tareas de mejor forma. ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO: Fomento de una cultura de aprendizaje en la que los integrantes de la org acumulan conocimientos sistemáticamente y los comparten con sus compañeros para mejorar el desempeño.
CULTURA ORGANIZACIONAL 17
Cultura = cultura dominante + subculturas
Percepción común compartida El consenso en objetivos, valores e ideales, permite obtener cohesión, fidelidad y compromiso por parte de los trabajadores. Una cultura muy rigurosa y arraigada es una carga para la adaptación.
Estrategia DIRECCION ESTRATEGICA Consiste en los análisis, decisiones y acciones que una organización emprende para crear y mantener ventajas competitivas. (Rendimiento superior al normal o promedio) Enfoque tradicional: determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos (planeación racional). Nuevo Enfoque: Las estrategias pueden surgir a menudo como una respuesta emergente a circunstancias no previstas. Estrategias emergentes son frecuentemente exitosas y pueden ser más apropiadas que las intentadas (planeadas). En la mayoría de las organizaciones existe una combinación de ambas. Diferencia sostenible en el tiempo, destacable entre competidores. Efectividad operacional: Realizar actividades similares mejor que los competidores. Incluye eficiencia. Problemas: Rápida difusión de las mejores prácticas. Fácil replicación de procesos. Posicionamineto estratégico: Actividades distintas o actividades similares en forma diferente. Respuesta al Cliente Modelo del proceso de Administración Estratégica 1. Selección de la misión y principales metas corporativas Estrategias intentadas, emergentes surgen sin planeación previa. Se evalúan con las metas las oportunidades y amenazas. Formulación de estrategias intentadas son un proceso hacia abajo Formulación de estrategias emergentes son un proceso hacia arriba Mision: Expone el porqué la existencia de la org y que debe hacer. 2. Análisis del ambiente competitivo externo de la org. para identificar las oportunidades y amenazas. o Ambiente inmediato (industrial): mayores rivales o Amb. Nacional: ver si facilita la ventaja competitiva en el mdo mundial.
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o
Amb. Macro: evalúa factores macroeconómicos, gubernamentales, legales, tecnológicos que puede afectar a la organización 3. Análisis del ambiente operativo interno de la org. para identificar fortalezas y debilidades. o Identificación de cantidad y calidad de recursos disponibles 4. Selección de estrategias con el fin de tomar ventajas de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas. o Generación de alternativas estratégicas dadas las fortalezas y debilidades internas junto con sus oportunidades y amenazas externas (FODA). o Explotar oportunidades. o Contrarrestar amenazas. o Corregir debilidades. Selección de la estrategia puede afectar a diferentes niveles: Nivel funcional: mejoran efectividad de operaciones funcionales Nivel de Negocios: como la compañía se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrat de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. Liderazgo en costos, diferenciación, nicho, etc… Nivel Global: expandir operaciones a otro país. Nivel Corporativo: Debe resolver la pregunta ¿en qué negocios, como, se debe ubicar para maximizar la utilidad a largo plazo de la org y cómo organizar y establecer el portfolio de negocios?. 5. Implementación de la estrategia. Se divide en 4 componentes: o
o
o o
Diseño de una estructura organizacional. Asignar responsabilidades y tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de la org. Como lograr la integración entre subunidades. Diseño de sistemas de control. Como evaluar de la mejor forma el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Decidir el tipo de sistemas de remuneraciones e incentivos para los empleados. Adecuación de la estrat, la estructura y los controles. Lograr ajuste entre estos conceptos. Manejo del conflicto, las políticas y el cambio. Competición de los departamentos por la consecución de los recursos, se deben evaluar necesidades relativas - Luchas de poder
Estrategia Competitiva y Ventaja Competitiva
Examen del medio externo a nivel del negocio (Cap 5 Hax) Industria Conjunto de empresas que ofrecen productos y/o servicios similares ANÁLISIS COMPETITIVO
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1) Análisis Estructural de la industria – PORTER (mide rentabilidad potencial basada en la rivalidad de la industria) -
Nuevos Entrantes – Barreras a la Entrada Economías de escala: producir en el óptimo al mín del costo variable, esto permite competir. Diferenciación de producto: relacionada a la lealtad de marca alta inversión en posicionamiento (patrimonio de marca) Requerimientos de capital: Alta inversión y acceso al financiamiento, i.e en maquinaria específica Costo de cambio: costo de cambiarse de producto (para el consumidor), que no necesariamente son monetarios, i.e costos de instalación Acceso a canales de distribución Desventaja en costos, sin considerar EE: relaciones construidas, experiencia, ubicación, acceso a los recursos necesarios, etc.
Poder de negociación (grado de poder monopólico – dda inelástica) -
Proveedores Industria dominada por pocas firmas: poca oferta, colusión. Existencia de pocos sustitutos: no existen muchas posibilidades de reemplazarlo. Insumo importante para la fabricación Insumo diferenciado Costos de cambio de proveedor altos Amenaza de integración hacia delante: amenaza creíble VAN>0.
-
Clientes Clientes concentrados: colusión. Clientes que mantienen un alto % de las ventas No existe costo de cambio Industria de compradores posee margen bajo (todos buscan abaratar costos deciden por precio) Amenaza de integración hacia atrás La calidad del bien no es relevante
-
Sustitutos (productos que satisfacen una misma necesidad) Productos con mejores precios y/o desempeños
Estos dependen de la definición a priori de la industria en análisis, se centra en necesidades a satisfacer. Rivalidad – Competencia Formas de competir: -
Competencia en precios Diferenciación Publicidad Capital de expansión (compromiso) I&D Intensidad de la competencia Carrera hacia una posición estratégica Uso de competencia en precios
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-
Vistosas batallas publicitarias Mejoras en garantías y servicios Muchos competidores parejos Industria de crecimiento lento (quitar % de mercado) Altos costos fijos Altos costos de inventario No existe diferenciación o costos de cambio Altos intereses estratégicos Altas barreras de salida: Activos especializados, CF de salida, relaciones estratégicas, barreras emocionales, restricciones sociales o gubernamentales.
Complementadores Se considera sólo cuando los actores son relevantes, como en el caso de los hardwares y softwares. Incluyen: alianzas, cooperación, interindustrias.
2) Análisis de Factores Externos
Identificar los factores externos críticos que producen un impacto sobre el atractivo de la industria (tecnología, leyes, demografía, etc.) Evaluar el grado de atractivo de cada uno de estos factores tanto en el presente como en el futuro Obtener las oportunidades y amenazas principales asociadas con la unidad de negocios.
Análisis PEST (político, económico, social y tecnológico)
3) Análisis de Grupos Estratégicos Grupo de firmas que comparten su forma de enfrentar la competencia, siguiendo la misma estrategia. Tienden a tener participaciones mercado y respuestas similares. Dimensiones -
Especialización: amplitud de línea Identificación de marca Enfoque de marketing: PUSH o PULL Selección de canales Calidad del producto Liderazgo tecnológico: mantenerse o innovar Integración Vertical Posición de costos Servicios: adicionales Precios: posición relativa Riesgo Operacional Estructura de financiamiento Relación con la casa matriz Relación con el gobierno
4) Análisis Financiero
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Información Cuantitativa para complementar el análisis competitivo 1.- Estados financieros estandarizados 2.- Análisis de razones financieras: RC, Leverage, Rentabilidad (ROA, ROI), rotación o eficiencia (permanencias de las CxC y existencias), m° accionario
ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO CUATRO BLOQUES GENÉRICOS
Eficiencia: costo de los insumos, i.e productividad de la mano de obra. Calidad: confiabilidad del desempeño. Genera reputación de marca. Innovación: sobre procesos o productos. Genera exclusividad. Capacidad de satisfacción del cliente: personalizar productos, tiempos de espera, servicio post venta.
La ventaja competitiva debe centrarse en aquella estrategia que genera más valor (utilidades sobre normales) RECURSOS “lo que la firma tiene” Intangibles Tangibles: se deprecian por lo que tienen rendimientos decrecientes Son los factores del proceso de producción. Poseen grado de especificidad. HABILIDADES “como lo hace la firma” Capacidad de integrar los recursos (toma de decisiones y administración) Poseen rendimientos crecientes.
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Core Competente (estratégicamente valiosos) -
Valiosas: crean valor Raras: escasas Costosas: caras de imitar Insustituibles
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CADENA DE VALOR Identifica que recursos y habilidades pueden agregar valor Actividades primarias: las que crean valor Actividades de apoyo: permiten que las primarias se realicen 1) Separar actividades en procesos relevantes y técnicamente separables (no necesariamente las divisiones de la empresa) 2) Analizar costos y comparar con la competencia - Impulsadores de costos “cost drivers” 3) Reconfigurar la cadena de valor realizar los procesos donde se sea eficiente y externalizar aquellos en los que no.
ANÁLISIS INTERNO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Identificar si la empresa posee o no ventajas competitivas Evaluar los 4 bloques genéricos y/o cadena de valor Habilidades Distintivas Estrategias y suerte Las estrategias se basan en las core competente o intentan crear nuevas Barreras para la imitación Factores críticos Flexibilidad de éxito
Ghemawat cap 3 Este capítulo se centra en las diferencias en las utilidades de los competidores directos, es decir en las determinantes de la ventaja competitiva Desarrollo de conceptos para el Posicionamiento Competitivo
Para el análisis de una industria se puede agrupar a los competidores en bandos estratégicos (Empresas que compartan una misma estrategia), con lo cual se simplifica el análisis de competencia.
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Análisis de Costo
Este se empieza a desarrollar en la década de los setenta, con el auge de la famosa curva de experiencia y economías de escala. Más tarde, en los 80 el enfoque de reducción de costos pasa a la fragmentación, que se refiere al análisis de costos basado en actividades, el cual busca costos comunes en diferentes unidades de negocios. A modo de ejemplo: Diseño DesarrolloAbastecimiento ensambleTransporte inventario Menudeo Publicidad A mediados de los 80 los estrategas comenzaron a analizar un rango mayor de impulsores de costo, definiendo que sucesos afectaba a algunos costos. Análisis de diferenciación Después de un rezago relativamente grande, los administradores se dieron cuenta que no todo era reducir costos, sino que había que agregar valor al producto de acuerdo a lo que quería el cliente. El posicionamiento competitivo se estaba enfocando en el cliente. En 1980 aparecieron los primeros artículos que trataban el tema costos v/s diferenciación. Un libro de porter 1985 proponía analizar costos y diferenciación a través de la cadena de valor (la misma que puso Oliva en las diapo). “La ventaja competitiva no puede entenderse considerando a una empresa como un todo. Se origina en las muchas actividades discretas que lleva a cabo una empresa en diseñar, producir, comercializar, entregar, y apoyar su producto. Cada una de estas puede contribuir a la relativa posición de costo de una empresa y crear una base para la diferenciación. La cadena de valor fragmenta a una empresa en sus actividades estratégicas relevantes, a fin de entender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación reales y potenciales. El análisis de costos y diferenciación no solamente provino de la cadena de valor, sino que también de analizar y dividir los segmentos de clientes. Se crearon a su vez nuevos criterios de segmentación de clientes como concentrarse en clientes actuales (regla 20/80) o potenciales. Costos v/s Diferenciación Porter y hall, los primeros en escribir tanto de costo como diferenciación sostenían que las compañías exitosas tenían que elegir entre una u otra. Porter popularizó esta idea a través de “las estrategias Genéricas”.
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Sin embargo hay excepciones, en donde la tensión entre costos y diferenciación no parece absoluta. Por ejemplo los japoneses, disminuyendo la tasa de defectos en sus productos lograron una mejor calidad y a su vez disminuyeron los costos. Si bien existen críticas al modelo de estrategias genéricas, este gana por su simplicidad y compromiso organizacional que puede lograr. En los 90 los estrategas adoptaron la posición competitiva debe considerar tanto el costo relativo como la diferenciación, y reconoció la tensión entre los dos. El Posicionamiento, según este punto de vista, es un esfuerzo por deslindar, en todo lo posible el costo con la diferenciación. “La posición óptima representa una selección de una variedad de intercambios compensatorios de costos diferenciación, más que una selección entre estrategias genéricas mutuamente excluyentes. Ejemplo: International Dairy Queen da franquicias a tiendas de comida rápida que ofrecen postres. Gracias en gran parte a un esfuerzo sostenido por establece su nombre de fábrica, D. Q. Logra cobrar de 5 a 10% de sobreprecio sobre los competidores directos en sus locales rurales y en los urbanos. Cobra considerablemente menos que los vendedores al detalle de postre como Haagen Dazs, que opera tiendas localizadas en centros comerciales. Gracias a la mayor disposición a pagar por sus productos, que por los competidores rurales y urbanos, y con costos más bajos que los vendedores al detalle de centros comerciales, D. Q. H ganado ingresos superiores. Su rendimiento sobre el capital promedio casi 28% durante la década pasada. Valor agregado A mediados de los 90, Adam Brandenburger y Gus Stuart intentaron establecer aún más rigor entre la diferencia entre costos y diferenciación, mediante la caracterización del valor agregado. Se consideraron cadenas de valor de 3 etapas (proveedorescompetidorescompradores). En el lado de la demanda, marcaron diferencias entre la disposición pagar del cliente y por el lado de la oferta analizaron el costo de oportunidad del proveedor. Dadas estas definiciones, el valor total creado por una transacción es la diferencia entre la disposición a pagar y el costo de oportunidad del proveedor. La división de este valor entre los tres niveles de la cadena vertical, es en general, indeterminada. Sin embargo un límite superior en el valor captado por cualquier participante equivale a su valor agregado, os sea el máximo creado por todos los participantes n la cadena vertical menos el valor máximo que sería creado sin ese integrante particular. Cualquier trato que conceda a una empresa más de su valor agregado es vulnerable a integración vertical por parte de los otros de la cadena. El valor agregado aunque no pueda calcularse exactamente ayuda a tener una noción. Por ejemplo preguntarse si la empresa desapareciera ¿la echaría de menos alguien en su cadena de proveedores, clientes y complementadores?. El concepto de valor agregado ayuda a integrar el análisis intra industria de la ventaja competitiva y el análisis a nivel de industria de la rentabilidad promedio.
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Un proceso para el análisis
Luego de analizar el desarrollo histórico de los conceptos de posicionamiento competitivo, ahora comentamos un proceso para entrelazarlos con la planeación y acción estratégica. Para analizar la ventaja competitiva los estrategas dividen una empresa en actividades o procesos discretos, y luego examinan como cada uno contribuye a la posición relativa en costos de la compañía o la disposición a pagar. Al analizar una compañía por actividad se puede:1) entender por qué se tiene o no valor agregado, 2)detectar oportunidades de mejorar su valor agregado, 3) prever cambios futuros en el valor agregado. El punto de partida del análisis de posicionamiento es la cadena de valor de porter, con las actividades primarias y las de apoyo que sostienen a las anteriores. El resto del análisis se divide en tres pasos detallados a continuación 1.- usar las actividades para analizar los costos relativos Este primer paso consiste en determinar los impulsores de costo de cada actividad, estos son los factores que hacen que el costo de una actividad (ej. Producción) suba o disminuya. Estos son críticos por que permiten a los administradores determinar las posiciones de costo de los competidores, aunque en la práctica es difícil conocerlos se los pueden estimar de acuerdo a lo que cree el administrador. Dentro de este análisis hay varios puntos a destacar: los administradores a menudo examinan los costos reales en vez de los de oportunidad Cuando se usa un análisis de costo relativo es importante centrarse en las actividades y no solo en los costos totales. - Los buenos análisis de costos se centran en un subconjunto de costos de la empresa (los más importantes), no considerar todos los costos. - Un impulsor de costos debería modelarse solo si cambia entre los competidores o en término de las opciones estratégicas que se consideraran. - Debido a la utilización de muchos supuestos en los costos, es crucial un análisis de sensibilidad (parisinet), el cual identifica que supuestos importan realmente, y por lo tanto cuales necesitan ser pulidos. Tener sistemas de costeo adecuados es un aspecto fundamental en cualquier compañía y se le debe dedicar buen tiempo. -
2.-Utilizar las actividades para analizar la relativa disposición a pagar Las diferencias en actividades responden por las diferencias en la disposición a pagar y subsecuentemente por las diferencias de valor agregado y rentabilidad. Actividades de la cadena de valor como diseño, producción que influyen en la calidad del producto afectan la disposición a pagar. Por ejemplo los consumidores pagan sobreprecio por las zapatillas New balance por que la durabilidad y tallas difíciles de encontrar entregan un valor agregado al cliente. Uno de los métodos utilizado para determinar la disposición a pagar es el siguiente: primero los
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administradores piensan quien es el verdadero comprador. Segundo, hay que esforzarse por sabe que es lo que desee el comprador. Tercero los administradores evalúan el éxito de la empresa y de sus competidores al satisfacer las necesidades del consumidor. Otro análisis útil es estimar por ejemplo cuanto pagaría de más un consumidor por un producto más fresco. Cuarto, los administradores remiten a actividades de la compañía las diferencias exitosas, al cumplir con las necesidades del cliente. El análisis de la disposición a pagar se vuelve más laborioso pero más interesante cuando se segmenta el mercado y los clientes están diferenciados. Un reto primordial al analizar la disposición a pagar es reducir la larga lista de necesidades a una lista manejable. Se pueden ignorar las necesidades que tengan poco peso en el cliente. 3.-Explorar diferentes opciones estratégicas y hacer selecciones En este punto, el equipo de administración ha investigado como los cambios en las actividades afectaran al valor agregado. La meta ahora es encontrar opciones favorables. Algunos patrones que se deben tener en cuenta antes de escoger una estrategia son: -Destilar cual es la esencia que impulsa a cada competidor. -Cuando se consideran cambios en las actividades es importante considerar la reacción del competidor. -Considerar los beneficios que se pueden entregar a los clientes y no en el producto. Enfocarse en el cliente y no en el producto. -Buscar si existen nuevos segmentos de mercados insatisfechos -Ajustar el alcance de las operaciones, especialmente cuando se puede conseguir economías de escala en base a ellas. El Todo Frente a las Partes El análisis descrito se centra en descomponer la empresa en partes, no obstante en el paso final de explorar opciones el equipo de administración debe trabajar para construir una visión del todo, ya que la ventaja competitiva viene de un conjunto integrado de selecciones sobre actividades. Es poco probable que una empresa tenga éxito si sus selecciones no encajan bien. La metáfora del panorama también nos recuerda que la creación de la ventaja competitiva requiere de selección. Para ocupar una cima, una empresa renuncia a una posición alternativa. Y subráyale papel de la competencia: a menudo es más valioso habitar la propia cima separada, que amontonarse en una cumbre densamente poblada. Finalmente, el panorama amplio la perspectiva sobre las técnicas del análisis industrial. Sugiere, al menos a nosotros, poner menos atención en analizar las cualidades de la industria promedio, que podría imaginarse como la altura promedio del panorama sobre el nivel del mar, más en entender los rasgos distintivos de la industria que influyen en la localización de cimas y depresiones, y su evolución en el tiempo.
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Estrategia Corporativa
Capitulo 7 Hill and Jones No solo basta con desarrollar exitosas estrategias genéricas ya que siempre están presentes las acciones de los rivales de la industria. El texto habla de cómo conseguir y sustentar ventajas competitivas en distintos tipos de industrias. ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS Industria que se compone de varias compañías pequeñas y medianas. Esto puede deberse a la existencia de pocas economías de escala lo que hace que las grandes empresas no tengan poder sobre las pequeñas, altos costos de transporte que llevan a que la producción regional sea la única forma de satisfacer la demanda y que las necesidades de los clientes sean muy especificas provocando pequeños lotes de demanda. Este tipo de industria se caracteriza por sus bajas barreras de entrada. Estrategias - Encadenamiento: (Wal-Mart) Se logra el liderazgo en costos a través del establecimiento de redes de agencias comerciales enlazadas. Al funcionar como una sola gran entidad de negocios pueden exigir rebajas a sus proveedores, construir sistemas de distribución regional y realizar economías de escala al compartir habilidades administrativas. - Franquicia: (Mcdonald´s) Una operación de almacén es manejada y poseída por una misma persona, esto provoca una gran motivación en el gerente el cual se preocupara de cumplir con todos los estándares necesarios para mantener totalmente satisfecho al cliente logrando una exclusividad (estrategia de diferenciación). La estrategia de Franquicia también puede adquirir la ventaja en costos utilizando medidas similares a las del Encadenamiento. - Fusión Horizontal: (Blockbuster) Fusiones de pequeñas compañías en una industria con el fin de crear unas cuantas empresas grandes. Con lo anterior se asegura el mercado nacional y se consiguen economías de escala. Como resultado, se pueden utilizar estrategia de liderazgo en costos o de diferenciación. ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTO Estas industrias son creadas por las innovaciones de compañías pioneras. En la mayoría de los casos estas industrias reciben grandes utilidades al ser las únicas en la industria, pero en la etapa de crecimiento de estas existe una alta probabilidad de ingreso de imitadores atraídos por las grandes utilidades.
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Debido al alto riesgo de imitación las estrategias tienen que estar dirigidas a la explotación de la innovación y generación de ventajas competitivas de largo plazo. Activos complementarios: Activos necesarios para explotar en forma exitosa una nueva innovación y ventaja competitiva. Se refieren a instalaciones competitivas que no fallan en el proceso productivo y a todo el know how de marketing que permite adecuar a la fuerza de venta y obtener acceso a los sistemas de distribución. Barreras para la imitación: Factores que evitan o retrasan la entrada de imitadores. (Ej.: las patentes o el secreto de la formula de Coca-cola). Estas barreras permiten al innovador establecer ventajas competitivas y generar barreras más duraderas. Competidores capaces: Aquellos competidores capaces de imitar al innovador. Esto se dará cuando los competidores cuenten con un desarrollado nivel de investigación y desarrollo y tengan acceso a los activos complementarios. Tres estrategias de innovación - Desarrollar y comercializar por sí misma la innovación (barreras para la imitación altas y hay competidores capaces) - Desarrollar y comercializar junto con otras compañías (competidores capaces) mediante una alianza estratégica o joint venture. (Barreras para la imitación altas, hay competidores capaces y el innovador carece de activos complementarios) - Autorizar con licencia la innovación a otras compañías y permitirles desarrollar mercado. Barreras para la imitación bajas, hay competidores capaces y el innovador carece de activos complementarios) * Que el innovador no tenga acceso a los activos complementarios sugiere que el imitador capturara rápidamente la ventaja competitiva de este. ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS MADURAS Son industrias consolidadas surgidas después de la etapa de recesión. Pueden estar formadas por empresas de todos los tamaños, pero comúnmente son pocas empresas de gran tamaño las que las lideran debido a que pueden interferir en las 5 fuerzas. Una de sus características es la formación de grupos estratégicos (empresas que ocupan las mismas estrategias para competir). Las compañías en esta etapa han aprendido la interdependencia competitiva, es decir, las empresas han analizado las estrategias de su propio grupo estratégico y el de sus rivales (empresas diferenciadoras pueden bajar sus precios a través de la incorporación de tecnologías más eficientes haciéndose más competitivas en su grupo estratégico y en el grupo de estrategia de costos).
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Como las empresas dominan o pueden dominar ambas estrategias genéricas cada acción de estas impactara directamente en el resto, con lo que se debe contar con un sistema de estabilización colectiva de la competencia, el cual pueda reducir la amenaza de cada fuerza competitiva. ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO EN INDUSTRIAS MADURAS - Proliferación de productos: Fabricación de una variedad de productos dirigidos a diferentes segmentos con el fin de crear una línea completa de productos para llenar todos los nichos posibles evitando la entrada de competidores (Ej.: cereales). - Reducción de precios: En la etapa de crecimiento de un mercado las empresas cobran un precio alto para obtener utilidades altas en el corto plazo para luego reducir los precios con el objetivo de aumentar la participación y crear una reputación, además esto impide o demora la entrada de nuevos competidores. - Mantener la capacidad sobrante: Esto es una amenaza para los posibles entrantes debido a que las empresas insertas en la industria pueden aumentar la producción y reducir los precios hasta el punto en que la entrada ya no sea rentable. La amenaza debe ser creíble, es decir, las empresas deben estar de acuerdo y el aumento de producción debe ser lo suficientemente rápido para evitar la entrada. ESTRATEGIAS PARA MANEJAR LA RIVALIDAD EN INDUSTRIAS MADURAS - Señalización de precios: Proceso por el cual las empresas manifiestan sus intenciones a las otras compañías sobre la estrategias de precios y como competirán en el futuro o responderán a las acciones competitivas de los rivales (intercambio de información, se explica el trasfondo de los movimientos estratégicos) - Liderazgo en precios: La o las empresas más fuertes de la industria (aquellas que pueden bajar más los precios o aumentar más su producción) determinan el precio, pero debido a las leyes antimonopolio esta fijación es sutil. Básicamente la empresa líder fija su precio y las demás determinan el suyo en base al del líder. Este tipo de estrategias favorece a las empresas más eficientes, pero en largo plazo puede producir conformismo. Una empresa que está obteniendo utilidades gracias a la fijación de precios sin reinvertir para mejorar su productividad quedara indefensa frente a nuevos competidores que hayan desarrollados nuevas tecnologías de producción permitiéndoles tener menores costos. - Competencia libre de precios. En muchas industrias se utiliza la diferenciación de productos como una forma de evitar que los competidores tengan acceso a los clientes de una compañía o ataquen su participación de mercado.
Penetración de mercado (prod. Existente y m° existente): Se realiza cuando la empresa quiere ampliar la participación en su mercado actual de producto. A través de la publicidad se puede generar diferenciación y reputación de nombre de marca para así atraer clientes de la competencia. Ej.: cerveza
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Desarrollo de productos: (proa. Nuevo y m° existente): Creación de nuevos productos o mejoramiento de los actuales para reemplazar a los antiguos. Esta estrategia busca aumentar la participación de mercado a través de una mayor diferenciación y rendimiento de los productos. Ej.: detergentes Desarrollo de mercado (proa. Existente y m° nuevo): Hallar nuevos segmentos de mercado para los productos de una compañía. Esta estrategia se basa en la marca creada por la empresa. (Ej.: toyota corola dirigido a un segmento bajo, luego los japoneses mejoraron el modelo para redirigirlo a un segmento mas caro) Proliferación (diversificación) de productos (proa. Nuevos y m° nuevo): Regula la rivalidad de la industria a través de la diferenciación de productos. Aquí se compite teniendo productos en cada segmento, entonces cuando surja un nuevo nicho el líder tendrá una ventaja temporal hasta que los demás participante comiencen con la producción estabilizándose la competencia. Control de capacidad: Cuando en una industria existe una capacidad sobrante lo más probable es que se llegue a una guerra de precios debido a que la única forma de salir de esa sobreproducción es bajar los precios, pero de esa forma los competidores también harán lo mismo por temor de quedarse sin mercado. Con el control de capacidad se puede evitar esta situación. Factores que ocasionan la capacidad sobrante: Un causante es la tecnología, muchas empresas introducen mayor eficiencia a través de la tecnología produciendo con grandes incrementos. Otro factor son los altos ingresos que se pueden producirán una industria.
Estrategias de control de capacidad - Anticiparse: La compañía debe anticipar un aumento significativo de la demanda y luego establecer rápidamente operaciones en gran escala para satisfacer este aumento. Con esto gana ventajas por ser pionero y evita la entrada de nuevos entrantes bajo la amenaza de guerra de precios. - Coordinación: Esta no puede ser directa debido a la ley antimonopolio, pero pude ser táctica a través de la señalización de mercados (las empresas dan señales de cómo serán sus niveles de producción) ESTRATEGIAS DE OFERTA Y DISTRIBUCION EN INDUSTRIAS MADURAS Al controlar las relaciones de proveedores y distribuidores, una compañía puede asegurar su habilidad para salir de sus producciones o adquirir insumos en forma oportuna y confiable y, por tanto, reducir costo y mejorar la calidad del producto. ESTRATEGIAS EN UNA INDUSTRIA EN DECADENCIA Estrategia de liderazgo: Crecer en la industria por medio de la adquisición de la participación de mercado de aquellas compañías que abandonaron el medio o fueron retiradas (campañas publicitarias, inversiones en capacidad productiva y política de precios).
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Estrategia de nichos: Concentrarse en aquellas reservas de la demanda que se mantienen estables o su proceso de decadencia es más lento. Estrategia de cosecha: Esta estrategia busca salir de la industria a través de la reducción de nuevas inversiones, publicidad, I & D y similares con el objetivo de perder participación de mercado. La empresa comienza a percibir flujos de caja positivos debido a la disminución de sus gastos, es un cambio de participación de mercado por flujos de caja, pero estos flujos comenzaran a bajar y es en este punto cuando la empresa debe salir de la industria. Estrategia de desistimiento: Vender rápidamente la empresa antes de que la industria entre en una fuerte decadencia. Esta estrategia es aplicable cuando la empresa no posee muchas fortalezas y dependerá de la capacidad de anticipación de firma. La intensidad de la competencia en este tipo de industrias aumenta y disminuyen los índices de utilidad. La intensidad dependerá de ciertos factores críticos: - Velocidad de la decadencia - Dificultad de las barreras de salida: se produce una capacidad de producción sobrante, y por tanto, una probabilidad de una fiera competencia en precios. - nivel de costos fijos: industrias en decadencia con altos costos fijos hará que las compañías utilicen su capacidad sobrante para tratar de cubrir sus costos provocando una guerra en precios. - Naturaleza popular del producto: los productos son vistos como bienes de consumo popular.
Análisis Competitivo
Capitulo 7 Hill and Jones No solo basta con desarrollar exitosas estrategias genéricas ya que siempre están presentes las acciones de los rivales de la industria. El texto habla de cómo conseguir y sustentar ventajas competitivas en distintos tipos de industrias. ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS Industria que se compone de varias compañías pequeñas y medianas. Esto puede deberse a la existencia de pocas economías de escala lo que hace que las grandes empresas no tengan poder sobre las pequeñas, altos costos de transporte que llevan a que la producción regional sea la única forma de satisfacer la demanda y que las necesidades de los clientes sean muy especificas provocando pequeños lotes de demanda. Este tipo de industria se caracteriza por sus bajas barreras de entrada. Estrategias - Encadenamiento: (Wal-Mart) Se logra el liderazgo en costos a través del establecimiento de redes de agencias comerciales enlazadas. Al funcionar como una sola gran entidad de negocios
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pueden exigir rebajas a sus proveedores, construir sistemas de distribución regional y realizar economías de escala al compartir habilidades administrativas. - Franquicia: (Mcdonald´s) Una operación de almacén es manejada y poseída por una misma persona, esto provoca una gran motivación en el gerente el cual se preocupara de cumplir con todos los estándares necesarios para mantener totalmente satisfecho al cliente logrando una exclusividad (estrategia de diferenciación). La estrategia de Franquicia también puede adquirir la ventaja en costos utilizando medidas similares a las del Encadenamiento. - Fusión Horizontal: (Blockbuster) Fusiones de pequeñas compañías en una industria con el fin de crear unas cuantas empresas grandes. Con lo anterior se asegura el mercado nacional y se consiguen economías de escala. Como resultado, se pueden utilizar estrategia de liderazgo en costos o de diferenciación. ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTO Estas industrias son creadas por las innovaciones de compañías pioneras. En la mayoría de los casos estas industrias reciben grandes utilidades al ser las únicas en la industria, pero en la etapa de crecimiento de estas existe una alta probabilidad de ingreso de imitadores atraídos por las grandes utilidades. Debido al alto riesgo de imitación las estrategias tienen que estar dirigidas a la explotación de la innovación y generación de ventajas competitivas de largo plazo. Activos complementarios: Activos necesarios para explotar en forma exitosa una nueva innovación y ventaja competitiva. Se refieren a instalaciones competitivas que no fallan en el proceso productivo y a todo el know how de marketing que permite adecuar a la fuerza de venta y obtener acceso a los sistemas de distribución. Barreras para la imitación: Factores que evitan o retrasan la entrada de imitadores. (Ej.: las patentes o el secreto de la formula de Coca-cola). Estas barreras permiten al innovador establecer ventajas competitivas y generar barreras más duraderas. Competidores capaces: Aquellos competidores capaces de imitar al innovador. Esto se dará cuando los competidores cuenten con un desarrollado nivel de investigación y desarrollo y tengan acceso a los activos complementarios. Tres estrategias de innovación - Desarrollar y comercializar por sí misma la innovación (barreras para la imitación altas y hay competidores capaces)
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- Desarrollar y comercializar junto con otras compañías (competidores capaces) mediante una alianza estratégica o joint venture. (Barreras para la imitación altas, hay competidores capaces y el innovador carece de activos complementarios) - Autorizar con licencia la innovación a otras compañías y permitirles desarrollar mercado. Barreras para la imitación bajas, hay competidores capaces y el innovador carece de activos complementarios) * Que el innovador no tenga acceso a los activos complementarios sugiere que el imitador capturara rápidamente la ventaja competitiva de este. ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS MADURAS Son industrias consolidadas surgidas después de la etapa de recesión. Pueden estar formadas por empresas de todos los tamaños, pero comúnmente son pocas empresas de gran tamaño las que las lideran debido a que pueden interferir en las 5 fuerzas. Una de sus características es la formación de grupos estratégicos (empresas que ocupan las mismas estrategias para competir). Las compañías en esta etapa han aprendido la interdependencia competitiva, es decir, las empresas han analizado las estrategias de su propio grupo estratégico y el de sus rivales (empresas diferenciadoras pueden bajar sus precios a través de la incorporación de tecnologías más eficientes haciéndose más competitivas en su grupo estratégico y en el grupo de estrategia de costos). Como las empresas dominan o pueden dominar ambas estrategias genéricas cada acción de estas impactara directamente en el resto, con lo que se debe contar con un sistema de estabilización colectiva de la competencia, el cual pueda reducir la amenaza de cada fuerza competitiva. ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO EN INDUSTRIAS MADURAS - Proliferación de productos: Fabricación de una variedad de productos dirigidos a diferentes segmentos con el fin de crear una línea completa de productos para llenar todos los nichos posibles evitando la entrada de competidores (Ej.: cereales). - Reducción de precios: En la etapa de crecimiento de un mercado las empresas cobran un precio alto para obtener utilidades altas en el corto plazo para luego reducir los precios con el objetivo de aumentar la participación y crear una reputación, además esto impide o demora la entrada de nuevos competidores. - Mantener la capacidad sobrante: Esto es una amenaza para los posibles entrantes debido a que las empresas insertas en la industria pueden aumentar la producción y reducir los precios hasta el punto en que la entrada ya no sea rentable. La amenaza debe ser creíble, es decir, las empresas deben estar de acuerdo y el aumento de producción debe ser lo suficientemente rápido para evitar la entrada.
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ESTRATEGIAS PARA MANEJAR LA RIVALIDAD EN INDUSTRIAS MADURAS - Señalización de precios: Proceso por el cual las empresas manifiestan sus intenciones a las otras compañías sobre la estrategias de precios y como competirán en el futuro o responderán a las acciones competitivas de los rivales (intercambio de información, se explica el trasfondo de los movimientos estratégicos) - Liderazgo en precios: La o las empresas más fuertes de la industria (aquellas que pueden bajar más los precios o aumentar más su producción) determinan el precio, pero debido a las leyes antimonopolio esta fijación es sutil. Básicamente la empresa líder fija su precio y las demás determinan el suyo en base al del líder. Este tipo de estrategias favorece a las empresas más eficientes, pero en largo plazo puede producir conformismo. Una empresa que está obteniendo utilidades gracias a la fijación de precios sin reinvertir para mejorar su productividad quedara indefensa frente a nuevos competidores que hayan desarrollados nuevas tecnologías de producción permitiéndoles tener menores costos. - Competencia libre de precios. En muchas industrias se utiliza la diferenciación de productos como una forma de evitar que los competidores tengan acceso a los clientes de una compañía o ataquen su participación de mercado.
Penetración de mercado (prod. Existente y m° existente): Se realiza cuando la empresa quiere ampliar la participación en su mercado actual de producto. A través de la publicidad se puede generar diferenciación y reputación de nombre de marca para así atraer clientes de la competencia. Ej.: cerveza Desarrollo de productos: (proa. Nuevo y m° existente): Creación de nuevos productos o mejoramiento de los actuales para reemplazar a los antiguos. Esta estrategia busca aumentar la participación de mercado a través de una mayor diferenciación y rendimiento de los productos. Ej.: detergentes Desarrollo de mercado (proa. Existente y m° nuevo): Hallar nuevos segmentos de mercado para los productos de una compañía. Esta estrategia se basa en la marca creada por la empresa. (Ej.: toyota corola dirigido a un segmento bajo, luego los japoneses mejoraron el modelo para redirigirlo a un segmento mas caro) Proliferación (diversificación) de productos (proa. Nuevos y m° nuevo): Regula la rivalidad de la industria a través de la diferenciación de productos. Aquí se compite teniendo productos en cada segmento, entonces cuando surja un nuevo nicho el líder tendrá una ventaja temporal hasta que los demás participante comiencen con la producción estabilizándose la competencia. Control de capacidad: Cuando en una industria existe una capacidad sobrante lo más probable es que se llegue a una guerra de precios debido a que la única forma de salir de esa sobreproducción es bajar los precios, pero de esa forma los competidores también harán lo mismo por temor de quedarse sin mercado. Con el control de capacidad se puede evitar esta situación. Factores que ocasionan la capacidad sobrante: Un causante es la tecnología, muchas empresas introducen mayor eficiencia a través de la tecnología produciendo con grandes incrementos. Otro factor son los altos ingresos que se pueden producirán una industria.
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Estrategias de control de capacidad - Anticiparse: La compañía debe anticipar un aumento significativo de la demanda y luego establecer rápidamente operaciones en gran escala para satisfacer este aumento. Con esto gana ventajas por ser pionero y evita la entrada de nuevos entrantes bajo la amenaza de guerra de precios. - Coordinación: Esta no puede ser directa debido a la ley antimonopolio, pero pude ser táctica a través de la señalización de mercados (las empresas dan señales de cómo serán sus niveles de producción) ESTRATEGIAS DE OFERTA Y DISTRIBUCION EN INDUSTRIAS MADURAS Al controlar las relaciones de proveedores y distribuidores, una compañía puede asegurar su habilidad para salir de sus producciones o adquirir insumos en forma oportuna y confiable y, por tanto, reducir costo y mejorar la calidad del producto. ESTRATEGIAS EN UNA INDUSTRIA EN DECADENCIA Estrategia de liderazgo: Crecer en la industria por medio de la adquisición de la participación de mercado de aquellas compañías que abandonaron el medio o fueron retiradas (campañas publicitarias, inversiones en capacidad productiva y política de precios). Estrategia de nichos: Concentrarse en aquellas reservas de la demanda que se mantienen estables o su proceso de decadencia es más lento. Estrategia de cosecha: Esta estrategia busca salir de la industria a través de la reducción de nuevas inversiones, publicidad, I & D y similares con el objetivo de perder participación de mercado. La empresa comienza a percibir flujos de caja positivos debido a la disminución de sus gastos, es un cambio de participación de mercado por flujos de caja, pero estos flujos comenzaran a bajar y es en este punto cuando la empresa debe salir de la industria. Estrategia de desistimiento: Vender rápidamente la empresa antes de que la industria entre en una fuerte decadencia. Esta estrategia es aplicable cuando la empresa no posee muchas fortalezas y dependerá de la capacidad de anticipación de firma. La intensidad de la competencia en este tipo de industrias aumenta y disminuyen los índices de utilidad. La intensidad dependerá de ciertos factores críticos: - Velocidad de la decadencia - Dificultad de las barreras de salida: se produce una capacidad de producción sobrante, y por tanto, una probabilidad de una fiera competencia en precios. - nivel de costos fijos: industrias en decadencia con altos costos fijos hará que las compañías utilicen su capacidad sobrante para tratar de cubrir sus costos provocando una guerra en precios.
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- Naturaleza popular del producto: los productos son vistos como bienes de consumo popular.
Análisis Competitivo
DIRECCIÓN DE EMPRESAS ESTRATÉGICA 1. ESTRATEGIA
Estrategias
Corporativa ¿Cómo competir y crear valor en varias industrias?
Competitiva ¿Cómo competir y crear valor en la industria?
Análisis de Porter
Funcional Organizacional
Elementos de una estrategia -
Objetivos a concretar: financieros, satisfacción del cliente, organizacionales y de aprendizaje o adaptación Posicionamiento competitivo (diferenciación o liderazgo en costos) Recursos disponibles y por desarrollar Compromisos y cambios estratégicos: mantener los recursos valiosos y obtener los faltantes
Estrategia Corporativa
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2. ANÁLISIS
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ENTORNO Macroeconómico -
Tecnología Recursos Financieros Gobierno Economía Sociocultural Internacional
Microeconómico -
Mercado Recursos Humanos Industria
Análisis:
1.- Complejidad del Entorno Referido al grado de facilidad de obtener información (relevante) para la toma de decisiones.
Suponer 3 escenarios
INCERTIDUMBRE
Inestable
Turbulento
GRADO DE
2.- Velocidad de cambio
Transición
Ambiente complejo y cambios inesperados VELOCIDAD DEL CAMBIO
Estable Empresas rutinarias y adaptables
Cambios programados
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Ambiente dinámico Adaptación Competitividad Causas
Sociales Relacionada a las características demográficas: Población joven, nivel de profesalismo, etc.
Políticas Económicas E.I, TLC, leyes laborales, impuestos, etc.
Tecnológicas Innovaciones tecnológicas requieren de una reestructuración del personal, pues se requiere menor cantidad de MO y es más impersonal.
Recursos Escases a nivel global de ciertos recursos naturales.
Ghemawat ,Capítulo 4 Anticipar las dinámicas competitivas y cooperativas
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COMPETENCIA Y COOPERACIÓN ENTRE POCOS La forma obvia de analizar dinámicas competitivas y cooperativas entre unos cuantos participantes es usar información detallada sobre esas empresas a fin de anticipar sus acciones o reacciones y desarrollar estrategias frente a estas. Existen dos teorías para hacer esto, la teoría de juegos y la teoría conductual Teoría de juegos Es el estudio de las interacciones de los participantes cuya retribución depende de las selecciones que harán entre ellos, a la vez que tales participantes toman en cuenta estas interdependencias cuando intentan maximizar sus respectivas retribuciones. La teoría se construye sobre la base de juegos de suma-cero en que la ganancia de un participante es exactamente igual a las pérdidas de los otros. Pero en los negocios se dan juegos de suma-no-cero con posibilidades tanto para la cooperación como la competencia. Estos últimos han sido estudiados como juegos libres (no hay reglas externas para los participantes) y juegos basados en reglas (donde si las hay), estos últimos son utilizados por un gran número de compañías con respecto a decisiones de marketing, expansión y reducción de capacidad, barreras de entrada adquisiciones, licitaciones y negociaciones. El análisis teórico se formaliza ilustrando funciones de reacción que son la mejor respuesta del participante frente a cada posible selección de los otros, estas no solo permite encontrar los equilibrios, sino que también ofrecen perspectivas útiles para los incentivos de los competidores. La teoría de juegos es útil cuando las reacciones de pocos participantes son importantes para el problema y sus opciones son más o menos claras, además la familiaridad y las repetidas interacciones incrementan la probabilidad de equilibrios competitivos o resultados contra intuitivos. De cualquier manera numerosas simplificaciones se deben aplicar: reducir el número de participantes, fijar valores de parámetros particulares con el fin de simplificar sus efectos, eliminar incertidumbres y establecer la estructura del juego (etapas y reglas). Teoría conductual Muchas veces observamos que individuos y empresas llevan a cabo una escalada irracional en los conflictos, a causa de la falacia del costo hundido, de la justificación de selecciones pasada, de la percepción selectiva, de la hostilidad prejuicios y distorsiones. Sobre la base de esto es que nace el conductismo. Sobre la base de la psicología y la economía se busca generar plantillas que predicen la conducta del consumidor. Porter ofrece un marco conceptual que comprende 4 componentes de diagnostico: metas futuras, supuestos, estrategia actual y capacidades. Según Porter es menos probable que se preste atención a los dos primeros, que determinan la conducta futura de la competencia, que a los dos últimos que determinan lo que ellos hacen o pueden hacer, determina además los factores que influyen en cada componente (60) y métodos para obtener la información. A pesar que plantillas como estas son útiles igualmente olvidan factores en la toma de decisiones. Selnick propone que los factores históricos de la organización influyen en su
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conducta, debido a que son difíciles de cambiar en el corto plazo; estos son: recursos, capacidades y relaciones establecidas, gente que emplea (en especial alta gerencia) la forma en que está organizado el personal y coaliciones que han formado, normas y creencias de los empleados y dinámica del desempeño histórico de la organización. De cualquier manera el análisis conductual es un complemento y no un sustituto a la teoría de juegos y en ambos requerimos obtener gran cantidad de información. DINAMICAS EVOLUTIVAS Los estudios plantean que a través del tiempo si tenemos una industria conformada por dos grupos con ventajas competitivas y desventajas competitivas, que parten con ROI (return over investment) de un 39% y de un 3% respectivamente, al cabo de 10 años la distancia se acortara dramáticamente. Los administradores comprenden la idea de regresión hacia la media, pero no logran evaluar el alcance y la velocidad de su operación. La rápida regresión de los rendimientos superiores se explica debido a que al luchar las organizaciones por adaptarse a las presiones competitivas, sus niveles de aptitud mejoran, elevando la línea base contra la que ha de medirse la ventaja competitiva(efecto reina de corazones). En este contexto debemos considera las amenazas a la sustentabilidad del desempeño. Las que se pueden dividir en dos dinámicas que amenazan al valor agregado, imitación y sustitución y dos que amenazan a la capacidad de apropiarse del valor, retención y relajamiento AMENAZAS AL VALOR AGREGADO (IMITACION – SUSTITUCION) Imitación Se refiere a la difusión de modelos exitosos de negocios definidos en términos de recursos desplegados y actividades desarrolladas entre las empresas. La imitación sucede en todas partes de la empresa, por ejemplo, al aumentar la capacidad la competencia también la aumenta para mantener su participación en capacidad constante, el construir una base de clientes provoca que la competencia defienda y construya la suya propia, en el caso de la diferenciación de productos a través de I&D, es altamente vulnerable ya que la competencia recaba bastante información de los productos recién lanzados en el plazo de un año, la imitación es un tercio más barata y un tercio más fácil de comercializar que la innovación y sucede algo parecido con los procesos. En ocasiones la imitación puede ser buena porque legitima lo productos frente al publico pero la mayoría de las veces erosiona el valor agregado y afecta tanto al innovador como al imitador. Afortunadamente es posible levantar barreras a la imitación haciéndola costosa o poco factible, como son: Economías de escala y alcance. Las economías de escala frenan la imitación producto de que atemorizan a la competencia de saturar el mercado con el producto de menor precio, las economías de alcance –derivan de las ventajas de ser vastas en segmentos o mercados interrelacionados- logran el mismo efecto anterior pero requieren un alto nivel de coordinación entre los mercados y segmentos
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Aprendizaje e información privada. Consideraremos los efectos del aprendizaje como barrera, información superior o habilidades, la imitación se inhibirá a medida que la información superior se mantenga privada o sea muy costosa para el imitador aprovecharla Contratos y relaciones. Es posible establecer contratos y relaciones con compradores proveedores o complementadores en mejores términos que para los que se mueven imitándonos en especial si son obligatorios, ya sea mediante el apoyo de una tercera parte o auto impuesta, hacen desistir a los imitadores por el mayor costo de lograr lo mismo. Externalidades de red. Estas ocurren cuando el atractivo para el cliente proveedor o complementador de unirse a una red aumentan a medida que su tamaño aumenta (Ej. Nintendo) en este caso las ventajas iniciales de la empresa se acrecientan a medida que aumenta la red y se hace muy difícil la imitación Amenazas de represalia. Para que esto sea una barrera debe ser creíble y para esto deben estar respaldadas por la capacidad y la disposición de la empresa para ejercerlas, lograr esto es más fácil cuando la represalia tiene un efecto positivo para la firma en ventaja y cuando movemos primero enviando señales creíbles y costosas a los entrantes. Intervalos. La imitación requiere un intervalo mínimo para que ocurra, la idea de la existencia de estos intervalos implica detienen la intención de imitar. Al estimar la duración de los intervalos vemos su importancia cambiar variables de marketing demoran menos de un año, crear prestigio a la compañía más de un década. Complejidad estratégica. Mientras mayor sea esta mas difícil es la imitación. Las fuentes de complejidad son la “ambigüedad causal” –no se puede encontrar las relaciones entre causa efecto- “complejidad social” de los recursos (ej. Cultura corporativa) y “ajuste” que se refiere a que la complejidad se deriva de la interactividad de las secciones de la firma. Mejoras. Las mejoras continuas a la innovación y a la empresa muy difícil la innovación. Y las mejoras nos recuerdan que las barreras anteriores pueden construirse y no son solo suerte. Sustitución Se refiere a la amenaza de ser desplazado por un modelo de negocio diferente. Por lo general las amenazas de sustitución comienzan en pequeños nichos, inicialmente poco rentable, generan confusión y ambigüedad con respecto a qué modelo se impondrá finalmente. Concentrémonos entonces en las respuestas a la amenaza de sustitución No responder. Hay veces que la mejor respuesta a la amenaza de sustitución es ignorarla. No todas son relevantes ni amenazadoras o exitosas, un análisis profundo nos puede llevar a la conclusión de que no producen ningún peligro al valor agregado de la empresa, pero no la debemos confundir con la inacción que es muy peligrosa.
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Pelear es la reacción más común a esta amenaza, pero debemos tener en cuenta que un sustituto puede tener un mayor potencial de desarrollo que un modelo de negocio maduro. Cambiar también es una respuesta común y hay veces en que no hay otra opción el cambio exitoso puede detener lo revolucionario del sustituto y eliminar su amenaza Recombinar es utilizar cosas del viejo modelo con las del nuevo, lo que parece generar una respuesta más exitosa a las amenazas de sustitución que un cambio completo, esto aumenta dramáticamente las respuestas frente a esta amenaza, pero tiene el peligro de terminar con un modelo de negocios mal armado Nadar entre dos aguas, se refiere a utilizar los modelos tradicionales a la vez que se adoptan los nuevos, esta estrategia es solo de corto plazo pero permite evaluar la oportunidad y magnitud de la amenaza y permite obtener variables adicionales para responder, el peligro de esto es el compromiso excesivo al modelo antiguo y falta de disposición al tomar decisiones difíciles. Cosechar puede ser la mejor respuesta cuando ninguna otra tiene sentido. De cualquier hay que tener en cuenta que no hay respuestas infalibles a esta amenaza. AMENAZAS A LA APROPIABILIDAD DEL VALOR AGREGADO (RETENCION – RELAJAMIENTO) Retención Esta amenaza con desviar el valor hacia los clientes, proveedores, complementadores u otros participantes, al comenzar a involucrarse los participantes de un negocio comienzan a traslapar sus valores agregados y como es imposible que todos se queden con el valor total surge el riesgo de que este pueda ser retenido por otros. Contratar. Este es uno de los primeros remedios contra la retención, pero los contratos son muy poco prácticos, debido a la racionalidad limitada, falta de certeza y las asimetrías en la información Integrar, integrarse verticalmente u horizontalmente (en el caso de los complementadores) parece ser la manera más obvia de solucionar los problemas de retención y problemas de contratos, pero puede acarrear inflexibilidad, burocracia, problemas de incentivos y relajamiento. Adquirir poder de negociación, construir la dependencia o poder de negociación mejora la propia “mejor alternativa para un convenio negociado” (BATNA en ingles) con un proveedor, comprador o complementador, al mismo que tiempo se reduce la BATNA del socio. Negociar duro, si se posee poder de compra se puede negociar duro, esto se puede manifestar con contratos de corto plazo sin renovación, centrarse en los precios, forzar a los proveedores a entrar en el juego, en general incrementar el compromiso formal.
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Reducir especificidad de activos, lo que a la larga logra aumentar el propio poder de negociación y reduce la retención Establecimiento de relaciones, en vez de centrarse en la disminución de la dependencia, hace lo contrario, si se hacen inversiones especificas entre los socios y se recibe una participación suficiente de las ganancias de la cooperación esta se ve autorreforzada. Crear confianza. La creación de confianza aumenta la estabilidad de las relaciones cooperativas, la confianza depende en parte del contexto cultural como el histórico, clara muestra de esto es el caso japonés. Relajamiento Este se define como el grado en que el valor agregado apropiado por una organización no alcanza el monto potencialmente disponible para ella. La medición del relajamiento puede ser difícil debido que hay ocasiones en que algo de relajamiento (como oficinas de lujo) es esencial para logrear atraer clientes, también puede representar un requerimiento de inversión e innovación, también puede reflejar una compensación no monetaria para obtener relaciones cooperativas con trabajadores o proveedores. Para medirla podemos utilizar el Benchmarking (medición por comparación) revela grandes diferencias en los niveles de productividad con la competencia. Las compañías exitosas generalmente deben combatir el exceso de relajamiento, para esto hay diversos métodos Recabar información, efectuar benchmarking contra la competencia, por ejemplo, permiten obtener información sobre el relajamiento y su magnitud, además investigar los cambios en los procesos o conductas proporciona otra manera de generar información sobre oportunidades para el mejoramiento. Vigilar la conducta. Aquí la meta es sorprender el comportamiento inapropiado antes de que ocurra o reducir su impacto aumentando su probabilidad de detección respaldada con penalidades (ej. reloj control, con reducción de salario para el que llegue atrasado) Ofrecer incentivos por desempeño. Si lo anterior es poco factible se puede recompensar la buena conducta de manera indirecta, premiando el buen desempeño, esto funciona bien cuando el comportamiento de un individuo puede asociarse a los resultados, pero cuando dependen de un grupo es más complicado. También se debe definir la intensidad de estas compensaciones y no conseguir crear un clima de codicia. Dar forma a normas. Podemos complementar castigos y premios, con la creación de formas y valores y un sentido de misión para motivar a los miembros de la organización. Hipotecar recursos, nace de la idea de Jensen, de que los administradores no están bien vigilados y que tienen incentivos para hacer crecer los recurso bajo su control y pueden hacer esto cuando el flujo de efectivo libre (flujo efectivo destinado respaldar todos los proyectos con VAN positivo)es alto, gastando en actividades de inversión con rendimientos negativos, el remedio más
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usado fue el endeudar a las empresa, reducir el flujo y hacer más eficientes a los administradores pero esto puede producir que las empresas queden sobreendeudadas Cambiar el mando modificar la estructura de administración de la empresa partiendo desde el más alto nivel de la empresa, generando consejos de directores, eliminando subsidios cruzados e incluso cambiar al CEO, son maneras de reducir el relajamiento. Movilizarse para el cambio, forzar el cambio en los niveles gerenciales, no es suficiente frente al relajamiento debemos además generar al interior de la firma un sentido de inconformidad con el statu quo con una orientación al cambio, lo que implica sustituir la estructura organizacional y en ocasiones a las personas. En resumen el relajamiento es una amenaza interna a la apropiabilidad del valor agregado, lo que no implica que sea una amenaza fácil de disminuir.
Proceso de Gestión Estratégica Proceso de gestión estratégica
Liderazgo estratégico Capacidad de articular una visión estrat de la cia y la habilidad de motivar a los demás para participar de esta visión. Caract. De un líder: 1. Visión, elocuencia y consistencia. Disuadir a los demás y mostrar consistencia en la cultura organizacional. 2. Compromiso. Liderazgo mediante ejemplificación (compromiso con la visión)
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3. Mantenerse bien informado. Desarrollar red de fuentes formales e informales. Inf. objetiva sin distorsiones. 4. Disponibilidad para delegar y dar poder. Delegación habilidosa, conscientes de la recarga de poder si no hay delegación. Reconocen la motivación mediante el otorgamiento de poder. 5. Astucia política o Buenos gerentes manejan el juego con habilidad, manejar psicológicamente el poder. o No se comprometen en planes estratégicos detallados o específicos. o Impulsan programas en forma gradual. Logran un progreso modesto pero seguro a la meta. Vision General -
Como se visualizan las exigencias del grupo Definición del Negocio Cual es nuestro negocio??
cual será?? Cual debería ser?? La misión se tiene q escribir viendo los interés de los stakeholders y depende de que si la empresa es diversificada o especializada. - Compañía Especializada. Cual es nuestro negocio??==> a quien se satisface?? Que se satisface?? Y Como se satisface las necesidades?? Orientada al consumidor y no al producto. Compañía Diversificada Enfrenta problemas ya q maneja varias actividades Cuál es nuestro negocio?? A nivel de Negocios. Se enfoca al consumidor. A nivel Corporativo. Se concentra en la manera de cómo el nivel corporativo agrega valor a las actividades q constituyen la compañía. Visión y Metas Principales
Declaración formal de lo que la empresa trata de lograr. Proporciona orientación de la misión corporativa y ayuda a guiar la formulación de estrategias. Articula el intento estratégico de una compañía (Visión) Las metas son lo que encaminan a lograr la visión o el intento estratégico.
Manejo Corporativo y la estrategia
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Los gerentes corporativos buscan maximizar los interés de los accionistas Estas metas dependen de las necesidades de cada gerente El problema q enfrentan los accionistas es como buscar la maximización de la gestión de los gerentes (CEO)
MODELO DE LAS 5 FUERZAS
Adecuación al ambiente en el que operan Deben comprender el ambiente de la industria en el q operan Industria, componentes de productos o servicios q sn sustitutos cercanos entre sí.
1-. Competidores Potenciales: (Barreras a la entrada) Son cias q no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden Que entre o no firmas dependen de las barreras de ingresos de la firma. Existen 3 ptos importantes: - Barreras de entrada: Economías de Escala, Diferenciación de Producto (lealtad de Marca), Necesidades Capital, Costos de cambio de Proveedor, Acceso a los Canales de Distribución, Desventajas en costes Independiente de la Escala (propiedad del producto, acceso favorable a las materias primas, subsidios del gobierno políticas gubernamentales favorables). - Acción combinada de los competidores Actuales 2-. Rivalidad entre Competidores
Si es débil las empresas pueden aumentar precios, si es solida se produce guerra de precios La estructura competitiva varía entre fragmentada (bajas barreras de ingresos) y consolidada. Barreras de Salida, son de carácter económico, si son altas las empresas pueden bloquearse en industria desfavorable con mucha capacidad productiva. Depende de la estructura competitiva, las condiciones de demanda y las barreras de salida. 3-. Poder de Negociación de los Compradores
Los compradores se pueden considerar como una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios, o cuando demandan mayor calidad lo que aumenta los costos Son más poderosos cuando La industria proveedora se compone de muchas firmas pequeñas y los compradores son pocos y de poca magnitudAdquieren grandes cantidades, pueden usar su poder de adquisición como apalancamiento para reducir preciosCuando es económicamente factible que adquieran el insumo de varias firmas a la vez (bienes sustitutos perfectos).
4-. Poder de Negociación de los Proveedores
Los proveedores pueden ser amenazas cuando pueden imponer el precio, reducir la calidad de los bienes suministrados.
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Son más fuertes cuando el producto q venden tiene pocos sustitutos y es importante para la cia, La empresa no es un cliente importante para ellos Los respectivos productos se diferencian a tal grado q para una firma es muy costoso cambiarse de abastecedor Los proveedores pueden integrarse verticalmente hacia adelante en la industria
5-. Amenaza de Productos Sustitutos
Satisfacen las mismas necesidades por lo cual Limita el precio q una Cía. puede cobrar y su rentabilidad
El Rol del Macroambiente
Determina la prosperidad y bienestar general de la Cia. (Tasa de crecimiento de la Economía, Las Tasas de interés, Tipo Cambio y la Inflación) El Ambiente Tecnológico
Es efectivo, creativo y destructivo Representa una amenaza y una oportunidad Puede lograr q un P sea obsoleto así como también generar muchas posibilidades
El Ambiente Social
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Origina Oportunidades y amenazas según las decisiones sociales (ej, Coca cola al introducir light)
El Ambiente Demográfico
La cambiante composición de la población
El Ambiente Político y Legal
Los factores políticos y legales, tienen efectos en generar o disminuir barreras
VENTAJA COMPETITIVA CONCEPTO: Cuando el índice de utilidad de una compañía es mayor que el promedio de la industria. -
Determinante fundamental del índice de ut. Es el Margen de utilidad bruta (diferencia entre ing totales y costos totales sobre costos totales)
CORE COMPETENCES Eficiencia Superior: se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinado producto. Clave: utilizar los insumos de la forma más productiva. Productividad del trabajador Ventaja competitiva en base a sus costos Calidad superior: los clientes percibes que hay más valor de un producto especifico en comparación a los productos de la competencia. Suministrar productos de alta calidad (Reputación de cia) Permite un mayor precio cobrado Innovación Superior: Crear nuevos productos y procesos. -
Competencia es un proceso impulsado por la innovación en el largo plazo. Exclusividad tras el proceso de innovación, lo que permite un mayor precio. Lealtad a la marca. Capacidad de satisfacer al cliente superior: la cia debe conocer las necesidad exactas del cliente y satisfacerlas. -
Tiempo de respuesta: lapso de entrega del bien o servicio. Especialización Diseño superior Servicio superior Servicio y apoyo postventa superior
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ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA - Fortalecer y desarrollar Recursos y capacidades existentes y adicionales Durabilidad de la vtja compet. depende de: -
-
La dificultad de las barreras a imitación. Factores que impiden copiar habilidades distintivas (rapidez de imitación) o Mayor facilidad en la imitación de recursos que de habilidades. Capacidad de competidores. Naturaleza de los compromisos estratégicos (acuerdo con una organización de una forma particular de hacer negocios) previos de los competidores. Dinamismo del ambiente industrial. Ventaja compet. puede ser transitoria o Alta tasa de innovación acorta ciclos de vida de productos CADENA DE VALOR
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO (genéricas) LIDERAZGO EN COSTOS Existen 2 ventajas de esta estrategia. -
Cobrar menos y generar la misma utilidad que el resto
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- Si hay guerras de precio resistirá mas y probablemente aumenta la utilidad Se relaciona con la paridad de los atributos del producto entre competidores, lo que dirige los esfuerzos en la minimización de costos. DIFERENCIACIÓN Consiste en crear diferencias en la oferta de productos o scios de la cia mediante la creación de alguna caract. o atributo que es percibido como único y valorado por los consumidores con respecto de la industria. Se produce en base a 3 características: Prestigio o imagen de marca Tecnología Calidad Innovación Características Capacidad de satisfacer al cliente: amplio scio. postventa Red de distribución Mantener costos cerca de los líderes en costos Vtjas. - Existe lealtad a la marca, la protege de los proveedores poderosos - Crea barrera de entrada Desvtjas. -
Mantener la capacidad diferenciadora Productos intangibles es mucho más difícil
ESPECIALIZACIÓN (CONCENTRACIÓN) Atiende a un segmento especializado. Puede ser por: - Tipo cliente - Segmento de tipo de producto Se debe elegir entre diferenciación o liderazgo en costo COMBINACION DE ESTRATEGIAS (ENFOQUE): integrar el liderazgo en costes y la diferenciación - Desarrollos tecnológicos y flexibilidad en la producción - Adopción de Just in Time Vtja: Dificultad para los competidores de replica e imitar la estrategia ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO Se refiere a: 1. En que negocio debe o quiere estar la compañía 2. Como se pueden gestionar estos negocios de manera que produzcan efectos sinérgicos
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Principales Estrategias Corporativas Crecimiento: Incrementar operaciones acrecentando el número de productos o los mercados que atiende. Aumento de ing por venta, participación de mercado, número de empleados.
Concentración: enfoque en la principal línea de negocios. No se fusiona con otras, aumento de sus propias operaciones. Integración vertical: Intento por adquirir control de los insumos o productos de la cadena. Integración horizontal: Crecimiento combinando con otras operaciones de la misma industria (Con la competencia). Diversificación: o Relacionada: Luchan por entrar en negocios con recursos y capacidades en común con unidades de negocios ya existentes. Se beneficia de las relaciones horizontales. o No Relacionada: Beneficios son de relaciones verticales Existen pocos beneficios derivados de relaciones horizontales Estabilidad: Caracterizada por la falta de un cambio significativo. Recursos y habilidades pueden ser estirados al límite y una expansión puede poner en peligro la sustentabilidad de la empresa. Los gerentes optan por sostener las operaciones actuales y no hacer intentos estratégicos. Renovación: Destinada a resolver debilidades de la cia. que merman el desempeño. Estrat. para abordar deficiencia de la org. Se dividen en:
Atrincheramiento: Renovación de corto plazo que se sigue cuando los problemas no son graves. Inconvenientes menores de desempeño, sirven para estabilizar las operaciones y gestionar los recursos de manera más apropiada. Ajustes: Para los problemas de desempeño que son más graves. Reestructuran costos y operaciones de la org, igual que en la estrat anterior pero en la estrat de ajuste se ejecutan medidas más extensas.
ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL Son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de una cia. Como producción, mkt, manejo de materiales, R&D y RRHH, entre otras.
Proceso de Internacionalización Cap 9 hill and jones Integración vertical, diversificación y alianzas estratégicas Integración Vertical (IV) Consiste en que una compañía produce sus propios insumos (integración hacia atrás) o dispone de su propia producción (integración hacia delante). Por ejemplo la integración hacia atrás involucra desplazarse hacia la fabricación intermedia y la producción de materias primas, y la integración hacia delante involucra el desplazamiento hacia la distribución. En cada etapa de la cadena se agrega valor al producto. La diferencia entre el valor pagado por insumo vs el precio al cual se vende el producto es una medida de valor agregado de esa etapa.
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Integración Completa: empresa que produce todos los insumos particulares necesarios para sus procesos o cuando sale de toda su producción a través de propias operaciones. Integración Combinada: empresa que compra a proveedores independientes además de contar con organizaciones proveedoras propias o cuando sale de su producción a través de agencias independientes además de contar con distribuidores propios. Creación de valor mediante la IV Una compañía que sigue la integración vertical quiere mantener su posición competitiva, es así como surgen argumentos a favor y en contra la IV: Argumentos a favor 1. Generar barreras para el ingreso; al hacer IV hacia atrás para tener control sobre la fuente de insumos o hacer IV hacia delante para ganar control sobre canales de distribución, se genera barreras a la entrada para los potenciales entrantes. La estrategia es efectiva hasta el punto en que limita la competencia en la industria de la compañía, obteniendo un precio superior y mayores utilidades. 2. Facilitar inversiones en activos específicos; el activo especializado se diseña para desarrollar una tarea específica cuyo valor se reduce significativamente en su siguiente mejor uso. Por ejemplo una pieza de equipo para usos muy especializados, know how, habilidades de un individuo. Es así como las compañías invierten en ellos para disminuir costos de creación de valor y/o diferenciar más el producto y obtener un precio superior. Por lo tanto la especialización puede constituir la base del logro de una ventaja competitiva a nivel de negocios. 3. Protección de la calidad del producto; al proteger la calidad, la IV permite que una compañía se convierta en un participante diferenciado en el negocio. Por ejemplo cuando Mc Donald´s se instalo en Moscú, se encontró que los insumo de allá no eran de calidad, por esto hizo IV hacia atrás y estableció sus propias ganaderías, etc. Para proteger la calidad de su producto. En el caso de IV hacia delante puede realizarse cuando se quiere mantener los estándares requeridos de servicio postventa para productos complejos. 4. Programación mejorada; cuando una empresa tiene IV existen ventajas estratégicas de coordinación, planeación y programación ya que es mas fácil realizarlo en procesos adyacentes. Por ejemplo en el caso de las compañías que realizan just in time, la IV permite disminuir costos al eliminar la necesidad de inventarios excesivos.
Argumentos en contra 1. Desventajas en costos; la IV puede generar costos si una compañía se compromete en la compra de insumos a compañías proveedoras propias cuando existen fuentes externas de suministro a bajo costo. Esto se puede dar ya que estas empresas de suministro saben que siempre pueden vender su producción a otras partes de la compañía, y no tienen que competir por lo tanto disminuye el incentivo para minimizar costos operativos. El problema
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puede ser menos serio si están en una IV combinada ya que existiría competencia entre proveedores para producir a bajos costos. 2. Cambio tecnológico; cuando la tecnología cambia rápido, la IV presenta el riesgo de sujetar a una compañía a una tecnología obsoleta ya que puede inhibir la habilidad de una compañía de cambiar sus proveedores o sus sistemas de distribución con el fin de ajustarse a los requerimientos de la cambiante tecnología 3. Incertidumbre de la demanda; la IV puede ser riesgosa en condiciones de demanda no estable. Cuando la demanda es estable, se puede manejar de mejor forma la IV, además permite mejor programación y coordinación de flujos de producción entre las diferentes actividades. Si son inestables, es difícil mantener la coordinación entre actividades, por lo que existen ineficiencia y el surgimiento de costos burocráticos. La IV combinada podría ser menos riesgosa en el caso de una demanda inestable, ya que en épocas de baja demanda puede mantener a sus proveedores con instalaciones propias trabajando con toda la capacidad de hacerles pedidos exclusivamente a ellos. 4. Costos burocráticos y los límites de IV; la falta de incentivos por parte de las compañías proveedoras propias para reducir costos y la carencia de flexibilidad estratégica en épocas de cambio tecnológico forman los costos burocráticos de IV. Representan los costos de hacer funcionar una organización, la existencia de estos costos establece el límite de la IV que puede ser rentable donde el valor creado debe ser mayor a los costos burocráticos a la hora de incorporar actividades adicionales. La integración combinada puede disminuir tales costos por el incentivo de los proveedores con plantas propias a producir con mayor eficiencia, etc. Alianzas estratégicas como alternativa para la integración vertical De lo anterior se plante la interrogante de si es posible obtener beneficios de la IV sin tener que afrontar los costos burocráticos, para tal efecto podemos establecer la existencia de relaciones de cooperación a largo plazo (alianzas estratégicas) con socios comerciales. Sin embargo las compañías son incapaces de obtener las ganancias asociadas a la IV si establecen contratos a corto plazo. Contratos a corto plazo y cotización competitiva Contrato a corto plazo es aquel que dura un año o menos, y se ocupan para estructurar la compra de insumos o la venta de producción. Ejemplo negociar el precio de una pieza particular producida por proveedores por un año, ya que al siguiente se licita de nuevo. El beneficio de esta estrategia es que obliga a los proveedores a mantener precios bajos, lo que ayuda a la estructura de costos de la compañía. Sin embargo la falta de un compromiso a LP hace que los proveedores duden de realizar los altos niveles de inversión para entregar dicho activo especializado (peligro de perder licitación). Cuando es un activo de mínima necesidad, no existen tantos problemas. Alianzas estratégicas y contratación a LP Los contratos a LP (alianzas estratégicas) constituyen relaciones de cooperación a largo término entre dos compañías. Aquí se comprometen a proveer a la otra parte y viceversa, trabajando en forma conjunta para reducir costos o aumentar la calidad dentro del proceso de creación de valor.
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Así se comparte el valor como si estuvieran con una IV, por lo que contratos a LP podrían sustituir las IV. Existen medidas que pueden tomar las compañías para asegurar la relación de cooperación a largo plazo: 1. Garantía mutua de dependencia; es un medio para garantizar que el socio mantenga su parte de negociación, a través de un seguro contra el incumplimiento de los acuerdos como por ejemplo un acuerdo de precios por un activo especifico. Así se mantiene la dependencia de ambas compañías. 2. Contrato asegurado; acuerdo de aseguramiento para apoyar el desarrollo de una relación a largo plazo entre compañías. Por ejemplo si aseguramos comprar chips a la empresa proveedora hasta el 2010. 3. Mantener la disciplina de mercado; para mantener relaciones a LP es necesario tener sanciones aplicables al socio por si no cumple el acuerdo, como por ejemplo si es un cliente o un proveedor ineficiente. Es por esto que se renegocian los contratos a LP periódicamente y además se utiliza una política de fuentes paralelas, es decir que se establecen contratos a LP con dos proveedores disminuyendo el riesgo de incumplimiento.
Diversificación Existen dos tipos de diversificación: la relacionada y la no relacionada.
La relacionada, se realiza en una nueva operación de negocios vinculada a la actividad, o aplicaciones de negocios existentes de una compañía, donde los vínculos están en las relaciones comunes de fabricación, marketing o tecnológicas. Ejemplo: si una empresa cervecera se diversifica con una tabacalera, esta es relacionada ya que se relacionan en el área de marketing. La no relacionada, es en una nueva área de negocios que existe ninguna conexión con las existentes áreas de la compañía. Creación de valor mediante la diversificación Una compañía diversificada puede crear valor en tres formas: 1. Adquisición y reestructuración; una compañía puede crear valor al adquirir empresas administradas en forma ineficiente e ineficazmente y mejorar su eficiencia (no necesariamente empresas que estén en la misma industria). Los mejoramientos provienen de: reemplazar a la alta gerencia, la nueva alta gerencia debe sacar todas las ineficiencias internas (reducir rrhh), además debe intervenir en el funcionamiento de los negocios adquiridos para lograr las eficiencias óptimas (calidad, funcionamiento, satisfacción, etc.) y en último lugar debe estimular la alta gerencia y rrhh para mejorar rendimiento de la unidad. Es por esto que se establecen metas de desempeño para la firma adquirida. 2. Transferencia de habilidades; aquí se seleccionan nuevos negocios que estén en la misma industria o en la cual una o más funciones de creación de valor (Ej.: mkt, adm, etc.) estén relacionadas. Así algunas de sus habilidades pueden mejorar el desempeño de la empresa adquirida en la creación de valor permitiendo la disminución de costos, diferenciación y un precio superior.
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3. Economías de alcance; estas surgen cuando dos o más unidades de negocios comparten recursos como instalaciones de fábricas, etc. Cada unidad que comparta estos recursos debe invertir menos en ellos, lo que permite operar a mayor capacidad obteniéndose economías de escala junto con economías de alcance. Este tipo de estrategia permite alcanzar el liderazgo en costos.
Costos burocráticos y los límites de la diversificación Una de las razones para el fracaso de la diversificación es porque el costo burocrático excede el valor creado por la estrategia. El nivel de costos burocráticos está en función de dos factores: 1. Cantidad de negocios; a mayor cantidad de negocios en el portafolio, es más difícil para la gerencia corporativa mantenerse informada de las complejidades de cada uno de ellos. Ya sea por falta de familiaridad con asuntos operativos, poco tiempo que tienen los directores para procesar toda la información lo que es un costo burocrático en la diversificación extensiva. 2. Coordinación entre negocios; no existe una gran coordinación entre las unidades de negocios, necesarias para la transferencia de habilidades distintivas.
Límites de la diversificación: donde los costos burocráticos no supere el valor creado gracias a la diversificación. Diversificación que disipa el valor: cuando las compañías se diversifican por razones erróneas, se disipa el valor en vez de crearlo. Por ejemplo diversificación para repartir riesgos, donde uno compra otra empresa para tener un ingreso más estable para reducir el riesgo de banca rota y favorecer el interés de accionistas. Sin embargo accionistas pueden eliminar riesgo con sus propios portafolios, en el otro caso una baja mundial de los mercados afecta a todas las empresas por lo que el riesgo no se puede eliminar. ¿Diversificación relacionada o no relacionada? La selección depende de una comparación del valor agregado relativo y los costos burocráticos asociados a cada estrategia. Por lo tanto la existencia de costos burocráticos hace que existan límites a una diversificación rentable independiente de cualquier estrategia ocupada. Alianzas estratégicas como alternativa para la diversificación Una forma de obtener valor vinculado a la diversificación, sin tener que afrontar los costos burocráticos, consiste en ingresar a una alianza estratégica. Por ejemplo un Joint Ventures, contrato a largo plazo entre compañías (Ej. mejorar en conjunto I&D). La alianza estratégica es muy viable cuando existe una transferencia de habilidades o compartir recursos entre negocios para alcanzar las economías de alcance. En forma alternativa las alianzas permiten a las organizaciones que intercambien capacidades complementarias para generar una nueva variedad de productos. En resumen, podrían obtener algunos beneficios asociados a la
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diversificación relacionada sin tener que fusionar actividades formalmente o afrontar los costos y riesgos de desarrollar los nuevos productos por si mismos.
Resumen capítulo 4: Diversified expansion. Existen diversos incentivos para una expansión: Incentivos externos: Condiciones y oportunidades provenientes del ambiente externo. Condiciones en las cuales la firma debe estar bien posicionada para aprovechar. Pueden ser también amenazas como por ejemplo una caída en la demanda que te hace ir a buscar otros mercados. Incentivos internos: Una diversificación defensiva, y surgen por un deseo de la firma de aprovechar al máximo sus recursos disponibles. Obstáculos: pueden ser internos o externos y frustrar la expansión de la empresa. Ejemplos: el directorio encuentra que es muy riesgoso, se necesita un recurso muy importante que no tiene. O algo externo, como la presencia de una firma muy fuerte en el nuevo mercado que quiere entrar. Dada la complejidad actual del mercado, se hace necesario guiar el crecimiento de una firma, y la toma de decisiones acerca de su portafolio se hace cada vez más importante. Esta transición puede ser un momento crítico para la firma, debe decidir cómo competir en su mercado (estrategias a nivel de negocios), y debe decidir cómo funcionar como un todo (estrategia a nivel corporativo). La elección del negocio: La base de una estrategia de diversificación efectiva, tiene que existir una relación entre los recursos y los negocios, para que así los recursos contribuyan en forma importante a una ventaja competitiva en el nuevo mercado. Las compañías cometen 2 errores sistemáticos acerca de sus recursos: -
sobreestiman la transferibilidad de los recursos específicos. sobreestiman el valor de recursos generales para crear ventajas competitivas en el nuevo mercado.
Para ser la base de la expansión, los recursos deben pasar por diversas pruebas, estas son: -
Los recursos deben poseer competitividad superior en el nuevo mercado. Los recursos deben ser factores clave de éxito en el nuevo negocio. Deben poseer paridad competitiva en los recursos que no poseen y que son importantes para tener éxito en el nuevo mercado. Si bien el recurso puede crear ventajas competitivas en el nuevo negocio, hay que analizar si el traslado de esos recursos es factible.
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Si bien los recursos actuales deben ser la base de la expansión, la firma debe explotar estos recursos junto con el desarrollo de nuevos. Los estudios confirman que la mayoría de las expansiones no ocurren aleatoriamente, sino en forma muy preparada. Cuando se expanden, las firmas tienden a buscar mercados que tienen similares características y factores claves de éxito. En particular, similares en la intensidad de Investigación y desarrollo, distribución y canales de marketing. Estos son productores en la red de industrias en la cual competirá la firma diversificada. Como se ha discutido anteriormente, los recursos de una firma son el corazón de una expansión diversificada. La calidad y cantidad de los recursos de una firma tendrán un profundo impacto en el resultado de la expansión. Los recursos difieren en su grado de especificidad. Para ser la base de una expansión, los recursos deben ser de algún grado aplicables en más de un mercado, pero lo suficientemente específicos como para proveer de ventajas competitivas en los negocios en los cuales se van a aplicar. La diversificación ha reemplazado al crecimiento horizontal, cuando las fusiones eran relativamente raras en la época de la posguerra (un 3.2% de las adquisiciones entre el 48 y el 53), en el año 81 eran más del 50%. La complejidad del análisis acerca de las expansiones se deriva de los siguientes factores: -
Es difícil de medir la diversificación de una forma que facilite la comparación entre firmas El desempeño es particularmente difícil de medir cuando se observa entre industrias y a lo largo del tiempo La relación entre las firmas diversificadas y el desempeño de estas está regulado por un montón de otras variables como la cantidad y calidad de los recursos subyacentes.
Para evaluar la eficiencia de cualquier diversificación es esencial considerar la dotación de recursos y las oportunidades de negocios que hay disponibles. Las diversas opciones de diversificación que tiene la empresa, son ordenadas de más rentable a menos rentable, según su VAN, y son tomadas solo aquellas que tienen un Van positivo, con lo cual aumentan las ganancias, pero el promedio de la rentabilidad cae. En este escenario el valor económico de la firma aumenta debido al proceso de diversificación. Esta disminución de la rentabilidad promedio no significa que la diversificación es inconsistente con la maximización del valor de empresa. Existe una clasificación hecha por Richard Rumelt, que usa una serie de criterios objetivos y subjetivos para clasificar las firmas dentro de nueve categorías de diversificación en la cual hace una clara distinción entre diversificación Constrained (relación entre negocios) y Linked (casi no existe relación).
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Modos de Expansión: Las firmas pueden implementar distintos tipos de estrategias de diversificación a través de: Desarrollo interno, adquisiciones, fusiones, joint ventures, alianzas o contratos con socios externos. - Fusión y Compra Los beneficios de la expansión por este medio son rapidez de entrada, acceso a activos complementarios, la eliminación de un potencial competidor y una mejora en los recursos corporativos. Las desventajas de este método es que es muy caro (aproximadamente un 30% más), conflictos organizacionales (solo un 45% de las adquisiciones duran más de 7 años), mantener activos que no son valiosos son muy caros.
Necesidad de estrategia interdependiente
Necesidad de autonomía organizacional
Baja
Alta
Alta
Preservación
Simbiosis
Baja
Holding
Absorción
Absorción: Es el modo más fácil para administrar de integración, a través del cual se considera que la adquisición pasa a ser una parte de la estructura existente de la empresa. Comúnmente esto ocurre cuando una empresa grande compra a un competidor pequeño para aumentar su escala. Preservación: Es la compra de una empresa con el fin de dejarla trabajar como lo hacía antes. Esto se da comúnmente cuando una empresa (la compradora) necesita adquirir conocimientos de la nueva empresa. Simbiosis (FUSION): Cuando las empresas se juntan para hacer una nueva y diferente entre las 2. Esta es la forma más difícil, debido a que hay problemas de cultura, sentimientos de perdedores y ganadores, y dificultades operacionales en juntar los sistemas y las personas. Holding: La firma compra varias empresas del mismo negocio pero no hace ningún esfuerzo para integrarlas.
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- Desarrollo interno Este se refiere principalmente a la explotación de los recursos internos como estrategia de expansión, las ventajas de este son que las culturas son compatibles, debido a que es la misma empresa, es más fácil transferir los activos intangibles, y hay aprendizaje dentro de la empresa. Las desventajas es que es muy lento, hay que crear nuevos recursos, muy riesgoso, y muy difícil recuperar los esfuerzos hechos. - Alianzas Las alianzas se pueden dar como joint ventures, franquicias, participación de capital, y acuerdos contractuales las cuales son diseñadas para capturar los beneficios del desarrollo interno. Desde un punto de vista muy general las ventajas son la velocidad y el acceso a activos complementarios y las desventajas son la carencia de control, cuestionable viabilidad en el largo plazo, asistencia al competidor y la dificultad de integrar el conocimiento.
INTERNACIONALIZACIÓN Razones: Respuestas reactivas
1. 2. 3. 4.
Competencia Internacional Barreras al comercio (como los aranceles a las exportaciones) Regulaciones y restricciones muy estrictas Demanda de los consumidores
Respuestas proactivas 1. 2. 3. 4.
Economías a escala Mercados internacionales (distintas etapas en el ciclo de vida) Acceso a recursos y ahorro de costos (MO y espacio) Incentivos a la inversión extranjera
GESTIÓN EN LA INTERNACIONALIZACIÓN 1) Etnocéntrico – Globalización (Global) -
Mismos productos NO se conoce el mercado Personal Nacional Control centralizado NO ADAPTACIÓN
Casa Matriz Filial
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2) Policéntrico – Diferenciación (Multinacional) -
Productos locales, productos adaptados al mercado donde se opere Se conoce el mercado Personal Extranjero Control Descentralizado
Filial Casa Matriz
3) Geocéntrico – Integración (Transnacional) - Personal Mixto - Productos mixtos - Referencia al mundo Casa Matriz Filial
DIMENSIONES DE DISTANCIA (BARRERAS) 1. 2. 3. 4.
Distancia Cultural Distancia Administrativa y Política (historia e historia política) Distancia Geográfica (distancia, tamaño, acceso e infraestructura) Distancia Económica (riqueza de los consumidores, recursos naturales, humanos, financieros, etc.)
CULTURA INTERNACIONAL Teoría de Hofstede 1. Individualismo o Colectivismo En una sociedad individualista las personas se preocupan de sus propios intereses y en los de su círculo más cercano. En el colectivismo las personas prefieren conducirse como integrantes de un grupo y esperan apoyo y protección por parte de este. Indicadores: cantidad de sindicatos, movimientos sociales, ayuda social, gobierno proteccionista.
2. Distancia al poder Grado en el cual la sociedad acepta que el poder en las instituciones y organizaciones se distribuye de manera desigual. Títulos, rangos y estatus tienen demasiado poder. Una sociedad con mucha distancia al poder acepta las diferencias. En una sociedad con poca distancia al poder los empleados no temen a sus jefes.
3. Aversidad al riesgo En una sociedad aversa al riesgo las personas preferirán estructuras claras y seguras.
4. Masculinidad o Femineidad Masculinidad Grado en el que prevalecen valores como la ganancia monetaria, bienes materiales y competencia. Femineidad Subraya las relaciones y el interés por los demás. Una sociedad más moderna.
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5. Orientación de Largo Plazo Postura hacia la vida y el trabajo. Una sociedad orientada al LP las personas miran el futuro y valoran el ahorro y la persistencia. Respeto por la tradición. Casos contrarios: Japón y EEUU.
Teoría de Trompenaar 1. Obligación Es una dimensión relacionada al compromiso con la sociedad. En el extremo la obligación es personal. Está se relaciona a la 1° dimensión de Hofstede.
2. Orientación emocional en relaciones Relaciones neutrales o afectivas. Nivel en el que se involucran sentimientos en las relaciones (de todo tipo). Esta se asocia a la 4° dimensión de Hofstede.
3. Compromiso en relaciones Nivel en el que se cumplen los compromisos.
4. Legitimización del poder y el status Esta dimensión se refiere al respeto existente por las personas de mayor poder o status, ya sea por admiración o temor. Asociada a la 2° dimensión de Hofstede.
Entorno Cultural
Religión Relación entre la Iglesia y el estado.
Valores y Actitudes Actitud frente al trabajo y la vida. Motivación, compromiso, productividad, ética, materialismo, individualismo, etc.
Educación Organización social Referido a la jerarquía social. Estatus. Nivel de flexibilidad y discriminación.
Tecnología Infraestructura, desarrollo de la investigación y las ciencias.
Política (Económica) Nacionalista, soberana, etc.
Derecho (leyes) Lenguaje
Criterio de Autorreferencia hacer referencia constantemente a su cultura no logrando adaptación. Miopía Cultural.
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Contextualización Cultura de alta contextualización: la información no es tan explícita, sino más bien implícita. Se utilizan mensajes no verbales. Poseen mayor nivel de confianza, se confía en la palabra. (Culturas orientales) Cultura de baja contextualización: información y mensajes explícitos. Poco nivel de confianza. Dejar todo por escrito. (Culturas occidentales)
Ambientes comunicacional Cross-Cultural Variables culturales que afectan: -
Actitudes: Estereotipo y sociotipos Organización social: distancia al poder, tipo de liderazgo, trabajo en equipo o individual. Patrones de pensamiento: forma de hacer negocios en cuanto a racionalidad, imparcialidad y objetividad. Roles Lenguaje (baja o alta contextualización)
NEGOCIACIÓN Proceso 1. Preparación Conocer la cultura y la historia.
2. Construir relaciones Nivel de protocolo. Depende del tipo de cultura, alta o baja contextualización.
3. Proceso de intercambio de información (depende del tipo de cultura)
4. Persuasión Dependiendo del tipo de cultura, se utilizan razones objetivas o elementos más familiares. Tener claros los criterios de selección del negociador, la propensión al riesgo y el sistema de toma de decisiones.
5. Concesiones y acuerdos Contratos con más o menos cláusulas o acuerdos de palabra. Base de la confianza: reglas, amistad, experiencias previas, etc.
TLC Factores externos
asegurar mercado y entregar oportunidades de exportación a empresas domésticas
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Factores internos
crecimiento económico fruto de un incremento en la eficiencia, debido a este último a una mayor competencia como resultado de la apertura comercial.
MARKETING INTERNACIONAL
Segmentación
-
PIB/Ingreso per cápita Población Ubicación geográfica Lenguaje y cultura Gobierno
La segmentación mundial no sólo se segmenta por clientes, sino que también por entornos
Formas de entrada en la Expansión internacional Exportación: Consiste en producir bienes en un país y venderlo en otro. Permite realizar una menor inversión en recursos de productos, organización y estrat corporativa total. Diseño de estrat gradual para penetrar paso a paso en los mercados empezando por la exportación. Permite diversificar ingresos. Licencias y Franquicias: Permiten a las compañías recibir unos royalties o cuotas a cambio del derecho de usar su marca registrada, patente, derecho comercial registrado, u otros derechos valiosos de propiedad intelectual. No invierte recursos importantes en el país, reduce el riesgo. Desventaja importante es que el que concede la licencia cede el control de sus productos y renuncia a ganancias y benef potenciales. El concesionario puede llegar a conocer tan bien el negocio que puede convertirse en el competidor.
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Alianzas estratégicas y Joint Venture: Las Joint ventures implican la creación de una tercera identidad legal mientras que la alianza estrat no requiere esto. La alianza estrat este enfocada en iniciativas con menor alcance que la de la joint venture. Permite a las cias compartir riesgos y ganancias potenciales. Filiales propias: son negocios en donde las cias multinacionales tienen el 100% de las acciones. Existen 2 medios por los cuales una cia puede levantar filiales propias: 1. Adquirir una cia existente en el país 2. Desarrollar una empresa totalmente nueva.
Dirección Conducta del ejecutivo Roles del Administrador (MITZBERG) 1. Interpersonales -
Emblemático: representante, cara visible. Líder: dirigir y coordinar. Enlace: comunicador.
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2. Informativo -
Vigilancia: buscar, recibir y seleccionar información. Propagador: divulgar la información Vocero: comunicador como representante.
3. Toma de decisiones -
Emprendedor Manejo de dificultades Asignador de recursos: organizar. Negociador: llegar a acuerdos y consensos.
Habilidades Interpersonales – motivación Comunicación Técnicas – aplicar conocimientos Conceptualización – percibir un problema Razonamiento crítico
Efectividad Gerencial (competencias)
Comunicacional Rol de información.
Administración y planeación Solución de problemas, organización de proyectos, gestión del tiempo
Trabajo en equipo Ambiente de apoyo
Acción Estratégica (conocer el mercado) Preocupación Global Adaptación. Conocimiento y aceptación de distintas culturas.
Autogestión Iniciativa, autodesarrollo
Proceso decisional PROCESO DECISIONAL
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CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Certeza Riesgo Incertidumbre ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES
Liderazgo LIDERAZGO Proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de un objetivo Motivos del liderazgo: -
Motivo de poder
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-
Inhibición de alta actividad Baja necesidad de afiliación
Teoría de rasgos en los líderes Características que podrían usar para diferenciar entre los líderes de los que no lo son. Si se poseen las características correctas se puede ser líder en cualquier situación. Rasgos constantes y universales en todos los líderes. -
Dinamismo Deseo de dirigir Honestidad e integridad Confianza en sí mismo Inteligencia Conocimientos pertinentes para el trabajo Extraversión
Teoría del Comportamiento (conductuales) Estudio de la U de Iowa. - Autocrático - Democrático Estudio de la U de Ohio Orientado a la tarea. Líder organiza la forma de organizar las tareas, enfocado en los logros. Estudio de la U de Michigan - Orientado a la tarea - Orientado al empleado Parrilla gerencial
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Teorías contingentes del liderazgo No existe un estilo de Liderazgo único, todo depende de la situación que se presente. Teoría de Fiedler Propone que el desempeño eficaz del grupo depende de la concordancia adecuada entre el estilo en q el líder interactúa con sus seguidores y el grado en q la situación permite controlar e influir. Teoría de Hersey y Blanchard
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Teoría de la Trayectoria-Meta (House)
Esta teoría que plantea que la labor del líder es ayudar a los subordinados a alcanzar sus metas y proveer la dirección y/o apoyo necesario para asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo u organización. Los subordinados estarán motivados hacia el líder solo si este los ayuda a lograr las metas.
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Modelo de la Participación del Líder Relaciona el comportamiento y la participación del liderazgo con la toma de decisiones. El comportamiento del líder debe adaptarse para reflejar la estructura de las tareas, ya sea rutinaria, no rutinaria o intermedia. Teoría Intercambio Líder-Miembro Los líderes crean grupos internos (in-groups) y grupos externos (out-groups) La formación de estos grupos ocurre muy temprano en la relación líder-seguidor. Hay consecuencias diferentes para los seguidores que son parte del ingroup y del outgroup Liderazgo Transaccional Identifica lo que los seguidores quieren o prefieren y los ayuda a lograr un nivel de desempeño que de cómo resultado las recompensas que los satisfagan. Guían y motivan a sus seguidores para lograr las tareas, te doy tú me das. El líder ayuda al seguidor en lo que debe hacerse para lograr las metas. Usa los conceptos Camino-Meta.(recompensa Contingente- Gerencia por excepción) Liderazgo Transformacional Capacidad de inspirar y motivar a los seguidores para que logren resultados superiores a los planteados originalmente y recompensas internas. Motiva parar que se esfuerce. Persuade a los seguidores para las metas, es auto recompensante interno. (Carisma-atención individualestimulación intelectual) Liderazgo Carismático Visionario Capacidad de influir en los seguidores a base de un don sobrenatural, y poderes de atracción, los seguidores disfrutan de estar con un líder carismático PQ se sienten inspirados, cumplidos e importantes. Existen dos tipos dependen del énfasis que el líder de al futuro -
Líderes carismáticos visionarios, se centran en el Largo Plazo. Líderes Carismáticos basados en crisis se centran en el Corto Plazo.
Liderazgo de Equipo -
Gerente de Conflictos Capacitador Enlace con Grupos Externos Encargado de Resolver Problemas
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Liderazgo Aptitudes básicas -
Empowerment: capacidad de delegar Intuición: prever cambios Autoconocimiento Visión Congruencia de valores: conciliar valores entre la organización y el personal
Modelo de Comportamiento
Teoría X Las personas odian el trabajo, evitando responsabilidades y tienen pocas ambiciones. Por lo tanto el líder debe guiar, indicando las tareas y apoyado su ejecución.
Teoría Y Las personas perciben el trabajo como algo natural, prefieren las responsabilidades y un estilo participativo. El líder debe delegar y consultar.
Negociación y conflicto (Resolución & Negociación) NEGOCIACIÓN Y CONFLICTO El conflicto es ficcioso (instrumento de cambio) inevitable en las organizaciones, puede ser: Conflictos funcionales desde el punto de vista de la Organización, la confrontación entre grupos que se traducen en beneficios para la organización, confrontación entre grupos que realzan el Conflicto Disfuncional, desde el punto de vista de la organización, la confrontación entre grupos que obstaculizan el logro organizacional, cualquiera q daña el logro de la organización, por lo tanto hay que eliminarlo de la organización. En cada organizacional existe un óptimo nivel de conflicto, la mayoría funcional. Si es bajo o alto las organizaciones están en peligro. Pq ocurre el conflicto intergrupal?? -
Interdependencia Laboral Diferencia de Metas Diferencias de Percepciones Aumento de la demanda de Especialistas.
Manejo del Conflicto intergrupal a través de la resolución -
Solución de Problemas Metas Superiores, objetivos q no pueden ser logrados sin la cooperación de los grupos en conflicto
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-
Evasión de los recursos, los gerentes evitan el conflicto como solución de CP Suavización, enfatiza el interés común de los grupos en conflicto Compromiso Mandato Autoritario Alteración de la variable humana, tratar de cambiar el comportamiento de las personas Alteración de la Variable Estructurales, cambiar la estructura formal de la organización. Identificación de un Enemigo en Común entre grupos
Manejo del Conflicto intergrupal a través de la Negociación -
Negociaciones grupales Tareas de Pre negociación Tácticas de Negociación Impacto de las Personalidades en el Proceso de la Negociación El rol de la confianza Alternativas para dirigir negociaciones
Negociación - Cooperador Centrado en intereses no en posturas Genera situaciones ganar / ganar - Competitivo Centrado en posiciones Genera situaciones ganador vs. perdedor Obstáculos -
Partir de una posición Intransigente Desconocimiento de Intereses Objetivos poco claros Qué es negociable y qué no
-
Intereses son descuidados Se conocen, pero se pierden de vista “Nos pasaron un ‘gol’”
-
Comunicación deficiente Escucha activa Distinción de actos lingüísticos Axiomas de la comunicación
-
Exceso de emoción
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No se separa a la persona del comportamiento Uso de tácticas emocionales (Bueno vs. Malo) -
Falta de preparación Escaso manejo de información Conocimiento de roles de los negociadores
Comunicaciones
COMUNICACIÓN
Barreras Comunicacionales
Organizacionales: Nivel de autoridad, especialización, status Individuales: semántica, emoción
COMUNICACIÓN Transmisión y comprensión de información, es un proceso:
Comunicación Interpersonal: Basada en relaciones Es la forma esencial en que las relaciones: Se crean Se modifican Van al éxito o al fracaso
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Involucra una amplia gama de actos de comunicación interpersonal Es la base de transmisión de la cultura, visión y objetivos de la organización Es tanto interna como externa Involucra: patrones, redes, y sistemas de comunicaciones dentro de la organización.
Comunicación dentro de las Organizaciones Todos los patrones redes y sistemas de comunicación de una organización Comunicación descendente, comunicación que fluye desde los altos niveles a los niveles más bajos; se incluyen la de administración, las instrucciones y los Memos oficiales. Comunicación Horizontal, comunicación que fluye q través de las funciones en una administración; necesaria para la coordinación y la integración de las diversas funciones organizacionales. Comunicación Ascendente, comunicaciones que fluye desde los niveles bajos a los niveles altos, es para otorgar información a los gerentes de cómo están los empleados. Comunicación diagonal, Comunicación que atraviesa las acciones y niveles dentro de la org; importante cundo los miembros no pueden comunicarse por los otros 3 canales. Barreras de la Comunicación efectiva -
Marco de Referencia, los distintos individuos pueden interpretar en forma diferente. Escucha Selectiva, el individuo tiende a bloquear la información Juicios de Valor, Credibilidad de la fuente Problemas Semánticos Filtraje Lenguaje Interno del Grupo Diferencias de Estatus Conducta Proxemica, uso del espacio individual al comunicarse Precisiones de Tiempo. Sobrecarga Comunicacional
Mejorando la Comunicación en las Org. -
Seguimiento Regulando el flujo de la Información Utilizando la retroalimentación Empatía Repetición Incentivando Confianza _mutua Tiempo efectivo Simplificando el lenguaje Escucha efectiva
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Funciones de la Comunicación
Trabajo en equipo Trabajo en Equipo Grupo: Dos o más individuos interdependiente que interactúan entre si y se unen para lograr trabajos específicos. Grupos Formales Grupos formados por decisión de la administración para obtener metas especificas de la organización. Grupos Informales Grupos que surgen de los esfuerzos individuales y que se desarrollan alrededor de intereses comunes y amistades más que de forma deliberada. Etapas de Desarrollo de los Grupos -
Formación, el personal se une y después define el propósito, la estructura y el liderazgo de grupo Tormenta, se caracteriza por el conflicto dentro del grupo Establecimiento de Normas, relaciones estrechas y cohesión (el grupo se solidifica) Desempeño, cuando la estructura del grupo es completamente funcionales y aceptadas Suspensión, “calabaza calabaza cada uno pa’ su casa”, el grupo se prepara para desintegrarse, los integrantes se preocupan más por el cierre de actividades que por el desempeño de las tareas.
Características de los grupos -
Estructura
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-
Jerarquía de Estatus Roles Normas Liderazgo Cohesión
Naturaleza y tipos de Equipos -
Equipos para resolución de Problemas Equipos Transfuncional Equipos de Trabajo Autodirigidos
Análisis para la toma de decisiones (interna y externa) Análisis y comprensión de Información Financiera y Económica según terminología y métodos contables. Interpretación y uso de estados contables (tanto individuales como consolidados), sistemas de costos y de control interno y de gestión. Identificación de efectos que decisiones y transacciones financieras tendrían en los estados financieros. Análisis y comprensión de Información General del Entorno, de los mercados y los Clientes Principales Diferencias entre IFRS y Normas Chilenas Normativa Chilena
IFRS
ESTRUCTURA DE LOS ESTADOS FINANCIEROS - Balance
- Balance
- Estado de resultados
- Estado de resultados
- Estado de flujo efectivo
- Estado de flujo efectivo
- Estado de cambios en el patrimonio (como parte de las notas a los estados financieros)
- Estado de cambio en el patrimonio - Notas incluyendo las políticas contables entre otras
- Notas a los estados financieros ESTRUCTURA DEL BALANCE
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- Formato y rubros definidos por la norma - Clasificación entre activos y pasivos entre circulante y largo plazo, como también según liquidez y flexibilidad
- Formato menos rígido, no se establecen nombres específicos a rubros o cuentas. - Clasificación de activos y pasivos entre circulante y no circulante. - Solo se permite la presentación según liquidez y exigibilidad si esta representa de mejor manera la información financiera.
CLASIFICACIÓN ENTRE CIRCULANTE Y LARGO PLAZO DE PRESTAMOS RECIBIDOS - Se clasifican en base al vencimiento al cierre del ejercicio, independientemente que se renueven.
- Se clasifican a largo plazo los pasivos circulantes que la entidad espera y tiene la intención de refinanciarlos y liquidarlos a largo plazo mediante cualquier tipo de línea crediticia disponible y existente.
CLASIFICACION DE LOS IMPUESTOS DIFERIDOS - Se clasifican en circulante o largo plazo en función del activo o pasivo que originó la diferencia temporal.
- Se clasifican siempre como no circulante.
PATRIMONIO - No se contempla explícitamente el concepto de “otros resultados integrales”.
- La norma contempla el concepto de “otros resultados integrales” (del ingles “other comprehensive income”). Donde se registran todos los movimientos patrimoniales distintos del resultado y de transacciones con los accionistas.
INTERÉS MINORITARIO - Se incluye entre el patrimonio y los pasivos a largo plazo.
- Forman parte del patrimonio.
PROYECCIONES FINANCIERAS 1. Estados
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ESTADO DE RESULTADOS
No se consideran intereses dado que para analizar el atractivo de un negocio se deben aislar los efectos de financiamiento. El negocio debe medirse por cifras y no por acceso a financiamiento. Leverage Operacional= CF/Margen Bruto
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FLUJO DE CAJA
Los negocios requieren de liquidez, esto es, flujo de caja positivo. La inversión total requerida de un proyecto es la suma de la inversión en activos más la inversión en KT, en el periodo de máximo déficit.
2. Análisis ECONÓMICO -
Para empresas nuevas, la tasa de descuento mínima es del 15% EBITDA año 5 Valor Terminal (valor del negocio) Se calcula como una perpetuidad con crecimiento con el FC del último año proyectado, siendo lo más conservador posible
-
VPN = VAN (FC) + VAN (V.Terminal) TIR Breakeven (clientes y tiempo) EBITDA = 0
-
PRI (recuperación de la inversión) Flujo de Caja Acumulado = 0
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FINANCIAMIENTO Estrategia
emisión acciones deuda
Capital de trabajo (activo – no recuperable)
Inversión en KT (recuperable) I = I1 – I0 Cuando el KT es utilizado para financiar gastos, este no se recupera. En la práctica, el KT nunca se recupera.
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RENTABILIDAD Y RIESGOS
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INGENIERIA COMERCIAL ADMINISTRACION GENERAL
Tiempo Total: 100 minutos
Pregunta N°1
50 Minutos (50 puntos) Extensión: máximo 2 carillas
NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD (NIC) INTERNATIONAL FINANCIAL REPORTING STANDARD (IFRS).
Usted es un Ingeniero Comercial de una empresa corredora de bolsa que aconseja regularmente a sus clientes en qué acciones invertir. Como en los últimos meses se ha informado profusamente por la prensa de la obligación y efectos de aplicar los IFRS/NIC en Chile, a partir de Enero del año 2009 por acuerdos internacionales del colegio de contadores y como estos cambios en los principios contables, ya se están realizando por el Colegio de Contadores, su jefe está interesado en el tema. El ha leído en los diarios especializados que algunos estudios realizados en Alemania y España, por aplicación de las IFRS/NIC en Europa, mostraron en algunas empresas: aumentos o disminuciones de patrimonios, de las utilidades contables o de los ingresos por ventas.
Ahora, en lo específico, su jefe le solicita que le indique cómo se afectarían algunos ítems de los estados financieros de las sociedades anónimas abiertas chilenas (ver cuadro Nº1 adjunto), ante cada uno de los cambios (independiente uno de otro), que se señalan para los principios contables:
NORMAS IFRS/NIC
a) La Corrección Monetaria por “IPC”, sólo se aplicará en economías hiperinflacionarias (+ de 10% inflación anual), por lo cual podría suponerse que se suprimiría la Corrección Monetaria en el caso de Chile en el futuro próximo (¡ojo! En su aplicación del IPC).
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b) Activos Fijos se mantendrán al costo o el valor de reposición o reemplazo (según estudios técnicos externos a la empresa). c) Activos financieros (cuentas por cobrar, cheques a fecha y letras de cambio) por operaciones de factoring deben mantenerse en los activos de los originadores de la operación y no considerarse ventas de activos a empresas de factoring, sino recepción de préstamos con garantía de documentos. d) Los activos biológicos (plantaciones de frutales, árboles, peces, etc.) deben valorizarse a sus valores justos (de mercado o de realización menos posibles gastos de venta) con reconocimiento de sus variaciones en resultados, es decir, se incluye en estos valores el resultado del crecimiento biológico. e) Los menores valores de inversiones (Goodwill, pagados por la mayor capacidad de ganancia de la compañía filial comprada por la matriz) no se depreciarán y sólo están sujetos a un test de deterioro anual. No se admiten los mayores valores de inversión y deben afectarse los resultados inmediatamente. f)
La conversión de estados financieros de filiales del exterior (inversiones de sociedades matrices chilenas), en países calificados como no estables (ejemplos, Argentina y Brasil que sufrieron una fuerte devaluación de su moneda frente al dólar) deberá realizarse al tipo de cambio de cierre (peso Argentino/peso Chileno) y no al tipo de cambio del dólar histórico.
Como todas las IFRS/NIC que se presentan significará cambios en la forma de contabilizar actual, se le solicita que escriba: “aumento” o “disminución” o “igual” en cada una de las columnas (utilidades contables, Patrimonio y Pasivo total/Patrimonio), frente a cada cambio de normas del cuadro Nº 1. Es necesario agregar una corta explicación a su elección que debe escribir al final del cuadro Nº 1 de la hoja de respuesta, indicando a qué letra de respuesta se refiere (a, b, c, , etc.). Todas las letras tienen igual ponderación (8,33 puntos) e incluyen el cuadro y las explicaciones. Cuadro Nº1 Utilidades contables
Patrimonio
Pasivo total Patrimonio
a)
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b)
c)
d)
e)
f)
Pregunta N°2
50 Minutos (50 puntos) Extensión: máximo 1 ½ carillas
Caso Grandes Cadenas De Farmacias Chile es uno de los países latinoamericanos que más medicamentos consume por habitante. Cifras de los últimos 5 años lo ubican en un tercer lugar. Sólo en el año 2004 se facturaron en el país más de 600 millones de dólares, correspondientes a cerca de 200 millones de unidades vendidas en medicamentos. Luego de fusiones empresariales (Salco y Brand) y la desaparición de Farmacias Cono Sur, en el año 2000 el mercado farmacéutico en el país se concentró en tres actores principales: Ahumada, Cruz Verde y Salco Brand. De acuerdo a las ventas del 2005, Cruz Verde lidera el mercado con un 35% de participación en las ventas, mientras que Ahumada y Salco Brand presentan un 25% de participación respectivamente. En cuanto al número de locales que posee cada una de estas cadenas en el área metropolitana, Cruz Verde cuenta con 136 puntos de venta, Ahumada con 132 y SalcoBrand con 127 locales. Pero qué factores han incidido en la conformación de este mercado tal como hoy lo observamos. Sin duda, la creciente capacidad de negociación de las grandes cadenas farmacéuticas con los laboratorios; la innovación al incorporar un nuevo formato de farmacias, tipo drugstore, en donde la oferta va más allá de los medicamentos; la creación de alianzas con las principales casas comerciales del país para el pago al crédito; y la
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creciente política de fidelización de sus clientes, que se traduce en la promoción de tarjetas para el adulto mayor, acumulación de puntos para el canje de diferentes productos y otras estrategias de marketing. (Ver cuadros del 1 al 8). FASA Farmacias Ahumada es la más abierta a innovar en el mix de su oferta. No sólo ha sido audaz en la introducción de comestibles y artículos de temporada (como útiles escolares en marzo), sino que sorprendió al mercado al incorporar electrodomésticos menores, en tres de sus locales. Originalmente, la farmacia tenía medicamentos, pero debido a determinadas características como el horario y ubicación estratégica, empezaron a aparecer otros productos para la venta, que son cercanos a la medicina como a la cosmética. Poco a poco, comienza a ampliarse el espectro y hoy la definición más cercana es ser una tienda de conveniencia, un punto donde el dueño de casa hace compras no planificadas. CRUZ VERDE La decisión respecto al formato drugstore no es menor y, en este sentido, hay que diferenciar los locales con autoservicio de las tiendas de conveniencia. Los autoservicios son una exigencia cada vez mayor del mercado, y Cruz Verde está evolucionando hacia ese formato, siempre con los productos que son más propios de una farmacia y que pueden ser exhibidos en góndolas especialmente los de cuidado personal. Una ejecutiva destaca: “nuestro principal interés es la salud de nuestro público, y las reducciones de costos que realizamos para brindar un servicio de buen nivel a bajo precio, responden a la mayor eficiencia y no por agregar productos que-si bien aumentan en un bajo nivel la venta-, desperfilan la esencia de una farmacia como nosotros la entendemos”.
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Asimismo, la gerente de marketing sostiene que el servicio es “el” atributo diferenciador, “porque a la larga todas las cadenas vendemos lo mismo en medicamentos y éstos pasan a ser un commodity. En este sentido, el servicio es entendido como un conjunto de variables, tales como la ubicación del local, comodidad y look de la farmacia, mix de productos disponibles, presencia y disposición del químico farmacéutico, conocimiento y amabilidad de los vendedores, buena relación precio/calidad y todo aquello que agrega valor al producto físico que el cliente busca”. SALCOBRAND Salco y Brand, dos cadenas de tradición en el mercado farmacéutico criollo, se fusionaron el año 2000, dando paso al tercer gigante de esta historia, con 250 locales a su haber. Un ejecutivo sostiene que SalcoBrand fue pionero en el desarrollo de estrategias de CRM, “lo que implicó inversiones por sobre los dos millones de dólares. A partir de esto, desarrollamos sistemas que nos permitieron relacionarnos directamente con cada uno de nuestros clientes”. Interesante ha sido la segmentación que han hecho de su público, “para generar beneficios específicos de acuerdo a cada grupo. Es así como hoy contamos con los clubes de clientes Premium, Mamá y Bebé, y Adulto Mayor”. El resultado son 3,5 millones de clientes fidelizados, que reciben una oferta más personalizada. DOCTOR SIMI En las "Farmacias del Doctor Simi" no hay cajero automático, bebidas, snacks, pañales o perfumes. Un simple mostrador separa al público de los dependientes, mientras que al medio del local, una estantería mecano contiene a los medicamentos de la farmacia: exclusivamente genéricos. Con seis locales abiertos a fines de enero en Chile, según la proyección de la empresa, González afirma que "quisiera" convertirse en una cadena importante en Chile, pero su expansión "depende de la aceptación que tenga (su proyecto) por el pueblo chileno", aunque anticipó que ésta "va a ser muy importante". El arribo del "Doctor Simi" ya causó alarma entre algunos actores del mercado farmacéutico, pues se cuestiona la calidad de los "medicamentos genéricos" que expende la cadena azteca, algo que tiene sin cuidado a González, ya que los fármacos que vende "son los mismos que fabrica la industria chilena y algunos son los mismos que tiene Salcobrand, Ahumada y Cruz Verde”.
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Usando como referencia el caso descrito arriba, asuma el rol del gerente general de una cadena de farmacias extranjera que desea ingresar al mercado de las farmacias en Chile. Ud. debe proponer al directorio la formulación de una estrategia para ingresar y competir efectivamente en Chile. En la formulación de su estrategia ud. se autodefine dos tareas básicas.* a) Hacer un análisis de las fuerzas que determinan la rentabilidad en esta industria. Cada parte de este análisis debe ser muy bien justificada. (espacio máximo 1 carilla.). b) Definir la posición estratégica que tomará su compañía para competir efectivamente en esta industria en Chile. Justifique muy bien su respuesta. (espacio máximo 1/2 carilla).
* Ambas preguntas tienen igual ponderación.Cuadro N° 1.
Cuadro N° 2.
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Cuadro N° 3.
Cuadro N° 4.
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Cuadro N° 5.
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Cuadro N° 6.
Cuadro N° 7.
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Cuadro N° 8.
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INGENIERIA COMERCIAL
ADMINISTRACION GENERAL (Tiempo 100 minutos) Pregunta N°1
25 Minutos Extensión: máximo 1 carilla
Un tema que últimamente el medio social y empresarial ha destacado en forma particular se refiere a la identificación de aquellas empresas que se caracterizarían por ser buenos empleadores, conciliando la vida laboral y familiar de quienes trabajan en ellas. Algunos de los reportajes difundidos por los medios de comunicación señalan como importante, para lograr este equilibrio, el tener políticas explícitas pro conciliación empleofamilia, donde entre otros factores relevantes para generarla, destacan el introducir una adecuada flexibilidad laboral y horaria. Desde el punto de vista gerencial, sin embargo, no cabe duda que para implementar lo anterior se requiere también considerar sus efectos en el funcionamiento de la empresa y llevar a cabo algunos cambios en su forma de organización. Sobre el particular se le pide referirse a lo siguiente:
a) Señale los principales costos y beneficios para la empresa de llevar a cabo el tipo de políticas indicado (conciliar empleo-familia) (10 pts.).
b) Mencione y explique de qué forma las dimensiones básicas del diseño organizacional facilitarían la implementación de la flexibilidad laboral y horaria, en particular. (15 pts.). Nota: para responder haga los supuestos que estime pertinentes y considere que se trata de una empresa de servicios financieros que persigue una estrategia de diferenciación.
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Pregunta N°2
25 Minutos Extensión: máximo 1 carilla
Usted es Gerente General de una empresa y es consultado por su Directorio, el que está preocupado por el efecto de varias operaciones en el estado de resultado y en el estado de flujo de efectivo de la compañía. Las transacciones que siguen deben indicar el efecto negativo (-) o positivo (+) en cada uno de los casilleros de los Estados Financieros que siguen (si no lo afecta, coloque 0).
ESTADO DE RESULTADO Transacciones
Ingresos
Gastos
a) Compra de una máquina en $20 millones, que se paga 30% al contado y 70% a crédito con 1% de interés trimestral. b) Trascurrido el primer trimestre, se pagó $100 mil correspondientes a una parte de los intereses ya devengados de la transacción anterior. c) Compra al contado de acciones en $240 mil cuyo valor patrimonial proporcional era $140 mil.
d) Venta de un terreno con 40% al contado y 60% a crédito. Se pagó el 80% de su valor contable, que era $180 millones.
e) Pago de $30 millones de arriendo del local por los próximos 6 meses.
f) Obtención de préstamos por $600 millones.
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FLUJO DE CAJA Act. De la Operación
Act. de Inversión
Act. De Financiamiento
g) Pago de dividendos a nuestros accionistas por $32 millones.
h) Se toma un depósito a plazo por 90 días, por $8 millones con un interés de 1,5% en el período.
i) Se registra la depreciación de los activos por $50 millones.
Pregunta N°3
Puntaje: 50 puntos.
50 Minutos Extensión: máximo 2 carillas Partes a), b) y c) tienen igual ponderación.
Fusión D&S y Falabella En Mayo de 2007, dos grandes del retail, D&S y Falabella, confirmaron ante la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) la intención de realizar una operación de fusión entre ambas compañías, lo que generaría un megaoperador de supermercados y grandes tiendas en el país. Ambos grupos tienen participación en el mercado de “mejoramiento del hogar”, con las marcas Easy y Homecenter y todos sus negocios operan en varios de los principales países latinoamericanos. Ambas empresas habían intentado sin éxito concretar esta operación hace un par de años, entonces, tanto Falabella como D&S, incursionaron en los mercados en los que buscaban ingresar con la fusión: la primera, en el campo de los supermercados, adquiriendo la cadena San Francisco y posteriormente Tottus y la segunda, operando como tienda de departamento al interior de sus supermercados y expandiendo su tarjeta de crédito Presto. De concretarse la operación, el mercado del retail chileno quedaría dividido entre estos dos grandes megaoperadores: por un lado D&S, Falabella y Homecenter y por el otro Cencosud, con Almacenes Paris, supermercados Jumbo y Santa Isabel, más la línea Easy, entre otras marcas.
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En cuanto a la intención de D&S y Falabella de fusionarse y a los antecedentes que se proporcionan analice: a) ¿Cuál sería el escenario competitivo del sector industrial? b) ¿Cómo cree Ud. que debiera ser la estructura organizacional de estas empresas durante el proceso de fusión y cómo podría cambiar una vez que las empresas operen en régimen (ya fusionadas)? c) Determine y explique cuáles son los beneficios y riesgos que esta fusión representa desde el punto de vista de la operación y sus procesos
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Participaciones de Mercado
Tiendas por Departamento 2006 La Polar; 13%
Alm. Paris;
25%
Ripley; 26% Falabella; 37% %
Fuente: Falabella
Ventas Retail en Chile (US$ millones) 1996 13.573 1997 15.544 1998 16.769 1999 16.928 2000 18.321 2001 19.627 2002 20.647 2003 22.018 2004 23.716 2005 26.200 2006 28.620 Fte: Estimaciones CCS
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Desempeño Financiero 2006 En MMUS$ (crecimiento respecto del año anterior) Falabella Ventas
4.375 (15,5%)
Cencosud
D&S
5.858 (21%)
3.189 (4%) 120 (-14%)
Ebitda
543 (13,1%)
338 (27%)
Utilidad
372 (20,2%)
241 (23%)
74 (2%)
15,5%
9,5%
7,6%
ROE
Fte: Estados financieros consolidados 2006 Falabella, Cencosud y D&S
Organigrama Falabella Holding Gerencia General
Gerencia
Gerencia
Finanzas Corporativa
Contraloría
Gerencia
Gerencia
Administradora CMR
Planificación y Desarrollo
Gerencia
Gerencia
Gerencia
Gerencia
Gerencia
Gerencia
Gerencia
Gerencia
Tiendas por
Mejoramiento
Supermercados
Retail
Inmobiliaria
Perú
Argentina
Colombia
Fuente: Memoria anual 2006 Falabella
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Estructura Organizacional D&S Gerente General
Gerente
Contralor Corporativo
Gerente
Gerente
Corporativa de Gerente
Gerente
Corporativo de División
División
División
Retail
Inmobilñiaria
Servicios Finacieros
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
Hipermercados
Supermercados
Administración
General
Administración
General
Administración
Fuente: Memoria anual 2006 D&S
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