INTRODUCTION L’environnement L’environnement présent est marqué par des changements technologiques et économiques et par des situations concurrentielles de plus en plus critiques crit iques dans tous les secteurs. La diversité et la lourdeur de ces changements rendent la gestion et le pilotage des entreprises plus complexes. Pour maîtriser ces phénomènes, les entreprises doivent adopter des stratégies visant la conduite d’une organisation par la mise en place des outils de gestion tout en assurant le contrôle, la mesure et l’analyse de l’activité de l’entreprise. Cette activité se dénomme le contrôle de gestion. n e!!et, contrôler signi!ie véri!ier, évaluer et maîtriser l’entité dirigée par rapport " son système organisationnel organisationnel et par rapport " l’environnement. Contrôler une situation, c’est la maîtriser, la conduire dans le sens voulu. voulu. # Pour prendre une analogie plus plus classique, un automo$iliste, automo$iliste, devant se rendre " sa destination va, avant avant m%me de démarrer, plani!ier sa route. Puis, une !ois son véhicule véhicule lancé, il doit atteindre sa destination en respectant un certain nom$re de contraintes externes, notamment maintenir son véhicule sur la route goudronnée & 'i son véhicule se rapproche dangereusement dangereusement du $ord, il doit agir sur le volant pour corriger sa direction. (e la m%me manière, si la route tourne, il doit agir sur le volant pour respecter cette contrainte de l’environnement extérieur et éviter une sortie de route ). *xemple tiré de +’Contrôle de estion’’ par C.-/0 et 123/45 123/45 -67C7, collection dirigée par Philippe 32768/439. (e la m%me manière, le processus de contrôle de gestion suppose en premier lieu la traduction de la vision en o$:ecti!s opérationnels, la communication de la vision et sa déclination en per!ormance individuelle, la plani!ication de l;activité et en!in le !eed$ac< et l’apprentissage puis l’a:ustement de la stratégie en !onction. n d’autres termes, Les étapes de plani!ication et de !ixation d’o$:ecti!s sont suivies d’une phase de réalisation o= les résultats sont précisément enregistrés puis analysés, a!in de se traduire par des actions correctives. Ces corrections portent généralement sur les actions " mener, les moyens " mettre en >uvre et la !a?on de les mettre en >uvre, mais peuvent, en cas extr%me, remettre en cause les o$:ecti!s eux@m%mes. Le contrôle de gestion admet donc le recensement des réalisations au sens de pilotage. Pour cela, il existe un certain nom$re d’outils du processus de contrôle de gestion tels que la compta$ilité analytique, le contrôle ou la gestion $udgétaire des cycles de l’entreprise ou encore le ta$leau de $ord. Ce dernier représente représente un outil privilégié privilégié de ce processus. processus. n e!!et, e!!et, ce dernier !ournit toutes toutes les
1
in!ormations concernant la réalisation des o$:ecti!s aux di!!érents niveaux hiérarchiques de l’entreprise. otre travail a pour o$:ecti! o$:ecti! de donner un éclairage éclairage sur les risques risques qui sont suscepti$les suscepti$les d’a!!ecter le secteur de la literie et de l’ameu$lement, d’évaluer l’impact de ces risques sur le !onctionnement des entreprises du m%me secteur et de proposer un outil de travail tr avail puissant qui peut servir comme un support de ré!lexion préala$le " l’éla$oration des plans stratégiques de l’entreprise. Le mémoire de compose de trois chapitres. Le premier chapitre traite l’état de l’art du thème, /= nous présenterons le cadre général du contrôle de gestion, les o$:ecti!s du contrôle de gestion, les caractéristiques et les outils du contrôle de gestion. Puis, une partie est consacrée au ta$leau de $ord, qui s’inscrit dans le contexte des nouvelles caractéristiques des outils de contrôle de gestion et qui est " la !ois un outil d’in!ormation per!ormant, de communication et de pilotage. (ans cette partie on va procéder " des dé!initions du ta$leau ta$leau de $ord, les o$:ecti!s o$:ecti!s et les apports apports de ce dernier. dernier. Auant Auant " la troisième section, elle comprendra la dé!inition du ta$leau de $ord prospecti! et ses intér%ts, une explication des quatre axes que traite un ta$leau de $ord prospecti! ainsi que la méthodologie de construction d’un ta$leau de $ord prospecti! qui va nous aider " éla$orer notre ta$leau de $ord pour l’entreprise 37C-8/(. (ans cette partie, on va distinguer entre les di!!érentes approches proposées par par di!!érents auteurs. auteurs. Le deuxième chapitre est consacré au secteur d’activité de l’entreprise. Ce chapitre est composé également de trois sections. La première concerne la présentation du groupe 37C-8/( B son historique, la !iche technique, l’organigramme, les activités du groupe et les produits de celui@ci. Puis, nous a$orderons le secteur du groupe 37C-8/(, " savoir la literie et l’ameu$lement dans une deuxième section. t en!in, nous présenterons la méthodologie de notre recherche. Le dernier chapitre va traiter le thème de notre recherche, r echerche, celui de l’éla$oration d’un ta$leau de $ord prospecti! pour pour la société 37C-8/(. 37C-8/(. n e!!et, ce chapitre est scindé également en trois sections. La première section va traiter le processus de !a$rication de l’activité 6ousse " 37C-8/( en commen?ant par l’identi!ication du $esoin et la consommation des matières premières :usqu’" l’expédition l’expédition de la marchandise. marchandise. Pour la deuxième section, section, nous a$outissons a$outissons " une analyse de l’existant, c’est " dire une description des ta$leaux de $ord existants " 37C-8/( o= nous identi!ions la technique utilisée pour la conception des ta$leaux de $ord ainsi que les indicateurs de per!ormance utilisés par ceux@ci. nsuite, on va procéder " une évaluation de ces outils par l’identi!ication des points !orts et des points !ai$les de ces derniers. La dernière section va comporter 2
le ta$leau de $ord prospecti! con?u en commen?ant par la conception d’une carte stratégique qui nous servira davantage pour la conception de notre ta$leau de $ord prospecti!. Puis, on procède " une identi!ication des indicateurs de per!ormance pour les quatre perspectives, " savoir la perspective !inancière, la perspective client, la perspective processus interne et en!in la perspective apprentissage organisationnel. organisationnel. n!in, la dernière partie est celle de la conception conception du ta$leau de $ord prospecti!. prospecti!. 4ne partie sera réservée pour traiter nos recommandations et les initiatives stratégiques que nous avons proposées pour le déploiement de la stratégie.
3
CHAP ITRE CHAPITR E I : LE CAD CADRE RE CON CONCEP CEPTUE TUEL L DU CONTRÔLE DE GESTION
(ans ce chapitre, nous allons procéder " une vision générale du contrôle de gestion ainsi que les outils permettant de $ien gérer et piloter les entreprises. Ce premier chapitre comporte trois sections, la première traite le contrôle de gestion et son rôle primordial dans l’évaluation de la per!ormance des entreprises entreprises et dans dans le contrôle des réalisations de celles@ci celles@ci ainsi que le processus processus de contrôle et de pilotage utilisé par les contrôleurs de gestion. La deuxième section va traiter les ta$leaux traditionnels et leurs o$:ecti!s ainsi que les !onctions traditionnelles de cet outil. (ans la 4
section ultime, nous allons procéder " une dé!inition du ta$leau de $ord prospecti!, le su:et de notre étude et une identi!ication des quatre axes traités par ce dernier. ous allons parler aussi des di!!érentes méthodologies de conception des ta$leaux de $ord prospecti!s traitées par di!!érents auteurs.
Section 1 : préliminaire !r le contr"le #e $etion 1% Dé&inition #! contr"le #e $etion Le contrôle de gestion peut %tre dé!ini comme # Le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont o$tenues et utilisées avec e!!icacité par rapport aux o$:ecti!s, et e!!icience par rapport aux moyens employés pour réaliser les o$:ecti!s de l’organisation ) *6. Laari$i, DEEF, pGH@GI9. n e!!et, c’est un processus qui vise " maitriser la $onne conduite d’une société " l’aide des outils de gestion utilisa$les par les responsa$les et qui peuvent évaluer la per!ormance de la société et son e!!icacité sur le marché. n e!!et, le contrôle de gestion permet d’e!!ectuer régulièrement le contrôle des réalisations au sens de pilotage de la gestion de l’entreprise. 7l est destiné " !aire évoluer la motivation des responsa$les et " créer plus de convergences de $uts dans l’organisation. Cette convergence des $uts et multiplicité des o$:ecti!s qui peuvent %tre par!ois antagonistes, am$iguJs ou plus ou moins explicites rend cette activité plus di!!icile. Le contrôle de gestion est une !orme de contrôle organisationnel, c’est une !orme de contrôle adaptée aux structures d’une certaine dimension qui veulent s’adapter " leur environnement. L’o$:ecti! premier du contrôle de gestion est de maîtriser les activités donc !aire en sorte que l’on a$outisse aux o$:ecti!s de per!ormance. Le contrôle consiste au calcul de !a?on périodique des résultats engagés. 2 ce niveau, on distingue deux $oucles de rétroaction B la première consiste " mesurer l’écart entre l’activité et sa plani!ication et donc prendre des décisions correctives et la seconde $oucle met " :our le plan stratégique. La !igure nKD nous schématise1 le rôle du contrôle de 2
gestion dans le pilotage de la per!ormance
Plan stratégique
5
Environnements interne et externe
Plans
Activité
Mesure et correction des
D. .
8oucle D décisions correctives 8oucle révisions des o$:ecti!s stratégiques
'i$!re N(1 le pilotage de la per!ormance
Le contrôle de gestion peut %tre considéré comme une # $oucle ) qui suppose l’enrichissement et l’apprentissage progressi!s. /n parle en !ait d’un cycle constitué de quatre étapes principales " savoir la plani!ication, la $udgétisation, l’action et le suivi des réalisations et !inalement la mesure des résultats ainsi que les mesures correctives nécessaires.
)% Le o*+ecti& #! contr"le #e $etion Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont o$tenues et utilisées avec e!!icacité et e!!icience. Ce processus a pour mission de s’assurer de la mise en >uvre de la stratégie de l’entreprise adoptée et les moyens mis en >uvre sur le terrain. Cela implique que le travail de contrôle de gestion est également un travail du service compta$le, commercial, !inancierM, et m%me les managers opérationnels !ont du contrôle de gestion. 6ais en termes de positionnement, le contrôle de gestion est un organe de la direction. Le contrôle de gestion a pour mission d’intégrer au mieux la complexité interne et la complexité externe en éla$orant des processus et des structures organisationnelles qui tiennent compte de deux aspects, deux logiques une logique de régulation qui permet de maintenir l’entreprise dans la direction de l’o$:ecti! !ixé et une deuxième logique d’auto !ormation permettant d’acquérir une expérience de la réalité quotidienne et va pousser les responsa$les " reconsidérer l’état désiré. 6
(ans un autre côté, le contrôle de gestion n’est pas un organe opérationnel malgré la liaison étroite avec les unités opérationnelles. Par contre, le contrôle de gestion est un moyen d’échange d’in!ormations qui veille " %tre utile aux unités de travail autant qu;" la direction de l;entreprise. 2insi, le contrôle de gestion renvoie " véri!ier que les o$:ecti!s mis en place sont $ien suivis, cela se réalise " partir des indicateurs issus de données !inancières et des données statistiques de l’exploitation qui sont analysés par les opérationnels. Par conséquent, Le suivi est nécessaire puisqu’il permet de se garantir que les actions mises en >uvre mènent $ien l;entreprise l" o= on le souhaite. 8re!, le contrôle de gestion est une discipline qui contri$ue au suivi de la mise en >uvre de la stratégie et la mesure des per!ormances en passant par la préparation des ressources nécessaires en con!ormité avec les o$:ecti!s " court terme et les o$:ecti!s stratégiques. t en!in, le pilotage des activités et la correction des écarts.
,% Le proce! #! contr"le #e $etion La première étape du processus de contrôle de gestion consiste " dé!inir les o$:ecti!s qui proviennent d’une stratégie ou de prévisions " long terme souhaitées par les gestionnaires. Ces o$:ecti!s doivent prendre en considération un certain nom$re de !acteurs l’environnement extérieur, les attentes de la clientèle, des in!ormations nouvellesMetc. cette dé!inition des o$:ecti!s permet d’édi!ier une plani!ication. n d’autres termes, c’est la dé!inition d’o$:ecti!s " moyen terme. Cette phase concerne aussi $ien la !onction production que les !onctions d’investissements et de !inancement. nsuite, cette plani!ication procède " la décomposition de ces o$:ecti!s " moyen terme " des plus petits o$:ecti!s " court terme d’o= l’éla$oration des $udgets. Puis, le contrôle de gestion va donc e!!ectuer un contrôle régulier des réalisations qui va mener au calcul des écarts entre les réalisations e!!ectives et les $udgets initialement prévus. Ces écarts doivent %tre traités pour en déduire les origines et pour la mise en place des corrections nécessaires. /n peut synthétiser ces étapes en quatre phases !ondamentales, " savoir la plani!ication, l’organisation et la $udgétisation, l’action et le suivi des réalisations.
La plani&ication : C’est le point de départ du processus de contrôle de gestion au court duquel on dé!init les o$:ecti!s " long terme puis on les traduit en sous o$:ecti!s opérationnels " travers des politiques d’investissement, de gestion et de commercialisation. 7
L-or$aniation et la *!#$étiation : Cette phase évoque la décomposition des o$:ecti!s " moyen terme en o$:ecti!s " court terme mais qui tiennent en compte des plans d’actions pour l’année " venir. 2u niveau de cette phase, on procède " une dé!inition, coordination et appro$ation des plans d’action de l’entreprise d’o= l’éta$lissement des $udgets
L-action : C’est la phase primordiale qui suit la $udgétisation. 7l s’agit de la phase de l’exécution des plans d’action et leur traduction pour l’atteinte des o$:ecti!s !ixés " l’avance. Cette étape doit !aire l’o$:et d’une évaluation des résultats et d’une véri!ication de l’utilisation des moyens par rapport aux plans de résultats.
Le !i.i #e réaliation : il s’agit de la mesure et l’évaluation des résultats partiels de l’action et de l’explication des niveaux de per!ormance atteints, ainsi que l’identi!ication des mesures correctives nécessaires.
!tratégie
"é#nition des o$%ecti&s ' long
Environnement
Planifcation Eta$lissement d(un programme d(action
,ixation des o$%ecti&s opérationnels -udget des ventes
-udget des
Organisation Eta$lissement des $udgets
& Budgétisation
-udget de Exécution et réalisation des plans ( Action .tilisation des mo/ens tec0niques 0umains #nanciers et in&ormationnels a$leau de $ord
ontr*le des
"étermination des
Suivi des réalisations
Actions correctives Figure n°2 ) processus contr*le de gestion
/% Le o!til #! contr"le #e $etion 7l est clair que le contrôle de gestion ne peut s’exercer que dans une entreprise !inalisée, c’est@ "@dire une entreprise qui a des $uts " réaliser dans le court, moyen et long terme et par laquelle un processus d’identi!ication et de !ixation des o$:ecti!s est mis en place au niveau des individus. n revanche, la multiplicité de ces o$:ecti!s et leurs di!!érents caractères peuvent rendre un peu di!!icile le pilotage de l’entreprise. +
C’est pour cette raison que les auteurs du contrôle de gestion ont pu inventer des outils qui permettent d’intégrer au mieux la complexité interne et externe en incorporant des processus et des structures organisationnelles qui tiennent en compte deux aspects B une première logique de régulation qui permet de maintenir l’entreprise dans la direction des o$:ecti!s !ixés dans le cas d’un environnement sta$le. t une deuxième logique d’auto@apprentissage qui permet d’acquérir une expérience du quotidien et qui pousse les responsa$les " reconsidérer l’état désiré dans le cas d’un environnement incertain. Pour ce !aire, il existe une multitude d’outils permettant le pilotage de la gestion de l’entreprise. (ans notre rapport, on va distinguer trois outils du contrôle de gestion B " savoir le ta$leau de $ord, la compta$ilité analytique et la gestion $udgétaire.
Le ta*lea! #e *or# 2u sens général du terme, le ta$leau de $ord est un ta$leau synthétique comprenant des indicateurs qui permettent d’in!ormer sur le !onctionnement et la structure de l’entreprise au niveau commercial, !inancier, producti!Metc. et qui sont indispensa$les au pilotage " court terme de l’entreprise. Ce ta$leau comprend un ensem$le de chi!!res relati!s " la gestion, au contrôle, aux in!ormations et aux prévisions de l’entreprise et qui sont généralement sous !orme de ratios. Cette partie sera détaillée dans la deuxième section.
La compta*ilité anal0ti!e La compta$ilité analytique est une approche qui a pour o$:ecti! la connaissance de l’importance des coNts dans les processus de production et savoir l’existence de produits $éné!iciaires et des produits moins renta$les ou dé!icitaires " partir d’une dou$le procédure. 7l s’agit de la répartition des charges entre les di!!érents coNts *coNt d’achat, coNt de production, coNt de distri$ution, coNt hors production, coNt de revient9, et aussi, la détermination pour chaque produit !a$riqué, son résultat analytique *perte ou $éné!ice9. La compta$ilité analytique vise " dé!inir et in!ormer sur les chi!!res clés dans le cadre d’une dynamique d’amélioration de la per!ormance économique et !inancière des activités de l’entreprise. 'ur la $ase d’indicateurs d’activités, de clés de répartitions, et de méthodes d’imputation rationnelles des coNts !ixes, la compta$ilité analytique donne une estimation plus correcte des coNts des
1
opérations en dé!inissant la participation de chaque centre de responsa$ilité aux charges d’exploitation, totales, et aux !onds communs. Pour avoir une meilleure vision de tout ce qui se passe dans les di!!érents centres de responsa$ilité et assurer la cohérence avec les o$:ecti!s " ci$lés, il est important d’identi!ier des indicateurs de per!ormance. Ces indicateurs peuvent éventuellement %tre puisés de la compta$ilité analytique. Celle@ci certes, rev%t son importance du !ait que les données du système compta$le normal sont multiples et non distinguées en plus de la lourdeur des procédures d’éla$oration des documents compta$les. 2insi, il !aut plutôt clari!ier et sélectionner les données a!in de pouvoir les interpréter et les utiliser comme outil d’aide " la décision. 4ne !ois ces données, réduites, stimulent des signaux et sont !aciles " comprendre et " comparer, on peut les considérer comme indicateurs au ta$leau de $ord.
Le contr"le *!#$étaire et l-anal0e #e écart Le contrôle $udgétaire est une démarche prévisionnelle engagée a!in que les o$:ecti!s !ixés soient réalisés. Ce contrôle $udgétaire a tenu lieu de contrôle de gestion dans $eaucoup d’entreprises. 7l repose principalement sur une approche compta$le, avec le calcul des écarts, et sur une logique économique et !inancière, avec un arrière@plan de management par les chi!!res. Le calcul des écarts est construit sur un algorithme de calcul. /n peut distinguer trois méthodes pour le calcul des écarts
La première méthode est celle qui !igure au niveau du plan compta$le général, et qui distingue les écarts sur la matière, les écarts sur la main d’>uvre qui sont des !rais directs ainsi que des écarts sur
les !rais indirects B La deuxième méthode est celle des approches analytiques d’inspiration américaine et qui distingue également les écarts sur la matière première, les écarts sur la main d’>uvre et qui !ont partie des !rais
varia$les directs, les écarts sur les !rais varia$les et les écarts sur les !rais ! ixes. La méthode du contrôle $udgétaire intitulée méthode O3P *volume@rendement@prix9. Cette méthode permet de calculer autant d’écarts que nécessaires pour comprendre les déviations par rapport au $udget et qui seront expliqués et analysés.
2% Ta*lea! comparati& #e o!til #! contr"le #e $etion Le o!til #! CG La
Le apport
(étecter l’existence de produits
Le limite
e rend compte que d’une 11
compta*ili
$éné!iciaires et des produits moins
té
renta$les ou dé!icitaires La détermination du résultat analytique
anal0ti!e
per!ormance !inancière les activités retenues des activités élémentaires qui sont " l’extérieur du
pour chaque produit !a$riqué stimation plus correcte des coNts des
opérations
Le
contr"le
domaine du contrôle stratégique. ssentiellement centrée vers l’intérieur de l’entreprise, elle est
peu tournée vers le marché. ne rend compte que d’une
démarche prévisionnelle engagée a!in que les o$:ecti!s !ixés soient réalisés
per!ormance !inancière traite les écarts sur des éléments
*!#$étaire et
symptomatiques tels que la matière,
l-anal0e
la 6/(, le prix, la quantitéMetc. et
#e écart Le ta*lea!
non sur des varia$les d’action.
#e *or#
in!ormer sur le !onctionnement et la
se !ocalise sur la croissance des
structure de l’entreprise au niveau
revenus, le contrôle des couts et la
commercial, !inancier, producti!Metc. outil d’évaluation de l’organisation rend compte d’une per!ormance
maximisation du rendement
multicritère
Ta*lea! 1 ta$leau comparati! des outils du contrôle de gestion
Section ) : le ta*lea! #e *or# 1% 3!-et4ce !-!n ta*lea! #e *or# 5 2u sens général du terme, un ta$leau de $ord est un instrument qui in!orme sur le !onctionnement de l’entreprise " tous les niveaux sur une $ase permanente ou périodique. 7l s’agit d’un ensem$le de chi!!res relati!s " la gestion, aux prévisions, au contrôle et aux in!ormations. Les in!ormations provenant d’un ta$leau de $ord entraînent des décisions " plusieurs niveaux de management. Le ta$leau de $ord traditionnel regroupe des in!ormations telles que le carnet des commandes, les ventes, les parts de marché, le niveau de la trésorerie ou encore les résultats des exercices. 7l 12
concerne l’ensem$le des services de l’entreprise la production, le service commercial, administrationMetc. le rôle du ta$leau de $ord est de !aire apparaître si les o$:ecti!s de chaque service ont été atteints. Le ta$leau de $ord est un document synthétique qui sert de support de gestion et permet le suivi et le contrôle de per!ormances. C’est un outil d’alerte, d’orientation et d’analyse des points clés de l’action organisationnelle qui interpelle l’attention des décideurs et opérationnels a!in d’interpréter les écarts et évaluer les actions des responsa$les.
)% Ori$ine et !tilité #! ta*lea! #e *or# La concurrence exacer$ée actuelle que vivent les entreprises dans le monde exige une réactivité de plus en plus grande pour %tre compétitives et per!ormantes. Le système d’in!ormation doit %tre en mesure de !ournir dans des délais très courts des in!ormations pertinentes sur le comportement et l’évolution du système qui lui permet ainsi de réagir. /r, des outils tels que la compta$ilité analytique ou la gestion $udgétaire ne permettent pas une remontée de l’in!ormation dans des délais compati$les avec les $esoins des décideurs. La réactivité indispensa$le d’une entreprise " son environnement ne peut s’accommoder des délais relativement longs de traitement des données et disponi$ilités des in!ormations. C’est la raison pour laquelle chaque responsa$le dispose d’un nom$re limité d’in!ormations qui doivent %tre rapides et !aciles " exploiter et utiles pour sa décision. Ces in!ormations sont regroupés dans un ta$leau synthétique B le ta$leau de $ord. Comme on l’a dé:" mentionné, Le ta$leau de $ord est un outil d’évaluation de l’organisation d’une entreprise ou d’une institution constitué de plusieurs indicateurs de per!ormance sur une période donnée. C’est un outil de pilotage " la disposition des gestionnaires qui permet de prendre des décisions et agir pour l’atteinte des o$:ecti!s stratégiques !ixés. Cet outil présente des qualités indénia$les. n e!!et, il comporte une recherche systématique, " chaque niveau de responsa$ilité, d’un ensem$le d’indicateurs de résultat et d’action. 2ussi, il est un instrument de communication dans l’entreprise, de discussion entre di!!érents niveaux hiérarchiques sur les o$:ecti!s de chacun. n outre, le ta$leau de $ord procède " une vision émergente de la stratégie qui est construite tout au long du processus de l’éla$oration des o$:ecti!s et du choix des indicateurs. Le ta$leau de $ord est un outil privilégié du contrôle de gestion, mais ses o$:ecti!s sont plus importants. 7l est un instrument qui mesure tous les aspects de la vie de l’entreprise. n e!!et, la 13
!orme et les conditions d’utilisation du ta$leau de $ord sont propres " chaque entreprise et expriment l’originalité de sa structure et ses o$:ecti!s.(e ce !ait, les ta$leaux de $ord procèdent tout au mieux " une vision légèrement améliorée et plus conviviale des outils de suivi classiques de la per!ormance tels que la compta$ilité analytique, la gestion $udgétaire et le reporting. Ces outils ne rendent compte que d’une per!ormance !inancière. Les ta$leaux de $ord se distinguent des autres outils classiques d’un certain nom$re de critères, on parle " ce niveau de la nature de l’in!ormation qui rend compte d’une per!ormance multicritères, et non pas d’une per!ormance économique ou !inancière. t d’un autre côté, l’existence d’une démarche sélective et structurée qui dirige le suivi vers les indicateurs liés " la stratégie et sa transcription en actions, et non plus vers tout ce qui est mesurée économiquement dans l’entreprise. 'ur le plan pratique, les nouvelles technologies de l’in!ormation et les progiciels intégrés ont $eaucoup aidé " avoir des systèmes !lexi$les sécurisés et !ia$les. (ans les dernières années, les 3P *03P37' 3'/43C PL279 par exemple, ont permis de concevoir des ta$leaux de $ord dans des délais réduits et d’une remontée !ia$le et partagée de l’in!ormation.
,% Le &onction tra#itionnelle #! ta*lea! #e *or# Le ta$leau de $ord a dé:" été utilisé dans les organisations comme un outil de pilotage des activités et comme un système de 3eporting qui sert de remontée régulière d’une in!ormation !ormalisée vers la hiérarchie. Cependant, les in!ormations du ta$leau de $ord sont généralement limitées aux seules in!ormations !inancières.
Le ta*lea! #e *or# comme intr!ment #e contr"le Le ta$leau de $ord permet, dans le cadre d’une démarche $udgétaire, de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux o$:ecti!s dé:" !ixés. 7l prend en considération les points clés de la gestion et leur dérive par rapport aux normes de !onctionnement prévues. Cet outil permet de détecter les points !ai$les et de !aire apparaitre tous ce qui a une répercussion sur le résultat de l’entreprise. 6ais, cette !onction de comparaison dépend de la pertinence des indicateurs utilisés.
Le ta*lea! #e *or# comme intr!ment #e comm!nication
14
Le ta$leau de $ord permet un dialogue entre les di!!érents niveaux hiérarchiques. 7l permet aussi de commenter les résultats des actions, les points !orts et les points !ai$les et de communiquer sur la réalité des per!ormances de l’entreprise dans les di!!érents domaines qui relèvent du développement dura$le.
Le ta*lea! #e *or# comme intr!ment #-ai#e 6 la #éciion La connaissance des points !ai$les doit %tre complétée par un traitement et une analyse des causes du phénomène et par la mise en >uvre des actions correctives. Ce n’est que sous cette condition que le ta$leau de $ord peut %tre considéré comme un outil d’aide " la décision et prendre sa place pour dans l’ensem$le des moyens du suivi $udgétaire.
/% Le limite #e ta*lea!7 #e *or# tra#itionnel Les ta$leaux de $ord constituent plus des outils de contrôle et de suivi des productivités, des ventes, des achatsM etc. en conséquence, il se réduit " des notions purement !inancières. Centrées sur la renta$ilité et des ratios peu parlants sur l’action quotidienne. Le ta$leau de $ord qui se !ocalise sur la croissance des revenus, le contrôle des couts et la maximisation du rendement en mettant l’accent sur des événements et des actions passés, ne prend malheureusement pas en compte tous les aspects de la per!ormance et la per!ormance !uture, et se limite aux indicateurs !inanciers internes et surtout avec un environnement caractérisé par une insta$ilité et une incertitude croissante. (e ce !ait, les systèmes de mesures traditionnels sont désormais insu!!isants pour une réactivité rapide. n outre, un ta$leau de $ord trop a$strait, sans concertation et loin des pro$lèmes concrets de l’entreprise peut emp%cher les colla$orateurs d’y adhérer. Par ailleurs, la pu$lication un peu tardive du ta$leau de $ord et qui n’est pas adéquate avec le délai de réactivité du processus peut ne pas %tre $éné!ique pour l’entreprise ou encore inutile. Le ta$leau de $ord peut %tre un outil puissant et renta$le, mais ce n’est qu’utilisé dans les circonstances appropriées et au sein de ses limites qu’il peut concourir " l’amélioration de la gestion. 4n ta$leau de $ord doit %tre arrimé " la gestion c’est l" qu’il y trouvera sa pertinence et sa crédi$ilité. 4n ta$leau de $ord doit %tre alimenté par un $on système d’in!ormation c’est l" qu’il y trouvera sa qualité. 4n ta$leau de $ord doit %tre soutenu par une $onne technologie et s’y su$ordonner c’est l" qu’il y trouvera sa !lexi$ilité et sa !acilité d’utilisation. 15
Section , : le ta*lea! #e *or# propecti& 1% Dé&inition et apport #! T8P 'elon 6/322, oJlle *QQQ H9 #le ta$leau de $ord a pour !inalité une représentation synoptique des per!ormances passées, présentes et !utures de l’organisation. La volonté sous@:acente des concepteurs de ce ta$leau de $ord est de souligner l’importance " ne pas recourir uniquement " des investissements matériels et immatériels pour assurer la croissance de l’entreprise, mais de tenir compte également d’autres composantes les capacités des systèmes d’in!ormation, le potentiel des salariés, leur motivation et leurs responsa$ilités, ou encore l’alignement des o$:ecti!s entre ceux de l’entreprise et ceux de ces acteurs internes ) Le ta$leau de $ord prospecti! !ournit aux dirigeants un cadre de travail complet pour traduire le pro:et d’avenir et la stratégie de l’entreprise en un ensem$le cohérent d’indicateurs de la per!ormance. Le ta$leau de $ord prospecti! traite l’ensem$le des dimensions d’une entreprise sans se limiter aux aspects !inanciers contrairement aux autres types de ta$leaux de $ords. 'on o$:ecti! principal est de trans!ormer une vision stratégique en actions concrètes. n e!!et, c’est une méthode qui doit permettre " une entreprise de passer de la dé!inition de sa stratégie, au pilotage, et de sa mise en >uvre concrète en passant par la dé!inition, suivant les quatre axes !inance, client, processus interne et apprentissage organisationnel, des o$:ecti!s stratégiques associés et d’actions " mettre en place. n plus, elle doit permettre de mieux di!!user cette stratégie " l’ensem$le des colla$orateurs de la société et ainsi de les rendre acteurs de sa réussite. Le ta$leau de $ord prospecti! est un outil pour le management stratégique des entreprises opérant sous l’ère in!ormationnelle. Ces dernières sont orientées vers les demandes spéci!iques de leurs clients qu’elles veulent satis!aire en se di!!érenciant de leurs concurrents par une qualité des services supérieurs. Ceci se concrétise par une plus grande réactivité et des réponses personnalisées. Le ta$leau de $ord va permettre " notre entreprise d’atteindre l’e!!icience et l’e!!icacité grRce " un processus donnant une vision complète de l’organisation et impliquant tous les mem$res de l’organisation. 7l s’agit d’une solution 220@220 pour l’organisation et ses clients. Celle@ci en ressort plus per!ormante et clients $éné!icient de services de qualité. n outre, le ta$leau de $ord prospecti! o!!re de nom$reux apports •
7l permet d’enlever l’am$iguSté entre la mission, les o$:ecti!s et les stratégies de l’entreprise.
16
•
7l permet d’éta$lir un diagnostic complet de l’organisation, de trouver les points de dé!aillance et
•
en!in de les corriger. (e plus, un suivi de contrôle est apporté. Le développement d’indicateurs !inanciers et non !inanciers va permettre de guider l’organisation
•
vers une meilleure per!ormance en se !ixant des valeurs " atteindre. Le ta$leau de $ord prospecti! permet une ré!lexion sur l’organisation et permet aux mem$res de
•
savoir la direction dans laquelle ils s’orientent. rRce au ta$leau de $ord, le personnel analyse l’organisation dans son ensem$le comme !aisant
•
•
partie d’un système, avec des mécanismes internes liés en interaction avec son environnement. 7l s’agit d’un outil complémentaire utile qui centralise les in!ormations sur un seul support et constitue ainsi un ré!érentiel pour les managers des organisations. La conception et le suivi d’un ta$leau de $ord pousse les mem$res du personnel " se concerter et travailler ensem$le. Ce travail d’équipe incite " avoir une vision commune de l’organisation et ren!orce la culture de l’entreprise.
)% Le !atre a7e #! ta*lea! #e *or# propecti& Le ta$leau de $ord prospecti! associe des mesures !inancières " des mesures non !inancières, toutes reliées " la per!ormance glo$ale de l’entreprise a!in de détecter ce qui !onctionne ou pas dans l’application de la stratégie et déceler l’endroit o= la !aille existe.
17
Figure 3 )) les quatre axes du ta$leau de $ord prospecti& SOURCE le !BP !BP un un nouveau nouveau s"st#$e s"st#$e de de $anage$ent $anage$ent stratégi%ue stratégi%ue our les ASB' ( )ale" S*+O,( 'OU)A*, Sc-ool O. +anage$ent
Perpecti.e &inanci9re : Cet axe a pour o$:ecti! principal et permanent l’amélioration de la per!ormance !inancière de l’entreprise et l’o$tention de rendements importants !ondés sur les capitaux investis. lle a pour o$:et d’accroitre le chi!!re d’a!!aires, de réduire les coNts, de maximiser la renta$ilité des capitaux investis, et l’apport aux actionnaires. L’axe !inancier représente les o$:ecti!s " long terme de l’entreprise. 5aplan et orton proposent trois phases stratégiques !inancières, " savoir croissance, maintien et maturité et !ournissent une gamme d’indicateurs suscepti$les d’%tre adaptés au contexte spéci!ique de l’entreprise. L’axe !inancier reprend les grands indicateurs !inanciers classiques. La nouveauté existe dans la volonté de rattacher ces indicateurs !inanciers " la réalité du client ainsi qu’au processus de création des produits et services. (e plus, ils suggèrent d’adapter les indicateurs !inanciers " la phase du cycle de vie du secteur o= évolue l’organisation. Ces indicateurs permettent de décider si les intentions et la mise en >uvre de la stratégie contri$uent " améliorer le résultat !inancier. énéralement, les o$:ecti!s !inanciers portent sur la renta$ilité mesurée par le retour des capitaux investis ou le $éné!ice d’exploitation.
Perpecti.e client : Cet axe concerne les clients et procède " la dé!inition des moyens qui permettront de les satis!aire au mieux a!in de garantir la pérennité de l’organisation. Ceci implique le développement des ventes et l’élargissement de la part de marché de l’entreprise. L’attention doit %tre attirée vers le ci$lage et le taux de renta$ilité des di!!érents segments. n e!!et, orton et 5aplan isolent trois stratégies a!in de se distinguer du marché. /n parle " ce niveau de la supériorité du produit, l’intimité du client c’est@"@dire que l’entreprise connait les clients " qui elle vend et les produits et services dont elle a $esoin. t l’excellence opérationnelle et l’atteinte d’une com$inaison qualité, prix et !acilité d’achat que nul ne peut égaler. 1
Comme la plupart des marchés sont composés de clients hétérogènes donc sensi$les " di!!érents critères, cet axe permet " l’entreprise de dé!inir les clients " ci$ler. C’est sur ces clients ci$les que vont se concentrer les indicateurs du ta$leau de $ord. Cet axe comprend généralement des indicateurs relati!s au segment de clientèle visé, le degré de satis!action, le taux de réclamation, la part de marché sont autant d’exemples de mesure et de suivi de la gestion de la clientèle
Proce! interne : Cet axe rassem$le les o$:ecti!s des deux axes précédents de manière " assurer un avantage concurrentiel dura$le. Cet axe implique l’innovation, la recherche, les $revets déposés et la proportion des nouveaux produits introduits sur le marché notamment pour les unités de production. Pour une $anque, on pourrait parler de délais d’étude de dossiers de crédits, d’investissements, ainsi que les produits et services o!!erts " la clientèle. L’o$:ecti! de cet axe est de prendre en compte l’ensem$le des processus internes et en particulier l’innovation, la production et le service après@vente. (;a$ord, l’analyse du processus d’innovation s’e!!ectue en cernant le marché par l’identi!ication des $esoins nouveaux ou latents des clients et par l’évaluation de la per!ormance et la renta$ilité de la recherche développement. Pour le pilotage du processus production, on retrouve les indicateurs classiques de qualité, coNt et réactivité auxquels on re:oint l’e!!icacité du cycle de production ou encore le coNt des activités calculé. t en ce qui concerne le processus d’après@vente, il peut avoir un impact très important sur la valeur a:outée per?ue par les clients et peut %tre suivi " l’aide d’indicateurs de coNt, de qualité et de délais.
Apprentia$e or$aniationnel : Ce dernier axe a pour vocation l’amélioration des in!rastructures, des moyens humains, et des systèmes d’in!ormation a!in d’assurer une croissance !inancière " long terme. Cet axe relève des potentialités des salariés, de leur motivation et de leur productivité au travail, ainsi que de la qualité du système d’in!ormation qu’ils exploitent. Ce dernier doit !aciliter l’apprentissage, la di!!usion des connaissances et expériences accumulées au sein de la structure de telle sorte " ce que tous les niveaux de la hiérarchie en pro!itent. Cet axe s’intéresse aux talents et capacités internes. 7l comprend des indicateurs qui traduisent la création de la valeur pour les clients par l’innovation, l’exploitation des compétences, l’accroissement de l’apprentissage organisationnel et par toutes les actions " moyen terme permettant de développer les acti!s intangi$les de l’organisation. 8re!, ce dernier axe montre ce qui doit %tre mis 1+
en place pour réussir les o$:ecti!s des trois axes précédents en termes d’hommes, de systèmes et de procédures. o*+ecti& indicateu
ci/les
initiativ
resonsa/
es
les
rs
A7e &inancier A7e client A7e proce! interne A7e apprentia$e or$aniationnel !a/leau 2 ) canevas ta$leau de $ord prospecti&
/$:ecti!s ce qui est critique pour réussir la mission 7ndicateurs ce qui permet de mesurer si les o$:ecti!s sont atteints Ci$les o= il !aut arriver 7nitiatives ce qu’il !aut mettre en place pour atteindre les o$:ecti!s 3esponsa$les qui doit !aire les mesures
,% La notion #-in#icate!r #e per&ormance 4n indicateur de per!ormance est un élément ou un ensem$le d’éléments ou d’in!ormations signi!icatives, un indice représentati!, une statistique ci$lée et contextualisée selon une préoccupation de mesure, résultant de la collecte de données sur un état, sur la mani!estation o$serva$le d’un phénomène ou sur un élément lié au !onctionnement d’une organisation. L’identi!ication d’un indicateur de per!ormance permet de déterminer l’o$:et " mesurer et de préciser la collecte d’indices représentati!s " e!!ectuer et, lors de l’utilisation d’un ta$leau de $ord, d’a$outir " des décisions de la !a?on de représenter les valeurs signi!icatives, une !ois la mesure e!!ectuée. Les indicateurs sont constitués " partir de certaines données tirées du grand ensem$le de l’in!ormation existante. (ans la gestion quotidienne, les indicateurs de per!ormance peuvent %tre sous di!!érentes !ormes *Auantité, qualité, 6ontant, 0emps9 4n $on indicateur de per!ormance doit comprendre quatre caractéristiques, " savoir
La pertinence L’indicateur doit correspondre " un o$:ecti! ou " une attente. C’est@"@dire qu’il doit avoir une signi!ication dans un contexte d’étude ou de gestion.
2
La qualité et la précision de sa mesure L’indicateur doit %tre $ien !ormulé, dé!ini précisément et ses
paramètres $ien éta$lis. La !aisa$ilité il est important d’a$ord d’avoir la possi$ilité in!ormationnelle de produire l’indicateur par l’utilisation de mécanismes de mesure et de traitement rigoureux !ournissant des données !ia$les,
en temps opportun et de !a?on plus renta$le. La convivialité d’interprétation et d’utilisation La convivialité représente la possi$ilité opérationnelle, visuelle et cognitive d’utiliser correctement et con!orta$lement l’indicateur n outre, les indicateurs du ta$leau de $ord prospecti! doivent %tre '6230 'imples, 6esura$les, 2tteigna$les, 3éalistes et 0emporisés. (e cette manière, ils pourront %tre compris par l’ensem$le du personnel de l’organisation et permettent ainsi de traduire les o$servations de celui@ci et le rassurer. Les ta$leaux de $ord prospecti!s et Les indicateurs de per!ormance *5P79 permettent de guider l’organisation dans une direction décidée par l’organisation en se !ixant notamment les valeurs ci$les " atteindre.
/% Le #i&&érente méto#olo$ie #! T8P (ans le cadre de notre recherche, nous examinerons les trois di!!érentes méthodologies
La méthodologie du 82L2C( 'C/3C23( de 5aplan et orton. La méthodologie 76'7 d’2lain 132(T La méthodologie /O23
La méto#olo$ie #! 8ALANCED SCORECARD #e ;APLAN et NORTON Le 82L2C( 'C/3C23( est né des travaux de 5aplan et orton en DEE. 7l a pour vocation de proposer un ensem$le complet d’indicateurs de per!ormance !inanciers et non !inanciers. Ces indicateurs mettent en cohérence le pilotage au niveau opérationnel avec la stratégie. Cet ensem$le d;indicateurs doit assurer un équili$re entre
Les o$:ecti!s " long terme et les o$:ecti!s " court termeB Les indicateurs !inanciers et non !inanciers B Les indicateurs " posteriori et les indicateurs avancésB La per!ormance interne *compétences, croissance9 et externe *actionnaires et clients9B
21
Les mesures o$:ectives et quanti!iées *traduisant des résultats9 et mesures plus su$:ectives *les déterminants de la per!ormance9B Les di!!érentes !onctions de l;entreprise. Le modèle de 5aplan et orton comprend quatre dimensions la dimension !inancière, la dimension client, la dimension processus interne et la dimension apprentissage et innovation. !elon aplan la démarc0e de la -! repose sur quatre principes )
0
Le étape L’éla$oration de la carte stratégique et
E7plication L’entreprise éla$ore sa stratégie qui est déclinée en
de la 8'C
o$:ecti!s opérationnels. Le 8'C présente l’intér%t de permettre d’identi!ier les moyens " mo$iliser pour accroitre la création de la valeur pour les clients et
2
Cohérence stratégie@organisation
donc pour augmenter le chi!!re d’a!!aire. Les unités opérationnelles doivent mettre en évidence les relations entre les processus internes et les o$:ecti!s, ainsi que les indicateurs les plus
3
Convergence stratégie@comportement
pertinents en !onction de la stratégie de l’entreprise La stratégie ne doit pas rester l’a!!aire de la direction générale, mais %tre comprise par le personnel de manière " ce que chacun y inscrive ses actions et ses propres o$:ecti!s, ce qui induit une motivation plus
1
7ndicateurs et mesure de la
grande du personnel pour améliorer la per!ormance. Le 8'C suppose également l’identi!ication et la mise
per!ormance
en place d’indicateurs permettant aux responsa$les de connaître " tout moment l’état des varia$les les plus importantes et d’y adapter en permanence le système en !onction des évolutions tant en externes
22
qu’internes.
Ta*lea! , la démarche de conception du 8'C de 52PL2 et /30/
La méto#olo$ie GI
(ynamiser la création de valeurs dans une orientation transversale découpage en processus Positionner les $esoins de l’acteur en situation de décision a!in de considérer la prise des risques
inhérents aux nouveaux modes de !onctionnement des entreprises Contri$uer " la destruction des o$stacles entre les solutions technologiques opérationnelles et les attentes des utilisateurs. La démarche est structurée en dix étapes traitant des préoccupations particulières du pro:et LES PHASES IDENTI'ICATION CONCEPTION
U?RE SUI?I PER
LES ETAPES D nvironnement de l’entreprise 7denti!ication de l’entreprise G (é!inition des o$:ecti!s H Construction du ta$leau de $ord I Choix des indicateurs U La collecte d’in!ormations F Le système de ta$leau de $ord V Choix du progiciel E 7ntégration et déploiement de la solution D L’audit du système Q
Ta*lea! / la démarche de conception du ta$leau de $ord selon la démarche 76'7
La méto#olo$ie O?AR
23
C’est une démarche de management de la per!ormance intégratrice. lle permet de s’assurer que les axes stratégiques dé!inis sont en concordance avec les plans d’action mis en >uvre pour y parvenir, " travers un traitement et une analyse des leviers d’action, du petit nom$re de causes qui contri$uent essentiellement au résultat. La démarche va dégager une ré!lexion et une discussion, " chaque niveau de responsa$ilité dans l’entreprise, sur les o$:ecti!s identi!iés et les processus ou activités sur lesquels se concentrent les e!!orts. C’est donc une méthode qui intègre les approches horiWontales et verticales de l’organisation. L’approche horiWontale est incluse dans la !ormulation des o$:ecti!s, qui peuvent %tre des ci$les transversales " l’organisation. Par exemple, la qualité sera certainement un o$:ecti! partagé, qui loin d’%tre délégué " une seule entité au sein de l’organisation, donnera lieu " un travail et une responsa$ilité inter !onctionnels. La démarche /O23 commence par une analyse stratégique au niveau de la direction générale qui procède " la détermination des $uts, puis des o$:ecti!s de l’organisation. nsuite, on a$outit " une délégation et une attri$ution des responsa$ilités o= sont développées des grilles /O23. Celles@ci seront construites en parallèle ou de !a?on séquentielle selon l’organisation du dialogue et de la discussion sur les o$:ecti!s de chaque niveau. Cette démarche pourra se reproduire " tous les niveaux hiérarchiques dans l’entreprise. 'chématiquement, on peut présenter les étapes de la démarche /O23 ainsi LES PHASES La Grille o*+ecti&@.aria*le
LES ETAPES D 2nalyse stratégique au niveau de la ( et détermination des
action Le Repona*ilité Le in#icate!r
G H I U F
o$:ecti!s (étermination des varia$les d’action de l’entreprise 0est de cohérence grilles varia$les d’actionXo$:ecti!s 2nalyse de la délégation et attri$ution des responsa$ilités rilles de niveau @D et discussion des o$:ecti!s Choix des indicateurs 3epérage des sources d’in!ormation et disponi$ilité des
données V 6ise en !orme du ta$leau de $ord Le ta*lea! #e *or# Ta*lea! 2 la démarche de conception du ta$leau de $ord selon la démarche /O23
2% La procé#!re #-éla*oration #! ta*lea! #e *or# propecti& L’éla$oration d’un ta$leau de $ord prospecti! passe par cinq étapes principales D. tudier le modèle d’a!!aire de l’entreprise
24
Cette étape nécessite l’identi!ication des principales sources de revenus de l’entreprise ainsi que toutes les principales sources de coNts de l’entreprise. nsuite, l’identi!ication des ressources clés de l’entreprise et les clients de celle@ci et $ien comprendre leurs attentes et aussi les principaux !ournisseurs de cette dernière.
. Comprendre les données clés de l’entreprise Cette étape permet de discuter les pro$lématiques des gestionnaires et leurs dé!is et 7denti!ier les activités et les processus critiques. lle permet également de Comprendre comment l’entreprise dé!init son propre succès et avec quoi ou avec qui l’entreprise se compare G. tudier la disponi$ilité des données L’étude de la disponi$ilité des données provient de l’étude des systèmes de 3eporting actuels de l’entreprise et de l’identi!ier des données internes disponi$les dans l’entreprise en se servant du 'ystème compta$le et d’autres systèmes opérationnels H. Choisir les indicateurs de per!ormance *5P79 Le choix des indicateurs de per!ormance nécessite la dé!inition des o$:ecti!s de l’entreprise qui sont en ligne avec le $udget et les plans stratégiques de l’entreprise, avec les processus internes et la chaîne de valeurs de l’entreprise. I. 'tructurer le ta$leau de $ord Celle@l" est la partie ultime o= on adopte les grands principes visuels, ergonomiques et analytiques des ta$leaux de $ord Oalider le design du ta$leau de $ord avec les usagers et comprendre comment ils l’utiliseront. 2près avoir étudié succinctement le cadre conceptuel du contrôle de gestion et les principaux outils en matière de pilotage de la per!ormance, nous allons présenter l’entreprise en question 37C-8/( et le secteur d’activité dans lequel opère l’entité.
25
CHAPITRE II : LE SECTEUR DE LA LITERIE ET DE L-A
26
ous allons présenter dans une première section la société 37C-8/(, un petit aper?u sur son historique, sa !iche technique, son organigramme, ses activités et ses départements. La deuxième section va comporter le secteur d’activité de 37C-8/( qui est de !a?on générale le secteur de la literie et de l’ameu$lement. La section ultime va présenter la méthodologie de notre recherche et la pro$lématique que nous avons traitée dans notre pro:et.
Section 1 : Préentation #e la ociété RICH8OND 1% Hitori!e et #ate clé #e RICH8OND 37C-8/( est une entreprise !amiliale de droit privé qui s’est trans!ormée rapidement en société anonyme. Créée en DEUH, la société 37C-8/(, !a$ricant de meu$les, a progressivement étendu sa gamme de produits. (ans le cadre de son expansion, elle décide, dès la !in des années UQ, de !a$riquer tout ce qui entre dans la composition de ses produits !inis, matelas et salons. La société 37C-8/( a connu durant les cinquante dernières années un grand développement, et ceci !ut en plusieurs étapes DEUH 6ise en place de la Dère unité de !a$rication de mousse polyuréthane " Casa$lanca 2in 8or:a. DEUE Lancement d’une nouvelle production matelas " ressort. DEFI 2ccroissement de l’activité avec l’achat de HQ camions. DEVQ Construction de l’unité de production 2'C372 sur une sur!ace de HQ QQQm " 2in 'e$aR. DEV /uverture du premier magasin " Casa$lanca spécialisé dans la vente du salon uropéen. DEVI Création du département 1ilature. DEED (écentralisation de la structure en départements autonomes. DEE 6ise en marche de la nouvelle grande unité xtrusion et installation de l’unité 6atelas. DEEG 6ise en place d’une nouvelle unité d’extrusion de polypropylène " '262(2. DEEI xtension de l’unité 0issage. /uverture du premier magasin de 1rance " 2rgenteuil. DEEF@QQG /uvertures d’autres magasins en urope. DEEE 3achat du groupe '766/'. QQI Construction de l’usine 87 8( spécialisée en !a$rication des matelas. QQV Création du département 17L7
27
)% La &ice tecni!e #e la ociété RICH8OND Raion ociale
RICH8OND
'orme +!ri#i!e
société anonyme
Acti.ité
!a$rication et commercialisation des matelas, mousse de polyuréthanne, !ilature, $onneterie et
Capital E&&ecti& A#ree Date #e création Re$itre Commerce Ci&&re #-a&&aire
tissage DQQ.QQQ.QQQ(hs divisé en DQQ.QQQ actions IQQ personnes 5m DD,F autoroutes de 3a$at@ Casa DEUI GQEF GIQ.QQQ.QQQ (-' Ta*lea! la !iche technique de l’entreprise 37C-8/(
,% L-or$ani$ramme #e l-entreprie
So!rce documents o!!iciels de l’entreprise 37C-8/(
/% Le principale acti.ité #e RICH8OND
2
2u:ourd;hui, 37C-8/( est " la !ois !ilateur, tisseur, !a$ricant de mousses pour matelas, con!ectionneur et menuisier. 2insi, les tissus qui recouvrent les meu$les, sont tissés dans les ateliers de 37C-8/( " partir de !ils !a$riqués en interne. lle comprend six sites de production " savoir 37C-8/(
M>.!!E
-<= -E"
AME.-:EME
Production de la Mousse
,a$rication des matelas '
,a$rication des produits en $ois
,<:<;=E
Production du linge de
AME8
!AMA"
"épartem ent tissage
Extrusion du #l
'i$!re 2 les départements de l’entreprise 37C-8/(
La
Le
L-ame!*lement Pour la !a$rication des produits en $ois. 'i4lin$e 4nité de !a$rication de linge de maison et particulièrement le linge de lit. Le Tia$e Le tissage est réalisé dans une !iliale spécialisé 0326Z0[L. Cette activité a permis d’élargir la gamme de produit de 37C-8/( et satis!aire tous les $esoins de la production interne, n e!!et, l’atelier tissage !ournit le $esoin en tissu pour la production des matelas.
L-E7tr!ion 7l s’agit de l’extrusion des !ilaments qui donne le !il continu, y compris les $rins de très grande longueur de !a?on " !ormer un ensem$le continu.
2% Le pro#!it #e RICH8OND 2+
Salon marocain 8an!ette 6 reort Cam*re 6 co!cer Acceoire
Section ) : Le ecte!r #-acti.ité 2u:ourd;hui, 37C-8/( est " la !ois !ilateur, tisseur, !a$ricant de mousses pour matelas, con!ectionneur et menuisier. 2insi, les tissus qui recouvrent les meu$les, sont tissés dans les ateliers de 37C-8/( " partir de !ils !a$riqués en interne. C’est@"@dire que l’entreprise comprend six sites de production, six di!!érentes activités, " savoir B la mousse polyuréthane qui est l’activité principale de 37C-8/( et qui représente IQY de son chi!!re d’a!!aire glo$al et occupe ainsi le haut du pavé de cette activité. Le matelas, qui, vu son importance, sa production est réalisée " 87 8(, une unité considérée comme une usine " part entière. L’ameu$lement pour la !a$rication des produits en $ois. Le 17L7, pour la !a$rication du linge de maison et particulièrement la !a$rication du linge de li t. Le tissage qui représente une activité visant " satis!aire tous les $esoins de la production interne de 37C-8/(. t !inalement, l’extrusion des !ilaments. Ces activités peuvent %tre incluses dans le secteur de la literie et de l’ameu$lement. 2u 6aroc, le secteur de la literie et de l’ameu$lement regroupe principalement deux grandes entreprises qui détiennent la plus grande part du marché *37C-8/( et (/L7(/L9, en !ait 37C-8/( est le leader du marché d’ameu$lement au 6aroc, elle réalise le plus grand chi!!re d’a!!aire en !a$rication et commercialisation des $anquettes pour les salons marocains, en ce qui concerne les matelas, 'immons *leader mondial en literie9 permet " 37C-8/( de ren!orcer sa 3
position au premier rang dans le marché, on trouve " la deuxième place (/L7(/L dont l’activité principale repose sur la !a$rication des matelas et qui dispose d’un réseau de magasins d’ameu$lement sous l’enseigne L2[2L70' , alors que 5702 occupe la première place dans le marché d’ameu$lement en urs des :eunes !amilles marocaines optant de plus en plus pour un mo$ilier moderne tout en gardant une touche de l’artisanat marocain et de la chaleur du salon marocain.
Section , : Approce méto#olo$i!e 2près la présentation de l’entreprise 37C-8/( et de son secteur d’activité, nous allons dé!inir notre pro$lématique et les méthodes de collecte et de traitement des données. Cette section traite notre méthode de travail pour la réalisation de notre pro:et.
1% La pro*lémati!e La conception d’un ta$leau de $ord prospecti! va occuper une place asseW représentative des attentes insatis!aites de cette entreprise en matière de pilotage. n e!!et, lorsque le contexte était sta$le et la concurrence était particulièrement !ai$le, rechercher l’augmentation continue de la productivité, ainsi que la diminution des coNts de revient étaient encore les meilleures des stratégies. Les ta$leaux de $ord traditionnels utilisés par les managers sont limités " des mesures exclusivement économiques et productivistes. 2u:ourd’hui, le contexte a !ortement changé. 2!in de garantir une réelle renta$ilité des capitaux investis, il est important d’éla$orer des stratégies $ien plus conséquentes. 'uivre uniquement les mesures !inancières n’est pas su!!isant. 7l !aut donc suivre plus précisément le progrès continu selon les axes choisis par la direction lors de l’éla$oration de la stratégie. Pour ce !aire, notre étude va traiter la pro$lématique suivante # comment peut@on concevoir un ta$leau de $ord qui peut répondre " toutes les attentes de l’entreprise 37C-8/( et qui propose 31
un nouveau mode de management et de pilotage de l’entreprise en s’appuyant sur la mise en place d’un cadre rigoureux d’éla$oration et de déploiement de la stratégie \ ). Pour cela, notre su:et va répondre aux questions suivantes D. . G. H.
Au’est@ce qu’un ta$leau de $ord prospecti! \ Comment peut@on éla$orer un ta$leau de $ord prospecti! \ Comment peut@on :uger le système des ta$leaux de $ords existants " 37C-8/( \ Auel ta$leau de $ord concevoir pour le manager a!in de mieux piloter 37C-8/( \ L’o$:ecti! principal de notre étude est la conception d’un ta$leau de $ord prospecti! pour le manager de 37C-8/(. Cet outil vise " permettre " la direction générale une par!aite maîtrise de sa structure et de son environnement. Pour ce !aire, notre travail s’articulera autour de trois o$:ecti!s
• • •
(é!inir les ta$leaux de $ord existants Concevoir une démarche de ta$leau de $ord la$orer le nouveau ta$leau de $ord prospecti! de 37C-8/(
)% Le #éro!lement #! ta$e Ce stage est sous !orme d’un pro:et, réparti en di!!érentes étapes, avec un o$:ecti! !ixe, et d’o$:ecti!s partiels. 'on périmètre géographique et !onctionnel s’étale sur le département 6/4''. Ce département est spécialisé dans la !a$rication de la mousse polyuréthane souple pour l’ameu$lement la $anquette houssée ou nue et des articles pour le matelas et les !locons. Ce pro:et est réalisé avec le soutien et la colla$oration des responsa$les du département contrôle de gestion de l’entreprise 37C-8/(. Ce qui nous a permis d’assurer la coordination des tRches dans un souci d’e!!icacité et de renta$ilité. n outre, cela nous a permis de choisir une méthodologie de conduite du pro:et, et en a:outer la dimension temporelle a!in de dé!inir les délais accordés " chaque action. nsuite, une vision glo$ale sur les étapes !ondamentales du pro:et, et une répartition de ces étapes sur le temps.
,% La méto#olo$ie #e tra.ail La réalisation de la partie pratique de notre étude nous conduira " une collecte des données sur les activités de la société 37C-8/(. C’est une activité cruciale du processus de recherche en management. lle permet de rassem$ler le matériel empirique sur lequel va !onder la recherche. La 32
procédure de collecte des in!ormations va se !aire selon deux ordres B les données secondaires seront collectées " partir des documents o!!iciels de l’entreprise et les données primaires " partir des entretiens avec les responsa$les de la structure " di!!érents niveaux. 2vant d’entrer dans le corps du su:et, il est nécessaire de dé!inir la démarche de notre travail qui va assurer le $on déroulement du pro:et. Cette démarche se divise en trois phases
I% La pae #e collecte #e #onnée a L-inté$ration Le $ut de cette phase qui se déroule lors de la première semaine est de se !amiliariser avec le personnel et d’éta$lir des contacts pro!essionnel permettant de $ien comprendre l’ensem$le des !lux d’in!ormation et de matière au sein des départements d’administration et dans l’usine.
* ?iite #e lie!7 Le principal $ut est d’avoir une idée claire sur les activités et les articles produits par chacun, " comprendre les processus de !a$rication et " examiner de près la chaîne de production et les di!!érents !lux sortants et entrants. Les sites visités sont
Le site production mousse La Wone de stoc
Les départements visités sont L’administration des ventes Le département achats locauxX achats " l’import Le département !inance X compta$ilité Le département plani!ication production mousse Le département système d’in!ormation c Recerce #oc!mentaire
33
Cette étape est importante puisqu’elle nous permettra de rassem$ler le maximum d’in!ormations qu’ils s’agissent des in!ormations relatives " l’entreprise ou encore concernant notre thème " savoir le ta$leau de $ord prospecti!.
II% La pae #-anal0e et #e traitement #e l-e7itant Cette phase repose sur les o$servations que nous avons !aites tout au long de la chaîne de production du produit de la mousse, nous avons également décrit la technique utilisée pour éta$lir le suivi des activités et les ta$leaux de $ord utilisés par les di!!érents départements.
a Carto$rapie #e &l!7 7l s’agit du logigramme éta$li qui schématise le processus de !a$rication d’un produit de la mousse, " partir de l’identi!ication du $esoin :usqu’" la livraison *'upply Chain 6anagement9.
* Tecni!e !tilié 7l s’agit d’éta$lir une analyse de l’existant pour pouvoir dégager les !orces et les anomalies correspondantes a!in de pouvoir les corriger et trouver des solutions adéquates
III% La pae #e réaliation #! pro+et a Dé&inition #e o*+ecti& 7l s’agit de la dé!inition des o$:ecti!s stratégiques de l’entreprise " l’aide d’une carte stratégique qui décompose la vision de l’entreprise en stratégies opérationnelles par départements. Cette étape représente la $ase de notre travail. n e!!et, cela nous permettra de tracer la !inalité de notre pro:et.
* I#enti&ication #! ré!ltat #e la recerce Le résultat de notre recherche est le ta$leau de $ord prospecti! et les indicateurs de per!ormance que nous allons éla$orer pour l’entreprise 37C-8/(. ous avons procédé " un $rainstorming des indicateurs de per!ormance qui peuvent traduire la situation réelle de l’entreprise a!in d’assurer un suivi des activités et au pilotage de la per!ormance de l’entreprise.
c Coi7 #e ol!tion Cette phase va comporter les initiatives stratégiques que nous allons proposer pour réaliser les o$:ecti!s !ixés et pour réaliser l’e!!icacité et l’e!!icience.
/% La mie en !.re #e tecni!e 34
La démarche de travail sera mise en >uvre comme suit Pae La pae #e collecte #e
Etape L’intégration
#onnée
•
Acti.ité /$servation physique Oisite des di!!érents sites de production,
•
magasins de stoc
•
La visite des lieux
de l’entrepriseMetc.
La recherche documentaire
La pae #-anal0e et #e
La cartographie des !lux
•
(escription de la chaîne de production
•
*'C69 (escription des ta$leaux de $ord
•
existants et des indicateurs de suivi 3ecommandations
•
la$oration d’une carte stratégique de
traitement #e l-e7itant
La pae #e réaliation #!
Les techniques utilisées (é!inition des o$:ecti!s
pro+et
•
l’entreprise. Choix des indicateurs de per!ormance 8rainstorming Conception du nouveau ta$leau de $ord
•
prospecti! pour l’entreprise Propositions d’initiatives stratégiques
• •
7denti!ication du résultat
Choix des solutions
Ta*lea! la méthodologie de recherche
35
CHAPITRE III : LA CONCEPTION D-UN TA8LEAU DE 8ORD PROSPECTI' AU SEIN DE LA SOCIFTF RICH8OND :ACTI?ITF
Section 1 : Decripti& #e la caine lo$iti!e SC< #e l-acti.ité
saisissent la commande sur système. Le progiciel utilisé se dénomme # ( d]ards ) c’est un 3P qui permet la saisie des commandes et !ournit un ensem$le d’in!ormations sur les clients ou concernant les articles commandés. 'i le client dépasse le montant pla!onné a!!iché, L’accès " la marchandise sera $loqué automatiquement. (ans ce cas, les représentants sont avisés pour pouvoir autoriser ou non le dé$locage. (ans le cas o= la commande est dé$loquée, on éta$lit une création de la commande dans une application qui s’intitule 0/66[ et qui a pour tRche l’ordonnancement des chargements. n e!!et, cette application permet l’assem$lage des commandes en un seul chargement et la programmation de la commande en respectant les conditions relatives au volume maximal des articles par chargement et qui correspond " HIm et aussi la condition !inancière qui stipule que ᶾ
chaque chargement doit comporter au moins GQQQQdh de produits. Cette programmation permet d’in!ormer le magasin de produits !inis et le département de production pour la préparation des produits commandés. 'i les produits existent en stoc<, les opérateurs des magasins préparent la commande. (ans le cas contraire, le département de la production 6/4'' prépare un préavis sur les articles " produire. La production se !ait ^ :ours. C’est@"@dire que le premier :our est consacré " la préparation " la production, la préparation des matières nécessaires " la production de la mousse, la machine de production et les conditions de production nécessaires. le deuxième :our est consacré " la production de la mousse. Presque VQY de la matière première utilisée pour la production de la mousse est importée, et se compose essentiellement de quatre matières le polyol en trois types et qui représente UY du produit, 0(7, silicone et la peinture pour que la mousse puisse prendre di!!érentes couleurs. Le responsa$le achat 6P éta$lit un suivi sur la consommation :ournalière de la matière première en plus d’un travail prévisionnel des $esoins en 6P sur ( a!in de pouvoir calculer les $esoins en consommation de la matière première. Ces calculs sont réalisés sur une application qui s’intitule AL75O7_. Puis, le responsa$le éta$lit une demande d’approvisionnement qui sera envoyé " la direction des achats pour étude et validation. Lors de la réception de la 6P, on a$outit " un contrôle puis entreposage dans un espace conditionné o= la température est comprise entre DVKC et QKC et stoc<ées dans des citernes iso thermiques pour prendre des précautions vu que ces derniers incarnent des su$stances toxiques. Lorsqu’il s’agit des articles standards, La production se !ait " l’aide d’une machine " automate récente importée qui rassem$le la matière première et produit de la mousse sous !orme de coulée, la coulée passe par une guillotine qui dispose d’un système de découpe automatique de la mousse en 37
$locs. Les $locs de mousse sont ensuite identi!iés par un ensem$le d’in!ormations " savoir B le type de la mousse, la date de production, la densitéMetc. Ces $locs sont installés dans un espace conditionné. 2 ce niveau, /n considère deux cas de !igures Les $locs dont la densité est in!érieure " Q procèdent " un système de re!roidissement. Cette opération de re!roidissement dure H@HV heures dépendant de la densité, du type de la mousse produite. Pour les $locs qui ont une densité supérieure " Q ne procèdent pas au système de re!roidissement. Le stoc< des $locs !ait l’o$:et d’une liquidation en cas de non@con!ormité. nsuite, on procède " une opération d’écroutement et de taillage des $locs o= les $locs sont découpés en sous@$locs. Celle@ci s’e!!ectue en trois rayons. Le premier rayon est spécialisé pour la découpe des $anquettes. Le deuxième rayon est consacré " la découpe des $oudins et des pou!s. t dernièrement, la découpe des !euilles " l’aide d’une carousselle. L’alimentation du stoc< se $ase principalement sur un historique des entrées et des sorties ainsi que des prévisions des ventes de la mousse. Les articles non standards *con!igurés9 sont traités par des maitres artisans " l’aide des machines traditionnelles ou selon un mode manuel dans un département recyclage. La matière première de la mousse dépasse FIY du prix de revient de la mousse. Pour cela, l’entreprise veille " ce que les coNts de celle@ci soient optimisés et d’éviter, le maximum possi$le, les chutes provenant des productions. 7ls !ont l’o$:et d’un recyclage sous trois procédés. La mousse chutée au niveau de la production !ait l’o$:et d’une opération de houssage B c’est une opération de découpage selon des mesures standards, collage des $anquettes puis couverture par des tissus imprimés ou cousus par des maîtres artisans. 'i les chutes dépassent le stade de la production, elles !ont l’o$:et d’une opération de $royage, collage puis compression pour o$tention de ce qu’on appelle les agglomérés. (ans le cas ultime, on procède " une opération de $royage pour construire le !locon. L’entreprise, pour éviter le maximum de chutes possi$les, procède " des actions d’optimisation des coNts de de la matière première " l’achat et " la consommation. 'u$séquemment, les produits !inis !ont l’o$:et d’une sérigraphie et la$ellisation. 0ous les articles doivent passer par le stoc< avant de passer aux quais d’expédition lors des plani!ications des chargements. Chaque entrée en magasin est gérée par un opérateur et un agent d’expédition. L’opérateur !ormalise toutes les entrées dans son magasin et éta$lit le contrôle et la saisie des entrées en stoc<. n cas de non@con!ormité des produits, ils sont renvoyés au département production. Cet opérateur se charge aussi du maintien et de la protection des articles stoc<és dans son magasin. Auant 3
" l’agent d’expédition, il est chargé de la manutention des articles par chariot et la protection de cette dernière. La méthode utilisée pour la gestion du stoc< est celle du 3C/6PL060 de stoc<, c’est@"@dire que pour chaque produit, il y a un niveau optimum de stoc< dé!ini au préala$le *stoc< sécurité9. 2 période !ixe, le magasinier analyse son stoc< et commande la quantité permettant de 3C/6PL03 au niveau requis. Cette méthode est utilisée pour tous les articles puisque la consommation des produits de la mousse est régulière et parce que ces produits sont coNteux, périssa$les et encom$rants. n outre, le département exerce aussi la méthode du 171/ ou la méthode du premier entré le premier sorti. 2près la plani!ication des chargements, le département logistique interne s’occupe de la saisie des sorties des articles après la réception des commandes. 4n autre contrôle de qualité est éta$li. nsuite, une sortie des articles après validation par le responsa$le logistique interne. n cas de non@ con!ormité de la marchandise, le responsa$le doit détecter la source de la non@con!ormité. La marchandise doit ensuite passer aux quais d’expéditions a!in de gérer les chargements dans les camions par le service logistique externe. 2u sein de ce service, la gestion des chargements s’e!!ectue " deux niveaux B les livraisons de Casa$lanca incluant la Wone de 6ohammedia et 8en 'limane, et les chargements hors Casa$lanca. Le responsa$le logistique externe éta$lit un suivi des chargements de la marchandise et des expéditions en respectant un certain nom$re d’indicateurs " savoir le taux de casse, les retards des chargements, les reliquats Metc. Pour plus de clari!ications, nous avons éta$li quatre logigrammes des quatre !onctions du cycle d’exploitation de l’activité 6ousse Polyuréthane.
1% IDENTI'ICATION DU 8ESOIN ET PLANI'ICATION
!élé-one
Rerésentants
!aisie manuelle de la commande
!aisie de la commande sur
@éri#cation de la situation client 3+
;onrespect du la&ond
espect du
évision de la commande avec le
Pas d(attri$ution de
réation du c0argement sur
Attri$ution de l(autorisation
>$tention de 45m Maintien du $locage sur ?"E Préparation de la commande
Produits stocBés
Plani#cation
raduction du $esoin en $locs
,
Produits non stocBés
)% APPRO?ISIONNE
!tocB p0/sique G stocB sécurité
omparaison du stocB p0/sique de la MP avec le stocB sécurité !tocB p0/sique F stocB de
Prévisions via ?"E
alcul des $esoins en MP sur
4
"emande d(approvisionne ment MP
Production
@éri#cation de la demande ac0ats par la direction des ac0ats
e%et
@alidation
éception de la
Entrée en stocB
Emplacement dans des citernes et
,% PRODUCTION Préparatio n MP Production coulée de
"écoupe en $locs
Préparati on mac0ine !tocBage et conditionnemen t des $locs de
Pas de s/stCme de
!/stCme de
41 "ensité G2
"ensité F2
-locs con&ormes
-locs non con&ormes
ec/clage
aillage des $locs
1er niveau ) "écoupe Cme
2
niveau ) -ro a e
"écou
"écoupe $oudins "écoupe &euilles
Agglomér
0utes de mousse
,locon
Entrée en stocB
/% LOGISTI3UE INTERNE ET ETERNE Entrée en stocB des P,
Equivalence des P, avec
ontr*le non satis&aisant
ec/clage
ontr*le satis&aisa
!aisie de l(entrée en
!uivi et manutention
Emplacement par natureH mét0ode de E>MP:EEME
42
A"@
-on de c0argement
Préparation des c0ariots
:ivraison clients
on&ormité avec le $on de
-on de gasoil
>rientation vers les quais
,acturation sur ?"E
épartition selon Jones de
Section ) : Decription et anal0e #e ta*lea!7 #e *or# e7itant Cette phase repose essentiellement sur les o$servations que nous avons !aites au cours de notre stage. L’analyse de ces o$servations nous a permis de repérer, d’une part, certaines ressources et pratiques pouvant éventuellement %tre reprises et traitées dans la conception et la mise en >uvre de notre ta$leau de $ord. (’autre part, certaines !ailles et contraintes " prendre en compte a!in d’optimiser la mise en >uvre du ta$leau de $ord.
1% La tecni!e !tiliée par RICH8OND po!r conce.oir on ta*lea! #e *or# 7l y a tout d’a$ord un ta$leau de $ord général réalisé par les contrôleurs de gestion de 37C-8/( et qui représente le ta$leau de $ord éla$oré pour la direction générale et des ta$leaux de
43
$ord par département. 7l est important de rappeler les missions et les activités relatives " chaque département avant de traiter la technique utilisée des ta$leaux de $ord. LE DEPARTE
La !onction contrôle de gestion représente un poste " pouvoir. Les contrôleurs de gestion maîtrisent le c>ur du métier en termes d’in!ormation, possèdent des capacités relationnelles adéquates " l’animation des procédures et " l’assistance du manager. Ceci implique que les ta$leaux de $ord réalisés par les contrôleurs de gestion englo$ent les activités et les réalisations de l’ensem$le des départements et des directions de 37C-8/(. Ce département assure le contrôle de gestion pour les di!!érents centres de coNt via un suivi des $udgets et l’évaluation des charges " travers des ta$leaux de $ord pertinents. Les ta$leaux de $ord réalisés par les contrôleurs de gestion de 37C-8/( synthétisent les activités des di!!érents départements de l’entreprise en se servant d’un ensem$le d’indicateurs de suivi et de pilotage. Ces ta$leaux de $ord s’éla$orent semestriellement, trimestriellement ou annuellement dépendant des $esoins de la direction générale. 4n xemple de ta$leau de $ord du département contrôle de gestion est présenté en 2nnexe
LA DIRECTION DES ACHATS
2!in de suivre les opérations d’achats que ce soit les achats locaux ou " l’export, les responsa$les se servent d’un certain nom$re d’indicateurs de suivi ou de résultat. La direction achats se scinde en deux départements les achats locaux et les achats " l’import. 2!in de dégager les di!!érents indicateurs utilisés par ce département, il est nécessaire de décrire la procédure des achats et les activités y a!!érentes.
Acat loca!7 : n e!!et, le département achats locaux se scinde également en deux B on parle " ce niveau de l’achat des produits stoc<és et l’achat des produits non stoc<és. Pour les produits non stoc<és, ils sont traités de la manière ci@après le responsa$le achats re?oit la demande d’achat de la part des di!!érents départements de l’entreprises et qui sont appelés +clients internes’ " titre de leurs $esoins 44
soit en matière première, pièces de rechanges ou en matière de !ournitures de $ureauxMetc. la demande d’achat doit respecter un certain nom$re de conditions pour la validation, " savoir la quantité, la ré!érence des articles commandés, le cahier de charge et la signature du demandeur. 'i la demande d’achat ne respecte pas l’une de ces conditions, elle sera re:etée. (ans le cas o= la demande est validée, le responsa$le s’occupe du choix des !ournisseurs homologués et de la prospection achats et négociation avec les !ournisseurs, il crée ensuite un devis et prépare un $on de commande qu’il envoi au !ournisseur choisi par !ax ou " l’aide d’un coursier. 4n suivi est réalisé pour in!ormer de la réception de la marchandise commandée " l’aide d’une !iche suiveuse. n ce qui concerne les produits stoc<és, le responsa$le exerce un suivi quotidien de l’état des produits consomma$les qui existent en stoc<. L’état comprend les tous les articles " commander par groupe et par !amille que ce soit des produits consommés régulièrement *raccords, vis, $oulonMetc.9 ou des produits spéci!iques. L’état propose un ensem$le d’in!ormations concernant la quantité des articles disponi$le en stoc< ainsi que la quantité minimale et maximale. Le temps o= l’article soit in!érieur " la quantité minimale, le système déclenche automatiquement le $esoin pour pouvoir alimenter le stoc<. Le responsa$le s’occupe de la m%me procédure du choix des !ournisseurs et la négociation. Pour l’ensem$le de ces activités, les responsa$les 2chats Locaux pilotent leurs activités " l’aide d’un certain nom$re d’indicateurs suivis d’une manière in!ormelle. Le ta$leau de $ord proprement dit n’est pas mis en place.
Acat 6 l-import : Pour les achats " l’import, les responsa$les traitent leurs demandes d’achats en !onction des $esoins en matière première des clients internes de l’entreprise. 2près une étude des demandes d’achat re?ues, les responsa$les 2chats " l’import se servent des sites internet pour se repérer et prendre connaissance des !ournisseurs dans l’urope et l’2sie et entamer des négociations avec ces !ournisseurs. Les responsa$les achats " l’import ne travaillent pas " l’aide d’un ta$leau de $ord prédé!ini pour piloter leurs opérations d’achats. Cependant, on travaille souvent avec des ta$leaux qui synthétisent les achats réalisés dans le mois courant avec celles des mois antérieurs.
45
LE DEPARTE
Le département production est occupé par une unité qui procède " l’assem$lage des !acteurs de production *matière première, !acteur humain, !acteur capital, machinesMetc.9 pour trans!ormer les consommations intermédiaires en $iens !inis expédiés au marché. 2u niveau de ce département, on procède " la plani!ication des ressources nécessaires et leur ordonnancement a!in de pouvoir réaliser un certain nom$re d’o$:ecti!s tels que l’amélioration de la gestion des !lux et stoc
LA DIRECTION 'INANCIERE ET CO
Ce département supervise la gestion !inancière de l’entreprise, il est chargé notamment de l’optimisation de la gestion des sources des capitaux investis et leurs emplois dans une optique de renta$ilité et de gestion des risques. lle est chargée aussi d’assurer les relations avec les apporteurs de !onds et de rendre compte de la situation !inancière auprès de la direction générale, du conseil d’administration et des autorités de surveillance. n outre, le département procède " la préparation des $udgets et du suivi de leurs exécutions en colla$oration avec le département contrôle de gestion et les mem$res de la direction générale. 2u@del" du contrôle !inancier, ce département supervise également le département compta$ilitéB assure la tenue de la compta$ilité " :our d’une manière !ia$le et con!orme " la législation. Les ta$leaux de $ord réalisés par la direction !inancière traitent d’une part, la structure !inancière de l’entreprise qui détermine la sta$ilité des ressources et l’équili$re !inancier et d’une autre part, le !inancement des investissements qui concerne la pérennité de l’entreprise et sa capacité " générer du cash@!lo] pour rem$ourser ses dettes et !inancer ses activités. Ces ta$leaux de $ord sont 46
éla$orés annuellement ou semestriellement. n outre, le département exerce un pilotage mensuel de la situation !inancière de l’entreprise en procédant " une comparaison des $esoins et des ressources et de la trésorerie disponi$le. LA DIRECTION DES RESSOURCES HU
La direction des ressources humaines recouvre un ensem$le de pratiques mises en >uvre a!in d’administrer, mo$iliser et développer les ressources r essources humaines impliquées dans l’activité de l’entreprise. Ce département permet de gérer tous les domaines intervenant aux di!!érents stades de vie des colla$orateurs. /n parle " ce niveau du recrutement, la dé!inition des postes, la gestion des carrières, la !ormation, la gestion de la paie et des rémunérations, l’évaluation des per!ormances, la gestion des relations sociales et des con!lits, la communication et l’implication du personnel et l’évaluation des conditions de travail. Les ta$leaux de $ords utilisés par la direction des ressources humaines permettent de traiter les évolutions de l’e!!ecti! engagé par l’entreprise ainsi que la masse salariale sur les dernières années par activité 6ousse, 6ousse, 1il@Linge, 6atelas, 2meu$lement, 2meu$lement, 0issage, 0issage, 1il synthétique synthétique et 6aintenance, 6aintenance, et par département direction direction commerciale, direction direction des achats, achats, direction !inancière, direction direction des ressources humaines et direction des systèmes d’in!ormation. 4n exemple de ta$leau de $ord des ressources humaines 37C-8/( !igure en annexe L-AD
L’administration L’administration des ventes est l’un des départements les plus dynamiques de 37C-8/(. 7l gère les activités de vente " travers la satis!action des $esoins de la clientèle et la recherche de nouveaux clients. La politique commerciale de l’entreprise est d’améliorer sa position concurrentielle par la !idélisation des clients. n outre, ce ce département s’occupe s’occupe également également de la gestion du du risque client par la mise en >uvre d’une politique de crédit client et d’un pla!ond qui limite les crédits accordés Les ta$leaux de $ord de ce département examinent essentiellement les activités de vente des produits par région ou ou par code article. Ces Ces ta$leaux de $ord traitent les ventes ventes réalisés dans une période donnée, donnée, les ventes réalisés réalisés dans la m%me m%me période en @D et et le $udget !ixé. 2 ce niveau, le ta$leau de $ord !ait apparaître des écarts qui seront analysés par les l es représentants. LA DIRECTION SSTE
Ce département permet d’assurer un système d’in!ormation qui peut soutenir le processus d’a!!aire et les activités de l’entreprise, soutenir le processus décisionnel des employés et des gestionnaires et également soutenir la stratégie axée sur l’acquisition d’un avantage concurrentiel des opérations commerciales. La ('7 a pour mission de veiller sur la gestion e!!ective des di!!érents départements de l’entreprise et l’autorisation d’une colla$oration de processus " l’aide d’un 3P et d’un ensem$le d’applications permettant l’existence d’un ré!érentiel unique des données et l’uni!ormisation des inter!aces -ommeX 6achine et permettant la sécurité des accès et des $ases de données ainsi que la sauvegarde et archivage des données. Le département système d’in!ormation de 37C-8/( procède au développement d’un certain nom$re de ta$leaux de $ord via un progiciel de gestion intégré 3P qui s’intitule (d]ards. Les ta$leaux de $ord réalisés par la ('7 traitent les évolutions des ventes par marque, par représentant ou par région ainsi que les consommations et les charges de l’entrepriseMetc. or, il n’existe pas de ta$leau de $ord relati! au département o= on peut exercer un suivi et un pilotage des activités du département tels que la renta$ilité des applications développées développées par ce dernier. dernier. LE DEPARTE
Le département logistique a pour o$:et de gérer les !lux physiques ainsi que les données in!ormatives ou !inancières y a!!érentes dans le $ut de mettre " disposition les ressources correspondants " des $esoins déterminés tout en respectant des conditions prévues telles que la qualité du service attendu, les conditions de sécurité et de sureté réputées r éputées satis!aisantes. satis!aisantes. Le département logistique est réparti en deux axes le premier procède " la réduction des stoc
)% Decri Decription ption #e #e in#icate!r in#icate!r !tilié !tilié par par le mana$er mana$er #e RICH8O RICH8OND ND Le rôle d’un indicateur est de rendre compte de l’évolution d’un !acteur clé de gestion, c’est aussi une in!ormation choisie associée " un phénomène soit une caractéristique destinée " o$server périodiquement les les évolutions des o$:ecti!s. Les indicateurs indicateurs utilisés sont classés classés selon les les départements 4
LE CONTROLE DE GESTION
Les indicateurs permettant le suivi des activités du département contrôle de gestion sont a9 $9 c9 d9
La mar margge ne nette tte Le 8esoin en 1ond de 3oulement 3oulement Le taux taux de de rotat rotation ion du stoc< stoc< La Capa Capacit citéé d’2uto d’2uto 1ina 1inance nceme ment nt eK L’excédent $rut d’exploitation
Le département
L’indicateur
ature de
6éthode de de ca calcul
Périodicité
6ontant
C2 -0 net ` tot total des
2nnuelle
6ontant
charges Créances stoc<`
2nnuelle
l’indicateur Le contrôle de gestion
La marge nette Le 8esoin en 1ond de 3oulement
amortissements et
Le taux de rotation
Pourcentage
provisions ` dettes ventes en valeur X stoc<
2nnuelle
6ontant
moyen de produits !inis résultat net dotations
2nnuelle
du stoc< La Capacité d’2uto
aux amortissements et
1inancement
provisions *Charges *Charges non
L’8 8
décaissa$les9 pdts pdts enca encais is @ chgs chgs déca décais is
6ont 6ontan antt
2nnu 2n nuel elle le
LA DIRECTION DES D ES ACHATS ACHATS
4+
Compte tenu de l’attention portée " la gestion de la chaîne d’approvisionnement, et " travers cela la gestion de la circulation des produits achetés, quantités " réapprovisionner et stoc
Aca t loca Acat loca!7 !7 : Le délai délai de de lancem lancement ent des des comm command andes es La quantité minimale et et maximale du stoc< stoc< om$re om$re d’ar d’artic ticles les non non enco encore re livrés livrés Acat Aca t 6 l-i l-impor mportt : La cou couve vert rtur uree Auantités minimales exigées exigées par les !ournisseurs Les Les anci ancien enss prix prix d’ac d’acha hatt Le délai délai de trai traitem tement ent des des comman commandes des
Le
L’indicateur
département
ature de
6éthode de
l’indicateu
calcul
Périodicité
r Les achats
(élais de
Locaux
La date de réception
-e$domadair
lancement cXde
(Xde " la date de
e
Até mi du
livraison omenclature
-e$domadair
articles commandés
e -e$domadair
et pas encore livrés
e
om$re de
mois couvrant une
-e$domadair
:ours
quantité de 6P
e
Auantité
Auantité minimale
6ensuel
stoc< om$re
$r de :ours
Auantité om$re
d’articles pas
Les achats "
encore livrés La couverture
l’import Auantité min exigée !Xseur 2nciens prix
exigée par le !Xseur Prix
Les prix des 6P
6ensuel
d’achat
achetées dans les
Le délai
mois précédents $r :ours traitement
-e$domadair
des commandes
e
traitement
$r de :ours
commande
5
LE DEPARTE
Les indicateurs utilisés permettant d’évaluer les activités du département production sont a9 $9 c9 d9 e9 !9
La couverture 'toc< sécurité 'ur!ace de sta$ilisation Consommation moyenne par :our de consommation Consommation moyenne par :our d’ouverture 3atio !réquence
Le département
L’indicateur
ature de
6éthode de calcul
Périodicité
*Até en stoc< programme
ournalier
l’indicateur Le département
La couverture
$r :ours
!utur@réservationAté lancée en
production
simulation9X consom moy Le stoc< sécurité 'ur!ace de
Auantité 'ur!ace
omenclature 1ixée
ournalier ournalier
sta$ilisation Consom moyX: de
Auantité
Consommation moyenneX :ours
ournalier
Auantité
de consommation Consommation moyenneX :ours
ournalier
3atio
d’ouverture $r :ours consomXn$r :ours
6ensuel
cons Consom moyX : d’ouverture 3atio !réquence
d’ouverture magasin LA DIRECTION 'INANCIERE @ CO
Les indicateurs utilisés par la direction !inancièreXcompta$ilité sont les suivants a9 $9 c9 d9
Le taux de renta$ilité !inancière (ettes !inancières X Capitaux propres L’excédent $rut d’exploitation La capacité d’auto!inancement e9 L’auto!inancement
Le département
L’indicateur
ature de
6éthode de calcul
Périodicité
Le taux de rent !in ratio (ettes !inancières X 3atio
3t net courant X capit p (ettes !inancières X Capitaux
2nnuelle 2nnuelle
Capitaux propres
propres
l’indicateur La direction !inancièreX
51
compta$ilité
L’excédent $rut d’exploitation La C21 L’auto!inancement
6ontant
produits encaissa$les @ charges
2nnuelle
6ontant 6ontant
décaissa$les 30 net dotations C21 ` dividendes
2nnuelle 2nnuelle
LA DIRECTION DES RESSOURCES HU
Les indicateurs suivis pour l’évaluation des activités de ce département sont a9 $9 c9 d9 e9 !9
!!ecti! 6oyen 3éel lo$al 'alaire 6oyen lo$al 6asse 'alariale par Chi!!re d’2!!aire -eures par personne 0aux horaire ain sur e!!ecti!
Le département
L’indicateur
ature de
6éthode de calcul
l’indicateur La direction des ressources humaines
!! 6oy 3é lo$ 'alaire 6oyen
$r de pers
Périodicit é
!!ecti! moyen réel glo$al 6asse salarialeX!!ecti! 6oyen
2nnuel 2nnuel 2nnuel
lo$al 6asse
Pourcentage
3éel lo$al 6asse salarialeX C2
'alarialeXC2 -eures par
$r d’heures
-eures travailléesX !!ecti!
2nnuel
(- par heure
moyen réel 6asse salariale X heures
2nnuel
$r de pers
travaillées !!ecti! moyen réel@ !!ecti!
2nnuel
personne 0aux horaire ain sur e!!ecti!
0P L-AD
Les indicateurs suivis pour l’évaluation des activités relatives " l’2(O sont a9 $9 c9 d9 e9 !9 g9
Le !lash des commandes Le taux de retour par client Le nom$re de remises !inancières accordées Le nom$re de chargements par client Le risque Le dépassement Le nom$re d’impayés par client
52
Le département
L’indicateur
ature de
6éthode de calcul
Périodicité
om$re
1réquence des cXdes
ournalier X
Pourcentage
re?ues par client $r de retoursX n$r de
-e$domadaire -e$domadaire
client $r de remises !in om$re
commandes livrées $rde remises !in
2nnuel
accordées $r de
accordées par client $r de chargements par
-e$domadaire
l’indicateur L’administration des ventes
1lash commande 0aux de retoursX
om$re
chargementsX client 3isque (épassement $r impayésX
client om$re om$re om$re
client
'olde porte!euille 'olde@pla!ond $r impayésX n$r des
ournalier ournalier 6ensuel
commandes livrées
LE DEPARTE
Les indicateurs utilisés par ce département concernent les di!!érents départements de l’entreprise tels que l’administration des ventes, la direction des ressources humaines ou encore le département production. LE DEPARTE
Les indicateurs permettant de suivre les activités du département logistique sont a9 nom$re d’articles en retard $9 valeur des commandes en retard c9 taux de rotation de stoc< d9 taux de casse
Le département
L’indicateur
ature de
6éthode de calcul
Périodicité
l’indicateur 53
Le département
nom$re d’articles
om$re de
om$re d’articles en
logistique
en retard
produits
retard
valeur des coXdes
6ontant
Oaleur des commandes en
en retard taux de rotation de stoc< taux de casse
-e$domadaire
-e$domadaire
retard Pourcentage
*ConsommationX stoc<
6ensuel
moyen9bDQQ Pourcentage
-e$domadaire
,% Decription #! 0t9me #-in&ormation #e RICH8OND Le système de travail de 37C-8/( se $ase sur un progiciel de gestion intégré *3P9 qui s’intitule .(. (_23(' 03P37'/. C’est est une suite complète d’applications d’entreprise modulaires pré@intégrées propres " un secteur, con?ue pour un déploiement rapide et une administration simpli!iée dans une architecture tout 7nternet. lle convient par!aitement aux entreprises qui se consacrent " la !a$rication, la construction, la distri$ution, l’entretien ou la gestion de produits ou de $iens matériels. C’est une solution complète réunissant des logiciels pré con!igurés, des services, des équipements matériels et des !onctions de gestion de production et !inancière. /racle ( d]ards nterprise /ne est un 3P associant la valeur commerciale, la technologie normalisée et l’expérience appro!ondie de l’industrie en une solution assurant un !ai$le coNt total d;exploitation. 7l propose un choix de $ases de données, de systèmes d’exploitation et de matériels permettant de construire la solution in!ormatique répondant aux $esoins de l’entreprise. 2 ce progiciel, s’a:oute un ensem$le d’applications développées par les responsa$les du système d’in!ormation de 37C-8/(. /n peut citer • • •
0/66[ l’ordonnancement des chargements et la plani!ication AL75O7_ le traitement et l’analyse des ventes et des consommations C/'_7 la gestion de la maintenance assistée par ordinateur
/% Le &orce #e ta*lea!7 #e *or# et #e in#icate!r !tilié par le mana$er #e RICH8OND 2près la description des ta$leaux de $ord des di!!érents départements et directions !onctionnelles de 37C-8/(, nous allons essayer de les examiner et de !aire ressortir ses points 54
!orts et ses points !ai$les. (ans cette partie, ous allons nous !ocaliser sur les di!!érents ta$leaux de $ord réalisés au niveau des di!!érents départements et les indicateurs utilisés par ces derniers. (ans le ta$leau de $ord de 37C-8/(, nous avons o$servé l’utilisation d’un ensem$le d’indicateurs touchant aux dimensions !inancières, apprentissage et organisation. Ces indicateurs sem$lent asseW cohérents avec leur o$:ecti! principal. Leur e!!icacité exerce un attrait supplémentaire sur l’éla$oration des prévisions *1/3C2'09 et aussi l’atteinte des o$:ecti!s !ixés. 2ussi, il existe une procédure spéci!ique d’éla$oration des indicateurs et de suivi qui permet aux dirigeants de dé!inir leurs o$:ecti!s stratégiques et opérationnels et de suivre les niveaux d’atteinte de ces o$:ecti!s. ous avons remarqué que certaines !onctions comme celles de la logistique qui est attachée souvent au seul aspect client ou apprentissage peut maintenant montrer sa valeur a:outée selon les axes !inanciers et processus interne, ou encore la !onction ressources humaines qui rev%t uniquement l’aspect !inancier et l’aspect apprentissage peut également toucher les autres aspects. 2insi, " partir des indicateurs liés aux di!!érents processus cités, on peut permettre de visualiser le !onctionnement de l’entreprise et d’identi!ier les di!!érents leviers et éléments impactés. (e plus, le suivi de ces indicateurs permet un encadrement de haut niveau, cela rev%t un intér%t ma:eur dans un contexte d’industrie et il permet une meilleure compréhension des pro$lèmes techniques par le personnel des di!!érents départements de 37C-8/(.
2% Le &ai*lee #e ta*lea!7 #e *or# et #e in#icate!r !tilié par le mana$er #e RICH8OND Le système de suivi et de pilotage de la per!ormance au niveau des départements et des directions de 37C-8/( sou!!re d’un ensem$le d’anomalies. n e!!et, peu de départements éta$lissent des ta$leaux de $ord et Le pilotage des activités en !onction des o$:ecti!s !ixés reste un travail désorganisé pour quelques départements. n ce qui concerne les ta$leaux de $ord utilisés, ils ne traitent que les résultats et les données passées et non comparés avec les $udgets !ixés. (e plus, ils n’entraînent pas des décisions avec les partenaires commerciaux et !inanciers et avec le personnel. Cependant, une entreprise ne peut pas se piloter uniquement avec des données qui re!lètent le passé, elle requiert dans le m%me temps des in!ormations qui permettent d’avoir une idée sur ce qui est entrepris pour son avenir. ous allons traiter l’ensem$le des anomalies a!!érentes aux di!!érents départements
55
2u niveau de l-a#minitration #e .ente , certains axes n’étaient pas pris en compte, donc pas mesurés. Par exemple, nous ne disposons pas d’indicateurs qui permettent de mesurer la satis!action de la clientèle qui conditionne en grande partie la maitrise des o$:ecti!s tels que la !idélisation et l’attrait de nouveaux clients, ou $ien sur l’axe d’apprentissage et organisation. L’ensem$le des indicateurs suivis ne considèrent que la !réquence des commandes réalisées par les clients et la situation des clients pour assurer une $onne gestion des recettes réalisées. /n remarque au niveau de la #irection #e acat l’a$sence d’utilisation des ta$leaux de $ord, cela ne permet pas une remontée de l’in!ormation dans des délais compati$les avec les $esoins des décideurs et rend impossi$le de traiter simultanément une masse aussi importante d’in!ormations. n e!!et, la réactivité d’une entreprise " son environnement ne peut s’accommoder des délais relativement longs de traitement des données et disponi$ilités des in!ormations. Les ta$leaux de $ord de la #irection #e reo!rce !maine éprouvent un certain nom$re d’insu!!isances. 0out d’a$ord, les ta$leaux de $ord réalisés par ce département n’intègrent pas les prévisions en ressources humaines et les o$:ecti!s " atteindre. n outre, les indicateurs suivis ne permettent pas d’évaluer la per!ormance du personnel et l’atmosphère dans laquelle se déroulent ses activités. n plus, elles ne traitent pas la capacité du personnel et sa connaissance nécessaire pour soutenir la stratégie. Cependant, les stratégies d’apprentissage et de développement sont le point de départ de tout changement dura$le " long terme. n ce qui concerne le #épartement lo$iti!e , l’inexistence d’un ta$leau de $ord qui permet un suivi des activités logistiques et des livraisons reste un pro$lème ma:eur. /r, un ta$leau de $ord logistique est un instrument stratégique d’amélioration et de développement de la per!ormance du département vue que la maîtrise du temps et de l’espace est devenue de vérita$les clés de la compétitivité et de l’amélioration de la per!ormance d’une grande entreprise telle que 37C-8/(. (e plus, on a pu remarquer qu’au niveau de ce département, il y a a$sence d’utilisation des indicateurs génériques pour chacun des axes !inanciers, processus interne et apprentissage organisationnel. 'euls les indicateurs de résultats sont suivis " ce niveau.
% Recomman#ation Les démarches suivies au niveau du département contrôle de gestion vont de pair avec le principe du ta$leau de $ord prospecti! que nous voulions implémenter. (e ce que nous avons pu constater, l’entreprise 37C-8/( a le potentiel et la maturité nécessaires pour adopter cet outil 56
innovant. 'i la direction générale :uge encore trop tôt l’adoption de cet outil, on pourrait envisager la mise " :our du ta$leau de $ord de gestion actuellement utilisé en ayant recours " quelques modi!ications et quelques aménagements complémentaires pouvant contri$uer " l’amélioration du système de pilotage de la per!ormance au sein de l’entreprise. Ces modi!ications peuvent toucher aux aspects de renta$ilité, d’e!!icacité, de qualité de service et de mo$ilisation du potentiel humain. (’un autre côté, a!in d’assurer plus de réactivité !ace " la concurrence, les managers ne doivent plus présenter un o$:ecti! comme une ci$le " atteindre, mais comme une direction vers laquelle progresser et o= la $ase de la per!ormance est l’action qu’il !aut savoir suggérer au lieu de la constater. Le ta$leau de $ord doit permettre de suivre avec précision le progrès continu de l’entreprise selon les axes choisis par le comité exécuti! lors de l’éla$oration de la stratégie. 7l doit mettre " disposition plusieurs indicateurs qualitati!s et quantitati!s qui devront %tre distri$ués selon les quatre perspectives précédemment traités. L’équili$re et l’interaction de ces perspectives sont très importants, ce sont eux qui constituent la valeur a:outée du ta$leau de $ord prospecti! par rapport aux ta$leaux de $ord traditionnels qui sont utilisés depuis des années. 7l est très important de ne pas privilégier un axe par rapport aux autres. n!in, 37C-8/( doit %tre gérée de !a?on rigoureuse et doit $ien communiquer. L’utilisation d’outils de pilotage de la per!ormance tels que le ta$leau de $ord prospecti! s’est avérée nécessaire pour tenter de répondre " ces exigences. n e!!et, l’entreprise se sert de ta$leaux de $ord comme instruments de mesure de la per!ormance, indispensa$les pour aider les managers " piloter l’entreprise et " prendre des décisions.
Section , : conception #! no!.ea! ta*lea! #e *or# propecti& po!r le mana$er #e RICH8OND La mise en >uvre de la stratégie peut %tre plus importante pour la stratégie elle@m%me. 7l convient donc de traduire la stratégie en termes opérationnels, en la décrivant et en la communiquant.
57
C’est " partir de ce constat que 52PL2 et /30/ ont développé l’idée de ta$leau de $ord prospecti! au dé$ut des années EQ. n e!!et, l’étude que nous avons !aite nous a !ourni des in!ormations sur l’ensem$le des indicateurs utilisés par les directions !onctionnelles. Cette synthèse nous a permis de dégager les !orces et les !ai$lesses des ta$leaux de $ord existants, et va nous guider dans la !ixation des o$:ecti!s et dans la mise en relie! des initiatives stratégiques " entreprendre. (ans cette section, nous !ixerons les o$:ecti!s stratégiques " atteindre " l’aide d’une carte stratégique ainsi que les initiatives stratégiques " adopter. Le résultat en sera le ta$leau de $ord prospecti!.
1% Le moti.ation et le raion #e mie en place #-!n ta*lea! #e *or# propecti& La décision de mettre en place un ta$leau de $ord prospecti! pour le manager de 37C-8/( provient tout simplement du cheminement du déploiement de la stratégie. C’est@"@dire qu’après avoir déployé les plans d’action, il est important de disposer d’un outil de pilotage de la per!ormance. Le ta$leau de $ord prospecti! a été choisi a!in de quanti!ier la per!ormance des activités de réalisées de !a?on plus glo$ale, c’est@"@dire selon les di!!érentes perspectives. (’un autre côté, cet outil permet d’écarter la possi$ilité qu’un critère cache l’impact d’un autre critère aussi important. éanmoins, on a pu remarquer l’existence d’un certain nom$re d’indicateurs de mesure de la per!ormance qui avaient été éla$orés lors du développement des processus de production. n principe, l’éla$oration des ta$leaux de $ord prospecti!s repose entièrement sur les dirigeants, puisqu’ils sont porteurs de la vision de la structure qu’ils dirigent et sont donc les mieux " m%me de traduire cette vision en stratégieB Cet outil requiert néanmoins une motivation et une mo$ilisation de tout le personnel dont l’adhésion " la stratégie de l’organisation est essentielle pour l’amélioration des processus internes et l’apprentissage organisationnel. (’un côté, le !ait que chaque département ait développé ses propres indicateurs est un avantage B d’a$ord, cela signi!ie que la déclinaison de la stratégie en termes opérationnels a été initiée est que la stratégie est devenue l’a!!aire quotidienne de tout le monde. 6ais, d’un autre côté, la notion de per!ormance est changeante selon le contexte économique ou selon l’entreprise elle@m%me. C’est pour cette raison qu’il est nécessaire d’introduire d’autres indicateurs concernant l’axe apprentissage ou l’axe client.
5
)% Dé&inition #e la carte traté$i!e #e RICH8OND% 2u niveau de cet axe, nous avons pu dégager les vocations stratégiques de l’entreprise vu que les o$:ecti!s stratégiques de cette dernière restent des données con!identielles et ne doivent pas %tre di!!usés. Par contre, chaque département réalise ses activités en raison des o$:ecti!s souhaitant réaliser " long terme, et qu’on a pu synthétiser selon les quatre axes suivants l’axe !inancier, l’axe client, l’axe processus interne et l’axe apprentissage organisationnel. La création d’une carte stratégique va nous permettre • • •
(’avoir une vue cohérente, intégrée et systémique de la stratégie B (’expliciter la stratégie B (’accompagner la mise en place d’un ta$leau de $ord prospecti! AE 'INANCIER
2ccroître la per!ormance !inancière reste un o$:ecti! permanent de toutes les entreprises ainsi que la création de la valeur pour les actionnaires de 37C-8/( devra %tre atteinte par les o$:ecti!s stratégiques suivants • • •
3ester leader sur le marché 2méliorer la productivité 3éduire les coNts La description de ces o$:ecti!s nous mène " trois stratégies, " savoir
a9 La traté$ie #e croiance &inanci9re #e l-entreprie: Cette stratégie nous permet d’attirer l’attention sur les !acteurs contri$uant " la croissance !inancière de l’entreprise, " savoir la croissance du Chi!!re d’2!!aire et l’augmentation de la renta$ilité !inancière qui permet d’augmenter la satis!action des apporteurs de capitaux. $9 La traté$ie #e ré#!ction #e coJt : (ans une concurrence par les prix, la stratégie de réduction des coNts est une condition pour mieux résister. La mise en >uvre de cette stratégie passe par une maîtrise permanente du processus de production. c9 La traté$ie #e l-optimiation #e l-!tiliation #e acti& #e l-entreprie : n e!!et, l’utilisation des acti!s se $ase sur la maîtrise du $esoin en !ond de roulement et du !lux de trésorerie optimal. t ce, a!in de suivre les décisions opérationnelles de gestion en matière de la gestion des stoc
STRATEGIE
O8KECTI'S
La per&ormance
STRATEGI3UES Croissance !inancière
&inanci9re 3éduction des coNts 4tilisation des acti!s
PLANS STRATEGI3UES Croissance du Chi!!re d’2!!aire 2ccroître la renta$ilité !inancière 2ccroître la satis!action des actionnaires L’augmentation de la productivité du personnel La réduction des coNts de production L’optimisation de l’utilisation des acti!s /ptimisation de l’utilisation des acti!s de l’entreprise
AE CLIENT
Cet axe identi!ie les segments de marché sur lequel l’entreprise souhaite se positionner, ceux qui peuvent générer le chi!!re d’a!!aire nécessaire " la réalisation des o$:ecti!s !inanciers. Les o$:ecti!s stratégiques de cet axe sont dé!inis " partir des attentes des actionnaires et des clients ci$les. Ces o$:ecti!s sont les suivants • • •
La satis!action des clients La Com$inaison qualité, service et prix La !idélisation de la clientèle dé:" acquise Pour cela, l’entreprise 37C-8/( traduit ses o$:ecti!s en trois stratégies
a La ati&action #e la client9le Cela se traduit par une augmentation de la part de marché et du chi!!re d’a!!aire réalisé par client.
* La &i#éliation et la coner.ation #e la client9le #é+6 e7itante La traduction de cette stratégie est conditionnée par l’amélioration du niveau des relations avec les clients et le !ait d’o!!rir une com$inaison qualité@prix@service " la clientèle. Cette stratégie nous permettra d’assurer le niveau de satis!action éprouvé par les clients de 37C-8/(.
c L-ac!iition #e no!.ea!7 client Cette stratégie s’atteint par la proposition de valeur !aite au client $asée sur l’excellence opérationnelle O8KECTI'
STRATEGIE
PLANS STRATEGI3UES
STRATEGI3UE 6
La ati&action #e client
La satis!action de la clientèle L’amélioration des relations avec la clientèle La conservation de la La com$inaison qualité@prix@service clientèle L’acquisition de nouveaux
La proposition de valeur
clients AE PROCESSUS INTERNE
L’o$:ecti! de cet axe est d’améliorer l’intégrité des processus " partir de l’innovation :usqu’au service après@vente. Les activités internes de l’entreprise doivent parvenir " • • •
4ne $onne gestion de la logistique 4ne e!!icacité opérationnelle estion e!!icace de la clientèle Ces o$:ecti!s sont traduits en deux stratégies
a La matrie #e la cane lo$iti!e Cette stratégie s’appuie sur l’amélioration de la réactivité et l’amélioration de le logistique interne et externe pour assurer un $on niveau de service " la clientèle.
* L-e&&icacité opérationnelle Cette e!!icacité opérationnelle se traduit par l’optimisation du temps nécessaire " la réalisation des activités en termes de traitement des données, en production ou en termes de livraison des produits vendus. O8KECTI'S
STRATEGIE
PLANS STRATEGI3UES
STRATEGI3UES L-amélioration #! proce!
La maîtrise de la chaîne
interne #e l-entreprie
logistique
La gestion des approvisionnements La gestion du conditionnement et du stoc< La gestion de transport La gestion de temps La réduction des pertes
L’e!!icacité opérationnelle
AE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
Ce dernier axe vise " détecter et com$ler les écarts entre les capacités des -ommes, des procédures et des systèmes actuelles et celles nécessaires " la réalisation des o$:ecti!s stratégiques. Pour la mise en >uvre de la stratégie, il est nécessaire d’avoir un personnel motivé et !lexi$le " tout type de changement. Pour cela, il est indispensa$le de
61
• • •
(évelopper les compétences du personnel et l’apprentissage organisationnel La mise en place d’un système d’in!ormation !acilitant la divulgation de la stratégie La création d’une am$iance !avora$le " l’action Pour la réalisation de ces o$:ecti!s, l’entreprise a retenu trois stratégies, " savoir
a A!rer l-e&&icacité #e &ormation Cette stratégie se traduit par l’amélioration des capacités et des connaissances stratégiques et de promouvoir l’apprentissage organisationnel et le partage des connaissances pour assurer l’excellence !onctionnelle des ressources humaines.
* L-optimiation #e l-!tiliation #! S0t9me #-in&ormation t ce, a!in de ren!orcer le caractère systémique des données et traitement réalisés et d’accroître la qualité du contrôle interne de la gestion de l’organisation.
c L-amélioration #e la moti.ation #! peronnel Ceci s’e!!ectue par la satis!action du personnel et la responsa$ilisation de celui@ci. Cet o$:ecti! permet d’augmenter la productivité et d’assurer la satis!action des clients O8KECTI'S
STRATEGIE
PLANS STRATEGI3UES
STRATEGI3UES Améliorer l-apprentia$e
2ssurer l’e!!icacité des
or$aniationnel #e
!ormations
l-entreprie
L’optimisation de
2mélioration des connaissances stratégiques Promotion de l’apprentissage organisationnel La réalisation des plannings de !ormation (éveloppement des systèmes d’in!ormation 2ugmentation de la systématisation des
l’utilisation du '7 L’amélioration de la motivation du personnel
tRches La motivation La responsa$ilisation
62
,% Le coi7 #e in#icate!r #e per&ormance : 2 partir des o$:ecti!s stratégiques de la direction de 37C-8/(, nous avons dé!inis des indicateurs pour chaque axe de notre ta$leau de $ord prospecti!. La dé!inition des indicateurs est une étape clé critique de la mise en place d’un ta$leau de $ord de pilotage de la per!ormance. Cependant, un mauvais choix " ce niveau peut entraîner une détérioration de l’e!!icacité de l’outil voir procéder " des décisions et des actions ayant l’e!!et inverse de celui attendu. LA PERSPECTI?E 'INANCIERE
Ou l’importance donnée " l’axe !inancier, nous avons choisi U indicateurs de per!ormance. Ces indicateurs ont été retenus parce qu’ils permettent de mieux suivre et d’améliorer la per!ormance !inancière de l’entreprise.
Le in#icate!r #e croiance &inanci9re (eux mesures nous permettront d’attirer l’attention sur les !acteurs contri$uant " la croissance !inancière.
1% Le ta!7 #e croiance #! Ci&&re #-A&&aire par mar!e #e pro#!it
Cet indicateur permet un suivi en matière des parts de marché que ce soit pour le secteur primeur ou les autres secteurs d’activités. 7l permet aussi de détecter les produits qui réalisent le chi!!re d’a!!aire le plus élevé et les produits qui réalisent mois de chi!!re d’a!!aire. Le taux de croissance du chi!!re d’a!!aire peut %tre calculé par la !ormule suivante
0aux de croissance du C2 *C2 n `C2 n@D9XC2 n@D. 7l s’agit du chi!!re d’a!!aire !igurant dans l’état des soldes de gestion )% Le ta!7 #e renta*ilité &inanci9re calc!lée 6 l-ai#e #! ratio Ret!rn On E!it0
Cet indicateur s’inscrit dans le cadre de la croissance !inancière de l’entreprise. 'on évolution donne une vision glo$ale sur la satis!action des actionnaires. 2insi, la croissance de l’entreprise est liée " la situation de ce ratio dont la !ormule 63
3./. 3ésultat et Compta$leX Capitaux propres Pour quanti!ier cette mesure, on se servira du compte de résultat et du $ilan de l’exercice. ,% Le ta!7 #e mar$e *r!te
C;est un indicateur clé de per!ormance qui permet de mesurer la renta$ilité d;un pro:et en désignant le pourcentage de gain ou de perte réalisé par l’entreprise ou un secteur économique. 7l se calcule de la manière suivante
0aux de marge $rute la marge $rute X Chi!!re d’2!!aire Ces in!ormations doivent %tre collectées du compte de résultat de l’entreprise
Le in#icate!r #e ré#!ction #e coJt 2u niveau de ce thème stratégique, nous avons retenu deux indicateurs de per!ormance, il s’agit de
1% Le ta!7 #e ré#!ction #e coJt #e pro#!ction
4n coNt de production réduit par rapport au niveau actuel donnera une plus grande marge de man>uvre dans la guerre des prix qui prévaut dans le secteur. C’est pour cette raison que nous avons choisi comme indicateur le taux de réduction des coNts pour quanti!ier les coNts de production unitaires. Cet indicateur sera calculé " partir des coNts de production unitaires de l’année par type de produit, puis comparé aux coNts de production unitaires de l’année précédente.
CoNt de production unitaire CoNt de productionXquantité produite Les in!ormations sur les coNts de production doivent %tre !ournies par la compta$ilité analytique. )% La pro#!cti.ité #! peronnel
Cet indicateur est très important puisqu’il permet de maîtriser les charges du personnel et d’apprécier le niveau des charges salariales. Cet indicateur est calculé ainsi 64
La productivité du personnel Oaleur 2:outée X e!!ecti! moyen Ces in!ormations proviennent du département des ressources humaines et L’e!!ecti! moyen est calculé sur les D mois d’activité.
Le in#icate!r #e l-!tiliation #e acti& Le 8eoin en 'on# #e Ro!lement #-E7ploitation en nom*re #e Ko!r CAHT
Pour cet o$:ecti!, nous avons choisi le volume du $esoin en !ond de roulement d’exploitation pour suivre les décisions opérationnelles de gestion en matière de la gestion de stoc<, de la politique commerciale et de la négociation des délais de paiement. Cet indicateur sera calculé ainsi
813 en nom$re de :ours Chi!!re d’2!!aire -ors 0axe *2cti! circulant d’exploitation @ Passi! circulant d’exploitation9 bGUQ X Chi!!re d’2!!aire Les données nécessaires !igurent au $ilan de l’exercice.
LA PERSPECTI?E M CLIENT
Cet axe procède " la dé!inition des moyens permettant de satis!aire au mieux les clients. Les indicateurs retenus se répartissent ainsi
Le in#icate!r #e ati&action #e la client9le Pour assurer la satis!action de la clientèle, les indicateurs de per!ormances retenus sont les suivants 1% La part #e marcé #! ecte!r prime!r : la mo!e pol0!rétane
La part de marché est un indicateur qui permet de situer l’entreprise et de la positionner par rapport " ces concurrentes. ous nous intéressons au secteur primeur qui est celui de la mousse polyuréthane. Cet indicateur sera calculé de la !a?on suivante
Part de marché C2 réalisé par l’activité 6ousse de 37C-8/( X C2 total du segment. 65
Le Chi!!re d’a!!aire réalisé par l’activité 6ousse est connu auprès de l’administration des ventes. )% Le ta!7 #e pro$reion mo0en #! ci&&re #-a&&aire par client
C’est un indicateur très per!ormant puisqu’il nous in!orme sur l’évolution ou la diminution des ventes par client pour en détecter la cause et remédier ensuite " ce pro$lème par des actions correctrices. Cet indicateur peut %tre calculé de telle !a?on
0aux de progression moyen du C2Xclient *C2 n ` C2 n@D9X C2 n@D b DQQ par client Pour ce !aire, il est nécessaire d’éta$lir un ta$leau qui synthétise les clients de l’entreprise *clients 6ousse9 a!in d’évaluer la variation du chi!!re d’a!!aire réalisé.
Le in#icate!r #e coner.ation #e la client9le Pour mesurer le degré de conservation des clients !ace aux produits de 37C-8/(, nous avons choisi deux indicateurs, qui sont
1% Le ratio #e coner.ation #e client
La !idélisation et la conservation des clients seront mesurées par le nom$re de clients tou:ours acti!s, c’est@"@dire les clients qui gardent 37C-8/( comme !ournisseur d’une période " l’autre. Cet indicateur peut %tre calculé ainsi
Le taux de conservation des clients Le nom$re de clients acti!sX le nom$re de clients Le système d’in!ormation ( !ournira toutes les données nécessaires pour cet indicateur )% Le nom*re #e réclamation
Le nom$re de réclamations est également un indicateur important puisqu’il permet de présenter le degré d’insatis!action des clients vis@"@vis des produits de 37C-8/(. Les réclamations peuvent concerner le délai de livraison, la con!ormité avec les produits commandés ou la qualité des produits livrés. Le recensement des réclamations permettra de quanti!ier cet indicateur. 66
Le in#icate!r #-ac!iition #e no!.ea!7 client Le nom*re #e client $a$né par l-entreprie
ous avons choisi un seul indicateur qui permet d’éta$lir un suivi de l’o$:ecti! d’acquisition de nouveaux clients. n e!!et, 4n client gagné est un client qui achète pour la première !ois ou après une période d’interruption un des produits de 37C-8/(. 2ussi, un client gagné est un ancien client qui achète pour la première !ois un produit primeur ou secondaire de 37C-8/(. Cet indicateur peut %tre connu directement " partir de la $ase des données sur les clients. LA PERSPECTI?E M PROCESSUS INTERNE
Les indicateurs que nous avons :ugés utiles pour cet axe se su$divisent selon les deux o$:ecti!s stratégiques suivants
b
Le in#icate!r #e matrie #e la cane lo$iti!e Pour évaluer et piloter la chaîne logistique de l’activité mousse, il est nécessaire d’exécuter un suivi régulier des indicateurs suivants 1% Le #élai #e répone 6 !ne comman#e #élai #e li.raion
Cet indicateur permet de mesurer la réactivité ou la capacité " répondre directement et précisément " la demande du client. Cet indicateur correspond au temps entre la commande et la livraison de la commande. Ce délai est calculé pour les articles standards et les articles non standards ou spéciaux de la !a?on suivante
(élais de réponse délais de traitement de la commande délais de préparation de la commande délais de chargement et de livraison. )% Le nom*re #e r!pt!re #e toc
67
Cet indicateur in!orme sur le nom$re de ruptures de stoc< " minimiser. Les in!ormations concernant cet indicateur peuvent %tre retenues par le département production 6ousse et le département logistique interne. ,% Le ta!7 #e rotation #e toc #e pro#!it &ini
La rotation de stoc< désigne la !réquence moyenne de renouvellement total du stoc< dans une période donnée. Le taux de rotation d;un stoc< particulier est calculé comme suit
0aux de 3otation de stoc< ventes en valeur X stoc< moyen de produits !inis Le stoc< moyen est calculé en additionnant le stoc< initial et le stoc< !inal de la période " analyser et en divisant le résultat par deux.
Le in#icate!r #e L-e&&icacité opérationnelle ous avons choisi deux indicateurs pour mesurer l’e!!icacité opérationnelle. 1% Ta!7 #e c!te par mar!e
Cet indicateur permet de détecter les sources des pertes a!in de pouvoir y remédier et de prendre des décisions et des plans d’actions. Ce taux doit %tre calculé " l’aide de la !ormule suivante
Le taux de chute le poids total des chutes X le poids des $locs $ruts de mousse. Ces in!ormations proviennent du département production mousse )% Le rapport temp réel@ temp allo!é
Cet indicateur est très utile pour la minimisation les coNts. n e!!et, il permet d’a:uster l’allocation des temps pour l’exécution des tRches. 8ien que ce ratio in!érieur " D soit un signe d’e!!icacité. 0rop écarté de D soit une perte pour l’entreprise. Cet indicateur sera calculé de la manière suivante
3atio 0emps réel réalisé X temps alloué théoriquement LA PERSPECTI?E M APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
6
Cet axe a pour vocation l’amélioration des in!rastructures, des moyens humains et des systèmes d’in!ormation qui peuvent !ournir l’ensem$le des conditions !avora$les " la réalisation de l’ensem$le des o$:ecti!s stratégiques de l’entité. Les indicateurs retenus sont
In#icate!r #e l-e&&icacité #e &ormation Le ta!7 #e réaliation #! plannin$ #e &ormation
ous avons retenu pour cet o$:ecti! stratégique un seul indicateur qu’on peut :uger per!ormant, c’est Le taux de réalisation du planning de !ormation qui mesure l’impact des !ormations sur l’amélioration des ressources humaines de l’entreprise et sur l’actualisation des compétences a!in d’assurer une meilleure compétitivité. Cet indicateur est mesuré de la manière suivante
0aux de réalisation du planning de !ormation om$re d’o$:ecti!s réalisésX nom$re de !ormations Ces in!ormations sont retenues " partir du département des !ormations et les directions !onctionnelles.
In#icate!r #-Optimiation #e l-!tiliation #! 0t9me #-in&ormation Pour cet axe, on a choisi deux indicateurs qui ont pour $ut mesurer l’e!!icacité du système d’in!ormation utilisé il s’agit de 1% Le nom*re #-Acti.ité réaliée a.ec KDE
C’est le nom$re d’activités réalisées avec le système d’in!ormation utilisé par les départements de 37C-8/(. Ces in!ormations proviennent des départements utilisateurs du système d’in!ormation ( )% La renta*ilité #! SI
La connaissance de la renta$ilité du '7 va nous permettre de mesurer la valeur a:outée des 3P utilisés et leurs impacts sur le développement des activités y a!!érentes. Cet indicateur est calculé de la manière suivante
ain de trésorerie après (X dépenses engagées pour le développement de (
In#icate!r #e me!re #e la moti.ation #e alarié 6+
1% L-in#ice #e ati&action #e alarié
2!in d’assurer e!!icacement la réalisation des o$:ecti!s stratégiques de 37C-8/(, il est indispensa$le que les salariés soient satis!aits de leurs conditions de travail et de l’entreprise en général. Cet indice mesure le moral du personnel. 4ne enqu%te annuelle par questionnaire auprès des salariés déterminera l’indice de satis!action. )% Le ta!7 #-a*entéime
Cet indicateur in!orme sur l’assiduité des employés. 7l est o$tenu en rapprochant le nom$re des a$sents :ournaliers " l’e!!ecti! moyen.
Le taux d’a$sentéisme le nom$re d’a$sence :ournalier X l’e!!ecti! moyen Ces in!ormations proviennent du département des ressources humaines ,% Le ta!7 #e rotation #! peronnel
Cet indicateur est très important puisqu’il mesure la capacité de l’entreprise " !idéliser ses employés. Cet indicateur est calculé de la manière suivante
0aux de rotation du personnel nom$re de départsX !!ecti! moyen Ces in!ormations seront collectées du département des ressources humaines.
/% Le ta*lea! #e *or# propecti& #e l-entreprie #e RICH8OND Cette phase permet d’éla$orer les maquettes de présentation du ta$leau de $ord éla$oré pour la direction générale. 0out au long de notre ré!lexion sur la construction des indicateurs, nous avons d’a$ord veillé " respecter les critères recommandés dans notre partie de recherche. n outre, nous avons privilégié l’utilisation des instruments de collecte existants a!in de permettre une installation en douceur du dispositi!. ous avons retenu pour notre ta$leau de $ord prospecti! indicateurs de per!ormance. Le ta$leau de $ord que nous avons réalisé !igure en annexe G.
2% Le Initiati.e traté$i!e propoée
7
(ans cette partie, nous allons nous !ocaliser sur les initiatives stratégiques que nous avons proposées et que nous avons :ugées utiles pour la réalisation des o$:ecti!s que l’entreprise 37C-8/( s’est !ixée. La .eille in&ormationnelle traté$i!e :
2!in de pouvoir réaliser les o$:ecti!s concernant la croissance du chi!!re d’a!!aire soit pour le secteur primeur ou secondaire, 37C-8/( doit %tre in!ormée d’une manière constante sur l’évolution de son secteur et de ses concurrents, elle doit avoir " temps des in!ormations précises sur le chi!!re d’a!!aire réalisé par les entreprises opérant dans le m%me secteur et leurs productions. Ces in!ormations aideront l’entreprise " !aire des prévisions de production et ainsi " prendre des décisions pour l’atteinte de ses o$:ecti!s stratégiques. n outre, une nouvelle approche a été créée en DEEU et qui s’intitule la C//P0707/ qui est née de deux concepts antagonistes coopération et compétition. Ce concept s’inscrit dans l’évolution des valeurs des entreprises qui prônent le partage et la colla$oration. 7l dépasse la représentation de la notion de concurrence et la vision du concurrent comme étant un adversaire ou une menace pour l’entreprise. (e plus, ce système est assoupli et corrigé parce que l’énergie déployée pour lutter contre ses adversaires devient de plus en plus coNteuse. Cependant, une alliance avec un concurrent permet aux entreprises de développer con:ointement leurs per!ormances par la complémentarité des compétences et l’exploitation de deux savoir@!aire d’entreprises concurrentielles.
La mie en place #-!n 0t9me #e $etion #e ri!e #e can$e
(ans le cadre de la minimisation des charges !inancières, La mise en place d’un système de gestion des risques de change est indispensa$le. n e!!et, l’entreprise 37C-8/( court un risque de change qui peut engendrer des pertes de changes et des charges !inancières importantes. 2!in de maîtriser ses charges !inancières relatives aux opérations de change, il est nécessaire de mettre en place une politique de gestion des changes qui permet une couverture du risque de change " l’aide des di!!érents mécanismes tels que les '_2P' ou les /P07/'. Ce système va nous permettre de 71
• • • •
3éduire les coNts de production 3echercher une économie d’échelle 3echercher la sécurité d’approvisionnement (iversi!ier les risques Le !i.i in#i.i#!alié #e client
La direction commerciale doit réunir des in!ormations pertinentes sur les clients. Ces in!ormations constitueront une $ase de données. 7l reviendra au service in!ormatique d’éla$orer les requ%tes nécessaires pour l’utilisation optimale et rapide de ces $ases de données. Ce suivi individualisé des clients nous permettra de mieux maîtriser les $esoins de la clientèle et ainsi adapter la production de l’entreprise " ce niveau. Délai et Reco!.rement #e créance
Le délai accordé aux clients n’est pas le seul !acteur pouvant attirer et satis!aire ces derniers. 37C-8/( peut avoir un $on niveau des créances donc du 8.1.3. en accordant un délai souvent in!érieur ou égal " celui des concurrents tout en restant compétitive au niveau @ de sa réactivité, @ de son service après@vente, @ de ses o!!res d’escompte, @ de ses relations avec la clientèle, @ de sa qualité du produit Auant au système de recouvrement, la direction commerciale doit s’assurer du respect des échéances de paiement !ixées. En!te a!pr9 #! peronnel
2!in d’apprécier la satis!action des salariés une enqu%te annuelle doit %tre menée auprès de ces derniers au sein de 37C-8/(. Cela permettra d’estimer leur satis!action et leur esprit d’appartenance au groupe. ous conseillons de partir sur la $ase d’un sondage et de l’étendre " l’ensem$le du personnel. L’enqu%te doit permettre d’avoir un indice de satis!action général et des indices propres " chaque catégorie de salariés dans l’entreprise.
72
% Recomman#ation po!r le #éploiement #! ta*lea! #e *or# propecti& Le système de ta$leau de $ord prospecti! repose sur une décentralisation des centres de responsa$ilités. Les en:eux de l’entreprise doivent donc %tre partagés par tous les acteurs et une communication permanente doit %tre instaurée a!in de coordonner les actions pour atteindre les o$:ecti!s visés. ous recommandons que tous les acteurs concernés par un indicateur doivent %tre associés " son éla$oration et chacun des indicateurs doit %tre clairement dé!ini et communiqué via des réunions a!in que tout le monde ait la m%me compréhension de la grandeur qu;il mesure, cela peut engendrer un ra!raîchissement du ta$leau de $ord.an d’autres termes, la mise en place d’un ta$leau de $ord doit %tre un dialogue de gestion éta$lit au sein des groupes de travail. L’outil de pilotage cherche " orienter le comportement des acteurs dans le sens de l’accomplissement des o$:ecti!s. n outre, le ta$leau de $ord doit %tre évalué périodiquement a!in de le con!irmer ou de l’adapter " la stratégie !ixée. C’est ainsi que chaque colla$orateur doit comprendre son rôle et la !a?on dont il contri$ue au succès de la stratégie telle qu’elle a été dé!inie préala$lement. 4ne simple description des postes se serait su!!isante. ous recommandons ainsi d’élargir cette dernière aux o$:ecti!s et moyens dont les salariés disposent. 4ne présentation concrète et $ien détaillée nous permet de créer une motivation " tous les niveaux de l’entreprise et constitue en cela un levier essentiel.
CONCLUSION Le 0a$leau de 8ord Prospecti! est un outil utile pour le management stratégique des entreprises opérant sous l’ère in!ormationnelle. Les organisations sont orientées vers les demandes spéci!iques de leurs clients qu’elles veulent satis!aire en se di!!érenciant de leurs concurrents par une qualité des services supérieurs. Ceci se concrétise par une plus grande réactivité et des réponses personnalisées Le 0a$leau de 8ord Prospecti! va permettre " l’entreprise d’atteindre l’e!!icience et de l’e!!icacité grRce " un processus donnant une vision complète de l’organisation et impliquant tous les mem$res de l’organisation. Le 0a$leau de 8ord Prospecti! o!!re de nom$reux avantages
7l permet d’enlever l’am$iguSté entre la mission, les o$:ecti!s et les stratégies. 73
Le 0a$leau de 8ord Prospecti! permet d’éta$lir un diagnostic complet de l’organisation, de trouver
les anomalies et de trouver une médication adaptée. n plus, un suivi de contrôle est apporté. Le développement d’indicateurs '6230 !inanciers et non !inanciers va permettre de guider l’organisation vers une meilleure per!ormance *e!!icience et e!!icacité9 en se !ixant des valeurs " atteindre. Ces indicateurs doivent %tre suivis régulièrement pour o$:ectiver et rendre plus tangi$les
des in!ormations par!ois a$straites. Le 0a$leau de 8ord Prospecti! va permettre, en outre, une ré!lexion sur l’organisation et permettra
aux mem$res de savoir la direction dans laquelle ils s’orientent. 7l s’agit d’un outil complémentaire utile qui centralise les in!ormations sur un seul support et
constitue ainsi un ré!érentiel pour les mem$res de l’organisation. La conception et le suivi d’un 0a$leau de 8ord Prospecti! pousse les mem$res du personnel " se concerter et travailler ensem$le. Ce travail d’équipe incite " avoir une vision commune de l’organisation et ren!orce la culture d’entreprise. Les ta$leaux de $ord actuellement utilisés au sein de 37C-8/( sont des outils purement !inanciers !aisant le constat de ce qui vient de se passer. Cependant, dans un environnement insta$le, l’analyse de l’existant et surtout l’anticipation s’avèrent indispensa$les. Le ta$leau de $ord prospecti! qui est $asé sur les principes du ta$leau de $ord !inancier a donc été créé dans ce nouveau contexte économique. 7l s’agit d’un document d’in!ormation, de synthèse orienté vers le contrôle et la prise de décision. 7l doit permettre au responsa$le d’analyser les situations, d’anticiper les évolutions et de réagir dans de $re!s délais. Le 0a$leau de 8ord Prospecti! est un outil qui apporte une plus@value au management stratégique des entreprises. 4ne adaptation du 08P classique est nécessaire pour qu’il soit garant d’une plus grande per!ormance de ce type de sociétés.
74
8I8LIOGRAPHIE ET QE8OGRAPHIE •
Contrôle de gestion, c. -énot et 1. -émici, collection dirigée par Philippe 32768/43 B Le contrôle de gestion, organisation, outils et pratiques Gème édition, -élène Lning, Oéronique 6alleret ,
•
érôme 6éric , [von Pesqueux, ve Chiapello , (aniel 6ichel , 2ndre= 'olé B 6émoire de !in d’études du second cycle la conception d’un ta$leau de $ord prospecti! " la direction
•
!inancière de la société a!ricaine de ra!!inage B _enceslas 'id
•
0/82CC/ 623507 C/'4L020', [e!ougongniguy 1atouma /uattara B 52PL2 f /30/, *DEEV9 # le ta$leau de $ord prospecti! ). le pilotage stratégique les Haxes de succès B
•
édition d’organisation, paris, page GDD 52PL2 f /30/, *QQD9 # comment utiliser le ta$leau de $ord prospecti! ), les éditions d’organisations,
•
•
paris, page HG. Le ta$leau de $ord prospecti!, un nouveau système de management stratégique pour les 2'8L, Oaley '76/, L/4O27 'chool /! 6anagement.
75
TA8LE DES
1
Capitre I : le ca#re concept!el #! contr"le #e $etion
/
Section 1 : préliminaire !r le contr"le #e $etion
2
D. (é!inition et développement du contrôle de gestion . Les o$:ecti!s du contrôle de gestion G. Le processus du contrôle de gestion Plani!ication /rganisation et $udgétisation 2ction 'uivi des réalisations H. Les outils du contrôle de gestion le ta$leau de $ord La compta$ilité analytique Le contrôle $udgétaire et analyse des écarts I. 0a$leau comparati! des outils du C
I U F V V V V DQ DQ DQ DD D
Section ) : le ta*lea! #e *or# D. Au’est@ce qu’un ta$leau de $ord \ . Les origines et l’utilité du ta$leau de $ord G. Les !onctions traditionnelles du ta$leau de $ord 0(8 comme instrument de contrôle 0(8 comme instrument de communication 0(8 comme instrument d’aide " la décision H. Les limites du ta$leau de $ord
1, DG DG DH DI DI DI DI
Section , : le ta*lea! #e *or# propecti& D. (é!inition et intér%ts du 08P 2L
1 DU
:es quatre axes du ta$leau de $ord prospecti& ) :(axe #nancier
L’axe client L’axe processus interne
17 1
DE DE 76
L’axe apprentissage organisationnel G. La notion d’indicateur de per!ormance H. Les di!!érentes méthodologies du 08P La méthodologie du 82L2C( 'C/3C23( La méthodologie 76'7 d’2lain 1ernandeW La méthodologie /O23 I. La procédure d’éla$oration du ta$leau de $ord prospecti!
Q D G H I
Capitre II : Secte!r #e l-ame!*lement
)B
Section 1 : préentation #e l-entreprie
)
D. . G. H. I.
-istorique et dates clés de la société 37C-8/( La !iche technique de la société 37C-8/( L’organigramme de l’entreprise Les principales activités de 37C-8/( Les produits de 37C-8/(
V E E GQ GD
Section ) : le ecte!r #-acti.ité : la literie et l-ame!*lement Section , : Approce méto#olo$i!e D. . G. H.
La pro$lématique Le déroulement du stage La méthodologie du travail La mise en >uvre des techniques
,1 ,) G GG GH GU
Capitre III : la conception #-!n ta*lea! #e *or# propecti& #e la ociété RICH8OND ,B Section 1 : Decripti& #e la caine lo$iti!e #e RICH8OND D. . G. H.
7denti!ication du $esoin et plani!ication 2pprovisionnement de la matière première Production Logistique interne et externe
Section ) : Decription et anal0e #! ta*lea! #e *or# e7itant D. . G. H. I. U.
, HD H HG HH
/2
La technique utilisée par 37C-8/( pour concevoir son ta$leau de $ordHI (escription des indicateurs utilisés par les managers de 37C-8/( IQ (escription du système d’in!ormation de 37C-8/( IU Les !orces du ta$leau de $ord de 37C-8/( IF Les !ai$lesses du ta$leau de $ord de 37C-8/( IF 3ecommandations IE
Section , : conception #! no!.ea! ta*lea! #e *or# propecti& po!r le mana$er #e RICH8OND D. Les motivations et les raisons de la mise en place du 08P . (é!inition de la carte stratégique de 37C-8/( G. Le choix des indicateurs de per!ormance La perspective !inancière La perspective client Le processus interne l’apprentissage organisationnel et l’innovation H. 3ésultat le nouveau ta$leau de $ord prospecti!
UQ UD UI UI UV UE FD FG 77
I. Les initiatives stratégiques proposées. U. 3ecommandations
FG FI
Concl!ion
B
8i*lio$rapie et Qe*o$rapie
B
Ta*le #e mati9re
B
Anne7e
)
7
ANNEES Anne7e 1 : ta*lea! #e *or# #épartement contr"le #e $etion #e RICH8OND ' 1 A 4 + ! 2 4 O 4 2 ! " 4 . ' 1 + B 4 4 2 + 4 2 A " 4 ! . , 1 + 2 4 4 S 2 4 ' 2 * F " e g i l n f e g a s s i t d e / i g / e s s u o $ e t s o &
4 . 1 4 + 2 4 4 2 " 4 . 1 + 4 4 2 4 " 2 4 . 1 4 + 2 4 4 2 " 4 . 1 4 + 2 4 4 2
8 A C C O ! A 9 S C P ! ' , 9 + S F E * C O E E ! ! ! ! R * * ! ! A 3 A U O ! U 4 E R E R ! + S 5 B R O B S , R 4 A E C R E E A E O 6 C 3 C 6 6 6 O * 7 R R 9 + R R E R R , ! U A E A A A B A F R F A A A 4 B C ) + E + B B R ! + C E
5 E ! ! E , E 6 R F A A + C
A C 9 S E R * A ' A S
7+
Anne7e ) : ta*lea! #e *or# #irection #e reo!rce !maine #e RICH8OND
t e g d 5 u / a t l e d < ; ; 2 5 9 ; 0 ; 2 a t l e d é t i ; n 0 u ; 2 : 2 0 n ; f 0 ; 2 3 < U ; B ; 2 : 2 0 n f
S S E E S R E * R S E E E ' * A R ' A S * ' R R E * E A A B R B A U ' O R O R * O A S 4 R A 4 ' O O 6 A C O E B S 8 R 6 4 ' E 4 + O ' 9 9 E O ' ' 6 , E E E E E E E E 6 ' 4 , E E ' ' ' , ' ' ' * O , R R A * A * A * E A * A * A S S E E R R E R R R R ) , U O O A A A O A A A P R E O * A O ! ' ' ' ' ' P 3 + + A A A + A A R E ! * R + ! ! F 9 4 C , F F S S S S S * * E E E E E E S * S E O ! U E 4 ! S S S R ) ) ! E ! E R * * E S S C C C e 3 S R A 7 t S S S A S S R E E s , O E + E ' U U ' U 8 F F F A A A A A ! E o A R U F F A F E A A O & C P 6 P E E + + + S + + 4 E 4 S ! 4
Anne7e , : le ta*lea! #e *or# propecti& #e l-entreprie RICH8OND AE 'INANCIER
O8KECTI'
INDICATEUR
8ASE DE CALCUL
PERIODICITE
DEPARTE
la croissance
taux de
*C2 n `C2 n@
0rimestrielle
2(O
!inancière
croissance du D9XC2 n@D.
2nnuelle
(73C07/
C2 par
CLIENT
marque 3eturn /n
3ésultat et
quity
Compta$leX
*3/9 0aux de
Capitaux propres la marge $rute X
la réduction
marge $rute taux de
C2 CoNt de
des coNts
réduction des production
172C73 2nnuelle
C/03/L (
'emestrielle
'07/ C/03/L ( '07/
coNts de
unitaire CoNt de
production
productionXquantit
la
é produite Oaleur 2:outée X
productivité
e!!ecti! moyen
l;utilisation
du personnel le 813 en
*2cti! circulant
de l;acti!
n$r de :
d’exploitation @
172C73 X
C2-0
Passi! circulant
C/6P0287L70
d’exploitation9
2nnuelle
(3-
2nnuelle
(73C07/
'atis!action
La part de
bGUQ X C2 C2 réalisé par
des clients
marché
l’activité 6ousse
C/03/L (
de 37C-8/( X
'07/
2nnuelle
2(O X
C2 total du taux de
segment *C2 n ` C2 n@D9X
progression
C2 n@D b DQQ par
moyen du
client
7ndicateurs
C2 par client ratio de
de
conservation
2nnuelle
2(O
Le nom$re de
'emestrielleX
2(O
clients acti!sX le
trimestrielle 1
conservation des clients
des clients nom$re de
nom$re de clients Le nom$re de
6ensuelle
2(O
acquisition
réclamations nom$re de
réclamations Le nom$re des
'emestrielle
2(O
de nouveaux
clients
clients gagnés par 0rimestrielle
P3/(4C07/ X
PROCESSUS
clients gagnés maîtrise de la le délai de
l’entreprise délais de
INTERNE
chaîne
réponse " la
traitement de la
2(O X
logistique
commande
commande
L/7'07A4
délais de préparation de la commande délais de chargement et de le nom$re de
livraison. Le nom$re de
ruptures de
ruptures de stoc<
stoc< 0aux de
ventes en valeur X
rotation du
stoc< moyen de
l;e!!icacité
stoc< le taux de
produits !inis le poids total des
opérationnell
chute
chutes X le poids
e
'emestrielle
L/7'07A4 703
'emestrielle
L/7'07A4 703
2nnuelle
(P230 P3/(4C07/
des $locs $ruts de le rapport
mousse. 0emps réel
temps réelX
réalisé X temps
temps alloué
alloué théoriquement om$re
APPRENTISSAG
l;e!!icacité
le taux de
E ET
des
réalisation du d’o$:ecti!s
ORGANISATION
!ormations
planning des
réalisésX nom$re
!ormations
de !ormations
l;e!!icacité
le nom$re
Le nom$re de
des '7
d;activités
tRches réalisées
réalisées par
par (d]ards
0rimestrielle
(P230 P3/(4C07/
0rimestrielle
(P230 1/36207/
2nnuelle
('7
( 2
la renta$ilité
ain de trésorerie
2nnuelle
('7 X
du '7
après (X
(73C07/
dépenses
172C73
engagées nqu%te
2nnuelle
(3-
des salariés Le taux
le nom$re
6ensuel
(3-
d’a$sentéism
d’a$sence
e
:ournalier X
Le taux de
l’e!!ecti! moyen nom$re de
2nnuelle
(3-
rotation du
départsX !!ecti!
personnel
moyen
la motivation
l;indice de
des salariés
satis!action
3
