MintzBerg concepto de organización

Revisando el concepto de organización Henry Mintzberg Titular de la cátedra Cleghorn de estudios de gestión en la McGill University.

Ludo Van der Heyden Titular de la cátedra Solvay de innovación tecnológica en Insead.

¿Qué es rea realmen lmente te la orga organiza nización ción:: una cade cadena, na, un punt punto o de refer referenci encia a o una una red? red? 4

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REVISANDO EL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

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olvamos a los conceptos más básicos. Las organizaciones llevan a cabo cuatro funciones: descubrimiento, conservación, transformación y distribución. Muchas se especializan en una sola, pero prácticamente todas las organizaciones realizan las cuatro. Y lo hacen de de diferentes diferentes maneras maneras (a veces veces en secuencias lineales, llamadas l lamadas “cadenas”; “cadenas”; muchas veces en torno a núcleos centrales, llamados “puntos de referencia”; y cada vez más por medio de entramados interactivos, llamados “redes”). Según cuál de ellas se utilice, variará la “percepción” que tengamos de una organización. Este artículo pretende analizar todas estas ideas y ayudar al lector a entender mejor las organizaciones.

Las cuatro funciones básicas de las organizaciones Consideremos las cuatro funciones básicas a las que nos hemos referido en el párrafo anterior. Las empresas petrolíferas descubren petróleo, mientras que las agencias de casting descubren personas. Las bibliotecas conservan información, al igual que los bancos (que en realidad cuidan la información más que el dinero), mientras que los depósitos dep ósitos conservan materiales. Las universidades transforman a las personas, y las orquestas sinfónicas sinfónicas transforman la información. información. Las maternidades distribuyen (es decir, decir, ayudan a traer al mundo) personas, al igual que las compañías aéreas, mientras que las emisoras de radio distribuyen información (y, (y, a veces, también algo de ruido). Existe una inmensa variedad en el mundo de las empresas, pero las funciones básicas son estas cuatro. Estas actividades se pueden producir de muchas formas diferentes, a veces sorprendentes. Por lo que respecta a la función de descubrimiento, las empresas mineras buscan (minerales), los periódicos recopilan (información), los laboratorios de investigación siembran (ideas) y las tiendas o museos se dedican a adquirir (artículos). En cuanto a la conservación, las empresas realizan registros (por ejemplo, inspeccionando o realizando pruebas) para seleccionar aquello que desean conservar conservar.. La transformaci transformación ón se puede puede producir producir con la extracción (de minerales metalíferos), la preparación (de pacientes), la conversión (de los infieles), la fabricación (de piezas), el montaje (de automóviles) o la creación (de ideas). Un museo de moda, por ejemplo, después de inspeccionar meticulosamente sus prendas, las limpia exhaustivamente antes de clasificarlas y guardarlas guardarlas en sus cámaras. Por Por último, la distribudistribución se produce en forma de reparto físico (con el trans-

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porte de un producto o la transmisión de energía), así como con la exposición, la promoción y la oferta de servicios. Algunos sectores hacen todo esto de forma poco convencional. Para los museos, por ejemplo, la distribución consiste en la exposición. Lo mismo sucede con los grandes almacenes, que cuentan con que sus clientes lleven a cabo la recopilación de los productos y su transporte. Los periódicos, periódicos, a diferencia de la mamayoría de los fabricantes (que no cabe duda de que también lo son), realizan el montaje antes de la fabricación, mientras que la policía busca información para retener a las personas (¡en el calabozo!). Está claro que casi todas las empresas que podamos imaginarnos realizan alguna actividad de descubrimiento, conservación, transformación y distribución. Las empresas petrolíferas, por ejemplo, tienen diferentes divisiones para llevar a cabo el descubrimiento (la prospección), la transformación (refinerías) y la distribución (estaciones de servicio). No obstante, muchas industrias tienden a centrarse en una función concreta. Esto se puede observar en el cuadro 1, que presenta una clasificación según las organizaciones trabajen con materiales, productos, personas o información.

Las formas básicas Pensar en organizaciones concretas de este modo nos ayuda a entender mejor su funcionamiento. Sin embargo, es necesario revisarlo, ya que en ocasiones nuestro entendimiento del funcionamiento de las organizaciones es muy limitado. Consideremos, por ejemplo, la gran popularidad de la que gozan los organigramas de las empresas que nos aportan datos sobre cómo se organizan el poder y la autoridad; es decir, nos recuerdan que las empresas están formadas

La cadena es la forma clásica y con contin tinúa úa sie siendo ndo la predominante hoy día sin embargo, este dominio es el resultado de un movimiento de industrialización que comenzó hace más de un siglo 5


CUADRO 1

Actividades centrales de algunos sectores Materiales

Productos

Información

Descubrimiento

Perforaciones petrolíferas Control de la polución

Anticuarios Inventores

Agencias de casting Cazatalentos

Encuestadores Agencias de noticias

Conservación

Depósitos Bancos de sangre

Almacenes M u s eo s

Cárceles Hoteles

Bibliotecas Bancos de datos

Transformación

Plantas de laminación de acero Restaurantes

Fabricantes de automóviles Pintores

Hospitales Universidades

Orquestas sinfónicas Laboratorios de investigación

Distribución

Empresas de gas Petroleros

Comerciantes Transportistas

Líneas aéreas Agencias de tra traba bajo jo temp tempor oral al

Cadenas de radio y televisión Comer omerci cioo ele elect ctró róni nico co

por personas que dirigen a otras personas dentro de una relación jerárquica. Sin embargo, no nos dicen nada sobre para qué qué se utiliza todo todo eso. Estos Estos organigramas casi nunca hacen referencia a la función primordial de una empresa, que es producir sus productos y servicios. ¿Las cuatro funciones básicas se suceden en un orden concreto? La idea comúnmente aceptada –e influida por los muchos años de fabricación convencional– es que las funciones se ordenan en una secuencia natural, de principio a fin. Dicho de otro modo, existe un orden en la cadena de acontecimientos: primero descubrir para conservar, después transformar y finalmente finalmente distribuir. distribuir. De hecho, debido a las ideas de la fabricación en serie, normalmente el proceso de transformación se asocia con la cadena misma (como una “cadena de montaje”). Volvamos ahora a los sectores que aparecen en el cuadro 1 y analicemos cuántos se ajustan a esta secuencia lineal: ¿quizá las bibliotecas, los comercios y los laboratorios de investigación? En el sector de la fabricación, aunque los automóviles avanzan en la ca-

Una comisaría de policía se asemeja a un centro de referencia, desde el cual los agentes salen a las calles 6

Personas

dena cuando son montados, los aviones permanecen fijos, como una especie de referente al que llegan y del que parten personas y materiales. También están las empresas de trabajo temporal, en las que las personas y productos fluyen en todos los sentidos posibles, en un entramado, o red, de terminales. Y, Y, por último, están las actividades que se desarrollan de manera independiente unas de otras, como grupos vagamente unidos, tal como ocurre con las diferentes divisiones de una empresa diversificada o con los profesores de una universidad. Por tanto, tenemos cuatro formas básicas: cadenas, centros de referencia, redes y grupos. La cadena es la forma clásica y continúa siendo la predominante hoy día. Sin embargo, este dominio es el resultado de un movimiento de industrialización que comenzó hace más de un siglo, cuando muchos productos se estandarizaron, de manera que su fabricación se pudo descomponer en una serie de pasos simplificados, optimizados y racionalizados por ingenieros del estudio de la racionalización del trabajo seguidores del modelo de Taylor. El modelo de producción en cadena recibió un nuevo impulso en 1985, cuando Michael Porter empezó a hablar de la “cadena de valor”. A partir de ahí, todas las empresas empezaron a ver sus negocios como una sucesión de procesos lineales. No obstante, ¿verdaderamente una cadena vale para todo? ¿También ¿También es de utilidad para describir los modelos de fabricación personalizados, personalizados, cada vez más populares? ¿Sirve para describir las complejas interac-



ciones que caracterizan los estudios de diseño o los procesos de desarrollo de nuevo producto? Está claro que no. Necesitamos otras formas. El centro de referencia es una de ellas, un foco en el que convergen los flujos entrantes y salientes de personas, materiales y/o información. El principio del centro de referencia se utiliza desde hace tiempo en el sector aeronáutico para referirse a un aeropuerto situado en punto céntrico desde el que los aviones despegan y en el que aterrizan, pero tiene muchas otras aplicaciones. La fabricación de aviones, como ya hemos comentado, se produce de esta manera, con los aviones como focos. Un hospital también es un centro de referencia para la cura de enfermedades; es más, el paciente mismo también puede considerarse como un punto focal, puesto que es el centro de la mayoría de los servicios profesionales y de otros tipos, como demuestra el eslogan “atención sanitaria centrada en el paciente”. Una comisaría de policía se asemeja a un centro de referencia, desde el cual los agentes salen a las calles. Muchas de las actividades organizadas de hoy día se pueden describir utilizando el principio de los centros de referencia. Una de las formas más comunes hoy día es la red. A diferencia de los centros centros de referencia, las redes no tienen ningún punto central ni se rigen por secuencias, como las cadenas. Simplemente consisten en nódulos que se relacionan unos con otros sin ningún patrón dominante. Por último tenemos los grupos de personas, cosas o información que funcionan con cierta independencia unos de otros, ya sean profesores de una universidad, partes de un almacén o divisiones de una empresa de negocios conglomerados. Entre ellos hay un tenue nexo en común, puesto que comparten recursos y servicios, servicios, pero poco más más (y eso sin tener en cuenta, cuenta, a veces, los esfuerzos esfuerzos que se hacen en la dirección opuesta). Por tanto, tenemos cuatro formas muy diferentes de organizar las actividades. Confundir unas con otras puede traer complicaciones. No tiene ningún sentido intentar adoptar la forma de cadena para un complejo sistema interactivo –pensemos en cómo sería Internet como secuencia lineal–, como tampoco lo tiene intentar organizar una secuencia lineal natural en forma de red, como sería imitar el modelo de organización (o de no-organización) de la World Wide Web y aplicarlo aplicarlo al ensambla ensamblaje je de au-

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Una de las formas más comunes hoy día es la red; a dif difere erenci nciaa de los centr centros os de referencia, las redes no tienen ningún punto central ni se rigen por secuencias, como las cadenas tomóviles. Uno es apropiado para los procesos estandarizados que siguen un orden lineal (esto incluye el rediseño de procesos y la garantía de calidad), mientras que el otro está indicado para situaciones en las que las relaciones han de ser fluidas, flexibles, novedosas y personalizadas. Los centros de referencia están entre ambos extremos. Son apropiados para procesos que convergen hacia un punto natural y que parp arten de él, mientras que los grupos son apropiados para los sistemas cuyos componentes no guardan demasiada conexión entre sí. Esto no quiere decir que las diferentes formas no se puedan mezclar. mezclar. Una organización organización que funciona al modo de una cadena (como un periódico, cuyos procesos incluyen la redacción de las noticias, la recopilación del material, la fabricación del producto y finalmente su distribución) también puede considerarse

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Una organización que funciona al modo de una cadena (como un periódico con sus procesos) también puede considerarse un centro de referencia (en cuanto a las no noti tici cias) as) un centro de referencia (en cuanto a las noticias). Otra parte también funciona como una red (por ejemplo, la red de contactos que utilizan los reporteros para conseguir sus informaciones) o, incluso, como un grupo (debido a la separación existente, o que debería existir, tir, entre la sala de redacción y el departamento de publicidad).

Imaginándonos las organizaciones Existe una interesante relación entre las funciones básicas que llevan a cabo las organizaciones y las formas

que utilizan para ello. Esto nos permite analizar y entender las organizaciones desde un nuevo punto de vista, así como visualizar mejor sus posibilidades de futuro. Para empezar, en el cuadro 2 podemos observar las cuatro funciones básicas con relación a las cuatro formas. Las empresas tienden a descubrir las cosas por medio de grupos (los periodistas, por ejemplo, buscan historias para sus periódicos de manera independiente o las piezas se preparan por separado para su posterior montaje), pero también es posible usar redes (sería el caso de los periodistas que intentan descubrir historias recurriendo a sus redes de contactos). En el otro extremo, el de la producción, las organizaciones tienden a distribuir sus productos utilizando un conjunto de cadenas por medio de canales de distribución paralelos –dicho de otra manera, por medio de una sucesión de pasos hasta llegar a varios grupos de destinatarios finales (periódicos que se han entregado, automóviles que se han terminado de montar, etc.)–. Los productos de servicio, sin embargo, funcionan más como una red. La conservación se suele producir en grupos: cada cosa ocurre en su lugar y a su tiempo (como las partes de las que se hace inventario, las historias que se archivan, etc.).

CUADRO 2

Las formas y las funciones

O

Descubrimiento (grupos de cadenas, quizá por medio de redes)

Conservación (grupo)

Transformación (cadena o red)

Distribución (grupos de cadenas)

Conjunto Conjunto (centro de referencia)

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La transformación normalmente se produce en forma de cadenas o redes, según las novedades que se requieran. Una empresa cinematográfica, por ejemplo, necesita una comunicación muy flexible para transformar un guión en una película, de modo que funciona principalmente como una red interactiva. Por el contrario, una planta de automóviles lleva a cabo un proceso de transformación perfectamente programado, que se puede descomponer en diferentes pasos ordenados en una secuencia fija. Es interesante observar que esta misma distinción se da en el sector de la educación. La enseñanza suele tener forma de cadena: una idea tras otra, una clase tras otra, una asignatura tras otra... El aprendizaje, por el contrario, es más como una red: es interactivo, como ocurre en los buenos seminarios. Por tanto, ¡las escuelas sí tienen opciones! El cuadro 2 también muestra una relación (aunque no la única) que las cuatro funciones tienen en común, la de la cadena: las organizaciones descubren para conservar, después transforman y finalmente distribuyen. Es posible entender una orquesta sinfónica como una organización que primero descubre las partituras musicales y los músicos, a los que conserva (“en nómina”), nómina”), con el fin de poder transformar la información en sonidos armónicos que se distribuyen directamente al público o que se conservan en grabaciones para su posterior distribución. No No obstante, hay que tener en cuenta un dato más en todos estos ejemplos: en cualquier organización, el conjunto del proceso operativo puede considerarse un punto de referencia, el foco de la actividad. Si tomamos distancia con respecto a todo esto, nos damos cuenta de que las cadenas y las redes se utilizan sobre todo en los procesos; los centros de referencia, en las ubicaciones; y los grupos, en las cosas. Por tanto, el funcionamiento interno de las organizaciones puede ser más complejo de lo que puede parecer a simple vista. Consideremos como ejemplo la fabricación de aviones. En párrafos anteriores hemos hecho referencia a su característica como centro de referencia. Sin embargo, sería más apropiado verla como una cadena de centros de referencia, como queda reflejado en el cuadro 3. Comienza con el equipo de diseño que concibe la idea original. A él le sigue un conjunto de equipos de diseño, uno por cada una de las partes principales, así como otro equipo que se encarga de la coordinación de estos equipos. Cuando el diseño está listo, comienza la fabricación de las piezas, con cada subcontratista actuando como centro de referencia para cada parte del proceso de montaje. El equipo que supervisa el conjunto del programa fun-

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ciona como el principal centro de referencia del diseño en su conjunto. Todo ello converge por primera vez durante las pruebas o, mejor dicho, durante una cadena de hitos de pruebas y culmina en el momento crítico en el que el avión despega por primera vez. A partir de ahí, el avión pasa a la sección de producción para la fabricación y el ensamblaje de muchas unidades, y entonces todo converge en los lugares en los que se lleva a cabo el montaje final (así, cada avión es en sí mismo un centro de referencia, del que salen y al que se dirigen pie-

Las cadenas y las redes se utilizan sobre todo en los procesos; los centros de referencia, en las ubicaciones; y los grup grupos, os, en en las cosa cosass zas y trabajadores). Por último, el proceso de entrega se puede entender como un grupo, puesto que cada avión es entregado por separado a un cliente. Por tanto, en su conjunto, el proceso de producción de un avión se puede describir como una cadena de centros de referencia en movimiento. La mayoría de los fabricantes produce más de un tipo de avión, de modo que nos encontramos con un grupo de cadenas, una por cada modelo. El proceso de fabricación de aviones constituye un ejemplo interesante de cómo diferentes formas pueden coexistir en una empresa. Sin embargo, según cómo se mire, también se puede entender que la misma empresa utiliza diferentes formas. Esto no quiere decir que entendamos las cosas de forma arbitraria, sino más bien que el punto de vista sí influye y, según el punto de vista que se adopte, se generarán diferentes percepciones que darán lugar a diferentes conclusiones.

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CUADRO 3

Organización del desarrollo de un avión

Idea inicial

Pruebas

Entrega Montaje

Diseño Fabricación

Nos hemos referido referido antes a las empresas empresas congloconglomerado como grupos de negocios con un tenue nexo en común. Esto es perfectamente comprensible en el caso de operaciones muy diversificadas, especialmente en empresas que han crecido por medio de la adquisición de negocios de sectores diversos. Las divisiones incluyen una cartera de negocios, que se mantiene unida por una oficina central que gestiona el flujo de capital y liderazgo, y que impone los niveles de rendimiento financiero. Las empresas que han crecido a través de adquisiciones tienen una fuerte tendencia a permanecer como grupos, ya que cada negocio adquirido conservará su propia cultura. La estructura en forma de grupo también facilita las ventas. Por el contrario, las empresas que crecen desde dentro, como 3M o Canon, constituyen un ejemplo de crecimiento cristalino –una cosa lleva a la otra–. En el cuadro 4 encontramos

Las empresas que han crecido a tra través vés de de adquisic adquisicion iones es tienen una fuerte tendencia a perm permane anecer cer como como grup grupos, os, ya que cada negocio adquirido conservará su propia cultura 10

un buen ejemplo. Observamos cómo una empresa canadiense llamada Frontec desarrolló todo tipo de iniciativas logísticas, muchas de ellas en el norte de Canadá. Vemos que aquí la empresa parece una red, un entramado interactivo de negocios antiguos y nuevos. Sin embargo, también es posible entender que un negocio que crece de esta manera gira en torno a un tema central, lo que hoy día se conoce como una competencia fundamental fundamental (en el caso de 3M, por ejemplo, serían los adhesivos y los revestimientos), y éste es el centro de referencia, lo que unifica la cultura corporativa. Si una empresa diversificada puede ser un grupo, un centro de referencia y una red, ¿por qué no puede ser también una cadena? Hace algunos años, uno de nosotros participó en unos seminarios en Procordia, una empresa sueca muy diversificada entre cuyos negocios figuraba la producción de cerveza, caramelos, refrescos y montacargas. Aunque el director ejecutivo tenía gran empeño en encontrar sinergias entre los diferentes negocios, nosotros propusimos un punto de vista alternativo: en realidad la empresa se dedicaba a “rescatar” “rescatar” negocios, negocios, por lo que que entonces entonces sugerimos, sugerimos, no sin cierto sentido del humor, la creación de un club de salud Procordia (véase el cuadro 5) para dar entidad a la naturaleza de la organización. En este club, los negocios que atraviesan problemas son los pacientes de las empresas. Ingresan en la sala de transformación para recibir tratamiento de ur-



CUADRO 4

Gráfico del crecimiento de Frontec 1988

1989

1990

Aeropuerto de Resolute

1991 Adquisición de NARWHAL

Hotel de Resolute

Necesidades de trabajo adicional en NWS

1992

1993

1994

Aeropuerto de Resolute II

Instituto de investigación solar

1995

1997

Canadian Airlines International Yellowknife

Aeropuerto Resolute III

1998

1999

Uqsuq Fuel Supply Iqaluit

Garajes Arctic Construction

Estaciones atmosféricas del Alto Ártico

Tank Farms Radar autónomo

Compra de RCMP

Torngait Services Inc.

R/SAOC Northwest Tel Fase I

NWS III J:V: Segunda extensión de NWS

Aeropuerto de Resolute IV

Voisey’s Bay

Core Camps

North Warning System (NWS)

Observatorio ionosférico Goose Bay

1996

Alaska Radar System

Servicios de viaje Servicios de seguridad Nortel

Gestión de la propiedad

CWNG ATCO Asset Management

Instalación Iris

Iris cables LFCA Toronto

Proyectos abiertos Proyectos finalizados

Groundside (SACCI)

Airside (Canadair)

Aeropuerto North Bay Portage la Prairie

Castlegar Shearwater

Air Navigation Service International 15 Wing Programme

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cho es que el mundo de las organizaciones es complejo. Las simplificaciones excesivas, que El club de salud de un conglomerado lo muestran todo a través de de ne nego goci cios os un único prisma que se sirve de las casillas de los organigramas de las organizaciones y de cadenas de valor en línea recta, no ) s hacen sino confundir más las e s n e o cosas y el entendimiento de las t i n c i e i i s organizaciones. Creemos que c a u q P nuestro modelo introduce un d a ( conjunto más variado de imágenes con las que se pueden mejorar las organizaciones, con Spa de la sinergia (nuevas Sala de transClínica de el objeto de ver mejor qué ocuformaciones revitalización iniciativas, fusiones, rre dentro de ellas y cómo se (transformación (renovación asociaciones y alianzas) puede actuar. radical, reesy crecimie crecimiento nto Alta (desinAlta (desinversión) El organigrama de una organitructuración) estratégicos) versión) zación nos ofrece una descripción racional de las empresas. En él encontramos una serie de casillas en las que se indica cómo se organizan las responsabilidades responsabilidades y la autoridad. No hay gencia. Los que sobreviven son dados de alta (se les remucha cabida para las maniobras imaginativas. Las imátira la inversión) o, si no, son transferidos a la clínica genes más ricas y variadas, que combinan de forma imade revitalización, que se encarga de la recuperación a ginativa cadenas, puntos centrales de referencia, redes largo plazo. Tras ese paso pueden abandonar la clíniy conjuntos conjuntos –a las que podemos llamar “organigrá “organigráfificos”–, sirven para ampliar nuestra imaginación y dan cabida tanto a las interpretaciones individuales como a la integración integración colectiva colectiva.. Necesitamos dar sentido a nuestro mundo y encontrar nuestro lugar dentro de él. Lo mismo ocurre con nuestras organizaciones. El organigrama de una organización puede ser suficiente cuando ésta se rige por principios estrictos de obediencia y ejecución, pero no cuando las organizaciones aspiran a la innovación y al cambio, a llegar hasta clientes y socios, como suele ocurrir en la economía moderna. Por tanto, es hora de diseñar dibujos y diagramas más ricos ca o ser enviados al spa de la sinergia, donde particiy variados, variados, que integren las diversas diversas facetas de las empan en terapias de grupo en las que se fomentan las presas de hoy día. Dicho de otra manera, es hora de relaciones de cooperación. De ahí pueden surgir “marevisar nuestras organizaciones. trimonios” (fusiones), que, en un mundo ideal, tendrían su propia descendencia (nuevas iniciativas), quizá con la ayuda de los servicios de reproducción «Revisando el concepto de organización». © Ivey Management Services. Esasistida y de obstetricia de la empresa. te artículo ha sido publicado anteriormente con el título “Taking a closer No hemos presentado una determinada situación look”. Referencia n. 2757. como una cadena, centro de referencia, red o grupo con la intención de confundir al lector o de difuminar Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código 13764 nuestras ideas, sino todo lo contrario: lo hemos hecho en www.e-deusto.com/buscadorempresarial para aclarar cómo “vemos” “vemos” las organizaciones. El heCUADRO 5

Si una empresa diversificada puede ser un grupo, un centro de referencia y una red, red, ¿po ¿porr qué no puede puede ser también una cadena?

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