Week03 Henderson

9-311-120 REV.: 2 DE AGOSTO DE 2011

REBECCA M . HENDERSON RYAN JOHNSON

Colgate-Palmolive: la delantera en el cuidado bucal En 2011, Colgate-Palmolive (en adelante, “Colgate”) era el líder mundial en cuidado bucal, con una participación de mercado dominante en pasta de dientes y una presencia cada vez mayor en cepillos de dientes y enjuagues bucales. Sin embargo, la empresa se enfrentaba a la competencia del eterno rival, Procter and Gamble (en adelante, “P&G”), que había aumentado su concentración hacia el cuidado bucal y los mercados emergentes, donde Colgate siempre había sido un intocable. Para defender su liderazgo, Colgate intentó cubrir todos los frentes mediante el aprovechamiento del valor de la marca, el fomento de vínculos estrechos con los profesionales dentales, el enfoque en innovación en las categorías de productos con enorme potencial de crecimiento, el uso de su red mundial para llevar rápidamente sus productos al mercado y la reinversión constante en su marca. La empresa había aumentado la participación de mercado en cuidado bucal durante siete años seguidos, y esperaba continuar con ese crecimiento sostenido y el sólido posicionamiento.

Antecedentes de la empresa Con sede en la ciudad de Nueva York, Colgate era una empresa líder en productos de consumo con ingresos en 2010 por USD 15 500 millones1. Colgate desarrolló productos en cuidado bucal, cuidado para el hogar, cuidado personal y nutrición para mascotas, y comercializó sus productos en más de 200 países. Las principales marcas de la empresa incluían Colgate, Palmolive, Ajax, Irish Spring, Hill’s Science Diet, Softsoap, Speed Stick, Suavitel y Tom’s of Maine2. Fundada en 1806 por William Colgate como empresa de almidón, jabón y velas, Colgate creció a costa de su famosa pasta de dientes Colgate. En las décadas de 1980 y 1990, Colgate expandió su alcance a través de otras marcas de cuidado bucal y hacia el sector del cuidado personal tras adquirir el jabón líquido Softsoap (1987), y los desodorantes y antitranspirantes Mennen (1992)3. Los productos de cuidado bucal, personal y para el hogar representaron la mayor parte de las ventas (87%) de Colgate, donde nutrición para mascotas representó el resto4. El cuidado bucal fue el mayor segmento, con un 43% de ventas en 2010, seguido de cuidado para el hogar (22%), cuidado personal (22%) y nutrición para mascotas (13%)5. Además, aproximadamente el 75% de los ingresos de Colgate provino de fuera de los Estados Unidos, y más del 40% provino de mercados en desarrollo. En las categorías de productos de cuidado bucal, personal y para el hogar, Latinoamérica representó el 32% de los ingresos totales de Colgate, seguida por Europa/Pacífico Sur (24%), Norteamérica (22) y Asia Mayor/África (22%)6. Cuidado bucal fue la categoría más fuerte de Colgate. Siguieron los productos de baño y ducha y, a continuación, cuidado del cabello y desodorantes, categorías en las que la empresa tenía posiciones más débiles, una presencia internacional irregular y una fuerte competencia de los líderes de la industria7 (Consulte los Anexos 1 y 2).

La Profesora Rebecca M. Henderson y el Asistente de investigación Ryan Johnson de Global Research Group prepararon este caso. Desarrollaron este caso a partir de fuentes publicadas. Los casos de HBS se desarrollan solo como base para la discusión en clase. Los casos no deben interpretarse como garantía, fuentes de datos primarios o ilustraciones de modos eficaces o ineficaces de gestión. Copyright © 2011 Presidente y asociados de Harvard College. Para solicitar copias o permiso para reproducir materiales, llame al 1-800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163 o vaya al sitio web www.hbsp.harvard.edu/educators. Esta publicación no se puede digitalizar, fotocopiar ni reproducir, publicar o transmitir de ninguna otra forma sin el permiso de Harvard Business School.

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Colgate-Palmolive: la delantera en el cuidado bucal

La competencia en el cuidado bucal Colgate mantenía el 45% de la participación de mercado mundial en pasta de dientes y el 32% de la participación de mercado en cepillos de dientes manuales. En general, su participación de mercado mundial en cuidado bucal creció del 22,4% en 2001 al 24,4% en 20098. En los Estados Unidos, Colgate fue segundo en participación de mercado en pasta de dientes y cepillos de dientes, detrás de P&G. Sin embargo, en Europa y muchos mercados emergentes, en especial en Latinoamérica (49%), Colgate mantenía fuertes posiciones de participación de mercado. Los mercados emergentes constituyeron el 60% de las ventas en cuidado bucal, lo que eclipsó el promedio de la industria, de un 36%. Colgate había logrado un crecimiento constante en siete de sus diez mercados de pasta de dientes desde 20049. (Consulte el Anexo 3).

Productos Los productos de Colgate en el sector de cuidado bucal incluían Colgate Total, Colgate Max Fresh, Colgate Sensitive Pro-Relief, los cepillos de dientes manuales Colgate 360°, los enjuagues bucales Colgate y Colgate Plax, el hilo dental Colgate, Colgate Wisp, varios productos farmacéuticos para odontólogos, Elmex, Kolynos, Meridol, y la pasta de dientes y el enjuague bucal naturales Tom’s of Maine10.

Competencia En cuidado bucal, Colgate se enfrentaba a competidores mundiales, regionales y locales en cada mercado. El principal competidor era P&G (propietario de las marcas de cuidado bucal Crest y Oral-B), la empresa líder de cuidado bucal en Norteamérica. Otros competidores mundiales incluían a Church & Dwight (Aim, Arm & Hammer), GlaxoSmithKline (Aquafresh, Macleans), Johnson & Johnson (Listerine, Reach) y Unilever (Signal, Close Up)11. También había una creciente competencia de las marcas propias de las tiendas, aunque las marcas propias no tenían una presencia significativa, en especial en pasta de dientes. Para 2011, los analistas observaron que tanto P&G como Unilever se superpusieron a Colgate en muchas categorías, y ambas empresas estaban bajando los precios y aumentando el gasto en publicidad12. En cuidado bucal, los analistas lo atribuyeron a la intención de P&G de que aumentar la participación en pasta de dientes era una prioridad corporativa como riesgo competitivo para Colgate. P&G esperaba utilizar su marca Oral-B, que compró como parte de su adquisición de Gillette en 2005, para promover las ganancias tanto en cepillos de dientes (donde Oral-B ya era líder) y pasta de dientes (donde P&G se ubicaba detrás de Colgate)13.

La defensa del liderazgo de mercado Colgate se había hecho conocida por su capacidad de sostener una posición sólida en cuidado bucal. La empresa se concentró en posiciones que pudiera defender, como obtener la mayoría del apoyo de los odontólogos y los enfoques repetibles, como educación en los mercados emergentes14. Estos esfuerzos, junto con el importante alcance mundial de Colgate, ayudaron a asegurar que el valor de la marca se mantuviera fuerte y dificultaron que los competidores ganaran participación15. Además, Colgate aprovechó la fortaleza de su marca y el amplio conocimiento de su nombre al vender casi la totalidad de sus productos de cuidado bucal bajo el nombre Colgate (incluidos los blanqueadores, productos naturales, hilos dentales y enjuagues bucales), lo que permitió que Colgate produjera y creciera rápidamente en los productos emergentes16.

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Fuerte valor de la marca A lo largo de años de marketing, publicidad, y una fuerte colocación y uniformidad en los productos, la marca Colgate se había vuelto sinónimo de cuidado bucal. La marca era bien reconocida no solo en Norteamérica, donde “sonrisa Colgate” significaba una sonrisa brillante, blanca y hermosa, sino en todo el mundo, incluidos los mercados emergentes. Como lo señaló un gerente de Colgate, “lo que es uniforme es el valor de la marca. Significa confianza y familia y, cada vez más, innovación”17. Los analistas observaron que la marca Colgate era una de las marcas más valoradas en el mundo y la primera en cuidado bucal18. Los especialistas e investigadores de Colgate acudieron a los consumidores para averiguar sobre sus vidas y sus hábitos a fin de mantener su posición frente a los consumidores. Un ejemplo fue el trabajo que realizó Colgate en la India, donde los investigadores estudiaron los hábitos del cuidado bucal de los pobladores y detectaron que las madres esperaban que sus hijos fueran sanos y tuvieran una buena educación. A través de este dato, Colgate creó una campaña para promover la salud bucal de los niños en la India y la acompañó con becas para niños19. Para 2011, Colgate también había lanzado una enorme campaña multimedia digital dirigida a conectarse con los consumidores en sus casas y en sus trabajos mediante la oferta de sitios web informativos, así como videos en línea con testimonios de consumidores. Al promover el Colgate Wisp, un minicepillo de dientes portátil, Colgate utilizó técnicas de marketing digital para atraer a los consumidores, haciendo uso de las plataformas de Facebook y YouTube para ofrecer contenido y oportunidades interactivas para llegar a una generación más joven de consumidores, que era el público al cual estaba dirigido el Wisp20. Además de los enormes esfuerzos digitales, Colgate creía que más de la mitad de las decisiones de compra de los consumidores se realizaba en la tienda y, por lo tanto, invirtió mucho en publicidad y promociones en las tiendas21. En general, Colgate gastó aproximadamente un 10% de los ingresos por ventas en publicidad, a la par del promedio de la industria, pero significativamente menos en dólares si se compara con los competidores P&G y Unilever22. Los enormes esfuerzos digitales de Colgate, junto con medios más tradicionales, los eventos promocionales y en las tiendas mantuvieron la fuerza, la presencia y la confianza de la marca Colgate en las mentes de los consumidores.

La relación con los odontólogos Para 2010, Colgate era la marca más recomendada por los odontólogos de todo el mundo (una afirmación que declaraba en su eslogan: “La marca número 1 recomendada por odontólogos”), con un porcentaje de recomendación del 43% frente al 15% de su competidor más cercano23. (Consulte el Anexo 4). Colgate vio que la aprobación profesional era fundamental para crear el valor de la marca Colgate, lo que aumentaba el conocimiento de la marca y facilitaba las pruebas con nuevos productos. Además, la relación con los odontólogos era justificable, lo que hacía más difícil que los competidores acortaran la brecha que Colgate había establecido24. Para Colgate, la relación con los profesionales dentales era una prioridad mundial y empleó un plan de diez puntos que ayudaría asegurar un apoyo científico y la recomendación de los productos bucales Colgate. El plan se enfocaba en actividades de ventas, marketing y promociones, la participación en el Mes de la Salud Bucal, y la asistencia y las presentaciones en convenciones odontológicas para explicar la ciencia y la investigación detrás de los productos Colgate, así como para ofrecer muestras y obtener sellos de aprobación para los productos25. En 2009, Colgate desarrolló un programa de capacitación para los miembros de su equipo de ventas a cargo de visitar los consultorios odontológicos. El programa apuntaba a convertir a los vendedores en “asesores de cuidado bucal” que pudieran comunicarles a los odontólogos de manera efectiva las ventajas científicas de los productos Colgate26. Colgate esperaba que estos esfuerzos aumentaran las ventas cruzadas y ayudaran a asegurar que los odontólogos recomendaran los productos Colgate. Para consolidar aún más 3

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su relación con los profesionales, en 2010 la empresa creó un programa de Asesoramiento en salud bucal con sede en los Estados Unidos. El programa formaba asociaciones con higienistas dentales; les ofrecía herramientas educativas, asistencia a las principales convenciones odontológicas y la oportunidad de hacer consultas relativas a los mayores problemas de la higiene dental27.

Historia y fortaleza en los mercados emergentes Colgate mantenía una fuerte participación en mercados de gran crecimiento, el 70% del mercado de pasta de dientes en Brasil, el 51% en la India, el 35% en Rusia y el 32% en China28. La empresa también fomentó la relación con los odontólogos de los mercados emergentes. Para 2011, el 77% de los odontólogos de Brasil, el 81% de la India y el 85% de China recomendaban Colgate a sus pacientes antes que otras marcas29. El crecimiento en estos mercados era significativamente mayor que en los mercados desarrollados (la tasa de crecimiento anual compuesto era del 8% en comparación con el 2,1% de los mercados desarrollados)30. El éxito continuo en la zona era muy importante para la empresa: los mercados emergentes comprendían aproximadamente el 60% de las ventas de cuidado bucal de Colgate, muy por encima del promedio de la industria del 36%31. Colgate tenía un largo historial en los mercados emergentes, ubicándose como el líder del mercado en cuidado bucal y aumentando el conocimiento y la reputación de su marca. Para 2011, había estado en Latinoamérica durante más de 75 años y en Asia durante más de 50 años. Las décadas de experiencia le daban a Colgate una comprensión única de las preferencias y los gustos locales32. El profundo conocimiento de los consumidores y los mercados obtenido en estas geografías había ayudado a la empresa a afinar su marketing internacional. Además, el posicionamiento precoz y expansivo en los mercados emergentes posibilitó que la empresa se beneficiara de un fuerte crecimiento esperado de los mercados en desarrollo con un bajo consumo per cápita en comparación con los mercados desarrollados. El consumo per cápita de pasta de dientes fue de 542 gramos en los EE. UU., o 1,35 cepilladas por día; en los mercados emergentes estas cifras fueron menores: México con 339 gramos, Rusia con 307 gramos, China con 225 gramos y la India con 118 gramos, lo que significa que el consumidor tipo se cepilla menos de una vez al día. Los analistas esperaban que las cifras crecieran33. Para impulsar aún más el consumo en los mercados emergentes, Colgate se enfocó en educar a los consumidores acerca de la higiene bucal. Implementado por primera vez a principios de la década de 1990, el programa internacional de educación en salud bucal “Sonrisas brillantes, futuros brillantes” de Colgate promovía los buenos hábitos bucales entre los niños y, para 2011, había llegado a más de 500 millones de niños en 80 países34. Con “Sonrisas brillantes, futuros brillantes”, Colgate había desarrollado una plataforma educativa eficaz en los mercados emergentes, lo que facilitaba repetir este enfoque en nuevos mercados de manera rápida y a escala35.

Optimización dirigida de la cartera En comparación con sus competidores, Unilever y P&G, Colgate era una empresa más pequeña y más enfocada en una única línea de productos. El cuidado bucal representaba el 43% de la mezcla de ventas de Colgate, en comparación con aproximadamente el 6% de P&G36. Además, Colgate era conservadora y sumamente enfocada en las grandes adquisiciones y enajenaciones. Colgate había efectuado cuatro adquisiciones valoradas en más de USD 100 millones entre 1991 y 2011, tres de ellas de empresas de cuidado bucal. También realizó nueve enajenaciones, ninguna de ellas relacionada con empresas de cuidado bucal, y declaró públicamente que su estrategia de fusiones y adquisiciones se basaba en la obtención de crecimiento en el cuidado bucal con limitación de la exposición a empresas con escaso margen, como detergentes37.

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En 1995, Colgate adquirió Kolynos, una marca de cuidado bucal popular en Latinoamérica, por USD 1040 millones, lo que aumentó su presencia en Latinoamérica, en particular en Brasil, Argentina, Perú y Paraguay38. En 2004, Colgate gastó USD 850 millones en GABA, una empresa europea de cuidado bucal con fuertes canales en farmacias y una relación estrecha con los odontólogos39. Finalmente, en 2006, Colgate adquirió Tom’s of Maine, el fabricante líder de pasta de dientes natural, por USD 100 millones, con lo que se aseguró una posición en las categorías de cuidado natural en rápido crecimiento y el acceso a nuevos minoristas: Whole Foods y Trader Joe’s40.

Innovación continua y rapidez de comercialización En relación con el cuidado bucal, Colgate seguía innovando mediante el desarrollo de productos que atendieran necesidades específicas de los consumidores y que ayudaran a la empresa a crecer en áreas anteriormente subaprovechadas, evitando la canibalización a la vez de aumentar la exposición41. Un ejemplo era el Colgate Wisp, que permitía un cepillado sin agua y una limpieza durante los viajes. El producto, que buscaba acceder a un espacio en el que P&G había fallado anteriormente con toallitas limpiadientes, era un intento por hacer crecer un nuevo segmento del mercado de los cepillos de dientes que no se había comercializado con éxito. Además, en 2009 Colgate introdujo Colgate Sensitive Pro-Relief, que aseguraba brindar alivio inmediato y duradero para la sensibilidad dental. El segmento mundial de pasta para dientes sensibles de USD 1000 millones, un espacio en el que Colgate no tenía una presencia significativa, tenía una proyección de crecimiento debido a los cambios demográficos42. Colgate introdujo el producto rápidamente y, para finales de 2010, vendía el 75% del mercado de sensibilidad en todo el mundo y ganaba participación en todos los mercados43. Colgate también desarrolló una estructura de la organización que apoyaba las innovaciones a largo y corto plazo. Colgate desarrolló tres centros de innovación a largo plazo: uno para cuidado bucal, uno para nutrición para mascotas y uno para cuidado personal. El centro de innovación a largo plazo en cuidado bucal estaba muy enfocado hacia el marketing del talento, en un intento por identificar tendencias en la odontología y en el cuidado bucal, y estaba separado del grupo de I+D de Colgate, que se concentraba en investigación fundamental sobre las tecnologías del cuidado bucal44. Colgate también tenía centros de innovación a mediano plazo en todo el mundo, destinados a comprender las tendencias locales y a desarrollar innovaciones que pudieran salir al mercado en un plazo de uno a tres años45.

Salida al mercado y relación dirigida Además de relacionarse con consumidores y odontólogos, Colgate trabajaba para generar relaciones con los minoristas, sus clientes directos. A través de la iniciativa de Planificación comercial conjunta, Colgate y sus socios minoristas definieron objetivos en marketing para compradores, servicio al cliente y finanzas, y alinearon prioridades estratégicas para que cada uno tuviera la mayor probabilidad de atraer a consumidores y hacer crecer las categorías46. Colgate también trabajó para seguir descubriendo maneras de atraer a consumidores hacia productos de primera calidad, lo que a menudo implicaba trabajar con los minoristas en publicidad y en colocar recordatorios en las tiendas. Un ejemplo era colocar carteles en las estanterías cerca de las góndolas de vino tino y café para que los compradores comprasen productos blanqueadores de los dientes, como la pasta de dientes Colgate Max White y el enjuague bucal Colgate Plax Whitening47.

Reinversión del ahorro Con el propósito de financiar sus esfuerzos de innovación, marketing y crecimiento, Colgate se concentró en reducir los costos a través de un programa conocido como “Financiar el crecimiento”, que 5

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comenzó a finales de la década de 1990. El programa retribuía con inversión directa a los gerentes de marca que impulsaran la cadena de suministro y otras eficiencias de las operaciones, y ahorraran dinero de la empresa. El programa lograba un ahorro anual medio de USD 440 millones a través de proyectos, como la ubicación de fábricas nuevas y menos costosas para abastecer los mercados internacionales y la reducción estratégica del número de SKU ofrecidos (una reducción del 22% desde 2007) sin reducir el espacio en las estanterías para los productos Colgate.

La mejor defensa es un buen ataque A medida que Colgate intentaba continuar liderando el mercado del cuidado bucal, los analistas se mostraron escépticos al observar un entorno más competitivo y esperaban que el crecimiento de las ventas de Colgate se mantuviera, pero a un ritmo menor48. Algunos analistas también pusieron en duda la posibilidad de ampliar el consumo per cápita de los productos de cuidado bucal en los mercados emergentes como clave para el crecimiento de Colgate49. Sin embargo, Colgate mantuvo la posición de liderazgo, y se concentró e invirtió más en cuidado bucal que sus competidores. Era de esperarse que Colgate intentara expandir su marca, desarrollar las relaciones con los odontólogos y minoristas, concentrarse en los esfuerzos de innovación en cuidado bucal y ampliar su participación de mercado en los mercados emergentes.

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Anexo 1 Posicionamiento de Colgate: participación de mercado relativa (RMS) mundial frente a local 2,50

Bucal

RMS local

1,50

(ponderada por RSV de la empresa)

Detergente para ropa

0,75

Limpieza de la piel Cuidado del hogar Lavaplatos

Desodorante Alimento para mascotas Limpieza y cuidado

0,00 0,00 0,75 1,50

2,50

RMS mundial

Fuente: Datos de participación de mercado de Colgate, Euromonitor International, www.euromonitor.com, acceso de 2009. Nota:

Se representa la participación de mercado relativa (participación de Colgate frente al mayor fabricante). RMS <1 significa que es menor que el líder. La RMS local se calcula por país (ponderada según el promedio donde se desempeña realmente), RMS mundial se calcula en función de la participación de mercado mundial de la categoría, por lo que se ve influenciada por cuán consolidada/uniforme sea la competencia.

Anexo 2

Fortaleza de las posiciones de Colgate por categoría

RSV de Colgate-Palmolive (2008, miles de millones de EUR) 100%

4,8

Total = EUR 13 500 millones 2,3

1,6

1,2

1,1

0,7

0,6 0,5

0,8

débil

80

reñida 60

40

Bucal

Alimento para mascotas

Limpieza de la piel

Detergente Cuidado para ropa del hogar

Otros

Li

m

pi

0

fuerte

La v ez ap la a to y D cui s es d od ad or o an te

20

Fuente: Datos de participación de mercado de Colgate, Euromonitor International, www.euromonitor.com, acceso de 2009. Nota:

El valor de las ventas minoristas (RSV) por categoría se recopiló a partir de las posiciones locales de las distintas geografías. Las categorías Débil, Reñida y Fuerte se basan en la participación de mercado relativa de <0,75; 0,75-1,5; >1,5, respectivamente. Incluye todas las categorías en las que la empresa registra un valor de ventas minoristas.

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Anexo 3a Datos de participación de mercado de cuidado bucal

Fuente: Dara Mohsenian, Kevin Grundy, Scott Shapiro, Alison Lin, “Colgate-Palmolive Co., Equal-weight; Competitive Risk limits upside” (Colgate-Palmolive Co., Igual ponderación; límites del riesgo competitivo al alza), Morgan Stanley, 15 de julio de 2010, Thomson Reuters One Banker, acceso de mayo de 2011.

Anexo 3b Crecimiento de Colgate frente a la participación de mercado relativa (RMS) DÉBIL 8%

% RSV:

REÑIDA

FUERTE

43%

49%

20% Venezuela

Atractivo

Argentina

CRECIMIENTO DE MERCADO

10

China

Rusia

Brasil

Canadá España

01-07 CAGR

0

Italia

Francia

EE. UU.

Méxiico

India

Colombia

Alemania Polonia

Filipinas Promedio de Unilever

(5%)

Reino Unido

-10 0,00 DyE D

0,75

Australia

1,50

Taiwán

Tailandia

2,50

RMS (2008)

Competitividad Fuente: Datos de participación de mercado de Colgate, Euromonitor International, www.euromonitor.com, acceso de 2009. Nota:

8

Este gráfico muestra los mercados individuales y la participación de mercado relativa de Colgate (eje x) frente a los niveles del crecimiento de mercado (eje y). El tamaño de las burbujas se basa en el valor de mercado de la empresa; la RMS está limitada a 2,5; el crecimiento de mercado está limitado a entre un -10% y un 20%.


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Anexo 4 Pastas de dientes más recomendadas por odontólogos en el mundo

Fuente: Dara Mohsenian, Kevin Grundy, Scott Shapiro, Alison Lin, “Colgate-Palmolive Co., Equal-weight; Competitive Risk limits upside” (Colgate-Palmolive Co., Igual ponderación; límites del riesgo competitivo al alza), Morgan Stanley, 15 de julio de 2010, Thomson Reuters One Banker, acceso de mayo de 2011.

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Notas al final 1

Resumen de Colgate-Palmolive Company, Hoover’s Inc., www.hoovers.com, acceso de mayo de 2011.

2

Ibíd.

3

Historia de Colgate-Palmolive Company, Hoover’s Inc., www.hoovers.com, acceso de mayo de 2011.

4

Colgate-Palmolive. Informe anual 2010, http://www.colgate.com/app/Colgate/US/Corp/AnnualReports/2010/HomePage.cvsp, acceso de mayo de 2011. 5

Ibíd.

6

Ibíd.

7

Colgate-Palmolive Co. in Beauty and Personal Care–World (Colgate-Palmolive Co. en el mundo de la belleza y el cuidado personal), Euromonitor International, www.euromonitor.com, acceso de junio de 2011. 8

Dara Mohsenian, Kevin Grundy, Scott Shapiro, Alison Lin, “Colgate-Palmolive Co., Equal-weight; Competitive Risk limits upside” (Colgate-Palmolive Co., Igual ponderación; límites del riesgo competitivo al alza), Morgan Stanley, 15 de julio de 2010, Thomson Reuters One Banker, acceso de mayo de 2011. 9

Ibíd.

10

Jon R. Anderson, Ryan Sundby, “Colgate-Palmolive Company”, Análisis de capital de William Blair & Company,

27 de mayo de 2010, Thomson One Banker, acceso de mayo de 2011. 11

Ibíd.

12

Mohsenian, Grundy, Shapiro, Lin, “Colgate-Palmolive Co., Equal-weight; Competitive Risk limits upside” (Colgate-Palmolive Co., Igual ponderación, límites del riesgo competitivo al alza), Morgan Stanley. 13

Ibíd.

14


Ibíd.

16

Ibíd.

17

Diane Brady, “How Colgate Chomps the Competition” (Cómo hace Colgate para aniquilar a la competencia), Bloomberg Businessweek, 6 de agosto de 2001, http://www.businessweek.com/magazine/content/01_32/ b3744013.htm, acceso de mayo de 2011. 18

Ibíd.

19

Colgate-Palmolive. Informe anual 2010.

20

Anderson Sundby, “Colgate-Palmolive Company”, Análisis de capital de William Blair & Company.

21

Ibíd.

22

Ibíd.

23



Colgate-Palmolive. Informe anual 2009, http://files.shareholder.com/downloads/CL/1270725110x0x360920/ cf624f2f-facd-452b-8f0f-7fd708c7902b/CL_2009AnnualReport.pdf, acceso de mayo de 2011. 26 Ibíd. 26

Ibíd.

27


28

Mohsenian, Grundy, Shapiro, Lin, “Colgate-Palmolive Co., Equal-weight; Competitive Risk limits upside”

10


311-120

(Colgate-Palmolive Co., Igual ponderación, límites del riesgo competitivo al alza), Morgan Stanley. 29

Ibíd.

30

Ibíd.

31

Ibíd.

32


33

Ibíd.

34

Colgate-Palmolive, “Bright Smiles, Bright Futures” (Sonrisas brillantes, futuros brillantes), sitio web de ColgatePalmolive Company, http://www.colgate.com/app/BrightSmilesBrightFutures/US/EN/HomePage.cvsp, acceso de mayo de 2011. 35



“Colgate Purchasing Tom’s of Maine, Enters fast growing natural products segment” (Colgate adquiere Tom’s of Maine y accede al segmento de productos naturales de rápido crecimiento), 21 de marzo de 2006, a través de PR Newswire, a través de Factiva, acceso de mayo de 2011. 38

“Colgate To Acquire Kolynos Expanding Its #1 Position In Global Oral Care” (Colgate adquiere Kolynos y amplía su posición de liderazgo en el cuidado bucal mundial), comunicado de prensa de Colgate-Palmolive, 9 de enero de 2005, http://investor.colgate.com/releasedetail.cfm?ReleaseID=96908, acceso de mayo de 2011. 39

“Colgate Announces Acquisition of GABA Holding AG - Strengthening its Oral Care Business in Europe & Confirms 4th Qtr. & Full Year 2003 Earnings Estimates” (Colgate anuncia la adquisición de GABA Holdings A.G.: fortalece su empresa de cuidado bucal en Europa y confirma los cálculos de utilidades del cuarto trimestre y de todo el año para 2003), comunicado de prensa de Colgate-Palmolive, 18 de diciembre de 2003, http://investor.colgate. com/releasedetail.cfm?ReleaseID=124863, acceso de mayo de 2011. 40

Jack Neff, “Colgate-Palmolive Buys Tom’s of Maine Stake” (Colgate-Palmolive adquiere la participación de Tom’s of Maine), Advertising Age, 21 de marzo de 2006, http://adage.com/article/news/colgate-palmolive-buys-tom-smaine-stake/107954/, acceso de mayo de 2011. 41


42


“Colgate-Palmolive at RBC Capital Markets Consumer & Retail Conference” (Colgate-Palmolive en la Conferencia de consumidores y minoristas de RBC Capital Markets), a través de FD Disclosure newswire, 4 de junio de 2010, a través de Factiva, acceso de mayo de 2011. 44

Colgate-Palmolive, “Innovating Everywhere” (Innovación en todas partes), sitio web de Colgate-Palmolive, http://www.colgate.com/app/ Colgate/US/Corp/Annual-Reports/2008/Building-On-Global-Strength/ Innovating-Everywhere.cvsp, acceso de mayo de 2011. 45

Ibíd.

46


47

Ibíd.

48


Ibíd.

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