Visualiacion en Programas Participativos

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VIPP VISUALIZACIÓN EN PROGRAMAS PARTICIPATIVOS Un manual sobre cómo facilitar y visualizar creativamen creativamente te procesos grupales.

María Angélica Salas Hermann J. Tillmann Neill McKee Nuzhat Shazhadi Traducción: Tr aducción:

M.A. Salas. Coordinación y edición:

Yasmin Jalil y Miguel de la Iglesia Fundación Intercooperation Con el auspicio de:

Fundación Intercooperation Arte:

Verónica Ávila Verónica la Activa Diseño seño Editorial

Visite: www.vipp.es

Agradecimientos Cómo utilizar este manual 7 Glosario de términos VIPP

I

Las raíces y la filosofía de VIPP 1. Introducción 2. Las raíces de VIPP 3. La filosofía de VIPP

II

7 7

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Los usos de VIPP 4. Eventos grupales con VIPP

III

Los involucrados en un proceso VIPP 5. Los participantes 6. El facilitador

IV

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Los elementos básicos de VIPP 7. Materiales y equipo 7 8. El arte arte de la presentación visual 8 9. Los 12 pasos del diseño 10

V

Los métodos métodos VIPP 10. Resumen de métodos y técnicas 10 11. Juegos y ejercicios 10 12. Evaluación 12

VI

VIPP en la práctica práctica 13. Consejos y secretos 14. Documentación 15. Comunidad de práctica

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VII Anexos Cuadro síntesis de métodos y herramientas VIPP Guión de un evento VIPP 20 Estudios de Caso Formulario de adquisición de materiales VIPP La rueda de autoevaluación del facilitador Sobre los autores

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Impresión:

Gráficas Ortega

Esta segunda edición del Manual de Visualización en Programas Participativos (VIPP) recoge la experiencia de más de una década de práctica en la aplicación de los métodos VIPP en programas de desarrollo internacionales y sociales. Tal como se mencionó en la primera edición, muchos de los conceptos descritos en este manual no son nuevos. Novedosa es, más bien, la síntesis creativa y sistemática de una larga experiencia en la aplicación de métodos participativos que renuevan las interacciones en grupo, tanto para la solución de problemas, toma de decisiones, planificación y capacitación, como para crear nuevas visiones y orientaciones.

Dos de los autores, Salas y Tillmann, continúan promocionando el uso de estos métodos en diferentes contextos, como la Red de Saberes Indígenas de la región montañosa del Sur Este de Asia, así como en la enseñanza de

Investigación - Acción Participativa en el

Programa de Maestría de Desarrollo Sostenible

de la Universidad de Chiang Mai, Tailandia. Ellos ofrecen regularmente cursos especialmente dirigidos a capacitadores y facilitadores en el Centro de Capacitación del Monasterio de San Ulrich, en la Selva Negra, Alemania. Neill McKee se integró al Centro de Programas de Comunicación (CPC) de la Facultad Bloomberg de Salud Pública de la Universidad Johns Hopkins, Baltimore, EE. UU. y ahora el CPC emplea los métodos VIPP en forma extensiva. Por su parte, Nuzhat

Muchas de las técnicas mencionadas en este manual tienen su origen en el trabajo de Eberhard Schnelle y el Equipo Quickborn de Alemania. Estas técnicas se aplicaron en la cooperación técnica internacional gracias al impulso de la Fundación Alemana de Desarrollo Internacional (antes DSE, ahora INWENT). Un equipo de profesores del Instituto de Extensión y Comunicación Rural de la Universidad de Hohenheim, Stuttgart, Alemania, aplicó la visualización, tanto en seminarios universitarios como en cursos de capacitación extra académicos. Estos métodos tomaron el acrónimo VIPP cuando Neill McKee, que estaba trabajando con UNICEF, invitó al Dr. Hermann J. Tillmann y a la Dra. María Angélica Salas a Bangladesh para impartir un primer curso formal de capacitación y posteriormente escribir la primera edición del manual en inglés entre los años 1991 y 1993. Más adelante UNICEF aplicó estos métodos en diferentes regiones así como en Nueva York y los difundió así a otras organizaciones de todo el mundo. Hoy en día tenemos una deuda con cientos de personas capacitadas en VIPP que contribuyen con sus modalidades de uso a la página web de Visualización en Programas Participativos (www.vipp.es).

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

La Raíz y Filosofía en VIPP

Shanzadi continúa usando los métodos VIPP en UNICEF y CPC, así como en otras organizaciones. Esta segunda edición del manual en español ha sido posible gracias al apoyo de la Fundación Intercooperation en Ecuador. Los autores agradecen a todos los facilitadores VIPP que han enriquecido el repertorio de métodos a través de su aplicación en todo el mundo y que han aportado con ideas y ejemplos durante la creación de este manual. ¡Sigamos “vippeando” procesos de grupo y formemos parte de la comunidad práctica que se menciona al final de este documento!

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VIPP VISUALIZACIÓN EN PROGRAMAS PARTICIPATIVOS Un manual sobre cómo facilitar y visualizar creativamen creativamente te procesos grupales.

María Angélica Salas Hermann J. Tillmann Neill McKee Nuzhat Shazhadi Traducción: Tr aducción:

M.A. Salas. Coordinación y edición:

Yasmin Jalil y Miguel de la Iglesia Fundación Intercooperation Con el auspicio de:

Fundación Intercooperation Arte:

Verónica Ávila Verónica la Activa Diseño seño Editorial

Visite: www.vipp.es


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Dos de los autores, Salas y Tillmann, continúan promocionando el uso de estos métodos en diferentes contextos, como la Red de Saberes Indígenas de la región montañosa del Sur Este de Asia, así como en la enseñanza de





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Saberes Indígenas de la región montañosa del Sur Este de Asia, así como en la enseñanza de





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EN PROGRAMAS

zar los conceptos y técnicas aprendidas en un curso de facilitadores y capacitadores de procesos participativos en grupo. El enfoque VIPP no está ligado a un modelo particular ni a una disciplina académica sobre la solución de problemas, planificación o capacitación. Más bien es un repertorio de técnicas aplicables a una gran gama de eventos grupales, siempre y cuando la intención sea tomar decisiones participativas y democráticas.

También está demostrado que no es común que una persona estudie individualmente un manual y que lo ponga en práctica adecuadamente. Se necesita mucha práctica y experiencia antes de ser un facilitador versado capaz de visualizar sistemáticamente las partes esenciales de un proceso y emplear con destreza la gran variedad de métodos VIPP en una secuencia tal que el grupo alcance diferentes propósitos. Los principiantes tienden a repetir los mismos métodos, lo cual resulta en un proceso aburrido e improductivo.

Desde hace algún tiempo se viene reconociendo que la participación de todos los miembros de un grupo en la toma de decisiones, planificación o transformación de ideas, engendra responsabilidades, y así las posibilidades de éxito son mayores. Sin embargo, muchos directivos y líderes tienen aún ciertas reservas frente a la participación de grupos, pues son procesos que implican largas discusiones y muchas veces no culminan en acuerdos concretos, como ocurre cuando intervienen los expertos. El método VIPP ofrece una serie de herramientas que, aplicadas pertinentemente, permiten que la participación sea palpable de manera eficiente y efectiva.

Igualmente, cabe señalar que en muchos casos los facilitadores experimentados encuentran más alentador usar métodos VIPP que los principiantes. La tendencia entre estos últimos es escoger un par de métodos, especialmente las técnicas que se basan en el uso de tarjetas, y con eso creen que ya están “vippeando” un proceso. Por otro lado, hay quienes sólo se desempeñan como maestros de ceremonias y también los “manivippuladores”, quienes al actuar formalmente al estilo de facilitación VIPP sin estar convencidos de la filosofía de participación, utilizan al grupo para pasar un momento de buen humor y centrar la atención en sus personas. Este tipo de

Este manual está dirigido a facilitadores experimentados, con el objetivo de refor-

Dos de los autores, Salas y Tillmann, continúan promocionando el uso de estos métodos en diferentes contextos, como la Red de

PARTICIPATIVOS


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conducta crea conflictos en el grupo, y produce escepticismo e incertidumbre acerca de los motivos ulteriores de los organizadores y los directivos. El rol que cumple un facilitador VIPP se enmarca en un código ético y de responsabilidades ineludibles, por ello, es conveniente que el cliente y el facilitador lleguen un acuerdo que refleje una comprensión compartida de lo que significa la participación. El facilitador capacitado que desee ensayar con los métodos y técnicas que se describen en este manual en forma experimental, solamente requiere de un grupo mentalmente abierto que esté dispuesto a explorar. En cambio, para introducir estos métodos a grupos que no están familiarizados con los procesos participativos, el facilitador deberá planificar y debatir exhaustivamente los objetivos del evento grupal, comprendiendo sobre todo las expectativas de los participantes. En el caso de que los organizadores de un evento tengan una agenda preestablecida y que simplemente quieran transmitirla a los participantes, el facilitador demostrará su profesionalidad explicando que no se presta a manipular al grupo, y manifestará que los métodos VIPP engendran procesos genuinamente participativos. También

puede darse el caso de que los objetivos sean transparentes pero no estén suficientemente claros y precisos o que sean inalcanzables en el marco de tiempo disponible. En este caso, el facilitador insistirá a los organizadores en que inviten a otros actores al proceso de planificación para acordar los objetivos y los métodos. Esto contribuirá a orientar a todos en la filosofía de VIPP. Si los organizadores y directivos deciden participar en un evento, lo harán cabalmente, lo cual impedirá que el proceso se descarrile. Los directivos que se interesan por el desarrollo humano de esta manera constructiva constituyen un público secundario de este manual. El origen y la filosofía de VIPP que presentaremos al principio de este manual constituyen el hilo conductor para comprender lo básico de VIPP, así como los ejemplos y los ejercicios. La experiencia o el apoyo de facilitadores experimentados transforman las técnicas en guiones creativos de un evento planificado en términos de los procesos grupales. Sin este tipo de planificación y reflexión, la creatividad quedaría reducida a buenas intenciones o terminaría en un desastre tal que los directivos retrocederían a sus posturas autoritarias que les dan mayor seguridad. Destinamos este manual a facilitadores y capacitadores que se involucran en: • • • • •

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EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS


La planificación para la movilización social, la planificación y revisión de proyectos y programas, el desarrollo de material comunicativo y la planificación en base a guiones, la investigación para la acción, el trabajo a nivel comunitario, incluyendo DRP (Diagnóstico Rural Participativo) y AAP (Aprendizaje y Acción Participativos), talleres de capacitación, capacitación de facilitadores y capacitadores, desarrollo curricular, organización de conferencias y de mercados de información, conducción, planificación de recursos humanos y trabajo en equipo, y reuniones institucionales.

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zar los conceptos y técnicas aprendidas en un curso de facilitadores y capacitadores de procesos participativos en grupo. El enfoque VIPP no está ligado a un modelo particular ni a una disciplina académica sobre la solución de problemas, planificación o capacitación. Más bien es un repertorio de técnicas aplicables a una gran gama de eventos grupales, siempre y cuando la intención sea tomar decisiones participativas y democráticas.

También está demostrado que no es común que una persona estudie individualmente un manual y que lo ponga en práctica adecuadamente. Se necesita mucha práctica y experiencia antes de ser un facilitador versado capaz de visualizar sistemáticamente las partes esenciales de un proceso y emplear con destreza la gran variedad de métodos VIPP en una secuencia tal que el grupo alcance diferentes propósitos. Los principiantes tienden a repetir los mismos métodos, lo cual resulta en un proceso aburrido e improductivo.

Desde hace algún tiempo se viene reconociendo que la participación de todos los miembros de un grupo en la toma de decisiones, planificación o transformación de ideas, engendra responsabilidades, y así las posibilidades de éxito son mayores. Sin embargo, muchos directivos y líderes tienen aún ciertas reservas frente a la participación de grupos, pues son procesos que implican largas discusiones y muchas veces no culminan en acuerdos concretos, como ocurre cuando intervienen los expertos. El método VIPP ofrece una serie de herramientas que, aplicadas pertinentemente, permiten que la participación sea palpable de manera eficiente y efectiva.

Igualmente, cabe señalar que en muchos casos los facilitadores experimentados encuentran más alentador usar métodos VIPP que los principiantes. La tendencia entre estos últimos es escoger un par de métodos, especialmente las técnicas que se basan en el uso de tarjetas, y con eso creen que ya están “vippeando” un proceso. Por otro lado, hay quienes sólo se desempeñan como maestros de ceremonias y también los “manivippuladores”, quienes al actuar formalmente al estilo de facilitación VIPP sin estar convencidos de la filosofía de participación, utilizan al grupo para pasar un momento de buen humor y centrar la atención en sus personas. Este tipo de

Este manual está dirigido a facilitadores experimentados, con el objetivo de refor-

conducta crea conflictos en el grupo, y produce escepticismo e incertidumbre acerca de los motivos ulteriores de los organizadores y los directivos. El rol que cumple un facilitador VIPP se enmarca en un código ético y de responsabilidades ineludibles, por ello, es conveniente que el cliente y el facilitador lleguen un acuerdo que refleje una comprensión compartida de lo que significa la participación. El facilitador capacitado que desee ensayar con los métodos y técnicas que se describen en este manual en forma experimental, solamente requiere de un grupo mentalmente abierto que esté dispuesto a explorar. En cambio, para introducir estos métodos a grupos que no están familiarizados con los procesos participativos, el facilitador deberá planificar y debatir exhaustivamente los objetivos del evento grupal, comprendiendo sobre todo las expectativas de los participantes. En el caso de que los organizadores de un evento tengan una agenda preestablecida y que simplemente quieran transmitirla a los participantes, el facilitador demostrará su profesionalidad explicando que no se presta a manipular al grupo, y manifestará que los métodos VIPP engendran procesos genuinamente participativos. También

puede darse el caso de que los objetivos sean transparentes pero no estén suficientemente claros y precisos o que sean inalcanzables en el marco de tiempo disponible. En este caso, el facilitador insistirá a los organizadores en que inviten a otros actores al proceso de planificación para acordar los objetivos y los métodos. Esto contribuirá a orientar a todos en la filosofía de VIPP. Si los organizadores y directivos deciden participar en un evento, lo harán cabalmente, lo cual impedirá que el proceso se descarrile. Los directivos que se interesan por el desarrollo humano de esta manera constructiva constituyen un público secundario de este manual. El origen y la filosofía de VIPP que presentaremos al principio de este manual constituyen el hilo conductor para comprender lo básico de VIPP, así como los ejemplos y los ejercicios. La experiencia o el apoyo de facilitadores experimentados transforman las técnicas en guiones creativos de un evento planificado en términos de los procesos grupales. Sin este tipo de planificación y reflexión, la creatividad quedaría reducida a buenas intenciones o terminaría en un desastre tal que los directivos retrocederían a sus posturas autoritarias que les dan mayor seguridad. Destinamos este manual a facilitadores y capacitadores que se involucran en: • • • • •

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La planificación para la movilización social, la planificación y revisión de proyectos y programas, el desarrollo de material comunicativo y la planificación en base a guiones, la investigación para la acción, el trabajo a nivel comunitario, incluyendo DRP (Diagnóstico Rural Participativo) y AAP (Aprendizaje y Acción Participativos), talleres de capacitación, capacitación de facilitadores y capacitadores, desarrollo curricular, organización de conferencias y de mercados de información, conducción, planificación de recursos humanos y trabajo en equipo, y reuniones institucionales.

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Parte I Acción-reexión –acción: secuencia de aprendizaje en base a la experiencia, en un proceso grupal.

es apoyar al grupo a alcanzar sus objetivos, mediante la aplicación de técnicas participativas

Abejitas: intercambio intenso y rápido de ideas entre dos personas que forman parte de una plenaria.

Guión: técnica para que el facilitador tenga presente las actividades diarias de un evento participativo.

Alfileres: aquellos de punta corta y cabeza redonda, fáciles de sujetar, que sirven para co locar las tarjetas en los tableros.

Interacción: influencia recíproca entre las personas de un grupo.

Apropiación de ideas : proceso por el cual los individuos o un grupo se identifica con las ideas expuestas, como algo suyo.

Métodos: conjunto coherente de técnicas para que un grupo vivencie efectivamente un proceso.

Conflicto: momento de desacuerdo en el proceso grupal, que impide avanzar.

Papelógrafos: pliegos de papel, sobre los cuales se arman las presentaciones visualizadas en tarjetas.

Cultura: marco orientador de valores materiales y simbólicos que un grupo construye, sobre la base de una lengua compartida.

Planicar un evento: proceso de mapeo de los pasos graduales y los procedimientos que podrían ocurrir en un evento grupal.

Desarrollo: procesos de aprendizaje social, espiritual y económico, que permite la plenitud de la vida humana.

Plenaria: espacio y tiempo en cual todos los participantes de un evento se reúnen para recibir información o para compartir resultados.

Diálogo: proceso de intercambio de percepciones, que invita a una comprensión común entre las personas. Diseño: plan detallado de todas las partes que constituyen un proceso grupal. Diversidad: variabilidad cultural, de formas de aprendizaje, de estilos de vida, que enriquecen los procesos de un grupo. Ejercicios: procesos estructurados que desencadenan nuevas y creativas ideas, así como la cohesión emocional del grupo. Empoderamiento: proceso de ganar confianza en sí mismo y llegar a la autorrealización, mediante la toma de decisiones independientes. Estilos de aprendizaje : diferentes formas en que las personas adquieren conocimientos. Ética: sistema de valores internos, que guían la vida de la persona. Facilitador: hombre o mujer cuya función

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Las Raíces y la Filosofía en VIPP

Pregunta: arte y técnica VIPP que permite llegar a una comprensión profunda de un tema, asunto, problema o persona. Sinergia: proceso activo de contribuir con ideas distintas y concertar un nuevo significado. Tablero: superficie de corcho cubierta de tela y un papelógrafo, en donde se construye la visualización móvil. Tarjetas: papeles cortados en diferentes colores y formas, para visualizar palabras claves. Técnicas: también se denominan herramientas y son formas sistemáticas que llevan al grupo a obtener resultados. Trabajo en grupos : período de tiempo establecido para que un grupo de personas realice una tarea en conjunto. Visualización móvil : uso de gráficos o palabras clave en tarjetas que representan las ideas de un grupo. Es el elemento básico de VIPP.

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Parte I Acción-reexión –acción: secuencia de aprendizaje en base a la experiencia, en un proceso grupal.

es apoyar al grupo a alcanzar sus objetivos, mediante la aplicación de técnicas participativas

Abejitas: intercambio intenso y rápido de ideas entre dos personas que forman parte de una plenaria.

Guión: técnica para que el facilitador tenga presente las actividades diarias de un evento participativo.

Alfileres: aquellos de punta corta y cabeza redonda, fáciles de sujetar, que sirven para co locar las tarjetas en los tableros.

Interacción: influencia recíproca entre las personas de un grupo.

Apropiación de ideas : proceso por el cual los individuos o un grupo se identifica con las ideas expuestas, como algo suyo.

Métodos: conjunto coherente de técnicas para que un grupo vivencie efectivamente un proceso.

Conflicto: momento de desacuerdo en el proceso grupal, que impide avanzar.

Papelógrafos: pliegos de papel, sobre los cuales se arman las presentaciones visualizadas en tarjetas.

Cultura: marco orientador de valores materiales y simbólicos que un grupo construye, sobre la base de una lengua compartida.

Planicar un evento: proceso de mapeo de los pasos graduales y los procedimientos que podrían ocurrir en un evento grupal.

Desarrollo: procesos de aprendizaje social, espiritual y económico, que permite la plenitud de la vida humana.

Plenaria: espacio y tiempo en cual todos los participantes de un evento se reúnen para recibir información o para compartir resultados.

Diálogo: proceso de intercambio de percepciones, que invita a una comprensión común entre las personas. Diseño: plan detallado de todas las partes que constituyen un proceso grupal. Diversidad: variabilidad cultural, de formas de aprendizaje, de estilos de vida, que enriquecen los procesos de un grupo. Ejercicios: procesos estructurados que desencadenan nuevas y creativas ideas, así como la cohesión emocional del grupo. Empoderamiento: proceso de ganar confianza en sí mismo y llegar a la autorrealización, mediante la toma de decisiones independientes. Estilos de aprendizaje : diferentes formas en que las personas adquieren conocimientos. Ética: sistema de valores internos, que guían la vida de la persona. Facilitador: hombre o mujer cuya función

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Las Raíces y la Filosofía en VIPP

Pregunta: arte y técnica VIPP que permite llegar a una comprensión profunda de un tema, asunto, problema o persona. Sinergia: proceso activo de contribuir con ideas distintas y concertar un nuevo significado. Tablero: superficie de corcho cubierta de tela y un papelógrafo, en donde se construye la visualización móvil. Tarjetas: papeles cortados en diferentes colores y formas, para visualizar palabras claves. Técnicas: también se denominan herramientas y son formas sistemáticas que llevan al grupo a obtener resultados. Trabajo en grupos : período de tiempo establecido para que un grupo de personas realice una tarea en conjunto. Visualización móvil : uso de gráficos o palabras clave en tarjetas que representan las ideas de un grupo. Es el elemento básico de VIPP.

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EN PROGRAMAS

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VIPP significa “Visualización en Programas Participativos”, y es un enfoque centrado en las personas. Tiene como

Parte I:

Comienza con las raíces y la filosofía del método VIPP, que fundamentan el conjunto de técnicas.

base una metodología con más de 40 años de experiencia en programas educativos y de comunicación, que orienta eventos grupales, pequeños o grandes. El método VIPP posee la característica singular de ofrecer una combinación de diferentes enfoques visuales que ponen énfasis en la importancia de la participación grupal para la búsqueda de soluciones a los problemas del desarrollo. Quienes estamos involucrados en el desarrollo cultural, social y económico, enfrentamos a menudo eventos grupales tales como talleres de planificación, seminarios, sesiones de capacitación o reuniones institucionales, que transcurren con demasiada formalidad. Los participantes tienen que escuchar a una larga lista de oradores y en muchos casos se le da más importancia al protocolo del evento que a los contenidos. En los últimos diez años las presentaciones computarizadas predominan en la mayoría de los eventos, ofreciendo proyecciones de textos largos y diagramas recargados de detalles que la audiencia no puede procesar intelectualmente. Las discusiones posteriores generalmente no abordan los temas presentados y consisten en otra serie de discursos con pocas o ninguna respuestas concretas. El tiempo destinado a preguntas y respuestas no alcanza, pues cada nueva intervención se excede en el uso de la palabra. Cuando el director de debates recuerda a los oradores que el tiempo es limitado, estos, en lugar de ir al grano, apuran sus discursos de tal manera que la audiencia, aunque se esfuerce, no puede seguir el hilo del tema y se distrae con otros pensamientos. También ocurre que el mensaje muchas veces no llega al público porque el lenguaje de las presentaciones es muy especializado o el método es poco atractivo. Así, los participantes se aburren y hablan entre ellos, fantasean, se adormilan, o incluso se van y regresan una vez que ha terminado la presentación. Todos hemos tenido esas experiencias alguna vez y hemos deseado un cambio de estilo de las reuniones convencionales. Pero también sabemos que es muy difícil romper con ese sistema, cuyas raíces están

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Parte II:

Trata de una variedad de aplicaciones del método VIPP, de acuerdo al tipo de evento que se tenga en mente. Los ejemplos mundiales de VIPP aparecen en una lista en el Anexo 1. van visualizando gradualmente. Una vez culminada la secuencia de presentación de los resultados visualizados, se toman fotografías de los papelógrafos y esto es lo que constituye la memoria colectiva del grupo.

profundamente imbricadas en la educación formal. No estamos acostumbrados a llegar a acuerdos consensuados acerca de temas claves relacionados a un tema particular ni a actuar inéditamente para encarar dichos temas. Más aún, es particularmente difícil hacerlo en una forma democrática, respetando todos los puntos de vista, incluso el aporte de personas expertas o profesionales, armonizando así un proceso participativo, sin evadirlo.

Los métodos VIPP permiten que todos los participantes tomen parte en un proceso, ya sea éste de toma de decisiones o de aprendizaje de un concepto nuevo. De este modo, las personas menos comunicativas encuentran la manera de expresarse, y aquellas dominantes, que siempre hacen uso de la palabra, hallarán que escuchar a otros es enriquecedor. El facilitador, que toma como referencia las ideas visualizadas por el grupo, tiene la ventaja de reducir las repeticiones innecesarias y evita así caer en un círculo vicioso. Tomando en cuenta las ideas del grupo es más fácil aclarar temas y complementarlos.

Este manual está dedicado a los facilitadores y organizadores que desean mejorar la calidad de los procesos grupales. Proporciona ideas y consejos, además de esbozar métodos para realizar avances basándose en una filosofía de plena confianza en las capacidades creativas de los seres humanos. VIPP combina técnicas de visualización con métodos de interacción personal tanto en la toma de decisiones como en el aprendizaje. Los métodos VIPP democratizan las formas de relacionamiento entre las personas. Aunque mucha gente está familiarizada con los métodos participativos, VIPP tiene un valor adicional, que son las diferentes técnicas de visualización, incluyendo las tarjetas multicolores en diferentes tamaños y formas, con la finalidad de que los participantes expresen sus ideas siempre y cuando escriban o grafiquen en un tamaño visible para todo el grupo. El convencional modo de tomar notas individuales no tiene lugar con este método, ya que los contenidos del proceso de grupo se

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EN PROGRAMAS

La estructura de este manual Este manual es un repertorio de métodos y experiencias que ayudarán al lector interesado a encontrar ideas para planificar eventos grupales. Las descripciones dejan un margen para que los facilitadores adapten los métodos a sus propias circunstancias y experiencias y desarrollen un proceso de aprendizaje mediante la práctica. La aplicación exitosa del método VIPP depende de la situación y del compromiso de los actores involucrados con los procesos del grupo. Como los procesos grupales son dinámicos, los facilitadores también tienen la oportunidad de aprender e ir experimentando con los distintos métodos. Por ello, las páginas que siguen toman en cuenta que el facilitador es una persona que, con el uso de este recurso, irá ampliando su conocimiento. El presente manual consta de seis partes:

PARTICIPATIVOS


Parte III:

Describe a las personas involucradas en un proceso VIPP, es decir, el facilitador y lo s participantes. Esto es importante, pues el método VIPP tiene que ver con la diversidad de los participantes que toman parte en un proceso creativo. Para ello, el facilitador actúa con empatía hacia los participantes y hacia los otros facilitadores que forman parte del equipo. También se describen los múltiples roles y las cualidades de un facilitador. Parte IV:

Contiene los elementos básicos del método VIPP, incluyendo los materiales, el equipo (con alternativas a menor costo), el arte y la técnica de la visualización, y los doce pasos del diseño de un proceso VIPP. Parte V:

Cubre diferentes técnicas VIPP y procesos detallados de acuerdo al tamaño del evento, incluyendo el inicio del mismo. Describe los métodos para recoger ideas y procesarlas en grupo, así como el rol de los juegos, ejercicios y por último los métodos de evaluación. Parte VI:

Ofrece una serie de consejos y secretos tanto para dar comienzo al proceso, como para documentar y elaborar el informe final. Presenta una serie de preguntas respecto a la capacitación de los facilitadores VIPP y sugiere cómo desarrollar una comunidad de práctica en la cual los facilitadores se impliquen a través de sus experiencias y mejoren sus capacidades. Finalmente, los anexos informan sobre las aplicaciones del método VIPP en todo el mundo, ofreciendo formas y modelos de trabajo, así como una bibliografía. Este manual constituye una guía de los

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VIPP significa “Visualización en Programas Participativos”, y es un enfoque centrado en las personas. Tiene como

Parte I:

Comienza con las raíces y la filosofía del método VIPP, que fundamentan el conjunto de técnicas.

base una metodología con más de 40 años de experiencia en programas educativos y de comunicación, que orienta eventos grupales, pequeños o grandes. El método VIPP posee la característica singular de ofrecer una combinación de diferentes enfoques visuales que ponen énfasis en la importancia de la participación grupal para la búsqueda de soluciones a los problemas del desarrollo. Quienes estamos involucrados en el desarrollo cultural, social y económico, enfrentamos a menudo eventos grupales tales como talleres de planificación, seminarios, sesiones de capacitación o reuniones institucionales, que transcurren con demasiada formalidad. Los participantes tienen que escuchar a una larga lista de oradores y en muchos casos se le da más importancia al protocolo del evento que a los contenidos. En los últimos diez años las presentaciones computarizadas predominan en la mayoría de los eventos, ofreciendo proyecciones de textos largos y diagramas recargados de detalles que la audiencia no puede procesar intelectualmente. Las discusiones posteriores generalmente no abordan los temas presentados y consisten en otra serie de discursos con pocas o ninguna respuestas concretas. El tiempo destinado a preguntas y respuestas no alcanza, pues cada nueva intervención se excede en el uso de la palabra. Cuando el director de debates recuerda a los oradores que el tiempo es limitado, estos, en lugar de ir al grano, apuran sus discursos de tal manera que la audiencia, aunque se esfuerce, no puede seguir el hilo del tema y se distrae con otros pensamientos. También ocurre que el mensaje muchas veces no llega al público porque el lenguaje de las presentaciones es muy especializado o el método es poco atractivo. Así, los participantes se aburren y hablan entre ellos, fantasean, se adormilan, o incluso se van y regresan una vez que ha terminado la presentación. Todos hemos tenido esas experiencias alguna vez y hemos deseado un cambio de estilo de las reuniones convencionales. Pero también sabemos que es muy difícil romper con ese sistema, cuyas raíces están

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Parte II:

Trata de una variedad de aplicaciones del método VIPP, de acuerdo al tipo de evento que se tenga en mente. Los ejemplos mundiales de VIPP aparecen en una lista en el Anexo 1. van visualizando gradualmente. Una vez culminada la secuencia de presentación de los resultados visualizados, se toman fotografías de los papelógrafos y esto es lo que constituye la memoria colectiva del grupo.

profundamente imbricadas en la educación formal. No estamos acostumbrados a llegar a acuerdos consensuados acerca de temas claves relacionados a un tema particular ni a actuar inéditamente para encarar dichos temas. Más aún, es particularmente difícil hacerlo en una forma democrática, respetando todos los puntos de vista, incluso el aporte de personas expertas o profesionales, armonizando así un proceso participativo, sin evadirlo.

Los métodos VIPP permiten que todos los participantes tomen parte en un proceso, ya sea éste de toma de decisiones o de aprendizaje de un concepto nuevo. De este modo, las personas menos comunicativas encuentran la manera de expresarse, y aquellas dominantes, que siempre hacen uso de la palabra, hallarán que escuchar a otros es enriquecedor. El facilitador, que toma como referencia las ideas visualizadas por el grupo, tiene la ventaja de reducir las repeticiones innecesarias y evita así caer en un círculo vicioso. Tomando en cuenta las ideas del grupo es más fácil aclarar temas y complementarlos.

Este manual está dedicado a los facilitadores y organizadores que desean mejorar la calidad de los procesos grupales. Proporciona ideas y consejos, además de esbozar métodos para realizar avances basándose en una filosofía de plena confianza en las capacidades creativas de los seres humanos. VIPP combina técnicas de visualización con métodos de interacción personal tanto en la toma de decisiones como en el aprendizaje. Los métodos VIPP democratizan las formas de relacionamiento entre las personas. Aunque mucha gente está familiarizada con los métodos participativos, VIPP tiene un valor adicional, que son las diferentes técnicas de visualización, incluyendo las tarjetas multicolores en diferentes tamaños y formas, con la finalidad de que los participantes expresen sus ideas siempre y cuando escriban o grafiquen en un tamaño visible para todo el grupo. El convencional modo de tomar notas individuales no tiene lugar con este método, ya que los contenidos del proceso de grupo se

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EN PROGRAMAS

La estructura de este manual Este manual es un repertorio de métodos y experiencias que ayudarán al lector interesado a encontrar ideas para planificar eventos grupales. Las descripciones dejan un margen para que los facilitadores adapten los métodos a sus propias circunstancias y experiencias y desarrollen un proceso de aprendizaje mediante la práctica. La aplicación exitosa del método VIPP depende de la situación y del compromiso de los actores involucrados con los procesos del grupo. Como los procesos grupales son dinámicos, los facilitadores también tienen la oportunidad de aprender e ir experimentando con los distintos métodos. Por ello, las páginas que siguen toman en cuenta que el facilitador es una persona que, con el uso de este recurso, irá ampliando su conocimiento. El presente manual consta de seis partes:

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viene de dos corrientes principales de pensamiento. Una viene de América Latina, mientras la otra es el resultado de varias experiencias llevadas a cabo en Alemania. En los años sesenta Paulo Freire expuso la necesidad de confiar en la creatividad de los pobres y oprimidos. En Brasil y Chile, él estableció un enfoque orientado hacia la concientización de los pobres, buscando que éstos se organizaran para exponer sus necesidades y defender sus derechos. Progresivamente, una larga lista de profesionales de organizaciones no gubernamentales (ONG) en numerosos países latinoamericanos ha seguido su ejemplo, aplicando ejercicios de grupo para la concientización tanto en situaciones urbanas como rurales. Esta forma de aprendizaje emancipado se basa en el principio de acción-reflexión-acción. Cada proceso se utiliza para construir el concepto del derecho de las personas a defenderse de la manipulación y de la opresión. Durante los últimos 30 años se han publicado diversos manuales y revistas para educadores de adultos y capacitadores acerca del “enfoque freiriano”.

Las limitaciones del método VIPP Es necesario aprender aprender el conjunto de herramientas y técnicas VIPP con dedicación, pues de ello depende su aplicación correcta. No existe una fórmula mágica para la conducción exitosa de un evento grupal, y VIPP no pretende serlo. Por ejemplo, si un directivo ha decidido previamente qué es lo que él o ella quiere hacer, no tiene sentido conducir un proceso VIPP solicitando a los empleados que aporten con sugerencias. Igualmente, si un grupo no tiene tiempo ni voluntad para discutir un asunto, es contraproducente aplicar una técnica VIPP en forma rápida. Eso confunde y deja un mal precedente. Si un grupo se reúne para tomar decisiones acerca de cuestiones presupuestales o para determinar la aplicación de diferentes estrategias, pero nadie está dispuesto a escuchar puntos de vista distintos, la aplicación de VIPP será infructuosa.

Otra corriente de pensamiento que enriquece el método VIPP es la Investigación Acción Participativa (IAP). Se trata de una convergencia conceptual y práctica entre varios investigadores de América Latina, cuyo representante más conocido es el sociólogo colombiano Orlando Fals Borda. La IAP tiene a su vez raíces teóricas en los planteamientos de Kurt Lewin, un investigador judío-alemán que emigró a los Estados Unidos y que sentó las bases del aprendizaje a través de la experiencia. Es decir, la vinculación entre el pensamiento, los sentimientos y la acción como fuerza movilizadora de la conducta de aprendizaje subjetivo.

En la parte VI se encuentran muchas advertencias relativas al uso del método VIPP. Existen muchas maneras de salir adelante con los problemas de desarrollo humano empleando diferentes recursos, persiguiendo el cambio conductual tanto a nivel de los individuos como de los grupos. El método VIPP ofrece únicamente un conjunto de herramientas que facilitan tales cambios.

La IAP enmarca su enfoque en el aspecto vivencial entre los investigadores y las poblaciones locales. Su metodología combina técnicas de la educación emancipadora de adultos, la investigación científica colectiva y la acción política popular. Los procesos que tienen lugar en IAP son: el análisis crítico de la realidad (la concientización), la recuperación de la historia local por los

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

Parte IV:

Contiene los elementos básicos del método VIPP, incluyendo los materiales, el equipo (con alternativas a menor costo), el arte y la técnica de la visualización, y los doce pasos del diseño de un proceso VIPP. Parte V:

Cubre diferentes técnicas VIPP y procesos detallados de acuerdo al tamaño del evento, incluyendo el inicio del mismo. Describe los métodos para recoger ideas y procesarlas en grupo, así como el rol de los juegos, ejercicios y por último los métodos de evaluación. Parte VI:

Ofrece una serie de consejos y secretos tanto para dar comienzo al proceso, como para documentar y elaborar el informe final. Presenta una serie de preguntas respecto a la capacitación de los facilitadores VIPP y sugiere cómo desarrollar una comunidad de práctica en la cual los facilitadores se impliquen a través de sus experiencias y mejoren sus capacidades. Finalmente, los anexos informan sobre las aplicaciones del método VIPP en todo el mundo, ofreciendo formas y modelos de trabajo, así como una bibliografía. Este manual constituye una guía de los

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El método VIPP es una combinación creativa de diferentes enfoques para la planificación, la capacitación y otros eventos de grupo. Esta metodología pro-

VISUALIZACI ÓN

Describe a las personas involucradas en un proceso VIPP, es decir, el facilitador y lo s participantes. Esto es importante, pues el método VIPP tiene que ver con la diversidad de los participantes que toman parte en un proceso creativo. Para ello, el facilitador actúa con empatía hacia los participantes y hacia los otros facilitadores que forman parte del equipo. También se describen los múltiples roles y las cualidades de un facilitador.


conceptos fundamentales, reglas y pasos del método VIPP, incluyendo sus bases filosóficas fundamentales. No se trata de un conjunto inflexible de procedimientos dogmáticos, lo que iría en contradicción con el espíritu del método VIPP.

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Parte III:


propios actores sociales, y la generación de un tipo de conocimiento que conlleva a construir un poder especial. Las funciones de este poder son descubrir fines comunes, tomar decisiones conjuntas y asumir responsabilidades en forma compartida para las acciones transformadoras. Se trata del poder participativo (“empowerment”), que involucra activamente a los actores sociales, incluso a los investigadores, quienes aprenden de la sabiduría de la población rural. De esta forma, los investigadores enriquecen sus percepciones e ideas y pueden identificarse con los intereses, los estilos de vida, el trabajo y el conocimiento de las comunidades locales. La IAP refuerza el vínculo entre la teoría y la práctica, con lo cual se convierte en una propuesta de cambio, apoyando al contrapeso político de las organizaciones de base y creando espacios de contrapoder. Ambas escuelas latinoamericanas han tenido influencia en otras regiones. La IAP ha tenido resonancia en Europa y Asia, ya que da una nueva perspectiva a la investigación social, mientras que los métodos de educación popular son utilizados en muchas organizaciones para mejorar los procesos de grupo, estimulando la interacción entre las personas en la solución de problemas. La tradición de Conferencias de Análisis de Futuro, que plantea cambios sistémicos a gran escala, fue iniciada por Eric Trist y Fred Emery en el Tavistock Institute of Human Relations en Londres, Inglaterra, y es una corriente que también está relacionada con el método VIPP. Otra raíz del método VIPP es el enfoque de visualización de Metaplan. Éste es el resultado de la actividad de consultoría del “Equipo Quickborn” en Alemania. Eberhard Schnelle y sus colegas diseñaron encuentros entre quienes toman decisiones y quienes son afectados por ellas. Estas personas visualizaron juntas sus problemas, necesidades y soluciones, lo cual dio como resultado la acción conjunta. Aunque los métodos tenían raíces anteriores, se volvieron populares en una época en que la sociedad alemana estaba conmocionada por movimientos de protesta estudiantil y una demanda general de mayor participación en los procesos de toma de decisiones.

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conceptos fundamentales, reglas y pasos del método VIPP, incluyendo sus bases filosóficas fundamentales. No se trata de un conjunto inflexible de procedimientos dogmáticos, lo que iría en contradicción con el espíritu del método VIPP.

El método VIPP es una combinación creativa de diferentes enfoques para la planificación, la capacitación y otros eventos de grupo. Esta metodología pro-

viene de dos corrientes principales de pensamiento. Una viene de América Latina, mientras la otra es el resultado de varias experiencias llevadas a cabo en Alemania. En los años sesenta Paulo Freire expuso la necesidad de confiar en la creatividad de los pobres y oprimidos. En Brasil y Chile, él estableció un enfoque orientado hacia la concientización de los pobres, buscando que éstos se organizaran para exponer sus necesidades y defender sus derechos. Progresivamente, una larga lista de profesionales de organizaciones no gubernamentales (ONG) en numerosos países latinoamericanos ha seguido su ejemplo, aplicando ejercicios de grupo para la concientización tanto en situaciones urbanas como rurales. Esta forma de aprendizaje emancipado se basa en el principio de acción-reflexión-acción. Cada proceso se utiliza para construir el concepto del derecho de las personas a defenderse de la manipulación y de la opresión. Durante los últimos 30 años se han publicado diversos manuales y revistas para educadores de adultos y capacitadores acerca del “enfoque freiriano”.

Las limitaciones del método VIPP Es necesario aprender aprender el conjunto de herramientas y técnicas VIPP con dedicación, pues de ello depende su aplicación correcta. No existe una fórmula mágica para la conducción exitosa de un evento grupal, y VIPP no pretende serlo. Por ejemplo, si un directivo ha decidido previamente qué es lo que él o ella quiere hacer, no tiene sentido conducir un proceso VIPP solicitando a los empleados que aporten con sugerencias. Igualmente, si un grupo no tiene tiempo ni voluntad para discutir un asunto, es contraproducente aplicar una técnica VIPP en forma rápida. Eso confunde y deja un mal precedente. Si un grupo se reúne para tomar decisiones acerca de cuestiones presupuestales o para determinar la aplicación de diferentes estrategias, pero nadie está dispuesto a escuchar puntos de vista distintos, la aplicación de VIPP será infructuosa.

Otra corriente de pensamiento que enriquece el método VIPP es la Investigación Acción Participativa (IAP). Se trata de una convergencia conceptual y práctica entre varios investigadores de América Latina, cuyo representante más conocido es el sociólogo colombiano Orlando Fals Borda. La IAP tiene a su vez raíces teóricas en los planteamientos de Kurt Lewin, un investigador judío-alemán que emigró a los Estados Unidos y que sentó las bases del aprendizaje a través de la experiencia. Es decir, la vinculación entre el pensamiento, los sentimientos y la acción como fuerza movilizadora de la conducta de aprendizaje subjetivo.

En la parte VI se encuentran muchas advertencias relativas al uso del método VIPP. Existen muchas maneras de salir adelante con los problemas de desarrollo humano empleando diferentes recursos, persiguiendo el cambio conductual tanto a nivel de los individuos como de los grupos. El método VIPP ofrece únicamente un conjunto de herramientas que facilitan tales cambios.

La IAP enmarca su enfoque en el aspecto vivencial entre los investigadores y las poblaciones locales. Su metodología combina técnicas de la educación emancipadora de adultos, la investigación científica colectiva y la acción política popular. Los procesos que tienen lugar en IAP son: el análisis crítico de la realidad (la concientización), la recuperación de la historia local por los

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VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

Existen diferentes matices, pero la característica fundamental del método es la existencia de un moderador o facilitador que ayuda a los grupos a generar ideas colectivas. Estas ideas se presentan de manera visual en tarjetas o en papel de diferentes tamaños, formas y colores que se colocan en hojas grandes de papel durante todo el proceso de grupo. Varios colegas de Schnelle crearon la agencia “ComTeam”, y en 1980 publicaron en alemán el primer manual extenso acerca de sus métodos (Moderations Methode), en el cual se documentó de manera demostrativa la mayoría de las técnicas de presentación visual y de los procesos de grupo relacionados con ellas, lo cual permitió a otros facilitadores repetir los mismos ejercicios. Ninguna de estas experiencias alemanas se aplicó en el trabajo de desarrollo en ultramar sino hasta finales de los años setenta, cuando un grupo de capacitadores en la Fundación Alemana para el Desarrollo Internacional (DSE), dirigidos por Carl Kohlbach, introdujeron las técnicas de presentación visual de Metaplan en la capacitación de extensión agrícola para la Sociedad Alemana de Cooperación Técnica (GTZ). Salas y Tillmann tuvieron una primera experiencia con la metodología TPA (siglas en alemán del método de trabajo centrado en los participantes y los problemas) empleada por la DSE en Perú en 1981,

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a Dev Basnyet, de Nepal, para ayudar a promover las técnicas participativas, en especial en la planificación. Estas técnicas fueron adaptadas a la cultura local, y se halló que eran muy efectivas para romper las relaciones jerárquicas y generar procesos de grupo creativos. El método llegó a ser conocido como “Visualisation in Participatory Planning” (visualización en planificación participativa) o simplemente “VIPP”. Sin embargo, estos métodos fueron entrando gradualmente en las reuniones regulares, en la capacitación y en otros eventos a varios niveles, y el significado de la sigla se cambió a “Visualisation in Participatory Programmes” (visualización en programas participativos). El método VIPP sintetiza el enfoque de la DSE, las técnicas de presentación visual de Metaplan y el enfoque de concientización y del contrapoder de Freire y Fals Borda. La metodología VIPP es aplicable a cualquier situación en la cual un grupo de personas quiera trabajar en forma conjunta para analizar y planificar actividades de desarrollo o iniciar experiencias de aprendizaje interactivo. Se hace énfasis en dos aspectos: la filosofía humanista y democrática, y el papel central del facilitador, quien hace posible la generación de conocimientos y el diálogo entre las personas sin manipularlas.

como participantes de un taller regional de la GTZ sobre la extensión agrícola en proyectos de desarrollo. Convencidos por las ventajas pedagógicas del TPA, en 1983, con el Primer Taller de Agricultura Andina en Cajamarca, Perú, iniciaron una serie de actividades de capacitación participativa en América Latina. En ellas incorporaron elementos y conceptos de la Educación Popular, de la Investigación Acción Participativa, de la Perspectiva de Conocimiento Indígena, del Etnodesarrollo y del Diálogo Intercultural.

Alrededor de 1980, la técnica de presentación visual de Metaplan se adaptó también a otro método de planificación alemán llamado “Planificación de Proyectos Orientada por Objetivos” (ZOPP, en alemán), una técnica ampliamente aplicada por la GTZ y otras organizaciones de ayuda internacional europeas. Este método permite que los grupos formulen problemas y objetivos mediante un enfoque de marco lógico.

Desde entonces, este enfoque participativo se ha convertido en una parte esencial de los cursos de capacitación de la DSE. Un equipo de capacitadores del Instituto para la Extensión y Comunicación Rural de la Universidad de Hohenheim, Alemania, junto con Kohlbach y Gabi Ullrich, entraron en un proceso creativo de elaboración, aplicación y evolución de técnicas de capacitación. Se ofrecieron cursos llamados “Métodos participativos para eventos de grupo” tanto en inglés como en español y francés. Como resultado de estos cursos de capacitación se publicaron varios manuales.

Este enfoque fue tomado originalmente de la planificación militar y adoptado inicialmente por USAID para la planificación de proyectos a finales de los años sesenta. Sus características y su enfoque analítico son muy apreciados por los profesionales que trabajan en proyectos de desarrollo bien definidos con recursos específicos. Todos los involucrados pueden intervenir y contribuir con ideas y otros aspectos al proceso de planificación. Pero el requisito de tener que cumplir con un marco lógico estricto hace que el método ZOPP sea menos adaptable

En 1991, Neill McKee, luego de haber aprendido las técnicas en la DSE con Hermann Tillmann y María Salas, por entonces pertenecientes a la Universidad de Hohenheim, las introdujo en los procesos de planificación para la movilización social y comunicación en programas apoyados por UNICEF en Bangladesh. También se incluyó

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS


Ambas escuelas latinoamericanas han tenido influencia en otras regiones. La IAP ha tenido resonancia en Europa y Asia, ya que da una nueva perspectiva a la investigación social, mientras que los métodos de educación popular son utilizados en muchas organizaciones para mejorar los procesos de grupo, estimulando la interacción entre las personas en la solución de problemas. La tradición de Conferencias de Análisis de Futuro, que plantea cambios sistémicos a gran escala, fue iniciada por Eric Trist y Fred Emery en el Tavistock Institute of Human Relations en Londres, Inglaterra, y es una corriente que también está relacionada con el método VIPP. Otra raíz del método VIPP es el enfoque de visualización de Metaplan. Éste es el resultado de la actividad de consultoría del “Equipo Quickborn” en Alemania. Eberhard Schnelle y sus colegas diseñaron encuentros entre quienes toman decisiones y quienes son afectados por ellas. Estas personas visualizaron juntas sus problemas, necesidades y soluciones, lo cual dio como resultado la acción conjunta. Aunque los métodos tenían raíces anteriores, se volvieron populares en una época en que la sociedad alemana estaba conmocionada por movimientos de protesta estudiantil y una demanda general de mayor participación en los procesos de toma de decisiones.

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En Alemania, el primer “Manual para capacitación mediante la moderación” se publicó en 1973. Fue el resultado de procesos creativos que combinaban diversos enfoques: técnicas participativas de planificación y visualización; dinámicas de grupo y técnicas de comunicación; psicología social; y, sociología, basada en un profundo humanismo. Desde entonces, tales métodos de moderación han sido promovidos por diversos académicos y capacitadores que trabajan como consultores para la industria privada y la administración pública alemanas. En los últimos años, la empresa alemana Volkswagen está llevando a cabo un proceso de reorganización. En sus talleres sobre la búsqueda de innovaciones tecnológicas y organizativas emplea métodos de visualización basados en Metaplan, participando activamente todos los empleados y obreros.

propios actores sociales, y la generación de un tipo de conocimiento que conlleva a construir un poder especial. Las funciones de este poder son descubrir fines comunes, tomar decisiones conjuntas y asumir responsabilidades en forma compartida para las acciones transformadoras. Se trata del poder participativo (“empowerment”), que involucra activamente a los actores sociales, incluso a los investigadores, quienes aprenden de la sabiduría de la población rural. De esta forma, los investigadores enriquecen sus percepciones e ideas y pueden identificarse con los intereses, los estilos de vida, el trabajo y el conocimiento de las comunidades locales. La IAP refuerza el vínculo entre la teoría y la práctica, con lo cual se convierte en una propuesta de cambio, apoyando al contrapeso político de las organizaciones de base y creando espacios de contrapoder.

a diversas situaciones, tales como la planificación con una amplia alianza de participantes, y puede obstaculizar la comprensión integral de la complejidad de las situaciones locales, especialmente con respecto a dimensiones estructurales y políticas. Hoy en día las técnicas de presentación visual se identifican a menudo con el método ZOPP en las actividades de desarrollo, ya que la GTZ las ha utilizado en todo el mundo como un requisito para otorgar ayuda para el desarrollo. Debido al papel central del facilitador y de los expertos, definido por el procedimiento y las reglas del método ZOPP, la participación plena de los representantes de base es minimizada. Aunque ellos estén presentes, son ajenos a las técnicas y a las reglas de los procesos de definición y jerarquización de los problemas, lo cual trae como consecuencia que la opinión de los expertos tenga más peso que la del grupo meta. Es más, en la elaboración de las matrices de planificación, los intereses de la población beneficiaria se pierden en la formulación de las metas anónimas y cuantificadas. Es problemático cuando se limita la planificación únicamente al tratamiento de problemas y hacia la identificación de un problema central, en lugar de partir de situaciones complejas y de visiones de futuro. Para evitar el peligro de que el ZOPP quede como un instrumento inflexible de planificación en manos de los expertos, es conveniente que éste se emplee como mero instrumento de planificación después de haber realizado un Diagnostico Rural Participativo (DRP). Estableciendo una complementariedad entre el ZOPP y el DRP se podría alcanzar una detallada y diferenciada visión de los objetivos que poseen los diferentes grupos sociales involucrados y un manejo más flexible del ciclo de proyectos. Pero el ZOPP no es lo mismo que el VIPP. El VIPP es un paquete de técnicas con un fundamento filosófico derivado de procesos creativos de diálogo a nivel de base. Esta metodología permite a la gente expresarse y formular interrogantes acerca de la toma jerárquica de decisiones, de una manera creativa y eficiente; y, si se aplica de manera amplia y apropiada, tiene potencial para que las personas generen y compartan un poder transformador en muchos niveles del proceso de desarrollo.

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En Alemania, el primer “Manual para capacitación mediante la moderación” se publicó en 1973. Fue el resultado de procesos creativos que combinaban diversos enfoques: técnicas participativas de planificación y visualización; dinámicas de grupo y técnicas de comunicación; psicología social; y, sociología, basada en un profundo humanismo. Desde entonces, tales métodos de moderación han sido promovidos por diversos académicos y capacitadores que trabajan como consultores para la industria privada y la administración pública alemanas. En los últimos años, la empresa alemana Volkswagen está llevando a cabo un proceso de reorganización. En sus talleres sobre la búsqueda de innovaciones tecnológicas y organizativas emplea métodos de visualización basados en Metaplan, participando activamente todos los empleados y obreros. Existen diferentes matices, pero la característica fundamental del método es la existencia de un moderador o facilitador que ayuda a los grupos a generar ideas colectivas. Estas ideas se presentan de manera visual en tarjetas o en papel de diferentes tamaños, formas y colores que se colocan en hojas grandes de papel durante todo el proceso de grupo. Varios colegas de Schnelle crearon la agencia “ComTeam”, y en 1980 publicaron en alemán el primer manual extenso acerca de sus métodos (Moderations Methode), en el cual se documentó de manera demostrativa la mayoría de las técnicas de presentación visual y de los procesos de grupo relacionados con ellas, lo cual permitió a otros facilitadores repetir los mismos ejercicios. Ninguna de estas experiencias alemanas se aplicó en el trabajo de desarrollo en ultramar sino hasta finales de los años setenta, cuando un grupo de capacitadores en la Fundación Alemana para el Desarrollo Internacional (DSE), dirigidos por Carl Kohlbach, introdujeron las técnicas de presentación visual de Metaplan en la capacitación de extensión agrícola para la Sociedad Alemana de Cooperación Técnica (GTZ). Salas y Tillmann tuvieron una primera experiencia con la metodología TPA (siglas en alemán del método de trabajo centrado en los participantes y los problemas) empleada por la DSE en Perú en 1981,

a Dev Basnyet, de Nepal, para ayudar a promover las técnicas participativas, en especial en la planificación. Estas técnicas fueron adaptadas a la cultura local, y se halló que eran muy efectivas para romper las relaciones jerárquicas y generar procesos de grupo creativos. El método llegó a ser conocido como “Visualisation in Participatory Planning” (visualización en planificación participativa) o simplemente “VIPP”. Sin embargo, estos métodos fueron entrando gradualmente en las reuniones regulares, en la capacitación y en otros eventos a varios niveles, y el significado de la sigla se cambió a “Visualisation in Participatory Programmes” (visualización en programas participativos).

como participantes de un taller regional de la GTZ sobre la extensión agrícola en proyectos de desarrollo. Convencidos por las ventajas pedagógicas del TPA, en 1983, con el Primer Taller de Agricultura Andina en Cajamarca, Perú, iniciaron una serie de actividades de capacitación participativa en América Latina. En ellas incorporaron elementos y conceptos de la Educación Popular, de la Investigación Acción Participativa, de la Perspectiva de Conocimiento Indígena, del Etnodesarrollo y del Diálogo Intercultural.

se basa en el marco conceptual de la pedagogía emancipadora así como en el de la teoría participativa y la acción de desarrollo endógeno. Por ello, la aplicación del VIPP no es patrimonio exclusivo de una disciplina o de un tema o tipo de problema. Sus campos de empleo son multifacéticos, como las interacciones de grupo. El método VIPP es útil en situaciones grupales de aprendizaje, discusión y toma de decisiones; dentro del marco de una institución o empresa; en procesos de planificación, ejecución o evaluación; y en el trabajo de desarrollo con poblaciones rurales y urbanas. Lo fundamental es que los grupos que participen en tales procesos generen un equilibrio de poder a través del cual se fortalezcan y ganen capacidad de autodeterminación.

Alrededor de 1980, la técnica de presentación visual de Metaplan se adaptó también a otro método de planificación alemán llamado “Planificación de Proyectos Orientada por Objetivos” (ZOPP, en alemán), una técnica ampliamente aplicada por la GTZ y otras organizaciones de ayuda internacional europeas. Este método permite que los grupos formulen problemas y objetivos mediante un enfoque de marco lógico.

Desde entonces, este enfoque participativo se ha convertido en una parte esencial de los cursos de capacitación de la DSE. Un equipo de capacitadores del Instituto para la Extensión y Comunicación Rural de la Universidad de Hohenheim, Alemania, junto con Kohlbach y Gabi Ullrich, entraron en un proceso creativo de elaboración, aplicación y evolución de técnicas de capacitación. Se ofrecieron cursos llamados “Métodos participativos para eventos de grupo” tanto en inglés como en español y francés. Como resultado de estos cursos de capacitación se publicaron varios manuales.

Este enfoque fue tomado originalmente de la planificación militar y adoptado inicialmente por USAID para la planificación de proyectos a finales de los años sesenta. Sus características y su enfoque analítico son muy apreciados por los profesionales que trabajan en proyectos de desarrollo bien definidos con recursos específicos. Todos los involucrados pueden intervenir y contribuir con ideas y otros aspectos al proceso de planificación. Pero el requisito de tener que cumplir con un marco lógico estricto hace que el método ZOPP sea menos adaptable

En 1991, Neill McKee, luego de haber aprendido las técnicas en la DSE con Hermann Tillmann y María Salas, por entonces pertenecientes a la Universidad de Hohenheim, las introdujo en los procesos de planificación para la movilización social y comunicación en programas apoyados por UNICEF en Bangladesh. También se incluyó

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Como se desprende de la exposición de las raíces del método VIPP , este enfoque

El método VIPP sintetiza el enfoque de la DSE, las técnicas de presentación visual de Metaplan y el enfoque de concientización y del contrapoder de Freire y Fals Borda. La metodología VIPP es aplicable a cualquier situación en la cual un grupo de personas quiera trabajar en forma conjunta para analizar y planificar actividades de desarrollo o iniciar experiencias de aprendizaje interactivo. Se hace énfasis en dos aspectos: la filosofía humanista y democrática, y el papel central del facilitador, quien hace posible la generación de conocimientos y el diálogo entre las personas sin manipularlas.

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

La cognición y el aprendizaje Las interacciones humanas son procesos complejos. Varios aspectos de las percepciones y sentimientos humanos influyen en la forma en que se organizan eventos en los que la gente quiere llegar a metas específicas. No debe haber ningún diseño mecánico. Por tanto, existe la necesidad de un cambio radical en nuestra comprensión de los procesos de aprendizaje y discusión.

La visualización en VIPP se emplea por las siguientes razones: •

•

•

•

Crea un foco de atención para todo el grupo, construye una memoria colectiva de las ideas y de los procesos de discusión, genera sinergia: los aportes individuales adquieren nuevos significados al colocarse juntos, y registra puntos de discusión que pueden elaborarse más adelante.

Por ejemplo, se ha descubierto que las funciones de los hemisferios izquierdo y derecho del cerebro de cada persona son diferentes. Algunas personas activan su pensamiento más en el lado izquierdo del cerebro, mientras otras utilizan más el lado derecho (véase el diagrama). Esto mismo se refleja en las diferentes formas de aprender. Podemos utilizar nuestras capacidades racional, lógica y analítica del lado izquierdo, o utilizar nuestra intuición, nuestras emociones o nuestras manos, desarrollando así las habilidades prácticas y creativas del lado

La visualización mediante dibujos tiene la función de explorar, de una manera proyec-

Los conceptos a los cuales a continuación hacemos referencia, y que constituyen el andamiaje filosófico del método VIPP, tienen un horizonte general de la percepción, la cognición, las interacciones y el desarrollo humano, sin dejar de lado aspectos específicos relativos a la capacitación y planificación de los procesos de desarrollo. En conjunto, los dos planos conceptuales comparten una filosofía humanista, que reconoce la dignidad de la persona en la diversidad de concepciones, valores y derechos como el punto de partida para las interacciones humanas.

La visualización El método VIPP utiliza la visualización como la columna vertebral que estructura los eventos de grupo. Las palabras clave escritas en tarjetas y papelógrafos, los dibujos, e incluso

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Debido al papel central del facilitador y de los expertos, definido por el procedimiento y las reglas del método ZOPP, la participación plena de los representantes de base es minimizada. Aunque ellos estén presentes, son ajenos a las técnicas y a las reglas de los procesos de definición y jerarquización de los problemas, lo cual trae como consecuencia que la opinión de los expertos tenga más peso que la del grupo meta. Es más, en la elaboración de las matrices de planificación, los intereses de la población beneficiaria se pierden en la formulación de las metas anónimas y cuantificadas. Es problemático cuando se limita la planificación únicamente al tratamiento de problemas y hacia la identificación de un problema central, en lugar de partir de situaciones complejas y de visiones de futuro. Para evitar el peligro de que el ZOPP quede como un instrumento inflexible de planificación en manos de los expertos, es conveniente que éste se emplee como mero instrumento de planificación después de haber realizado un Diagnostico Rural Participativo (DRP). Estableciendo una complementariedad entre el ZOPP y el DRP se podría alcanzar una detallada y diferenciada visión de los objetivos que poseen los diferentes grupos sociales involucrados y un manejo más flexible del ciclo de proyectos. Pero el ZOPP no es lo mismo que el VIPP. El VIPP es un paquete de técnicas con un fundamento filosófico derivado de procesos creativos de diálogo a nivel de base. Esta metodología permite a la gente expresarse y formular interrogantes acerca de la toma jerárquica de decisiones, de una manera creativa y eficiente; y, si se aplica de manera amplia y apropiada, tiene potencial para que las personas generen y compartan un poder transformador en muchos niveles del proceso de desarrollo.

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los gestos y las reacciones de las personas, se pueden registrar en forma visible, de tal manera que las ideas y percepciones sub jetivas tengan una presencia ta ngible para todo el grupo.

a diversas situaciones, tales como la planificación con una amplia alianza de participantes, y puede obstaculizar la comprensión integral de la complejidad de las situaciones locales, especialmente con respecto a dimensiones estructurales y políticas. Hoy en día las técnicas de presentación visual se identifican a menudo con el método ZOPP en las actividades de desarrollo, ya que la GTZ las ha utilizado en todo el mundo como un requisito para otorgar ayuda para el desarrollo.

derecho del cerebro. La acción es consecuencia del pensamiento y del sentimiento. Los facilitadores han de prestar atención a estos factores, tratando de superar el tratamiento exclusivamente lógico de los problemas y soluciones, incluyendo así las emociones y la intuición para tratar los asuntos de una manera más holística y creativa. El método VIPP implica entablar procesos nuevos que involucren ambos hemisferios del cerebro, a la persona completa. Así mismo, en el desarrollo, la reflexión y la acción tienen dos dimensiones: la transferencia de conocimiento existente y la creación de conocimiento nuevo durante el proceso de aprendizaje. Esta última dimensión conduce a lograr nuevas capacidades y habilidades que serán útiles para la acción futura. El método VIPP no imparte una enseñanza vertical, sino que genera situaciones de aprendizaje mediante la experiencia. Sabemos que aprender de manera fructífera implica la movilización integral de nuestras estructuras intelectuales, emotivas y de acción individual, y además compartirlas en grupo. Por ello, cada paso gradual en los procesos VIPP se da con la intención de estimular la inteligencia, los sentimientos,

tiva, temas y conceptos como “participación”, “desarrollo” o “bienestar”. Además de ser explicativos, los dibujos añaden diversos elementos de expresividad, afectividad y significados subjetivos, y se prestan a un proceso de reflexión muy profundo. Por ejemplo, en una situación en la que contamos con la presencia de agentes de desarrollo y de miembros del grupo beneficiario, el empleo de la visualización del concepto de desarrollo que cada uno posee nos revela diferentes percepciones, comprensiones y direcciones, que incluso pueden ser contradictorias. Con base en los dibujos, se inicia un proceso de diálogo entre agentes y beneficiarios con la finalidad de llegar a un entendimiento mutuo.

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EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS


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Como se desprende de la exposición de las raíces del método VIPP , este enfoque

se basa en el marco conceptual de la pedagogía emancipadora así como en el de la teoría participativa y la acción de desarrollo endógeno. Por ello, la aplicación del VIPP no es patrimonio exclusivo de una disciplina o de un tema o tipo de problema. Sus campos de empleo son multifacéticos, como las interacciones de grupo. El método VIPP es útil en situaciones grupales de aprendizaje, discusión y toma de decisiones; dentro del marco de una institución o empresa; en procesos de planificación, ejecución o evaluación; y en el trabajo de desarrollo con poblaciones rurales y urbanas. Lo fundamental es que los grupos que participen en tales procesos generen un equilibrio de poder a través del cual se fortalezcan y ganen capacidad de autodeterminación.

La cognición y el aprendizaje

los gestos y las reacciones de las personas, se pueden registrar en forma visible, de tal manera que las ideas y percepciones sub jetivas tengan una presencia ta ngible para todo el grupo.

Las interacciones humanas son procesos complejos. Varios aspectos de las percepciones y sentimientos humanos influyen en la forma en que se organizan eventos en los que la gente quiere llegar a metas específicas. No debe haber ningún diseño mecánico. Por tanto, existe la necesidad de un cambio radical en nuestra comprensión de los procesos de aprendizaje y discusión.

La visualización en VIPP se emplea por las siguientes razones: •

•

•

•

Crea un foco de atención para todo el grupo, construye una memoria colectiva de las ideas y de los procesos de discusión, genera sinergia: los aportes individuales adquieren nuevos significados al colocarse juntos, y registra puntos de discusión que pueden elaborarse más adelante.

Por ejemplo, se ha descubierto que las funciones de los hemisferios izquierdo y derecho del cerebro de cada persona son diferentes. Algunas personas activan su pensamiento más en el lado izquierdo del cerebro, mientras otras utilizan más el lado derecho (véase el diagrama). Esto mismo se refleja en las diferentes formas de aprender. Podemos utilizar nuestras capacidades racional, lógica y analítica del lado izquierdo, o utilizar nuestra intuición, nuestras emociones o nuestras manos, desarrollando así las habilidades prácticas y creativas del lado

La visualización mediante dibujos tiene la función de explorar, de una manera proyec-

Los conceptos a los cuales a continuación hacemos referencia, y que constituyen el andamiaje filosófico del método VIPP, tienen un horizonte general de la percepción, la cognición, las interacciones y el desarrollo humano, sin dejar de lado aspectos específicos relativos a la capacitación y planificación de los procesos de desarrollo. En conjunto, los dos planos conceptuales comparten una filosofía humanista, que reconoce la dignidad de la persona en la diversidad de concepciones, valores y derechos como el punto de partida para las interacciones humanas.

La visualización El método VIPP utiliza la visualización como la columna vertebral que estructura los eventos de grupo. Las palabras clave escritas en tarjetas y papelógrafos, los dibujos, e incluso

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las emociones y el actuar de cada persona en el grupo mediante el empleo de la palabra oral y escrita, de la participación activa en los ejercicios y de la reflexión sobre las experiencias vividas. De ahí que podemos afirmar que el aprendizaje por la experiencia que postula la metodología VIPP va más allá de lograr una visualización impecable de las ideas sobre un tema. Es más bien un proceso intersubjetivo entre sujetos muy diversos, en el cual cada uno interioriza situaciones y se enriquece de acuerdo con las vivencias en las cuales se involucra voluntariamente. El VIPP no le enseña nada a nadie, cada cual aprende y tiene la potestad de comunicar lo aprendido a los otros, socializar y compartir lo que sabe. De esta forma los aportes de todos se convierten en conocimiento colectivo.

El método VIPP implica entablar procesos nuevos que involucren ambos hemisferios del cerebro, a la persona completa. Así mismo, en el desarrollo, la reflexión y la acción tienen dos dimensiones: la transferencia de conocimiento existente y la creación de conocimiento nuevo durante el proceso de aprendizaje. Esta última dimensión conduce a lograr nuevas capacidades y habilidades que serán útiles para la acción futura. El método VIPP no imparte una enseñanza vertical, sino que genera situaciones de aprendizaje mediante la experiencia. Sabemos que aprender de manera fructífera implica la movilización integral de nuestras estructuras intelectuales, emotivas y de acción individual, y además compartirlas en grupo. Por ello, cada paso gradual en los procesos VIPP se da con la intención de estimular la inteligencia, los sentimientos,

tiva, temas y conceptos como “participación”, “desarrollo” o “bienestar”. Además de ser explicativos, los dibujos añaden diversos elementos de expresividad, afectividad y significados subjetivos, y se prestan a un proceso de reflexión muy profundo. Por ejemplo, en una situación en la que contamos con la presencia de agentes de desarrollo y de miembros del grupo beneficiario, el empleo de la visualización del concepto de desarrollo que cada uno posee nos revela diferentes percepciones, comprensiones y direcciones, que incluso pueden ser contradictorias. Con base en los dibujos, se inicia un proceso de diálogo entre agentes y beneficiarios con la finalidad de llegar a un entendimiento mutuo.

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creciendo, madurando en su capacidad de enfrentarse a las discrepancias, a los conflictos y a los éxitos en forma solidaria.

La facilitación de grupos La facilitación es un concepto clave en el VIPP. Durante cualquier tipo de evento de grupo (planificación, discusión, capacitación, evaluación, etc.) se utiliza el VIPP para generar conocimientos de los participantes y facilitar la interacción entre todos los actores involucrados, lo cual lleva a la creatividad en la reflexión conjunta. La facilitación lleva implícita la idea de que cada individuo posee experiencias y conocimientos que se manifiestan en procesos de grupo para contribuir a un conocimiento colectivo que sea útil para la acción de desarrollo. La facilitación se orienta hacia el fortalecimiento de la identidad y de la autonomía de las personas que están involucradas en un proceso de aprendizaje de grupo. Busca estimular las capacidades individuales para que cada persona contribuya a crear mejores condiciones democráticas y de eficiencia en su entorno institucional u organización popular. El fin último de la facilitación es que cada persona sienta que aprende formas de conocerse a sí misma, su identidad y sus propias cualidades, y que de esta manera se incrementa su poder de decisión, lo cual la llevará a la cristalización de su visión de desarrollo personal.

La cooperación y la dinámica de grupos Mientras la enseñanza vertical de profesor a alumno apunta a que el individuo acumule un saber “objetivo”, en el método VIPP consideramos que la dinámica de grupo configura el proceso didáctico. Por ello, el facilitador, además de conocer sobre un tema, asunto o problema, deberá tener a su alcance una serie de recursos técnicos que le permitan tratar con sensibilidad al grupo de participantes. Por ejemplo, para diseñar los procesos de aprendizaje conviene que tome en cuenta la curva del comportamiento del grupo. Esto es, al inicio de un evento no existe el grupo, sino sólo individuos aislados que no se conocen. Reina la inseguridad. Por eso todos esperan normas, reglas, los puntos de discusión, el programa, la lista de exposiciones, etc. En esa fase la tarea del facilitador VIPP es romper el hielo. Introduce ejercicios informales para que las personas se conozcan entre sí, conozcan los objetivos del evento, se clarifiquen las normas de comportamiento, y se concierte el programa. Durante estos pasos los individuos van asumiendo papeles. Algunos se manifestarán como líderes, otros se comportarán de manera más pasiva, otros serán complacientes o colaboradores, y habrá quienes se quedarán mudos. El facilitador, valiéndose de la diversidad de papeles, fomentará el espíritu de grupo. Parte de este proceso es una indefectible crisis (alrededor del tercer día) que en muchos casos desemboca en el aprendizaje de la tolerancia y el respeto de las diferencias individuales, incluso las del facilitador. Entonces el grupo estará

En otro plano, la facilitación motiva el proceso de crecimiento de grupo mediante el aprendizaje del respeto por las diferencias de opinión, de ideas y de maneras de expresión, siempre que se orienten al establecimiento de metas y acciones comunes. Un facilitador debe cuidarse de no caer en la “faci-pulación”, es decir, en la imposición de sus criterios y opiniones aprovechando la confianza que los miembros del grupo ponen en él.

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derecho del cerebro. La acción es consecuencia del pensamiento y del sentimiento. Los facilitadores han de prestar atención a estos factores, tratando de superar el tratamiento exclusivamente lógico de los problemas y soluciones, incluyendo así las emociones y la intuición para tratar los asuntos de una manera más holística y creativa.


Al final de un evento ocurre la muerte del grupo. El facilitador asiste al grupo para que la separación no sea traumática. Introduce ejercicios o juegos finales que permitan que cada persona realice el tránsito desde el contexto del evento hasta la situación de trabajo cotidiano. Es muy importante que hasta el final los participantes expresen su opinión de cómo han vivido el proceso, y que compartan entre ellos tanto los aspectos felices como las opiniones críticas. En este punto el facilitador desempeña un papel muy difícil porque no debe tomarse a pecho ni las críticas ni las alabanzas. Deberá reconocer que tanto lo uno como lo otro han sido logros del grupo. Contribuir positivamente a la muerte del grupo consiste en que el grupo reconozca y se sienta contento por los lazos creados, que cada persona los grabe en la memoria como un recuerdo vivo, y que reconozca que la experiencia no finaliza con el evento, sino que continúa en cada uno a pesar de la separación de las personas con quienes entabló una interacción intensa por un tiempo.

Grupos y equipos fructíferos Uno de los indicadores más confiables del buen encauzamiento del proceso VIPP es el comportamiento de grupos y equipos, con respecto a las siguientes características: •

•

•

Los objetivos son concertados, es decir, todos los participantes conocen los alcances de los propósitos del evento, los asumen y se comprometen a aportar constructivamente para lograrlos. Los miembros del grupo sienten y están de acuerdo en que la energía que produce el grupo es creativa porque estimula la solidaridad, la cooperación, la tolerancia y el respeto mutuo, potenciando los esfuerzos individuales. La comunicación en el grupo es abierta y sincera. Durante el proceso se van borrando las inhibiciones que impiden mostrar afecto, expresar temores o ganarse la aceptación como miembro del grupo. Se fortalece la conducta de

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las emociones y el actuar de cada persona en el grupo mediante el empleo de la palabra oral y escrita, de la participación activa en los ejercicios y de la reflexión sobre las experiencias vividas. De ahí que podemos afirmar que el aprendizaje por la experiencia que postula la metodología VIPP va más allá de lograr una visualización impecable de las ideas sobre un tema. Es más bien un proceso intersubjetivo entre sujetos muy diversos, en el cual cada uno interioriza situaciones y se enriquece de acuerdo con las vivencias en las cuales se involucra voluntariamente. El VIPP no le enseña nada a nadie, cada cual aprende y tiene la potestad de comunicar lo aprendido a los otros, socializar y compartir lo que sabe. De esta forma los aportes de todos se convierten en conocimiento colectivo.

creciendo, madurando en su capacidad de enfrentarse a las discrepancias, a los conflictos y a los éxitos en forma solidaria.

La facilitación de grupos La facilitación es un concepto clave en el VIPP. Durante cualquier tipo de evento de grupo (planificación, discusión, capacitación, evaluación, etc.) se utiliza el VIPP para generar conocimientos de los participantes y facilitar la interacción entre todos los actores involucrados, lo cual lleva a la creatividad en la reflexión conjunta. La facilitación lleva implícita la idea de que cada individuo posee experiencias y conocimientos que se manifiestan en procesos de grupo para contribuir a un conocimiento colectivo que sea útil para la acción de desarrollo. La facilitación se orienta hacia el fortalecimiento de la identidad y de la autonomía de las personas que están involucradas en un proceso de aprendizaje de grupo. Busca estimular las capacidades individuales para que cada persona contribuya a crear mejores condiciones democráticas y de eficiencia en su entorno institucional u organización popular. El fin último de la facilitación es que cada persona sienta que aprende formas de conocerse a sí misma, su identidad y sus propias cualidades, y que de esta manera se incrementa su poder de decisión, lo cual la llevará a la cristalización de su visión de desarrollo personal.

La cooperación y la dinámica de grupos Mientras la enseñanza vertical de profesor a alumno apunta a que el individuo acumule un saber “objetivo”, en el método VIPP consideramos que la dinámica de grupo configura el proceso didáctico. Por ello, el facilitador, además de conocer sobre un tema, asunto o problema, deberá tener a su alcance una serie de recursos técnicos que le permitan tratar con sensibilidad al grupo de participantes. Por ejemplo, para diseñar los procesos de aprendizaje conviene que tome en cuenta la curva del comportamiento del grupo. Esto es, al inicio de un evento no existe el grupo, sino sólo individuos aislados que no se conocen. Reina la inseguridad. Por eso todos esperan normas, reglas, los puntos de discusión, el programa, la lista de exposiciones, etc. En esa fase la tarea del facilitador VIPP es romper el hielo. Introduce ejercicios informales para que las personas se conozcan entre sí, conozcan los objetivos del evento, se clarifiquen las normas de comportamiento, y se concierte el programa. Durante estos pasos los individuos van asumiendo papeles. Algunos se manifestarán como líderes, otros se comportarán de manera más pasiva, otros serán complacientes o colaboradores, y habrá quienes se quedarán mudos. El facilitador, valiéndose de la diversidad de papeles, fomentará el espíritu de grupo. Parte de este proceso es una indefectible crisis (alrededor del tercer día) que en muchos casos desemboca en el aprendizaje de la tolerancia y el respeto de las diferencias individuales, incluso las del facilitador. Entonces el grupo estará

En otro plano, la facilitación motiva el proceso de crecimiento de grupo mediante el aprendizaje del respeto por las diferencias de opinión, de ideas y de maneras de expresión, siempre que se orienten al establecimiento de metas y acciones comunes. Un facilitador debe cuidarse de no caer en la “faci-pulación”, es decir, en la imposición de sus criterios y opiniones aprovechando la confianza que los miembros del grupo ponen en él.

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•

•

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El grupo aprende a ser flexible y acepta gradualmente nuevos retos y papeles según las situaciones. Poco a poco asume la dirección conjunta del proceso, contribuyendo activamente con sus capacidades, de tal manera que el grupo se adueña del proceso, lo hace suyo. El grupo crece en su capacidad crítica. Evalúa sus rendimientos, reconoce los logros obtenidos y basa en ellos su autoestima personal. Cada persona en el grupo respeta a los otros y a la vez se siente respetado. Cada persona se siente motivada a participar a su manera. A unos les gustará más el trabajo en grupos, a otros las plenarias, y a otros su intervención en los ejercicios o en los juegos. Existen una serie de condicionantes que enturbian el comportamiento grupal constructivo: –

–

–

–

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Cuando los participantes traen posiciones encontradas de antemano con respecto al evento, a los facilitadores o a las opiniones de otros participantes. Cuando entre los participantes existen relaciones jerárquicas muy marcadas, sobre todo si a un evento asisten jefes autoritarios que quieren usarlo como medio para ejercer presión, reprimir, dividir o tomar represalias contra los miembros del grupo. Cuando alguno de los participantes padece de problemas psicológicos marcados, como rasgos de personalidad narcisista, afán incontrolado de sobresalir, o tal grado de inseguridad que tiene miedo de integrarse al grupo. Cuando el facilitador se vuelve rutinario, a tal punto que ya no diseña un plan que tenga en cuenta procesos de acuerdo con las características específicas del grupo, sino que estandariza un procedimiento y uniformiza la dinámica del grupo.

método VIPP entendemos la participación como un proceso en el cual las personas se involucran movilizando sus propias fuerzas creativas para decidir y tomar en sus manos la gestión de sus acciones.

El diseño del proceso VIPP El enfoque VIPP reconoce las realidades de la dinámica de grupo, es decir, las variaciones de estado de ánimo, los tipos de conducta, la intensidad de las interacciones y las distintas situaciones de grupo que ocurren en un evento. Por lo tanto, el facilitador considera estas variaciones de la conducta del grupo como la materia prima de los procesos. Integra la dinámica del grupo al repertorio de recursos creativos con los cuales cuenta para estimular el aprendizaje, la reflexión y la acción de los participantes. Al principio de un proceso deberá contribuir a crear las condiciones de interacción necesarias para que el grupo se establezca y crezca sin que se desborde en el caos o sienta al final que ha tenido una experiencia destructiva. El facilitador debe hacer un plan de cada evento, en el cual incluya el calentamiento inicial entre los participantes, el conocerse entre sí, el establecimiento de un lenguaje común, la fructificación de ideas para el análisis, la manifestación de soluciones creativas, un final constructivo, etc., aprovechando las capacidades personales del grupo y de la situación de intersubjetividad.

Por ejemplo, en el contexto de la capacitación, uno decide aprender y aplicar formas de conducta cooperativas, intervenir en la discusión sin salirse del tema, o interactuar solidariamente con el grupo. En el contexto del trabajo institucional, la participación se daría al aportar personalmente a la planificación y al cumplimiento de responsabilidades, en la conducción de reuniones de trabajo considerando las ideas de todos los colegas, cambiando los estilos convencionales de comunicación, y creando un ambiente de trabajo más creativo y democrático. En el contexto del trabajo de desarrollo, la participación se traduciría en dialogar con los grupos beneficiarios para concertar y negociar acciones conjuntas. La participación no consiste en que la población local asuma las actividades de proyectos preestablecidos, sino en que tome decisiones sobre el diseño, planificación, ejecución y evaluación de un proyecto que coincida con la visión colectiva de desarrollo que la población misma posea.

En un segundo plano, el facilitador ha de tener en cuenta el contexto (la duración, el tema, los participantes y la localización del evento), ya que éste influirá en el éxito y los logros de cualquier evento. Esto lo hace mediante el diseño de un plan que tenga en cuenta el proceso de grupo y los cambios en el estado de ánimo y ritmo de atención de la gente.

Grupos y equipos fructíferos Uno de los indicadores más confiables del buen encauzamiento del proceso VIPP es el comportamiento de grupos y equipos, con respecto a las siguientes características: •

•

•

Los objetivos son concertados, es decir, todos los participantes conocen los alcances de los propósitos del evento, los asumen y se comprometen a aportar constructivamente para lograrlos. Los miembros del grupo sienten y están de acuerdo en que la energía que produce el grupo es creativa porque estimula la solidaridad, la cooperación, la tolerancia y el respeto mutuo, potenciando los esfuerzos individuales. La comunicación en el grupo es abierta y sincera. Durante el proceso se van borrando las inhibiciones que impiden mostrar afecto, expresar temores o ganarse la aceptación como miembro del grupo. Se fortalece la conducta de

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escuchar activamente a los otros y de expresar las opiniones con espontaneidad y soltura.

Al final de un evento ocurre la muerte del grupo. El facilitador asiste al grupo para que la separación no sea traumática. Introduce ejercicios o juegos finales que permitan que cada persona realice el tránsito desde el contexto del evento hasta la situación de trabajo cotidiano. Es muy importante que hasta el final los participantes expresen su opinión de cómo han vivido el proceso, y que compartan entre ellos tanto los aspectos felices como las opiniones críticas. En este punto el facilitador desempeña un papel muy difícil porque no debe tomarse a pecho ni las críticas ni las alabanzas. Deberá reconocer que tanto lo uno como lo otro han sido logros del grupo. Contribuir positivamente a la muerte del grupo consiste en que el grupo reconozca y se sienta contento por los lazos creados, que cada persona los grabe en la memoria como un recuerdo vivo, y que reconozca que la experiencia no finaliza con el evento, sino que continúa en cada uno a pesar de la separación de las personas con quienes entabló una interacción intensa por un tiempo.

La comunicación de las percepciones personales La realidad es la construcción de la percepción subjetiva de los seres humanos. Cada

ser humano, según su edad, educación y herencia cultural, tiene su manera propia de percibir la realidad. La percepción implica una manera de seleccionar detalles de la realidad social y física circundante, interpretando esos detalles de acuerdo con la experiencia y los valores propios. La percepción personal se forma mediante la socialización y educación, a través de las cuales los valores, preferencias y normas se asimilan. Las personas formulan sus necesidades, esperanzas y aspiraciones según estas percepciones. Esta realidad subjetiva siempre orientará la acción personal y la interacción con otros seres humanos y con la naturaleza. Sin embargo, la percepción nunca es estática. Durante cualquier proceso de grupo, si tienen lugar el diálogo y la comprensión mutua, se amplía la percepción de la realidad. Durante un proceso de grupo creativo la percepción de cada participante puede ser intercambiada y comunicada. Se lograrán así nuevas percepciones de la realidad. El método VIPP utiliza esta dinámica de interacción de grupo, basada en las percepciones individuales, para crear un proceso sinérgico en la generación de ideas y conocimiento. Al comunicar las percepciones subjetivas a otras personas, éstas se van modificando y aceptando, y se integran al conocimiento y percepción colectivos del grupo. El desarrollo generalmente resulta de las decisiones colectivas de la gente, cuando toman posesión de las ideas y se animan a la acción tanto individual como colectiva. El método VIPP facilita este proceso.

El diseño de un curso, seminario o sesión de planificación debe prestar especial atención a la interrelación entre el objetivo y el contenido, la duración y los participantes. Como estos cuatro factores varían entre un evento y otro, cada evento tendrá un diseño diferente con métodos diferentes. Esto se trata con más detalle en la segunda parte de este manual.

La participación Este concepto se ha convertido en una palabra de moda que se emplea en todas las esferas de la política de desarrollo, creando una gran confusión y ambigüedad. En el

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escuchar activamente a los otros y de expresar las opiniones con espontaneidad y soltura. •

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El grupo aprende a ser flexible y acepta gradualmente nuevos retos y papeles según las situaciones. Poco a poco asume la dirección conjunta del proceso, contribuyendo activamente con sus capacidades, de tal manera que el grupo se adueña del proceso, lo hace suyo. El grupo crece en su capacidad crítica. Evalúa sus rendimientos, reconoce los logros obtenidos y basa en ellos su autoestima personal. Cada persona en el grupo respeta a los otros y a la vez se siente respetado. Cada persona se siente motivada a participar a su manera. A unos les gustará más el trabajo en grupos, a otros las plenarias, y a otros su intervención en los ejercicios o en los juegos. Existen una serie de condicionantes que enturbian el comportamiento grupal constructivo: –

–

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Cuando los participantes traen posiciones encontradas de antemano con respecto al evento, a los facilitadores o a las opiniones de otros participantes. Cuando entre los participantes existen relaciones jerárquicas muy marcadas, sobre todo si a un evento asisten jefes autoritarios que quieren usarlo como medio para ejercer presión, reprimir, dividir o tomar represalias contra los miembros del grupo. Cuando alguno de los participantes padece de problemas psicológicos marcados, como rasgos de personalidad narcisista, afán incontrolado de sobresalir, o tal grado de inseguridad que tiene miedo de integrarse al grupo. Cuando el facilitador se vuelve rutinario, a tal punto que ya no diseña un plan que tenga en cuenta procesos de acuerdo con las características específicas del grupo, sino que estandariza un procedimiento y uniformiza la dinámica del grupo.

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La comunicación horizontal La utilización del método VIPP en coloquios, seminarios, reuniones, y sesiones de planificación o de capacitación difiere del enfoque convencional maestro-alumno en que se basa en las formas de comunicación horizontal. Es decir, que entre las personas que toman parte en los procesos VIPP prima una relación de igual a igual. En sus interacciones, ellas buscan entenderse mediante el intercambio equitativo de sus percepciones subjetivas, no con la imposición de una sobre la otra, sino arribando a una comprensión mutua. Esta igualdad no excluye la expresión del conocimiento individual y las habilidades específicas, pero sí evita la tendencia abrumadora de uno o dos “gurúes” a dominar los procesos. La comprensión mutua es la condición previa para el desarrollo del diálogo entre las personas. Mientras la instrucción es un proceso vertical, de arriba hacia abajo, basado en el monólogo, en el VIPP el proceso de aprendizaje y discusión se basa en el diálogo, de modo que se logre compartir las percepciones diferentes para que así surjan ideas nuevas que lleven a la acción conjunta.

El diálogo La utilización de VIPP en coloquios, seminarios, reuniones y sesiones de planificación o de capacitación difiere del enfoque convencional maestro-alumno, puesto que se fundamenta en las formas de comunicación horizontal; es decir, que entre las personas que forman parte de los procesos VIPP prima una relación de igual a igual. En sus interacciones, ellas buscan comprenderse mediante el intercambio equitativo de sus percepciones subjetivas, no a través de la imposición, sino llegando a una comprensión mutua. Esta igualdad no excluye la expresión del conocimiento individual y las habilidades específicas, pero sí evita la tendencia abrumadora de uno o dos “gurúes” a dominar los procesos. La comprensión mutua es la condición previa para el desarrollo del diálogo entre las personas. Mientras la instrucción es un proceso de arriba hacia abajo, basada en el monólogo, en VIPP el proceso de aprendizaje y discusión se basa en el diálogo, de modo que se logre compartir las percepciones diferentes, para que así surjan ideas nuevas que lleven a la acción conjunta.

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método VIPP entendemos la participación como un proceso en el cual las personas se involucran movilizando sus propias fuerzas creativas para decidir y tomar en sus manos la gestión de sus acciones.

El diseño del proceso VIPP El enfoque VIPP reconoce las realidades de la dinámica de grupo, es decir, las variaciones de estado de ánimo, los tipos de conducta, la intensidad de las interacciones y las distintas situaciones de grupo que ocurren en un evento. Por lo tanto, el facilitador considera estas variaciones de la conducta del grupo como la materia prima de los procesos. Integra la dinámica del grupo al repertorio de recursos creativos con los cuales cuenta para estimular el aprendizaje, la reflexión y la acción de los participantes. Al principio de un proceso deberá contribuir a crear las condiciones de interacción necesarias para que el grupo se establezca y crezca sin que se desborde en el caos o sienta al final que ha tenido una experiencia destructiva. El facilitador debe hacer un plan de cada evento, en el cual incluya el calentamiento inicial entre los participantes, el conocerse entre sí, el establecimiento de un lenguaje común, la fructificación de ideas para el análisis, la manifestación de soluciones creativas, un final constructivo, etc., aprovechando las capacidades personales del grupo y de la situación de intersubjetividad.

Por ejemplo, en el contexto de la capacitación, uno decide aprender y aplicar formas de conducta cooperativas, intervenir en la discusión sin salirse del tema, o interactuar solidariamente con el grupo. En el contexto del trabajo institucional, la participación se daría al aportar personalmente a la planificación y al cumplimiento de responsabilidades, en la conducción de reuniones de trabajo considerando las ideas de todos los colegas, cambiando los estilos convencionales de comunicación, y creando un ambiente de trabajo más creativo y democrático. En el contexto del trabajo de desarrollo, la participación se traduciría en dialogar con los grupos beneficiarios para concertar y negociar acciones conjuntas. La participación no consiste en que la población local asuma las actividades de proyectos preestablecidos, sino en que tome decisiones sobre el diseño, planificación, ejecución y evaluación de un proyecto que coincida con la visión colectiva de desarrollo que la población misma posea.

En un segundo plano, el facilitador ha de tener en cuenta el contexto (la duración, el tema, los participantes y la localización del evento), ya que éste influirá en el éxito y los logros de cualquier evento. Esto lo hace mediante el diseño de un plan que tenga en cuenta el proceso de grupo y los cambios en el estado de ánimo y ritmo de atención de la gente.

La comunicación de las percepciones personales La realidad es la construcción de la percepción subjetiva de los seres humanos. Cada

ser humano, según su edad, educación y herencia cultural, tiene su manera propia de percibir la realidad. La percepción implica una manera de seleccionar detalles de la realidad social y física circundante, interpretando esos detalles de acuerdo con la experiencia y los valores propios. La percepción personal se forma mediante la socialización y educación, a través de las cuales los valores, preferencias y normas se asimilan. Las personas formulan sus necesidades, esperanzas y aspiraciones según estas percepciones. Esta realidad subjetiva siempre orientará la acción personal y la interacción con otros seres humanos y con la naturaleza. Sin embargo, la percepción nunca es estática. Durante cualquier proceso de grupo, si tienen lugar el diálogo y la comprensión mutua, se amplía la percepción de la realidad. Durante un proceso de grupo creativo la percepción de cada participante puede ser intercambiada y comunicada. Se lograrán así nuevas percepciones de la realidad. El método VIPP utiliza esta dinámica de interacción de grupo, basada en las percepciones individuales, para crear un proceso sinérgico en la generación de ideas y conocimiento. Al comunicar las percepciones subjetivas a otras personas, éstas se van modificando y aceptando, y se integran al conocimiento y percepción colectivos del grupo. El desarrollo generalmente resulta de las decisiones colectivas de la gente, cuando toman posesión de las ideas y se animan a la acción tanto individual como colectiva. El método VIPP facilita este proceso.

El diseño de un curso, seminario o sesión de planificación debe prestar especial atención a la interrelación entre el objetivo y el contenido, la duración y los participantes. Como estos cuatro factores varían entre un evento y otro, cada evento tendrá un diseño diferente con métodos diferentes. Esto se trata con más detalle en la segunda parte de este manual.

La participación Este concepto se ha convertido en una palabra de moda que se emplea en todas las esferas de la política de desarrollo, creando una gran confusión y ambigüedad. En el

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Las formas de comunicación horizontales que favorecen el diálogo entre las personas que participan en procesos de grupo asumen un carácter intercultural cuando los participantes son de diferentes procedencias culturales. En el método VIPP se considera que las interacciones interculturales son un recurso valioso, y no un obstáculo en la labor pedagógica. Esto exige mayor apertura, disposición, tolerancia y flexibilidad de parte de los involucrados para intercambiar las percepciones subjetivas y llegar a un entendimiento común. Hay que evitar sistemáticamente la conducta estereotipada y las interpretaciones unilaterales desde las categorías culturales propias, o sea el etnocentrismo, y emprender un descubrimiento de la otredad del interlocutor. El esfuerzo de comunicarse con personas culturalmente distintas producirá un enriquecimiento muy gratificante de los horizontes individuales. Uno aprende otra forma de ver las cosas y a la vez profundiza sus propios sentimientos de identidad cultural.

propuestas no son técnicas aplicables con una aspiración de validez universal. Al contrario, con la facilitación se crean las condiciones para que, tanto a nivel individual como de grupo, se manifieste la diversidad de percepciones, de opiniones, de estilos de aprendizaje, y de expresiones culturales. En segundo lugar, significa que facilitar en VIPP motiva a fortalecer las expresiones particulares tanto de las personas como de los grupos, anima a que cada uno se sienta con la suficiente confianza y estima personal para articularse en sus propios códigos. De acuerdo con esto, el facilitador no puede imponer ningún tipo de regla rígida ni uniformizar la conducta sentando normas acerca de qué es correcto o no, sobre todo si los miembros del grupo provienen de diferentes culturas. El proceder del facilitador se debe basar en los principios del diálogo intercultural, que hace énfasis en la comprensión mutua entre personas cuyas percepciones y procesos de aprendizaje difieren debido a sus distintos ámbitos culturales.

Estilos de vida y culturas La manera convencional de entender el desarrollo es como un proceso de evolución unilineal de la humanidad. Las sociedades se encontrarían en un proceso de cambio desde una etapa primitiva hasta la civilización moderna, cuyo paradigma sería la civilización occidental. Esta concepción reduccionista es la base teórica de muchos enfoques de desarrollo que plantean la modernización occidental como el único camino para la solución de problemas específicos de las sociedades humanas. Esto hace caso omiso de la diversidad de visiones de desarrollo que otras sociedades han generado y que pueden identificarse en cada grupo social poseedor de su propia lengua, cultura, visión del mundo, valores, tradiciones y utopías. Una premisa básica del método VIPP es que existe una amplia diversidad de desarrollos, cuyo fortalecimiento dependerá del apoyo que se preste a la afirmación de las identidades culturales particulares de los grupos sociales.

A otro nivel, la facilitación, trasladada al contexto del desarrollo, tiene como ideal el fortalecimiento de la identidad cultural, entendiéndose que todo proceso de planificación debiera partir de los valores y percepciones de la gente a nivel de base. Ellos asumirán un papel protagónico en las acciones y las orientarán de acuerdo con su visión de desarrollo. Como en la mayoría de los casos los programas de desarrollo ya están establecidos de acuerdo con metas globales y nacionales, la facilitación de procesos de la población mediante el enfoque VIPP puede llegar a convertir tales programas en una expresión de los intereses locales y populares, aún en países donde no hay tradición participativa. Cada persona es miembro activo y, a la vez, producto de su contexto cultural. La cultura provee al individuo de un sentimiento de pertenencia, en relación con un territorio, con un grupo social y con un universo de símbolos sobre el sentido de la vida, que le permite reconocerse como parte de la familia humana. Este sentimiento, la identidad cultural de un grupo, responde a maneras particulares de hacer frente a los desafíos de la vida, que se han ido transmitiendo y cambiando por generaciones. La identidad cultural de los pueblos es como el nombre de una persona: no se puede prescindir de ellos sin caer en crisis o perderse en el anonimato, en la uniformización. Puesto que VIPP es un enfoque cimentado en la diversidad personal y cultural, su aplicación privilegia la garantía de que las personas y los grupos involucrados en los procesos se sientan afianzados en su identidad cultural, sin someterse a formas de sentir o de pensar que le son ajenas.

Esta reflexión tiene varias consecuencias prácticas. En primer lugar, significa que el método VIPP asume como valor básico la diversidad cultural de los estilos de vida y de las formas de pensar. Por ello, nuestras

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La comunicación horizontal La utilización del método VIPP en coloquios, seminarios, reuniones, y sesiones de planificación o de capacitación difiere del enfoque convencional maestro-alumno en que se basa en las formas de comunicación horizontal. Es decir, que entre las personas que toman parte en los procesos VIPP prima una relación de igual a igual. En sus interacciones, ellas buscan entenderse mediante el intercambio equitativo de sus percepciones subjetivas, no con la imposición de una sobre la otra, sino arribando a una comprensión mutua. Esta igualdad no excluye la expresión del conocimiento individual y las habilidades específicas, pero sí evita la tendencia abrumadora de uno o dos “gurúes” a dominar los procesos. La comprensión mutua es la condición previa para el desarrollo del diálogo entre las personas. Mientras la instrucción es un proceso vertical, de arriba hacia abajo, basado en el monólogo, en el VIPP el proceso de aprendizaje y discusión se basa en el diálogo, de modo que se logre compartir las percepciones diferentes para que así surjan ideas nuevas que lleven a la acción conjunta.

El diálogo La utilización de VIPP en coloquios, seminarios, reuniones y sesiones de planificación o de capacitación difiere del enfoque convencional maestro-alumno, puesto que se fundamenta en las formas de comunicación horizontal; es decir, que entre las personas que forman parte de los procesos VIPP prima una relación de igual a igual. En sus interacciones, ellas buscan comprenderse mediante el intercambio equitativo de sus percepciones subjetivas, no a través de la imposición, sino llegando a una comprensión mutua. Esta igualdad no excluye la expresión del conocimiento individual y las habilidades específicas, pero sí evita la tendencia abrumadora de uno o dos “gurúes” a dominar los procesos. La comprensión mutua es la condición previa para el desarrollo del diálogo entre las personas. Mientras la instrucción es un proceso de arriba hacia abajo, basada en el monólogo, en VIPP el proceso de aprendizaje y discusión se basa en el diálogo, de modo que se logre compartir las percepciones diferentes, para que así surjan ideas nuevas que lleven a la acción conjunta.

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Las formas de comunicación horizontales que favorecen el diálogo entre las personas que participan en procesos de grupo asumen un carácter intercultural cuando los participantes son de diferentes procedencias culturales. En el método VIPP se considera que las interacciones interculturales son un recurso valioso, y no un obstáculo en la labor pedagógica. Esto exige mayor apertura, disposición, tolerancia y flexibilidad de parte de los involucrados para intercambiar las percepciones subjetivas y llegar a un entendimiento común. Hay que evitar sistemáticamente la conducta estereotipada y las interpretaciones unilaterales desde las categorías culturales propias, o sea el etnocentrismo, y emprender un descubrimiento de la otredad del interlocutor. El esfuerzo de comunicarse con personas culturalmente distintas producirá un enriquecimiento muy gratificante de los horizontes individuales. Uno aprende otra forma de ver las cosas y a la vez profundiza sus propios sentimientos de identidad cultural.

propuestas no son técnicas aplicables con una aspiración de validez universal. Al contrario, con la facilitación se crean las condiciones para que, tanto a nivel individual como de grupo, se manifieste la diversidad de percepciones, de opiniones, de estilos de aprendizaje, y de expresiones culturales. En segundo lugar, significa que facilitar en VIPP motiva a fortalecer las expresiones particulares tanto de las personas como de los grupos, anima a que cada uno se sienta con la suficiente confianza y estima personal para articularse en sus propios códigos. De acuerdo con esto, el facilitador no puede imponer ningún tipo de regla rígida ni uniformizar la conducta sentando normas acerca de qué es correcto o no, sobre todo si los miembros del grupo provienen de diferentes culturas. El proceder del facilitador se debe basar en los principios del diálogo intercultural, que hace énfasis en la comprensión mutua entre personas cuyas percepciones y procesos de aprendizaje difieren debido a sus distintos ámbitos culturales.

Estilos de vida y culturas La manera convencional de entender el desarrollo es como un proceso de evolución unilineal de la humanidad. Las sociedades se encontrarían en un proceso de cambio desde una etapa primitiva hasta la civilización moderna, cuyo paradigma sería la civilización occidental. Esta concepción reduccionista es la base teórica de muchos enfoques de desarrollo que plantean la modernización occidental como el único camino para la solución de problemas específicos de las sociedades humanas. Esto hace caso omiso de la diversidad de visiones de desarrollo que otras sociedades han generado y que pueden identificarse en cada grupo social poseedor de su propia lengua, cultura, visión del mundo, valores, tradiciones y utopías. Una premisa básica del método VIPP es que existe una amplia diversidad de desarrollos, cuyo fortalecimiento dependerá del apoyo que se preste a la afirmación de las identidades culturales particulares de los grupos sociales.

A otro nivel, la facilitación, trasladada al contexto del desarrollo, tiene como ideal el fortalecimiento de la identidad cultural, entendiéndose que todo proceso de planificación debiera partir de los valores y percepciones de la gente a nivel de base. Ellos asumirán un papel protagónico en las acciones y las orientarán de acuerdo con su visión de desarrollo. Como en la mayoría de los casos los programas de desarrollo ya están establecidos de acuerdo con metas globales y nacionales, la facilitación de procesos de la población mediante el enfoque VIPP puede llegar a convertir tales programas en una expresión de los intereses locales y populares, aún en países donde no hay tradición participativa. Cada persona es miembro activo y, a la vez, producto de su contexto cultural. La cultura provee al individuo de un sentimiento de pertenencia, en relación con un territorio, con un grupo social y con un universo de símbolos sobre el sentido de la vida, que le permite reconocerse como parte de la familia humana. Este sentimiento, la identidad cultural de un grupo, responde a maneras particulares de hacer frente a los desafíos de la vida, que se han ido transmitiendo y cambiando por generaciones. La identidad cultural de los pueblos es como el nombre de una persona: no se puede prescindir de ellos sin caer en crisis o perderse en el anonimato, en la uniformización. Puesto que VIPP es un enfoque cimentado en la diversidad personal y cultural, su aplicación privilegia la garantía de que las personas y los grupos involucrados en los procesos se sientan afianzados en su identidad cultural, sin someterse a formas de sentir o de pensar que le son ajenas.

Esta reflexión tiene varias consecuencias prácticas. En primer lugar, significa que el método VIPP asume como valor básico la diversidad cultural de los estilos de vida y de las formas de pensar. Por ello, nuestras

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PARTICIPATIVOS

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Parte 2 Visión de futuro Si partimos de la premisa de que la diversidad individual y la de los pueblos son valores esenciales en la concepción de desarrollo, la visión particular del futuro que posee cada grupo merece especial atención como concepto de VIPP. La visión del futuro no se trata de una simple propuesta de solución a problemas específicos o a listados de necesidades. Generalmente, tanto en las actividades de capacitación como en el trabajo de desarrollo, se confunde la enumeración de pedidos de financiamiento, de materiales y de obras, con la visión del futuro de un grupo. Se simplifica un escenario complejo de ideas de bienestar social a largo plazo, con la satisfacción de una o varias necesidades. Un claro ejemplo de esta confusión es la propuesta de mayor producción agrícola como objetivo al que aspira una comunidad rural. A partir de ahí, las acciones de desarrollo se reducen a conseguir los insumos químicos, los créditos, los canales de comercialización, la tecnología mecanizada, computadoras, etc. Todo esto es visto como demandas de la población para alcanzar el incremento de la producción agrícola. Se interpreta como la legítima aspiración de los pueblos a un desarrollo moderno. Cuando mencionamos la visión del futuro en VIPP, nos referimos a un escenario multidimensional de ideas sobre el bienestar social que un grupo proyecta en el futuro. Es una especie de utopía con asideros reales en el pasado y en el presente. Concretamente, en el caso de la visión del futuro de una población rural, el concepto de bienestar del grupo estará ligado a diferentes tipos de relación con la naturaleza, a la gran gama de relaciones de solidaridad, a las formas específicas del espíritu comunitario, a las distintas estrategias de producción para el consumo local y regional, a las numerosas formas del cuidado de la biodiversidad. La visión del futuro tiene tantas diferentes versiones como culturas existen en el mundo. Cada una con su carácter particular, original y diferente, y por ende con el derecho a articularse y realizarse.

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El desarrollo y la generación del poder (empowerment)

Los usos de VIPP

Si aceptamos que el desarrollo involucra procesos sociales y culturales, resulta obvio que no se inicia ni se logra mediante la aplicación del modelo unilineal. Las comunidades locales tienen la oportunidad de desarrollarse en la medida en que lo hagan dentro de sus visiones del futuro, su propia lógica y razón de ser, y reforzando su propia identidad cultural. El método VIPP está diseñado para establecer un proceso democrático en el cual los grupos y las comunidades estén en condiciones de generación de poder y diálogo que permita su intervención en las decisiones locales en las acciones de desarrollo. Naturalmente, los procesos de democratización implican una serie de intereses diversos y en muchos casos contrapuestos. El facilitador VIPP está inmerso en ese campo de las tensiones producidas por los diferentes intereses. Su papel no es neutral ni imparcial, sino que toma una posición a favor de los procesos locales y promueve la toma de decisiones. Pero aquí el facilitador debe estar muy alerta, pues las decisiones locales no siempre son automáticamente democráticas. También los intereses de los grupos locales están divididos y existen quienes quieren beneficiarse más de las decisiones. El facilitador VIPP recurre a los métodos que permiten que los intereses de grupo se manifiesten con apertura y que se consiga negociar. Tal vez la mayor dificultad que enfrenta un facilitador VIPP es el rechazo por parte de la mentalidad burocrática y jerárquica de la institución para la cual trabaja. Si ésta ve en los procesos de democratización una amenaza, se opondrá a las decisiones locales por temor a ser despojada de su poder. Este conflicto de intereses al cual es empujado el facilitador debe ser resuelto haciendo énfasis en que el método VIPP es un enfoque que considera la generación de poder como una fuerza creativa para impulsar el desarrollo local y la visión de futuro de los pueblos.

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

Parte 2 Visión de futuro Si partimos de la premisa de que la diversidad individual y la de los pueblos son valores esenciales en la concepción de desarrollo, la visión particular del futuro que posee cada grupo merece especial atención como concepto de VIPP. La visión del futuro no se trata de una simple propuesta de solución a problemas específicos o a listados de necesidades. Generalmente, tanto en las actividades de capacitación como en el trabajo de desarrollo, se confunde la enumeración de pedidos de financiamiento, de materiales y de obras, con la visión del futuro de un grupo. Se simplifica un escenario complejo de ideas de bienestar social a largo plazo, con la satisfacción de una o varias necesidades. Un claro ejemplo de esta confusión es la propuesta de mayor producción agrícola como objetivo al que aspira una comunidad rural. A partir de ahí, las acciones de desarrollo se reducen a conseguir los insumos químicos, los créditos, los canales de comercialización, la tecnología mecanizada, computadoras, etc. Todo esto es visto como demandas de la población para alcanzar el incremento de la producción agrícola. Se interpreta como la legítima aspiración de los pueblos a un desarrollo moderno. Cuando mencionamos la visión del futuro en VIPP, nos referimos a un escenario multidimensional de ideas sobre el bienestar social que un grupo proyecta en el futuro. Es una especie de utopía con asideros reales en el pasado y en el presente. Concretamente, en el caso de la visión del futuro de una población rural, el concepto de bienestar del grupo estará ligado a diferentes tipos de relación con la naturaleza, a la gran gama de relaciones de solidaridad, a las formas específicas del espíritu comunitario, a las distintas estrategias de producción para el consumo local y regional, a las numerosas formas del cuidado de la biodiversidad. La visión del futuro tiene tantas diferentes versiones como culturas existen en el mundo. Cada una con su carácter particular, original y diferente, y por ende con el derecho a articularse y realizarse.

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El desarrollo y la generación del poder (empowerment)

Los usos de VIPP

Si aceptamos que el desarrollo involucra procesos sociales y culturales, resulta obvio que no se inicia ni se logra mediante la aplicación del modelo unilineal. Las comunidades locales tienen la oportunidad de desarrollarse en la medida en que lo hagan dentro de sus visiones del futuro, su propia lógica y razón de ser, y reforzando su propia identidad cultural. El método VIPP está diseñado para establecer un proceso democrático en el cual los grupos y las comunidades estén en condiciones de generación de poder y diálogo que permita su intervención en las decisiones locales en las acciones de desarrollo. Naturalmente, los procesos de democratización implican una serie de intereses diversos y en muchos casos contrapuestos. El facilitador VIPP está inmerso en ese campo de las tensiones producidas por los diferentes intereses. Su papel no es neutral ni imparcial, sino que toma una posición a favor de los procesos locales y promueve la toma de decisiones. Pero aquí el facilitador debe estar muy alerta, pues las decisiones locales no siempre son automáticamente democráticas. También los intereses de los grupos locales están divididos y existen quienes quieren beneficiarse más de las decisiones. El facilitador VIPP recurre a los métodos que permiten que los intereses de grupo se manifiesten con apertura y que se consiga negociar. Tal vez la mayor dificultad que enfrenta un facilitador VIPP es el rechazo por parte de la mentalidad burocrática y jerárquica de la institución para la cual trabaja. Si ésta ve en los procesos de democratización una amenaza, se opondrá a las decisiones locales por temor a ser despojada de su poder. Este conflicto de intereses al cual es empujado el facilitador debe ser resuelto haciendo énfasis en que el método VIPP es un enfoque que considera la generación de poder como una fuerza creativa para impulsar el desarrollo local y la visión de futuro de los pueblos.

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

de las técnicas VIPP y el papel del facilitador en eventos VIPP En principio, todo evento de grupo es campo de aplicación de VIPP si se enmar-

ca dentro del espíritu de la filosofía emancipadora, participativa y de la acción de desarrollo humanista. En un plano práctico, se “vippea” una gran gama de situaciones en las cuales interviene un grupo de personas, siempre y cuando se establezcan claramente los tipos de procesos que vivirán los participantes, los objetivos, la naturaleza del evento, su duración, el papel de los facilitadores, el empleo de ciertas técnicas, etc. En este capítulo explicaremos con más detalle estos y otros aspectos específicos de cómo “vippear” los siguientes eventos: • • • • • • • • • • • •

Planificación para la movilización social. Planificación y revisión de proyectos de desarrollo. Transformación de la investigación en acción. Planificación administrativa y formación de equipos. Reuniones institucionales de trabajo. Mercados de información. Conferencias. Planificación de argumentos para medios audiovisuales. Talleres de capacitación. Diseño de planes de estudios. Desarrollo a nivel local. Diagnóstico rural participativo.

También se describe la utilización de VIPP con diferentes tipos de participantes, y las reglas básicas de la facilitación.

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El método VIPP es especialmente apropiado para este tipo de procesos, por cuanto es flexible y adaptable. No depende de un proceso lógico estricto, sino que comienza donde están los participantes. Por lo general, sin embargo, estos procesos de planificación involucran el análisis de problemas, la definición de metas y objetivos (incluyendo la definición de objetivos específicos), y la formulación de estrategias y actividades que se ajusten a los conjuntos de problemas. Los problemas se pueden analizar y clasificar según sus causas: causas básicas, como los conflictos sociales y religiosos y el nivel general de desarrollo económico; causas subyacentes, como sistemas ineficientes de provisión agrícola, de salud y de bienestar social; y causas inmediatas, como la incidencia de enfermedades y los niveles de desnutrición.

Planicación para la movilización social En todo el mundo se ha logrado un gran éxito en el “Programa ampliado de inmunización” que cuenta con el apoyo de la OMS y UNICEF. Uno de los elementos clave de este éxito ha sido el concepto de “movilización social”, esto es, el proceso de reunir a todos los aliados sociales intersectoriales factibles y prácticos para aumentar la conciencia y demanda de la gente de un programa de desarrollo específico, para ayudar en la entrega de recursos y servicios, y para fortalecer la participación comunitaria para lograr la sostenibilidad y la autosuficiencia. La movilización social toma programas verticales, a menudo “propiedad” de dependencias gubernamentales específicas, y los hace más horizontales. Esto se logra ganando una amplia alianza en el proceso de planificación al nivel nacional e intentando continuamente descentralizar o “devolver” el proceso de planificación. Mediante la devolución, hasta al nivel de base cuando sea posible, se logrará mayor propiedad y sostenibilidad del programa.

No existe ninguna fórmula mágica para lograr el consenso acerca del paso siguiente, posterior al análisis de problemas. Los pasos se pueden ejecutar en cualquier orden. Si el tiempo lo permite, en estas sesiones de planificación también se pueden asignar responsabilidades, asociaciones, marcos temporales y recursos monetarios. Mediante el análisis de asociaciones, el grupo puede analizar la capacidad y el compromiso real de diversos aliados para ejecutar las actividades. El grupo también puede identificar los grupos sociales que son un impedimento para la realización de metas y objetivos por lo demás comunes, e identificar estrategias para incorporarlos o neutralizarlos.

Los métodos de planificación VIPP se pueden emplear de manera creativa en la movilización social, reuniendo participantes de diversas organizaciones: el gobierno, ONGs, organizaciones donantes, miembros de los medios de comunicación, el sector privado, clubes de servicio, y grupos sociales y religiosos. Mediante procesos VIPP, se pueden involucrar personas procedentes de estas organizaciones a los niveles nacional, regional y local, y éstas hasta pueden llegar a adueñarse de los programas de desarrollo.

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

Como la planificación y la revisión de planes para la movilización social se realizan frecuentemente con grupos de personas relativamente grandes, es muy útil definir y mantener un código de colores para reducir la confusión en los procesos de grupo. En Bangladesh, donde el método VIPP se ha empleado ampliamente para la planificación de la movilización social, se ha acostumbrado a utilizar tarjetas rosadas para el análisis de problemas, verdes para la definición de metas, azules para la definición de objetivos o submetas, amarillas para las estrategias, y blancas para las actividades y otros detalles. Naturalmente, no es necesario cumplir con este código de colores, sino simplemente emplear un código de colores coherente en un proceso de planificación específico.

PARTICIPATIVOS

Los usos de VIPP

Planicación y revisión de proyectos de desarrollo Además de las iniciativas de movilización social, cualquier tipo de programa o proyecto de desarrollo puede ser diseñado utilizando la metodología VIPP, comenzando, si es posible, con análisis al nivel de los beneficiarios, y ascendiendo hacia la dirección del proyecto, involucrando así a todos los actores en el proceso de planificación. El análisis de problemas se puede efectuar en profundidad, siguiéndolo con la formulación, con el nivel de detalle que se desee de la meta global, los objetivos, las estrategias, las actividades, y otros aportes. El alcance de las sesiones de planificación iniciales dependerá de la complejidad del proyecto o programa previsto. Es común que los miembros de las organizaciones de desarrollo evalúen su progreso y, basándose en la evaluación, elaboren nuevos objetivos y estrategias, y determinen las actividades para el siguiente período. El método VIPP ofrece la ventaja de permitir la rápida recolección y clasificación de problemas, para luego hallar soluciones sobre las cuales deciden todos los miembros de una organización y que, se espera, llevarán adelante. Cuando los participantes se conocen bien entre sí, no es necesario llevar a cabo una fase inicial de intercambio personal para construir el grupo. Sin embargo, aún cuando los participantes se conocen, el facilitador debe incluir al principio una fase de calentamiento. Según el tamaño de las tareas, el tipo de organización y la regularidad de las sesiones de planificación, la duración de estos eventos es de uno a diez días. El principal asunto a aclarar con anterioridad al evento es la necesidad de un facilitador externo o el uso de un miembro de la organización como facilitador. La decisión depende de la cantidad de conflicto acumulado en el grupo durante el período precedente. Si hay mucho conflicto, no es conveniente que uno de los miembros actúe como facilitador. Si intervienen diferentes estructuras jerárquicas, el facilitador debe ser independiente de ellas, ya que puede influir indebidamente en el proceso y sus resultados. Un buen facilitador externo permitirá al grupo trabajar de manera libre y creativa, utilizando su tiempo eficientemente para tratar los temas. En cambio, si el grupo es

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de las técnicas VIPP y el papel del facilitador en eventos VIPP En principio, todo evento de grupo es campo de aplicación de VIPP si se enmar-

ca dentro del espíritu de la filosofía emancipadora, participativa y de la acción de desarrollo humanista. En un plano práctico, se “vippea” una gran gama de situaciones en las cuales interviene un grupo de personas, siempre y cuando se establezcan claramente los tipos de procesos que vivirán los participantes, los objetivos, la naturaleza del evento, su duración, el papel de los facilitadores, el empleo de ciertas técnicas, etc. En este capítulo explicaremos con más detalle estos y otros aspectos específicos de cómo “vippear” los siguientes eventos: • • • • • • • • • • • •

Planificación para la movilización social. Planificación y revisión de proyectos de desarrollo. Transformación de la investigación en acción. Planificación administrativa y formación de equipos. Reuniones institucionales de trabajo. Mercados de información. Conferencias. Planificación de argumentos para medios audiovisuales. Talleres de capacitación. Diseño de planes de estudios. Desarrollo a nivel local. Diagnóstico rural participativo.

También se describe la utilización de VIPP con diferentes tipos de participantes, y las reglas básicas de la facilitación.

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El método VIPP es especialmente apropiado para este tipo de procesos, por cuanto es flexible y adaptable. No depende de un proceso lógico estricto, sino que comienza donde están los participantes. Por lo general, sin embargo, estos procesos de planificación involucran el análisis de problemas, la definición de metas y objetivos (incluyendo la definición de objetivos específicos), y la formulación de estrategias y actividades que se ajusten a los conjuntos de problemas. Los problemas se pueden analizar y clasificar según sus causas: causas básicas, como los conflictos sociales y religiosos y el nivel general de desarrollo económico; causas subyacentes, como sistemas ineficientes de provisión agrícola, de salud y de bienestar social; y causas inmediatas, como la incidencia de enfermedades y los niveles de desnutrición.

Planicación para la movilización social En todo el mundo se ha logrado un gran éxito en el “Programa ampliado de inmunización” que cuenta con el apoyo de la OMS y UNICEF. Uno de los elementos clave de este éxito ha sido el concepto de “movilización social”, esto es, el proceso de reunir a todos los aliados sociales intersectoriales factibles y prácticos para aumentar la conciencia y demanda de la gente de un programa de desarrollo específico, para ayudar en la entrega de recursos y servicios, y para fortalecer la participación comunitaria para lograr la sostenibilidad y la autosuficiencia. La movilización social toma programas verticales, a menudo “propiedad” de dependencias gubernamentales específicas, y los hace más horizontales. Esto se logra ganando una amplia alianza en el proceso de planificación al nivel nacional e intentando continuamente descentralizar o “devolver” el proceso de planificación. Mediante la devolución, hasta al nivel de base cuando sea posible, se logrará mayor propiedad y sostenibilidad del programa.

No existe ninguna fórmula mágica para lograr el consenso acerca del paso siguiente, posterior al análisis de problemas. Los pasos se pueden ejecutar en cualquier orden. Si el tiempo lo permite, en estas sesiones de planificación también se pueden asignar responsabilidades, asociaciones, marcos temporales y recursos monetarios. Mediante el análisis de asociaciones, el grupo puede analizar la capacidad y el compromiso real de diversos aliados para ejecutar las actividades. El grupo también puede identificar los grupos sociales que son un impedimento para la realización de metas y objetivos por lo demás comunes, e identificar estrategias para incorporarlos o neutralizarlos.

Los métodos de planificación VIPP se pueden emplear de manera creativa en la movilización social, reuniendo participantes de diversas organizaciones: el gobierno, ONGs, organizaciones donantes, miembros de los medios de comunicación, el sector privado, clubes de servicio, y grupos sociales y religiosos. Mediante procesos VIPP, se pueden involucrar personas procedentes de estas organizaciones a los niveles nacional, regional y local, y éstas hasta pueden llegar a adueñarse de los programas de desarrollo.

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Como la planificación y la revisión de planes para la movilización social se realizan frecuentemente con grupos de personas relativamente grandes, es muy útil definir y mantener un código de colores para reducir la confusión en los procesos de grupo. En Bangladesh, donde el método VIPP se ha empleado ampliamente para la planificación de la movilización social, se ha acostumbrado a utilizar tarjetas rosadas para el análisis de problemas, verdes para la definición de metas, azules para la definición de objetivos o submetas, amarillas para las estrategias, y blancas para las actividades y otros detalles. Naturalmente, no es necesario cumplir con este código de colores, sino simplemente emplear un código de colores coherente en un proceso de planificación específico.

PARTICIPATIVOS

Los resultados de la investigación formal y la evaluación rápida se pueden aplicar directamente sobre los procesos de planificación mediante métodos VIPP. La característica de una idea por tarjeta es ideal para la expresión y agrupación de resultados de investigación y para luego ligar esos resultados con soluciones mediante la interacción de grupo. Los resultados de la investigación formal se complementan con el conocimiento propio de la situación que posean los participantes.

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Los administradores tradicionales temen iniciar un proceso de este tipo que puede modificar el diseño que ellos tienen en mente. Ellos quieren controlar todo el proceso e imponer la nueva estructura de la organización. Con mucha frecuencia temen confiar en un proceso de grupo, debido a la posibilidad de que el proceso sea tomado por intereses que no necesariamente estén actuando con la visión de futuro de la organización que tienen las directivas. Sin embargo, si es manejado correctamente por un hábil facilitador externo, los métodos VIPP impiden tal “invasión” y aseguran que el producto final del proceso sea un resultado positivo para el futuro de la organización, sintiendo los empleados un máximo de espíritu de equipo y de propiedad del asunto.

Planicación administrativa y formación de equipos La estructura de casi todas las organizaciones se debe revisar periódicamente para determinar si las relaciones jerárquicas y los cargos existentes están correctamente distribuidos para una operación efectiva y un buen espíritu de equipo. Este es a menudo un período traumático desde el punto de vista de los empleados, debido a la posibilidad de perder su puesto, ser rebajado en rango, o pasar a una nueva relación de dependencia que implique menos poder y recursos. Siempre hay ganadores y perdedores en estos procesos, y a menudo para un buen número de empleados es difícil creer en la validez de la nueva situación, especialmente si ésta se entrega a ellos como un hecho cumplido.

La única situación en la cual puede ser difícil emplear el método VIPP es cuando son necesarios recortes notables de personal. Si ciertos departamentos o cargos van a ser declarados sobrantes debido a factores fuera del control de la administración, puede ser mejor primero hacer los recortes y luego llevar a cabo el proceso VIPP con los empleados que quedan, a menos que se prevea un significativo proceso natural de reducción de personal por retiro. Aún cuando no se pretenda una reestructuración de la organización, las técnicas VIPP se pueden utilizar para revitalizar una organización, fortaleciendo y abriendo canales de comunicación entre los empleados, y entre los empleados y la dirección. Esta construcción de equipos es esencial para

Mediante la utilización de métodos VIPP, todo el proceso de toma de decisiones

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PARTICIPATIVOS

Es común que los miembros de las organizaciones de desarrollo evalúen su progreso y, basándose en la evaluación, elaboren nuevos objetivos y estrategias, y determinen las actividades para el siguiente período. El método VIPP ofrece la ventaja de permitir la rápida recolección y clasificación de problemas, para luego hallar soluciones sobre las cuales deciden todos los miembros de una organización y que, se espera, llevarán adelante. Cuando los participantes se conocen bien entre sí, no es necesario llevar a cabo una fase inicial de intercambio personal para construir el grupo. Sin embargo, aún cuando los participantes se conocen, el facilitador debe incluir al principio una fase de calentamiento. Según el tamaño de las tareas, el tipo de organización y la regularidad de las sesiones de planificación, la duración de estos eventos es de uno a diez días. El principal asunto a aclarar con anterioridad al evento es la necesidad de un facilitador externo o el uso de un miembro de la organización como facilitador. La decisión depende de la cantidad de conflicto acumulado en el grupo durante el período precedente. Si hay mucho conflicto, no es conveniente que uno de los miembros actúe como facilitador. Si intervienen diferentes estructuras jerárquicas, el facilitador debe ser independiente de ellas, ya que puede influir indebidamente en el proceso y sus resultados. Un buen facilitador externo permitirá al grupo trabajar de manera libre y creativa, utilizando su tiempo eficientemente para tratar los temas. En cambio, si el grupo es

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acerca de cómo se deben asignar los recursos de personal y de presupuesto será más transparente y democrático. Se pueden minimizar los malos entendidos y las recriminaciones que a menudo envenenan y paralizan las situaciones de trabajo luego de una reorganización. El concepto de una idea por tarjeta es ideal para la construcción de nuevos organigramas en sesiones de grupo. Si los mismos empleados están involucrados en la reorganización, tratando los temas con los jefes, es mucho más probable que comprendan las razones de los cambios y que prosperen con el cambio. Quienes participan en el proceso, aunque no lo acepten como válido, tienen mayor probabilidad de salir sintiendo respeto por las decisiones tomadas.

La transformación de la investigación en acción

En semejante situación, el facilitador VIPP se vuelve investigador, planificador e implementador de actividades de desarrollo. Por lo tanto, es útil tener gente que pueda facilitar procesos VIPP en cada equipo o proyecto. En este caso, sería difícil depender enteramente del apoyo externo. Es decir, el equipo de implementación debe entender las condiciones de la investigación y el método utilizado para el análisis. Con el método VIPP, cada equipo logra más conocimientos y una relación de diálogo con la gente local, lo cual le permite establecer acciones de desarrollo conjuntas.

Además de las iniciativas de movilización social, cualquier tipo de programa o proyecto de desarrollo puede ser diseñado utilizando la metodología VIPP, comenzando, si es posible, con análisis al nivel de los beneficiarios, y ascendiendo hacia la dirección del proyecto, involucrando así a todos los actores en el proceso de planificación. El análisis de problemas se puede efectuar en profundidad, siguiéndolo con la formulación, con el nivel de detalle que se desee de la meta global, los objetivos, las estrategias, las actividades, y otros aportes. El alcance de las sesiones de planificación iniciales dependerá de la complejidad del proyecto o programa previsto.

Los usos de VIPP

armonioso el papel de facilitador rota, de modo que todos los miembros del equipo que estén interesados también logren más práctica en la facilitación.

De manera alterna, el método VIPP se utiliza como un instrumento de investigaciónacción. El análisis dependerá totalmente de la percepción que un grupo específico de personas tenga de una situación dada. Por medio del VIPP, el equipo de investigación tratará de identificar las percepciones de las personas afectadas por un asunto de desarrollo, para diseñar de manera conjunta intervenciones o políticas de desarrollo. La metodología VIPP no sólo permite una mejor comprensión de la realidad, también constituye un método para el establecimiento de acciones de desarrollo conjuntas. Si los trabajadores de desarrollo dependen solamente de los resultados de un estudio efectuado por especialistas sin intervención de las personas afectadas, es probable que el diseño e implementación del proyecto permanezcan ajenos a la capacidad de acción de los pretendidos beneficiarios.

Planicación y revisión de proyectos de desarrollo

Los usos de VIPP

lograr las metas. Lo más frecuente, luego de los ejercicios para romper el hielo, es que el proceso involucre un análisis de problemas referente a los impedimentos para el progreso. En estos procesos es importante formular un objetivo general o encargo oficial para la organización, departamento o grupo, asegurando que no contradiga del todo las estructuras dentro de las cuales debe cumplirse. Las metas, aún si son tentativas, ayudan a enfocar la discusión en el grupo, y pueden ser revisadas mientras transcurre el proceso. El proceso puede llevar a la discusión de objetivos globales o del papel de la organización o grupo, y puede tratar parámetros operativos o actividades específicas que el grupo puede ejecutar para crear un enfoque de equipo en las actividades cotidianas. No se puede lograr el trabajo en equipo en un solo día, en especial si hay que tratar con personalidades difíciles y percepciones múltiples de la realidad. Por lo tanto, es posible que se requiera más de un retiro de planificación para reorientar a una organización. Existen muchos beneficios al hacerlo por etapas, permitiendo al grupo absorber las ideas y experimentar los cambios que puedan surgir entre una sesión y otra.

Reuniones institucionales de trabajo Aunque no es necesario utilizar el método VIPP en reuniones institucionales bien presididas que tienen una agenda enfocada y un marco temporal estricto, todos hemos tenido alguna experiencia con lo contrario, esto es, reuniones aburridas en las cuales quien preside desperdicia el valioso tiempo al no dirigir la reunión de manera apropiada. Los largos discursos de las personas dominantes, incluyendo el presidente, la repetición, los argumentos en círculo, los desvíos del tema, y las discusiones paralelas hacen que se desperdicie el tiempo. Pero todo ello puede ser superado al utilizar la metodología VIPP. La agenda de cada reunión se puede presentar rápidamente de manera visual, asignando prioridades a sus elementos mediante una recolección rápida de tarjetas para recopilar todos los temas cuya discusión es considerada importante por los participantes. Los asuntos de menor importancia se captan de manera visual para la siguiente reunión o para otra acción.

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armonioso el papel de facilitador rota, de modo que todos los miembros del equipo que estén interesados también logren más práctica en la facilitación.

acerca de cómo se deben asignar los recursos de personal y de presupuesto será más transparente y democrático. Se pueden minimizar los malos entendidos y las recriminaciones que a menudo envenenan y paralizan las situaciones de trabajo luego de una reorganización. El concepto de una idea por tarjeta es ideal para la construcción de nuevos organigramas en sesiones de grupo. Si los mismos empleados están involucrados en la reorganización, tratando los temas con los jefes, es mucho más probable que comprendan las razones de los cambios y que prosperen con el cambio. Quienes participan en el proceso, aunque no lo acepten como válido, tienen mayor probabilidad de salir sintiendo respeto por las decisiones tomadas.

La transformación de la investigación en acción Los resultados de la investigación formal y la evaluación rápida se pueden aplicar directamente sobre los procesos de planificación mediante métodos VIPP. La característica de una idea por tarjeta es ideal para la expresión y agrupación de resultados de investigación y para luego ligar esos resultados con soluciones mediante la interacción de grupo. Los resultados de la investigación formal se complementan con el conocimiento propio de la situación que posean los participantes. De manera alterna, el método VIPP se utiliza como un instrumento de investigaciónacción. El análisis dependerá totalmente de la percepción que un grupo específico de personas tenga de una situación dada. Por medio del VIPP, el equipo de investigación tratará de identificar las percepciones de las personas afectadas por un asunto de desarrollo, para diseñar de manera conjunta intervenciones o políticas de desarrollo. La metodología VIPP no sólo permite una mejor comprensión de la realidad, también constituye un método para el establecimiento de acciones de desarrollo conjuntas. Si los trabajadores de desarrollo dependen solamente de los resultados de un estudio efectuado por especialistas sin intervención de las personas afectadas, es probable que el diseño e implementación del proyecto permanezcan ajenos a la capacidad de acción de los pretendidos beneficiarios. En semejante situación, el facilitador VIPP se vuelve investigador, planificador e implementador de actividades de desarrollo. Por lo tanto, es útil tener gente que pueda facilitar procesos VIPP en cada equipo o proyecto. En este caso, sería difícil depender enteramente del apoyo externo. Es decir, el equipo de implementación debe entender las condiciones de la investigación y el método utilizado para el análisis. Con el método VIPP, cada equipo logra más conocimientos y una relación de diálogo con la gente local, lo cual le permite establecer acciones de desarrollo conjuntas.

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Los administradores tradicionales temen iniciar un proceso de este tipo que puede modificar el diseño que ellos tienen en mente. Ellos quieren controlar todo el proceso e imponer la nueva estructura de la organización. Con mucha frecuencia temen confiar en un proceso de grupo, debido a la posibilidad de que el proceso sea tomado por intereses que no necesariamente estén actuando con la visión de futuro de la organización que tienen las directivas. Sin embargo, si es manejado correctamente por un hábil facilitador externo, los métodos VIPP impiden tal “invasión” y aseguran que el producto final del proceso sea un resultado positivo para el futuro de la organización, sintiendo los empleados un máximo de espíritu de equipo y de propiedad del asunto.

Planicación administrativa y formación de equipos La estructura de casi todas las organizaciones se debe revisar periódicamente para determinar si las relaciones jerárquicas y los cargos existentes están correctamente distribuidos para una operación efectiva y un buen espíritu de equipo. Este es a menudo un período traumático desde el punto de vista de los empleados, debido a la posibilidad de perder su puesto, ser rebajado en rango, o pasar a una nueva relación de dependencia que implique menos poder y recursos. Siempre hay ganadores y perdedores en estos procesos, y a menudo para un buen número de empleados es difícil creer en la validez de la nueva situación, especialmente si ésta se entrega a ellos como un hecho cumplido.

La única situación en la cual puede ser difícil emplear el método VIPP es cuando son necesarios recortes notables de personal. Si ciertos departamentos o cargos van a ser declarados sobrantes debido a factores fuera del control de la administración, puede ser mejor primero hacer los recortes y luego llevar a cabo el proceso VIPP con los empleados que quedan, a menos que se prevea un significativo proceso natural de reducción de personal por retiro. Aún cuando no se pretenda una reestructuración de la organización, las técnicas VIPP se pueden utilizar para revitalizar una organización, fortaleciendo y abriendo canales de comunicación entre los empleados, y entre los empleados y la dirección. Esta construcción de equipos es esencial para

Mediante la utilización de métodos VIPP, todo el proceso de toma de decisiones

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EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

Los mercados de información Métodos VIPP modificados se pueden utilizar en congresos o “mercados de información” en los que participan grandes cantidades de personas. Las personas que se reúnen para congresos normalmente se encuentran casualmente. El propósito del uso del método VIPP es facilitar un mejor diálogo y una mayor comprensión del contenido del congreso, y reducir la comunicación en una sola dirección, de conferencistas a invitados. Sin embargo, cuanto mayor sea el grupo, menor es la efect ividad del VIPP. La utilización del método VIPP en un

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Muchas personas se quejan del estado del periodismo, del desarrollo y la devaluación de las habilidades de redacción. Las historias están mal construidas, sin introducción, ni conjunto central de argumentos, ni conclusiones finales. Frecuentemente, el autor comienza tratando un tema y termina en otro, divagando de un lado a otro entre los extremos. Mediante la visualización con otras personas, los escritores estudiantes pueden aprender a ordenar sus ideas de una manera que sea lógica y que les dé fuerza. La regla VIPP de una idea por tarjeta es especialmente útil en la planificación de tareas de redacción, debido a la facilidad con que las ideas pueden ser reformuladas, trasladadas de una secuencia a otra, o descartadas del todo.

La utilización del método VIPP en congresos o mercados de información depende de la disponibilidad de un grupo grande de facilitadores hábiles que ayuden en las discusiones de los grupos menores, agrupando y rotulando esas discusiones para su presentación en la plenaria.

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Se ha dicho que la redacción no se debe encargar a un comité. Por otro lado, en los procesos creativos, dos o más cerebros generalmente son mejores que uno, y la metodología VIPP facilita la creación colectiva.

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Reuniones institucionales de trabajo Aunque no es necesario utilizar el método VIPP en reuniones institucionales bien presididas que tienen una agenda enfocada y un marco temporal estricto, todos hemos tenido alguna experiencia con lo contrario, esto es, reuniones aburridas en las cuales quien preside desperdicia el valioso tiempo al no dirigir la reunión de manera apropiada. Los largos discursos de las personas dominantes, incluyendo el presidente, la repetición, los argumentos en círculo, los desvíos del tema, y las discusiones paralelas hacen que se desperdicie el tiempo. Pero todo ello puede ser superado al utilizar la metodología VIPP. La agenda de cada reunión se puede presentar rápidamente de manera visual, asignando prioridades a sus elementos mediante una recolección rápida de tarjetas para recopilar todos los temas cuya discusión es considerada importante por los participantes. Los asuntos de menor importancia se captan de manera visual para la siguiente reunión o para otra acción.

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Una aplicación del método VIPP cuya popularidad está aumentando es la planificación participativa de argumentos y guiones para documentos tanto escritos como audiovisuales. Estas técnicas se pueden utilizar en la capacitación de personal de medios y en la planificación de historias y guiones en el trabajo profesional. Aunque el escribir a menudo se considera una tarea creativa individual, el reunir varias personas para la creación de una historia llevará a resultados excelentes. Una persona estimula la imaginación de otra, mejorando muchísimo su aporte. Las películas y los videos acerca del desarrollo, que con frecuencia son productos lineales, con texto excesivo, y que aburren al públicocon sus formatos y mensajes predefinidos, se convierten en medios entretenidos de educación cuando se aplica más de un cerebro a su creación mediante el empleo de tarjetas y tableros VIPP. Se pueden utilizar tarjetas de diferentes colores para indicar cambios de ritmo, secuencias musicales, etc.

“mercado de información”, donde centenares de personas se reúnen para obtener e intercambiar información, o para lanzar una campaña o una nueva iniciativa de desarrollo, es un desafío para los facilitadores. Requiere un ambiente de diálogo y espacio para grupos pequeños. En este caso, el método VIPP se utiliza para permitir una retroalimentación inmediata entre los organizadores y los colaboradores que han de implementar la iniciativa. Los participantes se dividen en grupos más pequeños y se les suministra información por medio de conferencias, exhibiciones, audiovisuales, etc. Luego son divididos en grupos aún más pequeños para discutir y presentar de manera visual sus reacciones a asuntos tales como su propia actividad potencial y su compromiso en el área de interés, llevando en tarjetas los resultados de estas discusiones a la plenaria. De esta manera, hay una retroalimentación inmediata procedente de la parte informativa de las actividades.

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No se puede lograr el trabajo en equipo en un solo día, en especial si hay que tratar con personalidades difíciles y percepciones múltiples de la realidad. Por lo tanto, es posible que se requiera más de un retiro de planificación para reorientar a una organización. Existen muchos beneficios al hacerlo por etapas, permitiendo al grupo absorber las ideas y experimentar los cambios que puedan surgir entre una sesión y otra.

Los usos de VIPP

Planicación de argumentos para medios audiovisuales

Las discusiones y decisiones también se pu eden presentar de manera visual de un modo sencillo, manteniendo así a todos los participantes enfocados en una sola cosa cada vez. Las decisiones conjuntas generalmente tienen mayor probabilidad de cumplirse que las órdenes procedentes de un nivel superior, siempre que estén claras las correspondientes responsabilidades. Por lo tanto, el método VIPP no es solamente un método para ahorrar tiempo, sino también una fuerza para la democratización en el trabajo institucional, claro está, si se aplica de una manera participativa y no manipulativa e impositiva.

lograr las metas. Lo más frecuente, luego de los ejercicios para romper el hielo, es que el proceso involucre un análisis de problemas referente a los impedimentos para el progreso. En estos procesos es importante formular un objetivo general o encargo oficial para la organización, departamento o grupo, asegurando que no contradiga del todo las estructuras dentro de las cuales debe cumplirse. Las metas, aún si son tentativas, ayudan a enfocar la discusión en el grupo, y pueden ser revisadas mientras transcurre el proceso. El proceso puede llevar a la discusión de objetivos globales o del papel de la organización o grupo, y puede tratar parámetros operativos o actividades específicas que el grupo puede ejecutar para crear un enfoque de equipo en las actividades cotidianas.

Los usos de VIPP

Talleres de capacitación El VIPP es un método de capacitación en el cual la relación convencional maestroalumno se convierte en un proceso interactivo. Estas sesiones o talleres de capacitación tratan de llegar al participante tanto por el lado intelectual como por el lado emocional. El conocimiento nuevo no sólo es generado, sino es ampliado conjuntamente por un grupo de participantes bajo la orientación de un equipo de facilitadores. Este nuevo conocimiento resulta de la síntesis de la experiencia y los conocimientos de todos los participantes. En lugar de que el facilitador, o alguna otra persona, responda las preguntas de los participantes, éstos trabajan juntos en grupos, discu tiendo asuntos de su propia experiencia y trayendo el registro visual de las discusiones a la reunión plenaria, donde se sintetizan en un marco global de conocimiento. Las sesiones de capacitación generalmente duran de cinco días a cinco semanas, según el propósito, el contenido y el tiempo disponible. Los participantes deben ser entre 10 y 25, mientras que la cantidad de facilitadores o capacitadores debe ser determinada por el número de participantes (seis a ocho participantes por facilitador). En las situaciones de capacitación debe haber siempre un equipo de entre dos y cinco facilitadores, ya que los participantes necesitan tener más de una persona con quien relacionarse durante un taller, y los facilitadores necesitan tiempo de descanso y reflexión, y para la preparación de nuevas sesiones del taller. Los equipos de facilitación establecerán su propia dinámica de grupo paralela a aquella de los participantes. En el equipo se da una división del trabajo que corresponde a y potencia las capacidades individuales de cada facilitador. Además, es deseable involucrar en el equipo como aprendices a personas motivadas y hábiles. Durante las planificaciones previas al evento o diarias durante el evento, voluntariamente y en diálogo con el equipo, se llega al acuerdo interno de que cada facilitador asume una responsabilidad. Juntos establecen también un método de evaluación para los miembros individuales del equipo y para el equipo como un todo.

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Planicación de argumentos para medios audiovisuales

Las discusiones y decisiones también se pu eden presentar de manera visual de un modo sencillo, manteniendo así a todos los participantes enfocados en una sola cosa cada vez. Las decisiones conjuntas generalmente tienen mayor probabilidad de cumplirse que las órdenes procedentes de un nivel superior, siempre que estén claras las correspondientes responsabilidades. Por lo tanto, el método VIPP no es solamente un método para ahorrar tiempo, sino también una fuerza para la democratización en el trabajo institucional, claro está, si se aplica de una manera participativa y no manipulativa e impositiva.

Los mercados de información Métodos VIPP modificados se pueden utilizar en congresos o “mercados de información” en los que participan grandes cantidades de personas. Las personas que se reúnen para congresos normalmente se encuentran casualmente. El propósito del uso del método VIPP es facilitar un mejor diálogo y una mayor comprensión del contenido del congreso, y reducir la comunicación en una sola dirección, de conferencistas a invitados. Sin embargo, cuanto mayor sea el grupo, menor es la efect ividad del VIPP. La utilización del método VIPP en un

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“mercado de información”, donde centenares de personas se reúnen para obtener e intercambiar información, o para lanzar una campaña o una nueva iniciativa de desarrollo, es un desafío para los facilitadores. Requiere un ambiente de diálogo y espacio para grupos pequeños. En este caso, el método VIPP se utiliza para permitir una retroalimentación inmediata entre los organizadores y los colaboradores que han de implementar la iniciativa. Los participantes se dividen en grupos más pequeños y se les suministra información por medio de conferencias, exhibiciones, audiovisuales, etc. Luego son divididos en grupos aún más pequeños para discutir y presentar de manera visual sus reacciones a asuntos tales como su propia actividad potencial y su compromiso en el área de interés, llevando en tarjetas los resultados de estas discusiones a la plenaria. De esta manera, hay una retroalimentación inmediata procedente de la parte informativa de las actividades.

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

Diseño de planes de estudios

En relación con lo anterior, los facilitadores incluyen técnicas de evaluación que permiten una retroalimentación constante entre participantes y facilitadores. En algunas situaciones, los propios participantes determinan parte del contenido y de los procesos de los talleres de capacitación.

El método VIPP permite que esta interacción y retroalimentación tenga lugar. Los expertos en el diseño de planes de estudios pueden aportar sus conocimientos especializados por medio de entrevistas con expertos, coloquios de expertos, y presentaciones visuales o conferencias. Sin embargo, la presencia de educadores, administradores, psicólogos y otros profesionales en el taller de planificación enriquecerá los aportes y ayudará a crear un plan de estudios más útil.

La experiencia y los conocimientos específicos de cada participante son una contribución esencial al proceso de aprendizaje VIPP. En el método VIPP el énfasis está en el aprendizaje, no en la enseñanza. Esto significa que quien está en el centro del proceso de aprendizaje es el participante y no el capacitador.

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Muchas personas se quejan del estado del periodismo, del desarrollo y la devaluación de las habilidades de redacción. Las historias están mal construidas, sin introducción, ni conjunto central de argumentos, ni conclusiones finales. Frecuentemente, el autor comienza tratando un tema y termina en otro, divagando de un lado a otro entre los extremos. Mediante la visualización con otras personas, los escritores estudiantes pueden aprender a ordenar sus ideas de una manera que sea lógica y que les dé fuerza. La regla VIPP de una idea por tarjeta es especialmente útil en la planificación de tareas de redacción, debido a la facilidad con que las ideas pueden ser reformuladas, trasladadas de una secuencia a otra, o descartadas del todo.

La utilización del método VIPP en congresos o mercados de información depende de la disponibilidad de un grupo grande de facilitadores hábiles que ayuden en las discusiones de los grupos menores, agrupando y rotulando esas discusiones para su presentación en la plenaria.

Los talleres de capacitación pueden permitir la utilización de todas las técnicas VIPP, y pueden sacar a la luz la creatividad de todos los participantes. En muchos casos los participantes no se conocen entre si, de modo que el objetivo de los facilitadores será crear un grupo creativo y constructivo en poco tiempo. Desde el comienzo, los participantes se involucran en conocerse y en expresar sus expectativas, para que el equipo pueda diseñar el programa en conformidad con esas expectativas. El diseño del taller seguirá la secuencia “acción-reflexión-acción”, lo cual llevará a un proceso colectivo de aprendizaje por experiencia.

La principal dificultad en la utilización de la metodología VIPP en la capacitación parece ser el rechazo por parte del típico especialista experimentado que viene a transmitir verticalmente sus conocimientos a los participantes. En el método VIPP la capacitación se basa en la premisa de que todas las personas poseen conocimientos que pueden contribuir al proceso de aprendizaje, sin embargo, es posible incluir especialistas en materias específicas. En lugar de presentar una conferencia en la cual el capacitador explica y los alumnos escuchan, en las sesiones VIPP los participantes pueden formular sus preguntas e indicar sus requisitos e intereses al experto, quien responde en el acto. Las respuestas se captan en tarjetas para su posterior clasificación y uso en la capacitación. De esta manera, la intervención de expertos no contradice el enfoque interactivo del método VIPP.

Una aplicación del método VIPP cuya popularidad está aumentando es la planificación participativa de argumentos y guiones para documentos tanto escritos como audiovisuales. Estas técnicas se pueden utilizar en la capacitación de personal de medios y en la planificación de historias y guiones en el trabajo profesional. Aunque el escribir a menudo se considera una tarea creativa individual, el reunir varias personas para la creación de una historia llevará a resultados excelentes. Una persona estimula la imaginación de otra, mejorando muchísimo su aporte. Las películas y los videos acerca del desarrollo, que con frecuencia son productos lineales, con texto excesivo, y que aburren al públicocon sus formatos y mensajes predefinidos, se convierten en medios entretenidos de educación cuando se aplica más de un cerebro a su creación mediante el empleo de tarjetas y tableros VIPP. Se pueden utilizar tarjetas de diferentes colores para indicar cambios de ritmo, secuencias musicales, etc.

Se ha dicho que la redacción no se debe encargar a un comité. Por otro lado, en los procesos creativos, dos o más cerebros generalmente son mejores que uno, y la metodología VIPP facilita la creación colectiva.

PARTICIPATIVOS

Las sesiones de capacitación generalmente duran de cinco días a cinco semanas, según el propósito, el contenido y el tiempo disponible. Los participantes deben ser entre 10 y 25, mientras que la cantidad de facilitadores o capacitadores debe ser determinada por el número de participantes (seis a ocho participantes por facilitador). En las situaciones de capacitación debe haber siempre un equipo de entre dos y cinco facilitadores, ya que los participantes necesitan tener más de una persona con quien relacionarse durante un taller, y los facilitadores necesitan tiempo de descanso y reflexión, y para la preparación de nuevas sesiones del taller. Los equipos de facilitación establecerán su propia dinámica de grupo paralela a aquella de los participantes. En el equipo se da una división del trabajo que corresponde a y potencia las capacidades individuales de cada facilitador. Además, es deseable involucrar en el equipo como aprendices a personas motivadas y hábiles. Durante las planificaciones previas al evento o diarias durante el evento, voluntariamente y en diálogo con el equipo, se llega al acuerdo interno de que cada facilitador asume una responsabilidad. Juntos establecen también un método de evaluación para los miembros individuales del equipo y para el equipo como un todo.

traten con los pobres, los facilitadores deben preocuparse mucho por encontrar el lenguaje y la forma de discusión correctos para motivar a un proceso de planificación enormemente interactivo. El horario de la gente local a menudo está limitado por sus actividades de producción, de modo que los participantes tienen que identificar previamente el tiempo libre para estos eventos.

Desarrollo a nivel local Utilizar el método VIPP para planificar e implementar actividades de desarrollo a nivel popular significa involucrar en estos procesos a técnicos o promotores locales y a personas marginalizadas en áreas suburbanas o rurales. En estos casos, los facilitadores emplearán varias técnicas que dependen de la experiencia cultural del grupo, tales como dibujos o expresiones orales. Estas técnicas podrán ser presentadas de manera visual por los mismos facilitadores en primera instancia, hasta que las personas locales desarrollen suficiente habilidad con ellas.

La tarea de lograr una educación para todos ha producido actualmente alianzas más amplias en muchos países en desarrollo. Los gobiernos han llegado a reconocer que los sistemas no formales a veces pueden entregar programas de alfabetización y de enseñanza de aritmética de manera más eficiente a sectores de la población a los cuales no se está llegando. No obstante, a menudo existen conflictos con respecto a qué se debe enseñar, en qué secuencia se debe enseñar, y cómo se debe medir el rendimiento del aprendizaje. De nuevo, los métodos VIPP se pueden utilizar para reunir a ONG y funcionarios gubernamentales con el objetivo de llegar a un consenso con respecto a estos factores, lo cual ayudará a evitar la controversia y el conflicto entre los sistemas formales e informales.

EN PROGRAMAS

El VIPP es un método de capacitación en el cual la relación convencional maestroalumno se convierte en un proceso interactivo. Estas sesiones o talleres de capacitación tratan de llegar al participante tanto por el lado intelectual como por el lado emocional. El conocimiento nuevo no sólo es generado, sino es ampliado conjuntamente por un grupo de participantes bajo la orientación de un equipo de facilitadores. Este nuevo conocimiento resulta de la síntesis de la experiencia y los conocimientos de todos los participantes. En lugar de que el facilitador, o alguna otra persona, responda las preguntas de los participantes, éstos trabajan juntos en grupos, discu tiendo asuntos de su propia experiencia y trayendo el registro visual de las discusiones a la reunión plenaria, donde se sintetizan en un marco global de conocimiento.

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Los usos de VIPP

La capacitación mencionada anteriormente está relacionada con la utilización del método VIPP en la planificación y diseño de planes de estudio. Por lo general, el diseño de planes de estudio es tarea de los expertos. Ellos definen, a menudo de manera muy rígida, qué ha de hacer todo un grupo de educadores con su tiempo y cómo aprenderá toda una generación de niños. A veces hay una deficiente interacción y retroalimentación entre los expertos y quienes están interpretando y aplicando sus conocimientos especializados en el salón de clase.

VISUALIZACI ÓN

Talleres de capacitación

Algunos limitantes obvios para el uso del método VIPP a nivel popular son el analfabetismo y la falta de capacidad de los técnicos y promotores para dialogar con el pueblo. El primer problema puede ser tratado produciendo símbolos o imágenes significativos para expresar ideas. De hecho, en América Latina este método ha sido utilizado como un escalón hacia el alfabetismo. Sin embargo, el segundo problema es más generalizado. Normalmente, los agentes de desarrollo han sido educados para sentirse superiores a los miembros de las comunidades rurales, y les es difícil reconocer que la gente local posee conocimientos válidos y maneras de expresarlos. Esto rara vez se aprende en la universidad. Al haber sido enseñados a dar órdenes e instrucciones, los promotores pueden encontrar muy difícil cambiar de la comodidad de dar instrucciones a procesos más participativos. La utilización del método VIPP a este nivel exige un intenso y profundo proceso de aprendizaje para capacitar facilitadores hábiles.

El principio del diálogo es el mismo: se considera que todas las personas son recursos para el análisis de problemas y para contribuir a soluciones por medio de acciones de desarrollo. Este puede ser el punto clave de la metodología VIPP: todas las personas, sean ricas o pobres, son respetadas y pueden expresar libremente sus opiniones y sentimientos. Al reconocer sus diferentes enfoques y posiciones, el facilitador les ayuda a llegar a un consenso acerca de las actividades futuras, el cual, entonces, es compartido por todo el grupo. Cuando

PARTICIPATIVOS

Los usos de VIPP

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Los talleres de capacitación pueden permitir la utilización de todas las técnicas VIPP, y pueden sacar a la luz la creatividad de todos los participantes. En muchos casos los participantes no se conocen entre si, de modo que el objetivo de los facilitadores será crear un grupo creativo y constructivo en poco tiempo. Desde el comienzo, los participantes se involucran en conocerse y en expresar sus expectativas, para que el equipo pueda diseñar el programa en conformidad con esas expectativas. El diseño del taller seguirá la secuencia “acción-reflexión-acción”, lo cual llevará a un proceso colectivo de aprendizaje por experiencia.

Diseño de planes de estudios

En relación con lo anterior, los facilitadores incluyen técnicas de evaluación que permiten una retroalimentación constante entre participantes y facilitadores. En algunas situaciones, los propios participantes determinan parte del contenido y de los procesos de los talleres de capacitación.

El método VIPP permite que esta interacción y retroalimentación tenga lugar. Los expertos en el diseño de planes de estudios pueden aportar sus conocimientos especializados por medio de entrevistas con expertos, coloquios de expertos, y presentaciones visuales o conferencias. Sin embargo, la presencia de educadores, administradores, psicólogos y otros profesionales en el taller de planificación enriquecerá los aportes y ayudará a crear un plan de estudios más útil.

La principal dificultad en la utilización de la metodología VIPP en la capacitación parece ser el rechazo por parte del típico especialista experimentado que viene a transmitir verticalmente sus conocimientos a los participantes. En el método VIPP la capacitación se basa en la premisa de que todas las personas poseen conocimientos que pueden contribuir al proceso de aprendizaje, sin embargo, es posible incluir especialistas en materias específicas. En lugar de presentar una conferencia en la cual el capacitador explica y los alumnos escuchan, en las sesiones VIPP los participantes pueden formular sus preguntas e indicar sus requisitos e intereses al experto, quien responde en el acto. Las respuestas se captan en tarjetas para su posterior clasificación y uso en la capacitación. De esta manera, la intervención de expertos no contradice el enfoque interactivo del método VIPP. La experiencia y los conocimientos específicos de cada participante son una contribución esencial al proceso de aprendizaje VIPP. En el método VIPP el énfasis está en el aprendizaje, no en la enseñanza. Esto significa que quien está en el centro del proceso de aprendizaje es el participante y no el capacitador.

traten con los pobres, los facilitadores deben preocuparse mucho por encontrar el lenguaje y la forma de discusión correctos para motivar a un proceso de planificación enormemente interactivo. El horario de la gente local a menudo está limitado por sus actividades de producción, de modo que los participantes tienen que identificar previamente el tiempo libre para estos eventos.

La capacitación mencionada anteriormente está relacionada con la utilización del método VIPP en la planificación y diseño de planes de estudio. Por lo general, el diseño de planes de estudio es tarea de los expertos. Ellos definen, a menudo de manera muy rígida, qué ha de hacer todo un grupo de educadores con su tiempo y cómo aprenderá toda una generación de niños. A veces hay una deficiente interacción y retroalimentación entre los expertos y quienes están interpretando y aplicando sus conocimientos especializados en el salón de clase.

Desarrollo a nivel local Utilizar el método VIPP para planificar e implementar actividades de desarrollo a nivel popular significa involucrar en estos procesos a técnicos o promotores locales y a personas marginalizadas en áreas suburbanas o rurales. En estos casos, los facilitadores emplearán varias técnicas que dependen de la experiencia cultural del grupo, tales como dibujos o expresiones orales. Estas técnicas podrán ser presentadas de manera visual por los mismos facilitadores en primera instancia, hasta que las personas locales desarrollen suficiente habilidad con ellas.

La tarea de lograr una educación para todos ha producido actualmente alianzas más amplias en muchos países en desarrollo. Los gobiernos han llegado a reconocer que los sistemas no formales a veces pueden entregar programas de alfabetización y de enseñanza de aritmética de manera más eficiente a sectores de la población a los cuales no se está llegando. No obstante, a menudo existen conflictos con respecto a qué se debe enseñar, en qué secuencia se debe enseñar, y cómo se debe medir el rendimiento del aprendizaje. De nuevo, los métodos VIPP se pueden utilizar para reunir a ONG y funcionarios gubernamentales con el objetivo de llegar a un consenso con respecto a estos factores, lo cual ayudará a evitar la controversia y el conflicto entre los sistemas formales e informales.

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VISUALIZACI ÓN

Algunos limitantes obvios para el uso del método VIPP a nivel popular son el analfabetismo y la falta de capacidad de los técnicos y promotores para dialogar con el pueblo. El primer problema puede ser tratado produciendo símbolos o imágenes significativos para expresar ideas. De hecho, en América Latina este método ha sido utilizado como un escalón hacia el alfabetismo. Sin embargo, el segundo problema es más generalizado. Normalmente, los agentes de desarrollo han sido educados para sentirse superiores a los miembros de las comunidades rurales, y les es difícil reconocer que la gente local posee conocimientos válidos y maneras de expresarlos. Esto rara vez se aprende en la universidad. Al haber sido enseñados a dar órdenes e instrucciones, los promotores pueden encontrar muy difícil cambiar de la comodidad de dar instrucciones a procesos más participativos. La utilización del método VIPP a este nivel exige un intenso y profundo proceso de aprendizaje para capacitar facilitadores hábiles.

El principio del diálogo es el mismo: se considera que todas las personas son recursos para el análisis de problemas y para contribuir a soluciones por medio de acciones de desarrollo. Este puede ser el punto clave de la metodología VIPP: todas las personas, sean ricas o pobres, son respetadas y pueden expresar libremente sus opiniones y sentimientos. Al reconocer sus diferentes enfoques y posiciones, el facilitador les ayuda a llegar a un consenso acerca de las actividades futuras, el cual, entonces, es compartido por todo el grupo. Cuando

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

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Los usos de VIPP

Parte III El Diagnóstico Rural Participativo y la Investigación Acción Participativa Con la misma filosofía participativa del método VIPP, ha surgido en los últimos diez años la metodología del Diagnóstico Rural Participativo (DRP). El DRP utiliza técnicas de visualización para: •

Analizar/conocer la realidad local a partir de la percepción de los propios pobladores, plasmada en dibujos, gráficos y diagramas elaborados por ellos mismos.

•

Concertar/negociar alternativas de acción local de la organización de base entre los pobladores y los agentes externos de desarrollo.

•

Fortalecer la organización popular en defensa de sus derechos, de la autonomía de su propio proceso de desarrollo y de la identidad cultural de sus miembros.

•

La aplicación del DRP conlleva un proceso de aprendizaje para la acción del desarrollo.

El punto crucial del DRP es el cambio paradigmático. En lugar de pensar en llevar el desarrollo (moderno, urbano, civilizado) a las comunidades “subdesarrolladas”, partimos de las fuerzas, los valores y los conocimientos de cada sociedad, cultura, comunidad o grupo social para que ellos mismos asuman (puedan asumir) su propio desarrollo local (endógeno, autónomo). El papel del facilitador externo consiste en potenciar las capacidades de la población, crear espacios para que la población pueda defender sus derechos, y alimentar el proceso de generación de alternativas de acción de la población con base en experiencias similares en otros lugares.

1 Acuerdo entre comunidad y facilitadores externos para realizar el DRP.

2 Acercamiento a la realidad involucrando a todos los pobladores.

5 Devolución del conocimiento a la comunidad en asamblea.

3 Profundización de temas específicos con especialistas de la comunidad.

6 Planificación de acciones y Seguimiento.

4 Análisis e interpreta ción del conocimiento generado en equipos mixtos.

7 Evaluación.

El DRP y el VIPP son complementarios. Por ejemplo, en la comunidad aplicamos el DRP como forma de diagnóstico, mientras en la asamblea local usamos el método VIPP para planificar y acordar acciones. El DRP se aplica a pobladores urbanos y rurales, sean alfabetos o no, mientras que el método VIPP tiene mayor utilidad con personas letradas y se utiliza especialmente en la capacitación de profesionales y técnicos, sobre todo para incentivar el cambio de paradigma, de lo vertical al proceso dialógico y participativo de un desarrollo autónomo (endógeno).

Los protagonistas del DRP no son los agentes externos (los profesionales, los técnicos) sino los pobladores que poseen el conocimiento, la cultura y la tradición de cada lugar y grupo social.

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VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

Los actores en el proceso VIPP

Parte III El Diagnóstico Rural Participativo y la Investigación Acción Participativa


Con la misma filosofía participativa del método VIPP, ha surgido en los últimos diez años la metodología del Diagnóstico Rural Participativo (DRP). El DRP utiliza técnicas de visualización para: •

Analizar/conocer la realidad local a partir de la percepción de los propios pobladores, plasmada en dibujos, gráficos y diagramas elaborados por ellos mismos.

•

Concertar/negociar alternativas de acción local de la organización de base entre los pobladores y los agentes externos de desarrollo.

•

Fortalecer la organización popular en defensa de sus derechos, de la autonomía de su propio proceso de desarrollo y de la identidad cultural de sus miembros.

•

La aplicación del DRP conlleva un proceso de aprendizaje para la acción del desarrollo.

El punto crucial del DRP es el cambio paradigmático. En lugar de pensar en llevar el desarrollo (moderno, urbano, civilizado) a las comunidades “subdesarrolladas”, partimos de las fuerzas, los valores y los conocimientos de cada sociedad, cultura, comunidad o grupo social para que ellos mismos asuman (puedan asumir) su propio desarrollo local (endógeno, autónomo). El papel del facilitador externo consiste en potenciar las capacidades de la población, crear espacios para que la población pueda defender sus derechos, y alimentar el proceso de generación de alternativas de acción de la población con base en experiencias similares en otros lugares.

1 Acuerdo entre comunidad y facilitadores externos para realizar el DRP.

2 Acercamiento a la realidad involucrando a todos los pobladores.

5 Devolución del conocimiento a la comunidad en asamblea.

3 Profundización de temas específicos con especialistas de la comunidad.

6 Planificación de acciones y Seguimiento.

4 Análisis e interpreta ción del conocimiento generado en equipos mixtos.

7 Evaluación.

El DRP y el VIPP son complementarios. Por ejemplo, en la comunidad aplicamos el DRP como forma de diagnóstico, mientras en la asamblea local usamos el método VIPP para planificar y acordar acciones. El DRP se aplica a pobladores urbanos y rurales, sean alfabetos o no, mientras que el método VIPP tiene mayor utilidad con personas letradas y se utiliza especialmente en la capacitación de profesionales y técnicos, sobre todo para incentivar el cambio de paradigma, de lo vertical al proceso dialógico y participativo de un desarrollo autónomo (endógeno).

Los protagonistas del DRP no son los agentes externos (los profesionales, los técnicos) sino los pobladores que poseen el conocimiento, la cultura y la tradición de cada lugar y grupo social.

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En la metodología VIPP los participantes protagonizan los procesos de planificación o aprendizaje. Sus necesidades y

características determinarán el propósito, los contenidos, los temas centrales, la duración de las discusiones, la intensidad de las relaciones, el sentido del humor, los grados de creatividad, etc. Por ejemplo, si un grupo es homogéneo, es decir, que sus miembros comparten experiencias de trabajo semejantes, pertenecen a un mismo grupo cultural, el rango de edades no es muy diferente, tienen estilos de aprendizaje y discusión parecidos, y existe un equilibrio equitativo de participantes mujeres y hombres, entonces los facilitadores diseñarán procesos con técnicas que partan de una base común de entendimiento. En cambio, si la composición del grupo es heterogénea, es decir, que entre los participantes se cuenta con una minoría de mujeres, un par de campesinos, profesores universitarios, agentes de desarrollo, jefes de oficina, administrativos, médicos e ingenieros, etc., la facilitación diseñará los procesos contando con esa diversidad como una ventaja. Pondrá más atención a la utilización de técnicas que creen la oportunidad de hacer explícita la riqueza de experiencias, ya que por el reconocimiento de

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

las diferencias aumenta la integración del grupo. El facilitador que planifica un evento con un grupo heterogéneo tiene un gran apoyo en las experiencias diferentes de los participantes pues, según el caso, cada uno puede actuar como fuente de información para temas específicos a partir de experiencias muy particulares.

inflexible de algunas personas en relación con las técnicas. Se niegan a contribuir en los trabajos de grupo porque de antemano creen que los resultados no son valiosos. No se involucran en los ejercicios porque consideran que son “jueguitos insulsos”. La visualización les parece engorrosa, las plenarias tediosas y el facilitador un personaje sin autoridad profesional. El papel del facilitador consistirá en apelar a la confianza que él tiene en la dinámica constructiva del grupo, que con su comportamiento solidario integrará a los escépticos de la participación. Paralelamente, el facilitador empleará recursos técnicos en los que se noten con mayor claridad las ventajas de los procedimientos democráticos en el avance de los procesos del grupo.

En los procesos VIPP los distintos niveles de instrucción de los participantes no tienen mayor relevancia, ya que se trata de generar procesos de conocimiento por la reflexión de las experiencias acumuladas en la vida. Sería una distorsión del espíritu participativo discriminar a personas por no estar familiarizadas con la escritura o la lectura, o porque no tienen título o especialidad académica. El facilitador empleará recursos técnicos que posibiliten procesos como el intercambio de experiencias, la construcción de bases comunes para el diálogo y la democratización interna para la toma de decisiones y definición de responsabilidades compartidas.

Sería totalmente equivocado de parte del facilitador polemizar o defenderse constantemente de quien se resiste a participar. Tampoco es justificable el uso de medidas de represión o darle demasiada importancia al hecho. Si la situación resulta en discusiones estériles e improductivas para el grupo, lo más conveniente es concertar una entrevista personal y decirle a la persona reacia a la participación que tiene la libertad de irse o quedarse, pero con una actitud de respeto por el grupo.

Uno de los retos más difíciles para el facilitador es la conducción de procesos cuando entre los participantes se dan muestras de resistencia al enfoque participativo. Esto se traduce, por ejemplo, en el comportamiento

El tamaño de cada grupo también determina la selección de técnicas. El número mínimo de participantes normalmente es de ocho personas, mientras que el tamaño ideal está entre quince y veinte. Si un evento tiene más de cuarenta participantes resulta difícil mantener el contacto personal entre facilitadores y participantes. En este caso, el grupo se debe dividir en dos plenarias separadas con diferentes facilitadores. Con grandes grupos, una recolección de tarjetas puede durar horas y se hace tediosa. El facilitador debe optar entonces por pequeños “grupos de abejitas” (véanse las páginas 105 y 109), para rápidamente recoger preguntas u obtener comentarios. El tamaño de grupo ideal para los procesos VIPP es aquel que permite diálogos intensos y largos en la elaboración de una tarea visualizada (45 a 90 minutos), esto es, entre cuatro a seis personas. También debe permitir plenarias cortas (30 minutos) para el intercambio de resultados, de por lo menos tres grupos. Estas variaciones de intensidad

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VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS


de interacción, tipo de actividad y tiempo destinado mantendrán al grupo motivado e interesado en el proceso. Si una persona utiliza la visualización para planificar su trabajo sin un proceso de grupo, se priva del aporte de los otros puntos de vista, comentarios y argumentos que surgen durante la discusión de ideas. Este no sería un caso VIPP, porque el avance de las tareas carece de los elementos esenciales que se producen en la interacción de grupo. Los eventos VIPP se preparan por un equipo de entre dos y cinco facilitadores, que planifican un programa general teniendo a la vista un perfil preliminar de los participantes. Cuanto más pronto los facilitadores tengan en sus manos una lista con los detalles personales de los participantes, más factible será realizar un diseño general de los procesos a la medida del grupo. Es importante que los facilitadores conozcan de antemano algunos datos de los participantes, tales como edad, sexo, cargo en el trabajo, procedencia sociocultural, y experiencias participativas. A partir de la diversidad del grupo se tomarán algunas decisiones clave para la interacción entre participantes y facilitadores, pues éstos, además de responsabilizarse del diseño de los procesos, sirven de fuente de identificación del grupo. Se tratará entonces de establecer un equipo mixto de facilitadores, compuesto por hombres y mujeres de diferentes edades y de distintos niveles de capacidades complementarias. Esto permitirá que la gama de diferentes participantes encuentren en los facilitadores interlocutores especiales. De esta manera, los participantes encontrarán en los facilitadores alguna cualidad personal afín de género, de edad, de estilo de facilitación, de sentido del humor, de seriedad, o de situación familiar, que una sola persona no puede reunir. En el caso de que los miembros de un grupo se conozcan por circunstancias del trabajo cotidiano, el facilitador introducirá técnicas para “romper el hielo” que permitan que los participantes exploren y descubran aspectos novedosos de las personas. Por ejemplo, profundizar en el comportamiento creativo o cooperativo del grupo mediante juego de roles y ejercicios es una manera muy adecuada de develar conductas y talentos que en la rutina del trabajo permanecen ocultos.

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En la metodología VIPP los participantes protagonizan los procesos de planificación o aprendizaje. Sus necesidades y

características determinarán el propósito, los contenidos, los temas centrales, la duración de las discusiones, la intensidad de las relaciones, el sentido del humor, los grados de creatividad, etc. Por ejemplo, si un grupo es homogéneo, es decir, que sus miembros comparten experiencias de trabajo semejantes, pertenecen a un mismo grupo cultural, el rango de edades no es muy diferente, tienen estilos de aprendizaje y discusión parecidos, y existe un equilibrio equitativo de participantes mujeres y hombres, entonces los facilitadores diseñarán procesos con técnicas que partan de una base común de entendimiento. En cambio, si la composición del grupo es heterogénea, es decir, que entre los participantes se cuenta con una minoría de mujeres, un par de campesinos, profesores universitarios, agentes de desarrollo, jefes de oficina, administrativos, médicos e ingenieros, etc., la facilitación diseñará los procesos contando con esa diversidad como una ventaja. Pondrá más atención a la utilización de técnicas que creen la oportunidad de hacer explícita la riqueza de experiencias, ya que por el reconocimiento de

las diferencias aumenta la integración del grupo. El facilitador que planifica un evento con un grupo heterogéneo tiene un gran apoyo en las experiencias diferentes de los participantes pues, según el caso, cada uno puede actuar como fuente de información para temas específicos a partir de experiencias muy particulares.

inflexible de algunas personas en relación con las técnicas. Se niegan a contribuir en los trabajos de grupo porque de antemano creen que los resultados no son valiosos. No se involucran en los ejercicios porque consideran que son “jueguitos insulsos”. La visualización les parece engorrosa, las plenarias tediosas y el facilitador un personaje sin autoridad profesional. El papel del facilitador consistirá en apelar a la confianza que él tiene en la dinámica constructiva del grupo, que con su comportamiento solidario integrará a los escépticos de la participación. Paralelamente, el facilitador empleará recursos técnicos en los que se noten con mayor claridad las ventajas de los procedimientos democráticos en el avance de los procesos del grupo.

En los procesos VIPP los distintos niveles de instrucción de los participantes no tienen mayor relevancia, ya que se trata de generar procesos de conocimiento por la reflexión de las experiencias acumuladas en la vida. Sería una distorsión del espíritu participativo discriminar a personas por no estar familiarizadas con la escritura o la lectura, o porque no tienen título o especialidad académica. El facilitador empleará recursos técnicos que posibiliten procesos como el intercambio de experiencias, la construcción de bases comunes para el diálogo y la democratización interna para la toma de decisiones y definición de responsabilidades compartidas.

Sería totalmente equivocado de parte del facilitador polemizar o defenderse constantemente de quien se resiste a participar. Tampoco es justificable el uso de medidas de represión o darle demasiada importancia al hecho. Si la situación resulta en discusiones estériles e improductivas para el grupo, lo más conveniente es concertar una entrevista personal y decirle a la persona reacia a la participación que tiene la libertad de irse o quedarse, pero con una actitud de respeto por el grupo.

Uno de los retos más difíciles para el facilitador es la conducción de procesos cuando entre los participantes se dan muestras de resistencia al enfoque participativo. Esto se traduce, por ejemplo, en el comportamiento

El tamaño de cada grupo también determina la selección de técnicas. El número mínimo de participantes normalmente es de ocho personas, mientras que el tamaño ideal está entre quince y veinte. Si un evento tiene más de cuarenta participantes resulta difícil mantener el contacto personal entre facilitadores y participantes. En este caso, el grupo se debe dividir en dos plenarias separadas con diferentes facilitadores. Con grandes grupos, una recolección de tarjetas puede durar horas y se hace tediosa. El facilitador debe optar entonces por pequeños “grupos de abejitas” (véanse las páginas 105 y 109), para rápidamente recoger preguntas u obtener comentarios. El tamaño de grupo ideal para los procesos VIPP es aquel que permite diálogos intensos y largos en la elaboración de una tarea visualizada (45 a 90 minutos), esto es, entre cuatro a seis personas. También debe permitir plenarias cortas (30 minutos) para el intercambio de resultados, de por lo menos tres grupos. Estas variaciones de intensidad

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Si las personas no se conocen, el facilitador aplicará técnicas que aceleren el proceso de conocimiento mutuo, que intensifiquen las interacciones para que el grupo se integre y para que se agilice la creación de un espíritu solidario. Parte del proceso de crecimiento del grupo es hacer que sienta confianza en la capacidad del facilitador para orientar el proceso. El tamaño del grupo y la duración de un evento están en relación directa. Cuanto más grande sea el grupo de participantes, será necesario contar con más tiempo para lograr la misma intensidad de diálogo e interacción que en un grupo pequeño. En cambio, en un seminario convencional el número de participantes no es relevante, pues se requiere del mismo marco de tiempo para impartir una charla a diez, a veinte, o a treinta personas. En el método VIPP cada paso tiene un tiempo específico según el número de personas que participan. Por ejemplo, si se realiza una lluvia de ideas, esto implica dar tiempo suficiente para pensar y escribir las tarjetas, recolectarlas, estructurarlas, discutirlas y asignarles una orden de importancia. Con ocho a diez personas, durará media hora. Con diez a veinte será necesario contar con por lo menos 45 minutos. Igualmente, si se tiene un grupo de quince personas, una plenaria de intercambio de resultados y discusión de tres trabajos de grupo tomará entre 45 minutos y una hora. Si se tiene un grupo de mayor tamaño, el intercambio de resultados en plenaria tomara más tiempo, la intensidad de las interacciones disminuirá, y la dinámica de grupo se debilitará, poniendo en peligro su madurez, esto es, la participación que consolida el comportamiento autónomo. Un grupo madura luego de dos o tres días de interacción intensa, generalmente después de una breve crisis durante la cual el espíritu de grupo decae. Estas crisis son naturales en los procesos de grupo participativos, y con frecuencia el facilitador ha de dejar que ocurran. Si es necesario, el facilitador aconseja en privado a ciertos participantes que están afectando el progreso del grupo. Si el facilitador las maneja bien, estas crisis se pueden aprovechar para desarrollar el espíritu de grupo y crear el sentido de trabajo en grupo. Los eventos VIPP son fatigantes, ya que se solicita a todos intervenir, pensar, reflexionar y tomar decisiones acerca de la acción futura.

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VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

de interacción, tipo de actividad y tiempo destinado mantendrán al grupo motivado e interesado en el proceso. Si una persona utiliza la visualización para planificar su trabajo sin un proceso de grupo, se priva del aporte de los otros puntos de vista, comentarios y argumentos que surgen durante la discusión de ideas. Este no sería un caso VIPP, porque el avance de las tareas carece de los elementos esenciales que se producen en la interacción de grupo. Los eventos VIPP se preparan por un equipo de entre dos y cinco facilitadores, que planifican un programa general teniendo a la vista un perfil preliminar de los participantes. Cuanto más pronto los facilitadores tengan en sus manos una lista con los detalles personales de los participantes, más factible será realizar un diseño general de los procesos a la medida del grupo. Es importante que los facilitadores conozcan de antemano algunos datos de los participantes, tales como edad, sexo, cargo en el trabajo, procedencia sociocultural, y experiencias participativas. A partir de la diversidad del grupo se tomarán algunas decisiones clave para la interacción entre participantes y facilitadores, pues éstos, además de responsabilizarse del diseño de los procesos, sirven de fuente de identificación del grupo. Se tratará entonces de establecer un equipo mixto de facilitadores, compuesto por hombres y mujeres de diferentes edades y de distintos niveles de capacidades complementarias. Esto permitirá que la gama de diferentes participantes encuentren en los facilitadores interlocutores especiales. De esta manera, los participantes encontrarán en los facilitadores alguna cualidad personal afín de género, de edad, de estilo de facilitación, de sentido del humor, de seriedad, o de situación familiar, que una sola persona no puede reunir. En el caso de que los miembros de un grupo se conozcan por circunstancias del trabajo cotidiano, el facilitador introducirá técnicas para “romper el hielo” que permitan que los participantes exploren y descubran aspectos novedosos de las personas. Por ejemplo, profundizar en el comportamiento creativo o cooperativo del grupo mediante juego de roles y ejercicios es una manera muy adecuada de develar conductas y talentos que en la rutina del trabajo permanecen ocultos.

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La facilitación es una ciencia y un arte.

Como ciencia implica que el facilitador conozca y aplique los principios del aprendizaje por la experiencia, que sepa preguntar despertando curiosidad en los participantes, que escriba con claridad, y que estimule procesos con técnicas motivadoras. En cuanto al arte, el facilitador hará uso de su sensibilidad, su intuición, y su sexto sentido, para que los procesos generen experiencias inolvidables y profundamente gratas para los participantes.

El tamaño del grupo y el tipo de participantes proporcionan a los facilitadores los criterios necesarios para la selección de técnicas y para el diseño de un proceso interactivo que les permita cumplir los objetivos de un evento dentro de un tiempo predeterminado. Lo ideal sería que tuviéramos tiempo ilimitado, pero como normalmente este no es el caso, los facilitadores determinarán la duración con base en la experiencia anterior y la disponibilidad de los participantes.

El facilitador combinará su ciencia y su arte para que el grupo salga adelante en caso de conflicto, y responderá a los requerimientos del grupo reaccionando con flexibilidad. En todo momento el facilitador se mostrará atento y respetuoso de las reacciones de los participantes. Invertirá lo mejor que ha aprendido en su experiencia con grupos para hacer de cada evento un hito sui géneris en su trayectoria profesional.

Cualidades de los participantes:

La ciencia y el arte del facilitador lo hacen destilar humildad. Nunca debe actuar como experto o gurú que lo sabe todo, que tiene la última palabra y que es dueño de las respuestas correctas. Más bien se manifestará comprometido con los valores de la filosofía humanista, los cuales expresará con su conducta. Nunca impondrá su posición o sus puntos de vista a los participantes. Creará las condiciones para que, de las diferentes perspectivas del grupo, se instauren las posibilidades de aceptación y rechazo de ideas o propuestas, por medio de la argumentación equitativa, y que esto lleve a un consenso al cual todos hayan contribuido por igual, incluso el facilitador.

• Libertad para participar en un evento VIPP, pues la participación es voluntaria. • Voluntad de expresarse y presentarse con ideas propias sin causar inhibiciones en otros. • Deseo de aprender a visualizar, de escribir nuevas ideas y de compartirlas con el grupo. • Habilidad de escuchar las ideas de otros sin juzgar. • Habilidad de adaptarse al tiempo asignado para obtener resultados de grupo.

El papel del facilitador El facilitador VIPP coordina y comparte con los organizadores de un evento la responsabilidad del diseño de su estructura general y del programa. La elaboración del programa diario, la selección de las técnicas para lograr las metas, y la orientación de los procesos de grupo son de su total competencia profesional. El papel del facilitador no debe confundirse con el de presidente de mesa, maestro de ceremonias, o comentador de los resultados del grupo. Él asume el papel de director metodológico, de “partero”, para que los participantes den a luz sus ideas mediante el diálogo, para que tomen decisiones sin manipulación, y para que generen conocimientos en forma participativa. El facilitador observará cuidadosamente el proceso y los participantes. Si percibe que alguien se siente excluido del proceso, es su deber resolver esta situación mediante la discusión individual o el cambio en el proceso de grupo. Con excepción del caso de grupos muy pequeños, debe haber un equipo de facilitadores por las razones dadas en el recuadro que sigue.

• Actitud sincera de ayuda mutua y de solidaridad constructiva con el grupo. • Deseo de aprender manteniendo un ambiente amigable y creativo. • Ser activo y de espíritu participativo, para asumir tareas de grupo, dibujar, jugar y hacer ejercicios. • Mentalidad ecológica en el uso de materiales. • Ser sensible a las diferencias sociales, y positivo frente a las que los participantes traen consigo. • Mostrar respeto por el género, la edad y la diversidad cultural.


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Si las personas no se conocen, el facilitador aplicará técnicas que aceleren el proceso de conocimiento mutuo, que intensifiquen las interacciones para que el grupo se integre y para que se agilice la creación de un espíritu solidario. Parte del proceso de crecimiento del grupo es hacer que sienta confianza en la capacidad del facilitador para orientar el proceso. El tamaño del grupo y la duración de un evento están en relación directa. Cuanto más grande sea el grupo de participantes, será necesario contar con más tiempo para lograr la misma intensidad de diálogo e interacción que en un grupo pequeño. En cambio, en un seminario convencional el número de participantes no es relevante, pues se requiere del mismo marco de tiempo para impartir una charla a diez, a veinte, o a treinta personas. En el método VIPP cada paso tiene un tiempo específico según el número de personas que participan. Por ejemplo, si se realiza una lluvia de ideas, esto implica dar tiempo suficiente para pensar y escribir las tarjetas, recolectarlas, estructurarlas, discutirlas y asignarles una orden de importancia. Con ocho a diez personas, durará media hora. Con diez a veinte será necesario contar con por lo menos 45 minutos. Igualmente, si se tiene un grupo de quince personas, una plenaria de intercambio de resultados y discusión de tres trabajos de grupo tomará entre 45 minutos y una hora. Si se tiene un grupo de mayor tamaño, el intercambio de resultados en plenaria tomara más tiempo, la intensidad de las interacciones disminuirá, y la dinámica de grupo se debilitará, poniendo en peligro su madurez, esto es, la participación que consolida el comportamiento autónomo. Un grupo madura luego de dos o tres días de interacción intensa, generalmente después de una breve crisis durante la cual el espíritu de grupo decae. Estas crisis son naturales en los procesos de grupo participativos, y con frecuencia el facilitador ha de dejar que ocurran. Si es necesario, el facilitador aconseja en privado a ciertos participantes que están afectando el progreso del grupo. Si el facilitador las maneja bien, estas crisis se pueden aprovechar para desarrollar el espíritu de grupo y crear el sentido de trabajo en grupo. Los eventos VIPP son fatigantes, ya que se solicita a todos intervenir, pensar, reflexionar y tomar decisiones acerca de la acción futura.

La facilitación es una ciencia y un arte.

Como ciencia implica que el facilitador conozca y aplique los principios del aprendizaje por la experiencia, que sepa preguntar despertando curiosidad en los participantes, que escriba con claridad, y que estimule procesos con técnicas motivadoras. En cuanto al arte, el facilitador hará uso de su sensibilidad, su intuición, y su sexto sentido, para que los procesos generen experiencias inolvidables y profundamente gratas para los participantes.

El tamaño del grupo y el tipo de participantes proporcionan a los facilitadores los criterios necesarios para la selección de técnicas y para el diseño de un proceso interactivo que les permita cumplir los objetivos de un evento dentro de un tiempo predeterminado. Lo ideal sería que tuviéramos tiempo ilimitado, pero como normalmente este no es el caso, los facilitadores determinarán la duración con base en la experiencia anterior y la disponibilidad de los participantes.

El facilitador combinará su ciencia y su arte para que el grupo salga adelante en caso de conflicto, y responderá a los requerimientos del grupo reaccionando con flexibilidad. En todo momento el facilitador se mostrará atento y respetuoso de las reacciones de los participantes. Invertirá lo mejor que ha aprendido en su experiencia con grupos para hacer de cada evento un hito sui géneris en su trayectoria profesional.

Cualidades de los participantes:

La ciencia y el arte del facilitador lo hacen destilar humildad. Nunca debe actuar como experto o gurú que lo sabe todo, que tiene la última palabra y que es dueño de las respuestas correctas. Más bien se manifestará comprometido con los valores de la filosofía humanista, los cuales expresará con su conducta. Nunca impondrá su posición o sus puntos de vista a los participantes. Creará las condiciones para que, de las diferentes perspectivas del grupo, se instauren las posibilidades de aceptación y rechazo de ideas o propuestas, por medio de la argumentación equitativa, y que esto lleve a un consenso al cual todos hayan contribuido por igual, incluso el facilitador.

• Libertad para participar en un evento VIPP, pues la participación es voluntaria. • Voluntad de expresarse y presentarse con ideas propias sin causar inhibiciones en otros. • Deseo de aprender a visualizar, de escribir nuevas ideas y de compartirlas con el grupo. • Habilidad de escuchar las ideas de otros sin juzgar. • Habilidad de adaptarse al tiempo asignado para obtener resultados de grupo.

• El diseño del evento será más reflexivo y creativo si en él interviene un equipo. • La facilitación es muy intensiva y exigente. Por lo tanto, para lograr resultados óptimos se requiere un poco de descanso y reflexión durante el proceso. • Cada parte del programa tiene que ser preparada el día anterior, así que, mientras un facilitador está orientando el proceso de grupo, el otro puede sentarse a reflexionar acerca de los detalles del programa del día siguiente. • El facilitador requiere de retroalimentación con respecto al desempeño y la reacción de los participantes, aspectos que pueden ser evaluados de manera inmediata durante los recesos o en las reuniones diarias de evaluación y planificación que tienen lugar al final del día. • A veces el facilitador requiere nuevo material o necesita recoger tarjetas de los asistentes, así que otro de los facilitadores actuará como asistente.

Los conflictos dentro del equipo de facilitadores se resuelven aclarando las diferentes posiciones, y a veces simulando las consecuencias de la implementación de las diferentes opiniones. No es útil efectuar una discusión de varias horas acerca de un detalle del programa del día siguiente. Existen reglas para manejar la metodología de un evento (Estas se tratan en la Parte III), pero el carácter individual de cada facilitador permite una gran gama de posibles usos de las técnicas.

Con excepción del caso de grupos muy pequeños, debe haber un equipo de facilitadores por las razones dadas en el recuadro que sigue.

• Ser activo y de espíritu participativo, para asumir tareas de grupo, dibujar, jugar y hacer ejercicios. • Mentalidad ecológica en el uso de materiales. • Ser sensible a las diferencias sociales, y positivo frente a las que los participantes traen consigo. • Mostrar respeto por el género, la edad y la diversidad cultural.

la confianza mutua, el reconocimiento de las fortalezas de otros y la aceptación de sus debilidades, y una relación con una actitud recíproca de aprendizaje y ayuda. Si este es el caso, el diseño de un evento será muy claro para cada miembro del equipo, de modo que todos cumplirán con su parte. Hay que ser consciente de que el éxito del evento no depende del desempeño individual sino, del desempeño del equipo, y también del respeto por las expectativas y contribuciones de los participantes.

Las cualidades de un buen facilitador Llegar a ser un buen facilitador requiere tiempo y experiencia. El aprendizaje mediante la práctica es la mejor manera de lograrlo, siempre y cuando se posean ciertas cualidades. También hay condiciones que dificultan que alguien sea un buen facilitador. Las cualidades personales de un buen facilitador se esbozan en el siguiente recuadro.

Las cualidades de un buen facilitador

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• Confianza en las demás personas y sus capacidades. • Paciencia y capacidad de escuchar a otros. • Conciencia de sí mismo y buena disposición para aprender nuevas habilidades.

• Experiencia de la vida reflexionada con sentido común. • Respeto por las opiniones ajenas, evitando imponer ideas a los demás. • Interés y práctica en el pensamiento creativo e innovador.

Aunque a muchos de nosotros se nos ha enseñado a competir, en un equipo de facilitadores se requiere la cooperación,

• Buen sentido para la organización de espacio y materiales para crear un ambiente físico atractivo para los participantes.

• Flexibilidad en el cambio de métodos y secuencias, sin aferrarse siempre a una secuencia prefijada de técnicas. • Conocimiento de la dinámica de grupos, incluyendo la capacidad de percibir el ánimo de un grupo y de cambiar métodos o ajustar el programa sobre la marcha.

• Habilidad en el dibujo y la escritura.

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

y conocimientos del facilitador y del estado del grupo. El arte de la facilitación consta de una combinación de imaginación, intuición, estética y la capacidad de percibir el potencial de un grupo de personas. No hay una manera fija de aprender esto, aparte de hacer y mejorar continuamente mediante la capacidad crítica.

La facilitación requiere conocimiento de la dinámica de grupo y de cómo los grupos se desarrollan a través del tiempo. Aprender facilitación es un proceso que combina varios elementos: reflexión autocrítica acerca del desempeño de uno mismo, una actitud de “aprender haciendo”, escuchar con cuidado las experiencias ajenas, y observar la actuación de los colegas. El instrumento más importante para el aprendizaje es la crítica constructiva de un colega o supervisor. Esto se complementa con una videograbación de la actuación que muestra gráficamente ciertas acciones o impresiones que inhiben o mejoran el proceso de facilitación. Para nosotros es muy difícil percibir conscientemente nuestro propio comportamiento, y aceptar los consejos de un supervisor exige creer en nuestra propia capacidad personal de cambiar.

Cada evento se tratará como único, y por ello requiere de preparación. El facilitador debe estar conscientemente metido en el tema y el proceso del grupo. Cada evento es un nuevo desafío de diseño de un proceso centrado en la gente, no es lo mismo que repetir el mismo discurso para un público nuevo. Existe el peligro de que facilitadores/ capacitadores cotizados terminen recargados de eventos y que, por la presión del tiempo, desarrollen una rutina, resultando en una actuación y no en una facilitación. Por lo tanto, si usted es un facilitador, o si contrata un equipo de facilitadores, debe comenzar con una preparación detallada. La facilitación es un trabajo muy duro pero con gratas recompensas. Un participante puede perder la concentración y soñar despierto en algún momento de un evento, pero el facilitador tiene que seguir el rastro de cada idea, reacción e intervención de los participantes, sin descansar jamás. Esto es sumamente fatigante, y se necesita tiempo para recuperar la energía para la siguiente sesión o para nuevos eventos.

La facilitación no sólo es una ciencia, con habilidades y reglas determinadas, sino que también es un arte. El diseño de un taller o evento es un acto creativo que depende de la imaginación de los facilitadores y de su capacidad para estimular a los participantes. No hay una forma correcta única de llevar a cabo un proceso VIPP, siempre hay varias posibilidades, las cuales dependerán de las habilidades

• Confianza en sí mismo, sin arrogancia.

• Capacidad de generar un ambiente de confianza entre los participantes.

Algunas de estas cualidades pueden ser inherentes o aprendidas mediante la socialización. Otras pueden ser mejoradas por la experiencia y la práctica. Por ejemplo, la habilidad en el dibujo y la escritura puede mejorar con técnicas como sostener el marcador correctamente y el uso de trucos sencillos para dibujar curvas o cuadrados.

La facilitación exige orientar el proceso, principalmente mediante preguntas estimulantes que han de ser contestadas por los participantes. Si el facilitador no guía, los participantes perderán la orientación, lo cual puede resultar en anarquía. En esto hay que mantener un equilibrio muy delicado.

• Una ética basada en los valores humanistas.

Un facilitador debe sentirse a gusto con la secuencia y el diseño del programa. Naturalmente, hay campo para la experimentación en la metodología VIPP, pero el facilitador que no cree en una técnica específica, o que no está seguro al respecto, debe dejar que un compañero la ejecute.

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El facilitador observará cuidadosamente el proceso y los participantes. Si percibe que alguien se siente excluido del proceso, es su deber resolver esta situación mediante la discusión individual o el cambio en el proceso de grupo.

• Deseo de aprender manteniendo un ambiente amigable y creativo.


• Los facilitadores tienen características personales propias que son percibidas y aceptadas de manera diferente por cada participante.

El facilitador VIPP coordina y comparte con los organizadores de un evento la responsabilidad del diseño de su estructura general y del programa. La elaboración del programa diario, la selección de las técnicas para lograr las metas, y la orientación de los procesos de grupo son de su total competencia profesional. El papel del facilitador no debe confundirse con el de presidente de mesa, maestro de ceremonias, o comentador de los resultados del grupo. Él asume el papel de director metodológico, de “partero”, para que los participantes den a luz sus ideas mediante el diálogo, para que tomen decisiones sin manipulación, y para que generen conocimientos en forma participativa.

• Actitud sincera de ayuda mutua y de solidaridad constructiva con el grupo.

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La facilitación es un trabajo de equipo

El papel del facilitador


Las recompensas de la buena facilitación son múltiples: un buen sentimiento en el grupo y el afecto entre los participantes y los facilitadores por haber alcanzado resultados cualitativos, y la certeza de que el evento inició un proceso participativo de largo aliento y que el grupo continuará trabajando o coordinando en el futuro. También ocurre que después de un evento los participantes comparten la sensación de que se comprenden mejor, que sus simpatías mutuas han crecido. Personas que trabajaban en la misma institución y que se reunían formal y ocasionalmente, terminan desarrollando una relación más cordial en el trabajo. Participantes que llegaron de otros países y otras culturas, y que quizás no se vuelvan a ver, recordarán los procesos y las experiencias vividas y apreciarán el respeto por su identidad cultural. Todo ello contribuye a la humanización de la tarea del facilitador.

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La facilitación es un trabajo de equipo • Los facilitadores tienen características personales propias que son percibidas y aceptadas de manera diferente por cada participante. • El diseño del evento será más reflexivo y creativo si en él interviene un equipo. • La facilitación es muy intensiva y exigente. Por lo tanto, para lograr resultados óptimos se requiere un poco de descanso y reflexión durante el proceso. • Cada parte del programa tiene que ser preparada el día anterior, así que, mientras un facilitador está orientando el proceso de grupo, el otro puede sentarse a reflexionar acerca de los detalles del programa del día siguiente. • El facilitador requiere de retroalimentación con respecto al desempeño y la reacción de los participantes, aspectos que pueden ser evaluados de manera inmediata durante los recesos o en las reuniones diarias de evaluación y planificación que tienen lugar al final del día.

la confianza mutua, el reconocimiento de las fortalezas de otros y la aceptación de sus debilidades, y una relación con una actitud recíproca de aprendizaje y ayuda. Si este es el caso, el diseño de un evento será muy claro para cada miembro del equipo, de modo que todos cumplirán con su parte. Hay que ser consciente de que el éxito del evento no depende del desempeño individual sino, del desempeño del equipo, y también del respeto por las expectativas y contribuciones de los participantes.

Las cualidades de un buen facilitador Llegar a ser un buen facilitador requiere tiempo y experiencia. El aprendizaje mediante la práctica es la mejor manera de lograrlo, siempre y cuando se posean ciertas cualidades. También hay condiciones que dificultan que alguien sea un buen facilitador. Las cualidades personales de un buen facilitador se esbozan en el siguiente recuadro.

• A veces el facilitador requiere nuevo material o necesita recoger tarjetas de los asistentes, así que otro de los facilitadores actuará como asistente.

Los conflictos dentro del equipo de facilitadores se resuelven aclarando las diferentes posiciones, y a veces simulando las consecuencias de la implementación de las diferentes opiniones. No es útil efectuar una discusión de varias horas acerca de un detalle del programa del día siguiente. Existen reglas para manejar la metodología de un evento (Estas se tratan en la Parte III), pero el carácter individual de cada facilitador permite una gran gama de posibles usos de las técnicas.

Las cualidades de un buen facilitador • Confianza en las demás personas y sus capacidades. • Paciencia y capacidad de escuchar a otros. • Conciencia de sí mismo y buena disposición para aprender nuevas habilidades.

• Experiencia de la vida reflexionada con sentido común. • Respeto por las opiniones ajenas, evitando imponer ideas a los demás. • Interés y práctica en el pensamiento creativo e innovador.

Aunque a muchos de nosotros se nos ha enseñado a competir, en un equipo de facilitadores se requiere la cooperación,

• Buen sentido para la organización de espacio y materiales para crear un ambiente físico atractivo para los participantes.

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• Flexibilidad en el cambio de métodos y secuencias, sin aferrarse siempre a una secuencia prefijada de técnicas. • Conocimiento de la dinámica de grupos, incluyendo la capacidad de percibir el ánimo de un grupo y de cambiar métodos o ajustar el programa sobre la marcha.

• Habilidad en el dibujo y la escritura.

VISUALIZACI ÓN

Las reglas de VIPP Con frecuencia, la crítica a los procesos participativos es que son caóticos e ineficientes. Esta crítica no será válida si se cumplen las reglas VIPP que exponemos a continuación, siendo la mayoría simplemente cuestión de sentido común. Estas reglas pretenden ser pautas a ser seguidas por el facilitador, y no deben ser presentadas a los participantes todas a la vez, ya que una presentación de ese tipo se haría aburrida y limitaría el pensamiento creativo. Las siguientes reglas se presentarán a los participantes en forma de palabras clave en el momento oportuno, y se colocarán en un lugar visible donde puedan ser consultadas durante todo el evento.

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

• Utilice palabras clave en lugar de oraciones. • Utilice letras grandes en minúsculas para que sus palabras se puedan leer a una distancia de diez metros. • Aprenda a escribir de manera legible, y utilice el lado más ancho del marcador en lugar de la punta.

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Las recompensas de la buena facilitación son múltiples: un buen sentimiento en el grupo y el afecto entre los participantes y los facilitadores por haber alcanzado resultados cualitativos, y la certeza de que el evento inició un proceso participativo de largo aliento y que el grupo continuará trabajando o coordinando en el futuro. También ocurre que después de un evento los participantes comparten la sensación de que se comprenden mejor, que sus simpatías mutuas han crecido. Personas que trabajaban en la misma institución y que se reunían formal y ocasionalmente, terminan desarrollando una relación más cordial en el trabajo. Participantes que llegaron de otros países y otras culturas, y que quizás no se vuelvan a ver, recordarán los procesos y las experiencias vividas y apreciarán el respeto por su identidad cultural. Todo ello contribuye a la humanización de la tarea del facilitador.

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El manejo de las reglas que se presentan a continuación es de competencia exclusiva del facilitador, y no se presentarán formalmente a los participantes a menos que se trate de un taller de capacitación de facilitadores.

Reglas para que los participantes trabajen en grupo • Organice un lugar de trabajo apropiado. Coloque los asientos en círculo o semicírculo y reserve un lugar para sus materiales y los tableros de corcho.

Normas para que los facilitadores integren a los participantes

• Visualice la tarea y pregunte si requiere alguna aclaración. • Distribuya tarjetas de facilitación, para la visualización. • Desglose la tarea y asigne tiempo suficiente a cada parte.

• Cada participante es una fuente de conocimientos, y cada fuente de conocimientos es un participante.

• Escriba las ideas en tarjetas de manera individual, sin hablar.

• Cada uno ayuda a otro. • Todas las ideas se tienen en cuenta.

• Agrupe y discuta las tarjetas, después rotule las agrupaciones.

• Los conflictos y los puntos de vista controvertidos se visualizan y se tratan en el momento apropiado. • Las sensaciones de incomodidad tienen prioridad y se tratan con prontitud y pragmatismo.

• Prepare la presentación para la reunión plenaria, estableciendo la distribución de tareas entre el grupo.

• El uso de la “tarjeta amarilla” es para impedir que la gente hable demasiado.

• Nunca presente la colección de ideas como resultado del trabajo en grupo.

• Utilice el método VIPP como un proceso de aprendizaje, para hacer que las personas sean más tolerantes y receptivas de las opiniones ajenas.

• Escriba únicamente una idea por tarjeta, para permitir la agrupación de tarjetas. • Escriba sólo tres renglones en cada tarjeta, y forme bloques de palabras.

Cada evento se tratará como único, y por ello requiere de preparación. El facilitador debe estar conscientemente metido en el tema y el proceso del grupo. Cada evento es un nuevo desafío de diseño de un proceso centrado en la gente, no es lo mismo que repetir el mismo discurso para un público nuevo. Existe el peligro de que facilitadores/ capacitadores cotizados terminen recargados de eventos y que, por la presión del tiempo, desarrollen una rutina, resultando en una actuación y no en una facilitación. Por lo tanto, si usted es un facilitador, o si contrata un equipo de facilitadores, debe comenzar con una preparación detallada. La facilitación es un trabajo muy duro pero con gratas recompensas. Un participante puede perder la concentración y soñar despierto en algún momento de un evento, pero el facilitador tiene que seguir el rastro de cada idea, reacción e intervención de los participantes, sin descansar jamás. Esto es sumamente fatigante, y se necesita tiempo para recuperar la energía para la siguiente sesión o para nuevos eventos.


• Repase las agrupaciones para determinar qué falta.

Reglas para la elaboración de tarjetas

La facilitación requiere conocimiento de la dinámica de grupo y de cómo los grupos se desarrollan a través del tiempo. Aprender facilitación es un proceso que combina varios elementos: reflexión autocrítica acerca del desempeño de uno mismo, una actitud de “aprender haciendo”, escuchar con cuidado las experiencias ajenas, y observar la actuación de los colegas. El instrumento más importante para el aprendizaje es la crítica constructiva de un colega o supervisor. Esto se complementa con una videograbación de la actuación que muestra gráficamente ciertas acciones o impresiones que inhiben o mejoran el proceso de facilitación. Para nosotros es muy difícil percibir conscientemente nuestro propio comportamiento, y aceptar los consejos de un supervisor exige creer en nuestra propia capacidad personal de cambiar.

La facilitación no sólo es una ciencia, con habilidades y reglas determinadas, sino que también es un arte. El diseño de un taller o evento es un acto creativo que depende de la imaginación de los facilitadores y de su capacidad para estimular a los participantes. No hay una forma correcta única de llevar a cabo un proceso VIPP, siempre hay varias posibilidades, las cuales dependerán de las habilidades

• Confianza en sí mismo, sin arrogancia.

• Capacidad de generar un ambiente de confianza entre los participantes.

y conocimientos del facilitador y del estado del grupo. El arte de la facilitación consta de una combinación de imaginación, intuición, estética y la capacidad de percibir el potencial de un grupo de personas. No hay una manera fija de aprender esto, aparte de hacer y mejorar continuamente mediante la capacidad crítica.

La facilitación exige orientar el proceso, principalmente mediante preguntas estimulantes que han de ser contestadas por los participantes. Si el facilitador no guía, los participantes perderán la orientación, lo cual puede resultar en anarquía. En esto hay que mantener un equilibrio muy delicado.

• Una ética basada en los valores humanistas.

Un facilitador debe sentirse a gusto con la secuencia y el diseño del programa. Naturalmente, hay campo para la experimentación en la metodología VIPP, pero el facilitador que no cree en una técnica específica, o que no está seguro al respecto, debe dejar que un compañero la ejecute.

Algunas de estas cualidades pueden ser inherentes o aprendidas mediante la socialización. Otras pueden ser mejoradas por la experiencia y la práctica. Por ejemplo, la habilidad en el dibujo y la escritura puede mejorar con técnicas como sostener el marcador correctamente y el uso de trucos sencillos para dibujar curvas o cuadrados.

Reglas para la presentación de los resultados del trabajo en grupo

Reglas básicas para los facilitadores

• El grupo debe permanecer frente a la reunión plenaria.

• Planifique con las técnicas VIPP sólo si está convencido de su utilidad.

• Utilice dos tamaños de letra, uno más grande y grueso para los títulos principales y otro aproximadamente la mitad de grande para el resto de las tarjetas.

• Mantengan contacto visual con la reunión plenaria en conjunto y no con una persona.

• Aplique las técnicas VIPP de manera coherente durante todo el proceso.

• Hagan la presentación como equipo.

• Utilice tarjetas de diferentes tamaños, formas y colores para estructurar creativamente los resultados de las discusiones.

• Cuando sea posible, apoyen el trabajo con presentaciones creativas tales como la dramatización.

• Prepárese bien para cada sesión reuniéndose con sus compañeros.

• Cumpla con el código de colores establecido para las diferentes categorías de ideas.

• Integren a la plenaria en la presentación mediante técnicas VIPP.

• Tenga consciencia del factor tiempo, pero no sea rígido. Termine satisfactoriamente cada sesión aunque se adelante o se atrase un poco. Prevea espacios de tiempo libres para tener flexibilidad.

• Todas las tarjetas importantes deben ser leídas, y se las debe señalar mientras se leen.

• Oriente el grupo conscientemente, estimulándolo para que avance.

• Eviten los comentarios largos y las explicaciones repetitivas.

• No domine la actividad. El mejor facilitador es el que logra que el grupo gane autonomía.

• Registren los comentarios de la plenaria en tarjetas de otro color, tamaño y forma.

• Formule una sola pregunta precisa en el momento correcto, y no trate de dar respuesta a todo.

• Limítense al tiempo de presentación asignado por el facilitador.

• No obligue a los participantes a quedarse estancados, y devuélvales las inquietudes y los estímulos.

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS


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Las reglas de VIPP Con frecuencia, la crítica a los procesos participativos es que son caóticos e ineficientes. Esta crítica no será válida si se cumplen las reglas VIPP que exponemos a continuación, siendo la mayoría simplemente cuestión de sentido común. Estas reglas pretenden ser pautas a ser seguidas por el facilitador, y no deben ser presentadas a los participantes todas a la vez, ya que una presentación de ese tipo se haría aburrida y limitaría el pensamiento creativo. Las siguientes reglas se presentarán a los participantes en forma de palabras clave en el momento oportuno, y se colocarán en un lugar visible donde puedan ser consultadas durante todo el evento.

El manejo de las reglas que se presentan a continuación es de competencia exclusiva del facilitador, y no se presentarán formalmente a los participantes a menos que se trate de un taller de capacitación de facilitadores.

Reglas para que los participantes trabajen en grupo • Organice un lugar de trabajo apropiado. Coloque los asientos en círculo o semicírculo y reserve un lugar para sus materiales y los tableros de corcho.

Normas para que los facilitadores integren a los participantes

• Visualice la tarea y pregunte si requiere alguna aclaración. • Distribuya tarjetas de facilitación, para la visualización. • Desglose la tarea y asigne tiempo suficiente a cada parte.

• Cada participante es una fuente de conocimientos, y cada fuente de conocimientos es un participante.

• Escriba las ideas en tarjetas de manera individual, sin hablar.

• Cada uno ayuda a otro. • Todas las ideas se tienen en cuenta.

• Agrupe y discuta las tarjetas, después rotule las agrupaciones.

• Los conflictos y los puntos de vista controvertidos se visualizan y se tratan en el momento apropiado.

• Repase las agrupaciones para determinar qué falta.

Reglas para la elaboración de tarjetas

• Las sensaciones de incomodidad tienen prioridad y se tratan con prontitud y pragmatismo.

• Prepare la presentación para la reunión plenaria, estableciendo la distribución de tareas entre el grupo.

• El uso de la “tarjeta amarilla” es para impedir que la gente hable demasiado.

• Nunca presente la colección de ideas como resultado del trabajo en grupo.

• Utilice el método VIPP como un proceso de aprendizaje, para hacer que las personas sean más tolerantes y receptivas de las opiniones ajenas.

• Escriba únicamente una idea por tarjeta, para permitir la agrupación de tarjetas. • Escriba sólo tres renglones en cada tarjeta, y forme bloques de palabras. • Utilice palabras clave en lugar de oraciones. • Utilice letras grandes en minúsculas para que sus palabras se puedan leer a una distancia de diez metros. • Aprenda a escribir de manera legible, y utilice el lado más ancho del marcador en lugar de la punta.

Reglas para la presentación de los resultados del trabajo en grupo

Reglas básicas para los facilitadores

• El grupo debe permanecer frente a la reunión plenaria.

• Planifique con las técnicas VIPP sólo si está convencido de su utilidad.

• Utilice dos tamaños de letra, uno más grande y grueso para los títulos principales y otro aproximadamente la mitad de grande para el resto de las tarjetas.

• Mantengan contacto visual con la reunión plenaria en conjunto y no con una persona.

• Aplique las técnicas VIPP de manera coherente durante todo el proceso.

• Hagan la presentación como equipo.

• Utilice tarjetas de diferentes tamaños, formas y colores para estructurar creativamente los resultados de las discusiones.

• Cuando sea posible, apoyen el trabajo con presentaciones creativas tales como la dramatización.

• Prepárese bien para cada sesión reuniéndose con sus compañeros.

• Cumpla con el código de colores establecido para las diferentes categorías de ideas.

• Integren a la plenaria en la presentación mediante técnicas VIPP.

• Tenga consciencia del factor tiempo, pero no sea rígido. Termine satisfactoriamente cada sesión aunque se adelante o se atrase un poco. Prevea espacios de tiempo libres para tener flexibilidad.

• Todas las tarjetas importantes deben ser leídas, y se las debe señalar mientras se leen.

• Oriente el grupo conscientemente, estimulándolo para que avance.

• Eviten los comentarios largos y las explicaciones repetitivas.

• No domine la actividad. El mejor facilitador es el que logra que el grupo gane autonomía.

• Registren los comentarios de la plenaria en tarjetas de otro color, tamaño y forma.

• Formule una sola pregunta precisa en el momento correcto, y no trate de dar respuesta a todo.

• Limítense al tiempo de presentación asignado por el facilitador.

• No obligue a los participantes a quedarse estancados, y devuélvales las inquietudes y los estímulos.

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VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

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Parte IV Según todo lo anterior, podría parecer que el método VIPP es un conjunto de reglas, pero en realidad, en la mayoría de las sesiones sólo se presentarán a los participantes las reglas de elaboración de tarjetas. Las demás reglas son únicamente material de referencia para el facilitador, y sólo se presentan explícitamente en la capacitación de facilitadores VIPP.

Reglas que refuerzan la filosofía VIPP • Facilite el proceso de grupo sin manipular. • Utilice su conocimiento del tema para formular preguntas relevantes, pero no para enseñar. • Al comienzo de una sesión presente el programa brevemente y de manera visual. • Resuma la discusión con base en los logros de los participantes: - al inicio de cada sesión, y - cuando la discusión se desvíe del tema. • Explique las tareas y preguntas con claridad y detalle, y preséntelas visualmente de forma atractiva. • No reaccione a las preguntas/críticas dando largas explicaciones. Devuelva las preguntas a los participantes para que ellos las contesten. • Acepte las críticas o los puntos de vista controvertidos y regístrelos de manera visual para tratarlos más adelante en la sesión o el evento. • No se justifique a sí mismo ni justifique los métodos que está utilizando. Sin embargo, puede ofrecer alternativas al grupo. • Convenza a los participantes del valor del método por medio de su aplicación, no de la prédica ni de la demagogia. • No involucre a más de dos facilitadores al frente de la plenaria: uno facilita el proceso y el otro, ubicado junto a los demás participantes, ayuda a mantenerse en contacto con el grupo y a distribuir los materiales. • La responsabilidad principal del facilitador y capacitador es allanar el camino para el progreso y aprendizaje de los participantes. Existen varias maneras de hacerlo: • Descubra con ellos y de ellos qué es lo que necesitan. • Ayúdelos a hallar recursos (compañeros, materiales, actividades o información) que aumentarán su confianza y sus habilidades. • Cuando el avance sea lento intervenga para sugerir caminos alternativos para seguir avanzando. • Ayúdeles a relacionar su experiencia con los intereses de los otros. • Invente medios para que los participantes ensayen nuevas habilidades en situaciones reales. • Anímeles a descubrir sus propias respuestas, aún cuando podría ser más fácil si usted proveyera una solución que le parece obvia. • Reaccione con sinceridad a los comentarios constructivos. Aprenda con ellos mediante el reconocimiento de sus

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VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

Los aspectos básicos del método VIPP

Parte IV Según todo lo anterior, podría parecer que el método VIPP es un conjunto de reglas, pero en realidad, en la mayoría de las sesiones sólo se presentarán a los participantes las reglas de elaboración de tarjetas. Las demás reglas son únicamente material de referencia para el facilitador, y sólo se presentan explícitamente en la capacitación de facilitadores VIPP.


Reglas que refuerzan la filosofía VIPP • Facilite el proceso de grupo sin manipular. • Utilice su conocimiento del tema para formular preguntas relevantes, pero no para enseñar. • Al comienzo de una sesión presente el programa brevemente y de manera visual. • Resuma la discusión con base en los logros de los participantes: - al inicio de cada sesión, y - cuando la discusión se desvíe del tema. • Explique las tareas y preguntas con claridad y detalle, y preséntelas visualmente de forma atractiva. • No reaccione a las preguntas/críticas dando largas explicaciones. Devuelva las preguntas a los participantes para que ellos las contesten. • Acepte las críticas o los puntos de vista controvertidos y regístrelos de manera visual para tratarlos más adelante en la sesión o el evento. • No se justifique a sí mismo ni justifique los métodos que está utilizando. Sin embargo, puede ofrecer alternativas al grupo. • Convenza a los participantes del valor del método por medio de su aplicación, no de la prédica ni de la demagogia. • No involucre a más de dos facilitadores al frente de la plenaria: uno facilita el proceso y el otro, ubicado junto a los demás participantes, ayuda a mantenerse en contacto con el grupo y a distribuir los materiales. • La responsabilidad principal del facilitador y capacitador es allanar el camino para el progreso y aprendizaje de los participantes. Existen varias maneras de hacerlo: • Descubra con ellos y de ellos qué es lo que necesitan. • Ayúdelos a hallar recursos (compañeros, materiales, actividades o información) que aumentarán su confianza y sus habilidades. • Cuando el avance sea lento intervenga para sugerir caminos alternativos para seguir avanzando. • Ayúdeles a relacionar su experiencia con los intereses de los otros. • Invente medios para que los participantes ensayen nuevas habilidades en situaciones reales. • Anímeles a descubrir sus propias respuestas, aún cuando podría ser más fácil si usted proveyera una solución que le parece obvia. • Reaccione con sinceridad a los comentarios constructivos. Aprenda con ellos mediante el reconocimiento de sus

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El tipo y el alcance de la visualización dependen de los valores culturales y estéticos de los participantes. En su cali-

dad de facilitador, usted también tendrá una opinión al respecto, y debe ser consciente de las opiniones ajenas. En este capítulo se da una descripción de los principales materiales que se requieren para un taller de planificación de tres días de duración y 25 participantes. Además, en los apéndices se incluye un formato de necesidades de materiales en blanco. Si no hubiere fondos suficientes para comprar este material, o si simplemente no estuviese disponible, se adaptarán otros materiales del lugar. Por ejemplo, en lugar de usar tableros, se pueden colgar trozos de tela en la pared, y se pueden cortar tarjetas de diversos tamaños de papel reciclado o papel periódico que se fijan a la tela con alfileres.

Los tableros Trabaje con tableros de corcho del tamaño de una pizarra portátil escolar desplazable. En la figura se muestran dos tamaños posibles. Los tableros deben ser de un material liviano para poder moverlos con facilidad. Cuando no se disponga de corcho liviano, basta espuma plástica semirrígida recubierta con tela. Los tableros deben ser utilizables por ambos lados. En la figura se dan algunos consejos referentes al diseño y al tamaño. La cantidad de tableros requeridos dependerá del tamaño de la reunión plenaria y del número de temas tratados al mismo tiempo. Como regla general se usan dos tableros por subgrupo, más un par de tableros adicionales para el trabajo en plenaria acerca del programa, las normas y la evaluación. Así, para un grupo de participantes de entre 20 y 24, divididos en grupos de siete personas, se necesitarán seis tableros para el trabajo en grupo y de dos a tres para el trabajo en plenaria. Si ambos lados del tablero son utilizables, se tiene más flexibilidad y espacio en los salones de trabajo de la reunión plenaria y de los grupos. Como se describe a continuación, la elaboración de “sábanas” (hojas grandes de papel para envolver) reduce la necesidad de grandes cantidades de tableros en las sesiones VIPP.

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VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

Formas y tamaños standard de tarjetas

Cómo hacer las “sábanas” Cubra el tablero con papel para envolver de forma que el papel no exceda el tamaño del tablero. Debe dejar un espacio libre en la parte superior o lateral del papel para colocar los alfileres de modo que estén listos para su uso. El colocar los alfileres a un lado permitirá que los participantes pequeños puedan alcanzarlos con facilidad, según la altura del tablero. Si el papel tiene un lado brillante, coloque ese lado contra el tablero para que haya menos reflejo al fotografiar los tableros con un flash. El papel se debe recortar al tamaño apropiado antes del taller. Según el tema y la duración, se requerirá de entre una y dos docenas de hojas de papel de envolver por día.

Cómo jar las tarjetas Fijar las tarjetas al tablero es un arte en sí mismo. Los alfileres deben ser lo suficientemente largos como para mantener las tarjetas sujetas (se muestran dos tipos en la figura). No se deben utilizar alfileres de costura, ya que atraviesan los tableros y pueden herir las manos al utilizar ambos lados del tablero. El facilitador puede utilizar un alfiletero de sastre para tener los alfileres a la mano. No deje las tarjetas traslapadas al fijarlas, eso impide el fácil desplazamiento de las tarjetas al agruparlas y al revisar las agrupaciones. Es importante no utilizar pegante sino hasta que haya terminado completamente la discusión del contenido del tablero.

Tamaños y formas de tarjetas Los tamaños y las formas más comunes de las tarjetas se muestran en la figura. Las tarjetas rectangulares se utilizan para el procesamiento de ideas, las más pequeñas para eventos con grupos pequeños y las más grandes para eventos con grupos mayores, en los cuales la distancia entre los tableros y la reunión plenaria es mayor. Las otras tar jetas se pueden utilizar pa ra la numeración, titulación, o para dar énfasis visual a ideas

VISUALIZACI ÓN

Círculos: 19,5 cm de diámetro 

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Círculos: 14 cm de diámetro

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Círculos: 11 cm x 19 cm

Tablero vertical de venta comercial, con marco metálico y tablero de espuma plástica recubierta con lámina plástica. Dimensión de, incluidas las patas: 127 x 193 cm. Tablero: 123 x 150 cm. Área de trabajo: 119 x 146 cm. 



Rectángulos: 10 x 20 cm 

Formas hechas a mano

Tablero de fabricación artesanal con marco de madera y patas, de espuma u otro material suave recubier to con tela. Dimensión total: 160 cm x 195 cm. Área de trabajo: 137 cm x 120 cm. Patas removibles: 148 cm x 8 cm. 

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS


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El tipo y el alcance de la visualización dependen de los valores culturales y estéticos de los participantes. En su cali-

dad de facilitador, usted también tendrá una opinión al respecto, y debe ser consciente de las opiniones ajenas. En este capítulo se da una descripción de los principales materiales que se requieren para un taller de planificación de tres días de duración y 25 participantes. Además, en los apéndices se incluye un formato de necesidades de materiales en blanco. Si no hubiere fondos suficientes para comprar este material, o si simplemente no estuviese disponible, se adaptarán otros materiales del lugar. Por ejemplo, en lugar de usar tableros, se pueden colgar trozos de tela en la pared, y se pueden cortar tarjetas de diversos tamaños de papel reciclado o papel periódico que se fijan a la tela con alfileres.

Los tableros Trabaje con tableros de corcho del tamaño de una pizarra portátil escolar desplazable. En la figura se muestran dos tamaños posibles. Los tableros deben ser de un material liviano para poder moverlos con facilidad. Cuando no se disponga de corcho liviano, basta espuma plástica semirrígida recubierta con tela. Los tableros deben ser utilizables por ambos lados. En la figura se dan algunos consejos referentes al diseño y al tamaño. La cantidad de tableros requeridos dependerá del tamaño de la reunión plenaria y del número de temas tratados al mismo tiempo. Como regla general se usan dos tableros por subgrupo, más un par de tableros adicionales para el trabajo en plenaria acerca del programa, las normas y la evaluación. Así, para un grupo de participantes de entre 20 y 24, divididos en grupos de siete personas, se necesitarán seis tableros para el trabajo en grupo y de dos a tres para el trabajo en plenaria. Si ambos lados del tablero son utilizables, se tiene más flexibilidad y espacio en los salones de trabajo de la reunión plenaria y de los grupos. Como se describe a continuación, la elaboración de “sábanas” (hojas grandes de papel para envolver) reduce la necesidad de grandes cantidades de tableros en las sesiones VIPP.

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específicas. Las tarjetas ovales son ideales para la “recolección de ideas”, pero son más difíciles de adquirir en algunos países. Los participantes también pueden recortar tarjetas de cualquier forma para expresar diferentes categorías de ideas.

Otros materiales requeridos Además de lo anterior, hay varios materiales esenciales que se deben solicitar durante la preparación para el taller. Se necesitan marcadores de punta ancha, por lo menos uno por participante. Se debe utilizar tinta negra o azul oscuro para la mayor parte de la escritura, ya que estos colores salen bien en las fotografías. Se pueden utilizar marcadores rojos o de otro color para enfatizar ideas, pero éstos no salen bien en las fotografías en blanco y negro. De ser posible, los marcadores deben tener punta en bisel, para que las líneas sean más anchas y más visibles a distancia. Si sólo se dispone de marcadores de punta aguda, el presionar al escribir aumentará el grosor de la línea. Los marcadores con olor penetrante no deben ser empleados porque son tóxicos. En algunos países se dispone de marcadores con base de agua. Los esferos corrientes, los lápices y las libretas de apuntes no tienen lugar en un taller VIPP, evitando así la toma de apuntes personales. A veces se necesita cinta de enmascarar para armar las sábanas con el papel de envolver. La cinta se coloca en la parte de atrás de la hoja, para que la colocación de tarjetas no interfiera con su diseño. También se utiliza la cinta para fijar a las paredes las hojas terminadas llenas de tarjetas, liberando así a los tableros. La cinta de una pulgada es la más apropiada, pero resulta útil disponer también de algunos rollos de cinta de dos pulgadas. Los “puntos” son círculos autoadhesivos de diversos colores de un tamaño entre 12mm y 16 mm (1/2” a 5/8”) de diámetro. Se utilizan para votar o demostrar la importancia que los participantes asignan a diferentes ideas. También se pueden utilizar los marcadores para este fin. Es necesario también disponer de tijeras para papel, para hacer nuevas sábanas y

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Formas y tamaños standard de tarjetas

Cómo hacer las “sábanas” Cubra el tablero con papel para envolver de forma que el papel no exceda el tamaño del tablero. Debe dejar un espacio libre en la parte superior o lateral del papel para colocar los alfileres de modo que estén listos para su uso. El colocar los alfileres a un lado permitirá que los participantes pequeños puedan alcanzarlos con facilidad, según la altura del tablero. Si el papel tiene un lado brillante, coloque ese lado contra el tablero para que haya menos reflejo al fotografiar los tableros con un flash. El papel se debe recortar al tamaño apropiado antes del taller. Según el tema y la duración, se requerirá de entre una y dos docenas de hojas de papel de envolver por día.

Cómo jar las tarjetas Fijar las tarjetas al tablero es un arte en sí mismo. Los alfileres deben ser lo suficientemente largos como para mantener las tarjetas sujetas (se muestran dos tipos en la figura). No se deben utilizar alfileres de costura, ya que atraviesan los tableros y pueden herir las manos al utilizar ambos lados del tablero. El facilitador puede utilizar un alfiletero de sastre para tener los alfileres a la mano. No deje las tarjetas traslapadas al fijarlas, eso impide el fácil desplazamiento de las tarjetas al agruparlas y al revisar las agrupaciones. Es importante no utilizar pegante sino hasta que haya terminado completamente la discusión del contenido del tablero.

Tamaños y formas de tarjetas Los tamaños y las formas más comunes de las tarjetas se muestran en la figura. Las tarjetas rectangulares se utilizan para el procesamiento de ideas, las más pequeñas para eventos con grupos pequeños y las más grandes para eventos con grupos mayores, en los cuales la distancia entre los tableros y la reunión plenaria es mayor. Las otras tar jetas se pueden utilizar pa ra la numeración, titulación, o para dar énfasis visual a ideas

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Círculos: 11 cm x 19 cm

Tablero vertical de venta comercial, con marco metálico y tablero de espuma plástica recubierta con lámina plástica. Dimensión de, incluidas las patas: 127 x 193 cm. Tablero: 123 x 150 cm. Área de trabajo: 119 x 146 cm.

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Rectángulos: 10 x 20 cm 

Formas hechas a mano

Tablero de fabricación artesanal con marco de madera y patas, de espuma u otro material suave recubier to con tela. Dimensión total: 160 cm x 195 cm. Área de trabajo: 137 cm x 120 cm. Patas removibles: 148 cm x 8 cm. 

PARTICIPATIVOS

recortar tarjetas de diferentes formas cuando se acaben las tarjetas precortadas o se deseen formas espontáneas.

La utilización del color

El maletín VIPP: En caso de que los facilitadores que intervienen en una gran cantidad de sesiones VIPP de seen crear su propio conjunto de materiales VIPP, la ilustración muestra un diseño muy útil para un maletín VIPP. Por su parte, ciertos proveedores europeos ofrecen materiales más sosticados. 

Cómo relacionar tarjetas

El comité de mecánicos En los talleres VIPP los propios participantes organizarán los materiales que necesiten para el trabajo en grupo, y serán ellos los que fijarán sus propias tarjetas a las sábanas al final de cada sesión, cuando haya terminado la discusión de grupo. Diariamente se elige un comité de mecánicos para asegurar que los materiales requeridos estén en su lugar y que el salón esté listo para el día siguiente. Esto disminuye la presión sobre los facilitadores y les deja más tiempo para planificar y mejorar los eventos. Así mismo, los participantes asumen una responsabilidad con los otros participantes y contribuyen al éxito del taller.

Requisitos del ambiente físico del lugar Según el tamaño del grupo y el tipo de evento, se requiere de un salón grande para las sesiones plenarias y de varios salones separados para trabajo en grupo. Si es posible, para el trabajo en grupo se debe buscar un lugar con amortiguación del ruido. Normalmente no se requieren mesas, salvo para materiales, documentos y bibliografías. Debe haber el número exacto de asientos para los participantes que estén presentes. Las sillas se colocan en círculo o semicírculo, según la cantidad de tableros que se requieran para las diferentes partes del programa. Las sillas son fáciles de mover, y la ausencia de mesas permite mayor movilidad: los participantes pueden levantarse fácilmente y expresarse por medio del movimiento corporal, formar grupos menores, ir a los tableros, ir a por los materiales que necesiten, buscar ayuda de los facilitadores, etc. Las mesas son una barrera para la interacción y comunicación de grupo, además de obstruir el desplazamiento libre dentro del salón de plenarias.

Las tarjetas se utilizan para estructurar o diseñar la “imagen” total de un tema: jerarquías, puntos principales y secundarios, contradicciones, y situaciones dinámicas. Se puede escribir y dibujar con marcadores en el papel para relacionar tarjetas de diferentes formas, tamaños y colores, pero es muy importante utilizar un color diferente para cada categoría de ideas. Si no se dispone de múltiples colores, se pueden utilizar tarjetas de diferentes formas y marcos de diferentes contornos alrededor de las palabras.

Es muy útil disponer de equipos de fotografía y fotocopiado si se van a utilizar las actividades del taller en un informe. Un informe fotográfico se prepara, fotocopia y distribuye en pocas horas después de terminado el taller. Así se evitan las largas esperas para un informe. Las fotografías de los participantes y de las hojas con tarjetas que crearon, junto con toques personales y de humor, evocan los recuerdos y un sentimiento de ser propietario de los resultados. Los informes secos y fríos rara vez son

EN PROGRAMAS

Los colores y los tamaños tienen su propia jerarquía. Hay que tener en cuen ta que los participantes tienden a mirar primero las tarjetas más grandes y más brillantes. Las reglas del color deben ser cumplidas por todos los participantes, para evitar confusión con respecto a las categorías de ideas en las presentaciones plenarias. En la planificación puede ser útil establecer un código de colores a ser empleado por todos. Por ejemplo: Problema (rosado), Meta (verde), Objetivo o Sub-meta (azul), Estrategia (amarillo), Actividad (blanco). Detalles adicionales como recursos financieros, marcos temporales, puntos focales y socios potenciales, se pueden agregar con tarjetas de diferentes colores, contornos, formas, o colores de tinta. Sin embargo, las tintas verde y roja no salen bien en las fotografías, así que es mejor tratar siempre de utilizar el negro y el azul oscuro para la escritura. Cada cultura tiene sus propios códigos de colores. Antes de utilizar las tarjetas, es recomendable colocarlas delante de los participantes para que sean ellos mismos los que escojan qué color les resulta más llamativo, y establezcan así su propia jerarquía de colores. No existen muchas reglas, sino la advertencia de ser consciente del significado de los colores y las formas de las tarjetas.

Los papelógrafos y el papel para papelógrafo son muy útiles a la hora de anotar el programa del día, presentar normas e instrucciones, y realizar ejercicios de dibujo, pero nunca se deben utilizar en lugar de las tarjetas individuales. Si se agota el papel para envolver, se puede utilizar el papel de papelógrafo para preparar las sábanas, pero este material es poco resistente como para usarlo normalmente.

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consultados luego del evento. Si el producto del taller es muy voluminoso y se dispone de equipo, un registro fotográfico puede circular incluso durante el taller, capturando la información esencial de modo inmediato con fotos digitales (véanse Neuland y Nitor).

Se requiere una regla de al menos 60cm (2 pies) para medir y cortar las tarjetas y las sábanas.

VISUALIZACI ÓN


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EN PROGRAMAS

El pegante es un ingrediente esencial de cualquier evento VIPP. Cuando las sábanas están terminadas y ya no se necesita mover más las tarjetas, éstas se fijan a las hojas con pegante. Lo mejor y más barato es el pegante de caucho en un dispensador de fácil uso. Un taller de tres días de duración con veinte participantes puede requerir de hasta 12 tubos de tamaño grande. Si se siguen las instrucciones de la figura, se utilizará menos pegante y las tarjetas estarán más seguras y se mantendrán planas y listas para la fotografía. Se debe instruir a los participantes con respecto a los métodos correctos de utilización del pegante, y ellos deben responder por la fijación de sus propias tarjetas. Asegúrese de que alguien que conozca el contenido fije las tarjetas.

Círculos: 19,5 cm de diámetro 

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PARTICIPATIVOS


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específicas. Las tarjetas ovales son ideales para la “recolección de ideas”, pero son más difíciles de adquirir en algunos países. Los participantes también pueden recortar tarjetas de cualquier forma para expresar diferentes categorías de ideas.

Otros materiales requeridos Además de lo anterior, hay varios materiales esenciales que se deben solicitar durante la preparación para el taller. Se necesitan marcadores de punta ancha, por lo menos uno por participante. Se debe utilizar tinta negra o azul oscuro para la mayor parte de la escritura, ya que estos colores salen bien en las fotografías. Se pueden utilizar marcadores rojos o de otro color para enfatizar ideas, pero éstos no salen bien en las fotografías en blanco y negro. De ser posible, los marcadores deben tener punta en bisel, para que las líneas sean más anchas y más visibles a distancia. Si sólo se dispone de marcadores de punta aguda, el presionar al escribir aumentará el grosor de la línea. Los marcadores con olor penetrante no deben ser empleados porque son tóxicos. En algunos países se dispone de marcadores con base de agua. Los esferos corrientes, los lápices y las libretas de apuntes no tienen lugar en un taller VIPP, evitando así la toma de apuntes personales. A veces se necesita cinta de enmascarar para armar las sábanas con el papel de envolver. La cinta se coloca en la parte de atrás de la hoja, para que la colocación de tarjetas no interfiera con su diseño. También se utiliza la cinta para fijar a las paredes las hojas terminadas llenas de tarjetas, liberando así a los tableros. La cinta de una pulgada es la más apropiada, pero resulta útil disponer también de algunos rollos de cinta de dos pulgadas. Los “puntos” son círculos autoadhesivos de diversos colores de un tamaño entre 12mm y 16 mm (1/2” a 5/8”) de diámetro. Se utilizan para votar o demostrar la importancia que los participantes asignan a diferentes ideas. También se pueden utilizar los marcadores para este fin. Es necesario también disponer de tijeras para papel, para hacer nuevas sábanas y

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recortar tarjetas de diferentes formas cuando se acaben las tarjetas precortadas o se deseen formas espontáneas. El pegante es un ingrediente esencial de cualquier evento VIPP. Cuando las sábanas están terminadas y ya no se necesita mover más las tarjetas, éstas se fijan a las hojas con pegante. Lo mejor y más barato es el pegante de caucho en un dispensador de fácil uso. Un taller de tres días de duración con veinte participantes puede requerir de hasta 12 tubos de tamaño grande. Si se siguen las instrucciones de la figura, se utilizará menos pegante y las tarjetas estarán más seguras y se mantendrán planas y listas para la fotografía. Se debe instruir a los participantes con respecto a los métodos correctos de utilización del pegante, y ellos deben responder por la fijación de sus propias tarjetas. Asegúrese de que alguien que conozca el contenido fije las tarjetas.

consultados luego del evento. Si el producto del taller es muy voluminoso y se dispone de equipo, un registro fotográfico puede circular incluso durante el taller, capturando la información esencial de modo inmediato con fotos digitales (véanse Neuland y Nitor).

La utilización del color

El maletín VIPP: En caso de que los facilitadores que intervienen en una gran cantidad de sesiones VIPP de seen crear su propio conjunto de materiales VIPP, la ilustración muestra un diseño muy útil para un maletín VIPP. Por su parte, ciertos proveedores europeos ofrecen materiales más sosticados. 

Se requiere una regla de al menos 60cm (2 pies) para medir y cortar las tarjetas y las sábanas.

Cada cultura tiene sus propios códigos de colores. Antes de utilizar las tarjetas, es recomendable colocarlas delante de los participantes para que sean ellos mismos los que escojan qué color les resulta más llamativo, y establezcan así su propia jerarquía de colores. No existen muchas reglas, sino la advertencia de ser consciente del significado de los colores y las formas de las tarjetas.

Los papelógrafos y el papel para papelógrafo son muy útiles a la hora de anotar el programa del día, presentar normas e instrucciones, y realizar ejercicios de dibujo, pero nunca se deben utilizar en lugar de las tarjetas individuales. Si se agota el papel para envolver, se puede utilizar el papel de papelógrafo para preparar las sábanas, pero este material es poco resistente como para usarlo normalmente.

Cómo relacionar tarjetas

En los talleres VIPP los propios participantes organizarán los materiales que necesiten para el trabajo en grupo, y serán ellos los que fijarán sus propias tarjetas a las sábanas al final de cada sesión, cuando haya terminado la discusión de grupo. Diariamente se elige un comité de mecánicos para asegurar que los materiales requeridos estén en su lugar y que el salón esté listo para el día siguiente. Esto disminuye la presión sobre los facilitadores y les deja más tiempo para planificar y mejorar los eventos. Así mismo, los participantes asumen una responsabilidad con los otros participantes y contribuyen al éxito del taller.

Requisitos del ambiente físico del lugar Según el tamaño del grupo y el tipo de evento, se requiere de un salón grande para las sesiones plenarias y de varios salones separados para trabajo en grupo. Si es posible, para el trabajo en grupo se debe buscar un lugar con amortiguación del ruido. Normalmente no se requieren mesas, salvo para materiales, documentos y bibliografías. Debe haber el número exacto de asientos para los participantes que estén presentes. Las sillas se colocan en círculo o semicírculo, según la cantidad de tableros que se requieran para las diferentes partes del programa. Las sillas son fáciles de mover, y la ausencia de mesas permite mayor movilidad: los participantes pueden levantarse fácilmente y expresarse por medio del movimiento corporal, formar grupos menores, ir a los tableros, ir a por los materiales que necesiten, buscar ayuda de los facilitadores, etc. Las mesas son una barrera para la interacción y comunicación de grupo, además de obstruir el desplazamiento libre dentro del salón de plenarias.

Las tarjetas se utilizan para estructurar o diseñar la “imagen” total de un tema: jerarquías, puntos principales y secundarios, contradicciones, y situaciones dinámicas. Se puede escribir y dibujar con marcadores en el papel para relacionar tarjetas de diferentes formas, tamaños y colores, pero es muy importante utilizar un color diferente para cada categoría de ideas. Si no se dispone de múltiples colores, se pueden utilizar tarjetas de diferentes formas y marcos de diferentes contornos alrededor de las palabras.

Es muy útil disponer de equipos de fotografía y fotocopiado si se van a utilizar las actividades del taller en un informe. Un informe fotográfico se prepara, fotocopia y distribuye en pocas horas después de terminado el taller. Así se evitan las largas esperas para un informe. Las fotografías de los participantes y de las hojas con tarjetas que crearon, junto con toques personales y de humor, evocan los recuerdos y un sentimiento de ser propietario de los resultados. Los informes secos y fríos rara vez son

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Los colores y los tamaños tienen su propia jerarquía. Hay que tener en cuen ta que los participantes tienden a mirar primero las tarjetas más grandes y más brillantes. Las reglas del color deben ser cumplidas por todos los participantes, para evitar confusión con respecto a las categorías de ideas en las presentaciones plenarias. En la planificación puede ser útil establecer un código de colores a ser empleado por todos. Por ejemplo: Problema (rosado), Meta (verde), Objetivo o Sub-meta (azul), Estrategia (amarillo), Actividad (blanco). Detalles adicionales como recursos financieros, marcos temporales, puntos focales y socios potenciales, se pueden agregar con tarjetas de diferentes colores, contornos, formas, o colores de tinta. Sin embargo, las tintas verde y roja no salen bien en las fotografías, así que es mejor tratar siempre de utilizar el negro y el azul oscuro para la escritura.

El comité de mecánicos

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PARTICIPATIVOS

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y la presentación Los salones para el trabajo de grupo deben disponer de asientos. Las mesas serán útiles si están ubicadas a los lados, ya que proporcionan una superficie firme sobre la que dibujar o escribir. Cuando se trabaja en grupo con los tableros las mesas no son necesarias. Cada grupo asume la responsabilidad de organizar los tableros y materiales que necesite. Si el salón está alfombrado y el grupo lo desea, no existe ningún inconveniente para que las personas se sienten en el piso. Un mayor nivel de informalidad puede ser favorable para el intercambio entre las personas. En la reunión plenaria se colocarán algunas mesas a lo largo de las paredes o en los rincones donde no afecten el círculo de asientos. Estas mesas se requieren para la colocación de material de visualización, material de lectura, y materiales traídos por los participantes con fines demostrativos. El equipo de facilitación utilizará una de ellas para preparar papeles y escribir tarjetas para la visualización de preguntas, tareas y conclusiones.

Administración del tiempo Facilitar implica administrar el tiempo, teniendo en cuenta, entre otros factores, las costumbres locales y el tipo y la duración del evento. En talleres que duren más de una semana, se debe dejar un día de descanso, y es recomendable incluir salidas al campo. Para los participantes es difícil seguir participando plenamente durante más de tres días seguidos sin un cambio de ritmo. Los facilitadores también pueden recuperar energía mediante actividades como salidas al campo o un día de descanso. El guión debe incluir cambios regulares en las técnicas y en los ejercicios. Si se programan tres recolecciones de tarjetas una tras otra, la gente se aburrirá y perderá motivación. Los cambios metodológicos hacen el evento más interesante y los participantes estarán deseosos de saber qué viene después. Si un taller tiene un diseño ágil, el tiempo volará, si, por el contrario, se llena de actividades o se repiten las tareas, los participantes tendrán la sensación de estar bajo presión del tiempo, y éste esclavizará a los procesos.

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Las tarjetas de diferentes formas y colores ofrecen a los participantes vastas posi bilidades de elaborar cuadros llamativos. Se puede utilizar incluso hojas y plantas para reforzar la atracción visual y el impacto de los mensajes. 

Este capítulo trata sobre los elementos que deben ser considerados al momento de preparar una presentación visualizada, y debate la importancia del

lenguaje corporal, aspectos que influyen en las impresiones y las opiniones que los participantes puedan formarse acerca de los facilitadores. Ambos aspectos van de la mano: un cuadro llamativo presentado con un lenguaje corporal correcto motiva a los participantes a involucrarse en el proceso grupal.

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Cómo diseñar una presentación visualizada

No hay reglas fijas para los horarios de trabajo. A veces es muy útil y culturalmente aceptable tener recesos de almuerzo más largos para conversar, leer y preparar discusiones en los grupos pequeños. Incluya algo de ejercicio físico, como caminatas o natación. Solicite a los participantes que sean ellos los que se encarguen de organizar estas actividades. Un receso a la hora del almuerzo, con la posibilidad de nadar o caminar, da nuevas energías para la siguiente parte del programa.

En VIPP, el facilitador suele comunicarse con los participantes a través de presentaciones visualizadas. Los objetivos y los conceptos clave para un evento, las instrucciones para una tarea grupal y las preguntas guía pueden ser visualizados en rotafolios. Una presentación visualizada incluye el uso de un cuadro o cartel que se compone de una gama de materiales de visualización con el fin de atraer el interés de los participantes. Las siguientes sugerencias le ayudarán a mejorar su presentación visualizada (ver también las páginas 93 y 94).

Como facilitadores, sabemos que los participantes de un taller tienen su propio biorritmo. Temprano por la mañana es necesario despertar los ánimos, y muchos apenas se activan cerca de la hora del almuerzo. Después del almuerzo la digestión domina el ánimo, y cualquier actividad se hace pesada. El café de la tarde reanima al grupo. En las noches, la atención intelectual disminuye. El diseño del guión debe tener en cuenta estos biorritmos, y colocar, en la medida de lo posible, ejercicios interactivos en los momentos de bajada del grupo. No hay reglas fijas, ya que cada sociedad y cultura tiene sus costumbres según el clima, y esto lo debemos respetar y aprovechar.

Planicación y preparación En primer lugar, el facilitador necesita tener en claro las siguientes preguntas: •

•

Se recomienda que siempre haya un programa para la noche. Sin embargo, el programa vespertino puede ser opcional y menos formal, a veces para trabajo en grupos pequeños, como la preparación de una presentación para la sesión plenaria del día siguiente o la presentación de una película o de diapositivas referentes a un estudio de caso correspondiente al tema del taller. También se puede incluir una sesión informal para facilitar el contacto social.

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS


¿Quiénes participan en el evento? ¿Qué idiomas hablan?

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¿A qué cultura pertenecen? ¿Qué elementos gráficos atraerán la atención de los participantes? ¿Hay tabúes que se deba evitar? ¿Qué quiero presentar? ¿Cuáles son las ideas clave o los temas y subtemas? ¿De qué forma puedo presentar los conceptos para que exista cohesión entre forma y contenido? ¿Cómo puedo atraer la atención de la audiencia? ¿Qué elemento del cuadro logrará atraer mayormente la atención de los participantes? ¿De qué forma puedo dar inicio a la discusión entre los participantes? ¿Cómo relacionarán las ideas presentadas con sus experiencias propias? ¿Qué tareas se debe asignar a los participantes para fomentar nuevas reflexiones en ellos?

Elaborar presentaciones en cuadros Se debe utilizar tarjetas VIPP de diferentes tamaños y colores que luego serán colocadas en un pliego grande de papel café para envoltura cuyo tamaño encaja en el área de trabajo de los tableros de corcho. El papel para envoltura debe ser medianamente grueso, no muy pesado ni muy liviano. Durante la presentación, puede colocar las tarjetas en el tablero al revés con tachuelas, para generar curiosidad acerca de la siguiente tarjeta, en lugar de revelar todo el contenido del tablero de una vez. Si su diseño es elaborado, podría resultar más fácil poner las tarjetas al revés y luego darles la vuelta una a una mientras habla. Se utiliza un marcador grueso para dibujar las nubes, líneas y tablas y así reforzar la estructura de la presentación antes o después de voltear todas las tarjetas. Puede crear nuevas formas cortando figuras en papel couché o haciendo un collage con diferentes colores. También podría necesitar goma o cinta adhesiva de papel si se desea fijar permanentemente las tarjetas al cuadro para así adherirlo a la pared con cinta para mostrarlo y usarlo en el futuro. O puede ser fotografiado, fotocopiado y distribuido.

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y la presentación Los salones para el trabajo de grupo deben disponer de asientos. Las mesas serán útiles si están ubicadas a los lados, ya que proporcionan una superficie firme sobre la que dibujar o escribir. Cuando se trabaja en grupo con los tableros las mesas no son necesarias. Cada grupo asume la responsabilidad de organizar los tableros y materiales que necesite. Si el salón está alfombrado y el grupo lo desea, no existe ningún inconveniente para que las personas se sienten en el piso. Un mayor nivel de informalidad puede ser favorable para el intercambio entre las personas. En la reunión plenaria se colocarán algunas mesas a lo largo de las paredes o en los rincones donde no afecten el círculo de asientos. Estas mesas se requieren para la colocación de material de visualización, material de lectura, y materiales traídos por los participantes con fines demostrativos. El equipo de facilitación utilizará una de ellas para preparar papeles y escribir tarjetas para la visualización de preguntas, tareas y conclusiones.

Administración del tiempo Facilitar implica administrar el tiempo, teniendo en cuenta, entre otros factores, las costumbres locales y el tipo y la duración del evento. En talleres que duren más de una semana, se debe dejar un día de descanso, y es recomendable incluir salidas al campo. Para los participantes es difícil seguir participando plenamente durante más de tres días seguidos sin un cambio de ritmo. Los facilitadores también pueden recuperar energía mediante actividades como salidas al campo o un día de descanso. El guión debe incluir cambios regulares en las técnicas y en los ejercicios. Si se programan tres recolecciones de tarjetas una tras otra, la gente se aburrirá y perderá motivación. Los cambios metodológicos hacen el evento más interesante y los participantes estarán deseosos de saber qué viene después. Si un taller tiene un diseño ágil, el tiempo volará, si, por el contrario, se llena de actividades o se repiten las tareas, los participantes tendrán la sensación de estar bajo presión del tiempo, y éste esclavizará a los procesos.

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Las tarjetas de diferentes formas y colores ofrecen a los participantes vastas posi bilidades de elaborar cuadros llamativos. Se puede utilizar incluso hojas y plantas para reforzar la atracción visual y el impacto de los mensajes. 

Este capítulo trata sobre los elementos que deben ser considerados al momento de preparar una presentación visualizada, y debate la importancia del

lenguaje corporal, aspectos que influyen en las impresiones y las opiniones que los participantes puedan formarse acerca de los facilitadores. Ambos aspectos van de la mano: un cuadro llamativo presentado con un lenguaje corporal correcto motiva a los participantes a involucrarse en el proceso grupal.

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Cómo diseñar una presentación visualizada

No hay reglas fijas para los horarios de trabajo. A veces es muy útil y culturalmente aceptable tener recesos de almuerzo más largos para conversar, leer y preparar discusiones en los grupos pequeños. Incluya algo de ejercicio físico, como caminatas o natación. Solicite a los participantes que sean ellos los que se encarguen de organizar estas actividades. Un receso a la hora del almuerzo, con la posibilidad de nadar o caminar, da nuevas energías para la siguiente parte del programa.

En VIPP, el facilitador suele comunicarse con los participantes a través de presentaciones visualizadas. Los objetivos y los conceptos clave para un evento, las instrucciones para una tarea grupal y las preguntas guía pueden ser visualizados en rotafolios. Una presentación visualizada incluye el uso de un cuadro o cartel que se compone de una gama de materiales de visualización con el fin de atraer el interés de los participantes. Las siguientes sugerencias le ayudarán a mejorar su presentación visualizada (ver también las páginas 93 y 94).

Como facilitadores, sabemos que los participantes de un taller tienen su propio biorritmo. Temprano por la mañana es necesario despertar los ánimos, y muchos apenas se activan cerca de la hora del almuerzo. Después del almuerzo la digestión domina el ánimo, y cualquier actividad se hace pesada. El café de la tarde reanima al grupo. En las noches, la atención intelectual disminuye. El diseño del guión debe tener en cuenta estos biorritmos, y colocar, en la medida de lo posible, ejercicios interactivos en los momentos de bajada del grupo. No hay reglas fijas, ya que cada sociedad y cultura tiene sus costumbres según el clima, y esto lo debemos respetar y aprovechar.

Planicación y preparación En primer lugar, el facilitador necesita tener en claro las siguientes preguntas: •

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¿Quiénes participan en el evento? ¿Qué idiomas hablan?

Se recomienda que siempre haya un programa para la noche. Sin embargo, el programa vespertino puede ser opcional y menos formal, a veces para trabajo en grupos pequeños, como la preparación de una presentación para la sesión plenaria del día siguiente o la presentación de una película o de diapositivas referentes a un estudio de caso correspondiente al tema del taller. También se puede incluir una sesión informal para facilitar el contacto social.

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PARTICIPATIVOS

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¿A qué cultura pertenecen? ¿Qué elementos gráficos atraerán la atención de los participantes? ¿Hay tabúes que se deba evitar? ¿Qué quiero presentar? ¿Cuáles son las ideas clave o los temas y subtemas? ¿De qué forma puedo presentar los conceptos para que exista cohesión entre forma y contenido? ¿Cómo puedo atraer la atención de la audiencia? ¿Qué elemento del cuadro logrará atraer mayormente la atención de los participantes? ¿De qué forma puedo dar inicio a la discusión entre los participantes? ¿Cómo relacionarán las ideas presentadas con sus experiencias propias? ¿Qué tareas se debe asignar a los participantes para fomentar nuevas reflexiones en ellos?

Elaborar presentaciones en cuadros Se debe utilizar tarjetas VIPP de diferentes tamaños y colores que luego serán colocadas en un pliego grande de papel café para envoltura cuyo tamaño encaja en el área de trabajo de los tableros de corcho. El papel para envoltura debe ser medianamente grueso, no muy pesado ni muy liviano. Durante la presentación, puede colocar las tarjetas en el tablero al revés con tachuelas, para generar curiosidad acerca de la siguiente tarjeta, en lugar de revelar todo el contenido del tablero de una vez. Si su diseño es elaborado, podría resultar más fácil poner las tarjetas al revés y luego darles la vuelta una a una mientras habla. Se utiliza un marcador grueso para dibujar las nubes, líneas y tablas y así reforzar la estructura de la presentación antes o después de voltear todas las tarjetas. Puede crear nuevas formas cortando figuras en papel couché o haciendo un collage con diferentes colores. También podría necesitar goma o cinta adhesiva de papel si se desea fijar permanentemente las tarjetas al cuadro para así adherirlo a la pared con cinta para mostrarlo y usarlo en el futuro. O puede ser fotografiado, fotocopiado y distribuido.

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Utilizar colores, guras y tamaños

Lenguaje corporal

Los colores y los tamaños tienen su propia jerarquía. Esta jerarquía es un valo r subjetivo influenciado por códigos culturales. Si no forma parte de la misma cultura que los participantes, solicite a un co-facilitador o participante de dicha cultura que clasifique los diferentes colores de acuerdo a su valor subjetivo. Por ejemplo, para los participantes chinos, el amarillo y el rojo oscuro son colores intensos (colores relacionados a los emperadores y al Partido Comunista, respectivamente), mientras que el blanco está asociado con la muerte. Para los miembros del Partido Verde y los irlandeses, el verde podría ser un color fuerte y destacado con significados específicos. Deberá percatarse de si, por ejemplo, el color naranja tiene particular importancia y usted lo utiliza para el encabezado de una sección y para un mazo de tarjetas. Sin embargo, si coloca demasiadas tarjetas de color naranja en un mazo, es posible que el color pierda su supremacía, es así que deberá utilizar una tarjeta con un color menos llamativo para escribir el título o etiqueta de un mazo. No obstante, en un taller multicultural, o en un taller en el que las personas hayan estado expuestas a varias culturas, este tema no tiene mucha importancia.

El facilitador que presenta un material visual está actuando como comunicador. Todos los participantes enfocan su atención en el facilitador mientras muestra las tarjetas, una por una. Escuchan las frases breves que complementan las palabras clave escritas en las tarjetas. Los presentadores deben actuar lentamente para que los participantes puedan ver la emergencia gradual de la estructura visual, la cual desencadena una diversa asociación de significados y emociones en sus mentes. Sería ideal si produjera una retroalimentación rica traducida en comentarios o nuevas preguntas para ser respondidas.

Durante la planificación de talleres, es primordial establecer un código de colores que todos los participantes y subgrupos deban seguir, de manera que no exista confusión entre grupos cuando se presenten y discutan los resultados de dichos grupos. Por ejemplo, en un taller, podría dividir los temas y elementos clave utilizando un código de colores tal como se muestra en la foto: objetivos (óvalo y tiras azules), participantes (óvalo y cuadrados azules), temas clave a ser comunicados (óvalo y cuadros naranjas), vacío de información (óvalo y cuadrados rosados), canales/medios (óvalo y cuadrados verdes), métodos/materiales (óvalo y cuadrados blancos) y relación con el servicio (óvalo y cuadrados amarillos). Se puede añadir otros detalles, tales como recursos financieros, marco de tiempo, puntos focales y socios potenciales, con tarjetas, contornos, figuras, o tinta de otros colores.

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tarjetas de diferentes formas y los contornos de diferentes figuras alrededor de las palabras son otras opciones. Puede utilizar tar jetas para estructurar o d iseñar la jerarquía de ideas y “el plano completo” de un tema: puntos clave y puntos secundarios, contradicciones y posibles cambios o diferencias que ilustren situaciones más dinámicas.

Diseño general y uso del espacio y la estructura Dé estructura a su cuadro al momento de crear los títulos y el cuerpo del mensaje o contenido. Escriba frases clave –un verbo con un sujeto y un objeto– en tarjetas seleccionadas. Los dibujos pequeños también pueden generar un cambio y poner una sonrisa en el rostro de los participantes. Utilice diferentes tamaños y colores para organizar la forma. Utilice el espacio vacío como elemento de visualización –no sobrecargue los cuadros pues resultarán caóticos y abrumadores a la vista–. Podría variar su escritura y caligrafía para diferenciar los títulos, preguntas y palabras clave. A continuación se presentan algunos datos para preparar presentaciones efectivas.

Elementos móviles: En ocasiones, podría elaborar un cuadro para incluir un elemento móvil. Esto podría ser algo que realmente resalte en el cuadro, conectando elementos que están interrelacionados y mostrando o escondiendo ciertos conceptos. En la medida que desarrolle su talento, las posibilidades se volverán infinitas. Materiales naturales: No tiene que restringir su creatividad a los materiales de visualización antes presentados. Puede incluir materiales de su entorno, tales como hojas, plantas y flores, para atraer a su audiencia.

Tenga en cuenta que lo importante es motivar a los participantes a que continúen participando en un proceso de aprendizaje y que cumplan los objetivos del evento. Por lo tanto, no extreme sus esfuerzos. Sus presentaciones no deberán ser el centro de la atención de toda la audiencia todo el tiempo. Su propósito es desencadenar procesos de creatividad en los participantes.

Gráficos y tarjetas conectoras : Un cuadro que contenga solamente texto puede resultar más llamativo mediante el uso de tarjetas de colores. Al añadir gráficos o un dibujo a su cuadro también podría hacerlo más interesante. Organizar sus tarjetas en una matriz o tabla es otra forma de hacer que su presentación resulte más interesante y clara. Puede escribir y dibujar en el papel sobre el cual irán colocadas las tarjetas para conectar tarjetas de diferentes formas, colores y tamaños. Se debe utilizar un color diferente para cada categoría de ideas. Si no cuenta con tarjetas de diferentes colores, las

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EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS


Al conducir sesiones, el lenguaje corporal del facilitador puede reforzar el mensaje o distraer a los participantes. Es así que debe prestar atención a sus movimientos corporales, teniendo en cuenta las reglas culturales de la audiencia. Encuentre nuevas formas de mostrar una conducta abierta, receptiva y de apoyo hacia los participantes, evitando tomar posturas que puedan inhibir la comunicación. Por ejemplo, pararse con los brazos cruzados frente a los participantes podría ser interpretado como una barrera para la comunicación, como si la retroalimentación no fuese bienvenida. De forma similar, pararse con las manos dentro de los bolsillos podría comunicar falta de confianza (como si se escondiese algo) o aburrimiento. Si un facilitador mira fijamente a los participantes sin decir nada, puede crear expectativas, dudas o inseguridades tales como: ¿El facilitador está aquí para ayudarnos? ¿Qué estamos haciendo bien o mal? ¿Por qué está parado ahí mirándonos? Para evitar que su presencia física sea malinterpretada, los facilitadores solo deben acercarse a los grupos de trabajo si los participantes así lo solicitan o si necesitan proveer más información. La forma en que el facilitador está vestido también puede influir en el tipo de interacción con los participantes. Una sugerencia razonable es tomar en cuenta los códigos culturales sin perder la propia identidad. Cuando los facilitadores trabajan en equipos, tenga cuidado de que solamente una

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Utilizar colores, guras y tamaños

Lenguaje corporal

Los colores y los tamaños tienen su propia jerarquía. Esta jerarquía es un valo r subjetivo influenciado por códigos culturales. Si no forma parte de la misma cultura que los participantes, solicite a un co-facilitador o participante de dicha cultura que clasifique los diferentes colores de acuerdo a su valor subjetivo. Por ejemplo, para los participantes chinos, el amarillo y el rojo oscuro son colores intensos (colores relacionados a los emperadores y al Partido Comunista, respectivamente), mientras que el blanco está asociado con la muerte. Para los miembros del Partido Verde y los irlandeses, el verde podría ser un color fuerte y destacado con significados específicos. Deberá percatarse de si, por ejemplo, el color naranja tiene particular importancia y usted lo utiliza para el encabezado de una sección y para un mazo de tarjetas. Sin embargo, si coloca demasiadas tarjetas de color naranja en un mazo, es posible que el color pierda su supremacía, es así que deberá utilizar una tarjeta con un color menos llamativo para escribir el título o etiqueta de un mazo. No obstante, en un taller multicultural, o en un taller en el que las personas hayan estado expuestas a varias culturas, este tema no tiene mucha importancia.

El facilitador que presenta un material visual está actuando como comunicador. Todos los participantes enfocan su atención en el facilitador mientras muestra las tarjetas, una por una. Escuchan las frases breves que complementan las palabras clave escritas en las tarjetas. Los presentadores deben actuar lentamente para que los participantes puedan ver la emergencia gradual de la estructura visual, la cual desencadena una diversa asociación de significados y emociones en sus mentes. Sería ideal si produjera una retroalimentación rica traducida en comentarios o nuevas preguntas para ser respondidas.

Durante la planificación de talleres, es primordial establecer un código de colores que todos los participantes y subgrupos deban seguir, de manera que no exista confusión entre grupos cuando se presenten y discutan los resultados de dichos grupos. Por ejemplo, en un taller, podría dividir los temas y elementos clave utilizando un código de colores tal como se muestra en la foto: objetivos (óvalo y tiras azules), participantes (óvalo y cuadrados azules), temas clave a ser comunicados (óvalo y cuadros naranjas), vacío de información (óvalo y cuadrados rosados), canales/medios (óvalo y cuadrados verdes), métodos/materiales (óvalo y cuadrados blancos) y relación con el servicio (óvalo y cuadrados amarillos). Se puede añadir otros detalles, tales como recursos financieros, marco de tiempo, puntos focales y socios potenciales, con tarjetas, contornos, figuras, o tinta de otros colores.

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tarjetas de diferentes formas y los contornos de diferentes figuras alrededor de las palabras son otras opciones. Puede utilizar tar jetas para estructurar o d iseñar la jerarquía de ideas y “el plano completo” de un tema: puntos clave y puntos secundarios, contradicciones y posibles cambios o diferencias que ilustren situaciones más dinámicas.

Diseño general y uso del espacio y la estructura Dé estructura a su cuadro al momento de crear los títulos y el cuerpo del mensaje o contenido. Escriba frases clave –un verbo con un sujeto y un objeto– en tarjetas seleccionadas. Los dibujos pequeños también pueden generar un cambio y poner una sonrisa en el rostro de los participantes. Utilice diferentes tamaños y colores para organizar la forma. Utilice el espacio vacío como elemento de visualización –no sobrecargue los cuadros pues resultarán caóticos y abrumadores a la vista–. Podría variar su escritura y caligrafía para diferenciar los títulos, preguntas y palabras clave. A continuación se presentan algunos datos para preparar presentaciones efectivas.

Elementos móviles: En ocasiones, podría elaborar un cuadro para incluir un elemento móvil. Esto podría ser algo que realmente resalte en el cuadro, conectando elementos que están interrelacionados y mostrando o escondiendo ciertos conceptos. En la medida que desarrolle su talento, las posibilidades se volverán infinitas. Materiales naturales: No tiene que restringir su creatividad a los materiales de visualización antes presentados. Puede incluir materiales de su entorno, tales como hojas, plantas y flores, para atraer a su audiencia.

Tenga en cuenta que lo importante es motivar a los participantes a que continúen participando en un proceso de aprendizaje y que cumplan los objetivos del evento. Por lo tanto, no extreme sus esfuerzos. Sus presentaciones no deberán ser el centro de la atención de toda la audiencia todo el tiempo. Su propósito es desencadenar procesos de creatividad en los participantes.

Gráficos y tarjetas conectoras : Un cuadro que contenga solamente texto puede resultar más llamativo mediante el uso de tarjetas de colores. Al añadir gráficos o un dibujo a su cuadro también podría hacerlo más interesante. Organizar sus tarjetas en una matriz o tabla es otra forma de hacer que su presentación resulte más interesante y clara. Puede escribir y dibujar en el papel sobre el cual irán colocadas las tarjetas para conectar tarjetas de diferentes formas, colores y tamaños. Se debe utilizar un color diferente para cada categoría de ideas. Si no cuenta con tarjetas de diferentes colores, las

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EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

Una vez que se decide realizar un taller acerca de un tema, el equipo de facilitadores se reúne con su cliente o con las personas que tienen la responsabilidad institucional por el evento, para tomar decisiones acerca de los siguientes puntos: •

• • •

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¿Cuáles son las metas y objetivos del taller? ¿Quiénes son los participantes? ¿Cuál será el tamaño del grupo? ¿Cuáles son las características de los participantes y cuál es la posible estructura del grupo? ¿Cuándo y dónde se llevará a cabo el taller?

Teniendo estos factores en mente, el equipo debe diseñar la estructura general del programa del evento. En primer lugar, se definen las diferentes etapas, comenzando con la introducción, dividiendo el tema principal en subtemas, y terminando con la evaluación final. Una vez esbozada la estructura del curso, el equipo tratará de identificar técnicas específicas para cada subtema, teniendo en cuenta la secuencia de eventos y el proceso global. En esta etapa la preparación es aún tentativa y se evaluarán diversas alternativas para cada subtema. El equipo contemplará la necesidad de participación de ciertos especialistas para cada tema. Si el tema es completamente nuevo, los facilitadores deberán familiarizarse con él leyendo documentos o conversando con los especialistas y los afectados acerca del tema a tratar. A menudo el programa dependerá de las características físicas del sitio. Por lo tanto, y si es posible, el equipo tratará de ver el lugar y sentarse a discutir el programa al mismo tiempo. Por ejemplo, al conocer el sitio, el equipo puede determinar el tamaño óptimo del grupo, el espacio disponible para la reunión plenaria y para los subgrupos, y

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PARTICIPATIVOS

La forma en que el facilitador está vestido también puede influir en el tipo de interacción con los participantes. Una sugerencia razonable es tomar en cuenta los códigos culturales sin perder la propia identidad. Cuando los facilitadores trabajan en equipos, tenga cuidado de que solamente una

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Todo evento se prepara por adelantado. Una reunión de trabajo requiere sólo un breve anuncio, reservar un salón adecuado y preparar los materiales de visualización, pero un curso de capacitación o taller exige una preparación que puede requerir de dos a seis semanas de anticipación.

Un aspecto del lenguaje corporal que raramente se aborda es el tono de voz. Puede resultar decisivo para determinar el ánimo de una sesión. Si el facilitador habla en un tono de voz muy alto, el grupo podría reaccionar en una forma muy apagada. El volumen de la voz representa autoridad o presunta autoridad. Es preferible hablar de forma suave y natural, evocando calidez familiar en los participantes. En la mayor parte de las culturas, una voz amable generará más atención y concentración que una voz alta y autoritaria. Cuando el facilitador deba recordar a los participantes el tiempo asignado a cada tarea, es mejor que lo haga acercándose a cada grupo diciendo gentilmente “Quedan cinco minutos”, que gritando para que todos puedan oírlo.

Si un facilitador mira fijamente a los participantes sin decir nada, puede crear expectativas, dudas o inseguridades tales como: ¿El facilitador está aquí para ayudarnos? ¿Qué estamos haciendo bien o mal? ¿Por qué está parado ahí mirándonos? Para evitar que su presencia física sea malinterpretada, los facilitadores solo deben acercarse a los grupos de trabajo si los participantes así lo solicitan o si necesitan proveer más información.


Preparación para el evento

persona realice la presentación a la vez. Si planifica una presentación visualizada con anticipación, es fácil fijar las tarjetas o darles la vuelta usted mismo, apartándose del cuadro cada vez que lo haga para brindar a la audiencia una visión clara. Si invita a otro facilitador para colocar las tarjetas o darles la vuelta mientras usted habla, es difícil sincronizar el movimiento de las tar jetas con su voz. Los par ticipantes podrían distraerse debido a que tienen dos o más focos de atención ante ellos. Además, una segunda o tercera persona frente al cuadro podría bloquear la visión del mismo. Sin embargo, dos facilitadores pueden trabajar bien juntos si han discutido los papeles que cada uno interpretará: quién liderará y quién será el apoyo, y lo que cada uno realizará exactamente.

Al conducir sesiones, el lenguaje corporal del facilitador puede reforzar el mensaje o distraer a los participantes. Es así que debe prestar atención a sus movimientos corporales, teniendo en cuenta las reglas culturales de la audiencia. Encuentre nuevas formas de mostrar una conducta abierta, receptiva y de apoyo hacia los participantes, evitando tomar posturas que puedan inhibir la comunicación. Por ejemplo, pararse con los brazos cruzados frente a los participantes podría ser interpretado como una barrera para la comunicación, como si la retroalimentación no fuese bienvenida. De forma similar, pararse con las manos dentro de los bolsillos podría comunicar falta de confianza (como si se escondiese algo) o aburrimiento.


si se pueden incluir salidas al campo en el programa. Otros aspectos que los facilitadores deben tomar en consideración son la división de trabajo dentro del equipo, las posibilidades de programas sociales y deportivos para complementar el programa central, y los días de descanso (en el caso de cursos de más de cinco días de duración). Si los participantes vuelven a casa cada día, el proceso del taller se interrumpirá cada día, y será necesario reforzar el inicio de cada mañana. Si la oficina está cerca, existe el riesgo de que los participantes sean molestados con llamadas telefónicas y otras interrupciones que afectarán su concentración y dedicación al objetivo del taller. La logística del evento (es decir, la alimentación, el alojamiento, el apoyo secretarial, los viáticos, el programa social, la atención de emergencias, la adecuación del salón de plenarias y las salas de trabajo en grupo) debe ser manejada por los organizadores (apoyo logístico) y no por los facilitadores. Estos últimos se concentrarán únicamente en el proceso metodológico. Tanto el alojamiento y la alimentación como otros aspectos administrativos son factores importantes. Si no cumplen con las expectativas de los participantes, afectarán el ánimo de éstos, y a su vez al proceso de grupo. Con respecto a estos factores logísticos, los facilitadores deben aconsejar a los organizadores para lograr condiciones óptimas de aprendizaje.

Los 12 pasos del diseño Cada evento grupal se convertirá en un proceso visual y participativo siguiendo los 12 pasos del diseño. Como todo proceso de planificación, el diseño es una orientación que tiene la utilidad de alertarnos sobre aspectos clave en forma anticipada. El diseño es producto de la creatividad del equipo de facilitación. Si un miembro de la organización que contrata a los facilitadores desea estar presente, se le incluirá activamente. Igualmente, si un número no mayor de 2 o 3 participantes expresa interés en tomar parte en el diseño, esto será bien acogido, sobre todo en la definición de los temas y objetivos, de tal manera que sus expectativas queden reflejadas.

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Preparación para el evento

persona realice la presentación a la vez. Si planifica una presentación visualizada con anticipación, es fácil fijar las tarjetas o darles la vuelta usted mismo, apartándose del cuadro cada vez que lo haga para brindar a la audiencia una visión clara. Si invita a otro facilitador para colocar las tarjetas o darles la vuelta mientras usted habla, es difícil sincronizar el movimiento de las tar jetas con su voz. Los par ticipantes podrían distraerse debido a que tienen dos o más focos de atención ante ellos. Además, una segunda o tercera persona frente al cuadro podría bloquear la visión del mismo. Sin embargo, dos facilitadores pueden trabajar bien juntos si han discutido los papeles que cada uno interpretará: quién liderará y quién será el apoyo, y lo que cada uno realizará exactamente.

Todo evento se prepara por adelantado. Una reunión de trabajo requiere sólo un breve anuncio, reservar un salón adecuado y preparar los materiales de visualización, pero un curso de capacitación o taller exige una preparación que puede requerir de dos a seis semanas de anticipación. Una vez que se decide realizar un taller acerca de un tema, el equipo de facilitadores se reúne con su cliente o con las personas que tienen la responsabilidad institucional por el evento, para tomar decisiones acerca de los siguientes puntos: •

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Un aspecto del lenguaje corporal que raramente se aborda es el tono de voz. Puede resultar decisivo para determinar el ánimo de una sesión. Si el facilitador habla en un tono de voz muy alto, el grupo podría reaccionar en una forma muy apagada. El volumen de la voz representa autoridad o presunta autoridad. Es preferible hablar de forma suave y natural, evocando calidez familiar en los participantes. En la mayor parte de las culturas, una voz amable generará más atención y concentración que una voz alta y autoritaria. Cuando el facilitador deba recordar a los participantes el tiempo asignado a cada tarea, es mejor que lo haga acercándose a cada grupo diciendo gentilmente “Quedan cinco minutos”, que gritando para que todos puedan oírlo.

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¿Cuáles son las metas y objetivos del taller? ¿Quiénes son los participantes? ¿Cuál será el tamaño del grupo? ¿Cuáles son las características de los participantes y cuál es la posible estructura del grupo? ¿Cuándo y dónde se llevará a cabo el taller?

Teniendo estos factores en mente, el equipo debe diseñar la estructura general del programa del evento. En primer lugar, se definen las diferentes etapas, comenzando con la introducción, dividiendo el tema principal en subtemas, y terminando con la evaluación final. Una vez esbozada la estructura del curso, el equipo tratará de identificar técnicas específicas para cada subtema, teniendo en cuenta la secuencia de eventos y el proceso global. En esta etapa la preparación es aún tentativa y se evaluarán diversas alternativas para cada subtema. El equipo contemplará la necesidad de participación de ciertos especialistas para cada tema. Si el tema es completamente nuevo, los facilitadores deberán familiarizarse con él leyendo documentos o conversando con los especialistas y los afectados acerca del tema a tratar. A menudo el programa dependerá de las características físicas del sitio. Por lo tanto, y si es posible, el equipo tratará de ver el lugar y sentarse a discutir el programa al mismo tiempo. Por ejemplo, al conocer el sitio, el equipo puede determinar el tamaño óptimo del grupo, el espacio disponible para la reunión plenaria y para los subgrupos, y

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Construyendo uno a uno los pasos del diseño, se va armando una red de relaciones complejas. Cada aspecto adquiere una importancia que cambia según el avance de la planificación. Por eso es necesario revisar los pasos anteriores para continuar, cambiar y complementar cada aspecto de acuerdo a lo que se va encontrando. Este ir y venir en el proceso de planificación se denomina lógica iterativa y tiene la cualidad de enriquecer cada evento como un producto original destinado a que los participantes tengan una experiencia de aprendizaje inolvidable. Aún si usted está acostumbrado a otro estilo de planificación, emplee estos doce de pasos del diseño que le darán un valor agregado a su esquema. Las reuniones institucionales de trabajo no requieren mucho esfuerzo de diseño, pues son cortas, las personas se conocen y siguen una misma rutina de acuerdo a los puntos de la agenda clásica: recopilación de información para tomar decisiones, establecimiento de acuerdos y resumen de responsabilidades. En cambio, congresos o talleres de capacitación de más de tres días de programa, deberán planificarse, diseñarse y prepararse con anticipación y en

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detalle, pues de ello depende gran parte del éxito de un evento. Sin embargo, hay que reconocer que el diseño es una construcción que no se debe forzar, sino convenir en la medida que el proceso avanza. Una actitud flexible y abierta a los cambios eventuales es más gratificante tanto para los participantes como para los facilitadores, que sentirán que sus ideas se toman en cuenta. Paso 0: Organizar el espacio y administrar el tiempo

Desde un principio debe quedar claro que:

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Antes de comenzar el proceso de planificación, los facilitadores deben escoger un buen lugar para trabajar, es decir, un espacio que les ofrezca la posibilidad de concentrarse y de sentirse cómodos, teniendo además los materiales de visualización al alcance. Una vez logrado el espacio, los miembros del equipo de planificación escribirán en tarjetas la secuencia completa de los doce pasos del diseño y las colocarán en los tableros. Una vez que tengan los 12 pasos a la vista, asignarán cuánto tiempo van a dedicar a cada paso y quién puede asumir independientemente uno o dos pasos en base a una división de trabajo de acuerdo a las capacidades personales del equipo.

la planificación es un proceso creativo de un equipo y se visualiza en tarjetas, no en notas secretas, pues esto obstaculiza la sinergia de ideas, y que el tiempo es nuestro aliado, y por eso hay disfrutarlo durante la planificación, dándose pausas individuales, cuchicheos y toma de decisiones inteligentes. El tiempo mal utilizado produce cansancio mental y presión.

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Los 12 pasos del diseño Cada evento grupal se convertirá en un proceso visual y participativo siguiendo los 12 pasos del diseño. Como todo proceso de planificación, el diseño es una orientación que tiene la utilidad de alertarnos sobre aspectos clave en forma anticipada. El diseño es producto de la creatividad del equipo de facilitación. Si un miembro de la organización que contrata a los facilitadores desea estar presente, se le incluirá activamente. Igualmente, si un número no mayor de 2 o 3 participantes expresa interés en tomar parte en el diseño, esto será bien acogido, sobre todo en la definición de los temas y objetivos, de tal manera que sus expectativas queden reflejadas.

como: ¿Por qué se organiza este evento?, ¿qué relación tiene el tema con asuntos de desarrollo? ¿y con el desarrollo institucional? ¿y con el empoderamiento de los participantes?¿y con los cambios históricos? De esta manera se concreta qué asuntos serán abordados durante el evento, qué tipo de conocimiento o información se necesita, si es necesario recurrir a personas especializadas en asuntos específicos, a quién se puede contactar, qué literatura se deberá revisar, quién hará la investigación en Internet, etc.

Paso 3: Objetivos y resultados esperados Se deben analizar los objetivos institucionales y transformarlos en objetivos de aprendizaje alcanzables por los participantes. Los objetivos se deben subdividir en tres niveles:

El tema y el contexto del evento se clarifican al ir respondiendo una serie de preguntas

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La logística del evento (es decir, la alimentación, el alojamiento, el apoyo secretarial, los viáticos, el programa social, la atención de emergencias, la adecuación del salón de plenarias y las salas de trabajo en grupo) debe ser manejada por los organizadores (apoyo logístico) y no por los facilitadores. Estos últimos se concentrarán únicamente en el proceso metodológico. Tanto el alojamiento y la alimentación como otros aspectos administrativos son factores importantes. Si no cumplen con las expectativas de los participantes, afectarán el ánimo de éstos, y a su vez al proceso de grupo. Con respecto a estos factores logísticos, los facilitadores deben aconsejar a los organizadores para lograr condiciones óptimas de aprendizaje.

En este paso se visualizan con palabras clave las condiciones institucionales, el origen y la historia del evento. Es recomendable especificar cómo surge la idea del evento, quién lo organiza, en qué estado se encuentra la idea dentro del marco institucional, sus objetivos, y sobre qué premisas se concibe el evento. También se especifica qué condiciones están dadas, y se da una idea general de los participantes así como de la duración del evento. El equipo planificador debe compartir todo lo que sabe acerca de los antecedentes del evento para tener un buen punto de partida.

Paso 2: Tema y contexto

VISUALIZACI ÓN

Si los participantes vuelven a casa cada día, el proceso del taller se interrumpirá cada día, y será necesario reforzar el inicio de cada mañana. Si la oficina está cerca, existe el riesgo de que los participantes sean molestados con llamadas telefónicas y otras interrupciones que afectarán su concentración y dedicación al objetivo del taller.

Paso 1: Antecedentes

Al planificar un evento, el facilitador recibe generalmente el encargo por parte de una institución, mediante un contrato en el cual se ha fijado el evento así como la fase de diseño. A menudo este proceso saca a flote una serie de preguntas que el facilitador aclarará con la institución organizadora revisando los términos de referencia. Por ejemplo, si la organización quiere que el facilitador capacite a 50 educadores de la salud, uno sabe por experiencia que el número óptimo de participantes de un proceso interactivo está entre 20 y 25. Esto significa que habrá que negociar con la organización dos talleres separados para cumplir con los objetivos. Si la institución organizadora no acepta la idea de dos talleres, el facilitador deberá dilucidar cómo alcanzar los objetivos de capacitación con 50 personas o si es posible dividir el taller en dos secuencias.

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Otros aspectos que los facilitadores deben tomar en consideración son la división de trabajo dentro del equipo, las posibilidades de programas sociales y deportivos para complementar el programa central, y los días de descanso (en el caso de cursos de más de cinco días de duración).

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•

si se pueden incluir salidas al campo en el programa.


1. Nivel del Aprendizaje: ¿cómo mejorarán los participantes? ¿qué contenidos y/o habilidades aprenderán individualmente o como grupo? 2. Nivel de los Procesos: ¿cómo va a transcurrir el evento? ¿qué va a suceder entre los participantes durante el evento? ¿cómo se va a crear un ambiente de aprendizaje propicio para todos? 3. Metanivel: el facilitador se hace las siguientes preguntas ¿qué interés de aprendizaje persigo en cuanto al tema, los métodos y los procesos y de qué manera perfeccionaré mis capacidades? El facilitador sólo dará a conocer los dos primeros niveles a los participantes cuando anuncie el evento y en la sesión introductoria. Los resultados esperados también los visualizará al inicio del evento, así los participantes sabrán qué resultados concretos alcanzarán al final del evento. Por ejemplo, si se trata de una publicación, un plan, una estrategia para la defensa o mecanismos de comunicación, una historia, una red o el establecimiento de una comunidad de práctica. Este anuncio es parte del principio “consentimiento previo informado” al que tienen derecho los participantes. De esta manera, el facilitador da lugar a que los participantes se sientan plenamente identificados con los objetivos del evento y no receptores pasivos de los intereses de los organizadores. En la práctica, la diferencia

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Construyendo uno a uno los pasos del diseño, se va armando una red de relaciones complejas. Cada aspecto adquiere una importancia que cambia según el avance de la planificación. Por eso es necesario revisar los pasos anteriores para continuar, cambiar y complementar cada aspecto de acuerdo a lo que se va encontrando. Este ir y venir en el proceso de planificación se denomina lógica iterativa y tiene la cualidad de enriquecer cada evento como un producto original destinado a que los participantes tengan una experiencia de aprendizaje inolvidable. Aún si usted está acostumbrado a otro estilo de planificación, emplee estos doce de pasos del diseño que le darán un valor agregado a su esquema. Las reuniones institucionales de trabajo no requieren mucho esfuerzo de diseño, pues son cortas, las personas se conocen y siguen una misma rutina de acuerdo a los puntos de la agenda clásica: recopilación de información para tomar decisiones, establecimiento de acuerdos y resumen de responsabilidades. En cambio, congresos o talleres de capacitación de más de tres días de programa, deberán planificarse, diseñarse y prepararse con anticipación y en

detalle, pues de ello depende gran parte del éxito de un evento. Sin embargo, hay que reconocer que el diseño es una construcción que no se debe forzar, sino convenir en la medida que el proceso avanza. Una actitud flexible y abierta a los cambios eventuales es más gratificante tanto para los participantes como para los facilitadores, que sentirán que sus ideas se toman en cuenta. Paso 0: Organizar el espacio y administrar el tiempo

Desde un principio debe quedar claro que: •

•

Antes de comenzar el proceso de planificación, los facilitadores deben escoger un buen lugar para trabajar, es decir, un espacio que les ofrezca la posibilidad de concentrarse y de sentirse cómodos, teniendo además los materiales de visualización al alcance. Una vez logrado el espacio, los miembros del equipo de planificación escribirán en tarjetas la secuencia completa de los doce pasos del diseño y las colocarán en los tableros. Una vez que tengan los 12 pasos a la vista, asignarán cuánto tiempo van a dedicar a cada paso y quién puede asumir independientemente uno o dos pasos en base a una división de trabajo de acuerdo a las capacidades personales del equipo.

la planificación es un proceso creativo de un equipo y se visualiza en tarjetas, no en notas secretas, pues esto obstaculiza la sinergia de ideas, y que el tiempo es nuestro aliado, y por eso hay disfrutarlo durante la planificación, dándose pausas individuales, cuchicheos y toma de decisiones inteligentes. El tiempo mal utilizado produce cansancio mental y presión.

Paso 1: Antecedentes

Paso 3: Objetivos y resultados esperados

En este paso se visualizan con palabras clave las condiciones institucionales, el origen y la historia del evento. Es recomendable especificar cómo surge la idea del evento, quién lo organiza, en qué estado se encuentra la idea dentro del marco institucional, sus objetivos, y sobre qué premisas se concibe el evento. También se especifica qué condiciones están dadas, y se da una idea general de los participantes así como de la duración del evento. El equipo planificador debe compartir todo lo que sabe acerca de los antecedentes del evento para tener un buen punto de partida.

Se deben analizar los objetivos institucionales y transformarlos en objetivos de aprendizaje alcanzables por los participantes. Los objetivos se deben subdividir en tres niveles:

Al planificar un evento, el facilitador recibe generalmente el encargo por parte de una institución, mediante un contrato en el cual se ha fijado el evento así como la fase de diseño. A menudo este proceso saca a flote una serie de preguntas que el facilitador aclarará con la institución organizadora revisando los términos de referencia. Por ejemplo, si la organización quiere que el facilitador capacite a 50 educadores de la salud, uno sabe por experiencia que el número óptimo de participantes de un proceso interactivo está entre 20 y 25. Esto significa que habrá que negociar con la organización dos talleres separados para cumplir con los objetivos. Si la institución organizadora no acepta la idea de dos talleres, el facilitador deberá dilucidar cómo alcanzar los objetivos de capacitación con 50 personas o si es posible dividir el taller en dos secuencias.

Paso 2: Tema y contexto El tema y el contexto del evento se clarifican al ir respondiendo una serie de preguntas

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VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

entre el método VIPP y las estrategias de capacitación vertical radica en que en el método VIPP el facilitador va creando un espacio democrático en el que los participantes puedan desarrollar sus capacidades sin una actitud consumista, al contrario de lo que ocurre con los cursos que venden “productos acabados que los participantes compran”.

para prepararse informalmente para las sesiones de la tarde. Otras personas optan por el ejercicio físico, como una caminata o nadar, o quizás prefieran prácticas espirituales como meditar. El facilitador preverá estas posibilidades, dejando un par de horas de receso libres para que los participantes se organicen independientemente y renueven sus energías.

El hecho de tener presente los objetivos y resultados mediante una aclaración previa, también lleva a plantearse cómo serán monitoreados y cómo serán comprobados los alcances después de 6 o 12 meses. Esta información puede determinar algunos de los temas a tratar en el evento.

La idea del biorritmo es de mucha utilidad. Consiste en considerar que el cuerpo humano es un organismo que responde a los estímulos del ciclo del día. En la mañana uno despierta gradualmente, al tiempo que el sol está alto, también las energías ascienden, después del almuerzo la digestión domina el ánimo. El café y las frutas a media tarde reaniman al grupo, mientras que en las noches la atención se va apagando. El biorritmo es diferente de persona a persona y de cultura a cultura, pero nos inspira para ubicar distintos grados de interactividad y pausas en el programa del evento.

Paso 4: El tiempo, duración y presupuesto Facilitar implica poner el tiempo al servicio de los procesos de aprendizaje de los participantes. Si la institución organizadora no ha establecido fechas ni marco temporal fijo, el facilitador tomará las decisiones en relación a lo que considere necesario para alcanzar los objetivos del evento, tomando en cuenta el número y las características de los participantes. Los días de fiestas nacionales o religiosas no se prestan para la realización de un evento grupal. En el medio rural, la época de post-cosecha es la más apropiada para realizar capacitación con campesinos, pues la siembra y la cosecha demandan la presencia de todos en el campo. Siempre hay que jugar con fechas provisionales hasta convenir con los organizadores y participantes cuándo tendrá lugar el evento. La duración del evento dependerá de los objetivos y los contenidos de aprendizaje mediante la experiencia. Es decir, que un grupo se reunirá durante el tiempo necesario que le permita experimentar secuencias de acción-reflexión-acción que contribuyan a la ampliación de su horizonte de conocimiento. Esto puede ocurrir en un par de horas o en varios días, según los objetivos, los contenidos y los métodos que proponga el facilitador.

PARTICIPATIVOS

2. ¿Cuántas persona asistirán al evento?, ¿cuál es el mínimo y máximo deseable de participantes? 3. Características de los participantes: ¿en qué condiciones generales de vida se encuentran?, ¿cuán heterogéneos u homogéneos son?, ¿hay un equilibrio en cuanto a género?, ¿qué saben del tema?, ¿cómo se beneficiarán del evento? 4. ¿Qué necesidades de capacitación tienen?, ¿cuáles son sus intereses y cómo se relacionan al tema?, ¿qué expectativas traerán los participantes al evento y coincidirán éstas con el tema propuesto? 5. ¿Se conocen los participantes entre ellos y hasta qué punto? 6. ¿Cómo reaccionarán a la metodología VIPP?, ¿se involucrarán al proceso participativo?, ¿de qué manera querrán aprender?, ¿tendrán la expectativa de escuchar charlas magistrales?, ¿qué barreras habrá que vencer para involucrar a todos los participantes?, ¿habrán tenido los participantes experiencias participativas previas o sólo la frustración de sesiones aburridas sin resultados concretos?

Paso 5: Los participantes En este paso el facilitador deberá revisar los términos dados, los objetivos y los temas en forma interactiva, con la finalidad de aclarar una serie de preguntas respecto a los participantes. El facilitador responderá a las siguientes preguntas en base a su intuición y experiencia o invitando a los potenciales participantes a que se involucren en el diseño. Las preguntas son:

Paso 6: El equipo facilitador Si el grupo de participantes es pequeño (de 3 a 6 personas) y el evento corto (1 o 2 días), un facilitador bastará para apoyar el proceso grupal. En cambio, si el plan consiste en llevar a cabo un evento interactivo, ya sea un taller o un curso de capacitación con la participación de 10 a 20 personas, es mejor contar con un facilitador por cada 5 o 7 participantes. En el caso de que el evento sea más grande (de 40 a 50 personas), es necesario establecer el número correspondiente de facilitadores o sub-equipos de facilitadores, pues habrá que dividir a los participantes en dos o más plenarias para que las personas interactúen (ver el capítulo xxx sobre el facilitador, pues no hay que olvidar que la facilitación no es un talento innato, sino un don adquirido por la experiencia y

Otra dimensión del tiempo es el horario diario del programa. No hay reglas fijas para ello y se trata de un asunto culturalmente aceptable. Hay personas en los grupos que después del almuerzo tienen la costumbre de descansar, charlar o leer

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VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

1. Nivel del Aprendizaje: ¿cómo mejorarán los participantes? ¿qué contenidos y/o habilidades aprenderán individualmente o como grupo? 2. Nivel de los Procesos: ¿cómo va a transcurrir el evento? ¿qué va a suceder entre los participantes durante el evento? ¿cómo se va a crear un ambiente de aprendizaje propicio para todos? 3. Metanivel: el facilitador se hace las siguientes preguntas ¿qué interés de aprendizaje persigo en cuanto al tema, los métodos y los procesos y de qué manera perfeccionaré mis capacidades? El facilitador sólo dará a conocer los dos primeros niveles a los participantes cuando anuncie el evento y en la sesión introductoria. Los resultados esperados también los visualizará al inicio del evento, así los participantes sabrán qué resultados concretos alcanzarán al final del evento. Por ejemplo, si se trata de una publicación, un plan, una estrategia para la defensa o mecanismos de comunicación, una historia, una red o el establecimiento de una comunidad de práctica. Este anuncio es parte del principio “consentimiento previo informado” al que tienen derecho los participantes. De esta manera, el facilitador da lugar a que los participantes se sientan plenamente identificados con los objetivos del evento y no receptores pasivos de los intereses de los organizadores. En la práctica, la diferencia

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1. ¿Quiénes son los participantes?, ¿cómo se los contactará y seleccionará?, ¿con qué criterios se seleccionará al grupo?

El presupuesto global es parte de la planificación en forma de rubros estimados, que más adelante se adecuan al número real de participantes y a la duración del programa.

como: ¿Por qué se organiza este evento?, ¿qué relación tiene el tema con asuntos de desarrollo? ¿y con el desarrollo institucional? ¿y con el empoderamiento de los participantes?¿y con los cambios históricos? De esta manera se concreta qué asuntos serán abordados durante el evento, qué tipo de conocimiento o información se necesita, si es necesario recurrir a personas especializadas en asuntos específicos, a quién se puede contactar, qué literatura se deberá revisar, quién hará la investigación en Internet, etc.


el gusto de trabajar con grupos). Un equipo de facilitadores representa una amplia gama de diferentes características y estilos complementarios de trabajo. Los participantes se sentirán más atraídos por uno u otro estilo, lo cual contribuirá a una dinámica de grupo positiva.

Paso 7: Lugar Por lo general no se presta mucha atención al lugar donde se realizará un evento, aunque en realidad la selección del lugar refleja la visión y los valores del facilitador. Por ejemplo, realizar un seminario sobre la mitigación de la pobreza en un hotel de cinco estrellas revela una contradicción. No tanto por los costos en cuestión, sino porque el ambiente de lujo contrasta con la situación de vida de quienes están afectados por la pobreza. En un hotel donde los expertos discuten el tema de la pobreza gozando de las ventajas de la riqueza ¿es posible que lleguen a conclusiones relevantes? Escoger un lugar para un evento grupal depende de factores como el propósito del programa y su duración. Para una corta sesión de trabajo o un taller de un día, una sala de reuniones es suficiente, e incluso un grupo puede aprender bajo la sombra de un árbol si el clima lo permite. Cuando se trata de talleres o cursos de capacitación más largos habrá que considerar no sólo los contenidos y los procesos en el transcurso del programa, sino también una alimentación sana, dormitorios limpios, posibilidades de recreación, deportes, etc. de acuerdo al monto presupuestal disponible. El alojamiento deberá ofrecer cierta comodidad a los participantes durante los cursos de larga duración sin que el costo sea alto. Se necesita un ambiente con una vista agradable, con espacios verdes para pasear y dormitorios que inviten al descanso. La calidad (no el lujo) del alojamiento condicionará el buen humor de los participantes y su disposición a aprender. La experiencia enseña que si los participantes se alojan en un lugar céntrico y bullicioso estarán cansados durante el día y sin energías para participar. Lo ideal es realizar un evento en condiciones de retiro, distante de la oficina para que los participantes estén dedicados exclusivamente al proceso de aprendizaje.

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entre el método VIPP y las estrategias de capacitación vertical radica en que en el método VIPP el facilitador va creando un espacio democrático en el que los participantes puedan desarrollar sus capacidades sin una actitud consumista, al contrario de lo que ocurre con los cursos que venden “productos acabados que los participantes compran”.

para prepararse informalmente para las sesiones de la tarde. Otras personas optan por el ejercicio físico, como una caminata o nadar, o quizás prefieran prácticas espirituales como meditar. El facilitador preverá estas posibilidades, dejando un par de horas de receso libres para que los participantes se organicen independientemente y renueven sus energías.

El hecho de tener presente los objetivos y resultados mediante una aclaración previa, también lleva a plantearse cómo serán monitoreados y cómo serán comprobados los alcances después de 6 o 12 meses. Esta información puede determinar algunos de los temas a tratar en el evento.

La idea del biorritmo es de mucha utilidad. Consiste en considerar que el cuerpo humano es un organismo que responde a los estímulos del ciclo del día. En la mañana uno despierta gradualmente, al tiempo que el sol está alto, también las energías ascienden, después del almuerzo la digestión domina el ánimo. El café y las frutas a media tarde reaniman al grupo, mientras que en las noches la atención se va apagando. El biorritmo es diferente de persona a persona y de cultura a cultura, pero nos inspira para ubicar distintos grados de interactividad y pausas en el programa del evento.

Paso 4: El tiempo, duración y presupuesto Facilitar implica poner el tiempo al servicio de los procesos de aprendizaje de los participantes. Si la institución organizadora no ha establecido fechas ni marco temporal fijo, el facilitador tomará las decisiones en relación a lo que considere necesario para alcanzar los objetivos del evento, tomando en cuenta el número y las características de los participantes. Los días de fiestas nacionales o religiosas no se prestan para la realización de un evento grupal. En el medio rural, la época de post-cosecha es la más apropiada para realizar capacitación con campesinos, pues la siembra y la cosecha demandan la presencia de todos en el campo. Siempre hay que jugar con fechas provisionales hasta convenir con los organizadores y participantes cuándo tendrá lugar el evento. La duración del evento dependerá de los objetivos y los contenidos de aprendizaje mediante la experiencia. Es decir, que un grupo se reunirá durante el tiempo necesario que le permita experimentar secuencias de acción-reflexión-acción que contribuyan a la ampliación de su horizonte de conocimiento. Esto puede ocurrir en un par de horas o en varios días, según los objetivos, los contenidos y los métodos que proponga el facilitador.

1. ¿Quiénes son los participantes?, ¿cómo se los contactará y seleccionará?, ¿con qué criterios se seleccionará al grupo? 2. ¿Cuántas persona asistirán al evento?, ¿cuál es el mínimo y máximo deseable de participantes? 3. Características de los participantes: ¿en qué condiciones generales de vida se encuentran?, ¿cuán heterogéneos u homogéneos son?, ¿hay un equilibrio en cuanto a género?, ¿qué saben del tema?, ¿cómo se beneficiarán del evento? 4. ¿Qué necesidades de capacitación tienen?, ¿cuáles son sus intereses y cómo se relacionan al tema?, ¿qué expectativas traerán los participantes al evento y coincidirán éstas con el tema propuesto? 5. ¿Se conocen los participantes entre ellos y hasta qué punto?

El presupuesto global es parte de la planificación en forma de rubros estimados, que más adelante se adecuan al número real de participantes y a la duración del programa.

6. ¿Cómo reaccionarán a la metodología VIPP?, ¿se involucrarán al proceso participativo?, ¿de qué manera querrán aprender?, ¿tendrán la expectativa de escuchar charlas magistrales?, ¿qué barreras habrá que vencer para involucrar a todos los participantes?, ¿habrán tenido los participantes experiencias participativas previas o sólo la frustración de sesiones aburridas sin resultados concretos?

Paso 5: Los participantes En este paso el facilitador deberá revisar los términos dados, los objetivos y los temas en forma interactiva, con la finalidad de aclarar una serie de preguntas respecto a los participantes. El facilitador responderá a las siguientes preguntas en base a su intuición y experiencia o invitando a los potenciales participantes a que se involucren en el diseño. Las preguntas son:

Paso 6: El equipo facilitador Si el grupo de participantes es pequeño (de 3 a 6 personas) y el evento corto (1 o 2 días), un facilitador bastará para apoyar el proceso grupal. En cambio, si el plan consiste en llevar a cabo un evento interactivo, ya sea un taller o un curso de capacitación con la participación de 10 a 20 personas, es mejor contar con un facilitador por cada 5 o 7 participantes. En el caso de que el evento sea más grande (de 40 a 50 personas), es necesario establecer el número correspondiente de facilitadores o sub-equipos de facilitadores, pues habrá que dividir a los participantes en dos o más plenarias para que las personas interactúen (ver el capítulo xxx sobre el facilitador, pues no hay que olvidar que la facilitación no es un talento innato, sino un don adquirido por la experiencia y

Otra dimensión del tiempo es el horario diario del programa. No hay reglas fijas para ello y se trata de un asunto culturalmente aceptable. Hay personas en los grupos que después del almuerzo tienen la costumbre de descansar, charlar o leer

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VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

Además del alojamiento y la comida, el facilitador deberá dar una mirada a las salas de reuniones: ¿es posible sentarse en un semicírculo y que el grupo tenga contacto visual sin obstáculos?, ¿hay suficiente espacio para colocar los tableros delante de la plenaria?, ¿las paredes pueden usarse para colocar afiches con la aprobación de la administración?

Antes de entrar en los detalles del evento, el facilitador visualizará una estructura general del programa de la siguiente manera: 1. En un papelógrafo, dividirá el espacio con líneas verticales según el número de días, y con líneas horizontales trazará tres grandes secciones correspondientes a las sesiones de la mañana, de la tarde y de la noche. 2. En tarjetas ovales o rectangulares visualizará los contenidos del programa (una idea por tarjeta) y armará una secuencia cronológica de bloques temáticos (no más de dos temas por día) que comience con la introducción el primer día y termine con la evaluación el último día. En el estilo VIPP la introducción comprende la presentación de los participantes, los objetivos, las expectativas de los participantes, el programa y la organización del grupo. Este inicio es crucial, pues desde el primer momento, el facilitador debe apoyar el protagonismo de los participantes y, sin mucha explicación teórica, se convertirá en el portador de la filosofía VIPP. Si los organizadores insisten en una inauguración formal, que ésta debe ocurrir antes de la introducción, debe ser muy corta (máximo 5 minutos) y estar a cargo de un representante institucional. 3. Una vez distribuidos los contenidos en bloques día por día, se deberá chequear que los temas fluyan naturalmente en pasos graduales. Por ejemplo, si el evento dura más de una semana, hay que incorporar un día de descanso e incluir un programa social en relación al contenido de las sesiones. Es necesario prestar atención a las percepciones y costumbres locales.

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En “requerimientos” se anotan los materiales que se van a utilizar. En “responsabilidad” se escribe el nombre del facilitador a cargo de la sesión.

4. El valor de la estructura del programa consiste en tener una imagen panorámica sin ningún detalle que distraiga la atención.

Para el diseño de un evento es suficiente con aplicar el guión concerniente al primer día de programa y recordar que ésta es una herramienta muy personal, que estimula la imaginación metodológica y aporta a la preparación del facilitador. Durante el evento, los facilitadores confeccionarán cada día el guión del día siguiente, sin que sea imprescindible mostrarlo a los participantes. El guión no es un secreto ni una camisa de fuerza para conducir procesos grupales, es simplemente una técnica y a la vez un desafío metodológico para el facilitador, ya que la conducta del grupo es imprevisible.

Para ilustrar en detalle qué va ocurrir cada día durante el evento, nos valemos del guión (ver anexo). Al principio parecerá muy difícil, hasta que nos demos cuenta de que no se trata de rellenar mecánicamente un formulario, sino de un ejercicio imaginativo semejante a crear una película con personajes inteligentes, escenas emocionantes, diálogos interesantes, y cada día lleno de sorpresas. La primera barra, “tiempo”, sirve para indicar la hora en que se inicia una actividad.

Paso 10: Eventos sociales

La columna de “tema o contenido” se usa colocando una palabra clave que especifique un aspecto del contenido.

En este punto el facilitador revisará la estructura del programa y considerará si hay espacio para actividades recreativas y culturales o si es posible alterar el horario diario para estimular la dinámica de grupo con actividades adicionales no necesariamente ligadas a los contenidos del programa. Por ejemplo, identificar una reserva de tiempo en el caso de que haya interesados en hacer yoga o taichí, presentar una película, preparar una comida para todo el grupo, etc. La inclusión de estos espacios por lo general aviva la creatividad del grupo y es recomendable que sea durante los recesos de las noches o muy temprano en la mañana y que la asistencia sea opcional.

Luego viene el “método”, donde se señala con qué técnica, ejercicio, juego etc. se abordará el tema. Bajo el epígrafe “forma” sólo hay que aclarar si los participantes seguirán en plenaria, se dividirán en grupo o reflexionarán individualmente. En “dinámica” se ven los números del 1 al 5, que indican la intensidad del proceso. Por ejemplo, 1 se marca con una cruz cuando los participantes escuchan pasivamente o reflexionan individualmente y 5 cuando los participantes están intelectual, emocional y activamente involucrados

EN PROGRAMAS

Por lo general no se presta mucha atención al lugar donde se realizará un evento, aunque en realidad la selección del lugar refleja la visión y los valores del facilitador. Por ejemplo, realizar un seminario sobre la mitigación de la pobreza en un hotel de cinco estrellas revela una contradicción. No tanto por los costos en cuestión, sino porque el ambiente de lujo contrasta con la situación de vida de quienes están afectados por la pobreza. En un hotel donde los expertos discuten el tema de la pobreza gozando de las ventajas de la riqueza ¿es posible que lleguen a conclusiones relevantes? Escoger un lugar para un evento grupal depende de factores como el propósito del programa y su duración. Para una corta sesión de trabajo o un taller de un día, una sala de reuniones es suficiente, e incluso un grupo puede aprender bajo la sombra de un árbol si el clima lo permite. Cuando se trata de talleres o cursos de capacitación más largos habrá que considerar no sólo los contenidos y los procesos en el transcurso del programa, sino también una alimentación sana, dormitorios limpios, posibilidades de recreación, deportes, etc. de acuerdo al monto presupuestal disponible. El alojamiento deberá ofrecer cierta comodidad a los participantes durante los cursos de larga duración sin que el costo sea alto. Se necesita un ambiente con una vista agradable, con espacios verdes para pasear y dormitorios que inviten al descanso. La calidad (no el lujo) del alojamiento condicionará el buen humor de los participantes y su disposición a aprender. La experiencia enseña que si los participantes se alojan en un lugar céntrico y bullicioso estarán cansados durante el día y sin energías para participar. Lo ideal es realizar un evento en condiciones de retiro, distante de la oficina para que los participantes estén dedicados exclusivamente al proceso de aprendizaje.

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Aquí lo que vale es reconocer los principios de confianza en el grupo y su autodeterminación en el aprendizaje. Las actividades sociales son oportunidades para que el grupo crezca y sus integrantes se afirmen personalmente, de forma que al final del curso se sientan como una verdadera comunidad de aprendizaje.

Paso 11: Documentación e informe Este es el momento para aclarar las razones por las cuales se documentará el contenido y el proceso del evento. Existen tres propósitos principales: •

En “observaciones” se apuntan detalles que no haya que olvidar.

Paso 9: El guión: contenidos, métodos y procesos

VISUALIZACI ÓN

Paso 7: Lugar


gracias a un método interactivo. Marcar la dinámica de cada momento constituye una exploración metodológica, pues conforme se avanza en la elaboración del guión veremos hacia qué lado se inclinan los procesos. Lo ideal es tener una curva sinuosa que refleje la combinación armónica de momentos de despliegue de acción con momentos de reflexión profunda. Esta combinación se verá al final de la elaboración del guión y todavía se estará a tiempo de modificarla.

Paso 8: La estructura del programa

el gusto de trabajar con grupos). Un equipo de facilitadores representa una amplia gama de diferentes características y estilos complementarios de trabajo. Los participantes se sentirán más atraídos por uno u otro estilo, lo cual contribuirá a una dinámica de grupo positiva.

Con los años de práctica se va ganando experiencia sobre cuántas actividades sociales motivan al grupo sin agotar sus energías.

PARTICIPATIVOS


•

•

Los participantes y los facilitadores desean tener una memoria fotográfica del evento, sobre todo porque se trata de experiencias propias, y porque contiene compromisos adquiridos y acciones futuras. La organización auspiciadora del evento exige una prueba para su administración. La organización auspiciante y los participantes tienen interés en difundir los resultados hacia un público más amplio.

Teniendo en cuenta estos argumentos, el equipo de facilitadores deberá considerar con anticipación cómo se documentará el evento, quién se hará cargo de él, qué propósito cumplirá la documentación, y cómo se divulgará (ver el capítulo XXXXX).

Paso 12: Siguientes pasos Para finalizar, el equipo facilitador debe asumir las responsabilidades y tareas que se desprenden del programa y del guión. Estas tareas se visualizan de tal manera que el equipo pueda decidir: 1. Qué tareas son urgentes (por ejemplo redactar y enviar las invitaciones a los participantes, contactar a especialistas en un tema, etc.), y 2. qué tareas deben cumplirse antes de la próxima sesión (por ejemplo, investigar un tema del evento y presentar los resultados en la siguiente sesión).

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Además del alojamiento y la comida, el facilitador deberá dar una mirada a las salas de reuniones: ¿es posible sentarse en un semicírculo y que el grupo tenga contacto visual sin obstáculos?, ¿hay suficiente espacio para colocar los tableros delante de la plenaria?, ¿las paredes pueden usarse para colocar afiches con la aprobación de la administración?

gracias a un método interactivo. Marcar la dinámica de cada momento constituye una exploración metodológica, pues conforme se avanza en la elaboración del guión veremos hacia qué lado se inclinan los procesos. Lo ideal es tener una curva sinuosa que refleje la combinación armónica de momentos de despliegue de acción con momentos de reflexión profunda. Esta combinación se verá al final de la elaboración del guión y todavía se estará a tiempo de modificarla.

Paso 8: La estructura del programa Antes de entrar en los detalles del evento, el facilitador visualizará una estructura general del programa de la siguiente manera: 1. En un papelógrafo, dividirá el espacio con líneas verticales según el número de días, y con líneas horizontales trazará tres grandes secciones correspondientes a las sesiones de la mañana, de la tarde y de la noche. 2. En tarjetas ovales o rectangulares visualizará los contenidos del programa (una idea por tarjeta) y armará una secuencia cronológica de bloques temáticos (no más de dos temas por día) que comience con la introducción el primer día y termine con la evaluación el último día. En el estilo VIPP la introducción comprende la presentación de los participantes, los objetivos, las expectativas de los participantes, el programa y la organización del grupo. Este inicio es crucial, pues desde el primer momento, el facilitador debe apoyar el protagonismo de los participantes y, sin mucha explicación teórica, se convertirá en el portador de la filosofía VIPP. Si los organizadores insisten en una inauguración formal, que ésta debe ocurrir antes de la introducción, debe ser muy corta (máximo 5 minutos) y estar a cargo de un representante institucional. 3. Una vez distribuidos los contenidos en bloques día por día, se deberá chequear que los temas fluyan naturalmente en pasos graduales. Por ejemplo, si el evento dura más de una semana, hay que incorporar un día de descanso e incluir un programa social en relación al contenido de las sesiones. Es necesario prestar atención a las percepciones y costumbres locales.

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En “requerimientos” se anotan los materiales que se van a utilizar. En “responsabilidad” se escribe el nombre del facilitador a cargo de la sesión.

4. El valor de la estructura del programa consiste en tener una imagen panorámica sin ningún detalle que distraiga la atención.

Para el diseño de un evento es suficiente con aplicar el guión concerniente al primer día de programa y recordar que ésta es una herramienta muy personal, que estimula la imaginación metodológica y aporta a la preparación del facilitador. Durante el evento, los facilitadores confeccionarán cada día el guión del día siguiente, sin que sea imprescindible mostrarlo a los participantes. El guión no es un secreto ni una camisa de fuerza para conducir procesos grupales, es simplemente una técnica y a la vez un desafío metodológico para el facilitador, ya que la conducta del grupo es imprevisible.

Para ilustrar en detalle qué va ocurrir cada día durante el evento, nos valemos del guión (ver anexo). Al principio parecerá muy difícil, hasta que nos demos cuenta de que no se trata de rellenar mecánicamente un formulario, sino de un ejercicio imaginativo semejante a crear una película con personajes inteligentes, escenas emocionantes, diálogos interesantes, y cada día lleno de sorpresas. La primera barra, “tiempo”, sirve para indicar la hora en que se inicia una actividad.

Paso 10: Eventos sociales

La columna de “tema o contenido” se usa colocando una palabra clave que especifique un aspecto del contenido.

En este punto el facilitador revisará la estructura del programa y considerará si hay espacio para actividades recreativas y culturales o si es posible alterar el horario diario para estimular la dinámica de grupo con actividades adicionales no necesariamente ligadas a los contenidos del programa. Por ejemplo, identificar una reserva de tiempo en el caso de que haya interesados en hacer yoga o taichí, presentar una película, preparar una comida para todo el grupo, etc. La inclusión de estos espacios por lo general aviva la creatividad del grupo y es recomendable que sea durante los recesos de las noches o muy temprano en la mañana y que la asistencia sea opcional.

Luego viene el “método”, donde se señala con qué técnica, ejercicio, juego etc. se abordará el tema. Bajo el epígrafe “forma” sólo hay que aclarar si los participantes seguirán en plenaria, se dividirán en grupo o reflexionarán individualmente. En “dinámica” se ven los números del 1 al 5, que indican la intensidad del proceso. Por ejemplo, 1 se marca con una cruz cuando los participantes escuchan pasivamente o reflexionan individualmente y 5 cuando los participantes están intelectual, emocional y activamente involucrados

EN PROGRAMAS

Paso 11: Documentación e informe Este es el momento para aclarar las razones por las cuales se documentará el contenido y el proceso del evento. Existen tres propósitos principales: •

En “observaciones” se apuntan detalles que no haya que olvidar.

Paso 9: El guión: contenidos, métodos y procesos

VISUALIZACI ÓN

Aquí lo que vale es reconocer los principios de confianza en el grupo y su autodeterminación en el aprendizaje. Las actividades sociales son oportunidades para que el grupo crezca y sus integrantes se afirmen personalmente, de forma que al final del curso se sientan como una verdadera comunidad de aprendizaje.

Con los años de práctica se va ganando experiencia sobre cuántas actividades sociales motivan al grupo sin agotar sus energías.

PARTICIPATIVOS

•

•

Los participantes y los facilitadores desean tener una memoria fotográfica del evento, sobre todo porque se trata de experiencias propias, y porque contiene compromisos adquiridos y acciones futuras. La organización auspiciadora del evento exige una prueba para su administración. La organización auspiciante y los participantes tienen interés en difundir los resultados hacia un público más amplio.

Teniendo en cuenta estos argumentos, el equipo de facilitadores deberá considerar con anticipación cómo se documentará el evento, quién se hará cargo de él, qué propósito cumplirá la documentación, y cómo se divulgará (ver el capítulo XXXXX).

Paso 12: Siguientes pasos Para finalizar, el equipo facilitador debe asumir las responsabilidades y tareas que se desprenden del programa y del guión. Estas tareas se visualizan de tal manera que el equipo pueda decidir: 1. Qué tareas son urgentes (por ejemplo redactar y enviar las invitaciones a los participantes, contactar a especialistas en un tema, etc.), y 2. qué tareas deben cumplirse antes de la próxima sesión (por ejemplo, investigar un tema del evento y presentar los resultados en la siguiente sesión).

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Parte V Por lo general, el equipo de facilitadores se reunirá en el lugar del evento unos días antes de que éste se inicie, cuando los participantes no han llegado aún, con la finalidad de verificar los aspectos de la planificación y estar bien preparados para dar comienzo a un evento grupal lleno de impulsos creativos para los participantes.

Durante el evento El equipo de facilitadores preparará cada día el guión del día siguiente, por lo general en la noche. Las responsabilidades se distribuirán individualmente pero todo el equipo se sentirá comprometido con la tarea de la facilitación. Así, si un miembro del equipo asume la tarea de poner los materiales de visualización al alcance de los participantes, no estará de más recordárselo. También es recomendable que los facilitadores aprovechen ciertos momentos en las pausas o a la hora del almuerzo para hacer pequeños ajustes en el guión. Al final del día es muy estimulante intercambiar opiniones sobre el transcurso del proceso y, en forma apreciativa, darse mutuamente sugerencias para mejorar.

Antes del taller Las reuniones preliminares con los responsables o directivos de la organización tienen como objetivo asegurar que se acepte plenamente el proceso participativo y determinar cómo intervendrán en él. Se debe hacer énfasis en que, si van a participar, tendrán las mismas obligaciones y responsabilidades que todos los demás participantes. Hay maneras de inaugurar un taller reconociendo el status de los organizadores, pero por lo demás ellos han de estar preparados para participar como iguales. Según la duración y la complejidad del taller, el equipo de facilitadores, incluyendo alguien de la organización, se reunirá en el lugar del evento entre uno y tres días antes del primer día del programa. Esta segunda reunión permite al equipo repasar la lista definitiva de participantes, revisar con detalle el programa esbozado, hacer todos los arreglos físicos (asientos, tableros y materiales), y reconfirmar la división del trabajo.

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Durante el taller

Los métodos y las técnicas de VIPP

Cada día del taller se debe preparar por adelantado, normalmente la noche anterior. Se asignarán responsabilidades a cada miembro del equipo y cada uno planificará y preparará los materiales para su parte. A veces, el equipo revisará conjuntamente la preparación de cada uno de sus miembros y sugerirá mejoras. El equipo podrá efectuar reuniones cortas durante el día, especialmente si hay que ajustar el programa, pero lo normal es que el equipo se siente a evaluar las actividades del día una vez finalizado el programa de ese día. Basándose en esta evaluación, el equipo decidirá si cambia las siguientes sesiones del programa y se preparará para el día siguiente.

Después del evento Cuando los participantes hayan partido, los facilitadores se reunirán para evaluar los alcances del evento en base a los comentarios de los participantes y del sentir de cada uno de los facilitadores. Esta reunión deberá concluir con la distribución de las tareas de seguimiento acordadas con los organizadores, tales como escribir el informe, preparar un nuevo evento, etc. Nunca está demás plantearse mantener el contacto con los participantes para intercambiar experiencias en la aventura metodológica de VIPP en sus centros de trabajo. Esta reunión también determinará las actividades posteriores que puedan ser requeridas por la institución, tales como la elaboración de un informe o la realización de otro taller. Se puede llevar a cabo una encuesta o una reunión posterior con los participantes para determinar si el proceso y el resultado del taller han tenido el efecto deseado en el trabajo.

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

Parte V Por lo general, el equipo de facilitadores se reunirá en el lugar del evento unos días antes de que éste se inicie, cuando los participantes no han llegado aún, con la finalidad de verificar los aspectos de la planificación y estar bien preparados para dar comienzo a un evento grupal lleno de impulsos creativos para los participantes.

Durante el evento El equipo de facilitadores preparará cada día el guión del día siguiente, por lo general en la noche. Las responsabilidades se distribuirán individualmente pero todo el equipo se sentirá comprometido con la tarea de la facilitación. Así, si un miembro del equipo asume la tarea de poner los materiales de visualización al alcance de los participantes, no estará de más recordárselo. También es recomendable que los facilitadores aprovechen ciertos momentos en las pausas o a la hora del almuerzo para hacer pequeños ajustes en el guión. Al final del día es muy estimulante intercambiar opiniones sobre el transcurso del proceso y, en forma apreciativa, darse mutuamente sugerencias para mejorar.

Antes del taller Las reuniones preliminares con los responsables o directivos de la organización tienen como objetivo asegurar que se acepte plenamente el proceso participativo y determinar cómo intervendrán en él. Se debe hacer énfasis en que, si van a participar, tendrán las mismas obligaciones y responsabilidades que todos los demás participantes. Hay maneras de inaugurar un taller reconociendo el status de los organizadores, pero por lo demás ellos han de estar preparados para participar como iguales. Según la duración y la complejidad del taller, el equipo de facilitadores, incluyendo alguien de la organización, se reunirá en el lugar del evento entre uno y tres días antes del primer día del programa. Esta segunda reunión permite al equipo repasar la lista definitiva de participantes, revisar con detalle el programa esbozado, hacer todos los arreglos físicos (asientos, tableros y materiales), y reconfirmar la división del trabajo.

Durante el taller

Después del evento Cuando los participantes hayan partido, los facilitadores se reunirán para evaluar los alcances del evento en base a los comentarios de los participantes y del sentir de cada uno de los facilitadores. Esta reunión deberá concluir con la distribución de las tareas de seguimiento acordadas con los organizadores, tales como escribir el informe, preparar un nuevo evento, etc. Nunca está demás plantearse mantener el contacto con los participantes para intercambiar experiencias en la aventura metodológica de VIPP en sus centros de trabajo. Esta reunión también determinará las actividades posteriores que puedan ser requeridas por la institución, tales como la elaboración de un informe o la realización de otro taller. Se puede llevar a cabo una encuesta o una reunión posterior con los participantes para determinar si el proceso y el resultado del taller han tenido el efecto deseado en el trabajo.

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Los métodos y técnicas son el corazón del método VIPP. Los facilitadores los apli-

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

A veces, los organizadores pretenden contar con las mayores personalidades para que hablen en su evento, sin pensar acerca del proceso o el efecto que tendrá en los participantes. La lista de oradores crece y la inauguración toma mucho tiempo. Es sorprendente ver la cantidad de jefes o autoridades se aburrirse en aperturas formales frecuentes en las que suelen repetir palabras que han pronunciado antes. Con frecuencia, la decisión de tener una apertura formal la toman los empleados que intentan adivinar lo que el jefe quiere y buscan complacerlo. Es muy difícil quebrantar esta cultura dominante. Muchas veces, las ceremonias inaugurales son una necesidad de apoyo a la implementación del programa.

El arte de la pregunta

can para darle vida al grupo con los procesos que éstos desencadenan. El repertorio es amplio y variado. Algunas técnicas se adecuan al inicio de un evento, por ejemplo las de presentación de los participantes, de los objetivos, o de las expectativas; mientras que otras, más apropiadas para el final del evento, encierran la propiedad de invitar al grupo a desarrollar ideas de evaluación, como la pintura colectiva, el objeto, y el cuestionario visual. También existe una serie de métodos y técnicas que específicamente estimulan la generación de una gran diversidad de ideas, como la colección de tarjetas, la lluvia de ideas o “pros y contras”. El facilitador empleará estos métodos teniendo en cuenta el curso de los procesos que el grupo requiere para entregarse a la tarea que se ha propuesto. Ahora bien, esto no quiere decir que los métodos y las técnicas sean fijos en cuanto al impacto en el grupo, sino que están sujetos a la dinámica de las relaciones entre los miembros del grupo. El facilitador diseñará el uso de ciertas técnicas para crear las condiciones de aprendizaje del grupo, pero lo hará con una mentalidad flexible y abierto a recibir sorpresas. Muchas veces ocurre que la aplicación de una misma técnica con diferentes grupos deriva en procesos muy originales y en cada aplicación sucede algo muy especial y distinto entre los participantes. El facilitador que aprecia y disfruta de estas situaciones está ingresando al dominio técnico y artístico de los métodos.

En cualquier tipo de tarea de grupo, los resultados dependerán de las preguntas que se planteen. El siguiente recuadro contiene algunos consejos que se tendrán en mente cuando se formulen preguntas.

El aspecto cultural en la aplicación de los métodos proporciona al facilitador un nuevo horizonte que despertará la admiración por la diversidad en las maneras de pensar y relacionarse de los participantes. Por ejemplo, en ciertas culturas, hombres y mujeres guardan ciertas distancias. El facilitador adecuará los juegos, técnicas y ejercicios para que permitan la interacción de una manera respetuosa dentro del marco de tolerancia de la cultura de los participantes. Los desafíos interculturales tienen un mayor grado de respuesta si el facilitador se desempeña en un equipo culturalmente mixto en el cual cada integrante tenga igualdad de condiciones para decidir. Con el tiempo y la experiencia ganada, el facilitador contará con un amplio repertorio de técnicas y métodos culturalmente adecuados a diferentes situaciones de grupo.

Evento de apertura

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Cada día del taller se debe preparar por adelantado, normalmente la noche anterior. Se asignarán responsabilidades a cada miembro del equipo y cada uno planificará y preparará los materiales para su parte. A veces, el equipo revisará conjuntamente la preparación de cada uno de sus miembros y sugerirá mejoras. El equipo podrá efectuar reuniones cortas durante el día, especialmente si hay que ajustar el programa, pero lo normal es que el equipo se siente a evaluar las actividades del día una vez finalizado el programa de ese día. Basándose en esta evaluación, el equipo decidirá si cambia las siguientes sesiones del programa y se preparará para el día siguiente.

Las buenas preguntas: •

•

Fomentan curiosidad y motivan respuestas espontáneas.

Las malas preguntas: •

Estimulan mayor discusión. •

•

•

•

•

•

•

Crean una comprensión de grupo y no resaltan a los individuos.

•

Topan asuntos de interés común. Tienen la función estratégica de hacer avanzar el proceso de grupo. Sacan a flote las cualidades del grupo y de sus logros. Revelan las metas, representan deseos, o incluyen una explicación de intenciones y acciones. Concluyen con una nueva pregunta.

•

•

•

•

Sugieren la respuesta o son retóricas,exigiendorespuestas obvias o de tipo si/no. Son afirmaciones vagas, muy generales.

Si se necesita una inauguración formal, deberá diferenciarse del resto del taller en tiempo y espacio. Se puede hacer esto organizándola la noche antes de que el taller empiece, en una recepción donde se podrá realizar discursos formales tanto para las autoridades como para los participantes. El programa VIPP puede empezar la mañana siguiente en un lugar distinto o en un espacio completamente readecuado. Si la inauguración debe realizarse inmediatamente antes de la primera sesión VIPP, se necesitará tener un receso luego de la ceremonia para retirar el estrado y las mesas y para luego colocar los tableros de corcho, las sillas y los materiales de visualización.

Sólo pueden ser contestadas por especialistas, expertos, o personas con autoridad que no están presentes, o requieren evidencia que no está disponible. Amenazan con invadir/atacar la privacidad o cultura de una persona. Sirven para que una persona sobresalga. Demuestran la incompetencia de alguien o son paternalistas. Sirven sólo como una vindicación o retribución.

EN PROGRAMAS

Si se considera necesario tener una apertura formal, se puede realizar un juego o ejercicio después como una señal que indique el paso a un escenario informal. Es necesario adentrar y orientar a los participantes hacia los contenidos del taller. Se deberá evitar aplicar ejercicios energizantes que no tengan relación con el contenido o proceso pues podrían incluso reducir el compromiso de los participantes. Con frecuencia, los participantes quieren saber más acerca del tema general y los objetivos y tienen preguntas en mente, tales como: ¿Quiénes son los otros participantes? ¿Quiénes son los facilitadores? ¿Cuáles son las expectativas de unos y otros, y son compatibles?

Identicación de los participantes Es importante que los facilitadores conozcan a los participantes por su nombre lo más pronto posible y que los participantes se conozcan entre sí. Con frecuencia se suele preparar las tarjetas de nombres con anticipación incluyendo el nombre completo y designación de los participantes. De lejos no se pueden leer, por lo que los participantes deben esperar al receso para conocer los nombres de los otros participantes, incluso si ha habido una presentación en la primera sesión.

La planificación del primer día debe ser minuciosa. Muchas veces los organizadores sienten que es necesario que el “jefe” pronuncie algunas palabras al inicio de un taller de planificación o capacitación. Sin embargo, es mejor si se evita tener una inauguración formal, especialmente si incluye personas que luego serán participantes. Las aperturas formales podrían hacer énfasis en las distintas jerarquías que estarán presentes: el objetivo de un taller VIPP es totalmente lo contrario. En esa situación, los facilitadores podrían tener muchas dificultades para iniciar una relación democrática o igual entre los participantes durante el evento.

VISUALIZACI ÓN

Existen formas de incorporar aperturas formales en los talle res VIPP. Por ejemplo, se podría presentar los objetivos del taller en la inauguración, y facilitador podría ayudar a visualizarlos, junto con los contenidos de los discursos, en tarjetas y cuadros, para que incluso los oradores formales hagan uso de las técnicas VIPP. Otro método es convencer a la autoridad o al experto para que participe en una “entrevista de expertos” o “panel de expertos” (ver páginas 102-103). Los participantes formulan preguntas y los facilitadores las visualizan.

En los eventos VIPP se deberá evitar dicha formalidad. Se podrá elaborar tarjetas de nombres adjuntando tarjetas VIPP con clips y cinta adhesiva. Se utiliza el primer nombre o apodo por el cual los participantes desean que la gente se dirija a ellos. Agregar la organización de la cual provienen es opcional. Un método de asegurarse de que todos interactúen desde el inicio es hacer que los participantes escriban su nombre

PARTICIPATIVOS


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Los métodos y técnicas son el corazón del método VIPP. Los facilitadores los apli-

En cualquier tipo de tarea de grupo, los resultados dependerán de las preguntas que se planteen. El siguiente recuadro contiene algunos consejos que se tendrán en mente cuando se formulen preguntas.

El aspecto cultural en la aplicación de los métodos proporciona al facilitador un nuevo horizonte que despertará la admiración por la diversidad en las maneras de pensar y relacionarse de los participantes. Por ejemplo, en ciertas culturas, hombres y mujeres guardan ciertas distancias. El facilitador adecuará los juegos, técnicas y ejercicios para que permitan la interacción de una manera respetuosa dentro del marco de tolerancia de la cultura de los participantes. Los desafíos interculturales tienen un mayor grado de respuesta si el facilitador se desempeña en un equipo culturalmente mixto en el cual cada integrante tenga igualdad de condiciones para decidir. Con el tiempo y la experiencia ganada, el facilitador contará con un amplio repertorio de técnicas y métodos culturalmente adecuados a diferentes situaciones de grupo.

Evento de apertura

Las buenas preguntas: •

•

Fomentan curiosidad y motivan respuestas espontáneas.

Un método más rápido y menos complicado de identificación es hacer que los participantes escriban sus nombres directamente en la cinta adhesiva, la que luego deberán pegar a su ropa. Los rollos de cinta y los marcadores deben circular de persona en persona justo antes del inicio del evento. Este método es conveniente, y los participantes que pierden u olvidan sus tarjetas pueden escribirlos nuevamente de forma instantánea. Los participantes también pueden elaborar tarjetas de nombres rápidamente para votar sobre prioridades o para escoger entre alternativas en el tablero, al lado de las cuales deben fijar la tarjeta con su nombre.

Compartir los objetivos El facilitador deberá presentar los objetivos del taller de forma visual, tras lo cual, podrá tener lugar una discusión y clarificación de los objetivos escritos en tarjetas. Algunas palabras deberán cambiar y algunas ideas deberán ser agregadas u omitidas. Por esta razón, colocar cada objetivo en una tarjeta individual permitirá que modificar o reubicar las tarjetas sea más fácil. Se debe llegar a un consenso antes de empezar. Como se mencionó en el último capítulo, no es muy adecuado comenzar un taller con un pizarrón en blanco y permitir que los participantes establezcan los objetivos. Esto haría que cualquier planificación previa al evento fuese redundante.

Presentación de la estructura del programa Luego de discutir y clarificar los objetivos, el facilitador deberá presentar, de forma visual, el cronograma propuesto y la estructura del programa. El programa incluye el uso de técnicas VIPP, tales como recolección de tarjetas o grupos de debate, y la organización de distintos grupos para monitorear el proceso, entretenimiento y logística para “mantener el orden del lugar”. Sin embargo,

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Las malas preguntas: •

Estimulan mayor discusión. •

•

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Crean una comprensión de grupo y no resaltan a los individuos.

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Topan asuntos de interés común. Tienen la función estratégica de hacer avanzar el proceso de grupo. Sacan a flote las cualidades del grupo y de sus logros. Revelan las metas, representan deseos, o incluyen una explicación de intenciones y acciones. Concluyen con una nueva pregunta.

•

•

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•

Sugieren la respuesta o son retóricas,exigiendorespuestas obvias o de tipo si/no. Son afirmaciones vagas, muy generales.

Si se necesita una inauguración formal, deberá diferenciarse del resto del taller en tiempo y espacio. Se puede hacer esto organizándola la noche antes de que el taller empiece, en una recepción donde se podrá realizar discursos formales tanto para las autoridades como para los participantes. El programa VIPP puede empezar la mañana siguiente en un lugar distinto o en un espacio completamente readecuado. Si la inauguración debe realizarse inmediatamente antes de la primera sesión VIPP, se necesitará tener un receso luego de la ceremonia para retirar el estrado y las mesas y para luego colocar los tableros de corcho, las sillas y los materiales de visualización.

Sólo pueden ser contestadas por especialistas, expertos, o personas con autoridad que no están presentes, o requieren evidencia que no está disponible. Amenazan con invadir/atacar la privacidad o cultura de una persona. Sirven para que una persona sobresalga. Demuestran la incompetencia de alguien o son paternalistas. Sirven sólo como una vindicación o retribución.

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

Identicación de los participantes

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Del trabajo en plenaria al trabajo en grupo Las reuniones plenarias tienden a hacerse incómodas y aburridas, y pueden prolongarse por horas y horas. Lo ideal es que las plenarias sean breves en comparación con el trabajo de grupo. Este último tiene varias ventajas: 1. Ofrece un cambio que es estimulante, 2. intensifica el intercambio entre los participantes, 3. permite tratar varios asuntos a la vez mediante la asignación de temas diferentes a diferentes grupos, o manejar al mismo tiempo diferentes posiciones de grupo acerca de un mismo tema, y

Las reglas de VIPP son esenciales para que los eventos grupales sean un éxito (ver los capítulos 5 y 6). Muchas veces, los procesos participativos reciben críticas por ser considerados caóticos e ineficientes. Si se siguen estas reglas, no existirán tales críticas. Las reglas que deben seguir los participantes para redactar las tarjetas se encuentran en la página 30.

4. permite asignar tareas creativas muy intensivas que terminarían en el caos si su realización se intentara en la plenaria. Los grupos no deben constar de más de ocho personas, para permitir que todas intervengan, y deben tener no menos de tres, para que haya más oportunidad de intercambio. Cinco miembros parece ser el tamaño ideal para definir problemas o para actividades de planificación. Grupos mayores requieren mucho más tiempo, y suelen crear condiciones que propician que algunas personas monopolicen la discusión y dominen el resultado, excluyendo a otras, en cuyo caso, los resultados no son representativos. El facilitador debe emplear su buen juicio en el uso del trabajo en grupo, ya que no es una técnica universal para todo momento de un evento, y puede llegar a hacerse fastidioso y repetitivo.

Expectativas y miedos Al inicio de casi cualquier evento, se podrá reunir las expectativas de los participantes mediante un proceso de recolección de tarjetas. Por ejemplo, se podrá solicitar a los participantes que escriban, en tarjetas, una o dos cosas que importantes como objetivo personal del evento. También se les podrá solicitar escribir en las tarjetas las cosas que más temen que sucedan y que desean evitar. Se reúnen las tarjetas y se analizan empleando métodos estándar de recolección y agrupación de tarjetas (ver páginas 90-93). Luego, se ponen a un lado para que sirvan como referencia durante el proceso de evaluación al final del taller.

La presentación del trabajo en grupo puede efectuarse por medio de una presentación visual, un sociodrama, un juego de roles o simulación, un dibujo, o un ejercicio interactivo en el cual intervengan los demás participantes. Un uso correcto de la plenaria es el intercambio de resultados de los trabajos en grupo. Para ello, el facilitador asignará el tiempo de presentación a los grupos (de uno a diez minutos), según el procesamiento posterior que se les hará a los resultados.

La plenaria La reunión plenaria es el núcleo de todo evento. Es donde se inicia la discusión y donde tiene lugar la evaluación final. En la plenaria se discute el programa y se acuerda su contenido definitivo, y además se escogen los problemas y los asuntos primarios a tratar. Los participantes intervienen en el proceso de orientación del evento y se formulan las conclusiones.

EN PROGRAMAS

Si se considera necesario tener una apertura formal, se puede realizar un juego o ejercicio después como una señal que indique el paso a un escenario informal. Es necesario adentrar y orientar a los participantes hacia los contenidos del taller. Se deberá evitar aplicar ejercicios energizantes que no tengan relación con el contenido o proceso pues podrían incluso reducir el compromiso de los participantes. Con frecuencia, los participantes quieren saber más acerca del tema general y los objetivos y tienen preguntas en mente, tales como: ¿Quiénes son los otros participantes? ¿Quiénes son los facilitadores? ¿Cuáles son las expectativas de unos y otros, y son compatibles?

En los eventos VIPP se deberá evitar dicha formalidad. Se podrá elaborar tarjetas de nombres adjuntando tarjetas VIPP con clips y cinta adhesiva. Se utiliza el primer nombre o apodo por el cual los participantes desean que la gente se dirija a ellos. Agregar la organización de la cual provienen es opcional. Un método de asegurarse de que todos interactúen desde el inicio es hacer que los participantes escriban su nombre

el facilitador no debería pretender describir ninguna de estas técnicas específicas ni comenzar una discusión sobre cómo utilizarlas. Los participantes deben experimentar la metodología en su conjunto y las técnicas de forma individual y entender su utilidad de forma gradual. El facilitador deberá resumir las varias partes del evento, tanto visual como oralmente. El programa de casi cualquier evento, ya sea que verse sobre temas de planificación o capacitación, consta de las siguientes partes: introducción, problemas relacionados con los temas principales, alternativas, visiones o metas futuras, soluciones, estrategias o tareas para implementación, resumen de estos temas a mano y evaluación.

VISUALIZACI ÓN

Existen formas de incorporar aperturas formales en los talle res VIPP. Por ejemplo, se podría presentar los objetivos del taller en la inauguración, y facilitador podría ayudar a visualizarlos, junto con los contenidos de los discursos, en tarjetas y cuadros, para que incluso los oradores formales hagan uso de las técnicas VIPP. Otro método es convencer a la autoridad o al experto para que participe en una “entrevista de expertos” o “panel de expertos” (ver páginas 102-103). Los participantes formulan preguntas y los facilitadores las visualizan.

Es importante que los facilitadores conozcan a los participantes por su nombre lo más pronto posible y que los participantes se conozcan entre sí. Con frecuencia se suele preparar las tarjetas de nombres con anticipación incluyendo el nombre completo y designación de los participantes. De lejos no se pueden leer, por lo que los participantes deben esperar al receso para conocer los nombres de los otros participantes, incluso si ha habido una presentación en la primera sesión.

La planificación del primer día debe ser minuciosa. Muchas veces los organizadores sienten que es necesario que el “jefe” pronuncie algunas palabras al inicio de un taller de planificación o capacitación. Sin embargo, es mejor si se evita tener una inauguración formal, especialmente si incluye personas que luego serán participantes. Las aperturas formales podrían hacer énfasis en las distintas jerarquías que estarán presentes: el objetivo de un taller VIPP es totalmente lo contrario. En esa situación, los facilitadores podrían tener muchas dificultades para iniciar una relación democrática o igual entre los participantes durante el evento.

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en las tarjetas y que las coloquen en una pila al centro del grupo. Luego, se solicita a los participantes que elijan la tarjeta de alguien a quien no conozcan y encuentren a esa persona. Esto obliga a todos a preguntar a los extraños quiénes son, reduciendo así las barreras de comunicación desde el inicio.

A veces, los organizadores pretenden contar con las mayores personalidades para que hablen en su evento, sin pensar acerca del proceso o el efecto que tendrá en los participantes. La lista de oradores crece y la inauguración toma mucho tiempo. Es sorprendente ver la cantidad de jefes o autoridades se aburrirse en aperturas formales frecuentes en las que suelen repetir palabras que han pronunciado antes. Con frecuencia, la decisión de tener una apertura formal la toman los empleados que intentan adivinar lo que el jefe quiere y buscan complacerlo. Es muy difícil quebrantar esta cultura dominante. Muchas veces, las ceremonias inaugurales son una necesidad de apoyo a la implementación del programa.

El arte de la pregunta

can para darle vida al grupo con los procesos que éstos desencadenan. El repertorio es amplio y variado. Algunas técnicas se adecuan al inicio de un evento, por ejemplo las de presentación de los participantes, de los objetivos, o de las expectativas; mientras que otras, más apropiadas para el final del evento, encierran la propiedad de invitar al grupo a desarrollar ideas de evaluación, como la pintura colectiva, el objeto, y el cuestionario visual. También existe una serie de métodos y técnicas que específicamente estimulan la generación de una gran diversidad de ideas, como la colección de tarjetas, la lluvia de ideas o “pros y contras”. El facilitador empleará estos métodos teniendo en cuenta el curso de los procesos que el grupo requiere para entregarse a la tarea que se ha propuesto. Ahora bien, esto no quiere decir que los métodos y las técnicas sean fijos en cuanto al impacto en el grupo, sino que están sujetos a la dinámica de las relaciones entre los miembros del grupo. El facilitador diseñará el uso de ciertas técnicas para crear las condiciones de aprendizaje del grupo, pero lo hará con una mentalidad flexible y abierto a recibir sorpresas. Muchas veces ocurre que la aplicación de una misma técnica con diferentes grupos deriva en procesos muy originales y en cada aplicación sucede algo muy especial y distinto entre los participantes. El facilitador que aprecia y disfruta de estas situaciones está ingresando al dominio técnico y artístico de los métodos.

PARTICIPATIVOS


Cómo conformar grupos Una cuestión crítica en el trabajo de grupo es cómo dividir la plenaria en grupos. El facilitador decidirá si desea que los grupos se formen al azar, por diseño, o a voluntad de los participantes.

Formación al azar Si se forma al azar, el grupo puede ser más heterogéneo. Esto es deseable para el intercambio de problemas y experiencias y, sobre todo al principio, para formar un espíritu colectivo y llegar a conocerse en diferentes situaciones. Una manera de formar grupos al azar es asignarle consecutivamente a cada participante un número (por ejemplo 1, 2, 3, 4...) según el número de grupos que se desee formar. En lugar de contar, se pueden emplear tarjetas de diferentes colores o símbolos. Se pasa un sombrero o caja que contenga los números escritos en papelitos y cada participante saca uno al azar.

Formación por diseño Esto implica una decisión previa del facilitador con respecto a si considera conveniente que el grupo sea homogéneo o heterogéneo para un determinado proceso. Dividirá al grupo según el conocimiento que él tiene sobre sus profesiones, antecedentes institucionales o personalidades. En este caso, si quiere lograr un grupo equilibrado con diferentes tipos de personalidad, incluirá participantes individualistas, luchadores, buena gente, o solidarios, de acuerdo con la matriz de la página 104.

Formación voluntaria Esto significa que cada participante escoge el grupo del cual desea formar parte. Por lo general, a los participantes se les solicita escribir sus nombres en tarjetas pequeñas y fijarlas al lado del tema que prefieren. Si este proceso crea grupos que son demasiado grandes o demasiado pequeños, el facilitador dividirá el grupo en subgrupos o preguntará a algunos miembros si desean cambiar de grupo.

Las abejitas Los “grupos de abejitas” son grupos de dos o tres participantes que discuten un tema sin alejarse de la plenaria. Esta técnica se utiliza para obtener rápidamente reacciones

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en las tarjetas y que las coloquen en una pila al centro del grupo. Luego, se solicita a los participantes que elijan la tarjeta de alguien a quien no conozcan y encuentren a esa persona. Esto obliga a todos a preguntar a los extraños quiénes son, reduciendo así las barreras de comunicación desde el inicio. Un método más rápido y menos complicado de identificación es hacer que los participantes escriban sus nombres directamente en la cinta adhesiva, la que luego deberán pegar a su ropa. Los rollos de cinta y los marcadores deben circular de persona en persona justo antes del inicio del evento. Este método es conveniente, y los participantes que pierden u olvidan sus tarjetas pueden escribirlos nuevamente de forma instantánea. Los participantes también pueden elaborar tarjetas de nombres rápidamente para votar sobre prioridades o para escoger entre alternativas en el tablero, al lado de las cuales deben fijar la tarjeta con su nombre.

Compartir los objetivos El facilitador deberá presentar los objetivos del taller de forma visual, tras lo cual, podrá tener lugar una discusión y clarificación de los objetivos escritos en tarjetas. Algunas palabras deberán cambiar y algunas ideas deberán ser agregadas u omitidas. Por esta razón, colocar cada objetivo en una tarjeta individual permitirá que modificar o reubicar las tarjetas sea más fácil. Se debe llegar a un consenso antes de empezar. Como se mencionó en el último capítulo, no es muy adecuado comenzar un taller con un pizarrón en blanco y permitir que los participantes establezcan los objetivos. Esto haría que cualquier planificación previa al evento fuese redundante.

Presentación de la estructura del programa Luego de discutir y clarificar los objetivos, el facilitador deberá presentar, de forma visual, el cronograma propuesto y la estructura del programa. El programa incluye el uso de técnicas VIPP, tales como recolección de tarjetas o grupos de debate, y la organización de distintos grupos para monitorear el proceso, entretenimiento y logística para “mantener el orden del lugar”. Sin embargo,

el facilitador no debería pretender describir ninguna de estas técnicas específicas ni comenzar una discusión sobre cómo utilizarlas. Los participantes deben experimentar la metodología en su conjunto y las técnicas de forma individual y entender su utilidad de forma gradual. El facilitador deberá resumir las varias partes del evento, tanto visual como oralmente. El programa de casi cualquier evento, ya sea que verse sobre temas de planificación o capacitación, consta de las siguientes partes: introducción, problemas relacionados con los temas principales, alternativas, visiones o metas futuras, soluciones, estrategias o tareas para implementación, resumen de estos temas a mano y evaluación.

Del trabajo en plenaria al trabajo en grupo Las reuniones plenarias tienden a hacerse incómodas y aburridas, y pueden prolongarse por horas y horas. Lo ideal es que las plenarias sean breves en comparación con el trabajo de grupo. Este último tiene varias ventajas: 1. Ofrece un cambio que es estimulante, 2. intensifica el intercambio entre los participantes, 3. permite tratar varios asuntos a la vez mediante la asignación de temas diferentes a diferentes grupos, o manejar al mismo tiempo diferentes posiciones de grupo acerca de un mismo tema, y

Las reglas de VIPP son esenciales para que los eventos grupales sean un éxito (ver los capítulos 5 y 6). Muchas veces, los procesos participativos reciben críticas por ser considerados caóticos e ineficientes. Si se siguen estas reglas, no existirán tales críticas. Las reglas que deben seguir los participantes para redactar las tarjetas se encuentran en la página 30.

4. permite asignar tareas creativas muy intensivas que terminarían en el caos si su realización se intentara en la plenaria. Los grupos no deben constar de más de ocho personas, para permitir que todas intervengan, y deben tener no menos de tres, para que haya más oportunidad de intercambio. Cinco miembros parece ser el tamaño ideal para definir problemas o para actividades de planificación. Grupos mayores requieren mucho más tiempo, y suelen crear condiciones que propician que algunas personas monopolicen la discusión y dominen el resultado, excluyendo a otras, en cuyo caso, los resultados no son representativos. El facilitador debe emplear su buen juicio en el uso del trabajo en grupo, ya que no es una técnica universal para todo momento de un evento, y puede llegar a hacerse fastidioso y repetitivo.

Expectativas y miedos Al inicio de casi cualquier evento, se podrá reunir las expectativas de los participantes mediante un proceso de recolección de tarjetas. Por ejemplo, se podrá solicitar a los participantes que escriban, en tarjetas, una o dos cosas que importantes como objetivo personal del evento. También se les podrá solicitar escribir en las tarjetas las cosas que más temen que sucedan y que desean evitar. Se reúnen las tarjetas y se analizan empleando métodos estándar de recolección y agrupación de tarjetas (ver páginas 90-93). Luego, se ponen a un lado para que sirvan como referencia durante el proceso de evaluación al final del taller.

La presentación del trabajo en grupo puede efectuarse por medio de una presentación visual, un sociodrama, un juego de roles o simulación, un dibujo, o un ejercicio interactivo en el cual intervengan los demás participantes. Un uso correcto de la plenaria es el intercambio de resultados de los trabajos en grupo. Para ello, el facilitador asignará el tiempo de presentación a los grupos (de uno a diez minutos), según el procesamiento posterior que se les hará a los resultados.

La plenaria La reunión plenaria es el núcleo de todo evento. Es donde se inicia la discusión y donde tiene lugar la evaluación final. En la plenaria se discute el programa y se acuerda su contenido definitivo, y además se escogen los problemas y los asuntos primarios a tratar. Los participantes intervienen en el proceso de orientación del evento y se formulan las conclusiones.

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VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

Tarjeta amarilla (acelerador)

La pregunta tiene que ser clara, provocativa y debe presentarse de manera visual. Los resultados de los grupos de abejitas se registran en tarjetas de mayor tamaño, en forma de oración completa, no de palabras clave (véase la página 47). Este método permite un rápido proceso de discusión si el grupo de participantes es mayor de 25 personas.

•

La plenaria rotatoria La plenaria se reúne durante una sesión de trabajo en grupo (por ejemplo, los estudios de caso), y circula de un grupo a otro antes de que éstos hayan concluido su tarea. Esto es útil para motivar a los grupos a recoger ideas nuevas (¡se permite robar ideas!) para estimular sus discusiones. El desplazamiento de la plenaria también ayuda en la dinámica de grupo y evita desperdiciar tiempo trasladando los tableros. Sin embargo, el proceso ha de ser cuidadosamente dirigido por el facilitador. Durante la rotación, se debe solicitar a todos detenerse para escuchar con atención y luego moverse con prontitud. La utilización de las señales de tránsito agiliza el proceso de discusión y retroalimentación.

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Descripción: Los participantes se sientan en sus sillas en un círculo. También hay un círculo interior de tres participantes a quienes se les ha discutir un tema controvertido, actuando uno de los tres como moderador. A las personas del círculo exterior no se les permite hablar. Si alguien del círculo exterior desea intervenir en la discusión para agregar un argumento, debe tomar su asiento y entrar al círculo interior. Una vez haya entrado, no puede volver al círculo exterior. Es probable que al final todos estén en el círculo interior.

Esta tarjeta se coloca en un tablero cuando se requiere mayor aclaración o mayor información para poder completar algún trabajo. El signo de interrogación visible asegura que los facilitadores no olviden el asunto.

Esta tarjeta es colocada por los participantes cuando quieren resaltar una idea excelente en el tablero. Indica también que alguien quiere llevarse esta idea para su trabajo futuro.

Comentarios: Esta técnica hace énfasis en la participación, y motiva a todos a entrar en la discusión. Además, se utiliza para hacer reflexión acerca de los temas contradictorios presentados en la discusión. Sólo hay que tener cuidado de que no se formen dos círculos por mucho tiempo. El facilitador comentará al grupo que esto sería una pena ya que significa que la participación no es muy activa.

Relámpago •

Si se forma al azar, el grupo puede ser más heterogéneo. Esto es deseable para el intercambio de problemas y experiencias y, sobre todo al principio, para formar un espíritu colectivo y llegar a conocerse en diferentes situaciones. Una manera de formar grupos al azar es asignarle consecutivamente a cada participante un número (por ejemplo 1, 2, 3, 4...) según el número de grupos que se desee formar. En lugar de contar, se pueden emplear tarjetas de diferentes colores o símbolos. Se pasa un sombrero o caja que contenga los números escritos en papelitos y cada participante saca uno al azar.

Formación por diseño Esto implica una decisión previa del facilitador con respecto a si considera conveniente que el grupo sea homogéneo o heterogéneo para un determinado proceso. Dividirá al grupo según el conocimiento que él tiene sobre sus profesiones, antecedentes institucionales o personalidades. En este caso, si quiere lograr un grupo equilibrado con diferentes tipos de personalidad, incluirá participantes individualistas, luchadores, buena gente, o solidarios, de acuerdo con la matriz de la página 104.

Formación voluntaria Esto significa que cada participante escoge el grupo del cual desea formar parte. Por lo general, a los participantes se les solicita escribir sus nombres en tarjetas pequeñas y fijarlas al lado del tema que prefieren. Si este proceso crea grupos que son demasiado grandes o demasiado pequeños, el facilitador dividirá el grupo en subgrupos o preguntará a algunos miembros si desean cambiar de grupo.

Las abejitas Los “grupos de abejitas” son grupos de dos o tres participantes que discuten un tema sin alejarse de la plenaria. Esta técnica se utiliza para obtener rápidamente reacciones

2.

3.

Propósito: Integrar a los participantes en el proceso y estimularlos a una discusión interesante de puntos de vista contrarios.

Signo de admiración

Los grupos pequeños Como en el caso de los grupos de abejitas, a veces es útil dividir la plenaria en pequeños grupos de tres o cuatro personas sin abandonar el salón de la plenaria, por ejemplo, para aclarar un problema o tema, o para formular un enunciado más extenso que en los grupos de abejitas. Pero requiere de más tiempo, ya que generalmente se trata de una tarea mayor.

La pecera

A cada participante se le da una tarjeta amarilla desde el inicio del taller. Esta se guarda para las ocasiones en las cuales una persona esté dominando la actividad, ya sea con un monólogo demasiado largo o al fomentar un debate que no se puede resolver en el momento. Cuando dos o más personas muestran la tarjeta, la persona que está hablando debe detenerse sin protestar, pues ha incurrido en el error de usurpar el derecho de expresión de otros. Con esto se “acelera” el proceso de discusión. Este método no es apropiado en ciertos contextos culturales o cuando los participantes proceden de diferentes niveles jerárquicos.

Signo de interrogación •

Formación al azar

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mientras discuten el tema. Es muy conveniente hacer esto después del almuerzo, cuando a menudo surge el cansancio. Luego los participantes regresan a sus grupos, registran sus conclusiones de manera visual y preparan su presentación para la reunión plenaria.

Existen varias señales de tránsito que facilitan los procesos creativos y reducen el conflicto en los talleres VIPP.

escogidas de la plenaria; por ejemplo, para formular preguntas acerca de un tema, formular conclusiones acerca de un punto en discusión, o recibir rápidamente retroalimentación de los participantes y evitar una larga serie de preguntas de aclaración.

Una cuestión crítica en el trabajo de grupo es cómo dividir la plenaria en grupos. El facilitador decidirá si desea que los grupos se formen al azar, por diseño, o a voluntad de los participantes.


Señales de tránsito

•

Cómo conformar grupos

Este aviso se utiliza para indicar un desacuerdo, conflicto o controversia que no se puede resolver en el momento. Permite al facilitador colocar el conflicto “en espera”, especialmente cuando sólo involucra unos pocos participantes. Al mismo tiempo, asegura a los participantes que el asunto será tratado.

Las giras

4.

5.

6.

Generación de ideas

Cuando un grupo tiene problemas en avanzar, está atascado en una discusión sin presentación visual, o está dominado por una o dos personas que están impidiendo el progreso, el facilitador sugiere que den un pequeño paseo para ver qué están haciendo los otros grupos. Las giras estimulan la generación de ideas y ayudan a los grupos a superar estos atolladeros. También crean un ambiente de competencia sana en la preparación de presentaciones creativas para la reunión plenaria.

Las nubes

Descripción:

1. El facilitador visualiza la pregunta y distribuye la misma cantidad de tar jetas rectangulares u ovales a cad a participante. Si en un mismo momento se plantean más de una categoría de ideas (por ejemplo, oportunidades y

La caminata creativa A veces se asignan tareas a un grupo pequeño. Se solicita a sus miembros que vayan a pasear durante treinta o sesenta minutos

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

7.

Propósito: Recoger las ideas de los participantes de manera rápida, visualizarlas y estructurarlas en un tablero a manera de espejo mental colectivo.

PARTICIPATIVOS


8.

problemas, logros y fracasos), cada categoría deberá responderse con tarjetas de diferente color. Los participantes piensan y escriben en sus tarjetas en silencio. Cada uno busca un lugar y posición que le sean cómodos, sin alejarse de la plenaria. Cuando todos hayan terminado de escribir, las tarjetas recogidas se colocan boca abajo en el piso y se revuelven. Cada color debe acumularse por separado. El objetivo de “chocolatear” las tarjetas es romper el orden en que fueron entregadas, evitar que se armen secuencias personales y preservar el anonimato. El facilitador levanta cada tarjeta de manera que sea claramente visible para los participantes y lee su contenido. Las tarjetas que no tienen sentido claro, o que están mal escritas, se reelaboran de inmediato. Sin embargo, el facilitador nunca pregunta quién escribió la tarjeta. La aclaración procede de una discusión en grupo. La persona que escribió la tarjeta puede identificarse voluntariamente y aclarar o reescribir la tarjeta. Luego, el facilitador fija las tarjetas en el tablero, que ha sido forrado con papel de envolver. Se trabaja con una sola categoría o color cada vez. Al principio se colocan las tarjetas bien separadas, preguntando a los participantes si cada tarjeta pertenece al mismo grupo o no. Las ideas asociadas se agrupan en nubes, según las instrucciones de los participantes. Las tarjetas duplicadas no se deben descartar, ya que cada tarjeta pertenece a alguien, y la duplicación expresa la importancia de la idea para el grupo. Cuando todas las tarjetas estén en el tablero, los participantes repasan las nubes, las revisan y las reestructuran. Después se rotulan, utilizando una tar jeta de color y forma diferente para el título de cada nube. Si no hubiere más discusión acerca de la modificación de las nubes, éstas se delimitan con una línea gruesa. Las tarjetas se fijan al papel con pegante. Si se desea, se asignan prioridades a las nubes, dando a cada participante una cantidad específica de puntos para ser colocados en los rótulos o en las tarjetas dentro de las nubes. Por ejemplo, el

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mientras discuten el tema. Es muy conveniente hacer esto después del almuerzo, cuando a menudo surge el cansancio. Luego los participantes regresan a sus grupos, registran sus conclusiones de manera visual y preparan su presentación para la reunión plenaria.

Señales de tránsito Existen varias señales de tránsito que facilitan los procesos creativos y reducen el conflicto en los talleres VIPP. Tarjeta amarilla (acelerador) •

escogidas de la plenaria; por ejemplo, para formular preguntas acerca de un tema, formular conclusiones acerca de un punto en discusión, o recibir rápidamente retroalimentación de los participantes y evitar una larga serie de preguntas de aclaración. La pregunta tiene que ser clara, provocativa y debe presentarse de manera visual. Los resultados de los grupos de abejitas se registran en tarjetas de mayor tamaño, en forma de oración completa, no de palabras clave (véase la página 47). Este método permite un rápido proceso de discusión si el grupo de participantes es mayor de 25 personas.

•

La plenaria rotatoria La plenaria se reúne durante una sesión de trabajo en grupo (por ejemplo, los estudios de caso), y circula de un grupo a otro antes de que éstos hayan concluido su tarea. Esto es útil para motivar a los grupos a recoger ideas nuevas (¡se permite robar ideas!) para estimular sus discusiones. El desplazamiento de la plenaria también ayuda en la dinámica de grupo y evita desperdiciar tiempo trasladando los tableros. Sin embargo, el proceso ha de ser cuidadosamente dirigido por el facilitador. Durante la rotación, se debe solicitar a todos detenerse para escuchar con atención y luego moverse con prontitud. La utilización de las señales de tránsito agiliza el proceso de discusión y retroalimentación.

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Comentarios: La recolección de tarjetas es eficiente, pero requiere un tiempo considerable. Si tiene un grupo de veinte personas, permita un máximo de sólo tres tarjetas por persona (una idea en cada tarjeta) para dos o tres tableros. Le tomará de cuarenta a sesenta minutos agrupar las tarjetas, pero le dará un punto de partida para el posterior trabajo de grupo en el análisis de problemas, etc. No utilice esta técnica en exceso, el repertorio del método VIPP es muy rico y con la aplicación de una sola técnica el grupo se aburre.

En ciertas situaciones, cuando el tiempo es limitado o cuando los participantes necesitan iniciarse en esta actividad, se solicita voluntarios para que se encarguen de la agrupación de tarjetas. Dos personas serán suficiente, una que lea y estructure las tarjetas con la ayuda de la plenaria, y otra que fije las tarjetas con los alfileres o que las reescriba según las sugerencias de los participantes. Instrúyales con claridad acerca de mostrar y leer una tarjeta cada vez. Los participantes se pueden acercar a los tableros para orientar mejor a quienes están haciendo la agrupación. Otra variante tiene que ver con utilizar los grupos de abejitas (véase la página xxx) para elaborar tarjetas colectivas que luego se recogen y se fijan con alfileres. Esto es útil para obtener una selección de conclusiones más precisas o si quiere concentrarse en tareas o preguntas futuras. La recolección de tarjetas también se puede utilizar en el trabajo de grupo, en el cual el número de tarjetas por persona puede aumentarse o ser ilimitado.

Visualización de respuestas a una pregunta abierta Propósito: La recolección de ideas se utiliza para recoger respuestas a preguntas cuando se espera una gran cantidad de respuestas duplicadas y se quiere ampliar la variedad de respuestas posibles.

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Esta tarjeta se coloca en un tablero cuando se requiere mayor aclaración o mayor información para poder completar algún trabajo. El signo de interrogación visible asegura que los facilitadores no olviden el asunto.

Esta tarjeta es colocada por los participantes cuando quieren resaltar una idea excelente en el tablero. Indica también que alguien quiere llevarse esta idea para su trabajo futuro.

Comentarios: Esta técnica hace énfasis en la participación, y motiva a todos a entrar en la discusión. Además, se utiliza para hacer reflexión acerca de los temas contradictorios presentados en la discusión. Sólo hay que tener cuidado de que no se formen dos círculos por mucho tiempo. El facilitador comentará al grupo que esto sería una pena ya que significa que la participación no es muy activa.

Relámpago •

Este aviso se utiliza para indicar un desacuerdo, conflicto o controversia que no se puede resolver en el momento. Permite al facilitador colocar el conflicto “en espera”, especialmente cuando sólo involucra unos pocos participantes. Al mismo tiempo, asegura a los participantes que el asunto será tratado.

Las giras

4.

5.

6.

Generación de ideas

Cuando un grupo tiene problemas en avanzar, está atascado en una discusión sin presentación visual, o está dominado por una o dos personas que están impidiendo el progreso, el facilitador sugiere que den un pequeño paseo para ver qué están haciendo los otros grupos. Las giras estimulan la generación de ideas y ayudan a los grupos a superar estos atolladeros. También crean un ambiente de competencia sana en la preparación de presentaciones creativas para la reunión plenaria.

Las nubes

Descripción:

1. El facilitador visualiza la pregunta y distribuye la misma cantidad de tar jetas rectangulares u ovales a cad a participante. Si en un mismo momento se plantean más de una categoría de ideas (por ejemplo, oportunidades y

A veces se asignan tareas a un grupo pequeño. Se solicita a sus miembros que vayan a pasear durante treinta o sesenta minutos

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

67

Comentarios: La presentación visualizada o insumo no es una charla ni una lección magistral, sino que cumple la función de estimular a los participantes a elaborar los contenidos empleando sus capacidades emocionales, intelectuales, sensoriales y de acción. El insumo visualizado es una alternativa a las presentaciones en power point. Tiene las siguientes ventajas: crea un foco de atención, tiene un ritmo que la mayoría puede seguir, y combina creativamente la palabra, los gestos, los colores y las formas, lo cual resulta muy estimulante para los participantes. Por otro lado, los contenidos no desaparecen, sino que quedan visualizados y el grupo puede profundizarlos con sus percepciones. Obviamente, el insumo debe tener ciertas cualidades para cumplir su función, el diseño del insumo y el procesamiento de las ideas por el grupo deben hacerse de antemano. Una presentación visualizada no se improvisa, pues es un proceso pedagógico interactivo que rompe el esquema de la dicotomía clásica de la charla monológica en la que el presentador habla y habla y la audiencia toma notas secretas.

Comentarios : Este es un método útil para la planificación conjunta de actividades porque permite un proceso de asociación de ideas.

Presentación visualizada o insumo Propósito: Comunicar mediante tarjetas un contenido específico en no más de 15 minutos, de tal manera que los participantes se sientan estimulados a participar en los siguientes procesos que surgen a partir del insumo. Procedimiento:

1. Quien presenta, planifica qué idea desea comunicar a los participantes y qué procesos desea desencadenar en el grupo. Por ejemplo, si la presentación trata sobre los conceptos del método VIPP, el presentador diseñará una tarea para que el grupo elabore preguntas específicas, o un juego de roles, o un análisis. 2. La visualización de la idea consiste en colocar en tarjetas palabras clave que lleven a la construcción de un mensaje gradual. 3. Una vez que la idea ha sido visualizada, el presentador la presenta colocando una a una las tarjetas de una manera atractiva, lógica e interesante mientras habla. 4. Cuando el presentador finaliza, el facilitador asume el rol de conducir el proceso de grupo según el diseño de la tarea acordada, ya sea dando la palabra para las preguntas, organizando al grupo para los juegos de roles o dando las instrucciones para el análisis. 5. En todos los casos, la respuesta de los participantes al insumo del presentador es también visualizada y se coloca al lado del insumo, se toman fotos y queda como una referencia de aprendizaje del grupo.

EN PROGRAMAS

Otra nota infaltable en el método del insumo es la sincronización del mensaje oral y los contenidos visualizados. Existen diferentes formas de presentar los insumos. Hablar y colocar las tarjetas en el tablero es algo complejo y a la vez una forma de comunicación más fina que lo que hace el presentador solo. También lo puede asistir el facilitador, colocando las tarjetas que le va entregando el presentador. Otra manera de presentar es estructurando las tarjetas, pero por el reverso, de tal manera que el presentador sólo tiene que voltearlas mientras habla, cuidando de no dar la espalda a los participantes. Usando la presentación visualizada es muy difícil salirse del tema, y crea la oportunidad de que los participantes sigan la construcción gradual de un contenido y se apropien intelectual y emocionalmente de él a través de varios sentidos.

Discusión visualizada Propósito: Captar los puntos clave de una discusión abierta acerca de un tema importante. Descripción: El punto de partida puede ser

PARTICIPATIVOS

8.


Descripción: Se presenta la pregunta a la plenaria, pero en lugar de distribuir tarjetas, se solicita a los participantes responder con palabras clave. Un segundo facilitador anota las palabras clave en tarjetas o directamente en el papel de envolver, de esta forma las respuestas se hacen visibles para todos de manera simultánea. Luego pueden ser agrupadas o utilizadas simplemente para estimular el pensamiento en otros procesos.

VISUALIZACI ÓN

7.

Propósito: Recoger las ideas de los participantes de manera rápida, visualizarlas y estructurarlas en un tablero a manera de espejo mental colectivo.

La caminata creativa

VISUALIZACI ÓN

facilitador puede pedir a los participantes que agrupen el área problema cuya solución es más importante, los tres temas más relevantes para su discusión en el próximo ejercicio de trabajo en grupo, etc.

Descripción: Los participantes se sientan en sus sillas en un círculo. También hay un círculo interior de tres participantes a quienes se les ha discutir un tema controvertido, actuando uno de los tres como moderador. A las personas del círculo exterior no se les permite hablar. Si alguien del círculo exterior desea intervenir en la discusión para agregar un argumento, debe tomar su asiento y entrar al círculo interior. Una vez haya entrado, no puede volver al círculo exterior. Es probable que al final todos estén en el círculo interior.

Signo de admiración •

3.

Propósito: Integrar a los participantes en el proceso y estimularlos a una discusión interesante de puntos de vista contrarios.

Signo de interrogación

Los grupos pequeños Como en el caso de los grupos de abejitas, a veces es útil dividir la plenaria en pequeños grupos de tres o cuatro personas sin abandonar el salón de la plenaria, por ejemplo, para aclarar un problema o tema, o para formular un enunciado más extenso que en los grupos de abejitas. Pero requiere de más tiempo, ya que generalmente se trata de una tarea mayor.

La pecera

A cada participante se le da una tarjeta amarilla desde el inicio del taller. Esta se guarda para las ocasiones en las cuales una persona esté dominando la actividad, ya sea con un monólogo demasiado largo o al fomentar un debate que no se puede resolver en el momento. Cuando dos o más personas muestran la tarjeta, la persona que está hablando debe detenerse sin protestar, pues ha incurrido en el error de usurpar el derecho de expresión de otros. Con esto se “acelera” el proceso de discusión. Este método no es apropiado en ciertos contextos culturales o cuando los participantes proceden de diferentes niveles jerárquicos.

2.

problemas, logros y fracasos), cada categoría deberá responderse con tarjetas de diferente color. Los participantes piensan y escriben en sus tarjetas en silencio. Cada uno busca un lugar y posición que le sean cómodos, sin alejarse de la plenaria. Cuando todos hayan terminado de escribir, las tarjetas recogidas se colocan boca abajo en el piso y se revuelven. Cada color debe acumularse por separado. El objetivo de “chocolatear” las tarjetas es romper el orden en que fueron entregadas, evitar que se armen secuencias personales y preservar el anonimato. El facilitador levanta cada tarjeta de manera que sea claramente visible para los participantes y lee su contenido. Las tarjetas que no tienen sentido claro, o que están mal escritas, se reelaboran de inmediato. Sin embargo, el facilitador nunca pregunta quién escribió la tarjeta. La aclaración procede de una discusión en grupo. La persona que escribió la tarjeta puede identificarse voluntariamente y aclarar o reescribir la tarjeta. Luego, el facilitador fija las tarjetas en el tablero, que ha sido forrado con papel de envolver. Se trabaja con una sola categoría o color cada vez. Al principio se colocan las tarjetas bien separadas, preguntando a los participantes si cada tarjeta pertenece al mismo grupo o no. Las ideas asociadas se agrupan en nubes, según las instrucciones de los participantes. Las tarjetas duplicadas no se deben descartar, ya que cada tarjeta pertenece a alguien, y la duplicación expresa la importancia de la idea para el grupo. Cuando todas las tarjetas estén en el tablero, los participantes repasan las nubes, las revisan y las reestructuran. Después se rotulan, utilizando una tar jeta de color y forma diferente para el título de cada nube. Si no hubiere más discusión acerca de la modificación de las nubes, éstas se delimitan con una línea gruesa. Las tarjetas se fijan al papel con pegante. Si se desea, se asignan prioridades a las nubes, dando a cada participante una cantidad específica de puntos para ser colocados en los rótulos o en las tarjetas dentro de las nubes. Por ejemplo, el


una pregunta u opiniones diferentes acerca de un tema. Luego se inicia la discusión libre entre los participantes. Un facilitador hará de moderador de la discusión mientras que otro anota los puntos importantes en tarjetas. Después de la discusión, el segundo facilitador fija las tarjetas en un tablero con alfileres, resumiendo los principales resultados de la discusión. Comentarios: La discusión visualizada es apropiada cuando el grupo se conoce bien, cuando las luchas por el liderazgo han terminado y cuando todos están motivados para discutir un asunto de interés común. En estas situaciones, la discusión fluirá libremente, y una recolección de tarjetas perturbaría una discusión oral productiva. Después de efectuada la discusión, los participantes deben sentir que el resumen realmente incluye los principales argumentos y que el producto (las tarjetas en el tablero) demuestra la productividad y creatividad del grupo. Pero tenga cuidado de no manipular los significados, ya que podría provocar un sentimiento de frustración. Para evitar cualquier malentendido, el facilitador lee, a modo de conclusión y resumen, la visualización lograda.

Preguntas de un solo punto Propósito: Resumir rápidamente la d ivergencia o convergencia de opiniones y puntos de vista con respecto a un asunto específico. Descripción: Las preguntas de un solo punto permiten a los participantes expresar su punto de vista de manera inmediata mediante la colocación de un punto de color en una escala, gama de opciones o matriz que contiene opciones diversas. Se utiliza para decidir el siguiente paso de un proceso de grupo, superar un atolladero en la discusión, expresar el sentimiento con respecto a la sesión del día, o evaluar el progreso del grupo. Una vez que los puntos hayan sido colocados, ya sea abiertamente o en privado, el grupo interpreta los resultados. El facilitador no debe hacer ningún juicio inicial.

Preguntas de puntos múltiples Propósito: La pregunta de puntos múltiples tiene que ver con la selección de los

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facilitador puede pedir a los participantes que agrupen el área problema cuya solución es más importante, los tres temas más relevantes para su discusión en el próximo ejercicio de trabajo en grupo, etc. Comentarios: La recolección de tarjetas es eficiente, pero requiere un tiempo considerable. Si tiene un grupo de veinte personas, permita un máximo de sólo tres tarjetas por persona (una idea en cada tarjeta) para dos o tres tableros. Le tomará de cuarenta a sesenta minutos agrupar las tarjetas, pero le dará un punto de partida para el posterior trabajo de grupo en el análisis de problemas, etc. No utilice esta técnica en exceso, el repertorio del método VIPP es muy rico y con la aplicación de una sola técnica el grupo se aburre.

En ciertas situaciones, cuando el tiempo es limitado o cuando los participantes necesitan iniciarse en esta actividad, se solicita voluntarios para que se encarguen de la agrupación de tarjetas. Dos personas serán suficiente, una que lea y estructure las tarjetas con la ayuda de la plenaria, y otra que fije las tarjetas con los alfileres o que las reescriba según las sugerencias de los participantes. Instrúyales con claridad acerca de mostrar y leer una tarjeta cada vez. Los participantes se pueden acercar a los tableros para orientar mejor a quienes están haciendo la agrupación. Otra variante tiene que ver con utilizar los grupos de abejitas (véase la página xxx) para elaborar tarjetas colectivas que luego se recogen y se fijan con alfileres. Esto es útil para obtener una selección de conclusiones más precisas o si quiere concentrarse en tareas o preguntas futuras. La recolección de tarjetas también se puede utilizar en el trabajo de grupo, en el cual el número de tarjetas por persona puede aumentarse o ser ilimitado.

Visualización de respuestas a una pregunta abierta Propósito: La recolección de ideas se utiliza para recoger respuestas a preguntas cuando se espera una gran cantidad de respuestas duplicadas y se quiere ampliar la variedad de respuestas posibles.

Descripción: Se presenta la pregunta a la plenaria, pero en lugar de distribuir tarjetas, se solicita a los participantes responder con palabras clave. Un segundo facilitador anota las palabras clave en tarjetas o directamente en el papel de envolver, de esta forma las respuestas se hacen visibles para todos de manera simultánea. Luego pueden ser agrupadas o utilizadas simplemente para estimular el pensamiento en otros procesos. Comentarios : Este es un método útil para la planificación conjunta de actividades porque permite un proceso de asociación de ideas.

Presentación visualizada o insumo Propósito: Comunicar mediante tarjetas un contenido específico en no más de 15 minutos, de tal manera que los participantes se sientan estimulados a participar en los siguientes procesos que surgen a partir del insumo. Procedimiento:

1. Quien presenta, planifica qué idea desea comunicar a los participantes y qué procesos desea desencadenar en el grupo. Por ejemplo, si la presentación trata sobre los conceptos del método VIPP, el presentador diseñará una tarea para que el grupo elabore preguntas específicas, o un juego de roles, o un análisis. 2. La visualización de la idea consiste en colocar en tarjetas palabras clave que lleven a la construcción de un mensaje gradual. 3. Una vez que la idea ha sido visualizada, el presentador la presenta colocando una a una las tarjetas de una manera atractiva, lógica e interesante mientras habla. 4. Cuando el presentador finaliza, el facilitador asume el rol de conducir el proceso de grupo según el diseño de la tarea acordada, ya sea dando la palabra para las preguntas, organizando al grupo para los juegos de roles o dando las instrucciones para el análisis. 5. En todos los casos, la respuesta de los participantes al insumo del presentador es también visualizada y se coloca al lado del insumo, se toman fotos y queda como una referencia de aprendizaje del grupo.

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asuntos considerados más importantes por los participantes y la selección entre diferentes alternativas. Descripción: Después de una recolección de tarjetas acerca de los problemas, se formula una pregunta multipunto para identificar los problemas principales. Así se continúa el trabajo detallado acerca de los aspectos escogidos. Cada uno tiene la oportunidad de colocar varios puntos para indicar sus prioridades con respecto a una cantidad específica de asuntos o alternativas globales. Este es un buen método cuando existen varias alternativas (de diez a veinte, por ejemplo) y se necesita escoger o definir un orden de prioridad. Para definir prioridades, cuente los puntos y numere las alternativas según la cantidad de puntos que recibieron. Comentarios: El número de puntos para cada participante depende del número de participantes y la cantidad de alternativas. Por ejemplo, si hay quince alternativas entre las cuales escoger y veinte participantes, sólo se deben distribuir dos o tres puntos por persona. No hay que ser demasiado rígido, es decir, aún después de contar los puntos permita que el grupo siga discutiendo y evaluando las prioridades, agregando una selección adicional de temas de discusión futuros.

Pros y contras Propósito: Esta técnica permite a los participantes explorar puntos de vista contradictorios y llegar a una apreciación más global de los puntos de vista ajenos acerca de un tema claramente formulado. Descripción: La plenaria se divide en dos grupos que se colocan frente a frente. A uno se le solicita ser el grupo a favor, y al otro ser el grupo en contra. Los grupos emplean unos diez o quince minutos discutiendo sus argumentos y registrándolos en tarjetas. Luego expresan sus puntos de vista contradictorios alternadamente, fijando las respectivas tarjetas al tablero a medida que avance la discusión con la ayuda de los facilitadores. Cada grupo tiene que responder a los argumentos presentados por el otro grupo. Al final del ejercicio, se efectúa una discusión abierta, repasando los argumentos de ambas partes.

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Comentarios: La presentación visualizada o insumo no es una charla ni una lección magistral, sino que cumple la función de estimular a los participantes a elaborar los contenidos empleando sus capacidades emocionales, intelectuales, sensoriales y de acción. El insumo visualizado es una alternativa a las presentaciones en power point. Tiene las siguientes ventajas: crea un foco de atención, tiene un ritmo que la mayoría puede seguir, y combina creativamente la palabra, los gestos, los colores y las formas, lo cual resulta muy estimulante para los participantes. Por otro lado, los contenidos no desaparecen, sino que quedan visualizados y el grupo puede profundizarlos con sus percepciones. Obviamente, el insumo debe tener ciertas cualidades para cumplir su función, el diseño del insumo y el procesamiento de las ideas por el grupo deben hacerse de antemano. Una presentación visualizada no se improvisa, pues es un proceso pedagógico interactivo que rompe el esquema de la dicotomía clásica de la charla monológica en la que el presentador habla y habla y la audiencia toma notas secretas.

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

Otra nota infaltable en el método del insumo es la sincronización del mensaje oral y los contenidos visualizados. Existen diferentes formas de presentar los insumos. Hablar y colocar las tarjetas en el tablero es algo complejo y a la vez una forma de comunicación más fina que lo que hace el presentador solo. También lo puede asistir el facilitador, colocando las tarjetas que le va entregando el presentador. Otra manera de presentar es estructurando las tarjetas, pero por el reverso, de tal manera que el presentador sólo tiene que voltearlas mientras habla, cuidando de no dar la espalda a los participantes. Usando la presentación visualizada es muy difícil salirse del tema, y crea la oportunidad de que los participantes sigan la construcción gradual de un contenido y se apropien intelectual y emocionalmente de él a través de varios sentidos.

Discusión visualizada Propósito: Captar los puntos clave de una discusión abierta acerca de un tema importante. Descripción: El punto de partida puede ser

PARTICIPATIVOS

Comentarios: El tema de discusión debe ser polémico, ya que de otro modo el ejercicio no será interactivo. Por ejemplo, en un taller acerca de la participación, las dos posiciones podrían ser: “Sin participación, el desarrollo es imposible” frente a “La participación sólo estorba al trabajo de desarrollo profesional y eficiente”, o, en un taller de salud, la utilidad de los curanderos tradicionales frente a la de la medicina moderna.

Propósito: Resumir rápidamente la d ivergencia o convergencia de opiniones y puntos de vista con respecto a un asunto específico. Descripción: Las preguntas de un solo punto permiten a los participantes expresar su punto de vista de manera inmediata mediante la colocación de un punto de color en una escala, gama de opciones o matriz que contiene opciones diversas. Se utiliza para decidir el siguiente paso de un proceso de grupo, superar un atolladero en la discusión, expresar el sentimiento con respecto a la sesión del día, o evaluar el progreso del grupo. Una vez que los puntos hayan sido colocados, ya sea abiertamente o en privado, el grupo interpreta los resultados. El facilitador no debe hacer ningún juicio inicial.

Preguntas de puntos múltiples Propósito: La pregunta de puntos múltiples tiene que ver con la selección de los

Conocerse mutuamente

Nombres

Existen varios juegos orientados específicamente a aumentar los conocimientos que cada participante tiene de los demás. Esto es especialmente importante en la parte introductoria de un taller compuesto de participantes procedentes de diferentes ambientes u organizaciones. Sin embargo, ciertos ejercicios son útiles en situaciones en las cuales los participantes se conocen hasta un cierto nivel y desean profundizar para descubrir aspectos desconocidos.

Tamaño del grupo: 10 a 30 personas

Identidades confundidas Tamaño del grupo : 20 a 50 personas Duración: 10-15 minutos

Propósito: Provocar activamente la discusión de temas contradictorios, utilizando el elemento de debate para superar las barreras.

Materiales: Tarjetas de identificación

Descripción: Se escogen dos voluntarios de los participantes. Uno de ellos actúa como “Han-ji”, el optimista, y el otro como “Na ji”, el pesimista, frente a un a sunto contradictorio que afecta a todos los participantes. Ambos voluntarios formulan argumentos relevantes y comienzan a debatir frente al grupo. Tienen que tratar de hallar aliados en el grupo, provocando intervenciones de los participantes haciéndoles preguntas delicadas o polémicas. Durante la discusión los facilitadores anotan los argumentos en pro y en contra expresados por el grupo (no aquellos de los voluntarios).

Cuándo aplicarlo: Antes de iniciar un evento grupal en el cual los participantes no se conozcan muy bien entre sí.

Objetivo: Permitir que los participantes conozcan nuevas personas.

Es una manera de conocerse cuando el grupo es de 20 a 50 personas y nos encontramos al inicio del proceso de un evento. Dura de 10 a 15 minutos y el facilitador necesita tener todos los nombres visualizados en tarjetas. Los pasos a seguir son los siguientes: 1. Escribir los nombres de los participantes en tarjetas rectangulares. No es necesario anotar apellidos. 2. Cuando se inicia la sesión, el facilitador distribuye los nombres al azar, de tal manera que cada participante tiene una tarjeta en sus manos. 3. El facilitador anima a los participantes a que circulen en el salón y que identifiquen a la persona cuyo nombre está en su tarjeta. 4. Termina cuando cada persona tiene su nombre.

Luego de la discusión, muy ruidosa y activa, los facilitadores fijan con alfileres en el tablero los argumentos en pro y en contra y los discuten en detalle, considerando sus puntos fuertes y sus puntos débiles. Comentarios: Ambos actores requieren de algún tiempo para preparar sus propios argumentos, que no son conocidos previamente por los demás participantes. Sin embargo, este juego depende de las intervenciones espontáneas, las bromas, y las respuestas rápidas de los voluntarios, quienes deben conocer bien el tema. De otro modo se hace aburrido y los demás no se sienten incitados a intervenir en la discusión.

Observaciones: es conveniente utilizar tar jetas rectangulares en las cu ales los nombres estén visibles, así los participantes se familiarizan con la visualización en tarjetas.

PARTICIPATIVOS

Preguntas de un solo punto

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Hanji-Naji *

EN PROGRAMAS

Comentarios: La discusión visualizada es apropiada cuando el grupo se conoce bien, cuando las luchas por el liderazgo han terminado y cuando todos están motivados para discutir un asunto de interés común. En estas situaciones, la discusión fluirá libremente, y una recolección de tarjetas perturbaría una discusión oral productiva. Después de efectuada la discusión, los participantes deben sentir que el resumen realmente incluye los principales argumentos y que el producto (las tarjetas en el tablero) demuestra la productividad y creatividad del grupo. Pero tenga cuidado de no manipular los significados, ya que podría provocar un sentimiento de frustración. Para evitar cualquier malentendido, el facilitador lee, a modo de conclusión y resumen, la visualización lograda.


El facilitador puede solicitar a los participantes que respondan a una pregunta de punto único al principio para conocer su posición con respecto a un asunto específico, y otra al final para ver si el debate pros y contras ha modificado la opinión general.

VISUALIZACI ÓN

una pregunta u opiniones diferentes acerca de un tema. Luego se inicia la discusión libre entre los participantes. Un facilitador hará de moderador de la discusión mientras que otro anota los puntos importantes en tarjetas. Después de la discusión, el segundo facilitador fija las tarjetas en un tablero con alfileres, resumiendo los principales resultados de la discusión.


Duración: 10-20 minutos Materiales: Cartulinas, cinta adhesiva de papel, marcadores Objetivo: Facilitar las presentaciones entre los participantes y crear un ambiente social amigable. Cuándo aplicarlo: Antes de iniciar un evento grupal.

Otra manera de facilitar que los participantes se conozcan de una manera amigable al principio de un evento, en un grupo grande de 20 a 30 personas y en unos 10 a 20 minutos, es siguiendo los siguientes pasos: 1. Pedir a los participantes que escriban sus nombres con letras grandes en una tarjeta rectangular y que se la peguen en la ropa con cinta adhesiva en un lugar visible. 2. Formar un círculo. 3. En un tiempo prudencial, cada persona memorizará los nombres de todos los participantes en el círculo. Después de unos minutos el facilitador pedirá a los participantes que se quiten los nombres y los pasen por la derecha por unos segundos y a la voz de ALTO cada participante queda con un nombre en las manos que no es el suyo. 4. Cada participante tiene 10 segundos para encontrar al dueño del nombre. 5. Los participantes que no encuentran al dueño del nombre van al centro del círculo. Con ayuda del grupo se encontrará a la persona a quien le corresponde el nombre. 6. Repetir el ejercicio hasta que todos sepan los nombres de memoria.

Entrevista mutua Tamaño del grupo: 10 a 25 personas Duración: 40-60 minutos Materiales: Pliegos de papel para papelógrafo, marcadores Objetivo: Animar a los participantes a

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asuntos considerados más importantes por los participantes y la selección entre diferentes alternativas. Descripción: Después de una recolección de tarjetas acerca de los problemas, se formula una pregunta multipunto para identificar los problemas principales. Así se continúa el trabajo detallado acerca de los aspectos escogidos. Cada uno tiene la oportunidad de colocar varios puntos para indicar sus prioridades con respecto a una cantidad específica de asuntos o alternativas globales. Este es un buen método cuando existen varias alternativas (de diez a veinte, por ejemplo) y se necesita escoger o definir un orden de prioridad. Para definir prioridades, cuente los puntos y numere las alternativas según la cantidad de puntos que recibieron. Comentarios: El número de puntos para cada participante depende del número de participantes y la cantidad de alternativas. Por ejemplo, si hay quince alternativas entre las cuales escoger y veinte participantes, sólo se deben distribuir dos o tres puntos por persona. No hay que ser demasiado rígido, es decir, aún después de contar los puntos permita que el grupo siga discutiendo y evaluando las prioridades, agregando una selección adicional de temas de discusión futuros.

Pros y contras Propósito: Esta técnica permite a los participantes explorar puntos de vista contradictorios y llegar a una apreciación más global de los puntos de vista ajenos acerca de un tema claramente formulado. Descripción: La plenaria se divide en dos grupos que se colocan frente a frente. A uno se le solicita ser el grupo a favor, y al otro ser el grupo en contra. Los grupos emplean unos diez o quince minutos discutiendo sus argumentos y registrándolos en tarjetas. Luego expresan sus puntos de vista contradictorios alternadamente, fijando las respectivas tarjetas al tablero a medida que avance la discusión con la ayuda de los facilitadores. Cada grupo tiene que responder a los argumentos presentados por el otro grupo. Al final del ejercicio, se efectúa una discusión abierta, repasando los argumentos de ambas partes.

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El facilitador puede solicitar a los participantes que respondan a una pregunta de punto único al principio para conocer su posición con respecto a un asunto específico, y otra al final para ver si el debate pros y contras ha modificado la opinión general. Comentarios: El tema de discusión debe ser polémico, ya que de otro modo el ejercicio no será interactivo. Por ejemplo, en un taller acerca de la participación, las dos posiciones podrían ser: “Sin participación, el desarrollo es imposible” frente a “La participación sólo estorba al trabajo de desarrollo profesional y eficiente”, o, en un taller de salud, la utilidad de los curanderos tradicionales frente a la de la medicina moderna.

Objetivo: Conocer a los participantes y estimular el pensamiento creativo. Cuándo aplicarlo: Para romper el hielo antes de dar inicio a un evento grupal para asegurarse de que todos participen.

El grupo se sienta en círculo. Uno dice el nombre de un participante y una palabra, la primera que se le venga a la cabeza. El siguiente dice el nombre de otro participante y una palabra que asocie con la primera palabra. La siguiente persona hace lo mismo, y así consecutivamente. Si alguien no responde rápidamente, se elimina del juego. Este es un ejercicio que ayuda co n el pensamiento creativo y con llegar a conocer a los demás participantes.

La telaraña Tamaño del grupo : 10 a 25 personas

Identidades confundidas Tamaño del grupo : 20 a 50 personas

Materiales: Tarjetas de identificación

Descripción: Se escogen dos voluntarios de los participantes. Uno de ellos actúa como “Han-ji”, el optimista, y el otro como “Na ji”, el pesimista, frente a un a sunto contradictorio que afecta a todos los participantes. Ambos voluntarios formulan argumentos relevantes y comienzan a debatir frente al grupo. Tienen que tratar de hallar aliados en el grupo, provocando intervenciones de los participantes haciéndoles preguntas delicadas o polémicas. Durante la discusión los facilitadores anotan los argumentos en pro y en contra expresados por el grupo (no aquellos de los voluntarios).

Cuándo aplicarlo: Antes de iniciar un evento grupal en el cual los participantes no se conozcan muy bien entre sí.

Objetivo: Permitir que los participantes conozcan nuevas personas.

Es una manera de conocerse cuando el grupo es de 20 a 50 personas y nos encontramos al inicio del proceso de un evento. Dura de 10 a 15 minutos y el facilitador necesita tener todos los nombres visualizados en tarjetas. Los pasos a seguir son los siguientes: 1. Escribir los nombres de los participantes en tarjetas rectangulares. No es necesario anotar apellidos. 2. Cuando se inicia la sesión, el facilitador distribuye los nombres al azar, de tal manera que cada participante tiene una tarjeta en sus manos. 3. El facilitador anima a los participantes a que circulen en el salón y que identifiquen a la persona cuyo nombre está en su tarjeta. 4. Termina cuando cada persona tiene su nombre.

Luego de la discusión, muy ruidosa y activa, los facilitadores fijan con alfileres en el tablero los argumentos en pro y en contra y los discuten en detalle, considerando sus puntos fuertes y sus puntos débiles. Comentarios: Ambos actores requieren de algún tiempo para preparar sus propios argumentos, que no son conocidos previamente por los demás participantes. Sin embargo, este juego depende de las intervenciones espontáneas, las bromas, y las respuestas rápidas de los voluntarios, quienes deben conocer bien el tema. De otro modo se hace aburrido y los demás no se sienten incitados a intervenir en la discusión.

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

Materiales: Una bola de hilo, lana o cuerda.

Materiales: Nada

Observaciones: es conveniente utilizar tar jetas rectangulares en las cu ales los nombres estén visibles, así los participantes se familiarizan con la visualización en tarjetas.

PARTICIPATIVOS

Duración: 10-20 minutos Materiales: Cartulinas, cinta adhesiva de papel, marcadores Objetivo: Facilitar las presentaciones entre los participantes y crear un ambiente social amigable. Cuándo aplicarlo: Antes de iniciar un evento grupal.

Otra manera de facilitar que los participantes se conozcan de una manera amigable al principio de un evento, en un grupo grande de 20 a 30 personas y en unos 10 a 20 minutos, es siguiendo los siguientes pasos: 1. Pedir a los participantes que escriban sus nombres con letras grandes en una tarjeta rectangular y que se la peguen en la ropa con cinta adhesiva en un lugar visible. 2. Formar un círculo. 3. En un tiempo prudencial, cada persona memorizará los nombres de todos los participantes en el círculo. Después de unos minutos el facilitador pedirá a los participantes que se quiten los nombres y los pasen por la derecha por unos segundos y a la voz de ALTO cada participante queda con un nombre en las manos que no es el suyo. 4. Cada participante tiene 10 segundos para encontrar al dueño del nombre. 5. Los participantes que no encuentran al dueño del nombre van al centro del círculo. Con ayuda del grupo se encontrará a la persona a quien le corresponde el nombre. 6. Repetir el ejercicio hasta que todos sepan los nombres de memoria.

Entrevista mutua Tamaño del grupo: 10 a 25 personas Duración: 40-60 minutos Materiales: Pliegos de papel para papelógrafo, marcadores Objetivo: Animar a los participantes a

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intercambiar información al principio de un evento sobre la vida de cada uno, de la siguiente manera: 1. Explicar a los participantes que tienen la oportunidad de diseñar la forma cómo presentarse.

Objetivo: Animar a los participantes a compartir información personal entre ellos. Cuándo aplicarlo: Al inicio de un evento grupal, para romper el hielo y conocerse mejor entre sí. También puede ser utilizado al final de un evento, a manera de cierre.

2. 3. 4.

Los participantes forman un círculo. A uno se le da una bola de pita, lana o cuerda, y se le pide dar su nombre, país de origen, fecha de nacimiento, tipo de trabajo, expectativas con respecto al taller, etc., según el propósito que se persiga. Cuando termine, sostiene el extremo de la cuerda y lanza o pasa la bola a otro participante. Quien recibe la cuerda se presenta a su turno y pasa la bola a otro participante. El proceso sigue hasta que todos los participantes estén entrelazados con una telaraña. (Una versión más corta es aquella en la cual el participante dice cómo está relacionado con la persona a la cual pasa la bola de cuerda).

5.

Yo soy… Tamaño del grupo : 10 a 30 personas Duración: 15-20 minutos Materiales: Papel, marcadores, cinta adhesiva de papel. Objetivo: Facilitar las presentaciones grupales. Cuándo aplicarlo: Al inicio de un evento grupal, especialmente cuando se trata de actividades de fortalecimiento de equipos de larga duración.

El facilitador tiene la oportunidad de decir algo acerca del papel importante que desempeña cada uno en el evento, y que el evento depende de las tensiones positivas o negativas mostradas por cada persona. Existe una variación del ejercicio que consiste en destejer la telaraña en el orden inverso a como fue creada. Cada uno, antes de devolver la bola de cuerda a quien se la pasó, explica el motivo y el interés de éste en el taller.

Pasos:

1. Entregar a cada uno de los participantes una hoja y un marcador, y pedirles que escriban su nombre al inicio de la

hoja y que completen la frase “Yo soy un recurso para…” aplicándola a ellos mismos. 2. Pedir a los participantes que pongan su hoja en su pecho y que la peguen en sus hombros, y que luego caminen por el salón y lean las afirmaciones de los otros. 3. Sugiera a los participantes que hablen al menos 1 minuto entre ellos. 4. Cuando el ejercicio haya sido completado, las hojas “Yo soy” deberán ser pegadas a la pared como una “galería del grupo”. Si cuentan con fotos de los participantes, también podrán ser incluidas en la galería.

El río, diagrama histórico, altibajos en mi vida Estas tres técnicas invitan a que los participantes se conozcan mejor y se familiaricen con la visualización. Tamaño del grupo : De 8 a 24 personas. Tiempo: De 45 a 60 minutos. Materiales: Papel blanco A1 o A2, marcadores de diferentes colores. Propósito: Reflexionar imaginativamente sobre sí mismo y seleccionar algunos aspectos de la vida que se deseen compartir con el grupo.

Periódico caminante

Cuándo se usa: Al principio de un evento de más de dos días, pues los contenidos llegan a ser muy personales y el procesamiento grupal de los aspectos de la vida de cada uno toma tiempo.


Pasos:

Duración: 30 minutos

1. El facilitador presenta la tarea visualizada:

Materiales: Pliegos de papel para papelógrafo, marcadores, cinta adhesiva de papel.

Para el río: “Imagínate que tu vida es un río que cambia mientras fluye desde el origen hasta hoy, dibuja lo que te ha sucedido en ese trayecto…”

Objetivo: Animar a los participantes a integrarse y compartir información personal entre ellos.

Para el diagrama histórico: “Esboza una matriz cuya columna vertical sean los períodos de tu vida más significativos. En la columna horizontal coloca entre 3 y 5 aspectos de tu vida que consideres

Cuándo aplicarlo: Al inicio de un evento grupal.

En un grupo de 10 a 30 personas será fácil

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Propósito: Provocar activamente la discusión de temas contradictorios, utilizando el elemento de debate para superar las barreras.

Duración: 15-30 minutos


Existen varios juegos orientados específicamente a aumentar los conocimientos que cada participante tiene de los demás. Esto es especialmente importante en la parte introductoria de un taller compuesto de participantes procedentes de diferentes ambientes u organizaciones. Sin embargo, ciertos ejercicios son útiles en situaciones en las cuales los participantes se conocen hasta un cierto nivel y desean profundizar para descubrir aspectos desconocidos.


Se divide la plenaria en parejas de personas que no se conocen bien. Cada persona toma una hoja de papel de papelógrafo y un marcador. Cada una entrevista a la otra durante unos diez minutos, haciendo preguntas espontáneas y anotando la información. Al final de la entrevista se les solicita dibujar un símbolo que corresponda a su pareja. Cuando todas las personas hayan sido entrevistadas tiene lugar una presentación en plenaria. Los participantes se levantan en pareja frente a la plenaria y cada uno presenta al otro, describiendo lo que han aprendido acerca de su pareja y explicando por qué dibujaron un símbolo específico. La presentación no debe durar más de tres minutos por persona. Los dibujos se dejan en exhibición durante el resto del evento. Si los participantes se conocen bien, el facilitador les puede pedir que busquen respuestas referentes a aspectos desconocidos, tales como aficiones, secretos, visiones de futuro o experiencias durante la niñez.

Tamaño del grupo: Máximo 25 personas

Nombres

Hanji-Naji *

compartir información personal entre ellos.

Asociación

Conocerse mutuamente

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS


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compartir información personal entre ellos.


Se divide la plenaria en parejas de personas que no se conocen bien. Cada persona toma una hoja de papel de papelógrafo y un marcador. Cada una entrevista a la otra durante unos diez minutos, haciendo preguntas espontáneas y anotando la información. Al final de la entrevista se les solicita dibujar un símbolo que corresponda a su pareja. Cuando todas las personas hayan sido entrevistadas tiene lugar una presentación en plenaria. Los participantes se levantan en pareja frente a la plenaria y cada uno presenta al otro, describiendo lo que han aprendido acerca de su pareja y explicando por qué dibujaron un símbolo específico. La presentación no debe durar más de tres minutos por persona. Los dibujos se dejan en exhibición durante el resto del evento. Si los participantes se conocen bien, el facilitador les puede pedir que busquen respuestas referentes a aspectos desconocidos, tales como aficiones, secretos, visiones de futuro o experiencias durante la niñez.

Materiales: Una bola de hilo, lana o cuerda.

Asociación Tamaño del grupo: Máximo 25 personas Duración: 10-20 minutos Materiales: Nada Objetivo: Conocer a los participantes y estimular el pensamiento creativo. Cuándo aplicarlo: Para romper el hielo antes de dar inicio a un evento grupal para asegurarse de que todos participen.

El grupo se sienta en círculo. Uno dice el nombre de un participante y una palabra, la primera que se le venga a la cabeza. El siguiente dice el nombre de otro participante y una palabra que asocie con la primera palabra. La siguiente persona hace lo mismo, y así consecutivamente. Si alguien no responde rápidamente, se elimina del juego. Este es un ejercicio que ayuda co n el pensamiento creativo y con llegar a conocer a los demás participantes.

La telaraña Tamaño del grupo : 10 a 25 personas

intercambiar información al principio de un evento sobre la vida de cada uno, de la siguiente manera: 1. Explicar a los participantes que tienen la oportunidad de diseñar la forma cómo presentarse.

Objetivo: Animar a los participantes a compartir información personal entre ellos. Cuándo aplicarlo: Al inicio de un evento grupal, para romper el hielo y conocerse mejor entre sí. También puede ser utilizado al final de un evento, a manera de cierre.

2. 3. 4.

Los participantes forman un círculo. A uno se le da una bola de pita, lana o cuerda, y se le pide dar su nombre, país de origen, fecha de nacimiento, tipo de trabajo, expectativas con respecto al taller, etc., según el propósito que se persiga. Cuando termine, sostiene el extremo de la cuerda y lanza o pasa la bola a otro participante. Quien recibe la cuerda se presenta a su turno y pasa la bola a otro participante. El proceso sigue hasta que todos los participantes estén entrelazados con una telaraña. (Una versión más corta es aquella en la cual el participante dice cómo está relacionado con la persona a la cual pasa la bola de cuerda).

5.

Yo soy… Tamaño del grupo : 10 a 30 personas Duración: 15-20 minutos Materiales: Papel, marcadores, cinta adhesiva de papel. Objetivo: Facilitar las presentaciones grupales. Cuándo aplicarlo: Al inicio de un evento grupal, especialmente cuando se trata de actividades de fortalecimiento de equipos de larga duración.

El facilitador tiene la oportunidad de decir algo acerca del papel importante que desempeña cada uno en el evento, y que el evento depende de las tensiones positivas o negativas mostradas por cada persona. Existe una variación del ejercicio que consiste en destejer la telaraña en el orden inverso a como fue creada. Cada uno, antes de devolver la bola de cuerda a quien se la pasó, explica el motivo y el interés de éste en el taller.

Pasos:

1. Entregar a cada uno de los participantes una hoja y un marcador, y pedirles que escriban su nombre al inicio de la

2. Los participantes realizan la técnica en forma individual o en base a una entrevista mutua, sin embargo, es preferible que el dibujo sea individual. 3. Cada uno dibuja en papeles por un tiempo máximo de 20 minutos. 4. La presentación de los dibujos se realiza durante máximo 1 o 2 minutos por persona. 5. Los dibujos se cuelgan en una galería. 6. Cuando ha terminado la presentación, el facilitador invita a los participantes a hacer comentarios espontáneos acerca de los dibujos.

Cuatro campos Propósito: Esta es la variante estructurada de la entrevista mutua, pertenece al grupo de técnicas para la presentación de participantes y cualquier otra manera de abordar cuatro aspectos de un tema, es decir, los cuatro campos. Procedimiento: Se trabaja de manera individual o en parejas que se entrevistan y visualizan con símbolos, dibujos o palabras clave.

1. Un papel en blanco A1 o A2 se divide en cuatro campos con dos líneas cruzadas. 2. En el centro va la cara de la persona o el tema. 3. En el caso de una presentación personal, se sugieren preguntas abiertas que den lugar a un intercambio entre el entrevistador y el entrevistado. Por ejemplo, en el primer campo, con la pregunta ¿quién eres?, se aborda la identidad. En el segundo campo, con

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Estas tres técnicas invitan a que los participantes se conozcan mejor y se familiaricen con la visualización. Tamaño del grupo : De 8 a 24 personas. Tiempo: De 45 a 60 minutos. Materiales: Papel blanco A1 o A2, marcadores de diferentes colores. Propósito: Reflexionar imaginativamente sobre sí mismo y seleccionar algunos aspectos de la vida que se deseen compartir con el grupo.

Periódico caminante Tamaño del grupo: 10 a 30 personas

Pasos:


1. El facilitador presenta la tarea visualizada:

Materiales: Pliegos de papel para papelógrafo, marcadores, cinta adhesiva de papel.

Para el río: “Imagínate que tu vida es un río que cambia mientras fluye desde el origen hasta hoy, dibuja lo que te ha sucedido en ese trayecto…”

Objetivo: Animar a los participantes a integrarse y compartir información personal entre ellos.

Para el diagrama histórico: “Esboza una matriz cuya columna vertical sean los períodos de tu vida más significativos. En la columna horizontal coloca entre 3 y 5 aspectos de tu vida que consideres

Cuándo aplicarlo: Al inicio de un evento grupal.

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Para los altibajos: “Traza una línea superior de izquierda a derecha que represente tu vida, desde que naciste hasta la actualidad, coloca las fechas, piensa en momentos de tu vida en los que te hayas sentido en la cima, simbolízalos en la lapso de tiempo correspondiente, después piensa en momentos de tu vida en que te hayas sentido por los suelos, simbolízalos y colócalos en el lapso de tiempo correspondiente...”

El río, diagrama histórico, altibajos en mi vida

Cuándo se usa: Al principio de un evento de más de dos días, pues los contenidos llegan a ser muy personales y el procesamiento grupal de los aspectos de la vida de cada uno toma tiempo.

En un grupo de 10 a 30 personas será fácil

interesante comunicar, por ejemplo, educación, intereses, vida social, salud, profesión, amor, política, dinero, etc. y los vas desarrollando según como estos aspectos se hayan dado en la secuencia temporal...”

hoja y que completen la frase “Yo soy un recurso para…” aplicándola a ellos mismos. 2. Pedir a los participantes que pongan su hoja en su pecho y que la peguen en sus hombros, y que luego caminen por el salón y lean las afirmaciones de los otros. 3. Sugiera a los participantes que hablen al menos 1 minuto entre ellos. 4. Cuando el ejercicio haya sido completado, las hojas “Yo soy” deberán ser pegadas a la pared como una “galería del grupo”. Si cuentan con fotos de los participantes, también podrán ser incluidas en la galería.

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

la pregunta ¿qué es lo que más te gusta de tí?, se identifica una cualidad de la persona. En el tercer campo, ¿cuéntame una experiencia inolvidable?, nos acercamos al pasado de la persona, y en el cuarto campo, la pregunta ¿tienes un deseo para futuro?, nos dirá algo sobre las perspectivas de la persona. 4. La entrevista deberá durar de 7 a 10 minutos por persona y el resto del tiempo es para visualizar. 5. La presentación puede ser cruzada o cada cual realizar la suya propia, pero la duración no puede ser mayor de 2 o 3 minutos. 6. Se forma una galería con los papelógrafos y éstos quedan colgados durante el primer día del evento.

4. Hay que evitar preguntas incómodas, o culturalmente inapropiadas, como las relativas a la religión, estado civil, escala de sueldos, edad, etc.

Rompehielos y dinámicas El propósito de los rompehielos es animar a los participantes, motivarlos para la siguiente sesión, llegar a un mayor nivel de concentración para la próxima actividad, o para cambiar de actividades netamente intelectuales a otras en las cuales intervienen más aptitudes. La presentación mutua de los participantes también puede tener carácter de rompehielos. Los rompehielos se preparan con anticipación. Las instrucciones se dan con claridad y se ejecutan con rapidez. Muchos juegos de adultos se pueden adoptar como rompehielos. Su utilización depende netamente del tipo de grupo, el lugar y el ánimo del grupo. El facilitador experimentado podrá decidir cuándo aplicar cada juego. Por ejemplo, para despertar a los participantes por la mañana, para cambiar el tema, para renovar la concentración después del almuerzo, etc. Lo ideal es que haya algún lazo directo entre el rompehielos y el proceso del taller. Por ejemplo, un juego de cooperación como El muro contribuirá a la reflexión acerca de la cooperación como un principio deseable en el taller. Si el número de participantes es grande, el facilitador puede dividir la plenaria en grupos menores para algunos ejercicios.

Sociograma Propósito: Sirve para que el grupo represente varios datos sociales utilizando su propio cuerpo. De esta manera el aula se convierte en una especie de “espejo” que refleja qué aspectos comparten entre sí los miembros del grupo, y en cuáles son distintos, además de permitirles conocerse de una manera dinámica. Procedimiento:

1. El facilitador prepara de antemano una serie de preguntas visualizadas para el grupo. Una regla general de tiempo es que 5 preguntas tomarán una media hora. 2. El facilitador pide la colaboración de los participantes para crear espacio o salir a un patio o jardín. 3. El facilitador presenta la primera pregunta, por ejemplo ¿cuántos años tienen? Las respuestas son del grupo después de interactuar, preguntarse entre ellos y formar “gráficos” en el espacio del aula. Invita a que cada uno diga su edad y entonces pueden hacer grupitos de edades por décadas o una fila del más joven al mayor. Otra pregunta puede ser ¿dónde has nacido? Lo cual se resuelve si entre los participantes indagan el lugar de origen de cada uno y se van colocando en ciertos sitios, habiéndose puesto de acuerdo, por ejemplo, sobre dónde es el Norte, Sur, Este y Oeste. Así forman un mapa imaginario de la región, del país o del mundo, dependiendo del caso.

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

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A continuación se dan descripciones cortas de algunos rompehielos. Se pueden explorar muchas más posibilidades en los diversos manuales mencionados en los apéndices (especialmente en “Métodos y técnicas de educación popular”).

Magia Propósito: Dar rienda suelta a la creatividad del grupo para descubrir soluciones originales en relación a tareas o retos del futuro. Descripción:

1. El facilitador invita de una manera estimulante a todos los participantes

PARTICIPATIVOS


del grupo a que se imaginen que son magos, valiéndose de una varita mágica o cualquier otro sortilegio. 2. Aparece, por arte de magia, una tarea, un reto o una pregunta a la cual los participantes deben dar sugerencias en forma de encantos, hechizos, pociones mágicas, adivinaciones, augurios, revelaciones, embrujos sin limitaciones de espacio, tiempo o presupuesto. Todo es posible para los magos. 3. Las sugerencias de los participantes magos se visualizan una por una para que haya asociación de ideas con más magia. 4. Una vez que se alcanza una cantidad respetable de ideas mágicas, el facilitador pide al grupo que señale, con un sistema de votación simple de un solo punto, la idea que considere más factible, más mágica. Comentarios: Como todos los ejercicios de creatividad, el éxito consiste en salir del esquema fijo de pensar encasilladamente. Con la idea de la magia, se crea una atmósfera de libertad en que todo es posible, y haciendo la lista de sugerencias se potencia la capacidad asociativa de los participantes. La única barrera que impide la práctica de la creatividad es cuando los participantes proceden de un sistema educativo basado en la repetición de memoria de datos y respuestas correctas y sienten una gran inhibición de trasladarse a una situación en la que todo es posible, nada imposible y basta decirlo para que sea real.

Calles y avenidas Tamaño del grupo: 20 a 40 personas Duración: 20 minutos Materiales: Nada Objetivo: Hacer que el grupo tenga más energía y mejorar la concentración para la siguiente tarea. Cuándo aplicarlo: Tras una larga discusión plenaria o presentación, momento en que el nivel de energía es bajo.

Los participantes se dividen en cuatro o cinco grupos menores. Cada grupo forma hileras a modo de calles tomándose de las

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interesante comunicar, por ejemplo, educación, intereses, vida social, salud, profesión, amor, política, dinero, etc. y los vas desarrollando según como estos aspectos se hayan dado en la secuencia temporal...” Para los altibajos: “Traza una línea superior de izquierda a derecha que represente tu vida, desde que naciste hasta la actualidad, coloca las fechas, piensa en momentos de tu vida en los que te hayas sentido en la cima, simbolízalos en la lapso de tiempo correspondiente, después piensa en momentos de tu vida en que te hayas sentido por los suelos, simbolízalos y colócalos en el lapso de tiempo correspondiente...” 2. Los participantes realizan la técnica en forma individual o en base a una entrevista mutua, sin embargo, es preferible que el dibujo sea individual. 3. Cada uno dibuja en papeles por un tiempo máximo de 20 minutos. 4. La presentación de los dibujos se realiza durante máximo 1 o 2 minutos por persona. 5. Los dibujos se cuelgan en una galería. 6. Cuando ha terminado la presentación, el facilitador invita a los participantes a hacer comentarios espontáneos acerca de los dibujos.

Cuatro campos Propósito: Esta es la variante estructurada de la entrevista mutua, pertenece al grupo de técnicas para la presentación de participantes y cualquier otra manera de abordar cuatro aspectos de un tema, es decir, los cuatro campos. Procedimiento: Se trabaja de manera individual o en parejas que se entrevistan y visualizan con símbolos, dibujos o palabras clave.

1. Un papel en blanco A1 o A2 se divide en cuatro campos con dos líneas cruzadas. 2. En el centro va la cara de la persona o el tema. 3. En el caso de una presentación personal, se sugieren preguntas abiertas que den lugar a un intercambio entre el entrevistador y el entrevistado. Por ejemplo, en el primer campo, con la pregunta ¿quién eres?, se aborda la identidad. En el segundo campo, con

la pregunta ¿qué es lo que más te gusta de tí?, se identifica una cualidad de la persona. En el tercer campo, ¿cuéntame una experiencia inolvidable?, nos acercamos al pasado de la persona, y en el cuarto campo, la pregunta ¿tienes un deseo para futuro?, nos dirá algo sobre las perspectivas de la persona. 4. La entrevista deberá durar de 7 a 10 minutos por persona y el resto del tiempo es para visualizar. 5. La presentación puede ser cruzada o cada cual realizar la suya propia, pero la duración no puede ser mayor de 2 o 3 minutos. 6. Se forma una galería con los papelógrafos y éstos quedan colgados durante el primer día del evento.

Simón dice... Tamaño del grupo: 10 a 30 personas Duración: 10 minutos Materiales: Nada Objetivo: Hacer que el grupo tenga más energía y mejorar la concentración para la siguiente tarea. Cuándo aplicarlo: Tras una larga discusión plenaria o presentación, momento en que el nivel de energía es bajo.

Todos se colocan en círculo. El facilitador dice: “Simón dice (por ejemplo)... toque su nariz con su mano izquierda,... levante dos manos,... forme un puño”, etc., demostrando la acción al mismo tiempo. Se pide a todos cumplir las órdenes tal como se muestran. Pero, si el facilitador no menciona a “Simón” y algunos participantes cumplen la orden, esos participantes quedan eliminados. El juego prosigue hasta que sólo queden unos pocos participantes y el facilitador ya no les pueda engañar. Este juego aumenta la concentración y da energía al grupo para la siguiente tarea a desarrollar.

Pueblo, ladrones y policía Los participantes, sentados en círculo, se dividen en tres grupos, uno de ladrones, otro de pueblo, y el último de policías. El facilitador inventa una historia mencionando constantemente a estos grupos, de tal manera que cada vez que el grupo de policías o los ladrones o el pueblo escucha su nombre, se levanta de su asiento y se sienta

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Rompehielos y dinámicas El propósito de los rompehielos es animar a los participantes, motivarlos para la siguiente sesión, llegar a un mayor nivel de concentración para la próxima actividad, o para cambiar de actividades netamente intelectuales a otras en las cuales intervienen más aptitudes. La presentación mutua de los participantes también puede tener carácter de rompehielos. Los rompehielos se preparan con anticipación. Las instrucciones se dan con claridad y se ejecutan con rapidez. Muchos juegos de adultos se pueden adoptar como rompehielos. Su utilización depende netamente del tipo de grupo, el lugar y el ánimo del grupo. El facilitador experimentado podrá decidir cuándo aplicar cada juego. Por ejemplo, para despertar a los participantes por la mañana, para cambiar el tema, para renovar la concentración después del almuerzo, etc. Lo ideal es que haya algún lazo directo entre el rompehielos y el proceso del taller. Por ejemplo, un juego de cooperación como El muro contribuirá a la reflexión acerca de la cooperación como un principio deseable en el taller. Si el número de participantes es grande, el facilitador puede dividir la plenaria en grupos menores para algunos ejercicios.

Sociograma Propósito: Sirve para que el grupo represente varios datos sociales utilizando su propio cuerpo. De esta manera el aula se convierte en una especie de “espejo” que refleja qué aspectos comparten entre sí los miembros del grupo, y en cuáles son distintos, además de permitirles conocerse de una manera dinámica. Procedimiento:

1. El facilitador prepara de antemano una serie de preguntas visualizadas para el grupo. Una regla general de tiempo es que 5 preguntas tomarán una media hora. 2. El facilitador pide la colaboración de los participantes para crear espacio o salir a un patio o jardín. 3. El facilitador presenta la primera pregunta, por ejemplo ¿cuántos años tienen? Las respuestas son del grupo después de interactuar, preguntarse entre ellos y formar “gráficos” en el espacio del aula. Invita a que cada uno diga su edad y entonces pueden hacer grupitos de edades por décadas o una fila del más joven al mayor. Otra pregunta puede ser ¿dónde has nacido? Lo cual se resuelve si entre los participantes indagan el lugar de origen de cada uno y se van colocando en ciertos sitios, habiéndose puesto de acuerdo, por ejemplo, sobre dónde es el Norte, Sur, Este y Oeste. Así forman un mapa imaginario de la región, del país o del mundo, dependiendo del caso.

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manos en una dirección. Cuando el facilitador dice “avenidas”, los participantes giran un cuarto de vuelta a la izquierda y agarran las manos de quien ahora está a su lado. Una orden de “calles” vuelve los grupos a su posición original. Dos voluntarios asumen los papeles de gato y ratón. El gato ha de coger al ratón. Mediante las órdenes de “calles” y “avenidas”, el facilitador trata de mantener el gato lejos del ratón. Ninguno de los dos puede traspasar una hilera. Todos tienen que reaccionar con rapidez para que el gato no coja al ratón. Este ejercicio da energía al espíritu de grupo y ayuda a la concentración individual.

4. Hay que evitar preguntas incómodas, o culturalmente inapropiadas, como las relativas a la religión, estado civil, escala de sueldos, edad, etc.

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

A continuación se dan descripciones cortas de algunos rompehielos. Se pueden explorar muchas más posibilidades en los diversos manuales mencionados en los apéndices (especialmente en “Métodos y técnicas de educación popular”).

Magia Propósito: Dar rienda suelta a la creatividad del grupo para descubrir soluciones originales en relación a tareas o retos del futuro. Descripción:

1. El facilitador invita de una manera estimulante a todos los participantes

PARTICIPATIVOS

Calles y avenidas Tamaño del grupo: 20 a 40 personas Duración: 20 minutos Materiales: Nada Objetivo: Hacer que el grupo tenga más energía y mejorar la concentración para la siguiente tarea. Cuándo aplicarlo: Tras una larga discusión plenaria o presentación, momento en que el nivel de energía es bajo.

Los participantes se dividen en cuatro o cinco grupos menores. Cada grupo forma hileras a modo de calles tomándose de las

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Conanza ciega Los participantes se colocan de pie en una fila de 8 a 10 personas. A diez metros de distancia de una pared se ubican dos participantes de espaldas a la pared, mirando hacia sus compañeros. El facilitador pide a los de la fila que cierren sus ojos completamente y que caminen hacia la pared. Los participantes que se encuentran en la pared detendrán a los que llegan tomándolos por los hombros y brazos antes de que se estrellen contra la pared. Se debe advertir de que éste es un ejercicio serio y que si se bromea alguien puede lastimarse.

Venado, cazador, muro Tamaño del grupo : 12 a 24 personas Duración: 2 minutos en cada ronda Materiales: Una hoja de papel o pizarrón para escribir los resultados. Objetivo: Promover la concentración, la acción coordinada y la diversión. Cuándo aplicarlo: Periodos entre presentaciones de trabajos en grupo.

que formará un muro. No se permite hablar. Generalmente se abre paso con relativa facilidad. Luego, antes de intentar de nuevo, se les dice a los dos grupos que tienen cinco o diez minutos para elaborar una estrategia para otro intento de abrir paso, así como para la defensa. Con esta preparación resulta relativamente difícil abrir paso. Luego del ejercicio, los participantes reflexionan con respecto a la importancia de la coordinación y la comunicación. Esto puede llevar a una discusión acerca de cómo lograr las metas del taller mediante la comunicación y la acción colectiva. El facilitador visualizará las ideas que surjan del grupo. De esta manera, el temor o prejuicio de que el método VIPP hace “jueguitos” se desvanecerá, ya que los participantes verán que estas experiencias lúdicas permiten hacer reflexiones valiosas.

La plenaria se divide en dos grupos que se colocan frente a frente. El facilitador indica con sus manos en la cabeza que el venado tiene cachos y chilla “ijjjjj”. Haciendo el gesto correspondiente, el cazador tiene dos pistolas que cuando las dispara suenan “peng”. En cuanto al muro, dirá que es muy alto, que pasa la altura de las manos extendidas hacia arriba, y que cuando el cazador dispara al venado que ha saltado el muro para salvarse las balas zumban “fgho, fgho, fgho”. El juego consiste en que cada grupo decida por unanimidad representar venado, cazador o muro sin que los contrincantes del otro grupo se enteren. El facilitador da la orden de “ya” y los dos grupos se enfrentan con los gestos y sonidos acordados. Para saber quién gana se explica: “El muro detiene las balas, las balas matan al venado y el venado salta encima del muro”.

El enredo Los participantes forman un gran círculo, mirando hacia adentro. Luego extienden y cruzan sus brazos frente a ellos. Se les pide cerrar los ojos, avanzar lentamente hacia el centro del círculo, y agarrar con cada una de sus manos la mano de otro participante. El facilitador debe asegurar que no se unan tres manos, y que se agarren las manos y no las muñecas. Cuando todos han tomado dos manos con firmeza, el facilitador les dice a los participantes que abran sus ojos se desenreden. Pueden resultar varios círculos de participantes más pequeños, a veces entrelazados. El ejercicio se puede repetir para mostrar diferentes resultados. Este rompehielos une mucho a las personas y rompe el sentimiento de status en las jerarquías.

Después de que se haya jugado tres o cuatro veces, puede ser que alguien todavía tenga aliento para evaluar el sentido del ejercicio. Si no, no importa, porque el cometido principal se cumple de todas maneras, todos se ponen atentos, coordinan una acción y se divierten.

El muro A los participantes se les solicita quitarse los objetos quebrantables y valiosos como anteojos y joyas, y dividirse en dos grupos de igual tamaño, A y B, que se disponen en hilera y mirando cada grupo al otro. Se pide al grupo A abrir paso a través del grupo B,

EN PROGRAMAS

Comentarios: Como todos los ejercicios de creatividad, el éxito consiste en salir del esquema fijo de pensar encasilladamente. Con la idea de la magia, se crea una atmósfera de libertad en que todo es posible, y haciendo la lista de sugerencias se potencia la capacidad asociativa de los participantes. La única barrera que impide la práctica de la creatividad es cuando los participantes proceden de un sistema educativo basado en la repetición de memoria de datos y respuestas correctas y sienten una gran inhibición de trasladarse a una situación en la que todo es posible, nada imposible y basta decirlo para que sea real.


inmediatamente. La historia debe tener un ritmo muy acelerado y debe nombrar repetidas veces a los personajes para que la plenaria se concentre y se movilice con agilidad.

VISUALIZACI ÓN

del grupo a que se imaginen que son magos, valiéndose de una varita mágica o cualquier otro sortilegio. 2. Aparece, por arte de magia, una tarea, un reto o una pregunta a la cual los participantes deben dar sugerencias en forma de encantos, hechizos, pociones mágicas, adivinaciones, augurios, revelaciones, embrujos sin limitaciones de espacio, tiempo o presupuesto. Todo es posible para los magos. 3. Las sugerencias de los participantes magos se visualizan una por una para que haya asociación de ideas con más magia. 4. Una vez que se alcanza una cantidad respetable de ideas mágicas, el facilitador pide al grupo que señale, con un sistema de votación simple de un solo punto, la idea que considere más factible, más mágica.

PARTICIPATIVOS


Luego de ser atrapados y detenidos, los participantes regresan al final de la fila y esperan su turno para avanzar nuevamente hacia la pared. Se les pide aumentar la velocidad, de tal manera que al final del ejercicio, están corriendo tan rápido como pueden o quieren. Aunque existe el peligro de estrellarse, también crece la confianza de ser detenidos a tiempo. Este ejercicio es útil para aumentar la confianza entre los participantes y crear espíritu de equipo. Demuestra las diferencias iniciales en la sensación de confianza y la construcción gradual de confianza. Estas sensaciones pueden ser analizadas en términos generales después del ejercicio, sin embargo, la reacción al ejercicio por parte de personas específicas no se debe discutir en la reunión plenaria.

Los botes salvavidas A los participantes se les dice que están en un barco que se hunde. Tienen que entrar en los botes salvavidas, que son de capacidad limitada. Según el tamaño del grupo, el facilitador anuncia que los botes salvavidas son para sólo dos, tres o cinco personas, por ejemplo. Luego, en cinco segundos, los participantes forman grupos de dos, tres o cinco. El facilitador elimina a los que se han ahogado, o sea, los grupos que son mayores o menores que los tamaños anunciados. Luego el facilitador anuncia nuevos tamaños, de modo que sea necesario modificar los grupos, siguiendo hasta que sólo quede un grupo. Este ejercicio es un energizante rápido que permite a las personas moverse rápidamente, interactuar con otros, tomar decisiones rápidas y desinhibirse. Para usarlo en la formación de grupos, el facilitador pide a los participantes que se salven en botes para

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manos en una dirección. Cuando el facilitador dice “avenidas”, los participantes giran un cuarto de vuelta a la izquierda y agarran las manos de quien ahora está a su lado. Una orden de “calles” vuelve los grupos a su posición original. Dos voluntarios asumen los papeles de gato y ratón. El gato ha de coger al ratón. Mediante las órdenes de “calles” y “avenidas”, el facilitador trata de mantener el gato lejos del ratón. Ninguno de los dos puede traspasar una hilera. Todos tienen que reaccionar con rapidez para que el gato no coja al ratón. Este ejercicio da energía al espíritu de grupo y ayuda a la concentración individual.

Simón dice... Tamaño del grupo: 10 a 30 personas Duración: 10 minutos Materiales: Nada Objetivo: Hacer que el grupo tenga más energía y mejorar la concentración para la siguiente tarea. Cuándo aplicarlo: Tras una larga discusión plenaria o presentación, momento en que el nivel de energía es bajo.

Todos se colocan en círculo. El facilitador dice: “Simón dice (por ejemplo)... toque su nariz con su mano izquierda,... levante dos manos,... forme un puño”, etc., demostrando la acción al mismo tiempo. Se pide a todos cumplir las órdenes tal como se muestran. Pero, si el facilitador no menciona a “Simón” y algunos participantes cumplen la orden, esos participantes quedan eliminados. El juego prosigue hasta que sólo queden unos pocos participantes y el facilitador ya no les pueda engañar. Este juego aumenta la concentración y da energía al grupo para la siguiente tarea a desarrollar.

Pueblo, ladrones y policía Los participantes, sentados en círculo, se dividen en tres grupos, uno de ladrones, otro de pueblo, y el último de policías. El facilitador inventa una historia mencionando constantemente a estos grupos, de tal manera que cada vez que el grupo de policías o los ladrones o el pueblo escucha su nombre, se levanta de su asiento y se sienta

inmediatamente. La historia debe tener un ritmo muy acelerado y debe nombrar repetidas veces a los personajes para que la plenaria se concentre y se movilice con agilidad.

El correo Los participantes y facilitadores se sientan en círculo con el número exacto de asientos, menos uno. Una persona (quizás el facilitador al principio) se para en el centro y anuncia: “Tengo una carta para aquellos que (por ejemplo):... llevan zapatos negros (o tienen bigote, o tomaron una ducha hoy, o trabajan para una ONG, o viven en el campo, o no les gusta el ajo, etc.)”. Los participantes que llevan zapatos negros, por ejemplo, tienen que cambiar de asiento. La persona en el centro aprovecha el movimiento de las personas para tomar uno de los asientos vacíos. Entonces el que se quedó sin asiento se para en el centro y entrega otra carta. Este ejercicio hace que las personas circulen y les obliga a observar y descubrir características de los demás participantes.

El asesino El facilitador le dice secretamente a uno de los participantes que le corresponde ser el asesino. Los participantes forman círculos de hasta diez personas, incluyendo el asesino. El asesino guiña el ojo a la persona a quien desea matar, y si la persona ve el guiño cae al suelo en el centro del círculo. Los otros siguen mirando tratando de identificar al asesino. Si una persona acusa a otra sin estar en lo cierto, queda eliminada del juego. Este ejercicio es divertido y agrega informalidad a las actividades, aumentando así la comunicación entre los participantes. Además, desarrolla la capacidad de observación.

Tamaño del grupo : 12 a 24 personas Duración: 2 minutos en cada ronda Materiales: Una hoja de papel o pizarrón para escribir los resultados. Objetivo: Promover la concentración, la acción coordinada y la diversión. Cuándo aplicarlo: Periodos entre presentaciones de trabajos en grupo.

que formará un muro. No se permite hablar. Generalmente se abre paso con relativa facilidad. Luego, antes de intentar de nuevo, se les dice a los dos grupos que tienen cinco o diez minutos para elaborar una estrategia para otro intento de abrir paso, así como para la defensa. Con esta preparación resulta relativamente difícil abrir paso. Luego del ejercicio, los participantes reflexionan con respecto a la importancia de la coordinación y la comunicación. Esto puede llevar a una discusión acerca de cómo lograr las metas del taller mediante la comunicación y la acción colectiva. El facilitador visualizará las ideas que surjan del grupo. De esta manera, el temor o prejuicio de que el método VIPP hace “jueguitos” se desvanecerá, ya que los participantes verán que estas experiencias lúdicas permiten hacer reflexiones valiosas.

La plenaria se divide en dos grupos que se colocan frente a frente. El facilitador indica con sus manos en la cabeza que el venado tiene cachos y chilla “ijjjjj”. Haciendo el gesto correspondiente, el cazador tiene dos pistolas que cuando las dispara suenan “peng”. En cuanto al muro, dirá que es muy alto, que pasa la altura de las manos extendidas hacia arriba, y que cuando el cazador dispara al venado que ha saltado el muro para salvarse las balas zumban “fgho, fgho, fgho”. El juego consiste en que cada grupo decida por unanimidad representar venado, cazador o muro sin que los contrincantes del otro grupo se enteren. El facilitador da la orden de “ya” y los dos grupos se enfrentan con los gestos y sonidos acordados. Para saber quién gana se explica: “El muro detiene las balas, las balas matan al venado y el venado salta encima del muro”.

El enredo Los participantes forman un gran círculo, mirando hacia adentro. Luego extienden y cruzan sus brazos frente a ellos. Se les pide cerrar los ojos, avanzar lentamente hacia el centro del círculo, y agarrar con cada una de sus manos la mano de otro participante. El facilitador debe asegurar que no se unan tres manos, y que se agarren las manos y no las muñecas. Cuando todos han tomado dos manos con firmeza, el facilitador les dice a los participantes que abran sus ojos se desenreden. Pueden resultar varios círculos de participantes más pequeños, a veces entrelazados. El ejercicio se puede repetir para mostrar diferentes resultados. Este rompehielos une mucho a las personas y rompe el sentimiento de status en las jerarquías.

Después de que se haya jugado tres o cuatro veces, puede ser que alguien todavía tenga aliento para evaluar el sentido del ejercicio. Si no, no importa, porque el cometido principal se cumple de todas maneras, todos se ponen atentos, coordinan una acción y se divierten.

El muro A los participantes se les solicita quitarse los objetos quebrantables y valiosos como anteojos y joyas, y dividirse en dos grupos de igual tamaño, A y B, que se disponen en hilera y mirando cada grupo al otro. Se pide al grupo A abrir paso a través del grupo B,

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

Tamaño del grupo : 10 a 30 personas Duración: 10 minutos Materiales: Nada

Un participante voluntario sale del salón. Los demás forman un círculo que representa un cable eléctrico con un extremo desconectado que la persona de afuera tiene que descubrir. La persona que está afuera es llamada y se le pide tocar las cabezas de las personas para detectar cuál es el extremo del cable eléctrico. Se le dice que se concentre completamente en detectar el extremo. Antes de que el voluntario regrese al salón, el grupo ha decidido que cuando se haya tocado cierto número de cabezas todo el grupo gritará. En el momento en que toca la sexta cabeza, por ejemplo, el voluntario se lleva un verdadero susto. Este ejercicio hace que el grupo se concentre en un solo objetivo. Como el voluntario se puede asustar, se debe averiguar primero si está bien del corazón. Por ejemplo, al solicitar el voluntario, se pide que sea ¡alguien que no esté en peligro de sufrir un infarto!

Objetivo: Hacer que el grupo tenga más energía y fomentar la concentración para la siguiente tarea. Cuándo aplicarlo: Tras una larga discusión plenaria o presentación, momento en que el nivel de energía es bajo.

Otra variación sobre el mismo tema es cuando un voluntario sale del salón. El facilitador pide a los participantes restantes que formen un círculo, mirando hacia adentro. Identifica un guía que iniciará movimientos de alguna parte de su cuerpo que todos los demás han de imitar. El movimiento se cambia con frecuencia. El voluntario entra al salón y pasa al centro del círculo. Tiene que identificar qué persona está determinando el movimiento de los demás. Al voluntario se le dan tres oportunidades de adivinar en un tiempo limitado, digamos tres minutos. Este ejercicio aumenta la concentración y da energía al grupo para la siguiente tarea a desarrollar.

Sigan al guía Tamaño del grupo : 10 a 30 personas

Guiños


Tamaño del grupo : 10 a 30 personas

Materiales: Nada


Objetivo: Hacer que el grupo tenga más energía y aumentar la concentración para la siguiente tarea.

Los participantes se dividen en dos grupos y se paran sobre asientos que están puestos en dos hileras, frente a frente. Cada grupo tiene un asiento más que el número de personas en él. La tarea es llegar a una línea meta colocada a cierta distancia, pasando la última silla de la hilera (la desocupada) por todo el grupo hasta colocarla al principio de la hilera. Entonces, los participantes adelantan un asiento cada uno y de nuevo comienzan a pasar el último hacia la cabeza de la hilera. Si alguien se cae de su silla,

Un ejercicio similar al juego anterior es aquel en el cual el facilitador ordena verbalmente a los participantes a tocar su propia nariz, orejas, ojos, etc. mientras él hace lo mismo. Sin preaviso, la demostración física difiere de la orden verbal, como tocar la nariz mientras se ordena a los participantes tocar su oreja derecha. Quienes imitan la demostración física quedan eliminados. Este ejercicio aumenta la concentración y da energía al grupo para la siguiente tarea a desarrollar.

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

Materiales: Nada Objetivo: Hacer que el grupo tenga más energía y fomentar la concentración para la siguiente tarea. Cuándo aplicarlo: Tras una larga discusión plenaria o presentación, momento en que el nivel de energía es bajo.

Los participantes se dividen en dos grupos. En un grupo hay una persona más que en el otro. El primer grupo consta de prisioneros sentados en círculo, con un asiento adicional desocupado. El segundo grupo consta de guardianes, que están de pie detrás de cada asiento, incluyendo el asiento vacío. La persona detrás de la silla desocupada mira alrededor del círculo y hace un guiño a un

PARTICIPATIVOS

Los botes salvavidas A los participantes se les dice que están en un barco que se hunde. Tienen que entrar en los botes salvavidas, que son de capacidad limitada. Según el tamaño del grupo, el facilitador anuncia que los botes salvavidas son para sólo dos, tres o cinco personas, por ejemplo. Luego, en cinco segundos, los participantes forman grupos de dos, tres o cinco. El facilitador elimina a los que se han ahogado, o sea, los grupos que son mayores o menores que los tamaños anunciados. Luego el facilitador anuncia nuevos tamaños, de modo que sea necesario modificar los grupos, siguiendo hasta que sólo quede un grupo. Este ejercicio es un energizante rápido que permite a las personas moverse rápidamente, interactuar con otros, tomar decisiones rápidas y desinhibirse. Para usarlo en la formación de grupos, el facilitador pide a los participantes que se salven en botes para

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Descubra al guía

Cable eléctrico

El puente

Luego de ser atrapados y detenidos, los participantes regresan al final de la fila y esperan su turno para avanzar nuevamente hacia la pared. Se les pide aumentar la velocidad, de tal manera que al final del ejercicio, están corriendo tan rápido como pueden o quieren. Aunque existe el peligro de estrellarse, también crece la confianza de ser detenidos a tiempo. Este ejercicio es útil para aumentar la confianza entre los participantes y crear espíritu de equipo. Demuestra las diferencias iniciales en la sensación de confianza y la construcción gradual de confianza. Estas sensaciones pueden ser analizadas en términos generales después del ejercicio, sin embargo, la reacción al ejercicio por parte de personas específicas no se debe discutir en la reunión plenaria.


queda eliminado y el grupo debe mover dos sillas a la vez. El primer grupo en llegar a la meta es el ganador. Este juego da energía a los participantes y estimula la cooperación.

Cuándo aplicarlo: Tras una larga discusión plenaria o presentación, momento en que el nivel de energía es bajo.

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Los participantes se colocan de pie en una fila de 8 a 10 personas. A diez metros de distancia de una pared se ubican dos participantes de espaldas a la pared, mirando hacia sus compañeros. El facilitador pide a los de la fila que cierren sus ojos completamente y que caminen hacia la pared. Los participantes que se encuentran en la pared detendrán a los que llegan tomándolos por los hombros y brazos antes de que se estrellen contra la pared. Se debe advertir de que éste es un ejercicio serio y que si se bromea alguien puede lastimarse.

Venado, cazador, muro

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cuatro, cinco o seis personas, quedando formado en cada bote un grupo de trabajo.

Conanza ciega


prisionero, quien tiene que escaparse de su guardián y sentarse en el asiento vacío. Si el prisionero es capturado por su guardián antes de que se pueda mover, se queda en su lugar. El guardián del asiento desocupado sigue haciendo guiños a otros prisioneros hasta que uno se escape, momento en el que el guardián del nuevo asiento vacío toma el mando. Este ejercicio exige concentración, pero es ágil y sirve como un buen descanso.

¡Bang! Tamaño del grupo : 10 a 30 personas Duración: 15-20 minutos Materiales: Nada Objetivo: Hacer que el grupo tenga más energía y fomentar la concentración para la siguiente tarea. Cuándo aplicarlo: Antes de dar inicio a un trabajo grupal serio, para resolver problemas.

Los participantes se sientan en círculo en el suelo, contando en voz alta, comenzando con “uno” y dando la vuelta al círculo, diciendo cada persona el número que sigue en secuencia. Sin embargo, cada vez que lleguen a un número divisible por tres, como doce, o que contenga un tres, como trece, la persona a quien corresponde el turno tiene que decir “bang” en vez del número. Si falla, queda eliminada. Este ejercicio requiere concentración y es útil al inicio del trabajo de grupo serio que se refiere a la solución de problemas.

Persona A / persona B Tamaño del grupo : 10 a 40 personas Duración: 5 minutos Materiales: Nada Objetivo: Hacer que los participantes tengan más energía. Cuándo aplicarlo: Después del almuerzo o cuando el nivel de energía esté bajo.

El facilitador pide a los participantes que escojan mentalmente a una persona de la

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cuatro, cinco o seis personas, quedando formado en cada bote un grupo de trabajo.

El correo Los participantes y facilitadores se sientan en círculo con el número exacto de asientos, menos uno. Una persona (quizás el facilitador al principio) se para en el centro y anuncia: “Tengo una carta para aquellos que (por ejemplo):... llevan zapatos negros (o tienen bigote, o tomaron una ducha hoy, o trabajan para una ONG, o viven en el campo, o no les gusta el ajo, etc.)”. Los participantes que llevan zapatos negros, por ejemplo, tienen que cambiar de asiento. La persona en el centro aprovecha el movimiento de las personas para tomar uno de los asientos vacíos. Entonces el que se quedó sin asiento se para en el centro y entrega otra carta. Este ejercicio hace que las personas circulen y les obliga a observar y descubrir características de los demás participantes.

El asesino El facilitador le dice secretamente a uno de los participantes que le corresponde ser el asesino. Los participantes forman círculos de hasta diez personas, incluyendo el asesino. El asesino guiña el ojo a la persona a quien desea matar, y si la persona ve el guiño cae al suelo en el centro del círculo. Los otros siguen mirando tratando de identificar al asesino. Si una persona acusa a otra sin estar en lo cierto, queda eliminada del juego. Este ejercicio es divertido y agrega informalidad a las actividades, aumentando así la comunicación entre los participantes. Además, desarrolla la capacidad de observación.

queda eliminado y el grupo debe mover dos sillas a la vez. El primer grupo en llegar a la meta es el ganador. Este juego da energía a los participantes y estimula la cooperación.

Duración: 5-10 minutos Materiales: Nada Objetivo: Favorecer el aumento de energía en los participantes y ayudarles a entender cuán difícil es manejar dos cosas simultáneamente. Cuándo aplicarlo: Tras una larga discusión plenaria o presentación, momento en que el nivel de energía es bajo.

Divida la plenaria en grupos de tres personas: un evaluador de robots y dos robots. El juego comienza cuando todos los robots caminan en la dirección que el evaluador indique. El evaluador puede cambiar la dirección de los robots hacia la derecha o izquierda tocando el hombro derecho o izquierdo. El evaluador debe tratar de impedir que los robots se estrellen con obstáculos como las paredes, los asientos, otros robots, etc. Los participantes obtienen experiencia directa con respecto a lo difícil que es mane jar dos cosas a la vez.

Canciones Tamaño del grupo : 10 a 30 personas Duración: 40-60 minutos Materiales: Objetos que puedan ser usados como instrumentos musicales Objetivo: Permitir que todo el grupo pueda participar en el evento de cierre.

Objetivo: Hacer que el grupo tenga más energía y fomentar la concentración para la siguiente tarea. Cuándo aplicarlo: Tras una larga discusión plenaria o presentación, momento en que el nivel de energía es bajo.

Otra variación sobre el mismo tema es cuando un voluntario sale del salón. El facilitador pide a los participantes restantes que formen un círculo, mirando hacia adentro. Identifica un guía que iniciará movimientos de alguna parte de su cuerpo que todos los demás han de imitar. El movimiento se cambia con frecuencia. El voluntario entra al salón y pasa al centro del círculo. Tiene que identificar qué persona está determinando el movimiento de los demás. Al voluntario se le dan tres oportunidades de adivinar en un tiempo limitado, digamos tres minutos. Este ejercicio aumenta la concentración y da energía al grupo para la siguiente tarea a desarrollar.


Guiños



Materiales: Nada


Objetivo: Hacer que el grupo tenga más energía y aumentar la concentración para la siguiente tarea.

Un ejercicio similar al juego anterior es aquel en el cual el facilitador ordena verbalmente a los participantes a tocar su propia nariz, orejas, ojos, etc. mientras él hace lo mismo. Sin preaviso, la demostración física difiere de la orden verbal, como tocar la nariz mientras se ordena a los participantes tocar su oreja derecha. Quienes imitan la demostración física quedan eliminados. Este ejercicio aumenta la concentración y da energía al grupo para la siguiente tarea a desarrollar.


Materiales: Nada

Sigan al guía

Los participantes se dividen en dos grupos y se paran sobre asientos que están puestos en dos hileras, frente a frente. Cada grupo tiene un asiento más que el número de personas en él. La tarea es llegar a una línea meta colocada a cierta distancia, pasando la última silla de la hilera (la desocupada) por todo el grupo hasta colocarla al principio de la hilera. Entonces, los participantes adelantan un asiento cada uno y de nuevo comienzan a pasar el último hacia la cabeza de la hilera. Si alguien se cae de su silla,

Ensayo de robots


Un participante voluntario sale del salón. Los demás forman un círculo que representa un cable eléctrico con un extremo desconectado que la persona de afuera tiene que descubrir. La persona que está afuera es llamada y se le pide tocar las cabezas de las personas para detectar cuál es el extremo del cable eléctrico. Se le dice que se concentre completamente en detectar el extremo. Antes de que el voluntario regrese al salón, el grupo ha decidido que cuando se haya tocado cierto número de cabezas todo el grupo gritará. En el momento en que toca la sexta cabeza, por ejemplo, el voluntario se lleva un verdadero susto. Este ejercicio hace que el grupo se concentre en un solo objetivo. Como el voluntario se puede asustar, se debe averiguar primero si está bien del corazón. Por ejemplo, al solicitar el voluntario, se pide que sea ¡alguien que no esté en peligro de sufrir un infarto!

El puente

plenaria como la “Persona A” y otra como la “Persona B”. Nadie más debe conocer su selección. Luego indica que todos deben tratar de acercarse lo más posible a su “Persona A”. Una vez se haya logrado y la gente deje de moverse, el facilitador les dice que se alejen lo más posible de su “Persona B”. El grupo tendrá dos movimientos contrarios, contracción y expansión. Este es un ejercicio rápido y con toque de humor. No se debe pedir a los participantes revelar a quiénes escogieron, ya que algunos pueden sentirse pasados por alto.


Cable eléctrico

Cuándo aplicarlo: Tras una larga discusión plenaria o presentación, momento en que el nivel de energía es bajo.

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VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

Materiales: Nada Objetivo: Hacer que el grupo tenga más energía y fomentar la concentración para la siguiente tarea. Cuándo aplicarlo: Tras una larga discusión plenaria o presentación, momento en que el nivel de energía es bajo.

Los participantes se dividen en dos grupos. En un grupo hay una persona más que en el otro. El primer grupo consta de prisioneros sentados en círculo, con un asiento adicional desocupado. El segundo grupo consta de guardianes, que están de pie detrás de cada asiento, incluyendo el asiento vacío. La persona detrás de la silla desocupada mira alrededor del círculo y hace un guiño a un

PARTICIPATIVOS

Duración: 15-20 minutos Materiales: Nada Objetivo: Hacer que el grupo tenga más energía y fomentar la concentración para la siguiente tarea. Cuándo aplicarlo: Antes de dar inicio a un trabajo grupal serio, para resolver problemas.

Los participantes se sientan en círculo en el suelo, contando en voz alta, comenzando con “uno” y dando la vuelta al círculo, diciendo cada persona el número que sigue en secuencia. Sin embargo, cada vez que lleguen a un número divisible por tres, como doce, o que contenga un tres, como trece, la persona a quien corresponde el turno tiene que decir “bang” en vez del número. Si falla, queda eliminada. Este ejercicio requiere concentración y es útil al inicio del trabajo de grupo serio que se refiere a la solución de problemas.

Persona A / persona B Tamaño del grupo : 10 a 40 personas Duración: 5 minutos Materiales: Nada Objetivo: Hacer que los participantes tengan más energía. Cuándo aplicarlo: Después del almuerzo o cuando el nivel de energía esté bajo.

El facilitador pide a los participantes que escojan mentalmente a una persona de la

Diálogo controlado Tamaño del grupo : 9 a 27 personas

A veces los participantes desarrollan canciones que se pueden utilizar para calentar a los participantes por la mañana, para dar energía a un grupo que se está atascando, o como señal de que una sesión termina y otra comienza. Es mejor que las canciones sean espontáneas, surgiendo de los participantes, y que se relacionen directamente con el tema y el proceso de grupo. No se deben utilizar demasiado, ya que las canciones pueden servir de muleta para una facilitación pobre en recursos técnicos.

Duración: 60 minutos Materiales: Pliegos de papel para papelógrafo, marcadores Objetivo: Mejorar las habilidades para comunicarse de forma clara y precisa y aumentar la capacidad de escuchar. Cuándo aplicarlo: En sesiones de capacitación que versen sobre comunicación.

Comunicación y percepción Los siguientes ejercicios tienen como propósito reforzar nuestras capacidades comunicativas. Es decir, escuchar con atención, entender lo que nos dicen, retroalimentar el proceso con comentarios, entrar en el campo de la percepción de nuestro interlocutor, y tomar a la otra persona en serio. Estos comportamientos transforman la calidad de la comunicación en un proceso dialógico que constituye la base conductual de los procesos VIPP. Además de insertar los ejercicios en los eventos de planificación de actividades, es de gran importancia fomentar el aprendizaje del comportamiento dialógico en los eventos que persiguen fomentar el trabajo de equipo o la creación de redes, y en la capacitación de capacitadores.

acerca de las diferencias conductuales entre la comunicación monológica (unidireccional) y la dialógica. También es útil para recopilar formas de comportamiento que llevan a la comprensión mutua. Descripción: Los participantes se dividen en parejas. Cada pareja recibe una hoja de papel de papelógrafo y un marcador. Se les pide sentarse frente a frente en una mesa o en el suelo, con el papel colocado entre los dos. El facilitador les pide mantener silencio estricto desde ese momento, y luego da las siguientes instrucciones: “Sin hablar, tomen cada pareja el marcador con una mano cada uno y dibujen conjuntamente una casa, un árbol y un perro. Luego, sin hablar, firmen juntos el dibujo común con el nombre de un artista bien conocido. Finalmente, den una calificación al dibujo conjunto. Se les permite hablar cuando todos hayan terminado sus dibujos”. Cuando todos los participantes hayan completado sus dibujos, cada pareja presenta el dibujo a la plenaria y explica su experiencia en la creación de un dibujo común. El facilitador anota de manera visual palabras clave referentes al proceso de comunicación que describe cada pareja. Luego dirige una discusión acerca de lo que ocurrió entre las personas que lograron un dibujo común y entre las que fracasaron.

Casa, árbol, perro Tamaño del grupo : 10 a 24 personas (cantidad máxima, número par) Duración: Hasta 50 minutos Materiales: Pliegos de papel para papelógrafo, marcadores Objetivo: Experimentar y reflejar la comunicación de una vía y de dos vías y el entendimiento mutuo. Cuándo aplicarlo: En sesiones de capacitación que versen sobre comunicación, destrezas de vida, sensibilización de género o aprendizaje sobre género.

EN PROGRAMAS


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Cuándo aplicarlo: Al final de un evento grupal.

VISUALIZACI ÓN

¡Bang!


Comentarios: La experiencia tenida por cada persona permite resaltar aspectos de la comunicación monológica y dialógica, de modo que estos conceptos se entiendan mejor.

Propósito: Experimentar y reflexionar

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prisionero, quien tiene que escaparse de su guardián y sentarse en el asiento vacío. Si el prisionero es capturado por su guardián antes de que se pueda mover, se queda en su lugar. El guardián del asiento desocupado sigue haciendo guiños a otros prisioneros hasta que uno se escape, momento en el que el guardián del nuevo asiento vacío toma el mando. Este ejercicio exige concentración, pero es ágil y sirve como un buen descanso.

PARTICIPATIVOS


Descripción: Los participantes se dividen en minigrupos, cada uno de tres personas, a quienes se asignan los papeles A, B y C. Cada minigrupo escoge un tema del cual hablar, con las siguientes reglas: La persona con el papel A comienza con una oración acerca del tema que han escogido. La persona con el papel B repite el contenido de la oración enunciada por A. Si A considera que B ha comprendido el significado de su oración, dice “correcto”, si no se siente comprendido, dice “incorrecto”. B sigue intentando hasta que A dice “correcto”. Entonces A y B intercambian papeles y repiten el procedimiento. La persona con el papel C actúa como observador y árbitro y no debe intervenir en el diálogo a menos que se desacaten las reglas. Después de quince minutos el diálogo termina y los papeles de A, B y C se cambian. El diálogo sigue por otros quince minutos con las mismas reglas. El ejercicio termina cuando los tres participantes hayan desempeñado los tres papeles diferentes en tres períodos de quince minutos.

Después de 45 minutos, todos los minigrupos se reúnen en plenaria y evalúan la experiencia con la ayuda de un facilitador, quien registra de manera visual los comentarios de los participantes referentes a dos aspectos: (1) los errores que son frecuentes cuando uno es el emisor, y (2) los errores que son frecuentes cuando uno es el receptor. Comentarios: Este es un ejercicio excelente sobre cómo escuchar. El facilitador también puede dar un tema como “Participación... ¿Qué entiendo yo por este concepto?” o cualquier otro, de tal manera que haya un intercambio profundo entre los participantes.

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plenaria como la “Persona A” y otra como la “Persona B”. Nadie más debe conocer su selección. Luego indica que todos deben tratar de acercarse lo más posible a su “Persona A”. Una vez se haya logrado y la gente deje de moverse, el facilitador les dice que se alejen lo más posible de su “Persona B”. El grupo tendrá dos movimientos contrarios, contracción y expansión. Este es un ejercicio rápido y con toque de humor. No se debe pedir a los participantes revelar a quiénes escogieron, ya que algunos pueden sentirse pasados por alto.

Ensayo de robots Tamaño del grupo : 15 a 30 personas Duración: 5-10 minutos Materiales: Nada Objetivo: Favorecer el aumento de energía en los participantes y ayudarles a entender cuán difícil es manejar dos cosas simultáneamente. Cuándo aplicarlo: Tras una larga discusión plenaria o presentación, momento en que el nivel de energía es bajo.

Divida la plenaria en grupos de tres personas: un evaluador de robots y dos robots. El juego comienza cuando todos los robots caminan en la dirección que el evaluador indique. El evaluador puede cambiar la dirección de los robots hacia la derecha o izquierda tocando el hombro derecho o izquierdo. El evaluador debe tratar de impedir que los robots se estrellen con obstáculos como las paredes, los asientos, otros robots, etc. Los participantes obtienen experiencia directa con respecto a lo difícil que es mane jar dos cosas a la vez.

Canciones Tamaño del grupo : 10 a 30 personas Duración: 40-60 minutos Materiales: Objetos que puedan ser usados como instrumentos musicales Objetivo: Permitir que todo el grupo pueda participar en el evento de cierre.

Cuándo aplicarlo: Al final de un evento grupal.

Diálogo controlado Tamaño del grupo : 9 a 27 personas

A veces los participantes desarrollan canciones que se pueden utilizar para calentar a los participantes por la mañana, para dar energía a un grupo que se está atascando, o como señal de que una sesión termina y otra comienza. Es mejor que las canciones sean espontáneas, surgiendo de los participantes, y que se relacionen directamente con el tema y el proceso de grupo. No se deben utilizar demasiado, ya que las canciones pueden servir de muleta para una facilitación pobre en recursos técnicos.

Duración: 60 minutos Materiales: Pliegos de papel para papelógrafo, marcadores Objetivo: Mejorar las habilidades para comunicarse de forma clara y precisa y aumentar la capacidad de escuchar. Cuándo aplicarlo: En sesiones de capacitación que versen sobre comunicación.

Comunicación y percepción Los siguientes ejercicios tienen como propósito reforzar nuestras capacidades comunicativas. Es decir, escuchar con atención, entender lo que nos dicen, retroalimentar el proceso con comentarios, entrar en el campo de la percepción de nuestro interlocutor, y tomar a la otra persona en serio. Estos comportamientos transforman la calidad de la comunicación en un proceso dialógico que constituye la base conductual de los procesos VIPP. Además de insertar los ejercicios en los eventos de planificación de actividades, es de gran importancia fomentar el aprendizaje del comportamiento dialógico en los eventos que persiguen fomentar el trabajo de equipo o la creación de redes, y en la capacitación de capacitadores.

acerca de las diferencias conductuales entre la comunicación monológica (unidireccional) y la dialógica. También es útil para recopilar formas de comportamiento que llevan a la comprensión mutua. Descripción: Los participantes se dividen en parejas. Cada pareja recibe una hoja de papel de papelógrafo y un marcador. Se les pide sentarse frente a frente en una mesa o en el suelo, con el papel colocado entre los dos. El facilitador les pide mantener silencio estricto desde ese momento, y luego da las siguientes instrucciones: “Sin hablar, tomen cada pareja el marcador con una mano cada uno y dibujen conjuntamente una casa, un árbol y un perro. Luego, sin hablar, firmen juntos el dibujo común con el nombre de un artista bien conocido. Finalmente, den una calificación al dibujo conjunto. Se les permite hablar cuando todos hayan terminado sus dibujos”. Cuando todos los participantes hayan completado sus dibujos, cada pareja presenta el dibujo a la plenaria y explica su experiencia en la creación de un dibujo común. El facilitador anota de manera visual palabras clave referentes al proceso de comunicación que describe cada pareja. Luego dirige una discusión acerca de lo que ocurrió entre las personas que lograron un dibujo común y entre las que fracasaron.

Casa, árbol, perro Tamaño del grupo : 10 a 24 personas (cantidad máxima, número par) Duración: Hasta 50 minutos Materiales: Pliegos de papel para papelógrafo, marcadores Objetivo: Experimentar y reflejar la comunicación de una vía y de dos vías y el entendimiento mutuo. Cuándo aplicarlo: En sesiones de capacitación que versen sobre comunicación, destrezas de vida, sensibilización de género o aprendizaje sobre género.

Comentarios: La experiencia tenida por cada persona permite resaltar aspectos de la comunicación monológica y dialógica, de modo que estos conceptos se entiendan mejor.

Propósito: Experimentar y reflexionar

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VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

Duración: 30-60 minutos Materiales: Pliegos de papel para papelógrafo, cartulinas, marcador

La parte importante del ejercicio es la evaluación del mismo. Ésta no debe incluir una discusión sobre cuál es la respuesta correcta, sino que más bien, el facilitador la orientará hacia una discusión acerca de los procesos de comportamiento en los grupos que contribuyeron a llegar a un consenso. Espere a que los grupos lleguen a un consenso antes de iniciar la discusión del proceso de grupo.

Objetivo: Reflexionar sobre los conceptos de facilitación. Cuándo aplicarlo: En sesiones de capacitación que versen sobre facilitación o comunicación.

El comerciante de caballos Tamaño del grupo : 10 a 30 personas divididas en grupos de 5 o 6 Duración: 60 minutos Materiales: Pliegos de papel para papelógrafo, marcadores Objetivo: Experimentar la complejidad del significado, los valores, la actitud y el comportamiento involucrado en el proceso de la

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Comentarios: Los facilitadores se deben dar cuenta de que este ejercicio es muy intenso. A veces ocurre que algunos participantes muestran rasgos de personalidad dominante y provocan inhibiciones o choques en el grupo. En estos casos los facilitadores optarán por el papel de apaciguar los ánimos con una estrategia de solución de problemas con el grupo. De otro modo, los conflictos no resueltos “rebotarán” contra el proceso de grupo.

comunicación interpersonal, para alcanzar un consenso en la resolución de problemas. Cuándo aplicarlo: En sesiones de capacitación que versen sobre facilitación o comunicación, así como en el fortalecimiento de equipos. Descripción: En reunión plenaria, el facilitador presenta la tarea con las siguientes palabras, que deben registrarse en un papelógrafo en forma de puntos resumidos: “Ahora guarden silenc io. Un comerciante de caballos compra un caballo por sesenta dólares. Luego lo vende por setenta dólares, pero se arrepiente, así que compra el caballo de nuevo y paga ochenta dólares. Como es comerciante, lo vende de nuevo, esta vez por noventa dólares (no hay intereses ni costos adicionales). ¿Cuál es la ganancia del comerciante? ¿$60?, ¿$70?, ¿$80?, ¿$90? Por favor calcúlenlo mentalmente y solos. Es muy sencillo. Anoten el resultado en un papel y guárdenlo en su bolsillo sin mostrarlo a nadie. Por favor esperen en silencio la siguiente instrucción”.

Este es un ejercicio al cual se debe dedicar una buena hora para la evaluación, haciendo énfasis en las formas de conducta que contribuyeron a lograr el acuerdo. Los comentarios de los participantes acerca de los mecanismos positivos se visualizan, y al final de la sesión se leen a modo de conclusión.

Para mí el desarrollo signica... Tamaño del grupo : 10 a 20 personas

EN PROGRAMAS


Comentarios: Esté consciente de que la discusión no debe terminar con una única definición correcta. Este ejercicio se complementa con comentarios acerca de la historia del concepto de desarrollo en general, o del tema de desarrollo del taller, en la cultura occidental y la diversidad existente con respecto a ese concepto alrededor del mundo. Otro procedimiento es utilizar un buen artículo de revista para el mismo propósito.

Pasado, presente y futuro Tamaño del grupo: 10 a 20 personas Duración: 45-60 minutos Materiales: Pliegos de papel para papelógrafo, papel de colores, tijeras, marcadores de colores Objetivo: Reorientar el concepto etnocéntrico de desarrollo.

Objetivo: Reorientar el concepto etnocéntrico de desarrollo. Cuándo aplicarlo: En sesiones de capacitación que versen sobre comunicación, para ayudar a los participantes a explorar el concepto de desarrollo u otros temas relacionados con planificación.

Propósito: Introducir una perspectiva histórica en la definición de problemas y comparar diferentes percepciones de un mismo problema. La representación del futuro va más allá de la definición de problemas

Materiales: Pliegos de papel para papelógrafo, cartulinas de colores, tijeras, marcadores de colores

PARTICIPATIVOS

Descripción: Cada participante dibuja en una hoja de papel de papelógrafo, sin utilizar palabras, su visión del concepto de “desarrollo” o del tema del taller. Dedique entre quince y veinte minutos para esta parte del ejercicio. Algunos participantes querrán recortar y fijar tarjetas VIPP de diferentes colores. De vuelta a la reunión plenaria, cada uno explica el significado de su dibujo. Éstos se colocan luego en la “galería de exhibición”. Después se continúa con una discusión acerca de las diversas formas de concebir el desarrollo o el tema del taller. Esto lleva a una reflexión con respecto a las diferentes perspectivas y a los diferentes preconceptos y valores culturales.

Cuándo aplicarlo: Presentar una perspectiva histórica para la definición de un problema o en ejercicios y comparar diferentes percepciones de un mismo problema. (La representación del futuro va más allá de la definición clásica del problema y se adentra en un espectro mucho más amplio de posibles perspectivas relacionadas con el pasado).


Cuando el facilitador vea que todos han anotado una respuesta, divide la plenaria en dos o más grupos de cinco a siete personas. Entonces les dice, “Ahora pasen a sus grupos y decidan cuál es la ganancia. Su objetivo es llegar a un consenso de grupo acerca de la cantidad. La única regla es que todos los miembros de cada grupo tienen que estar 100% convencidos de que su respuesta común es correcta. Sólo entonces pueden volver a la plenaria”.

VISUALIZACI ÓN

Comentarios: Este es un ejercicio excelente sobre cómo escuchar. El facilitador también puede dar un tema como “Participación... ¿Qué entiendo yo por este concepto?” o cualquier otro, de tal manera que haya un intercambio profundo entre los participantes.

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No existe un tiempo para esta parte de la tarea. Sin embargo, si la discusión se alarga, a los treinta minutos el facilitador presionará un poco diciendo, “Están demorando mucho para una pregunta matemática tan sencilla”.


Comentarios: Este ejercicio aumenta la interacción entre los participantes y les permite reflexionar acerca de los diferentes modos de comunicación y estilos de interacción entre las personas. Algunos lazarillos pueden reaccionar de manera muy agresiva para con el ciego a su cargo, otros pueden tratarlo en forma paternalista, mientras aún otros pueden casi hacer caso omiso de él. El facilitador relaciona este comportamiento con los conceptos de la facilitación.

Después de 45 minutos, todos los minigrupos se reúnen en plenaria y evalúan la experiencia con la ayuda de un facilitador, quien registra de manera visual los comentarios de los participantes referentes a dos aspectos: (1) los errores que son frecuentes cuando uno es el emisor, y (2) los errores que son frecuentes cuando uno es el receptor.


El lazarillo

Descripción: A los participantes se les solicita encontrar cada uno un compañero y no hablar. Cada pareja toma los papeles de ciego y de lazarillo. Al lazarillo se le dice que puede hacer lo que quiera con el ciego durante unos cinco minutos, después de los cuales se intercambian los papeles por otros cinco minutos. Al cabo de los diez minutos, el facilitador detiene el juego y pide a los participantes que expliquen su experiencia, primero en el papel de ciego y luego en el de lazarillo. Los comentarios se recogerán en tarjetas para una posterior reflexión acerca de las cualidades de la buena comunicación o facilitación.

Descripción: Los participantes se dividen en minigrupos, cada uno de tres personas, a quienes se asignan los papeles A, B y C. Cada minigrupo escoge un tema del cual hablar, con las siguientes reglas: La persona con el papel A comienza con una oración acerca del tema que han escogido. La persona con el papel B repite el contenido de la oración enunciada por A. Si A considera que B ha comprendido el significado de su oración, dice “correcto”, si no se siente comprendido, dice “incorrecto”. B sigue intentando hasta que A dice “correcto”. Entonces A y B intercambian papeles y repiten el procedimiento. La persona con el papel C actúa como observador y árbitro y no debe intervenir en el diálogo a menos que se desacaten las reglas. Después de quince minutos el diálogo termina y los papeles de A, B y C se cambian. El diálogo sigue por otros quince minutos con las mismas reglas. El ejercicio termina cuando los tres participantes hayan desempeñado los tres papeles diferentes en tres períodos de quince minutos.

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No existe un tiempo para esta parte de la tarea. Sin embargo, si la discusión se alarga, a los treinta minutos el facilitador presionará un poco diciendo, “Están demorando mucho para una pregunta matemática tan sencilla”.

El lazarillo Tamaño del grupo : 10 a 24 personas Duración: 30-60 minutos Materiales: Pliegos de papel para papelógrafo, cartulinas, marcador

La parte importante del ejercicio es la evaluación del mismo. Ésta no debe incluir una discusión sobre cuál es la respuesta correcta, sino que más bien, el facilitador la orientará hacia una discusión acerca de los procesos de comportamiento en los grupos que contribuyeron a llegar a un consenso. Espere a que los grupos lleguen a un consenso antes de iniciar la discusión del proceso de grupo.

Objetivo: Reflexionar sobre los conceptos de facilitación. Cuándo aplicarlo: En sesiones de capacitación que versen sobre facilitación o comunicación. Descripción: A los participantes se les solicita encontrar cada uno un compañero y no hablar. Cada pareja toma los papeles de ciego y de lazarillo. Al lazarillo se le dice que puede hacer lo que quiera con el ciego durante unos cinco minutos, después de los cuales se intercambian los papeles por otros cinco minutos. Al cabo de los diez minutos, el facilitador detiene el juego y pide a los participantes que expliquen su experiencia, primero en el papel de ciego y luego en el de lazarillo. Los comentarios se recogerán en tarjetas para una posterior reflexión acerca de las cualidades de la buena comunicación o facilitación. Comentarios: Este ejercicio aumenta la interacción entre los participantes y les permite reflexionar acerca de los diferentes modos de comunicación y estilos de interacción entre las personas. Algunos lazarillos pueden reaccionar de manera muy agresiva para con el ciego a su cargo, otros pueden tratarlo en forma paternalista, mientras aún otros pueden casi hacer caso omiso de él. El facilitador relaciona este comportamiento con los conceptos de la facilitación.

El comerciante de caballos Tamaño del grupo : 10 a 30 personas divididas en grupos de 5 o 6 Duración: 60 minutos Materiales: Pliegos de papel para papelógrafo, marcadores Objetivo: Experimentar la complejidad del significado, los valores, la actitud y el comportamiento involucrado en el proceso de la

comunicación interpersonal, para alcanzar un consenso en la resolución de problemas. Cuándo aplicarlo: En sesiones de capacitación que versen sobre facilitación o comunicación, así como en el fortalecimiento de equipos. Descripción: En reunión plenaria, el facilitador presenta la tarea con las siguientes palabras, que deben registrarse en un papelógrafo en forma de puntos resumidos: “Ahora guarden silenc io. Un comerciante de caballos compra un caballo por sesenta dólares. Luego lo vende por setenta dólares, pero se arrepiente, así que compra el caballo de nuevo y paga ochenta dólares. Como es comerciante, lo vende de nuevo, esta vez por noventa dólares (no hay intereses ni costos adicionales). ¿Cuál es la ganancia del comerciante? ¿$60?, ¿$70?, ¿$80?, ¿$90? Por favor calcúlenlo mentalmente y solos. Es muy sencillo. Anoten el resultado en un papel y guárdenlo en su bolsillo sin mostrarlo a nadie. Por favor esperen en silencio la siguiente instrucción”.

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

Fortalecimiento y cooperación en equipos

Descripción: Cada participante dibuja en una hoja de papel, dividida en tres partes, su percepción individual de un tema en el pasado, en el presente y en el futuro. Esto también se puede hacer en pequeños grupos. Sugerimos los siguientes temas: el ambiente, la ciudad, el desarrollo, mi organización, mi familia, el área rural, la agricultura, y cualquier otro que esté relacionado con un problema que será analizado en el taller. Los dibujos se presentan y la evaluación hace énfasis en los rasgos comunes y diferentes.

El fortalecimiento y la cooperación en equipos son elementos importantes en cualquier evento participativo. En los procesos participativos, las capacidades diferentes se complementan unas a otras. Un grupo se podrá convertir en un equipo solamente cuando los miembros sean interdependientes. Con una interacción constructiva, diálogo y consenso, la cooperación y el trabajo en equipo mejoran. Estos ejercicios fueron diseñados para promover ese diálogo y para reflexionar sobre la naturaleza y el proceso del trabajo en equipo. Haga uso de estos juegos y ejercicios:


Para mí el desarrollo signica... Tamaño del grupo : 10 a 20 personas

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Objetivo: Explorar la percepción subjetiva del ambiente y el papel del individuo, la familia y el grupo social. Cuándo aplicarlo: Durante sesiones de capacitación que versen sobre facilitación, comunicación, etc. Propósito: Explorar la percepción subjetiva del ambiente, y los papeles del individuo, de la familia y del grupo social. Descripción: Cada participante dibuja los antedichos temas. Después de la presentación de los dibujos se efectúa una discusión. Comentarios: Este ejercicio logra mejor su propósito cuando se aplica a participantes que proceden de diferentes ámbitos socioculturales. Una variación del mismo es solicitar a los participantes dibujar su casa del pasado, del presente y del futuro.

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Duración: 45-60 minutos Materiales: Pliegos de papel para papelógrafo, papel de colores, tijeras, marcadores de colores Objetivo: Reorientar el concepto etnocéntrico de desarrollo.

Cuándo aplicarlo: En sesiones de capacitación que versen sobre comunicación, para ayudar a los participantes a explorar el concepto de desarrollo u otros temas relacionados con planificación.

Propósito: Introducir una perspectiva histórica en la definición de problemas y comparar diferentes percepciones de un mismo problema. La representación del futuro va más allá de la definición de problemas

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Juego de roles

En talleres en donde los grupos deben realizar actividades específicas

Estas técnicas se basan en la actuación y el análisis de situaciones de la vida real. Se utilizan en diferentes oportunidades, como contenido central de sesiones de análisis de contenidos específicos o acompañando la presentación de resultados elaborados en tableros. La importancia de estas técnicas radica en su manera de involucrar a los participantes. La actuación estimula todos los sentidos, la imaginación, el sentido del humor, y saca el niño creativo que todos tenemos guardado. Muchas veces el recuerdo más nítido de un evento VIPP son los juegos de roles y las dramatizaciones, cuando éstos son la expresión de un auténtico proceso de grupo.

Cuando los grupos están tratando temas de competencia y cooperación

Las diferencias entre el sociodrama, el juego de roles y la simulación son:

Para ayudar a las organizaciones o grupos a evaluar las relaciones en el lugar de trabajo

En el sociodrama, un grupo de personas escenifica su propia experiencia sobre un tema, por ejemplo, el facilitador dominante. Resalta las formas de interacción más características, los aspectos problemáticos y los efectos en las personas, representándolos de tal manera que la plenaria esté en condiciones de analizarlos más adelante.

Pasos a seguir para los juegos de roles (para el grupo)

Por lo general, el juego de roles es una actuación entre dos o más personas cuyos papeles han sido preestablecidos con anticipación por el moderador o por un grupo. La escenificación consiste en representar ciertas formas de conducta, actitudes y estilos de comunicación, según las instrucciones que a uno le tocan, pero sin saber las de las demás personas. Este efecto sorpresa añade una dimensión especial al juego de roles, pues muchas veces la actuación resulta en la exteriorización de reacciones muy profundas de la conducta personal de quienes desempeñan los papeles. Los participantes que no actúan analizarán los procesos que han observado durante la actuación. El moderador cuidará de que las observaciones de la plenaria se circunscriban al tema del juego de roles y de ninguna manera se conviertan en un juicio con respecto a la conducta personal de los actores.

1. Aclarar el tema en relación con el proceso de grupo y el tema del taller. 2. No se requiere un guión escrito ni vestuario especial, ni un largo tiempo de preparación. 3. Intercambiar ideas acerca de cómo percibe cada uno el tema, qué experiencias asocia cada uno con él, y cómo lo entiende. 4. Visualizar todas las ideas expresadas en un tablero, y colocarlas en un orden tal que se puedan representar en escena. 5. Decidir quién desempeñará cada papel. Para los juegos de roles es conveniente diseñar el efecto sorpresa. 6. Planificar cuidadosamente su tiempo. Un sociodrama o juego de roles de cinco a diez minutos de duración es generalmente suficiente para expresar una idea. 7. También se recomienda un breve ensayo para asegurar que cada intervención sea suficientemente fuerte y clara, utilizando gestos e introduciendo accesorios que hagan la situación más real o cómica, y para que llame más la atención.

VISUALIZACI ÓN


Objetivo: Reorientar el concepto etnocéntrico de desarrollo.

Materiales: Pliegos de papel para papelógrafo, cartulinas de colores, tijeras, marcadores de colores

Duración: 60 minutos Materiales: Pliegos de papel para papelógrafo, papel de colores, tijeras, marcadores de colores

Pasado, presente y futuro

Cuándo aplicarlo: Presentar una perspectiva histórica para la definición de un problema o en ejercicios y comparar diferentes percepciones de un mismo problema. (La representación del futuro va más allá de la definición clásica del problema y se adentra en un espectro mucho más amplio de posibles perspectivas relacionadas con el pasado).


PARTICIPATIVOS

Comentarios: Esté consciente de que la discusión no debe terminar con una única definición correcta. Este ejercicio se complementa con comentarios acerca de la historia del concepto de desarrollo en general, o del tema de desarrollo del taller, en la cultura occidental y la diversidad existente con respecto a ese concepto alrededor del mundo. Otro procedimiento es utilizar un buen artículo de revista para el mismo propósito.

Profundización de temas

clásica y entra en el campo más amplio de las perspectivas posibles, ligadas con el pasado.

Mi casa, mi comunidad, el paisaje

Este es un ejercicio al cual se debe dedicar una buena hora para la evaluación, haciendo énfasis en las formas de conducta que contribuyeron a lograr el acuerdo. Los comentarios de los participantes acerca de los mecanismos positivos se visualizan, y al final de la sesión se leen a modo de conclusión.

Cuando el facilitador vea que todos han anotado una respuesta, divide la plenaria en dos o más grupos de cinco a siete personas. Entonces les dice, “Ahora pasen a sus grupos y decidan cuál es la ganancia. Su objetivo es llegar a un consenso de grupo acerca de la cantidad. La única regla es que todos los miembros de cada grupo tienen que estar 100% convencidos de que su respuesta común es correcta. Sólo entonces pueden volver a la plenaria”.

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Comentarios: Este es un buen ejercicio para el inicio de un análisis de situación. Como todos los ejercicios de dibujo, se requiere una cuidadosa discusión en la evaluación. De otro modo, ¡los participantes tienen la impresión de que han vuelto al jardín de la infancia!

Comentarios: Los facilitadores se deben dar cuenta de que este ejercicio es muy intenso. A veces ocurre que algunos participantes muestran rasgos de personalidad dominante y provocan inhibiciones o choques en el grupo. En estos casos los facilitadores optarán por el papel de apaciguar los ánimos con una estrategia de solución de problemas con el grupo. De otro modo, los conflictos no resueltos “rebotarán” contra el proceso de grupo.

Descripción: Cada participante dibuja en una hoja de papel de papelógrafo, sin utilizar palabras, su visión del concepto de “desarrollo” o del tema del taller. Dedique entre quince y veinte minutos para esta parte del ejercicio. Algunos participantes querrán recortar y fijar tarjetas VIPP de diferentes colores. De vuelta a la reunión plenaria, cada uno explica el significado de su dibujo. Éstos se colocan luego en la “galería de exhibición”. Después se continúa con una discusión acerca de las diversas formas de concebir el desarrollo o el tema del taller. Esto lleva a una reflexión con respecto a las diferentes perspectivas y a los diferentes preconceptos y valores culturales.

EN PROGRAMAS

En la simulación , un grupo de participantes escenifica una situación futura,

PARTICIPATIVOS


por ejemplo, cómo resolver un conflicto empleando diferentes estrategias que sean identificables para el grupo que está observando en la plenaria. Comentarios: Esta técnica es útil para iniciar la discusión de un tema y también para profundizar la comp ensión del tema con un análisis efectuado por los participantes. También se utiliza para concluir una discusión de grupo, sintetizando los resultados para la presentación a la plenaria. Un sociodrama sirve como apoyo de los resultados visuales del trabajo de grupo, exhibidos de manera visual y utilizados para reforzar los puntos principales después de la discusión.

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Profundización de temas

clásica y entra en el campo más amplio de las perspectivas posibles, ligadas con el pasado.

Fortalecimiento y cooperación en equipos

Descripción: Cada participante dibuja en una hoja de papel, dividida en tres partes, su percepción individual de un tema en el pasado, en el presente y en el futuro. Esto también se puede hacer en pequeños grupos. Sugerimos los siguientes temas: el ambiente, la ciudad, el desarrollo, mi organización, mi familia, el área rural, la agricultura, y cualquier otro que esté relacionado con un problema que será analizado en el taller. Los dibujos se presentan y la evaluación hace énfasis en los rasgos comunes y diferentes.

El fortalecimiento y la cooperación en equipos son elementos importantes en cualquier evento participativo. En los procesos participativos, las capacidades diferentes se complementan unas a otras. Un grupo se podrá convertir en un equipo solamente cuando los miembros sean interdependientes. Con una interacción constructiva, diálogo y consenso, la cooperación y el trabajo en equipo mejoran. Estos ejercicios fueron diseñados para promover ese diálogo y para reflexionar sobre la naturaleza y el proceso del trabajo en equipo. Haga uso de estos juegos y ejercicios:

Comentarios: Este es un buen ejercicio para el inicio de un análisis de situación. Como todos los ejercicios de dibujo, se requiere una cuidadosa discusión en la evaluación. De otro modo, ¡los participantes tienen la impresión de que han vuelto al jardín de la infancia!

Mi casa, mi comunidad, el paisaje Tamaño del grupo : 10 a 20 personas

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Juego de roles

En talleres en donde los grupos deben realizar actividades específicas

Estas técnicas se basan en la actuación y el análisis de situaciones de la vida real. Se utilizan en diferentes oportunidades, como contenido central de sesiones de análisis de contenidos específicos o acompañando la presentación de resultados elaborados en tableros. La importancia de estas técnicas radica en su manera de involucrar a los participantes. La actuación estimula todos los sentidos, la imaginación, el sentido del humor, y saca el niño creativo que todos tenemos guardado. Muchas veces el recuerdo más nítido de un evento VIPP son los juegos de roles y las dramatizaciones, cuando éstos son la expresión de un auténtico proceso de grupo.

Cuando los grupos están tratando temas de competencia y cooperación

Las diferencias entre el sociodrama, el juego de roles y la simulación son:

Para ayudar a las organizaciones o grupos a evaluar las relaciones en el lugar de trabajo

En el sociodrama, un grupo de personas escenifica su propia experiencia sobre un tema, por ejemplo, el facilitador dominante. Resalta las formas de interacción más características, los aspectos problemáticos y los efectos en las personas, representándolos de tal manera que la plenaria esté en condiciones de analizarlos más adelante.

Duración: 60 minutos Materiales: Pliegos de papel para papelógrafo, papel de colores, tijeras, marcadores de colores Objetivo: Explorar la percepción subjetiva del ambiente y el papel del individuo, la familia y el grupo social. Cuándo aplicarlo: Durante sesiones de capacitación que versen sobre facilitación, comunicación, etc. Propósito: Explorar la percepción subjetiva del ambiente, y los papeles del individuo, de la familia y del grupo social. Descripción: Cada participante dibuja los antedichos temas. Después de la presentación de los dibujos se efectúa una discusión. Comentarios: Este ejercicio logra mejor su propósito cuando se aplica a participantes que proceden de diferentes ámbitos socioculturales. Una variación del mismo es solicitar a los participantes dibujar su casa del pasado, del presente y del futuro.

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La entrevista a experto y el panel de expertos Propósito: Abordar contenidos involucrando a especialistas en temas específicos en los eventos participativos de una manera orientada a los intereses específicos de los participantes. Descripción: El facilitador llega a un consenso de intereses con la plenaria acerca del tema que tratarán con el o los especialistas. Los participantes se preparan para un proceso de profundización de conocimiento mediante la formulación de preguntas. Éstas deben ir al grano, evitando largos preámbulos. Delante de la plenaria se ocupa un espacio en el cual se colocan sillas para los especialistas y, de cara a ellos, otras dos para los participantes. El proceso de la entrevista a los especialistas se inicia cuando el primer participante se dirige a una de estas dos sillas y lee la pregunta que ha escrito en una tarjeta. Para que la sesión sea más lógica, la segunda silla es ocupada por alguien que tiene una pregunta semejante, con alguna variante o acento específico. Si no hubiese preguntas en ese mismo sentido, otro participante tomará el asiento y esperará su turno. Las respuestas del experto se visualizan paralelamente, colocándolas en el tablero alrededor de la pregunta. Cuando el participante sienta que la pregunta se ha contestado de acuerdo con su interés, se levantará del asiento dejando la oportunidad de preguntar al que está a su lado. Dependiendo del número de participantes y del tiempo disponible, el facilitador permitirá una o dos preguntas a cada participante. La sesión de preguntas y respuestas concluye cuando los participantes no tengan más preguntas.

Al final de la sesión quedan los tableros que contienen lo esencial del proceso de preguntas y respuestas que han aclarado un tema. Este ejercicio sirve de referencia para iniciar un trabajo de grupos, y es una forma de desarrollar una plataforma de conocimiento común en la que todos participan democráticamente. Comentarios: Antes de iniciar la entrevista al experto, asegúrese de que los participantes conozcan la especialidad del “experto”. También, aclare y presente de manera visual el tema de la entrevista. Permita

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Pasos a seguir para los juegos de roles (para el grupo)

Por lo general, el juego de roles es una actuación entre dos o más personas cuyos papeles han sido preestablecidos con anticipación por el moderador o por un grupo. La escenificación consiste en representar ciertas formas de conducta, actitudes y estilos de comunicación, según las instrucciones que a uno le tocan, pero sin saber las de las demás personas. Este efecto sorpresa añade una dimensión especial al juego de roles, pues muchas veces la actuación resulta en la exteriorización de reacciones muy profundas de la conducta personal de quienes desempeñan los papeles. Los participantes que no actúan analizarán los procesos que han observado durante la actuación. El moderador cuidará de que las observaciones de la plenaria se circunscriban al tema del juego de roles y de ninguna manera se conviertan en un juicio con respecto a la conducta personal de los actores.

1. Aclarar el tema en relación con el proceso de grupo y el tema del taller. 2. No se requiere un guión escrito ni vestuario especial, ni un largo tiempo de preparación. 3. Intercambiar ideas acerca de cómo percibe cada uno el tema, qué experiencias asocia cada uno con él, y cómo lo entiende. 4. Visualizar todas las ideas expresadas en un tablero, y colocarlas en un orden tal que se puedan representar en escena. 5. Decidir quién desempeñará cada papel. Para los juegos de roles es conveniente diseñar el efecto sorpresa. 6. Planificar cuidadosamente su tiempo. Un sociodrama o juego de roles de cinco a diez minutos de duración es generalmente suficiente para expresar una idea. 7. También se recomienda un breve ensayo para asegurar que cada intervención sea suficientemente fuerte y clara, utilizando gestos e introduciendo accesorios que hagan la situación más real o cómica, y para que llame más la atención.

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

En la simulación , un grupo de participantes escenifica una situación futura,

PARTICIPATIVOS

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de la actividad y recibir información básica acerca del lugar y de la gente que conocerán. El facilitador forma varios grupos, a quienes imparte la tarea de planificar en forma flexible un esquema de la interacción con las personas que se contactarán, qué aspecto van a analizar, cómo entrarán en diálogo, y como buscarán soluciones. Los miembros del grupo asumirán responsabilidades con base en el principio de la división del trabajo. Uno será el facilitador, otro se encargará de entrevistar, mientras que otro visualizará las respuestas, otro observará el tiempo y la manera como se lleva a cabo el proceso, etc. Finalizada la visita, los grupos deben tener tiempo suficiente para formular los resultados de manera visual. A menudo surge una competencia de creatividad entre los grupos, lo cual enriquece el taller.

Esta técnica normalmente se utiliza al principio de un evento de grupo, y puede ser utilizada para motivar a personas que llegan con la expectativa de pronunciar un discurso o dictar una conferencia y se sienten desilusionados al ver que no hay ningún estrado. Sin embargo, no se debe exagerar su utilización o destruirá la naturaleza participativa del taller y separará a los “expertos” de los demás.

Comentarios: Una salida al campo es conveniente si el evento dura entre cinco y siete días y si tiene lugar cerca a un área de problema o de proyecto. Debe ofrecer un elemento que complemente el programa o tema del taller. Estas salidas requieren una preparación excelente e información de base, transporte, acuerdos con la población local y aclaración de los objetivos con la misma. Los grupos deben ser pequeños. Los participantes se pueden desmotivar si las salidas no se preparan bien, si el grupo es demasiado grande, o si la tarea no es clara. Sin embargo, cuando se ejecutan correctamente, las salidas al campo son una técnica excelente para el aprendizaje.

Salidas al campo Las salidas al campo o excursiones ofrecen una oportunidad específica de relacionar el proceso del taller con situaciones concretas en comunidades rurales o urbanas o en instituciones. Se obtienen así aportes externos, y es una oportunidad para utilizar el diálogo y algunas técnicas participativas. Si se organiza correctamente y se controla bien el tiempo, una salida al campo será una experiencia excelente para un taller.

Gira de estudio Propósito: Brindar la oportunidad para salir adelante a un grupo que se encuentra empantanado en una tarea, como no saber cómo visualizar sus ideas, o haberse metido en una discusión sin salida, o cuando dos personas dominan al resto del grupo y no lo dejan progresar. Procedimiento: El facilitador recomienda al grupo empantanado a que vaya a ver cómo les va a otros grupos en el cumplimiento de su tarea. El grupo debe regresar con una resolución positiva de trabajo. Comentarios: La gira de estudio tiene la propiedad de desencadenar energía positiva para que el grupo supere su bloqueo. Al sentir la atmósfera de aprendizaje en los otros grupos, se genera un sentimiento de competencia saludable y se consigue dar el gran salto para finalizar su tarea.

Excursión en la naturaleza Propósito: Salir del aula y caminar por la naturaleza es muy inspirador cuando uno tiene una tarea compleja. La excursión dura más tiempo que la caminata o paseo (página149), y supone llegar a una meta que puede ser la cima de una montaña, una capilla en la cumbre, una pagoda, un lago, o una finca. Los participantes parten organizados en pequeños grupos de discusión temática y mientras caminan desarrollan ideas que se basan en sus experiencias y paralelamente miran a su alrededor. La observación de los árboles, el canto de los pájaros, la vegetación del trayecto, la cambiante temperatura, etc. deben inspirar en la discusión del tema. Procedimiento:

1. El facilitador describe la ruta, establece el tiempo disponible, y define la tarea de cada grupo para evitar que se la salida se convierta en un paseo sin propósito. 2. Cuando los grupos retornan, visualizan las ideas que han tenido durante la excursión.

La salida al campo es organizada de antemano por el facilitador y/o los coordinadores mediante una detallada presentación del objetivo de la actividad a la institución o población local. Antes de salir al campo, los participantes deberán conocer el propósito

EN PROGRAMAS

Comentarios: Esta técnica es útil para iniciar la discusión de un tema y también para profundizar la comp ensión del tema con un análisis efectuado por los participantes. También se utiliza para concluir una discusión de grupo, sintetizando los resultados para la presentación a la plenaria. Un sociodrama sirve como apoyo de los resultados visuales del trabajo de grupo, exhibidos de manera visual y utilizados para reforzar los puntos principales después de la discusión.


suficiente flexibilidad en el tema, o los temas, para satisfacer las necesidades e intereses de los participantes. La técnica es muy creativa e interactiva debido a las preguntas y respuestas espontáneas. Es posible que una vez terminada la entrevista se tome la decisión de reestructurar la agenda de un evento debido a las áreas de interés mostradas por los participantes.

VISUALIZACI ÓN

por ejemplo, cómo resolver un conflicto empleando diferentes estrategias que sean identificables para el grupo que está observando en la plenaria.

Comentarios: Otra forma de sacar buen provecho de un ambiente natural para estimular la creatividad del grupo es llevar a cabo el evento en un lugar que, además de tener la infraestructura de capacitación, esté

PARTICIPATIVOS


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La entrevista a experto y el panel de expertos Propósito: Abordar contenidos involucrando a especialistas en temas específicos en los eventos participativos de una manera orientada a los intereses específicos de los participantes. Descripción: El facilitador llega a un consenso de intereses con la plenaria acerca del tema que tratarán con el o los especialistas. Los participantes se preparan para un proceso de profundización de conocimiento mediante la formulación de preguntas. Éstas deben ir al grano, evitando largos preámbulos. Delante de la plenaria se ocupa un espacio en el cual se colocan sillas para los especialistas y, de cara a ellos, otras dos para los participantes. El proceso de la entrevista a los especialistas se inicia cuando el primer participante se dirige a una de estas dos sillas y lee la pregunta que ha escrito en una tarjeta. Para que la sesión sea más lógica, la segunda silla es ocupada por alguien que tiene una pregunta semejante, con alguna variante o acento específico. Si no hubiese preguntas en ese mismo sentido, otro participante tomará el asiento y esperará su turno. Las respuestas del experto se visualizan paralelamente, colocándolas en el tablero alrededor de la pregunta. Cuando el participante sienta que la pregunta se ha contestado de acuerdo con su interés, se levantará del asiento dejando la oportunidad de preguntar al que está a su lado. Dependiendo del número de participantes y del tiempo disponible, el facilitador permitirá una o dos preguntas a cada participante. La sesión de preguntas y respuestas concluye cuando los participantes no tengan más preguntas.

Al final de la sesión quedan los tableros que contienen lo esencial del proceso de preguntas y respuestas que han aclarado un tema. Este ejercicio sirve de referencia para iniciar un trabajo de grupos, y es una forma de desarrollar una plataforma de conocimiento común en la que todos participan democráticamente. Comentarios: Antes de iniciar la entrevista al experto, asegúrese de que los participantes conozcan la especialidad del “experto”. También, aclare y presente de manera visual el tema de la entrevista. Permita

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ubicado fuera de la ciudad, cerca de un río, y que disponga de árboles con mucha sombra. Allí se pueden formar grupos de trabajo y también plenarias. Este ejercicio requiere despojarse de formalidades y jerarquías, sobre todo cuando algunos participantes tienen cargos políticos o son académicos de alto rango. A ellos no siempre les acomoda salir de excursión para generar ideas creativas.

Los estudios de caso Este método se utiliza para desarrollar con detalle la definición y análisis de problemas, las soluciones, las propuestas y las acciones, para poder sacar una conclusión general. Los estudios de caso generalmente se efectúan en grupos en los cuales los participantes trabajan en varias etapas, partiendo de la definición del problema, analizando los actores y causas principales, el impacto de las acciones de desarrollo, la propuesta de soluciones, etc. Los estudios de caso requieren una cuidadosa selección de los grupos de trabajo, ya que el espíritu de equipo y la buena planificación del tiempo son esenciales. Comentarios: Los estudios de caso han de ser cuidadosamente preparados, ya sea suministrando material de fondo detallado o preparando de antemano una persona fuente de información. Se debe solicitar a esta persona limitar la cantidad de información que presenta para evitar dominar el grupo. Debe haber tiempo para que el grupo pueda discutir ideas nuevas.

El éxito del método de estudio de caso depende de la asignación de una tarea clara, mencionando los pasos exactos a ser seguidos por el grupo. También se indica el marco temporal; por ejemplo, que se espera que hagan su presentación dentro de una hora. Sin embargo, se permite a los grupos seguir trabajando si requieren más tiempo y si todos los grupos están avanzando al mismo ritmo.

El mercado de información Propósito: Presentar, en una plenaria especial, de diez a veinte experiencias de los participantes y sus instituciones, en forma interactiva, informal, visualmente atractiva y temáticamente selectiva.

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suficiente flexibilidad en el tema, o los temas, para satisfacer las necesidades e intereses de los participantes. La técnica es muy creativa e interactiva debido a las preguntas y respuestas espontáneas. Es posible que una vez terminada la entrevista se tome la decisión de reestructurar la agenda de un evento debido a las áreas de interés mostradas por los participantes.

de la actividad y recibir información básica acerca del lugar y de la gente que conocerán. El facilitador forma varios grupos, a quienes imparte la tarea de planificar en forma flexible un esquema de la interacción con las personas que se contactarán, qué aspecto van a analizar, cómo entrarán en diálogo, y como buscarán soluciones. Los miembros del grupo asumirán responsabilidades con base en el principio de la división del trabajo. Uno será el facilitador, otro se encargará de entrevistar, mientras que otro visualizará las respuestas, otro observará el tiempo y la manera como se lleva a cabo el proceso, etc. Finalizada la visita, los grupos deben tener tiempo suficiente para formular los resultados de manera visual. A menudo surge una competencia de creatividad entre los grupos, lo cual enriquece el taller.

Esta técnica normalmente se utiliza al principio de un evento de grupo, y puede ser utilizada para motivar a personas que llegan con la expectativa de pronunciar un discurso o dictar una conferencia y se sienten desilusionados al ver que no hay ningún estrado. Sin embargo, no se debe exagerar su utilización o destruirá la naturaleza participativa del taller y separará a los “expertos” de los demás.

Comentarios: Una salida al campo es conveniente si el evento dura entre cinco y siete días y si tiene lugar cerca a un área de problema o de proyecto. Debe ofrecer un elemento que complemente el programa o tema del taller. Estas salidas requieren una preparación excelente e información de base, transporte, acuerdos con la población local y aclaración de los objetivos con la misma. Los grupos deben ser pequeños. Los participantes se pueden desmotivar si las salidas no se preparan bien, si el grupo es demasiado grande, o si la tarea no es clara. Sin embargo, cuando se ejecutan correctamente, las salidas al campo son una técnica excelente para el aprendizaje.

Salidas al campo Las salidas al campo o excursiones ofrecen una oportunidad específica de relacionar el proceso del taller con situaciones concretas en comunidades rurales o urbanas o en instituciones. Se obtienen así aportes externos, y es una oportunidad para utilizar el diálogo y algunas técnicas participativas. Si se organiza correctamente y se controla bien el tiempo, una salida al campo será una experiencia excelente para un taller.

EN PROGRAMAS

Comentarios: La gira de estudio tiene la propiedad de desencadenar energía positiva para que el grupo supere su bloqueo. Al sentir la atmósfera de aprendizaje en los otros grupos, se genera un sentimiento de competencia saludable y se consigue dar el gran salto para finalizar su tarea.

Excursión en la naturaleza Propósito: Salir del aula y caminar por la naturaleza es muy inspirador cuando uno tiene una tarea compleja. La excursión dura más tiempo que la caminata o paseo (página149), y supone llegar a una meta que puede ser la cima de una montaña, una capilla en la cumbre, una pagoda, un lago, o una finca. Los participantes parten organizados en pequeños grupos de discusión temática y mientras caminan desarrollan ideas que se basan en sus experiencias y paralelamente miran a su alrededor. La observación de los árboles, el canto de los pájaros, la vegetación del trayecto, la cambiante temperatura, etc. deben inspirar en la discusión del tema.

Comentarios: Otra forma de sacar buen provecho de un ambiente natural para estimular la creatividad del grupo es llevar a cabo el evento en un lugar que, además de tener la infraestructura de capacitación, esté

PARTICIPATIVOS

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Cada participante o representante de una institución asume la tarea de establecer un puesto de venta con una oferta de información oral, libros, documentos, afiches o cualquier objeto que llame la atención de los compradores con respecto al tema establecido. La preparación de los puestos de venta requiere de una o dos horas. En ese plazo, los participantes diseñaran qué es lo que ofrecerán al público, y lo visualizarán de tal manera que el interés de los clientes se capture, de la misma manera como en el mercado cuando un puesto de verduras o de frutas abre el apetito de los compradores.

institucionales, que a veces son muy largas y monótonas. Las transacciones entre compradores y vendedores pueden formalizarse en avisos visualizados de servicios que se buscan/ofrecen. Para ello es importante colocar un tablero vacío.

el cual es abordado hasta cuatro veces con el mismo procedimiento participativo pero con distintos grupos. En otras palabras, cada facilitador recopila cuatro resultados diferentes cuyo resumen se presenta para informar a la plenaria.

Los facilitadores podrán hacer un resumen de los aspectos más relevantes de cada puesto de información, por ejemplo, qué experiencias metodológicas están a disposición de los participantes, quién ofrece apoyo o servicios, a quiénes se puede contactar para que brinden apoyo, etc. Este listado sirve de insumo para avanzar en el programa del evento hacia la elaboración de un plan de acción del grupo que esté en función de los potenciales y de las necesidades de los participantes.

Los grupos de abejitas y las conferencias

La feria VIPP Propósito: Organizar procesos interactivos paralelos con cientos de personas para abordar un tema general y sus múltiples aspectos en cuatro horas. Descripción: Para esta técnica se requiere un salón enorme o un espacio muy grande en el cual se distribuyan cómodamente 10 o más grupos, cada uno de 20 personas. El facilitador visualiza el tema general acordado en presencia de la plenaria, por ejemplo, la campaña por la salud del niño, los grupos más afectados por el SIDA, o las ventajas del enfoque participativo. El tema general se subdivide en aspectos relevantes que son distribuidos como subtemas, uno por cada grupo. Según el interés de los participantes, se forman pequeñas plenarias compuestas de un facilitador y hasta 20 personas. El facilitador se encarga de conducir con técnicas participativas la discusión de un subtema. Para ello, cada grupo se ubicará en un espacio formando un círculo o semicírculo, cuidándose de guardar suficiente distancia de los demás grupos para no interferir en sus procesos. Los grupos tienen una hora para discutir, al cabo de la cual se produce un cambio. Los participantes se trasladan a un nuevo espacio con otro subtema y debaten bajo la conducción participativa de otro facilitador. Nuevamente, tras una hora de proceso de discusión, los participantes circulan y forman otra mini-plenaria con otro facilitador. Los facilitadores no se desplazan, sino que se quedan a cargo de un subtema,

El mercado de información se inicia con una brevísima oferta de los vendedores. Uno por uno, resumen la esencia de lo que ofrecen a los clientes y de allí en adelante los participantes se acercan a los puestos en forma voluntaria. Los facilitadores escogerán un lugar amplio para que los compradores circulen con libertad en el mercado de información, y colocarán uno o dos tableros para recoger observaciones y comentarios de los participantes. En total se programará entre una y dos horas para esta fase, pensando que se debe dar suficiente tiempo para que se efectúen las transacciones pertinentes de compra y venta de información. Los contenidos visualizados se pueden colgar en la pared y quedar a la vista por unos días durante el evento. Comentarios: El mercado de información reemplaza la secuencia de presentaciones

EN PROGRAMAS

Procedimiento: El facilitador recomienda al grupo empantanado a que vaya a ver cómo les va a otros grupos en el cumplimiento de su tarea. El grupo debe regresar con una resolución positiva de trabajo.

1. El facilitador describe la ruta, establece el tiempo disponible, y define la tarea de cada grupo para evitar que se la salida se convierta en un paseo sin propósito. 2. Cuando los grupos retornan, visualizan las ideas que han tenido durante la excursión.

Descripción: El facilitador organiza un mercado de información cuando las experiencias institucionales de los participantes son muy variadas e interesantes, y existe el interés de ahondar en el intercambio para enriquecerse mutuamente. Para ello se fija un tema, por ejemplo, los métodos participativos, logros y cuellos de botella, cómo se refleja el enfoque de género en nuestra institución, o cómo practicamos la facilitación. Lo importante al fijar un tema es que aborde un aspecto en el cual se trabaja y que permita establecer una relación de oferta (de la institución) y demanda (de los clientes). El facilitador debe asegurarse de que este esfuerzo no termine siendo una fría presentación del organigrama de la institución.

VISUALIZACI ÓN

Propósito: Brindar la oportunidad para salir adelante a un grupo que se encuentra empantanado en una tarea, como no saber cómo visualizar sus ideas, o haberse metido en una discusión sin salida, o cuando dos personas dominan al resto del grupo y no lo dejan progresar.

Procedimiento:

La salida al campo es organizada de antemano por el facilitador y/o los coordinadores mediante una detallada presentación del objetivo de la actividad a la institución o población local. Antes de salir al campo, los participantes deberán conocer el propósito

VISUALIZACI ÓN

Gira de estudio

PARTICIPATIVOS


Propósito: Organizar una conferencia de acuerdo con las preguntas e intereses de la plenaria. Descripción: Se anuncian previamente el conferencista y el tema de la conferencia. Grupos pequeños de dos personas discuten y elaboran una o dos tarjetas largas con una pregunta en cada tarjeta. Los participantes trabajan con el conferencista para agrupar y estructurar las tarjetas en un tablero, y el conferencista organiza su conferencia según la estructura de las preguntas. Al igual que en la “entrevista a experto”, el contenido efectivo de la conferencia puede ser registrado en tarjetas por los facilitadores y utilizado en el proceso del taller.

El conferencista debe hacer referencia a las tarjetas que se encuentran en el tablero. Puede requerir algún tiempo para organizar su presentación, así que puede haber un receso entre el trabajo de los grupos de abe jitas y la conferencia. Comentarios: La ventaja de esta técnica es que la conferencia se puede orientar más hacia los intereses de los participantes. Los grupos de cuchicheo permiten la aclaración de preguntas menores y la formulación de preguntas más relevantes, además de ayudar a controlar los discursos interminables que se van por las ramas. Esta misma técnica es aplicable después de una presentación hecha por un especialista. Esto ayuda a controlar las discusiones entre el conferencista y uno o dos participantes, que, de otro modo, podrían monopolizar el período de preguntas.

Las conferencias visualizadas Propósito: Incluir conferencias como estímulo y motivación para procesos posteriores del evento, y no como conclusiones o “resumen”. Descripción: Con frecuencia se ve a las

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ubicado fuera de la ciudad, cerca de un río, y que disponga de árboles con mucha sombra. Allí se pueden formar grupos de trabajo y también plenarias. Este ejercicio requiere despojarse de formalidades y jerarquías, sobre todo cuando algunos participantes tienen cargos políticos o son académicos de alto rango. A ellos no siempre les acomoda salir de excursión para generar ideas creativas.

Los estudios de caso Este método se utiliza para desarrollar con detalle la definición y análisis de problemas, las soluciones, las propuestas y las acciones, para poder sacar una conclusión general. Los estudios de caso generalmente se efectúan en grupos en los cuales los participantes trabajan en varias etapas, partiendo de la definición del problema, analizando los actores y causas principales, el impacto de las acciones de desarrollo, la propuesta de soluciones, etc. Los estudios de caso requieren una cuidadosa selección de los grupos de trabajo, ya que el espíritu de equipo y la buena planificación del tiempo son esenciales. Comentarios: Los estudios de caso han de ser cuidadosamente preparados, ya sea suministrando material de fondo detallado o preparando de antemano una persona fuente de información. Se debe solicitar a esta persona limitar la cantidad de información que presenta para evitar dominar el grupo. Debe haber tiempo para que el grupo pueda discutir ideas nuevas.

El éxito del método de estudio de caso depende de la asignación de una tarea clara, mencionando los pasos exactos a ser seguidos por el grupo. También se indica el marco temporal; por ejemplo, que se espera que hagan su presentación dentro de una hora. Sin embargo, se permite a los grupos seguir trabajando si requieren más tiempo y si todos los grupos están avanzando al mismo ritmo.

El mercado de información Propósito: Presentar, en una plenaria especial, de diez a veinte experiencias de los participantes y sus instituciones, en forma interactiva, informal, visualmente atractiva y temáticamente selectiva.

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conferencias como obras maestras o como “la última palabra” acerca de un tema. Pero las conferencias se pueden utilizar como aportes motivadores de discusión posterior, la levadura para un proceso de grupo. Si los conferencistas planifican su aporte y visualizan sus puntos principales en tarjetas VIPP de una manera gradual, mantendrán la atención de su público, demostrarán la lógica de su pensamiento y llegarán a conclusiones que se pueden guardar para estudio y consulta de todos durante el resto del taller. De esta manera, no se pierde el contenido de la conferencia como ocurre cuando se apaga el retroproyector. Tampoco dependen los participantes de los apuntes personales. Comentarios: El éxito del método depende de la planificación, la preparación, y la capacidad del conferencista para colocar las tarjetas correctamente en cuanto avance en su argumento. Si la construcción es comple ja, un facilitador pued e colocar las tarjeta s en el tablero para el conferencista. Esto se tiene que hacer en precisa sincronización con la presentación oral, para evitar distraer la atención.

Descripción: El facilitador organiza un mercado de información cuando las experiencias institucionales de los participantes son muy variadas e interesantes, y existe el interés de ahondar en el intercambio para enriquecerse mutuamente. Para ello se fija un tema, por ejemplo, los métodos participativos, logros y cuellos de botella, cómo se refleja el enfoque de género en nuestra institución, o cómo practicamos la facilitación. Lo importante al fijar un tema es que aborde un aspecto en el cual se trabaja y que permita establecer una relación de oferta (de la institución) y demanda (de los clientes). El facilitador debe asegurarse de que este esfuerzo no termine siendo una fría presentación del organigrama de la institución.

Cada participante o representante de una institución asume la tarea de establecer un puesto de venta con una oferta de información oral, libros, documentos, afiches o cualquier objeto que llame la atención de los compradores con respecto al tema establecido. La preparación de los puestos de venta requiere de una o dos horas. En ese plazo, los participantes diseñaran qué es lo que ofrecerán al público, y lo visualizarán de tal manera que el interés de los clientes se capture, de la misma manera como en el mercado cuando un puesto de verduras o de frutas abre el apetito de los compradores.

Comentarios: El mercado de información reemplaza la secuencia de presentaciones

Comentarios: Esta técnica incluye una secuencia con varios pasos, es conveniente que el facilitador dé una instrucción visualizada de todo el procedimiento.

Circulación de ideas (Brain writing)

Procedimiento:

Propósito: Involucrar a cada participante para que responda individualmente una pregunta o dé una sugerencia a un problema, teniendo la oportunidad de leer lo que otros han propuesto.

1. El facilitador selecciona un tema como, por ejemplo, un próximo evento de capacitación, y formula una pregunta que apunte a lo contrario de lo que normalmente se aspira, por ejemplo: ¿Cómo arruinamos el próximo evento? 2. La pregunta, aunque chocante, provocativa y hasta absurda, debe estar dirigida a conmover las convicciones de los participantes, pero a la vez invitará a los participantes a expresarse sin inhibiciones. 3. El facilitador visualiza las respuestas sin censura y el co-facilitador les da lectura en voz alta para estimular la asociación de ideas originales, sorprendentes y graciosas. 4. Una vez que el papelógrafo esté lleno de ideas en el lado izquierdo, el facilitador da la vuelta a una pregunta que está boca abajo al lado derecho y que está formulada en términos opuestos, es decir, lo óptimo, lo mejor, lo maravilloso, lo excelente, por ejemplo:¿Cómo hacemos un evento maravilloso? 5. El facilitador invita a los participantes a invertir lo negativo en positivo, evitando la simplicidad, las generalidades y más bien motivando la chispa de creatividad. 6. Finalmente los participantes seleccionan las ideas más promisoras en base a una votación simple con puntos.

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

Topsy turvy, o el mundo al revés Propósito: Movilizar energías e ideas inexploradas, con la finalidad de encontrar soluciones inéditas respecto a una tarea, actividad o evento.

PARTICIPATIVOS

Descripción: Se anuncian previamente el conferencista y el tema de la conferencia. Grupos pequeños de dos personas discuten y elaboran una o dos tarjetas largas con una pregunta en cada tarjeta. Los participantes trabajan con el conferencista para agrupar y estructurar las tarjetas en un tablero, y el conferencista organiza su conferencia según la estructura de las preguntas. Al igual que en la “entrevista a experto”, el contenido efectivo de la conferencia puede ser registrado en tarjetas por los facilitadores y utilizado en el proceso del taller.

El conferencista debe hacer referencia a las tarjetas que se encuentran en el tablero. Puede requerir algún tiempo para organizar su presentación, así que puede haber un receso entre el trabajo de los grupos de abe jitas y la conferencia. Comentarios: La ventaja de esta técnica es que la conferencia se puede orientar más hacia los intereses de los participantes. Los grupos de cuchicheo permiten la aclaración de preguntas menores y la formulación de preguntas más relevantes, además de ayudar a controlar los discursos interminables que se van por las ramas. Esta misma técnica es aplicable después de una presentación hecha por un especialista. Esto ayuda a controlar las discusiones entre el conferencista y uno o dos participantes, que, de otro modo, podrían monopolizar el período de preguntas.

Las conferencias visualizadas Propósito: Incluir conferencias como estímulo y motivación para procesos posteriores del evento, y no como conclusiones o “resumen”. Descripción: Con frecuencia se ve a las

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Comentarios: Se deben diferenciar bien la fase libre y la fase racional de este ejercicio, ya que de otra manera los participantes no hablarán de las ideas útiles. El ejercicio no debe durar más de media hora, ya que la lluvia de ideas es solamente un momento liberador dentro de un proceso de planificación importante. La regla principal es que se permite la expresión de todo, sin crítica ni discusión de las ideas. Esto último se lleva a cabo después, en la fase de discusión racional.

1. El facilitador prepara con anticipación un número de hojas de papel igual al número de participantes, escribiendo en cada una diferentes temas. 2. Los participantes toman asiento formando un círculo concéntrico, mirando todos hacia el centro. 3. El facilitador entrega una hoja a cada uno de los participantes. 4. El facilitador les pide que piensen sobre un problema o pregunta que tenga relación al tema escrito en la hoja. 5. El facilitador da unos minutos para que cada participante escriba el problema o la pregunta que va a motivar respuestas del grupo. 6. Cuando todos han escrito la pregunta o problema, cada uno pasa la hoja que tiene en sus manos al participante que está sentado a su izquierda. Entonces cada uno formula su respuesta o sugerencia por escrito. 7. Después de unos minutos, cuando todos hayan terminado de escribir la primera sugerencia o respuesta, nuevamente la

Propósito: Organizar una conferencia de acuerdo con las preguntas e intereses de la plenaria.


hoja circula por la izquierda. 8. Esta circulación de ideas por la izquierda continúa hasta que la hoja llegue a la persona que escribió la pregunta o problema original. 9. Cada persona lee las sugerencias que le han hecho y selecciona las tres mejores. Puede darse una ronda final de lectura de las ideas seleccionadas.

Tormenta de ideas

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PARTICIPATIVOS

Si los participantes no están acostumbrados a este tipo de asociación anárquica, es conveniente estimular la imaginación con un pequeño ejercicio y dejar en claro que se están abandonando los patrones de pensamiento lógicos o restrictivos. Por ejemplo, se puede mostrar una presilla de alambre para sujetar papeles (“clip”) y solicitar a los participantes que enumeren sus usos potenciales.

Creatividad

Descripción: La lluvia de ideas es una técnica especial parecida a la recolección de tarjetas e ideas. La principal diferencia es que en la lluvia de ideas se pide una asociación de ideas totalmente libre, sin censura alguna. Esta asociación libre, por alocada que parezca, lleva a una gran cantidad de ideas. Uno o dos facilitadores anotan las ideas en tarjetas y fijan éstas en los tableros rápidamente. Luego, cuando ya no surjan más ideas de los participantes, las tarjetas se agrupan y se evalúan con respecto a su utilidad o factibilidad. Una manera de hacer esto es dando a los participantes puntos para ser colocados en las tarjetas más factibles o útiles. Las tarjetas que reciben el mayor número de puntos se incluyen luego en la siguiente sesión del taller.

Los grupos de abejitas y las conferencias

Descripción: Para esta técnica se requiere un salón enorme o un espacio muy grande en el cual se distribuyan cómodamente 10 o más grupos, cada uno de 20 personas. El facilitador visualiza el tema general acordado en presencia de la plenaria, por ejemplo, la campaña por la salud del niño, los grupos más afectados por el SIDA, o las ventajas del enfoque participativo. El tema general se subdivide en aspectos relevantes que son distribuidos como subtemas, uno por cada grupo. Según el interés de los participantes, se forman pequeñas plenarias compuestas de un facilitador y hasta 20 personas. El facilitador se encarga de conducir con técnicas participativas la discusión de un subtema. Para ello, cada grupo se ubicará en un espacio formando un círculo o semicírculo, cuidándose de guardar suficiente distancia de los demás grupos para no interferir en sus procesos. Los grupos tienen una hora para discutir, al cabo de la cual se produce un cambio. Los participantes se trasladan a un nuevo espacio con otro subtema y debaten bajo la conducción participativa de otro facilitador. Nuevamente, tras una hora de proceso de discusión, los participantes circulan y forman otra mini-plenaria con otro facilitador. Los facilitadores no se desplazan, sino que se quedan a cargo de un subtema,

Los contenidos visualizados se pueden colgar en la pared y quedar a la vista por unos días durante el evento.

Procedimiento:

Propósito: Generar rápidamente la mayor cantidad de ideas posible acerca de un tema común para escoger las más útiles.

Los facilitadores podrán hacer un resumen de los aspectos más relevantes de cada puesto de información, por ejemplo, qué experiencias metodológicas están a disposición de los participantes, quién ofrece apoyo o servicios, a quiénes se puede contactar para que brinden apoyo, etc. Este listado sirve de insumo para avanzar en el programa del evento hacia la elaboración de un plan de acción del grupo que esté en función de los potenciales y de las necesidades de los participantes.

Propósito: Organizar procesos interactivos paralelos con cientos de personas para abordar un tema general y sus múltiples aspectos en cuatro horas.

Los facilitadores escogerán un lugar amplio para que los compradores circulen con libertad en el mercado de información, y colocarán uno o dos tableros para recoger observaciones y comentarios de los participantes. En total se programará entre una y dos horas para esta fase, pensando que se debe dar suficiente tiempo para que se efectúen las transacciones pertinentes de compra y venta de información.

EN PROGRAMAS

el cual es abordado hasta cuatro veces con el mismo procedimiento participativo pero con distintos grupos. En otras palabras, cada facilitador recopila cuatro resultados diferentes cuyo resumen se presenta para informar a la plenaria.

La feria VIPP

El mercado de información se inicia con una brevísima oferta de los vendedores. Uno por uno, resumen la esencia de lo que ofrecen a los clientes y de allí en adelante los participantes se acercan a los puestos en forma voluntaria.

VISUALIZACI ÓN

institucionales, que a veces son muy largas y monótonas. Las transacciones entre compradores y vendedores pueden formalizarse en avisos visualizados de servicios que se buscan/ofrecen. Para ello es importante colocar un tablero vacío.


El mago Tamaño del grupo : De 10 a 20 personas. Tiempo: De 15 a 20 minutos. Materiales: Ninguno. Propósito: Despertar al grupo y motivar la comunicación entre los participantes. Cuándo usar: Después de una plenaria larga con mucha discusión o presentaciones, cuando los participantes se encuentran con bajos niveles de energía. Pasos:

1. El facilitador selecciona secretamente a un participante para que asuma el rol de mago que tiene el poder de hacer dormir a otros. Los participantes forman círculos de 15 personas, estando el mago entre ellos. El mago hace un guiño a una persona sin que el resto del grupo lo note, y ésta caerá en un profundo sueño al centro del círculo. Los otros participantes se pondrán atentos para ver quién es el mago. Si alguien se equivoca en identificar al mago, sale del juego. •

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•

•

El carrusel Propósito: Una manera estimulante de intercambiar ideas sobre un tema a la vez que genera energía intelectual entre los participantes. Procedimiento:

1. El facilitador invita a los participantes a que formen dos círculos, uno interno y otro externo, de igual número de participantes. Todos miran hacia el centro del círculo. 2. El facilitador pone música, canta o toca una campana mientras que los círculos giran en direcciones opuestas. 3. Después de 10 segundos el facilitador detiene la música y los participantes dejan de girar. Los del círculo interno se dan la vuelta y se ponen cara a cara con los participantes del círculo externo. 4. Entre las personas que están cara a cara se produce un intercambio de ideas

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conferencias como obras maestras o como “la última palabra” acerca de un tema. Pero las conferencias se pueden utilizar como aportes motivadores de discusión posterior, la levadura para un proceso de grupo. Si los conferencistas planifican su aporte y visualizan sus puntos principales en tarjetas VIPP de una manera gradual, mantendrán la atención de su público, demostrarán la lógica de su pensamiento y llegarán a conclusiones que se pueden guardar para estudio y consulta de todos durante el resto del taller. De esta manera, no se pierde el contenido de la conferencia como ocurre cuando se apaga el retroproyector. Tampoco dependen los participantes de los apuntes personales. Comentarios: El éxito del método depende de la planificación, la preparación, y la capacidad del conferencista para colocar las tarjetas correctamente en cuanto avance en su argumento. Si la construcción es comple ja, un facilitador pued e colocar las tarjeta s en el tablero para el conferencista. Esto se tiene que hacer en precisa sincronización con la presentación oral, para evitar distraer la atención.

Si los participantes no están acostumbrados a este tipo de asociación anárquica, es conveniente estimular la imaginación con un pequeño ejercicio y dejar en claro que se están abandonando los patrones de pensamiento lógicos o restrictivos. Por ejemplo, se puede mostrar una presilla de alambre para sujetar papeles (“clip”) y solicitar a los participantes que enumeren sus usos potenciales.

hoja circula por la izquierda. 8. Esta circulación de ideas por la izquierda continúa hasta que la hoja llegue a la persona que escribió la pregunta o problema original. 9. Cada persona lee las sugerencias que le han hecho y selecciona las tres mejores. Puede darse una ronda final de lectura de las ideas seleccionadas.

Comentarios: Se deben diferenciar bien la fase libre y la fase racional de este ejercicio, ya que de otra manera los participantes no hablarán de las ideas útiles. El ejercicio no debe durar más de media hora, ya que la lluvia de ideas es solamente un momento liberador dentro de un proceso de planificación importante. La regla principal es que se permite la expresión de todo, sin crítica ni discusión de las ideas. Esto último se lleva a cabo después, en la fase de discusión racional.

Comentarios: Esta técnica incluye una secuencia con varios pasos, es conveniente que el facilitador dé una instrucción visualizada de todo el procedimiento.

Circulación de ideas (Brain writing)

Procedimiento:

Propósito: Involucrar a cada participante para que responda individualmente una pregunta o dé una sugerencia a un problema, teniendo la oportunidad de leer lo que otros han propuesto.

1. El facilitador selecciona un tema como, por ejemplo, un próximo evento de capacitación, y formula una pregunta que apunte a lo contrario de lo que normalmente se aspira, por ejemplo: ¿Cómo arruinamos el próximo evento? 2. La pregunta, aunque chocante, provocativa y hasta absurda, debe estar dirigida a conmover las convicciones de los participantes, pero a la vez invitará a los participantes a expresarse sin inhibiciones. 3. El facilitador visualiza las respuestas sin censura y el co-facilitador les da lectura en voz alta para estimular la asociación de ideas originales, sorprendentes y graciosas. 4. Una vez que el papelógrafo esté lleno de ideas en el lado izquierdo, el facilitador da la vuelta a una pregunta que está boca abajo al lado derecho y que está formulada en términos opuestos, es decir, lo óptimo, lo mejor, lo maravilloso, lo excelente, por ejemplo:¿Cómo hacemos un evento maravilloso? 5. El facilitador invita a los participantes a invertir lo negativo en positivo, evitando la simplicidad, las generalidades y más bien motivando la chispa de creatividad. 6. Finalmente los participantes seleccionan las ideas más promisoras en base a una votación simple con puntos.

Creatividad

Procedimiento:

Tormenta de ideas

1. El facilitador prepara con anticipación un número de hojas de papel igual al número de participantes, escribiendo en cada una diferentes temas. 2. Los participantes toman asiento formando un círculo concéntrico, mirando todos hacia el centro. 3. El facilitador entrega una hoja a cada uno de los participantes. 4. El facilitador les pide que piensen sobre un problema o pregunta que tenga relación al tema escrito en la hoja. 5. El facilitador da unos minutos para que cada participante escriba el problema o la pregunta que va a motivar respuestas del grupo. 6. Cuando todos han escrito la pregunta o problema, cada uno pasa la hoja que tiene en sus manos al participante que está sentado a su izquierda. Entonces cada uno formula su respuesta o sugerencia por escrito. 7. Después de unos minutos, cuando todos hayan terminado de escribir la primera sugerencia o respuesta, nuevamente la

Propósito: Generar rápidamente la mayor cantidad de ideas posible acerca de un tema común para escoger las más útiles. Descripción: La lluvia de ideas es una técnica especial parecida a la recolección de tarjetas e ideas. La principal diferencia es que en la lluvia de ideas se pide una asociación de ideas totalmente libre, sin censura alguna. Esta asociación libre, por alocada que parezca, lleva a una gran cantidad de ideas. Uno o dos facilitadores anotan las ideas en tarjetas y fijan éstas en los tableros rápidamente. Luego, cuando ya no surjan más ideas de los participantes, las tarjetas se agrupan y se evalúan con respecto a su utilidad o factibilidad. Una manera de hacer esto es dando a los participantes puntos para ser colocados en las tarjetas más factibles o útiles. Las tarjetas que reciben el mayor número de puntos se incluyen luego en la siguiente sesión del taller.

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respecto al tema, problema o pregunta. 5. Después de unos minutos el facilitador reinicia el movimiento de los círculos con música, canto o percusión. 6. Esta secuencia de movimiento, conversación, nuevamente movimiento y nuevamente conversación, se da hasta que los participantes hayan intercambiado con una amplia gama de personas. Comentarios: La utilidad de esta técnica es generar, de una manera amena, la expresión y la escucha de muchas perspectivas individuales respecto a un tema. Por eso, hay que evitar que las mismas parejas conversen cada vez que se detienen los círculos, ya que el ejercicio se convertiría en algo monótono. Es muy conveniente emplear esta técnica antes de una recolección de ideas.

Mapa mental Propósito: Facilitar la asociación de ideas de los participantes para la planificación de una actividad. También sirve para construir, en una sola imagen visualizada, los distintos aspectos percibidos por un grupo de personas sobre un mismo tema. Por ejemplo: ¿para qué usamos los juegos en el

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

Topsy turvy, o el mundo al revés Propósito: Movilizar energías e ideas inexploradas, con la finalidad de encontrar soluciones inéditas respecto a una tarea, actividad o evento.

PARTICIPATIVOS

Tamaño del grupo : De 10 a 20 personas. Tiempo: De 15 a 20 minutos. Materiales: Ninguno. Propósito: Despertar al grupo y motivar la comunicación entre los participantes. Cuándo usar: Después de una plenaria larga con mucha discusión o presentaciones, cuando los participantes se encuentran con bajos niveles de energía. Pasos:

1. El facilitador selecciona secretamente a un participante para que asuma el rol de mago que tiene el poder de hacer dormir a otros. Los participantes forman círculos de 15 personas, estando el mago entre ellos. El mago hace un guiño a una persona sin que el resto del grupo lo note, y ésta caerá en un profundo sueño al centro del círculo. Los otros participantes se pondrán atentos para ver quién es el mago. Si alguien se equivoca en identificar al mago, sale del juego. •

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El carrusel Propósito: Una manera estimulante de intercambiar ideas sobre un tema a la vez que genera energía intelectual entre los participantes. Procedimiento:

1. El facilitador invita a los participantes a que formen dos círculos, uno interno y otro externo, de igual número de participantes. Todos miran hacia el centro del círculo. 2. El facilitador pone música, canta o toca una campana mientras que los círculos giran en direcciones opuestas. 3. Después de 10 segundos el facilitador detiene la música y los participantes dejan de girar. Los del círculo interno se dan la vuelta y se ponen cara a cara con los participantes del círculo externo. 4. Entre las personas que están cara a cara se produce un intercambio de ideas

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método VIPP? Procedimiento:

1. El facilitador coloca en el centro del papelógrafo la pregunta, tema, tarea o actividad. 2. Después pide a cada participante que uno por uno contribuya con una idea que tenga que ver con el tema. Cada idea diferente se escribe en el papelógrafo siguiendo el sentido de las agujas de un reloj. Si las ideas son complementarias, se las escribe, dibujando una línea que se conecta a la idea principal. 3. Las ideas visualizadas se revisan para añadir algunas sugerencias más donde corresponda. 4. Una vez que se hayan visualizado todas las ideas, el facilitador indicará qué otros pasos o tareas le quedan al grupo por realizar, por ejemplo, discutir en pequeños grupos, o priorizar.

Formación de equipos y cooperación

Comentarios: Ésta es una manera de invitar al grupo a pensar asociativa y estructuradamente, pero el mapa mental no es un resultado grupal acabado, sino un insumo para los siguientes pasos de elaboración de un tema.

Rompemuros Enredarse desenredarse Tamaño del grupo : 15 a 25 personas Duración: 20 minutos Materiales: Nada Objetivo: Demostrar que la cooperación y los esfuerzos conjuntos son técnicas útiles para resolver problemas. Cuándo aplicarlo: Antes de dar inicio a una sesión que verse sobre cooperación y fortalecimiento de equipos o participación. Pasos:

1. El facilitador pide a un voluntario que salga de la sala. 2. En ausencia del voluntario, los otros participantes forman un círculo y se dan la mano. 3. Sin soltarse, los participantes se enredan dejando pasar a algunos por encima o por debajo de las manos agarradas hasta formar un nudo muy apretado. 4. En ese momento hay que llamar al voluntario y pedirle que desenrede el nudo dando instrucciones orales a los

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El mago

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS


participantes. El facilitador tomará el tiempo que dura este proceso. 5. Una vez que el voluntario ha desatado el nudo humano, el facilitador le agradece e informa al grupo cuánto tiempo ha durado el desenredo. 6. El facilitador invita al grupo y al voluntario a formar un círculo y anudarse nuevamente. Esta vez el grupo se desenreda solo. El facilitador tomará de nuevo el tiempo que se demora el grupo. 7. El facilitador informa al grupo de la diferencia de tiempo de los dos desenredos, uno con el voluntario, y el otro el grupo en con junto. 8. El facilitador pregunta al grupo ¿qué es lo que ha pasado? Con esta base de experiencia común se inicia una reflexión de unos 5 minutos sobre el trabajo en equipo, la participación, y la cooperación.

Canales de comunicación Tamaño del grupo : 8 a 20 personas Duración: 40-60 minutos Materiales: Pliegos de papel para papelógrafo, marcadores Objetivo: Brindar a los participantes la oportunidad de examinar la comunicación dentro de una organización y sus efectos en los individuos y en la organización.

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respecto al tema, problema o pregunta. 5. Después de unos minutos el facilitador reinicia el movimiento de los círculos con música, canto o percusión. 6. Esta secuencia de movimiento, conversación, nuevamente movimiento y nuevamente conversación, se da hasta que los participantes hayan intercambiado con una amplia gama de personas. Comentarios: La utilidad de esta técnica es generar, de una manera amena, la expresión y la escucha de muchas perspectivas individuales respecto a un tema. Por eso, hay que evitar que las mismas parejas conversen cada vez que se detienen los círculos, ya que el ejercicio se convertiría en algo monótono. Es muy conveniente emplear esta técnica antes de una recolección de ideas.

Mapa mental Propósito: Facilitar la asociación de ideas de los participantes para la planificación de una actividad. También sirve para construir, en una sola imagen visualizada, los distintos aspectos percibidos por un grupo de personas sobre un mismo tema. Por ejemplo: ¿para qué usamos los juegos en el

método VIPP? Procedimiento:

1. El facilitador coloca en el centro del papelógrafo la pregunta, tema, tarea o actividad. 2. Después pide a cada participante que uno por uno contribuya con una idea que tenga que ver con el tema. Cada idea diferente se escribe en el papelógrafo siguiendo el sentido de las agujas de un reloj. Si las ideas son complementarias, se las escribe, dibujando una línea que se conecta a la idea principal. 3. Las ideas visualizadas se revisan para añadir algunas sugerencias más donde corresponda. 4. Una vez que se hayan visualizado todas las ideas, el facilitador indicará qué otros pasos o tareas le quedan al grupo por realizar, por ejemplo, discutir en pequeños grupos, o priorizar.

Formación de equipos y cooperación

Comentarios: Ésta es una manera de invitar al grupo a pensar asociativa y estructuradamente, pero el mapa mental no es un resultado grupal acabado, sino un insumo para los siguientes pasos de elaboración de un tema.

Rompemuros

5.

Enredarse desenredarse Tamaño del grupo : 15 a 25 personas

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Duración: 20 minutos Materiales: Nada Objetivo: Demostrar que la cooperación y los esfuerzos conjuntos son técnicas útiles para resolver problemas. Cuándo aplicarlo: Antes de dar inicio a una sesión que verse sobre cooperación y fortalecimiento de equipos o participación. Pasos:

1. El facilitador pide a un voluntario que salga de la sala. 2. En ausencia del voluntario, los otros participantes forman un círculo y se dan la mano. 3. Sin soltarse, los participantes se enredan dejando pasar a algunos por encima o por debajo de las manos agarradas hasta formar un nudo muy apretado. 4. En ese momento hay que llamar al voluntario y pedirle que desenrede el nudo dando instrucciones orales a los

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VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

Cuándo aplicarlo: Antes de dar inicio a un evento de fortalecimiento de equipos o taller de resideño de procesos.

Propósito: Sirve para comprender la importancia de las organizaciones en la vida de una persona o de una comunidad.

Procedimiento:

Cuándo usar: En un proceso de planificación, para determinar qué organizaciones pueden apoyar qué acciones futuras, teniendo en cuenta cómo ha sido su rol en el pasado.

1. El facilitador pide a cada participante que piense con quién se comunica más frecuentemente en su trabajo. 2. Cada participante desarrolla individualmente los siguientes pasos: a. Anotar el rol o función de esa persona. b. Anotar dos formas en que se comunica con esa persona, por ejemplo “cara a cara” o por teléfono. c. Anotar debajo de cada forma de comunicación las razones. d. Anotar debajo de cada forma de comunicación los problemas. e. Repetir los pasos anteriores pero pensando en una persona con la cual la comunicación es mínima. 3. Compartir estas experiencias en pequeños grupos de tres o cuatro personas. 4. Preparar un juego de roles, de máximo 3 minutos, que exprese lo esencial de la información compartida. 5. Presentación de los juegos de roles en plenaria.

Fe ciega El puente Tamaño del grupo : 14 a 26 personas Duración: 20 minutos Materiales: Sillas Objetivo: Hacer que los participantes tengan más energía y promover el trabajo en equipo. Cuándo aplicarlo: En actividades de fortalecimiento de equipos de larga duración.

Diagrama de Venn Tamaño del grupo : De 8 a 20 personas. Tiempo: De 30 a 45 minutos. Materiales: Papeles grandes Al o A2, tarjetas redondas de diferentes tamaños y colores, marcadores y goma.

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PARTICIPATIVOS

Pasos:

1. El facilitador pide a un participante que haga un movimiento parecido a una máquina, por ejemplo, que suba y baje un brazo emitiendo un sonido mecánico. Para divertirse un poco, se le pide a la persona que lo haga más rápido, intermitentemente, fluido o lentamente en una escala del 1 al 10. 2. Después de unos minutos de ensayo, el facilitador pide que otro participante se una al movimiento que está haciendo el primero de una manera coordinada. 3. Uno por uno, los participantes van armonizando con el anterior hasta que todos forman una enorme máquina que se mueve y que hace sonidos.

Confía en mí Tamaño del grupo : 12 a 24 personas Duración: 30 minutos Materiales: Cintas para cubrir los ojos Objetivo: Demostrar los beneficios de trabajar en equipo. Cuándo aplicarlo: En una sesión sobre fortalecimiento de equipos con especial énfasis en el refuerzo de la confianza mutua entre los miembros del grupo.

Comentarios: El diagrama de Venn es útil como un insumo para planificar actividades futuras en la medida en que se tome en cuenta la percepción individual de YO. Para ello habrá que analizar (a) porqué esta institución es importante, y (b) cómo conseguir más cercanía de las instituciones. De estas reflexiones pueden salir nuevas estrategias de trabajo y de coordinación institucional.

La máquina Tamaño del grupo : De 10 a 30 personas. Tiempo: De 10 a 20 minutos. Materiales: Ninguno. Propósito: Sirve para estimular al grupo a realizar una demostración de conducta cooperativa muy estimulante.

PARTICIPATIVOS

Canales de comunicación Tamaño del grupo : 8 a 20 personas Duración: 40-60 minutos Materiales: Pliegos de papel para papelógrafo, marcadores Objetivo: Brindar a los participantes la oportunidad de examinar la comunicación dentro de una organización y sus efectos en los individuos y en la organización.

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Cuándo usar: Cada vez que el grupo necesite un cambio de ánimo o de ritmo.

1. Una persona o comunidad pone su nombre en el centro del papel. A partir de ahora se le denomina “YO”. YO escribe, en un papel separado, una lista de las organizaciones con las que actúa. 2. Siguiendo la lista escrita, YO piensa en la importancia que cada organización tiene para su trabajo y coloca el nombre de la institución en una tarjeta redonda de tamaño grande, mediano, o pequeño, según su importancia sea grande, mediana o pequeña. 3. Cada tarjeta se ubica más cerca o más lejos de YO de acuerdo a si la comunicación es frecuente con la institución (cerca), si solamente ocurre de vez en cuando (un poco más lejos), o si hay poca comunicación (muy lejos). 4. Cuando se concluye la lista y se ha evaluado la importancia y la distancia de cada institución, el facilitador indicará qué pasos más se seguirán.

EN PROGRAMAS

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Pasos:

VISUALIZACI ÓN

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participantes. El facilitador tomará el tiempo que dura este proceso. Una vez que el voluntario ha desatado el nudo humano, el facilitador le agradece e informa al grupo cuánto tiempo ha durado el desenredo. El facilitador invita al grupo y al voluntario a formar un círculo y anudarse nuevamente. Esta vez el grupo se desenreda solo. El facilitador tomará de nuevo el tiempo que se demora el grupo. El facilitador informa al grupo de la diferencia de tiempo de los dos desenredos, uno con el voluntario, y el otro el grupo en con junto. El facilitador pregunta al grupo ¿qué es lo que ha pasado? Con esta base de experiencia común se inicia una reflexión de unos 5 minutos sobre el trabajo en equipo, la participación, y la cooperación.


diferentes. 6. Motive la siguiente discusión al interior del grupo: – ¿Cómo se sentían mientras sus ojos estaban cubiertos? – ¿Confiaban en su líder? – ¿Confiaban en sus compañeros de equipo? – ¿Cómo se aplica esta actividad a los roles que cumplen dentro de su organización? – ¿Cómo se aplica esto a los empleados nuevos?

Sensibilización de Género Los diferentes roles sociales entre hombres y mujeres son construcciones culturales que las traemos profundamente enraizadas en nuestros valores, ideas, actitudes, conductas. Estos ejercicios están diseñados para estimular procesos de reflexión acerca de lo que pensamos y cómo actuamos dependiendo de nuestras premisas sobre lo que es ser hombre o mujer. El propósito de esta reflexión es crear un ambiente de armonía y de entendimiento sobre la diversidad de conductas entre hombres y mujeres en la sociedad en que uno vive, y de esta manera ser más consciente y evitar la discriminación, exclusión o expresiones peyorativas sobre las capacidades de las mujeres o de los hombres.

Remate de valores Tamaño del grupo: De 10 a 30 personas.

Pasos:

Tiempo: 45 minutos.

1. Solicite al grupo que se divida en equipos de tres o cuatro personas. La participación deberá ser voluntaria. 2. Cada equipo elige a una persona que deberá cubrirse los ojos y otra que será el líder, quien instruirá a la primera persona para ir desde el punto A hasta el punto B dentro del salón o un área adyacente. Solamente se permite realizar instrucciones orales. 3. Los otros miembros del equipo solo podrán ayudar al que tiene cubiertos los ojos asegurándose que él/ella no se tropiece o golpee con algo. 4. Pida a los equipos que caminen alrededor. 5. Luego de 2 o 3 minutos, deben cambiar roles y repetir el ejercicio tomando rutas

Materiales: Papel grande, tarjetas grandes y pequeñas, y marcadores. Propósito: Explorar los valores asociados al género y reflexionar cómo la familia influye en la formación de percepciones y actitudes. Cuándo usar: En una capacitación de género y comunicación. Pasos:

1. El facilitador escribe una lista de afirmaciones valorativas (ver ejemplos abajo). 2. Después le pide a un voluntario que actúe como el director del remate. 3. El facilitador explica que el grupo tiene

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Cuándo aplicarlo: Antes de dar inicio a un evento de fortalecimiento de equipos o taller de resideño de procesos.

Propósito: Sirve para comprender la importancia de las organizaciones en la vida de una persona o de una comunidad.

Procedimiento:

Cuándo usar: En un proceso de planificación, para determinar qué organizaciones pueden apoyar qué acciones futuras, teniendo en cuenta cómo ha sido su rol en el pasado.

1. El facilitador pide a cada participante que piense con quién se comunica más frecuentemente en su trabajo. 2. Cada participante desarrolla individualmente los siguientes pasos: a. Anotar el rol o función de esa persona. b. Anotar dos formas en que se comunica con esa persona, por ejemplo “cara a cara” o por teléfono. c. Anotar debajo de cada forma de comunicación las razones. d. Anotar debajo de cada forma de comunicación los problemas. e. Repetir los pasos anteriores pero pensando en una persona con la cual la comunicación es mínima. 3. Compartir estas experiencias en pequeños grupos de tres o cuatro personas. 4. Preparar un juego de roles, de máximo 3 minutos, que exprese lo esencial de la información compartida. 5. Presentación de los juegos de roles en plenaria.

Fe ciega El puente Tamaño del grupo : 14 a 26 personas Duración: 20 minutos Materiales: Sillas Objetivo: Hacer que los participantes tengan más energía y promover el trabajo en equipo. Cuándo aplicarlo: En actividades de fortalecimiento de equipos de larga duración.

Diagrama de Venn Tamaño del grupo : De 8 a 20 personas. Tiempo: De 30 a 45 minutos. Materiales: Papeles grandes Al o A2, tarjetas redondas de diferentes tamaños y colores, marcadores y goma.

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En la actualidad, la afirmación de las mujeres y su independencia financiera están causando muchas tensiones familiares. Las relaciones entre hombres y mujeres eran mejores antes, cuando las mujeres no trabajaban profesionalmente fuera del hogar. Algunos hombres no se involucran emocionalmente en una relación porque ello no sería una conducta masculina convencional. Un bebé se siente más querido y desarrollará mejor si ambos, padre y madre, se responsabilizan en cambiarle los pañales y darle de comer. Nadie le da muñecas a los niños ni soldaditos de juguete a las niñas. Cuando algunas mujeres llegan a ser gerentes se comportan como hombres.

Reflexión :

Cuando se ha terminado de rematar los valores se plantean las siguientes preguntas

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1. El facilitador pide a un participante que haga un movimiento parecido a una máquina, por ejemplo, que suba y baje un brazo emitiendo un sonido mecánico. Para divertirse un poco, se le pide a la persona que lo haga más rápido, intermitentemente, fluido o lentamente en una escala del 1 al 10. 2. Después de unos minutos de ensayo, el facilitador pide que otro participante se una al movimiento que está haciendo el primero de una manera coordinada. 3. Uno por uno, los participantes van armonizando con el anterior hasta que todos forman una enorme máquina que se mueve y que hace sonidos.

1. Una persona o comunidad pone su nombre en el centro del papel. A partir de ahora se le denomina “YO”. YO escribe, en un papel separado, una lista de las organizaciones con las que actúa. 2. Siguiendo la lista escrita, YO piensa en la importancia que cada organización tiene para su trabajo y coloca el nombre de la institución en una tarjeta redonda de tamaño grande, mediano, o pequeño, según su importancia sea grande, mediana o pequeña. 3. Cada tarjeta se ubica más cerca o más lejos de YO de acuerdo a si la comunicación es frecuente con la institución (cerca), si solamente ocurre de vez en cuando (un poco más lejos), o si hay poca comunicación (muy lejos). 4. Cuando se concluye la lista y se ha evaluado la importancia y la distancia de cada institución, el facilitador indicará qué pasos más se seguirán.

Confía en mí Tamaño del grupo : 12 a 24 personas Duración: 30 minutos Materiales: Cintas para cubrir los ojos Objetivo: Demostrar los beneficios de trabajar en equipo. Cuándo aplicarlo: En una sesión sobre fortalecimiento de equipos con especial énfasis en el refuerzo de la confianza mutua entre los miembros del grupo.

Comentarios: El diagrama de Venn es útil como un insumo para planificar actividades futuras en la medida en que se tome en cuenta la percepción individual de YO. Para ello habrá que analizar (a) porqué esta institución es importante, y (b) cómo conseguir más cercanía de las instituciones. De estas reflexiones pueden salir nuevas estrategias de trabajo y de coordinación institucional.

La máquina Tamaño del grupo : De 10 a 30 personas. Tiempo: De 10 a 20 minutos. Materiales: Ninguno. Propósito: Sirve para estimular al grupo a realizar una demostración de conducta cooperativa muy estimulante.

VISUALIZACI ÓN

Ejemplos de afirmaciones valorativas:

Pasos:

Pasos:

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a su disposición 10,000 unidades en moneda imaginaria para participar en el remate de valores. Cada persona puede apostar a cualquiera de las afirmaciones que se presenten. El facilitador reparte un papel a cada participante para que lleve la cuenta de lo que gasta. También se pueden preparar billetes de 100 dólares. Se aclara que los participantes no pueden gastar más de 10,000 en todo el remate. Por ejemplo, si compran una afirmación por 4,000, entonces sólo les restan 6,000 para comprar otras. Es mejor que cada remate se haga en múltiplos de 100, si una persona ofrece 100 la otra ofrecerá 200 y una tercera 300 y así sucesivamente. Se le explica al grupo que sólo se trata de un ejercicio, porque ni las personas ni los valores se compran. De lo que se trata es de enfocar y clarificar los valores que hay detrás de las afirmaciones y las tendencias en el grupo. El facilitador abre el remate leyendo la primera afirmación de la lista. Pide atención a las reglas para que el remate se haga como tal hasta que toda la lista de afirmación se hayan vendido.

Cuándo usar: Cada vez que el grupo necesite un cambio de ánimo o de ritmo.

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

diferentes. 6. Motive la siguiente discusión al interior del grupo: – ¿Cómo se sentían mientras sus ojos estaban cubiertos? – ¿Confiaban en su líder? – ¿Confiaban en sus compañeros de equipo? – ¿Cómo se aplica esta actividad a los roles que cumplen dentro de su organización? – ¿Cómo se aplica esto a los empleados nuevos?

Sensibilización de Género Los diferentes roles sociales entre hombres y mujeres son construcciones culturales que las traemos profundamente enraizadas en nuestros valores, ideas, actitudes, conductas. Estos ejercicios están diseñados para estimular procesos de reflexión acerca de lo que pensamos y cómo actuamos dependiendo de nuestras premisas sobre lo que es ser hombre o mujer. El propósito de esta reflexión es crear un ambiente de armonía y de entendimiento sobre la diversidad de conductas entre hombres y mujeres en la sociedad en que uno vive, y de esta manera ser más consciente y evitar la discriminación, exclusión o expresiones peyorativas sobre las capacidades de las mujeres o de los hombres.

Remate de valores Tamaño del grupo: De 10 a 30 personas.

Pasos:

Tiempo: 45 minutos.

1. Solicite al grupo que se divida en equipos de tres o cuatro personas. La participación deberá ser voluntaria. 2. Cada equipo elige a una persona que deberá cubrirse los ojos y otra que será el líder, quien instruirá a la primera persona para ir desde el punto A hasta el punto B dentro del salón o un área adyacente. Solamente se permite realizar instrucciones orales. 3. Los otros miembros del equipo solo podrán ayudar al que tiene cubiertos los ojos asegurándose que él/ella no se tropiece o golpee con algo. 4. Pida a los equipos que caminen alrededor. 5. Luego de 2 o 3 minutos, deben cambiar roles y repetir el ejercicio tomando rutas

Materiales: Papel grande, tarjetas grandes y pequeñas, y marcadores. Propósito: Explorar los valores asociados al género y reflexionar cómo la familia influye en la formación de percepciones y actitudes. Cuándo usar: En una capacitación de género y comunicación. Pasos:

1. El facilitador escribe una lista de afirmaciones valorativas (ver ejemplos abajo). 2. Después le pide a un voluntario que actúe como el director del remate. 3. El facilitador explica que el grupo tiene

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a los participantes: ¿Por qué algunas personas gastaron todo su dinero en una o dos afirmaciones mientras que otros gastaron su dinero en varias diferentes? ¿Qué valores han sido los más importantes para el grupo? ¿Algún valor no se compró?, ¿por qué? ¿Cómo les afecta saber que unos valores son más importantes que otros? Al final hay que volver a insistir en que esto fue un ejercicio y que ni los valores ni las personas se compran.

Si yo fuera…

•

Tamaño del grupo : De 10 a 30 personas. Tiempo: 45 minutos.

•

Materiales: Tarjetas de dos colores diferentes.

•

que transmite la familia y que influyen en nuestras percepciones y conducta actuales. Cuándo usar: En una sesión de discusión sobre los roles y responsabilidades de género. Pasos:

•

Propósito: Desarrollar una actitud de respeto hacia la diversidad y las diferencias, y motivar a los participantes a que exploren sus valores personales en relación a los roles de género y otros asuntos sociales.

Votación Tamaño del grupo : De 10 a 30 personas.

Cuándo usar: En sesiones de capacitación de género y comunicación.

Tiempo: 45 minutos.

Pasos:

Materiales: Tarjetas y marcadores.

1. El facilitador pide a los participantes que se dividan en dos grupos: uno de mujeres y otro de hombres. 2. Se reparten dos tarjetas a cada persona, de un color a los hombres y de otro color a las mujeres. 3. Cada mujer debe completar las siguientes frases en las tarjetas: – Soy feliz de ser una mujer porque… – Si fuese hombre yo podría… 4. Cada hombre debe completar las siguientes frases en las tarjetas: – Soy feliz de ser hombre porque… – Si fuese mujer podría… 5. Cuando todos han terminado de escribir sus dos tarjetas, se pide a los participantes que las coloquen sobre el piso boca abajo, en dos categorías, de acuerdo al código de color. 6. El facilitador toma una categoría de tarjetas, las lee en voz alta y las coloca en el tablero. 7. Cuando todas las tarjetas están estructuradas se pregunta a la plenaria: – ¿Qué ha sucedido? – ¿Cómo se sienten? – ¿Por qué?

Propósito: Animar a los participantes a que exploren sus valores personales. Cuándo usar: En capacitación de género y comunicación. Pasos:

1. El facilitador escribe dos o tres afirmaciones valorativas sobre género (ver el ejemplo del ejercicio anterior). 2. Después coloca tres tarjetas a la vista de todos en tres partes distintas del salón. Una que diga “De acuerdo”, otra que diga “No estoy de acuerdo”, y finalmente otra que diga “No estoy seguro”. 3. El facilitador levanta una afirmación valorativa y la lee en voz alta. Después pide a los participantes que se posicionen cerca de una de las tres tarjetas. 4. Luego recoge dos o tres opiniones de cada posición. 5. Si la argumentación les convence, los participantes que no han dado su opinión pueden cambiar de posición. 6. Se repite el procedimiento con la segunda afirmación y se termina con la tercera. No vale la pena hacer el ejercicio con más de tres afirmaciones, porque se vuelve demasiado monótono. 7. Finalmente, el facilitador invita a los participantes a hacer una breve reflexión sobre qué han aprendido de las argumentaciones que se han vertido.

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

Mensajes familiares Tamaño del grupo : De 10 a 30 personas. Tiempo: 45 minutos. Materiales: Tarjetas y marcadores. Propósito: Explorar los valores de género

PARTICIPATIVOS


1. Al principio el facilitador aclara el término “valores” como “principios de vida que son importantes, deseables o estimables”. 2. Después explica que para identificar los valores personales uno se hace las siguientes preguntas: – ¿Es algo en lo que yo creo? – ¿Me siento tan orgulloso de esta creencia que se la puedo contar a mis amigos? – ¿Decidí libremente? – ¿Actúo de acuerdo a estos valores, los pongo en práctica? 3. Se escribe en tarjetas las siguientes cuestiones bajo el título general: Mi familia me dijo esto acerca de: – Qué es ser hombre. – Qué es ser mujer. – Casarse. – Seleccionar una profesión. – Salir acompañada o acompañado. – Tener relaciones sexuales. – Compartir responsabilidades. – La diversidad y las diferencias. – Aspiraciones y ambiciones. – Frustración y estrés. – Tener hijos. – Criar hijos. 4. Después se le pide al grupo que formen abejitas de un hombre y a una mujer y que escojan una pregunta que cada uno responderá por escrito individualmente en tarjetas de diferente color. Es muy importante que todos los participantes hagan este proceso de reflexión, pero también se puede hacer el ejercicio oralmente. 5. Se colocan las tarjetas en el tablero leyéndolas una por una y se sigue una discusión en base a las siguientes ideas: – ¿Sobre qué valores se habla menos o nada en su familia? ¿por qué? – ¿Qué valores han recibido de las mujeres o de los hombres de su familia? – ¿Qué valores van a transmitir a sus hijos o hijas?

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a su disposición 10,000 unidades en moneda imaginaria para participar en el remate de valores. Cada persona puede apostar a cualquiera de las afirmaciones que se presenten. El facilitador reparte un papel a cada participante para que lleve la cuenta de lo que gasta. También se pueden preparar billetes de 100 dólares. Se aclara que los participantes no pueden gastar más de 10,000 en todo el remate. Por ejemplo, si compran una afirmación por 4,000, entonces sólo les restan 6,000 para comprar otras. Es mejor que cada remate se haga en múltiplos de 100, si una persona ofrece 100 la otra ofrecerá 200 y una tercera 300 y así sucesivamente. Se le explica al grupo que sólo se trata de un ejercicio, porque ni las personas ni los valores se compran. De lo que se trata es de enfocar y clarificar los valores que hay detrás de las afirmaciones y las tendencias en el grupo. El facilitador abre el remate leyendo la primera afirmación de la lista. Pide atención a las reglas para que el remate se haga como tal hasta que toda la lista de afirmación se hayan vendido.

Ejemplos de afirmaciones valorativas: •

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En la actualidad, la afirmación de las mujeres y su independencia financiera están causando muchas tensiones familiares. Las relaciones entre hombres y mujeres eran mejores antes, cuando las mujeres no trabajaban profesionalmente fuera del hogar. Algunos hombres no se involucran emocionalmente en una relación porque ello no sería una conducta masculina convencional. Un bebé se siente más querido y desarrollará mejor si ambos, padre y madre, se responsabilizan en cambiarle los pañales y darle de comer. Nadie le da muñecas a los niños ni soldaditos de juguete a las niñas. Cuando algunas mujeres llegan a ser gerentes se comportan como hombres.

Reflexión :

Cuando se ha terminado de rematar los valores se plantean las siguientes preguntas

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a los participantes: ¿Por qué algunas personas gastaron todo su dinero en una o dos afirmaciones mientras que otros gastaron su dinero en varias diferentes? ¿Qué valores han sido los más importantes para el grupo? ¿Algún valor no se compró?, ¿por qué? ¿Cómo les afecta saber que unos valores son más importantes que otros? Al final hay que volver a insistir en que esto fue un ejercicio y que ni los valores ni las personas se compran.

Si yo fuera…

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Tamaño del grupo : De 10 a 30 personas. Tiempo: 45 minutos.

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Materiales: Tarjetas de dos colores diferentes.

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Cuándo usar: En una sesión de discusión sobre los roles y responsabilidades de género. Pasos:

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Propósito: Desarrollar una actitud de respeto hacia la diversidad y las diferencias, y motivar a los participantes a que exploren sus valores personales en relación a los roles de género y otros asuntos sociales.

Votación Tamaño del grupo : De 10 a 30 personas.

Cuándo usar: En sesiones de capacitación de género y comunicación.

Tiempo: 45 minutos.

Pasos:

Materiales: Tarjetas y marcadores.

1. El facilitador pide a los participantes que se dividan en dos grupos: uno de mujeres y otro de hombres. 2. Se reparten dos tarjetas a cada persona, de un color a los hombres y de otro color a las mujeres. 3. Cada mujer debe completar las siguientes frases en las tarjetas: – Soy feliz de ser una mujer porque… – Si fuese hombre yo podría… 4. Cada hombre debe completar las siguientes frases en las tarjetas: – Soy feliz de ser hombre porque… – Si fuese mujer podría… 5. Cuando todos han terminado de escribir sus dos tarjetas, se pide a los participantes que las coloquen sobre el piso boca abajo, en dos categorías, de acuerdo al código de color. 6. El facilitador toma una categoría de tarjetas, las lee en voz alta y las coloca en el tablero. 7. Cuando todas las tarjetas están estructuradas se pregunta a la plenaria: – ¿Qué ha sucedido? – ¿Cómo se sienten? – ¿Por qué?

Propósito: Animar a los participantes a que exploren sus valores personales. Cuándo usar: En capacitación de género y comunicación. Pasos:

1. El facilitador escribe dos o tres afirmaciones valorativas sobre género (ver el ejemplo del ejercicio anterior). 2. Después coloca tres tarjetas a la vista de todos en tres partes distintas del salón. Una que diga “De acuerdo”, otra que diga “No estoy de acuerdo”, y finalmente otra que diga “No estoy seguro”. 3. El facilitador levanta una afirmación valorativa y la lee en voz alta. Después pide a los participantes que se posicionen cerca de una de las tres tarjetas. 4. Luego recoge dos o tres opiniones de cada posición. 5. Si la argumentación les convence, los participantes que no han dado su opinión pueden cambiar de posición. 6. Se repite el procedimiento con la segunda afirmación y se termina con la tercera. No vale la pena hacer el ejercicio con más de tres afirmaciones, porque se vuelve demasiado monótono. 7. Finalmente, el facilitador invita a los participantes a hacer una breve reflexión sobre qué han aprendido de las argumentaciones que se han vertido.

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

Mensajes familiares Tamaño del grupo : De 10 a 30 personas. Tiempo: 45 minutos. Materiales: Tarjetas y marcadores. Propósito: Explorar los valores de género

PARTICIPATIVOS

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Comentarios: Los facilitadores no deben intervenir ni en la forma ni en el contenido de la evaluación, y nunca deben reaccionar directamente a la crítica. Los facilitadores siempre deben pedir a la reunión plenaria sus comentarios y sólo deben responder en el caso de que sea necesario cambiar el programa debido a los resultados de la evaluación. Desde el primer momento hay que descartar el tipo de evaluación superficial que califica los procesos como buenos, malos, regulares, etc. Esto no ayuda a tomar decisiones acerca del rumbo y de la calidad de las experiencias participativas.

Tamaño del grupo : 10 a 30 personas Duración: 5 minutos al día Materiales: Papelógrafo, marcadores o puntos Objetivo: Involucrar a cada uno de los participantes en una evaluación visible continua del proceso. Cuándo aplicarlo: Al final de cada día o medio día.

El ash

Descripción: Al comienzo del evento, se elabora un cuadro con los días completos o sesiones del programa anotados en horizontal. En una columna vertical se colocan por lo menos tres símbolos diferentes para representar el ánimo, por ejemplo, caras que representan alegría, indiferencia y frustración/ira. También se pueden utilizar indicadores de temperatura, como 100° y 50°. Se solicita a cada participante que coloque un único punto señalando el nivel del ánimo que siente al final de cada día o sesión. Los facilitadores trazan una línea por el medio de los puntos de cada día, de modo que haya un registro diario visible del ánimo del grupo, el cual puede servir como tema de reflexión y discusión acerca de las “subidas” y “bajadas” del grupo.

con claridad. Aunque puede ser difícil, el animómetro se debe colocar en el lugar más privado posible para reducir la influencia de los demás. No se puede llegar a conclusiones con respecto a la dinámica de grupo exclusivamente con base en los puntos del animómetro. Sólo es una herramienta para detectar posibles niveles de éxito, insatisfacción o energía, los resultados de lo cual se deben investigar en la plenaria, de ser posible.

Comentarios: El significado de los símbolos se debe explicar a los participantes

Objetivo: Establecer un método participativo regular para una retroalimentación continua sobre el proceso grupal.


El comité de procesos Tamaño del grupo : 2 a 3 personas

Materiales: Lo que el comité elija

Descripción: Al inicio de cada día, se escogen dos o tres participantes, o se ofrecen como voluntarios, para evaluar los procesos del día. Pueden utilizar la metodología VIPP que quieran, recopilando información de los demás participantes. Normalmente se reúnen inmediatamente después de la finalización de la sesión del día, efectúan su evaluación, y presentan sus resultados a la mañana siguiente, justo antes de iniciar la nueva sesión. Este comité luego entrega sus insignias de comité de evaluación a un nuevo equipo de evaluación, y el proceso continúa hasta el último día del evento.

EN PROGRAMAS

Materiales: Cartulinas, marcadores


Objetivo: Obtener una impresión rápida de la opinión o ánimo del grupo y determinar, de forma cualitativa, a qué punto creen los participantes que el grupo ha llegado en relación a los objetivos del taller o evento.


Descripción: El facilitador hace una pregunta muy directa a la plenaria. Una por una, hasta completar el círculo, cada persona da su opinión personal en una afirmación muy corta, si se puede, en una sola palabra. Se llama “flash” debido a la velocidad de la expresión de las opiniones. Estas no deben tomar más de treinta segundos por persona. No se discute. El facilitador, o alguien delegado por él, puede registrar el sentimiento principal de cada persona en tarjetas para ser luego fijadas y agrupadas. Comentarios: Esta técnica también es útil en situaciones en las cuales los facilitadores

PARTICIPATIVOS


También se puede utilizar un relámpago escrito mediante la recolección anónima de tarjetas luego de la evaluación final, para dar a cada cual la oportunidad de responder a la pregunta ¿valió la pena asistir al evento?

Tableros de comentarios y de memorandos

Propósito: Obtener rápidamente una impresión de la opinión o ánimo del grupo. Determinar, de manera cualitativa, adónde creen los participantes que ha llegado el grupo con respecto a los objetivos del taller o evento. Se puede utilizar en cualquier momento para reflexionar acerca del proceso de grupo o evaluar el mismo.

Cuándo aplicarlo: A lo largo del día, elaboración de un informe diario.

notan que hay algunas personas que están dominando la dinámica de grupo y están esforzándose por inducir a algún tipo de decisión. Es mejor que la votación, porque cada uno tiene la oportunidad de expresar una opinión. Esta técnica también sirve para complementar el animómetro diario. Los facilitadores pueden preguntar: ¿qué piensan acerca de lo de hoy?, ¿qué esperan de hoy?, ¿qué piensan de lo de mañana?


Cuándo aplicarlo: En cualquier momento, para reflexionar acerca de o evaluar el proceso grupal.

Duración: 15-20 minutos por día

VISUALIZACI ÓN

1. Al principio el facilitador aclara el término “valores” como “principios de vida que son importantes, deseables o estimables”. 2. Después explica que para identificar los valores personales uno se hace las siguientes preguntas: – ¿Es algo en lo que yo creo? – ¿Me siento tan orgulloso de esta creencia que se la puedo contar a mis amigos? – ¿Decidí libremente? – ¿Actúo de acuerdo a estos valores, los pongo en práctica? 3. Se escribe en tarjetas las siguientes cuestiones bajo el título general: Mi familia me dijo esto acerca de: – Qué es ser hombre. – Qué es ser mujer. – Casarse. – Seleccionar una profesión. – Salir acompañada o acompañado. – Tener relaciones sexuales. – Compartir responsabilidades. – La diversidad y las diferencias. – Aspiraciones y ambiciones. – Frustración y estrés. – Tener hijos. – Criar hijos. 4. Después se le pide al grupo que formen abejitas de un hombre y a una mujer y que escojan una pregunta que cada uno responderá por escrito individualmente en tarjetas de diferente color. Es muy importante que todos los participantes hagan este proceso de reflexión, pero también se puede hacer el ejercicio oralmente. 5. Se colocan las tarjetas en el tablero leyéndolas una por una y se sigue una discusión en base a las siguientes ideas: – ¿Sobre qué valores se habla menos o nada en su familia? ¿por qué? – ¿Qué valores han recibido de las mujeres o de los hombres de su familia? – ¿Qué valores van a transmitir a sus hijos o hijas?


El animómetro

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que transmite la familia y que influyen en nuestras percepciones y conducta actuales.

Materiales: Cartulinas, marcadores, un tablero de corcho Objetivo: Reunir ideas frescas durante un evento, para detectar la satisfacción e insatisfacción entre los participantes, o para registrar sucesos que no se trataron inmediatamente y que deben ser resueltos posteriormente. La retroalimentación también ayuda a generar discusiones acerca del proceso y la facilitación del grupo. Cuándo aplicarlo: A lo largo del proceso grupal. Propósito: Esta es una técnica para generar ideas nuevas en un evento y detectar la satisfacción/insatisfacción de los participantes. También sirve para registrar acontecimientos que no se pudieron tratar y han de ser resueltos posteriormente. La retroalimentación puede generar discusión acerca del proceso de grupo y la facilitación. Descripción: Se coloca un tablero desocupado cerca de la puerta o donde pueda ser utilizado libremente por los participantes para expresar sus sentimientos muy subjetivos acerca de un evento o ejercicio utilizando tarjetas VIPP. Los facilitadores pueden utilizar estos comentarios después para discutir posibles cambios con los participantes.

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Comentarios: Los facilitadores no deben intervenir ni en la forma ni en el contenido de la evaluación, y nunca deben reaccionar directamente a la crítica. Los facilitadores siempre deben pedir a la reunión plenaria sus comentarios y sólo deben responder en el caso de que sea necesario cambiar el programa debido a los resultados de la evaluación. Desde el primer momento hay que descartar el tipo de evaluación superficial que califica los procesos como buenos, malos, regulares, etc. Esto no ayuda a tomar decisiones acerca del rumbo y de la calidad de las experiencias participativas.

El animómetro Tamaño del grupo : 10 a 30 personas Duración: 5 minutos al día Materiales: Papelógrafo, marcadores o puntos Objetivo: Involucrar a cada uno de los participantes en una evaluación visible continua del proceso. Cuándo aplicarlo: Al final de cada día o medio día.

El ash

Descripción: Al comienzo del evento, se elabora un cuadro con los días completos o sesiones del programa anotados en horizontal. En una columna vertical se colocan por lo menos tres símbolos diferentes para representar el ánimo, por ejemplo, caras que representan alegría, indiferencia y frustración/ira. También se pueden utilizar indicadores de temperatura, como 100° y 50°. Se solicita a cada participante que coloque un único punto señalando el nivel del ánimo que siente al final de cada día o sesión. Los facilitadores trazan una línea por el medio de los puntos de cada día, de modo que haya un registro diario visible del ánimo del grupo, el cual puede servir como tema de reflexión y discusión acerca de las “subidas” y “bajadas” del grupo.

con claridad. Aunque puede ser difícil, el animómetro se debe colocar en el lugar más privado posible para reducir la influencia de los demás. No se puede llegar a conclusiones con respecto a la dinámica de grupo exclusivamente con base en los puntos del animómetro. Sólo es una herramienta para detectar posibles niveles de éxito, insatisfacción o energía, los resultados de lo cual se deben investigar en la plenaria, de ser posible.

Comentarios: El significado de los símbolos se debe explicar a los participantes

Objetivo: Establecer un método participativo regular para una retroalimentación continua sobre el proceso grupal.


El comité de procesos Tamaño del grupo : 2 a 3 personas

Materiales: Lo que el comité elija

Descripción: Al inicio de cada día, se escogen dos o tres participantes, o se ofrecen como voluntarios, para evaluar los procesos del día. Pueden utilizar la metodología VIPP que quieran, recopilando información de los demás participantes. Normalmente se reúnen inmediatamente después de la finalización de la sesión del día, efectúan su evaluación, y presentan sus resultados a la mañana siguiente, justo antes de iniciar la nueva sesión. Este comité luego entrega sus insignias de comité de evaluación a un nuevo equipo de evaluación, y el proceso continúa hasta el último día del evento.

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VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

Tiempo: De 45 a 60 minutos. Materiales: Un papel muy grande donde se pueda esbozar la silueta de una persona.

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Pintura colectiva

perspectiva: ¿qué me faltó aprender en cuanto a ideas, visiones, mensajes, capacidades, sentimientos, temores, y resoluciones? Las tarjetas con las posibles respuestas se colocan al lado izquierdo de la silueta. 5. Finalmente se arma una galería de siluetas. Todos pasan viendo, los procesos de aprendizaje y después de unos minutos el facilitador pide comentarios voluntarios. Al cabo de unos minutos se termina la sesión.

Tamaño del grupo : De 10 a 40 personas. Tiempo: De 30 a 45 minutos. Materiales: Papel grande y marcadores. Propósito: Creación conjunta de una evaluación. Cuándo usar: Cada vez que haya que evaluar un proceso.

La escala humana

Pasos:

Tamaño del grupo : De 10 a 30 personas.

1. Se invita al grupo a que cree un dibujo conjunto de lo que ha significado para cada uno la sesión o el taller. 2. El dibujo debe reflejar una imagen compuesta de las contribuciones de cada participante. 3. Para crear el dibujo colectivo debe haber una comunicación muy fluida entre todos, incluido el facilitador.

Tiempo: De 25 a 35 minutos. Materiales: Cinta adhesiva blanca, tarjetas y marcadores. Propósito: Evaluar procesos en forma cuantitativa y reflexiva. Cuándo usar: Después de un intenso proceso de aprendizaje, o al final de un evento.

La cara

Pasos:


1. Marcar en el piso, en línea recta, un mínimo de tres y un máximo de cuatro porcentajes usando tarjetas o cinta

Tiempo: De 30 a 45 minutos.

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

Materiales: Papeles y marcadores.

PARTICIPATIVOS

Materiales: Cartulinas, marcadores, un tablero de corcho Objetivo: Reunir ideas frescas durante un evento, para detectar la satisfacción e insatisfacción entre los participantes, o para registrar sucesos que no se trataron inmediatamente y que deben ser resueltos posteriormente. La retroalimentación también ayuda a generar discusiones acerca del proceso y la facilitación del grupo. Cuándo aplicarlo: A lo largo del proceso grupal. Propósito: Esta es una técnica para generar ideas nuevas en un evento y detectar la satisfacción/insatisfacción de los participantes. También sirve para registrar acontecimientos que no se pudieron tratar y han de ser resueltos posteriormente. La retroalimentación puede generar discusión acerca del proceso de grupo y la facilitación. Descripción: Se coloca un tablero desocupado cerca de la puerta o donde pueda ser utilizado libremente por los participantes para expresar sus sentimientos muy subjetivos acerca de un evento o ejercicio utilizando tarjetas VIPP. Los facilitadores pueden utilizar estos comentarios después para discutir posibles cambios con los participantes.

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adhesiva, por ejemplo, 25%, 50%,75% 100%. 2. Preparar en tarjetas grandes los aspectos que se van a evaluar, por ejemplo: cada uno de los objetivos, cada uno de los contenidos, el programa social, etc. Hay que dejar un espacio en blanco para apuntar el resultado. 3. Poniendo un aspecto de la evaluación en alto, por ejemplo Objetivo N° 1, el facilitador pide a los participantes que se coloquen al lado del porcentaje que cada uno piensa que ha logrado cumplir. 4. El facilitador cuenta cuántos participantes se han posicionado en cada uno de los porcentajes y escribe el resultado promedio. Así se continúa hasta terminar de evaluar los aspectos propuestos. 5. Interpretación: con los aspectos y los porcentajes promedio visualizados se da lugar a una corta sesión de análisis con junto de la evaluación.


1. l grupo se divide en parejas. 2. Una persona sirve de modelo sobre el papel y la otra esboza la silueta usando el marcador. Después se cambia de roles. 3. Cada persona reflexiona sobre su proceso de aprendizaje, empleando su silueta como guía. Responde escribiendo una tarjeta por cada pregunta y coloca todas al lado derecho de su silueta. – Cabeza: ¿qué nuevas ideas he ganado? – Ojos: ¿qué nuevas visiones he visto? – Boca: ¿qué nuevo mensaje voy a comunicar desde ahora? – Manos: ¿qué nueva capacidad he adquirido? – Corazón: ¿qué sentimiento he conseguido expresar? – Vientre: ¿qué temor me ha surgido? – Pies: ¿qué resolución hago para el futuro? 4. Usando la silueta como guía cada persona reflexiona pero desde otra

Objetivo: Obtener una impresión rápida de la opinión o ánimo del grupo y determinar, de forma cualitativa, a qué punto creen los participantes que el grupo ha llegado en relación a los objetivos del taller o evento.


La silueta

Pasos:


Comentarios: Esta técnica también es útil en situaciones en las cuales los facilitadores

Comentarios: Los facilitadores deben anunciar la existencia de estos tableros después de que el grupo haya madurado lo suficiente, dejando su uso a voluntad de los participantes. Esta técnica no es para discriminar a los participantes individualistas ni para ridiculizar a una persona, por lo tanto, hay que usarla con cautela. El origen de la sugerencia debe permanecer anónimo.

Cuándo usar: Al final de una sesión o al final del taller.

Materiales: Cartulinas, marcadores

Descripción: El facilitador hace una pregunta muy directa a la plenaria. Una por una, hasta completar el círculo, cada persona da su opinión personal en una afirmación muy corta, si se puede, en una sola palabra. Se llama “flash” debido a la velocidad de la expresión de las opiniones. Estas no deben tomar más de treinta segundos por persona. No se discute. El facilitador, o alguien delegado por él, puede registrar el sentimiento principal de cada persona en tarjetas para ser luego fijadas y agrupadas.

El tablero para memorandos es utilizado por los facilitadores y debe estar cercano a su espacio de trabajo. Se emplea para apuntar ideas que hay que tratar antes de finalizar el evento.

Propósito: Para evaluar el proceso de aprendizaje individual de una manera cualitativa.

Tableros de comentarios y de memorandos

Propósito: Obtener rápidamente una impresión de la opinión o ánimo del grupo. Determinar, de manera cualitativa, adónde creen los participantes que ha llegado el grupo con respecto a los objetivos del taller o evento. Se puede utilizar en cualquier momento para reflexionar acerca del proceso de grupo o evaluar el mismo.

Cuándo aplicarlo: A lo largo del día, elaboración de un informe diario.

También se puede utilizar un relámpago escrito mediante la recolección anónima de tarjetas luego de la evaluación final, para dar a cada cual la oportunidad de responder a la pregunta ¿valió la pena asistir al evento?


Cuándo aplicarlo: En cualquier momento, para reflexionar acerca de o evaluar el proceso grupal.

Duración: 15-20 minutos por día

notan que hay algunas personas que están dominando la dinámica de grupo y están esforzándose por inducir a algún tipo de decisión. Es mejor que la votación, porque cada uno tiene la oportunidad de expresar una opinión. Esta técnica también sirve para complementar el animómetro diario. Los facilitadores pueden preguntar: ¿qué piensan acerca de lo de hoy?, ¿qué esperan de hoy?, ¿qué piensan de lo de mañana?


Propósito: Evaluar procesos de una manera muy profunda. Cuándo usar: Después de un aprendizaje de aspectos conceptuales novedosos. Pasos:

1. Se le pide a cada participante que dibuje su cara en un papel grande, incluyendo frente, ojos, orejas, nariz y boca. 2. Cada uno escribe y coloca en tarjetas de un color al lado derecho de la frente qué le gusta pensar de, por ejemplo, el concepto participación; al lado del ojo, qué le gusta ver de la participación; al lado de la oreja, qué le gusta escuchar de la participación; al lado de nariz, qué le gusta oler de la partición; y al lado de la boca qué le gusta saborear de la participación. 3. Una vez que el lado derecho está listo, se pasa a escribir y colocar tarjetas de otro color al lado izquierdo. Al lado de la frente se indica qué le disgusta pensar de la participación; al lado del ojo, qué le disgusta ver de la participación; al lado de la oreja, qué le disgusta escuchar de la participación; al lado de la nariz qué le disgusta oler de la participación; y al lado de la boca, qué no le gusta saborear de la participación. 4. Los participantes forman parejas y comparten sus evaluaciones por unos minutos. 5. El facilitador pide a los participantes que regresen a la plenaria a compartir sus pensamientos con todo el grupo. Comentarios: También se puede organizar una galería en lugar de las parejas, de esta forma, los dibujos motivarán más interacciones aún cuando la sesión se haya acabado.

La evaluación nal Propósito: Llegar, entre los participantes, a algunas conclusiones acerca de las debilidades y fortalezas de un evento, determinar si se han cumplido sus objetivos, y formular algunas sugerencias para la programación futura. Descripción: Existen varios métodos para efectuar una evaluación final:

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El tablero para memorandos es utilizado por los facilitadores y debe estar cercano a su espacio de trabajo. Se emplea para apuntar ideas que hay que tratar antes de finalizar el evento.

2.

Comentarios: Los facilitadores deben anunciar la existencia de estos tableros después de que el grupo haya madurado lo suficiente, dejando su uso a voluntad de los participantes. Esta técnica no es para discriminar a los participantes individualistas ni para ridiculizar a una persona, por lo tanto, hay que usarla con cautela. El origen de la sugerencia debe permanecer anónimo.

3.

4.

La silueta Tamaño del grupo : De 10 a 30 personas.

5.

Tiempo: De 45 a 60 minutos. Materiales: Un papel muy grande donde se pueda esbozar la silueta de una persona. Propósito: Para evaluar el proceso de aprendizaje individual de una manera cualitativa. Cuándo usar: Al final de una sesión o al final del taller. Pasos:

1. l grupo se divide en parejas. 2. Una persona sirve de modelo sobre el papel y la otra esboza la silueta usando el marcador. Después se cambia de roles. 3. Cada persona reflexiona sobre su proceso de aprendizaje, empleando su silueta como guía. Responde escribiendo una tarjeta por cada pregunta y coloca todas al lado derecho de su silueta. – Cabeza: ¿qué nuevas ideas he ganado? – Ojos: ¿qué nuevas visiones he visto? – Boca: ¿qué nuevo mensaje voy a comunicar desde ahora? – Manos: ¿qué nueva capacidad he adquirido? – Corazón: ¿qué sentimiento he conseguido expresar? – Vientre: ¿qué temor me ha surgido? – Pies: ¿qué resolución hago para el futuro? 4. Usando la silueta como guía cada persona reflexiona pero desde otra

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La evaluación posterior de las expectativas y los temores Una manera de evaluar es convertir las “expectativas” y “temores” recopilados al principio del evento, en indicadores. Se elaboran dos cuadros separados con asuntos a ser evaluados por los participantes. Las preguntas que orientan esta evaluación son: ¿pudimos evitar que se cumplieran los siguientes temores?, ¿pudimos cumplir nuestras expectativas? Para responder a estas preguntas, los participantes colocan una respuesta para cada factor, dentro de una escala mínimo de uno a tres y máximo de uno a siete. Para evitar el sesgo generado por la presión de grupo, los factores pueden ser numerados. Entonces se solicita a los participantes que coloquen estos números en una tarjeta y a su lado un valor entre uno (peor) y siete (mejor). Luego las tarjetas son recogidas por el comité de evaluación y los valores trasladados a tableros para que todos los puedan ver antes de dejar el lugar del taller. Los asuntos a calificar no deben ser más de 25. Una forma más rápida y abierta de evaluación es que cada participante coloque directamente sus puntos o marcas en los tableros.

La evaluación participativa rápida Otra forma de evaluación final es involucrar a los participantes en la preparación

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adhesiva, por ejemplo, 25%, 50%,75% 100%. Preparar en tarjetas grandes los aspectos que se van a evaluar, por ejemplo: cada uno de los objetivos, cada uno de los contenidos, el programa social, etc. Hay que dejar un espacio en blanco para apuntar el resultado. Poniendo un aspecto de la evaluación en alto, por ejemplo Objetivo N° 1, el facilitador pide a los participantes que se coloquen al lado del porcentaje que cada uno piensa que ha logrado cumplir. El facilitador cuenta cuántos participantes se han posicionado en cada uno de los porcentajes y escribe el resultado promedio. Así se continúa hasta terminar de evaluar los aspectos propuestos. Interpretación: con los aspectos y los porcentajes promedio visualizados se da lugar a una corta sesión de análisis con junto de la evaluación.

Pintura colectiva

perspectiva: ¿qué me faltó aprender en cuanto a ideas, visiones, mensajes, capacidades, sentimientos, temores, y resoluciones? Las tarjetas con las posibles respuestas se colocan al lado izquierdo de la silueta. 5. Finalmente se arma una galería de siluetas. Todos pasan viendo, los procesos de aprendizaje y después de unos minutos el facilitador pide comentarios voluntarios. Al cabo de unos minutos se termina la sesión.

Tamaño del grupo : De 10 a 40 personas. Tiempo: De 30 a 45 minutos. Materiales: Papel grande y marcadores. Propósito: Creación conjunta de una evaluación. Cuándo usar: Cada vez que haya que evaluar un proceso.

La escala humana

Pasos:


1. Se invita al grupo a que cree un dibujo conjunto de lo que ha significado para cada uno la sesión o el taller. 2. El dibujo debe reflejar una imagen compuesta de las contribuciones de cada participante. 3. Para crear el dibujo colectivo debe haber una comunicación muy fluida entre todos, incluido el facilitador.

Tiempo: De 25 a 35 minutos. Materiales: Cinta adhesiva blanca, tarjetas y marcadores. Propósito: Evaluar procesos en forma cuantitativa y reflexiva. Cuándo usar: Después de un intenso proceso de aprendizaje, o al final de un evento.

La cara

Pasos:


1. Marcar en el piso, en línea recta, un mínimo de tres y un máximo de cuatro porcentajes usando tarjetas o cinta

Tiempo: De 30 a 45 minutos.

VISUALIZACI ÓN

EN PROGRAMAS

Materiales: Papeles y marcadores.

PARTICIPATIVOS

Pasos:

1. Se le pide a cada participante que dibuje su cara en un papel grande, incluyendo frente, ojos, orejas, nariz y boca. 2. Cada uno escribe y coloca en tarjetas de un color al lado derecho de la frente qué le gusta pensar de, por ejemplo, el concepto participación; al lado del ojo, qué le gusta ver de la participación; al lado de la oreja, qué le gusta escuchar de la participación; al lado de nariz, qué le gusta oler de la partición; y al lado de la boca qué le gusta saborear de la participación. 3. Una vez que el lado derecho está listo, se pasa a escribir y colocar tarjetas de otro color al lado izquierdo. Al lado de la frente se indica qué le disgusta pensar de la participación; al lado del ojo, qué le disgusta ver de la participación; al lado de la oreja, qué le disgusta escuchar de la participación; al lado de la nariz qué le disgusta oler de la participación; y al lado de la boca, qué no le gusta saborear de la participación. 4. Los participantes forman parejas y comparten sus evaluaciones por unos minutos. 5. El facilitador pide a los participantes que regresen a la plenaria a compartir sus pensamientos con todo el grupo. Comentarios: También se puede organizar una galería en lugar de las parejas, de esta forma, los dibujos motivarán más interacciones aún cuando la sesión se haya acabado.

La evaluación nal Propósito: Llegar, entre los participantes, a algunas conclusiones acerca de las debilidades y fortalezas de un evento, determinar si se han cumplido sus objetivos, y formular algunas sugerencias para la programación futura. Descripción: Existen varios métodos para efectuar una evaluación final:

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El grupo dene los criterios

Algunos ejercicios para evaluación nal

Si el tiempo lo permite, también se realiza una evaluación en profundidad de los eventos de capacitación largos. Los participantes preparan cada tema a ser juzgado en cuadros visualizados. Durante la reunión plenaria, las tareas son explicadas cuidadosamente según los principales elementos del evento identificados por los participantes (objetivos, métodos, contenido, programa, alojamiento, etc.). Cada persona se integra a un grupo pequeño que trabaja aparte durante al menos una hora. Luego se reúnen todos de nuevo para completar la evaluación. Una evaluación de este tipo ocupa cerca de medio día, pero tiene la ventaja de que es plenamente participativa y logra el objetivo de aprender a facilitar procesos de evaluación participativos.

El objeto

Comentarios: Sin importar qué comentarios aparezcan en la evaluación, el facilitador nunca debe reaccionar como si la crítica fuera dirigida a él personalmente. Su papel siempre es el de solicitar la opinión de los participantes y permitir la enunciación de una variedad de ideas. Sin embargo, debe recordar a los participantes que sean constructivos en su crítica. La retroalimentación debe contribuir a que los participantes adquieran poder de acción.

El cuestionario visualizado Otra variante es distribuir un cuestionario predefinido preparado por los facilitadores. Esta es una evaluación final personal y anónima. El mismo cuestionario se elabora de manera visual en cuadros y se presenta como un resultado final de grupo. Aunque la evaluación se lleva a cabo de manera anónima, el hecho de que se presente visualmente permite una discusión final del evento con un intercambio de ideas que se tendrán en cuenta al redactar el informe o planificar eventos futuros.

Tamaño del grupo : De 15 a 20 personas. Tiempo: De 15 a 20 minutos. Materiales: Todo lo que esté disponible. Propósito: Una reflexión final de un evento. Cuándo usar: Al final de un evento. Pasos:

1. El facilitador pide a los participantes que, en 30 segundos, tomen un objeto que esté a su alcance que simbolice cómo le ha ido en el evento. 2. Cada participante enseña el objeto y explica en menos de un minuto qué significado tiene el objeto en relación a su proceso personal en el evento. 3. El facilitador agradece y finaliza la sesión.

La espalda Tamaño del grupo : De 10 a 30 personas. Tiempo: 10 minutos. Propósito: Finalizar un evento. Cuándo usar: Al final del evento. Pasos:

1. A cada participante se le pega un papel a la espalda. 2. Los participantes forman un círculo y piensan en sus logros colectivos. 3. El círculo gira y cada participante palmea la espalda de quien está adelante mientras que giran más y más rápido. 4. Cuando se detiene el círculo, se rompe y cada persona puede escribirle algo al otro: alabanzas, consejos, buena suerte, admiración... 5. Después de 5 minutos cada uno mira qué le han escrito en su papel y lo comparte con otros. 6. Los participantes forman nuevamente un círculo y se toman de la mano, cierran los ojos por 30 o 60 segundos y

La recolección de tarjetas Otra forma de evaluación es pedir a los participantes que respondan a dos preguntas finales en tarjetas de diferentes colores: “¿qué me gustó?” en una, y “¿qué no me gustó?” en la otra. Esta forma de evaluación sigue los pasos generales para la recolección de ideas (véanse las normas referentes a la recolección y agrupación de tarjetas). Como complemento, para una evaluación final estructurada se puede formular la pregunta adicional: ¿esto podría haber sido hecho mejor si…?

EN PROGRAMAS

Cuándo usar: Después de un aprendizaje de aspectos conceptuales novedosos.


de todos los factores a ser evaluados al final del evento. El facilitador puede simplemente solicitar sugerencias referentes a cómo se debe evaluar el evento y anotar éstas en una hoja de papel al lado de una escala de evaluación de uno a siete. Finalmente, los participantes dan sus calificaciones.

VISUALIZACI ÓN

Propósito: Evaluar procesos de una manera muy profunda.

PARTICIPATIVOS


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Visualiacion en Programas Participativos

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