Introduction
Complexité de l’environnement -
Concurrence accrue : l’ère de l’hyper concurrence (obsolescence, apparition de nouveaux produits), fin des marchés protégés
-
(brevets) et des monopoles. Nouveaux consommateurs :
professionnalisation
de
la
consommation, infidélité, exigence de prix et de qualité. (Evolution -
du comportement du consommateur). Rythme d’innovation élevé : loi de Moore*, durée de vie raccourcie des produits.
* Loi empirique prédisant le doublement de la puissance des puces électroniques tous les 18 à 24 mois. La loi de Moore est le nom donné à une règle énoncée en 1965 par l'Américain Gordon Moore (cofondateur d'Intel, fabricant numéro 1 mondial de microprocesseurs) qui avait prédit que tous les 18 mois, le nombre de transistors par processeur doublerait. Elle est encore vérifiée aujourd'hui : chaque nouvelle génération de puce double de puissance au terme d'un temps de développement de 18 à 24 mois Critères pour qualifier une innovation :
domaine d’application : technique, organisationnelle, commerciale rythme du changement : incrémentale, radicale
-
Explosion
-
révolutionné notre vision et notre rapport à l’information Mondialisation des marchés : l’art de l’entreprise globale,
des
technologies
internationale, décentralisée.
d’information :
le
net
a
Chapitre
1:
Aspect
terminologique
et
sémantique 1- Aspect terminologique L’analyse de la littérature sur le concept de veille et d’intelligence économique permet de relever un premier constat relatif à la pluralité terminologique caractérisant ce concept. En effet, de nombreux termes et définitions sont proposés pour désigner l’activité de VS et d’IE. La diversité et la multiplicité des termes et des définitions exprime, sans doute, la richesse de ce domaine mais paradoxalement, ce foisonnement peut prêter à une certaine confusion aussi bien entre les termes utilisés que les dimensions théoriques retenues. Aujourd’hui, il existe au moins 25 expressions différentes dans les publications anglo-saxonnes et tout autant dans les articles francophones. Il n’est pas de notre ambition d’entrer dans un débat sur la portée de ces termes mais plutôt de revenir sur les principales expressions utilisées et les définitions qui y sont associées. Tableau des définitions N.B : -
Evolution des termes Différentes définitions du même terme.
A partir de ce tableau, on peut constater et confirmer la diversité terminologique et sémantique qui règne dans le domaine de la veille et de l’intelligence économique. Terminologique francophone : Veille et Intelligence Différence :
Veille : elle se limite à chercher l’information pour faire de l’anticipation
Intelligence : anticipation, protection du patrimoine informationnel, influence (recherche de l’information qui permet d’influer sur l’évolution de l’environnement).
La veille est une étape de la réalisation de l’intelligence Dans la littérature francophone, ce sont les termes de veille et d’intelligence économique qui ont pris un ascendant sur les autres termes. Dans ce
contexte, de nombreux chercheurs se sont intéressé à la
différence entre les deux termes qui sont généralement utilisés de manière interchangeable. L’examen des travaux académiques permet de relever deux principales différences mise en avant par les chercheurs : l’une relative aux dimensions mobilisées par chaque activité ; l’autre concerne le stade auquel intervient chaque activité. En effet, pour certains auteurs, le terme intelligence présente des connotations moins passives que celui de veille. De ce fait, l’intelligence serait une activité plus dynamique, plus orienté vers des actions d’influence de l’environnement et de protection de l’information. D’autres auteurs voient en la veille une étape pour la réalisation de l’activité d’intelligence. 3 fonctions majeures qui caractérisent l’intelligence économique -
Anticipation : détection des menaces et des opportunités. Protection : gestion du patrimoine scientifique et technologique, des
-
savoirs et des savoir-faire. Influence : réseaux, lobbying
Loi de la variété de reprise : prendre en considération le niveau de complexité de l’environnement Schéma : décomposition de l’environnement -
Influence externe provenant de l’environnement Influence interne spécialement les ressources de l’entreprise.
Single-loop : apprentissage en boucle simple Double-loop : remettre en cause le fondement de l’organisation.
Dans la littérature anglo-saxonne, ce sont les termes de business intelligence et compétitive intelligence qui reviennent de façon récurrente dans les travaux de recherche. En s’intéressant à la différence établie par certains chercheurs entre ces deux termes, on peut s’apercevoir que la différence résiderait dans la nature de l’information en question. Ainsi l’activité du BI s’appuierait sur les informations de nature quantitative alors que celles de CI se baserait sur des informations de type qualitatif. Pour d’autres auteurs, la différence proviendrait de l’étendu et de la profondeur associée à chaque pratique. Ainsi, l’activité de BI serait une pratique plus large et moins profonde tandis que la CI serait considérer comme une activité plus profonde et moins large. Pour notre part, la portée de cette typologie nous parait limitée dans le sens où elle serait difficilement vérifiable sur le terrain (si je cherche des infos à la fois quali et quanti, comment je vais faire ?). Benchmarking :
Benchmarking concurrentiel : Comparaison avec les concurrents (recherche des meilleures pratiques pour l’implanter au sein de
l’entreprise) Benchmarking interne : Comparaison avec les entreprises du même
groupe : (s’inspirer de ce qui marche bien chez les autres). Benchmarking leader : comparaison avec une entreprise d’un autre secteur d’activité
Le benchmarking : processus continu et systématique d’évaluation des produits, des services et méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux et des entreprises reconnues comme leaders ou chefs de file. -
Le benchmark : point de référence à partir duquel l’entreprise se
-
fixe des objectifs : étalonnage comparatif. Est un outil pour identifier, établir et parvenir à des critères
-
d’excellence Il s’applique aussi bien aux produits qu’aux processus, à l’industrie
-
comme aux services A condition de prendre comme « étalon » les best in class.
Le benchmarking consiste à identifier les pratiques jugées les plus remarquables et à les implanter dans sa propre organisation en vue d’accroître
le
niveau
de
performance.Les
Différents
types
de
benchmarking Interne : -
Il s’agit de comparer vos opérations à d’autres opérations similaires
-
à l’intérieur de votre propre organisation Ce type de benchmarking est le plus facile à étudier et à mettre en œuvre : les données et les informations sont disponibles et les
-
problèmes de confidentialité réduits. On reste dans les mêmes paradigmes
Concurrentiel -
Il s’agit de comparaisons spécifiques de concurrent à concurrent
-
pour le produit, la procédure ou la méthode qui vous intéresse. C’est pour ce type de benchmark qu’il est difficile d’obtenir des
-
informations Le benchmarking en association avec un concurrent implique des considérations légales très strictes
Leader Il s’agit de comparaisons avec des fonctions similaires, dans des entreprises non concurrentes, dans le même secteur d’activité ou pas. -
Processus similaire dans le même secteur mais non concurrentiel Processus similaire dans un autre secteur Processus différent dans un secteur différent mais avec les mêmes
-
problématiques Il est plus facile de rassembler des informations pour ce type de benchmarking qui conduira à des techniques novatrices ;
B. interne
B. concurrentiel
B. leader
2- Aspect sémantique L’examen
des
travaux
sur
le
concept
de
veille
et
d’intelligence
économique permet de relever 3 dimensions qui reviennent de façon récurrente dans les définitions proposées : Une activité informationnelle visant à alimenter le processus de décision et destiné à l’environnement. a- Une activité informationnelle Par activité informationnelle il faut entendre le processus autour duquel s’articule l’information, ces étapes concernent les opérations de collecte, d’analyse et de diffusion de l’information. Cette dernière fait l’objet de plusieurs conceptualisations. Certains auteurs font la distinction entre donnée, information et connaissance : -
L’information serait une donnée dotée d’un sens La connaissance serait un stock d’informations
d’où
sortent
certaines informations et dans lequel entrent d’autres. Pour notre part, cette typologie ou hiérarchie peut être utile pour des considérations pédagogiques, mais en réalité il est beaucoup plus complexe de vérifier cette classification. La nature de l’information y est pour quelque chose. b- Processus de décision L’examen de la littérature sur les activités de VE et IE montrent que l’aide à la prise de décision constitue l’objectif ultime de cette activité. Afin de comprendre l’apport des activités de veille et d’intelligence économique sur le processus de décision, il est nécessaire de revenir d’abord sur le concept de prise de décision.
Pour décrire ce dernier, nous retenons la description classique empruntée à Simon : -
Intelligence : Identification du problème Modélisation : Recherche des actions envisageable Choix : Application des règles pour choisir une action Evaluation de la solution envisageable
Satisfait : oui exécution Non revenir à la première étape A partir de ce modèle, il est possible de caractériser pour les différentes étapes du processus de décision, les formes d’aide à la décision fournies par les activités de VS et IE. Phase 1 : Pendant la phase d’intelligence, les activités de VS et IE ont le rôle de fournir de l’information externe indiquant l’existence d’un problème. Ces informations constituent une aide au diagnostic externe dans le sens où ils permettent de faciliter l’identification des menaces et des opportunités émanant de l’environnement. Phase 2 : Pendant l’étape de modélisation, les informations fournies par les activités de VS et IE permettent de faciliter la recherche de solutions pour les problèmes initialement identifiés. Phase 3 : Pendant la phase de choix, les activités de VS viennent en aide aux décideurs pour faire le choix d’une solution parmi celles identifiées antérieurement. Phase 4 : Pendant la phase d’évaluation, les activités de veille peuvent être utiles en fournissant des informations pour apprécier à postériori la pertinence de la décision prise. A partir de là, on peut remarquer que les informations issues de la VS et IE peuvent intervenir en amont de la prise de décision mais aussi après que la décision soit prise. Dans ce cas, les informations ont pour rôle de réorienter et de corriger la solution prise.
c- L’environnement La plupart des auteurs en gestion, justifient l’activité de VS et IE par l ‘état de l’environnement, ce dernier peut être défini comme l’ensemble des acteurs et facteurs susceptibles d’exercer une influence sur l’entreprise. Il convient de souligner que la relation liant l’entreprise à l’environnement est contingente. En effet, ce ne sont pas toutes les entreprises qui sont confrontées au même type d’environnement. Cette relation est affectée à des degrés variables par de nombreux facteurs. Ces derniers peuvent être liés à l’entreprise (taille, objectifs, caractéristiques) mais aussi aux conditions et aux facteurs affectant l’environnement lui-même. La majorité des chercheurs s’accordent à décrire l’environnement comme étant difficile à appréhender. A ce titre, de nombreuses dimensions sont proposées pour qualifier cet environnement : -
Homogénéité ou hétérogénéité : relative à la diversité des facteurs Le dynamisme : relatif au taux de changement individuel des
-
facteurs La connectivité : se référant aux relations entre les facteurs. La turbulence : relative au taux de changement collectif des facteurs.
3- Formes de la veille
a- Veille commerciale C’est quoi ? -
Etre en permanence à l’écoute de ses clients et de ses marchés Suivre les évolutions des besoins des clients à long terme Repérer les insatisfactions clients S’assurer de leur solvabilité ainsi que celle de ses fournisseurs Maîtriser le sourcing et suivre la mise sur le marché de produits
-
nouveaux Identifier de
futurs
prospects
développement commercial. Ça sert à quoi ? -
Lancer de nouveaux produits Entamer une diversification
ou
de
nouvelles
sources
de
-
Pénétrer de nouveaux marchés Fidéliser sa clientèle Optimiser son processus d’achat Perfectionner son système de distribution
b- Veille concurrentielle C’est quoi ? Identifier les performances des principaux concurrents (client mystère, stagiaires, campagnes de recrutement) -
Stratégie Politique tarifaire Nouveaux produits ou services Résultats financiers Recrutements Nouveaux clients, nouveaux contacts Accords, partenariats, rachats, alliances Implantations internationales et zones de couverture géographique Style de management, politique salariale, turn-over
Ça sert à quoi ? -
Anticiper l’arrivé de nouveaux entrants Contrer les offensives des opérateurs concurrents Ajuster son argumentation commerciale Développer une stratégie de croissance externe
(intégration
horizontale) c- Veille technologique C’est quoi ? -
Anticiper l’impact des nouvelles technologies Suivre l’évolution des normes et de la réglementation technique Avoir connaissance de nouveaux acquis scientifiques et techniques : les dépôts de brevets, les ruptures technologiques, la recherche fondamentale, les nouveaux matériaux
Ça sert à quoi ? -
Maîtriser le changement technologique Gérer son portefeuille de brevets Modifier ses procédés de fabrication Ajuster son programme de recherche et développement
-
Protéger son savoir et ses savoir-faire
d- Veille juridique C’est quoi ? Suivre les évolutions législatives et réglementaires internationales -
Les Les Les Les Les
lois et décrets débats parlementaires propositions de lois comptes rendus de conseil des ministres directives européennes
Ça sert à quoi ? -
Anticiper tout changement lié à l’adoption d’un texte de loi Pénétrer, en toute légalité, des marchés étrangers soumis à des règles nationales spécifiques
e- Veille sociétale C’est quoi ? Suivre l’évolution des tendances de la société sous ses aspects socioéconomiques et socioculturels : -
L’évolution des mœurs, des mentalités Le comportement des consommateurs Les nouvelles façons de consommer Les risques Les mouvements sociaux, les mouvements de protestation
Ça sert à quoi ? -
Préfigurer les comportements sociaux, les mouvements de mode, les styles de vie risquant d’influer sur l’activité de l’entreprise.
f- La veille image C’est quoi ? Surveiller l’image, la notoriété de l’entreprise ou d’une de ses marques : -
Les rumeurs
-
Les Les Les Les
mécontentements retombées des communiqués de presse forums de discussion sites d’avis de consommateurs
Ça sert à quoi ? -
Faire
évoluer
l’image
de
l’entreprise
(ex :
respect
de
l’environnement, commerce équitable…) - Contrer les tentatives de boycott de produits - Faire taire une rumeur - Mesurer la satisfaction des clients La veille concurrentielle et commerciale sont les plus utilisées N.B : risque pays : mesurer le risque d’un pays (degré de stabilité, indicateurs économiques et financiers).
Conclusion du chapitre
L’objectif de ce chapitre était de présenter et d’analyser le concept de veille et d’intelligence économique afin de le clarifier et de le situer par rapport aux autres concepts. Ainsi, nous avons pu rendre compte de la diversité des termes et définitions utilisées dans la littérature. Cette diversité ne nous a pas empêchés de retenir les grandes dimensions suivantes : -
processus informationnel visant à nourrir la prise de décision orienté vers un environnement.
Chapitre 2 : système de veille et d’intelligence économique Dans ce chapitre, nous proposons d’appréhender l’activité de veille et d’intelligence
économique
en
tant
que
système.
Cette
approche
systémique permet de prendre en compte la complexité de cette activité en mettant en évidence les différentes dimensions mobilisées. Une partie de ces dernières, sont liées à la fois à l’activité informationnelle mais également aux ressources mises en place pour la conduite de cette activité.
1- Veille et intelligence économique comme processus Il convient de noter d’abord que le nombre d’étapes et les termes utilisés pour désigner ces étapes ne sont pas stables dans la littérature. Ainsi, en ce qui concerne le nombre d’étapes, certains auteurs se limitent à 3 grandes étapes, d’autres en revanche préfèrent détailler davantage les étapes de ce processus. Quant aux termes utilisés, pour désigner les étapes de cette activité, ils peuvent varier d’un chercheur à un autre, sans que le contenu soit forcément différent. Etape 1 : Planification Lorsqu’on s’intéresse à cette étape, deux grands thèmes ressortent des travaux existants : PDN :
a- Définition des besoins en information b- L’appréhension de l’environnement (gestion
d’information :
partie
du
système
d’information
knowledge management) SECI processus (théorie de Nunaca Itakushi : information tacite avoir du mal à les expliquer et information explicite) a- Un besoin en information
Un besoin informationnel désigne la situation d’une personne qui ne disposerait pas de toutes les informations utiles à un moment donné. Il n’est dès lors qu’un individu qui cherche à combler des lacunes. Dans le domaine d’une entreprise, un besoin en information naît généralement suite à l’identification d’une situation problématique. Une situation devient problématique lorsque la réalité observée ne correspond pas à ce qui est attendu (ICARE, Miller). Par ailleurs, il est important de noter que les besoins en information ne peuvent être toujours définis de façon objective. En effet, comme l’explique Rex Robert, à partir des mêmes différences observées, il est possible de construire et d’identifier différents problèmes et besoins en information en fonction de la perception de la personne exprimant ses besoins. La personne qui exprime le besoin en information, peut appartenir à n’importe quel niveau hiérarchique à l’intérieur de l’entreprise. La littérature permet d’identifier 3 niveaux hiérarchiques : -
Le niveau stratégique : correspondant à l’identification des choix
-
fondamentaux Le niveau tactique :
-
permettant d’atteindre les objectifs définis par le niveau stratégique Le niveau opérationnel : concerne le suivi de l’exécution effective
est
contrôlée
l’affectation
des
moyens
des opérations
Information
Les informations dont ont besoin les entreprises sont nombreuses et variées. Plusieurs typologies d’informations sont proposées par les auteurs. A titre d’exemple, on peut identifier : -
Information blanche : licitement accessible sans restriction. Elle peut être trouvée de façon publique dans les bases de données, internet, les journaux…
-
Information grise : licitement accessible, mais caractérisée par des difficultés dans la connaissance de son existence ou de son accès
-
(deep web). Information noire : sa diffusion demeure restreinte et son accès ou son usage est explicitement protégé. Elle inclut des informations obtenues de manière illégale et clandestine. Besoin en information
Quant aux besoins de l’information, on peut identifier ceux liés à la prise de décision et ceux relatifs aux statuts de la personne demandant cette information. Besoins liés à la prise de décision : dans ce cas l’information est vue comme un instrument et dans la prise de décision Besoins liés au statut des demandeurs de l’information : ce type de besoins correspond aux informations dont ont besoin les responsables dans l’organisation pour se conforter dans leur prise de décision. En effet, après la prise de décision, certains dirigeants ou responsables continuent à chercher de l’information et à en demander d’avantage bien que la décision soit déjà prise. Les informations recherchées serviront à renforcer la légitimité de la décision prise » lorsque celle-ci est bonne, ça leur permet de se rassurer dans leur opinion et quand la décision se révèle mauvaise, ça leur permet de se justifier en avançant qu’ils ne pouvaient pas rationnellement en prendre d’autres. b- Appréhension de l’environnement Deux grandes démarches d’appréhension de l’environnement peuvent être identifiées : une approche tous azimuts et une approche ciblée ou orientée.
Tous azimuts
Dans cette approche, la pratique de veille et d’intelligence économique agit comme un radar balayant l’environnement. Le champ de la surveillance est constitué de l’environnement de l’entreprise dans son
ensemble.
Généralement
ce
type
d’approche
est
utilisé
lorsque
l’entreprise ne définit pas au préalable ses besoins. En effet, il est possible que les entreprises bien qu’elles ne ressentent pas de besoins définies au préalable ni de problèmes spécifiques à résoudre immédiatement, procèdent à la collecte de l’information. Ce mode d’appréhension de l’environnement sans demande expresse peut être expliqué par la volonté de
l’entreprise
de
rester
au
courant
de
ce
qui
se
passe
dans
l’environnement. Il présente l’avantage ‘être à l’écoute de l’ensemble de son environnement sans négliger aucun des aspects. Ceci pourrait l’aider à mieux gérer les risques et les opportunités. Cependant, cette approche présente certains risques. En effet, en voulant tout surveiller, l’entreprise se trouve exposer à une importante avalanche d’informations ce qui peut générer une situation d’incertitude et d’ambiguité. En outre, cette situation peut faire courir à l’entreprise le risque de gaspiller ses ressources limitées.
Approche ciblée ou orientée
Le ciblage a pour objectif de délimiter les zones de l’environnement à surveiller. Il implique le choix exercé par les membres de l’entreprise quant à l’intensité relative aux efforts à déployer pour chaque partie de l’environnement (segmentation de l’environnement de l’entreprise : PESTEL , porter…) L’approche
ciblée
présente
de
nombreux
avantages.
Elle
permet
d’optimiser l’allocation des ressources de l’entreprise en focalisant son attention sur certains aspects de l’environnement. Aussi, elle permet à l’entreprise de faire face aux risques de noyade de la surinformation engendrée par l’ouverture tous azimuts de l’environnement. En revanche, cette
approche
organisationnelle
peut
être
consistant
associée à
au
négliger
risque les
l’environnement en dehors de celles prédéfinies.
de
autres
la
myopie
parties
de
Trois besoins fondamentaux à distinguer
Le besoin d’acquérir de l’information manquante Le besoin de traiter de l’information abondante Le besoin de diffuser l’information pertinente Ces 3 besoins peuvent apparaître simultanément ou pas.
Chaque besoin nécessite une approche humaine et technique différente Une bonne « maîtrise de l’information » consisterait donc plutôt à se limiter à un minimum d’information, en se projetant pour l’acquérir quand cela est nécessaire, plutôt que de l’accumuler par crainte de manquer. Dilemme majeur) sortir su silence sans tomber dans le bruit Le silence : pas d’information : le silence bloque la prise de décision Le bruit : trop d’informations : le bruit nous empêche de distinguer l’information pertinente du reste
Etape 2 : Collecte d’information Après la phase de planification, l’organisation entame celle de collecte des informations. Cette phase consiste à acquérir les informations dont a besoin l’entreprise. Pour ce faire, elle peut mobiliser différentes sources d’information. Ces dernières peuvent faire l’objet de plusieurs typologies en fonction du critère retenu. Critère
1:
par
rapport
à
la
localisation
de
l’entreprise :
source
d’information interne ou externe Critère 2 : l’intervention humaine : source d’information personnelle ou impersonnelle
Critère 3 : l’origine des informations : les sources d’information terrain et documentaire Critère 4 : l’existence d’un cadre formel : source d’information formelle et informelle Quant aux critères de sélection de ces sources d’information, on peut identifier le coût, l’accessibilité et la richesse de l’information
(voir
tableau) Etape 3 : Traitement des informations La plupart des informations arrivent à l’entreprise de façon fragmentaire. Afin de pouvoir s’en servir pour son processus de décision, l’entreprise procède à leur traitement c’est-à-dire leur évaluation, leur analyse et leur interprétation. Généralement, pour évaluer l’information, on peut retenir deux critères : la valeur de la source d’information, la valeur intrinsèque de la source d’information. Pour ce dernier critère, les auteurs s’appuient sur les travaux de Lemoine. Pour ce chercheur, l’information a de la valeur si elle remplit trois conditions : -
Elle contribue à réduire l’incertitude de l’avenir Elle est susceptible d’affecter effectivement
-
concernées Elle contribue à modifier sensiblement les conséquences d’une
les
décisions
décision Par ailleurs, il convient de noter que plusieurs attributs sont utilisés dans la littérature pour qualifier le potentiel de l’information. Parmi les notions les plus utilisées, on peut identifier la pertinence de l’information et sa richesse. La richesse de l’information est définie comme la capacité de l’information à fournir une compréhension nouvelle et substantielle dans un délai donné.
Quant à la pertinence, elle s’intéresse aux besoins à satisfaire. Une information est pertinente si elle répond aux besoins de la personne qu’elle l’utilise. En ce qui concerne l’analyse de l’information, la littérature nous propose quelques méthodes de traitement de l’information. -
L’extrapolation : elle consiste à extrapoler les résultats futurs à partir des résultats rétrospectives issus de l’expérience. Cette technique
-
est utilisée souvent dans la prévision Les opinions d’experts : elles permettent de prévoir l’évolution d’un phénomène en s’appuyant sur l’avis d’experts sans se connaitre ce phénomène.
On peut consulter les experts à titre individuel ou de façon collective pour tirer un consensus. La méthode Délphi est l’une des méthodes les plus connues utilisant les opinions d’experts. Elle se compose des étapes suivantes : Identifier les experts reconnus dans le domaine à traité et solliciter leur coopération Interroger les experts individuellement et leur demander de justifier leurs avis Prendre connaissance des résultats majeurs obtenus et justifiés par les experts La répétition de cette opération par les participants - Les analyses de relations : elles essayent d’analyser les interactions dans le cadre d’un système composé de sous-systèmes. Quant à l’opération d’interprétation, elle consiste à reconstituer une idée à partir de peu d’éléments qui sont perçus parfois sans rapport évident entre eux. L’utilité de l’opération d’interprétation se fait d’avantage sentir dans un cadre organisationnel fortement marqué par l’ambiguïté et l’equivocality. L’ambigüité est le résultat de l‘hésitation entre des choix dont la pertinence est légitime ; elle traduit un manque de clarté. Quant à l’equivocality, elle désigne la confusion dans le message délivré. Etape 4 : La diffusion de l’information
La communication se trouve au centre de la diffusion de l’information, elle correspond à la transmission d’un message de l’émetteur au récepteur. L’information issue de la VS et IE est diffusée à travers de nombreux canaux de distribution. L’objectif est de transmettre l’information aux personnes intéressées dans l’entreprise. Par ailleurs, il est important de noter que l’information arrivant à ce stade peut être orientée vers la mémoire organisationnelle en vue d’une utilisation ultérieure.
