US - Profesionalni razvoj i poslovne veštine.pdf

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Vladimir Tomašević

Profesionalni razvoj i poslovne veštine

Beograd 2007.

PROFESIONALNI RAZVOJ I POSLOVNE VEŠTINE

Autor: dr Vladimir Tomšević, FRSA Recenzenti: Prof. dr Verka Jovanović Prof. dr Milovan Stanišić Tatjana Ilić-Kosanović Izdavač: UNIVERZITET SINGIDUNUM Beograd, Danijelova 29 Za izdavača: Prof. dr Milovan Stanišić Tehnička obrada: Novak Njeguš Dizajn korica: Aleksandar Mihajlović Lektura i korektura: mr Gordana Dobrijević Godina izdanja: 2007. Tiraž: 3000 primeraka Štampa: ČUGURA print Beograd ISBN: 978-86-85305-44-3

SADRŽAJ UVOD ........................................................................................................... 7 Poglavlje 1

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA ...................................... 11 1. Upravljanje ljudskim resursima ........................................................ 13 2. Aktivnosti koje obuhvata upravljanje ljudskim resursima ............... 17 2.1 Analiza radnih mesta (analiza posla) ......................................... 17 2.2 Planiranje potreba za radnom snagom ........................................ 27 2.3 Regrutovanje ............................................................................... 32 2.4 Selekcija najadekvatnijih kandidata ............................................ 37 2.5 Obuke ..........................................................................................47 2.6 Praćenje profesionalnog razvoja zaposlenih ...............................51 2.7 Ocenjivanje zaposlenih ............................................................... 54 2.8 Kompenzacija zaposlenih i beneficije ...................................... 59 2.9 Radno pravo i kolektivno pregovaranje ...................................... 64 2.10 Organizaciona kultura i organizaciona klima (međuljudski odnosi) ................................................................ 68 2.11 Zaštita na radu ......................................................................... 71 3. Završne misli ...................................................................................... 71 Poglavlje 2

NAJBOLJE PRAKSE U SAVREMENOM KOMUNICIRANJU .......... 73 1. Zašto piramidalna astruktura ........................................................... 77 1.1 Klasifikacija u priamidu ........................................................... 77 1.2 Magični broj sedam ................................................................... 79 1.3 Nit koja povezuje sve elemente ............................................... 81 2. Postavljanje ”odozgo naniže” ............................................................. 82 2.1 Razmišljanje na najosnovnijem nivou ....................................... 84 3. Šta čini piramidalnu strukturu ........................................................... 87 3.1 Vertikalna povezanost ................................................................ 88 3.2 Horizontalna povezanost ........................................................... 93 3.3 Tok uvodnog dela ...................................................................... 94 III

4. Kako se gradi i kako izgleda piramidalna struktura ......................... 97 4.1 “Top-Down” pristup izgradnji piramide ...................................... 98 4.2 “Botton-Up” pristup izgradnji piramide ................................. 104 4.3 Putokazi za početnike ............................................................. 112 5. Kako se sastavlja kvalitetna prezentacija ........................................ 114 5.1 Inicijalni uvod ........................................................................... 114 5.2 Zašto priča? .............................................................................. 115 5.3 Kako se započinje sa situacijom? ............................................ 117 5.4 Šta je komplikacija? ................................................................. 118 5.5 Zašto ovim redosledom? ........................................................ 120 5.6 Šta je glavna teza? .................................................................. 121 6. Standardni pristupi ......................................................................... 124 6.1 Direktive ................................................................................... 124 6.2 Zahtevi za sredstva .................................................................... 127 6.3 Uputstva za upotrebu ili postupke ........................................... 128 6.4 Pisma za ponude ....................................................................... 130 6.5 Izveštaji o napredovanju ........................................................... 131 7. Završne misli .................................................................................. 133 Poglavlje 3

NAVIKE USPEŠNIH PROFESIONALACA .................................... 135 1. Proaktivno ponašanje i učestvovanje u svojoj okolini ................... 139 2. Posedovanje konačnog cilja na umu i usklađivanje svih svojih postupaka sa konačnim ciljem ..................................... 142 3. Kreiranje sopstvene liste prioriteta i adekvatno delegiranje ......... 145 4. Pružanje prilike i drugima da profitiraju .......................................... 149 4.1 Pregovaranje ............................................................................ 153 5. Pokušavanje da prevashodno razumemo nekog pre nego što nas drugi razumeju ............................................................ 158 6. Timski rad i sposobnost rada sa drugima ......................................... 160 7. Odabiranje aktivnosti koje pomažu ličnom odmoru i rekreaciji ............................................................................ 162 LITERATURA ........................................................................................ 164

IV

Predgovor Ovaj udžbenik predstavlja neobičnu sponu poslovno-profesionalnog i akademskog sveta iz oblasti komuniciranja, menadžmeta i filosofije. Po mom povratku iz Velike Britanije i svega nekoliko godina rada u Srbiji, moje kolege na Univerzitetu Singidunum i ja smo uvideli da postoji jedan vakuum u literaturi u našoj zemlji. Udžbenici često idu u teoretsku krajnost bez mnogo primera iz prakse i taksativno nabrajaju sve što postoji u knjigama i time ostavljaju utisak sveobuhvatnosti i preciznosti, ili su pak knjige sa nekim primerima vezanim za daleke i nama ne mnogo kulturološki slične zemlje. Prva gorenavedena kategorija ima tendenciju da umara čitaoca, a od studenata proizvodi indiviualce koji imaju neverovatnu moć ponavljanja informacija ali, nažalost, samo ex catedra. Druga gorenavedena kategorija knjiga ipak uspeva da zainteresuje čitaoca, ali ga često ostavlja u nedoumici kako se povezuju primeri iz SAD sa preduzećima u Srbiji. Ovaj udžbenik upravo pokušava da određenu količinu teorije vezanu za oblast menadžmenta, tačnije upravljanja ljudskim resursima, poveže sa svakodnevnom praksom u preduzećima u Srbiji i tako osposobi čitaoca da visprenije reaguje u svom profesionalnom razvoju i budućem poslovnom komuniciranju. Određeni elementi poslovnog komuniciranja su tendenciozno izostavljeni, kao što su to na primer curriculum vitae i primeri slajdova iz prezentacija. Razlog za ovo namerno izostavljanje je da je praksa pokazala da po završetku čitanja bilo kakve literature koja se nekome dopadne, čitalac ima tendenciju da proizvede skoro identična dokumenta kao ona koja je pronašao kao primer u knjizi. Ideja knjige nije da čitaoca nauči jednoj tehnici koju će uvek da koristi, već da ukaže na principe raznih tehnika i tako mu dozvoli da „oboji“ veštine svojim individualnim karakteristikama koje treba da ga učine korisnim članom našeg društva. Mana ovakvog pristupa je da jedna količina teorije mora neizbežno da bude izostavljena, ali se taj nedostatak veoma praktično i efektivno nadomeštava sa komplementarnim tekstovima ostalih izdanja Univerziteta Singidunum kao što je „Menadžmet“ profesora Ranka Lončarevića, a i drugih, kao što je „Knowl

edge managment“ izdata od strane koautora profesora Branislava Mašića i Jelene Đorđević-Boljanović. Moje kolege i ja smo mišljenja da je velika prednost pristupa ovog udžbenika u tome što se čitalac direktno osposobljava da praktično funkcioniše u svom okruženju tako što se teorija objašnjava čitaocu pomoću poznatih i savremenih primera za koje su sigurno direktno ili indirektno čuli u svakodnevici. Iskoristio bi ovu priliku da se zahvalim Tatjani Ilić-Kosanović koja je kao direktor Centra za razvoj karijere Univerziteta Singidunum bila zaslužna za proceni primera iz prakse kao i u selekciji teoretskih tekstova, profesorima Verki Jovanović i Milovanu Stanišiću sa Univerziteta Singidunum koji su izvršili recenziju tekstova, Gordani Dobrijević koja je izvršila lekturu i korekturu, Aleksandru Mihajloviću koji je doprineo vizuelnom identitetu ovog izdanja, kao i profesoru Džimu Platsu sa Univerziteta u Kembridžu čiji su tekstovi bili inspiracija za koncipiranje ovakvog pristupa pisanju udžbenika.

VI

Na početku industrijske revolucije dvadesetog veka kao i u decenijama koje su sledile, verovalo se da svi problemi u radu, tehnološkom razvoju ili poslovanju mogu rešiti pomoću egzaktnih naučnih metoda koje mogu eksplicitno da se napišu, prenesu na druge korisnike, i ponove po principu repeticije naučnog eksperimenta. Počelo je da vlada verovanje da je filosofija ili filosofiranje o metodama rada postala jedna vrsta eskapizma od realnosti i da rasprave o načinu poslovanja, etičkim vrednostima, moralnom pravu, ili pak vrednosti onoga što individualac vraća društvu pripadaju samo akademicima, naučnoistraživačkim institucijama koje se bave društvenim naukama, političarima ili neprofitnom sektoru.1 Društvo funkcioniše, kao i biljni i životinjski svet ili naš planetarni sistem, kao ljudi uostalom, u ciklusima. Ekonomisti jasno prepoznaju danas ove cikluse isto kao i biolozi ili bilo koji drugi naučnici. Društvo je od vremena Venecijanske Republike pa do danas poznavalo i preživljavalo potrebe za totalnom (ekonomskom, političkom, ideološkom, religijskom) dominacijom, preživljavalo vremena tolerancije, uslove u kojima je morao da bude samo jedan pobednik, uslove u kojima su svi protagonisti mogli da prosperiraju. Ako pokušamo da oslikamo cikličnost postojanja u poslovnom svetu, kojim ova knjiga pretenduje da se bavi, osamdesete godine prošlog veka u kapitalističkom društvu su ovekovečene potrebom društva u posedovanju materijalnih dobara. Devedesete godine su donele blagi preokret i potrebu za duhovnim zadovoljstom. Danas društo ulazi ponovo u fazu kada dominira verovanje da je održivi razvoj bitan za uspeh u poslovnom svetu i da ključ uspeha leži u zajedničkom razvoju svih onih koji posluju. Mnogi pisci tvrde da je nastupilo neko novo doba2. Pisci savremenih knjiga o menadžmentu tvrde da je nastupilo vreme kada lični razvoj u karijeri više nije linearan, već da može da varira u svom intezitetu, da neka zamišljena kriva rasta individualca može da ima svoje oštrije uspone, blage uspone, vremena stagnacije, pa čak i periode kada individualac može da intelektualno i poslovno atrofira. 1 Platts, M.J., Tomašević, V. (July 2004) Developing productive relationships in the construction industry. Practising Philosophy of Management - Management Philosophers Conference, Oxford 2 Tuligan, B. (2000) Career Skills for the New Economy, HRD Press, MA

UVOD

UVOD


Imajući u vidu ovu cikličnost poslovnog sveta, danas akcenat u kvalitetima pojedinca nije na njegovoj egzistenciji kao jedinke u univerzumu. 1. Akcent na kvalitetu poslovnog čoveka je danas u njegovoj mogućnosti da shvati činjenicu da napredak nije linearan, i da kroz razne periode padova ili uspona ima na umu svoj konačan cilj. 2. Akcent je na etičkom ponašanju i na uvažavanju moralnih načela. 3. Akcent je na sposobnosti da osoba jasno i jednostavno komunicira sa svojom okolinom. Naravno ova načela nisu novoosmišljena. Ona su uvek bila pristuna, samo su sada ponovo, u ekonomiji znanja3, došla do izražaja. Imajući u vidu savremene tendencije na tržištu, ovaj udžbenik je vrsta uvoda u sadašnji trend poslovanja. On nije namenjen da služi kao sveobuhvatni ili iscrpni resurs od kojeg ne sme da se odstupa. On je namenjen da olakša način rada novim generacijama menadžera u savremenom poslovanju i posluži kao uvod u svet profesionalnog razvoja. Kao takav on pokriva sledeće teme: 1. Koncept “Menadžmenta ljudskih resursa” 2. Najbolje prakse u savremenom komuniciraju 3. N�� avike uspešnih profesionalaca

3 Webber, A. (January, 1993) What’s So New About the New Economy?, HBS, MA

Cilj ovog dela udžbenika je da informiše čitaoca čime se ljudski resursi bave, i da ga pripremi za ono sa čime će se susretati u svom profesionalnom razvoju. Ovo sagledavanje načina funkcionisanja menadžmenta ljudskih resursa je bitno i korisno jer po kretanju na put profesionalnog razvoja, jedan uspešan menadžer mora da bude upoznat sa procesima i fazama koje mu predstoje. Time se proces demistifikuje i samim tim postaje lakši za prelaženje. Drugi deo udžbenika je prevashodno imperativne prirode jer ukazuje čitaocu kako se praktično implementiraju veštine bitne za profesionalni uspeh. Fokus je na sposobnosti i veštini raščlanjivanja i odabira bitnih od nebitnih informacija. U današnje vreme kada je mnoštvo informacija dostupno, uspešan profesionalac ume da razazna koje su informacije tačne, koje netačne, koje su primarne, a koje od sekundarnog značaja i kako da ih sa drugima efektivno razmeni da bi sproveo svoje zamišljene ideje. Udžbenik sledi ideje „piramidalne strukture”4, ukazuje na njen značaj, kako se takva struktura gradi, kako se objašnjava, prezentuje, brani, razgrađuje ili preispituje, i opisuje prednosti takve strukture. Tendencionzno se koristi piramidalna struktura kao primaran način komuniciranja jer je praksa pokazala da ovaj način komuniciranja u poslovnom svetu ima najjači efekat.5 Takođe su dati primeri najbitnijh dokumenta kao što su prezentacije, Curriculum Vitae, i standardizovani izveštaji sa primerima najbolje prakse kao i primer manjkavosti manje uspešno koncipiranih dokumenta.

4 Minto,B. (1987) The Pyramid Principle, logic in writing and thinking, Minto International Inc. 5 McKinsey uputstva za konsultante-saradnike

UVOD

U prvom delu udžbenika, čitalac će biti proveden kroz koncept rukovođenja ljudskim resursima. Naznačen je značaj rukovođenja ljudskim resursima u preduzećima i pojašnjeno je čime se ovaj ogranak menadžmenta bavi. Opisane su sve aktivnosti kojima sa rukovodioci u ovoj sferi menadžmenta bave. Opisano je šta se od novih menadžera u savremenom poslovanju očekuje. Data je analiza slučaja preduzeća u kojem je menadžment ljudskih resursa na zavidnom nivou, i slučaja preduzeća u kojem ovaj segment menadžmenta nije zastupljen. Data je i analiza slučaja preduzeća u kojem je menadžment ljuduskih resursa uveden kao nova praksa.


U trećem delu udžbenika, čitaocu je približen koncept navika efektivnog planiranja za budućnost, zasnovan na principu „Sedam navika veoma efektivnih ljudi“6 koji tvrdi da najefektivniji ljudi danas imaju sedam specifičnih navika koje im omogućuju da budu efektivni u svojoj sredini a to su: 1. Proaktivno ponašanje i učestvovanje u svojoj okolini 2. Posedovanje konačnog cilja na umu i usklađivanje svih svojih postupaka ka konačnom cilju 3. Kreiranje sopstvene liste prioriteta i adekvatno delegiranje 4. Pružanje prilike i drugima da profitiraju 5. Pokušavanje da prevashodno razumemo nekog pre nego što nas drugi razumeju 6. Timski rad i sposobnost rada sa drugima 7. Odabiranje aktivnosti koje pomažu ličnom odmoru i rekreaciji Ideje ove knjige su jednostavne; 1. Za uspešan profesionalan razvoj, profesionalac mora da ima jasnu viziju i zacrtan svoj cilj da bi uopšte bio u stanju da ga postigne. 2. Put ka uspehu ima svoje uspone i padove i nije uvek konstantan. 3. Veoma je bitno da profesionalac ume efikasno da obrazloži svoju tačku gledišta i da tako osigura svoju pregovaračku poziciju, a da svi protagonsiti u njegovom okruženju osete pozitivne efekte njegovog razvoja.

6 Covey, S. R. (2006) Sedam navika uspešnih ljudi, PS-Editor-IP, Beograd

10

POGLAVLJE

1 UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA


Posle čitanja ovog poglavlja, bićete u stanju da: 1. Prepoznate koncept upravljanja ljudskim resursima 2. Nabrojite sve aktivnosti kojim se upravljanje ljudskim resursima bavi 3. Shvatite značaj upravljanja ljudskim resursima u preduzećima 4. Shvatite šta se zahteva od savremenih menadžera ljudskih resursa 5. Razlikujete dobre od loših praksa upravljanja ljudskim resursima 6. Uskladite svoj pristup profesionalnom razvoju prema strategiji okoline 7. Prepoznate sve oblike regrutovanja u preduzeću radi ostvarivanja sopstvenih ciljeva 8. Praktično izvedete analizu bilo kog radnog mesta 9. Koncipirate sistem ocenjivanja svog okruženja u poslovnom smislu 10. Uskladite teoretska saznanja iz domena ljudskih resursa sa praksama u našoj zemlji

12

Svaki profesionalac ili jedinka funkcioniše u nekom okruženju ili univerzumu. U �� modernom svetu poslovanja ne postoje pojedinci koji posluju bez interakcije sa drugima. Sam koncept poslovanja ili transakcije zahteva da postoje barem dve strane. U poslovnom svetu se sarađuje na raznim hijerarhijskim, društvenim ili ekonomsko-političkim nivoima, a menadžerima je suština posla da rukovode ili direktno sa drugim ljudima ili sa resursima i događajima koji imaju dodirne tačke sa drugim ljudima. Drugim rečima, ne može se ignorisati činjenica da je uspeh menadžera u svom poslu direktno vezan sa uspešnošću saradnje sa drugim ljudima. Uvažavajući ove osnovne principe poslovanja, za svakog menadžera sadašnjice koji želi da ostvari svoj cilj, potrebno je da dobro poznaje svoje okruženje, odnosno da je dobro upoznat sa pravilima igre po kojima njegovo okruženje funkcioniše. Profesionalni razvoj svakog pojedinca je olakšan ako pojedinac zna koja su pravila igre po kojima se odvijaju interakcije u poslovnom svetu. Jedno od važećih pravila u današnjim preduzećima svih veličina je da kvalitet organizacije proizilazi iz njenih zaposlenih. Za rukovođenje kvalitetom zaposlenih se staraju oni profesionalci koji se bave rukovođenjem ljudskih resursa. Jedno od početnih pravila u razvoju jednog profesionalca danas je poznavanje koncepta ljudskih resursa, odnosno rukovođenja ljudskim resursima. Kako karijera predstavlja niz pozicija na kojima osoba radi u toku svog života, ali i iskustva koja se na tim pozicijama steknu, potrebno je upravljati putem kojim se razvoj pojedinca odvija. Upravljanje karijerom preduzima svaki pojedinac u skladu sa svojim ličnim interesima, ciljevima, veštinama i sposobnostima (koje se mogu menjati i modifikovati) i nije vezano za jedno preduzeće. Ali i preduzeća treba da preduzmu aktivnosti kojima će pomoći da njihovi zaposleni planiraju svoju karijeru, jer time privlače najbolje. Karijera ima nekoliko faza:  Priprema i zapošljavanje - do 25. godine života - faza formalnog školovanja, osnovna profesionalna orijentacija, osnovni ciljevi, izbor prvog posla.  Rana karijera - do 40. godine života – faza učenja posla, izbora posla, jačanje znanja i veština vezanih za posao. Robbins S. R. (2005) Essentials of Organizational Behaviour, 8th edition, Prentice Hall, New Jersey

13

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

1. Upravljanje ljudskim resursima


 Zrela karijera - do 55. godine života – faza ocene karijere, adaptiranje ciljeva, ispunjenje ciljeva.  Kasna karijera – do penzije – period „smirenja“, održavanje rezultata i priprema za penzionisanje. Za Srbiju je karakteristično da prva faza koja obuhvata pripremu za karijeru i prvo zapošljavanje može da traje i do 30. godine, ali i duže, ali i da će se produženjem radnog staža period kasne karijere produžiti i postati sve značajniji za upravljanje karijerom. Prva faza je prolongirana zbog služenja vojnog roka i proseka studiranja na državnim fakultetima koji je oko dve godine duži od minimalnog predviđenog vremenskog perioda. Kako saznanja o principima upravljanja ljudskim resursima mogu biti korisna u planiranju karijere?

Upravljanje ljudskim resursima se definiše kao strategijski i sveobuhvatni pristup rukovođenju najvažnijim resursom jednog preduzeća – ljudima koji rade u njemu, i koji individualno ili kolektivno doprinose ostvarivanju ciljeva poslovanja. Koncept „rukovođenje ljudskim resursima” ili samo „ljudski resursi” (na engleskom jeziku: Human Resources) danas u većini slučajeva menjaju „kadrovske službe” ili „odeljenja personala”. Imajući u vidu da je ovaj podskup teorije menadžmenta realtivno nov, precizna nomenklatura još nije ustaljena te se često mogu čuti i izrazi „administracija personala”, „menadžment personala”, „industrijski menadžment”. Često se upravljanje ljudskim resursima nepravilno meša i sa „industrijskim odnosima” iako se ovo poslednje polje bavi odnosima između zaposlenih i poslodavaca i ponašanjem zaposlenih na radnim mestima. �� Teorija ove discipline je zasnovana na pretpostavci da su zaposleni individualci sa raznim potrebama i da kao takvi ne bi trebali da se smatraju materijalnim resursom kao što su to nepokretnosti. Teorija zauzima pozitivan stav i pretpostavku da zaposleni žele da pozitivno doprinose svom okruženju i preduzeću i da je glavni uzročnik njihovog nedoprinošenja ili stagnacije u profesionalnom razvoju nedostatak znanja, nedovoljno trenaža na poslu ili neuspeh sistema da ih adekvatno podrži. Nezvanični pokazatelj Armstrong, M. (2006) A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th edition, Kogan Page, London

14

Ovo poglavlje knjige omogućava čitaocu da sagleda koje su to sve aktivnosti kojima se upravljanje ljudskim resursima bavi. Tako se budućem profesionalcu omogućava da prepozna koja su to pravila igre po kojima će se on razvijati i korespondentno ostvarivati svoje zacrtane ciljeve. Upravljanje ljudskim resursima obuhvata10: 1. Analiziranje novih radnih mesta (analiza posla) za koje se jedan profesionalac potencijalno odlučuje da konkuriše; ili kada se ovo radi za već postojeće poslove radi efikasnijeg obavljanja već ustaljenih radnih zadataka; 2. Planiranje potreba za radnom snagom u različitim okolnostima izazvanim spoljnim ili unutrašnjim faktorima; 3. Regrutovanje novih zaposlenih za dizajnirana radna mesta; 4. Selekciju najadekvatnijih kandidata radi popunjavanja novonastalih radnih mesta; 5. Obuku na radnom mestu koja može biti formalna ili neformalna;

�� Neki �� autori se odlučuju da govore i o “socijalizaciji” �� kao �� bitnom domenu delovanja ljudskih resursa. Socijalizacija u suštini predstavlja upoznavanje novopridošlih zaposlenih sa svojim radnim okruženjem. Za ovo upoznavanje su teoretski zaduženi članovi kolektiva kao i oni zaposleni u ljudskim resursima. Nažalost realnost ukazuje da većina preduzeća u našoj zemlji spadaju u kategoriju srednjih i malih preduzeća koja nemaju finansijske resurse da koncipiraju komplikovane i za korisnike interesantne programe socijalizacije. Stoga se „socijalizacija“ svodi na ukazivanje fotokopirnice, kuhinje i toaleta. Pošto bi se teško argumentovalo da je potrebno pričati o ovoj celini, sem u slučajevima gde je ovo interesantno za teoretsku rapsravu, ovaj domen se ne spominje dalje u tekstu. Zaštita je naročito spomenuta jer novi zakonski okviri koji su stupili u našoj zemlji zahtevaju da sva pravna lica imaju urađenu procenu o rizicima i opasnostima na radnim mestima, a da u većim preduzećima postoje i zaposleni koji su zaduženi specifično da prate ovaj segment u poslovanju. Obezbeđenje i zaštita na radnom mestu se danas u Evropskoj uniji smatra integralnim i nezamenljivim delom delokruga ljudskih resursa.

15


Poslodavci i profesionalci u industriji zauzimaju stav da je upravljanje ljudskim resursima inovativan način sagledavanja radne snage, koji primorava menadažere da jasno iskažu i komuniciraju svoje ciljeve tako da ih ostali zaposleni razumeju. Mnogi poslodavci takođe smatraju da je uspešna praksa upravljanja ljudskim resursima blisko vezana sa umanjivanjem rizika koje preduzeće snosi u svom poslovanju.


6. Praćenje profesionalnog razvoja zaposlenih i usklađivanje potreba preduzeća i zaposlenih; 7. Ocenjivanje zaposlenih; 8. Kompenzaciju zaposlenih i regulisanje njihovih pogodnosti i beneficija; 9. Međuljudske odnose, kao i odnose i relacije u skladu sa sistematizacijama preduzeća; 10. Zaštitu (sigurnosnu, zdravstvenu, itd.) zaposlenih na radnom mestu Potom će čitaocu biti predočen značaj koji ima rukovođenje ljudskim resursima u ostvarivanju sopstvenih ciljeva u profesionalnom razvoju kroz analizu slučaja jednog od najvećih preduzeća u Srbiji. Zatim će biti objašnjeno šta se zahteva od savremenih menadžera u pojedinim aktivnostim koje upravljanje ljudskim resursima pokriva. Biće data analiza slučaja nekoliko preduzeća gde je upravljanje ljudskim resursima razvijeno i tamo gde je potrebno još vremena da se ono razvije i kako to utiče na poslovni razvoj profesionalaca. Pomoću ovog primera će čitalac biti u stanju da prepozna organizacije koje imaju loše i dobre prakse i tako adekvatno uskladi svoj pristup.

16

2.1. Analiza radnih mesta (analiza posla) Analiza posla je bazična aktivnost upravljanja ljudskim resursima, ali se u Srbiji ovoj aktivnosti ne posvećuje dovoljno pažnje. Analiza posla podrazumeva prikupljanje i procenu informacija o poslu.11 Procenjuje se šta zaposleni radi na svom poslu, kako radi, koja sredstva koristi, kakvo obrazovanje i psihofizičke sposobnosti treba da poseduje, itd. Analiza posla svoju primenu ima u mnogim oblastima upravljanja ljudskim resursima: regrutovanju i selekciji, orijentaciji novozaposlenih, evaluaciji zaposlenih, planiranju obuka, itd.12 Rezultati analize posla su opis posla i specifikacija izvršilaca. Danas se mnogi HR teoretičari i praktičari sukobljavaju oko toga da li se analiza posla posmatra isključivo u smislu izrade opisa posla ili uključuje i specifikaciju izvršilaca, ali se u praksi najčešće koristi sa specifikacijom izvršilaca. Jedna od najpoznatijih definicija, McCormick (1979), podrazumeva sledeće elemente analize posla: elemente orijentisane ka poslu („job oriented“) – zadaci i radne procedure; elemente orijentisane ka izvršiocu („worker oriented“) – ponašanja kao što su supervizija (nadgledanje) ili donošenje odluka; rad sa mašinama i opremom; kriterijumi za ocenu performansi – produktivnost i greške; faktori radne sredine; lične karakteristike – ličnost, fizičke sposobnosti i veštine.13 U analizi posla se mogu koristiti različite tehnike: individualni i grupni intervjui (intervjui zaposlenih, nadređenih, itd.), upitnici, posmatranje, ček liste, itd. Najčešće se, radi dobijanja validnih rezultata, koriste kombinacije različitih tehnika (npr. upitnik + individualni intervjui, itd.). Takođe se najčešće koristi više izvora informacija. Srpska preduzeća najčešće koriste najjeftinije metode koje mogu najbrže dati rezultate, manje obraćajući pažnju na validnost rezultata.

11 McCormick, E. J. and Ammerman, H. L. (1960) Development of worker activity check lists for use in occupational analysis, Lackland AFB, Texas. 12 Brannick, M. T. and Levine, E. L. (2002) Job Analysis: Methods, Research, and Applications for Human Resource Management in the New Millennium 13 McCormick, E. J. (1979) Job Analysis: Methods and Applications, AMACOM

17


2. Aktivnosti koje obuhvata upravljanje ljudskim resursima


Tokom poslednjih trideset godina nastao je veliki broj instrumenata za analizu posla, koje su sastavljali industrijski psiholozi i drugi HR stručnjaci. Neki od instrumenata su okrenuti zadacima, neki ka zaposlenima. Najpoznatiji instrument, orijentisan prema zaposlenima, je Upitnik za analizu pozicija - PAQ (Position Analysis Questionnaire), koji je sa svojim saradnicima sastavio McCormick.14 Ovaj instrument je najčešće i korišćen u praksi za analizu posla uglavnom kada su u pitanju uglavnom proizvodne pozicije. PAQ instrument se sastoji od velikog broja stavki (194) koje su grupisane u nekoliko kategorija: input informacija (gde i kako zaposleni dobija informacije potrebne za obavljanje posla), mentalni procesi vezani za obavljanje posla (planiranje, donošenje odluka, itd.), autput („Output“) posla (fizičke aktivnosti, alati koji se koriste, itd.), relacije sa drugima (komunikacija, tip kontakta, supervizija, itd.), kontekst posla (fizički uslovi posla, itd.), ostali aspekti posla (odevanje na poslu, raspored rada, odgovornosti, zarada, itd.).15 Ovaj upitnik je kasnije transformisan za menadžerske i profesionalne pozicije (Professional and Managerial Questionnaire - PMPQ). Prvi deo upitnika istražuje funkcije posla: planiranje, procesiranje informacija i ideja, rezonovanje, komunikacija, interpersonalne aktivnosti i odnosi, tehničke aktivnosti. Drugi deo istražuje lične informacije o ličnom razvoju i ličnim osobinama. Treći deo istražuje različite informacije o poslu: uloga posla, kompleksnost, uticaj i odgovornosti.16 Mnoge velike ustanove, kao što je vlada SAD, su sastavile svoje instrumente koji su dali odlične rezultate. Takođe su i mnoga mala preduzeća sastavila sebi prilagođene upitnike, ali validnost je manja i zavisi od uloženog znanja, vremena i novca.17

14 McCormick, E. J. Jeanneret, P. R. & Mecham, R. C. (1972) A study of job characteristics and job dimensions as based on the Position Analysis Questionnaire (PAQ). Journal of Applied Psychology, 56, 347- 367. 15 Ibid 12. 16 Henderson, R. I. (2002) Compensation Management in a Knowledge-Based World, Prentice Hall, New Jersey 17 Gibson, S. G. (2001) Call Me Old Fashioned – Is My Job Analysis Accurate or Not? Dissertation submitted to the Faculty of the Virginia Polytechnic Institute and State University in partial fulfillment of the requirements for the degree of Doctor of Philosophy in Psychology, Blacksburg, VA

18

 informacije o poslu (naziv, autoritet, supervizija, interpersonalni odnosi, itd.),  kratak sadržaj posla (pregled aktivnosti),  odgovornosti i zadaci (aktivnosti i zadaci, ali i odgovornosti),  autoritet (odlučivanje),  performanse, fizički uslovi. Zašto je ovo za vas bitno?

Opis posla će biti vaša osnova za rad na određenoj poziciji. Kada pregovarate o mogućem zaposlenju potrebno je da imate što više informacija o poslu koii ćete obavljati. Kod poslodavaca u Srbiji često opisi poslova nisu kvalitetno urađeni, ili su zastareli i nepotpuni.18 Vrlo često nastaje konfuzija oko toga koji su vaši radni zadaci na određenoj poziciji. Naravno, postoje mala i srednja preduzeća koja se nalaze u preduzetničkoj fazi i kod kojih je ključ u improvizaciji i kod kojih je još rano za kristalisanje jasnih opisa poslova. Precizno urađeni opisi poslova olakšavaju život i vama i vašem poslodavcu, ali ne zaboravite: Poslodavac može od vas da traži da obavljate i druga zaduženja koja su u skladu sa vašim kvalifikacijama. Nekada je potrebno i da u cilju uspešnog izvršenja posla obavite i neke zadatke koji su ispod vaših kvalifikacija. To ne znači da vas poslodavac diskriminiše ili ponižava (naravno, ukoliko se ne radi o zaista ponižavajućim zahtevima poslodavca).

�� Centar za razvoj karijere, Univerzitet Singidunum

19


Bez obzira na to koji se instrument koristi za analizu posla i na činjenicu da ne postoji standard za pisanje opisa poslova, opis posla sadrži iste informacije:


Primer opisa posla bez specifikacije izvršilaca. Direktor marketinga – (Farmaceutska industrija)  Razvija marketinšku strategiju u skladu sa politikom preduzeća. Odgovoran je za uspeh marketinga.  Specifikuje marketinške planove i definiše smernice u smislu obima, budžeta i prometa za podređene službe.  Upravlja marketinškim aktivnostima u okviru poslovnih jedinica i u okviru regiona. Definiše prioritete. Kontroliše progres i kvalitet performansi sektora i akcija.  Upravlja, organizuje i koordinira ukupnim radom svih službi marketinga.  Priprema budžet sektora i postavlja ciljeve.  Upravlja istraživanjem tržišta na lokalnom, regionalnom i nacionalnom nivou da bi odredio potencijalni nivo prodaje proizvoda preduzeća.  Preduzima aktivnosti u cilju razvoja novih proizvoda.  Donosi odluke vezane za etikete i pakovanja proizvoda.  Izrađuje pristup politici cena i postavlja cene za proizvode.  Identifikuje glavne konkurente, potencijalne klijente, trendove i mogućnosti razvoja.  Tesno sarađuje sa sektorom ljudskih resursa u cilju razvijanja kompetencija zaposlenih kroz regrutovanje, obuku i ocenjivanje radi ostvarivanja ciljeva fabrike.  Tesno sarađuje sa direktorom fabrike radi usklađivanja proizvodnje i prodaje sa zahtevima tržišta i brzo reaguje na promene na tržištu.  Izveštava i odgovoran je top menadžmentu o progresu i rezultatima. Analizira kretanja na tržištu i daje preporuke.  Donosi odluke vezane za reklamiranje, promociju proizvoda i PR proizvoda u skladu sa zakonskom regulativom. Specifikacja izvršilaca ukazuje na to koja znanja, veštine, obrazovanje i psihofizičke sposobnosti, iskustvo, zdravstveno stanje, itd. mora da poseduje izvršilac da bi obavljao određeni posao. Jedan od najpoznatijih instrumenata za izra20

Kada se prijavljujete za posao, već u samom oglasu imate osnovne crte koja se to znanja veštine, itd. od kandidata zahtevaju i možete delimično proceniti da li se uklapate u taj „nacrt“ poslodavca. A na testovima i intervjuima u procesu selekcije možete već steći dobru sliku koja se znanja, veštine i sposobnosti od vas očekuju na određenoj poziciji.

Beleške iz prakse. Jedno malo srpsko preduzeće (J. d.o.o.) je sastavilo upitnik za analizu posla prilagođen sebi, i samo izradilo opis poslova i specifikaciju izvršilaca za sve pozicije, a mi ćemo ovde dati primer pozicije: Direktor poslovne jedinice.

UPITNIK ZA ANALIZU POSLA Svrha ovog upitnika je da vam pomogne da opišete svoj posao i da nam objasnite uslove pod kojima radite da bi ih mi analizirali. Rezultat ove analize posla je izrada opisa poslova koji odgovaraju stvarnom stanju u preduzeću. Opisi poslova se koriste za izradu ugovora o radu, izgradnju sistema nagrađivanja i ocenjivanja, planiranja obuke, itd. Molimo vas da odgovorite na postavljena pitanja što preciznije i detaljnije. Ograničenja u dužini odgovora ne postoje. Takođe, poželjno je da budete što iskreniji. Svi odgovori će se smatrati poverljivim i biće korišćeni isključivo u svrhu razvoja opisa poslova. Ovaj upitnik nije vezan za vaše performanse na poslu. Zaposleni koji rade isti posao se ohrabruju da razgovaraju o svojim zaduženjima sa svojim kolegama. Vaši supervizori će dati svoje viđenje vašeg posla. 19 Cooper, M.D. & Robertson, I.T. (1995) The Psychology of Personnel Selection: A Quality Approach. Essential Business Psychology Series. Edited by C. Fletcher. Routledge, London

21


du specifikacije izvršilaca je tzv. KSAO (Knowledge, Skills, Abilities, Other Characteristics) instrument, koji podrazumeva koja znanja su neophodna, a koja poželjna za odgovarajuće pozicije.19


Ukoliko neka od pitanja ne odgovaraju vašem poslu, samo upišite

/.

1. U nekoliko reči ili kratkih rečenica navedite šta radite na poslu: 2. Navedite i opišite svoje aktivnosti na poslu (npr. šta radite, koliko često – povremeno ili stalno, itd.). Odredite koliko sati dnevno/nedeljno koristite za svaku aktivnostt (npr. dnevni izveštaj – 30 minuta). Slobodno navedite što više aktivnosti možete: Primer: Popunjavanje formulara za porudžbine – svakodnevno – 45 minuta. Telefonski razgovor sa kupcima (dogovor o plaćanju) – tri puta nedeljno – 15 minuta. 3. Navedite s kim sarađujete (npr. klijenti, interni klijenti, itd.) u toku radnog vremena i kako (savetovanje, rad sa pritužbama, itd.): 4. Navedite odgovornosti koje su vezane za posao koji obavljate (npr. odgovorni za ispunjenje nedeljnog plana prodaje i sl.): 5. Navedite svoje supervizorske odgovornosti, ukoliko ih imate (npr. nadgledanje rada prodavaca, itd.): 6. Navedite veštine koje su vam potrebne u toku rada (npr. komunikacija, veštine prodaje, znanje stranog jezika, poznavanje računovodstva, itd.): 7. Navedite stručnu spremu koju posedujete (npr. IV stepen trgovačke škole, itd.): 8. Da li vaš posao zahteva posebnu diplomu ili dozvolu (npr. ovlašćeni računovođa, itd.): 9. Da li vaš posao zahteva neku dodatnu obuku, navedite koju (npr. rad na računaru u Wordu): 10. Navedite obuku kroz koju ste prošli na poslu (npr. rad na računaru, itd.): 11. Koliko meseci/godina iskustva je potrebno za obavljanje vašeg posla: 12. Kakva vrsta čitanja i razumevanja je potrebna na vašem poslu (npr. čitanje uputstava, izveštaja, itd.): 13. Kakva vrsta pisanja je potrebna na vašem poslu (npr. pisanje izveštaja, pisama, itd.): 14. Navedite neke tipične probleme koje uobičajeno sami rešavate, koristeći 22

15. Navedite neke tipične probleme koje uobičajeno predajete kolegama ili supervizorima: 16. Navedite neke uobičajene probleme koje možete rešiti uz pomoć pisanih uputstava: 17. Da li postoje (i koja) u vašem preduzeću neka pisana uputstva koja vam pomažu u poslu: 18. Da li vaš posao zahteva da razvijate nove metode rada, procedure ili uputstva (ukoliko je odgovor da, odgovorite koje): 19. Navedite zaduženja koja zahtevaju mentalni trud koji može dovesti do zamora (slušanje, vizuelna koncentracija, itd.): 20. Da li često morate da brzo obratite pažnju sa jednog posla na drugi (objasnite koji su to poslovi): 21. Da li vas na poslu nešto često prekida ili ometa: 22. Navedite sredstva za rad koja koristite u radu (kompjuter, telefon, faks, itd.): 23. Ukoliko vaš posao zahteva rad na računaru, navedite kakav vid posla se zahteva od vas (npr. rad u Wordu, Excelu, itd.) 24. Koje fizičke aktivnosti zahteva vaš posao (sedenje, vožnju, itd.), navedite u kom procentu (npr. vožnja 10%): 25. Da li vaš posao zahteva podizanje težih predmeta (navedite primer, koliko su teški, itd.): 26. Da li vaš posao zahteva koordinaciju pokreta (ruka/oči), kao u slučaju kucanja na tastaturi: 27. Da li je brzina dodatni zahtev vašeg posla – navedite primer: 28. Da li vaš posao zahteva neke popravke ili održavanje mašina – navedite primer (kompjuter, faks, itd.): 29. Kakve su posledice grešaka na vašem poslu (odlaganje nekog posla, itd.): 30. Kako se greške na vašem poslu mogu otkriti i prevazići: 31. Da li radite u timu ili samostalno: 23


svoje iskustvo i znanje:


32. Da li postoji mogućnost da povredite nekog i kako se to može prevazići): 33. Da li postoji mogućnost vaše povrede na poslu i da li postoje sigurnosne mere koje vas mogu zaštititi od povreda na poslu: 34. Da li vaš posao zahteva nešto od sledećeg (i koliko vremena): a. b. c. d. e. f.

Instrukcije zaposlenima Planiranje i koordinaciju rada zaposlenih Dodelu dužnosti zaposlenima Održavanje kvaliteta, tačnosti, količine rada zaposlenih Razvoj radnih procedura i treninga zaposlenih Ostalo (navedite šta)

35. Koliko ljudi nadgledate: 36. Da li postoje ometajući faktori u vašoj radnoj sredini (npr. nedostatak svetlosti, ventilacije, itd.): 37. Da li radite napolju ili unutra: 38. Da li radite na terenu (koliko vremena): 39. Navedite poziciju vašeg neposrednog supervizora: 40. Navedite poziciju koju nadgledate:

24

Pozicija:

DIREKTOR POSLOVNE JEDINICE

Glavni cilj posla:

Uspešno upravljanje poslovnom jedinicom preduzeća.

Opis posla  Planira i organizuje rad sektora.  Kontrola i koordinacija rada sektora (sektora maloprodaje ili veleprodaje ili novih tržišta).  Marketinške i PR aktivnosti sektora.  Izrada izveštaja o radu sektora direktoru preduzeća.  Kontakti sa povezanim firmama, pregovori, ugovaranja, itd.  Kontakti sa Upravom za xxx.  Redovna (mesečna) ocena rada zaposlenih, predlozi direktoru i poslodavcu za unapredjenja i povećanje osnovne zarade zaposlenih.  Ostala zaduženja po nalogu poslodavca. Uslovi rada i sredstva za rad  Rad u kancelariji i na terenu.  Kompjuter, faks, telefon, automobil. Posebni fizički i mentalni zahtevi posla  Vožnja, dugotrajno sedenje, dug rad za kompjuterom. Odgovornost, ocenjivanje, nagrađivanje i napredovanje  Odgovoran/a za blagovremeno izveštavanje direktora preduzeća i poslodavca.  Odgovoran/a je za uspeh rada sektora (maloprodaje ili veleprodaje ili sektora novih tržišta).  Ocenjuje se od strane direktora preduzeća i poslodavca na godišnjem nivou. 25


Primer opisa posla sa specifikacijom izvršilaca.


 Osnovna zarada je određena pravilnikom o sistematizaciji i organizaciji.  Napredovanje je moguće daljom obukom, školovanjem i uspešnim rezultatima.  Zaposleni/a ima obavezu da pohađa formalnu i neformalnu obuku koju poslodavac odredi. Specifikacija izvršilaca  Minimum VII stepen stručne spreme bilo koje struke, poželjno ekonomske.  Radno iskustvo od minimum godinu dana na istim ili sličnim poslovima.  Poznavanje računovodstva i finansija.  Poznavanje rada na računaru – programa Word, Excel i Wings.  Veštine komunikacije i pregovaranja.  Vozačka dozvola B kategorije.  Znanje engleskog jezika (konverzacijski nivo).

26

Planiranje radne snage podrazumeva planiranje budućih potreba za zaposlenima na osnovu predviđanja promena u samom preduzeću i u okruženju. Ova delatnost se takođe retko obavlja u srpskim preduzećima, dok u svetu samo 26% preduzeća ne radi planove radne snage.20 To je već počelo postepeno da se menja i ova HR aktivnost će sve više biti zastupljena u srpskim preduzećima. Pre planiranja radne snage potrebno je utvrditi misiju i viziju preduzeća, kao i biznis planove. Planiranje radne snage rade HR odeljenja ili sektori u saradnji sa top i linijskim menadžmentom. �� Na Zapadu u privredi se planovi najčešće donose na godinu ili tri, ali npr. državne službe i univerziteti prave planove za petogodišnji period. Planiranje radne snage podrazumeva nekoliko procesa: analizu spoljnog okruženja (makroekonomija, tržište, konkurencija, tehnološki razvoj, tržište rada, itd. i analizu unutrašnjeg okruženja (misija, vizija, biznis plan, strategija, fluktuacija, itd.). Zatim se istražuje koliko će zaposlenih, sa kakvim kvalifikacijama biti potrebno preduzeću za ispunjenje zacrtanih ciljeva21. U Srbiji i kada se planira radna snaga, to se vrši kvalitativnim metodama, dok se velika svetska preduzeća oslanjaju na kvantitativne metode (razne matematičke metode i modeli). Planovi se, naravno, moraju procenjivati i pratiti njihovo ispunjenje22. Kada tražite posao često ćete se susretati sa preduzećima koja ne znaju u kom pravcu žele da idu i čime da se bave, pa samim tim ne mogu ni da planiraju koga će zaposliti. Zapošljavanje se obavlja ad hoc, od „goruće” potrebe do „goruće” potrebe, tako da je u takvim situacijama, veoma teško doći do zaista odgovarajućih kandidata. Ovo je veoma bitno kada se donosi odluka o konkretnom zaposlenju. U preduzeću koje se ne bavi planiranjem radne snage, ne mogu se na vreme proučiti opcije za moguće napredovanje, ili eventualnu promenu sektora ili oblasti u rada. Ovo je veoma važno kada se radi o tzv. sukcesiji menadžera, mnogi ambiciozni i kvalitetni ljudi dođu do određenog praga, najćešće na nivou srednjeg menadžmenta koji ne mogu da pređu, a top menadžeri su nedodirljivi i njihov odlazak često dovodi do velikh „lomova” u preduzeću. 20 The Aberdeen Group (2006) Succession Planning Strategies,The Right People, for the Right Jobs, at the Right Time, Aberdeen 21 Reichenberg N. E. (2002) Planning For Future Human Resource Needs, CAPAM Biennial Conference, Glasgow. 22 Schuler, R.S. and Jackson, S.E. (1999) Strategic Human Resource Management, A Reader, Blackwell, London.

27


2.2. Planiranje potreba za radnom snagom


Primer iz prakse. Jedna velika srpska fabrika je shvatila da za nekoliko godina neće biti u mogućnosti da prodaje svoje proizvode ni na teritoriji Srbije ni na stranim tržištima bez izgradnje nove fabrike, uvođenja novih tehnologija i dobijanja odgovarajućih svetskih priznatih sertifikata i standarda. Izrađen je elaborat za izgradnju nove fabrike koji je podrazumevao nove poslovne procese, arhitektonsko-građevinske planove izgradnje fabrike vezane za novi proces proizvodnje; planove uvođenja novih mašina, itd, ali ni jednom rečju nije obuhvaćeno planiranje radne snage koja će (po svojim znanjima, veštinama, obrazovanju, itd.) odgovarati zahtevima novog proizvodnog procesa baziranog na visokim tehnologijama. Nije sprovedena ni „gap” analiza postojećih i potrebnih znanja i veština kod zaposlenih.

Da li će ova fabrika biti poželjan poslodavac za najkvalitetnije stručnjake?

28

Malo srpsko preduzeće M. N. i S. J. su dva inženjera elektrotehnike koji su rešili da iskoriste socijalni program u svom preduzeću i pokrenu sopstveni biznis. Odlučili su da se bave proizvodnjom softvera za upravljanje proizvodnjom alata. Stara radionica dede M.N. je renovirana i pretvorena u mali, ali savremen poslovni prostor. Uz pomoć uputstva sa interneta napravili su biznis plan, ali su zastali kada je bilo potrebno da razmisle o tome koliko će ljudi zaposliti i na kojim poslovima. Procenili su da će posao obuhvatiti: proizvodnju i razvoj softvera, marketing, finansije, računovodstvo i knjigovodstvo, pravne poslove, poslove nabavke i prodaje, kao i administrativne poslove. Pošto su shvatili da im budžet ne dozvoljava da zaposle više od dvoje ljudi, pomislili su da je to kraj puta i da neće uspeti da odgovore već ugovorenim obavezama. Kako obojica vole izazove, matematiku i rešavanje problema, napravili su sledeći plan. Prvo su jasno i detaljno definisali sve poslove kojima će se preduzeće baviti, zatim su procenili svoja znanja i veštine i zaključili da je M.N. „sjajan softveraš”, ali da ne voli da se bavi organizacijom posla, kao ni finansijama, dok je S.J. bio rukovodilac jednog od sektora proizvodnje u bivšem preduzeću i da je taj sektor jedini bio „u plusu”. Zaključak je bio jasan: M.N. će biti direktor preduzeća sa ingerencijama direktora finansija, ali i nabavke i prodaje, a S. J. će biti direktor proizvodnje i direktor razvoja. Izračunali su da je daleko povoljnije da urade „outsource” računovodstvenih i knjigovodstvenih usluga, ali i da s vremena na vreme angažuju pravnika za pravna pitanja (ugovori, itd.) po ugovoru o autorskom delu. Setili su se da su u preduzeću imali i „savršenu osobu” za administrativnog asistenta, pa je i taj problem bio lako rešen. Zatim se pojavio problem marketinga, znali su da moraju da se probiju na tržištu na kome je konkurencija nemilosrdna i sklona brzoj i lakoj adaptaciji na promene. L.V, njihov novi administrativni asistent je u slobodno vreme radila marketing za jednu malu lokalnu kozmetičku kuću, koja je postala jedan od najvećih domaćih proizvođača kozmetike od 2000. godine. Da li ona može da radi marketing za potpuno drugačiju vrstu proizvoda i na potpuno drugačijem tržištu? Informisali su je o proizvodu i tržištu i zamolili da napravi malu prezenatciju marketing akcija za njihov proizvod. Bili su oduševljeni. Sve je na svom mestu. 29


Primer iz prakse.


Kada je prvo oduševljenje prošlo, shvatili su da su izgubili dosta vremena na planiranje radne snage, ali i da su postavili „dobar temelj”. Ukoliko za 6 meseci uspešno dostignu plan prodaje, moraće da zaposle još jednog „softveraša”, za razvoj i proizvodnju. Shvatili su da su razna istraživanja (tržišta, konkurencije, makroekonomsko istraživanje) bili dobra osnova za planiranje radne snage i odlučili da početkom svake godine prave projekciju potreba radne snage za sledeću godinu. Pošto su bili „zagrejani”, prvi plan su napravili odmah sa varijacijama projekcija, koje su uzele u obzir ispunjavanje plana proizvodnje i prodaje za godinu dana, moguće promene na tržištu, promene u industriji. Šta mislite, da li biste u budućnosti radili za ovakvo reduzeće?

Jedan od najvažnijih zadataka planiranja radne snage je planiranje sukcesije menadžmenta. Kod nas retko koje preduzeće uopšte razmišlja o smeni menadžera, a kamoli da pravi planove. Zato mnoga mlada preduzeća (i veća i manja) vrlo često imaju zastoje i padove u poslovanju kada ih napusti neko od top menadžera. A postojeći zaposleni na nižim menadžerskim i profesionalnim pozicijama suočeni sa nemogućnošću daljeg napredovanja (što se vrlo često dešava i posle samo dve godine provedene u preduzeću) takođe odlaze na eksterno tržište rada, gde imaju bolje šanse za napredovanje, ukoliko poseduju odgovarjauće znanja i veštine. Sva velika preduzeća na Zapadu identifikuju i prate zaposlene sa razvijenim menadžerskim i liderskim sposobnostima. Trenutno se inisistira na korišćenju IT tehnologije koja znatno olakšava praćenje zaposlenih u cilju zadržavanja najboljih.

30

Generalni direktor preduzeća DL d.o.o, vrativši se sa menadžment seminara u Sloveniji, shvatio je da, iako su uvedeni moderni principi HR menadžmenta i planiranje radne snage, nije posvećena odgovarajuća pažnja problemu sukcesije top menadžmenta. Kao i u mnogim srpskim preduzećima, top menadžeri su bili „nezamenljivi” i preduzeće je doživelo pravi, mali „udar”, kada je potpredsednik za proizvodnju iznenada dao otkaz, jer je dobio izvanrednu ponudu da postane regionalni direktor jednog velikog nemačkog preduzeća. Bilo je potrebno više od šest meseci da pronađu odgovarajućeg kandidata na eksternom tržištu rada, odnosno da ga „preotmu” od konkurencije. Ceo proces je bio izuzetno skup, kompenzacije i beneficije koje su na kraju ugovorene su prevazilazile sve planove, a proizvodnja je za to vreme stagnirala. HR odeljenje je dobilo zadatak da analizira „situaciju” sa top menadžmentom i srednjim (linijskim) menadžmentom. Rezultat je pokazao da finansijski direktor preduzeća planira da se za 6 meseci pridruži suprugu koji je potpisao petogodišnji ugovor za veliku građevinsku kompaniju u Dubaiju. Generalni direktor je naložio HR odeljenju da u roku od mesec dana proceni da li u okviru preduzeća postoje kandidati za tu poziciju, da bi se ona dodatno obučila ili da se odgovarajući kandidat potraži na eksternom tržištu rada. HR odeljenje je izvršilo procenu i predložilo sledeće kandidate: R.D. direktor sektora za internu reviziju i kontrolu, diplomirani ekonomista, specijalista za finansije, uspešno završila više profesionalnih kurseva u inostranstvu za upravljanje preduzećima, sa 22 godine staža. Motivisana za napredovanje. N.J. Rukovodilac odeljenja za devizni platni promet, diplomirani ekonomista na smeru za finansije i računovodstvo, magistar FON-a i autor više stručnih članaka iz oblasti upravljanja finansijama preduzeća, sa 15 godina staža. Motivisana za napredovanje. U međuvremenu se javilo još nekoliko odgovarajućih kandidata sa eksternog tržišta rada koji su došli do informacije da je pozicija finansijskog direktora 31


Primer iz prakse.


otvorena, a javili su se i kandidati koji su pretpostavili da će biti još otvorenih pozicija u sektoru finansija. HR odeljenje je temeljno testiralo i te kandidate i konačna lista predstavljena Generalnom direktoru je brojala petoro ljudi. On je želeo da pozicija bude popunjena jednom od kandidatkinja „iz kuće”, ali u tom slučaju će morati da se popuni i jedna od „napuštenih” pozicija. Obe kandidatkinje su ispunjavale sve uslove. Na kraju je osnovni kriterijum za izbor bila pozicija sektora za internu reviziju i kontrolu u kome „nije smelo da bude greške” i gde bi takođe bilo veoma teško „naći naslednika”, pa je izabrana N.J, a na njenu poziciju postavljen najbolji kandidat sa eksternog tržišta rada. Šta mislite, koliko pažnje danas preduzeće DL d.o.o. posvećuje sukcesiji menadžera?

2.3. Regrutovanje Da bi lakše shvatili šta se može očekivati pri prijavi za posao, mora se imati u vidu kako izgleda proces regrutovanja i selekcije (privlačenja i odabira kandidata). Cilj regrutovanja je privlačenje kandidata koji će najbolje odgovarati zahtevima posla i preduzeća. Kada se pojavi potreba za popunjavanjem određene pozicije, prvo se pristupa planu regrutovanja i selekcije. Kada je u pitanju regrutovanje, planiraju se način i rokovi regrutovanja, rokovi selekcije i datum stupanja na posao. Regrutovanje može biti eksterno (kada se kandidati traže na spoljnom tržištu rada) i interno kada se kandidati traže u okviru samog preduzeća23. Iako mi najčešće vidimo samo konkurse kao vid regrutovanja kandidata, moramo znati da postoji više načina regrutovanja. Regrutovanje se vrši putem otvorenih konkursa, internih konkursa u okviru preduzeća, unapređenja, preporuka, sajmova zapošljavanja, itd. Poslodavac se odlučuje za metod regrutovanja u zavisnosti od ciljne grupe. Najčešće je cilj regrutovanja da se privuče što veći broj kandidata, ali to ne mora da bude pravilo. Ne koristi se isti način privlačenja kandidata za poziciju vođe projekta genetskog inženjeringa i za prodavca/prodavačicu na kasi. 23 Breaugh, J. (1992) Employee Recruitment: Science and Practice, South-Western Publishing

32

Poslodavci danas nisu zakonski obavezni da objave konkurs za posao, pa se sve više smanjuje broj formalnih oglasa, za već popunjena radna mesta. Poslodavci nekad ne žele da pokažu konkurenciji da proširuju svoje delatnosti, itd. i neće oglašavati javno neke pozicije, već će koristiti razne agencije za posredovanje u zapošljavanju. Regrutovanje mogu obavljati HR sektori preduzeća, ali preduzeća mogu koristiti i usluge spoljnih, specijalizovanih HR agencija. Sve zavisi od samog preduzeća. Neka preduzeća žele da imaju što obimnije baze podataka sa velikim brojem potencijalnih kandidata koje mogu koristiti kasnije, a neka žele da imaju podatke samo o kandidatima koji uđu u uži izbor, naročito ako očekuju veliki odziv kandidata. Ovakvih agencija je sve više u Srbiji. Postoje i specijalizovane agencije koje se bave regrutovanjem top menadžera, tzv. Executive Search agencije. Ne treba zaboraviti da preduzeća imaju opciju internog regrutovanja u vidu internih konkursa, unapređenja zaposlenih na više pozicije, premeštaja zaposlenih, itd. Druge metode regrutovanja koje se koriste su i regrutovanje na fakultetima (preduzeća kojima su potrebni pripravnici), sajmovi zapošljavanja, itd. Takođe se koriste i metode neformalnog regrutovanja, kao što su preporuke zaposlenih (naročito se primenjuje u SAD).

33


Najčešće se za regrutovanje kandidata koristi oglašavanje. Ukoliko su ciljna grupa diplomci informatike, a poslodavac izabere oglašavanje, oglas će biti objavljen na nekom od internet portala, a ukoliko se popunjava više nižih pozicija u trgovini, akcenat će se staviti na oglašavanje u dnevnim novinama. U Srbiji se sada sve više koristi internet za oglašavanje otvorenih pozicija. Poslodavci sve češće koriste svoje veb sajtove za regrutovanje kandidata, pa je uvek potrebno pratiti ih.


Izgled oglasa:

Većina ozbiljnih oglasa za posao prvo ukratko pruža informacije o poslodavcu (ovde se poslodavci najčešće prikazuju u najboljem mogućem svetlu), zatim se navodi naziv pozicije i, eventualno, sektor u kome se nalazi (npr. asistent u HR odeljenju, menadžer u sektoru nabavke, itd.), kao i mesto u kome je pozicija oglašena. U oglasu se zatim daje skraćeni opis posla (sa najbitnijim zadacima i odgovornostima), a posle toga specifikacija izvršilaca (kvalifikacije, znanja, veštine, psiho-fizičke sposobnosti, itd.). Na kraju oglasa se naglašava način prijave (putem e-maila, itd.), kontakt informacije, kao i rok prijave. U poslednje vreme, na samom kraju oglasa se najčešće navodi informacija da će poslodavac kontaktirati samo kandidate koji uđu u uži izbor. Iako je poželjno da obaveste sve kandidate, zaposleni u HR službama često, zbog velikog broja prijava, ne obaveštavaju kandidate koji nisu prošli proces predselekcije, što može kod kandidata da izazove veliku frustraciju, jer očekuju kakav-takav odgovor. Videli ste već da procesu regrutovanja i selekcije prethodi analiza posla koja kao rezultat daje opis posla i specifikaciju izvršilaca, kao i planiranje radne snage. Već donekle u izgledu oglasa kojim je objavljena otvorena pozicija, možete videti koliko je poslodavac ozbiljno „kreirao“ tu poziciju. Ukoliko su zahtevi suviše opšti i neodređeni, vidi se da je u pitanju adhoc oglašavanje, koje nije zasnovano na analizi posla. „Mali poslovni oglas“ vam takođe govori o ozbiljnosti preduzeća, ali je često i sredstvo veoma mladog preduzeća, koje će se uspostavljanjem svih poslovnih funkcija sigurno kasnije ozbiljnije pozabaviti regrutovanjem i selekcijom.

34

HYZ. d.o.o. je vodeća domaća konsultantska kuća koja se bavi projektima iz oblasti korporativnog upravljanja, reorganizacije, restrukturiranja, korporativne strategije i poboljšanja performansi. Za našeg klijenta, renomiranu kompaniju koja ima poslovne operacije širom Srbije, tražimo: Marketing menadžera (sa sedištem u Beogradu) Kratak opis posla:  Razvoj, primena i upravljanje marketinškom strategijom preduzeća;  Razvoj i primena marketinških operativnih planova;  Razvoj i primena marketinških kampanja. Uslovi:  Visoka stručna sprema;  Minimum godinu dana, poželjno tri godine, radnog iskustva u oblasti marketinga;  Odlično poznavanje marketinga, brendiranja i, naročito, kreiranja kompanijskog identiteta;  Odlično znanje engleskog jezika;  Odlično poznavanje rada na računaru – programa MS Word, MS Excel, MS Power Point, Mail i Internet;  Poželjna vozačka dozvola B kategorije. Ostali uslovi:  Orijentisanost ka rezultatima;  Komunikativnost;  Sposobnost prezentovanja;  Analitičke sposobnosti;  Kreativnost;  Timski rad. Nudimo:

 Atraktivan finansijski paket;  Izazovan i dinamičan posao u ambicioznom okruženju. Zainteresovani kandidati mogu da pošalju svoju prijavu i CV u Word formatu, isključivo na E-mail adresu: [email protected]___________________________________ Rok za prijavljivanje je 14 dana po objavljivanju oglasa. 35


Primer oglasa sa skraćenim opisom posla�.


Primer malog oglasa. A. dizajn Potreban PHP developer/programer za stalni rad u Beogradu na poslovima razvoja, administracije i odrzavanja web prezentacija i aplikacija. Treba obratiti pažnju na rokove prijavljivanja i ne treba zaboraviti da ljudi u Srbiji imaju naviku da sve obavljaju u poslednjem trenutku, tako i šalju prijave za posao. Kada se kandidat javi na početku roka, pokazuje da je ozbiljno shvatio/la svoju prijavu (naravno, to ne znači da treba bezglavo slati nesređene i nepregledane prijave). HR osoblje je na kraju roka najčešće zatrpano prijavama i imaju manje vremena i koncentracije da izvrše uži izbor (ne zaboravite da, bez obzira da li se radi o velikom preduzeću ili ne, u početku najčešće samo jedna osoba pregleda vašu prijavu). Oglase za zapošljavanje treba pratiti redovno (www.infostud.com, Politika četvrtkom, itd.), može se videti koji su poslodavci u ekspanziji, koji se profili najviše traže, koje se pozicije najčešće oglašavaju, ali mogu se identifikovati i poslodavci koji suviše često daju konkurse za iste pozicije. Takođe treba redovno pratiti web-sajtove preduzeća koja su interesantna. Strana preduzeća često daju opciju svojim zaposlenima da preporuče nekoga sa strane za interno oglašenu poziciju. Ali, to ne znači da će oni preporučiti svog najboljeg prijatelja, samo zato što im je prijatelj. Oni svojim integritetom moraju da stoje iza preporuke.

36

Ukratko, cilj selekcije je predvideti kako će se kandidat ponašati na poslu. Selekcija se vrši na osnovu analize posla i specifikacije izvršilaca. Svi poslodavci sami odlučuju na koji način će proceniti kandidate i koje će metode koristiti. Na zapadu se selekciji kandidata posvećuje velika pažnja, ne samo zato što zaposlenje pogrešne osobe donosi gubitak u novcu (procedura selekcije, trening, uvođenje u posao, otpuštanje, pa nova procedura selekcije...), već zato što spuštanje standarda u zapošljavanju dovodi do toga da najbolji zaposleni odlaze, a osrednji i loši ostaju i počinju da privlače kandidate slične sebi. „Ako svako od nas zaposli lošijeg od sebe, postaćemo preduzeće patuljaka. Ali ako svako od nas zaposli boljeg od sebe, postaćemo preduzeće divova.“24 Ovaj trend će sve više biti zastupljen i u srpskim preduzećima. Uvod u selekciju kandidata čine analiza posla i rezultati analize posla: opis posla i specifikaicja izvršilaca. Ukoliko to nije urađeno, selekcija kandidata postaje proizvoljna i od nje se ne mogu očekivati dobri rezultati. Kako možemo znati koga ćemo zaposliti na neko određeno radno mesto ako nemamo kriterijume koji će nam pomoći da pronađemo najboljeg kandidata? Osnovu selekcije predstavljaju biografski podaci o kandidatu, najčešće u formi CV-ja ili neke posebne vrste formulara. Na osnovu CV-ja poslodavci odlučuju koji kandidati ispunjavaju opšte uslove za određenu poziciju i koji će biti procenjeni na osnovu neke od metoda selekcije. Zato je potrebno obratiti posebnu pažnju na sastavljanje ovog dokumenta. Najbitniji element vaše prijave za posao i „ulaznica“ za uži krug selekcije (intervju, testiranje, itd.) je Curriculum Vitae, skraćeno CV (bukvalni prevod: tok života). Ovaj dokument je neka vrsta vašeg PR-a, pa morate uložiti dodatnu energiju u njegovo kreiranje. Vrlo često se dešava da kandidati budu odbijeni zbog sitnih grešaka, jer poslodavci greške u CV-ju vide kao najavu grešaka na poslu. Naravno, estetski, odnosno formalno, fantastično urađen CV vam neće pomoći ukoliko vaše kvalifikacije ne odgovaraju otvorenoj poziciji ili ukoliko niste dobro poredstavili svoja znanja, veštine i iskustvo. Sličan dokument je i rezime (Resume) i vrlo često ćete u praksi pronaći korišćenje oba termina za istu vrstu dokumenata koja po formi odgovara CV-ju. 24 HBS Publications (2002) Hiring and Keeping the Best People, Harvard Business School Press, Boston.

37


2.4. Selekcija najadekvatnijih kandidata


Bez obzira koja forma se koristi, CV mora da sadrži sledeće informacije:  Ime, prezime i kontakt podatke (najbolje je postaviti ih u „header“ dokumenta);  Cilj;  Ključne kvalifikacije (kada se stekne duže radno iskustvo);  Obrazovanje u obrnutom hronološkom redu – prvo najnovije;  Dodatni kursevi (jezici, IT, itd.);  Radno iskustvo (u ranim stadijumima karijere radno iskustvo se stavlja posle obrazovanja, kasnije će biti obratno) u obrnutom hronološkom redu;  Projekti (pozicija i zadaci na projektu);  Znanje stranih jezika;  (Ostale)Veštine – IT, itd.;  Publikacije;  Ostalo;  Interesovanja. Ukoliko se izabere neka američka forma pisanja CV-ja, ne preporučuje se stavljanje datuma rođenja, zbog izuzetno strogih zakona o diskriminaciji. U Evropi je poželjno staviti datum rođenja, ali nema potrebe stavljati podatke o vašem bračnom stanju, oni mogu biti bitni samo ukoliko pozicija za koju se prijavljujete podrazmeva duga putovanja, itd. Svaki CV koji se šalje poslodavcima mora biti prilagođen oglašenim pozicijama. Dakle, pre nego što se pošaljete CV, istražite sve dostupne informacije o poslodavcu i poziciji za koju ste zainteresovani i istaknite one stavke koje najviše odgovaraju njihovim potrebama. Nemojte slati isti CV različitim poslodavcima. Na mnogim stranim sajtovima može se videti savet da obavezno pronađete opis posla za poziciju za koju se prijavljujete, ali u Srbiji je to problem jer nemamo standardizovane nazive pozicija, ni bar donekle standardizovane opise poslova. Možete videti u oglasima da se skraćeni opis posla za npr. poziciju menadžera prodaje drastično razlikuje od preduzeća do preduzeća.

38

1. Funkcionalni; U ovom formatu, akcenat se stavlja na znanja i veštine. U okviru stavke znanja i veštine navode se najrelevantnija iskustva po važnosti. Zatim sledi stavka radno iskustvo u kojoj se u obrnutom hronološkom redu sumiraju radna iskustva. Ovaj format se ređe koristi u Srbiji, a inače ga koriste kandidati sa dužim radnim iskustvom, naročito oni koji žele da promene tok karijere. Problem koji se često javlja kod ovakvih dokumenata je da poslodavac ne može da otkrije relevantost i kontekst određenih informacija. Poslodavci „ne vole” ovakav format. 2. Hronološki; Hronološki format se najčešće koristi, a i poslodavci ga najbolje prihvataju. U okviru pojedinih kategorija navode se relevantne informacije u obrnutom hronološkom redu. Dakle, ako se koristi ovakav format, treba navesti obrazovanje i radno iskustvo u obrnutom hronološkom redu (poslednji stečeni stepen ili zaposlenje se navode prvo). Na početku karijere se obično navodi prvo stavka obrazovanje, a kasnije se prvo navodi radno iskustvo. 3. Kombinovani. Naziva se još i hibridni format, jer predstavlja kombinaciju prethodna dva. Može biti organizovan na više načina, ali se najčešće počinje sumiranjem veština, koje sledi nabrajanje najrelevantnijeg radnog iskustva u obrnutom hronološkom redu pod naslovom veštine. Ovaj format se takođe ređe koristi jer može da deluje konfuzno ako nije dobro urađen, a može da zbuni poslodavce.

39


Postoje tri osnovna formata:


Kada je u pitanju izgled dokumenta, treba imati u vidu nekoliko bitnih činjenica:  Standardni font (Times New Roman, Arial), veličine 10 ili 12;  Ne koristiti različite fontove;  „Bold“ opciju koristiti za isticanje;  Izbegavati suvišno korišćenje „bold“ i „italic“ opcija;  Formatirati tekst;  Proveriti eventualne greške u pravopisu i gramatici više puta;  Za početnike, nema potreba da CV bude duži od jedne strane. Tekst se uvek piše u trećem licu, nikako u prvom. Ukoliko poslodavac traži neku posebnu formu, treba je obavezno koristiti. Vremenom, sticanjem radnog iskustva, CV će imati više od jedne strane. Tada se preporučuje da se na početku CV-ja staviti stavku ključnih kvalifikacija, koja u kratkim crtama (tzv. buleti ili bullets) ističe najbitnija dostignuća vaše karijere. HR menadžer će sigurno pročitati detaljno svaki CV, ali top menadžer koji će, najčešće, doneti odluku o zapošljavanju nema mnogo vremena, mora se „osvojiti“ u prvom pasusu, odnosno naterati da pročita CV do kraja. Postoje brojne metode selekcije i svaka organizacija odlučuje koje će metode koristiti za koje pozicije. Najčešće se koriste intervjui, ali sve više i različite vrste testova (papir-olovka testovi, kao što su testovi inteligencije i testovi ličnosti, testovi uzoraka posla, itd.), naročito kada su u pitanju pozicije koje zahtevaju visoko obrazovanje i odgovarajuće znanje i veštine. Najveći broj poslodavaca koristi intervju kao deo selekcije kandidata. Koriste se različite vrste intervjua i oni donose različite rezultate. Intervjui se pre svega koriste da za procenu socijalnih veština kandidata (komunikacija, motivacija, prijatnost, opšte držanje, izgled), ali se može, iako relativno površno, proceniti i znanje kandidata. Intervjui mogu biti strukturisani i nestrukturisani. Strukturisani intervju podrazumeva da svi kandidati dobiju ista, unapred pripremljena pitanja i omogućava poređenje kandidata. Nestrukturisani intervju podrazumeva različita, unapred nepripremljena pitanja kandidatima. Najčešće se koriste polustrukturisani intervju u kome se postavljaju unapred pripremljena pitanja, ali se i svakom kandidatu postavljaju specifična pitanja, prilagođena samom kandidatu. 40

Sve više se koriste tzv. bihejvioralni intervjui u kojima poslodavci traže od kandidata da opišu neko prošlo iskustvo (Npr. Šta ste radili kada vam je poslodavac skratio rok sastavljanja nekog važnog dokumenta? Ili: Kako ste rešili neki sukob sa kolegama?. Najčešće žele da znaju kako je rešen neki problem ili kako se kandidat snašao u nekoj nepredviđenoj situaciji. Poslodavci sve više koriste i slične, tzv. situacione intervjue, gde kandidati pokazuju kako bi se snašli u određenim situacijama (npr. Šta biste uradili da vas klijent pita da procenite koliko peškira godišnje troše luksuzni hoteli u Evropi?). Ne treba zaboraviti da se često u razgovoru neprimetno prelazi na ovakva pitanja, ali ne sme se dozvoliti ni da to postane opterećenje. U poslednje vreme, na raznim forumima, internet portalima, itd. se često mogu naći tekstovi koji govore o intervjuima za posao. Međutim, veći deo tekstova se zaustavlja samo na savetima kako se obući i kako se predstaviti. Nije potrebno mnogo razmišljanja da se shvati da se na intervju za posao odlazi obučen u tzv. poslovnu odeću (muškarci - odela, devojke - kostimi, suknje i bluze ili pantalone i bluze, bez preteranih detalja, normalne dužine). Tačno je da se predstavljate u pozitivnom svetlu sa izraženom samouverenošću. Ali to nije suština. Uredno oblačenje u poslovnom stilu i samouverenost su dobri, ali samo onda kada mogu da se potkrepe znanjem. U procesu selekcije kandidata, preduzeća sve češće koriste različite forme testiranja da bi odabrali odgovarajuće kandidate, odnosno da bi predvideli njihovo buduće ponašanje. Dobro je znati šta se na testovima očekuje25. 25 Primeri ovakvih testova se mogu naći u bazi podataka Centra za razvoj karijere Univerziteta Singidunum

41


Intervjui mogu biti individualni, u kojima samo jedna osoba intervjuiše kandidata i panel intervjui, u kome kandidata intervjuiše grupa ljudi (HR menadžer, linijski menadžer, stručnjak iz određene oblasti). Kada se koriste tehnike individualnih intervjua, najčešće postoje dva ili čak tri kruga. U prvom krugu, kandidate najčešće intervjuiše HR menadžer, u drugom menadžer sektora, a u trećem direktor ili vlasnik preduzeća (ukoliko samo on može da dâ ponudu za posao). Sa jedne strane, panel intervjui izgledaju skuplji, jer je okupljen veći broj ispitivača, ali obezbeđuju veću objektivnost. S druge strane, više individualnih intervjua takođe mogu biti skupi ali korisni kada se sužava izbor kandidata, jer menadžer sektora ili vlasnik preduzeća ne mora da intervjuiše veliki broj kandidata, već samo one koji se nađu u užem izboru.


Testovi se najčešće daju u „papir-olovka“ 26 formi. Svaki kandidat radi određene zadatke ili odgovara na određena pitanja u pisanoj formi. Ovakvi testovi se koriste jer se u isto vreme može proceniti veći broj kandidata. Ovim se mere inteligencija, opšta kultura, specifične sposobnosti (npr. matematičke), odlike ličnosti, itd. Takođe se koriste testovi inteligencije kojima se procenjuje opšta mentalna sposobnost. Ovi testovi se dele na testove brzine i testove snage. Testovi brzine podrazumevaju zadatke koje uglavnom svi mogu da reše kada bi imali dovoljno vremena, ali postoji određen vremenski rok za rešavanje. Testovi snage podrazumevaju zadatke koji su sve teži za rešavanje i koje u jednom trenutku kandidati ne mogu da reše. Za ove testove ne postoji posebna priprema. Testovi opšte informisanosti procenjuju primenjivo znanje i sa ovakvim zadacima veliki broj kandidata se verovatno upoznao na prijemnom ispitu. Ovi testovi su veoma bitni za poslodavce koji žele da njihovi zaposleni imaju široko opšte obrazovanje (npr. konsultanti). Zato ne treba propustiti ne jednu priliku za čitanje i proširivanje znanja! Neki specifični testovi su testovi za poređenje brojeva, koji se daju za pozicije u finansijama i računovodstvu; testovi razumevanja mehaničkih odnosa (daju se za tehničke, tj. inžinjerske pozicije, kao i za pozicije u proizvodnji), testovi prepoznavanja problema (za menadžerske i supervizorske pozicije u proizvodnji). Najčešće se, pored testova inteligencije, kandidatima daju i testovi ličnosti. Oni procenjuju lične osobine kandidata (kao što je motivacija, itd.). Ovo su testovi koji procenjuju ličnost „iz druge ruke“, odnosno indirektno, jer ne postoji mogućnost da se putem posmatranja vidi kako zaista neko reaguje u određenim situacijama. Ovakvi testovi su izuzetno popularni kod poslodavaca u Srbiji u poslednjih nekoliko godina, ali često bez ikakvih kriterijuma kakav se zapravo tip ličnosti traži za koju poziciju, a takođe ih često ne sprovode i ne interpretiraju stručnjaci (psiholozi). Za procenu kandidata različitih profila često se koriste tzv. testovi uzoraka posla. Testovi uzoraka posla su raznovrsni i prilagođeni su određenim pozicijama (vozači, prodavci, administrativni asistenti, menadžeri, itd.). Testovi uzoraka 26 Bukvalan prevod sa engleskog jezika “paper and pen” a odnosi se na pismene ispite za koje su kandidatima dati papirni formulari koje ispunjava običnom olovkom.

42

Situacione testove najčešće sprovode specijalizovane agencije i oni su dosta skupi, ovo može biti dobar pokazatelj da organizacija shvata ozbiljno proces selekcije. Ove testove preduzeća koriste i kasnije za procenu menadžerskih i liderskih potencijala zaposlenih. Najčešće se koristi više vrsta različitih testova i zato je dobro dobiti tačnu informaciju kakva vrsta testova se očekuje, koliko će trajati, itd. Za testiranje se ne morate specijalno pripremati, ali je poželjno da znate koliko će vam vremena oduzeti i kakvu vrstu opterećenja možete očekivati. Kada prolazite kroz proces selekcije koji se sastoji iz više krugova, svaki sledeći krug je sve zahtevniji i osobe koje intervjuišu su i/ili visoko u hijerarhiji i/ili jako dobro poznaju posao. Improvizacije će biti manje uspešne, zato ne treba lagati u ranim fazama (ulepšavanje istine je jedno, ali laganje se lako može razotkriti). Sve više kandidata, zbog oštre konkurencije, otvoreno laže (da li su stekli diplomu, da li znaju neki jezik ili program), čak i za stavke iz biografije koje se vrlo lako i jednostavno mogu proveriti. Tako se uništava kredibilitet.

43


posla mogu obuhvatati i pojedince i grupe (najčešće 4 učesnika), a sprovode ih psiholozi (često i više posmatrača, odnosno procenjivača). Za menadžerske pozicije ili za pozicije sa budućim menadžerskim kapacitetom najčešće se koriste tzv. situacioni testovi, kao što su In-basket, Role Playing (Igranje uloge), Leaderless Group Discussion (Grupna diskusija bez vođe), itd. U ovakvim testovima se procenjuju kompetencije kao što su: komunikacija, timski rad, motivacija, okrenutost ka postignuću, rešavanje problema, planiranje, itd.


Primer iz prakse. Proces selekcije u jednoj beogradskoj konsultantskoj kući, koja se bavi konsaltingom iz oblasti finansija, organizacije, HR-a i IT-ja traje oko mesec dana. Svaki krug sužava broj kandidata, do završnog razgovora dođe oko tri kandidata za jednu poziciju. Svi kandidati koji su prošli ovu selekciju i bili primljeni su odlično procenjeni u kasnijim redovnim evaluacijama. Proces selekcije: 1. Odokativna inspekcija CV-jeva. 2. Testiranje („Papir-olovka” testovi: opšta kultura, engleski jezik, osnove matematike ili finansija). 3. Test analize slučaja (Grupna diskusija bez vođe na osnovu jedne studije slučaja – Unapređenje poslovanja jednog preduzeća). 4. Tzv. „Apptitude” testiranje – Testiranje načina razmišljanja kroz vežbe kao što su odmeravanje tržišta, strukturiranje cena, itd. 5. Razgovor sa HR menadžerom i partnerima zaduženim za određene oblasti. 6. Razgovor sa generalnim direktorom/ponuda za posao. Ista konsultantska kuća je za svog klijenta uspešno selektovala marketing menadžera, primenjujući i potpuno drugačiju metodu selekcije – polustrukturisani intervju, u kome su kandidati dobili nekoliko unapred pripremljenih pitanja, a zatim je razgovor „spontano” prelazio u „neformalan” stručan razgovor o poslu.

44

U procesu selekcije veoma zahvalan metod komunikacije e-mail i zato se u svim fazama selekcije češće koristi od telefonskog razgovora, odnosno poziva na intervju i testiranje ili konačno odbijanje kandidata. Kandidati se često osećaju povređenim kada dobiju odgovor da nisu ušli u uži izbor putem e-maila ili kada nisu pozvani na testiranje ili intervju (naročito kada nisu u pitanju personalizovane poruke). Često u vrlo kratkom roku treba više stotina kandidata obavestiti da nisu prošli u sledeći krug i za to je najbrži i najjednostavniji način e-mail. Organizovanjem i sprovođenjem procesa selekcije se najčešće bavi samo jedna osoba i zato treba imati na umu obim poslova koje ta osoba može da ima, naročito kada se radi o „poželjnom“ poslodavcu. Ukoliko poslodavac traži fotografiju, nikako se ne sme staviti fotografija koja kandidata ne prikazuje u profesionalnom svetlu (fotografija sa svadbe, slavlja, itd.). Fotografija na kojoj kandidat deluje uredno, profesionalno, ali i pozitivno će ga pokazati u pravom svetlu. Nukako ne treba retuširati svoje lice ili figuru, jer kada poslodavci kandidate vide uživo, proceniće ih kao nesigurne osobe koje se prikazuju u lažnom svetlu. Najvažnije pravilo za sve kandidate glasi: Nemojte lagati! Ulepšavanje istine je jedno, ali laganje vas može dovesti u neprijatnu situaciju. Sve više poslodavaca proverava navode iz vašeg CV-ja čak i u intervjuu (tzv. situacioni intervju). Ako navedete da odlično poznajete finansije i matematiku, morate biti sposobni da to i dokažete. Ne zaboravite da poslodavac može za par minuta kroz neku „Market Sizing“ ili sličnu vežbu da proveri tvrdnje kandidata. Za nekoliko minuta se može proveriti i koliko uspešno neko npr. barata Excel-om. Takođe, treba biti oprezan u proceni znanja stranih jezika, naročito kada je konverzacija u pitanju.

45


U Srbiji još uvek vlada jedan visoki nivo skepticizma koliko preduzeća ozbiljno pristupaju selekciji kandidata. Selekcija je najkvalitetnija ukoliko se koriste različite metode. Na konkurse oglašene u novinama često se javi veoma veliki broj kandidata i zato se i probijaju planovi selekcije. Uobičajen proces selekcije za pozicije za koje se zahteva visoko obrazovanje, naročito kada su menadžerske pozicije u pitanju može da traje i do dva meseca, zato imajte strpljenja. Poslodavci vrlo često naglase da li obaveštavaju o statusu prijave i kandidate koji ne ulaze u uži izbor, ali je poželjno da to čine, mada je često teško izvodljivo, naročito kada se prijavi više stotina kandidata.


Obavezno treba sastaviti i verziju CV-ja na engleskom jeziku. Sve više poslodavaca, iz raznih razloga, traži CV ne engleskom, bez obzira da li su strani ili domaći. U krajnjoj liniji, CV na engleskom jeziku uvek zvuči profesionalnije, ali se ne sme preterivati u bombastičnim rečima i izrazima. Naravno i ovaj CV je živi dokument, koji se prilagođava svakom poslodavcu. Specijalisti za selekciju su najčešće psiholozi ili potiču sa nekog drugog fakulteta društvenih nauka. Ne postoji čarobni štapić kojim se može „šarmirati“ sagovornik, ali morate znati da je njihov prvi zadatak da ocene komunikaciju, motivaciju i steknu opštu sliku o kandidatu. Ukoliko se radi o specifičnim znanjima i veštinama (IT, itd.) koji se od kandidata traže, verovatno ćete vi više znati o tome od vašeg sagovornika, ali nikako ne smete da im to ukažete na grub način. Stručni razgovor sa kandidatom će najverovatnije obaviti linijski menadžer ili stručnjak iz odgovarajuće oblasti. Ne sme se propustiti prilika da se postave sva pitanja o poziciji i organizaciji koja kandidata interesuju. Ne treba očekivati da će se posao „dobiti“ samo zato što sa sagovornikom uspostavlja dobra komunikacija. Ne zaboravite da je HR osoblje tu zbog svog preduzeća a ne zbog kandidata, da je njihov cilj da pronađu najboljeg kandidata i da će se truditi da maksimalno isključe subjektivnost u odlučivanju jer su odgovorni za dobre rezultate svog rada.

46

Velika svetska preduzeća ulažu sve više novca i vremena u razvoj znanja i veština svojih zaposlenih, jer jačanjem performansi zaposlenih jačaju performanse preduzeća, odnosno stiču konkurentsku prednost nad ostalima. Budžeti za obuku su u porastu. Ljudi u organizaciji se sve više posmatraju kao „ljudski kapital”, a ne kao puki resurs. Ova značajna HR funkcija je takođe najčešće zapostavljena, izuzev obuke na samom radnom mestu prilikom zapošljavanja, ukoliko se radi o nekom zanimanju koje podrazumeva rukovanje nekom mašinom, eventualno organizavanjem osnovne informatičke obuke prilikom uvođenja upotrebe računara (ali bez kontinuiteta). Obučavanje u okviru preduzeća ima nekoliko elemenata. Prvi element je identifikovanje potrebe za obukom (koja obuka, za koga, zašto). Stručnim HR saradnicima su na raspolaganju različite metode identifikacije obuke (intervjui, testovi, upitnici), a zatim se pristupa definiciji ciljeva obuke i izboru programa obuke (ciljna grupa, targetirane veštine i ko obezbeđuje samu obuku). Za kvalitetno identifikovanje potreba za obukom neophodne su kvalitetne baze podataka zaposlenih, koje se sve više kreiraju elektronskim putem, čime je rad znatno olakšan. Ove baze kreiraju i prate HR odeljenja. Takođe su dobra sredstva ankete putem upitnika, intervjui (grupni i individualni), praćenje performansi zaposlenih i performansi odeljenja i sektora. Najčešći problem koji se javlja posle identifikovanja potrebe za obukom jeste definisanje ciljeva obuke. Ukoliko zaposleni ne shvate šta je cilj obuke, one mogu da daju loše rezultate. HR odeljenja zatim prave planove obuka: ko se obučava, ko radi obuku (neko iz organizacije ili se angažuje spoljne agencije), gde i koji se rezultati očekuju. Obuke se mogu izvoditi na radnom mestu (npr. kupovinom nove mašine, proizvođač može obezbediti obuku, itd.), van radnog mesta (upoznavanje sa novim tehnološkim procesom putem prezentacije itd.), izvan preduzeća (npr. IT kursevi raznih nivoa prilikom uvođenja IT sistema, kursevi stranih jezika prilikom proširene saradnje sa stranim partnerima itd.).

47


2.5. Obuke


Obuke se najčešće dislociraju i moraju se pažljivo odabrati organizaciji neophodne obuke, kao i oni koji pružaju usluge tih obuka. U Srbiju su trend organizovanih obuka donela strana preduzeća kroz tzv. brownfield investicije, koje su imale za cilj da poboljšaju individualne performanse zaposlenih i performanse organizacije. Njihovi �� budžeti uglavnom ne mogu da se mere sa budžetima domaćih preduzeća. Mnoge kompanije u svetu padaju u zamku „obuka radi obuke“, pošto imaju velika sredstva na raspolaganju, dok srpska preduzeća uglavnom imaju mali budžet za obuke i zato moraju pažljivo razmotriti njihovu korisnost i cenu. Najnoviji trendovi koji tek treba da zažive kod nas su trendovi učećih organizacija (learning organization) koje izgrađuju svoju sposobnost da se prilagođavaju promenama i trend upravljanja znanjem (knowlege management), koje podrazumeva stvaranje, sakupljanje i razmenu znanja u organizaciji na nivou pojedinaca i na nivou organizacije, koje će doprineti jačanju performansi preduzeća.27

27 Davenport, T. H. and Prusak, L. (2000) Working Knowledge, How Organizations Manage What They Know, Boston. Garvey B. and Williamson B. (2002) Beyond Knowledge Management, Dialogue, Creativity and the Corporate Curriculum, Boston

48

Pred nama je primer dva preduzeća iz industrije koja se brzo razvija, u kojoj se tehnologija brzo menja i konkurencija je nemilosrdna i sve veći broj zemalja potenicra razvoj ove industrije i razvoj novih tržišta. Preduzeće A je još uvek državno preduzeće. Bilo je jedno od najjačih u bivšoj SFRJ, ali se pravi položaj na tržištu ne može jasno odrediti, zato što je tržište bilo podeljeno između „glavnih aktera” po nacionalnom ključu, pa je preduzeće imalo monopol na teritoriji Srbije i Crne Gore. Preduzeće doživljava pad tokom ’90-ih godina prošlog veka, ali ne i preveliki zbog potpunog nedostatka konkurencije. Krajem 90-ih dobija velikog i snažnog privatnog konkurenta - Preduzeće B, zatim niz „sitnih” konkurenata koji agresivno napadaju po jedan–dva proizvoda Preduzeća A i izuzetno jaku i brojnu konkurenciju iz inostranstva (čija je jedina mana još uvek visoka cena za standard u Srbiji, koja im donekle onemogućava da steknu potpuni primat na tržištu). Preduzeće je dugi niz godina privlačilo najbolje stručnjake iz uže stručnih oblasti, ali su tokom ’90-ih godina doživeli pravi „odliv mozgova”, čije su posledice jednostavno ignorisali i nikada ih nisu analizirali. Danas jako teško privlače stručnjake, jer nemaju konkurentne pakete kompenzacija. Preduzeće je faktički odavno odustalo od politike privlačenja najboljih kandidata, poznato je kao „socijalna ustanova” koja zapošljava sve zainteresovane iz lokalne zajednice. Okvirni izgled obuka u Preduzeću A Preduzeće A nema HR bazu podataka, jedino postoji baza tzv. kadrovske (pravne) službe koja se bavi elementima kao što su ugovori, zarade, i godišnji odmori. HR služba nastoji da napravi elektronsku bazu sa podacima o zaposlenima koja će, između ostalog, pomoći identifikovanju potreba za obukom, organizovanju obuka i proceni rezultata, ali nema jasno određene okvire. Usled nedovoljno dobre organizacije na nivou čitavog preduzeća i nedefinisanih ingerencija službe, u mogućnosti su samo da rade sa administrativnim i tzv. „non core” pozicijama. U okviru svoje službe kreirali su odličnu bazu podataka, definisali vrste obuke, identifikovali potrebe za obukama, angažovali davaoce obuka, organizovali obuke i procenili njihove rezultate. O obukama zaposlenih u užestručnim sektorima „brine” sektor kontrole kvaliteta, koji ima plan obuka, bazu podataka, ali ne dozvoljava „deljenje informacija” sa HR sektorom, jer oni „ne razumeju struku”. Zaposleni su nezadovoljni jer ne shvataju koji kriterijumi 49


Primer iz prakse.


su presudni za organizovanje obuka i za identifikovanje onih kojima su obuke potrebne, obuke najčešće doživljavaju kao „kaznu” ili „nepoverenje prema kvalifikacijama koje poseduju”. Zaposleni ne shvataju ulogu obuka u sistemu zarada preuzeća. Preduzeće B je nastalo krajem ’90-ih godina u privatnom vlasništvu, na savremenim principima menadžmenta, veoma brzo je steklo konkurentsku prednost nad preduzećem A i danas se nalazi na prvom mestu u industriji, nastoji da ulaganjem u tehnologiju i ljude spreči dalje jačanje konkurencije iz uvoza. Preduzeće je steklo dobru reputaciju i u zemljama regiona, tako da i izvoz raste, a sprema se i veliki prodor na istočnoevropsko tržište. Iako nije stacionirano u nekom od centara u Srbiji, od početka je nastojalo da privuče najbolje kandidate iz uže stručnih oblasti, ali i najbolje zaposlene na najnižim pozicijama u proizvodnji. Okvirni izgled obuka u Preduzeću B Preduzeće B je već pre nekoliko godina organizovalo jak HR sektor sa jasno određenim ingerencijama, budžetom ali i putevima komunikacije i saradnje sa ostalim sektorima. Izrađena je elektronska HR baza podataka, koja pored administrativnih podataka sadrži i podatke koji se tiču praćenja performansi zaposlenih, koja uključuje i identifikovanje potreba za obukama i organizaciju istih. U kreiranju planova za obuke i organizaovanju obuka, HR odeljenje tesno radi sa linijskim menadžerima svih sektora, ali i sa samim zaposlenima. Takođe se prati uticaj pohađanih obuka na performanse zaposlenih. Budžet za obuke je u stalnom porastu, ali se izbegava organizacija obuka nepotrebnih za performanse preduzeća. Obuke se organizuju za zaposlene na svim nivoima, prema potrebama preduzeća. Zaposleni su zadovoljni jer se osećaju sigurnije na svojim pozicijama i imaju utisak da je cilj obuka da se „njihov rad unapredi” i „da se njihov rad ceni”. �� Takođe su zaposleni upoznati da su obuke deo sistema zarada. Ovde verovatno ne treba mnogo razmišljati o tome koje od ova dva preduzeća vidi zaposlene kao intelektualni klapital koji će im obezbediti ili učvrstiti konkurentsku poziciju na tržištu.

50

Razvoj zaposlenih predstavlja unapređenje znanja i veština zaposlenih kroz formalno obrazovanje, ali i radno iskustvo, sa ciljem da omogući zaposlenom da se pripremi za buduće poslove. U srpskim preduzećima, izuzev onima koji imaju R&D funkciju (Research and Develompent, odnosno istraživanje i razvoj), na razvojne potrebe se dugi niz godina gledalo izrazito negativno (naravno isključujući određene partijske strukture), jer je ukazivalo na težnju ka promeni posla i nezadovoljstvo preduzećem. Međutim, razvojna potreba je upravo karakteristična za zaposlene sa upravljačkim kapacitetima i razvoj zaposlenih je aktivnost koja se koncentriše na zaposlene sa menadžerskim kapacitetom. Sa jačanjem konkurencije i srpska preduzeća počinju da posvećuju sve veću pažnju razvoju zaposlenih. Razvoj zaposlenih obuhvata identifikovanje potreba i ciljeva zaposlenih (napredovanje na menadžerskoj lestvici, itd.) i najbolje je da ciljna grupa obuhvata i top menadžment i srednje menadžere i stručnjake. U srpskim preduzećima će sve više biti akcenat na razvoju srednjih menadžera jer oni često, suočeni sa nemogućnošću napredovanja napuštaju organizacije, a postoji i veliki nedostatak kvalitetnih top menadžera na srpskom tržištu. Takvi menadžeri, ukoliko se ne pojave sa strane mogu nastati samo ako preduzeća ulažu u njihov razvoj. Lateralna mobilnost (horizontalno napredovanje), odnosno premeštanje na pozicije koje nude sličnu odgovornost i zaradu, a različite zadatke, može samo neko vreme da bude način vezivanja srednjih menadžera sa visokim razvojnim potencijalom za preduzeće. Tradicionalni oblici obrazovanja obuhvataju kratke profesionalne kurseve, postdiplomske studije na različitim nivoima itd. Sve najveće svetske kompanije ulažu velike količine novca u razvojne potrebe, prvenstveno menadžementa (najčešće su uslovljene određenom dužinom ostanka na poslu – jednu, dve ili nekoliko godina, što se može primeniti i kod nas). Jako je bitno da službe za obuku i razvoj HR sektora identifikuje zaposlene sa izrazitim razvojnim potrebama. Upravo pomoć i podrška u razvojnim potrebama zaposlenima može obezbediti njihovu lojalnost, a uskraćivanje izazvati apsolutno suprotne efekte (napuštanje organizacije). Postoje razne metode utvrđivanja razvojnog potencijala zaposlenih, kao što je Majer-Brigsov (Myers-Briggs) tipski indikator (psihološko testiranje koje moraju da sprovode i interpretiraju stručnjaci, merni (assessment) centri, rezultati ocene performansi, itd. 51


2.6. Praćenje profesionalnog razvoja zaposlenih


Primer iz prakse. D.J. je završila jedan tehnički fakultet u Beogradu i radila je nekoliko godina kao saradnik na fakultetu. Nezadovoljna sistemom zarada, uslovima rada i mogućnostima napredovanja, potražila je posao na eksternom tržištu rada. Zaposlila se kao menadžer nabavke jednog stranog preduzeća, u kome je svake godine dobijala odlične ocene za pokazane performanse. Prvih nekoliko godina je svaki krug ocenjivanja donosio neka poboljšanja finansijskog paketa zarade, ali su mogućnosti za napredovanje, obučavanje, i profesionalni razvoj bile nepostojeće. Posao je vrlo brzo postao monoton, nije donosio nove izazove. „Kap koja je prelila čašu” je bila politika dodele dodatnih beneficija (osiguranje) i pogodnosti (službena kola, itd.) koja nije počivala ni na kakvim objektivnim kriterijumima, zarade nisu rasle, čak su se i smanjile, a postalo je potpuno jasno da postoji prag napredovanja u preduzeću koji niko od osoblja sa teritorije Srbije ne može da pređe (prelazak u top menadžment). Zaposleni sa najboljim performansama na nivou srednjeg menadžementa su počeli masovno da napuštaju preduzeće. D.J. je ponovo istražila svoje mogućnosti na eksternom tržištu rada i ubrzo našla posao u velikom stranom preduzeću koje je kupilo jedno domaće preduzeće. Na prvi pogled, njena odluka je predstavljala pravi šok za njene prijatelje i poznanike, podrazumevala je da mora da napusti Beograd i preseli se u vrlo mali grad. A nije im izgledalo ni da je njena nova pozicija predstavljala korak napred na lestvici. U novom preduzeću, D.J. je vrlo brzo bila uključena u sistem obuka koje su odgovarale njenom novom radnom mestu, te obuke je uspešno prošla i identifikovana kao zaposleni sa izuzetno visokim razvojnim potrebama i motivacijom za napredovanjem, kao i visokom liderskim sposobnostima. Krug obuka koje su joj nuđene je bio sve širi i sve manje se ticao njenog konkretnog radnog mesta. Dakle, preduzeće se sve više koncentrisalo na učenje koje je bitno za neke druge, buduće pozicije (razvoj zaposlenog). Kada se posle dve godine pojavila otvorena interna pozicija, čije je sedište bilo van Srbije, ohrabrena je da se prijavi na interni konkurs i ubrzo prešla na novu, višu poziciju. Njena prethodna pozicija je odmah popunjena takođe iz samog preduzeća unapređenjem jednog zaposlenog, a njegovu poziciju je popunila mlada pripravnica. D.J. danas uspešno obavlja sve zadatke nove pozcije, a pred njom su mnogobrojne mogućnosti daljeg napredovanja u preduzeću posle određenog vremenskog perioda. 52

Već pomenuto preduzeće A ima 20% zaposlenih sa visokim obrazovanjem, regionalna konkurencija ima u proseku oko 40% zaposlenih sa visokom stručnom spremom, a svetski standard je 50%. Samo 0,3% zaposlenih je sa VIII stepenom (PhD), a standard je 10%, a magistraturu ili specijalizaciju ima manje od 4% zaposlenih, dok je standard za uže stručni profil 50% (visoko obrazovanih zaposlenih). Kakve aktivnosti biste mogli preporučili ovom preduzeću za ulaganje u razvoj zaposlenih?

53


Primer iz prakse.


2.7. Ocenjivanje zaposlenih Ocena performansi zaposlenih je proces u kojem se ocenjuje doprinos zaposlenih ostvarenju organizacionih ciljeva u nekom definisanom vremenskom periodu.28 Performansa ili učinak čine neki ostvareni rezultati, ponašanje ili lične karakteristike neophodne za obavljanje određene aktivnosti, koji se mogu izmeriti. Ocenjivanje zaposlenih se radi u cilju obučavanja, izgradnje sistema zarada, unapređenja, itd, ali i povećanja motivacije zaposlenih. Ova oblast je dugo bila izuzetno „nezgodna“ za uvođenje u srpska preduzeća, naročito kada su u pitanju neproizvodna zanimanja. Za proizvodna zanimanja su uobičajene norme (količinske), a manje se pažnja obraća na kvalitet. Osetljiva tema je takođe i ocenjivanje menadžera. Takođe, u praksi rezultati procene utiču na individualne zarade, napredovanja, otpuštanja itd, što je još uvek tabu tema u srpskim preduzećima. Uvođenju ove funkcije treba pristupiti sa izuzetnom pažnjom, zato što nije ukorenjena u naše stavove prema radu. U izgradnji sistema evaluacije veoma je bitno da HR odeljenje (stručni saradnik za procenu performansi ili tim koji radi na izradi evaluacije) dobro izgradi strukturiran sistem ocenjivanja, kao i precizne kriterijume ocenjivanja. Bez jasnih kriterijuma, evaluacija gubi smisao. U praksi se najčešće polazi od osnovnih dimenzija posla: kvalitet, kvantitet, ispunjenje vremenskih rokova, poštovanje budžeta, samostalnost u radu i interpersonalni uticaj. Najčešće se ocenjuju lične karakteristike zaposlenih, ponašanje na poslu i rezultati posla. Ovaj sistem se koristi najčešće na neproizvodnim zanimanjima, mada ih veliki sistemi koriste i za proizvodna zanimanja kada žele da njihovi zaposleni imaju određene karakteristike ili kompetencije (da prepoznaju probleme, da predlože unapređenje procesa, itd.). Neke od karakteristika, tj. kompetencija (Competencies na engleskom jeziku) koje se ocenjuju mogu da budu:  Timski rad (Team Work),  Izgradnja tima (Team Building), 28 Schuler, R.S. and Jackson, S.E. (1996) Human Resource Management: Positioning for the 21st Century, 6th ed, West Publishing Company Bernardin, J.H., Russell, J.E. (1998) Human Resource Management:An Experiental Approach, Irwin McGraw-Hill.

54

 Posvećenost poslu (Work Orientation),  Posvećenost rezultatima (Achievement Orientation),  Rešavanje problema (Problem Solving),  Analitika (Analytical Skills),  Donošenje odluka (Decision Making),  Vođstvo (Leadership),  Kreativnost (Creativity),  Fleksibilnost (Flexibility),  Inicijativa (Initiative),  Međuljudski odnosi (Interpersonal Skills),  Prosuđivanje (Judgment),  Veština ubeđivanja (Persuasiveness),  Planiranje i organizacija (Planning and Organizing Skills),  Prezentacija (Presentation Skills),  Upravljanje vremenom (Time Management), Danas su u svetu najrasprostranjenije ocene performansi bazirane na kompetencijama, ne samo za menadžment, već i na svim nivoima u jednom preduzeću. Naravno, za svaku poziciju ili nivo se određuju potrebne kompetencije koje će se ocenjivati. Tako na primer za radnike na liniji se često procenjuju sledeće kompetencije (pored rezultata koji se mogu kvantitativno proceniti): komunikacija, timski rad, posvećenost poslu i rešavanje problema. Za supervizore se povećava broj kompetencija i uključuje liderstvo, a za svaki sledeći nivo menadžmenta se dodaje sve veći broj kompetencija, tako da se u nekim kompanijama za najviše nivoe menadžmenta procenjuje i više od 10 kompetencija. Sledeći korak je takođe izuzetno važan: izbor ocenjivača. Ocenjivači mogu biti neposredni rukovodioci, kolege zaposlenih, sami zaposleni (samoprocena ili Self Evaluation), a ocenjivanje mogu da obavljaju i viši rukovodioci, klijenti ili eksterni ocenjivači (kompanije koje nude usluge mernih centara – Assessment Centers). Kod svih kategorija ocenjivača javlja se problem objektivnosti, neposredni rukovodilac može imati uvid samo u deo rada zaposlenog, kolege mogu imati dobar uvid i u trud i rezultate zapsoslenog, ali mogu imati tenden55


 Komunikacija (Communication),


ciju dobrog ocenjivanja da se ne zamere, pojedinci često nisu u mogućnosti da sebi daju objektivnu ocenu (u zavisnosti od vaspitanja, daju sebi previsoku ili prenisku ocenu). Zato je veoma važno ko je izvor ocenjivanja. Naravno, pri primeni ovakvog sistema ocenjivanja treba dobro proučiti socijalnu sredinu i organizacionu kulturu, jer u preduzećima sa autoritativnim tipom vođstva i sami zaposleni smatraju da jedino menadžeri „imaju pravo“ da ocenjuju zaposlene, čak i kada smatraju da menadžeri nisu objektivni. A sa druge strane, ni menadžeri ne vole „da se neko drugi meša u njihov posao“. Ocena performansi se najčešće radi na kraju godine kada se isplaćuju bonusi, organizuju unapređenja itd. Sve ovo je novo za zaposlene u srpskim preduzećima, pa je, pre uvođenja ove HR funkcije, potrebna edukacija zaposlenih o ciljevima i rezultatima ocene, jer se ova funkcija najčešće uvodi kao deo, odnosno uvod u sistem zarada zasnovan na performansama. Jedan od najboljih sistema ocenjivanja se zasniva na principu multiplikovanih izvora ocenjivanja - Evaluacija 360º, odnosno na korišćenju više različitih izvora ocenjivanja, čime se obezbeđuje veća objektivnost i validnost ocenjivanja, a zaposleni shvataju da se njihovo mišljenje ceni, ali i da različitost mišljenja nije loša, već naprotiv, da može da donese potpuniju sliku o zaposlenom. Na žalost, ovaj koncept se u poslednje vreme ćesto koristi samo zato što je popularan i zato što „konkurencija radi to isto“, bez jasno određenih kriterijuma za ocenjivanje, pa se često stiče pogrešna slika da ovaj koncept ne doprinosi objektivnijem ocenjivanju zaposlenih i da samo „troši vreme i novac“.

56

Primer sistema ocenjivanja, baziran na sistemu Evaluacija 360º koji su konsultanti predložili već pomenutom Preduzeću A: Kako bi se unapredio sistem stimulacije i nagrađivanja, predlaže se uvođenje modela multiplikovanih izvora ocenjivanja prilagođenog preduzeću sa velikim brojem zaposlenih.  Model polazi od ocenjivanja na 3 nivoa:  Nivo 1: nadređeni po hijerarhiji,  Nivo 2: stručni saradnici i saradnici u procesu,  Nivo 3: podređeni po hijerarhiji.  Princip formiranja zbirne ocene:

57


Primer iz prakse.


 Primena modela:  Za normirani rad – veći uticaj kvantitativnih elemenata u ocenjivanju  Za nenormirani rad – veći uticaj sistema unakrsnog ocenjivanja i kvalitativnih elemenata.  Za menadžerske pozicije.  Sistem treba prilagoditi različitim organizacionim zahtevima, što rezultira u različitim matricama ocenjivanja po funkcionalnim celinama:  Marketing,  Finansije i računovodstvo,  Prodaja, nabavka i administracija,  Poslovi registracije,  Kontrola kvaliteta i istraživanje i razvoj,  Čisto normirani poslovi (proizvodnja, pakovanje, analize i testovi itd.). Po vašem mišljenju, koje su mane ovakve vrste ocenjivanja u privatnim preduzećima ili u preduzećima gde je država osnivač?

58

Pre nego što se neko „otisne“ na spsko tržište rada potrebno je da poznajete sistem zarada uopšte, zarade i kretanja zarada na domaćem tržištu rada, a ukoliko je to moguće, i sistem zarada u preduzeću za koje ste zainteresovani i za koje konkurišete. „Sistem nagrađivanja obuhvata u užem smislu novac, dobra, status i/ili usluge koje poslodavac obezbeđuje svojim zaposlenima za uloženi rad... U širem smislu, sistem nagrađivanja može obuhvatati i sistem za ocenu performansi zaposlenih, budući da, pored razvojne svrhe, mogu i najčešće imaju važnu ulogu u određivanju plata, povišica i raznih vrsta stimulacija.“29 Dakle, zarade predstavljaju sve materijalne nagrade koje poslodavac daje zaposlenima u zamenu za uloženi rad. Osnovna uloga sistema nagrađivanja jeste da „uskladi individualne interese zaposlenih i strategijske ciljeve preduzeća putem privlačenja i zadržavanja najboljih ljudi“. Ovo je relativno novi element sistema zarada u Srbiji i zato još uvek mnoga preduzeća ne shvataju da zastarelim sistemom zarada gube zaposlene sa najboljim performansama (i to najčešće visokoobrazovane ili visokokvalifikovane). Jedna od novina koja bi mogla da se uvede u srpska preduzeća je zarada bazirana na performansama, pored osnovne zarade (po osnovu posla koji se obavlja, nezavisno od učinka). Uvođenju ovog sistema treba vrlo pažljivo pristupiti, jer je potpuno nov za zaposlene u srpskim preduzećima (iako je u socijalističkom sistemu postojalo tzv. nagrađivanje prema radu, čija primena, naročito u neproizvodnim preduzećima, nije daleko odmakla), a pitanja zarada su najdelikatnija pitanja, jer još uvek u svesti ljudi uglavnom vlada princip „uravnilovke“30. Sistem zarada se sastoji iz dva elementa, a to su: indirektni i direktni oblici zarade. Direktni oblici zarade su: osnovna plata, povećanje plata radi održavanja kupovne moći, zarade bazirane na performansama. Indirektni oblici zarade su beneficije i pogodnosti. Ovo je veoma bitno kada se ulazi u pregovore sa poslodavcima o zaradi. Kandidati najčešće isključivo razmišljaju i pregovaraju samo o direktnim oblicima zarade, potpuno zaboravljajući na indirektne, koji mogu biti veoma vredni. 29 Bogićević, B., (2004) Menadžment ljudskih resursa, Beograd 30 de Silva S., International Labour Office, An introduction to performance and skill-based pay systems, http://www.ilo.org/public/english/dialogue/actemp/papers/1998/srspaysy.htm

59


2.8. Kompenzacija zaposlenih i beneficije


Ovom prilikom nećemo uzimati u obzir poslodavce koji ne nude ništa više do zakonske minimalne zarade + tzv. zarada na ruke, itd. (za njih važe neke druge zakonitosti), već o poslodavcima koji nude moderne sisteme zarada u okviru zakona. Beneficije predstavljaju zdravstvena, penziona i socijalna zaštita, odnosno osiguranje. Jedan deo sredstava se obezbeđuje iz sredstava poslodavaca a jedan deo iz sredstava zaposlenih, kako je zakonom regulisano. Kako se u Srbiji polako pojavljuju elementi kao što su dodatno penziono i zdravstveno osiguranje van obaveza regulisanih zakonskim propisima, a zdravstveno osiguranje predviđeno zakonom pokriva sve manje troškova (stomatološki i oftalmološki troškovi, itd.), ovo pitanje može biti sve bitnije u budućnosti. U svetu su, naročito stariji, zaposleni često i više zainteresovani za dobre beneficije, a manje za direktne zarade (kao npr. u SAD gde ne postoji državno osiguranje). Svetski trend varijabilne zarade, nasuprot fiksnoj, zarade bazirane na performansama a ne na članstvu u organizaciji, tajnosti podataka o zaradama itd. su takođe novi koncepti koji će se sve više primenjivati u budućnosti u srpskim preduzećima, a za koje je takođe potrebna prethodna edukacija. Kod nas još uvek zaposleni više vole da dobiju istu fiksnu zaradu (osnovna zarada + povećanje plata radi održavanja kupovne moći), nezavisno od svojih ličnih performansi, međutim upravo zarade bazirane na performansama mogu imati mnogo značajniji iznos. Ovakav vid zarade postaje sve „popularniji“ među mladim ljudima visokog obrazovanja i visokih performansi. Naravno, uvek postoji i rizik umanjenja zarade ukoliko vaše performanse nisu zadovoljavajuće i ukoliko performanse preduzeća padnu. Kod nas se beneficije (zdravstveno, penzijsko, socijalno osiguranje i osiguranje života) sve manje uzimaju zdravo za gotovo, pa će poslodavci sve više uključivati u svoje pakete zarada dodatno zdravstveno, penzijsko osiguranje, itd, naročito za menadžerske pozicije. Na Zapadu, naročito u SAD, upravo se putem vrednih paketa beneficija pridobijaju najkvalitetniji kandidati. Kod nas se često zaboravlja da su besplatna ishrana, ishrana po beneficiranim cenama, korišćenje službenog automobila ili mobilnog telefona oblici indirektne zarade – pogodnosti.

60

Pre nego što se krene na razgovor za posao treba steći sliku o prosečnim zaradama u Srbiji, u Beogradu ili gradu u kome ćete živeti. Verovatno nećete pristati na zaradu koja je manja od prosečne zarade u Srbiji, ali, mnoštvo mladih kandidata čini veliku grešku očekujući, za startne pozicije u prve dve-tri godine po diplomiranju, zarade koje se mere hiljadama evra. Mala je verovatnoća da će se to i dobiti. Naravno, nekada kandidati moraju da prihvate posao i kada im sistem zarada baš ne odgovara ako obezbeđuje „dobru“ stavku u vašem CV-ju. Ne treba konkurisati npr. za neko državno preduzeće koje je opšte poznato po niskim zaradama i tražiti zaradu nekoliko puta veću od zarade njihovog direktora, to pokazuje neinformisanost, ali i aroganciju. Takođe, kod potencijalnog poslodavca se uvek treba raspitati koje beneficije i pogodnosti nudi, kakve su mogućnosti obuka, napredovanja u poslu, itd. Veoma je bitna i organizaciona kultura preduzeća (o tome kasnije opširnije) za koje ste zainteresovani, jer i ona utiče na vaše zadovoljstvo poslom.

61


Veoma bitno je da se stekne slika o sopstvenom statusu na tržištu rada. Mora se proceniti svoje formalno obrazovanje, iskustvo, znanja i veštine i njihovo mesto na tržištu rada. To nije lako, i to je jedan od razloga zašto mora da se prati štampa (naročito odeljke koji se bave društvom i ekonomijom), da se istražuje kod prijatelja koji su zaposleni, a tu je i Centar za razvoj karijere da pomogne.


Primer iz prakse. Varijabilni deo zarade (stimulacije) već pomenutih Preduzeća A i Preduzeća B i stranih predstavništava. Koje preduzeće (ili predstavništvo) može da privuče i zadrži zaposlene sa najboljim performansama?

Preduzeće

Prodajni tim

Proizvodni tim

Rukovodstvo

Preduzeće A

+/- 10%

+/- 10%

+/- 10%

Preduzeće B

+/- 30% po kolektivnom ugovoru, uz mogućnost porasta do +55%, u zavisnosti od kvartalnih planova i do +20%, u zavisnosti od godišnjeg plana

+/- 30%, po kolektivnom ugovoru

+/-30%, u skladu sa kolektivnim ugovorom, + dodaci na osnovu odluka top menadžmenta (LBO)

Strana predstavništva

70% kvantitativno i 30% kvalitativno, maksimalno 25% od godišnje bruto plate, isplaćivane kvartalno

n/a

+40% ili - 15%, od godišnje bruto plate, isplaćivane kvartalno

62

Istraživanje motivacionih faktora u Preduzeću A, ukazuje na moguće puteve izgradnje sistema zarada. Zašto su ove informacije bitne i kako biste ih iskoristili za izgradnju sistema zarada?

Motivacioni faktori u preduzeću A Motivacioni faktori

Niža stručna sprema

Viša stručna sprema

Koeficijenti

X

X

Interna pravednost

X

Eksterna pravednost

X

Socijalne potrebe (pripadnost grupi) Razvojne potrebe

X X

63


Primer iz prakse: Motivacija i zarade.


2.9. Radno pravo i kolektivno pregovaranje Kada se govori o profesionalnom razvoju i HR menadžmentu, ne treba zaboraviti ni radno pravo i kolektivno pregovaranje. Pravna služba u okviru HR službe ima veliku ulogu u primeni zakonske regulative, tj. prvenstveno Zakona o radu, kao i podzakonskih akata: Pravilnika o radu, Kolektivnog ugovora (Opšti akti) i Ugovora o radu. Zakon o radu uređuje sva pitanja vezana za rad i radne odnose, kao što su: prava i obaveze zaposlenih, zasnivanje radnog odnosa, radno vreme, odmori i odsustva, zarade, zabrana konkurencije, prestanak radnog odnosa, ostvarivanje i zaštita prava zaposlenih, itd. Ugovori o radu, zaključeni između poslodavca i zaposlenih imaju obavezne sledeće delove: Naziv i sedište poslodavca, ime i prezime zaposlenog, prebivalište zaposlenog, stepen stručne spreme i zanimanje zaposlenog, vrsta i opis poslova koje će zaposleni obavljati na radnom mestu, mesto rada, određeno ili neodređeno radno vreme, vreme trajanja ugovora o radu za određeno radno vreme, datum početka zasnivanja radnog odnosa, zarada i druga primanja, trajanje dnevnog i nedeljnog radnog vremena. Pri zapošljavanju je važno obratiti pažnju na uslove koji se nude u Ugovoru o radu. Forme ugovora su uglavnom tipske, zato nije teško ispratiti ponuđenu formu i da uporediti sa formama ponuđenim u Zakonu o radu. Sindikati su organizacije koje brane interese zaposlenih u oblasti rada, zarada, uslova rada, itd. Članstvo u sindikatima je na dobrovoljnoj bazi i u Srbiji postoji više sindikata (strukovni i granski sindikati). Sindikalno delovanje može imati uticaj na: politiku zapošljavanja i razvoja zaposlenih i na politiku zarada. Međutim, uticaj sindikata na politiku zarada može imati dvojak, a suprotan karakater: može uticati na osnovne plate i tako povisiti zarade u jednom preduzeću za jednu vrstu posla (u poređenju sa nekim drugim preduzećem gde se radi isti posao), ali može imati negativan uticaj na zarade pojedinaca koji ima znatno viši stepen performansi a pritom nije nagrađen zbog sistema zarada. HR Sektor takođe može dobiti ulogu pregovarača sa sindikatima sa strane poslodavca, što je HR funkcija koja se često u potpunosti zaboravlja.

64

Primer forme Ugovora o radu UGOVOR O RADU Na osnovu člana 30. Zakona o radu (dalje: Zakon), zaključuje se UGOVOR O RADU 1. __________________(naziv i sedište poslodavca), (dalje: poslodavac), zasniva radni odnos sa ________________________________________ (ime i prezime zaposlenog, vrsta i stepen stručne spreme), (dalje: zaposleni), sa prebivalištem, boravištem u ________________ (mesto, ulica i broj), za obavljanje poslova ____________________________ (vrsta, opis poslova). 2. Zaposleni će obavljati poslove u ______________________ (mesto rada). 3. Zaposleni zasniva radni odnos na: 1) Neodređeno vreme, počev od _______ (datum zasnivanja radnog odnosa). 2) Određeno vreme, radi ____________________________________ (osnov angažovanja zaposlenog) od _________ do _________, u trajanju od ____ ________ (meseci). 4. Zaposleni je dužan da stupi na rad __________________ (dan, mesec, godina). 5. Probni rad traje _________________ (najduže šest meseci). Otkazni rok za vreme probnog rada ______________ (broj radnih dana). 6. Zaposleni zasniva radni odnos sa ________________ (punim - nepunim) radnim vremenom, u trajanju od ___________ časova dnevno, odnosno ___________ nedeljno. 7. Zaposleni ima pravo na odmor u toku dnevnog rada u trajanju od 30 minuta, u vremenu od _________ do _________ časova. 8. Osnovna zarada zaposlenom se utvrđuje u novčanom iznosu za poslove za koje je zaključen ovaj ugovor, i to: na ime osnovne zarade, prema članu ___, _______________________ (opšti akt poslodavca), u visini od _____ dinara po času (ili mesečno); za poslove sa povećanim rizikom, u smislu člana ___ Pravilnika o organizaciji i sistematizaciji poslova, u visini od ______ dinara po času (ili mesečno). 9. Zarada po osnovu ostvarenog radnog učinka utvrđuje se u skladu sa kriterijumima iz člana _____, ____ (opšti akt poslodavca). 65


Primer iz prakse.


10. Zaposleni ima pravo na uvećanu zaradu u skladu sa članom ____, __________ ______________________ (opšti akt poslodavca). 11. Naknada zarade za vreme odsustvovanja sa rada na dan praznika koji je neradan dan, godišnjeg odmora, plaćenog odsustva, vojne vežbe i odazivanja na poziv državnog organa, isplaćuje se u visini utvrđenoj u članu ___, ______________ ______________________ (opšti akt poslodavca). 12. Naknada zarade za vreme odsustvovanja sa rada zbog privremene nesposobnosti za rad (bolovanja) isplaćuje se u visini utvrđenoj u članu ____, ________ ______________________ (opšti akt poslodavca). 13. Naknada zarade zbog odsustvovanja sa rada bez krivice zaposlenog i zbog odsustvovanja po naredbi nadležnog organa, isplaćuje se u skladu sa članom _____, ________________ (opšti akt poslodavca). 14. Naknada troškova: 1) za dolazak i odlazak sa rada (u visini cene prevozne karte u javnom saobraćaju); 2) za vreme provedeno na službenom putu u zemlji; 3) za vreme provedeno na službenom putu u inostranstvu (najmanje u visini utvrđenoj posebnim propisima); 4) smeštaja i ishrane za rad i boravak na terenu, ako poslodavac nije zaposlenom obezbedio smeštaj i ishranu bez naknade; 5) za ishranu u toku rada i 6) za regres za korišćenje godišnjeg odmora isplaćuje se u visini i na način utvrđen u čl. ____ do ____, ________________ _______________(opšti akt poslodavca). 15. Zaposleni ima pravo na druga primanja (otpremninu zbog odlaska u penziju, solidarnu pomoć, jubilarnu nagradu i dr.) utvrđena u čl. ___, _______________ _________________ (opšti akt poslodavca). 16. Zaposleni ima pravo na zaradu iz dobiti prema čl. ___, ___________________ _________________ (opšti akt poslodavca). 17. Zarada će se isplaćivati ________________________ (rokovi isplate zarade). 18. Zaposleni se obavezuje da za vreme trajanja radnog odnosa na teritoriji _____ ________ ne može da obavlja ____________________ (opis poslova) u svoje ime i za svoj račun, kao i u ime i za račun drugog pravnog ili fizičkog lica bez saglasnosti poslodavca. 19. Zaposleni se obavezuje da poslove iz tačke _____. ovog ugovora ne može da obavlja ni u periodu od _________ do dana prestanka radnog odnosa. 66

20. Zaposleni je dužan da poslodavcu naknadi štetu u skladu sa odredbama člana ____, ______________ (opšti akt poslodavca), koju je prouzrokovao na radu namerno, odnosno iz krajnje nepažnje. 21. Poslodavac je dužan da zaposlenom naknadi štetu u slučaju povrede na radu ili u vezi sa radom, u skladu sa Zakonom i odredbama člana ___, _____________ ___________________ (opšti akt poslodavca). 22. U slučaju otkaza ugovora o radu zbog neostvarivanja potrebnih rezultata rada, odnosno nesposobnosti zaposlenog, zaposleni je dužan da ostane na radu _______ dana, počev od narednog dana od dana dostavljanja rešenja o otkazu ugovora o radu. 23. Zaposleni je dužan da poslodavcu dostavi otkaz ugovora o radu ________ dana pre dana koji je naveo kao dan prestanka radnog odnosa. 24. Poslodavac je dužan da zaposlenom organizuje rad na način koji obezbeđuje bezbednost i zaštitu života i zdravlja na radu, u skladu sa zakonom i drugim propisima. 25. Na sva prava, obaveze i odgovornosti zaposlenog i poslodavca koja nisu uređena ovim ugovorom, primenjuju se odredbe Zakona i ___________________ (opšti akt poslodavca). 26. Ovaj ugovor može da otkaže svaka od ugovornih strana, pod uslovima i u slučajevima utvrđenim Zakonom. 27. Ovim ugovorom uređuju se i sledeća prava i obaveze: 1) _____________________________________________ 2) _____________________________________________ 3) _____________________________________________ 4) _____________________________________________. 28. Ovaj ugovor sačinjen je u 3 (tri) istovetna primerka, od kojih 2 (dva) zadržava poslodavac, a 1 (jedan) zaposleni. Broj:_______________

Dana_______________

ZAPOSLENI

67

U __________________

DIREKTOR


Poslodavac je dužan da zaposlenom na ime zabrane konkurencije u smislu tačke ______. ovog ugovora isplati novčanu naknadu od ________________ dinara.


2.10. Organizaciona kultura i organizaciona klima

(međuljudski odnosi)

Na izbor poslodavaca za koje neko želi da radi i koji će biti „ciljan“ u nečijoj potrazi za poslom, veliki uticaj može imati i organizaciona kultura preduzeća. Osim zarade, mogućnosti napredovanja, obuka koje nudi poslodavac, na rad u jednom preduzeću utiče i organizaciona kultura, odnosno vrednosti, verovanja i norme ponašanja, koje zaposleni dele u tom preduzeću.31 Već na prvi pogled, na razgovoru za posao možete proceniti vidljivi, materijalni, deo organizacione kulture (simboli) koja vlada u jednom preduzeću. Ljubazni ili neljubazni recepcionisti, način oblačenja, izgled zgrade i prostorija, ponašanje osoba koje vas intervjuišu, itd. mnogo će vam reći o preduzeću. Ne zaboravite da i nacionalna kultura ima izuzuzetan uticaj na organizacionu kulturu. Nije isto raditi za srpsko preduzeće, bez obzira da li je privatno ili javno ili državno ili raditi za strano preduzeće koje donosi svoje vrednosti na koje utiče i nacionalna kultura te zemlje. U srpskim preduzećima uglavnom vlada visoka distanca moći, visoko izbegavanje neizvesnosti, kolektivizam i tzv. ženske vrednosti (orijentacija na ljude, itd.). Za razliku od organizacione kulture, organizaciona klima predstavlja kako ljudi vide (percipiraju) radnu sredinu. Organizaciona klima se može takođe posmatrati na nivou organizacije, grupe i na individualnom nivou.32 Neki istraživači smatraju da se percepcija fokusira na procese, prakse i ponašanja koja se u organizaciji podržavaju i nagrađuju.33 Organizaciona klima može takođe biti bitan faktor u izboru potencijalnog poslodavca. Pozitivna organizaciona klima dovodi do jačanja motivacije zaposlenih i više performanse; podiže nivo napora koji će zaposleni preduzeti, a vođstvo i menadžment koji obezbeđuju podršku i izazove zaposlenima nastavljaju da gaje pozitivnu klimu. 31 Janićijević N., (1997) Organizaciona kultura, Ekonomski fakultet Beograd i Ulixes, Novi Sad; Schein, H. E., (1985) Organizational Culture and Leadership, Jossey Boss, San Francisco 32 James, L.A., James, L.R. (1989). Integrating work environment perceptions: Explorations into the measurement of emaning, Journal of Applied Psychology, 74, pp. 739-751. 33 Schneider, B.. (1990). The climate for service: An application of climate construct. In B.Schneider (Ed.), Organizational climate and culture (pp. 383-412), Jossey Bass, San Francisco

68

Dobro je unapred znati za kakvog poslodavca neko želi da radi. Ukoliko vam ne odgovara rad u odelu, insistiranje na „business“ stilu oblačenja, verovatno izbor neće biti banka. IT preduzeća obično imaju blaže varijante oblačenja, tzv. „business casual“. Da li je poslodavac obezbedio čajnu kuhinju za zaposlene, da li im je dostupna voda, kafa, klimatizacija i grejanje, sve to ima uticaja na vaše zadovoljstvo poslom. Naravno, sve zavisi od ličnosti. Nekom nije bitno kakva je organizaciona kultura i klima dokle god je zarada visoka, nekom je najbitnija opuštena atmosfera koja omogućava visok stepen kreativnosti. Morate sami proceniti da li vam organizaciona kultura u preduzeću za koje konkurišete odgovara. Preovlađujuća (dominantna) organizaciona kultura najčešće je ona koju osmišljava i sprovodi top menadžement preduzeća i teško da ćete nešto promeniti ukoliko vam ne odgovara.

69


Organizaciona klima pokazuje koliko su zaposleni zadovoljni elementima organizacije koji su njima važni (visina zarade, radna atmosfera, mogućnost napredovanja, međuljudski odnosi, itd.). Mora se imati u vidu da su različitim ljudima različiti elementi bitni i pažljivo analizirati sve informaicje dobijene od „insajdera“.


Primer iz prakse: Organizaciona kultura. Preduzeće A po tipologiji kulture spada u kulturu uloga (birokratsku kulturu). Izvor moći je hijerarhijska uloga (generalni direktor je neprikosnoven), poštuju se procesi, uloge, procedure, standardi i kada su već zastareli. Poštuje se hijerarhija i kada nema stručnog razloga za to. Preduzeće je zatvoreno za promene u spoljnom svetu i za promene.

Primer iz prakse: Organizaciona klima. Preduzeće NMN karakteriše prijatna radna atmosfera, niske zarade, nedostatak sukoba, timski rad, druženje kolega van posla, sigurnost posla je izuzetno visoka, ali su izazovi mali. K.L. je nezadovoljna poslom u NMN. Ona je individualac, ne voli da radi u grupi, nezadovoljna je zaradom, nije joj bitno kakva je atmosfera, ne želi da se druži sa kolegama, želi da napreduje na poslu. B.V. je izuzetno zadovoljan radom u NMN. On voli da radi u timu, zarada mu nije najbitnija, ne voli da menja posao, već voli da radi u prijatnoj atmosferi, bez stresa i sukoba, želi da zna šta ga svakog dana očekuje. Da li će ove dve osobe pružiti iste informacije o preduzeću u kome rade?

70

HR odeljenja se bave i pitanjima zaštite zaposlenih na radu. Čak i ako se preduzeće koje je vaša ciljna grupa ne nalazi u delatnosti za koju je i na prvi pogled veoma bitno da poštuje zakonske okvire iz oblasti Zaštite na radu, veoma je bitno kako se preduzeće odnosi prema ovom pitanju. Da li obezbeđuje adekvatnu opremu i odgovarajuću radnu sredinu zaposlenima u proizvodnji, da li daje adekvatne alatke, da li pruža adekvatnu zaštitu od potencijalnih hazarda, itd. U preduzećima na Zapadu i zaštita na radu je veoma bitan faktor organizacije preduzeća (tzv. Safety climate).

3. Završne misli Menadžeri današnjice i oni koji ciljaju da postanu menadžeri moraju da budu upoznati sa konceptom rukovođenja ljudskim resursima zbog dva fundamentalna razloga:  Prvi razlog je da menadžeri danas kontrolišu procese selekcije, donose odluke vezane za trenažu zaposlenih, kao i njihov profesionalni razvoj u okviru koncepta rukovođenja ljudskim resursima. Kao posledicu ove kontrole, menadžeri, odnosno njihove odluke, imaju direktno uticaj na razvoj kvaliteta radne snage u organizaciji kao i na samu organizaciju. Stoga svi oni koji pretenduju da se bave rukovođenjem snose moralnu odgovornost za profesionalni razvoj svog okruženja, i dužni su da poznaju sve koncepte kako bi mogli svoje okruženje da obogate svojim radom i unaprede svoje sredine koje su u okviru njihovog delokruga.  Drugi razlog takođe proizilazi iz činjenice da menadžeri kontrolišu procese u okviru upravljanja ljudskim resursima. Naime, nas regrutuju, svakodnevno ocenjuju, nagrađuju i nadgledaju menadžeri čija je to dužnost. Bitno je da znamo na osnovu čega oni donose svoje odluke. Takvim pristupom možemo da se postaramo da olakšamo posao svojim pretpostavljenima tako što se ophodimo na svom radnom mestu na najusklađeniji mogući način sa našim zacrtanim ciljevima – jer svaki zaposleni ima dužnost da dâ razlog svom poslodavcu da ga adekvatno nagradi ili unapredi, jer je to jedna od osnova za profesionalni razvoj. 71


2.11. Zaštita na radu

72


POGLAVLJE

2 NAJBOLJE PRAKSE U SAVREMENOM �� KOMUNICIRANJU


Posle čitanja ovog poglavlja, bićete u stanju da: 1. Shvatite važnost konciznog i preciznog pismenog komuniciranja 2. Uvidite važnost horizontalne i vertikalne povezanosti naizgled nepovezanih informacija 3. Dokumentujete logički i strukturirano svoje ideje i sve ostale vrste informacija 4. Sačinite piramidalnu strukturu nekog argumenta 5. Primenite savremene principe pismenog komuniciranja kao potporu svom profesionalnom razvoju 6. Koncipirate i napišete koncizne i precizne direktive 7. Koncipirate i napišete jasne zahteve za sredstva 8. Koncipirate i napišete nedvosmislena uputstva za upotrebe ili postupke 9. Koncipirate i napišete profesionalna pisma za ponude 10. Koncipirate i napišete objektivne izveštaje o napredovanju

74

Tačno je da profesionalci često pišu dugačke rečenice prepune žargona koji je svojstven njihovom poslu, sa tehničkim detaljima koji nepotrebno opterećuju, ali ovo je slabost stila pisanja. Takođe je tačno da se stil pisanja teško menja kod osoba koje su prošle sve vidove formalnog obrazovanja i već godinama rade. Potrebeno je mnogo vežbe da bi se loše stare navike ispravile, za koje često nema vremena, jer većini profesionalaca retko ikada pođe za rukom da savladaju koncept jasne i koncizne pismene komunikacije. Pored stila postoji još jedna stavka koja naročito utiče na kvalitet pismene komunikacije; a to je struktura pisanja. Komuniciranje sa svojim okruženjem, kada je o menadžerima reč, ima presudnu ulogu u izvršavanju obaveza, bilo one izdate nama ili ako ih mi pišemo za nekog drugog. Način i blagovremenost komuniciranja sa svojim okruženjem direktno utiče na način i blagovremenost izvršavanja obaveza vezane za komuniciranje i time na profesionalni razvoj svih. Struktura pismenog komuniciranja se odnosi na redosled rečenica odnosno misli koje su složene, bez obzira na njihov individualni kvalitet. Pretpostavlja se da je to redosled napisanih ideja. Ako je dokument napisan bez strukture, u najboljem slučaju postoji objektivna šansa da ideje nisu najjasnije onom koji je pisao. U najvećem broju slučajeva primalac pismenog dokumenta neće razumeti šta je pisac hteo da kaže, i zbog nemogućnosti da procesuira informacije, ništa po tom pitanju neće biti urađeno. U ekstremnim slučajevima gde nema dodatnih informacija na temu dokumenta moguće je da se uradi nešto kontraproduktivno odnosno obrnuto od onoga što je pisac hteo da kaže.

75

NAJBOLJE PRAKSE U SAVREMENOM KOMUNICIRANJU

Sledeća dva dela ove knjige su suštinski preskriptivna i na jedan sažet način ukazuju na to kako da se konkretno postigne visok nivo efikasnosti u komuniciranju sa drugima. Na nesreću profesionalaca koji nisu ljubitelji pisanja, a to je čest slučaj jer pored osmišljavanja i izvršavanja posla, pismeno dokumentovanje često oduzima preko potrebnu energiju; pismena komunikacija je neizbežan element poslovne svakodnevice i direktno doprinosi profesionalnom razvoju, odnosno napredovanju u poslu. Mnogima se često nameću komentari da bi „trebalo da poprave svoje pisanje“. Jedan od glavnih razloga što profesionalci ne napreduju u pismenom komuniciranju je pretpostavka da osoba jasnije piše ako piše jednostavnije i direktnije rečenice.


U ovom delu knjige čitaocu će biti pojašnjeno zašto ljudski um ima tendenciju da kreira takozvanu „piramidalnu strukturu“ sa informacijama i koje su logične podstrukture tih piramida. Tekst ukazuje na važnost veštine raščlanjivanja bitnih od nebitnih informacija jer u današnje vreme kada je mnoštvo informacija dostupno, uspešan profesionalac mora da ume da razazna koje informacije su tačne, koje netačne, koje su primarne a koje od sekundarnog značaja, i kako da ih drugima komunicira efektivno da bi sproveo svoje zamišljene ideje. Tekst se bazira na konceptima Barbare Minto, poznatog bivšeg McKinsey konsultanta, koja ukazuje na značaj piramidalne strukture, kako se takva struktura gradi, kako se objašnjava, prezentuje, brani, razgrađuje ili preispituje, i opisuje prednosti takve strukture. Tendencionzno se koristi priamidalna struktura kao primaran način komuniciranja jer je praksa pokazala da ovaj način komuniciranja u poslovnom svetu ima najjači efekat.33 Takođe su dati primeri najbitnijh dokumenta kao što su prezentacije, Curriculum Vitae, i standardizovani izveštaji sa primerima najbolje prakse kao i primer manjkavosti manje uspešno koncipiranih dokumenata.

33�� McKinsey uputstva za konsultante-saradnike

76

Kada profesionalci sastavljaju pisana dokumenta, pred njima je relativno zahtevan čin prenošenja ideja ili informacija. Čak i kada je pitanju kratak dokument od dve stranice kucane u sada prihvaćenom „Times New Roman 12” formatu koji sadrži stotinjak rečenica, zadatak nije lak. Potrebno je imati informaciju, shvatiti je, interpretirati, koncipirati i tek na kraju sastaviti na papiru tako da je u pitanju jedna kohezivna misao. Danas se zna da je svaki zadatak lakši po pitanju koncipiranja i definisanja strukture ako prati piramidalnu strukturu. Razlog za ovo proizilazi iz tri jednostavna i fundamentalna razloga: 1. Čovekov um ima tendenciju da organizuje informacije u skupove i podskupove da bi ih razumeo 2. Svaka grupacija ideja se jednostavnije shvata ako dolazi sa nekom piramidalnom strukturom 3. Indikacije su danas da pisana dokumenta treba da budu tendenciozno napisana tako da pojedinac može da konstruiše sopstvenu piramidu razumevanja 1.1. Klasifikacija u piramidu Ljudski um ima tendenciju da automatski kreira red i uspostavlja korelacije sa informacijama sa kojim se susreće. U suštini um ima tendenciju da sve sekvence događaja ili informacija grupiše zajedno. Istorijski gledano, i stari Grci su tražili načine da zvezde klasifikuju u sazvežđa i time ne gledaju samo i tačke na nebu već u tela koje one predstavljaju. Um ima običaj da grupše informacije ako se čini da one imaju istu „sudbinu“. Primer koji Barbara Minto uzima u svojoj knjizi je takozvani primer „šest tačaka“

77


1. Zašto piramidalna struktura


Kada se gleda u šest nacrtanih tačaka, većina ljudi vidi dve grupe od po tri tačke, prevashodno zato što su razmaci između nekih tačaka manji od drugih, a neki jednaki drugim. Vrednost u postavljanju predmeta u neku vrstu međusobne korelacije, ima veliku vrednost za sve profesionalce. Evo još jednog primera34: Pogledajte dve kolone imenica i pokušajte da ih zapamtite: bara rakija cipela tanjir žena skakavac olovka benzin kuća bicikl lokomotiva slon računar pasta za zube Ako pokušate da ih zapamtite bez ikakvog povezivanja, bilo bi veoma teško. Veliki broj ljudi bi zapamtio svega ukpno 5 i mogli bi 2 do 3 reči da stave na pravo mesto u redosledu. Ako pokušate da ih zapamtite tako što ćete konstruisati rečenice koje imaju neko značenje, kao na primer: „Bio sam na večeri, rakija je bila kao bara, hrana kao cipela na tanjiru, itd... U tom slučaju većina ljudi može uz malo koncentacije da se seti svih imenica u tačnom redosledu. Poenta je u tome da ako se informacije kvalitetno organizuju tako da imaju neko značenje, lako se pamte. Isti fenomen organizovanja misli se dešava kada slušamo ljude kao i kada čitamo poslovne izveštaje ili neku novo koncipiranu strategiju. Ako informacije slede jedna drugu, intuitivno verujemo, da su zajedno i pokušavamo da ih asociramo i postavimo u jednu vrstu mentalnog okvira. Ovaj okvir je piramidalne strukture jer um ima potrebu da:  Se zaustavi na „magičnom broju sedam“  Sačini neku nit koja povezuje sve elemente 34�� Kohler W. (1970) �� Gestalt Psychology, Liverpool Publishing; New York

78

Postoji jedan određeni limit po pitanju broja ideja koje jedan prosečan um može da razume u jednom vremenskom periodu. Ovo nije nikakav magičan broj, već jednostavno broj do kojeg se došlo empririjskim istraživanjima.35 Primer koji se često demostrira da bi se ova observacija dokazala, a koju Barbara Minto citira, je sledeći: Sedite u dnenoj sobi i gledate televiziju. Odlučujete se da izađete da se prošetate i kupite jednu čokoladu. Na izlasku pitate svoju ženu da li joj je još nešto potrebno. Ona odgovara: „Uf, da. Jede mi se grožđe, baš sam se nešto uželela, gledala sam neke reklame za grožđe“ – žena izgovara dok idete prema vratima i hvatate se za mantil...“i možda bi nam trebalo još malo mleka“. Vi uzimate mantil i na vratima ste kada ona iz kuhinje dovikuje: „Sačekaj da vidim u špajzu je l´ ima još krompira, i... da... nemamo jaja. Ček, da: treba nam krompira. Vi ste obukli mantil i krećete, kada se čuje: „Ej, i šargarepa i možda neku pomorandžu. Iskoračili ste kroz vrata dok se čuje: „puter, jabuke, e da i kiselo mleko“. Na šta vi pitate polu sarkastično: „jel to sve“, dok ona sasvim bezazleno i dobronamerno odgovara: „da, super što si se setio, ljubim...“ Pitanje glasi: da li bi ste bili u stanju da se setite svih ovih namirnica, ali da ne čitate tekst iznova. Većina muškaraca bi se vratila sa čokoladom, grožđem i eventualno krompirom. Pomoću svoje čuvene fraze „Magični broj sedam, plus ili minus dva“, Miller ukazuje na to da ljudski um veoma teško može da zapamti u kratkom periodu više od sedam nepovezanih stvari. Mali broj ljudi može da zapamti do devet. Većina ljudi može pet. Najpraktičniji broj za pamćenje je tri, dok je najjednostavniji: jedan.

35 Miller, G. A. (1967) The Psychoogy of Communication: Seven Essays, Basic Books, Pa.

79


1.2. Magični broj Sedam


To znači, da kada je čovek suočen sa više od pet nezavisnih elemenata, on pokušava da ih logično svrsta u kategorije tako da ih popamti. Konkretno, u gorenavedenom slučaju, oni koji bi se potrudili da zapamte zatražene namirnice, verovatno bi razmišljali o tome gde se namirnice nalaze u prodavnici pa bi napravili neki red: Imamo sledeće namirnice:

Grožđe Mleko Jabuke Puter Krompir

Kiselo mleko Šargarepa Pomorandže Jaja

Logičan rapsored bi bio:

80

Naravno da nije dovoljno samo da se ideje grupišu u nekakve logične skupove bez koncipiranja logike koja povezuje te skupove. Poenta grupisanja ideja u manje grupe nije da bi se samo smanjio neki broj sa devet na tri. U životu postoji mnogo informacija koje primamo ili pokušavamo drugima da saopštimo. Koliko god mi pokušavali da sažmemo ideje ili predmete u grupacije uvek će ih biti mnogo više nego „magičnih sedam“. Poenta je u izdizanju iz jednog niova u drugi koji je hijerarhijski viši tako da kada se razmatra taj viši nivo, ideje koje su podskupovi tog višeg hijerarhijskog nivoa same logično proizilaze iz njih. To na prethodnom primeru praktično znači da nije potrebno da se pamte svih devet namirnica koje smo trebali da kupimo već samo tri grupacije namirnica. Ako razmišljamo u apstraktnom niovou, lako je podsetiti se onih ideja ili predmeta koje ga sačinjavaju. Identičan primer bi bio kada bi vas neko pitao da nabrojite sve materijale i sklopke koje sačinjavaju jednu kući. Kada bi ste ih nabrajali bez nekakvog reda, veoma brzo (posle pet ili šest predmeta) bi ste počeli da se ponavljate ili pitate da li ste ih već nabrojali. Kada bi ste to činili nekim logičnim redom (spolja ka unutra, od temelja do krova, ili od prostorije do prostorije) – proces bi bio mnogo efikasniji i uspešniji. Svi mentalni procesi (na primer razmišljanje, pamćenje, rešavanje problema) koriste neku vrstu sažimanja i grupisanja misli tako da informacije o kojima je reč imaju nekakvog smisla. Tako se ideje grupišu u nekoliko piramida koje opet zajedno čine jednu veliku misao. Imajući sve ovo u vidu, pravi izazov u kvalitetnoj profesionalnoj komunikaciji je kako sačiniti jasne grupe ideja i kako ih jasno predstaviti. Da bi smo ih predstavili, potrebno je da osoba kojoj se predstavljaju „vidi“ logičan sled stvari, i to na isti način kako ga mi vidimo. Samo kroz identičnu strukturu misli, ideja u svojoj orignalnoj postavci može da se predstavi i prenese nekom drugom. Najefikasniji način da se ideje predstave logično onome sa kime komuniciramo je da se sve informacije kategorizuju i to da se kategorizuju od viših (apstraktnih nivoa) pa do onih nižih koje njih sačinjavaju, odnosno „odozgo naniže“ (na engleskom top-down).

81


1.3. Nit koja povezuje sve elemente


2. Postavljanje od „odozgo nadole“ Vaša sposobnost da kontrolišete redosled kojim prezentujete vaše ideje je najvažnija komponenta jasnog pisanja i komuniciranja uopšte. Najjasniji način izražavanja se sastoji od toga da prvo razmotrite suštinu svoje ideje pre nego što je detaljno izložite. Veliki broj ljudi u našem okruženju počinje sve svoje ideje „od Kulina Bana“. To je često rezultat nesigurnosti u validnost odnosno nesigurnost u kvalitet sopstvene ideje. To su pokušaji da vas ubede i pripreme na svoj način razmišljanja pre nego reše da vas uopšte ubede u nešto. Razlika u takva dva nastupa može da se prikaže sledećim primerom: Direktan način: „Proleće je. To se zaključuje po tome što je napolju tempereatura 20oC, pretežno je sunčano sa malo oblaka. Datum je 20 maj.“ Indirektan pristup: „Baš je lep dan. Ima 20oC napolju i sunce je baš prijatno. Nema mnogo oblaka. Danas je 20 maj. Iz toga se može zaključiti da je proleće.“ Kada je u pitanju neki banalni primer, kao gorenavedeni, ovakav pristup nije nepraktičan. Sada zamislite da vam neko piše izveštaj o planirnaoj prozvodnji bakra u rudniku, efikasnosti radne snage, i trenutne tržišne pozicije vašeg preduzeća koje se bavi plemenitim metalima. Kao profesionalac koji mora da čita mnoge izveštaje i donosi odluke po raznim pitanjima, vi nemate vremena da razmišljate: 1. Šta je pisac hteo da kaže? 2. Da li on sam veruje u to što tvrdi ili pokušava i sebe da ubedi? Ljudi se u komuniciranju sa drugima kroz strah od neslaganja ili odbijanja predloženih ideja ili kroz želju da obrazlože to što misle preterano upliću u detalje koji često nisu potrebni. Prethodno navedeni primer je mogao da bude još koncizniji tako što je osoba mogla da kaže da je proleće i jednostavno citira datum, sve ostalo su bili nepotrebni pleonazmi koji su oduzeli vreme onom što ga je pisao i onom čto ga je čitao. Istina, i korektna poslovna rešenja, retko zahtevaju komplikovana objašnjenja.

82

Ovo se lako demostrira sa primerom koji nije koncipiran „gore na niže“: pretpostavimo da sedimo u kafiću i da odjednom, bezrazložno vam kažem: „ Bio sam Herceg Novom prošle nedelje – znaš tamo su ljudi strašno konzervativni – otišli smo na ručak u neku baštu. Bili smo tamo 15 minuta, i za 15 minuta sam tamo video 15 ljudi koji nose bradu ili brkove. Onda sam video da i u Beogradu teško možeš da se prošetaš kancelarijom a da ne vidiš nekog sa brkovima.“ Sada sam vam dao informaciju, i bez razmišljanja da ćete možda vi interno povezati brkove, bradu i konzervativnost. Razlog za to je što informacije slede jedna drugu i bez davanja jasnih instrukcija kako sam došao do tog zaključka, vi pretpostavljate da su brada i brkovi verovatno vezani za konzervativnost. U svakom slučaju, izjava deluje konfuzno i definitvno nije jasno kako sam ja došao do tog zaključka. Na ovakvu izjavu i vaše nerazumevanje šta ja pokušavam da vam kažem, ja još dodajem: „E da, i Budimpešti se prošlih 5 godina nose neke interesantne frizurice.“ Vi ste sada verovatno kompletno zbunjeni. Razlog za to je što vam informacije nisu date od „odozgo naniže“, već nepovezano. Da su vam date od „odozgo naniže“, izjava bi bila mnogo kraća i jasnija: „Znaš, fascinira me koliko su danas brada i brkovi prihvatljivi na radnom mestu. U Herceg Novom... U Beogadu.... U Budimpešti...“ 83


Oni sa kojima komunicirate vide (ili čuju) samo jednu rečenicu u jednom trenutku. Ako jedna rečenica prati drugu, onaj sa kojim se komunicira pretpostavlja da su te dve rečenice nekako povezane. Ako se onom sa kim se komunicira ne naznači koji je redosled, ta osoba će automatski početi da povezuje informacije u grupacije kako ona smatra da je logično. Nažalost, ljudi sa različitim kulturološkim, obrazovnim, religijskim, profesionalnim, nacionalnim (ili bilo kakvim drugim) navikama i odlikama mogu različito (i naravno pogrešno) da interpretiraju ono što pokušava da im se predstavi. Čak iako shvate ono što je njima namenjeno, sam proces shvatanja će im biti otežan.


Sada vam je jasno šta pokušavam da kažem i to vam saopštavam mnogo efikasnije. Da rezimiramo; u poslovnom komuniciranju nećete ništa postići uvijanjem informacija u slojeve nebitnih činjenica. Konverzacija će biti za nijansu pristojnija i na prvi pogled prijatnija, ali nimalo efektivnija po pitanju konačnog ishoda. Štaviše, postoji realna opasnost da se vaš sagovornik ili onaj ko čita vaše izveštaje nervira jer mu je vreme ograničeno da postupi po vašim informacijama, a nikako da vas shvati. Budite direktni i uviđajni. Koncipirajte misli „odozgo“ (odnosno od glavne ideje ili poruke) pa tek onda „nadole“ (potkrepljujte svoje ideje činjenicama).

2.1. Razmišljanje sa najosnovnijeg nivoa Ako pokušavate da sačinite argument koji je koncipiran „od gore na dole“, najverovatnije će struktura vaših misli ličite na sledeći dijagram:

Pravougaonici predstavljaju individualne ideje. Ako uzmemo pisani tekst kao primer; na najnižem nivou su rečenice koje su izjavne. One se grupišu u paragrafe (sledeći nivo). Paragrafi se grupišu u poglavlja (treći nivo). Konačno poglavlja se grupišu u knjigu (poslednji nivo) koja ima svoj naslov. Ako pogledate ovu strukturu, uvidećete da se konačna ideja (naslov knjige) definiše i kristališe od osnovnih rečenica koje čine naslove paragrafa, koji čine naslove poglavlja. Ako bi smo posmatrali rečenice kao najosnovniju jediničnu meru knjige (može i pojedinačna reč ali što se tiče ovog primera – pojednostavljujemo), normalno bi bilo da rečenice koje grupišete u paragrafe pripadaju zajedno – naime ne biste pričali o tenisu, brkovima i finansijama u istom pasusu. 84

Sažimanjem ideja iz jednog paragrafa u jednu rečenicu krećemo se ka višem apstraktnom nivou (na isti način kao i sa namirnicama koje ste trebali da kupite). Razlog zašto grupišete te rečenice je to da one pripadaju zajedno i između njih postoji nekakva logična veza, odnosno nit koja ih povezuje. Isti princip funkcioniše i sa višim, apstraktnim nivoima. Paragrafi se objedinjuju, i apstraktne ideje podržavaju onu poslednju izjavu koja definiše naslov knjige. Pomoću ovog primera se vidi da kada se ideje konačno sažmu u jednu logičnu misao (ili naslov), došli ste do vrha konceptualne piramide. Vrh te piramide predstavlja GLAVNU MISAO. Ova glavna misao treba da bude oličenje i rezime svih ideja koje se hijerarhijski nalaze ispod nje. Svaka ideja koja se nalazi ispod nje će je pojasniti i podržati. Ovakvim pristupom ćete izbegavati bespotrebna meandriranja misli, jasno se izražavati i najbitnije, efektivno komunicirati sa svojiim okruženjem. Kada kreirate svoja dokumenta, uvek možete da proverite da li ideje na jednom nivou imaju logičnu nit koja ih povezuje, i time osiguravate da se kreira piramidalna stuktura. Da bi struktura bila validna potrebno je da sledite tri jednostavna pravila: 1 Informacije (ili ideje) na svakom niovu piramide moraju uvek da budu rezimei informacija koje se nalaze ispod njih 2 Informacije u jednoj grupi uvek moraju da budu povezane nečim (zajednički činilac) 3 Informacije u jednoj grupi uvek moraju da slede logičan redosled Zašto baš ova tri pravila? 1 Informacije (ili ideje) na svakom niovu piramide moraju uvek da budu rezimei informacija koje se nalaze ispod njih. Prvo pravilo je oličenje činjenice da pisanje i razmišljanje o nekim idejama mora da ima poentu. Ako pišete bez poente nećete moći da rezimirate svoje misli. Ako shvatite da posle pisanja, te ideje ne mogu lako da se rezimiraju, to znači da 85


Zbog grupisanja rečenica koje pripadaju jednom skupu, bili biste u stanju da ih rezimirate u jednu koherentnu ideju i formulišete naslov paragrafa.


nešto konceptualno nije u redu. U tom slučaju služe sledaća dva pravila, i verovatan razlog zašto niste u stanju da ih rezimirate je to da se niste držali sledeća dva pravila. 2 Informacije u jednoj grupi uvek moraju da budu povezane nečim (zajednički činilac). Ako pokušavate da rezimirate svoje ideje i uzdignete ih na sledeći, viši, nivo apstrakcije, onda te ideje moraju da imaju nešto zajedničko. U našem narodu od davnina postoji izreka „ne mešaj babe i žabe“. Ako bismo hteli da povezujemo različite stvari kao na primer te dve grupe onda bi prvo trebalo da rezimiramo grupe „ljudi“ i „životinje“ pa tek onda njih da rezimiramo u grupu „živa bića“. Ako komunicirate o problemima u preduzeću onda ne treba da pričate u istom delu i o bućnosti. Prvo recite koji su problemi, pa ih rezimirajte. Potom pričajte o budućnosti predueća pa rezimirajte te informacije. Tek tada povežite na kakav način problemi u preduzeću utiču na njegovu budućnost. Jedan jednostavan način da proverite da li informacije ili ideje treba da se grupišu zajedno je da pokušate da ih sve opišete sa jednom imenicom. Na primer: preporuke, razlozi, problemi, promene, ili nešto slično. Imenice moraju da su u množini jer u protivnom nema potrebe da se rezimiraju. Rezimiranje jedne činjenice je ponavljanje teksta. To bi bio samo lepo napisani pleonazam. Svaki profesionalac u pismenoj komunikaciji razlikuje ponavljanje od rezmiranja. Ne postoji limitirajući faktor u broju informacija koje možete da grupišete zajedno, sve dok se one opisuju istom imenicom, ali je praksa pokazala da je idealan broj između 3 i 9. Potrebno je samo dve informacije kao najosnovniji broj, dok sa nabrajanjem preko devet razloga rizikujete da se onaj ko prima informaciju bespotrebno umori čitajući ono što mu je več očigledno. 3 Informacije u jednoj grupi uvek moraju da slede logičan redosled. Odnosno, mora da postoji razlog zašto jedna informacija sledi drugu. Postoje 4 načina na osnovu kojih može da se ustanovi redosled informacija: 1. Deduktivno (glavna pretpostavka, manja pretpostavka, zaključak) 2. Hronološki (prvo, drugo, treće) 3. Geografski (Beograd, Novi Sad, Niš) 4. Komparativno (najvažniji, manje važan, još manje važan) 86

Kada ste koncipirali vašu internu piramidu, tada samo postavljate informacije u tu hijerarhiju i testirate ih za ova tri pravila pre nego što ih stavite na papir. Ako je bilo koje od ova tri pravila prekršeno, postoji jasan indikator da je vaša logika razmišljanja nekvalitetna, ili da vam ideja nije do kraja razrađena, ili da te informacije nisu relevantne jedne drugima. U svakom slučaju poruka koju ste hteli da prenesete neće biti jasna krajnjem korisniku vašeg materijala. Ideje i informacije možete da organizujete više puta, ali tek onda pristupite pisanju materijala. U protivnom će vaš rad trpeti velike prepravke u kasnijim fazama, što će rezultirati u velikom naporu i puno utrošenog vremena.

3. Šta čini piramidalnu strukturu Kao što je naznačeno u prethodnom poglavlju, sastavljanje piramide ima jasna pravila kojih pisac mora da se drži. Odnosno da mora da postoji jasna veza između informacija tako da se kroz pisanje vidi jasna piramidalna struktura:

Na takav način se čitoacu predstavljaju informacije počevši od vrha piramide i zatim kroz svaki dalji ogranak. Zato što piramida poštuje ta određena pravila relativno je jednostavno da sastavite svoje misli na papiru i tako razložite svoje razmišljanje. 87


Redosled koji izaberete ukazuje kakvim analitičkim procesom ste se služili za grupisanje informacija.


Većina zaposlenih kada piše svoje izveštaje, pisma ili bilo kakva druga dokumenta, ima neku (nejasnu) viziju onoga što bi hteli da kažu. Većina onih koji traže posao pišu svoje Curriculum Vitae zato što se to od njih očekuje. Oni koji stvore sebi prirodnu prednost u odnosu na svoju konkurenciju, odnosno oni koji uspevaju da ostvare svoje zacrtane ciljeve, su oni koji imaju svoj konačan cilj odnosno krajnju ideju na umu. Da bi sastavili svoju poruku, ili definisali svoj cilj, potrebno je da se osmisli način ostvarivanja. Ono što čini jednu piramidu ideja, ili pramidu akcija koje će jedna osoba da sprovede, jeste njeno osmišljavanje i koncipiranje. Da bi bili u stanju da organizujete svoje misli i konicpirate piramidu i konačan cilj, potrebno je da imate u vidu kako jedna piramida funkcioniše. Da biste lakše osmislili „svoju piramidu“, potrebno je da imate u vidu da:  Postoji vertikalna povezanost između ideja i njenih činilaca  Postoji horizontalna povezanost između ideja u istom podskupu  Postoji narativ koji ih sve povezuje u uvodu Kao što je prethodno rečeno, potrebno je da su ideje adekvatno grupisane i logično povezane. Tekst koji sledi objašnjava kako se povezuju ideje u okviru jedne priramide. Ta povezanost u okviru jedne piramide čini njenu strukturu. Koristeći metaforu građevinskih inženjera; potrebno je da znate šta drži kamen u jednoj piramidi da se ona ne raspadne.

3.1. Vertikalna povezanost Ljudima su često potrebne godine da bi uvideli neke očigledne pojave. Ovo je jedna od univerzalnih istina. Može da se preslika u naš kulturni, poslovni, politički ili bilo kakav drugi oblik života na našim prostorima. Jedan praktičniji primer je kada čitamo knjige. Proza je uobičajeno napisana jednodimenzionalno. Svaka rečenica prati onu prethodu, u većini slučajeva, horizontalnim redosledom, nizom povezanih stranica. Ono što se ne primećuje na prvi pogled je da se sve horizontalno povezane rečenice uvek streme ka nekom „vertikalnom cilju“, odnosno naslovu ili poruci koju pisac želi da nam prenese. Svaka pravilno napisana informacija ima vertikalnu povezanost sa naslovom. U protivnom nije joj mesto u tom tekstu. 88

Ono što je potrebno da stoji u svakom segmentu piramide je jedna ideja. Nijedan „kamen“ u piramidi ne sme da bude prazno mesto. Barbara Minto definiše ideju kao „izjavu koja u mislima čitaoca budi pitanja jer mu pisac saopštava neku informaciju koju čitalac ne zna“. Ovo je korektna pretpostavaka za poslovni svet, jer u poslovnom svetu ljudi ne čitaju dokumenta koja im govore ono što već znaju. Kada u pismenoj komunikaciji kažete čitaocu nešto što nezna ili ne razume, čitalac će momentalno da u sebi postavi pitanje: „kako ili zašto?“ ili „zbog čega se ovo tvrdi?“. U tom slučaju, kvalitetno napisani tekstovi daju te odgovore u narednim pasusima. Iako ćete u odgovorima na pitanja često davati ponovo nove informacije, bitno je da se struktura dokumenta isprati i koncipira do poslednjeg nivoa. Moguće je postavljati pitanja do najnižeg nivoa koncipiranja piramide, ali je potrebno konicipirati komunikaciju tako da u glavi čitaoca nema više pitanja koja su ostala nerazjašnjena. Čitalac ne mora uvek da se slaže sa vašim izlaganjem ili rezonovanjem, ali je bitno da je napisano jasno i koncizno. Kada koncipirate argumente i pišete tekstove, onog trenutka kada odgovorite na sva pitanja iz jedne vetikalne linije piramide, možete da se vratite ponovo na vrh i razlažete ideje naniže. Imajući ovo u vidu, jedini realan način da držite pažnju svakom poslovnom čitaocu je da ne postavljate pitanje sve dok niste spremni da odgovorite na njega. Jedna od čestih početničkih grešaka u pisanju je da imaju pristup odgovaranja na pitanja pre nego se prirodno postavi pitanje. Razlog za to je da onaj koji piše pretpostavlja da onaj koji čita već zna pitanje, a rezultat je da čitalac misli da pisac pokušava da mu servira ideje bezrazložno. Klasičan primer davanja odgovora pre nego je postavljeno pitanje se vidi u tekstovima koji imaju naslove „Pretpostavke“. Iako relativno popularan pristup u naučnoistraživačkom pisanju, gotovo je uvek slučaj da pisac daje odgovore na neka pitanja koja još nisu postavljena. Konsekventno, čitalac dolazi u poziciju da prvo pročita pretpostavke, pa se kasnije u tekstu nailazi na trenutak kada 89


Vertikalna povezanost ideja služi da bi se zadobila pažnja čitaoca. Dozvoljava vam da koncipirate jednu vrstu internog dijaloga po principu pitanje-odgovor i tako mu pojasnite kako razmišljate dok iznosite svoje ideje. Kako možemo da budemo sigurni da će čitalac biti zainteresovan? Tako što ga forsiramo da logično odgovara na naša pitanja.


shvata da je pretpostavka koja je bila napisana ranije relevantna, pa mora da se vraća nazad da bi pročitao ponovo referencu odnosno pretpostavku (sindrom listanja „napred-nazad“ loše koncipiranih izveštaja). Piramidalna struktura skoro magično primorava pisca da prezentuje informacije onako kako su intuitivno one potrebne čitaocu. Praktičan primer takve piramide je dat na osnovu jednog članka G. K Čestertona koji je tendenciozno napisan na temu prasića, ali služi kao savršeni primer kako se konstruiše argument, i kako argument koji je dobro koncipiran (iako realno kompletno neosnovan) teško može da se opovrgne. Takvom nastupu često pribegavaju političari da im argumentacija (realno loših) ideja bude prihvaćena kao validna:

Česterton prvo tvrdi da prasiće treba držati kao kućne ljubimce (inače ovaj članak je namenjen za Englesku). Tada se svaki čitalac pita: zašto? Česterton tada daje dva razloga; prvi je da su prasići lepe životinje, a drugi da mogu da se uzgajaju u mnogo vrsta.

Čitalac: Česterton

„Od kada su prasići lepe životinje?“ „Lepe su zato što su fenomenalno debele i zato što su tipično engleske.“ 90

„Šta je lepo kod fenomenalno debelih životinja?“ „To znaži da imaju lepe obline kojima se drugi dive i zbog kilaže nisu nadobudne.“

Naravno, u ovom trenutku, iako se verovatno većina čitalaca ne slaže sa piscem, barem se vidi piščevo rezonovanje. Jasno je ono što je rekao i nema više potpitanja koja mogu da se jave u čitaočevim mislima. Potom pisac prelazi na drugu tačku svog argumenta i tvrdi da su prasići lepi jer su tipično engleske životinje: Čitalac: Česterton

„Šta to znači tipično engleske?“ „Prasići su povezani sa zemljom (zemljom kao geografskim pojmom i teritorijom); ova veza ukazuje da snaga ne mora da prouzrokuje oholost; a pošto se englezi smatraju snažnim i misle da nisu oholi, argument za jednog engleskog čitaoca ima logike.“

Ponovo, čitalac nemora da se slaže sa konceptom da su snaga i dobrota povezane, ali pisac jasno argumentuje svoje mišljenje. Takođe je jasno jer ideje pripadaju zajedno i tako odgovaraju na nametnuto pitanje. Ista tehnika može da se primeni na bilo kakav pismeni izveštaj kod profesionalaca, ili neko pismo koje šaljete potencialnom poslodavcu ili pak referat.

91


Čitalac: Česterton


Primer iz prakse. Sledeći primer pokazuje kako bi izgledala struktura jednog tipičnog dopisa, koji bi neki proizvođač iz Italije poslao svom distributeru Delta Motors u Srbiji: Dobro je da se kupuju IVECO vozila iz tri razloga; kao potkrepljenje svoje tvrdnje, proizvođač jasno odgovara na sva pitanja koja bi jedan čitalac tog dopisa imao. Dopis je toliko jasan da je na primaocu poruke samo da odluči da li se slaže sa mišljenjem ili ne. Nije potrebno da se gubi vreme razmišljajući šta je pisac hteo da kaže:

Vrednost piramidalnog koncepta je što olakšava piscu da shvati i lako prenese vertikalnu vezu između ideja. Svaka ideja koja u sebi proizvodi pitanje mora da ima neku činjenicu koja je hijerarhijski ispod nje da čitalac ne bi ostao u nedoumici.

92

Kada se odlučujemo šta saopštavamo u svojim pismenim dokumentima, nije bitno samo da se odgovori na pitanje koje se postavlja, već da je odgovor takođe logičan. Mora da postoji jasni induktivni ili deduktivni argument. Tačnije ili jedan ili drugi, ali nikako oba stila pomešana. Ovo su jedina dva načina logičnog vezivanja argumenata. Deduktivno grupisanje predstavlja argument u sukcesivnim kracima. Tačnije, tvorac ideje prvo da izjavu u vezi sa nekom situacijom. Druga rečenica se nadovezuje i kometariše subjekat ili predikat u rečenici. Treća rečenica zaključuje neku tezu na osnovu implikacije koju teza ima sa komentarom. Klasičan primer ove argumentacije je sledeći: Čovek je smrtno biće. Ja sam čovek. Ja sam smrtno biće. Da bi se izvukla apstrakcija iz deduktivne argumentacije, i uzdigne na viši hierarhijski nivo argumenta, potrebno je da se sumira poslednja teza: Ja sam smrtan zato što sam čovek. Za razliku od deduktivnog pristupa grupisanja misli, induktivan pristup se zasniva na uzimanju ideja i njihovim jednostavnim grupisanjem na takav način da sve može da ih opiše jedna imenica u množini (preporuke, razlozi, koraci, itd.). Primer jednog induktivnog argumenta bi bio sledeći: Mađarski tenkovi su mobilisani na granicu sa Srbijom. Bugarski tenkovi su mobilisani na granicu sa Srbijom. Hrvatski tenkovi su mobilisani na granicu sa Srbijom. Da be se pomerilo na viši nivo apstrakcije kod ovakvih ideja, dovoljno je da se povežu sve činjenice i da se iz njih izvuče jedan zaključak; na primer: „Na Srbiju će biti izvršena invazija tenkovima.“ Kada pišete poslovne izveštaje, argument odnosno zaključak do koga ste došli deduktivnom logikom mora da ima neku vrstu primarne izjave koju druga izjava komentariše. Ako dolazite do zaključka induktivnom logikom, potrebno je da su sve izjave povezane jednom zajedničkom imenicom u množini. 93


3.2. Horizontalna povezanost


Kada sagledamo ove dve vrste argumentacije, lako se vidi da su u jednoj dobro koncipiranoj strukturi argumenata, sve ideje vezane jedna za drugu. Imajući to u vidu, praktično se vidi da jedna piramida može da bude koncipiranje oko jedne jedine ideje. Pre nego što počnete da gradite svoju piramidu argumenata, potrebno je da znate još jednu stvar: Pitanje na koje će vaš dokument da odgovori. To se ustanovljava kroz praćenje narativa u uvodnom delu svakog teksta.

3.3. Tok uvodnog dela Kao što se vidi iz prethodnog teksta, piramidalna struktura omogućava piscu da formira „pitanje-odgovor“ dijalog sa čitaocem svog teksta. Ovakva vrsta dijaloga sigurno drži pažnju čitaocu sve dok ga zanima odgovor na inicijalno pitanje koje je postavljeno. Jedini način da znate da će čitaoca zanimati vaš dopis je ako je on već u nekom trenutku razmišljao o potencijalnom odgovoru na to pitanje. Ako čitalac nije razmišljao na tu temu, veoma je verovatno da neće istrajati u kompletnom dijalogu „pitanje-odgovor“ jer mu svi naredni koraci u dijalogu nisu relevantni sa prvo postavljenim pitanjem. Kao što je ranije naglašeno, glavni razlog zašto pišemo je da informišemo ljude o onome što ne znaju. Naš profesionalni razvoj i građenje ličnog uspeha direktno zavise od toga da li ljudi žele da nas saslušaju (pismeno ili usmeno). Imajući to u vidu, potrebno je da znate da svaki dokument koji sastavljate, MORA da odgovori na neko pitanje o kojem je vaš čitalac razmišljao ili bi razmišljao da pauzira na trenutak i sagleda situaciju oko sebe. Uvod identifikuje to pitanje na taj način što sagleda istorijat nastanka tog pitanja. Pošto je taj kratak retrospektivni pregled u obliku narativa različitih događaja, on mora da prati specifičnu strukturu jednog narativa. Odnosno, potrebno je da čitaocu ukažete na vreme i mesto radnje i uvid u SITUACIJU. U tako definisanoj situaciji mora da se nešto dogodi ili da se već dogodilo; poznato kao KOMPLIKACIJA. Zbog takvog spleta okolnosti, postavlja se neko određeno PITANJE na koje će vaš dokument da dâ ODGOVOR. 94

Primer iz prakse. Svrha ovog dopisa je da se sastanemo i pređemo preko nekih ideja za dalje razmišljanje i dikusiju po pitanju: 1. Sastava Upravnog odbora i njegove optimalne veličine 2. Koncipiranja uloga članova odbora i Izvršnog odbora, njihovih obaveze i međusobnih odnosa 3. Kako da načinimo spoljne članove odbora efektivnijim 4. Nekih principa funkcionisanja odabira članova Upravnog odbora 5. Alternativna rešenja za firmu kako da pospeši funkcionisanje članova Upravnog odbora i Izvršnog odbora Ovaj tekst bi se mnogo jasnije shvatio, bez insinuacija ili zbunjivanja onih kome je namenjen, da je bio koncipiran po principu situacija-komplikacijapitanje-odgovor:

Nova organizacija preduzeća koja je usvojena u oktobru ove godine daje sva ovlašćenja i odgovornost za svakodnevne poslove dva sektora u ruke njihovih direktora. Ovo oslobađa Upravni odbor da se bavi strateškim pitanjima budućnosti preduzeća. Pošto su članovi Upravnog odbora godinama morali da se bave dnevnim poslovima preduzeća, verujemo da je potrebno da se izvrše promene u načinu njihovog rada tako što će se: 95


Klasičan redosled narativa je situacija-komplikacija-pitanje-odgovor. Ovaj pristup omogućava piscu da „stoji zajedno na istom mestu“ kao i čitalac, i „za ruku ga provede kroz njegovo razmišljanje“. Takođe vam daje jasnu tačku za fokusiranje u zaglavlju dokumenta i tako uvek u svakom trenutku omogućava da preispitate da li ste odgovorili na prvo pitanje na najefikasniji mogući način. Evo jednog konkretnog primera koji se često viđa u poslovnom pisanju. Ovaj dopis je uzet iz dela memoranduma jednog od najvećih preduzeća koja se bave izgradnjom puteva u Srbiji:


 Prepusti svakodnevno rukovođenje preduzećem u ruke Izvršnog odbora  Proširiti njegov sastav da uključuje i spoljne saradnike  Usaglasiti nova politika i procedure u okviru interne organizacije Ukratko, uvod govori čitaocu, u obliku priče, ono što čitalac već zna ili bi trebalo da zna, i tako ga podseća na pitanje koje će da se pojavi, a na koje će dokument da ponudi odgovor. Priča postavlja situaciju u okviru koje se događa neka komplikacija nakon koje se postavlja pitanje. Tada vaš dokument daje odgovor na to pitanje. Kada se ponudi odgovor na to pitanje, na umu čitaoca se postavljaju dodatna pitanja i tada se počinje sa piramidalnim „pitanje-odgovor“ dijalogom. Kako ove tri podstrukture piramide: vertikalna povezanost, horizontalna povezanost i tok uvodnog dela, utiču na to da nas osposobe da razradimo sve ideje koje su nam potrebne da bi koncipirali piramidu?

Kada nam je poznata vertikalna veza imeđu ideja, tada znamo koje su nam dodatne ideje potrebne za svaku podgrupu (odnosno koje to ideje odgovaraju na postavljeno pitanje). Poznavanjem horizontalne povezanosti možete da proverite da li su ideje slične i da li pripadaju istoj podgrupaciji. I treće, najbitnije, poznavanjem pitanja koje čitalac ima na umu i na koje hoće da pronađe odgovor omogućava da se postaramo da su sve ideje koje su napisane relevantne i drže pažnju čitaoca. Naravno kada znate šta sačinjava jednu piramidu, sledeći korak je da saznate kako se gradi i kako igleda.

96

Problem koji većina profesionalaca ima je da otprilike znaju šta bi hteli da kažu ali ne specifično kako da se izraze i koncipiraju svoje misli. Ovo je savršeno normalno, jer svako prvo osmisli šta bi hteo da kaže pa onda nađe način da se izrazi. U protivnom bili bismo svi brzopleti. Još manje pomaže potreba da sve ovo mora da bude koncipirano tečno i efikasno kroz neku piramidalnu strukturu koja je koncizna i još budi želju u čitaocu. Praksa ja pokazala da svi mi pišemo samo u poslednjem trenutku kad baš moramo. U takvim trenucima, glavni cilj nam je da izbacimo pisani dokument, kako god on izgledao. Ono što treba da bude ohrabrujuće u ovom trenutku je da pisanje dokumenta radi pisanja odnosno proizvodnja papira po narudžbini neće imati nikakav pozitivan efekat na vaš profesionalni razvoj. Svaki dokument koji ste napisali, a da u čitaocu nije izazvao neko pitanje i na koji on nije dobio neki odgovor, kao i da ga niste napisali. Završi na gomili stare hartije kao dnevne novine. Uspešan profesionalni razvoj se zasniva na jasno zacrtanim konačnim ciljevim (kao što će u ovoj knjizi biti mnogo puta ponovljeno ili direktno ili indirektno). Svaki tekst koji pišete tokom svoje karijere mora da ima neki specifičan cilj sem da samo bude napisan. Samim tim potrebno je da znate kako treba da izgleda vaš konačan proizvod u pismenoj komunikaciji. Potrebno je da znate kako ćete da sagradite tu piramidalnu strukturu. Piramidalna struktura se gradi veoma jednostavno; počinje sa jednom jedinom rešenicom u kojoj je minimum subjekat i predikat. Naravno, zvuči jednostavno, ali kako osmisliti jednu jedinu rečenicu koja obuhvata sve teme kao na primer kada je reč o „sekundarnim efektima poskupljivanja naftnih derivata na proizvodnju dečjih igračaka u Kini“. Imajući u vidu da će ta rečenica intuitivno služiti kao odgovor na neko pitanje koje čitalac ima na umu, ili koje će imati na umu kada pročita uvod i bude uveden u komplikaciju teksta. Većina poslovnog sveta zna to pitanje, zna komplikaciju, i zna nekoliko stvari koje bi hteli da naglase u tekstu. To je sasvim dovoljno za početak. Problem je u tome što u tom trenutku svi prionu na pisanje teksta. To je prva greška u koracima. U tom trenutku trebate da sagradite piramidu ili tako što krenete od vrha piramide ili u nekim slučajevima od osnove (na engleskom ovi koncepti 97


4. Kako se gradi i kako izgleda piramidalna struktura


se zovu top-down i bottom-up, a u bukvalnom prevodu „odozgo naniže“ i „odozdo naviše“). Praksa je takođe pokazala da je prvi način jednostavniji, tako da će tim redosledom ići i ovak tekst.

4.1. „Top-Down“ pristup izgradnji piramide Principijelno je lakše da se se radi od vrha piramide, kada imam ideju o čemu hoćemo da pišemo jer uvek počinjemo sa onim u šta smo sigurni. Lakše je koncipirati tekst kada je centralna ideja u pitanju jer imate u vidu da li je vaša ciljna grupa upoznata sa tematikom ili nije. Poslednje što biste trebali da radite je da počnete odmah da pište uvod. Umesto toga, mnogo je praktičnije da sačinite strukturu uvoda i da osmislite koje su to bitne tačke koje ćete da pomenete, pa tek onda da ih povezujete. Konkretan primer, kako se to radi je dat u sledećem primeru: 1. Nacrtajte pravougaonik. Ova „kutija“ predstavlja vrh vaše piramide. Ironično (iako na vrhu) ona predstavlja kamen temeljac vašeg daljeg rada. Ona nije kamen temeljac vašeg argumentovanja (inače bi bila na dnu piramide). Upišite u nju temu vašeg pismenog izveštaja. 2. Odlučite šta je Pitanje. Zamislite svog čitaoca. Kome pišete tekst i na koje pitanje u njegovoj glavi pokušavate da odgovorite u vezi sa tekstom kada završite sa pisanjem? 3. Napišite odgovor. Ako znate. Ako ne znate, ne postavljajte pitanja. Ove strukture su namenjene kao alatka koja će vam poslužiti u vašem profesionalnom razvoju i ispunjenju ličnih ciljeva. Ova struktura nije namenjena za filosofske rasprave. 4. Identifikujte situaciju. U ovoj fazi morate da imate najjasniju moguću koncepciju pitanja i odgovora koju želite da prenesete čitaocu. Da biste to učinili, uzmite predmet rasprave u razmatranje, postavite ga u situaciju, i sačinite neku nekontroverznu izjavu koja može da ih povezuje. Šta je prva stvar koju možete da saopštite svom čitaocu, a da se on sa njom odmah složi; jer je na primer čitalac već upoznat sa materijom, ili je već dokazano kao tačno, ili lako može da se proveri. 98

6. Proverite pitanje i odgovor. Izjava o komplikaciji bi trebalo momentalno da prouzrokuje pitanje koje bi ste već trebali da ste napisali. Ako to nije slučaj, moguće je da ste pogrešnu komplikaciju predstavili pa pitanje (koje je validno) nije u skladu, ili ste pravilno opisali komplikaciju a pogrešno pitanje napisali. Proverite. Ako mislite da ste pravilno opisali komplikaciju, promenite pitanje u ono koje se nameće. Suština ove vežbe odnosno primera je da naučite jedan od najbitnijih elemenata konstruisanja piramide:  posedovanje ideje na koje pitanje pokušavate da date odgovor. Onog trenutka kada imate pitanje, sve ostalo postaje mehanika, i staje na svoje mesto. Elementi izgradnje piramide: Popunite gornju kutiju 1. Šta je predmet rasprave? 2. Na koje čitaočevo pitanje odgovarate u predmetu? 3. Šta je odgovor? Uklopite Odgovor i Uvod 4. Šta je situacija? 5. Šta je komplikacija? 2. Da li slede i pitanje i odgovor? Definišite glavnu ideju 6. Koje novo pitanje prouzrokuje prethodni odgovor? 7. Da li ćete ga odgovoriti deduktivno ili induktivno? 7. Ako induktivno, koja je imenica u množini? Koncipirajte tačke podrške argumenta 8. Ponovite pitanje-odgovor proces na ovom nivou 99


5. Razvijte komplikaciju. Sada upitajte sami sebe: „Pa šta?“. Ovo će vas navesti da razmišljate šta se desilo u situaciji da bi iz nje proizašlo pitanje. Nešto se desilo što nije trebalo, možda se neki problem dogodio. Šta se dogodilo u sitauciji da bi se pitanje nametnulo?


Da bi praktično demonstrirao kako se ova tehnika uvežbava dat je jedan primer iz prakse: u tom tekstu je primer internog dopisa u okviru jednog preduzeća u Srbiji koje se bavi dostavom pića.

100

Kada vozači preduzeća „Be&Be“ d.o.o. dostave svoje proizvode kupcima, oni kao povratnu informaciju daju svom računovodstvu u obliku ispunjenog i potpisanog naloga sa određenim kodovima, datumom i količinama. Ovi nalozi su kasnije osnova za fakturisanje, koji funkcioniše na sledeći način:

Jedan od najbitnijih kupaca prozvoda preduzeća Be&Be d.o.o. je veliki lanac preduzeća koje se bavi maloprodajom, na primer, Delta M. Pošto Delta M naručuje velike količine ovih proizvoda, Delti bi bilo od velikog značaja da se ovoj proces ubrza radi efikasnijeg rukovođenja novcem (cash-flow menadžment). Delti kao kupcu ne odgovara da sve do kraja meseca ne zna koliki je iznos na konačnoj fakturi, a Be&Be-u je ipak mnogo bolje da prihode od Delte ne mora da čeka 10 radnih dana. U cilju efikasnije saradnje i na obostranu korist, Delta je predložila da se ove isporuke digitalno beleže pri svakoj isporuci i da se jednom mesečno elektronskom poštom pošalje faktura koja bi se momentalno obrađivala:

Direktor računovostva u Be&Be je bio upitan od strane svojih nadređenih da li je to moguće, na šta je odgovorio u vidu internog dopisa datog u sledećem dijagramu:

101


Primer iz prakse.


Novopredložena struktura:

Gorenavedeni primer u suštini opisuje kako bi taj sistem funkcionisao, bez suštinskog odgovora na pitanje koje mu je postavljeno. Da se tvorac ovog internog dopisa koristio tehnikom „izrade piramide“, proces bi izlgedao ovako: 1. Nacrtali biste „kutiju“ i zapitali se: „Šta je tema ovog što ja pišem?“ (Deltin zahtev za izmenu načina fakturisanja) 2. Na koje pitanje ja pokušavam da odgovorim i u vezi sa kojim predmetom? (Suštinski da li je to dobra ideja što je Delta predložila) 3. Šta je odgovor? (Da!) 4. Sada treba da se proveri da li je to stvarno pitanje, i da li je to adekvatan odgovor kroz koncipiranje uvoda. Da bi to uradio, uzimam subjekat i stavljam ga u situaciju. Prva rečenica situacije mora da bude izjavna i povezana sa subjektom. Koja je prva nekontroverzna stvar koju mogu da saopštim u vezi sa subjektom? Nešto što čitalac već zna i prihvatiće bez pogovora? (Delta je tražila promenu sistema fakturisanja i naplate). Naravno kada krenete sa sastavljanjem uvoda, u tom tekstu opišite prirodu zahteva i promena koje trebaju da nastupe, ali samo zato da bi ste stekli jasnu sliku. 102

Pitanje, (2) će samo od sebe da iskrsne u glavi čitaoca („Pa, da li to zaista može?“). Sada ćete uvideti da su i pitanje i odgovor povezani, i time potvrđujete da je ono što pokušavate da kažete baš to što zanima onog ko čita vaš dopis. 6. Pošto sada imamo stav da to zaista može, samim tim se postavlja novo pitanje (N P koje je Zašto?) 7. Odgovor na Novo Pitanje „Zašto?“ je uvek u formi razloga, tako da automatski dajete odgovore u istoj liniji sa kategorijom razlozi (imenica u množini). Koji bi mogli da budu razlozi za to?  Imaćemo bolji uvid u stanje preko informacija  Poboljšaće nam „cash-flow“  Smanjiće nam opterećenje na zaposlene u računovodstvu 8. Po odlučivanju da to jesu glavni razlozi zbog kojih bi ovaj novi način obračuna i fakturisanja bio bolji od prethodnog, sada možete da konkretno izjavite koji su to razlozi koji idu u prilog ovoj tezi. Kao što se vidi iz ovog primera, ova tehnika „izgradnje piramide“ primorava pisca da prvo postavi sve svoje ideje koje se tiču čitaoca u koherentnu strutkuru pa tek onda počne sa pisanjem teksta. Ova tehnika ima, između ostalog, veliku prednost nad drugim metodama, a to je da ćete UVEK odgovoriti na pitanje koje vam se postavi.

103


5. Sada pogledate Situaciju i zapitate se „Pa šta?“. Ovo vas vodi direktno u izjavu komplikacije (generalni direktor vas pita da li to može?).


4.2. „Bottom-Up“ pristup izgradnji piramide Glavna prednost ovog pristupa izgradnji svojih argumenata je često kada sastavljamo pismene izveštaje, nemamo baš celokupnu argumentaciju u glavi ili na raspolaganju da bi koncipirali celokupnu piramidu odjednom. Moguće je da se još tačno ne zna šta je predmet (subjekat), ili nam nije jasno pitanje, ili jednostavno nismo sigurni šta naš čitalac zna a šta ne zna. U takvim slučajevima se jednostavno spušta na nivo glavne teze. U takvim slučajevima, pokušajte da nabrojite bilo koju ideju u okviru glavne teze. Ako možete, odlično, ali šanse su da verovatno nećete biti u stanju to da učinite. U tom slučaju postoje jednostavna 3 koraka koja slede da bi proces kreiranja piramide otpočeo: 1. Nabrojte sve ideje koje bi ste hteli da navedete 2. Ustanovite kako su one povezane 3. Izvucite zaključke Ova tehnika može da se jednostavno demonstrira koristeći primer iz ove delatnosti. Primer je izveštaj koji mi je jednom prilikom dao mlađi kolega koji je počeo da radi kao konsultant i napisao ga posle nekoliko nedelja na svom prvom angažmanu. Angažman je bio u okviru poboljšanja poslovanja jedne novinske kuće iz Vojvodine koja u okviru svog poslovanja ima i štampariju. Pokušaćemo da ponovo napišemo sledeći izveštaj koristeći gorenavedenu tehniku:

104

Za Sastavio Predmet:

V Tomaševića NN MS

Datum 23.4.2005

Sledeći izveštaj je rezime 2 nedelje mog angažmana. Kao što smo već znali, najveći i najbitniji je trošak u novim izdanjima koji varira između 40% za tvrdi povez do 50-55% za meki povez, je proces povezivanja. Najbitniji troškovi u povezivanju su: Mašinsko povezivanje 30-50% Iščitavanje 17-25% Prva prepravka teksta 10-16% Prepakivanje 10-20% Nanošenje na ploče 10-15% U poređenju sa industrijskim standardima u našem okruženju, naš klijent ima relativno nisku produktivnost u ovom sektoru štapanja. U ovom trenutku, naši kontakti u štampariji rade na konkretnim kalkulacijama za neke uzorke koje sam im dao. Svaka narudžbina mora da prođe iste striktne kontrole, što verovatno objašnjava zašto nisu konkurentni u segmentu malih porudžbina. Postoji realno intersovanje u Novom Sadu da se sazna više o ovim troškovima. Pričao sam sa Rudolfom, Petrom i ostalima. Petar bi da napravi ovaj eksperiment da saznamo (1) da li postoje neki koraci koji mogu da se eliminišu (2) koji su razlozi za nisku produktivnost; odnosno zašto su ispod industrijskog nivoa. Povezivanje je u ovom trenutku pretrpano poslom. Većina poslova kasni. Nemaju dovoljno kapaciteta u povezivanju. Plate su im niže nego kod konkurencije i postaje sve teže da se zadrže radnici da ne idu kod privatnika ili da ne počinju spostveni „biznis“. 105


Primer iz prakse.


Sindikati opet imaju neke nove zahteve. Dva slagača su napustila preduzeće. Sektor ima manje ljudi nego što je potrebno a prekovremeno plaćanje prelazi 50% budžeta. ZAKLJUČCI 1. Izgleda da je moguće smanjiti troškove: a. Pojednostavljivanjem procesa za jeftinije delove b. Povećavanjem produktivnosti pomoću promene metoda 2. Da bi se izvelo ono prvo potrebno je obaviti eksperimente na specifičnim poslovima, da se sve vreme prate, i da se meri menadžerski i kontrolorski učinak u broju i kvalitetu, dostave klijentima u vremenskom intervalu, kao i reakcije klijenata. Ovde bi mogle da se postignu uštede do 10%. Drugi način da se smanje troškovi je detaljnija studija metodike rada. Naš klijent se nalazi na oko 20-50% nižoj liniji produktivnosti nego konkurencija u ručnom povezivanju a čini mi se da sigurno može nešto da se uradi. 3. Poređenje našeg klijenta sa Blic Pressom, Politikom ili BIGZ-om bi dalo neku detaljniju informaciju. Petar i Rudolf se slažu sa ovim i veruju da bi to pomoglo. Ja sam ih upozorio da možda to neće uroditi plodom. 4. Odnos prema ovom trošku u okviru kuće je mešovit. Petar misli da je previsok, Rudolf kaže da nema razloga da veruje da odskače od ostatka igrača u Vojvodini, računovodstvo tvrdi da su oni za njih misterija. Hteli bi da istraže ceo koncept.

106

PRVI KORAK - Nabrojte sve ideje PROBLEMI

REŠENJA

1. Niska produktivnost u procesu povezivanja

1. Pojednostaviti procese za jeftinije poslove

2. Isti koraci za svako povezivanje

2. Povećati produktivnost pomoću izmene metoda povezivanja

3. Nemaju konkurentne cene za jednostavnije poslove 4. Uvek kasne 5. Niske plate 6. Manjak kvalitetnih ljudi 7. Visoko prekovremeno 8. Ispod proseka delatnosti što se tiče ručnog povezivanja

DRUGI KORAK - Ustanovite kako su one povezane

107


Jedino na šta se fokusiramo je kvalitet informacija odnosno jasnoću pisanja. Za ovu vežbu smatramo da nema drugih informacija i da su date informacije tačne. Sledeći dijagram ukazuje na sve ideje koje je dopis nabrojao. Seledeći korak je da se shvati koja je zajednička nit koja ih povezuje;


TREĆI KORAK - Izvucite zaključke

Idite prvo u deo gde su preporuke (zato što je uvek lakše da se razmotri validnost nekog postupka nego teoretske ideje). Koji je odnos tj. povezujuća nit između pojednostavljivanja procesa i promene metoda? Nijedna! Obe govore istu stvar. Pleonazam! Tako da ništa nećete dobiti analiziranjem ovoga. Idemo na probleme, i gledamo ih na momenat. Postaje jasno da postoje neke uzročno-posledične veze ovde koje mogu vizuelno da se postave (kao gore u dijagramu). Ova anliza otkriva da postoje dve linije rezonovanja, sa nekim mogućim delovima koji su izostavljeni. Sada smo spremni da izvučemo zaključke. Ili nam moj kolega govori da su troškovi visoki jer je niska produktivnost i prekovremeno koje se isplaćuje previsoko, ili nam govori da smanjimo troškove tako što ćemo da pojednostavimo metode rada i povisimo plate. Da bi smo se odlučili koje je od ova dva, moramo da razmotrimo uvod. Šta dopis govori o tome koliko je čitalac već upućen u materiju? Očigledno je da znamo da su troškovi važna stavka, odnosno da je naš klijent nekonkurentan u jednostavnijim poslovima, i verovatno niko u tom preduzeću ne zna da li su ili ne troškovi zaista previsok. U tom slučaju, linija rezonovanja bi trebalo da glasi:

108

= Troškovi povezivanja

3. Odgovor

= Da.

4. Situacija

= Troškovi povezivanja su najvažniji deo ukupnog troška

5. Komplikacija 6. Pitanje (2)

= Nismo sigurni da li su previsoki, ali nekonkurentnost na tržištu ukazuje da je to jedna mogućnost. = Da li su previsoki?

7. Odgovor (3)

= Da.

8. Novo pitanje

= Kako da ih smanjimo?

9. Glavna teza

= Eliminisanjem nepotrebnih koraka u povezivanju i da podignemo plate na nivo konkurencije

= Da li su previsoki?

Sledeći primer pokazuje kako bi taj dopis izgledao u nekoj prihvatljivoj verziji. Možda se ja nisam slagao sa ovim otkrovenjima mog mlađeg kolege, ali ono što nemože da se opovrgne je da je ovakav dopis, prezentovan koncizno i jasno, mnogo jednostavniji za čitanje, daleko efektivniji po pitanju dobijanja dozvole za dalji rad. Primer je ponovo dat jer sam želeo da demonstriram kako izgleda uvod zajedno sa glavnom tezom. Na ovakav način, čitalac može da shvati piščevo rezonovanje u prvih 30 sekundi čitanja dopisa. Pošto ostatak dopisa služi da bi se odbranila teza, mlađi kolega može da bude siguran da se u toku dopisa neće nalaziti neka veoma bitna informacija za kolege u kancelariji koja je skrivena između redova negde u poslednjoj trećini teksta. Suština je da ako čitaocu nekog internog dopisa nije jasna u prvih 30 sekundi čitanja; dopis je loše napisan. Sastavite ga ponovo.

109


1. Subjekat (Predmet rasprave) 2. Pitanje


Primer iz prakse. Za Sastavio Predmet:

V Tomaševića NN MS

Datum 23.4.2005

Proveo sam 2 nedelje u Novom Sadu sagledavajući troškove izdavanja našeg klijetna. Kao što smo već znali, 40% troškova izdavanja tvrdog poveza i 5055% mekog poveza je ručno povezivanje. Naš klijent ne zna da li su ovi troškovi previsoki, ali se preduzeće u svakom slučaju smatra nekonkurentnim za manje poslove. Preliminarno istraživanje ukazuje na to da troškovi verovatno mogu da se smanje: a. Eliminisanjem nepotrebnih koraka u ručnom povezivanju b. Povećanjem plata da bi bile konkurentne ELIMINISANJE KORAKA Naš klijent je oko 20-50% ispod proseka delatnosti u slaganju i ručnom povezivanju. Sagledavanje procesa povezivanja ukazuje da svaki korak u poslu mora da bude isti da bi se održao nivo kvaliteta, bila ona Biblija ili bestseler. Ova konstatacija parcijalno objašnjava zašto se smatraju nekonkurentnim. Konsultovao sam se Rudolfom, Petrom i ostalima. Petar bi eksperimentisao da sazna (1) da li neki koraci mogu da budu eliminisani, naročito za jednostavnije poslove i (2) uzroke niskog kotiranja preduzeća u odnosu na konkurenciju. Početkom iduće nedelje ćemo pratiti neke jednostavnije poslove i proći ćemo kroz proces kontrole, marginalnog efekta menadžera na kvalitet promena, vreme proveravanja robe i ispitaćemo mišljenje njihovih klijenata. Moguća ušteda bi mogla da bude do 10% od ukupnog troška povezivanja. Takođe ćemo izvršiti detaljnu analizu konkurnecije da smanjimo nekonkurentnost.

110

MS plaća svoje radnike manje nego konkurencija u regionu i teško im je da zadrže slagače. Dva slagača su upravo otišla iz preduzeća iz sektora gde ionako nema dovoljno ljudi. Kao rezultat, većina poslova kasni a isplate prekovremenog su više od 50% do dozvoljenog budžeta. Preduzeće je trenutno pred novim zahtevima sindikata, koji će možda povisiti plate. Ako se ovo dogodi onda bi trebalo da budu u stanju da zaposle nove ljude i prebrode problem sa plaćanjem prekovremenim.

111


POVEĆANJE PLATA


Takođe, treba imati u vidu da naslovi služe da bi se prenele najbitnije poruke čitaocu. Nikada ne koristite naslove kao što su „Istraga“ ili „Zaključci“ jer ovakvi naslovi u poslovnom kontekstu nemaju nikakvu vrednost kada brzo skenirate dokumenta za bitne naslove ili podnaslove ideja. 4.3. Putokazi za početnike Jasno je da krutost pravila koja sačinjavaju piramidalnu strukuturu omogućavaju svakom ko piše da počne sa jednom idejom i blagovremeno razvije sve relevantne teze. Tokom svog profesionalnog razvoja, radićete i „top down“ i „bottom-up“ metodama u zavisnosti od situacije. Ovaj tekst, koji je hibridni prevod originalnog teksta Barbare Minto36, je pokušao da na direktan način ukaže čitaocu sve korake koje mora da preuzme na najopštijim primerima ali postoji objektivna mogućnost da postoje još neka potpitanja o metodici rada. Iskustvo je pokazalo da treba obratiti pažnju na sledeće tačke: 1. Uvek prvo pokušajte metodu „top-down“. Interesantno je da onog trenutka kada napišete bilo koju ideju na papir, ona poprima neku novu dimenziju. Izgleda kao da je uklesana u kamen. Tako svaka dalja njena prepravka teško pada svakom autoru. Zbog toga nikada nemojte da pišete tako što napišete na papir „sve što znate u samom startu“ sa pretpostavkom da ćete celi tekst kasnije „uobličiti“ po potrebi. Postoji veoma velika šansa da će vam se originalni tekst dopasti i da nećete biti kadri to da učinite (u najgorem slučaju). U najboljem slučaju provešćete opet isto toliko vremena (ako ne i mnogo više) prepravljajući tekst da bi imao neko konkretno značenje za publiku. 2. Koristite situaciju kao početnu tačku za razmišljanje kroz uvod. Onog trenutka kada znate šta želite da kažete u uvodu-situacija-komplikacijapitanje-odgovor možete da ih izložite u kom god redosledu želite u zavisnosti kakav efekat želite da postignete. Redosled odabira ovih celina postavlja ton dopisa. Ali uvek počnite razmišljanje sa Sitaucijom, tako će prirodno slediti ostatak. 36 Hibridni u smislu da su struktura i suština njenog teksta preuzeti i prevedeni, dok sam koristio primere iz svoje prakse, odnosno primeri su iz preduzetničke prakse u Srbiji i tekst je modifikovan da bi se približio knjizi za studente, a ne da bude uputstvo za upotrebu u nekom preduzeću.

112

4. Uvek poštujete hronološki redosled zbivanja u uvodu. Ne možete da kažete onome kome je dokument namenjen „šta se desilo“ na sredini teksta da bi ste mu „upotpunili sliku“. To je neprofesionalno. Sama razrada dokumenta mora da sadrži nove ideje i ideje moraju da su logično povezane. To znači da možete da spominjete događaje samo ako imaju direktno uzročno-posledičnu vezu. Jednostavna dešavnja koja su se već desila, ne mogu da budu proizvod vaših idjea, tako da ne mogu da budu deo tog teksta. 5. Ograničite uvod na samo ono sa čime se sagovorinik slaže. Uvod je namenjen da kaže čitoacu ono što već zna. Naravno, to nije baš uvek slučaj, ali se uvek potrudite da izjave koje dajete nisu kontroverzne. Ako se dogodi da jesu, postoji mogućnost da će glavnica daljeg toka korespondencije ili razmišljanja da se utroši na ustanovljavanje faktičkog stanja na terenu, a ne na usvajanje vaših ideja. Raspravu oko činjeničnog stanja na terenu uvek treba izbegavati u pismenim dopisima jer se obično pretvore u duge prepiske koje nemaju nikakavu funkciju. 6. Budite sigurni da uvek podržavate glavnu tezu. Ideja mora da bude potkrepljena razlozima sve dok se ne odgovori na sva pitanja koja su proizašla iz komplikacija. Opet, normalno je da nije potrebno da obrazlažete sve svoje ideje do iste mere, ali na nivou glavne teze potrebno je da postoji barem jedan podnivo obrazloženja. Ovo je naročito važno kod deduktivnih argumenata, odnosno morate da imate rečenicu koja u sebi sadrži reči „iz čega proizilazi“ ili“ „stoga zaključujem da...“. Ako ustanovite da vam to nije potrebno, onda ste verovatno previše otišli u dubinu svake ideje i tada vam je verovatno potrebno samo jedno induktivno grupisanje činjenica. 113


3. Ne zaboravite da razmišljate kroz uvod. Ja sam nebrojano puta počinjao da pišem tako što sam odmah krenuo da postavljam pitanje (profesionalna deformacija). Ovo je greška. Nemojte da predpostavljate da vaš sagovornik u nekoj pismenoj korespondenciji zna sve što i vi. Ako ste na terenu sigurno imate bolji uvid u situaciju nego oni. Uštedećete sebi puno vremena u kasnijim fazama tako što nećete morati da objašnjavate odakle vam određene pretpostavke na osnovu kojih već postavljate pitanje. Isto tako, ako počnete da pišete tako što pokušavate samog sebe da „uvedete u priču“ uplešćete se nepotrebno u jednu vrstu deduktivne argumentacije koja čitaoca ne zanima.


5. Kako se sastavlja kvalitetna prezentacija Kao što je već naglašeno, razmišljanje tokom sastavljanja Uvoda je ključni korak u razotkrivanju novih ideja koje moraju da se prezentuju u pismenoj komunikaciji. Relevantnost pitanja tokom komunikacije se postiže pomoću sumiranja onog što čitalac već zna. Tada možete da posvetite pažnju i energiju odgovaranju na postavljena pitanja. Praksa je pokazala da je vreme koje je potrebno za sastavljanje uvoda neretko dugo. Imajući ovo u vidu, potrebno je da smo podrobnije upoznati sa teorijom o prirodom uvoda.

5.1. Inicijalni uvod Ovo nije pleonazam. Inicijalni uvod može da se zamisli kao jedan krug koji se nalazi na vrhu naše konceptualne piramide. Primer sledi:

Uvod uvek nagoveštava neku komplikaciju koja nastaje u okviru situacije i iz koje se razvija neko pitanje. Prirodno se zapitamo, „zašto to uvek mora da bude neka priča?“ i „zašto osoba sa kojom komuniciramo treba da je zna?“.

114

Istini na volju, kada god neko krene da čita pismenu poslovnu komunikaciju, ne očekuje literarno delo koje će da mu odvuče pažnju i da ga obuzme kao neki triler ili komedeija. Većina profesionalaca koja čita pismenu komunikaciju povodom nekog događaja već ima neku percepciju i neke informacije vezane za dotično dešavanje. Profesionalci imaju svoja mišljenja po pitanju rada i neke ideje su im veoma drage i veruju da „baš tako treba posao da se radi“ a neke ideje im se ne sviđaju i pokušavaju da usmere svoje saradnike da „se tako ne radi“. Ono što je posao jednog uvoda je da omogući tvorcu dokumenta da oslobodi čitaoca od svih drugih misli koje su potenciajalno vezane za ovaj dokument i da ga primora da se usredsredi samo na informacije koje su mu prezentovane u tom trenutku. Čitaoci vaših dokumenata mogu da budu veoma zaintersovani za ono što ste napisali i moguće je da jedva čekaju da pročitaju šta je napisano, ali uvek imaju neke predrasude. Nažalost potrebna je određena energija da se čitalac odalji od svojih ubeđenja i da se samo fokusira na vaš tekst. Mnogo puta smo pročitali pola stranice nekog teksta i potom se zaustavili i shvatili da ništa nismo razmeli. Razlog za to (ako tekst nije loše napisan) je što se nismo oslobodili prethodnih ubeđenja i razmišljanja ili na tu temu ili po pitanju drugih stvari. Cilj je da se profesionalcu ponudi način da ih se oslobodi. Na primer: „Ruski i američki špijun su se sreli u ponoć na mostu, bilo je....“ Ovom izjavom sam pridobio vašu pažnju na moment. Iako ste usredsređeni na piramidalne strukture, uvod i pisanje priče, uspeo sam na tren da vam skrenem pažnju sa ostalih stvari i usredsredim vas na ovu temu. Postavio sam radnju u jedno vreme, na određeno mesto i pripremio vas za dalja dešavnja. To je baš ono što je potrebno da se uradi u jednom uvodu. Gradi se interesovanje čitaoca u određenu materiju tako što mu se priča... Svaka kvalitetana priča ima uvod, razradu i zaključak (ovo pravilo još iz osnovne škole mnogi zaborave). Uvod mora da postavi mesto dešavanja i opiše situaciju, uvede komplikaciju i potom ponudi neko razrešenje komplikacije. Razrešenje komplikacije mora da bude glavna stavka pošto je poenta pismene komunikacije da se odgovori na proizašla pitanja. 115


5.2. Zašto priča?


Pored rigidne strukture uvoda, potrebno je da je „dobra priča“ za čitanje. Ako imate decu, jedna od najefektivnijih metoda pričanja „dobre priče“ je da im ispričate neku koju već znaju. Interesantno da komfor u komuniciranju već poznatih ideja dolazi još od najranijeg detinjstva. Potom ako zelite da upotpunite „dobru priču“ nadograđujete ideje na postojeće poznate informacije i lansirate dobre ideje. Psihološki, ovaj pristup ima još jednu vrlinu, a to je da pismena komnikacija između profesionalaca ima tendenciju da bude suvoparna. Svako voli da bude prijatno iznenađen nečim kvalitetnim a da je potom i prijatno za čitanje. Koliko treba da je uvod dugačak? Koliko je mnogo? Kolike noge čovek treba da ima? - onolike da dosegnu do zemlje Uvod treba da bude dovoljno dugačak, da onog trenutka kada ga je vaš čitalac pregledao, razume vašu poziciju i gleda na situaciju isto kao i vi. To je trenutak kada ga vi onda figurativno “vodite za ruku“ kroz vaše ideje po principu pitanje-odgovor. U praksi ovo znači 2 ili 3 paragrafa (ne više). Sledeći primer vam daje proporcije strukture. Primer 4.1.A Naslov dokumenta Situacija

Komplikacija

Glavna teza

116

● Druga tačka glavne teze ● Treća tačka glavne teze Nije puno teksta potrebno da se neko podseti svega čto je nekada znao. Ako shvatite da vam je uvod prepun činjenica, to verovatno znači da se previše tekst koncentriše na detalje, a to treba izbeći. Uvod može da bude i veoma kratak:

„U Vašem pismu od 15. januara tekuće godine, upitali ste da li...“

Nepisano pravilo je da što imate bližu saradnju sa nekim, to uvod može da bude kraći, ali morate da podsetite čitaoca o najosnovnijim parametrima komunikacije. 5.3. Kako se započinje sa situacijom? Citiranje situacije se tradicionalno započinje nekom izjavom u vezi predmeta rasprave koju znate da citalac neće pokušati da opovrgne. Ako se pri sastavljanju teksta ustanovi da niste u mogućnosti da takvu izjavu date, ili se tekst koncetriše na pogrešnu temu ili započinjete na pogrešnom mestu (hronološki ili geografski). Kada je pisac informisan o osobi kojoj je namenjen tekst, tada je početak pisma ili nekog dopisa jednostavan. Ako je u pitanju izveštaj za širu cirkulaciju, kao što je na primer časopis ili knjiga, posao nije samo da se pisac podseti svega onog što zna. Pretpostavlja se da su čitaci srednje informisani i potrebno je da daju opšte izjave o shvatanju nekih pojmova ili saznanja o određenoj temi. Kao što je prethodno navedeno, postaljanje nekih premisa u samom početku nije produktivno jer će morati ponovo da se prezentuju u kasnijem tekstu da bi ili induktivni ili deduktivni tekst imao smisla. Veoma je bitno da pisac uspe inspirisati čitoaca da ga pita baš ono pitanje na koje tekst treba da pruži odgovor. Glavna karekteristika svih rečenica koje započinju situacije je da čitoaca ostave u poziciji da mu je potrebno još informacija. To je ono što ih kvalifikuje da budu uvodne izjave. Svaka ostvaruje osnovu za priču koja treba da sledi. 117


● Prva tačka glavne teze


Sledeće rečenice su klasični primeri uvodnih reči.  Energoprojekt razmatra mogućnost izgradnje Hotela Hayatt u glavnom gradu Nijerije, Abudži. (Interni dopis)  Svi sektori u okviru Republičkog zavoda za zaštitu zdravlja su pod velikim pritiskom – Sektor inspekcija nije izuzetak. (Izveštaj)  Danas, sveopšte prihvaćena uzrečica „Za dobrim konjem se prašina diže...“, ima svoje značenje u politici. (Knjiga) 5.4. Šta je komplikacija? Komplikacija u okviru uvoda nije komplikacija u pravom smislu reči; to je komplikacija u odnosu na priču (zaplet). Objašnjava promenu u inače stabilnom sistemu pre nego neki problem. Postoje primeri kada je komplikacija problem ali to ne mora uvek da bude slučaj. Sledeći primer ukazuje na neke moguće komplikacije. Komplikacija ukazuje na alternativno stanje u odnosu na situaciju SITUACIJA

Prihvaćeno trentuno stanje

KOMPLIKACIJA

PITANJE

Nešto nije u redu

Šta da radimo?

Nešto će se možda pogoršati

Kako to da sprečimo?

Nešto se promenilo

Šta bi trebalo da uradimo?

Možda ćete otkriti sledeće

Da li smo pronašli?

Evo jednog drugačijeg mišljenja U ovoj situaciji imamo tri alternative

Ko je u pravu? Koju od tri da odaberemo?

Takođe slede primeri fiktivnih novinskih članaka i njihovih stuktura:

118

Premijer je danas najavio novi plan reforme školstva, samo dva dana pre proslave petooktobarske revolucije. Iako je od tada prošlo šest godina, mali pomaci su napravljeni u nacionalnom planu obrazovanja. Premijer je rekao a da će ovo biti „totalna reforma sistema koji je bio zamrznut u vremenu i prostoru i koji je bio razlog mnogih nacionalnih frustracija“.

S =Premijerov novi plan K = Malo je urađeno P = Da li je to sad dovoljno?

Pitanje koje se sada postavlja je, da li je ovo prekasno i premalo? Zavod za zaštitu životne sredine nas već duže vreme opominje da mnoge vrste biljaka na Kopaniku odumiru. Iako su sada velike površine u okolini ove planine pod zaštitom države, njihov broj se i dalje svakodnevno smanjuje. Postavlja se pitanje da li čovek može da nastavi sa tehnološko industrijskim razvojem a da ne naruši prirodan ekosistem? Nešto se dešava u Srbiji. Popularnost televizije opada. Marketinško odljenje RTS-a je objavilo da je gledanost dnevnih programa pala za 9.3% i za 5.4% za noćni program. U ovom slučaju govori se o stotinama hiljada građana Republike Srbije. Gde su onda otišli i šta rade kada ne gledaju televiziju?

119

S = Proklamacija državne zaštite nije ništa postigla K = Ovo je možda kraj svim ugroženim vrstama P = Da li to stvarno kraj ili nije? S = Pada gledanost K = Stotine niljada gledalaca nema P = Šta sada oni rade?


Primer iz prakse.


5.5. Zašto ovim redosledom? Postoji više od jedne kombinacije koncepta situacija-komplikacija-pitanje. Moguće im je promeniti redosled u zavisnosti od utiska koji pisac želi da postigne kod čitaoca. Ton pismene komunikacije može da se drastično promeni ako se koristi sekvenca komplikacija-sitaucija-pitnje. Sledeći primer ukazuje na tri vrste pristupa: UVAŽAVAJUĆI: sitacija-komplikacija-rešenje Preduzeće je u proteklih nekoliko godina fakturisalo impozantan broj velikih klijenata za poslove vezane za diversifikaciju. Ipak, još niko u beogradskoj kancelariji nije uspeo da osvoji bocu šampanjca koja je dostupna prvom konsultantu koji uspe da dokaže da se klijentovo pripajanje ne bi dogodilo da oni nisu bili prisutni. Pošto je naš rad u polju diversifikacija povećan za 40% u proteklih 5 godina, vreme je da Projekat „Razvoj Firme“ ukaže na to kako mi to zaista pomažemo klijentima u spajanjima i pripajanjima. Ovaj dopis ukazuje na glavne teze i potencijalne probleme koje bi trebalo razrešiti tokom projekta. DIREKTAN: rešenje-situacija-komplikacija Projekat „Razvoj firme“ je prioritet u ovom trenutku za naše preduzeće i njegova egzekucija treba da doprinese našoj sposobnosti da savetujemo naše klijente u spajanjima i pripajanjima. Beogradska kancelarija je primetila rast u vrsti posla od preko 40% u poslednjih 5 godina. Ipak ne možemo da ukažemo ni na jedno spajanje naših klijenata za koje bi se reklo da se ne bi dogodilo bez nas. Ovaj dopis ukazuje na glavne teze i potencijalne probleme... ZABRINUT: komplikacija-situacija-rešenje Po mojim saznanjima niko iz beogradske kancelarije još nije uspeo da sprovede jednu jedinu diversifikaciju za klijenta a da je klijent rekao da se ne bi dogodila bez nas. Zapanjujuće je da u proteklih 5 godina porastao promet u ovoj vrsti posla za 40%. Naše preduzeće ne može više da nastavi da fakturiše klijenta i da održi reputaciju ovakvim tempom. S toga predlažem da se aktivira Projekat „Razvoj firme“ da bi smo imali u vidu kako naš rad u pogledu spajanja i pripajanja pomaže našim klijentima. Ovaj dopis ukazuje na glavne teze i potencijalne probleme... 120

Glavna teza ne samo da daje odgovor na novo pitanje koje proizilazi iz glavne tačke već je takođe indikator u kom pravcu će se pismena komunikacija kretati. Ako je složena, tada pisac mora da izloži sve tačke na sredini stanice kao što je to izloženo u primeru 4.1.A. Postavljanje glavnih tačaka u sredinu stranice pomaže čitaocu da se fokusira na temu dopisa u prvih 30 sekundi čitanja bez mnogo napora. Pošto će sve što sledi poslužiti da opravda ili podupre sada navedene tačke, pisac je kurtoazno stavio čitaoca u poziciju da bira da li ga nešto zanima i da li da nastavi dalje sa čitanjem teksta, ili da prihvati vaše preporuke (ako ima nekih) bez dalje rasprave. U svakom slučaju, čitalac zna šta da očekuje od teksta i može bezbrižno da nastavi dalje. Ako je dopis kratak, u tom slučaju samo će pasus ili dva biti dovoljno da se svaka ideja obrazloži. Tada nema potrebe da se nabrajaju tačke, jer bi to bilo bespotrebno ponavljanje. U takvim slučajevima korišćenje tačaka kao naslova u okviru paragrafa tako što se podvlače ili na neki drugi način ističu, zadovoljava potrebe čitaoca. Bitno je da se zapamti da se glavna teza formuliše kao ideja. Nije dovoljno da se napiše samo kao uvodna rečenica.

121


5.6. Šta je glavna teza?


Primer iz prakse: loše napisana glavna teza. Za Sastavio Predmet:

V Tomaševića NN VB

Datum 12.5.2006.

Ovaj interni dopis opisuje rad našeg tima u Vojvođanskoj banci. Podeljen je šest delova:

Pozadina Principi rada Koji je projektni zadatak Kako je projekat organizovan Koje su prednosti i rezultati projekta Preduslovi za uspeh

U dopisu jesu glavne tačke napisane na sredini stranice ali se nabrajaju kao set nepovezanih tačaka. Samo su naslovi nekih delova i nisu stavljeni u kontekst. Možda je pincip rada neadekvatan? Ili je loše organizovan? Ova vrsta izlaganja nije napisana kao ideja niti u čitaocu budi pitnje „Pa šta?“. Čitalac stiče utisak da se ovaj dopis piše radi pisanja. Nema situacije. Navedene tačke ne podupiru ideju u glavnoj tezi. Tačnije, nema glavne teze. Pravilo koje se samo nametnulo kroz iskustvo ukazuje na to da se reči kao što su „pozadina“ ili „zaključci“ ne koriste jer ne ukazuju ni na šta i nisu na istom nivou apstrakcije kao druge tačke koje slede. Imajući u vidu da je moj nekadašnji kolega napisao ovaj dopis na ovakav način, teško se stiče utisak šta on pokušava da kaže i nije čitaocu poznato da li se koristi induktivnim ili deduktivnim rezonovanjem. Dodatno, po tačkama o prednosti i manama projekta i njegove organizacije se vidi da mu ideje nisu najjasnije, jer je logično da se prednosti i mane nekog projekta kometarišu u sklopu njegovog opisivanja a ne kao zasebna tačka. Ukratko, ovaj tekst je namenjen da čitaoca uvede u razmišljanje o važnosti uvoda u svim vrstama pismene komunikacije. Uvod u pismenoj komunikaciji je jedna vrsta lične karte pisca. Ako je uvod jasan, interesantan i precizan, čitalac 122

Tečan tekst odaje utisak validnosti i istinitosti rezonovanja onog koji ga je koncipirao, koji po svojoj prirodi mora da bude subjektivno koncipiran pomoću pažljivo odabranih detalja i činjenica. Tečno sastavljen tekst takođe ostavlja utisak „zdravog“ rezonovanja. Konačno, tečan tekst uspostavlja raspoloženje čitaoca u odnosu na pisca i time ga ili približi stanovištu pisca ili stvori prirodnu odbojnost. Da bi se kvalitetno koncipirali uvodi u pismenu dokumentaciju uvek treba imati na umu sledeće: 1. Uvodi su namenjeni da podsete a ne da informišu. Odnosno treba izbegavati činjenice koje nisu poznate ili po pitanju kojih može da se stvori polemika. Uvođenje u priču nije forsiranje u priču. 2. Uvodi se uvek sastoje iz tri elementa. To su situacija, komplikacija i rešenje. U dužim pismenim komunikacijama je dozvoljeno da se doda još i kratko objašnjenje šta sledi u tekstu. Tri elementa ne moraju uvek da idu u navedenom redosledu. Njihov redosled se bira od utiska koji pisac želi da ostavi na čitaoca. Potrebno ih je pravilno uklopiti da se priča prirodno razvija. 3. Dužina uvoda zavisi od potrebe čitaoca da se „uvede u priču“ i od dužine teksta. Tako je možda potrebno napomenuti i istorijat problema, učešće pisca ili onih koji se kasnije pominju, prethodna istraživanja ili dokumenta vezana za temu, određene izjave, itd. Opet, potrebno ih je pravilno uklopiti da se priča prirodno razvija.

123


će sa interesovanjem nastaviti da čita i posvetiti mu pažnju. Ako je konfuzan, nedorečen i dosadan; šanse su da će čitalac izgubiti interesovanje u tekst kao i u samog pisca. Da bi u svom profesionalnom razvoju jedan pojedinac mogao da ostvaruje svoje ciljeve, potrebno je da ima pažnju onih sa kojim sarađuje. Irelevantni saradnici teško mogu da dođu u poziciju da rukovode ili da se pitaju za stručno mišljenje.


6. Standardni pristupi Vremenom, svi uspešni profesionalci shvate kroz čitanje mnoštva dokumenata, da se određeni pristupi u kvalitetnim prezentacijama ponavljaju. Odnosno da postoje određeni šabloni za različita dokumenta. Iskusto je pokazalo da su u poslovnom svetu to sledeće vrste dokumenata: 1. 2. 3. 4. 5.

Direktive Zahtevi za sredstva Upustva za upotrebu ili postupke Pisma za ponude Izveštaji o napredovanju

6.1. Direktive Ovo je najčešći oblik pismene komunikacije koji se sreće u poslovnom svetu bilo gde u svetu. Ovaj dokument izlaže situaciju u kojoj onaj ko piše ukazuje čitaocu na to šta je potrebno da se uradi ili preduzme. U ovom slučaju se pitanje obraća direktno čitaocu šta je pitanje, pre nego da se on podseća. Kao ilustraciju ove vrste dokumenta pretpostavimo da se nalazimo na sastanku sa kolegama koji su rukovodioci prodaje u regionu oko Valjeva i da na tom sastanku planirate da im pokažete najnoviju tehniku plasiranja robe široke potrošnje. Da biste to efektivno postigli, potrebne su vam neke osnovne informacije u vezi sa njihovim lancem objekata i o specifičnim problemima vezanim za taj region. Kako biste tada koncipirali uvod? Na sledeći način: S

= Na sastanku rukovodilaca prodaje će vam biti pokazana nova tehnika plasiranja robe

K = Potreban nam je opis problema u vašem regionu P = (Kako da pripremim taj opis?) 124

S = Mi hoćemo X K = Potrebno nam je da uradite Y P = Kako ja da uradim Y? U ovom slučaju se pitanje implicira i nije eksplicitno naglašeno. Razlog za to je da se od jednog nadređenog ne očekuje da pita takva pitanja svoje zaposlene. Pitanja koja se pojavljuju u vezi sa načinom izvršavanja zadatih obaveza se u današnjiem poslovnom svetu se više eksplicitno ne pišu. Bitno je da onaj ko piše neku direktivu zna koje će pitanje da prouzrokuje u mislima čitaoca iako nemora eksplicitno da ga napiše i bitno je da je piscu direktive jasno šta želi da kaže, jer u protivnom ovako indirektan zahtev, odnosno postavljeno pitanje nejasno u glavi pisca, šanse su velike da će čitalac ostati zbunjen. U gorenavedeom primeru pitanje počinje sa „kako“. Kada pitanja tako počinju, odgovor se uvek koncipira u obliku „koraka“, tako da bi odgovor na jedno pitanje koje bi proizašlo iz gorenavedenom primera moglo da ima sledeću strukturu:

125


Ovo je moguće još apstraktnije:


Primer iz prakse: Direktiva

Takođe je bitno da se vidi da su komplikacija i odgovor isti odnosno da jedno odgovara drugome, jer je odgovor taj koji prouzrokuje dalji rad na nekom projektu, koji naravno rešava probleme. Još jedan primer direktive je procedura pomoću koje zaposleni u nekom preduzeću postupaju u slučaju nepredviđenog ili nepredvidljivog događaja. Prirodno je da se u svakom preduzeću pravila po pitanju dopunjavanja uputstava rade po određenom standardu, te je potrebno dati instrukcije zaposlenima kako da ih dopunjuju a da ona budu homogena; na primer: S = Mi imamo uputstvo za saposlene koji oni koriste u nepredviđenim situacijama a koje mogu da budu pogubne za poslovanje ako se ne reaguje adekvatno (na primer dolazak inspekcije na terenu) K = Da bi smo osigurali da sva maloprodajna mesta odreaguju kvalitetno, blagovremeno i u skladu sa zakonom, potrebno je da slede istu proceduru. P = (Šta je ta procedura?) 126

S = Uradite X K = Potrebno je da uradite na način Y P = Šta je način Y?

6.2. Zahtevi za sredstva Još jedan od čestih dokumenata koji ćete sretati, i naravno sastavljati, u toku svoje profesionalne karijere je zahtev za neku vrstu sredstava. Glavno pitanje koje se u ovakvom dokumentu postavlja je „Da li da odobrim sredstva za ovu svrhu?“. U ovakvim dokumentima je pitanje takođe implicirano i nije eksplicitno napisano. Struktura takvog dokumenta bi bila: S = Za uspešan rad u „spa centru“ Jai Thai je potreban softver Fidelio za rezervacije po ceni od EUR____ K = (Ne možete da kupite softver bez odobrenja generalnog direktora) P = (Da li ovo da odobrim?) Samo bi situacija bila eksplicitno napisana u strukturi dokumenta, dok bi se ostatak dokumeta sveo na obrazlaganje potreba tako da onaj kome je ovaj dokument namenjen dođe do željenog zaključka. Na primer: Preduzeće treba da odobri ova sredstva zato što: Nemoguće je efikasno organizovati masere bez ovog softvera. Ovaj softver je najjeftiniji na tržištu. Pružaćemo najkvalitetniju uslugu na tržištu „spa“ centara pomoću njega.

127


Ponovo se pitanje implicira i nije eksplicitno naglašeno, odnosno apstraktnije:


6.3. Upustva za upotrebu ili postupke U okviru putanje profesionalnog razvoja, većina rukovodilaca se nađe u jednom trenutku da mora da formuliše uputstva za upotrebu ili postupke za svoje mlađe kolege. Iako u Srbiji u ovom trenutku većina direkcija stiže iz centrala u inostranstvu, preduzeća će se sve više oslanjati na lokalne menadžere da im sastavljaju takva upustva.37 Klasična struktura uputstva je sledeća: Primer uputstva:

Ipak, struktura uvoda varira u zavisnosti od toga da li je čitalac već upoznat sa materijom odnosno da li mu dajete instrukcije kako se nešto radi ili mu dajete instrukcije po pitanju nečega što on već radi a pisac pokušava da mu objasni kako se to pravilno radi. Ako se na trenutak osvrnemo ponovo na primer iz prakse u ovoj knjizi na strani 95, po pitanju Upravnog odbora, onda je ovaj memorandum primer prve vrste, odnosno instrukcije kako nešto da se uradi od samog početka: S = Moramo da uradimo aktivnost X K = Potrebna nam je inicijalna postavka P = Kako da postavimo situaciju? 37 Naime većina ovakvih uputstava koja dolaza iz centrala kao što su Beč, London, Berlin ili pak Pariz su sastavljana na osnovu iskustava koje su njihovi menadžeri imali u drugim zemljama Isotčne Evrope.

128

S

=

Trenutan način rada je X

K =

Trenutan način rada ne funkcioniše

P =

Kako da promenimo način rada da bi funkcionisao?

U ovakom slučaju je potrebno da tekst započne na isti način kao što trenutno razmišljaju ljudi kojima je tekst namenjen. Samo onda treba postaviti proces onako kako zamišljamo da bi trebalo da izgleda. Razlika između dve vrste rada direktno ukazuju na to koji koraci moraju da budu preduzeti: Primer poređenja procesa

Trenutan način poslovanja

Predlog novog načina poslovanja

129


Da je u pitanju drugačiji slučaj, odnosno da se daju instrukcije za nešto što se već radi, ali je potrebno da se to od sada radi na drugačiji način da bi se dobili pozitivni efekti, onda je struktura sledeća:


Predlog strukture

Naročito je potrebno naglasiti da svakome ko piše ovakve tekstove treba da ima u vidu tok proces pre nego što počne da sastavlja tekstove. Veoma je moguće da svako ko sastavlja tekstove neke segmente pretpostavlja i da pretpostavlja da mu je čitalac upućen u misli. Ovo je greška. Čitalac nije upućen u sve detalje i nije u mogućnosti da zna šta pisac misli, te je potrebno da se celokupan proces linearno objasni u tekstu. Takođe je potrebno da pre pisanja uputstava profesionalac ima na umu sve alternativne načine rada. Time će izbeći dupliranje postupaka, ili potencijalnu permutaciju koraka.

6.4. Pisma za ponude Pisma kojima se nude određeni proizvodi ili usluge, ili pak kojim se individualac nudi za neko radno mesto, se smatraju žilom kucavicom profesionalnog razvoja svih zaposlenih. Iz tog razloga veliki broj konsultantskih preduzeća posvećuje puno pažnje pisanju ovih pisama, koja prate sledeći redosled: S = Trenutno imate jedan problem K = Odlučili ste da dovedete nekog sa strane da ga reši P = Da li smo mi ti koji možemo da ga rešimo?

130

1. Mi razumemo problem 2. Imamo temeljit pristup rešavanju problema 3. Imamo odlične kadrove koji će raditi na projektu Ovo je najlogičniji mogući start. Jedino je potrebno da se naglasi da se samo deo koji se odnosi na razmišljanje poklapa sa idejom razmišljanja. Prvi deo je proširen opis situacije, koji je u suštini samo ponovljen problem koji je potencijalni klijent izneo. Treći deo odgovora je samo pravilno uklopljena lista referenci i znanja i veština kadrova koji bi radili na tom projektu. Najviše razmišljanja se posvećuje delu gde se opisuju koraci u rešavanju problema (ali nikada ne više od 5). Ti koraci moraju uvek da budu koncipirani tako da na kraju svakog postoji određeni rezultat koji može da se izmeri i time oceni uspešnost rada na projektu. Ovo je, teoretski, jedini realan način pomoću kojeg klijent može da pravilno odluči ko je najbolji za određeni posao. Nažalost, praksa se ne poklapa uvek sa teorijom.

6.5. Izveštaji o napredovanju Peta vrsta dokumenata su izveštaji o napredovanju. Oni su često formalni način komuniciranja u specifičnim vremenskim intervalima koji se obavljaju po završetku određenih radova na projektima. Po koncipiranju prvog izveštaja o napretku, svi naredni izveštaji moraju da prate istu formu radi standardizacije projektne dokumentacije: Struktura jednog izveštaja je sledeća: S = Vi imate jedan problem X K = Rečeno Vam je u pismu za ponudu da ćemo prvo da uradimo Y da bismo rešili problem. Sada smo uradili Y. P = Šta vi mislite?

131


Odgovor na ovo pitanje je uvek „da“, i struktura koja odgovara na ovo pitanje je sledeća:


Kada se ovako koncipira izveštaj, bilo bi prirodno da jedan klijent ima nekakvu reakciju. Moguće je da će dalje biti zatraženo od pisca izveštaja da istraži neku dodatnu anomaliju koja je otkrivena tokom projekta. Moguće je da će jednostavno odobriti ono što je urađeno i zatražiti da se nastavi sa sledećom fazom projekta. Sledeći naredni izveštaj bi mogao da bude koncipiran na ovakav način: S = U prošlom izveštaju smo vam naglasili da imate probem sa kapacitetom K = Rekli ste nam da ovo neće biti problem još dugo jer će vaša konkurencija uskoro da nestane. Tražili ste od nas da proverimo da li će se ovo zaista dogoditi. Obavili smo taj zadatak. P = Šta ste vi saznali? A = Saznali smo da i dalje imate problem sa kapacitetom i da postaje sve akutniji. Ili još apstraktnije: S = Rekli smo Vam X K = Tražili ste od nas da proverimo Y, što smo i učinili. P = Šta vi mislite? Ono što se kroz prethodne primere vidi, jesto to, da se celokupna koncepcija svih prezentacija u pismenoj formi okreće oko pitanja kojih treba da ima samo jedno po dokumentu ili, ako mora da ih ima više, da su onda skladno povezana (Na primer: Da li da uđemo na ovo tržište i ako je to slučaj, kako?).

132

Kao što je naznačeno u drugom delu ove knjige, uloga upravljanja ljudskim resursima se neizbežno oslanja na proces regrutacije i selekcije za popunjavanje radnih mesta. Ovi procesi se uvek u jednoj meri zasnivaju na pismenoj komunikaciji. Usavršavanjem veština pismene komunikacije omogućavate sebi da prevaziđete prvu i osnovnu prepreku u započinjanju profesionalne karijere. Naravno, u kasnijim fazama profesionalnog razvoja ćete biti u mogućnosti da iskoristite sve govrenavedene tehnike pisanja, ali je bitno da u inicijalnim fazama planiranja vaše karijere imate u vidu: 1. Važnost konciznog komuniciranja 2. Prednost logično strukturiranog argumenta u obliku piramide 3. Svaki dokument koji pišete mora da odgovori na neko nametnuto pitanje (Na primer: zašto baš ja zaslužujem to radno mesto?)

133


7. Završne misli

134


POGLAVLJE

3 NAVIKE USPEŠNIH P�� ROFESIONALACA


Posle čitanja ovog poglavlja, bićete u stanju da: 1. Prepoznate koncepte uspešnih profesionalaca po Stivenu Kaviju 2. Shvatite kakvo ponašanje i učestvovanje u svojoj okolini se smatra konstruktivnim 3. Shvatite koliko je važno posedovanje konačnog cilja na umu i usklađivanje svih svojih postupaka ka konačnom cilju 4. Definišete sopstvene liste prioriteta u profesionalnom razvoju 5. Shvatite važnost pružanja prilike drugima da profitiraju 6. Shvatite ulogu empatije u poslovnom okruženju 7. Prepoznate kvalitetan timski rad 8. Odaberete aktivnosti koje pomažu ličnom odmoru i rekreaciji

136

U izboru karijere i upravljanju karijerom često su nam na putu naše loše navike (lenjost, odlaganje, nestrpljivost, kašnjenje, itd.). Menjanjem loših navika moguće je sebi otvoriti nove horizonte u upravljanju karijerom, iako se na prvi pogled čini da je menjati navike prosto nemoguće. Najćešća greška u komunikaciji sa drugim ljudima je nedostatak navike da se sagovornik pažljivo sasluša. Ali da biste nekog zaista pažljivo saslušali potrebno je da želite da slušate. Prema Kaviju, po kontinuumu zrelosti, zavisnost je vaša paradigma – vi se brinete o meni, vi ste krivi za sve, itd. Nezavisnost je moja paradigma – ja mogu, ja sam odgovoran/a za to, itd. Međuzavisnost je paradigma nas – mi to možemo, zajedno, udružujući svoja znanja i veštine da postignemo neki rezultat. (Kavi, 55) Naravno, zavisni ljudi ne mogu da ostvare međuzavisnost, već to mogu samo nezavisni ljudi. Kavi uspostavlja princip ravnoteže P/KP. P je produktivnost željenih rezultata (zlatna jaja), KP je kapacitet produktivnosti (sredstvo koje proizvodi zlatna jaja). Sredstva mogu biti fizička (kompjuter, razne mašine, itd.), finansijska (naša sposobnost zarade) i ljudska. Dakle, ovaj princip je izuzetno bitan za relacije menadžmeta preduzeća sa zaposlenima. Ukoliko se prema zaposlenima („koki koja nosi zlatna jaja“) menadžeri ne ponašaju sa poštovanjem, naravno da će to uticati na kvalitet „zlatnih jaja“. Sledeći tekst je zasnovan kompletno na izdanju Roberta Kavija „Sedam navika veoma efektivnih ljudi“38 koji tvrdi da najefektivniji ljudi danas imaju sedam specifičnih navika koje im omogućuju da budu efektivni u svojoj sredini a to su:

38 Covey S.R. (2006) Sedam navika uspenih ljudi, PS-Editor-IP, Beograd

137

NAVIKE USPEŠNIH PROFESIONALACA

„Naviku možemo da definišemo kao presek znanja, veštine i želje. Znanje je teoretska pardigma, šta činiti i zašto. Veština je kako činiti. Želja je motivacija, želeti činiti. Da bismo u životu stekli naviku potrebno je da imamo sve troje“.


1. Proaktivno ponašanje i učestvovanje u svojoj okolini 2. Posedovanje konačnog cilja na umu i usklađivanje svih svojih postupaka sa konačnim ciljem na umu 3. Kreiranje sopstvene liste prioriteta i adekvatno delegiranje 4. Pružanje prilike i drugima da profitiraju 5. Pokušavanje da prevashodno razumemo nekog pre nego što se trudimo da nas drugi razumeju 6. Timski rad i sposobnost rada sa drugima (Sinergija) 7. Odabir aktivnosti koje pomažu ličnom odmoru i rekreaciji

138

Kavi tvrdi da su samosvest, sposobnost sagledavanja sopstvenog procesa razmišljanja karakteristični samo za ljude. Ona nam omogućava da ispitamo kako vidimo sebe, ali i na to kako gledamo druge ljude. Mi često projektujemo svoje želje i namere na njihovo ponašanje. Prema Kaviju postoje faktori kojima smo na neki način predodređeni (determinisani) i nad kojima u svom životu nemamo kontrolu. Genetički determinizam govori o osobinama koje smo nasledili od svojih predaka, koje su „ugravirane“ u naš DNK. Neke lične osobine koje imamo stekli smo na taj način i one sigurno utiču na naš izbor karijere ili ponašanje na poslu, a da toga nismo ni svesni. Psihički determinizam govori o tome kako je vaspitanje dobijeno od roditelja u detinjstvu uticalo na nas. Nekoga od vas su roditelji podržavali u istraživanjima dvorišta ili parka, nekoga su u strahu od automobila sputavali i ograničavali kretanje (u najboljoj nameri, naravno). I to se može preneti i na izbor karijere, ponašanje na poslu. Neko će ići radije u rizike, istraživati svoje mogućnosti na tržištu rada, menjati tok karijere, unapređivati svoja znanja i veštine čitavog života; dok će neko inisistirati na sigurnom, uigranom, možda i monotonom poslu, bez naglih promena i uzbuđenja, sve do penzije. Determinizam okruženja govori kako na nas utiče okruženje (kolege, prijatelji, država, itd.). Da li smo rođeni i živimo u tzv. socijalističkom ili kapitalističkom sistemu sigurno utiče i na naš izbor i tok karijere, kao i na ponašanje na poslu. Prijatelji koji nas podržavaju ili prijatelji koji u svemu vide prepreke, takođe utiču na nas. Svaka od ovih tzv. društvenih mapa se oslanja na Pavlovljeve eksperimente. Na određene stimulanse iz spoljne sredine reagujemo na određen način.

Međutim, ljudi poseduju sposobnost samostalne volje, odnosno ponašanja baziranog na slobodnoj volji od drugih uticaja. 139


1. Proaktivno ponašanje i učestvovanje u svojoj okolini


Šta znači proaktivnost? Proaktivnost je stepenica iznad preuzimanja inicijative. Za svoje ponašanje ne treba kriviti okolnosti, ili uslove, već se ponašati na osnovu svesnog izbora baziranog na vrednostima. Ako samo reagujemo na stimulanse iz okruženja, odnosno ako smo reaktivni, sami biramo da nemamo kontrolu. Zavisimo od okruženja i sve negativnosti u okruženju diretkno utiče na nas (bilo da je to loše vreme, loša društvena ili organizaciona klima). To ne znači da proaktivni ljudi nisu pod uticajem spoljnih stimulansa, ali je njihova reakcija njihov izbor, bazirana je na njihovim vrednostima. Dakle, najvažnije je kako reagujemo na ono što nam se događa u životu. Ukoliko se prijavimo za posao i veoma nam je stalo baš do te pozicije ili preduzeća, a ne prođemo selekciju, veoma je bitan način na koji ćemo se suočiti sa tim problemom. Da li ćemo postati depresivni, izgubiti volju ili ćemo to shvatiti kao iskustvo koje može da nam koristi i možda sledeći put odlučiti da sami preduzmemo korake i bez oglasa za posao i kontaktiramo neko preduzeće. Proaktivnost se često poistovećuje sa agresivnošću i neosetljivošću, ali Kavi sasvim ispravno ukazuje da je proaktivnost prepoznavanje sopstvene odgovornosti u onome što nam se događa. Reaktivni jezik

Proaktivni jezik

Ne mogu ništa da učinim.

Hajde da sagledamo alternative.

Šta ću, takav sam.

Mogu da izaberem drugačiji pristup.

Izluđuje me.

Kontrolišem svoja osećanja.

Neće mi to dozvoliti.

Mogu da stvorim uspešnu prezentaciju.

Obavezan sam da to učinim.

Odlučiću se za prikladnu reakciju.

Ne mogu.

Biram.

Moram.

Preferiram.

Kada bih.

Hoću. 140

Probleme možemo svrstati u tri kategorije: direktna kontrola (problemi vezani za naše ponašanje), indirektna kontrola (problemi vezani za tuđe ponašanje), van kontrole (problemi na koje ne možemo da utičemo uopšte). Dakle, možemo promeniti svoj nastup na razgovoru za posao, ukazati kolegi ili šefu na njihov postupak koji nije human, ali moramo imati i svest o stvarima na koje ne možemo imati uticaj (npr. kiša je odložila, u našem životu važan, sportski meč). Krug briga se koncentriše na reč imati (kad bih imao malo više vremena), dok krug uticaja akcenat stavlja na reč biti (kada budem bio efikasniji). Svaki naš postupak, na koji imamo uticaj, ima svoje posledice, na koje uticaj nemamo. Jedan od najbitnijih zaključaka koje Kavi daje, jeste da je mnogo bitnije od onoga šta nam se dešava, kako reagujemo na ono što nam se dešava. Dakle, ušli smo u poslednji krug selekcije za neku poziciju i na kraju, posle tri meseca testiranja, mernih centara, intervjua, dobili odgovor da nismo prava osoba za tu poziciju. Najbitnije je da iskoristimo to iskustvo na najpozitivniji način u budućem iskustvu, a ne da sedimo i tugujemo zbog toga što nismo ostvarili svoj cilj.

141


U svačijem životu postoje razni problemi (posao, zdravlje, itd.) koji, prema Kaviju, čine tzv. „krug brige“. U okviru tog kruga brige postoje stvari na koje možemo da utičemo (tzv. „krug uticaja“). Ideja je da se trudimo da, s jedne strane, krug uticaja, koji se nalazi u okviru kruga briga bude što širi, da na što veći broj problema možemo da utičemo, ali i da se ne fokusiramo na one probleme iz kruga briga na koje nemamo uticaj. Najveći broj ljudi najviše energije gubi fokusirajući se na krug briga, što reuzultira jačanjem frustracije.


2. Posedovanje konačnog cilja na umu i usklađivanje svih svojih postupaka sa konačnim ciljem Šta znači početi od zamišljenog završetka? To znači početi sa znanjem kuda idemo kako bi znali gde se nalazimo i da bi znali kako da se krećemo prema cilju. Kavijev predlog da zamislite šta bi ljudi rekli o vama na vašem pogrebu (deca, prijatelji, saradnici) možda izgleda malo morbidno, ali ima smisla. „Ukoliko pažljivo razmislite o tome šta želite da o vama kažu na pogrebu, otkrićete sopstvenu definiciju uspeha.“ Kavi ističe prinicp „sve stvari se kreiraju dvaput“. Pre nego što nešto krenete da radite, treba da napravite plan, koji je, naravno, podložan promenama prema krajnjem cilju. Dakle, u izboru karijere ili u procesu upravljanja karijerom, treba da napravite plan i da utvrdite taj plan. Sam proces će biti daleko jednostavniji, znate koju industriju ciljate, koja preduzeća, koje pozicije. Ova navika se bazira na principima ličnog vođstva (šta želim da ostvarim), što nije isto što i upravljanje (kako najbolje da nešto ostvarim). Pravi uspeh, parafrazira Kavi Pitera Drakera, ne zavisi samo od uloženog truda, nego i od toga da li napor ulažemo na pravom mestu. A naglašava i da, kako je već odavno rečeno, uspešno upravljanje bez uspešnog vođstva liči na slaganje ležaljki na Titaniku. Lične osobine najbitnije za produbljivanje uloge ličnog vođstva su mašta i svest, ali i samosvest, kojima otkrivamo svoje potencijale i vrednosti. Ali zato treba da menjamo svoje lične paradigme (čak neke i od osnovnih). Kao što preduzeća imaju svoju misiju i ljudi mogu da izgrađuju svoju, ličnu misiju, odnosno životnu filozofiju – šta želite da budete i koje su vrednosti na kojima se bazirate. Kao što izgrađujemo ličnu ili organizacionu misiju, tako možemo izgraditi i porodičnu. U centru našeg kruga uticaja se koncentrišu naše vizije i vrednosti, pozitivne principe kao osnova za put prema cilju. Odatle potiču i naša sigurnost, usmerenost, mudrost i moć. Sigurnost = samopouzdanje, osećaj vrednosti, sopstveni identitet. Usmerenost = principi ili standardi kojima se rukovodimo na putu ka cilju. Mudrost = životna perspektiva, rasuđivanje, razumevanje. Moć = kapacitet delovanja, potencijal za ostvarenje cilja. 142

Ova četiri elementa su međuzavisna. „Sigurnost i usmerenost donose istinsku mudrost koja postaje iskra ili katalizator za stvaranje direktne moći.“ (Kavi, 107) Naravno, verovatno je nemoguće postići osećaj potpune lične sigurnosti, ali je potrebno „odlepiti se“ od osećaja potpune lične nesigurnosti. Kavi smatra da svako teži ka nekom centru koga smo najčešće nesvesni. To mogu biti supružnik, novac, porodica, rad, imovina, zadovoljstvo, prijatelji ili neprijatelji, crkva ili „ja“.

Život baziramo na pravim principima, kaže Kavi. Naravno, postavlja se pitanje, koji su to pravi principi. I kako da do njih dođemo. Ukoliko imate problem koji je pred vama, pronaćićete najbolje rešenje ukoliko u obzir uzmete sve faktore. Na primer, ukoliko ste dobili dve ponude za posao i imate dilemu koju da prihvatite, razmislite. Vaš otac je radio u prvom preduzeću i veoma bi mu bilo drago da nastavite njegovim stopama, u drugom preduzeću su zarada i moć veći, ali je u prvom posao zanimljiviji. Ako vam je porodica centar, verovatno ćete se odlučiti da zadovoljite oca, ukoliko su vam moć i novac centar, odlučićete se za drugo preduzeće bez razmišljanja. Šta znači u ovoj situaciji proaktivnost? Proučićete sve opcije i doneti odluku na osnovu analize koja će vam dati najbolje rešenje rezultat. U izradi, odnosno pisanju, lične misije polazite od pitanja šta želite da budete u svom životu. I u ovom slučaju brza i jednostavna rešenja ne postoje. Potrebno je analizirati sve moguće parametre.

143


Vidi sliku dole.


Kavi ističe da je poznato da dve hemisfere mozga imaju različitu ulogu. Leva polovina je logička i verbalna, a desna intuitivna i kreativna. Ove hemisfere mogu biti sumirane na sledeči način: Leva hemisfera

Desna hemisfera

Reči Delovi i detalji Analiza i razlaganje Serijsko razmišljanje

Slike Celina i odnosi između delova Sinteza i sastavljanje Simultano razmišljanje

(ograničena vremenom)

(neograničena vremenom)

Svako od nas ima dominantnu jednu stranu, a idelano bi bilo ostvariti ravnotežu. Možda potpuna ravnoteža nije potpuno moguća, ali mi sigurno svesno i/ili nesvesno ne koristimo u potpunosti svoje potencijale. Kako te potencijale možemo da koristimo u cilju ličnog ostvarenja? Mašta nam omogućava da zamislimo šta bi nam doneo neki put u karijeri. Možemo sebe da vizualizujemo na nekom poslu koji nas zanima i da unapredimo ona znanja i veštine koji će nam na tom poslu biti potrebni. Npr. vizualizujemo sebe kao analitičara, naravno to često podrazuemva da moramo da predstavimo svoje rezultate u vidu prezentacije. Ako znamo da nismo vični prezentacijama, potrudićemo se da unapredimo svoju veštinu prezentacije. Da bismo ostvarili svoje ciljeve, potrebno je da identifikujemo uloge koje je potrebno da ispunimo da bi došli do cilja: uloga deteta, roditelja, člana verske zajednice, profesionalca, itd. Svi mi „igramo“ više uloga u svom životu, bitno je napraviti balans.

144

Ova navika predstavlja ostvarenje prve dve navike. „Ne zaboravite da se upravljanje vidno razlikuje od vođstva. Vođstvo je prevashodno vrlo dinamična aktivnost desne strane mozga. Više podseća na umetnost iako se bazira na filozofiji. Da biste se suočili sa problemima ličnog vođstva, morate da postavite neophodna pitanja o životu.“ Nezavisna volja, odnosno sposobnost donošenja odluka je sledeća sposobnost, prema Kaviju, koja je odgovorna za upravljanje sobom. Veoma bitne stavke su upravljanje životom i vremenom. On smatra da upravljanje vremenom može da se obuhvati jednom frazom: organizovanje i izvršavanje prioriteta. Greška je u formulaciji; izazov, za Kavija, nije u upravljanju vremenom, već u upravljanju sobom. Umesto fokusiranja na stvar ili vreme, fokus je na očuvanju i jačanju odnosa i postizanju rezultata – održavanje ravnoteže. Može se sastaviti matrica upravljanja vremenom, koja pokazuje da mi provodimo vreme na jedan od četiri načina. Postoje aktivnosti koje su hitne (ili nisu) i važne (ili nevažne). Na hitne stvari reagujemo, a u odnosu na važne moramo da imamo proaktivni stav.

Nevažno

Važno

Hitno

Nije hitno

I AKTIVNOSTI: Krize Važni problemi „Gašenje požara“ Projekti sa rokovima

II AKTIVNOSTI: Prevencija, PR aktivnosti Izgrađivanje odnosa Planiranje, priprema Prepoznavanje novih mogućnosti Profesionalno znanje Rekreacija i relaksacija

III AKTIVNOSTI: Prekidi Neki pozivi Elektronska pošta Neki izveštaji/sastanci Mnoge predstojeće, tzv. „pritiskajuće“ stvari Popularne aktivnosti

IV AKTIVNOSTI: Trivijalan rad Okupirajući rad Elektronska pošta (tzv. Junk) Neki telefonski pozivi Traćenje vremena Prijatne aktivnosti (Covey, 145 i www.franklincovey.com)

145


3. Kreiranje sopstvene liste prioriteta i adekvatno delegiranje


Dakle, u prvom kvadrantu su hitne i važne stvari. Najveći deo svog vremena posvećujemo tom kvadrantu. Često, kada ne možemo da „izađemo na kraj“ sa ovim aktivnostima, mi „bežimo“ u nevažne aktivnosti koje nisu hitne. A često se dešava i da ljudi provode najveći deo vremena u trećem kvadrantu, zamenjujući ga za prvi. „Uspešni ljudi se klone kvadranta III i IV jer, bili oni hitni ili ne, zapravo nisu važni. Takođe se trude da zanemare kvadrant I tako što većinu vremena provode u kvadrantu II. Kvadrant II je srž ličnog upravljanja. On se bavi stvarima koje nisu hitne, ali su važne, kao što je izgradnja međuljudskih odnosa, pisanje izjave lične misije, dugoročno planiranje, vežbanje, preventivno održavanje i priprema – sve one stvari koje znamo da su nam potrebne, ali ih nekako nasumično zaobilazimo iz prostog razloga zato što nisu hitne.“ Početno vreme za kvadrant II mora da dođe iz kvadrantata II i IV, vremenom će se vaše aktivnosti u kvandrantu I smanjiti, jer ćete provoditi više vremena u kvadrantu II, i biti proaktivni, ali ne možete ignorisati hitne i važne aktivnosti iz kvadranta I. Da biste pravilno rasporedili svoje aktivnosti, morate imati na umu sledeće stavke: određivanje prioriteta, nemogućnost organizovanja prioriteta, nedostatak discipline da ih izvršite. Naravno, možete se posvetiti ovom kvadrantu samo ukoliko imate fokus na principe, a ne na spoljne sile koje vas teraju da delujete reaktivno. Takođe, upravljanje prati vođstvo. „Način na koji provodite svoje vreme jeste rezultat načina na koji vidite svoje vreme i način na koji zaista vidite svoje principe.“ Uspešno upravljanje drugim kvadrantom predstavlja upešno upravljanje svojim životom. Šta ovo sve znači za nekoga ko pokušava da izgradi svoju karijeru, pitate se. To znači da ćete, osim što ćete rešavati probleme vezane za rokove, itd. (prijava na konkurs, priprema prezentacije koja mora biti predata potencijalnom poslodavcu u određenom roku, itd.), naći vremena za manje hitne ali važne aktivnosti. Napravićete plan svoje karijere, plan potrage za poslom, praviti svoju mrežu (tzv. „networking“), istraživati nove mogućnosti na tržištu rada, unapređivati znanja i veštine potrebne na tržištu rada. U organizaciji II kvadranta, prema Kaviju, postoje neki važni kriterijumi:  Koherentnost (harmonija između lične misije i vizije, uloga i ciljeva, prioriteta i planova, želja i discipline. 146

Ključne aktivnosti za organizaciju kvadranta II su sledeće:  Identifikovanje uloga (definišite i zabeležite svoje ključne uloge – npr. roditelj, dete, marketing menadžer, član crkvenog hora, itd.).  Selekcija ciljeva (rezultati koje treba ispuniti u određenim ciljevima).  Planiranje (planiranje aktivnosti u narednoj nedelji).  Dnevna adaptacija (Korigovanje aktivnosti prema prioritetima i neočekivanim događajima). Naravno, ni jedan plan nema svrhe, ako ga ne primenimo, ovde dolazi do izražaja naša volja i samodisciplina. DUGOROČNO ORGANIZOVANJE:

SEDMIČNO ORGANIZOVANJE:

147


 Balans (održavanje ravnoteže u životu – privatni život, profesionalni život, porodica, zdravlje, itd.).  Fokus na kvadrant II (organizacija aktivnosti u II kvadrantu, najbolje je na nedeljnom nivou). „Ključ nije u određivanju prioriteta među onim što je isplanirano, već u planiranju svojih prioriteta“. Zbog ovoga nije dobro fokusirati se na dnevnom nivou.  Dimenzija „ljudi“(uspeh u suočavanju sa ljudima).  Fleksibilnost (ne treba uzeti alat za planiranje kao zakon koji se ne može preformulisati).  Mobilnost (uvek je možete imati sa sobom).


Na ono što činimo, podstiču nas vreme (razmišljamo efikanso) ili drugi ljudi (razmišljamo uspešno). Podsticanje može biti naređivačko („Idi uradi ...“) ili upravljačko (fokusira se na rezultate), koje podrazumeva posvećenost u pet oblasti:  Željeni rezultati (šta, ne kako, rezultat, ne metoda).  Smernice (parametri, ali ne suviše rigidni).  Izvori (ljudski, finansijski, tehnički).  Odgovornost (standardi delovanja).  Posledice (nagrađivanje, itd.).

148

Uspešna međuzavisnost može da se izgradi samo na temeljima istinske nezavisnosti, odnosno lična pobeda prethodi javnoj pobedi. Ali da bismo došli do lične pobede, moramo upravljati svojim životom, moramo imati ličnu viziju i misiju. Kavi uspostavlja i novi termin emotivnog bankovnog računa. To je metafora za količinu poverenja u nekom odnosu (sa kolegama, prijateljima, tid.). Ukoliko „uložite“ ljubaznost, podršku i iskrenost, poverenje prema vama raste (to su tzv. „uplate“ i vaš emotivni bankovni račun raste), ali ako ulažete neljubaznost i nepoštovanje, poverenje se gasi (to su tzv. „isplate“ i vaš se emotivni bankovni račun umanjuje). Glavne uloge u emotivnom računu su:  Razumevanje (morate shvatiti drugu osobu da biste ulagali u nju).  Obraćanje pažnje na sitnice (sitna ogovaranja na primer mogu biti veoma opasna po emotivni bankovni račun).  Držanje obećanja (jednom prekršeno obećanje izaziva nepoverenje pri sledećem obećanju)  Pojašnjavanje očekivanja (ako znate šta se od vas očekuje na poslu, mnogo lakše ćete ispunjavati zadatke).  Pokazivanje ličnog integriteta („s reči na dela“).  Iskreno traženje oproštaja kad se emotivni račun potroši (priznanje greške, ali iskreno). Kavi uspostavlja paradigmu interakcije: pobeda/pobeda („win/win“) koja pokazuje da rešenja mogu imati obostranu korist. Naravno da to nije jedina paradigma koja postoji. Ostale paradigme su:  Pobeda/Poraz – Ova paradigma podrazumeva pobednika i gubitnika i ljudi koji se koriste ovim principom često koriste svoju moć zasnovanu na novcu, položaju, itd. Kavi kritikuje skalu nametnute distribucije, koja zahteva da se ocene na fakultetima porede i da za svaku ocenu postoji samo određeni procenat studenata koji može da je dobije. Vrednost pojedinca se poredi sa nekim drugim, ne sagledava se lični potencijal. Ova paradigma postoji i u sportu i sudstvu. Neka zapadna društva, kao američko, su bazirana na ovoj filozofiji. 149


4. Pružanje prilike i drugima da profitiraju


 Poraz/Pobeda – neki ljudi dozvoljavaju da budu poraženi, a da druga osoba u relaciji bude pobednik. Zapravo, ljudi iz prve i druge paradigme su međusobno zavisni i „hrane“ jedni druge. Osoba koja je „gubitnik“, međutim, vremenom skuplja u sebi svoju frustraciju zbog gubitništva, koja može da dovede do raznih psihosomatskih oboljenja i gubitka samopouzdanja.  Poraz/Poraz je „filosofija“ tvrdoglavih ljudi. „Ako ne mogu da pobedim, onda neka ne pobedi ni onaj drugi“. I ove osobe su zavisne, bez unutrašnjeg vođstva.  Pobeda je filozofija ljudi koji žele svoju pobedu, ne razmišljajući o drugima, ne žele da drugi budu gubitnici, oni za njih jednostavno ne postoje.  Pobeda/Pobeda ili nema dogovora – kada pregovarači ne dođu do rešenja koje odgovara svim stranama. „ako ne možemo da pronađemo zajedničko rešenje, složićemo se u tome da se ne slažemo – nema dogovora.“ Da se vratimo na „dobitnu kombinaciju“ Pobeda/Pobeda. Sa ovim rešenjem svi su zadovoljni odlukom i podstiče se saradnja. Ova paradigma se bazira na uverenju da za svakoga ima dovoljno, da se uspeh jedne osobe ne postiže na račun druge. Da se vratimo na primer sudstva, danas se sve više podstiče medijacija umesto sudskih procesa, naročito kad je u pitanju radno pravo. Ovaj trend je zaživeo čak i u Srbiji. Ovaj princip podrazumeva međuljudsko vođstvo. „Uspešno međuljudsko vođstvo zahteva viziju, proaktivnu inicijativu i sigurnost, usmerenost, mudrost i moć koji proističu iz prinicpijelnog ličnog vođstva.“ Ovaj princip podrazumeva pet dimenzija:  Karakter, kao temeljni princip, koji podrazumeva: o Integritet kao ugaoni kamen temelja o Zrelost, odnosno emocijalna zrelost, ravnoteža između hrabrosti i naknade. Po Kaviju, može se biti fin i jak u isto vreme, te dve osobine se ne potiru. 150

Poraz/Poraz

Pobeda/Poraz

Niska

Visoka HRABROST

o Mentalitet izobilja – paradigma koja zagovara teoriju da ima dovoljno za svakoga, nasuprot mentalitetu oskudice, koji podrazumeva da ako ima za nekoga, nema za drugog. Ova paradigma zagovara zadovoljstvo i ispunjenost.  Međuljudski odnosi – suština paradigme pobeda/pobeda su poverenje i veliki emotivni bankovni račun. Najveći izazov ove paradigme nastaje kada se suočite sa paradigmom pobeda/poraz. Tada je tačka fokusa vaš krug uticaja. Tada slušate više, bivate proaktivni dok druga osoba ne shvati da istinski želite da rešenje bude pobeda za oboje. „Ovo je pravi test međuljudskog vođstva koji prevazilazi transformaciono vođstvo, menjajući one koji su uključeni u njega kao i odnose među njima.“  Dogovori (sporazumi) ili sporazumi delovanja ili partnerski sporazumi – partnersko učešće u uspehu. Najveću ulogu imaju već pomenuti elementi: o o o o o

Željeni rezultati (šta, ne kako, rezultat, ne metoda). Smernice (parametri, ali ne suviše rigidni). Izvori (ljudski, finansijski, tehnički). Odgovornost (standardi delovanja). Posledice (nagrađivanje, itd.). 151


Visoka

Pobeda/Pobeda

Niska

OBAZRIVOST

Poraz/Pobeda


 Struktura i sistemi – samo organizacije čiji se sistemi podržavaju, daju uslove za sporazum Pobeda/Pobeda, jer je često problem u sistemu, a ne u ljudima. Umesto kompetitivnosti, mora se potencirati kooperativnost.  Procesi – ukazuju kako doći do rešenja Pobeda/Pobeda, koncentrišući se na suštini, a ne na ljude. Kada je u pitanju obuka menadžera, Kavi ukazuje na svoje konsultantsko iskustvo u jednoj velikoj bankarskoj instituciji. „Stoga smo im sugerisali da postave pilot program obuke na osnovu različite paradigme, nazvan ’polaznička instrukcija’. Ovo je bio sporazum po principu Pobeda/Pobeda koji je uključio identifikaciju specifičnih ciljeva i kriterijuma zarad demonstracije njihovih dostignuća, i identifikaciju direktiva, izvora, odgovornosti i posledica koji će rezultirati postizanjem ciljeva. Posledice su u ovom slučaju bile promocija asistenata menadžera, njihovih pozicija za praksu tokom obuke i značajan porast plate.“ Princip Pobeda/Pobeda zahteva fokusiranje na rezultate, a ne na metode. Kavi u svom univerzitetskom radu stvara razumevanje cilja po principu Pobeda/Pobeda i njegov cilj je da svakom studentu pomogne da dobije najbolju ocenu. Posledice, pridržavanjem principa Pobeda/Pobeda postaju prirodan rezultat delovanja, a ne nagrada ili kazna proizvoljnih zaključaka osoba koje su za to nadležne. Po Kaviju, postoje četiri vrste posledica koje se mogu kontrolisati:  Finansijske (prihodi, itd);  Psihičke (priznanje, poštovanje, kredibilitet, itd.);  Sposobnost (obuka, razvoj, itd.);  Odgovornost (sloboda i autoritet). Ova paradigma, međutim, može da opstane samo u organizaciji čiji se sistemi podržavaju. Ne može se razgovarati po jednom sistemu, a nagrađivati po drugom. U radu u jednom preduzeću, saradnja je mnogo bitnija od konkurencije, koja se u praksi uglavnom podstiče. Mesto konkurencije je na tržištu ili u poređenju sa prethodnim periodom. Svi sistemi u preduzeću moraju biti u skladu sa principom Pobeda/Pobeda (planiranje, obuke, zarade, IT, itd.)

152

Pregovaranje se definiše kao rešavanje nekog pitanja ili problema koji na takav način da sve interense grupe koje su vezane za taj problem pronađu rešenje, deo rešenja ili neku vrstu satisfakcije a da pri tom se ostali ne osećaju oštećeno ili gubitnički. Veoma dugo u menadžmentu je bila zastupljena teorija pregovaranja koja se zasnivala na pobedi (sa parolama kao što su „Biznis nije altruističan“) odnosno da može da postoji samo jedan pobednik. Verovalo se da se pregovarači rađaju, i da to mogu da budu samo određeni ljudi. Međutim, danas se sve više insistira na rešenju koje obema stranama donosi korist (tzv. „pobeda-pobeda“). Odnosno, uvažavanje činjenice da svi protagonsiti u procesu moraju da na neki način profitiraju danas preovladava kao opšteprihvaćena paradigma. Jedno od najvažnijih pravila pregovaranja je da se pregovarač koncentriše na problem, a ne na ljude (da razdvoji problem od ljudi). Interes pregovarača je da održe dobru međusobnu dugoročnu vezu. Ova veza ne interesuje one koji slede konkurentnu strategiju i često je žrtva ovakve strategije. Moraju se pronaći opcije na obostranu dobit. Pregovori ne moraju da budu konkurentna igra u kojoj svaki pregovarač nastoji da dobije „najveći komad kolača“. Upravo suprotno, postoje rezultati pregovaranja koji poboljšavaju interese oba pregovarača. Najpoznatiji primer koji se često u literaturi daje je primer dvoje dece koji pokušavaju da dobiju jednu pomorandžu. Prva pozicija je da svako dete želi da dobije pomorandžu samo za sebe. Zatim se slažu da je podele po pola. Međutim, da su se ozbiljnije posvetili pregovorima, shvatili bi da jedno dete želi „meso“ da napravi sok, a drugo želi koru da stavi u kolače i postigli sporazum koji bi zadovoljio interese oba deteta.39 Šta čini dobrog pregovarača:  Veština obzervacije odnoso mogućnost spoznaje;  Planiranje i organizacija;  Veština prevazilaženja prepreka; 39 Goldberg, S., Sander, F., Rogers, N. (1992) Dispute Resolution. Negotiation, Mediation, and Other Processes. Little, Brown and Company: 36-37. – Naravno, ovo nije uvek slučaj, i u idiličnom okruženju se celokupno pregovaranje svodi na pojašnjavanje originalno nastalog nesporazuma. Realnost je uvek komplikovana i ne postoje binarna rešenja.

153


4.1. Pregovaranje


 Uspostavljanje doborog odnosa sa drugom stranom i veštine empatije;  Fleksibilan stav;  Kreativnost. Uvek treba biti jako obazriv na početku pregovora. Ako druga osoba zauzme poziciju sa kojom se drugi pregovarač apsolutno ne slaže, često se ne treba raspravljati. Raspravljanje uvek pojačava kod druge osobe želju da pokaže da je u pravu. Na početku pregovora uvek se treba postaviti u poziciju da se traži više nego što se očekuje, time se ne samo otvara mogućnost da se to možda i dobije, već pruža mogućnosti za pregovaranje, podiže cenu onoga što nudite, sprečava da pregovori uđu u ćorsokak, otvara klimu u kojoj obe strane stiču utisak pobede. Pregovaranje ne mora da se uvek nađe na sredini, mada se često takvo rešenje prihvata kao najbolje. Postoje razlike kada se pregovara o npr. cenama usuga i proizvoda. Cene usluga opadaju po izvršenju usluge, odnosno primalac usluge „više ne shvata šta to toliko vredi“, dok cene robe mogu čak i da rastu. Prva reakcija u pregovorima oko cene uvek mora biti šok i neverica: „To ne može da košta 10,000 dinara!“ Ljudi imaju tendenciju da bezrezervno veruju onome što je napisano. Zato je poželjno u pregovorima imati informacije „na papiru“. Jedna od najpoznatijih taktika je: „Dobar i loš policajac“ ili „Good guy/ bad guy“, koja se upotrebljava da bi se postigao pritisak na drugog pregovarača, ali bez konfrontacije. Ovakav pristp pregovorima se vidi u mnogim policijskim filmovima i serijama. S druge strane, na ovakav pristup, kada se prepozna, najčešće odgovara sa: „ah, to je taktika dobar/loš momak, to je baš zanimljivo“, čime se obezbeđuje vraćanje „protivnika“ unazad. Jedna od najvećih frustracija u pregovaranju nastaje kada se pregovara sa osobom koja tvrdi da nema ovlašćenja da zaključi dogovor ili ugovor. Kada se shvati da je to taktika, namenjena stvaranju osećaja da nikada nećete biti u mogućnosti da dođete do onoga koji zaista odlučuje, drugom pregovaraču biće mnogo lakše. Osnova dobrog pregovaranja je prikupljanje informacija. Ljudi često ne žele da priznaju da nešto ne znaju i, prema tome, ne rade na prikupljanju i analizi potrebnih informacija. Nema kvalitetnog pregovaranja bez kvalitetnih informacija. Postoji nekoliko pravila: 154

Teško je poverovati, ali novac ne mora biti visoko na lestvici pregovarača. Novac je uvek problem, ako snizite cenu automobila sa 21,000 na 20,000 evra i kupite ta kola, smatraćete i dalje da je ta cena previsoka. Kada je npr. kupovina (ili prodaja) u pitanju, često su od novca važnije sledeće stavke:  Osećaj da ste dobili najbolju moguću ponudu;  Kvalitet proizvoda;  Uslovi kupovine;  Brzina i kvalitet dostave,  Garancija i koliko preduzeće stoji iza garancije;  Uslovi vraćanja robe, itd. Nekada su neke usluge skuplje, ali zato i kvalitetnije i oslobađaju vas suvišnih briga, tada novac zaista nije od suštinske važnosti.40 Osnovne veštine dobrog pregovarača su sledeće:  Navesti drugu stranu da prva pokaže svoju poziciju;  Ponašajte se glupo, a ne pametno. U poslednje vreme se često reprizira serija „Inspektor Kolumbo“, koji rešava slučajeve sa lakoćom kada sve učesnike svojim ponašanjem „ubedi“ da je izuzetno glup.  Ne koristite termine koji ne označavaju pravo stanje stvari kada je novac u pitanju. Ako vam neko kaže: „ Ali, to će vas koštati SAMO još dodatnih 100 dinara dnevno“, razmislite. To znači 700 nedeljno, 3000 mesečno i 36500 godišnje;  Koncentrišite se na suštinu;  Uvek čestitajte drugoj strani;  Nikada ne recite „da“ na prvu ponudu.41 40�� Dawson, R. Ask for More Than You Expect to Get, http://www.reidepot.com/articles/Dawson/ask.html 41 Fisher, R. and Ury, W. (1981) Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Houghton Mifflin.

155


 Nikada nemojte da se stidite ako nešto ne znate;  Nemojte se plašiti da postavite pitanje;  Bitna je razlika gde postavljate pitanje;  Pitajte druge ljude, ne osobu sa kojom ćete da pregovarate.


Pregovarači vrlo često budu zbunjeni ukoliko drugi pregovarač odmah pristane na prvu ponudu, umesto da se raduju što su postigli dobar dogovor. Postoje dve uobičajene reakcije:  „Mogao sam i bolje da prođem.“  „Ovde nešto nije u redu.“ Šta se kaže u prvim momentima pregovaranjima, često uspostavlja klimu pregovora. Druga osoba može brzo da stekne osećaj da li radite na principu „win-win“ ili ste pregovarač koji želi sve. Kada se pregovarač susretne sa egom drugog pregovarača, to može biti mnogo veći problem nego samo pitanje oko koga se pregovara. Kada pregovori zapadnu u ćorsokak, treba se pozicionirati za taktiku „brzog prihvatanja“, a ona podrazumeva da morate tog pregovarača da navedete da se oseća dobro kada je u pitanju njegova poslednja ponuda. Kada pregovarate, primenite ulogu „nevoljnog kupca“, odnosno onoga ko ne može da ponudi više i odustaje od pregovora, a samim tim i od transakcije. Ili primenite taktiku „vi možete bolje od toga“. Ustupci se u pregovorima prave samo onda kada se očekuje nešto zauzvrat. Jedan od najvećih problema u pregovaranju za obe strane su vremenski rokovi i zato i tome treba posvetiti izuzetnu pažnju. Pregovori obično imaju šest faza: 1. Priprema; a. U prvoj fazi se traži odgovor na pitanje šta je problem, identifikuju se ključne tačke problema, postavljaju se ciljevi (najbolja i realistična verzija – šta želimo, šta ne želimo, itd.), postavlja se okvir pregovaranja (mimimum i maksimum), kao i tzv. BATNA (Best Alternative To Negotiated Agreement) ili najbolja alternativa, definiše konačna tačka izlaza i autoritet za pregovore. b. U ovoj fazi je neophodno obratiti pažnju na komunikaciju, jer je nešto preko 50% komunkacije u pregovarima neverbalnog karaktera. Neophodno je i vežbati način komunikacije, kao i reči koje će se koristiti. 156

3. Regrupisanje; a. U ovoj fazi se analiziraju i procenjuju prikupljeni podaci. b. Na osnovu analize podataka se regrupišu ili revidiraju očekivani rezultati. c. Analiziraju se sastanci, ne samo u smislu da se analizira ponašanje sagovornika, već je neophodno analizirati i sopstveno ponašanje. 4. Pregovaranje za rešenje; a. Prvo se analizira ukupnoa slika tzv. („big picture“). b. Moraju se pokriti svi delovi problema o kome se pregovara. c. Zatim se prelazi sa krupnih problema na detalje. d. Prave se ustupci (samo ako postoje povratni ustupci). 5. Dostizanje konsenzusa; a. Postižu se konačni rezultati. b. Proverava se da li svi učesnici imaju autoritet za postizanje dogovora. c. Proverava se individualno slaganje svih učesnika sa rešenjem. 6. Zaključenje pregovora. a. Proverava se da li su sve strane zadovoljne. b. Zatim sledi rukovanje ili potpisivanje (ili i jedno i drugo). c. Obaveštavaju se svi kojih se tiču rezultati pregovora. d. Održavaju se obećanja.42

42 Centar za razvoj karijere (2008) Negotiation Skills, Univerzitet Singidunum, Workbook.

157


2. Diskusija i prikupljanje podataka; a. Prva aktivnost druge faze su sastanci sa drugim pregovaračima na kojima se otkrivaju dragocene informacije o njima. b. Mora se uspostaviti dobar odnos sa sagovornicima i praktikovati aktivno slušanje. c. U ovoj fazi je najbitnije razdeliti problem od ljudi. d. U ovoj fazi se ne smeju davati nikakva obećanja. e. Najvažnije aktivnosti su posmatranje i beleženje. Neophodna je tačnost i preciznost.


5. Pokušavanje da prevashodno razumemo nekog pre nego što nas drugi razumeju Najvažniji princip međuljudskih odnosa, prema Kaviju je: „Tražite prvo da razumete pa tek onda da vas razumeju. “ ne zaboravite da su i čitanje i pisanje vid komunikacije, kao i slušanje i pričanje. A samo mali broj ljudi „ume“ da sluša. A da biste ostvarili uspešnu komunikaciju morate sagovornika da saslušate i razumete. Neophodna je izgradnja empatijskog slušanja na bazi iskrenosti i poverenja. Kada komuniciramo sa jednom osobom, postoje, prema Kaviju četiri vrste „komunikacije“. Mi tu osobu možemo:  Da ignorišemo;  Da se pretvaramo da je slušamo;  Da je slušamo selektivno (samo ono što na interesuje);  Da je pažljivo slušamo. Međutim, postoji i peti stepen, koji se uglavnom ne primenjuje: empatijsko slušanje. To znači da želimo da razumemo osobu sa kojom komuniciramo. Ovakvo komuniciranje podrazumeva da zaista slušamo zbog suštine i koristimo obe polovine svog mozga (u komunikaciji oko 10% jesu naše reči, 30% zvuci, a 60% govor tela). To znači i da slušamo sa tačke gledišta svog sagovornika, a ne da primenjujemo sopstvene motive i osećaje. Empatijsko slušanje je takođe veoma rizično. Potrebna je velika količina sigurnosti da biste se upustili u doživljaj slušanja zato što svojim proveravanjem pružate mogućnost uticaja na sebe. Postajete ranjivi. Na neki način to je paradoksalno jer, da biste mogli da utičete, morate biti spremni da se utiče na vas. Znači da morate istinski da razumete. Zato treba imati na umu da svaki profesionalac prvo mora da postavi dijagnozu, to Kavi ističe i za trgovinu i pravo, ali se može primeniti na mnoge oblasti kojima ćete se možda vi baviti – marketing, menadžment, itd. Kako obično slušamo kroz svoje iskustvo, odnosno autobiografski, reagujemo na jedan od četiri načina: 158

Kada slušamo druge ljude postoji značajna razlika u percepciji bazirana na našem ličnom iskustvu. Različiti ljudi, očevici iste situacije, će tu situaciju opisati na različit način. Kada pitate svoje kolege koji su prošli jedan sistem selekcije, dobićete potpuno različite odgovore kakva je ta selekcija bila. Jedni će vam reći da su shvatili šta su bila očekivanja poslodavaca, da su testovi ocenjivali zahtevana znanja i veštine, a drugi će reći da su testovi bili dosadni, intervju neinspirativan i tako dalje (koristili su različite polovine mozga). Tek kada razumemo, možemo tražiti da nas drugi razumeju. Kavi nas podseća na folozofiju Starih Grka, u kojoj dominiraju etos (integritet i kredibilitet), patos (empatija), logos (logika, razum), koje nam ukazuju na razumevanje, a zatim ostvarenje prezentacije. Ova navika se nalazi u središtu kruga uticaja. Za početak treba da razumete druge ljude, to je u dometu vaše kontrole. Na taj način se vaš uticaj širi i možete da utičete na mnoge stavke vašeg kruga brige. Ako vas brine kako ćete se „pokazati“ na određenom poslu, pažljivim slušanjem koji su to zadaci u okviru opisa poslova i razumevanjem onoga što taj posao traži, pozitivno utičete na svoje ponašanje i rezultate na tom poslu.

159


 Procenjujemo (proveravamo da li se slažemo ili ne).  Ispipavamo (pitanja koja postavljamo su vezana za naša interesovanja).  Savetujemo (dajemo savete prema onome što smo mi prošli).  Tumačimo (analiziramo motive našeg sagovornika na osnovu sopstvenih motiva).


6. Timski rad i sposobnost rada sa drugima (Sinergija) Primena svih navika, prema Kaviju priprema nas za naviku sinergije koja predstavlja vrhunac aktivnosti čoveka. „Jednostavno, to znači da je celina veća od zbira njenih delova.“ Sinergetska komunikacija podrazumeva unošenje sebe i izražavanje novih opcija i mogućnosti. Često se dešava da veliki potencijali ostaju neiskorišćeni i nerazvijeni. Neuspešni ljudi su često ljudi niskorišćenih potenicjala. Kreativni napor je težak i nepredvidljiv i zato je potrebna izuzetna lična sigurnost. Kada je u pitanju veza između poverljivosti i različitih nivoa komunikacije, Kavi definiše tri nivoa komunikacije:  Najniži nivo komunikacije podrazumeva defanzivnu komunikaciju koju karakterišu paradigme Pobeda/Poraz ili Poraz/Poraz.  Srednji nivo je respektivna komunikacija koju karakteriše kompromis, u njoj učestvuju ljudi koji poštuju jedni druge, ali ne mogu da se otvore prema novim mogućnostima. Ona podrazumeva istovremeno davanje i uzimanje, i nije isto što i paradigma Pobeda/Pobeda iako je iskrena i respektivna (Kavi kaže da je kompromis isto što i 1+1 = 1.5 ).  Najviši nivo komunikacije je sinergetski, karakteriše ga visoko poverenje i kreativnost. Sinergija ne može da postoji u slučaju manipulacije principom Pobeda/Pobeda. Mnogi govore tako, ali zaista misle Pobeda/Poraz. Po Kaviju, ključ međuljudske sinergije je zapravo unutrašnja sinergija koju svi posedujemo. „Kada osoba istovremeno ima pristup intuitivnoj, kreativnoj, vizuelnoj desnoj strani mozga i analitičkoj, logičkoj, verbalnoj levoj strani mozga, tada joj je ceo mozak u funkciji. Drugim rečima, u glavi se upostavlja psihička sinergija. Upravo ta alatka je najpodesnija za nošenje sa stvarnošću koja nas okružuje, jer život nije samo logičan – već i emotivan.“ Suština sinergije je procena razlika među ljudima (mentalnih, emotivnih, psiholoških). Možemo gledati istu sliku, ali ćemo je tumačiti različito, zato moramo proceniti razlike u percepciji. „Ako dvoje ljudi ima isto mišljenje, jedno je nepotrebno... Neću da komuniciram s nekim ko se slaže sa mnom; hoću da komuniciram s vama zato što vidite različito. Cenim tu razliku.“ 160

Vidi sliku

Međutim, nije dovoljno samo jačati pokretačke sile, jer su rezultati kratkotrajni, treba upotrebiti sinergiju i direktno se suočavati sa nazadnim silama. Stvaraju se nove mogućnosti i nove inicijative.

161


Kavi navodi Kurta Levina koji ukazuje na postojanje pokretačkih sila koje ohrabruju kretanje na gore (logične, razumne, pozitivne) i nazadnih sila koje vuku ka dole (emotivne, nesvesne, nelogične).


7. Odabiranje aktivnosti koje pomažu ličnom odmoru i rekreaciji Sedma navika je kapacitet produktivnosti (KP). „Ona čuva i ojačava najveću vrednost koju posedujete – sebe. U pitanju je obnova četiri dimenzije vaše prirode – fizička, duhovna, mentalna i društvena/emotivna.“ Fizička obuhvata vežbe, hranu, nošenje sa stresom), duhovna (pojašnjavanje vrednosti, posvećenost, učenje i meditacija), mentalna (čitanje, vizualizacije, planiranje, pisanje), društvena/emotivna (činjenje usluga, empatija, sinergija, unutrašnja sigurnost). Dakle, ova navika podrazumeva izražavanje sve četiri dimenzije. Da bismo to uspeli, najbitnija je proaktivnost.  Fizička dimenzija, podrazumeva zdravu ishranu, odmaranje, opuštanje i vežbanje. Fizičke vežbe su jedna od najbitnijih aktivnosti, a najviše se zapostavljaju, iako nam nije potrebna skupa oprema. Najbitnije je obratiti pažnju na sledeće: o Izdržljivost; o Fleksibilnost; o Snagu. Duhovna dimenzija, podrazumeva posvećenost sistemu vrednosti  (molitva, meditacija, čitanje knjiga, slušanje muzike).  Mentalna dimenzija podrazumeva negovanje uma – čitanje, razmišljanje o novim stvarima, analiza, pisanje, umesto gledanja TV-a (ili bar gledanje naučno-popularnih emisija), konstantno obrazovanje, pisanje dnevnika i analiza prethodnih iskustava. Kavi „oštrenje testere“ u prve tri dimenzije naziva i „dnevna lična pobeda“. Društvena/emotivna dimenzija se fokusira na principima međuljud skog vođstva, empatijske komunikacije i kreativne saradnje. „Mir uma se stiče kada je život u skladu sa istinskim principima i vrednostima i nikako drugačije.“ Ako se vratimo na mentalnu dimenziju za trenutak, šta konstantno obrazovanje znači za vas. Posle diplomiranja možete nastaviti školovanje putem master i doktorskih studija. Možete izabrati manje formalne, ali korisne kurseve jezika, računara, slikarstva, itd. Međutim, morate se neprestano informisati: čitanje naučnih dela, razne profesionalne literature, čitanje stručnih časopisa, pa i čitanje „ozbiljnih“ novina (a ne tabloida). Ne sme proći mesec, a da niste pročitali bar jednu knjigu. Danas je Internet nepresušni izvor, ne samo zabave, već i mnogih saznanja iz oblasti nauke, kulture, umetnosti, menadžmenta. 162

Proces samoobnove mora da obuhvati sve dimenzije, inače nije potpun. Obnova mora da bude uravnotežena i sinergetska i da ide „gore“ spiralom rasta. „Kretanje spiralom rasta zahteva od nas da učimo, angažujemo se i radimo na dostizanju viših nivoa. Varamo se ako mislimo da je svaki od njih dovoljan. Da bismo napredovali, moramo da učimo, angažujemo se i radimo; i opet, učimo, angažujemo se i radimo.

163


Većina ljudi funkcioniše na osnovu mišljenja drugih (tzv. „društveno ogledalo“). Mi možemo da na druge reflektujemo jasnu sliku sebe, da im ne „lepimo“ etikete, da im pomognemo da postanu ispunjeni.


LITERATURA 1. Armstrong, M. (2006) A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th edition, Kogan Page, London 2. Bernardin, J.H., Russell, J.E. (1998) Human Resource Management:An Experiental Approach, Irwin McGraw-Hill. 3. Bogićević, B., (2004) Menadžment ljudskih resursa, Beograd 4. Brannick, M. T. and Levine, E. L. (2002) Job Analysis: Methods, Research, and Applications for Human Resource Management in the New Millennium 5. Breaugh, J. (1992) Employee Recruitment: Science and Practice, South-Western Publishing 6. Centar za razvoj karijere (2008) Negotiation Skills, Univerzitet Singidunum, Workbook. 7. Cooper, M.D. & Robertson, I.T. (1995) The Psychology of Personnel Selection: A Quality Approach. Essential Business Psychology Series. Edited by C. Fletcher. Routledge, London 8. Covey, S. R. (2006) Sedam navika uspešnih ljudi, PS-Editor-IP, Beograd 9. Davenport, T. H. and Prusak, L. (2000) Working Knowledge, How Organizations Manage What They Know, Boston. 10. Dawson, R. Ask for More Than You Expect to Get, http://www.reidepot.com/articles/Dawson/ask.html 11. de Silva S., International Labour Office, An introduction to performance and skill-based pay systems, http://www.ilo.org/public/english/dialogue/actemp/papers/1998/srspaysy.htm 12. Fisher, R. and Ury, W. (1981) Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Houghton Mifflin. 13. Garvey B. and Williamson B. (2002) Beyond Knowledge Management, Dialogue, Creativity and the Corporate Curriculum, Boston 164

15. Goldberg, S., Sander, F., Rogers, N. (1992) Dispute Resolution. Negotiation, Mediation, and Other Processes. Little, Brown and Company: 36-37. 16. HBS Publications (2002) Hiring and Keeping the Best People, Harvard Business School Press, Boston. 17. Henderson, R. I. (2002) Compensation Management in a Knowledge-Based World, Prentice Hall, New Jersey 18. James, L.A., James, L.R. (1989). Integrating work environment perceptions: Explorations into the measurement of emaning, Journal of Applied Psychology, 74, pp. 739-751. 19. Janićijević N., (1997) Organizaciona kultura, Ekonomski fakultet Beograd i Ulixes, Novi Sad; 20. Kohler W. (1970) Gestalt Psychology, Liverpool Publishing; New York 21. McCormick, E. J. (1979) Job Analysis: Methods and Applications, AMACOM 22. McCormick, E. J. and Ammerman, H. L. (1960) Development of worker activity check lists for use in occupational analysis, Lackland AFB, Texas. 23. McCormick, E. J. Jeanneret, P. R. & Mecham, R. C. (1972) A study of job characteristics and job dimensions as based on the Position Analysis Questionnaire (PAQ). Journal of Applied Psychology, 56, 347- 367. 24. McKinsey uputstva za konsultante-saradnike 25. Miller, G. A. (1967) The Psychoogy of Communication: Seven Essays, Basic Books, Pa.

165

LITERATURA

14. Gibson, S. G. (2001) Call Me Old Fashioned – Is My Job Analysis Accurate or Not? Dissertation submitted to the Faculty of the Virginia Polytechnic Institute and State University in partial fulfillment of the requirements for the degree of Doctor of Philosophy in Psychology, Blacksburg, VA


26. Minto,B. (1987) The Pyramid Principle, logic in writing and thinking, Minto International Inc. 27. Platts, M.J., Tomašević, V. (July 2004) Developing productive relationships in the construction industry. Practising Philosophy of Management - Management Philosophers Conference, Oxford 28. Reichenberg N. E. (2002) Planning For Future Human Resource Needs, CAPAM Biennial Conference, Glasgow. 29. Robbins S. R. (2005) Essentials of Organizational Behaviour, 8th edition, Prentice Hall, New Jersey 30. Schein, H. E., (1985) Organizational Culture and Leadership, Jossey Boss, San Francisco 31. Schneider, B.. (1990). The climate for service: An application of climate construct. In B.Schneider (Ed.), Organizational climate and culture (pp. 383-412), Jossey Bass, San Francisco 32. Schuler, R.S. and Jackson, S.E. (1996) Human Resource Management: Positioning for the 21st Century, 6th ed, West Publishing Company 33. Schuler, R.S. and Jackson, S.E. (1999) Strategic Human Resource Management, A Reader, Blackwell, London. 34. The Aberdeen Group (2006) Succession Planning Strategies,The Right People, for the Right Jobs, at the Right Time, Aberdeen 35. Tuligan, B. (2000) Career Skills for the New Economy, HRD Press, MA. 36. Webber, A. (January, 1993) What’s So New Aabout the New Economy?, MA, HBS

166

US - Profesionalni razvoj i poslovne veštine.pdf

Recommend Documents