TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO RELACIONES INDUSTRIALES
INTEGRANTES : ROGELIO CASTRO ZARATE ZARATE LEONARDO DANIEL QUIROZ GARCIA
Unidades desconcentr desconcentradas adas y descentr descentralizadas alizadas Por lo general, la decisión de trabajar con unidades desconcentradas y descentralizadas obedece a que las empresas suelen mantener dos niveles de actuación: de conformidad con la posición desde donde compiten y con el grado de apertura con el que operan. En términos prácticos es un tablero de ajedrez de negocios, por lo que modela la competencia con sus rivales mediante movimientos secuenciales y simultáneos para ampliar el rango de actuación y la posibilidad de interacción con instancias tales como clientes, proveedores, competidores y grupos de interés, y crear valor para alcanzar una rentabilidad superior al promedio,
Unidades globales La integración de unidades globales es una forma de incursionar en el mercado global con una estructura que transfiere al país anfitrión las funciones para generar y distribuir productos y servicios estandarizados, de acuerdo con las prácticas y condiciones económico-sociales imperantes.
Desde un punto de vista estrictamente técnico, el proceso de delegación de autoridad a nivel global reside más en la estrategia que en la jerarquía, se encamina más a nivel país y región que a la mera cobertura de negocio, lo que transforma la unidad de mando en un mando compartido, enriquece el proceso de toma de decisiones al desarrollar cadenas de decisión y la formación de un pensamiento grupal que permea la asignación y uso del poder de manera inteligente.
Unidades desconcentradas, descentralizadas y globales Las empresas con unidades desconcentradas, descentralizadas y globales cuentan con una sólida plataforma para administrar en múltiples niveles la delegación de autoridad y responsabilidad, las líneas de oportunidad y las estrategias de negocio.
En lo que se refiere a la desconcentración, porque permite reducir presiones sobre el aparato administrativo de la empresa al asignar facultades a distintos ámbitos territoriales para asumir funciones de soporte adjetivas y funciones sustantivas sobre las que es necesario ejercer un estricto control.
En lo que corresponde a la descentralización, con el propósito de consolidar la atención en determinados productos y servicios para diversificar las líneas de negocio con un nivel de autonomía que respalde el manejo financiero, el camino para velar por los aspectos normativos y sociopolíticos, la forma de enfrentar a la competencia y la vía para definir estrategias como ente corporativo.
En cuanto a la globalización, en la medida que hace posible la incursión en mercados extranjeros para aumentar la rentabilidad, apalancar habilidades distintivas y explotar los efectos de la curva de la experiencia, así como dimensionar la escala de penetración para asumir compromisos estratégicos
Unidad/equipo Durante algún tiempo, las estructuras con estas características también se denominaron “híbridas”, ya que en su diseño se emplean unidades representadas por los rectángulos clásicos y por equipos de trabajo como enlace entre las áreas funcionales y el nivel de producción. Si bien esta concepción abre las opciones del gráfico en función de su sola configuración, también rompe con las líneas de mando por área para dar paso a un modelo que interrelaciona áreas y niveles por medio de equipos.
Bisagra El propósito es apoyar la innovación y estimular el aprendizaje y la motivación, para organizar el trabajo alrededor de equipos multifuncionales. Estos equipos son flexibles y sus resultados toman en cuenta tanto los logros personales como los grupales y organizacionales. La sola disposición de los equipos por área o línea de negocio, incrustados en un círculo como punto de unión e interacción, permite entender la sincronización de tareas que cada bloque lleva a cabo según sus componentes y por medio del elemento de intersección en el que convergen
Pirámide invertida Como parte fundamental de la búsqueda de ventajas estratégicas, las organizaciones han optado por invertir la tradicional pirámide de jerarquía, colocando en la base superior a los clientes y a los departamentos de primera línea responsables de su atención; después, al personal staff, gerentes y, finalmente, a la dirección en la parte inferior. Esta tendencia no sólo proyecta una imagen más orientada al servicio a clientes, sino que concede a los mandos directivos una posición menos predominante y más de apoyo a los mandos medios y operativos.
Reloj de arena Con el propósito de satisfacer las necesidades y cumplir con las expectativas de sus clientes, una organización puede diseñar un gráfico en el que coloca una pirámide invertida en la parte superior a través de la cual fluyen en orden descendente los requerimientos de productos y/o servicios hasta los niveles de decisión.
Federal La estructura federal se construye a partir de una sede central de la cual se deriva una estructura que desciende por dos vertientes: de las relaciones patrimoniales y de las relaciones no patrimoniales. De manera específica, este flujo se maneja a través de grupos de propiedad y de las relaciones contractuales para formalizar el ejercicio de la propiedad industrial o intelectual, entre otras. Para transformar estas relaciones en tangibles, se crean centros de beneficio en la sociedad con el propósito de que las iniciativas descentralizadas en los centros se conviertan en resultados que produzcan un beneficio a la federación.
Matricial Una estructura matricial une dos o más canales de mando: por un lado, la autoridad funcional, y por el otro, a la autoridad sobre un proyecto, producto, proceso, línea de negocio o nivel de estrategia, los cuales se entrelazan para formar una rejilla que comparte autoridad y recursos con el fi n de compartir la responsabilidad de la toma de decisiones e imprimir cohesión a la gestión en su conjunto. En esta estructura las acciones se cruzan vertical y horizontalmente para negociar las prioridades estratégicas y de operación en beneficio de la organización.
Proceso La estructura basada en procesos es aquella que dispone las competencias centrales de la organización en líneas de acción que cruzan horizontalmente la gráfica organizacional, por lo que la delegación de autoridad y responsabilidad se canaliza por nivel jerárquico, lo que hace que losprocesos corran en paralelo de manera independiente pero interdependiente.
Función/proceso La estructura función/proceso integra dos enfoques para manejar la estructura de una organización. La ventaja de utilizar una estructura de este tipo radica en que combina elementos estructurales para generar pautas de desempeño basadas en estrategias funcionales, con procesos sustentados por estrategias de negocio que permiten un seguimiento puntual de los insumos que ingresan y los resultados que se obtienen
Unidad estratégica de negocios (UEN) La UEN ofrece a una organización la forma de manejar racionalmente muchos negocios diferentes y un arreglo administrativo para obtener los beneficios de un ajuste estratégico y la mejora de sus procesos. En realidad, la UEN es una unidad de diseño e implementación de la estrategia con un campo de visión y funcionamiento mucho más amplio que el de una sola unidad de negocios, ya que su estructura permite que el presidente delegue en vicepresidentes de diferentes UEN la facultad de compartir recursos y de transferir capacidades/tecnología donde sea apropiado para unificar acciones y decisiones.
Estratégica Una estructura estratégica incorpora de manera directa en su composición todos los niveles de estrategia. Parte del fondo hacia la forma y no de la forma hacia el fondo. Esto posibilita el cruce de las líneas de negocio de las unidades estratégicas corporativas y funcionales en una secuencia vertical, y de las unidades estratégicas de negocio y global con un flujo horizontal, ya que la gestión está más focalizada en las competencias centrales que en el formato de estructura.
Estructuras de proyecto
La estructura enfocada en proyectos parte de la razón de ser de la organización y de sus líneas de acción, pero con una percepción más clara del aprovechamiento de recursos y de los niveles de productividad. Por lo general, en este tipo de estructura la dirección de las acciones fluye horizontalmente, aunque en ocasiones, en paralelo, sigue una dirección transversal. Tienen la característica de que permiten un mejor control de las acciones en el grado en que asignan recursos y los convierten en resultados, con la consecuente racionalización de esfuerzos y mejora de la capacidad de respuesta. Son una forma de trabajo basada más en el desempeño en equipo que en la jerarquía, lo que agiliza la comunicación, impulsa la cohesión y promueve la multifuncionalidad de sus integrantes.
Equipo La estructura de equipo es internacional y homogeneiza las tareas por proyecto con más flexibilidad que una organización lineal basada en las jerarquías, lo que favorece un proceso de toma de decisiones más abierto y fluido. Debido a que usualmente se integran para desarrollar un proyecto, tienen capacidad para resolver cualquier contingencia antes de tener que solventar retrasos o enfrentar la necesidad de un rediseño, lo que mejora su capacidad de respuesta y sienta las bases para diferenciar sus productos y servicios y crear más valor para los clientes
Módulo/equipo Una estructura de este tipo obedece a un enfoque basado en equipos de trabajo que operan a manera de módulos interdependientes, en los que las jerarquías se dan más en relación con el flujo del trabajo que con la necesidad de una autoridad manifiesta. Su división convencional en unidad central (coordinación general), unidades intermedias (áreas) y unidades operativas (unidades de apoyo), explica su dinámica de operación auto dirigida por conducto de equipos que operan por cuenta propia de acuerdo con su naturaleza en unidades autónomas
Módulo entrelazado En una estructura de estas características prevalece una relación de coordinación entre unidades de negocio soportada por una visión de procesos que vincula aspectos sustantivos y adjetivos de una forma menos formal y más espontánea, que interrelaciona con líneas a las unidades p ara seguir el flujo de la información. Sus componentes son: unidad central (líder), unidades responsables de los proyectos y unidades de apoyo
Estructura espagueti En la estructura espagueti, cada fideo representa una línea de proyecto que interrelaciona, a través de una multitud de enlaces, los equipos que operan como centros de aprendizaje con el entorno, condición que incrementa el nivel de concentración, elimina tiempos ociosos, agiliza el proceso de toma de decisiones, estimula la creatividad e innovación y flexibiliza la gestión
Estudio de Hollywood La forma de encarar proyectos de los grandes estudios de Hollywood ejemplifica claramente la razón de ser y la forma de operar de su estructura. La mayoría de los estudios disponen de un staff permanente para asumir la responsabilidad de producir una película apoyada por una vasta red de contratistas a su disposición. Una vez que comienzan a trabajar apalancan su eficacia atrayendo el mejor talento disponible. Al finalizar el proyecto desmantelan toda la organización sin ningún costo adicional, y quedan libres para emprender el próximo proyecto, que puede requerir de un equipo totalmente distinto
Panal de abejas Una estructura que puede ser un modelo a seguir es la de un panal de abejas. Su definición y construcción en forma de hexágonos está diseñada para interrelacionar distintas unidades o “celdas” en un mismo plano, las cuales son una analogía de una unidad productiva que permite el desplazamiento, resguardo e interacción entre sus miembros, los cuales desarrollan un sentido de pertenencia a una comunidad organizacional en la cual cumplen roles distintos guiados por un liderazgo con multienfoque
Hormiguero Las hormigas viven en nidos que forman grandes colonias, en las que existe una gran división de trabajo entre varias castas especializadas. Su estructura es una red para trabajar con un método de manera coordinada, en la que los resultados son más importantes que las jerarquías, el trabajo en equipo es fluido y la supervivencia es una prioridad. Asimismo, por su dinámica de trabajo estrechamente relacionada con su ambiente, cuentan con una logística única
Trébol La estructura de trébol representa un proceso productivo con una visión centrada en componentes que interactúan en forma independiente pero integrada. La disposición en que lo hacen es la siguiente: en la primera hoja aparece el núcleo dirigente, formado por las personas imprescindibles para la organización; la segunda hoja contiene todo lo que no sea estratégico, ineludible, por lo que se subcontratan con terceras empresas, que a su vez tienen sus propios tréboles; por su parte, la tercera hoja define la forma de trabajo. Esta disposición del proceso está apoyada por las acciones de los clientes
