UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA
In . En Gestión Materia: Gestión Estratégica Catedrátic: Lic! R"#ice$ Ló%e& Cara'e Tra#a(: Tra#a(: Acti'idades c)%$e)entarias c)%$e)entarias Unidad 5 I)%$e)entación de $a estrategia Presentan: C*a#$e Ra)+re& Tania I'nne De $a Cr"& Castr ,sé Man"e$ -"entes Casti$$ Ste%*anie G"tiérre& Cá$a S*ei$a Rssana Mra$es Gó)e& Mart*a R"#+ Pére& ,"áre& R"#én Art"r Ra)ón Pere.ra Ma.ra A$e(andra /i$$arrea$ Crne$i Miria) G"ada$"%e
UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA
INDICE
INTRODUCCION!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!0 5!1 RELACI2N ENTRE -ORMULACI2N E IMPLEMENTACI2N DE LA ESTRATEGIA!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!3 5!4 NATURALEA DE LA IMPLEMENTACI2N DE LA ESTRATEGIA!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!6 5!0 O7,ETI/OS ANUALES 8 POL9TICAS DE DISTRI7UCI2N!!!!14 5!3 RELACI2N DE LA ESTRUCTURA ESTRUCTURA CON LA ESTRA ESTRATEGIA!! ! !15 5!5 CAM7IO 8 CULTURA DE APO8O A LA ESTRATEGIA!!!!!!!!!!1 5!; EL -ACTOR CATC< 7ALL 8
UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA
INDICE
INTRODUCCION!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!0 5!1 RELACI2N ENTRE -ORMULACI2N E IMPLEMENTACI2N DE LA ESTRATEGIA!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!3 5!4 NATURALEA DE LA IMPLEMENTACI2N DE LA ESTRATEGIA!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!6 5!0 O7,ETI/OS ANUALES 8 POL9TICAS DE DISTRI7UCI2N!!!!14 5!3 RELACI2N DE LA ESTRUCTURA ESTRUCTURA CON LA ESTRA ESTRATEGIA!! ! !15 5!5 CAM7IO 8 CULTURA DE APO8O A LA ESTRATEGIA!!!!!!!!!!1 5!; EL -ACTOR CATC< 7ALL 8
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INTRODUCCION
En la actualidad, la implementación de estrategias de comercialización en las empresas es de vital importancia, ya que de esto depende que las actividades que se ejecuten sean más efectivas y encaminen a la organización al cumplimiento de los objetivos y sobre todo se logre satisfacer las necesidades de los clientes que son el pilar fundamental para que la empresa sobreviva en un mercado tan competitivo.
Sin lugar a dudas, las empresas exitosas son aquellas que cuentan con el respaldo de una estrategia de negocios singular, es decir, distinta de aquella adoptada por la competencia. En vez de asumir y tratar de superar los términos sobre los cuales está fundamentado el desempeo de la competencia, es preciso crear y aplicar un nuevo conjunto de reglas que generen un nic!o de mercado exclusivo.
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5.1 RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA "a planeación, como parte del proceso administrativo, constituye un elemento complejo que está relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la resolución de un problema activo o previsible. #uando !ablamos de planeación, no nos estamos refiriendo a un constructo alejado de las situaciones que se nos presentan cada d$a, sino que está $ntimamente vinculado a los problemas que debemos resolver !abitualmente en los diferentes ámbitos y roles que asumimos. Si bien es cierto que la planificación es un instrumento inseparable del acto de un estratega, ésta no garantiza el éxito en nuestra actuación. "a consideración conjunta de todas las variables que inciden y afectan al proceso que enfrentamos pueden incrementar significativamente los niveles de probabilidad en la consecución de los objetivos. El proceso de planeación se !ace necesario al interior de las organizaciones para enfrentar el !ec!o de que la empresa deportiva se vea afectada por situaciones como son% & El entorno complejo, inestable y turbulento% El mundo del deporte pertenece a un sistema socio'económico abierto, es decir, está inmerso en una sociedad en la que influirá y por lo que se verá afectado. (uestras instituciones deportivas se ven permeadas por otras instituciones, por otros contextos, recibiendo y aportando información. & Entorno de naturaleza multidireccional% El entorno de la empresa deportiva tiene que tener en cuenta aspectos culturales, pol$ticos y sociales que van a influir en
UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA sus actuaciones. El deporte, como un fenómeno social, afecta impl$citamente otros ámbitos. & Sistema participativo% "as nuevas tendencias administrativas no conciben la toma de decisiones de forma individual e impositiva. )or ello es importante contar con los demás miembros de la organización, logrando su participación y consenso. & )lanificación a corto, mediano y largo plazo% Es importante crear una cultura en torno a la planeación organizacional. "os tiempos de intervención de las organizaciones son diferentes y de debe planear en concordancia con éstos. & Estilo de dirección creativo% "as empresas deportivas son dinámicas, versátiles y continuamente cambiantes. El l$der debe estar a la vanguardia de los cambios del entorno y desarrollar con su equipo de trabajo planes de contingencia para sobreponerse o anticiparse a dic!os cambios. En el proceso de dirección y gestión estratégica se establecen varias pautas o pasos que se !acen necesarios para llegar !asta su parte operativa o implementación de las estrategias, donde se vislumbran tres fases esenciales% una fase diagnóstica que eval*a el proceso de dirección+ una de implementación que contempla el proceso de la gestión, y otra de control, donde se comparan los aspectos anteriores. En esta reflexión partiremos por definir el concepto de estrategia para tener claridad de qué es lo que pretendemos formular y, en *ltima instancia, implementar.
UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA unque desde tiempos antiguos se !a !ablado de la estrategia -referida esta, inicialmente, al contexto de la milicia, no existe !oy una definición universal para enmarcarla como !erramienta administrativa+ sin embargo, diferentes autores coinciden en que está $ntimamente ligada a los conceptos de planeación, objetivos y metas. "os griegos definieron el concepto de estrategia como el arte del general. /oy la administración moderna la asimila como un patrón que integra la filosof$a de una institución, estableciendo la secuencia de sus parámetros. "as estrategias militares y diplomáticas existen desde tiempos pre!istóricos. #on el crecimiento de las sociedades y la complejidad de los conflictos sociales, generales, !ombres de estado y capitanes estudiaron, codificaron y probaron los conceptos esenciales !asta lograr una estructura co!erente en principios. "a esencia de estos principios !a sido aplicada y registrada desde muc!o antes de la era cristiana. 0. "a estrategia está presente en cualquier proceso creativo del ser !umano. )or ejemplo, la estrategia del directivo para conseguir una cuota del mercado, la del pol$tico para ganar unas elecciones, la del ama de casa para !acer llegar el presupuesto a fin de mes, la del técnico para ganar la justa deportiva, la del militar para ganar la batalla. "a estrategia contempla m*ltiples elementos $ntimamente relacionados entre s$, por lo que es infructuoso avanzarlos aisladamente% 0. "as cualidades morales de los combatientes% entusiasmo, intrepidez, perseverancia, inteligencia. 1. "a calidad de tropas, su composición, la proporción entre diversas armas. 2. "as l$neas de operaciones y los movimientos convergentes y divergentes para unir las fuerzas en el espacio y el tiempo. 3. "a influencia del terreno, !ora, tiempo atmosférico.
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5.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. 4odo proceso de dirección estratégica cuenta esencialmente de tres fases, la planificación o formulación, la implementación y el control, teniendo en cuenta su importancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los retos que enfrentan para satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado cada vez más competitivo. "a implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la empresa, pero al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este proceso% el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura. )or lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la dirección estratégica ya que los resultados positivos o negativos dependen de ello. El proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa decide qué estrategia o estrategias se !an de adoptar. "a estrategia ideada se debe traducir en estrategia implantada. Esta traducción resulta muc!o más fácil si los gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, y se !an comprometido a contribuir en el éxito de la empresa. "a buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación. "a implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en varios puntos fundamentales. "a formulación y la implementación de las estrategias se pueden contrastar de esta manera% FORMULAR ESTRATEGIAS
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS Es colocar a las fuerzas en sus
Es administrar las fuerzas durante la
posiciones antes de entrar en acción Es concentrarse en la eficacia Es un proceso priordialente
acción Es concentrarse en la eficiencia Es un proceso primordialmente
UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA intelectual Re!uiere capacidades intuiti"as #
operativo 5equiere capacidades especiales para
la motivación y el liderazgo anal$ticas sólidas Re!uiere !ue se coordinen unas 5equiere que se coordine a muc!as cuantas personas
personas
ctividades para la implementación de estrategias% • • • • • • • • • • • •
lterar territorios de ventas adir departamentos nuevos #errar instalaciones #ontratar empleados nuevos #ambiar la estrategia de precios )reparar supuestos financieros Elaborar prestaciones nuevas para los empleados Establecer procedimientos para el control de costos 6odificar las estrategias de la publicidad #onstruir instalaciones nuevas #apacitar a los nuevos empleados 4ransferir a los gerentes de una división a otra
#rear un sistema de información de mayor calidad. Este tipo de actividades var$an muc!o dependiendo de que se trate de una organización manufacturera, una de servicios o una gubernamental. )erspectivas de la administración. En todas las organizaciones, exceptuando las más pequeas, la transición de la formulación de estrategias a la implementación de las mismas, requiere que la responsabilidad de los estrategas pase a los gerentes de divisiones y funciones. )or tanto, es esencial el compromiso de los gerentes en las actividades para formular estrategias y que los estrategas se involucren en las actividades para poner en práctica las estrategias. lgunos aspectos administrativos básicos para la implementación de estrategias%7
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Establecer objetivos anuales Elaborar pol$ticas signar recursos lterar la estructura organizativa existente 5evisar los planes de incentivos y remuneraciones 5educir la resistencia al cambio decuar a los gerentes con la estrategia 8esarrollar una cultura que apoye la estrategia decuar los procesos de producción9operaciones )romover una buena función de recursos !umanos
:ormular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos%
8eterminar dónde estamos% analizar la situación tanto interna como externa, a nivel microy macro. )ara esto son *tiles !erramientas como la
matriz 8;:. 8eterminar a dónde queremos llegar% esto implica establecer la misión, visión, valores yobjetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad
de negocio. 8eterminar como llegar !asta all$% es decir, el plan estratégico < la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como%
=ué productos y servicios ofrecer =ué demandas del mercado satisfacer qué segmento de clientes atender =ué tecnolog$a utilizar -o desarrollar =ué método de ventas utilizar =ué forma de distribución utilizar =ué área geográfica atacar >mplementación de la estrategia empresaria
?.2 #aracter$sticas de un sistema de evaluación eficaz y planeación de contingencias "as organizaciones cada vez más globalizadas de !oy están empleando fuerzas laborales que son diversas con respecto a sus or$genes nacionales9étnicos. @a sea que estos empleados provengan de la sede de las oficinas centrales de otros
UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA pa$ses o que sean contratados en sus propios pa$ses de origen por una organización con sede en otro pa$s, el resultado sigue siendo una fuerza laboral culturalmente diversa. "os sistemas de control eficaces suelen tener ciertas caracter$sticas en com*n. "a importancia de esas caracter$sticas var$a seg*n la situación, pero podemos generalizar que las siguientes caracter$sticas deberán !acer un sistema de control eficaz% Precisión% un sistema de control que genera información imprecisa puede inducir
a la gerencia a no actuar cuando deber$a !acerlo o a reaccionar contra un problema que no existe. An sistema de control preciso es digno de confianza y proporcionar datos válidos. Oportunidad% "os controles deber$an llamar la atención de los gerentes en forma
oportuna cuando se producen variaciones, a fin de prevenir efectos graves en perjuicios del rendimiento de una unidad. Fle&i'ilidad% "os controles eficaces deben ser suficientes flexibles para ajustarse
a cambios adversos o para aprovec!ar nuevas oportunidades.. Econo$a% "a operación de un sistema de control debe ser económica. 4odo
sistema de control tendrá que justificar los beneficios que aportan en relación con los costos que ocasiona. >nteligibilidad% "os controles que son comprensibles para los usuarios carecen de valor. )or lo tanto, a veces es necesario sustituir los sistemas sofisticados por controles menos complejos. Localización Estrat()ica % "os gerentes no pueden controlar todo lo que sucede
en una organización. Sin embargo, aunque pudieran !acerlo, los beneficios no justificaran los costos. Bnfasis en las excepciones% "os gerentes no pueden controlar todas las actividades, deben establecer sus dispositivos de control estratégicos donde estos puedan llamar su atención *nicamente cuando se presenten excepciones.
UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA *riterios Razona'les% "os estándares de control deberán ser razonables y
susceptibles de alcanzar. Si son demasiado altos o no resultan razonables, su posible acción motivadora desaparece. *riterios M+ltiples% Cerentes y empleados por igual desearan producir una
Dbuena impresión en los criterios seleccionados con propósitos de control. Si la gerencia ejerce el control por medio de una sola medición, como las ganancias unitarias, los esfuerzos de trabajo se enfocarán *nicamente en proyectar una buena imagen a la luz de ese estándar. Acción *orrecti"a% An sistema de control eficaz no sólo indica cuando se
representan desviaciones significativas con respecto al estándar, sino que también sugieren qué medidas será convenientes tomar para corregir la discrepancia. Es decir, deberá sealar el problema y especificar una solución. El )lan de #ontingencia o preventivo organiza la capacidad de respuesta de una empresa, p*blica o privada, ante situaciones graves imprevistas. 6arca exactamente lo que se debe !acer, antes, durante y después de una contingencia de emergencia a través de las medidas básicas de preparación y autoprotección. Ana vez elaborado y convenientemente actualizado requiere del conocimiento de cada uno de los integrantes de la organización. Se entiende por )lan de #ontingencia los procedimientos alternativos al orden normal de una empresa, cuyo fin es permitir el normal funcionamiento de esta, aun cuando alguna de sus funciones se viese daada por un accidente interno o externo. =ue una organización prepare sus planes de contingencia, no significa que reconozca la ineficacia de su empresa, sino que supone un avance a la !ora de superar cualquier eventualidad que puedan acarrear perdidas o importantes pérdidas y llegado el caso no solo materiales sino personales. "os )lanes de #ontingencia se deben !acer de cara a futuros acontecimientos para los que !ace falta estar preparado. "a función principal de un )lan de #ontingencia es la continuidad de las operaciones de la empresa su elaboración la dividimos en cuatro etapas%
UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA 0. Evaluación. 1. )lanificación. 2. )ruebas de viabilidad. 3. Ejecución
5.3 O!ETI"OS ANUALES # POL$TICAS DE DISTRIUCIÓN Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica directamente a los gerentes de una organización. "a participación activa en el establecimiento de los objetivos anuales conduce a la aceptación y el compromiso. "os objetivos anuales son esenciales para la implementación de la estrategia porque% 0. 5epresentan las bases para la asignación de los recursos. 1. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes. 2. Son el instrumento principal para vigilar el proceso !acia el alcance de los objetivos a largo plazo. 3. Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales. 8eber$a dedicarse muc!o tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los objetivos anuales están bien planteados, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y sirvan de apoyo a las estrategias que se van a implementar. probar, revisar o rec!azar los objetivos anuales son muc!o más que actividades rutinarias. El propósito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera% "os objetivos anuales sirven como gu$as para la acción, dirección y canalización de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización. #onstituyen una fuente de legitimidad en una empresa, al justificar las actividades de los grupos de interés. Sirven como pautas del desempeo y como fuente importante de motivación e identificación de los empleados. Frindan
UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeo. ;frecen una base para el diseo organizacional. "os objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales para el éxito en las empresas de todos los tipos y tamaos. En las organizaciones son comunes los objetivos anuales enunciados en términos de rentabilidad, crecimiento y participación de mercado por segmentos de negocio, áreas geográficas, grupos de clientes y productos. "os objetivos deben reunir alguna de estas caracter$sticas% a #laridad% un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro. b :lexibilidad% los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. 8ic!o de otro modo, deben ser flexibles para aprovec!ar las condiciones del entorno. c 6edible o mesurable% los objetivos deben ser medibles en un !orizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento. d 5ealista% los objetivos deben ser factibles de lograrse. e #o!erente% un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. "os objetivos por áreas funcionales deben ser co!erentes entre s$, es decir no deben contradecirse. f 6otivador% los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento. g 8eben ser deseables y confiables por los miembros de la organización. ! 8eben elaborarse con la participación del personal de la empresa -administración por objetivos.
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UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA "a distribución es el conjunto de actividades desarrolladas por una empresa desde el momento en que el producto o servicio sale de la empresa !asta que llega al consumidor final. El objetivo es llevar el producto o servicio al lugar indicado, en el momento justo, en la cantidad necesaria y al mejor precio.
"os circuitos de distribución : Se llama circuito de distribución al camino que recorre un producto o servicio para llegar al consumidor final. El circuito puede ser largo o corto, seg*n el n*mero de intermediarios. "os intermediarios son de dos clases% '
6ayoristas, que compran productos en grandes cantidades, los venden a
'
los detallistas 8etallistas. Su trabajo es poner los productos a disposición del consumidor final. #uanto más corto es el circuito más barata es la distribución. 8urante
muc!o tiempo los canales de distribución fueron muy estables y las diferencias bien marcadas. Sin embargo, desde !ace unos aos, se observa una fuerte evolución y aparecen nuevas formas de canales ampliando la distribución. )odemos distinguir tres formas de canales de distribución% 0. El comercio independiente -detallistas 1. El comercio asociado -ejemplo. Fenetton, 6ac 8onaldI s 2. El comercio integrado -comercio con sucursales
La política de distribución
"a pol$tica de distribución consiste, para un productor, en escoger los canales de distribución más indicados para la venta de su producto. Jarios factores influyen en esta pol$tica%
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El consumidor "as caracter$sticas del producto "a concurrencia "os canales de distribución existentes "a importancia de la empresa
5.% RELACIÓN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA. "a estrategia y la estructura están relacionadas, esta reciprocidad !ace que la estructura se derive o se presente después de la elección de la estrategia de la empresa. Ana vez instituida la estructura, esta influye en las acciones estratégicas actuales, as$ como en la elección de estrategias futuras. "a naturaleza general de la relación entre estrategia y estructura significa que los cambios aplicados a la estrategia de la organización imponen la necesidad de cambiar la forma en que esta desempea su trabajo. #uando la estructura influye en la estrategia, las empresas deben estar atentas a sus actividades con el fin de constatar que la forma en que su estructura requiere que desempeen su trabajo no deje de ser congruente con los requisitos para la implementación de las estrategias elegidas. D"a estrategia tiene muc!a más influencia en la estructura que al revés "a estructura organizacional especifica las relaciones formales de dependencia que existe en una empresa, as$ como sus procedimientos, controles, autoridad y procesos para la toma de decisiones. #rear una estructura organizacional que en efecto apoye la estrategia de la empresa no es cosa fácil, sobre todo si se considera la incertidumbre -o variación imprevisible de la relación causa'efecto en los dinámicos y cambiantes entornos competitivos de la econom$a global.
UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA El momento apropiado para un cambio estructural se presenta cuando los altos directivos reconocen la actual estructura de la organización ya no proporciona la coordinación y la dirección que se necesitan para que la empresa tenga éxito al implementar sus estrategias.El análisis de estados financieros es el proceso cr$tico dirigido a evaluar la posición financiera, presente y pasada, y los resultados de las operaciones de una empresa, con el objetivo primario de establecer las mejores estimaciones y predicciones posibles sobre las condiciones y resultados futuros. El análisis de estados financieros descansa en 1 bases principales de conocimiento% el conocimiento profundo del modelo contable y el dominio de las !erramientas de análisis financiero que permiten identificar y analizar las relaciones y factores financieros y operativos. "os datos cuantitativos más importantes utilizados por los analistas son los datos financieros que se obtienen del sistema contable de las empresas, que ayudan a la toma de decisiones. Su importancia radica, en que son objetivos y concretos y poseen un atributo de mensurabilidad. "a importancia del análisis de estados financieros radica en que facilita la toma de decisiones a los inversionistas o terceros que estén interesados en la situación económica y financiera de la empresa.Es el elemento principal de todo el conjunto de decisión que interesa al responsable de préstamo o el inversor en bonos. Su importancia relativa en el conjunto de decisiones sobre inversión depende de las circunstancias y del momento del mercado. "os tipos de análisis financiero son el interno y externo, y los tipos de comparaciones son el análisis de corte transversal y el análisis de serie de tiempo. "os principales entornos en cuanto a la evaluación financiera de la empresa% 0. 1. 2. 3.
"a rentabilidad El endeudamiento "a solvencia "a rotación
UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA K. "a liquidez inmediata ?. "a capacidad productiva Sus técnicas de interpretación son 1% El análisis y la comparación. ;bjetivo de los estados financieros% 0. Es proporcionar información *til a inversores y otorgantes de crédito para predecir, comparar y evaluar los flujos de tesorer$a. 1. )roporcionar a los usuarios información para predecir, comparar y evaluar la capacidad de generación de beneficios de una empresa. "a estructura conceptual del :SF -:inancial ccounting Standards Foard cree que las medidas proporcionadas por la contabilidad y los informes financieros son esencialmente cuestión de criterio y opinión personal. simismo define que la relevancia y la fiabilidad son dos cualidades primarias que !acen de la información contable un instrumento *til para la toma de decisiones, la oportunidad es un aspecto importante, asimismo el valor productivo y de la retroalimentación, la comparabilidad, la relación coste
5.5 CAMIO # CULTURA DE APO#O A LA ESTRATEGIA 4odas las organizaciones tienen una cultura. "a cultura incluye la serie de valores compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y !éroes que describen la empresa. "a cultura es la forma singular que tiene la organización para realizar sus actividades. Es la dimensión !umana la que crea solidaridad y significado y que inspira compromiso y productividad en una organización cuando se aplican cambios a la estrategia. 4odos los seres !umanos tenemos una necesidad básica de encontrarle sentido al mundo, de sentir que se controla, y de darle significado. #uando las circunstancias amenazan el significado, las personas reaccionan a la defensiva. "os gerentes y los empleados incluso pueden llegar a sabotear las estrategias en un esfuerzo por reconquistar el statu quo.
UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA Es aconsejable contemplar la administración estratégica desde una perspectiva culturaL porque el éxito muc!as veces depende del grado de apoyo que las estrategias reciben de parte de la cultura de la empresa. Si las estrategias de una empresa están apoyadas por productos culturales como valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, !istorias, s$mbolos, lenguaje y !éroes, entonces los gerentes muc!as veces pueden aplicar los cambios sin problemas y con facilidad. Sin embargo, si no !ay una cultura de apoyo y si ésta no se cultiva, entonces los cambios de estrategia pueden resultar nulos o incluso contraproducentes. "a cultura de una empresa puede llegar a ser antagónica a las nuevas estrategias y el resultado del antagonismo puede ser la confusión y el desorden. "as estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean más atractivas porque los grandes cambios pueden requerir muc!o tiempo y esfuerzo. Siempre que dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar los v$nculos entre cultura y estrategia. )or ejemplo, 6ic!ael Flument!al, presidente del consejo y director general de Anisys #orporation -#ompa$a formada gracias a la fusión de Sperry y Furroug!s describe la cultura de Anisys como una destilación consciente de las mejores costumbres, modos, s$mbolos y principios de Sperry y Furroug!s+ Anisys no es sólo una mezcla equilibrada de Sperry y Furroug!s. El proceso para el cambio cultural en las organizaciones, seg*n 4ic!y -0MN2 es el siguiente% 0.'8esarrollar una visión. "a visión del estado ideal de la organización debe incluir los tres sistemas% el técnico, pol$tico y el cultural. 1.'>ntervenciones separadas. "as intervenciones para el cambio cultural deben !acerse en cada uno de los sistemas en forma separada. 2.')lan para reintegrar los tres sistemas. /ec!as las intervenciones en los tres sistemas, deben reintegrarse en forma planeada.
UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA #uando dos o tres compa$as de diferentes pa$ses constituyen una empresa de riesgo compartido, por ejemplo la empresa formada recientemente por /oneyOell, (E# #orporation de Papón y #ompagnie des 6ac!ines Full de :rancia, la fusión de las culturas corporativas puede ser un problema Perome 6eyer, ejecutivo de /oneyOell, es presidente y director general de la nueva organización, la primera compa$a multinacional del ramo de las computadoras. Q(o !ablamos establecido una alianza de estas dimensiones antes, con toda su diversidad geográfica y conflictos culturalesQ, dice 6ic!ael Ceran, analista de E. :. /urton. Q"a capacidad para administrarla representará un desaf$o inmensoQ. )ronosticó que 6eyer seria, primordialmente, Qun árbitroQ. "a cultura ofrece la explicación de las dificultades que encuentra una empresa cuando trata de cambiar el sentido de sus estrategias, como explican las siguientes palabras% "a cultura corporativa QcorrectaQ no sólo se !a convertido en la esencia y el fundamento de la excelencia corporativa, sino que además, el éxito o el fracaso de las reformas que necesita la empresa radica en la excelencia de la gerencia y en su capacidad para cambiar la cultura impulso de la empresa en tiempo y forma con los cambios que requieren las estrategias
5.& EL FACTOR 'UMANO # LA COMPENSACIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA En la implementación de la estrategia es donde los recursos !umanos adquieren toda su importancia, ya que una estrategia bien formulada puede significar un éxito o un fracaso dependiendo de cómo esta estrategia sea ejecutada o llevada a cabo y esto es realizado por los recursos !umanos -personas que trabajan en la empresa. )or lo tanto, para una buena implementación será necesario contar con
UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA personas implicadas, motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo. 8e la motivación, capacitación, etc. se encarga la dirección de recursos !umanos. )ero no es suficiente el que la dirección de recursos !umanos sea esencial en la implementación de la estrategia para considerar a este departamento al mismo nivel que los demás departamentos funcionales. )ara que sea considerado al mismo nivel que los otros departamentos funcionales es necesario también que el departamento de recursos !umanos esté implicado en la formulación de la estrategia. )ara conseguir esto% Es necesario que el responsable de recursos !umanos intervenga en la elaboración de la estrategia de la empresa. Se tiene que conseguir que los objetivos sociales de la empresa no estén supeditados a los objetivos económicos de la empresa. mpliar las competencias del director de recursos !umanos -incorporando pues las funciones de selección, valoración, compensación y desarrollo. El papel del director de recursos !umanos será el conseguir que los otros directores de departamento asuman como propia la estrategia de recursos !umanos. En cuanto al papel estratégico de los recursos !umanos los autores lo centran impl$citamente en las conductas productivas de las personas en la organización. Se define como conductas estratégicas un subgrupo de conductas productivas que sirven directamente para implementar la estrategia de la empresa+ se trata de conductas que se consideran fundamentales para el buen funcionamiento de la empresa en todos los niveles, as$ como conductas espec$ficas de situación que son esenciales y claves en las unidades de la cadena de valor en la empresa. "a importancia de las conductas está determinada por su papel esencial en la implementación de la estrategia empresarial. Entender cómo crean valor las personas y los procesos de la empresa es el primer paso, ese análisis revelará
UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA tanto los tipos de conductas que se requieren en la empresa, como las que tienen un valor espec$fico en puntos claves de la cadena de valor.
,-. /esarrollo de planes0 pro)raas0 procediientos0 # presupuesto para la ipleentación estrat()ica 1por 2reas funcionales3
"os planes de capacitación se disean con acciones que toman como base de la evaluación que realiza el jefe inmediato del trabajador tomando como referencia las estrategias de desarrollo de la organización, estas acciones se realizan y después de un tiempo de finalizadas se eval*a su influencia sobre el trabajador, es decir el impacto de la capacitación -:igura 0. Sin embargo en las Empresa que cuentan con una estructura compleja, con representación en varias regiones y territorios y que además está constituida por disimiles cargos y puesto de trabajos que coinciden en cada una de las unidades de las regiones o territorios, tiende a comportarse de manera difusa la elaboración de estos planes de capacitación, ya que la propuestas de acciones formativas tienden a realizarse de manera diferente a*n cuando la necesidad es com*n para los trabajadores que ocupan el mismo puesto pero en diferentes unidades de diferentes regiones o territorios.
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:ig. 0. )rocedimiento de #apacitación, :te% (ormas >S; MRRR. En este sentido, Sierra =uesada y 4aimy /ernández, 1R0R, !an propuesto una nueva concepción para los procesos de capacitación D"a #apacitación por )royectos, que asocia la actividad que se realiza para una >nversión Empresarial, de 8esarrollo 4ecnológico o una #onstrucción #ivil, a los planes de capacitación, tomando como referencia que en cualquier proyectos inversionistas se fusionan todas las actividades o áreas para lograr un objetivo o meta com*n, #arlos Sierra define la #apacitación por )royectos como Del diseo, puesta en marc!a y evaluación de un programa de capacitación que responde a los objetivos de una acción o proyecto estratégico de la Empresa o Anidad y está encaminado a garantizar que las personas implicadas reciban los conocimientos y !abilidades que les permitan materializar los cambios organizacionales o tecnológicos que la acción o proyecto producirá en la Empresa o Anidad. Esta definición establece la base sobre la cual se realiza el sub'proceso de planificación en la Empresa y cumple con la premisa de no ver la capacitación como un momento o con un fin
UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA f$sico, sino como un proceso continuo y c$clico en el cual están inmersos todos los trabajadores en función de lograr el desarrollo de la organización%
:igura 1 #apacitación pro )royectos. :te. #onferencia, #apacitación Efectiva. E4E#S 1R0R. Esta nueva concepción es la que utilizamos para proponer un procedimiento que permita% T Ana estandarización en la gestión de los planes de capacitación y formación, espec$ficamente en la planificación y determinación de necesidades de capacitación. T Ana estandarización y !omogeneidad del conocimiento seg*n el área, cargo, puesto y las funciones que realice el individuo, materializado en las competencias declaradas para el mismo.
UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA T Ana retroalimentación entre las áreas operativas y rectoras, estas *ltimas divorciadas, !asta el momento, de la atención en materia de capacitación a la base. /esarrollo
El procedimiento para la elaboración estratégica de planes de capacitación difiere del proceso estándar en la incorporación de nuevo elemento, el catálogo de programas, el cual permite la relacionar las competencias de los cargos y puesto con los proyectos de capacitación que defina la organización, está desarrollado, principalmente, para utilizarse en Empresas caracterizadas por estructuras dispersas, con representación en varias regiones o territorios y con un gran numero de trabajadores ocupando cargos y puestos iguales. (uestra propuesta no contempla la medición del impacto de capacitación, aunque si establece los indicadores de eficiencia y eficacia del proceso, y conforma una base que permita a la organización crear las !erramientas para medirlo. 8e manera similar a todos los procedimientos este barre los cuatro sub'procesos de la Cestión de la #apacitación.
UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA
5.( MODELOS DE DESPLIEGUE )CATC' ALL # 'OS'IN PLANNING* ENTRE OTROS+ Esta metodolog$a puede ser traducida de diversas maneras% Ddministración por )ol$ticas, D)laneación /os!in D8espliegue de pol$ticas, o de forma mas completa Ddespliegue de medios para alcanzar los objetivos. /os!in en japonés significa metal brillante+ br*jula o simplemente sealar una dirección+ mientras que Uanri significa administración o control. "a dirección /os!in es una !erramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desaf$o de reorientarlas !acia un mismo objetivo. "a dirección /os!in, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los aos ?R pasó a ser uno de los principales componentes de la dministración 4otal
de
la
#alidad
-4=6.
compromiso de ésta. T >ntegrar a todo el personal de una organización !acia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento
de
necesidad
y
convencimiento.
T >ntegrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.
UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA T 5ealinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno. 8el análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. An elemento com*n tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo. Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que
a
uno desciende de nivel, esta relación se invierte.
medida
que
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CONCLUSIÓN
>mplementación estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. "os pequeos empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muc!as organizaciones lucrativas y no lucrativas !an reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.
El proceso de la planeación estratégica es más importante que los documentos resultantes, porque gracias a la participación en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organización. Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores responsabilidades del dueo o director general de una organización, tanto empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. "a participación es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.
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ILIOGRAF$A
0. :red 5. 8avid, -1RRN. #onceptos de dministración estratégica. 8ecimoprimera edición. 6éxico% )earson )rentice /all. 1. Pones, Caret! 5. -1RRN 4eor$a ;rganizacional y #ambio en las ;rganizaciones. 6éxico% )earson )rentice /all.. 2. Pon!son, Cerry, Uevan Sc!oles.-1RR0 .8irección estratégica. Kta. Edición. Espaa% )rentice /all. 3. Uaplan, 5obert S. 8avid ). -(orton. -1RR3 6apas estratégicos. #onvirtiendo
S4;(E5, Pames y :5EE6(, EdOard. 86>(>S45#>H(. 6éxico, )rentice /all /ispanoamericana S. 0MM1 8J>8, :red. #;(#E)4; 8E 86>(S45#>H( ES454BC>#. )earson Educación P;(ES, Caret! y />"", #!arles. 86>(>S45#>H( ES454BC>#. 6cCraO /ill, 4ercera Edición
UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA )5ECA(4S
0' =AES " )"(E#>;( 8E(45; 8E " CES4>;( ES45E4EC>#V "a planeación,
como parte del proceso administrativo, constituye un
elemento complejo que está relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la resolución de un problema activo o previsible 1' #A"ES S;( "S FSES 8E " >6)"E6E(4#>;( 8E ES454EC>S • • • • • • • •
2'
lterar territorios de ventas adir departamentos nuevos #errar instalaciones #ontratar empleados nuevos #ambiar la estrategia de precios )reparar supuestos financieros Elaborar prestaciones nuevas para los empleados Establecer procedimientos para el control de costos
CUAL ES EL O7,ETI/OS ANUALES 8 POL9TICAS DE DISTRI7UCI2N 5epresentan las bases para la asignación de los recursos. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes. Son el instrumento principal para vigilar el proceso !acia el alcance de los objetivos a largo plazo. Establecen prioridades organizacionales, departamentales
divisionales
y
3' =AE ES " ES45A#4A5 ;5C(>W#>;(" "a estrategia la estructura están relacionadas, esta reciprocidad !ace que la estructura se derive o se presente después de la elección de la estrategia de la empresa
UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA K' =AE ES " >6)"E6E(4#>H( 8E " ES454EC> estrategia es donde los recursos !umanos adquieren toda su importancia, ya que una
estrategia bien formulada puede significar un éxito o un fracaso
dependiendo de cómo esta estrategia sea ejecutada o llevada a cabo y esto es realizado por los recursos !umanos -personas que trabajan en la empresa .
? '.#A"ES S;( ";S 45ES)S;S 8E " :;56A"#>;( ES45EC>#
8eterminar dónde estamos% analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro macro. )ara esto son *tiles !erramientas como la
matriz 8;:. 8eterminar a dónde queremos llegar% esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad
•
de negocio. 8eterminar cómo llegar !asta all$% es decir, el plan estratégico < la serie decisiones que se deben tomar, basadas en factores
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El procedimiento para la elaboración estratégica de planes de capacitación difiere del proceso estándar en la incorporación de nuevo elemento, el catálogo de programas, el cual permite la relacionar las competencias de los cargos y puesto 45-5 =AE E"8ES55;""; 8E )"(ES, )5;C56S, )5;#E8>6>E(4;S, @
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