INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE ACAYUCAN. TALLER TAL LER DE ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN GERENCIAL GERENCIAL INVESTIGACIÓN. UNIDAD 2: PROCESO ADMINISTRATIVO.
CARRERA: INGENIERÍA QUÍMICA 809 A. DOCENTE: C.P.A. JOSÉ ANTONIO DEL VALLE FONSECA. INTEGRANTES: GÓNZALEZ LUCIANO DANY GABRIEL REYES REYES INGRID CITLALIN. TADEO FISCAL MARIA DEL CARMEN. ZEFERINO JIMÉNEZ MARGARITA.
ACAYUCAN, VERACRUZ. VIERNES 03 DE MARZO DEL 2017.
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CONTENIDO. .................................................................................................. ....... 2 INTRODUCCIÓN. ........................................................................................... 2.1. FASES Y ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. .............................. 4 2.1.1. FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. .............................................. 6 2.1.2. 2.1.2. PL ANEACIÓN. ............................................................................................ 9 2.1.3. ORGANIZACIÓN. ...................................................................................... 13
.............................................................................................. ..... 28 2.1.4. DIRECCIÓN. ......................................................................................... 2.1.5. CONTROL. ................................................................................................ 31
.................................................................................................... ..... 37 CONCLUSIÓN. ............................................................................................... REFERENCIAS REFERENCIAS BIBL IOGRÁFICAS. ................................................................... 38
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CONTENIDO. .................................................................................................. ....... 2 INTRODUCCIÓN. ........................................................................................... 2.1. FASES Y ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. .............................. 4 2.1.1. FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. .............................................. 6 2.1.2. 2.1.2. PL ANEACIÓN. ............................................................................................ 9 2.1.3. ORGANIZACIÓN. ...................................................................................... 13
.............................................................................................. ..... 28 2.1.4. DIRECCIÓN. ......................................................................................... 2.1.5. CONTROL. ................................................................................................ 31
.................................................................................................... ..... 37 CONCLUSIÓN. ............................................................................................... REFERENCIAS REFERENCIAS BIBL IOGRÁFICAS. ................................................................... 38
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INTRODUCCIÓN. Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, dirigir y controlar. Constituyen el proceso de la administración. El proceso administrativo. Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo administrativo único. Este proceso administrativo administrativo está formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control. Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la administración es: •
La planeación: para determinar los objetivos objetiv os en los cursos de acción que van a seguirse.
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La organización: para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
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La ejecución: ejecución: por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
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El control: de las actividades para que se conformen con los planes.
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2. PROCESO ADMINISTRATIVO Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial Administración: Ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través de un esfuerzo humano coordinado. El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las organizaciones para el logro de sus objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales. Si los administradores o gerentes de una organización realizan debidamente su trabajo a través de una eficiente y eficaz gestión, es mucho más probable que la organización alcance sus metas; por lo tanto, se puede decir que el desempeño de los gerentes o administradores se puede medir de acuerdo con el grado en que éstos cumplan con el proceso administrativo. Origen. El paradigma del proceso administrativo y de las áreas funcionales fue desarrollado por Henri Fayol. Aunque todavía se discuta si la administración es una ciencia o, por el contrario, es arte, desde una perspectiva funcionalista se afirma que la función básica de la administración, como práctica, es la de seleccionar objetivos apropiados y dirigir a la organización hacia su logro. Lo anterior implica definir la administración como un proceso que, como tal, requiere de la ejecución de una serie de funciones. Fayol describió las actividades administrativas como compuestas por las funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
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2.1. FASES Y ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. El proceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las actividades de planeación, organización, dirección y control, desarrolladas para lograr un objetivo común: aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales y de cualquier otro tipo, con los que cuenta la organización para hacerla efectiva dentro de una sociedad. El proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura de las empresas, en la cual se ejecutan dirección y control para darle seguimiento a los procesos administrativos. El proceso administrativo está constituido por dos fases: •
Etapa mecánica:
Partiendo de la iniciativa de una o pocas personas, todo se dirige a la estructuración del organismo social. También llamada estática (Incluye como deben ser las cosas, lo constructivo). a) Mecánica. 1) Previsión : Qué puede hacerse, cursos de acción, probabilidad, objetividad y me-
dición. 2) Planeación: elegir acciones para misiones y alcanzar objetivos. Toma de deci-
siones, precisión, flexibilidad, unidad de dirección, rentabilidad y participación 3) Organización : Estructura intencionada de los papeles que los individuos deben
desempeñar en la empresa Especialización, unidad de mando, autoridad responsabilidad, equilibrio de dirección-control y Definición de puestos.
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Etapa din ámica:
Que consiste en la operación o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos. (Como son las cosas, lo operativo). b) Dinámica. 1) Integración: ocupar con personas los puestos de la estructura organizacional y
mantener esos puestos ocupados. Integración de personas, adecuación de hombre y funciones, provisión de elementos administrativos, inducción adecuada. Integración de cosas, abastecimiento oportuno, instalación y mantenimiento, delegación y control. 2) Dirección: Influir en las personas para que contribuyan a la organización y metas
de grupo. Coordinación de intereses, impersonalidad de mando, jerarquía, aprovechamiento y resolución de conflictos 3) Control: Función de medir y corregir el desempeño individual y organizacional
para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Estándares, carácter medial del control/costos, excepciones no previstas.
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2.1.1. FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. 1. PLANEACION:
Implica que los administradores piensen, a través de sus objetivos y acciones, y con anticipación, que sus acciones se basan en algún método, plan o lógica, más que una mera suposición. Los planes dan a la organización sus objetivos y fijan el mejor procedimiento para obtenerlos. El primer paso en la planeación es la selección de las metas de la organización. Consiste en seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es de la elección de cursos de acción futuros a partir de diversas alternativas. Existen varios tipos de planes, los cuales van desde los propósitos y objetivos generales, hasta las acciones más detalladas por emprender. 2. ORGANIZACIÓN:
Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización en una forma tal que pueda logra los objetivos de la organización de manera eficiente. Los administradores deben adecuar la estructura de la organización con sus objetivos y recursos, un proceso que se denomina diseño organizacional. Es la parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar estas tareas.
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3. INTEGRACIÓN:
Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos elementos, tanto humanos como materiales, que la mecánica administrativa señala como necesarios para su más eficaz funcionamiento, escogiéndolos, introduciéndolos, articulándolos, y buscando su mejor desarrollo. Aunque la INTEGRACIÓN comprende cosas y personas lógicamente es más importante lo de las personas y, sobre todo, la de los elementos administrativos o de mando. Consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza mediante de la identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento, selección, contratación, ascenso, evaluación, planeación de carrera, compensación y capacitación o desarrollo, tanto de candidatos como de empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas. 4 DIRECCIÓN:
Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo más eficaz los planes señalados. Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración. 5 CONTROL:
Consiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados actuales y pasados, en relación con los esperados con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, a fin de corregir y mejorar y además para formular nuevos planes.El administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organización la lleven a la obtención de sus metas.
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Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto a las normas y la contribución de la corrección de estas. En pocas palabras el control facilita el cumplimiento de los planes; Las actividades del control suelen relacionarse con la medición de los logros.
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2.1.2. PLANEACIÓN. “Planear es trazar o formar el plan de una obra. Es un proceso que busca y propicia la organización.”
La planeación consiste, en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números necesarios para su realización. La planeación, en sí, no es la palabra mágica que automáticamente mejora la eficiencia y la efectividad, sino que cubre algunos aspectos de un proceso integral: que optimice el uso de los recursos que dispone, que busque nuevas y mejores maneras de hacer las cosas apoyándose en investigaciones, y por último que se hace base en un cuestionamiento de una profunda reflexión sobre los fines que se persiguen para que sus esfuerzos tengan sentido. La planeación es la habilidad de ver con mucha anticipación las consecuencias de las acciones actuales, la voluntad de sacrificar las ganancias a corto plazo, a cambio de mayores beneficios a largo plazo y la habilidad de controlar lo que es controlable y de no inquietarse por lo que no los es. La esencia de la planeación es la preocupación por el futuro, es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo. La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difícil encontrar alguien que no esté de acuerdo con ella. Pero es aún más difícil procurar que tal planeación sea útil, porque confronta el hombre. En la actualidad así como en futuro próximo, la planeación tendrá que adaptarse a las características de la empresa y de la situación en que se realiza. “Otras actividades de planeación son la preparación de estimados prelimina-
res de costos para el desarrollo del producto, el establecimiento de una programación del proyecto, del personal necesario para operar y mantener el sistema. Comprenden la administración de la configuración y el control de calidad, la validación y
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verificación y las herramientas y técnicas de cada fase. A continuación se analiza cada una de estas actividades. CONCEPTOS DE VARIOS AUTORES.
Desde años atrás en la historia siempre ha existido la noción de administración y con ella de planeación. Pero es una noción inconsciente, pues una vez comienza a plasmarse el pensamiento administrativo, se empieza a percibir la importancia de la planeación. Muchos autores se han preocupado por la función de planeación y han desarrollado sus propias definiciones, aunque lo expresan diferente, guardan elementos comunes; todos ellos coinciden en considerar que la planeación se convierte en la función fundamental del proceso administrativo para la supervivencia de la empresa: FAYOL
Afirma que la Toma de Decisiones también hace parte de las funciones de la organización. Señaló cómo las funciones del administrador la prevención, organización, coordinación y control, que expresado en términos más actuales no es otra cosa que la planeación, organización, dirección y control. KOONTZ O’DONNELL
Junto a Terry apoyan a Fayol al decir que la previsión es la base de la planeación. Considera la planeación como: “una función administrativ a que consiste en
seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, las políticas, los procedimientos y los programas de una empresa”. Definen la planeación con un puente que se erige donde nos encontramos y donde queremos ir. Es un proceso intelectual, es la determinación consciente de vías de acción. Para estos autores la planeación es la más básica de todas las funciones administrativas, la cual implica una definición previa de objetivos y una descripción de las acciones que van a realizar para lograrlos, presentándose en este punto un 10
proceso de toma de decisiones frente a lo diversos programas de acción que pueden darse. Planear es entonces decidir anticipadamente que hacer cuando, como, quien, porque si bien es imposible conocer el futuro, no planear implicaría dejar las diversas situaciones sometidas al azar, a la casualidad y esta lógicamente no es la mejor manera de manejar una empresa. AGUSTIN REYES PONCE:
Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización. JOSSEPH L. MASSIE:
Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre las alternativas, cursos de acción a partir de los cuales establece los objetivos. Trabajo de Omar BURT K. SCANLAN
Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. GEORGE R. TERRY
Es la selección y relación de hechos así como la información y el uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se creen son necesarias para alcanzar los resultados deseados. ERNEST DALE
Determinación del conjunto de objetivos para obtenerse en el futuro y los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos.
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RUSELL ACKOFF
Al igual que Koontz es consciente de la necesidad de planear en las organizaciones, pero además considera que procurar que esta sea útil es realmente difícil, pues es una de las actividades humanas de mayor complejidad, por lo tanto equivocarse no es un error pero conformarse con ello si lo es. “La planeación es como un faro, guía, tiene una luz a la que se dirige a alguna
cosa, tiene orientación, la planeación es la brújula que no deja que se pierda el camino. La planeación es visible, lo que subyace a ello es la previsión. Pero esto es necesario construirlo a partir de un fundamento filosófico, como más adelante se va a mirar.”
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2.1.3. ORGANIZACIÓN. La organización es la segunda fase del proceso administrativo. A través de ella el sistema establece la división del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas. Fayol (1972), define la organización diciendo que consiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a través de operaciones típicas a saber, las funciones técnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y administrativa. Melinkoff (1987), con relación al título del escrito la define como el proceso administrativo a través del cual se crea la estructura orgánica de la institución, se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad, se establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a los objetivos trazados previamente en el proceso de planificación u elaboración del nivel corporativo estratégico( misión, visión, objetivos corporativos, metas y mecanismos de medida u actuación).
Según Melinkoff (1987), para estructurar una organización es preciso trabajar con los siguientes elementos: a) Los principios generales. b) Los sistemas de organización. c) Los instrumentos metodológicos. A) PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN. Los principios son declaraciones, enunciados o preceptos que guían al dirigente en el acto de construir una organización. Desde el periodo clásico de la administración se han establecido quince principios que deben observarse al organizar una empresa o institución según Melinkoff ( op cit), se pueden enumerar en orden jerárquico de la siguiente manera.
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1. Principio del Objetivo: de acuerdo con este principio, la organización debe establecer los fines permanentes o (teología) hacia los cuales se encamina la organización. Estos fines ayudaran a estructurar en forma adecuada a la empresa o institución. En la actualidad, diversos enfoques de la administración denominan misión a esta constelación a fines mas generales y permanentes. Así se habla de la misión de la universidad, de la misión del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, etc. 2. Principios de los canales de Supervisión bien definida: según este principio, en el organismo debe existir una serie de canales de supervisión que deben estar conectados por canales de comunicación. Toda unidad debe ser supervisada por otra de jerarquía mayor. 3. Principio del espacio control: de acuerdo con este principio, se debe establecer el número de personas que deben depender de otra directamente. Se aconseja que el numero de personas este entre 7 y 8, tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la preparación de los subordinados, el medio ambiente físico. 4. Principio del equilibrio dirección-control: este principio establece que, a medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios, debe reservar para sí el control de funcionamiento de la organización sea total o de la parte de ésta que delegue. 5. Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad: de acuerdo con este principio, la delegación de autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser clara para el cumplimiento de una tarea bien definida, pero el jefe máximo debe conservar la responsabilidad total final por la autoridad delegada. 6. Principio de fijación de responsabilidades: este principio establece que la responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica la autoridad delegada, ni debería ser menor. 7. Principio de la selección y adiestramiento del personal: se enuncia diciendo que el personal debe ser seleccionado debidamente y en forma previa, luego debe ser adiestrado, recibiendo entrenamiento.
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8. Principio de la excepción: se enuncia afirmando que los jefes o ejecutivos deben resolver solo los problemas extraordinarios, los problemas de rutina deben resolverlos los subjefes del nivel jerárquico correspondiente. 9. Principio de identificación: este principio establece que todos los actos o hechos que se sucedan o que sea susceptibles de suceder en la institución y la cantidad de cosas que se manejen, deben tener su identificación adecuada, para evitar confusiones con otras hechos o cosas semejantes. 10. Principio de simplicidad: establece que dentro de cualquier organismo sólo deben establecerse las funciones que sean indispensables para los fines del organismo. 11. Principio de la moral interna: este principio establece que debe haber responsabilidad, colaboración y compromiso para el logro de los objetivos institucionales comunes, entre los integrantes de la empresa, tanto directivo como subalterno. 12. Principio de la unidad de mando: afirma que el subordinado no debe recibir órdenes de más de un jefe sobre la misma materia. 13. Principio de jerarquía o de escala jerárquica: establece que debe existir una cadena de relaciones directas de autoridad desde en directivo superior hasta el último subordinado y que ésta debe funcionar claramente a través de toda organización. 14. Principio de especialización: establece que a medida que la empresa se amplia y diversifica, debe crear grupos, secciones, dependencias, etc. Para que trabajen en una sola especialidad o área de actividades. 15. Principio de centralización – descentralización: se enuncia diciendo que hay centralización cuando la adopción de decisiones y la responsabilidad están centradas en la dirección superior de la institución y que hay descentralización cuando, por delegación de autoridad, la adopción de decisiones y la responsabilidad se distribuyen en instancias de dirección intermedias. Una buena descentralización distribuye las decisiones y la autoridad en los procesos de ejecución y concentra en la dirección superior las decisiones de política y de orden normativo. 15
B) LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN.
Reyes Ponce y Jeener:
a) Sistema lineal. b) Sistema funcional. c) Sistema lineal y de Staff.
Spriegel:
a) Sistema lineal. b) Sistema funcional. c) Sistema mixto (Lineal y Staff). d) Sistema Comisional.
Agramonte:
a) Puros: Sistema lineal. b) Sistema funcional. c) Sistema lineal y de asesoria. d) Mixtos: Lineal Funcional, de organización Comisional Sistema de organización lineal o de línea jerárquica (perspectiva fayoliana). Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Henry Fayol (1972), el mismo tiene como característica particular que las funciones generales reposan en la autoridad superior al establecer a partir de esta las líneas de mando, autoridad y comunicaciones, que van desde la máxima autoridad hasta el último funcionario. Se califica de jerárquico porque establece relaciones determinadas por ordenes que emanan desde un mismo departamento, otros autores lo denominan sistema escalar o vertical porque la autoridad o responsabilidad es escalonada, siguiendo los niveles de la organización. En este tipo de sistema la cantidad de funciones y la autoridad va disminuyendo a medida que desciende la escala jerárquica. Ventajas del sistema lineal: a) La organización resulta sencilla de comprender. b) Genera rapidez en la ejecución de las ordenes. c) Es de gran utilidad en las empresas pequeñas. 16
d) Hay clara definición de la autoridad responsabilidad e) Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando. Desventajas del sistema lineal: a) No hace uso de las ventajas de la especialización. b) Los jefes deben tener conocimientos diversos c) La perdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de la empresa. d) Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones. e) Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad.
Sistema de organización funcional o Tayloriano. Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Frederick Taylor (1972). Este enfoque organizacional tiene como particularidad que en lugar de concentrar las funciones, las distribuye en diversas autoridades superiores o intermedias, pues se basa en la diversidad de funciones que se realizan en un organismo. Para ello clasifica las funciones de acuerdo a las características y agrupa en unidades especializadas, las funciones similares o parecidas. El sistema no descansa en hombres sino en las funciones. En este sistema vale más la especialización que la posición jerárquica de los hombres. Ventajas del sistema funcional: a) Aprovecha las ventajas de la especialización. b) Facilita el entrenamiento del personal debido a las exigencias de cada cargo. c) Se facilita el control directo. d) Se puede lograr la cooperación de todos los funcionarios, unidades o dependencia que forman los organismos. Desventajas del sistema lineal: a) A veces se dificulta fijar la responsabilidad final en cuanto al resultado de cierta actividad. b) La supervisión es múltiple. 17
c) Se descarta el principio de unidad de mando. d) No estimula el entrenamiento de los ejecutivos.
Sistema de organización lineal con staff, asesoria o plana mayor. Esa un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se realizan gran número de funciones de cierta magnitud o complejidad. Es un sistema de organización lineal al cual se agregan funciones asesoras o de dependencias asesoras denominadas staff, estado mayor, asesoria o plana mayos. Las unidades de asesoramiento sólo tienen autoridad de asesoramiento, no tienen mando sobre el personal de línea; solo tienen autoridad de mando sobre el personal de sus sistemas asesores. Ventajas del sistema de línea y de staff: a) Se aprovechan las ventajas de la especialización b) Se mantiene la unidad de mando. c) Se comenta la cooperación entre los funcionarios de línea y asesoria Desventaja del sistema de línea y staff: a) Puede generar confusión entre la autoridad de línea y asesoria. b) Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no tener autoridad. c) Los funcionarios de línea descargan la mayor parte de su trabajo en la dependencia asesora o funcionarios asesores. d) La asesoria no es de obligatoria aceptación por la unidad de línea.
ORGANIZACIÓN COMISIONAL Y TIPOS DE COMITÉS O COMISIONES.
En este tipo de Organización, la autoridad superior que detenta el poder de decisión, descansa en un consejo, comité o comisión, ubicado en el vértice de la pirámide. En la practica este modelo de organización de autoridad superior colegiada es poco frecuente. En Venezuela ha sido adoptado por las Universidades Nacionales u Oficiales. Más frecuentemente existen consejos, comités o comisiones 18
intermedios dentro de una institución, sea que ésta se organice lineal o funcionalmente o en forma mixta.
Ventajas: a) Los cometes fomentan la cooperación entre los integrantes. b) Se reciben aportes valiosos. Desventajas: a) Alto costo en tiempo y dinero, la autoridad colectiva consume mucho tiempo en reuniones. b)
Dificultan la toma de decisiones.
c)
Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la repartición de la
autoridad. Un consejo o comité en un grupo de personas encargado de ciertas funciones especificas o de resolver un problema especifico. Debido a las considerables variaciones en la autoridad asignada a los consejos y comités, ha surgido mucha confusión acerca de su naturaleza. Dependiendo de su autoridad pueden ser: 1. Consejos o comités de línea: La autoridad que detentan es de línea Pueden tomar decisiones realizan una función determinada. 2. Consejos o comités de staff: Asesoran, no tienen autoridad de mando. 3. Comités formales: Están establecidos explícitamente en la estructura organizativa, se les asignan deberes y autoridad. 4. Comités informales: No están establecidos en la estructura. Se organizan para estudiar y dar opinión sobre un problema o tema específico. 5. Comités permanentes: Pueden ser formales e informales pero son estables en la estructura, duran un tiempo indefinido. 6. Comités temporales: Son informales y se crean por un tiempo determinado. 7. Comités consultivos: resuelven consultas formuladas por las instancias subordinadas, tienen poder de decisión. 8. Comités ejecutivos: son los que ejecutan decisiones.
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NIVELES EN LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES DE ALCANCE NACIONAL. Existe un principio universalmente aceptado según el cual toda organización de carácter nacional debe ser estructurada en tres niveles, adoptando la forma de una pirámide. De esta manera, en el vértice de la misma se encuentre ubicada la máxima autoridad. En la base de la misma se ubica el menor grado de autoridad, y se encuentra el mayor numero de personas para la ejecución de los planes, programas y para el logo de los objetivos.
Nivel superior o nivel normativo: es el nivel responsable de la planificación, organización, dirección y control activo de la organización como un todo. Tiene a su cargo las siguientes funciones generales: 1. Establecer la política básica, las normas generales y los sistemas relacionados con el plan sectorial nacional (de salud, de educación, etc.. 2. Diseñar la organización, delegar la autoridad en los responsables del nivel inferior y solucionar todos los problemas prácticos relacionados con el plan sectorial nacional. 3. Diseñar, las políticas, normas generales y los métodos para seleccionar los cuadros competentes para las diferentes posiciones de responsabilidad dentro de la organización. 4. Establecer las medidas de control más efectivas, de acuerdo con la organización y su funcionamiento, a través de informes, publicaciones, estadística, etc. 5. Elaborar el plan sectorial nacional de la organización.
Nivel intermedio o nivel de coordinación y asesoria: Las funciones del nivel intermedio son más especializadas. En él se necesitan cuadros de especialistas para integrarlo. Sus funciones son.
1. Adaptar el plan nacional a las necesidades y recursos de su nivel. 2. Administrar el fun cionamiento de la organización a su nivel 3. Coordinar las distintas dependencias y unidades bajo su control para el mejor cumplimiento de los planes de trabajo. 20
4. Dar asesoria técnica a todos los organismos bajo su control y desarrollar cuadros directivos a través del adiestramiento de persona. 5. Llevar un control eficiente de las dependencias a su cargo
Nivel inferior o nivel ejecutivo y ejecutor: Este nivel tiene la responsabilidad directa de la ejecución de las actividades y tareas, para el cumplimiento de los objetivos y metas de la organización. Sus funciones generales son.
1. Elaborar el programa de trabajo de su nivel, de acuerdo a los lineamientos o normas del plan nacional. 2. Ejecutar las actividades del programa de trabajo. 3. Asegurar el cumplimiento de las tareas asignadas tanto en cantidad como en calidad. 4. Mantener un control continuo durante la ejecución del programa. 5. Asegurar el buen uso y mantenimiento de los materiales disponibles. 6. Fomentar y mantener la moral del trabajo. 7. Aplicar las normas administrativas, y leyes vigentes solucionando los conflictos y problemas que se puedan presentar. 8. Registrar y evaluar continuamente las actividades bajo su control. 9. Lograr la coordinación entre todas las unidades de su nivel. 10. Informar en el ámbito superior sobre actividades, experiencias, necesidades y realizaciones en su nivel. a) Establecer las relaciones necesarias con otros organismos, para el mejor logro de su programa de trabajo.
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ESTRUCTURA PIRAMIDALY NIVELES DE UNA ORGANIZACIÓN NACIONAL.
NIVEL SUPERIOR
NIVEL INTERMEDIO COORDINADOR ASESOR
NIVEL INFERIOR EJECUTIVO DIRECTO
Las herramientas o instrumentos metodológicos de la organización. Los principales instrumentos metodológicos de la organización son los organigramas y manuales. Los organigramas: una organigrama es la representación gráfica que muestra como están relacionadas las diferentes unidades de la estructura interna de una institución o empresa. Esté permite conocer la ubicación que se da de lo9s distintos departamentos, secciones, oficinas, etc, que conforman la institución. El organigrama describe graficamanete la división del trabajo que se establecerá y la relación que se dará entre las distintas áreas de actividades, a través, de líneas que representan los canales de supervisión coordinación o y comunicación que existirá en la institución. Ventajas de los organigramas: 1. Muestran la posición de cada departamento en la estructura interna de la organización. 2. Señalan la interrelación o enlace que debe existir entre cada departamento y sección de la organización. 3. Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organización, dirección y control.
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4. Dejan claramente definidas las líneas de mando y de responsabilidad de la organización. 5. Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se establecen las coordinaciones dentro de la organización.
Clasificación de los organigramas: De acuerno a su disposición geométrica, los organigramas se adaptan al tipo de sistema organizativo que intentan representar entre los cuales tenemos: 1. organigramas verticales de tipo clásico
2. Organigramas horizontales de izquierda a derecha.
3. Organigrama mixto.
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Algunas reglas para su construcción
Los organigramas describen relaciones a lo interno en cualquier organización, por tanto corresponden a la sujeción a cierta simbología: Nombre
Simbología
Significado
Rectángulos
Departamentos o divisiones de la organización que varían en importancia de acuerdo a su tamaño.
Líneas continuas
Líneas de mando de una di-
Verticales
visión superior a una inferior.
Líneas continuas Horizontales
Indican la unión entre órganos de asesoria.
Líneas discontinuas
Significan
coordinación
Horizontales
unen por los dos lados a dos rectángulos que mantienen relaciones de coordinación.
Los manuales administrativos. El manual administrativo es un documento que incluye en forma sistematizada las actividades a ser cumplidas por los miembros de la organización y la 24
forma en que las mismas deben ser realizadas. El propósito fundamental de los manuales es el de sistematizar las funciones y operaciones que realiza la organización, así como instruir al personal sobre los objetivos, políticas, funciones, autoridad, normas, procedimientos u otros aspectos de la institución.
Importancia y necesidad de los manuales administrativos.
La importancia del manual administrativo reside en el hecho de suministrar información para la acción al servir de guía para la ejecución del trabajo. A su vez el manual tiene la relevancia de facilitar el adiestramiento, la supervisión y el mejor desempeño de los ejecutivos.
Clasificación de los manuales administrativos. Los manuales administrativos se suelen clasificar en tres categorías: 1) Manuales de organización. 2) Manuales de políticas. 3) Manuales de sistemas y procedimientos.
Manuales de organización: es un instrumento que contiene detalles de la empresa u organización tales como: 1) Nivel estratégico corporativo de la empresa (misión, visión, objetivos corporativos). 2) La estructura de la organización y la base sobre la cual se diseñó esa estructura. 3) Las relaciones entre la función de línea y la de asesoria. 4) Los deberes y responsabilidades específicas del nivel operativo.
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Manuales de políticas: incluye en forma escrita las políticas de la empresa, que son la guía básica para la acción; así mismo prescriben los limites generales dentro de los cuales deben realizar se las a actividades. Una correcta formulación de las políticas en un manual, permitirá:
1) Agilizar el proceso decisorio. 2) Establecer líneas o guías al personal directivo para que pueda obrar y adecuar las actividades a los objetivos de la institución. 3) Facilitar la descentralización. 4) Servir de base para una constante y efectiva revisión.
Manual de sistemas y procedimientos: es llamado, también manual de operación; es un manual de tramites y métodos de trabajo. Es quizás el manual más común en las organizaciones. A través de ellos se orienta y sistematiza la actividad operativa de la empresa institución. El manual de procedimientos incluye la descripción de normas, la descripción de procedimientos, los flujogramas de los procesos, los formularios de registro y sus respectivos instructivos. Los manuales de sistemas y procedimientos, ofrecen una serie de ventajas ente ellas tenemos:
1) Constituyen una útil fuente de información, sobre las prácticas generales de la organización para que la información sea útil se requiere que la información se comunique a través de la línea de mando de la organización. 2) Constituyen una guía indispensable para el trabajo a ejecutar. 3) Constituyen una herramienta útil para el adiestramiento de nuevos empleados y también para todos aquellos funcionarios que perteneciendo a la organización son ascendidos de categoría. 4) Eliminan duplicaciones innecesarias de actividades. 5) Permiten la revisión constante y el mejoramiento de las políticas, procesos y procedimientos, de la institución, en la medida en que se los consulte con 26
la debida frecuencia. Ayudan a producir un mejoramiento sostenido de las operaciones, normas y procedimientos. 6) Permiten un ahorro de tiempo, al evitar las preguntas de rutina, ya que la respuesta rápida a las mismas, se obtienen a través de la lectura del manual. 7) Constituyen un freno a la improvisación, en sus distintas manifestaciones. 8) Permiten generar un legado histórico de la evolución administrativa de la empresa. 9) Constituyen un elemento importante para la revisión y evaluación objetiva de las prácticas institucionales.
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2.1.4. DIRECCIÓN. La dirección se da en diferentes puestos dentro de las organizaciones y éstos van a identificarse dependiendo en donde la ubiquemos dentro de los niveles jerárquicos de la estructura organizacional de la empresa. Es entonces que en los niveles operativos la dirección está presente en puestos como capataces, supervisores y coordinadores; esta semántica se da dependiendo del organismo que se estudie. En los niveles medios, por ejemplo, encontramos a los jefes de área y en los niveles altos están los directores generales y presidente de la compañía. Entonces en cada uno de estos puestos ya identificados, las actividades que se dan en el proceso de dirección son variables y muy específicas. Las tareas de un supervisor o coordinador tienden a simplificar las condiciones adversas dentro de las áreas operativas de una empresa, las tareas específicas de este nivel van dirigidas a promover la comunicación entre trabajadores y la dirección del departamento, así como mejorar las condiciones técnicas (herramientas, maquinaria) y físicas en donde los operativos van a desenvolverse en su jornada de trabajo. Las tareas de un directivo de nivel medio consistirán en desarrollar proyectos para la empresa, tratar con proveedores, clientes y tener una comunicación horizontal con sus homólogos en la organización a fin de crear sinergia para el logro de los resultados. Por último, en los niveles “directivos”, las tareas son más de estrategia e ima-
gen, la coordinación de jefes de departamento es básica así como promover las relaciones públicas entre la empresa y agentes externos como sindicatos, el gobierno y cámaras correspondientes del giro, entre otras. En este nivel, las tareas importantes serán: buscar el desarrollo organizacional, definir estrategias de cambio y crear la cultura gerencial.
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La dirección es la primera etapa dinámica del proceso administrativo y tiene por objetivo promover todos los esfuerzos humanos hacia los logros de los objetivos de la organización. Las características de la función directiva son extensas y todas ellas identificadas con los valores humanos y necesidades humanas de comunicación, motivación, liderazgo y desarrollo humano. Estas características identifican a la organización y su cultura de trabajo y son los motores del desempeño humano dentro de la función productiva. Dentro de la función directiva identificamos las actividades que permiten llevar a cabo las tareas más básicas para que se logre este proceso direccional; estas actividades están ligadas al nivel jerárquico específico de la función que queramos identificar, así tenemos que las tareas de un director general son muy diferentes a los de la función directiva de un coordinador o de un supervisor. Estas actividades están determinadas también por las capacidades que demanda el puesto, así, tenemos que para el puesto de un director se demandan capacidades ligadas a tareas administrativas de índole estratégico. Esto significa también que cada puesto exige un perfil específico e idóneo a la función y tareas que se realizaran en la empresa,
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ese perfil está compuesto entre otros elementos, de habilidades gerenciales, y que se aplicarán en las tareas y objetivos de la empresa. Las habilidades son un grupo de acciones conformadas por las capacidades del individuo, que le permiten sobresalir de otros en las mismas tareas. Estas aptitudes o habilidades tienden a ser dinámicas conforme van cambiando aspectos de tecnología y conocimiento.
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2.1.5. CONTROL. La palabra control sugiere la idea de comprobación, inspección, verificación, revisión, supervisión, etc. El control es la función de administración que cierra el proceso administrativo, es la consecuencia lógica del acto de administrar, es una función indelegable de todo cargo con responsabilidad de conducción, ya que ambos conceptos están unidos. TIPOS DE CONTROL
La tipología del control dependerá del criterio de análisis que se adopte. Podemos mencionar tres clasificaciones básicas:
Según los factores de análisis: Supone que, dependiendo de la realidad particular de cada empresa, existen tres enfoques del control que deberá considerar, poniendo mayor o menor énfasis en cada uno.
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Del mercado:
Aplica mecanismos externos de mercado, como la competencia, los precios y la participación relativa de mercado, entre otros. Este tipo de enfoque es utilizado por empresas que poseen productos o servicios claramente específicos y distintivos y donde existe una considerable competencia en el mercado. Son ejemplos: las bebidas gaseosas a nivel mundial, y a nivel local productos como la lana. Burocrática:
Pone énfasis en la autoridad organizacional y se basa en reglas administrativas, reglamentos, procedimientos, y políticas. Este tipo de control depende de la estandarización de actividades, descripciones de puestos de trabajo bien definidas y otros mecanismos administrativos. Un ejemplo concreto de control burocrático lo constituyen los presupuestos. Entre otras tipos de control tenemos: Del cl an:
Este tipo de enfoque se basa en las conductas de los recursos humanos de la organización dadas por los valores compartidos, las normas de grupo, las tradiciones, las creencias y otros aspectos de la cultura organizacional.
Según el nivel de estructura formal: La división en niveles de control no es uniforme para todas las organizaciones y dependerá básicamente del grado de descentralización que exista en cada una 32
de ellas, lo que determinará el nivel jerárquico en el que se adopten decisiones vinculadas al control. Es evidente, por la misma definición de control, que existe una estrecha relación entre los niveles de Planeamiento, Estructura Formal y Control. Superior:
Tiene por objeto establecer la validez de los planes de nivel estratégico y evaluar la adecuada y coherente asignación de los recursos en este nivel de la estructura. Se caracteriza por no estar sujeto a pautas predeterminadas, ya que evalúa básicamente decisiones no programadas. Intermedio:
Se ocupa de medir la consistencia de los planes de nivel táctico en el marco del sistema de planeamiento integral y evaluar la correcta asignación y distribución de recursos sectoriales. Puede recaer sobre decisiones programadas, para las cuales se ajusta a determinados estándares preestablecidos o decisiones no programadas. Inferior:
Es el encargado de supervisar el cumplimiento de los planes de este nivel, comprobando su puesta en marcha y funcionamiento a partir del seguimiento de las acciones desarrolladas. Normalmente se trata de un control sobre las operaciones rutinarias que surgen a partir de decisiones programadas, con pautas de control prefijadas. Según la opor tunidad d e realización:
Los administradores pueden implementar controles en diferentes momentos, es decir, antes de comenzar una actividad, mientras ésta se encuentra en marcha o después que la misma ha terminado. Preventivo: Se constituye como el tipo más deseable de control e intenta prevenir los problemas previstos. Se le llama control preventivo o anterior a la acción porque se realiza antes de la actividad en cuestión.
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Esta orientado al futuro. En síntesis, el control preventivo consiste en emprender la acción administrativa antes que se presente el problema. Concurrente:
Se realiza al mismo tiempo que una actividad se está desarrollando. Cuando el control se aplica durante la realización del trabajo, la gerencia puede corregir los problemas en forma oportuna, antes de que se vuelvan altamente costosos. La forma más utilitaria de control concurrente es la supervisión directa. 6 Por ejemplo, cuando un superior supervisa directamente las actividades de un subordinado , puede vigilar simultáneamente las acciones del empleado y corregir los problemas a medida que estos surjan. En la actualidad, muchos programas de calidad, se basan en controles concurrentes para informar a los trabajadores si su producción y sus niveles de rendimiento son de calidad suficiente para garantizar el cumplimiento de los estándares de calidad. Correctivo:
Este tipo de control se basa en la retroalimentación. Dicho control se realiza después de que la actividad ha llegado a su término. La principal desventaja de este tipo de control es que cuando se recibe la información, el daño ya está hecho. Los informes financieros son un claro ejemplo de este tipo de control. Tal es el caso de los informes sobre ventas, los cuales muestran que los ingresos por ventas han disminuido o aumentado, esto es que el hecho del aumento o la disminución ya se ha dado. CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL
Como se señaló anteriormente, el diseño del sistema de control variará de acuerdo a la realidad particular de la organización en cuestión. Sin embargo existen una serie de características comunes que procuran la eficacia del sistema: Precisión: un sistema de control que genera información imprecisa puede inducir a no actuar cuando se debiera o reaccionar contra un problema que no existe. Un sistema de control preciso es digno de confianza y proporciona datos válidos. 34
Oportunidad: los controles deberán advertir a los administradores en forma oportuna cuando se producen las variaciones. Un sistema de control eficaz deberá aportar información oportuna, ya que la mejor información tiene escaso valor cuando se torna obsoleta. Economía: la operación de un sistema de control debe ser económica, es decir que, todo sistema de control tendrá que justificar los beneficios que aporta en relación con los costos que ocasiona. Flexibilidad: los controles deben ser lo suficientemente flexibles como para ajustarse a cambios adversos o para aprovechar nuevas oportunidades. Inteligibilidad: los controles que no son comprensibles para los usuarios carecen de valor. Un sistema de control que es difícil de entender puede ocasionar errores innecesarios, frustrar a los empleados y a la larga ser ignorado. Criterios Razonables: los estándares de control deberán ser razonables y susceptibles de alcanzarse. Si son demasiado altos o no resultan razonables, su posible acción motivadora desaparece. Localización estratégica: los administradores deberán establecer controles sobre los factores que sean estratégicos para el rendimiento de la organización. Los controles deberán abarcar las actividades, operaciones y eventos críticos dentro de la organización. Acción Correctiva: Un sistema de control eficaz deberá no sólo señalar el problema sino también especificar una solución. Es decir que deberá sugerir medidas alternativas que será conveniente tomar para corregir la desviación. EL PROCESO DE CONTROL
El control puede ser analizado como el proceso de evaluación tendiente a determinar la real o efectiva aplicación del sistema de planeamiento integral establecido para la organización. Gráficamente, el proceso de control pueda adoptar la forma circular identificando la acción continua entre sus fases y de retroalimentación permanente:
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Son etapas del proceso de con trol:
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CONCLUSIÓN. El proceso de administrativo se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, dirige y controla sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar. Muchos autores consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Todos estos factores determinan el funcionamiento de la empresa los cuales se integran y se conjugan para mejorar el desenvolvimiento de las actividades organizacionales de la organización en la cual los factores trabajan y se conjugan de manera estructural para establecer condiciones de funcionamientos corporativas y empresariales dentro de una empresa. Uno de los factores más importantes es el proceso de planeación en el cual cada empresa debe planificar sus acciones para garantizar una mejor participación por parte de los trabajadores y de los altos ejecutivos de la organización.
La toma de decisiones también es un aspecto importante debido a que es a través de ella que se puede diferenciar los diversos problemas que se presentan y de esta manera plantear la solución más idónea para mejorar la problemática planteada y planificar una toma de decisión adecuada y sectorizada por prioridades.
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