TUGAS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Model Pengelolaan, Pengelolaan, Pelatihan dan Penilaian Kinerja Sumber Daya Manusia di PT. Indofood Sukses Makmur Tbk.
DISUSUN OLEH: Ahmad Ikwanto Arick Setiawan Darmanto Luqman Hakim
(9115202713) (9115202708) (9115202710) (9115202707)
DOSEN PENGAMPU MATA KULIAH Dr. Indung Sudarso, MT
PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN TEKNOLOGI BIDANG KEAHLIAN MANAJEMEN PROYEK INSTITUT TEKNOLOGI SEPULUH NOPEMBER SURABAYA 2016
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, puji syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang yang telah melimpahkan
rahmat dan karunia-Nya, sehingga sehingga kami dapat
menyelesaikan makalah ini dengan baik dan tepat waktu. Makalah ini kami beri judul Model Pengelolaan, Pelatihan dan Penilaian Kinerja Sumber Daya M anusi anusi a di di PT . In dofood Sukses ukses M akmur Tbk.
Kami mengucapkan terima kasih kepada Bapak Dr. Indung Sudarso, ST., MT. selaku Dosen mata kuliah Menajemen Sumber Daya Manusia yang telah membimbing dan mengarahkan kami selama proses pembuatan tugas/makalah ini. Ucapan terima kasih juga kami sampaikan kepada narasumber yang telah memberikan informasi dan data-data terkait dengan penyusunan makalah ini. Serta ucapan terima kasih juga kami sampaikan untuk rekan-rekan mahasiswa Program Pasca Sarjana MMT-ITS kelas Chevron (MP) atas dorongan, motivasi, dan inspirasi sehingga makalah ini terselesaikan tepat waktu. Merupakan suatu kehormatan dan kebanggaan bagi kami apabila rekan-rekan berkenan memberikan saran dan kritik demi perbaikan tugas/makalah ini. Besar harapan kami semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang memerlukan. Kami sepenuhnya menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan dan untuk itu kami meminta maaf jika banyak terjadi kesalahan, kekeliruan, dan kekurangan dalam penyusunan makalah ini.
Surabaya, 14 April 2016
Tim Penyusun
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, puji syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang yang telah melimpahkan
rahmat dan karunia-Nya, sehingga sehingga kami dapat
menyelesaikan makalah ini dengan baik dan tepat waktu. Makalah ini kami beri judul Model Pengelolaan, Pelatihan dan Penilaian Kinerja Sumber Daya M anusi anusi a di di PT . In dofood Sukses ukses M akmur Tbk.
Kami mengucapkan terima kasih kepada Bapak Dr. Indung Sudarso, ST., MT. selaku Dosen mata kuliah Menajemen Sumber Daya Manusia yang telah membimbing dan mengarahkan kami selama proses pembuatan tugas/makalah ini. Ucapan terima kasih juga kami sampaikan kepada narasumber yang telah memberikan informasi dan data-data terkait dengan penyusunan makalah ini. Serta ucapan terima kasih juga kami sampaikan untuk rekan-rekan mahasiswa Program Pasca Sarjana MMT-ITS kelas Chevron (MP) atas dorongan, motivasi, dan inspirasi sehingga makalah ini terselesaikan tepat waktu. Merupakan suatu kehormatan dan kebanggaan bagi kami apabila rekan-rekan berkenan memberikan saran dan kritik demi perbaikan tugas/makalah ini. Besar harapan kami semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang memerlukan. Kami sepenuhnya menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan dan untuk itu kami meminta maaf jika banyak terjadi kesalahan, kekeliruan, dan kekurangan dalam penyusunan makalah ini.
Surabaya, 14 April 2016
Tim Penyusun
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ................... .......... ................... ................... .................. ................... ................... .................. ................... ............ .. i DAFTAR DAFTAR ISI............................... ................................................ .................................. ................................. ................................. ................... .. ii BAB I PENDAHULUAN................................................................................. 1 1.1 Latar Belakang Belakang ................................. .................................................. .................................. ................................. ........................ ........ 1 1.1.1 Sumber Sumber Daya Manusia sebagai Human Capital Capita l ................... ......... ................... .................. ............ ... 2 1.2 Rumusan Rumusan Masalah ............................... ................................................ .................................. ................................. ..................... ..... 3 1.3 Tujuan Tujuan Penelitian Penelitian.......................................... .......................................................... ................................. .............................. ............. 3 1.4 Manfaat Manfaat Peneli Penelitian tian ............................................. ............................................................. ................................. ......................... ........ 4 BAB II LANDASAN TEORI ........................................................................... 5 2.1 Pengelolaan SDM ....................................................................................... 5 2.1.1 Organisasi dan Manajemen SDM ............................................................. 5 2.1.2 Struktur dan Sistem dalam Organisasi ...................................................... 6 2.1.3 Proses Pengelolaan SDM dalam sebuah Organisasi.................................. 8 2.1.4 MSDM Berbasis Kompetensi................................................................. 10 2.2 Pelatihan dan Pengembangan SDM .......................................................... 12 2.2.1 Pengertian Pelatihan .............................................................................. 12 2.2.2 Tujuan Pelatihan .................................................................................... 13 2.2.3 Analisis Kebutuhan Pelatihan ................................................................ 13 2.2.4 Metode Pelatihan ................................................................................... 15 2.2.5 Pelatihan dan Pengembangan Berbasis Kompetensi ................... .......... ................... ............ .. 17 2.2.6 Evaluasi Pelatihan.................................................................................. 19 2.3 Penilaian Kinerja SDM ............................................................................. 20
2.3.1 Konsep Kinerja ...................................................................................... 20 2.3.2 Kriteria Penilaian Kinerja ...................................................................... 20 2.3.3 Penilaian Kinerja ................................................................................... 21 2.3.4 Metode Penilaian Kinerja....................................................................... 22 2.3.5 Assessment Center ................................................................................. 25 BAB III PEMBAHASAN............................................................................... 29 3.1 Profil Perusahaan ...................................................................................... 29 3.1.1 Visi, Misi, dan Nilai Perusahaan ............................................................ 35 3.1.2 Strategi Bisnis ....................................................................................... 35 3.2 Tata Kelola Perseroan ............................................................................... 37 3.3 MSDM pada PT. Indofood Sukses Makmur Tbk....................................... 50 3.3.1 Pengembangan dan Pelatihan SDM ....................................................... 52 3.3.2 Penilaian Kinerja ................................................................................... 55 3.4 Implementasi Metode Penilaian Assessment Center untuk mendesain program Pengembangan dan Pelatihan SDM .................................................. 55 BAB IV PENUTUP ....................................................................................... 61 4.1 Kesimpulan .............................................................................................. 61 4.2 Saran ........................................................................................................ 62 DAFTAR PUSTAKA...................................................................................... iv
BAB I PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang
Dewasa ini persaingan usaha antar perusahaan semakin ketat, hal ini menuntut perusahaan harus mampu bertahan dan berkompetisi dengan perusahaan lain. Salah satu hal yang dapat diupayakan perusahaan agar mampu bertahan dalam persaingan yang ketat adalah memperkuat sumber daya manusia-nya. Peranan sumber daya manusia dalam perusahaan sangatlah penting, hal ini tidak terlepas dari peran sumber daya manusia sebagai penggerak utama seluruh kegiatan atau aktivitas perusahaan dalam mencapai tujuannya, baik untuk memperoleh keuntungan maupun untuk mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan.
Berhasil
tidaknya
suatu
perusahaan dalam
mempertahankan
eksistensi perusahaan dimulai dari usaha sumber daya manusia itu sendiri dalam meningkatkan efektivitas dan efisiensi secara maksimal. Dengan kata lain kinerja organisasi atau perusahaan sangat dipengaruhi dan bahkan tergantung pada kualitas dan kemampuan kompetitif sumber daya manusia yang dimilikinya. Sumber daya manusia adalah sumber daya yang paling krusial karena merupakan satu-satunya sumber daya yang sekaligus mampu merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan sumber daya yang lain. Sumber daya manusia mampu merencanakan, melaksanakan dan mengatur sumber daya keuangan, sumber daya fisik, dan sumber daya informasi. Dengan demikian di dalam organisasi usaha sumber daya manusia memiliki fungsi yang sangat stratejik. Pengelolaannya memerlukan perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian yang stratejik pula. Maksud dari pengelolaan stratejik disini adalah bahwa dalam melakukan kegiatan pengelolaan sumber daya ini, seluruh fungsi manajemen harus selalu diadaptasikan dengan situasi dan kondisi lingkungan yang sedang berkembang. Dengan kata lain dalam menyusun perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian sumber daya manusia harus senantiasa disesuaikan dengan perubahan dan perkembangan lingkungan yang terjadi diluar perusahaan.
1.1.1
Sumber daya manusia sebagai hum an capital
Penyebutan human capital untuk sumber daya manusia sepertinya belum banyak dianut oleh pelaku bisnis, sementara peran sumber daya manusia terhadap masa depan perusahaan sangat menentukan. Sumber daya manusia adalah capital yang dapat terus berkembang seiring dengan waktu dan dinamika lingkungan bisnis serta kemajuan dalam ilmu pengetahuan. Keunggulan sumber daya manusia dibandingkan faktor produksi lainnya dalam strategi persaingan suatu perusahaan antara lain: kemampuan inovasi dan entrepreneurship, kualitas yang unik, keahliaan yang khusus, pelayanan yang berbeda dan kemampuan produktivitas yang dapat dikembangkan sesuai kebutuhan. (Mathis, 2003: 76). Perhatian terhadap sumber daya manusia atau human capital sebagai salah faktor produksi utama bagi kebanyakan perusahaan sering dinomorduakan dibandingkan dengan faktor-faktor produksi yang lain seperti modal, teknologi, dan uang. Banyak para pemimpin perusahaan kurang menyadari bahwa sebenarnya keuntungan yang diperoleh perusahaan berasal dari human capital. Hal ini disebabkan karena aktivitas perusahaan hanya dilihat dari perspektif bisnis semata. Para pemimpin perusahaan tidak melihat perusahaan sebagai sebuah unit pengetahuan dan keterampilan yang unik, atau seperangkat keunikan dari aset usahanya yang dapat membedakan produk atau jasa dari para pesaingnya. Menurut Mayo (2000:120), sumber daya manusia atau human capital memiliki lima komponen yaitu individual capability, individual motivation, leadership, the organizational climate, dan workgroup effectiveness. Setiap komponen memiliki peranan yang berbeda dalam menciptakan human capital perusahaan yang akan menentukan nilai sebuah perusahaan. Oleh karena itu, mengingat peran sumber daya manusia yang begitu besar dalam perusahaan, maka manajemen perusahaan harus lebih proaktif menjadikan suber daya manusia-nya sebagai human capital yang perlu diberi perhatian dan pengembangan secara terus menerus sesuai dengan kedinamisan lingkungan bisnis. Model pengelolaan atau Tata Kelola Perusahaan (TKP) yang diterapkan dapat meningkatkan mutu sumber daya manusia yang ada. Menurut informasi hasil survei yang diterbitkan Published Survey of Views of Institutional Investors in Singapore (2002), Indonesia tergolong worst performer dalam menerapkan
prinsip-prinsip TKP T KP yang baik atau Good Corporate Governance (GCG). Begitu (GCG). Begitu pula Asian Corporate Governance Governance Association mengungkapkan I ndonesia selama tahun 2000-2004 berada dalam posisi terendah diantara negara-negara AsiaPasifik dalam hal menerapkan TKP yang efektif. Uraian diatas memberikan deskripsi pentingnya perusahaan melakukan pengelolaan/manajemen yang baik terhadap sumber daya manusia yang dimiliki. di miliki. Di dalam makalah ini penulis melakukan analisa terhadap pengelolaan, pelatihan, dan penilaian kinerja sumber daya manusia di perusahaan PT. Indofood BCP Sukses Makmur Tbk., sebuah perusahaan branded consumer products products (barang barang konsumsi ko nsumsi bermerek) ber merek) dengan jumlah total t otal tenaga kerja sekitar 62 ribu dan da n jaringan distribusi terluas di Indonesia.
1.2
Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang, maka dapat diidentifikasi rumusan masalah sebagai berikut: 1. Bagaimana model pengelolaan / tata kelola sumber daya manusia di PT. Indofood Sukses Makmur Tbk.? 2. Bagaimana pelaksanaan pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia di PT. Indofood Sukses Makmur Tbk.? 3. Bagaimana pelaksanaan penilaian kinerja sumber daya manusia di PT. Indofood Sukses Makmur Tbk.?
1.3
Tujuan Penelitian
Sesuai dengan identifikasi rumusan permasalahan di atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah: 1. Untuk mengetahui model pengelolaan / tata kelola sumber daya manusia di PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. 2. Untuk mengetahui manajemen pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia di PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. 3. Untuk mengetahui manajemen penilaian kinerja sumber daya manusia di PT. Indofood Sukses Makmur Tbk.
1.4
Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan dari pelaksanaa penelitian ini adalah: 1. Untuk penulis, sebagai pengembangan ilmu pengetahuan dan informasi, pengaplikasian kemampuan menganalisa berdasarkan teori teo ri yang diperoleh dipero leh dari materi perkuliahan Manajemen Sumber Su mber Daya Manusia. 2. Untuk perusahaan PT. Indofood Sukses Makmur Tbk., sebagai nilai tambah jika diakhir bahasan makalah ini dihasilkan saran-saran yang bersifat positif dan membangun membangun untuk perusahaan.
BAB II LANDASAN TEORI
2.1
Pengelolaan SDM
Menurut Wikipedia, corporate governance governance atau Tata Kelola Perusahaan (TKP) adalah rangkaian proses, kebiasaan, kebijakan, aturan, dan institusi yang mempengaruhi pengarahan, pengelolaan, serta pengontrolan suatu perusahaan atau korporasi. Tata kelola perusahaan juga mencakup hubungan antara para pemangku kepentingan (stakeholder) (stakeholder) yang terlibat dalam tujuan pengelolaan perusahaan. Pihak-pihak utama dalam tata kelola perusahaan adalah pemegang saham, manajemen, dan dewan direksi. Pemangku kepentingan lainnya termasuk karyawan (Sumber Daya Manusia), pemasok, pelanggan, bank dan kreditor lain, regulator, lingkungan, lingkungan, serta masyarakat luas.
2.1.1
Organisasi dan Manajemen SDM
Organisasi dan manajemen merupakan dua hal yang tidak dapat dipisahkan. Sering dikatakan organisasi bagian dari manajemen dan mamajemen bagian dari organisasi. Dalam kehidupan dewasa ini keduanya memegang peranan sangat penting, terutama bagi mereka yang ingin menyelesaikan berbagai persoalan senantiasa melekat kepada setiap individu maupun organisasi, dan terlebih lagi kelangsungan/kehidupan suatu perusahaan. Di dalam kehidupan sehari-hari dimasyarakat kita mengenal banyak organisasi. Ada organisasi pemerintah dan ada organisasi non pemerintah. Dilihat dari sifatnya ada organisasi yang bersifat nirlaba seperti organisasi sosial dan ada organisasi yang tujuannya mencari laba. Organisasi usaha merupakan organisasi yang bertujuan mencari laba. Organisasi merupakan wadah suatu kegiatan, termasuk kegiatan usaha. Namun tidak hanya sebatas sebagai wadah organisasi, akan tetapi juga memberikan kejelasan tentang fungsi, wewenang dan tanggung jawab setiap orang yang terlibat dalam kegiatan sebuah usaha. Organisasi pada intinya adalah interaksi-interaksi orang dalam sebuah wadah untuk melakukan sebuah tujuan
yang sama. Menurut kamus besar bahasa Indonesia (2005), terbitan Balai Pustaka, arti organisasi adalah kelompok kerja sama antara orang-orang yang diadakan untuk mencapai tujuan bersama. Jadi, organisasi adalah suatu wadah kerjasama antara dua orang atau lebih untuk memberdayakan sejumlah sumber daya dan bekerja sama berdasarkan struktur dan sistem untuk mencapai tujuan bersama yang telah ditetapkan. Didalam sebuah organisasi usaha, semua orang didalam organisasi (sumber daya manusia) saling berinteraksi dan bekerjasama untuk melakukan tujuan usaha. Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi SDM adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD (human resource department). Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.
2.1.2
Struktur dan sistem dalam organisasi
Struktur pada dasarnya berupa sebuah bentuk. Bentuk organisasi lazimnya serupa dengan piramid, ada bentuknya terjal dan ada pula yang landai. Jika berbentuk terjal, maka hubungan antara pimpinan dan bawahan relatif jauh. Sedangkan yang berbentuk landai hubungannya relatif dekat. Struktur organisasi terdapat tingkatan fungsi yang merefleksikan tugas dan tanggung jawab. Pada level yang paling tinggi disebut dengan predikat pimpinan puncak
(top
management) yang mengemban trugas dan tanggung jawab paling tinggi. Pada level
menengah
disebut
dengan
predikat
pimpinan
menengah
(middle
management) yang mengemban tanggung jawab yang relatif lebih rendah dibanding level posisi puncak. Terakhir pada level bawah disebut dengan predikat pimpinan bawah (lower management).
Unsur-unsur dalam sistem organisasi: a.
Fungsi dalam organisasi
Fungsi diartikan sebagai jabatan atau pekerjaan yang dilakukan. Dengan demikian, apabila dalam sebuah struktur organisasi terdapat fungsi pimpinan, maka artinya bahwa orang atau kelompok yang berada pada struktur tersebut berfungsi atau berkedudukan sebagai pimpinan atau kelompok pimpinan. Demikian juga pada struktur yang ada di bawahnya, yakni yang berada bawah kedudukan direksi, terdapat beberapa pimpinan divisi, maka fungsi atau kedudukan mereka disebut dengan fungsi pimpinan divisi atau sering juga disebut dengan staf perusahaan. Dengan asumsi pada struktur organisasi perusahaan dimaksud terdapat tiga lapisan maka bagian lapisan ketiga berkedudukan atau berfungsi sejumlah pegawai perusahaan. Jadi, tugas yang diemban sebagai fungsi pimpinan puncak, sebagai fungsi pimpinan divisi, dan sebagai fungsi pegawai b. Tugas dalam organisasi Tugas adalah suatu kegiatan yang wajib dikerjakan atau yang ditentukan untuk dikerjakan. Seseorang dimaksud bisa berada pada level pimpinan perusahaan, pada level pimpinan divisi dan bisa pada level pegawai. Dihubungkan dengan fungsi, maka akan terdapat seseorang akan mempunyai kedudukan dan bertugas sebagai penanggung jawab bidang pemasaran ritel. Demikian juga pada tingkat dibawahnya, seseorang berkedudukan atau fungsi pimpinan divisi dengan mengemban tugas divisi ritel dan pada level bawahnya lagi berkedudukan sebagai fungsi pegawai yang ditugaskan dalam divisi pemasaran. c. Wewenang dalam organisasi Wewenang adalah hak dan kekuasaan untuk bertindak atau kekuasaan untuk membuat keputusan, memerintah dan melimpahkan tanggung jawab kepada orang lain. Pada organisasi usaha yang berbentuk perseroan terbatas, wewenang sepenuhnya berada pada pimpinan puncak yakni direktur utama. Pada perusahaan perorangan wewenang ini sepenuhnya berada di tangan pelaku usaha secara langsung. d. Tanggung jawab dalam organisasi Tanggung jawab artinya keadaan wajib menanggung segala sesuatunya, dimana kalau terjadi apa-apa boleh dituntut, dipersalahkan, diperkarakan, dsb. Dikaitkan
dengan struktur organisasi maka besarnya beban tanggung jawab ini berhubungan langsung dengan posisi dimana posisi seseorang tersebut berada. Semakin tinggi kedudukan seseorang dalam organisasi, maka tanggung jawabnya dalam organisasi juga semakin besar. e. Tujuan organisasi Menurut Stoner, Freeman, Gilbert Jr (1995:5), tujuan organisasi diartikan sebagai maksud yang ingin dicapai oleh organisasi, organisasi s eringkali mempunyai lebih dari satu tujuan. Tujuan merupakan elemen dasar dari dibangunnya sebuah organisasi. Pada saat seseorang ingin memasuki dunia usaha, pada saat itu dia telah mempunyai tujuan. Saat ia memutuskan untuk menjadi wirausaha tujuan utama adalah menyambung hidup dan kehidupan keluarganya.
2.1.3
Proses pengelolaan SDM dalam sebuah organisasi
Secara umum proses pengembangan organisasi diawali dengan kegiatan membuat struktur organisasi, diikuti dengan kegiatan malakukan analisa jabatan dan job description, membuat perencanaan kebutuhan tenaga kerja (man power planning ) dan dilanjutkan dengan proses penghitungan analisa beban kerja ( work load analysis). Selanjutnya, proses pengembangan ( people development ) diawali dengan kegiatan melakukan analisa kompetensi yang dibutuhkan organisasi, diikuti dengan proses pemetaan potensi yang dimiliki karyawan, membuat perencanaan karir, dan dilanjutkan dengan program pelatihan dan pengembangan.
Adapun pola yang dapat digunakan dalam penyusunan strategi sumber daya manusia organisasi didalam organisasi antara lain: 1. Manajer lini menangani aktivitas sumber daya manusia (strategic dan manajerial), sementara
administrasi
sumber
daya
manusia
ditangani
oleh pimpinan unit teknis operasional. 2. Manajer lini dan Biro kepegawaian / sumber daya manusia saling berbagi tanggung jawab dan kegiatan, dalam kontek manajer lini sebagai pemilik dan sumber daya manusia sebagai konsultan.
3. Departemen sumber daya manusia berperan dalam melatih manajer dalam praktik-praktik sumber daya manusia dan meningkatkan kesadaran para manajer berhubungan dengan HR concerns.
Menurut Jackson dan Schuler (1990), perencanaan sumber daya manusia yang tepat
membutuhkan
langkah-langkah
tertentu
berkaitan
dengan
aktivitas
perencanaan sumber daya manusia menuju organisasi modern. Langkah-langkah tersebut meliputi: 1. Pengumpulan dan analisis data untuk meramalkan permintaan maupun persediaan sumber daya manusia yang diekspektasikan bagi perencanaan bisnis masa depan. 2. Mengembangkan tujuan perencanaan sumber daya manusia. 3. Merancang
dan
mengimplementasikan
program-program
yang
dapat
memudahkan organisasi untuk pencapaian tujuan perencanaan sumber daya manusia. 4. Mengawasi dan mengevaluasi program-program yang berjalan. Keempat tahap tersebut dapat diimplementasikan pada pencapaian tujuan jangka pendek (kurang dari satu tahun), menengah (dua sampai tiga tahun), maupun jangka panjang (lebih dari tiga tahun).
Rothwell (1995) menawarkan suatu teknik perencanaan sumber daya manusia yang meliputi tahap: 1.
Investigasi baik pada lingkungan eksternal, internal, dan organisasional.
2. Forecasting atau peramalan atas ketersediaan supply dan demand sumber daya manusia saat ini dan masa depan. 3.
Perencanaan bagi rekrumen, pelatihan, promosi, dan lain-lain.
4.
Utilasi,
yang
ditujukan
bagi manpower dan
kemudian
memberikan
feedback bagi proses awal.
Sementara itu, pendekatan yang digunakan dalam merencanakan sumber daya manusia adalah dengan action driven, yang memudahkan organisasi untuk menfokuskan bagian tertentu dengan lebih akurat atau skill-need , daripada
melakukan perhitungan numerik dengan angka yang besar untuk seluruh bagian organisasi. Perencanaan sumber daya manusia umumnya dipandang sebagai ciri penting dari tipe ideal model MSDM meski pada praktiknya tidak selalu harus dijadikan prioritas utama. Perencanaan sumber daya manusia merupakan kondisi penting dari integrasi bisnis dan strategik, implikasinya menjadi tidak sama dengan manpower planning meski tekniknya mencakup hal yang sama. Manpower
planning
menggambarkan
pendekatan
tradisional
dalam
upaya forecasting apakah ada ketidaksesuaian antara supply dan demand tenaga kerja, serta merencanakan penyesuaian kebijakan yang paling tepat. Integrasi antara aspek-aspek perencanaan sumber daya manusia terhadap pengembangan bisnis sebaiknya memastikan bahwa kebutuhan perencanaan sumber daya manusia harus dilihat sebagai suatu tanggung jawab lini.
2.1.4
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) Berbasis Kompetensi
Seiring meningkatnya persaingan dunia usaha pada abad dua puluh, kebutuhan perusahaan akan SDM yang berkualitas, profesional dan kompeten menjadi
sebuah
keharusan.
Hal
ini
dilakukan
agar
perusahaan
dapat
tetap survive dengan SDM yang mampu mengelola bisnis perusahaan sehingga dapat meraih keuntungan yang sebesar-besarnya. Berbagai kebijakan diterapkan dalam proses rekrutmen, pengembangan hingga perawatan SDM agar dapat menjadi aset yang sangat vital bagi organisasi. Hingga akhirnya paradigma pengelolaan SDM yang pada awalnya memandang SDM sebagai tenaga kerja berubah menjadi SDM
sebagai asset / modal yang kompetensinya perlu
ditingkatkan agar dapat memberikan manfaat bagi perusahaan. Spencer dan Spencer (dalam Siswanto, 2000), memberikan definisi manajemen SDM berbasis kompetensi sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian aktivitas tenaga kerja mulai dari rekruitmen sampai dengan pensiun dimana proses pengambilan keputusan didasarkan pada informasi kebutuhan kompetensi jabatan dan kompetensi individu
untuk
mencapai
tujuan
perusahaan. Competency
based
HRM (CBHRM) pada dasarnya adalah menggunakan model kompetensi sebagai dasar dari sistem maupun program Human Resource (HR) yang ada dalam
organisasi. Karena kompetensi menjadi dasarnya maka yang dibutuhkan terlebih dahulu adalah memiliki model kompetensi untuk organisasi tersebut. Spencer menggambarkan bahwa pengelolaan SDM sebagai suatu sistem yang terpadu antara rekrutmen, seleksi, evaluasi dan job design, pelatihan dan pengembangan, kinerja, kompensasi, jalur karir, dan perencanaan suksesi. Berikut adalah konsep MSDM berbasis kompetensi secara integral yang digambarkan oleh Spencer and Spencer :
Gambar 2.1 - Sistem MSDM Berbasis Kompetensi Secara Terpadu
Dalam MSDM berbasis kompetensi, setiap keputusan dan kegiatan yang berkaitan dengan SDM harus transparan, dapat dipertanggungjawabkan secara ilmiah dan t idak diskriminatif (Harry Sudrajat, Pengembangan Sistem MSDM Aparatur Pemerintahan Daerah). Hal ini karena mengacu pada kebutuhan kompetensi jabatan dan individu yang terukur dan dapat diamati validitasnya berdasarkan perilaku seseorang yang bekerja dalam suatu organisasi. Indikator keberhasilan penerapan sistem tersebut adalah dapat mendukung strategi perusahaan sehingga mencapai target yang ditetapkan, sustainability, tingkat penerimaan karyawan, investasi dan rentan waktu yang dibutuhkan. Sedangkan faktor keberhasilan perusahaan dalam penerapan CBHRM adalah komitmen karyawan, keterlibatan manajemen lini, sosialisasi sistem SDM berbasis kompetensi, dan teknologi (hasil riset manajemen PPM).
2.2
Pelatihan dan Pengembangan SDM
2.2.1
Pengertian Pelatihan
Suatu pelatihan yang dilaksanakan, pada hakikatnya berorientasi atau memberikan penekanan pada tugas yang harus dilaksanakan oleh seorang karyawan,
selain
itu
pelatihan
juga
menekankan
kepada
kemampuan,
pengetahuan, keterampilan dan sikap karyawan.
Menurut Notoatmodjo (2009:16) ”Pelatihan merupakan upaya yang berkaitan dengan peningkatan kemampuan atau keterampilan karyawan yang sudah menduduki suatu pekerjaan atau tugas tertentu.” Sementara itu, dari Wexley dan Yulk dalam Mangkunegara (2003) memberikan penjelasan terhadap pengertian pelatihan, yaitu : ”Training and development are terms reffering to planned efforts designed facilitate the acquisition of relevant skill, knowledge and attituteds by organiz ational members.” Pelatihan dan pengembangan merupakan istilah-istilah yang berhubungan dengan usaha-usaha berencana, yang diselenggarakan untuk mencapai penguasaan skill, pengetahuan, dan sikap-sikap pegawai atau anggota organisasi” (Wexley dan Yulk dalam Mangkunegara, 2003:49).
Oleh Sikula dalam Mangkunegara (2009) menjelaskan bahwa : ”Training is short-terms educational procces utilizing a systematic and organized procedure by which nonmanagerial personnel learn technical knowledge and skills for a definite purpose.” Artinya bahwa pelatihan (training) adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisasi, pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan yang terbatas” (Sik ula dalam Mangkunegara, 2009:50).
Dari pengertian tersebut, maka dapat dikatakan bahwa pelatihan lebih ditujukan kepada pegawai operasional guna meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan prilaku dalam menunjang pencapaian tujuan organisasi.
2.2.2
Tujuan Pelatihan
Menurut
Notoatmodjo
(2009:22)
dalam
bukunya
yang
berjudul
”Pengembangan Sumber Daya Manusia” menyatakan bahwa ”Terdapat dua macam tujuan pelatihan, yakni tujuan umum merupakan rumusan tentang kemampuan umum yang akan dicapai oleh pelatihan tersebut dan tujuan khusus merupakan rincian kemampuan yang dirumuskan dalam kemampuan khusus.”
Sementara itu, menurut Mangkunegara (2003:52) tujuan pelatihan antara lain: a. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi b. Meningkatkan produktivitas kerja c. Meningkatkan kualitas kerja d. Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia e. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja f. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal g. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja h. Menghindarkan keusangan (obsolescence) i.
Meningkatkan perkembangan pribadi pegawai.
2.2.3
Analisis Kebutuhan Pelatihan
GoldStein dan Buxton dalam Mangkunegara (2003:53) mengemukakan tiga analisis kebutuhan pelatihan, yaitu organizational analysis, job or task analysis, and person analysis. •
Organizational analysis (analisis organisasi). Menganalisis tujuan organisasi, sumber daya yang ada, dan lingkungan organisasi yang sesuai dengan kenyataan.
Wexley
dan
Latham
dalam
Mangkunegara
(2003:hal.53)
mengemukakan bahwa dalam menganalisis organisasi perlu diperhatikan pertanyaan ”Where is training and development needed and where is it likely to be successful within an organization?” hal ini dapat dilakukan dengan cara mengadakan survei sikap pegawai terhadap kepuasan kerja, persepsi pegawai, dan sikap pegawai dalam administrasi. Di samping itu, analisis organisasi dapat menggunakan turnover , absensi, kartu pelatihan, daftar kemajuan pegawai, dan data perencanaan pegawai.
• Job or task analysis (analisis pekerjaan dan tugas). Analisis pekerjaan dan tugas
merupakan
dasar
untuk
mengembangkan
program
job -
training. Sebagaimana program pelatihan analisis job, dimaksudkkan untuk membantu pegawai meningkatkan pengetahuan, sikll , dan sikap terhadap suatu pekerjaan. • Person analysis (analisis pegawai). Analisis pegawai difokuskan pada identifikasi khusus kebutuhan pelatihan bagi pegawai yang bekerja pada job description-nya. Kebutuhan pelatihan pegawai dapat dianalisis secara individu maupun kelompok.
Sementara itu, oleh Notoatmodjo (2003:20) juga membagi tahapan analisis kebutuhan pelatihan menjadi tiga tahapan, diantaranya : •
Analisis Organisasi. Analisis Organisaasi pada hakikatnya menyangkut pertanyaan-pertanyaan di mana atau bagaimana di dalam organiasasi atau institusi ada personel yang memerlukan pelatihan. Setelah itu dipertimbangkan biaya, alat-alat, dan perlengkapan yang dipergunakan. Kemudian dilakukan analisis iklim organisasi, sebab hal ini akan berpengaruh terhadap keberhasilan suatu program pelatihan sebagai hasil dari analisis iklim organisasi dapat diketahui kebutuhan-kebutuhan pelatihan. Aspek lain dari analisis organisasi ialah penentuan berapa banyak karyawan yang perlu dilatih untuk tiap-tiap klasifikasi pekerjaan. Cara-cara untuk memperoleh informasiinformasi ini ialah melalui angket, wawancara atau pengamatan.
•
Analisis Pekerjaan ( Job Analysis). Analisis Pekerjaan antara lain menjawab pertanyaan, apa yang harus diajarkan atau diberikan dalam pelatihan agar para karyawan yang bersangkutan mampu melakukan pekerjaan secara efektif. Tujuan utama analisis tugas ialah untuk memperoleh informasi tentang : a. Tugas-tugas yang harus dilakukan oleh karyawan b. Tugas-tugas yang dilakukan pada saat itu c. Tugas-tugas yang seharusnya dilakukan, tetapi belum atau tidak dilakukan karyawan. d. Sikap, pengetahuan, dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan baik, dan sebagainya.
•
Analisis Pribadi. Analisis pribadi menjawab akan pertanyaan, siapa membutuhkan pelatihan dan pelatihan macam apa. Untuk hal ini diperlukan waktu untuk mengadakan diagnosis yang lengkap tentang masing-masing personel mengenai kemampuan-kemampuan mereka. Untuk memperoleh informasi ini dapat dilakukan melalui achievement test, observasi, dan wawancara.
2.2.4
Metode Pelatihan
Menurut Notoatmodjo (2009:23), ”Metode pelatihan terbagi menjadi dua yaitu pelatihan di luar pekerjaan (off the job training) dan pelatihan di dalam pekerjaan (on the job training ).”
1. Pelatihan di Luar Tugas (Off The Job Training) Pelatihan dengan menggunakan metode off the job training ini berarti karyawan sebagai peserta pelatihan ke luar sementara dari pekerjaannya. Kemudian
mengikuti
keterampilannya
pelatihan
dengan
guna
menggunakan
meningkatkan teknik-teknik
pengetahuan belajar
dan
mengajar
sebagaimana lazimnya. Pada umumnya metode off the job training ini mempunyai dua macam teknik, yaitu teknik presentasi informasi dan teknik simulasi. Hal ini sebagaimana yang dirumuskan oleh Notoatmodjo (2009:24) yang memberikan penjelasan pada kedua macam teknik ini, bahwa: ”Teknik presentasi informasi ialah menyajikan informasi, yang tujuannya mengintroduksikan kemampuan, pengetahuan, sikap dan keterampilan baru kepada para peserta. Harapan akhir dari proses pengetahuan, sikap dan keterampilan perserta diadopsi oleh peserta dalam pekerjaannya nanti”.
Yang termasuk ke dalam teknik ini adalah: •
Ceramah biasa, dimana pengajar (pelatih) bertatap muka langsung dengan peserta dan peserta pelatihan pasif mendengarkan
•
Teknik diskusi, dimana informasi yang akan disajikan disusun dalam bentuk pertanyaan-pertanyaan atau tugas-tugas yang harus dibahas dan didiskusikan oleh para peserta aktif.
•
Teknik permodelan perilaku (behavior modeling), ialah salah satu cara mempelajari atau meniru tindakan (perilaku) dengan mengobservasi dan meniru model-model. Biasanya model-model perilaku yang harus diobservasi dan ditiru diproyeksikan dalam video.
•
Teknik magang adalah pengiriman karyawan dari suatu organisasi ke badan badan atau organisasi lain yang dianggap lebih maju, baik secara kelompok maupun perorangan.
Sedangkan simulasi adalah suatu peniruan karakteristik atau perilaku tertentu dari dunia riil sedemikian rupa, sehingga para peserta pelatihan dapat merealisasikan seperti keadaan sebenarnya. Dengan demikian, maka apabila para peserta pelatihan kembali ke tempat pekerjaan semula akan mampu melakukan pekerjaan yang disimulasikan tersebut.
Metode-metode simulasi ini mencakup: •
Studi kasus (case study), di mana para peserta pelatihan diberikan suatu studi kasus, kemudian dipelajari dan didiskusikan antara para peserta pelatihan. Metode ini sangat cocok untuk para peserta manajer dan administrator yang akan mengembangkan keterampilan dalam memecahkan masalah-masalah.
•
Permainan peran (role playing). Dalam cara ini para peserta diminta untuk memainkan (berperan), bagian-bagian dari berbagai karakter (watak) dalam kasus. Para peserta diminta untuk membayangkan diri sendiri tentang tindakan (peranan) tertentu yang diciptakan bagi mereka oleh pelatih. Peserta harus mengambil alih peranan dan sikap-sikap dari orang-orang yang ditokohkan itu.
•
Teknik di dalam keranjang (in basket). Metode ini dilakukan dengan memberi bermacam-macam persoalan kepada para peserta pelatihan. Dengan kata lain, peserta pelatihan diberi suatu ” Basket ” atau keranjang yang penuh dengan bermacam-macam persoalan yang harus diatasi.
2. Pelatihan di Dalam Tugas (On The Job Training) Pelatihan ini berbentuk penugasan-penugasan pegawai-pegawai di bawah bimbingan supervisor yang telah berpengalaman (pegawai senior). Para pegawai senior
yang
bertugas
untuk
membimbing
pegawai
baru
diharapkan
memperlihatkan contoh-contoh pekerjaan yang baik, dan memperlihatkan penanganan suatu pekerjaan yang jelas dan konkret, yang akan dikerjakan oleh pegawai baru tersebut segera setelah pelatihan berakhir. Oleh Notoatmodjo (2009:26) menjelaskan beberapa keuntungan yang diperoleh dari penerapan metode on the job training antara lain: •
Sangat
ekonomis,
karena
tidak
perlu
membiayai
para trainers dan
trainee, tidak perlu menyediakan peralatan dan ruang khusus. •
Para trainee sekaligus berada dalam situasi kerja yang aktual dan konkret.
•
Memberikan praktek aktif bagi para trinee terhadap pengetahuan yang dipelajari.
•
Para trainee belajar sambil berbuat atau bekerja dan dengan segera dapat mengetahui apakah yang dikerjakan itu benar atau salah.
Menurut Mangkunegara (2003:62) ”Hampir 90 persen dari pengetahuan pekerjaan diperoleh melalui metode on the job training . Prosedur metode ini infomal, observasi sederhana dan mudah serta praktis.” Hal ini mengindikasikan bahwa pegawai baru hanya mengamati pekerjan lain yang sedang dikerjakan oleh pegawai lama sebagai supervisor yang memberikan pelatihan, dan kemudian mengobservasi perilakunya. Sehingga memberikan pengetahuan secara praktis akan pekerjaan dan tanggung jawab yang akan diemban. Selain itu, terlihat bahwa aspek lain dari on the job training adalah lebih formal dalam formatnya.
2.2.5
Pelatihan dan Pengembangan Berbasis Kompetensi
Penggunaan kompetensi sebagai dasar dalam sistem pelatihan dan pengembangan membantu untuk menghindari proses terburu-buru dalam pelatihan
dan
pengembangan
SDM.
Adapun
manfaat
utama
sistem
pelatihan
dan pengembangan berbasis kompetensi (Antoinette&Richard, 1999) adalah : a. Fokus pada keterampilan dan perilaku yang relevan b. Memastikan adanya keselarasan pelatihan and pengembangan c. Membuat pelatihan dan pengembangan lebih efektif d. Menyediakan kerangka kerja bagi pimpinan dan trainer
Ada 4 (empat) hal yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan sistem pelatihan dan pengembangan berbasis kompetensi : a. Seperangkat perilaku yang menggambarkan kompetensi yang terlihat pada pekerjaan b. Sebuah
proses
untuk
mengidentifikasi
sejauhmana
orang-orang
menggunakan kompetensinya c. Sebuah kesadaran peluang pelatihan dan pengembangan yang dapat membantu
orang-orang
untuk
mempelajari
dan
mengembangkan
kompetensinya d. Sebuah dukungan dan mekanisme tindak lanjut untuk memastikan bahwa kesenjangan keterampilan dan pelatihan sudah ditutup.
Pelatihan
dan
pengembangan
diperlukan
oleh
SDM
agar
SDM
dapat survive dalam rangka mendukung kinerja organisasi. Penelitian telah membuktikan bahwa pelatihan dan pengembangan memberikan pengaruh terhadap kinerja organisasi, seperti yang ditulis oleh Khairul Akhir Lubis dalam Tesisnya “Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Perkebunan Nusantara IV”. Sebelum melakukan kegiatan pelatihan dan pengembangan SDM, terlebih dahulu dilakukan suatu metode, yang salah satunya adalah Assessment Center . Assessment
Center adalah
proses
sistematis
untuk
menilai
keterampilan,
pengetahuan dan kemampuan individu yang dianggap kritikal bagi keberhasilan kinerja yang unggul (Freddy Joko, 2011). Assessment Center , sebagai metodologi, merupakan evaluasi terstandar mengenai perilaku individu dengan menggunakan beragam simulasi dan instrumen tes perilaku. Dengan melakukan suatu penilaian
kompetensi SDM, maka dapat dirumuskan suatu pelatihan atau pengembangan yang tepat bagi SDM.
2.2.6
Evaluasi Pelatihan
McCormick dalam Mangkunegara (2003) mengemukakan bahwa : ”As Goldstein and Buxton point out, the evaluation of training centers arround two interacting concerns : 1) The establishment of measures of succes (criteria); and 2) The experimental designs used in the evaluation.” Goldstein dan Buxton berpendapat bahwa evaluasi pelatihan dapat didasarkan pada kriteria (pedoman dari ukuran kesuksesan) dan rancangan percobaan” (McCormick dalam Mangkunegara, 2003:69) Sedangkan menurut Mangkunegara (2003:69) ”Kriteria dalam evaluasi pelatihan yang dapat digunakan sebagai pedoman dari ukuran kesuksesan pelatihan, yaitu kriteria pendapat, kriteria belajar, kriteria perilaku, dan kriteria hasil.” •
Kriteria Pendapat. Kriteria ini didasarkan pada pendapat peserta pelatihan mengenai program pelatihan yang telah dilakukan. Hal ini dapat diungkapkan dengan menggunakan kuesioner mengenai pelaksanaan pelatihan. Bagaimana pendapat peserta mengenai materi yang diberikan, pelatih, metode yang digunakan, dan situasi pelatihan.
•
Kriteria Belajar. Kriteria belajar dapat diperoleh dengan menggunakan tes pengetahuan, tes keterampilan yang mengukur skill,dan kemampuan peserta.
•
Kriteria Perilaku. Kriteria perilaku dapat diperoleh dengan menggunakan tes keterampilan kerja. Sejauh mana ada perubahan perilaku peserta sebelum pelatihan dan setelah pelatihan.
•
Kriteria Hasil. Kriteria hasil dapat dihubungkan dengan hasil yang diperoleh seperti
menekan turnover, berkurangnya
tingkat
absen,
meningkatnya
produktivitas, meningkatnya penjualan, dan meningkatnya kualitas kerja dan produksi (Mangkunegara 2003:69).
2.3
Penilaian Kinerja SDM
2.3.1
Konsep kinerja
Konsep kinerja merujuk kepada tingkat pencapaian karyawan atau organisasi terhadap persyaratan pekerjaan. Menurut Amstrong dan Baron dalam Wibowo (2007:2) mengatakan bahwa kinerja adalah: “Hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi ekonomi. ”
Adapun pengertian Kinerja menurut Wibowo (2007:2) adalah: “Kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil dari yang dicapai dari pekerjaan tersebut.”
Adapun pengertian kinerja karyawan menurut Faustino Cardoso Gomes, 2003 dalam Umi narimawati (2007:76) yaitu: “Outcome yang dihasilkan dari suatu fungsi pekerjaan dalam suatu periode waktu tertentu atau pada saat ini”
2.3.2
Kriteria penilaian kinerja karyawan (SDM)
Roger C.Mayer dan James H.davis Davis (2000:128) mengatakan bahwa ada beberapa dimensi atau kriteria yang perlu mendapat perhatian dalam melakukan
penilaian
atau
pengukuran
terhadap
kinerja
karyawan
yang
berdasarkan deskripsi prilaku yang spesifik, yaitu: 1. Kemampuan
yaitu
keterampilan
dan
keahlian
dalam
menyelesaikan
pekerjaaan. 2. Kebajikan yaitu kebaikan dalam membangun kepercayaan. 3. Integritas yaitu kejujuran dan konsistensi dalam set iap pekerjaan. 4. Kepercayaan yaitu kemampuan dalam hal menyelesaikan pekerjaan. 5. Kecenderungan yaitu bersikap dan berperilaku memahami tanggung jawab yang diterima. 6. Ketepatan yaitu menyelesaikan pekerjaan yang diberikan sesuai dengan keinginan atasan dan waktu yang diberikan.
2.3.3
Penilaian kinerja
Penilaian kinerja merupakan suatu proses menilai hasil karya personel dengan menggunakan instrumen penilaian kinerja dan membandingkannya dengan standar baku. Melalui penilaian itu kita dapat mengetahui apakah pekerjaan itu sudah sesuai atau belum dengan uraian pekerjaan yang telah disusun sebelumnya. •
Menurut Bambang Wahyudi (2002:101), penilaian kinerja adalah ”Suatu evaluasi yang dilakukan secara periodik dan sistematis tentang prestasi kerja
atau
jabatan
seorang
tenaga
kerja,
termasuk
potensi
pengembangannya.” •
Menurut Henry Simamora (2004:338), penilaian kinerja adalah ”Proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja individu karyawan.”
Dari pengertian diatas maka penulis dapat menyimpulkan pengertian kinerja adalah suatu evaluasi pelaksanaan kerja yang dilakukan secara priodik dan sistematis.
Penilaian kinerja mencakup faktor-faktor: 1. Pengamatan, yang merupakan proses menilai dan menilik perilaku yang ditentukan oleh sistem pekerjaan. 2. Ukuran, yang dipakai untuk mengukur prestasi kerja seorang personel dibandingkan dengan uraian pekerjaan yang telah ditetapkan untuk personel tersebut. 3. Pengembangan, yang bertujuan untuk memotivasi personel mengatasi kekurangannya dan mendorong yang bersangkutan untuk mengembangkan kemampuan dan potensi yang ada pada dirinya.
Tujuan penilaian kinerja a. Menilai kemampuan personel Penilaian ini merupakan tujuan yang mendasar dalam menilai personel secara individu, yang dapat digunakan sebagai informasi untuk menilai efektivitas manajemen sumber daya manusia.
b. Pengembangan personel Sebagai informasi untuk pengambilan keputusan untuk pengembangan personel seperti: promosi, mutasi, rotasi, terminasi dan penyesuaian kompensasi.
Menurut
Syafarudin
Alwi
(2001:187)
secara
teoritis
tujuan
penilaian
dikategorikan sebagai suatu yang bersifat evaluation dan development . Tujuan penilaian yang bersifat evaluation, hasilnya dapat digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi, dasar staffing decision, dan untuk mengevaluasi sistem seleksi. Sedangkan yang tujuan penilaian bersifat development, hasil penilaian dapat memberikan informasi prestasi riil yang dicapai individu, kelemahankelemahan individu yang menghambat kinerja dan prestasi-prestasi yang dapat dikembangkan.
2.3.4
Metode penilaian kinerja
Penilaian kinerja dapat dilakukan dengan berbagai macam metode, secara praktis yang dilakukan sudah barang tentu berbeda-beda antara satu intansi dengan intansi lain. Kesuluruhan metode tersebut secara gar is besar dikelompokan dalam dua kategori yaitu: a. Penilaian yang berorientasi pada masa lalu. b. Penilaian yang berorientasi pada masa depan.
Metode penilaian berorientasi pada masa lalu diartikan sebagai penilaian prilaku kerja yang dilakukan pada masa lalu sebelum penilaian dilakukan. Melalui hasil penilaian tersebut dapat dilakukan usaha untuk mengubah prilaku kerja atau pengembangan pegawai. Metode-metode penilaian ini terdiri dari: • Rating scale. •
Checklist.
•
Critical incident technique.
•
Observasi dan tes kinerja.
•
Metode perbandingan kelompok.
Metode penilaian yang beroirientasi pada masa depan, diartikan sebagai penilaian akan potensi seorang pegawai untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang. Metode-metode penilaian ini terdiri dari: •
Penilaian diri sendiri
•
Manajemen by objective
•
Penilaian secara psikologis
• Assessment center
Rating scale Rating scale adalah penilaian yang didasarkan pada suatu skala, dari sangat memuaskan, memuaskan, cukup, sampai kurang memuaskan, pada standarstandar kinerja seperti inisiatif, tanggung jawab, hasil kerja secara umum dan lainlain penilaian dilakukan oleh seorang penilai.
Checklist Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar kinerja yang sudah dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilaian dilakukan dengan memeriksa apakah pegawai sudah memenuhi atau melakukannya. Contoh: standar-standar kinerja mengenai kepatuhan terhadap jam kerja, apakah pegawai hadir dan pulang tepat waktu dan lain-lain.
Critical incident technique Critical incident technique adalah penilaian kerja yang didasarkan pada prilaku khusus yang dilakukan ditempat kerja baik prilaku yang baik ataupun prilaku yang kurang baik.
Observasi dan tes kinerja Misalnya seorang pilot selama 6 bulan sekali menjalani tes meliputi pengujian dan pengetahuan prosedur pelaksanaan pekerjaan.
Metode perbandingan kelompok Metode ini dilakukan dengan membandingkan seorang pegawai dengan rekanrekan kerjanya (peer to peer), yang dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik seperti pemeringkatan.
Penilaian diri sendiri Penilaian diri sendiri adalah penilaian pegawai untuk diri sendiri dengan harapan pegawai tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek prilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan dating. Pada pelaksanaanya organisasi atau atasan penilai mengemukakan harapan-harapan yang diinginkan dari pegawai, tujuan organisasi
dan
tantangan – tantangan
yang
dihadapi
organisasi,
kemudian
berdasarkan informasi tersebut pegawai dapat mengidentifikasi aspek-aspek prilaku yang pelu diperbaiki. Salah satu kebaikan dari metode ini adalah dapat mencegah terjadinya prilaku membenarkan diri (defensive behavior). Metode ini disebut pendekatan masa depan sebab pegawai akan memperbaiki diri dalam rangka melakukan tugas-tugas untuk masa depan yang akan datang dengan lebih baik.
Manajemen by objective Manajemen by objective adalah sebuah program manajemen yang melibatkan pegawai dalam pengambilan keputusan untuk menentukan sasaran-sasaran yang ingin dicapainya yang dapat dilakukan melalui prosedur.
Penilaian secara pisikologis Penilaian secara pisikologis adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahli psikologi untuk mengetahui potensi sesorang yang berkaitan dengan pelaksaanaan seperti kemampuan intelektual motivasi dan lain-lain yang bersifat psikologis
Assessment center Assessment center atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan melalui serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar.
2.3.5
Assessment Center
Sejarah munculnya assessment center diawali oleh proses seleksi kepada tentara Jerman dan Inggris selama perang dunia II. Awalnya, pada saat itu digunakan sebuah tes psikologi untuk mendapatkan tentara-tentara terlatih dalam perang dunia II. Namun kenyataannya, tes psikologi saja tidak cukup untuk menampilkan kemampuan yang tampak pada tentara. Hingga akhirnya dibuatkan suatu metode yang saat ini dikenal dengan nama Assessment Center . Setelah perang dunia II metode ini dipakai oleh British Civil Serviceuntuk merekrut pegawai administrasi. Lalu pada tahun 1950-an American Telephone and Telegraph Company memakainya untuk pertama kali demi kepentingan dunia bisnis. Sejak itu metode assessment center digunakan oleh berbagai Negara diberbagai belahan dunia. Assessment
center
merupakan
proses
sistematis
untuk
menilai
keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan individu yang dianggap kritikal bagi keberhasilan kinerja yang unggul (Fredy Joko). Jaffee dan Sefcil (Dalam Paul R.Knapp, 2011) mendefinisikan assessment center sebagai berikut : “System by information, gathered under controlled conditions in which people are required to perform job-related tasks-is used to select, develop, council, career plan and any other activity which would enhance the fit of the person and the positions and the overall effectiveness of the organization”. Sedangkan Filip Lievens (2009) mendefinisikan assessment center sebagai suatu prosedur atraktif untuk menseleksi dan mengembangkan manajemen bakat SDM. Sebagai suatu simulasi yang handal, simulasi pada AC focus pada kondisi terkini perilaku peserta yang diobservasi dan dievaluasi oleh seorang asesor terlatih pada dimensi situasi kerja yang saling berkaitan. Keandalan metode AC ini terbukti dari lebih 50 (lima puluh) studi keandalan mengindikasikan bahwa AC dalam memprediksi performance dan kesuksesan yang akan datang lebih baik dibanding dengan tools lainnya. Validitas metode AC sudah teruji dari waktu ke waktu seperti yang diungkap oleh Smith, Greggs dan Andrews (1989), seperti terlihat pada tabel berikut ini :
Teknik Pengukuran
Validitas
Assessment Center (promotion)
0,63
Work Sample Test
0,55
Ability Test
0,53
Personality Test (combined)
0,41
Researched Bio-data
0,38
Structured Interviews
0,31
Typical Industry Interview
0,15
References
0,13
Tabel 2.1 - Perbandingkan Tingkat Validitas Teknik Pengukuran
Dalam proses ini terdapat beberapa istilah yaitu asesor dan assese. Asesor adaah individu terlatih yang bertugas untuk mengamati, merekam, mengklasifikasikan dan melakukan wawancara serta membuat keputusan yang kredibel mengenai kinerja assese dalam proses assessment . Sedangkan assese adalah individu yang menjadi peserta untuk dievaluasi kompetensi melalui test atau exercise dalam AC ( Assessment Center).
Manfaat Assessment Center Dari hasil penelitian yang telah dilakukan tentang kevalidan suatu metode AC, sebenarnya terdapat bebarapa manfaat yang dapat diperoleh dalam pemanfaatan AC pada fungsi MSDM, antara lain : a. Memperoleh kriteria yang jelas untuk suatu jabatan tertentu; b. Mengidentifikasi kader-kader pemimpin melalui suatu metode yang memiliki akurasi dan obyektifitas yang dapat diandalkan; c. Menghasilkan strategi dan tindakan pengembangan yang spesifik dan terencana bagi pegawai; d. Mengidentifikasi kebutuhan pengembangan manajerial pegawai Jadi sebenarnya manfaat yang dapat diperoleh dari AC tersebut dapat digunakan oleh pimpinan organisasi sebagai salah satu sarana/alat pengambilan keputusan
yang berkaitan dengan SDM seperti rekruitmen, promosi, mutasi, pengembangan karier pegawai, serta pengembangan dan pelatihan pegawai.
Jenis-Jenis Tes/ Exercise/ Simulasi Dalam Assessment Center Simulasi atau tes digunakan sebagai salah satu tools atau metode untuk memperoleh informasi perilaku atau kompetensi yang tampak pada responden dalam melakukan suatu ujuk kerja. Secara spesifik terdapat Sembilan jenis simulasi dan instrumen yang digunakan dalam AC ini, yaitu : a. In Basket Exrcise Instrumen ini merupakan simulasi dari situasi nyata yang dihadapi SDM dalam menjalankan tugas sehari-hari. Bentuk dari simulasi ini adalah kumpulan memo atau dokumen kerja yang harus direspon oleh para respoden. b. Group Discussion Kegiatan ini merupakan diskusi dari masing-masing peserta yang diminta untuk membahas suatu masalah guna mencapai consensus bersama. c. Case Analysis Dalam melaksanakan simulasi ini peserta diberi suatu materi permasalahan. Kemudian peserta diminta untuk menganalisis permasalahan tersebut dan juga diminta untuk membuat solusi pemecahannya. d. Presentation Dalam kegiatan ini para peserta diminta untuk menyampaikan presentasi. Bahan yang digunakan untuk presentasi ini adalah laporan yang telah ditulis peserta dalam kegiatan case analysis. e. Test of Creative Thinking Dalam kegiatan ini para peserta diberi satu set pertanyaan yang mencangkup berbagai situasi. Para peserta diminta untuk memberikan respon kreatif untuk menangani situasi tersebut. f. Behavioral Event Interview Dalam kegiatan ini, para asesor akan mengajukan pertanyaan yang berbasis perilaku kepada peserta. Pertanyaan akan berfokus pada kejadian kritikal di masa lalu yang menyangkut pekerjaan dan pernah dialami oleh asesi.
g. 360 Degress Interview Dalam kegiatan asesor akan melakukan wawancara dengan atasan, rekan kerja dan bawah para asesi. Pertanyaan akan difokuskan pada kinerja dan integritas asesi. h. Role Play Ini merupakan simulasi dimana para peserta akan dihadapkan pada situasi tertentu, misalnya berhadapan dengan bawahan yang bermasalah atau klien yang tidak kooperatif. i. Personality Test Melalui instrument ini, para peserta diminta untuk mengisi kuesioner berupa tes kepribadian, yang mengukur beragam tipe kepribadian, tingkat kecerdasan emosi, minat untuk berprestasi dan lain-lain.
BAB III PEMBAHASAN
3.1
Profil Perusahaan
PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. merupakan produsen makanan dalam kemasan dengan berbagai pilihan produk makanan sehari – hari bagi konsumen di segala usia. Dalam beberapa dekade terakhir, PT. Indofood telah menjadi sebuah perusahaan total food solutions dengan kegiaan operasional yang mencangkup seluruh tahapan proses produksi makanan, mulai dari produksi dan pengolahan baku hingga menjadi produk akhir yang tersedia di pasar. Sejarah perusahaan diawali pada tahun 1990 dengan nama PT. Panganjaya Intikusuma. Kemudian pada tahun 1994, nama perusahaan berubah menjadi PT. Indofood Sukses Makmur. Pada tahun 1995, PT. Indofood mengakusisi pabrik penggilingan gandum Bogasari. Sedangkan pada tahun 1997 mengakusisi 80 persen saham perusahaan yang bergerak di bidang perkebunan, agribisnis serta distribusi.
Tahun 2005, membentuk perusahaan patungan dengan Nestle,
mengakusisi perkebunan di Kalimantan Barat dan Convertibel Bonds. Prestasi perusahaan terus meningkat hingga pada tahun 2011 melaksanakan IPO yang diikuti dengan pencatatan saham di BEI pada tanggal 9 Juni 2011. Berdasarkan annual report tahun 2014, kepemilikan sahamnya adalah sebagai berikut:
Gambar 3.1 – Struktur Pemegang Saham
PT. Indofood memiliki 5 (lima) kelompok usaha strategis yang saling melengkapi, yaitu:
1. Produk konsumen bermerek (CBP). Kegiatan usahanya dilaksanakan oleh PT. Indofood CBP Sukses Makmur Tbk (ICBP) yang sahamnya tercatat di BEI sejak tanggal 7 Oktober 2010. ICBP merupakan salah satu produsen makanan dalam kemasan. ICBP berdiri sebagai entitas terpisah di bulan September 2009 serta tercatat di Bursa Efek Indonesia (“BEI”) pada tanggal 7 Oktober 2010. ICBP didirikan melalui restrukturisasi internal dari Grup Produk Konsumen Bermerek (“CBP”) PT Indofood Sukses Makmur Tbk (“Indofood”), perusahaan induk ICBP yang sahamnya tercatat di BEI sejak tahun 1994. Melalui proses restrukturisasi internal, seluruh kegiatan usaha Grup CBP dari Indofood, yang meliputi mi instan, dairy, penyedap makanan, makanan ringan, nutrisi dan makanan khusus, serta biskuit (sebelumnya tergabung dalam Grup Bogasari), dialihkan ke ICBP. Setelah pencatatan saham ICBP, Indofood tetap menjadi pemegang saham mayoritas ICBP dengan kepemilikan saham sebesar 80%. Oleh karenanya, ICBP tetap memiliki sinergi dengan perusahaan-perusahaan Grup Indofood lainnya dalam menjaga keunggulan kompetitifnya. Dengan total sekitar 32 ribu karyawan, perseroan percaya bahwa karyawan adalah salah satu kelompok yang paling penting dari stakeholder dan unsur yang sangat penting dalam keberhasilan yang berkelanjutan. Perseroan juga meyakini bahwa setiap karyawan memiliki kemampuan untuk memberikan yang terbaik dan berkontribusi terhadap peningkatan kinerja Perseroan maupun keberhasilan bangsa. ICBP senantiasa berusaha untuk meningkatkan hubungan yang baik dan saling menguntungkan di antara karyawan dan manajemen. Kegiatan usaha ICBP terdiri atas :
Mi Instan – memproduksi dan memasarkan berbagai produk mi instan antara lain bag noodles, cup noodles, mi telor dan bihun instan. Dairy - memproduksi dan memasarkan berbagai macam produk dairy, yaitu susu kental manis, susu cair (ultra high temperature,
susu steril dalam botol dan susu pasteurisasi), susu bubuk, es krim, minuman yogurt dan mentega.
Penyedap Makanan – memproduksi beragam produk kuliner seperti kecap, saus sambal, saus tomat, kaldu dan bumbu instan, serta juga memproduksi dan memasarkan sirup. Makanan Ringan – memproduksi dan memasarkan berbagai makanan ringan moderen dan makanan ringan tradisional yang dikemas secara moderen, serta produk biskuit. Nutrisi & Makanan Khusus – memproduksi dan memasarkan berbagai macam bubur sereal dan biskuit untuk bayi dan anak-anak, serta produk susu untuk ibu hamil dan menyusui.
I CBP Packagin g Di vision (Divisi Kemasan)
Kegiatan usaha Perseroan (PT. Indofood CBP Sukses Makmur Tbk.) juga didukung oleh Divisi Kemasan, yang memproduksi baik kemasan fleksibel maupun kemasan karton.
Divisi Kemasan didirikan sebagai respon
meningkatnya permintaan akan kemasan modern di seluruh wilayah Asia Pasifik, serta menyesuaikan diri terhadap tren global baru yang didorong oleh kelestarian, ICBP Packaging berkomitmen untuk tumbuh dengan konsumen,
dan
mendiversifikasikan
solusi-solusi
kemasan
dengan
kemasan alternatif yang mendukung kelestarian. Komitmen yang kuat terhadap investasi pada teknologi terkini dan sumber daya manusia telah memungkinkan ICBP Packaging untuk membuat dan memberikan produk produk kemasan berkualitas tinggi secara tepat waktu kepada pelanggan lokal dan global.
2. Bogasari Bogasari memiliki kegiatan usaha utama memproduksi tepung terigu dan pasta. Kegiatan usaha grup ini didukung oleh unit perkapalan dalam kemasan. PT. Bogasari Flour Mills didirikan oleh Soedono Salim, Sudwikatmono, Dhuhar Susanto, dan Ibrahim Risjad pada tanggal 7 Agustus 1970. Perusahaan ini didirikan atas latar belakang karena rendahnya mutu tepung terigu impor
pemerintah yang disebabkan oleh jarak transportasi yang jauh. Produk-produk Bogasari antara lain spaghetti, macaroni, tepung terigu, pasta merek Bogasari dan La Fonte. Tanggal 30 Juni 1995 Bogasari diakusisi dan menjadi nama PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. Bogasari Flour Mills. PT. ISM Tbk. Bogasari Flour Mills memiliki jumlah karyawan kurang lebih 2200 karyawan dan hampir 90% adalah laki-laki. Tenaga kerja dibagi menjadi dua macam yaitu karyawan harian dan karyawan bulanan. Karyawan harian dibutuhkan perusahaan untuk menangani pekerjaan di bagian gudang. Jika karyawan harian ini menunjukkan prestasi baik, dapat diangkat menjadi karyawan bulanan atau tetap. Karyawan tetap merupakan karyawan Bogasari yang sistem gajinya adalah sistem bulanan. Untuk menjaga keselamatan kerja, kesehatan kerja, dan lingkungan kerja, PT. ISM Tbk. Bogasari Floru Mills memiliki departemen khusus yang menangani masalah kesehatan. Setiap karyawan diberikan haknya yang meliputi cuti dan tunjangan serta kewajiban-kewajiban yang mengikat karyawan. Kekuasaan tertinggi pada Bogasari adalah Deputy OPU Head yang membawahi empat Senior Vice President (SVP) yaitu Finance, Commercials, Manufacturing, dan Human Resources. SVP dibantu oleh tiga Vice President (VP) yaitu Operations, Techincal Support, Quality and Product Planning and Development. Sedangkan masingmasing VP memimpin satu divisi.
3. Agribisnis Kegiatan operasional ini dijalankan oleh PT. Salim Ivomas Pratama Tbk.(SIMP) dan PT. PP London Sumatera Indonesia yang sahamnya tercatat di BEI serta merupakan anak perusahaan Indofood Agri Resources Ltd yang sahamnya tercatat di Busa Efek Singapura. Kegiatan usaha utama grup meliputi penelitian dan pengembangan, pembibitan, pemuliaan dan pengolahan kelapa sawit hingga produksi dan pemasaran minyak. SIMP merupakan salah satu grup agribisnis terbesar yang terintegrasi secara vertikal dan salah satu produsen minyak dan lemak nabati yang terbesar di Indonesia. Kegiatan usaha utama Grup SIMP mencakup mata rantai pasokan yang dimulai dari kegiatan penelitian dan pengembangan, pemuliaan benih bibit kelapa sawit hingga kegiatan perkebunan
dan pengolahan kelapa sawit serta produksi dan pemasaran minyak goreng, margarin dan lemak nabati bermerek. Sebagai grup bisnis yang terdiversifikasi, grup SIMP juga melakukan kegiatan usaha penanaman karet, tebu dan tanaman lainnya seperti penggilingan kopra. Divisi grup SIMP terdiri dari Divisi Perkebunan dan Divisi Minyak dan Lemak Nabati. Grup SIMP menekankan pentingya SDM serta gagasan dan kompetensi mereka bagi kegiatan usaha perusahaan. Untuk SIMP berupaya menciptakan lingkungan kerja dimana seluruh karyawan dilibatkan, diberdayakan dan merasa bangga menjadi bagian dari Grup. Grup SIMP senantiasa memberikan kesempatan bagi karyawan untuk berkembang sebagai individu maupun profesional serta memelihara keterbukaan komunikasi untuk menyelesaikan masalah, meningkatkan kerjasama serta mendorong pertukaran ide dan keahlian. Pada tahun 2012, pengembangan SDM difokuskan pada tiga bidang utama yaitu meningkatkan proses pelatihan dan pengembangan staf, rekrutmen dan retensi karyawan berbakat serta kepemimpinan dan suksesi. Grup
SIMP
melakukan
berbagai
macam
program
pelatihan
dan
pengembangan yang dirancang untuk mempertajam kompetensi SDM nya. Sebagai contoh, pelatihan teknis diberikan untuk membekali para staf profesional dengan pengetahuan dan keterampilan. Bagi para manajer dan supervisor, diselenggarakan berbagai kursus pelatihan untuk mengasah keterampilan manajerial,
menerapkan
praktik
manajemen
terbaik
serta
meningkatkan
profesionalisme. Selama tahun 2012, grup SIMP memfasilitasi sebanyak 2604 jam pelatihan bagi 2073 karyawan. Topik pelatihan mencakup kesehatan dan keselamatan kerja (SMK3),
keamanan
pangan,
manajemen
resiko,
manajemen
keuangan,
manajemen SDM, LEAN management hingga keterampilan kepemimpinan. Sesi pelatihan diselenggarakan baik di kantor pusat dan fasilitas pelatihan grup SIMP, maupun di laoangan guna mempertajam kemampuan penerapan pengetahuan teknis baru. Guna mendukung komitmen pada pengembangan SDM, grup SIMP membangun fasilitas-fasilitas pelatihan baru yang dilengkapi dengan ruang kelas dan akomodasi untuk pusat pelatihan manajemen yang telah ada. Adapun fasilitas
pelatihan tersebut terdiri dari Pusat Pelatihan Kayangan (Riau), Pusat Pelatihan Nanga Silat (Kalimantan), Pusat Pelatihan Kertasarie (Jawa Barat). Dalam upaya rekrutmen karyawan, SIMP menerapkan rekrutmen online yaitu dengan situs www.simp.co.id dengan pengumuman lowongan kerja secara online. Sebagai upaya meningkatkan retensi karyawam, format wawancara dan evaluasi kinerja telah distandarisasi pada tahun 2011 guna meningkatkan objektifitas dalam metode penilaian dan evaluasi staf. Pada tanggal 31 Desember 2012, SIMP mempekerjakan sebanyak 37.201 karyawan permanen dan kontrak, di fungsi administratif, operasional dan supervisor serta di posisi manajemen menengah dan senior.
4. Distribusi PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. memiliki jaringan distribusi yang paling luas di Indonesia. Grup ini mendistribusikan hampir seluruh produk konsumen dan anak-anak perusahaannya serta berbagai produk pihak ketiga. Jumlah stock point telah berkembang dengan cepat sejak tahun 2005, memberikan penetrasi pasar yang lebih luas dan lebih dalam melalui mata rantai pasokan dan pengiriman yang efisien. Stock point yang dibangun di wilayah dengan tingkat kepadatan outlet ritel yang tinggi termasuk pasar tradisional, memungkinkan setiap stock point untuk melayani wilayahnya
masing-masing
dalam waktu
sesingkat
mungkin.
5. Budidaya & Pengolahan sayuran Kegiatan usaha budidaya dan pengolahan sayuran dilaksanakan oleh China Minzhong Food Corporation Limited (“CMFC”) yang sahamnya tercatat di SGX dan merupakan perusahaan pengolahan sayuran terintegrasi di Tiongkok. CMFC menjalankan kegiatan usaha terintegrasi yang didorong oleh permintaan (integrated demand-driven operation) dengan kemampuan budidaya dan pengolahan yang beragam, serta memproduksi produk bermerek.
3.1.1
Visi, Misi, dan Nilai Perusahaan
Visi Perusahaan Total Food Solutions Misi Memberikan solusi atas kebutuhan pangan secara berkelanjutan; Senantiasa meningkatkan kompetensi karyawan, proses produksi dan teknologi kami; Memberikan kontribusi bagi kesejahteraan masyarakat dan lingkungan secara berkelanjutan; Meningkatkan stakeholder’s values secara berkesinambungan. Nilai-nilai "Dengan disiplin sebagai falsafah hidup; Kami menjalankan usaha kami dengan menjunjung tinggi integritas; Kami menghargai se luruh pemangku kepentingan dan secara bersama-sama membangun kesatuan untuk mencapai keunggulan dan inovasi yang berkelanjutan”. Disiplin, menjunjung tinggi integritas, menghargai pemangku kepentingan, dan inovasi yang berkelanjutan, adalah nilai-nilai yang senantiasa ditekankan di lingkungan PT Indofood Sukses Makmur Tbk. Nilai-nilai tersebut sangat penting untuk menjaga keberlanjutan perusahaan. Perusahaan yang memiliki visi jangka panjang tidak akan hanya mengejar keuntungan semata, namun juga harus terus memastikan nilai-nilai tersebut terintegrasi dalam setiap kebijakan perusahaan.
3.1.2
Strategi Bisnis
Indofood memiliki 5 kelompok usaha strategis untuk mendukung visinya menjadi perusahaan total food solution.
Namun beberapa hal berikut juga
menjadi key point bagi Indofood untuk menjalankan strategi bisnisnya: •
Di stri bution Chanel
Grup Distribusi merupakan aset strategis dan bagian penting dari kegiatan operasional Indofood yang terintegrasi secara vertikal. Dengan jaringan
distribusinya yang luas, Grup ini memastikan ketersediaan produk-produk kami serta pihak ketiga di seluruh Nusantara. Saat ini, Grup Distribusi memiliki lebih dari 1.100 distribution/stock point di seluruh Indonesia, yang berlokasi di wilayah dengan tingkat kepadatan outlet ritel moderen dan tradisional yang tinggi. Sehingga memungkinkan bagi Indofood untuk dapat memperdalam penetrasi distribusi, mendistribusikan produk-produk secara cepat dan efisien tanpa mengesampingkan kesegaran produk, serta menerima informasi perkembangan pasar terkini dengan cepat.
•
Corpor ate Social Responsibil i ty (CSR)
Indofood Corporate Social Responsibility (CSR), merupakan program unggulan dari komitmen untuk membantu anggota masyarakat yang lebih luas dan untuk membuat kontribusi yang optimal kepada masyarakat. Filosofi CSR yang dimiliki Indofood: a. Membangun Human Capital b. Mempertahankan Kohesi Sosial c. Memperkuat Nilai Ekonomi d. Mendorong Good Governance e. Melindungi Lingkungan
•
H um an Resour ces (SDM )
Dengan total tenaga kerja sekitar 88 ribu, Indofood percaya bahwa karyawan adalah salah satu kelompok paling penting dari stakeholder dan unsur penting dalam keberhasilan terus. Perseroan percaya bahwa setiap karyawan memiliki kapasitas untuk berprestasi dan memberikan kontribusi bagi keberhasilan tidak hanya perusahaan, tetapi bangsa itu sendiri. Indofood akan terus berjuang sepanjang tahun untuk lebih lanjut membina hubungan baik di semua tingkat staf dan manajemen untuk saling menguntungkan.
3.2
Tata kelola Perseroan
Perseroan secara konsisten memiliki komitmen untuk terus menerapkan tata kelola perusahaan yang baik. Perseroan meyakini bahwa dengan penerapan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang baik, akan sangat membantu dalam meningkatkan nilai jangka panjang bagi seluruh pemangku kepentingan secara berkesinambungan. Perseroan memiliki Kebijakan Tata Kelola Perusahaan yang disusun berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku di Indonesia, anggaran dasar Perseroan serta prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yaitu transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, independensi serta kesetaraan.
Struktur Tata Kelola
Berdasarkan ketentuan Undang-Undang No. 40 Tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas, Organ Perseroan terdiri dari Rapat Umum Pemegang Saham, Dewan Komisaris dan Direksi. Ketiga Organ Perseroan ini, yang didukung oleh sejumlah Komite
dan
Sekretaris
Perusahaan,
memegang
peranan
penting
dalam
pelaksanaan tata kelola perusahaan yang baik.
Struktur Komite
Dalam rangka menjalankan fungsi pengawasannya, Dewan Komisaris dibantu oleh 2 (dua) Komite sebagai berikut: a. Komite Audit b. Komite Nominasi dan Remunerasi.
Struktur Organisasi
Gambar 3.2 – Struktur Organisasi Manajemen Perseroan
Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) RUPS mempunyai wewenang yang tidak dapat diberikan kepada Dewan Komisaris atau Direksi, dalam batas yang ditentukan dalam UUPT dan/atau peraturan yang berlaku di bidang pasar modal dan/atau ADP. RUPS merupakan forum bagi pemegang saham untuk memperoleh keterangan yang berkaitan dengan
Perseroan
dari
Dewan
Komisaris
dan/atau
Direksi,
sepanjang
berhubungan dengan agenda rapat dan tidak bertentangan dengan kepentingan Perseroan. RUPS dapat berupa Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan (“RUPST”) atau Rapat Umum Pemegang Saham lainnya yang dalam ADP disebut RUPS Luar Biasa (RUPSLB). Sesuai dengan ketentuan Pasal 78 UUPT, RUPST wajib diadakan dalam jangka waktu paling lambat 6 (enam) bulan setelah berakhirnya
tahun buku, sedangkan RUPSLB dapat dilaksanakan kapan saja jika dipandang perlu oleh Perseroan. Dewan Komisaris Berdasarkan UU No. 40 Tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas dan Peraturan OJK No. 33/POJK.04/2014 tanggal 8 Desember 2014 Tentang Direksi Dan
Dewan Komisaris Emiten atau Perusahaan Publik serta anggaran dasar
Perseroan, tugas utama Dewan Komisaris adalah melakukan pengawasan atas kebijakan pengurusan dan memberikan masukan kepada Direksi tentang pengelolaan Perseroan. Dewan Komisaris juga mengawasi efektivitas kebijakankebijakan Direksi dalam upaya memastikan tercapainya prinsip-prinsip GCG di dalam perusahaan. Dewan Komisaris dibantu oleh Komite Audit serta Komite Nominasi dan Komite Remunerasi, yang bertanggung jawab langsung kepada Dewan Komisaris. Dewan Komisaris Perseroan terdiri dari 8 (delapan) orang anggota termasuk seorang Komisaris Utama dan 3 (tiga) orang Komisaris Independen. Komisaris Independen adalah anggota Dewan Komisaris yang tidak memiliki hubungan keuangan, kepengurusan, kepemilikan saham dan/atau hubungan keluarga sampai dengan derajat kedua dengan sesama anggota Dewan Komisaris, Direksi, dan/atau pemegang saham pengendali, atau hubungan lain yang dapat mempengaruhi mereka bertindak secara independen. Jumlah Komisaris Independen telah memenuhi ketentuan yang tertuang di dalam Keputusan Direksi PT Bursa Efek Indonesia No. Kep-00001/BEI/01-2014 tanggal 20 Januari 2014 tentang Perubahan Peraturan Nomor I-A tentang Pencatatan Saham dan Efek Bersifat Ekuitas Selain Saham yang Diterbitkan oleh Perusahaan Tercatat, dimana setiap perusahaan publik harus memiliki Komisaris Independen sekurang-kurangnya 30% dari jumlah seluruh anggota Dewan Komisaris. Pengangkatan Komisaris Independen mendorong lingkungan kerja yang tidak memihak serta menghargai keadilan dan kesetaraan di atas semua kepentingan lain termasuk kepentingan pemegang saham mayoritas dan pemangku kepentingan lainnya.
Anggota Dewan Komisaris dinominasikan oleh Komite Nominasi dan Remunerasi dan diangkat oleh RUPS. Sesuai dengan ketentuan dalam ADP, masa jabatan anggota Dewan Komisaris terhitung sejak tanggal yang ditentukan pada RUPS yang mengangkatnya sampai dengan penutupan RUPST yang ketiga setelah tanggal pengangkatan mereka tanpa mengurangi hak RUPS untuk memberhentikannya sewaktu-waktu. Kewenangan Dewan Komisaris: 1. Dewan Komisaris berwenang untuk memberhentikan sementara Direktur dengan menyertakan alasannya. 2. Dalam kondisi tertentu sebagaimana diatur dalam peraturan perundangundangan yang berlaku, anggaran dasar Perseroan dan/atau keputusan RUPS, Dewan Komisaris dapat melakukan tindakan kepengurusan Perseroan.
Dewan Direksi Sesuai dengan UU No. 40 Tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas serta Anggaran Dasar Perseroan, Direksi bertanggung jawab untuk mengelola kegiatan operasional sehari-hari Perseroan untuk mencapai maksud dan tujuan Perseroan di bawah pengawasan Dewan Komisaris. Direksi memiliki kewenangan untuk mengambil tindakan kepengurusan berdasarkan kebijakan yang ditentukan di dalam UUPT, peraturan yang berlaku dan ADP. Direksi Perseroan terdiri dari seorang Direktur Utama dan 8 (delapan) orang anggota Direksi lainnya, termasuk satu orang Direktur Independen. Jumlah Direktur Independen telah memenuhi ketentuan peraturan yang tertuang dalam Keputusan Direksi PT Bursa Efek Indonesia No. Kep-00001/BEI/01-2014 tanggal 20 Januari 2014 tentang Perubahan Peraturan No. I-A tentang Pencatatan Saham dan Efek Bersifat Ekuitas Selain Saham yang Diterbitkan oleh Perusahaan Tercatat, yang mewajibkan perusahaan publik untuk memiliki setidaknya 1 (satu) orang Direktur Independen yang tidak memiliki hubungan afiliasi dengan pemegang saham pengendali, anggota Dewan Komisaris, dan anggota Direksi lainnya, serta tidak menjabat sebagai anggota Direksi di perusahaan lain dan
bukan merupakan anggota Institusi atau Profesi Penunjang Pasar Modal yang memberikan jasa kepada Perseroan dalam jangka waktu 6 (enam) bulan sebelum pengangkatannya sebagai Direksi. Anggota Direksi dinominasikan oleh Komite Nominasi dan Remunerasi dan diangkat oleh RUPS. Sesuai dengan ketentuan dalam ADP, masa jabatan anggota Direksi terhitung sejak tanggal yang ditentukan pada RUPS yang mengangkatnya sampai dengan penutupan RUPST yang ketiga setelah tanggal pengangkatan mereka tanpa mengurangi hak RUPS untuk memberhentikannya sewaktu-waktu. Direksi melakukan tugas dan tanggung jawabnya secara independen tanpa campur tangan dari pemegang saham atau pihak lain. Direksi memerhatikan dan memecahkan masalah apapun dengan mengesampingkan kepentingan pribadi dan menghindari setiap benturan kepentingan. Direksi memiliki kewenangan antara lain sebagai berikut: 1.
Direksi bertanggung jawab atas pengelolaan Perseroan sesuai dengan kebijakan Perseroan sebagai kelanjutan dari maksud dan tujuan Perseroan.
2.
Direksi memiliki kewenangan untuk melakukan hal berikut: a.
Menetapkan, memelihara dan mengatur kebijakan Perseroan;
b.
Mengelola tenaga kerja Perseroan, termasuk penentuan gaji, pensiun dan tunjangan lain dari karyawan Perseroan sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku dan atau keputusan RUPS (jika ada);
c.
Mengangkat dan memberhentikan karyawan Perseroan sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku;
d.
Mendelegasikan kewenangan Direksi untuk mewakili Perseroan kepada satu atau beberapa anggota Direksi yang secara khusus ditunjuk untuk itu atau kepada satu atau lebih karyawan Perseroan, baik secara sendirisendiri atau bersama-sama dengan orang atau badan lain; dan
e.
Melakukan tindakan lain sesuai arahan dan rekomendasi Dewan Komisaris.
3.
Anggota Direksi mempunyai wewenang untuk mewakili Perseroan, kecuali dalam hal mereka:
a.
Memiliki sengketa dengan Perseroan; atau
b.
Memiliki konflik kepentingan dengan Perseroan.
c.
Dalam hal tersebut, pihak yang berwenang mewakili Perseroan harus: •
Anggota Direksi lain yang tidak mempunyai benturan kepentingan dengan Perseroan; atau
•
Dewan Komisaris, jika seluruh anggota Direksi memiliki konflik kepentingan dengan Perseroan; atau
•
Pihak lain yang ditunjuk oleh RUPS jika seluruh anggota Direksi dan Dewan
Komisaris
mempunyai
benturan
kepentingan
dengan
Perseroan.
Gambar 3.3 - Struktur Organisasi Tingkat Divisi Operasional
Struktur organisasi pada level divisi operasional Struktur Organisasi perusahaan merupakan gambaran dari tanggung jawab perusahaan, tugas dan kewajiban serta kekuasaan yang ada pada perusahaan
dalam rangka memberi isi dan arah terhadap perusahaan, untuk memudahkan personil dalam melaksanakan aktivitasnya mencapai tujuan akhir yang telah ditentukan. Bentuk struktur organisasi yang digunakan di PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. adalah struktur organisasi garis dan staf. Dalam organisasi ini terdapat dua kelompok orang-orang yang berpengaruh dalam menjalani organisasi, yaitu: (1) orang yang melaksanakan tugas pokok organisasi dalam rangka pencapaian tujuan, yang digambarkan dengan garis, dimana bawahan hanya mengenal satu atasan sebagai sumber kewenangan yang memberikan komando dan hubungan antara atasan dan bawahan bersifat langsung melalui garis wewenang; dan (2) orang yang melaksanakan tugasnya berdasarkan keahlian yang dimiliknya, orang ini berfungsi untuk memberikan saran-saran kepada unit operasional, karyawan ini disebut staf. Kedudukan tertinggi di PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk. seorang Manajer Umum (General Manager) dan dalam melaksanakan tugasnya dibantu oleh Sekertaris Manajer, Manajer Umum ini membawahi: 1.
Manajer Pabrik (Factory Manager).
2.
BPDQC (Branch Process Development and Quality Control).
3.
Manajer Keuangan (Finance and Accounting Manager).
4.
Manajer Pemasaran (Area Sales and Promotion Manager).
5.
Manajer Personalia (Branch Personnel Manager).
6.
Purchasing Officer.
Manajer Pabrik (Factory Manager) membawahi: 1.
Supervisor Produksi (Production Supervisor).
2.
Manajer Teknik (Technical Manager).
3.
Manajer Gudang (Warehouse Manager).
4.
Supervisor PPIC (Production Planning and Inventory Control).
Manajer Pengembangan dan Pengawasan Mutu Produk (Branch Process Development and Quality Control Manager) membawahi: 1.
Supervisor Pengawasan Mutu Proses (Quality Control Process Supervisor).
2.
Supervisor Pengawasan Mutu Bahan Baku/ Produk Jadi (Quality Control Raw Material/ Finished Gd Supervisor).
Manajer Keuangan (Finance and Accounting Manager) membawahi : 1.
Supervisor Keuangan (Finance Supervisor).
2.
Supervisor Pengontrol Pembiayaan (Cots Control Supervisor).
3.
Supervisor Akunting (Accounting Supervisor).
Manajer Personalia (Branch Personnel Manager) membawahi: 1.
Supervisor Hubungan Industri (Industrial Relations Supervisor).
2.
Supervisor Administrasi dan Gaji (Administration and Wages Supervisor).
3.
Supervisor Jasa dan Layanan Umum (General Affair and Service Supervisor).
4.
Supervisor Keamanan (Security Supervisor).
5.
Supervisor Hubungan Publik (Public Relations Supervisor).
Manajer Pemasaran (Area Sales Promotion Manager) terbagi kedalam 2 wilayah yang membawahi ASPS (Area Sales Promotion Supervisor).
Job Deskripsi Masing-Masing Jabatan Pembagian tugas dan tanggung jawab dari masing-masing bagian dalam struktur organisasi sesuai dengan fungsinya yaitu sebagai berikut : 1.
Manajer Umum (General Manager) Manajer utama mempunyai wewenang tertinggi perusahaan yang bertanggung jawab atas berlangsungnya segala kegiatan perusahaan meliputi memimpin mengatur, membimbing dan mengarahkan organisasi perusahaan, dimana kegiatan tersebut untuk mencapai prestasi yang tinggi dalam menghasilkan produk - produk berkualitas dengan jaminan sistem mutu yang selalu terjaga dan dilaksanakan secara konsisten.
2.
Manajer Pabrik (Factory Manager) Manajer pabrik bertugas dan bertanggung jawab dalam mengatur dan mengawasi kegiatan yang berhubungan dengan produksi dan mengambil
tindakan untuk kelancaran jalannya proses produksi. Selain itu manajer pabrik memiliki tugas dan tanggung jawab: 1.
Merencanakan, mengkoordinasi, mengarahkan dan mengendalikan kegiatan manufacturingyang meliputi PPIC, produksi, teknik purchasing dan gudang untuk memperlancar proses pencapaian sasaran perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjang.
2.
Meningkatkan
usaha
dalam
bidang
peningkatan
mutu
produk,
produktifitas kerja dan pengendalian biaya operasional secara kontinu. 3.
Mengatur dan mengendalikan proses manufacturingsesuai dengan standar yang ditentukan. a.
Supervisor Produksi (Production Supervisor). Supervisor produksi bertugas menyempurnakan organisasi, prosedur dan sistem kerja guna pencapaian kondisi kerja yang mantap, sehat dan aman dalam semua aspek. Menyediakan kebutuhan sarana dan fasilitas kerja sesuai dengan persyaratan.
b.
Manajer Teknik (Manager Technical) Manajer teknik bertugas merencanakan, mengkoordinasi dan mengendalikan kegiatan teknik sehingga dapat menjamin kelancaran operasional mesin produksi dan sarana penunjang. Membuat perencanaan kerja yang diselaraskan dengan tujuan manajemen khususnya dalam kegiatan yang menyangkut teknik. Menjaga pelakanaan perawatan dan perbaikan mesin.
c.
Manajer Gudang (Warehouse Manager) Manajer kegiatan
gudang
bertugas
pergudangan
merencanakan
sehingga
tercapai
dan
mengendalikan
tujuan
utamanya,
diantaranya: keamanan, keakurasian jumlah dan kebutuhan barang yang dikelola, dengan melaksanakan sistem dan prosedur yang telah ditetapkan manajemen. Menerapkan prosedur kerja, termasuk syaratsyarat, keselamatan dan kesehatan kerja (K3) untuk menjaga dan memelihara semua aset perusahaan berupa aset tetap atau aset tidak tetap. Menjaga kelancaran dan pelaksanaan semua kegiatan arus transaksi barangmelalui penentuan tata letak gudang serta penunjang
tenaga
pelaksana,
agar
tercapai
pemanfaatan
fasilitas
dan
optimalisasi tenaga kerja. d.
Supervisor PPIC Supervisor ini bertugas merencanakan jadwal produksi dan mengendalikan pengadaan bahan baku (Raw Material)/RM dan barang jadi (Finish Good)/FG. Merencanakan kedatangan RM untuk menunjang kelancaran proses produksi sesuai jadwal yang telah dibuat. Membuat jadwal produksi berdasarkan Confirmed Weekly Order (CWO) yang diterima. Memantau tingkat persediaan darigudang RM maupun FG sehingga standar dan persediaan penyangga tetap terjaga
3.
Manajer Pengembangan dan Pengawasan Mutu Produk (Branch Process Development and Quality ControlManager). Manajer PDQC bertugas dan bertanggung jawab dalam memeriksa bahan baku, bahan tambahan, produk jadi, dan bahan pengemas. Mengawasi analisa kualitas produksi, bertanggung jawab atas kelengkapan laboratorium untuk analisa dan pengembangan produk. Selain itu BPDQCbertugas dan bertanggung jawab: (1) Mengendalikan semua kegiatan departemen PDQC dalam aspek proses pengendalian mutu untuk menjamin kelangsungan aktifitas perusahaan. (2) Bertanggung jawab terhadap pelaksanaan GLP dan Kalibrasi di laboratorium serta GNP dan HACCP diproses produksi. (3) Mengendalikan semua kegiatan pengendalian mutu pada proses awal pengawasan mutu dan hasil pengawasan serta pengembangan produk. (4) Mengatur dan merencanakan kerja, kebutuhan kerja tenaga kerja, alat bantu dan fasilitas kerja selama masih dalam batas-batas standar baku yang diselaraskan dengan rencana manajemen. (5) Menilai/mengevaluasi kerja staf departemen PDQC. a.
Supervisor
Pengawasan
Mutu
Proses
(Quality
Control
Process
Supervisor) Supervisor pengawasan mutu proses bertugas membantu BPDQC dalam hal
sistem
pengendalian
mutu
proses
produksi.
Memantau
&
mengendalikan kualitas proses produksi dan produk jadi, sesuai standar
mutu yang ditetapkan. Memantau pekerjaan QC Process Section Spv & bagian administrasi. Melakukan perbaikan mutu dan cost reductionserta penangan terhadap complaint produk.Menyediakan bahan kimia dan cos tperalatan untuk kebutuhan analisis. b.
Supervisor Pengawasan Mutu Bahan Baku/Produk Jadi (Quality Control Raw Material/ Finished Good Supervisor). Supervisor
pengawasan
mutu
bahan
baku/produk
jadi
bertugas
membantu BPDQC dalam dalam hal pengendalian mutu RM & FG serta pengembangan proses produksi. Melakukan pengawasan secara langsung terhadap proses Incoming Quality Control(IQC), Outgoing Quality Control(OQC) yang meliputi koordinasi tugas QC Field RM & FG serta pelaksanaan penerbitan hasil analisa IQC dan OQC sehingga aktivitas kerja bisa berjalan lancar. Melakukan koordinasi tugas IQRM & FG, OQC RM & FG serta mengembangkan proses. Menjaga kelancaran tugas penerimaan RM/FG dan OQC RM/FG. Mengawasi pelaksaan GMP HACCP dan SOP pada pergudangan. Mewakili BPDQC jika tidak ada. Memantau, mengevaluasi standar mutu yang telah ditetapkan
4.
Manajer Keuangan (Finance and Accounting Manager) Manajer keuangan bertugas dan bertanggung jawab merencanakan, menyiapkan budget dan planning (AOP) untuk menentukan t ujuan yang harus dicapai. Memonitor kegiatan operasional dalam hal aspek financial supaya sejalan dengan AOP. Menandatangani bank instrument (Cheque, transfer bank) sesuai dengan batasan yang ditetapkan perusahaan. Verifikasi setiap pengeluaran biaya ataupun pembelian aset dan penggunaan dana lainnya sesuai dengan batasan yang ditetapkan oleh perusaaan. Menetapkan pelaksanaan sistem dan prosedur yang berkaitan dengan keuangan. a.
Supervisor Keuangan (Finance Supervisor) Supervisor keuangan bertugas membantu FAM dalam menjalankan fungsi treasury & controllership.
b.
Supervisor Pengontrol Pembiayaan (Cost Control Supervisor)
Supervisor pengontrol pembiayaan bertugas memonitor project cost. Biasanya cost control tidak menyusun budget karena budget sudah ditentukan di awal sebelum project dimulai. Budget sudah disiapkan oleh perusahaan, dan tugas cost controller adalah memonitor penggunaannya c.
Supervisor Akunting (Accounting Supervisor) Supervisor akunting bertugas melaksanakan tugas verifikasi dan kontrol untuk setiap pengeluaran. Mengkoordinir setiap kegiatan pencatatan transaksi paerusahaan secara up to date. Melaksanakan pembayaran pajak dan laporan pajak sesuai ketentuan pemerintah.
5.
Manajer Personalia (Branch Personnel Manager). Manajer personalia memiliki fungsi merencanakan, mengkoordinir, mengarahkan dan mengendalikan kegiatan kepersonaliaan yang meliputi hubungan industrial, administrasi kepegawaian, keamanan, kehumasan, dan pelayanan umum untuk mendukung proses pencapaian tujuan perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Selain itu manajer personalia memiliki tugas dan tanggung jawab menciptakan hubungan industrial yang harmonis untuk mencapai ketenangan industrial (ketenangan kerja dan ketenangan usaha) dilingkungan perusahaan. Menyelenggarakan syarat-syarat dan kondisi kerja dalam rangka mewujudkan hak dan kewajiban karyawan dan
administrasi
kepegawaian
secara
tepat
sebagai
syarat
untuk
meningkatkan produktifitas kerja yang optimal. Memberikan dukungan dan pelayanan kepada seluruh pihak agar dapat mencapai standar kerja secara optimal. Membuat analisa pengembangan organisasi secara berkala dan secara aktif ikut mendukung kegiatan-kegiatan pengembangan mutu/ Total Quality Management (TQM). Turut serta melaksanakan program HACCP ( Hazard Analysis Critical Control Point ). a.
Supervisor Hubungan Industri ( Industrial Relations Supervisor )
Supervisor ini
bertugas
membantu
atasan
dalam
perencanaan,
mengkoordinir dan melaksanakan kegiatan hubungan industrial untuk mencapai tingkat ketenangan industrial yang optimal. b.
Supervisor
Administrasi
dan
Gaji
( Administration
and
Wages
Supervisor ) Supervisor
ini
bertugas
membantu
atasan
dalam
perencanaan,
mengkoordinasi, dan melaksanakan kegiatan administrasi kepegawaian dan pengupahan/jaminan sosial sesuai dengan ketentuan yang berlaku. c.
Supervisor Jasa dan Layanan Umum ( General Affair and Service Supervisor ) Supervisor ini
bertugas
membantu
atasan
dalam
perencanaan,
pengkoordinasian dan pelaksanaan kegiatan pelayanan umum, pelayanan khusus dan perijinan perusahaan sesuai ketentuan. d.
Supervisor Keamanan (Security Supervisor ) Supervisor ini
bertugas
membantu
atasan
dalam
perencanaan,
mengkoordinasi dan melaksanakan kegiatan pengamanan, penertiban pabrik, lingkungan agar mencapai tingkat ketenangan yang optimal. e.
Supervisor Hubungan Masyarakat ( Public Relations Supervisor ) Supervisor ini bertugas dalam menumbuhkan dan mengembangkan hubungan baik antara perusahaan dengan masyarakat disekitarnya. Hubungan baik dengan masyarakat
ini ditujukan dalam rangka
menanamkan pengertian, menumbuhkan motivasi dan mendorong masyarakat di sekitarnya untuk berpartisipasi dalam menciptakan iklim lingkungan atau opini yang menguntungkan bagi perusahaan.
6.
Manajer Pemasaran (Area Sales and Promotion Manager). Manajer pemasaran memiliki tugas dan tanggung jawab dalam mengkoordinir distribusi produk ke daerah pemasaran, melakukan tugas penjualan dan permintaan produk, menyiapkan rencana penjualan dan permintaan produk, merencanakan dan membuat rancangan promosi, serta membuat rencana penjualan dan permintaan produk. a.
ASPS ( Area Sales Promotion Supervisor )
ASPS memiliki tugas dan tanggung jawab sebagai berikut: •
Time Territorial Management (TTM) yaitu ASPS dapat mengelola area yang meliputi tanggung jawabnya sesuai wilayah, mengetahui berapa besar pasar yang ada dan menganalisa pasar potensial, mengetahui data mengenai jumlah populasi penduduk, pendapatan perkapita seperti berapa kecamatan di area tersebut, dll. serta mengelola sales person yang mencakup area tersebut.
•
Merchandising yaitu ASPS bertanggung jawab untuk brand building seperti menganalisa daerah-daerah tertentu apakah harus dipasang atau mengganti billboard , papan vinyl, spanduk, dll. yang bergambar produk Indofood. ASPS juga melakukan pemeriksaan produk produk yang ada di toko-toko dan menarik produk yang sudah kadaluarsa.
•
Promotion yaitu kegiatan yang meliputi Trade Promo (melakukan promosi ke toko-toko dengan memberikan potongan harga), Consumer Promo (melakukan demo icip-icip, jualan produk per paket, heboh desa), dan Sponsorship (menjadi sponsor dalam acara atau event-event tertentu).
•
Goodwill yaitu ASPS harus menjalin hubungan baik dengan distributor, toko-toko dan juga rekan bisnis.
7. Purchasing Officer. Purchasing memiliki tugas dan wewenang dalam menetapkan dan memelihara prosedur pembelian untuk mengendalikan aktifitas pembelian, mengesahkan dokumen pembelian sebelum dokumen dikirim ke pemasok dan memilih serta mengevaluasi pemasok yang telah ditetapkan.
3.3
MSDM pada PT. Indofood Sukses Makmur Tbk.
PT. Indofood menyadari bahwa SDM merupakan salah satu pilar utama untuk mendukung kesuksesan dan kesinambungan kinerja perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan menempatkan pengelolaan SDM sebagai salah satu strategi dan kunci utama dalam mencapai kesuksesan kinerja. PT. Indofood harus
mengelola 88 ribu karyawan dengan kondisi demografi dan kompetensi yang beragam sehingga merupakan tantangan sekaligus modal bagi perusahaan untuk dapat menjalankan berbagai strategi bisnis guna mencapai kesuksesan kinerja. Dimulai sejak tahun 2012, PT. Indofood telah melakukan berbagai pembenahan aspek pengelolaan SDM mulai dari yang bersifat perbaikan kinerja operasional SDM, database karyawan, implementasi sistem aplikasi pengelolaan SDM dengan SAP (System Application Program) dan administrasi SDM hingga pengelolaan SDM yang lebih strategis seperti perencanaan suksesi, penerapan standarisasi manajemen kinerja, peninjauan dan perubahan organisasi serta upaya pengembangan SDM. Pengembangan SDM dilakukan berdasarkan kebutuhan kompetensi di setiap tingkat jabatan, mulai dari tingkat jabatan operatif yang cenderung lebih bersifat teknis, seperti pengoperasian mesin dan peralatan kerja, sertifikasi keahlian teknis serta sertifikasi standar mutu. Sedangkan di tingkatan yang lebih tinggi, membutuhkan keahlian non-teknis yang lebih tinggi dan kompleks seperti metode peningkatan produktifitas kompetensi manajerial dan kepemimpinan. Sementara itu, di tingkatan top management , PT. Indofood juga melakukan upaya pengembangan kompetensi yang bersifat perencanaan strategis. Modul-modul pengembangan dan pelatihan baik untuk kompetensi teknis, nonteknis atau soft skills disusun berdasarkan kebutuhan agar dapat mencapai sasaran dengan efektif dan efisien. Upaya pelaksanaan pengembangan SDM dilakukan dengan berbagai metode untuk meningkatkan kompetensi secara optimal, mulai dari workshop, seminar, pelatihan di dalam kelas maupun lapangan, pelatihan dalam kerja (on the job training), penugasan ke jabatan lain atau terlibat dalam proyek,
bahkan
promosi
ke
jabatan
yang
lebih
tinggi
dengan
telah
mempertimbangkan kompetensi dan potensi karyawan. Untuk memastikan kinerja SDM dapat menunjang pencapaian target kinerja perusahaan, perusahaan melakukan pembaharuan sistem Performance Management Program, yang menjadi dasar bagi seluruh perusahaan dalam mengelola target masing-masing individu serta pemantauan dan pengukuran kinerja bagi setiap SDM. Selain itu, untuk meningkatkan produktifitas kerja, perusahaan menghidupkan budaya “perbaikan secara berkelanjutan” (continuous
improvement ),
salah
satunya
dengan
menanamkan
pola
pikir lean
manufacturing melalui peningkatan kepedulian, kompetensi dan pelaksanaan riil di lapangan serta pemantauan hasil-hasil peningkatan produktifitas secara nyata di lapangan. Agar mencapai suasana kerja yang kondusif, perusahaan melakukan pembinaan hubungan industrial dalam salah satu agenda pengelolaan SDM melalui komunikasi dan hubungan dua arah dengan segenap SDM dan serikat pekerja secara intensif dan berkelanjutan guna menjamin tercapainya lingkungan kerja yang kondusif bagi peningkatan kinerja dan pengembangan organisasi yang optimal. Perusahaan mengajak serikat pekerja sebagai mitra dalam membina segenap karyawan di lingkungan kerja untuk meningkatkan produktifitas dan mencapai tujuan bersama. Perusahaan juga memiliki kepedulian di bidang pengelolaan keselamatan kerja dan bidang lingkungan (Health and Safety Environtment). Secara aktif, perusahaan melakukan peningkatan kepedulian dan kompetensi di bidang pengelolaan Keselamatan, Kesehatan Kerja dan Lingkungan (K3L). Pelatihan, workshop dan sertifikasi dalam bidang K3L seperti Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja (SMK3), ISO 14001, OHSAS 18001, PROPER, ergonomi dan spesialisasi keahlian pengelolaan limbah (Environment Pollution Control Manager) diselenggarakan dan diterapkan sebagai upaya nyata untuk mewujudkan kepedulian tersebut. 3.3.1
Pengembangan dan Pelatihan SDM
Indofood memiliki jumlah SDM sebanyak 88.500 orang. Dari jumlah tersebut, 31.000 orang atau 35% berada pada usia 25-35 tahun. Sedangkan berdasarkan pendidikan, 33.710 orang atau 55.249 orang atau 62% berpendidikan SMA dan hanya 9.371 orang atau 10% berpendidikan sarjana ke atas. Dengan jumlah yang besar ini perusahaan berpandangan, praktik MSDM yang baik akan menjadi salah satu pilar utama untuk mendukung kesuksesan kinerja dan kelangsungan usaha perseroan. Perusahaan terus mengelola dan mengembangkan karyawan dengan tujuan meningkatkan kompetensi serta tingkat produktivitas agar dapat memberikan nilai tambah secara maksimal kepada seluruh stakeholder .
Gambar 3.4 – Jumlah karyawan berdasarkan kategori usia
Gambar 3.4 – Jumlah karyawan berdasarkan kategori jenjang pendidikan
Sebagai Perusahaan yang dinamis dan berupaya mengembangkan berbagai inovasi dalam perusahaan, PT. Indofood melakukan berbagai hal berikut untuk mengembangkan SDM nya, yaitu : a. Focus pada pengembangan kompetensi teknis; b. Pada level yang lebih tinggi, karyawan dibekali dengan kemampuan manajerial dan kepemimpinan;
c. Tersedianya fasilitas pelatihan untuk mendukung proses pembelajaran; d. Membekali karyawan dengan modul pelatihan yang disesuaikan dengan kebutuhan; e. Training dilaksanakan oleh trainer internal/ konsultan kompeten dengan tujuan memperluas pengetahuan serta terus memperbaharui teknik pelatihan. Praktik pelatihan yang diterapkan diharapkan dapat meningkatkan pengetahuan tentang profil dan business process perusahaan sehingga masingmasing karyawan dapat meningkatkan kemampuan dan mengaplikasikan ke dalam
bidang
pekerjaan
masing-masing. Tentu
saja
dalam training yang
dilakukan dipupuk juga rasa memiliki sehingga seluruh karyawan tidak merasa terpaksa tetapi karena keinginan sendiri untuk bekerja mengembangkan perusahaan.
Program Pelatihan
Perseroan melakukan investasi dalam pengembangan SDM melalui berbagai program dan inisiatif pelatihan. Termasuk d iantaranya program pelatihan berkelanjutan di bidang lean manufacturing , pengurangan limbah dan 5R Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, Rajin untuk memelihara tempat kerja dan lingkungan yang kondusif. Indofood juga memberikan kesempatan belajar secara berkesinambungan pada tingkat divisi dan unit untuk meningkatkan kompetensi staf, daya saing organisasi dan kepuasan konsumen. Guna
mendukung
sasaran
pengembangan
SDM,
Perseroan
mengoperasikan pusat-pusat pelatihan sebagai berikut: •
Pusat Pendidikan dan Latihan (“Pusdiklat”) Indofood di Cibodas, Jawa Barat,
•
Pusdiklat Kertasarie di Jawa Barat,
•
Pusdiklat Rambong Sialang dan Turangie di Sumatera Utara,
•
Pusdiklat Kayangan di Riau,
•
Pusdiklat Riam Indah di Sumatera Selatan,
•
Pusdiklat Nanga Silat di Kalimantan Barat.
Pelatihan di bidang pengembangan kepemimpinan dan soft skill , serta program pelatihan fungsional lainnya diselenggarakan di enam pusat pelatihan tersebut untuk meningkatkan wawasan karyawan dan melengkapinya dengan keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan agar dapat berprestasi di tempat kerja.
3.3.2
Penilaian Kinerja
Mengingat pencapaian target Perseroan sangat dipengaruhi oleh kontribusi dari karyawan, Perseroan telah menggunakan performance management system untuk menerjemahkan sasaran perusahaan ke dalam output dan pencapaian untuk setiap karyawan. Sistem tersebut secara jelas menguraikan lingkup pekerjaan dan target-target yang harus dicapai. Proses pengawasan dan evaluasi kinerja dalam bentuk diskusi formal dan informal diselenggarakan secara rutin selama periode penilaian sebelum evaluasi final,
dimana
kinerja
masing-masing
individu
diukur
berdasarkan
key
performance indicators yang telah ditetapkan di awal tahun.
3.4
Implementasi Metode Penilaian Assessment Center untuk Mendesain Program Pengembangan dan Pelatihan SDM.
Kegiatan pengembangan dan pelatihan SDM merupakan suatu bagian kegiatan dari fungsi SDM yang dilakukan dengan tujuan untuk mengembangkan kompetensi yang dimiliki oleh SDM sehingga dapat meningkatkan kinerja mereka. Beberapa pakar SDM pun sepakat bahwa kegiatan pengembangan dan pelatihan dapat meningkatkan kinerja mereka. Namun kegiatan pengembangan dan pelatihan harus direncanakan sebaik mungkin agar dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien. Assessment Center sebagai suatu metode penilaian SDM dapat menjadi sebuah solusi dalam mengetahui kondisi aktual/ terkini terkait dengan kompetensi
SDM
pengembangan SDM.
sebagai
bahan
untuk
pengambilan
keputusan
dalam
Untuk memudahkan implementasi Assessment Center pada PT. Indofood Tbk, perlu dipahami karakteristik AC yang akan digunakan: a. AC yang akan dirancang berkaitan dengan kompetensi/ dimensi suatu jabatan tertentu pada PT. Indofood; Sebelum kegiatan AC dilakukan terlebih dahulu manajemen harus memiliki kompetensi matriks yang menggambarkan profile SDM pada PT. Indofood karena kompetensi matriks merupakan instrument penilaian ataupun kunci evidence dalam melakukan penilaian kepada SDM saat kegiatan exercise. b. Menggunakan berbagai simulasi yang mencerminkan tingkah laku yang menjadi prasyarat jabatan yang akan diduduki oleh SDM pada PT. Indofood; Observasi perilaku/ kompetensi asesi didasarkan pada beberapa simulasi (minimal dua) yang didesain untuk mengukur dimensi/ kompetensi yang sama dengan tujuan untuk mengeliminasi kesalahan pengukuran;
c. Satu kegiatan asesmen diikuti oleh 5-6 orang asesi yang harus mengikuti semua simulasi atau exercise yang sama dalam 2-3 hari kegiatan asesmen. Setiap asesi akan diobservasi/ dievaluasi oleh sekurang-kurangnya 2 orang asesor;
d. Setiap asesor harus menerima pelatihan yang baik dan mampu melakukan garis-garis
pedoman
kinerja
penilai
sebelum
berparitisipasi
dalam
sebuah assessment center ;
e. Beberapa prosedur sistematis harus digunakan oleh asesor untuk mencatat secara akurat pengamatan terhadap perilaku spesifik (evidence) pada saat kejadian;
f. Asesor harus mempersiapkan beberapa laporan atau catatan hasil pengamatan yang dibuat untuk pada setiap simulasi/ latihan untuk dipakai sebagai bahan diskusi bersama penilai;
g. Hasil akhir asesmen ditentukan melalui data integrasi seluruh bukti perilaku yang menghasilkan konsesus diantara asesor;
h. Penggabungan hasil pengamatan/ observasi perilaku harus didasarkan pada pengumpulan informasi yang didapat dari teknik penilaian selama simulasi/ exercise berlangsung, bukan dari informasi yang tidak relevan dengan proses peniaian;
i.
Asesi dievaluasi berdasarkan kriteria/ standar yang telah ditentukan dengan jelas, bukan dibandingkan satu sama lain.
Adapun metode-metode yang dapat dilakukan dalam analisis kebutuhan pengembangan dan pelatihan pada PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. dapat dipakai metode-metode exercise sebagai berikut : a. In Basket Exercise Pada kegiatan ini, SDM dihadapkan pada situasi nyata dalam menjalankan tugas sehari-hari. Responden diminta untuk merespon kumpulan memo atau dokumen kerja. Dari respon yang dilakukan oleh responden ini, asesor dapat melakukan penilaian perilaku kerja apa yang kurang yang harus ditingkatkan oleh responden tersebut.
b. Group Discussion Pada kegiatan ini, SDM diminta secara berkelompok untuk membahas suatu masalah guna mencapai konsensus bersama. Kemudian asesor melakukan penilaian bagaimana seorang responden dapat bekerjasama dalam tim untuk memberikan suatu solusi masalah. Dari kegiatan ini, asesor dapat mengetahui kondisi kemampuan responden dan dapat merumuskan suatu hal yang meningkatkan kemampuan responden.
c. Case Analysis Dalam simulasi, SDM diberi suatu materi permasalahan. Kemudian peserta diminta untuk menganalisis permasalahan tersebut dan juga diminta untuk membuat solusi pemecahannya. Dari sini, asesor dapat menilai kemampuan responden dalam menganalisis dan menyelesaikan suatu masalah. Jika kurang maka dapat dirumuskan suatu strategi untuk meningkatkan kemampuan SDM dalam menyelesaikan masalah tersebut.
d. Test of Creative Thinking Dalam kegiatan ini, SDM diberi satu set pertanyaan yang mencangkup berbagai situasi. Para peserta diminta untuk memberikan respon kreatif untuk menangani situasi tersebut. Dengan kegiatan ini, asesor dapat menilai kreativitas mereka dalam menghadapi berbagai situasi dalam pekerjaan.
e. 360 Degrees Interview Dalam kegiatan asesor akan melakukan wawancara dengan atasan, rekan kerja dan bawah para asesi. Pertanyaan akan difokuskan pada kinerja dan integritas asesi. Dengan masukan yang banyak ini, asesor dapat melakukan cross check atas exercise yang lain.
f. Role Play Pada kegiatan ini, SDM akan dihadapkan pada situasi tertentu, misalnya berhadapan dengan bawahan yang bermasalah atau klien yang tidak kooperatif. Sehingga melalui kegiatan ini, asesor dapat melakukan penilaian kemampuan responden dalam berhadapan dengan klien atau orang lain.
g. Personality Test Melalui instrument ini, para peserta diminta untuk mengisi kuesioner berupa tes kepribadian, yang mengukur beragam tipe kepribadian, tingkat kecerdasan emosi, minat untuk berprestasi dan lain-lain.
Dengan implementasi AC pada setiap tahapan tersebut, akan diperoleh beberapa manfaat yang erat kaitannya dengan suatu asas-asas dalam penyelenggaraan GCG, antara lain: a. Penilaian SDM dilakukan secara objektif karena menggambarkan kondisi terkini dari SDM PT, Indofood Tbk; b. Manajemen dan SDM dapat mengetahui secara terbuka tentang hasil yang didapatkan dari metode Assessment Center ; c. Manajemen dapat memperoleh kriteria yang jelas untuk suatu jabatan tertentu pada PT. Indofood, sehingga setiap penempatan dan promosi SDM dilaksanakan sesuai prinsip the right man on the right place; d. Mengidentifikasi kader-kader pemimpin melalui suatu metode yang memiliki akurasi dan obyektifitas yang dapat diandalkan; Dengan Assessment Center , akan didapatkan suatu profil SDM yang dapat menjadi pemimpin masa depan bagi PT. Indofood Tbk dan menghindari adanya penilaian subjetif pimpinan untuk menilai seorang bawahannya. e. Menghasilkan strategi dan tindakan pengembangan yang spesifik dan terencana bagi pegawai; Melalui Assessment Center , Manajemen HR atau pimpinan dapat membuat strategi untuk mengembangkan pegawainya secara efektif dan efisien dari hasil Assessment pegawai. f. Mengidentifikasi kebutuhan pengembangan manajerial pegawai; Dengan Assessment Center , Manajemen HR atau pimpinan dapat merumuskan kebutuhan SDM dalam rangka pengembangan manajerial sebagai calon-calon pemimpin masa depan. g. AC dapat mendiagnosis kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi SDM; Dengan AC dapat diidentifikasi areal-areal kompetensi yang baik dan rendah pada setiap area kompetensi SDM, sehingga dapat menjadi bahan informasi bagi Manajemen untuk meningkatkan area kompetensi yang dianggap rendah melalui training/ pelatihan.
h. AC dapat juga menjadi sarana untuk melakukan internalisasi nilai-nilai atau budaya kerja PT. Indofood kepada SDM sebagai calon karyawan ataupun calon manajer/ pemimpin; i.
AC dapat menjadi bahan untuk perumusan strategi pengembangan budaya perusahaan;
j.
Mengevaluasi keefektifan program training. Dengan AC dapat diukur sejauh mana training memberikan manfaat pada SDM setelah SDM mengikuti training yang diselenggarakan perusahaan. Sehingga dengan melihat manfaat yang diperoleh dari hasil AC, dapat
disimpulkan bahwa Assessment Center dapat membangun suatu sistem yang objektif, kredibel dan komprehensif dalam proses pengembangan dan pelatihan, promosi dan mutasi pegawai yang berkinerja unggul karena proses dilakukan secara fair dan objektif. Selain itu, melalui metode assessment ini, proses identifikasi terhadap potensi kinerja para SDM akan dapat dilakukan secara lebih akurat
sehingga
dapat
digunakan
untuk
design
atau
modifikasi
program training dan pengembangan keterampilan/keahlian yang dibutuhkan SDM serta penyediaan informasi bagi organisasi dalam penyusunan career path SDM. Jadi pelaksanaan assessment
center pada
fungsi training and
development SDM dapat dilaksanakan secara beretika dan memenuhi asas-asas dalam Good Corporate Governance.
BAB IV PENUTUP
4.1
Kesimpulan
Dari hasil kajian dan telah literature secara mendalam dalam rangka menganalisis praktik pengelolaan, penilaian, pelatihan dan pengembangan SDM yang transparan dan akuntabel dalam MSDM berbasis kompetensi pada PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. dapat disimpulkan hal-hal se bagai berikut: a. PT. Indofood telah menerapkan MSDM berbasis kompetensi dalam pengelolaan
SDM-nya
dimana proses
perencanaan,
pengorganisasian,
pelaksanaan dan pengendalian aktivitas tenaga kerja mulai dari rekruitmen sampai dengan pensiun dengan proses pengambilan keputusan didasarkan pada informasi kebutuhan kompetensi jabatan dan kompetensi individu untuk mencapai tujuan perusahaan. b. Etika bisnis pada fungsi MSDM adalah pelaksanaan fungsi-fungsi MSDM mulai dari perencanaan hingga suksesi dilaksanakan secara etis sehingga hubungan antara SDM dengan manajemen dapat berlangsung dengan baik. Adapun keberadaan good corporate adalah memastikan
keputusan
governance dalam
dan
kegiatan
fungsi
yang
MSDM berkaitan
dengan pengelolaan SDM harus transparan, dapat dipertanggungjawabkan secara ilmiah dan tidak diskriminatif. c. Dengan mengimplementasikan Assessment Center dapat menjadi sebuah solusi dalam rangka pelaksanaan pengembangan SDM pada PT. Indofood Tbk karena pelatihan dan pengembangan SDM dapat berjalan secara efektif dan efisien dengan memperhatikan aspek transparansi, professional dan tidak diskriminatif. d. Assesment Center dalam rangka pengembangan SDM pada PT. Indofood Tbk. dapat
dilakukan
exercise
yang
meliputi: In
Basket
Exercise,
Group
Discussion, Case Analysis, Test of Creative Thinking, 360 Degrees Interview, Role Play, dan Personality Test.
e. Assesment Center dapat membangun suatu sistem yang objektif, kredibel dan komprehensif dalam proses pelatihan dan pengembangan, promosi dan mutasi pegawai yang berkinerja unggul karena proses dilakukan secara fair dan objektif. Selain itu, melalui metode asessment ini, proses identifikasi terhadap potensi kinerja para SDM akan dapat dilakukan secara lebih akurat sehingga dapat
digunakan
pengembangan
untuk
design
keterampilan/
atau
modifikasi
keahlian
yang
program training dan
dibutuhkan
SDM
serta
penyediaan informasi bagi organisasi dalam penyusunan career path SDM.
4.2
Saran
Dengan mengembangkan
memperhatikan berbagai
kefokusan
inovasi
dalam
manajemen perusahaan
dalam
khususnya
upaya dalam
pengembangan SDM terlihat model pengembangan dan pelatihan belum didasarkan pada keputusan yang tepat yang didasarkan pada sebuah informasi yang akurat yang menggambarkan kondisi terkini SDM PT. Indofood Tbk. Maka dengan
mengimplementasikan assessment
center diharapkan
pelatihan
dan
pengembangan SDM dapat berjalan secara efektif dan efisien serta objektif dengan memperhatikan aspek transparansi, professional dan tidak diskriminatif. Selain itu dari karakteristik SDM nya, tampak bahwa sebagian besar karyawan adalah lulus pendidikan SMA. Maka berinvestasi dalam bidang pendidikan kejuruan menengah atas, dengan mendirikan Sekolah Menengah Kejuruan “Indofood” adalah ha l yang positif dalam rangka mempersiapkan generasi penerus SDM. Dengan berdirinya SMK ini maka diharapkan tercipta SDM handal untuk perusahaan Indofood dan lebih mudah untuk mengevaluasi sejak dini SDM yang high potential sebagai calon pemimpin masa depan dalam organisasi PT. Indofood Sukses Makmur Tbk.
