Analisa Kasus: Vershire Company Oleh : Cahyo Priyatno dan Fransisca Melati
A. Pendahuluan Vershire Company merupakan perusahaan yang bergerak dibidang industri kemasan di Amerika yang memiliki beberapa divisi utama. Kasus ini berfokus pada sistem kontrol termasuk proses penganggaran dan pengukuran kinerja.didivisi kaleng aluminium. Divisi ini merupakan salah satu produsen terbesar kaleng minuman alumunium di Amerika Serikat. Namun, produsen yang ada di pasar Amerika Serikat Se rikat tidaklah sedikit, s edikit, sehingga jika harapan pelanggan atas harga, kualitas, dan pelayanan tidak terpenuhi, mereka dapat dengan mudah membeli dari produsen lain. Oleh karena itu, penting bagi Vershire untuk senantiasa memberikan pelayanan yang terbaik kepada pelanggan dan tetap mempertahakan kualitas yang baik serta mencapai efesiensi yang memadahai demi mempertahankan pelanggannya. Cara yang dilakukan oleh Vershire Company adalah dengan menggunakan anggaran secara ketat sebagai alat pengontrol kinerjanya dan dalam hal efisiensi dan efektivitas. Anggaran tahun depan disusun pada bulan Mei sampai Desember. Proses penganggaran dimulai dari kepala divisi di bagian penjualan yang memberikan laporan secara garis besar sebagai landasan pembuatan anggaran. Setelah laporan ini selesai dibuat, laporan ini kemudian diajukan kepada staff riset perusahaan untuk dilengkapi dan disesuaikan dengan data-data pasar yang sebenarnya, kemudian dikembalikan lagi kepada manajer divisi untuk dipelajari. Dengan demikian, staff riset perusahaan ini lah yang membuat budget bagi seluruh divisi yang ada di Vershire Company. Anggaran ini adalah anggaran yang menjadi dasar bagi BagianManufaktur. Bagian Manufaktur membuat anggaran untuk divisinya berdasarkan pendapatan, laba, dan lain sebagainya yang telah dibuat oleh Bagian Penjualan (staff riset perusahaan). Cost standard dan cost reduction merupakan alat andalan Bagian Manufaktur dalam menyusun anggarannya. Sebelum anggaran yang dibuat oleh Bagian Manufaktur diajukan ke level yang lebih tinggi, controller perusahaan melakukan inspeksi terhadap anggaran tersebut dengan tujuan agar anggaran tersebut sesuai dengan tujuan perusahaan. Setelah anggaran diputuskan oleh BOD, akan sulit dilakukan revisi. Perusahaan mengasumsikan bahwa masalah tersebut akan dapat diatasi oleh pihak-pihak yang terkait. Insentif untuk manajemen, perusahaan hanya mempertimbangkan kinerja manajer pabrik 1
yang berhasil mencapai target anggaran. Sehingga, manajer pabrik akan berlomba-lomba untuk mencapai target keuntungan dengan sejumlah cara.
B. Pertanyaan 1.
Jelaskanlah kelebihan dan kelemahan yang ada pada system perencanaan dan pengendalian Vershire Company
2.
Telusuri proses penganggaran laba pada Vershire, diawali pada bulan Mei dan berakhir pada Rapat Dewan Direktur pada bulan Desember. Jelaskan aktivitas pada setiap langkah dalam proses dan tunjukkan alasan masing-masing.
3.
Haruskah manajer pabrik bertanggung jawab untuk mencapai laba? Mengapa ya? Mengapa tidak?
4.
Bagaimana system evaluasi kinerja yang terdapat dalam Tampilan 2 dan 3?
5.
Apakah perlu mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada Vershire Company? Jika ya, bagaimana dan mengapa?
C.
Pembahasan
1. Kelemahan dan Kelebihan dari Sistem Perencanaan dan Pengandalian Vershire Company
a. Sistem Perencanaan Kekuatan
Ketika merumuskan anggaran penjualan, manajer divisi diminta untuk memprediksi kondisi pasar dan belanja modal lima tahun dan mempersiapkan perkiraan untuk dua tahun berikutnya. Ini adalah cara yang baik bagi divisi dan perusahaan secara keseluruhan untuk mengantisipasi penjualan, pendapatan, dan kebutuhan modal yang diperlukan untuk membuat keputusan masa depan agar tetap kompetitif. Pendekatan ke depan memungkinkan perusahaan untuk merancang tujuan jangka panjang.
Proyeksi dilakukan pada tingkat perusahaan dan kemudian dikirim ke manajer divisi untuk dipelajari dan disesuaikan. Hal ini memungkinkan manajer divisi memiliki gambaran atas tujuan anggaran, dan meningkatkan kualitas anggaran untuk tahun mendatang. 2
Setiap bagian ikut berperan dalam pembuatan anggaran sehingga akan terciptanya komitmen yang jelas
Pengendali perusahaan mengunjungi setiap pabrik sebelum penyerahan akhir anggaran. Selama kunjungan ini, manajer pabrik memiliki kesempatan untuk menjelaskan situasi mereka dan membahas secara rinci spesifik yang mempengaruhi plant mereka. Hal ini akan memungkinkan untuk anggaran yang lebih akurat dan lengkap untuk diproduksi.
Kelemahan:
Awal perkiraan penjualan menggunakan asumsi yang berasal dari analisis kantor pusat perusahaan. Sebaiknya, karena manajer divisi bertanggung jawab mengelola operasi dari masing-masing divisi, mereka harus diberi tanggung jawab membuat sendiri perkiraan penjualan secara rinci yang kemudian diuji oleh kantor pusat. Hal ini akan meningkatkan akurasi keseluruhan dari perkiraan awal.
Metode forecasting/peramalan sama untuk semua lini produk. Ini bukan cara yang efektif untuk peramalan karena setiap divisi atau lini produk memiliki berbagai faktor yang mempengaruhi penjualan seperti permintaan dari basis pelanggan, tren industri, karakteristik produk.
Manager pabrik tidak dapat mengkontrol penjualan, namun manajer pabrik yang bertanggung jawab untuk nomor keuntungan dianggarkan sebagai kinerja mereka terkait dengan keuntungan pabrik yang mereka menghasilkan. Hal ini seperti tidak adil ketika mereka tidak memiliki kontrol atas semua komponen keuntungan, terutama sisi penjualan.
Sistem penyusunan anggaran yang cukup lama dirasa kurang efektif. Padahal anggaran tersebut hanya berupa anggaran jangka pendek yang seharusnya dapat disusun lebih cepat.
b. Sistem Pengendal ian Kekuatan
General Manajer divisi diberikan kontrol penuh atas divisi mereka kecuali di bidang meningkatkan modal dan hubungan kerja. Proses ini efisien karena memungkinkan para manajer divisi yang berbeda untuk mengambil tanggung
3
jawab penuh untuk divisi dan membuat keputusan yang terbaik dapat mencapai tujuan divisi
Komunikasi yang tepat waktu antara berbagai hierarki perusahaan karena tingkatan tidak terlalu banyak sehingga manajer pabrik hanya melaporkan kepada manajer divisi yang kemudian melapor ke kantor perusahaan.
Kelemahan:
Laba merupakan ukuran utama untuk menilai kinerja manajer pabrik 'dan menentukan bonus. Ini bukan pengukuran insentif yang efektif karena ada faktor lain yang menentukan kemampuan seorang manajer pabrik. Bahkan jika penjualan jatuh di bawah tingkat yang dianggarkan, itu masih tanggung jawab manajer pabrik untuk mencapai tingkat keuntungan yang dianggarkan. Selain itu, menentukan efisiensi manajer pabrik dengan membandingkan divisi yang berbeda tidak memberikan langkah-langkah akurat karena setiap pabrik memiliki lini produk yang berbeda.
2. Proses Penganggaran Profit di Vershire
Berikut adalah aktivitas dan penjelasannya pada proses penganggaran Vershure Company yang terjadi di bulan Mei sampai bulan Desember Mei - September
a. Divisional General Manager, meringkas prospek penjualan, pendapatan, dan kebutuhan modal untuk tahun anggaran berikutnya; mengevaluasi tren untuk mengantisipasi setiap kategori selama dua tahun berikutnya, menyampaikan laporan awal untuk Manajemen Perusahaan. Langgkah awal ini diambil karerna General Manager Divisi dianggap memiliki pengetahuan luas tentang wilayahnya; Dengan mengevaluasi prospek, area untuk perbaikan atau investasi dapat diidentifikasi b. Staf penelitian pasar di kantor pusat memeriksa tahun anggaran berikutnya secara rinci, memeriksa angaran dua tahun sebelumnya secara umum, menyiapkan perkiraan penjualan untuk setiap divisi dengan mertimbangkan kondisi ekonomi dan dampaknya terhadap pelanggan, dan pangsa pasar untuk produk yang berbeda berdasarkan wilayah geografis. Kemudian membuat asumsi untuk harga, produk 4
baru, perubahan dalam rekening tertentu, persediaan, tren kemasan, tren dan atau produk alternatif. Kemudian Menyerahkan perkiraan untuk masing-masing General Manajer Divisi c. Setelah menerima analisa dari staf peneliti, Divisional General Manager mengkompilasi perkiraan penjualan baru, meminta masukan dari Distrik Manajer Penjualan dan meentukan kebutuhan investasi tambahan d. District Sales Manager menindak lanjuti dengan membuat perkiraan penjualan untuk tahun mendatang, jika diperlukan dapat pula meminta bantuan dari Kantor Pusat atau staf divisi terkait dangan perkiraan penjualan. District Sales Manager memiliki paling pengetahuan tentang penjualan sehingga perkiraan yang lebih baik dapat dibuat. Kemudian menyerahkan perkiraan penjualan untuk Divisi General Manager. e. General Manager divisi, kemudian mengknsolidasikan perkiraan penjualan dan kemudian mengiirimkannya ke Wakil Presiden Pemasaran f. Wakil Presiden Pemasaran meninjau perkiraan penjualan konsolidasi. Ia perlu memastikan bahwa konsolidasi yang dibuat adalah konsisten dengan tujuan perusahaan. Jika diperlukan, Wakil Presiden Pemasaran akan membuat perubahan dengan persetujuan manajer distrik (jika perlu) kemudian mengirim ke tingkat korporasi. g. Pada tingkat korporasi, direview kembali dan dilakukan konsolidasi penjualan konsolidasi untuk seluruh divisi. memastikan bahwa perkiraan sejalan dengan strategi perusahaan dan mengidentifikasi area untuk perbaikan. Membuat perubahan perubahan yang diperlukan kemudian menyetujui anggaran sebagai tujuan setiap divis. Terjemahan anggaran konsolidasi ke dalam anggaran penjualan untuk setiap plant, karena ini adalah di mana pendapatan dihasilkan.Kinerja diukur terutama oleh keuntungan. h. Plant Manager kemudian mengkategorikan anggaran menurut penggunaan harga, volume. Lini produk terpisah sehingga biaya dapat dianggarkan sesuai dengan masing-masing produk. Bersama dengan bagian t eknik industry, mengembangkan standar biaya dan target pengurangan biaya termasuk pengurangan biaya yang dianggarkan, varians tidak menguntungkan dari standar, dan biaya tetap seperti tenaga kerja pemeliharaan. i.
Staf Kontroler melakukan kunjungan ke setiap plant dan mengulas
Anggaran
dengan manajer pabrik dan setiap supervisor. Dengan cara ini maka memberikan 5
waktu bagi manajer pabrik untuk menjelaskan dasar dari anggaran mereka, memastikan bahwa Manajer Pabrik sejalan dengan tujuan perusahaan dan memperkuat hubungan plant dan komunikasi dengan Kantor Pusat September - Desember
a. Plant Manager menyerahkan anggaran plant untuk dikonsolidasikan menjadi anggaran plant untuk anggaran divisi kemdian mengirimkan ke General Manager Divisi yang kemudian menentukan daerah mana efisiensi biaya dapat ditingkatkan sehingga ada margin kotor yang lebih besar. Setelah semuanya telah sesuai, maka General Manager Divisi dapat menyetujui anggaran dan mengajukan anggaran kepada Chief Executive Officer b. Chief Executive Officer akan memodifikasi permintaan anggaran dan memastikan bahwa anggaran konsisten dengan strategi perusahaan secara keseluruhan dan tujuan, setelah itu menyetujui anggaran di bulan Desember dan Menyerahkan anggaran akhir untuk Dewan Direksi untuk meminta persetujuan anggaran akhir
3. Haruskah Manajer Pabrik Bertanggung jawab untuk mencapai profit
Laba terdiri dari dua komponen, pendapatan dan beban. Manajer pabrik harus bertanggung jawab hanya untuk tindakan yang dapat diontrol secara langsung olehnya, yaitu berupa biaya, termasuk bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, biaya variabel manufaktur dan anggaran overhead tetap. Pabrik itu sendiri harus dianggap sebagai pusat beban karena tidak ada pendapatan langsung yang dihasilkan dari plant. Karena pendapatan dihasilkan di departemen penjualan. Ini merupakan faktor penting ketika pemantauan kompensasi manajemen untuk meningkatkan kinerja pabrik. Manajer pabrik dianggap bertanggung jawab atas jumlah laba yang dianggarkan bahkan jika penjualan aktual jatuh di bawah tingkat yang diproyeksikan. Departemen penjualan memiliki tanggung jawab untuk harga, bauran penjualan dan pengiriman jadwal dan masing-masing komponen dapat memiliki dampak langsung pada profitabilitas, lebih khusus pendapatan. Vershire ingin memuaskan pelanggan karena mereka dapat dengan mudah beralih ke pesaing. Hal ini mengurangi kemampuan manajer pabrik untuk mempertahankan kontrol atas profitabilitas di pabrik karena
6
produksi bisa terganggu oleh manajer penjualan dan efisiensi tidak dapat optimum yang kemudian mengakibatkan biaya tinggi. 4.
Penilaian atas Sistem Evaluasi Kinerja di Ex. 2/3
Fokus utama Plant 2 adalah laba bersih, yang dipengaruhi oleh penjualan dan beban. Yang meliputi varians mengenai harga jual, campuran penjualan, dan volume penjualan Jika manajer pabrik tidak bertanggungjawab atas laba, maka sistem evaluasi kinerja pada tampilan 2 tidak perlu mengunakan item penjualan, hanya biaya standar dan biaya aktual saja untuk melihat berapa variansnya. varians biaya akan menjadi ukuran kinerja yang lebih relevan, karena sebagai manajer pabrik tidak dapat mengendalikan penjualan, varian ini kemudian menjadi tidak relevan. Laporan tingkat individu plant yang terkandung dalam Plant 3 memberikan analisis yang lebih rinci dari varians dalam exhibit 2. Exhibit 3 juga demikian, tidak perlu ada analisis penjualan dan laporan komparatif antar pabrik, cukup biayanya saja.Penilaian prestasi seharusnya dipakai sebagai alat untuk memastikan bahwa anggaran yang sudah disetujui bersama tidak akan dilebihkan atau pun dikurangkan tanpa persetujuan dari pihak manajemen, bukan untuk mengukur efisiensi. Laporan tingkat divisi manufaktur juga merupakan laporan evaluasi kinerja yang tidak memadai; karena membandingkan plant yang menghasilkan produk yang berbeda. Hal ini membuat setiap analisis tidak dapat diandalkan. 5. Redesign Struktur Pengendalian Manajemen di Vershire
Rekomendasi yang dapat dilakukan untuk meningkatkan pengendalian manajemen di Vershire diantaranya: 1.
Lebih meningkatkan komunikasi dan pertemuan antara HQ perusahaan dan antar General Manager divisi dengan cara mengadakan pertemuan seluruh general manajer perusahaan divisi dan pejabat HQ untuk membahas anggaran penjualan tahun mendatang agar terbentuk saluran komunikasi antar manajer umum divisi yang lebih baik sehingga mengingatkan singkronisasi antar manajer umum divisi dari tujuan perusahaan secara keseluruhan, memfasilitasi Brainstorming produk atau ide-ide baru, mendiskusikan isu-isu serupa yang mengganggu beberapa divisi, memfasilitasi transfer pengetahuan dan berbagi sumber daya antar divisi dan HQ
7
perusahaan
dan
memfasilitasi
proses
penganggaran
penjualan
dengan
meminimalkan kesalahan 2.
Mengubah cara kompensasi manajer pabrik dan menetapkan kembali tanggung jawab atas sebagian besar biaya atau efisiensi manufaktur, melindungi manajer pabrik terhadap faktor-faktor yang merugikan di luar kendalinya, memungkinkan manajer pabrik dan manajer penjualan untuk berkolaborasi untuk memaksimalkan bottom line (laba) sehingga terncapainya keselarasan tujuan yang lebih baik
3.
Proses anggaran tahunan dipercepat dengan cara merekut tenaga peneliti pasar maupun produksi secara mandiri, dan penerapan target dari pusat tidak secara terperinci. Sehingga rincian sepenuhya berada di setiap divisi dibawah General Manager.
8
