Tres Modelos Para Mejorar La Toma de Decisiones

Tres modelos PARA mejorar L A toma D E decisiones Henry Mintzberg y Frances Westley Profesores de gestión de la McGill University de Montreal.

¿Cómo se deben tomar las decisiones? En principio, parece sencillo. Primero se define el problema, después se diagnostican sus causas, a continuación se diseñan diseñan las posibles soluciones soluciones y al final se decide cuál es la mejor. mejor. Por supuesto, supuesto, después se ha de poner en práctica la elección. A pesar de que éste parece ser el proceso adecuado de toma de decisiones, no siempre es el que se lleva a la práctica. Este modelo racional o de “pensar primero” debe complementarse con otros dos sistemas muy diferentes: uno de “ver primero” y otro de “hacer primero”. Cuando los directivos utilizan estos tres modelos, pueden mejorar la calidad de sus decisiones.

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os autores reflexionan sobre la manera en la que se adopta una decisión en la realidad. Para ello, analizan un caso tomado de una experiencia personal. Todo comienza con la llamada de una tía a su sobrino: —“¡Hola, cariño! Quiero hacerte un regalo para tu nuevo piso. ¿Cuál es el esquema de colores de tu nuevo apartamento?”.

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—“¿Esquema de colores? No me tomes el pelo... Se lo preguntaré a Lisa. ¡Lisa! Betty quiere saber cuál es el esquema de colores del apartamento”. —“Negro”, —“Negro”, contestó Lisa, su hija. —“¿Negro? Lisa, que tengo que vivir en ese piso...”. —“Negro”, repite. Unos cuantos cuantos días días después, después, el el padre y la hija van van a comprar muebles. Prueban todas las mesas, todas las

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sillas..., pero nada funciona. Los invade el letargo del comprador. Entonces, Lisa observa una banqueta negra: “¿No quedaría ideal delante del mostrador blanco?”. A partir de ese momento, la cosa va sobre ruedas. En el plazo de una hora eligen todo, en color blanco, negro y gris acero. Lo que esta historia ordinaria tiene de extraordinario es que las teorías convencionales de toma de decisiones no pueden explicarla. Ni siquiera está claro cuál es la decisión final: comprar la banqueta, seguir comprando los muebles del apartamento, comprarlos de color blanco y negro o crear un nuevo estilo de vida. La toma de decisiones puede ser misteriosa.

CUADRO 1

Intuición: avanzar a tientas antes de lanzarse a la solución

Los límites de “pensar primero”

Intuición 1

La toma de decisiones racionales tiene un proceso claramente identificado: definir diagnosticar diseñar decidir. No obstante, en la práctica, el método racional no es tan habitual. Hace años, uno de los autores estudió una serie de decisiones, para lo que delimitó y organizó las diferentes fases del proceso. Tomó un caso típico: el proceso de toma de decisiones para la construcción de una nueva fábrica. A lo largo del proceso se retomaban los ciclos, que eran interrumpidos por acontecimientos nuevos, que sufrían desviaciones causadas por otras oportunidades y, así, sucesivamente. El proceso se reiteraba una y otra vez hasta que, al final, aparecía una solución. La acción final era muy clara, pero explicar cómo se había llegado a ella era realmente complicado. Es frecuente que las decisiones, en lugar de emerger ordenadamente, surjan a borbotones, como una erupción. A continuación, se recoge la descripción que el maestro del ajedrez Alexander Kotov hace de una intuición súbita que se produjo tras un prolongado análisis: 

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“‘Así que no debo mover el caballo. Volveré a probar con la torre...’. En este momento, di un vistazo al cronómetro. ‘¡Dios mío! Llevo casi treinta minutos pensando si tengo que mover la torre o el caballo. Si sigo así, voy a tener un serio problema de tiempo’.

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Intuición 2

Entonces, surge una idea feliz: ‘¿Por qué voy a mover el caballo o la torre? ¿Qué pasa si muevo el alfil de dama?’. Sin darle muchas más vueltas, sin hacer ningún análisis, muevo el alfil. Así de fácil”. Por tanto, es posible que la toma de decisiones consista en períodos de avances a tientas seguidos por agudas intuiciones súbitas que acaban cristalizando, como sugirieron A. Langley y otros expertos (véase el cuadro 1). O tal vez sea una forma de “anarquía organizada”, como James March, profesor de Stanford, ha indicado. Este autor define la toma de decisiones como “recopilaciones de elecciones que buscan problemas, cuestiones y sentimientos que buscan momentos de decisión en los que puedan salir a la luz, soluciones que buscan problemas de los que puedan ser la respuesta y per-

Es posible que la toma de decisiones consista en períodos de avances a tientas seguidos por agudas intuiciones súbitas que acaban cristalizando 55


sonas que toman decisiones que buscan algo que hacer” (véase el cuadro 2). De todas formas, la confusión, tal como la describe este autor, ¿se encuentra en el proceso o en los observadores? Es posible que las decisiones de la vida real, aunque sean caóticas, tengan más sentido de lo que se piensa, precisamente porque buena parte de ellas escapa del pensamiento consciente.

CUADRO 2

Opciones en busca de problemas

“Ver primero” Intuir (“percibir íntima e instantánea-

mente una idea o verdad, tal como si se la tuviera a la vista”) sugiere que las decisiones –o, por lo menos, las acciones– pueden estar impulsadas por lo que se ve en idéntica medida que por lo que se piensa. Como decía Mozart, la parte más importante de la creación de una sinfonía es la de ser capaz de verla por completo, de un vistazo, en la mente. Por tanto, el entendimiento puede ser visual además de conceptual. En el famoso experimento realizado por W. Koehler, un mono se esforzaba por alcanzar un plátano colocado en las alturas de su jaula. En un momento concreto, el mono vio una caja en una esquina y no se limitó a percibirla, sino que se dio cuenta de lo que se podía hacer con ella. Con esto, su problema quedó resuelto. De la misma manera, después de que Alexander Fleming viera realmente que el moho había eliminado las bacterias en algunas de sus muestras de investigación (en otras palabras, cuando se dio cuenta de la forma en que se podía utilizar aquel moho), fue capaz de ofrecer la penicilina al mundo. Lo mismo puede decirse de la visión estratégica. La visión requiere el coraje de ver lo que otros no ven, lo que significa tener la confianza y la experiencia de reconocer el valor que tiene la intuición súbita. Una teoría de la psicología gestaltista desarrollada por G. Wallas identifica cuatro etapas en el descubrimiento creativo: preparación incubación iluminación verificación. La preparación se produce en primer lugar. Como dijo Louis Pasteur, “la suerte sólo favorece a la mente que está preparada”. El conocimiento profundo, que normalmente se desarrolla a lo largo de los años, precede a la incubación, durante la cual la mente inconsciente rumia el problema. Después, con un poco de suerte (como le ocurrió a Arquímedes en la bañera), se produce 

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un rayo de iluminación. Frecuentemente, ese momento del eureka tiene lugar después de dormir, porque, mientras dormimos, el pensamiento racional queda desconectado y el inconsciente tiene mayor libertad. La mente consciente vuelve posteriormente a elaborar un argumento lógico. De todas formas, esa verificación requiere tiempo. Se cuenta la historia de un matemático que resolvió una fórmula mientras dormía. Como la tenía presente en su mente, no sintió ninguna prisa para expresarla por escrito. Cuando se puso manos a la obra, le costó cuatro meses concluir la demostración. Las grandes intuiciones pueden ser infrecuentes, pero ¿qué empresa no puede remontar sus orígenes a una o varias de ellas? Además, todos tenemos constantemente pequeñas intuiciones. Nadie debería aceptar ninguna teoría de la toma de decisiones que prescinda de la intuición.

“Hacer primero” ¿Qué ocurre cuando no se ve nada y cuando no se puede pensar en nada? Sencillamente, que ponemos manos a la obra. Ésa es la forma de actuar de las personas pragmáticas cuando se ven acorraladas: siguen probando, en la confianza de que, si hacen “algo”, se les ocurrirá la idea pertinente. Eso es la experimentación: intentar algo para poder aprender. Una teoría del “hacer primero”, popularizada en el mundo académico por el profesor de comportamien-

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to de las organizaciones Karl Weick, dice lo siguiente: promulgación selección retención. Esto significa que se hacen varias cosas, se averigua cuál de ellas funciona, se razona y se repiten los comportamientos que tienen buenos resultados, mientras que el resto se descarta. Las personas que tienen éxito saben que, cuando están bloqueadas, deben experimentar. Es posible que la reflexión impulse la acción, pero la acción impulsa la reflexión exactamente en igual medida. No sólo pensamos para actuar, sino que también actuamos para pensar. Muéstrenos prácticamente cualquier empresa que se haya diversificado con buenos resultados y nosotros le mostraremos una que ya ha aprendido mediante la acción, una empresa cuya estrategia de diversificación ha surgido de la experiencia. Es posible que al principio hubiera establecido una estrategia organizada a partir de una valoración de sus puntos fuertes y débiles, que con casi total seguridad fracasó. ¿Cómo se puede distinguir un punto fuerte de uno débil cuando se entra en una esfera nueva? No hay más opción que hacer pruebas. Después se pueden identificar las competencias que verdaderamente son esenciales. La acción es importante y, si se insiste en “pensar primero” y, por ejemplo, en llevar a cabo una planificación estratégica formalizada (que en la práctica forma parte de lo mismo), se puede estar desalentando el aprendizaje. 

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Tomar decisiones mediante el debate, el ‘collage’ y la improvisación Las tres formas principales de abordar la toma de decisiones son “pensar primero”, “ver primero” y “hacer primero”. Se corresponden con las concepciones

convencionales de la ciencia, el arte y la artesanía. La primera es principalmente verbal (está compuesta por palabras en orden lineal), la segunda es visual y la tercera es visceral. A los que prefieren la reflexión les gustan los hechos, a los que prefieren la vista les gustan las ideas y a los que prefieren la acción les gustan las experiencias (véase el cuadro 3). Llevamos varios años realizando seminarios sobre estas tres formas de abordar la toma de decisiones con directivos que se encuentran en la mitad de sus carreras profesionales, enviados por empresas asiáticas, europeas y norteamericanas a nuestro International Masters Program in Practicing Management (programa de máster internacional en ejercicio de la gestión). Siempre comenzamos con un debate general sobre la relación existente entre el análisis, las ideas y la acción. Enseguida queda claro que los directivos reconocen la naturaleza reiterativa e interconectada de estos elementos. Después se hacen pequeños grupos a los que pedimos que debatan una cuestión durante aproximadamente una hora (una cuestión de su propia elección o, alternativamente, una de las que nosotros denominamos “cuestiones provocativas”, como, por ejemplo: “¿cómo se gestiona el servicio al cliente cuando nunca se ve a un cliente?” o “¿cómo se organiza sin estructura?”). Después, les decimos que resuman sus conclusiones en una lámina y que informen al resto del grupo. A continuación, damos a cada uno de los grupos material para que elabore un collage sobre el asunto que ha debatido en la sesión de “pensar primero”. Al final de ese segundo seminario, los grupos examinan las imágenes de los demás y comparan las sesiones de “ver primero” con las de “pensar primero”, en térmi-

CUADRO 3

Características de los tres métodos para la toma de decisiones Características de “pensar primero” Las cualidades de

Características de “ver primero” Las cualidades de

Características de “hacer primero” Las cualidades de

la ciencia

el arte

la artesanía

la planificación, la programación

la visión, las imágenes

los proyectos emprendedores, el aprendizaje

lo verbal

lo visual

lo visceral

los hechos

las ideas

las experiencias

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Ser capaz de ver una trayectoria y tener una visión de lo que se está haciendo da energía a las personas y estimula la acción nos tanto de proceso como de resultados. Por último, cada grupo, después de unos pocos minutos de preparación, improvisa una actuación para representar el asunto sobre el que ha debatido. Una vez más, los grupos analizan los resultados. Las reacciones a los diferentes métodos son reveladoras. Los participantes indican que, en el seminario de “pensar primero”, los debates iniciales comienzan con facilidad, con independencia de la combinación de nacionalidades o de antecedentes laborales. Los participantes plasman sus comentarios en las láminas y utilizan espontáneamente listas con puntos y números, a las que ocasionalmente se añaden gráficos. Prácticamente no se dedica tiempo a debatir la forma de llevar a cabo el análisis del problema. Los grupos convergen rápidamente en uno de los diferentes marcos analíticos: causa y efecto, problema y solución, puntos a favor y puntos en contra, etc. Muchos participantes indican que estos marcos analíticos, sobre todo si se adoptan desde el momento inicial, obstaculizan la exploración. La calidad y la profundidad del análisis se pueden ver sacrificadas en aras de la eficiencia del proceso. Los seminarios de “pensar primero” promueven los argumentos lineales, racionales, de carácter relativamente categórico. Con demasiada frecuencia, el resultado es una lista de deseos que oculta los desencuentros en los diferentes puntos. En otras palabras, en la práctica de “pensar primero” puede haber menos disciplina de la que creemos. Pensar nos resulta demasiado fácil a todos. Sin embargo, cuando el grupo tiene que elaborar una imagen, los miembros se ven en la obligación de llegar a un acuerdo. Esto exige una mayor integración de las ideas. “Tuvimos que pensar más para hacerlo”, indica un participante. El ejercicio artístico “te obliga de verdad a captar la esencia del problema”, añade otro. Las personas plantean más preguntas en el ejercicio de “ver primero”; actúan de forma más alegre y creativa. “En el ejercicio de ‘pensar primero’ nos centramos en los problemas; en el de ‘ver primero’, en las solu-

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ciones”, comenta una persona. Un grupo creyó que había llegado a un acuerdo sobre la cuestión después del seminario de “pensar primero”. Todos sus miembros tuvieron que comenzar la tarea de elaboración de la imagen para darse cuenta de lo superficial que era su acuerdo, que en realidad era más bien una solución de compromiso. Además, cuando se ve algo realmente, como dice otro participante, “el mensaje salta a la vista”. Para lograrlo, los miembros tienen que averiguar más cosas sobre las capacidades de los demás y tienen que colaborar de una manera más estrecha. “Tuve la impresión de que se convertía en un proyecto de grupo y de que no era simplemente mi proyecto”, dijo un participante que había elegido el tema de su grupo. El ejercicio de “ver primero” también saca a la luz más emociones; hay más risas y un mayor nivel de energía. Esto sugiere que ser capaz de ver una trayectoria y tener una visión de lo que se está haciendo da energía a las personas y estimula la acción. Al comparar el ejercicio de “ver primero” con el debate de “pensar primero”, algunos participantes manifestaron que se sentían más liberados. Las imágenes pueden ser más ambiguas que las palabras, pero también consiguen mayor participación. Una observación especialmente interesante sobre las imágenes es que la “impresión dura más”. Los estudios indican que recordamos las imágenes durante mucho más tiempo y de una forma mucho más exacta que las palabras. Como demostró R. Haber, los recuerdos de las imágenes, hasta de 1o.ooo imágenes mostradas a intervalos de un segundo, se acercan al 98%, capacidad que puede ser conectada a la evolución. Los seres humanos sobrevivieron gracias a que aprendieron a registrar las señales de peligro y seguridad de una forma rápida. La emoción, la memoria, el recuerdo y la estimulación se agrupan de una manera potente en los ejercicios de “ver primero”. Se puede comparar esta idea con un comentario que se hizo después de un seminario de “pensar primero”: “Dentro de 24 horas, no recordaremos qué significa esto”. De hecho, aunque muchos participantes no hayan realizado un dibujo desde su época escolar, las obras elaboradas en los seminarios de “ver primero” suelen ser destacables. La creatividad fluye libremente entre los directivos, lo que sugiere que podrían tener ideas más creativas en sus organizaciones de origen si utilizaran más frecuentemente símbolos diferentes de las palabras y los números. Es posible que a nuestros grupos multiculturales les gusten los talleres de arte como forma de superar las



barreras del idioma, pero los grupos de directivos de la misma empresa, país o idioma también responden de manera positiva, como descubrió un participante británico que trabajaba en una empresa conjunta con un socio estadounidense. El británico se reunió con su socio estadounidense unos cuantos días después de los seminarios. “Estuvimos hablando sin entendemos durante dos horas”, nos contó. Cuando sugirió que elaboraran una imagen de sus preocupaciones comunes, fueron capaces de conectar. Las representaciones improvisadas –“hacer primero”– generan más espontaneidad. Los participantes responden ante los demás de manera intuitiva y visceral, por lo que dejan salir a la luz preocupaciones que quedarían ocultas en la conversación e, incluso, en el ejercicio de elaboración de una imagen. Por ejemplo, los enfrentamientos de poder se hacen evidentes en la forma de hablar y de andar de las personas. Aparecen el humor, el poder, el temor y la ira. Weick ha sugerido que un elemento clave de la acción eficaz de las empresas es la capacidad de permanecer abierto a las señales de los demás, incluso en casos de extraordinaria presión. Cree que este interés por lo que hacen los demás es una capacidad que los improvisadores, como los músicos de jazz, han depurado hasta el extremo. Las empresas que reconocen las oportunidades para improvisar y que depuran las capacidades necesarias para realizar esa improvisación aumentan su capacidad de aprendizaje. En la improvisación, las personas tienen que responder con una rapidez que elimina muchas inhibiciones. “Al tener que actuar sin tiempo para reflexionar, los temores desaparecen”, dijo un participante. Otro añadió, después de ver la interpretación de un colega que actuaba como un cliente bancario frustrado: “La representación puede ser impresionantemente verosímil”. Por el contrario, las meras palabras –por no hablar de los números– parecen más abstractas y desconectadas, al igual que las agregaciones de márketing son más abstractas que la experiencia de vender. La representación saca a la luz lo que las palabras y los números no son capaces de expresar; en realidad, saca a la luz los problemas que causan las palabras y los números. Eugéne Ionesco, el maestro del teatro del absurdo, afirmaba: “Las palabras pueden expresar prácticamente cualquier cosa; en realidad, lo único que no pueden expresar es la verdad lisa y pura”. O, como decía Isadora Duncan, la pionera de la danza moderna: “Si pudiera decirlo, no tendría que bailarlo”. Por tanto, “hacer primero” facilita el baile que tanta falta hace en muchas de las empresas actuales.

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CUADRO 4

Cuándo funciona mejor cada método de toma de decisiones “Pensar primero” funciona mejor cuando: • la cuestión está clara; • los datos son fiables; • el contexto está estructurado; • los pensamientos se pueden concretar; y • se puede aplicar disciplina; como en un proceso de producción establecido. “Ver primero” funciona mejor cuando • tienen que combinarse muchos elementos en una solución creativa; • los compromisos para esas soluciones son la clave; y • las comunicaciones entre fronteras son esenciales; como en el desarrollo de nuevos productos. “Hacer primero” funciona mejor cuando • la situación es novedosa y confusa; • surgen especificaciones complejas que bloquean el proceso; y • cabe la posibilidad de que unas reglas sencillas permitan avanzar; como, por ejemplo, cuando las empresas tienen que hacer frente a tecnologías perturbadoras.

¿Suficiente reflexión? Las consecuencias para nuestras empresas, grandes, formalizadas y obsesionadas con la reflexión, son manifiestas: no se trata de abandonar la reflexión, sino de ponerla en el lugar que le corresponde, junto con la vista y la acción. ¿No va siendo hora de que superemos nuestra obsesión por la planificación y la programación, y abramos las puertas a la acción emprendedora y a las visiones? Un somero vistazo a las memorias empre-

No se trata de abandonar la reflexión, sino de ponerla en el lugar que le corresponde, junto con la vista y la acción 59


sariales, a los mensajes de correo electrónico y a las reuniones empresariales pone de manifiesto que el arte es algo que normalmente se reserva para las portadas de los informes o que se cuelga de las paredes de la empresa. Cuando las empresas separan la reflexión de la acción, quedando la primera reservada a las cabezas de unos potentes elaboradores y la segunda a las manos de unos ejecutores manifiestamente dóciles, los elaboradores renuncian a las ventajas de la experimentación y del aprendizaje. Cada uno de los métodos tiene sus propios puntos fuertes y débiles (véase el cuadro 4). “Pensar primero” funciona mejor cuando el asunto está claro, los datos son fiables y el entorno está estructurado; cuando las ideas se pueden concretar y se puede aplicar disciplina, como ocurre en un proceso de producción establecido. “Ver primero” es necesario en los casos en los que se deben combinar muchos elementos para elaborar soluciones creativas y cuando el compromiso con esas soluciones es esencial, como ocurre en la mayor parte del desarrollo de nuevos productos. La empresa tiene que apartarse de lo convencional, promover la comunicación que cruce fronteras, superar los obstáculos cerebrales y conseguir el compromiso de corazón, así como el de la cabeza. “Hacer primero” es preferible cuando la situación es novedosa y confusa, y es necesario aclarar las cuestiones. Esto suele ocurrir en los nuevos sectores o en los viejos sectores que se encuentran en medio de una revolución tecnológica. En tales circunstancias, las especificaciones complejas suelen ser un obstáculo, por lo que unas simples reglas de relación pueden ayudar a las personas a avanzar de forma coordinada y espontánea.

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Esto deja entrever las ventajas de combinar los tres métodos. Para aprender, un grupo de la empresa puede abordar, en primer lugar, un nuevo asunto desde una perspectiva artesanal, vinculada a la acción; después, para promover la imaginación, puede abordarlo desde el punto de vista del arte, que está vinculado a la visión; por último, para elaborar los programas, puede abordarlo desde el punto de vista de la ciencia, que está relacionada con la reflexión. En situaciones constantemente cambiantes, el arte ofrece la panorámica o la visión; la ciencia especifica la estructura o el plan; y la artesanía da lugar a la acción o a la energía. En otras palabras, la ciencia consigue que la empresa esté controlada, el arte consigue conservar el interés y la artesanía consigue que siga en marcha. Ninguna empresa puede pasar sin los tres métodos. ¿No va siendo hora, entonces, de superar nuestra limitada reflexión sobre la toma de decisiones? ¿No va siendo hora de ver otro punto de vista?

«Tres modelos para mejorar la toma de decisiones». © Sloan Management Review Association. Este artículo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el titulo “Decision Making: It’s Not What You Think”. Referencia n.O 1826.

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Tres Modelos Para Mejorar La Toma de Decisiones

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