Trabalho sobre o Livro Safari de Estrategia - FSG

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CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Safári de Estratégia A Escola do Design: A formação de Estratégia como um Processo de Concepção Con cepção

A escola do design é a visão mais influente do processo de formação de estratégia, pois propõe um modelo de formulação de estratégia que busca b usca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. O surgimento dessa escola escola veio do grupo de Administração Geral de Havard Business Business School. O modelo dá mais ênfase às avaliações das situações externa e interna, a primeira revelando ameaças e oportunidades no ambiente, a última revelando forças e fraquezas da organização. Na formulação de estratégia temos dois fatores importantes, os valores gerenciais constituídos de crenças e preferências e as responsabilidades sociais constituída de ética da sociedade na qual a organização opera. Na formulação de estratégias alternativas deverá avaliá-las e escolher a melhor, acordada uma estratégica especifica, ela é implementada a organização. Sabendo que muitos consultores de estratégia continuam baseando-se no modelo SWOT. Esta escola não se desenvolveu o suficiente para prover a base para desenvolvimentos em outras escolas. Ela possui várias premissas básicas que a sustentam. sustentam. Toda mudança estratégica envolve novas experiências. Portanto, nenhuma organização poderá saber com certeza, antecipadamente, se uma competência estabelecida irá se mostrar um ponto forte ou um ponto fraco. Mas, é necessário uma avaliação prévia de seus pontos fortes e pontos fracos, pois a estratégia deve ter precedência sobre as capacidades estabelecidas da organização, as quais estão embutidas embu tidas em sua estrutura, porquanto a estrutura pode ser algo maleável, mas não pode ser alterada à vontade apenas porque o líder concebeu uma nova estratégia. ___________________________ _________________________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________ ______ Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. Fábio Soares Gato

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O desenvolvimento da estratégia e o projeto da estrutura suportam a organização, bem como se apóiam mutuamente, exceto quando a organização salta para uma nova posição. Um estrategista precisa saber com certeza para onde quer ir, com poucas dúvidas importantes. Mas as organizações precisam lidar com condições de incerteza, pois o perigo está no fechamento prematuro. Na escola de design a dicotomia formulação-implementação são separadas para o processo de estudo de casos, na qual os alunos podem formular mesmo que não possam executar. O método de estudo de casos pode ser um dispositivo poderoso para trazer uma ampla variedade de experiências para a sala de aula para fins descritivos, mas pode ser perigoso quando usado para prescrições. O ambiente externo é importante, porém, a sua condição é mutável. Neste caso, o pensamento e a ação devem prosseguir lado a lado, pois há ocasiões em que o pensamento deve preceder a ação e orientá-la. O estrategista precisa ter a capacidade para prever as mudanças que irão ocorrer. A formação da estratégia é como um processo de concepção, onde o controle permanece nas mãos do CEO que mantém o processo de maneira informal e simples. Seu ponto fraco é que não vê o processo de desenvolvimento da estratégia como um processo de aprendizado. O texto contribui para o leitor a visão geral da Escola do Design e define a sua importância no processo de formação da estratégia. As idéias são fidedignas ao apresentar pontos positivos e negativos dessa formação da estratégia, o autor é muito conciso na abordagem da Escola Design, a sua análise deixa claro que devamos tomar o cuidado de preservar a escola, mesmo que ela contribui com a idéia informativa no processo estratégico no campo da administração estratégica. Enfim, o autor afirma que a escola design não se desenvolveu o suficiente para prover a base para desenvolvimentos em outras ou tras escolas.

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A Escola de Planejamento: A Formação de Estratégia como um Processo Formal

Os proponentes da escola de planejamento desenvolveram extensos procedimentos para explicar e quantificar as metas da organização. Quase sempre foi o pessoal do planejamento que tentou distinguir metas de estratégias. Um elemento importante da auditoria do ambiente externo da organização é o conjunto de previsões feitas a respeito d as condições futuras. Os planejadores preocupam com essas previsões porque, se não podem controlar o ambiente, a incapacidade para prever significa a incapacidade para planejar. Assim prever e preparar. O estudo de forças e fraquezas foi sujeito a uma extensa decomposição. Devido à preferência do planejamento pela formalização, é esta que se torna mais fortemente restrita, ao passo que a implementação propicia liberdade para decompor, elaborar e racionalizar, descendo uma hierarquia cada vez mais larga. Disto vem a inevitável associação do planejamento ao controle. A ênfase na decomposição e na formalização significava que as atividades mais operacionais recebiam a atenção. O planejamento estratégico muitas vezes reduzia-se a um jogo de números de controle de desempenho que pouco tinha a ver com estratégia. A direção central da empresa é diversificada em planejamento estratégico, controle financeiro e o controle estratégico. O controle estratégico precisa alargar seu escopo para além do planejamento estratégico. Simons introduz quatro alavancas de controle: sistemas de crença, sistemas de fronteiras e sistemas de controle interativos. Os planos são concebidos para promover inflexibilidade, estabelecer direções claras e impor estabilidade sobre a organização. o rganização. O planejamento é construído em torno de categorias que já existem na organização, tais como estratégias corporativas, de negócios e funcionais, bem como de unidades estruturais existentes. No planejamento estratégico, uma organização deve ser capaz de prever p rever o curso do seu ambiente, controlá-lo ou simplesmente assumir sua estabilidade. Não se pode prever o futuro, especulando sobre uma variedade de futuros pode-se abrir a mente e, com sorte, chegar ao futuro correto. ___________________________ _________________________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________ ______ Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. Fábio Soares Gato

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Os autores deixam claro que a critica não é ao planejamento, mas sim ao planejamento estratégico, pois a formação da estratégia é um processo formal dividido em etapas, que são apresentadas na forma de listas de verificação. Seu ponto fraco é que, apesar de fornecer uma direção clara e dar estabilidade a organização, ela mina a flexibilidade. Essa forma de se criar estratégias elimina a clássica dicotomia, permitindo que a implementação informe a formulação, pois o processo de criação de estratégias torna-se mais interativo. Portanto, o planejamento estratégico deveria ser chamado de programação estratégica, sendo que o modelo era o mesmo da Escola Design, mas sua execução era altamente formal.


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Escola de Posicionamento: A Formação de Estratégia como um Processo Analítico

Nos anos 80, a escola de posicionamento decolou com o método de estudar e prescrever as estratégias específicas disponíveis às organizações e os contextos nos quais qu ais cada uma parecia funcionar melhor. Tanto a escola de planejamento como a do design não impõe limites sobre as estratégias que eram possíveis, em que qualquer situação. A escola de posicionamento, ao contrário, afirmou que poucas estratégias no mercado são desejáveis, assim, reduziram as estratégias e foi capaz de criar e aperfeiçoar um conjunto de ferramentas analíticas dedicadas a ajustar a estratégia correta às condições vigentes. Essa ferramenta possibilita análise para identificar as relações corretas. A partir de então, os acadêmicos realizaram estudos estatísticos existentes para descobrir onde quais estratégias pareciam p areciam funcionar melhor. As escolas design e planejamento nas suas formações estratégicas continuaram a ser vista como um processo controlado e consciente, que produzia estratégias deliberadas completamente desenvolvidas na sua implementação formal, já na escola de posiciona po sicionamento mento o processo se concentrava mais na seleção de posições estratégicas genéricas, ao invés de no desenvolvimento de perspectivas estratégias integradas e incomuns e na especificação de conjuntos coordenados de planos. Enquanto que nas escolas anteriores o executivo principal permanecia como estrategista e o planejador oculto, já na escola de posicionamento o planejado elevou em um grau de importância tornan to rnando-se do-se um u m analista que selecionava as estratégias. Nesta escola o modelo de Porter identifica cinco forças no ambiente de uma organização que influenciam a concorrência, são elas: Ameaças de Novos Entrantes, Poder d e Barganha dos Fornecedores da Empresa, Poder de Barganha dos Clientes da Empresa, Ameaça de Produtos substitutos, Intensidade da Rivalidade entre Empresas Concorrentes. A particularidade de cada uma dessas forças podem explicar por que as empresas adotam uma determinada estratégia, somente umas poucas estratégias genéricas sobrevivem à concorrência a longo prazo. Porter afirma que há dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação. Se uma empresa que se engaja nas duas estratégias genéricas, mas não consegue alcançar liderança em custo, diferenciação e foco, ___________________________ _________________________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________ ______ Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. Fábio Soares Gato

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está atolada no meio. Entretanto, Miller questionou essa noção de Porter, afirmando que empresas conseguiram produzir baixo custo e se diferenciaram no mercado. A escola tem quatro tipos de pesquisas que é dividida naquela ligada a fatores únicos em oposição a agrupamentos de fatores e aquela ligada a condições estáticas em oposição às dinâmicas, são elas: pesquisa estática única, pesquisa de agrupamentos estáticos, pesquisa dinâmica única e pesquisa da química de agrupamentos. agrupamentos. A critica dos autores desta escola irá se concentrar nas preocupações a respeito de foco, contexto, processo e nas estratégias em si. Enfim, a escola de posicionamento vê a estratégia como a escolha deliberada de posicionamentos competitivos por meio de processos analíticos de decisão e que privilegia a análise da estrutura da indústria na qual a empresa está. Seu ponto fraco está na sua estrutura em concentrar-se em fatores puramente econômicos e quantificáveis, desconsiderando outros fatores.


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Escola de Empreendedora: A Formação de Estratégia como um Processo Visionário

A escola empreendedora focalizou o processo de formação de estratégia exclusivamente no líder único e enfatizou o mais inato dos estados e processos como intuição, julgamento, sabedoria, experiência e critério. Isto promove uma visão da estratégia como perspectiva, associada com imagem e senso de direção, isto é, visão. A escola nasceu da Economia, sendo assim, o empreendedor tem papel proeminente na teoria econômica neoclássica. Seu papel, entretanto, era limitado a decidir quais quantidades produzir e a que preços. Os defensores desta escola viam a liderança personalizada baseada na visão estratégica, como a chave para o sucesso organizacional. organizacional. Eles notaram isto nas empresas, mas também em outros setores, e não somente no inicio e formação de novas organizações, mas também na reformulação de organizações o rganizações com problemas. Embora o “espírito empreendedor” fosse originalmente associado com os criadores de seus próprios negócios, a palavra foi gradualmente ampliada para descrever várias formas de liderança personalizada, pró-ativa e determinada em organizações. Outro termo descreve as pessoas que tomam iniciativas estratégicas dentro de grandes organizações como empreendedores internos, mais afins da Escola de Aprendizado. Os autores apresentam algumas de suas pesquisas: o grande líder na imprensa popular e a personalidade empreendedora. Também sugeriram quatro características da abordagem dessas personalidades empreendedoras na formulação da estratégica: No critério empreendedor, a geração de estratégias é dominada pela busca ativa de novas oportunidades: os problemas são secundários; Na organização empreendedora, o poder é centralizado nas mãos do executivo principal. A visão substitui o plano esquematizado; A geração da estratégia na empresa empreendedora é caracterizada por grandes saltos para frente, face a incerteza, nas quais a organização pode obter consideráveis ganhos; Crescimento é a meta dominante da organização empreendedora. O empreendedor é motivado, acima de tudo, pela necessidade de realização. Eles também sintetizam as seguintes premissas subjacentes à visão empreendedora na formação de estratégia: A estratégia existe na mente do líder como perspectiva e uma visão de de futuro da organização; organização; O processo de formação da estratégia está enraizado na experiência experiência e ___________________________ _________________________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________ ______ Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. Fábio Soares Gato

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na intuição do líder; O líder promove a visão de forma decidida; A visão estratégica é maleável e sua estrutura simples sensível às diretrizes do líder; A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho A Escola Empreendedora contrariou as escolas anteriores ao basear o processo nos mistérios da intuição. Assim, a estratégia e sua formulação passam de projetos, planos e posições precisas para visões vagas ou perspectivas amplas. Nessa concepção estratégica, o líder mantém o controle sobre a implementação de sua visão formulada, sendo o detentor de todo o processo estratégico. Portanto, a estratégia da empresa é informal e baseia-se no seu líder e em sua visão. Assim, para a organização que estiver em dificuldade, a prescrição central se resume em encontrar um novo líder visionário.


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Escola de Cognitiva: A Formação de Estratégia como um Processo Mental

Os estrategistas são, em grande parte, autodidatas: eles desenvolvem suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensa p ensamento mento através de experiência direta. A tomada de decisões torna-se menos racional, portanto, estas incluem a busca por evidências que apóiem as crenças, em vez de negá-las, o favorecimento de informações recentes, mais facilmente lembradas, sobre informações anteriores, a tendência para ver um efeito causal entre duas variáveis que podem simplesmente ser correlatas, o poder do pensamento otimista e assim por diante. Eles estudaram como estas e outras distorções podem afetar as decisões de aquisição e alteração como o Raciocínio por analogia, Ilusão de controle, Aumentar o comprometimento e Cálculo de resultado único. Em outras palavras, tornar uma estratégia explicita pode criar resistência psicológica para mudá-la. Em seu modelo de processamento paralelo de informações, Córner, Kinicki e Keats afirmam que indivíduos e organizações operam essencialmente segundo os mesmos princípios. O processamento de informações começa com atenção, prossegue com codificação, passa para armazenagem e recuperação, culmina na escolha e conclui pela avaliação de resultados. r esultados. Um pré-requisito essencial para a cognição estratégias é a existência de estruturas mentais para organizar o conhecimento. Sendo que uma representação mental errada é melhor que nenhuma representação, pois ela ao menos encoraja e, assim, pode estimular a ação. Os responsáveis pelas decisões têm certas expectativas associadas a um determinado esquema, sendo que ativar um esquema é preciso decidir passar ou não à ação. Os processos mentais realmente interessantes relacionados ao desenvolvimento de estratégia – a percepção visual, o processamento paralelo de dados, a síntese, a assim chamada intuição – podem estar nas profundezas de nossos subconscientes. A inspiração parece vir para o tomador de decisões quando ele pode ver além dos fatos dados para entender entender o significado mais profundo de uma questão. A escola também vê a estratégia com interpretação, baseado na cognição como construção. construção. A escola cognitiva é uma escola de pensamento em evolução sobre formação de estratégia, pois as estratégias emergem como perspectivas, na forma de esquemas, dando ___________________________ _________________________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________ ______ Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. Fábio Soares Gato

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forma à maneira como as pessoas lidam com informações vindas do ambiente; Estas informações são abordadas de forma objetiva e subjetiva, num processo de construção de percepção do mundo (e das estratégias); Como conceito, e decorrente das questões anteriores, as estratégias são de difícil realização em primeiro plano, ficando consideravelmente abaixo de um ponto ótimo. Esta escola apresenta aspectos estruturais e a abordagem se dá pela análise dos processos cognitivos ao invés de ser pelo processo de formação de uma visão por uma liderança. Neste contexto o processo cognitivo cognitivo transcende transcende os indivíduos, indivíduos, sendo sendo tratado também no âmbito da organização. Finalmente, podemos citar que a escola cognitiva aborda não só o processo cognitivo de quem constrói a estratégia, que é um aspecto fundamental, mas também os aspectos cognitivos de todos os agentes envolvidos na organização, que de uma forma ou outra se relacionam com o processo de formulação da estratégia ou de construção dos objetivos estratégicos formulados.


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Escola de Aprendizado: A Formação de Estratégia como um Processo Emergente

As estratégias emergem quando as pessoas, alguma vezes atuando individualmente ou coletivamente, aprendem a respeito de uma situação tanto quanto a capacidade da sua organização de lidar com ela. Finalmente, elas convergem sobre padrões de comportamento que funcionam. funcionam. A escola de aprendizado fez isso de forma mais ampla e vigorosa, derrubando a maior parte das suas hipóteses e premissas básicas. Sugere que a imagem tradicional de formulação de estratégia foi uma fantasia, que pode ter sido atraente para certos executivos, mas não correspondeu aquilo que realmente acontece nas organizações. As decisões são tomadas à margem, mais para resolver problemas do que para explorar oportunidades, com pouca consideração por metas definitivas ou mesmo por conexões entre decisões diferentes. Os estrategistas precisam promover visões estratégicas que estão elas mesmas, mudando e melhorando. As prescrições para o incrementalismo lógico é liderar o sistema formal de informação, criar atenção organizacional, gerar credibilidade, mudar símbolos, legitimar novos pontos de vista, buscar mudanças táticas e soluções parciais, ampliar o apoio político, superar a oposição, estruturar conscientemente a flexibilidade, desenvolver balões de ensaio e bolsões de comprometimento, cristalizar o foco e formalizar o comprometimento, empenharse em mudanças constantes e reconhecer que a estratégia estratégia não é um processo linear. O sucesso ou fracasso de um empreendimento depende das capacidades conceituais e políticas dos gerentes nível médio. O processo de empreendimento interno pode culminar em movimentação estratégica, mas não necessariamente em esforços coordenados ou em modelagem. Estratégia emergente reconhece a capacidade da organização para experimentar. Uma ação isolada pode ser empreendida, o feedback pode ser recebido e o processo pode prosseguir até a organização convergir sobre o padrão que passa a ser sua estratégia. Para diversificar, analise suas forças e fraquezas fraqu ezas para poder estabelecer a que mercados pertence. E continuará somente naqueles em que tiver tido bons resultados. Gradualmente, procurando ___________________________ _________________________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________ ______ Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. Fábio Soares Gato

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compreender tudo isso, a empresa irá convergir para uma estratégia de diversificação adequada a ela. Os gerente precisam refletir criticamente crit icamente sobre seu próprio comportamento, identificar as maneiras pelas quais, inadvertidamente, contribuem para os problemas da organização e então mudar seu modo de agir. Ensinar as pessoas como raciocinar a respeito do seu comportamento de maneira nova e mais eficazes derruba as defesas que bloqueiam o aprendizado. O conhecimento é criado somente por indivíduos, o papel da organização é de facilitar este aprendizado, apoiando e estimulando o aprendizado individual, amplificando-o, cristalizando-o e sintetizando-o no nível de grupo através de diálogos, debates, troca de experiência e observações. o bservações. Como esta abordagem tende a considerar a administração estratégica um processo de aprendizado coletivo, que visa desenvolver e explorar as competências distintivas difíceis de serem imitadas. Há aqueles que afirmam que até mesmo a organização que aprende está restrita, uma vez que tende a enfatizar aquilo que é constante e persistente, ao invés do que é inovador e revolucionário. Essas pessoas buscam teorias de sistemas caóticos ou desordenados como abordagem alternativa. O que importa nestas organizações não é apenas a aprendizagem, mas a aprendizagem coletiva. Um excesso de ênfase na aprendizagem também pode servir para minar uma estratégia coerente e perfeitamente viável. Além da falta de estratégias e do não-aprendizado de boas estratégias, aprender de modo incremental também pode estimular o surgimento de estratégias que ninguém nunca quis, e muito menos pretendeu implementar. A organização é atraída, pouco a pouco, para uma posição indesejável. A aprendizagem tende a incluir pequena p equenass tentativas, e por isso também devemos tomar certos cuidados com ela A escola de aprendizado por entender a estratégia como um processo emergente que se origina em toda a organização através de seus membros membros individualmente individualmente ou coletivamente. Assim, as estratégias surgiriam dos padrões comportamentais praticados pela organização, inexistindo a cisão entre formulação e implementação da estratégia. As estratégias seriam o aprendizado da organização que emerge por intermédio do fluxo das ações organizacionais. organizacionais. ___________________________ _________________________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________ ______ Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. Fábio Soares Gato

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Escola de Poder: A Formação de Estratégia como um Processo de Negociação

A escola de poder abre o jogo e caracteriza a formação de estratégia como um processo aberto de influência, enfatizando o uso de poder e política para negociar estratégias favoráveis e determinados interesses. interesses. No poder micro é constituído pelos conflitos que orbitam em torno do fechamento de uma divisão e focaliza os agentes internos em conflito com seus colegas, em geral por interesses próprios. No poder macro a organização á beira da falência que pressiona um governo para obter garantias para empréstimos e agindo em seu próprio interesse em conflito, ou cooperação, com outras organizações. Os defensores desta escola afirmam que não é possível formular e nem implementar estratégias ótimas. A escola pressiona pela melhor compreensão do papel de indivíduos organizados ou não na formulação ou reformulação de comportamentos e também sugere que as estratégias oriundas desse processo não são necessariamente necessariamente ótimas. Suspeitamos que quando as estratégias surgem fora dos processos políticos, elas tendem a ser mais emergentes do que deliberadas e vêm, provavelmente, mais na forma de posições do que de perspectiva. A política como sistema de influência pode atuar de forma darwiniana para assegurar que os membros mais fortes de uma organização sejam colocados em posições de liderança; pode assegurar que todos os lados de uma questão sejam plenamente debatidos, ao passo que os outros sistemas de influências podem promover somente um; pode ser exigida para estimular as mudanças necessárias que estão bloqueadas pelos sistemas de influência mais legítimos e pode facilitar o caminho caminho para a execução das mudanças. Para obter aceitação das estratégias é necessário reconhecer as realidades políticas e administrá-las; reconhecer o caráter essencial do empenho da gerência intermediária e aprender a usar instrumentos políticos clássicos com objetividade, satisfação, generalização concentrar-se nas questões de maior importância e antecipe o comportamento comportamento das coalizões. A estratégia de uma perspectiva de poder macro consiste, em primeiro lugar, do gerenciamento das demandas desses agentes e, em segundo, de se fazer uso seletivo dos mesmos em beneficio da organização. ___________________________ _________________________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________ ______ Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. Fábio Soares Gato

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Uma organização consiste de três estratégias básicas que pode simplesmente lidar com co m cada demanda à medida que ela surge, pode ocultar e revelar estrategicamente as informações e pode jogar um grupo contra o outro. As organizações não operam isoladas, mas em complexas redes de interações com outros agentes e organizações, inclusive fornecedores, concorrentes e clientes. As organizações precisam desenvolver estratégias no nível coletivo para lidar com suas complexas interdependências. Empreendimentos conjuntos são alianças estratégicas nas quais os parceiros assumem posições acionárias em novos negócios que criaram. As empresas devem terceirizar componentes quando os fornecedores possuem uma distinta vantagem comparativa - maior escala, estrutura de custos fundamentalmente inferior ou incentivos mais fortes ao desempenho e terceirize quando você carece da competência essencial. Os limites da organização estão se tornando cada vez mais vagos na medida em que redes substituem hierarquias rígidas no interior e mercados abertos externamente. Muitas alianças possuem também uma dimensão política, deliberada ou não. Algumas alianças são criadas expressamente para reduzir a concorrência ou garantir mercados. Enfim, a escola de poder que focaliza a formação da estratégia como um processo de negociação, que é dividido em duas dimensões. A primeira chama-se de micro poder e enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa. A segunda divisão dessa escola é designada de macro poder, esta visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças para negociar estratégias "coletivas" de seu interesse. Sabendo que na forma de alianças pode criar sérios problemas de conluio numa sociedade de grandes organizações.


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A Escola Cultural: A formação de Estratégia como um Processo Coletivo

A cultura está em tudo o que nos cerca, naquilo que bebemos, na música que ouvimos, na maneira pela qual nos comunicamos. É aquilo que é único a respeito da maneira pela qual fazemos todas essas coisas. Ela trata daquilo que diferencia uma organização de outra, uma nação de outra. Do ponto de vista da antropologia. antropologia. A cultura foi descoberta em administração nos anos 80, graças ao sucesso das corporações japonesas. Elas pareciam fazer as coisas co isas de maneiras diferentes das americanas e, ao mesmo tempo, imitando imitando descaradamen d escaradamente te a tecnologia dos Estados Unidos. A cultura pode ser estudada do ponto de vista de uma pessoa de fora ou do nativo de dentro. O primeiro assume uma posição objetiva sobre as razões pelas quais as pessoas se comportam como o fazem. O segundo considera a cultura como um processo subjetivo de interpretação, não baseado em qualquer lógica abstrata universal. A cultura é essencialmente composta de interpretações de um mundo e das atividades e artefatos que refletem as mesmas. Além da cognição, essas interpretações são compartilhadas coletivamente, em um processo social. Não há culturas particulares. Algumas atividades podem ser individuais, individuais, mas sua importância é coletiva. A formação de estratégia é um processo p rocesso de formação social, baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização. Um indivíduo adquire essas crenças através de um contato direto e contínuo, em grande parte silencioso, e reforçado por uma doutrina mais formal. Os membros de uma organização podem escrever apenas parcialmente as crenças que sustentam sua cultura. A estratégia assume a forma de uma perspectiva, enraizada em intenções coletivos e refletida nos padrões pelos quais os recursos da organização são protegidos para sua vantagem competitiva. A cultura e, em especial a ideologia não encorajam as mudanças estratégicas, quanto a perpetuação da estratégia existente. A cultura influência o estilo de pensar favorecido numa organização assim como seu uso de análise, e, portanto, influência o processo de formação de estratégia. A nova cultura enfatiza análise cuidadosa e tomada deliberada de decisões, a cultura age como lente ou filtro perceptivo, o qual por sua vez estabelece as premissas das decisões das pessoas, como a ___________________________ _________________________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________ ______ Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. Fábio Soares Gato

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mesma força, a cultura de uma organização faz com que o comportamento estabelecido, resista a mudanças. As estruturas que mantém unidas as organizações encorajam valores e crenças comuns, os quais podem elevar seu nível de inércia e alimentar semelhanças em posturas estratégicas. O papel é levantar questões, contestar crenças e sugerir novas idéias, as crenças principais deveriam ser postas em escrito, se os gerentes estão cientes das crenças que compartilham, eles têm menor probabilidade de ser cegados por elas e estão preparados para compreender mais rápido quando mudanças tornam obsoletos determinados aspectos da cultura. As mudanças fundamentais na cultura acontecem na deriva estratégica, descongelamento dos sistemas de crenças correntes, experimentação e reformulação e estabilização. As empresas bem-sucedidas são dominadas por valores chave, tais como atendimento, qualidade e inovação, os quais por sua vez mantém vantagem competitiva. Nos casos de fusões, aquisições e alianças estratégicas que uma combinação de empresas possa fazer sentido do ponto de vista racional do produto ou do mercado, as diferenças culturais menos evidentes podem servir para desfazer a união. Na Suécia, com a criação do SIAR, começou começou a ser estuda de forma conceitual conceitual a cultura. O grupo de estudo estudo desta escola não se limitou limitou a estudar casos mas também outras escolas que a antecederam criando um rica rede red e conceitos os quais eram muito debatidos entre eles na busca de entender as mudanças, crescimento da organização em outro patamar era buscado entender o auge e declínio da organiz o rganização. ação. A adequação desempenhou um papel importante no estudo que se dividem em quatro mecanismos: Mapeamento: Refletindo o ambiente; Casamento: Completando o ambiente; Consulta Conjunta: apoiando e cooperando com sistema do vizinho à exploração conjunta do ambiente e o Domínio: A capacidade de um sistema de projetar um mapeamento de si mesmo no ambiente. O mito que ocupou uma posição de destaque que nada mais era do que o posicionamento estratégico estratégico e realidade ou em outras palavras: A meta sistêmica sistêmica que mudava pouco com freqüência, mas de d e forma revolucionária ___________________________ _________________________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________ ______ Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. Fábio Soares Gato

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A empresa na sua atividade social realiza tarefas comuns por meio de recursos tangíveis para produzir cultura material. Cada organização tem sua cultura, mesmo que outra queira imitar o modo de atuar terá ilusão, visto que a cultura é moldada por crenças e valores. Quando se cria um produto, esse é caracterizado pelo seu sistema de produção, portanto, o que definirá o produto é a vantagem vantagem estratégica. No mundo globalizado as grandes empresas que se diversificam têm vantagens no mercado, além de produzir produto único e recursos que venham agregar valores através de pesquisa e desenvolvimento, marketing e pós-venda, elas extraem suas vantagens de imperfeições de mercado. Um aspecto mais tangível abordado nesta escola são os aspectos materiais de recursos e produtos (bens e serviços), tratando de identificar como uns e outros podem significar diferencias competitivos. Dentro desta perspectiva, se insere a cultura material, que emerge quando objetos feitos por seres humanos refletem, conscientemente ou não, diretamente ou não, as crenças dos indivíduos que os encomendaram, fabricaram, compraram ou usaram e, por extensão, as crenças da sociedade à qual pertenciam esses indivíduos. A escola cultural tem uma imagem invertida da escola do poder, onde a do poder fragmenta a organização e a cultural junta os indivíduos dentro da organização para um só objetivo. As principais críticas feitas a esta escola são: 

Falta de clareza conceitual, por parte p arte dos autores suecos;



As mudanças podem ser desencoraja d esencorajadas, das, com o favorecimento da consistência;



Como estrutura explicativa, a abordagem iguala vantagem estratégica e singularidade organizacional;



A teoria explica com facilidade aquilo que já existe, em vez de cuidar das questões difíceis do que pode vir a existir. As principais contribuições feitas a esta escola são:



Contra o individualismo da escola do design, cognitiva empreendedora;



Trabalho em equipe;



A formação da estratégia torna-se torna-se a administra adm inistração ção coletiva.


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E claro que tudo isso se aplica nas organizações grandes com uma cultura rica, dificilmente em empresas pequenas por que elas já têm uma cultura formada. Não há culturas particulares. Algumas atividades podem ser individuais, mas sua importância é coletiva. Assim, associamos cultura organizacional com cognição coletiva. Ela passa a ser a “mente” da organização, as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos.


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Escola Ambiental: A Formação de Estratégia como um Processo Reativo

Escola ambiental tem a visão global da formação de estratégia, posicionando o ambiente como uma das três forças centrais no processo, ao lado de liderança e organização. No limite, esta escola tem provocado debates sobre os executivos se podem ou não fazer opções estratégicas. As visões desta escola forçam as pessoas da administração estratégica a levar em consideração a gama disponível de poderes decisórios, dadas as forças e demandas do contexto externo. Além disso, esta escola tem ajudado a descrever diferentes dimensões dos ambientes que os estrategistas têm diante de si e a sugerir seus possíveis efeitos sobre a formação de estratégia. O ambiente é delineado como um conjunto de dimensões abstratas, dinâmicas e complexo. A escola escola ambiental descrevia descrevia as relações entre determinadas dimensões do ambiente e atributos específicos da organização, quanto mais estável o ambiente externo, mais formalizada a estrutura interna. interna. Nas premissas dessa escola o ambiente é o agente central no processo de geração de estratégia. A organização é conjunto de forças fo rças gerais. A liderança é um elemento passivo para fins de ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada pela organização. As organizações mantêm posições nas quais permanecem até que os recursos se tornem escassos. escassos. Na visão de contingência começaram a identificar as dimensões do ambiente responsáveis pelas diferenças e foram classificadas em quatro grupos principais: Estabilidade - o ambiente de uma organização pode variar de estável a dinâmico. Complexidade - o ambiente de uma organização pode variar de simples a complexo. Diversidade de mercado os mercados de uma organização podem variar de integrados a diversificados. Hostilidade - o ambiente de uma organização pode variar de favorável a hostil. A escola ambiental encontra sua mais forte expressão no trabalho de pesquisadores que denominam sua abordagem de ecologia da população. A estrutura básica e o caráter de uma organização são fixados fixados pouco depois d epois do seu nascimento. As ações subseqüentes subseqüentes tornamna mais rígida e menos capaz para tomar decisões que sejam verdadeiramente estratégicas. Essas ações conduzem a custos representados pelos investimentos da organização em fábrica, equipamentos e pessoal especializados; restrições sobre as informações revisadas pelos responsáveis por decisões; e forças políticas dentro da organização; pressões externas no ___________________________ _________________________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________ ______ Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. Fábio Soares Gato

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sentido da inércia, inclusive barreiras legais e fiscais à entrada nos mercados e à saída dos mesmos; restrições sobre a disponibilidade e aquisição de informações externas; formas estabelecidas de legitimidade, as quais geram resistência a mudanças; e o problema da racionalidade coletiva. coletiva. A teoria institucional vê o ambiente como repositório de dois tipos de recursos: econômicos e simbólicos. Recursos econômicos são o dinheiro tangível, terra e maquinário. Recursos simbólicos incluem coisas como reputação de eficiência, líderes celebrados por realizações do passado e o prestigio proveniente de conexões fortes com empresas poderosas e bem conhecidas. A estratégia passa a ser encontrar formas de adquirir recursos econômicos e transformá-los em simbólicos e vice-versa, para proteger p roteger a organização de incertezas em sue ambiente. O ambiente consiste das interações entre fornecedores-chave, clientes, agências governamentais e outras entidades reguladoras e os concorrentes. A teoria institucional distingue três tipos tipo s de isomorfismo. O isomorfismo coercivo que representa as pressões pela conformidade, exercidas através de padrões, regulamentos e assemelhados. O isomorfismo mimético resulta de empréstimo e imitação e o isomorfismo normativo que resulta da forte influência da perícia profissional. A maior fraqueza da teoria contingencial, para fins de administração estratégica, seja o fato de suas dimensões do ambiente serem, com freqüência muito abstratas - vagas e agregadas. A escola ambiental pertence à corrente descritiva d escritiva tendo a estratégia como um u m processo reativo e sua organização considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida. O ambiente determinaria as estratégias em função de seu grau de estabilidade ou instabilidade, além de estabelecer as pressões institucionais de cunho político e ideológico sofridas pela empresa.


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Escola de Configuração: A Formação de Estratégia como um Processo de Transformação

A escola de configuração tem dois lados principais, um descreve estados como configurações e o outro descreve o processo de geração de estratégia como transformação. A transformação é uma conseqüência inevitável da configuração, trata de continuidade - seja como plano deliberado para estabelecer padrões de comportamento ou como padrão emergente pelo qual esses padrões são estabelecidos. Ela descreve a estabilidade relativa da estratégia dentro de determinados estados, interrompidas por saltos - ocasionais e mesmo enormes - para novos estados. A configuração tende a ser pesquisada e descrita por acadêmicos, ao passo que a transformação tende a ser praticada por executivos e prescrita por consultores. Os defensores da escola de configuração são agrupadores descarados: eles vêm o mundo em termos de categorias claras e precisas. As nuances de variabilidade são deixadas de lado em favor do agrupamento global; em termos estatísticos, os marginais são ignorados em favor das tendências centrais. A melhor crítica à escola de configuração pode ser a sofisticação do trabalho de certos separadores que conseguiram combinar uma ampla variedade de questões em teorias complexas e cheias de nuances. Em comparação, as descrições dos agrupadores tendem a ser mais simples e mais fáceis de compreender. Isto as torna mais amplamente aceitas na prática, mas não necessariamente mais precisas. As premissas dessa escola abrangem aquelas das outras escolas, mas cada uma em um contexto bem-definido. Uma organização pode ser descrita por características estáveis associadas a estratégias-tipo; As estabilidades podem dar lugar eventualmente a saltos, transformações; Esse processo produz ciclos de vida organizacional; Qualquer estratégia é possível: são também configurações dependentes do tempo e lugar. A eficácia nas organizações são as correlações entre vários atributos, as organizações foram descritas como sendo empreendedora, máquina, profissional, adhocracia, diversificada, política e missionária. A abordagem era, portanto, histórica, concebida para identificar períodos de estratégia estável e de transformações, colocando-se em seguida uma série de questões amplas como ___________________________ _________________________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________ ______ Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. Fábio Soares Gato

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diferentes estratégias se ligam uma às outras, que forcas provocam mudanças estratégicas, quando as estratégias são impostas deliberadamente e quando e como elas emergem. Choques periódicos podem ser especialmente característicos da organização máquina, a qual tende a mudar por revoluções ocasionais, conhecidas como reformulações. A adhocracia, ao contrário, parece preferir as oscilações, divergindo de forma alternada para permitir o máximo de criatividade em seus projetos e convergindo depois de uma fase de muita variedade. A organização profissional parece favorecer o progresso regular, o que significa adaptação quase perpétua no nível operacional, com raras transformações gerais drásticas. Os ciclos de vida podem ser, em certo sentido, característicos de todas as organizações, exceto que algumas vivem mais que as outras. outr as. A organização empreendedora é, obviamente, favorecida no primeiro estágio deste ciclo, mas ele também aparece durante a reformulação da organização madura, quando um líder forte tende a exercer controle decisivo. decisivo. Os pesquisadores de administração estratégica focalizaram tipos diferentes de organizações e diferentes episódios em seu desenvolvimento e fenômenos. Os estrategistas podem aprender de forma incremental e conduzir mudanças estratégicas de forma revolucionária. Isto indica como é importante apreciar cada escola de pensamento a respeito do processo de estratégia, assim como combiná-las em algum tipo de estrutura abrangente. A configuração pode ser a essência da estratégia: como estratégia é padrão, nenhuma coerência ou consistência ao longo do tempo significa nenhuma estratégia. A respeito das vantagens da configuração, torna mais difícil a imitação e permite à organização reagir mais rapidamente. Mas ela também pode ter uma séria desvantagem, tornando as coisas demasiado simples para o gerente. gerente. Quatro trajetórias principais, que levam do sucesso ao fracasso: A trajetória focalizante, aventureira, inventora e observante. E também a quatro categorias no comportamento corporativos, as quais são chamaram de defensores, exploradores, analistas e reativos, cada uma com sua estratégia única para se relacionar com o(s) mercado(s) que escolheu, bem como sua configuração particular de tecnologia, estrutura e processo. p rocesso. Uma organização pode mudar facilmente um único produto ou individuo. Não faz sentido mudar a estrutura sem mudar sistemas e pessoas, ou mudar a visão sem repensar posições estratégicas e também reprojetar programas e produtos. Desenvolvimento organizacional é um esforço planejado, de âmbito organizacional e gerenciado do topo, para ___________________________ _________________________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________ ______ Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. Fábio Soares Gato

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elevar a eficácia e a saúde da organi o rganização zação através de intervenções planejadas nos processos da organização, usando conhecimentos das ciências comportamentais. Assim, a mudança planejada através de conduzida até evoluída corresponde à escala de formal para informal no cubo de mudança. Deve-se notar, entretanto, que tudo pode variar do conceitual até o concreto. O planejamento estratégico pode ser bastante conceitual, embora objetive resultados concretos, ao passo que o aprendizado estratégico ou desafio político pode variar entre um e outro. Na mudança de baixo para cima, há seis passos para a mudança eficaz para executivos no nível de unidade de negócios ou fábrica, são eles: Mobilizar o empenho para mudar através do diagnóstico dos problemas do negócio; Desenvolver uma visão comum de como organizar e gerenciar para competitividade; Promover consenso para a nova visão, competência para decretá-la e coesão para levá-la em frente; Disseminar a revitalização em todos os departamentos sem empurrá-la de cima; Institucionalizar a revitalização através de políticas, sistemas e estruturas formais; Monitorar e ajustar as estratégias em reposta a problemas no processo de revitalização. Na transformação de cima pra baixo, há oito passos para transformar sua corporação para seus gerentes gerais, são eles: Estabelecer um senso de urgência; Formar uma poderosa coalizão orientadora; Criar uma visão; Comunicar a visão; Delegar a outros poderes para agir sobre a visão; Planejar e criar vitórias a curto prazo; Consolidar melhorias e produzir ainda mais mudanças; Institucionalizar novas abordagens. Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de características e comportamentos. A fim de transformar uma organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudança estratégia.


Trabalho sobre o Livro Safari de Estrategia - FSG

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