DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DEL ÁREA DE CREDITO DE LA EMPRESA COMFAMILIAR DEL HUILA
YERALDIN ZAPATA PEÑA ELIANA DEL PILAR BAUTISTA BLANCO NATHALIA ALEXANDRA ROJAS MONTERO
Mg GERMAN DARIO HEMBUZ FALLA
UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA FACULTAD DE ECONOMIA Y ADMINISTRACION PROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS NEIVA 2016
Contenido 1.
Introducción Introdu cción ................................. ................ ................................... ................................... .................................. ................................... .................................... ................................... ................. 4
2.
Reseña de la empresa .................................... .................. ................................... .................................. ................................... ................................... ................................... .................. 4
3.
Análisis de misión y visión ................................... .................. ................................... ................................... ................................... ................................... ............................. ............ 5
4.
Análisis de factores externos externo s ................................. ................ ................................... ................................... ................................... ................................... .......................... ......... 9 4.1 Factor Económico................................................................................................................................ 9 4.2 Factor Socio – Cultural ...................................................................................................................... 10 4.3 Factor Político ................................................................................................................................... 11 4.4 Factor tecnológico............................................................................................................................. 13 4.5 Factor Competitivo (Análisis competitivo de las cinco fuerzas de Porter) ....................... ................................. ................ ...... 14 4.5.1 Rivalidad entre empresas competidoras ................................................................................... 14 4.5.2 Ingreso potencial de nuevos competidores ............................................................................... 15 4.5.3 Desarrollo potencial de productos sustitutos ............................................................................ 15 4.5.4 Capacidad de negociación de los proveedores .......................................................................... 15 4.5.5 Capacidad de negociación de los consumidores ....................................................................... 15 4.6 Matriz EFE ......................................................................................................................................... 16 4.7 Matriz de perfil competitivo ............................................................................................................. 17
5.
Evaluación Evaluació n de factores internos ................................... .................. ................................... ................................... ................................... ................................... ................... 17 5.1 Integración de la estrategia y la cultura organizacional o rganizacional .................... ............................. .................. .................. .................. .................. ........... .. 17 5.2 Funciones gerenciales ....................................................................................................................... 18 5.3 Funciones de Mercado ...................................................................................................................... 25 5.4 Analisis de oportunidades ................................................................................................................. 30 5.5 Funciones de finanzas y contabilidad ............................................................................................... 32 5.6 Investigación y desarrollo ................................................................................................................. 34 5.7 Sistemas de información de la gerencia ........................................................................................... 34 5.8 Matriz EFI .......................................................................................................................................... 35
6.
Formulación Formula ción de estrategias estrat egias ................................. ................ ................................... ................................... ................................... ................................... ........................... .......... 36 6.1 Matriz DOFA ...................................................................................................................................... 36 6.2 Matriz PEEA ....................................................................................................................................... 37 6.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG) ............................................................................................ 38 6.4 Matriz interna y externa (IE) ............................................................................................................. 40 6.5 Matriz de estrategia principal ........................................................................................................... 41 6.6 Matriz de la planeación estratégica cuantitativa ........... .................... .................. .................. .................. .................. ................... ................... ............ ... 42
7.
Análisis prospectivo prospect ivo ................................. ................ .................................. ................................... ................................... .................................. ................................... ...................... .... 43 7.1 Análisis de tendencias y factores de cambio .................................................................................... 43 7.2. Determinación de variables estratégicas ......................................................................................... 43 7.4 Definición Definició n de escenarios de futuro ................................. ............... ................................... ................................... .................................... .............................. ............ 44
8.
Plan de acción ................................. ................ .................................. ................................... ................................... ................................... .................................... .............................. ............ 44
9.
Conclusiones Conclusio nes y recomendaciones recomendaci ones ................................... .................. .................................. ................................... .................................... ................................. ............... 45
10.
Bibliografía Bibliog rafía .................................. ................. .................................. ................................... ................................... ................................... .................................... .............................. ............ 46
11.
Anexos ................................... .................. ................................... ................................... ................................... ................................... ................................... ................................... ................... 46
1. Introducción El presente trabajo busca presentar un análisis estratégico, abordando cada una de sus etapas del modelo integral del proceso de administración estratégica en cada una de sus etapas, aplicando las pautas dadas por Fred David en su libro conceptos de la administración estratégica, la empresa a considerar será la Caja de Compensación Familiar del Huila, Comfamiliar Huila, donde sólo analizaremos la unidad estratégica de crédito, debido a que Comfamiliar del Huila presta servicios muy diversos, e intentar abordarlos en conjunto podría dispersar el enfoque del análisis pretendido. Al seguir el modelo planteado por Fred David, se busca llegar a conocer profundamente la organización y su entorno, para así elaborar las matrices necesarias que permitan una evaluación factible de la empresa como base hacia la estructuración de estrategias que puedan dar a la empresa un direccionamiento adecuado.
2. Reseña de la empresa La Caja de Compensación Familiar del Huila (Comfamiliar Huila) es una de las entidades del sistema de subsidio familiar de Colombia. En abril de 1966, un grupo de inquietos empresarios decidió fundar la Caja de Compensación familiar del Huila y Caquetá, constituida como corporación autónoma sin ánimo de lucro, vigilada por la superintendencia de Subsidio Familiar, con personería jurídica; y con funciones de recaudo de aportes parafiscales en los departamentos del Huila y Caquetá, prestando los servicios de salud y farmacia. Desde entonces Comfamiliar Huila es una organización que se ha desarrollado social y económicamente; fortaleciendo sus unidades estratégicas de negocio y consolidándose como una
de las empresas más importantes en la región Surcolombiana. Esmerándose siempre en aportar al mejoramiento de la calidad de vida de los huilenses y de la comunidad en general, soportándose en el desarrollo integral humano, la innovación, la creatividad y la tecnología de punta. (Código de ética y buen gobierno de Comfamiliar Huila)
3. Análisis de misión y visión
La misión de la Empresa Comfamiliar del Huila en su Área de Crédito en la Agencia de la Plata es: “Liderar programas de intervención social que generen inclusión y bienestar en afiliados y comunidad en general”
Es importante que al pretender realizar un análisis de la misión de la empresa Comfamiliar del Huila en su Área de Crédito en la Agencia de la Plata se aclaren o respondan las siguientes preguntas: 1. ¿Por qué existen (cuál es el propósito básico)? Liderar programas de intervención social 2. ¿En qué sector deben estar? No especifica el sector o el área 3. ¿Quiénes son los usuarios o ciudadanos objetivos? Afiliados y comunidad en general 4. ¿Qué es valor para el usuario o ciudadano? Generar inclusión y bienestar 5. ¿Qué necesidades pueden satisfacer? En su misión no especifica qué necesidad satisface. 6. ¿Cómo es que van a satisfacer estas necesidades?
No define. 7. ¿En qué nicho o sector quieren estar? Afiliados a la Caja de compensación familiar Comfamiliar del Huila. 8. ¿Cuáles son los productos o servicios presentes o futuros? No define. 9. ¿En qué se distinguen?, ¿qué característica especial tienen o desean tener? Se distinguen por Liderar programas de intervención social 10. ¿Cómo miden el éxito de la misión? No se especifica. Teniendo en cuenta lo afirmado por Druker cuando refiere que al preguntarnos “¿cuál es nuestro negocio?”, es sinónimo sinónimo de “¿cuál es nuestra misión?”, misión?”, podemos con certeza establecer
que la misión del área de Crédito de Comfamiliar del Huila en su Agencia de la Plata (Huila) no define su razón de ser, ni mucho menos las prioridades, estrategias, planes o tareas. Tampoco muestra el punto de partida, ni traza una dirección con la cual podamos desglosar objetivos o formular estrategias a mediano o largo plazo. Ya que la misión es la parte más visible y publica del proceso de dirección estratégica y tiene que dejar claro cuál es el negocio, debe tener incluidos algunos componentes importantes como clientes, productos o servicio, mercados, tecnología, filosofía, etc.; y definitivamente es claro que en la misión objeto de análisis en este trabajo faltan todos estos componentes. Definitivamente falta falta estructura en la misión teniendo en cuenta estos componentes para poder comunicarse con grupos de d e interés importantes tanto internos como externos.
La misión y la visión visión de una empresa son herramientas básicas para el funcionamiento y la consecución de los fines que esta se ha propuesto, entendiéndolas como herramientas esenciales de una organización. Así las cosas, el fin de la misión es orientar y mejorar la capacidad de respuesta de la empresa ante las oportunidades que ofrece el entorno (Thompson, 2007).
Además que la misión
suministra la dirección orientadora para desarrollar la la estrategia. La misión de la organización debe estar íntimamente ligada ligada con los valores y la responsabilidad corporativa; además que, en situaciones de crisis y de incertidumbre, ésta proporciona la guía para la acción corporativa (Scott y Jaffe, 1997, p.62). Se debe aclarar, que tanto la misión y la visión son síntesis de los compromisos y aspiraciones de toda la organización; de allí que esta se debe redactar en pocos párrafos que sinteticen los lineamientos de la organización (Scott y Jaffe, 1997, p65). Con estos elementos también se puede definir que a primera vista que la misión es extremadamente corta. La visión del área de Crédito de Comfamiliar del Huila: “En el año 2020 seremos los referentes de la intervención social en Colombia”.
Serna (1994, P.21) define la visión en las empresas como “declaración amplia y suficiente de donde quiere que su empresa este dentro de 3 a 5 años, no debe expresarse en números, ser comprometedora y motivarte de tal manera que estimule y promueva la pertenencia de todos los miembros de la organización.” Es recomendable a la hora de hacer un análisis de la visión del área de Crédito de Comfamiliar del Huila se logren resolver los siguientes interrogantes:
1. ¿Qué trata de conseguir? Ser los referentes de la intervención social en Colombia. 2. ¿Cuáles son los valores que ofrece? No define. 3. ¿Cómo producirán resultados? No especifica. 4. ¿Cómo se enfrentarán al cambio? No especifica cómo enfrentarán el cambio ante situaciones adversas que se puedan presentar en el entorno de la empresa. 5. ¿Cómo conseguirán ser competitivos? No especifica. La visión es una imagen mental de lo que la empresa quiere crear en el futuro, además que refleja las posibilidades y realidades deseadas. Por ello, se constituyen en el fin mismo de la entidad y responde a la pregunta de ¿qué queremos realmente? (Scott y Jaffe, 1997, p.73). Es por este motivo que cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de dirección y ejecución de los recursos de la entidad para alcanzar ese futuro que se ha propuesto (Thompson, 2007) Una visión debe generarse también desde una visión personal de los integrantes de la empresa para que construya una identificación de estos es tos con la empresa. Además que, una visión debe ser los suficientemente grande para que no cambie sustancialmente en pocos años (Scott y Jaffe, 1997, p.73). Teniendo en cuenta lo dicho por los autores podemos decir que la visión del área de Crédito de Comfamiliar del Huila en su Agencia Agencia de La Plata (Huila) está bien planteada, ya que responde a
la pregunta ¿qué queremos llegar a ser?, sin embargo notamos que no define la estrategia para lograr cumplir esta Visión, ni como diferenciarse de sus competidores.
4. Análisis de factores externos
4.1 Factor Económico El desempeño del sector Crediticio de un país depende no sólo de algunos sectores económicos específicos, sino también de la evolución del conjunto de la economía nacional. Y esto es así, porque el sector creditico y financiero f inanciero es el canalizador de los flujos de ahorro que permiten el normal desenvolvimiento de los demás sectores. Por ello, es comprensible que la conducción de la política macroeconómica, especialmente, las políticas monetarias y cambiarias, afecten directamente los balances de las entidades crediticias y las estrategias de éstos para adaptarse a tales políticas. Que un sistema financiero y crediticio experimente mayor o menor vulnerabilidad ante choques macroeconómicos condiciona la habilidad de conducción de las autoridades. La sensibilidad de los balances de estas entidades a las variaciones en las tasas de interés (política monetaria y fiscal), la exposición a las modificaciones de la tasa de cambio (política cambiaria), auges crediticios (programas de apertura y liberalización), surgimiento de burbujas especulativas (bienes raíces y mercado de valores), y a la contracción de la demanda agregada, puede limitar las opciones de política y los instrumentos que pueden aplicar las autoridades económicas de un país.
Dentro de los principales factores considerados como probables fuentes de vulnerabilidad o fragilidad financiera (obviamente aparte del diseño de la política económica y de las expansiones crediticias), se han podido citar la composición y diversificación del sector externo; el endeudamiento en moneda extranjera; el peso relativo del Estado en la propiedad de los bancos; la eficiencia de la supervisión; el desempeño financiero de los intermediarios bancarios; y la distorsión de los incentivos y del riesgo moral.
4.2 Factor Socio – Cultural Cultural Ante lo costoso que resulta el sistema financiero formal, lo exigente y dispendioso que resulta ser un proceso de aprobación de crédito o de algún otro producto financiero y el miedo a ser reportados en las centrales de riesgo financiero, las personas de bajos y medianos ingresos difícilmente tienen acceso a créditos o recursos por parte del sector bancario, y por ello, no tienen otra alternativa que recurrir a prestamistas particulares, gota a gota, cooperativas, fondos o incluso a las conocidas pirámides. La realidad muestra que los préstamos populares, conocidos como “gota a gota”, han funcionado por décadas en Colombia Co lombia y en diferentes regiones del país, es especial en nuestro departamento del Huila son toda una tradición con una estrategia publicitaria muy efectiva: el voz a voz. La lucrativa actividad tiene como principales clientes a comerciantes y empleados de negocios que manejan dinero a diario, como peluquerías, panaderías, centrales de abastos, etc. Están excluidos de este servicio los asalariados. Los intereses van desde 5% hasta 20%, y entre más rápido se pague, menor es el interés. Sin embargo, en algunos casos esos intereses pueden llegar a ser hasta del 200%. El éxito del negocio está garantizado en un país como Colombia, donde la población bancarizada no llega al 40%; los estudios de crédito son exigentes y tardan
mucho y el estar reportado en una central de riesgo cierra las puertas a un crédito otorgado por entidades financieras vigiladas” (Castro, 2008). “En el 2008 fueron las famosas 'pirámides' las que llevaron a miles de personas a la quiebra o
hasta al borde del suicidio; un año después, el anzuelo era el negocio de divisas (Forex), con el que muchos más perdieron millones de pesos y sus patrimonios enteros. Pero el 'negocio' mutó hasta los prestamistas piratas de hoy, que tienen asolado al mercado y en alerta a las autoridades, que no se cansan de advertirles a los ciudadanos que "de eso tan bueno no dan tanto", según palabras del propio superintendente financiero, Gerardo Hernández” (García, 2011). Ejemplos como estos, permiten evidenciar que la proliferación de este tipo de “negocios” se ha
convertido en un verdadero problema social, toda vez que por una parte unos pocos se están lucrando a raíz de estas figuras financieras informales al cobrar intereses bastante altos y estafando a la comunidad, y por la otra, se reconoce una falla por parte del Sector Bancario al no estar cumpliendo con su tarea, pues un banco se crea con el propósito de ahorrar y al ser cliente de un banco a través del ahorro, esto debería darle al individuo la opción o el beneficio de tener acceso a créditos y recursos con una mayor agilidad y facilidad.
4.3 Factor Político Colombia es un país con enormes desigualdades en los niveles de ingreso y riqueza de sus regiones. Sin embargo, quien repase los últimos planes de desarrollo podrá constatar que en ningún caso hay un reconocimiento y análisis de esas desigualdades regionales y, sobre todo, de la forma como la política económica puede ayudar a mejorar el problema. La actitud ha sido la de ignorar esos profundos desequilibrios territoriales.
Una clara característica del desarrollo económico de Colombia es la existencia de desigualdades en la prosperidad económica de sus regiones. Desde comienzos de la década de los noventa, las diferencias en los niveles de PIB per cápita departamental se han ampliado, es decir no hay evidencia que señale que las regiones rezagadas crezcan a un mayor ritmo que las más prosperas. Sin embargo, el país carece de una política explícita para reducir esas desigualdades económicas regionales. Para corroborarlo solo basta con mirar los últimos planes nacionales de desarrollo, en los cuales esta problemática está ausente. Buena parte de los departamentos más pobres de Colombia se encuentra en la Costa Caribe continental (siete departamentos) y en la Costa Pacífica (Nariño, Cauca y Chocó). Estos diez departamentos constituyen una periferia económica que contrasta con el triángulo Bogotá, Cali, Medellín, donde se encuentra el mayor nivel de desarrollo del país. La evidencia internacional muestra que en aquellos países en donde existen niveles de desigualdad económica regional muy marcados, como Italia o Brasil, el proceso de convergencia puede ser lento, incluso inexistente, razón por la cual es necesario tener políticas nacionales dirigidas a reducir las brechas regionales. Lo primero que se requiere para poder ayudar en la reducción de las desigualdades económicas regionales es que el gobierno nacional se comprometa en tener una política de largo plazo dirigida a lograr una significativa convergencia en los niveles de prosperidad material de las diferentes regiones del país. Por lo anterior, lo principal es que exista un gasto público con un componente de equidad horizontal: es decir que las regiones más pobres reciban mayor inversión pública y transferencias nacionales que las más prosperas. Esto no sucede en la actualidad y es una de las causas por las cuales con el tiempo las desigualdades regionales se amplían en lugar de reducirse.
4.4 Factor tecnológico La globalización, que ha introducido a los mercados nuevos competidores, junto con la desregulación y liberalización de la actividad bancaria, es uno de los factores que ejerce presión para bajar los costos y brindar, a la vez, vez , mejores servicios. Afortunadamente, la industria financiera cuenta hoy en día con diversos recursos y soluciones disponibles; y esto gracias al desarrollo reciente de la tecnología y las comunicaciones. Es sabido que el negocio financiero, por manejar grandes bases de datos, de clientes, cuentas, cotizaciones, transferencias, fondos y otros está ligado estrechamente con la información, lo que le hace propicio liderar innovaciones constantes; pero también es cierto que estas entidades son una de las organizaciones más conservadoras, por lo que ellos deben ofrecer, a la vez que productos novedosos, seguridad a toda prueba en un negocio en el que qu e la confianza los es todo. Es pertinente considerar que la facilidad, rapidez y comodidad impulsada por la Internet puede dañar las importantes relaciones con los clientes al punto que se llegue a tener un muy bajo nivel de relación, lo que debe cuidarse pues muchos servicios bancarios aún son asuntos de gente para la gente. De otro lado, las operaciones por vía electrónica también incrementan de manera significativa los riesgos de seguridad, reiterado factor clave del negocio, y las amenazas se encuentran tanto del lado de los clientes, como dentro de las propias entidades financieras (de los dos lados del firewall); por lo que sigue siendo importante también una adecuada selección de los recursos humanos.
4.5 Factor Competitivo (Análisis competitivo de las cinco fuerzas de Porter) 4.5.1 Rivalidad entre empresas competidoras La adquisición de créditos en el Huila permite una buena dinámica del sector, sin embargo se puede observar una gran cantidad de entidades financieras de diferente índole que ofrecen a los huilenses diferentes modalidades de crédito según las necesidades y condiciones de cada segmento a abordar. En las calles y en los establecimientos de comercio, asesores bien vestidos y capacitados abordan a los potenciales clientes con ofertas, beneficios y facilidades de pago si adquieres con ellos tu crédito “inmediato”, cada vez son menos los requisitos para otorgar un crédito y cada vez má s la
variedad de productos crediticios a nuestro alcance. ENTIDA ENTIDAD D
CARTER CARTERA A DE CR DITO DITO
COMFAMILIAR COMFAMILIAR HUILA
(departamental) $32.656.075.464 $32.656.075.464
BANCOLOMBIA BANCOLOMBIA
(Nacional) $80.354.150.294.400 $80.354.150.294.400
UTRAHUILCA BANCO AGRARIO
(Nacional) $24.676.690.128 $24.676.690.128 (Nacional) $11.762.583.340.680 $11.762.583.340.680
Los medios de comunicación, la cantidad de información fácil y rápida a la que los clientes pueden acceder han creado un panorama de competencia feroz de publicidad, promoción, tasas de interés diversas, premios, garantías etc. Buscando atraer a los clientes en medio de tantos competidores.
4.5.2 Ingreso potencial de nuevos competidores Las nuevas entidades financieras son un riesgo poco probable, debido a la infraestructura tecnológica y estructural que se necesita establecer para llegar a tener participación en el mercado, así como el capital necesario, además de las exigencias legales, regulaciones Sin embargo, diferentes bancos extranjeros se han establecido en el territorio nacional y han llegado para quedarse y expandirse, en el departamento, estos bancos vienen lenta pero progresivamente tomando más participación en el mercado.
4.5.3 Desarrollo potencial de productos sustitutos Las cooperativas y fondos de empleados son cada vez más populares, los clientes se sientes más más allegados a este tipo de organizaciones lo cual representa un riesgo a tener en cuenta en la competencia del sector.
4.5.4 Capacidad de negociación de los proveedores Los proveedores del sector inciden de manera notable en la calidad del servicio, los proveedores de servicios tecnológicos, de soporte y demás necesarios para el normal desarrollo de las actividades de la empresa, generan un valor agregado en la eficiencia y eficacia de los procesos que se llevan a cabo en la entidad y hacen parte de su buena imagen, por tanto los proveedores, siendo conscientes co nscientes de su papel en la organización ofrecen sus servicios a costos que reflejen la calidad y valor de su servicio prestado.
4.5.5 Capacidad de negociación de los consumidores Principalmente los clientes de naturaleza jurídica esperan obtener grandes beneficios, negociación de términos y tasas de interés ya que el monto de sus transacciones es considerable y
los movimientos bancarios son constantes, por tanto estos clientes están siempre buscando la mejor opción del mercado. Además la Superintendencia Financiera permite refinanciar las deudas y la compra de cartera para permitir a los usuarios de crédito acceder a las mejores condiciones que encuentre en el mercado.
4.6 Matriz EFE
FACTORES EXTERNOS
VALOR VALOR
CLASIFICACION
PONDERADO
OPORTUNIDADES
El liderazgo en el sector
0,10
3
0,30
Aprovechamiento de herramientas publicitarias
0,12
2
0,24
Regulación de política monetaria.
0,5
1
0,5
Posicionamiento y reconocimiento en la comunidad
0,8
2
0,16
Aprovechamiento de plataformas tecnológicas
0,15
3
0,45
Diversidad en el portafolio de crédito
0,10
2
0,20
Plataformas tecnológicas de información.
0,10
0,1
0,10
Falta de Políticas reguladoras al sector financiero
0,10
0,2
0,20
Resistencia Social por miedo al endeudamiento
0,15
0,2
0,20
Formas de préstamo Informales no regulados
0,5
0,2
0,10
AMENAZAS
TOTAL
1,00
2,55
En este caso el análisis Factores Externos Claves nos arroja un valor promedio ponderado de 2,55 lo que indica que la organización se encuentra en un punto medio en el cual si decidieran aprovechar las oportunidades externas y evitar las amenazas podrían mejorar aquellos factores negativos convirtiéndolos en fortalezas.
4.7 Matriz de perfil competitivo
La matriz de perfil competitivo permite a la empresa compararse con otras empresas del sector para determinar nuestra posición frente a ellas, teniendo en cuenta los factores más importantes para el éxito en el sector dado, como se observa, obser va, la empresa se encuentra en una buena posición competitiva frente a grandes competidores como Bancolombia y Banco agrario y se encuentra como fuerte competidor frente a su competidor regional, Utrahuilca.
5. Evaluación de factores internos 5.1 Integración de la estrategia y la cultura organizacional Cultura organizacional, En Comfamiliar unidad de negocio de crédito, esta ligada a diferentes actividades que se realizan con el fin de que sus empleados tengan sentido de pertencia con la organización y laboren en un ambiente adecuado para el desarrollo de sus funciones. Cuentan con un aplicativo donde puden expresar sus ideas (tengo una idea), tambien cuentan con otra opcion llamada “cartas al director”, alli pueden manifestar diferentes puntos de vista que
contribuyan a mejorar su ambiente laboral.
5.2 Funciones gerenciales Planeación Desde la coordinadocion de servicios financieros, se dirige los lineamientos para llevar a cabo los diferentes actividades a desarrollar:
Objetivo estrategico: En el 2016 seremos una entidad de Servicios Financieros rentable y sostenible, con fuerte presencia a nivel local y regional en los productos crediticios de Consumo.
Diseño de estrategias: - Desarrollar actividades de Servicios Financieros dentro del ámbito legal, rentable y sostenible, con fuerte presencia a nivel local y regional en los productos crediticios de Consumo y Vivienda -Fidelizaciòn de clientes a traves del servicio personalizado -Generacion de cupos preaprobados, para clienes preferenciales -Generacion de cupos preaprobados, segmentacion del clientes CIFIN -reactivacion clientes inactivos -Ejecucion feria de credito, herramienta experto (dos veces al año) -Vitrinas comerciales (motos, electrodomesticos) (dos veces al año) -Mercadeo telefonico -Lanzamiento oficina movil -Zonificacion clientes por asesor y agencias -Crecimiento en convenios libranzas y comerciales -Identificacion de riesgos
Desarrollo de politicas:
Comfamiliar área de crédito, estable manual de politica y restriccioes en el cual estable los lineamientos a tener en cuenta por los funcionarios para el desarrollo de las actividades, estableciento el otorgamiento, control y recuperación de créditos que promuevan el bienestar y desarrollo de sus afiliados y beneficiarios así como de la comunidad en general, permitiendo la bancarización social. Con el programa de crédito, la Caja de Compensación Familiar del Huila promoverá el otorgamiento de créditos a la población que requiera mejores oportunidades, a sus afiliados y a quienes soliciten iniciar su vida financiera, alineado con la Misión, Visión, y Objetivos estratégicos institucionales. (D-DF-03-01 POLITICA DE CREDITO). Igualmente, cuenta con un manual de procedimietos, funciones que es implementado en cada una de las areas funcionales en las diferentes sedes, con el fin de bridar una informacion clara y unificada a sus afiliados al momento de acceder al servicio de credito, ejemplo los requisitos que debe presentar el cliente con la soliitud de credito. Asi mismo posee con un procedimiento especifico que se debe realizar en las diferentes etapas de proceso de credito desde la asesoria hasta el desembolso. (M-DF-03-01 MANUAL CREDITO Y CARTERA ).
Establecimiento de metas: Mensualmente se estableces las metas a cumplir tanto en la sede principal como en las demas sedes de La Plata, Garzon y Pitalito, las cuales se especifican a continuacion: Meta y ejecución año 2015
Meta Mes
No. Crédito
Valor Crédito
%
Meta Mes No.
Monto
colocados
colocados
cumplimiento
NEIVA
9412
$21.516.231.495
7373
$22.631.314.916
105%
GARZON
3083
$ 5.751.373.110
2136
$6.014.529.358
105%
LA PLATA
3065
$7.009.707.812
3258
$7.171.227.470
102%
PITALITO
3367
$6.720.721.654
2945
$7.543.468.637
112%
TOTAL
18927
$40.998.034.071
15712
$43.360.540.381
106%
Agencia
Se evidencia que para el años 2015, se dio cumplimiento en mas de un 100% las metas propuestas en cada uno de las unidades de d e negocio de crédito.
Organización COORDINADOR DE SERVICIOS FINANCIEROS COORDINADOR DE CREDITO SECRETARIA
JEFE DE OPERACIONES
ASESORES VENTANILLA
AGENCIA LA PLATA
ANALISTAS
AGENCIA PITALITO
ASESORES EXTERNOS
AGENCIA GARZÓN
Area especificas:
Coordinador de servicios financieros y agencias -Establecer politicas y directrices las cuales se regira el otorgamiento de creditos de consumo en el servicios de credito -Aprobar o rechazar solicitudes de credito -Evaluar o aprobar solicitudes de credito de acuerdo con el nivel de atribucion
Coordinador de credito: -Mantener el control y administrar el servicios de credito -Contribuir en la definiccion de politicas de credito en el establecimiento de procedimientos -Planear y controlar en conjunto con los funcionarios la ejecucion de las tareas asignadas según su cargo -Firmar ordenes de giro -Diseñar estrategias de colocacion de credito --Evaluar o aprobar solicitudes de credito de acuerdo con el nivel de atribucion -Gestionar ante la admnistracion recursos y necesidades del área
Asesor comercial externo: -Cumplir con politicas y procedimientos -Promocionar los servicios de Comfamiliar, explicando condiciones caracteristicas -Recepcionar solicitudes de credio -Revisar documentacion, diligenciando lista de chequeo -Evaluar la documentacion y presentar una propuesta de financiamiento, acorde a la evaluacion de cada solicitante
-Consultar en el aplicativo de gestión financiera si es un cliente nuevo ó antiguo y sus hábitos de pago. -Revisar si el solicitante ha presentado procesos jurídicos como deudor y/o codeudor. -Revisar en el aplicativo de gestión financiera que se en encuentra al día la pagaduría cuando corresponda a crédito de libranza -Predeterminar la viabilidad económica de cada operación, indagando con el cliente cual es la cuota que está en capacidad de cancelar. -Realizar entrega del formulario de solicitud de crédito explicando al cliente su correcto diligenciamiento. -Entregar al cliente la lista general de requisitos, informando cuales le aplicarían según su solicitud
Analista: -Cumple con la funcion de evaluar las propuestas de credito, presentada por los asesores, valida que todas y cada una de las propuestas cumplen con la calidad -Estudiar todos los clientes independientemente su condicion social -Nunca alterar las cifras de los estados financieros, informacion socioeconomica, -Solicitar unicamente las garantias que comfamiliar ha determinado para cada producto -Informar sobre cualquier inconsistencia detectada, en la informacion presentada por cada asesor -Mantener independendencia mental
Comfamiliar-ára de crédito, cuenta con una estructura, donde tienen asignados los diferentes departamentos y delegacion de autoridades, con el fin de contar con un orden y lineamientos para el desarrollo de sus actividades
Mensualmente se realiza seguimiento a la ejecución de las metas propuestas, se efectua reunón con coordinador de servicios financieros, coordinador de crédito, coordinador de agencias, para evaluar el cumplimiento o no de lo presupuestado, donde se plantean inconvenientes presentados, estragias a implementar y se evalua el clima clima organizacional.
Asi mismo reunion con el equipo de trabajo, con el fin de escuchar sus inquietudes, opiniones o ideas que tengan para mejorar los servicios.
Motivación Se incentiva al equipo de trabajo, teniendo en cuenta sus opiniones, abriendo espacios de comunicación e involucrandolos en la importancia del trabajo en equipo para el cumplimiento de los objetivos. Se evidencia una buena comunicaciones, ya que esta se entabla de manera directa desde el coordinador financiero hasta los asesores externos brindandoles confianza y seguridad para el desarrollo de sus actividades. Igualmente desde el área de bienestar social, se incentiva aquellos funcionarios que cumplan con las metas propuestas, se les resalta en la fechas especiales generandoles un espacio.
Factor humano Desde el departamento de recursos humanos de la empresa, se realizan el respectivo proceso de vincuación del personal, llevando a cabo entrevistas, examenes de ingreso, rigiendose a las politicas de la empresa. A continuación se relaciona algunas fortalezas y debilidades:
Fortaleza:
Se cuenta consolidado un equipo de trabajo encargado de dar solucion a todas la solicitudes e inconvenientes presentados con el personal de la empresa.
Pago oportuno de nomina
El personal se encuentra vinculado según la normatividad de ley
Se dan las respectivas diretrices de induccion al momento de ingresar personal nuevo
Debilidades:
En el área de credito deberia existir un canal de comunicación, que sea quien tramite ante recursus humanos los tramites o solicitudes requeridas por el personal, para mayor agilidad y tiempos de respuestas
En las agencias La Plata, Garzon y Pitalito, deberia tener presencia del coordinador de recursos humanos, cada bimestre, con el fin de tener una interaccion mas cercada con el equipo de trabajo, en este caso el proceso de crédito.
Control Es importante llevar el seguimiento de las metas propuestas con el fin de que los resultados sean los esperados. En el área de crédito se realiza el siguiente control: 1. El establecimiento de normas de rendimiento: Cada uno de los asesores se les asigna una meta mensual, tanto en número de crédito, como pesos. 2. La medición del rendimiento individual y de la empresa: Semanalmente se realiza un reporte por asesor, con el fin de ir alimentando el cuadro de ejecución por cada uno, para así evidenciar la gestión y cumplimiento que lleva a la fecha, si el cumplimiento no es el
esperado, se llama al asesor para escuchar los inconvenientes que ha tenido y las estrategias a implementar para mejorar su desempeño. A nivel del área se evalúa la colocación de créditos general con todas las sedes para llevar a cabo el control de la meta presupuestada mensual 3. La comparación del rendimiento real con las normas de rendimiento planeadas: Se evalúan el cumplimiento de las estrategias implementadas a llevar a cabo en el mes y cuál de ellas se cumplieron satisfactoriamente, y que efectividad se obtuvo contribuyendo a alcanzar las metas presupuestadas. Así mismo cuál de ellas no se obtuvo lo esperado, para no aplicarla nuevamente.
4. La toma de acciones correctiva: Una vez evaluado los resultados, se realiza la reunión con el equipo de trabajo, para realizar acciones que contribuyan a mejorar el área, tales como:
-Realizar campañas de crédito en otra fecha determinada, que sea más efectiva y más atractiva para los clientes
-Implementar una vez a la semana, un horario extendido, para aquellas personas que no cuentan con un horario flexible en la empresa
-Difundir por los diferentes medios de comunicación con un tiempo mayor de antelación, las campañas que serán ofertadas.
-Hacer un seguimiento en un lapso de tiempo más corto a cada una de la asesoras. 5.3 Funciones de Mercado -Analisis de clientes: La fuerza de ventas de Comfamiliar- crédito, busca el crecimiento de la cartera con calidad, consiguiendo seleccionando nuevos clientes para que se vinculen al programa de crédito de la l a organización or ganización y reteniendo reteniend o a quienes ya lo estan, bajo la metolodolgia de atencion personalizada , generando en el cliente un sentido de pertenencia frente a la institucion.
Otorga crèditos a todos sus afiliados, haciendo especial enfasis en los pertenecientes en categoria A y B, independiente del termino y modalidad de contratacion, en el sector publico y privado, en area urbana y rural. ru ral.
Segmentacion del mercado: Cateoria A: Cliente afiliado a Comfamiliar con ingresos entre 1 y 2 SMLV Categoria B: Cliente Cliente afiliado a Comfamiliar con ingresos superiores a 2 SMLV e infeririores a 4 SMLV
Categoria C: Cliente Cliente afiliado a Comfamiliar con ingresos superiores a 4 SMLV Segmentacion del mercado por naturaleza:
Afiliados: Personas naturales cn vinculacion a Comfamiliar o a otras cajas a raves del sisema de aportes y subsidio Segmentacion del mercado por zonas:
Zona urbana: Afiliados residentes en centros urbanos, podran ser atendidos por cualquier linea de credito vigente e comfamiliar. Zona rural: Afiliados residentes en centros rurales, podran ser atendidos por cualuer line de redito vigente en comfamiliar, siempre que comfamiliar tenga presencia en centros urbanoz de la zona.
Venta de productos y servicios A travez de los diferentes canales de comunicación como, radio, tv, vallas publiciarias, perifoneo, carro valla, pagina web, facebook, difunde los servicios que presta en su unidad de negocio de crédito.
Igualmente cuenta con un equipo de trabajo integrada por la sede principal donde se encuentra el coordindor de servicios financieros, coordinador de crèdito, jefe de operaciones, 12 asesores externos, tres internos, seis analistas, dos aprendiz SENA y sus tres sedes ubicadas en: Pitalito: Coordinador de agencia, lider de agencia, tres asesores externos, dos asesores de ventanila, dos anaistas un aprendiz SENA. Garzon: Coordinador de agencia, tres asesores externos, dos asesores de ventanila, dos anaistas un aprendiz SENA. La Plata: Coordinador de agencia, dosasesores externos, dos asesores de ventanila, dos anaistas un aprendiz SENA. Comfamiliar, a trabajado por llevar sus servicios de una manera personalizada a travez de sus asesores externos, quienes cuentan con una zonificación de empresas, las cuales visitan durante el mes, generando una fidelización con sus afiliados.
Un aspecto por mejorar, es implementar un indicador para mediar la efectividad que tienen los medios de comunicación para dar a conocer sus servicios y cual de ellos es por donde sus afiliados estan al tanto de campañas, servicios que ofrece, para asi optimizar aun mas estas herramientas
Establecimiento de precios Las tasas de interes cobrada a los usuarios no es superior al limite de usura establecido por la ley Colombiana. El comité inerno de crédito evalua los costos de fondeo interno y externo. Por lo anterior, esta unidad de negocio tiene una desventaja competitiva con el sector financiero, dado que algunas de ellas manejan tasas mas favorables para los clientes, es por ello que implementar estrategias que contrarrestren, tales como la calidad del servicio, tiempos de respuesta minimos, servicios personalizados entre otros.
Distribución Teniendo en cuenta que su actividad es prestar un sevicio, su canal de distribuión de este, lo realizan direcamente desde sus oficinas y atravez de sus asesores externos de una manera personalizada llegando al punto de trabajo o casa de d e sus afiliados. Cuenta con aliados estrategicos para que por medio del credito, sus afiliados puedad obtener otros productos tales como, motocicletas, juegos de sala-comedor, servicios de odontología, cirugías esteticas.
Investigación de mercado: Se evidenciarón las siguientes tendencias en el mercado evaluado desde el área de crédito, de acuerdo a estudio realizado por FENALCO: a) Comida saludable b) Promoción de actividad física a través de centros de relajación ( SPA) c) Centros de estética y gimnasios se convierten en temas prioritarios – En los centros comerciales los gimnasios comienzas a ser fundamentales. d) La búsqueda de la felicidad será una tendencia entre los consumidores modernos e) Desarrollo de mercado de lujo a bajos precios f)
Las marcas propias seguirán siendo protagonistas en la mente de los consumidores, la participación en ventas de supermercados puede pu ede llegar al 20%.
g) Las grandes cadenas de autoservicio buscan crecer su cobertura y ampliar sus canales de venta a través de formatos exprés, tiendas de fácil acceso para el consumidor para atender las necesidades puntuales de compra.
Entorno político-legal Tres posibles escenarios respecto a los recursos del 4% así:
a) Eliminación del aporte por parte de los Empresarios, pero se mantiene la legitimidad de las asignaciones familiares como una condición de compensación a las familias pero con otro tipo de financiamiento, en este caso las Caja de Compensación se mantienen como operadoras del Subsidio Familiar con recursos del Estado y se apalanque con negocios como Salud, Crédito y Mercadeo. b) Eliminación completa del aporte del 4% incluyendo legitimidad de las asignaciones familiares, en este escenario algunas Cajas continuarán otras desaparecerán, las las Cajas que continúen buscan nuevos espacios para seguir usando su infraestructura a través de servicios como salud, crédito, mercadeo.
Competidores del sector finaciero
Una de las debilidades de la unidad de crédito de Comfamiliar, es no contar con una tasa de interes competitiva con el sector financiero, debido a su razon social Caja de compesanción, sin embargo estableces estrategías para contrarrestar estar, como prestar un excelente servicio,
tiempos de respuesta minimos, y diversificacion en sus líneas de crédito. A continuación se evidencia la ultima encuesta aplicada para conocer el indice de satisfacción al cliente:
5.4 Analisis de oportunidades
Teniendo en cuenta que en la unidad de negocio de crédito, a partir Enero de 2016 no se cuenta habilitados los créditos para las personas que no se encuentran afiliadas a la caja de compensanción, determinarón contratar un asesor mas en las agencias La Plata, Garzon y Piltalito, ya que en las sedes es donde mas se vio afectado el cierre de esta modalidad de crédito, y asi poder abarcar mas la población de afiliados, para hacer mas presencia en las empresas, sobre sobr e todo en municipios aledaños.
El beneficio obtenido de la anterior decisión, se ve reflejado en la colocación la variacion se evidencia en el incremento de la línea de libre inversión en comparacion con el año
anterior, ya que al contar con mas personal, se podra abarcar mas zonas con presencia de los asesores varias veces al mes.
Los beneficios esperados, se refleja en el cumplimiento de metas como se evidencia a continución tomandose un comparativo del mes de Marzo 2015-Marzo 2016, a pesar que para el año 2016 no se cuenta con la línea para particulares, se s e ha cumplido con las metas propuestas: $618.727.589 $571.995.000
$599.023.081 $565.974.000
$567.253.502
$452.779.200
META MES MARZO 2016 EJECUCION
GARZON
LA PLATA
PITALITO
5.5 Funciones de finanzas y contabilidad Teniendo en cuenta los estados financieros de la unidad de negocio de crédito de Comfamiliar, en los periodos de Enero a Julio de los años 2014, 2015 y 2016, se puede observar que año tras año han tenido un incremento representativo, con el presedente que para el año 2016 vienen prestando sus servicios con una línea menos, la cual era crédito a particulares, para lo cual no hubo una afectación en el ingreso.
Produccion y operaciones: FUNCION
1.PROCESO
2. CAPACIDAD CAPACIDAD
3. FUERZA LABORAL
4. CALIDAD
DESCRIPCION
Plan estrategico corporativo, presupuestos, presupuestos, normatividad legal lega l vigente, plan comercial, necesid necesidades ades del cliente, cli ente, poblacion objetivo, portafolio portafolio de servicios, bases de d e datos clientes cli entes vigentes, vigentes, fondo de credito, investigacion de mercado, identificacion de riesgos, instalaciones adecuadas para la prestación del servicio. Implementación mplementación del plan p lan comercial / mercadeo Asesoría Comercial, prospección prospecci ón de clientes, promoción del portafolio, venta venta comercial del producto, mantenimiento y fidelización de clientes, monitoreo y Control, seguimiento a metas e indicadores, Programa de capacitacio capa citaciones nes para el total de los empleados de la unidad de negocio de crédito, crédi to, estandares estandares corporativos, corporati vos, los los cuales deben cumplir, cumplir, tales como: Puntualidad, Contacto personal, Contacto telefónico, orden en las oficinas, ofici nas, imagen femenina, imagen masculina,seguimiento masculina,seguimiento al cumplimiento cumplimiento de metas establecidas establecid as mensualmente, mensualmente, incentivos incentivos de de bonificación bonificaci ón por cumplimiento. cumplimiento. Evaluación Evaluación de desempeño a los funcionarios, funcionarios, encuesta encuesta de satisfaccion al cliente dos veces al año,
5.6 Investigación y desarrollo
La empresa no cuenta con un área especifica de I y D, desde la coordinación de servicios financieros se evaluan nuevas propuestas de acuerdo al comportamiento del mercado.
Se apoyan de consultores externos, para la impementación de nuevas estrategías que contribuyan a mejorar los servicios que ofrecen.
La empresa cuenta con tecnología competitiva para desarrollar el proceso de créditos, tales como gestón financiera, contratos con las centrales de riesgo CIFIN y DATACRÉDITO. DATACRÉDITO.
5.7 Sistemas de información de la gerencia
Comfamiliar cuenta con un sistema de información, que conecta con cada una de las sedes donde presta los servicios, donde se puede contar con la información de manera inmediata para la toma de desiciones, asi mismo el perosnal perosn al cuenta con un chat para solicitar cualquier tipo de información con respuesta inmediata.
Existe un jefe de operaciones, quien es el encargado de coordinar y dar solución en el menor tiempo, de inconvenientes que presente cualquiera de los funcionarios con alguno de los aplicativos del sistema.
Cada equipo de computo tiene asignada una contraseña de seguridad de fácil acceso.
Cuando existen modificaciones en los sistemas de información, se realizan las capacitaciones y pruebas pertinentes.
Cuenta con un programa donde reposa la información de sus afiliados, con la cual se crean estrategias para ofrecer los servicios de crédito
5.8 Matriz EFI
FACTORES INTERNOS CLAVES
VALOR
CLASIFICACION
VALOR PORNDERADO
0,10 0,10 0,15 0,10 0,05 0,05 0,05
4 4 3 4 3 3 3
0,40 0,40 0,45 0,40 0,15 0,15 0,15
0,20 0,10 0,05 0,05 1,00
2 1 2 2
0,40 0,10 0,10 0,10 2,80
FORTALEZAS INTERNAS
Variedad de servicios Equipo consolidado asesores Agilidad en el servicio Alto índice de satisfacción al cliente Indicadores financieros Cobertura de mercado Bases de información DEBILIDADES
Tasas competitivas Cobertura particulares Perdida de alianzas estratégicas Presencia en Municipios TOTAL
Teniendo en cuenta la matriz EFI y la observación que plantea Mandalay Bay, donde menciona que si el puntaje del valor total de la matriz es superior a 2.75, indica que la empresa Comfamiliar huilla unidad de negocio de crédito en sus fortalezas internas está por encima del promedio, reflejando ser una empresa empres a sólida.
6. Formulación de estrategias 6.1 Matriz DOFA
FORTALEZAS: F
1. Variedad de servicios 2. Equipo consolidado asesores 3. Agilidad en el servicio 4. Alto índice de satisfacción al cliente 5. Indicadores financieros 6. Cobertura de mercado 7. Bases de información OPORTUNIDADES: O
1. El liderazgo, alineados con los objetivos de la organización. 2. Aprovechamiento de herramientas publicitarias 3. La optimización de los recursos logrando el mayor provecho posible en medio de algunas limitaciones. 4. Posicionamiento y reconocimiento en la comunidad 5. Aprovechamiento de plataformas tecnológicas
F2 y O5: Dotar de herramienta tecnológica como Tablet (asesoras externas), para poder validar información en las diferentes visitas empresariales. F1 y O2: Ampliar contrato con las diferentes emisoras en los municipios aledaños, con el fin de dar ampliación de cobertura a los servicios de crédito F4 y O4: Mantener el índice de satisfacción de los clientes, realizando mediciones cada cuatro veces al año
DEBILIDADES: D
1. Tasas competitivas 2. Cobertura particulares 3. Perdida de alianzas estratégicas 4. Presencia en Municipios
D1 y O1: Realizar programas subsidiados paras los afiliados, con el fin de fidelizar los clientes D4 y O 5: Establecer un cronograma un día a la semana en los diferentes municipios, con un stand móvil brindando los servicios de crédito
AMENAZAS: A
1. Amplio portafolio de crédito 2. Un sistema de digitalización de documentos 3. Falta de Políticas reguladoras al sector financiero 4. Resistencia Social por miedo al endeudamiento 5. Formas de préstamo Informales no regulados
F3 y A2: Invertir en un programa de digitalización de documentos más ágil y avanzado, para acceder a la información de los clientes y evitar reproceso al momento de solicitar un crédito.
D2 y A1: Crear un sistema de fondeo para otorgar créditos a particulares en la línea de electrodomésticos. D1 y A4: Impulsar una línea “crédito rotativo” por medio de
F6 Y A5: Mayor flexibilidad a clientes que devenguen entre uno y dos salarios mínimos para acceder al servicio de crédito y evitar que adquieran prestamos informales a mayor interés.
la tarjeta multiservicios con la cual cuenta el afiliado, con el fin de que tenga disponibilidad de dinero cuando lo requiera.
6.2 Matriz PEEA MATRIZ PEEA POSICIÓ ICIÓN N ESTRATEGICA INT INTERNA
Fortaleza Financiera (FF)
POSIC OSICIÓ IÓN N ESTRATEGICA ICA EXTERNA
Puntuación
Estabilidad Ambiental (EA)
Indicado res Financieros
4
Tasa de Inflación
Liquidez
5
Aprovechamient o de plataformas t ecnológicas
Flujo de Caja
5
Herramient as publicit arias
Ut ilidad
4
TOTAL PROMEDIO Ventaja Competitiva (VC)
TOTAL 4,5 PROMEDIO Fortaleza Industrial (FI)
Part icipación en el mercado
-3
Oport unidad de Crecimiento
Lealt ad del consumidor
-4
Acceso a las nuevas tecnologias
Negocio Competitivo
-3
Portafolio de creditos
Co bert ura de Mercado
-2
Liderazgo
TOTAL PROMEDIO
-5 -1,7
18
Puntuación
-12
Puntuación 5 3 3 2
TOTAL
-3 PROMEDIO
Puntuación -2 -2 -1
13 3,25
Como podemos observar el vector direccional se ubica en el Perfil Agresivo, lo que nos define que la empresa cuenta con grandes fortalezas financieras siendo así un factor dominante en el Sector. La empresa está en buenas condiciones para utilizar sus Fortalezas internas con el propósito de: 1) Aprovechar las oportunidades que ofrecen los factores externos, 2) Superar las actuales debilidades internas y 3) minimizar las amenazas externas del sector.
6.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG) Según el informe de la superintendencia financiera de Colombia para el cierre septiembre del 2016 (Super intendencia financiera de Colombia, 2016)el crecimiento real anual del sector financiero fue del 4.1%.
En el departamento del Huila el valor de los créditos colocados por dos de las entidades de crédito más importantes del crédito y Comfamiliar Huila son: BANCOLOMBIA 66.972 millones de pesos BANCO AGRARIO $62.908 millones de pesos COMFAMILIAR $43.360 millones de pesos Por tanto, con estos datos se puede elaborar una matriz del Boston Consulting Group para analizar la posición del servicio de crédito dado por Comfamiliar Huila respecto al mercado.
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO 1.0
20
0.64
0.5
0.0
R O T C E
15 S L E D
) T
A
EJ O T N EI
N
10 E C
MI R C O E P( R C E D A S A T
5 4.1 0
Luego de establecer la participación relativa en el mercado de Comfamiliar Huila, en el sector financiero, y ubicando la respectiva tasa de crecimiento del sector, vemos reflejado en la matriz que nuestra empresa se ubica en el cuadrante que corresponde a la Vaca Lechera, por lo que el
área de crédito de Comfamiliar representa ganancias importantes, a pesar del crecimiento paulatino y la competencia del sector. Para este escenario se propone mantener la posición actual, manejando un desarrollo de los productos constante y de acuerdo al comportamiento del sector (David, 2013).
6.4 Matriz interna y externa (IE)
PUNTAJE TOTAL DE VALORES VALORES DE LA MATRIZ EFI 3.0
4.0
2.0
1.0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3.0
2.0
1.0
Como se puede observar, al ubicar las coordenadas de los puntajes dados en la matriz EFE y la matriz EFI nos damos cuenta de que Comfamiliar del Huila se encuentra en el cuadrante “V”, que según David (2013) significaría que deben tomar estrategias de conservar y mantener, entonces se recomiendan medidas en cuanto al desarrollo de los productos, de tal manera que sean más atractivos para el cliente para captar mayor parte del mercado y conservar a nuestro clientes actuales.
6.5 Matriz de estrategia principal
Ya que hemos visto en el análisis de las anteriores matrices el comportamiento, principalmente en la matriz de Boston Consulting Group, el crecimiento del mercado, se puede decir que es rápido, ya que si bien le economía se encuentra en un momento de austeridad, la población no deja de adquirir créditos para la adquisición de bienes que le son necesarios. Por otro lado posición competitiva de Comfamiliar Huila, en su área de crédito es sólida en comparación a competidores, por lo que podemos decir que se encuentra en el cuadrante I de la matriz con lo cual tenemos que las estrategias a asumir pueden estar relacionadas con el desarrollo y penetración de mercados, desarrollo de productos, realizar una integración estratégica o una diversificación concéntrica (David, 2013).
6.6 Matriz de la planeación estratégica cuantitativa
Se evidencia tras la instrumentación de la matriz de la planeación estratégica cuantitativa, que la estrategia con mayor atractivo fue la de ampliar la cobertura de nuestros productos a personas que devenguen entre uno y dos salarios mínimos mensuales legales vigentes, contribuyendo a contar con un mayor posicionamiento en el mercado y cumpliendo con la misión de la organización, dirigida a liderar programas de intervención social para esta población.
7. Análisis prospectivo 7.1 Análisis de tendencias y factores de cambio De acuerdo a los anteriores análisis y de acuerdo con la información obtenida con respecto a la empresa objetivo de estudio se realizaron una lluvia de posibles tendencias, teniendo en cuenta la situación actual dentro den tro y fuera de la organización. organizació n. Concluyendo que tales tendencias ten dencias pueden pu eden encaminar a la organización a un mejoramiento, decaimiento o mantenimiento de la misma. • El área de Crédito del La empresa Comfamiliar del Huila cuenta con una estructura
organizacional fuerte, su posicionamiento incurre en la calidad de la prestación del servicio. •La competencia podrá acaparar el el mercado del sector sector crediticio R egional colombiano si
El área de Crédito del La empresa Comfamiliar del Huila no cumple con la demanda de los productos. • El área de Crédito Cr édito del La empresa Comfamiliar del Huila incursionará i ncursionará en el campo
estructural y organizacional siendo una gran empresa, innovadora a nivel regional. • Si a futuro no emergen más competidores en el mercado en cuanto al área de Crédito del La
empresa Comfamiliar del Huila se s e refiere la empresa puede tener un posicionamiento importante y un crecimiento significativo en el mercado.
7.2. Determinación de variables estratégicas • Capacidad de inversión en tecnología e innovación • Demanda • Portafolio de productos • Tasas de Interés
• Competencia • Capacitación continúa al personal • Posicionamiento en el mercado
7.4 Definición de escenarios de futuro • El área de Crédito del La empresa Comfamiliar del Huila en la actualidad es la segunda
empresa en el sector más competitiva que cuenta con una variedad de productos innovadores con alta calidad en el servicio la cual pretende en el 2020 ocupar el primer lugar a nivel regional. • El área de Crédito del La empresa Comfamiliar del Huila cuenta con un personal idóneo en
cada una de sus áreas, sin embargo se debe continuar con la capacitación continua del mismo. • Aunque Comfamiliar del Huila cuenta con gran variedad de productos innovadores se pretende
implementar tecnología de punta, este gran cambio permitirá la absorción de más mercado ofreciendo mayor calidad e innovación de manera eficiente y eficaz.
8. Plan de acción
9. Conclusiones y recomendaciones • Comfamiliar Huila, es una empresa que lleva 50 años en el mercado, una de las unidades de
negocio fortalecida es el área de crédito, la cual está en condiciones competitivas en el mercado, generando utilidad proyectándose a una auto-sostenibilidad dentro de la organización • Debe mantener su posición actual manejando un desarrollo de los productos constante,
encaminando estrategias de acuerdo al cambio y crecimiento del mercado, con el fin de captar mayor parte del mismo, siendo más atractivos para los clientes. • Es importante evaluar la implementación de otras líneas de créditos que puedan contrarrestas
las debilidades frente a su competencia. • La razón de ser de Comfamiliar es liderar programas de intervención social, por ende debería
replantear tasas más competitivas por la línea libranza, de esta forma ser más asequible a sus afiliados y beneficiarlos en la financiación de los mismos. • Es importante evaluar los requisitos para acceder a los créditos, beneficiando a sus afiliados
entre uno y dos salarios mínimos lo cual le favorecería mayor posicionamiento.
10. Bibliografía Comfaliliar Huila. (2013). Informe taller de riesgo de crédito y cartera. Comfamiliar Huila. (2013). D-DE-01-01 Codigo de ética y buen gobierno. Comfamiliar Huila. (2015). D-DF-03-01 D-DF-03-01 Política de crédito. Comfamiliar Huila. (2016). M-DF-03-01 Manual de crédito de consumo. Correa, G. H. (18 de noviembre de 2011). Congreso de derecho financiero. (A. Garcia, Entrevistador) David, F. R. (2013). Conceptos de administración estratégica. estratégica. Mexico: Pearson educación. Scott, J., & Jaffe, D. T. (1997). ¿Cómo dirigir el cambio de las organizaciones? Super intendencia financiera de Colombia. (2016). Informe Actualidad del Sistema Financiero de Colombia.
Superintendencia Financiera de Colombia. (2016). Informe de coyuntura por entidades. Superintendencia Financiera de Colombia. (2016). Informe de operaciones. Thompson, I. (2007). Concepto de misión.
11. Anexos Misión de la Caja de Compensación Familiar del Huila.
Visión de la Caja de Compensación Familiar Familiar del Huila.
Caracterización de proceso de crédito de la Caja de Compensación Familiar del Huila.
Exploración de datos y cifras de competidores.
