Toyota Final

E V I N U

I S R

A D

C A N D

O I

A N

D L

G N I E

N E

R E I

A I

Diagnóstico organizacional: TOYOTA 13 de junio del 2011 z

O T

O Y

A T

:

P M E

E R

A S

Curso: DESARROLLO ORGANIZACIONAL Nombre: RICHARD VILLAR VALVERDE Profesor: ING.JOSE VILLANUEVA

INDICE DESARROLLO DESARR OLLO ORGANIZACIONAL

En el presente trabajo realizamos un diagnostico organizacional de una empresa de nacionalidad japonesa situada en nuestro país analizando su estructura y funcionabilidad y su 1 interrelación con su entorno

Diagnóstico organizacional: TOYOTA Print document 13 de junio del 2011 In order to print this document from Scribd, you'll first need to download it.

CAPÍTULO I

Cancel

LA PLANEACIÓN

Download And Print

1.1 1. 1 DE DESC SCRI RIPC PCIÓ IÓN N DE LA EM EMPR PRES ESA A Y OB OBJE JETI TIVO VOS S DE DEL L TR TRAB ABAJ AJO O DE INVESTIGACIÓN

1.2

1.1.1

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.1 1. 1.2

OBJJET OB ETIV IVO OS DE DEL TRA TRABA BAJO JO DE IN INV VES EST TIG IGAC ACIÓ IÓN N

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1.2.1 Valores organizacionales 1.2.2 1.2 .2 Vis Visión ión y misi misión ón de de la emp empres resa a 1.2.3 Análisis y diagnóstico del ambiente externo -

Macro entorno

-

Micro entorno

-

Determinación de oportunidades y amenazas

1.2.4 Anális Análisis is y diagn diagnóstic óstico o del del ambien ambiente te Intern Interno o 1.2.4.1

Recursos

1.2. 1. 2.4. 4.2 2

Dete De termi rmina naci ción ón de de fort fortal alez ezas as y de debi bilid lidad ades es

1.2.5 Ident Identificac ificación ión y enun enunciado ciadoss de metas y objetiv objetivos os 1.2.6 1.2 .6 Pol Polític íticas as org organi anizac zacion ionale aless

1.2.7 Ident Identificac ificación ión de estrat estrategias egias.. Utilizació Utilización n de la Matriz FODA 1.2. 1. 2.7. 7.1 1

Est stra rate teg gia iass fu func ncio iona nale less

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

2

Diagnóstico organizacional: TOYOTA Print document 13 de junio del 2011 In order to print this document from Scribd, you'll first need to download it.

2

1.2. 1. 2.7. 7.2 2

Estr Es trat ateg egia iass de cr crec ecim imie ient nto o

1.2. 1. 2.7. 7.3 3

Cancel Est stra rate teg gia iass Download genér gen éric icas asAnd Print

PLANES OPERATIVOS

CAPITULO II LA ORGANIZACIÓN 2.1

Organigrama general de la empresa

2.2

Tipo de organización y departa mentalización

2.3

Descripción de puestos. Adjuntar y o elaborar la descripción de uno de los puesto 2.4. Proce Procedimie dimiento nto de trabajo trabajo (señalar (señalar un mínimo de dos procedimientos 2.5. Que Organizaciones del rubro (tipo de negocio de la empresa) están usando estructuras de redes.

CAPITULO III LA DIRECCIÓN 3.1

Trabajo en equipos. Especificar tipo de trabajos que se realizan en equipos y cuáles no.

3.2

Estilos de liderazgo de los jefes. Pueden aplicar un test de liderazgo.

3.3Propuestas para mejorar el liderazgo


3

Diagnóstico organizacional: TOYOTA Print document 13 de junio del 2011 3.4

In order to print this document from Scribd, you'll first need to download it.

Prop Pr opue uest sta a de un pr prog ogra rama ma de ca capa paci cita taci ción ón a lo loss trab tr abaj ajad ador ores es.. In Indi dica carr te tema ma y pr proc oced edim imie ient nto o de la Cancel

Download And Print

capacitación, técnica a utilizar 3.5

Prop Pr opue uest stas as pa para ra me mejo jora rarr la co comu muni nica caci ción ón en la empresa.

CAPITULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CAPITULO V BIBLIOGRAFIA


4

Print document

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN




Download And Print

Cancel

DESC DE SCRI RIPC PCIÓ IÓN N DE LA EM EMPR PRES ESA A Y OB OBJE JETI TIVO VOS S DE DEL L TR TRAB ABAJ AJO O DE INVESTIGACIÓN 1.1.2. DESC DESCRIPCIÓ RIPCIÓN N DE LA EMPRES EMPRESA A La Toyota Motor Corporación fue fundada en septiembre 23 de 1933 cuando Toyota Automatic Loom creó una nueva división dedicada a la producción de automó aut omóvil viles es baj bajo o la dir direcc ección ión de dell hij hijo o del fun funda dador dor,, Kii Kiichi chiro ro Toy Toyota ota.. Poc Poco o después, la división produjo su primer motor tipo A en 1934, que fue usada en el primer modelo A1 en mayo de 1935 y el camión G1 en agosto de 1935. La producción del modelo AA comenzó en 1936. Aunque el grupo Toyota es más conocido hoy en día por sus automóviles, aún está es tá en lo loss ne nego goci cios os te text xtile iless y si sigu guen en fa fabr bric ican ando do te tela lare ress au auto tomá mátitico coss y máquinas de coser eléctricas que están disponibles mundialmente. Toyota Toy ota Mot Motor or fue est establ ableci ecida da com como o una emp empres resa a ind indepe ependi ndient ente e en 19 1937. 37. Aunq Au nqu ue el ape pelllilid do de la fa fami millia fundadora es Toyoda, el nombre de la empresa se cambió para significar la vida laboral de los fundadores de la

vida

familiar,

simplificar

la

pronunciación, y para dar a la empresa un comienzo feliz. Toyota está es tá co cons nsid ider erad ado o má máss af afor ortu tuna nado do que To Toyyot ota a en Ja Japó pón, n, dond nde e se considera al ocho como un número de la suerte, y ocho es el número de trazos necesarios para escribir Toyota en Katakana. En chino, la empresa y sus vehículos se siguen refiriendo por los caract car actere eress eq equiv uivale alente ntess (Ch (Chino ino tra tradic dicion ional: al: Chi Chino no sim simplif plifica icado: do: con lec lectur tura a china.

Print document



order to print this document from Scribd, you'll Durante la Segunda In Guerra Mundial la empresa se dedicó a la producción de first need to download it.

camiones para el Ejército Imperial Japonés. A causa de la severa escasez en Japón, los camiones militares fabricados lo más simple posible. Por Cancelfueron Download And Print ejemplo, los camiones tenían sólo una luz en el centro del capó. La guerra acabó poco antes de un bombardeo aliado programado en las fábricas de Toyota en Aichi. La producción de automóviles comerciales comenzó en 1947 con el modelo SA. En 1950 una empresa de ventas separada Toyota Motor Sales Co. fue creada (que duró hasta julio de 1982). En abril de 1956 la cadena comerciante Toyopet fue establecida. El siguiente año, el Toyota Crown se convirtió en el primer automóvil japonés exportado a los Estados Unidos y las divisiones de Toyota estadounidenses (Toyota Motor Sales Inc.) y brasileñas (Toyota do Brasil S.A.) fueron establecidas. Toyota Toyot a come comenzó nzó a expa expandirse ndirse en los años 1960 con una nuev nueva a insta instalació lación n de investigación y desarrollo, en Tailandia una división fue establecida, el modelo diezmillonésimo fue producido, un Premio Deming y asociaciones con Hino Motors y Daihatsu fueron también establecidas. Al final de la década, Toyota había establecido una presencia mundial, ya que la empresa había exportado su millonésima unidad. La expansión continuó a lo largo de los años 1970. Se le otorgó a la empresa su primer Control de Calidad japonés a principios de la década y se estableció una presencia en automovilismo. En 1982, la Toyota Motor Company y la Toyota Motor Sales se fusionaron en una empresa, la Toyota Motor Corporation. Dos años después, Toyota se unió a NUMMI,, la New United Motor Manufacturing NUMMI Manufacturing,, Inc. Toyota entonces entonces comen comenzó zó a establecer nuevas marcas a finales de los años 1980, con el lanzamiento de su marca de lujo Lexus en 1989. Con una importante presencia en Europa Europa,, debido al éxito de Team Toyota Europe, la corporación decidió crear TMME, Toyota Motor Europe Marketing & Engine Eng ineerin ering, g, pa para ra ay ayuda udarr a ven vender der veh vehícu ículos los en el con contin tinent ente. e. Dos año añoss

Print document



In order to print this document from Scribd, you'll desp de spué ués, s, To Toyo yota ta creó creó una un a ba base se en el Re Rein ino o Un Unid ido, o, TM TMUK UK,, ya qu que e lo loss first need to download it.

automóviles de la empresa se habían convertido en muy populares entre los conductores británicos. También bases Indiana, Virginia y Tianjin. Cancel se crearon Download And en Print En 1999, la empresa decidió cotizar en la Bolsa de Nueva York y Londres. En 2002, Toyota consiguió entrar en un equipo de Fórmula 1 y establecer joint ventures con las empresas automovilísticas francesas Citroën y Peugeot, esto se estableció un año después de que Toyota comenzó a producir automóviles en Francia. En marzo de 2009, Toyota recortó su producción en más de 50%, para reducir sus inventarios y enfrentar la caída de las ventas. En enero del 2010 Toyota tuvo que llamar a revisión 2,3 millones de autos en los EEUU casi al mismo tiempo que la NHTSA notificaba que no podía vender más autos en los EEUU. El mayor escándalo en toda la historia de la industria automovilística.

1.1.3. OBJET OBJETIVOS IVOS DEL TRABAJ TRABAJO O DE INVESTIGAC INVESTIGACIÓN IÓN 

Realizar un diagnóstico organizacional de la corporación TOYOTA y su importancia a nivel mundial.



Reconocer las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas que posee la empresa sobre distintas áreas de análisis, y esta información nos indica por dónde iniciar las estrategias de cambio y mejora, así como consolidar las áreas que funcionan satisfactoriamente.



Encontrar los puntos vulnerables y los puntos fuertes de su organización así como poder conocer su desarrollo y sus parámetros de mejora.

1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 3.5.1 3.5 .1 Val Valore oress orga organiz nizaci aciona onales les 

Unidad

Print document






Responsabilidad



Trabajo en equipo



Respeto



Honestidad



Solidaridad

Cancel

Download And Print

Hayy una fr Ha fras ase e qu que e es esta ta co corp rpo ora raci ció ón mane neja ja den entr tro o de su co cont ntex exto to organizacional con respecto a valor humano “Los hombres del pasado tenían una mirada estrecha respecto del espacio, mientr mie ntras as que los hom hombre bress de nue nuestr stro o tie tiempo mpo tie tienen nen una mir mirada ada est estrec recha ha respecto del tiempo. Sienten un desprecio por el pasado que es inmerecido y un respeto por el presente que lo es aun mas”

3.5.2 3.5 .2 Vis Visión ión y misió misión n de de la emp empre resa sa Misión: “Toyota persigue crear una sociedad más prospera a través de l a producción de automóviles” Estructura de la misión contribuyendo a: 

La estabilidad y el bienestar de los miembros de la compañía y de los socios del negocio



El crecimiento económico del país

Visión:

Print document



In order to print this document from Scribd, you'll “TOYOTA apunta a lograr a largo plazo una estabilidad y un crecimiento en first need to download it.

armonía con su entorno, con la economía global, con las comunidades locales a las que sirve.”

Cancel

Download And Print

Lema de TOYOTA: “Innovación para el futuro – una pasión para crear una sociedad mejor”

3.5.3 Análi Análisis sis y diagnó diagnóstico stico del ambie ambiente nte inter interno no Fortalezas: 

Real Re aliz izac ació ión n pe peri riód ódic ica a de un una a Ca Capa paci cita taci cion ones es co cons nsta tant ntes es

de lo loss

empleados y los diferentes rangos de la empresa. 

Gran Gra n experien experiencia cia en el se secto ctorr aut automo omotriz triz y medio ambien ambiental tal ya que pose po sees es un la larg rgo o periodo

en

el

mercado y es una de

las

más

grandes empresas en este rubr ru bro o

apliliccan ap ando do

diversas diver sas polít políticas icas de ca calilida dad d y de dessar arro rollllo o or orga gani niza zatitivo vo co como mo ba base se de su suss me medi dios os estratégicos para lograr sus objetivos y metas. 

Preocuparse primero por la satisfacción de sus clientes y después en ellos, describiendo con con esto una importante importante política de calidad.



Ser uno de los grandes fabricantes de vehículos a nivel mundial, estando considerados como una de las 3 mejores empresas de automóviles a nivel mundial.

Print document 




Reconocimiento de la marca, una imagen de fiabilidad y alta confianza. La ma marc rca a de es esta ta em empr pres esa a es está tá sititu uad ada a ent ntre re la lass ma marc rca as má máss valorizadas a nivel mundial. Cancel



Download And Print

Alta Al ta in inve vers rsió ión n en In Inve vest stig igac ació ión, n, De Desa sarr rrol ollo lo e In Inno nova vaci ción ón y gr gran an preocupación por estándares medioambientales.



Contarr con más de 26 plantas Conta plantas a nivel mundial mundial y la creación creación de autos híbridos híbrid os también posees posees estrategias estrategias y profesionales profesionales capacitad capacitados os para solucionar problemas

Debilidades: 

Contrato del personal directamente de la universidades o institutos y formándolos durante años.



Método tradicional que utiliza para seleccionar a sus próximos gerentes y problemas de estos para manejar un crecimiento muy acelerado de la producción.



Excesiva confianza de la calidad de sus productos debido a la gran confiabilidad y al reconocimiento de su marca con el tiempo



Mal manejo de los altos funcionarios para poder controlar el rápido crecimiento tanto productivo como institucional.

3.5.4 Análi Análisis sis y diagnó diagnóstico stico del ambie ambiente nte exter externo no Oportunidades: 

Un beneficio es el tratado que posee con el Perú disminuyendo con esto los costos y competir con las l as otras empresas

Print document 




La preocupación del medioambiente, genera que se consuman productos que no contaminen tanto el medioambiente.



Cancel

Download And Print

Posicionamiento ante el consumidor como una marca consiente y las nuevas fuentes de energía



Entorno favorable para la adquisición de autos híbridos



Fidelización de los clientes debido a su historia y a su gran valor que pose po see e su ma marc rca a co como mo pr prod oduc ucto to de ac acep epta taci ción ón y co conf nfia ianz nza a de su suss clientes.



Redes sociales



Avan Av ance ce te tecn cnol ológ ógic ico o

debi de bido do a qu que e el ello loss cu cuen enta tan n co con n la te tecn cnolo ologí gía a

informática para ser una empresa más competitiva.

Amenazas: 

Fuertes competidores como: Ford, GM, BMW, etc.



Se puede ver que en la industria automotriz existen varias empresas en brindar diferentes tipos de vehículos a diferentes precios. Es por ello, que si a los clientes no le gusta el modelo de un vehículo o no está conforme con el precio, busca automática a otra empresa.



Proteccionismo de algunos mercados extranjeros hacia sus marcas como el mercado Europeo.



Perdida de mercado por problemas actuales ya sean económicos y la alta al ta co comp mpet eten enci cia a po porr pa part rte e de ot otra rass em empr pres esas as de dedi dica cada dass a lo loss automóviles.

3.5.5 Iden Identifica tificación ción y enun enunciad ciados os de metas y objetivo objetivoss 

Queremos ser una compañía que pueda continuar creciendo en cualquier era y en cualquier circunstancia.

Print document 




Corr Co rreg egir ir lo loss pr prob oble lema mas, s, po poni nien endo do la se segu gurid ridad ad de lo loss cl clie ient ntes es y la comodidad como primer lugar



Cancel

Download And Print

Satisfacer a los clientes y fabricar vehículos que ofrezcan un beneficio a la sociedad



Crear un plan de acción medio ambiental, con la finalidad de tomar medidas proactivas tendientes a reducir el impacto ambiental



Ser la primera empresa en introducir el primer automóvil hibrido a nivel mundial



Mejorar la productividad, la calidad y tiempos de entrega



Introducir al mercado más productos innovadores con la finalidad de satisfacer las futuras necesidades de los cliente



Ser la empresa número uno en la mayor fabricación de automóviles y se conocida por la calidad de sus productos.



Ser una empresa rentable y líder del mercado automotriz.



Transformar la mayoría de sus vehículos en automóviles híbridos.



Fabr Fa bric icar ar ve vehí hícu culo loss y de desa sarr rrol olla larr te tecn cnol olog ogía íass qu que e an antitici cipe pen n la lass necesidades de la sociedad y de los clientes



Conseguir los sistemas de producción más rápidos y más baratos del mundo.

3.5.6 3.5 .6 Rec Recurs ursos os que que posee posee esta esta corpora corporació ción n RECURSOS TANGIBLES Financieros: La empresa tiene capacidad de generar ingresos debido al financiamiento que le da a sus cl clie ien nte tess par ara a qu que e

Print document



order to print this document from Scribd, you'll puedan comprar sus Inautos. Por otro lado, la empresa por haber sido la primera first need to download it.

en venta y calidad a nivel mundial cuenta con grandes recursos. Para finalizar, la empresa no solo se dedica al rubroDownload de automovilístico, sino que también al Cancel And Print textil, fabricación, etc. Físsic Fí icos os

: La La emp empre ressa cu cuen enta ta co con n má más de de 27 27 pla plan nta tass a niv nive el mun mund dia iall y con con

una un a te tecn cnol olog ogía ía úl últim timo o mo mode delo lo de debi bido do a la lass co cons nsta tant ntes es in inve vest stig igac acio ione ness e innovaciones que realiza. Tecnológicos: La empresa tiene registrado como patente los automóviles Prius (híbridos)

RECURSOS INTANGIBLES Humanos: Esta es una parte importante para Toyota debido a que ellos siempre están al tanto del desempeño de cada uno de los trabajadores en las diferentes áreas de la empresa. A la vez, uno de las reglas primordiales para ellos es que tanto los clientes como sus traba trabajadore jadoress son los princ principale ipaless para el éxito de la empresa es por ello que los capacitan continuamente con la finalidad de que estos tengan los conocimientos más actualizados y puedan desempeñar mejor sus actividades. Otro aspecto importante es la confianza que existe dentro de la empr em pres esa a qu que e ge gene nera ra un ad adec ecua uado do cl clim ima a or orga gani niza zaci cion onal al do dond nde e to todo doss lo loss empleados interactúan para tomar mejores decisiones. Innova Inn ovació ción: n: La emp empres resa a ha des desarr arroll ollado ado un áre área a exc exclus lusiva ivamen mente te par para a el desa de sarr rrol ollo lo de la in inve vest stig igac ació ión n co con n la fifina nalilida dad d de cr crea earr pr prod oduc ucto toss má máss novedosos y atractivos. En esto podemos ver sus nuevos automóviles híbridos y recargables. Reputación: Hasta hace unos años era la empresa líder a nivel mundial pero deb ebid ido o a pro robl ble ema mass de ca calilid dad su imagen se ha ido deteriorando. Aunque todavía tiene clientes que piensan que la empresa es responsable y que para ellos lo primordial son sus clientes.

Print document



In order to print this document from Scribd, you'll 3.5.7 3.5 .7 Pol Políti íticas cas org organi anizac zacion ionale aless first need to download it.

Actualmente, la empresa está pasando por grandes problema de reputación Cancel

Download And Print

debi de bido do a la ca calilida dad d de su suss pr prod oduc ucto tos. s. Es po porr el ello lo qu que e ne nece cesi sita ta va vari rias as competencias centrales para lograr superar a la competencia y a la vez recobrar la confianza de sus clientes y la imagen de calidad que tenia. Con esto no quiero decir que ya no sea conocida por su calidad sino que ya no es considerada como antes el grado de percepción de los clientes ha bajado. Las competencias centrales que requiere la empresa son: sistema de investigación y des desarro arrollo llo (in (inves vestig tigaci ación ón de nue nuevos vos pro produ ducto ctos); s); rec recurs ursos os hum human anos os (lo (loss trabajadores son la parte esencial de la empresa para que esta realice sus objetivos); marketing (para promocionar y a la vez para ayudar a la empresa a recobrar su imagen mediante una recopilación de video de la empresa) y manufactura (para que los producto no vuelvan a tener los mismos error que los vehículos pasados y verificar que los productos sean de calidad).Esto cuatro componentes logran a largo plazo una ventaja competitiva sostenible. La empresa Toyota aprovecha las oportunidades del entorno externo, debido a que ac actu tua alm lme ent nte e la lass per ersson onas as se es está tán n pr preo eoccup upa ando por cui uida darr el medioambiente y no solo el consumidor final sino que también las empresas se han dado cuenta que ellos también tiene que ayudar a la sociedad en un tema muy importante como este. Es por ello, que Toyota se dio cuenta que en la industria automovilística ninguna empresa se había preocupado por eso y se concentro en crear un plan de acción medioambiental con la finalidad de crear automóviles que tengan un porcentaje mínimo de contaminación como los autos híbridos y actualmente se encuentra en el desarrollo de un nuevo producto, que son los automóviles híbridos recargables con electricidad. Con la finalidad, de abastecer a esa parte del mercado que busca esos tipos de productos.

3.5.8 3.5 .8 Ide Identi ntifica ficació ción n de estra estrateg tegias ias.. 1.2.8.1. Estrategias organizaciona organizacionales les TOYOTA

Print document



In order to print this document from Scribd, you'll La corporación TOYOTA presentan estrategias de crecimiento y funcionales first need to download it.

con políticas de innovación y trabajo conjunto con estrategias de gestión y organización.

Cancel

Download And Print

Pres Pr esen enta tamo moss a co cont ntin inua uaci ción ón un una a de la lass má máss gr gran ande dess in inno nova vaci cion ones es en automóviles a nivel mundial que es el sistema hibrido

¿Qué es un sistema híbrido? Un sistema híbrido combina diferentes fuentes de energía maximizando cada una de sus fortalezas y minimizando sus respectivas desventajas. Un sistema híbrido de gasolina y electricidad por ejemplo, combina la alta potencia de un motor de combustión interna a altas velocidades y el excepcional torque a bajas revoluciones de un motor eléctrico que no necesita ser conectado para recarga.

1.2.8.2 Plan estratégico de TOYOTA Toyota es la marca líder en la venta de autos híbridos en el Perú y en el mundo. Actualmente el mercado automotriz del Perú está creciendo ya que existe un entorno favorable para la adquisición de autos nuevos. La competencia más directa de Toyota es Nissan y muy de cerca Hyundai. Toyota pondrá mayor énfasis en el pull de su modelo que va dirigidos a los segmentos de gama media y alta, y es justo aquí donde el potencial de consumidores viene creciendo. Como estrategia de posicionamiento aprovechará la imagen que tiene la marca para introducirse a los mercados crecientes. Como estrategias de precios se utilizará la DIFERENCIACIÓN.

1.2.8.3. Plan de Marketing Toyota –Perú

Print document



to print this document from Scribd, you'll 1) Para dimensionar In elorder mercado, Toyota puede hacer encuestas sobre cuál es

la

edad

first need to download it.

de

cons co nsum umid idor ores es,,

los

en qu que e

Cancel

Download And Print

época se adquieren mas, etc. Todo esto se puede hacer hac er per person sonalm alment ente e en las calles, o vía Internet, ofreciendo un sorteo o un regalo (como un llavero), para

estimular

a

las

per ersson ona as a re real aliz izar ar la encuesta. 2) Para determinar los potenciales clientes y reales, yo elegiría principalmente la seg segmen mentac tación ión geo geográ gráfic fica a y la se segme gmenta ntació ción n dem demogr ográfi áfica, ca, ya qu que e en la primera, ejemplos como el tipo de clima, su ubicación y áreas (rural o urbana) influyen mucho en las ventas. Para la segmentación demográfica, influye en el sentido de los ingresos, dado que al haber productos sustitutos más baratos, la empresa se dedica a sectores de ingresos i ngresos medios en adelante. 3) La diferenciación del producto debe ser muy marcado y sabido a nivel nacional, y hace falta tener conocimientos avanzados para darse cuenta. 4) El plan debe pasar a ser del conocimiento de todos los involucrados en el funcionamiento de la empresa, por ello este debe ser: a. Práctico y asequible para todo el personal. b. De periodicidad determinada, con sus correspondientes mejoras. . Generar Gene rar una expectativa expectativa en cuant cuanto o a cons conservac ervación ión del medio ambiente, ambiente, como reducción de gases tóxicos al ambiente, esto podría ser utilizado en publicidad viral.

1.2.8.4. MARKETING ESTRATÉGICO

Print document



In order to print this document from Scribd, you'll Una vez que se desarrolla el Plan de Marketing, el Mkt estratégico es viable, el first need to download it.

mismo tiene un alto grado de coinc coincidenc idencia ia con la estrategia estrategia de la empre empresa, sa, se dirige explícitamente a la ventaja y aAnd losPrint consumidores a lo largo del Cancel competitiva Download tiempo. La

ventaja

competit itiiva

es

estar posici pos iciona onado doss en el mercado como una

marca

de

autos de prestigio y

seguridad,

siendo

l os

primeros los que impusieron el producto híbrido asociado directamente con el logo y con la marca Toyota. Toyota ha logrado una cierta madurez con la tecnología híbrida. Ahora, por tanto, el siguiente paso de la marca es lograr la misma evolución con la comercialización de los mismos en el mercado local.

CAPITULO II 2.1 LA ORGANIZACIÓN

Print document In order to print this document from Scribd, you'll 2.1.1 Organigrama general de la empresa first need to download it. Cancel

2.3. Tipo de organización

Download And Print



Print document



order to print this document from Scribd, you'll Cómo Có mo se pu pue ede oInbs bser erva varr en su or orga gan nig igra ram ma, la em empr pres esa a ti tie ene una first need to download it.

organización matricial-horizontal donde se distribuyen sus funciones las cuales la complementan con la distribución geográfica. El tipo Cancel Download And Printde departamentalización es por territorio o geográfica ya que la corporación TOYOTA está produciendo a gran escala y sus actividades están dispersadas física y geográficamente. Su depart dep artame amenta ntaliza lizació ción n o dis distri tribuc bución ión geo geográ gráfic fica a son usa usadas das par para a ven ventas tas y producción.

 Diagnóstico organizacional: TOYOTA Print document

13 de junio del 2011 In order to print this document from Scribd, you'll first need to download it.

2.4. Procedimiento de trabajo Cancel

Download And Print

El sistema empresarial de esta corporación es más que un kit de herramientas, es una filosofía, una cultura, un modelo de empresa que se caracteriza por un proyecto a largo plazo y por una corresponsabilidad ética de todos y cada uno de los agentes de la misma. El sistema empresarial de esta corporación se representa por una casa, y como tal, se debe empezar a implantar desde sus cimientos. Los cimientos dan la estabilidad a partir de una cultura de empresa orientada al largo plazo, de una gestión que permite que todos los implicados tengan la información adecuada, de unos procesos capaces y realizados según el mejor estándar conocido, y de una carga de trabajo nivelada. El co cora razó zón n de la ca casa sa so son n la lass pe pers rson onas as y lo loss eq equi uipo poss au auto to ge gest stio iona nado dos, s, orientados a la mejora continua a través de la reducción del despilfarro (se suele utilizar MUDA en japonés o WASTE en inglés). En los pilares se concentran la mayoría de las herramientas más conocidas del LEAN: 

JIT: fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el momento requerido. Flujo continuo, sistemas PULL, takt time y SMED son algunos de los conceptos que se utilizan dentro del JIT



JIDOKA: no dejar pasar ningún defecto de la fase en la que se produce. Algunas herramientas son los sistemas anti-error (poka yoke), las señales visual vis uales es (an (andon don), ), el aut autoco ocontr ntrol ol en el pro propio pio pue puesto sto y máq máquin uinas as co con n parada automática ante defectos

El tejado es lo que se ve, los resultados que se obtienen de la sólida edificación del sistema: calidad, costes, plazo de entrega y seguridad.


13 de junio del 2011

A través de la

In order to print this document from Scribd, you'll firstcon need la to download analogía casa, seit. puede ver por qué

hay empresas que no

son capaces de construirla. Algunas empiezan por los resultados y otras, hacen Download And Print

Cancel

sus primeros intentos a través de las herramientas, que sería como intentar construir el tejado o los pilares de una casa sin haber hecho los cimientos.

2.5. Que Organizaciones del rubro (tipo de negocio de la empresa) están usando estructuras de redes. Se define una organización o estructura en red de la siguiente manera: Una EOR es un armazón armazón que sirve de base para el funcionamiento simultáneo, coordinado, equilibrado e integrado de más de una organización, pues presenta las

diversas

relaciones

inter int eror orga gani niza zaci cion onal ales es

exis ex iste tent ntes es

entre los diferentes elementos que la conforman. Estas interrelaciones comp co mpre rend nden en as aspe pect ctos os té técn cnic icos os y comportamentales, basados en los condicionantes y componentes que influencian su propio diseño. Debido a la importancia y las exigencias de estos tiempos modernos la ser una estructura organizacional en redes ya no es un lujo sino una necesidad ya que con

ayuda

de

l os

avances

tecnológicos y con la tecnología de la información se pueden manejar los

hilos

med me dia iant nte e facilitando

de

la

organización

estr es tru uct ctur uras as la

en

rede re dess

comunicació ión n

y

agilizando los procesos. Las empresas que usan esta tipología de organizaciones mas conocidas en nuestro entorno son NISSAN, HYUNDAI, TOYOYA, ya la mayor competencia directa es GENERAL MOTORS que utiliza la organización en redes debido a que le facilita en trabajo en conjunto con sus diversas sucursales en el mundo.



CAPITULO III


LA DIRECCIÓN

Cancel

Download And Print

3.1Trabajo en equipos. Especificar tipo de trabajos que se realizan en equipos y cuáles no. La corporación TOYOTA posee una cultura japonesa de suma importancia con respecto al trabajador y al trabajo en equipo, ellos dicen q el trabajador es el alma del sistema TOYOTA veamos por qué lo dicen y que hacen al respecto? En el ki kitt de he herra rrami mien enta tass de la lass em empr pres esas as Le Lean an (T (TOY OYOT OTA) A) ex exis iste te mu much cha a discu dis cusi sión ón so sobr bre e la el elimi imina naci ción ón de de desp sper erdi dici cios os en la ca cade dena na de va valo lorr de prod pr oduc ucci ción ón,, lo qu que e in incl cluy uye e co cosa sass co como mo el de desp sper erdi dici cio o en la es espe pera ra,, o el desperdicio de inventario tirado por el piso. Nosotros argumentamos que el desperdicio de empleados que no aprenden y no se desarrollan es mucho más serio. Además, sostenemos que el flujo del valor de producción, y de valor de las personas están interrelacionados y juntos forman parte del ADN de Toyota. Con esto queremos decir que el Sistema de Producción de Toyota demanda personas altam alt amen ente te ca calif lific icad adas as qu que e re resp spon onda dan n rá rápi pida dame ment nte e a los pr prob oble lema mas, s, y qu que e fortale fort alezca zcan n el pro proces ceso o del dis diseño eño y ma manuf nufact actura ura de aut automó omóvil viles. es. La ge gente nte necesita desafíos y los flujos Lean de valor de productos proveen esos desafíos, por lo tanto las personas deben tener el talento para responder a estos retos. El mode mo delo lo To Toyo yota ta titien ene e co como mo su suss do doss pi pila lare ress re resp spet eto o po porr la lass pe pers rson onas as,, y perfeccionamiento continuo. Estos van de la mano, no se puede tener uno sin el otro. El respeto a las personas, en la cultura Toyota significa desafiarlas para crecer y superarse a si mismas. El perfeccionamiento continuo es la forma en la que el negocio tiene éxito pero también la forma en la que las personas se desarrollan. En los cimientos de la casa Toyota están los valores centrales que impulsan el respeto y el perfeccionamiento continuo. Estos son: desafíos, kaizen, respeto, trabajo en equipo, y genchi genbutsu. Permítame discutir dos de ellos en relación al desarrollo del talento.

Genchi Genbutsu: esta es una frase japonesa que literalmente significa la parte real, el lugar real, pero de manera más amplia significa que los problemas se



resuelven al

In order to print this document from Scribd, you'll firstdirectamente need to downloadla it. situación existente observar

para comprender la

causa de raíz. Cuando aplicamos esto al desarrollo del talento significa que las Cancel

Download And Print

personas aprenden mejor de la experiencia directa de resolver problemas reales en el lugar de trabajo. Para Toyota, la capacitación no es un concepto abstracto. Es mu much cho o má máss qu que e si simp mple leme ment nte e me memo mori riza zarr co conc ncep epto tos. s. Ca Capa paci cita tarr de debe be invvol in oluc ucra rarr ha hace cer, r, pa para ra de desa sarr rrol olla larr ni nive vele less su supe peri rior ores es de ca capa paci cida dade dess y entendimiento. La capacitación en Toyota siempre incluye participación activa, apoyada por explicaciones y por qués.

Trabajo en equipo : Toyota tiene una visión interesante sobre el trabajo en equipo. Lo consideramos el cómo trabajan juntas las personas, pero Toyota considera necesario el desarrollo individual para que el trabajo en equipo sea efectivo. En el documento Interno The Toyota Way 2001, bajo “trabajo en equipo” encontramos Desarrollo del miembro del equipo, que afirma: el aprendizaje es un proceso continuo y transversal a la compañía ya que los superiores motivan y capa ca paci cita tan n a lo loss su subo bord rdin inad ados os,, lo loss pr pred edec eces esor ores es ha hace cerr lo mi mism smo o co con n lo loss suce su ceso sore res, s, y lo loss mi miem embr bros os de eq equi uipo po en to todo doss lo loss ni nive vele less co comp mpar arte ten n cono co noci cimie mient nto o lo loss un unos os co con n lo loss ot otro ros. s. Ta Tamb mbié ién n ba bajo jo “t “tra raba bajo jo en eq equi uipo po”” se encuentra el “respeto por la humanidad y creatividad” que es definido como: Cre Cr eemo moss que ca cad da in ind div ivid idu uo ti tie ene el po pode derr cre reat ativ ivo o par ara a lo loss lo logr gro os independientes de sus metas personales. Respetamos los valores, habilidades, formas de pensar y motivaciones de todos los miembros del equipo. Remontándonos a Taichí Ohno, quien fue el líder del desarrollo del Sistema de Producción de Toyota (TPS), sus enseñanzas se enfocaban en desarrollar la habilidad del individuo de pensar críticamente y entender en profundidad el problema real. La primera lección del TPS era pararse en el “círculo Ohno” en la fábric fáb rica a y obs observ ervar ar par parte te del pro proces ceso. o. Po Podem demos os pen pensar sar que est esto o res result ultaría aría interesante por unos minutos, pero los estudiantes de Ohno permanecían allí parados por 8 horas. Ohno regresaba y les preguntaba que habían visto, cuando le ex expl plic icab aban an el de decí cía a “b “bie ien, n, si sigu gue e ob obse serv rvan ando do”. ”. Él qu quer ería ía de desc scri ripc pcio ione ness detalladas de todo el desperdicio en el sistema y quería que sus estudiantes se pregunten “¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?”. Es interesante que Ohno se



enfocara menos en

In order to print this document from Scribd, you'll firstherramientas need to download it. TPS como el kanban las del

y más en logra que

la gente observara cuidadosamente y pensara profundamente. Cancel

Download And Print

Si las personas son el “corazón y alma” del éxito de Toyota como compañía, entonces la capacitación y desarrollo tiene que ser la principal prioridad. Toyota nunca nun ca est está á con conten tenta ta cua cuando ndo sus ger gerent entes es sim simple plemen mente te qui quiere eren n ges gestio tionar nar procesos para obtener resultados. Toyota espera que sus gerentes sean líderes, y los líderes deben ser maestros. El trabajo de un líder en Toyota es, por supu su pues esto to,, sa saca carr pr prod oduc ucto tos, s, pe pero ro de ig igua uall im impo port rtan anci cia a es de desa sarr rrol olla larr a la lass person per sonas. as. Cua Cuando ndo pen pensam samos os en cap capaci acitac tación ión pod podemo emoss pen pensar sar en sal salir ir de dell trabajo y sentarnos en un aula, pero en Toyota el trabajo es el aula donde se apre ap rend nde, e, y lo loss su supe perv rvis isor ores es so son n ma maes estr tros os.. La ma mayo yorí ría a de la ca capa paci cita taci ción ón importante realizada en Toyota, y las lecciones de vida para los miembros de los equipos proviene del liderazgo dentro del desarrollo durante el trabajo. Toyota utiliza varios métodos para desarrollar a su gente. En Toyota Talent, junto a David Meier, detallamos dichos métodos, que incluyen: 

Capacitación presencial sobre temas generales como seguridad, historia de Toyota, TPS, etc.



Oportunidades de desarrollo personal fuera del trabajo, como cursos en las universidades locales



Entrenamiento en habilidades fundamentales



Instrucción sobre tareas específicas



Desarrollo en el trabajo

Existe una afirmación importante en Toyota: “si el estudiante no ha aprendido, el maestro no ha enseñado”. Eso ubica la responsabilidad del aprendizaje de los miembros del equipo directamente en el supervisor. Ellos son los maestros. Entonces si por ejemplo un miembro del equipo no puede mantenerse al día con la producción, la suposición es que el supervisor no ha enseñado efectivamente y necesita volver a los básicos de la enseñanza. Una cosa que es muy clara en



Toyota es que las

In order to print this document from Scribd, you'll first need sean to download it. personas incentivadas siempre a superarse

a sí mismas.

Se las incentiva a aprender nuevas habilidades y a expandirse. Si eres un Cancel

Download And Print

trabajador de la producción se te inventiva a formar parte de un circulo de calidad que trabaja en problemas significativos que requieren de análisis de datos y de habilidades de resolución de problemas. Si un trabajador muestra potencial de liderazgo, se lo incentiva a convertirse en líder de los círculos de calidad y luego capacitarse como líder de equipo para ser considerado para ese rol. Recuerdo a una muy prometedora ingeniera de packaging que fue incentivada a obtener un MBA MB A y cu cuan ando do as asum umió ió qu que e de debe berí ría a es espe peci cial aliz izar arse se en in inve vest stig igac ació ión n de oper op erac acio ione nes, s, su co cons nsej ejer ero o ja japo poné néss le di dijo jo “n “no, o, po porr fa favo vorr pr prue ueba ba co con n al algo go completamente diferente así puede expandir tus capacidades, tal vez finanzas o marketing”. He enfatizado que en Toyota el desarrollo de las personas es el resultado de su cultura, de tener procesos estables, de los principios del TPS, de enfoques de capacitación altamente desarrollados, líderes con habilidades de capacitación, y una larga historia de kaizen. También enfatizamos en Toyota Culture que el departamento de RRHH de la compañía es poderoso e importante y juego un rol crítico en el desarrollo de las personas. Contamos con sistemas de gestión diarios a lo largo de la compañía que apuntan a un alto desempeño, haciendo visibles los problemas, y encontrando soluciones cada día. Una compañía que empiece sin estas cosas tiene que poner muchas piezas del rompecabezas en su lug lugar. ar. ¿Do ¿Donde nde com comien ienza zan? n? ¿Se enf enfoca ocan n en est estab abiliz ilizar ar los pro proces cesos, os, en instaurar herramientas TPS, en capacitar a la gente, en cambiar a los líderes, en cambiar la cultura?. En Toyota Talent describimos la estructura organizacional requerida para la capacitación y para los tipos de habilidades necesarias para los instru ins tructo ctores res.. En Toy Toyota ota Cul Culture ture,, el ca capít pítulo ulo fin final al det detall alla a un ac acerc ercami amien ento to al cambio cultural. Existen muchos pasos y muchos elementos, pero una cosa importante es que el cambio real es el resultado del comportamiento concreto en cuanto a la resolución de problemas de negocios reales. Los programas de cambio cultural enfocados a lograr que la gente utilice nuevo vocabulario o desarrolle habilidades blandas, usualmente fallan porque no hay bases en el comportamiento diario. Los buenos procesos deben ser desarrollados con cierto



nivel de estabilidad

In order to print this document from Scribd, you'll first needpunto to download como de it. inicio. Los gerentes

deben emprender a

genchi hi genb genbutsu utsu y es practicar genc esta tarr en el lu luga garr de tr trab abaj ajo o ru rutitina nari riam amen ente te Cancel

Download And Print

verificando, asesorando y coacheando. Es un proceso lento y demandante de aplicar, enseñar y reforzar. No se puede decir a las personas que quieres que estén involucradas, tienes que involucrarlas y luego apoyarlas diariamente. Otro elemento crítico en cualquier intento de cambiar a las personas y a la cultura es la consistencia. Deming predicaba “consistencia de propósito”. Vio líderes reemplazados por otros líderes que aparentaban querer desechar lo viejo y traer sus nuevos programas y enfoques. El cambio es bueno y necesario, pero el cambio debe tener cimientos de valores y principios estables. Toyota trabaja duramente para desarrollar una cultura muy consistente a nivel global. El Método Toyota 2001 documenta la cultura de la compañía y es enseñado en cursos formales reforzados diariamente. Es una entidad viva, que debe ser nutrida y desarrollada. Debe evolucionar pero no al azar y esporádicamente. La bue uen na no noti ticcia es que org rga aniz izac aciion ones es en to todo do el mu mun ndo que est stá án comp co mpro rome metid tidas as co con n el me mejo jora rami mien ento to ya se sea a tr trav avés és de pr prog ogra rama mass le lean an o programas six sigma, o cosas similares, están haciendo progreso. Algunos están yend ye ndo o a ta tall pr prof ofun undi dida dad d qu que e pu pued eden en se serr llllam amad ados os “o “org rgan aniz izac acio ione ness de aprendizaje“, como lo es Toyota. Estamos ingresando en una era donde el cambio es tan rampante que sólo las organizaciones de aprendizaje sobrevivirán 3.2Estilos de liderazgo de los jefes. Siendo el liderazgo la capacidad de influir en un colectivo con el fin de alcanzar objetivos comunes, y en los negocios la conducción eficaz y efectiva de un equipo equ ipo,, res result ulta a prá prácti ctico co ide identif ntifica icarr en pri primer mer lug lugar, ar, los tipos o clases de

liderazgo que se practican, y en segundo lugar, los factores que inciden en esta importante práctica. Existen diversos criterios para clasificar los tipos de liderazgo, bien sea desde el origen de la posición por los resultados que obtiene, por el tipo de relaciones que genera, o bien por la influencia que ejerce en los seguidores.



Por el tipo de

In order to print this document from Scribd, you'll first need download it. los líderes en esta relaciones quetopresentan

citar la siguiente clasificación

Cancel

•

corporación podemos

Download And Print

Democráticos: Fomentan la discusión y el intercambio de ideas para tomar decisiones, agradecen la participación, establecen reglas claras y las comunican, buscan el consenso en la resolución de problemas.

•

eleg egan an la lass ac acci cio one ness y dec ecis isio ione ness a los segu guid idor ores es,, Liberales: Del interviniendo y apoyando sólo cuando se les solicita, sin emitir juicios ni evaluaciones.

•

Audaces: Poseen una gran capacidad para relacionarse con personas e instituciones, son arriesgados, persuasivos y entusiastas

Por la influencia que ejercen en esta institución •

Auténticos: Fomentan el diálogo y el autoconocimiento, se controlan a sí mismo mis mos, s, so son n ec ecuá uáni nime mes, s, ge gene nero roso sos, s, ne nego goci ciad adore ores, s, pu pued eden en lo logr grar ar conciliaciones entre intereses antagónicos.

3.3Filosofías de dicha organización LAS CLAVES DEL ÉXITO DE TOYOTA TOYOTA (filosofía TOYOTA) TOYOTA)

3.3.1. SECCIÓN I - Filosofía a largo plazo Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros fi nancieros a corto plazo Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que guía sus decisiones, incluso a expensas de los resultados a corto plazo. A diferencia de otras compañías, Toyota no menciona al accionista ni la calidad en su misión. Da por supuesto que producir un producto de calidad que se venda bien y sea rentable para sus propietarios, es condición necesaria para alcanzar su verdadera misión: 1. Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre localizada (socios externos)



2. Contribuir a la

In order to print this document from Scribd, you'll first need y toal download it. de los miembros estabilidad bienestar mi embros

(socios internos)

Cancel de Toyota Download And Print 3. Contribuir al crecimiento global

Un ejemplo de cómo Toyota sigue esta filosofía es que, la primera reacción ante una caída de las ventas no es reducir la plantilla si no aprovechar la oportunidad para mejorar mirando al futuro; igualmente, tampoco despide a personas cuyo trabajo ya no sea necesario como consecuencia de las acciones de mejora implementa implem entadas. das. Es de sentido común, y por eso todos los autores coinciden coinciden en que este último punto es la clave para mantener una mejora continuada en el tiempo. De es este te mo modo do,, To Toyo yota ta co cons nsig igue ue ap apro rove vech char ar,, mu muyy po porr en enci cima ma de ot otra rass organizaciones, el enorme potencial que supone una organización alineada, que se siente responsable de su futuro y que toma decisiones decisiones dentro del marco marco "haz lo correcto para la compañía, sus empleados, el cliente y para la sociedad, tratándolo como un conjunto". Si nos detenemos a pensar en esta frase, veremos la gran implicación ética que supone para la empresa, pero también para cada uno de los empleados de la misma. Algunos pueden pensar que seguir esta filosofía es imposible, otros que muy difícil; pero pensamos que la gran mayoría coincidiremos que la empresa que lo logre conseguirá una clara ventaja competitiva.

3.3.2. SECCIÓN II - El proceso correcto producirá los resultados correctos Toyota realmente cree que los procesos correctos producirán los resultados correctos, por eso busca la excelencia operacional como arma estratégica.



Principio 2. Cree

In order to print this document from Scribd, you'll first need download it. procesos ento flujo continuo para hacer que

a la superficie

Cancel

los problemas salgan

Download And Print

El ideal de flujo es el flujo pieza

a

pieza,

inventarios

cero

con y

fabr fa bric icad ados os al ri ritm tmo o qu que e marc ma rca a el clilien ente te (t (tak aktt titime me,, de defifini nido do co como mo el tiempo dividido dema de mand nda a

disponible entre dell de

la

clie cl ient nte) e),,

porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a la gente a pensar y mejorar para lograrlo. Pero obviamente es sólo un ideal, que se tiene que tener como referente para guiarnos en la l a continua eliminación de los despilfarros. Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global a lo largo de toda la empresa e, incluso, a lo largo de todas las empresas de la cadena de valor. Como comenta comenta el autor, "… los inventarios inventarios puestos en el lugar correcto correcto pueden real re alme ment nte e pe perm rmititir ir un me mejo jorr flfluj ujo o gl glob obal al a lo la larg rgo o de la em empr pres esa" a".. Un Una a herramienta herram ienta que puede ayudarnos ayudarnos a dibuj dibujar ar el flujo de valor es el Value Stream Mapping (Mapa del flujo de valor) Consideramos que ejemplos de un incorrecto acercamiento al flujo son: •Células aisladas de flujo pieza a pieza que empiezan y acaban en enormes cantidades de inventario; ¿aportan al flujo global de la empresa? ¿llega el cliente a apreciar algún valor añadido? • Células de flujo pieza a pieza que tienen que fabricar 200 seguidas de la misma referen refe rencia cia par para a op optimi timizar zar su tie tiempo mpo ent entre re cam cambio bios, s, cua cuando ndo el cli client ente e hac hace e pedidos de 20 de cada referencia; ¿aporta valor al cliente? Tal vez, el cliente aprecie más una instalación que fabrique lotes de 20 y que pueda cambiar a otra referencia inmediatamente. Por supuesto, está última instalación no debe olvidar que, la reducción del lote le aportará mejoras adicionales (para la fabricación de



pequeños lotes se

In order to print this document from Scribd, you'll first need to download it. necesitan bajos tiempos de cambio que

se consiguen a través

de la técnica conocida como SMED -Single Minute Exchange of Dies-). Cancel

Download And Print

Las empresas que siguen los criterios de la producción en masa se organizan en departamentos. Entienden que esto les da ventajas de economía de escala y de aparente flexibilidad en la planificación. Sin embargo, desde el momento en el que se crea una organización de este tipo, aparece la necesidad de mover el material hacia el cliente y para eso se crean departamentos adicionales como el de manipulación de materiales o de monitorización del flujo (departamentos que son despilfarro desde el momento inicial de su creación). El conjunto produce despilfarros como sobreproducción o inventarios, al buscar cada departamento su óptimo local, independientemente del flujo global a través de la empresa (incluso el departamento de manipulación de materiales, buscará su óptimo a través del lote económico de transporte). Al final, todo esto se traducirá en una enorme lentitud para conseguir llevar el producto hasta el cliente. Frente a esto, lo que la filosofía LEAN propone, es agrupar a las personas y los equipos por producto, en lugar de por procesos. Es decir, plantear la empresa en base a organizaciones que tengan los recursos para realizar la mayoría de las tareas y tomar la mayoría de las decisiones hasta llevar el producto al cliente (es muy importante no olvidar la capacidad de decisión para crear organizaciones realmente efectivas y no únicamente cosméticas). No siempre es posible, pero el óptimo se consigue cuando el cliente final es el cliente externo. Principio 3. Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso El cliente, interno o externo, debe tirar de la producción. Como se ha comentado antes, el ideal de flujo es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente (tirado por el cliente externo). Sin embargo, "el sistema de producción Toyota no es un sistema de inventario cero. Depende de almacenes de materiales que son rellenados usando sistemas PULL". Sin olvidar que el inventario es MUDA, suele ser necesario para permitir un flujo suave de la producción.



La forma que ha

In order to print this document from Scribd, you'll first need to download encontrado Toyotait. para cumplir con

el compromiso de la

necesidad de inventarios y el MUDA que suponen, es el sistema KANBAN. Cancel

Download And Print

KANB KA NBAN AN si sign gnifific ica a se seña ñal,l, y pu pued ede e se serr de cu cual alqu quie ierr tip tipo, o, si siem empr pre e qu que e se sea a altamente visual (tarjetas, carros vacíos,…). Medi Me dian ante te el si sist stem ema a KA KANB NBAN AN,, se co cons nsig igue ue qu que e el pr proc oces eso o ag agua uass ar arri riba ba produzca un pequeño lote de nuevas piezas sólo cuando el proceso aguas abajo le mande una señal. Con esto se consigue mantener los inventarios necesarios totalmente controlados. El sistema KANBAN, sustituye a los MRP´s en la gestión de los talleres LEAN, dejando éstos para el carga-capacidad o la planificación a medio-largo plazo. El extremo opuesto son los sistemas PUSH (empujar), que utilizan los sistemas de pr prod oduc ucci ción ón en ma masa sa,, em empu puja jand ndo o ma mate teri rial al ag agua uass ab abaj ajo o si sin n im impo port rtar ar la necesidad o no del mismo (cada departamento busca su máxima eficiencia local, independiente de las necesidades del flujo global). El sistema Toyota reserva el sistema PUSH, para casos muy puntuales como envíos trans-oceánicos. Principio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA) Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Además de ciertos inven inv enta tari rios os lo loca caliz lizad ados os pa para ra su suav aviz izar ar el flfluj ujo, o, ah ahor ora a se pr prop opon one e un ci cier erto to desa de saco copl plam amie ient nto o de dell PU PULL LL de dell cl clie ient nte e pa para ra mi mini nimi miza zarr ot otro ross do doss titipo poss de despilfarro, el MURI (sobrecarga del personal o de las máquinas) y el MURA (desnivelado), por supuesto, sin olvidar el MUDA. La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a través de planes que utilicen los inventarios y las previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto con lotes de fabricación pequeños, permitirá mantener una alta flexibilidad de cara a los requerimientos del cliente de forma estable en el tiempo. Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera



La base es

In order to print this document from Scribd, you'll need tolas download it. involucrarfirst a todas personas del equipo para

que unan ejecución y

calidad. Se detectan los problemas en el mismo momento, y se evita que los Cancel

Download And Print

defectos pasen a los procesos siguientes. La inmediatez en la detección, y el hech he cho o de qu que e se sea a el pr prop opio io eq equi uipo po qu que e re reali aliza za la ta tare rea a (d (don onde de re resi side de el conocimiento) el que busca la causa raíz incrementa las probabilidades de éxito. Los "5 por qué" o el "diagrama de Ishikawa" son herramientas muy útiles para encontrar la causa raíz de los problemas. A partir de la detección de la causa raíz, hay que implementar contramedidas para que el problema no se repita. Algunas son poka-yokes (sistemas anti-error), sistemas para que las máquinas detecten anormalidades, trasladar las lecciones aprendidas (paneles, reuniones, …),… "El modelo Toyota es es incorporar en la cultura de la empresa empresa la filosofía de parar o bajar el ritmo para lograr una calidad buena a la primera para mejorar la productividad a largo plazo" Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado En el tema de la estandarización se suelen presentar dos posturas enfrentadas: los que defienden que "lo que no está escrito no existe" y los que defienden que "lo escrito está muerto". El sistema Toyota plantea que los estándares están para "matarlos" (mejora continua), pero mientras están vigentes, representan la mejor práctica conocida y permiten reducir la variación, saber qué es lo que hay que mejora mej orarr y dan aut autono onomía mía al tra trabaj bajad ador. or. El cic ciclo lo ser sería ía rep repeti etirr con contin tinuam uament ente e (mejora continua): el individuo individuo innova y, el equipo documenta documenta y repite. Desde Des de lue luego, go, se hab habla la de est estand andariz arizaci acione oness "as "asimé imétric tricas" as",, cre creada adass por los prop pr opio ioss mi miem embr bros os de ca cada da eq equip uipo o (d (don onde de re resi side de el co cono noci cimi mien ento to). ). No de estandarizaciones rígidas, creadas por departamentos ajenos a la aplicación, que en su afán de estandarizar toda la empresa, la colapsan y la llenan de MUDA. En el siguiente esquema se presentan diferentes modelos organizativos, en él, el auto au torr si sitú túa a el si sist stem ema a or orga gani niza zatitivo vo de To Toyo yota ta,, qu que e se de defifine ne co como mo un una a "burocracia facilitadora": Principio 7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas



Lo más conocido

In order to print this document from Scribd, you'll needapartado, to downloadson it. enfirst este las 5 S´s (clasificar,

ordenar, limpiar,

estandarizar y sostener). Se trata de un método para conseguir áreas de trabajo Cancel

Download And Print

organizadas sobre las que se pueda establecer un sistema de gestión visual, caract car acterí erísti stica ca fun fundam dament ental al de los sistemas sistemas LEAN. A par partir tir de est esta a bas base, e, se colocan una serie de elementos visuales (paneles, KANBAN,….), que permiten al equipo auto gestionarse. Como Com o los otr otros os pri princi ncipio pios, s, el con contro troll vis visual ual tam tambié bién n tie tiene ne apl aplica icació ción n en los procesos de gestión. Algunos ejemplos son las obeya o "salas de guerra" donde se visualiza gráficamente la situación de un proyecto y los "informes A3" que es el estándar donde se deben presentar todos los informes (una única hoja, para poder entender de un vistazo, frente a los largos informes) Principio 8. Utilice sólo tecnología fiable absolutamente probada que dé servicio a su personal y a sus procesos Toyota se caracteriza por ser puntero en la utilización de la tecnología, no por utilizar tecnología puntera. Toyota basa su éxito en sus procesos y su gente, por lo que sólo incorpora tecnología si refuerza estos factores, y siempre que esté probada. Creemos que el siguiente ejemplo, muestra el modo de actuar en Toyota ante la tecnología y cómo orienta a los departamentos de servicio para dar un buen apoyo al flujo de valor. El autor cuenta en su libro, que ante la presentación de un complejo y puntero sistema de información, por parte de un experto en sistemas, la contestación del director de la planta fue: "En Toyota no hacemos sistemas de información. Hacemos coches. Muéstrame el proceso de hacer coches y cómo ese sistema de información le da apoyo"

3.3.3. SECCIÓN III - Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios Toyota localiza a las personas en el corazón de su sistema y mantiene una relación de mutuo beneficio con los socios y suministradores. Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros



"El reto real de los

In order to print this document from Scribd, you'll first need download it. lideres estotener la visión a largo plazo de

conocer lo que se ha

de hacer, el conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad de desarrollar Cancel

Download And Print

pers pe rso ona nass para que pu pue eda dan n com ompr pre end nder er y hac acer er su tr tra aba bajo jo de fo form rma a exce ex cele lent nte… e……d …def efin ine e el pa pape pell úl últitimo mo de dell lilide dera razg zgo o co como mo "c "con onst stru ruir ir un una a organización que aprende"…" Toyota utiliza principalmente la vía interna para elegir a sus líderes porque consid con sidera era cla clave ve qu que e con conozc ozcan an en detalle el trabajo y la cultura de la organización. Hay otr otras as tre tress ca carac racter teríst ística icass del sistema sistem a Toyo Toyota ta que cons consideram ideramos os que qu e so son n cl clav aves es pa para ra po pode derr cr crea ear r líderes y equipos excepcionales: • Proyecto a largo plazo, plazo, que les libera de los continuos continuos cambios de tendencias que venden soluciones a corto plazo. Todos los autores coinciden en que la aplicación de filosofías LEAN, es un proyecto a largo plazo (hay que crear una cultura), que en la mayoría de los casos produce excelentes resultados a corto. • Tolerancia al error como fuente de aprendizaje. En muchas empresas, el error puede ser el punto determinante para marcar negativamente el reconocimiento de las personas. Esto hace que las personas utilicen las dos mejores vías para no cometerlos: hacer únicamente lo que les dice su jefe y, decidir y hacer lo meno me noss

posi po sib ble le..

Amb Am bas

lllle eva van n

al

esta es tanc nca ami mie ento de

la or orga gani nizzaci ció ón.

Recientemente hemos leído un artículo que venía a decir que la excelencia se alcanza tomando decisiones acertadas. Estas se sustentan en la experiencia. Y finalme fina lmente nte,, est esta a últ última ima se con constr struye uye a par partir tir de dec decisi isione oness equ equivo ivocad cadas. as. El sistema Toyota tiene una actitud de este estilo ante los errores. • Equipos multifuncionales alineados con la creación de valor, que permiten que las personas tengan visiones más completas de lo que se necesita para entregar un producto al cliente. Esto les libera de modas como la de las rotaciones sistemátic ica as, que tie ien nen su caldo de cultiv ivo o en las organizacio ion nes



departamentales,

In order to print this document from Scribd, you'll en first lasneed quetoladownload visión it.del conjunto es imposible

¿puede alguien

integrarse en un equipo y aportar conocimiento si rota cada 3-4 años? ¿se pueden crear equipos así?

Cancel

Download And Print

Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa. Basa Ba sado do en co conc ncep epto toss co como mo fifilo loso sofí fía a a la larg rgo o pl plaz azo, o, ge gest stió ión n vi visu sual al,, tr trab abaj ajo o está es tánd ndar ar,, ca carac racte terí ríst stic icas as de lo loss lílíde dere res, s, pe pers rson onal al co con n alt alto o co cono noci cimi mien ento to y polivalente (gran importancia de la selección y formación)… se crean equipos orie or ient ntad ados os al flfluj ujo o de va valo lor, r, qu que e tr trab abaj ajan an de fo form rma a au autó tóno noma ma.. Ve Verd rdad adero eross equipos que se soportan en la responsabilidad individual y autonomía de cada uno de los miembros. La or orga gani niza zaci ción ón de To Toyo yota ta es está tá al alta tame ment nte e je jera rarq rqui uiza zada da po porr su suce cesi siva vass agru ag rupa paci cion ones es de mie miemb mbro ross de eq equip uipos os y eq equi uipo poss en sí sí,, si sin n em emba barg rgo o es esta ta jerarquización está siempre alineada con el flujo de valor y con áreas de decisión y de autonomía residentes en cada uno de los miembros y equipos. Este tipo de organización, hace innecesaria la presencia de departamentos de control, ya que los diferentes equipos y la jerarquización de los mismos cumplen también la función de autocontrol (costes, calidad,…) En este sentido, a veces se ironiza sobre la trainera que perdió una regata y decidió poner dos patrones y eliminar un remero. Sin embargo, creemos que hay empresas que plantean organizaciones que solo aparentemente son más planas, en las que sustituyen un remero por un controller y su correspondiente lastre organizativo, de sistemas y procedimientos. En ambos casos hay que analizar cuánto hay de MUDA (¿qué organización produce más efecto negativo sobre el MUDA y la motivación, una que añade un patrón, con remo, o la que añade un controller, por definición sin remo?) Principio 11. Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar



El concepto es la

In order to print this document from Scribd, you'll first need to download it. Aplican los mismos "empresa extendida".

criterios de relación

de largo plazo, respeto y beneficio mutuo, mejora continua,… Cancel

Download And Print

3.3.4. SECCIÓN IV - La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (GENCHI GENBUTSU) Pensamos que los siguientes pasajes del libro ayudan a comprender cómo Toyo To yota ta ge gest stio iona na ce cerc rca a de lo loss pr proc oces esos os y de la lass pe pers rson onas as (g (ges estitión ón de dell conocimiento), situando los datos, y la gestión de los mismos, en un plano, también importante, de soporte. • "Los datos son, por supuesto importantes en fabricación, pero yo pongo el mayor énfasis en los hechos" Taiichi Ohno • "La gran diferencia era que los datos estaban a un paso del proceso eran simplemente "indicadores" de lo que estaba sucediendo. Lo que uno tiene que hacer es verificar los hechos en el escenario de la situación…" • "No puedes estar seguro de comprender de verdad cualquier problema de negocio a menos que vayas y lo veas por ti mismo". "No disponía de tiempo para ir a ver cada cosa por sí mismo. En su lugar se rodeó de personas en las que confiaba y, por defecto, iba a ver de segunda mano a través de ellos" • "En una iniciativa Seis Sigma,…recogemos datos y los analizamos a través de una herramienta informática… Pero, ¿comprendemos realmente el contexto de lo que sucede o la naturaleza del problema?" Princ Pr incipi ipio o 13 13.. To Tome me de deci cisi sion ones es po porr co cons nsen enso so le lent ntam amen ente te,, co cons nsid ider eran ando do concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente. La toma de decisiones debe contener los siguientes cinco elementos: 1. Averiguar lo que realmente está pasando (GENCHI GENBUTSU)



2. Averiguar las

In order to print this document from Scribd, you'll firstraíz need (5 to download causas por qué)it.

And y Print 3. Considerar una gama de Cancel solucionesDownload alternativas explicar la solución elegida

4. Crear un consenso dentro del equipo 5. Usar vehículos de comunicación eficaces para ejecutar los l os pasos anteriores Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN) El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que los problemas (MUD (M UDA) A) sa salg lgan an a la vis ista ta.. An Anal alic ice e lo loss pr prob oble lema mass (5 po porr qu qué) é),, im impl plan ante te contramedidas y estandarice. Repetir este ciclo constantemente en busca de la excelencia, hace que la organización se convierta en una organización que aprende. Toyota lleva 40 años buscando y eliminando MUDA, y aún hoy sigue haciéndolo, por eso ha conseguido resultados excelentes y lo seguirá haciendo en el futuro.

3.4Propuestas 3.4 Propuestas para mejorar la comunicación comunicación en la empresa. 3.4.1

OBJETIVO:

Mantener de forma óptima los canales estratégicos de comunicación, a fin de que qu e el em empl plea eado do es esté té en ente tera rado do de la lass ac actitivi vida dade dess qu que e la em empr pres esa a es está tá realiz rea lizand ando. o. Al ma mante ntener ner inf inform ormado ado al emp emplea leado do de los cam cambio bios, s, mej mejora orass y proyectos proye ctos de la organ organizaci ización, ón, fomentará su partic participació ipación n y evitar evitará á que se forme una resistencia ante los cambios. De igual forma, puede lograrse un aprendizaje a través de las experiencias de otros colaboradores.

3.4.2 RECOMENDACIONES 

Gerencia General debe establecer la política de información que apoyará el área de comunicación, en donde Recursos Humanos será el medio de enlace entre trabajadores y empresa


13 de junio del 2011 


Actual Act ualiza izarr con consta stante ntemen mente te la inf inform ormaci ación ón pub publica licada da en las car cartel telera erass informativas



Cancel

Download And Print

Proponer actividades de emisión de opinión: un buzón de sugerencias, un rota folio de comentarios anónimos



Emitir Emi tir un med medio io cíc cíclico lico de com comuni unicac cación ión int intern erna a (pe (perió riódic dico o o bol boletí etín n interno), en el que se informe de aspectos como cumpleañeros, nuevos ingresos, bodas, nacimientos, etc. así como actividades que la empresa esté planificando o realizando



Educar a los líderes de unidad en relación a la objetividad que debe manten man teners erse e par para a la rec recepc epción ión de los com coment entario arioss y sug sugere erenci ncias as que tendrán por parte de su personal, y que de igual forma, la actividad no sea únicamente escucharlos, sino discutir, acordar y poner en marcha las buenas ideas

CAPITULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES •

Las emp empres resas as que exp experi erimen mentan tan una glo global baliza izació ción n tan gra grande nde deb deben en comprender que deben tomar decisiones sensibles a las distintas culturas y qu que, e, a me med did ida a que los bienes y los servicios, las personas y demás transiten con libertad entre fronteras geográficas y a lo largo y ancho

de

mercados

distintos económicos,

debe de ben n an antitici cipa parr qu que e su suss operaciones

se

irán

tornando muchos más complejas y con ello el riesgo aumentara


13 de junio del 2011 •


En es esto toss titiem empo poss se ha habl bla a co cons nsta tant ntem emen ente te de de desl sloc ocal aliz izac ación ión po por r diferentes motivos, pero incidiendo principalmente en la necesidad de la Cancel

Download And Print

reducción de costes (principalmente de personal), lo que pone en peligro el futuro de nuestro tejido industrial. Sin embargo, tal vez el problema no sean sólo los costes en sí, sino la falta de capacidad de muchas de nuestras empresas para aportar valor de forma eficiente con esos costes •

La aplicación del modelo Toyota o LEAN puede que no sea la receta mágica, sin embargo, sí creemos que es un buen referente para conseguir aporta apo rtarr más va valor, lor, eli elimin minand ando o los de despi spilfa lfarro rross exi existe stente ntess en nue nuestr stras as organizaciones

•

Todos los agentes de la empresa somos responsables de este reto: "… una dirección comprometida, una formación adecuada y una cultura que haga que la mejora sostenida sea el comportamiento habitual desde el taller hasta la dirección"

•

Otro aspecto importante que me intereso bastante de esta empresa es la cultura organizacional que mant ma ntie iene ne

la

empr em pres esa, a,

debi de bido do a qu que e ma mant ntie iene ne una un a fu fuer erte te re rela laci ción ón co con n suss emp su mple lead ados os lo que genera que hasta la fecha solo

una

vez

haya

pres pr esen enta tado do un una a hu huel elga ga.. Esto se debe que para la empresa el tema de los trabajadores es vital para que la empresa salga adelante y se diferencie de las rivales no solo por los productos sino también por tener una cultura bien establecida y respetada •

Finalm Fin alment ente, e, est este e dia diagn gnóst óstico ico nos ayu ayuda da a po poder der ide identif ntifica icarr las par partes tes sustanciales para crear una ventaja competitiva y con ello una estrategia que qu e no noss pe perm rmitita a su supe pera rarr a la lass em empr pres esas as ri riva vale les. s. Ta Tamb mbié ién n qu que e es



impor imp orta tant nte e

In order to print this document from Scribd, you'll first need download que qu e to toda dato em empr pres esa ait. co cono nozc zca a cu cuál ál es

su en ento torn rno o ge gene nera ral,l,

externo, interno y de industria para poder saber más sobre la propia Cancel

Download And Print

empresa y a la vez sobre la industria y con ello poder ver cuáles son los problemas y plantear las soluciones.

CAPITULO V: ANEXOS



5.1 UNIDADES

In order to print this document from Scribd, you'll first need to download it. ORGANICAS

ORGANIGRAMA TOYOTACancel

Download And Print

5.1.1 UNIDADES DE DIRECCION Son aquellas que se ubican en la cúspide de la jerarquía institucional de donde se ejerce el poder. En el organigrama de la empresa TOYOTA observamos las siguientes unidades de dirección: GERENCIA GENERAL



5.1.2 UNIDADES

In order to print this document from Scribd, you'll first need to download it. CONSULTIVAS

Cancelen el Download And Print donde actúa la empresa. Están compuestas por expertos medio y el sector

La presencia y las opiniones de estas personas contribuyen a darle prestigio y solidez a la institución. En el organigrama de la empresa TOYOTA observamos las siguientes unidades de consultivas: COMISIONES ASESORAS

5.1.3 UNIDADES DE CONTROL Son las encargadas de verificar el desempeño eficiente y eficaz de las diversas unidades orgánicas. En el organigrama de la empresa TOYOTA observamos las siguientes unidades de control: OFICINA DE CONTROL DE GANACIAS Y PERDIDAS Y LA OFICINA DE CONTROL DE EFICIENCIA ENERGETICA

5.1.3 UNIDADES DE APOYO Son aquellas que administran los recursos humanos, materiales y financieros. Gara Ga rant ntiz izan an el no norm rmal al de desa sarr rrol ollo lo de la lass fu func ncio ione ness y la lass op oper erac acio ione ness de la lass diversas unidades orgánicas de la institución. En el organigrama de la empresa TOYOTA observamos las siguientes unidades de apoyo: GERENCIA DE RR.HH Y LOS ANALISTAS

5.1.3 UNIDADES ASESORAS Se caracterizan caracterizan por sugerir, sugerir, dar opiniones opiniones y aconsejar aconsejar a las unidades unidades de línea sobre los diferentes temas, pero no tienen potestad para ejecutar acciones administrativas.

5.1.3 UNIDADES DE LINEA



Son unidades que

In order to print this document from Scribd, you'll first need tolas download it. ejecutan operaciones propias de la

institución, aquellas

que le dan su razón de ser y hacen que funcionen de acuerdo con su misión y Cancel

Download And Print

objetivos estratégicos, en sus diferentes niveles jerárquicos. En el organigrama de la empresa TOYOTA observamos las siguientes unidades de lílíne nea: a: GE GERE RENC NCIA IA DE VE VENT NTAS AS,, DE PR PROD ODUC UCCI CION ON,, DE MA MARK RKET ETIN ING, G, FINANZAS, ETC

5.2 ANALISIS DE LA NOMENCLATURA ORGANIZACIONAL Para el sector privado tenemos la siguiente nomenclatura UNIDAD ORGANICA Presidencia Vicepresidencia Gerencia general Gerencia por área Sub gerencia de área Jefatura de división Jefatura de dpto. Jefatura de unidad

RESPONSABLE DE LA UNIDAD Presidente Vicepresidente Gerente general Gerente por área Subgerente por área Jefe de división Jefe de dpto. Jefe de unidad

Por lo cual concluimos que es sistema TOYOTA pertenece a una organización privada.

5.3 ESTRUCTURACION DEL ORGANIGRAMA POR PARTE D ELA EMPRESA El organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría. En la mayoría de las organizaciones el desarrollo de estos organigramas es realizado por el área administrativa que es encargada de manejar en conjunto con todas las demás áreas , la empresa para poder cumplir con su misión, visión y sus objetivos, debido a esto esta área necesita un bosquejo de todo el conjunto de la or orga gani niza zaci ción ón,, po porr en ende de re real aliz iza a po porr ne nece cesi sida dad d el or orga ganig nigra rama ma de la organización.


13 de junio del 2011 In order to print this document from Scribd, you'll first need to download it. Cancel

Download And Print

CAPITULO VI: BIBLIOGRAFIA http://www.slideshare.net/kumataromago/toyota-motor-company-1480128 http://www.marbletreegroup.com.ar/blog/wp-content/uploads/del-Prado-LuisLIDERAZGO-Y-VALORES.pdf http://www.portafolio.com.co/bienestar/cienciaytecnologia/ARTICULO-WEBNOTA_INTERIOR_PORTA-7297915.html. http://www.buenastareas.com/ensayos/Toyota/1509507.html http://www.buenastareas.com/ensayos/Plan-De-Negocios-Toyota/61977.html http://www.buenastareas.com/ensayos/Toyota/1509507.html

Toyota Final

Recommend Documents