PARTE 1: LA ERA DE LA INFORMACION
Caso de Estudio: RESTAURANT KIMBALL´S Liz y Michael Kimball´s soñaban con abrir su propio restaurante. Creían que podían usar su talento y experiencia para operar un negocio exitoso. Liz era una excelente cocinera y había acumulado muchas recetas familiares de entradas, platos fuertes y postres horneados. Michael tenía un título en administración de empresas y varios años de experiencia en el ramo. Creían que era el momento correcto de pensar en una nueva carrera y realizar su sueño. Michael comenzó su carrera en el departamento de recursos humanos de una compañía manufacturera local. En el transcurso de sus 20 años en esta área fue responsable del reclutamiento, la evaluación de las competencias y la orientación de los empleados. También gestionó las evaluaciones de desempeño de los empleados para los departamentos de producción. Aunque tiene algo de experiencia en contabilidad y presupuestos, ésta es específicamente en recursos humanos, no para toda una organización de negocios. Liz comenzó a trabajar como representante de servicio al cliente de una compañía de servicios financieros justo al terminar el bachillerato. Sus 15 años de experiencia en servicio al cliente le han dado cierta aptitud para gestionar personal. No tiene una educación
culinaria formal, pero si un magnífico olfato para la preparación de alimentos, la selección de ingredientes y la planeación de menús. Estas habilidades deberían servir de base para el desarrollo del menú y la preparación de alimentos que requiere un restaurante. Sin embargo, ante su falta de educación culinaria formal y de experiencia en la operación de una cocina comercial podría requerir una capacitación adicional. Los Kimball´s viven en Lakeside Heights, un suburbio de una ciudad metropolitana. Su comunidad y las ciudades adyacentes constan principalmente de hogares de ingresos medios. Muchos adultos de la comunidad cuentan con estudios universitarios y puestos profesionales en los negocios y la manufactura. La población de la ciudad y las comunidades circundantes es aproximadamente de 40,000 personas. La ciudad, a unos 20 kilómetros de Lakeside Heights, tiene una población de 110,000 habitantes. Liz y Michael creen que un restaurante que ofrezca las especialidades de Liz de platillos estadounidenses, italianos y de mariscos “estilo casero” sería una buena
opción para su localidad. Les emociona la posibilidad de brindar alimentos de calidad a un costo razonable. La familia y amigos que disfrutan de los guisos de Liz corresponderían al perfil de sus clientes. Ellos quieren ofrecer un ambiente para comer tranquilo y relajado que ofrezca platillos a precios módicos.
Investigación del ramo
Al hablar de los detalles el sueño de Liz y Michael cobró impulso. Sin embargo, ambos sabían que no podían basar su negocio en simples sueños. Necesitarían asesoría y perspectiva administrativa adicional para garantizar que su concepto de negocios sea realista. Primero consultaron las cifras. Liz y Michael, junto con sus asesores y amigos, evaluaron cual sería el capital necesario para iniciar un restaurante. Coincidieron en que los Kimball´s tenían suficientes fondos como capital inicial para la nueva empresa. Tom, un amigo de la familia y consultor de mercadotecnia, fue de la opinión de que el modelo de negocio de los Kimball´s era acorde con su localidad. Ellos tenían la mira puesta en un local de un centro comercial que estaba desocupado y que podía ser conveniente para un pequeño restaurant familiar. Se pusieron en contacto con la agente inmobiliaria local, Anne Simmons, para preguntar por el costo de la renta, la disponibilidad y el tamaño. Liz y Michael visitaron el local con Anne Simmons. Anne les dijo que el establecimiento había alojado un comedor durante tres años antes de cerrar. Especuló que ese comedor no había podido competir con las franquicias de comida rápida del área. La agente creía también que los dueños no habían tenido el plan financiero y mercadotecnia apropiado para tener éxito. Liz estudió el plano y las dimensiones del local. Este tenía un espacio para alojar a unos 50 comensales así como una cocina completa y alacenas. Disponía también de un amplio estacionamiento, además
tenía acceso a una gran avenida. La infraestructura de gas, plomería y electricidad estaba en buenas condiciones. Si firmaban el contrato de arrendamiento para ocupar el restaurante sería necesario comprar adornos y aparatos de cocina, así como todos los utensilios propios de un restaurant (sartenes, platos, cubiertos, etc.) A fin de ser eficientes y apalancar sus habilidades individuales, Liz y Michael se dividieron las diversas tareas de investigación necesarias para recopilar proyecciones y pronósticos de negocios. Michael dirigió su atención a las operaciones iniciales, ventas y plan de mercadotecnia, mientras que Liz analizó las operaciones de cocina, el inventario y la planeación del menú. Cada uno reunió pronósticos de costos iniciales y de operación en el área de su especialidad. Estos costos incluían los laborales, de materiales, alimentos, servicios públicos, renta y otros costos indispensables. Dichos pronósticos serían la base de su plan de negocios y de operaciones.
Creación del Plan de Negocios : Michael siguió trabajando con Tom en la mercadotecnia y promoción del restaurant. La primera idea de ambos fue reunir datos de ventas, clientes y platillos del dueño anterior. Para proteger su anonimato Michael le pidió a Anne que hiciera contacto con él. Ella les entregó datos semanales correspondientes a tres años de operaciones sobre el número de platillos servidos y mesas atendidas. Lamentablemente, Lamentablemente, el dueño anterior no pudo o no quiso aportar datos de
ventas. Michael introdujo en una hoja de cálculo simple de Excel los datos correspondientes a 164 semanas para poder revisarlos. Esta hoja de cálculo contenía tres tipos de datos: fecha de fin de la semana (domingo), total de cuentas y total de platillos servidos. Michael y Tom revisaron la hoja de cálculo para tratar de detectar información relevante para sus proyecciones de mercadotecnia y pronóstico. El comedor había abierto los siete días de la semana. Sin embargo, los datos que Michael recibió no estaban desglosados por día. Por lo tanto, no servían para analizar el tráfico ni las ventas diarias, sólo tendencias semanales sin información de tráfico ni de ventas de cada día. Tom asesoró a Michael en el análisis de los datos “a vuelo de pájaro.” Los
separó en tres tabulaciones de hoja de cálculo por año, donde la primera fila de datos semanales era la primera semana del año calendario. Añadió una columna para calcular el promedio de platillos por cuenta. Luego, para tener una idea de la carga de clientes del restaurant, clasificó el número tanto de platillos como de cuentas en el año. Estos valores proporcionaron una noción básica de las mejores y las peores semanas del restaurant anterior. Luego clasificó cada uno de los tres años calendarios por conteo de platillos (en orden descendente). La falta de datos diarios limitó la profundidad del análisis que podía realizarse. Tom examinó una copia impresa de los tres años de datos lado a lado. Tras revisar esta información,
señaló que los datos semanales mostraban solo una tendencia clara: algunas semanas mostraban ventas más bajas que los demás periodos. Luego de un análisis adicional, todo indicó que se trataba de periodos vacacionales (semanas de Acción de Gracias y Navidad), así como de algunas semanas de verano. Sin los datos diarios, era imposible determinar la distribución o la tendencia de las ventas al cliente. Liz completó otro recorrido al local del restaurant. La cocina estaba equipada con un amplio refrigerador en operación, ventilador, varias mesas y repisas. Elaboró tentativamente un nuevo plano de la cocina y el área de preparación d alimentos. Con base en este plano hizo una lista de estimación de costos de los electrodomésticos y utensilios que aún le hacían falta a la cocina. Además de sentar cómodamente a unas 50 personas en 15 mesas, Michael cree que puede construirse un bar con cabida para 10 clientes más. Hizo estimaciones para equipo de comedor y bar, muebles y utensilios, incluido todos los costos laborales de instalación. Tom les ayudó a crear una hoja de cálculo que contemplara varios factores para estimar las ventas semanales. Utilizaron algunos datos del dueño anterior para calcular las tendencias estacionales y semanales. Con el menú que compiló Liz, estimaron las ventas semanales del restaurant para el primer año. La hoja de cálculo entera calculó los costos variables (mano de obra, alimentos) con base en el número de platillos servidos. La lista de costos fijos (como servicios públicos, impuestos y
rentas) ayudó después a generar el flujo de efectivo mensual y estimaciones de ganancias. Con la hoja de cálculo estimaron tres escenarios: agresivo, razonable y conservador. La estimación más conservadora resultó en una pequeña pérdida para la mayoría de los meses. Se sintieron satisfechos con la gama de proyecciones que recopilaron. Tom opinó que Liz y Michael podían presentar sus pronósticos y plan de negocios para solicitar un préstamo bancario con el cual solventar los costos iniciales.
ayudar a las necesidades a corto plazo (niveles operativos) de un restaurant, lo mismo que planear iniciativas a largo plazo (estratégicas) para ampliar el negocio.
Lanzamiento del Sueño:
RESTAURANT KIMBALL´S:
El restaurant Kimball´s abrió en ese local del centro comercial. Como cualquier nuevo negocio comenzó lentamente, con ventas cercanas a las estimaciones conservadoras. Sin embargo, al desarrollarse su reputación de platillo de calidad a un precio razonable, Liz y Michael supieron que su sueño se había hecho realidad.
sistemas empresariales e
Tres años después Kimball´s operaba exitosa y rentablemente. Su comedor solía estar lleno, tanto de nuevos clientes como de los asiduos. Las noches de los fines de semana solía haber una pequeña fila en espera para entrar. Liz y Michael estaban muy satisfechos con su sueño. ¿Cuál sería el siguiente?
Retos Empresariales: En los tres capítulos siguientes usted sabrá que debe hacer Liz y Michael para empezar a aprovechar el poder de los sistemas de información con el fin de desarrollar y hacer crecer su restaurant. Ellos deberán comprender como los sistemas de Información (IS) pueden
CAPITULO 1: SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE LAS EMPRESAS
Información: El restaurant ha operado con éxito durante tres años. Aunque experimentaron retos, Liz y Michael creen haber desarrollado un grandioso establecimiento. Los pronósticos de ventas se han incrementado sostenidamente en los últimos tres años. Por fortuna, el crecimiento no fue tan rápido como para causar “dolores de desarrollo” o problemas en el negocio.
Michael descubrió que durante muchas semanas tuvieron reservaciones de entre 50 y 100% de su capacidad.
Procesamiento de órdenes de pagos Michael cree que su análisis ha sido muy exacto, pero reunir la información implicó un gran esfuerzo. Los camareros escriben las órdenes de los clientes en boletas de papel con varias copias. Una copia está destinada a la cocina para la preparación de los alimentos. El camarero calcula los totales en la copia original y se la entrega al cliente una vez
completada la orden. En ese momento el cliente paga directamente en la caja, en efectivo o con tarjeta de crédito, y la copia impresa de la boleta es guardada. Varias veces a la semana, Michael usa las boletas de papel para introducir la información de ventas y mesas en una hoja de cálculo Excel para su análisis. Debido a que está muy ocupado con otras prioridades operativas, el ingreso de datos a la hoja de cálculo y el análisis subsecuente suelen aplazarse. El restaurant procesa su nómina a través de un servicio local. Los empleados mantienen el registro de sus tarjetas de entrada y salida manualmente. Cada semana los datos en las tarjetas son validados por Michael y enviados al servicio de nómina para su procesamiento y la impresión de los cheques. Michael no está satisfecho con el registro manual de horas por parte de los empleados, pero tampoco tiene una alternativa simple rentable. Michael usa un paquete de contabilidad para pequeñas empresas para darle seguimiento a los gastos, al procesamiento de los cheques por pagar a los proveedores y al registro de depósitos del restaurant. El software es fácil de usar y proporciona el balance general y el estado de pérdidas y ganancias necesario para el negocio. También genera la información fiscal requerida por el contador para la presentación de los formatos de impuestos apropiados. Sin embargo, el programa no hace seguimiento la información al nivel necesario para analizar las operaciones del negocio y pronosticar las ventas. Gracias a su experiencia en recursos humanos, Michael sabe acerca d la necesidad de
datos e información de negocios de calidad. En su trabajo anterior el departamento de tecnologías de información ofrecía esa pericia y asistencia. Por desgracia, en el restaurant no disponía de esas capacidades. Michael sabe que no tiene mucho tiempo y que debe concentrarse más en las operaciones que en el ingreso de datos, pero también quiere recolectar y analizar la información sobre su negocio para adminístralo y planear con efectividad. Su hijo Tyler ha terminado sus estudios para obtener el título en administración de empresas con especialización en mercadotecnia y administración. Ha trabajado en el restaurant en los veranos y durante las vacaciones entre semestre como mensajero y mesero, así que está relativamente familiarizado con la empresa. También está ansioso de adquirir más experiencia para poner a prueba algunas de las habilidades que ha adquirido en la facultad de administración. Liz y Michael han decidido que es un buen momento para que Tyler se integre al negocio.
Definir los problemas Michael le ha dicho a Tyler que quiere agilizar las operaciones del comedor y de la cocina y reunir más información para su análisis sin depender del ingreso manual de datos. Tyler a entendido los retos porque algunos de los problemas en esas áreas están directamente relacionados con asuntos que él enfrentó cuando era mesero en el restaurant. Estos asuntos pueden dividirse en dos áreas: cabalidad y
precisión en la información de las cuentas de los comensales y pago de cuentas.
Debido a que las órdenes de los comensales se escriben a mano, a veces no son del todo legible. Además, especialmente en el caso de los meseros nuevos, parte de la información necesaria para completar un platillo es inexacta o incompleta (preferencias de grado de cocimiento, aderezos, preparación especial). Este aspecto ocupa tiempo del mesero y del personal de cocina y reduce la satisfacción del cliente. El pago de las cuentas es otro problema. A menudo, no está claro para los clientes si deben pagarle al mesero o al cajero. Michael desea controlar el efectivo y el procesamiento de tarjetas de crédito en una ubicación central, pero está dispuesto a reconsiderar esa política. Tyler habló con los meseros y el personal de cocina para tener una perspectiva sobre las cuentas de los clientes y los problemas de pago. Al personal le agradó que se pidiera su opinión. Tyler confirmó que la precisión de las órdenes y el pago eran problemáticos, pero descubrió dificultades adicionales. Como en muchos otros restaurantes, en Kimball´s los meseros son responsables de las cuentas no pagadas por los clientes. Sin embargo, es imposible que un mesero sepa si un cliente paga en la caja o se va sin pagar. Los meseros prefieren que los clientes liquiden su cuenta directamente con ellos para así saber si el cliente paga o no. Los meseros también comentaron que aun si escriben la orden completa y de manera legible, a veces los platillos no se
preparan de forma adecuada. El personal de cocina señaló que los cambios en las órdenes de los comensales suele ser “precipitados” y
entorpecen la elaboración de otros platillos en proceso. En muchas ocasiones, los meseros piden cambios después de que la orden ya está lista para servirse. El personal de cocina comentó que se necesita un nuevo proceso para comunicar los cambios en las órdenes antes de que los platillos estén preparados. Lamentablemente, era imposible saber con base en las cuentas presentes que órdenes requerían cambios. Por lo tanto, no hubo datos para evaluar objetivamente la magnitud del problema.
Recolección de datos para resolver problemas y tomar decisiones Tyler dirigió entonces su atención al análisis de datos. Pidió a sus padres responder dos preguntas: 1) ¿Qué conocimientos adquieren de la información con la que cuentan actualmente? Y 2) ¿Qué respuestas les gustaría obtener para operar el negocio más eficiente y rentablemente? Ellos contestaron que saben cuántas mesas se ocupan al día, así como los montos totales de las cuentas. En las cuentas se separan los totales de alimentos y bebidas para efectos fiscales, pero los totales diarios de esas categorías no ofrecen detalles sobre las órdenes de los clientes de manera individual. A Michael le gustaría saber más detalles como ¿Qué platillos se ordenan? ¿Se piden entradas? ¿Cuántos clientes hay en la mesa (adultos y niños)? ¿Los clientes aprovechas las promociones especiales?
Liz desea saber cuántos alimentos debe pedir con base en las ventas anteriores. Tyler dice que estas preguntas son un buen comienzo. Clasificó las preguntas en dos áreas: de mercadotecnia/promoción y operativa. Sabe que se necesita información de mercadotecnia adicional para planear el menú, las promociones y obtener la satisfacción del cliente. Se pregunta cuántas personas son clientes asiduos y cuántas son nuevos clientes. ¿Cómo se enteraron del restaurant? Para efectos operativos, ¿qué monitorean las operaciones cuando hay algún problema?
REVISION DEL CASO KIMBALL´S Ahora que el Capítulo 1 le ha ayudado a comprender cómo las empresas emplean los datos, la información y los sistemas de información, revisemos el caso del restaurant Kimball´s. Michael dedica tiempo significativo a introducir los datos de venta del restaurant. No tiene tiempo para administrar el negocio en su horario de operación ni para mantener los registros financieros. Es responsable del pago de renta, la declaración de impuestos sobre las ventas y el pago a proveedores por gastos operativos y por materiales. Necesita un mejor sistema para mantener las cuentas de los clientes y la información de los platillos para poder hacer pronósticos.
¿Usted qué haría? 1. ¿Qué le sugeriría a Tyler para mejorar la eficiencia operativa del restaurant? Examine las entradas, el procesamiento y las salidas del
negocio. Formule recomendaciones para agilizar las transacciones de la empresa. ¿Qué tipo de informe necesitan Liz y Michael? ¿Cómo transformaría usted el trabajo de oficina para que responda mejor a sus necesidades? 2. Con base en la respuesta de Tyler, sus padres hicieron algunas preguntas. Michael sabe que algunos platillos se venden mejor que otros, pero solo puede suponer cuáles ¿Qué datos de ventas y operativos necesitan para maximizar los ingresos y las ganancias minimizando al mismo tiempo los costos? ¿Qué datos les ayudarán a tomar decisiones sobre cómo operar y administrar la empresa? ¿Qué sistema o sistemas de tecnología de información les recomendaría usted para recopilar y comunicar la información necesaria?
Nuevas perspectivas 1. La industria de restaurantes no es estática; constantemente surgen nuevos competidores y retos. Considere los desafíos siguientes: Tendencias económicas . Cuando ocurren crisis económicas y el ingreso disponible decrece, los consumidores tienden a comer menos fuera de casa. Los establecimientos de comida deben ser creativos para contrarrestrar las posibles pérdidas de ingresos por ventas. Eficiencia Operativa. Como cualquier empresa, Kimball´s tiene costos fijos y variables. Los costos fijos pueden presupuestarse y planearse. En cambio, si no se administran apropiadamente los costos variables, las ganancias y el
flujo de efectivo pueden reducirse en forma más bien rápida.
Datos de mercadotecnia y promocionales. Los antiguos
dueños no reunieron ni reportaron datos de sus operaciones para analizar tendencias de mercadotecnia. ¿Qué puede hacerse entonces? 2. Explique de qué manera la tecnología y los sistemas de información pueden ayudar a Kimball´s a ejecutar la recopilación de estos datos.
CAPITULO 2: USOS ESTRATEGICOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION
RESTAURANT KIMBALL´S: utilización estratégica de la Información: La empresa Kimball´s ha crecido sostenidamente en sus tres primeros años. Con todo su empeñoso trabajo y largas horas, Liz y Michael están muy contentos de ver su comedor lleno de clientes muchas noches. El bar desarrolló una firme clientela local gracias a los eventos deportivos entre semana y a las reuniones “después del trabajo.” Varias noches a la semana sólo
había lugar de pie en el área del bar. La implementación de un sistema de punto de venta (POS) ayudó en las operaciones del comedor y la cocina y brindó varios beneficios sobre el anticuado procesamiento de las copias impresas de los clientes. El nuevo sistema
rastreaba y almacenaba información de cada ´platillo y la cuenta de cada cliente. Este detalle adicional proporcionaba datos para su análisis sin la necesidad de introducirlos como el método de cuentas impresas. Las ventas del restaurant siguieron creciendo. Mientras tanto Mike y Liz se preguntaban si debían considerar la expansión el análisis de Michael sobre cuentas y ventas indicaba que la capacidad de su local actual era un problema. Sin embargo ellos no querían expandirse por el sólo gusto de hacerlo.
Una oportunidad Liz y Michael fueron abordados por Shaun Reilly cuya familia era dueña de un lugar para acampar junto a un lago a unos ocho kilómetros del restaurant. El campamento había cerrado al retirarse los padres de Shau. Dado el cambio de los hábitos de consumo y el estilo de vida. Shaun no creía que ese sitio pudiera seguir teniendo éxito como campamento. Por lo tanto quería venderlo o rentarlo para otro uso. La pintoresca vista del lago Zephyr desde el campamento era una ubicación excelente para un restaurant. El edificio principal había alojado a un restaurante mediano para el campamento. Varias zonas podían remodelarse fácilmente para ampliar la actual área del comedor. Además el edificio incluía un espacioso patio cubierto que se usaba como área de descanso para los campistas. El patio podría usarse ahora como comedor adicional con vista al lago durante los meses cálidos. Interesados en la propuesta de Shaun Liz y Michael visitaron el
campamento. Aunque el edificio tenía más de 30 años de antigüedad la familia de Shaun había mantenido meticulosamente la propiedad. El área de la cocina era lo suficientemente amplia para preparar y almacenar alimentos. Las tres habitaciones adicionales del edificio podían rediseñarse fácilmente para servir como dos comedores y un lounge/bar. Uno d los comedores también podría utilizarse como pequeño salón de eventos para reuniones de negocio o familiares. Las vistas del lago ofrecían una atmósfera maravillosa para una experiencia gastronómica excepcional. Michael estimó que el área del comedor aumentaría el cupo a 110 asientos y el área del lounge a 25. Liz pensó: “¿Podría sostener este lugar un restaurant de éxito?” ¿Sería perj udicial
para un restaurant exitoso buscar un establecimiento más grande? Expresaron cierta preocupación acerca de si esa era una oportunidad de negocios viable. ¿Se inclinarían mejor hacia un enfoque seguro libre de riesgos? ¿Debían conservar su actual local y su modelo de negocios?
Mirar antes de cocinar Liz y Michael hablaron con Tyler, su hijo, sobre esta oportunidad. Todos estaban de acuerdo con que era mejor revisar el plan de negocios original. Dado que la experiencia de Tom en mercadotecnia había sido tan valiosa en los primeros planes de la empresa lo contrataron para poner al día el plan, en términos de la nueva ubicación propuesta. Michael aportó los datos del menú en detalle y un resumen de las ventas diarias que habían recolectado desde que se instaló
el sistema POS de Kimball´s. A primera vista resultó claro para Tom que el restaurant funcionaba bien. Con el nuevo sistema POS, Michael capturaba más datos que los que había reunido el dueño anterior con el sistema manual de procesamiento de las cuentas de los clientes. Tom analizó el tiempo que los clientes permanecían en mesa, es decir, la rotación de mesas. Cuanto mayor era el valor de esa medida, más eficiente era también el uso de las mesas, lo cual significaba que los clientes permanecían menos tiempo en ellas. Michael nunca había rastreado estos datos, ni había comprendido la gama de información que brindaba el nuevo sistema. Tom trabajó con los datos para desarrollar varios factores que pudieran servirle para pronosticar ventas y gastos del posible nuevo local. Extrajo el promedio del monto total de las cuentas, tiempo de estancia y número de personas por mesa. Analizó estos datos por día de la semana, por los periodos específicos (vacaciones, etc.) y por meses. Estos diversos resúmenes de datos ofrecieron una visión amplia de los factores necesarios para compilar un pronóstico de ventas más preciso. Michael nunca había revisado los datos del sistema POS usando este método. Estaba un poco sorprendido de lo que los datos podía reportar. Michael y Liz sostuvieron entonces una reunión con Terri Jordan, la contadora del restaurant. Ella preparó todos los estados financieros, declaraciones fiscales estatales sobre las ventas y declaraciones fiscales de ingresos del restaurant. En los últimos
dos años, informó Terri, el restaurant había marchado bien, pero sus gastos totales habían aumentado. Los estados financieros indicaban que el costo de los bienes vendidos y los gastos laborales habían aumentado desproporcionadamente en comparación con las ventas totales. Aunque las ventas se incrementaron, el margen de utilidad neta decreció ligeramente cada mes. Liz pidió a Terri que les dijera qué estaban haciendo mal y cómo podían remediarlo. Terri vio dos posibles factores en la reducción de las ganancias: exceso de inventario y costos laborales. Había analizado los datos financieros, operaciones y facturas del restaurant. El sistema de información no mantenía datos de costos de inventario directos por concepto de platillos. Terri lamentó no poder comparar directamente las ventas de platillos con el inventario a fin de calcular el monto del desperdicio (de existir). Sin embargo, usando datos condensados, pensaba que tal vez Liz estaba comprando más alimentos de los necesarios con base en los pronósticos de venta. Sin la posibilidad de pronosticar compras de alimentos con base en pasadas ventas de platillos, era difícil mantener un inventario preciso y reducir costos por desperdicio. Terri analizó también los costos laborales de los meseros y del personal de cocina. Revisó y comparó los horarios laborales del personal. La comparación indicó claramente que las horas programadas no coincidían con el número previsto de comensales. Terri noto que los horarios del personal no cambiaban de un día a otro, aunque las ventas de algunos días eran
sistemáticamente bajas. Esto podía explicar el aumento en los costos laborales. Liz y Michael examinaron la información de Tom y Terri. Ambos asesores habían explicado que el incremento en ventas y clientes probablemente distraía a los dueños de la gestión de la empresa desde una perspectiva estratégica. Los dueños admitieron que al volverse popular el negocio, pensaron que no era necesario administrar costos y operaciones en forma estricta. Tom dijo que ese era su error común que muchos dueños de pequeñas empresas cometen, y Terri había comentado que el restaurant seguía manteniendo ventas altas y estables, así como popularidad entre los clientes. Por lo tanto, solo debían concentrarse en unas cuantas cosas para aumentar la rentabilidad. La solución fácil era elevar los precios, pero ni Michael ni Liz querían hacer eso. Michael decidió que su primera tarea era implementar algunas estrategias para reforzar su actual empresa antes de expandirse.
Avance Liz, Michael y Tyler volvieron a reunirse con Shaun. A Liz y Michael les encantaba el lugar y estaban entusiasmados antes sus posibilidades, pero después de hablar con Tom y Terri se dieron cuenta que no estaban preparados para la expansión. Tyler coincidió en que el negocio iba bien, pero debían dirigir su atención a crear estrategias de operaciones y tecnologías de información. Para reforzar su empresa en el local actual. Dijo que esta concentración podía dar
los resultados indispensables para apalancar una nueva ubicación. Expandir el restaurant con un “o jo crítico” en una operación eficiente
crearía una transición perfecta al nuevo local cuando llegara el momento. ¡Nacía así un sólido plan de acción!
REVISION DEL CASO KIMBALL´S La perspectiva de Tyler fue crucial para ayudar a sus padres a tomar conciencia de los retos estratégicos y operativos de su empresa. Él sabe que si pudiera diseñar e implementar cambios eficientes en las operaciones y en parte de la tecnología de la información, el negocio sería aún más exitoso. Además, estos cambios darían una sólida base a la empresa para analizar objetivamente la decisión de expansión.
¿Usted qué haría? 1. Kimball´s tiene varios retos que resolver en sus operaciones para mejorar sus actividades presentes y prepararse para una sólida expansión. ¿Qué cambios ha implementado para impactar positivamente sus actividades? ¿Podría especificar las iniciativas estratégicas que puede implementar Kimball´s? ¿Qué podría recomendar Tyler para hacer avanzar el negocio? No olvide considerar los siguientes modos de obtener una ventaja estratégica: Reducir costos Aplicar restricciones a los nuevos participantes Establecer elevados costos de cambio
Crear nuevos productos y servicios Diferenciar los productos o los servicios Mejorar los productos o los servicios Establecer alianzas Aplicar restricciones a los proveedores o compradores. 2. Revise los consejos de los asesores profesionales, Tom y Terri. ¿Cree que tienen algún mérito? ¿Qué recomendaría para avanzar en la solución de lo que ellos consideran que son los problemas? ¿Qué tipo de tecnología de información podría implementarse?
Nuevas perspectivas 1. Considerando el sistema POS ¿Qué información necesitan los dueños para administrar y dirigir el restaurant? ¿Qué datos puden ayudar a Liz y Michael a monitorear sus operaciones para garantizar resultados positivos o emprender acciones correctivas? 2. Michael y Liz operaban la empresa sin usar los datos de sus operaciones. La supervisión y la gestión de sus operaciones asociadas con el inventario y los empleados parecen haberse omitido. ¿Cómo afectan estas categorías de gastos la rentabilidad del restaurant? ¿De qué manera un sistema de información puede ayudar a gestionar esas áreas funcionales?
CAPITULO 3: FUNCIONES EMPRESARIALES Y CADENAS DE SUMINISTRO
RESTAURANT KIMBALL´S: el nuevo local Liz y Michael revisaron cuidadosamente los pronósticos de mercadotecnia, financieros y operativos para expandir su negocio al nuevo local, junto a un lago, y cerrar el local actual. Sentían que sus pronósticos eran razonables. En enero aceptaron las condiciones de arrendamiento de Shaun para mudar el restaurant a lo que había sido un lugar para acampar. Planearon tardarse varios meses en terminar el diseño y las renovaciones, y preparar la apertura de “Kimball´s junto al Lago” para fines de
mayo. Tyler había convencido a sus padres de seguir el consejo de sus asesores y centrarse en operar más rentablemente su negocio antes de mudarse. Esta atención también los beneficiaría en su expansión, porque necesitarían gestión adicional para generar eficiencia en las operaciones y crear una estrategia más efectiva para el restaurant. El mayor número de clientes en el nuevo local también requeriría más empleados, compras de alimentos y coordinación con proveedores. Si las operaciones de base no se administraban y controlaban apropiadamente, la expansión crearía más problemas de los que resolvería. Si ellos no podían operar con más eficiencia en el nuevo local, sus
ganancias se evaporarían, aun con la clientela adicional. En ese momento las actividades de mercadotecnia de Kimball´s se limitaban a pequeños anuncios en un periódico de la zona. Aunque ellos tenían una sólida clientela en el local vigente, era importante extender su alcance al área metropolitana más cercana, a unos 20 kilómetros de distancia. Tyler esperaba ocupar los cuatro meses antes de la inauguración del nuevo local para desarrollar nueva mercadotecnia y promociones para reforzar su base de clientes.
Planeación de la Transición: operaciones y mercadotecnia Liz, Michael y Tyler se reunieron para hablar del plan de transición. Tyler tenía varias ideas sobre los cambios operativos que se debían implementar. La compañía que le había vendido a Kimball´s el software POS usado por los servidores tenía software adicional disponible, aunque debía hacerse investigación complementaria. Él pensó: “Si se dispusiera de softwar e confiable, ¿cuál sería el momento adecuado para instalar y usar el nuevo sistema?”.
Ante la decisión de expandirse él se preguntó si podría instalarse un software adicional que ayudara al negocio antes de la mudanza. Con este enfoque los empleados y la gerencia podrían usar el sistema en el local actual y adquirir experiencia. Liz preguntó: “Si
instaláramos el software ahora, ¿no sería el doble de trabajo reinstalarlo en el nuevo local?”. Tyler respondió que el
hardware y el software en vigor tendrían que apagarse, empacarse, transportarse e instalarse en el nuevo establecimiento
de todas maneras. La adquisición de nuevo software “pasaría” al nuevo local
sin gastos adicionales. Michael y Liz pensaron en las opciones que Tyler les presentó. Liz recordó el proceso de planeación de su local actual y cómo, al inicio de la empresa, habían surgido problemas aun con una planeación cuidadosa. La experiencia le decía que el nuevo local podían aparecer problemas similares. Michael dijo: “Tal vez no sea mala la idea
instalar el nuevo software ahora. Durante uno o dos meses podemos capacitar al personal en una operación que les sea familiar”. Liz creía que para
el nuevo local sería necesario más hardware con base en el área más grande de comedor y cocina. Todos acordaron que si en su local actual se podía instalar un sistema adecuado que contribuyera a las operaciones básicas, debía ser adquirido e implementado. Michael y Tyler dirigieron entonces su atención a la mercadotecnia. Acordaron que necesitaban ampliar su clientela para incluir a personas del área metropolitana cercana. También querían mantener e incrementar su clientela del rumbo y seguir recibiendo comensales “después del trabajo” de las
empresas cercanas. Los asientos adicionales del nuevo local podrían promoverse también para desayunos, comidas o cenas de negocios, Michael, Liz y Tyler coincidieron en que era importante para ellos conservar la sensación “local” de Kimball´s al tiempo
que promovía la nueva sede entre una clientela más amplia.
REVISION DEL CASO KIMBALL´S
Michael comprende que la expansión de la empresa depende de dos cuestiones: 1) obtener eficiencia en las operaciones básicas y 2) definir estrategias de mercadotecnia
y
promocional
para
conseguir clientes adicionales . Ayude a
Michael y Liz a evaluar sus sistemas en vigor y planear en función de esas cuestiones.
¿Usted qué haría? 1. Usando las clasificaciones de este capítulo identifique las funciones de negocios de Kimball´s. ¿Qué funciones de negocios ayudarían a Kimball´s a obtener eficiencias en sus operaciones básicas? Enliste esas funciones y sus beneficios para la empresa. 2. ¿Qué aplicaciones de software deberían examinar Tyler? ¿Qué preguntas podría formularle a su actual proveedor de software? ¿Qué tipos de medida y razones podrían usarse para ayudar a monitorear las operaciones de negocios? 3. ¿Cómo desarrollaría usted un plan de mercadotecnia dirigida para incrementar la clientela del restaurant? ¿Qué tipos de datos de mercadotecnia necesitaría para esta labor? ¿Podrían usarse las redes sociales como componente del plan de mercadotecnia dirigida? ¿Qué sistemas de información podrían utilizarse para contribuir a este proyecto de mercadotecnia y promoción? ¿Qué datos tendrían que recopilarse para rastrear y monitorear estos proyectos?
Nuevas perspectivas 1. ¿Debería iniciativas
Kimball´s para
desarrollar obtener
retroalimentación directamente de sus clientes? ¿Las redes sociales podrían proporcionar esa retroalimentación? 2. ¿Qué sistemas de tecnologías de información ayudarían a Kimball´s a reunir y almacenar los importantes elementos de datos para mercadotecnia?
PARTE 2: TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
CAPITULO 4: HARDWARE EMPRESARIAL
RESTAURANT KIMBALL´S: hardware para el apetito Tyler y Michael trabajaron en el plan de mercadotecnia para el nuevo local. Consideraron que el plan tendría éxito en la expansión de su alcance de mercadotecnia para conseguir nuevos clientes para el local de Kimball´s junto al lago. Era momento entonces de dirigir su atención a mejorar el aspecto operativo de su empresa. Lo primero en su lista era determinar qué software para restaurantes respondería mejor a las necesidades del nuevo local, y si su hardware actual de computación podría manejarlo.
Consideraciones técnicas
Tyler y sus padres coincidieron en que actualizar su sistema de información les permitiría crear una operación más eficiente en el restaurant actual, y sentar una sólida base para el lanzamiento del nuevo local. También les entusiasmaba tener acceso a datos y capacidades de informes adicionales para evaluar y planear con más eficiencia y eficacia. Lo que no sabían era qué hardware y que software necesitaban para alcanzar esas metas. Tyler se puso en contacto con Clark Howard, de PosiDining Systems (PDS), la compañía de software que había instalado su sistema POS en funciones. Años antes ellos habían elegido una versión básica de PDS como opción de bajo costo para optimizar sus operaciones. Tras la instalación del sistema de PDS, algunos problemas se redujeron. Sin embargo, a Tyler le preocupa que la versión del sistema en uso no sea suficiente para el nuevo local. Le preocupaba que los meseros introdujeran manualmente órdenes en el sistema con base en las notas tomadas en la mesa. Podía haber errores en la toma o la introducción de dichas órdenes. Tyler explicó el volumen estimado que se preveía en el nuevo restaurant y algunas consideraciones administrativas que se anticipaban en el nuevo local. Clark y Tyler examinaron el número de estaciones de trabajo necesarias para el personal de mesa y cocina, lo mismo que el diagrama de asientos de las áreas de comedor y bar. Clark le dijo que la versión más robusta del producto PDS podría operar con efectividad el nuevo
local, proporcionar más datos a la gerencia y evitar algunos de los problemas que experimentaban con el sistema POS. Aunque Tyler quería un sistema de información que ayudara a su familia a operar y administrar el restaurant de manera efectiva, le preocupaba el costo y la curva de aprendizaje asociada con un nuevo sistema tanto para el personal como para gerencia. Clark entendió sus inquietudes. Tyler preguntó si sería posible instalar el sistema actualizado en el local actual durante 2-3 meses mientras preparaban el nuevo local junto al lago. Aunque podía haber un costo adicional en la instalación y reinstalación del hardware y del software, ellos podrían capacitar a su personal para que la transición fuera menos estresante. Clark dijo que elaboraría una propuesta para ese enfoque gradual, que detallara los costos asociados para el restaurant.
REVISION DEL CASO KIMBALL´S Mientras Liz y Michael se concentran en los proyectos de mercadotecnia, renovación y gran inauguración del nuevo local, se les dificulta ocuparse de las tecnologías de la información. Tendrán que confiar en los conocimientos que Tyler adquirió en sus cursos universitarios y en la propia empresa. Tyler necesita orientación para comprender lo que implica tomar una decisión informada.
¿Usted qué haría?
1. Tyler desea promover el nuevo local con el entorno orientado al servicio, ofreciendo a los clientes un servicio oportuno y de calidad. Cree que el uso de tecnología no solo crearía ese entorno, sino que además presentaría a los clientes una empresa bien dirigida, usuaria de tecnología. ¿Qué opciones cumplirían esta gestión de marca para el restaurant? ¿Deberían usarse dispositivos de bolsillo para procesar órdenes de los clientes en las mesas? ¿Sería este un método eficiente para la introducción de pedidos? ¿Qué tipos de dispositivos podrían usarse? 2. El uso del nuevo sistema requerirá algún tipo de respaldo de los datos de producción. ¿Qué aconsejaría usted a Tyler para esta importante función? 3. Considere la operación total del restaurant. Identifique y explique los diversos dispositivos de hardware que Tyler debería esperar instalar.
Nuevas perspectivas 1. ¿Sería adecuado que Kimball´s se apoyara únicamente en los dispositivos de bolsillo para registrar las órdenes de los clientes? Analice y exponga esta cuestión 2. Repase el análisis de mercadotecnia, promoción y redes sociales del capítulo anterior. ¿Qué tipo de hardware debería recomendar Tyler en apoyo a esas iniciativas?
CAPITULO 5: SOFTWARE EMPRESARIAL
RESTAURANT KIMBALL´S: software añadido a la cuenta Michael sabía que las operaciones de atención a los comensales, también llamadas “Front-of-the-house” (FOH, por sus siglas en inglés) eran importantes para el servicio al cliente y el eficiente funcionamiento del restaurant. Sin embargo, también sabía que este no podría sobrevivir con únicamente la eficiencia de sus FOH. Recordó el énfasis de su contador acerca de la necesidad de prestar más atención a la compra de alimentos. Las ganancias de un restaurant dependen significativamente de los pedidos y los pronósticos, reduciendo el desperdicio al no ordenar más productos de los necesarios. Michael ha aprendido que existe un sutil equilibrio entre ordenar demasiados productos y quedarse sin comida. Se preguntó si también podía administrar mejor a sus proveedores con datos más exactos sobre las necesidades del restaurant. ¿Podría reducir la cantidad de entregas de un proveedor para pedir un mayor descuento? ¿Podría negociar mejores precios reuniendo los pedidos de proveedores específicos?
Contabilidad para el éxito Al reflexionar en estas interrogantes, se preguntó cómo podía recopilar y acceder a mejores datos. El nuevo sistema POS registraba las ventas de cada selección y tipo de menú, desde
entradas, platos fuertes y postres hasta órdenes adicionales. Seguramente la información gerencial del nuevo sistema podía ayudarle a proyectar el número de clientes en cualquier noche dada las ventas de elemento particulares del menú. ¿Cómo podía usar esa información? ¿Necesitaría información de Liz y las operaciones de la cocina? Decidió tocar el tema con Tyler y su esposa. Michael le pidió a Liz dar detalles de su proceso de pedidos. Ella dijo que hacía un pedido estándar a los proveedores de los principales componentes de los elementos del menú. Luego usaba las cantidades de esos pedidos como base para el siguiente pedido. “A veces puedo pedir más o menos, con base en lo que veo en las áreas de almacenamiento de alimentos, congeladores y refrigeradores”, dijo. También dijo ser
meticulosa en el registro de las fechas de entrega de los alimentos perecederos, para no usar productos en descomposición. Tyler preguntó entonces: “¿Cómo
sabemos qué se desperdicia, o cuándo nos quedamos sin un producto?”.
Michael les explicó que desea confirmar que están pidiendo de manera eficiente con base en pronósticos precisos, más que por mera conjetura. Los costos de los alimentos son un porcentaje significativo de los costos totales de operación. No quería incomodar, pero suponía que Liz no preguntaba ni negociaba precios con los proveedores. Le pidió a Tyler que hiciera un inventario de los alimentos para una semana a fin de conocer mejor la situación. Tyler se preguntó si podría diseñar una hoja de cálculo simple para desarrollar una lista
de pedidos a los diversos proveedores a fin de simplificar el proceso. Mientras Michael consideraba basar sus compras de alimentos en un pronóstico, también se preguntó si la programación de su personal de servicio, cocina y transporte podía hacerse de la misma manera. Igualmente, en la actualidad utilizaban un servicio de nómina para pagarle a los empleados y generar todos los informes regulatorios necesarios; tal vez había una mejor manera de administrar los costos laborales para aumentar la eficiencia y reducir costos.
Puesta en operación del software El diseño y la impresión de la mayoría de los menús y los promocionales del restaurant los realizaban a través de un diseñador gráfico y una imprenta local. Este servicio agregó costos a la operación e incrementó el tiempo de ejecución de los materiales. Tyler se preguntó si podrían comprar software para su nuevo sistema de cómputo, que les permitiera crear e imprimir parte de los materiales promocionales, de mercadotecnia y del menú en su propia impresora láser a color. Para la gran inauguración necesitarán imprimir material gráfico adicional para las funciones de mercadotecnia, promoción, menús y otras cuestiones administrativas. Como parte importante del proceso promocional, el traslado al nuevo local podría ser una oportunidad perfecta para mejorar el sitio web. Actualmente, este consiste en unas cuantas páginas simples que contienen algunas fotografías del restaurant, su ubicación y las instrucciones para llegar, y un
menú de muestra; el portal no ha cambiado en los dos últimos años. Ellos quisieran darle un nuevo aspecto y una nueva presentación acorde con el nuevo local, y agregar contenido dinámico para promociones especiales y actualizaciones para crear más interacción con los clientes. Tyler sabe un poco sobre creación de sitios web gracias a sus cursos universitarios, pero carece de la habilidad gráfica o de diseño web. Se pregunta si existen herramientas de software que puedan ayudarle a “darle un levantón” a su
página en internet a ifn de prepararse para el nuevo local y atraer clientes nuevos.
REVISION DEL CASO KIMBALL´S Liz, Michael y Tyler han estado ocupados con las renovaciones y con el traslado al nuevo local. En la actualidad, sus sistemas de cómputo se usan para interactuar con el sistema POS del restaurant en beneficio de las funciones de generación de información gerencial y administración del sistema. Con su nuevo sistema de computación Tyler cree que pueden hacer más, en especial en el área de las operaciones. Sabe que las operaciones del restaurant deben centrarse en algo más que simplemente el sistema que toma las órdenes a los clientes, las envía a la cocina e imprime las cuentas a los comensales. El sistema POS almacena sin duda datos importantes que podrían ser usados en otras funciones para operar la empresa.
¿Usted qué haría? 1. ¿Qué tipo de software necesita Kimball´s para facilitar sus
operaciones? ¿Qué software de aplicaciones cree usted que complementaría el sistema POS? 2. Investigue varios sistemas POS de restaurantes. ¿Puede Kimball´s usar algún paquete de software de productividad o integrar este software a la administración del restaurant? 3. Tyler ha oído hablar mucho de las diferencias entre los softwares de arte e imágenes para Windows y para Mac. Ahora que se dispone para el restaurant de dos nuevas PCs con Windows, ¿usted consideraría la necesidad de componentes de hardware o software adicionales para trabajar en las necesidades gráficas de Kimball´s?
Nuevas perspectivas 1. Liz es muy cautelosa en usar información del pasado para hacer pedidos de alimentos a sus proveedores. Nunca ha hecho eso, y el restaurant parece marchar bien. Discuta sus motivos para creer que existe un mejor enfoque de esta actividad. 2. ¿Qué le aconsejaría a Tyler para el desarrollo del sitio web inicial para el nuevo local? ¿Qué sugeriría para la mercadotecnia y la promoción de la nueva sede (con base en los capítulos previos)? 3. ¿Podría usarse el diseño del sitio web inicial para ayudar al restaurant, o cree que tendría que pasar a una solución de mayor alcance para lograr efectividad?
CAPITULO 6:
REDES EMPRESARIALES Y TELECOMUNICACIONES
RESTAURANT KIMBALL´S: una nueva mirada al servicio del cliente y la tecnología Tyler sabía que la inauguración del nuevo local se acercaba rápidamente. Las renovaciones marchaban bien y se esperaba que terminaran a tiempo. La actualización del sistema de cómputo fue instalada en el local existente y funcionó sin contratiempos. Los meseros introducían órdenes usando el monitor de pantalla táctil, instalado en una estación de trabajo en el restaurant. Michael y Tyler observaban a los meseros que utilizaban el nuevo sistema. Al parecer, estos aceptaron fácilmente la nueva tecnología y la usaban para introducir las órdenes de los clientes. Tyler les pidió retroalimentación. Ellos hicieron comentarios positivos sobre lo fácil era usar el sistema. Todavía tenían que tomar apuntes en las mesas, aunque algunos trataban de memorizar las órdenes y luego introducirlas en el sistema. Pensaban que los clientes estaban impresionados con la calidad del servicio sin que sus pedidos tuvieran que anotarse en una libreta. Uno de los meseros, Rick, dijo que cuando llevaban los platillos al cliente correcto, sin necesidad de preguntar, exhibía un servicio superior y ahorraba tiempo en la distribución de los platos. Al principio, Rick no creyó que el nuevo sistema funcionara bien, pero ahora veía sus beneficios.
También Liz veía los beneficios. Notó que, al parecer, los meseros no devolvían muchos platos por algún error al servirlos. Esto redujo la repetición de órdenes “de emergencia” que generaba
caos en la cocina. Los cocineros se mostraron complacidos de poder preparar un platillo una sola vez y eliminar el esfuerzo adicional de volver a prepararlo. Liz notó, asimismo, que no veía cambios de órdenes con el nuevo sistema. Se preguntó por qué. No era posible que, de pronto, los clientes hubieran dejado de cambiar de opinión sobre sus órdenes. Interrogó sobre esto a uno de los meseros. Harriet, la mesera más experimentada, dijo que los clientes solían cambiar detalles de su platillo. Sin embargo, sabía por experiencia que esos cambios casi siempre ocurrían muy poco después que el mesero generaba la orden. Ella creía que el cambio era introducido en el sistema, y que tal vez por eso el personal de cocina no lo notaba. Antes, ella tenía que entrar a la cocina y cambiar la comanda del cliente. Clark, de PosiDining, buscó a Tyler para informarle de un nuevo ofrecimiento. Ellos acababan de finalizar el desarrollo de una aplicación de software que permite a los meseros introducir órdenes en tablets. Tyler pensó que usar tablets sería complicado, pero se preguntó cuánto costaría. Ya habían comprado una estación de trabajo con pantalla táctil que usaban en el local actual y que se instalaría en el nuevo. Clark dijo: “Necesitarán estaciones
de trabajo adicionales por dos razones. Primero, porque el nuevo local es más grande, así que se tendrán demasiados
meseros tratando de introducir órdenes en un computador. Segundo, deberían tener al menos una unidad adicional en caso de una falla del hardware”. Tyler pensó que eso era razonable. Clark explicó que el costo del hardware de la tablet era menor que el de la unidad de hardware con pantalla táctil. Sugirió que quizá Tyler debería usar una combinación de tablets y las unidades de entrada tradicionales. Este sistema requería un router simple con capacidad de acceso alámbrico e inalámbrico conectado al servidor actual. El software de PosiDining funcionaría por igual con tablets Android y Apple.
Disposición de la infraestructura tecnológica El nuevo local había sido construido hacía más de 50 años, cuando las únicas redes conocidas eran las de TV. La estructura del edificio no era apta para instalar cableados de red, pero Tyler trató de determinar dónde necesitarían conexión en red y cableado. En el antiguo local sus padres no habían invertido en una conexión a internet para el restaurant, sino que usaron una pequeña unidad POS conectada a una línea telefónica para procesar las transacciones de crédito. Tyler sabía que su nuevo modelo de negocios requeriría más conexiones generales a internet. En el diseño de renovación, Tyler incorporó a hurtadillas especificaciones adicionales de conexión a la red justo antes de que los contratistas empezaran a trabajar. A través de los planos pudo identificar lugares específicos que necesitaban conectividad de redes. Estos lugares incluían las estaciones de
trabajo de los meseros, la estación anfitriona, el bar, la oficina, la cocina, el salón de banquetes y el comedor. En el último mes de renovaciones Michael preguntó por el costo de dichas adiciones y comentó: ”Tyler, ¿por qué necesitamos conexiones de red en las paredes del comedor y el salón de banquetes? Solo las necesitamos en las estaciones de trabajo de los meseros. La gente no va a venir a trabajar en internet desde su mesa, ¿verdad?” Tyler s uspiró. “Papá, la gente quiere conexión a internet para sus teléfonos inteligentes. Ve lo que pasa en cafeterías y otros restaurantes. Publicitan eso como algo que ofrece el establecimiento.” Michael
comenzó a entender y Tyler continuó. “Piénsalo bien, papá. Si se van a realizar presentaciones y reuniones de negocios, el cliente podría necesitar internet para su junta. Nosotros podríamos cobrar por eso o incluirlo como un servicio adicional.” Michael
agradeció una vez más la joven perspectiva de Tyler y su reciente educación en administración, y que ambas cosas ayudarán a Kimball´s. Sabía que la conexión a redes elevaría los costos de la renovación, pero vale la pena.
REVISION DEL CASO KIMBALL´S Los contratistas instalaron los cables de red en los lugares que Tyler especificó. Ahora deben saber qué tipo de entradas instalar. Tyler también debe saber qué equipo y servicios adicionales tienen que adquirir. El número de estaciones de trabajo que hay que instalar para los meseros tiene que determinarse, especialmente si también se considera
usar tablets. El uso actual de internet y la web en el restaurant no es muy alto. Tyler prevé que necesitará acceso a las páginas web del restaurant para rediseñarlas y proveer mantenimiento; en general necesitará tener acceso general a la web para efectos de investigación y compras para el restaurant. Pero también desea ofrecer acceso Wi-Fi a sus clientes, y se pregunta si debería hacerlo ahora y cómo afectaría eso el costo del equipo y el servicio de internet. También debe considerar el equipo telefónico para el nuevo local. ¿Cuáles son sus opciones?
¿Usted qué haría? 1. ¿Qué tipo de equipo de red sería necesario para brindar acceso inalámbrico a las tablets de los meseros y a los teléfonos inteligentes de los clientes? 2. Tyler ha convencido a su padre de que los servicios de internet son necesarios para el nuevo local. ¿Qué opciones debe considerar para ello? 3. ¿Qué tipo de conexiones debe instruir instalar a los contratistas para dispositivos de computación personal? ¿Cree usted que se deban instalar esas conexiones? ¿Por qué si o por qué no?
Nuevas perspectivas 1. ¿Paulatinamente deberían introducirse el uso de las tablets? ¿Deben usarse como respaldo las estaciones de trabajo tradicionales? ¿Deberán usarse solo en el bar? ¿Qué les aconsejaría a Tyler y Michael? 2. A Michael le preocupa el costo de ofrecer acceso Wi-Fi a los clientes y la seguridad inalámbrica de las operaciones del restaurant. ¿Sería
razonable comprar dos routers, uno para el acceso de los clientes y otro para las tablets de los meseros? 3. Michael y Tyler hablaron de la necesidad de un sistema telefónico para el nuevo local. Tyler dijo que una conexión a internet podría usarse para prestar servicio telefónico al restaurant. ¿Cuáles son los costos, los requerimientos de hardware /software y los problemas que deberían considerar?
CAPITULO 7: BASES DE DATOS Y ALAMACENES DE DATOS
RESTAURANT KIMBALL´S: apetito de datos Michael y Tyler visitaron el nuevo local para examinar el progreso de los arreglos. Michael estaba ansioso por la gran inauguración, para la que ya solo faltaba cuatro semanas. Mientras recorrían el nuevo local, inspeccionaron el trabajo de los contratistas. Michael revisó cada detalle para verificar si cumplía los planes y sus requerimientos. Varias veces hizo sus observaciones:
debemos hacer planes para el día en que abramos las puertas”.
Los datos son el platillo principal… Tyler habló con su papá acerca de dos áreas en las que a su parecer debían concentrarse ahora. Primero, el restaurant necesitaba datos para administrar su inventario de alimentos y al personal. No sabían que elementos del menú se vendían y en que niveles. Las actualizaciones del sistema de información del POS ayudarían a rastrear esos datos. En poder de ellos, Tyler y Michael podrían trabajar en el reporte y análisis de la información mantenida por el sistema. Este operaba en el local existente y generaba datos. Tyler propuso hacer un prototipo de algunos análisis de los datos en vigor que después pudieran usar en el nuevo local. … con una guarnición de
promoción La segunda área en la que Tyler quería concentrarse era la promoción de la nueva sede. En la mesa frente al lago Tyler dijo: “Papá, ¡asómate a la ventana! ¿Qué mejor promoción podríamos tener que esa?”. Le enseñó a Michael algunas
fotos de las listas del lago desde el
“¿Van a arreglas esto?”. “¿Aquello
nuevo
estará terminado a tiempo?”. “¿Esto no
renovaciones no han terminado así que no podemos mostrar los interiores, ¡pero el lago no se va a renovar!”. Le mostró entonces a su padre los anuncios que diseñó con el nuevo software que había comprado. Tyler tenía una lista de cada anuncio, dónde y cuándo se publicaría, así como el costo. A Michael le impresionó el esfuerzo mental que su
se ve bien, corríjanlo por favor?”.
Tyler sintió el nerviosismo de su padre, así que se sentó con él en una mesa que daba al lago. “Papá, todo va a
estar bien. Las renovaciones están a punto de terminar. Todo lo que debemos hacer es monitorear su avance. ¡El lugar luce maravilloso! Ahora
local.
“Sé
que
las
nuevas
hijo había hecho. Tyler añadió que la publicidad era solo una pieza de la estrategia de promoción. Así como deben tenerse varios tipos de alimentos en el plato para obtener una comida balanceada, los anuncios impresos debían complementarse con otros tipos de promoción, algo más activo. Tyler sabía que los actuales clientes del restaurant serían una venta “fácil” y
debían ser recompensados por su lealtad. Entonces señaló: “Papá, ¿qué te
parece si les ofrecemos a nuestros actuales clientes una promoción especial para la gran inauguración? Aquí está lo que creo que podemos hacer”. Le
enseñó a Michael una campaña promocional para invitar a los actuales clientes al nuevo local con un incentivo para las semanas siguientes. Sin embargo, Michael no quería dar descuentos porque reducirían en alto grado las ganancias o no se generaría la necesaria recomendación de boca en boca. Tyler le dio la razón. Debía haber un equilibrio razonable en el ofrecimiento de estímulos a los clientes frecuentes que también ayudara a promover el nuevo local. La publicidad es costosa, pero debe tener un beneficio para el negocio. Tyler le mostró a Michael unas invitaciones impresas que se les daría a los clientes en el local actual. La invitación a “Cenar con
nosotros junto al l ago” se entregaría junto con vales para canjear en un periodo de dos semanas durante la gran inauguración. Capturar los datos de mercadotecnia y de las operaciones sería crucial. Tyler y Michael sabían que el reto siempre está en los detalles. Sin
embargo, pensaban que esta iniciativa era un gran paso en la dirección correcta. Les entusiasmaba poner en práctica nuevos enfoques de la administración del restaurant en el nuevo local.
REVISION DEL CASO KIMBALL´S Tyler ha empezado a considerar cómo enlazar la estrategia promocional con los datos necesarios para ayudar a sus padres a administrar el nuevo local. Aunque no sabe bien a bien cómo lograrlo, está seguro de que recolectar y almacenar los datos indicados ayudará a crear un almacén histórico de información para decisiones operativas, tácticas y estratégicas.
¿Usted qué haría? 1. La base de datos de Kimball´s procedente del sistema de entrada de órdenes es crucial para sus operaciones. La información sobre los alimentos, bebidas y postres ordenados por los clientes puede dar una idea muy precisa para la eficiente gestión de las operaciones del restaurant. ¿Qué tipo de decisiones se requieren para administrar las operaciones diarias? ¿Qué decisiones conducen a la gestión de costos? ¿Hay información que pueda apoyar en la programación de las horas de trabajo? ¿En los pedidos? Haga una lista de los factores de éxito y decisiones cruciales que la gerencia debería considerar. 2. ¿Debería Kimball´s mantener información sobre sus proveedores? ¿Será necesario ese nivel de detalle, o representaría una sobrecarga para
los dueños y para Tyler? ¿Qué información necesitan para sustentar sus decisiones operativas y tácticas? ¿Hay información que pueda ayudarles para sus decisiones estratégicas?
Nuevas perspectivas 1. Tyler desea armar una estrategia para rastrear la influencia de su nuevo programa de lealtad del cliente. ¿Qué tipo de información debería perseguir? ¿Cómo se integraría esto en su actual tecnología de información? ¿Se necesitan nuevos sistemas para rastrear esos datos? 2. Datos no tradicionales son un componente importante de una estrategia de datos. ¿Qué tipos de fuentes de datos no tradicionales debería considerar Tyler? ¿Cómo los analizaría? ¿Cómo podría relacionarlos con los demás sistemas de Kimball´s?