UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN ”FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS “ ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE “INGENIERÍA COMERCIAL”
“SATISFACCIÓN LABORAL Y ROTACIÓN DE
PERSONAL EN LOS AGENTES TELEOPERADORES TELEOPERADORES EN EL CALL CENTER “ICON MEDIA CENTER” DE LA CIUDAD DE TACNA
DURANTE EL ULTIMO TRIMESTRE DEL AÑO 2010”
Presentado por:
Daniela Liliam Medrano López
2010
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CONTENIDO 1. INTRODUCCIÓN 2. ASPECTOS GENERALES 2.1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.2
FORMULACION DEL PROBLEMA
2.3
OBJETIVOS GENERAL Y ESPECIFICOS
2.4
FORMULACION FORMULACION DE LA HIPOTESIS
2.5
VARIABLES DE LA HIPOTESIS 2.5.1 OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
2.6
JUSTIFICACION
3. MARCO TEORICO 3.1 ANTECEDENTES 3.2 TEORIAS 3.3 DEFINICION DE CONCEPTOS 4. METODOLOGIA 4.1
METODOS
4.2
TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACION
4.3
TIPO
4.4
DISEÑO
4.5
POBLACION Y MUESTRA
4.6
MUESTRA
4.7
FORMULAS PARA EL CALCULO DE LA MUESTRA
4.8
TECNICAS E INSTRUMENTOS RECOLECCION DE DATOS
4.9
VALIDACION Y CONFIABILIDAD DE INSTRUMENTOS
4.10
TECNICAS DE ANALISIS DE DATOS
5. TIEMPO SOCIAL 5.1
CRONOGRAMA
6. PRESUPUESTO REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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1. INTRODUCCIÓN Numerosos puntos de referencia indican que el siglo XXI es el ″Siglo del Hombre″, la sociedad del conocimiento no puede tener el éxito esperado sí éste no es realmente considerado en todas sus dimensiones y se siente integralmente atendido. En los últimos años ha aumentado el interés por el estudio de la conducta del ser humano en las organizaciones. El comportamiento organizacional busca establecer en qué forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente a las organizaciones. La empresa debe buscar orientar las diversas conductas de su personal ya que el aspecto humano es un factor determinante para lograr sus objetivos. El estudio de la satisfacción laboral como fenómeno vinculado a actitudes y la relación de éstas con el comportamiento y los resultados hacen que sea un tema de gran importancia en la actualidad. El objetivo de esta investigación es determinar la relación que existe entre la satisfacción laboral y los índices de rotación de personal, a través de la evaluación evaluación y determinación de los niveles de insatisfacción laboral que presentan los teleoperadores del Call Center “icon Media Center” localizado en el departamento
de Tacna., con la finalidad de hacer una propuesta que mejore las condiciones de trabajo. La satisfacción en el trabajo pasa evidentemente por la satisfacción con el salario, pero esto no lo es todo: la motivación de los trabajadores es de una dinámica compleja; las condiciones de trabajo, el entorno, el trato que se recibe de los superiores, el respeto y reconocimiento de los directivos por el trabajo de cada uno, la calidad de vida en el trabajo, etc., son también factores de satisfacción importantes y, por lo tanto, motivan a una persona a dar lo mejor de sí misma en su actividad. Las organizaciones, por lo tanto deben crear condiciones e influir de una manera cualitativamente superior en los hombres que la integran, se habla de compromisos, que implican que una persona con las competencias requeridas acepte responsablemente los retos que impone el entorno, comparta valores,
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objetivos, los haga suyos y lleve a la organización a alcanzar mayor valor agregado que otras competidoras en un mismo entorno. Por ello, se deriva la importancia de que las organizaciones desarrollen acciones consecuentes que logren mejorar la satisfacción general de las personas con los recursos que cuentan. Sin embargo, éste no es solo el sistema de influencia que recibe el hombre, él vive en una sociedad y de hecho de ella emanan beneficios que brindan o no satisfacción que a la larga influyen; éste sistema de influencia del entorno, la sociedad, e incluso más allá, puede llegar a ser una amenaza u oportunidad en el diseño de acciones internas o concretas que pretendan que el hombre lo perciba, tenga actitudes positivas y comportamientos consecuentes con ellas. En la actualidad, las empresas enfrentan condiciones que se contraponen a lo antes mencionado. No en todos los casos, los miembros de la organización denotan satisfacción al realizar sus labores, lo que indica una relación negativa entre la satisfacción laboral y la rotación de personal, sin embargo, factores como las condiciones del mercado laboral, la búsqueda de otras oportunidades de empleo y la antigüedad también repercuten en la toma de decisión del individuo para saber si deja o no el trabajo actual.
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2. JUSTIFICACIÓN En el Perú y por ende en Tacna, la industria de Call Center esta ganando terreno en el mercado ofreciendo oportunidades de empleo y por tanto contribuyendo al desarrollo del país. La captación y mantenimiento de personal representa para este tipo de organizaciones una necesidad para el aumento de la producción y el crecimiento de la industria. Sin embargo, el aumento de la demanda del servicio y por tanto de nuevos agentes en este tipo de empresas se enfrenta con otro fenómeno: la de Rotación de personal. El recurso mas importante de la empresa es precisamente el humano, de ahí parte la importancia de mantener un clima laboral bueno para que el empleado sea motivado y trabaje con mayor eficacia y de esta manera se tenga una mayor productividad en las organizaciones lo cual impacta en las economías del país. Mediante el estudio de los niveles de satisfacción de los empleados, los directivos de la empresa podrán saber los efectos que producen las políticas, normas, procedimientos y disposiciones generales de la organización en el personal. La eliminación de las fuentes de insatisfacción conlleva en cierta medida a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la organización. Al existir insatisfacción en el trabajo, estaremos en presencia de una ruptura de las relaciones obrero – patronales; por ello, con esta investigación se da un procedimiento en donde se resalta lo que deben hacer las empresas para evitar, en lo posible, la salida de su personal. La insatisfacción en el trabajo se relaciona con la rotación de personal, ésta se refleja en la salida inminente de los empleados; por el contrario, cuando existe satisfacción, el ambiente de trabajo se da en condiciones favorables y éste influye de manera positiva, a un buen desempeño laboral, que es reflejo de una organización sana. En el caso particular de las empresas de Call Center hay una constante rotación de personal y esto en gran medida se debe a la falta de satisfacción laboral, por lo que es necesario atacar este problema.
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3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Las condiciones tecnológicas y de libre mercado han transformado el mercado nacional e internacional en las últimas décadas. Aspectos como la estructura organizativa y las políticas de trabajo cambian continuamente en la búsqueda por dar respuestas a las necesidades y servicios del mundo laboral y las empresas en la actualidad. El Call Center es una empresa que ofrece diversos servicios, entre ellos servicio al cliente, administración operativa de productos, soporte técnico y ventas, se apoya en la tecnología y el manejo de la información para brindar servicio a diferentes compañías Roberto Garrido Vázquez, es el Director General de Think Positive & Be Smart TP & BS -, corporación de origen español que abrió Icon Media Center, el primer call center en instalarse en la Zona Franca de Tacna (ZOFRATACNA). “A la hora de estudiar donde se implementaría la base de las plataformas en el Sur de América, nos decantamos por Perú”, manifestó Roberto Garrido, por su
evolución económica y la estabilidad política del país. Por otro lado se instalo en Tacna el primer call center debido a los beneficios que se le ofrecia en Zofratacna y también por el acentro del habla que es muy neutro, sin embargo no se tenia previsto que existiría una alta rotación del personal debido a factores como el estrés, baja satisfacción laboral, búsqueda de mejores oportunidades laborales, entre otros. Uno de los retos que enfrenta este nuevo mercado de la industria del Call Center es la elevada Rotación de personal, un fenómeno que se presenta con frecuencia en organizaciones, empresas e instituciones pertenecientes a esta industria; de ahí que las empresas se interesan en conocer las posibles causas que generan este comportamiento y el impacto que genera en el área productiva, administrativa y estructural.
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Para Chiavenato (2002) la Rotación de personal no es una causa en si misma sino que se ve influenciada por una serie de variables externas e internas. Se consideran variables externas: la situación de oferta y demanda del mercado, las condiciones laborales y de empleo y la coyuntura económica, entre otras. A nivel interno se consideran: políticas saláriales, estilo gerencial, oportunidades de crecimiento, condiciones físicas, diseño de cargos, relaciones humanas y condiciones psicológicas del trabajo. La insatisfacción laboral es un tema que preocupa a la mayoría de los empresarios actualmente. Cada vez es más importante preocuparnos para eliminar las fuentes de insatisfacción laboral para evitar problemas posteriores. La insatisfacción de cada persona puede contribuir involuntariamente a deteriorar la imagen de la empresa, la calidad de sus productos y servicios e influir en el crecimiento y el desarrollo organizacional bajando los niveles de productividad y calidad. 4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA a) PROBLEMA GENERAL ¿Existe relación entre la baja satisfacción laboral y la alta rotación de personal (teleoperadores) en el Call Center “Icon Media Center” en la
ciudad de Tacna durante el ultimo trimestre del año 2010? b) PROBLEMA ESPECÍFICO a) ¿Cuál es el nivel de satisfacción laboral que tienen los teleoperadores de “Icon Media Center”?
b)
¿El estrés laboral es la principal causa de rotación de personal?
c) ¿Las técnicas de selección de personal son aplicadas de manera adecuada? d) ¿Cuáles son las posibles soluciones para mejorar la satisfacción laboral?
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5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION a) OBJETIVO GENERAL Esta tesis tiene como objetivo general analizar si existe realcion entre la satisfacción laboral y la rotación del personal en el Call Center “Icon Media Center” en la ciudad de Tacna durante el ultimo trimestre del 2010.
b) OBJETIVOS ESPECÍFICOS a) Determinar cual es el nivel de satisfacción laboral de los teleoperadores de “Icon Media Center”.
b) Evaluar si la rotación de personal generalmente se debe al estrés laboral. c) Analizar si las técnicas de seleccion de personal son aplicadas adecuadamente por la empresa “Icon Media Center”. d) Plantear soluciones para mejorar las deficiencias en la satisfacción laboral de los agentes teleoperadores de “Icon Media Center”. 6. FORMULACIÓN DE HIPOTESIS a) HIPOTESIS GENERAL Si existe relación entre la satisfacción laboral y la rotación de agentes teleoperadores del Call Center
“Icon Media Center” durante el ultimo
trimestre del año 2010. b) HIPOTESIS ESPECÍFICAS a) La satisfacción laboral que existe en “Icon Media Center” durante el último trimestre del año 2010 es baja. b) La rotación de personal en “Icon Media Center” generalmente es debido al estrés laboral. c) La empresa “Icon Media Center” no aplica correctamente las técnicas de selección de personal.
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d) Existen muchas soluciones para mejorar la satisfacción laboral en “Icon Media Center”.
c) VARIABLE DE LA HIPÓTESIS
VARIABLE INDEPENDIENTE La Variable independiente es “Satisfaccion Laboral”
VARIABLE DEPENDIENTE La Variable Dependiente es “Rotacion de Personal ”
i. OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE VARIABLE INDEPENDIENTE: SATISFACCION LABORAL Definición Conceptual: Es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lógica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfacción con sus actividades establecen actitudes muy positivas y benéficas (Robbins 2004). Definición operacional: Es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo, considerando que el reto del trabajo sea atractivo, que se tenga un sistema de recompensas justas, que las condiciones de trabajo sean adecuadas, que haya trabajo supervisado; es decir colegas que brinden apoyo y que se tenga compatibilidad con el puesto y compromiso con la organización. Dimensiones Indicadores Ítems
Reto del trabajo
1. El puesto cuenta con una variedad de actividades para realizarlo. 2. Está clara la actividad que debe realizar desde el principio Variedad de actividades hasta el fin. Identidad de la tarea 3. El puesto le proporciona libertad en el desarrollo de Autonomía actividades y uso de Retroalimentación herramientas necesarias para ello. 4. Obtiene información clara y directa sobre la efectividad de su trabajo por parte de la empresa. 5. La remuneración económica proporcionada es alta en
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Salarios Sistemas de pagos Recompensas justas
Políticas de ascensos Reconocimiento Prestaciones
Bienestar personal Condiciones de trabajo
Seguridad en el empleo Ambiente físico Espacio de trabajo
Actitud hacia el trabajo Habilidades Capacidades Conocimientos Equipos de trabajo
Innovación Creatividad Nivel de participación Trabajo en equipo Toma de decisiones
comparación con la que proporciona la competencia. 6. Los salarios que ofrece la empresa son equitativos con la demanda de trabajo. 7. La obtención de ascensos corresponde a los esfuerzos realizados por el trabajador. 8. La empresa le ha otorgado reconocimiento por el desempeño de sus actividades. 9. Las prestaciones que recibe cumplen con sus expectativas. 10. El puesto que actualmente desempeña le brinda bienestar personal. 11. El nivel de seguridad en el trabajo es alto en comparación a la competencia. 12. El espacio donde realiza sus actividades es el adecuado. 13. El personal que labora en la empresa esta capacitado para desarrollar sus actividades. 14. La comunicación con su jefe inmediato se da de forma directa. 15. La comunicación entre los trabajadores es fluida. 16. El esfuerzo que realizan usted y sus compañeros de trabajo para alcanzar los objetivos de la empresa es reconocido por su supervisor. 17. Su participación en el trabajo es mayor en relación a la de sus compañeros. 18. La actitud de sus compañeros hacia el trabajo es positiva. 19. En relación a sus habilidades, capacidades y conocimientos, considera que su participación es la adecuada
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para el puesto. 20. La empresa le permite participar en la toma de decisiones.
Filosofía empresarial Compatibilidad con el
Nivel de ingresos
puesto y compromiso con
Equipo de trabajo
la organización
Organización
21. La misión, visión y política de la empresa permite el logro de sus objetivos personales. 22. La responsabilidad que le confiere su puesto, lo hace estar más comprometido con la empresa. 23. El ambiente de trabajo propicia un adecuado desarrollo de las actividades del puesto. 24. La cultura organizacional motiva e induce al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organización también son suyos, además de desarrollar el sentido de compromiso e identificación del mismo con su área de trabajo.
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VARIABLE DEPENDIENTE: ROTACION DE PERSONAL Definición Conceptual: Es la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente, es decir; el intercambio de personas que está definido por el volumen de individuos que ingresan y que salen de la empresa. (Chiavenato 1999). Definición operacional: Es el número de movimientos (altas y bajas) de personal en una organización dentro de un periodo de tiempo determinado, ocasionada por los inadecuados procesos de selección, capacitación y evaluación del desempeño. Dimensiones Indicadores Ítems
Entrevistas Contrato Salarios Prestaciones Selección y Capacitación
Inducción Actualización Especialización
Desempeño
25. Considera que las entrevistas son necesarias para ingresar a la empresa. 26. Los términos de contratación responden a tus expectativas. 27. El salario otorgado por la empresa es proporcional al esfuerzo realizado. 28. Las prestaciones que se otorgan en la empresa son las estipuladas en la ley. 29. El curso de inducción que llevó a cabo la empresa, cumplió para que se adaptara al puesto. 30. Los cursos de actualización que se ofrecen responden a las necesidades del puesto. 31. Considera que la especialización del puesto es necesaria para lograr los objetivos de la empresa.
32. El desempeño de los empleados es evaluado frecuentemente. Evaluación 33. En la empresa existen Crecimiento y desarrollo oportunidades de crecimiento y desarrollo. 34. La motivación que recibe por Motivación parte de la empresa le brinda Reconocimiento satisfacción 35. El reconocimiento que se le ha Promoción otorgado por el desempeño de sus Trabajo en equipo actividades ha sido el esperado. 36. En la empresa existen altas Recompensas oportunidades de promoción en comparación con las de otras empresas. 37. Las actividades de la empresa necesitan del trabajo en equipo de sus empleados 38. Los sistemas de reconocimiento
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premian al esfuerzo individual y a nivel de equipo. 39. Los sistemas de reconocimiento son frecuentes en comparación con los proporcionados en otras empresas 40. Las recompensas que ofrece la compañía son equivalentes a las que proporciona la competencia.
Movimientos de Personal
Bajas Voluntarias Bajas Involuntarias
41. Cuando ha faltado al trabajo, ha sido por motivos personales. 42. Ha notado que su rendimiento no sea el esperado por la empresa. 43. Alguna vez ha buscado otro empleo. 44. La empresa le ha manifestado inconformidad sobre su rendimiento. 45. La empresa le ha manifestado darlo de baja. 46. Alguna vez ha abandonado su trabajo y posteriormente reingresó a la empresa. 47. En la empresa donde labora, se observa mucha rotación por riesgos de trabajo. 48. Existe mucha rotación por retiro voluntario; edad avanzada, mejores oportunidades. 49. Considera que la empresa le otorga lo necesario para sentirse satisfecho. 50. Cree que en otra empresa pueda sentirse mas satisfecho que en la que actualmente labora.
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7. MARCO REFERENCIAL 7.1.ANTECEDENTES “ Modelo para la reducción de la rotación de personal, que minimice la influencia
de los salarios”. (Universidad del Valle de México)
Resumen: La presente propuesta se centra el análisis de las causas-origen del problema de rotación del personal, y su relación con el salario. Y en función a los resultados realizar una propuesta generalizada que considere inversiones en capacitación, plan de vida carrera y otras variables cualitativas que generen compromiso en los trabajadores reduciendo así la tasa de rotación. Los principales riesgos de este proyecto, son: No contar con información de primera mano, por parte de las empresas.
El concepto innovador, consiste en la propuesta general que relacione el aspecto humano y su influencia en la identidad corporativa. “Satisfacción laboral de los asalariados en España. Especial referencia a las diferencias por género” (Universidad de Málaga) (Carlos Gamero Burón )
Resumen: Este artículo persigue identificar los factores que explican el nivel de satisfacción laboral declarado por los asalariados en España, con especial atención a los diferenciales por género. Nuestra interpretación teórica de los juicios subjetivos de satisfacción entronca con el modelo de preferencia experimentada de Lévy-Garboua y Montmarquette (2001) y, por tanto, con la noción de utilidad experimentada de Kahneman y cols. (1997). Las estimaciones efectuadas con base en la ECVT(1999) apoyan el relevante papel de las comparaciones en la explicación de la satisfacción laboral (bienestar relativo). No se detectan diferenciales por género en el nivel de satisfacción, lo que contradice la abundante evidencia existente sobre la desfavorable posición femenina en el mercado laboral. Tal paradoja se explica por el dispar esquema de ponderaciones que ambos sexos conceden a las distintas facetas del trabajo.
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“El concepto de “satisfacción en el trabajo” y su proyección en la enseñanza”
(Universidad de Granada) Resumen: En este artículo se ofrece una revisión sobre el concepto de satisfacción en el ámbito laboral, que después se proyecta en el ámbito educativo. En la revisión se incluyen dos teorías sobre la motivación que han contribuido de forma especial al desarrollo del concepto de satisfacción. Clima organizacional y satisfacción laboral como predictores del desempeño:
“evaluación en una empresa pública chilena”. (Universidad de Talca, Chile)
Resumen: Si bien la relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral ha sido estudiada, su relación con el desempeño no es del todo clarificadora. Este estudio pretende determinar si existe una relación significativa entre las variables y si el clima organizacional o la satisfacción laboral son predictores significativos del desempeño y sus dimensiones específicas. El estudio es transversal correlacional, se utilizaron técnicas cuantitativas (instrumentos), y cualitativas (focus group confirmatorio), en una muestra de 96 trabajadores del Servicio Agrícola Ganadero de la Región del Maule. Los resultados indican que existe una relación significativa entre las variables y que el desempeño es predicho de mejor forma por el clima y la satisfacción en conjunto. Considerando las dimensiones del desempeño, sólo el clima predice significativamente el Comportamiento Funcionario y las Condiciones Personales, y sólo la satisfacción predice significativamente el Rendimiento y Productividad. “ Clima Organizacional y satisfacción laboral en una pyme” (Universidd de
Oviedo) Resumen: En los 30 últimos años se han realizado gran cantidad de investigaciones para estudiar el clima organizacional y la satisfacción laboral. Una característica de dichos estudios es haber sido efectuados en grandes empresas.
Sin
embargo,
la
estructura
empresarial
española
está
mayoritariamente compuesta por PYMES y, por tanto, podrían existir diferencias en la relación entre clima y satisfacción. Esta investigación trata de estudiar la
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relación entre clima y satisfacción en una PYME. Los resultados muestran que son dos variables independientes entre sí, aunque el factor de relaciones interpersonales de la medida de clima correlaciona positivamente con todas las dimensiones de satisfacción. Por último, se discuten las implicaciones de los resultados y se sugieren algunas cuestiones a investigar. “La satisfacción laboral en los establecimientos hoteleros. Análisis empirico en la provincia de Cordoba” (Universidad de Murcia)
Resumen: En los últimos años se vienen detectando cambios sustanciales en el ámbito del turismo y consideramos un elemento fundamental en el análisis de estos cambios determinar cuál es la situación actual de la satisfacción laboral de las personas que trabajan en esta actividad. El sector elegido para la realización de este trabajo se centra en las empresas hoteleras por su trato directo con el turista. La idoneidad de un estudio sobre la satisfacción de los empleados de hotel se justifica por su incidencia como factor de calidad en el servicio y, en última instancia, en la propia satisfacción del cliente. En este artículo se realiza una breve revisión teórica sobre el constructo satisfacción laboral, así como una aplicación empírica centrada en una muestra de hoteles de Córdoba, al sur de España, en el marco de un proyecto subvencionado por la Junta de Andalucía (España).
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7.2.MARCO TEÓRICO SATISFACCIÓN LABORAL Y ROTACIÓN DE PERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES La comprensión del individuo y su comportamiento en la organización empieza con el repaso de las principales contribuciones de la psicología al comportamiento organizacional, para ello, se debe hacer referencia a algunos conceptos como a la satisfacción laboral. El propósito de este capítulo es el de describir las características de la satisfacción laboral y la forma en como afectan o benefician a las organizaciones; qué la determina, cómo los empleados se manifiestan y cuáles son algunos recursos para enfrentar la insatisfacción. Uno de los problemas preocupantes del área de recursos humanos de las organizaciones es precisamente el aumento de salidas o perdidas de personal, situación que hace necesario compensarlas con el aumento de entradas a fin de mantener el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas para que opere el sistema. De esta forma, en este capítulo se enuncian las características de la rotación de personal, cuales son las principales causas y una sencilla forma para medir los índices de ésta, sus costos y finalmente se mencionan aspectos que sugieren como frenar el avance de la rotación. 7.2.1 Satisfacción laboral A veces resulta difícil distinguir entre la motivación y la satisfacción laboral, debido a su estrecha relación. Lo mismo sucede entre la satisfacción con el trabajo y la moral del empleado; muchos autores emplean ambos términos como si fueran sinónimos. Gordon (1997) opina que la satisfacción en el empleo designa, básicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo. Podemos describirla como una disposición psicológica del sujeto hacia su trabajo (lo que piensa de él), y esto supone un grupo de actitudes y sentimientos (Davis, K. y Newstrom D. 1991). De ahí que la satisfacción o insatisfacción con el trabajo dependa de numerosos factores como el ambiente físico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su
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nombre y lo trate bien, el sentido de logro o realización que le procura el trabajo, la posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos, etc. Hay otros factores que, repercuten en la satisfacción y que no forman parte de la atmósfera laboral, pero que también influyen en la satisfacción laboral. Por ejemplo, la edad, la salud, la antigüedad, la estabilidad emocional, condición socio-económica, tiempo libre y actividades recreativas practicadas, relaciones familiares y otros desahogos, afiliaciones sociales, etc. Lo mismo sucede con las motivaciones y aspiraciones personales, así como con su realización (Shultz, 1990). La satisfacción laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compañía, el supervisor, compañeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general (Blum y Naylor 1988). De modo que la satisfacción laboral es el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien está muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia éste; quien está insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la satisfacción laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresión indistintamente (Robbins, 1998). Las actitudes son afirmaciones de valor favorables o desfavorables acerca de objetos, gente o acontecimientos y muestran cómo nos sentimos acerca de algo (Dunnette, 1982). Cuando el trabajador dice -me gusta mi empleo-, está expresando su actitud hacia el trabajo. Cada individuo puede tener cientos de actitudes, pero el comportamiento organizacional se concentra en el muy limitado número de las que se refieren al trabajo. La satisfacción laboral y el compromiso con el puesto (el grado en que uno se identifica con su trabajo y participa activamente en él) y con la organización (indicador de lealtad y la identificación con la empresa). Con todo, el grueso de la atención se ha dirigido a la satisfacción laboral (Fleisman (1979).
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De manera general, la satisfacción laboral podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo (Hodgetts y Aitman, 1983). Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que “deberían ser”.
Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:
Las necesidades
Los valores
Rasgos personales (Robbins 2004).
Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones del “debería ser” son:
Las comparaciones sociales con otros empleados
Las características de empleos anteriores
Los grupos de referencia (Ibíd.).
Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones actuales del puesto son:
Retribución
Condiciones de trabajo
Supervisión
Compañeros
Contenido del puesto
Seguridad en el empleo
Oportunidades de progreso
Además se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a satisfacción se refiere:
Satisfacción General.- indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo
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Satisfacción por Facetas.- grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa.
7.2.1.1 Determinantes de la Satisfacción Laboral Las variables en el trabajo determinan la satisfacción laboral. Las evidencias indican que los principales factores son un trabajo intelectualmente estimulante, recompensas equitativas, condiciones favorables de trabajo y colegas cooperadores (Robbins, 1994). Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación sobre qué tan bien lo están haciendo, características que hacen que el trabajo posea estímulos intelectuales. Los puestos que tienen pocos retos provocan fastidio, pero demasiados retos causan frustración y sentimientos de fracaso. En condiciones moderadas, los empleados experimentarán placer y satisfacción. Los empleados quieren sistemas de pagos y políticas de ascensos que les parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas. Cuando el salario les parece equitativo, fundado en las exigencias del puesto, las habilidades del individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy probable que el resultado sea la satisfacción. Del mismo modo, quienes creen que las decisiones sobre los ascensos se hacen en forma honesta e imparcial, tienden a sentirse satisfechos con su trabajo (Hamer, 1974). Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que respecta a su bienestar personal como en lo que concierne a las facilidades para realizar un buen trabajo. Prefieren los entornos seguros, cómodos, limpios y con el mínimo de distracciones. Por último, la gente obtiene del trabajo algo más que sólo dinero o logros tangibles: para la
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mayoría, también satisface necesidades de trato personal. Por ende, no es de sorprender que tener compañeros que brinden amistad y respaldo también aumente la satisfacción laboral (Robbins, 1998). Como se ha visto, la índole del trabajo y del contexto o situación en que el empleado realiza sus tareas influye profundamente en la satisfacción personal. Si se rediseña el puesto y las condiciones del trabajo, es posible mejorar la satisfacción y productividad del empleado. Así pues, los factores situacionales son importantes pero también hay otros de gran trascendencia: sus características personales. En la satisfacción influye el sexo, la edad, el nivel de inteligencia, las habilidades y la antigüedad en el trabajo. Son factores que la empresa no puede modificar, pero sí sirven para prever el grado relativo de satisfacción que se puede esperar en diferentes grupos de trabajadores (Shultz, 1990). Los principales factores que determinan la satisfacción laboral (Robbins, 1998) son: a. Reto del trabajo Satisfacción con el trabajo en sí: Dentro de estos factores, podemos resaltar, según estudios, dentro de las características del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante principal de la satisfacción del puesto. (Hackman y Oldha, 1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnóstico en el Puesto a varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se identificaron las siguientes cinco “dimensiones centrales”:
Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.
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Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.
Significación de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organización inmediata o en el ambiente externo.
Autonomía, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discreción sustanciales al empleado en la programación de su trabajo y la utilización de las herramientas necesarias para ello.
Retroalimentación del puesto mismo, el grado en el cual el desempeño de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga información clara y directa acerca de la efectividad de su actuación.
Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la satisfacción del empleado en el trabajo. Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando, de tal manera que un reto moderado causa placer y satisfacción. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a través de la expansión vertical del mismo puede elevar la satisfacción laboral ya que se incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentación de su propia actuación. Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande crearía frustración y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfacción.
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b. Sistema de recompensas justas Este punto se refiere al sistema de salarios y políticas de ascensos que se tiene en la organización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepción de justicia influyen la comparación social, las demandas del trabajo en sí y las habilidades del individuo y los estándares de salario de la comunidad (Robbins, 2004).
Satisfacción con el salario Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación que los empleados reciben a cambio de su labor. La administración de personal a través de esta actividad vital, garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva (Ibíd.). Varios estudios han demostrado que la compensación es la característica que probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de los empleados. Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organización son los principales factores que permiten al empleado establecer lo que “debería ser” con respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy
importante recalcar que es la percepción de justicia por parte del empleado la que favorecerá su satisfacción.
Satisfacción con el sistema de promociones y ascensos Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro también es importante la percepción de justicia que se tenga con respecto a la política que sigue la organización. Tener una percepción de que la política seguida es clara, justa y libre de ambigüedades
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favorecerá la satisfacción. Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo. c. Condiciones favorables de trabajo A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente físico cómodo y un adecuado diseño del lugar permitirán un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción del empleado. Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a través del clima organizacional también contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre que consideremos que las metas organizacionales y las personales no son opuestas. En esta influyen más factores como el que tratamos en el siguiente punto. d. Colegas que brinden apoyo
Satisfacción con la supervisión El trabajo también cubre necesidades de interacción social. El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfacción. Si bien la relación no es simple, según estudios, se ha llegado a la conclusión de que los empleados con líderes más tolerantes y considerados están más satisfechos que con líderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. Cabe resaltar, sin embargo, que los individuos difieren algo entre sí en sus preferencias respecto a la consideración del líder. Es probable que tener un líder que sea considerado y tolerantes sea más importante para
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empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974). En lo que se refiere a la conducta de orientación a la tarea por parte del líder formal, tampoco hay una única respuesta, por ejemplo, cuando los papeles son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les aclare los requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas están claramente definidas y se puede actuar competentemente sin guía e instrucción frecuente, se preferirá un líder que no ejerza una supervisión estrecha (Maslow, 1991). También cabe resaltar que cuando los trabajadores no están muy motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un líder que no los presiones para mantener estándares altos de ejecución o desempeño. De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentación positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra interés permitirá una mayor satisfacción. e. Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo En este aspecto la relación que existe entre personalidad y ocupación da como resultado más satisfacción, ya que las personas poseen talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyándonos en que las personas que tengan talentos adecuados podrán lograr mejores desempeños en el puesto, ser más exitosas en su trabajo y esto les generará mayor satisfacción (influyen el reconocimiento formal, la retroalimentación y demás factores contingentes).
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7.2.1.2. Manifestación de Insatisfacción de los Empleados Los empleados expresan su insatisfacción de diferentes maneras. Por ejemplo, podrían quejarse, insubordinarse, tomar bienes de la empresa o evadir parte de sus responsabilidades. La Figura 1 presenta cuatro respuestas que difieren en dos dimensiones: afán constructivo/destructivo y actividad/ pasividad, que se definen así:
Abandono: La insatisfacción expresada mediante la conducta orientada a irse, incluye la búsqueda de otro empleo y renuncia.
Expresión: La insatisfacción expresada por intentos activos y constructivos por mejorar la situación. Implica sugerir mejoras, analizar los problemas con supervisores, etc.
Lealtad: Expresada mediante una espera pasiva y optimista para que la situación mejore. Incluye defender a la organización ante críticas externas y confiar en que la administración hará lo más conveniente.
Negligencia: Implica actitudes pasivas que permiten que la situación empeore. Incluye ausentismo y retrasos crónicos, merma de esfuerzos, y aumento de errores.
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Figura 1 . Respuestas a la Insatisfacción Laboral
Fuente: C. Rusbult y Lowery "When Bureaucrats Get the Blues", Journal of Applied Social Psychology, Vol. 15 N.° 1, 1985. Disponible en: http://sisbib.unmsm.edu.pe/BVRevistas/psicologia/1999_n5/images/pag54b.jpg septiembre 2006.
La conducta de abandono y negligencia abarca las variables rendimiento: productividad, ausentismo y rotación. Sin embargo, este modelo amplía la respuesta de los empleados e incluye expresión y lealtad: conductas constructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables o revivir una situación laboral satisfactoria. Ayuda a comprender situaciones como las que se presentan, en ocasiones, en el caso de trabajadores sindicalizados, donde la escasa satisfacción laboral va unida a una baja rotación. Con frecuencia, tales trabajadores manifiestan su insatisfacción mediante quejas o negociaciones contractuales formales. Estos mecanismos de expresión permiten a los trabajadores seguir en su empleo, al tiempo que se convencen de que están actuando para mejorar la situación (Robbins, 1993).
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7.2.1.3 Recursos para enfrentar la Insatisfacción Una vez que ha sido determinada la fuente de insatisfacción, puede utilizarse una gran variedad de enfoques para enfrentar el problema. Uno de ellos, es hacer cambios en las condiciones de trabajo, la supervisión, la compensación o el diseño del puesto, dependiendo del factor del empleo responsable de la insatisfacción del empleado. Un segundo enfoque es transferir a los empleados a otros puestos para obtener una mayor armonía entre las características del trabajador y las del puesto. Puede también reasignarse al personal para formar grupos de trabajo más compatibles. Obviamente, la transferencia de empleados sólo es posible en casos limitados. Un tercer enfoque implica el tratar de cambiar la percepción o expectativas del empleado insatisfecho, el cual es apropiado cuando éstos tienen malas interpretaciones basadas en información incorrecta. Por ejemplo, si los empleados están preocupados debido a falsos rumores de reajustes de personal, puede asegurárseles que no hay tal peligro. Por supuesto, no es probable que los empleados den crédito a estas afirmaciones a menos que confíen en la alta dirección (Wexley y Yuki, 1990). 7.2.1.4. Mejoría de la Satisfacción Laboral Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra insatisfecho, el primer paso para mejorar la satisfacción debe ser determinar las razones. Puede haber una gran variedad de causas, tales como una pobre supervisión, malas condiciones de trabajo, falta de seguridad en el empleo, compensación inequitativa, falta de oportunidad de progreso, conflictos interpersonales entre los trabajadores, y falta de oportunidad para satisfacer necesidades de orden elevado. Para los empleados
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que desean desempeñarse bien en sus trabajos, la insatisfacción puede deberse a restricciones y demoras innecesarias, provisiones inadecuadas o equipo defectuoso. En el caso de los funcionarios, la insatisfacción puede resultar de una insuficiente autoridad para tratar sus problemas y llevar a cabo sus responsabilidades. No siempre es fácil descubrir la causa de la insatisfacción del empleado. Los empleados pueden quedarse o presentar sus agravios acerca de un aspecto del trabajo, cuando en realidad es algo distinto lo que les molesta. Por ejemplo, pueden quejarse acerca de las condiciones de trabajo o la comida en la cafetería cuando el problema en realidad es de una supervisión desconsiderada. Los empleados pueden resistirse a revelar sus quejas reales si temen se ejerzan represalias por sus críticas. Cuando la insatisfacción se encuentra buen extendida entre los empleados, el uso de cuestionarios anónimos es un buen método para descubrir las razones aunque aun este método puede fracasar si los empleados son muy suspicaces. El método de la asesoría no directiva es efectivo algunas veces para el manejo de un empleado individual que se encuentra a disgusto respecto a alguna cosa. Aquí es importante descubrir si el empleado está insatisfecho con algún aspecto del trabajo o tiene algún problema personal no relacionado directamente con el empleo. El supervisor debe tratar inicialmente de conseguir que el empleado o la empleada hablen acerca de lo que les está molestando. Debe ser cuidadoso para evitar hacer un diagnóstico o sugerir soluciones en ese momento, puesto que el empleado puede percibir esto como una crítica. En lugar de ello, el supervisor debe animar al empleado para que diagnostique el problema y presente algunas soluciones. Este enfoque no directivo evita que el empleado se ponga a la defensiva, permite
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reducir su tensión dejándole hablar de sus problemas, y aumenta su autoestima permitiéndole desarrollar sus propios remedios (Maier, 1975). No obstante, si el problema comprende a otros empleados o la solución requiere de cambio significativos en el puesto, el supervisor puede tomar un papel más activo en planear cómo tratar con el problema después de que el empleado ha tenido una oportunidad de hacer el diagnóstico inicial. Finalmente, es importante recordar que existen ciertas clases de problemas psicológicos en los cuales los supervisores no están entrenados. Cuando sea este el caso, el empleado debe ser referido a un consejero profesional (Wexley y Yuki, 1990). Al respecto, Pinilla (1982) opina que es de capital importancia y responsabilidad de la dirección de las industrias y de los supervisores a todo nivel, investigar el estado de satisfacción o insatisfacción que prevalece en un centro de trabajo. Para ello debe investigarse las actitudes de trabajadores y directivos. Del éxito que se tenga en la obtención de un conocimiento objetivo del clima de actitudes determinantes de la satisfacción o insatisfacción del personal, dependerá que la eficiencia de la producción, objetivo vital de toda empresa competitiva, obtenga el más decisivo, inmediato y directo estímulo. Dirigir empresas es fundamentalmente capacitar y adiestrar personal, seleccionarlo y organizarlo, supervisarlo y motivarlo. Nada de esto se logra sin un conocimiento concreto del hombre y su conducta, del trabajador y del medio ambiente social en que vive y en el que labora. Para conducir personal y administrar empresas es menester conocer con profundidad los aspectos más reveladores de la conducta humana, los motivos que la impulsan a actuar en un sentido o en otro, las actitudes que predeterminan estos motivos, las opiniones, las ideas e incluso prejuicios. Es
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importante obtener no solamente que las condiciones en que se desarrolla el trabajo propicien la satisfacción del personal, sino que el personal sienta, experimente o viva dicha satisfacción (Pinilla, 1982). Como se aprecia, el enfoque humanista de Pinilla es interesante y plantea la posibilidad de ubicarse en la perspectiva de los trabajadores y experimentar lo que sienten ante determinadas condiciones de trabajo favorables o desfavorables, y el modo en que tales condiciones pueden favorecer u obstaculizar el rendimiento laboral. Sin embargo, la limitación de la propuesta del autor es que adolece de respaldo empírico que permita formular algunas generalizaciones. 7.2.2. La Rotación de Personal Uno de los aspectos más importantes de la dinámica organizacional es la rotación personal, por este término se entiende a la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente, es decir; el intercambio de personas que está definido por el volumen de individuos que ingresan y que salen de la empresa. Generalmente la rotación de personal se expresa a través de una relación porcentual, en el transcurso de cierto periodo de tiempo. Casi siempre se expresa en índices mensuales o anuales para permitir comparaciones, desarrollar diagnósticos o promover acciones (Chiavenáto, 1990). Mobley (1982) define la rotación de personal como la suspensión individual del personal afiliado a una organización, que recibe una compensación monetaria o salario de la compañía. Mowday (1982) mencionan que en los últimos veinticinco años, se han realizado estudios que involucran a la rotación de personal, los cuales han establecido modelos prácticos para su explicación. Estos modelos adjudican la rotación a diferentes factores, como la insatisfacción del empleado hacia el trabajo y los factores económicos. Steers y Porter (1983) realizaron una investigación demostrando la influencia de la satisfacción en el trabajo, la retribución monetaria y el estilo del supervisor en la rotación. Dos de
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los motivos más importantes son una pobre supervisión y una persona equivocada en un puesto equivocado, afirmaron Davis y Newstrom (1991). Verdugo (1990) realizó una investigación donde menciona que los factores que deben ser considerados en orden de prioridad para reducir el alto porcentaje de rotación de los empleados son: elevar los salarios, trato más cálido y amable de parte de los administradores y supervisores, imponer menos presión, aumentar la motivación y el mejorar el área de trabajo y proveer de transporte a su lugar de labores. La organización como un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo de recursos humanos que necesita para poder desarrollar sus operaciones y generar resultados. Cuesta (1990) afirma que entre los insumos que la organización importa y los resultados que exporta debe existir cierto equilibrio dinámico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformación en niveles controlados. Si los insumos son más voluminosos que las salidas, la organización tiene sus procesos de transformación congestionados o sus reservas de resultados almacenados y paralizados. Si por el contrario, los insumos son menores que las salidas, la organización no tiene recursos para operar las transformaciones y continuar la producción de resultados. En la figura 5 se observa cómo tanto la entrada como la salida de recursos debe mantener entre sí mecanismos homeostáticos capaces de auto-regularse y garantizar así un equilibrio dinámico.
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Figura 2. Rotación de personal
Fuente: Chiavenáto, Idalberto. (1999). Administración de Recursos Humanos. México, Ed. Mc Graw Hill. 5ª. ed.
Las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a través de nuevas admisiones para que se mantenga el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas para la operación del sistema (Nash,1988). 7.2.2.1. Las causas de la Rotación de Personal Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organización que afectan el desempeño de la misma hay que buscar las causas fundamentales que han dado origen a una excesiva rotación del personal. Generalmente detrás de una excesiva rotación laboral se oculta la desmotivación, el descontento, la insatisfacción laboral y esto a su vez está influenciado por un conjunto de aspectos vinculados en muchos casos a una insuficiente gestión de los Recursos Humanos (Werther, 2004). La rotación laboral y sus causas fundamentales (la inestabilidad laboral) generan consecuencias negativas para cualquier organización, dichas consecuencias se agudizan cuando resulta extremadamente difícil cubrir el puesto de trabajo vacante -sobre todo si se trata de puestos poco atractivos y con una baja remuneración que pertenecen a empresas que
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proyectan una mala imagen en el entorno donde se desenvuelve su actividad-, lo cual provoca que en muchos casos se realice una selección incorrecta de la persona que debe ocupar dicho puesto, pues no existen opciones. Esto provoca que pasado cierto tiempo esa persona emigre hacia otra organización, ya sea por decisión de la propia empresa al descubrir que el trabajador seleccionado no es el idóneo para dicho empleo o bien por solicitud de la propia persona que decide marcharse porque ha encontrado un empleo más satisfactorio para sus expectativas. Una de las causas que puede generar la rotación del personal en la organización es la insatisfacción laboral, sobre todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humano altamente demandado, estableciéndose una competencia entre oferta y demanda donde es el trabajador quién tomará la decisión final y donde la satisfacción juega un importante papel. Una de las formas más frecuentes de manifestar la insatisfacción consiste en el abandono de la organización que se comienza con la búsqueda de otro empleo y que culmina con la renuncia cuando aparece lo que el trabajador está buscando (Dessler, 1991). En investigaciones realizadas en cuanto a la rotación o fluctuación laboral han demostrado la influencia que tiene la satisfacción y la motivación laboral en la misma. La primera, refleja los movimientos de entradas y salidas definitivas de trabajadores en una organización durante un período de tiempo. Las salidas pueden ser por diversas causas pero podemos agruparlas de la forma siguiente: Bajas biológicas: salidas relacionadas con el término de la vida laboral de las personas, también son denominadas bajas inevitables.
Bajas socialmente necesarias.
Bajas por motivos personales.
Bajas por motivos laborales.
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Bajas por decisión de la propia Empresa (Chiavenáto, 1999).
Las salidas que ponen de manifiesto una ineficiente gestión de los recursos humanos son las relacionadas con los motivos personales y laborales aunque en algunas organizaciones existe una tendencia a reflejar estas salidas como decisión del trabajador ocultando el verdadero motivo de las salidas, tergiversando así la situación real, en otros casos es el propio trabajador el que oculta el motivo real de su salida con el único fin de poder marcharse lo mas rápidamente posible y de esta forma no perder el nuevo empleo que ha encontrado. Se dice que la rotación o fluctuación puede ser real o potencial:
Real.- es la salida consumada ante lo cuál no se puede tomar ninguna medida pues el trabajador ya se ha marchado
Potencial.- está relacionada con el deseo latente del trabajador de marcharse, el cuál no se ha hecho efectivo por no haber encontrado un empleo que reúna los requisitos que está buscando y que corresponda con sus expectativas.
La fluctuación real puede tomar para su medición los registros de personal que existen en la organización, mientras que la potencial presupone la utilización de encuestas o entrevistas para ser detectada. Si bien es importante conocer y medir la fluctuación real es más importante el estudio de la fluctuación potencial, la cual se convierte en una salida definitiva por ello se dice que tiene un carácter preventivo. El estudio de la fluctuación potencial pone al descubierto los motivos por los cuales algunas personas desean marcharse de la organización y conociendo los mismos se puede trabajar en la búsqueda de soluciones y lograr que esos trabajadores no causen baja de la organización. Una de las causas más comunes que desde el punto de vista laboral han aumentado la rotación laboral en los últimos años es la relacionada con el contenido del trabajo y los salarios. Cuando el trabajador está insatisfecho con alguna variable tratará de buscar una solución dentro o fuera de su centro laboral.
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Otra de las causas que reflejan las investigaciones relacionadas con las salidas de los trabajadores son las condiciones laborales. Cuando el ambiente laboral donde el trabajador desempeña su labor no es el más adecuado hace que este se sienta insatisfecho y en casos extremos conduce a la rotación laboral. Otra causa está relacionada con el sistema de estimulación moral y material vigente en la empresa que hace que los trabajadores se desmotiven y decidan marcharse de la misma. Otro motivo que aducen los trabajadores es que consideran que el sistema de pago vigente no corresponde con el esfuerzo realizado y con los resultados obtenidos sobre todo en trabajos manuales y altamente monótonos. También puede suceder que el trabajador perciba pocas posibilidades de superación y promoción en la entidad
sienta
inconformidad hacia los métodos y estilos de dirección. Así como los escasos beneficios, servicios y prestaciones que se les brindan por pertenecer a la entidad en cuestión. Todos estos motivos conducen a la desmotivación e insatisfacción laboral aumentando la rotación laboral. Los motivos que implican la salida de los trabajadores son fundamentalmente laborales y en la mayoría de los casos pueden ser detectados mediante el estudio de la fluctuación potencial por lo que si se toman las medidas necesarias se puede reducir la rotación real. También ha quedado demostrado que la rotación se manifiesta de manera diferente según la edad, el sexo, territorio geográfico, nivel ocupacional y la antigüedad en la organización pues las personas jóvenes fluctúan más. En el caso de los motivos personales la mayor fluctuación está en las mujeres y cuando son motivos laborales la rotación es mayor en los hombres. En cuanto a la antigüedad las investigaciones demuestran que las personas con más de 10 años en las empresas son más estables (Chiavenato, 1999).
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7.2.2.2. Cómo medir la Rotación de Personal En ciertos tipos de empresas, o en determinados lugares, el índice de rotación de la mano de obra es muy alto. Con objeto de hacer comparaciones con el ambiente, o bien para estar al tanto de la tendencia, debe llevarse el registro y control de este fenómeno. El Índice de rotación es la relación porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relación al número medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo. Si el índice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organización. Si el índice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad). Mota (2006) afirma que el índice ideal permite a la empresa retener al personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas difíciles de corregir (dentro de un programa factible y económico). La rotación puede calcularse de la siguiente forma:
Por ejemplo, si existen 1000 empleados, salen 10 y entran 20 en un año (recordar la importancia del tiempo), e l índice de rotación es: (20 - 10 / 1000) * 100 = 1% anual. Como la relación es porcentual, el índice es del 1% positivo, lo que indica además que la empresa está creciendo. Existe estabilidad, y la rotación es baja. Si la empresa está en crisis, supongamos salen 500, y entran 20 . (20 - 500 /1000) * 100 = - 48% Implica que la empresa decreció personal en 48% y la rotación es muy alta.
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La rotación de personal expresa el porcentaje de los empleados que circulan sobre el número medio de empleados, en el área y en el periodo considerado. Un índice de rotación de personal equivalente a cero demostraría (desde el punto de vista demográfico) un estado de total estancamiento de la organización. Por otro lado un índice de rotación de personal elevado reflejaría un estado de fluidez y entropía de la organización que no podría fijar y asimilar adecuadamente sus recursos humanos. El índice de rotación ideal seria aquel que permitiera a la organización retener un personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de desempeño difíciles de ser corregidas dentro de un programa factible y económico. No hay un número que defina el índice ideal de rotación, sino una situación específica para cada organización en función de sus problemas y de la propia situación externa del mercado. 7.2.2.3. La Rotación de Personal y sus costos El sistema es eficiente cuando alcanza los objetivos para los cuales fue construido, es importante saber el rendimiento y la economía obtenida en la aplicación de los recursos. El sistema que ahorra sus recursos, sin sacrificar sus objetivos y los resultados alcanzados, tiene mayores posibilidades de continuidad y de permanencia. Obviamente uno de los muchos objetivos de todo sistema es la autodefensa y supervivencia. Saber hasta que nivel de rotación de personal una empresa puede soportar sin mayores daños, es un problema que cada organización debe evaluar según sus propios cálculos y base de interés. La rotación de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios. Entre los costos primarios de rotación de personal, están:
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1. Costo de reclutamiento y selección
Gastos de admisión y de procesamiento de solicitud del empleado;
Gastos de mantenimiento del órgano de reclutamiento y selección (salarios del personal de reclutamiento)
Gastos en anuncios de periódicos, hojas de reclutamiento, horarios de empresas de reclutamiento, material de reclutamiento, formularios, etc.
Gastos de mantenimiento de la selección de servicios médicos (salarios del personal de enfermería) promediados por el número de candidatos sometidos a exámenes médicos de selección.
2. Costos de registro y documentación:
Gastos de mantenimiento del órgano de registro y documentación de personal, gastos en formularios, documentación, anotaciones, registros, etc.
3. Costos de integración:
Gastos de selección de entrenamiento , se debe hacer la distribución por el tiempo proporcional aplicado al programa de integración de nuevos empleados, divididos por el numero de empleados sometidos al programa de integración;
Costo del tiempo del supervisor del órgano solicitante aplicado en la ambientación de los empleados recién admitidos en su sección.
4. Costo de desvinculación:
Gastos del órgano de registro y documentación relativos al proceso de desvinculación del empleado, divididos por el número de empleados desvinculados.
Costo de la entrevista de desvinculación ( tiempo del entrevistador aplicado a las entrevistas de desvinculación , costo de los formularios utilizados, costo de la elaboración de los formularios ,
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costo de la elaboración de los formularios sobre informes subsecuentes);
Costo de las indemnizaciones; y
Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcionales, aguinaldo, salario proporcional al aviso previo. Como son básicamente cuantitativos, los costos primarios de la rotación del empleado, divididos por el número de empleados son fácilmente calculables, bastando un sistema de tabulación y acompañamiento de datos.
Entre los costos secundarios de la rotación de personal, están: 1. Efectos en la producción
Pérdida de la producción causada por el vacío dejado por el empleado desvinculado, mientras no es substituido;
Producción generalmente inferior, por lo menos durante el periodo de ambientación del nuevo empleado que ha ocupado el cargo;
Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de los compañeros.
2. Efectos en la actitud del personal:
Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que está retirándose transmite a sus compañeros;
Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que está iniciando transmite a sus compañeros;
Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la moral y la actitud del supervisor y del jefe;
Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la actitud de los clientes y de los proveedores.
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3. Costo extralaboral:
Gastos del personal extra y de las horas extras necesarias para cubrir el vacío existente o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado.
Tiempo adicional de producción causado por la deficiencia inicial del nuevo empleado;
Elevación del costo unitario de producción con la caída de la deficiencia media provocada por el nuevo empleado; y
Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integración y en el entrenamiento del nuevo empleado.
4. Costo extra-operacional:
Costo adicional de energía eléctrica, debido al índice reducido de producción del nuevo empleado;
Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades, planeación y control de la producción, servicio, etc., que se vuelvan mas elevados frente al índice reducido de producción del nuevo empleado;
Aumento de accidentes debido a una intensidad mayor en el periodo de ambientación inicial de los recién admitidos; y
Aumento de errores repeticiones y problemas de control de calidad provocados por la inexperiencia del nuevo empleado.
5. Costo extra-inversión:
Aumento proporcional de las tasas de seguro, depreciación del equipo, mantenimiento y reparaciones en relación con el volumen de producción, reducido en razón de los cargos existentes a los recién admitidos que están en periodo da ambientación y de entrenamiento; y
Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y, consecuentemente, de reajustes de todos los demás empleados, cuando la situación del mercado de trabajo es de
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oferta, lo que Intensifica la competencia y lleva la oferta de salarios iniciales al mercado de recursos humanos. 6. Pérdidas en los negocios:
La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir deterioro por la deficiente calidad de los productos en razón de la inexperiencia de los empleados.
En la figura 3, se esquematiza la importancia de los costos de la rotación de personal.
Fuente: Chíavenato, Idalberto. (1999). Administración de Recursos Humanos. 5ª. ed. México, Ed. Mc Graw Hill.
Obviamente los cálculos de los costos primarios y secundarios de rotación de personal podrán tener mayor o menor influencia, de acuerdo con el nivel de interés de la organización. Lo que realmente interesa es la concientización por parte de los dirigentes de las organizaciones, de los reflejos profundos que la rotación elevada de recursos humanos puede traer no solo para la empresa, sino también para la comunidad y para el propio individuo. La rotación de personal trae graves efectos negativos para la economía como un todo. A mediano y a largo plazo la rotación causa enormes perjuicios a la empresa, al mercado y a la economía como un todo, y, principalmente, al empleado como individuo, o socialmente, en relación con su familia.
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7.2.2.4. Como frenar el avance de la Rotación de Personal Para conservar al personal valioso, las compañías más eficientes invierten grandes sumas en capacitación, motivación, incentivos y prestaciones. Pero vale la pena. El buen desempeño genera equipos de trabajo productivos, continuidad en los objetivos de la agrupación y un sentido de pertenencia a prueba de otras ofertas laborales. Para el consultor Luís Lozano (2007) lo ideal es que la corporación invierta 10% en capacitación. Pero hay empresas basadas en el conocimiento que gastan hasta 30% en este rubro. La retención empieza desde el curso de inducción que se le brinda al personal. Aquí se ajustan las características de la persona con el perfil del puesto y se hace sentir al nuevo empleado que tomó una decisión correcta. Algunas organizaciones de talla mundial como DuPont, motiva a sus mejores elementos con premios de oro, plata y bronce, que consisten en diferentes cantidades en dólares (Pedrero 2006). Sin obedecer a incrementos en los salarios, las prestaciones son un motivador importante. A semejanza de los modelos estadounidenses, la compañía Sun Microsystems, reconoce a sus empleados con títulos de la empresa que pueden ejercer después de cinco años por valores monetarios. También realiza atenciones como enviar tarjetas de cumpleaños, premio corporativo, aseguramiento del auto, descuento en ópticas y vacuna contra la influenza para los familiares. Todas estas medidas reditúan en 4.5% de rotación, en contraste con un promedio de 9% en la industria tecnológica. Para DuPont, la principal fortaleza son los beneficios flexibles que permiten a sus empleados escoger los planes de seguros de vida y de gastos médicos de acuerdo con sus necesidades personales. Boehringer, empresa farmacéutica alemana dedicada a la conservación de la salud humana, cuida la apariencia de sus instalaciones, otorga
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becas para los hijos de los empleados con mejores promedios, hay transporte de la empresa, ofrece mayores periodos vacacionales y un aguinaldo superior al que establece la ley. Las opciones de recompensas y capacitación son muchas, pero sólo funcionan cuando están diseñadas conforme a los objetivos deseables y la comunicación correcta de su filosofía. Estas estrategias deben contemplar los intereses, las habilidades y el desarrollo individual de cada empleado. Capacitar y motivar pueden ser la diferencia entre generar personal para el crecimiento de la compañía o pasar largos periodos en la selección de personal nuevo que abandonará el puesto antes de terminar un proyecto importante. Detectar el talento en la contratación de empleados es difícil, pero es más importante desarrollarlo de acuerdo con la visión y el futuro de la organización. Las mejores recompensas son: la libertad en el trabajo o facultamiento y el reconocimiento a la persona, a sus ideas y a su trabajo. 7.3.DEFINICION DE CONCEPTOS
Actitud hacia el trabajo: Forma de actuar de una persona, el comportamiento que emplea un individuo para hacer las cosas para realizar su trabajo.
Actualización: Puesta al día de algo que se ha quedado atrasado. Renovación, modernización.
Ambiente físico: Se define por la comodidad en su entorno, ya sea por sus mobiliarios, el color de la pintura, olores y/o fragancias, música y si le sumamos una buena vista panorámica o hacia un espacio verde, o etc.
Autonomía: Grado de libertad e independencia que posee un trabajo en cuanto a planificación y ejecución.
Bajas Involuntarias: Son los empleados que concluyeron involuntariamente su vinculación laboral ya sea por despidos, razones disciplinarias, absentismo, etc.
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Bajas Voluntarias: Son los empleados que concluyeron voluntariamente su vinculación laboral con su centro de trabajo.
Bienestar personal: El concepto de bienestar personal integra tres elementos que lo caracterizan. Por un lado, está su carácter individual, basándose en la propia experiencia personal y en las percepciones y evaluaciones de la misma, (aunque se admite que el contexto físico y material de la vida influye sobre el bienestar personal, no es visto como parte inherente y necesaria del mismo). Por otro lado, se encuentra su dimensión global, que incluye una valoración o juicio de todos los aspectos de la vida (a menudo denominada satisfacción vital). Por último, destacamos la necesaria inclusión de medidas positivas, ya que su naturaleza va más allá de la mera ausencia de factores negativos
Capacidades: Se denomina capacidad al conjunto de recursos y aptitudes que tiene un individuo para desempeñar una determinada tarea. En este sentido, esta noción se vincula con la de educación, siendo esta última un proceso de incorporación de nuevas herramientas para desenvolverse en el mundo.
Compatibilidad con el puesto y compromiso con la organización: Un alto acuerdo entre personalidad y ocupación da como resultado más satisfacción, ya que las personas poseerían talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Y sentirse comprometido con la organización.
Condiciones de trabajo: Las Condiciones de trabajo son un área interdisciplinaria relacionada con la seguridad, la salud y la calidad de vida en el empleo. También puede estudiar el impacto del empleo o su localización en comunidades cercanas, familiares, empleadores, clientes, proveedores y otras personas.
Conocimientos: Hechos, o datos de información adquiridos por una persona a través de la experiencia o la educación, la comprensión teórica o práctica de un tema u objeto de la realidad.
Contrato: Es un acuerdo de voluntades, verbal o escrito, manifestado en común entre dos o más personas con capacidad (partes del contrato), que se obligan en virtud del mismo, regulando sus relaciones relativas a una determinada finalidad o cosa, y a cuyo cumplimiento pueden compelerse de manera recíproca, si el contrato es bilateral, o compelerse una parte a la otra, si el contrato es unilateral.
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Creatividad: Creatividad es la capacidad de ver nuevas posibilidades y hacer algo al respecto. Cuando una persona va más allá del análisis de un problema e intenta poner en práctica una solución se produce un cambio.
Crecimiento y desarrollo: Se define crecimiento como el aumento de tamaño de algo. Desarrollo, en cambio, es la aparición de nuevas características o la adquisición de nuevas habilidades
Desempeño: Realización, por parte de una persona, un grupo o una cosa, de las labores que le corresponden
Entrevistas: Se trata de una conversación entre una o varias personas para un fin determinado.
Equipos de trabajo: Es un conjunto formado por un número pequeño de personas con habilidades técnicas y personales complementarias, que interactúan para el logro de un propósito común que requiere de un esfuerzo conjunto y sinérgico que facilitará la obtención de un resultado del que todos son responsables de forma colectiva.
Espacio de trabajo: Es el area o zona de trabajo.
Especialización: Forma de organización de la actividad económica de modo que cada factor de producción se dedica íntegramente a desarrollar una parte determinada del proceso productivo. Todos los tipos de especialización ilustran el funcionamiento de la ventaja comparativa. El grado de especialización depende de la extensión del mercado.
Evaluación: Proceso que tiene como finalidad determinar el grado de eficacia y eficiencia, con que han sido empleados los recursos destinados a alcanzar los objetivos previstos, posibilitando la determinación de las desviaciones y la adopción de medidas correctivas que garanticen el cumplimiento adecuado de las metas presupuestadas.
Filosofía empresarial: La filosofía empresarial identifica "la forma de ser" de una empresa, también se habla que la cultura de empresa tiene que ver con los principios y valores empresariales, todo ello es tanto como decir que es "la visión compartida de una organización".
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Habilidades: Conjunto de capacidades, inteligencias. Destrezas para ejecutar una cosa
Identidad de la tarea: El trabajo requiere la realización de una unidad en su totalidad, que es identificable en un resultado visible.
Inducción: En su sentido más amplio, inducción es la incitación o instigación para que alguien haga algo, despliegue una determinada acción.
Innovación: Se refiere a aquel cambio que introduce alguna novedad o varias. Cuando alguien innova aplica nuevas ideas, productos, conceptos, servicios y prácticas a una determinada cuestión, actividad o negocio, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad.
Motivación: Conjunto de fuerzas internas y externas que inician comportamientos relacionados con el trabajo y determinan su forma, dirección, intensidad y persistencia (Pinder, 1998).
Movimientos de Personal: Consiste básicamente en que cada un determinado tiempo, los empleados "intercambian" sus puestos de trabajo y sus niveles jerarquicos. El objetivo es, no solo descubrir para qué cargo es mejor cada uno (viendo si se desenvuelve mejor en su cargo nuevo o en el anterior) sino tambien para que todos los administradores se familiaricen con todas las funciones de la empresa, se relacionen mejor entre ellos, y no subestimen el trabajo de los otros empleados
Nivel de ingresos: Percepción monetaria. Son los caudales que entran en poder de una persona o una organización.
Nivel de participación: Numero de intervenciones en un asunto.
Organización: Unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes.
Prestaciones: Son las adiciones a los sueldos y salarios de los trabajadores, pagadas por los empleadores y pueden ser en dinero o en especie. Incluye: aportaciones a la seguridad social, primas de antigüedad, cajas privadas de pensiones, despensas, ayudas para renta, etc., excepto los reembolsos a los empleados por viajes, dietas y otros gastos en que incurran al realizar actividades por cuenta de la dependencia o
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entidad, tales como gastos para mejorar el ambiente del lugar de trabajo, exámenes médicos, deportes y otros servicios recreativos, herramientas y equipo.
Promoción: Es una forma de comunicación, por tanto incluye una serie de elementos que son parte de un proceso que se utiliza para transmitir una idea o concepto a un publico objetivo.
Recompensas: Compensaciones, remuneraciones, premios.
Reconocimiento: Acción de distinguir a una persona o cosa entre las demás como consecuencia de sus características y rasgos.
Reto del trabajo: Reto del trabajo hace referencia a un desafío o una actividad (física o intelectual) que una persona debe realizar en su centro laboral sobreponiéndose a diferente tipo de dificultades.
Retroalimentación: Grado en el cual el desempeño de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga información clara y directa acerca de la efectividad de su actuación.
Salarios: Es la retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo. El salario se fija contractualmente y se establece por unidad de tiempo, por unidad de obra, por comisión, a precio alzado o de cualquier otra forma convenida El salario se integra con los pagos hechos en efectivo, por cuota diaria, gratificaciones, percepciones, habitación, primas, comisiones, prestaciones en especie, y cualquier otra cantidad o prestación que se entregue al trabajador por su trabajo.
Seguridad en el empleo: Sentimiento de protección frente a carencias y peligros externos que afecten negativamente el desempeño de las labores en el empleo.
Sistemas de pagos: Se refiere al sistema de salarios y políticas de ascensos que se tiene en la organización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas.
Toma de decisiones: La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia
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entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).
Trabajo en equipo: Se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
Variedad de actividades: La variedad implica diversidad, y por lo tanto, amplía un determinado repertorio o abanico de posibilidades. Diferentes actividades acciones que requiere un trabajo.
y
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8. MÉTODOS DE INVESTIGACION INVESTIGACION El método es un procedimiento para descubrir las condiciones en que se presentan sucesos específicos, caracterizado generalmente por ser tentativo, verificable, de razonamiento riguroso y observación empírica (Tamayo, 1988). El método aplicado será el descriptivo. Asimismo es una investigación documental pues para dar fundamento teórico y conceptual al trabajo, se hizo necesaria la revisión de literatura especializada en el área de administración de personal, además de visitar algunos sitios web relacionados con la satisfacción laboral y la rotación de personal. También es de campo, ya que se llevará a cabo un trabajo de recolección de datos por medio de la aplicación de encuestas que permitirá conocer los niveles actuales de satisfacción laboral laboral de los teleoperadores de “Icon Media Center”. 9. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION INVESTIGACION 9.1 TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN La investigación será de tipo descriptiva- correlacional
y de diseño no
experimental y transeccional cuantitativa. 9.2.TIPO 9.2. TIPO El estudio se realizara aplicando el método descriptivo- correlacional. Es descriptiva y correlacional porque tiene como objetivo indagar la incidencia y los valores que se manifestaron entre las variables de satisfacción laboral y rotación de personal; y porque describe las relaciones entre éstas. 9.3.DISEÑO 9.3. DISEÑO El diseño de la investigación se refiere al plan o estrategia que se desarrolla para obtener la información que se requiere, este señala al investigador lo que debe hacer para alcanzar los objetivos de estudio, responder a las preguntas de investigación y para analizar la certeza de las hipótesis (Hernández et al., 2003).
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La investigación tendrá diseño no experimental, ya que se llevara a cabo sin manipular deliberadamente las variables, únicamente se observó el fenómeno tal y como se da en su contexto natural, no se construye ningún tipo de situación para posteriormente analizarlo. La investigación no experimental se divide en transeccional y longitudinal de acuerdo al número de momentos o puntos en el tiempo en el cual se recolectan datos, la primera, a su vez se divide en exploratorios, descriptivos y correlacional/causal. La investigación es transeccional cuantitativa, porque se realizara durante el ultimo trimestre del año 2010, es decir de octubre a diciembre y cuantitativa porque se aplicaran encuestas. 9.4.POBLACIÓN 9.4. POBLACIÓN Y MUESTRA El presente trabajo se realizará en la ciudad de Tacna; en el Call Center “Icon Media Center” ubicado en la ZOFRATACNA. La población son todos los teleoperadores que laboran en “Icon Media Center”
durante el ultimo trimestre del año 2010, siendo en la actualidad un total de 150 teleoperadores. 9.5.MUESTRA 9.5. MUESTRA Para efectos de esta investigación se tomara una muestra de 108 teleoperadores tele operadores que se encuentren laborando actualmente en “Icon Media Center”.
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9.6.FORMULAS 9.6. FORMULAS PARA EL CALCULO DE LA MUESTRA
Donde: n= numero de muestra (x) N= numero de población (150) α= error muestral (5%)
z= nivel de confianza ( 95%) Por lo tanto: n=
0.25 (150) (0.05/1.96) ^2 x (150-1)+0.25
Entonces:
n= 108 teleoperadores.
9.7.TÉCNICAS 9.7. TÉCNICAS E INTRUMENTOS INTRUMENTOS RECOLECCIÓN RECOLECCIÓN DE DATOS La recolección de los datos implica tres actividades estrechamente vinculadas entre si (Hernández et al., 2003): 1. Seleccionar un instrumento de medición entre los disponibles en el área de estudio o bien desarrollar uno. Este instrumento debe ser válido y confiable. 2. Aplicar ese instrumento de medición para recolectar los datos. Es decir, obtener las observaciones o mediciones de las variables, categorías u objetos que son de interés para la investigación. 3. Preparar las mediciones obtenidas para que se analicen correctamente. Para esta investigación se decidió desarrollar un instrumento de medición para las
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variables satisfacción laboral y rotación de personal. Además en este mismo instrumento se obtuvo la información necesaria para conocer cómo las organizaciones miden dichos indicadores y qué resultados han obtenido en relación a éstos. La técnica que se aplicara en este trabajo es la ENCUESTA y el instrumento será un CUESTIONARIO. Con base en la problemática que se desea investigar, se determinó que el mejor instrumento para obtener la información era la aplicación de un cuestionario dirigido a los teleoperadores de “Icon Media Center” . Esta decisión se basa en las siguientes razones: • Se logra mantener una forma estructurada en la recolección de la información y
se tiene uniformidad en las contestaciones dirigidas hacia los aspectos de mayor interés, facilitando el análisis de datos. • La uniformidad en las contestaciones permite concluir bajo los mismos
parámetros de obtención de la información. • Permite realizar cuestionamientos con opciones de respuesta, evitando al
encuestado desviarse del objetivo, esto al incluir una serie de alternativas de solución las cuales aplican de acuerdo a cada caso particular. La identificación de cinco dimensiones de la variable satisfacción laboral y tres de rotación de personal permitieron diseñar un cuestionario con un total de 50 ítems, el cual ser{ aplicado a los teleoperadores de “Icon Media Center”
VARIABLE Satisfacción Laboral
Rotación de Personal
DIMENSIONES Reto del trabajo
ITEMS 4
Recompensas justas Condiciones de trabajo Supervisión Compatibilidad con el puesto y compromiso con la organización Selección y capacitación Desempeño Movimientos en el personal TOTAL
5 4 7 4 7 9 10 50
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En los cuestionarios se utilizó selección múltiple con escala tipo Likert la cual consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicio, ante los cuales se pide la reacción de los sujetos. Es decir, se presenta cada afirmación y se pide al sujeto que externe su reacción eligiendo uno de los cinco puntos de la escala. Las afirmaciones califican al objeto de actitud que se esta midiendo y debe expresar sólo una reacción lógica (Hernández et al, 2003). Se formularon de tal manera que: • La terminología utilizada fuera sencilla y comprensible. • Fueran f{ciles y r{pidas de responder (duración aproximada para resolver el
cuestionario de 15 a 20 minutos) • Cada pregunta contribuyera a la obtención de la información que se estaba
buscando para la investigación (Relacionar la satisfacción laboral con la rotación de personal) • Fueran f{ciles de interpretar y tabular (para ello se codificaron las respuestas
del 1 al 5) Las alternativas de respuesta están conformadas de la siguiente manera: Totalmente en desacuerdo 1
Parcialmente en desacuerdo 2
Ni en desacuerdo ni de acuerdo 3
Parcialmente de acuerdo 4
Totalmente de acuerdo 5
La encuesta en su integridad la podra ver en los anexos (anexo nº 1)
9.8.VALIDACIÓN Y CONFIABILIDAD DE INSTRUMENTOS Es importante mencionar que estos instrumentos tienen una validez en cuanto a:
La evidencia relacionada con el criterio , en ésta, los resultados se
correlacionan con el criterio del investigador determinando un coeficiente de validez.
La evidencia relacionada con el contenido , que se refiere al grado en el
que la medición representa al concepto medido y en este caso el instrumento refleja un dominio específico de lo que se mide, pues la
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estructura esta dividida en dos partes; satisfacción laboral, que incluye cinco secciones y la segunda parte que consta de tres que refieren a la rotación de personal.
La evidencia relacionada con el constructo , la cual está vinculada con la
teoría, es decir, es en el marco teórico desarrollado anteriormente donde se estima que la variable satisfacción laboral se relaciona con la rotación de personal, apoyando al supuesto de trabajo, además se tiene mayor confianza en la validez de una medición cuando sus resultados se correlacionan significativamente con un mayor número de mediciones o variables que en teoría y de acuerdo con estudios antecedentes están relacionadas. Para hacer la VALIDEZ de constructo de los cuestionamientos, una vez diseñados los instrumentos se les realizó una prueba piloto con el objetivo de cerciorarse que realmente medían lo que se necesitaba, con los resultados obtenidos de esta prueba se identificaron algunos reactivos que no proporcionaban la información requerida para la investigación por lo que se realizaron modificaciones a los cuestionarios. Respecto a la CONFIABILIDAD se usó una medida de estabilidad (confiabilidad por test-retest), en donde un mismo instrumento de medición se aplicó dos veces al mismo grupo de personas (pilotaje). Los resultados fueron positivos en relación a ambas aplicaciones. 9.9.TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS Se utilizara el paquete estadístico SPSS ya que facilita la obtención de información mediante una encuesta, resumir esa información y realizar un análisis e interpretación de los datos. Asimismo es indispensable que todo investigador maneje este paquete o paquetes similares para alcanzar mayores niveles de competencia, así como sustentar sus conclusiones y aseveraciones en cualquier campo de investigación.
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Mediante SPPS se podrá preparar el análisis de datos, construcción de la matriz de datos y depuración de los mismos, evaluación de errores, creara ficheros de datos, podremos exportarlos a hojas de cálculo, y a otras herramientas de tratamiento de datos, podremos hacer modificaciones del fichero de datos, y en la parte a nivel de descripción estadística, tendrá todas estas posibilidades: Datos y distribución de
Cuantitativas
frecuencias.
Distribución conjunta
Diagrama de tallo y hojas.
Distribuciones marginales.
Representaciones gráficas.
Distribuciones
Características
de
una
distribución.
Medidas
de
Tendencia
condicionales.
Representaciones gráficas.
Medidas de dependencia
Central, comparación entre
lineal:
Covarianza,
ellas.
correlación,
recta
Medidas de dispersión.
regresión.
Diagrama de caja.
Análisis
estadísticos
básicos.
de
Medidas de asociación de dos variables cualitativas
Tablas de contingencia.
Tablas de frecuencias.
Comparación de medias.
Estadísticos básicos.
Análisis de Regresión.
Representación gráfica.
Análisis de la varianza., etc.
Descripción conjunta de dos variables.
Por otro lado también se aplicara la relación entre dos variables numéricas: Cuando nos interesa estudiar la relación entre dos variables continuas, el método de análisis adecuado es el estudio de la correlación. Los coeficientes de correlación (Pearson, Spearman, etc.) valoran hasta qué punto el valor de una de las variables aumenta o disminuye cuando crece el valor de la otra. Cuando se dispone de todos los datos, un modo sencillo de comprobar, gráficamente, si existe una correlación
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alta, es mediante diagramas de dispersión, donde se confronta, en el eje horizontal, el valor de una variable y en el eje vertical el valor de la otra. Partiendo de una muestra arbitraria, podemos construir el diagrama de dispersión. En él puede observarse claramente como existe una relación directa entre ambas variables, y valorar hasta qué punto dicha relación puede modelizarse por la ecuación de una recta. Este tipo de gráficos son, por lo tanto, especialmente útiles en la etapa de selección de variables cuando se ajusta un modelo de regresión lineal. 8. TIEMPO SOCIAL El tiempo que se utilizo para elaborar este plan de tesis fue de aproximadamente 4 meses, contando a partir del mes de Setiembre hasta Diciembre. El detalle de las actividades realizadas se pueden observar en el cronograma. 5.1 CRONOGRAMA AÑO 2010 ACTIVIDAD 01
SETIEMBRE
Planeación
OCTUBRE
NOVIEMBRE
X
Determinación del problema de la 02
investigación Ubicación
X del
problema
de
investigación en el contexto de su 03
problemática
04
Elaboración de la introducción Selección
X
de
los
elementos
05
necesarios para el marco teórico
06
Elaboración del marco teórico Formulación
07
los
de
X
objetivos X
las
hipótesis
(general y especificas) Determinación variables(dependiente
09
X
(general y específicos) Elaboración
08
de
X
independiente)
X de
las e X
DICIEMBRE
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Operacionalización
de
las
10
variables
X
11
Definición de la metodología
X
12
Definición de los métodos
X
Determinar el tipo y diseño de la 13
investigación
X
14
Definir la población y muestra
X
Descripción de
las técnicas e
instrumentos de recolección de 15
datos
X
Realización de las pruebas de PILOTAJE de los instrumentos de 16
investigación
X
17
Elaboración del presupuesto
X
18
Corrección de señalamientos
X
Entrega de la versión final del plan 19
de tesis
X
9. PRESUPUESTO RECURSO
CANTIDAD
COSTO (S/.)
Hojas de papel bond Energia eléctrica horas/computadora Impresión de documentos Impresión de encuestas(pilotaje) fotocopias Horas de uso de internet Anillado Pasajes para realizar encuestas
200 hojas 100 horas
7.00 50.00
100 hojas 25 encuestas
15.00 3.00
200 hojas 200 horas 1 anillado 1 vez
10.00 200 2.00 5
TOTAL
292 SOLES
Todos los recursos necesarios para la realización de la tesis fueron financiados por la autora de la misma.
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Chiavenato, Idalberto. (1990) Introduccion a la Teoria General de la Administración. México, Mc Graw Hill.
Chíavenato, Idalberto. (1999). Administración de Recursos Humanos. 5ª. ed. México, Ed. Mc Graw Hill.
Hernández Sampieri, Roberto; Fernández Collado, Carlos y Baptista Lucio, Pilar. (2003) Metodología de la investigación. 3ª ed. México, Ed. McGraw Hill,
Nash, Michael, (1988). Como Incrementar la Productividad de los Recursos Humanos. Colombia, Ed. Norma.
Pinilla, Antonio. (1982). Dinámica de la Gestión Empresarial. Lima, Ed. Iberoamericana de Editores S.A.
Robbins, Stephen y De Cenzo, David, (1996). Fundamentos de Administración. México, Edit. Prentice Hall.
Robbins, Stephen, (1998). Fundamentos del Comportamiento Organizacional. México, Ed. Prentice Hall.
Robbins, Stephen, (2004). Comportamiento Organizacional. México, Ed. Prentice Hall.
Werther Davis. (2004) Administración de Personal Y Recursos Humanos 4ªed. México, Ed. Mc Graw Hill.
Wexley K. y Yuki, G.A, (1990). Conducta Organizacional y Psicología del Personal. México, Ed. CECSA
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REFERENCIAS ELECTRONICAS
http://cursoadministracion1.blogspot.com/2008/09/rotacion-de-personal.html
http://www.wikilearning.com/curso_gratis/el_mercado_de_los_recursos_humanos _como_un_aspecto_social/16636-16
http://www.microcaos.net/negocios/satisfaccion-laboral-y-productividad-en-eltrabajo/
http://www.monografias.com/trabajos15/rotacion-personal/rotacionpersonal.shtml
http://recursoshumanos.argentina-foro.net/recomendaciones-de-los-usuariosf10/indicadores-de-rotacion-ejemplos-t24.htm
http://www.cepa.utalca.cl/Pdf/Reodriguez_et%20al_2008.pdf
http://www.psicothema.com/pdf/31.pdf
http://redalyc.uaemex.mx/pdf/398/39802010.pdf
http://usuarios.multimania.es/guillemat/anal-datos.htm
http://www.eumed.net/tesis/2010/prc/TECNICA%20DE%20ANALISIS%20DE%20 DATOS.htm
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ANEXOS Anexo nº 01 ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN DEL NIVEL DE SATISFACCIÓN LABORAL Objetivo: Evaluar el nivel de satisfacción laboral de los teleoperadores del Call Center “Icon Media Center”, con la finalidad de conocer las principales causas que provocan
insatisfacción y como se relaciona con los índices de rotación de personal en la empresa
Datos de identificación. Edad: ( ) 18 – 26
( ) 27 – 34
Estado Civil: ( ) Soltero
( ) 35 – 42
( ) Casado
( ) 43 – 50
( ) Conviviente
( ) 51 a más ( ) Otro
Nivel de Instrucción: ( ) Primaria ( ) Secundaria ( ) Técnico ( ) Profesional ( ) Otro Antigüedad en la empresa: __________________________
Instrucciones: Cada pregunta tiene 5 opciones de respuesta en una escala creciente, por favor seleccione la que sea de su elección y márquela con una X. Totalmente en desacuerdo 1
Parcialmente en desacuerdo 2
Ni en desacuerdo ni de acuerdo 3
Parcialmente de acuerdo 4
Totalmente de acuerdo 5
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PRIMERA PARTE: SATISFACCIÓN LABORAL Sección 1. Reto del trabajo El puesto cuenta con una variedad de actividades para realizarlo La actividad que realiza en su puesto está clara desde el principio hasta el fin El puesto le proporciona libertad en el desarrollo de actividades y uso de herramientas necesarias para ello Obtiene información clara y directa sobre la efectividad de su trabajo por parte de la empresa
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Sección 2. Recompensas justas La remuneración económica proporcionada es alta en comparación con la que proporciona la competencia. Los salarios que ofrece la empresa son equitativos con la demanda de trabajo. La obtención de ascensos corresponde a los esfuerzos realizados por el trabajador. La empresa le ha otorgado reconocimiento por el desempeño de sus actividades. Las prestaciones que recibe cumplen con sus expectativas.
Sección 3. Condiciones de trabajo El puesto que actualmente desempeña le brinda bienestar personal. El nivel de seguridad en el trabajo es más alto en comparación con el de la competencia El espacio donde realiza sus actividades es el adecuado. El personal que labora en la empresa esta capacitado para desarrollar sus actividades.
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Sección 4. Supervisión La comunicación con su jefe inmediato se da de forma directa.
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La comunicación entre los trabajadores es fluida. El esfuerzo que realizan usted y sus compañeros de trabajo para alcanzar los objetivos de la empresa es reconocido por su supervisor. Su participación en el trabajo es mayor en relación a la de sus compañeros.
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La actitud de sus compañeros hacia el trabajo es positiva En relación a sus habilidades, capacidades y conocimientos, considera que su participación es la adecuada para el puesto.
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La empresa le permite participar en la toma de decisiones.
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Sección 5. Compatibilidad con el puesto y compromiso con la organización La misión, visión y política de la empresa permite el logro de sus objetivos personales La responsabilidad que le confiere su puesto, lo hace estar más comprometido con la empresa. El ambiente de trabajo propicia un adecuado desarrollo de las actividades del puesto. La cultura organizacional motiva e induce al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organización también son suyos, además de desarrollar el sentido de compromiso e identificación del mismo con su área de trabajo.
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SEGUNDA PARTE: ROTACIÓN DE PERSONAL
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Sección 6. Selección y capacitación Consideras que las entrevistas son necesarias para ingresar a la empresa. Los términos de contratación responden a tus expectativas El salario otorgado por la empresa es proporcional al esfuerzo realizado. Las prestaciones que se otorgan en la empresa son las estipuladas en la ley. El curso de inducción que llevo a cabo la empresa, cumplió para que se adaptara al puesto. Los cursos de actualización que se ofrecen responden a las necesidades del puesto. Consideras que la especialización del puesto es necesaria para lograr los objetivos de la empresa.
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Sección 7. Desempeño El desempeño de los empleados es evaluado frecuentemente. En la empresa existen oportunidades de crecimiento y desarrollo. La motivación que recibe por parte de la empresa le brinda satisfacción El reconocimiento que se le ha otorgado por el desempeño de sus actividades ha sido el esperado. En la empresa existen altas oportunidades de promoción en comparación con las de otras empresas. Las actividades de la empresa necesitan del trabajo en equipo de sus empleados Los sistemas de reconocimiento premian al esfuerzo individual y a nivel de equipo. Los sistemas de reconocimiento son frecuentes en comparación con los proporcionados en otras empresas Las recompensas que ofrece la compañía son equivalentes a las que proporciona la competencia
