Tema 1. Métodos de planificación e introducción a la herramienta Oracle Primavera P6 Professional
Tema 1. Procedimientos generales www.eadic.com 91 393 03 19
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Contenido 1
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 5
2
EL PRÓPOSITO DE LA PLANIFICACIÓN ............................................................................ 6
3
MEDIDAS DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO ............................................................. 7
4
EL CICLO DE LA PLANIFICACIÓN ...................................................................................... 8
5
SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN........................................................................................... 9
6
DESARROLLO DEL MÉTODO DE ROY EN DETALLE.................................................... 14 6.1
ACTIVIDADES ............................................................................................................... 14
6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.5 6.1.6 6.1.7 6.1.8 6.2 7
DETERMINAR EL CAMINO CRÍTICO DE UNA RED ................................................ 23
CREACIÓN DE UN PLAN DE PROYECTO .......................................................... 27 8.1
9
FICHA DE UNA ACTIVIDAD ....................................................................................... 20
CAMINO CRÍTICO DE UNA RED ........................................................................................ 23 7.1
8
Definición de las actividades .................................................................................... 14 Listado de actividades .............................................................................................. 15 Unidad de medida .................................................................................................... 15 Recursos ................................................................................................................... 15 Rendimiento de los recursos ..................................................................................... 16 Duración................................................................................................................... 16 Tipos de actividades ................................................................................................. 17 Relaciones entre actividades .................................................................................... 17
ENTENDIENDO EL SOFTWARE DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN ...... 27
LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA Y DE LOS PROYECTOS (EPS Y OBS) ............... 29
10 INICIANDO PRIMAVERA .................................................................................................... 34 10.1
INICIO DE SESIÓN ........................................................................................................ 34
10.2
CAMBIO DE IDIOMA .................................................................................................... 36
3
10.3
PANTALLA PRINCIPAL ............................................................................................... 38
10.4
LA VENTANA PROYECTOS ........................................................................................ 46
10.5
VISUALIZACIÓN DE LA VENTANA DE ACTIVIDADES ........................................ 52
11 EJERCICIOS RESUELTOS .................................................................................................... 55 11.1
EJERCICIO 1: CREA UNA RED.................................................................................... 56
11.2
EJERCICIO 2: CALCULA EL CAMINO CRÍTICO DE ESTA RED ............................ 60
4
1 INTRODUCCIÓN Objetivos Este curso tiene como Objetivo fundamental familiarizar al alumno con el programa Primavera Project Planner P6, con el que podrá crear, desarrollar y realizar el seguimiento de cualquier planificación en tiempos de un proyecto. Con él se puede llevar a cabo el control completo de un proyecto y asegurarnos que el mismo termine en los plazos proyectados. Tiene capacidad suficiente para cualquier tipo de proyecto, por complejo que éste sea. Aunque en principio pueda resultar un poco complejo su funcionamiento, podemos estar seguros que es el mejor software para la planificación temporal de los proyectos. Para poder seguir este curso y para poder utilizar este programa, es condición indispensable saber realizar una planificación temporal de un proyecto. También es recomendable tener conocimientos del método Roy de planificación. No obstante, daremos unas nociones básicas de ambos temas. Enlace a la página de descarga Podemos descargar una versión demo del programa Oracle Primavera en el siguiente enlace. Es necesario registrarse y elegir la siguiente descarga: Oracle Primavera P6 Project v15.01. https://edelivery.oracle.com/ Importante No gestionamos, ni prestamos asistencia a la instalación del programa.
2 EL PRÓPOSITO DE LA PLANIFICACIÓN El objetivo de la planificación es la creación de un modelo que permita predecir las actividades y recursos más importantes para la finalización correcta de un proyecto. En algunas ocasiones las decisiones o estrategias van encaminadas a asegurar que las actividades y los recursos se gestionan de forma correcta para afirmar que el proyecto será entregado en tiempo y dentro del presupuesto. La planificación tiene como objeto:
Identificar el alcance total del proyecto y planificar como ejecutarlo,
Evaluar los diferentes métodos de entrega del proyecto,
Identificar los productos o elementos requeridos para entregar un proyecto siguiendo un desglose lógico del proyecto,
Identificar y optimizar el uso de los recursos y evaluar si las fechas objetivo se pueden cumplir,
Identificar los riesgos, el plan para minimizarlos y establecer prioridades,
Proporcionar un Programa Base de Proyecto contra el cual se mida el progreso,
Asistir en la comunicación de las partes interesadas, identificando lo que se debe hacer, cuándo y por quién y
Asistir a los administradores a pensar a futuro y a tomar decisiones informadas.
La planificación ayuda a evitar o ayuda a evaluar:
Aumento o reducción de los costos del proyecto en alcance y / o calidad,
Cambios adicionales y / o costos de operación,
Los reclamos de extensión de tiempo contra su cliente o contratante,
Pérdida de ingresos de su cliente,
Las controversias contractuales y los costos de resolución asociados,
La pérdida de reputación de las personas involucradas en un proyecto, y
La pérdida de una instalación o un bien en el caso de una falla total del proyecto.
3 MEDIDAS DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO Las unidades que se suelen cuantificar o medir y se controlan usando el software de planificación y programación son:
Alcance
Tiempo
Recurso
Costo
Cualquier cambio que se produzca en alguna de estas unidades, generalmente produce un cambio en el resto. Existen otros componentes que no se manejan desde el software de planificación y programación, pero eso no implica que no afecten al proyecto y por tanto los debemos de tener también en consideración, estos elementos son:
Control y gestión de documentos
Gestión de calidad
Gestión de contratos
Administración de temas pendientes
Gestión de riesgos
Relaciones industriales
Contabilidad
Sin embargo, el desarrollo en los últimos años de la Gestión de Proyectos ha favorecido la inclusión de algunos de estos elementos dentro del Primavera, de manera que se incluyen los siguientes módulos:
Administración de temas pendientes
Gestión de riesgos
Gestión de documentos
4 EL CICLO DE LA PLANIFICACIÓN El ciclo de la planificación forma parte del cómputo total de la Gestión de Proyectos, gracias a software como Primavera, esta tarea se simplifica mucho más. Cuando el plan original se aprueba, entonces se establece el Objetivo o Programa Base del Proyecto. El Programa Base de Proyecto es una copia del plan original y se utiliza para comparar el avance de un programa actualizado. Después de que la planificación del proyecto ha terminado y ha iniciado la ejecución del mismo, el avance real se controla, se registra y se compara con las fechas del Programa Base. El plan puede ser modificado mediante la adición o eliminación de actividades y el ajuste de duraciones restantes, de la lógica o de los recursos. Un plan revisado, es publicado a medida que el proyecto progresa. Puede darse el caso que el programa Base inicial se convierta en irrelevante debido al impacto de los cambios (metodología cambios de plazos, etc.) que se puedan producir en él, por lo que uno revisado y aprobado pueda sustituirlo. Por tanto el esquema lógico de un ciclo de planificación sería:
5 SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN DIAGRAMA DE GANTT Los cronogramas de barras o gráficos de Gantt, fueron creados por Henry Laurence Gantt y Frederick W. Taylor (1910‐1915), con motivo de la necesidad de planificación y programación de proyectos complejos, sobre todo grandes proyectos unitarios no repetitivos, lo cual comenzó a ser motivo de especial atención al final de la Segunda Guerra Mundial. Gantt trató de resolver el problema de la programación de actividades de un proyecto y su distribución en el tiempo en un calendario, de forma que pudiera visualizar la duración, el comienzo y la finalización, e igualmente el tiempo requerido total. Asimismo, permitir también controlar el grado de avance del proyecto, permitiendo dar un porcentaje de terminación a cada una de las actividades. El gráfico de Gantt se representa con dos ejes cartesianos:
el eje vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal
-
en el eje horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.
-
La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mínimo de planificación. Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza mucho la representación gráfica del plan, en tanto que los ajustes (replanificación) requieren por lo general de la formulación de un nuevo gráfico.
MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO. Introducción El método del Camino Crítico es una parcela ubicada en una de las ramas de la Investigación Operativa. Una de las maneras sencillas de definir la Investigación Operativa puede ser: Método de observación y estudio de los hechos, y el análisis matemático de sus relaciones, que nos permite establecer un empleo más adecuado de un conjunto de medios puestos a nuestra disposición para lograr un determinado objetivo. El desarrollo de la Investigación Operativa se realizó durante la Segunda Guerra Mundial y fue por motivaciones puramente bélicas, buscando contestación a preguntas como: ¿Qué dimensión es la óptima para los convoyes de suministro de material de guerra desde Gran Bretaña a los puertos rusos del Ártico?
El número de variables que intervenían en el problema era muy grande por lo que se llevaron a cabo estudios para la optimización de las dimensiones de los convoyes, realizadas por científicos. Los sistemas de programación basados en las técnicas del MCC, como son el PERT, CPM, ROY, LESS, ALTAI, etc., tienen una característica común, que es la aplicación de la teoría de los grafos al cálculo de la red establecida previamente. El PERT, que parece ser el que ha generalizado el uso de la palabra, no fue el primero que se desarrolló. La realidad es que las técnicas del PERT, fueron descubiertas casi simultáneamente por dos caminos distintos y separados. El primero en aparecer fue el CPSS (Critical Path Planning and Scheduling), realizado en el 1957 mediante la colaboración entre Morgan Walker, de la División de Ingeniería de la Dupont de Nemours y James Kelly de la Remington Rand UNIVAC, denominado posteriormente CPM (Critical Path Method). Este método fue empleado por primera vez en la programación y control de una factoría química en LouisvilleKentuky con presupuesto de 10 millones de dólares y no presentó grandes ventajas respecto a los procedimientos tradicionales en la programación inicial, pero sí en su aptitud para integrar las diferentes modificaciones e incidencias que se presentaron durante su ejecución. El sistema de programación PERT, nace de la necesidad de coordinación de la multitud de actividades del llamado programa de Defensa del Gobierno Americano. La Sección de Evaluación de Programas de la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de los Estados Unidos, alarmada ante los frecuentes retrasos respecto a las fechas previstas y a la imperfección de los procedimientos usados para prever retrasos futuros, organizó un equipo de investigación, con la ayuda de la firma consultora Booz Allen and Hamillton y la División de Sistemas de Cohetes Lockheed, para desarrollar una nueva técnica de planificación y control, aplicable a las características del Proyecto Polaris, proyecto en el que intervenían 11.000 proveedores y agencias. Fue tal el éxito obtenido que se atribuye al uso del PERT la reducción en cerca de dos años la duración del proyecto. En los primeros meses del año 1958, el equipo dio a conocer un sistema que denominó PERT (primeramente como Program Evaluation Reseca Task y posteriormente como Program Evaluation and Review Technique) que durante dos años fueron un secreto industrial muy bien guardado. En las mismas fechas, un equipo de trabajo constituido por técnicos de los Chantiers de L’Antique, la SEMA y la Compagnie des Machines Bull estudió un problema de equilibrado de curvas de carga de las diferentes especialidades que intervienen en las operaciones de armamento de un buque, para su obtención automática en un ordenador. Dichos trabajos dieron origen posteriormente al método de los potenciales o Método de ROY o Método MPM.
CPM / PERT En la representación CPM / PERT la importancia está en las etapas, es un procedimiento denominado “orientado a las etapas” o también “Activity on Arrow”. En este tipo de representación, una actividad es un objeto que se define entre etapas. Su codificación se basa en la pareja ordenada de códigos de las etapas anterior y posterior y las ligaduras entre actividades se obtienen indirectamente a partir de la incidencia de las mismas en las etapas. Debido a la rigidez de estas ligaduras se debe recurrir a actividades ficticias y a particiones de actividades reales para intentar respetar los condicionantes de la realidad a la hora de la representación. Una de las diferencias existentes entre ambos métodos es como están tratados las duraciones de las actividades, mientras que en CPM se le asigna a las actividades una duración única, en el PERT se asignan tres duraciones diferentes: a = TIEMPO OPTIMISTA. b = TIEMPO PESIMISTA. c = TIEMPO MÁS PROBABLE Con ello el sistema nos permite calcular la probabilidad de cumplimiento de los plazos parciales, en su caso, y del plazo general.
Método de Roy En el año 1960 el matemático francés Bernard ROY presentó un método de programación y control de proyectos, que difiere en algunos aspectos básicos de los métodos PERT y CPM. El método ROY, conocido también por el método de los potenciales o método MPM, no ha tenido hasta la fecha mucha difusión, salvo en su país de origen, ni tampoco su utilización ha sido demasiado grande, sobre todo en comparación con la popularidad alcanzada por los métodos PERT y CPM. No obstante, como veremos más adelante, el ROY presenta una serie de ventajas de cierta importancia respecto a sus predecesores. En la representación ROY el elemento básico lo constituyen las actividades y todo gira alrededor de ellas, es un procedimiento denominado “orientado a las actividades” o también “Activity On Node”. Las actividades deben ser codificadas y por lo tanto dicha codificación debe ser significativa (tipo de actividad/lugar de realización/características especiales/número de serie). Las actividades se unen mediante relaciones, también conocidas como precedencias. Para formalizarlas se debe estudiar que actividades preceden inmediatamente a una actividad dada y si existe un desplazamiento temporal entre el inicio de ambas (posteriormente denominado “Lag”).
Otra gran diferencia entre ambos métodos es que, con PERT o CPM la única relación posible entre las actividades es la de final - comienzo. Mientras que con el método Roy se pueden relacionar de tres formas distintas:
-
Inicio > Inicio. (Cuando comienza una actividad puede comenzar la sucesora)
-
Fin > Inicio. (cuando termina una actividad comienza la sucesora)
-
Fin > Fin. (hasta que no finalice la actividad antecesora no puede terminar la actividad sucesora)
Dando, además, una duración a dichas relaciones. Veamos un ejemplo de gráfico del método de Roy en su representación original:
A
1 2
3
0
FS
0
B 5
5
4 1: Código de actividad 2: Tiempo mínimo de comienzo 3: Tiempo máximo de comienzo 4: Duración de la actividad
15
FS + 3
E 18
10
48
FF + 2
30 FF + 3
FS
C 5 SS + 15
18
FF + 20
5 SS + 5
D 15
35
20
FS + 2
F 38
43
5
FS + 7
G 50
60
10
Importante La representación del Método de Roy o MPM no es única y presenta varias opciones en función de la bibliografía consultada. En rojo está representado el camino crítico.
6 DESARROLLO DEL MÉTODO DE ROY EN DETALLE 6.1 Actividades 6.1.1 Definición de las actividades Una actividad es una tarea o conjunto de tareas, que consume tiempo y recursos. A su vez una tarea puede englobar un conjunto de subtareas que conforman una actividad. Para poder definir una actividad, debemos incluir los siguientes conceptos: -
Definición corta de la actividad Recursos que se van a utilizar para realizar la actividad Duración Valoración económica Fecha de inicio Fecha de terminación y, por último, Relaciones con el resto de actividades del proyecto.
Suelen utilizarse como actividades las propias partidas de un proyecto por la ventaja que proporciona de un seguimiento menos complejo. No obstante, para que ello no nos ocasione trastornos, debemos asegurarnos de que todos los trabajos que hay que realizar para ejecutar una actividad o partida se realicen de forma continua. Por ejemplo, un cerramiento de un edificio está definido en el presupuesto de un proyecto, en una única partida, que contempla tanto la fábrica exterior, como la fábrica interior. Y ambas fábricas se ejecutan en tiempos muy distintos de la ejecución de las obras. En este caso dividiríamos la partida en dos actividades distintas. Así pues, debemos prestar atención a la definición de las actividades, de forma que nuestra planificación sea lo más sencilla posible de realizar.
6.1.2 Listado de actividades Comenzaremos nuestra planificación realizando un primer listado de todas las actividades que conforman la misma. Y, al mismo tiempo, iremos incorporando el coste de cada actividad. Es necesario, por tanto, disponer de la mayor definición posible del proyecto.
6.1.3 Unidad de medida La unidad de medida de las actividades tiene gran importancia y debemos definirla pensando en la forma en que vamos a realizar el seguimiento de la planificación cuando el proyecto haya comenzado. Si vamos a realizar el seguimiento con las mediciones realizadas en las obras, y que sirven para realizar la certificación, podemos utilizar la misma unidad de medida del proyecto. En algunos casos, como en obras de edificación residencial, donde haya muchas viviendas iguales, quizás sea interesante contemplar la posibilidad de utilizar como unidad de medida la unidad de vivienda.
6.1.4 Recursos Los recursos son aquellos materiales, mano de obra, maquinaria o servicios que vamos a utilizar para ejecutar la actividad. Hay por tanto una similitud enorme entre los recursos de una actividad y los precios elementales de un precio descompuesto. No tiene mucho sentido definir la duración de una actividad sin haber definido previamente los recursos que la componen. Todos conocemos las necesidades de plazo de un proyecto, pero debemos realizar la planificación de forma que confirmemos que ésta pueda cumplirse, y para ello es inevitable realizarla correctamente. Aunque, evidentemente, se puede realizar cualquier planificación sin necesidad de asignar recursos a las actividades. Esto es lo que se conoce como una utilización básica de la planificación. Se puede definir la duración de una actividad sin considerar, todavía, los recursos que la componen. El cálculo de la duración, en este caso, se basará en la experiencia previa del planificador del proyecto, o en las estadísticas previas de proyectos similares. No obstante, cuando incorporemos los recursos probablemente la duración varíe. De ahí nuestra recomendación del párrafo anterior. En cada actividad hay un recurso que determina la duración de la misma; a este recurso lo llamaremos Recurso Primario. En Primavera el recurso primario siempre ha de ser de mano de obra. Esto ocasiona algún cambio necesario; por ejemplo, supongamos que realizamos la excavación de una zanja con medios mecánicos. Está claro que el recurso que determina la duración de la actividad es la propia
máquina excavadora, pero ésta no puede ser un recurso primario (según Primavera), así que introducimos al maquinista que conduce la máquina y resolvemos de esta forma el problema.
6.1.5 Rendimiento de los recursos El rendimiento de un recurso depende de la naturaleza de éste. En el caso de la mano de obra, o el personal asignado a la actividad, el rendimiento del recurso sería el número de horas necesarias para que el recurso ejecute la unidad de medida de la actividad. Pero quizás lo entendamos mejor con un ejemplo. Supongamos que vamos a planificar una actividad como pueda ser la ejecución de un bordillo de hormigón. Los recursos que asignaremos a esta actividad serán probablemente éstos: -
Hora de Oficial primera de albañilería Hora de Peón ordinario Metro lineal de Bordillo de hormigón Metro cúbico de Hormigón Metro cúbico de Mortero
El Rendimiento del Recurso Oficial primera de albañilería sería el número de horas que necesita para ejecutar un metro lineal de bordillo. Asimismo, el rendimiento del recurso Peón ordinario será también el número de horas que debe ayudar al oficial para que éste ejecute un metro lineal de bordillo. Sin embargo, el rendimiento del recurso Bordillo de hormigón será el metro lineal del material, así como del recurso Hormigón y del Recurso Mortero, cuyo rendimiento será el metro cúbico de material a emplear por metro lineal de Bordillo.
6.1.6 Duración Una vez definida la unidad de medida de la actividad, habiendo asignado los recursos necesarios para ejecutarla, y conociendo el rendimiento de esos recursos, estamos en disposición de calcular la duración que tendrá esa actividad. Parecería obvio definir la duración de una actividad, pero lo haremos: duración de una actividad es el tiempo que transcurre entre su comienzo y su terminación, independientemente de que esté activa de forma continua durante ese período. Es decir, que una actividad puede tener una duración de varios días, aunque sólo se trabaje unas pocas horas cada día. Y, por otro lado, si una actividad se va a desarrollar en dos, tres o más partes separadas claramente entre sí, deberíamos dividirla en tantas partes como conozcamos.
Importante La duración de una actividad debería ser siempre una consecuencia de los recursos que se asignan a la misma.
6.1.7 Tipos de actividades Las actividades de un proyecto pueden clasificarse en función de su tipología en tantos tipos como queramos. Aunque hay varios tipos de actividades que se repiten de un proyecto a otro. -
Hito: Una tarea se clasifica como Hito cuando se dan varias condiciones: o
que su duración sea cero.
o
que no llevan asignados recursos.
o son actividades dependientes de otras, aunque esta condición, no siempre se cumple. (Sobre todo los hitos de comienzo). - Actividades de Gestión: Son todas aquellas actividades cuya duración y ejecución inciden en la planificación del Proyecto, pero que no constituyen una partida a ejecutar del mismo. Hay actividades que ejecuta la propia empresa constructora como son las Gestiones de Compras. Otras las realiza la Dirección Facultativa de las Obras: como son las definiciones o modificaciones del proyecto. Pero también hay actividades de gestión que dependen de otros organismos como son la Licencia de Obras, Permisos municipales, etc. - Actividades ficticias: Son aquellas actividades cuya única misión es organizar la planificación de las obras, e incluso aquellas que sólo sirven para recoger costes no asignados a las actividades de producción.
6.1.8 Relaciones entre actividades Es evidente que todas las actividades de un proyecto no se pueden realizar a la vez y que deben tener establecido un orden en su ejecución. No podemos empezar la casa por el tejado, se suele decir muchas veces. Para establecer ese orden en la ejecución del proyecto es para lo que utilizaremos las relaciones. Una relación entre una actividad y otra es una conexión en el tiempo condicionada por la forma de ejecutar un proyecto. Y esa conexión es la que define el orden en el que se ejecutarán las actividades. En el método de Roy sólo hay tres tipos de relaciones (lógicas) entre dos actividades:
Inicio > Inicio (I - I): Si la actividad A está relacionada con la actividad B, con una relación de Inicio > Inicio, significa que hasta que no comience la actividad A no podrá comenzar la actividad B. En inglés tendremos que ir acostumbrándonos a expresarla como Start > Start (S - S).
Fin > Inicio (F - I): Si la actividad A está relacionada con la actividad B, con una relación de Fin > Inicio, significa que hasta que no termine la actividad A no podrá comenzar la actividad B. En inglés tendremos que ir acostumbrándonos a expresarla como Finish > Start (F - S).
Fin > Fin (F - F): Si la actividad A está relacionada con la actividad B, con una relación de Fin > Fin, significa que hasta que no termine la actividad A no podrá terminar la actividad B. En inglés tendremos que ir acostumbrándonos a expresarla como Finish > Finish (F - F).
Inicio > Fin (I > F) Significa que una actividad no puede finalizar hasta que no se inicie su predecesora. Aunque este tipo de relación es posible en la mayoría de las herramientas informáticas, en Primavera también, no recomendamos su uso pues no parece tener mucha lógica. De ahí que un párrafo anterior señaláramos que sólo son tres las relaciones posibles. Estas relaciones también tienen su propia duración. Podríamos decir "Cinco días después de iniciada la Actividad A, o predecesora, puede comenzar la Actividad B, o sucesora". Eso significa que la relación que conecta ambas actividades es del tipo Inicio > Inicio + 5d (I - I + 5).
Nº Orden
Duración
Actividad Predecesora
Relación Fin - Inicio Duración de la relación
Nº Orden
Duración Relación Fin - Fin
Actividad A
Duración de la relación
Nº Orden
Duración
Relación Inicio - Inicio Duración de la relación
Actividad Sucesora
Método de Roy – Variante de Formato De los tres tipos de relaciones posibles entre dos actividades según el método de Roy, una de ellas es excluyente de las otras dos. Si dos actividades están conectadas entre sí mediante la relación Fin > Inicio, ya no se podrán relacionar entre ellas con una nueva conexión. Sin embargo, si una actividad está conectada con otra mediante la relación Inicio > Inicio (I - I), generalmente también estará conectada con la relación Fin > Fin (F - F).
6.2 Ficha de una actividad Veamos el ejemplo de la ficha de una actividad, que es necesario tener realizada antes de proceder a su planificación. Actividad nº 6: Hay que elegir un número de orden para cada actividad. Definición: E0501.- 3.544,08 M2. Cerramiento de fachada formado por fábrica de ladrillo hueco doble de medio pie de espesor, enfoscado interiormente, cámara de aire de 5 cm de espesor y tabicón de ladrillo hueco doble al interior. Medición
Recursos -
Hora de Oficial primera Hora de Ayudante de albañilería Hora de Peón ordinario Unidad de Ladrillo cerámico de hueco doble 25 x 12 x 8 cm. Metro cúbico de Mortero de cemento y arena de río.
Rendimientos de los recursos - Oficial primera: calculemos el número de horas que son necesarias para realizar la actividad: 3.544,08 M2. x 0,65 Horas / M2 = 2.303,65 horas - Ayudante de albañilería: calculemos el número de horas que son necesarias para realizar la actividad: 3.544,08 M2. x 0,65 Horas / M2 = 2.303,65 horas - Peón ordinario: calculemos el número de horas que son necesarias para realizar la actividad: 3.544,08 M2. x 0,325 Horas / M2 = 1.151,83 horas - Ladrillo cerámico hueco doble: calculemos el número de ladrillos a emplear para reali zar la actividad: 3.544,08 M2 x 75 Ud. / M2 = 265.806,00 Uds. - Mortero de cemento: calculemos el volumen de mortero a emplear para realizar la actividad:3.544,08 M2 / 0,055 M3 / M2 = 194,92 M3. Duración
El recurso Primario (determina la duración de la actividad) es sin duda el Oficial pr imera, pues es él quien coloca los ladrillos. Hemos calculado 2.303,65 horas de Oficial primera, como necesarias para poder ejecutar esta actividad. Analicemos bien el proyecto para calcular el número de Equipos (Oficiales) que podemos ubicar en cada posición, así como la capacidad que tiene nuestra empresa en la obtención de este recurso. En la Fase A, sólo podemos ubicar a dos oficiales simultáneamente, por las características de la zona a trabajar, y porque si ponemos más oficiales, además de estorbarse unos a otros, la grúa no p odría servirles todo el material que necesitan. Así pues, el número de equipos -
En la Fase A es de 2 unidades. En la Fase B, cuatro equipos. En la Fase C, dos equipos.
Es decir, el número óptimo de oficiales a incorporar a esta actividad de forma simultánea es de ocho. Vamos a calcular, con estos datos, la duración de la actividad nº 6: -
Duración = 2.303,65 horas / 8 Equipos = 287,96 horas Como la duración la vamos a expresar en días: Duración = 287,96 horas / 8 horas día = 36 días
Actividades predecesoras Son todas aquellas actividades del proyecto, que teniendo una conexión directa con la actividad nº 6, se deben ejecutar con anterioridad a ésta. Para poder establecer las relaciones, hay que conocer perfectamente el proyecto. - Contratación de la Mano de Obra de Albañilería, es una actividad de Gestión. - Contratación del suministro de ladrillo, es una actividad de Gestión. - Contratación del suministro de mortero, es una actividad de Gestión. - Terminación de la estructura de hormigón, es una actividad de Producción, aunque también podría ser un Hito. Actividades sucesoras Son todas aquellas actividades del proyecto, que teniendo una conexión directa con la actividad nº 6, se deben de ejecutar con posterioridad a ésta. -
Tabiquería interior. Enfoscado de fachadas. Alféizares en ventanas. Recibido de precercos metálicos.
Grafo de Roy Con todos estos datos, hemos construido el siguiente grafo del método de Roy:
7 CAMINO CRÍTICO DE UNA RED 7.1 Determinar el camino crítico de una red El camino crítico se obtiene en la última parte de la planificación ya que para poder obtenerlo deben estar todas las demás actividades correctamente relacionadas. El Camino Crítico es el camino más largo que une el suceso origen con el suceso final y por lo tanto marca la duración del proyecto. Hay que hacer constar que en un proyecto puede existir más de una Ruta Crítica, pero en la práctica se trata de evitarlo haciendo un nuevo estudio, para conseguir que sólo sea una la Ruta Crítica, de modo que sea también mínima la cantidad de actividades que requieran la máxima atención. La Ruta o Camino Crítico está formada por actividades críticas, es decir, de holgura total igual a cero. Dicho camino crítico se representa dibujándolo en distinto color, casi siempre en rojo. Un ejemplo de Camino Crítico en na red PERT/CPM sería el siguiente:
En esta imagen el camino crítico está formado por las actividades existentes entre los nudos 1 - 2 - 4 - 5 6 – 8.
Pero veamos un ejemplo para entender mejor cómo funciona. Vamos a calcular el camino crítico de la siguiente red por el método de Roy.
10
15
40 10
Actividad A
30 5
Actividad D
5 30
10
35
60
10
5
Actividad C
20
Actividad F
12
25
50
20
10
Actividad B
5
Actividad E 15
Vamos a escribir todos los caminos que forman el grafo de la imagen anterior: CAMINO
PREDECESORA
SUCESORA
RELACIÓN
1
10
40
F-S
1
40
60
F-F
2
10
40
F–S
2
40
60
F-S
3
10
30
F–F
3
30
60
F–S
4
10
30
F–F
4
30
50
F–S
4
50
60
F–F
5
10
20
S–S
5
20
50
F–S
5
50
60
F-F
Calculemos, ahora, la duración de cada camino, teniendo en cuenta que hay que sumar a la duración de cada actividad la duración de la relación, siempre que ésta sea de Fin - Inicio, pues, si ésta es del tipo Fin - Fin, no se suma la duración de la segunda actividad y en el caso de ser Inicio – Inicio no se suma la duración de la primera actividad. Hay que destacar que en caso que sea el final de la ruta se podrán sumar hasta 3 parámetros en función del tipo de dependencia empleada. CAMINO
PREDECESORA
SUCESORA
RELACIÓN
DURACIÓN
1
10
40
F-S
15 + 10
1
40
60
F-F
30 + 5
2
10
40
F–S
15 + 10
2
40
60
F-S
30 + 10 + 10
3
10
30
F–F
15 + 5
3
30
60
F–S
12 + 10
4
10
30
F–F
15 + 5
4
30
50
F–S
10
4
50
60
F–F
20 + 5
5
10
20
S–S
5
5
20
50
F–S
25 + 15
5
50
60
F-F
20 + 5
Hagamos un resumen con las duraciones de los seis caminos: CAMINO
DURACIÓN
DURACIÓN TOTAL
HOLGURA
1
15 + 10 + 30 + 5
60
15
2
15 + 10 + 30 + 10 + 10
75
0
3
15 + 5 + 12 + 10
42
33
4
15 + 5 + 10 + 20 + 5
55
20
5
5 + 25 + 15 + 20 + 5
70
5
Con lo que llegamos a la conclusión de que el camino 2 es el camino crítico, pues es el de mayor duración. Todos los demás caminos tienen una holgura respecto al camino crítico. Vemos que el camino 5 tiene una holgura de 5 días lo que la convertirá, a poco que se retrase también en camino crítico del proyecto. Importante El camino crítico de una red es el de mayor duración de entre todos los posibles. La duración del camino crítico es la duración de la red.
8 CREACIÓN DE UN PLAN DE PROYECTO 8.1 Entendiendo el Software de Planificación y Programación El software de Planificación y de Programación le permite al usuario:
Incluir la estructura de desglose de los productos de trabajo o productos de los proyectos en el software. Esto a menudo se llama Estructura de Desglose del Trabajo / Work Breakdown Structure (EDT / WBS) o la Estructura de Desglose de Producto (EDP),
Descomponer un proyecto al detalle del trabajo requerido para crear los productos a entregar y entrar éstos en el software como Actividades propias de la EDP,
Asignar duraciones, restricciones, predecesores y sucesores de las actividades y luego calcular la fecha de inicio y fin de todas las actividades,
Asignación de recursos y / o costos, que representan a las personas, equipos o materiales, a las actividades y calcular las necesidades de recursos del proyecto y / o el flujo de efectivo,
Optimizar el plan del proyecto,
Establecer las fechas de referencia y los presupuestos para comparar el progreso contra ellos,
Utilizar el plan para aprobar el inicio de los trabajos,
Registrar el progreso real de las actividades y comparar el progreso contra el Programa base y modificar el plan cuando sea necesario, teniendo en cuenta los cambios en el alcance, etc.,
Registrar el consumo de recursos y / o los costos y recalcular los recursos y / o los gastos necesarios para terminar el proyecto, y
Elaborar los informes de gestión.
Existen cuatro modos o niveles en los que se puede utilizar el software de planificación y programación, no vamos a entrar en detalle de cada uno de ellos, porque resultaría tedioso, y solo haremos un breve resumen de ellos.
SIN RECURSOS
CON RECURSOS
PLANIFICACIÓN
SEGUIMIENTO
NIVEL 1
NIVEL 2
PLANIFICACIÓN SIN RECURSOS
SEGUIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN SIN RECURSOS
NIVEL 3
NIVELA 4
PLANIFICACIÓN CON RECURSOS
SEGUIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN CON RECURSOS
Cada nivel es más exigente en cuanto a información que se deberá introducir y procesar. Hasta el momento hemos hablado de Primavera como un programa que sirve para planificar proyectos, pero debemos saber que Primavera es un programa para la Administración Empresarial de Proyectos que nos permite gestionar varios proyecto al mismo tiempo dentro de una base de datos. Todos estos proyectos son jerarquizados en una estructura llamada EPE/EPS, Estructura de Plan Empresarial o Enterprise Project Structure. Ahora bien, para que se utiliza una EPE:
Para gestionar el acceso de usuarios a los proyectos dentro de la base de datos.
Para gestionar las actividades de varios proyectos que tengan un interés común, como un recurso crítico.
Detallar el presupuesto de los proyectos y los recursos que más tarde puedan ser comparados con los cálculos del proyecto por niveles o en detalle.
Permitir la estandarización de los informes de todos los proyectos en la base de datos.
9 LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA Y DE LOS PROYECTOS (EPS Y OBS) En este apartado vamos a conocer más a fondos los conceptos fundamentales para entender como está estructurado el software, de manera que una vez empecemos a manejar el programa podamos identificar de forma más rápida los menús, y los conceptos asociados a ellos. Enterprise Project Structure (EPS) o Plan de Proyecto Empresarial (EPE): La EPS/EPE Una EPE / EPS se utiliza para los siguientes propósitos: • Para gestionar el acceso de usuarios a los proyectos dentro de la base de datos. • Para gestionar las actividades de varios proyectos que tengan un interés común, como un recurso crítico. • Detallar el presupuesto de los proyectos y los recursos que más tarde puedan ser comparados con los cálculos del proyecto por niveles o en detalle. • Permitir la estandarización de los informes de todos los proyectos en la base de datos. Los proyectos individuales se deben crear dentro de una base de datos de EPE. Primavera no ha sido diseñado como software de planificación y programación de un único proyecto y hay una sobrecarga administrativa en la gestión de proyectos en una base de datos de EPE. Es posible que desee considerar la gestión de proyectos individuales utilizando Primavera Contratista, que no tiene la sobrecarga de la gestión de una base de datos de la empresa, pero limita las actividades. Primavera tiene una función titulada Carteras que permite que un número limitado de proyectos sea visualizado a la vez. Por ejemplo, la Cartera le permitirá ver los proyectos en un área física, o de un tipo específico o de un cliente en particular. Se trata de una jerarquía para organizar proyectos, de manera que nos aporta:
Cimientos para la gestión global de los proyectos de una empresa.
Acceder a los proyectos prioritarios, alcance, presupuesto, e información de recursos a través de la empresa.
Además nos permite:
A las usuarios individuales el manejo de proyectos separadamente
A las Organizaciones generar resúmenes de datos y ver la asignación de recursos a través de varios proyectos.
Controlar el acceso a los datos del proyecto en cualquier nivel
Una EPS está formada por:
Raíz: Normalmente solo hay una raíz, la cual representa el nivel más alto de la organización. La raíz puede subdividirse en varios nudos
Nudos: Representan los diferentes niveles dentro la estructura. Los nudos puede contener un número ilimitado de proyectos.
Proyectos: Representan el nivel más bajo de la rama jerárquica. Todos los proyectos deben estar incluidos en un nudo.
La posición de un proyecto en la jerarquía determina el nivel en el cual éste está incluido. Ejemplo de EPS:
PROYECTOS
Cualquier nudo de la EPS puede contener proyectos.
Algunos nudos de la EPS no contienen proyectos. Estos nudos normalmente se usan para contener y organizar proyectos
Los beneficios de la EPS:
Ver los proyectos prioritarios, alcance, presupuesto y recursos en la estructura completa del proyecto o dentro de un nudo específico.
Gestionar proyectos separadamente mientras se trasfieren y resumen datos a través de varios proyectos.
Ver a través de los proyectos.
La EPS además nos permite crear restricciones o accesos a los diferentes nudos, de manera que no todos los usuarios de Primavera tenga acceso libre a todos los datos, o por el contrario si los tengan. Así nos permite asignar seguridad en cualquier nivel de la EPS para aportar a los usuarios al acceso apropiado a la información de los proyectos. Organizational Breakdown Structure (OBS) Estructura de Desglose de la Organización: La OBS La Estructura de Desglose de la Organización es una estructura empresarial jerárquica cuyo propósito es representar la Estructura de Desglose de la Empresa. Todos los usuarios son asignados a un elemento de la OBS para establecer sus accesos a los datos del proyecto. Además la OBS también nos facilita asignar un director responsable, de esta forma: El elemento OBS es asignado a un responsable por tarea dentro de un nudo de EPS, un proyecto, o una Estructura de Desglose de Tareas EDT (Work Breakdown Structure, WBS) o a un actividad o riesgo dentro de un proyecto. La OBS puede configurarse:
Detallada: Nombre de empleados
General: Departamentos y divisions
La OBS está definida por el administrador.
Datos de Empresa y Datos Específicos del Proyecto: Datos de empresa:
Válidos para todos los proyectos dentro de la organización
Aporta estándares globales y la estructura necesaria para centralizar proyectos y gestión de recursos
Definido y mantenido por el administrador
Datos Específicos del proyecto:
Válidos solo para proyectos en los cuales está definido
Normalmente definido por los gestores del proyecto
Debemos tener en cuenta que algunos datos pueden ser tanto de empresa como de proyectos específicos. Algunos ejemplos de datos de empresa son:
EPS
OBS
Recursos
Roles
Códigos de recursos
Códigos de proyectos
Campos definidos por los usuarios
Cuentas de coste
Divisas
Períodos financieros
Anotaciones el Notebook
Códigos de actividades
Categoría de riesgos
Plantillas
Algunos ejemplos de datos específicos de proyecto son:
WBS
Actividades
Baselines
Riesgos
Documentos
Se han hablado de muchos conceptos, completamente nuevos, que entendemos que cuesta asimilar y entender, pero son imprescindibles para entender cómo funciona el programa Primavera. Son nociones básicas de la Gestión de Planificación. Vamos a hacer un pequeño resumen de lo más importante que se ha explicado hasta ahora:
La EPS (Enterprise Project Structure) es una jerarquización usada para organizar proyectos. Ésta permite el acceso a objetivo del proyecto, presupuesto e información de recursos y aporta una base para gestión de proyectos de la empresa.
La OBS (Organizational Breakdown Structure) es una disposición jerarquizada de una estructura de gestión de proyectos. Controla el acceso de los usuarios a los datos del proyecto y la designación de la dirección de proyecto.
Los datos de empresa aportan la estructura global necesaria para la gestión de múltiples proyectos. Ejemplos incluidos: EPS y OBS, recursos y roles
Los datos específicos del proyecto son válidos solo para ese proyecto en el que están definidos. Ejemplos incluidos son actividades y gastos
Parte de estos conceptos se entenderán mejor una vez empecemos a trabajar dentro del software de Primavera.
10 INICIANDO PRIMAVERA Antes de empezar con el inicio del programa vamos a describir brevemente cómo se organiza Primavera. Primavera se organiza en 11 ventanas, cada una de ellas enfocada a un aspecto de la gestión de proyectos, por ejemplo: Proyectos, recursos, WBS, actividades, Gastos…. La ventana del programa se organiza desde menús en la parte superior diferentes hasta barra de herramientas. Vamos a comenzar con el inicio del programa. La versión utilizada para la redacción de los apuntes es la P6.15.1, por lo que puede que exista alguna diferencia con el programa versión educacional que os habéis descargado de la plataforma, cualquier pregunta que tengáis no dudéis en hacerla y os explicaremos a que se deben los pequeños cambios que puedan existir.
10.1 Inicio de sesión Haremos doble clic en el icono de Primavera que se nos habrá creado en el escritorio después de la instalación. Nos aparecerá la siguiente ventana que es el Formulario de Inicio de Sesión
Usuario: Admin Contraseña: Admin Si pulsamos sobre el icono que se señala en la imagen se abre el editor de conexiones de base de datos, si se dispone de más de una base de datos, puede seleccionarse, en nuestro caso solo tenemos la PMDB por lo que seleccionaremos ésta.
Una vez seleccionada la base de datos e introducidos el usuario y contraseña, pulsamos aceptar, y estaremos dentro de Primavera.
10.2 Cambio de idioma Si al iniciar Primavera se encuentra en inglés, y deseamos cambiar el idioma, en la ventana principal, seleccione Tools, Set Language, para abrir el formulario de Set Language.
• Una vez abierto el formulario, elija del menú desplegable el idioma que desea y a continuación presione el botón
para guardar los cambios y cerrar el formulario.
Tened en cuenta que el cambio de idioma no afectará a los datos del proyecto, ni a su nombre, no serán traducidos ya que estos no forman parte del diseño y funcionamiento del programa. En el curso actual se ha decidido seleccionar el idioma en inglés, por ser el idioma más internacional, y puesto que el programa es anglosajón se entiende mejor de esta manera; aunque se intentará proporcionar las traducciones en la medida de lo posible.
10.3 Pantalla principal La pantalla de inicio que veréis al abrir Primavera será la que se muestra a continuación:
Vamos a ver a continuación los diferentes menús y que podemos encontrar dentro de cada uno.
File (Archivo)
Edit (Editar)
Vamos a mencionar en este apartado el menú Preferencias de Usuario:
En este cuadro podremos establecer las unidades en las que queremos medir por ejemplo las unidades de tiempo, por días, horas, meses…. El tipo de moneda, introducir un correo electrónico específico por ejemplo del Planner; mención importante tiene el submenú “ Asistencia” aquí dejaremos marcados los das opciones que nos aparecen, de esta manera cuando vayamos a crear nuevas actividades o recursos, tendremos un asistente que nos ira dirigiendo los pasos que debemos ir siguiendo, de esta manera introduciremos poco a poco todos los datos. Este apartado resulta muy útil, sobre todo cuando se carece de suficiente destreza en el manejo del programa. Los submenús análisis de recursos, cálculos y filtros de inicio, los dejaremos como vengan predefinidos. Ver Este menú lo iremos viendo conforme avance el curso, tiene muchas opciones que sin haber manejado el programa o estar manejándolo no podríamos entender.
Proyecto
Este menú junto con el de Empresa van a ser los más importantes que vayamos a manejar, ya que en ellos se encuentra la mayor parte de las opciones para entender cómo funciona Primavera, y como funciona una planificación. Un proyecto es un grupo de Actividades e informaciones asociadas, que constituyen un plan para crear un producto o servicio. La Visualización de Proyectos es utilizada para crear, atribuir propiedades, borrar, organizar, generar sumarios y consultas, en un contexto de gerencia de múltiples proyectos. Cada proyecto está asociado a un nodo de la EPS. Los proyectos son agrupados en los diversos “nudos” de la EPS, permitiendo el análisis de costos y recursos a nivel de gerencia. A cada proyecto se asigna un Responsable a través de la OBS. Son definidos en el nivel de proyecto: fechas de inicio y fin, presupuestos y valores estándares que serán utilizados por los recursos, Actividades y cálculos. Permite abrir un único proyecto o todos los proyectos pertenecientes a un “nudo” de la EPS.
Las actividades son los elementos fundamentales de trabajo de un proyecto. Son el nivel inferior de la Estructura Analítica del Proyecto ( WBS) y la menor subdivisión de trabajo que interesa directamente al gerente del proyecto. -
Unidad de trabajo más detallada, que es acompañada en un proyecto.
-
Contiene todos los detalles necesarios sobre el trabajo a ejecutar.
-
También es conocida como tarea o ítem.
Componentes de una actividad:
Anotación Se recomienda que se hagan coincidir las actividades de un proyecto con las partidas de su presupuesto, siempre que ello sea posible. Evidentemente, esta recomendación, es totalmente subjetiva, y depende del criterio del Project Planner. En cualquier caso esto incide en un mejor control del avance del proyecto, al mismo tiempo que unifica los criterios de seguimiento. Los problemas que podemos encontrar, al operar de esta forma, serían: -
Que alguna partida del proyecto contenga unidades del mismo que no se ejecuten en el mismo período. Por ejemplo un cerramiento de fachada, que incluye tanto la fábrica exterior como la tabiquería interior.
-
Partidas demasiado pequeñas y en mucha cantidad, que hacen mayor de lo necesario la definición de las actividades. Por ejemplo las partidas de instalaciones eléctricas. En estos casos, se pueden dividir o unificar como interese en casa caso.
-
Actividades que no encajan, ni están definidas en las WBS que no sean de proyecto, y que hayamos definido en función de nuestras propias necesidades.
Los recursos son los responsables del trabajo de todo el proyecto y se clasifican en mano de obra, maquinaria y materiales. Dependen siempre del tiempo y generalmente se reutilizan entre actividades y proyectos. Las posibilidades de Primavera en relación con los recursos son: -
Crear recursos que reflejen la estructura de organización de la empresa.
-
Soporta una asociación jerárquica de recursos y actividades.
-
Distinguir entre recurso de mano de obra, maquinaria y material.
-
Crear y asociar calendarios para los recursos.
-
Definir el estado de los recursos e informaciones, como precio / tiempo (Price/Unit)
En definitiva, una actividad define el trabajo a realizar. Y el recurso asignado a esa actividad, se encarga o de realizar el trabajo (mano de obra o maquinaria) o de incorporarse a la obra (materiales). Un proyecto sin recursos es un proyecto paralizado. Estos conceptos son fundamentales para entender Primavera, y no nos cansaremos a lo largo del curso de definirlos más de una vez. Dentro del menú Proyecto nos encontramos con estos dos conceptos y con el de desglose de Tareas, que no es más que la división de las actividades. En los capítulos correspondientes veremos como funciona cada uno de estos submenús.
Empresa
Este menú lo iremos viendo también poco a poco en los diferentes temas. Pero podemos observar como en él, está Proyectos, que nos abriría los proyectos existentes; Estructura del proyecto empresarial, que no es otra cosa que la EPE, que ya hemos definido en los temas anteriores. Recursos, nos permitirá visualizar todos los recursos de todos los proyectos, así como roles Prácticamente la totalidad de todos este menú se va a manejar a lo largo del curso, por lo que se entenderá mucho mejor su concepto y su funcionamiento.
Los menús Herramientas, Administrador y Ayuda, no son susceptibles de dedicarles nada más que un breve vistazo para que conozcan que contienen, pero en este curso no lo manejaremos, a excepción del concepto “Nivelar recursos”, “Informes” que se estudiará más adelante.
10.4 La ventana proyectos La base de datos de muestra suministrada por Primavera se utilizará para demostrar cómo navegar por las pantallas. Haga clic en Enterpise, Projects para abrir la Ventana de Proyectos.
Vamos a ver como abrir la EPS, o Estructura de proyecto empresarial. Para llegar a abrir la Estructura de Proyecto Empresarial debemos ir a Enterprise/Enterprise Project Structure. Ahora está claro cuales entradas son los nodos de EPE y cuáles son los proyectos.
Si pulsamos en Display: EPS
Se nos abre un menú en el que podemos señalar por ejemplo “Chart view” de esta manera en lugar de tenerlo en una vista tipo tabla tendremos lo siguiente:
La mayoría de las ventanas de Primavera tendrá esta opción de menú despegable en el que podremos seleccionar tipos de vista, cambiar el formato de la letra o el tamaño, etc.
Ventana de proyectos-Details
La ventana inferior Details puede ocultarse haciendo clic en el ícono
o seleccionando:
La información relativa a un nodo de EPE o proyecto asignado a un nodo de EPE se encuentra disponible en la parte inferior de la pantalla. Seleccione el nodo de EPE o de Proyecto y los separadores en la ventana inferior.
Haciendo clic derecho en un separador con nombre mostrará un menú y seleccionaremos Customize Project Details
Se abrirá el formulario de Project Details y usted podrá seleccionar los separadores que desea que se muestren.
10.5 Visualización de la ventana de Actividades Para abrir la ventana de Actividades debemos seleccionar primero un Proyecto para abrir y podemos pinchar sobre el icono
que se encuentra en la barra de herramientas situada en el mar-
gen izquierdo o bien ir a Project/ Activities
Hay que tener en cuenta que para llegar a esto, primero habremos seleccionado un proyecto, le daremos a Abrir y nos aparecerán las actividades. Hacer esto con la lista de proyectos de Ejemplo que da Primavera para familiarizaros con la visualización y con el programa. Es importante que cada paso que se explica aquí, lo hagáis vosotros, que entréis en las diferentes opciones, pestañas, etc. de manera que podáis ver cómo funciona el programa. Tened en cuenta que este programa nada tiene que ver con los que están integrados en Microsoft y que resultan tan intuitivos, aquí se manejan conceptos más complejos y los menús no están ordenados de la manera más habitual a la que estamos acostumbrados.
En esta ventana, vemos una estructura muy parecida a la de proyectos, en la parte superior podemos seleccionar distintas opciones de vista desde el menú Layout
En la parte inferior tenemos la ventana de detallen de las actividades, se puede personalizar igual que en la de detalles de proyecto. De manera que puede mostrar las columnas que necesitemos visualizar en cada caso en particular.
En los temas siguientes iremos viendo todos los menús, recursos, administración, herramientas, etc. Pero en este tema queremos que os quedéis con lo principal del programa, que son los proyectos y las actividades, yque os familiaricéis con el manejo básico de estos menús y con todos los conceptos relacionados con la planificación.
11 EJERCICIOS RESUELTOS Contenido -
Ejercicio 1: Crea una red
-
Ejercicio 2: Calcula el camino crítico de esta red
-
Práctica 01: Determina la duración de esta red
Importante Aunque los ejercicios estén resueltos, debemos intentar resolverlos, antes de ver la solución. Práctica 01: debes enviar la solución al profesor, mediante la tarea "Envío práctica 01" que figura en la página principal del curso. La falta de envío de esta práctica, afecta a la valoración total de alumno en este curso.
11.1 Ejercicio 1: Crea una red Duración estimada del ejercicio La duración estimada del ejercicio en minutos es de: 15 Se debes crear un Grafo de Red con las Actividades y Relaciones que se facilitan.
20
20
30
Actividad B
10
25
Actividad C
15
60
Actividad A
15
Actividad F
40
15
50
Actividad D
35
Actividad E
Elementos necesarios para realizar el ejercicio En el área de descargas se adjunta la imagen base anterior para poder realizar el ejercicio “Ejercicio resuelto 1 – Base.jpg”. Las relaciones existentes entre las diferentes actividades son: PREDECESORA
SUCESORA
RELACIÓN
10
20
F-S
20
30
F-S
30
60
F–F
10
40
S-S
40
50
F–S
50
60
S–S
Pasos a seguir -
Descargar la imagen.
-
Dibujar en ella las relaciones indicadas en el cuadro de la página anterior.
Solución del ejercicio 1.- Nos indica la tabla que entre la actividad 10 y la actividad 20 existe una relación F-S (FinalStart).
20
20
Actividad B
10
30
25
Actividad C
15
60
Actividad A
15
Actividad F
40
15
Actividad D
50
35
Actividad E
2.- Nos indica la tabla que entre la actividad 20 y la actividad 30 existe una relación F-S (FinalStart).
20
20
Actividad B
10
30
25
Actividad C
15
60
Actividad A
15
Actividad F
40
15
Actividad D
50
35
Actividad E
3.- Nos indica la tabla que entre la actividad 30 y la actividad 60 existe una relación F-F (FinalStart).
20
20
Actividad B
10
30
25
Actividad C
15
60
Actividad A
15
Actividad F
40
15
Actividad D
50
35
Actividad E
4.- Nos indica la tabla que entre la actividad 10 y la actividad 40 existe una relación S-S (StartStart).
20
20
Actividad B
10
30
25
Actividad C
15
60
Actividad A
15
Actividad F
40
15
Actividad D
50
35
Actividad E
5.- Nos indica la tabla que entre la actividad 40 y la actividad 50 existe una relación F-S (FinalStart).
20
20
Actividad B
10
30
25
Actividad C
15
60
Actividad A
15
Actividad F
40
15
Actividad D
50
35
Actividad E
6.- Por último la tabla nos indica que entre la actividad 50 y la actividad 60 existe una relación S-S (Start-Start). 20
20
Actividad B
10
30
25
Actividad C
15
60
Actividad A
15
Actividad F
40
15
Actividad D
50
35
Actividad E
11.2 Ejercicio 2: Calcula el camino crítico de esta red Duración estimada del ejercicio en minutos La duración estimada del ejercicio en minutos es de: 30 A continuación se facilita el dibujo base del ejercicio, que como en el ejercicio anterior se puede descargar del área de descargas “Ejercicio resuelto 2 – Base.jpg”.
10 5
A
FS
20 5
FS + 3
50 30
B
E FF + 3
SS + 2
30 10
FF + 20
C Lo necesario para comenzar Descargar la imagen de la red “Ejercicio resuelto 2 – Base.jpg”. Pasos a seguir -
Descarga la imagen con la tabla que contiene la red propuesta.
- Calcula la duración de cada camino de esta red indicando las relaciones entre actividades y duraciones parciales. -
Calcula la duración de la Red y establece camino crítico.
-
Calcula la holgura entre ambas relaciones.
Solución del ejercicio Como se ha realizado en el punto 7 del presente tema lo primero que hay que realizar una tabla indicando todos los caminos existentes en la red e indicando las precedencias entre act ividades: El primer camino comenzaría entre las actividades A y B, que tienen una precedencia F – S (Final – Start). Su duración es la duración de la actividad, al tratarse de una actividad F – S, 5 días; y la duración de la relación, que en este caso es 0. La segunda parte de este camino c orresponde a las actividades B y E, que tienen una precedencia F – S con una duración de 3 días. Hay que tener en cuenta que la actividad E es final de ruta, por lo que es posible que tengamos que sumar 3 conceptos, de manera que comprobamos que la duración de este t ramo de la ruta es igual a la duración de la actividad B, que son 5 días, más la duración de la precedencia, 3 días, más la duración de la última actividad al ser final de ruta y ser relación F – S. De la misma manera se procede a calcular todas las duraciones entre actividades y precedencias: CAMINO
PREDECESORA
SUCESORA
RELACIÓN
DURACIÓN
1
10
20
F-S
5
1
20
50
F–S+3
5 + 3 + 30
2
10
20
F-S
5
2
20
30
F–F+3
5+3
2
30
50
F – F + 20
20
3
10
30
S–S+2
2
3
30
50
F – F + 20
10 + 20
Una vez calculadas las diferentes duraciones entre relaciones no disponemos a calcular las duraciones totales de los caminos:
CAMINO
DURACIÓN
DURACIÓN TOTAL
1
5 + 5 + 3 + 30
43
2
5 + 5 + 3 + 20
33
3
2 + 10 + 20
32
Una vez calculados los diferentes caminos se comprueba que el camino crítico es el camino nº 1 con una duración de 43. Se procede a representar como tal en el gráfico:
10 5
FS
A
20 5
FS + 3
50 30
B
E FF + 3
SS + 2
30 10
FF + 20
C Por último calculamos las holguras entre los distintos caminos: CAMINO
DURACIÓN
DURACIÓN TOTAL
HOLGURA
1
5 + 5 + 3 + 30
43
0
2
5 + 5 + 3 + 20
33
10
3
2 + 10 + 20
32
11
Importante Práctica 01: debes enviar la solución al profesor, utiliza la tarea "Envío Práctica 01" de la página principal del curso.
Tema 2. Comienzo de una Planificación
www.eadic.com 91 393 03 19
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Contenido 1
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 5
2
CONOCER LA INTERFACE DEL PROGRAMA ................................................................... 6
3
CREACIÓN DE UNA OBS Y UNA EPS ............................................................................... 11
4
CREACIÓN DE CALENDARIOS .......................................................................................... 17 4.1
CALENDARIO POR DEFECTO ................. ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.2
ACCESO A LOS CALENDARIOS GLOBALES Y DE PROYECTOS ........... ¡ERROR!
MARCADOR NO DEFINIDO. 4.3
CALENDARIO POR DEFECTO DEL PROYECTO¡ERROR!
MARCADOR
NO
DEFINIDO. 4.4
CREACIÓN DE UN NUEVO CALENDARIO GLOBAL O DE PROYECTO ¡ERROR!
MARCADOR NO DEFINIDO. 4.5
CALENDARIO COMPARTIDO DE RECURSOS¡ERROR!
MARCADOR
NO
DEFINIDO. 5
CREACIÓN DE ELEMENTOS WBS Y ACTIVIDADES ..................................................... 18 5.1
CREAR UN WBS ............................................................................................................ 19
5.2
CATEGORÍAS DE EDT/WBS ........................................................................................ 22
5.3
CREAR ACTIVIDADES BAJO UNA WBS .................................................................. 24
5.3.1 6
7
Tipos de actividades ................................................................................................. 25
ASISTENTE DE CREACIÓN DE ACTIVIDADES ............................................................... 27 6.1
CÓDIGOS DE LAS ACTIVIDADES ............................................................................. 28
6.2
TIPOS DE RELACIONES............................................................................................... 32
6.3
CREAR LAS RELACIONES .......................................................................................... 36
LA PROGRAMACIÓN ........................................................................................................... 46
3
8
RESTRICCIONES ................................................................................................................... 52
9
PASOS (STEPS) ...................................................................................................................... 55
10 CREACIÓN DE RECURSOS ................................................................................................. 61 10.1
DEFINICIÓN DE LOS RECURSOS .............................................................................. 61
10.2
ASISTENTE PARA LA CREACIÓN DE LOS RECURSOS ......................................... 61
10.3
INTRODUCIR UN RECURSO CON EL ASISTENTE ................................................. 62
10.4
INTRODUCIR UN RECURSO SIN EL ASISTENTE ................................................... 70
10.5
MODIFICAR UN RECURSO EXISTENTE DE LA TABLA DE RECURSOS ............ 71
10.6
FUNCIONES DE CARGOS (ROLES)............................................................................ 78
10.7
DEFINIR UN RECURSO DESDE UNA BASE DE PRECIOS...................................... 82
4
1 INTRODUCCIÓN De todos los programas informáticos existentes en el mercado internacional para la planificación de proyectos, Primavera es el más ampliamente utilizado en proyectos de gran envergadura. Son muchas las ventajas del programa, pero entre ellas el poder diseñar en Primavera la organización del Proyecto, e incluso la de nuestra propia empresa, es quizás la más relevante. Primavera Software, Inc. fue adquirido por la empresa Oracle a partir de la versión 6, y es a partir de entonces cuando se empieza a distribuir con mayor fuerza en el mercado inter nacional. Este programa se fundamenta en las bases de datos SQL, (aunque también con las bases de datos de Oracle) lo que le permite manejar una gran cantidad de datos simultáneamente, y quizás ésa sea su segunda gran ventaja. Anotación El uso de Primavera es generalizado en industrias como la ingeniería, construcción, sector público, industria aeroespacial, de defensa, petróleo, gas o minería. Es frecuente leer el comentario de que una empresa gana en prestigio en función del número de licencias de Primavera que dispone, así como del número de expertos en su manejo. En España su uso es escaso. Pero en los últimos años y debido a la crisis económica, las grandes y medianas empresas españolas necesitan conocer bien este programa ante la entrada en los mercados internacionales, donde su uso está generalizado. No existen muchos cursos avanzados sobre Primavera Project Planner en nuestro idioma, sin embargo, cada día es más frecuente que la solicitud del Project Manager (Director de Proyecto) en el mercado laboral exija el conocimiento del mismo.
5
2 CONOCER LA INTERFACE DEL PROGRAMA En el tema 1 vimos las primeras nociones de cómo es la interfaz del programa, empezamos a manejar algunos menús para empezarais a familiarizaros con el uso del mismo. 6 En este tema vamos a continuar viendo cómo funcionan las barras de herramientas, las barras de estado y las funciones que podemos encontrar en cada una de ellas. Así como ver con más detalle algunos menús. La ventana Proyectos
Como podemos ver en la imagen, en la parte superior de la pantalla principal de Primavera, aparecen la Barra de Título del proyecto que tengamos abierto en ese momento, la Barra de Menús con todos los comandos que sean aplicables a la pantalla que tengamos abierta, y la Barra de Navegación.
En la parte central de la pantalla de los proyectos e inmediatamente debajo tenemos la Ventana de Detalles, que veremos más adelante. En la parte izquierda de la pantalla, está la Barra de Directorio, donde se encuentran ubicados una serie de iconos que tienen las mismas funciones que los comandos de la Barra de Menús. Y por último, en la parte inferior de la pantalla, podemos ver la Barra de Estado y la Barra de acceso rápido. Ésta es sólo una presentación de la Pantalla de Apertura, que veremos con más detalle en adelante. Abriendo un proyecto existente En la Barra de Menús, pulsamos sobre File > Open y se abre el siguiente cuadro de diálogo:
En esta ventana nos aparecen todos los Proyectos que hayamos realizado con Primavera, dentro de la estructura de nuestra empresa. Ventana de proyectos (Projects) En esta imagen vemos la ventana de proyectos (Projects) donde observamos de forma rápida una explicación de muchas de sus funciones.
7
8
Barra de directorios, común a todas las ventanas Veamos una descripción traducida de cada una de las funciones de la barra de directorios
Como podemos apreciar en la imagen la barra de directorios dispone de distintos iconos que resumen la mayoría de las funciones disponibles de Primavera. El grupo superior los referentes a la empresa: Proyectos; Recursos; Informes y Gerencia. Y el grupo inferior los referentes al proyecto abierto: Actividades, Desglose de tareas, Asignación de recursos; Documentos; Gastos; y Riesgos.
Barra de herramientas del directorio “Projects” Vamos a ver una descripción de cada uno de los iconos de esta barra que figura en la parte superior de la pantalla de Proyectos.
9 A continuación veremos una tabla con su descripción en inglés de cada una de las funciones de los distintos iconos:
Ventana de actividades (Activities) Hasta ahora hemos visto la ventana de proyectos (Projects) y para verla no era necesario tener abierto ningún proyecto, pero para ver la ventana de actividades tiene que estar abierto un proyecto. Barra de herramientas de la ventana de actividades En la parte superior de la ventana figura la barra de herramientas que tiene activados los mismos iconos que en la barra de herramientas de la ventana proyectos a excepción de los que mostramos a
continuación:
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Barra de comandos del directorio de actividades Esta barra de comandos, al igual que en el directorio de proyectos, está situada en la parte superior derecha de la pantalla. Veamos en la siguiente imagen el significado de cada uno de los iconos.
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3 CREACIÓN DE UNA OBS Y UNA EPS En este apartado describiremos como definir una estructura y organización del trabajo de emprendimiento (OBS Organizational Breakdown Structure) y una estructura analítica del trabajo (Enterprise Project Structure). Ventana de la OBS en forma de organigrama Para abrir la ventana de la OBS pulsamos: Enterprise > OBS.
Y para ver la OBS en forma de organigrama presionamos en la barra de opciones de la ventana OBS y seleccionamos la opción Chart View.
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Presione los botones (+) o (-) para expandir los diferentes niveles de la OBS. Con un doble clic sobre cualquier caja, se obtiene un aumento de zoom. Y un doble clic fuera de las cajas un zoom menor. Presione Cerrar para cerrar la ventana. Para alterar el número máximo de niveles de la OBS, pulsamos Admin > Data Preference > Data limits (Default = 20 / Máximo = 25), mantenemos el valor de 20.
Menú de la barra de opciones de la OBS Para ver las opciones presionamos sobre la barra de opciones de la ventana de la OBS.
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Veamos en resumen cada uno de estos comandos de esta barra de opciones, en el modo Gráfico vista: -
OBS details: Muestra/Oculta la carpeta de detalles
-
Table view: Alterna la vista en tabla con la vista en gráfico
-
Find: Nos permite buscar dentro de toda la OBS por ejemplo un nombre o un cargo
-
Print Preview : Nos permite ver cómo quedaría a la hora de imprimir
- Arrange Children: Permite que los niveles inferiores de la OBS sean alineados de forma vertical u horizontal -
Aling Children: Nos permite alinear los niveles inferiores a la izquierda, derecha o centro
-
Chart Box Template: Nos permite personalizar la OBS gráficamente, cambiar el tamaño.
-
Chart Font and Colors: Nos permite cambiar el tipo de fuente, color, tamaño
-
Filter by: Nos permite filtrar con criterios de usuario
-
Zoom: Ampliar o reducir la imagen de la OBS
-
Collapse All: Se reducen todos los niveles
Si en lugar de tener abierta la OBS en modo vista gráfico lo tenemos en modo tabla, tenemos los siguientes comandos del menú opciones:
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Encontramos prácticamente los mismos comandos, a diferencia de “Columns” que nos permite la visualización por defecto o por usuario. Ventana con la EPS Para poder ver la ventana de la EPS, vamos a Enterprise
Ventana de la EPS en forma de organigrama Para visualizar una EPS creada en forma de organigrama presionamos la barra de opción es de la ventana y seleccionamos la opción Chart View.
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Para
expandir
o
contraer los diferentes niveles de la EPS presionamos los
botones
(+) o (-). Si hacemos doble clic sobre cualquier caja para obtener un zoom mayor. Si hacemos doble clic fuera de las cajas, obtenemos un zoom menor. Presionamos Close para cerrar la ventana.
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Menú de la barra de opciones de la EPS Para ver el menú, presionamos la barra de opciones de la ventana EPS y veremos la siguiente ventana:
Como podemos observar son los mismos que en el ventana de la OBS por lo que no es necesario volver a explicarlos de nuevo. Lo mismo pasará en el modo de Table View , tendremos las mismas opciones que en el caso de la OBS. Con esto acabamos la parte de presentación del programa a grandes rasgos, y poco a poco iremos viendo el resto pero a través del manejo del mismo creando una planificación.
4 CREACIÓN DE CALENDARIOS El presente capitulo se desarrolla a partir del video “Calendarios.mp4”.
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5 CREACIÓN DE ELEMENTOS WBS Y ACTIVIDADES En este apartado se describe cómo crear una estructura de Desglose de Tareas, EDT/WBS para poder asignar actividades a un nodo de EDT/ WBS y así poder crear un Programa. La función del Proyecto EDT / WBS está diseñada para crear una EDT / WBS jerárquica desarrollada tradicionalmente, tal como se indica en muchos documentos de gestión de proyectos. Una EDT / WBS bien estructurada debe:
Incluir todos los productos a entregar por el proyecto, y
Crearse a un nivel apropiado para resumir las actividades del proyecto e informar el progreso del mismo.
La función del Proyecto EDT / WBS se utiliza para agrupar y resumir las actividades en una estructura jerárquica. En Primavera las actividades se asignan a un nodo jerárquico EDT/WBS y no se desglosan bajo una tarea Padre como en un esquema de Microsoft Project. La estructura EDT / WBS se utiliza para organizar y resumir las actividades del proyecto, incluyendo los gastos y los recursos durante la planificación, la programación y la actualización de los proyectos. El proyecto debe ser granulado (desglosado) en partes manejables usando una estructura de división del proyecto basada en atributos del proyecto, tales como las fases o etapas, los sistemas y subsistemas, procesos, disciplinas y oficios, y las zonas o localidades de trabajo. Estos títulos son normalmente la base de la estructura de desglose del proyecto y se utilizan para crear la estructura EDT / WBS de Primavera, la cual debe representar la vista principal del proyecto. La definición de la Estructura de Desglose del Proyecto puede ser una tarea muy importante para los administradores de proyectos. Primavera también tiene una función de Código de Actividad, esta característica permite la agrupación de actividades con otros títulos diferentes a los de la "Estructura de Desglose de Trabajo”, los Códigos de Actividades no son el método principal de organización de actividades en Primavera. Un Nodo del Desglose de Tareas (WBS) es un término usado por Primavera que a menudo se denomina Código WBS y es un solo punto en la estructura de desglose del trabajo, al que las actividades están asignadas. Un nodo de EDT / WBS de Primavera puede registrar los siguientes datos:
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Las Fechas Planificadas, que se utilizan para crear una barra en la Ventana EDT / WBS cuando no hay actividades bajo el Nodo EDT / WBS, pero no se resume en la Ventana Proyectos.
Notas, que se registran en Temas de Bloc de Notas,
Presupuesto, Plan de Gastos y el Registro de Cambios en los Presupuestos,
Los Hitos EDT / WBS, que pueden ser utilizados para asignar el progreso en el nodo EDT / WBS
Productos de Trabajo y Documentos que proporcionan enlaces a los documentos, y
Las reglas para el cálculo del Valor Devengado para cada nodo EDT / WBS.
Las fechas de inicio y finalización de un nodo se toman a partir de la fecha de inicio más temprano y la fecha de finalización más tardía de las actividades detalladas de ese nodo de la estructura de desglose del trabajo y usan las Fechas Planificadas de EDT / WBS para crear una barra cuando no hay actividades asignadas a un nodo EDT. La duración de un nodo EDT/ WBS se calcula a partir de las fechas de inicio y final, el Calendario por Defecto de la base de datos y las Opciones del Usuario. Muy importante a tener en cuenta es que un nodo EDT / WBS no puede tener costos o recursos asignados directamente al nodo. Todos los costos y las cantidades se calculan a partir de las actividades asociadas al nodo de la EDT / WBS.
5.1 Crear un WBS Para ver, editar o crear una estructura de WBS:
El proyecto debe estar abierto.
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La Ventana EDT / WBS se muestra mediante la selección de Project
en la barra de herramientas de la izquierda de la ventana Pro-
yecto. La siguiente imagen muestra los nodos EDT/ WBS en el lado izquierdo de la pantalla y las barras EDT / WBS correspondientes en el lado derecho. 20
• Los íconos
de la barra de herramientas del Diseño Superior permiten dife-
rentes vistas de la EDT/WBS. Haga clic en cada ícono para ver su efecto.
Para crear un nuevo nodo de EDT / WBS: 1. Abrimos un proyecto y seleccionamos la WBS, como hemos visto antes desde el icono o desde Project
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2. Pulsamos el icono
y veremos que se nos crea en un punto no definido de la WBS un
nuevo elemento. Le daremos el nombre de Ejemplo
3. Con las flechas que tenemos en la barra de comandos de la derecha, “Ejemplo” hasta el nivel de la WBS que queramos.
desplazaremos
Para eliminar, cortar o copiar utilizaremos también los iconos de la barra de comandos
y
procederemos de la misma manera. Cuando utilizamos la opción de copiar y pegar, el programa nos dará la opción de poder selccionar que información del nudo de la WBS queremos copiar, seleccionaremos las que nos convenga según nuestro proyecto. 22
5.2 Categorías de EDT/WBS A los Nodos EDT/WBS se le pueden asignar categorías, que permiten que los nodos EDT/WBS dentro de una EPE / EPS se agrupen y se clasifiquen de diferentes maneras. Las categorías de EDT/WBS son a los nodos EDT/WBS como los códigos de actividad son a las actividades. En versiones anteriores de P6 éstos fueron referidos como las Fases del Proyecto. Las Categorías de EDT/WBS se crean, en la versión Profesional en Admin< Admin Categories
Se nos abrirá el siguiente cuadro de diálogo y en la pestaña correspondiente podemos añadir o eliminar las categorías de la WBS
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Uno de los usos de una categoría EDT/WBS podría ser, por ejemplo, para etiquetar los nodos EDT/WBS con las fases como diseño, adquisición e instalación y a continuación, las actividades pueden ser agrupadas por categoría y luego EDT/WBS o algún otro Código de actividad. La WBS es importante en la planificación con Primavera por los siguientes motivos: 1. El Acceso del Usuario puede ser asignado a este nivel, por lo que dos programadores pueden abrir el mismo proyecto y sólo uno puede cambiar las actividades en los nodos de la EDT/WBS que han sido asignados a ese usuario. 2. Los cálculos del Valor Devengado y el Rendimiento del Proyecto se pueden medir en este nivel. 3. El progreso en el nivel de la EDT/WBS se puede medir con el uso de los Hitos de la EDT. 4. Las Actividades de la EDT son muy útiles como actividades de resumen. 5. Las Fechas Anticipadas pueden ser asignadas a nivel de la EDT para proporcionar una barra cuando no hay actividades añadidas a un nodo de la EDT 6. El Acceso del Usuario puede ser asignado a este nivel, por lo que dos programadores pueden abrir el mismo proyecto y sólo uno puede cambiar las actividades en los nodos de la EDT/WBS que han sido asignados a ese usuario. 7. Los cálculos del Valor Devengado y el Rendimiento del Proyecto se pueden medir en este nivel.
8. El progreso en el nivel de la EDT/WBS se puede medir con el uso de los Hitos de la EDT. 9. Las Actividades de la EDT son muy útiles como actividades de resumen. 10. Las Fechas Anticipadas pueden ser asignadas a nivel de la EDT para proporcionar una barra cuando no hay actividades añadidas a un nodo de la EDT 24
5.3 Crear actividades bajo una WBS Las actividades son los elementos fundamentales de trabajo de un proyecto. Son el nivel inferior de la Estructura Analítica del Proyecto ( WBS) y la menor subdivisión de trabajo que interesa directamente al gerente del proyecto. -
Unidad de trabajo más detallada, que es acompañada en un proyecto.
-
Contiene todos los detalles necesarios sobre el trabajo a ejecutar.
-
También es conocida como tarea o ítem.
Componentes de una actividad:
Se recomienda que se hagan coincidir las actividades de un proyecto con las partidas de su presupuesto, siempre que ello sea posible. Evidentemente, esta recomendación, es totalmente subjetiva, y depende del criterio del Proyecto Planner. En cualquier caso esto incide en un mejor control del avance del proyecto, al mismo tiempo que unifica los criterios de seguimiento. Los problemas que podemos encontrar, al operar de esta forma, serían:
Que alguna partida del proyecto contenga unidades del mismo que no se ejecuten en el mismo período. Por ejemplo un cerramiento de fachada, que incluye tanto la fábrica exterior como la tabiquería interior.
Partidas demasiado pequeñas y en mucha cantidad, que hacen mayor de lo necesario la definición de las actividades. Por ejemplo las partidas de instalaciones eléctricas. En estos casos, se pueden dividir o unificar como interese en casa caso.
Actividades que no encajan, ni están definidas en las WBS que no sean de proyecto, y que hayamos definido en función de nuestras propias necesidades.
5.3.1
Tipos de actividades
El tipo de una actividad siempre ha de ser definido, estos tipos controlan el cálculo de la duración de la actividad, y por tanto del proyecto. Veamos un listado de los distintos tipos de actividades: -
Tarea dependiente (Task Dependent)
-
Tarea dependiente del recurso (Resource Dependent)
-
Hitos de inicio y fin (Start e Final Milestone)
-
Sumario (Level Of Effort - LOE)
-
Resumen (WBS Summary)
Veamos ahora la definición de cada uno de estos tipos de actividad: Tarea dependiente (Task Dependent) Una tarea dependiente significa que los recursos de una actividad son programados para trabajar en ésta de acuerdo al calendario de la misma, al contrario de seguir los calendarios de los recursos atribuidos a ella. Se utilizará este tipo de actividad cuando diversos recursos designados a la misma actividad precisen de trabajar juntos. Tarea dependiente del recurso (Resource Dependent) Una tarea dependiente del recurso significa que cada recurso de la misma es programado siguiendo su propio calendario y no el de la actividad. Este tipo es el usado cuando la duración de la actividad depende de la disponibilidad de los recursos.
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Se utilizará este tipo de actividad cuando los recursos asignados a la misma puedan trabajar de forma independiente. Hitos de inicio y fin (Start e Finalizar Milestones) El tipo de actividad llamado Hito es aquél que además de tener duración cero, marca el inicio o el fin de los estados principales de un proyecto. Una actividad tipo Hito puede tener gastos, pero nunca costos basados en el tiempo (trabajo) o recursos asignados. Una actividad tipo Hito no tiene duración, es decir, ésta es cero. Una actividad tipo Hito de inicio no posee fecha de fin y una actividad tipo Hito de fin no posee fecha de inicio. Sumario (Level Of Effort - LOE) Sumario indica que la duración de la actividad depende de sus predecesoras y/o sucesoras. Actividades de este tipo no pueden tener restricciones. Se usarán este tipo de actividades para aquellas que sucederán dependiendo de otras. Por ejemplo, el trabajo administrativo, un guarda de seguridad o algún aspecto de la gerencia del proyecto. "Es, generalmente, caracterizado por un ritmo uniforme de desempeño de trabajo, durante un período de tiempo determinado por las actividades soportadas". Resumen (WBS Summary) Este tipo de actividad es usado para resumir un nivel de la WBS. Conforma un tipo de actividad que comparte un nivel común de WBS. Las fechas calculadas en una actividad del tipo WBS Summary, se basan en la fecha de inicio más pronta, de las actividades del grupo, y en la fecha mas tardía de este grupo. No podrán ser asignadas restricciones en un WBS Summary.
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6 ASISTENTE DE CREACIÓN DE ACTIVIDADES Las actividades se pueden incluir en su cronograma de diversas formas. Primavera P6 posee un asistente de creación de actividades, que le permite realizar este proceso paso a paso. También tiene la opción de desconectar el asistente y agregar las actividades, directamente en la tabla de Actividades o en el diagrama de red. Para activar el Asistente de Creación de Actividades, vamos al menú principal y pulsamos: Edit > User Preference y se nos abre este cuadro de diálogo, donde en la pestaña Assitance marcaremos la opción de Use New Activity Winzard
Introducir actividades con el asistente Para definir la unidad de tiempo que se utilizarán en las actividades, seleccionamos Edit > User Preference y en la pestaña Time Units cambiamos el Formato de Duración y ponemos Días.
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La duración por defecto que aparecerá en las actividades, caso que no la hayamos cambiado, será de cinco días. Este selección por defecto puede ser cambiada seleccionando Admin > Admin Preferences > General. Podemos, también, configurar la auto-enumeración de los códigos de las actividades (Actividad ID), seleccionando la vista Proyecto, en la ventana inferior seleccionamos la pestaña Configuración y en esta pestaña Autoenumeración. Comencemos a introducir la primera actividad, con el asistente: - En la barra de comandos de la derecha pulsamos sobre el icono Add - Escribimos el Código de la actividad: Actividad ID: PM010. - En el campo Actividad Nombre, escribimos el nombre de la actividad Licencia de Obras y pulsamos Next - Seleccionamos, ahora, la WBS: PM Permisos municipales, y pulsamos de nuevo Next. - El siguiente campo que se muestra es Actividad Tipo (Tipo de Actividad), elegimos Task Dependent - En la siguiente ventana nos pide asignar Recursos, lo dejamos en blanco - A continuación nos pedirá el tipo de duración de la actividad, dejamos señalado el que viene por defecto. (lo veremos en puntos posteriores) - En el siguiente ventana nos pide que determinemos las unidades de las actividades y la duración, dejamos lo que está por defecto. (Se verá en puntos posteriores) - Seleccionamos No mostrar de nuevo el asistente en caso de que no queramos volver a utilizarlo, para no volver a mostrar el asistente y pulsamos Finish. Y vemos que se ha creado la primera actividad. Anotación En el momento de creación de una actividad, sea con el asistente, o no. La mejor forma de que ésta, quede en el orden que deseamos, es a través de si ID de Actividad, pues éste se ordena de forma alfabética.
6.1 Códigos de las actividades Los códigos de las actividades (Actividad Códigos) constituyen una nueva forma de clasificar y categorizar las actividades, de acuerdo con las necesidades de nuestra organización y de nuestro proyecto. Cada actividad contiene uno o más códigos, organizados de forma jerárquica.
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Podemos tener hasta 500 códigos de actividades diferentes por proyecto, y un número ilimitado de valores por código de actividad. Pueden estar disponibles para todos los proyectos de nuestra base de datos, o para un proyecto en concreto. La jerarquía de los valores de los códigos de actividad, puede ser usada tanto en las tablas de la pantalla, como en los informes. Se pueden utilizar para: -
Organizar los Layouts o capas.
-
Seleccionar y sumar las actividades.
-
Crear informes y gráficos.
Veamos cómo se crean los códigos de las actividades: En el menú principal pulsamos sobre Enterprise > Activity Code, se abre entonces el cuadro de Códigos Actividad.
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En esta ventana, seleccionamos la opción Global y pulsamos sobre el botón Modify. Se abre entonces el cuadro de diálogo: Activity Codes. Dependiendo de si el código va a ser Global para todos los proyectos, para una EPS o para un proyecto en particular seleccionaremos la opción correspondiente. En nuestro caso hemos seleccionado la opción de Project En este cuadro de diálogo, pulsamos el botón Add para añadir una nueva clasificación. En el campo Actividad Código, escribimos Código de Subcontratistas, y pulsamos cerrar.
Ahora vayamos creando los códigos de subcontratistas de nuestro proyecto. Para hacerlo, sólo debemos de ir pulsando sobre el botón Añadir e ir creando cada nuevo código.
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Asignación de los códigos de las actividades Antes de poder asignar los códigos a las actividades, deberemos haber creado éstos. Vamos a ver como se asignan los códigos. Para ello hemos creado previamente el Código Actividad, y luego lo asignamos a la actividad. - Hemos creado el Código de la Actividad: IBA Jardineria Ibañez., que corresponde a la empresa de jardinería que se ha subcontratado para realizar estos trabajos. - Situamos el puntero del ratón sobre una actividad al azar de uno de uno de los proyectos que tengamos abiertos, y en la ventana inferior pulsamos en la pestaña Codes. -
Ahora pulsamos el botón Asign, de la parte inferior de la ventana.
En el cuadro de diálogo Asignar Códigos elegimos Proyecto, de las tres opciones que se nos presentan: Global, Códigos y Proyecto.
-
-
En el recuadro inferior vemos un listado de los códigos de las actividades, ya creados.
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Elegimos IBA Jardineria Ibañez y pulsamos sobre el icono pasa a formar parte de la Actividad.
-
, y la Actividad Código,
6.2 Tipos de relaciones Antes de proceder a definir y considerar las relaciones entre actividades, vamos a determinar algunas ideas: - Todas las actividades disponen de dos acontecimientos, el de inicio y el de finalización de la misma. - La excepción son los hitos (Milestones), que son actividades de duración cero y, en el caso de Primavera, omiten el evento de término (si es un hito de inicio) o el evento de inicio (si es un hito de finalización). - La duración de la actividad se determina (en nuestro caso) en función de los recursos que se utilicen para su ejecución. - Las relaciones entre las actividades tienen su propia duración o Lag. Este puede ser positivo, negativo e incluso cero. Vamos a ver ahora los tipos de relación posibles entre dos actividades: - Fin > Inicio (Finish > Start) (F > S): Este tipo de relación indica que hasta que no finalice la actividad predecesora no podrá comenzar la actividad sucesora. - Fin > Fin (Finish > Finish) (F > F): Este tipo de relación indica que hasta que no finalice la actividad predecesora no podrá finalizar la actividad sucesora. - Inicio > Inicio (Start > Start) (S > S): Este tipo de relación indica que hasta que no comience la actividad predecesora no puede comenzar la actividad sucesora. - Inicio > Fin (Start > Finish) (S > F): Este tipo de relación indica que hasta que no se inicie la actividad predecesora no podrá terminar la actividad sucesora. Aunque este tipo de relación es posible en Primavera como las otras tres, nosotros no la vamos a utilizar, pues siempre se puede cambiar por otra más natural cambiando el orden de precedencias. Veamos ahora en detalle cada una de estas relaciones. Seguiremos la siguiente metodología en la presentación de todas estas relaciones: primero veremos un esquema tipo grafo de Roy, luego una imagen de esa relación en Primavera, y por último la definición de la relación.
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Relación tipo fin>Inicio / (Finish > Start) / (F/S) Grafo de Roy de relación de Fin > Inicio:
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Esta misma relación ya introducida en Primavera:
El tipo de relación de Fin > Inicio (Finish > Start) (F > S) estipula que la actividad sucesora no puede comenzar hasta que finalice la actividad predecesora, y además no podrá hacerlo hasta que pase un día, pues la duración de la relación es de un día. Relación tipo Fin > Fin / (Finish > Finish) / (F > F) Grafo de Roy de relación de Fin > Fin :
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Esta misma relación ya introducida en Primavera:
El tipo de relación de Fin > Fin (Finish > Finish) (F > F) estipula que la actividad sucesora no puede finalizar hasta que finalice la actividad predecesora, y además no podrá hacerlo hasta que pase un día, pues la duración de la relación es de un día. Relación tipo Inicio > Inicio / (start>start) / (S>S) Grafo de Roy de relación de Inicio > Inicio:
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Esta misma relación ya introducida en Primavera:
El tipo de relación de Inicio > Inicio (Start > Start) (S > S) estipula que la actividad sucesora no puede comenzar hasta que comience la actividad predecesora, y además no podrá hacerlo hasta que pase un día, pues la duración de la relación es de un día.
Relación tipo Inicio > Fin Fin / (start > Finish) / (S>F) Grafo de Roy de relación de Inicio > Fin:
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Esta misma relación ya introducida en Primavera:
6.3 Crear las relaciones Crear relaciones en la pantalla gráfica Para crear una relación entre dos actividades en la pantalla gráfica, basta con marcar la actividad predecesora e ir desplazando el puntero del ratón hasta que éste se convierta en una imagen de relación del tipo
, en ese momento pulsamos el ratón y lo arrastramos hasta el principio o el fi-
nal de la actividad sucesora y lo soltamos allí. De esta forma se crea una relación entre dos actividades en la pantalla gráfica.
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Crear relaciones en la ventana de detalles Para crear una relación entre dos actividades en la ventana de detalles partimos de la situación de tener creadas las actividades 1 y 2 y nos posicionamos en la ventana de detalles en la pestaña de Relaciones (Relationships).
En el recuadro de la derecha, que se utiliza para las relaciones sucesoras pulsamos el botón Asignar (Assign), y se nos abre una nueva ventana donde aparecen todas las actividades del proyecto, en nuestro caso, sólo dos.
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Nos situamos sobre la actividad sucesora en esa ventana y marcamos el botón de añadir cuya imagen es el signo más (+).
Hemos establecido de esta forma una relación entre las dos actividades. Vamos ahora a indicarle a Primavera el tipo de relación que necesitamos. Para ello ampliamos el recuadro de la derecha para ver donde hay que hacerlo.
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Ahora vamos a establecer la duración de esa relación o Lag, y para ello en la casilla de la derecha escribimos 3 días.
Relacionando varias actividades a la vez Para relacionar varias actividades al mismo tiempo, debemos de seleccionar todas las actividades en la ventana Actividades y pulsar el botón derecho del ratón. En el submenú elegimos la opción Relación de Actividades y se crea una relación secuencial de todas ellas con el tipo de relación Finish > Start (Fin > Comienzo). 41
La función Enlazar actividades nos permite crear relaciones de fin a inicio entre las actividades seleccionadas, así como el orden en el cual han sido seleccionadas.
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Se han creado todas las relaciones en orden secuencial y con el tipo de relación Finish > Start (Fin > Inicio)
Anotación El diagrama de barras no debe ser confundido con el diagrama de red. Un borde rojo alrededor de cada actividad indica que esa actividad pertenece al camino crítico de la red. La línea que conecta las actividades indica el tipo de relación. Podremos controlar de cerca cada aspecto del diagrama de red, incluso la apariencia de las actividades, el contenido y hasta el espacio entre las actividades.
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Relaciones en el diagrama de red Vamos a ver como se pueden crear relaciones en la ventana gráfica de diagrama de red. Primero veremos como obtener esta ventana gráfica, abrimos el proyecto y vamos a la ventana de Actividades y en ella pulsamos sobre el icono 44
Entonces nos aparecerá la siguiente ventana:
Ahora pasamos el ratón sobre la primera actividad hasta que la forma del mismo es así
,
entonces arrastramos el puntero del ratón hasta la actividad sucesora, y cuando los soltemos se habrá establecido una relación de Finish > Start entre ambas actividades.
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Si queremos editar dicha relación para cambiar el tipo de relación o para añadir un Lag hacemos clic dos veces sobre la línea de relación.
Ésta es la forma de crear relaciones en la ventana gráfica del diagrama de red, muy similar al que ya hemos visto en el diagrama de barras. El tipo de relación de Inicio > Fin (Start > Finish) (S > F) estipula que la actividad sucesora no puede finalizar hasta que comience la actividad predecesora, y además no podrá hacerlo hasta que pase un día, pues la duración de la relación es de un día. Importante Como he indicado anteriormente, este tipo de relación, aunque es posible utilizarlo, no es una relación natural, por lo que recomiendo no utilizarla.
7 LA PROGRAMACIÓN La programación de una red se inicia con las relaciones de unas actividades con otras, hasta que todas ellas estén relacionadas entre sí. Se deben incluir en todo proyecto una actividad de inicio y otra de fin. Y el resto de actividades deben de tener como mínimo una relación predecesora y otra sucesora. Vamos a ver ahora una serie de términos importantes en la programación. Cálculo progresivo La programación se inicia a partir de aquellas actividades que no tienen predecesora, calculando las fechas más tempranas de éstas (Cálculo Progresivo). Las fechas más tempranas de comienzo son aquéllas en las que las actividades pueden empezar su actividad; este mismo concepto se aplica a la finalización más temprana. En cualquier caso, se aplicará la siguiente ecuación: Inicio Temprano + Duración - 1 = Fin Temprano
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Hemos ido poniendo en cada actividad no sólo la duración, sino también la fecha más temprana de comienzo y de finalización. Termina el ejemplo colocando las fechas que faltan. El proceso del camino de ida incluye en comenzar la primera actividad en el diagrama de Gantt y calcular la fecha más temprana en que la actividad se puede iniciar y la fecha más temprana en que la actividad puede finalizar. 47
Cálculo retroactivo El cálculo retroactivo comienza a partir de la última fecha de fin tardío, la cual es igual a la última fecha más temprana en que la actividad se puede iniciar, y la fecha más temprana en que la actividad puede terminar, conforme a la siguiente ecuación: Terminación Tardía - Duración + 1 = Inicio Tardío Sigue el ejemplo y calcula las fechas para las actividades que faltan.
Cuando la última actividad está calculada utilizando el camino de ida, debemos de partir desde la actividad final y volvemos a llegar a la primera actividad. El proceso del camino de vuelta incluyen comenzar la última actividad en el diagrama de Gantt y calcular la fecha más tardía en que la actividad puede finalizar, y la fecha más tardía en que la actividad puede comenzar.
Holgura total Holgura Total es el tiempo en que una actividad puede ser retrasada en relación a sus fechas tempranas sin comprometer la fecha de finalización del proyecto. Es la diferencia entre el fin tardío y el fin temprano, o inicio tardío menos el inicio temprano, de una actividad. Anotación Cuando es impuesta una fecha de fin para el fin del proyecto (“Must finish By”), es a partir de esta fecha impuesta, cuando se inicia el cálculo de las fechas tardías de las Actividades. En nuestro ejemplo todavía no estamos considerando el impacto de las restricciones (“Constraints”) en estas fechas. Normalmente las actividades con holgura negativa son extremamente críticas, indicando que eso que se está programando no sucederá en las fechas de la programación. En este caso, estas fechas informan cuando las Actividades con holgura negativa deberían iniciar y/o terminar para que el proyecto no fuese retrasado. Actividades con holgura cero normalmente son denominadas críticas. Representan las fechas de programación, las cuales al menor retraso comprometen la fecha de finalización del proyecto. Actividades con holgura positiva indican que las mismas pueden sufrir un retraso en relación a sus fechas de programación, hasta las fechas tardías, sin que el proyecto se retrase.
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Holgura libre Holgura libre es el tiempo en que una actividad puede ser retrasada en relación a sus fechas tempranas sin comprometer a su(s) sucesora(s). La Holgura Libre tiene que ser menor o igual a la holgura total. Cuando en una actividad hay holgura libre mayor que la holgura total, es una indicación de que en el camino de la red de la actividad en cuestión hay actividades con holgura total negativa. Siga el ejemplo y calcule las fechas para las actividades restantes:
Holgura = Fecha de Final Tardío - Fecha de Final Temprano Relaciones circulares “loops” Indica la lógica circular entre dos Actividades y Primavera no ejecuta el cálculo hasta que el loop sea eliminado. 50
Durante el cálculo saldría una ventana como la que sigue, indicando donde estaría el problema. Después de corregirlo, el cálculo se puede realizar de nuevo.
Calculando un proyecto con Primavera Para obtener las fechas de las actividades y del final del proyecto es necesario efectuar el cálculo del proyecto.
Utilice la caja de diálogo de la Programación “Schedule” para especificar sus preferencias en la programación o reprogramación de las actividades del proyecto abierto. Para accionar la caja de diálogo de Schedule, haga clic en Schedule, en la barra de herramientas, en el icono . 51
Selecciona la fecha del Data Date y clicamos en Schedule (calcular). Calculando el proyecto y emitiendo el informa Schedule Log El informe Schedule Log almacena el resultado del cálculo del proyecto. Esto incluye los datos de cálculo y nivelación, estadísticas, errores, etc.
8 RESTRICCIONES Las restricciones son imposiciones que se les dan al proyecto y/o actividades, para reflejar situaciones en las que la lógica de la programación no es suficiente para reflejar la realidad del mismo. Vamos a ver a continuación los distintos tipos de restricciones. (Must Finish by…) Deberá terminar en… Para poder aplicar esta restricción iremos a la pestaña Fechas de la ventana de detalles del proyecto.
La restricción aplicada en este campo, no hará que el proyecto termine en la fecha impuesta. Sin embargo, provee una fecha de control, la cual será reflejada en las holguras de las actividades del proyecto. El control realizado a partir de la imagen anterior será la comparación entre el campo de imposición y el campo de Fin (Finish). Es necesario recalcular el proyecto, para que las fechas mas tardías, basadas en la fecha impuesta en Debe finalizar en..., sean tomadas en cuenta, adicionalmente la fecha de inicio, fecha dato y la fecha de fin del proyecto son siempre consideradas a las cero horas del día escogido, cuando la opción de fecha no muestra un horario.
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Iniciar antes de (Start On or Before) Limita la actividad a comenzar en la fecha de restricción, o antes, nunca después. Cambia la fecha tardía de inicio para la fecha de la restricción. Afecta las fechas tardías de sus predecesores. No prevalece sobre la lógica. Iniciar en (una fecha) o después de (Start On or After) Limita la actividad a comenzar en la fecha de la restricción, o después, nunca antes. Cambia la fecha temprana de inicio para la fecha de restricción. Afecta las fechas tempranas de sus sucesores. No prevalece sobre la lógica. Iniciar en la fecha (Start On) Limita la actividad a comenzar en la fecha de restricción, ni antes ni después. Cambia ambas fechas, de inicio temprano e inicio tarde, para la fecha de restricción. No prevalece sobre la lógica. Inicio impuesto en (Mandatory Start) Impone la actividad a comenzar en la fecha de la restricción. Cambia ambas fechas, de inicio temprano e inicio tardío, para la fecha de la restricción. Prevalece sobre la lógica. Terminar en (una fecha) o antes de (Finish On or Before) Limita la actividad a terminar en la fecha de restricción o antes, nunca después. Cambia la fecha de fin tardío para la fecha de la restricción. Afecta las fechas tardías de sus predecesores. No prevalece sobre la lógica.
Terminar en (una fecha) o después de (Finish On or After) Limita la actividad a terminar en la fecha de la restricción o después, nunca antes. Cambia la fecha temprana de fin para la fecha de restricción. Afecta las fechas tempranas de sus sucesores. No prevalece sobre la lógica. Terminar en (Finish On) Limita la actividad a terminar en la fecha de la restricción, ni antes ni después. Cambia ambas fechas, de fin temprano y fin tardío, para la fecha de restricción. No prevalece sobre la lógica. Fin impuesto en (Mandatory Finish) Impone la actividad a terminar en la fecha de restricción. Cambia ambas fechas, de fin temprano y fin tardío, para la fecha de restricción. Prevalece sobre la lógica. Lo más tarde posible (As Late as Possible) La restricción tan tarde cuanto posible atrasa la actividad sin atrasar a sus sucesores. Este atraso es limitado por el valor de holgura libre disponible de la actividad.
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9 PASOS (STEPS) Se puede dividir una actividad en pequeñas porciones de la misma, llamadas pasos. Esta división depende del grado de detalle que queramos para el cronograma del proyecto. Es posible asociar porcentajes a los Pasos (Steps) y calcular el avance de la actividad de acuerdo con el avance de los Pasos (la actividad debe tener avance físico); al completar un porcentaje de un paso específico, se estará completando una parte (Paso) de la actividad. Beneficios: Este método funciona mejor si es aplicado a actividades extensas, que contienen muchas tareas distintas. Además, da sustento al valor del avance físico de la actividad. Hay que tener en cuenta que los porcentajes aplicados a los Pasos deben ser considerados en función del tiempo o duración de la ejecución y nunca del valor económico de su repercusión. Ejemplo: Un ejemplo de una actividad en la que se podría aplicar el método de los Pasos sería la estructura de hormigón de un edificio. Y los Pasos, ¿cuáles serían? Serían algo así como: Elaboración del acero corrugado, encofrado de los pilares, encofrado de los forjados, colocación del acero corrugado y hormigonado.
Importante Para que en el avance del proyecto se tome en consideración el porcentaje aplicado en los Pasos, es necesario que "Activity percent complete based on activity steps" esté activado. Y esto se realiza en la ventana de Proyectos, como se puede ver en la imagen anterior.
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Pasos para actividades Incluiremos los Pasos en una actividad para relacionar los procedimientos necesarios para completarla. Los Pasos se listan en orden cronológico, y pueden marcarse cuando estén completados. También podremos explicar detalladamente cada Paso en el campo Observaciones. También será necesario que el tipo de avance sea físico para que se puedan utilizar los Pasos en la actividad. Para esto, seleccionamos en la guía General-Detalles de Actividad, en el campo % Duración la opción Físico.
Para definir el porcentaje de intervención (en tiempo) de cada Paso, lo haremos en el campo Peso Porcentual del campo como parte de una unidad, es decir si los porcentajes fueran del 30% y
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del 70%, deberemos escribir 30 y 70 respectivamente en ese campo. Así pues, los porcentajes escritos por nosotros han sido de 11,1 y 88,9 respectivamente. Pasos con factores porcentuales En el campo Porcentaje de actividad finalizada se puede calcular a través de la ponderación de los pasos completos, y los incompletos de la actividad.
Marcamos en la columna Completado el primer Paso Preparación de la base. Estas indicaciones las utilizaremos más adelante y con más detalle cuando veamos el seguimiento de la planificación de un proyecto. Después del paso anterior, observamos en la pestaña Estado que el campo % Físico fue alterado por 11.11 %, porque el Paso: Preparación de la base, fue marcado como completo. Los campos Duración final y unidades de mano de obra al finalizar no son modificados.
Plantilla de pasos Nuestra organización puede tener varias actividades que se repartan dentro del desarrollo del proyecto. Primavera permite crear un grupo de Pasos que podrá ser utilizado para múltiples actividades, por ejemplo:
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Al iniciar un proyecto, puede ser que varias especificaciones deban ser escritas y aprobadas. Y esas especificaciones podrán ser desarrolladas en un proceso de pasos múltiples, que no cambian los pasos que son genéricos. Como ejemplo, la actividad “Escribir especificación” podrá tener los siguientes pasos: -
Someterse a la aprobación inicial.
-
Analizar la especificación inicial.
-
Revisar la especificación inicial.
-
Análisis final.
-
Revisión final.
Esos pasos pueden ser aplicados para todas las actividades de especificación que estuvieran en el cronograma del proyecto. También podrá ser insertado manualmente en cada actividad “Escribir especificación”, usted podrá crear una platilla los pasos de la actividad, conteniendo esos pasos y atribuyendo esta plantilla cada actividad aplicable.
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A. Seleccionamos la actividad. B. En la ventana de detalles de la actividad, clicamos en la pestaña de Pasos. C. Seleccionamos el Paso que queremos se convierta en plantilla y haciendo clic con el botón derecho del ratón, seleccionamos Crear plantilla.
D. Introducimos el nombre del plantilla (Contratación de Proveedores). E. Clicamos en OK. Con estos cinco pasos hemos asignado un Paso existente a una plantilla a usar en el resto de actividades del proyecto.
Plantillas o modelos de Pasos Con la plantilla creada, vamos a insertar Pasos a partir de ella a una actividad.
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Los pasos que hay que dar: -
Seleccionar la actividad
-
En los detalles de la actividad, clicamos la pestaña Pasos.
-
Pulsamos en Añadir desde plantilla para seleccionar el mismo.
-
Pulsamos sobre Añadir una vez seleccionada la plantilla.
10 CREACIÓN DE RECURSOS 10.1 Definición de los recursos Los recursos son los responsables del trabajo de todo el proyecto y se clasifican en mano de obra, maquinaria y materiales. Dependen siempre del tiempo y generalmente se reutilizan entre actividades y proyectos. Las posibilidades de Primavera en relación con los recursos son: -
Crear recursos que reflejen la estructura de organización de la empresa.
-
Soporta una asociación jerárquica de recursos y actividades.
-
Distinguir entre recurso de mano de obra, maquinaria y material.
-
Crear y asociar calendarios para los recursos.
-
Definir el estado de los recursos e informaciones, como precio / tiempo (Precio/Unidad)
En definitiva, una actividad define el trabajo a realizar. Y el recurso asignado a esa actividad, se encarga o de realizar el trabajo (mano de obra o maquinaria) o de incorporarse a la obra (materiales). Un proyecto sin recursos es un proyecto paralizado.
10.2 Asistente para la creación de los recursos Para introducir los recursos en Primavera podemos hacerlo de varias formas, pero el programa dispone de un Asistente que nos ayudará a introducirlo paso a paso. También se pueden introducir los recursos en la ventana de diálogo de Recursos. Para activar el Asistente de recursos en el menú principal pulsamos: Edit > User Preferences y se nos abre el Assistance:
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10.3 Introducir un recurso con el asistente Una vez que hemos activado el uso del asistente, podemos crear el primer recurso. Para ello, seleccionamos la ventana de recursos en la pantalla principal.
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Las informaciones de los recursos se pueden ver de diferentes formas, se pueden ver de forma gráfica o jerárquica. Esto lo podemos seleccionar en el menú diseño
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Y se nos abre la ventana de recursos.
Podemos crear un nuevo recurso dentro de la ventana de recursos o bien pulsando el icono bien pulsando el menú principal: Edit > Add.
,o
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Una vez que está activado el asistente para la creación de recursos, y después de haber pulsado Añadir, la ventana que se abre es ésta:
En el campo Recurso ID (código identificación) escribimos OHL y en Recurso Nombre (Nombre del recurso) Omar López.
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Hacemos clic en Next y optamos por la opción de Labor y pulsamos Next
En el campo Price/Unit escribimos 40, y después pulsamos Next. Escribimos el número de teléfono y el e-mail si lo deseamos
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Asociamos la función (Role) de este recurso la que nos interese para lo que hacemos clic en Assing y después en Finsh.
Ahora seleccionamos un calendario existente:
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Pulsamos en Next para asociar el calendario estándar de cinco días laborables, pulsamos Next.
Marcamos la opción Do not Auto-Compute Actuals, y pulsamos Next
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Hacemos clic en Finish, y hemos terminado con la creación del nuevo recurso
10.4 Introducir un recurso sin el asistente Para crear un recurso sin el asistente, debemos desactivar la opción en Preferencias de Usuario. Una vez desactivada, nos vamos a la ventana de recurso, pulsamos sobre el icono
y veremos
que se nos ha creado un recurso con ID R, veamos la siguiente imagen 70
En nuestro caso se ha creado en esa posición, si queremos subirlo de nivel o bajarlo, lo haremos con las flechas que se encuentran marcadas a la derecha. Para crear todos los detalles de este recursos lo haremos desde la diferentes estañas de la ventana detalles. En el siguiente punto veremos cómo se modifica la información de recursos existente, eso es igualmente aplicable a este punto.
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10.5 Modificar un recurso existente de la tabla de recursos Guía general Se puede Editar la tabla general de información de los recursos. Esto incluye los nombres de los recursos, su ID (Código) de función, título y la categoría, así como los valores de los recursos. -
Seleccionamos un recurso, en nuestro caso es Recurso 1
-
En la ventana de detalles que tenemos abajo podremos modificar todos los datos de este recurso, tal como podemos ver en la siguiente imagen.
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Guía de Detalles Se puede Editar el status del recurso seleccionado, su clasificación (Función) y hora extra si se utiliza. Los precios y la disponibilidad deberán ser determinados de acuerdo con el tiempo. Se puede también determinar como el recurso irá a contabilizar sus horas trabajadas. Resource Type: Define si el recurso es de mano de obra (Labor), maquinaria o equipo (Non labor), o material. Currency and Overtime: En este apartado podemos seleccionar la moneda y marcar si se le permite hacer horas extras y el factor de horas extras. Default Units/Time: Colocar la cantidad patrón de unidades de trabajo que un recurso puede realizar en un periodo normal de trabajo, de acuerdo con la fecha efectiva Estos detalles que hemos visto con aplicables a un recurso de Mano de obra, pero veamos que cambia en caso de ser un recurso material
Introducir un recurso material La diferencia básica entre un recurso Mano de Obra y Material es que los dos primeros son controlados por la medida del tiempo que genera costos, y en el caso del recurso material, el control es realizado a través de otras medidas como metros cúbicos, etc. Antes de registrar un recurso material, usted debe tener creadas las dimensiones de control de la siguiente forma: En el menú Admin, ingrese a Admin Categories En la ventana seleccione la carpeta Units of Mesure Utilizando el botón Add insertaremos las categorías que creamos necesarias:
Ahora que tenemos las unidades de dimensión (podemos traducir al castellano si lo deseamos) de los recursos materiales registradas, sólo nos falta introducir los recursos. Volvemos al directorio Recursos de Primavera, creamos un recurso con ID = MTCTCIV, Nombre = Materiales de Construcción Civil. En la pestaña Detalles, marcamos la opción Material. Ahora registre el material ID = CA40, Nombre = Hormigón armado FCK40 En la carpeta Detalles marque la opción Material
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En el campo Unidad de medida escoja el valor metros cúbicos En la carpeta Unidades & Precios, en la columna Precio/Unidad inserte el valor 512 Registre los demás datos, conforme la figura a continuación:
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Códigos de los recursos Primavera permite que se asocien recursos usando códigos. Por ejemplo, establezcamos un código llamado “tipo de recurso”, y asociemos los códigos tipo “empresa o contratante” como códigos a ser asociados al recurso especificado. Beneficios -
Proporciona un método de filtro para los recursos que deseamos sean hallados rápidamente.
-
Facilita el arreglo de los recursos para análisis y la sumarización en layouts e informes.
-
Usemos los códigos de recursos para agrupar, ordenar y filtrar recursos en las plantillas.
Atributos -
Códigos de Recursos son globales para todo el trabajo
-
Códigos de Recursos pueden tener una estructura jerárquica.
Creando y definiendo los códigos de los recursos - Para modificar los códigos de los recursos lo haremos desde el menú empresa-Códigos de recursos
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-
Una vez abierta la venta, se nos mostrará la siguiente imagen:
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-
Haga clic en Modify para definir un nuevo tipo de código de recursos
-
Haga clic en Add para agregar un nuevo valor para el código activo
Asignando códigos a los recursos Asignar código a los recursos en la pantalla de Recursos
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Pasos -
Seleccionamos un recurso de la lista
-
Nos vamos a la pestaña Códigos de la ventana de Detalle
-
Pulsamos Asignar y buscamos el Código del recurso que queramos Ordenación por código de recurso
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10.6 Funciones de cargos (roles) Es de suma importancia saber distinguir cuando se debe trabajar con los Roles y cuando con los Recursos. Al comenzar una planificación, probablemente, no estén definidas las personas en concreto que se van a encargar de realizar/ejecutar los trabajos, es el momento de utilizar los Roles de cada Recurso. Una vez el proyecto esté contratado, subcontratado, o, en definitiva se conozcan a las personas en concreto que van a realizar/ejecutar los trabajos el Rol de esa persona pasa a ser un Recurso. Por ejemplo, supongamos que la tarea o actividad a realizar es la fabricación de un gran elemento de nuestro proyecto, en los talleres de la empresa suministradora. Dependiendo de la importancia y capacidad de dicha empresa, deberán entregarnos una planificación programada y confirmada de los trabajos a realizar/ejecutar hasta el momento del suministro y, en su caso, colocación del citado elemento. Esta planificación debe pasar a ser un documento contractual y por ende formar parte de nuestra planificación.
Hasta el momento de la contratación de la empresa colaboradora que va a fabricar nuestro elemento, no conoceremos en concreto los nombres de las personas responsables de la ejecución de dichos trabajos. Antes de su contratación el Rol podría ser Project Manager de la empresa suministradora. Y una vez contratado, ese Rol se sustituirá por el nombre del Project Manager, es decir Felipe Campuzano Estoril. Las funciones de cargos con perfiles específicos pueden ser usadas como recursos para ser asociadas en las actividades, permitiendo ejecutar el planeamiento y costo hasta que los recursos específicos estén disponibles para ser asociados. Se puede especificar más tarde el recurso que se encuadre en las funciones y perfiles y hacer el cambio.
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Pasos -
Seleccionamos un proyecto cualquiera
-
Abrimos las actividades
-
Nos situamos sobre una actividad y en la ventana de detalle, vamos a la pestaña Recursos
-
Veremos abajo la opción de agregar Rol
-
Se nos abrirá una ventana y en mostrar podemos bien seleccionar todos los roles existentes o bien solo los roles de proyecto
-
Elegiremos el rol que mejor se adecue a nuestro recurso
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10.7 Definir un recurso desde una base de precios Cuando se está definiendo por primera vez la planificación de un proyecto, y no se dispone todavía de un listado completo de los recursos que se van a utilizar en el mismo, es de una gran ayuda utilizar una base de precios para definir los recursos. En el proyecto E895 Urbanización Doncella Beach, que venimos utilizando, vamos a utilizar una base de precios española, y que está considerada como una de las más completas. Esta base de precios está confeccionada por el Colegio de Arquitectos Técnicos de Guadalajara. Se denomina Centro 2011, debido a que los precios son los publicados en ese año. No obstante, no utilizaremos los importes de los precios, tan sólo la definición de los recursos y sus rendimientos. Cómo utilizar la base de precios Veamos un ejemplo como se podría utilizar esa base de precios para definir e introducir nuestros recursos. En primer lugar elegimos una actividad para comenzar a introducir los recursos: E0102 Excavación en desmonte, en terrenos de consistencia media. El presupuesto contempla una medición para esta actividad de 4.948,40 m3. También tiene un precio de coste directo de 5,40 euros/m3, lo que nos da un coste directo total de 26.721,36 euros. Buscamos en la base de precios una partida adecuada para esta definición del proyecto. El precio descompuesto de la base Centro 2011 que mejor se adapta a nuestro proyecto es el E02CM030 Excavación en vaciado a máquina en terrenos compactos.
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El precio descompuesto que hemos utilizado y que aparece en la imagen anterior, ha sido extraído de la base de precios Centro 2008, con el programa español mas utilizado en la confección de presupuestos: Presto 12 de la empresa Sdet, y que puedes adquirir en http://www.sdet.es. Sin embargo, utilizaremos Excel para su incorporación a Primavera, debido a dos motivos: -
no todos los usuarios utilizan el mismo programa de presupuestos
-
necesitamos usar la medición completa de nuestro presupuesto para introducir los recursos en Primavera.
Así que trasladamos este precio a Excel.
Como se puede ver en la imagen anterior, hemos añadido algunos datos al precio descompuesto de la base de precios. Hemos incorporado la medición completa de la partida, y la hemos multiplicado por cada una de las cuantías o rendimientos de los precios elementales. Estas cantidades totales serán las que introduzcamos en Primavera. También hemos añadido al precio descompuesto el recurso: Maquinista o conductor. La razón es que dado que Primavera no acepta como recurso primario, otro recurso que no sea Labor (Laboral), y es la retrocargadora de neumáticos, el recurso primario, incluimos el maquinista y le ponemos el mismo rendimiento horario que a la retrocargadora.
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Importante Recurso primario es aquel recurso de cada actividad que determina, con su rendimiento, la duración de la misma. Por ejemplo, si se trata de la actividad de la construcción de un forjado, el recurso primario sería el deicial primera encderador, y si la actividad es la fábrica de ladrillo de medio pie, el recurso primario sería el deicial primera de albañilería. Señalar que el recurso primario siempre ha de ser un recurso laboral (Labor); por eso cuando el recurso primario es una maquinaria, debemos introducir un recurso laboral, como el conductor o maquinista, que maneja esa máquina. Asimismo, este recurso laboral debe de tener el mismo rendimiento horario que la máquina que maneja. Introducimos en Primavera un primer recurso a modo de carpeta contenedora del resto de recursos del proyecto E895 Urbanización Doncella Beach.
El código identificador será E895.
Dentro de esta carpeta iremos introduciendo todos los recursos de este proyecto. Lo hacemos de esta forma, para no mezclar los recursos de unos proyectos con otros, dado que los precios de recursos iguales, no tienen por qué ser los mismos en todos los proyectos. Ahora vayamos introduciendo cada uno de los recursos que hemos visto en el precio descompuesto anterior.
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Hemos introducido los tres recursos que forman parte de la actividad E0102 Excavación en desmonte, consistencia media y que vamos a asignar a continuación a dicha actividad, pues de momento sólo los hemos incluido en nuestra base de recursos de Primavera. Y éste será el procedimiento: primero introducimos los recursos en Primavera y posteriormente se los asignamos a una actividad. Para ello nos situamos en la actividad E0102 y en la ventana inferior pulsamos la pestaña Recursos.
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En la parte inferior pulsamos el botón Añadir Recurso y en la ventana que se abre buscamos los tres recursos que acabamos de introducir. Podemos buscarlos o bien a través del recurso "carpeta" E895 o bien escribiendo sus códigos En esa ventana podemos seleccionar cada recurso y pulsar el botón de la derecha con el signo "+" o seleccionar los tres recursos a la vez y pulsar el mismo botón. De esa forma se incorporarán a nuestra actividad los tres recursos. Ya solo nos queda asignar a cada recurso en la columna Unidades presupuestadas las cantidades totales que figuran en la hoja de Excel. Como podemos ver, hemos introducido los tres recursos en la actividad E0102 y le hemos puesto el número total de horas a emplear en la columna Unidades presupuestadas También podéis ver que hemos asignado al recurso O01OA080-3 Maquinista o conductor como recurso primario de esta actividad, pues él marcará, como veremos, la duración.
EADIC – Escuela Técnica Especializada Tema 3. Seguimiento de una planificación www.eadic.com 91 393 03 19
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ÍNDICE SEGUIMIENTO DE UNA PLANIFICACIÓN ................................................................................. 4 1
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 4
2
VALORACIÓN ECONÓMICA ............................................................................................ 5
3
ANÁLISIS DE LA PROGRAMACIÓN .............................................................................. 27
4
NIVELACIÓN DE LOS RECURSOS ................................................................................. 43
5
SEGUIMIENTO................................................................................................................... 52
6
INTRODUCCIÓN DE DATOS REALES ........................................................................... 56
7
EJERCICIO RESUELTO ................................. ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
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SEGUIMIENTO DE UNA PLANIFICACIÓN 1 INTRODUCCIÓN Objetivo En esta unidad de Seguimiento de una planificación, aprenderemos a realizar la valoración económica del proyecto, a analizar la programación realizada, a comprobar la disponibilidad de los recursos asignados y realizar una nivelación de los mismos, y por último, a introducir todos los datos reales en la planificación.
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2 VALORACIÓN ECONÓMICA Elección de la valoración económica a considerar Hemos estudiado hasta ahora todo el proyecto en función del tiempo de ejecución, vamos a estudiar ahora la introducción de la valoración económica del mismo. Antes de proceder a la introducción de los datos económicos del proyecto, tenemos que considerar el uso que le vayamos a dar a esta programación, para decidir qué datos vamos a introducir. Si el proyecto que estamos creando es para uso interno de la empresa y queremos un control exhaustivo de los datos utilizaremos la valoración económica basada en nuestros Costes Directos, Costes Indirectos y Gastos Generales. En cambio si el uso que le vamos a dar a esta programación es para compartirla con nuestro Cliente, entonces la valoración económica que introduciremos será la que proviene de la valoración económica del contrato. Es evidente que si lo que queremos en el control de ambos presupuestos, deberemos duplicar el proyecto y tratar con suma importancia cuál es el que le entregamos a nuestro Cliente. Importante Si queremos llevar el control económico en Primavera, tanto del presupuesto de contrato como de los costes directos, indirectos y generales, tenemos, inevitablemente que tener duplicado el proyecto.
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Plan de cuentas y gastos Para el análisis y la clasificación de las valoraciones económicas de un proyecto, debemos crear un plan de cuentas y gastos en Primavera. Para ello abrimos Primavera y sin abrir ningún proyecto, vamos al menú principal y pulsamos Enterprise > Cost Accounts. Se abre entonces el siguiente cuadro de diálogo:
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En la parte superior pulsamos sobre Display > Filter > Current Project’s Cost Account, y se abre un menú:
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De esta forma los datos que observamos en estos momentos pertenecen exclusivamente a este proyecto. Únicamente se podrán observar cuentas de coste aquí cuando se hayan imputado costes a esas cuentas de gasto desde cualquiera de las partidas, mientras no se imputen costes no se verá cuenta alguna en el listado. Vamos a ir ahora introduciendo todas las cuentas de costes y gastos de una manera muy general. Podemos, no obstante, ampliar estas cuentas tanto como nuestro análisis necesite. En este caso lo hemos hecho en función del tipo de coste y su naturaleza. Es necesario advertir que a la hora de crear las cuentas de costes y gastos el filtro del proyecto desaparece y se crean para toda la Cartera de Proyectos. Para crear la cuenta CD de Costes directos, no hemos hecho más que pulsar en Agregar y crearla, deberá aparecer tal como muestra la imagen de abajo.
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Dentro de la cuenta CD - Costes directos, vamos a introducir una subcuenta de “CD.010 – Tratamiento de Zonas Verdes”, para ello volvemos a pulsar sobre el botón Agregar y rellenamos los datos.
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Pero la cuenta creada está al mismo nivel que la de Costes directos y necesitamos redefinirla como una subcuenta de aquella. Para eso utilizaremos el menú de flechas de la parte inferior de la derecha, pulsando sobre la tecla que aparece marcada en la imagen.
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Veamos cómo ha quedado:
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Siguiendo este mismo procedimiento, introduciremos todas las cuentas y subcuentas previstas.
Esta es una estructura básica que podríamos haber ampliado de esta otra forma:
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c Podemos seguir ampliando esta clasificación hasta hacerla coincidir con las cuentas de coste analítico de nuestro sistema de control económico. La experiencia en el uso de estas cuentas determinará el nivel de detalle que queramos definir.
Presupuesto de contrato Vamos a ver en primer lugar una valoración económica basada en el presupuesto de contrato. Hemos ido introduciendo una serie de recursos sin valorar de la mano de obra (labor) y de la maquinaria (No labor) necesaria para la realización de las actividades y el cálculo de su duración. Ahora vamos a introducir un recurso valorado donde introducimos únicamente la valoración económica del presupuesto de contrato. En este tipo de valoración económica no es necesario tener en consideración las cuentas de costes ni las cuentas de gastos, creados en el apartado anterior.
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Introducción de datos Para poder introducir los datos del presupuesto de contrato, vamos a crear una serie de recursos valorados del tipo material, donde introducimos las mediciones y el precio de las partidas del presupuesto. Utilizaremos una base de recursos específica de un proyecto, la llamaremos Presupuesto del Proyecto E895. 14
Para que su uso sea más cómodo, organizaremos esta base de datos de recursos de forma similar a la que tenemos organizada en el propio presupuesto, es decir, por capítulos y partidas.
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Con el asistente de Nuevo recurso debemos seleccionar la unidad de medida, por ejemplo para el movimiento de tierras, seleccionaremos metros cúbicos, tal como se puede ver en la imagen de abajo.
Si queremos cambiar esta unidad de medida, o bien no las hemos introducido con el asistente, situamos el cursor sobre ese recurso y en la pestaña Detalles de la ventana de Detalles, pulsamos el icono marcado y se nos abre el recuadro de Selección de unidad de medida, donde elegimos la unidad correspondiente
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Y para asignarle el precio de contrato a esa partida (recurso) seleccionamos la pestaña “Unidades y Precios” en la ventana de detalles y escribimos el precio en la columna Precio/Unidad. Vamos así introduciendo todos los precios del capítulo (WBS) de Movimiento de tierras.
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Veamos ahora como asignar estos recursos de precios del contrato a cada actividad.
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Seleccionamos la primera Actividad del WBS Movimiento de tierras, en la ventana de detalles pulsamos la pestaña de Recursos y en esa ventana pulsamos el botón Añadir recurso. En el cuadro de Asignación de recursos que se abre, escribimos “desbroce” y se muestra los recursos con ese concepto, seleccionamos el que corresponde, en nuestro caso 0101 ese recurso, pulsamos entonces en el botón de Asignar recurso y éste se refleja en la ventana de recursos. Introducción de los costes directos Hemos visto en el apartado anterior como se introducían los recursos valorados de los precios del presupuesto de contrato en Primavera. Ahora vamos a realizar la planificación económica de régimen interno, introduciendo: -
Los costes directos.
-
Los costes indirectos.
-
Los gastos generales.
Introducción Pero antes de proceder a la introducción de los costes indirectos, vamos a aclarar una idea. Si cuando empezamos a introducir los recursos para calcular la duración de las actividades, éstos hubieran estado valorados a los precios de costes, y además hubiéramos introducido también los recursos de los materiales (recordad que no lo hicimos) tendríamos ahora el presupuesto de coste directo en Primavera. Esto es así, pero si ya es bastante complicado realizar el seguimiento a nivel temporal del proyecto, imagínate como de complicado podría ser realizar un seguimiento económico en Primavera. Además de que no aportaría nada nuevo sobre lo que podamos conseguir con un programa específico a nivel económico exclusivamente. No obstante todo lo anterior os invito a que lo intentéis de esa forma. Ya me comentaréis los resultados. Nosotros vamos a proceder de la siguiente forma: -
Introducimos los recursos sin valoración económica y sin los materiales; es decir, sólo los recursos laborales (Labor) y de maquinaria (No Labor).
-
Y ahora introducimos un recurso material (para poder definir la unidad de medida), valorado con el coste directo de cada partida.
Costes directos Para poder introducir los costes directos de las distintas actividades, introducimos previamente los recursos de los materiales valorados. Tendremos que crear una nueva base de precios de recursos con los costes directos, a la que llamaremos E895 Urb.Doncella Beach - Costes Directos.
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Como podéis ver en la imagen hemos ido introduciendo los recursos valorados con los costes directos en la base de datos de recursos.
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Y también hemos ido asignando los recursos introducidos a sus respectivas actividades.
Costes proporcionales introducidos como Gastos Consideramos como costes proporcionales a los costes indirectos y los gastos generales. Aunque los costes indirectos no son proporcionales y se podrían incluir como actividades, los vamos a considerar incluidos en los costes proporcionales. Gastos
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Vamos a ver el significado de los Gastos en Primavera. Gastos son gastos que no están asociados a los recursos, pero sí a las actividades del proyecto. Son típicamente gastos locales y de ítems no reutilizables. Ejemplo de Gastos son: materiales, viajes, entrenamiento, etc. Podemos clasificar los gastos, especificar cuándo ocurren estos en las actividades, en el inicio, durante o en el fin. Cada gasto tiene un costo presupuestado (budgeted cost), costo real (actual cost) y un costo restante estimado (estimated remaining cost). Los gastos no son como los recursos. Los recursos están en función del tiempo y, generalmente, se extienden a lo largo de varias actividades y de múltiples proyectos. Ejemplo de recursos son: personas, equipos y materiales. Al contrario de los recursos, los gastos son específicos del proyecto y no están en función del tiempo. Primavera no incluye los gastos cuando está nivelando recursos. Después de ver esta definición general, si la aplicamos a nuestro proyecto concreto, los asimilaremos a los costes proporcionales. Esto se puede hacer de dos formas: -
Aplicando los Gastos a cada Actividad.
-
Creando una actividad, al final de proyecto, que recoja los Costes Proporcionales (Costes Indirectos y Gastos Generales).
En el apartado anterior indicamos que los Costes Indirectos se podrían desarrollar como Actividades la mayoría de ellos (Instalación de grúa torre, Acondicionamiento de los accesos, etc.). Pero sin embargo, estamos convencidos de que se controlan mejor si los incluimos todos en una sola actividad que dure todo el proyecto.
Asignando a los Gastos en las actividades Si queremos asignar a cada actividad la parte proporcional que le corresponde de los Gastos (Gastos) operaríamos de la siguiente forma: -
Seleccionamos la actividad.
-
Vamos a la ventana de detalles y allí pulsamos la pestaña “Gastos”.
-
Pulsamos el botón Añadir, que viene en la parte inferior.
-
Escribimos el concepto del gasto: Parte proporcional de Costes Indirectos.
-
Abrimos y seleccionamos la Cuenta de Coste (Cost Account).
-
Seleccionamos el tipo de reparto: Uniforme a lo largo de la actividad en la columna Actual.
-
Escribimos ahora el coste presupuestado en la columna Coste Presupuestado. Previamente deberemos de establecer la cantidad que le corresponde a esta actividad, repartiendo proporcionalmente el total de costes indirectos sobre los costes directos ya introducidos.
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Vamos a ver a continuación la forma de introducción de los Costes Proporcionales a través de una actividad que tiene la misma duración del proyecto y que contiene un recurso económico exclusivamente con la valoración de los costes proporcionales. Costes proporcionales introducidos como una actividad Una forma de introducir los Costes Directos y Gastos Generales en Primavera es a través de una WBS al final de la planificación que se llamará Costes Proporcionales y que puede contener dos actividades: Costes Directos y Gastos Generales, aunque realmente se podría incluir en solo una actividad.
Dos actividades se han creado también dos recursos distintos cuyos precios los hemos definido en $1.000 cada uno por facilidad de cálculo.
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Los porcentajes los hemos calculado en el presupuesto de costes previstos que tenemos desarrollado y representan: -
Costes Indirectos: representan el 14,21 % sobre los Costes Directos.
-
Gastos Generales: representan el 8,31 % sobre los Costes Directos.
En cada proyecto habrá que calcular estos porcentajes.
Cambiar los decimales en Primavera En muchas ocasiones es necesario cambiar los decimales tanto en la duración como en los precios, esto es posible hacerlo y vamos a ver ahora cómo.
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El primer paso que tenemos que dar es ir al menú principal y pulsar: Edit > User Preferencies se abre entonces el siguiente cuadro de diálogo:
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En la zona de la izquierda de este cuadro de diálogo hay una serie de pestañas, debemos seleccionar la pestaña Unidades de tiempo. Aquí podemos, además de cambiar los decimales tanto de las unidades como de las duraciones, aconsejo que se seleccionen dos decimales en ambos casos, también podremos cambiar la unidad de tiempo en horas, días, semanas, meses o años. Es aconsejable utilizar la unidad de tiempo en horas. La duración también puede ser seleccionada en horas, días, semanas, meses o años.
3 ANÁLISIS DE LA PROGRAMACIÓN
Hemos introducido todas las actividades del proyecto, también hemos creado el calendario de trabajo, hemos introducido y asignado los recursos correspondientes de cada actividad, hemos calculado la duración de las actividades y definido el número de equipos necesarios, hemos establecido las relaciones entre todas las actividades creando así la programación del proyecto. En este tema hemos definido e introducido los costes directos de cada actividad, así como los gastos generales. Es decir, se ha terminado la fase de programación de la planificación del proyecto. Una vez terminada la programación de la planificación, se deben analizar todos los datos que hemos ido incorporando a lo largo de la creación de la misma, para lograr que se adapte a las fechas comprometidas con el Cliente. Hasta ahora lo único que hemos hecho ha sido crear la programación en función de la forma de ejecutar el proyecto (relación entre las actividades) y los recursos y equipos que hemos destinado a su ejecución. Pero esto, no siempre es suficiente para cumplir con los plazos comprometidos con nuestro Cliente. Es el momento de analizar y corregir la planificación realizada para lograr cumplir dichos plazos. Puede que el único plazo comprometido sea el de finalización, pero esto casi nunca es suficiente. Normalmente tampoco se cumplen los plazos parciales fijados, e incluso hay que tener parte de la obra terminada para que comience una nueva fase, como es el caso de tener terminados los bordillos para poder comenzar a extender y compactar las zahorras artificiales y comenzar de esa forma con el asfaltado de las calles.
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Pasos a dar Vamos a ver los distintos pasos que debemos dar para un correcto análisis y corrección de la programación. -
Copiar nuestro proyecto y asignarle el tipo What-if, que pasa si...,de esta forma los cambios que hagamos no quedarán registrados en el proyecto Planificado hasta que no los hayamos consolidados.
-
Centrar toda nuestra atención en las actividades que forman parte del camino crítico, o que tienen unas holguras muy pequeñas (están cercanas a convertirse en críticas).
-
Cambiar los tipos de relaciones, siempre que sea posible, para acortar los plazos.
-
Añadir recursos para acortar la duración de determinadas actividades, cambiando el número de equipos disponibles.
-
Cambiar el calendario (aumentando el horario de trabajo, o cambiando las fechas No hábiles por fechas hábiles).
Anotación Normalmente el último paso nunca es necesario realizarlo
Copiar el proyecto y definirlo como Condicional Para hacer una copia de un proyecto, debemos situarnos en la ventana de proyectos
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Debemos situarnos sobre el proyecto a copiar y pulsamos el botón derecho del ratón; se abre un sub-menú donde elegimos la opción Copy. Para pegar el proyecto sin cambiar la posición del puntero del ratón elegimos en esta ocasión la opción Paste. Sen nos abrirá el siguiente cuadro de diálog
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Confirmamos todos los cuadros de diálogos que se presentan, pulsando en Ok. La copia aparece en la ventana de proyectos, ahora vamos a la ventana de detalles y pulsamos la pestaña general, y allí en el menú desplegable Details elegimos la opción What if y el proyecto queda clasificado como tal.
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Análisis del camino crítico Para poder centrarnos en el análisis del camino crítico de la programación creada, disponemos de varias herramientas en Primavera. -
Seleccionar sólo aquellas actividades que pertenezcan al camino crítico de la programación.
-
Seleccionar en el Menú Ver, mostrar abajo la opción Lógica de Rastreo.
-
El informe Cálculo Veamos cómo utilizar estas herramientas.
Filtrar actividades críticas Para poder mostrar en pantalla aquellas actividades que pertenezcan al camino crítico, debemos aplicar un filtro de la siguiente forma:
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En la imagen anterior vemos la ventana de actividades antes de aplicar el filtro. Vamos a la parte superior donde pone Display, y pulsamos sobre el menú desplegable:
Y en el submenú que se abre pulsamos sobre Filters Se abre un cuadro de diálogo donde podremos elegir el filtro que queramos:
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Y, como podemos ver en la siguiente imagen, en la pantalla de actividades sólo aparecen las actividades críticas.
Lógica de rastreo (Trace Logic) Otras de las herramientas de ayuda de Primavera para el análisis de la programación es la ventana de detalles Lógica de Rastreo, que nos permite ver un diagrama de red en la parte inferior de la pantalla. Podemos activar la opción del Trace Logic mediante el botón
de la barra de herra-
mientas “Bottom Layout”.
Si en pulsamos el botón derecho del ratón en la ventana del Trace Logic podremos elegir las diferentes opciones que nos permite el programa.
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“Trace Logic Options” nos permite indicar cuantas actividades predecesoras y sucesoras de la actividad indicada queremos que se muestren, de manera que se pueda tener una buena visualización. Programar el proyecto Una vez que tenga sus actividades y la lógica en su lugar, Primavera calculará las fechas / horas de las actividades. Más específicamente, Primavera Programará el proyecto para calcular las Fechas Tempranas, las Fechas Tardías, la Flotación Libre y la Flotación Total (Microsoft Project utiliza el término Slack / Holgura en lugar del término Flotación). Esto le permitirá revisar la Ruta Crítica del proyecto. Para programar un proyecto, se puede hacer de tres formas diferentes: Pulsando F9, con el icono
o en el menú Tools
Verifique la Fecha de Datos Actual, la cual antes de que un programa avance debe ser la fecha de inicio del proyecto. Debemos asegurarnos que la casilla "Log File" esté marcada para mostrar el informe del registro de la programación. Después de haber programado el proyecto, vuelva a abrir el formulario de programación y haga clic en "View Log" para revisar el informe del registro. 37
Fichero en el que podremos analizar la programación y detectar los distintos errores que hayamos cometido hasta ahora. Corregir relaciones La mayoría de las veces es suficiente corregir las relaciones entre actividades para lograr la reducción del plazo del proyecto y poder encajarlo con el plazo del Cliente. Aumentar los recursos Otra de las posibilidades que podemos aplicar a una programación de una red para disminuir el plazo de finalización del proyecto es aumentar el número de recursos de las actividades críticas. Esto sólo sería necesario hacerlo sin con los sistemas anteriores no hubiéramos sido capaz de conseguirlo. Tiene que darse una diferencia muy grande entre el plazo que sale de la programación del proyecto y el plazo que nos exige el Cliente para que haya que aplicar este tipo de soluciones. No obstante, vamos a ver aquí como podemos aplicarlo.
Nos centraremos en unas actividades concretas para ver la metodología a seguir. La duración total del proyecto en este momento, antes de la modificación es de140,31 días. Veremos después de aumentar los recursos de algunas actividades cuál es esa duración. Seleccionamos la actividad CC010 Compras: Movimiento de tierras, que tiene como recurso primario al Jefe de Compras, y cuya duración actual es de 8 días. Si en vez de dedicarle este recurso un total de 1 hora, duplicamos ese rendimiento y ponemos 2 horas, la duración de la actividad pasará de 8 días a 4 días. Después de esta modificación y cambiando la duración de las actividades CP010 y CP020 (establecidas en 140 días de duración, por lo que se convierten en críticas, cuando no los son), la duración total del proyecto pasa a ser de 136,31 días. Veamos en imágenes, antes de realizar el cambio...:
Y una vez realizado el cambio en la actividad CC010.
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Vamos ahora a seleccionar la actividad E0402 Relleno de zanjas con suelo adecuado, cuya duración actual es de 12,64 días, y cuyo recurso primario es el Peón ordinario. En la pestaña Notebook vemos:
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Como podemos ver en las notas que guardamos en Notebook de esta actividad, habíamos considerado cuatro equipos para la ejecución de esta actividad. Vamos a cambiar el número de equipos a seis, con lo que la duración en vez de ser de 12,64 días, pasará a ser de 50,55 días / 6 equipos = 8,43 días. Escribimos la nueva duración y corregimos la nota de Comentarios.
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Calculamos el proyecto pulsando F9 y vemos que la nueva duración total del mismo es de 134,92 días.
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Como podéis haber comprobado, con sólo la modificación de dos actividades la duración total del proyecto a pasado de ser de 140,31 días a 134,92 días; es decir, hemos bajado la duración total del proyecto en 5,39 días. Hemos de ser conscientes que este tipo de cambios implica el aumento de los recursos, que debemos de contrastar con los medios disponibles tanto en nuestra empresa, como en aquellas empresas que vayan a colaborar en la ejecución del proyecto. Asimismo, también debemos analizar la capacidad física de la propia obra de albergar los recursos que estamos aumentando. Modificar el calendario La última de las herramientas disponibles en Primavera, y en cualquier planificación, sería el aumento de la jornada laboral e incluso el cambio de días No Laborables por días Laborables. Bajo nuestro punto de vista no parece lógico que en un proyecto en sus comienzos sea necesario incrementar la jornada laboral ni hacer laborables días que son festivos. Este tipo de recursos, que no deberían tener que usarse, deberían quedar para cuando la obra esté seriamente comprometida. No obstante la herramienta está ahí, con el solo esfuerzo de cambiar el calendario laboral se puede acortar muy sensiblemente el plazo de un proyecto.
4 NIVELACIÓN DE LOS RECURSOS La nivelación de recursos es el estudio, análisis y organización de los recursos y actividades para optimizar la programación de la planificación de un proyecto. Es fácil de entender que la duración de una tarea va en función del número de recursos que le asignemos. También lo es que el número de recursos a utilizar en uno o varios proyectos no es ilimitado. Y por último, si dos tareas utilizan el mismo recurso y se realizan en el mismo período, aquél se puede ver sobreasignado si el número de unidades de recursos disponibles para el proyecto, es inferior al requerimiento. Pongamos un ejemplo sencillo: supongamos dos actividades que tienen una duración de 10 días cada una de ellas y que se realizan simultáneamente.
Supongamos también que le asignamos dos recursos a cada una de ellas
Si, como es habitual, el calendario laboral fija un horario de ocho horas laborables por día y tienen diez días de duración, parece normal que las unidades de horas presupuestadas por cada recurso y por cada actividad sean de ochenta horas. Y como podemos ver en la imagen, en la columna Unidades pendientes por unidad de tiempo, figuran ocho horas / día. Hasta ahora todo correcto, pero falta un factor más, y muy importante, la disponibilidad de los recursos para este proyecto. Supongamos que sólo disponemos de un recurso de oficial primera y uno de Peón ordinario, el límite de uso de estos recursos sería de ocho horas de trabajo por día. Y como ambas actividades utilizan los mismos recursos y se realizan a la vez, se tendrían que trabajar dieciséis horas por día y por recurso, que es el doble de su disponibilidad. Primavera nos indica este problema en la ventana del gráfico de uso de los recursos.
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La línea negra "dentada" nos marca el límite de uso de los recursos (disponibilidad) y las barras amarillas son el número de horas de trabajo por día del recurso. El gráfico lo que está marcando es, que mientras el límite de uso está en ocho horas de trabajo por día, las tareas, al estar solapadas, requieren que el recurso trabaje dieciséis horas por día. Esto significa que recurso seleccionado está Sobreasignado. Si realizamos la nivelación de estos recursos, dispondremos de dos soluciones básicas a este problema: -
Aumentar el límite de uso de los recursos.
-
Impedir que las actividades estén solapadas.
Aumentar el límite de los recursos Para aumentar el límite de uso de los recursos, iremos a la pantalla de recursos y en la ventana de detalles, situada en la parte inferior, pulsamos en la pestaña Max Units / Time y escribimos el número máximo de horas de trabajo por unidad de tiempo, para ese recurso.
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En nuestro caso vamos a escribir dieciséis horas para los recursos de peón ordinario y oficial de primera.
Veamos que ha pasado con el gráfico de uso de los recursos.
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Vemos que ahora la línea negra que fija el límite de uso de los recursos, ha pasado de las ocho horas de trabajo por día a dieciséis. Con esta solución hemos logrado que el recurso seleccionado haya dejado de estar sobreasignado. Impedir que las actividades estén solapadas La actividad A y la actividad B están relacionadas entre sí con dos relaciones: -
Start > Start +0 días.
-
Finish > Finish +0 días
Para impedir que dichas actividades estén solapadas en el tiempo, cambiamos ambas relaciones por una sola: -
Finish > Start +0 días
De esta forma hemos logrado que dejen de estar solapadas, pero al mismo tiempo hemos multiplicado por dos la duración total del conjunto.
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Nivelación automática de recursos en primavera Vamos a conocer las herramientas de que dispone Primavera para realizar una nivelación automática de recursos, para ello pulsamos en el menú principal las siguientes opciones: Tools
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Se abre entonces el siguiente cuadro de diálogo
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Vamos a ir viendo las distintas opciones de este cuadro de diálogo, que son: -
Automatically level resources when scheduling. Programar automáticamente el nivel de recursos
-
Consider assignments in other projects with priority equal/higher than. Considere las asignaciones en otros proyectos con la misma prioridad / superior
-
Preserve scheduled early and lates dates Preservar las fechas más tempranas y más tardías programadas.
-
Recalculate assignment costs after leveling. Volver a calcular los costos asignados después de la nivelación.
-
Level all resources. Nivelar todos los recursos.
-
Select Resources. Seleccionar los recursos a nivelar.
-
Level Resources only within Activity Total Float Nivelar los recursos cuyas actividades tengan una holgura total de...
-
Preserve mínimum float when leveliing . Prioridades en la nivelación.
-
Max percent to over-allocate resource. Archivo de registro.
Automático 50 Programar automáticamente la nivelación de recursos. Si marcamos esta opción, Primavera entenderá como correctas las distintas disponibilidades actuales de los recursos que intervienen en el proyecto, e irá modificando las relaciones de las actividades para impedir el solapamiento de aquellas en las que los distintos recursos estén sobreasignados. Esto trae consigo, inevitablemente, un retraso notable en el plazo del proyecto. Además, requiere, que previamente hayamos establecido los distintos límites de uso de todos los recursos, incluidos los de material. Veamos como se usa en el siguiente vídeo. Considerar asignaciones en otros proyectos con prioridad igual a /mayor que Considere las asignaciones en otros proyectos con la misma prioridad / superior. Cuando los recursos utilizados en éste proyecto puedan también estar utilizándose en otros proyectos debemos de considerar las distintas prioridades entre los proyectos. Aunque Primavera dispone de esta opción, consideramos bastante complejo su uso. Si pensamos en recursos como puedan ser el Director de un proyecto, o, el Jefe de compras, está claro que su uso es sencillo y merece la pena utilizarlo. Pero cuando tenemos varios proyectos que puedan estar usando un recurso como el oficial primera el uso se vuelve más complejo. Hay que tener en cuenta en primer lugar si todos los proyectos coinciden en el mismo período de tiempo, pues si no fuera así, el cálculo no afectaría a las actividades. Pero si coinciden la cosa cambia. En cualquier caso al establecer en Primavera el nivel de prioridad tendremos que tener en cuenta que ésta varía desde 1 a 100. Y que la máxima prioridad es 1 y la mínima 100. Así pues si el proyecto actual tiene prioridad en el uso de los recursos sobre los demás tendrá que tener un nivel de prioridad inferior al resto. Lo que significa que cuando apliquemos este tipo de nivelación automática la modificación que hagamos en este proyecto afectará a esos proyectos, y hay que tenerlo en cuenta.
Preservar fechas tardías y con demora programadas Preservar las fechas más tempranas y más tardías programadas. Esta opción debemos de marcarla siempre, si queremos conservar la programación realizada, que parece lo correcto. Volver a calcular costos de la asignación después de nivelar Volver a calcular los costos asignados después de la nivelación. Esto sólo tiene utilidad si los recursos que vayamos a nivelar (generalmente los de mano de obra) están valorados y hay que tener en cuenta que si marcamos esta opción se modificarán de forma automática los costos totales del proyecto. Opción que consideramos indeseable, por la relatividad que supone su uso. No aconsejamos su uso. Nivelar todos los recursos Nivelar todos los recursos. Si seleccionamos esta opción la nivelación automática se realizará sobre todos los recursos del proyecto. Hay que tener en cuenta que también se llevará a cabo la nivelación en los recursos de material. Dada la complejidad de realizar una correcta valoración del límite de uso de los recursos de material, vamos a utilizar un sencillo sistema de utilización que no influya en la nivelación de los recursos y modifique la duración total del proyecto. Para ello, y salvo las excepciones que queramos registrar, utilizaremos como valor de límite de uso diario de material el valor total del mismo. De esta forma será imposible que ningún material influya en la nivelación de los recursos automática, al menos que hayamos definido alguna restricción. Un posible ejemplo de restricción del límite de uso de un material podría ser el hormigón. ¿Cuál es la cantidad máxima que nos puede servir a diario la planta de hormigón? supongamos (para un proyecto pequeño) que esta limitación pueda estar en torno a los 60 metros cúbicos diarios, bien pues dando un margen de seguridad podríamos establecerlo en 50 m3 / día. Este límite lo pondríamos en la ventana de recursos y a partir de ese momento sabremos que el recurso material de hormigón influirá en la nivelación automática de los recursos que hagamos. Importante Para que los recursos de material no influyan en la nivelación automática de los recursos debemos de dimensionar su límite de uso adecuadamente.
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Seleccionar recursos Seleccionar los recursos a nivelar. Podemos utilizar la opción de seleccionar los recursos que queremos que sean nivelados en vez de seleccionarlos todos. para ello pulsamos sobre este botón y marcamos los recursos a nivelar. Nivelación manual de los recursos Vamos a ver un procedimiento para llevar a cabo correctamente la nivelación manual de los recursos. Veamos los pasos que debemos de ir dando.
Antes de comenzar con la nivelación debemos de haber realizado toda la planificación y programación del proyecto. Definiendo las actividades, el calendario, los recursos y las asignaciones de los mismos, así como el cálculo de las duraciones y las relaciones entre ellas. Una vez que la programación está terminada y estamos conformes con nuestra planificación, procederemos al siguiente paso.
Debemos analizar recurso por recurso, definiendo la disponibilidad de cada recurso para el proyecto (número máximo por unidad de tiempo).
Analizar, con la ventana gráfica del uso de los recursos, qué recursos siguen aún sobreasignados, corrigiendo de nuevo la disponibilidad de los mismos, si esto fuera posible.
Una vez totalmente definida la disponibilidad de todos los recursos, analizamos de nuevo la ventana gráfica para detectar los recursos que aún siguen sobreasignados modificamos entonces las relaciones de las actividades de forma que dejen de estarlo.
Con todos los recursos nivelados y la nueva duración del proyecto, probaremos si lo hemos realizado todo correctamente aplicando una nivelación automática de los recursos con Primavera. Si todo lo hicimos correctamente, ésta nivelación automática no debería modificar el plazo final del proyecto.
5 SEGUIMIENTO Hemos introducido todas las actividades del proyecto, también hemos creado el calendario de trabajo, hemos introducido y asignado los recursos correspondientes de cada actividad, hemos cal-
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culado la duración de las actividades y definido el número de equipos necesarios, hemos establecido las relaciones entre todas las actividades creando así la programación del proyecto. En este tema hemos definido e introducido los costes directos de cada actividad, así como los gastos generales. Ni que decir tiene que también hemos llevado a cabo la Nivelación de los recursos, no quedando ninguno sobreasignados. Es decir, se ha terminado la fase de programación de la planificación del proyecto. Es evidente que la Gerencia de este Proyecto debe haber dado el visto bueno a la programación de la planificación del proyecto. Una vez se inicie la ejecución del proyecto y con los datos y fechas reales de ejecución vamos a proceder al seguimiento y control del mismo. Para ello el primer paso que vamos a dar es crear la Línea Base. Baseline La línea base o Baseline es una copia fotográfica de la planificación del proyecto que se mantendrá invariable a lo largo del tiempo y que sirve para que, una vez actualizada la planificación con los datos reales tomados a pie de obra, se pueda comparar el estado actual con el de la Baseline. El número máximo de Baseline que se pueden crear para un proyecto puede variarse en Admin Prefefences > Data Limits. Son 10 las que Primavera trae por defecto, y en principio son mas que suficientes, pues hay que tener en cuenta que modificar la Baseline sólo se realiza cuando comienza a haber y detectarse grandes variaciones entre la Baseline (es decir la planificación aprobada) y la actualización de la planificación con los datos reales. Si fuera necesario crear muchas Baseline, sería índice de que el proyecto no está cumpliendo los plazos previstos. No obstante todo lo anterior, dicho número se puede aumentar. Totalizar datos Antes de proceder a crear la Baseline vamos a proceder a realizar una totalización de los datos del proyecto, de forma que cualquier cálculo o dato que quede pendiente de registrarse en la base de datos se quede grabado.
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Para realizar una totalización de los datos, debemos tener abierto el proyecto y pulsamos en el menú principal Herramientas > Resumir > Proyectos abiertos, Primavera realiza todos los cálculos y graba en la base de datos los mismos. Crear una Baseline Para crear una Baseline, vamos al menú principal y pulsamos Project > Maintain Baselines
Se abre entonces un cuadro de diálogo del tipo:
Para crear una Baseline se pulsa sobre Add y se abre un nuevo cuadro de diálogo:
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55 En este cuadro elegimos la primera opción, es decir: guardar una copia del proyecto actual como una línea base nueva. Aunque la segunda opción es muy interesante, pues permite convertir otro proyecto como una nueva línea base de éste. Es decir, si disponemos de un proyecto anterior de idénticas características al actual y queremos usarlo como Baseline, podríamos hacerlo aquí. De esa forma podríamos comparar un proyecto nuevo con la experiencia adquirida en un proyecto anterior. Pulsamos a OK y Primavera realiza los cálculos y crea la Baseline, elegimos el tipo de Base
Asignar la Baseline al proyecto Una vez que hemos creado la Baseline, ésta se ha guardado en nuestra base de datos, ahora debemos asignar dicha Baseline al proyecto correspondiente. Para ello vamos al menú principal y pulsamos: 56
Se abre un cuadro de diálogo donde le indicaremos a Primavera el proyecto y la Baseline que le queremos asignar y con esto terminamos con la creación y asignación de una Baseline.
6 INTRODUCCIÓN DE DATOS REALES
Antes de proceder a la introducción de los datos reales del primer seguimiento, vamos a preparar Primavera para que los muestre según nosotros queremos. Modificar el Diseño Lo primero que vamos a cambiar es el Diseño o ventana de presentación. Elegimos para ello el diseño por defecto de Primavera que se llama Classic Schedule Layout, que vamos a cambiar en su totalidad, para que muestre los datos que necesitamos. Vamos a eliminar algunas de las columnas que se muestran en la ventana de actividades. Para ello seguimos las instrucciones de la siguiente imagen: Vamos a eliminar las columnas de Predecesoras, sucesoras y presupuesto de costo total
En el cuadro de diálogo que se abre marcamos las columnas que no queremos que aparezcan en la ventana de actividades y pulsamos el botón marcado en la imagen. Las columnas desaparecen del Layout.
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Ahora tenemos que incluir las siguientes variables que buscaremos entre las que figuran en el recuadro de la derecha: -
ID de la actividad (Que ya existe en el recuadro, no la incluimos).
-
Nombre de la actividad (Igual que la anterior).
-
Coste total presupuestado (Figura en el grupo Costes).
-
Coste total Base 1 (También la encontraremos en el grupo Costes).
-
Coste total actual (También la encontraremos en el grupo Costes).
-
Coste total remanente (También la encontraremos en el grupo Costes).
-
Varianción Proyecto Base y Coste total (También la encontraremos en el grupo Costes).
-
Variación – Fecha fin del proyecto base (La encontraremos en el grupo Duraciones).
En Primavera existe la opción de poder cambiar el Nombre que viene por defecto en las columnas por uno que nosotros queramos, bien porque queremos traducirlo al español o porque queremos hacerlo coincidir con ciertos datos del presupuesto, etc. Para ello procedemos de la siguiente manera: Igual que si fuéramos a editar las columnas, vamos a View
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Encontramos a la izquierda la opción Edit Column , pulsamos y en el cuadro que se abre procedemos a escribir la traducción, sabiendo que siempre podremos volver a dejar la que trae por defecto en Primavera.
Y así podríamos cambiar todas las columnas de nuestro Layout. Fecha de Datos (Data Date) Data Date es la fecha en la que estamos realizando el seguimiento del proyecto, se representa en la ventana gráfica de Primavera como una barra vertical de color azul. En el caso del proyecto que estamos desarrollando la Data Date inicial es 01 de Mayo de 2.011. Veamos una imagen con la Data Date del proyecto.
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Para ver la fecha de la data Date vamos a la ventana de Proyectos y seleccionamos la pestaña Dates de la ventana inferior de Details.
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Reflector de progreso Ésta es un herramienta que nos ayudará a actualizar aquellas actividades que en la data date actual nos indica Primavera que debemos de actualizar. Se selecciona en la ventana de actividades en el icono de la parte superior . Una vez que lo pulsemos aparecerá una zona de color amarillo que recoge aquellas actividades que deberían haber comenzado.
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Aparecen en amarillo las actividades que deberían haber comenzado, al igual que en la ventana gráfica aparece una línea amarilla en la zona afectada Como podemos ver en la imagen aparecen en amarillo en la zona izquierda todas aquellas actividades que deberían haber comenzado, según la programación realizada y en la ventana gráfica la zona afectada entre la Data Date y la fecha de final de mes. Esta última fecha podemos modificarla si pulsamos con el puntero del ratón sobre ella y cuando se convierta en una doble flecha la arrastramos hacia la derecha o izquierda conforme requiramos. Podemos ver al hacerlo que la fecha se muestra en la ventana gráfica.
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Introducción de datos Nos situamos en la primera actividad para actualizar el Inicio del Proyecto; en la ventana inferior de detalles pulsamos sobre la pestaña Status.
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Los pasos que debemos de dar son: -
Introducir las fechas de Comienzo (Started)
-
Marcamos la casilla de Comienzo (Started)
-
Establecemos el porcentaje en Duración % de actividad ejecutada.
-
O establecemos la fecha de finalización (Finished), si procede.
-
Y marcamos la actividad como finalizada (Finished).
En este caso al ser un Hito de comienzo, basta con definir la fecha de comienzo y marcar la casilla.
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Pasamos a la actividad EC1230 Excavation.
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Al marcar la actividad como Iniciada y Finalizada, se rellena el 100% de Duración %, fija la Duración Actual como 24.13, la Duración Remanente como 0 y la Duración al finalizar como 24.13. Importante, para que esto sea así debemos de tener en cuenta que la Actividad esté marcada en la pestaña de general como % Complete Type como Duration. Si fuera Physical o Units, las fechas no le afectarían a la hora de marcar como 100% ejecutada, ya que dependería en el caso de Physical de introducir que la ejecución física se ha realizado y en el caso de unidades lo mismo, que las unidades marcadas en el proyecto se han realizado. Por ejemplo, si hubiera una actividad que fuera la colocación de tubería, se podría marcar como “metro lineal de tubería” y podría ser considerado como “unidad”. En el caso nuestra de Excavación, se puede indicar como lo realizado
“duración” o bien “física”, es decir, cuando el total de m3 de excavación proyectados sean excavados en su totalidad.
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Para ir rellenando todos los datos, fechas de comienzo real, fecha de finalización real, porcentaje de obra ejecutada y costes incurridos en esa fecha conviene tener preparado previamente un cuadro con todos esos datos, recogidos y contrastados en las obras.
Descarga: Descargue la hoja de cálculo de Excel que se adjuntan con los datos reales del mes de febrero de 2.012. Veamos ahora la actividad EC1420 Floor Decking. Los datos de la hoja de cálculo dicen:
Activity ID EC1410 EC1390 EC1420 EC1460 EC1430 EC1470 EC1540 EC1480
Activity Name started Begin Structural Phase (start Milestone) 27/10/2011 Erect Structural Frame 19/08/2011 Floor Decking 27/10/2011 Erect Stairwell and Elevator Walls 07/02/2012 Concrete First Floor 15/12/2011 Concrete Basement Slab 07/02/2012 Structure Complete (Finish milestone) Concrete Second Floor 07/02/2012
-
Fecha de comienzo: 27/10/2011
-
Fecha de finalización: 15/12/2011
-
Porcentaje ejecutado: 100%
-
Unidades reales ejecutadas: 868.50
finished 27/10/2011 15/12/2011 12/03/2012 07/02/2012 12/03/2012 28/03/2012 28/03/2012
%Feb 12 100% 100% 100% 10% 90% 5% 0% 12%
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Traslademos estos datos a Primavera.
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Y posteriormente se introducen los costes reales incurridos, que haremos en la pestaña de Resources:
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En la pestaña de Resources y en la columna de Actual regular Units se han introducido las unidades reales incurridas dividas por tres, puesto que tenemos tres recursos que realizan la misma tarea y hemos divido 868.50/3= 289.50. Ésta es la forma de ir introduciendo los datos reales del proyecto ejecutado. Una vez finalizada la introducción de los datos correspondientes al mes de Febrero de 2.012, indicamos en el parámetro Data Date al día 28 de Febrero de 2012 y calculamos la programación pulsando la tecla de función F9.
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Se observa en la imagen superior que todas las actividades actualizadas han cambiado del color verde o rojo al azul así como el parámetro Data Date está situada en la fecha indicada. Y que si nos fijamos en las columnas podemos analizar qué efectos ha producido sobre la programación la introducción de los datos reales.
EADIC – Escuela Técnica Especializada Tema 4. Avance de proyectos, Informes y EVM www.eadic.com 91 393 03 19
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ÍNDICE 1
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 4
2
LOS INFORMES POR DEFECTO EN PRIMAVERA......................................................... 5
3
IMPRIMIENDO LAYOUTS Y CONFIGURANDO LA PÁGINA .................................... 15
4
EXPORTACIÓN E IMPORTACIÓN.................................................................................. 20
5
AVANCE DEL PROYECTO. CURVAS “S” ..................................................................... 31 5.1 Introducción ................................................................................................................. 31 5.2 Representación de la curva “s” en primavera ............................................................. 33 5.3 Proceso de preparación de los datos ........................................................................... 34 5.4 Configuración de Primavera para analizar las curvas “S” ........................................ 36 5.5 Exportar los datos a Excel para el trazado de curvas, ejemplo exportación para trazado de Cash Flows. ............................................................................................................ 46
6
SEGUIMIENTO DE PROYECTOS CON EL ANÁLISIS DE VALOR GANADO .......... 51 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8
El por qué ..................................................................................................................... 51 Curva S ......................................................................................................................... 52 El cómo......................................................................................................................... 54 Predicciones ................................................................................................................. 56 Recopilación ................................................................................................................. 59 Índices de eficiencia ..................................................................................................... 61 Midiendo el valor ganado ............................................................................................ 65 El concepto de Programación ganada ......................................................................... 74
3
1
INTRODUCCIÓN
Objetivo Vamos a ver en este tema todos los informes que trae Primavera por defecto, también veremos cómo se configura el informe, a ejecutar un lote de informes, a activar el asistente de informes, así como a realizar dos ejemplos prácticos de cómo hacerlo. En esta unidad se tratará también el avance del proyecto mediante las curvas S. Al final del tema se tratará el método del Análisis del Valor Ganado (AVG) es una técnica extremadamente sencilla, a pesar de la sensación diametralmente opuesta que puede provocar la reciente explosión en la literatura de títulos aparentemente sofisticados dedicados al tema, así como el poco uso práctico que se le da en nuestro país.
4
2
LOS INFORMES POR DEFECTO EN PRIMAVERA Vamos a ir viendo todos los informes que vienen por defecto en Primavera. Deberíamos ir
viendo que se muestra en cada informe, y elegir el que mejor se adapte a nuestras necesidades. Para ellos vamos al menú Tools-Reports-Reports, y tendremos una pantalla con todos los grupos de informes que podemos utilizar en primavera.
Los informes se agrupan bajo una estructura jerárquica y pueden ser modificados abriendo la ventana Tools-Reports-Reports Grups o haciendo click en el botón derecho y usando los menús correspondientes. La ventana de informes muestra los informes tanto de todos los proyectos como de los proyectos abiertos. Para uno de estos grupos de informes nos dará una información específica de lo que queremos ver, son muchísimos informes y no llevaría una eternidad poder explicar uno a uno, por ello lo me-
5
jor es que veáis la lista, sepáis interpretarla y sobretodo, sino tenéis un dominio del inglés, no intentar traducirla de una forma literal, sino entendiendo el concepto en Primavera. La mayoría de los informes que vamos a utilizar están en la ventana de Informes .Aquí es donde podemos crear informes, editarlos y almacenarlos. Por ejemplo podemos copiar un informe y dentro de uno de los grupos, por ejemplo, si queremos traducirlo o cambiarle el nombre Para ello lo haremos de la siguiente manera 1. Seleccionamos el informe que queremos duplicar, en nuestro caso el CV 2 Resources Cost Values
2. Con el segundo Botón del ratón clicamos sobre él y se abre un cuadro de menú, seleccionamos Copiar
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3. Nos situamos sobre la ventana en el grupo donde lo queramos copiar y pulsamos pegar
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4. Se nos duplicará el informe pero en la pantalla de abajo, que es una pantalla de detalle podemos cambiarle el nombre
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Asistente de informes El asistente se ejecuta cuando pulsamos el icono
o bien seleccionar el Asistente de Infor-
mes en el Menú Tools. Y se nos abrirá la siguiente ventana:
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Este asistente nos guía por diferentes ventanas hasta que creemos un nuevo informe, Pulsamos Next y nos aparece esta ventana:
En esta ventana debemos seleccionar el área a la que queremos que pertenezca nuestro informe, si hace referencia a actividades, recursos, costes….Seleccionamos por ejemplo Actividades
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Tenemos un nuevo cuadro en el que con las flechas añadiremos los campos complementarios que queramos a nuestro informe. Seleccionamos por ejemplo la primera: Asignaciones de Códigos, y Next
Aquí podemos seleccionar las Columnas que queramos que aparezcan, agrupar y ordenar o bien hacer un filtro. Pulsamos siguiente
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Aquí daremos nombre a nuestro informe, pulsamos siguiente y vemos el cuadro en el que bien podemos ejecutar el informe para ver qué era lo que queríamos, y al darle a siguiente, nos guarda el informe y ya hemos terminado con el asistente. En la imagen siguiente podemos ver que efectivamente se ha credo el informe.
Ver el informe en pantalla Veamos ahora como generar un informe en Primavera y verlo en la pantalla del ordenador, antes de imprimir. Lo primero que debemos de hacer es abrir un proyecto, sobre el cuál queremos ver un informe. Acto seguido elegimos uno de los informes que trae por defecto Primavera, por ejemplo el SR01 Classic Schedule Informe - Sort ES. TF. Pulsamos el botón derecho del ratón sobre el texto del informe y se abre un submenú, donde elegimos Ejecutar.
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Y se abre un cuadro de diálogo donde seleccionamos la opción Presentación Preliminar para verlo en pantalla, sin necesidad de imprimirlo.
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Pulsamos sobre la opción Print Preview y se nos presenta el informe en la pantalla
Este es el procedimiento a seguir para ir visualizando todos los informes sin necesidad de imprimirlos, de forma que podamos elegir el que se adapta mejor a nuestras necesidades.
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IMPRIMIENDO LAYOUTS Y CONFIGURANDO LA PÁGINA La configuración de página es utilizada para determinar cómo se organiza la información cuan-
do se imprime un Layout. Se puede acceder a la configuración de página, clicando en File-Page Setup o bien en la apantalla del informe pulsando en el icono marcado: 15
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El botón Apply nos permite ver el resultado de las configuraciones aplicadas, sin cerrar la ventana Configuración
Page La pestaña Página especifica la orientación, la escala y el tamaño de papel para el layout o para el informe que está siendo visualizado en el momento.
Orientation Podemos seleccionar la orientación Vertical (Portrait) u Horizontal (Landscape).
-
Scaling: Podemos ajustar al 100% de la imagen, o seleccionar Fit to y marcar la longitud (wide) y la altura (tall). Como también podemos ajustar el número de páginas en número de páginas en longitud.
-
Paper Size: Podemos seleccionar aquí el tamaño del papel (A4) y nos aparece abajo las dimensiones del mismo.
-
Margins En la pestaña Margins, podemos definir los márgenes de la página tanto para el layout como para el informe que estamos visualizando en ese momento. Los campos Top, Left, Right o Bottom, contienen los valores en centímetros de la distancia entre el límite del papel y el límite del texto.
Header Los encabezados y pies de página son personalizables. Aquí vamos a ver los encabezados. Pueden estar en la primera página, en la última página, en todas las páginas o en ninguna. Se pueden dividir hasta en cinco secciones, y cada una de esas secciones puede ser personalizada manualmente.
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Se puede mostrar la siguiente información: o o o
o
(None) Picture Revision Box Text / Logo 18
-
Divide into: Seleccionamos aquí el número de secciones que queremos que aparezca.
-
Include on: Seleccionamos las páginas donde queremos que aparezcan.
-
Height Elegimos la altura de las secciones.
Define Header: Aquí podemos seleccionar que las líneas de división sean visibles o no. Si movemos los botones que dividen las secciones podemos cambiar el porcentaje que viene por defecto (para tres secciones es del 33%).
-
Footer La pestaña pie de página se usa para la configuración del pie de página que se está visualizando en ese momento y tiene las mismas opciones de menú que el encabezamiento
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EXPORTACIÓN E IMPORTACIÓN Primavera P6 permite tanto la exportación como la importación de bases de datos de proyectos
realizados en este programa. También podemos exportar e importar datos de otros programas como Microsoft Project o Microsoft Excel. Por último, podemos utilizar la exportación e importación como un sistema de almacenamiento alternativo de los datos de nuestros proyectos. Export Wizard Para poder exportar un proyecto, éste debe estar abierto. La ayuda para la exportación se abre de forma automática al pulsar en el menú principal File > Export.
En esta primera ventana deberemos de escoger entre las distintas opciones de exportación: Primavera PM / MM - (XER). Esta opción debe ser la elegida si lo que deseamos es exportar nuestro proyecto para recuperarlo posteriormente con Primavera P6. Sirve tanto para el almacenamiento de nuestros proyectos, como para compartirlos con otros usuarios de Primavera P6.
-
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Primavera Contractor (XER): Se genera un fichero tipo *.xer para abrirlo con el programa Contractor de Primavera.
-
-
Primavera P6
-
Spreadsheet - (XLS). Para enviar los datos a una hoja de cálculo de Excel.
Primavera Project Planner (P3). Si el usuario al que va destinada nuestra importación dispone de la versión P3 de Primavera, ésta sería la opción escogida.
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Microsoft Project. Si lo que queremos es exportar nuestros datos para que sean abiertos con el programa Microsoft Project, esta sería nuestra opción. Opción sumamente interesante, tanto si queremos presentar nuestro proyecto con éste programa, como en el caso de que la persona a la que vá destinado no dispone de Primavera P6.
-
-
UN7CEFACT Format 6 –(XML) Genera un fichero tipo XML.
Primavera PM / MM (XER) Si elegimos esta opción, es decir, si lo que queremos que exportar nuestro proyecto al formato *.xer de Primavera P6, marcaremos la opción en la ventana y pulsamos Next. En esta ventana tendremos que decidir el tipo de exportación que queremos realizar de nuestro proyecto: -
Project. Es decir, exportaremos el proyecto completo.
-
Resource Only. Sólo se exportan los recursos.
-
Role Only. Sólo se exportan los roles.
Nosotros seleccionamos la primera opción Project pues vamos a exportar el proyecto completo, pulsamos en Next.
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En la siguiente pantalla Primavera nos solicita confirmación del proyecto a exportar, que es el que tenemos abierto, pulsamos Next.
En el campo File Name escribimos el nombre del fichero y pulsando en el icono marcado en la imagen seleccionamos la carpeta de nuestro ordenador donde queremos realizar la exportación. Y de esta forma hemos obtenido la exportación de nuestro proyecto a un fichero tipo *.xer.
Microsoft Project Veamos ahora la opción de exportar nuestro proyecto a Microsoft Project, para que se genere un fichero que este programa pueda importar. Seleccionamos la segunda opción Microsoft Project y en el menú desplegable elegimos la opción MPX, que es una extensión típica de MSProject.
Nosotros seleccionamos Project y pulsamos Next. De nuevo elegimos el fichero que vamos a exportar:
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Pulsamos Next. En el siguiente cuadro nos está pidiendo si utilizamos uno de los template (Formato) existentes, o si por el contrario queremos crear o modificar uno.
Nosotros vamos a crear un nuevo Template, así pues pulsamos sobre Add... Le proporcionamos un nombre al template y seleccionamos las siguientes opciones:
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Y en las dos pestañas que quedan, elegimos las opciones por defecto. Al pulsar sobre el botón OK, se aplica y guarda el template creado. En la siguiente pantalla nos confirma que el proceso es correcto y pulsamos en Finish. Primavera P6 realiza los cálculos, dependiendo del tamaño del proyecto durará más o menos tiempo. Y, una vez finalizados, podremos abrir el fichero exportado con Microsoft Project.
Spreadsheet – (XLS) Podemos realizar una exportación de datos a una hoja de cálculo de Excel. Los datos que podemos exportar son: -
Activities. Actividades
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Activity Relationships. Las actividades y sus relaciones.
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Expenses. Gastos.
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Resources. Recursos.
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Resource Assignments. Asignaciones de recursos.
Vamos a marcar la opción Actividades y pulsamos Next. En la siguiente pantalla confirmamos el fichero del proyecto que queremos exportar y pulsamos Next.
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En esta pantalla podemos crear, eliminar o modificar un template para la exportación.
Indicamos el nombre del proyecto, así como la ubicación de nuestro disco duro donde queremos que se exporte.
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Y hemos llegado al final, Primavera nos muestra la pantalla de finalización, pulsamos Finish y se genera el fichero de Excel.
Import La importación en Primavera P6 se comporta de una forma similar a la exportación.
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Como vemos en la imagen dispone de las siguientes opciones: -
Primavera PM / MM - (XER).
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Primavera P6.
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Spreadsheet - (XLS). Hojas de cálculo de Excel con formato Primavera.
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Primavera Project Planner - (P3). Primavera P3
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Microsoft Project - (PMX, XML).
AVANCE DEL PROYECTO. CURVAS “S”
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5.1 Introducción Para representar gráficamente el avance de un proyecto debemos comparar fundamentalmente el avance previsto en la planificación, con el avance que nos aportan los datos reales. Básicamente hay dos valores fundamentales para hacerlo: -
con el número de horas hombre
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con el coste del proyecto
Para representar por ejemplo una gráfica del avance del proyecto con las horas hombres se utilizan dos ejes cartesianos donde el eje horizontal (X) representa el tiempo transcurrido y el eje vertical (Y) las horas hombre previstas, trabajadas, pendientes, etc. Este gráfico generalmente se asemeja a la campana de Gauss.
Pero la forma general de definir un gráfico con el avance del proyecto es con los valores acumulados, por lo que la campana de Gauss no es el gráfico que buscamos. Si los valores que han servido para construir esta campana de Gauss los utilizáramos acumulados, entonces la curva que se formaría sería parecida a ésta:
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La curva de color amarillo representa la curva de avance con los valores acumulados, y su nombre proviene a su forma de “S”.
5.2 Representación de la curva “s” en primavera Esta misma curva en Primavera tendría esta forma:
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Este es el tipo de representación gráfica que se utiliza para representar el avance de un proyecto.
5.3 Proceso de preparación de los datos En el momento de iniciar una planificación de un proyecto elegimos los datos que vamos a introducir en la misma, las WBS o capítulos generales de la planificación, las actividades, los recursos, los calendarios, etc... Es en este momento cuando tenemos que decidir cómo analizaremos la planificación cuando esta esté terminada. Si la base general de nuestro seguimiento se basa en la obtención de los datos reales de horas de trabajo realizados y costes reales incurridos, así como sus cambios al compararlos con los de la Línea Base creada, se introducirían los datos tal y como hemos visto a lo largo del curso. Es decir: introduciendo por cada actividad un recurso material de coste directo, los recursos de mano de obra y de maquinaria sin valorar, y las actividades independientes de costes indirectos y gastos generales. En cambio si la base de nuestro seguimiento va a estar en el análisis de las curvas "S" ya sean de horas de trabajo o del coste del proyecto, entonces los recursos a introducir deberían ser distintos a los vistos hasta ahora. En vez de introducir un coste directo específico de cada actividad tendríamos que introducir un concepto general y único para todas las actividades con una valoración económica, ésta sí, específica para cada actividad. Pongamos un ejemplo: En la planificación que hemos estado estudiando hasta ahora y en la actividad E0301 Excavación en zanja <2m terreno consistencia media, hemos asignado los siguientes recursos:
En la imagen podemos ver que los recursos asignados a esta actividad son por un lado los costes directos en un recurso material de 626.00 unidades presupuestadas, el Oficial segunda con 15.65 horas presupuestadas, el Peón ordinario con 10.17 horas presupuestadas y la Retrocargadora neumática con 15.65 horas presupuestadas. Los recursos que deberíamos haber introducido en el caso de que la base fundamental de nuestro seguimiento sea la confección de curvas "S" debería haber sido así:
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Hemos sustituido el recurso de coste directo específico de la primera imagen, por un recurso de coste directo general con un precio de 1 euro por unidad y que en el número de unidades presupuestadas se incluye la cantidad completa del importe. Y también hemos sumado el número total de horas presupuestadas, 25.82, del Oficial segunda y del Peón ordinario para resumirlas en un recurso genérico como es MO. Operario, que representa a cualquier Hombre que trabaje en el proyecto. También hemos suprimido todos los conceptos de otros materiales y maquinaria. Todo esto no significa que en el primer caso no podamos establecer las curvas "S" de seguimiento, lo que sí significa es que si lo realizamos como en el segundo ejemplo, el sistema será mucho más sencillo. Tendremos que tomar esta decisión antes de comenzar la planificación del proyecto.
5.4 Configuración de Primavera para analizar las curvas “S” Vamos a ver los pasos que daremos dar para la correcta visualización en Primavera de las curvas "S" de la planificación creada y de los distintos seguimientos que hemos realizado. - Iniciamos Primavera y trabajaremos sobre el proyecto EC00515 City Center Office Building Addition 36
Vamos a cambiar ahora la Layout por la LT-09 Resource Profile with Curves. Veamos cómo hacerlo.
-
- Pulsamos sobre el menú desplegable del Layout en la parte superior izquierda como muestra la siguiente imagen, se nos abre el menú contextual de configuración de la Layout, presionamos sobre la primera opción Openy se abre un nuevo menú:
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Al pulsar sobre Open, Primavera nos preguntará si queremos guardar el Layout que vamos a cerrar, contestamos que no (si no hemos cambiado el que trae por defecto Primavera) y se abre el cuadro de diálogo donde podremos elegir la layout Resource Overallocation Profile -
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Vamos a realizar un filtro para que sólo aparezcan los recursos del proyecto que tenemos abierto, para ello vamos al recuadro inferior de la izquierda y pulsamos sobre Display:
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Ahora nos vamos a la ventana de la derecha y pulsamos también sobre Display y elegimos la opción Resource Usage Profile Options
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Hemos pulsado sobre la opción de configuración de la vista de los recursos, elegimos en este cuadro de diálogo que se muestren las curvas de Horas y Datos previstos y reales, así como el número máximo de la disponibilidad de los recursos. Hay que fijarse en la siguiente imagen que estamos eligiendo los valores acumulados (Cumulative).
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Ahora vamos a seleccionar el recurso que queremos analizar y que en este caso va a ser Excavator y maximizamos la ventana gráfica:
Y vemos en la imagen la famosa curva "S". Vamos a analizar un poco estas curvas. La línea dentada de la parte superior que figura en color negro representa los límites de la disponibilidad de cada uno de los recursos que definimos al introducir el recurso. Fijémonos en la siguiente imagen:
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Aquí se introduce el número máximo de unidades del recurso por unidad de tiempo
Cuando definimos el recurso en el cuadro de diálogo de introducción y en la pestaña Units & Prices hay que introducir el número máximo de unidades del recurso por unidad de tiempo. Primavera realiza los cálculos con los recursos asignados a cada actividad y representa con la curva dentada anterior la disponibilidad máxima de cada recurso. ¿Por qué va dentada la curva? Sencillamente, porque el recurso sigue un calendario y no todos los días trabaja el mismo número de horas. En el caso de que un recurso estuviera sobre asignado la curva prevista (color amarillo) estaría por encima de la curva negra, para corregir este problema sólo hay que cambiar el número máximo de unidades del recurso por unidad de tiempo en la pantalla de recursos. Pero volvamos a la imagen anterior y fijémonos en la curva de color amarillo, representa los valores estimados en Budgeted Units que fuimos introduciendo cuando asignamos los recursos a las actividades, y dado que es una curva formada por valores acumulados se representa con una forma clara de "S". Hay que señalar también que la Data Date o fecha de análisis del proyecto (también fecha actual) es una línea recta y vertical de color azul, con lo que los datos reales se han introducido sólo hasta esa fecha.
La curva de color azul representa los datos reales introducidos que, en este caso, no coinciden con los previstos. Como vemos en la imagen las curvas amarilla (previsto) y azul (real) no coinciden exactamente. Normalmente la curva azul (datos reales) suele estar por debajo de la curva amarilla (datos previstos); esto quiere decir que los datos reales han sido inferiores a los previstos. Posiblemente os habréis hecho la siguiente pregunta: ¿por qué la curva azul (datos reales) se mantiene horizontal una vez que pasa de la línea azul vertical (Data Date)? La respuesta es muy sencilla: porque la Data Date representa la última fecha en la que se han introducido datos reales. Así pues, a partir de esa fecha la línea debe aparecer como horizontal. Son muchos los análisis que podemos hacer a la vista de estas curvas y muchos también los datos a analizar, pues realmente sólo hemos visto un recurso, pero podemos imaginar el análisis de todos los recursos que hemos introducido. ¿Qué curva de todas ellas será la que represente de forma inequívoca el avance del proyecto? La respuesta es ninguna. ¿Qué podemos hacer entonces? Estudiemos esto mismo con el otro proyecto de ejemplo:
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Si nos fijamos en la imagen nos daremos cuenta de que en este caso sólo deberemos analizar cuatro recursos: -
Costes directos
-
Costes indirectos
-
Gastos generales
-
Operario
Descartamos dos de ellos los Costes indirectos y los Gastos generales. Los costes directos representan tanto los previstos como los reales; ese sí es un dato importante para nuestro análisis. Y el recurso Operario, representa la suma actividad por actividad de todos los recursos de personal que asignamos a cada una. Este dato es definitivo para saber y poder analizar el avance del proyecto. Pero veamos esa imagen más grande:
En esta imagen están representadas las curvas previstas y reales del recurso Operario. Vemos que el número de horas trabajadas hasta la fecha de actualización de la planificación (Data Date) es claramente superior a la prevista, con lo que podemos decir que el proyecto va mejor que lo que
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habíamos previsto al tercer mes de funcionamiento, y al mismo tiempo el recurso de personal no está sobre asignado en ningún día de los analizados. Veamos ahora la curva del coste directo:
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Nos lo temíamos ¿verdad? Si avanzamos el proyecto, aumenta el coste. El coste directo real también está claramente por encima del coste directo previsto. Importante Hay un triángulo en todo proyecto cuyas partes están formadas por el plazo, el costo y la calidad. Si cambiamos uno de los lados de este triángulo, inexorablemente cambian los otros dos. A menor costo, cambiarán el plazo (será mayor) y la calidad (será menor). Y así con cualquier cambio que hagamos. El secreto de una buena planificación está, como en casi todo, en el equilibrio. Si quiero disminuir el plazo y aumentamos las horas extras, aumenta también el costo y sufre el riesgo de disminuir la calidad. Si aumentamos el número de recursos, disminuirá el plazo y la calidad no tiene por qué verse modificada, pero seguramente aumentará el costo pues no es un reparto proporcional.
5.5 Exportar los datos a Excel para el trazado de curvas, ejemplo exportación para trazado de Cash Flows. La forma más efectiva de exportar los datos a Excel para el trazado del Cash Flow es la utilización de un informe. 1. Los pasos de creación del informe son los siguientes: Ejecutar el wizard de generación de informes 2. Seleccionar “Time Distributed Data” y “Activities” 3. Seleccionar como Columnas el Activity ID:
Seleccionar Show Totals en el Group & Sort:
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Seleccionar, dentro de las opciones de Timescale el marco temporal del informe (normalmente PS-PF) y las opciones ShowTime Intervals y Show Period Total
Seleccionar El Budgeted Total Cost acumulado para el gráfico (se desea hacer el gráfico del CashFlow real, seleccionar el Actual Total Cost o en su caso el campo del que se desea la gráfica (labor cost, expenses, non Labor, etc)
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Dar un título al reporte:
Quitar la selección a “Format Number”, pulsamos sobre “Run Report” y escoger el formato CSV para la salida del fichero:
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Con los datos en Excel:
Formatearlos (menú “Datos” y opción “Texto en columnas”) y elaborar la gráfica con los datos de la fila de Totales multiplicada por -1 para invertir el sentido del gráfico:
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De esta misma manera podemos crear todas las curvas que sean necesarias en proyecto dado únicamente eligiendo la opción acumulada que nos interese en vez de “Cum Budgeted Total Cost”.
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SEGUIMIENTO DE PROYECTOS CON EL ANÁLISIS DE VALOR GANADO El método del Análisis del Valor Ganado (AVG) o Earned Value Management (EVM) es una
técnica extremadamente sencilla, a pesar de la sensación diametralmente opuesta que puede provocar la reciente explosión en la literatura de títulos aparentemente sotisficados dedicados al tema, así como el poco uso práctico que se le da en nuestro país.
6.1 El por qué Vamos a comenzar interrogándonos por su motivación. Consideremos que en cierto momento de la ejecución de un proyecto reunimos información sobre todos los gastos producidos hasta ese momento. Entre estos gastos se encuentran los costes de la mano de obra asignada al proyecto, según sus horas imputadas al proyecto; pedidos efectuados a proveedores y otros conceptos derivados de la subcontratación; gastos derivados del uso de infraestructuras como alquileres, recibos de luz, etc.; gastos por dietas y desplazamientos; gastos financieros; y otros más no citados en esta lista. En definitiva, cualquier salida de la tesorería de la organización imputable al proyecto en cuestión. Pues bien, supongamos que esta cantidad asciende a 800.000 euros. Ahora consideremos que tenemos un plan de proyecto más o menos en condiciones, con una predicción de la programación del trabajo a realizar (esto es, las tareas a realizar con su duración estimada y calendario de ejecución) y un presupuesto elaborado a partir de la proyección de costes a lo largo del proyecto. Con todo esto supongamos que, a la fecha en que hemos recabado la información sobre gastos, el coste presupuestado acumulado hasta esa fecha es de 750.000 euros. Todo indica que llevamos gastados 50.000 euros de más. Pero, ¿es correcta esta afirmación? En este pequeño y rápido análisis monetario nos hemos dejado otro aspecto fundamental del proyecto: su plazo. Para ser más precisos, cabría preguntarse: ¿hemos realizado todo el trabajo programado hasta la fecha? Porque si no es así, si es menos trabajo, la desviación en coste debería ser mayor que los cincuenta mil debido a que tendríamos que haber gastado menos dinero del presupuestado a causa del retraso. En cambio, si se ha realizado más trabajo del inicialmente presupuestado, igual resulta que los cincuenta mil extra indican, más que una desviación en coste, que hemos adelantado trabajo. Esto es, podría no haber tal desviación o podría ser menor. Con las preguntas anteriores hemos llegado a la clave central del AVG. Para poder aproximarnos al estado real de un proyec-
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to debemos tener en cuenta tanto los gastos producidos como el avance real de la programación temporal. El AVG hace precisamente eso, y nada más. Así pues, además de los conceptos anteriores de coste real (antes nos hemos referido como gasto) y coste presupuestado, debemos añadir el coste presupuestado del trabajo realizado (comúnmente valor ganado). Estos tres conceptos son los tres pilares fundamentales sobre los que descansa el AVG. El resto, que abordamos de aquí en adelante, no son más que consecuencias inmediatas de manipular de una forma extremadamente sencilla estos tres conceptos.
6.2 Curva S Una vez vistas las motivaciones, y antes de pasar al cómo, efectuaremos una pequeña parada en el camino para ver qué alforjas debemos preparar antes de embarcarnos en el viaje a través del sendero el AVG. El primer ingrediente que necesitamos, y el más fundamental de todos, es disponer de un presupuesto desglosado a través de todas las actividades en que hemos estructurado el proyecto, y distribuido en el tiempo. Esta proyección temporal se obtiene en base a dos acciones básicas: se ha efectuado una programación de todas las actividades del proyecto (diagrama de Gantt o similar),
-
se ha establecido un criterio para distribuir temporalmente el coste de cada una de las tareas.
-
Existen múltiples maneras de hacer esto último según la situación concreta ante la que nos encontremos: trabajo efectuado por mano de obra directa o subcontratada; actividades de aprovisionamiento; distribución lineal a lo largo de la duración de la tarea o discreta en momentos puntuales; otras distribuciones más o menos variopintas, curiosas, y hasta exóticas, que nos ofrecen los paquetes de software; etc. En estos casos lo mejor es aplicar un sentido común, ante todo, pecar más de simplicidad en el modelo aplicado que de lo contrario [1]. Esta última advertencia pudiera parecer gratuita, pero no lo es. Parece mentira observar cómo se puede pasar de no llevar absolutamente ningún tipo de gestión cuantitativa en un proyecto a intentar llevarla y, entonces, demandar que ésta sea de una precisión exquisita. Bueno, los típicos movimientos pendulares del ser humano. Esto se suele dar entre gente poco entrenada o, aunque lo esté, con poca capacidad de abstracción, inducción y falta de espíritu crítico. Hay que tener presen-
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te que a partir de cierto nivel de precisión la realidad no va a coincidir con nuestra planificación, por mucho que nos esforcemos en lo contrario [1]. En definitiva, lo que conseguimos con esto es disponer, para una fecha dada de nuestro proyecto, de un coste planificado acumulado del proyecto, que es la suma de las siguientes contribuciones:
Todas aquellas tareas cuya finalización planificada se haya dado en una fecha anterior a la fecha de estado dada, contribuirán con todo su coste planificado al coste planificado acumulado del proyecto.
Todas aquellas tareas cuyo inicio planificado ocurra en una fecha posterior a la fecha de estado dada, no contribuirán aún al coste planificado acumulado del proyecto.
Todas aquellas tareas que deberían estar en curso en la fecha de estado dada contribuirán con su fracción de coste planificado según el modelo de distribución que se haya aplicado.
En otras palabras, tenemos la proyección temporal del presupuesto del proyecto de la que hablábamos al principio. Representado gráficamente, se obtiene algo parecido a la figura siguiente:
FIG. 1. Presupuesto y curva S
La curva de color rojo, que representa el coste acumulado del proyecto, se suele llamar curva S debido a su forma característica parecida a la letra S. Se observa un crecimiento lento al principio del proyecto, un crecimiento exponencial en las fases intermedias, y una nueva ralentización hacia
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el final cuando ya estamos próximos a agotar todo el presupuesto. Esta curva es muy propia de fenómenos auto limitados como el consumo de un presupuesto, el crecimiento de la población de cierta especie de un ecosistema, o el número de nuevos edificios construidos en una zona concreta.
6.3 El cómo Si en la sección anterior se hacía especial hincapié en el presupuesto desglosado y proyectado en el tiempo, como un requisito necesario para poder abordar el análisis, era porque precisamente va a constituir el marco de referencia respecto del cual se va a medir el rendimiento del proyecto. Y no pensemos solamente en términos monetarios, sino también en términos de plazo. De ahí la insistencia en que el desglose no debía limitarse a las tareas en que se había estructurado el proyecto, sino también a lo largo del tiempo. Todo sistema de medida requiere de unas magnitudes cuantitativas y unas unidades. En nuestro caso son el coste presupuestado, el real y el valor ganado, respectivamente, medidos en una unidad monetaria. Dado que lo que pretendemos obtener son desviaciones respecto a un plan original, el coste presupuestado va a ser esa referencia, de manera que va a ser fijado en el momento de realizar la planificación detallada. Una vez la ejecución del proyecto se vaya abriendo paso, se procederá a realizar medidas de forma regular a lo largo de todo el proyecto de las dos magnitudes restantes: el coste real y el valor ganado. Y eso es toda la iniciativa que hay que llevar hasta el final del proyecto, el análisis es totalmente automático. Dicho de esta manera, la cosa parece bastante simple. Pero no lo es para nada. El valor ganado es una magnitud crucial para nuestro análisis, no en balde de ahí recibe su nombre el AVG. En "sensu stricto" no es más que el coste presupuestado del trabajo realizado, una foto instantánea del progreso del trabajo en un momento dado del proyecto, valorado según el coste presupuestado. Si el progreso del trabajo de una actividad coincide con el inicialmente previsto, el valor ganado coincidirá con su coste planificado. La suma de todas las contribuciones de todas las tareas finalizadas o en curso en el momento de tomar la instantánea, nos dará el valor acumulado para cada una de las magnitudes mencionadas. Si ambos valores coinciden, podemos concluir que el proyecto marcha según el plazo previsto; en caso contrario indicará que marcha adelantado o atrasado. Podemos definir una magnitud para medir esta desviación de la siguiente manera
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Donde BCWP es el valor ganado, BCWS el coste planificado y SV, al que llamaremos desviación en programación, nos da una medida de la desviación en plazo, aunque en unidades monetarias1 . Si SV es una cantidad negativa, quiere decir que el valor ganado ha sido menor que el coste planificado o, en otras palabras, que deberíamos haber gastado menos dinero del inicialmente presupuestado debido a que vamos con retraso. Si es una cantidad positiva quiere decir que vamos adelantados en programación, por lo que tendríamos que haber gastado más dinero del inicialmente presupuestado. El valor ganado nos da una medida de lo que deberíamos haber gastado dado el progreso del trabajo, valorado según el coste presupuestado. Eso no quiere decir que nos hayamos gastado realmente ese dinero. Este último valor lo da el coste realizado que, como su nombre indica, no es más que el dinero que ha salido de la caja del proyecto hasta el momento. Con todo esto surge, nuevamente de forma natural, una segunda magnitud para medir la desviación en coste del proyecto
Donde ACWP es el coste realizado y CV la desviación en coste. Si la desviación en coste es negativa quiere decir que estamos gastando más que lo que deberíamos, mientras que si es positiva todo lo contrario. De la misma manera que existen diferentes formas de distribuir temporalmente el coste de una tarea, se da el caso para dar cuenta del progreso del trabajo invertido en la misma. Tan sólo remitirnos a lo que se decía en la sección II: sentido común entrenado y, ante todo, pecar más de simplicidad en el modelo aplicado que de lo contrario (ver sección VIII para más detalle). Una vez determinado el progreso, el valor ganado se obtiene multiplicándolo por el coste planificado de la tarea (ver sección VIII). En la representación gráfica mediante curvas S tenemos lo siguiente:
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FIG. 2. Curvas S, costes planificado, real y valor ganado
Mediante una aritmética extremadamente sencilla, hemos derivado dos magnitudes (fórmulas (1) y (2)) que nos dan información acerca de posibles desviaciones en programación y coste. La cosa no acaba aquí. Además, podemos derivar nuevas magnitudes que permiten efectuar una predicción acerca de cuál podría ser el coste al final del proyecto si las cosas continuaran según la tendencia actual. SV no ofrece una medida directa de la desviación en plazo, no sólo porque la unidad de medida sea monetaria y no de tiempo sino porque tiene que ver más con el esfuerzo que con la duración. Por ello la hemos denominado como desviación en programación (en la traducción española del PMBOK se ha optado por el equivalente “desviación del cronograma”).
6.4 Predicciones Las dos magnitudes (1), (2) derivadas en la sección anterior nos dan la desviación en coste y la desviación en programación, CV y SV respectivamente, en la fecha de estado en la que se mide el curso del proyecto. Si el trabajo que queda por acometer, con independencia de cómo quede afectado por las desviaciones en que se ha incurrido hasta el momento, se realizara según el esfuerzo
inicialmente previsto, el proyecto finalizaría con las desviaciones citadas. Pero, aún siendo un pronóstico pesimista (en el caso de desviaciones negativas), quizás sea mucho más optimista de lo que creemos. ¿Qué ocurriría si esta tendencia de desviarse del plan previsto continúa a lo largo de todo el proyecto?; sobre todo si no se hace nada por remediarlo. Aquí es donde entramos en el segundo grupo de magnitudes derivadas del AVG (el primero estaba constituido por las desviaciones en coste y programación). Como se adelantaba en la sección anterior, una de estas nuevas magnitudes permite efectuar una predicción acerca cuál podría ser el coste al final del proyecto, si las cosas continuaran según la tendencia actual. ¿Cómo construir esta nueva magnitud? Pues mediante la cuenta de la vieja. Pero, antes de contar, vamos a bautizar al presupuesto total del proyecto, que aún no lo hemos hecho. Vamos a llamarle BAC (notar que no es más que el coste planificado acumulado BCWS al final del proyecto). Por otro lado, la nueva magnitud que queremos hallar va a ser el nuevo presupuesto estimado después de conocer la situación en un momento dado del proyecto, llamémosle EAC. Y ahora viene la cuenta de la vieja. Esta cuenta va a consistir en extrapolar linealmente, mediante una sencilla regla de tres, el coste real, que tenemos en un momento dado del proyecto, al final del proyecto. Esto es, si de lo que hay que hacer (BAC) llevo aportados BCWP, entonces de lo gastado realmente ACWP, ¿cuánto habré gastado cuando haya hecho lo que tenía que hacer? Este resultado es el que hemos llamado EAC, el nuevo presupuesto estimado. Así pues, la regla de tres queda de la siguiente manera
, con lo que ya tenemos la nueva magnitud
Así de fácil. Ya se decía en la sección I que era pura y simple aritmética de andar por casa. Hechas estas consideraciones, volvamos con el segundo grupo de magnitudes derivadas. Al nuevo presupuesto estimado EAC, vamos a añadirle un par más. La primera es la desviación que tendríamos al final el proyecto, llamémosle VAC. Ésta será la diferencia entre el presupuesto inicial del proyecto BAC y la nueva estimación del mismo EAC
La segunda mide lo que nos quedaría por gastar, llamémosle ETC. Así pues tenemos que
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Veamos todo esto gráficamente en la representación de curvas S (ver figura 3):
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FIG. 3. Curvas S y extrapolaciones
Las líneas punteadas no se corresponden con datos reales sino con extrapolaciones. El gráfico se corresponde al caso más común en que vamos retrasados en plazo (programación) y gastando más de lo presupuestado; en otros casos, las posiciones de las curvas diferirán entre ellas. Notar que al final del proyecto el valor ganado BCWP coincidirá con el coste planificado acumulado BCWS, y lo mismo ocurre para cada tarea de forma individual. Esto no acaba aquí, aún podemos definir más cosas y seguir explotando el AVG. ¡Lo que dan de sí tres magnitudes iniciales!
6.5 Recopilación Antes de continuar con más análisis, y definir nuevas magnitudes para medir el rendimiento del proyecto, hagamos otra parada en el camino para recapitular sobre lo que hemos hecho hasta el momento. Hemos definido tres grupos de magnitudes, de los que solamente el primero es directo mientras que el resto son derivados aritméticamente de éste. Estos grupos son: -
Primer grupo: magnitudes que se hallan directamente o
Coste planificado BCWS, se determina durante la planificación del proyecto.
o
Coste realizado ACWP, se mide en un momento dado del proyecto.
o
Valor ganado BCWP, se mide en un momento dado del proyecto.
Segundo grupo: desviaciones calculadas a partir de los valores de las magnitudes anteriores en un momento dado del proyecto
-
o
Desviación en coste
o
Desviación en programación
Tercer grupo: predicciones sobre la finalización del proyecto calculadas a partir de extrapolar los valores de las magnitudes anteriores en un momento dado del proyecto -
o
Nueva estimación del presupuesto del proyecto
o
Estimación de la desviación de coste al final del proyecto:
o
Estimación de lo que nos quedaría por gastar
Viendo el AVG como un proceso, la figura siguiente ilustra el diagrama de dicho proceso:
FIG. 4. Proceso AVG
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Aunque el diagrama no es completo, aún faltan más productos de salida que restan por ver, es suficiente de momento para establecer las conclusiones siguientes: -
En primer lugar, aunque el diagrama no sea completo en su parte derecha, sí lo es a su iz-
quierda: los tres únicos inputs que necesitamos para alimentar el proceso son las tres magnitudes del primer grupo. Ni una más, ni una menos. -
El proceso es pura, y extremadamente simple, algoritmia. Y como tal, puede ser automati-
zada y reducida a un simple “darle a un botón”. -
La única labor proactiva a realizar es hallar los inputs. La buena noticia es que sólo son
tres, de los que uno de ellos, el coste planificado BCWS, se halla de una vez para siempre al principio del proyecto. Así sólo quedan dos a medir durante los puntos de control del proyecto. La no tan buena noticia es que la naturaleza humana no parece estar muy bien adaptada para la realización de este tipo de tareas. Pero ya es un paso importante tener muy bien acotada la zona de dificultades. -
Si no hay input no hay outputs. Y si hay input, pero es basura, lo que debemos tener a bien
seguro es que el AVG no es una planta de reciclaje. De todo esto se desprende que el AVG es simple. En todo caso la dificultad radica en buscar el forraje con que alimentarlo través de las indómitas praderas del proyecto. La moraleja es inmediata: si no hay forraje, y de buena calidad, no hay análisis que valga. El fracaso en los intentos frustrados de utilizar el análisis no se debe a que sea una mala herramienta o sea difícil de utilizar, ya hemos visto cuan fácil es y cuan potente puede ser, sino a no saberla utilizar o no tener los ingredientes básicos para ponerla en funcionamiento. Precisamente debido a su sencillez, se puede implementar de forma simple en los paquetes de software de gestión de proyectos, como por ejemplo el Primavera P6. Desafortunadamente, esto se convierte en un arma de doble filo. Cada vez es más usual que la primera toma de contacto que tienen los nuevos jefes de proyecto con las diferentes herramientas analíticas de gestión de proyectos, sea precisamente a través de estas herramientas informáticas. Y este tipo de implementaciones no ofrecen más que una visión de caja negra que oculta su razón de ser, las asunciones en que se basa, sus limitaciones de uso, etc. El resultado es que se suelen tomar como verdades universales ignorando las aproximaciones en que se basan y, por ende, sus limitaciones. En el fondo, como su propio nombre indica, no son más que herramientas.
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6.6 Índices de eficiencia Imaginemos al gerente de una unidad de negocio estudiando los informes de seguimiento de dos proyectos en curso. Uno de ellos le informa de que el proyecto lleva una desviación en coste de 20.000 euros, mientras que el otro lleva una desviación de 2.000 euros. ¿Cuál de los dos va peor? Aparentemente, los 20.000 euros del primero pican más. Pero resulta que no pica quien quiere sino quien puede. Si lanzamos una canica contra un abejorro en pleno vuelo modificaremos, en el mejor de los casos para el abejorro, su trayectoria viéndose de repente en terreno ignoto. Sin embargo, si la lanzamos contra un elefante, quizás ni se entere. Y es la misma canica. ¿Se pueden comparar desviaciones de diferentes proyectos? ¿Cómo sabemos que los 20.000 euros no son una canica y los 2.000 euros una bola de lanzamiento de martillo? O viceversa. O, por qué no, ¿Qué ambas desviaciones son canicas a la vez? ¿Pueden tener 2.000 euros y 20.000 euros el mismo peso? Está claro que con las magnitudes que hemos definido hasta el momento no podemos responder a ninguno de estos interrogantes, a pesar de que estoy tan cansado de ver informes en los que se afirma que sí se responde (dime como mides y te diré cómo te comportas) que a estas alturas igual debería dudar de ello. Necesitamos pues de otras que sí lo hagan realmente. Y así entramos en un cuarto grupo de magnitudes. Como en todas las anteriores, vamos a llegar a ellas a través del sentido común. Obviamente, la eficiencia de cualquier sistema deber ser medida respecto a un patrón, ya que es un término relativo y no absoluto. En el caso anterior, no es lo mismo una desviación de 20.000 euros respecto de 40.000 euros que de 800.000 euros. En la primera situación los 20.000 euros son una bola de lanzamiento de martillo, y en la segunda una canica. Si dividimos una desviación respecto del valor patrón (a continuación determinaremos cuál es ese patrón), tendremos la desviación relativa, que no es más que los euros que nos hemos desviado por cada euro de referencia. En la primera situación corresponde a un 50%, mientras que en la segunda a un 2,5%. Y siguen siendo 20.000 euros. Pero estos porcentajes, que además pueden ser positivos o negativos según las desviaciones estén a nuestro favor o en contra, no son eficiencias. Una eficiencia es una magnitud que suele tomar un valor entre 0 (totalmente ineficiente) y 1 (eficiente), e incluso ser mayor de 1 si supera su rendimiento máximo. ¿Cómo puede ser eso? El motor de un coche difícilmente superará su máximo rendimiento teórico, pero un proyecto es un claro ejemplo de sistema que sí puede superar, para bien, la referencia marcada en la planificación. Es decir, conseguir los resultados, incluso más de los inicialmente previstos, antes de plazo y por debajo del coste previsto. No es una cosa que cualquier profesional suela llegar a ver alguna vez durante su carrera, pero es posible. Dado que tenía-
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mos dos magnitudes que medían las desviaciones en coste y en programación, podemos definir sus respectivas que midan la eficiencia en coste y en programación. Si para hallar la desviación hacíamos una sustracción, para la eficiencia haremos una división. La magnitud clave es el valor ganado BCWP. Si la referencia es el coste realizado ACWP, tendremos una eficiencia en coste a la que llamaremos CPI. Si la referencia es el coste planificado BCWS, tendremos una eficiencia en programación que llamaremos SPI. Así pues, tendremos que: 62
En ambos casos tendremos que la eficiencia es 0 si no se ha hecho nada y 1 si se va según lo previsto. Pero, si hemos hecho más de lo previsto (BCWP > BCWS), la eficiencia en programación será mayor que 1; mientras que si hemos gastado menos de lo realmente aportado (ACWP < BCWP), la eficiencia en coste será mayor que 1. El valor 1 será el umbral y, además, así construida la eficiencia, permite comparar valores de diferentes proyectos ya que define claramente qué es una canica o una bola de lanzamiento de martillo para cada proyecto. Con este cuarto grupo de magnitudes cerramos el tema de los indicadores. A continuación se muestran unas figuras extraídas de dicho ejemplo. En la figura 5 se muestra precisamente una evolución a lo largo de un proyecto de las eficiencias que hemos definido anteriormente, medidas en los sucesivos puntos de control.
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FIG. 5. Eficiencias en coste y programación
En color amarillo tenemos la evolución de la eficiencia en programación. Vemos cómo comenzamos haciendo más trabajo del previsto (eficiencia mayor que 1) hasta que, alrededor de la sexta semana, empieza ya a acumularse el retraso. A partir de ahí la eficiencia va bajando hasta que llega un momento que vuelve a subir hasta llegar a 1 al finalizar el proyecto, independientemente de que lo haga con adelanto o retraso. Este comportamiento, que puede parecer extraño, y que a un gerente no muy ducho en el AVG podría inducirle a pensar que el director de proyecto le está engañando, es completamente normal debido a la forma en que se ha definido el valor ganado BCWP, que al final del proyecto tiene que coincidir con el presupuesto inicial del proyecto BAC (ver la figura 3). Tanto la desviación en programación (1) que hemos definido, como la correspondiente eficiencia (7), sería 0 y 1, respectivamente, al final del proyecto porque ya se habrá realizado lo que se tenía que realizar. Este comportamiento es precisamente una de las flaquezas del AVG, ya que, a medida que el proyecto se va acercando a su final, el poder informativo de estos indicadores va perdiendo fuerza. En color morado se muestra la evolución de la eficiencia en coste. Esta sí que es fidedigna de principio a fin. Vemos cómo esta eficiencia va disminuyendo durante las primeras semanas del proyecto hasta que llega a un valor mínimo a partir del cual empieza a remontar, aunque siempre está por debajo de 1. Posiblemente en ese momento se tomaron medidas importantes para re-
cuperar el proyecto del desastre económico hacia el que se encaminaba. En los últimos estadios del proyecto observamos cómo la eficiencia vuelve a caer ligeramente, posiblemente porque se puso toda la carne en el asador para evitar que el proyecto no se fuera mucho en plazo. Se puede observar la jugosa información que puede obtener un jefe de proyecto, y sobretodo un gerente, de las tendencias generales de un proyecto que muestran estos gráficos, ayudando a situar cambios en dichas tendencias de manera que ayuda a centrar los puntos donde hacer un análisis más exhaustivo. No todo en un proyecto es digno de especial atención, y estos resultados ayudan a focalizar. La figura 6 muestra la evolución del nuevo presupuesto, estimado en cada punto de control, a lo largo del proyecto.
FIG. 6. Presupuesto estimado en el tiempo
En azul tenemos una línea horizontal que refleja el presupuesto inicial BAC proyecto. Frente a éste se muestra, en color morado, el nuevo presupuesto estimado EAC. Vemos que su historia es paralela a la de la eficiencia en coste: hay un máximo a partir del cual se tiende a recuperar el presupuesto original, hasta que en los últimos estadios vuelve a aumentar ligeramente. Calcado. Esto es información, y de la buena.
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6.7 Midiendo el valor ganado De los cuatro grupos de magnitudes que hemos definido hasta este momento (ver secciones V y VI), el primero es el realmente fundamental y crítico. Hasta el momento, nos hemos repetido bastante en ello, se han hecho comentarios al respecto, aunque aún no nos hemos mojado del todo y no se ha ido al fondo del asunto. Pero el análisis que hemos visto se quedaría en un mero juego de salón, sin utilidad práctica, si no nos ponemos el mono de faena y tratamos de hallar esos inputs necesarios para engrasar y poner en marcha el sistema. No en vano éste es precisamente el aspecto más peliagudo del AVG, no por complejo sino, más bien, por ser un problema de actitud, tesón e incluso ética, tres aspectos que entran dentro del resbaladizo ámbito humano. Recordemos que el primer grupo está compuesto por el coste planificado BCWS, el valor ganado BCWP y el coste realizado ACWP. Como dijimos en la sección II, BCWS era una proyección temporal, y acumulada, del presupuesto del proyecto desglosado en sus actividades y distribuido en el tiempo. Esto se consigue a partir de la programación de las actividades (diagrama de Gantt) y, lo que va a ser clave para el asunto que nos ocupa, del criterio que hayamos establecido para distribuir temporalmente el coste de cada una de las actividades. La siguiente figura es bastante esclarecedora de lo que acabamos de decir:
FIG. 7. Programación y coste planificados
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Así, el coste planificado BCWS en un momento dado del proyecto es la suma de las siguientes contribuciones (ver sección II): Todas aquellas tareas cuya finalización planificada se haya dado en una fecha anterior a la fecha de estado dada, contribuirán con todo su coste planificado al coste planificado acumulado del proyecto.
-
Todas aquellas tareas cuyo inicio planificado ocurra en una fecha posterior a la fecha de estado dada, no contribuirán aún al coste planificado acumulado del proyecto.
-
Todas aquellas tareas que deberían estar en curso en la fecha de estado dada contribuirán con su fracción de coste planificado según el modelo de distribución que se haya aplicado. -
Tan solo queda, pues, determinar ese modelo de distribución del coste para cada actividad. Pero antes de continuar debemos tener en cuenta que, hasta este punto, ya hemos asumido que hemos sido capaces de determinar todo el trabajo que hay que hacer, estructurado y desglosado en actividades, y programar estas actividades en el tiempo. En definitiva, hemos podido construir un diagrama de Gantt de todo el proyecto. Hechas estas consideraciones, nos metemos de lleno en el asunto de distribuir el coste de una actividad. El modelo que escojamos va a ser la referencia para la posterior medición del valor ganado BCWP, que va a consistir en ir acreditando cómo se va alcanzando el valor planificado BCWS. Es por ello que a estos modelos de distribución también se les suele llamar técnicas de medida del valor ganado. La esencia de todo esto es que BCWS y BCWP están estrechamente relacionados en cuanto que el modelo elegido para distribuir el BCWS de cada actividad individual va a ser la referencia para medir posteriormente como se va ganando ese valor según el modelo de distribución. La figura siguiente debería clarificar este hecho.
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FIG. 8. Avance en programación y valor ganado
Comparar esta figura con la figura 7, en la que teníamos el coste planificado. Para todas aquellas tareas que han finalizado, están completamente rellenas de color rojo, su valor ganado coincidirá con su coste planificado. Esto es así porque una vez finalizadas podemos acreditar que se ha realizado todo el trabajo previsto, independientemente de que haya habido adelantos o retrasos, o incluso se haya hecho con más o menos coste del inicialmente previsto. Lo que importa en este caso es que se ha completado el trabajo inicialmente previsto o, en caso de no haber finalizado aún, qué porcentaje llevamos. Sin embargo, hay otras cuyo relleno en rojo no coincide con el relleno negro planificado. En estos casos el valor ganado BCWP diferirá del coste planificado BCWS y, cuando se calcule el acumulado, tendremos una curva S (en rojo) diferente a la planificada (en negro). Se pueden ver tareas en las que se ha acreditado menos trabajo del inicialmente previsto, y otras en el que se ha acreditado más del previsto, aunque en el cómputo acumulado sale menos trabajo del previsto. Esto es la esencia de la medición del valor ganado. A continuación abordaremos las diferentes técnicas para realizar esta medición. En todo lo que hemos visto hasta ahora sobre el AVG, dos más dos solían ser cuatro. En lo que viene a partir de ahora, es difícil asegurarlo. Vamos a ocuparnos de lo que indistintamente nos hemos referido como modelos de distribución del coste de una tarea o técnicas de medida del valor
ganado. Y digo indistintamente porque el modelo de distribución que escojamos va a ser la referencia para la posterior medición del valor ganado. Si tenemos una tarea de dos semanas de duración (10 días laborables) con un coste asociado de 3.500 C, ¿cuándo decimos que se hace efectivo dicho coste? ¿Al inicio de la tarea?, ¿a su finalización? ¿O acaso se reparte uniformemente a razón de 350 euros diarios? De esto estamos hablando cuando nos referimos al modelo de distribución. Obviamente, cómo se distribuye ese coste dependerá en gran medida de la propia estructura intrínseca de la tarea, y en menor manera (o mayor, por qué no) de cómo nos interesa que se haga esa distribución. Y me explico. La programación de cierto módulo de software compuesto de dos subsistemas tiene un coste estimado de 1.500 euros, de los que aproximadamente mil corresponderían a un subsistema y los restantes quinientos al otro subsistema. Si a su vez hemos estimado el número de líneas de código que contiene cada uno de los subsistemas, podríamos prorratear las cantidades entre el número de líneas de código e ir acreditando posteriormente el coste según vamos teniendo líneas de código; o no acreditar nada hasta que no se ha finalizado cada uno de los módulos; o, más sencillo aún, no acreditar los 1.500 euros hasta que no se ha finalizado el módulo entero. Después de todo, qué significa tener la mitad del módulo si por sí misma no es nada. Y si se nos apura, ni tan siquiera el módulo por sí mismo es un producto acabado y lo que realmente tendría valor es la aplicación de software en su totalidad. Si reunimos a varias personas tendremos opiniones para todos los gustos, y todas ellas justificadas en mayor o menor medida con razonamientos más o menos técnicos, sacados de lo que dicta la experiencia diaria, etc. Los más ingenuos abogarán por tener en cuenta todos los detalles para alcanzar la máxima precisión posible, porque así los resultados serán precisos, etc. Los más resabiados nos asegurarán que es una empresa quijotesca y que no hay nada mejor que ir respondiendo sobre la marcha a las inevitables circunstancias del día a día. El lector podrá apreciar que se ha abierto una caja de Pandora, y mucho me temo que soy incapaz de cerrarla. Es más, me asusta mucho cuando alguien viene diciendo que es capaz de cerrarla. En definitiva, que tiene la solución. Mi conclusión personal es que no existen razones definitivas que justifiquen completamente un modelo concreto en un determinado contexto (algunos compañeros del PMI o defensores a ultranza del PMBOK no estarán de acuerdo conmigo), aunque no hay nada como la experiencia sensata para matizar lo que se hace en cada momento. Para ilustrar esta opinión consideremos lo que nos dicen los manuales acerca de que cuánto más preciso sea el modelo más exactos son los datos. Bueno, eso puede llegar a ser bastante relativo, por mucho que se lo adorne con adjetivos de exactitud. Cabría preguntarse, ¿y cuan precisa es la estimación de coste de la tarea?, ¿y si entramos dentro de ella para detallar más? Estamos como siempre, ¿dónde empezamos (en pasado) a dejar de
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ser precisos?, ¿cuán preciso se puede llegar a ser? Es cómo esas recetas dietéticas de revista dominical en las que, tras enumerar la lista de ingredientes (un vaso de aceite -qué tipos de vaso tienes en casa amigo-, dos cucharadas de azúcar - cómo vas de pulso-, dos o tres unidades de esto o lo de más allá...), nos indica que su contenido calórico es de 95, 6 kilocalorías. Pasmado. “Oiga, que se ha dejado los céntimos en su desviación en coste”. ¡Y el presupuesto del proyecto es de diez millones de euros! Precisamente, los órdenes de magnitud es otro de los aspectos que he observado que 69
la gente no suele controlar por esos mundos empresariales. En la práctica es muy difícil partir con datos precisos, y no quiero decir que no haya organizaciones capaces de conseguirlo. Lo que sí creo que es una moraleja importante es que, aunque se crea que no se dispone de una precisión exquisita, aún se puede beneficiar uno del uso del AVG; lo que no hay que hacer es ser exquisito donde ya no hace falta, y además va a ser incluso contraproducente. Considero que estas reflexiones son clave para comprender el uso de cualquier herramienta analítica. A lo largo de mi vida profesional (y no profesional) me he encontrado tanto con detractores y con suicidas defensores de las mismas que, en ´última instancia, pretenden justificar cualquier resultado con las mismas. Sin embargo, el terreno que se pisa en estos contextos es bastante movedizo. Cualquier modelo analítico contiene una secuencia lógica de pasos que, una vez asumidos, ya no discutimos; pero el problema no radica ahí, sino con qué fidelidad refleja ese modelo la parcela de realidad que pretendemos explicar con él: ahí es donde nos la jugamos de verdad y donde hay que ser especialmente cuidadosos y críticos. En el caso del AVG, la secuencia lógica es todo lo que hemos explicado hasta la sección anterior; la zona pantanosa se nos presenta con la aproximación del modelo, ahí está el factor limitante. Dicho todo esto, entremos ya de lleno con los modelos más populares. El modelo más sencillo sea, quizás, el de reparto uniforme, ampliamente conocido en el mundo anglosajón
como
“nivel de
esfuerzo”
(LOE
de
su
acrónimo
en
inglés),
y
está
do actualmente popularizado por el PMI. Para una tarea cuyo coste tenga una relación directa con mano de obra, este simple modelo puede reflejar bastante bien la realidad. Sin embargo, si no existe esta relación directa, bien porque la dedicación no es uniforme, o porque se le imputan otro tipo de recursos aparte de la mano de obra directa, la aproximación ya no es tan buena. Precisamente, el PMI recomienda su uso en aquellas tareas que no tienen un resultado tangible y que están caracterizadas por un trabajo realizado a una tasa uniforme a lo largo del periodo de realización de la tarea. Existe otro modelo estrechamente relacionado con éste que, por su denominación, puede crear confusión. Me refiero al “apportioned effort”, que literalmente se puede traducir por esfuerzo repartido o prorrateado, término este último que han escogido los compañeros que han traducido el
PMBOK al español. El término prorrateado nos puede inducir a pensar que es el mismo que el anterior, aunque realmente se refiere a tareas cuyo trabajo está ligado a otras, como auditorías y controles de calidad, revisión de material de aprovisionamiento, etc., y en las que su grado de avance está ligado al grado de avance de la tarea a la que da soporte. Estos modelos, consistentes en distribuir de forma más o menos continua el coste de una tarea a lo largo de su duración, se pueden complicar (y de hecho así lo hacen algunos paquetes recientes de software) para intentar reflejar con mayor precisión la realidad: ¿por qué ese reparto tiene que ser uniforme y no en forma de campana de Gauss para reflejar que el mayor esfuerzo se concentra en la zona central? ¿Por qué no varios picos porque el trabajo se hace así? Ahora bien, las matemáticas embutidas sin ton ni son en un paquete de software por gente que nunca ha sufrido un proyecto, y tan sólo se ha limitado a leerse un manual sobre métodos cuantitativos y aplicarlo al pie de la letra, conducen a estas cosas absurdas. “Una cucharada de aceite tiene 5,17392 calorías, oiga”. Los dos modelos anteriores tienen en común el hecho de distribuir uniformemente el coste. El resto de métodos que vamos a abordar lo hacen de forma discreta. Es el caso del ejemplo anterior del módulo de software, en el que acreditábamos el coste al final de la tarea. Pero también se puede acreditar un porcentaje al inicio de la tarea y el restante al final. Ejemplos son 0/100 (acreditar todo el coste al finalizar la tarea), 50/50 (mitad y mitad), 25/75 (el 25% al inicio y el 75% a la finalización), y cualquier otra combinación. El PMI llama a este modelo “fórmula fija”. El modelo se puede generalizar con la inclusión de varios hitos a lo largo de la tarea en los que acreditar coste. Por ejemplo dos hitos más, aparte del inicio y fin de la tarea, y acreditar un 15%, 35%, 35% y 15% del coste respectivamente. El PMI lo llama “hitos promediados”. Estos modelos son más apropiados para tareas que tienen un resultado tangible (o resultados intermedios tangibles) a los que se puede asociar la acreditación de coste. El último modelo de estas características es el de medir el porcentaje completado de la tarea, en este caso el valor ganado es el resultado de multiplicar dicho porcentaje por el coste total planificado de la tarea en cuestión. Este puede que sea el más sencillo de todos, incluso más que el LOE, aunque arrastrará la subjetividad acerca de con qué se ha medido el grado de avance de la tarea. Al final, de lo que se trata es de escoger aquél que se considere razonablemente más adecuado para cada contexto, y que seamos también capaces de utilizar. Ante la duda o la falta de dios para la recolección de datos, lo mejor es utilizar modelos simples como el LOE o porcentaje completado. Cuanto mayor sea el presupuesto del proyecto, en mayor medida se diluirá su inexactitud. Después de todo, las posibles inexactitudes se darán en aquellas tareas que están en curso, porque en aquellas que ya hayan finalizado ya se habrá acreditado todo el valor ganado. Y tam-
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poco habrá muchas tareas en curso en un momento dado. Qué puedo tener, ¿un error de mil euros en una desviación de 60.000 euros cuando ya se llevan ejecutados tres millones y medio de euros sobre un presupuesto total de seis millones? Apretemos más, ¿un error de 10.000 euros? ¿Realmente merece la pena ser más preciso? Y ojo, que ese error se debería al hecho de haber considerado una distribución uniforme en vez de una con cuatro picos acampanados, o con haber contado unos centimillos más por aquí, por poner un par de ejemplos. Estas son situaciones que he podido constatar personalmente. En proyectos de estas magnitudes se puede ser bastante generoso en el uso del AVG y, lo que es importante, se puede obtener muy buena información al orden de magnitud correspondiente. Que un euro no nos quite el sueño, amigos. Finalmente, por lo que respecta a proyectos de pequeña entidad, sí que hay que cuidar un poco más las mangas. Aunque también hay que estudiar si merece la pena realmente aplicar el AVG. Aunque también se puede optar por la aplicación de versiones simplificadas del AVG a este tipo de proyectos y, sobretodo, a situaciones en las que se dispone de poca metodología a la hora de recabar datos. Son métodos que a los ortodoxos podrían escandalizar, aunque para los que vivimos en las trincheras hay cosas que hace tiempo que dejaron de escandalizarnos. ¿Puede tener una tarea un grado de avance del 120%? Como poder todo depende de lo que queramos entender por grado de avance. Hablando en términos de valor ganado, ¿puede una tarea haber ganado mayor valor que su coste presupuestado? Análogamente al ejemplo anterior, dependerá de lo que entendamos por valor ganado. Según el criterio asumido por el AVG, las preguntas formuladas anteriormente tendrían la misma respuesta que esta: ¿se puede llenar con litro y medio de agua una botella de un litro? El grado de avance de una tarea PC, y en general de un proyecto, debe ser una magnitud cuyo recorrido vaya desde 0% (tarea cuyo inicio aún no se ha acreditado, ojo que esto no significa que no se haya iniciado) a 100% (acreditación de que se han alcanzado sus resultados). De la misma manera, el valor ganado BCWP de dicha tarea variará entre cero y el coste planificado BCWS para la misma. Cuando una tarea se da por finalizada, se asume que su grado de avance es del 100% y se ha ganado todo el valor inicialmente presupuestado: BCWP = BCWS. Para el modelo sencillo de “ grado de avance”, el cálculo del valor ganado es
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Otra cosa muy distinta es que en un momento dado el grado de avance que, según la planificación debería ser del 20%, sea del 25%. O que el valor ganado acumulado hasta ese momento sea de 2.500 euros, cuando el coste planificado acumulado para el mismo momento es de 2.000 euros. Todo ello indica que vamos adelantados en programación. Pero, independientemente de que finalicemos la tarea (o proyecto) con antelación o retraso, nos hayamos gastado más o menos de lo presupuestado, siempre ocurrirá que en ese momento el grado de avance es del 100% y el valor ganado será igual al
coste planificado. No hay ninguna razón extraña y oculta para
ello, simplemente se debe a nuestra definición de los conceptos de grado de avance y valor ganado. Pero resulta que el cableado de fibra óptica de cierta área estaba estimado en 10 días, a razón de 500 euros diarios (el coste planificado será de BCWS = 5.000 euros), y en cierto momento se nos dice que se han imputado ya 12 días. ¿Qué está ocurriendo? ¿Llevamos un grado de avance del 120 %? ¿Un valor ganado de 6.000 euros? Obviamente se han invertido dos días más de los inicialmente previstos, pero eso no quiere decir que le hemos cogido gusto a eso de cablear y nos hemos salido del área inicialmente prevista (este caso supondría un cambio en el alcance y, por ende, en la línea base y el BCWS y el BAC). Lo que ha ocurrido en realidad es que vamos con retraso. Vamos a considerar las dos posibles situaciones: -
que hemos finalizado en 12 días,
-
que aún no hemos finalizado.
En el primer caso he finalizado en 12 días, por lo que el grado de avance será del 100% y el valor ganado BCWP = BCWS = 5.000 euros. Ahora bien, el coste realizado será de ACWP = 6.000 euros. Las desviaciones serán de CV = −1.000 euros y SV = 0 euros respectivamente. En el segundo caso aún no se ha finalizado, aunque ya llevamos invertidos dos días más de los inicialmente presupuestados. ¿Cómo calculo el grado de avance? La referencia inicial ya no nos vale porque la hemos sobrepasado. Eso nos daría un grado de avance irreal del 120%, ¡cuando aún no hemos finalizado! Realmente necesito una nueva estimación de lo que resta para finalizar. Bien, llevamos 12 días, ¿cuántos estimamos que nos quedan para finalizar? Supongamos que son 3 días, eso quiere decir que la nueva duración estimada es de 15 días. El grado de avance será entonces de 12 / 15 = 80%, esto sí que tiene sentido. Y ahora viene el cálculo clave que nos hará comprender en toda su amplitud el concepto de valor ganado. El valor ganado será el 80% del coste inicialmente presupuestado de la tarea, que era de 5.000 euros, siendo BCWP = 4.000 C. Así tenemos
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que BCWS = 5.000 euros (¡en teoría ya debería haber finalizado!) y ACWP = 6.000 euros. Las desviaciones son CV = −2.000 euros (¡y no mil!) y SV = −1.000 euros (vamos con retraso). Para finalizar, una figura que ilustra de forma simple la relación entre los conceptos de coste planificado, valor ganado y modelos de distribuir el coste planificado en el tiempo y medir el valor ganado. 73
FIG. 9. Fecha de estado y avance
La figura 9 representa un diagrama de Gantt en el que las barras horizontales son las tareas. La línea vertical de color azul representa la fecha de estado del proyecto. El color negro de las barras de tarea representa la planificación, mientras que el rojo representa lo que se ha hecho hasta la fecha representada por la línea azul. El modelo de distribución es el siguiente: cada cuadradito de la rejilla que ocupan las barras de tarea representa un euro. Así pues, el coste planificado acumulado hasta la fecha marcada por la línea azul vendrá dado por la suma de todos los cuadraditos, tanto negros como rojos (notar que en planificación son todos negros) que estén situados a la izquierda de la línea azul. Son 33 cuadraditos: BCWS = 33 euros. Eso es todo lo que se debería haber hecho según lo planificado. El valor ganado es todo lo que se ha hecho hasta la fecha y vendrá dado por la suma de todos los cuadraditos de color rojo, tanto si están a la izquierda como a la derecha de la línea azul. Notar que en algunas tareas puedo ir retrasado y en otras adelantado. Son 29 cuadraditos: BCWP = 29 euros. La desviación en programación es (ver fórmula (1)) . El proyecto en su totalidad va con retraso.
6.8 El concepto de Programación ganada En la sección VI, donde se trataban los diferentes indicadores para medir la eficiencia de un proyecto, descubrimos que el índice de eficiencia en programación SPI y la desviación en
pro-
gramación SV presentaban un comportamiento aparentemente anómalo en los últimos estadios del proyecto. En efecto, si rescatamos el historial de desviaciones del ejemplo [3] (ver figura 10), observamos que, mientras la desviación en coste CV (curva en amarillo) sigue una tendencia decreciente a lo largo del proyecto, la desviación en programación SV (curva en morado) invierte esa tendencia a partir de la semana 20, más o menos. Parece como si el proyecto se hubiera recuperado en plazo y finalmente hubiera terminado en el plazo previsto, cuando en realidad ha finalizado dos meses más tarde (ver el ejemplo [3]). Algo similar ocurre con las respectivas eficiencias (ver la figura 5). En realidad, este hecho no es más que una consecuencia de la definición del concepto de valor ganado BCWP, magnitud que, por construcción, tiene que coincidir con el coste planificado BCWS del proyecto en el mismo momento de su finalización, esto es el BAC. Aunque ello no quita para que perdamos el poder informativo de estas magnitudes relacionadas con la programación y el plazo. Como anunciamos en su momento, esto constituía una flaqueza del AVG. Afortunadamente no es un escollo que no se pueda solventar.
FIG. 10. Desviaciones de coste y programación
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Hay que resaltar que esta flaqueza no quiere decir para nada que el valor ganado sea un mal concepto. Todo lo contrario. Es uno de los últimos conceptos más importantes que se han aportado a la disciplina de la Dirección de Proyectos. Sólo el hecho de permitir obtener desviaciones en coste realistas frente a las malas prácticas, aunque muy extendidas, de medirlas respecto al presupuesto inicial, ya es un gran avance en sí mismo. Lo único es que hemos encontrado que tiene sus limitaciones a la hora de tratar la programación. Unas limitaciones que se pueden superar extendiendo el método. Y aquí es donde entra el concepto de Programación Ganada. En realidad, es una idea análoga a la del Valor Ganado, aunque en vez de utilizar unidades monetarias para medir desviaciones y eficiencias de programación se utilizan unidades de tiempo. El concepto de programación ganada, como todos los que hemos visto del AVG, es extremadamente simple e intuitivo.
FIG. 11. Concepto de programación ganada
La programación ganada, que denotaremos por ES, no es más que la fecha en la que el coste planificado acumulado BCWS del proyecto es igual al valor ganado acumulado BCWP en la fecha
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de estado AT. Si el proyecto sigue a rajatabla su curso planificado, estas fechas coincidirán. En caso contrario, no; como se muestra en la figura 11 para el caso en que hay retraso. Es importante resaltar que la introducción de esta nueva magnitud no supone incrementar el número de magnitudes que se miden directamente, ya que se mide a partir de otras. Es una magnitud derivada (ver la sección V). Esto es muy bueno porque lo realmente complicado en el AVG es obtener medidas directas. A partir de esta magnitud podemos obtener unas nuevas desviación y eficiencia en programación que sustituyan a las del AVG. En primer lugar, definimos la desviación en programación SV (t) como
Mientras que la correspondiente eficiencia como
Y ya está todo. Ahora tan solo resta determinar cómo se calcula la programación ganada EV. Pero antes hagamos una pequeña reflexión acerca de la interpretación de la desviación en programación SV (t), medida en unidades de tiempo (días, semanas, meses, etc.). ¿Tiene algo que ver esta desviación con la que me daría un diagrama de Gantt? Si echamos un vistazo a la figura 11, vemos que la desviación se calcula a partir de la diferencia entre valores acumulados del coste planificado y el valor ganado. Valores acumulados. En cambio, en un diagrama de Gantt, una desviación en plazo de, digamos, una semana se puede deber tanto a que una tarea posee una desviación de una semana como que cinco tareas en paralelo posean todas ellas una desviación de una semana. Aunque la desviación es de una semana en ambos casos, a nadie se le escapa que el segundo caso es más difícil de recuperar que el primero, debido a que hay más trabajo sin hacer. Esto no es más que una manifestación de la diferencia que hay entre esfuerzo y duración. La desviación en programación dada por la programación ganada tiene que ver con el esfuerzo. Ofrece una idea del tiempo que llevaría recuperar todo el trabajo no realizado hasta la fecha, independientemente de los plazos. Hay que reconocer que el concepto no deja de ser potente. Imaginemos que nos comunican que llevamos un día de retraso en el plazo del proyecto, pero que supone un esfuerzo de dos semanas recuperar ese plazo. Así pues no hay que confundir una desviación en plazo que la obtengo a partir de un diagrama de Gantt, y una desviación en programación que obtenemos a partir del AVG extendido.
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Ahora volvamos al asunto de cómo calcular la programación ganada ES. Considerando el ejemplo de la figura 11, la programación ganada debería tener un valor comprendido entre los meses 5 y 6. Denotemos por x dicha fracción de tiempo, como se muestra en la figura 12:
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FIG. 12. Cálculo de la programación ganada (1)
Las claves para el cálculo las encontramos en el área delimitada por el círculo verde. Y ahora es cuando viene la aproximación, a estas alturas ya deberíamos estar acostumbrados a ello. Vamos a considerar que la porción de curva BCWS comprendida entre los valores BCWS (5) y BCWS (6) es recta. Hay dos consideraciones que podemos extraer de esto: -
Esta asunción se aproximará más a la realidad cuanto más pequeña sea la escala de la di-
mensión temporal (eje horizontal). Esto es, semanas mejor que meses, meses mejor que trimestres, etc. Pero que no nos ciegue esto; no hay que olvidar que siempre hay un límite en el que el ruido del entorno invalidará cualquier efecto producido por ser más preciso. -
Hay que desconfiar de aquellos que emiten juicios categóricos del tipo “la lógica matemá-
tica demuestra que...”. La matemática dirá lo que tenga que decir en su contexto. En el que
nos manejamos nosotros sería más conveniente un juicio del tipo “los siguientes resultados ofrecen una desviación bastante aproximada por la razón que...”. La experiencia suele decir que cuanto más categórico es un argumento, menor es la idea que tiene sobre el asunto el que argumenta (la ignorancia se suple con supuesta autoridad). Pero continuemos con el cálculo. Si ampliamos la zona rodeada por el círculo verde, tenemos la figura siguiente:
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FIG. 13. Cálculo de la programación ganada (2)
Dado que el triángulo pequeño y el grande están a escala entre ellos, por relaciones de semejanza obtenemos el valor de la fracción x. A saber
En general, para una programación ganada ES que se encuentre entre el instante de tiempo n y el n + 1, tendremos que
Con lo que la programación ganada será
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