6.1 Análisis marginal y de oportunidad
El análisis marginal o incremental se basa en la condición que indica que todo cambio derivado de una decisión específica, que representa un incremento o decremento en los ingresos, debe verse reflejado en su contraparte, es decir, los costos y gastos. Sin embargo, dichos cambios no se dan en forma proporcional, de manera que se generan utilidades o pérdidas denominadas incrementales. Este tipo de análisis requiere que se elaboren informes estructurados, de forma que permitan a los tomadores de decisiones analizar la información relativa al análisis marginal, donde ingresos, costos y gastos, así como sus utilidades o pérdidas incrementales estén expresados de forma clara y precisa. Para determinar los beneficios derivados de una decisión específica, se debe calcular primero el beneficio y los costos de dicha decisión. En ciertos casos, existen decisiones que no pueden ser aplicadas de manera simultánea, los costos derivados de aquella decisión que no se implemente, generarán beneficios y/o costos, que se considerarán como un costo de oportunidad, en función de que no se pudieron llevar a efecto. En los siguientes puntos, se analizarán ejemplos que ilustran la aplicación del análisis marginal y los costos de oportunidad. 6.2 Modelo costo-volumen-utilidad
Este modelo ayuda a la administración, para determinar las acciones que se deben tomar, con la finalidad de lograr cierto objetivo, que en el caso de las empresas lucrativas es llamado utilidades. Las empresas miden sus resultados utilizando estándares o métricas, que definen basadas en su planeación operativa para lograr sus metas ligadas al plan estratégico. La relación costo-volumen-utilidad representa para las empresas el centro de su operación, ya que se involucran los ingresos que obtiene la empresa por sus actividades de negocio, con sus correspondientes costos y gastos asociados. Es importante comprender de qué forma el impacto, que tienen los diversos elementos de esta relación, permitirá a las empresas cumplir sus metas económicas y satisfacer las expectativas de directivos y socios de la empresa. Por ejemplo, para vender más producto, la empresa debe producir más unidades, lo que trae un incremento sobre los costos variables de producción y- en caso de ser necesario, acorde a los volúmenes de producción- también sobre los costos fijos. Además, todo esto impactará sobre las utilidades o pérdidas de la empresa. Por lo tanto, el análisis costo-volumen-utilidad se refiere a la interrelación que se presenta cuando uno de los 3 elementos (costo, volumen o utilidades) tiene un cambio, y de qué forma afecta a los otros componentes de la relación. Además, constituye una herramienta útil para la planeación, el control y la toma de decisiones, debido a que proporciona información para evaluar en forma apropiada los probables efectos de las futuras oportunidades de obtener utilidades. Una herramienta útil para determinar este impacto y, a su vez, para proveer información útil para la toma de decisiones, es el denominado Punto de Equilibrio, éste se puede determinar aplicando la siguiente fórmula:
A continuación, presentamos un ejemplo de la determinación del punto de equilibrio:
Datos
Corporación Mexicana, S.A.
Datos generales
Volumen ventas
10,000
Precio de venta
$10.00
Costos variables unitarios
$8.20
Costos fijos
$17,000.00
uds.
Punto de Equilibrio:
Corporación Mexicana, S.A.
Margen de contribución unitario
$1.80
Margen de contribución
$18,000.00
Punto de equilibrio
9,444.44
uds.
Margen de seguridad unidades
555.56
uds.
Gráfica del punto de equilibrio:
Ideas para utilizar la gráfica del punto de equilibrio en la planeación de utilidades:
6.3 Evaluación del desempeño y otras herramientas administrativas para decisiones de corto plazo
Para iniciar este tema, se analizará el concepto de costos relevantes; para Garrison (2011), “los costos que difieren entre las opciones” que se analizan en un proceso de toma de decisiones, se denominan costos relevantes.
Se pueden identificar tres conceptos relacionados con los costos relevantes, que impactan principalmente a las empresas (Garrison, 2011):
Es el que se puede eliminar en todo o en parte, mediante la elección de una u otra opción. Ejemplo: cuando se quiere decidir sobre la compra de un automóvil, y se tiene el auto 1 de $150,000 y el auto 2 de $175,000, se puede evitar el costo del auto 2 al seleccionar el auto 1. Los costos evitables siempre son relevantes para la toma de decisiones. Los costos inevitables son irrelevantes para tomar la decisión, ya que no se pueden evitar.
Es al que ya se incurrió y no se puede evitar, sin importar la decisión del gerente. Ejemplo: cuando se compró un automóvil, cuyo costo fue de $150,000, y se realizan pagos mensuales de $3,000. El costo es irrelevante para decidir si compramos el auto 1 o 2, debido a que ya se incurrió previamente en él. Los costos sumergidos son irrelevantes y se deben ignorar.
Costo diferencial Los términos costo evitable, costo diferencial, costo incremental y costo relevante, o se utilizan en forma indistinta. Ejemplo: cuando se quiere decidir sobre la compra de un automóvil, y se tiene el auto 1 o de $150,000 y el auto 2 de $175,000, se puede evitar el costo del auto 2 al seleccionar el auto 1. Para identificar los costos evitables (diferenciales y, por tanto, relevantes), en una o situación de decisión particular, se siguen los siguientes pasos: Eliminar los costos y beneficios que no difieren entre las opciones. Estos costos irrelevantes consisten en costos sumergidos y costos futuros, que no difieren entre las opciones. Usar los costos y beneficios remanentes, que no difieren entre las opciones, para tomar la decisión. Los costos que permanecen son los costos diferenciales o evitables.
Adicional al modelo Costo-Volumen-Utilidad (como herramienta administrativa-financiera para la toma de decisiones), podemos encontrar algunas otras, que tienen como objetivo apoyar al tomador de decisiones en sus procesos de análisis de algunas problemáticas específicas; entre éstas se pueden encontrar las siguientes:
Utilidad meta Descripción: se utiliza para determinar la cantidad de unidades que deben producirse, o
o
para alcanzar un monto específico de utilidad, ya sea antes o después de impuestos. Es una adaptación del punto de equilibrio. Fórmula, sin considerar impacto de los impuestos:
o
Apalancamiento operativo Descripción: es una medida de la sensibilidad de la utilidad de operación, respecto de o o
los cambios en las ventas. Fórmula:
Apalancamiento financiero Descripción: sirve para medir la sensibilidad de las utilidades de la empresa, debido a o o
Fórmula, considerando impacto de los impuestos :
sus gastos financieros. Fórmula:
Adicionar o eliminar líneas de producción o segmentos : una de las decisiones más
relevantes para las empresas industriales se relaciona con eliminar o agregar líneas de producción, tomando en cuenta los costos asociados y los beneficios generados por dicha línea; es por ello, que se debe realizar un análisis detallado al respecto. Garrison (2011) y Ramírez (2008) presentan un análisis detallado de cómo utilizar esta herramienta. Producir o comprar : en ocasiones, las empresas deben decidir si deben producir cierto bien o comprarlo de otro proveedor. Por ejemplo, si la empresa se dedica a vender lámina de acero revestida y existe otro proveedor, que produce lámina de acero más barata y de la misma calidad, se le podría comprar y solo hacer el revestido para así venderla. Evaluación de pedidos especiales : los productos especiales tienen la particularidad de referirse a productos que la empresa no maneja en forma normal, ya que tendría que destinar tiempo y recursos, que en ocasiones se están utilizando para otros productos. Por ello, evaluar los pedidos especiales antes de aceptarlos, es de vital importancia desde el punto de vista financiero y operativo para la empresa. Utilización de recursos restringidos : esta herramienta es de utilidad para que los administradores decidan adecuadamente sobre los recursos limitados que la empresa posee. Por ejemplo, si las horas disponibles de maquinaria son de 5,000 horas mensuales y se tiene una demanda de 6,500 horas, es necesario hacer un análisis adecuado al respecto. Decisiones de venta o seguir procesando : Garrison (2011) establece que en “general es más rentable continuar el procesamiento de los productos conjuntos, después del punto de
separación, siempre que las utilidades incrementales de ese procesamiento superen el costo incremental de procesamiento en que se incurrió después del punto de separación”. Por ello, esta herramienta es de utilidad para realizar un análisis adecuado sobre la posibilidad de seguirlo procesando, o bien venderlo en su estado actual. Autores como Garrison (2011) y Ramírez Padilla (2008) analizan de forma detallada cada una de estas herramientas, con ejemplos que ilustran de forma detallada su utilización. Glosario:
Margen: utilidad de operación dividida entre las ventas (Garrison, 2011). Costo de oportunidad : es el beneficio potencial, al que se renuncia cuando se elige una opción
en vez de otra (Garrison, 2011). Punto de equilibrio: nivel de ventas donde la utilidad es de cero (Garrison, 2011).
Referencias bibliográficas:
Garrison, R. (2011). LS-eBook Contabilidad Administrativa (11ª ed.). México: McGraw-Hill. Ramírez, D. (2008). Contabilidad Administrativa (8ª ed.) México: McGraw-Hill.
