Tema 17 Como Resolver Problemas de Negocios

Tema 17 Cómo resolver problemas de negocios

Tema 17 “Como resolver problemas de negocios”

Índice 1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 ¿Qué haría usted?

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2. Lo que que debo debo saber 2.1 Conceptos básicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos

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3. Manos a la obra 3.1 Caso práctico 3.2 Herramientas

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4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos conceptos vistos vistos 4.2 Para profundizar profundizar en el tema

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Bibliografía

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Acerca del autor

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Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

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Como resolver problemas de negocios Autor: Richard Z. Gooding

Parte 1: Para iniciar 1.1 Objetivo del tema Este tema contiene información relevante sobre cómo: • • • •

Definir problemas de manera efectiva. Utilizar varias técnicas diferentes para generar soluciones alternativas. Evaluar soluciones y elegir la que cumpla mejor con sus objetivos. Implementar, controlar y ajustar su solución para adaptarla a sus necesidades específicas.

1.2 ¿Qué haría usted? Cuando Lidia se convirtió en directora regional de una cadena de supermercados, decidió visitar algunas tiendas del área. Su primera visita la horrorizó. La tienda no respetaba ninguno de los protocolos de comercialización y servicio que se habían establecido. Las existencias de productos eran escasas, los vendedores no estaba uniformados y las vitrinas eran obsoletas. Lidia estaba convencida de que los directores y empleados de esta tienda necesitaban recibir formación en servicio al cliente y exhibición de mercancías. La iniciativa de formación debería dar comienzo de inmediato. Estaba segura de que esa sería la solución. ¿Qué haría usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ¿Qué podría hacer usted? Lidia había cometido el mismo error que otros directores: había definido el problema en términos de una única solución. Había decidido que como los supermercados son un verdadero desorden, el personal necesita formación. Antes de hacer que los empleados inicien un plan de formación, quizás Lidia deba dedicar más tiempo a comprender la raíz del problema. ¿Por qué la tienda no respeta los protocolos de comercialización? ¿Por qué la existencia de productos es escasa? Hablando con los trabajadores y formulándoles preguntas, Lidia se daría cuenta de que la falta de preparación no es el problema raíz. Probablemente el director que supervisa los protocolos de comercialización estuvo de permiso por enfermedad o quizás esa semana los camiones de reparto llegaron tarde. Al definir correctamente el problema al principio, Lidia podría sugerir una solución adecuada y efectiva. En este tema, aprenderá cómo identificar el verdadero problema al que se enfrenta, trabajar conjuntamente con otras personas para encontrar soluciones alternativas, decidir cuál es la mejor solución y asegurarse de que su plan se lleve a cabo. Comentarios: _________________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber 2.1 Conceptos básicos

¿Qué es resolver problemas? Si analizamos lo que la mayoría de los gerentes hace día tras día, la resolución de problemas suele ser gran parte de su trabajo. Pero los problemas (grandes o pequeños) que uno enfrenta, necesitan ser resueltos. Los expertos han descubierto que existen buenas y malas maneras de resolver problemas. También han descubierto que los gerentes (incluso los más experimentados y capaces), a menudo resuelven los problemas de forma inadecuada.

¿Cómo se puede asegurar de brindar las mejores soluciones a los problemas con las limitaciones de tiempo e información? Mediante un proceso de cinco etapas: a. Defina el problema. Comience por asegurarse que está mirando el problema, (no a un síntoma del problema), y que lo comprende. b. Fije los objetivos de la solución. ¿Cuál será el resultado de encontrar la solución correcta? c. Genere soluciones alternativas. ¿Cuáles son todas las formas que usted (y su equipo) pueden descubrir para solucionar el problema? d. Evalúe las soluciones y elija una. Examine cada una de sus soluciones alternativas e identifique aquella que mejor cumpla sus objetivos. e. Implemente, controle y adapte su solución. Aplique la solución que identificó y mida en qué grado cumple con los objetivos de resolución del problema. Adáptela o corríjala, para cumplir todos sus objetivos de la manera más completa posible. 174



a. Definición de los problemas •

•

•

Identificación del problema. Reflexione en las primeras "soluciones" que se le ocurran para asegurarse de que realmente resuelvan el problema. Lluvia de ideas. Hacer que una o más personas se involucren brinda perspectivas múltiples para el proceso de resolución del problema. Análisis de la causa raíz. Este es un proceso en el que debe enunciar repetidamente los hechos y formular la pregunta: "¿Por qué?". Una herramienta que puede ayudar a realizar un análisis de este tipo es el diagrama de espina de pescado, como se muestra a continuación:

La definición de los problemas, la lluvia de ideas y el análisis de la causa raíz son métodos que ayudan a superar la tendencia humana natural de buscar soluciones apresuradas para el problema que creemos tener; simplemente para darnos cuenta demasiado tarde de que estamos resolviendo el problema equivocado, o que en realidad estamos haciendo frente únicamente a un síntoma del problema verdadero. Lluvia de ideas Reglas básicas •

• •

•

Puede participar un número indefinido de personas. Pero lo mejor es trabajar en grupos de 5 a 15 personas. La sesión debe estar guiada por un moderador. Todos deben aceptar todas las ideas y respuestas sin disputas, críticas ni correcciones. La idea clave de una lluvia de ideas es que "todo sirve". Haga todo lo posible para alentar el libre flujo de ideas.


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Proceso de lluvia de ideas Escriba el problema, asunto o pregunta sobre la cual el grupo hará una lluvia de ideas donde todos puedan verlo durante la sesión. Que todos consideren que el problema está correcta y específicamente expresado. Haga que cada persona genere ideas, primero por su cuenta. Después abra la sesión para obtener ideas o respuestas de todos los participantes. Escriba todas las ideas o respuestas que surjan. No las reformule; intente capturar las palabras exactas de la persona. Cuando la lluvia de ideas haya finalizado, clasifique todas las ideas y respuestas. Los grupos que surjan serán sus alternativas de solución. •

•

•

•

b. Fijar los objetivos de la solución Una vez definido el problema, necesita determinar qué es lo que desea que logre su solución. Siempre que tenga un problema con más de un objetivo para la solución, necesita fijar prioridades. Su meta consiste en elegir la solución que haga el mejor trabajo para cumplir con los objetivos más prioritarios. Es posible que desee incluso asignar un valor numérico a cada uno de los objetivos de su solución. Después asignar valores a los demás objetivos con base en su importancia, en comparación con el objetivo primordial. Si su objetivo de segunda prioridad es la mitad de importante, le asignará un valor de 5. Pero si es casi tan importante como el primordial, le dará un valor de 9 u 8. Matriz de priorización Objetivo de la solución A B Prioridad

5

10

C

D

9

3

c. Generar soluciones alternativas No se quede siempre con la primera solución que viene a su mente. El objetivo consiste en descubrir tantas soluciones razonables, sin perder demasiado tiempo en el problema.

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En esta etapa, la lluvia de ideas puede ser una manera efectiva de solucionar los problemas de tiempo y de "ridiculez" de las alternativas de solución. El tiempo habrá finalizado cuando nadie tenga más soluciones para sugerir. Y ninguna idea será considerada "ridícula" hasta que haya finalizado la sesión de lluvia de ideas y se evalúen las alternativas. Cuando se está intentando resolver un problema grave, no es conveniente hacer una lluvia de ideas para buscar alternativas de solución en la misma reunión en la que se realiza una lluvia de ideas para definir el problema o los objetivos de la solución. Para obtener las mejores y más efectivas alternativas de solución, realice una lluvia de sugerencias cuando todos estén descansados. d. Evaluar las soluciones y elegir una Elegir la mejor alternativa generalmente es sencillo si (y sólo si) las etapas previas del proceso se realizaron correctamente. Si hizo un buen trabajo al definir el problema, identificar y priorizar los objetivos de la solución, y al proponer soluciones alternativas, en la mayoría de los casos, la mejor solución resultará obvia.

Cuando los problemas son muy importantes o realmente complejos, la mejor solución a menudo no resulta obvia. En estos casos, la clave consiste en evaluar. La evaluación es el proceso de combinar cada una de las alternativas de solución con cada uno de los objetivos de la solución e imaginar hasta qué punto cumplirá los objetivos la alternativa en cuestión. La alternativa que debe elegir es la que satisfaga de manera más completa sus objetivos; en especial los objetivos que identificó como altamente prioritarios.


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Pero, ¿qué ocurre con los problemas que son más complejos, en los que hay más objetivos para la solución? ¿Qué hacer si una alternativa satisface mejor su prioridad número uno mientras que otra satisface mejor sus prioridades número dos y tres? En estos casos, asigne un valor numérico a cada alternativa de acuerdo con su capacidad para cumplir con cada objetivo de la solución. La mayor parte de las alternativas tendrán valores intermedios entre cero y diez, en relación a la manera en que cumplen con cada objetivo de la solución. Matriz de priorización Objetivo de la solución A

B

C

D

5

10

9

3

Solución 1

0

3

8

8

Solución 2

10

5

5

7

Solución 3

6

6

2

6

Solución 4

1

9

4

9

Prioridad

Una vez que haya hecho esto, multiplique los valores por la prioridad que asignó a los objetivos de la solución. Después puede sumar los valores para obtener una puntuación total para cada alternativa. La alternativa con la puntuación total más alta es la que usted espera que resuelva mejor el problema. En la matriz de priorización que figura a continuación, su elección sería la Solución 2. Matriz de priorización Objetivo de la solución

B

C

D

5

10

9

3

Puntaje total

Solución 1

0/0

3 / 30

8 / 72

8 / 24

126

Solución 2

10 / 50

5 / 50

5 / 45

7 / 21

166

Solución 3

6 / 30

6 / 60

2 / 18

6 / 18

126

Solución 4

1/5

9 / 90

4 / 36

9 / 27

158

Prioridad

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A



Principales obstáculos para la resolución efectiva de problemas Obstáculos que son parte de nuestra naturaleza humana Exceso de confianza. Esta es la manera en la que el exceso de confianza puede socavar la calidad de nuestra resolución de problemas: • • •

Creemos que sabemos cosas que en realidad no sabemos. Como "sabemos" estas cosas, no las cuestionamos ni examinamos. Cuando cualquiera de estas "cosas que sabemos" se vuelve una parte significativa del proceso de resolución de problemas, es muy probable que no tomemos la decisión correcta.

Prejuicios cognitivos. Cuando tomamos decisiones, a menudo tomamos “atajos” mentales inconscientes, al recoger y procesar la información cuando: •

• •

No contamos con toda la información que necesitamos para resolver un problema. La situación es muy compleja o ambigua. Tenemos un tiempo limitado para buscar una solución.

Aquí ofrecemos una breve descripción de los prejuicios que más comúnmente afectan a la resolución de problemas. •

•

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•

•

•

El prejuicio de la disponibilidad. Recuerda algo relacionado con el problema actual con base en lo vívido o memorable que es, no en su exactitud, importancia o probabilidad real. El prejuicio de la confirmación. Intenta confirmar la evidencia sin buscar información que podría contradecirla. El prejuicio de la seguridad. Acepta los datos y la evidencia que tiende a llevarlo hacia una solución que coincide con la solución tentativa, original que conjeturó en un principio. El prejuicio de la representatividad. En otras palabras, evalúa la probabilidad de que ocurra un evento por la similitud que dicho evento tiene con su estereotipo de eventos similares. El prejuicio de encuadrar. Toma una decisión con base en la manera en la que enfocó la decisión a tomar. Pensamiento optimista. Considera que es más probable que ocurran cosas buenas que cosas malas, pero es importante que tenga en cuenta los desenlaces negativos.

Exageración del compromiso. Exageramos nuestro compromiso hacia una solución, elección o curso de acción cuando nos adherimos a él de forma irracional. La exageración del compromiso se pone de manifiesto cuando invertimos más dinero o más tiempo del aconsejable.


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Obstáculos que son parte del proceso de resolución de problemas La mayor parte de los problemas se caracterizan por: Incertidumbre. Cuando no tenemos en cuenta las probabilidades relacionadas con circunstancias, acciones o soluciones, o cuando resulta imposible determinar estas probabilidades. En estos casos, tendemos a seguir adelante como si los factores que son simplemente probables fueran en realidad seguros . Ambigüedad. Cuando no se conocen los factores pertinentes para una decisión. Se diferencia de la incertidumbre porque reconocemos los factores pero no podemos determinar las probabilidades de esos factores. Conflicto. El conflicto puede darse en todas las etapas de la resolución de problemas, tanto a nivel individual como a nivel grupal. Las soluciones alternativas a menudo entran en conflicto. • • •

Examine atentamente sus procesos de toma de decisión. Busque potenciales conflictos entre sus alternativas de solución. Destaque las áreas de incertidumbre e intente evaluar su probabilidad.

e. Implementar, controlar y ajustar su solución Implementar la solución Implementar significa realizar los cambios que pongan la solución en marcha. A fin de implementar una solución, necesita hacer un plan de acción que enumere objetivos, describa claramente las responsabilidades individuales y establezca tiempos y plazos. Controlar la solución En la fase de control, el desempeño real de la solución implementada se mide y se compara con el desempeño que se anticipó cuando se evaluó y eligió la solución. Cuando los problemas o las soluciones son complejos o implican un costo o tiempo significativo, las herramientas tales como el cuadro paretiano de antes y después pueden ayudar a determinar cómo está funcionando la solución de forma cuantitativa.

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Ajustar la solución ¿Qué ocurre si la solución que implementó no funciona como esperaba? Esto implica simplemente "ajustar" la solución que implementó. Pero es posible que descubra que la alternativa de solución que eligió no funciona. En estos casos, necesita reconsiderar el proceso de resolución del problema. Después de haber evaluado hasta qué punto cada alternativa podría cumplir cada objetivo, mire los resultados de su primera evaluación. Si encuentra discrepancias entre la primera evaluación y ésta, decida cuál es más acertada a la luz de lo que sabe ahora. El proceso de examinar su toma de decisiones con el fin de sacar a la luz y corregir modelos mentales erróneos se conoce como "aprendizaje de ciclo doble". Además del ciclo regular de comentarios (planificar, hacer, verificar, actuar), el aprendizaje de ciclo doble incorpora un segundo ciclo, en el cual se escudriñan los modelos mentales mismos. Controlar y ajustar la solución elegida no es simplemente un problema de deducir qué salió mal; también debe examinar por qué salió mal y corregir el proceso.


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2.2 Pasos Pasos para enfrentar un problema 1. Asegúrese de que lo que parece un problema sea un problema. 2. Identifique el quién, qué, cuándo y dónde del problema. Es conveniente recoger información pormenorizada de todos los hechos que rodean al problema, incluso cuando esos hechos parezcan obvios. Hacerlo: • •

•

Le asegura de que lo que parece un problema es un problema. Conforma un registro fiable que se puede utilizar como una medida de éxito de la solución que se implemente. Brinda un registro, en caso de que vuelva a surgir el mismo problema.

3. Decida cómo responderá al problema. •

P R

•

O B L E M A

•

Ignorarlo, lo que efectivamente demuestra que está dispuesto a tolerar las cosas tal y como están. Reducir los estándares al nivel de rendimiento, lo que indica que los estándares que se fijaron eran idealistamente elevados desde un primer momento. Encontrar una manera de mejorar el rendimiento hasta llevarlo al nivel de los estándares.

Únicamente la última alternativa requiere que se lleve adelante el proceso de resolución de problemas. Pero en la mayoría de los casos, esta es la opción adecuada.

Pasos para fijar los objetivos de la solución 1. Especifique los objetivos que desea alcanzar. 2. Defina, de la manera más específica posible, el nivel de rendimiento que representa un resultado exitoso. 3. "Hágase" una imagen de cómo estarán las cosas cuando el problema se resuelva. Invite a todos los interesados, a que describan el estado futuro deseado con tantos detalles como sea posible. 4. Asegúrese de que los objetivos acordados y los resultados no entren en conflicto.

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Pasos para identificar y evaluar alternativas de decisión 1. Reúna información adicional, de ser necesario. 2. Enumere todos los cursos de acción posibles que podrían cumplir con los objetivos de la decisión. No los evalúe. Cualquier alternativa viable tendrá un lugar en su lista. Si está decidiendo como parte de un grupo, este paso se puede hacer particularmente bien con una "lluvia de ideas". Las reglas básicas para la lluvia de ideas indican que la sesión debe ser tan desestructurada y carente de análisis como sea posible; se recibirán todas las ideas de cualquier persona del grupo sin que nadie haga comentarios o emita un juicio. 3. Reevalúe el problema y sus múltiples soluciones alternativas. Esta acción se torna más importante cuanto mayor es la cantidad de soluciones alternativas identificadas. Su reevaluación en este punto tendrá uno de los siguientes resultados: •

•

•

Eliminación de ciertos aspectos. Con una cantidad de alternativas sólidas para elegir, es posible que desee acotar los criterios de su solución. Subdivisión del problema original. Es posible que descubra que la consideración de muchas soluciones alternativas sería demasiado compleja para manejar con comodidad y que el problema original se puede subdividir y enfrentar como dos o más problemas. Entonces combinará las mejores soluciones en una solución global. Continuar tal como está. Es posible que descubra que no es posible o conveniente eliminar algunos aspectos o subdividir el problema. Aceptará el problema tal y como se encuentra con lo que sabe, como una comparación multidimensional.


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2.3 Consejos Consejos para definir los problemas Comience describiendo el problema en términos de los síntomas, no de las soluciones. La "falta de entrenamiento" no es un síntoma. Algunos problemas no merecen la pena ser resueltos: el problema puede ser pequeño o la solución demasiado costosa. Subdivida los problemas complejos en partes pequeñas: resuelva cada parte, luego combine estas soluciones más pequeñas en una solución integral para el problema mayor con el que comenzó. Cuando tenga dificultad para entender el problema, déjelo descansar un tiempo: cambie de contexto y esto frecuentemente desatará nuevos puntos de vista. Cuando esté definiendo un problema, haga partícipes a personas de otras áreas y especialidades. Los grandes problemas no tienen necesariamente grandes causas: un pequeño cambio puede tener un gran impacto. Cuando esté buscando la causa de un problema, analice qué fue lo que cambió al mismo tiempo que se generó el problema: frecuentemente encontrará allí la causa. A menudo, las soluciones acarrean nuevos problemas. -

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Consejos para generar alternativas de solución creativas La creatividad no es un agregado: necesita crear una cultura que permita que la creatividad surja en toda la organización y en cada etapa del proceso de trabajo. No se apure: la creatividad requiere tiempo. Haga muchas preguntas. Recuerde: en esta etapa no existen las preguntas tontas. Reenfoque el problema utilizando diferentes perspectivas o diferente lenguaje. No reinvente la rueda: la primera manera de buscar soluciones es ver cómo otros han solucionado el mismo problema. Cuando esté generando soluciones múltiples, las primeras soluciones serán las más obvias. Siga adelante: las más ocultas suelen llegar después. El ensayo y error no es una forma eficiente de resolver problemas. Separe la fase de generación de soluciones de la evaluación de posibles soluciones. Si evalúa las soluciones a medida que las genera, dejará de generar soluciones cuando encuentre una satisfactoria. Las soluciones satisfactorias no necesariamente son las mejores soluciones. -

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Cuando realice una lluvia de ideas en búsqueda de soluciones, tome nota de las ideas utilizando las palabras textuales de cada persona; no interprete lo que los demás dicen. Una vez definido el problema, reformúlelo en términos de la oportunidad que representa. ¿Busca una fuente rápida de ideas creativas? Concéntrese en lo que falló la última vez. Analice por qué su solución podría no funcionar. ¿Cuáles son los problemas potenciales? ¿Pueden ser eliminados? Acepte el hecho de que usted sabe menos de lo que cree saber. Reúna los hechos. Pida la opinión de los demás. No confunda confianza con capacidad: el simple hecho de que alguien se sienta confiado en relación a una solución no implica que esa sea la solución correcta. Consiga propuestas y comentarios de todos los interesados que se verán afectados por su solución. Los grupos generalmente pueden tomar mejores decisiones que las personas de manera individual. Recurra a los grupos cuando tenga tiempo, cuando el problema o la solución no sean obvios, y cuando haga falta compromiso durante la implementación. No subestime el valor de la tensión creativa: cierto grado de desacuerdo y puntos de vista diferentes entre los miembros de un grupo tienden a producir soluciones más innovadoras.

Consejos para implementar soluciones Desarrolle un plan de acción para implementar su solución. Explique quién hará qué, para cuándo, y cómo sabrá que lo hicieron. Cuando vaya a implementar un gran cambio, primero haga una prueba en una parte pequeña de la empresa. Resuelva los pequeños fallos antes de aplicar la solución a toda la compañía. Esté preparado para fracasar y aprender de su experiencia para así crear una mejor solución. Cuanto más complejo, o más ambiguo sea el problema, más posibilidades habrá de que falle en el primer intento. Sea adaptable durante la implementación: a medida que vaya aprendiendo más acerca del problema y la solución, quizás necesite realizar ajustes. Cuando tenga que decidir continuar con un proyecto que esté fracasando, no tenga en cuenta los costes irrecuperables. Analice dónde se encuentra el proyecto hoy y qué es lo que necesita invertir en el futuro para terminarlo. -

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Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: El caso de Tractores de Tracción

Haydee dirige el grupo de Planificación estratégica para Tractores de Tracción (TT), líder en su campo. Haydee se horroriza al leer un nuevo informe industrial. La clasificación industrial del informe retira a TT del primer puesto y lo sitúa cerca de su competidor, Tractores Potentes, que se posiciona como el mejor. Haydee se pregunta qué puede haber pasado. Sabe que la dirección superior de la empresa pedirá una explicación. Esperarán que el grupo de Haydee presente una estrategia para que TT vuelva a ocupar el primer lugar. Esto puede significar que se deba agilizar la producción de un nuevo producto de excelente calidad que actualmente está en desarrollo. Haydee ha enfrentado problemas complicados en el pasado. Comprende que el desafío es encontrar la forma más efectiva de solucionar un problema determinado. Considerando la situación de TT, se da cuenta de que hay dos detalles que debe tener presente: Recientemente, la competencia, Potentes, redujo el precio de algunos productos y supuestamente adquirió maquinaria con tecnología de punta. ¿Cómo debería Haydee hacer frente a la caída de TT en la clasificación industrial? Explore todas las opciones. -

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Identificar y adquirir la maquinaria de tecnología punta que llevó a Potentes a la cima. Averiguar por qué Potentes adquirió nueva maquinaria de tecnología punta. Acelerar el desarrollo de un nuevo producto especial para recuperar la calificación industrial de TT.



_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Después de hacer una pequeña investigación, Haydee descubre que la competencia mejoró su proceso de producción. Y tal cambio originó la necesidad de maquinaria nueva. El resultado fue un producto más rentable con un precio de venta inferior. El ascenso en la clasificación realmente se debió a un mejor proceso de producción y no al nuevo equipo. El grupo de Haydee reúne a los directores de línea para que analicen los procesos de producción de TT. Descubren varios trabajos superfluos en la línea de ensamblaje. Además, inesperadamente descubren una urgente necesidad de mejorar la preparación de los nuevos empleados. Los individuos contratados el año pasado han cometido más errores que los más experimentados. TT necesita volver a formar a esos empleados. El grupo de trabajo identifica tres objetivos: eliminar el trabajo superfluo de la línea de ensamblaje, rediseñar la preparación de los nuevos empleados y volver a formar a los empleados que cometen errores. ¿De qué manera debería lograr una solución para estos objetivos el grupo de trabajo? Explore todas las opciones. -

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Tomándose tiempo para encontrar un plan y una solución única que cumpla de manera eficiente con todos los objetivos. Concentrándose primero en una solución que aborde el problema más apremiante, eliminar el trabajo superfluo de la línea de ensamblaje. Ordenando los objetivos según su importancia, para después diseñar una solución que cumpla con algunos de ellos.

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El grupo de Haydee evalúa los objetivos y se concentra en una solución para eliminar los trabajos superfluos y volver a entrenar a los nuevos empleados. Haydee prepara una presentación con los resultados de la investigación para la dirección superior. También desea revisar la estrategia a largo plazo de la empresa. TT actualmente está desarrollando un nuevo producto de primera línea. La empresa invirtió en investigación para determinar las características a incluir en este prestigioso modelo. La investigación estuvo dirigida a los clientes interesados en gastar más por "mucho ruido y pocas nueces". Por un momento, Haydee tuvo la corazonada de que el mercado se interesaría por productos más pequeños y más económicos. Le intriga saber si la empresa debe comenzar a producir modelos más pequeños y económicos. Haydee recientemente leyó un artículo que apoya su intuición y sugiere un cambio con los productos más económicos debido a recortes en las financiaciones agrícolas. Haydee piensa en la propuesta a realizar en su presentación. ¿Qué debería proponer Haydee en su presentación? Explore todas las opciones. -

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Las corazonadas a menudo funcionan. Como el artículo confirma su corazonada, debería confiar en sus instintos y recomendar un cambio de enfoque estratégico para concentrarse en tractores más pequeños y económicos. A menudo, las estadísticas mejoran una posición. Debería analizar el historial de ventas y las cifras de ventas proyectadas para los tractores existentes a fin de decidir qué proponer. La investigación no miente. TT invirtió una cantidad de dinero significativa en la investigar qué características agregar a tractores de primera línea y debería continuar en esa dirección.

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3.2 Herramientas Harvard ManageMentor — HERRAMIENTAS DE RESOLVER PROBLEMAS DE NEGOCIOS

Formulario de planificación para la lluvia de ideas Repase las reglas básicas antes de una s esión de lluvia de ideas. Tenga en cuenta los parámetros para planificar cuidadosamente la reunión.

Descripción del asunto/problema:

Fecha de la sesión:

Quiénes deben asistir:

¿Por qué? ¿Conocimientos/habilidades especiales con las que contribuirán?

Materiales necesarios, incluyendo: Rotafolios, marcadores

Equipo

Atril

Material visual

Cinta de papel

Copias impresas con información

Notas adhesivas Post-It

Otros:

Planificación de la sesión: Apertura, actividad introductoria Proceso de lluvia de ideas estructurado o desestructurado Quién llevará el registro de la sesión Después de la sesión, quién realizará el seguimiento y los informes al grupo Posibles puntos de vista opuestos a tener en cuenta antes de la sesión

Reglas básicas: Para obtener mejores resultados, recordar... 1. Limitar el tamaño del grupo a entre 5 y 15 (aunque cualquier tamaño de grupo puede realizar una lluvia de ideas). 2. Designar un mediador neutral para guiar la sesión. 3. Explicar al grupo que la posición y el rango no entran en juego durante la sesión. 4. Explicar que lo “aplicable a la realidad” y los preconceptos no son parte de la sesión de lluvia de id eas, y cómo “todo vale”. (Todas las ideas y respuestas deben ser aceptadas sin discusión, crítica o correcciones.) 5. Escribir el problema/asuntos sobre los cuales hacer la llu via de ideas en una pizarra, un rotafolios, o un proyector de transparencias donde pueda ser visto por todos a lo largo de la sesión. 6. Procurar que todos estén de acuerdo en que el tema está planteado de forma correcta y precisa. 7. Tomar nota de todas las ideas en el pizarrón, el rotafolios o las diapositivas. (O los participantes pueden mencionar ideas, escribirlas en notas adhesivas Post-It y pegarlas en el pizarrón de ideas.) 8. Ordenar las ideas y respuestas en categorías o grupos genéricos. (El grupo luego podrá ordenar y calificar las ideas.) 9. Después de la sesión, hacer un resumen de los resultados de la lluvia de ideas; comunicar los resultados a todos los participantes. © 1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.


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Harvard ManageMentor — HERRAMIENTAS DE RESOLVER PROBLEMAS DE NEGOCIOS

Fijar los objetivos de la solución Una vez que se ha definido el verdadero problema, u tilice este formulario para definir y describir los objetivos de la solución (qué es lo que debe lograr la solución “correcta”). ¿Qué beneficios o ganancias debe ofrecer una solución efectiva? (Sea lo más específico que pueda.)

Describa la situación futura deseada. (De la forma más detallada posible, describa el escenario de cómo serán las cosas una vez resuelto el problema.)

¿Qué nivel de rendimiento significaría un resultado exitoso? (Sea lo más específico que pueda; téngase en cuenta a usted mismo y a los interesados en los resultados)

Utilizando la información obtenida de las preguntas anteriores, haga una lista de los objetivos de la solución, después asigne un nivel de prioridad a cada solución, tomando “10” como el principal objetivo. (Frecuentemente surgen varios objetivos de la solución; verifique que ninguno de los objetivos o resultados entren en conflicto.) Objetivo de la solución

Prioridad

A. B. C. D. E. © 1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor - HERRAMIENTAS DE RESOLVER PROBLEMAS DE NEGOCIOS

Matriz de priorización Use este formulario para priorizar y evaluar sus alternativas. Ingrese a continuación los objetivos principales de la solución. Por ejemplo, "Rentabilidad" , "Visibilidad", "Satisfacció n de los empleados", etc. Para cada objetivo, asigne una prioridad entre 1 y 10, indicando su importancia relativa (1=muy poca importancia, 10=muchísima importancia).

Prioridad de objetivos

Objetivo 1 0

Objetivo 2 0

Objetivo 3 0

Objetivo 4 0

Objetivo 5 0

Ingrese las alternativas a continuación. Para cada alternativa, asigne una puntuación aproximada entre 1 y 10, indicando qué tan bien satisface la alternativa el par de objetivos (1=muy mal, 10=muy bien). Tenga en cuenta que las celdas sombreadas contienen fórmulas y no se deben sobrescribir.

Objetivos

Alternativas Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4 Alternativa 5 Alternativa 6 Alternativa 7 Alternativa 8 Alternativa 9 Alternativa 10

Objetivo 1

Objetivo 2

Objetivo 3

Objetivo 4

Objetivo 5

Puntuación

Puntuación

Puntuación

Puntuación

Puntuación

Puntuación

Puntuación

Puntuación

aproximada

ponderada

aproximada

ponderada

aproximada

ponderada

aproximada

ponderada

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0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Alternativa que mejor logra los objetivos: Alternativa 1

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Puntuación aproximada

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Puntuación ponderada

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Puntuación total ponderada 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Puntuación: 0

Tenga en cuenta que la matriz de priorización está diseñada para servirle como guía en su proceso de evaluación y toma de decisiones. Por tanto, debería considerar cuidadosamente los resultados de la priorización, pero puede optar por no actuar según ellos.

© 1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.


Desarrollado por Village Software, Inc.

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Parte 4: Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesión.

4.2 Para profundizar en el tema “Resolución de problemas para los encargados de tomar decisiones” -

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Problem Solving for Decision Makers por Loren Gary. Artículo del Harvard Management Update, diciembre de 1997.



Bibliografía Michael Brassard y Diane Ritter. The Memory Jogger II: A Pocket Guide of Tools for Continuous Improvement and Effective Planning . Goal/QPC, 1994. Max Bazerman. Judgment in Managerial Decision Making . 4ta edición. Nueva York, NY: John Wiley & Sons, 1998. Ian I. Mitroff. Smart Thinking for Crazy Times: The Art of Solving the Right Problems . San Francisco: Berrett-Koehler, 1998. Jeremy Yoram y Jeremy Main. Driving Change: How the Best Companies are Preparing for the 21st Century . Nueva York, NY: The Free Press, 1998. Michael Michalko. Cracking Creativity: The Secrets of Creative Genius . Berkeley, California: Ten Speed Press, 1998. H.W. Lewis. Why Flip a Coin? The Art and Science of Good Decisions . Nueva York, NY: J ohn Wiley & Sons, Inc., 1997. Paul J. H. Shoemaker y J. Edward Russo. Decision Traps: Ten Barriers to Brilliant Decision-Making and How to Overcome Them . Nueva York, NY: Simon and Schuster, 1990. Bazerman, Judgment in Managerial Decision Making . Eileen Shapiro. The Seven Deadly Sins of Business: Freeing the Corporate Mind from Doom-loop Thinking . Oxford, Inglaterra: Capstone Publishing, 1998. Brassard y Ritter, The Memory Jogger II . Acerca del autor El Dr. Richard Z. Gooding, fundador y presidente de Strategic Advantage, Inc., ha estado ayudando a ejecutivos a aprender a tomar mejores decisiones desde hace más de 18 años. Ha enseñado a tomar decisiones a nivel gerencial en la Universidad del Estado de Arizona y ha trabajado como consultor para una amplia gama de empresas. Sus técnicas ayudan a los gerentes a reconocer y superar los prejuicios naturales, y a la vez aumentan su capacidad con herramientas útiles para tomar decisiones.


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Tema 17 Como Resolver Problemas de Negocios

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