Técnico Em Gerência Em Saúde - Módulo 3 - Volume 2

Técnico em Gerência em Saúde Módulo 3 - Volume 2

Damião Limeira da Silva Renato Nogueirol Lobo Sanmya Feitosa Tajra Welinton dos Santos

Técnico em Gerência em Saúde Módulo 3 - Volume 2

1ª Edição

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Angélica Ilacqua CRB-8/7057 Técnico em gerência em saúde – Módulo 3 - Volume 2 / Damião Limeira da Silva...[et al]. – São Paulo : Érica, 2015. 376 p. Bibliografia ISBN 978-85-365-1395-9 1. Ensino técnico 2. Comunicação 3. Organização 4. Administração 5. Gestão da qualidade total 6. Orientação profissional I. Título II. Tajra, Sanmya Feitosa CDD 370.113 15-0314

CDU 373.62

Índices para catálogo sistemático: 1. Ensino técnico : Copyright © 2015 da Editora Érica Ltda. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem prévia autorização da Editora Érica. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código Penal.

Coordenação Editorial: Aquisições: Capa: Edição de Texto: Preparação de Texto: Produção Editorial: Editoração: Produção Digital:

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Os Autores e a Editora acreditam que todas as informações aqui apresentadas estão corretas e podem ser utilizadas para qualquer fim legal. Entretanto, não existe qualquer garantia, explícita ou implícita, de que o uso de tais informações conduzirá sempre ao resultado desejado. Os nomes de sites e empresas, porventura mencionados, foram utilizados apenas para ilustrar os exemplos, não tendo vínculo nenhum com o livro, não garantindo a sua existência nem divulgação. Eventuais erratas estarão disponíveis para download no site da Editora Érica. Conteúdo adaptado ao Novo Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa, em execução desde 1º de janeiro de 2009. A ilustração de capa e algumas imagens de miolo foram retiradas de , empresa com a qual se mantém contrato ativo na data de publicação do livro. Outras foram obtidas da Coleção MasterClips/MasterPhotos© da IMSI, 100 Rowland Way, 3rd floor Novato, CA 94945, USA, e do CorelDRAW X5 e X6, Corel Gallery e Corel Corporation Samples. Copyright© 2013 Editora Érica, Corel Corporation e seus licenciadores. Todos os direitos reservados. Todos os esforços foram feitos para creditar devidamente os detentores dos direitos das imagens utilizadas neste livro. Eventuais omissões de crédito e copyright não são intencionais e serão devidamente solucionadas nas próximas edições, bastando que seus proprietários contatem os editores. Seu cadastro é muito importante para nós Ao preencher e remeter a ficha de cadastro constante no site da Editora Érica, você passará a receber informações sobre nossos lançamentos em sua área de preferência. Conhecendo melhor os leitores e suas preferências, vamos produzir títulos que atendam suas necessidades.

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Sanmya Feitosa Tajra

Comunicação e Negociação Conceitos e Práticas Organizacionais

Sobre a autora Bacharel em Administração, Mestre em Educação (Currículo) pela PUC/SP, Especialista em Planejamento Estratégico e Sistemas de Informação pela PUC/MG, tem MBA em Gestão Empresarial pela FGV, e é pós-graduada em Gestão de Serviços de Saúde pelo Senac/SP. É Personal & Professional Coach pela Sociedade Brasileira de Coaching, auditora Líder/BVQI, professora de Graduação e Pós-Graduação de Empreendedorismo, Planejamento Estratégico, Sistemas de Informação e Organização, Sistemas e Métodos e outras disciplinas na área da Administração. Já realizou várias consultorias empresariais nas áreas de Planejamento Estratégico, BSC, ISO 9001:2008, Planos de Negócio, e reestruturação organizacional em empresas públicas e privadas, incluindo vários estabelecimentos na área da saúde. É autora de várias obras nas áreas de Tecnologia Educacional e de Gestão da Saúde. Atualmente é sócia-diretora da empresa de consultoria Tajra Tecnologias.

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Comunicação e Negociação: Conceitos e Práticas Organizacionais

Sumário

Capítulo 1 - A Comunicação nas Organizações............................................................... 11 1.1 A comunicação e sua importância nas organizações................................................................................11 1.2 Como lidar com as barreiras no processo de comunicação.....................................................................13 1.3 Tipos de comunicação nas organizações....................................................................................................16 1.3.1 Sentido hierárquico: vertical e diagonal.............................................................................................16 1.3.2 Grau de formalização: formal e informal...........................................................................................17 1.3.3 Destino e origem: interna e externa...................................................................................................18 1.4 Profissionais da comunicação......................................................................................................................20 1.5 A era da comunicação e o seu impacto nas organizações........................................................................20 1.6 Comunicação socialmente responsável......................................................................................................25 Agora é com você!................................................................................................................................................26 Capítulo 2 - Processo de Comunicação.......................................................................... 27 2.1 Elementos do processo da comunicação....................................................................................................27 2.1.1 Agentes da comunicação......................................................................................................................28 2.1.2 Ferramentas da comunicação..............................................................................................................28 2.1.3 Funções da comunicação.....................................................................................................................28 2.1.4 Interferências.........................................................................................................................................29 2.2 Fases do planejamento de uma comunicação eficaz.................................................................................30 2.2.1 Identificação do público-alvo..............................................................................................................30 2.2.2 Definição do objetivo a ser alcançado................................................................................................30 2.2.3 Elaboração do conteúdo.......................................................................................................................30 2.2.4 Escolha das mídias................................................................................................................................31 2.2.5 Definição dos recursos financeiros.....................................................................................................31 2.2.6 Mensuração dos resultados..................................................................................................................31 2.2.7 Gerenciamento da comunicação.........................................................................................................32 2.3 Canais de comunicação: uma visão do marketing....................................................................................32 Agora é com você!................................................................................................................................................34 Capítulo 3 - Desenvolvimento de Comunicações Eficazes................................................ 35 3.1 Comunicações eficazes: interações colaborativas e cooperativas............................................................35 3.1.1 Tipos de interação.................................................................................................................................37 3.2 Feedback: respostas para melhorias.............................................................................................................41 3.2.1 Passos para um feedback eficaz............................................................................................................43

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3.2.2 Outras considerações sobre o feedback..............................................................................................46 3.3 Conflitos organizacionais.............................................................................................................................47 3.3.1 Origem dos conflitos............................................................................................................................48 3.3.2 Consequências de um conflito............................................................................................................49 3.3.3 Como reduzir e solucionar conflitos..................................................................................................50 3.4 Técnicas para ouvir melhor..........................................................................................................................52 3.5 Comunicações diretivas e assertivas...........................................................................................................52 Agora é com você!................................................................................................................................................54 Capítulo 4 - Comunicações Verbal e Não Verbal............................................................. 55 4.1 Comunicação verbal oral..............................................................................................................................55 4.2 Comunicação verbal escrita.........................................................................................................................57 4.2.1 Relatório.................................................................................................................................................57 4.2.2 Ata...........................................................................................................................................................60 4.2.3 E-mail.....................................................................................................................................................60 4.2.4 Ofício......................................................................................................................................................61 4.2.5 Memorando...........................................................................................................................................61 4.2.6 Cartão.....................................................................................................................................................61 4.2.7 Carta comercial.....................................................................................................................................62 4.2.8 Procuração.............................................................................................................................................62 4.2.9 Comunicações síncronas......................................................................................................................62 4.3 Comunicação não verbal: o corpo fala.......................................................................................................63 4.4 A comunicação e o marketing pessoal........................................................................................................64 Agora é com você!................................................................................................................................................67 Capítulo 5 - Técnicas de Apresentação......................................................................... 69 5.1 Principais elementos de uma apresentação................................................................................................69 5.2 Aspectos relevantes sobre o apresentador..................................................................................................70 5.2.1 Apresentação pessoal............................................................................................................................71 5.2.2 Linguagem corporal..............................................................................................................................71 5.2.3 Movimentos do palestrante.................................................................................................................71 5.3 Aspectos relevantes sobre a mensagem e o recurso utilizado..................................................................72 5.3.1 Estruturação do conteúdo....................................................................................................................72 5.3.2 Escolha do recurso e organização do material..................................................................................72 5.4 Aspectos relevantes sobre o público-alvo...................................................................................................75 5.5 Aspectos relevantes sobre o local da apresentação....................................................................................76 Agora é com você!................................................................................................................................................76

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Capítulo 6 - Negociação Eficaz..................................................................................... 77 6.1 O que é negociação?......................................................................................................................................77 6.2 Atitudes de um negociador eficaz................................................................................................................79 6.3 Estilos de negociadores.................................................................................................................................81 6.3.1 Estilo baseado na ética..........................................................................................................................81 6.3.2 Estilo baseado no objetivo do acordo.................................................................................................82 6.3.3 Estilo baseado na barganha.................................................................................................................82 6.3.4 Estilo baseado no grau de formalização dos negociadores..............................................................83 6.3.5 Estilo baseado no entusiasmo dos negociadores..............................................................................83 6.4 Tipos de negociação......................................................................................................................................85 6.5 Fatores culturais que afetam a negociação..................................................................................................85 6.6 Regras para uma negociação estratégica.....................................................................................................88 Agora é com você!................................................................................................................................................90 Capítulo 7 - Fases de uma Negociação Eficaz................................................................. 91 7.1 Visão geral do planejamento de uma negociação......................................................................................91 7.2 Planejamento: preparo para a negociação..................................................................................................93 7.2.1 Defina o objetivo...................................................................................................................................93 7.2.2 Levante informações.............................................................................................................................94 7.2.3 Conheça a pessoa com quem vai negociar........................................................................................95 7.2.4 Separe as pessoas do problema............................................................................................................96 7.3 Identificação das necessidades.....................................................................................................................96 7.4 Definição de posições e regras.....................................................................................................................96 7.5 Teste das propostas........................................................................................................................................97 7.6 Negociação e solução de problemas............................................................................................................98 7.7 Fechamento da negociação...........................................................................................................................99 7.8 Táticas usadas em uma negociação...........................................................................................................100 7.9 Ética nas negociações..................................................................................................................................101 Agora é com você!..............................................................................................................................................102 Capítulo 8 - Levantamento das Necessidades do Cliente................................................ 103 8.1 Objetivo das organizações: o cliente..........................................................................................................103 8.2 Critérios para o desenvolvimento de pesquisas de satisfação................................................................105 8.2.1 Objetivo da pesquisa...........................................................................................................................105 8.2.2 Participantes........................................................................................................................................107 8.2.3 Formulação de perguntas...................................................................................................................108 8.2.4 Ciência do cliente sobre a participação............................................................................................110

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8.2.5 Utilização de dados demográficos....................................................................................................110 8.2.6 Uso de dados psicográficos................................................................................................................110 8.2.7 Periodicidade e medição de desempenho........................................................................................111 8.3 Mecanismos para coleta de informações com os clientes......................................................................112 8.3.1 Perguntas feitas diretamente ao consumidor..................................................................................112 8.3.2 Reuniões com os consumidores........................................................................................................112 8.3.3 Caixa de sugestões...............................................................................................................................113 8.3.4 Mensagens por e-mail........................................................................................................................113 8.3.5 Cliente oculto.......................................................................................................................................113 8.4 Reclamações dos clientes............................................................................................................................114 8.5 Código de defesa do consumidor..............................................................................................................116 Agora é com você!..............................................................................................................................................118 Bibliografia.............................................................................................................. 119

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Apresentação Este livro apresenta, de forma simples, rica e interativa, os principais conceitos relacionados ao processo de comunicação e negociação nos ambientes organizacionais. Com o estudo deste conteúdo o leitor estará apto a atingir seus objetivos de modo mais estruturado e racional, por meio das técnicas de comunicação e negociação eficazes, sempre tendo a ética e as relações respeitosas como referência para suas atividades. Inicialmente, o livro apresenta a comunicação como elemento essencial para o bom desempenho organizacional; indica, em seguida, como ela ocorre nas empresas, lista as principais fases do processo de comunicação e as barreiras encontradas, bem como os papéis dos profissionais que atuam nessa área e o impacto da era da comunicação sobre as organizações. Explica, também, as etapas para o planejamento adequado das comunicações empresariais. Para que uma comunicação promova crescimento organizacional, ela precisa ser eficaz e, para tanto, deve ser colaborativa e cooperativa, o que garante uma interação favorável à aprendizagem organizacional. Com esses fatores inseridos nas relações humanas, é possível realizar um feedback entre os pares de trabalho e, ainda, desenvolver o ato de ouvir, a fim de compreender e, assim, fortalecer cada vez mais o relacionamento entre os profissionais. Sabe-se que um processo comunicacional não ocorre apenas por meio da escrita e da fala, mas também por meio de expressões e posturas corporais. É necessário conhecer essas possibilidades para tirar o melhor proveito das interações pessoais. Assim sendo, o livro apresenta vários instrumentos que compõem cada uma das modalidades de comunicação. No mundo das organizações, compete aos profissionais realizar constantes apresentações, seja para ilustrar resultados alcançados, seja para realizar treinamentos ou demonstrar a clientes e parceiros suas atividades. É preciso, portanto, entender as principais técnicas para uma boa apresentação. Esses aspectos são comentados no livro, de forma que o leitor possa vivenciar cada uma das considerações de forma prática. Assim como a comunicação, a negociação faz parte do cotidiano de todos. Mas, afinal de contas, como negociar de forma eficaz? Conhecer as atitudes e os diferentes perfis dos negociadores, bem como os principais tipos de negociação (ganha-ganha, perde-ganha, perde-perde, ganha-perde), é essencial para atingir bons resultados. O livro considera, dessa forma, os fatores culturais que afetam uma negociação e todas as fases para a sua estruturação eficaz. Por fim, aborda os requisitos fundamentais para a constituição de relacionamentos com os clientes por meio de sistemas de comunicação, tais como: pesquisa de satisfação dos clientes, mecanismos para registro e solução de reclamações dos clientes e ouvidoria. Todos esses sistemas devem ser implementados nas empresas a fim de manter a comunicação com os clientes, sempre tendo em vista o Código de Defesa do Consumidor. Os exercícios fornecidos ajudam o leitor a refletir sobre as abordagens apontadas. Boa leitura! A autora

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1 A Comunicação nas Organizações

Para começar Neste capítulo, você verá a importância da comunicação nas organizações, além de perceber se ela tem relação direta com os objetivos que se pretende atingir. Conhecerá, também, as principais barreiras de uma comunicação e entenderá como superá-las, aprendendo a comunicar-se de forma responsável e ética.

1.1 A comunicação e sua importância nas organizações Afinal de contas, o que é comunicação? Vamos fazer a seguinte análise: você se comunica? Acredita comunicar-se adequadamente em quais momentos: quando diz sua opinião a outro, quando a outra pessoa fala e você escuta, quando consegue fazer sua opinião prevalecer ou quando se mostra flexível e aceita as opiniões da outra pessoa? A resposta pode ser: todos esses fatores devem ser, em parte, considerados, pois a comunicação é essencial para que possamos atingir nossas metas. A comunicação envolve muitos fatores, mas, inicialmente, vamos defini-la como o processo pelo qual alguém transmite informações a uma ou mais pessoas, que entendem a mensagem recebida

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conforme a intenção do emissor, ou seja, o receptor entende a mensagem enviada, sem ruídos1 e sem más interpretações. Podemos dizer que a comunicação envolve três aspectos: pessoas, significado e símbolos, como se observa na Figura 1.1. Esses elementos são interdependentes, impactando positiva ou negativamente em todo o processo.

Figura 1.1 - Os aspectos de um sistema de comunicação interagem continuamente.

As pessoas se relacionam por meio de um processo de comunicação. Elas são os agentes que provocam a comunicação, gerando e recebendo informações. Nesse processo, é importante que o emissor e o receptor estejam familiarizados com o significado dos termos da mensagem, para que haja compreensão; caso contrário, as pessoas terão entendimentos diferentes e, assim, a comunicação será prejudicada. Por fim, a comunicação também envolve símbolos, sejam as palavras emitidas oralmente e por escrito, sejam os gestos assumidos ao falar. Comunicar-se bem favorece a constituição e a manutenção de bons relacionamentos, evita conflitos e, quando estes ocorrem, facilita a sua resolução. Por meio de um processo de comunicação as organizações divulgam seus objetivos, os gestores informam aos subordinados o que precisa ser feito e como uma tarefa deve ser realizada, além de ser possível ensinar as pessoas e aprender com elas. Muitas organizações, no entanto, apresentam problemas de comunicação. Como exemplo, veja algumas situações comuns: — Reunião, agora? Não fui informada. — A empresa fechou contrato com um novo cliente? Não me falaram! — Quer saber por que não fui ao treinamento? Não me chamaram. — A rotina de trabalho mudou? Desde quando? — O projeto do qual eu estava participando será cancelado? Por quê?

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No Capítulo 2 serão apresentadas várias questões relacionadas aos principais motivos dos ruídos nos processos de comunicação.

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Esses exemplos retratam problemas típicos de comunicação nas organizações, bem mais frequentes do que imaginamos. Quantos constrangimentos as pessoas têm por falta ou falha de comunicação! Tudo isso gera conflitos, desmotivação, perda de propósito na execução das atividades, sentimento de exclusão, entre outros aspectos que afetam diretamente o desempenho da organização. A comunicação nas organizações tem, entre outras, as seguintes finalidades: »

Distribuir as atividades delegadas pelos gestores;

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Transmitir os planos de trabalho a todos os envolvidos;

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estabelecer os relacionamentos;

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transmitir informações às partes interessadas;

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divulgar decisões para que elas sejam implementadas.

Existem muitas formas de comunicação: fala, escrita, expressões corporais etc. Muitos profissionais optam pela utilização de um sistema de comunicação oral, pois acreditam que é a melhor maneira de interagir com as pessoas e obter um retorno adequado. Nos próximos capítulos, vamos abordar as vantagens e as desvantagens de cada um dos tipos de comunicação. Segundo Stoner (1985), de 66 a 80% do trabalho dos gestores usam seu tempo de trabalho com comunicação oral. Fique de olho! Algumas organizações consideram o processo de comunicação tão importante que criam mecanismos para verificar se as informações internas estão circulando corretamente e em tempo hábil. Elas criam canais de pesquisa internos e conferem aleatoriamente, em diferentes áreas, se a informação chegou adequadamente ao destino.

1.2 Como lidar com as barreiras no processo de comunicação Uma comunicação é considerada eficaz quando a mensagem enviada é recebida conforme a intenção do emissor, ou seja, o receptor entende exatamente o que o emissor repassou. Isso significa que a mensagem enviada foi codificada, decodificada e entregue de acordo com o esperado, como mostra a Figura 1.2.

Figura 1.2 - Para uma comunicação eficaz, a mensagem deve ser bem codificada a fim de que seja decodificada (interpretada) corretamente pelo agente receptor.

A mensagem representa o que queremos repassar, transmitir, informar a uma pessoa ou grupo de pessoas. A codificação está relacionada ao entendimento dos códigos utilizados na transmissão

A Comunicação nas Organizações

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da mensagem. Por exemplo: às vezes, para indicar que não queremos algo, movimentamos o dedo indicador para a direita e para a esquerda; trata-se de um código utilizado para reiterar uma informação que queremos passar. Também é comum usar o dedo indicador para, por exemplo, chamar o garçom. Já a decodificação consiste na interpretação da mensagem pelo receptor. Considerando o exemplo do garçom, ele entenderá que está sendo chamado; logo, decodificou a mensagem recebida, conforme a intenção de quem a enviou. Nem sempre, porém, a comunicação é eficaz, em decorrência de algumas barreiras. A mensagem enviada pode não ser entendida por quem a recebe. Por que isso acontece? Veja os principais motivos a seguir: »»

Fonte da informação: muitas vezes, avaliamos uma informação de acordo com o emissor da mensagem. Por exemplo, costumamos dizer: “quem falou isso? Então está explicado!”. Somos, portanto, fortemente influenciados pela fonte da informação.

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Mensagem desconsiderada porque entra em conflito com o que acreditamos: ao receber uma crítica sobre o trabalho, podemos dizer: “isso não tem fundamento para justificar a falta de entusiasmo dos colaboradores”, por acreditarmos que as condições de trabalho são adequadas.

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Predisposição para ouvir o que estamos acostumados a ouvir: estamos tão acostumados a certa mensagem que, ao ouvir uma informação contrária, simplesmente não damos importância a ela. Por exemplo: uma pessoa sempre nos critica; se ela tecer um elogio, é bem provável que interpretemos a mensagem como um ato de falsidade. O Capítulo 3 fornece mais detalhes do processo de ouvir, tendo em vista que é um dos elementos essenciais para uma comunicação eficaz.

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Pontos de vistas divergentes: as avaliações das mensagens recebidas são diretamente influenciadas por valores e crenças. Nosso ponto de vista pode ser bem diferente do de outras pessoas. Por exemplo: em alguns países, colegas de trabalho não têm o hábito de se cumprimentar com um beijo no rosto; somente pessoas mais íntimas são cumprimentadas dessa maneira. Sendo assim, ao transmitir uma mensagem, é necessário adequar nosso comportamento para que sejamos interpretados corretamente. No Capítulo 6 serão apresentadas várias dicas sobre as diferenças culturais dos países. Elas lhe ajudarão a se comunicar melhor.

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Palavras com significados diferentes: no Brasil, com tantos regionalismos, essa barreira de comunicação é muito comum. Imagine uma pessoa do Nordeste falando ao telefone com uma pessoa do Sul do país: “por favor, pegue um borrão para anotar um telefone”. É bem provável que o receptor não entenda que borrão significa rascunho. Da mesma forma, apesar de falarmos o idioma português, há muitas diferenças entre os vocabulários do Brasil e de Portugal. Por exemplo, se um português falar: “pega a camisola”, causará, a um brasileiro, certa estranheza. Em Portugal, camisola significa camisa. É essencial estar atento aos diferentes significados de uma palavra conforme a região.

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Sobrecarga de informações: convivemos com informações em excesso, o que dificulta a incorporação e o entendimento de toda a diversidade de mensagens recebidas por e-mails e sites da Internet, pela televisão e até por comunicados internos nas organizações. Logo, a tendência é selecionarmos o que queremos saber, entender e escutar!

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Fique de olho! A sobrecarga e o gerenciamento do excesso de informações geram uma série de problemas, tais como: inabilidade para tomar decisões, irritabilidade, dores musculares e estomacais, sentimentos constantes de desespero, insônia, perda de energia e entusiasmo. Fique atento para que você não tenha esses problemas, pois eles poderão resultar em estresse! Segundo FERRAZ (2007), o estresse pode gerar problemas de ordem emocional, de relacionamentos interpessoais e institucionais, prejudicando o seu desempenho em diversas áreas da sua vida.

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Termos técnicos: é muito comum, em cada área de conhecimento, a utilização de palavras típicas, entendidas apenas pelos profissionais do respectivo segmento. Os termos técnicos são conhecidos como jargões. Para que possamos ser entendidos, é importante avaliarmos se as pessoas com as quais vamos nos comunicar são da mesma área; caso não sejam, é preciso utilizar palavras que transmitam a mensagem sem prejuízos.

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Sinais não verbais incoerentes com a intenção da mensagem: como exemplo, algumas pessoas possuem um tom de voz naturalmente mais rude e, ao se expressarem, podem provocar uma interpretação incoerente com o que desejam transmitir. Essa situação também pode ocorrer ao conversarmos com alguém estando aborrecidos com algo, pois podemos ser indelicados mesmo sem ter a intenção. O Capítulo 4 discute as diferentes formas de promover a comunicação não verbal e verbal.

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Situações de estresse: algumas pessoas têm dificuldade para vivenciar situações estressantes. Sendo assim, mesmo que não desejem, podem acabar transferindo sua tensão a outras pessoas, o que dificulta a comunicação.

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Hábito e vício de pensamento e linguagem: alguns gestores estão tão acostumados a dizer que o trabalho a ser realizado é urgente que os colaboradores passam a ignorar os prazos, pois se habituam a pensar que essa exigência não tem embasamento. É bem provável que os profissionais não deem crédito a uma situação real de urgência. Portanto, é importante ficarmos atentos às palavras que usamos para que elas não se tornem hábitos e nem percebamos o que estamos transmitindo. Neste caso, o gestor precisaria ser mais claro sobre os prazos dos trabalhos solicitados.

Apresentamos as barreiras de comunicação mais frequentes e explicamos como elas podem ser amenizadas. Vamos, agora, indicar outras maneiras de superar os obstáculos no processo de comunicação. »

Dar e receber feedback: é importante transmitir suas impressões sobre determinada situação a uma pessoa envolvida e também receber dela opiniões. No Capítulo 3, vamos abordar a técnica de feedback, por meio da qual podemos ampliar relacionamentos; se a técnica, no entanto, não for bem empregada, podemos gerar transtornos desnecessários.

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Desenvolver a empatia: colocar-se no lugar do outro para entender a informação que ele pretende repassar é uma excelente forma de melhorar a comunicação. A empatia – não significa simpatia – consiste em desenvolver a habilidade de se colocar no lugar de outra pessoa, com o seu olhar. É uma maneira de ultrapassar a base individual de referência na análise dos problemas.


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Fique de olho! Uma das melhores formas de promover a comunicação é por meio da interação das pessoas. Por isso, capriche na melhoria do relacionamento com os outros! Invista no processo de empatia.

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Evitar a comunicação defensiva: algumas pessoas têm o hábito de se defender ou se justificar em uma conversa. Por exemplo: sempre desculpar-se por não realizar uma tarefa no prazo, justificando que isso só ocorreu porque outra pessoa fez algo que a prejudicou. Em vez de dar uma resposta defensiva ou justificar-se, é preciso verificar o que poderia ter sido feito para evitar aquela situação, ou seja, o profissional deve mostrar-se proativo.

Amplie seus conhecimentos Proativas são pessoas que trazem para si a responsabilidade das consequências de seus atos. Elas sempre buscam melhorar sua forma de trabalho, antecipando-se aos problemas. Não se utilizam de desculpas nem de respostas defensivas para justificar seus insucessos (COVEY, 1995).

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Evitar o ataque: há pessoas com o hábito de atacar os outros em uma conversa. É uma situação muito semelhante à anterior, mas, em vez de a pessoa se defender e se justificar, ela ataca o outro e não consegue se comunicar de forma agradável e adequada.

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Demonstrar apoio: uma das formas de desenvolver harmonia no processo de comunicação com outra pessoa é identificar maneiras de apoiá-la, repassar orientações para a solução dos problemas apontados, buscar pontos positivos a respeito de certos acontecimentos etc.

Como vimos neste tópico, para promover uma boa comunicação, é preciso conhecer algumas técnicas, tais como: ter controle das próprias emoções e evitar que hábitos e vícios de linguagem prevaleçam, entre outras. Assim, conseguiremos constituir melhores relacionamentos e atingir os objetivos da comunicação. No Capítulo 2, será possível verificar que essas barreiras caracterizam os ruídos em um processo de comunicação.

1.3 Tipos de comunicação nas organizações Podemos classificar a comunicação nas organizações conforme o sentido hierárquico, o grau de formalização, a origem e o destino. Veja, nos tópicos a seguir, como isso funciona.

1.3.1 Sentido hierárquico: vertical e diagonal Nessa forma de comunicação, tem-se como referência a hierarquia de uma organização, como indica a Figura 1.3. Por exemplo, quando um gestor se reporta ao subordinado, dizemos que ocorre uma comunicação vertical de cima para baixo, também conhecida como descendente. Quando o subordinado se reporta ao gestor, dizemos que ocorre uma comunicação vertical de baixo para cima, também

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conhecida como ascendente. Quando a comunicação ocorre entre as diversas áreas de diferentes níveis hierárquicos, dizemos haver uma comunicação diagonal, também conhecida como comunicação lateral. Nas organizações que possuem um modelo de gestão tradicional, a comunicação mais frequente é a vertical, sempre obedecendo a cada nível hierárquico, ou seja, um diretor não se reporta a um supervisor, mas sempre ao gerente. Contudo, a comunicação vertical pode ocorrer tanto no sentido descendente como no ascendente, logo, um supervisor somente se reporta ao gerente. Dependendo da cultura da organização, caso um supervisor se reporte diretamente ao diretor, tem-se um ato de desrespeito à hierarquia, que pode gerar ruídos de comunicação e problemas de relacionamento interpessoal. Nas organizações com modelos de gestão mais avançados, a comunicação ocorre, com mais frequência, de forma diagonal. Como política de manutenção de bons relacionamentos, porém, mesmo que a comunicação diagonal seja uma prática nas empresas, recomenda-se sempre repassar as informações para a chefia imediata, a fim de que ela possa acompanhar as ocorrências , principalmente aquelas inerentes às suas responsabilidades.

Figura 1.3 - Fluxo dos sentidos hierárquicos das comunicações nas três modalidades.

1.3.2 Grau de formalização: formal e informal Você já deve ter escutado em algumas organizações algo como: “só realizo determinada tarefa se a ordem vier por escrito”. Isso indica a necessidade de uma comunicação formal. O grau de formalização de uma empresa depende do seu modelo de gestão e da complexidade dos serviços envolvidos em determinado processo de comunicação. As comunicações formais também obedecem rigorosamente aos níveis hierárquicos de uma organização. Em alguns segmentos, como na área pública, é adequado formalizar a comunicação, pois, assim, mantém-se o histórico das ocorrências e os processos administrativos se tornam mais transparentes, bem como as dúvidas são facilmente identificadas e corrigidas.


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A comunicação informal é ágil, desburocratizada e dinâmica, fatores que podem ser positivos em determinadas situações e negativos em outras. Caso seja mal-interpretada, a comunicação pode gerar a famosa “fofoca” e, posteriormente, será difícil contorná-la. Segundo Robbins (2007), 75% dos funcionários nas organizações sabem previamente das notícias pela rede informal. Veja na Tabela 1.1 as principais vantagens e desvantagens das comunicações formal e informal. Tabela 1.1 - Comunicações formal e informal Vantagens da comunicação formal

Vantagem da comunicação informal

É controlada pela organização.

É rápida.

É considerada a expressão oficial de uma organização. Percorre os níveis hierárquicos (quando isso é um pré-requisito considerado importante).

Desvantagens da comunicação formal É mais lenta. Caso não seja bem redigida, pode gerar dúvidas, provocando insegurança nos funcionários e diferentes interpretações.

Desvantagens da comunicação informal Não é controlada pela gestão de uma organização. É mais aceita pelos funcionários, porém não garante veracidade. Favorece a individualidade de quem a promove. As informações podem ser distorcidas para beneficiar pequenos grupos. Gera conflitos desnecessários. Ocorre em todos os sentidos da organização, sem respeito aos níveis hierárquicos.

Para evitar que a comunicação informal provoque conflitos, sugere-se que a organização sempre divulgue seus planos de trabalho com datas, incluindo as decisões tomadas sobre assuntos em geral, além de promover informes sobre ocorrências internas e externas à empresa, comunicados com questões favoráveis ou desfavoráveis a respeito das estratégias definidas e discussões sobre as possibilidades futuras, inclusive se houver uma tendência negativa. Vale considerar que a comunicação informal sempre existe. Desprezá-la e não considerá-la impactante nos negócios não é a melhor forma de lidar com a questão, principalmente nos dias atuais, em que as informações são compartilhadas rapidamente nas redes sociais e uma pequena discórdia pode se tornar assunto público. O melhor é conviver com ela, mantendo-se próximo a todas as ocorrências, para que as correções sejam rapidamente implementadas, sem gerar maiores problemas. A comunicação informal, se acompanhada de perto, pode ser uma ótima ferramenta de gestão.

1.3.3 Destino e origem: interna e externa As comunicações empresariais também podem ser classificadas conforme sua origem e seu destino, podendo ser internas ou externas. »»

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Comunicação interna: gerada para o público interno da organização, refere-se a assuntos de interesse da própria empresa. A informação a ser comunicada pode ser oriunda dos ambientes externos ou internos. Essa comunicação tem vários objetivos, tais como: esclarecer sobre ocorrências externas que impactam a empresa, instruir como proceder diante de uma mudança de processo, informar sobre mudanças organizacionais etc. Em resumo, é uma informação a ser divulgada apenas para os membros internos da organização.


»

Comunicação externa: recebida do ambiente externo ou emitida para o ambiente externo. Por exemplo: a empresa pode receber, da Vigilância Sanitária, um e-mail que informe sobre a nova forma de acondicionar alimentos. Essa é uma comunicação de origem externa que, por sinal, vai gerar uma comunicação interna, para que as áreas interessadas se adaptem às novas normas. Podemos imaginar, também, a seguinte situação: a empresa vai mudar de endereço; logo, ela deve emitir um comunicado a todos os seus clientes, fornecedores e parceiros. Trata-se de uma comunicação externa, mas teve como origem um fator organizacional interno.

Vale ressaltar que, se a organização tiver o funcionamento regido por uma legislação específica, ela deverá criar um mecanismo seguro para controlar todas as informações a respeito de alterações na lei. Por exemplo: as empresas aéreas devem acompanhar continuamente (diariamente) as regulamentações emitidas pela Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC); as operadoras de telefonia devem acompanhar a Agência Nacional de Telecomunicações (ANATEL); os planos de saúde, a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). Existem empresas especializadas em emitir informações específicas para os diferentes segmentos de negócios. Geralmente, elas acompanham todas as regulamentações emitidas de determinado setor, fazem análises das legislações e divulgam-nas aos seus clientes. É uma forma eficiente de controlar as comunicações externas que afetam os negócios. Conforme esquematiza a Figura 1.4, perceba que as comunicações internas e externas estão muito interconectadas. Uma comunicação interna pode gerar uma comunicação externa e o inverso também é verdadeiro. O importante é que a organização monitore as informações veiculadas, a fim de controlá-las o máximo possível.

Figura 1.4 - As comunicações empresariais internas e externas sempre interagem.

No Capítulo 2, você conhecerá os canais de comunicação que podem ser utilizados pelas empresas de acordo com as diferentes necessidades. Amplie seus conhecimentos Algumas empresas implementam o sistema da norma ISO 9001 como forma de melhorar o seu sistema de comunicação. Nessa norma, um requisito valida como a empresa organiza e controla todas as informações oriundas dos meios externo e interno, o que afeta a qualidade do sistema de gestão. A orientação é que a empresa dissemine as informações em tempo hábil para não prejudicar o atendimento aos requisitos acordados com os clientes (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2008).


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1.4 Profissionais da comunicação Em algumas empresas, existe o Departamento de Comunicação, área responsável por gerenciar e controlar todas as informações da organização veiculadas interna e externamente. Nele ficam, geralmente, os profissionais de marketing, os assessores de imprensa, os administradores das redes sociais e os profissionais de relações públicas. Veja, em seguida, as principais atribuições de cada um desses profissionais: »»

Gerente de marketing: profissional responsável por administrar, controlar e promover os mecanismos de informação que se relacionam diretamente com os consumidores, sempre observando as necessidades do mercado e compatibilizando-as com as da empresa. Ele também se preocupa com a valorização da marca da organização.

»»

Assessor de imprensa: responsável por intermediar a comunicação da empresa com as diversas mídias, tais como jornais, TVs, rádios, revistas e sites de conteúdo. Uma das grandes metas desse profissional é conseguir a atenção da mídia para que ela divulgue gratuitamente informações sobre a empresa que ele representa.

»»

Administradores de redes sociais: acompanham as redes sociais da empresa, transmitindo informações e relacionando-se com os clientes. Também compete a esses profissionais acompanhar o que outras pessoas e empresas publicam a respeito da marca da organização. Eles administram todas as informações relacionadas à empresa divulgadas na Internet.

»»

Relações públicas: são os profissionais que “conversam” com o mercado. Geralmente, representam a organização em eventos empresariais e sociais, congressos, entre outros, sempre levando ao conhecimento do mercado informações sobre a empresa para a qual trabalham.

Os profissionais citados possuem, normalmente, formação nas áreas de Comunicação, Jornalismo, Administração, Marketing e/ou adquiriram, ao longo da carreira, experiência para atuar em comunicação. Costumam ser de confiança da alta direção, possuem excelente perfil comunicador, além de conhecerem muito bem a organização que representam. Em organizações de pequeno porte, é comum que essas atividades sejam realizadas pelo próprio dono da empresa ou por um único profissional, já que contratar todos os profissionais mencionados teria alto custo. Nem por isso, todavia, as funções deixam de ser exercidas. Se você observar bem, sempre há alguém, nas pequenas organizações, que desempenha uma dessas funções ou todas.

1.5 A era da comunicação e o seu impacto nas organizações Para comentar a era da comunicação, é importante mencionar a obra A Terceira Onda, de Alvin Toffler, que analisa como a humanidade se organizou ao longo dos tempos, tendo como foco a relação do poder econômico e as questões sociais, culturais e políticas. É possível extrair dessa obra o impacto das formas de comunicação em cada um dos momentos apontados pelo autor. Toffler agrupou os estágios do desenvolvimento da humanidade nas eras ou ondas agrícola, industrial e da informação (também conhecida como sociedade da informação e do conhecimento); posteriormente, outros autores, como TAPSCOTT (1997) e FRIEDMAN (2005),

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acrescentaram a elas a era da comunicação oriunda das inovações dos sistemas de telecomunicações, mais especificamente a Internet (TOFFLER, 1980). Conheça, a seguir, as principais características de cada um desses estágios de evolução da humanidade. Amplie seus conhecimentos A era agrícola compreende o período aproximado por volta de 8.000 a.C até 1.750 d.C. A era industrial compreende o período de 1750 até o seu ápice em 1955. A partir de 1955, a entrada de computadores nas empresas e na sociedade em geral não parou mais, o que caracterizou a era da informação. Em 1955, a Internet passa a ser comercializada para os civis, o que dá início a era da comunicação, era digital.

Onda/era agrícola

»

Fonte de riqueza: cultivo da terra e conquistas territoriais.

»

Sistema de produção: terra, produtos agrícolas e sementes; o trabalho braçal era o grande responsável pela produção de energia.

»

Produção em baixa escala: baseada na subsistência e a produção artesanal (manual), atendendo a cada necessidade de consumo.

»

Produtor: artesão, que também era considerado “dono” do próprio negócio.

»

Visão do processo: sistêmica; o artesão era responsável por todo o processo produtivo; logo, ele o conhecia do começo ao fim, incluindo compras, venda e assistência pós-venda.

»

Valorização do ser humano: trabalho físico e muscular; força física.

»

Forma de comunicação: oral (presencial) e escrita (papiros, registros em cavernas, entre outros).

Onda/era industrial

»

Fonte de riqueza: produção industrial e comércio de bens.

»

Sistema de produção: fábricas, máquinas e equipamentos, matéria-prima, energia, trabalho do homem e capital financeiro, recurso financeiro disponível, podendo ser em dinheiro em espécie ou em ativo patrimonial (prédios, equipamentos, máquinas).

»

Caracterização da riqueza: número de prédios, equipamentos, funcionários, inventário – o que fosse considerado tangível.

»

Visão do processo: cartesiana, fragmentada e especializada. O importante era ter uma visão aprofundada das partes.

»

Valorização do ser humano: com base na obediência às regras e instruções; disciplina e força física.

»

Constituição familiar: núcleo familiar constituído por marido, esposa e filhos.

»

Ciclo de vida dos produtos e das empresas: produtos com longa durabilidade; empresas com estabilidade e longevidade.

»

Poder da mídia: centralizado em poucas organizações.


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»

Forma de comunicação: oral, escrita, por meio da imprensa, do rádio e da televisão. Nesse período, a comunicação era concentrada em poucas e grandes emissoras, que centralizavam o poder.

Onda/era da informação

»

Fonte de riqueza: informação e conhecimento. À medida que o conhecimento se faz presente, os demais meios (terra, capital, equipamentos) se tornam menos importantes.

»

Sistema de produção: produção em pequenos lotes e em menores escalas, conforme a necessidade do cliente.

»

Caracterização da riqueza: o mais importante é “intangível”, o que torna difícil a mensuração. Anteriormente, a riqueza era medida em função dos recursos físicos e financeiros disponíveis, o que tornava mais fácil sua quantificação.

»

Valorização do ser humano: trabalhador que participa, pensa e é criativo.

»

Constituição familiar: novas formas de organização familiar; por exemplo, famílias constituídas por pessoas do mesmo sexo.

»

Poder da mídia: descentralizado, com a participação de várias organizações e canais.

»

Ciclo de vida dos produtos e das empresas: curto; os produtos se tornam cada vez mais descartáveis e as organizações passam por fusões, compras e vendas.

»

Sistema de produção: baseado na rapidez (just in time) e em sistemas complexos de informação e comunicação. O planejamento é cada vez mais valorizado por antecipar problemas e, consequentemente, sua solução.

Fique de olho! Just in time é uma técnica da área da Qualidade em que a produção somente é realizada quando é feito o pedido pelo cliente, visando não produzir estoques de produtos acabados ou intermediários. Portanto, o prazo para produções just in time são curtos e flexíveis para se adaptar às necessidades do mercado (LOBO, 2010).

»

Forma de comunicação: oral, escrita, por meio da imprensa, do rádio e da televisão. Início da descentralização dos meios de comunicação. Disseminação das redes de computadores; ampliação das comunicações por satélite e fibra óptica.

Amplie seus conhecimentos A era da informação também é conhecida como era da informação e do conhecimento ou sociedade da informação e conhecimento, pois logo se percebeu que não basta ter informações; é necessário saber utilizá-las para tomar decisões, resolver problemas e gerar algum benefício para a sociedade como um todo. Conhecer significa saber usar a informação (TAJRA, 2010).

Onda/era da comunicação

Atualmente, tem-se a onda ou era da comunicação, que se refere aos avanços das áreas de informática e telecomunicação. Essa era tem as seguintes características:

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»»

crescente conexão entre os computadores (redes de computadores);

»»

rapidez na transmissão das informações pelas redes de comunicação;

»»

fortes parcerias realizadas entre as empresas para que possam desenvolver suas atividades;

»»

funcionários inovadores são valorizados;

»»

aumento da taxa de mortalidade das empresas;

»»

ser humano valorizado pela sua capacidade de inovação e criação.

Os grandes períodos de desenvolvimento da humanidade relacionam-se aos avanços da comunicação: a evolução da escrita, o sistema de impressão de Gutenberg, a capacidade de navegação, o telégrafo, o telefone e o satélite, entre outros instrumentos de comunicação. Hoje, com a Internet, usada até em meios móveis, como celulares e smartphones, informações são trocadas quase instantaneamente. Ela possibilita a comunicação em tempo real, também conhecida como comunicação síncrona; é o caso do programa Skype, das salas de bate-papo, entre outros sistemas. Existe, também, a comunicação assíncrona, que permite transmitir informações a pessoas de outros locais, que podem não acessá-las de imediato, mas conseguirão visualizá-las assim que acessarem o sistema de comunicação; é o caso do e-mail e das mensagens enviadas a usuários off-line (que não estão em rede em tempo real). Por meio desses sistemas, podemos ter quatro formas de comunicação: entre uma pessoa e outra, entre uma pessoa e várias, entre membros de um grupo para uma pessoa ou, ainda, entre grupos diferentes, conforme a Figura 1.5.

Figura 1.5 - Diferentes possibilidades de comunicação.

A Internet mudou os paradigmas da humanidade com relação a tempo e fronteira física: podemos nos comunicar, virtualmente, de qualquer local e a qualquer momento. Ela criou outro espaço para o desenvolvimento de negócios, o virtual, além de modificar drasticamente a forma de atuação de muitos segmentos. Observe alguns exemplos na Tabela 1.2.


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Tabela 1.2 - Alguns impactos da Internet sobre os negócios Negócios/segmentos

Impactos e algumas mudanças

Bancos

Muitas operações bancárias são realizadas por meio dos sites dos bancos.

Correios

O foco do negócio é a entrega de mercadorias compradas por meio de comércio eletrônico. Cartas à mão são incomuns.

Fábricas de brinquedos

Cada vez mais as crianças são fãs de brinquedos eletrônicos.

Agências de publicidade

As empresas partiram para as mídias digitais da própria Internet; as agências estão se modificando e fazendo negócios de forma bem diferente, utilizando as redes sociais.

Livrarias

Muitas pessoas aderiram à compra de livros pela Internet.

Comércio em geral

Cada vez mais as lojas varejistas incorporam aos seus negócios as lojas virtuais.

Cartório

Já existem cartórios que realizam várias de suas atividades por meio de escritórios virtuais.

Educação

Pensar em educação, hoje, significa, de alguma forma, pensar em aulas e atividades escolares a distância, principalmente o e-learning, que utiliza como base de comunicação a Internet.

Turismo

De forma geral, a compra de passagens aéreas, as reservas nos hotéis e as pesquisas de roteiros de viagem são realizadas por meio da Internet.

Serviços de recrutamento e seleção de pessoas

Anteriormente, para participar do processo seletivo de uma organização, era preciso ir até a empresa ou enviar o currículo pelo correio. Hoje, devemos nos cadastrar nos sites das organizações e fazer boa parte do processo seletivo pela Internet.

kentoh/Shutterstock.com

A globalização refere-se ao intercâmbio cultural e econômico entre países, possível graças à informatização, entre outros fatores. Friedman (2005) usou um termo diferente para citar a globalização. Para explicar o encurtamento das relações entre pessoas e entre países, de forma geral, ele diz que o mundo está planificado, ou seja, estamos cada vez mais em um mesmo patamar de possibilidades e acessos, decorrente dos sistemas de comunicações, principalmente a Internet. Profissionais de diferentes segmentos podem prestar serviços inclusive a outros países, sem sair de sua residência. Empresas podem controlar melhor suas filiais, mesmo que a alta direção esteja concentrada na matriz. Desta forma, entende-se que o mundo não está circular, como a forma do próprio planeta Terra, uma vez que todos estão no mesmo patamar, desde que tenham acesso às informações e ao sistema de comunicação.

Figura 1.6 - Representação do mundo planificado (nivelamento das relações entre as pessoas de todos os países) pelas redes digitais.

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A Internet não só promoveu mudanças nos negócios já existentes, como proporcionou a criação de vários serviços e empregos; também vem desenvolvendo diferentes habilidades e competências profissionais.

1.6 Comunicação socialmente responsável Você já deve ter percebido como é complexo o processo de comunicação. Ele depende de vários fatores: alguns já foram apresentados; outros serão explicados nos próximos capítulos. Além de todos os aspectos citados, é importante ressaltar que uma comunicação malconduzida pode gerar problemas de ordem ética e legal. Por exemplo: transmitir um e-mail com acusações sobre determinada pessoa pode resultar em um processo judicial por difamação e pedido de danos morais, em virtude da exposição da pessoa a situações desagradáveis. Repassar informações incertas sobre um produto pelo canal de propaganda de uma empresa, gerando problemas ou não para o consumidor, é considerado antiético, além de poder gerar penalidades legais, por afetar o direito do consumidor de ter informações incorretas sobre os produtos adquiridos. As mensagens repassadas devem ser consistentes, evitar dúvidas e não podem ser contraditórias. Por isso, algumas empresas possuem departamentos que gerenciam todas as informações divulgadas, veiculando-as de acordo com os princípios éticos e morais. Um texto redigido de má-fé, divulgando condições tendenciosas de produtos e serviços, sem critério, tendo como objetivo enganar as pessoas, pode render enormes prejuízos aos envolvidos, danificando a imagem da organização e das pessoas nela inseridas.

Vamos recapitular? Neste capítulo, você aprendeu que a comunicação é um dos principais aspectos a serem considerados para o alcance de qualquer objetivo, pois permite transmitir ideias a outras pessoas. Foram apresentadas algumas barreiras do processo de comunicação, as quais podem ser minimizadas e até mesmo eliminadas. Compete ao profissional estar atento às possíveis falhas de comunicação, para que possa evitá-las antes que causem maiores problemas. Você viu, ainda, que a comunicação ocorre, nas empresas, em todos os níveis hierárquicos: ela pode ser formal ou informal, vertical ou diagonal, mas sempre deve ser gerenciada. Por fim, percebeu como é importante que o comunicador esteja atento ao transmitir informações, para que elas não tragam problemas de ordem ética e legal. As comunicações devem gerar informações responsáveis.


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Agora é com você! 1)

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Na escola em que você estuda, entreviste colegas e professores. Como sugestão, faça as seguintes perguntas: a)

Você já passou por alguma situação constrangedora decorrente da falha de comunicação?

b)

Como foi essa situação?

c)

Como você se sentiu ao passar por isso?

2)

Conforme vimos neste capítulo, uma das dificuldades do processo de comunicação é o entendimento de expressões típicas de certas regiões do país. Pesquise cinco palavras típicas das diferentes regiões do Brasil, fornecendo seu significado.

3)

Que tal constituir um glossário com termos da área em que você atua? É uma forma de ficar atento às palavras que devem ser utilizadas com mais cuidado, pois, se o receptor não for do mesmo segmento, pode ter dificuldade para entender a sua mensagem.

4)

Você já teve algum problema decorrente de comunicações informais? Se sim, quais foram as consequências? E os aspectos positivos e negativos? Como o problema foi solucionado?

5)

Quais foram as principais mudanças causadas - positiva e negativamente - pela Internet no seu dia a dia?


2 Processo de Comunicação

Para começar Neste capítulo, você conhecerá as fases do processo de comunicação e saberá como torná-lo eficaz. Também verá os principais canais de comunicação utilizados pelas empresas e entenderá como eles favorecem a divulgação da imagem das organizações. Por fim, estudará o conceito de comunicação integrada, técnica eficiente adotada pelas empresas.

2.1 Elementos do processo da comunicação A comunicação é considerada um dos elementos essenciais para o bom desempenho organizacional. Ela vem sendo cada vez mais estudada, pois influi diretamente nas relações interpessoais e intrapessoais que afetam toda a gestão do relacionamento organizacional, seja com os clientes internos (colaboradores), seja com os clientes externos (aqueles que compram os serviços e produtos da empresa). O processo de comunicação envolve nove elementos, que podem ser organizados em quatro grupos, conforme a Tabela 2.1: »

Os agentes da comunicação: emissor e receptor.

»

As ferramentas da comunicação: mensagem e mídia.

»

As funções da comunicação: codificação, decodificação, resposta e feedback.

»

As interferências: ruídos na comunicação.

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Tabela 2.1 - Elementos da comunicação Agentes

Ferramentas

Funções

Interferências

Codificação Emissor

Mensagem

Decodificação

Receptor

Mídia

Resposta

Ruídos

Feedback

Cada um dos elementos da Tabela 2.1 influencia o processo de comunicação e tem um papel específico. Veja, a seguir, o significado de cada um deles:

2.1.1 Agentes da comunicação São as pessoas que enviam e recebem as informações. O emissor envia a informação, qualquer que seja a mensagem. É responsável por elaborar o conteúdo a ser repassado. Muitas vezes, cabe a ele definir todas as ferramentas a serem utilizadas no processo de comunicação. O receptor é a pessoa beneficiada com a mensagem enviada pelo emissor. Ele recebe o conteúdo repassado pelo emissor.

2.1.2 Ferramentas da comunicação Correspondem aos canais utilizados para enviar a mensagem ao receptor. A mensagem refere-se à informação que o emissor deseja repassar ao receptor ou destinatário. Ela é formada por símbolos: palavras, desenhos e sons. Os canais de comunicação, também conhecidos como mídias, encaminham as mensagens; podem ser cartas, vídeos, e-mails, revistas, impressos, sites, entre outros.

2.1.3 Funções da comunicação A codificação é o processo pelo qual o emissor reproduz, em uma linguagem simbólica, seus pensamentos e suas ideias, para que a mensagem seja, então, transmitida. Por exemplo: utilizamos a voz para nos comunicar, sendo as palavras faladas os códigos utilizados; já em um texto, as palavras escritas são os códigos; em uma figura, os desenhos são os códigos. Esses códigos compõem a mensagem a ser repassada. A decodificação refere-se ao entendimento das informações recebidas do emissor. Em outras palavras, é o que o receptor entende sobre o conteúdo recebido. Vale lembrar que nem sempre a mensagem repassada a uma pessoa ou a um grupo de pessoas é entendida efetivamente conforme a intenção do emissor, como vimos no Capítulo 1.

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As reações apresentadas pelo receptor ao decodificar uma mensagem são consideradas respostas. Nesse sentido, podemos interpretar a reação - ou resposta - como a atitude da pessoa após receber determinada informação (mas sem repassá-la ao emissor). O feedback somente é concretizado quando o receptor se manifesta, repassando ao emissor suas interpretações, reações e sentimentos a respeito da mensagem recebida.

2.1.4 Interferências As interferências são os ruídos que, de alguma forma, prejudicam a interpretação da mensagem conforme o desejo do emissor, isto é, o receptor não decodifica a informação como o emissor esperava. Os ruídos podem ter diferentes causas, desde o não entendimento do significado das palavras, até distrações ao decodificar a mensagem. Por exemplo, imagine que você está assistindo a um anúncio na televisão e, em determinado momento, o celular toca. Você é, então, interrompido e perde algumas informações sobre o anúncio. Esse é um tipo de interferência.

No Capítulo 1, você conheceu várias barreiras do processo de comunicação. Elas são as causas de grande parte das interferências/ruídos de uma comunicação.

Kotler e Armstrong (2007) demonstram graficamente o fluxo de um processo de comunicação, o que facilita o entendimento dos conceitos abordados. Observe a Figura 2.1.

Fonte: KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 361

Figura 2.1 - Elementos do processo de comunicação.

Processo de Comunicação

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2.2 Fases do planejamento de uma comunicação eficaz As comunicações empresariais devem ocorrer de forma planejada, sempre almejando a melhoria do desempenho organizacional. Para que uma comunicação seja considerada eficaz, o planejamento deve passar pelas fases apresentadas na Figura 2.2.

Figura 2.2 - Fases do planejamento de uma comunicação eficaz.

2.2.1 Identificação do público-alvo O primeiro passo do planejamento de uma comunicação eficaz é a definição do público-alvo; afinal de contas, com quem vamos nos comunicar? A proposta envolve diretores, parceiros, funcionários, crianças, adultos, pais, professores? Quem será beneficiado com os conteúdos a serem transmitidos? Essa identificação será importante para definir a linguagem e a abordagem a serem adotadas, as quais sempre devem ser adequadas ao público-alvo.

2.2.2 Definição do objetivo a ser alcançado A definição do objetivo pode ser norteada pelas seguintes perguntas: »»

O que se deseja comunicar?

»»

Será uma informação sobre a mudança de algum processo interno?

»»

Será um comunicado para o público externo?

»»

A ideia é estimular um processo de venda da organização?

»»

É apenas uma informação de cunho geral sobre a utilização de produtos/serviços?

2.2.3 Elaboração do conteúdo O conteúdo a ser repassado deve ter relação direta com o público-alvo e com o objetivo pretendido. Utilize as seguintes perguntas para nortear a elaboração do conteúdo: »»

Que informação precisamos repassar?

»»

Como será repassada? Terá apelo publicitário? Será uma comunicação formal?

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»»

Quando deve ser veiculada? Por quanto tempo?

»»

Qual a validade da informação repassada? Essa informação tem prazo de vigência?

»»

Quem será beneficiado com as informações?

»»

Quem participará da elaboração das informações?

»»

Por que é importante repassar a informação?

»»

Isso envolve recursos? Informe aos beneficiados se haverá ou não gastos.

Após ter todos esses dados disponíveis, elabore o conteúdo, que pode contar, inclusive, com textos, imagens e sons.

2.2.4 Escolha das mídias A escolha das mídias relaciona-se com os canais de comunicação que serão utilizados. Verifique a melhor forma de transmitir a mensagem desejada: por ofício, telefone, e-mail, carta, anúncio em jornais e revistas, televisão, rádio etc.

2.2.5 Definição dos recursos financeiros É uma das decisões mais difíceis de serem tomadas; afinal de contas, quanto se pode gastar com as comunicações de uma organização? Não existe um padrão preestabelecido, até porque cada empresa tem uma estrutura de custos com base em suas necessidades. De forma geral, as organizações estabelecem os gastos conforme a importância do investimento, por meio das seguintes metodologias (KOTLER; KELLER, 2006): »»

Método dos recursos disponíveis: a empresa gasta o que considera possível dentro de sua realidade, de acordo com a importância do processo.

»»

Método da porcentagem das vendas: especifica-se um percentual sobre as vendas e, conforme o valor obtido, define-se o orçamento.

»»

Método de comparação com a concorrência: como as empresas estão sempre de olho na concorrência, muitas vezes a definição de gastos terá como base o desempenho da concorrente ou o investimento feito por ela para divulgar e comunicar suas atividades.

»»

Método de objetivos e tarefas: algumas organizações estabelecem claramente seus objetivos e, para alcançá-los, liberam as verbas conforme a necessidade.

A definição dos recursos financeiros pode afetar a escolha das mídias. Sempre é necessário adequar o orçamento às mídias utilizadas.

2.2.6 Mensuração dos resultados A empresa deve criar mecanismos para verificar se os resultados desejados com a comunicação foram atingidos ou não. Por exemplo, se a empresa encaminha uma correspondência a todos os seus clientes solicitando seu recadastramento, ela pode mensurar quantos clientes alteraram os cadastros.


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Quando a empresa investe em mídias televisivas para aumentar as vendas, por exemplo, ela pode verificar, depois de um período, o retorno obtido com a divulgação. Se ela optar por se comunicar com os clientes por telemarketing, pode conferir, após determinado processo, quantos clientes responderam a uma pesquisa de satisfação. Conforme o objetivo da comunicação, é preciso criar uma forma de identificar se o propósito foi ou não alcançado.

2.2.7 Gerenciamento da comunicação Trata-se da última fase do planejamento de uma comunicação eficaz, essencial para o resultado satisfatório de todo o processo. É necessário gerenciar todas as fases e, se necessário, mudar em tempo hábil as ações planejadas. Esse gerenciamento pode ser feito por apenas um profissional ou por uma equipe, de acordo com a demanda da empresa. Fique de olho! No Capítulo 5, você aprenderá a elaborar uma apresentação. Na ocasião, muitos dos conceitos apresentados neste tópico serão revistos.

2.3 Canais de comunicação: uma visão do marketing As atividades de marketing em uma empresa dependem de um bom sistema de comunicação. Quando nos referimos ao contexto do marketing, dizemos que os principais mecanismos de comunicação utilizados são: »

Propaganda: consiste em divulgar as ações de uma empresa, conforme seus produtos e serviços.

»

Promoção de vendas: são os estímulos propostos pelas empresas para aumentar suas vendas.

»

Relações públicas: profissionais que representam as empresas em eventos, reuniões externas ou quando a organização recebe convidados.

»

Assessoria de imprensa: responsável pela comunicação com a imprensa por meio de releases (informes).

»

Eventos e experiências: atividades promovidas pela organização para relacionar-se com o mercado, tais como: feiras, congressos, patrocínios e eventos em geral.

»

Marketing direto: comunicações realizadas por mala direta e por telemarketing. Esse sistema tem como principal característica promover uma comunicação personalizada, atualizada e interativa.

»

Vendas pessoais: sistema pelo qual a empresa se relaciona diretamente com os clientes. Por meio desse sistema de comunicação, a empresa consegue maior interação pessoal, aprofundando os relacionamentos e obtendo respostas rápidas de suas ações.

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No contexto do marketing, vale ressaltar que a melhor decisão é integrar todos os canais de comunicação, sempre que possível, pois cada cliente tem uma preferência ou demanda um tipo específico de abordagem. Por exemplo, algumas pessoas sentem mais confiança nas informações transmitidas em feiras e congressos, enquanto outras aceitam bem as informações veiculadas na televisão e no rádio. O uso integrado dos canais de comunicação é conhecido como comunicação integrada de marketing.

Vamos recapitular? Neste capítulo, você aprendeu as principais fases do processo de comunicação: agentes (emissor e receptor), ferramentas (mensagem e mídia), funções (codificação, decodificação, resposta e feedback) e interferências (ruídos), fundamentais para uma comunicação eficaz. Compreendeu que um processo de comunicação eficaz deve ser planejado, considerando o público-alvo, o objetivo da comunicação, o conteúdo a ser repassado, a definição das mídias, os recursos financeiros disponíveis, os indicadores de desempenho do processo realizado e o gerenciamento de todas essas fases. Por fim, percebeu que a comunicação é um dos elementos mais importantes do processo de marketing e que, para atender às demandas do mercado, ela pode acontecer por meio da integração de várias ferramentas: propaganda, promoção, eventos, experiências, marketing direto, vendas pessoais, assessoria de imprensa e relações públicas.


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Agora é com você! 1)

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Vamos colocar em prática os conceitos aprendidos neste capítulo? Imagine a seguinte situação: a sala de aula em que você estuda participará de uma feira na escola. De acordo com o tema escolhido pela classe para ser apresentado na feira, responda: a)

Quais são os componentes de cada fase do processo de comunicação? Detalhe todos os elementos constitutivos: agentes, ferramentas, funções e possíveis interferências.

b)

Para que todas as atividades previstas sejam realizadas adequadamente, a fim de alcançar uma comunicação eficaz, elabore um planejamento dessa comunicação, conforme cada um dos passos apresentados neste capítulo.

c)

Ao pensar na comunicação como instrumento de marketing, que opções você utilizaria para se comunicar com o mercado? Defina o que será realizado em cada um dos instrumentos escolhidos.


Desenvolvimento de Comunicações Eficazes

3 Para começar

Neste capítulo, você conhecerá alguns aspectos do meio organizacional que podem favorecer uma comunicação eficaz: as interações colaborativas e cooperativas; o processo de feedback (troca de informações entre pessoas sobre ocorrências em geral); os conflitos nas organizações (como lidar com eles para obter vantagens); o saber ouvir (elemento essencial do bom entendimento entre as partes); a estratégia de rapport (para criar sinergia entre as partes envolvidas). Com todas essas informações, será possível constituir um processo de comunicação direto e assertivo.

3.1 Comunicações eficazes: interações colaborativas e cooperativas A comunicação eficaz é um dos elementos que impactam diretamente nos relacionamentos interpessoais nas organizações. Envolve o diálogo entre as pessoas e, portanto, as interações desenvolvidas. Organizações em que a comunicação é eficiente possuem um clima mais favorável à obtenção dos resultados esperados. O clima organizacional influi diretamente na qualidade dos relacionamentos entre as pessoas e os grupos de trabalho, contribuindo para a motivação e a produtividade, além de estimular a criatividade e a inovação.

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Quando nos referimos às comunicações eficazes, partimos do pressuposto de que elas são bidirecionais: promovem conhecimento, fortalecem vínculos e geram aprendizado nas organizações. Em outras palavras: elas permitem interações. Observe a Figura 3.1 para entender melhor.

Fonte: TAJRA, 2002, p. 61.

Figura 3.1 - A interação é essencial para uma comunicação eficaz.

As interações formam um dos alicerces do desenvolvimento organizacional sustentável, pois afetam a forma como as pessoas se comportam e se relacionam. Interações eficazes mudam as atitudes das partes envolvidas em todo o processo de comunicação. Por meio das relações interpessoais e intrapessoais é possível perceber a troca e a construção de conhecimentos nas organizações, o que leva a um ambiente voltado para o aprendizado e para a melhoria contínua. Essas interações são ativadas por estímulos externos, que podem provocar mudanças nas organizações e nos indivíduos. As interações internas podem gerar, ainda, mudanças externas ao meio na qual a empresa está inserida. No âmbito interno, a interação nas organizações alimenta a simpatia e a confiança entre as pessoas. Já no âmbito externo, as organizações interagem umas com as outras e com o mercado de diferentes formas: associações de classes, feiras, congressos, disputa por clientes etc., podendo provocar mudanças internas ou externas. Podemos dizer que as interações eficazes favorecem o aprendizado e modificam os envolvidos mutuamente. Nesse caso, a interação é circular, como indica a Figura 3.2, ou seja, a mensagem transmitida pelo emissor é entendida adequadamente pelo receptor; a partir disso, os diálogos são desenvolvidos e aperfeiçoados, gerando melhores vínculos e fortalecendo as relações interpessoais.


Figura 3.2 - Interação circular entre emissor e receptor.

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3.1.1 Tipos de interação As interações consideradas eficazes podem ser classificadas em colaborativas e cooperativas. Neste tópico, vamos conceituar cada uma delas e explicar como estão inter-relacionadas. Nas interações colaborativas, os membros de um grupo podem interagir com outros grupos que tenham objetivos diferentes. No caso, não necessariamente as pessoas trabalham pelo mesmo objetivo, mas colaboram umas com as outras. A colaboração é altruísta, solidária, desprendida de ganhos individuais. A Figura 3.3 representa a interação colaborativa:


Figura 3.3 - Exemplo de interação colaborativa.

As letras X, Y e Z indicam os objetivos de cada personagem. Tendo em vista que os membros estão interagindo, eles podem, naturalmente, colaborar uns com os outros para a obtenção dessas metas individuais, identificadas, na Figura 3.3, por setas e formas geométricas. Em uma organização, profissionais de diferentes departamentos podem ajudar uns aos outros, mesmo que tenham propósitos distintos. Nesse caso, dizemos que ocorre colaboração. Se pensarmos, porém, no objetivo organizacional como um todo, dizemos que a interação é de cooperação. As interações cooperativas são sinérgicas, cujos ganhos podem ser superiores aos das ações individuais. Elas envolvem o trabalho conjunto, a fim de alcançar um objetivo comum de um grupo de pessoas. Incluem, para isso, posturas colaborativas entre as pessoas envolvidas.

Desenvolvimento de Comunicações Eficazes

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Para que as interações cooperativas ocorram, os seguintes elementos são necessários: competência dos membros do grupo, respeito mútuo, confiança, linhas claras de responsabilidades (sem restrições), aceitação das decisões tomadas (com a ciência de que nem todas precisam ser baseadas em consenso), comunicação contínua e espaços para compartilhar informações e experiências, como demonstrado na Figura 3.4.

Figura 3.4 - Elementos essenciais da cooperação.

Para que haja cooperação, ainda é preciso definir objetivos comuns, tolerância com as outras pessoas do grupo, ações de negociação constantes, além de saber conviver com diferenças e com uma liderança mutável, conforme as competências e habilidades de cada membro do grupo. Podemos dizer que cooperar é agir em conjunto; já colaborar consiste em agregar as ações para atingir um determinado objetivo. As organizações devem estimular as interações cooperativas e o desenvolvimento compartilhado, pois favorecem a troca de conhecimentos, respeitando sempre valores preestabelecidos, a fim de manter ações conjuntas e favorecer atitudes espontâneas. A diferença fundamental entre os conceitos de colaboração e cooperação é que, para existir colaboração, o indivíduo deve interagir com outro, havendo ajuda mútua ou unilateral; a colaboração é um estágio para se chegar à cooperação. A comunicação eficaz é, portanto, colaborativa e cooperativa. Essas são as características que constituem a eficácia da comunicação, como demonstrado na Figura 3.5.

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Figura 3.5 - Características de uma comunicação eficaz.

Segundo Tajra (2002), para que haja interações cooperativas entre os membros de uma organização ou de qualquer outro grupo social, é necessário considerar: »»

Escala comum de valores: os membros devem possuir valores e conceitos em comum. Mesmo que as percepções sejam diferentes, vale ressaltar que isso não impede a troca de ideias, pois a correspondência entre as partes deve caracterizar-se pelo respeito mútuo e pelo equilíbrio. Nas organizações, para que os valores sejam entendidos e compartilhados por todos, costuma-se criar uma carta com os principais valores da empresa, para que cada profissional empregue-os como norteadores de condutas e comportamentos.

»»

Flexibilidade: as ações estão sempre em processo; precisam ser sempre melhoradas. Os conceitos são compartilhados e discutidos com todos, sofrendo adequações sempre que isso favorecer a organização.

»»

Relações democráticas: participação igualitária de todos os membros, definindo-se responsabilidades mútuas.

Com isso, pode-se observar que os fatores determinantes do equilíbrio cooperativo são: ações e valores em comum, operações conjuntas, intencionalidades afins, sinergia, trabalho coletivo, igualdade de direitos, reciprocidade entre personalidades diferentes, respeito mútuo, reversibilidade, flexibilidade e liderança situacional. A seguir, são apresentadas duas formas de interação cooperativa baseadas nos conceitos abordados. Na Figura 3.6, as pessoas realizam suas tarefas ao mesmo tempo, ou seja, as ações são simultâneas. Na Figura 3.7, as ações ocorrem em tempos diferentes, mas procuram atingir os mesmos objetivos.


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Figura 3.6 - Modelo 1 de interação e atitude cooperativa: colaborações individuais e simultâneas para obtenção de objetivo comum.

Na Figura 3.6, verifica-se que as ações foram realizadas simultaneamente por cada participante do grupo, a fim de atingir o objetivo coletivo, o que foi possível em razão da atitude cooperativa, obtida pelo esforço individual colaborativo. Na Figura 3.7, observa-se, também, o objetivo coletivo alcançado por meio da colaboração individual, porém em momentos diferentes, caracterizando uma forma de cooperação.

Imagine três atletas interagindo para definir as regras da corrida e as ações para a chegada ao pódio.

O atleta 1 tem como tarefa percorrer a primeira distância X.

O atleta 2 tem como tarefa percorrer a segunda distância X.

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O atleta 3 tem como tarefa percorrer a terceira distância X.

Pode-se concluir que o objetivo coletivo é obtido com a cooperação de todos.


Figura 3.7 - Modelo 2 de interação e atitude cooperativa: colaborações individuais, em momentos diferentes, para a obtenção do objetivo comum.

O processo de comunicação eficaz ocorre por meio das interações colaborativas e cooperativas, como estudamos. Para o sucesso dessas interações, não se deve estimular relações de competição, pois uma das partes envolvidas será vencedora, enquanto a outra será perdedora. Toda competição remete a perdas. Competição é o oposto de colaboração e cooperação. Significa impedir que uma das partes atinja o objetivo estipulado, já que somente um poderá chegar aos resultados almejados e obter suas vantagens. No âmbito empresarial, é muito comum utilizar o termo competitividade, que tem significado diferente de competição. Competitividade é a capacidade que uma pessoa ou organização possui de manter alta performance, inovar e melhorar continuamente para o alcance das metas, estar apta a atuar nas novas demandas do mercado etc. Vale salientar que os resultados de uma empresa são obtidos por meio da colaboração e da cooperação de uma equipe toda; não existem resultados individuais sustentáveis. Eles acontecem pelos esforços da equipe.

3.2 Feedback: respostas para melhorias O feedback é uma estratégia muito utilizada no meio organizacional. Ocorre quando uma pessoa transmite a outra suas impressões sobre alguma situação vivenciada, podendo ser uma observação positiva ou negativa. Ele é essencial para o desenvolvimento profissional, pois sinaliza, por meio da opinião de outros envolvidos, a nossa forma de conduzir as situações; ele permite saber como somos vistos pelos outros.


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Nem sempre o que pensamos é o mesmo que outras pessoas veem; nem sempre o que acreditamos transmitir aos outros é realmente percebido por eles. As pessoas com quem convivemos podem ter pontos de vista diferentes. Por exemplo, nossos pais nos veem de uma forma; nossos amigos, de outra; os colegas de trabalho, de outra e assim por diante. Para ilustrar alguns aspectos que afetam o processo de feedback, vamos propor duas reflexões que podem mudar sua maneira de pensar a respeito de si mesmo. Acompanhe a seguir: Situação 1

Imagine que você seja um adolescente que se encontra em uma fase rebelde e que esteja em busca da sua própria identidade. É bem provável que você acredita ser uma pessoa flexível, com ideias avançadas e inovadoras; alguém com visão crítica dos fatos. Sendo assim, você não se sente acomodado; não adere cegamente às regras sociais. Ao menos tem convicção de transmitir aos outros essa imagem. As pessoas, porém, não o percebem dessa forma. Elas o consideram imaturo; um adolescente que ainda não viveu a vida por completo. Situação 2

Você precisa ir a um velório. Ao chegar lá, encontra seu pai e sua mãe chorando, seu vizinho feliz, seus amigos calados, seu primo gargalhando e seus professores conversando. Ao aproximar-se do caixão, percebe que você é o defunto! Como você analisaria as diferentes reações das pessoas? Quais o deixariam mais confortável? A forma como as pessoas nos veem é resultado da imagem que constituímos ao longo de toda a vida. Esse é o verdadeiro feedback. O exemplo citado pode gerar muita reflexão, e a principal proposta é entender o feedback que recebemos. No mundo das organizações, os feedbacks ocorrem a todo momento; estamos sempre expostos a receber e a dar feedback. A questão é: será que sabemos tecer um feedback sem deixar a outra pessoa constrangida? E mais: será que conseguimos escutar o que as pessoas pensam a nosso respeito? Estamos abertos para receber feedback? Fique de olho! O feedback feedback,, quando não for bem realizado, pode gerar muitos constrangimentos, além de colocar amizades em risco. Por isso, ele também é conhecido como “inimigoback”, já que, para muitos, é uma grande arte de fazer inimigos.

Para que um feedback seja satisfatório e atenda ao seu propósito, é necessário haver entre as pessoas uma relação de confiança e segurança, sem que nenhuma das partes seja exposta desnecessariamente. A ajuda por meio de feedback deve ocorrer nos dois sentidos, ou seja, quem dá o feedback também deve estar aberto para recebê-lo; caso contrário, a parte que o recebe pode se sentir em desvantagem.

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O grande objetivo do feedback no âmbito profissional é favorecer o crescimento e a melhoria contínua do grupo de profissionais, a fim de atingir os resultados planejados. Ele é uma ferramenta para melhoria da performance; pode ocorrer entre duas pessoas, entre uma pessoa e um grupo ou, ainda, entre grupos de pessoas.

3.2.1 Passos para um feedback eficaz Podemos dizer que o feedback positivo é aquele em que as partes estão à vontade, prevalecendo uma relação de respeito e segurança. Já o feedback negativo é aquele em que uma das partes se sente prejudicada ou não concorda com o feedback recebido. Faça uma autoanálise: »

Você costuma receber feedback?

»

Se sim, de quem?

»

Esses feedbacks são positivos ou negativos?

»

Quais foram os ganhos obtidos com os feedbacks?

Receber feedback é uma ótima oportunidade de aprender com as próprias experiências, contando com a percepção do outro, mesmo quando ele é negativo. Amplie seus conhecimentos Você conhece a Janela de Johari? É uma ferramenta criada por Joseph Luft e Harry Ingham, em 1955, a qual possibilita visualizar, em uma matriz, como os relacionamentos interpessoais ocorrem. A integração de várias partes da matriz demonstra o quanto uma pessoa está aberta para os relacionamentos ou não; também indica se a forma como ela se vê coincide com a forma como os outros a veem. Quanto maior a janela, maior a abertura da pessoa para receber feedbacks e maior a compatibilidade entre a forma como ela se vê e como os outros a veem (CATALÃO; PENIN, 2012).

Para conseguir as melhores oportunidades no processo de feedback, é importante observar as etapas apresentadas na Figura 3.8.

Figura 3.8 - Etapas para um feedback eficaz.


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Etapa 1: Deve ser combinado previamente

Combinar previamente a realização de um feedback implica solicitar a outra pessoa um retorno sobre determinada situação, assim como outra pessoa pode oferecer a você um feedback por acreditar ser uma oportunidade para o seu desenvolvimento. Podemos citar alguns exemplos: — Olá, João! Gostaria de saber como me saí na apresentação para a diretoria. Pode tecer um feedback? Ou a situação contrária: — Olá, Adriana! Gostaria de passar a você um feedback sobre a apresentação que fez para a diretoria. Você deseja conhecer a minha opinião? Se a resposta for positiva, dê continuidade ao processo; se não, espere o momento adequado. Também tenha cuidado para que o feedback positivo, com muitos elogios, não pareça exagerado ou uma tentativa de adular a pessoa. O feedback negativo, com efeito de crítica, pode gerar indisposição na relação, portanto prossiga apenas se ambas as partes estiverem confortáveis e de acordo. Etapa 2: Deve basear-se em fatos e dados

Para realizar um bom feedback, aponte situações reais, com demonstração a respeito do fato ocorrido e dados concretos. Evite qualquer tipo de inferência ou julgamento. Frases como a indicada em seguida devem ser evitadas: — Eu acho que alguém o viu fazer algo estranho na semana passada. Perceba que a afirmação não apresenta precisão: »»

A pessoa acha ou tem certeza?

»»

Foi na semana passada ou não?

»»

Quem presenciou isso?

»»

Que algo estranho foi feito?

Veja que restam inúmeras dúvidas; logo, a mensagem que se deseja passar não será clara nem objetiva. Um comentário como o exemplificado pode parecer maldoso e até caracterizar fofoca. Certamente, quem receber tal informação não se sentirá à vontade. Etapa 3: Deve zelar pela privacidade

Pessoas em cargos de comando podem cometer o equívoco de chamar a atenção de seus colaboradores perante os demais colegas de trabalho. Essa situação gera constrangimento tanto para quem recebe o feedback negativo como para quem o presencia.

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É preciso procurar um local reservado para realizar o feedback de forma confidencial; assim, evita-se que a outra parte se sinta cerceada. Etapa 4: Deve ocorrer em tempo oportuno

Não dê um feedback negativo/crítico imediatamente após determinada ocorrência. É bem provável que a pessoa ainda esteja muito sensível com relação ao ocorrido; também não demore demais para fazê-lo, pois o longo tempo entre uma situação e o feedback pode anular o seu propósito. Aliás, o incômodo pode ser até pior, suscitando na pessoa alguns questionamentos: — Por que somente agora estou sendo informado? — Você ainda se lembra disso? Eu já tinha até me esquecido desse fato! — Por que você guardou isso por tanto tempo? Etapa 5: Deve ser transparente

Quem passa um feedback deve estar aberto para recebê-lo. Nada é mais deselegante e desigual, pelo menos no âmbito organizacional, que dar um feedback e não aceitar recebê-lo. Quando você aceita um feedback de outra pessoa, significa que tem uma relação de transparência com ela. Isso gera mais confiança e reforça os vínculos entre as partes envolvidas. Etapa 6: Deve ser validado

Cabe a quem recebeu o feedback positivo ou negativo validá-lo, verificando se, de fato, deve mudar a forma de agir ou não. Em outras palavras, ao passar um feedback, a pessoa pode não considerar as observações recebidas. Se o feedback for negativo/crítico, é bem provável que, em um primeiro momento, ela não o aceite, mas, ao longo do tempo, certamente as observações serão consideradas. Imagine a seguinte situação: você é gerente de uma organização e está em uma reunião com o seu diretor, mas a cada 15 minutos um subordinado interrompe a reunião, perguntando como deve resolver determinada situação com um cliente. Depois da terceira interrupção, o diretor dirige-se ao colaborador: “você pode parar de interromper a reunião e resolver o problema sozinho? Está atrapalhando a minha reunião com o seu gerente!”. Esse feedback negativo/crítico, realizado no momento da interrupção, pode ter gerado um grande desconforto para o colaborador, mas é bem provável que ele pense algumas vezes antes de interromper novamente uma reunião; ao mesmo tempo, a situação pode despertar nesse colaborador uma postura mais proativa para a solução de problemas. Veja na Figura 3.9 uma representação do fluxo de um processo de feedback. Assim, será mais fácil visualizá-lo.


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Figura 3.9 - Fluxo das etapas de um processo de feedback eficaz.

3.2.2 Outras considerações sobre o feedback Além das questões já apontadas em cada uma das etapas necessárias a um feedback eficaz, vale a pena fazer mais algumas considerações: »»

Quando pedimos um feedback, nem sempre a outra pessoa está interessada em fazê-lo, da mesma forma que a pessoa que deve recebê-lo nem sempre está disponível.

»»

Para fortalecer o aprendizado, é importante receber tanto feedback positivo/elogioso como negativo/crítico.

»»

Algumas pessoas não gostam de passar feedback, pois têm receio de serem mal-interpretadas se gerar um conflito que consideram desnecessário.

»»

Ao receber um feedback, a pessoa pode duvidar da avaliação feita, principalmente se o feedback for negativo/crítico.

»»

Caso a pessoa receba um feedback negativo, pode ter a reação imediata de apontar defeitos de quem a avaliou, atacando-a ou reagindo defensivamente.

»»

Se quiser receber bem um feedback, atente às seguintes orientações:

»»

Fique atento ao que está escutando; não interrompa a pessoa.

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»

Se algo não estiver claro, tire suas dúvidas no momento do feedback; não deixe para outra ocasião.

»

Confirme se o que você entendeu é, de fato, o que a pessoa está dizendo.

»

Veja o que pode ser aprendido com essa oportunidade.

»

Agradeça a outra pessoa o feedback recebido.

Fique de olho! Nas organizações, é muito comum utilizar a avaliação de desempenho como instrumento de feedback feedback.. Essa avaliação é repassada em uma conversa entre ambas as partes, a fim de discutir os pontos analisados de forma consensual. É considerada, portanto, uma situação oficial de feedback feedback..

3.3 Conflitos organizacionais Em todas as organizações existem conflitos. Em algumas empresas, eles são mais perceptíveis; em outras, nem tanto. De qualquer forma, devem ser considerados na gestão de qualquer organização. Os envolvidos precisam saber lidar com situações de conflito, convertendo-as em algo positivo. Vamos verificar, neste tópico, as características dos conflitos nas organizações, o seu impacto sobre a comunicação empresarial como um todo e os efeitos nas relações interpessoais. Mas, afinal de contas, o que é conflito organizacional? O que caracteriza esse tipo de conflito? Conflito organizacional é aquele que ocorre nas empresas em geral. Quando as pessoas têm pensamentos e objetivos divergentes, pode haver choque de crenças e de condutas, pois elas percebem os fatos de maneira diferente. Quando isso acontece, dizemos que existe um conflito. Nessa situação, é comum que cada envolvido tente fazer valer seu ponto de vista sobre os demais. Os conflitos organizacionais podem ocorrer entre duas pessoas e entre grupos. Vamos fazer algumas reflexões sobre os conflitos? »

Em sua opinião, os conflitos são ruins para as organizações?

»

Pessoas e organizações podem se beneficiar dos conflitos? Como?

»

As organizações devem provocar conflitos ou reduzi-los?

Há duas formas de compreender os conflitos nas organizações: pela visão tradicional e pela visão moderna. A visão tradicional de gestão acredita que os conflitos devem ser evitados, pois são considerados prejudiciais e demonstram que alguma situação está errada e que os gestores não estão conseguindo harmonizar as relações entre sua equipe. A visão moderna de gestão acredita que os conflitos são inevitáveis e até necessários, pois por meio deles a organização identifica oportunidades de melhoria. Nessa visão, os conflitos são consi-


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derados disfuncionais quando geram prejuízos para a organização e funcionais quando favorecem a melhoria da empresa. Neste livro, vamos tratar do conflito sob a percepção da gestão moderna. Cabe aos administradores gerenciar os conflitos de maneira a promover mudanças organizacionais positivas, inovação e criatividade na solução de problemas. Os conflitos positivos são aqueles que podem ser gerenciados e até estimulados para promover mudanças nas organizações, desde que sejam controlados em tempo hábil para que a situação de desequilíbrio não se prolongue. Você deve achar estranha a ideia de estimular situações de conflito, mas o processo de crescimento e aprendizado muitas vezes evolui em meio ao desequilíbrio. Quer um exemplo? Quando começamos a usar a nova versão de um sistema informatizado, ficamos confusos e demoramos para dominar seus recursos. Esse momento é considerado um desequilíbrio, pois é repleto de dúvidas, receio de não aprender os novos recursos, dificuldades em utilizar o novo sistema etc. O mesmo ocorre com as situações de conflito. Elas geram dúvidas, sensações desagradáveis e desconforto, mas por meio de uma comunicação eficaz, com interações colaborativas e cooperativas, essas sensações são amenizadas e, posteriormente, levam a equipe a um estágio mais avançado de desenvolvimento. O crescimento organizacional é caracterizado por diversos conflitos em razão dos vários estágios pelos quais a empresa passa; sempre que esses conflitos são resolvidos, a organização assume uma nova posição de melhoria. Amplie seus conhecimentos As organizações possuem um ciclo de vida. Adizes (1996) analisou as diferentes fases das organizações, desde o nascimento (criação) até a morte (fechamento). Ele afirma que as empresas passam pelas seguintes fases: namoro, infância, toca-toca, adolescência, plenitude, estável, aristocracia, burocracia incipiente e morte. O desenvolvimento e o crescimento acontecem até o estágio da estabilidade. Entre cada uma das fases, as organizações sempre passam por conflitos, a fim de que possam resolvê-los e passar à próxima fase. Assim, elas crescem em todos os sentidos. Se não resolverem seus conflitos, as empresas adoecem.

3.3.1 Origem dos conflitos Os conflitos podem ser inerentes ao indivíduo ou acontecer entre indivíduos, entre indivíduos e grupos, entre grupos da mesma organização e entre empresas. Mas, afinal de contas, como surgem os conflitos em uma organização? Podemos dizer que as principais fontes de conflito são as seguintes: »

Recursos escassos: de forma geral, as organizações possuem um número limitado de recursos humanos, físicos e materiais, e sua divisão pode gerar conflitos. Por exemplo: uma discussão iniciada porque uma pessoa deseja ampliar sua sala, mas não há espaço disponível ou, para isso, seria preciso diminuir outra área da empresa. Também é muito

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comum alguns gestores “disputarem” colaboradores de outras áreas, o que pode gerar constrangimento, caso um gestor não consiga substituir o colaborador transferido. Outro motivo de conflito pode ser a reunião entre as diferentes áreas para definir a distribuição dos recursos financeiros. A área com orçamento reduzido pode criar um conflito a fim de melhorar seus recursos. »

Diferentes percepções na busca dos objetivos: esse tipo de conflito é muito comum entre áreas com características bem diferentes. Por exemplo, a área financeira costuma ter como foco a redução de custos, enquanto as áreas comercial e de marketing justificam que seus gastos com eventos, patrocínios, jantares etc. devem ser considerados investimentos, gerando-se, então, o conflito.

»

Interdependência dos processos de trabalho: nesse caso, uma área somente consegue realizar seus trabalhos quando a outra finaliza suas atividades. Por exemplo, a área de produção somente inicia suas atividades quando a área de planejamento libera os projetos. Dessa forma, é comum ver equipes de produção em conflito com a área de desenvolvimento de projetos. Outro conflito muito comum é entre as áreas comerciais e operacionais, nas quais se escuta com frequência: “os vendedores vendem o que não pode ser entregue” ou, ainda: “os vendedores se comprometem com um prazo impossível de ser atingido”.

»

Diferenças de valores e percepções: se os valores da organização não forem claros para todos os funcionários, ela pode se deparar com conflitos. Por exemplo, alguns funcionários podem considerar as atitudes de outros colegas antiéticas e até ilegais, tendo em vista as diferentes percepções.

»

Estilos individuais: nesse caso, o conflito tem uma característica bem pessoal; ocorre quando uma pessoa não se identifica com outra. Sua maneira de resolver problemas e tomar decisões é antagônica. É necessário, então, separar as pessoas dos problemas, conforme veremos nos Capítulos 6 e 7 que explicam como conduzir negociações eficazes.

»

Ambiguidades organizacionais: envolvem conflitos entre profissionais de altos níveis hierárquicos, os quais competem pelo poder e, por darem muito valor ao status, costumam direcionar suas equipes a objetivos diferentes. Muitas vezes, levam as equipes a disputar entre si, promovendo um desequilíbrio que é desfavorável à organização.

Amplie seus conhecimentos Você sabia que os membros de um grupo, quando em conflito com outro grupo, ficam mais unidos? Nesse momento, podem surgir novas lideranças com forte representação. Durante um conflito, é comum serem estabelecidos novos líderes em uma organização (ROBBINS, 1994).

3.3.2 Consequências de um conflito Quando um conflito não é conduzido adequadamente, dois grupos podem surgir nas organizações: os derrotados e os ganhadores.


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Os derrotados geralmente ficam em turmas isoladas e tendem a se comportar de forma indiferente em relação aos outros colegas do grupo ganhador, enquanto os ganhadores passam a ter seus líderes mais fortalecidos e autoconfiantes em decorrência dos resultados obtidos, acreditando que sua maneira de agir é a melhor e a mais adequada. Os conflitos menos intensos podem ter impactos mais positivos; assim, a organização passa a perceber que, se bem administrados, os conflitos geram bons resultados. Os membros dos grupos ganhadores, mesmo discordando de algumas ordens, tendem a respeitá-las, pois passam a confiar mais em suas lideranças. Como saber se um conflito foi positivo ou não? Podemos considerá-lo positivo se ele foi administrado adequadamente, promoveu reestruturação e não prejudicou o clima organizacional; em outras palavras, se foram detectados ganhos para a organização. Se pensarmos no conflito como um dos caminhos para promover mudanças positivas nas organizações, a questão a ser analisada pode ser: como gerar conflitos? Muitas empresas, quando precisam sair de um estado de acomodação e criar outro clima organizacional, optam por contratar profissionais externos com experiência em tal situação. Eles reestruturam a organização, mudam seu organograma, estimulam a competição e implantam normas que redirecionam a empresa.

3.3.3 Como reduzir e solucionar conflitos Apesar de o conflito ter muitas vantagens, viver em conflito é muito desgastante. Por isso, também é importante saber como proceder para que os conflitos sejam reduzidos de forma a não prejudicar os resultados da empresa. Seguem algumas sugestões: »»

Evite retornar aos motivos que deram origem ao conflito. Não adianta discutir o que já passou; o foco deve ser o presente, mas sempre olhando para o futuro.

»»

Valorize os objetivos maiores e aceitos pelos membros dos grupos divergentes. Por exemplo, utilize discursos como: “pessoal, estamos aqui para promover o ensino dos jovens; isso é muito superior aos nossos interesses individuais”.

»»

Vale, também, mostrar que a desunião pode enfraquecer a empresa diante de um novo concorrente ou das mudanças de mercado.

Se a tentativa de reduzir o conflito não funcionar, o melhor é procurar solucioná-lo, o que pode ser feito com a utilização de diferentes técnicas, como ilustrado na Figura 3.10 e explicado em seguida.

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Figura 3.10 - Técnicas para a solução de conflitos.

»»

Domínio e repressão: pode ocorrer por meio das seguintes situações: forçando a outra parte diretamente com autoritarismo; por exemplo: “faça o que estou mandando!”; acalmando os membros dos grupos ao minimizar a importância da discórdia entre eles; evitando o problema identificado, fingindo não saber de sua existência; fazendo valer a regra da maioria, por meio de uma votação.

»»

Compromisso de meio-termo: para essa estratégia, é bom ter cuidado com soluções simplistas, pois, muitas vezes, não são suficientes para solucionar o problema; apenas prorrogam o prazo e pioram as relações entre os membros.

»»

Solução integradora dos problemas: esse compromisso é possível quando se busca uma negociação com acordo ganha-ganha, conforme maiores explicações no Capítulo 6. É uma solução positiva de problemas, pois as partes procuram abertamente resolvê-los de forma clara e transparente.

»»

Consenso: visa promover uma discussão entre as partes, de forma que possam expor seus diferentes pontos de vista e, ao mesmo tempo, apresentar vantagens e desvantagens, até que ambas se entendam. A solução de problemas por consenso também é considerada uma boa estratégia, pois ocorre por meio do diálogo entre as partes envolvidas.

»»

Confronto: as partes expõem seus pontos de vista e os motivos do conflito são discutidos abertamente. O confronto não tem como foco a obtenção de resultados de uma negociação ganha-ganha, mas o debate de ideias, seja qual for o resultado. Esse tipo de solução exige maturidade dos membros de cada grupo, pois nem sempre o que é discutido agrada a todos.

»»

Objetivos maiores: essa técnica tanto pode ser utilizada para reduzir os conflitos como para solucioná-los. Tem como proposta a valorização de objetivos maiores que incorporem os objetivos menores.


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3.4 Técnicas para ouvir melhor Você já conversou com alguém e teve a sensação – ou a certeza – de que a pessoa não estava ouvindo? O contrário também já aconteceu? Você se distrai e não ouve o que outra pessoa fala? Essa situação geralmente desencadeia problemas de comunicação. Saber ouvir é essencial para ter uma comunicação eficaz. Aliás, é tão importante quanto saber se expressar. Em um processo de comunicação eficaz, deve ocorrer interação, e ela só existe quando a comunicação é bidirecional, como comentamos no início deste capítulo. A habilidade de ouvir pode ser desenvolvida assim como o escrever e o falar na escola. Ouvir e entender o que está sendo dito não é fácil: requer atenção e até uma relação de empatia com o emissor. Conheça algumas técnicas que podem facilitar o processo de ouvir melhor: »»

Prepare o ambiente em que você vai se comunicar com outras pessoas: tire desse ambiente as distrações. Por exemplo: se você está em uma reunião ou em sala de aula, desligue o celular ou deixe-o no modo silencioso. Quer outra dica? Deixe o celular virado para baixo, assim evita a curiosidade de acessá-lo quando ele emitir algum sinal. Dependendo da situação, saia de sua mesa e sente-se ao lado da pessoa com quem vai se comunicar.

»»

Permita-se o processo de ouvir: esteja aberto para ouvir o que o outro tem a dizer; evite julgá-lo. Sabemos que é natural ter vários pensamentos ao ouvir outra pessoa. Identifique a ideia central da conversa; olhe para a pessoa com quem está conversando. Se não entender algo, pergunte.

»»

Controle a ansiedade: deixe a pessoa falar até concluir suas ideias; não a interrompa. Diminua seus gestos para não distraí-la. Ao longo da conversa, dê feedbacks para demonstrar que está atento e evite a tendência, quase natural, de completar os argumentos do outro.

»»

Aproveite o silêncio: enquanto a outra pessoa fala, aproveite para organizar seus pensamentos e definir como responderá ao discurso.

Ouvir é uma das estratégias para se obter uma comunicação eficaz. Ela possibilita emitir feedbacks e valorizar as relações entre as pessoas. Todos notamos quando não somos ouvidos; a sensação é muito desagradável, leva a uma situação constrangedora e a um sentimento de desvalorização. Não ouvir adequadamente pode levar a conflitos desnecessários. Se não estiver disponível para ouvir, é melhor reprogramar o compromisso e avisar a outra parte. Isso demonstra um posicionamento assertivo, explicado no tópico seguinte.

3.5 Comunicações diretivas e assertivas Você já observou a forma como se comunica? Que tipo de comunicador você é? Passivo ou assertivo? Se não sabe a resposta, imagine as seguintes situações:

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»»

Em uma lanchonete, ao pedir um sanduíche com pão integral e receber pão branco, o que você faz?

»»

Se alguém furar a fila bem na sua frente, qual será a sua atitude?

»»

Se você agendasse um horário com outra pessoa e ela chegasse atrasada, sem dar nenhuma satisfação, o que você diria a ela?

Diante dessas situações, se você preferir não se posicionar, sua comunicação é passiva, pois aceita as ocorrências sem tomar nenhuma atitude. No entanto, diante de uma necessidade não atendida, se você transmite sua posição, sua comunicação é assertiva. A comunicação passiva é aquela em que a pessoa não manifesta o seu sentimento, guardando para si o descontentamento. Às vezes, escutamos os seguintes comentários: “engoli seco”; “estou engasgado com tal situação”, nos quais não se demonstra nenhuma reação diante de uma circunstância, mesmo havendo desacordo. A pessoa passiva releva as situações; não expõe seu ponto de vista para que a outra parte possa rever sua atitude. Já a pessoa assertiva defende seus interesses abertamente para que a outra parte perceba seu descontentamento e fique a par dos seus direitos, mas sem desconsiderar os direitos da outra parte. Não significa que ela seja grosseira; apenas se posiciona adequadamente, sem inibição, de forma diretiva. Na comunicação assertiva, as mensagens repassadas são precisas e claras. Os gestos corporais e faciais têm harmonia com a fala e com o objetivo da comunicação em si. A pessoa assertiva demonstra necessidades, desejos e descontentamentos; possui entusiasmo para provocar mudanças e atingir suas metas. Para adotar uma comunicação mais assertiva, reflita sobre o processo pelo qual está passando por meio das seguintes análises: »»

Minhas necessidades estão claras para mim?

»»

Sou claro com as outras pessoas? Elas me entendem?

»»

Tenho obtido os resultados desejados? Se não, o que preciso fazer?

Outra sugestão é ter em mente alguns ideais: o que eu quero? Como? Por quê? Quem pode estar comigo? Quando isso deve ser realizado? Como posso saber se estou próximo de meu objetivo? Quanto isso custará? Esse modelo de questionamento facilitará o processo da comunicação assertiva. Uma das maiores dificuldades da comunicação assertiva é dizer não, pois alguns veem isso como um ato de grosseira, uma falta de delicadeza; outras pessoas se sentem culpadas e constrangidas por ter de dizer não. No entanto, tentar agradar a todos é uma demonstração de insegurança; indica uma necessidade de aceitação. Quer ter uma comunicação cada vez mais assertiva? Pense positivo, concentre-se no que deseja alcançar e boa sorte!


53

Vamos recapitular? Neste capítulo, você aprendeu as principais técnicas do processo de comunicação eficaz e viu como ela pode favorecer as organizações. Aprendeu que a comunicação eficaz precisa de interação, preferencialmente com características colaborativas e cooperativas, essenciais para promover um feedback que favoreça a aprendizagem e a mudança positiva nas relações interpessoais. Percebeu que todas as organizações possuem conflitos, mas saber administrá-los adequadamente traz muitos benefícios. Na visão tradicional, conflitos devem ser evitados, pois demonstram desorganização e falta de controle. Já na visão moderna, o conflito pode ser uma excelente fonte de mudanças positivas. Entendeu que a comunicação assertiva é mais proveitosa do que a passiva, pois o comunicador se posiciona ativamente diante de suas necessidades, sempre respeitando os limites da outra parte envolvida. Por fim, viu que de nada adianta conhecer e dominar todas essas técnicas se a pessoa não souber ouvir.

Agora é com você!

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1)

Considerando sua vivência, identifique ações colaborativas e/ou cooperativas. Justifique sua resposta com base nos conceitos apresentados neste capítulo.

2)

Vimos que as comunicações eficazes exigem interações colaborativas e cooperativas. Para haver cooperação, é preciso ter atitudes colaborativas. Sendo assim, sabe-se que cooperar é mais complexo do que colaborar. No início deste capítulo, foram apresentadas várias características das atitudes cooperativas. Liste aquelas que, de alguma forma, devem prevalecer nas interações cooperativas.

3)

Discuta com seu colega de classe sobre feedbacks positivo/elogioso e negativo/crítico recebidos e passados por cada um. Cite os principais aprendizados em cada um dos casos. Analise, também, qual foi mais impactante para o seu crescimento.

4)

Você já analisou sua postura como comunicador? Considera-se um comunicador assertivo ou passivo? Relate situações em que você tenha se posicionado de forma assertiva e passiva. Quais foram as estratégias utilizadas em cada um dos casos? O que o levou a ser assertivo e/ou passivo em cada uma das situações vivenciadas?


Comunicações Verbal e Não Verbal

4 Para começar

Neste capítulo, você estudará técnicas para promover uma comunicação eficaz com recursos verbais e não verbais. Em um primeiro momento, conhecerá alguns cuidados importantes na escolha das palavras; em seguida, verá diferentes meios de comunicação escrita. Entenderá, ainda, como as emoções afetam a comunicação e como as expressões faciais, os olhares e a postura corporal ajudam a ressaltar o que queremos transmitir. Por fim, verá como o marketing pessoal afeta as interações: por meio do comportamento e da apresentação pessoal expressamos quem somos.

4.1 Comunicação verbal oral A comunicação verbal oral é caracterizada pela fala (som e timbre da voz) e pelas palavras que utilizamos para transmitir nossas ideias. Ela traduz sentimentos e define o perfil de cada um, já que as palavras proferidas são interpretadas por outras pessoas. As palavras e expressões condicionam o cérebro e influenciam as ações de quem as ouve para o alcance (ou não) dos objetivos traçados. O profissional deve selecionar bem as palavras ao transmitir informações, a fim de que sejam utilizadas em seu favor. As especialistas em neurolinguística Deborah Epelman e Maria Olívia de Almeida (2013) sugerem algumas palavras e ressalvam o uso de outras. Acompanhe:

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»»

Ainda: imagine que você diga: “eu ainda estou sem trabalho”; isso significa que até o momento você não está trabalhando, mas tem interesse, necessidade e desejo de começar a trabalhar.

»»

Tentar: esse verbo denota falta de disponibilidade e de energia. Quando dizemos que “vamos tentar”, já acreditamos haver 50% de chance de falha. Quando dizemos, por exemplo, que “vamos tentar fazer um trabalho”, significa que o esforço será limitado.

»»

Experimentar: significa estar aberto a novas possibilidades. É uma palavra que exprime atitude; intenção transformada em ação.

»»

É difícil: expressão negativa, que gera bloqueios no pensamento e na comunicação. Em vez de dizer “difícil”, pode-se optar por “será estimulante”, “será inovador”, “será desafiador”.

»»

Gostaria, queria: quando alguém emprega essas palavras, no futuro do pretérito, ao comunicar-se, logo podemos pensar: “então, você não quer mais?”. Assim, deve-se preferir o tempo presente: “eu gosto”, “eu quero”, deixando mais claras as intenções.

»»

Mas: suaviza as abordagens. Por exemplo: “eu tenho interesse no trabalho, mas o valor a ser pago está muito abaixo do mercado. É possível revê-lo?”. Desse modo, o “mas” pode ser utilizado como estratégia para se conseguir outro objetivo.

»»

Nunca, jamais, sempre: essas palavras são muito fortes e definitivas. Elas impedem um posicionamento mais flexível. Evite-as, para que você possa rever seu posicionamento sobre diferentes assuntos.

»»

Não: alguns estudos da PNL (programação neurolinguística) apontam que o “não” desaparece ao transmitir uma mensagem. Deve-se evitar, por exemplo, dizer: “não faça isso” para uma criança. O que fica registrado para ela é “faça isso”, ou seja, o uso do “não” surte efeito reverso. Evite usar essa palavra e fale afirmativamente o que deseja proibir ou impedir. Por exemplo, troque: “não realize essa tarefa dessa maneira” por: “da próxima vez, realize essa tarefa assim...”.

»»

Né: além de ser maçante ouvir esse vício de linguagem, trata-se de uma expressão excessivamente informal. Demonstra, também, que você precisa de confirmações a todo momento, o que pode parecer insegurança.

»»

Nós: essa palavra representa a união; fazer algo de modo compartilhado. Demonstra, também, acolhimento e grandeza. Utilize-a sempre que possível e, principalmente, quando se referir a um trabalho realizado em grupo.

»»

Acho: da mesma forma que o termo “penso”, transmite a impressão de que não há certeza naquilo que se diz, gerando desconfiança por parte de quem escuta. Sendo assim, é importante rever o que se deseja afirmar ou negar, para que a opinião seja apresentada de maneira segura.

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4.2 Comunicação verbal escrita Neste tópico, vamos apresentar os principais instrumentos da comunicação escrita no mundo das organizações, conforme a Figura 4.1, bem como a finalidade de cada uma e os aspectos que devem ser considerados para sua utilização. Nas empresas, a comunicação escrita é muito valorizada, pois permite registrar todas as ocorrências e, assim, compor o histórico das ações na organização. Em organizações públicas, esse tipo de comunicação é essencial, pois é por meio de documentos formais que se constituem os processos administrativos e todos os trâmites das atividades, hábito também comum nas organizações privadas, cujos processos devem ser formalizados. Em uma auditoria, por exemplo, as organizações apresentam seus registros para que se possa verificar a veracidade das informações. As documentações devem ter escrita e abordagem rigorosas.

Figura 4.1 - Principais meios de comunicação escrita.

4.2.1 Relatório É o documento em que se registram observações, pesquisas, investigações e fatos. Eles variam de acordo com a finalidade. Para elaborar um relatório, tenha em mente o roteiro (sumário) com todas as partes que devem constituí-lo. Além disso, defina o conteúdo de cada um dos tópicos e um título para o relatório (se necessário, atribua também um subtítulo).


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Estabelecendo esse roteiro, o profissional conseguirá desenvolver mais facilmente suas ideias, mas é bem provável que, ao iniciar o relatório, ele perceba a necessidade de alterações, acréscimos, exclusões e até mudanças na ordem dos tópicos. Isso é natural no processo de escrita. Ao longo da elaboração do relatório, é preciso ajustar todos esses aspectos. A estrutura de um relatório deve conter: »»

Apresentação/introdução: a fim de apresentar o objetivo do relatório conforme o contexto dos fatos.

»»

Desenvolvimento: consiste na apresentação das ideias, no levantamento de informações e ocorrências, no referencial teórico (se for o caso) e na demonstração de dados em gráficos e tabelas. Nesse momento, é importante detalhar as informações o máximo possível, para que tenham sentido e facilitem a interpretação.

»»

Conclusão: parecer final do profissional que elaborou o relatório. Nessa fase, ele descreve sua opinião, além de emitir sugestões, tendências e apontamentos necessários à situação registrada.

Ao definir o objetivo do relatório, escreva-o de forma bem clara e verifique as informações mais relevantes para contextualizar o conteúdo. Valide com o solicitante do relatório se o objetivo e o roteiro estão de acordo com as expectativas. Além das questões apresentadas, ao elaborar um relatório, é importante considerar outras mais: »»

Use linguagem e conteúdo adequados ao público que será beneficiado com as informações. Pergunte-se: quem terá acesso ao relatório? Qual é o detalhamento necessário das informações? Conforme a necessidade, ajuste a linguagem.

»»

Todos os relatórios devem ter as páginas numeradas.

»»

O relatório deve ter uma capa, contendo o nome de quem o elaborou, o nome da empresa, título e subtítulo, local e data.

»»

Sempre indique as referências utilizadas, informando fonte e data. Isso gera credibilidade nas informações apresentadas.

»»

Verifique na empresa se existe algum padrão ou norma que defina como um relatório deve ser elaborado. Se existir, fique atento a isso.

»»

Identifique o meio que será utilizado para divulgar o relatório: formato eletrônico ou impresso.

»»

Para saber se a escrita ficou clara, questione-se: o que aconteceu após a emissão do relatório? Quando aconteceu? Por que aconteceu? Quem foi o responsável? Quanto custou? Houve prejuízo? Se sim, qual? Como ocorreu o fato? Quais são as alternativas para solucionar os problemas apontados?

»»

Relate os fatos resultantes em ordem cronológica.

»»

Se precisar comprovar alguma informação, utilize apêndices ao final do relatório.

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Cuidados ao escrever um relatório

Ao escrever um relatório, atente às seguintes orientações: »»

Elabore frases curtas. Evite parágrafos longos, pois cansam o leitor.

»»

Mantenha, de preferência, os parágrafos com o mesmo tamanho, ou seja, evite escrever um parágrafo muito longo e outro curto. Crie um padrão.

»»

Utilize, como dissemos, linguagem acessível, simples e clara. Não empregue termos informais e fúteis. Também evite palavras rebuscadas. O objetivo do relatório é o fácil entendimento do leitor.

»»

Tenha cuidado para não ser simples demais e, assim, não passar as informações necessárias.

»»

Cuide da estética do relatório; deixe-o com uma boa apresentação. A imagem é muito importante.

»»

Não transmita opiniões baseadas em emoções pessoais. O relatório empresarial é um documento formal. Deve ter, portanto, objetividade, evitando-se a subjetividade.

»»

Fique atento para evitar alguns vícios de linguagem, tais como: Ambiguidade: textos de sentido duplo, que deixam o leitor confuso. Pleonasmo: palavras redundantes. Por exemplo: precisamos subir para o andar de cima. Colisão: uso excessivo da mesma consoante. Por exemplo: “isso é o que se sabe sobre o sofrimento de Sandra Silva”. Estrangeirismo: expressões em outros idiomas. Cacófato: som desagradável resultante da sequência de certas palavras. Por exemplo: essa fada é linda. Preciosismo ou rebuscamento: texto que apresenta ideia vaga, linguagem artificial, sem conteúdo nem foco, mas que aparenta transmitir algo importante e de alto valor, porém de difícil interpretação.

Por fim, pergunte-se: o relatório foi bem-elaborado? Para ter certeza, imprima-o e leia-o em voz alta, atentamente; recorra a um dicionário para tirar dúvidas sobre o vocabulário; solicite, ainda, que outra pessoa leia o relatório. Sempre é recomendável que outra pessoa revise o relatório, pois é comum não percebermos os nossos próprios equívocos. Caso não haja alguém à disposição, faça um intervalo, após a escrita, e então leia o material; assim, você terá uma visão mais crítica e saberá identificar opções de melhoria. Lembre-se de que escrever bem requer leitura. Um bom leitor tem mais chances de escrever bem.


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4.2.2 Ata É o documento que registra, em detalhes, as discussões e decisões de uma reunião. Existem dois tipos de ata: as que devem ser lavradas e as mais usuais, cujo objetivo é apenas registrar as decisões e os encaminhamentos de uma reunião. As atas lavradas evitam acréscimos ou alterações e, consequentemente, fraudes. Em alguns casos, a ata deve ser reconhecida em cartório para ter valor. Em associações, fundações, cooperativas e empresas com muitos sócios, é comum que a ata seja lavrada. Isso significa que ela foi lida por todos os interessados, que concordaram com o conteúdo e assinaram a ata, validando as informações. Fique de olho! Muitas empresas têm o hábito de gravar as reuniões. É uma forma de evitar erros na elaboração da ata ou, caso algum membro não concorde com o que foi escrito, é mais fácil recorrer à gravação para validar as informações registradas na ata.

Formalmente, uma ata possui a seguinte estrutura: »

Título ou tema da reunião.

»

Data, hora e local da reunião.

»

Nome das pessoas presentes à reunião.

»

Convocação da reunião.

»

Nome do presidente e do secretário que representam e conduzem a reunião.

»

Ordem do dia; pauta da reunião que especifica o(s) assunto(s) a ser(em) tratado(s).

»

Deliberações, que são decisões e encaminhamentos aprovados na reunião.

»

Fecho, que deve ter o seguinte texto: “Nada mais havendo a tratar, foi a presente ata lavrada e, após lida e achada conforme, foi por todos os presentes assinada”.

A estrutura apresentada é um modelo-padrão, mas sempre é preciso verificar o estilo adotado pela empresa. Em situações nas quais não se requer tanto formalismo, é usual constar, na ata, apenas data, hora, local, pauta, encaminhamentos, nomes e assinaturas dos presentes.

4.2.3 E-mail Cada vez mais as empresas optam por mensagens digitais. Ao elaborar comunicações por e-mail, fique atento às seguintes orientações: »

Inicie a mensagem saudando a pessoa. Por exemplo: “Bom dia, Sr. Jorge”.

»

Elabore mensagens curtas, simples e objetivas.

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»

Evite abreviações e informalidades, como: você (vc), não (naum) também (tb), porque (pq), entre outras.

»

Quando receber um e-mail, confirme ao emitente.

»

Conheça as regras de elaboração de e-mail da empresa.

Fique de olho! O e-mail é um documento e, portanto, pode ser utilizado como prova jurídica. Dessa forma, é preciso ter muita cautela ao transmitir informações por e-mail.

4.2.4 Ofício É um instrumento de comunicação escrita muito utilizado pelos serviços públicos; exige papel timbrado. Os elementos que o compõem são: »

Local e data de emissão do ofício.

»

Cargo e nome do destinatário.

»

Assunto a ser introduzido.

»

Desenvolvimento da solicitação e conclusão.

»

Fecho (saudação de despedida). Exemplo: atenciosamente, grato, obrigado.

»

Assinatura.

»

Identificação do emissor e de seu cargo.

4.2.5 Memorando É uma correspondência interna das empresas, utilizada para trocar informações, repassar comunicados e avisos, apresentar novas regras de trabalho, efetuar solicitações etc. O memorando é feito em papel timbrado. Os interessados podem registrar a resposta no próprio documento, facilitando o seu acompanhamento. Esse documento costuma ser sintético, estando relacionado a questões rotineiras da empresa. Vale ressaltar que as organizações têm substituído, cada vez mais, os memorandos por e-mails.

4.2.6 Cartão Podendo ter formatos variados, o cartão possui diversos objetivos, tais como: felicitações, cumprimentos etc. Também vem sendo substituído por mensagens eletrônicas.


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4.2.7 Carta comercial Por meio das cartas comerciais costuma-se solicitar pedidos ou disseminar informações. Elas possuem timbre da empresa, identificação do emitente, número de controle, local e data de emissão, destinatário, indicação do assunto, saudação ao destinatário, texto propriamente dito, fecho, assinatura e cargo do emitente.

4.2.8 Procuração É o documento pelo qual uma pessoa transfere poderes à outra para que ela possa agir em seu nome, conforme o objeto da procuração, representando-a nos termos do documento. A pessoa que repassa o poder é conhecida como outorgante; a que recebe os poderes é conhecida como procurador. A procuração deve ser reconhecida em cartório mediante comprovação da qualificação do procurador e do outorgado. Para isso, é necessário informar nome completo, nacionalidade, estado civil, profissão, registro geral (RG), cadastro de pessoa física (CPF) e endereço. As procurações podem ser utilizadas para diversos fins, como: »»

representação em juízo (procuração adjudicia): usada por advogados para celebrar contratos, fazer acordos, mover e defender ações, entre outras situações);

»»

compra e venda de automóveis;

»»

compra e venda de imóveis;

»»

administração de bens;

»»

movimentação de contas bancárias;

»»

representação de autoridades empresariais;

»»

recebimento representativo de aposentadoria em nome de outra pessoa.

4.2.9 Comunicações síncronas As comunicações síncronas são feitas por meio de recursos da Internet, tais como o software Skype para chamadas de voz com vídeo, a rede social Facebook e outras interações típicas dos meios digitais. Ao digitar uma mensagem e enviá-la, o receptor a recebe em tempo real, estabelecendo-se, portanto, o processo de diálogo. Essas comunicações têm substituído, em grande parte, o uso do telefone, pois são gratuitas e as pessoas conseguem, além de se comunicar rapidamente, saber se a outra pessoa está on-line ou não.

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4.3 Comunicação não verbal: o corpo fala A postura, ou expressão corporal, é uma das formas de comunicação mais impactantes. Weile e Tompakow (1985) foram alguns dos precursores do estudo da postura corporal como elemento essencial da comunicação. Esses autores alertam que, pela linguagem corporal, dizemos muito aos outros e, também, interpretamos diversas mensagens. Muitas vezes, a linguagem corporal revela mais que a verbal, pois ela não mente, mas expressa sentimentos. A interpretação da postura corporal serve, assim, como um dicionário da pessoa. A posição do tórax, por exemplo, traduz algumas mensagens. Manter o tórax elevado significa vaidade, dá a impressão de que a pessoa quer se impor; manter o tórax encolhido indica timidez, retraimento; já o tórax em postura normal representa o equilíbrio.

Pressmaster/Shutterstock.com

A Figura 4.2 apresenta diferentes posturas corporais. Na primeira imagem, a secretária, simpática, sugere estar aberta a diálogos; na imagem seguinte, temos uma expressão oposta, uma vez que aparenta estar perdendo o controle devido ao estresse causado pelo ambiente de trabalho. Na terceira imagem, a expressão é de surpresa, enquanto que na quarta vemos uma comemoração em virtude, provavelmente, de algum objetivo alcançado.

Figura 4.2 - Diferentes posturas corporais; diferentes significados.

Também é possível perceber o estado emocional de uma pessoa pela respiração, pelos suspiros ou pelo aumento dos batimentos cardíacos. Por exemplo: respiração profunda pode indicar estado de tensão; suspiros demonstram ansiedade e angústia. O aumento do ritmo cardíaco representa forte emoção. O estado emocional é facilmente perceptível pelas expressões faciais. A Figura 4.3 ilustra alguns exemplos.


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Wikimedia Commons/Lilyu

Figura 4.3 - As expressões faciais e os sentimentos transmitidos.

Amplie seus conhecimentos Respirar lenta e profundamente gera uma sensação de tranquilidade, diminui o estresse e a tensão. Sempre que estiver nervoso ou preocupado, repita o processo de inspiração e expiração lentamente pelo menos cinco vezes. Logo, você se sentirá melhor.

A inclinação da cabeça também transmite mensagens. Manter a cabeça erguida é sinal de que a pessoa se sente no controle ou acima dos outros; a cabeça baixa indica que a pessoa é controlada pelos estímulos externos; já a cabeça em alinhamento normal indica controle da mente. Fique atento quando conversar com alguém e identifique o que ela está transmitindo além das palavras.

4.4 A comunicação e o marketing pessoal O processo de comunicação não se restringe à forma de falar, de escrever ou mesmo de se posicionar. Também nos comunicamos pela imagem que passamos aos outros. A autoimagem é um dos “cartões de visita” de qualquer profissional. Trata-se do processo de comunicação pela imagem; em outras palavras, do marketing pessoal. É importante haver preocupação com a imagem que passamos. Será que nos projetamos como pessoas idôneas que buscam resultados de maneira ética? O que comunicamos com nossa imagem?

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Essa preocupação é muito importante no âmbito profissional; precisamos ser bem-vistos pelas outras pessoas, pois vivemos em sociedade, não isoladamente. O marketing pessoal, como mencionado, está relacionado à imagem que projetamos e à maneira como as pessoas nos veem. Ele é constituído de várias estratégias para aprimorar a autoimagem com base em competências e habilidades. Fique de olho! No seu círculo de relacionamentos, identifique pessoas que você admire profissionalmente e estabeleça com elas uma relação benchmarking benchmarking,, ou seja, encontre os aspectos que considera positivos, a fim de utilizá-los em seu favor, assim você ganhará muito tempo de aprendizado e poderá melhorar seu desempenho.

Em relação ao marketing pessoal, a primeira impressão que passamos é ponto fundamental. Como você se comunica com as pessoas? Nem sempre a imagem que acreditamos projetar é a que os outros enxergam. Portanto, a primeira impressão sempre deve ser positiva; caso contrário, será preciso despender muito esforço para mudá-la. A seguir, listamos alguns pontos que devem ser levados em consideração para favorecer a imagem pessoal no ambiente de trabalho: »

Asseio: cuide da higiene pessoal. O cabelo deve estar arrumado; as unhas, cortadas. Os dentes devem estar sempre limpos. No caso das mulheres, a maquiagem deve ser leve; o perfume, suave. Maquiagens e perfumes fortes podem transmitir uma imagem inadequada. É importante projetar uma imagem saudável. Fumantes devem ficar atentos ao cheiro do cigarro, pois ele fica “consolidado” na pessoa. Os homens devem cuidar da barba; se estiver mal cortada ou mal cuidada, deixará a impressão de desleixo. Pessoas que descuidam da higiene pessoal têm maiores dificuldades em constituir redes de relacionamentos.

»

Roupas: para cada ambiente existe uma vestimenta adequada. Dê preferência a roupas que proporcionem conforto e o façam se sentir bem. Cuidado com roupas estampadas; opte por cores neutras para ocasiões de trabalho. Roupas escuras podem ser compensadas com acessórios claros. Tome cuidado, ainda, ao escolher vestimentas descontraídas por não haver compromisso agendado; esteja preparado para imprevistos. Vista-se conforme as exigências do trabalho. Não existe uma orientação única; o importante é adaptar seu estilo às suas atividades. Para as mulheres, é preciso evitar decotes e roupas curtas. Pessoas mal vestidas – ou vestidas inadequadamente – projetam uma imagem negativa, dificultando novos relacionamentos.

»

Acessórios: brincos, pulseiras, cintos e anéis são elementos complementares à vestimenta, mas é necessário evitar os excessos.

»

Etiqueta em um almoço ou jantar de negócios: regras simples de como se portar à mesa durante um almoço ou jantar de negócios podem ser facilmente obtidas em livros de etiqueta profissional. Comer e beber devagar, por exemplo, além de aguardar as outras pessoas para iniciar a refeição, são regras essenciais.


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Amplie seus conhecimentos Quer aprender mais sobre as regras das boas etiquetas? Então, leia os livros da autora Glória Kalil. Um deles que vale a pena é Alô, Chics! Ele tem versão impressa e em áudio. É bem interessante e dá dicas de forma bem divertida.

»

Postura corporal: estabeleça uma comunicação positiva por meio de seu posicionamento corporal. Olhe para as pessoas enquanto conversa com elas. Ao encontrá-las, cumprimente-as sem apertar demais as mãos, mas também não as segure de maneira muito leve, a fim de não passar uma impressão de descaso ou insegurança. Mantenha-se ereto ao sentar-se, atentando à maneira como cruza as pernas. A prática de atividades físicas favorece a melhoria da postura corporal, dando maior credibilidade à imagem.

»

Linguagens escrita e oral: deve-se respeitar as normas da língua portuguesa. Um discurso com erros grosseiros ou um bilhete com erros gramaticais podem desfazer todo o marketing pessoal e anular a credibilidade. Dê preferência a palavras simples e fáceis de pronunciar, para evitar problemas de dicção. Palavras mais complexas podem até mesmo não ser compreendidas pela pessoa com quem você conversa, criando um distanciamento que pode ser visto por ela como proposital.

»

Formação acadêmica: quem não estuda tem menos oportunidades em um mercado tão competitivo, no qual existem profissionais qualificados em diferentes áreas. Invista sempre em sua formação. Conhecimentos de informática e de idiomas, por exemplo, são essenciais no mundo globalizado.

»

Assuntos polêmicos: para constituir um bom marketing pessoal, é necessário evitar assuntos que causem controvérsia, tendo em vista a diversidade cultural. Apresentar seu ponto de vista acerca de assuntos como religião, preferência partidária e preconceitos de modo geral pode criar resistência no relacionamento.

»

Coerência: fale aquilo em que acredita; seja coerente com seu discurso e suas atitudes. Evite falar o que você não é ou não faz. Isso pode ser descoberto e não será bom para sua imagem.

»

Comportamento positivo: transmita otimismo na fala e na percepção dos fatos, mesmo diante de crises; afinal, todos passam por situações difíceis. Nenhuma empresa e nenhum indivíduo vivem apenas de bons momentos; portanto, acreditar que tudo pode melhorar desencadeia uma postura de prosperidade.

»

Comportamento gentil: estimule um comportamento simpático e benevolente com as pessoas. Ouça o que elas têm a dizer, use palavras generosas e ofereça ajuda quando elas precisarem. Desse modo, você terá a pessoa ao seu lado.

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Vamos recapitular? Neste capítulo, você aprendeu que algumas palavras devem ser evitadas na linguagem oral, a fim de impedir a falta de credibilidade das informações repassadas. É importante estar atento a escolha dos termos. Em seguida, conheceu as características e a finalidade dos seguintes elementos do sistema de comunicação escrita: relatório, ata, e-mail, ofício, memorando, cartão, carta comercial, procuração e comunicações síncronas. Em todos esses documentos, é importante atentar à sua apresentação física. A postura corporal transmite muitas informações a nosso respeito, portanto devemos ficar atentos à imagem que projetamos por meio das expressões corporais, bem como devemos prestar atenção nas pessoas com quem conversamos, pois elas também nos transmitem informações pela postura. Por fim, você entendeu que cuidar do marketing pessoal significa cuidar da imagem que transmitimos aos outros.

Agora é com você! Você já analisou sua própria voz? Faça uma experiência: elabore uma apresentação e solicite que alguém a grave. Em seguida, ouça sua própria voz, observando seus pontos fortes e fracos. O que deve ser melhorado?

2)

Vamos elaborar um relatório? Imagine que você trabalhe em uma empresa e seu chefe solicite a análise de dois concorrentes da empresa, apresentando um relatório com tal levantamento. Com base nas explicações fornecidas neste capítulo, elabore o relatório adequadamente.

3)

Nas Figuras 4.4, 4.5 e 4.6, analise a mensagem transmitida pelas obras de arte. O que a postura corporal tenta comunicar? Quais os sentimentos transmitidos? Wikimedia Commons/Gaston de La Touche (1854-1913)

1)

Figura 4.4 - L’Ennui, 1893, de Gaston de La Touche.


67

Wikimedia Commons/National Gallery Wikimedia Commons/Web Gallery of Art

Figura 4.5 - The Magdalen Weeping, por volta de 1525, de Master of the Legend of the Magdalen.

Figura 4.6 - The HappyMother, por volta de 1775, de Johann Anton de Peters.

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5 Técnicas de Apresentação

Para começar Neste capítulo, você vai conhecer as principais informações às quais se deve atentar para estruturar uma apresentação, incluindo a postura adequada durante a exposição de ideias, projetos ou resultados de um trabalho a seus superiores ou à sua equipe, no ambiente profissional. Qualquer profissional deve estar preparado para vender suas propostas e seus serviços, pois a oportunidade pode surgir a qualquer momento.

5.1 Principais elementos de uma apresentação Os elementos do processo de comunicação que têm maior impacto neste capítulo são: o emissor (apresentador), o receptor (público-alvo), a mensagem, o recurso (meio) a ser utilizado para o envio da mensagem e o local onde ocorrerá a apresentação, conforme a Figura 5.1.

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Figura 5.1 - Elementos essenciais de uma apresentação e sua interação.

5.2 Aspectos relevantes sobre o apresentador Todos os elementos de uma comunicação são importantes para uma boa apresentação, mas o principal é o apresentador, ou emissor, que tem papel crucial. Não adianta estar em um local excepcional e dispor dos melhores recursos para transmitir a informação se o apresentador não estiver preparado. Estar preparado significa conhecer bem o assunto a ser tratado, treinar o discurso e contar com uma boa aparência pessoal. Conhecer o discurso não é decorar um texto e reproduzi-lo de forma artificial, sem uma postura espontânea. Vale reforçar que, para conhecer bem o assunto a ser apresentado, é preciso estudar o conteúdo, realizar pesquisas atuais, ter um referencial teórico e procurar identificar as dúvidas que a plateia (público-alvo) pode ter. Para causar uma impressão positiva no início da apresentação, introduza clara e objetivamente o assunto, explique os conceitos básicos da apresentação, a fim de nivelar o conhecimento de todos, e tenha em mente o roteiro da apresentação. Os ouvintes conseguem perceber se o palestrante está seguro ao falar e também verificam se as informações repassadas são ultrapassadas e fundamentadas. Esteja preparado para responder ao máximo de questionamentos; se não souber responder a alguma dúvida, informe que levantará as informações necessárias e responderá posteriormente. Ao realizar uma apresentação, procure não participar de discussões com a plateia, a fim de não criar situações constrangedoras; não deixe que pontos de vista diferentes atrapalhem seu desempenho. Evite insultos. Fique de olho! De forma geral, as pessoas que falam em público ou participam de palestras ficam inseguras antes da apresentação. Isso é normal até mesmo com cantores e bandas famosas, pois eles se preocupam com o aceite do público. Ao preparar-se bem, no entanto, basta começar a apresentação que o receio desaparece. Outra sugestão é praticar uma respiração profunda e lenta antes de começar.

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5.2.1 Apresentação pessoal A apresentação pessoal é outro aspecto importante para o palestrante, portanto ele deve ficar atento aos seguintes pontos: »

A roupa está adequada e em boas condições para o tipo de apresentação?

»

Os sapatos estão limpos?

»

O cabelo está arrumado?

»

A aparência, de modo geral, está adequada?

Além dessas preocupações, também é importante estar atento a outros fatores, tais como: evitar roupas estampadas, principalmente muito coloridas; se o palestrante estiver de gravata, deve ficar atento ao nó para que não pareça um lenço; no caso das mulheres, é preciso usar maquiagem leve. Questione-se diante do espelho: estou com uma aparência boa e adequada? Gosto do que vejo? Não se esqueça de que a nossa imagem sempre nos “promove”, positivamente ou não. Cuide bem dela! Fique de olho! Ao fazer uma apresentação, utilize palavras positivas e faça colocações que agreguem valor ao conteúdo abordado e à plateia. Pense positivo! Confie em si mesmo, reforçando que está seguro com a apresentação, pois fez os ensaios e o conteúdo está adequado, mas apenas se isso for verdade; também é importante ser franco consigo mesmo. Se estiver seguro, comece a apresentação e boa sorte!

5.2.2 Linguagem corporal Além dos cuidados com a aparência, é importante cuidar da postura corporal. É imprescindível manter a cabeça erguida (cuidado, porém, para não transmitir arrogância) e não olhar para o chão ou para o teto enquanto fala. É sempre recomendável fixar pontos de referência para o olhar. Se a apresentação acontecer em um local pequeno, olhe, preferencialmente, para as pessoas; assim, você ganha a confiança delas e promove a interação, tornando a apresentação mais dinâmica. Mantenha a postura ereta, com joelhos estendidos, ombros levemente para trás e barriga contraída. Evite colocar as mãos nos bolsos, pois demonstra insegurança. Mantenha os pés no mesmo alinhamento dos ombros e não cruze as pernas. Por fim, relaxe! Sorria para a plateia. Isso ajudará muito no processo de comunicação a ser estabelecido por você.

5.2.3 Movimentos do palestrante Durante a apresentação, tenha alguns cuidados, tais como: »

Evite ficar parado e de forma rígida; fique à vontade.

»

Circule pela área da apresentação.

Técnicas de Apresentação

71

»»

Gesticule naturalmente, mas tenha cuidado para não movimentar demais os braços e as mãos.

»»

Olhe para a plateia sem demonstrar medo e insegurança.

»»

Não obstrua a projeção da tela, ou seja, não fique em frente ao projetor.

5.3 Aspectos relevantes sobre a mensagem e o recurso utilizado Neste tópico, vamos abordar a mensagem a ser apresentada e o meio utilizado para esse fim, pois ambos estão interligados.

5.3.1 Estruturação do conteúdo Ao elaborar sua apresentação, atribua um título que chame a atenção e tenha relação com o conteúdo a ser apresentado. Os objetivos devem ser claros para você. Cada parte da apresentação precisa estar interligada à seguinte, ou seja, relacione os assuntos a serem apresentados. Uma forma de facilitar essa integração é constituir um roteiro de todas as partes que serão apresentadas, criando uma lógica para o conteúdo. Recomenda-se que o início da apresentação seja atraente, pois a primeira impressão, quando positiva, gera maior aceitação. Elabore uma fala inicial impactante que prenda a atenção do público. Uma boa estratégia é contar uma história ou fazer algum comentário sobre certos fatos da atualidade, mas tome cuidado para não fazer uma piada de mau gosto ou preconceituosa. É preciso preocupar-se em cativar as pessoas. No início da apresentação, faça algumas observações gerais. Informe como a apresentação foi organizada, os referenciais teóricos utilizados (se for o caso) e a duração da palestra. Não se esqueça, também, de pensar em um bom fechamento. O começo e o término da palestra são considerados “âncoras” de uma boa apresentação. Quando o objetivo da apresentação é claro para o palestrante, evita-se, também, que ele perca as referências do discurso; o famoso “branco”. Com o objetivo claro, o apresentador consegue, a todo momento, associar sua fala ao propósito da palestra. Ao longo de toda a apresentação, mencione os pontos fundamentais; seja assertivo; interligue os conteúdos; evite repetições e revise sempre o material.

5.3.2 Escolha do recurso e organização do material Definido o conteúdo, a análise seguinte é: como fazer a apresentação? Será por meio de um software? Se sim, considere alguns cuidados: »»

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Quanto menos slides utilizar, melhor. Tenha como referência dois minutos de fala para cada slide. Ao apresentá-los, evite lê-los apenas; faça comentários sobre cada um deles. Apenas ler os slides demonstra insegurança e falta de domínio do assunto.


»»

Não utilize muitas cores na apresentação; considera-se adequado usar até três em cada slide. Elas devem contrastar com a cor de fundo. Por exemplo, se utilizar cor escura no fundo, opte por textos com cores claras, como mostra a Figura 5.2.

Figura 5.2 - Exemplo de combinação de cores: texto e fundo.

»»

Defina um padrão de fonte e de cor para a apresentação inteira, ou seja, utilize a mesma cor e o mesmo tamanho de fonte em todos os slides, alterando-os apenas em títulos ou para destacar algo. Dê preferência às fontes sem serifa (ou “retas”). Evite deixar o texto em caixa-alta (todas as letras maiúsculas), pois essa formatação provoca cansaço visual. Observe a Figura 5.3.

Figura 5.3 - Exemplo de slides com diferentes fontes.

»»

Se quiser inserir animações na apresentação, tome cuidado para não exagerar; caso contrário, elas podem atrair mais atenção do que você (a não ser que esse seja o propósito).

»»

Evite ativar o tempo automático da apresentação de slides, pois é improvável que você consiga a mesma sincronia.

»»

Uma apresentação de slides não deve ter muitas palavras, mas o ideal é que não seja muito concisa. Um bom conjunto de slides serve como guia para o apresentador, a fim de que ele não se perca, mas também é útil à plateia, que pode retomar o conteúdo, caso se distraia em algum momento. Veja um exemplo na Figura 5.4 e tire suas próprias conclusões.


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tele52 /Shutterstock.com

tele52 /Shutterstock.com

Figura 5.4 - Exemplo de conteúdos dispostos nos slides.

Amplie seus conhecimentos Slides com muitos textos podem demonstrar que o apresentador não está seguro quanto ao conteúdo da palestra. Para evitar textos em excesso, utilize a “regra dos sete”; ela diz que cada slide deve ter no máximo sete linhas e cada linha deve ter um limite de sete palavras. Aproveite essa dica para fazer boas apresentações!

»

Sempre que possível, inclua nos slides gravuras e gráficos para complementar uma ideia. Lembre-se de que uma imagem vale por mil palavras! Se utilizar um gráfico, verifique se ele está adequado à informação. Se utilizar uma tabela, disponha a informação de maneira simples, facilitando o entendimento. Sugere-se não inserir muitos gráficos no mesmo slide. De preferência, distribua-os em diferentes slides.

Segundo Mattos (2005), durante uma aula ou apresentação, têm-se melhores resultados com relação ao aprendizado e à absorção das informações quando se integram várias mídias e processos dinâmicos às atividades, conforme demonstrado na Figura 5.5. O autor aponta, ainda, que recordamos: »

10% do que lemos;

»

20% do que escutamos;

»

30% do que vemos;

»

50% das trocas que fazemos com os outros;

»

70% quando fazemos;

»

90% quando ensinamos os outros.

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Fonte: MATTOS, 2005, p. 81.

Figura 5.5 - Eficácia dos diferentes meios de aprendizagem.

Conforme o objetivo da apresentação, verifique as estratégias mais adequadas para atingi-lo. A sugestão é integrar recursos; assim, a apresentação fica mais dinâmica e promove melhor entendimento das informações repassadas. Estimule positivamente o público-alvo, mas tome cuidado para não contar piadas em demasia, rir demais e dizer frases de efeito, mas sem ter uma boa mensagem para transmitir.

5.4 Aspectos relevantes sobre o público-alvo É importante sempre conhecer o público-alvo da palestra. Imagine preparar uma apresentação para professores e, ao chegar à escola, descobrir que o público-alvo são as crianças! Ao realizar uma palestra, procure saber quantas e quais pessoas estarão presentes, a faixa etária etc. Se for em uma empresa, identifique os profissionais que estarão presentes: a diretoria, os gerentes e coordenadores, a equipe operacional ou de produção etc. Procure saber, ainda, se a apresentação será interna ou externa à organização. De acordo com o público-alvo, você deve elaborar diferentes abordagens, ou seja, se fizer uma apresentação para jovens, utilize linguagem mais coloquial e exemplos relacionados ao dia a dia deles. Se o público-alvo for composto de profissionais da alta hierarquia de uma empresa, utilize linguagem mais formal e exemplos adequados. Se possível, procure identificar os valores da plateia: se é adepta de religião específica ou de algum partido político. Dessa forma, pode evitar alguns desconfortos e, até mesmo, conflitos durante a apresentação. Cabe ao apresentador fazer com que o público-alvo entenda a sua apresentação; portanto, conheça-o para que a mensagem seja transmitida de forma respeitosa e com a menor resistência possível.


75

5.5 Aspectos relevantes sobre o local da apresentação É muito importante saber o local onde será realizada a apresentação. É preciso verificar, ainda, se existe projetor (data show) e espaço para a projeção dos slides, bem como caixa de som, além de saber as dimensões do auditório e se haverá necessidade de microfone. Se sim, vale ressaltar que você deve testá-lo e posicioná-lo de maneira que a voz não fique muito alta nem muito baixa. Se o evento tiver a participação de vários palestrantes, procure conhecê-los com antecedência, saber quem vai compor a mesa, quem é o organizador do evento, o tempo disponível para cada uma das falas etc. Assim, você saberá como proceder diante do cenário encontrado. Verifique a iluminação, a disposição dos móveis (para movimentar-se sem problemas ao longo da apresentação) e a temperatura do ambiente. Se houver aparelho de ar condicionado na sala, cuide para que a temperatura fique agradável, entre 21 e 24 graus. Temperaturas muito altas ou baixas dificultam a concentração de todos. Também existem apresentações para um pequeno grupo de pessoas, como uma reunião. Nesses casos, é comum utilizar o próprio notebook para a apresentação do conteúdo, podendo-se contar, ainda, com o apoio de um tablet ou, até mesmo, de um material impresso entregue a cada participante. Depois de todas as orientações passadas, você deve estar se perguntando: será que consigo realizar uma boa apresentação? Faça um teste em sua casa e grave-o. Depois, projete a apresentação no computador e tire suas próprias conclusões. Certamente você conseguirá!

Vamos recapitular? Neste capítulo, você conheceu as principais técnicas de uma boa apresentação, atividade importante para qualquer profissional. É preciso estar sempre pronto para realizar uma palestra, o que pode gerar, a qualquer momento, novas oportunidades! Aprendeu que, ao elaborar uma apresentação, é preciso estar atento aos seguintes elementos: público-alvo, mensagem a ser transmitida, local da apresentação e instrumentos necessários.

Agora é com você!

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1)

Que tal elaborar uma lista com os principais pontos a serem verificados antes de uma apresentação? Separe-a em partes, conforme a estrutura deste capítulo.

2)

Após conhecer as técnicas de apresentação, elabore uma palestra sobre algum aspecto do empreendedorismo e agende um horário com seu professor e faça a apresentação na sua sala. Ao final, solicite o parecer de seus colegas de classe. Peça a eles que indiquem os pontos fortes e fracos da apresentação. Extraia dos apontamentos fornecidos todas as oportunidades de melhoria possíveis.


6 Negociação Eficaz

Para começar Neste capítulo, você aprenderá os principais conceitos e aspectos de uma negociação eficaz. Para isso, são apresentadas as principais habilidades exigidas dos negociadores, bem como os perfis desses profissionais durante um processo de negociação. Verá, ainda, os tipos de negociação com base nos resultados: ganha-ganha, ganha-perde, perde-ganha e perde-perde. Você perceberá que já realiza, no dia a dia, várias negociações; agora, conhecendo as técnicas, pode ter melhores resultados!

6.1 O que é negociação? Profissionais de vários segmentos lidam continuamente com negociações, o que exige o conhecimento de alguns conceitos e técnicas. Para estabelecer relacionamentos, implantar uma ideia, vender serviços e constituir grupos de trabalho, o profissional precisa negociar. Em outras palavras, a negociação está sempre presente. Negociar faz parte da interação social e tem ligação direta com os relacionamentos pessoais. A boa negociação está, portanto, associada aos processos de comunicação vistos anteriormente. Em uma negociação, duas ou mais pessoas interagem a fim de compartilhar interesses, de maneira que todas obtenham ganhos. Ademais, as negociações são afetadas diretamente pela personalidade dos indivíduos envolvidos.

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O bom negociador concilia os interesses das partes envolvidas sem se valer de agressividade e coerção. A negociação deve proporcionar acordos legítimos, dentro de limites aceitáveis, sem prejuízo para as partes interessadas e para as relações pessoais. Negociar é uma arte; envolve técnicas e métodos bem apurados. Negociar é resolver problemas. Podemos conceituar negociação eficaz como o ato de ajustar os interesses das partes envolvidas conforme os objetivos pretendidos. Negociar exige barganhar, discutir intenções e pontos de vista, conhecer estratégias de persuasão, realizar desejos, reduzir conflitos, evitar complicações jurídicas, harmonizar as diferenças e promover diálogos; exige, ainda, flexibilidade, como mostra a Figura 6.1.

Figura 6.1 - Negociação consiste em mudar de posição.

Perceba que negociar faz parte do cotidiano. A todo momento negociamos algo. Veja, a seguir, alguns exemplos: »»

Vendedores de carros negociam preços, modelos e formas de pagamento.

»»

Administradores negociam com a equipe a solução de problemas relacionados à organização.

»»

Pais negociam com os filhos os horários de estudo, de lazer e de atividades extras.

»»

Executivos negociam entre si a compra e a venda de produtos e das próprias empresas.

»»

Maridos negociam com as esposas o local onde vão passar o fim de semana.

»»

Países negociam acordos comerciais e fiscais.

»»

Artistas negociam patrocínios.

»»

O departamento de operações negocia os horários das atividades com o setor de atendimento.

E você, o que negociou hoje?

78


6.2 Atitudes de um negociador eficaz Para conduzir bem uma negociação, é necessário estar atento a diversas variáveis que podem ou não ser controladas. Os principais aspectos a serem considerados para uma negociação eficaz são os seguintes: »»

Ter conduta ética: é difícil definir o que é ético, em razão dos diferentes pontos de vista da sociedade. De qualquer forma, honestidade, por exemplo, é um princípio universal e bem-aceito em todas as culturas, portanto deve fazer parte das negociações. Ser coerente, respeitar o próximo e ter intenções claras inspiram na outra parte confiança, elemento essencial para um processo de negociação eficaz.

»»

Ter autoconhecimento: é preciso conhecer os próprios limites para saber até onde avançar e quando recuar, o que é possível absorver e como se afastar de situações para não perder o autocontrole.

»»

Conhecer a outra parte: procure saber com quem você vai negociar. Se possível, descubra seu perfil psicológico, além de gostos, hobbies, preferências e qualidades pessoais. Essas variáveis afetam a maneira como você deve se vestir, a linguagem a ser adotada e o modo como deve abordar a negociação. Esse assunto será apresentado com mais detalhes ainda neste capítulo.

»»

Ter objetivos claros: ao ter metas claras, você pode se preparar melhor para definir as estratégias adequadas. É importante saber até que ponto negociar e os fatores que podem ser desconsiderados.

»»

Conhecer os objetivos do interlocutor: assim como é importante ter objetivos claros, é necessário conhecer os objetivos da outra parte. Esse conhecimento é uma das variáveis que afetam diretamente a estratégia e o limite da negociação.

»»

Ter flexibilidade durante a apresentação das ideias, opiniões e argumentações: no decorrer das negociações, pode ser necessário revisar os posicionamentos colocados.

»»

Entender o contexto da negociação: os resultados de uma negociação variam segundo o contexto em que ela ocorre, incluindo: o que é negociado, com quem se negocia e para quando, as condições oferecidas e o motivo da negociação.

»»

Entender o que não foi falado: muitas vezes, aspectos que deixaram de ser discutidos fornecem indícios sobre fatores importantes que devem ser analisados criticamente, para que seja possível entender melhor os motivos da omissão. A comunicação não verbal também transmite muitas informações.

»»

Saber dizer não: ter objetivos claros e princípios éticos bem definidos para conduzir a negociação facilita a contraposição de alguma ideia, a fim de não aceitar condições inadequadas aos seus objetivos. Em outras palavras, é necessário saber dizer “não” sem ofender a outra parte.

»»

Evitar falar mal da concorrência e de outras pessoas: procure ressaltar os aspectos positivos de sua proposta, as vantagens dela em relação ao mercado e os possíveis ganhos de ambas as partes se a condição proposta for aceita.

Negociação Eficaz

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»»

Ser um bom ouvinte: é necessário entender o que a outra parte deseja, bem como suas argumentações e aspirações. Para isso, é preciso saber ouvir. Uma das maneiras de estimular essa habilidade é por meio de perguntas; pode-se, também, reiterar colocações feitas pela outra parte, a fim de confirmar o entendimento das ideias apresentadas. Para mais detalhes, basta consultar o Capítulo 3.

»»

Usar adequadamente a linguagem: evite linguagem coloquial se estiver negociando profissionalmente. Se a negociação envolver profissionais técnicos, use jargões da área; se envolver pessoas leigas, evite termos rebuscados que possam dificultar a negociação.

»»

Dispor de documentos: conforme a negociação, leve os contratos firmados anteriormente ou outros documentos que facilitem a apresentação de fatos que comprovem a argumentação e ajudem a definir propostas.

»»

Promover o consenso: em uma negociação, é importante que as pessoas envolvidas cheguem às mesmas conclusões sobre as decisões tomadas. Evite negociações baseadas em votos da maioria, tendo em vista que a tendência da minoria é comportar-se de forma contrária à decisão tomada, enquanto o consenso é oriundo da articulação entre as partes.

»»

Diminuir os pontos divergentes: procure identificar com antecedência os pontos discordantes entre as partes que participarão da negociação. Verifique como esses aspectos podem ser amenizados, para que não haja preconceitos que dificultem o andamento da negociação.

»»

Administrar a duração da negociação: verifique o tempo disponível para negociar, inclusive o das partes envolvidas. É importante respeitar o tempo definido para que a conversa tenha a objetividade necessária. As negociações podem ter maus resultados se uma das partes administrar inadequadamente o tempo, perdendo horas com discussões irrelevantes.

»»

Evitar interrupções: é muito comum ver negociações constantemente interrompidas por chamadas telefônicas. Mantenha o celular no modo silencioso. Caso não seja possível, antes de iniciar uma reunião de negócios, avise que deixará o celular ativado porque aguarda uma ligação importante. As interrupções atrapalham a sequência lógica da negociação.

»»

Considerar o ambiente em que ocorre a negociação: escolha um local adequado para iniciar a negociação. É muito comum agendar reuniões de negócio no horário do almoço ou do café, no fim da tarde, para obter um ambiente descontraído, no qual a negociação esteja livre das pressões do local de trabalho.

»»

Saber argumentar: esteja preparado para discutir o assunto a ser negociado. Tenha informações disponíveis para que possa contrapor argumentos e justificar suas colocações. Se for necessário retomar uma negociação, levante o histórico da reunião anterior para saber o que já foi discutido.

»»

Não se desculpar no início da negociação: nem sempre pedir desculpas é sinal de educação. Se você chegar atrasado, é de bom-tom desculpar-se; no entanto, pedir desculpas no início da negociação por desconhecer o assunto a ser tratado, por exemplo, pode deixá-lo em posição de descrédito.

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»

Anotar os comentários feitos durante a negociação: sempre leve uma ficha para registrar as informações trocadas durante a negociação. Muitas vezes, ela será útil para retomar pontos-chave esquecidos, importantes para o alcance dos objetivos traçados.

Um negociador eficaz assume todas as posições anteriormente citadas. Sua conduta pode trazer muitas vantagens em uma negociação. Fique de olho! Um bom negociador sabe lidar com diferentes percepções, sentimentos de frustração e de raiva, bem como pessoas que têm dificuldade para se comunicar e, ainda, convivem com interesses opostos.

6.3 Estilos de negociadores É possível identificar vários perfis de negociadores, conforme sua postura em uma reunião de negócios. Escolhemos, para este capítulo, alguns estilos, classificando-os da seguinte forma: »

Estilo baseado na ética: jogador, idealista e pragmático.

»

Estilo baseado no objetivo do acordo: colaborativo (amigável) e competitivo (radical).

»

Estilo baseado na barganha: afável e áspero.

»

Estilo baseado no grau de formalização dos negociadores: formal e informal.

»

Estilo baseado no entusiasmo dos negociadores: dominante e condescendente.

6.3.1 Estilo baseado na ética Caracteriza-se por três perfis (MELLO, 2003): »

Jogador: o negociador encara a negociação como um jogo sem regras sociais. Os blefes e as demais técnicas enganosas são aceitos livremente, mas não é permitido quebrar as regras do próprio jogo. Todos os negociadores devem conhecer as regras e aplicá-las, mas isso não é uma constante. O limite entre a fraude e o blefe é quase imperceptível. Os resultados geralmente ficam na relação ganha-perde (o Tópico 6.4 explica em detalhes os tipos de negociação). Não há confiança nas relações.

»

Idealista: consideram-se as regras sociais, contrariamente ao estilo jogador. Os negociadores são sinceros e honestos, mas não deixam claras as suas posições se não forem questionados. Se necessário, eles se utilizam das “mentiras sociais” (aquelas aceitas para manter os bons relacionamentos). Negociadores idealistas respeitam a sociedade e confiam nela. Esse estilo geralmente demonstra pouco poder de negociação. O valor dado à ética pode prejudicar possíveis acordos. O idealista não se sente seguro ao negociar com o jogador.

»

Pragmático: postura intermediária em relação aos jogadores e idealistas. A mentira é considerada necessária, mas, se houver outra opção, prefere-se não usar esse artifício. São

Negociação Eficaz

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negociadores prudentes; acreditam que blefes e táticas enganosas devam ser evitados, mas eles podem ser usados por questão de conveniência – e não por crença – a fim de atingir os objetivos. Aparentemente, o estilo pragmático é ideal nas relações comerciais, pois é mais vantajoso que as posturas anteriores. Fique de olho! Negociadores do estilo jogador costumam considerar os idealistas inocentes e distantes da realidade, enquanto os idealistas veem os jogadores como agressivos e egoístas.

Você deve estar se perguntando: afinal, que postura devo adotar? Não existe resposta única nem correta. Tudo depende da negociação e do negociador com quem você deve lidar. Aplique aquela que mais o satisfaça e atenda aos interesses da negociação. As negociações organizacionais são afetadas por questões como: lucro, concorrência, legalidade das operações, conhecimento dos elementos envolvidos, riscos ligados a acordos ou a resultados não obtidos, valor dos investimentos envolvidos, recompensas e vantagens decorrentes de resultados alcançados. A grande questão é: como a ética permeará esses tipos de negociação? Esse é o desafio!

6.3.2 Estilo baseado no objetivo do acordo Amato (2002) sugere os seguintes estilos de negociador: »

Colaborativo/amigável: observa os interesses da outra parte e se esforça para atendê-los; ao mesmo tempo, busca seus próprios interesses. Negociadores assertivos sempre atuam para que ambas as partes atinjam suas metas; negociadores complacentes tendem a favorecer a outra parte. Melhores resultados são atingidos pelos negociadores assertivos.

»

Competitivo/radical: valoriza suas ideias e seus objetivos em detrimento da outra parte. Tem comportamento mais agressivo; sempre quer ganhar. Suas ideias devem prevalecer. A negociação com pessoas que apresentam esse perfil ocorre em harmonia desde que os interesses dela sejam atendidos; caso contrário, as negociações se tornam conflituosas.

6.3.3 Estilo baseado na barganha De acordo com Fisher, Urye Patton (2005), existem negociadores com perfil afável e áspero. Veja suas características a seguir. »

Afável: valoriza a manutenção do relacionamento amigável. Busca acordos; lança ofertas. Trabalha por um resultado compartilhado com as partes envolvidas. Mantém o relacionamento por concessão e cessão. É amistoso com o problema e com as pessoas; confia sempre no outro. Tem flexibilidade de negociação, sabe evitar a pressão e ceder a ela, quando necessário.

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»»

Áspero: os outros negociadores são vistos como adversários. Ele busca a vitória pela meta. Faz ameaças e insiste em suas posições. Mantém o relacionamento pela cessão da outra parte. É áspero com as pessoas e com o problema. Desconfia sempre da outra parte; é rígido para fazer prevalecer suas posições e gera pressão.

Os estilos apresentados podem ser classificados conforme a Figura 6.2.

Figura 6.2 - Estilos de negociadores versus interesses.

6.3.4 Estilo baseado no grau de formalização dos negociadores Em um processo de negociação, também encontramos pessoas com diferentes níveis de formalização. Os estilos de negociador podem ser: »»

Formal: é sistemático; controla todas as suas falas; não fica relaxado durante a negociação e se apresenta de forma tensa. É sério e não cede espaço para distrações e conversas paralelas; mantém-se frio e distante; não demonstra seus sentimentos.

»»

Informal: é distraído, quase impulsivo; demonstra seus sentimentos. Também é descontraído, espontâneo, de fácil acesso, entusiasmado e voltado para as relações externas.

6.3.5 Estilo baseado no entusiasmo dos negociadores Nessa classificação, encontramos dois tipos preponderantes: o dominante e o condescendente. »»

Dominante: é ágil; pensa muito rapidamente e tem personalidade forte. Também é ambicioso, ativo, tem iniciativa e autonomia no agir, enfrenta situações e demonstra assertividade.

»»

Condescendente: age de forma reativa; é paciente e passivo. Espera ser convocado para uma negociação, demonstrando-se ponderado, reflexivo e não competitivo.

Vale lembrar que todos os negociadores, de alguma forma, conhecem os estilos e as táticas de negociação. O ideal é sempre atingir os objetivos de ambas as partes, satisfazendo os diversos interesses. Utilize valores pessoais para nortear o estilo da negociação. Busque sempre a melhor estratégia de acordo com a situação e o contexto. Se, ainda assim, não souber como agir, acompanhe a reflexão proposta na Figura 6.3.

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Figura 6.3 - Fluxo para uma reflexão ética sobre a condução de uma negociação. Fique de olho! Existem profissionais específicos da área da negociação. Eles possuem tantas habilidades para negociar que são contratados com esse objetivo. Geralmente, são bem remunerados e conseguem muitas vantagens com os acordos realizados.

Podemos concluir, neste tópico, que o profissional que atua com negociações precisa conhecer todos os estilos de negócio, além de apresentar as seguintes características: »

ter muita flexibilidade para conseguir os acordos;

»

saber lidar com conflitos;

»

lidar bem com o trabalho em equipe;

»

comunicar-se bem e ouvir bastante;

»

ter criatividade e espírito inovador;

»

saber lidar com a diversidade e a multifuncionalidade;

»

rapidez no pensamento;

»

percepção do contexto da negociação.

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6.4 Tipos de negociação Em uma negociação, é possível obter quatro resultados: ganha-ganha, ganha-perde, perde-ganha e perde-perde. »»

Ganha-ganha: como o próprio nome já diz, é uma negociação em que as partes envolvidas atingem seus objetivos de forma satisfatória. Nessa negociação, são desenvolvidos relacionamentos duradouros. Os negociantes fazem concessões e evitam situações constrangedoras para as partes envolvidas; buscam o estado contínuo de colaboração. Você deve estar se perguntando: como é possível conseguir esse tipo de acordo? Eles trocam muitas informações e questionamentos até chegar ao entendimento geral da situação; procuram fortalecer a confiança, compartilhando dados. Se for preciso, reveem a negociação, mesmo que ela já tenha sido finalizada. Como o objetivo é a satisfação de todas as partes, investe-se tempo na relação.

»»

Ganha-perde: é provável que os acordos não sejam mantidos a médio prazo; a tendência é não haver novas negociações; a parte perdedora acaba por rejeitar os envolvidos no processo. O negociador que trabalha nesse sentido busca apenas o cumprimento de suas próprias metas, mesmo que o outro saia perdendo. Essa negociação é baseada na competição.

»»

Perde-ganha: ocorre quando uma das partes entrega a negociação apenas a favor do outro, mesmo sabendo que está perdendo. É típica de negociantes que não têm paciência para buscar um acordo. Essa negociação também é baseada na competição.

»»

Perde-perde: é inerente às negociações que não chegam a nenhum acordo; as partes envolvidas não fazem concessões e as relações de confiança ficam desgastadas. Ninguém ganha; pelo contrário, todas as partes envolvidas perdem. Essa negociação é baseada na competição.

6.5 Fatores culturais que afetam a negociação As negociações podem ser afetadas por questões culturais. Todos lidamos, de alguma forma, com culturas variadas, seja na sociedade como um todo, nas organizações sociais (igrejas, clubes, associações), nas escolas em que estudamos ou nas empresas em que trabalhamos. Se você já estudou ou trabalhou em diferentes localidades, deve ter percebido que, em cada uma delas, as pessoas se comportam de uma maneira. Também é possível notar diferenças de conduta, crença, regra, valor e atuação entre chefias, subordinados e clientes. Esses elementos constituem a cultura organizacional, Figura 6.4.

Figura 6.4 - Elementos de uma cultura organizacional.

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A cultura organizacional é intangível, ou seja, não podemos tocá-la; é apenas sentida. Ela afeta o modo como as pessoas se vestem, como as mobílias estão organizadas, como as salas são distribuídas e como as pessoas tratam as outras. Em culturas organizacionais muito formais, é comum as pessoas se cumprimentarem pelo sobrenome e não pelo primeiro nome. Nessas organizações, as relações de poder também são demonstradas claramente por meio do tamanho das salas e das mesas; pessoas da alta hierarquia usufruem de salas e mesas maiores. Às vezes, essas culturas são tão fortes que estimulam, inconscientemente, até as cores das roupas; nesse caso, não nos referimos aos uniformes, mas à escolha da vestimenta pelo profissional. Para identificar a cultura de uma organização, fique atento às seguintes características: estímulo recebido pelos colaboradores para assumir riscos e promover inovações; precisão no desenvolvimento das tarefas; valorização dos colaboradores e seu envolvimento no processo decisório; estímulo ao trabalho em equipe; nível de competitividade entre as pessoas; valorização da estabilidade durante mudanças organizacionais. A cultura organizacional representa, muitas vezes, a forma como a empresa foi estabelecida e possui relação muito forte com a personalidade e os valores de seu fundador, que constitui, geralmente, as regras e os princípios norteadores da instituição. O fundador simboliza a genética da organização e a estrutura do pensamento de todas as partes envolvidas; por meio de suas próprias crenças são estabelecidas as bases da cultura empresarial. Fique de olho! Além da cultura organizacional, definida formalmente ou não, existem as subculturas. Por exemplo: as pessoas que trabalham na área comercial possuem condutas e atitudes bem diferenciadas das que trabalham na área financeira. Um dos motivos é que as atividades inerentes a cada área exigem posturas diversificadas.

Organizações de grande porte costumam formalizar sua cultura por meio de manuais e documentos em geral. Neles, são definidas regras de convivência, instruções para a elaboração de memorandos e outras documentações internas, normas de uso da Internet e de outros meios de comunicação, entre outras orientações. Muitas organizações também estabelecem a linha geral de sua cultura ao definir missão, visão e valores institucionais. A missão consiste na razão de ser de uma empresa: sua finalidade e sua grande função. A visão define o objetivo de longo prazo da organização: onde ela deseja chegar e como quer estar posicionada no mercado. Os valores definem as principais características comportamentais esperadas de todos que trabalham direta ou indiretamente para a organização. Além dos aspectos ligados à cultura organizacional, é preciso levar em conta, no caso de negociações internacionais, a cultura dos países envolvidos. Chineses, brasileiros, norte-americanos, franceses, japoneses, latinos possuem posturas e valores que devem ser observados.

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Um bom negociador deve ficar atento à cultura da pessoa com quem negocia, de acordo com sua nacionalidade. Isso é essencial para a obtenção de bons resultados. A cultura afeta a maneira como as pessoas se sentem, pensam e agem. Fique atento à linguagem utilizada e aos gestos da outra parte. Se não souber como os outros negociadores conduzem as reuniões, defina, de início, algumas regras de conduta. Assim, você minimiza as dificuldades do processo de negociação. Também é importante, ao realizar negociações com outros países, conhecer suas regras legais e tributárias, além de aspectos religiosos, protocolos de relacionamento, linguagem utilizada nas negociações e costumes alimentares, pois esses elementos podem facilitar ou impedir uma negociação. Conheça, na Tabela 6.1, algumas diferenças culturais impactantes entre os negociadores norte-americanos, japoneses, brasileiros, chineses, ingleses, alemães, argentinos, chilenos, franceses e italianos. Tabela 6.1 – Características dos negociadores de diferentes países Norte-americanos

Japoneses

Realizam planejamento prévio.

Valorizam o relacionamento interpessoal.

Conhecem bem os assuntos negociados.

Mantêm-se distantes nas relações.

Sabem negociar com pressão.

Planejam-se muito antes de agir.

Valorizam o cumprimento dos horários.

Buscam o consenso.

Valorizam os retornos rápidos.

Demonstram grande habilidade de ouvir.

Não se deixam levar pela emoção nas decisões.

São perceptivos, dedicados e respeitosos.

São ágeis para tomar decisões e iniciar as atividades acordadas.

Buscam resultados de longo prazo. Ainda consideram as mulheres inferiores aos homens.

Brasileiros

Chineses

Valorizam o relacionamento interpessoal.

São formais nos contatos.

São amigáveis e sociáveis.

São persistentes.

Buscam obter vantagens nas situações em geral.

Realizam planejamento prévio.

Não realizam planejamento adequado.

Usam as técnicas de negociação.

Aceitam bem o improviso.

Conhecem bem os assuntos negociados.

Não demonstram assertividade e clareza nos objetivos.

Valorizam a troca de presentes durante a negociação. Não têm pressa nas negociações. Não negociam sozinhos. Não cumprimentam com apertos de mão.

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Ingleses

Alemães

Valorizam o cumprimento dos horários.

Não lidam bem com incertezas e improvisos.

São conservadores e clássicos.

Valorizam o conteúdo das negociações.

Não usam PRIMEIROS nomes próprios, MAS O SOBRENOME.

Têm uma cultura individualista.

Não utilizam títulos acadêmicos em suas apresentações.

São cerimoniosos.

Um desacordo é conversado de forma sutil, evitando respostas diretas, pois são consideradas grosseiras e deselegantes.

Valorizam o status e os membros de alta hierarquia. Gostam de ser reconhecidos pelos títulos acadêmicos. Valorizam o cumprimento dos horários. São objetivos; não gostam de rodeios. Valorizam a qualidade e a durabilidade; não buscam preços mais baixos.

Argentinos São tolerantes em relação a atrasos, desde que não sejam abusivos. Valorizam as titulações acadêmicas. Gostam de conversar sobre esportes e família.

Chilenos São mais formais. Valorizam as titulações. Valorizam a pontualidade. Gostam de vinhos e de frutos do mar.

Apreciam churrascos. Passam muito tempo em cafeterias (se chamá-los para um café, monitore o tempo). Franceses

Italianos

São adeptos de relações formais.

Valorizam a estética e o bom gosto.

Vestem-se elegantemente.

Valorizam a pontualidade; se possível, sempre confirmem os encontros.

Valorizam a pontualidade. Têm atitudes profissionais e sérias nas relações. Gostam de conversar sobre família, bebidas, viagens etc. Consideram a privacidade muito importante.

Têm postura profissional. Apreciam a culinária. Gostam de ser reconhecidos pelo título e pelo sobrenome.

6.6 Regras para uma negociação estratégica Para finalizar este capítulo, que apresentou os conceitos e as características de uma negociação eficaz, é importante fornecer mais algumas considerações para que seja possível obter bons resultados: »»

Uma boa negociação pressupõe um planejamento adequado; item do Capítulo 7.

»»

Defina as possibilidades de negociação e os limites aceitáveis antes de iniciá-la.

»»

Saiba claramente o que deseja alcançar.

»»

Separe as discussões pessoais dos problemas negociados. Não confunda as relações.

»»

Atenha-se ao seu objetivo; não fique discutindo sobre quem tem razão ou a melhor posição. Não perca tempo com questões individuais.

»»

Entenda que a outra pessoa envolvida na negociação tem a peça do “quebra-cabeça” necessária para completá-lo, ou seja, para chegar a um acordo positivo.

88


»»

Esforce-se para defender seu posicionamento, mas não seja arrogante nem tente sobrepor-se ao outro.

»»

Se perceber que sua estratégia não está adequada, corrija-a em tempo hábil. É melhor ajustar do que perder.

»»

Não queira promover uma competição; você pode sair como perdedor.

»»

Transmita confiança e acredite que você está conduzindo a negociação da melhor forma.

No próximo capítulo, você terá acesso a mais informações para que suas negociações sejam cada vez mais eficazes.

Vamos recapitular? Neste capítulo, você aprendeu os principais conceitos envolvidos em um bom processo de negociação. Teve a oportunidade de conhecer os diferentes estilos comportamentais de cada negociador e como lidar com eles. Foram apresentados os possíveis resultados de uma negociação: ganha-ganha, ganha-perde, perde-ganha, perde-perde. Cada resultado gera diferentes posicionamentos nos envolvidos, desde sentimentos positivos até negativos, podendo favorecer a constituição de bons relacionamentos a longo prazo ou, ao contrário, prejudicar relacionamentos favoráveis existentes. Por fim, recebeu orientações para a obtenção de bons acordos. Dessa forma, é possível perceber que negociar envolve arte, conhecimento e técnica.

Negociação Eficaz

89

Agora é com você!

90

1)

Com base nos conceitos apresentados, defina negociação. Na sua opinião, quais fatores devem ser considerados em uma negociação para que ela seja bem-sucedida?

2)

Pesquise em revistas, jornais e matérias na Internet algumas reportagens sobre casos reais de negociação e faça a seguinte análise: quem realizou a negociação? Qual foi o objetivo? Ele foi alcançado? Quais foram as habilidades utilizadas? O resultado da negociação foi ganha-ganha, ganha-perde, perde-ganha ou perde-perde?

3)

Enumere as principais características de cada um dos estilos de negociadores. Em seguida, faça uma autoavaliação para saber em qual perfil você se enquadra. Então, trace um plano de melhoria dos pontos que considerar importantes para o desenvolvimento de sua postura como negociador eficaz.

4)

Pense em um local que você costuma frequentar e caracterize sua cultura organizacional. Quais são os elementos facilmente perceptíveis? Como essa cultura pode afetar uma negociação?


7 Fases de uma Negociação Eficaz

Para começar Neste capítulo, você aprenderá a planejar uma negociação a fim de obter resultados eficazes. Perceberá que o processo de negociação é evolutivo: cada fase tem um objetivo que deve ser atingido para que a fase seguinte possa ter início. Dessa forma, verá que nenhuma negociação deve ocorrer aleatoriamente, mas de modo bastante racional, sistemático e estruturado, com objetivos claros para todas as partes envolvidas. Também aprenderá a identificar uma relação ganha-ganha e buscá-la continuamente, atuando com ética e respeitando as diversidades de uma negociação.

7.1 Visão geral do planejamento de uma negociação No capítulo anterior, você conheceu vários aspectos importantes da negociação, principalmente relacionados ao comportamento dos negociadores. Este capítulo explica como planejar de forma estruturada a negociação, com técnicas que facilitam o acompanhamento de cada uma das fases, que podem ser retomadas, se necessário, para adequar a negociação e dar continuidade ao processo. Paralelamente ao processo de negociação, existe uma tensão natural do profissional que, a todo o momento, se questiona: será que conseguirei atingir os objetivos? Será que haverá acordo?

91

Serei compreendido? Como a outra parte reagirá? A negociação será ética e harmoniosa ou conflituosa, com blefes? Mello (2003) representou esse estado de tensão – natural em um processo de negociação – em um gráfico, adaptado na Figura 7.1, que demonstra um aumento do estado de tensão ao longo da negociação; mas, ao final, à medida que o processo encaminha para a finalização, a tensão é diminuída. Referimo-nos, no caso, a uma negociação que passou, com sucesso, por todas as fases explicadas mais adiante. Caso a negociação não ocorra conforme o esperado, o estado de tensão pode aumentar e durar mais. Se houver muitas intercorrências durante a negociação, não deixe de solicitar ajuda e, se necessário, peça à empresa que convoque um mediador, a fim de reduzir ou eliminar as tensões. Alguns profissionais são especializados em mediar conflitos em negociações, portanto não se sinta constrangido caso passe por essa situação. Em negociações entre grandes corporações, por exemplo, ou entre países envolvidos em disputa comercial e política e desacordos judiciais, entre outras situações adversas, é comum a figura do mediador.

Fonte: Adaptado de MELLO, 2003, p. 65.

Figura 7.1 - Fases da negociação versus nível de tensão.

Uma negociação pode ser estruturada em seis fases, representadas na Figura 7.2. Se o propósito de cada fase não for atingido, isso pode prejudicar toda a negociação. As orientações de cada etapa devem ser repassadas às partes envolvidas com ética, sempre buscando um acordo amigável e sustentável.

92


Figura 7.2 - Passos para uma negociação estruturada e eficaz.

7.2 Planejamento: preparo para a negociação Realizar uma negociação sem planejamento é muito arriscado, pois você pode deixar de abordar aspectos importantes. Dedique-se à fase de planejamento e usufrua de todo o processo posterior. Caso ela não seja bem executada, as outras fases podem nem ocorrer! Para essa etapa, sugerimos as orientações dos tópicos a seguir.

7.2.1 Defina o objetivo Identifique o que deseja com a negociação e defina uma maneira de verificar se a meta traçada foi atingida ou não; se possível, crie um referencial quantitativo/numérico para determinar isso. Por exemplo, imagine que você vai negociar uma renovação contratual, estimando um aumento de 20% sobre o valor do contrato atual. Você pode dizer que o objetivo é renovar o con-

Fases de uma Negociação Eficaz

93

trato, considerando um aumento de 20% sobre o valor do acordo atual, e que o prazo para renovação é de 60 dias. Para definir metas, utilize a técnica SMART (Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Tangible), indicada na Figura 7.3.

Figura 7.3 - Técnica SMART: metas específicas (Specific), mensuráveis (Measurable), alcançáveis (Attainable), realistas (Realistic) e tangíveis (Tangible).

Ter objetivos claros é uma das formas de garantir o sucesso da negociação. Veja um exemplo de uso da ferramenta SMART na Tabela 7.1. Tabela 7.1 – Aplicação da ferramenta SMART Meta específica (Specific)

Aumentar o valor do contrato.

Meta mensurável (Measurable)

Aumentar em 20% o valor do contrato.

Meta alcançável (Attainable)

Será possível incorporar novas técnicas de gestão. Todos os envolvidos ficarão mais satisfeitos ao atingir a meta.

Meta realista (Realistic)

O aumento dos serviços justifica a cobrança adicional.

Meta tangível (Tangible)

O valor adicional em razão dos serviços realizados.

7.2.2 Levante informações Conheça a pauta da negociação; estude e pesquise informações referentes a ela. Tenha dados atualizados sobre as questões envolvidas. Essas informações permitem criar argumentos, aumentando a capacidade de persuasão, e fornecem uma visão mais ampla da negociação, incluindo possibilidades e concessões. Se a negociação for técnica, procure familiarizar-se com palavras e informações da área. Assim, você transmitirá maior credibilidade. Pesquise os aspectos legais que envolvem essa negociação. Por exemplo, se a negociação envolver hospitais e uma operadora de plano de saúde, é necessário conhecer a Lei n. 9.656/98 (que regulamenta planos privados de assistência à saúde no país) e toda a regulamentação da área, pois o conhecimento legal e o funcionamento de cada uma das partes influem diretamente nas decisões. O uso da Internet para o levantamento de informações é essencial. Ao negociar com uma empresa, visite o site dela; veja os produtos e serviços que ela oferece. Procure identificar os valores

94


dessa empresa de acordo com os conteúdos publicados. Verifique, ainda, se ela participa de redes sociais e se as informações estão atualizadas. É muito interessante, ao iniciar a negociação, comentar a pesquisa realizada, enfatizando algum ponto importante acerca do que foi publicado sobre a empresa. Se a negociação envolver valores ou pagamentos de despesas passadas ou futuras, verifique nos sites os comentários dos clientes sobre aquela empresa. Mesmo que a negociação envolva uma pessoa, não uma empresa, é essencial saber com quem você está falando.

7.2.3 Conheça a pessoa com quem vai negociar No capítulo anterior, apresentamos vários estilos de negociadores. Identifique – se possível, antes da negociação – o estilo da pessoa com quem pretende negociar; assim, você pode se preparar adequadamente e saber como lidar com ela. Também levante as informações citadas no tópico anterior. Se a negociação for entre empresas, também é importante conhecer o canal de negociação da organização. No mundo empresarial, várias pessoas participam de um processo de negociação, não apenas o negociador que estará na reunião. Por exemplo, se a negociação for comercial, para vender produtos e serviços, é necessário identificar previamente os participantes, conforme a Figura 7.4. Saiba quem deseja negociar, quem são os influenciadores, os decisores, os compradores, entre outros, pois todos exercem um papel importante ao longo do processo de negociação.

Figura 7.4 – Possíveis participantes de uma negociação empresarial.

Veja, na Tabela 7.2, o papel de cada um desses participantes no processo de negociação. Tabela 7.2 – Participantes de uma negociação empresarial e seus papéis Solicitante

É a pessoa que gera a solicitação com base em alguma necessidade. Nem sempre ela estará presente na negociação.

Influenciador

Geralmente, é o profissional técnico que entende do assunto e sabe como resolver determinadas situações. Costuma participar da negociação com o intuito de validar tecnicamente o que é discutido.

Decisor

Profissional que decide se a negociação será concretizada. Normalmente, não está presente na negociação.

Comprador

É quem compra um produto ou serviço. Geralmente, participa da negociação.

Beneficiário final

É a pessoa que se beneficia dos serviços ou produtos negociados. Em alguns casos, ela participa da negociação, para garantir que suas necessidades sejam atendidas.


95

Fique de olho! A pessoa que retém o poder de decisão evita, muitas vezes, participar do processo inicial de negociação. É uma estratégia para flexibilizar as possibilidades. O decisor deixa que um representante negocie determinados acordos e, geralmente, sugere opções diversas para atingir um resultado; ele somente participa das reuniões se for imprescindível. É uma forma de conceder maior elasticidade às negociações. Essa técnica é muito recomendada!

Quanto maiores os valores, riscos e impactos envolvidos, maior o número de participantes diretos ou indiretos da negociação. As negociações na área pública, por exemplo, costumam ser lentas e ter a participação de muitos profissionais. No Brasil, um dos fatores que promovem essa lentidão é a Lei n. 8.666/93, que define as regras de licitação.

7.2.4 Separe as pessoas do problema Ao iniciar uma negociação, evite misturar relações pessoais e profissionais. Identifique o objetivo e o problema da negociação. Não permita, ainda, que sentimentos e emoções afetem o desempenho da negociação. Caso não se sinta à vontade para negociar com uma pessoa, solicite ajuda ou transfira a negociação. Informe que existe conflito pessoal ou de interesse com a outra parte.

7.3 Identificação das necessidades Essa fase identifica os objetivos da outra parte envolvida na negociação. Vale ressaltar que, na fase anterior, você já definiu o seu objetivo. Agora, é a vez de identificar as metas da outra parte interessada. Como sugerimos, neste livro, o emprego da negociação ganha-ganha, que possui como meta um acordo colaborativo e ético, favorecendo as duas partes envolvidas, é imprescindível que você esteja atento aos interesses do outro negociador. Para isso, faça perguntas amplas e converse abertamente com a outra parte. Pergunte o que ela deseja, quais são suas necessidades e que tipo de acordo seria mais agradável. Além de ampliar as suas possibilidades de percepção, esses questionamentos geram mais confiança na relação e podem criar outras alternativas não identificadas inicialmente.

7.4 Definição de posições e regras É importante estabelecer regras para que a negociação ocorra dentro de princípios éticos, legais e morais. Esclareça o seu limite de negociação; diga o que pode ser aceito ou não. Tudo que é combinado previamente facilita acordos futuros. Veja com a outra parte, também, os limites e as possibilidades dela. Busque o diálogo como elemento para o equilíbrio ao definir acordos.

96


Em algumas negociações, as regras são definidas pela área jurídica da organização. Nesse caso, é importante conversar com os profissionais dessa área e tirar todas as dúvidas de antemão ou mesmo durante a negociação. Não encerre uma negociação antes do parecer final do jurídico; assim, você evitará problemas para todos os envolvidos. É comum documentar os limites da negociação, como valores, prazos, especificações, entre outros elementos essenciais. Dessa forma, quem solicita a negociação passa para o negociador todas as orientações por escrito. Cabe ao negociador, então, utilizá-las para estabelecer mais claramente, com a outra parte, as posições e regras.

7.5 Teste das propostas Neste ponto da negociação, é comum fazer as seguintes perguntas: a proposta está adequada? Escolhemos as melhores alternativas? Existem outras opções? Para isso, os seguintes cuidados são fundamentais: »»

Ter flexibilidade: é essencial para o sucesso da negociação. Ela permite acordos ganha-ganha, pois a negociação não é norteada por imposições, posições unilaterais e uma única possibilidade, mas é flexível, podendo abranger diferentes concessões. A falta de flexibilidade pode dificultar e até mesmo cancelar uma negociação, além de gerar uma situação constrangedora para os envolvidos.

»»

Ter diversos planos e alternativas: você já imaginou realizar uma negociação e perceber que o objetivo da outra parte é totalmente diferente do que você tinha imaginado? Isso pode acontecer, mesmo que você tenha realizado adequadamente as fases anteriores. O que fazer em uma situação dessas? Mais uma vez, é importante demonstrar flexibilidade e estar aberto a outros planos. Em outras palavras, é necessário ter planos para situações adversas. Então, faça a seguinte pergunta: quais são os planos disponíveis para a negociação? É nesse momento que você deve recorrer aos seus limites e concessões. Evite ter uma única solução; caso contrário, a negociação ficará muito restritiva e com poucas possibilidades de acordo.

»»

Estar preparado para diferentes condições: quando negociar concessões, se necessário, condicione-as a outros ganhos. Por exemplo, se você aceitar um acordo por um valor abaixo do esperado, mas sugerir, por exemplo, que a contratação dos estagiários seja responsabilidade da outra parte, abrirá mão de um retorno financeiro maior, mas, em compensação, diminuirá as despesas com recrutamento.

»»

Fazer anotações ao longo da negociação: anote as informações repassadas, pois você precisará delas ao final da negociação, quando deve ler todos os tópicos discutidos e verificar se os acordos foram compreendidos. É melhor garantir o entendimento dos itens acordados do que gerar dúvidas posteriores e mal-entendidos. Algumas organizações sugerem que a negociação seja registrada para futuras pesquisas ou mesmo para a supervisão de uma área ou substituição de um colaborador. Dessa forma, a empresa mantém o histórico das ocorrências. Muitos profissionais que trabalham com negociação se queixam, às vezes, de precisar fazer anotações, alegando que elas tomam muito tempo, mas registrar as informações e mantê-las disponíveis são itens essenciais para a manutenção


97

empresarial. Veja, na Figura 7.5, um modelo de ficha de negociação, que pode ser adaptado conforme a necessidade. Ficha de negociação

Data da negociação: ___/___/___Data do fechamento: ___/___/___Negociador: ______________________________

Nome do cliente:_______________________________________ Empresa:___________________________________

Endereço:_______________________________________________ Cidade: __________________________________

Telefone:_________________Fax:_________________E-mail:______________________________________________

Perfil do cliente:___________________________________________________________________________________

Quem solicitou a visita? Cliente ( )

A própria empresa ( )

Objetivo da negociação: ____________________________________________________________________________

Contato

Nome do profissional

Cargo

Tem poder de decisão ( )Sim ( ) Não ( )Sim ( ) Não

Histórico da negociação ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________

Figura 7.5 - Modelo de ficha de negociação.

7.6 Negociação e solução de problemas Verifique se todos os pontos da negociação foram discutidos e se existe consenso sobre a solução acordada. Veja se os prós e contras foram identificados, além dos ganhos e das perdas com a negociação. Os aspectos apontados são aceitáveis? O acordo resolve os problemas? As pessoas estão satisfeitas com os resultados?

98


Se a resposta a essas perguntas for positiva, significa que ocorreu uma relação ganha-ganha: a negociação teve características colaborativas, apresentou a base ideal de valores e, portanto, deve promover uma relação de confiança e novas oportunidades futuras. Observe a Figura 7.6.

Figura 7.6 - Características de uma negociação colaborativa.

7.7 Fechamento da negociação Todas as fases anteriores desencadeiam o fechamento da negociação. Saber finalizá-la requer do negociador uma atitude assertiva. Esclareça com a outra parte se a negociação está encerrada, fazendo perguntas como: quando começaremos as atividades? Quando podemos tirar todos os produtos da empresa? Já podemos dar andamento nos acordos? Em que dia o contrato estará liberado? Lembre-se de que o fechamento não é um processo natural das negociações. Alguns negociadores são ótimos para cativar e prospectar clientes, realizar apresentações e sugerir soluções, mas não conseguem finalizar a negociação. Eles têm medo de receber um “não”. Você já imaginou a perda de tempo nesse caso? Para não vivenciar tal situação, siga estas orientações: »»

Faça um resumo de todas as fases da negociação.

»»

Garanta que todas as questões tenham sido discutidas e que haja um consenso.

»»

Veja se resta alguma pendência.

»»

Confirme o fechamento por meio de perguntas: encerramos? Está tudo acordado?

»»

Se tiver dúvidas, volte a negociar.

»»

Agilize o processo de encerramento para iniciar, na prática, os acordos negociados.

Se tudo deu certo na negociação, as partes devem começar a colocar em prática os acordos e cumprir as promessas negociadas. A negociação é um processo formado pelas etapas apresentadas neste capítulo; cada uma delas tem, no entanto, características e objetivos específicos.


99

7.8 Táticas usadas em uma negociação Mesmo com um planejamento benfeito, é muito comum haver impasses, dúvidas e outros questionamentos ao longo da negociação. Algumas táticas podem ser utilizadas para ganhar tempo na negociação ou mesmo para obter mais informações sobre o negócio. Dessa forma, os envolvidos conseguem conduzir o processo de maneira amigável e agradável, sem prejudicar as relações. Citamos, a seguir, algumas dessas táticas: Sugestão 1 – Evite ir a uma negociação sozinho

Em muitas negociações, sugere-se haver pelo menos duas pessoas para representar cada lado. Assim, um parceiro pode complementar as explicações do outro ou estabelecer um contraponto que o colega não tenha apresentado. Essa tática também pode ser utilizada para que cada negociador assuma uma posição. Por exemplo: um passa a ser o “prudente”; o outro, o “liberal”. Com isso, é possível flexibilizar posições durante a negociação. Sugestão 2 – Constitua parcerias

Se você conseguiu levantar informações sobre a empresa ou pessoa com quem vai negociar, identifique parcerias que podem favorecer o acordo. Por exemplo, se for negociar a troca de um fornecedor de serviços, estabeleça, também, uma parceria com um fornecedor de equipamentos necessários ao serviço a ser realizado. Sugestão 3 – Surpreenda a outra parte

Você pode surpreender positivamente a outra parte, obtendo alguma concessão que facilite a negociação. Por exemplo, conseguir treinamentos e diárias em hotéis para a estadia da equipe que vai instalar os equipamentos adquiridos pela empresa com a negociação. Sugestão 4 – Utilize as limitações de autonomia em seu favor

Essa tática é muito aplicada, porque permite repensar todo o plano de negócio. Ao se deparar com um impasse, você pode alegar que não tem autonomia para resolvê-lo, ganhando tempo para rever sua posição. Sugestão 5 – Estabeleça um limite orçamentário

Essa tática é muito semelhante à anterior, mas a justificativa será a falta de disponibilidade financeira. Nesse caso, você também terá de informar a necessidade de recorrer a um superior para obter aprovação. Também pode empregar essa técnica no sentido contrário: ao iniciar a reunião, informe que já tem aprovação para negociar o valor. Sugestão 6 – Solicite a ajuda de um especialista

No decorrer da negociação, se tiver dúvidas sobre as questões em pauta, solicite a ajuda de um especialista no assunto. Dessa forma, você terá mais segurança para conduzir o processo.

100


Sugestão 7 – Evite a prática do leilão (se for o caso)

O leilão ocorre quando várias empresas participam de uma negociação cujo ponto central seja a oferta de valores. Essa técnica é utilizada até que um negociador proponha um preço que nenhum dos concorrentes possa cobrir. Sugestão 8 – Estabeleça um tempo para a negociação

Verifique quanto tempo você precisa reservar para a negociação. Esse limite pode ser estabelecido para a negociação como um todo, para cada fase e, até mesmo, para as reuniões. Não delimitar a duração de uma negociação pode gerar perda de tempo e, em alguns casos, até colocar em risco o sucesso do negócio. Sugestão 9 – Informe suas conexões

Conforme a situação, vale a pena informar aos interessados as conexões que você possui com as pessoas envolvidas na negociação, principalmente quando se tratar dos superiores da outra parte. Somente aplique esse recurso se realmente for necessário; do contrário, pode parecer arrogância e dar a impressão de que você está usufruindo inadequadamente de seus relacionamentos.

7.9 Ética nas negociações A boa negociação atende aos objetivos de todas as partes interessadas, também conhecidas como stakeholders. Sempre que há interesse e boa-fé, é possível encontrar alternativas de ganho comuns, pois os negociadores não são adversários, mas colaboram para solucionar problemas. Amplie seus conhecimentos Stakeholders é o nome utilizado para citar todas as partes interessadas numa empresa, que são os clientes, acionistas, funcionários, parceiros, sociedade, governo e todos os outros que de alguma forma sejam afetados e beneficiados pelas ações de uma organização.

Nesse sentido, tenha em mente as seguintes instruções, que compõem uma conduta ética nas negociações: »

Os interesses das partes envolvidas devem ser atendidos de forma que ninguém seja prejudicado.

»

As soluções devem trazer benefícios a curto, médio e longo prazo.

»

As negociações com bons resultados geram relacionamentos duradouros e possíveis novos contratos.

»

Uma postura positiva, honesta e confiante só proporciona novas oportunidades.

»

Evite querer tirar vantagem de tudo; compartilhe os ganhos.

»

Evite conflitos e impasses desnecessários; não force a obtenção dos resultados.

Fases de uma Negociação Eficaz

101

»

Esteja legamente amparado em todas as suas decisões.

»

Coloque em prática os acordos definidos na negociação.

Afinal de contas, que atitudes podem ser consideradas antiéticas? São todas aquelas infundadas, sem garantia nem rastreabilidade, não executáveis, que divulgam dados sigilosos ou promovem informações falsas, que geram pressão de apelo pessoal e familiar, que distorcem a análise de dados e são fraudulentas, entre outras.

Vamos recapitular? Neste capítulo, você conheceu as principais fases de uma negociação, que envolve um bom planejamento e atenção a todas as fases. Mais uma vez, fica evidente que negociar exige técnica; quanto maior a negociação, mais qualificado o negociador precisa ser. Ao longo de todo o capítulo, foram repassadas orientações a fim de que a ética permeie todas as relações durante uma negociação.

Agora é com você!

102

1)

Apresentamos, neste capítulo, várias fases pelas quais uma negociação passa e o objetivo de cada uma. Imagine que você deva planejar uma negociação. Defina o seu objetivo utilizando a técnica SMART.

2)

Com base nas explicações deste capítulo, elabore um resumo contendo os tópicos mais importantes de uma negociação eficaz (aplicáveis à sua realidade).

3)

Em uma negociação, é preciso considerar vários aspectos sobre a ética. Podemos até dizer que uma situação é legal, mas não é ética. É muito complexo discutir esse assunto. Imagine que alguém lhe ofereça suborno durante uma negociação, para que você aprove um novo contrato. Como você reagiria a essa situação sem prejudicar a negociação?


Levantamento das Necessidades do Cliente

8 Para começar

Neste capítulo, você constatará a importância dos clientes para a sustentabilidade das empresas a longo prazo. Conhecerá algumas técnicas para o desenvolvimento de pesquisas de satisfação dos clientes internos e externos, as quais consistem em uma metodologia de diagnóstico organizacional. Serão apresentadas, ainda, algumas modalidades de pesquisa e, por fim, o tratamento das reclamações feitas pelos clientes. A avaliação das reclamações e pesquisas tem como objetivos: aperfeiçoar o atendimento ao cliente, promover mudanças organizacionais e cumprir as exigências do Código de Defesa do Consumidor e dos diversos estatutos reguladores do relacionamento com o cliente.

8.1 Objetivo das organizações: o cliente Em todos os segmentos do mercado, percebemos que a competitividade entre as organizações cresce diariamente. Os produtos estão cada vez mais similares e, em muitos casos, a diferença é vista no preço, mas essa não é a melhor forma de manter a vantagem competitiva entre as empresas. Algumas empresas investem fortemente no design de seus produtos e em inovações tecnológicas, mas rapidamente são copiadas pelos concorrentes, perdendo seus diferenciais. Diante disso, as empresas têm se preocupado em promover diferentes experiências a serem vivenciadas pelos clientes, aprimorando, assim, a prestação de serviços.

103

Elas passaram a investir em centrais de atendimento; ouvidorias; balcões de reclamações, sugestões e dúvidas; suporte técnico; chat on-line 24 horas etc. Todas essas opções visam, exclusivamente, fortalecer as relações com os clientes, a fim de que eles se tornem fiéis e grandes provedores de informações para a melhoria da organização. Vale lembrar que nem sempre foi assim. Somente a partir da década de 1970 as organizações passaram a se preocupar em atender às necessidades dos clientes. Veja, na Tabela 8.1, os modelos de gestão já empregados e seus principais focos. Tabela 8.1 - Modelos de gestão empresarial Década

Modelos de gestão

Era

Características Foco na produção em grande escala, sem preocupação com a qualidade e o cliente.

1920

Modelo tradicional

Era da produção em massa

A administração passa a ser percebida como uma ciência e tem como grandes contribuintes os engenheiros Frederick Winslow Taylor e Henri Fayol. Surge a abordagem da administração das relações humanas, a qual passa a ver o homem como o centro de todo o desenvolvimento organizacional. Administração burocrática, baseada em controles administrativos internos.

1950

Modelo tradicional

Era da eficiência

Foco nas funções administrativas: planejar, controlar, coordenar e gerenciar os recursos financeiros. Foco na melhoria contínua e no atendimento dos requisitos de clientes.

1970

1990

2000

Modelo contemporâneo

Modelo contemporâneo

Modelo emergente

Era da qualidade

Surge a percepção do cliente como fator primordial para o desenvolvimento e a sustentabilidade da organização.

Era da competitividade

Foco na economia globalizada. A concorrência aumenta e as organizações buscam, cada vez mais, novos modelos de gestão, tais como: reengenharia, terceirização, inovação etc.

Era atual

Há modelos em evolução; ainda não são totalmente concebidos como um formato filosófico, mas são oriundos de avanços das teorias anteriores, seja pelas mudanças de mercado, seja pela inserção das tecnologias. Os principais modelos são: empresa virtual, gestão do conhecimento, modelos biológicos/ quânticos/ teoria do caos/complexidade.

Fonte: TAJRA, 2014.

O cliente passou a ser o foco da gestão de todas as organizações, públicas ou privadas, com fins lucrativos ou não. Hoje em dia, é evidente que as empresas devem atender às necessidades atuais e futuras dos clientes, pois eles estão inseridos em todas as missões empresariais. É para o cliente que a empresa existe. Sem ele não há porque existir.

104


As empresas passaram a criar departamentos com diferentes finalidades, os quais se relacionam com os clientes de forma estruturada e planejada, visando garantir seu retorno, sua fidelidade e a oportunidade de aprender com eles. Por meio do cliente a empresa muda, se necessário, suas ações e estratégias, pois consegue identificar as percepções do consumidor, podendo, inclusive, reduzir crises. Os principais canais de comunicação entre as empresas e os clientes são: pesquisas de satisfação, balcões e/ou formulários para reclamações, sugestões e elogios, além dos serviços de ouvidoria. As organizações precisam estimular os clientes a participar de pesquisas e tecer feedback, pois nem sempre eles se interessam em responder a formulários e pesquisas de satisfação. Amplie seus conhecimentos Taylor e Fayol foram os grandes contribuintes para que a Administração se tornasse uma ciência. Taylor criou vários métodos para que os trabalhos ganhassem cada vez mais produtividade por meio dos estudos dos tempos e movimentos. Por sua vez, Fayol analisou as organizações sob o ponto de vista gerencial. É dele a contribuição das definições das principais funções administrativas, que são: planejamento, organização, comando, coordenação e controle.

8.2 Critérios para o desenvolvimento de pesquisas de satisfação Quando uma empresa opta por incorporar a pesquisa de satisfação como instrumento de gestão, deve definir alguns aspectos, indicados na Tabela 8.2. Tabela 8.2 - Decisões para o desenvolvimento de pesquisas de satisfação 1. Objetivo da pesquisa

5. Utilização de dados demográficos

2. Participantes

6. Uso de dados psicográficos

3. Formulação de perguntas

7. Periodicidade

4. Ciência do cliente sobre a participação

8. Medição de desempenho

8.2.1 Objetivo da pesquisa A empresa deve estabelecer exatamente o que deseja pesquisar, pois isso afetará as fases seguintes. Sugerem-se as seguintes perguntas: »

O que a empresa deseja saber?

»

Quais são os aspectos essenciais para solucionar os problemas a serem investigados?

»

Quem deve responder à pesquisa? Todos os clientes?

»

Com qual periodicidade a pesquisa deve ser aplicada?

»

Deve ser acessada por e-mail, por correspondência, pelo site da empresa, pelas redes sociais ou outro meio?


105

O objetivo pode ser, por exemplo, identificar a percepção do cliente sobre a empresa. Será que ele tem a mesma visão dos proprietários? Se não tiver, o que precisa mudar? Mensurar a satisfação dos colaboradores com o trabalho pode ser outro objetivo da pesquisa. Nesse sentido, vale ressaltar que existem dois tipos de cliente nas organizações: o interno e o externo. O externo é aquele que compra os serviços e produtos, não tendo relação trabalhista com a empresa. O interno é o funcionário da organização; identificar sua satisfação é importante para promover melhorias e, assim, maximizar os resultados desejados. O cliente interno conhece bem as operações da empresa e pode atuar diretamente onde os problemas ocorrem; por isso, recomenda-se que a organização efetue esse levantamento periodicamente. O funcionário é um dos grandes agentes da promoção de melhorias. Sem a sua participação, dificilmente uma organização obteria resultados satisfatórios a longo prazo. Além disso, o cliente interno repassa aos clientes externos as suas percepções sobre a empresa. É importante, ainda, que ele não transmita aos clientes externos suas insatisfações. Veja um exemplo de pesquisa na Figura 8.1, o qual pode ser repassado aos colaboradores da empresa. Na coluna da esquerda, foram listadas as áreas das questões: serviços e benefícios, infraestrutura, relacionamento, estilo de liderança, percepção sobre a empresa, comunicação empresarial e conclusão. Por fim, um espaço foi reservado para comentários e sugestões complementares. Pesquisa de satisfação dos colaboradores

Esta pesquisa tem como objetivo conhecer o que pensam e como se sentem os colaboradores da Empresa XXX, para que seja possível propor melhorias. Responda à pesquisa com sinceridade. Não é necessário se identificar. Leia atentamente cada questão e marque com um X o quadro correspondente à sua opinião. Somente uma resposta deve ser marcada, tomando o cuidado de não deixar nenhuma questão em branco. Considere a seguinte escala como base para as respostas: 5: concordo; 3: concordo parcialmente; 1: discordo. Caso não saiba o que responder, assinale X na última coluna: Não sei responder. Área

Pontos

Itens a avaliar

5

3

1

Não sei responder

A Empresa XXX oferece treinamento e qualificação profissional. Os salários pagos pela Empresa XXX são semelhantes aos salários oferecidos pelo mercado para a mesma função. Serviços e benefícios

O vale-refeição é adequado. O uniforme oferecido é apropriado. A Empresa XXX oferece equipamentos de segurança de qualidade e preocupa-se em eliminar agentes que possam causar acidentes e doenças no ambiente de trabalho. A Empresa XXX reconhece/promove adequadamente as pessoas que apresentam melhor desempenho.

106


Área

Infraestrutura

Itens a avaliar

Pontos 5

3

1

Não sei responder

São boas as condições físicas do ambiente de trabalho quanto aos quesitos: limpeza, organização, segurança e luminosidade. São boas as condições das máquinas da Empresa XXX.

Relacionamento

O meu relacionamento com os colegas do setor é bom. O meu relacionamento com os colegas de outros setores é bom. A chefia orienta claramente como desempenhar o meu trabalho de maneira correta. A chefia reconhece e avalia meu desempenho, deixando-me a par de suas impressões. A chefia estimula o trabalho em equipe.

Estilo de liderança

A chefia tem capacidade de delegar tarefas e responsabilidades. A diretoria responde às sugestões, às opiniões e aos problemas referidos pelos colaboradores. A direção comunica decisões estratégicas da Empresa XXX. As ideias novas e produtivas são normalmente colocadas em prática na Empresa XXX. A Empresa XXX estimula o conhecimento e o fortalecimento das relações entre clientes e fornecedores. Os resultados dos programas de treinamento são percebidos na prática.

Como eu vejo a Empresa XXX

A Empresa XXX busca atender às necessidades de seus clientes com produtos e serviços de qualidade. A Empresa XXX realiza mudanças necessárias para competir com o mercado. A Empresa XXX possui credibilidade por parte de seus colaboradores. Sinto que a Empresa XXX é respeitada e vista positivamente pela comunidade.

Comunicação

A Empresa XXX comunica aos colaboradores assuntos que lhes dizem respeito. Sinto-me seguro em relação ao meu emprego.

Conclusão

Trabalhar na Empresa XXX me proporciona satisfação pessoal. Trabalhar na Empresa XXX me proporciona realização profissional.

Sugestões e comentários: Agradecemos a participação!

Figura 8.1 - Pesquisa de satisfação dos colaboradores (clientes internos).

8.2.2 Participantes As pesquisas, de forma geral, são realizadas por amostragem, ou seja, apenas parte da população (clientes) participará delas. O que essa população apontar será considerado a visão geral dos clientes a respeito da organização. Essa metodologia tem como pressuposto que a população escolhida representa a totalidade, sem perda das características essenciais. A amostragem pode ser aleatória ou não. Na amostragem aleatória, as pessoas são selecionadas sem nenhum critério específico. Imagine uma caixa com os nomes de todos os clientes; alguém sorteia alguns clientes, aos quais a pesquisa será aplicada. Já na amostragem não aleatória, também conhecida como amostragem por conveniência, o pesquisador escolhe as características da população a ser pesquisada. Por exemplo: mulheres acima dos 30 anos de idade; clientes que fizeram compras em determinada empresa nos últimos seis meses


107

etc. O pesquisador se vale de algum critério para conseguir identificar as informações desejadas por meio da pesquisa. Fique de olho! Uma amostragem significativa deve incluir de 20 a 30% da população. Menos que isso pode gerar distorção das informações, sem haver representatividade da população geral.

8.2.3 Formulação de perguntas As perguntas são formuladas conforme os objetivos da pesquisa e a maneira como ela será realizada. Devem gerar respostas que atendam às necessidades de investigação da empresa. Elas podem ser abertas ou fechadas. Nas questões abertas, o pesquisado escreve sua opinião livremente, colocando as informações que julgar importantes. Nas questões fechadas, as respostas possíveis já são definidas pela empresa, cabendo ao pesquisado apenas escolher uma entre as opções disponíveis. Após realizar as pesquisas, cabe à organização tabular os dados levantados e, de preferência, gerar gráficos que ilustrem os resultados. Dessa forma, fica mais fácil entender o perfil dos clientes e tomar as decisões necessárias para obter melhorias. Na Figura 8.2, veja um modelo de pesquisa que tem como referência, quase na totalidade, perguntas fechadas; apenas a última questão é aberta. Perceba, também, que muitas perguntas têm o objetivo de verificar a qualidade do serviço prestado, já sugerindo as respostas possíveis: excelente, bom, regular e ruim. Pergunta-se, ainda, como o cliente tomou conhecimento da empresa. Pesquisa de satisfação do cliente 1) Como tomou conhecimento da empresa? ( ) Amigos

( ) Médico

( ) Propaganda

( ) Marketing

( ) Outros:__________

2) Ao adquirir seu plano de saúde, você foi bem informado sobre como utilizá-lo? ( ) Sim

( ) Não

Sobre o seu médico 3) Já utilizou seu plano médico? ( ) Sim

( ) Não

4) Como você avalia o atendimento do seu médico? ( ) Excelente

( ) Bom

( ) Regular

( ) Ruim

( ) Regular

( ) Ruim

5) Como você avalia o consultório do seu médico? ( ) Excelente

( ) Bom

6) Como você avalia o atendimento da secretária do seu médico? ( ) Excelente

( ) Bom

( ) Regular

( ) Ruim

( ) Regular

( ) Ruim

Sobre os serviços de emergência 7) Você já utilizou os serviços de emergência? ( ) Sim

( ) Não

8) Como você avalia esse serviço? ( ) Excelente

108

( ) Bom


Sobre a perícia médica 9) Você já utilizou o serviço de perícia? ( ) Sim

( ) Não

10) Como você avalia o agendamento desse serviço? ( ) Excelente

( ) Bom

( ) Regular

( ) Ruim

( ) Regular

( ) Ruim

Sobre o centro de diagnóstico 11) Você já utilizou o centro de diagnóstico? ( ) Sim

( ) Não

12) Como você avalia esse serviço? ( ) Excelente

( ) Bom

Sobre a empresa 13) Como você avalia o atendimento recebido na sede da empresa? ( ) Excelente

( ) Bom

( ) Regular

( ) Ruim

14) Como você avalia o atendimento telefônico da empresa? ( ) Excelente

( ) Bom

( ) Regular

( ) Ruim

Sobre a autorização de exames 15) Como você avalia o processo on-line de aprovação do seu tratamento? ( ) Excelente

( ) Bom

( ) Regular

( ) Ruim

16) Você já indicou a empresa para algum amigo? ( ) Sim

( ) Não

17) Deixe-nos suas sugestões: ___________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________

Figura 8.2 - Pesquisa de satisfação do cliente – Exemplo 1.

A Figura 8.3 traz outro exemplo de pesquisa. Seu principal objetivo não é classificar os serviços prestados, pois as perguntas já atribuem as respostas que um aluno pode dar em relação à escola. Ao mesmo tempo, são formuladas perguntas abertas complementares. Pesquisa de satisfação do cliente Em qual curso técnico você está matriculado? Você já fez outro curso técnico? ( ) Sim

( ) Não

Se sim, qual? Em qual instituição? Como você conheceu a nossa escola? ( ) Indicação

( ) Outdoor

( ) Internet

( ) Revistas

( ) No bairro

( ) Outro:

( ) Rádio

Por que escolheu a nossa escola? ( ) Marca reconhe cida do mercado

( ) Relação custo/ benefício

( ) Recebeu indicação

( ) Qualidade do ensino

( ) Professores qualificados

Na sua opinião, quais são as vantagens da nossa escola em relação à concorrência? Assinale quantas opções quiser. ( )Valor das mensalidades

( ) Salas de aula

( ) Professores qualificados

( ) Localização

( ) Qualidade do ensino

( ) Outro:

Do que você não gosta na escola? O que você espera de nossa escola para o seu ingresso no mercado de trabalho?

Figura 8.3 - Pesquisa de Satisfação de Clientes – Exemplo 2.


109

Observe quem em nenhum dos dois exemplos foi solicitada a identificação do cliente; em alguns casos, fica a critério do cliente identificar-se ou não. Acompanhe o tópico seguinte.

8.2.4 Ciência do cliente sobre a participação Cabe ao pesquisador decidir se o cliente deve saber (método intrusivo) ou não (método não intrusivo) que está participando de um processo de pesquisa. No método intrusivo, o cliente é avisado, pela empresa, sobre sua participação em uma pesquisa. Geralmente, essa abordagem é feita por meio de entrevistas e questionários em que a empresa pergunta, diretamente, se a pessoa tem interesse em participar da pesquisa. Também pode ser feita por meio eletrônico, contato telefônico, durante um atendimento e diversas outras formas, mas a abordagem é sempre direta. Já no método não intrusivo, as perguntas e a própria abordagem são indiretas. O cliente não percebe que está realizando uma pesquisa. A vantagem dessa modalidade é que o cliente acaba sendo mais sincero, pois responde naturalmente ao que é questionado.

8.2.5 Utilização de dados demográficos Algumas empresas realizam pesquisas com base em dados demográficos disponíveis no mercado. Os dados mais comumente consultados são do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), disponíveis no site . Acesso em: 7 mar. 2014. Os dados demográficos são estatísticas relacionadas à população; por exemplo: faixa etária de um grupo, sexo, profissão, raça, moradia, renda, entre outros. A empresa agrupa os dados demográficos coletados, a fim de identificar certos comportamentos. Por exemplo: a empresa pode identificar que adolescentes da classe econômica C, do sexo masculino, entre 14 e18 anos, compram tênis da marca X.

8.2.6 Uso de dados psicográficos Os dados psicográficos estão relacionados com o comportamento, a conduta e os valores dos consumidores. Por exemplo, a empresa pode identificar que adolescentes da classe econômica C, do sexo masculino, entre 14 e 18 anos, utilizam a Internet em média quatro horas por dia. Apesar da semelhança com o exemplo apresentado no Tópico 8.2.5, sua análise final é o comportamento dos adolescentes em relação ao uso diário da Internet. É muito comum, ao realizar pesquisas de satisfação com os clientes, utilizar todas as técnicas comentadas ao mesmo tempo, atingindo resultados melhores e mais abrangentes, que atendam às diversas formas de se observar uma organização.

110


8.2.7 Periodicidade e medição de desempenho Além dos elementos apontados, compete à equipe responsável pela implantação da pesquisa de satisfação determinar a sua periodicidade, pois é necessário ter dados históricos sobre a evolução do atendimento, visando identificar se as medidas corretivas e de melhoria surtiram ou não efeito. Conforme Kaplan e Norton (1997), no âmbito da gestão, o que não é medido não é gerenciado. Portanto, cabe aos gestores definir medidas de desempenho para validar efetivamente os resultados obtidos, ou seja, para saber se o que foi planejado está sendo feito. Ao definir uma pesquisa de satisfação, é importante determinar a meta mínima esperada. Por exemplo, estimar que, de todos os participantes, um percentual deve sinalizar nível de satisfação entre ótimo e excelente em relação à empresa. Outros exemplos que podem ajudar a identificar a satisfação dos clientes são os medidores de desempenho a seguir: »»

Participação da empresa no mercado: também conhecido como market share. Esse indicador demonstra, em termos percentuais, as vendas de uma empresa em relação ao mercado como um todo; em outras palavras, a sua participação no segmento.

»»

Retenção de clientes: uma das alternativas é identificar quanto tempo um cliente permanece em uma empresa. Por exemplo: se determinada empresa retém o cliente por cinco anos, em média, sua meta pode ser a ampliação desse tempo para sete anos. Essa medição reflete a fidelidade do cliente.

»»

Captação de clientes: essa medição identifica os novos clientes adquiridos pela organização em determinado período. Todas as empresas devem valorizar a captação de clientes, pois é por meio deles que elas garantem o seu crescimento.

»»

Perda de clientes: as empresas não devem apenas mensurar clientes novos, mas identificar aqueles que deixaram de ser e, principalmente, saber o motivo.

»»

Lucratividade de clientes: com essa medida, é possível conhecer os clientes pela perspectiva dos resultados financeiros. Afinal de contas, é bom manter todos os clientes? É melhor não ter alguns? As empresas também devem analisar sua carteira de clientes, já que, conforme os diferentes resultados, mantê-los pode não ser a melhor das opções. Caso essa seja a realidade, é necessário que a empresa reveja as estratégias de preços, cobranças e vendas.

»»

Índice de reclamações dos clientes: as empresas sempre devem observar esse índice, procurando responder às reclamações em tempo hábil; caso contrário, a tendência é gerar inúmeros problemas para a organização. Quando certos problemas não são resolvidos rápida e adequadamente, podem ser publicados em sites de reclamações ou, até mesmo, nos órgãos de defesa do consumidor. Com esse levantamento também é possível medir os motivos das reclamações.

»»

Tempo de processamento dos serviços: a agilidade do atendimento tem relação direta com a satisfação do cliente. Sendo assim, essa medida verifica o tempo de espera para o atendimento e para a solução dos problemas identificados, entre outros fatores.


111

Além dos medidores de desempenho citados, a empresa ainda pode verificar a perspectiva dos clientes sobre: »

a segurança que sentem em relação à empresa;

»

a honestidade dos funcionários;

»

a flexibilidade na negociação;

»

o cumprimento dos requisitos contratuais;

»

a atenção prestada;

»

a relação custo/benefício;

»

a qualificação dos funcionários;

»

as melhorias implementadas.

Amplie seus conhecimentos As medidas de desempenho também são conhecidas como indicadores de desempenho. Para cada indicador a organização deve estabelecer metas a serem atingidas. Dessa forma, ela sempre promoverá, de forma sistemática e estruturada, o acompanhamento dos resultados, e de maneira proativa, as melhorias necessárias, a fim de que toda a organização atinja seus objetivos (TAJRA, 2010).

8.3 Mecanismos para coleta de informações com os clientes Existem várias formas de as empresas coletarem informações com os clientes. As principais são explicadas nos tópicos a seguir.

8.3.1 Perguntas feitas diretamente ao consumidor É o mecanismo mais comum. Nesse caso, os funcionários questionam, de forma direta, os consumidores no ato do atendimento.

8.3.2 Reuniões com os consumidores Algumas empresas maiores optam por essa excelente – e direta – estratégia com os clientes. Como funciona? Alguns clientes são selecionados conforme a sua importância para a empresa e convidados a participar de uma reunião com o objetivo de discutir as principais questões relacionadas aos serviços e produtos. Nessas reuniões, os clientes podem manifestar-se livremente; a empresa não se defende, não se explica nem justifica os apontamentos; apenas os anota para posterior discussão interna. Geralmente, essas reuniões são conduzidas por profissionais externos à organização ou que pouco conheçam os clientes, a fim de garantir a imparcialidade.

112


Após o término da reunião, as informações coletadas são discutidas internamente, para identificar as possíveis implementações. Os clientes são, depois, informados sobre os levantamentos definidos. A vantagem dessa metodologia é que os clientes selecionados são os de maior influência na organização e, portanto, grandes conhecedores de seus serviços e produtos; logo, seus apontamentos costumam ser bastante significativos.

8.3.3 Caixa de sugestões É uma ferramenta fácil de implementar. A empresa elabora um formulário, conforme alguns exemplos fornecidos neste capítulo, que deve ser deixado nos balcões de atendimento – de forma bastante acessível – para que os clientes respondam-no aleatoriamente e, em seguida, coloquem na caixa de sugestões. Periodicamente, a organização colhe os formulários e tabula os dados analisados. Essa modalidade geralmente traz pouco retorno, pois há de se considerar que muitos clientes não gostam de preencher esses formulários e acham perda de tempo. Além disso, muitos só preenchem o formulário quando estão insatisfeitos, o que acaba distorcendo os resultados. Sugerimos, então, que a empresa estimule os clientes – por meio de brindes, por exemplo – a responder às pesquisas. Há empresas que optam pela premiação: se o cliente responder à pesquisa, pode participar de um sorteio. De forma geral, as empresas têm o costume de dar brindes aos clientes pela participação em todos os tipos de pesquisa.

8.3.4 Mensagens por e-mail Essa ferramenta vem sendo cada vez mais utilizada, principalmente por empresas que possuem comércio eletrônico (e-commerce). É comum, após a venda de produtos e serviços no e-commerce, as empresas encaminharem ao e-mail do cliente cadastrado um questionário para que ele possa manifestar-se sobre a experiência.

8.3.5 Cliente oculto É considerada uma excelente técnica para identificar a satisfação dos clientes. O cliente oculto geralmente é um profissional externo à organização e de confiança; ele conhece as atividades da empresa (do contrário, recebe treinamento). Ele é contratado para visitar as instalações de uma organização como se fosse um cliente real; passa por todo o processo de atendimento e compra dos serviços e produtos, anotando as ocorrências para passá-las, posteriormente, à empresa. Geralmente, esse profissional recebe um roteiro de itens que devem ser verificados na empresa. Ele conversa com os vendedores, analisa o atendimento do caixa no ato do pagamento, troca mercadorias etc. É considerada uma técnica importante porque os problemas são detectados em situações reais e cotidianas da empresa. Os colaboradores não conhecem esse profissional; logo, acreditam que ele seja um cliente.


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8.4 Reclamações dos clientes Todas as organizações devem trabalhar com o objetivo de atender às expectativas dos clientes da melhor maneira possível, mas nem sempre isso ocorre. Da mesma forma que a empresa deve criar canais para identificar a satisfação dos clientes, deve criar instrumentos e canais para receber suas reclamações. Esses canais podem ser os mesmos que fazem o levantamento das necessidades e da satisfação dos clientes, tais como: formulários, contatos por e-mail, recursos de comunicação nos sites, criação de departamentos com essa finalidade etc. Na prática, ninguém gosta de receber reclamações, pois elas indicam que algo não foi realizado como desejado; se, porém, nos colocarmos no lugar do cliente, talvez tenhamos as mesmas reações. Uma forma de analisar a reclamação é fazer exatamente isto: colocar-se no lugar dele. Você ficaria bem com o que aconteceu? O que faria se fosse o cliente? Você retornaria à empresa? Compete à organização criar um sistema para lidar com a reclamação do cliente e responder o quanto antes, de forma que ele recupere a confiança na empresa. Os objetivos dessa sistematização devem ser a análise, o registro e o encaminhamento das informações (reclamações, dúvidas, solicitações e sugestões) do cliente às áreas competentes, a fim de que a alta direção acompanhe o desempenho dos serviços prestados, visando à qualidade do serviço. Para efetuar adequadamente essa análise, a empresa deve ter como referência as legislações da área, os contratos com os clientes e as orientações do Código de Defesa do Consumidor, conforme o Tópico 8.5 deste capítulo. Podemos representar esse processo por meio de um fluxograma, conforme a Figura 8.4.

Figura 8.4 - Fluxograma de um processo de reclamação do cliente.

114


Perceba, no fluxograma da Figura 8.4, que a gerência de clientes analisa a gravidade da reclamação. Se for considerada grave, ela é diretamente encaminhada para a ouvidoria, que a avalia com mais precisão. Ouvidoria é uma área das organizações que lida com ocorrências mais graves ou recorrentes envolvendo a clientela. Geralmente, é o último canal de contato que uma empresa disponibiliza ao cliente, ou seja, em muitos casos, ele somente consegue ter acesso à ouvidoria após uma série de tentativas nos demais canais. Veja, na Figura 8.5, um modelo de formulário que pode ser utilizado pela ouvidoria ou mesmo para registrar reclamações de clientes.

Reclamaçãodo cliente para a ouvidoria Atendimento: ________ Data: ___ / ___ / ___ ( ) Reclamação

( ) Sugestão

Atendimento pessoal

( ) Dúvida

( ) Solicitação

E-mail/fax/carta/site

Atendimento telefônico

Cidade: Nome do cliente:

Telefone:

Código do cliente:

Data:

Descrição do atendimento: Colaborador: Boleto

( ) Não recebeu

( ) Valor errado

( ) Segunda via

Reajuste

( ) Errado

( ) Não conhecia o índice

Endereço

( ) Alteração de endereço

( ) Endereço errado

Orçamento

( ) Tempo de retorno

( ) Orçamento errado

Outros

( ) Cancelamento de contrato

( ) Outros:

( ) Outros: ( ) Outros: ( ) Outros: ( ) Outros:

Encaminhado para: Data de saída:

Data de retorno:

Retornar por: ( ) Telefone

( ) E-mail

( ) Carta

( )Pessoalmente

Assinatura do cliente: Parecer/solução do ouvidor: Assinatura:

Figura 8.5 - Modelo de Formulário para controle da ouvidoria de clientes.

Em um sistema de acompanhamento e registro de reclamações, é essencial responder ao cliente, de preferência como problema resolvido. Se não for possível resolvê-lo, deve-se procurar amenizar as consequências. A empresa deve ter em mente que sua sustentabilidade depende diretamente de seus clientes.


115

8.5 Código de defesa do consumidor Em 1990, o Ministério da Justiça promoveu uma mudança radical nas relações de consumo no Brasil: criou uma comissão para elaborar o Código de Defesa do Consumidor (CDC), com o intuito de proteger o consumidor em todos os segmentos do mercado, evitando práticas exploratórias, desonestas e que acarretem prejuízos ao cliente, considerado a parte mais fraca na relação de consumo. Isso não significa que o CDC veio para prejudicar os fornecedores de produtos e serviços; seu intuito é harmonizar as relações entre as partes envolvidas. O mercado oferta cada vez mais serviços e produtos e, por consequência, compete por clientes. Assim sendo, as empresas precisam criar práticas de marketing para aumentar as vendas, gerando estímulos contínuos ao consumidor. Para entender o CDC, é importante conhecer os três elementos que constituem a relação de consumo: o consumidor, o fornecedor e os produtos e serviços ofertados. O consumidor é qualquer pessoa ou organização que adquire, compra e contrata serviços e produtos para uso próprio. Já o fornecedor é a pessoa ou empresa que comercializa, distribui, oferta e produz determinados serviços e produtos. Por fim, produtos e serviços são os itens transacionados entre as partes envolvidas, ou seja, entre os consumidores e os fornecedores. Observe esses elementos na Figura 8.6.

Figura 8.6 - CDC e a relação de consumo.

O processo de comunicação e negociação empresarial que envolve consumidores e fornecedores deve ter como referência o CDC. Dessa forma, as partes envolvidas sempre terão resguardo legal, com direitos e deveres respeitados. A base legal do CDC é garantida pela Constituição Federal de 1988, conforme o artigo 5º, inciso 32 (BRASIL, 1988): Art. 5º Todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no País a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e à propriedade [...]: XXXIII- todos têm direito a receber dos órgãos públicos informações de seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que serão prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindível à segurança da sociedade e do Estado.

116


As bases do pensamento do CDC preveem que as relações entre as empresas e os consumidores devem ser pautadas por: »»

boa-fé e equidade: a relação deve ser de igualdade, com atitudes verdadeiras e transparentes;

»»

harmonização de interesses: a relação deve ser compatível com o desenvolvimento mercadológico e atender às necessidades dos consumidores de forma digna, sem prejuízos à sua saúde e segurança.

Os direitos básicos do consumidor, conforme previsto no artigo 6º do CDC, são (JUSBRASIL, [20--]): [...] - a proteção da vida, saúde e segurança contra os riscos provocados por práticas no fornecimento de produtos e serviços considerados perigosos ou nocivos; - a educação e divulgação sobre o consumo adequado dos produtos e serviços, asseguradas a liberdade de escolha e a igualdade nas contratações; - a informação adequada e clara sobre os diferentes produtos e serviços, com especificação correta de quantidade, características, composição, qualidade e preço, bem como sobre os riscos que apresentem; - a proteção contra a publicidade enganosa e abusiva, métodos comerciais coercitivos ou desleais, bem como contra práticas e cláusulas abusivas ou impostas no fornecimento de produtos e serviços; - a modificação das cláusulas contratuais que estabeleçam prestações desproporcionais ou sua revisão em razão de fatos supervenientes que as tornem excessivamente onerosas; - a efetiva prevenção e reparação de danos patrimoniais e morais, individuais, coletivos e difusos; - o acesso aos órgãos judiciários e administrativos com vistas à prevenção ou reparação de danos patrimoniais e morais, individuais, coletivos ou difusos, assegurada a proteção Jurídica, administrativa e técnica aos necessitados; - a facilitação da defesa de seus direitos, inclusive com a inversão do ônus da prova, a seu favor, no processo civil, quando, a critério do juiz, for verossímil a alegação ou quando for ele hipossuficiente, segundo as regras ordinárias de experiências; a adequada e eficaz prestação dos serviços públicos em geral.

Quando os requisitos do CDC não são atendidos, os clientes podem reclamar nos órgãos de defesa do consumidor, o que pode gerar fiscalização e, até mesmo, autuação das empresas. Por essa razão, as organizações devem treinar as equipes e repassar as orientações do CDC, a fim de que elas respeitem as relações de consumo, evitando problemas posteriores.


117

Vamos recapitular? Neste capítulo, você aprendeu a importância da criação de um sistema que permita ao cliente comunicar-se com a empresa, o que inclui elogios, dúvidas e reclamações. Com esse processo de relacionamento, a empresa pode revisar e melhorar continuamente suas atividades. Os consumidores relacionam-se ativamente com o mercado e estão cada vez mais conscientes de seus direitos. Portanto, cabe às empresas atenção para que os clientes não se sintam prejudicados.

Agora é com você!

118

1)

Com as informações fornecidas neste capítulo, elabore uma pesquisa de satisfação para clientes externos de alguma empresa que você conheça. Defina as perguntas fundamentais e se elas devem ser abertas ou fechadas.

2)

Defina, para a pesquisa do Exercício 1, as medidas de desempenho a serem usadas.


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Damião Limeira da Silva Renato Nogueirol Lobo

Gestão da Qualidade Diretrizes, Ferramentas, Métodos e Normatização

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Gestão da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Métodos e Normatização

Sobre os autores Damião Limeira da Silva é encarregado de planejamento, programação e controle da produção. Pós-graduado em Gestão da Qualidade e graduado em Engenharia de Produção Mecânica pela FISP/SP. Tecnólogo em Processos de Produção Mecânica pela FATEC/SP. Técnico em Logística pela ETEC Horácio Augusto da Silveira, São Paulo. É também autor do livro Planejamento e Controle da Produção. Renato Nogueirol Lobo é engenheiro mecânico têxtil, graduado em Matemática pela Faculdade Tereza Marson, pós-graduado em Gestão de Produção e Qualidade pela Fundação Vanzollini, pós-graduado em Gestão de Produção e Pessoas pela South Caroline University. Orientador de Prática Profissional no Senai/SP; já lecionou diversas matérias nas áreas de qualidade, mecânica, têxtil, física e matemática. Atualmente faz Mestrado na USP/Leste na área de Têxtil e Moda. Autor dos livros Gestão da Produção e Planejamento e Controle da Produção, ambos publicados pela Editora Érica.

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Sumário Capítulo 1 - Qualidade: Conceito e Abordagem................................................................ 9 1.1 Um pouco da história da Qualidade.............................................................................................................9 1.2 O que é Qualidade? Por que Qualidade?....................................................................................................11 1.3 Qualidade: conceitos ....................................................................................................................................12 1.4 As principais abordagens da Qualidade ....................................................................................................13 1.4.1 Deming ..................................................................................................................................................13 1.4.2 Juran.......................................................................................................................................................14 1.4.3 Feigenbaun.............................................................................................................................................15 1.4.4 Crosby ....................................................................................................................................................16 1.4.5 Ishikawa..................................................................................................................................................17 1.4.6 Falconi....................................................................................................................................................17 1.4.7 Paladini...................................................................................................................................................18 1.4.8 Quadro comparativo............................................................................................................................19 1.5 Abordagem de processo................................................................................................................................20 1.6 Produção enxuta: uma nova filosofia de produção...................................................................................23 Agora é com você!................................................................................................................................................26 Capítulo 2 - Instrumentos de Apoio a Programas de Qualidade......................................... 27 2.1 Qualidade e Qualidade Total........................................................................................................................27 2.2 Ferramentas e estratégias para a implantação da Qualidade Total.........................................................28 2.2.1 Fluxogramas..........................................................................................................................................28 2.2.2 Diagrama de Pareto..............................................................................................................................31 2.2.3 Diagrama de dispersão.........................................................................................................................32 2.2.4 Histograma............................................................................................................................................34 2.2.5 Listas de verificação..............................................................................................................................37 2.2.6 Diagrama de causa e efeito..................................................................................................................39 2.2.7 Gráfico linear.........................................................................................................................................41 2.2.8 Carta de controle...................................................................................................................................42 2.2.9 Programa dos 5S...................................................................................................................................44 2.2.10 Brainstorming.................................................................................................................................. 45 2.2.11 5W2H ou as 7 perguntas....................................................................................................................45 2.2.12 Observação instantânea.....................................................................................................................47 2.3 Ferramentas derivadas das estruturas dos sistemas de produção ..........................................................47 2.3.1 PDCA.....................................................................................................................................................52 2.4 6Sigma.............................................................................................................................................................55 2.5 FMEA..............................................................................................................................................................56 2.6 Reengenharia..................................................................................................................................................60 2.7 Balanced Scorecard........................................................................................................................................61 2.8 Engenharia simultânea..................................................................................................................................62 5

2.9 Novas ferramentas da Qualidade ................................................................................................................62 Agora é com você!................................................................................................................................................64 Capítulo 3 - Sistema da Qualidade................................................................................ 69 3.1 Sistemas de produção....................................................................................................................................69 3.2 Sistema da produção no contexto atual......................................................................................................70 3.3 Sistema da Qualidade....................................................................................................................................71 3.3.1 Princípios da Gestão de Qualidade....................................................................................................72 3.3.2 Controle estatístico da Qualidade......................................................................................................72 3.3.3 Garantia da Qualidade.........................................................................................................................73 3.3.4 Custos da Qualidade.............................................................................................................................73 3.3.5 Controle total da Qualidade ...............................................................................................................74 3.3.6 Zero defeito............................................................................................................................................74 3.3.7 Gestão estratégica da Qualidade ........................................................................................................74 Agora é com você!................................................................................................................................................75 Capítulo 4 - Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)...................................... 77 4.1 Conceitos .......................................................................................................................................................77 4.2 Metodologia MASP.......................................................................................................................................78 4.2.1 Método de análise e solução de problemas.......................................................................................80 4.3 Lean Manufacturing......................................................................................................................................84 4.3.1 Tudo que é medido, melhora...............................................................................................................85 4.4 Sistema de segurança Poka-Yoke.................................................................................................................85 Agora é com você!................................................................................................................................................87 Capítulo 5 - Indicadores de Desempenho e Normalização................................................. 89 5.1 Indicadores de desempenho.........................................................................................................................89 5.2 Requisitos dos indicadores...........................................................................................................................90 5.3 Unidades dos indicadores.............................................................................................................................91 5.4 Indicadores de desempenho na indústria...................................................................................................92 5.4.1 Índice OEE.............................................................................................................................................94 5.5 Padronização..................................................................................................................................................96 5.6 Um mundo normalizado..............................................................................................................................97 5.7 Objetivos da normalização...........................................................................................................................97 Agora é com você!................................................................................................................................................98 Capítulo 6 - ISO 9000............................................................................................... 101 6.1 ISO.................................................................................................................................................................101 6.2 Definição básica...........................................................................................................................................102 6.3 Evolução........................................................................................................................................................102 6.4 Requisitos para o SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade)....................................................................103 6.4.1 Escopo (generalidade e aplicação)....................................................................................................103 6.4.2 Sistema de Gestão da Qualidade.......................................................................................................103 6


6.4.3 Responsabilidade da direção.............................................................................................................104 6.4.4 Gestão de recursos..............................................................................................................................104 6.4.5 Realização do produto........................................................................................................................104 6.4.6 Medição, análise e melhoria..............................................................................................................105 6.5 Avaliação da conformidade........................................................................................................................105 Agora é com você!..............................................................................................................................................106 Capítulo 7 - ISO 14000............................................................................................. 107 7.1 ISO.................................................................................................................................................................107 7.2 Definição básica...........................................................................................................................................108 7.3 Requisitos para o SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade do meio ambiente)...................................108 7.3.1 Requisitos gerais..................................................................................................................................109 7.3.2 Política ambiental................................................................................................................................109 7.3.3 Planejamento.......................................................................................................................................109 7.3.4 Implementação e operação................................................................................................................109 7.3.5 Verificação...........................................................................................................................................110 7.3.6 Análise pela administração................................................................................................................110 7.4 Aspectos ambientais....................................................................................................................................110 7.5 O papel da logística......................................................................................................................................111 Agora é com você!..............................................................................................................................................112 Capítulo 8 - Auditoria: Conceito e Abordagem.............................................................. 113 8.1 Conceitos......................................................................................................................................................113 8.2 Auditoria interna e auditoria externa........................................................................................................114 8.3 Auditoria contábil independente e auditoria da Qualidade...................................................................115 Agora é com você!..............................................................................................................................................117 Bibliografia.............................................................................................................. 119 Apêndice A - Introdução à Estatística.......................................................................... 121 A.1 Objeto da Estatística...................................................................................................................................121 A.2 Ferramentas estatísticas.............................................................................................................................122 A.3 Definições básicas da Estatística...............................................................................................................124 A.4 Planejamento para coleta e análise de dados...........................................................................................125 A.5 Estatística descritiva...................................................................................................................................127 A.6 Séries estatísticas.........................................................................................................................................127 A.7 Distribuição de frequências.......................................................................................................................129 A.8 Medidas de centralidade............................................................................................................................132 A.8.1 Média aritmética................................................................................................................................132 A.8.2 Desvio em relação à média...............................................................................................................133 A.8.3 Moda....................................................................................................................................................133 A.8.4 Mediana...............................................................................................................................................134 Agora é com você!..............................................................................................................................................135

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Apresentação Qualidade total não é apenas uma metodologia de trabalho; é o comprometimento máximo de toda cadeia de valores em fazer o melhor. Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a “qualidade total” tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada periodicamente, com foco na realidade do consumidor. O processo de gestão da qualidade total é sustentado pela soma dos valores máximos da organização. Um resultado positivo, duradouro e crescente é fruto do planejamento estratégico e tático que contempla metodologias, protocolos excelentes e disciplina constante. Este livro apresenta uma proposta simples para a concepção de um sistema voltado à Gestão pela Qualidade Total. O objetivo é auxiliar os alunos a entender de maneira clara a filosofia dessa gestão. No Capítulo 1, você entenderá os conceitos básicos de qualidade, processo e produção enxuta, muito importantes na gestão da qualidade. Já no Capítulo 2, conhecerá os instrumentos de apoio a programas de qualidade, utilizados na implantação e na manutenção desses sistemas, como fluxogramas, gráficos, diagramas, histogramas, listas de verificação e cartas de controle. Verá também a filosofia de trabalho 5S, um dos primeiros passos da implantação de um sistema de gestão da qualidade. O Capítulo 3 aborda o sistema da produção e o sistema da qualidade, enquanto o Capítulo 4 trata de métodos de análise e solução de problemas (MASP), usados para resolver problemas mantendo e controlando a qualidade de produtos, processos ou serviços. A seguir, o Capítulo 5 aborda os indicadores de desempenho e normalização, bem como seus objetivos e a importância de sua utilização na indústria. Mais adiante, serão apresentadas as normas ISO: no Capítulo 6, a ISO 9001, e, no Capítulo 7, a ISO 14001, muito importante em uma época de grande preocupação com o meio ambiente e com os impactos ambientais. Por fim, o Capítulo 8 trata dos conceitos básicos de auditoria e dos tipos existentes (interna, externa, contábil, da qualidade), destacando os tipos de parecer e sua importância. Os autores

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1 Qualidade: Conceito e Abordagem

Para começar Neste capítulo falaremos sobre os conceitos básicos de qualidade a partir das abordagens dos principais estudiosos. Também falaremos sobre o que é um processo e o que é produção enxuta.

1.1 Um pouco da história da Qualidade Invenções como a imprensa de tipos (século XV) e do tear hidráulico (século XVII) demonstraram que era possível mecanizar o trabalho e produzir em série. Com o desenvolvimento da máquina a vapor por James Watt, em 1776, finalmente o trabalho humano e a tração animal puderam ser substituídos por outra forma de energia, dando início à Revolução Industrial. Nas fábricas, os operários passaram a ser coadjuvantes das máquinas, executando um trabalho rotineiro e padronizado, sem contato com o cliente e com a visão global do processo produtivo. O trabalho foi então dividido entre os que pensavam (gerentes, administradores, engenheiros) e os que executavam. Como as máquinas eram limitadas e os operários e administradores despreparados, havia muitas falhas, desperdício e acidentes de trabalho. A inspeção final dos produtos e a supervisão do trabalho foram uma consequência natural dessa situação. A necessidade de organizar as indústrias fez com que os economistas da época estudassem o seu funcionamento. Os primeiros sistemas de medida foram adotados em 1791, na França, e em 1814, na Inglaterra. Lá, surgiria, em 1901, o primeiro comitê de normas de alcance nacional.

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No início do século XX, a moderna administração de empresas se consolida com os trabalhos de Fayol e Taylor. O norte-americano Frederick Winston Taylor foi operário, capataz e engenheiro. Em 1911, ele lançou o livro Princípios da Administração Científica, defendendo a estruturação global da empresa e a aplicação da supervisão funcional, do planejamento de tarefas, da padronização de procedimentos, ferramentas e instrumentos, do estudo de tempos e movimentos e dos sistemas de premiação por eficiência. Em 1916, o francês Henry Fayol publicou o livro Administração Industrial e Geral, que deu origem à escola clássica de administração. Segundo ela, a empresa se divide em seis funções básicas: técnica, comercial, financeira, contábil, administrativa e de segurança. E a função administrativa, por sua vez, foi subdividida em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. A estrutura da administração pública brasileira, que adotou o modelo francês, tem fortes influências da escola clássica de administração. Outro americano, Henry Ford, definiu o processo produtivo como um conjunto de operações planejadas, ordenadas e contínuas. Foi ele quem instituiu o salário mínimo e a jornada diária de 8 horas. Por meio da padronização do produto, da linha de montagem, do conceito de ritmo de produção e da economia de escala, ele conseguiu, no início do século XX, fabricar um carro popular baixando o custo do automóvel a 1/10 do valor inicial. No final da década de 20, suas 90 empresas empregavam 140 mil pessoas e produziam 2 milhões de carros por ano. Em 1931, o estatístico Walter Shewhart lançou os conceitos básicos da moderna Engenharia de Qualidade no livro Economic Control of Quality of Manufactured Products. Ele percebeu que o operário era capaz de entender e controlar a sua produção, e criou técnicas para isso. Daí surgiram dois importantes conceitos: o Controle Estatístico de Processos (CEP) e, principalmente, o Ciclo de Melhoria Contínua. Este último conceito, ainda muito utilizado, é mais conhecido como PDCA, na sigla em inglês. Ele se baseia na execução cíclica e sistemática de quatro etapas na análise de um problema: Plan (planejar) - planejamento da abordagem, definição das variáveis a serem acompanhadas e treinamento do pessoal envolvido; Do (executar) - acompanhamento e medição do processo; Check (examinar) - verificação e análise dos dados coletados e problemas identificados; e Act (ajustar) - agir sobre as causas, corrigi-las ou eliminá-las; e, em seguida, reiniciar o ciclo com uma nova etapa de planejamento. Nos anos 1950 desenvolveu-se a moderna concepção da Gestão de Qualidade Total, por meio dos trabalhos de Feigenbaum, Juran e Deming. Este último defendeu os conceitos da aplicação do controle de qualidade em todas as áreas da empresa, não como uma “receita de bolo”, mas como um conjunto de princípios a serem adaptados à cultura de cada organização. Para ele, “o consumidor é a peça mais importante de uma linha de produção”. Engenheiro, empresário e consultor, Joseph M. Juran enunciou, em 1950, a aplicação do Princípio de Pareto aos problemas gerenciais, segundo o qual poucas causas são responsáveis pela maior parte das ocorrências de um problema e um grande número de possíveis causas é irrelevante.

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Para Juran, a implantação de um Sistema de Qualidade deve se dar em três etapas distintas: planejamento, controle e melhoria. Entre os inúmeros artigos e livros que escreveu, destaca-se o Juran’s Quality Handbook, que ainda hoje é um dos mais importantes manuais de Engenharia e gestão da Qualidade. O livro Total Quality Control, lançado por Armand V. Feigenbaum em 1951, finalmente chega ao conceito de Qualidade Total, em que a Qualidade deve estar “embutida” no produto ou no serviço. Ele tem uma abordagem sistêmica do processo produtivo. Na sua visão não basta inspecionar e eliminar falhas; é necessário especificar e implantar uma estrutura de trabalho para toda a organização, documentada, com procedimentos técnicos e gerenciais integrados, para coordenar as ações dos trabalhadores e equipamentos, de modo a garantir a satisfação do cliente a custos competitivos. Os sistemas de Qualidade se espalharam pelo mundo a partir da década de 1950, principalmente em razão do sucesso dos produtos norte-americanos no período pós-guerra, o que gerou a multiplicação das suas empresas multinacionais. No Brasil, o movimento da Qualidade é reconhecido pelos japoneses como o segundo maior do mundo. A característica mais importante no Brasil é a adesão de empresas de todos os setores, inclusive o serviço público e o setor agrícola. O movimento começou ainda na década de 1970, especialmente para as empresas fornecedoras de energia nuclear, quando a exigência de garantia de Qualidade dos equipamentos obrigou as empresas brasileiras a buscar tecnologia e gerência de padrão mundial. Os anos 80 foram um divisor de águas na industrialização brasileira. Em 1988, foi implantado um programa radical de modernização que motivou, principalmente no setor privado, a adição de novas técnicas de produção, entre elas a Qualidade Total. Com o objetivo de padronizar os métodos de gestão, produção e aferição, foram, portanto, criados os sistemas de normas atuais. A “família” das ISO é a mais difundida em todo o mundo. Hoje em dia, sobretudo pelo aumento da concorrência, o que era uma decisão gerencial entre produzir ou produzir com Qualidade se transformou na decisão estratégica entre produzir com Qualidade ou pôr em risco a sobrevivência da empresa. Para entendermos a aplicação da Qualidade na prática, temos também que entender o seu desenvolvimento teórico. Da mesma forma que para edificar precisamos primeiro de uma base, que são as fundações, numa teoria primeiro temos que definir e conceituar a base do nosso pensamento.

1.2 O que é Qualidade? Por que Qualidade? A maior dificuldade para identificar o significado da palavra qualidade com precisão é que, além de não ser um termo técnico, ela é de domínio público. Porém, ao defini-la, é muito importante respeitar a noção intuitiva que as pessoas já têm. Por outro lado, essa noção muitas vezes é incorreta, o que acarreta outras dificuldades. Por seu uso indiscriminado, o termo qualidade tem sido confundido com luxo, beleza, virtudes, etiquetas, preço alto ou baixo, falta ou excesso de peso, embalagem bonita, moda, detalhes de acabamento, entre outros. Não que cada um desses itens não faça parte da Qualidade. O erro está em

Qualidade: Conceito e Abordagem

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considerar que a Qualidade pode ficar restrita, apenas, a um ou alguns deles. Na verdade, a Qualidade é um conjunto de atributos ou elementos que compõem um produto ou serviço. Para incorporar a Qualidade no seu processo produtivo, uma empresa deve criar, em todos os níveis, o que chamamos de Cultura da Qualidade. Ou seja, para se alcançar a Qualidade, deve-se focalizar toda a atividade produtiva no atendimento ao consumidor. É o uso que o consumidor vai dar ao produto, ou serviço, que determinará seus elementos e atributos, sejam eles subjetivos, mensuráveis, declarados, perfeitamente caracterizados, ou não. A satisfação do consumidor e o desempenho da empresa em proporcioná-la são os principais itens na avaliação da Qualidade. Para que possamos entender melhor, vamos fazer uma simples pergunta: “Qual carro tem mais Qualidade, uma BMW ou um fusca?” Resposta: depende de quanto o consumidor quer pagar e o uso que dará a esse carro. Explicando melhor: se o consumidor tiver bastante dinheiro e desejar um carro luxuoso e de alto desempenho, a BMW terá mais Qualidade para ele. Porém, se o consumidor dispuser apenas de uma pequena quantia e quiser esse carro apenas para se locomover, a resposta certa será o fusca.

1.3 Qualidade: conceitos A palavra qualidade é muitas vezes usada de forma indiscriminada. A qualidade pode ser definida como “adequação ao uso”, “satisfação do cliente”, “fazer as coisas de modo certo da primeira vez”, ou “zero defeitos”. Essas definições são aceitáveis porque a qualidade pode se referir a níveis de excelência. O dicionário Webster’s define qualidade como “uma característica inerente, propriedade ou um atributo”. O QReview vai definir a qualidade como uma característica de um produto ou processo que pode ser medida. O controle de qualidade é a ciência de manter essas características ou qualidades dentro de certos limites. Em um ambiente de produção ou serviço, existem duas categorias principais de qualidade: qualidade de design e qualidade de conformidade. Um produto mal projetado não funcionará corretamente independentemente de quão bem ele atende às suas especificações. Por outro lado, um produto que não se conforma com excelentes especificações de projeto não irá executar corretamente sua função pretendida. Existem também o controle da qualidade, garantia da qualidade e gestão da qualidade, conceitos relacionados com o de qualidade na indústria e serviços. Os conceitos são usados em várias áreas, por intermédio de indicadores de qualidade e normas, como a ISO 9001, ISO 14000 etc. A Gestão da Qualidade Total é uma abordagem de gestão que se originou na década de 1950 e tornou-se mais popular desde o início dos anos 1980. Qualidade Total é uma descrição da cultura, atitude e organização de uma empresa que se esforça para oferecer aos clientes produtos e serviços que satisfaçam suas necessidades. A cultura exige qualidade em todos os aspectos das operações da empresa, com os processos que estão sendo feitos de modo certo da primeira vez com defeitos e resíduos erradicados das operações.

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A Gestão da Qualidade Total, TQM, do inglês Total Quality Management, é um método pelo qual a administração e os funcionários podem envolver-se na melhoria contínua da produção de bens e serviços. É uma combinação de qualidade e ferramentas de gestão que visam aumentar negócios e reduzir perdas em virtude de práticas de desperdício. A TQM é uma filosofia de gestão que procura integrar todas as funções organizacionais (marketing, finanças, design, engenharia e produção, atendimento ao cliente, entre outros) para se concentrar em atender às necessidades dos clientes e aos objetivos organizacionais. A TQM vê uma organização como um conjunto de processos. Sustenta que as organizações devem se esforçar para melhorar continuamente os processos, incorporando os conhecimentos e experiências dos trabalhadores. O objetivo simples da TQM é “Fazer as coisas certas, certo da primeira vez, todas as vezes”. A TQM é infinitamente variável e adaptável. Embora originalmente aplicada a operações de fabricação, e por um número de anos usada apenas nessa área, a TQM agora está se tornando reconhecida como uma ferramenta de gestão genérica, aplicável tanto em organizações de serviços como no setor público. Há uma série de fios evolutivos, com diferentes setores criando suas próprias versões do ancestral comum. A TQM é a base para as atividades, que incluem: »»

compromisso por parte da alta administração e de todos os funcionários;

»»

atendimento aos requisitos dos clientes;

»»

redução dos tempos de ciclo de desenvolvimento;

»»

just-in-time/fluxo de demanda do manufaturado;

»»

formação de equipes de melhoria;

»»

redução de custos de produtos e serviços;

»»

criação de sistemas para facilitar a melhoria;

»»

estabelecimento da propriedade de gerenciamento de linha;

»»

estímulo ao envolvimento dos trabalhadores;

»»

desenvolvimento de uma cultura de reconhecimento e celebração;

»»

estabelecimento de metas quantificadas desafiadoras e de benchmarking;

»»

desenvolvimento de concentração em planos de processos/melhoria; e

»»

incorporação específica no planejamento estratégico.

1.4 As principais abordagens da Qualidade Desde que a Qualidade se tornou um atributo do processo produtivo, ela vem sendo objeto de estudo de muitos pensadores e grupos, visando ao seu desenvolvimento. Cada um deles tem uma abordagem particular da Qualidade. É o que veremos agora.

1.4.1 Deming Na teoria de Deming, o aprimoramento dos processos se dá por meio da melhoria contínua, cujo principal instrumento é o ciclo PDCA.


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Para a implantação da Gestão de Qualidade, ele estabelece um programa de 14 pontos: 1) criar um propósito de constante melhoria de produtos e serviços; 2) adotar uma nova filosofia de não aceitar erros materiais e humanos; 3) deixar de depender da inspeção em massa; 4) não comprar apenas pelo preço; 5) melhorar constantemente os sistemas de produção e serviço; 6) instituir o treinamento e o retreinamento; 7) instituir a liderança - liderar é tarefa do gerente; 8) eliminar o temor dos empregados; 9) derrubar as barreiras entre as diversas áreas e níveis hierárquicos; 10) eliminar slogans, exortações e metas - só servem se acompanhados de roteiro e método de execução; 11) eliminar cotas numéricas, pois quem pensa em números esquece a Qualidade; 12) remover as barreiras ao orgulho pelo trabalho executado; 13) instituir um programa forte de educação; e 14) criar uma estrutura na alta administração para implantar os 13 primeiros pontos. Outra característica da abordagem de Deming é a grande importância dada a técnicas estatísticas, à mudança cultural com ênfase na participação dos empregados e às pesquisas de mercado. Segundo ele, a maioria dos problemas das empresas é causada pelos sistemas adotados e não pelos operadores. Sentir que a gerência está se esforçando para solucionar os problemas, efetuando melhorias nos sistemas e não culpabilizando os trabalhadores, é um forte fator motivacional que leva à melhoria da Qualidade e ao crescimento da produção. “Qualidade é a capacidade de satisfazer desejos.” (Deming)

1.4.2 Juran Para Juran, alcança-se Qualidade por meio das seguintes atividades: »»

Planejamento: estabelecimento de objetivos e meios para alcançar tanto as metas de Qualidade quanto o desenvolvimento de controle de processos;

»»

Controle: definição do que deve ser controlado, meios para avaliar o desempenho, comparação do desempenho com as metas e ações corretivas; e

»»

Aperfeiçoamento: busca de alto nível de desempenho.

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Quanto aos aspectos relacionados à organização e à administração da Qualidade, em 1994, num dos seus trabalhos mais recentes, Juran propõe as seguintes ações: »»

criar um comitê da Qualidade;

»»

estabelecer a política da Qualidade;

»»

estabelecer objetivos da Qualidade; e

»»

prover os recursos, a motivação e o treinamento para: diagnosticar as causas; estimular o estabelecimento de ações corretivas; estabelecer controles para manter as melhorias alcançadas; fornecer treinamento orientado à resolução de problemas; estabelecer um sistema de informações que mantenha todos atualizados sobre o andamento da Qualidade; definir um coordenador da Qualidade; qualificar ou contratar pessoal para assessorar e apoiar o programa de Qualidade; fazer uso de auditorias para verificar os resultados do sistema. “Qualidade é a adequação ao uso.” (Juran)

1.4.3 Feigenbaun Esta abordagem busca a integração de todas as atividades realizadas dentro da organização, principalmente em processos industriais. O conceito de Gestão da Qualidade Total criado por ele prevê um processo multidepartamental centrado no gerenciamento por meio de: »»

políticas de Qualidade;

»»

padrões;

»»

avaliação e conformidade dos padrões;

»»

ação corretiva; e

»»

planejamento de melhorias baseadas em ações e decisões dos diversos setores.

Segundo Feigenbaun, a implantação do sistema deve começar por uma ou duas áreas piloto, como experiência. A alta direção da empresa tem a responsabilidade de integrar as atividades das pessoas e dos grupos de trabalho. A motivação do pessoal também tem grande importância nesta abordagem. É sugerida a criação de programas de educação e treinamento e a melhoria das condições de trabalho. “Qualidade é um conjunto de características do produto - tanto de Engenharia como de fabricação - que determinam o grau de satisfação proporcionado ao consumidor durante o seu uso.” (Feigenbaum)


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1.4.4 Crosby Esta abordagem é fundamentada em quatro pilares básicos, a saber: »»

o desempenho do sistema é medido pelo custo da não conformidade ou da má Qualidade;

»»

deve haver definição de um sistema de prevenção de defeitos para a atuação antes da ocorrência dos mesmos;

»»

cada indivíduo na empresa deve buscar o “Zero Defeito”; e

»»

a conceituação da Qualidade é tratada como “conformidade às especificações”.

Assim como Deming, Crosby também propõe a implantação do sistema por meio de 14 premissas básicas: 1) comprometimento da alta direção expresso pela elaboração da política de Qualidade e dos objetivos da empresa; 2) criação de equipes de melhoria tendo os gerentes como coordenadores; 3) medição dos resultados; 4) avaliação dos custos da Qualidade; 5) comunicação dos resultados a todos na empresa; 6) identificação dos problemas em conjunto; 7) divulgação do programa por um comitê informal; 8) treinamento da gerência e dos supervisores; 9) “Dia do Zero Defeito” para divulgação dos resultados anuais e reconhecimentos aos participantes do programa; 10) estabelecimento de objetivos a serem seguidos; 11) consulta aos empregados sobre a origem dos problemas; 12) recompensa pelos objetivos obtidos; 13) criação de conselhos de Qualidade; e 14) reinício do processo, após tudo ser completado. As campanhas motivacionais, a educação e o treinamento do pessoal, assim como uma grande divulgação em todos os âmbitos da empresa, são fundamentais na abordagem de Crosby. Estimular os empregados na solução dos problemas, criar competições entre eles, fazer uso de slogans, mensagens afixadas nos corredores e caixas de sugestões foram alguns dos instrumentos encontrados para se chegar ao “Zero Defeito”. “Qualidade significa conformidade com as especificações.” (Crosby)

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1.4.5 Ishikawa Esta abordagem nasceu de uma compilação do trabalho de diversos especialistas, incluindo os citados anteriormente. Acrescento a eles uma preocupação mais humanística no processo da busca pela Qualidade. Suas principais características são: »»

participação de todos os empregados da empresa;

»»

ênfase no ensino e no treinamento;

»»

atividades realizadas em pequenos grupos (CCQ);

»»

auditorias permanentes;

»»

aplicação de métodos estatísticos; e

»»

filosofia de respeito aos valores humanos e participação gerencial plena.

Ishikawa também faz uso do ciclo PDCA, e suas principais contribuições para a organização do processo produtivo com ênfase na Qualidade são: »»

educação paulatina para o Controle da Qualidade Total (TQC);

»»

conceito de controle baseado em dados reais e significativos;

»»

conscientização de todos de que a organização existe em função do cliente e de que para estar no mercado é preciso ter competência;

»»

concebimento da organização como uma cadeia de fornecedores e clientes; e

»»

padronização para definir as necessidades do cliente.

O elemento humano é desenvolvido pela educação e treinamentos contínuos como forma de se atingirem o autocontrole e a delegação de autoridade, fundamentais para o bom funcionamento do processo e para a realização pessoal de cada um. “A qualidade começa pela educação e acaba na educação. Uma empresa que progride em qualidade é uma empresa que aprende a aprender e aprende a ensinar.” (Ishikawa)

1.4.6 Falconi Falconi propõe 11 princípios para o alcance da Qualidade Total: »»

orientação pelo cliente: fornecer e produzir produtos que sejam requisitados pelo consumidor;

»»

qualidade em primeiro lugar: conseguir a sobrevivência por intermédio do lucro contínuo, pelo domínio da Qualidade;

»»

ação orientada por prioridades: identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade;

»»

ação orientada por fatos e dados: falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos;

»»

controle de processos: uma empresa não pode ser controlada por resultado, mas durante o processo;


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»»

controle de dispersão: observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar sua causa fundamental;

»»

próximo processo é seu cliente: o cliente é um rei ou uma rainha com quem não se deve discutir, mas satisfazer seus desejos, desde que razoáveis;

»»

controle a montante: a satisfação do cliente baseia-se exclusivamente em funções a montante. As contribuições a jusante são pequenas;

»»

ação de bloqueio: não permitir o mesmo engano ou erro; não tropeçar na mesma pedra; tomar ação preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não ocorra outra vez pela mesma causa;

»»

respeito pelo empregado como ser humano: respeitar os empregados como seres humanos independentes; e

»»

comprometimento da alta direção: entender a definição da missão da empresa e a visão estratégica da alta direção; executar diretrizes e metas de todos os chefes. “Produto ou serviço de Qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma segura e no tempo certo, às necessidades dos clientes.” (Falconi)

1.4.7 Paladini Edson Pacheco Paladini é, hoje, no Brasil, um dos grandes pensadores da Qualidade. Ele identifica um novo modelo de Gestão da Qualidade, o TQM (Total Quality Management), e aponta algumas características que o diferenciam do modelo tradicional na definição de Gestão da Qualidade, entre elas: »»

a missão de cada área da empresa é contribuir decisivamente para o alcance dos objetivos da organização em sua totalidade;

»»

a estrutura de operações é interativa;

»»

a missão de cada recurso humano da empresa é contribuir decisivamente para o alcance dos objetivos de toda a organização;

»»

o projeto de produto e serviços é estruturado com base em necessidades de clientes e consumidores;

»»

o planejamento estratégico da organização prioriza oportunidades para atuação no mercado. Por isso, o crescimento da empresa está sempre voltado para fora, em direção a mercados consumidores bem definidos;

»»

o planejamento estratégico deve priorizar a eliminação de fontes de inadequação do processo ao uso, reduzir custos de produção e minimizar causas que comprometem o alcance de determinados níveis de satisfação do cliente;

»»

a qualidade é construída pela prevenção dos defeitos, em ações de resultados consistentes, obtidos no longo prazo;

»»

os controles são fixados em função do planejamento. O controle é definido como um processo que visa confrontar a qualidade obtida com a qualidade corrigida; e

18


»»

quem determina a qualidade são os clientes e são as informações sobre o comportamento deles que estruturam a Gestão da Qualidade. “Qualidade é um conjunto de características, propriedades, atributos ou elementos que compõem bens e serviços.” (Paladini)

1.4.8 Quadro comparativo O objetivo é dar uma visão geral da transformação e evolução das teorias que acabamos de estudar. O quadro define a Qualidade segundo os diferentes enfoques de interesse. Além disso, compara as cinco principais abordagens vistas, segundo a visão de cada “Guru da Qualidade”, suas características, como encaram os recursos humanos, os principais focos de atenção e os modos de implantação. Tabela 1.1 - Principais abordagens da Qualidade e suas características Fatores

Qualidade

Sistema da Qualidade

Abordagem Gerencial

Recursos Humanos

Abordagem

Definição

Características

Foco

Fatores

Perseguição às necessidades dos clientes e homogeneidade do processo de serviços com baixa variabilidade (previsibilidade)

Direcionamento pelas necessidades do consumidor e desenvolvidas pelo aprimoramento dos processos administrativos numa postura de contínua melhoria numa base objetiva, e consequente transferência dos resultados aos clientes

Gerência com ênfase em princípios operacionais e ação pontual, utilizando como ferramenta o controle estatístico de processos adaptado às condições de processo

Promovendo comprometimento, conscientização e motivação pela integração de objetivos do desenvolvimento individual por meio do desenvolvimento da empresa

Cumprimento das especificações estabelecidas para satisfazer aos clientes de modo econômico

Construída a partir do envolvimento de toda a organização em torno de metas da qualidade firmemente estabelecidas, periodicamente avaliadas e a partir de dados confiáveis de custos como elementos indicadores de necessidades de concentração de esforços

Mecanismos de planejamento e controle alimentados por esquemas eficientes de comunicação

Estabelecendo comprometimento, conscientização e motivação por meio de recompensas

Exigência dos clientes concretizadas por intermédio de especificações em todas as fases da produção, com qualidade de processos compatível com tais especificações

Baseados numa forte infraestrutura técnico administrativa, com procedimentos estabelecidos detalhadamente integrados dentro da estrutura organizacional; gerenciado por especialistas, dando apoio e assistência a todas as áreas para assegurar integração em torno da função qualidade

Gerência enfatiza a responsabilidade da linha de produção de produtos e serviços pela qualidade e a ferramenta é um sistema da qualidade altamente estruturado

Desenvolvendo a conscientização em torno da contribuição de cada um para com a função qualidade

Deming

Crosby

Feigenbaum


19

Fatores

Qualidade


Abordagem Gerencial

Recursos Humanos

Abordagem

Definição

Características

Foco

Fatores

Adequação ao uso por meio de percepção das necessidade dos clientes e aperfeiçoamentos introduzidos a partir de níveis de serviço já alcançados

Evidenciadas por meio das próprias características dos produtos e serviços que garantem a satisfação dos clientes (adequação ao uso) e aprimoramento passo a passo por equipes multifuncionais, com critérios de priorização e garantia de que níveis de qualidade já atingidos serão mantidos e melhorados

Funções gerenciais em qualidade com planejamento, execução e melhoria a partir de metodologia de resolução de problemas

Mostrando compreensão da qualidade como umas das principais responsabilidades gerenciais, comprometimento da organização com a qualidade objetiva em todos os níveis, conscientização e consequente envolvimento de todos com projetos de melhoria

Rápida percepção e satisfação das necessidades do mercado, adequação ao uso dos produtos/serviços e homogeneidade dos resultados dos processos (baixa variabilidade)

Instaladas desde o desenvolvimento e projeto de novos produtos e serviços e aperfeiçoada a partir da estrutura da empresa, reforçadas para uma rede de relações que cobrem as funções da qualidade, de forma a permitir ao cliente perceber que a qualidade esperada e prometida está garantida

A prioridade é o trabalhador buscando a valorização do homem, cabendo à gerencia a função de ensinar e orientar; a direção deve transferir benefícios alcançados aos colaboradores e à sociedade; as ferramentas visam a integração das atividades

Compreendendo a qualidade como inerente ao trabalho, fazendo parte e sendo resultado do trabalho, com construção da qualidade de vida de cada um e da sociedade

Juran

Ishikawa

1.5 Abordagem de processo Para seguirmos adiante, temos que entender um conceito que permeia qualquer cadeia produtiva. Do nível individual a uma grande organização, podemos perceber todas as ações como sendo processos. A noção intuitiva que temos também ajuda nesse entendimento. Em termos de Qualidade, porém, este conceito é mais abrangente, já que seus desdobramentos resultaram em grandes avanços no gerenciamento empresarial. Em primeiro lugar, vamos conhecer a definição de processo: “Todo conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam insumos ou entradas em produtos ou saídas pode ser chamado de Processo. O insumo de um processo é, geralmente, produto de outro processo. Nas organizações os processos são, geralmente, planejados e realizados sob condições controladas para agregar valor.” Nessa definição, grifamos propositadamente mais um termo para reforçar que a ideia central de um processo é a transformação. Em nível empresarial, essa transformação de insumos em produtos deve seguir uma sequência lógica, preestabelecida, tendo como objetivo satisfazer os requisitos do cliente. Numa empresa, o processo depende de inúmeras variáveis, como veremos a seguir.

20


Fatores controláveis X1

X2

Xp

Entrada Matéria-prima

Saída (Efeito) PROCESSO Característica de interesse

Z1

Z2

Zq

Fatores não controláveis

Figura 1.1 - Variáveis de processo.

O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Deming, é o referencial básico para a gerência de processos. Vamos nos lembrar do que se trata. Baseia-se na utilização de quatro fases para a solução de problemas, sejam eles de produção, qualidade ou outros. Estas fases são: Plan, Do, Check e Act. No Capítulo 2 explicaremos com mais detalhes essa ferramenta. A Figura 1.2 ilustra o PDCA, seja para a implantação de processos novos ou em andamento.

A (ACTION)

P (PLAN)

Definir as metas

Atuar corretivamente

Verificar os resultados da tarefa executada

Definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas Educar e treinar

Executar a tarefa (coletar dados)

C (CHECK)

D (DO)

Figura 1.2 - Ciclo PDCA.

A Figura 1.3 ilustra o modelo de um sistema de Gestão de Qualidade, com base no processo, descrito sob as normas da família NBR ISO 9000. Esta ilustração mostra que os clientes desempenham um papel importante em fornecer requisitos para a organização. O monitoramento da satisfação das partes interessadas exige a avaliação de informações relativas à percepção dessas partes, bem como as informações relacionadas ao grau em que suas necessidades e expectativas foram atendidas.


21

Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade

Responsabilidade da administração

Medição, análise e melhoria

Requisitos

Gestão de recursos

Entrada

Cliente

Satisfação

Cliente

Realização do produto

Produto

Saída

Legenda: agregação de valor informação

Figura 1.3 - Modelo de Processo baseado no Sistema de Gestão da Qualidade.

Para nossa melhor compreensão, vamos decodificar essa figura passo a passo. O primeiro passo é fácil de entender, se levarmos em conta o fluxo básico de um processo. Para a fabricação de um produto ou serviço, temos as entradas sendo transformadas por meio da realização do produto em saídas, que nada mais são do que os próprios produtos fabricados. Esse é um esquema básico que qualquer empresa no mundo utiliza. O segundo passo, aparentemente, é igual ao primeiro, porém a pequena diferença é que não só os processos que geram os produtos devem ser levados em consideração, como também todos os processos que estejam ligados ao nosso Sistema de Gestão da Qualidade e que influam na Qualidade estabelecida. Por isso, aparecem na figura os polígonos na caixa da realização do produto. Essa preocupação com os demais processos mostra que todos devem trabalhar, de forma harmônica, na realização do produto ou serviço. No terceiro passo apresentamos a satisfação do cliente em destaque. Antes da realização do produto e na sua saída, os processos informam quais são os requisitos requeridos ao nosso sistema, para que a satisfação do cliente seja medida. No quarto passo é introduzido o ciclo da Qualidade nas demais etapas. A norma reforça que são importantes a realização do produto e a voz do cliente, mas isso deve ser realizado por meio de um planejamento coerente com responsabilidade da direção e gestão de recursos e com medição, análise e melhoria de todo o nosso Sistema de Gestão da Qualidade. Esse é um ponto que garante a continuidade do sistema. Os pontos de controle e a inspeção na execução dos serviços garantem que os processos sejam analisados, medidos e que a melhoria possa ser demonstrada pela redução dos desperdícios, otimização do tempo, cumprimento do cronograma, entre outros. No quinto passo a norma nos mostra a introdução da melhoria contínua. Esse conceito promove a renovação e atualização do Sistema de Gestão da Qualidade, permitindo que o mesmo evolua com o tempo.

22


Nessa abordagem, fica fácil o entendimento da figura adotada pela ISO 9001:2000 em toda a sua totalidade e a visualização do seu modelo de processo. Para o bom funcionamento de qualquer outro Sistema de Gestão de Qualidade, devemos fazer uso das Ferramentas e dos Indicadores de Desempenho até chegarmos a uma Normalização. Numa economia globalizada, em que a competição é cada vez maior e as mudanças tão rápidas que quase não se pode acompanhá-las, as empresas devem adotar estratégias mais flexíveis e estruturas mais leves para atender satisfatoriamente a seus clientes. Motivar os funcionários e mudar o modo como as decisões são tomadas, disseminando e compartilhando as informações e delegando mais poderes, é fundamental nos dias de hoje. É nesse sentido que a organização por processos “puxa” a organização. Assim que todos os processos estiverem mapeados e cada funcionário souber exatamente o que recebe e de quem recebe, o que faz e para quem faz, vendo-se ora como cliente e ora como fornecedor, estará sendo gerada nesta empresa a cadeia cliente x fornecedor.

1.6 Produção enxuta: uma nova filosofia de produção A vida é dinâmica. A Economia é dinâmica. E quem quiser sobreviver tem que se adaptar às necessidades do mercado. A fábrica de automóveis japonesa Toyota passou por uma grave crise financeira, e de sua reestruturação surgiu a base para o que hoje chamamos de Produção Enxuta, desenvolvida por Taiichi Ohno e Shigeo Shingo. Naquele momento, o mercado estava mudando o seu perfil. Os carros, todos iguais, já não satisfaziam a clientela. Foi preciso criar um processo que permitisse, gerando lucro, é claro, produzir pequenas quantidades de muitos modelos diferentes. No novo conceito, a produção deixou de ser apenas uma sequência de operações e passou a ser concebida como dois diferentes fluxos: o de materiais, definido como processo, e o dos trabalhadores, definido como operação. Esta operação exigiu uma mão de obra multifuncional, que também executasse atividades de planejamento e controle. Outra grande mudança foi a eliminação de estoques vistos como perda, diferentemente da visão tradicional que os considerava como um mal necessário. Na verdade, isto também decorreu da adaptação à realidade japonesa que, então, se caracterizava pela escassez de recursos materiais, financeiros e de espaço físico. A Produção Enxuta iniciou uma nova era que acabou gerando outros sistemas produtivos, que ficaram conhecidos por sua eficiência e pela obtenção de bons resultados em sua utilização prática. O Just in Time (JIT) é o melhor exemplo. É um processo no qual se formalizam muitas das ideias contidas em diversas estratégias de produção. Parte-se, aqui, do mesmo conceito de produção


23

orientada para o atendimento à demanda, já descrito. Assim, a aquisição, a montagem ou a produção de peças são feitas para atender aos pedidos específicos. Isso quer dizer: 1) produz-se o que for necessário; 2) quando for necessário; e 3) apenas o quanto for preciso. O modelo JIT é, na verdade, um processo de intensa racionalização das atividades produtivas. Logo, o que não adiciona valor ao produto é eliminado, o que não está direcionado para o atendimento da demanda é desnecessário e, portanto, não é feito. Cortes retangulares

Colagem & Bordas

Furação

Usinagem

Pré-montagem (eventual)

Acessórios

Acabamento

Primeira demão

Lixamento

Empacotamento ou

Estoque Montagem

Figura 1.4 - Representação do processo de produção.

O processo produtivo é como um “fluxo de material e/ou informação da matéria bruta até o produto pronto”. Nesse fluxo, o material é transportado, processado, inspecionado e permanece em espera. Como podemos perceber, só a atividade de processamento agrega valor ao produto. Todos os outros fluxos, além de não agregarem valor, consomem tempo e recursos, gerando perdas. Para maximizar a eficiência do processo, devemos buscar a eliminação ou a redução das atividades de fluxo, com base no projeto da edificação, até a concepção e o planejamento do processo produtivo. Deve-se, por exemplo, evitar a subdivisão de tarefas entre vários grupos, aumentando, assim, o fluxo improdutivo. Conhecer as necessidades do cliente não significa apenas saber o que o consumidor final deseja. É muito importante ter em mente a noção de cliente interno, segundo o qual todos na obra são clientes e fornecedores de alguém. A prevenção de acidentes pode não agregar valor ao produto final, mas evita novas atividades de fluxo e desperdício de material, sem falar no elemento humano.

24


Além disso, conhecer o requisito técnico do “seu cliente”, as atividades de inspeção e o tempo de preparo para a atividade subsequente, conhecido no sistema Toyota como redução do tempo de set up, podem reduzir o retrabalho. Reduzindo-se as incertezas ao longo do processo, ganha-se em eficiência com um mínimo de recursos. A padronização de produtos, elementos e procedimentos é o melhor mecanismo para isto. Ganha-se muito, também, reduzindo o tempo do ciclo do processo. Isto é, a obra do seu início até o final. Para tanto, devemos organizar o canteiro de obras, concentrar as frentes de trabalho, executar em paralelo as atividades pertencentes a um mesmo ciclo e sincronizar as atividades de modo a evitar esperas e estoques. É de importância fundamental aplicar sempre a melhoria contínua. Assim, garante-se a redução do tempo entre a execução, a identificação e a correção de um problema e a sua prevenção. Simplificar é uma das palavras-chave da Produção Enxuta. A padronização de componentes e procedimentos, a eliminação de etapas, a redução da interdependência nos processos e a redução das informações necessárias ao controle são algumas das ações que podem ser tomadas para se simplificar uma obra. Tanto quanto a simplificação, a transparência ajuda no entendimento do processo, fazendo que os problemas apareçam mais rapidamente, evitando novos erros. Esse conceito deve ser aplicado na comunicação interna, nos documentos de procedimento e formas de controle. A própria organização e desobstrução do espaço físico, como a comunicação visual via cartazes, são bons exemplos de transparência. O conceito de flexibilização de saídas está diretamente relacionado ao atendimento e aos requisitos do cliente. Por último, devemos ver o benchmarking, que nada mais é do que a comparação do nosso produto com o dos concorrentes, principalmente com o do líder de mercado, não apenas como um estímulo para um melhor desempenho, mas, também, como um aprendizado da própria construtora, na medida em que se coletam os dados e se analisam processos diferentes dos nossos.

Vamos recapitular? Neste capítulo, falamos, de forma clara e simples, sobre Qualidade, suas principais abordagens e o que é processo e produção enxuta, todos conceitos de extrema importância. Além destes, você vai encontrar outros conceitos no seu dia a dia, como o benchmarking.


25

Agora é com você! 1) Após conhecer como os grandes pensadores conceituaram a Qualidade, crie um conceito próprio. 2) Relacione quais são as ações necessárias para que esse conceito possa ser aplicado. 3) Com base na evolução da Qualidade, você considera que a padronização de processos possibilitou um melhor controle da Qualidade dos produtos? Por quê? 4) E no dia a dia da sua empresa, ou mesmo em sua casa, na escola de seu filho, no seu condomínio, enfim, nas demais atividades sociais, você reconhece a evolução da Qualidade? Reflita e descreva uma situação desse tipo.

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Instrumentos de Apoio a Programas de Qualidade

2 Para começar

Neste capítulo, vamos conhecer algumas ferramentas da Qualidade muito utilizadas na implantação e manutenção de sistemas de Qualidade. As ferramentas da Qualidade são bastante utilizadas nas empresas; desta forma, compreendê-las e entendê-las é fundamental.

2.1 Qualidade e Qualidade Total Os modelos da Qualidade Total têm, em sua maioria, uma estrutura teórica consistente. Suas exigências e requisitos fundamentais são aceitos com muita facilidade; não há nenhum tipo de agressão ao senso comum em termos de normas de funcionamento ou em sua filosofia de operação. Isso, entretanto, é insuficiente para garantir o sucesso de seu uso. A efetiva implantação da Qualidade Total só foi possível após o desenvolvimento de técnicas que, pela simplicidade, facilidade de utilização e obtenção de resultados imediatos e notáveis, mostraram que a Qualidade Total podia passar da teoria à prática. Como a própria noção da Qualidade, as técnicas evoluíram bastante nos últimos anos. Saíram de modelos estatísticos elementares para matrizes que, embora pareçam complexas pela abrangência e diversidade de informações requeridas para seu funcionamento, são de simples compreensão, fácil manipulação e produzem resultados bastante compensadores. Possivelmente, você já terá feito a seguinte pergunta: por que ora falamos em Qualidade e ora em Qualidade Total? Afinal, qual é a diferença? Podemos explicar a Qualidade Total com a Teoria do 27

Alpinista da Montanha Infinita. Como a montanha é infinita, ele nunca alcança o topo e a escalada nunca tem fim. No entanto, ele está sempre mais longe de onde começou e mais perto de onde quer chegar. Como a Montanha Infinita, a Qualidade Total não existe, ela é uma situação à qual desejamos chegar. Ela não existe justamente porque acreditamos ser sempre possível melhorar um pouco mais. Por isso, a Qualidade Total está estritamente ligada ao conceito de melhoria contínua.

2.2 Ferramentas e estratégias para a implantação da Qualidade Total O primeiro conjunto de técnicas da Qualidade Total envolve as “ferramentas”, que são dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos, formulações práticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de operação, enfim, métodos estruturados para viabilizar a implantação da Qualidade Total. Normalmente, cada ferramenta refere-se a uma área específica do projeto ou do funcionamento do Sistema da Qualidade ou, ainda, da avaliação de seu desempenho. As ferramentas dispõem de ênfase específica, que podem referir-se a uma análise prática do processo produtivo para, por exemplo, determinar previsões acerca de seu desenvolvimento; ou à análise da ação de concorrentes em uma mesma faixa de mercado; ou, ainda, a como melhor atender a um grupo de consumidores. As Ferramentas Básicas do Controle da Qualidade foram desenvolvidas por Kaoru Ishikawa, um engenheiro de controle de qualidade nascido em 1915. Licenciado em Química aplicada pela Universidade de Tóquio, após a Segunda Guerra Mundial, impulsionou a formação da União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE, na sigla em inglês), promotora da Qualidade no Japão. Seus estudos são bastante importantes na gestão da Qualidade. Tendo obtido as primeiras noções de Qualidade com os norte-americanos, estudou a evolução do processo de industrialização e desenvolveu sua teoria para o Japão, incluindo um conjunto de ferramentas criadas por ele, que visavam ao controle de processos e lidavam principalmente com dados numéricos facilitadores da resolução de muitos problemas que aparecem no início da implantação da Gestão da Qualidade Total.

2.2.1 Fluxogramas São representações gráficas da sequência das etapas pelas quais passa um processo. Como em programação computacional, o fluxograma permite rápido entendimento de como o processo opera. Ele pode tanto ser utilizado para uma rotina específica como para o processo global de uma empresa. Primeiro, devemos fazer um levantamento da rotina do processo, identificando as entradas e seus fornecedores, padrões de entrada, operações, órgãos e pessoas envolvidas, saídas e seus clientes, padrões de saída. Existem diversos tipos de fluxograma, cada um com sua simbologia e método próprio. Os símbolos mais usados e seus significados no fluxograma são: »»

28

Retângulo - Operação: este símbolo representa uma mudança no fluxo do processo descrito. Ele pode ocorrer pela execução de trabalho humano, atividade de uma máquina ou pela combinação de ambos. É usado para mostrar uma atividade de qualquer natureza (análises, cálculos, preenchimentos, digitações, operações de trabalho).


»»

Seta Grossa - Movimento/Transporte: indica movimentação física e concreta entre localidades (mandar peças ou componentes para o almoxarifado, enviar materiais e documentos).

»»

Losango - Ponto de Decisão: representa o ponto do processo em que uma decisão é tomada. A sequência de atividades a seguir depende da decisão tomada neste ponto (vender ou não, dados suficientes ou não para decisão, investir ou não).

»»

Círculo Grande - Inspeção/Controle: indica que o fluxo do processo é interrompido para que a qualidade de saída possa ser avaliada. Normalmente, envolve uma operação de inspeção ou um controle (checagem, conferência, controle, verificação, autorização).

»»

Retângulo com Fundo Arredondado - Documento Impresso: este símbolo indica que a saída de uma atividade inclui informações registradas em papel (relatórios, cartas, listagens de computador, memorandos).

»»

Retângulo de Lado Arredondado - Espera: utilizado quando uma pessoa, um item ou uma atividade precisa esperar, ou quando um item é colocado num estoque temporário antes que a próxima atividade seja executada (esperar um avião, uma assinatura, um lote ser completado).

»»

Triângulo - Armazenagem: este símbolo indica que existe uma condição de armazenagem sob controle, e uma ordem ou requisição é necessária para remover o item para a atividade seguinte. Muitas vezes é usado para representar que um produto aguarda um cliente (armazenagem, arquivamento, guarda e estoque).

»»

Seta - Sentido de Fluxo: utilizada para indicar o sentido e a sequência das fases do processo. Realiza a ligação entre os diferentes símbolos.

»»

Seta Interrompida - Transmissão: identifica a ocorrência de transmissão instantânea de informação (transmissão eletrônica de dados, fax, chamada telefônica).

»»

Círculo Alongado - Limites: indica o início e o fim de um processo. Normalmente, as palavras início e fim estão inscritas no símbolo. Tabela 2.1 - Símbolos do fluxograma Símbolo

Nome

Função

Terminador

Representa o início ou o fim do processo

Fluxo

Representa o fluxo dos dados ou do controle de execução

Processo

Representa uma ação ou passo


29

Símbolo

Nome

Função

Decisão

Representa uma condição a ser avaliada, permitindo duas ou mais alternativas de execução

Leitura

Entrada de informações

Impressão

Representa a saída de informações

Conector

Representa o conector entre dois fluxogramas contidos ou não na mesma página

Vamos montar o fluxograma de um processo de produção de caixas de papelão. Tabela 2.2 - Montagem de um fluxograma Etapas

Atividades

Responsável

INÍCIO 1. Riscar os moldes sobre a folha de papelão, uma a uma.

Modelador

RISCAR

2. Verificar se o risco está dentro dos padrões; RISCO

»» Sim: ir para o passo 3;

Modelador

»» Não: voltar para o passo 1.

CORTAR

30

3. De posse da tesoura de corte, cortar as folhas de papelão uma a uma, de cima para baixo, da esquerda para a direita.

Cortador


Etapas

CORTE

Atividades

Responsável

4. Verificar se o corte está dentro dos padrões; »» Sim: ir para o passo 5;

Cortador


DOBRAR

DOBRAR

5. De posse das folhas de papelão cortadas, dobrar uma a uma com o auxílio do gabarito de dobra.

Dobrador

6. Verificar se a dobra está dentro dos padrões. »» Sim: ir para o passo 7;

Dobrador


ARMAZENAR 7. Armazenar as caixas dobradas na prateleira.

Auxiliar

FIM

2.2.2 Diagrama de Pareto Problemas relativos à qualidade aparecem sob a forma de perdas (itens defeituosos e seus custos). É extremamente importante esclarecer o modo de distribuição destas perdas. O diagrama de Pareto surge exatamente como ferramenta ideal para identificar quais itens são responsáveis pela maior parcela das perdas, sendo que, quase sempre, são poucas as perdas “vitais” e muitas as “triviais”. Então se os recursos forem concentrados na identificação das perdas “vitais”, e estas puderem ser identificadas, torna-se possível a eliminação de quase todas as perdas, deixando-se as “triviais” para solução posterior. Orientações para construção do gráfico: a) Determinar como os dados serão classificados: por produto, máquina, turno, operador. b) Construir uma tabela, colocando os dados em ordem decrescente. c) Calcular a porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado. d) Traçar o diagrama e a linha de porcentagem acumulada.


31

Tabela 2.3 - Folha de verificação Quantidade de operadores com notas abaixo de 85 X horário de entrada Período

Abaixo de 85

% Representado

% Consolidado

6h - 08h59

99

34%

34%

15h - 17h59

60

20,6%

54,6%

9h - 11h59

51

17,5%

72,2%

12h - 14h59

47

16,2%

88,3%

18h - 0h

24

8,2%

96,6%

0h - 6h

10

3,4%

100%

Total geral

291

100%

Gráfico 2.1 - Quantidade de operadores com nota abaixo de 85 versus horário de entrada 96 6

100 0

72 2 54 6 40 99

60

51

47 24 10

6h-8h59

15h-17h59

9h-11h59

12h-14h59

18h-0h

0h-6h

2.2.3 Diagrama de dispersão Visa identificar se existe uma tendência de variação conjunta entre duas ou mais variáveis. 6.2 5.8

B

5.4 5 4.6 4.2 3.8 7.4

7.6

7.8

8

8.2

8.4

8.6

8.8

A

Figura 2.1 - Exemplo de diagrama de dispersão.

32


Na prática do dia a dia é, muitas vezes, essencial estudar-se a relação entre duas variáveis correspondentes. Por exemplo, em que grau as dimensões de uma peça usinada variam com a mudança de velocidade de um torno? Ou, suponhamos que queremos controlar a concentração de uma solução e seja preferível substituir a medição da concentração pela da densidade relativa, porque ela é facilmente medida na prática. Para estudar a relação de duas variáveis tais como a velocidade do torno e dimensões de uma peça, ou concentração e densidade relativa, pode-se usar o chamado “diagrama de dispersão”. Como ler diagramas de dispersão? Podemos conhecer diretamente o perfil da distribuição dos pares de dados baseando-nos na leitura do seu gráfico. Para isso, a primeira coisa que se deve fazer é examinar se há ou não pontos anômalos no diagrama. Podemos presumir que, em geral, quaisquer destes pontos distantes do grupo principal são os resultados de erro de medição, ou de registro de dados, ou foram causados por alguma mudança nas condições de operação. É necessário excluir estes pontos para a análise de correlação. Contudo, ao invés de desprezar estes pontos por completo, deve-se prestar a devida atenção às causas de tais irregularidades, pois muitas vezes obtêm-se informações inesperadas e úteis, descobrindo-se por que eles ocorrem.

Y 6 4

Anômalos

2 0

0

2

4

6

X

Figura 2.2 - Pontos anômalos.

Existem muitos tipos de padrões de dispersão, que são chamados de correlações. Alguns tipos representativos são apresentados a seguir, na Figura 2.3.

Correlação positiva

Correlação negativa

Pode haver correlação positiva

Pode haver correlação negativa

Não há correlação

Não há correlação

Figura 2.3 - Padrões de dispersão.

Orientações para construção do gráfico: a) Colete os pares de dados (x, y) cujas relações deseja estudar, dispondo-os em uma tabela. É desejável ter, pelo menos, 30 pares de dados.


33

b) Encontre os valores máximos e mínimos para x e y, e defina as escalas dos eixos horizontal e vertical, de forma que ambos os comprimentos venham a ser aproximadamente iguais para facilitar a leitura. Se uma das duas variáveis for um fator e a outra uma característica da qualidade, usar o eixo horizontal x para o fator e o eixo vertical y para a característica da qualidade. c) Trace o plano cartesiano e lance os dados no papel. Quando os mesmos valores de dados de diferentes observações forem obtidos, mostre estes pontos, seja traçando círculos concêntricos, seja lançando o segundo ponto imediatamente próximo do primeiro. d) Inserir todos os itens e informações necessárias como intervalo de tempo, quantidade de pares de dados, nome e unidade de medidas de cada eixo etc., e após isso, analisar o diagrama, verificando a existência de correlação.

2.2.4 Histograma O histograma é uma forma de descrição gráfica com barras verticais, as quais representam dados quantitativos agrupados em classes de frequência. % 14 12

Frequencia

10 8 6 4 2 0 25

29

33

37

41

45

49

53

57

Classes

Figura 2.4 - Histograma.

Os dados de uma amostra servem como base para uma decisão sobre a população. Quanto maior o tamanho da amostra mais informação temos sobre a população. Porém, um aumento de tamanho da amostra também significa um aumento da quantidade de dados e torna-se difícil compreender a população a partir destes dados, mesmo quando eles são dispostos em tabelas. Em tal caso, precisamos de um método que nos vai possibilitar conhecer a população, e um histograma atende às nossas necessidades.

34


Organizando-se muitos dados em um histograma, pode-se conhecer a população de uma maneira objetiva. É possível obter informações úteis sobre o estado da população por meio da análise do perfil do histograma. Os perfis seguintes são típicos, e podemos utilizá-los como modelos para análise de um processo.

a) Tipo geral

) Tipo pe e

) Tipo

e li e

)Tipo pi o

irei a

plo

)Tipo a

i

ri o po i i o

e) Tipo pla

g) Tipo pi o

i ola o

Figura 2.5 - Tipos de histograma.


35

a) Tipo geral (simétrico ou em forma de sino): o valor médio do histograma está no meio da faixa dos dados. A frequência é mais alta no meio e torna-se gradualmente mais baixa na direção dos extremos. O perfil é simétrico. É o formato encontrado com mais frequência. b) Tipo Pente (multimodal): as classes possuem frequências altas e baixas alternadamente. Este perfil ocorre quando a quantidade de dados incluídos na classe varia de classe para classe, ou quando existe uma tendência particular no modo como os dados são arredondados. c) Tipo assimétrico positivo (assimétrico negativo): o valor médio do histograma fica localizado à esquerda (direita) do centro da faixa da variação. A frequência decresce um tanto abruptamente em direção à esquerda (direita), porém de forma suave à direita (esquerda). Isto ocorre quando o limite inferior (superior) é controlado, ou teoricamente, ou por um valor de especificação, ou quando valores mais baixos (mais altos) do que certos valores não ocorrem. d) Tipo declive à direita (declive à esquerda): o valor médio do histograma fica localizado à esquerda (direita) do centro da faixa da variação. A frequência decresce um tanto abruptamente na esquerda (direita), e lentamente em direção à direita (esquerda). Isto ocorre com frequência quando uma triagem de 100% tiver sido feita por causa da baixa capacidade do processo, e também quando a assimetria positiva (negativa) se tornar ainda mais extrema. e) Tipo platô: a frequência em cada classe forma um platô porque as classes possuem mais ou menos a mesma frequência, exceto as classes das extremidades. Este formato ocorre quando há mistura de várias distribuições que têm diferentes médias. f) Tipo picos duplos (bimodal): a frequência é baixa próximo ao meio da faixa de dados e existe um pico em um e outro lado. Este formato ocorre quando duas distribuições com médias muito diferentes são misturadas. g) Tipo pico isolado: existe um pequeno pico isolado em adição a um histograma do tipo geral. Este é um perfil que ocorre quando há uma pequena inclusão de dados de uma distribuição diferente, como no caso de anormalidade do processo, erro de medição, ou inclusão de dados de um processo diferente. Como fazer histogramas: »»

Obter uma amostra de 50 a 100 dados (50 < n < 100)

»»

Determinar o maior e o menor valor (xmax e xmin)

»»

Calcular a amplitude total dos dados R = xmax – xmin

»»

Determinar o número de classes k =

»»

Calcular a amplitude das classes h = R/k

»»

Determinar os limites das classes

»»

Construir uma tabela de frequências

36

n


52,7 a 60,7

60,7 a 68,7

68,7 a 76,7

76,7 a 84,7

84,7 a 92,7

92,7 a 100,0

Figura 2.6 - Histograma.

2.2.5 Listas de verificação A lista ou folha de verificação é uma planilha ou formulário para o registro de dados, sendo este um formulário de papel no qual os itens a serem verificados já estão impressos ou definidos, de modo que os dados possam ser coletados de forma fácil e concisa, tendo como finalidade facilitar a coleta de dados e organizá-los, para que possam ser facilmente usados posteriormente. Permite uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões. A coleta e o registro dos dados parecem ser fáceis, mas na realidade não são. Usualmente, quanto mais pessoas processam dados, maior a possibilidade do aparecimento de erros de escrita. Por esta razão, a folha de verificação torna-se uma poderosa ferramenta de registro pelo fato de os dados serem imediatamente organizados sem a necessidade de rearranjo manual posterior. Para que seus dados sejam confiáveis, toda lista de verificação deve ter espaço onde registrar o local, a data da coleta e o nome do responsável pelo trabalho. O layout da planilha depende do uso que se fará dela e qualquer que seja o propósito da coleta de dados é essencial que a forma de registro seja planejada para que sua utilização seja fácil e imediata. As listas de verificação são ferramentas que questionam o processo e são relevantes para alcançar a qualidade, atendendo a diversos propósitos como: »»

Tornar os dados fáceis de se obter e de se utilizar;

»»

Dispor os dados de uma forma mais organizada;

»»

Verificar o tipo de defeito e sua porcentagem;

»»

Verificar a localização do defeito: mostrar o local e a forma de ocorrência dos defeitos;

»»

Verificar as causas dos defeitos.


37

Vantagens × desvantagens das listas de verificação Vantagens

Desvantagens

»» Facilidade de coleta de dados; »» Simplificação das análises;

»» Possibilidade de confusão se os dados não aparecem no formulário;

»» Ajuda no planejamento dos ciclos de memória.

»» Exige planejamento cuidadoso do formato, antes de exibir os dados.

Antes de ser construída a folha de verificação, deve-se ter em mente a estratificação, que é uma ferramenta importante, e que precisa ser usada antes da coleta de dados. Estratificar é agrupar elementos com as mesmas características, ou seja, itens iguais ou muito semelhantes, tendo causas e soluções comuns. O objetivo é encontrar padrões que auxiliem na compreensão dos mecanismos causais e variações de um processo. No caso de dados contínuos, a estratificação seria a criação de classes de frequência; nos discretos, a definição de variáveis ou parâmetros que filtrem os dados. São exemplos: data/hora, lote, fornecedor, turno, operador, categoria do defeito, entre outros. Existe uma infinidade de tipos de listas de verificação. Mostraremos algumas delas: »»

Lista de verificação para distribuição do processo de produção: este tipo de lista é utilizado para estudar a distribuição de valores contínuos, característicos de alguns tipos de processo. Neste caso, normalmente são usados histogramas. Porém, ao se fazer um histograma, é duplamente trabalhoso coletar uma grande quantidade de dados e, em seguida, fazer um gráfico mostrando a distribuição de frequências. Um modo mais simples é classificar os dados no momento em que são coletados. Desvio

s ecific

s ecific

Verificações 5

Frequência

5

5

5 o a

5

Figura 2.7 - Listas de verificação para distribuição do processo de produção.

»»

38

Lista de verificação para item defeituoso: este tipo de lista de verificação permite listar quantidades de defeito para cada item inspecionado, mostrando quais tipos de defeitos são frequentes e quais não são, possibilitando uma estratificação dos dados para auxiliar nas ações corretivas. Gestão da Qualidade - Diretrizes, Ferramentas, Métodos e Normatização

As considerações ao desenvolver e utilizar este tipo de formulário são: »»

A contagem de defeitos pode não ser necessariamente igual ao número de unidades rejeitadas (isto é, mais de um erro por unidade);

»»

A contagem de defeitos pode não refletir as mudanças ao longo do tempo;

»»

Definições operacionais podem ser necessárias para certos defeitos;

»»

Estas considerações podem ser gerenciadas por intermédio de um planejamento cuidadoso do formulário de coleta de dados;

»»

O formulário de tipos de defeito precede a construção de um diagrama de Pareto. LISTA DE VERIFICAÇÃO Estágio de fabricação: inspeção final

Data: 06/04/2006

Produto: plástico moldado

Seção: expedição

Total inspecionado: 1.525

Inspetor: João

Lote: 2006A001

Turno: A Verificação

Defeito

Subtotal

Marcas nas superfícies

17

Trincas

11 26

Peça incompleta Deformação Outros

3 5 TOTAL

Total rejeitado

62 42

Figura 2.8 - Listas de verificação para distribuição de defeitos produção.

2.2.6 Diagrama de causa e efeito Técnica para análise das causas profundas, na transição entre a descrição do problema e a formulação de soluções. Na prática constitui-se basicamente de um diagrama que mostra a relação entre uma característica da qualidade e os fatores, permitindo que seja identificada uma relação significativa entre um efeito e suas possíveis causas. É usada para auxiliar na identificação e justificativa das causas, bem como nas melhorias de determinados processos, de modo a analogamente incorporá-las em processos similares. Porém, a utilização deste diagrama não diz respeito apenas à investigação das causas de defeitos e falhas, de modo a evitar sua reincidência, mas é mais utilizado com este motivo. Ao serem listadas diversas causas-raiz, ou causas profundas, é necessário identificar as de maior impacto sobre a eficiência e eficácia do todo. Estas causas restringem e obstruem o sistema e o processo de trabalho. Assim, a resolução de restrições de menos impacto não ajudará caso estas causas não sejam resolvidas, e o todo continuará comprometido.


39

A visão do todo direcionada a processo, ou a gestão por processos, possibilita aos interessados e tomadores de decisão chegar a uma conclusão, baseada em dados específicos, e tomar consciência de que é preciso buscar mais explicações além daquelas que os olhos podem ver, ou daquelas que são de difícil ou de impossível resolução. Ao se deparar com um problema, a tendência é que se coloque a culpa na falta de recursos, ou na má gerência e administração; no campo de futebol se demite o técnico. A realidade mostra que existem outras causas sobre as quais temos menos controle e conhecimento, como expectativas não transparentes, avaliações pouco frequentes do desempenho e outras coisas. A prática diz que não conhecemos o que não podemos medir. Sua confecção pode parecer apenas burocracia, mas seus efeitos na melhoria dos processos são surpreendentes. É importante para se repensar as variáveis envolvidas em um processo. Por isso, para que possamos resolver os problemas, primeiramente precisamos identificar as suas causas. O diagrama de causa e efeito também é chamado de “diagrama de espinha de peixe” porque ele se parece com o esqueleto de um peixe, conforme mostrado na Figura 2.9. Um exemplo real é mostrado na Figura 2.10. Este diagrama possibilita que se aprofunde a análise, e que se tenha uma visão macroscópica, de diversos fatores envolvidos no processo, facilitando a visualização das causas dos problemas, definindo aspectos como: »»

Mão de obra ou pessoas

»»

Materiais ou componentes

»»

Máquinas ou equipamentos

»»

Métodos

»»

Meio ambiente

»»

Medição. Medição

Materiais

Mão de obra

Efeito

Máquinas

Métodos

Meio ambiente

Figura 2.9 - Estrutura do diagrama de causa e efeito.

40


Atitude do garçom

Espera Longa espera para fechamento de conta

Rude Confusa Apressado

Muitas mesas

Computador fora do ar

Garçom inexperiente

Mau atendimento nas mesas

Espera desconfortavel por mesa Assentos na area de espera

Treinamento inadequado

Efeito

Tapetes sujos Comida servida fria Garçons incertos sobre quando a comida esta pronta

Programa de limpeza inadequado

Treinamento da faxineira inadequado

Sala de jantar fria

Janelas abertas

Sistema de notificação do garçom inadequado Comida

Ambiente

Figura 2.10 - Diagrama de causa e efeito da variação do atendimento em um restaurante.

Fatores críticos de sucesso do uso do diagrama na solução de problemas: 1) Propiciar a participação de todos os envolvidos; 2) Não criticar nenhuma ideia; 3) Observar a visibilidade visando favorecer a participação; 4) Agrupar as causas conjuntamente; 5) Não sobrecarregar demais o diagrama; 6) Construir um diagrama separado para cada problema/defeito; 7) Imaginar as causas mais favoráveis; 8) Criar ambiente de solução ambientada; 9) Entender claramente cada causa.

2.2.7 Gráfico linear Consiste em um gráfico com pontos sucessivos que mostra a distribuição de uma variável em função do tempo sendo ligados por meio de linhas retas, posto que nenhuma informação é dada sobre a população durante os anos intermediários. Motivo esse que leva esse gráfico a ser denominado de gráfico linear ou série temporal. Seu objetivo é avaliar a evolução de um conjunto de dados ao longo do tempo. Seguem os passos para elaboração de um gráfico linear: »»

construir um gráfico cartesiano;

»»

marcar no eixo horizontal (x) o tempo (anos, meses);


41

»»

marcar no eixo vertical (y) os valores da variável;

»»

unir os pontos marcados com segmentos de reta;

»»

avaliar a presença de tendências, ciclos e outros.

O gráfico a seguir representa os índices de reclamação da ANATEL para operações telefônicas. Gráfico 2.2 - Operações telefônicas x período do ano Oficial 111 87

100 78

97 71

Reclassificada

73 50

60

68 50

74 49

33

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

67

65

57 56

37 28

Jul

Ago

Set

Out

Nov

2.2.8 Carta de controle O Dr. Walter Shewhart, do Bell Labs, enquanto estudava os dados de um dos processos de seu laboratório, na década de 20, foi o primeiro a formalizar a distinção entre variação controlada e não controlada, que corresponde ao que chamamos de causas comuns e causas especiais. Ele desenvolveu uma ferramenta simples, mas poderosa, para separar esses dois tipos de causas, à qual chamou de carta de controle. Desde essa época, as cartas de controle têm sido usadas com sucesso numa grande variedade de situações de controle de processo. A experiência tem mostrado que as cartas de controle efetivamente evidenciam causas especiais de variação quando elas aparecem, e refletem a extensão da variação de causas comuns que devem ser reduzidas com a melhoria do processo. O uso dessa ferramenta na melhoria do processo é um procedimento interativo em que as fases de coleta, controle e análise são repetidas. Primeiro, os dados são coletados de acordo com um plano; com base nesses dados, são calculados os limites de controle, que são a base da interpretação estatística. Para programar melhorias no controle e na capacidade, causas comuns e especiais devem ser identificadas e o processo deve ser alterado para eliminá-las, quando possível. O ciclo, então, se reinicia, visto que mais dados serão coletados, interpretados e usados como base para a ação. Uma carta de controle é composta por: »»

um gráfico cartesiano, em que o eixo horizontal representa o tempo e, o vertical, o valor da característica;

»»

um conjunto de valores (pontos) unidos por segmentos de reta;

»»

três linhas horizontais: limite inferior de controle, limite-controle e linha média.

42


Gráfico 2.3 - Carta de controle Gráfico C para refugo

40

33,21

Contagem

30

20

19,85

10 6,48

0 1

2

3 4 5

6

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

As fases para a construção de uma carta de controle são: 1) Coleta: dados para a característica (processo ou produto) em estudo são reunidos e convertidos para uma maneira em que possam ser marcados numa carta de controle. Esses dados poderiam ser, por exemplo, valores de dimensão de uma peça, número de falhas em um produto, horários, variáveis físicas (temperatura, pressão, entre outros). 2) Controle: os limites preliminares de controle são calculados baseados nos dados. Eles são desenhados na carta como um guia para análise. Limites de controle não são limites de especificação ou objetivos, mas estão baseados na variabilidade natural do processo e no plano de amostragem. 3) Análise e melhoria: depois que todas as causas especiais tenham sido corrigidas e o processo esteja operando em controle, a carta continua como uma ferramenta de monitoração. A capacidade do processo pode ser calculada, também. Se a variação decorrente de causas comuns é excessiva, o processo pode não ser capaz de produzir resultados que estejam consistentemente em conformidade com os requisitos do cliente. Nesse caso, ações gerenciais podem ser necessárias para a melhoria do sistema.


43

Usadas adequadamente, as cartas de controle podem: »»

servir aos operadores para o controle contínuo do processo;

»»

ajustar o processo para que produza de forma consistente, previsível, com qualidade e custo adequados;

»»

obter do processo, resultados com: melhor qualidade; menor custo por unidade; maior capacidade instalada;

»»

fornecer uma linguagem comum para a análise do desempenho do processo, separando causas especiais de variação das comuns, como um guia para ações locais sobre o sistema.

Para construir uma carta de controle, siga os seguintes passos: »»

comece planejando como e onde você adquirirá seus dados escrevendo uma definição operacional;

»»

complete a informação de identificação da carta mostrando o que está sendo medido, as datas, o local, o coletor;

»»

calcule a média de processo;

»»

calcule os limites de controle superior e inferior;

»»

determine a escala para a carta de controle, esboce o centro e as linhas de controle;

»»

interprete o gráfico.

2.2.9 Programa dos 5S Mais que um instrumento, este programa é uma filosofia de trabalho. O seu maior objetivo é desenvolver a criatividade e a cooperação visando à melhoria do ambiente de trabalho. Muitos o consideram o primeiro passo na implantação de um sistema de Gestão de Qualidade. Em outras palavras, ele serve como uma preparação do terreno para que a Qualidade possa germinar. Por meio dos seus mandamentos, promove-se uma “faxina geral na casa” e cria-se um ambiente motivador. O nome 5S vem das palavras japonesas Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke. Como não existe uma tradução literal, convencionamos chamar o S de “senso de”. Vejamos então: »»

Seiri = senso de utilização ou descarte: os recursos disponíveis devem ser separados conforme a necessidade, a frequência de uso ou a adequação, procurando evitar os excessos, as perdas, os desperdícios e a má utilização. Tudo que não tiver utilidade presente ou futura deve ser descartado. Neste senso inclui-se também a correta utilização dos equipamentos visando aumentar a sua vida útil.

»»

Seiton = senso de ordenação/organização: ordenando-se os recursos disponíveis de forma sistêmica, utilizando-se um layout definido e um bom sistema de comunicação visual, consegue-se organizar melhor o ambiente de trabalho, tornando-o mais funcional e agradável.

44


»»

Seisou = senso de limpeza: ao se manter em excelentes condições de limpeza o ambiente de trabalho e os equipamentos, contribui-se para o bem-estar e a segurança de todos, bem como para o aumento da produtividade. Este senso também pode ser encarado como um processo de Gestão Ambiental, já que prega a eliminação de fontes de poluição.

»»

Seiketsu = senso de asseio ou saúde: o objetivo deste senso é promover no ambiente de trabalho um estado favorável à saúde, num sentido amplo (físico mental e emocional). Na prática, ele funciona eliminando-se as fontes de perigo, embelezando o local de trabalho e promovendo atividades para a integração e desenvolvimento social dos funcionários.

»»

Shitsuke = senso de autodisciplina: este senso é um reforço dos quatro anteriores, pois só com a autodisciplina é possível manter e melhorar os outros S. Ele significa que as pessoas devem estar comprometidas com o rigoroso cumprimento de padrões técnicos, morais e éticos. Além da disciplina, ele engloba os fatores motivação e iniciativa.

2.2.10 Brainstorming Esta é uma palavra inglesa que significa “tempestade de ideias”. Seu objetivo é gerar ideias novas e criativas e funciona da maneira apresentada a seguir: »»

reunidas num mesmo ambiente e dispostas em círculo, as pessoas, uma de cada vez, começam a expressar suas ideias sobre um assunto predeterminado.

»»

quanto mais ideias, melhor; neste caso, quantidade é qualidade. As ideias não devem sofrer censura nem autocensura. É proibido dizer não. Deve-se falar a primeira ideia que vem à cabeça. No primeiro momento, não devemos questionar se uma ideia é ou não exequível, nem devemos ter medo de parecermos ridículos.

»»

pegar carona, isto é, desenvolver uma ideia já apresentada, também é válido.

»»

para que não se perca o que foi dito, é necessário que alguém anote tudo.

»»

só depois de completadas duas rodadas sem que ninguém apresente nada de novo é que se encerra o brainstorming propriamente dito.

A seguir vem o processo de filtragem das ideias, que engloba: »»

numerar as ideias;

»»

descartar as repetidas e as inexequíveis;

»»

juntar, combinar e completar as ideias (se possível);

»»

organizar as ideias consideradas válidas.

2.2.11 5W2H ou as 7 perguntas Este método surgiu para facilitar a identificação das variáveis de um processo, suas causas e o objetivo a ser alcançado, garantindo que todos os ângulos sejam abordados. O nome vem da língua inglesa, e as letras W e H são as iniciais das interrogativas “what, who, where, when, why, how e how much” (em português: o quê, quem, onde, quando, por quê, como e quanto). O 5W2H é um excelente checklist nos processos complexos e pouco definidos. Perguntando dessa maneira, devemos exaurir o tema em questão. Vejamos:


45

1) What - O quê: Que operação é esta? Qual é o assunto? O que deve ser medido? 2) Who - Quem: Quem conduz esta operação? Qual o departamento responsável? 3) Where - Onde: Onde a operação será conduzida? 4) When - Quando: Quando esta operação será conduzida? Com que periodicidade? 5) Why - Por quê: Por que esta operação é necessária? Ela pode ser evitada? 6) How - Como: Como conduzir esta operação? 7) How much - Quanto: Quanto custa esta operação? Vamos ver agora alguns exemplos de como esse método pode ser aplicado. Escolhido algum procedimento, as perguntas podem ser feitas desta forma: O Quê? (What?) »»

Que materiais utilizar?

»»

Quais são os equipamentos?

»»

O que envolve o serviço?

»»

Quais são as condições anteriores?

»»

Quais são as condições de exposição?

»»

Quais são as condições para a interrupção?

Onde? (Where?) »»

Onde será feito o serviço?

»»

Onde estão os materiais?

»»

Onde armazená-los?

»»

Onde guardar os equipamentos?

Quando? (When?) »»

Quando iniciar o serviço?

»»

Quando verificar?

»»

Qual o prazo de execução?

»»

Quando interromper o serviço?

Quem? (Who?) »»

Quem deve fazer o serviço?

»»

Quem deve verificar?

46


Por quê? (Why?) »» »»

Por que se deve verificar o serviço? Quais os riscos da falta de controle?

Como? (How?) »» »»

Como executar o serviço? Como verificá-lo?

Quanto? (How much?) »» »» »»

Quanto de material será utilizado? Quanto de mão de obra será utilizada? Quanto custará o serviço?

2.2.12 Observação instantânea Esta técnica foi criada em 1934 por um inglês chamado L. H. C. Tippett para medir o tempo de espera de máquinas e trabalhadores na indústria têxtil. Trata-se de um método estatístico por sondagem, ou seja, por observações descontínuas, rápidas, tomadas ao acaso e com intervalos de tempo irregulares. A observação instantânea é um meio de análise e diagnóstico que trabalha sob forma de percentagem, sobre como o tempo foi gasto durante o período de observação. Por se tratar de um cálculo estatístico, é fundamental determinar o nível de confiança e o erro relativo com o qual se deseja trabalhar. Normalmente, usa-se um grau de confiança de 95% com erro relativo de +/- 5%. O resultado dessa ferramenta, normalmente, é dado sob as formas de histograma ou de um gráfico do tipo “pizza” onde cada pedaço corresponde a uma percentagem do total das observações.

2.3 Ferramentas derivadas das estruturas dos sistemas de produção Nos últimos anos, têm sido propostas, desenvolvidas e implantadas novas estruturas de Sistemas de Produção, baseadas, principalmente, no modelo Just in Time, de origem japonesa. Essas estruturas requereram e possibilitaram o projeto e a aplicação de ferramentas próprias. Algumas delas migraram, por sua similaridade de uso e objetivos, para o contexto da Qualidade Total, trazendo nova ênfase para a área. Sua prioridade é organizar o processo, produzindo qualidade em um esforço contínuo e bem estruturado. Observam-se as diferenças que marcam a evolução das ferramentas: »»

conhecer o processo para organizá-lo.

»»

controlar a qualidade para produzi-la.

As ferramentas mais usuais são: a) Perda zero: método destinado a eliminar quaisquer perdas que possam ocorrer no processo produtivo.


47

b) Células de produção: organização do processo produtivo em pequenas fábricas, de forma a transformar setores da empresa em clientes e fornecedores uns dos outros. c) Manutenção produtiva total (TPM): envolvimento dos operadores de máquinas e equipamentos nos processos de manutenção. Em termos organizacionais, trata-se de um modelo que associa as máquinas aos operadores que a utilizam, tornando-os responsáveis por elas. d) Círculos da Qualidade: organização da mão de obra em pequenos grupos, tornando-os participantes da produção da Qualidade. e) JIDOKA (ou “automação”): técnica destinada a permitir que os operários se autogerenciem, controlando seu próprio trabalho. É um processo que visa evitar anormalidades tão logo elas ocorram. Permite a ação de homens na automação com baixos custos. f) Qualidade na origem: técnica para motivar a produção da Qualidade logo no primeiro esforço de produção, durante a execução do processo. Trata-se da ferramenta que deu origem à filosofia de “produção da Qualidade”, em substituição ao simples controle ou avaliação. g) Kanban: técnica para a programação e controle da produção, em geral associada à minimização de estoques (decorrência de seu uso). É uma ferramenta muito utilizada por ser de fácil assimilação e visualização. Utilizando-se cartões individuais, que acompanham cada material ou equipe de mão de obra, associados a um quadro de programações, fica mais fácil controlar o fluxo de materiais e o ritmo de trabalho das equipes. As tarefas são definidas em uma planilha e depois passadas às equipes de produção, uma em cada cartão, ou algumas por cartão, se forem de pequena duração. Uma cópia do cartão vai para o quadro de programação para que todos possam estar a par do andamento da obra. No caso dos materiais, os cartões trazem informações sobre quem os usou ou vai usar, quando e quanto. h) Controle estatístico de processo: para se fazer a qualidade não basta realizar apenas a inspeção final do produto; deve-se incentivar o controle em cada posto de trabalho, evitando que itens defeituosos continuem na produção gerando custos da má qualidade. Para efetuar estes controles com eficiência pode-se utilizar o “Controle Estatístico de Processos - CEP”. O Controle Estatístico de Processos - CEP pode ser definido como um método preventivo de se comparar continuamente os resultados de um processo com um padrão, identificando, por meio de dados estatísticos, as tendências para variações significativas, eliminando ou controlando estas variações com o objetivo de reduzi-las cada vez mais. Ou seja, é o conjunto de técnicas utilizadas para o controle da qualidade do produto durante cada etapa de fabricação. As ferramentas básicas utilizadas para a utilização do CEP são: »»

Histogramas

»»

Diagramas

»»

Curva de Distribuição Normal

»»

Cartas de Controle

»»

Capacidade do Processo

»»

Diagrama de Pareto

»»

Diagrama de Causa-Efeito/Ishikawa

48


Não existem dois produtos ou dois processos exatamente iguais; as diferenças sempre existem, embora às vezes não possam ser medidas. As causas das variações no processo podem ser divididas em dois grandes grupos: »»

»»

Causas comuns ou aleatórias: são fontes de variações inerentes a um processo que se encontra sob controle estatístico. São difíceis de identificar e, juntas, criam um sistema constante de variação. Exemplos: mudanças na temperatura ou umidade; operação normal de uma máquina em boas condições, porém, não adequada ao processo. Causas especiais: são fontes relativamente grandes de variações, as quais são identificáveis e ocorrem fora do sistema constante de variação. Exemplos: desgaste anormal da ferramenta de corte; falha no mancal da máquina, operador inexperiente.

Um processo estatisticamente controlado possui as seguintes características: »»

as variações são menores (controladas)

»»

pode-se prever o que será produzido adiante;

»»

tem-se maior homogeneidade entre os itens produzidos;

»»

detecta-se a possibilidade de ocorrência de falhas;

»»

o operador é o responsável pela qualidade;

»»

existe um histórico de cada processo (visível e de fácil compreensão);

»»

o processo é previsível.

Um processo sem controle estatístico possui as seguintes características: »»

as variações são maiores e não são controladas;

»»

não se pode prever a produção futura;

»»

não há homogeneidade entre os itens;

»»

não há como prever/detectar falhas, pois não exige o acompanhamento do processo;

»»

o operador apenas opera a máquina;

»»

o processo não é previsível.

40.80

LSC 40.30

M

39.80 LIC

Figura 2.11 - Processo sob controle


49

LSC

L

L C

Figura 2.12 - Processo fora de controle.

As figuras anteriores mostram a representação gráfica de um processo sob controle estatístico e outro fora de controle estatístico. Observa-se que o processo sobre controle é centralizado e com a dispersão homogênea caracterizando-se como um processo estável, ou seja, previsível. No processo fora de controle é mostrada a heterogeneidade dos lotes enquanto um processo imprevisível. i) Kaizen: é uma palavra japonesa que significa mudança para melhor ou aprimoramento contínuo e que permeia toda a Administração Japonesa. Kaizen pode, então, até servir de sinônimo de Administração Japonesa. E a chamada Administração Japonesa de hoje, na realidade, é toda uma tradição de educação de berço do japonês, complementada por conhecimentos do management norte-americano a partir dos anos 1950. Em outras palavras, valores humanos japoneses complementados por conhecimentos técnicos em Administração norte-americanos e aplicados em empresas japonesas. Essa interação começou a acontecer a partir de 1950, não só em função de sua derrota frente aos Estados Unidos em 1945, mas principalmente com a adesão dos japoneses às práticas de negócios dos norte-americanos. Tanto é que em julho de 1950, W. E. Deming foi convidado a ir ao Japão e ensinar o controle estatístico da qualidade em um seminário de oito dias, organizado pela JUSE. JUSE é a Japanese Union of Scientists and Engineeers, que, juntamente com uma série de outras instituições, em consonância com o governo e o povo japonês, promoveu a ascensão da economia japonesa. Quatro anos mais tarde, em julho de 1954, foi a vez de J. M. Juran ser convidado a ensinar aos japoneses, por sua vez, a chamada Administração do Controle da Qualidade. Essa foi a primeira vez que o CQ foi abordado sob a perspectiva da administração total. Os japoneses se maravilharam com as ideias de Juran e Deming porque elas se harmonizavam com o seu tradicional espírito de consenso de grupo, que remonta desde a época dos samurais: 1) Para Juran, gerenciamento estratégico da qualidade “é uma abordagem sistemática para o estabelecimento e obtenção de metas de qualidade por toda a empresa”. Isto é, qualidade é responsabilidade de todos em uma empresa, não só de um departamento específico de qualidade. 2) Para Deming, “o objetivo do administrador do sistema é o de otimizar o sistema como um todo. Sem uma administração do sistema visto como um todo, subutilizações certamente irão ocorrer. Subutilizações geram perdas”. Isto é, qualidade é a empresa como um todo que a desenvolve, com base no Ciclo de Controle de Deming, que é o famoso PDCA Plan-Do-Check-Act ou Planejar-Executar-Comparar-Tomar Providências.

50


E, desde então, japoneses foram fomentando a ideia de TQC - Total Quality Control como um processo integrado, conforme Deming, que enfatizou a importância da interação constante entre pesquisa, projeto, produção e vendas para a empresa chegar à melhor qualidade, que satisfaz os consumidores. Então, Kaizen é um todo processo integrado de TQC de aprimoramento contínuo, que é a essência da Administração japonesa. E os japoneses dão importância tanto a esse processo integrado quanto ao resultado que se busca - o meio é tão importante quanto o fim. É tão importante fazer bem feito (eficiência) quanto obter o resultado certo (eficácia). Como disse certa vez Osho, grande promotor do autoconhecimento, “a jornada é o próprio objetivo!”. Ou seja, o segredo do resultado positivo está em trabalhar bem o processo que gera resultado. Ora, o resultado é estático e o processo é toda uma vida dinâmica de trabalho colaborativo entre pessoas que usufruem e compartilham coisas e, sendo assim, deve ser muito bem vivido. Para os japoneses é muito importante ganhar dinheiro, desde que trabalhando e vivendo de forma mais satisfatória possível, unindo o útil ao agradável; afinal, passamos mais de um terço de nossas vidas trabalhando. Esta é a essência da Administração japonesa chamada Kaizen: buscar ao mesmo tempo resultado e processo em busca desse resultado. Para alcançar resultado, na empresa todos devem ter objetivo e missão comuns. Mas, ao mesmo tempo, durante o período de trabalho devem trabalhar e viver de forma mais equilibrada e satisfatória possível. Porque trabalhando e vivendo de forma mais equilibrada e satisfatória possível, tende-se a aumentar a produtividade e melhorar a qualidade que, por sua vez, tende à conquista do resultado positivo no mercado. Ora, trabalha-se e vive-se de forma mais equilibrada e satisfatória possível, se pelo menos três quesitos forem atendidos: 1) Estabilidade financeira e emocional para o empregado: empresas japonesas ainda hoje procuram manter o emprego vitalício para, principalmente, evitar preocupações de sobrevivência e sustento da família. Para tanto, é necessário que todos tenham consciência de que, a empresa como um todo, deverá obter resultado positivo. 2) Clima organizacional agradável: os japoneses “forçam a barra” para que todos se deem bem e vivam em harmonia entre os desiguais e os contrários. Desde aproximadamente o ano 700, período dos primeiros samurais, os japoneses, pela forte influência da cultura chinesa, promoveram o espírito wa, a harmonia. Harmonia em tudo: »» »» »» »» »» »»

harmonia entre os desiguais; harmonia entre os contrários; harmonia entre o Bem e o Mal; harmonia entre a alegria e a tristeza; harmonia entre a bem-aventurança e a desgraça; e harmonia entre pessoas.

Não é à toa que empresas japonesas maravilham-se com os preceitos tayloristas, entre eles, “cooperação, não individualismo” e “harmonia, em vez de discórdia”. Assim como Taylor, Fayol é muito bem-vindo aos anseios japoneses porque promove ordem, disciplina, subordinação do interesse particular ao interesse geral, equidade e união do pessoal, entre outros princípios gerais de Administração. 3) Ambiente simples, funcional e agradável - é aqui que se inserem os chamados 5 “S” da Administração Japonesa.


51

2.3.1 PDCA O ciclo PDCA (plan, do, check and act ou planejar, fazer, verificar e agir) consiste em uma sequência de passos utilizada para controlar qualquer processo definido. É uma ferramenta de qualidade que auxilia na organização do processo de implementação de melhorias, dando uma diretriz para a condução dos projetos e dos processos. É também utilizada para facilitar a tomada de decisões visando garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência dos estabelecimentos e, embora simples, representa um avanço sem limites para o planejamento eficaz. A figura a seguir e as descrições correspondentes a cada etapa nos dão uma ideia da dinâmica do ciclo PDCA.

AG A IR

RI C FI CA

AR EJ

VE

AN

Verificar os resultados da tarefa executada

P

Atuar corretamente

PL

Definir as metas e objetivos

Definir os meios que permitirão atingir as metas propostas Educação e treinamento

Executar a tarefa (coletar dados)

R

D R ZE FA

Figura 2.13 - PDCA.

»»

PLAN ou planejar: refere-se ao planejamento do seu projeto de melhoria, ou seja, quais são os objetivos, o que já sabemos o que queremos aprender, e como iremos fazer (quem, o que, quando, onde, como).

»»

DO ou executar: conduzir o plano, ou seja, implementar de acordo com o que foi planejado na etapa anterior.

»»

CHECK ou verificar: coletar dados, realizar a análise dos dados e, com base nessa análise, verificar quais são as conclusões que nós tiraremos.

»»

ACT ou agir corretivamente: definir quais mudanças poderão ser feitas e quais outros ciclos podem ser disparados para a melhoria do processo em questão. A seguir descreveremos detalhadamente cada uma das etapas do Ciclo PDCA.

2.3.1.1 Etapa PLAN - PLANEJAR

A etapa de planejamento do ciclo deve conter os seguintes itens:

52


»»

Descrição do problema: devemos descrever qual é o problema ou processo que será estudado ou modificado no presente ciclo. Aqui deve ser descrito o objetivo do trabalho. O que se quer saber ou fazer.

»»

Questões que se pretende que sejam respondidas: é importante, no processo de planejamento, que o grupo faça as perguntas e estabeleça quais questões precisa conhecer e que informações quer obter. Ao falarmos de testes a serem feitos, é fácil responder a esta etapa, pois, em geral, quando se pretende fazer um teste, mesmo que intuitivamente, as perguntas são formuladas (embora muitas vezes as perguntas não sejam feitas formalmente e acaba-se esquecendo de observar as respostas, o que só se verifica depois de concluído o teste). Quando se fala de implementação de mudança, o que se quer não é necessariamente obter uma resposta, mas sim uma melhoria. Neste caso é de grande importância que seja prestada atenção a esta etapa, pois aqui é que deve ser descrito que resultado se deseja obter. São bastante comuns, na condução de trabalhos em grupos, a determinação de causas, o estudo de problemas, entre outros itens que resultem em planos de ação, mas que, depois de implementados, não são analisados e comparados aos objetivos iniciais. Nesta etapa, portanto, é que se registram não só o que realmente se queria como também em que mudança se estava pensando quando o problema foi estudado e os planos propostos.

»»

Predições sobre as questões: ao colocarmos uma questão para ser respondida, principalmente no caso de condução de testes, é muito comum que já se tenha uma ideia do resultado, ou seja, é comum ter-se um palpite sobre o resultado que será obtido. Nesta etapa, portanto, deve-se descrever quais são estes palpites. Para isso, utilizam-se dados históricos, a própria intuição do grupo etc.

»»

Desenvolvimento do plano: nesta etapa é feito um planejamento do experimento ou da mudança a ser feita. Deve-se descrever o que será feito, quando e como será feito, por quem será conduzido e onde será feito. Neste desenvolvimento do plano, se necessário, são criados formulários, coleta dos dados, folha de verificação com itens a serem observados, quem é responsável por observar etc.

2.3.1.2 Etapa DO - FAZER

Nesta etapa coloca-se em prática o que os procedimentos determinam, mas, para atingir sucesso, é preciso que as pessoas envolvidas sejam competentes. O treinamento vai habilitá-las a executar as atividades com eficácia. No contexto da melhoria da qualidade do atendimento, esses treinamentos podem acontecer em sessões grupais ou no próprio posto de trabalho, ou seja, no local onde a atividade ou tarefa acontece. Nesta fase, faz-se a condução do plano e anotam-se as questões observadas. No caso de uma mudança de processo, muitas vezes não é possível que se verifiquem os resultados instantaneamente, mas no plano já devem ter sido previstos pontos de checagem para coleta de observações. 2.3.1.3 Etapa CHECK - VERIFICAR

Na etapa CHECK, devemos verificar o que foi aprendido durante a execução do plano. Esta verificação deve ser contínua e pode ser efetuada tanto pela observação quanto pelo monitoramento dos índices de qualidade e produtividade. As auditorias internas de qualidade também são uma


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excelente ferramenta de verificação. É aqui também que se comparam os resultados com as predições feitas durante o planejamento e que se verifica se os objetivos do plano foram alcançados. Com base no aprendizado e nas respostas obtidas na implementação do plano, outras perguntas poderão ser formuladas para o processo ou problema em questão. É importante que se faça um pequeno resumo dos pontos principais do conhecimento adquirido para que não se perca o foco e para que, no futuro, ao se consultar os registros passados, os pontos secundários não sejam confundidos com os principais. 2.3.1.4 Etapa ACT - AGIR

Nesta etapa é feita a análise crítica do ciclo e estabelece-se um plano de ação para implementação de ações que devam ser tomadas após as conclusões obtidas com o estudo do ciclo. No caso de mudanças feitas na etapa FAZER, aqui o que teremos são ações para iniciar uma nova melhoria, ou para desfazer a mudança. Se durante a checagem ou verificação for encontrada alguma anormalidade, este será o momento de agir corretivamente, atacando as causas que impediram que o procedimento fosse executado conforme planejado. Assim que elas forem localizadas, as contramedidas deverão ser adotadas, isto é, as ações que vão evitar que o erro ocorra novamente. Em alguns casos, essas medidas podem virar normas, novos procedimentos, padrões etc. Observações Importantes: O PDCA é um ciclo e, portanto, deve “rodar” continuamente. Para que “rode” de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer. A supressão de uma fase causa prejuízos ao processo como um todo. Ao implementar o Ciclo PDCA, portanto, evite: »»

Fazer sem planejar;

»»

Definir as metas e não definir os métodos para atingi-las;

»»

Definir metas e não preparar o pessoal para executá-las;

»»

Fazer e não checar;

»»

Planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando necessário;

»»

Parar após uma volta, pois o PDCA é um ciclo e, portanto, deve “rodar” continuamente. Para que “rode” de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer, sob pena de o processo como um todo sofrer prejuízos. Quando implementado corretamente, um verdadeiro processo de melhoria contínua se instala nos estabelecimentos.

Uma observação muito importante refere-se ao tipo de mudança a ser implementada. As mudanças podem ser classificadas como: »»

Reversíveis: são mudanças que podemos desfazer e voltar ao estágio inicial. Por exemplo, alterações de procedimento e alterações de formulações.

»»

Irreversíveis: são mudanças que, uma vez implementadas, não podem ser desfeitas. É possível que se mude novamente, mas para outra situação. O estágio anterior não pode mais ser atingido. São exemplos de mudanças irreversíveis: alterações de equipamentos no processo e algumas reestruturações organizacionais. Sempre que uma mudança a ser realizada for irreversível, é interessante que se estabeleça um programa de testes antes da implementação da mudança, para que se tenham resultados a respeito (nos casos em que testes forem possíveis).

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2.4 6Sigma O sistema 6Sigma foi criado na década de 1990 e aplicado, principalmente, nos EUA. Trata-se de uma combinação de elementos do Sistema Toyota, com a produção enxuta. Seu objetivo é atender aos seguintes aspectos dos quatro pilares da empresa: »»

Clientes: total satisfação, com qualidade, capacidade de resposta e vantagem no custo.

»»

Funcionários: estabilidade no emprego, treinamento, motivação, recompensas, autoestima.

»»

Fornecedores: estabilidade, envolvimento nos processos, crescimento de renda, segurança nos negócios.

»»

Acionistas: lucratividade, crescimento da empresa, ampliação dos negócios.

Surgido na Motorola americana, em 1986, é uma metodologia para padronizar a produção, diminuir defeitos e obter mais lucratividade, que levou a empresa a receber, dois anos depois, o Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige. Utilizando-se a letra grega sigma para representar o desvio-padrão (estatístico) de uma distribuição, foram criados os seguintes níveis de sigma para identificar o número de erros por milhão, acompanhados pelos respectivos custos da não qualidade: »»

1 sigma: 690.000 erros por milhão, com custo de mais de 80% da receita;

»»

2 sigma: 308.500 defeitos por milhão, com custo de mais de 50% da receita;

»»

3 sigma: 66.800 defeitos por milhão, com custo de 25 a 40% da receita;

»»

4 sigma: 6.200 defeitos por milhão, com custo de 15 a 25% da receita;

»»

5 sigma: 230 defeitos por milhão, com custo de 5 a 15 % da receita;

»»

6 sigma: 3,4 defeitos, no máximo, por milhão, com custo de menos de 1% da receita.

A passagem de um sigma para outro maior leva à melhoria de no mínimo 10% em relação à lucratividade, mas as empresas brasileiras que utilizam o Sistema 6Sigma alcançam no máximo entre 3 e 4 sigmas, sendo que somente as empresas “classe mundial” estão enquadradas na categoria 6Sigma. Existe uma hierarquia que envolve os participantes de empresas que implantam o 6Sigma, que vai do whitebelt (faixa branca), o profissional do nível operacional ou primeiro estágio do 6Sigma, passando pelo yellow e pelo green, até o blackbelt. Acima deste, existem os Champions, depois o Sponsor facilitador e, por último, o maior nível que é o Sponsor Sigma. A metodologia 6Sigima pode ser aplicada desde a fabricação de aviões até a entrega de pizzas, sendo que quanto maior é o sigma maior é a tendência a zero defeito ou zero erro. A metodologia do 6Sigma determina que não podem acontecer mais que 3,4 erros ou defeitos por milhão de eventos. A probabilidade de acerto é no mínimo 99,99966%. Para implantar o 6Sigma é preciso promover uma grande mudança cultural na empresa, formar especialistas com as respectivas faixas (cores) para os devidos treinamentos e ter apoio incondicional da alta direção. Em média, uma empresa demora cinco anos para colocar seus processos funcionando no padrão 6Sigma.


55

2.5 FMEA A análise do modo e efeito de falhas (Failure Mode and Effects Analysis - FMEA) é uma ferramenta utilizada para identificar possíveis falhas e analisar os efeitos das falhas nos processos de forma preventiva. Identificando as falhas, conseguimos analisar e buscar soluções para eliminá-las ou minimizar as chances de acontecimento. A FMEA pode ser utilizada em diversas áreas da empresa, não sendo restrita apenas à produção. As mais comuns são de produtos e de processos, mas existem outras, como: »» »» »» »»

FMEA de produto: também conhecida como FMEA de projeto, analisa as falhas que poderão ocorrer nas especificações do produto. FMEA de processo: analisa as falhas de planejamento e execução dos processos. FMEA de sistema: analisa as falhas entre funções de sistemas. FMEA de serviços: analisa as falhas no planejamento e execução dos serviços.

O princípio da FMEA é o mesmo, independente da sua aplicação. Basicamente a sua realização consiste em unir um grupo de especialistas que consiga identificar as falhas e os seus efeitos, analisando as etapas do processo ou produto e em seguida determinando os possíveis riscos de cada falha por meio de índices. Após esta análise, o grupo precisa propor as ações necessárias para solucionar ou minimizar as falhas, implementá-las e depois verificar os resultados. O primeiro passo da FMEA é a determinação do responsável, a pessoa que vai presidir a FMEA e o grupo, ficando também responsável por marcar as reuniões e convidar os integrantes. Este precisa ser um mediador e um conhecedor da ferramenta. O segundo passo é o planejamento que é realizado pelo responsável pela FMEA e que tem basicamente quatro etapas: »» »» »»

Definição da FMEA: o tipo de FMEA é importante para determinar o que será analisado, por exemplo, se a FMEA será de projeto, de processo ou de outro tipo e para determinar as pessoas que formarão o grupo. Reuniões: é de extrema importância que as reuniões sejam marcadas com antecedência, que todos do grupo sejam avisados e que as reuniões não sejam muito extensas ou que durante a reunião o foco seja desviado. O grupo: é interessante montar um grupo homogêneo, com representantes que entendam do processo e que sejam das áreas envolvidas. O número de integrantes do grupo não pode ser muito extenso; o ideal é que haja entre seis e 10 pessoas. Por exemplo, se formos analisar um processo de extrusão de plástico, os integrantes poderiam ser dos setores de: Manutenção Engenharia de processo Engenharia de produção Desenvolvimento de produto Qualidade Produção PCP

56


NPR

DETECÇÃO

SEVERIDADE

Documentação: a FMEA precisa ser documentada e registrada. Para a utilização da FMEA, precisa ser criado um formulário de preenchimento que será utilizado em todos os tipos de FMEA e deve ser registrado e arquivado de maneira que possa ser consultada sempre que necessário. Outros documentos necessários são uma lista de presença, um cronograma para o acompanhamento das melhorias e o fluxograma. O fluxograma já foi apresentado anteriormente e o formulário da FMEA precisa conter as informações necessárias para a sua execução, conforme exemplo a seguir:

OCORRÊNCIA

»»

Figura 2.14 - Exemplo de modelo de FMEA

»»

Cabeçalho;

»»

O logo da empresa;

»»

Deve conter a identificação do documento;

»»

O tipo de FMEA;

»»

Descrição do que será analisado;

»»

Data da elaboração, da revisão e o número da revisão;

»»

Paginação;

»»

Responsável, elaborador e, se quiser, os integrantes do grupo; caso contrário, é só arquivar as listas de presença.

Corpo do formulário »»

Item

»»

Função do processo/requisitos

»»

Modo de falha potencial


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»»

Efeito potencial de falhas

»»

Severidade

»»

Classe

»»

Causa, mecanismo, potencial da falha

»»

Ocorrência

»»

Controles atuais de processos de prevenção

»»

Controles atuais de processos de detecção

»»

Detecção

»»

NPR

»»

Ações recomendadas

»»

Responsáveis

»»

Prazo

»»

Resultados das ações (ações tomadas, severidade, ocorrências, detecção)

»»

Rodapé

»»

Observações

»»

Outras informações

A terceira etapa é a realização da FMEA. Analisar as falhas de cada item e os riscos que são definidos por intermédio dos índices de severidade, ocorrência e detecção, para depois calcular o NPR (número de prioridade de risco) servindo-se da multiplicação dos outros três índices. Tabela 2.4 - Severidade Severidade Índice

Severidade

1

Mínima

O cliente mal percebe a falha quando esta ocorre.

Pequena

Ligeira deterioração no desempenho, com leve descontentamento do cliente.

Moderada

Deterioração significativa no desempenho de um sistema, com descontentamento do cliente.

2 3

Critério

4 5 6 7 8 9 10

Alta

Muito alta

Sistema deixa de funcionar e há descontentamento do cliente.

Idem ao anterior; porém, afeta a segurança.

Fonte: Lobo (2010).

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Tabela 2.5 - Ocorrência Ocorrência Índice

Ocorrência

Proporção

Cpk

1

Remota

1:1.000.000

Cpk > 1,67

2 3

1:20.000

Pequena

1:4.000

4 5

1:1000 Moderada

1:400

6 7 8 9 10

Cpk >1,00

Cpk < 1,00

1:80 1:40

Alta

1:20 1:8

Muito alta

1:2

Fonte: Lobo (2010).

Em FMEA de processo existe a possibilidade de se usar índices de capabilidade de máquina (Cpk). Tabela 2.6 - Detecção Detecção Índice 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Detecção Muito grande

Grande

Critério Certamente será detectado.

Grande probabilidade de ser detectado.

Moderada

Provavelmente será detectado.

Pequena

Provavelmente não será detectado.

Muito pequena

Certamente não será detectado.

Fonte: Lobo (2010).


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Nesta etapa é importante ressaltar que os índices têm que ser analisados separadamente e o resultado de um não pode influenciar o outro. Após o cálculo do NPR precisamos analisar se o item precisa de alguma intervenção, se há necessidade de tomar uma ação; caso exista a necessidade, são sugeridas melhorias e estas melhorias precisam ser analisadas, verificando-se se são viáveis. Nesta etapa é muito comum a utilização do brainstorming. Para cada item que requerer uma ação é determinado um responsável e estimado um prazo para a execução. Após a realização da melhoria, o grupo se reúne para analisá-la e para verificar se ela foi bem-sucedida. Os benefícios que a FMEA pode proporcionar são vários; vamos conhecer os principais: »»

Redução de custos

»»

Melhoria da segurança

»»

Melhoria da produtividade

»»

Melhoria da qualidade

A FMEA é um documento que precisa ser revisado periodicamente e sempre que houver alterações no produto ou processo. Também conhecida como reorganização radical, a reengenharia é um método usado para reprojetar e reformar sistematicamente toda uma organização, função e processo. Os americanos Michael Hammer e James Champy são considerados os pais desta teoria inovadora e radical que se iniciou na década de 90. A reengenharia foi se consolidando ao longo dos anos como um redesenho dos processos de uma organização, com o objetivo de se obter melhorias drásticas em três áreas: »»

Nos custos

»»

Nos serviços

»»

No tempo.

2.6 Reengenharia A reengenharia, entre outras características, busca a fusão de tarefas, a eliminação do desnecessário, uma maior autonomia no corpo funcional e a descentralização na tomada de decisões. A implementação da reengenharia passa por quatro fases distintas: »»

Preparação: é a fase inicial em que devem ser listados os processos da empresa, selecionados os processos que serão redefinidos e mobilizados os recursos para executar o projeto;

»»

Planejamento: o próximo passo é planejar como será implementada a reengenharia, onde devem ser analisados os recursos de tempo, estrutura, dinheiro e pessoal necessários para executar as tarefas;

»»

Implementação: analisar os processos selecionados (responsável, envolvidos, pontos fracos e pontos fortes), reinventar os processos (visão cliente/resultado esperado), avaliar o impacto da mudança e implementar esses processos;

»»

Avaliação: na última fase é necessário mensurar os resultados a fim de controlá-los e fazer os ajustes necessários.

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2.7 Balanced Scorecard O BSC é uma ferramenta gerencial de avaliação de desempenho. As decisões, decorrentes desta avaliação, que nortearão o futuro da empresa, dependerão não só dos relatórios financeiros e contábeis, mas também da relação desta com seus funcionários, clientes, fornecedores e todas as pessoas físicas ou jurídicas que interagem, direta ou indiretamente, com a organização. »»

Perspectiva financeira: aborda as consequências econômicas das decisões estratégicas da empresa no que tange ao curto prazo. Mensura a lucratividade e a participação do produto no mercado. São exemplos de indicadores dessa perspectiva: 1) Percentual de participação do produto no mercado; 2) Retorno sobre o investimento; 3) EVA - Valor Econômico Agregado; e 4) Fluxo de Caixa líquido.

»»

Perspectiva do cliente: aborda os mercados e clientes-alvo da empresa, e com isso pos sibilita traduzir as declarações de missão e estratégia em objetivos específicos baseados no mercado e nos clientes. Segundo Kaplan (68:1997), “Empresas que tentam ser tudo para todo mundo normalmente acabam não sendo nada para ninguém”. Para tanto, as empresas precisam identificar os segmentos de mercado em suas populações atuais e potenciais de clientes. São exemplos de indicadores dessa perspectiva: 1) Participação de clientes; 2) Retenção de clientes; 3) Captação de clientes; 4) Satisfação de clientes; e 5) Lucratividade de clientes.

»»

Perspectiva dos processos internos: identifica os processos críticos para a empresa alcançar a excelência empresarial, surgindo posteriormente as perspectivas financeiras e de clientes. Neste sentido, são exemplos de medidas de desempenho: 1) Inovação; 2) Operações; e 3) Serviços de pós-venda.

»»

Perspectiva do aprendizado e crescimento: levantamento da infraestrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria de longo prazo. O objetivo nesta perspectiva é avaliar, de maneira integrada, três grupos de agentes de dentro da empresa: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. E os indicadores de desempenho podem ser mensurados sob três óticas:


61

1) Satisfação dos funcionários; 2) Retenção de funcionários; e 3) Produtividade dos funcionários. O diferencial do BSC em relação a outras medidas de desempenho se concentra em dois fatores: a integração da estratégia com os objetivos e metas da empresa e a qualidade dos indicadores de desempenho, alinhados à estratégia empresarial. O BSC indica as atividades críticas na geração de valor por meio da avaliação de desempenho. Definir as atividades críticas do processo organizacional é crucial para a gestão, pois conhecer a realidade da atividade possibilitará ao gestor identificar, avaliar, controlar e interferir no processo evolutivo empresarial.

2.8 Engenharia simultânea É uma abordagem sistemática para o desenvolvimento integrado de produtos. Enfatiza o atendimento das expectativas dos clientes e inclui valores de trabalho em equipe, tais como cooperação, confiança e compartilhamento, de forma que as decisões sejam tomadas, no início do processo, em grandes intervalos de trabalho paralelo, incluindo todas as perspectivas do ciclo de vida, sincronizadas com pequenas modificações para produzir consenso. É um ambiente de desenvolvimento, no qual a tecnologia de projeto auxiliado por computador é utilizada para melhorar a qualidade do produto, não somente durante o desenvolvimento, mas em todo ciclo de vida, estabelecendo a integração do projeto do produto e do processo em toda a empresa. Atividades que eram realizadas somente após o término e aprovação das atividades anteriores são antecipadas de forma que seu início não dependa dos demorados ciclos de aprovação e, hoje em dia, é importante para as companhias a utilização de uma ferramenta de simulação nas fases de desenvolvimento de produto. As vantagens que advêm da utilização desta solução têm a ver com o tempo de desenvolvimento de produto e custos envolvidos nestas fases e também com o acesso a informação de qualidade que possibilita às empresas um melhor conhecimento da realidade de seus produtos, seja ela interna ou voltada para o exterior, permitindo a estas mesmas empresas obter indicadores preciosos para melhorar o desempenho da sua atuação e a inovação tão necessária ao seu crescimento. Os ganhos na utilização destas ferramentas são enormes e mensuráveis, pois os usuários contam com uma maior rapidez no acesso às informações, na modificação eficaz dos conceitos. Mas uma das maiores vantagens é a redução no custo do desenvolvimento do produto.

2.9 Novas ferramentas da Qualidade O desenvolvimento das novas ferramentas de Qualidade começou nos anos 70, no Japão. É provável que seu início tenha ocorrido quando a Sociedade para o Desenvolvimento da Qualidade Total (STQD) tentou organizar as técnicas, estratégias e metodologias que as empresas no Japão, Estados Unidos e Europa estavam desenvolvendo. O critério básico para que a técnica fosse consi-

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derada era sua efetiva implantação, com resultados já bem conhecidos. A partir daí, observa-se que a Qualidade Total adquiriu nova ênfase, qual seja, o direcionamento da organização para atender ao consumidor da forma mais abrangente possível. Como decorrência desse empenho, o conceito da Qualidade ampliou-se consideravelmente, requerendo o crescente envolvimento de todos os recursos da empresa. Fica, assim, evidenciada a ideia de que a otimização do processo não é um fim em si mesma, mas um meio de ampliar o pleno atendimento ao consumidor - este sim, objetivo básico da Qualidade. Há, nas novas ferramentas da Qualidade, duas estruturas básicas: »»

Matrizes: organização plana de informações, com representações precisas e bem definidas.

»»

Diagramas: um modelo de fluxo de informações similar ao que é utilizado nas ferramentas tradicionais.

As estruturas desenvolvidas com base nas estruturas básicas são: a) Diagrama-matriz: estrutura que organiza logicamente informações que representam ações, responsabilidades, propriedades ou atributos inter-relacionados. A estrutura tende a enfatizar a relação entre os elementos, mostrando como se opera essa relação por destaque conferido às conexões relevantes do diagrama. Esse destaque utiliza simbologia própria, que permite rápida visualização da estrutura. b) Matriz de análise de dados: arranjo de dados que facilita a análise das variáveis que intervêm em um processo, ressaltando suas características mais notáveis. Uma utilização usual refere-se à determinação do perfil de um conjunto de consumidores. A matriz determina as contribuições individuais para o resultado final do processo. c) Diagrama-seta: ferramenta destinada a programar a execução de atividades. O diagrama-seta só pode ser utilizado se todas as informações associadas à execução das atividades estão disponíveis e são confiáveis. d) Diagrama de dependência: dada uma atividade básica, o diagrama identifica elementos que dela dependem ou estão a ela relacionados. Definidos os fluxos dentro dos quais as atividades se desenvolvem, o diagrama mostra como causas e efeitos se relacionam. e) Diagrama-árvore: fixado um objeto a ser perseguido e metas intermediárias (ou secundárias), o diagrama-árvore determina os métodos e as formas para atingi-los. Este diagrama tem se mostrado útil na determinação das relações entre necessidades (nem sempre adequadamente expressas) e características destinadas a atendê-las, bem como na definição de ações necessárias (e da ordem em que devem ser realizadas) para que um objeto possa ser atingido. f) Diagrama de similaridade: este diagrama define níveis de similaridade entre informações relativas a um dado processo ou a um produto. Sua operação consiste em agrupar os dados disponíveis segundo relações de semelhança, analogia ou afinidade que eles possam apresentar. Sua utilização tem sido mais comum para grupos de pessoas que estão reunidas para buscar soluções para uma dada situação. O resultado mais expressivo do diagrama aparece sob a forma de organização de informações que aparecem desconexas, desordenadas e sem lógica, principalmente se elas forem disponíveis em grande número.


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g) Diagrama de programação da decisão: modelo gráfico em que são esquematizadas possíveis decorrências de decisões relativas à solução de um problema. O diagrama tende a detectar situações não previstas, possibilitando abortar sua ocorrência ou, caso ela seja inevitável, listar as ações para neutralizá-la. Assim, pode-se tanto antecipar quais problemas serão derivados de uma tomada de decisão quanto evitar sua ocorrência. É um diagrama parecido com o diagrama-árvore: parte-se de uma situação-núcleo para expandir sua análise em várias direções (ramos), com objetivo de eliminar a ocorrência de elementos inesperados ou minimizar sua influência no processo.

Vamos recapitular? Nesse capítulo falamos sobre as ferramentas básicas da qualidade e das ferramentas criadas para atender a processos de produção e de qualidade. Para o dia a dia de uma empresa que é referência, no sentido de gerir as atividades diárias e os planejamentos futuros, essas ferramentas são essenciais.

Agora é com você! 1) Com base na Figura 2.1, faça o seguinte: a) Construa um fluxograma para trocar o pneu furado de um carro; b) Informe como ficaria o fluxo de produção de pipas de papel de seda; c) Construa um fluxograma para o atendimento de um posto médico. 2) a) Uma pesquisa sobre satisfação do cliente com uma amostra de 210 indivíduos que tiveram alta de um grande hospital urbano durante o mês de junho levou à seguinte listagem de 84 reclamações: Motivo de reclamação Aborrecimento com outros pacientes/visitantes

13

Atrasos para exames

34

Barulho

28

Falta de atendimento à campainha

71

Respostas inadequadas às perguntas

38

Serviço de alimentação precário

117

Tratamento ríspido por parte do corpo de funcionários

62

Todos os outros

21

Total

64

número

384


»»

Construa um diagrama de Pareto.

»»

Faça um resumo dos resultados que encontrou e sugira melhorias.

b) Os dados a seguir representam o consumo diário de água por domicílio em um subúrbio, em um verão recente: Fontes de consumo de água

Galões por dia

Banho e ducha

99

Beber e cozinhar

11

Lavagem de louça

13

Lavagem de roupa

33

Regar o jardim

150

Toalete

88

Diversos

20

Total

414

Analise os dados apresentados visando à seguinte ação: uma vez que a prefeitura da cidade está preocupada com o desabastecimento de água, escreva uma carta com base nos resultados encontrados em sua análise, destacando áreas problemáticas e propondo leis que visem economizar água pela modificação de hábitos da população. c) Na tabela apresentada em seguida são dados a frequência e o custo da recuperação de livros com defeitos, segundo o tipo de defeito, em 45 de 2.000 livros produzidos por uma gráfica. Utilize o histograma de Pareto para tentar detectar as principais fontes de problemas. Tipos de defeitos

Frequência

Custo

Páginas em branco

5

0,05

Páginas rasgadas

2

0,05

Má plastificação

8

2,00

Mau refilamento

10

1,00

Amarrotado

20

4,50

Total

45


65

Construa um gráfico de dispersão e diga que tipo de dispersão está ocorrendo. A seguir estão relacionados as estaturas e os pesos de 25 alunos. Estaturas

Pesos

1.71

1.80

1.75

1.73

1.81

58

60

60

62

63

1.90

1.80

1.71

1.74

1.77

80

77

70

82

62

1.63

1.80

1.78

1.84

1.81

55

76

83

50

78

1.83

1.80

1.75

1.79

1.65

79

70

60

76

83

1.72

1.88

1.80

1.66

1.89

77

60

65

71

63

Construa um gráfico de dispersão da relação peso x altura 5) Crie uma lista de verificação fictícia para defeitos no serviço de um restaurante. Diga com suas palavras as vantagens e as desvantagens de utilizar uma lista de verificação. 6) Uma fábrica do setor automobilístico verificou que, nos últimos meses, ocorreu um aumento no número de reclamações sobre a ocorrência de defeitos no suporte da lanterna traseira de um modelo de automóvel por ela fabricado. A empresa, desejando eliminar esta situação indesejável, pediu para você montar um gráfico de causa e efeito. 7) Em um período de seis meses, uma empresa de autopeças teve 80 acidentes de trabalho. O responsável pelo setor de segurança do trabalho deseja verificar os principais motivos de tanto acidente e pediu a você para construir um gráfico que demonstre as causas para esses fatos. 8) Em uma clínica de endocrinologia foi feita uma pesquisa com cinco mulheres de 50 anos de idade. Nessa pesquisa foram feitas duas perguntas. »»

Qual é o nível de HDL - colesterol em seu sangue?

»»

Durante quantas horas semanais você pratica exercícios físicos?

»»

Os resultados estão descritos na tabela a seguir. Tabela 2.7 - HDL (em mg/dl) e número de horas de prática de exercícios físicos HDL-colesterol (mg/dl)

Número de horas de exercícios físicos

40

0

50

2

55

3

60

4

65

6

Construa um gráfico linear com essas duas variáveis.

66


9) A seguir temos o resultado do teste de dureza em um lote de 20 peças. Sabendo-se que o ideal é que sejam aceitas peças com variação de +20% e -20%, construa uma carta de controle. Amostra

Dureza

Amostra

Dureza

1

51

11

51

2

52

12

57

3

54

13

58

4

55

14

50

5

55

15

53

6

51

16

52

7

52

17

54

8

50

18

50

9

51

19

56

10

56

20

53

10) Você foi intimado por sua mãe para arrumar seu quarto. A sua ideia foi usar seus conhecimentos sobre a técnica 5S para sanar o problema. Crie uma rotina para tal processo, escrevendo o passo a passo. 11) Uma indústria automobilística verificou que, nos últimos meses, ocorreu um aumento do número de reclamações sobre a ocorrência de defeitos no suporte da lanterna traseira de um modelo de automóvel por ela fabricado. A empresa desejava eliminar esta situação indesejável. Na etapa de identificação do problema, você foi convidado a fazer uma reunião com três pessoas envolvidas no processo, com o objetivo de levantar as possíveis causas de defeito no suporte da lanterna (brainstorming). Apresentem os resultados encontrados e discutam sobre os resultados encontrados pelos outros grupos. 12) Aquisição de uma boa filmadora: faça um brainstorming dos fatores principais que levam à aquisição de uma filmadora para gravar casamentos e outros eventos. 13) Sucesso na carreira profissional: prepare um brainstorming descrevendo os fatores que levam uma pessoa a ter sucesso em sua carreira profissional. 14) Faça um brainstorming sobre os fatores que levam os alunos a chegarem atrasados às aulas. 9) A seguir temos o resultado do teste de dureza em um lote de 20 peças. Sabendo-se que o ideal é que sejam aceitas peças com variação de +20% e -20%, construa uma carta de controle.


67

Amostra

Dureza

Amostra

Dureza

1

51

11

51

2

52

12

57

3

54

13

58

4

55

14

50

5

55

15

53

6

51

16

52

7

52

17

54

8

50

18

50

9

51

19

56

10

56

20

53

1) Você foi intimado por sua mãe para arrumar seu quarto. A sua ideia foi usar seus conhecimentos sobre a técnica 5S para sanar o problema. Crie uma rotina para tal processo, escrevendo o passo a passo. 2) Uma indústria automobilística verificou que, nos últimos meses, ocorreu um aumento do número de reclamações sobre a ocorrência de defeitos no suporte da lanterna traseira de um modelo de automóvel por ela fabricado. A empresa desejava eliminar esta situação indesejável. Na etapa de identificação do problema, você foi convidado a fazer uma reunião com três pessoas envolvidas no processo, com o objetivo de levantar as possíveis causas de defeito no suporte da lanterna (brainstorming). Apresentem os resultados encontrados e discutam sobre os resultados encontrados pelos outros grupos. 3) Aquisição de uma boa filmadora: faça um brainstorming dos fatores principais que levam à aquisição de uma filmadora para gravar casamentos e outros eventos. 4) Sucesso na carreira profissional: prepare um brainstorming descrevendo os fatores que levam uma pessoa a ter sucesso em sua carreira profissional. 5) Faça um brainstorming sobre os fatores que levam os alunos a chegarem atrasados às aulas. 15) Ao verificar que sua conta está negativa e tem estado assim por muito tempo, você percebe que pode utilizar algumas ferramentas da Qualidade para descobrir a causa e resolver esse problema. Agora que você já conhece as ferramentas da Qualidade, percebe que são mais fáceis do que imagina, desde que elas sejam utilizadas corretamente. Ao traçar seu plano de ação, reflita sobre as questões a seguir. a) b) c) d)

68

Qual a aplicação do brainstorming? Como o diagrama de Ishikawa poderá ajudá-lo? Qual a utilidade do histograma para resolver esse tipo de problema? Afinal, você acha que o conceito de Qualidade pode ser útil no seu dia a dia?


3 Sistema da Qualidade

Para começar Neste capítulo, falaremos sobre Sistema da Produção, Sistema da Qualidade e Gestão da Qualidade com seus princípios e critérios. Você, futuro gestor, deve conhecer tais sistemas e garantir que sua empresa está presente na moderna forma de Gestão.

3.1 Sistemas de produção Este texto tem a finalidade de descrever a evolução histórica da Administração da Produção e Operações. Com a evolução do consumo, as empresas criaram o departamento de produção, bem como a integração deste com outras funções organizacionais, formando a base para a consolidação de uma estrutura que dê sustentação ao desenvolvimento de produtos de acordo com a demanda de mercado, dentro de padrões de qualidade e baixo custo, requisitos essenciais para a vantagem competitiva da empresa e sua sustentabilidade a longo prazo. O ambiente socioeconômico do novo século (XIX) contribuiu para o surgimento da Administração Científica. A busca de desenvolver meios de utilizar a capacidade de produção para satisfazer os maciços mercados de então levou engenheiros, executivos, consultores, educadores e pesquisadores a desenvolver o método e a filosofia denominada Administração Científica. A seguir apresentamos um resumo de cada pesquisador com o período de pesquisa.

69

Tabela 3.1 - Pesquisadores e suas principais maneiras para desenvolver uma boa Gestão da Administração Pesquisador

Período

Contribuições

Frederick Taylor

1856 - 1915

Princípios de administração científica, princípio da exceção, estudo do tempo, análise de métodos, padrões, planejamento e controle.

Frank B. Gilbreth

1868 - 1934

Estudo dos movimentos, métodos, contratos de construção e consultoria.

Lílian M. Gilbreth

1878 - 1973

Estudos da fadiga, ergonomia, seleção e treinamento de empregados.

Henry L. Gantt

1861 - 1919

Gráficos de Gantt, sistemas de pagamento por incentivo, abordagem humanística do trabalho, treinamento.

Carl G. Barth

1860 - 1939

Análise matemática, régua de cálculo, estudos de suprimentos e velocidade, consultoria para a indústria automobilística.

Harrington Emerson

1885 - 1931

Princípios da eficiência, economia de milhões de dólares em ferrovias, método de controle.

Morris L. Cooke

1872 - 1960

Aplicação da administração científica à educação e ao governo.

Outro grande colaborador da Administração Científica foi Henry Ford (1863-1947), um empreender que montou uma empresa denominada Ford Motor Company. Ford desenvolveu um modelo de carro para a classe popular da época (modelo T), construído em linhas de montagem. O uso de linhas de montagem contribuiu para os seguintes elementos: »»

Desenhos de produção;

»»

Produção em massa;

»»

Baixos custos de manufatura;

»»

Linha de montagem mecanizada.

3.2 Sistema da produção no contexto atual A Administração da Produção e Operações (APO) administra o sistema de produção, de modo a transformar os insumos em produtos ou serviços da organização. Insumos são matérias-primas, pessoal, máquinas, prédios, tecnologia, dinheiro, informações e outros recursos. Esse processo de transformação chamado de produção é a atividade predominante de um sistema de produção. A principal preocupação dos gerentes de produção que coordenam o sistema de produção é o processo de transformação ou produção. A função produção é interligada com outras áreas funcionais da empresa, tais como marketing e finanças. Gerentes da função marketing criam demandas, a função financeira busca lucratividade. As principais atividades da função de produção que oferecem carreira são: »»

Supervisor de produção: supervisiona os empregados à medida que os produtos ou serviços são produzidos; é responsável pelo desempenho de custo, qualidade e programação.

»»

Planejador de compras/comprador: compra produtos ou serviços para manter a produção; é responsável pelo desempenho do fornecedor;

»»

Analista de estoques: supervisiona todos os aspectos dos estoques, sendo responsável pelos níveis de estoques, auditoria, precisão de registros, pedidos e expedição.

70


»»

Controlador da produção: autoriza a produção de pedidos, desenvolve programas e planos de produção e faz a expedição de pedidos; é responsável por cumprir datas de vencimentos dos clientes e abastecimento eficiente da linha de produção;

»»

Analista de produção: analisa problemas de produção, desenvolve previsões, planeja novos produtos e executa outros projetos especiais;

»»

Especialista em qualidade: supervisiona a aceitação por amostragem, controle de processos e administração da qualidade; é responsável pela qualidade do produto dos fornecedores e da produção.

3.3 Sistema da Qualidade A Gestão de Qualidade surgiu após a revolução industrial. Até aquela época, os bens eram produzidos do início ao fim pelas mãos da mesma pessoa. O padrão de qualidade era dado apenas pelo construtor do produto. Após a revolução industrial, a produção em massa explodiu, e cada produto passava nas mãos de várias pessoas até tomar sua forma final. Alguns pioneiros como Henry Ford e Taylor começaram a notar que a qualidade dos bens finais estava variando muito e que o mundo industrial precisava de sistemas de qualidade. Sistemas de controle de qualidade passaram a ser criados pelas empresas da época, dando início à Gestão de Qualidade. Os sistemas de qualidade podem assumir diversas formas. Podemos citar alguns elementos básicos na estrutura de um sistema de qualidade empresarial. A seguir temos uma lista destes elementos, quais sejam: técnicas estatísticas, controle de compra, controle de design do produto, controle de documentação, treinamento e qualificação de pessoal, aceitação do produto, controle de embalagens e rótulos, registros de tudo, relação com consumidor e teste de equipamentos. Estes são os principais tópicos que um sistema de qualidade total deve cobrir, a fim de realmente cumprir seu papel de padronizar e manter a qualidade da produção de uma determinada empresa. Cada empresa deve saber adaptar o seu sistema de qualidade às suas necessidades. A Gestão de Qualidade é uma estratégia empresarial, bastante difundida, que visa associar qualidade a todas as etapas e processos de uma empresa ou organização. A Gestão de Qualidade não só afeta a gestão da empresa, mas também os fornecedores e todos aqueles que trabalharem na empresa. O conceito da Gestão de Qualidade vem do toyotismo, que é um modo de produção japonês, do qual a Toyota foi a precursora. O toyotismo foi a solução encontrada para a produção no Japão pós-Segunda Guerra. A situação que eles tinham era bem diferente da americana, por isso o fordismo não pôde ser usado no Japão. O método japonês era um sistema flexível. A mão de obra não era extremamente segmentada como a de Henry Ford, e era multifuncional, dando flexibilidade para a produção japonesa da época, que era pequena, e tinha recursos escassos. O modelo da Toyota valorizava a capacitação dos profissionais e a eficiência. Esta é a sua semelhança com a Gestão de Qualidade. A Gestão de Qualidade objetiva aumentar a satisfação dos clientes com o produto, ter uma melhor eficiência de produção, reduzir os custos, formar um sistema que facilite buscar novos mercados e novas parcerias com outras empresas.


71

Muitos empresários se inibem na hora de implantar a Gestão de Qualidade em suas empresas, estas sendo normalmente de pequeno e médio porte. Isso acontece porque muita gente pensa que são necessários processos caros e trabalhosos para implantar a Gestão de Qualidade. Mas isto não é verdade. Claro que em grandes empresas o processo acaba sendo feito de maneira mais complexa e com investimentos maiores. Mas a Gestão de Qualidade pode ser levada para dentro das empresas sem grandes gastos. A Gestão de Qualidade é uma série de conceitos que precisam ser absorvidos por cada um dos profissionais que trabalham dentro da empresa. E para isto não são gastos financeiros que precisamos, e sim liderança e motivação para fazer com que todos mudem a sua maneira de pensar, a fim de que a empresa como um todo possa melhorar.

3.3.1 Princípios da Gestão de Qualidade A Gestão de Qualidade total, como às vezes é chamada, tem alguns princípios básicos, listados a seguir: »»

Qualidade é algo que pode e deve ser gerenciado;

»»

Problemas devem ser prevenidos, não remediados;

»»

Processos e não pessoas são os frutos dos problemas;

»»

Todo mundo tem um fornecedor e um cliente;

»»

Cada empregado da empresa é responsável por manter a qualidade;

»»

A qualidade precisa ser medida;

»»

A melhora da qualidade precisa ser contínua;

»»

Objetivos são baseados em necessidades, não são negociados;

»»

O padrão de qualidade é livre de defeitos;

»»

Planejamento e organização são essenciais para melhorar a qualidade; e

»»

O gerenciamento deve liderar e estar envolvido diariamente no processo.

A Gestão de Qualidade é uma filosofia empresarial. Uma empresa que trabalha efetivamente com ela tem as suas fundações baseadas na busca pelo melhor a cada dia que passa. Uma placa dourada, pendurada na parede, com os princípios da empresa em baixo relevo é bonito; mas, se cada um dentro da organização não acreditar e não vivenciar tais princípios, de nada adianta.

3.3.2 Controle estatístico da Qualidade Com o aprimoramento das inspeções e a necessidade de controles mais efetivos de qualidade, surgiu o Controle Estatístico da Qualidade. Nesta fase, a qualidade passou a ser mais presente em todos os estágios produtivos. As etapas que compõem um processo foram mais bem descritas e organizadas de forma sistemática. Com isto foi possível identificar nos processos os pontos críticos, as oportunidades de melhoria e as variações ou flutuações advindas das causas normais que são intrínsecas à natureza dos processos, bem como as que foram originadas de causas anormais ou específicas, aquelas que não são comuns dentro do processo. Ferramentas como carta de controle são utilizadas

72


para documentar e analisar a ocorrência desses eventos e, com isso, programar melhorias e mudanças nos padrões de qualidade desejados. Quando as inspeções começaram a ser inviáveis, seja pela quantidade de peças a serem inspecionadas, seja por prazos de entrega mais curtos ou motivos técnicos, a amostragem começou a ser utilizada. À medida que técnicas estatísticas foram associadas, esta ferramenta passou a ser mais confiável.

3.3.3 Garantia da Qualidade Após a Segunda Guerra Mundial, já era reconhecida a importância da qualidade no ambiente organizacional, com técnicas específicas e resultados já comprovados. Os considerados precursores da qualidade, Joseph M. Juran e William Edwards Deming, ajudaram a indústria japonesa no pós-guerra a desenvolver novos métodos que acabariam por provocar uma revolução naquele país. Com o tempo, a importância da qualidade foi crescendo e ferramentas como o Total Quality Control (TCQ) foram desenvolvidas e até hoje ainda são utilizadas. Na década de 1950, a TCQ ganhou fama, tornando mais amplo o conceito de qualidade. Segundo Campos (1992), este conceito é regido pelos seguintes princípios básicos: 1) Orientação pelo cliente: produzir e fornecer produtos que atendam concretamente às necessidades dos clientes; 2) Qualidade em primeiro lugar: não permitir a venda de produtos defeituosos; 3) Ação orientada por prioridades: identificar os problemas críticos e solucioná-los prioritariamente; 4) Ação orientada por fatos e dados: tomar decisões somente com fatos e dados; 5) Controle de processos: reduzir dispersões por meio do isolamento de suas causas fundamentais; 6) Controle de dispersão; 7) Próximo processo é o seu cliente; 8) Controle e montante: não permitir que o mesmo problema ocorra pela mesma causa; 9) Ação de bloqueio; 10) Respeito pelo empregado como ser humano: respeitar os empregados como seres humanos independentes; e 11) Comprometimento da alta direção: definir e garantir a execução da visão e estratégia da alta direção da empresa.

3.3.4 Custos da Qualidade Por ser um tema novo, no início da década de 1950 o real custo da qualidade começou a ser discutido. Iniciaram-se as análises dos investimentos necessários para se ter qualidade, classificados


73

por categorias, e todos os processos envolvidos, desde a fase inicial, incluindo assistência técnica e descarte. O custo da não qualidade também tornou-se usual, ou seja, gastos com o retrabalho, o refugo, a manutenção.

3.3.5 Controle total da Qualidade Segundo Feigenbaum (1961), o princípio em que se assenta esta visão da qualidade total é de que, para se consiga uma verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do produto e só terminar quando o produto estiver chegando às mãos de um cliente que fique satisfeito; e o primeiro princípio a ser reconhecido é o de que qualidade é um trabalho de todos. Com o controle total da qualidade houve um importante passo para se atingir um nível superior de qualidade. Os funcionários são mais conscientes de que eles também são responsáveis pela qualidade de toda a organização, não são restritos somente ao seu setor, tornando a organização mais integrada. Deve ser destacado também que os problemas de qualidade começam, nesta fase, a deixar de ser encarados apenas como problemas tecnológicos e começam a figurar como parte do plano de negócios da empresa, sendo encarados como problemas de gerenciamento. O controle de qualidade com base em metodologias científicas melhorou a qualidade dos produtos e era cada vez mais confiável; porém, a partir do momento em que o produto era entregue ao cliente, não se tinha controle, e a engenharia de confiabilidade, assim como a qualidade, expandiu-se para o uso dos clientes.

3.3.6 Zero defeito O princípio básico da metodologia zero defeito é fazer certo da primeira vez. Isso foi possível, pois os profissionais da área de qualidade desviaram sua atenção para o delineamento de programas, a determinação de padrões e o acompanhamento das atividades de outros departamentos.

3.3.7 Gestão estratégica da Qualidade Aos poucos a qualidade deixou de ser restrita à área técnica e passou a ser percebida como uma disciplina estratégica. O foco no cliente e nos concorrentes tornou-se maior. A satisfação do cliente começou a ser entendida como o objetivo principal da organização e aspectos como o tempo de vida útil do produto e o que a concorrência pode oferecer passaram a ter maior destaque. Há uma grande variedade de conceitos e definições sobre o tema qualidade. Segundo Campos (1992), “um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”. Ou seja, um produto ou serviço de qualidade deve atender às necessidades do cliente e para isto deve-se ter um bom projeto, sem defeitos, com o custo baixo, que seja seguro e ainda que seja entregue no local certo, na quantidade certa e no prazo certo. É importante entender a satisfação do cliente como não somente entregar um produto/serviço de baixo custo, no prazo, em quantidades certas, mas algo que supere suas expectativas.

74


Segundo Garvin (2002) “existem cinco abordagens principais para a definição da qualidade: a transcendental, a baseada no produto, a baseada no usuário, a baseada na produção e a baseada no valor”. A transcendental é aquela em que se sabe o que ela é, mas não se consegue definir; a baseada no produto refere-se às quantidades de atributos sem preço, presentes em cada unidade do atributo com preço; a baseada no usuário consiste na capacidade de satisfazer desejos; a baseada na produção, em que qualidade significa conformidade com as exigências; e a baseada no valor, em que a qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a um custo aceitável. O conceito de qualidade também pode ser dividido em elementos básicos: »»

Desempenho: características operacionais básicas do produto;

»»

Características: funções secundárias;

»»

Confiabilidade: probabilidade de um mau funcionamento do produto;

»»

Conformidade: grau em que as características operacionais estão de acordo com os padrões;

»»

Durabilidade: vida útil do produto;

»»

Atendimento: rapidez, cortesia e facilidade de substituição;

»»

Estética: preferências pessoais; e

»»

Qualidade percebida: opinião subjetiva do usuário.

Vamos recapitular? Nesse capítulo você aprendeu o que é Sistema, Sistema de Produção e Sistema da Qualidade, com seus princípios e características. Isso no futuro será útil para que você possa planejar e controlar uma boa Gestão da Qualidade.

Agora é com você! 1) Após ler as opções a seguir, anote em seu caderno quais são as principais partes interessadas de uma organização: a) Qualidade, custo, entrega moral e segurança. b) Perspectiva financeira, processos internos, clientes e inovação. c) Clientes, acionistas, empregados e vizinhos. d) Clientes internos, clientes externos e clientes intermediários. 2) Anote em seu caderno quais são os três processos gerenciais dos quais é feita a Qualidade, segundo Juran: a) Qualidade intrínseca, custo e entrega. b) Gerenciamento pelas diretrizes, gestão de processos e gerenciamento da rotina. c) Planejamento, controle e melhoria da qualidade. d) PDCA, SDCA e HDCA.


75

3) De acordo com Ishikawa, existem seis fatores-causas que interferem nos resultados de um processo de manufatura. Anote em seu caderno a opção que contempla esses fatores. a) Produtividade, qualidade intrínseca, custo, entrega, moral, segurança e meio ambiente. b) PDCA, SDCA, qualidade intrínseca, custo, entrega, moral, segurança e meio ambiente. c) Máquina, método, mão de obra, matéria-prima, meio ambiente e medida. d) Máquina, método, mão de obra, moral, meio ambiente e medida. 4) Anote em seu caderno a opção que melhor representa a importância da padronização em uma organização: a) Estabelecer claramente responsabilidade e autoridade. b) Registrar o conhecimento tecnológico da organização. c) Estabilizar os processos. d) Todas as alternativas anteriores. 5) O que você entende por competitividade? 6) Por que definir qualidade como “ausência de defeitos” revela a fragilidade estratégica da organização?

76


Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)

4 Para começar

Neste capítulo, analisaremos o que é o Método de Solução de Problemas e sua subdivisão. Será um roteiro ordenado, utilizado para resoluções de problemas em empresas, mantendo e controlando a qualidade de produtos, processos ou serviços.

4.1 Conceitos Problema é o resultado indesejável de um trabalho. A solução de um problema é possível por intermédio das análises das relações entre características e causas de um problema, executando ações corretivas apropriadas. Entretanto, esse processo de estratégica de soluções de problema pode ser abordado sob diversos ângulos. Consequentemente, quando se usa uma metodologia mal aplicada, não se chega a ações de melhoria. Sendo assim, é importante entender as relações entre as causas atuais e as características do problema ou efeito. O MASP na verdade é um procedimento utilizado para a resolução de problemas. Os procedimentos padronizados são úteis no desenvolvimento deste entendimento. Para solucionar problemas em qualquer área, existem procedimentos e regras. Se estes não forem usados adequadamente, não se pode vencer os obstáculos e obter o sucesso. O mesmo é verdade na solução para obter resultados positivos. É necessário conhecer as verdadeiras causas, a fim de implementar melhorias e alcançar as metas.

77

4.2 Metodologia MASP O MASP foi estruturado de maneira a ajudar o gestor a solucionar os problemas, colocando este assunto dentro de um processo adequado de análise, e fornecendo aos gerentes meios para: »»

Analisar e priorizar os problemas;

»»

Identificar algumas situações que exigem atenção e que às vezes não estão claras;

»»

Estabelecer o controle rapidamente em determinadas situações; e

»»

Planejar um trabalho que será feito.

O MASP é um processo dinâmico na busca de soluções para uma determinada situação. Não é um processo rígido, mas flexível. Ele procura encontrar respostas, como: »»

Priorização do problema;

»»

Divisão do problema em partes que possam ser analisáveis;

»»

Verificações das situações que necessitam de atenção.

O objetivo é aumentar a probabilidade de resolver satisfatoriamente uma situação na qual um problema tenha surgido. A solução de problema é um processo que segue uma sequência lógica, começando pela identificação do problema, continuando pela análise e terminando com a tomada de decisão. Cada etapa descreve os objetivos, as atividades a serem desenvolvidas, as pessoas envolvidas e as ferramentas mais usadas, no sentido de que o gestor compreenda e saiba como aplicá-los em seu trabalho. Ele precisa estar informado de todas as situações, e processar todos esses dados a respeito do problema 1 - Identificar que possa vir a encontrar. A análise do problema é um processo lógico de estreitar um corpo de informação durante a busca por uma solução. A cada estágio, a informação vai surgindo, à medida que o processo se movimenta para o que está errado, passando para o problema a ser tratado e a seguir para as possíveis causas que fizeram o problema surgir, e finalmente para a causa mais provável, com uma ação corretiva específica em relação ao problema. O gestor precisa organizar o sistema para que os passos sigam uma ordem determinada. Além disso, ele deve seguir as etapas de acordo com o roteiro, a fim de que o trabalho possa ser executado. As sequências de MASP consistem em oito passos estruturados para analisar, planejar, executar, verificar, padronizar e documentar a solução de um problema. A norma ISO 9001, em seu requisito 8.5.2, Ações Corretivas, utiliza uma abordagem muito parecida com a do MASP; por isso ele geralmente é utilizado em treinamentos sobre

2 - Observar

3 - Analisar

4 - Plano de ação

5 - Ação

6 - Verificar

Não

Problema solucionado? Sim 7 - Padronizar

8 - Conclusão

Figura 4.1 - Etapas MASP.

78


Ações Corretivas e Preventivas para a norma ISO 9001. Vamos entender cada uma dessas etapas agora: 1) Identificar: nessa etapa você deve definir claramente o seu problema (não - conformidade) para atacá-lo nas etapas posteriores. Ferramentas utilizadas: brainstorming, análise de dados históricos, Pareto, histogramas. 2) Observar: momento de se realizar uma observação profunda sobre o problema em questão para que a etapa posterior de análise possa ser efetuada com o máximo de informações possíveis. Ferramentas utilizadas: benchmarking, lista de verificação, diagrama de causa e efeito. 3) Analisar: na etapa de análise do problema o objetivo é descobrir as suas possíveis causas fundamentais. Atacando as causas, será possível solucionar o problema de forma eficaz. Ferramentas utilizadas: questionários, benchmarking, diagrama de causa e efeito, cinco por quês. 4) Planejar ou plano de ação: nesta etapa é elaborado o Plano de Ação (pode ser mais de um) para atacar as causas fundamentais dos problemas. Definem-se responsabilidades, prazos, custos, métodos de execução e indicadores para monitorar a eficácia da ação. Recomendo utilizar o plano de ação 5W2H. Outra ferramenta que pode ajudar é o cronograma da ação. 5) Agir: neste momento é só colocar tudo em prática; então, mãos à obra. 6) Verificar: aqui é feito o controle das ações, é verificado se os planos de ação e cronogramas foram executados e se seus resultados foram satisfatórios ao atender às demandas iniciais. Ferramentas: análise de dados e gráficos, pesquisa de satisfação, indicadores, inspeção. 7) Padronizar: uma vez que a solução do problema foi alcançada, é importante padronizar o seu sucesso. O objetivo é evitar que o problema volte a ocorrer. Por exemplo: se você teve um problema na inspeção de matérias-primas porque não existia um procedimento formal e cada funcionário recebia os produtos sem algum critério, então é o momento de na solução você mapear, documentar e implementar esse processo. Ferramentas: formulários, procedimentos, vídeos, tutoriais, fluxogramas, palestras e treinamentos. 8) Concluir: este é um momento para gestão do conhecimento, documentar e refletir sobre os problemas e usar essa reflexão como insumos para o planejamento de futuros projetos e processos. É pela conclusão e raciocínio que nós e as organizações conseguimos melhorar continuamente. Como as etapas apresentadas são colocadas de modo sequencial, é importante que seja obedecida cada tarefa citada. Assim, existe uma maior probabilidade de que o problema tenha sua causa corretamente identificada, bloqueada e corrigida. Porém, a aplicação do MASP não assegura a solução definitiva dos problemas: »»

Em muitas ocasiões, os homens descobrem as causas para os efeitos indesejáveis e não são capazes de recomendar o remédio que seja totalmente eficaz.


79

»»

Muitas vezes, o que se consegue é a minimização dos efeitos indesejáveis a níveis passíveis de serem suportados e/ou mantidos sob controle.

»»

No tocante aos problemas de desempenho, de custo e de ciclo de tempo nos processos das organizações, existem problemas que não têm fácil solução e que extrapolam muitas vezes o “estado da arte” e conhecimentos dos times em ação.

»»

Às vezes, os problemas requerem pesquisas mais profundas com a utilização de técnicas e ferramentas mais sofisticadas, ou o concurso de consultores e especialistas.

»»

Outras vezes, requerem mudanças radicais ou reengenharia nos processos para que possam ser eliminados.

Além da adequada metodologia, é imprescindível que os profissionais tenham sólidos conhecimentos sobre a finalidade e os métodos adotados em cada ferramenta, para que delas façam uso com maior efetividade, possibilitando aplicações criativas, inclusive por meio de novas combinações e modificações.

4.2.1 Método de análise e solução de problemas Pode ser subdividido nas seguintes etapas: 4.2.1.1 Identificar o problema »» Objetivo: conscientizar e reconhecer sua importância, deixando claro que existe um problema.

»»

Atividades a serem desenvolvidas: avaliar as reclamações dos clientes; observar os relatórios diários; procurar por itens causadores de perturbações; comparar com as especificações; comparar com situações anteriores; comparar com outros locais de trabalho.

»»

Pessoas envolvidas: alta gerência, engenheiros, chefes de departamentos.

»»

Ferramentas mais utilizadas: folha de verificação.

4.2.1.2 Delimitar o problema »» Objetivo: investigar as características específicas do problema com uma visão ampla sob vários pontos de vista, e selecionar o problema dentre os diversos que se apresentam.

»»

Atividades a serem desenvolvidas: listar o problema; focalizar a atenção em questões como: defeitos, erros, desperdícios, danos e desempenhos dos funcionários; priorizar o problema.

»»

Pessoas envolvidas: alta gerência, engenheiros e chefes de departamentos.

»»

Ferramentas mais utilizadas: folha de verificação e diagrama de Pareto.

4.2.1.3 Conhecer as áreas do problema »» Objetivos: organizar as áreas com problemas e descobrir em quais áreas do processo os problemas ocorrem.

80


»»

Atividades a serem desenvolvidas: conhecer o gerenciamento do processo; verificar como os problemas estão sendo conduzidos, quais os problemas de desempenho; verificar se o planejamento proposto está sendo cumprido; verificar se as metas estabelecidas estão dentro do padrão; verificar se o processo está sob controle e obter informações do que se passa nos departamentos.

»»

Pessoas envolvidas: alta gerência, engenheiro e chefes de departamentos.

»»


4.2.1.4 Definir o problema »» Objetivo: definir claramente o tema em particular, para identificar os aspectos negativos que trazem problema, prejuízo ou dificuldade na operação do processo.

»»

Atividades a serem desenvolvidas: descobrir o que está ocorrendo em seu departamento; fazer um levantamento histórico revelando o passado até a situação presente; definir o processo e como está sendo analisado; indicar todas as etapas utilizando um fluxograma; revisar todos os problemas encontrados em termos de fatos e dados obtidos, considerando os mais importantes, e deixar claro qual o motivo da seleção desse tema.

»»

Pessoas envolvidas: alta gerência, engenheiros e chefes de departamentos.

»»

Ferramentas utilizadas: folha de verificação, diagrama de Pareto e fluxograma.

4.2.1.5 Organizar um grupo de trabalho »» Objetivo: organizar uma equipe de trabalho que está atuando nas áreas, para atacar o problema.

»»

Atividades a serem desenvolvidas: reunir as equipes, debater, pesquisar e analisar o tema, integrar o grupo para desenvolver o tema.

»»

Pessoas envolvidas: engenheiros, chefes de departamento e funcionários dos setores onde o problema possa se encontrar.

4.2.1.6 Criar um plano de trabalho »» Objetivo: estabelecer um plano de atividade que será desenvolvido em todo o trabalho.

»»

Atividades a serem desenvolvidas: fazer um cronograma onde se incluem as atividades: o estabelecimento das metas, situação atual, limitação do problema, coleta de dados e exame do local, ajustando-os sempre às necessidades; dividir as responsabilidades entre cada membro do grupo e considerar e aprovar o orçamento onde se incluem: equipamento, instrumento, materiais para realização do experimento.

»»

Pessoas envolvidas: líder do grupo e membros.

»»

Ferramentas mais utilizadas: brainstorming e 5W1H.

4.2.1.7 Estabelecer as metas »» Objetivo: estabelecer com clareza os objetivos a serem atingidos com a solução do problema.


81

»»

Atividades a serem desenvolvidas: demonstrar qual o nível de melhoria que se deseja atingir, localizar em fatos numéricos, como: porcentagem de melhoria, tempo gasto para alcançar, quanto vamos ganhar.

»»

Pessoas envolvidas: membros da equipe.

»»


4.2.1.8 Coletar os dados »» Objetivo: obter dados necessários que, por meio da metodologia de análise específica, forneçam bases confiáveis para a tomada de decisão. Esta é uma das fases mais importantes e críticas na resolução do problema e é importante porque quanto mais conhecimentos obtidos do problema, mais fácil será a sua solução e crítica. Ou seja, se os dados não forem coletados corretamente, toda a análise a ser desenvolvida estará comprometida.

»»

Atividades a serem desenvolvidas: são enormes a quantidade e a diversidade de informações que se pode obter em uma organização. Sendo assim, são feitas algumas considerações para que os dados sejam eficazes: qual a sua finalidade, quais os locais, que tipo de amostragem, quantidade de dados, quando foram colhidos (dia, semana, hora, período, mês e ano), medir e registrar os dados cuidadosamente e criatividade na hora da coleta.

»»

Pessoas envolvidas: alguns dos membros da equipe que foi escolhida para coletar os dados.

»»


4.2.1.9 Organizar um roteiro de trabalho »» Objetivo: examinar a situação, descrevendo-se detalhadamente e especificando-se os elementos que constituem o problema sob vários pontos de vista.

»»

Atividades a serem desenvolvidas: considerar vários pontos como: qual o defeito; quando foi observado pela primeira vez; quando em termos de horas, dia da semana, mês, ano; período em que vem se apresentando o defeito; onde ocorreu; em que posição: parte superior, inferior ou no meio); unidade de operação, área geográfica, divisão e outros; qual o modelo ou tipo de produto em que está ocorrendo o defeito; como é a aparência do defeito: mancha, risco, tonalidade ou trinca; em que turno de trabalho: no primeiro, no segundo ou no terceiro; quais as pessoas envolvidas na ocorrência do defeito; quais as máquinas que estão sendo usadas; quantas pessoas, equipamento, unidade estão envolvidas; qual o tamanho e a forma do problema; qual a temperatura no momento em que ocorre o defeito; qual o método de trabalho; e ele está sendo usado corretamente.

E muitos outros pontos que possam contribuir com informação para a solução do problema. Nesta fase relatam-se somente os resultados do problema e não se tenta descobrir os fatos que o causaram. Usa-se o máximo possível de dados para identificar o problema. A especificação do problema tem como finalidade salientar as distinções e as mudanças que podem ser encontradas. »»


»»


82


4.2.1.10 Analisar as causas »» Objetivo: selecionar as causas prováveis que levam a uma mudança, provocando um efeito. A análise é o ponto essencial da solução do problema, ou seja, se as causas forem corretamente analisadas, pode-se dizer que o problema já está quase resolvido.

»»

Atividades a serem desenvolvidas: escolher as características; selecionar as causas mais prováveis; analisar cada elemento específico; desdobrar, priorizando as causas possíveis; montar e analisar um diagrama de causa e efeito sistematizando-se as diversas causas, classificando-as pela sua origem; e reunir todos os elementos que tenham uma relação com o efeito.

»»


»»

Ferramentas mais utilizadas: folha de verificação; diagrama de Pareto; diagrama de causa e efeito; histograma; brainstorming e diagrama de dispersão.

4.2.1.11 Testar as ações para detectar as causas »» Objetivo: testar as causas para verificar se as mesmas são as causadoras do problema.

»»

Atividades a serem desenvolvidas: repetir os testes novamente na área que for a provável; investigar as interações; testar novamente as causas; maximizar o valor para a característica; e avaliar, concluir o experimento por algum método estatístico experimental.

»»

Pessoas envolvidas: membros da equipe

»»


4.2.1.12 Pesquisar um plano de ação »» Objetivo: estabelecer, por meio da análise das causas, um plano corretivo de ação para eliminar estas causas.

»»

Atividades a serem desenvolvidas: criar um plano que seja adequado para atacar as causas do problema; especificar claramente itens como: quem realizará o plano, onde será aplicado, quando será usado, por que será usado e como será usado; avaliar o plano de acordo com a magnitude esperada de seus resultados e a facilidade ou dificuldade de sua implementação; considerar os tempos do plano corretivo e preventivo; considerar os custos de melhoria, sua possibilidade técnica e efeitos colaterais e colocar peso para cada plano de avaliação.

»»

Pessoas envolvidas: membros da equipe e engenheiros.

»»

Ferramentas mais utilizadas: brainstorming e folha de verificação.

4.2.1.13 Executar o plano »» Objetivo: executar o plano de ação de melhoria.

»»

Atividades a serem desenvolvidas: checar pontos essenciais no plano documentado; verificar se a execução está como planejada e se não está, traçar imediatamente as causas de divergências do plano e tomar providências; padronizar.

»»

Pessoas envolvidas: membro da equipe.

»»

Ferramentas mais utilizadas: brainstorming.


83

4.2.1.14 Verificar os resultados »» Objetivos: verificar se as causas foram atacadas, bem como verificar os benefícios das ações.

»»

Atividades a serem desenvolvidas: considerar pontos como: melhoria da qualidade, aumento da produtividade, redução dos custos e segurança; comparar os resultados com as metas e observar o grau com o qual estes têm sido alcançados; avaliar os efeitos invisíveis; relação de melhoria no chão de fábrica, melhoria de habilidade e aumento de liderança.

»»


»»

Ferramentas mais utilizadas: diagrama de Pareto, gráfico de controle e folha de verificação.

4.2.1.15 Padronizar »» Objetivo: padronizar, via documentos, normas para serem seguidas em todo o processo, para alcançar as metas estabelecidas.

»»

Atividades a serem desenvolvidas: montar um padrão oficial temporário; expor claramente todos os pontos-chave; anotar nas folhas de revisão a razão e a data para qualquer revisão; obter a aprovação de superiores e seguir as diretrizes oficiais para estabelecer e revisar os padrões da companhia.

»»


»»

Ferramentas mais utilizadas: brainstorming.

4.2.1.16 Estabelecer o controle »» Objetivo: colocar um sistema de controle que envolve a definição das características do controle, definir os itens de controle, estabelecer os limites de controle e definir respostas para situações quando o processo estiver fora de controle.

»»

Atividades a serem desenvolvidas: decidir o método de controle, especificando quais os itens de controle que devem ser usados e como controlar o processo; educar e treinar os responsáveis no novo método de trabalho; verificar se os benefícios estão sendo mantidos e notar alguma anomalia.

»»

Pessoas envolvidas: membros da equipe, pessoas responsáveis pelo setor e funcionários das áreas.

»»


4.3 Lean Manufacturing O conceito Lean Manufacturing engloba o conjunto de processos e sequências de produção projetados e racionalizados de maneira eficiente, com o objetivo de evitar produto supérfluo. Suas principais metas são: »»

obter as coisas certas;

»»

no lugar certo;

84


»»

na hora certa;

»»

na quantidade certa;

»»

minimizar o desperdício;

»»

ser flexível e aberto a mudanças.

4.3.1 Tudo que é medido, melhora O conceito propõe que toda organização precisa trabalhar na mesma direção. O key performance indicator (KPI) permite antecipar os problemas, colocando os funcionários em linha com os objetivos e as estratégias determinadas pelo negócio da organização. Os indicadores de Lean são agrupados em caixas e simbolizam as variáveis medidas na área de estudo.

4.4 Sistema de segurança Poka-Yoke Tradicionalmente, na indústria, há a crença de que os erros são inevitáveis e que, se corrigidos e entendidos, melhoram o controle de qualidade. O sistema Poka-Yoke foi desenvolvido por Shingo Shingeo, considerado um “gênio da engenharia”, em 1960. Poka-Yoke é um termo japonês que significa: Poka – erro honesto, tolice; Yoke – evitar; ou seja, “evitar erros”. Decepcionado com a impossibilidade de chegar a zero falha ao final do processo, Shingeo desenvolveu um método “infalível”. A finalidade desses sistema é a redução ou a eliminação de defeitos, por isso, é importante compreender que: »»

Os defeitos são gerados por erros.

»»

Inspeções descobrem defeitos.

»»

Não faz sentido analisar o produto final quando o defeito ocorre no trabalho.

»»

É no processo que você tem que eliminar o erro.

»»

Os erros são corrigidos para não serem repetidos.

»»

A chave é encontrar erros antes que se tornem defeitos.

»»

A causa dos defeitos encontra-se nos erros dos trabalhadores, pois os defeitos são o resultado de continuar tais erros.

»»

Os erros de processo podem ser corrigidos a partir da aplicação de métodos: Verifique a incapacidade ou a dificuldade que leva o operador a cometer erros no processo. Quando reconhecemos o defeito, temos tempo para reagir e para corrigi-lo.


85

O Poka-Yoke pode ser concebido como: »»

Função de controle: ele é projetado para impedir que o erro seja continuado. Eles são realmente eficazes, uma vez que requer intervenção imediata.

»»

Função nota: nesse caso, o erro pode ocorrer, mas o dispositivo reage quando ele ocorre para alertar o operador do risco. São sinais acústicos ou de néon. Eles são menos eficazes que o controle.

Estamos cercados de exemplos de elementos projetados com Poka-Yoke. Um desses exemplos é a dificuldade de se iniciar um carro, a menos que ele esteja em ponto de engate da embreagem ou neutro. Os resultados de uma boa aplicação do sistema são: »»

Alta qualidade: se colocarmos os meios para evitar erros, aumentar a nossa qualidade.

»»

Redução do retrabalho: produção de boa qualidade sem necessidade de rever defeitos, poupando tempo e tornando o produto rentável.

»»

Cliente satisfeito: clientes satisfeitos é um cheque em branco para o crescimento da empresa.

Vamos recapitular? Nesse capítulo você aprendeu o que é o Método de Solução de Problemas e as subdivisões que permitem uma análise mais fácil de um problema a ser analisado e melhorado. O MASP aqui apresentado foi estruturado de maneira a ajudá-lo a solucionar os problemas, colocando este assunto dentro de um processo adequado de análise.

86


Agora é com você! 1) Exercício prático Método de análise e solução de problemas - MASP Primeira parte: identificação do problema Nome do processo:

Identifique os problemas que ocorrem no processo. Lembre-se de que “problemas são resultados/efeitos indesejáveis de processos”. Problemas:

Estabeleça qual dos problemas você irá trabalhar neste exercício. Problema priorizado:

Segunda parte: observação »»

Apresente, com alguma ferramenta da qualidade apropriada, a observação do problema.

Observação:

Terceira parte: análise do problema Levante quais são as causas que podem ser a origem do problema priorizado. Lembre-se “causas são situações que ocorrem antes ou durante a realização do processo”. Utilize a ferramenta diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe. Coloque o problema na cabeça do “peixe”. Depois, pergunte-se: por que o problema X ocorre? As respostas serão espinhas primárias. Em seguida, pergunte-se: por que as espinhas primárias? As respostas serão espinhas secundárias. E assim por diante. »»

Identifique quais são as causas fundamentais para a resolução do problema.

Fique de olho! Nesta etapa do exercício, é importante que seja observado o grau de controle que temos sobre a causa prioritária. Na maioria dos casos, pouco ou nada adianta elencarmos causas para solução de terceiros. É preferível a escolha de uma causa menor, mas que tenha uma solução ao nosso alcance. Assim, identifique:

Causa escolhida:


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Quarta parte: soluções para o problema - plano de ação Com base na ferramenta brainstorming identifique as possíveis soluções que poderão ser tomadas para eliminação da causa escolhida. Lembre-se da “nota importante” do passo anterior. Em seguida, defina a ordem das soluções a serem tomadas. Soluções:

»»

Classif.

Com base na ferramenta 5W1H elabore um Plano de Ação para a execução das soluções.

O quê?

Por/Para quê?

Quando?

Quem?

Como?

Onde?

(Ação)

(Razão)

(Tempo)

(Pessoa)

(Passos)

(Lugar)

Quinta parte: ação »»

Nesta etapa o plano de ação descrito na parte anterior será executado, para ser base nas próximas etapas.

Sexta parte: verificação »»

Estabeleça as formas de verificação (como está se comportando o processo verificação; se a causa do problema foi solucionada).

Sétima parte: padronização »»

De que forma o grupo padronizaria o processo, com base nas ações executadas para sanar o problema identificado.

Oitava parte: conclusão Nesta etapa o grupo não precisa realizar nenhuma atividade, mas, em uma aplicação real do MASP, deveriam ser demonstrados quais foram os ganhos com aplicação do MASP.

88


Indicadores de Desempenho e Normalização

5 Para começar

Neste capítulo, analisaremos os indicadores de desempenho, sua importância e sua utilização na indústria. Também abordaremos a padronização e a normalização, sua importância e objetivos.

5.1 Indicadores de desempenho As empresas estão sempre buscando melhorar os seus processos, produtos e serviços a fim de aumentar a sua competitividade e atender às necessidades e expectativas dos clientes e nesta empreitada os indicadores de desempenho e a normalização são ferramentas essenciais para alcançar estes objetivos. Primeiro vamos falar dos indicadores de desempenho. É uma ferramenta de monitoramento, análise e apresentação de informações sobre um produto, serviço, processo, departamento, mercado e tudo que precisa ser controlado, por meio da coleta e tratamento dos dados colhidos com base em uma rotina. Os indicadores são diversos, e sua utilização depende do que será analisado. Para desenvolver e apresentar um indicador de desempenho, precisamos respeitar algumas etapas. Vamos conhecê-las? »»

Qual o indicador: pode parecer simples, mas o primeiro passo é este, o que eu quero controlar e analisar.

»»

A importância do indicador: nesta etapa é importante analisar: vale a pena fazer este controle? Este indicador trará algum retorno?

89

»»

O custo do indicador: analisar se os benefícios do indicador cobrem os custos com tempo e valores gastos.

»»

Coletar os dados: nesta etapa coletamos os dados; é fundamental coletar apenas os dados confiáveis.

»»

Tratativa dos dados: analisar e selecionar os dados, utilizando apenas o que realmente interessa.

»»

Apresentação: esta talvez seja a parte mais importante. Não adianta fazer um relatório gigantesco, com dados confiáveis e uma escrita perfeita, com informações reveladoras, se este for um relatório cansativo e de difícil entendimento. O relatório é importante, mas apresentar os resultados de maneira eficiente e conseguir um alcance de informação e entendimento que vai desde a produção até a presidência é fundamental. Os gráficos são uma excelente alternativa de apresentação. Mas eles precisam ser simples e objetivos.

5.2 Requisitos dos indicadores Para um indicador confiável e satisfatório, o primeiro requisito é conhecer o processo que está sendo analisado. Outros requisitos fundamentais são: »»

Seletividade: selecionar e utilizar apenas os indicadores que podem trazer resultados.

»»

Estabilidade: manter uma regularidade dos indicadores. Por exemplo, um indicador mensal tem que ser feito mensalmente, a fim de garantir um histórico para futuras análises e comparações.

»»

Simplicidade: o indicador deve ser simples e objetivo, para propiciar o entendimento de todos na empresa, além de facilitar a coleta e tratativa dos dados.

»»

Custo: o custo do indicador não deve ser maior que os benefícios que ele propicia.

»»

Acessibilidade: a coleta dos dados deve ser de fácil acesso e o indicador pronto precisa estar acessível a todos.

»»

Representatividade: o indicador precisa apresentar resultados, de maneira satisfatória, do produto ou processo.

»»

Rastreabilidade: todos os dados e informações do indicador devem ser documentados, facilitando a conferência do recálculo do indicador, caso seja necessário. Nesta etapa os cálculos, formulários e o registro do pessoal também devem ser documentados.

»»

Testes experimentais: os indicadores precisam ser testados e verificados quanto a sua eficiência; se não forem eficientes, devem ser reformulados ou alterados. Os testes podem ser feitos inicialmente ou ao longo do tempo, como uma forma de controle.

Não adianta fazer um indicador só por fazer. Ele precisa agregar valor, senão você vai perder tempo e dinheiro.

90


5.3 Unidades dos indicadores Os indicadores apresentam valores, situações, comparações e utilizam dados de medição para apresentar estes resultados. Quando falamos em medição, precisamos de unidades. As unidades complementam uma medição e proporcionam o entendimento. Por exemplo, se você pedir para alguém comprar um sabão neutro, surge a pergunta: um o quê? »»

um litro;

»»

uma peça;

»»

uma barra;

»»

uma caixa; ou

»»

uma unidade.

As unidades são muito importantes, para determinar a grandeza do que estamos nos referindo. Você não pode deixar um número sem unidade ou na hora dos cálculos misturarem as unidades, para obter resultados confiáveis; sempre trabalhar com os dados com uma única unidade; nunca usar unidades diferentes para os dados; se você for calcular um valor, em litros, todos os valores têm que estar expressos em litros; caso algum não esteja expresso em litro, ele precisa ser transformado. Para isso existem as conversões de unidades. As unidades mais utilizadas nos indicadores nas empresas são: »»

Porcentagem: percentual de lixo de um produto;

»»

Tempo: lead time de entrega dos fornecedores;

»»

Quantitativo: volume de água por tanque de armazenamento;

»»

Número absoluto: número de acidentes com afastamento no ano;

»»

Relação produto e quantidades ou insumos: total de borracha para fazer um pneu;

»»

Custos: prevenção, detecção, falhas internas e externas. São indicadores relacionados aos custos da má qualidade.

Por exemplo, vamos fazer um indicador da satisfação dos nossos clientes. O indicador pode ser geral, a respeito de todos os produtos, ou por categorias. Vamos adotar um indicador geral, a coleta de dados feita com os clientes pode ser com perguntas diretas, se o cliente está satisfeito ou não; por intermédio de notas para o produto; ou por meio de notas e perguntas, para as características do produto. Exemplo de perguntas: »»

Prazo de entrega? Ótimo, bom, ruim.

»»

Qualidade? Ótima, boa, ruim.

»»

Atendimento ao cliente? Ótimo, bom, ruim.

Após coletados os dados, eles precisam ser analisados e trabalhados, resultando em um relatório e apresentando os resultados com a utilização de gráficos.


91

Exemplo Foi realizada uma pesquisa de satisfação com 100 clientes, que tiveram que responder a uma pergunta simples: O cliente está satisfeito com o produto?

Gráfico 5.1 - Pesquisa de satisfação dos clientes

a) Sim

11%

b) Não A resposta obtida com a pesquisa de satisfação foi:

Satisfeitos

a) Sim = 89%

Insatisfeitos

b) Não = 11% 89%

A apresentação dos indicadores por meio de gráficos torna a interpretação mais rápida e fácil. Os indicadores precisam ser apresentados em toda a fábrica, seja em quadros de avisos, jornalzinho impresso ou outros.

5.4 Indicadores de desempenho na indústria Na indústria temos vários tipos de indicadores e podemos usar os indicadores em todos os setores. Vamos conhecer alguns indicadores e os setores onde eles podem ser utilizados? Tabela 5.1 - Setores da empresa e seus indicadores Setores

92

Indicadores

Vendas

Satisfação dos clientes

Manutenção

Tempo programado versus tempo executado nas manutenções

Produção

Produtividade (peças programadas versus executadas)

Qualidade

Índice de refugo (peças executadas versus peças reprovadas)

Recursos humanos

Pontualidade (funcionários versus atrasos)


»»

»»

Indicadores da qualidade: podem ser divididos em indicadores da qualidade e da má qualidade. Indicador de satisfação dos clientes, que mede como o produto ou serviço está sendo recebido pelo cliente e se ele está satisfeito.

Gráfico 5.2 - Pesquisa de satisfação dos clientes

32 % Satisfeitos Insatisfeitos

Indicador referente a peças devolvidas: Mede a quantidade da devolução das peças.

68 %

Gráfico 5.3 - Total de camisetas devolvidas no mês 35

30

30 25 20

25 20 15

15 10

5

5 0

»»

Amassada

Suja

Rasgada

Descosturada

Faltando etiqueta

Indicador de produtividade: mede a produtividade, está associado à eficiência e utilização dos materiais. Produtividade é igual ao total produzido, dividido pelo total de recursos utilizados. Gráfico 5.4 - Valor produzido versus custos de produção R$ 12.000 R$ 10.000

R$ 10.000 R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 10.000

R$ 8.000 R$ 6.000

R$ 6.000

R$ 5.900

R$ 5.800

R$ 5.700

R$ 5.500

R$ 5.400

R$ 4.000 R$ 2.000 R$ 0 jan

fev

mar

Valor produzido


abr

mai

jun

Custos de produção

93

Podemos analisar, no gráfico anterior, que a produtividade da empresa analisada com relação aos custos melhorou gradativamente de janeiro a junho, já que a empresa produziu o mesmo valor e gastou menos. O gráfico poderia ser referente, também, ao total produzido pela mão de obra utilizada na produção. Neste caso se a empresa conseguir obter a mesma produção com a mesma mão de obra significa que a sua produtividade melhorou. »»

Indicador de produção: o mais comum de todos é o indicador do total de peças programadas versus as peças executadas, utilizado pelo departamento de PPCP (Planejamento, Programação e Controle da Produção). Gráfico 5.5 - Peças programadas versus executadas 120 100

100

100 89

100 87

100 90

95

100

100 82

80

91

60 40 20 0 jan

fev

mar Programado

abr

mai

jun

Executado

5.4.1 Índice OEE O índice OEE (índice global de eficácia dos equipamentos, ou overall equipment effectiveness) é uma maneira de monitorar e melhorar a eficiência dos processos produtivos. São as melhores práticas e ações empregadas em empresas que definem a melhor maneira de gerenciar uma fábrica. O índice divide as fontes mais importantes de perdas da produtividade em três categorias: disponibilidade, performance e qualidade. Fórmula para o cálculo do OEE OEE = disponibilidade × performance × qualidade »»

Disponibilidade: é o tempo disponível menos as paradas de produção não planejadas, como manutenções corretivas, falta de mão de obra e de matéria-prima, dividido pelo tempo disponível, resultando no tempo operacional.

»»

Performance: indica a velocidade da linha de produção. É a capacidade máxima de produção, levando em conta o tempo operacional menos os fatores que impedem o atingimento desta capacidade, como ineficiência do operador, desgaste do equipamento e materiais fora do especificado, dividindo pela capacidade máxima, resultando na performance obtida.

94


»»

Qualidade: são as perdas por produtos que não atingiram a qualidade esperada. Isto é, os produtos produzidos menos os produtos reprovados, divididos pelos produtos produzidos.

O cálculo do índice OEE leva em conta o tempo total de produção planejada, que é o tempo total operacional subtraindo-se todos os tempos de paradas planejadas, como manutenções preventivas e refeições, resultando no tempo disponível para produção. Segundo estudos o número considerado padrão mundial para o índice OEE, o World Class, é de 85%, sendo a disponibilidade 90%, a performance 95% e a qualidade 99,9%. Caso a empresa alcance o índice OEE de 100%, significa que é uma empresa que não precisa melhorar o índice. A média mundial que as empresas alcançam está em 60% e uma eficiência baixa para o índice OEE seria de 40%. Para ficar mais fácil de entender o índice OEE, vamos juntos calcular o índice de uma empresa fictícia de canetas: uma empresa de canetas tem como tempo disponível de produção 8 horas por dia, isto já deduzidas as paradas programadas. A empresa tem apenas uma máquina para fabricar a caneta, o tempo de produção de cada caneta é de 10 minutos. O cálculo será feito para um dia de trabalho; neste dia a máquina teve 40 minutos de manutenção; em consequência da ineficiência do operador, a máquina produziu apenas 36 peças e destas peças seis foram reprovadas pelo setor de qualidade. Cálculo da disponibilidade (D): Tempo disponível em minutos: 8 × 60 = 480 minutos Tempo disponível menos paradas: 480 – 40 = 440 minutos Disponibilidade: 440 ÷ 480 = 92% Cálculo da performance (P): Capacidade de produção com os 440 minutos disponíveis: Capacidade: 440 ÷ 10 = 44 peças Peças produzidas pelo operador neste dia = 36 peças Performance: 36 ÷ 44 = 82% Cálculo de Qualidade (Q): Peças produzidas = 36 Peças reprovadas = 6 Peças aprovadas = 30 Qualidade: 30 ÷ 36 = 83% Cálculo do OEE: Disponibilidade = 92% Performance = 82% Qualidade = 83% OEE: 92% × 82% × 83% = 63%


95

5.5 Padronização A padronização busca criar padrões e modelos bem definidos para diminuir as variações dos processos produtivos. Em resumo, padronizar é elaborar documentos descrevendo a forma que uma atividade, processo, tarefa ou função precisa ser executada e implantá-los na empresa. Com a padronização, conseguimos produzir um produto, da mesma forma, em uma fábrica no Brasil ou em qualquer lugar do mundo. Também garantimos que ao produzir 10.000 unidades, por exemplo, todas serão feitas da mesma maneira. Um bom exemplo são as montadoras de veículos, que produzem milhares de unidades de um mesmo modelo, sempre da mesma forma e todos iguais. A padronização traz vários benefícios, entre eles: »»

Produção uniforme;

»»

Redução do consumo de materiais e insumos;

»»

Melhoria da qualidade;

»»

Aumento da produtividade;

»»

Redução dos desperdícios; e

»»

Controle de processos.

Alguns podem pensar que a padronização gera burocracia ou pode até mesmo fazer com que os funcionários percam a criatividade. Pelo contrário, padronizar agiliza a execução das atividades, já que o funcionário seguirá uma carta de processo (uma receita) e não vai perder tempo com atividades desnecessárias. Sobre a criatividade, a padronização não é um processo realizado uma única vez; ela precisa ser revisada periodicamente; quando padronizamos, buscamos realizar as tarefas da melhor maneira possível e se um funcionário desenvolver uma maneira mais eficiente para realizar a tarefa este deve comunicar aos responsáveis para que o procedimento seja revisto. A padronização elimina a má criatividade, aquele jeitinho de burlar os procedimentos, podendo causar prejuízos de qualidade, aumento de consumo e até mesmo riscos à segurança. Qualquer atividade pode ser padronizada, só que nem todas precisam ser. Mas as atividades críticas que afetam o resultado final, estas, sim, devem ser padronizadas. A padronização traz inúmeros benefícios e a sua implantação segue algumas etapas básicas: »»

Determinar quais processos serão padronizados, lembrando que os considerados críticos são os principais;

»»

Determinar e treinar os responsáveis para a implantação do processo;

»»

Definir o modelo de documento (protótipo);

»»

Determinar o projeto de implantação, responsáveis, etapas, datas e controle;

»»

Gerenciar a informação, disseminar a informação; todos os níveis hierárquicos da empresa precisam conhecer, aceitar e implantar a padronização;

»»

Estabelecer auditorias periódicas dos documentos controlados e dos processos, a fim de garantir que os mesmos estão sendo executados.; e

»»

Buscar sempre o aperfeiçoamento da padronização; uma ferramenta de auxílio nesta etapa é o PDCA.

96


Padronizar é uma das etapas obrigatórias para a implantação de sistemas como a ISO-9000, ISO-14000 e outros que não abordaremos neste estudo.

5.6 Um mundo normalizado Definidos os padrões, precisamos entender a normalização. O primeiro ponto é entender o que é normalização e a diferença de normatização. Normatizar é quando nós ou a empresa em que trabalhamos criamos e seguimos nossas normas e padrões. Já normalizar significa seguir normas estabelecidas por uma instituição externa. No Brasil, o órgão que cuida das normas é a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), representante oficial da ISO (International Organization for Standardization) - Organização Internacional de Normalização - formada por comitês técnicos e criada em 1947 na Suíça. A ISO busca estabelecer normas internacionais que atendam aos interesses do governo, fornecedores, consumidores e de todos os que utilizam as normas. As normas internacionais garantem igualdade em todos os países para as empresas que as utilizam. Desta forma, se você for para qualquer país e comprar um produto de uma empresa certificada segundo as normas internacionais, por exemplo, a norma ISO 9000, terá a certeza de que o produto segue um padrão e diretrizes de um sistema de gestão da qualidade. Para as empresas que utilizam as normas internacionais, a ISO 9000 proporciona a busca de novos mercados por um nível de igualdade, com uma concorrência livre e justa.

5.7 Objetivos da normalização A normalização busca garantir que os produtos e serviços sigam padrões e diretrizes de segurança e qualidade. Os objetivos da normalização são vários; os principais são: »»

Economia: proporciona redução da variedade de produtos e procedimentos, além da busca da redução de custos.

»»

Comunicação: proporciona meios eficientes de informação entre fornecedores e clientes.

»»

Segurança: proporciona proteção à saúde e à vida, já que os produtos são feitos segundo as normas.

»»

Proteção do consumidor: proporciona à sociedade os meios e as garantias de verificar a qualidade dos produtos.

»»

Eliminação de barreiras comerciais e técnicas: garante que os produtos serão produzidos segundo as mesmas normas em países diferentes, evitando conflitos entre normas diferentes.

Existem vários motivos para utilizarmos a normas nas empresas, dentre eles: »»

melhoria dos produtos e serviços;

»»

aumento da competividade;

»»

busca por novos clientes;

»»

aumento da confiabilidade da sua empresa;

»»

diminuição de erros e custos; e

»»

facilidade das exportações.


97

Com as normas podemos melhorar a qualidade, reduzir custos com pesquisas e desperdícios, além de possibilitar o aumento da credibilidade e confiança da empresa.

Vamos recapitular? Nesse capítulo você estudou sobre os indicadores de desempenho, os princípios utilizados na indústria, o Índice OEE. Analisamos os seus objetivos e a sua utilização. Também abordamos a padronização, a normalização, seus objetivos e benefícios, bem como a importância de se ter um mundo normalizado.

Agora é com você! 1) O que é um indicador de desempenho? 2) Quais as etapas de desenvolvimento e apresentação de um indicador? 3) O que é padronização? 4) Quais os objetivos da normalização? 5) Trabalho em grupo. Tema: Indicador de satisfação dos clientes. Grupo: 5 pessoas a) Escolha um produto ou serviço. b) Crie perguntas referentes à satisfação dos clientes para este produto. 1)

Atendimento?

Ótimo, bom, ruim.

2)

Tempo de entrega?

Ótimo, bom, ruim.

3)

Preço?

Ótimo, bom, ruim.

4)

Qualidade do produto?

Ótima, boa, ruim.

c) Faça as perguntas de satisfação com os outros grupos. Por exemplo, cinco pessoas pesquisadas.

98


1a pessoa: 1) Atendimento? Ótimo, bom, ruim. 2) Tempo de entrega? Ótimo, bom, ruim. 3) Preço? Ótimo, bom, ruim. 4) Qualidade do produto? Ótima, boa, ruim. 2a pessoa: 1) Atendimento? Ótimo, bom, ruim. 2) Tempo de entrega? Ótimo, bom, ruim. 3) Preço? Ótimo, bom, ruim. 4) Qualidade do produto? Ótima, boa, ruim. 3a pessoa: 1) Atendimento? Ótimo, bom, ruim. 2) Tempo de entrega? Ótimo, bom, ruim. 3) Preço? Ótimo, bom, ruim. 4) Qualidade do produto? Ótima, boa, ruim.


99

4a pessoa: 1) Atendimento? Ótimo, bom, ruim. 2) Tempo de entrega? Ótimo, bom, ruim. 3) Preço? Ótimo, bom, ruim. 4) Qualidade do produto? Ótima, boa, ruim. 5a pessoa: 1) Atendimento? Ótimo, bom, ruim. 2) Tempo de entrega? Ótimo, bom, ruim. 3) Preço? Ótimo, bom, ruim. 4) Qualidade do produto? Ótima, boa, ruim. d) Faça um relatório e uma tabela com os dados obtidos. e) Faça o gráfico para a apresentação dos resultados. f) Apresente o indicador para a sala.

100


6 ISO 9000

Para começar Neste capítulo, abordaremos a norma ISO 9000, Sistema de Gestão da Qualidade, os conceitos básicos, os seus requisitos e a avaliação do sistema.

6.1 ISO A Organização Internacional de Normalização (ISO - International Organization for Standardization) é uma organização não governamental, criada com base em um consenso global para desenvolver normas internacionais. Sua história teve início em 1946, quando delegados de 25 países se reuniram com o intuito de criar uma organização internacional e, em 1947, a ISO começou suas operações oficialmente. A sigla ISO deriva da iso grega, e significa “igual”. Sua sede fica em Genebra na Suíça. A ISO tem membros em várias partes do mundo, dentre eles o Brasil, que é representado pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). A ISO tem normas em ação em diversos segmentos. Dentre elas, podemos citar: »»

ISO 9000: Gestão da qualidade;

»»

ISO 14000: Gestão ambiental;

»»

ISO 22000: Gestão de segurança alimentar;

»»

ISO 26000: Responsabilidade social;

101

»»

ISO 50001: Gestão de energia;

»»

ISO 31000: Gestão de riscos; e

»»

ISO 27001: Segurança da informação.

6.2 Definição básica A norma ISO9000 (gestão da qualidade) estabelece vários aspectos e diretrizes para a implantação do sistema de gestão da qualidade, fornecendo orientações e ferramentas por meio de padrões para as organizações que querem atender às necessidades dos clientes, aprimorando processos e produtos, buscando sempre a melhoria contínua da qualidade. A família ISO9000 tem muitas normas, entre elas: »»

ISO 9001:2008: requisitos do sistema de gestão da qualidade.

»»

ISO 9000:2005: conceitos básicos e linguagem.

»»

ISO 9004:2009: apresenta como fazer um sistema de gestão da qualidade eficiente e eficaz.

»»

ISO 19011:2011: orienta as auditorias internas e externas do sistema de gestão da qualidade.

A norma ISO9000 tem como princípios: »»

Foco no cliente: a organização precisa atender às necessidades dos seus clientes.

»»

Liderança: a liderança da organização precisa proporcionar a todos os colaboradores um ambiente agradável e favorável, envolvendo todos “na busca” dos seus objetivos.

»»

Envolvimento das pessoas: o capital humano é de extrema importância para a organização e o seu envolvimento traz grandes benefícios para a empresa.

»»

Abordagem de processos: processos bem definidos trazem benefícios.

»»

Abordagem de sistema para a gestão: o sistema de gestão precisa ser bem planejado, estruturado e mantido, buscando sempre melhorias para atingir os objetivos.

»»

Melhoria contínua: buscar a melhoria contínua é um dever e um diferencial para qualquer organização. Esta busca precisa ser constante e ocorrer em todos os setores da organização.

»»

Abordagem factual para a tomada de decisões: toda tomada de decisão precisa ser estudada, com uma análise profunda dos dados e informações.

»»

Relacionamento com fornecedores: visando ao benefício mútuo.

6.3 Evolução ISO 9000:1987

ISO 9000:1994

ISO9000:2000

ISO 9000:2005

ISO 9000:2008

ISO 9001:1987 I SO 9002:1987 ISO 9003:1987

ISO 9001:1994 ISO 9002:1994 ISO 9003:1994

ISO9001:2000

ISO 9001:2005

ISO 9001:2008

Figura 6.1 - Evolução da Norma ISO9000 durante os anos.

102


A ISO 9000:1987 era composta pelas normas ISO 9001:1987 (garantia de qualidade para projeto) a ISO 9002:1987 (garantia de qualidade para produção) e a ISO 9003:1987 (garantia de qualidade para inspeção final e teste). A ISO 9000:1994 trouxe as ações preventivas: os processos precisam ser monitorados para evitar erros e ações corretivas. A ISO 9001:2000 unificou as normas ISO 9001:1994 e ISO 9003:1994, tornando-as, portanto, apenas uma. Esta norma determinou a participação da diretoria da empresa e introduziu os indicadores de desempenho. A ISO 9001:2005 estabelece os fundamentos e a terminologia dos sistemas de gestão da qualidade; porém, estes fundamentos e terminologia não são obrigatórios para a certificação. ISO 9001:2008 é a versão atual. Com um foco maior no cliente, busca apresentar a capacidade de entregar produtos que atendam aos requisitos e à satisfação dos clientes e é obrigatória para certificação do sistema de gestão da qualidade. Sendo assim, vamos abordar a ISO 9001:2008, já que é ela que aborda os requisitos do sistema de gestão da qualidade.

Fique de olho! A ISO 9001 está sob revisão e a versão atualizada está prevista para o ano de 2015.

6.4 Requisitos para o SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade) A norma ISO 9001 define critérios para o sistema de gestão da qualidade e a norma ISO 9001:2008 enfatizou o foco no cliente. A norma apresenta os requisitos para o sistema de gestão da qualidade:

6.4.1 Escopo (generalidade e aplicação) A norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade por meio dos quais a organização precisa demonstrar a capacidade de fornecer produtos que atendam às necessidades e exigências dos clientes e estatuários e que pretendam aumentar a satisfação dos clientes. A aplicação dos requisitos é genérica e estes devem ser aplicados a todas as organizações. Os dois itens da norma: a referência normativa que expressa que o documento é indispensável e os termos e definições que alertam no sentido de que, quando aparecer o termo produto este pode ser um serviço, trazem informações unicamente para a utilização da norma.

6.4.2 Sistema de Gestão da Qualidade A organização deve estabelecer, documentar, implantar e manter um sistema de gestão da qualidade, determinando os processos necessários, a sequência destes processos, critérios e métodos de controle. As informações necessárias e o monitoramento e medição onde forem aplicáveis, sempre aplicando as ações necessárias para atingir os resultados.

ISO 9000

103

Quando for necessário terceirizar um processo para o sistema de gestão da qualidade, a organização precisa controlar e assegurar diante da terceirizada a qualidade do processo, sendo que a sua responsabilidade sobre o processo continuará. 6.4.2.1 Documentação

A documentação é muito importante para a certificação ISO; ela prova, com dados, tudo o que a empresa está fazendo para atender aos requisitos do sistema de gestão da qualidade. »»

A política da qualidade e os objetivos: precisa ser criada, implementada, mantida e comunicada a todos da empresa. A política da qualidade precisa estar em conformidade com a empresa e os seus objetivos. Exemplo:

»»

Política da qualidade: atender aos clientes, satisfazendo suas necessidades e superando suas expectativas, trabalhando sempre de acordo com os documentos do sistema de gestão da qualidade, respeitando as leis vigentes e aprimorando os processos e produtos sempre em prol dos clientes.

»»

Manual da qualidade: precisa ser criado e mantido, visando atender ao escopo, aos procedimentos e a uma interação entre o escopo e os procedimentos do sistema de gestão da qualidade.

»»

Controle de documentos: a organização precisa criar documentos e registros que atendam à norma.

»»

Documentos com os registros determinados pela norma: a organização deve estabelecer procedimentos para os registros dos documentos que precisam ser controlados.

6.4.3 Responsabilidade da direção A alta direção deve fornecer evidência do seu comprometimento com o desenvolvimento e implementação do sistema de gestão da qualidade e de melhoria contínua de sua eficiência. Garantindo que os requisitos dos clientes sejam determinados e atendidos, aumentando a sua satisfação. Com relação à política da qualidade, a alta direção deve assegurá-la. Com relação ao planejamento, a organização precisa assegurar os objetivos da qualidade, realizar o planejamento do sistema de gestão da qualidade de forma que atenda a todos os requisitos citados pela norma, assumindo as responsabilidades, delegando autoridades e assegurando e estabelecendo os processos de comunicação, abrangendo, de maneira eficaz, toda a empresa. Também é de responsabilidade da alta direção a análise crítica do sistema de gestão da qualidade.

6.4.4 Gestão de recursos Este item fala sobre os recursos. A organização deve garantir os recursos para a implementação e manutenção do sistema de gestão da qualidade e sua contínua eficácia. Os recursos humanos, competência, treinamento e conscientização. A infraestrutura e um ambiente de trabalho adequado.

6.4.5 Realização do produto Este item apresenta a abordagem que a organização precisa ter com a realização do produto: o planejamento, o processo, o projeto e o desenvolvimento do produto; a aquisição, o produto e a prestação de serviços. De maneira geral, este item fala diretamente do produto e serviços, e as etapas 104


para a realização do produto abrangem desde o planejamento até o controle e análise dos resultados, passando por toda a execução, sempre com o foco no cliente.

6.4.6 Medição, análise e melhoria Este item apresenta o planejamento e a implantação dos processos necessários para o monitoramento, medição, análise e melhoria. Precisamos verificar se a implantação e o sistema de gestão da qualidade está cumprindo com o seu propósito; desta forma, monitorar e medir os produtos, os processos e a satisfação dos clientes por meio de pesquisas e auditorias internas é fundamental. Também existe a necessidade de controlar os produtos que não estão em conformidade, analisar os dados e buscar sempre a melhoria contínua com ações corretivas e preventivas. A norma ISO fornece os requisitos, apresenta como fazer um sistema eficiente e orienta as auditorias internas e externas de um sistema de gestão da qualidade. Fique de olho! Este capítulo apresenta uma interpretação da norma ISO 9001: 2008, sendo que de forma alguma ele substitui a norma. Para a implementação de um sistema de gestão ambiental, você precisa adquirir a norma, no Brasil, por intermédio da ABNT.

6.5 Avaliação da conformidade O processo de avaliação da conformidade mostra que o produto, serviço ou sistema atende aos requisitos especificados pela norma. A ISO não realiza avaliações da conformidade; a empresa precisa contratar um órgão independente que seja credenciado a realizar as avaliações da conformidade. As principais maneiras de avaliação são: »»

certificação;

»»

inspeção; e

»»

testes.

Os certificados ISO 9000 e ISO14000, entre outras normas, valem por um período de três anos contados a partir da auditoria de certificação, desde que durante este período os resultados obtidos nas reavaliações do certificado sejam satisfatórios. As empresas são reavaliadas após a certificação, semestralmente ou anualmente, conforme o contrato entre as partes. A revalidação é obtida por meio de auditorias externas, mas as auditorias internas também são muito importantes para o aprimoramento do sistema de gestão da qualidade, tanto que as auditorias internas precisam ser documentadas e, caso seja encontrada alguma não conformidade, como processos, produtos ou serviços controlados que estejam em desacordo com a norma, esta não conformidade precisa ser registrada, solucionada e verificada na próxima auditoria, tudo documentado e controlado.

Vamos recapitular? Neste capítulo você foi apresentado à ISO 9000, aos requisitos da norma NBR ISO 9001:2008 e aos aspectos da avaliação da conformidade. Para as empresas, esta norma é de extrema importância, já que, muitas vezes, ser certificado pode garantir uma venda, ou não ser certificado pode ocasionar uma perda de venda.

ISO 9000

105

Agora é com você! 1) O que é a ISO? 2) Cite pelo menos seis normas que a ISO tem em ação em diversos segmentos. 3) Qual a definição básica da norma ISO 9000? 4) Quais os princípios da norma ISO 9000? 5) Trabalho em grupo. Tema: Política da qualidade Grupo: 5 integrantes a) Crie uma empresa (dê um nome, determine o ramo de atuação e um produto). b) Elabore uma política da qualidade para a empresa. c) Apresente para a sala.

106


7 ISO 14000

Para começar Neste capítulo, abordaremos a norma ISO14000, Sistema de Gestão Ambiental, os conceitos básicos e os seus requisitos. Esta é uma norma em relação à qual as empresas têm uma preocupação e um interesse muito grande, mas é uma certificação difícil e cara.

7.1 ISO As organizações estão inseridas em um mercado altamente competitivo, com um alto grau de competitividade e exigência por parte dos seus clientes e das leis ambientais. Inseridas neste contexto as empresas ainda enfrentam a escassez de recursos naturais e o aumento crescente da consciência ambiental. Desta forma a busca pela redução dos impactos ambientais causados pelos processos e produtos tornou-se primordial. A norma ISO14001 (Sistema de Gestão Ambiental), empregada na organização, proporciona a redução dos resíduos poluentes gerados. A conformidade com a norma visa à melhoria contínua do desempenho ambiental, reduzindo o desperdício por intermédio do controle dos insumos e matérias-primas. A certificação do sistema de gestão ambiental traz inúmeros benefícios para as organizações; além da redução do desperdício de materiais naturais, demonstra, na sociedade e no mercado, a adoção de medidas, pela empresa, no sentido de minimizar os impactos ambientais, conseguindo, desta forma, certo diferencial competitivo no mercado. 107

7.2 Definição básica No ano de 1991, a ISO criou o grupo assessor estratégico sobre meio ambiente (Strategic Advisory Group on the Environment), cuja função era a de analisar a necessidade de desenvolver normas internacionais na área do meio ambiente. Em 1992 foi realizada a Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (CNUMAD), apelidada de ECO-92, ocasião em que o Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável apoiou a criação de um comitê para tratar especificamente das questões ambientais. Em 1993 o comitê técnico de gestão ambiental, ISO/TC 207, foi estabelecido pela ISO, ficando responsável em desenvolver as normas internacionais para a gestão ambiental. A série de normas recebeu a nomenclatura de ISO14000. No Brasil, a ABNT é responsável pelas normas técnicas brasileiras, implementando e traduzindo as normas ISO. Em 1999 a ABNT criou o Comitê Brasileiro de Gestão Ambiental ABNT/CB-38. A família ISO14000 é composta por outras normas, entre elas: »»

ISO14001: Sistema de Gestão Ambiental - direcionada à apresentação dos requisitos para a implementação e a certificação.

»»

ISO14004: Sistema de Gestão Ambiental - uso interno e suporte à gestão ambiental.

»»

ISO14010: normas sobre auditorias.

»»

ISO14031: normas sobre o desempenho ambiental.

»»

ISO14020: normas sobre a rotulagem ambiental.

»»

ISO14040: normas sobre análise do ciclo de vida. Analisa os impactos ao meio ambiente, da extração até a disposição final.

»»

Guia ISO 64: corresponde à norma sobre aspectos ambientais no produto.

Vamos abordar a norma ISO14001 que orienta e dá condição para a implantação do sistema de gestão ambiental. A ISO14001:2004 (2004 última publicação) estabelece os critérios para a implementação e certificação de um sistema de gestão ambiental e pode ser utilizada em qualquer organização que deseje medir e melhorar o impacto ambiental. A utilização da ISO14001:2004 pode oferecer vários benefícios, entre eles: »»

redução do custo da gestão de resíduos;

»»

economia no consumo de energia e materiais;

»»

melhoria da imagem da empresa;

»»

ganhos na competitividade;

»»

custo de distribuição mais baixo; e

»»

diminuição e até mesmo eliminação dos riscos de multas ambientais.

7.3 Requisitos para o SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade do meio ambiente) Para a implementação, certificação e manutenção do sistema de gestão ambiental, a norma apresenta os requisitos necessários e estes precisam ser implantados para que a empresa seja certificada e depois auditados e melhorados para a manutenção do sistema.

108


7.3.1 Requisitos gerais A organização precisa de um sistema de gestão ambiental que esteja em conformidade com a norma ISO14001:2004. A organização precisa estabelecer, implementar, documentar, manter e sempre melhorar o sistema.

7.3.2 Política ambiental A política ambiental definida pela organização precisa atender e estar adequada a itens considerados essenciais, como: »»

A apropriação de suas atividades, produtos e serviços à natureza, escala e impactos ambientais.

»»

O comprometimento da organização com a melhoria contínua e a prevenção da poluição.

»»

A documentação, implementação e manutenção da política ambiental.

»»

A apresentação, o entendimento e a facilidade de acesso da política aos colaboradores, bem como sua disponibilidade ao público.

»»

O comprometimento da política com a legislação.

»»

Estabelecimento de uma estrutura que possibilite a verificação dos objetivos e metas ambientais.

7.3.3 Planejamento Este item da norma trata do planejamento; ele estabelece, implementa e mantém os procedimentos necessários ao sistema de gestão ambiental, no que se refere ao planejamento dos aspectos ambientais, requisitos legais e outros requisitos, objetivos, metas e programas de gestão ambiental.

7.3.4 Implementação e operação Este item da norma refere-se à implementação e operação do sistema, sendo que a organização precisa assegurar, implementar, administrar, controlar, relatar, comunicar e melhorar continuamente a implementação e operação, no que diz respeito aos itens a seguir: »»

Recursos, funções, responsabilidades e autoridades: a organização precisa fornecer os recursos necessários e determinar os responsáveis e a autoridade dos envolvidos no sistema de gestão ambiental.

»»

Competência, treinamento e conscientização: a organização precisa fornecer o treinamento e o apoio a todos os envolvidos com a implementação e manutenção do sistema.

»»

Comunicação: a informação precisa chegar a todos da empresa.

»»

Documentação: a organização precisa criar todos os documentos necessários para a implementação e manutenção do sistema.

»»

Controle de documentos: a organização precisa determinar todos os responsáveis pelo controle dos documentos, além de adotar o tempo de armazenagem e a forma de descarte dos documentos.

ISO 14000

109

»»

Controle operacional: a organização precisa estabelecer, implementar e manter os procedimentos documentados, além dos critérios operacionais nos procedimentos.

»»

Preparação e respostas às emergências: a organização precisa estar preparada para emergências.

7.3.5 Verificação Este item refere-se à verificação e ao monitoramento do sistema de gestão ambiental. A organização precisa estabelecer, implementar e manter procedimentos para monitorar e avaliar os requisitos da norma. Também existe a necessidade de se prevenir não conformidades e de tomar ações corretivas e preventivas a fim de manter e melhorar o sistema de gestão ambiental. »»

Verificação e ações corretivas: continuamente e preventivamente a organização precisa verificar e tomar ações corretivas necessárias para a melhoria do sistema.

7.3.6 Análise pela administração A alta direção deve avaliar o sistema de gestão da qualidade periodicamente, fazendo avaliações e buscando melhorias no sistema. »»

Análise pela administração: a alta direção da organização precisa estar sempre presente.

Estes são de uma forma resumida os requisitos para a implementação e manutenção do sistema de gestão ambiental pela norma ABNT NBR ISO14001:2004. Fique de olho! Este capítulo apresenta uma interpretação da norma ISO14001:2004, sendo que, de forma alguma, ele substitui a norma. Para a implementação de um sistema de gestão ambiental, você precisa adquirir a norma, no Brasil, por intermédio da ABNT.

7.4 Aspectos ambientais Quando implementamos e mantemos um sistema de gestão ambiental em conformidade com a norma ISO14001:2004, abrangemos desde as entradas de matérias-primas, insumos e materiais auxiliares até a saída de produtos e serviços. Os cuidados ambientais estão presentes em toda a cadeia de suprimentos, abrangendo as atividades internas e externas. Vamos conhecer as principais: »»

Projeto;

»»

Desenvolvimento;

»»

Processos produtivos;

»»

Embalagem e transporte;

»»

Prestadores de serviços: a organização é responsável pelos seus contratados diretos e indiretos;

»»

Armazenagem;

»»

Gerenciamento de resíduos;

110


»»

Fornecedores;

»»

Extração e distribuição das matérias-primas e insumos de maneira consciente e preservando o meio ambiente;

»»

Distribuição de produtos manufaturados; e

»»

Prestação de serviços.

7.5 O papel da logística Com a crescente preocupação com o meio ambiente surgiu a necessidade de gerenciar os materiais após o seu uso. A logística reversa é a gestão do caminho percorrido por um produto após o seu uso e envolve o recolhimento, reutilização e descarte final. Por exemplo, vamos pensar no pneu, conforme exemplificado na figura a seguir:

1° Compra e entrega da

2°

3°

4°

Produção do

Venda do

Distribuição

Venda para o

Utilização e

pneu

pneu

do pneu

consumidor

desgaste do

final

pneu

matéria-

5°

6°

-prima e insumos para a fabricação

11°

9°

8°

7°

Descarte dos

Reciclagem

Recolhimento

Descarte do

componentes que

do pneu

e envio do

pneu

não podem ser

pneu para a

reaproveitados

reciclagem

10° Obtenção de material reclicado que pode ser utilizado como asfalto, blocos, etc.

Figura 7.1 - Possível caminho reverso do pneu.

O pneu é apenas um exemplo. Temos outros materiais que, por serem altamente poluentes, precisam ser descartados de maneira eficiente, como as pilhas, baterias de carros e celulares, embalagens de agrotóxicos, entre outros. As empresas que produzem estes tipos de materiais precisam se empenhar para que seus produtos não sejam descartados de maneira inadequada e poluam o meio ambiente, por vários motivos. Os principais: »»

ISO 14000

Imagem da empresa: empresas que têm o seu nome atrelado à preocupação e cuidados com o meio ambiente são bem-vistas no mercado e pelo consumidor. 111

»»

Reaproveitamento: com a escassez de materiais naturais e os altos custos de aquisição, o reaproveitamento é fundamental e necessário.

»»

Multas quando são flagrados poluindo: é mais barato e lucrativo implantar um sistema de gestão ambiental em conformidade com a norma ISO1400 do que pagar as multas.

O processo reverso ganhou espaço em discussões ambientais por todo o mundo. A destinação correta dos produtos é fundamental e é de responsabilidade de todos: indústria produtora, indústria de reciclagem, governo e população. A conscientização dos envolvidos e o cumprimento das leis e normas podem ser considerados como as maiores dificuldades do processo. A preocupação com o meio ambiente está em evidência. Quando falamos na implementação de um sistema de gestão ambiental, nós, como empresa, temos que analisar a nossa atividade e os impactos que ela pode causar ao meio ambiente. O meio ambiente é onde estamos inseridos, é o local onde vivemos; quando poluímos, somos afetados direta ou indiretamente, já que tudo está interligado. Também corremos o risco de, quando descobertos, sermos condenados a pagar multa ou a prisão. Quando uma empresa implementa e mantém um sistema de gestão ambiental em conformidade com a norma ISO14000, traz benefícios para todos.

Vamos recapitular? Neste capítulo você foi apresentado à ISO14000, aos requisitos da norma ABNT NBR ISO14001:2004 e aos aspectos ambientais. Para as empresas, esta é uma certificação que hoje se torna necessária em virtude da preocupação global com o meio ambiente e com os impactos ambientais causados pela produção industrial. A logística reversa, que também estudamos neste capítulo, está diretamente atrelada a esta preocupação com o meio ambiente e a questão da reutilização, abrindo um novo mercado de atuação.

Agora é com você! 1) Em que ano o comitê técnico de gestão ambiental ISO/TC207 foi estabelecido? 2) Quais as normas que compõem a família ISO14000? 3) Quais os benefícios que a ISO14001: 2004 pode oferecer? 4) O que é a logística reversa? 5) Quais os principais motivos para as empresas se empenharem para que seus produtos sejam descartados de maneira adequada?

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8 Auditoria: Conceito e Abordagem

Para começar Neste capítulo falaremos sobre os conceitos básicos de auditoria. Também apresentaremos os tipos de auditoria existentes e a sua importância.

8.1 Conceitos Uma auditoria é um procedimento em que os registros de uma empresa ou indivíduo são intimamente inspecionados para certificar-se de que eles são precisos. Muitos contribuintes temem uma auditoria da Receita Federal, enquanto as empresas desonestas temem auditorias independentes, que podem revelar peculato e outros usos indevidos de fundos. Esta avaliação mantém uma empresa sólida e também tranquiliza funcionários e investidores quanto à situação financeira da organização. Existem dois tipos principais: auditoria interna e independente. Independentemente do tipo de auditoria, deve-se presumir que o procedimento será realizado sem viés. No caso de uma auditoria interna, isso pode ser difícil, porque ela é realizada pela equipe da empresa em questão. Geralmente, este tipo só pode ser realizado com sucesso por um departamento diferente do auditado, porque os auditores não podem auditar os registros em relação aos quais eles contribuíram. As auditorias internas são geralmente realizadas regularmente por grandes empresas, para garantir que seus processos estão em ordem, e se os relatórios estão disponíveis para consulta pelos acionistas e pelo cliente, quando requisitados.

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Uma auditoria independente ou externa é realizada por uma terceira parte neutra, como uma empresa profissional que se especializa no procedimento auditado. Em ambos os casos, todos os registros da empresa serão examinados. Durante a auditoria, esses registros são intimamente inspecionados para a eventualidade de ocorrência de qualquer discrepância que, se for descoberta, deve ser abordada e reparada. Comumente, uma auditoria vai revelar um erro simples, mas em outros casos pode detectar problemas graves. As empresas que estão trabalhando com deficiência podem optar por tomar decisões financeiras insalubres em uma tentativa de se salvar, e essas decisões serão reveladas por uma auditoria, de perto. Quando uma imprecisão é revelada por uma auditoria independente, é dirigida pelos auditores no relatório final feito para a empresa, e a questão deve ser reparada por ela, com a maior brevidade. Se os erros não podem ser corrigidos, pois a empresa não tem os recursos para enfrentá-los, ela pode enfrentar um processo de perda de sua certificação no escopo da auditoria feita, e receberá um prazo para que esteja novamente conforme.

8.2 Auditoria interna e auditoria externa As auditorias externas são auditorias dos registros que são realizados por uma empresa externa e completamente independente do cliente. Uma auditoria externa é realizada com todos os registros, sejam da empresa, de organização sem fins lucrativos, do governo, ou qualquer outro tipo de pessoa jurídica. Auditorias deste tipo podem ser encomendadas por uma agência reguladora, ou conduzidas a pedido do envolvido, como um meio de garantir que as práticas-padrão estão sendo seguidas. O valor de uma auditoria externa existe porque a realização da avaliação dos registros é executada sem que haja qualquer suspeição do executante. Em teoria, isso ajuda a garantir que a auditoria pode progredir sem qualquer chance de impropriedades que ocorrem, e que o resultado final da auditoria será completo e totalmente preciso. Uma auditoria externa é realizada pelo menos anualmente ou na periodicidade sugerida pela OCC, após os profissionais que são funcionários da empresa ou organização terem realizado uma auditoria interna. Não é incomum que as empresas solicitem à auditoria externa documentos que ajudem a melhoria de sua organização. O processo de preparação para uma auditoria externa é um tanto simplificado, seguindo uma lista de verificação de auditoria interna ou externa anterior, levantando as não conformidades já detectadas. Em organizações maiores, muitas vezes há um comitê de auditoria que, juntamente com o auditor externo, cria uma lista de verificação que será utilizada, certificando-se de que todos os registros necessários estão disponibilizados ao auditor externo. Hoje, o uso de software de gestão de auditoria pode agilizar o processo de realização da auditoria externa real, tornando-a muito mais fácil para todos. Um pacote de software eficiente pode permitir que a declaração final dos auditores seja rapidamente elaborada e as correções necessárias sejam solicitadas. A auditoria interna analisa as atividades, processos e procedimentos de uma empresa. O objetivo dessa auditoria, muitas vezes, é o de melhorar a produtividade da empresa, diminuir custos e melhorar a qualidade dos produtos e dos processos. Ao contrário de uma auditoria tradicional conduzida por uma equipe de auditores externos, que procuram apenas descobrir possíveis falhas nos processos, uma auditoria interna é realizada para fornecer à empresa melhoria da eficiência e garantir a conformidade com os procedimentos internos e externos estabelecidos.

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O nascimento da auditoria interna foi imaginado logo após o fim da Segunda Guerra Mundial, quando as necessidades de reerguer os parques fabris eram muito grandes, e credita-se a esse período o momento em que muitas das empresas atualmente mais bem-sucedidas do mundo foram iniciadas, necessitando de uma demanda por estratégias de gestão muito grande e, com isso, o conceito de auditoria interna foi criado. Os gestores de empresas de ponta são frequentemente alvo deste tipo de auditoria para serem analisados os procedimentos de sua gestão. Uma auditoria interna geralmente requer que as pessoas que auditam não participem do processo a ser auditado e, muitas vezes, os profissionais terceirizados são contratados para realizar a auditoria e garantir a neutralidade. A auditoria é normalmente realizada utilizando-se um sistema metódico desenvolvido pelos profissionais que coordenam a auditoria interna, chamando atenção para falhas na organização e propondo soluções viáveis. A conclusão de uma auditoria interna pode conter diretrizes genéricas apropriadas para muitas situações do negócio, juntamente com recomendações específicas para cada setor da empresa. Muitos fatores são considerados e avaliados pela equipe de auditoria, incluindo a conformidade com os regulamentos, procedimentos e leis, gestão de risco e proteção de bens móveis e imóveis. Um projeto normal de auditoria interna, inicialmente, define o escopo e o propósito do exercício de auditar a empresa em que se trabalha; em seguida, discutem-se a natureza do processo e os focos de melhoria. Depois que o perfil da empresa é claramente definido, a auditoria se concentra nos fatores que são percebidos como problemas ou fatores de alto risco, e estas áreas são examinadas para determinar se são as fontes de problemas reais e se a solução é em curto, médio ou longo prazo.

8.3 Auditoria contábil independente e auditoria da Qualidade A auditoria contábil independente é uma atividade que, utilizando-se de procedimentos técnicos específicos, tem a finalidade de atestar a adequação de um ato ou fato com o fim de imprimir-lhe características de confiabilidade. A auditoria das demonstrações contábeis constitui o conjunto de procedimentos técnicos que tem por objetivo a emissão de parecer sobre a fidelidade com que essas demonstrações representam a posição patrimonial e financeira, o resultado das operações, as mutações do patrimônio líquido e as origens e aplicações de recursos da entidade auditada. A auditoria independente é uma profissão que exige nível superior e é atribuição exclusiva de bacharel em Ciências Contábeis com registro no Conselho Regional de Contabilidade. É exigido que o preposto do auditor, em qualquer nível, seja também contador e esteja devidamente legalizado no CRC regional. Aos auxiliares, níveis iniciais, deve-se exigir que estejam cursando faculdade de Ciências Contábeis. O parecer dos auditores independentes é o documento mediante o qual o auditor expressa sua opinião de forma clara e objetiva sobre as demonstrações contábeis, quanto ao adequado atendimento, ou não, a todos os aspectos relevantes. Os elementos básicos do parecer dos auditores independentes possuem basicamente três parágrafos: a) Parágrafo referente à identificação das demonstrações contábeis e à definição das responsabilidades da administração e dos auditores; b) Parágrafo referente à extensão dos trabalhos; e c) Parágrafo referente à opinião sobre as demonstrações contábeis.

Auditoria: Conceito e Abordagem

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O parecer deve expressar, claramente, a opinião do auditor sobre se as demonstrações contábeis da entidade representam, em todos os aspectos relevantes: d) Sua posição patrimonial e financeira; e) O resultado de suas operações para o período a que correspondem; f) As mutações de seu patrimônio líquido para o período a que correspondem; e g) As origens e aplicações de recursos para o período a que correspondem. Os tipos de pareceres são: »»

O parecer sem ressalva é emitido quando o auditor está convencido sobre todos os aspectos relevantes dos assuntos tratados no âmbito de auditoria. O parecer do auditor independente deve expressar essa convicção, de forma clara e objetiva.

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O parecer com ressalva é emitido quando o auditor conclui que o efeito de qualquer discordância ou restrição na extensão de um trabalho não é de tal magnitude que requeira parecer adverso ou abstenção de opinião. O auditor dever emitir parecer adverso quando verificar que as demonstrações contábeis estão incorretas ou incompletas, em tal magnitude que impossibilite a emissão do parecer com ressalva.

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O parecer com abstenção de opinião é emitido quando houver limitação significativa na extensão de seus exames que impossibilite ao auditor expressar opinião sobre as demonstrações contábeis, por não ter obtido comprovação suficiente para fundamentá-la.

A auditoria de qualidade é um procedimento em que um auditor analisa e verifica vários registros e processos relativos ao programa de qualidade de uma empresa. Em geral, o propósito de um exame de qualidade é determinar se a empresa está cumprindo com o seu programa de qualidade ou se precisa fazer alterações em suas práticas de negócios. A empresa também pode realizar uma auditoria de qualidade, a fim de determinar se está em conformidade com os padrões de qualidade determinados, como os estabelecidos pela Organização Internacional de Normalização (ISO) 9000. Simplificando, a ISO 9000 é uma certificação que assegura que a empresa está seguindo os procedimentos de negócios formais. Normalmente, uma auditoria de qualidade é uma auditoria externa, o que significa que é conduzida por uma equipe de auditores que têm experiência na área. A empresa também pode optar por realizar uma auditoria interna de seus sistemas de controle de qualidade em uma base periódica. Os membros da equipe de auditoria geralmente são profissionais que têm amplo conhecimento sobre as normas de auditoria, procedimentos e princípios. Além disso, os auditores devem ter experiência prática de examinar, avaliar e informar se cada aspecto de um sistema de qualidade é deficiente ou satisfatório. Em uma auditoria típica de qualidade, o auditor primeiro formula um plano de auditoria do sistema. Como regra geral, esse plano geralmente detalha o cronograma, escopo e local da auditoria. O plano também lista a documentação escrita que deverá ser revista, bem como todas as entrevistas que precisam ser realizadas. Por exemplo, um auditor geralmente precisa rever documentos que garantem que políticas da empresa de Gestão de Qualidade, procedimentos e manuais estão sendo respeitados. Após o plano ser elaborado, o auditor o envia para a empresa, para aprovação, antes de qualquer atividade de autoria.

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Uma vez que o plano de auditoria tenha sido aprovado, o auditor chefe se reúne com todos os indivíduos na empresa que são responsáveis pelo programa de qualidade, examina todos os registros aplicáveis e investiga se as práticas da empresa para alinhar com o seu programa de qualidade estão escritas. Se os dados sugerem que a empresa não está cumprindo com o seu programa de qualidade, o auditor irá investigar e documentar esta informação e enviá-la à alta direção da empresa, solicitando a imediata resolução dessa não conformidade. No final da auditoria de qualidade, o auditor prepara um relatório em que detalha as conclusões gerais. O relatório, habitualmente, contém um resumo de todas as provas do que foi avaliado, incluindo uma descrição de todas as áreas em que a empresa está ou não está em conformidade com o seu programa de qualidade. Além disso, a maioria dos relatórios fornece à empresa recomendações detalhadas para melhorar o seu programa e as operações de qualidade.

Vamos recapitular? Nesse capítulo falamos sobre auditoria, suas principais características, os tipos de auditorias mais usados e a sua importância.

Agora é com você! 1) Anote em seu caderno se as questões a seguir são Verdadeiras ou Falsas. »»

O auditor externo é o profissional que examina as demonstrações contábeis da empresa e emite sua opinião.

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O auditor externo, para dar sua opinião ou parecer, tem de examinar todos os documentos da empresa.

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Quando o sistema de controle interno é bom, o auditor faz maior volume de testes e análises.

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Auditoria interna é uma preparação para a auditoria externa.

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O auditor interno é um empregado da empresa auditada.

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Em uma organização, o departamento de auditoria deveria estar subordinado à gerência de produção.

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O auditor interno normalmente é mais rigoroso do que o auditor externo.

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Uma das funções do auditor interno é verificar se as normas internas estão sendo seguidas pelos empregados da empresa.

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O objetivo principal do auditor externo é detectar todas as irregularidades da empresa.

Auditoria: Conceito e Abordagem

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2) Responda: O principal objetivo do auditor externo é: verificar a necessidade de novas normas; examinar os documentos existentes; examinar a conformidade do processo com base nos procedimentos e emitir sua opinião; ou verificar se as normas internas estão sendo seguidas pelos empregados da empresa? 3) Responda: Quando o controle interno é excelente, o auditor externo deve: fazer maior volume dos testes; não fazer testes; fazer menor volume dos testes; aumentar os procedimentos de auditoria? 4) Responda: A responsabilidade pelo preparo dos procedimentos e instruções é: do acionista; do departamento da Garantia da Qualidade; do auditor externo; do auditor interno? 5) Responda: Um dos itens que diferencia o auditor interno do externo é: a forma de avaliar o sistema de controle interno; não pode existir diferenças; a forma de se portar na empresa; a forma de preparar os papéis de trabalho? 6) O que é auditoria independente? 7) Quais são as principais características da auditoria da Qualidade? 8) Escreva com suas palavras a importância de uma auditoria eficiente.

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Bibliografia ABNT. Gestão Ambiental. Disponível em: Disponível em: . Acesso em: 17 fev. 2014. ______. Gestão da Qualidade. Disponível em: . Acesso em: 8 fev. 2014. ______. Normalização. Disponível em: . Acesso em: 6 fev. 2014. ASSUMPÇÃO, L. F. J. Sistema de Gestão Ambiental: Manual Prático para Implementação de SGA e Certificação ISO 14001/2004. 2. ed. rev. atual. Curitiba: Juruá, 2008. BROCKA, B. Gerenciamento da qualidade. São Paulo: Makron Books, 1995. CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês). Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1992. HUTCHINS, G. ISO 9000: um guia completo para o registro, as diretrizes da auditoria e a certificação bem sucedida. São Paulo: Makron Books, 1994. ISO. About ISO. Disponível em: . Acesso em: 9 fev. 2014. ______. Certification to ISO management system standards. Disponível em: . Acesso em: 9 fev. 2014. ______. ISO 14000 – Environmental Management. Disponível em: . Acesso em: 18 fev. 2014. ______. ISO 9000 – Quality Management. Disponível em: . Acesso em: 9 fev. 2014. ______. What is conformity assessment? Disponível em: . Acesso em: 9 fev. 2014. LEMOS, M. H. As Normas ISO 14000. INSTITUTO BRASIL PNUMA. Disponível em: . Acesso em: 8 fev. 2014. LOBO, R. N. Gestão de produção. São Paulo: Érica, 2010. MARANHÃO, M. ISO Série 9000: manual de implementação: versão ISO: 2000. 6. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. rev. atual. São Paulo: Saraiva, 2006. WALLER, J. Manual de gerenciamento da qualidade. São Paulo: Makron Books, 1996.

Bibliografia

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A Apêndice

Introdução à Estatística

A.1 Objeto da Estatística A Estatística é um ramo da Matemática que tem por objetivo obter, organizar e analisar dados, bem como determinar as correlações que eles apresentam, tirando delas as consequências para a descrição e a explicação do que passou, além da previsão e da organização do futuro. A Estatística é também uma ciência e uma prática de desenvolvimento de conhecimento humano por meio do uso de dados empíricos. Baseia-se na teoria estatística, um ramo da Matemática Aplicada. Na teoria estatística, a aleatoriedade e a incerteza são modeladas pela teoria da probabilidade. Algumas práticas estatísticas incluem, por exemplo, o planejamento, a sumarização e a interpretação de observações. Como o objetivo da Estatística é a produção da “melhor” informação possível a partir dos dados disponíveis, alguns autores sugerem que a Estatística é um ramo da teoria da decisão. Pode-se dizer que a Estatística é um conjunto de métodos para coletar, organizar, resumir, analisar, planejar experimentos, interpretar e tirar conclusões. A variabilidade dos dados dos fenômenos da natureza, os chamados “fenômenos aleatórios”, constitui o objeto de estudo da Estatística. Fenômenos aleatórios se caracterizam por se repetirem, por não apresentarem sempre os mesmos resultados e pelo fato de, ao serem observados um grande número de vezes, apresentarem acentuada regularidade, estabelecendo um determinado comportamento. Assim, os acidentes de trânsito, embora não sejam exatamente fenômenos ligados à natureza, como o peso e a altura das pessoas, por exemplo, são fenômenos aleatórios, por se repetirem, não poderem ser previstos e apresentarem certa regularidade, sendo, portanto, objeto de estudo estatístico.

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Quando se aborda uma problemática envolvendo métodos estatísticos, estes devem ser utilizados mesmo antes de se recolher a amostra, isto é, deve-se planejar a experiência que nos vai permitir recolher os dados, de modo que, posteriormente, se possa extrair o máximo de informação relevante para o problema em estudo, ou seja, para a população de onde os dados provêm.

A.2 Ferramentas estatísticas Você sabe o que é estatística? »»

É a ciência da tomada de decisão perante incertezas.

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É a coleta, a análise e a interpretação de dados.

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É um “kit” de ferramentas que ajuda a resolver problemas.

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É a base para a maior parte das decisões tomadas quanto ao controle da qualidade, assim como em quase todas as outras áreas da atividade humana moderna.

Vista dessa forma, a Estatística não deve ser confundida com uma disciplina isolada, e sim compreendida como uma ferramenta ou um conjunto de ferramentas disponíveis para a solução de problemas em diversas áreas do conhecimento. A precisão significativamente aumentada na produção de itens e produtos tem sido acompanhada pela necessidade de métodos aperfeiçoados para medição, especificação e registro da produção. A Estatística, denominada “ciência das medições”, representa uma das técnicas mais valiosas utilizadas nas quatro tarefas apresentadas a seguir. As aplicações concentram-se fundamentalmente em dois campos de ação: o Controle Estatístico do Processo e o Controle Estatístico da Qualidade. »»

Processo: é um sistema de ações inter-relacionadas de forma dinâmica e orientadas para a transformação de determinados elementos. Assim, os elementos de entrada, conhecidos como “fatores”, passam a ser elementos de saída, ou “produtos”, na sequência de um processo em que é incrementado o seu valor. Convém destacar que os fatores são os bens utilizados com fins produtivos, as matérias-primas. Os produtos, por sua vez, estão destinados à venda ao consumidor. As ações produtivas são as atividades desenvolvidas no âmbito do processo. Podem ser ações imediatas, que geram produtos ou serviços que serão consumidos pelo consumidor final, independentemente do seu estado de transformação, ou ações intermediárias, que gerem produtos ou serviços que serão consumidos por outras ações ou atividades do processo.

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Controle: é um ciclo de feedback (realimentação) por meio do qual medimos o desempenho real, comparando-o com o padrão, e agimos sobre a diferença. Nas últimas décadas, houve uma verdadeira revolução nos equipamentos de instrumentação. Quarenta anos atrás, muitos equipamentos eram mecânicos e pneumáticos, e existiam cabos interligando os equipamentos do processo e a sala de controle. Atualmente, os sistemas de controle são distribuídos com microprocessadores controlando muitas malhas simultaneamente. A despeito dessas mudanças, os conceitos básicos de sistemas de controle e algoritmos de controle permanecem essencialmente os mesmos. Agora é mais fácil implementar estruturas

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de controle, pois basta reprogramar um computador. A tarefa dos gestores de controle é a mesma: projetar um sistema de controle que atenda às especificações e seja estável, robusto. »»

Controle estatístico do processo (CEP): é a aplicação de técnicas estatísticas para medir e analisar a variação nos processos. O controle estatístico do processo (CEP) é uma técnica estatística aplicada à produção que permite a redução sistemática da variabilidade nas características da qualidade de interesse, contribuindo para a melhoria da qualidade intrínseca, da produtividade, da confiabilidade e do custo do que está sendo produzido. O controle estatístico do processo é um sistema de inspeção por amostragem, que opera ao longo do processo, com o objetivo de verificar a presença de causas especiais, ou seja, que não são naturais ao processo e que podem prejudicar a qualidade do produto manufaturado. Uma vez identificadas as causas especiais, podemos atuar sobre elas, melhorando continuamente os processos de produção e, por conseguinte, a qualidade do produto final. O CEP fornece uma radiografia do processo, identificando sua variabilidade e possibilitando o controle dessa variabilidade ao longo do tempo, por meio da coleta de dados continuada, da análise e do bloqueio de possíveis causas especiais que possam estar tornando o sistema instável.

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Controle estatístico da qualidade (CEQ): a melhoria da qualidade, seja em produtos ou em serviços, está ligada à redução da variabilidade. Métodos estatísticos amplamente utilizados para essa finalidade são as ferramentas de controle estatístico da qualidade (CEQ). Entre elas, estão os gráficos de controle, que desempenham um papel importante na análise da variabilidade do processo. Por isso, é essencial que engenheiros conheçam as ferramentas e os softwares que facilitam o processo de construção dos gráficos de controle.

Esse ponto de vista, que enfatiza o estudo da variação, exerce efeito significativo sobre certas atividades no controle da qualidade. Cinco ferramentas estatísticas tornaram-se amplamente utilizadas nas tarefas de controle da qualidade: 1) Distribuição de frequências: é um método de se agrupar dados em classes, de modo a fornecer a quantidade (e/ou a porcentagem) de dados em cada classe. Com isso, podemos resumir e visualizar um conjunto de dados sem precisar levar em conta os valores individuais. Uma distribuição de frequência agrupa os dados por classes de ocorrência, resumindo a análise de conjunto de dados grandes. 2) Gráfico de controle: é a ferramenta da qualidade mais conhecida e difundida. Muitas empresas já a utilizam há muito tempo, pois é muito útil no controle de processos e produtos. A ferramenta é baseada em estatística, considerando como princípio que todo processo tem variações estatísticas. A partir da determinação dessas variações, é possível a determinação de parâmetros que nos informem se o processo está ocorrendo dentro dos limites esperados ou se existe algum fator que está fazendo com que ele saia do controle. 3) Aceitação por amostragem: procedimento para aceitar ou rejeitar um dado lote de produto, que pode ser utilizado na recepção da matéria-prima, durante as fases de fabricação e na inspeção do produto final. Pode ser utilizado entre empresa e fornecedores, empresa e clientes e vários departamentos ou divisões dentro da empresa.

Apêndice A - Introdução à Estatística

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4) Métodos especiais: em caso de produtos especiais, como aqueles ligados à saúde, a aceitação deve ser feita com lotes maiores e com criticidade de aprovação. 5) Confiabilidade: é a extensão em que medidas repetidas de um fenômeno relativamente estável situam-se próximas umas das outras; é o grau de confiança de uma proposta; a capacidade de um instrumento não variar em seus resultados, sendo utilizado por diferentes operadores ou momentos. No gerenciamento de processos de produção, temos constantemente itens em que existe variabilidade, independentemente dos produtos ou dos métodos de produção usados, pois as causas de produtos defeituosos são universais. A causa principal são as variações que pode haver nos materiais, na condição dos equipamentos, no método de trabalho e na inspeção. As causas dos defeitos e os métodos estatísticos utilizados serão ferramentas eficazes para a melhoria do processo produtivo e para a redução de seus defeitos. O primeiro passo na busca da verdadeira causa de um defeito é a cuidadosa observação do fenômeno do defeito. Após tal observação cuidadosa, a verdadeira causa torna-se evidente. As ferramentas estatísticas conferem objetividade e exatidão à observação. Os principais requisitos para uma boa gestão na variação dos processos são apresentados a seguir. »»

Dar inicialmente mais valor aos fatos e menos aos conceitos.

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Não usar intuição ou ideias. Trabalhar sempre com fatos e dados.

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Descobrir e eliminar tudo o que for obscuro durante a avaliação do processo.

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Não procurar encontrar os valores absolutos do produto nas primeiras medições. Eles se farão presentes durante o controle do processo.

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O conhecimento inicial deve ser embasado em hipóteses presentes e futuras.

A.3 Definições básicas da Estatística Você sabe quais são as definições básicas da Estatística? 1) Fenômeno estatístico é qualquer evento que se pretenda analisar, cujo estudo seja passível da aplicação do método estatístico. Os fenômenos estatísticos são divididos em três grupos: »»

Fenômenos de massa ou coletivos: são aqueles que não podem ser definidos por uma simples observação. A Estatística dedica-se ao estudo desses fenômenos.

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Fenômenos individuais: são aqueles que irão compor os fenômenos de massa.

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Fenômenos de multidão: quando as características observadas para a massa não se verificam para o particular.

2) Dado estatístico é um dado numérico, considerado a matéria-prima sobre a qual iremos aplicar os métodos estatísticos. 3) População é o conjunto total de elementos portadores de, pelo menos, uma característica comum. 124


4) Amostra é uma parcela representativa da população que é examinada com o propósito de tirarmos conclusões sobre a população. 5) Parâmetros são valores singulares que existem na população e que servem para caracterizá-la. Para definirmos um parâmetro, devemos examinar toda a população. 6) Estimativa é um valor aproximado do parâmetro, calculado com o uso da amostra. 7) Atributo é um caráter qualitativo dos dados estatísticos. O levantamento e os estudos necessários ao tratamento desses dados são designados genericamente como “estatística de atributos”. 8) Variável é, convencionalmente, o conjunto de resultados possíveis de um fenômeno. E os tipos de variáveis, você conhece? As variáveis, nos estudos estatísticos, são os valores que assumem determinadas características dentro de uma pesquisa. As variáveis podem ser qualitativas ou quantitativas. As variáveis qualitativas não podem ser expressas numericamente, pois relacionam situações como cor da pele, cor dos olhos, marca de refrigerante, marca de automóvel, preferência musical, entre outras. Elas podem ser divididas em ordinais e nominais. As variáveis qualitativas ordinais, apesar de não serem numéricas, obedecem a uma relação de ordem, por exemplo: conceitos como ótimo, bom, regular e ruim, classe social, grau de instrução etc. Já as variáveis qualitativas nominais não estão relacionadas à ordem; elas são identificadas apenas por nomes, por exemplo, as cores: vermelho, amarelo, preto, azul, rosa, verde etc. Também como exemplo de nominais temos marcas de carros, nome de bebidas, local de nascimento, entre outros. No caso das variáveis quantitativas, usamos a representação numérica. Elas podem ser classificadas em discretas e contínuas. As variáveis quantitativas discretas estão relacionadas a situações limitadas, por exemplo: número de revistas vendidas, quantidade de consultas médicas, número de filhos de um casal etc. No caso das variáveis quantitativas contínuas, a abrangência pertence a um intervalo que se caracteriza por infinitos valores, como: peso de um produto, altura dos alunos de uma escola, velocidade de objetos, entre outras situações.

A.4 Planejamento para coleta e análise de dados As ferramentas devem ser utilizadas de maneira eficiente para alcançar o sucesso. Para tanto, o processo deve incluir: planejamento cuidadoso da coleta de dados, análise de dados para tirar conclusões estatísticas e transição para a resposta ao problema técnico original. Os passos-chave para um bom planejamento são: 1) Coletar informações anteriores suficientes para traduzir o problema de engenharia em problema específico que possa ser avaliado por métodos estatísticos. 2) Planejar a coleta de dados: a) Determinar se os dados são qualitativos ou quantitativos.


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b) Determinar se existem parâmetros anteriores e se são aplicáveis ao presente problema. c) Se o problema exigir uma avaliação de várias decisões alternativas, verificar quais serão as consequências de uma decisão errada. d) Se houver necessidade de parâmetro estimativo, verificar a melhor precisão para essa estimativa. e) Verificar se pode haver erro de medição e, se existir, o quanto influenciará o tamanho da amostra ou o método da análise de dados. f) Calcular o tamanho da amostra exigido pela análise feita. g) Calcular o tamanho da amostra necessário, considerando precisão desejada do resultado, erro amostral, variabilidade dos dados, erros de medição e outros fatores. h) Definir os principais requisitos para preservar as medições quando o tempo de resposta for agravante da medição. i) Determinar os requisitos para coletar os dados e a quantidade em cada grupo definido. j) Determinar qual será o método de análise dos valores obtidos. k) Verificar a possibilidade de utilização de programas de computador para acelerar as respostas necessárias. 3) Coletar dados: a matéria-prima para os estudos estatísticos são os dados de observação, tratando-se dos valores que são adicionados às características. Os dados de observação são oriundos de várias fontes, podendo ser coletados de duas formas: a enumeração, quando temos presentes variáveis discretas, ou a mensuração, quando os dados são referentes a uma variável contínua. A coleta de dados pode ser dividida em contínua, periódica ou ocasional. a) Coleta de dados contínua: quando os eventos que acontecem durante determinado estudo são registrados à medida que ocorrem. b) Coleta de dados periódica: acontece de ciclo em ciclo, como no caso do censo demográfico. c) Coleta de dados ocasional: realizada sem a preocupação de continuidade ou periodicidade. Nos estudos em que são realizadas coletas de dados contínuas ou periódicas, o interesse é a enumeração total. A Estatística participa apenas no aspecto descritivo da apresentação dos dados. 4) Analisar os dados: é o processo pelo qual se dá ordem, estrutura e significado aos dados. Consiste na transformação dos dados coletados em conclusões e/ou lições úteis e credíveis. A partir dos tópicos estabelecidos processam-se os dados, procurando tendências, diferenças e variações na informação obtida. 5) Verificar se o problema técnico original foi avaliado ou se, durante a análise, sofreu modificação para que pudesse se enquadrar nos métodos estatísticos.

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6) Apresentar os resultados: tem uma grande importância, já que, por meio de um gráfico simples, podemos exibir, de forma clara, os resultados de um estudo estatístico. Para isso devemos: a) estabelecer as conclusões de forma significativa e clara; b) apresentar de forma gráfica os resultados quando for possível.

A.5 Estatística descritiva A Estatística descritiva é a etapa inicial da análise utilizada para descrever e resumir os dados. A disponibilidade de uma grande quantidade de dados e de métodos computacionais muito eficientes revigorou esta área da Estatística. No controle de um processo de forma descritiva, algumas razões devem ser verificadas, pois: »»

as variáveis do processo podem estar altamente correlacionadas entre si, tornando impossível distinguir a origem de um determinado efeito;

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as variáveis do processo podem ter sido manipuladas para controlar o resultado do processo;

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as variáveis do processo têm abrangência pequena em relação ao intervalo de operação do processo;

»»

outras variáveis que afetam o resultado do processo podem não ter sido mantidas constantes, e serem as reais causadoras dos efeitos observados no processo.

Os dados de experimentos planejados são coletados com o objetivo de estudar e analisar um problema. São dados reunidos em diversas séries de variáveis com aparente importância em um processo, enquanto se mantêm constantes, com seus valores registrados, todas as outras variáveis que alterariam os resultados. Frequentemente, dois ou mais métodos de organização são utilizados para descrever com clareza dados coletados. Alguns desses métodos são: gráficos dos dados na ordem cronológica, distribuição e histogramas de frequência, características amostrais, medidas de tendência central e medidas de dispersão.

A.6 Séries estatísticas As tabelas resumem um conjunto de dados dispostos segundo linhas e colunas de maneira sistemática. De acordo com a Resolução 886 do IBGE, nas casas ou células da tabela devemos colocar: »»

um traço horizontal (–) quando o valor é zero;

»»

três pontos (...) quando não temos os dados;

»»

zero (0) quando o valor é muito pequeno para ser expresso pela unidade utilizada;

»»

um ponto de interrogação (?) quando temos dúvida quanto à exatidão de determinado valor.

As tabelas apresentam a distribuição de um conjunto de dados estatísticos conforme a época, o local ou a espécie. São divididas em dois grandes grupos: as séries homógrafas, em que a variável


127

descrita apresenta variação discreta ou descontínua, e as séries conjugadas, que também são chamadas de tabelas de dupla entrada. As séries homógrafas podem ser temporais, geográficas ou específicas. a) Série temporal: é um conjunto de observações sobre uma variável, ordenado no tempo e registrado em períodos regulares. Podemos enumerar os seguintes exemplos de séries temporais: temperaturas máximas e mínimas diárias em uma cidade, vendas mensais de uma empresa, valores mensais de taxas, resultado de um eletroencefalograma, gráfico de controle de um processo produtivo etc. b)

-2 -1 0 1 2

Observações

Série Temporal Estacionária

0 20 40 60 80 100 tempo

Figura A.1 - Exemplo de série temporal estacionária.

c) Série geográfica: apresenta como elemento variável o fator geográfico, sendo que a época e o fato (espécie) são elementos fixos. Também é chamada de espacial, territorial ou de localização. Descrevemos os valores da variável, em determinado instante, discriminado segundo regiões e locais. Em alguns casos, é chamada de censo. País

Pesquisa

Domicílios

Argentina

Encuesta Permanente de Hogares

23.904 (trimestre)

Austrália

Labour Force Survey

30.500 (mês)

Canadá

Labour Force Survey

54.000 (mês)

Chile

Encuesta Nacional del Empleo

36.000 (trimestre)

Espanha

Encuesta de Población Activa

65.000 (trimestre)

Estados Unidos

Current Population Survey

60.000 (mês)

França

Ênquete Emploi

54.000 (trimestre)

México

Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo

120.260 (trimestre)

Reino Unido

Labour Force Survey

60.000 (trimestre)

Fonte: IBGE.

Figura A.2 - Exemplo de série geográfica.

d) Série específica: nesta série, também chamada de série categórica, o caráter variável é apenas o fato ou a espécie. Os valores da variável são selecionados em determinado tempo e local e discriminados segundo especificações ou categorias, como catego-

128


rias de trabalhadores (professores, metalúrgicos, bancários); número de estudantes de cada curso em uma universidade; número de alunos do curso de Ciências da Computação; número de alunos do curso de Administração de Empresas, e assim por diante. Quantidade de toneladas de alimentos exportados pelo Brasil para China em 2012 Ano

Alunos desistentes

Arroz

250

Feijão

35

Laranja

57

Dados fictícios

Figura A.3 - Exemplo de série específica.

Já as séries conjugadas são apropriadas à apresentação de duas ou mais séries de maneira conjugada, havendo duas ordens de classificação: uma horizontal e outra vertical. A Tabela A1.1 mostra uma série geográfica-temporal. Tabela A.1 - Exemplo de série geográfica-temporal REGIÕES

2010

2011

2012

342.938

375.658

403.494

Nordeste

1.287.813

1.379.101

1.486.649

Sudeste

6.234.501

6.729.467

7.231.634

Sul

1.497.315

1.608.989

1.746.232

713.357

778.925

884.822

Norte

Centro-oeste Fonte: Senai/SP.

A conjugação da série da Tabela A1.1 é de uma série geográfica com uma série histórica, o que dá origem a uma série geográfico-histórica ou geográfico-temporal. Podem existir séries compostas de três ou mais entradas, que, no entanto, são mais raramente utilizadas, pela dificuldade de representação.

A.7 Distribuição de frequências É uma ferramenta estatística apropriada para a apresentação de grandes massas de dados em uma forma que torna mais clara a tendência central e a dispersão dos valores ao longo da escala de medição, bem como a frequência relativa de ocorrência dos diferentes valores. Quando da análise de dados, é comum colocar os valores em uma ordem, para facilitar a visualização. O procedimento mais comum é o de divisão por classes ou categorias, verificando-se que as classes sejam divididas em tamanhos iguais. É um tipo de tabela que condensa uma coleção de dados conforme as frequências ou repetições de seus valores. »»

Tabela primitiva ou dados brutos: é uma tabela ou relação de elementos que não foram numericamente organizados. É difícil formarmos uma ideia exata do comportamento do


129

grupo como um todo a partir de dados não ordenados. Exemplo: 45, 41, 42, 41, 42 43, 44, 41,50, 46, 50, 46, 60, 54, 52, 58, 57, 58, 60, 51. »»

ROL: é a tabela obtida após a ordenação dos dados de forma crescente ou decrescente. Exemplo: 41, 41, 41, 42, 42 43, 44, 45,46, 46, 50, 50, 51, 52, 54, 57, 58, 58, 60, 60.

»»

Distribuição de frequência sem intervalos de classe: é a simples condensação dos dados conforme as repetições de seus valores. Para uma tabela de tamanho razoável, esta distribuição de frequência é inconveniente, já que exige muito espaço. Veja o exemplo a seguir:

»»

Dados

Frequência

41

3

42

2

43

1

44

1

45

1

46

2

50

2

51

1

52

1

54

1

57

1

58

2

60

2

Total

20

Distribuição de frequência com intervalos de classe: é quando o tamanho da amostra é elevado, e o mais racional é efetuar o agrupamento dos valores em vários intervalos de classe. Classes

Frequências

41 |------- 45

7

45 |------- 49

3

49 |------- 53

4

53 |------- 57

1

57 |------- 61

5

Total

20

Os elementos de uma distribuição de frequência com intervalos de classe são basicamente: a) Classe: são os intervalos da variável simbolizada por i e o número total de classes simbolizada por k. Na tabela anterior, o valor de k é 5 e 49 |------- 53 é a 3ª classe, em que

130


o valor de i é 3. Para a construção de uma tabela a partir de um dado bruto, calcularemos k pela regra k = 1 + 3,3logn, para n < 25, ou k = Ön para n > 25. b) Limites de classe: são os extremos de cada classe. O menor número é o limite inferior de classe e o maior número, o limite superior de classe. Exemplo: em 49 |--- 53, o limite inferior é 49 e o limite superior é 53. c) Amplitude do intervalo de classe: é obtida pela diferença entre o limite superior e o inferior da classe simbolizada por a... Exemplo: na tabela anterior, a = 53 - 49 = 4. Para a construção de uma tabela a partir de um dado bruto, temos: a = Ls - Li/K. d) Amplitude total da distribuição: é a diferença entre o valor máximo e o valor mínimo da amostra, em que At = Xmax - Xmin. Em nosso exemplo, At = 60 - 41 = 19. e) Ponto médio da classe: é o ponto que divide o intervalo de classe em duas partes iguais. Exemplo: em 49 |------- 53, o ponto médio x3 = (53 + 49)/2 = 51, ou seja, x3 = (Li + Ls)/2. Vamos verificar um exemplo de distribuição completa? Os dados brutos a seguir apresentam um conjunto de tempos para determinada operação. 5,1

5,3

5,3

5,6

5,8

5,9

6

6,1

6,2

6,2

6,3

6,3

6,3

6,4

6,4

6,4

6,5

6,5

6,6

6,7

6,7

6,8

6,8

6,9

6,9

7

7,1

7,1

7,2

7,2

7,3

7,4

7,5

7,5

7,6

7,6

7,6

7,7

7,7

7,8

7,8

7,9

7,9

8

8

8,1

8,2

8,3

8,3

8,4

8,5

8,5

8,6

8,7

8,8

8,8

8,9

9

9,1

9,2

9,4

9,4

9,5

9,5

9,6

9,8

9,9

10

10,2

10,2

10,4

10,6

10,8

10,9

11,2

11,5

11,8

12,3

12,7

14,9

As regras para a elaboração de uma distribuição de frequências com classes são: 1) Organize os dados brutos em um ROL. 2) Calcule a amplitude total At. No nosso exemplo: At =14,9 - 5,1 = 9,8 3) Calcule o número de classes (K), que será calculado usando K = 80 . Obrigatoriamente deve estar compreendido entre 5 e 20. Neste caso, K é igual a 8,94, aproximadamente 8. 4) Conhecido o número de classes, define-se a amplitude de cada classe: a=


( Ls – Li ) k

131

No exemplo, a será igual a:

(15 –5,1) 8

= 1,23

5) Temos então o menor número da amostra, o número de classes e a amplitude do intervalo. Podemos montar a tabela, com o cuidado para não aparecerem classes com frequência igual a zero. 6) Com o conhecimento da amplitude de cada classe, definem-se os limites para cada classe, o inferior e o superior, em que o limite inferior será 5,1, e o limite superior será 15 + 1,23. »»

Frequências simples ou absolutas (fi): são os valores que realmente representam o número de dados de cada classe. A soma das frequências simples é igual ao número total dos dados da distribuição.

»»

Frequências relativas (fr): são os valores das razões entre as frequências absolutas de cada classe e a frequência total da distribuição. A soma das frequências relativas é igual a 1 (100%).

»»

Frequência simples acumulada de uma classe (Fi): é o total das frequências de todos os valores inferiores ao limite superior do intervalo de uma determinada classe.

»»

Frequência relativa acumulada de uma classe (Fr): é a frequência acumulada da classe dividida pela frequência total da distribuição. Freqüência Absoluta (fi)

Freqüência Acumulada (Fi)

Freqüência Relativa (fr)

Freqüência Acumulada (Fr)

05,10 |---| 06,33

13

13

16,25

16,25

06,34 |---| 07,57

21

34

26,25

42,50

07,58 |---| 08,81

22

56

27,50

70,00

08,82 |---| 10,05

15

71

18,75

88,75

10,06 |---| 11,29

4

75

5,00

93,75

11,30 |---| 12,53

3

78

3,75

97,50

12,54 |---| 13,77

1

79

1,25

98,75

13,78 |---| 15,01

1

80

1,25

100

80

-

100

-

Intervalo de Classe

Total

A.8 Medidas de centralidade A.8.1 Média aritmética Sendo a média uma medida tão sensível aos dados, é preciso ter cuidado com a sua utilização, pois pode dar uma imagem distorcida dos dados. A média possui uma particularidade bastante interessante: se calcularmos os desvios de todas as observações relativamente à média e somarmos esses desvios, o resultado obtido é igual a zero. A média tem uma outra característica, que torna a sua

132


utilização vantajosa em certas aplicações: quando o que se pretende representar é a quantidade total expressa pelos dados, utiliza-se a média. Na realidade, ao multiplicar a média pelo número total de elementos, obtemos a quantidade pretendida. A média é calculada como o quociente entre a soma dos valores do conjunto e o número total dos valores. X = ∑Xi / n Em que Xi são os valores da variável e n é o número de valores. Quando desejamos conhecer a média dos dados não agrupados em tabelas de frequências, determinamos a média aritmética simples. Exemplo: Os dados a seguir apresentam leituras de concentração de um processo químico feitas a cada duas horas: 10, 14, 13, 15, 16, 18 e 12. A concentração média é calculada da seguinte forma: X = (10 + 14 + 13 + 15 + 16 + 18 + 12 ) / 7 = 14

A.8.2 Desvio em relação à média É a diferença entre cada elemento de um conjunto de valores e a média aritmética, ou seja: di = Xi – X . No exemplo anterior, temos sete desvios: d1 = 10 - 14 = - 4; d2 = 14 - 14 = 0; d3 = 13 - 14 = - 1; d4 = 15 - 14 = 1; d5 = 16 - 14 = 2; d6 = 18 - 14 = 4; e d7 = 12 - 14 = - 2. São 3 as propriedades da média: 1ª propriedade: a soma algébrica dos desvios em relação à média é nula. 2ª propriedade: somando-se (ou subtraindo-se) uma constante (c) a todos os valores de uma variável, a média do conjunto fica aumentada (ou diminuída) dessa constante. 3ª propriedade: multiplicando-se (ou dividindo-se) todos os valores de uma variável por uma constante (c), a média do conjunto fica multiplicada (ou dividida) por essa constante.

A.8.3 Moda É o valor que ocorre com maior frequência em uma série de valores. O símbolo da moda é MO. A moda é facilmente reconhecida: basta procurar o valor que mais se repete. No exemplo: 7, 8, 9, 10, 10, 10, 11, 12, a moda é igual a 10. Há séries nas quais não existe valor modal, isto é, nas quais nenhum valor aparece mais vezes que outros. Por exemplo: {3, 5, 8, 10, 12} não apresenta moda; é chamada de amodal. Em outros casos, pode haver dois ou mais valores de concentração, e então a série terá dois ou mais valores modais, recebendo o nome de bimodal. A moda é utilizada quando desejamos obter uma medida rápida e aproximada de posição, ou quando a medida de posição deve ser o valor mais típico da distribuição. Já a média aritmética é a medida de posição que possui a maior estabilidade.


133

A.8.4 Mediana A mediana de um conjunto de valores dispostos segundo uma ordem, seja crescente ou decrescente, é o valor situado de tal forma no conjunto que o separe em dois subconjuntos de mesmo número de elementos. Seu símbolo é Md. Dada uma série de valores como: {5, 2, 6, 13, 9, 15, 10}, de acordo com a definição de mediana, o primeiro passo é a ordenação crescente ou decrescente dos valores: {2, 5, 6, 9, 10, 13, 15}. O valor que divide a série acima em duas partes iguais é igual a 9, logo Md = 9. Se a série dada tiver número ímpar de termos, o valor mediano será o termo de ordem dado pela fórmula: EMd = n + 1 / 2 Se a série dada tiver número par de termos, o elemento mediano será: EMd = n / 2 »»

Quando o número de elementos da série estatística for ímpar, haverá coincidência da mediana com um dos elementos da série.

»»

Quando o número de elementos da série estatística for par, nunca haverá coincidência da mediana com um dos elementos da série. A mediana será sempre a média aritmética dos 2 elementos centrais da série.

»»

Em uma série, a mediana, a média e a moda não têm, necessariamente, o mesmo valor.

»»

A mediana depende da posição e não dos valores dos elementos na série ordenada. Essa é uma da diferenças marcantes entre mediana e média que se deixa influenciar, e muito, pelos valores extremos.

Quanto ao emprego da Mediana, temos que quando desejamos obter o ponto que divide a distribuição em duas partes iguais e quando há valores extremos que afetam de maneira acentuada a média aritmética.

134


Agora é com você! 1) Em um grupo de pessoas, as idades são: 10, 12, 15 e 17 anos. Caso uma pessoa de 16 anos junte-se ao grupo, o que acontecerá com a média entre as idades do grupo? 2) A distribuição de salários de uma empresa é fornecida pela tabela a seguir: Tabela A1.2 - Distribuição de salários na empresa X Salários (R$)

Funcionários

500,00

10

1.000,00

5

1.500,00

6

2.000,00

15

5.000,00

8

10.000,00

2

Calcule a média ponderada. 3) Para votar, cinco eleitores demoraram, respectivamente, 3min38s, 3min18s, 2min46s, 2min57s e 3min26s. Qual foi a média do tempo de votação (em minutos e segundos) desses eleitores? 4) Em certa eleição municipal foram obtidos os seguintes resultados: Tabela A1.3 - Votos dos candidatos A, B e C Candidato

Porcentagem do total de votos

A

26%

B

24%

C

22%

nulo ou em branco

Número de votos

196

Qual o número de votos obtido pelo candidato vencedor?


135

136


Sanmya Feitosa Tajra Welinton dos Santos

Planejando a Carreira Guia Prático para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

2

Planejando a Carreira − Guia Prático para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Sobre os autores Welinton dos Santos é economista, psicopedagogo, professor universitário, palestrante nacional e colunista internacional (com artigos publicados em mais de 30 países, nos cinco continentes). Atuou na gestão geral de algumas empresas no Brasil, com contratos de serviços em várias multinacionais, além da gestão de importantes projetos nacionais e internacionais. Consultor e colaborador de várias mídias pelo Brasil.

Sanmya Tajra é bacharel em Administração, mestre em Educação pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP), doutoranda em Planejamento Urbano e Regional (Univap-SP), especialista em Planejamento Estratégico e Sistemas de Informação pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC-MG). Possui MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getulio Vargas (FGV) e é pós-graduada em Gestão de Serviços de Saúde pelo Senac/SP. É personal professionalcoaching pela Sociedade Brasileira de Coaching, auditora Líder/BVQI, professora de graduação e pós-graduação das áreas de Empreendedorismo, Planejamento Estratégico, Sistemas de Informação e Organização, Sistemas e Métodos, além de outras disciplinas na área da Administração. Já realizou várias consultorias empresariais nas áreas de Planejamento Estratégico, BSC, ISO 9001:2008, Plano de Negócio, Reestruturação Organizacional em empresas públicas e privadas, inclusive sendo vários deles estabelecimentos na área da saúde. É autora de várias obras na área de Tecnologia Educacional e de Gestão na Saúde. Atualmente, é sócia-diretora da empresa de consultoria Tajra Tecnologias.

3

4


Sumário Capítulo 1 – Análise Atual do Mundo do Trabalho e Tendências......................................... 9 1.1 Uma nova forma de perceber as oportunidades de trabalho.....................................................................9 1.2 As fases históricas do trabalho: as eras da humanidade...........................................................................11 1.2.1 Era Agrícola...........................................................................................................................................11 1.2.2 Era Industrial.........................................................................................................................................12 1.2.3 Era da Informação................................................................................................................................12 1.2.4 Era da Comunicação.............................................................................................................................13 1.3 Sociedade em redes .......................................................................................................................................14 1.3.1 A comunicação na rede: algumas nomenclaturas e formas de comunicação...............................16 1.4 O futuro do trabalho e a evolução das cidades..........................................................................................18 Agora é com você!................................................................................................................................................22 Capítulo 2 – Trabalho, Emprego e Empreendedorismo..................................................... 23 2.1 Diferenças entre Pessoa Física, Pessoa Jurídica e trabalhador autônomo..............................................23 2.1.1 O que é Pessoa Física?..........................................................................................................................24 2.1.2 O que é Pessoa Jurídica?.......................................................................................................................24 2.1.3 O que são os profissionais autônomos e liberais?.............................................................................24 2.2 Questões legais do trabalho: direitos e deveres .........................................................................................25 2.2.1 Pagamentos adicionais.........................................................................................................................26 2.2.2 O que é salário? O que é remuneração?.............................................................................................27 2.2.3 Descanso – Férias − Folgas..................................................................................................................28 2.2.4 Danos e demissões................................................................................................................................30 2.2.5 Benefícios...............................................................................................................................................32 2.2.6 O que é acidente de trabalho?.............................................................................................................33 2.2.7 Órgãos trabalhistas ..............................................................................................................................33 2.2.8 Aprendiz e estágio.................................................................................................................................34 2.3 Modalidades de empresas.............................................................................................................................37 2.3.1 Naturezas jurídicas das empresas........................................................................................................37 2.3.2 Classificações das empresas.................................................................................................................39 2.3.3 Abertura de empresas...........................................................................................................................40 Agora é com você!................................................................................................................................................42 Capítulo 3 – Dimensões da Qualificação para o Mundo do Trabalho.................................. 43 3.1 Como superar as barreiras para ingressar no mercado de trabalho.......................................................43 3.2 Estratégias de marketing pessoal.................................................................................................................47 3.3 Habilidades necessárias para o profissional de sucesso............................................................................50 3.4 A transformação dos pontos fortes em talentos........................................................................................54 3.5 A força do mercado e a preparação para os processos seletivos .............................................................57 Agora é com você!................................................................................................................................................62

5

Capítulo 4 – Técnicas Diferenciadas: Alguns Elementos Diferenciadores para o Profissional.................................................................................... 63 4.1 Técnicas para um aprendizado personalizado: o feedback......................................................................64 4.1.1 Passos para um feedback eficaz...........................................................................................................64 4.1.2 Outras considerações sobre feedback.................................................................................................65 4.2 Técnicas de negociação.................................................................................................................................66 4.2.1 Tipos de negociadores................................................................................................................................68 4.3 Técnicas de apresentação..............................................................................................................................69 4.4 Técnicas para elaboração de currículos......................................................................................................70 Agora é com você!................................................................................................................................................72 Capítulo 5 – A Economia Digital e a Sociabilidade Digital................................................. 73 5.1 O novo espaço para o trabalho: o ciberespaço...........................................................................................73 5.1.1 O ciberespaço e a economia digital....................................................................................................74 5.1.2 Negócios na internet − e-business......................................................................................................76 5.1.3 Diferenças entre o mundo virtual e o real.........................................................................................78 5.2 Constituindo sua rede de contatos: networking .......................................................................................79 5.3 Dicas essenciais para divulgação em redes sociais profissionais.............................................................82 5.4 Dá um tempo nesse clique! Use a tecnologia a seu favor!........................................................................85 Agora é com você!................................................................................................................................................86 Capítulo 6 – Planejamento de Carreira e a Construção de sua Marca................................. 87 6.1 Como planejar a carreira?.............................................................................................................................87 6.2 Existe tempo certo para planejar a carreira?..............................................................................................90 6.3 Como buscar oportunidades no mundo do trabalho...............................................................................91 6.4 Invista na construção da sua marca ............................................................................................................92 6.5 Desenvolvimento: a busca contínua do crescimento profissional...........................................................94 6.6 Crie um ambiente favorável ao sucesso: sua carreira em suas mãos!.....................................................99 Agora é com você!..............................................................................................................................................106 Capítulo 7 – Projeto de Vida e o Plano de Carreira........................................................ 107 7.1 O tempo da minha vida, o tempo para meu projeto de vida.................................................................107 7.2 Por que elaborar um projeto de vida?.......................................................................................................109 7.3 Valores essenciais para alcançar seus objetivos........................................................................................112 7.4 Meus sonhos e desejos em longo prazo....................................................................................................113 7.5 Meus objetivos e minhas metas ................................................................................................................114 7.6 Formas de reconhecimento........................................................................................................................114 7.7 Análise das fortalezas e fraquezas..............................................................................................................115 7.8 Procuram-se talentos!.................................................................................................................................116 Agora é com você!..............................................................................................................................................117 Bibliografia.............................................................................................................. 119

6


Apresentação O livro Planejando a Carreira tem por objetivo apresentar uma série de informações que irão facilitar ao leitor refletir e planejar a sua carreira, tendo como referência informações atualizadas do mercado, e sempre situando-o conforme o contexto em que está inserido. No Capítulo 1 é realizada uma análise atual do mundo do trabalho, tendo como referências as fases históricas do trabalho de acordo com as eras da humanidade: agrícola, industrial, informação e da comunicação. Em seguida, são repassadas mais informações da atual sociedade em redes, tais como as principais nomenclaturas e formas de comunicação. Também são promovidas algumas reflexões sobre o futuro do trabalho, de novas profissões, e o impacto da evolução das cidades sobre o trabalho. No Capítulo 2, o foco é apresentar o trabalho de uma forma mais ampla, não só como uma oportunidade de emprego, mas também como uma possibilidade de geração de renda por meio da postura empreendedora. Nesse capítulo são apresentados os principais conceitos e as diferenças entre Pessoa Física, Pessoa Jurídica e o profissional autônomo e o liberal. Tratando-se do trabalhador formal com carteira assinada, serão apresentados os vários direitos e deveres legais desse tipo de vínculo profissional. Também serão apresentados os principais aspectos sobre a Lei do Aprendiz e do Estagiário. Por fim, para aqueles que desejam ingressar no mercado como empreendedores, apresentamos as principais modalidades de empresas e os passos para abri-las. No Capítulo 3 são apresentados vários aspectos sobre a qualificação profissional para o mundo do trabalho, tais como: a superação de barreiras para ingressar no mercado de trabalho, as estratégias para o marketing pessoal, as habilidades necessárias para o profissional de sucesso, os diferenciais que podem se transformar em talentos e algumas dicas sobre os processos seletivos. No Capítulo 4 apresentamos algumas técnicas para realização do feedback e como fazê-lo de uma forma eficaz. Também abordamos as técnicas de negociação, os tipos de negociadores, algumas técnicas de apresentação e como elaborar currículos de tal forma que todas essas técnicas sejam utilizadas para criar um diferencial para os leitores. No Capítulo 5 apresentamos a Economia Digital como uma nova oportunidade de geração de renda, alguns aspectos sobre os negócios na internet (e-business) e as principais diferenças entre o mundo virtual e o real. Também abordamos algumas dicas essenciais para competir na economia digital e como se socializar na era digital, bem como realizar divulgações nas redes sociais profissionais e tirar o máximo de proveito em favor de uma projeção profissional bem definida. No Capítulo 6 partimos para o planejamento prático de uma carreira e a construção da marca profissional. Repassamos algumas dicas para constituir o plano de carreira, como buscar oportu nidades no mundo do trabalho, como criar uma marca que seja competitiva no mercado, como estimular o crescimento profissional de forma contínua e como criar um ambiente favorável para o sucesso profissional.

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No Capítulo 7 promovemos a reflexão de que não basta ter um plano de carreira, mas que é necessário pensar num projeto de vida. Nesse sentido, é importante que o leitor perceba que a carreira é apenas um dos componentes da sua vida. Nesse contexto, remetemos o leitor a rever o uso do seu tempo e a importância de organizar-se para ter uma melhor qualidade de vida. Repassamos algumas orientações sobre como elaborar um projeto de vida, seja por meio da definição de valores, dos sonhos de longo prazo, pela definição de objetivos e metas e por meio de uma análise pessoal dos pontos fortes, dos pontos fracos, das ameaças e oportunidades, de tal forma que esse diagnóstico possa ser utilizado como elemento transformador de talentos pessoais e profissionais. Acreditamos que o conjunto de todos os conteúdos e orientações repassadas neste livro favorecerá ao leitor um ganho de competitividade para atuar no mercado de trabalho e melhorar sua qualidade de vida. Os autores

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Análise Atual do Mundo do Trabalho e Tendências

1 Para começar

Para dar início aos nossos estudos, é bom estar atualizado. Portanto, aprender sobre a realidade do mundo globalizado, suas fases históricas, a sociedade em redes e o futuro do trabalho contribuirá para identificar como estamos perante esse mercado profissional. Abordaremos também tecnologias, profissões, termos e nomenclaturas utilizados nas redes sociais e no mercado profissional.

1.1 Uma nova forma de perceber as oportunidades de trabalho O mundo atual passa por momentos de transformações, e o trabalho modifica-se de acordo com essa realidade. Quanto maior for a rede de transmissão de conhecimento e informação, maiores serão as oportunidades que afetarão diretamente todas as ocupações profissionais do nosso século. A mudança é rápida, daí a necessidade de atualização constante, como leitura de livros, pesquisas, estudos, redes de amizade e outros. Os movimentos das redes de comunicação definirão o futuro das ocupações nas organizações. Existem práticas e dicas neste livro que permitem vislumbrar as possibilidades de desenvolvimento nesse contexto e que auxiliarão o leitor a analisar as atuais relações no mundo do trabalho. Novas habilidades e tendências são identificadas todos os dias pelas empresas, o que provoca a real necessidade de construir um planejamento de carreira, para conquistar as melhores oportunidades oferecidas pelo mercado. 9

Andresr/Shutterstock.com.br

Figura 1.1 – Novas habilidades essenciais para os profissionais do futuro: o trabalho em equipe e a interação contínua entre as pessoas.

As profissões também se tornam mais dinâmicas, cultuam-se profissionais mais criativos e que estabelecem interação com todas as áreas, tais como a preservação do meio ambiente, ação social, cultura, respeito aos direitos básicos à vida. Nesse sentido, inúmeras novas profissões surgem no mercado, como: gestores de redes sociais; técnicos de energia solar; tecnólogos de criogenia (ramo físico-químico que estuda tecnologias para produção de temperaturas muito baixas); engenheiro de tecidos celulares (fabricação de órgãos humanos artificiais); conselheiros de finanças pessoais; podólogos de animais (podólogos cuidam da saúde dos pés); esteticista de cães e gatos; criador de ostras; cuidador de animais exóticos; chef de cozinha a domicílio; assim, são inúmeras as oportunidades de ocupações profissionais existentes no Brasil. Algumas dessas novas ocupações ainda precisam ser regulamentadas pelo governo e classificadas no Classificação Brasileira de Ocupações (CBO). Fique de olho! A consulta das ocupações no Brasil pode ser realizada no site do Ministério do Trabalho e Emprego no seguinte endereço: http://www.mtecbo.gov.br/. Lá você também conhecerá todo o banco de dados da CBO.

Também podemos reforçar que o mundo necessitará, nos próximos anos, de milhões de profissionais para trabalhar em infraestrutura; meio ambiente; saúde; turismo; áreas de energia alternativa, como eletricidade sem fio, energia eólica (ventos), energia solar; energia da biomassa; biotecnologia tal como biocombustível (como o etanol celulósico – da celulose de eucalipto); bio n-butanol, usado em larga escala pela indústria química e na produção de tintas. Mão de obra direta operacional para recuperação de áreas degradadas (economia verde), logística, biomedicina, telemarketing, ciências da nutrição, ciência do desporto, construção civil de práticas sustentáveis, na agricultura, educação, serviços públicos etc.: são tantas novas oportunidades de trabalho, que fica impossível listar todas. 10


A todo momento em uma sociedade em transformação surgem também oportunidades para empreender, que podem ser em cooperativas de arte, projetos de economia solidária, cooperativas de serviços, empresas sociais, cooperativas de exportação, incubadoras de negócios, centros de desenvolvimento de pesquisas, laboratórios de produção agrícola, entre novas alternativas. Com tantas mudanças, o sucesso pessoal precisa estar atrelado a uma meta de vida, um projeto pessoal bem-elaborado, para sobreviver nesse competitivo mundo globalizado. Mas nem sempre o mundo do trabalho foi assim, tão dinâmico e com tantas inovações. Para que você possa entender como isso aconteceu na humanidade, vamos apresentar na seção a seguir as principais ocorrências do desenvolvimento econômico da humanidade até chegar aos dias atuais.

1.2 As fases históricas do trabalho: as eras da humanidade No já clássico livro A Terceira Onda, Alvin Toffler faz uma análise de como a humanidade se organizou durante seu processo de evolução histórica, estabelecendo como foco as relações econômicas, políticas, culturais e de desenvolvimento das questões sociais. Em uma de suas análises, aborda o impacto das comunicações sobre cada um desses momentos. Toffler agrupou esses estágios do desenvolvimento da humanidade em “eras” ou “ondas”, quais sejam: agrícola, industrial, informação, também conhecida como sociedade da informação e do conhecimento. Por fim, outros autores acrescentaram a era da comunicação. Conheça as principais características de cada estágio da evolução da humanidade e perceba as mudanças que foram ocorrendo no trabalho e no sistema de produção.

1.2.1 Era Agrícola Segundo Toffler, a Primeira Onda caracteriza-se pela atividade rural, muito rudimentar e com duração de 10 mil anos. Nesse período houve a exploração do setor primário da economia, com o homem e sua prole satisfazendo necessidades essenciais (alimentação, sobrevivência, trabalho, lazer, informação, convívio) em torno de hábitats primitivos ou cabanas. Veja na Tabela 1.1 a estrutura e a forma dessa era. Tabela 1.1 – Onda agrícola Onda Agrícola (Era Agrícola) Estrutura

Forma

Forma de geração de riqueza

Cultivo da terra e conquistas territoriais

Sistema de produção

Terra, produtos agrícolas, sementes e o trabalho do ser humano como grande produtor da energia.

Produção

Geralmente em baixa escala, baseada na subsistência, e artesanal (manual), atendendo a cada necessidade de consumo.

Produtor

Artesão, que também era considerado “dono” do próprio negócio.

Visão do processo

Sistêmica, o artesão era responsável por todo o processo, que conhecia do começo ao fim. Entendia de compras, produção, venda e assistência pós-venda.

Valorização do ser humano

Baseado na força física. Trabalho físico e muscular.

Forma de comunicação

Linguagem verbal (ao vivo, presencial) e escrita por meio de papiros, registros em cavernas, entre outros.


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1.2.2 Era Industrial Para Toffler, a Segunda Onda surgiu da atividade industrial tradicional, constituindo o setor secundário, e já dura 300 anos. Nessa onda, o serviço é alienante porque faz repetir movimentos durante toda a jornada de trabalho. Em um determinado momento, o homem, insatisfeito com seus empregados, criou a automação, começando a trocar o homem pela máquina. Nessa fase, o homem abandona a cabana primitiva e se desloca para centros industriais, prevalecendo o fluxo da energia. Veja como essa era foi estruturada conforme Tabela 1.2, a seguir. Tabela 1.2 – Onda industrial Onda Industrial (Era Industrial) Estrutura

Forma

Forma de criação de riqueza

Produção industrial e comércio de bens.


Fábricas, máquinas e equipamentos, matéria-prima, energia, trabalho e capital financeiro.

Caracterização da riqueza

Número de prédios, equipamentos, funcionários, inventário – o que fosse considerado tangível (bens físicos).

Visão do processo

Cartesiana, fragmentada, especializada. O importante era ter uma visão aprofundada das partes.


Baseada na obediência às regras e instruções, disciplina e força física.

Constituição familiar

Família nuclear constituída por marido, mulher e filhos.

Ciclo de vida dos produtos e empresas

Produtos com longa durabilidade, empresas com estabilidade e longevidade.

Poder da mídia

Centralizado em poucas organizações.


Verbal, escrita, difusão da imprensa, rádio, televisão. Nesse período a comunicação se concentrava em poucas e grandes organizações dessas mídias. O poder era centralizado nelas e controlado por elas.

1.2.3 Era da Informação Na Terceira Onda inicia-se a fase do setor terciário, momento em que o homem retorna para sua cabana eletrônica para a realização de suas necessidades. A informação é a base dessa economia, calcada em serviços, na informatização, na criação e evolução dos computadores, bem como seus subprodutos, robótica, microprocessadores, outros. Alvin Toffler previu a revolução da Informática, e uma de suas “profecias” diz que, “no limiar do século XXI , o analfabeto seria o que não soubesse usar o computador”. Vamos analisar a forma e estrutura dessa onda utilizando a Tabela 1.3. Amplie seus conhecimentos A Era da Informação também é conhecida como Era da Informação e do Conhecimento, pois logo se percebeu que não basta ter informações, é necessário saber utilizá-las para tomar decisões, resolver problemas e gerar algum benefício para a sociedade como um todo. Conhecer significa saber dar uso à informação.

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Tabela 1.3 – Onda da informação Onda da Informação

(Era da Informação)

Estrutura

Forma

Forma de criação de riqueza

Informação e conhecimento. Na medida em que o conhecimento se faz presente, os demais meios (terra, capital, equipamentos) se tornam menos importantes.


Produção em pequenos lotes e em menores escalas, conforme a necessidade do cliente.

Caracterização da riqueza

O mais importante é “intangível”, o que torna difícil a mensuração. (Bens intangíveis: conhecimentos, marcas, patentes, pesquisas)


Trabalhador que participa, pensa e é criativo.

Constituição familiar

Surgem novas formas de organizações familiares, famílias diferentes constituindo novas famílias, famílias constituídas por pessoas do mesmo sexo.

Poder da mídia

Descentralizado, com a participação de várias organizações e canais.

Ciclo de vida dos produtos e empresas

Curto; os produtos se tornam cada vez mais descartáveis, as organizações passam por fusões, compras e vendas.


Baseado na rapidez (just in time) e em sistemas complexos de informação e comunicação. O planejamento é cada vez mais valorizado para antecipar as soluções de problemas.


Verbal, escrita, difusão da imprensa, rádio e televisão. Início da descentralização dos meios de comunicação. Disseminação das redes de computadores, ampliação das comunicações por satélite e fibra ótica.

1.2.4 Era da Comunicação Atualmente, podemos incluir mais uma “onda” ou “era”, a da comunicação. Essa onda se refere aos avanços das áreas de informática e da telecomunicação e caracteriza-se por: »»

Crescente conexão entre os computadores (rede de computadores);

»»

Rapidez nas transações das informações pelas redes de comunicação;

»»

Força das parcerias entre as empresas;

»»

“Produtividade” dos funcionários valorizada pelo “fazer diferente”;

»»

Aumento da taxa de mortalidade das empresas;

»»

Valorização do ser humano por sua capacidade de inovação e criação.

Olhando bem para os grandes momentos do desenvolvimento da humanidade, percebe-se que eles estão sempre relacionados aos avanços da capacidade humana de comunicação. Foi assim com a invenção da escrita, a prensa de tipos móveis de Gutenberg, a capacidade de circum-navegação, o telégrafo, o telefone e o satélite, entre outros instrumentos de comunicação. A integração do uso da internet aos meios móveis de comunicação, como os celulares e os smartphones, jamais foi vivenciada e vista na humanidade. A rapidez de que tanto ouvimos falar refere-se a essa troca de informação quase que instantânea entre uma ocorrência ou fato e a sua disseminação em todos os cantos do mundo. A internet nos proporciona um dos grandes benefícios dos sistemas de comunicação, que é a possibilidade de nos comunicarmos em tempo real, uma comunicação síncrona, bastando para isso que o emissor e o receptor estejam disponíveis ao mesmo tempo. Além dessa opção, há a comunicação


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assíncrona, que permite nos comunicarmos com as pessoas de outros locais em tempos diferentes, porém, ao acessar o sistema de comunicação, a pessoa terá acesso imediato às informações repassadas. O Skype, as salas de bate-papo, entre outros sistemas, são exemplos de comunicações síncronas. O e-mail e as mensagens enviadas para os usuários offline (que não estão em tempo real) são exemplos de comunicações assíncronas. A internet mudou os paradigmas da humanidade em relação à questão de tempo e fronteira física. Podemos estar a qualquer momento e em qualquer local para nos comunicarmos. A internet possibilitou a criação de um novo espaço para o desenvolvimento de negócios, que é o espaço virtual. Além disso, vem modificando drasticamente a forma de atuação de muitos segmentos de negócios. A Tabela 1.4 mostra alguns exemplos. Tabela 1.4 – Mudanças de paradigmas em algumas modalidades de negócios Negócios/segmentos

Impactos e algumas mudanças

Bancos

Muitas operações bancárias são realizadas por meio dos sites dos bancos.

Correios

Hoje o seu foco de negócio é a entrega de mercadorias das empresas que trabalham com comércio eletrônico. Poucas cartas circulam em papel.

Fábrica de brinquedos

Cada vez mais as crianças são fãs dos brinquedos eletrônicos.

Agências de publicidade

As empresas estão partindo para as mídias digitais da própria internet; as agências estão se modificando e fazendo negócios de formas bem diferentes, utilizando as redes sociais.

Livrarias

Muitas pessoas aderiram à compra de livros pela internet.

Comércio em geral

Cada vez mais as lojas varejistas incorporaram aos seus negócios as lojas virtuais.

Cartório

Já existem cartórios que realizam várias de suas atividades por meio de seus escritórios virtuais.

Educação

Pensar em educação significa de alguma forma pensar em aulas e atividades escolares a distância, principalmente o e-learning, que utiliza a internet como base para a comunicação.

Turismo

De uma forma geral, as compras de passagens aéreas, as reservas de hotéis e as pesquisas de roteiros de viagens são realizadas na internet.

Serviços de recrutamento e seleção de pessoas

Anteriormente, para participar de um processo seletivo era preciso ir até a empresa ou enviar o currículo pelo correio. Hoje, nos cadastramos nos sites das organizações e fazemos boa parte do processo de seleção pela internet.

A internet não só promoveu mudanças nos negócios já existentes como proporcionou a criação de vários novos serviços e de novos empregos, também criando diferentes habilidades e competências profissionais. Que saber mais sobre esse novo contexto organizado em redes de computadores? Então, leia a próxima seção.

1.3 Sociedade em redes A tecnologia da informação, ao contrário do que muitos alegam, auxilia na transição da riqueza e deixa a vida mais democrática, a partir do momento em que o acesso ao conhecimento se espalha pelas residências, organizações, escolas e a sociedade civil que o uso de computadores, notebooks, smartphones, tablets e outras mídias com a conexão à internet proporciona. O mundo hoje está organizado em rede, muitos dos trabalhos já funcionam em rede, os grupos de afinidades são em redes, o dinheiro é em rede. Mas o que é rede? É um conjunto de ações que empenham tempo, dinheiro e opiniões em conjunto. Vejamos alguns exemplos. 14


Hoje o dinheiro não tem mais pátria, porque ao simples toque de um aplicativo no smartphone você pode transferir o dinheiro de uma conta para outra no Brasil ou no exterior, para qualquer local do mundo que tenha conexão com a internet. O conhecimento na área de saúde é em rede, algumas operações médicas de alta complexidade têm protocolos globais e as informações são passadas para todos os profissionais conectados com aquela rede profissional de saúde. Um dos motivos que levaram a nossa sociedade a se transformar em rede foi o advento da globalização, que derrubou as barreiras entre os países e permitiu um maior contato entre as pessoas, e, atrelado à tecnologia crescente e mais disponível, facilitou o desenvolvimento de vários grupos que ficam conectados em um ambiente virtual. Nesse novo espaço surgiram as redes de conhecimento, as redes políticas, as redes educacionais, as redes religiosas, as redes profissionais, as redes de investimentos, as redes de criminalidade, as redes familiares, as redes de amizade, as redes de afinidades, as redes amorosas, as redes esportistas, as redes de bem-estar, as redes de colaboração, as redes sociais de solidariedade, as redes infantis, as redes de compra, entre outros grupos. No passado dizia-se que o Brasil era um país de terceiro mundo; hoje o conceito de primeiro ou terceiro mundo também mudou, pois o desenvolvimento provocado pela tecnologia e os sistemas de rede permitiu uma melhoria nos processos de produtividade das empresas em geral o que promoveu uma melhor competitividade entre os países considerados do primeiro e do terceiro mundo. A queda das barreiras comerciais e a união de pessoas na busca de melhorias fizeram com que produtos fabricados no Brasil e em outros países tivessem qualidade similar à do exterior. Um chip de computador não pode ser de uma qualidade no Brasil e de outra diferente na China ou na Europa; um veículo tem que ter a mesma qualidade no Brasil e na Coreia do Sul ou nos EUA, ou não vai vender. Assim, as tecnologias incorporadas aos sistemas de rede promovem o desenvolvimento de vários países, e, apesar de não serem iguais para todos, permitiram avanços consideráveis em diversas áreas do conhecimento humano. O psicólogo bielo-russo Lev Vygotsky (1896-1934), teórico do ensino como processo social, afirma, na sua teoria histórico-cultural, que as mudanças da riqueza ocorrem com a interação entre o sujeito e a sociedade, provocadas pela mudança nas comunicações. Quanto maior o volume de distribuição de comunicação, acompanhado pelo conhecimento, melhor a distribuição de renda, pois a informação é um agente de transformação da sociedade. As mídias televisivas, o cinema, vídeos, tecnologias eletrônicas móveis e flexíveis (híbridas) desempenham um papel importante no desenvolvimento de um novo conceito de comunicação audiovisual e interferem diretamente nos modelos de comportamento e linguagens que influenciam o cotidiano das pessoas. A sociedade em redes estabelece novos padrões de riqueza, entre eles a sustentabilidade, bandeira erguida por pessoas que defendem o meio ambiente e que provocou um movimento mundial em defesa das florestas, rios, animais em extinção, uso e conservação da água, fontes alternativas de energia, que se uniram pela internet e criaram redes de proteção à vida na nossa sociedade. Existem milhões de redes espalhadas pelo mundo, cada uma com um objetivo específico, e podemos fazer parte de vários grupos ao mesmo tempo, tais redes de proteção da mata atlântica,


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redes de defesa à vida das baleias ou golfinhos, redes de combate à fome, redes de combate à cor rupção e outras tantas de nosso interesse. Será que nossas redes são na realidade tribos? O autor sociólogo francês Michedel Maffesoli, em seu livro O tempo das tribos, enaltece as redes sociais e interpreta essa nova sociedade pós-modernidade como o embrião de uma nova sabedoria. Muitos trabalhos, encontros, descobertas ocorrem no ambiente virtual, o que, com o auxílio de outros colaboradores em rede, permitiu ampliar vários serviços, como documentos online, sites de relacionamento, intercâmbio cultural, em um ambiente em que predomina. Desta forma, podemos dizer que sociabilidade é a habilidade de conviver em redes. Veja mais sobre a sociabilidade em rede no Capítulo 5. Fique de olho! O mundo em redes permite maior liberdade de ação, mas também divulga muitas expressões de intolerância, preceitos e narrativas que desrespeitam as pessoas. Essas informações falsas são conhecidas como “fakes” e muitas vezes prejudicam as pessoas envolvidas.

1.3.1 A comunicação na rede: algumas nomenclaturas e formas de comunicação Quando falamos de redes, existem vários termos novos e outros que surgiram com o desenvolvimento dinâmico dos próprios recursos das redes de comunicação. Há expressões que indicam aplicativos e sistemas de comunicação, com ferramentas e acessórios; existem também expressões verbais, gírias e até o vocabulário das redes sociais, denominado “internetês”, neologismo que se refere à linguagem dos internautas para comunicar-se de forma mais rápida. Algumas palavras já são clássicas, outras confundem os usuários mais experientes. Vamos conhecer alguns destes termos e expressões utilizados nas redes sociais: »»

WhatsApp: aplicativo muito utilizado que se tornou febre entre os usuários das redes sociais. O WhatsApp Messenger é um aplicativo de mensagens multiplataforma que permite trocar mensagens pelo celular sem pagar por SMS. Está disponível para iPhone, BlackBerry, Android, Windows Phone, e Nokia, e esses telefones podem trocar mensagens entre si. Como o WhatsApp Messenger usa o mesmo plano de dados de internet usado para e-mails e navegação, não há custo para enviar mensagens e ficar em contato com os amigos. Além das mensagens básicas, os usuários do WhatsApp podem criar grupos, enviar mensagens ilimitadas com imagens, vídeos e áudio. Existem outros aplicativos no mercado que são concorrentes.

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Instagram: rede social gratuita para compartilhamento de fotos e vídeos, com ferramentas de fácil utilização.

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Snapchat: outro aplicativo de mensagens com base de imagens, no qual se inserem vídeos, fotos e textos a uma imagem que ficará viva e que pode ser enviada para um amigo, com tempo de exposição de alguns segundos.

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»»

Twitter: rede social e servidor para microblogging que permite aos usuários enviar e receber atualizações pessoais de outros contatos, por meio do website do serviço, por SMS e por softwares específicos de gerenciamento.

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Facebook: uma das redes sociais mais conhecidas do mundo, permite a interação entre usuários com textos, fotos, vídeos, compartilhamentos, mensagens, divulgações entre usuários, além de produtos e serviços.

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Blogger: serviço disponível da Google, que oferece ferramentas de edição e gerenciamento de blogs, permitindo a hospedagem de um número ilimitado de blogs, que adotam o endereço blogspot.com.

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Avatar: imagem que identifica o perfil do internauta nas redes sociais, e que pode ser uma foto ou uma imagem.

»»

LinkedIn: rede social voltada para a vida profissional, é considerada a ferramenta mais importante da atualidade para quem está à procura de uma nova oportunidade profissional. Possui mais de 100 milhões de usuários, em mais de 200 países, conta com redes de contatos, exibição de currículo ou plataforma profissional, grupos de discussões de assuntos acadêmicos e profissionais, bem como ofertas de trabalho e emprego pela rede. É uma das redes sociais mais visitadas no Brasil.

»»

Livestream: com uma câmera e um computador, a plataforma de streaming de vídeo permite a seus usuários assistir e transmitir vídeos pela internet. Conta também com o serviço Twitcam, vinculado ao Twitter, que permite que usuários do microblog transmitam vídeos diretamente de sua conta.

»»

Podcast: arquivo digital de áudio divulgado através de um podcasting na internet, atualizado via RSS1. Existem vários formatos. É considerado uma ferramenta antiga na rede, mas muito utilizado por seus diversos tipos de formatos como informativos, programas de rádio, listas de músicas e outros.

»»

Seeding: literalmente, semear, em inglês, é o ato de espalhar determinado assunto nas redes sociais. Não confundir com os fakes, que são informações falsas.

»»

Tags: são palavras-chave de texto para identificação mais rápida por parte dos buscadores da internet por assunto. Por exemplo: quando queremos que algumas páginas sejam mais visitadas, acrescentamos palavras que são consideradas chaves para as buscas. Ou seja, se quisermos que este livro seja bem mais acessado na sua publicidade, colocamos na sua descrição palavras-chaves como: carreira, mercado de trabalho, economia digital. Quando uma pessoa fizer uma pesquisa na internet sobre esses temas, é bem provável que os buscadores como o Google localizem este livro e o indique ao leitor.

»»

YouTube: site que permite que seus usuários carreguem e compartilhem vídeos no formato digital.

»»

OMG (Oh, My God): em português, significa “Oh, Meu Deus”, expressão que indica espanto ou admiração.

(Abreviatura dos padrões Rich Site Summary (RSS 0.91), Rdf Site Summary (RSS 0.9 e 1.0) e Really Simple Syndication (RSS 2.0), eles permitem o acesso aos feeds.


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»»

Haters: em português, “odiadores”. Muito conhecidos nas redes sociais, os haters são pessoas que usam as redes sociais somente para reclamar ou falar mal dos outros, inclusive de personalidades famosas.

Existem outras expressões em “internetês” que eliminam as vogais e algumas consoantes comuns, outras expressam sentimentos. Veja a seguir alguns exemplos de uma linguagem que já tem centenas de expressões comuns nas redes de todo o mundo e que fazem parte do nosso cotidiano: »»

CMG − significa “comigo”.

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CTZ – significa “certeza” ou “com certeza”.

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FIKDIK − Significa “Fica a dica”. Exemplo: “Oi amg, as lojas do shopping estão em liquidação. FIKDIK”.

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GLR – significa “galera”.

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KKKKKKK – dando altas gargalhadas.

»»

:( − está triste.

»» J − está feliz; existem vários emoticons, que representam expressões faciais. »»

VC – você.

»»

ABS – abraços.

»»

SDDS – saudades.

»»

PQ – por que.

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ADD – adicionar.

Como observamos, essa nova linguagem foge totalmente às regras da língua portuguesa, mas está sendo incorporada nos dicionários pelo mundo. A iniciativa partiu do Oxford English Dictionary desde 2009, que a considera a linguagem típica das redes sociais. O conhecimento e as redes sociais podem nos auxiliar na busca de novos caminhos, mas podem também criar obstáculos, pelo excesso de intimidade e liberdade das pessoas nas redes sociais. Respeitar os limites da sociedade em que está inserida é mais que questão de bom senso, visto que as redes sociais podem ser vistas por milhares de pessoas, colocando imagens, sons, opiniões à disposição de quem se interessar. Fique de olho! No Capítulo 4 apresentamos mais informações sobre o impacto das novas tecnologias da informação e comunicação, especificamente da internet como o novo espaço de geração de oportunidades, seja em relação aos aspectos de novas oportunidades de trabalho, seja em relação a um novo espaço para a geração de riquezas.

1.4 O futuro do trabalho e a evolução das cidades O futuro do trabalho está relacionado em boa parte ao futuro das cidades, do campo, das florestas e dos mares. Atingimos a marca de 7 bilhões de habitantes em um planeta que em 2011 tinha 6 bilhões de celulares, em um contraste gritante, já que, segundo dados das Nações Unidas, pelo menos 2 bilhões de pessoas no mundo ainda passam fome. 18


Para falar sobre a questão do trabalho nas cidades e grandes centros urbanos é necessário mais que ter uma visão crítica das localidades, e sim observar os problemas sob diversos ângulos. O grande dilema para os municípios é encontrar soluções para questões como o lixo, energia, alimentos, meio ambiente, saúde, educação, cultura, ocupação urbana, transportes, segurança, turismo, trabalho, ordenamento jurídico, tecnologia e outros. Portanto será necessário que as cidades adotem estratégias coerentes com a realidade urbana, instigando desta forma que a sociedade moderna seja mais inovadora e tenha audácia ecológica e com muitos incentivos, podendo transformar a realidade para a melhoria da sustentabilidade da vida. Sendo assim, precisamos criar novas percepções sobre a questão do trabalho. Centenas de temas foram debatidos em Xangai, na China, durante seis meses, na Expo 2010, uma exposição mundial que colocou em destaque a questão “Cidade Melhor, Vida Melhor”, numa visão dinâmica da realidade das ocupações profissionais nas cidades. A troca simultânea de experiências e parcerias no desenvolvimento de soluções irá auxiliar o futuro do trabalho. Amplie seus conhecimentos Você sabia que vários serviços, profissões e produtos novos surgirão da tecnologia do grafeno? O holandês Andre Geim e o russo Konstantin Novoselov ganharam o prêmio Nobel de Física em 2010 pelo desenvolvimento do grafeno, material mais forte que diamante, 200 vezes mais resistente que o aço, fino como um fio de cabelo, flexível como plástico, excelente condutor de calor e processador de dados com maior velocidade. Esse material pode substituir o silício e provocar a segunda revolução tecnológica. Segundo especialistas, o grafeno está construindo o futuro da engenharia eletrônica. Já existem peças e materiais que estão utilizando essa nova tecnologia em veículos, aviões, celulares, satélites, células solares, coletes balísticos e outros. Toda a sociedade será beneficiada pelo uso dessa nova tecnologia. O grafeno permite instalar sistema conectados em painéis de vidro, relógios, espelhos, mesas e outros móveis que mostram telas da internet que, acopladas a computadores, permitem programar ações na casa inteligente, como controlar a temperatura do piso de uma casa, ou assistir ao noticiário da TV no espelho do banheiro ao mesmo tempo em que se faz a barba ou a maquiagem. Mas existem outras descobertas que irão superar o grafeno. Essa é a evolução da tecnologia, que afetará cada vez mais todas as relações de trabalho e de comunicação.

O mundo ainda se encontra carente de consciência coletiva ecológica. Apesar de milhões de pessoas já adotarem a reciclagem, outros bilhões não o fazem. A comida é outra questão a ser enfrentada, com a necessidade de encontrar soluções diante dos processos industriais e das culturas orgânicas, para atender a demanda crescente de consumo de alimentos da população de maneira mais saudável e que impacte menos no clima global. A “permacultura” é um exemplo que tem mais de 10 mil praticantes e 220 professores trabalhando em tempo integral no Brasil. Trata-se de uma área de trabalho nova que busca sistemas de florestas produtivas para substituir culturas como a soja, o trigo e o milho, responsáveis por parte do desmatamento mundial, imitando e observando florestas naturais. Viu-se ser possível criar sistemas produtivos com certa estabilidade e ainda recuperar o ecossistema. Outras informações podem ser obtidas no site http://www.cca.ufsc.br/permacultura/. Existem soluções para águas das chuvas, asfaltos feitos aproveitando a borracha de pneus usados, aproveitamento de esgotos urbanos para produção de gás de cozinha, chuveiros com captadores de calor e lavagem a seco de carros. Tudo isso nos leva a repensar as cidades para melhoria da qualidade de vida e auxiliar as futuras gerações, e, em consequência, gerar maior volume de empregos.


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Nesse novo contexto, surgem novas ocupações de trabalho, como: tecnólogo ambiental, engenheiro ambiental, coordenador de meio ambiente, coordenador de projetos de responsabilidade social, auditor de qualidade, especialista em direito ambiental, especialista em direito minerário, gestor socioeducativo ambiental, técnico de energia solar, técnico de energia eólica e professor de educação ambiental. São alguns exemplos de profissionais que estão sendo requisitados pelo mercado de trabalho. Geólogo, contador ambiental, biólogo, ecólogo, consultor ambiental, cientista ambiental, monitor de ecoturismo, engenheiro agronômico, urbanista, técnico de agronomia, instalador de painéis solares (o segmento de energia solar empregou quase 800 mil pessoas ao redor do mundo em 2013), oceanógrafo, operador de construção e reparação naval, carpinteiro naval, técnico de construção naval, operador de transformação do pescado, técnico de transformação de pescado, técnico de eletricidade naval, técnico de mecânica naval e outros também figuram nessas novas categorias profissionais. Engenheiro de alimentos, nutricionista, biomédico, geneticista, coordenador de projetos, administrador de infossistema (consultor de sistema de informações especializado em análise de processos), técnico de desenvolvimento químico (em processos de fabricação de sabão biodegradável, entre outros), técnico e engenheiro para desenvolvimento e exploração da biomassa na agricultura, profissional na área de energias alternativas, biotecnólogo (controle de pragas, nanotecnologia, fertilização in vitro, biodiversidade etc.), climatólogo são também profissões com demanda crescente. O desenvolvimento do setor de educação de interação social pode auxiliar na divulgação e ampliação do setor artístico de valor agregado, promovendo o crescimento do conhecimento e provocando a conscientização da necessidade do crescimento do emprego verde, que pode gerar milhões de empregos. A área de turismo, ainda acanhada no Brasil e em vários países, pode ser uma fonte alternativa de ocupações profissionais. Implantar sistemas de empreendedorismo, criar núcleos de criatividade, cooperativas de exportação são pequenas ações que impulsionam o emprego. O nível de abrangência das capacidades individuais e coletivas é que determinará as futuras ocupações profissionais, mas que estas sejam sempre baseadas em realidades de respeito à natureza e ao homem para a conquista da sustentabilidade. O equilíbrio no acesso à cultura também é essencial para diminuição dos contrastes sociais, elevação do conhecimento coletivo popular e união de grupos distintos em prol de uma sociedade mais realista e justa, pois os seus valores são discutidos e apresentados no contexto real da comunidade em que está inserida. A cultura desenvolve o indivíduo, mostrando as suas faces diante de um universo nem sempre conhecido do trabalho. Para o desenvolvimento da carreira é importante buscar cultura geral. O mundo está no caminho da economia de baixo carbono, gerando oportunidades de negócios em todos os cantos do planeta.

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O Princípio do Equador, de 2003, é um conjunto de padrões proposto pelos bancos para aprovação de projetos em setores como agronegócio e outros, e representa um exemplo de que o crédito está atrelado em parte à consciência de sustentabilidade. Na Ásia Oriental, 200 mil empresas foram fechadas por problemas ambientais nos últimos anos, prejudicando os bancos que tinham linhas de crédito para essas empresas, prova de que a sociedade está mais crítica e atuante. Sabemos que ainda não existe um marco regulatório eficiente para uso dos recursos da biodiversidade, mas estudos e pesquisas estão sendo realizados em vários países para viabilizar ações nesse sentido. A Carta Aberta ao Brasil sobre Mudanças Climáticas, redigida por 30 grandes empresas junto com o Instituto Ethos, mostra claramente a intenção de mudar essa realidade. A concentração das atividades deve integrar os trabalhos da atualidade e a recuperação do passivo ambiental gerado no passado. Não devemos aqui fazer pressupostos baseados no passado, mas sim começar, em todos os setores da sociedade civil organizada, a lastrear e planejar o futuro na busca de alternativas de vida com maior sustentabilidade, como por exemplo: proteção dos recursos hídricos que diminui os custos do tratamento de água (a cidade de Nova York é exemplo mundial), melhoria do transporte, eletricidade gerada pelo bagaço da cana-de-açúcar, fornos abastecidos por casca de arroz, embalagens que têm matéria-prima de origem vegetal, logística reversa (reciclagem), tecnologia virtual nas comunicações (videoconferência), equipamentos eletrônicos para diminuição de consumo de fontes energéticas, eletricidade sem fio etc. Em todas essas frentes de trabalho irão surgir milhares de empregos no Brasil. O mundo verde beneficiará em médio prazo a população envolvida na questão do aumento de riquezas. Isso mesmo, a economia verde gera riquezas, aumenta o poder aquisitivo de famílias no entorno dos projetos implantados, auxilia na diminuição dos gases causadores do efeito estufa, ajuda na diminuição do impacto sobre o clima e traz operações ambientais mais corretas, com a queda do volume de utilização de energia elétrica materiais e o aumento da rentabilidade dos negócios. A responsabilidade ambiental está presente na maioria dos projetos estratégicos empresariais da atualidade. Com isso, a sociedade poderá beneficiar-se de ações, pesquisas e desenvolvimento de novos produtos e serviços. Eventos climáticos extremos colocam em risco a vida no planeta, por isso o conjunto de milhões de pequenas ações no planeta, desde a reciclagem na escola pública à destinação correta dos resíduos, envolvem toda a sociedade. Desenvolver profissões e tecnologia limpa será a base da sociedade verde e das novas ocupações profissionais. Amplie seus conhecimentos A Organização das Nações Unidas (ONU) oferece cursos online grátis como parte do Programa de Capacitação em Energias Renováveis, o que pode ser mais uma oportunidade. Informações estão disponíveis no site: www.renenergyobservatory.org/br/aplicativos/capacitacao.html ou http://www.onu.org.br/.


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Como observamos, o futuro será diferente do que imaginamos, daí a necessidade de se adequar a essa nova realidade. Pense, reflita e interaja com essa nova realidade, afinal você é um dos seus interlocutores. O futuro é agora!

Vamos recapitular? Aprendemos que o mundo atual passa por mudanças, inclusive no trabalho, e a aquisição de novas habilidades é essencial para quem está buscando uma nova oportunidade. Algumas novas profissões estão surgindo com essa nova dinâmica do mundo globalizado, e a crescente necessidade de criar produtos sustentáveis provoca a criação de outras oportunidades de serviços na atualidade. Estudamos as eras da humanidade segundo Alvin Toffler, que efetuou uma análise da forma de geração de riqueza a partir da Onda Agrícola (baseada no domínio de terras e na produção de baixa escala), da Onda Industrial (baseada nos equipamentos e na produção em massa), da Onda da Informação (baseada no poder na informação). Depois outros autores acrescentaram a Era da Comunicação, que define a riqueza a partir das redes de computadores. Com isso aprendemos que a vida em sociedade agora é em redes. Vimos que entre as novas tecnologias que revolucionarão o futuro do trabalho está o grafeno, material resistente, de fácil condutividade, flexível e que está construindo o futuro da engenharia eletrônica, ao mesmo tempo que auxilia na criação de novas oportunidades de negócios. Observamos que as estratégias ambientais farão parte da maioria das futuras ocupações profissionais e empresariais.

Agora é com você! 1) Como podemos nos atualizar diante das mudanças que estão ocorrendo no trabalho? 2) Quais são as eras históricas da humanidade de acordo com a forma de geração das riquezas segundo Alvin Toffler? Como o trabalho se organizou em cada uma dessas eras? Quais foram os principais insumos de geração de riquezas dessas eras? 3) Com base em todo o conteúdo deste capítulo, como será na sua opinião o futuro do trabalho? Quais serão as principais características do trabalho do futuro? 4) Qual foi a tecnologia que concedeu o prêmio Nobel de Física em 2010 para Andre Geim e Konstantin Novoselov? Relate os principais ganhos de conhecimento a partir dos trabalhos desses cientistas.

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Trabalho, Emprego e Empreendedorismo

2 Para começar

Neste capítulo apresentamos algumas questões relacionadas ao trabalho formal no mundo do trabalho, vemos o que são pessoa física, pessoa jurídica, além das questões legais, benefícios, direitos e deveres do trabalho. Abordamos os tipos e modalidades de empresas e o que é estagiário e o que é aprendiz. Bons estudos!

O perfil do atual trabalhador tem mudado cada vez mais no sentido de buscar a sua autonomia, na sua capacidade de fazer suas próprias escolhas. Ele tem buscado e criado suas próprias oportunidades, seja como um profissional que trabalha nas organizações disponíveis no mercado, seja criando seus mecanismos de geração de renda, como empregador ou como profissional autônomo ou liberal. É nesse contexto que organizamos as informações deste capítulo. Vamos apresentar o que é ser uma pessoa física, uma pessoa jurídica e um profissional autônomo, e posteriormente apresentaremos como se constituem os principais direitos e deveres legais de um trabalhador.

2.1 Diferenças entre Pessoa Física, Pessoa Jurídica e trabalhador autônomo É muito comum as pessoas se perguntarem: afinal de contas, o que distingue uma pessoa física de uma jurídica? Elas possuem as mesmas obrigações? Usufruem dos mesmos direitos? E o profissional autônomo, por que seria uma boa oportunidade? É sobre isso que trataremos nas seções seguintes.

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2.1.1 O que é Pessoa Física? É a pessoa, o indivíduo, o cidadão. Toda pessoa que nasce no nosso país é considerada uma pessoa física, e ao longo da vida passa por vários momentos da sua formalização, desde que nasce, com a obtenção da certidão de nascimento, posteriormente com a emissão da Carteira de Identidade, também conhecida como RG (Registro Geral) e do CPF (Cadastro da Pessoa Física). Em todos os momentos estamos sempre vinculados a algum cadastro perante os organismos públicos e privados, o que faz com que sejamos identificados individualmente. Amplie seus conhecimentos Você sabia que o número do CPF é resultado de um cálculo matemático que é validado a partir do dígito verificador? Você sabia que os bons sistemas informatizados não permitem que você digite um CPF errado porque validam automaticamente o dígito verificador? Dígito verificador é o número que aparece depois do hífen. Faça uma pesquisa na internet e conheça a fórmula de cálculo do CPF. Quer saber mais sobre o CPF? Visite o site da Receita Federal www.receita.fazenda.gov.br

2.1.2 O que é uma Pessoa Jurídica? Toda e qualquer empresa formalmente constituída é uma pessoa jurídica, constituída formalmente a partir de um contrato social entre as pessoas que se uniram para formar uma empresa, seja qual for a sua modalidade, conforme veremos posteriormente, e obtiveram um CNPJ (Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica). Por meio do CNPJ, são controladas todas as atividades de uma organização para efeito das obrigações tributárias. A Secretaria da Receita Federal do Brasil (RFB) é o organismo público responsável por realizar toda a administração dos cadastros dos CNPJs das empresas e dos CPFs das pessoas físicas no Brasil.

2.1.3 O que são os profissionais autônomos e liberais? Profissional autônomo e liberal são pessoas físicas que trabalham por conta própria, em sua residência ou não, e sem ter vínculos empregatícios com qualquer tipo de empresa, porém muitas vezes esse termo é utilizado como se fossem sinônimos, mas não são. O profissional autônomo está relacionado a qualquer atividade desenvolvida, seja em função de uma habilidade intelectual, manual ou técnica, enquanto o profissional liberal está relacionado a alguma profissão regulamentada por órgãos de classe, como engenheiros, dentistas, médicos, advogados, psicólogos, fisioterapeutas, entre outros. Esses profissionais necessitam estar registrados nos seus órgãos de classe para que possam desenvolver suas atividades. Muitas vezes os profissionais liberais contratam pessoas para trabalhar como apoio a suas atividades, como as secretárias de médicos e dentistas. Geralmente, esses profissionais possuem formação de nível superior ou de nível técnico. Os profissionais autônomos e liberais precisam se inscrever na prefeitura local e obter seu registro para atuar de forma regular no mercado, cabendo a eles o recolhimento de suas obrigações legais. 24


2.2 Questões legais do trabalho: direitos e deveres O que é trabalho?

O conceito histórico de trabalho, com o passar dos tempos, recebeu novas definições. Trabalho é um conjunto de atividades realizadas, é o esforço feito por indivíduos, com o objetivo de atingir uma meta. A forma como o homem se organiza difere de época para época. Nas concepções mais complexas do trabalho, seu conteúdo é parte de um processo social maior. Aristóteles, filósofo grego, acreditava que o trabalho agradava aos deuses porque transformava os homens em independentes e afamados. Na época da escravidão, era visto como forma de castigo, aplicado pela Igreja. Para os pensadores Karl Marx e Friedrich Engels, trabalho é um elemento que define o próprio ser. Na medida em que a sociedade evolui, o trabalho alia-se aos preços das mercadorias, que são a base da organização social, surgindo então as burguesias, que com o passar dos séculos contribuiram para o surgimento do capitalismo. Na modernidade, o trabalho foi objeto de reflexão da economia, da sociologia, da psicologia, da administração e de outras disciplinas acadêmicas. Hoje o emprego, o trabalho assalariado, o contrato de prestação de serviços, o trabalho autônomo e outras formas de ocupação determinam um novo conceito de salário e emprego. A seguir apresentaremos como se constitui o trabalho formal, conforme a legislação brasileira. Assim você conhecerá quais são seus direitos e deveres. Vamos repassar vários conceitos essenciais que definem o trabalho formal. O que é a carteira de trabalho, e qual sua utilidade? Filipe Frazao/Shutterstock.com.br

A Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS) é um documento obrigatório para quem presta qualquer tipo de serviço no Brasil para uma empresa na forma de vínculo empregatício. A CTPS é uma prova das relações empregatícias, da relação formal entre o empregado e o empregador, definindo o tempo de duração e mostrando sua vida profissional naquela organização. A carteira de trabalho é um dos únicos documentos a reproduzir, comprovar e esclarecer dados sobre a vida funcional do trabalhador, e contém todas as informações admissionais, alterações de salários e de cargos realizadas durante a vida do trabalhador. Para ter mais informações acesse o portal.mte.gov.br/ctps/. Figura 2.1 − Carteira de Trabalho e Previdência Social utilizada no Brasil.


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O que é jornada de trabalho?

A jornada básica de trabalho no Brasil é de 44 horas semanais, descontados os períodos de descanso. Existem jornadas diferenciadas, estabelecidas em convenções coletivas de trabalho e acordadas entre os sindicatos de patrões e empregados. Algumas atividades, pelo grau de risco, insalubridade ou exigência física e intelectual, podem ter jornadas e escalas alternativas. A jornada de trabalho pode ser prorrogada em até duas horas, exceto em casos de força maior ou imperiosa necessidade. Qual é o valor da hora extra?

A Constituição brasileira determina que será acrescida de 50% da hora normal de trabalho, ou conforme acordado na convenção coletiva da categoria. Em alguns casos e em determinados horários e dias, esse percentual pode ser maior. O que é banco de horas, ou compensação de horas extras?

Banco de horas, ou compensação de horas extras, é quando o trabalhador e a empresa entram em um acordo, com autorização da Delegacia Regional do Trabalho, para trocar horas extras trabalhadas por folgas.

2.2.1 Pagamentos adicionais Adicional de periculosidade: o que é e quem tem direito?

O adicional de periculosidade estabelecido pela legislação trabalhista brasileira é de 30% sobre o salário devido quando o trabalhador atua em atividades permanentes que envolvem perigo, como produtos inflamáveis, explosivos, energia elétrica, ou risco acentuado, como é o caso de plataformas de petróleo, extração de minérios, entre outras atividades. Quem tem direito a adicional de insalubridade?

Segundo a CLT, o adicional de insalubridade é devido aos profissionais que estejam expostos a agentes nocivos à saúde, acima dos limites normais de tolerância. Em termos laborais significa: o ambiente de trabalho hostil à saúde, pela presença de agente agressivo ao organismo do trabalhador. O adicional de insalubridade corresponde a 10% para risco mínimo, 20% para risco médio e 40% para risco extremo. Na maioria das vezes é aplicado sobre o salário-mínimo, mas algumas empresas pagam sobre o salário percebido pelo empregado. O que é adicional noturno?

É a jornada de trabalho noturna, compreendida no período das 22 horas às 5 horas para trabalhadores urbanos. A porcentagem adicional estabelecida em lei é de 20%, podendo ser diferente conforme a convenção coletiva da categoria profissional.

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2.2.2 O que é salário? O que é remuneração? Salário é a contraprestação devida ao trabalho realizado pelo empregado. Remuneração é a soma do salário contratualmente estipulado (mensal, por hora, por tarefa etc.) com outras vantagens percebidas na vigência do contrato de trabalho, como horas extras, adicional noturno, insalubridade, comissões, periculosidade, percentagens, gratificações, diárias para viagem e outros. Existe um valor mínimo que deve ser pago ao funcionário, respeitando o salário-mínimo nacional, o salário-mínimo do estado e/ou o piso da categoria profissional, acordado em convenções coletivas de trabalho, conforme determinam as leis trabalhistas brasileiras. Os salários podem ser pagos: »»

Por tempo de trabalho – o valor é fixo;

»»

Por produção − é variável e depende exclusivamente do funcionário;

»»

Por tarefa (comissão) – misto, o funcionário recebe um valor fixo + um valor por vendas, por exemplo.

A remuneração é gênero, e o salário é a espécie desse gênero. A palavra remuneração passou a indicar a totalidade dos ganhos do empregado, pagos diretamente ou não pelo empregador. A remuneração serve como base para cálculo de férias, 13o salário, rescisões, entre outros, e é composta de: »»

Comissões;

»»

Horas extras;

»»

Gratificação (a partir da segunda gratificação);

»»

Prêmios – desde que habituais, como anuênios, biênios, triênios;

»»

Prêmios de assiduidade;

»»

Quebra-caixa;

»»

DSR;

»»

Ajuda de custos habituais;

»»

Gorjetas;

»»

Abonos habituais;

»»

Salário in natura – fornecimento habitual de qualquer vantagem concedida ao empregado (aluguel de casa, carros, escola de filhos etc.);

»»

Adicional noturno;

»»

Salário-família;

»»

Adicional de insalubridade ou periculosidade.

O que é 13o salário? Quem tem direito, e como funciona?

Criado pela Lei no 4.090, de 13/07/1962, no Brasil, a gratificação de Natal, mais conhecida como 13o salário, dá ao trabalhador o direito de receber o correspondente a 1/12 (um doze avos) da remuneração por mês trabalhado.


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Todo trabalhador assalariado com carteira assinada tem direito a essa gratificação. A gratificação de Natal deve ser paga em duas parcelas. A lei determina que a primeira parcela seja paga entre 1o de fevereiro até o dia 30 de novembro, e a segunda parcela, até o dia 20 de dezembro. Todos os trabalhadores têm o direito a essa gratificação no momento da extinção do contrato de trabalho, proporcionalmente ao período trabalhado, com exceção do empregado dispensado por justa causa. Salário-família

É a remuneração estabelecida em pelo Governo Federal aos empregados registrados, conforme Portaria Interministerial Ministros de Estado da Fazenda − MF / da Previdência e Assistência Social − MPS no 19 de 10.01.2014. “Art. 4o O valor da cota do salário-família por filho ou equiparado de qualquer condição, até 14 (quatorze) anos de idade, ou inválido de qualquer idade, a partir de 1o de janeiro de 2014, é de: I − R$ 35,00 (trinta e cinco reais) para o segurado com remuneração mensal não superior a R$ 682,50 (seiscentos e oitenta e dois reais e cinquenta centavos); II − R$ 24,66 (vinte e quatro reais e sessenta e seis centavos) para o segurado com remuneração mensal superior a R$ 682,50 (seiscentos e oitenta e dois reais e cinquenta centavos) e igual ou inferior a R$ 1.025,81 (um mil e vinte e cinco reais e oitenta e um centavos)”.

O salário-família sofre reajustes todos os anos, no mês de janeiro. DSR – Descanso Semanal Remunerado

Conforme o art. 67 da CLT, “será assegurado a todo empregado um descanso semanal de 24 (vinte e quatro) horas consecutivas, o qual, salvo motivo de conveniência pública ou necessidade imperiosa do serviço, deverá coincidir com o domingo, no todo ou em parte”. “Parágrafo único. Nos serviços que exijam trabalho aos domingos, com exceção quanto aos elencos teatrais, será estabelecida escala de revezamento, mensalmente organizada e constando no quadro sujeito a fiscalização”.

2.2.3 Descanso – Férias − Folgas Descanso obrigatório

O art. 71 da CLT define como obrigatório o descanso de no mínimo uma hora para todo e qualquer trabalho contínuo cuja duração exceda 6 horas. Salário-mínimo nacional e salário-mínimo estadual

O salário-mínimo nacional é estabelecido pelo Governo Federal, o salário-mínimo estadual é um piso de salário-mínimo superior ao nacional, em virtude de os indicadores de custo de vida serem mais elevados naquele estado. Um exemplo é o salário-mínimo paulista. 28


Quando um funcionário tem direito a férias?

Após 12 meses de trabalho, o empregado passa a ter o direito a férias, que podem ser concedidas pela empresa até o prazo máximo de 11 meses posteriores ao vencimento (férias vencidas). O comunicado do gozo de férias é feito ao funcionário com 30 dias de antecedência. Qual a duração das férias?

De acordo com o art. 130 da CLT, após cada 12 meses de vigência do contrato de trabalho, o empregado terá direito a férias, na seguinte proporção: “I – 30 (trinta) dias corridos, quando não houver faltado ao serviço mais de 5 (cinco) vezes; II – 24 (vinte e quatro) dias corridos, quando houver tido de 6 (seis) a 14 (quatorze) faltas; III – 18 (dezoito) dias corridos, quando houver tido de 15 (quinze) a 23 (vinte e três) faltas; IV – 12 (doze) dias corridos, quando houver tido de 24 (vinte e quatro) a 32 (trinta e dois) dias”.

O pagamento das férias ocorrerá em até dois dias úteis antes do início fixado pelo empregador. Para menores de 18 anos e maiores de 50 anos há a obrigatoriedade do gozo das férias em um único período. Para as outras faixas de idade as férias podem ser divididas em até dois períodos de gozo, mas um deles não pode ser inferior a 10 dias. Caso o empregado não seja liberado após 11 meses em seguida aos 12 meses já trabalhados, a empresa pagará em dobro as remunerações previstas. O que é abono de férias?

É a conversão parcial em dinheiro de 1/3 da remuneração dos dias correspondentes às férias. Um direito do trabalhador, ou seja, o trabalhador recebe o adiantamento do valor de sua remuneração acrescido de mais 1/3 de abono, mas existe a possibilidade também de o funcionário converter 1/3 do período de gozo em dias trabalhados e perceber remuneração normal dos 10 (dez) dias trabalhados mais 1/3 de abono acrescido após os dias efetivos de trabalho. O que são férias coletivas? São períodos de férias não inferiores a 10 dias estipulados pela empresa, que podem ser concedidas a todos os seus funcionários, com a comunicação à Delegacia Regional do Trabalho (DRT) e ao sindicato da categoria. O que acontece quando falto ao trabalho?

De acordo com o art. 473 da CLT, os trabalhadores celetistas têm direito a faltar ao serviço sem ter desconto no salário nem ter de compensar a ausência em outros dias de trabalho nas situações a seguir:


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Faltas abonadas: »»

Até 2 (dois) dias consecutivos, em caso de morte do cônjuge, ascendente (pais e avós), descendentes (filhos e netos), irmão ou pessoa que, declarada em sua carteira de trabalho, viva sob sua dependência econômica;

»»

Até 3 (três) dias consecutivos em caso de casamento;

»»

Por 5 (cinco) dias em caso de nascimento de filho no decorrer da primeira semana;

»»

Por 1 (um) dia, em cada 12 (doze) meses de trabalho, em caso de doação voluntária de sangue devidamente comprovada;

»»

Até 2 (dois) dias consecutivos ou não, para se alistar como eleitor;

»»

No período de tempo em que tiver de cumprir as exigências do serviço militar (comparecimento anual obrigatório, para apresentação da reserva ou em cerimônias cívicas).

»»

Pelo tempo que se fizer necessário quando tiver que comparecer perante a Justiça como parte, testemunha ou jurado;

»»

Nos dias em que estiver comprovadamente fazendo provas de vestibular para ingresso em estabelecimento de ensino superior;

»»

Pelo tempo que se fizer necessário quando, como representante de entidade sindical, estiver participando de reunião oficial de organismo internacional do qual o Brasil seja membro.

Faltas injustificadas e desconto: Não será devida a remuneração relativa ao DSR (descanso semanal remunerado), em caso de falta injustificada pelo empregado durante a semana anterior, por não cumprimento da jornada de trabalho. Os requisitos para a concessão do DSR, assiduidade e pontualidade se aplicam a todos os empregados, sob a pena de ferir o princípio da igualdade. Salvo disposições em contrário, o empregador pode adotar ou não o desconto do DSR.

2.2.4 Danos e demissões Quais são os direitos de um funcionário demitido?

Se a dispensa for feita pelo empregador sem justa causa, o funcionário terá o direito de receber: »»

Aviso prévio trabalhado ou indenizado;

»»

13o salário proporcional;

»»

Férias vencidas e/ou férias proporcionais;

»»

Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS) de 8,5% sobre todas as verbas rescisórias;

»»

Multa de 40% de FGTS.

O prazo é de 10 dias para pagamento em caso de aviso prévio indenizado e até o primeiro dia útil subsequente ao término do aviso trabalhado. Em caso de pedido de demissão por parte do funcionário ele terá o direito a: saldo de salário, 13o salário proporcional, férias vencidas e férias proporcionais. 30


Se for dispensado por justa causa, o funcionário terá direito a saldo de salário, 13o salário proporcional, férias vencidas e férias proporcionais. Quando se pode demitir um funcionário por justa causa?

A CLT estabelece as seguintes situações: »» »» »» »» »» »» »» »» »» »» »» »»

Ato de improbidade: atentado contra o patrimônio do empregador (exemplo: furtar algo da empresa); Desídia no desempenho das funções, como falta de interesse, comparecimento impontual, ausências e produção imperfeita; Incontinência de conduta ou mau procedimento: o que estiver ligado à imagem da pessoa que seja negativo aos bons costumes; Negociação habitual por conta própria ou alheia, sem permissão do empregador, e quando constituir ato de concorrência à empresa, inclusive gerando prejuízo ao empregador; Condenação criminal, caso não tenha havido suspensão da execução da pena; Embriaguez habitual ou em serviço; Abandono de emprego; Violação de segredo da empresa; Ato de indisciplina ou de insubordinação; Ato lesivo à honra ou forma praticada em serviço contra qualquer pessoa ou ofensas físicas nas mesmas condições, com exceção de legítima defesa; Ato lesivo a honra ou da boa forma ou ofensas físicas praticadas contra o empregador, salvo legítima defesa; Prática de jogos de azar.

Qual o tempo que o empregado tem para pleitear seus direitos após a rescisão do contrato de trabalho?

Todo empregado tem até 2 anos do desligamento da empresa para pleitear qualquer diferença paga a menor, ou até mesmo converter pedido de demissão em dispensa sem justa causa, conforme ato lesivo comprovado e que atenda aos defesos por lei. O que é dano moral?

Pela Constituição Brasileira, são atos que abalam a honra, a boa-fé subjetiva ou a dignidade das pessoas. Advêm da dor e do sofrimento, e podem ocorrer em qualquer esfera da vida social e inclusive na empresa, independentemente da posição hierárquica daqueles que os cometam. O dano moral comprovado na empresa indeniza o funcionário com um valor monetário. O que é assédio sexual?

Segundo a lei, trata-se de constranger alguém para obter favorecimento sexual, prevalecendo o agente de sua hierarquia superior. Não deve ser confundido com abuso sexual. Passível de crivo pela justiça do trabalho.


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As mulheres podem trabalhar em condições insalubres?

Sim. A Constituição Federal do Brasil aboliu a diferenciação entre homens e mulheres, por isso é permitido, porém com determinadas restrições. Menores aprendizes podem trabalhar em condições insalubres?

Não. A Constituição Federal não permite trabalho insalubre para menores, de ambos os sexos.

2.2.5 Benefícios O que é licença-maternidade?

É o salário pago à gestante em seu afastamento do trabalho. A licença-maternidade determinada por lei é de 4 meses ou 6 meses, porém o prazo maior depende de convênio entre a empresa e a Previdência Social e homologado no acordo coletivo de trabalho da categoria profissional. Pela Constituição de 1998, consiste em conceder à mulher que deu à luz uma licença remunerada de 120 dias. Quando pode ser solicitado o auxílio-doença?

Considerado um benefício da Previdência Social, remunera o trabalhador em caso de afastamento do trabalho por motivo de doença ou acidentes (não de trabalho). Os 15 primeiros dias correm por conta do empregador e depois da Previdência, com agendamento de perícia médica. O valor corresponde a 91% do salário de benefício. Para ter esse direito, o trabalhador precisa ter no mínimo 12 meses de contribuição à Previdência Social. O que é PIS? E Pasep?

Programa de Integração Social (PIS) é a contribuição que as empresas pagam ao Governo Federal, utilizada para financiar o pagamento do seguro-desemprego, abonos salariais e rendimentos pagos ao funcionário. O que é o seguro-desemprego?

É um benefício garantido pelo governo para dar assistência ao trabalhador em caso de desemprego, mas que atende algumas regras específicas. O trabalhador deve: »»

Ter recebido salário nos últimos seis meses;

»»

Ter sido demitido sem justa causa;

»»

Ter trabalhado, no mínimo, 6 meses dos últimos 36 meses com carteira assinada;

»»

Não possuir renda própria para o sustento da família;

»»

Não estar recebendo outro benefício da Previdência Social.

O valor pago é de no mínimo um salário-mínimo até o teto da tabela vigente, com direito a receber no mínimo três meses e no máximo por cinco meses, desde que não arranje outro emprego com carteira assinada. 32


O que é Fundo de Garantia?

O Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS) é um valor depositado pelas empresas em conta aberta na CEF – Caixa Econômica Federal, em nome do funcionário, que recebe correção específica estabelecida pelo Governo Federal. O empregado demitido sem justa causa tem o direito de sacar o FGTS, mas existem outras circunstâncias em que ele pode ser sacado, como no caso de financiamento da casa própria com utilização do saldo do FGTS; em caso de doença grave; em situações de calamidade pública autorizadas pelo governo; em caso de aposentadoria; no caso de falecimento do empregado, a família recebe.

2.2.6 O que é acidente de trabalho? Conforme dispõe o art. 19 da Lei no 8.213/91, “acidente de trabalho é o que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa ou pelo exercício do trabalho dos segurados referidos no inciso VII do art. 11 desta lei, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte ou a perda ou redução, permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho”. As ditas doenças profissionais e/ou ocupacionais podem equiparar-se a acidentes de trabalho. Os incisos do art. 20 da Lei no 8.213/91 assim as conceituam: »» »»

doença profissional, assim entendida a produzida ou desencadeada pelo exercício do trabalho peculiar a determinada atividade e constante da respectiva relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e da Previdência Social; doença do trabalho, assim entendida a adquirida ou desencadeada em função de condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione diretamente, constante da relação mencionada no inciso I.

2.2.7 Órgãos trabalhistas O que é a Justiça do Trabalho?

A Justiça do Trabalho é o local onde há conciliações e julgamentos de ações judiciais entre empregados e empregadores, além de outros casos que envolvam a relação de trabalho, como questionamentos de acidente de trabalho, entre outras demandas. Qualquer pessoa envolvida em uma relação formal de trabalho pode recorrer à Justiça do Trabalho, empregado ou patrão, na busca de recuperar eventuais prejuízos. Existem duas formas para realizar uma reclamação trabalhista; são elas: »»

Diz-se: “reclamação escrita” – com o auxílio de um advogado ou sindicato;

»»

Diz-se: “reclamação verbal” – dirigindo-se a uma Vara do Trabalho, ao Setor de Atermação e Reclamação, para relatar a situação e apresentar, além de seus documentos pessoais, outros que permitam a comprovação do que foi alegado. Fonte: http://www.tst.jus.br/

O que a Delegacia Regional do Trabalho oferece?

A Delegacia Regional do Trabalho é um órgão público, vinculado ao Ministério do Trabalho e Emprego, que tem como principais serviços: emissão de carteira de trabalho (conforme a ocupação


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profissional será exigida comprovação por meio de diploma de certificação técnica profissional); dar entrada no seguro-desemprego; consultar o recebimento do benefício do seguro-desemprego; homologações com agendamento prévio; análise de regularização e consulta do PIS; e outras atividades atribuídas ao bom equilíbrio da relação capital-trabalho, conforme também descrita na Norma Reguladora 1. O que é e como funciona um processo trabalhista?

Um processo trabalhista é a reclamação por parte do empregado ou empregador que sofreu algum prejuízo. Ao dar entrada na reclamação trabalhista, esta é distribuída a uma Vara do Trabalho. Antes de dar continuidade a um processo, o juiz propõe conciliação entre as partes, conforme determina a lei. Não havendo acordo, será analisada a demanda judicial e protelada a sentença. À sentença proferida pelo juiz cabe recurso no Tribunal Regional do Trabalho (TRT). No TRT, a sentença é conhecida por acórdão. Cabe recurso, mas, por ser um recurso técnico, depende de uma análise prévia, pela Presidência do TRT, para ser encaminhado ao TST. Há ainda, entre esses recursos, outros, conhecidos como recursos internos, tais como embargos declaratórios, embargos etc. Uma vez esgotados todos os recursos, a sentença torna-se definitiva e irrecorrível. O processo volta à Vara de origem e entra na fase de execução. Nessa fase são feitos os cálculos para o pagamento da parte vencedora. Disponível em: . Acesso em: 5 jul. 2014.

2.2.8 Aprendiz e estágio Os direitos do menor aprendiz

A Constituição da República de 1988 proibiu o trabalho de menores de 16 anos, mas ressalvou a possibilidade do trabalho de aprendiz a partir dos 14 anos. No Brasil, a aprendizagem é regulada pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) e passou por um processo de modernização com a promulgação das Leis no 10.097, de 19 de dezembro de 2000; no 11.180, de 23 de setembro de 2005; no e 11.788, de 25 de setembro de 2008. O Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA), aprovado pela Lei no 8.069, de 13 de julho de 1990, também prevê, nos seus arts. 60 a 69, o direito à aprendizagem, dando-lhe tratamento alinhado ao princípio da proteção integral à criança e ao adolescente. O Manual do Aprendiz foi definido a partir do Decreto no 5.598, de 1o de dezembro de 2005, que descreve as condições de trabalho do aprendiz. A formação técnico-profissional é o ponto principal nos objetivos do aprendiz. O aprendiz pode ter idade entre 14 a 24 anos, desde que matriculado em curso de aprendizagem profissional em empresas que possuam funcionários regidos pela CLT.

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Figura 2.2 – Estágio e aprendizagem: ótimas oportunidades para o ingresso no mercado de trabalho.

Segundo o Decreto, a aprendizagem é um instituto que cria oportunidades tanto para o aprendiz quanto para as empresas. Essa qualificação profissional auxilia as empresas a formarem mão de obra qualificada para atender às necessidades permanentes de desenvolvimento tecnológico. Fique de olho! Menor Aprendiz e Aprendiz: o tema envolve uma série de informações aos estudantes e às empresas. Para melhor entendimento das regras, o governo criou o Manual do Aprendiz, que está disponível para download no site http://portal.mte.gov.br/ politicas_juventude/aprendizagem.htm.

Estágio de trabalho: direitos e deveres do estagiário e da empresa

O estágio é regulamentado por força de lei e consiste, segundo o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), em práticas educativas e de desenvolvimento ao trabalho supervisionado, visando preparar o estudante para a vida profissional. O estágio, porém, não é trabalho e nem se caracteriza por vínculo empregatício de qualquer natureza, não conferindo direitos como encargos sociais, trabalhistas e previdenciários. Existe também o estágio obrigatório, que é um pré-requisito pedagógico de curso auxiliar, técnico ou de graduação para obtenção do diploma e que atenda aos requisitos do MTE e do Ministério da Educação (MEC) − descritos no §1o do art. 2o da Lei no 11.788/2008, na modalidade profissional de educação para jovens e adultos.


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Compete ao estagiário e à instituição educacional elaborar um termo de compromisso que contemple todas as exigências da lei, que pode ser consultada na Cartilha Esclarecedora à Lei do Estágio, do Ministério do Trabalho e Emprego. Todas as pessoas jurídicas podem contratar estagiários, entre eles: empresas privadas, administração pública direta, autarquias e fundações. Profissionais liberais, desde que devidamente registrados em seus conselhos de classe, também podem contratar estagiários. A empresa precisa celebrar um contrato de termo de compromisso com a instituição de ensino e o educando e zelar pelo seu cumprimento em condições adequadas ao estágio, conforme determina a lei. A empresa, para promover as atividades educacionais, deve zelar também pela saúde e segurança do estagiário. Nos termos de compromisso do estágio a empresa é obrigada a emitir um relatório de atividades do estagiário, com periodicidade de entrega à instituição educacional. A jornada diária do estágio é assim definida: »»

Quatro horas diárias e 20 horas semanais para estudantes de educação especial, dos anos finais do ensino fundamental, na modalidade profissional de educação para jovens e adultos.

»»

Seis horas diárias e 30 horas semanais para estudantes do ensino médio regular, ensino médio de nível técnico e ensino superior.

»»

Oito horas diárias e 40 horas semanais somente nos casos em que os cursos alternam teoria e prática, previstas no projeto pedagógico da instituição de ensino.

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O período de limite máximo de estágio na mesma organização é de 2 anos, e nos dias de prova pode haver redução da jornada.

Figura 2.3 – O estágio é uma oportunidade para criar relações profissionais.

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O estagiário recebe uma bolsa-estágio, que varia de acordo com cada empresa, auxílio-transporte para as despesas de deslocamento, além de outros benefícios que não são obrigatórios, ficando a critério de cada organização, sem no entanto descaracterizar a natureza do estágio. A cada 12 meses o estagiário tem o direito a um recesso de 30 dias remunerados, que geralmente coincide com as férias escolares, ou proporcional, se o período de estágio for menor e contemplar o período de férias. Todo estagiário tem um seguro contra acidentes pessoais, realizado no ato da assinatura do termo de compromisso entre as partes. O contrato de estágio pode ser rescindido a qualquer momento unilateralmente pelas partes. A incidência ou não de ônus dependerá do contrato estabelecido. Fique de olho! Atenção: apesar de a Cartilha Esclarecedora sobre a Lei do Estágio (Lei no 11.788/2008), disponível no site para download no endereço http://portal.mte.gov.br/politicas_juventude/apresentacao-3.htm, afirmar que estágio não é trabalho, algumas Varas do Trabalho ajuízam reclamações trabalhistas, com base em jurisprudência. O próprio MTE disponibiliza endereço para esclarecimentos: MTE – Ministério do Trabalho e Emprego – Coordenação-Geral de Preparação e Intermediação de Mão de Obra Juvenil (CGPI) – Esplanada dos Ministérios, Bl. F, Ed.-Sede, Sobreloja, sala 30 – CEP: 70059-900 – Brasília – DF. Tel.: (61) 3317-6553/6983. E-mail: [email protected]

2.3 Modalidades de empresas As oportunidades de trabalho não estão disponíveis apenas na forma tradicional de um emprego com carteira de trabalho. Além dessa opção, também podemos escolher ser trabalhadores autônomos ou liberais, e quem tem perfil empreendedor pode até optar por abrir a própria empresa e se tornar um empresário. Se essa for a sua, é necessário que você conheça as principais formas como as empresas são constituídas. Veja a seguir as principais modalidades de empresas.

2.3.1 Naturezas jurídicas das empresas Quando pensamos em abrir uma empresa, nos vemos diante de uma escolha: que tipo de empresa abrir? Qual será a natureza jurídica dessa empresa? Vejamos a seguir as principais opções utilizadas pelos empreendedores de pequeno porte: »»

Empresário individual (EI): é a pessoa que abre uma empresa sozinha, emprestando seu nome para constituí-la, seja seu nome completo ou abreviado. Nessa natureza, o empresário não possui diferenciação entre seus bens e os da empresa, ou seja, ele responde de forma ilimitada em relação ao seu patrimônio pessoal (terrenos, apartamentos, casas, carros etc.) caso possua dívidas em nome da pessoa jurídica. Essa responsabilidade também é estendida ao cônjuge, caso o regime do casamento seja de comunhão de bens.

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Empresa Individual de Responsabilidade Limitada (EIRELI): é a modalidade específica de empresa individual que pode ser constituída por uma única pessoa (jurídica ou física), porém possui responsabilidade limitada conforme o capital social da empresa, diferentemente


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da EI, que não diferencia a responsabilidade sobre o capital da empresa em relação ao do próprio empresário. »»

Microempreendedor Individual (MEI): é uma modalidade de empresa individual, porém com características específicas conforme a lei complementar citada anteriormente que é decorrente da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, no 123, de 14 de dezembro de 2006. Nessa modalidade, o empreendedor é beneficiado pela isenção dos impostos federais, pagando apenas uma taxa mensal, parte da qual será destinada ao ICMS ou ISS e outra parte à Previdência Social, dando-lhe direito a benefícios como auxílio-maternidade, auxílio-doença, aposentadoria, entre outros. O microempreendedor individual (MEI) somente pode ter um funcionário contratado, que não poderá ganhar mais do que o piso de sua categoria. O regime de contratação desse funcionário segue as diretrizes das leis trabalhistas previstas na CLT. Para ser enquadrado nessa modalidade é preciso se encaixar nas ocupações permitidas por lei. Assim, não basta ser empreendedor individual, tem que se enquadrar nos requisitos legais. Para conhecer as atividades que podem ser enquadradas como MEI, visite o site www.portaldoempreendedor.gov.br.

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Sociedade limitada: é a empresa constituída pela associação de duas ou mais pessoas (físicas ou jurídicas) para a realização de um determinado objetivo, seja no segmento industrial, do comércio ou serviço, com o intuito de exploração econômica dessa atividade. As responsabilidades dos sócios dessas empresas estão limitadas ao capital descrito no contrato social, ou seja, caso essa empresa contraia dívidas, elas não recaem sobre o patrimônio pessoal dos sócios.

Amplie seus conhecimentos Todos os empresários possuem obrigações tributárias, porém, de acordo com a constituição das empresas, poderão ter diferentes tipos de impostos a recolher. Os impostos podem ser federais, estaduais e/ou municipais. Os principais impostos federais são: Imposto de Renda, PIS, Cofins, IPI e CSLL. O ICMS é um imposto estadual calculado sobre as mercadorias comercializadas, e o ISS é o imposto municipal calculado sobre os serviços. Quer conhecer mais sobre os impostos federais? Acesse o site da Receita Federal: www.receita.fazenda.gov.br.

Além das modalidades citadas, existem outras modalidades: »»

Sociedade anônima: é uma modalidade de empresa privada com interesse mercantil, em que a constituição do capital é realizada pelo somatório das ações, com a responsabilidade dos sócios ou acionistas limitada ao preço das ações. Essa modalidade possui uma legislação específica, que é a Lei no 6.404/76, a qual regulamenta toda a sua operação e suas obrigações tributárias. As sociedades anônimas são classificadas em abertas e fechadas. As abertas são aquelas que vendem suas ações na Bolsa de Valores.

»»

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Cooperativas: a cooperativa é uma sociedade mercantil sem fins lucrativos que é constituída a partir da união de pelo menos 20 pessoas para desenvolver alguma atividade


dentro de algum dos treze segmentos: agropecuário, de saúde, de educação, de consumo, de crédito, especial, habitacional, de infraestrutura, mineral, de produção, de transporte, de trabalho e de turismo. No Brasil, o mercado das cooperativas é regulamentado pela Lei 5.764, de 16 de dezembro de 1971. »»

Associações: são constituídas por pessoas que possuem interesses comuns em superar dificuldades e proporcionar benefícios aos seus associados. As associações não têm finalidade lucrativa, e algumas podem inclusive ser consideradas filantrópicas, conforme a Lei no 12.101, de 27 de novembro de 2009.

Se você quiser conhecer todas as possíveis modalidades de naturezas jurídicas das empresas no Brasil, visite o site da Receita Federal no endereço http://www.receita.fazenda.gov.br/pessoajuridica/ cnpj/tabelas/natjurqualificaresponsavel.htm.

2.3.2 Classificações das empresas No Brasil, de uma forma geral, as empresas são classificadas de acordo com seu faturamento e o número de funcionários formalmente contratados que possuem. Essas classificações são utilizadas por algumas instituições financeiras para a definição de créditos. O próprio governo também utiliza a classificação do porte financeiro (entenda-se faturamento) para definir benefícios tributários. As principais classificações são segundo o porte do faturamento e do número de funcionários, e são estabelecidas das seguintes formas: Segundo o porte Tabela 2.1 – Classificação das empresas segundo o porte Modalidade

Legislação

Faturamento

Empreendedor Individual − EI

Lei no 123/06

Até R$ 60.000,00

Microempresa − ME

Lei n 123/06

Até R$ 360.000,00

Empresa de Pequeno Porte − EPP

Lei no 123/06

De R$ 360.000,01 até R$ 3.600.000,00

o

Segundo o número de empregados Tabela 2.2 – Classificação das empresas segundo o número de empregados Indústria

Comércio e Serviços

Micro: com até 19 empregados

Micro: até 9 empregados

Pequena: de 20 a 99 empregados

Pequena: de 10 a 49 empregados

Média: 100 a 499 empregados

Média: de 50 a 99 empregados

Grande: mais de 500 empregados

Grande: mais de 100 empregados

Essas definições são utilizadas pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e adotada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae).


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2.3.3 Abertura de empresas Agora que já conhecemos as principais modalidades de pessoas jurídicas, as classificações das empresas segundo o porte do faturamento e o número de empregados, é possível identificar que tipo de empresa deverá ser aberto. A fase seguinte é conhecer os passos para a abertura da empresa. Veja um resumo das principais etapas na Figura 2.4 e, em seguida, a descrição de cada uma delas.

Definição da modalidade jurídica da empresa

Verifique as atividades que serão desenvolvidas

1

Definição do nome da empresa

2

4

Localize o ponto onde será a empresa

5

Elabore o contrato social

Registre o contrato social na Junta Comercial

6

Estabeleça o capital social

3

Solicite as liberações dos órgãos públiccos

7

8

Fonte: TAJRA (2014 pg: 84)

Figura 2.4 − Passos para a abertura de uma empresa.

1) Verifique com um contador qual é a melhor modalidade jurídica para sua empresa. 2) Defina o nome da sua empresa. Neste caso, pode-se ter um nome fantasia, que é o nome com que a empresa será conhecida no mercado, e a razão social, que é o nome da sociedade empresária. 3) Estabeleça qual será o capital social da empresa, ou seja, com quanto a empresa dará início às suas atividades. Quais serão os valores necessários para começar, o que será necessário para fazer as primeiras compras, equipamentos etc.?

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4) Verifique quais serão as atividades desenvolvidas pela empresa, que poderão ser: prestação de serviços, indústria, comércio atacadista e comércio varejista. Essas atividades definirão os objetivos da empresa. 5) Verifique o ponto em que serão a sede e a operação da empresa. Em relação ao ponto, é necessário verificar na sua cidade a Lei de Zoneamento, porque, dependendo da atividade que você vá realizar, podem existir restrições quanto ao local de funcionamento. 6) Após ter todas essas definições, peça ao contador ou a um advogado que elabore o contrato social, que é o documento que constituirá a empresa. 7) Conforme a empresa que você vá abrir, serão necessárias diferentes liberações dos órgãos públicos, sejam elas do Corpo de Bombeiro, da Agência Nacional de Vigilância Sanitária, de órgãos vinculados ao meio ambiente, entre outros. 8) De posse de todas essas informações, é necessário registrar o contrato social na Junta Comercial ou no órgão competente na sua cidade, em seguida efetuar o cadastro na Receita Federal para obter o CNPJ, solicitar as inscrições municipal e estadual, o registro no INSS e, se necessário e por fim, verificar se sua atividade está vinculada a algum sindicato. Depois de seguir esses passos, sua empresa estará devidamente legalizada para iniciar suas atividades.

Vamos recapitular? Neste capítulo vimos o que são pessoa física, pessoa jurídica, profissional autônomo e liberal. Analisamos o que é trabalho, suas relações e deveres, e vimos que o trabalho é um conjunto de atividades realizadas com o objetivo de atingir uma meta. Vimos ainda que a forma como o homem se organiza difere de época para época: no passado, o trabalho era encarado como castigo, enquanto nos dias atuais é visto como instrumento para a conquista de realizações. A Carteira de Trabalho e Previdência Social é um documento obrigatório para quem presta qualquer tipo de serviço no Brasil para empresas que utilizam vínculos empregatícios, ou seja, é a prova das relações empregatícias. Verificamos os principais tipos de remuneração no país, tais como: salários, comissões, horas extras, gratificação, prêmios, DSR, adicional noturno, salário-família, abonos habituais in natura, adicional de insalubridade, adicional de periculosidade etc. Verificamos o sistema de trabalho do aprendiz e de estagiário, que obedecem a regras rígidas e específicas. Você conheceu as principais naturezas jurídicas das microempresas e das empresas de pequeno porte, entre elas a do Empreendedor Individual com e sem limites de responsabilidades; algumas vantagens das Microempresas Individuais; as definições dos tipos de sociedades, e, ainda, teve acesso a outras modalidades bastante comuns no mercado, que são: sociedades anônimas, cooperativas e associações. Por fim, você conheceu os principais passos para a abertura de uma empresa


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Agora é com você! 1) A CLT define para o trabalhador uma série de direitos e deveres legais. Um desses direitos é a gratificação de Natal, ou 13o salário. O que é a gratificação de Natal, criada pela Lei no 4.090, de 13/07/1962, no Brasil? Qual a sua vantagem para o trabalhador e para o empregador? 2) Sabemos que todo trabalhador necessita de um descanso, seja para produzir mais, seja para cuidar da própria saúde. Diante dessa necessidade, a CLT também prevê o descanso como direito do trabalhador. Responda, com base no que foi apresentado: o que é o descanso obrigatório? Como ele se constitui? 3) O mercado de trabalho é muito ativo e dinâmico. Uma hora as empresas possuem muitos contratos e clientes e em outros momentos perdem clientes e contratos. Tal dinamicidade gera as demissões nas organizações. Para que o trabalhador não fique desamparado, a legislação brasileira criou o seguro-desemprego. Quem tem direito a esse benefício? Explique também como ele se constitui e funciona. 4) Se você optar por ser dono do seu próprio negócio, deverá conhecer as modalidades de empresas. Relacione quais são os tipos de modalidades de empresas e o que cada uma delas representa.

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Dimensões da Qualificação para o Mundo do Trabalho

3 Para começar

Neste capítulo abordamos como superar as barreiras para entrar no mercado de trabalho, apresentando um plano de ação para vencer esses desafios. Analisamos o papel do marketing pessoal e as habilidades para se alcançar o sucesso, além de apontarmos diferenciais observados no mercado profissional. Por fim, abordamos a preparação para processos seletivos e os tipos de currículo existentes no Brasil.

O ingresso no mercado de trabalho inclui muitas variáveis que devem ser consideradas e analisadas cuidadosamente. Nenhuma dessas variáveis funciona isoladamente. É necessário articular várias ao mesmo tempo e de preferência de uma forma integrada, assim os resultados serão melhores. É sobre essas variáveis para o ingresso no mercado de trabalho que iremos comentar neste capítulo, as quais estamos chamando de dimensões para a qualificação.

3.1 Como superar as barreiras para ingressar no mercado de trabalho Para superar as barreiras para ingressar no mercado de trabalho são vitais: informação e conhecimento. O profissional da atualidade precisa ter iniciativa e vender suas potencialidades, ou seja, aprender a vender o seu produto. Para superar os obstáculos, são necessárias algumas atitudes em cada fase de idade. Por exemplo, para quem tem entre 14 a 24 anos, uma opção para iniciar sua carreira profissional é o Projeto Aprendiz, uma oportunidade de se inserir num ambiente escolar e empresarial ao mesmo tempo. 43

Outra forma para quem está fazendo cursos técnicos ou superior são os estágios profissionais, com jornada parcial de trabalho acompanhada de um projeto pedagógico e ficha de acompanhamento do estágio. Mais detalhes estão no Capítulo 2 deste livro. Para os profissionais que buscam uma nova colocação, lembre-se de que vivemos em uma época em que o emprego não é concentrado em apenas uma empresa ou atividade. Você precisa então identificar suas características profissionais relevantes, as habilidades mais requisitadas naquele setor, para avaliação da abordagem mais adequada de seu perfil perante o mercado. Um exemplo: um profissional de nível gerencial que trabalhou muitos anos em uma empresa que fabricava escova de dentes ficou desorientado ao perder o emprego, porque, junto com o emprego, perdeu também o status, a tranquilidade financeira e os benefícios oferecidos pela organização. O que esse profissional não percebeu é que ele era um estrategista no gerenciamento de processos de fabricação contínua, produção seriada, coordenação e gestão de processos; ou seja, ele tinha um conhecimento que o habilitava a trabalhar para outras empresas de vários segmentos. Uma vez identificadas essas potencialidades, ele conseguiu recolocação no mercado de trabalho. Adaptar-se aos novos tempos não é tarefa das mais fáceis, mas, como uma marca ou produto a ser ofertado, é preciso criar oportunidades de gerar trabalho e renda permanentemente. Veja na Tabela 3.1 o que leva os jovens a buscar o primeiro emprego. Tabela 3.1 – Fatores de ingresso no mercado de trabalho Fatores que levam os jovens a pensar no primeiro emprego Salário e benefícios Convênio médico Orientação dos pais Dinheiro para despesas ou sustento Ajudar em casa Ter qualidade de vida Ter condições financeiras para estudar Realização de sonhos Ter independência financeira; outros.

Sabe-se que nem sempre é fácil ingressar no mercado de trabalho, pois existem algumas barreiras que necessitam ser revistas, tais como a definição de objetivos de carreira, o autoconhecimento, o conhecimento sobre as empresas e sobre o perfil do profissional, conforme demonstrado na Figura 3.1, e explicado posteriormente. Para superar as barreiras encontradas, é preciso ter muito claros quais são os objetivos de carreira, independentemente da idade. Avaliar se aquela experiência profissional está de acordo com seus anseios, suas vontades, suas metas de vida, do contrário você não terá motivação suficiente para enfrentar o desafio. Claro que em alguns momentos é necessário ter um emprego de nível inferior ao que gostaríamos, apenas para servir de instrumento para uma posição melhor. Exemplo: se desejo passar em um concurso público de alta remuneração, com enorme concorrência, preciso me preparar antes para concursos de menor nível de exigência para passar e trabalhar, para depois ir galgando 44


novas posições em outros concursos, até o objetivo final. Lembre-se de que ao estudar para um concurso ou estabelecer metas profissionais, você deverá subir um degrau de cada vez, até chegar ao topo do ponto esperado.

Objetivos de carreira O que sei das empresas?

Qual o meu perfil?

Trabalho

Autoconhecimento

Figura 3.1 – Questões básicas a serem analisadas quando da busca de trabalho.

Ao buscar uma oportunidade de estágio ou uma vaga de trainee, veja se você se imagina naquela organização trabalhando daqui a 5 anos ou 10 anos, e em que posição. Otimize as oportunidades de poder das outras pessoas, perceba as redes sociais, construa amizades profissionais, trabalhe inteligentemente em benefício de seus pontos fortes, com entusiasmo, para conquistar a vitória tão desejada. O autoconhecimento também é importante, além de ser necessário buscar e identificar os conhecimentos atualizados daquele setor específico de trabalho. As empresas não desejam contratar uma enciclopédia ambulante, mas precisam de pessoas que tenham iniciativa, que saibam buscar onde estão as informações necessárias para a execução das atividades diárias, bem como busquem soluções com rapidez, em mundo cada vez mais dinâmico. Lembre-se de que você será contratado em virtude de sua utilidade, pois as empresas mantêm apenas pessoas que são úteis aos seus processos de trabalho. Os vínculos de lealdade do passado, em que o funcionário ficava na mesma empresa a vida toda, acabaram. A segurança no trabalho estará diretamente relacionada às suas habilidades de desempe-


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nhar sob pressão, capacidade de comunicar-se com os demais membros da equipe, vontade de colaborar com o grupo, além da capacidade de prestar serviço e oferecer produtividade. » Você é o dono de sua vida e de sua carreira, portanto tome as rédeas de seu destino; » Crie uma visão do futuro, de realização e escreva tudo aquilo que deseja conquistar;

Barreiras pessoais

» Valorize você, não importa o que os outros falam ou pensem de sua pessoa, o importante é o que reconhece em sua personalidade. Agora veja um profissional de sucesso e assuma este papel. » Explore, compartilhe ideias e comunicação nas redes sociais, contribua para desenvolvimento de relacionamentos profissionais e sociais, aprimore seu crescimento cultural.

» Acredite em si mesmo! » Cultive o entusiasmo, o bom humor e seja otimista. » Domine a arte de mudar com tolerância, paciência e respeito. » Vença sua ansiedade acreditando no seu potencial infinito de criar, de vencer, de batalhar pelo seu ideal. » Vontade é ter garra de querer realizar, aqueles que acreditam no seu sucesso, não desanimam frente a uma crise, pelo contrário, enchergam uma oportunidade. » Quebre os medos da divulgação, o mundo não é só violência, existem mais pessoas boas do que ruins.

Barreiras psicológicas

» Diminua o ego, a humildade e a educação abrem portas. » Fale com o espelho e melhore sua comunicação, seja voluntário algumas horas da semana e perda a timidez.

» Aprenda a identificar oportunidades de trabalho. » Participe de redes profissionais e participe de fóruns de discussões de assuntos de sua área de interesse. » Aprenda a utilizar de todos os meios eletrônicos de cadastros de emprego, trabalho e empregabilidade.

Barreiras profissionais

» Participe de redes sociais profissionais, como o LinkedIn, sites de empresas, sites de headhounter, sites de agências de emprego, de concurso de seleção de novos talentos; » Estude, busque novos conhecimentos, hoje é possível ter várias ferramentas on-line de trabalho e conhecimento. » Participe de grupos de discussão de conhecimentos técnicos de órgãos de classe. » Identifique as habilidades e diferenciais esperados de cada organização. » Observe mais, fale o necessário e adequado, no momento certo, para tal o treinamento é necessário.

Figura 3.2 – Planos de vitórias.

O aprendizado precisa ser permanente. Buscar novas formas de realizar as mesmas atividades, com olhar crítico, atento aos detalhes, com certeza abre várias oportunidades para o mercado. Comprometa-se com o aprender! Nesta nova era virtual, muitos conhecimentos são adquiridos pelas redes sociais, ou até mesmo em cursos on-line, além de cursos profissionalizantes em todos os níveis, que com certeza contribuem para a conquista de novas oportunidades. 46


O que sei das empresas? Percebe-se no mercado que a maioria das pessoas que buscam novas oportunidades de trabalho não conhece as empresas às quais se candidatam. Menos ainda, conhecem as metas, a visão e a missão daquela organização, o que facilitaria no direcionamento do currículo, na entrevista de emprego ou no preenchimento de qualquer proposta de trabalho dirigido à organização. Ao buscar um novo desafio, é preciso desenvolver uma habilidade ímpar de organizar o seu dia, como que em rituais, estabelecendo prioridades e um rígido preparo para a nova colocação. É como se estivesse trabalhando, e esse é o sentido. Estabeleça suas metas de carreira, identifique as caraterísticas básicas de seu perfil, o que está disposto a realizar, e vá em busca das empresas que empregam pessoas com esse perfil. Uma das formas de encontrar organizações que se enquadrem em seu perfil é buscar na internet, perguntar para entrevistadores e pessoas que trabalhem nessas empresas como é o processo de trabalho, como as pessoas são recrutadas, o que é valorizado pela empresa, como as pessoas se vestem, que tipos de funcionários são reconhecidos pela organização, e se existem temporários ou terceiros trabalhando na organização (essa pode ser uma porta de entrada). Qual o meu perfil? Trataremos dessa questão em vários momentos deste livro, mas você deve identificar suas características, valorizar seus pontos fortes, diminuir os impactos dos pontos que precisam ser melhorados, adquirir novas habilidades e conhecimentos, aumentar sua visibilidade, ter boa reputação, valorizar seu potencial humano, intelectual e social. Depois que você analisar todas as questões apresentadas é necessário que você crie um plano de ação para traçar os passos para atingir o seu sucesso, ou até seja melhor chamar esse plano de “plano de vitórias”. Veja a seguir a Figura 3.2 e analise cada uma das sugestões para a superação das barreiras e a definição do seu Plano de Vitórias.

3.2 Estratégias de marketing pessoal Além de você analisar as questões do item anterior, um elemento muito importante a ser cuidado para atuar ativamente no mercado de trabalho é o marketing pessoal. Cuidar da própria imagem, que é um dos cartões de visita de qualquer profissional, é essencial para saber lidar com o mundo competitivo em que vivemos hoje em dia. Lembre-se: desenvolva o seu marketing pessoal e não descuide dele. Fique atento às dicas a seguir. É fundamental que você projete de si mesmo a imagem de uma pessoa idônea e que busca o sucesso de forma ética. É importante cultivar bons relacionamentos e ser socialmente aceito e bem-visto pelas outras pessoas. Vale lembrar que não basta cuidar das aparências, é necessário ter conteúdo de qualidade que o diferencie de outros profissionais. Um marketing pessoal benfeito ajuda na construção dos relacionamentos. O marketing pessoal está relacionado com a imagem que você projeta de si mesmo e a como as pessoas o veem. Ele é constituído de várias estratégias para favorecer a sua visibilidade perante outras pessoas em função de sua competência e habilidades. Identifique no seu círculo de relacionamento pessoas a quem admire profissionalmente e estabeleça com elas uma relação de benchmarking, ou seja, identifique os aspectos que você considera positivos e use tais elementos favoravelmente a você.


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No marketing pessoal, você deve cuidar da primeira impressão que as pessoas têm de você. Nem sempre o que achamos de nós mesmos é o que os outros pensam. Portanto, a primeira impressão deve sempre despertar sentimentos positivos; caso contrário, você terá que empreender grande esforço para mudá-la. A seguir listamos algumas questões das quais você deve cuidar em benefício de sua imagem pessoal no ambiente de trabalho. Asseio: cuide da sua higiene pessoal. Cabelo arrumado ou pelo menos assentado, unhas cortadas, maquiagem leve, perfume suave, dentes escovados. Transmita uma boa aparência da sua saúde física. Maquiagem e perfumes fortes podem definir uma imagem inadequada. As pessoas que fumam devem ficar atentas ao cheiro do cigarro, pois ele fica impregnado na pessoa. Fumar está fora de moda. Os homens devem ficar atentos à barba; quando não feita ou malcuidada, dá uma sensação de desleixo. Pessoas que descuidam da higiene pessoal têm maiores dificuldades em constituir redes de relacionamentos. Roupas: para cada ambiente existe um estilo adequado. Dê preferência a roupas que proporcionem conforto e que o façam sentir bem consigo mesmo. Cuidado com roupas estampadas: para ocasiões de trabalho, opte por cores neutras. Roupas escuras podem ser compensadas com acessórios claros. Para cada tipo de ocasião existe uma forma de se vestir. Cuidado com aqueles dias em que você diz para si mesmo: “Hoje vou mais à vontade, não tenho visitas externas.” Nesses dias sempre aparecem visitas não confirmadas. Vista-se conforme as exigências de seu trabalho. Não existe uma orientação única de como se vestir. O importante é estar atento ao estilo da sua atividade. Para as mulheres, é sempre recomendado evitar decotes e roupas curtas. Pessoas que andam malvestidas projetam uma imagem pessoal negativa, dificultando a criação de redes de relacionamento. Acessórios: brincos, pulseiras, cintos e anéis são elementos complementares à forma de se vestir, porém é necessário evitar os excessos para não parecer uma “árvore de natal”. Etiqueta à mesa: saber escolher um bom vinho não é tarefa para qualquer um. Nesse caso, sugerimos que faça um curso de degustação, mas regras simples de como se servir à mesa durante um almoço de negócios podem ser aprendidas facilmente nos livros de etiqueta profissional. Lembre-se: comer e beber devagar e aguardar as outras pessoas para iniciar a refeição são essenciais. Postura corporal: estabeleça uma comunicação positiva com seu posicionamento corporal. Converse com as pessoas olhando para elas. Ao encontrá-las, cumprimente-as sem apertar demais as mãos, mas cuidado também para não pegar de forma tão leve que dê a impressão de descaso ou insegurança. Mantenha-se ereto ao sentar-se, e cuidado com a forma como cruza as pernas. A prática de atividades físicas favorece a melhoria da postura corporal, dando maior credibilidade à imagem. Linguagem escrita e oral: deve-se ter cuidado com as regras da língua portuguesa. Uma fala errada ou um bilhete escrito com erros de português podem desfazer todo o seu marketing pessoal, pois comprometem a sua credibilidade. Dê preferência ao uso de palavras simples e fáceis de serem pronunciadas. Isso evita erros de dicção, até mesmo porque palavras complexas podem não ser entendidas pela pessoa com quem você conversa. Palavras difíceis podem dar a impressão de que você é pernóstico ou está criando uma barreira proposital de distanciamento. 48


Formação acadêmica: na sociedade atual as pessoas que não estudam não são bem-vistas. O mercado é muito competitivo, e dispõe de vários profissionais qualificados atuando em diferentes áreas. Procure boas escolas, agregue marcas ao seu currículo. Se não tiver condições financeiras para isso, procure as instituições educacionais com as quais consegue arcar, mas invista sempre na sua formação. Conhecimentos de informática e de idiomas são essenciais no mundo globalizado. Currículo: mantenha seu currículo atualizado. A qualquer momento ele pode ser solicitado; porém, adapte-o para cada situação, principalmente se tiver mais de uma área de atuação. Coloque apenas as informações mais importantes de até cinco anos atrás. Assuntos polêmicos: para formar um bom marketing pessoal é necessário evitar assuntos que causam controvérsias, tendo em vista a diversidade cultural. Apresentar seus pontos de vista sobre assuntos relacionados a religião, preferência partidária e preconceitos de uma forma geral pode criar resistência em relação a você. Coerência: fale daquilo em que acredita, transmita imagem de coerência entre a sua fala e sua atitude. Evite falar o que você não é e o que não faz. Isso pode ser descoberto e não ficar bem para sua imagem. Comportamento positivo: transmita otimismo na fala, na percepção dos fatos, mesmo diante de crises. Lembre-se: todos passam por crises. Nenhuma empresa e indivíduo vivem apenas de bons momentos, mas acreditar que as coisas podem ser sempre melhores desencadeia uma postura de prosperidade. Comportamento gentil: estimule um comportamento simpático e benevolente com as pessoas. Ouça o que as pessoas têm a dizer, use palavras generosas e ofereça ajuda quando elas precisarem. Dessa forma, você trará a pessoa para o seu lado. Uma das ferramentas do marketing pessoal é o networking (construção de rede de relacionamentos). Portanto, construa relacionamentos. O alcance de resultados no mundo dos negócios está vinculado à rede de relacionamentos que você constrói ao longo da vida, tanto no aspecto pessoal quanto no profissional. As possibilidades de fechamento de contrato aumentam quando você conhece pessoas e se relaciona com elas. Algumas pesquisas apontam que 50% a 70% das pessoas conseguiram seus últimos empregos a partir da sua rede de contatos. A palavra networking é constituída pela junção de net (rede) e working (trabalhando), que em português significa trabalhando para construir uma rede de pessoas. Quanto maior essa rede, maiores oportunidades você terá. Construir uma rede de relacionamentos significa aproximar pessoas que tenham um mesmo objetivo. Faz parte do ser humano construir relacionamentos. Sempre estamos juntos, fazendo atividades em grupo. Construir uma rede de relacionamentos significa obter contatos com as mesmas afinidades. Uma pergunta comum que se faz é: como se constrói uma rede de relacionamentos? Em que local construímos os relacionamentos? A resposta é: em qualquer local, não apenas em situações de trabalho. Construímos relacionamentos conversando com as pessoas, por isso a comunicação eficaz se torna importante no mundo dos negócios.


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Para que você construa sua rede de relacionamentos, sugerimos algumas dicas a seguir: »» »» »» »»

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Defina seus projetos e desejos que quer alcançar. Se você souber o que deseja, mais facilmente vai conseguir conversar com as pessoas sobre os assuntos que estejam relacionados a você. Esteja atento aos acontecimentos relacionados a seus objetivos. Participe de feiras de negócios vinculadas à sua área de atuação. Esses momentos são oportunos para conhecer pessoas interessantes e de influência na sua área, que podem gerar novas oportunidades. Participe de cursos, seminários e congressos relacionados à sua área. Além de manter-se atualizado, você conhecerá pessoas com objetivos afins. Tenha sempre à disposição cartões de apresentação pessoal. Muitas vezes, apenas numa conversa, as pessoas não se recordam umas das outras. O cartão é uma ótima oportunidade de ser lembrado posteriormente. Por sinal, guarde também os cartões que obteve de outras pessoas; um dia você pode precisar falar com elas. Esteja atento aos fatos políticos, econômicos, culturais e sociais do local em que vive e do mundo. Saber o que está acontecendo é uma forma ótima de iniciar uma conversa com qualquer pessoa. Se você estiver atento ao contexto geral, sempre terá assuntos para tratar com as pessoas. Construa um banco de dados das pessoas com quem você tem contato. Identifique a empresa, o cargo e o assunto relacionado com a afinidade entre vocês. Use os recursos tecnológicos atuais. A internet pode ser uma ótima aliada para que você mantenha contato mesmo com quem não conhece pessoalmente. Participe de listas de discussão/fóruns sobre assuntos relacionados aos seus interesses. Além de aprender com a troca de informações e experiências entre as pessoas do grupo, pode ser uma ótima oportunidade de conhecer outras pessoas. Ao aproximar-se das pessoas, apresente-se, não tenha medo de falar das suas habilidades e conhecimentos. Porém, é preciso ter cuidado para não se tornar uma pessoa inconveniente. Construir relacionamento é uma relação de troca. As pessoas que estão se relacionando recebem e dão informações, sugestões, opiniões e partilham suas experiências.

Para que você construa sua rede de relacionamentos, é necessário que se torne referência em algo (ou, como mencionamos anteriormente, a importância da constituição da sua marca), que seja conhecido. Faça um site ou um blog sobre suas atividades, publique trabalhos na internet, divulgue no Facebook, no Instagram e nas demais redes sociais, ou seja, estabeleça um vínculo e uma marca direcionados à sua imagem. Fique de olho! Para saber ainda mais desse recurso tão importante para o sucesso na carreira, veja mais detalhes no Capítulo 4, pois voltaremos a abordar esse assunto sobre networking, só que focado nos ambientes digitais.

3.3 Habilidades necessárias para o profissional de sucesso Comentamos anteriormente como superar algumas barreiras para ingressar no mercado de trabalho, orientamos sobre a importância do marketing pessoal e da constituição de relacio50


namentos que favorecerão muitas oportunidades para todos nós. Agora vamos repassar algumas habilidades essenciais para os profissionais de sucesso. Leia cada uma delas e aproveite para já realizar uma autoanálise e ver os pontos que necessita aperfeiçoar. Eis as principais habilidades que consideramos essenciais para os profissionais de sucesso: Iniciativa

Ter iniciativa é fazer as coisas por vontade e estímulo próprios, antes de ser solicitado ou antes de ser forçado pelas circunstâncias, ou seja, vá atrás daquilo em que realmente acredita. Uma pessoa com iniciativa aproveita ideias diferentes e inovadoras para transformar em negócios bem-sucedidos. Persistência

Todos os momentos da vida são repletos de obstáculos, e nem todos os obstáculos são superados facilmente. Quando isso acontece, a única saída é ser persistente e criativo para poder superar os problemas. Persistir significa continuar lutando para que um obstáculo seja vencido, porém mude e se adapte sempre que for preciso. Comprometimento

Comprometer-se com algo é envolver-se com boa vontade, é sacrificar-se e doar o seu melhor em prol dos melhores resultados, de clientes, funcionários e fornecedores satisfeitos. Uma pessoa comprometida consegue envolver mais facilmente as outras graças a sua vontade, energia, entusiasmo, seriedade e confiança quanto ao seu empreendimento. Persuasão

Persuasão é a palavra-chave de uma negociação bem-sucedida. Para saber vender sua ideia, é preciso saber persuadir. Como em todos os momentos estamos vendendo alguma coisa, seja fazendo marketing pessoal ou para que seus amigos gostem de você, é preciso saber persuadir. Deve-se persuadir para conseguir o que se quer e obter os melhores resultados. É preciso saber persuadir os clientes, os fornecedores, os funcionários e todos os outros direta e indiretamente envolvidos em seu negócio. Bons relacionamentos

Uma pessoa bem-relacionada tem grande chance de ser bem-sucedida. Com uma boa rede de contatos, você pode ter várias oportunidades na vida. Por meio de um contato você consegue conhecer pessoas de importância, vantagens em negociações e mais credibilidade no mercado.


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sparkstudio/Shutterstock.com

Espero contar com a participação de todos vocês para lidar com os diferentes tipos de pessoas!

Figura 3.3 – Relacionamento interpessoal. Autoconfiança

A autoconfiança é essencial para alguém que almeje o sucesso. Ela faz com que você realmente vá atrás do que quer, pois somente confiando em si mesmo é possível acreditar que será capaz de fazer um empreendimento ser bem-sucedido. Quando existe autoconfiança, conseguimos transmitir confiança também a outras pessoas, que passam a acreditar em nossos ideais. Os funcionários trabalham com vontade quando o chefe exala autoconfiança. Os fornecedores darão maiores prazos quando sentirem confiança em você. A autoconfiança faz com que você consiga manter seu ponto de vista mesmo diante dos críticos e pessimistas. Automotivação

Essa é uma característica que mistura o poder de ter iniciativa e a autoconfiança, pois é com ela que você consegue manter-se de pé nos momentos mais difíceis. A automotivação é contagiante e faz com que pessoas menos motivadas se sintam estimuladas a dar o melhor de si e se esforçar ao máximo para obter os resultados desejados. Uma pessoa motivada enfrenta todos os obstáculos com vontade, vendo o lado positivo e não se abalando diante de problemas grandes, muito menos com problemas pequenos. Aproveitando, faça a reflexão: quem motiva a pessoa motivada? Criatividade

Ser criativo. Essa é uma característica essencial, pois tem uma relação direta com a capacidade de inovar, de criar saídas inteligentes para problemas que parecem impossíveis. É com a criatividade que as vendas aumentam e os funcionários ficam mais satisfeitos. 52


A criatividade é responsável por todas as invenções existentes hoje na Terra. Umas foram descobertas por acaso, mas foi graças à criatividade que os experimentos foram realizados e aprimorados. Foi a criatividade que deu origem à roda, ao carro, ao avião, aos prédios e a todas as tecnologias de que desfrutamos atualmente. Mas não basta apenas ser criativo, é preciso ter iniciativa para que um sonho seja transformado em realidade. Estar preparado

Estar preparado para um novo negócio é algo com que um empreendedor deve estar sempre preocupado. As mudanças no mundo vêm acontecendo sempre mais rápido, e para isso é preciso estar preparado, bem-informado, e ter conhecimentos básicos para que qualquer negócio seja bem-sucedido. Se você vai montar um empreendimento, qualquer que seja a área, é preciso saber como funciona o processo de produção ou de prestação dos serviços, quem são os clientes, fornecedores, concorrentes e tudo mais que seja pertinente à atividade em questão. Otimismo

Otimista é a pessoa que consegue ver sempre o lado positivo das coisas. Consegue ver o erro como um aprendizado. Consegue ver todas as coisas e acontecimentos como uma oportunidade. Ao contrário do pessimista, o otimista vê todos os negócios com potencial para ser bem-sucedidos, com expectativas de que possam se tornar algo muito lucrativo. Ser otimista é acreditar que suas ideias, por mais simples que sejam, podem se tornar reais, grandes e bem-sucedidas. Iniciativa Persistência

Criatividade

Estar preparado

Automotivação

Habilidades dos profissionais de sucesso

Otimismo

Persuasão

Comprometimento

Autoconfiança Bons relacionamentos

Fonte: TAJRA (2014, p. 42).

Figura 3.4 – Habilidades dos profissionais de sucesso.


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Perceba que todas as características de um profissional de sucesso estão interligadas, e uma reforça o posicionamento da outra. É como se fosse uma rede complexa com vários pontos interligados, conforme demonstrado na figura anterior. Sabemos que existem inúmeras outras características que podemos identificar numa pessoa empreendedora de sucesso. As listadas anteriormente, porém, são as que consideramos de maior relevância.

3.4 A transformação dos pontos fortes em talentos Você pode ter ficado preocupado com tantas habilidades que consideramos essenciais, mas com certeza deve possuir muitas delas. As que você não possui, poderá desenvolvê-las. Que tal observamos essas habilidades como potenciais de seu próprio talento? Veja como fazer isso a seguir. Existem talentos que são inatos, enquanto outros são desenvolvidos no decorrer da vida, a partir das habilidades e conhecimentos adquiridos. Romper regras é necessário, porque as pessoas só se desenvolvem quando saem de sua zona de conforto. Por isso, recrie novos caminhos para o sucesso. A autopromoção é um diferencial; muitos não o fazem, e assim leva vantagem aquele que aprende a explorar sua marca. Segundo Subir Chowdhury, nós vivemos a “Era do Talento”. Para esse autor, “o talento é o verdadeiro motor da nova economia”. Quero ressaltar que todos nós nascemos com talentos que muitas vezes ainda permanecem inexplorados. São impressionantes as habilidades de algumas cozinheiras, a descoberta das artes, a percepção da música, o sentir dos aromas, o brilho da alegria de aprender e o sorriso da conquista. Portanto, não crie restrições a suas capacidades, pois todas as pessoas possuem uma qualidade inerente ao seu perfil, mesmo que despercebida por muitos. A capacitação em várias áreas o torna polivalente e o transforma em um profissional multifuncional, que amplia os horizontes de oportunidades profissionais. Não ter medo das mudanças e encarar a tecnologia como corriqueira no cotidiano permite diminuir os conflitos com as mudanças. Essa é uma característica apreciada pelas empresas, considerada um grande diferencial. Crie incentivos para si mesmo, procure conhecer coisas diferentes, pesquisar, ter curiosidade pelas inovações, pelo novo, em seu mercado de interesse. Isso pode destacá-lo perante os demais. Profissionais vencedores sempre contribuem com a sociedade, portanto, multiplique o conhecimento. Aquilo que as pessoas de talento aprendem e distribuem é a base delas. Uma pessoa que almeja ser talento precisa ter algumas atitudes diferenciadas. Analise se você as tem. Elabore uma planilha no seu caderno e marque no quadro as atitudes que possui; em caso negativo, defina as ações necessárias para conquistá-las. Utilize o modelo sugerido na Tabela 3.2 para fazer essa análise.

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Tabela 3.2 – Atitudes de talento Atitude

Sim ou Não

Ações Necessárias

Paciente Escuta atentamente as pessoas Comprometimento Cumpre prazos Organizado Valoriza a empresa Está sempre pronto para ajudar Participa ativamente em reuniões Comunicativo Preocupa-se com a família Sempre motivado Ouve mais do que fala Respeita o conhecimento dos colegas Gosta de perguntar Hábito de leitura Flexível Confiante Divulga suas falhas sem medo Consegue contagiar outras pessoas Empatia (coloca-se no lugar do outro) Decisão baseada sempre em fatos Persistente Gosta de trabalhar e equipe Acredita nas experiências anteriores Ousado Preza a qualidade em tudo que faz Total de nãos Total de sins

O ideal nesse exercício é que o total de “sins” seja maior do que o de “nãos”, porém ninguém é obrigado a ser um robô, cada pessoa tem uma personalidade própria, e mesmo as atitudes consideradas positivas em uma organização podem ser negativas em outra profissão que tenha um perfil diferente. Portanto, não desanime, trabalhe nos pontos importantes para o seu desenvolvimento profissional e não tenha medo de encarar novos desafios. Afinal, pessoas de sucesso são aquelas que colocam em prática tudo aquilo que aprendem.


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A dica para ter talento é criar algumas metas. Veja alguns exemplos de metas, ações e atitudes que você pode adotar. 1) Pesquise no mercado de trabalho que lhe interessa. Bibliotecas públicas, de universidades e on-line são um bom começo. 2) Leia no mínimo um livro por mês. 3) Crie o hábito de ler os principais assuntos do noticiário de pelo menos dois sites sérios de notícias e forme uma opinião sobre o assunto. Isso pode ser feito antes do trabalho, a caminho do serviço ou em horários de intervalo. 4) Procure testes vocacionais na internet, ou procure agências especializadas. Para aqueles que almejam mais, procurem um coaching. 5) Procure revistas técnicas que tragam bons artigos de sua área de interesse profissional. 6) Marque encontros, participe de seminários, vá a eventos em que estão presentes pessoas de sucesso, com quem de alguma forma você se identifica. 7) Estabeleça sempre prazos para cumprir cada tarefa. 8) Preserve sua rede de amizades. 9) Faça planos de estudo de curto, médio e longo prazos. 10) Desenvolva assuntos específicos, que poucos em sua área dominem, mas que podem ser essenciais para a organização. 11) Intensifique possíveis contatos de empresas de seu interesse, utilizando dados disponíveis na internet. 12) Faça com que o tempo seja seu aliado, administrando-o. 13) Aprenda a poupar, e seja sempre um bom pagador. 14) Tenha uma postura íntegra. Não basta ser honesto, tem que parecer honesto. 15) Aprenda e desaprenda constantemente, pois as tecnologias substituem o conhecimento antigo pelo novo; máquinas de datilografia e videocassete viraram peças de museu, como também vai acontecer com muitos outros equipamentos que utilizamos agora. Assim é o conhecimento, ele evolui, na medida do tempo e do espaço, portanto não se prenda ao passado, tenha flexibilidade de conhecer o novo. 16) Identificar um mercado novo antes dos demais o coloca na vanguarda. 17) Seja especialista em determinado assunto. 18) Visite feiras de livros, local de concentração de conhecimento. 19) Participe de cursos on-line de órgãos do governo, para adquirir informações de funcionamento dos órgãos públicos. Exemplo, cursos do Sebrae, do BNDES etc. 20) Simplifique seus processos de trabalho. Faça a mesma coisa, mas de forma mais eficiente e em menos tempo. 56


21) Desenvolva habilidades de liderança. 22) Enfrente os problemas encarando-os como oportunidades de crescimento. 23) Escute críticas como instrumento de melhoria. 24) Participe de grupos nas redes sociais, com o intuito de ampliar o leque de assuntos e obter informações privilegiadas. 25) Desenvolva a criatividade e perceba seus sentimentos, suas intuições e suas inspirações.

3.5 A força do mercado e a preparação para os processos seletivos Agora que você já viu algumas questões sobre as barreiras para ingressar no mercado de trabalho, algumas habilidades essenciais para os profissionais de sucesso, formas de realizar seu marketing pessoal, já podemos falar sobre o processo de seleção no mercado de trabalho. Vale informar que no Capítulo 4 também apresentamos conteúdos essenciais para um ótimo processo seletivo. Os processos seletivos de contratação profissional estão vinculados às demandas do mercado de trabalho, que sofrem influências da economia, da tecnologia, da capacidade produtiva, da educação técnica e das necessidades de consumo da sociedade. Fique de olho! O LinkedIn é a segunda maior rede social do Brasil e a maior rede profissional do mundo. Nele concentram-se mais de 50% das vagas do setor privado do país. Por isso é importante manter-se conectado a essa rede de relacionamento profissional. Existem uma versão gratuita e outra paga, mas ambas oferecem reais oportunidades de trabalho.

A preparação para um processo seletivo passa por várias fases. Vamos entender como é o processo: »»

1a fase: divulgação da vaga, atendendo a perfis e necessidades da empresa;

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2a fase: captação e seleção de currículos, conforme o perfil da vaga solicitada.

Desta etapa em diante, cada empresa adota o roteiro que desejar, mas em boa parte das empresas o roteiro é este: »»

3a fase: várias empresas atualmente executam testes on-line, para analisar o conhecimento básico do candidato. Algumas empresas que ainda não utilizam esse método chamam o candidato para executar as fases seguintes.

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4a fase: psicotécnicos;

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5a fase: testes de conhecimentos específicos e, às vezes, práticos.

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6a fase: dinâmicas de grupo;

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7a fase: entrevista, geralmente com psicóloga ou selecionadores;

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8a fase: entrevista com solicitante (gestor) da área da empresa;

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9a fase: em caso de aprovação, o candidato fará os exames físicos para contratação.


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Na 1a fase. Toda vaga oferecida no mercado atende a uma necessidade de um departamento da empresa. Assim, quando da abertura da vaga, são apontados o perfil, as características do trabalho, os conhecimentos básicos necessários, as habilidades específicas, além do sistema de remuneração, horário e turno do emprego. Na 2a fase. A seleção de currículos sempre obedecerá a critérios técnicos. Geralmente é feita por selecionadores, da própria empresa, por agências de emprego, ou por empresas especializadas na contratação de profissionais. Na 3a fase. Os chamados testes on-line podem ser simples ou complexos, dependendo do cargo para o qual são dirigidos. Os questionários on-line podem abordar desde informações básicas, a testes de atitude, habilidade, liderança e caráter. Para quem pensa em uma vaga de trainee, é muito importante treinar testes de lógica e de inglês, para não ser eliminado nessa fase do processo seletivo. Na 4a fase. Para quem passar pela seleção do currículo e pelos testes on-line, vem a fase dos testes psicotécnicos, que podem ser de vários tipos. Os testes psicotécnicos geralmente são compostos de testes de personalidade, testes de raciocínio e testes de habilidades específicas, como os Palográficos. Também são utilizados testes de personalidade, como o ICFP-R – Inventário Reduzido dos Cinco Fatores de Personalidade, TADIS – 1 e TADIS – 2, que são testes de atenção discriminativa; o TACOM-A, TACOM-B: Testes de Atenção Concentrada; TACOM-C e TACOM-D; o Inventário de Expressão de Raiva como Estado e Traço (STAXI, do inglês, State-Trait Anger Expression Inventory); Teste de Personalidade de Comrey; Teste de Raven ou Teste das Matrizes Progressivas; Teste de Rorschach; Teste AC Vetor; Teste TADIM ou TEDIF e alguns testes de desenhos, entre vários outros tipos. Todos esses testes são instrumentos psicológicos, portanto devem sempre ser aplicados por psicólogos, para evitar erros de avaliação. Existem inúmeros outros testes, cabe à empresa aplicar aquele que melhor atender as suas necessidades. Ressalte-se que na maioria dos processos seletivos é aplicado mais de um teste psicotécnico. Pela importância e relevância, é preciso que o candidato se prepare antes de fazer um teste. Aqui vai uma dica: existem vários testes disponíveis na internet. Consulte-os. Os índices de eliminações nas avaliações psicológicas em geral são de 15 a 40%, dependendo do processo seletivo. Esses testes também são muito utilizados em concursos públicos e em novas oportunidades de identificação de talentos internos das organizações, como uma fase para uma possível promoção profissional. Evite acreditar em frases do tipo “os psicólogos têm como saber se você está mentindo”, “os psicólogos ficarão desconfiados com respostas perfeitas” etc. Tanto isso não é verdade que os psicólogos não fariam esse alerta se isso fosse verdade. Eles identificariam com facilidade qualquer candidato mal-intencionado, mas na realidade eles são profissionais que prezam pela ética e utilizam seu conhecimento em prol da coletividade. É um trabalho sério e de muitas responsabilidades. Ao analisar um candidato, eles utilizarão várias ferramentas para ficar o mais próximo possível das características do perfil da vaga solicitada. Os testes não são observações estatísticas, mas simplesmente a identificação de algumas características comportamentais do indivíduo. Não se iluda quando o aplicador lhe disser que não existe resposta certa ou errada. Existe sim uma tendência, afinal você está participando de um processo seletivo, em que há competição entre os candidatos, portanto as melhores respostas acabam pontuando mais. Pessoas persistentes, altruístas, autoconfiantes, flexíveis e objetivas terão a oportunidade em 58


qualquer vaga. Pessoas egoístas, sem persistência, sem autoconfiança, inflexíveis e mentalmente complicadas não têm o perfil adequado para vaga nenhuma. Na 5a fase. Testes de conhecimentos da área são às vezes aplicados, assim como testes de matemática, interpretação de texto, teste de línguas (para as vagas que exigem outro idioma), testes de informática, testes de legislação e outros. Na 6a fase. As dinâmicas de grupo têm como foco principal identificar traços de criatividade, relacionamentos interpessoais, comunicação, solução de problemas adversos, além de vários outros traços de comportamento em grupo, como apontar perfil de liderança, flexibilidade, racionalidade, paciência e persistência. A Teoria da Dinâmica de Grupo foi desenvolvida a partir das descobertas de Lewin, com o objetivo de entender como funciona a estrutura de um grupo, a influência da comunicação e como os indivíduos se relacionam. É aplicada em vários segmentos, como o religioso, o educacional e o empresarial. As dinâmicas auxiliam na seleção dos melhores candidatos para a vaga proposta no processo de seletivo. As dinâmicas de grupo assustam a maioria dos candidatos, mas não é preciso ter medo, bastando prestar atenção em alguns detalhes para se sair bem no teste: »»

Quando entrar na sala, procure cumprimentar a todos e tente fazer amizade com seus concorrentes. Lembre-se de que você está sendo avaliado o tempo todo, desde o momento em que chegou na empresa, a forma com que tratou as pessoas que o recepcionaram até a despedida na saída da empresa.

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Fique atento a tudo que é solicitado, nos mínimos detalhes, por exemplo: se for se identificar em um cartaz, coloque sua marca, seu nome, seus pontos fortes, e termine com algo positivo.

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Em várias dinâmicas existem os candidatos espiões, ou seja, um funcionário ou alguém contratado para avaliar candidatos sob outro ângulo.

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Procure interagir e participar com o grupo. Algumas dinâmicas dividem vários grupos na sala, outras fazem com que todos trabalhem em conjunto no intuito de buscar uma solução para o desafio proposto. Lembre-se de ouvir os colegas, dê opiniões, mas escute a todos.

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Todas as dinâmicas demandam tempo. Acompanhe esse tempo distribuindo tarefas para o grupo. Isso mesmo: tome a iniciativa, o que pode lhe render alguns pontos.

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Quando a dinâmica é de um fato negativo, cuidado com a voz, procure manter no nível médio de aceitação, com argumentos a cada interpelação.

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A postura é importante: não seja indiferente; não se descuide da roupa; não fique em cima dos concorrentes sem necessidade.

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Ao ir para uma dinâmica, procure se controlar. Um bom exercício de respiração e um copo de água ajudam a diminuir a ansiedade.

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Cuidado com gestos e a fisionomia, para não contradizerem o que você está falando.

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Quando falar com algum interlocutor, procure olhá-lo nos olhos.

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Dar cumprimentos firmes, com a fisionomia alegre, é salutar.

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Não paquerar, criticar ou fixar o olhar unicamente nos selecionadores. Lembre-se de que você está em avaliação, com um grupo. Existem dinâmicas em que, se o grupo não con-


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segue chegar a uma solução, todos daquele grupo são eliminados. Nesse caso a empresa seleciona as pessoas que concluíram o desafio. »»

Pense antes de dar qualquer resposta; fale com moderação.

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Na internet, existem apostilas que disponibilizam as principais dinâmicas do mercado. No YouTube você encontra alguns vídeos reais desses processos. Assista e analise como funcionam.

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Desligue todos os aparelhos eletrônicos no momento da dinâmica de grupo.

Na 7a fase. É a da entrevista com o psicólogo ou o entrevistador. Nessa fase, são importantes a atitude, o olhar, a postura, e um bom o cumprimento. Procure chegar com 15 minutos de antecedência. Não chegue atrasado em hipótese nenhuma. Desligue todo e qualquer aparelho sonoro, celular, tablet, relógio ou outra mídia eletrônica. Estabeleça vínculos de confiança. O nervosismo é comum a todos os candidatos, mas procure se controlar. Um bom aperto de mão, uma postura relaxada, mas ao mesmo tempo contida, ganham pontos. Sente-se somente após o entrevistador determinar, e no local indicado. Não superestime e nem desvalorize suas habilidades. Seja verdadeiro em suas respostas, olhando no olho do entrevistador. Cuidado para não ser contraditório nas respostas, pois é comum o entrevistador fazer uma pergunta e voltar em outro momento com outra questionando ou testando o candidato sobre aquela resposta dada anteriormente. Adote uma postura simpática, escute e pense antes de falar, não abaixe a cabeça, procure se concentrar na conversa, como se fosse um diálogo entre duas pessoas conhecidas em um ambiente profissional, sem gírias, sem brincadeiras, com o intuito exclusivo de troca de informações entre entrevistado e entrevistador. Procure perceber as necessidades do entrevistador; se possível, obtenha informações da vaga com pessoas da empresa, para explorar mais essas necessidades. Suponha que o entrevistador solicite: “Fale um pouco de você”. É uma frase muito ampla, faz-se necessário contra argumentar, por exemplo: “O senhor gostaria que eu falasse especificamente sobre os últimos empregos?” Assim você direciona a conversa e foca nas informações que o selecionador deseja, porque ele irá especificar. Não alongue as respostas. Quem fala muito, perde a oportunidade do emprego. Procure ser claro, objetivo e preciso. Mostre-se como um profissional diferenciado, instigue, desperte nele o interesse pelas suas qualidades. Evite dizer não. Por mais absurda seja a colocação do entrevistador, naquele momento ele pode apenas estar testando seu caráter ou outro traço de sua personalidade. Dê uma resposta alternativa, mostrando seu ponto de vista sobre a questão, mesmo que contrário. Preocupe-se com a conclusão da entrevista. Geralmente ela dura de 30 minutos a 1 hora, na maioria das vezes individualmente. Percebendo que há espaço, e no final da entrevista, pergunte sobre as novas fases do processo seletivo, demonstre flexibilidade em todas as entrevistas. Procure encerrar 60


com frases do tipo: “Esta nossa conversa foi muito produtiva, espero que possamos a voltar a conversar.” Encerre agradecendo a oportunidade e tempo profissional gasto na entrevista. Na 8a fase. Entrevista com o profissional da área. Nesse tipo de entrevista o que conta é sua disponibilidade, seu conhecimento para as necessidades da vaga, sua habilidade de lidar com situações do cotidiano do trabalho. O objetivo é também verificar sua aceitação ao ambiente que está sendo oferecido para desenvolver a atividade. Existem atividades que têm entrevistas sucessivas, às vezes com mais de uma pessoa ao mesmo tempo, como quando envolvem cargos maiores, que exigem maior conhecimento técnico. Há entrevista livres, mistas (com um pré-roteiro) ou sob pressão, dependendo do perfil da vaga. Nessa fase o conhecimento técnico e a aceitação das regras da nova atividade é que consagrarão a contratação do candidato. Na 9a fase. O candidato aprovado vai para uma bateria de testes de saúde, obrigatória no Brasil, para a emissão de um ASO – Atestado de Saúde Ocupacional admissional, atestando que ele está apto a exercer aquela função. Depois disso, o aprovado apresenta-se na empresa com todos os documentos para integração e início no trabalho. Ao analisar todas as fases de um processo de seleção, verificamos que exige certo preparo. Por isso, treinar e se qualificar para conseguir uma oportunidade é importante. Amplie seus conhecimentos Você sabia que os currículos infográficos mostram uma nova abordagem de currículos que ganha espaço nas organizações? Procure na internet, veja como são montados os currículos infográficos. Existem inclusive sites que montam alguns modelos. Você pode criar seu próprio currículo com as ferramentas existentes no Office. Tenha um currículo diferenciado, incremente-o. Pesquise no Google “imagens de currículo infográficos”, e vão aparecer centenas de modelos. Quer fazer seu currículo infográfico? Que tal acessar o site www.eassimquevocesedestaca.com.br?

Vamos recapitular? Aprendemos nesta unidade que com informação e conhecimento superamos as barreiras pessoais, psicológicas e profissionais. O processo de comunicação não se restringe à forma como você fala. Vimos que precisamos cuidar do marketing pessoal. Abordamos a necessidade de criar um plano de ação, ou Plano de Vitórias, para conquistar nossas realizações. Aprendemos como multiplicar atitudes que podem auxiliar a desenvolver talentos. Estudamos as várias fases no processo de seleção das empresas: abertura da vaga; seleção de currículos; testes on-line; testes psicotécnicos; dinâmicas de grupo; testes de conhecimento; entrevistas com psicólogos; entrevistas com o gestor da área e exames médicos.


61

Agora é com você! 1) Um dos recursos utilizados num processo seletivo é a dinâmica de grupo. O que é uma dinâmica de grupo? Quais são as vantagens de utilizá-las? 2) Saber se apresentar e oferecer o que temos de melhor é uma forma de promovermos o nosso marketing pessoal. Com base nas orientações deste capítulo, apresente no mínimo cinco características do marketing pessoal e em que elas o apoiarão na obtenção de oportunidades. 3) Ingressar no mercado de trabalho é cada vez mais difícil, dado o alto grau de competitividade existente entre os profissionais. Por esse motivo, apresentamos algumas maneiras de enfrentar algumas barreiras. Cite e explique três sugestões para enfrentar as barreiras profissionais. 4) O processo seletivo é um dos momentos mais decisivos na hora de uma contratação. Com base nas etapas e nas orientações que foram apresentadas, quais as que você considera mais importantes? Para você, qual é a fase considerada mais difícil? O que você pode fazer para melhorar seu desempenho nessa fase?

62


Técnicas Diferenciadoras: Alguns Diferenciais para o Profissional

4 Para começar

Neste capítulo apresentamos algumas técnicas que devem ser incorporadas por todos os profissionais como instrumentos que podem apoiá-los em suas diferenciações. Essas técnicas são o aprendizado por meio do uso do feedback, a utilização da habilidade de negociação para a busca das conquistas planejadas, saber fazer uma apresentação como uma forma de expressão e de marketing pessoal. Por fim, são apresentadas algumas técnicas de como elaborar um currículo.

As possibilidades e necessidades de nos diferenciarmos no mercado de trabalho são imensas, e seria quase impossível listar todas elas. Apresentamos porém mais algumas, além das já citadas no Capítulo 3, pois consideramos essencial para qualquer profissional o aprendizado de algumas técnicas que poderão fazer toda a diferença, seja num processo seletivo de um emprego, seja no ato de uma venda de um serviço ou produto para um possível cliente por parte de um empreendedor. Essas técnicas às quais nos referimos são: aprender por meio da interação com outras pessoas a partir de uma troca de informações baseada na relação de confiança, que é o feedback; algumas orientações sobre o ato de negociar, pois no âmbito profissional, estamos sempre negociando interesses para atender a objetivos organizacionais e individuais; formas de efetuar apresentações como mecanismos de “vender” ideias, projetos, trabalhos realizados, entre outros; e por último, como informar as nossas qualificações e habilidades por meio de um documento formal, que é o currículo. Fique atento, pois iremos repassar as informações essenciais sobre cada uma dessas técnicas.

63

4.1 Técnicas para um aprendizado personalizado: o feedback O feedback é uma estratégia muito utilizada no meio organizacional. Ele ocorre quando uma pessoa deseja dar retorno a outra sobre alguma situação vivenciada, podendo ser uma observação tanto positiva como negativa. O feedback é essencial para o desenvolvimento profissional, pois é por meio dele que sabemos como estamos nos conduzindo, tomamos conhecimento de como os outros nos veem.

4.1.1 Passos para um feedback eficaz Podemos dizer que um feedback positivo é aquele em que as partes estão à vontade entre si e em que prevalece uma relação de respeito e segurança. Um feedback negativo é aquele em que uma das partes se sente prejudicada ou quando uma das partes não concorda com o feedback recebido. Receber feedback é uma ótima oportunidade de aprendermos a partir das nossas próprias experiências e contando com a percepção do outro, mesmo quando ele é negativo. Para conseguirmos as melhores oportunidades no processo de feedback, sugerimos os seguintes passos e considerações:

Co pre mbin via e me nte

1o Pa

ss

o

lize Uti ncia rê refe fatos de dos a ed

Feedback eficaz

6

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o

3

o

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4o Passo

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5

Valide

Ze pri le pe vac l ida a de

22o oPasso . Passo

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Figura 4.1 – Passos e considerações para um feedback eficaz. Deve ser combinado previamente

Combinar previamente a realização de um feedback significa você solicitar a outra pessoa que lhe dê um retorno sobre determinada situação ou então a outra pessoa lhe oferecer um retorno por perceber uma oportunidade para seu desenvolvimento. 64


Deve basear-se em fatos e dados

Para dar um bom feedback, faça os comentários utilizando situações reais, com a demonstração do fato ocorrido e com dados concretos. Evite qualquer tipo de inferência ou julgamento. Deve zelar pela privacidade

Muitas vezes percebemos que determinadas pessoas que estão em cargos de comando chamam a atenção de seus colaboradores perante os demais colegas de trabalho. Tal situação gera constrangimento tanto para quem recebe o feedback negativo como para os que assistem a tal situação. Procure um local reservado em que possa ser realizado um feedback de forma confidencial, com ambas as partes a sós, para evitar que a outra parte se sinta cerceada. Deve ocorrer em tempo oportuno

Não dê um feedback negativo crítico imediatamente após uma determinada ocorrência. É bem provável que a pessoa ainda esteja muito sensível ao ocorrido, porém também não demore a dar retorno, pois o longo tempo entre uma situação e o feedback pode perder o sentido para quem vai recebê-lo. Deve ser transparente

Quem dá um feedback deve estar aberto para receber um também. Nada é mais deselegante e desigual, pelo menos no âmbito organizacional, do que você dar um feedback e não permitir que o outro também lhe dê. Deve validar o feedback

Cabe a quem recebeu o feedback positivo ou negativo validar o retorno recebido. Compete a essa pessoa verificar se de fato deve mudar a sua forma de agir ou não, ou se o elogio foi valioso ou não. Em outras palavras, pode ocorrer de você dar um feedback para uma pessoa e ela não considerar as observações recebidas. É bem provável que a pessoa que recebe um feedback negativo crítico tenha num primeiro momento uma reação negativa em não aceitá-lo, mas com certeza ao longo do tempo as observações serão absorvidas pela pessoa.

4.1.2 Outras considerações sobre feedback Além de todas as questões já apontadas em cada uma das etapas para um feedback eficaz, vale a pena fazer algumas considerações: »»

Nem sempre quando pedimos um feedback a outra pessoa está interessada em dá-lo, da mesma forma que quem vai receber nem sempre está disponível.

»»

Para nosso aprendizado, é importante recebermos tanto feedback positivo elogioso como negativo crítico; ambos são úteis e podem nos fortalecer.

»»

Algumas pessoas não gostam de dar feedback, pois têm receio de ser mal interpretadas e gerar um conflito que podem considerar desnecessário.


65

»»

Ao receber um feedback, a pessoa pode duvidar do retorno recebido da outra pessoa. Ela pode achar que a outra pessoa possui intenções outras, principalmente se o feedback for negativo crítico.

»»

Uma pessoa, ao receber um feedback negativo, também pode ter uma reação imediata de querer apontar os defeitos da outra pessoa, reagindo defensivamente ou atacando a outra pessoa.

Se quiser receber bem um feedback, sugerimos as seguintes orientações: »»

Fique atento ao que está escutando, e não interrompa a fala do outro.

»»

Se não estiver claro para você, tire suas dúvidas imediatamente.

»»

Valide com a outra pessoa se o que você está entendendo de fato é o que a outra pessoa está dizendo.

»»

Veja o que pode ser aprendido com esse momento.

»»

Agradeça à outra pessoa o feedback recebido.

4.2 Técnicas de negociação Técnicas de negociação consistem na construção e condução de processos presentes no nosso dia a dia, que podem até passar despercebidos, porque simplesmente não os reconhecemos como uma negociação. Negociar não é só um momento de uma venda, mas estabelecer vínculos com outras pessoas para tomadas de decisões do cotidiano. Podemos dizer que é o processo em que duas ou mais partes com objetivos comuns ou diferentes procuram algum tipo de acordo que as satisfaça.

Parte 1

Interesses, desejos e necessidades negociados Parte 2

Figura 4.2 – Técnicas eficazes de negociação: busca de acordos.

As negociações estão presentes na solicitação de um aumento de salário; na combinação de prazos de entrega de um trabalho; no relacionamento entre duas pessoas, em que cada um vende sua ideia, seu entendimento, sua conduta ou opinião. Portanto, desenvolver a capacidade de negociar auxilia no desenvolvimento pessoal e profissional. Em uma negociação podem surgir conflitos. Conflito é uma atitude em desacordo com a opinião ou decisão de outra pessoa ou membros de um grupo. Quando surge o conflito, há um elevado 66


envolvimento na situação, as emoções aumentam, e perceber a existência de oposição pode gerar tensão. Os conflitos surgem principalmente quando na negociação uma das partes perde, portanto a melhor negociação é aquela em que ambas as partes ganham. Os conflitos podem ser classificados em conflitos afetivos, por tarefas ou funcionais, porque envolvem sentimentos ou emoções da vida pessoal, enquanto outros surgem pela tensão de uma determinada atividade e/ou trabalho. Negociar é mais do que uma arte: representa o processo de comunicação eficiente, baseado na coragem para enfrentar desafios. Em um mundo globalizado, em que a modernização faz frente aos negócios e a competição estabelece relações de trocas cada vez mais complexas, a melhoria nas negociações pes soais e profissionais gera ganhos ou perdas nos negócios, além de construir ou destruir relações. Dentro das técnicas de negociação, fatores estratégicos como: habilidades pessoais, planejamento e organização, treinamento e disciplina, autodesenvolvimento, visão, determinação, inovação, alianças, flexibilidade e adaptabilidade são alguns exemplos de desenvolvimento. O impacto das mensagens, o feedback e a percepção de técnicas de avaliação e dos resultados que podem ser gerados podem auxiliar no desempenho. Fisher e Ury dizem que para chegar ao sim em um processo de negociação é preciso separar as pessoas do problema, concentrar-se nos interesses e na solução, criar opções, além de estabelecer critérios objetivos. Todo processo de negociação precisa de planejamento. As etapas de uma negociação são: »»

Preparação (elaborar acordos possíveis);

»»

Definição de objetivos (decidir e definir o que se pretende conseguir);

»»

A divulgação ou apresentação (explanação dos argumentos);

»»

A troca, o processo de barganhar (opções para o acordo);

»»

A defesa de opiniões (convencer que há respeito de interesses);

»»

O fechamento (acordo final, momento de tirar as dúvidas e rever o que foi acordado);

»»

Avaliação (compromisso final: promessas práticas e realistas de cada parte).

Além de estar atento às etapas da negociação, é importante que os negociadores fiquem atentos a três elementos que aumentam a capacidade de negociação: tempo, informação e autoridade. Saiba sempre qual é o tempo e o prazo para que sua negociação ocorra; esteja ciente de que você possui as informações necessárias para realizar a negociação da forma mais eficaz; e, por último, analise o limite de autoridade que você possui para proceder à negociação, ou seja, até que ponto você pode decidir sobre os acordos negociados.

Tempo

Informação

Autoridade

Figura 4.3 – Elementos que aumentam a capacidade de negociação.


67

Vale ressaltar que no ato de uma negociação existem três necessidades a serem atendidas por parte dos negociadores: realização, afinidade e poder, conforme Figura 4.4. As pessoas que estão em negociação se sentem satisfeitas quando realizam suas necessidades, ou seja, veem atendidas suas expectativas, quando melhoram seus relacionamentos por meio de afinidades entre as partes envolvidas e quando sentem que conseguiram atingir seus objetivos, posto que obtiveram o poder sobre a negociação. Esses três elementos são percebidos como sentimentos e necessidades no ato das negociações. Conhecendo-os melhor, é possível atingir os resultados desejados.

Realização

Afinidade

Poder

Figura 4.4 – Necessidades manifestadas na negociação.

4.2.1 Tipos de negociadores Quando negociamos é importante ficarmos atentos aos perfis das pessoas envolvidas para saber como lidar com elas. Nesse sentido, os principais tipos de negociadores são: os dinâmicos, os sociais, os rigorosos e os detalhistas. Conheça suas característicasísticas.

Dinâmico

1

Social

2

Rigoroso

3

Detalhista

4

Figura 4.5 – Tipos de negociadores.

»»

Dinâmico: ênfase na inovação, na criatividade, na exclusividade, em projetos e ideias.

»»

Social: busca sempre o trabalho em equipe, é preocupado com pessoas, com o bem-estar geral, com a eliminação de conflitos e problemas.

»»

Rigoroso: atento a redução de custos, tempo, prazos, resultados, metas; independência em relação aos outros.

»»

Detalhista: preocupado com as informações, dados, detalhes, busca a perfeição; preocupação com: a rede, segurança, garantias e outros.

Aprenda que o melhor desafio na negociação é justamente quando todos ganham num processo de troca permanente, uma negociação colaborativa. Valores devem ser conquistados com 68


princípios éticos, e espaços são conquistados com persistência e não com a competição. Negociar parece mesmo uma arte e, na vida, você é o grande artista que está sempre negociando e construindo a arte da sua própria vida.

4.3 Técnicas de apresentação O que a apresentação pode fazer por você? »»

Oferece visibilidade: expõe a pessoa para outros, sejam colegas ou superiores;

»»

Traz dinamismo: permitindo interatividade com a audiência.

»»

Momento da oportunidade: porque possibilita a exposição de suas ideias.

Seja qual for a ocasião, uma entrevista de emprego, a demonstração de uma ideia, a defesa de um projeto ou apresentação em público, vale ressaltar que o centro das atenções é sempre o apresentador, e ele tem tanto poder para engrandecer a mensagem quanto destruir a informação enviada. O contato visual em uma apresentação é importante, e as pessoas da audiência devem sentir que são objetos da atenção do apresentador. A duração e intensidade do contato visual entre duas pessoas revelam o grau de intimidade que existe entre elas. Lembre-se de que o visual influencia na credibilidade de transmissão da informação. Aqueles que se vestem e se portam inadequadamente não terão sucesso. Uma boa apresentação é muito mais do que uma roupa impecável, pois muitas vezes nossos gestos falam muito mais do que nossas palavras. A boa apresentação deve contemplar uma postura adequada, como: ter ombros alinhados; costas eretas; olhar brilhante; andar correto; voz pausada e agradável; postura polida e ao mesmo tempo firme. Lembre-se de que a maneira como você se apresenta é como será lembrado. Por isso é importante ter foco, sua apresentação deve ser focada no profissional que você é e na contribuição que você está disposto a oferecer e a desenvolver. Toda apresentação deve vender qualidades profissionais e pessoais. Enfatize isso. Ter um diferencial na apresentação pode lhe render alguns créditos. Vários profissionais são tão qualificados como você, então apresente uma característica que o destaque dos demais. Evite detalhes desnecessários ou excesso de informações, lembre-se de manter o foco. Confira e se assegure de que a apresentação está dentro da realidade. Treine suas apresentações, o espelho pode ajudar nisso, para que seja interpretada da maneira ideal. Fazer apresentações ao público é mais que arte ou improviso, exige paciência, preparação e vontade de transmitir a mensagem da forma adequada. Existem várias etapas, que são: »»

1a: reflita sobre os objetivos do discurso;

»»

2a: analise o público-alvo;

»»

3a: reúna o material adequado e suficiente – exemplifique com questões da atualidade para chamar a atenção;

»»

4a: planeje uma abertura de impacto;


69

»»

5a: construa esquemas de apresentação (por exemplo: primeiro vou abordar tal assunto, na sequência comentar a respeito etc.);

»»

6a: procure escrever frases concisas e claras;

»»

7a: prepare apoio visual e auditivo;

»»

8a: busque referências e fontes de apoio;

»»

9a: escreva uma espécie de discurso, mas não decore; é necessário entender o assunto e transmiti-lo de forma natural;

»»

10a: elabore uma conclusão que reflita projeções de acordo com a introdução, ou título do evento, de forma positiva.

Vale lembrar: tenha sempre uma energia mental sincera aliada a sua proposta de comunicação. Essas dicas vão contribuir para o sucesso de sua carreira.

4.4 Técnicas para elaboração de currículos Elaborar um currículo exige atenção e dedicação. O currículo chega à empresa antes que o candidato, portanto precisa ser bem escrito, sem erros gramaticais, objetivo e com foco. Existe um currículo específico para cada tipo de profissional. Existem dúvidas daqueles que não têm experiência para realizar o primeiro currículo. A sugestão é: para esses, o currículo deve ter a identificação do candidato, nome, formas de contato: endereço, e-mail, celular e outros; objetivos, realizações e participações em projetos voluntários e em atividades de nível educacional; apontar cursos e eventos técnicos de que participou é interessante, além de constarem suas principais habilidades. Curriculum vitae vem do latim e significa “trajetória de vida”, ou currículo, como é conhecido no Brasil. Existem diferentes tipos de currículos, e podemos classificá-los em: tradicionais, curriculum vitae e novos, conforme mostra a Figura 4.6: Tradicionais

1

Currículo Funcional

2

Curriculum Vitae

Currículo Cronológico

Curriculum Lattes

1

Currículo Híbrido

2

Novos

1

Currículo Infográfico

2

Currículo Online

Figura 4.6 – Tipos de currículo.

70


»»

Currículo funcional: que exibe as habilidades profissionais. Geralmente é estruturado pelas funções executadas, da mais importante para a menos relevante.

»»

Currículo cronológico: as informações contemplam as datas em que ocorreram os fatos, da mais atual para a mais antiga.

»»

Currículo híbrido: mistura as duas técnicas. Descreve as habilidades, trabalho, potencialidades desenvolvidas, empresas trabalhadas e escolaridade.

»»

Curriculum Lattes: esse currículo é utilizado pelo MEC para avaliação de competências, para concessão de bolsas de estudo de pós-graduação, mestrado, doutorado e pós-doutorado. Foi criado pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), como sistema CV Lattes, o mesmo utilizado por outros Ministérios do governo brasileiro para financiar projetos e analisar qualificações de profissionais em diversas áreas do conhecimento técnico-científico. É utilizado por pesquisadores, professores, estudantes, gestores e profissionais envolvidos em sistemas nacionais de pesquisas e desenvolvimento.

»»

Currículo on-line: geralmente é de fácil preenchimento. Consta em sites como LinkedIn, sites de empresas, sites de agências de emprego e sites de emprego virtual. Em alguns os cadastros são gratuitos e outros, mais especializados, cobram uma remuneração mensal ou anual. Nesses bancos de dados são solicitadas informações que o candidato preenche e automaticamente é gerado um currículo, com base nessas informações.

»»

Currículo infográfico: assim como nos currículos anteriores, existem vários aplicativos na internet que permitem transformar seu currículo tradicional em um currículo infográfico, com base no sistema de currículo utilizado. Geralmente esse tipo de currículo tem um visual diferente, que chama a atenção, e permite o compartilhamento nas redes sociais, como Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+ e outros. No começo esse tipo de currículo era indicado apenas para áreas que envolviam criatividade, mas hoje em dia, com a evolução da tecnologia, passou a ser visto como indicador de atualização diante do mercado profissional.

Na internet existem centenas de modelos prontos de cada um dos tipos de currículos, além de aplicativos que facilitam a sua criação. Utilize esses instrumentos para aumentar suas possibilidades de oportunidades de trabalho.


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Vamos recapitular? Neste capítulo você viu novas oportunidades de melhorar sua diferenciação no mercado. Entre elas podemos citar a necessidade de efetuar o feedback com as pessoas com quem você interage profissionalmente, já que promover um feedback é considerado uma ótima forma de aprender. Para que um feedback ocorra de forma eficaz, sugerimos alguns passos essenciais como: acordar previamente com a outra pessoa, utilizar fatos e dados, realizar no momento oportuno, ser transparente e validar para saber se a outra pessoa entendeu o processo de comunicação realizado no feedback. Em seguida vimos que negociar representa um ato contínuo em nossas vidas e que extrapola as questões profissionais. No ambiente de trabalho, porém, é necessário que essa técnica seja feita de forma racional, devendo ser realizada com atenção para que ambas as partes cheguem a acordos favoráveis a todos os envolvidos, prevalecendo o que chamamos de um acordo ganha-ganha. Realizar apresentações faz parte do cotidiano de qualquer profissional, e tal atividade deve ser realizada de forma adequada conforme as suas várias perspectivas, como a identificação do público-alvo, do objetivo a ser atingido, da estrutura do conteúdo, da forma de chamar atenção aos pontos essenciais apresentados e até mesmo como finalizá-la. Você viu que curriculum vitae vem do latim e significa “trajetória de vida”, ou currículo, como é conhecido, e divide-se em: currículo funcional, currículo cronológico, currículo híbrido, currículo infográfico, currículo on-line e curriculum lattes.

Agora é com você! 1) Na sua opinião, quais são as maiores vantagens e desvantagens do processo de comunicação e aprendizado por meio do feedback? 2) Para que possamos nos apresentar ao mercado de trabalho necessitamos elaborar um currículo. Quais são os tipos de currículos que existem no mercado brasileiro? Explique a diferença e as semelhanças existentes em cada um dos tipos de currículos. 3) Quais são os elementos que aumentam a capacidade de negociação? 4) Quais são os tipos de negociadores? Em que se concentra um negociador detalhista?

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A Economia Digital e a Sociabilidade Digital

5 Para começar

Neste capítulo falamos do novo espaço para geração de oportunidade de trabalho e aprendizado: o ciberespaço, ou mesmo a internet, que foi favorecida pela evolução da tecnologia da informação e da comunicação. Também comentamos sobre as características do mundo digital versus mundo real, das práticas do networking nesse contexto, dos negócios via e-business, do e-commerce, e oferecemos dicas de como ampliar as possibilidades de trabalho e negócios em geral nas suas redes sociais.

5.1 O novo espaço para o trabalho: o ciberespaço Neste capítulo abordamos o trabalho no contexto das novas realidades do mercado, considerando a competitividade, a necessidade de estimular o espírito empreendedor e até mesmo de reconfigurar a sociedade, visando favorecer um maior número possível de pessoas, afinal vivemos a fase da sociabilidade digital. A sociedade como conhecemos vivenciou no final do século XX mudanças tecnológicas até então nunca vistas, promovendo uma nova forma de viver que facilitou o relacionamento das pessoas, possibilitou a difusão de informações e experiências em tempo real entre os “quatro cantos do mundo”, gerando conhecimentos numa rapidez inédita até então e transformando o sistema e a forma de trabalho.

73

Estamos nos referindo a esse novo espaço da economia, o espaço digital, conhecido também como ciberespaço. É nesse momento que surge a Geração Digital, também chamada de Geração Net ou N-Gen (TAPSCOTT, 1999). Amplie seus conhecimentos Conheça os principais momentos da evolução da internet: »» Década de 1950: o governo americano criou a Arpa (Advanced Research Projects Agency) com o objetivo de pesquisar e desenvolver alta tecnologia para as Forças Armadas para a Guerra Fria. »» Década de 1960: a rede passou a ser denominada Arpanet e interligava centros militares. O intuito era de criar um sistema de comunicação rápida, eficiente e que não dependesse de um comando central e não fosse destruída caso algum ponto fosse atingido. »» Década de 1970: as universidades começavam a se conectar, mudando o objetivo militar para um objetivo acadêmico. Foi efetuada a primeira conexão internacional entre a Inglaterra, a Noruega e os Estados Unidos, via cabos, rádios e satélites. »» Década de 1980: foi criado o protocolo TCP/IP, permitindo a comunicação entre computadores de diferentes plataformas, e instituído o DNS, sistemas de domínios para denominação de endereços dos sites. »» Década de 1990: explosão da internet, que passou a ser comercializada por empresas e grandes corporações, permitindo o acesso de civis em geral. »» A partir de 2000: surgem a internet acoplada à TV, o comércio eletrônico, a videoconferência, a comunicação via voz etc. »» A partir de 2012: surge a Internet 2, que conecta a maioria dos grandes centros acadêmicos do mundo, com velocidade até 50 mil vezes maior que a da internet convencional, em sistemas híbridos e com tecnologias variadas. Essa evolução é constante. Quer saber mais sobre a história da internet? Pesquise no site www.suapesquisa.com/internet.

5.1.1 O ciberespaço e a economia digital Afinal, vivemos a Era da Informação, da Comunicação ou do Conhecimento? Na realidade, todas estão interconectadas, e também é conhecida como a Era Digital, ou meramente Economia Digital, englobando a informação, a comunicação e o conhecimento. Qual a relação com este livro, que é sobre planejamento da carreira? Os temas estão totalmente conectados, bem como a relação da sociabilidade digital. Este é o momento de aprender, desaprender e reaprender. Esse é o novo lema. Vivemos em mundo que transforma suas realidades. Nessa economia digital em que vivemos, já passamos por três momentos da web, segundo Marc Benioff (da Salesforce.com), que são: »»

a primeira fase da Web, ou Web 1.0: foi a fase das transações, das buscas, destacando-se sites como Amazon, Google, eBay e outros;

»»

a fase da Web 2.0: todos podem participar, surgem Flickr (fotos), YouTube (colocar vídeos), montar blogs, usar adesense para acrescentar conteúdos às páginas da internet;

»»

a Web 3.0: qualquer pessoa pode inovar, utilizando o Twitter, o Facebook, o WhatsApp, o LinkedIn e ao mesmo tempo unindo as interfaces umas nas outras. O que mais se faz nessa fase é utilizar ferramentas interativas, compartilhar, participar, chamar os amigos na rede, em tempo real, e divulgar fatos, fotos, conhecimentos, entre outros.

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Amplie seus conhecimentos Você sabia que foi Marc Benioff, CEO da Salesforce.com, quem inventou o conceito de Cloud Computing (sistemas de internet em nuvem)? Enquanto as grandes empresas do mercado como Microsoft, Oracle, Symantec, Adobe e outras buscavam a venda de software de caixinha (com manuais e mídia em CDs e DVDs), ele colocou a Salesforce em vários servidores da web e começou a vender no formato CRM em Cloud Computing, ou seja, todos os serviços na rede de computadores (internet), de tal forma que ficassem disponíveis para todos a qualquer momento e de qualquer local. Por ora já temos vários sistemas disponíveis nesse formato, como GoogleDocs, Microsoft365, Gmail+ e outros serviços cloud. Benioff foi visionário quando começou sete anos atrás esse tipo de aplicativo. Depois dessa inovação, essa forma de utilização de softwares em nuvem se tornou uma revolução no mundo. Outros sistemas muito conhecidos nesse sentido são Box.Net, Dropbox, Basecamp e outros serviços. Quer saber mais? Acesse o site www.tecmundo.com.br.

O público, ou seja, as pessoas, se torna comunidade, constituindo assim uma grande rede social e favorecendo a sociabilidade digital, que possui algumas características, tais como: a conectividade e a portabilidade como elemento essencial, a usabilidade cada vez mais simples e a sustentabilidade, que se faz necessária, como o uso adequado de energias alternativas e renováveis. Veja na Tabela 5.1 o que as pessoas querem ter na sociabilidade digital, em tempo real. Tabela 5.1 – Rede em tempo real Situação

Porquê

Singularidade

Própria de cada um, singular, particular, única.

Mobilidade

Utilizam aparelhos móveis que permitam mobilidade e interação de comunicação em qualquer lugar.

Comunidade

Pertenço a um ou a vários grupos de afinidades, rede de contatos.

Sincronicidade

O usuário quer ter a possibilidade de sincronizar e dessincronizar pessoas, coisas, dados, em que a questão tempo e espaço não segue regras. Possibilidade de realizar sincronicidade em qualquer tempo e qualquer local, posso me conectar com qualquer pessoa através de um aplicativo específico e compartilhar dados em comuns com grupos de afinidades.

Localidade

Com aplicativos do tipo: GPS (geoprocessamento de localização), informa locais e destinos, e podem também analisar onde as pessoas da sua rede estão.

Usabilidade

Ser de fácil uso, sem a necessidade de seguir manuais de utilização.

Programabilidade

Baixar aplicativos de programação que permitam unir as interfaces sociais, como a última coisa que alguém da minha rede postou no LinkedIn ou no WhatsApp, pelo meu tablet ou smartphone.

Na Economia Digital o insumo essencial é o conhecimento, porém, para conhecer, é necessário ter acesso à informação e à educação. A maneira como lidamos com a informação que recebemos é que determina o uso do conhecimento. Observe que, nesse sentido, também houve uma grande mudança de paradigma. Relembrando o que vimos no Capítulo 1, até a Revolução Industrial a riqueza estava associada a bens tangíveis (aqueles que são físicos, que conseguimos “pegar”), tais como terra, equipamentos, prédios e até a mão de obra. Com a Era da Informação e do Conhecimento, o insumo de riqueza passa a ser um bem intangível (que não “pegamos”). Isso muda completamente a forma de gerar riquezas e oportunidades, pois não é preciso mais ter terras, um prédio ou um maquinário imenso para gerar trabalho. Com conhecimento, somos capazes de gerar as próprias oportunidades.


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A Economia Digital é caracterizada pela conexão entre os computadores de todo o mundo, mas, além de conectar pessoas, ela também é constituída por um espaço nunca antes disponível na humanidade, o espaço da internet, o espaço do virtual, do digital, da “infovia”, o ciberespaço. Essa mudança significa que qualquer pessoa, em qualquer local do planeta, que possua acesso à internet, pode gerar as próprias oportunidades e obter conhecimento. Tapscott (1999) ressalta: “O que mais se teme na Sociedade do Conhecimento é a nova forma de estratificação social, que se divide nas camadas: os que têm e os que não têm acesso à informação, os que conhecem e os que não conhecem, os que fazem e os que não fazem - uma estratificação digital”. Complementando, a Economia Digital, ao mesmo tempo em que é uma grande oportunidade, também gera desigualdades sociais, porque discrimina os que não têm acesso à internet e à educação, dificultando a geração do novo insumo de geração de riquezas e oportunidades: o conhecimento. Vale ressaltar ainda, ao respeito do último nível da estratificação digital comentada por Tapscott, que temos “os que fazem e os que não fazem”; em outras palavras, os que empreendem e os que não empreendem, os que geram oportunidades e os que não geram. Com isso também percebemos que espírito empreendedor também é necessário na Economia Digital. Por fim, a Economia Digital é o sistema econômico que tem a informação como insumo básico em formato digital para geração de oportunidades em diferentes segmentos e modalidades. Ela é digital porque todas as informações estão numa combinação de bits e bytes. A Economia Digital é constituída por pessoas que distribuem conteúdos pelas interfaces da web, que usam as tecnologias da informação e comunicação para criar negócios na internet. Lembrando: a circulação de bits e bytes ocorre numa velocidade sem limite, como já apontava Negroponte (1995): “Parece evidente que não existe limite de velocidade na rodovia eletrônica.” Hoje, no século XXI, podemos afirmar que estamos numa sociedade em que realizações e empreendimentos acontecem sem limite de velocidade; basta ter a ideia, concretizá-la num site da internet e pronto: lá está, disponível para todos. Fique de olho! A lógica utilizada no computador baseia-se no sistema binário, em que existe apenas a organização de vários “zeros” e “uns”. Bit é a menor representação de uma informação nos sistemas digitais. Byte é a combinação de 8 bits, formando qualquer um dos caracteres, letras ou números disponíveis na comunicação eletrônica.

5.1.2 Negócios na internet − e-business Quando falamos de Economia Digital, referimo-nos aos negócios feitos na internet, o chamado e-business. Atualmente existem vários tipos nesse ambiente virtual, e você certamente os conhece. Também há vários ramos que foram afetados diretamente pelo advento da internet. Por exemplo: »»

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Bancos comerciais: você já imaginou como seriam os bancos atualmente sem a internet? Muitas transações bancárias hoje em dia são realizadas pela internet, como pagamentos, transferências e aplicações.


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Comércio eletrônico: vários comércios vendem mais pela internet do que em suas lojas físicas. Esse tipo de negócio também é conhecido como e-commerce e abrange lojas que vendem discos, livros, eletrodomésticos, roupas, sapatos, perfumes; enfim, tudo o que você possa imaginar já é comercializado no ambiente virtual!

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Cursos a distância: muitas escolas, faculdades e universidades oferecem cursos nos ambientes virtuais de aprendizagem como uma forma de ampliar sua atuação além de suas fronteiras físicas e geográficas. Algumas pessoas estão impossibilitadas de frequentar uma escola; com a educação a distância elas têm acesso a informações e conhecimentos. Esse tipo de negócio é conhecido como e-learning, ou seja, educação a distância com o uso dos recursos da internet.

Além dos serviços citados, foram criados produtos para abranger as novas tecnologias da informação e da comunicação, como os e-books. As editoras estão publicando livros, jornais e revistas no meio digital, deixando-os disponíveis na internet para acesso dos usuários mediante cadastro e pagamento nos sistemas virtuais. As gravadoras foram afetadas diretamente pelo e-business. Cada vez mais encontramos sites que comercializam músicas diversas, nos quais o usuário pode escolher apenas a música que deseja comprar, sem precisar adquirir o CD completo. Outros setores afetados pela internet são: »»

Fábricas de brinquedos: passaram a ter como concorrentes os jogos da internet e os videogames.

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Empresas em geral que requerem mão de obra: muitas empresas estão liberando os funcionários para trabalhar em casa, favorecendo o teletrabalho.

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Cirurgia médica: já existem centros cirúrgicos aparelhados com robôs; os médicos passam coordenadas a distância sobre os procedimentos a serem executados pelos médicos que estão com os pacientes. Muitas clínicas radiológicas possuem sistemas de análise de exames e geração de laudos a distância. Ambos obedecem protocolos internacionais da área de saúde.

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Agências de emprego: as pessoas cadastram-se em empresas de recrutamento e seleção à procura de novas oportunidades, em um serviço também disponibilizado pela internet.

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Revelação de fotos: com as máquinas digitais, o processo de revelação de fotos foi modificado. É possível escolher apenas as que devem ser impressas.

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Videolocadoras: foram afetadas pela concorrência dos sistemas de televisão a cabo e da internet, que possibilitam a aquisição e locação de DVDs e filmes. Existem canais exclusivos na internet com locação de filmes, documentários e eventos com taxas de uso mensais para usuários associados.

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Agências de publicidade: as empresas utilizam cada vez mais a internet como meio de divulgação de seus serviços, seja em sites, blogs ou redes sociais, evitando gastos com as mídias impressas e televisivas tradicionais.

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Agências de turismo: assim como companhias aéreas e de transporte rodoviário, as agências de turismo comercializam pacotes e serviços de viagem pela internet.


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Corretores de imóveis: na internet há vários sites especializados na comercialização de apartamentos, terrenos, casas, escritórios e outros empreendimentos imobiliários.

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Vendas de automóveis e leilões: na internet existem vários sites de divulgação e venda de veículos, de leilão de produtos e serviços on-line dos mais variados.

Perceba como são inúmeras as oportunidades de negócio pela internet, tornando impossível listar todas.

5.1.3 Diferenças entre o mundo virtual e o real Estamos acostumados a fazer negócios pessoalmente. Quando compramos algo numa loja, costumamos pegar o produto, sentir como ele é. Esse é o mundo real. Já no mundo virtual, típico das redes digitais, não pegamos o produto, apenas o vemos e imaginamos como ele seria numa situação “real”. O mundo virtual concorre com o real, mas eles possuem várias diferenças. A Tabela 5.2 mostra as principais, conforme Mattos (2005). Tabela 5.2 − Mundo real  mundo virtual Mundo real

Mundo virtual

Privacidade Você conhece a pessoa conversando com ela ao vivo. Comportamento

Você só revela sua identidade se desejar; caso contrário, pode criar uma simulação inventando um nickname (apelido). Você se comporta da forma que quer e conversa com pessoas desconhecidas.

Geralmente você só fala com pessoas conhecidas. Legislação Em geral, já existem leis para todos os segmentos e problemas da sociedade. Fronteiras geográficas

Com um clique você pode mudar de país instantaneamente.

Você só entra num país se tiver autorização. Tempo Existe horário para tudo que fazemos: ir para a escola, para a aula de música, para o médico. Simultaneidade Você só consegue estar num local de cada vez.

As leis ainda estão em adaptação para a realidade virtual.

Está disponível 24 horas por dia de segunda a segunda, não existe “parada”.

Você pode estar em vários locais ao mesmo tempo.

De que outra maneira a internet ainda contribuirá com o mundo dos negócios? Não dá para imaginar, pois são inúmeras as possibilidades. O que podemos afirmar é que não existe recuo possível desse processo, mas uma evolução gradativa influenciada por cada um de nós. É preciso estar atento e aproveitar para empreender novas ideias a fim de beneficiar-se dessa evolução, favorecendo cada vez mais a melhoria da qualidade de vida de todos. Há quem diga que as tecnologias, nesse caso da informação e da comunicação, não são benéficas para a humanidade. No entanto, é a finalidade de uso de qualquer tecnologia que determina o tipo de influência que ela exerce sobre a sociedade. Se usada para o bem, certamente diremos que é ótima. Se prejudicar as pessoas, diremos que é ruim. 78


5.2 Constituindo a sua rede de contatos: networking Dando continuidade ao tema do networking, iniciado no Capítulo 3, construir uma rede de relacionamentos é tão importante que existem encontros de executivos para troca de cartões, eventos de negócios e até agências de networking, que agendam encontros para executivos aumentarem suas redes de contato. Na busca da ascensão profissional, nos defrontamos com um mercado competitivo, em que apenas habilidades e conhecimentos, em alguns momentos, não bastam, sendo são necessários bons relacionamentos. A falta de interesse por muitos em manter uma rede de relacionamentos promove a aversão de pessoas que são procuradas somente em momentos de necessidade. A empatia nos relacionamentos é essencial na construção de amizades. Na teia global, assim como as empresas vivem em redes, as pessoas necessitam ser mais sociáveis, cultivando relacionamentos que tragam interação ao que fazem. O isolamento é prejudicial à imagem de qualquer profissional, portanto, estar atento ao seu tempo, interagir em vários sistemas de redes, bem como ter uma dinâmica de atualização e controle, mostram maturidade profissional. Nesse novo universo, a teia de amigos permitirá abrir um caminho de possibilidades, proporcionando, inclusive para você, vantagens competitivas. Para criar um bom networking, é necessário investir em boas amizades, o que exige tempo e, às vezes, dinheiro. O networking é uma rede pessoal de ajuda mútua, de troca de opiniões, de relacionamentos, de indicação de negócios, de fortalecimento de estratégias comerciais, de desenvolvimento de parcerias e alianças que podem auxiliá-lo na promoção profissional, no aumento de ganhos financeiros, na abertura de novas possibilidades pessoais, acadêmicas e de trabalho. A política do ganha-ganha, da reciprocidade, permite transformar seu networking em uma ferramenta produtiva. Como criar um networking? Dicas essenciais:

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A base do networking são as pessoas, portanto seja claro, objetivo e sincero nos relacionamentos que deseja manter.

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Ajudar e retribuir favores são a essência do networking. Isso promove a sinergia de seus relacionamentos e abre verdadeiras oportunidades de trabalho.

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Ministrar palestras, aulas e praticar serviços voluntários aumentam seu ciclo de contatos.

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Na escola é a grande oportunidade de estabelecer vínculos de networking, pois nesse ambiente há a troca permanente de ideias, opiniões, estudos, além de trabalhos em equipe, que permite a interação e que, bem administrada, pode render bons frutos no futuro. Escola, aqui, vale para todas as etapas da vida, em qualquer nível de ensino.


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Ter uma agenda para anotar e-mail, Facebook, Twitter, site, telefone, outras formas de contato e atualizar constantemente sua base de contato permite criar grandes oportunidades. Assistir a palestras, eventos, participar de congressos propiciam contato com diversos profissionais de várias áreas. Não restrinja seu networking apenas às áreas de sua atuação, mantenha contatos com pessoas de diversos setores diferentes. Participar de órgãos de classe, entidades civis, entidades políticas, comitês de desenvolvimento profissional, sindicatos e outros o coloca em contato com muitos profissionais. Trocar mensagens, pedir sugestões, lembrar do aniversário das pessoas de sua rede de contato são atitudes positivas que dão bons resultados. Crie apresentações on-line, cartões de visita dinâmicos, mensagens padronizadas de respostas para contatos de ausência e retorno. Isso contribui para conquistar respeito pelo seu grupo de networking. Escute mais e fale menos, esta é a principal forma de aprendizado e desenvolvimento. Coloque-se à disposição, assim você fica em evidência na sua rede de contatos, desde, é claro, que dê de fato atenção nos momentos em que for solicitado. Comentar com o seu grupo o que está realizando profissionalmente, desde as oportunidades que encontrou, entrevistas de que participou, projetos e outros. Chame as pessoas pelo nome. Tenha um blog ou site ou página em uma rede social para as pessoas poderem entrar em contato com você, compartilhar fotos, artigos e outros assuntos do interesse de ambos. Utilize a internet como forte aliado de seu networking. Lembre-se de que o networking é um espaço de promoção social de médio e longo prazos, portanto investir tempo é fundamental para sua carreira. Mantenha-se ativo nos seus contatos, expressando-se com clareza para que o outro compreenda a mensagem de forma correta, evitando erros de comunicação. Em alguns momentos, busque contatos com pessoas que não mais pertençam à rotina do seu dia a dia, trazendo-as de volta ao seu cotidiano. Aprenda com as diferenças. Para tal, é necessário ter a mente aberta para novos aprendizados, aprender e desaprender constantemente, pois a vida é cheia de surpresas e desafios. No passado houve momentos em que você aprendeu algo que hoje foi modificado? Tudo é constante? Ou muda o tempo todo? Portanto, estar aberto à diversidade exige a quebra de tabus e preconceitos, escutar outras partes para entender o mundo em que as pessoas vivem. Praticando a verdadeira empatia, tornamo-nos pessoas melhores. Seja otimista. Queremos pessoas negativas longe do nosso convívio. Procure ser o técnico das conversas, induzindo diálogos, pensamentos, expressão de opiniões sadias, para transformar seu ambiente de networking em debates saudáveis, de entusiasmo e alegria. Não procure pessoas apenas para pedir favores. Estabeleça metas para conquistar e compartilhe seus objetivos altruístas.


Essas são algumas dicas que podem auxiliá-lo a desenvolver e manter uma rede de networking eficiente. Lembre-se sempre de adaptá-las a suas necessidades e realidade. O networking é uma arca do tesouro, que pode contribuir em seu crescimento profissional e pessoal. Networking para empreendedores

Para aqueles que desejam empreender, outras dicas complementares: »»

Tenha um perfil da sua empresa no Facebook, Twitter e outras redes sociais de destaque no momento.

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Divulgue seus conhecimentos e promova a marca da sua empresa.

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Mostre na rede o que a empresa faz.

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Registre-se em sites de busca e crie tags com palavras-chave.

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Isto é indispensável: seja educado com os clientes, mesmo nos momentos de reclamação, e cuidado com as respostas, mesmos as on-line.

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Seja transparente na relação com seus clientes.

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Interagir com os clientes e clientes potenciais é base para a sobrevivência e o sucesso de sua rede de contatos comerciais.

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Nunca terceirize a gestão da mídia social. Você pode contratar alguém para montar o site, mas nas mídias o abastecimento de informações precisa ser interno, ou poderão surgir ruídos de comunicação capazes de comprometer o atendimento ao cliente.

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A fidelidade de clientes pode ser conquistada com prêmios, eventos e promoções bem-planejadas. Crie seguidores fiéis.

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O IP identifica sua empresa na internet, portanto não dê informações falsas e nem tente enganar o cliente fingindo ser outra empresa.

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Analise os comentários feitos pelos clientes.

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Identifique clientes potenciais.

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O Facebook e outras redes sociais permitem propaganda que identifique e atraia perfis de clientes ao seu produto. A mídia social permite atingir múltiplos mercados ao mesmo tempo.

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Aplicativos de compartilhamento como o Foursquare e outros similares permitem divulgar espaços, identificar a localidade através do geoprocessamento, enviar promoções para amigos que queiram curtir o mesmo espaço. Esses são apenas alguns exemplos desses aplicativos móveis disponíveis. Portanto, coloque a tecnologia para trabalhar a seu favor.

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Criar comunidades, blogs e fóruns de discussões auxilia na credibilidade da empresa.

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O LinkedIn Answer é um mecanismo de pesquisa e respostas do LinkedIn que auxilia na busca de novos clientes e parceiros. É muito comum o fechamento de negócios com clientes potenciais por meio desse sistema de pesquisa.

O networking mostrou-se uma ferramenta essencial para a divulgação e o crescimento de uma empresa.


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5.3 Dicas essenciais para divulgação em redes sociais profissionais A sociabilidade digital nas redes sociais não é apenas instrumento para entretenimento, mas permite um papel extremamente importante na divulgação e desenvolvimento da carreira. As redes sociais permitem a divulgação de habilidades, a busca de grupos de conhecimentos, a distribuição de currículos, encontros com empresas, e privilegiam profissionais que estão atentos ao seu tempo. Quer turbinar o seu perfil nas redes sociais? Veja as dicas a seguir:

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Tenha um perfil claro, divulgue suas características de forma consistente, disponibilizando informações importantes, como: suas qualificações, seus diferenciais, suas experiências etc.

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Demonstre que possui conhecimento e cultura geral dos mais variados assuntos, que está atualizado com o que acontece ao seu redor e na sua área de atuação. Tal cuidado permite maior visibilidade nas buscas feitas pelas organizações para localizar novos profissionais.

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Lembre-se de que você nunca terá uma segunda chance de causar uma primeira boa impressão. O que chega primeiro é o seu currículo, por isso, ao se expor nas redes, o seu perfil precisa ter um bom texto, que aborde detalhes positivos e que agreguem valor a sua marca.

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Atualize suas páginas nas redes sociais com frequência. Páginas desatualizadas prejudicam sua imagem na rede. Atualizar é a palavra de ordem para quem busca reais oportunidades de melhoria nas ocupações profissionais.

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Evite expor opiniões críticas sobre assuntos polêmicos. Algumas opiniões pessoais devem ser mantidas de forma mais discreta.

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Dê ênfase às novidades, demonstre que está atento ao que acontece de novo no mundo da tecnologia em sua área, bem como a novos métodos de trabalho que promovam aumento de produtividade, praticidade, sustentabilidade e qualidade.

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Como as redes sociais são consideradas campo fértil para divulgação de informações, tome cuidado com o que posta nas redes. Publicar papos informais, opiniões que gerem conflitos, provoca mal-entendidos de difícil controle, pois as redes disseminam pensamentos, palavras, conteúdos com uma velocidade que pode superar suas expectativas positivas ou negativas.

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Cuidado com o impulso de responder as informações nas redes. Existem casos de pessoas que perderam o emprego pelo simples fato de opinar sem pensar com mais profundidade o tema discutido.

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Disponibilize uma foto tirada por profissional. Se não for possível, dê preferência à visualização do rosto até os ombros, com semblante feliz, e um belo sorriso. A foto não pode ser informal e nem formal demais, mas a postura deve ser descontraída, com um semblante de tranquilidade e felicidade.

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Coloque contatos digitais, como e-mails, blogs, Twitter, Facebook, site, outros endereços on-line para contato, mas nunca coloque telefones e endereço de sua residência, para evitar riscos a você e à sua família. Também nunca divulgue sua vida financeira nas redes ou dicas que possam levar à descoberta de suas senhas pessoais, como dar apelido a um familiar e usá-lo como senha.

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Não seja chato. Colocar nas redes frases sem efeito, como “Que dia difícil”, “Fui!”, “Estou almoçando um lindo sanduíche” torna sua rede desinteressante, faz com que vários de seus amigos fiquem até ocultos aos seus comentários, porque não querem ver suas caixas postais cheias de comentários chatos e banais. Para ter audiência e seguidores, mostre temas, assuntos e palavras que chamem a atenção.

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Evite compartilhar abertamente fotos, passeios, encontros, atitudes engraçadas, pois podem provocar restrições a futuras ocupações profissionais. Nem é preciso dizer para evitar comentários do local do trabalho, principalmente os relacionados a novos contratos conquistados, projetos elaborados, que despertem o interesse de concorrentes.

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Faça conexões. Você irá perceber que existem muitas pessoas como você em busca de novas oportunidades de trabalho, emprego e empregabilidade, e que juntos podem promover o crescimento da base de informações e estabelecer uma rede de contatos importante para atualizar seu conhecimento.

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Faça parte dos grupos certos. Para isso, um planejamento daquilo que deseja em sua vida profissional e pessoal é um importante pré-requisito.

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Encontre uma maneira de divulgar o seu trabalho nos seus grupos. Compartilhe dados relevantes de sua atividade, isso é apreciado nas redes.

Quando falamos de redes, não podemos esquecer uma das maiores redes profissionais da atua lidade, o LinkedIn , conforme já comentado anteriormente. Essa rede estritamente profissional é utilizada por milhões de pessoas em mais de 200 países. É uma ferramenta permanente de divulgação de seu perfil que trabalha 24 horas, todos os dias do ano, divulgando a sua marca, por isso a atenção ao preenchimento e à dinâmica desse site é importante. O LinkedIn pode estrategicamente ajudá-lo a ter vantagens sobre os concorrentes, pois, além de ser muito utilizado por recrutadores, permite a interação de grupos que trazem muitas vezes informações difíceis de ser encontradas em outras redes de sociabilidade. Ressalta também globalmente o fortalecimento de sua marca profissional.


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Dicas para utilizar melhor o LinkedIn

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Participar de pesquisas e responder as LinkedIn Answers todas as semanas aumenta a visibilidade nessa rede;

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Procurar ser seguidor das empresas em que gostaria de trabalhar, ou de potenciais parceiros de negócio;

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Criar grupo no LinkedIn é uma maneira de divulgar sua expertise;

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É importante contatar todos da sua rede de tempos em tempos, ou você perderá seu networking no LinkedIn;

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Sempre que alguém entrar em contato ou você receber um convite de adesão, envie uma mensagem de agradecimento;

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Formate um calendário para informá-lo da data de aniversário dos participantes e programe envios automáticos de felicitações, ou mensagens personalizadas de acordo com o perfil de cada membro da rede;

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De tempos em tempos, mude a foto do perfil;

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Ter uma URL personalizada do perfil é importante;

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Troque artigos, informações, vagas e oportunidades com membros que estão conectados a você. Isso ajuda a dar créditos a sua rede de contatos;

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Apresentações profissionais no SlideShare ou em pastas de sistemas de nuvens são importantes mecanismos de divulgação;

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Sempre que possível, altere suas mensagens padrões;

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Recomende, na medida do possível, pessoas que conheça na rede;

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Fique atento às promoções e produtos do LinkedIn, como eventos gratuitos ou pagos que possam agregar valor à sua marca;

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Comente com a sua rede de contato as atualizações realizadas;

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Aproveite a oportunidade dessa ferramenta e disponibilize seu perfil em no mínimo dois idiomas;

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Atualize o perfil sempre que possível;

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Interligue a conta com outras redes sociais;

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No LinkedIn é possível importar sua rede de contatos para sua conta;

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A política da boa vizinhança diz que sempre se deve apresentar alguns membros de seu grupo para outros membros do próprio grupo, indicações ou outros;

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Limpe sempre a caixa de mensagens;

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Atente ao resumo do perfil, pois ali está a estrela da sua conta;

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Peça recomendações a conhecidos. Além dessas dicas, veja outras que o próprio LinkedIn disponibiliza em sua página de acesso.

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5.4 Dá um tempo nesse clique! Use a tecnologia a seu favor! A tecnologia está ao apertar de uma tecla em nossos smartphones ou tablets, enviamos mensagens, textos, vídeos e outros apenas apertando um botão. Essa comodidade nos contagia, mas, ao mesmo tempo que nos submete à praticidade, pode também contribuir para pensarmos menos. Ao simples clique do controle remoto, fazemos funcionar eletrodomésticos, elevadores, ar-condicionado, máquinas e equipamentos, climatização de prédios, e vários outros aparelhos do nosso cotidiano. Einstein disse: “Temo o dia em que a tecnologia se sobreponha à nossa humanidade...” Ficar extremamente ligado on-line o tempo todo provoca distúrbios de conduta social. Hoje já existem os viciados das redes, que não conseguem mais separar o real do imaginário, afetando a relação com a sociedade em que vivem. Alguns são tão fanáticos com suas redes sociais que mal conseguem produzir nas empresas, a ponto de a maioria das organizações impor regras para utilização das redes sociais. Presenciamos na atualidade profissionais da geração Y e da geração Z que mal conseguem prestar atenção a quem está a sua frente, pois a cada instante que recebem um sinal no celular têm a compulsão de responder o que acabam de receber. Cuidado! O exagero não é apreciado pelas empresas, e o equilíbrio mostra-se necessário em todas as fases e momentos da vida, mais ainda no convívio profissional. Quem são os profissionais das gerações X, Y e Z? Como eles se comportam? Para nos relacionarmos bem com as pessoas, precisamos entender as diferenças de crenças, atitudes e valores de cada geração. Essas gerações possuem comportamentos diferentes, e a melhor forma de lidar com situações diferentes é entender como cada grupo age. Veja a Tabela 5.3. Tabela 5.3 – Perfil das gerações X, Y e Z

Nascidos entre Perfil

Geração X

Geração Y

Geração Z

1961 a 1978

1979 a 1984

A partir de 1995

Independentes e empreendedores. Respeitam hierarquia e autoridade. Preferem ler livros e jornais.

Valorizam

Cultura, coletividade, eventos populares

Questionadores, realizam várias coisas ao mesmo tempo; imediatistas. Gostam de ser valorizados e de se sentirem bem no trabalho. Preferem comunicação eletrônica. Individualistas, cultuam a tecnologia e a velocidade

Facilidade de aprendizado, porém com déficit de atenção. Envolvem-se em redes sociais e praticam a vaidade, como selfies e outros.

Vaidade, liberdade, flexibilidade.

Não aja como uma máquina, de forma mecânica e automática. Você é um profissional que está construindo seu futuro. Assim como precisamos exercitar o corpo, necessitamos também exercitar a mente. Portanto, tente saber como as coisas funcionam, faça cálculos, busque soluções, elabore pesquisas, permita ser notado, que a tecnologia será sua aliada e não sua inimiga.


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Vamos recapitular? Neste capítulo você aprendeu muitas coisas interessantes e novas do mercado atual. Aprendeu que inovação é um processo de criação de algo novo e que para colocá-la em prática devemos ficar atentos aos seus princípios: questionar sempre, ter paciência, gerar confiança na equipe, ter abertura para perceber as coisas de forma diferente e estar disposto a correr risco, inclusive considerar que errar e fracassar têm uma relação direta com inovar. Em seguida, mostramos os principais negócios afetados pela internet, e você pôde perceber as diferenças existentes entre os negócios reais e virtuais. Abordamos a importância do networking como ferramenta para alavancar a carreira profissional. E foi alertado a tomar cuidado com os excessos, para utilizar a tecnologia a seu favor.

Agora é com você! 1) Cite três exemplos de negócios que foram afetados diretamente pelo advento da internet. 2) Cite três diferenças entre o mundo real e o mundo virtual. 3) Um dos negócios que mais cresce na nova economia é o e-commerce. Que tal pesquisar sobre o que é o e-commerce? Dê exemplos reais de alguns e-commerce no Brasil que têm crescido e se destacado no mercado. 4) Você viu neste capítulo que é essencial a criação de relacionamentos, pois esse é um dos diferenciadores dos profissionais de sucesso. Descreva com suas próprias palavras o que é o networking, e por que ele é considerado um diferenciador no mundo do trabalho. Como e onde devemos utilizá-lo?

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Planejamento de Carreira e Construção da sua Marca

6 Para começar

Neste capítulo vamos abordar a construção da sua marca. Como planejar a carreira e investir na sua marca? Apresentamos alguns instrumentos, o gráfico das realizações e o quadro das percepções. Portanto, mãos à obra: chegou o momento de ter o controle de sua carreira e ser bem-sucedido.

6.1 Como planejar a carreira? O planejamento de carreira é essencial para o sucesso profissional. Assim como planejamos uma festa, uma viagem, o casamento, a mudança de residência, a formatura, entre outras necessidades no decorrer de nossa vida, a construção do futuro profissional deve partir de várias atitudes elaboradas e pensadas. Pode parecer estranho, mas o planejamento precisa começar pelo fim, ou seja, qual o emprego dos seus sonhos? Que empresa deseja ter? Quais são suas metas quando se aposentar? Até onde pretende chegar? São perguntas que precisam de respostas para o melhor aproveitamento de um planejamento de carreira. Como uma empresa, o profissional que almeja o sucesso precisa estabelecer metas, desafios e objetivos claros para caminhar em busca do seu ideal de vida. Não esquecer que para criar reais oportunidades de ocupações profissionais são necessárias experiências, estudos, empenho, empatia, dedicação, trabalho em equipe, além de várias habilidades que contemplem as necessidades daquela atividade. 87

Apesar de o planejamento de carreira ser uma decisão individual e racional, existem vários caminhos, mas estes podem ou não ser aliados às necessidades das empresas pelas quais trabalhar. Caso você opte por uma carreira autônoma, você mesmo fará o seu plano de carreira conforme as necessidades que perceba no mundo do trabalho e não apenas dentro de uma percepção e oportunidades de uma organização. Existem empresas que analisam e auxiliam seus colaboradores no planejamento de suas carreiras. Esse processo é vantajoso para a organização, pois auxilia nos resultados e cria empatia entre a organização e o colaborador. Algumas empresas contratam consultorias especializadas para orientar seus funcionários. Geralmente conhecido dentro das organizações como coach, em português treinador, na realidade ele é um motivador de pessoas que atua com seu coachee (cliente) para atingir determinado objetivo, meta pessoal. Esse processo é denominado coaching. O coaching trabalha no encorajamento, acompanhado de um plano de ação, para aumentar capacidades e habilidades, que provocam melhorias no desempenho pessoal e profissional. Não conheço profissional de sucesso que pense só no momento. Portanto, é necessário pensar em longo prazo, no futuro, para definir as estratégias para conquistar os seus sonhos. Escolher o caminho natural da vida nem sempre parece uma decisão fácil, porque neste milênio, de competição acirrada, excesso de tecnologia, informação simultânea alterada a cada instante fazem com que os profissionais sejam mais críticos, vulneráveis, e a ansiedade por vezes nos domina. Como diminuir essa ansiedade? Será que é o medo do futuro? Será que é o medo do fracasso? Será que é o medo de escolher a carreira errada? Vários desafios se colocam diante dos profissionais da atualidade, razão da necessidade de se criar um plano de carreira adequado ao momento e que sofrerá mudanças ao longo da vida, baseadas nas experiências e oportunidades encontradas. Quando da chamada de uma entrevista, geralmente as empresas preferem contratar profissionais que tenham metas de vida claras, com energia, garra, disposição para assumir os desafios e as responsabilidades pertinentes àquela função. Em várias entrevistas de emprego, também se pergunta qual sua meta profissional. Para planejar a carreira, é preciso de um plano de ação. Então vamos começar! Veja a Figura 6.1. Esse modelo inicial de plano de carreira permite mostrar alguns caminhos, e, desde que bem elaborado, permite vislumbrar alguns horizontes. Com a tecnologia atual, várias carreiras se tornam mais curtas, daí a importância de construir várias habilidades e competências técnicas, no intuito de garantir oportunidades de trabalho e renda. Metas de vida são diferentes de metas profissionais. Para as primeiras, elabore sonhos do que deseja, conquistas para você e sua família; nas segundas, estabeleça as atividades profissionais que pretende exercer para atingir seus objetivos. A meta precisa ser clara, objetiva e escrita em uma folha de papel ou em um arquivo digital, deixando cópias em várias mídias para consultá-las sempre que necessário.

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Defina suas metas de vida

Defina suas metas profissionais

Escreva suas metas e ordene as prioridades

Estabeleça uma estratégia para melhorar os pontos fracos e divulgar o pontos fortes

Classifique suas melhores competências e pontos a melhorar

Identifique suas habilidades

Procure conhecer o campo de trabalho

Faça networking

Procure aprender com as mudanças e experiências

Figura 6.1 – Modelo inicial de plano de carreira.

Ordenar é importante para definir as ações necessárias na busca daquele objetivo específico. Para tal, é preciso estabelecer prioridades e analisar o mais importante, o que vem primeiro para conquistar novas realidades. Exemplo: quero passar em um concurso para um cargo com excelente remuneração, mas os requisitos do concurso incluem nível universitário em tal área, ou experiência em tal coisa, portanto não poderei me candidatar a esse concurso se não preencher os requisitos mínimos para a vaga. Assim, em meu planejamento estará “cursar aquela faculdade e adquirir tais experiências”. Quando falamos de habilidades, comentamos sobre o que sabemos fazer. Em vários dicionários, descreve-se como hábil o sujeito com competência de executar determinado objetivo. Existem habilidades educacionais, como saber fazer; habilidades mecânicas, capacidade de manusear máquinas; habilidade verbal, capacidade de se expressar e de falar em público; habilidade matemática, facilidade de interpretar e resolver fórmulas matemáticas; habilidade numérica, competência em trabalhar com números; habilidades na cozinha, habilidades artísticas, entre outras. Ao falar sobre as melhores competências e pontos a melhorar, analise como você interage com as pessoas, em relacionamentos interpessoais, trabalho em equipe, liderança, criatividade, análise e solução de problemas dos mais variados, flexibilidade, comunicação oral, verbal e virtual (networking digital, sistemas, redes, processos, softwares etc.). Empreenda ações para melhorar a produtividade ou desenvolver novas competências, por exemplo, aprender uma nova língua. Entre as estratégias para melhorar os pontos fracos e divulgar os pontos fortes, uma das alternativas é fazer parte de grupos de discussão de conhecimento nas redes sociais. Além de ser uma ótima oportunidade de estar atento às mudanças que ocorrem em seu setor, permite uma interação com seu grupo, facilitando a abertura de comunicação profissional. Sites profissionais, sites de emprego,


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LinkedIn, networking, blogs, sites próprios, Twitter, associações comerciais, associações e entidades profissionais, comentados em capítulos anteriores, permitem uma interação dos seus pontos fortes com o mercado, num relacionamento mais dinâmico na realidade atual. É comum observar pessoas completamente despreparadas em sua área de trabalho, como por exemplo ser mal atendido em uma loja ou recepção. Provavelmente faltaram vontade, percepção e preparo do atendente para com você. As causas prováveis são as mais variadas, desde falta de treinamento até a falta de conhecimento do mercado e do produto que está sendo ofertado. Se você quer se destacar em sua área de trabalho, procure conhecer tudo sobre o seu negócio, as novidades, os materiais com que trabalha, como são feitos, quais os potenciais do produto, quais os diferenciais daquele produto, como é a linha de produção, o porquê daquela embalagem etc. Quando nos deparamos com profissionais preparados, que conhecem o produto e suas qualidades, com certeza ficamos satisfeitos, e em muitas das vezes adquirimos aquele produto ou serviço. O networking, a arte de cultivar amizades profissionais e pessoais, abordado aqui em outros capítulos, cria oportunidades reais de sucesso em nossa carreira profissional. Nada é permanente, a tecnologia e o conhecimento nos impulsionam a novos patamares a cada dia, é bem provável que você não seja a mesma pessoa que um dia começou um curso ou treinamento, em que aprendeu novas técnicas que então desconhecia e que agora utiliza em seu cotidiano. Aprender e desaprender neste novo milênio é essencial para o desenvolvimento de competências. A história demonstra isso: na década de 1930, o rádio era a sensação; na década de 1960 e início dos anos 70 a TV em preto e branco era a sensação do momento, e em 1974, com a entrada da televisão em cores no Brasil, houve uma transformação na mídia, na propaganda e nos processos de comunicação. Em seguida vieram a febre dos microcomputadores, a internet e as redes sociais, que incrementaram novos métodos de comunicação, por meio da tecnologia móvel, permitindo acesso a informações até então não disponíveis a toda a sociedade. Você quer acompanhar o seu tempo? Aceite com naturalidade as mudanças coletivas para auto aprimoramento profissional.

6.2 Existe tempo certo para planejar a carreira? Não, o que ocorre é que, quando cria um plano de carreira, você toma conhecimento dos ciclos profissionais e desafios a enfrentar. Claro que quanto mais cedo for elaborado, melhor, porém até profissionais próximos da aposentadoria precisam planejar novos horizontes de ocupação, visto que a sociedade vive cada vez mais e com mais saúde, graças aos avanços da tecnologia e do conhecimento na área médica. Na vida e no decorrer do tempo, nossas necessidades mudam. Talvez na primeira vez em que for fazer um plano de carreira você coloque como desafio das metas pessoais comprar um smartphone de última geração, uma moto ou um automóvel, depois viagens, a compra de um terreno ou de uma casa, e assim avançando até conquistar todas as metas pessoais. Ao definir as metas profissionais, estabelecemos prazos para atingir determinado nível hierárquico, como por exemplo de auxiliar até a gerência, de funcionário a patrão.

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Todo plano de carreira precisa de revisão durante a sua execução, pois é comum surgirem novas tecnologias, novos métodos, estilos de abordagem e comunicação, que nos obrigam a reciclar nossos conhecimentos. Nas escolas, faculdades e palestras é muito comum ouvirmos dos educadores que um plano de carreira pode ser denominado como um plano de ação ou plano de aprendizado profissional. Aprender fazendo um plano de carreira como plano de ação ou plano de aprendizado, porque aprendemos fazendo, pela experiência, pela formação escolar, e até mesmo pelo próprio desafio. No ambiente empresarial, o planejamento de carreira é composto geralmente por plano de cargos e salários, treinamento e desenvolvimento, além de mapeamento de competência funcional. Para tal, consulte o departamento de Recursos Humanos de sua empresa.

6.3 Como buscar oportunidades no mundo do trabalho Encontrar um emprego não é tarefa das mais fáceis, desde a busca do primeiro emprego até para experientes profissionais, portanto as barreiras fazem parte do processo natural da concorrência e da busca de oportunidades de trabalho. O volume de exigências aumenta de acordo com as competências e a tecnologia desenvolvida em cada área, do campo à indústria, das lojas de rua às localizadas em shoppings centers, da logística urbana à área médica; portanto, são múltiplas realidades. O primeiro passo é definir a ocupação que lhe interessa, de acordo com suas habilidades e conhecimentos educacionais ou práticos. Uma forma de vencer o obstáculo da falta de experiência é prestar alguns serviços voluntários, que possam agregar conhecimento profissional. Existe no Brasil um site interessante que concentra as maiores empresas sociais do Brasil: é o www.gife.org.br; outra opção é o Projeto Aprendiz, para jovens de 14 a 24 anos, promovendo o primeiro emprego, e programas de estágio, que permitem uma abertura funcional ao mercado de trabalho, abordados no Capítulo 2. Programas de qualificação profissional de nível auxiliar, assistente e técnico permitem a abertura de vagas em empresas na área operacional. Exemplos: realizar um curso de pedreiro para trabalhar em uma construtora; curso de manicure para trabalhar em salão de beleza; auxiliar de departamento de pessoal para trabalhar em escritório de contabilidade; assistente administrativo para atuar na área administrativa de empresas diversas; curso de padeiro para trabalhar em padaria; curso de patologia para trabalhar em laboratórios clínicos; estágio em informática para o departamento de TI. Nunca desanimar, pois existem oportunidades para aqueles que persistem e investem tempo e dinheiro na carreira. Na busca de novas oportunidades, é essencial estar preparado para as entrevistas, dinâmicas de grupo e testes aplicados pelas empresas. Claro que são levados em consideração todos os cursos realizados, bem como trabalhos voluntários realizados. Domínio de informática, por exemplo, não é apenas saber manusear as redes, mas conhecer as bases operacionais e as linguagens de programação mais utilizadas.


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Em vários processos seletivos, alguns candidatos respondem que entendem e dominam a informática, mas quando testados na prática vários não têm conhecimentos para trabalhar com ferramentas do Office, e-mail ou anexar documentos no computador, conhecimentos que podem ser adquiridos em várias escolas espalhadas pelo Brasil, no programa Amigos da Escola, em ONGs e em várias Fundações, para aqueles que não têm condições financeiras de cursar escolas particulares de ensino de informática. Lembre-se de que alguns perfis são valorizados, como pessoas mais dinâmicas, criativas, que buscam informações e soluções e sabem trabalhar em equipe. Preencher vagas em sites da própria organização que deseja trabalhar, sem erros de português, cadastrar seu currículo em sites de emprego ou no das agências de emprego, utilizar sites de empregos disponíveis pela secretaria de emprego e trabalho de cada estado, procurar amigos e parentes que estejam trabalhando para indicá-lo são alternativas plausíveis e reais que aumentam consideravelmente as oportunidades de encontrar uma ocupação. Após ser contratado, lembre-se de que o início de carreira não é fácil, sendo necessário garra, vontade de aprender, compromisso e disposição de acordo com sua realidade.

6.4 Invista na construção da sua marca Alguns podem não concordar, mas você é um produto, está oferecendo suas habilidades a uma empresa que necessita de suas competências, ou seja, é um sistema de troca, no qual a empresa remunera pelos serviços prestados. Investir na marca é bem abrangente, vai desde a sensatez de colocar informações, imagens e fotos positivas nas suas redes sociais − sim, suas redes sociais são vistas pelos selecionadores das empresas − até a postura no ato de um processo seletivo, no fechamento de um negócio ou atuando na empresa. Vamos começar por perfis nas redes sociais. Os processos seletivos atuais analisam o perfil nas redes para identificar posturas, comportamentos, tipos de linguagem, grupos de afinidades a que o candidato pertence. Portanto, invista tempo nas redes de forma positiva, participando de fóruns de conhecimento, de grupos de discussão da sua área de trabalho, com mensagens de motivação, e em áreas restritas ao seu círculo de amizade, aí sim, publicar outras informações, lembrando-se de que nas redes tudo que é publicado fica salvo por determinado tempo, e, mesmo que você não coloque no perfil público, alguém que compartilha aquela foto, comentário ou informação pode espalhar por toda a rede. Por isso, todo o cuidado na divulgação de dados pela rede é importante. O vestuário no trabalho, na entrevista de emprego e em eventos profissionais é analisado pelos seus pares, por selecionadores, ou participantes, portanto é bom lembrar da roupa como uma embalagem. Você está na embalagem adequada? Várias oportunidades são criadas de acordo com essa imagem. As roupas melhoram a sua imagem, por isso não utilize roupas que possam prejudicar sua visibilidade no ambiente de trabalho. Hoje é comum pessoas com visuais mais ousados, em empresas de mídia, de marketing, mas em empresas tradicionais isso não é aceito. 92


O profissional de sucesso tem uma assinatura. Portanto, crie uma assinatura que demonstre quem você é, mas evite pontos, que podem dar a impressão de falta de afirmação. Assinatura é sua marca, particular e individual. Faça com que sua marca cresça e seja percebida, às vezes com um penteado diferente, gestos coerentes com a área; “veja e seja visto”. Se você pretende investir em seu próprio negócio, procure nichos de negócio que tenham poucos concorrentes e crie um diferencial que identifique sua marca registrada. Toda vez que alguém precisar, virá à mente aquela identificação. Um site ou blog vale mais que centenas de catálogos, pois permitem chegar ao público-alvo em pouco tempo. Ter personalidade é essencial na divulgação da marca. Por isso, as trocas de experiências são essenciais. Na busca de uma nova colocação, vale também a criação de sites, blogs, infográficos e sistemas diferenciados de divulgação. Cuidar da saúde do corpo e da mente é necessário, com atividade física, hábitos saudáveis de vida. Também durma bem e cuide da aparência, fazendo a barba diariamente , no caso dos homens por exemplo. A maquiagem deve ser usada com moderação; faça uso de filtros solares, cuide dos dentes. Óculos e canetas devem estar sempre em bom estado, e use roupas apropriadas. Organização é importante, e humor, humildade e honestidade são pontos valorizados. Cumprimente todos que trabalham com você, acostume-se a manter seus compromissos financeiros em dia; faça uma reserva financeira para períodos de pouco trabalho; retorne todas as ligações e e-mails na medida do possível; aperte a mão das pessoas com segurança; trate os outros como se fossem seus familiares; pontualidade hoje em dia é um diferencial; esteja atento às notícias atuais para argumentar sobre o assunto de forma correta quando solicitado; tenha como hábito o aprendizado permanente, e saiba desaprender também quando aquela informação não for mais válida; dê feedback para as pessoas; chame as pessoas pelo nome, e evite apelidos; não basta ser honesto, é preciso parecer honesto em suas atitudes; acredite no seu potencial; não crie restrições às suas habilidades; fale com segurança: para tanto, é preciso conhecer o assunto. Outros pontos que valorizam a imagem são a divulgação de suas realizações; fazer benfeito na primeira vez, e não deixar as coisas pela metade; admitir os próprios erros; quando levar um problema, apresentar uma solução; estar aberto a novas realidades, evitando preconceitos em todas as áreas. Procure conciliar competitividade com ética. Evite excessos dentro e fora do ambiente de trabalho; cumpra as responsabilidades que lhe foram atribuídas; tome decisões mais rápidas, afinal, vivemos no mundo digital; tenha flexibilidade para mudanças: isso enriquece o profissional; tenha disciplina para o lazer e tempo livre; entre em alguma discussão apenas quando tem algo a contribuir; defina horários para abrir e fechar e-mails; evite acessar as redes sociais no horário de serviço, mas pode acessá-los normalmente nos intervalos, desde que não esteja com superiores hierárquicos; aproveite oportunidades nas confraternizações e treinamentos da empresa para conhecer seus pares e interagir com a equipe.


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Para conquistar outras oportunidades e aumentar salário é necessária boa interação com equipe, disciplina. Estudar e oferecer alternativas de resultados para a empresa é importante, pois algumas pequenas ideias valem muito no cotidiano da organização. Faça planejamentos de longo prazo, escute mais do que fala, assuma lideranças comunitárias, escreva artigos, participe de palestras, simpósios e congressos. Tudo isso acrescenta valor ao currículo. Não deixe seu trabalho e sua vida virarem um caldeirão de problemas. Organizar o que é essencial, o que é importante e o que é urgente é ter senso de prioridades, o que auxilia nos resultados de qualquer profissional. Mantenha foco no que faz, para melhorar a eficiência. Reserve espaço na agenda para cuidar de atividades estratégicas, como uma viagem, um novo projeto na empresa, férias ou aprimoramento profissional. Controle a ansiedade, concentre-se no resultado positivo, visto que, se você planejou, acompanhou e controlou tudo, as chances de sucesso aumentam consideravelmente. Cursos de aperfeiçoamento agregam oportunidades de novos mercados, novas ideias, conceitos e sistemas de trabalho que implantados enriquecem o aprendizado. Tome uma atitude de persistência, nunca desista. Michael Jordan, astro do basquete americano, sempre diz em suas entrevistas: “Trabalhe com o coração e seja 110% que o resultado aparece”. Tome decisões sempre baseadas em fatos. Procure ouvir atentamente para entender e evitar ruídos de comunicação. Seja seu próprio técnico, estabeleça regras, disciplinas, aponte os resultados, vibre com as conquistas, seja tolerante consigo e com os outros, além de ficar atento aos detalhes das situações que ocorrem ao seu redor. Pontue todas as conquistas, anote tudo que conquistar, desde as pequenas vitórias diárias até os sonhos realizados: isso irá trazer motivação e vontade de ir além.

6.5 Desenvolvimento: a busca contínua do crescimento profissional Como desenvolver habilidades que trarão a segurança necessária na busca do trabalho? Tenha compromisso com seu futuro. Estabeleça metas claras para o desenvolvimento. Na arte de tornar-se um profissional requisitado pelo mercado é necessário investir tempo, dedicação e estudos para melhoria do trabalho que executa. Cada profissional tem um caminho a percorrer, no qual existem vários rumos e escadas a atravessar. Em cada degrau da escalada da concretização dos seus sonhos estão desafios, relacionados a assuntos de estudo, trabalho em equipe, interação com o ambiente físico ou virtual. Portanto, o desenvolvimento ocorre com uma série de ações.

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Imagine-se em uma loja de sapatos. É claro que você gostaria de ser bem atendido, mas para que isso ocorra o funcionário da loja precisa estar preparado para atender todos os tipos de clientes, estar treinado, conhecer os produtos e serviços oferecidos, bem como as promoções e os benefícios desses produtos. Como observado no exemplo anterior, existem preparos para isso, e agora chegou a sua hora de preparar-se para o desenvolvimento. Definidas as metas pessoais, parte-se para as metas profissionais, e aí a troca de ideias com pessoas inseridas em suas redes de contato é essencial. Ouvir mais e falar menos é um dos segredos do sucesso. Para atingir esses objetivos, muitas vezes é necessário estudar, procurando escolas profissionalizantes (auxiliares ou técnicas), autorizadas pelo MEC – Ministério da Educação; cursos superiores de gestão tecnológica ou cursos de bacharelado; pós-graduação; cursos de extensão universitária; cursos livres específicos com certificado, projetos ou outros. Aprender sempre é o diferencial de profissionais que vivem nessa nova dinâmica social, que exige dos seus colaboradores cada vez mais resultados, qualidade e compromissos no ambiente interno e externo das organizações. O aprendizado contínuo vem da observação crítica e criativa de nossa realidade, na busca de qualidade, produtividade e resultados almejados pela empresa e por você. Nós reconhecemos que a aprendizagem parte do institucional para o pessoal, mas vale ressaltar que a procura de novos conhecimentos é a base para a sobrevivência nesse mercado de trabalho em que as mudanças serão uma constante. Portanto, não espere a empresa oferecer essas oportunidades de conhecimento, é você que precisa criar um planejamento estratégico para adquirir as informações técnicas, habilidades e competências educacionais para o mercado de trabalho. Há muitas tarefas no dia a dia. É como fazer um bolo: pegamos a receita, separamos todos os ingredientes, adicionamos cada um a seu tempo e colocamos em uma fôrma para assar até que fique no ponto. Agora imagine: a receita existe, você precisa buscar os ingredientes. Escolha um curso e vá estudar. As escolas estão passando por um processo de transformação, e hoje dia muitos alunos acessam as redes wi-fi das escolas, que são sistemas livres de contato com a internet por meio de uma rede local sem fios Wlan, para identificar o que gostariam de estudar, ou programar para sua carreira. Para aqueles que estão no mercado de trabalho, recapitular e reorganizar as experiências profissionais pode ser uma oportunidade de desenvolvimento educacional e financeiro. Aprender está permeando nossas vidas no tempo e no espaço. Se você é aprendiz ou pretende mudar de área, busque aquela área que lhe seja de interesse, procure informações com quem trabalha no setor, sobre o que eles fazem, quais as obrigações, as dificuldades e problemas mais comuns, avalie a percepção dessa atividade na sociedade. Para aqueles que buscam uma nova oportunidade na mesma área em que atua, será preciso buscar informações técnicas gerais do setor, identificar o conhecimento crítico e as oportunidades daquela área para se preparar. Se quero ser um soldador, por exemplo, preciso conhecer todos os tipos de


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solda, equipamentos, ambientes abertos, ambientes confinados, regras de segurança, sistemas produtivos, práticas de produtividade etc. Se pretendo ser assistente financeiro de uma empresa, tenho que fazer um curso técnico de administração, depois um curso de gestão de tecnologia financeira; aprender a trabalhar com planilhas do Excel, processador de texto Word, apresentações profissionais para demonstrar relatórios em PowerPoint, ou outros softwares da área; conhecer a utilização de calculadoras financeiras; conhecer os principais produtos bancários e como funcionam (disponível no site do Banco Central ou em cursos) regras de mercado, taxas de juros, sistemas bancários, ordens de pagamento, orçamento e outros. Se você deseja ser técnico bancário, além do ensino médio e técnico, é necessário buscar certificados como CPA10, CPA20 e outros, que são provas que certificam o conhecimento bancário, que podem ser feitas mediante o pagamento de uma pequena taxa para fazer provas on-line para obtenção do certificado, agora obrigatório para quem deseja trabalhar na área bancária. Esse certificado tem um prazo de validade, geralmente de três anos, que precisa ser renovado, como a carteira de habilitação para dirigir, que precisamos renovar de tempos em tempos. Estabeleça regras claras para a escalada da vida profissional. Potencialize sua carreira utilizando algumas ações de desenvolvimento mostradas a seguir. Tabela 6.1 – Ações de desenvolvimento Tarefas

Prazo de Conclusão

Compromissos de aprendizado

Formas de execução

Foco

Preencha a tabela de ações de desenvolvimento no seu caderno, utilizando as seguintes orientações: »»

Tarefas: defina o que deseja estudar.

»»

Prazo de conclusão: defina prazo para concluir aquele estudo.

»»

Compromissos de aprendizado: defina o que deseja aprender e esforce-se por buscar esse conhecimento, mesmo que o curso não contemple totalmente as informações que pretende adquirir. Nas escolas sempre existem profissionais da área que podem lhe indicar livros, ferramentas e artigos que podem despertar aprendizados diferenciados capazes de impulsionar sua carreira.

»»

Forma de execução: local, horário, sistema de ensino (presencial ou on-line), escola, programas de incentivo profissional do governo, bolsas de estudos, outros.

»»

Foco: o que almeja com aquele estudo/tarefa, por exemplo: ter habilidades para trabalhar como operador de máquinas; adquirir habilidades para cálculos financeiros e assim poder trabalhar em vários tipos de empresa. Ter foco é essencial na carreira de todo profissional.

Segue um roteiro, conforme Figura 6.2, para elaboração de um projeto profissional que poderá auxiliá-lo na tomada de suas decisões.

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Roteiro para elaboração de um projeto profissional

Quais são minhas metas?

Como adquirir as

Quais são as competências

competências necessárias?

essenciais do setor escolhido?

Projeções de desenvolvimento

Onde desejo chegar?

Habilidades

Como desenvolver novas habilidades

Quais são os desafios dos

e conquistar melhores oportunidades?

profissionais do setor?

Figura 6.2 − Roteiro para elaboração de um projeto profissional.

Assim, crie um cronograma de atividades, escreva as ações de desenvolvimento e siga em frente na busca de suas realizações. Afinal, o plano de carreira parte primeiro da sua vontade e de seus desejos. Para executar um projeto de trabalho, sempre é bom traçar uma linha do tempo para definir objetivos, rever processos e buscar alternativas rumo ao sucesso profissional. Você pode também criar outros modelos de planejamento, como o demonstrado na Figura 6.3 – Perfil de Ações. Na primeira imagem estão 25% dos seus objetivos profissionais, na segunda imagem, 60% dos objetivos profissionais, e na terceira, 100% dos objetivos almejados. Outra ideia é criar um infográfico, definindo meta no tempo, por exemplo o que deseja conquistar entre 20-25 anos; 25-30 anos; 30-35 anos, ou seja, fazer um gráfico cronológico de ações no tempo. Um gráfico de realizações é uma projeção do que deseja em seu futuro. Isso lhe permitirá visualizar os desafios no tempo, auxiliando na concretização das metas pessoais e profissionais, na busca do sucesso e das realizações. Veja a seguir, na Figura 6.4, um modelo de gráfico das realizações.


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Ser um técnico de segurança » Ação: identificar as escolas de segurança do trabalho mais perto de minha residência. » Meios: definir como será pago o curso. » Tempo: em que pretendo concluir o curso. » Conhecimentos necessários para me destacar neste setor. » Estratégia: participar de grupos de discussão de segurança e medicina do trabalho para estar atualizado a área profissional

Estudar Engenharia de Segurança do Trabalho » Ação: identificar as faculdades de engenharia de segurança do trabalho mais perto de minha residência. » Meios: definir como será pago o curso. » Tempo: em que pretendo concluir o curso. » Conhecimentos necessários para me destacar neste setor. » Estratégia: conhecer mais da área de meio ambiente, legislação trabalhista, riscos e sinistros. Participar de palestras e eventos.

Ser professor universitário » Ação: fazer curso de aperfeiçoamento profissional, pós-graduação e mestrado. » Meios: definir como será pago o curso. » Tempo: em que pretendo concluir o curso. » Conhecimentos necessários para me destacar neste setor. » Estratégia: participar de congressos, feiras nacionais e internacionais, escrever artigos, proferir palestras etc.

Figura 6.3 – Perfil de ações.

Sucesso 30 aos 40 anos » Cursar uma pós-graduação.

25 aos 30 anos » Terminar o curso de ensino superior.

» Ser gestor de área na empresa em que atuar.

» Realizar cursos extracurriculares e aprimoramento profissional.

20 aos 25 anos » Concluir o curso técnico e iniciar um curso de ensino superior. Ser o técnico e assistente na empresa em que trabalho.

» Ser encarregado ou supervisor na empresa em que trabalhar.

Figura 6.4 – Gráfico das realizações.

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Vários profissionais de sucesso costumam criar hábitos que ajudam a conquistar ainda mais vitórias. Um desses hábitos é ter uma caderneta, e nela você escreve todos os aprendizados e vitórias, desde o aprendizado de uma fórmula matemática a conquistas materiais e pessoais. Esses profissionais anotam diariamente ou semanalmente tudo que realizam, e isso os motiva, porque permite visualizar a evolução e crescimento pessoal e profissional. Essa é mais uma ferramenta que poderá também ajudá-lo a impulsionar sua carreira. Em 1920, um jovem conseguia passar na frente de vários candidatos experientes pelo simples fato de saber ler e escrever. Em 1950, um candidato passava à frente de outros candidatos pelo simples fato de ter terminado o ensino fundamental; em 1970 a 1980, os técnicos eram o destaque; nos anos 1990, as pessoas precisavam de curso superior, inglês, informática básica, independentemente da escola; já em 2000 as melhores ocupações exigiam nível superior em escolas de primeira linha, inglês e uma terceira língua. Essa regra tende a se tornar cada vez maior, portanto, estudar tornou-se obrigatório. Na atualidade, é importante conhecer e interagir com redes sociais, em qualquer nível de escolaridade, porque vivemos a era da sociabilidade. No século XXI, existem oportunidades nas áreas operacionais, que exigem nível de estudo menor; nas áreas técnicas, muito requisitadas em setores operacionais; nas áreas específicas, em que graduação e especializações são essenciais; nas áreas acadêmicas, em que são requisitados pós-graduação, MBA, mestrado, doutorado e pós-doutorado. Além de estudar, há uma cobrança para contribuição em processos de pesquisa e desenvolvimento, também da criação de artigos técnicos cien tíficos, ou seja, desenvolvimento de conteúdo. Portanto, podemos observar que o mundo será cada vez mais exigente, com um percurso de longa caminhada na disputa de uma verdadeira maratona rumo ao sucesso. Antigamente, para trabalhar no campo bastava uma boa enxada. Hoje, grandes máquinas computadorizadas tomaram conta do campo, e os operadores dessas máquinas precisam de conhecimento técnico e científico. Parece que a razão e a forma de atuação no trabalho passa a transformar-se no lema: estudar, estudar e estudar. A tecnologia impõe uma nova forma de pensar, cria empregos mais seletivos, ao mesmo tempo que cria inúmeras oportunidades em vários setores. Como você não quer ficar fora das oportunidades que o mundo pode lhe oferecer, mãos à obra, e siga as recomendações deste livro.

6.6 Crie um ambiente favorável ao sucesso: sua carreira em suas mãos! Uma vez, escutei um professor dizer: “O destino de uma empresa geralmente está nas mãos de poucos administradores, porém o destino de sua vida está em suas mãos”. Colocar sua carreira em suas mãos significa plantar sementes de sabedoria para colher bons frutos. Como fazer isso?


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As aspirações para a vitória são construídas por atos simples de nosso cotidiano. Aprender significa cultivar a humildade, ser determinado por um objetivo, buscar a paciência e uma grande dose de dedicação aos seus sonhos. Algumas competências podem auxiliá-lo a conquistar um ambiente mais favorável, como a comunicação, a postura, a forma de convívio com as pessoas ao seu redor e as respostas que sejam solicitadas pela vida. Para quem está trabalhando, crie o hábito de circular por outros departamentos, não fique isolado num casulo, converse, apresente-se, ajude, busque informações, contribua com informações, auxilie as pessoas com pequenos favores ou gestos gentis, como abrir a porta, oferecer um café, distribua de forma natural elogios e agradecimentos, e pratique o coleguismo. Falar, pensar e argumentar são partes do processo, mas a raiz da evolução é buscar fazer as mesmas coisas de forma mais simples, oferecendo novas comodidades, treinando o pensamento e os olhos a perceberem o óbvio. Lembre-se de que uma pessoa feliz, alegre e de bem com a vida atrai para perto de si pessoas com as mesmas características, que ajudam a fazer com que você seja notado por outras pessoas, provocando várias ações que refletem no seu modo de viver. Assim você ganha respeito dos colegas do trabalho, e a oportunidade de ser indicado e até de ganhar promoções profissionais, que contemplam maiores remunerações. Simplesmente pelo fato de ser lembrado. Criei um ambiente favorável de trabalho, trabalhe em equipe, pratique a empatia, elogie e seja educado, coloque em ação essas atitudes (Figura 6.5). Pr

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Figura 6.5 – Simetria do ambiente favorável.

O trabalho é arte de servir. Quando servimos bem a sociedade em que vivemos, somos reconhecidos. O trabalho é um processo de atenção.

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Um bom exemplo da arte de servir e de estabelecer vínculos de harmonia com a riqueza é o sistema operacional de computador Windows, janela em inglês. Esse sistema operacional, instalado em boa parte da rede de computadores do mundo, principalmente nas residências, permitiu o acesso e o conhecimento a mais de um bilhão de pessoas. Quem oferece uma oportunidade de abrir a janela da evolução para o Homem, como a empresa de Bill Gates fez, com certeza terá a garantia de um volume de riquezas inimagináveis. Dar bons exemplos, estar comprometido com projetos sociais, ecológicos, e desenvolver o senso crítico da democracia desenvolvem o seu progresso pessoal e profissional. Hoje as empresas preferem profissionais comprometidos com a sustentabilidade, com o voluntariado e com a vida sob todas as formas. Essas atitudes ampliam horizontes e criam um ambiente favorável. Seu valor será sempre único, o diamante bruto de seu interior precisa ser lapidado, com gestos e atenção aos detalhes. Acredite em si mesmo. Todos nós temos o direito ao sucesso, à prosperidade, à felicidade. Aprenda que nos caminhos da vida existe um ideal único e exclusivo que é a sua vida. Assim como um livro em que vamos virando as páginas, sua vida deve ter sempre um novo capítulo, um novo começo, outro desafio e novas conquistas. Comemore cada conquista, por simples que possa parecer, desde um sorriso de uma criança à compra de algum bem, mas com certeza, quando criar o hábito de anotar diariamente todos os gestos positivos que aconteceram na sua vida e voltar a reler o livro, perceberá que o sucesso sempre esteve a seu lado, mesmo que não percebido. O saldo bancário de sua conta deve sempre constar de pequenas conquistas, e o somatório delas com certeza será suas realizações no mundo. A empregabilidade dependerá do volume de atenção que você oferecer de forma adequada às pessoas. Não faça nada pela metade, concentre-se na percepção do mundo, procure sempre estar atualizado. Coloque a sua carreira nas suas mãos, portanto busque sempre novos conhecimentos, conheça as novas tecnologias, participe de eventos e faça muitas leituras (Figura 6.6). Capitalize os pontos fortes, busque o equilíbrio. Contagie com seu exemplo de determinação, surpreenda as pessoas que estão a sua volta. O tempo será sempre um bom conselheiro. O patrimônio mais importante de qualquer empresa é o seu capital humano, potencializado e comprometido com a organização. Isso significa proporcionar especial atenção aos sentimentos, às suas percepções, aos resultados, ao comprometimento e aos valores reais éticos e morais da equipe de colaboradores. Lembre-se de que em tempos de crise existe um ajuste natural das empresas em razão do mercado global, como: repensar as políticas estratégicas de distribuição de produtos e serviços; diminuição de custos; adequação de produção; ajuste cambial; entre outros fatores conjunturais. É justamente quando organizações precisam pensar em pontos tão delicados da gestão que percebemos que a competência dos colaboradores é de suma importância. Às vezes, um profissional com nível de estudo mais baixo, mas que tem garra e domina com mestria os detalhes da atividade é uma


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ferramenta crucial para a manutenção do negócio. Não subestime os colaboradores e não supervalorize a capacidade individual e coletiva. O respeito às pessoas está intrínseco a cada atividade pessoal e profissional, para a busca da alegria, do sucesso, dos sonhos e das realizações.

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Figura 6.6 – Controle da carreira.

Inovação, inspiração e motivação são lemas nessa conjuntura em que o Homem é o agente de mudança. A contribuição deve ser recíproca, não busque culpados, mas soluções; troque ordens por realizações. Nessa valorização, a reação de resistência será substituída por ações de inteligência. Esse é um ambiente favorável. Crie oportunidades para enfrentar novas experiências, participe de reuniões sociais, o contato com outras pessoas ajuda a abrir a mente e a encontrar novos olhares diante de uma sociedade que muda a todo instante. Afinal, o conhecimento é base da transformação das conquistas, portanto busque essa informação e cultive a força da decisão, tão importante para o profissional moderno. Você cuida de seus relacionamentos? Responda algumas perguntas da Quadro 6.1 utilizando seu caderno. Identificar qualidades e características de pessoas de sucesso ou daquelas que admiramos nos conduz a uma visão diferenciada da nossa realidade, permitindo explorar novas experiências de pensar, conviver e lutar por nossos ideais. Cultivar relacionamentos é uma forma de manter a carreira em suas mãos e não ser pego desprevenido em situações de crise de mercado. De quanto em quanto tempo você procura as pessoas de sua rede de relacionamento? Lembra do aniversário e de eventos importantes da vida delas? Guardou cartões e lembranças boas? Você cuida da sua memória? Participa de associações, entidades, sindicatos, conselhos, reuniões de eventos, reuniões de condomínio, partidos políticos ou entidades religiosas?

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Quadro 6.1 – Quadro de percepção Situação

Respostas

Nome de um profissional que admira. Qual o ponto forte da carreira desse profissional? Cite outra qualidade desse profissional? Você se identifica com ele? Você possui as qualidades do profissional que admira? Por quê? De que forma esse profissional trabalhou seu marketing pessoal? Ele é feliz? Por quê? Você é feliz? Por quê? Você gostaria de ter algumas características desse profissional de sucesso? Aponte uma em que você possa trabalhar em sua carreira.

Vale lembrar: quantas vezes você escreve, telefona, faz uma visita, manda um e-mail, envia uma mensagem, compartilha, participa de fóruns ou se comunica com sua rede de pessoas? Como? De vez em quando! Será que ainda lembram de você? Fique atento! Não desperdice suas chances. O estudo é um processo que transmite uma cultura histórica, a fim de provocar uma nova bagagem intelectual, e promove a integração da pessoa à empresa. Na dinâmica do trabalho, em pleno desenvolvimento de um ambiente, fica claro que as cobranças profissionais ocorrerão sob cinco bases:

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Figura: 6.7 – Bases pessoais.


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Outros pontos importantes: prepare-se para cada reunião, telefonema, treinamento, planejando tudo com antecedência. Faça de cada ato um aprendizado. Conheça bem seu trabalho, de preferência nos detalhes, e conheça seus concorrentes. Saiba consultar arquivos, e para tal é necessário organização. Verifique e dê atenção a detalhes importantes, seja numa entrevista, em uma frente de trabalho, com um novo cliente, ou em reuniões internas. Valorize bons hábitos, melhore a comunicação, com vocabulário curto e adequado. Construa ideias e utilize palavras corretamente. Preste atenção na conversa para a pessoa a sua frente sentir-se prestigiada. Evite gírias, expressões repetitivas, jargões, discussões, diminutivos, palavras carinhosas ou melosas e expressões que transmitam insegurança. Pela sua ambiguidade, ou pela falta de clareza no objetivo que precisa transmitir. Existem muitos concursos na televisão, nas redes sociais, procure participar deles. O máximo que poderá ocorrer é ganhar, e ainda de quebra provocar uma grande visibilidade. Fique de olho! Para que o ambiente de trabalho seja, ao mesmo tempo, estimulante, produtivo, diversificado e atraente, várias empresas estão adotando códigos de ética internos, que respeitam as diferenças individuais e coletivas, promovendo novas ações que preservem a dignidade e reprimem as diversas formas de discriminação. A cortesia, a consideração e o respeito mútuo contribuem para a preservação da boa imagem profissional.

Resumindo: ofereça credibilidade, transparência, articulação salutar, estímulo ao trabalho em grupo, compromisso, educação e responsabilidade. Seja rígido com os problemas e flexível com as pessoas. Comprometa-se com sua melhoria contínua.

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Vamos recapitular? Aprendemos nesta unidade como planejar a carreira, com planos de ação. Abordamos o Gráfico das Realizações e outros instrumentos que podem auxiliar no desenvolvimento profissional. Dar bons exemplos, estar comprometido com projetos sociais, ecológicos, e desenvolver o senso crítico da democracia desenvolvem o seu progresso pessoal e profissional. Hoje as empresas preferem profissionais comprometidos com a sustentabilidade, com o voluntariado e com a vida sob todas as formas. Essas atitudes ampliam horizontes e criam um ambiente favorável a reais oportunidades de remuneração e trabalho. Aprendemos que devemos evitar gírias, expressões repetitivas, jargões, discussões, diminutivos, palavras carinhosas ou melosas e expressões que transmitam insegurança no ambiente profissional ou na busca de uma nova colocação. Vimos que você deve oferecer credibilidade, transparência, articulação salutar, estímulo ao trabalho em grupo, compromisso, educação e responsabilidade, ser rígido com os problemas e flexível com as pessoas e comprometer-se com sua melhoria contínua.


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Agora é com você! 1) Tomando como base o conteúdo apresentado no capítulo, existe tempo certo para planejar a carreira? Qual é a sua opinião a respeito desse assunto? Justifique sua resposta. 2) Podemos perceber que é possível definirmos e atuarmos em prol de uma carreira que desejamos e queremos. Para ter sua carreira em suas mãos, o que é necessário? 3) Quais são as cinco bases da dinâmica do trabalho? 4) Trabalhar em ambientes saudáveis é considerado uma das melhores formas de obtermos bons resultados. Cite três aspectos que você considera essenciais para se obter um clima favorável no ambiente de trabalho.

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7 Projeto de Vida e o Plano de Carreira

Para começar Nos capítulos anteriores demonstramos alguns aspectos de como planejar a carreira, com várias dicas e orientações para conquistar o mercado de trabalho. Existem dicas poderosas neste capítulo que o auxiliarão na concretização dos seus sonhos, como criar um plano de vida, com muita determinação, vontade, empenho, estudo, persistência e paciência, propiciando várias conquistas. Este capítulo dá outras dicas e informações de como se organizar e se preparar para atingir todos os seus objetivos pessoais.

7.1 O tempo da minha vida, o tempo para meu projeto de vida Para começar este capítulo, vamos inicialmente discutir um tema que afetará bastante o seu projeto de vida, que é o tempo e o que você faz com ele. E, para aumentar a sua curiosidade, como você “administra” seu tempo? Para bem dizer, ninguém administra o tempo. Como assim? O que fazemos bem ou mal é administrar o que queremos fazer com as nossas vidas em função das prioridades que colocamos para nós mesmos. Ou seja, de acordo com as prioridades que definimos no nosso projeto de vida. Vamos explicar isso melhor relacionando inicialmente com o uso do tempo.

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Se verificarmos bem, o tempo é igual para todos. A diferença é o uso que fazemos dele. Veja bem: se todos nós vivêssemos 85 anos, poderíamos dizer que temos à nossa disposição (isso é válido para qualquer pessoa de todas as partes do mundo) em torno de 1.020 meses, 30.600 dias e 734.400 horas. O tempo está disponível para todos na mesma quantidade. Ele é igual para todos. Concorda? Talvez a pergunta seguinte que você esteja fazendo é: e como algumas pessoas conseguem fazer mais que outras utilizando o mesmo tempo? Essas pessoas definem bem suas prioridades, e, por isso, conseguem fazer mais em menos tempo. Elas têm clareza dos projetos e desejos que pretendem realizar. Elas possuem uma boa organização de suas vidas. Com isso podemos dizer que essas pessoas não administram o tempo, mas administram muito bem suas vidas. Elas sabem o que desejam atingir e direcionam seus esforços para a obtenção desses resultados. Assim, utilizam seu tempo de forma racional para que suas metas sejam atingidas. Outra questão importante sobre esse entendimento é que o tempo é inelástico, ou seja, não temos como ampliá-lo. Ele é irreversível, não podemos guardá-lo numa gaveta ou numa prateleira para depois utilizá-lo. Ele é perecível, no sentido de que, uma vez não utilizado adequadamente, ele é perdido. Não temos como recuperar o tempo perdido. Ele foi e vai embora. Portanto, estabeleça um projeto de vida e faça um bom uso do seu tempo. Mas antes ainda de falarmos sobre o projeto de vida para melhor usar seu tempo, lembre-se de que é necessário organizar seus compromissos diários. Veja algumas dicas

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De preferência, tenha uma agenda, que pode ser no celular, no computador, no tablet, ou mesmo a agenda tradicional em papel. Escolha a que você considerar a mais adequada à sua realidade. Elabore uma lista de todos os compromissos que tem para o dia. Coloque apenas o que consegue fazer. Lembre-se: colocar excesso de atividades, além do que você pode fazer, irá gerar um grande mal-estar. Seja realista e preveja as eventualidades. Lembre-se: não podemos usar o tempo que não temos. Outra dica muito importante: considere todos os tempos de deslocamento, de espera para ser atendido, atrasos, paradas. Isso sempre acontece, não despreze o trânsito e o atraso das outras pessoas e até mesmo o seu tempo de pausa. Crie uma lógica para a sequência de atividades a ser realizada. Essa lógica pode ser o grau de importância das atividades e ao mesmo tempo a sequência das relações entre elas. De preferência, tenha num mesmo local todas as tarefas, compromissos, anotações e contatos. Assim você ganha tempo quando tiver que realizar alguma consulta de informação. Muitas pessoas gostam de utilizar papéis soltos, porém isso pode gerar uma má utilização do tempo, pois você pode até se perder de tantos papéis que precisa administrar. Faça anotações em algo fixo, que você não perca facilmente. Mantenha o planejamento diário sempre com você, e, caso necessite, faça uma adaptação às ocorrências do dia. Repasse para outro dia o que não conseguir realizar ou verifique se de fato é necessário ser realizado. Veja também se é possível delegar. No final do dia, faça um checklist verificando se tudo aconteceu dentro do previsto.


Para finalizarmos essa questão de organização e uso do tempo, o que fazemos num dia deve ter relação com o que pretendemos fazer numa semana, que deve estar associado ao que pretendemos fazer no mês, no ano e a todo o tempo que temos para viver. Algumas pessoas criam rituais diários antes de dormir ou ao levantar, e no fim do dia marcam tudo no checklist das rotinas de trabalho e até da vida pessoal e dão atenção a outras coisas, como a família, assistir à TV ou a um filme, relaxar, ter momentos religiosos, escutar uma música, ler um livro ou outras atividades pessoais antes de dormir. Somente no dia seguinte leem novamente o checklist, delegam o que é possível e estabelecem as novas atividades do dia que está começando, determinando prioridades. Criar rotinas pode ser uma solução para sua vida. Que tal, o que acha? Tente colocar isso em prática! Pensar no longo prazo tem uma relação direta com o que precisamos fazer no curto prazo. Pensar no projeto de vida (longo prazo) tem uma relação com que precisamos fazer hoje e nesta semana. Portanto, aproveite os próximos tópicos deste capítulo para se dedicar a uma reflexão e análise de longo prazo.

7.2 Por que elaborar um projeto de vida? Algumas pessoas dizem que não gostam de elaborar um planejamento de longo prazo alegando que a vida muda constantemente ou que nem sabem se estarão vivas. Assim, afirmam que não é interessante elaborar um projeto de vida. De fato, sabemos que existem no decorrer da vida variáveis que não são controláveis e que podem afetar diretamente nossos planos, porém isso não significa que não devemos planejar e nem que devemos abandonar os sonhos, mas sim adaptar os sonhos e os projetos a uma nova realidade caso ocorram desvios ao longo de nossas vidas. Segundo Augusto Cury (2005), “o inesperado sempre acontece”. Em outras palavras, precisamos estar preparados para o inesperado. Precisamos prever o que faremos se o improvável acontecer. Alguns chamam isso de plano contingencial. A atual necessidade de termos um planejamento de vida, que passa pelo planejamento profissional, decorre principalmente do contexto turbulento da sociedade atual, conforme já comentado neste livro. Vivemos em um ambiente de riscos e incertezas. Sem planejar nossas ações fica difícil realizar nossos sonhos. Para onde vamos sem um planejamento? Para qualquer lugar, inclusive para o lugar em que não desejamos estar. É assim que vive a Alice no País das Maravilhas. Será que você quer ser como a Alice? Ou prefere definir seus próprios caminhos e ser o condutor da sua vida? Veja como é uma pessoa sem um planejamento. Observe o diálogo entre Alice e o Gato Risonho. − Vamos ver... Onde estou eu? − perguntou Alice para si mesma. Os sinais do caminho não ajudavam muito. Eles apontavam para todos os lugares. Então, ela ouviu alguém cantando, e viu um par de olhos e uns dentes brilhando acima de sua cabeça. Devagarinho, o resto do corpo apareceu, como que num passe de mágica! − Ora! Você é um gato!

Projeto de Vida e o Plano de Carreira

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Larissa Kulik/Shutterstock.com.br

Figura 7.1 − Alice e sua dúvida para onde ir.

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− Gato Risonho! – respondeu o gato antes que desaparecesse outra vez. Tudo que ficou dele foi seu sorriso malicioso. Alice achou tudo tão maluco que ela mal pôde perguntar em que direção deveria ir. − Isso depende para onde você quer ir! – disse o Gato Risonho. − Isso não importa realmente – respondeu Alice. − Então, também não importa o caminho que você escolher. – disse o Gato Risonho. Fonte: DISNEY. Clássicos Favoritos de Todos os Tempos. São Paulo: Brimar, 1998, p. 431.

Quando falamos de projeto de vida, temos várias outras dimensões, além da profissional, que devem ser analisadas para que possamos alcançar o equilíbrio como indivíduos. Também é necessário pensar no âmbito da família, da religião, do lazer, da saúde, além de outras dimensões importantes para você. Ou seja, precisamos pensar em metas e objetivos em cada uma dessas dimensões. Essa é a proposta apontada por Covey (1995) no seu livro Os 7 hábitos das pessoas alta mente eficazes. Planejar é o passo número um para quem deseja traçar uma carreira. Planejar a própria trajetória é planejar sua vida, que deve iniciar com o plano individual com foco em todas as suas dimensões pessoais para depois partir para o plano de carreira. Para definirmos uma análise de ordem pessoal para seu projeto de vida, com base em todas as informações listadas neste livro, elabore a sua missão pessoal a partir das respostas às seguintes perguntas: »»

Quem sou eu?

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Qual é a minha missão na vida? Qual é o meu propósito?

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Como pretendo realizar isso?

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Para atingir qual objetivo maior?

Para nortear a elaboração da missão, redija uma frase de três a cinco linhas. É bem provável que você não consiga finalizá-la numa primeira tentativa. Não há problema. O importante é que você se identifique com a frase escrita, que ela soe como uma direção para a sua vida. Redija-a quantas vezes achar necessário. Após elaborá-la, coloque num local visível para que possa sempre ser lembrada. As reflexões devem ser escritas, mesmo que não sejam definitivas (e geralmente elas não são mesmo definitivas, pois muitas vezes fazemos adequações para adaptá-las às necessidades que ocorrem em nossas vidas). Escreva as respostas de todas as sugestões de análise no seu caderno ou digite o roteiro usando um editor de texto ou um software de apresentação, como por exemplo o PowerPoint ou similar. Produzindo os conteúdos das reflexões por escrito no computador você poderá mais facilmente efetuar posteriores alterações e adaptá-las à realidade com a qual você está vivendo. Porém, também pode ser feito em uma agenda de compromissos, a agenda de sua vida, ou até mesmo em uma parte da Caderneta do Sucesso, descrita no Capítulo 5.


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Amplie seus conhecimentos Vicktor Frankl, médico psiquiatra que viveu em um campo de concentração na época da Segunda Guerra Mundial, criador da linha da psicologia conhecida como Logoterapia, considera que ter um propósito claro para a vida é um dos elementos essenciais para uma vida com equilíbrio. Quer saber mais? Que tal ler o livro do Vicktor Franl, Em Busca de Sentido? Quer saber mais, consulte o site: http://www.logoterapia.com.br/.

O primeiro passo é realizar uma análise individual para que você possa visualizar suas conquistas e rever suas ações. Portanto, propomos as seguintes reflexões para que elabore seu projeto de vida: Projeto de vida

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Quais são os valores que você considera importantes para alcançar seus objetivos?

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Quem você quer ser daqui a dez anos? Quais são os seus sonhos e desejos?

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O que você está fazendo hoje para alcançar esse sonho/desejo?

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Quais são suas metas? O que você vai usar como prova de que conquistou esse sonho daqui a dez anos?

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Como você gostaria de ser reconhecido?

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Quais são os seus pontos fortes?

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Quais são os seus pontos fracos?

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O que pode ser feito para melhorar ainda mais os pontos fortes e fracos?

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De quais pessoas preciso me aproximar para atingir meus objetivos?

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Existem pessoas que servem de modelo a ser seguido?

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O que pretendo fazer para satisfazer minhas vontades, meus desejos mais íntimos do coração? Eles trarão felicidade?

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Este projeto de vida permitirá a conquista daquilo que desejo e permitirá auxiliar outras pessoas?

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Neste projeto de vida estou contemplando minha saúde, lazer, felicidade, dentro de metas altruístas com as pessoas com quem gostaria de conviver?

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Existe um objetivo maior?

Esse roteiro visa ajudar você a se posicionar perante seus próprios sonhos. Elabore-o, pois dessa forma você se sentirá mais seguro para agir e obter melhores resultados. Essas reflexões são profundas e necessitam de um momento especial para serem produzidas. Antes porém faremos algumas explicações que poderão ajuda-lo na elaboração de cada uma das propostas que fizemos para sua análise. A seguir detalharemos um pouco mais cada uma delas.

7.3 Valores essenciais para alcançar seus objetivos Valores são convicções pessoais adquiridas ao longo da vida que ditam o comportamento do indivíduo, no trabalho e em sociedade. Valores éticos definem o que o indivíduo determina como certo ou 112


errado na sua vida. Esses valores ajudam no dia a dia como guia de atitudes e ações certas a serem tomadas, bem como do comportamento adequado a cada situação. Identificarmos os nossos valores nos ajuda a definir o que devemos ou não aceitar, se as condições e oportunidades que nos colocamos farão bem ou não. Os valores são sinalizadores da nossa forma de ser, da nossa conduta e de como nos comportamos. Por exemplo: se considero a honestidade um valor importante na minha vida, com certeza não aceitarei as oportunidades vinculadas ao tráfico de drogas ou roubo de cargas, pois essas atividades são contrárias à minha base de valores e, além de me colocarem em risco de vida, são contravenções penais. Ter claros para nós mesmos nossos valores nos ajudará como um guia de conduta no projeto de vida. Os valores são sinalizadores que nos ajudarão a tomar decisões nas escolhas que fizermos em nossas vidas.

7.4 Meus sonhos e desejos a longo prazo Os sonhos e desejos são os maiores propulsionadores e motivadores das pessoas. Sim, sonhar é bom, é motivador, nos leva a sorrir e dá significado às nossas vidas. Sonhar alto nos leva ao entusiasmo necessário para conseguir a energia para colocar em ação os nossos planos, para nos mobilizar para empreender a nossa própria vida. Quem não tem sonho não tem meta de vida. Por conta de tudo isso que comentamos, perguntamos: quais são seu sonhos e desejos? O que deseja ser a longo prazo? Pense daqui a 10 anos! Se quiser, reduza o prazo do “longo prazo”, porém sempre aconselhamos a pensar a longo prazo, pois o que determina o que devemos fazer hoje são os nossos sonhos. Se 10 anos for muito longe para você, determine um novo horizonte de tempo. Fique de olho! Quando sabemos para onde queremos ir, todas as nossas ações são direcionadas para atingir os objetivos, e os resultados tendem a acontecer antes dos prazos que tínhamos estimado.

Para facilitar esse pensamento de longo prazo, faça o seguinte: trace para cada ano uma meta a ser alcançada. Uma dica: comece listando o que você quer para daqui a dez anos até chegar no ano 1. Em seguida, pergunte-se: é viável atingir o que desejo no prazo estimado? Os projetos podem ser desenvolvidos em menos tempo ou necessitam de mais tempo? O que estou fazendo hoje para alcançar esses sonhos e desejos? Sugerimos para essa análise a utilização de uma ferramenta chamada Road Map, que é uma seta fragmentada em várias pequenas setas, cada uma das quais deve informar o período a que se refere e possuir a indicação da meta atingida. O período a ser incluído em cada pequena seta deve estar de acordo com o longo prazo estabelecido. Se, por exemplo, você colocou apenas 2 anos, sugerimos dividi-la em bimestres ou trimestres. Veja na Figura 7.2 como é um Road Map.


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Descreva para cada ano, qual é a sua meta a ser realizada e atingida. Faça o preenchimento da Road Map partindo do ano 10 e depois retorne ano a ano. Assim você já parte do ano que atingiu sua meta maior.

Figura 7.2 − Exemplo de um Road Map.

7.5 Meus objetivos e minhas metas Falar que vamos fazer um plano de vida é fácil, mas como podemos provar para nós mesmos que estamos fazendo aquilo a que nos propomos e se estamos atingindo cada fase do nosso plano? A sugestão é definir metas para cada fase. Dessa forma conseguimos verificar se estamos ou não conseguindo atingir nossos objetivos, e, se não estivermos, já podemos definir o que fazer para corrigir a rota traçada. Meta é a quantificação de um objetivo a ser alcançado. Caso não seja possível quantificá-lo, defina um aspecto qualitativo que lhe dê um referencial para saber se atingiu ou não o que deseja. A definição de metas facilita a auto avaliação quanto ao alcance dos resultados planejados. As metas estão relacionadas aos objetivos que você deseja alcançar, conforme a sua projeção para cada ano. Por exemplo: você pode dizer que sua meta para os próximos 2 anos é estar formado. Essa é uma meta qualitativa. Também pode dizer que nos próximos 5 anos quer ter um aumento salarial de 20% sobre sua remuneração atual. Essa é uma meta quantitativa. Fique de olho! Ao propor suas metas, reflita sobre o que o motiva a alcançá-las. Sabemos que nos dedicamos melhor na realização de uma determinada atividade quando estamos motivados, quando temos um sentimento positivo para concretizar algo. Esse sentimento positivo nos direciona com mais força para o alcance das nossas metas, e, assim, fazemos melhor o que precisamos fazer.

7.6 Formas de reconhecimento A forma como você gostaria de ser reconhecido está vinculada à sua marca. Todos nós temos uma marca que nos define, do mesmo modo que conhecemos as organizações empresariais a partir de uma marca e uma cultura organizacional. Como profissionais e pessoas, também necessitamos definir bem a nossa marca. É ela que nos distinguirá dos outros.

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A proposta que sugerimos, no âmbito profissional, é que devemos passar a nos ver como uma empresa, pois estamos sempre em posição de “venda” de nossos serviços, de nossas qualificações e competências profissionais. Pensar nessa perspectiva nos diferencia e nos posiciona de forma mais competitiva, pois inclusive ficamos alertas às oportunidades que surgem. A título de reflexão sobre as formas de reconhecimento, acrescentamos: quais as características da sua marca que a diferenciam das demais? Quais atributos você deseja incorporar às suas atitudes que lhe trarão vantagens competitivas no mercado de trabalho? Amplie seus conhecimentos Tom Peters, no seu artigo “Corra − Bem-vindo à Era do Eu S.A. Você não é um título ou um cargo numa empresa. Você é uma marca. Administre-a ou você está frito”, faz essa abordagem de uma forma bastante interessante. Vale a pena conferir! Nesse artigo, o autor também aborda outros assuntos importantes como: lealdade nas organizações, marketing pessoal, o poder que temos dentro de todos nós, além de comentar a importância do pensar no futuro. Esse artigo foi publicado na Revista Exame, São Paulo, 643 ed, 27 de agosto de 1997, p. 108.

7.7 Análise das fortalezas e fraquezas Reconhecer nossos pontos fortes e fracos pode ser um diferencial facilitador para nos ajudar a definir o que podemos fazer ou não. Todos nós temos pontos fortes que devem ser cada vez mais valorizados e pontos fracos que devem ser minimizados. Pontos fortes são aquelas características e competências que possuímos que nos destacam como pessoas e como profissionais. Em outras palavras, é quando dizemos: pode deixar que eu faço bem feito; pode deixar que isso é muito fácil para mim; essa atividade desenvolvo com a maior competência. Ou seja, reconheço que sou bom naquilo que me é solicitado ou que desejo fazer. Pontos fracos são as características ou aspectos que possuo que não estão adequados a uma determinada necessidade. Ou seja, caso eu me proponha a fazer, pode ser que não seja realizada da melhor forma possível, tendo em vista as deficiências que possuo. Por exemplo: imagine a situação em que você precisa conversar com uma pessoa em outra língua que não seja o português. É bem provável que você não consiga estabelecer uma boa comunicação, pois muitas coisas podem nem ser entendidas, tanto por você quanto pela outra pessoa. Uma vez reconhecidos nossos pontos fortes e fracos, conseguimos identificar o que precisamos fazer para ficar cada vez melhores, seja fortalecendo sempre os pontos fortes, seja aumentando nossos esforços para diminuir os impactos dos nossos pontos fracos. Vale ressaltar que algumas pessoas entendem que devemos focar mais na melhoria dos pontos fracos, porém é exatamente o contrário. O foco maior é melhorarmos cada vez mais o que temos de bom para não perdermos essa vantagem competitiva e nos destacarmos cada vez mais, sem no entanto esquecer de reduzir as nossas fraquezas.


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7.8 Procuram-se talentos! Quem procura ou quer ter talento precisa, acima de tudo, gerenciar os seus pensamentos em direção às suas metas, potencializando-os. Acredite, você pode, faz e consegue com disciplina. Cada dia é uma nova realidade. O sucesso do passado em qualquer atividade não garante o sucesso futuro. Existem muitos profissionais talentosos que não são retidos pelas empresas. Eles tinham algo em comum, eram pessoas que acreditavam em seus potenciais, no trabalho, em suas ações, ou seja, faziam as coisas com muito amor e empenho nas atividades que executavam de acordo com seus objetivos pessoais e profissionais. Portanto, eram profissionais de sucesso, sob olhares críticos de cada atividade, porque simplesmente planejavam o que queriam realizar. Quando assim executam, surgem novas oportunidades em vários locais. Vale lembrar que o patrimônio mais importante de qualquer empresa é o seu capital humano. E o capital mais importante na sua vida é “você”! Inovação, inspiração e motivação são lemas nessa conjuntura em que o Homem é o agente de mudança. As ações de resistência às mudanças devem ser substituídas por ações de inteligência. A coisa mais importante para o Homem é conhecer a si próprio. Portanto, plante sementes de sabedoria, faça um plano pessoal, um planejamento de carreira, aborde todas as dicas descritas neste livro, coloque em prática tudo que aprendeu aqui, com paciência e com as mudanças necessárias, mas lembre-se: o planejamento e o sucesso caminham de mãos dadas. Acredite em você. Afinal, as empresas buscam profissionais de sucesso. Seja você o talento de sua vida. Nós acreditamos em você!

Vamos recapitular? Neste capítulo você aprendeu a importância de termos um planejamento pessoal para melhor direcionar os nossos esforços para o sonho de empreender as nossas próprias vidas e que o ponto de partida é ter um entendimento do uso do tempo que temos disponível ao longo de toda a nossa vida. Sugerimos que um projeto de vida seja realizado de forma ampla e não contendo apenas uma proposta de ordem profissional, pois como indivíduos devemos estar aptos sob várias dimensões. Você conheceu uma proposta de roteiro para facilitar a organização dos seus objetivos e das suas metas, sempre efetuando uma autoanálise dos seus propósitos e das suas características como indivíduo. Também foi apresentada como fator elementar para qualquer pessoa e profissional a definição da missão e dos valores pessoais para que possam servir como guia para nossas vidas. Agora, você se conhecendo melhor, ficará mais fácil se auto avaliar em relação às características e atitudes. Trilhar um caminho condizente com as metas pessoais vai proporcionar maiores oportunidades de sucesso.

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Agora é com você! 1) Tomando como base os conceitos apresentados neste capítulo, elabore seu roteiro pessoal, ou, em outras palavras, seu projeto de vida: a) Quem você quer ser daqui a 10 anos? Qual é o seu sonho/desejo? b) Minhas metas anuais para os próximos 10 anos são: i. Ano 1: ii. Ano 2: iii. Ano 3: iv. Ano 4: v. Ano 5: vi. Ano 6: vii. Ano 7: viii. Ano 8: ix. Ano 9: x. Ano 10: c) O que o motiva a alcançar essas metas? d) O que você vai usar como prova de que conquistou esse sonho daqui a 10 anos? e) Como você quer ser reconhecido? f) O que você está fazendo hoje para alcançar esse sonho/desejo? g) Quais são os seus pontos fortes? h) Quais são os seus pontos fracos? i) O que pode ser feito para melhorar ainda mais os pontos fortes e fracos? j) Quais são os valores que você considera importantes para alcançar as estratégias apontadas? k) Qual é a sua missão?


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l) Liste a seguir o que considera importante. i. Dimensões ii. Família-Religião iii. Lazer-Saúde iv. Outra dimensão que você considera importante. v. Outra dimensão que você considera importante.

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Técnico Em Gerência Em Saúde - Módulo 3 - Volume 2

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