Técnico Eletroeletrônica - Gestão Da Instalação de Sistemas Eletroeletrônicos

SÉRIE ELETROELETRÔN ELETROELETRÔNICA ICA

GESTÃO DA INSTALAÇÃO INST ALAÇÃO DE SISTEMAS ELETROELETRÔNICOS

CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA � CNI Robson Braga de Andrade

Presidente DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA Rafael Esmeraldo Lucch Lucchesi esi Ramacciotti

Diretor de Educação e Tecnologia SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL � SENAI Conselho Nacional Robson Braga de Andrade

Presidente SENAI – Departamento Nacional Rafael Esmeraldo Lucch Lucchesi esi Ramacciotti

Diretor Geral Gustavo Leal Sales Filho

Diretor de Operações Regina Maria de Fátima Torres

Diretora Associada de Educação Profissional

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Diretor Geral Gustavo Leal Sales Filho

Diretor de Operações Regina Maria de Fátima Torres

Diretora Associada de Educação Profissional

SÉRIE ELETROELETRÔNICA

GESTÃO DA INSTALAÇÃO INST ALAÇÃO DE SISTEMAS ELETROELETRÔNICOS

© 2013. SENAI – Departamento Nacional © 2013. SENAI – Departamento Regional de São Paulo A reprodução total ou parcial desta publicação por quaisquer meios, seja eletrônico, mecânico, fotocópia, de gravação ou outros, somente será permitida com prévia autorização, por escrito, do SENAI. Esta publicação foi elaborada pela equipe do Núcleo de Educação a Distância do SENAI-São Paulo, com a coordenação do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada por todos os Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distância.

SENAI Departamento Nacional Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP SENAI Departamento Regional de São Paulo Gerência de Educação – Núcleo de Educação a Distância

FICHA CATALOGRÁFICA S491g Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial, Departamento Nacional. Gestão da instalação de sistemas eletroeletrônicos / Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional, Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Regional de São Paulo. Brasília : SENAI/ DN, 2013. 76 p. il. (Série Eletroeletrônica). ISBN 0000000000 1. Gestão 2. Instalação de Sistemas Eletroeletrônicos 3. Visão sistêmica 4. Planejamento 5. Liderança 6. Trabalho em equipe I. Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional de São Paulo II. Título III. Série

CDU: 005.95

SENAI

Sede

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Departamento Nacional

Setor Bancário Norte • Quadra 1 • Bloco C • Edifício Roberto Simonsen • 70040-903 • Brasília – DF • Tel.: (0xx61) 3317-9001 Fax: (0xx61) 3317-9190 • http://www.senai.br

Lista de figuras, quadros e tabelas Figura 1 - Estrutura curricular do curso Técnico em Eletroeletrônica ...........................................................10 Figura 2 - Ilusão perceptiva ..........................................................................................................................................18 Figura 3 - Tamanho das linhas (setas de Müller-Lyer) .........................................................................................18 Figura 4 - Pão .....................................................................................................................................................................20 Figura 5 - Exemplos de sistemas.................................................................................................................................22 Figura 6 - Exemplo de uma empresa representada como um sistema ........................................................23 Figura 7 - Esquema visual do ciclo PDCA ................................................................................................................28 Figura 8 - Um pequeno erro de estratégia com uma consequência fatal ...................................................30 Figura 9 - Fatores necessários para elaborar um planejamento .....................................................................31 Figura 10 - Determinar os tempos das atividades é crucial para melhorar a produtividade ...............35 Figura 11 - Cotações de preço são importantes para garantir a viabilidade econômica do produto ou serviço ......................................................................................................37 Figura 12 - Representação do custo da mão de obra ........................................................................................40 Figura 13 - Controle da execução dos serviços .....................................................................................................43 Figura 14 - Rede PERT da troca de lâmpada ..........................................................................................................44 Figura 15 - Diagrama de Gantt para troca de lâmpada ......................................................................................46 Figura 16 - Exemplos de estilos de liderança .........................................................................................................51 Figura 17 - Trabalho em equipe requer confiança e dependência recíproca.............................................54 Figura 18 - Cooperação e comprometimento são fundamentais para a equipe e para a empresa ....................................................................................................................56 Figura 19 - Aplausos, uma forma simples de motivação ...................................................................................58 Figura 20 - Teorias de Maslow e Herzberg .............................................................................................................60 Figura 21 - Fatores que causam resistência a mudanças...................................................................................62 Figura 22 - Elementos necessários para o planejamento das mudanças ....................................................64 Quadro 1 – Exemplo de planilha para cotação de preços ..................................................................................38 Quadro 2 - Cronograma para troca de lâmpada ....................................................................................................42 Quadro 3 - Dados para construção da Rede PERT .................................................................................................44 Quadro 4 - Dados para cálculo do tempo mais provável para execução da tarefa ...................................45 Quadro 5 – Estilos de liderança e efeitos sobre a equipe ...................................................................................52 Quadro 6 – Conceitos importantes para o trabalho em equipe ......................................................................55 Tabela 1– Definição da quantidade de homem-hora ..........................................................................................36 Tabela 2 – Cálculo do valor da mão de obra ............................................................................................................40

Sumário 1 Introdução ..........................................................................................................................................................................9 2 Visão sistêmica ................................................................................................................................................................15 2.1 Desenvolvendo uma visão sistêmica ...................................................................................................15 2.2 Percepção e ilusões perceptivas ............................................................................................................17 2.3 Atenção seletiva e organização perceptiva.......................................................................................19 2.4 Teoria geral dos sistemas .........................................................................................................................21 3 Planejamento da instalação de sistemas eletroeletrônicos ...........................................................................27 3.1 Ciclo PDCA .....................................................................................................................................................28 3.2 Importância do planejamento ..............................................................................................................29 3.2.1 Sequência de atividades para concluir uma tarefa .......................................................32 3.2.2 Tempos de execução das atividades e quantidade de mão de obra .....................34 3.3 Custos da instalação ..................................................................................................................................36 3.3.1 Quantidade de materiais, ferramentas e equipamentos............................................36 3.4.2 Custos da mão de obra ...........................................................................................................39 3.4.3 Prazos para fornecimento de materiais, equipamentos e ferramentas ................41 3.4 Cronograma e controle da execução...................................................................................................42 3.4.1 Rede PERT ....................................................................................................................................43 3.4.2 Diagrama de Gantt ...................................................................................................................46 4 Equipes de trabalho ......................................................................................................................................................51 4.1 Estilos de liderança .....................................................................................................................................52 4.2 Trabalho em equipe ...................................................................................................................................56 4.2.1 Cooperação, competição, comprometimento e compromisso ...............................57 4.2.2 Iniciativa pessoal .......................................................................................................................59 4.3 Motivação ......................................................................................................................................................60 4.4 Processo de mudança em uma organização ....................................................................................63 4.4.1 Elementos e agentes envolvidos nos processos de mudança .................................63 4.4.2 Gestão dos processos de mudança ....................................................................................65 Referências ...........................................................................................................................................................................69 Minicurrículo do autor .....................................................................................................................................................71 Índice .....................................................................................................................................................................................73

Introdução

1 A unidade curricular de Gestão da Instalação de Sistemas Eletroeletrônicos visa o desenvolvimento de capacidades técnicas referentes à liderança de equipes de trabalho e ao plane jamento de instalação de sistemas eletroeletrônicos, bem como o trabalho das capacidades sociais, organizativas e metodológicas do técnico no mundo do trabalho. Esta unidade curricular, conforme você pode observar na figura a seguir, compõe o Módulo Específico I, que se propõe a desenvolver a competência de instalar sistemas eletroeletrônicos de acordo com procedimentos e normas técnicas, ambientais, de qualidade, de saúde e segurança no trabalho.

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GESTÃO DA INSTALAÇÃO DE SISTEMAS ELETRÔNICOS

Entrada

Módulo Básico (300 h) • Comunicação Oral e Escrita (60 h) • Eletricidade (180 h) • Leitura e Interpretação de Desenho (30 h) • Qualidade, Saúde, Meio Ambiente e Segurança no Trabalho (30 h)

Módulo Específico I (300 h) Instalação de Sistemas Eletroeletrônicos • Instalação de Sistemas Elétricos Prediais (90 h) • Instalação de Sistemas Eletroeletrônicos Industriais (90 h) • Instalação de Sistemas Eletrônicos (90 h) • Gestão da Instalação de Sistemas Eletroeletrônicos (30 (30h) h)

Módulo Específico II (300 h) Manutenção de Sistemas Eletroeletrônicos • Manutenção de Sistemas Elétricos Prediais (60 h) • Manutenção de Sistemas Eletroeletrônicos Industriais (120 h) • Manutenção de Sistemas Eletrônicos (60 h) • Gestão da Manutenção de Sistemas Eletroeletrônicos (60 h)

Módulo Específico III (300 h) Desenvolvimento de Sistemas Eletroeletrônicos • Projeto de Sistemas Elétricos Prediais (60 h) • Projeto de Sistemas Eletroeletrônicos Industriais (120 h) • Projeto de Sistemas Eletrônicos (60 h) • Projeto de Melhorias de Sistemas Eletroeletrônicos (60 h)

Técnico em Eletroeletrônica (1200 h) Figura 1 - Estrutura curricular do curso Técnico em Eletroeletrônica Fonte: SENAI-SP (2013)

Instalador de Sistemas Eletroeletrônicos (600 h)

Mantenedor de Sistemas Eletroeletrônicos (900 h)

1 INTRODUÇÃO

As capacidades técnicas descritas para esta unidade são: a) identificar os aspectos de saúde e segurança do trabalho de acordo com as atividades de instalação planejadas; b) elaborar o cronograma de execução da instalação; c) estimar o custo dos recursos e das atividades de instalação; d) planejar a forma de descarte dos resíduos das atividades de instalação, levando em conta os procedimentos da empresa e a legislação vigentes; e) requisitar os recursos e as permissões necessárias para a execução da instalação; f) efetuar as adequações necessárias, inclusive no cronograma das atividades, de acordo com os recursos disponibilizados; g) utilizar softwares específicos na elaboração e no registro de informações na ordem de serviço e no cronograma. As capacidades sociais, organizativas e metodológicas abordadas nesta unidade são: a) ter capacidade de analisar dados e informações; b) ter raciocínio lógico; c) comunicar-se de forma clara e precisa; d) estabelecer prioridades; e) ter visão sistêmica; f) tomar decisões; g) trabalhar em equipe; h) liderar equipes; i) ter consciência prevencionista em relação à saúde, à segurança e ao meio ambiente. Todas essas capacidades são muito importantes para a formação de um Técnico em Eletroeletrônica. Para ajudá-lo a desenvolvê-las, nosso livro didático está dividido em quatro capítulos, incluindo esta Introdução, que é o capítulo 1. No capítulo 2 –Visão sistêmica – abordaremos conceitos e técnicas que norteiam o desenvolvimento da visão global de uma atividade ou processo.

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O capítulo 3 – Planejamento da instalação de sistemas eletroeletrônicos – trata do uso de importantes ferramentas para gestão de todos os processos. Assim, compreende aspectos referentes à melhoria contínua e à definição de materiais e equipamentos, de mão de obra e de custos, bem como à elaboração de cronogramas de trabalho, visando o controle e acompanhamento da gestão da instalação. O capítulo 4 –Equipes de trabalho – baseia-se na ideia de que os técnicos são elementos-chave nos processos operacionais das organizações. Por isso, muitas vezes, são chamados a liderar equipes para que a condução dos trabalhos ocorra de forma segura e de acordo com o planejamento. Dessa forma, temas como estilos de liderança, trabalho em equipe, motivação e processos de mudança em uma organização serão abordados. Ao final de seus estudos neste livro, esperamos que você tenha reunido os conhecimentos que irão ajudá-lo na resolução de problemas referentes ao planejamento das atividades de instalação, montagem e validação de sistemas eletroeletrônicos e à liderança de equipes de trabalho.

1 INTRODUÇÃO

Anotações:

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Visão sistêmica

2 Houve um tempo em que os técnicos que atuavam em empresas ficavam concentrados em seus postos de trabalho e nas tarefas específicas que desenvolviam. Não era preciso conhecer o processo de trabalho por inteiro. Isso porque, naquele tempo, a base do processo produtivo era o trabalho repetitivo, focado na execução de tarefas. Atualmente, com a evolução dos processos de automação, as constantes transformações impostas pela alta competitividade e os novos conceitos de planejamento e gestão nas organizações, um profissional com visão parcial do processo não corresponde mais às necessidades do mundo do trabalho, o qual exige o que se costuma denominar como “visão sistêmica”.

2.1 DESENVOLVENDO UMA VISÃO SISTÊMICA Para desenvolver uma visão sistêmica, devemos aprender a identificar as partes que constituem o todo do processo de trabalho, determinar suas interações e entender o seu funcionamento global. Você já deve ter percebido que ter visão sistêmica não é simples, pois envolve, além da percepção global, o conhecimento dos detalhes das partes e ainda a identificação das interações entre elas. Mais ainda, a visão sistêmica deve ter foco nos resultados esperados, uma vez que as decisões e ações serão tomadas de maneira a criar condições favoráveis para que eles sejam alcançados. Os profissionais que buscam entender globalmente os processos da empresa, desenvolvendo e mantendo uma visão sistêmica, costumam ser excelentes referências para contribuir na melhoria de processos. Veja a seguir um caso que retrata essa condição.

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CASOS E RELATOS Josué da Silva, técnico em Eletroeletrônica formado na década de 1970, trabalha há 25 anos na linha de montagem de uma grande empresa da área eletroeletrônica. Ele é famoso por se relacionar bem com seus colegas, por isso é um funcionário muito bem-visto na empresa. Josué dedicou toda sua vida profissional a essa empresa, na qual ingressou como estagiário. Com o passar do tempo, o técnico tornou-se referência como “funcionário-padrão”, ensinando o serviço para quase todos os montadores das linhas de produção nos últimos anos. Josué sempre é consultado quando a empresa precisa fazer alguma mudança nos processos, não só por ser o funcionário mais antigo, mas principalmente por ter desenvolvido uma visão abrangente de todo o processo produtivo. Seu sucesso é fruto de muito trabalho e de sua postura proativa, pois está sempre preocupado em buscar novas experiências e conhecimentos, desenvolvendo uma visão sistêmica.

Porém, a percepção de cada parte do todo é individual, pois é moldada pelas experiências e pelos valores de cada pessoa. As experiências e os valores influenciarão na forma como cada um percebe o mundo e, consequentemente, como desenvolve sua visão sistêmica de um processo de trabalho.

FIQUE

ALERTA

Se não desenvolvermos uma visão sistêmica com a devida atenção para as questões de segurança, as consequências podem ser fatais! Isto porque a visão sistêmica contribui para a identificação dos riscos e formas de controle e prevenção de acidentes.

Por isso, precisamos desenvolver nossa percepção de modo a focar nos pontos importantes para a execução das atividades do dia a dia na área da Eletroeletrônica, ou seja, devemos desenvolver uma visão sistêmica dessa área.

2 VISÃO SISTÊMICA

Para tanto, iniciaremos explicando como funciona a percepção e o que são as ilusões perceptivas.

2.2 PERCEPÇÃO E ILUSÕES PERCEPTIVAS A percepção é o recurso que nos permite elaborar e interpretar as informações que chegam por meio de nossos sentidos.

A natureza de nossa percepção também é influenciada pelo contexto em que estamos inseridos e tem raízes em experiências passadas e nas expectativas de futuro. Nesse caso, a percepção é um processo ativo e seletivo, no qual percebemos e internalizamos o mundo de acordo com esse contexto. O importante é entendermos que cada pessoa percebe o mundo com a sua individualidade própria, de acordo com suas experiências e seus valores particulares. A fábula da coruja e da águia descrita a seguir ilustra essa relatividade. Coruja e águia, depois de muita briga, resolveram fazer as pazes. - Basta de guerra - disse a coruja. O mundo é tão grande, e tolice maior que o mundo é andarmos a comer os filhotes uma da outra. - Perfeitamente - respondeu a águia. -Também eu não quero outra coisa. - Nesse caso, combinemos isso: de ora em diante não comerás nunca os meus filhotes. - Muito bem. Mas como vou distinguir os teus filhotes? - Coisa fácil. Sempre que encontrares uns borrachos lindos, bem feitinhos de corpo, alegres, cheio de uma graça especial que não existe em filhote de nenhuma outra ave, já sabes, são os meus. - Está feito! - concluiu a águia. Dias depois, andando à caça, a águia encontrou um ninho com três monstrengos dentro, que piavam de bico muito aberto. - Horríveis bichos! - disse ela. Vê-se logo que não são os filhos da coruja. E comeu-os. Mas eram os filhos da coruja. Ao regressar à toca a triste mãe chorou amargamente o desastre e foi justar contas com a rainha das aves. - Quê? - disse esta, admirada. Eram teus filhos aqueles monstreguinhos? Pois, olha, não se pareciam nada com o retrato que deles me fizeste...

Fonte: LOBATO, Monteiro. Fábulas. 20. ed. São Paulo: Brasiliense, s/d.

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� SUBCONSCIENTE Conjunto de fatores psíquicos do qual o indivíduo não tem consciência, mas que influenciam seu comportamento e que podem, eventualmente, se tornar conscientes (AULETE, 2008).

Esse é um bom exemplo de como a percepção pode ser influenciada por fatores individuais; nesse caso, a afeição da coruja pelos filhos fez com que ela os considerasse os mais bonitos da floresta. Há outros exemplos que demonstram como as pessoas têm percepções diferentes. Experimente mostrar a figura seguinte para mais de uma pessoa.

Figura 2 - Ilusão perceptiva Fonte: SENAI-SP (2013)

Alguns dirão que observam um quadrado com contorno preto, interrompido, cercado por partes de circunferências. Outros dirão que as linhas interrompidas na verdade são arcos. A tendência de nosso cérebro é de enxergar também outro quadrado, inteiramente branco, com os vértices nos centros das quatro circunferências. Essas diferenças reforçam o fato de que a percepção é muito particular de cada pessoa. Veja agora esta outra figura.

Figura 3 - Tamanho das linhas (setas de Müller-Lyer) Fonte: SENAI-SP (2013)

2 VISÃO SISTÊMICA

Qual das linhas é maior? Talvez você tenha pensado ser a que se encontra mais abaixo. Mas saiba que elas são exatamente iguais, só que as setas voltadas para fora dão a ilusão de que a segunda linha de cima para baixo é maior. Isso é outro exemplo do que chamamos de ilusão perceptiva. Ela ocorre quando nossa percepção é alterada por algum fator que nos induz a uma conclusão errada. No exemplo da figura 3, as setas para fora induzem nossa percepção a acreditar que a segunda linha é maior porque a figura inteira (e não só a linha) ocupa um espaço maior sobre a folha de papel. Para não cair em armadilhas desse tipo, ao realizarmos uma tarefa, o segredo é treinar a nossa percepção para mantermos o foco nos detalhes que realmente importam.

VOCÊ SABIA?

2.3 ATENÇÃO

A palavra “percepção” deriva do termo latino perceptĭ o, que se refere à ação de perceber ou percepcionar. Já o termo “percepcionar” significa “receber, por meio de um dos sentidos, as imagens, impressões ou sensações externas, ou compreender e conhecer algo”.

SELETIVA E ORGANIZAÇÃO PERCEPTIVA

Outro fator que influencia na nossa percepção é a atenção seletiva. Imagine que você está em uma sala com várias pessoas conversando ao mesmo tempo. Sua audição está sendo estimulada por dezenas de palavras e vozes diferentes ao mesmo tempo. No entanto, uma voz ou um assunto chama a sua atenção. Imediatamente você procura identificar a fonte de seu interesse. Esse mecanismo natural do nosso cérebro é chamado de atenção seletiva. Ele nos permite selecionar, entre todos os estímulos que estamos recebendo, apenas aqueles que nos interessam. Ele atua como uma proteção para o nosso consciente, possibilitando que nos concentremos em uma atividade mesmo quando há uma série de ações ocorrendo à nossa volta. Ao mesmo tempo, nosso subconsciente� está processando os estímulos do ambiente até que percebamos algo que nos interessa ou que nos chame a atenção.

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� CONCENTRAÇÃO Ação ou resultado de concentrar-se, mantendose focado na atividade que está sendo desenvolvida (AULETE, 2008).

� PARADIGMA REDUCIONISTA Modelo ou padrão aceito pela maioria dos cientistas no início do século XX, o qual diz que todos os fenômenos podem ser decompostos em fenômenos mais simples que não se alteram.

Pessoas com dificuldade de concentração� não conseguem distinguir os estímulos que chegam aos seus sentidos e manter sua atenção na tarefa que estão realizando. Imagine o que isso pode ocasionar em situações de trabalho que exigem atenção. Assim, devemos praticar o foco da nossa concentração naquilo que precisamos executar. Por outro lado, nossa percepção é construída por um conjunto de elementos. Por exemplo, se observarmos separadamente as letras:

AOP é provável que não nos remetam a nada significativo. Mas, se escrevermos as mesmas letras juntas e nesta ordem:

PAO os processos internos, provavelmente, nos remeterão à imagem, ao cheiro, à sensação tátil ou a uma experiência associada ao:

Figura 4 - Pão Fonte: 123RF (2013)

Os processos mentais que nos permitem fazer essas associações e, com isso, aprender são chamados de organização perceptiva. Eles também são responsáveis pela transposição de conhecimento, que possibilita que ampliemos nossos conhecimentos e nossas compreensões pela aplicação de saberes preexistentes, com a finalidade de construir novas experiências e novos saberes.

2 VISÃO SISTÊMICA

É possível que, a esta altura, você tenha se lembrado de outros exemplos envolvendo conceitos relacionados com a percepção. Porém, para entendermos os conceitos de visão sistêmica, precisamos também estudar alguns fundamentos da teoria geral dos sistemas. Acompanhe!

2.4 TEORIA GERAL DOS SISTEMAS O entendimento dos fenômenos naturais e suas inter-relações foram muito discutidos no decorrer do tempo, desde o paradigma reducionista� até a teoria geral dos sistemas, criada em 1950. De acordo com o paradigma reducionista, os autores das novas teorias sempre buscavam confrontar as teorias antigas mostrando os pontos falhos e insistindo que a nova versão poderia explicar melhor como o mundo funcionava. Porém, a maioria dos pesquisadores considerava somente parte dos fatores, aquela inerente ao próprio objeto de estudo, desprezando a influência do meio. Em 1950, o biólogo austríaco Karl Ludwig von Bertalanffy criou a teoria geral dos sistemas. Seu trabalho procurou estabelecer uma teoria interdisciplinar capaz de transpor os problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios gerais que serviriam a todas as ciências (Administração, Biologia, Engenharia, Física, Química), permitindo que os estudos de uma área pudessem ser usados nas outras. Segundo Bertalanffy, um sistema é um todo organizado e unido, composto de duas ou mais partes interdependentes de componentes ou subsistemas, delimitado por fronteiras identificáveis do seu macrossistema. Os princípios básicos da teoria geral dos sistemas são: a) a investigação de qualquer parte de um sistema deve ser feita em relação ao todo; b) o todo é maior que a soma das partes; c) qualquer sistema deve ser visto como um sistema de informações.

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São considerados elementos de um sistema cada uma de suas partes. Por exemplo, no Sistema Solar, os planetas, as luas e os asteroides são elementos. Da mesma forma, se considerarmos o sistema vascular, o coração, as veias e as artérias são elementos.

Sistema Solar

Sistema circulatório Figura 5 - Exemplos de sistemas Fonte: 123RF (2013)

SAIBA MAIS

Se você deseja conhecer mais sobre o criador da teoria geral dos sistemas, Karl Ludwig von Ber talanffy, acesse o site do BCSSS (Bertalanffy Center for the Study of Systems Science), na Áustria: .

Do ponto de vista dos sistemas administrativos, as definições de sistema e processo são muito similares. Os sistemas são um conjunto de elementos inter-relacionados para gerar algum efeito, já os processos são um grupo de atividades inter-relacionadas para produzir algum produto, serviço ou parte deles. Dessa forma, podemos entender os sistemas de forma semelhante ao que já conhecemos como processos.

2 VISÃO SISTÊMICA

demandas concorrência insumos

objetivos

PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO

mão de obra

produtos serviços controles

realimentação Figura 6 - Exemplo de uma empresa representada como um sistema Fonte: SENAI-SP (2013)

Mas por que é importante sabermos isso tudo? A resposta é muito simples: para desenvolvermos atividades de gestão! Podemos descrever “gestão” como o uso dos recursos humanos, físicos e financeiros disponíveis para gerar produtos ou serviços com base em uma expectativa de valores e resultados e em parâmetros de qualidade e produtividade predefinidos. Ou seja, a gestão é um processo implementado através de um sistema (de gestão). Nesse ponto, cabe ressaltar que essa definição não é um consenso. Muitos autores definem “gestão” de forma diferente. No entanto, nas definições há sempre dois elementos comuns: os recursos empregados e os resultados obtidos. Então, podemos entender que, para fazer uma boa gestão, devemos aplicar os recursos disponíveis com a máxima eficiência, de modo a alcançar os melhores resultados possíveis.

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RECAPITULANDO Neste capítulo, vimos como funciona a nossa percepção sobre o mundo que nos cerca e também quais fatores podem influenciá-la. Estudamos também a importância do desenvolvimento de uma visão sistêmica para o nosso dia a dia e para as atividades de planejamento, as quais só serão bem-sucedidas se percebermos o todo, suas partes e suas inter-relações. Veremos a seguir, no capítulo 3, como colocar tudo isso em prática. Bom estudo!

2 VISÃO SISTÊMICA

Anotações:

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Planejamento da instalação de sistemas eletroeletrônicos

3 Você já planejou hoje? Com certeza, mesmo sem se dar conta, já começou a se planejar desde o momento em que acordou, pensando nas atividades que realizaria no decorrer do dia. Se planejar as atividades mais corriqueiras do dia a dia é essencial, imagine quando se trata do nosso trabalho. Planejar é dimensionar os recursos e as atividades que serão necessários para desenvolver uma tarefa e alcançar os objetivos propostos. É uma ação importante nos processos de gestão das empresas, pois do planejamento depende o sucesso das atividades. Afinal de contas, desde que o trabalho passou a ser encarado como ciência, no início do século passado, não se admite o uso de empirismo� na condução das atividades ligadas ao trabalho. Neste capítulo, veremos como planejar os recursos necessários para as atividades de instalação de sistemas na área de Eletroeletrônica. Porém, antes de começar a tratar especificamente sobre planejamento, vamos introduzir mais uma importante ferramenta de gestão, amplamente utilizada pelas empresas – e você logo saberá o porquê. Estamos falando do ciclo PDCA. Está pronto? Vamos lá então!

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� EMPIRISMO Doutrina que acredita na experiência como única maneira de chegar ao conhecimento, desprezando as ações de planejamento e estudo científico.

3.1 CICLO PDCA Idealizado por Walter Andrew Shewhart e amplamente divulgado por William Edwards Deming, dois dos principais estudiosos da gestão da qualidade, o ciclo PDCA é uma ferramenta de desenvolvimento e melhoria de processos que tem como foco a melhoria contínua. O nome da ferramenta (PDCA) é formado pelas iniciais de palavras oriundas do inglês, as quais indicam fases do ciclo de melhoria contínua:

• • • •

P = plan = planejar; D = do = executar; C = check = verificar; A = act = agir.

Essa ferramenta é especialmente interessante, pois mostra que a fase de planejamento não se encerra em si mesma; ela inclui as demais etapas e é contínua, já que a última fase do ciclo dá origem ao seu reinício. Veja o que prevê cada uma dessas fases. a) Planejamento (P lan) – Planejar as atividades, propor os resultados a serem alcançados, determinar as variáveis que devem ser monitoradas para acompanhar a execução das tarefas e alcançar os resultados previstos. b) Execução ( Do) – Executar as tarefas e monitorar as variáveis de referência para analisar se os resultados planejados serão alcançados. c) Verificação (Check ) – Comparar os dados obtidos com os dados esperados. d) Ação ( Act ) – Prever as possíveis melhorias de processo identificadas e aplicá-las em uma nova fase de planejamento, reiniciando o ciclo.

Planejar (Plan)

Agir (Act)

Melhoria contínua

Fazer (Do)

Verificar (Check) Figura 7 - Esquema visual do ciclo PDCA Fonte: SENAI-SP (2013)

3 PLANEJAMENTO DA INSTALAÇÃO DE SISTEMAS ELETROELETRÔNICOS

Para que essa ferramenta funcione, é necessário que todas as fases do ciclo sejam respeitadas e realizadas. Sem metas a serem atingidas ou variáveis a serem monitoradas, não haverá fases de verificação e ação. Dessa forma, também não será possível obter a melhoria contínua do processo e dos resultados. Se não houver monitoramento durante a execução, o efeito será o mesmo. As fases de verificação e ação são complementares e dependem dos dados obtidos no monitoramento da execução. Se monitorarmos o processo, mas não compararmos os dados com os resultados previstos, também não poderemos propor as ações de melhoria. Por fim, sem propostas de melhoria para o processo, mesmo depois de monitorar e analisar os resultados, não haverá evolução, uma vez que a melhoria é demonstrada através de resultados mais eficientes das ações após o replanejamento. Cabe ressaltar que, mesmo que os resultados previstos sejam alcançados, ações de melhoria ainda podem ser adotadas para garantir o aumento da eficiência dos processos. É importante considerar que a busca pela melhoria contínua não deve ser uma obsessão, mas, sim, uma ferramenta para aumentar a eficiência dos processos. Em alguns momentos, para obtermos melhorias significativas, precisaremos adotar ações que podem não ser viáveis do ponto de vista técnico e/ou econômico, como, por exemplo, a compra de uma nova máquina ou a adoção de mudanças significativas no sistema de produção. A implementação da melhoria proposta, nesse caso, poderia inviabilizar a continuidade das atividades da empresa.

3.2 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO Para que você entenda a importância do planejamento, vamos começar com uma pequena estória. Tudo começou com um belo final de semana de pescaria entre amigos, em alto-mar, a 200 milhas da costa. Os amigos enfrentaram no final do sábado uma tempestade que danificou seriamente o barco, destruindo o rádio e os sistemas de localização e navegação. Os náufragos descobriram que, apesar de todos esses problemas, havia ainda alguma água e comida disponíveis a bordo. Um deles pensou: “Se fizermos a coisa certa, poderemos nos salvar”. Fez um planejamento do uso da água e da comida, criou um sistema que coletava a água da chuva para manter as reservas. Improvisou alguns remos e um leme precários. Por dias observou o movimento das águas ao seu redor e, só então, decidiu que rumo tomar.

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Porém, apesar de todos os seus esforços, eles foram encontrados a 300 milhas do continente, algumas semanas depois, sem vida. Em que ponto do planejamento eles erraram? O uso dos recursos foi um dos pontos positivos. A criatividade ao construir o sistema de coleta d’água, a adaptação do leme e dos remos também. Observar as correntes permitiu uma enorme economia de esforços no sentido de remar “a favor da correnteza”, e não contra ela. O erro foi não observar o Sol e as estrelas, para determinar qual a posição de partida. Esse fator foi essencial, pois, à medida que os náufragos remavam, estavam se afastando da terra, que já não estava mais à vista. Um detalhe não considerado no plano acabou selando o trágico destino dos amigos!

Figura 8 - Um pequeno erro de estratégia com uma consequência fatal Fonte: 123RF (2013)

Essa estória demonstra a importância de considerarmos todos os fatores possíveis ao planejarmos a solução para algum problema. Nenhuma ação deve ser desenvolvida sem um planejamento prévio. No ambiente das empresas, não planejar as ações, além de ser muito mal visto, invariavelmente conduz a situações desagradáveis, tais como não atender aos prazos previstos ou começar o trabalho sem todos os recursos necessários.


Sem planejamento, como saberemos se os recursos serão adequados ou suficientes? Como gerenciaremos sua aplicação? Como saberemos se os objetivos serão alcançados se não determinamos as etapas a serem superadas? Essas são questões vitais para as empresas. É importante levar em conta que o uso dos recursos deve estar sempre vinculado aos resultados esperados e alcançados. A confiança colocada no gestor estará ligada aos resultados por ele alcançados, além, é claro, de suas competências pessoais. Gestores que alcançam resultados sem o uso de ações bem planejadas não duram muito em qualquer tipo de empresa! Resultados que são fruto do acaso ou, se preferir, da sorte, não perduram. Dessa forma, o planejamento deverá ser uma atividade constante na gestão de qualquer processo. Você, como instalador de sistemas eletroeletrônicos, deverá também plane jar suas ações, e o primeiro passo é determinar quais são as atividades e qual a sequência em que serão executadas. Veja a seguir.

Figura 9 - Fatores necessários para elaborar um planejamento Fonte: 123RF (2013)

31

32


� COMISSIONAMENTO DO SISTEMA Verificação do funcionamento geral da instalação feita, registrando os resultados e as condições de entrega do serviço.

CASOS E RELATOS Uma equipe de instalação recebeu a ordem de serviço para instalar um ramal de ligação de energia. Como os profissionais já tinham muita prática na realização dessa tarefa, não se preocuparam em planejar as atividades, relacionando as ferramentas e os equipamentos que usariam nessa atividade. Chegando ao endereço indicado, depararam-se com um local cercado de lama, distante da linha de distribuição da concessionária, em um terreno onde havia uma subida bem acentuada. A casa que receberia a ligação se localizava exatamente no topo desse terreno. Só então perceberam que não dispunham dos recursos para realizar o serviço, embora a ordem de serviço, no campo destinado a observações, alertasse para as condições desfavoráveis do local. Por não terem feito o planejamento, precisaram retornar no dia seguinte ao local, o que, além de aumentar os custos da atividade, gerou a insatisfação no cliente, o dono da casa, que contava com a ligação de energia desde o dia anterior.

3.2.1 SEQUÊNCIA DE ATIVIDADES PARA CONCLUIR UMA TAREFA Entendemos por atividade cada uma das ações que devem ser executadas para concluir uma tarefa. No nosso caso, instalar sistemas eletroeletrônicos. A ordem de execução das atividades deve ser determinada para minimizar o tempo de trabalho, maximizando assim os resultados. Cabe ressaltar que as atividades deverão ser específicas para cada instalação e que o planejamento depende do grau de complexidade do serviço. Assim, instalações mais simples terão, quase sempre, planejamentos simples, enquanto as instalações mais complexas terão planejamentos mais complexos. Qualquer que seja o caso, o planejamento da execução de uma tarefa segue sempre os mesmos passos. No planejamento, deve-se considerar a especificidade de cada sistema, mas, de forma geral, os passos para planejar a instalação de um sistema eletroeletrônico são: a) requisitar componentes e materiais para montagem; b) solicitar ferramentas, instrumentos e, quando aplicável, máquinas e equipamentos;


c) requisitar EPIs e EPCs necessários; d) coletar informações precisas a respeito da instalação a ser realizada, inclusive a respeito da infraestrutura do local; e) dividir o processo de instalação em atividades; f) prever o tempo para cada atividade; g) atribuir responsáveis para cada atividade; h) elaborar o cronograma de execução da instalação; i) levantar os recursos necessários (materiais, humanos, financeiros, de segurança) e as ações que envolverão outras áreas; j) solicitar os recursos necessários; k) avaliar a adequação da qualidade e da quantidade dos itens requisitados; l) contatar áreas afins (Mecânica, Elétrica, Manutenção) para viabilizar a instalação; m) preparar e realizar a montagem mecânica da infraestrutura que receberá o sistema; n) fixar os componentes e os equipamentos do sistema; o) interligar os componentes e os equipamentos do sistema; p) testar o funcionamento do sistema; q) fazer o levantamento das adequações a serem feitas; r) executar as adequações no sistema; s) elaborar a documentação de entrega e o comissionamento do sistema�; t) fazer o treinamento dos usuários, quando aplicável. Em função da complexidade do sistema a ser instalado, pode haver um número maior ou menor de atividades a serem executadas, bem como tarefas diferentes das apresentadas anteriormente. Vamos pensar, por exemplo, na troca de uma lâmpada. Esta é uma tarefa simples, não necessitando de mais de uma pessoa para executar as atividades. Porém, mesmo nesse caso, há atividades que podem ser realizadas de forma simultânea. Uma pessoa poderia verificar se o interruptor está desligado e pegar uma nova lâmpada, ao mesmo tempo em que outra pegaria a escada, o que economizaria tempo. Da mesma forma, enquanto uma pessoa guarda a escada, outra poderia descartar a lâmpada queimada.

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Não seria possível retirar a lâmpada sem subir na escada, nem colocar a lâmpada nova sem retirar a que está queimada. Isso pode parecer óbvio, mas essa constatação envolve dois novos conceitos chamados precedência e simultaneidade, que devem ser considerados no planejamento da sequência de atividades. Antes de subir na escada, seria preciso pegar a escada e uma lâmpada nova, não é? Essas atividades são, necessariamente, precedentes à atividade de subir na escada, mas podem ser executadas simultaneamente. Durante a fase de planejamento das atividades, devemos analisar quais são as precedentes (precisam ser concluídas para iniciarmos a próxima) e quais podem ser executadas simultaneamente (podem ocorrer ao mesmo tempo). Essa análise é feita para permitir que uma tarefa muito complexa, composta de um grande número de atividades mais simples, seja executada por várias pessoas que trabalham simultaneamente, mas desenvolvendo atividades diferentes. Isso permite que o trabalho seja mais eficiente, pois a tarefa é concluída no menor tempo possível. Além da sequência de atividades, outros aspectos devem ser considerados no planejamento da instalação, como os tempos de execução e a quantidade de mão de obra necessária.

3.2.2 TEMPOS DE EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES E QUANTIDADE DE MÃO DE OBRA Desde a Revolução Industrial, o mundo do trabalho e suas atividades passaram a ser estudados de forma científica. Um dos principais expoentes desse estudo foi o americano Frederick Taylor (18561915), considerado por muitos como o pai da administração científica e um dos primeiros sistematizadores da disciplina científica na Administração de Empresas. Seus estudos relacionados à administração científica do trabalho tinham como objetivo definir meios de aumentar a produtividade das empresas, fazendo-as operar com a máxima eficiência através da organização racional do trabalho. Para obter esse resultado, Taylor sistematizou o estudo dos tempos e movimentos, a divisão de tarefas entre os funcionários, a padronização das ações e o estudo da influência das condições de trabalho nos resultados da produção. Embora esse modelo tenha sido superado por outros considerados mais adequados aos processos flexíveis de produção, os aspectos levantados por Taylor ainda estão presentes nas organizações modernas, principalmente nas empresas que operam com linhas de produção. Ainda hoje, é uma prática comum a utilização dessas técnicas para a obtenção de melhorias nos resultados da produtividade.


Além disso, a maioria das empresas tem procedimentos operacionais que buscam garantir a uniformidade de seus processos e a qualidade de seus produtos e serviços. Esses estudos normalmente são feitos por especialistas em administração e gestão do processo produtivo, como os tecnólogos e os engenheiros de produção. Eles determinam, com o uso de técnicas e medições, a melhor sequência das ações, a quantidade de pessoas necessária para realizar cada tarefa, a qualificação profissional requerida para os funcionários e os tempos médios para conclusão da atividade.

Figura 10 - Determinar os tempos das atividades é crucial para melhorar a produtividade Fonte: 123RF (2013)

Uma vez definido o número de profissionais necessários para realização de cada tarefa (calculado com base no levantamento da média de tempo gasto), podemos elaborar uma tabela que relaciona as tarefas a serem realizadas com a quantidade de homens-hora necessária para a execução. Mas o que vem a ser a quantidade de homens-hora? Fica mais fácil entender esse conceito com um exemplo. Acompanhe! Vamos supor que a atividade seja montar vinte interruptores e cinquenta tomadas em uma casa. Elaboramos a seguinte tabela:

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36


� VIABILIDADE ECONÔMICA Análise prévia do custo de produção de um produto ou serviço, comparando esse custo com a estimativa de preço de oferta ao mercado. A diferença entre esses dois valores é o lucro que a empresa terá. Se o lucro estiver dentro de uma faixa de valores esperada, o produto ou serviço é considerado economicamente viável.

Tabela 1– Definição da quantidade de homem-hora ATIVIDADE

HOMEM�HORA QUANTIDADE UNITÁRIO DE VEZES

TOTAL DE HOMENS� �HORA DA ATIVIDADE

Passar os fios para uma tomada.

1/10 (6 min)

50

5

Montar a tomada.

1/20 (3 min)

50

2,5

Passar os fios para um interruptor.

1/10 (6 min)

20

2

Montar o interruptor.

1/20 (3 min)

20

1

Total de homens-hora

-

-

10,5

Pois bem, se a atividade for realizada por um instalador apenas, sua conclusão demorará mais de 10 horas. Todavia, se for realizada por três instaladores, a atividade será concluída em 3,5 horas ou 10,5 horas divididas por 3 funcionários. Esse levantamento é importante para determinar quantos trabalhadores devem atuar na mesma atividade para que a conclusão ocorra dentro de um determinado prazo.

3.3 CUSTOS DA INSTALAÇÃO Uma das funções do técnico é a de determinar os custos das atividades a serem desenvolvidas, para que esse valor seja submetido tanto aos seus superiores quanto aos clientes que pagarão pelo serviço. Neste item, você irá aprender que fatores devem ser levados em conta para determinar os valores que irão compor o custo do serviço.

3.3.1 QUANTIDADE DE MATERIAIS, FERRAMENTAS E EQUIPAMENTOS Para executarmos uma instalação, precisaremos de materiais, ferramentas, máquinas e equipamentos. Dessa forma, será necessária uma relação dos itens a serem adquiridos para montagem do sistema eletroeletrônico. Essa relação servirá de base para cotação de preços e compra desses materiais, influenciando uma parcela do custo da implantação do sistema. Normalmente, o levantamento da quantidade e dos valores já vem pronto da área de Projeto, pois somente depois de termos esses custos definidos é que poderemos fazer a avaliação de viabilidade econômica� da instalação. Mais adiante, na Unidade Curricular Projeto de Melhorias de Sistemas Eletroeletrônicos, você aprenderá como fazer isso.


Caso você precise fazer uma cotação de preços, a melhor estratégia é criar uma planilha eletrônica eletrônica que contenha uma relação dos itens a serem adquiridos e seu respectivo custo. Além de facilitar o processo de apuração de custos, a planilha permite a comparação dos preços dos fornecedores, evidenciando qual deles apresenta o menor valor para cada item.

Figura 11 - Cotações de preço são importantes para garantir a viabilidade econômica do produto ou serviço Fonte: 123RF (2013)

FIQUE

ALERTA

Ao realizar o orçamento de instalação dos sistemas eletroeletrônicos,, não se esqueça de prever os EPIs e os eletroeletrônicos EPCs necessários.

A seguir, você tem um exemplo de campos que podem ser incluídos na planilha de cotação cotação.. Nesse exemplo levantaremos os preços de máquinas, equipamentos, ferramentas, instrumentos e materiais.

37

38


VOCÊ SABIA?

Um equipamento é um conjunto de aparelhos e apetrechos necessários para realização de uma dada tarefa. Uma máquina é um aparelho que utiliza uma fonte de energia para executar uma atividade.

Quadro 1 – Exemplo de planilha para cotação de preços RECURSOS MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS

F O R N EC E D O R E S QUANTIDADE

1 E M O N

2 E M O N

3 E M O N

4 E M O N

5 E M O N

R O O Ç N E E R M P

E1 E2 E3 Total de máquinas e equipamentos FERRAMENTAS

R$

QUANTIDADE

1 E M O N

R$ 2 E M O N

R$ 3 E M O N

R$ 4 E M O N

R$ 5 E M O N

R$ R O O Ç N E E R M P

F1 F2 F3 R$

Total de ferramentas

INSTRUMENTOS

QUANTIDADE

1 E M O N

R$ 2 E M O N

R$ 3 E M O N

R$ 4 E M O N

R$ 5 E M O N


I1 I2 I3 Total de instrumentos MATERIAIS

R$

QUANTIDADE

1 E M O N

R$ 2 E M O N

R$ 3 E M O N

R$ 4 E M O N

R$ 5 E M O N


E1 E2 E3 Total de materiais

R$

R$

R$

R$

R$

R$


Observe as orientações sobre o preenchimento da planilha. a) Na coluna Recursos Recursos,, descreva cada um dos itens. Quantidade,, coloque o número de itens de cada tipo. b) Na coluna Quantidade 1, Nome 2 e 2 e assim por diante, indique o nome dos forc) Nas colunas Nome 1, necedores. d) Nas colunas abaixo de cada fornecedor, coloque o preço unitário dos itens.. itens e) Nas células correspondentes correspondentes aos totais por fornecedor, fornecedor, insira uma fórmula que multiplique a quantidade de determinado produto pelo respectivo valor unitário. f ) A colun colunaa Menor preço é preço é opcional e deve conter fórmulas que identifiquem o menor custo unitário de cada item. Isso permitirá que você verifique em qual fornecedor cada item é mais barato.

FIQUE

ALERTA

Se a organização em que você trabalha for pública ou de economia mista (público-priv (público-privada), ada), as aquisições a partir de um determinado valor precisam ser feitas através do regime de licitação. Se for o seu caso, antes de iniciar uma cotação, verifique se a compra que você precisa fazer deverá passar por licitação.

Há situações, no entanto, em que são necessárias pequenas adequações tanto na ordem quanto na forma de realizar as atividades, seja porque não foi considerada alguma variável, seja pela indisponibilidade de alguns dos itens no mercado. Nesses casos, a nova planilha de custos deve considerar as alterações nos valores de materiais, ferramentas, ferramentas, instrumentos e equipamentos e na quantidade de homens-hora necessária para realização da tarefa.

3.4.2 CUSTOS DA MÃO DE OBRA Vamos usar novamente o exemplo da instalaçã instalação o dos interruptores e das tomadas e iniciar o cálculo pelo número de homens-hora para cada atividade. Para obter o custo da mão de obra, basta multiplicarmos a quantidade de homens-hora pelo custo da hora de serviço em cada uma das atividades, resultando no custo de cada atividade. Somando o custo de todas as atividades, obteremos uma estimativa do custo total da mão de obra para o projeto.

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40


Para ser mais prático, basta que você crie mais duas colunas na tabela anterior, como indicado a seguir. Tabela 2 – Cálculo do valor da mão de obra ATIVIDADE

HOMEM� �HORA UNITÁRIO

QUANTIDADE DE VEZES

HOMEM� �HORA INDIVIDUAL

VALOR DA MÃO DE OBRA NA ATIVIDADE

CUSTO INDI� VIDUAL DA ATIVIDADE

Passar os fios para uma tomada.

1/10 (6 min)

50

5

R$ 3,50

R$ 17,50

Montar a tomada.

1/20 (3 min)

50

2,5

R$ 4,00

R$ 10,00

Passar os fios para um interruptor.

1/10 (6 min)

20

2

R$ 3,50

R$ 7,00

Montar o interruptor.

1/20 (3 min)

20

1

R$ 4,00

R$ 4,00

Total de homens-hora

-

-

10,5

-

R$ 38,50

Os valores usados no exemplo são somente para fins didáticos, não representando a prática atual, que varia muito de acordo com o local e a qualificação da mão de obra empregada.

Figura 12 - Representação do custo da mão de obra Fonte: 123RF (2013)


O ciclo PDCA, que estudamos no início deste capítulo, prevê que devemos determinar, durante a fase de planejamento (P), as variáveis que devem ser monitoradas para avaliar se os resultados previstos serão alcançados. Neste ponto, já sabemos quais são as atividades e qual a necessidade de mão de obra e de recursos físicos e financeiros. Esses serão, para nós, os pontos de controle da execução da instalação ou, se preferir, as variáveis a serem monitoradas no processo. Cada vez que algum evento gerar mudanças no processo de instalação, será necessário avaliar o impacto dessas alterações e verificar se há necessidade de adequações no cronograma ou nos recursos, de acordo com essa nova realidade. Relembrando o conceito de PDCA, teremos ainda as fases de verificação (C) e ação para melhoria (A), as quais ocorrem em paralelo com a fase de execução das tarefas (D).

3.4.3 PRAZOS PARA FORNECIMENTO DE MATERIAIS, EQUIPAMENTOS E FERRAMENTAS Uma vez determinada a sequência das tarefas a serem executadas, já podemos planejar em que momento utilizaremos cada um dos recursos necessários. Entre os recursos, podemos selecionar quatro categorias principais: a) recursos humanos – profissionais envolvidos no projeto com suas respectivas qualificações; b) recursos financeiros – valores monetários envolvidos na instalação; c) máquinas e equipamentos – dispositivos necessários para executar as tarefas; d) materiais e insumos – matérias-primas, máquinas, equipamentos, ferramentas, instrumentos, materiais e demais elementos necessários para a execução e conclusão das atividades planejadas. Com a definição dos recursos envolvidos na instalação e da sequência das atividades, poderemos calcular os prazos para aquisição e entrega de cada atividade. Se os recursos não estiverem disponíveis na hora certa, o cronograma das atividades não poderá ser cumprido como planejado, devendo necessariamente ser adequado à nova situação.

41

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VOCÊ SABIA?

O termo “ferramenta” pode ser utilizado de diversas formas. Pode designar um instrumento para executar uma atividade mecânica, como uma chave ou um alicate, ou indicar um conjunto de atividades que configurem um jeito próprio de realizar uma tarefa, como as ferramentas da qualidade já estudadas.

3.4 CRONOGRAMA E CONTROLE DA EXECUÇÃO Um cronograma nada mais é que o planejamento das atividades de execução do projeto, com a sequência e a previsão de datas (ou tempos) de realização de cada uma das atividades. A seguir, temos um exemplo de cronograma bem simples, para troca de uma lâmpada.

Quadro 2 - Cronograma para troca de lâmpada SEQUÊNCIA DAS ATIVIDADES

TEMPO DE REALIZAÇÃO EM MIN. PLANEJADO

Verificar se o interruptor está desligado.

0,5

Pegar a escada.

3,5

Pegar uma nova lâmpada.

1,0

Subir na escada.

0,5

Retirar a lâmpada queimada.

1,0

Colocar a lâmpada nova.

1,0

Descer da escada.

0,5

Testar a lâmpada colocada.

1,0

Descartar a lâmpada queimada.

2,5

Guardar a escada.

3,5

Tempo total da atividade em minutos

15,0

REALIZADO

Note que, no tempo de realização da atividade, há uma coluna com o tempo planejado e outra na qual será inserido o tempo efetivamente realizado. Esta última coluna servirá para o controle da execução das atividades e deverá ser preenchida pelo responsável pela atividade, o qual deve tomar as medidas necessárias para que os prazos sejam cumpridos e as atividades, realizadas de forma satisfatória.


Figura 13 - Controle da execução dos serviços Fonte: 123RF (2013)

3.4.1 REDE PERT A visualização da sequência das atividades, das precedências e das simultaneidades fica mais simples quando representada de forma gráfica por meio da ferramenta chamada rede PERT ( Program Evaluation and Review Technique) ou técnica de avaliação e revisão da programação. Cabe ressaltar que a rede PERT não se resume ao gráfico, porém vamos utilizá-la para visualizar a execução do nosso cronograma. A tabela a seguir mostra as atividades e evidencia as precedências entre elas.

43

44


Quadro 3 - Dados para construção da Rede PERT ATIVIDADE

ATIVIDADE PRECEDENTE

TEMPO �MIN�

A


-

0,5

B

Pegar a escada.

A

3,5

C


A

1,0

D

Subir na escada.

BeC

0,5

E


D

1,0

F


E

1,0

G

Descer da escada.

F

0,5

H


G

1,0

I


H

2,5

J

Guardar a escada.

H

3,5

-


-

11,5

3,5 0,5 início

B

A

2,5 0,5

1,0

1,0

0,5

1,0

D

E

F

G

H

I

final

C

J

1,0

3,5

Figura 14 - Rede PERT da troca de lâmpada Fonte: SENAI-SP (2013)

Os círculos representam as atividades (ou marcos), e os valores ao lado deles indicam o tempo de execução. O caminho mais longo é o que envolve as atividades A, B, D, E, F, G, H e J, resultando em um tempo de 11,5 minutos. Isso significa que, se a tarefa for realizada por duas pessoas, ela poderá ser concluída com uma economia de tempo igual a 3,5 minutos ou, se preferir, mais de 23%. Levando em conta que, com o passar do tempo e após repetirmos várias vezes as mesmas atividades, há um aprendizado, o que torna as tarefas mais rápidas, pode ser que os tempos sejam superestimados. Por outro lado, também poderão acontecer imprevistos durante a realização das tarefas, que acabariam demorando um tempo maior para ocorrer. No primeiro caso, teremos tempos menores de execução, os chamados tempos otimistas (TO ); já no segundo caso, teremos tempos maiores, os chamados tempos pessimistas (TP ).


Os tempos colocados nos quadros do cronograma e da rede PERT são os tempos médios de execução (T M ). A prática de gestão propõe que o tempo mais provável para conclusão da tarefa (TC ) é dado pela relação:

TC =

TP + 4 × TM + TO 6

Em que: TC = tempo mais provável para execução da tarefa TP = tempo pessimista para execução da tarefa TM = tempo médio de execução da tarefa TO = tempo otimista para execução da tarefa Com base na tabela anterior com os tempos pessimista (T P) e otimista (TO), podemos determinar o tempo mais provável para conclusão das tarefas (TC).

Quadro 4 - Dados para cálculo do tempo mais provável para execução da tarefa ATIVIDADE

ATIVIDADE PRECEDENTE

TO

TM

TP

A


-

0,25

0,5

0,75

B

Pegar a escada.

A

2,0

3,5

4,0

C


A

0,5

1,0

1,5

BeC

0,25

0,5

0,75

D Subir na escada. E


D

0,5

1,0

1,5

F


E

0,5

1,0

1,5

G Descer da escada.

F

0,25

0,5

1,0

H


G

0,75

1,0

1,5

I


H

2,0

2,5

3,0

J

Guardar a escada.

H

2,0

3,5

4,0

-


-

9,0

15,0

19,5

45

46


Aplicando a fórmula que calcula o tempo mais provável para conclusão da tarefa, temos:

TP + 4 × TM + TO 19,5 + 4 × 15 + 9 = 6 6 = 14,75 minutos ou 14 minutos e 45 segundos

TC =

Esses tempos podem ser determinados pela experiência dos profissionais que executam as atividades há mais tempo ou ter origem em medições feitas durante a realização de atividades semelhantes, executadas anteriormente.

3.4.2 DIAGRAMA DE GANTT Outra ferramenta utilizada para o cálculo do tempo das atividades é o diagrama de Gantt, idealizado por Henry L. Gantt. Nele, são destacados os períodos de tempo previstos (e, em alguns casos, os realizados) para a execução das atividades do cronograma. Essa ferramenta é muito utilizada por gestores porque apresenta, de forma visual, o relacionamento entre as atividades e os instantes de tempo em que são realizadas. A seguir, observamos um exemplo de diagrama de Gantt das atividades para a troca de uma lâmpada.


5 , 1 1 0 , 1 1 5 , 0 1 0 , 0 1 5 , 9 0 , 9 5 , 8 0 , 8 5 , 7 0 , 7 5 , 6 0 , 6 5 , 5 0 , 5 5 , 4 0 , 4 5 , 3 0 , 3 5 , 2 0 , 2 5 , 1 0 , 1 5 , 0 0 , 0 l a 5 0 0 5 5 5 0 0 5 , 5 , , , , , , , , , 0 n 1 i 0 4 1 4 5 6 7 8 1 1 F o i c 0 , 5 , 5 , 0 , 5 , 5 , 5 , 0 , 0 , 0 , í n 0 0 0 4 4 5 6 7 8 8 I o p 5 5 0 5 0 0 5 0 5 5 , , , , , , , , , , m 0 3 1 0 1 1 0 1 2 3 e T

e d a d i v i t A

o d a g i l s e d a d á a t a s d a i m e a a d e r d a m a i o a v c u t e o p o q p u l n m u q o a r â a d r l a d a c a a e t a d a a a d d p d n a v d p i d o a a m a p m a c a a â c o s p l s m c n c â l e m a e e s a s â l e s e â a a l a a r a m a r d t u a r a a a r n c r r r a a e a a d i r f a a i r c c t i i o s s c s a r g g b t l e e e u e o e e e u V P P S R C D T D G

d I A B C D E F G H I J

Figura 15 - Diagrama de Gantt para troca de lâmpada Fonte: SENAI-SP (2013)

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SAIBA MAIS

Existe um software gratuito para construção de diagramas de Gantt. É o Gantt Project Praha, que tem recursos muito interessantes. Se você quiser conhecê-lo, entre no site para baixar o programa. Você também poderá baixá-lo do seguinte endereço: . Você ainda pode construir um diagrama de Gantt no Excel. Para saber mais, acesse um dos sites a seguir:

RECAPITULANDO Neste capítulo, você aprendeu como planejar e controlar a execução de uma instalação de sistemas eletroeletrônicos. Esse conhecimento será utilizado sempre que você for realizar as atividades de instalação predial, industrial e eletrônica. Os primeiros passos para o fracasso são dados quando não fazemos o planejamento inicial! Por isso, dê os primeiros passos para o sucesso: mantenha esses conceitos em sua mente e passe a aplicá-los em suas atividades como técnico em eletroeletrônica e também em outras áreas de sua vida. Planeje sempre as atividades que você for realizar!


Anotações:

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Equipes de trabalho

4 No dia a dia como técnico em Eletroeletrônica, quase sempre você fará parte de uma equipe ou vai trabalhar com outras equipes. Você precisará interagir com pessoas. A necessidade de interação é característica inerente à espécie humana. Somos seres sociais! Neste capítulo, iremos discutir conceitos ligados às relações humanas, com ênfase às ideias que servem de base para gestão de equipes, como o conceito de liderança. Não são raras as situações em que aplicamos conceitos como esses com o objetivo de evitar ou administrar conflitos, os quais podem até nos envolver pessoalmente. Você deve estar se perguntando: Por que eu devo saber disto? O motivo é simples. Um técnico, em várias situações de trabalho, pode se colocar na posição de líder de uma equipe, ou pode ser conduzido a essa posição. Por isso, você precisa entender que cada estilo de liderança se adapta melhor a um tipo de situação e a uma certa equipe de liderados. É bom que você esteja preparado para isso, não acha? Então, vamos começar.

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4.1 ESTILOS DE LIDERANÇA Quando você ouve falar em liderança, alguma pessoa conhecida vem à cabeça? É bem provável que sim, mas essa pessoa é realmente líder? Que tipo de líder ela é? Vamos descobrir! A primeira coisa que você precisa saber sobre a liderança é que ela é um estado. Isso quer dizer que só “estamos líderes” enquanto há liderados, isto é, enquanto existem pessoas que nos reconheçam como líderes. Outra coisa que você precisa saber é que existem vários estilos de liderança. Vamos estudar neste capítulo três deles, que com certeza você relacionará com líderes que conhece. São eles: líder autocrático, líder democrático e líder liberal. O líder autocrático é típico em instituições como as Forças Armadas. Isso quer dizer que quem tem a maior patente lidera o grupo, independentemente da competência ou da confiança que os liderados depositam nessa pessoa. O estilo de liderança quase sempre tem como base as relações hierárquicas entre os membros do grupo, não havendo espaço para discussão ou conciliação sobre as atividades que devem ser executadas. O líder toma todas as decisões, e os liderados as cumprem. O estilo autocrático normalmente é indicado para atividades que necessitam de respostas rápidas e cujo líder tem competência para tal. O líder democrático é comumente encontrado em condomínios e associações. É eleito por seus pares em um processo democrático. Pode ter objetivos a alcançar que não necessariamente estejam vinculados aos interesses do grupo. O líder democrático conta com o grupo para auxiliá-lo na tomada de decisões. Esse estilo de liderança é indicado para atividades em que a participação do grupo pode enriquecer o trabalho com múltiplas opiniões. Normalmente os liderados sentem-se motivados pela possibilidade de participar nas decisões. O líder liberal ou laissez-faire é o último estilo de liderança que vamos ver. Neste caso, não há um líder fixo, formalmente indicado ou formalmente reconhecido pelo grupo. Essa posição pode ser ocupada por qualquer pessoa da equipe, desde que pelo menos uma parte do grupo a reconheça como líder. Este, por sua vez, confia na competência técnica e de gestão de seus liderados e assim delega as decisões; no entanto, verifica resultados e acompanha processos, pois é o responsável pela atividade. Esse tipo de liderança é indicado para atividades que requeiram criatividade, ou em situações nas quais se tem uma equipe altamente confiável e competente.

4 EQUIPES DE TRABALHO

VOCÊ SABIA?

Foram Kurt Lewin, Robert White e Ron Lippitt que definiram os estilos de liderança que acabamos de conhecer. Isso foi feito após um estudo para verificar o impacto causado pelos diferentes estilos em meninos de dez anos orientados para a execução de tarefas. A pesquisa foi realizada no final da década de 1930, e essa tipologia é aceita até os dias atuais.

Líder liberal

Líder hierárquico

Figura 16 - Exemplos de estilos de liderança Fonte: 123RF (2013)

É possível estabelecer relações entre os estilos de liderança e seus efeitos sobre a equipe, como indicado no quadro a seguir.

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Quadro 5 – Estilos de liderança e efeitos sobre a equipe ASPECTO AFETADO

Ação da liderança

Delegação das tarefas

ESTILO DE LIDERANÇA AUTOCRÁTICO

DEMOCRÁTICO

LIBERAL

Autoritária

Conciliadora

Comunicadora

Sem negociação. Tem como base o ponto de vista do líder.

Negociada. Tem como base a discussão com pelo menos uma parte dos membros da equipe.

Negociada. Tem como base a discussão com a maior parte dos membros da equipe.

Delegação da autoridade

Não ocorre.

Pode acontecer, mas não é comum.

Os membros aceitam a autoridade daquele que está na condição de líder.

Ambiente de trabalho

Normalmente organizado. Às vezes é tenso devido às cobranças autoritárias, pois pessoas altamente disciplinadas não se sentem responsáveis pelos resultados alcançados, já que suas decisões são baseadas nas expectativas e nos pontos de vista do líder.

Tende a ser tranquilo. Dependendo da constituição da equipe, a disputa pela condição de líder pode causar problemas de relacionamento no grupo.

Pode ser tranquilo ou tenso, conforme forem as relações entre os membros da equipe durante as constantes mudanças de liderança.

Resultados

Tendem a ser bons, Tendem a ser bons, já que os membros pois os membros da da equipe buscam o equipe buscam o melhor resultado para melhor resultado com demonstrar suas careceio de punições por pacidades e, talvez um parte do líder. dia, se tornarem líder.

Dependem da maturidade da equipe. Se as pessoas com perfil de liderança e conhecimento técnico gerirem projetos adequados ao seu estilo, o desempenho da equipe sempre tende a ser o melhor possível.

Motivação

Normalmente é baixa, uma vez que não é permitida a participação nos processos decisórios. Para algumas pessoas, a não participação na tomada de decisão e a obediência ao líder proporcionam tranquilidade e sensação de dever cumprido.

Depende da pessoa, pois a possibilidade de maior participação nas decisões pode gerar estresse pela corresponsabilidade e atividade cognitiva a elas associadas. No entanto, em algumas pessoas, esse tipo de líder pode gerar a satisfação de ver suas ideias consideradas.

Geralmente é alta, pois a equipe é composta de pessoas competentes, que se realizam com sua atividade e atuam em um ambiente de relativa liberdade para trabalhar.


Somente ocorre se Mobilidade houver reconhecimen(Líder/Liderado) to e concordância dos líderes.

Pode acontecer mediante reconhecimento e concordância da equipe.

Recomendada para Indicada para equipes equipes com um com um grande núme- número menor de ro de integrantes, nas membros, desde que quais as negociações eles aproveitem os inviabilizariam a gestão benefícios e dividam os da própria equipe. sacrifícios desse tipo de liderança.

Adequação

Principal vantagem

Todos são cientes e sabem o seu papel dentro da equipe.

A expectativa de mobilidade faz com que os membros sempre busquem a conciliação e o ambiente de trabalho tenda a ser agradável.

Principal desvantagem

Se os líderes estiverem ausentes por qualquer motivo, o fluxo normal do trabalho tende a ser interrompido.

Caso haja constantes disputas pelas posições de liderança, o ambiente de trabalho tende a ser prejudicado.

FIQUE

ALERTA

Ocorre com muita frequência, desde que a equipe tenha maturidade para aproveitá-la. Somente é indicada para pequenas equipes compostas de profissionais que tenham formação equivalente e maturidade suficiente para aproveitar os benefícios desse estilo de liderança. No caso de ausência ou impedimento do líder, há vários membros com a capacidade de assumir a posição. Se não houver maturidade da equipe, esse estilo de liderança tende a se desgastar, gerando frustação e desmotivação dentro da equipe.

Procure sempre saber qual a política interna da empresa onde você trabalha. Ela dirá muito sobre o tipo de liderança vigente na organização. Conhecendo a política interna e o estilo de liderança, você poderá se adaptar a eles com maior facilidade, respeitando a cultura da organização.

Além dos estilos de liderança que acabamos de estudar, há outro muito difundido atualmente, denominado líder situacional. O líder situacional é aquele que se estabelece normalmente por um curto intervalo de tempo, em uma dada situação. Ocorre quando, por exemplo, um grupo de pessoas se reúne para discutir a melhor forma de realizar uma tarefa. Muitas vezes, um dos membros que tenha uma boa ideia ou demonstre maior competência no assunto passa a conduzir a reunião, e o grupo o elege como líder para implementar o projeto.

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4.2 TRABALHO EM EQUIPE Como já destacamos inicialmente, somos seres sociais, ou seja, preferimos viver em sociedade. Isso acontece desde o princípio da humanidade. Há evidências de convívio social em praticamente todos os sítios arqueológicos estudados. Desde as épocas mais antigas, percebe-se que, quando atuamos em grupo, somos muito mais eficientes. Mas há diferença entre um grupo de pessoas e uma equipe? Podemos definir uma equipe como um grupo de pessoas que se une em torno de objetivos comuns, atuando de forma unitária (como se fosse uma só pessoa), para realização de um trabalho ou uma tarefa. Então, a diferença entre grupo de pessoas e equipe está na capacidade de atuação unitária desta última, a qual pode ser chamada de “espírito de equipe” ou “espírito de corpo”. O espírito de equipe só será concretizado com uma relação de confiança e uma dependência recíproca estabelecida entre os membros, os quais, ao mesmo tempo em que apoiam a equipe, dependem dela.

Figura 17 - Trabalho em equipe requer confiança e dependência recíproca Fonte: 123RF (2013)

É por isso que o uso mais comum para a palavra “equipe”, em nossa sociedade, se refere a time (equipe esportiva). No caso dos times, o objetivo comum é sempre buscar a vitória! O desejo de vencer é outra característica do ser humano: somos muito competitivos! A busca pela vitória faz com que algumas características que, em alguns momentos, são desejáveis para os membros de uma equipe transformem-se em problemas dependendo de como forem desenvolvidas e aplicadas. Vamos ver quais são elas?


4.2.1 COOPERAÇÃO, COMPETIÇÃO, COMPROMETIMENTO E COMPROMISSO Vamos estudar conceitos importantes para o trabalho em equipe. Iniciaremos com as definições encontradas no dicionário. Acompanhe. a) Cooperação: atuar em conjunto para um fim comum. b) Competição: ação ou resultado de competir, disputa entre dois ou mais concorrentes por um prêmio ou resultado. c) Comprometimento: obrigar-se por compromisso. d) Compromisso: acordo entre duas ou mais pessoas que as obrigam a fazer algo. (AULETE, 2008.) Para facilitar o entendimento sobre a aplicação desses quatro conceitos no trabalho em equipe, vamos apresentar como cada uma dessas definições contribui para o bom andamento das atividades. Quadro 6 – Conceitos importantes para o trabalho em equipe CONCEITO

SITUAÇÃO

Cooperação

Os membros do grupo devem se auxiliar mutuamente, tendo em vista que o resultado a ser buscado é o do grupo.

Competição

A competição entre os elementos de um grupo ou entre grupos pode ser saudável, desde que seja moderada. Entretanto, em nenhum caso, pode prejudicar os resultados da empresa.

Comprometimento

É um sentimento desejável entre os membros da equipe. Acontece quando os integrantes colocam os interesses do grupo acima dos interesses individuais.

Compromisso

É o primeiro passo para o comprometimento. Quando assumimos um compromisso com a equipe, estamos garantindo que a tarefa será realizada.

A situação mais favorável para o desenvolvimento de um projeto ocorre quando temos alto comprometimento e alta cooperação entre os membros da equipe e entre as equipes. Como mencionamos anteriormente, a competição entre os membros e as equipes pode ser saudável, desde que os resultados alcançados sejam benéficos para as equipes e a empresa, como na competição pelos melhores resultados de satisfação dos clientes.

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Ao contrário, temos situações nas quais não há compromisso com os clientes e os membros da equipe, e o pior caso ocorre quando há também competição interna entre integrantes de uma mesma equipe. Nesse caso, dificilmente os resultados para a empresa serão satisfatórios. A falta de compromisso e comprometimento podem gerar alta insatisfação dos clientes e comprometer a imagem da empresa.

Figura 18 - Cooperação e comprometimento são fundamentais para a equipe e para a empresa Fonte: 123RF (2013)

CASOS E RELATOS Em uma empresa locadora de equipamentos de impressão corporativos, havia três equipes que atendiam três diferentes regiões de um mesmo estado. O desempenho das equipes era considerado bom. Os membros de uma equipe, quando atendiam ligações das regiões da outra equipe, eram cordiais, transferiam a ligação ou anotavam os dados para que seus colegas pudessem contatar os clientes. O ambiente de trabalho era harmonioso e todos davam o melhor de si, pois estavam focados nos resultados da empresa. A empresa promovia jogos de futebol entre as equipes, como forma de estimular uma competição saudável entre seus membros. Certo dia, a diretoria resolveu oferecer, como prêmio de produtividade, uma viagem para os membros da equipe e seus familiares.


Adivinhe só o que aconteceu? O clima de competição aumentou e os ânimos entre aqueles que até então trabalhavam bem em equipe se acirrou. As ligações não eram mais transferidas e os recados não eram mais anotados, pois imperava o pensamento: Se a equipe adversária vender mais, nós não ganharemos o prêmio. Os resultados da empresa não contavam mais; o que importava para cada uma das equipes era a viagem prometida. Conclusão: Naquele ano a empresa teve seu pior resultado!

Esse relato só vem confirmar que, dependendo de como se estabelece a competição entre as equipes, o resultado pode ser desfavorável para a empresa! Observe, a seguir, algumas características tidas como desejáveis para membros de uma equipe de trabalho: a) empatia: colocar-se na situação do outro; b) tenacidade: manter seu propósito, não desistindo facilmente; c) sinergia: trabalhar em conjunto para alcançar um resultado comum; d) diligência: trabalhar com zelo, rapidez e precisão; e) transparência: demonstrar sinceridade e honestidade; f) iniciativa: ser o primeiro a atuar, tomar a decisão correta em uma determinada situação. Procure desenvolver essas qualidades em você e em sua equipe se quiser obter bons resultados.

4.2.2 INICIATIVA PESSOAL Você reparou que a iniciativa é uma característica desejável em todos os membros de uma equipe? Vamos destacá-la, pois ela tem sido muito enfatizada em reuniões promovidas pelo SENAI, com representantes de vários segmentos da sociedade, para definir o perfil necessário aos profissionais que serão formados em seus cursos. Com o curso Técnico em Eletroeletrônica, não foi diferente. A iniciativa aparece como fator de extrema importância em praticamente todas as avaliações de processos de estágio e conversas com membros das organizações que contratam nossos alunos.

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Por tudo isso, fique bem atento às atitudes listadas a seguir, pois elas contribuirão para que você desenvolva a capacidade de iniciativa pessoal. a) Entenda as políticas de sua empresa – Por mais que possa parecer estranho, há empresas em que as iniciativas pessoais não são bem-vindas. Procure descobrir se na sua empresa essa atitude é incentivada. b) Não queira ser o primeiro sempre – Só se habilite para uma tarefa se você tiver certeza de que tem a capacidade de cumpri-la dentro do prazo e dos padrões de qualidade exigidos. Tome cuidado, pois as pessoas passarão a ter expectativas cada vez maiores sobre o seu trabalho e, se você decepcioná-las, pode ser muito difícil recuperar essa confiança. c) Cuidado para não causar desconfortos – Às vezes é melhor deixarmos outras pessoas tomarem a iniciativa. É saudável para a empresa que mais pessoas apresentem essa capacidade e também para você, pois não se colocará em situação na qual todos esperem sempre que você tome a iniciativa. Além disso, a sua liderança não existirá se as pessoas passarem a percebê-lo como “fominha do time”, usando a linguagem do futebol. Se isso acontecer, elas poderão deixar de “passar a bola” para você.

4.3 MOTIVAÇÃO Muito bem! Agora que você domina o conceito de equipe, conheceu os estilos de liderança e sabe em qual situação cada um traz melhores resultados, só resta saber como atuar para manter os membros de uma equipe motivados e focados para obter os melhores resultados. Para isso, vamos recorrer a algumas teorias que tratam desse tema.

Figura 19 - Aplausos, uma forma simples de motivação Fonte: 123RF (2013)


Teorias sobre motivação As duas teorias mais conhecidas sobre motivação foram formuladas pelos psicólogos americanos Abraham Harold Maslow, que descreveu a hierarquia das necessidades, e Frederick Herzberg, que diferenciou os fatores higiênicos dos motivacionais. Segundo Maslow, as pessoas são movidas pelas suas necessidades. A motivação de um indivíduo sempre ocorrerá para prover a satisfação de suas necessidades, das mais básicas para as mais complexas. Essa teoria também prega que só passamos a dar importância às necessidades de um nível superior quando as dos níveis inferiores já foram satisfeitas. Cada nível, então, se refere a uma necessidade descrita a seguir. a) Necessidades fisiológicas básicas – Comida, água, sono, vestuário. b) Necessidades de segurança – Segurança física, segurança financeira, saúde, estabilidade. c) Necessidades sociais – Aceitação das outras pessoas de seu convívio. d) Necessidades de autoestima e reconhecimento – Reconhecimento do seu valor, sentir-se útil. e) Necessidades de autorrealização – Conquista do seu potencial máximo, estar satisfeito consigo mesmo. Para Herzberg, as motivações ocorrem não só para nos satisfazer, mas também para evitar a nossa insatisfação. Ele acredita que há situações em que os indivíduos podem estar em um estado no qual não estão nem motivados, nem insatisfeitos. Podemos classificar esse estado como o de indiferença (o famoso “tanto faz”). Fatores íntimos, que despertam motivação em uma pessoa, foram denominados por Herzberg de fatores motivacionais. São exemplos de fatores motivacionais: a) desafios; b) realizações pessoais; c) reconhecimento por parte do grupo ou da sociedade; d) evolução na carreira profissional. Já os fatores que, se faltarem, podem gerar insatisfação, são denominados fatores higiênicos (ou de manutenção). Como exemplo, podemos citar: a) ausência de segurança; b) insuficiência de dinheiro; c) condições inadequadas de trabalho.

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Na figura a seguir, você pode observar a hierarquia das necessidades de Maslow e sua relação com a teoria dos dois fatores de Herzberg. Pirâmide de Maslow

Fatores de Herzberg

autorrealização autoestima e reconhecimento

fatores motivacionais

necessidades sociais necessidades de segurança

fatores de higiênicos

necessidades fisiológicas básicas Figura 20 - Teorias de Maslow e Herzberg Fonte: SENAI-SP (2013)

SAIBA MAIS

Para saber mais sobre a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow e sobre a teoria dos f atores higiênicos e motivacionais de Herzberg, acesse um site de busca na internet. Lá você encontrará farto material sobre essas teorias.

O que você precisa entender é que, assim como as pessoas percebem as coisas de formas diferentes, também serão motivadas por fatores diversos. O segredo está em descobrir o que as motiva, pois, caso você venha a liderar equipes, são esses fatores que devem ser utilizados como incentivo ou, em determinadas situações, como elementos de controle das atividades dos colaboradores. Segundo pesquisa publicada pela empresa Catho Online em março de 2012, alguns dos fatores que mais motivam os profissionais são: a) ter um bom relacionamento com seus companheiros de trabalho; b) ser reconhecido como bom profissional; c) executar tarefas que goste; d) trabalhar com pessoas que admire; e) ter desafios constantes; f) ter autonomia sobre a gestão do próprio trabalho.


4.4 PROCESSO DE MUDANÇA EM UMA ORGANIZAÇÃO Explorando um pouco mais as questões envolvidas na gestão de equipes de trabalho, chegamos a outro ponto crítico: a implementação de mudanças em uma organização. As mudanças podem ocorrer em diversos graus de complexidade, gerando vários níveis de impacto e, consequentemente, de resistência. As mudanças podem ocorrer: a) nos objetivos e nas metas; b) nos processos e nos procedimentos; c) nos valores e nas crenças; d) na cultura da organização. No decorrer desse tópico, vamos analisar quais são os elementos e agentes das mudanças e como fazer a gestão desse processo de maneira a garantir o sucesso. Vamos ver como fazer isso?

4.4.1 ELEMENTOS E AGENTES ENVOLVIDOS NOS PROCESSOS DE MUDANÇA Uma característica da maioria dos seres humanos é a grande dificuldade em aceitar as mudanças, o que cria, naturalmente, sérias resistências. Esse é o primeiro ponto a ser considerado quando vamos implementar inovações, principalmente nas empresas. Então, o principal elemento que garante o sucesso (ou fracasso) é o convencimento das pessoas envolvidas de que as mudanças vão gerar um benefício para elas e/ou para a empresa. É muito mais simples fazer as mudanças quando as pessoas acreditam que são para melhor. Por isso, devemos entender como aparecem, aumentam e são minimizadas as resistências culturais internas e externas. Curvello (2002), em seu trabalho “Comunicação Interna e Cultura Organizacional”, diz que as mudanças, sejam estruturais, gerenciais ou culturais, são complexas e só se desencadeiam quando os indivíduos envolvidos no processo realmente as percebem como necessária e desejável. Já o professor Rodrigues Mansilla (2002) diz que toda mudança cultural e organizacional só pode ser efetiva se estiver relacionada à própria cultura da organização. Caso contrário, o processo só terá efeitos de curto prazo e redundará em fracasso, e a mudança será realizada só no nível do discurso verbal, não se refletindo nas atividades do dia a dia.

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Na figura a seguir, você verá os principais fatores que provocam resistência a mudanças, segundo Rodriguez Mansilla.

medo do novo

impressões erradas

interesses particulares

resistência às mudanças falta de visão ou clareza

falta de recursos

comodismo

Figura 21 - Fatores que causam resistência a mudanças Fonte: SENAI-SP (2013)

Veja o detalhamento desses fatores. a) Medo do novo – É causado pela necessidade de que as pessoas têm de segurança, a qual as leva a preferir o conhecido ao invés do desconhecido. b) Interesses particulares – Pessoas ou grupos sentem que a mudança pode ameaçar seus interesses. c) Falta de visão ou clareza – Pessoas ou grupos não reconhecem os benefícios da mudança. d) Comodismo – As pessoas preferem manter um mesmo ritmo em vez de realizar o esforço adicional exigido pela mudança. e) Falta de recursos – N ão há recursos suficientes para garantir a eficácia das mudanças, o que tornará difícil manter uma inovação. f) Impressões erradas – As pessoas desenvolvem impressões erradas a respeito da mudança, seus objetivos e alcances.


Os fatores de resistência indicam mais alguns elementos que você deve considerar em processos de mudança. a) Tenha total ciência da sua posição e das políticas internas da empresa. b) Faça uma análise ampla da situação e tente propor mudanças abrangentes. Essas mudanças são mais fáceis de implementar, pois alcançarão resultados mais significativos. c) Garanta que os recursos sejam suficientes para que as mudanças se tornem efetivas. d) Negocie primeiro com as lideranças. Não tente implantar mudanças “de baixo para cima”. Elas só ocorrerão se tiverem o apoio das lideranças. e) Envolva as pessoas. Quanto mais adeptos pela mudança, menores serão as resistências. f) Tenha bem claro quais serão os custos e os benefícios. Lembre-se de que você deverá convencer os administradores e os colaboradores e tenha sempre bons argumentos para defender as suas propostas. g) Exponha objetivamente os benefícios das mudanças, pois algumas delas podem ser difíceis de ser entendidas e, consequentemente, aceitas. h) Busque sempre o consenso. Os conflitos internos também podem gerar obstáculos às mudanças.

4.4.2 GESTÃO DOS PROCESSOS DE MUDANÇA Para realizar a gestão dos processos de mudança nas empresas, o primeiro passo é analisar qual será o impacto das alterações propostas. Quase sempre, quanto maior o impacto, maiores serão os recursos necessários e as barreiras a serem superadas. Vamos, então, classificar as mudanças pelos três níveis de abrangência ou de impacto nas organizações. O primeiro nível é o operacional. Nele, a mudança envolverá somente uma pequena parte da organização. Um exemplo clássico é a alteração dos objetivos e das metas de produção. Essa é a mudança mais comum nas empresas e, normalmente, tem como causa algum problema na fase de planejamento ou alterações no mercado. Essas mudanças, principalmente das metas, podem ser frequentes em organizações que apresentam sistemas de gestão mais flexíveis. Também são comuns as inovações de processos e procedimentos.

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O segundo nível é o tático. Nele, as mudanças envolvem um ou mais departamentos da empresa e tendem a afetar um número maior de pessoas. Elas sempre partem dos níveis mais altos da Administração e são incomuns em empresas de pequeno e médio porte. Um exemplo de mudança tática é a realocação de recursos físicos, humanos e financeiros. O terceiro nível, mais alto, é o estratégico. As mudanças nesse nível afetam a empresa inteira. Como exemplo, podemos citar a diversificação dos tipos de produto ou dos mercados atendidos. Depois de definir o nível das mudanças, o passo seguinte é planejar quais os recursos necessários para implantá-las. Você pode identificá-los respondendo a algumas perguntas. a) Há necessidade de aquisição de máquinas, equipamentos ou ferramentas? b) O espaço físico disponível é suficiente? c) O quadro atual de funcionários atende, em número e qualificação, à nova realidade proposta? d) Há recursos financeiros disponíveis?

máquinas, equipamentos e ferramentas

mão de obra e capacitação

PLANEJAMENTO

recursos financeiros

espaço físico

Figura 22 - Elementos necessários para o planejamento das mudanças Fonte: SENAI-SP (2013)

É importante destacar que as mudanças serão sempre propostas e decididas pelas gerências superiores da organização.


Para implementar mudanças, devemos utilizar um cronograma que contenha os passos necessários e os pontos de verificação do andamento do trabalho. As ferramentas do diagrama de Gantt e da rede PERT, que você já conhece, são úteis nesse momento. No caso de algumas das atividades não alcançarem seus objetivos ou estiverem atrasadas, devemos, de imediato, tomar as ações necessárias para garantir que as mudanças sejam efetivas.

RECAPITULANDO Neste capítulo, apresentamos os tipos de liderança. Abordamos os estilos de liderança mais comuns e a que situações e organizações eles seriam mais adequados. Vimos também os principais estudos sobre motivação e sua importância na gestão das empresas. Por fim, estudamos os níveis de mudanças nas organizações e as boas práticas para a implementação. Você aplicará os fundamentos explorados neste capítulo em suas atividades profissionais nos sistemas elétricos prediais, eletroeletrônicos industriais e eletrônicos. Lembre-se sempre de que os técnicos devem desenvolver as capacidades de gestão para obterem sucesso no seu percurso profissional. Boa sorte e sucesso!

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REFERÊNCIAS AULETE, Caldas. Dicionário língua portuguesa. Rio de Janeiro: Lexicon, 2008. BERTALANFFY, Karl Ludwig von. Teoria geral dos sistemas: fundamentos, desenvolvimento e aplicações. Trad. Francisco M. Guimarães. Petrópolis: Vozes, 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. CURVELLO, João José Azevedo. Comunicação interna e cultura organizacional. São Paulo: Scortecci, 2002. LAUER, Caio. Como as empresas devem motivar os profissionais. Catho On Line. Disponível em: . Acesso em: 21 abr. 2013. LOBATO, Monteiro. Fábulas. 20. ed. São Paulo: Brasiliense, s/d. MANSILLA, Darío Rodríguez. Gestión organizacional. Santiago: Universidad Católica de Chile, 2002. POSSI, Marcus. Gerenciamento de projetos: guia do profissional – aspectos humanos e interpessoais. Rio de Janeiro: Brasport, 2006. v. 2.

MINICURRÍCULO DO AUTOR Cleber de Paula é engenheiro eletricista e técnico em Eletrônica especializado em educação para o ensino técnico. Atualmente cursa pós-graduação, na modalidade EAD, para obtenção do título de Especialista em Educação a Distância. Atua, desde 1997, como técnico de ensino no SENAI SP, ministrando aulas nos cursos técnicos de Eletrônica e Mecatrônica. Na Escola e Faculdade de Tecnologia SENAI Anchieta SP, é representante da Qualidade, responsável pela manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade e auxiliar na implementação e manutenção do Sistema de Gestão Ambiental. Desde 2003, participa dos processos de auditoria interna do SENAI SP. Em 2011, concluiu o curso de Auditor Líder da norma ISO 9001:2008, oferecido pela Knower Consultoria em Gestão Empresarial. Em São Paulo, é também professor da Escola Superior de Engenharia e Gestão. Na área de Eletroeletrônica, integra a equipe de desenvolvimento dos cursos do Programa Nacional de Oferta de Educação Profissional na modalidade a distância (PN-EAD SENAI).

ÍNDICE C Comissionamento do sistema 32, 33 Concentração 20 E Empirismo 27, 28 P Paradigma reducionista 20, 21 S Subconsciente 18, 19 V Viabilidade econômica 36, 37

SENAI � DEPARTAMENTO NACIONAL UNIDADE DE EDUCAÇÃO PROFISS IONAL E TECNOLÓGICA � UNIEP Rolando Vargas Vallejos Gerente Executivo Felipe Esteves Morgado Gerente Executivo Adjunto Diana Neri Coordenação Geral do Desenvolvimento dos Livros

SENAI � DEPARTAMENTO REGIONAL DE SÃO PAULO SENAI – DEPARTAMENTO REGIONAL DE SÃO PAULO

Walter Vicioni Gonçalves Diretor Regional Ricardo Figueiredo Terra Diretor Técnico João Ricardo Santa Rosa Gerente de Educação Airton Almeida de Moraes Supervisão de Educação a Distância Cláudia Benages Alcântara Henrique Tavares de Oliveira Filho Márcia Sarraf Mercadante Coordenação do Desenvolvimento dos Livros Cleber de Paula Elaboração Henrique Tavares de Oliveira Filho Revisão Técnica Silvio Audi Design Educacional Juliana Rumi Fujishima Ilustrações e Tratamento de Imagens

Técnico Eletroeletrônica - Gestão Da Instalação de Sistemas Eletroeletrônicos

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