República Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria, Ciencias y Tecnolog Tecnologa! a! Progra"a #acional de $or"ación en %d"inistración Universidad Territorial &eltaica '$rancisco Ta"ayo( E)tensión Uracoa
Profesora:
Bachilleres:
*icda! *eida Barrios!
Brito +! anet -! &asilva B! -unior M!
+V Tri"estre Uracoa, Mayo ./01
1. Técnicas y métodos para formular diagramas. Planeación y evaluación Todos los an2lisis de siste"as bien e3ecutados proceden en su iniciación de una planeación cuidadosa y de una valoración continua con4or"e adelanta el traba3o! Por lo 5ue se re6ere a los diagra"as, la planeación es la 4or"a de decidir cu2les se adaptar2n "e3or a la asignación y realización de los 6nes 5ue se desean y 5u7 in4or"ación deber2n contener dic8os diagra"as! &ebe deter"inarse cu2l es el en4o5ue "2s e)pedito y "enos costoso, 5ue ar"onice con la e3ecución de un traba3o co"prensible! *a evaluación es el proceso de la adaptación y esto debe aplicarse continua y consciente"ente con4or"e va adelantando el traba3o y se va conociendo "e3or la operación 5ue se analiza! El estudio de siste"as, casi sin e)cepción, depende en cierto grado y por lo 5ue se re6ere al en4o5ue, de "7todos de tanteo! El analista continua"ente debe valorizar sus "7todos actuales y sus resultados, co"par2ndolos con los propósitos 6nales de 8istoria! Este ser2 a6nado poco a poco con4or"e progresa el traba3o! Cu2ndo 8ay 5ue 8acer diagra"as &urante la 4ase de la investigación de un estudio, el analista deber2 interesarse pri"ordial"ente en los diagra"as de 9u3o o de proceso! Cuando se en4oca un procedi"iento desconocido por co"pleto, a "enudo es posible 5ue el analista especi65ue el ta"a:o y el nú"ero de 8o3as en las 5ue se aco"odar2n los diagra"as, 8aciendo a un lado dibu3ar directo de las in4or"aciones verbales! ;in e"bargo, cuando es 4actible 8acer un diagra"a de un borrador, este recurso constituye un valor inapreciable por tres razones< pri"era, a8orra el tie"po de escritura y per"ite 5ue la entrevista progrese "2s r2pida"ente, ya 5ue las operaciones pueden describirse en "enor tie"po usando s"bolos y no palabras= segunda, per"ite al analista proseguir la entrevista con orden y lógica= 6nal"ente el diagra"a>borrador sirve para indicar los puntos en 5ue se 8an o"itido los detalles in4or"ativos! % este respecto, el analista 5uiz2 encuentre útil asociar cada s"bolo de las gr26cas con una lista de co"paraciones y de preguntas acerca de la clase de in4or"es 5ue 7l necesita! Por e3e"plo, el s"bolo del arc8ivo podr2 llevar preguntas co"o 7stas<
?%rc8ivado por 5ui7n@ ?Retenido por cu2nto tie"po@ ?En 5u7 orden@ ?Cu2ntos al "es@ ?Au7 clase de arc8ivero est2 usando@ En la pr2ctica "uc8os analistas co"binan secciones de diagra"as borradores y notas escritas para registrar los in4or"es 5ue obtienen en las entrevistas! El arte de entrevistar "e3ora con la pr2ctica y el conoci"iento y, con 4recuencia, el analista e)perto usa, o de3a de usar la t7cnica de diagra"a>borrador, aco"od2ndose a las circunstancias del "o"ento!
2. Modelajes de procesos actuales. T7cnica 5ue per"ite visualizar, analizar, entender, y lo "2s i"portante aún, co"unicar, los procesos de un siste"a de inter7s para la organización! ;u ob3etivo es desarrollar representaciones de los procesos e)istentes o propuestos del negocio para entender, co"unicar y encontrar oportunidades con el 6n de "e3orarlos! Esta etapa i"plica de6nir los procesos actuales, co"o son "ediante el "odela3e o "apeo para obtener un entendi"iento de los procesos inter4uncionales 5ue contribuyan de "anera i"portante a los ob3etos estrat7gicos, valor por el cliente y dese"pe:o 6nanciero! +ncluye la de6nición de los controles e)ternos e)istentes dentro de los procesos "eta! *as tecnologas disponibles para el "odela3e y an2lisis del proceso del negocio contienen aplicaciones de so4tare 5ue soportan representaciones gr26cas y descripciones detalladas de los ob3etivos y re5uisitos para el proceso! ;in i"portar la tecnologa 5ue se use, el "odela3e debe co"enzar con el co"pro"iso y la participación de los e3ecutivos! El desarrollo de capacidades internas en "7todos de ad"inistración del proceso del negocio, y el 5ue los e3ecutivos 8agan suyos los procesos de toda la e"presa, 4acilitar2n un progra"a sustentable de "e3ora continua! 3. Norma. Es un dispositivo 5ue condiciona el desarrollo de un procedi"iento durante su e3ecución, o antes, son orientaciones o guas 5ue 63an los
l"ites previa"ente de6nidos por la dirección general en las polticas, para la acción y la bús5ueda delos ob3etivos organizacionales! Es necesario destacar 5ue el ter"ino nor"a se deriva del estableci"iento de las polticas organizacionales, vista co"o una idea visionaria sobre la totalidad de los ob3etivos o co"o una concepción general destinada a dirigir las acciones 5ue se van a realizar! *a nor"a dentro de una organización, es considerada co"o un punto de cone)ión 5ue per"ite el desarrollo de un procedi"iento durante su e3ecución o previa"ente, en ella se registran entre otros, los datos vinculados con la e"presa, la 4ec8a en la cual se elabora, as co"o las acciones y responsables! El ob3etivo principal de una nor"a consiste en asegurar paso a paso el cu"pli"iento de ciertas pautas espec6cas, necesarias para el buen dese"pe:o de las operaciones de un procedi"iento "a)i"izando la utilización de los recursos disponibles! *as nor"as tienen un a"plio 2"bito de aplicación entre los cuales "encionare"os los siguientes< En la e3ecución de actividades, operaciones y procesos de naturaleza ad"inistrativa! En la producción, elección o utilización de los ele"entos o instru"entos de traba3o! aracter!sticas. %yudan en la delegación de autoridad, 63an la acción de su cu"pli"iento y se deben realizar teniendo en cuenta los principios de concreción, clara y co"prensible para todos los 5ue tengan 5ue aplicarlas en la organización! lasi"caci#n. aD #or"as creadas< ;urgen por iniciativa de la dirección, para orientar el criterio de los subordinados y deben poseer un alto grado de per"anencia teniendo en cuenta la estabilidad, la cual es esencial para 5ue se pueda tener 7)ito en su ob3etivo! E3e"plo nor"as de control internoD! bD #or"as solicitadas< ;e 4or"ulan con la 6nalidad de en4rentarse un proble"a e)cepcional o proble"a deter"inado y debe 8aber tantas nor"as co"o sean necesarias para abarcar las condiciones 5ue puedan preverse, pero no
tan e)cesivas 5ue produzcan con4usión y no tenga sentido! &ebe tenerse en cuenta 5ue las nor"as deben basarse en 8ec8os y en un criterio sólido y no deben ser si"ples re9e3os personales! cD #or"as i"puestas< ;on a5uellas 5ue por e)igencias e)ternas, son i"puestas a la e"presa, por e3e"plo leyes, decretos, sindicatos, etc! obliga a la dirección a incluirlas entre las nor"as de la e"presa para 5ue est7n de acuerdo a las legislaciones! $eterminaci#n de las normas. aD Estudie el "7todo e)istente, con la 6nalidad de ad5uirir 4a"iliaridad y conoci"iento de la operación, e5uipo, condiciones de traba3o y "7todo, para ello recopile los datos por 2reas para el desarrollo de las nor"as! bD Bus5ue en la creación de la nor"a un control 8acia un "ayor nú"ero de in4or"ación y datos 5ue e)i3an para el cu"pli"iento del proceso! cD &esarrollo la nor"a considerando el estableci"iento de "ediciones incluya porcenta3es de tolerancia aceptablesD! dD &ecida si la nor"a cu"ple con el propósito principal! eD Considere si la nor"a ser2 de aplicación continua para e4ectuar co"paraciones recurrentes! 4D *a nor"a debe estar orientada 8acia la detección de 4allas y errores! gD Tenga en cuenta 5ue cuando procedi"ientos se deben seguir!
las
nor"as
se
violen,
5ue
8D &eter"ine si la nor"a tendr2 caractersticas de co"probación posterior! iD &escarte las nor"as ine6cientes!
%plicaci#n de las normas. aD &e3e evidencia de la revisión en la aplicación de la nor"a, cuando sea necesario a trav7s de cuestionarios, esto ayudara a evitar "uc8os contratie"pos!
bD +ncluya el ndice de la e4ectividad en la aplicación de nor"as! Mantenimiento de normas. aD &eter"inada la nor"a para "edir la e3ecución, debe asu"irse la obligación de conservarla sie"pre al da, para evitar el 4racaso por no 8aberse a3ustado a los ca"bios 5ue deban 8acerse! bD *as nor"as no deben ca"biarse a "enos 5ue, no sean aplicables posterior"ente o tengan errores, esta "odi6cación debe estar debida"ente aprobada y 8acer el re"plazo en el "anual de nor"as! cD &ebe "antenerse una supervisión continua en la aplicación de las nor"as, por e3e"plo cada seis "eses 8acer una revisión para deter"inar desviaciones, posibles ca"bios parciales, re"plazos y "e3oras a las nor"as! dD &entro del progra"a de nor"as, cada unidad de la organización debe preservar su responsabilidad y respaldar dic8o progra"a! &. Pol!ticas ;on pautas generales para la acción establecidas por la ad"inistración para la e"presa! Una poltica bien 4or"ulada se basa en ob3etivos, ad8iere a verdades conocidas en la "ateria, es estable y 9e)ible, co"ple"entaria y suple"entaria y razonable"ente abarcante! %rte de conducir los asuntos para alcanzar el o los 6nes propuestos! ;on directivas de car2cter general y per"anente 8asta 5ue de3an de tener vigencia! E3e"plo! Polticas de preciosD, son establecidas con el 6n de guiar a la organización a sus ob3etivos! %barcan a toda la organización! lasi"caci#n de las pol!ticas. aD Estrategias o generales< ;e 4or"ulan al nivel de alta gerencia y su 4unción es establecer y e"itir linea"ientos 5ue guen a la e"presa co"o una unidad integrada! E3e"plo< F*os e"pleados 5ue laboran en la e"presa tendr2n la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su e6ciencia y antigGedadF! bD T2cticas o departa"entales<
;on linea"ientos espec6cos 5ue se re6eren a cada departa"ento! E3e"plo< FEl departa"ento de producción deter"inara los turnos de traba3o con4or"e a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legalesF! cD Hperativas o espec6cas< ;e aplican principal"ente en las decisiones 5ue tienen 5ue e3ecutarse en cada una de las unidades de las 5ue consta un departa"ento! E3e"plo< F;ección de tornos= de ocurrir una 4alla en el e5uipo, es conveniente reportarla in"ediata"ente al supervisor en turno o en su caso, al departa"ento de "anteni"ientoF! *as polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la e"presa= asi"is"o, su redacción debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal 4or"a 5ue su interpretación sea uni4or"e! Tipos de Pol!ticas. aD E)ternas< Cuando se originan por 4actores e)ternos a la e"presa= co"o la co"petencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc! bD Consultadas< #or"al"ente dentro de una e"presa e)isten actos espor2dicos 5ue dan lugar a 5ue el personal tenga 5ue recurrir a su 3e4e in"ediato para poder solucionar algún proble"a, origin2ndose as 7stas polticas! cD $or"uladas< ;on e"itidas por diversos niveles superiores, con el propósito de guiar la correcta acción y decisión del personal en sus actividades! dD +"plcitas< En las actividades diarias de una e"presa, el personal se en4renta a situaciones de decisión en donde no e)iste una poltica previa"ente establecida, lo 5ue origina ciertos linea"ientos 5ue sin estar escritos, se aceptan por costu"bre en la organización! E3e"plo< Funa e"presa no 8a deter"inado cual ser2 el l"ite de entrada de su personal, y a este se le acepta 8asta con 01 "inutos de retrasoF!
'mportancia de las pol!ticas: aD $acilitan la delegación de autoridad! bD Motivan y esti"ulan al personal al de3ar a su libre arbitrio ciertas decisiones! cD Evitan p7rdidas de tie"po a los superiores, al "ini"izar las consultas innecesarias 5ue pueden 8acer sus subordinados! dD Htorgan un "argen deter"inadas actividades!
de
libertad
para
to"ar
decisiones
en
eD Contribuyen a lograr los ob3etivos de la e"presa! 4D Proporcionan uni4or"idad y estabilidad en las decisiones! gD +ndican al personal co"o debe actuar en sus operaciones! 8D $acilitan la inducción del nuevo personal!
(. Procedimientos. Es un con3unto de operaciones ordenadas en secuencia cronológica 5ue precisan la 4or"a siste"2tica de 8acer deter"inado traba3o de rutina! Es entendido ta"bi7n co"o la secuencia de actividades, operaciones, pasos o etapas interrelacionadas 5ue se desarrollan con el propósito de lograr un ob3etivo espec6co! *os procedi"ientos responden a cada situación particular, ya 5ue no son de aplicación general< 8an de tener estabilidad y al "is"o tie"po 9e)ibilidad para poder adaptarse a nuevas situaciones! ;on de gran utilidad para ser aplicados en traba3os 5ue se repitan, as la gerencia se evita to"ar decisiones una y otra vez dentro de la e3ecución de las actividades! Es por ello 5ue un procedi"iento es un tipo de to"a de decisión estructurada por5ue nos dice có"o debe"os 8acer un proceso dentro de una deter"inada 2rea! lasi"caci#n de los procedimientos. *os procedi"ientos pueden clasi6carse en pri"er lugar, por su relación con los ob3etivos de la organización y en segundo por el
recorrido dentro de 7sta, se reco"ienda clasi6car los procedi"ientos de acuerdo a la estructura org2nica de la e"presa! a! Por su relación con los ob3etivos Hrganizacionales Procedi"ientos sustantivos o de lnea! ;on a5uellos procedi"ientos 5ue contribuyen directa"ente con el ob3etivo de la organización, est2n relacionados con las 4unciones principales 5ue atienden los órganos dentro de la e"presa Co"o e3e"plo pudi7ra"os se:alar< Una e"presa cuyo ob3etivo es la 4abricación y venta de productos ali"enticios, tendr2 co"o procedi"ientos sustantivos los siguientes< Procedi"iento< Preparación de los ali"entos! Procedi"iento< Enlatado de los ali"entos! Procedi"iento< Eti5uetado! Procedi"iento< Venta a cr7dito! Procedi"iento< E)portación de enlatados! Procedi"iento ad3etivo, au)iliar o interno! ;on a5uellos procedi"ientos 5ue sirven de base, contribuyen o au)ilian para 5ue los procedi"ientos sustantivos se cu"plan, se relacionan con las 4unciones co"ple"entarias o de staI asesora"iento o apoyoD 5ue desarrolla la organización! ;iguiendo con el e3e"plo anterior, pode"os distinguir procedi"ientos 5ue subyacen al procedi"iento sustantivo< Procedi"iento< ;elección de personal! Procedi"iento< Hrden de co"pra! Procedi"iento< Pago de sueldos y salarios! b! Por su recorrido 0D Procedi"ientos +nstitucionales! ;on a5uellos procedi"ientos cuyas acciones se desarrollan dentro de la organización! E3e"plo<
Procedi"iento< ;olicitud de su"inistro! Procedi"iento< Enlatado de ali"entos! Procedi"iento< Elaboración de nó"inas! .D Procedi"ientos sectoriales! ;on a5uellos procedi"ientos cuyas acciones se desplazan por instituciones 5ue se encuentran interrelacionadas dentro de una "is"a proble"2tica! E3e"plo< Contratación de pro4esores del +!U!T +nstituto Universitario de TecnologaD en este caso el contrato es elaborado por la institución antes se:alada, pero luego debe re"itirse al Ministerio de Educación ;uperior para su aprobación y 6r"a y luego 7ste lo re"ite nueva"ente a la institución! JD Procedi"ientos intersectoriales ;on a5uellos procedi"ientos cuyas acciones se desarrollan en distintas dependencias! E3e"plo< Elaboración del presupuesto del +!U!T! +nstituto Universitario de TecnologaD la &irección del +nstituto elabora el anteproyecto del presupuesto general y lo enva a la &irección Keneral de Educación ;uperior del Ministerio de Educación, 7ste lo re"ite a la o6cina ;ectorial de Plani6cación y Presupuesto del Ministerio de Educación, para luego enviarlo al Ministerio de Lacienda para su rea3uste, posterior"ente pasa a la %sa"blea #acional 5ue analiza y sanciona la *ey de Presupuesto &el E3ercicio $iscal del %:o correspondiente y se da a conocer a todas las dependencias antes se:aladas! aracter!sticas de los procedimientos. MellinoI, op!citD procedi"ientos< •
describe
las
siguientes
caractersticas
de
#o son de aplicación general, sino 5ue su aplicación va a depender de cada situación en particular!
•
•
;on de gran aplicación en los traba3os 5ue se repiten, de "anera 5ue 4acilita la aplicación continua y siste"2tica! ;on 9e)ibles y el2sticos, pueden adaptarse a las e)igencias de nuevas situaciones!
&esde otro punto de vista Ko"es K 0NNOD se en4oca en las siguientes caractersticas de procedi"ientos< •
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•
Por no ser un siste"a= ya 5ue un con3unto de procedi"ientos tendientes a un "is"o 6n se conoce co"o un siste"a! Por no ser un "7todo individual de traba3o! El "7todo se re6ere espec6ca"ente a co"o un e"pleado e3ecuta una deter"inada actividad en su traba3o! Por no ser una actividad espec6ca! Una actividad espec6ca es la 5ue realiza un e"pleado co"o parte de su traba3o en su puesto! p!1JD
*os procedi"ientos se pueden identi6car a trav7s de ciertas caractersticas co"unes 5ue los di4erencian de otras acciones dentro de una organización, entre ellas tene"os< > El procedi"iento es un instru"ento o dispositivo ad"inistrativo 5ue indica có"o se procede! > El resultado de un paso co"pro"ete o da origen al siguiente, es decir, los pasos son secuenciales! > Cubre un ciclo de acción! > *os pasos est2n descritos en secuencia lógica de tie"po! > #o son de aplicación general sino 5ue responden a una situación en particular! > ;on de gran aplicación en los traba3os 5ue se repiten, 4acilitando as su aplicación continua y siste"2tica! > *os procedi"ientos deben tener cierta estabilidad, 9e)ibilidad y elasticidad de4or"a 5ue se adopten a las e)igencias de nuevas situaciones y circunstancias! > *os pasos de un procedi"iento son rutinarios y repetitivos!
> Un procedi"iento se realiza dentro de un "arco organizacional de6nido!
$escripci#n de los procedimientos. &escribir un procedi"iento consiste en presentar en 4or"a ordenada los datos identi6cativos del 7ste y la secuencia lógica de las acciones, para lo cual es necesario tener claro, 5ue cada procedi"iento vara dependiendo de las caractersticas del "is"o as co"o de las necesidades de in4or"ación de la +nstitución y el estilo de los analistas! % continuación se presenta la relación de datos, 5ue deben incluirse en la descripción de un Procedi"iento %d"inistrativo! #o"bre del procedi"iento< ;e indica en 4or"a clara y precisa el no"bre del Procedi"iento! #o"bre de la &ependencia< +ndicar la dependencia responsable del Procedi"iento! Código< Es el nú"ero asignado al Procedi"iento, to"ando co"o base el código de la &ependencia! HpcionalD! Concepto< &e6nir 5u7 es y 5uien 8ace el Procedi"iento! Hb3etivo< &e6nir lo 5ue se persigue con el Procedi"iento! Base legal< Mencionar los dispositivos legales y nor"as 5ue sustentan el Procedi"iento! HpcionalD! #or"as< +ndicar las pautas 5ue regulan el Procedi"iento opcionalD! Re5uisitos< +ndicar los re5uisitos y 4or"alidades 5ue deben dar inicio al Procedi"iento opcionalD! &escripción< Considerar el no"bre de las Unidades responsables de la acción, as co"o la descripción secuencial de las acciones 5ue se realizan en cada etapa, "encionando previa"ente los cargos de 5uienes la e4ectúen.
). $iagramaci#n de los procedimientos.
*os diagra"as de 9u3o per"iten representar gr26ca"ente, con claridad y precisión las operaciones 5ue integran la din2"ica de circuitos o 9u3os ad"inistrativos! E)isten distintos tipos de diagra"ación ad"inistrativa! Todos ellos tienen co"o deno"inador co"ún el an2lisis de los siguientes ele"entos< •
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*as operaciones 5ue se e4ectúan en los traba3os ad"inistrativos! *as unidades o puestos de traba3o 5ue intervienen en su realización! *
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*os docu"entos utilizados o producidos!
•
*os recorridos 5ue se e4ectúan en el curso de la docu"entación!
•
*os tie"pos de traba3o e"pleados en cada operación, e)presados en das, 8oras o "inutos!
Mediante la utilización de s"bolos, en su "ayora sencillos de entender, es relativa"ente 42cil conseguir una visión de con3unto del procedi"iento representado, veri6car en la pr2ctica el cu"pli"iento de las operaciones descritas y detectar las ano"alas 5ue se produzcan! *os s"bolos 5ue se utilizan general"ente en los diagra"as de circuitos o 9u3os ad"inistrativos suelen ser de dos tipos< •
;"bolos abstractos!
•
;"bolos 6gurativos!
