Cuprins Introducere
Capitolul 1. Stiluri de leadership 1.1. Stilul de leadership tranzac țional 1.2. Stilul de leadership autocratic 1.3. Stilul de leadership birocratic 1.4. Stilul de leadership carismatic 1.5. Stilul de leadership democratic / participativ 1.6. Stilul de leadership laissez-aire 1.!. Stilul de leadership orientat pe sarcini 1.". Stilul de leadership orientat c#tre oameni/rela ții 1.$. Stilul de leadership serviabil 1.1%. Stilul de leadership transormațional Capitolul 2. Succesul &n 'eadearship ( studiu de caz Concluzii )iblio*raie
Introducere
Deşi leadership-ul poate f greu de defnit, singura caracteristică comună tuturor liderilor este abilitatea acestora de a ace lucrurile să se întâmple. Leadership-ul este abilitatea de a ace oamenii să acţioneze, să acă cu plăcere acele lucruri pe care nu doreau să le acă. !istă mai multe "ariante de opinie în ceea ce pri"eşte teoria conducerii, dintre care o menţionăm pe cea a lui #ass. l preciză că sunt trei modalităţi prin care oamenii a$ung lideri% & 'u anumite trăsături de personalitate care îi conduc în mod natural către rolul de conducător( & !istă un e"eniment important sau o criză care declanşează la o persoană obişnuită maniestarea unor calităţi de conducător e!traordinare, & )amenii pot alege să de"ină conducători. *alităţile de conducător se pot în"ăţa. *ând o persoană decide să te respecte în calitate de conducător, nu te e"aluează în primul rând prin calităţile pe care le ai ci prin ceea ce aci, prin modul în care îţi oloseşti pregătirea şiabilităţile. 'm ales ca temă pentru susţinerea proiectului +tiluri de leadership deoarece este o temă comple!ă din care a"em multe de în"ăţat. roiectul cuprinde două părţi. /n prima parte am încercat să prezentăm pe scurt mai multe stiluri de leadership, iar în partea a doua, "ă prezentăm un e!emplu de leader şi mi$loacele lui de conducere a organizaţiei.
1.1. Stilul de leadership tranzac ț ional
+cest stil de leadership pleac# de la ideea c# to ți membrii echipei ale* s# se supun# liderului lor atunci c,nd accept# un ob. ranzacția0 implic# aptul c# or*aniza ția pl#tește an*aații &n schimbul eorturilor lor. +cest tip de lider are deptul s# pedepseasc#0 an*aatul dac# nu &ndepline ște așa cum trebuie condițiile impuse de el. Chiar dac# acest stil are o tent# evidenta de control prezint# și o serie de beneicii - Clariic# rolul și responsabilit#țile iec#rui membru al echipei - eoarece stilul de leadership tranzac țional udec# oamenii &n uncție de perormanțele lor cei care sunt motiva ți de premii din eterior tind s# se autodep# șe asc#. arte ne*ativ# a acestui stil este aptul c# an*aa ții nu au oarte multe deschideri c#tre o mai mare satisac ție la locul de munc# ceea ce poate dezvolta rustrarea lor.
1.2. Stilul de leadership autocratic ste o orm# etrem# de ledership a stilului mai sus amintit cu mențiunea c# &n acest caz liderii au o putere complet# asupra oamenilor lor. ersonalul și membrii echipei au rareori ocazia de a ace su*estii sau de a- și da cu p#rerea asupra unei sarcini chiar dac# acestea ar i &n interesul or*aniza ției. Cel mai mare beneiciu este acela c# stilul de leadership se dovede ște incredibil de eicient. eciziile sunt luate rapid iar munca este eecutat# cu ușurinț#. Cel mai mare dezavanta const# &n aptul c# pu țini oameni vor s# ie tratați &n elul acesta de c#tre șeul lor. +șadar acolo unde &nt,lnim acest stil de leadership re*#sim și o serie de r#sturn#ri de situa ții le*ate de absenteism și demisii rapide. otu și stilul se dovede ște util &n cazul muncilor de rutin#. ste indicat ca acest stil s# ie olosit &n cazul situa țiilor de criz# atunci c,nd este necesar s# lu#m deciziile rapid. e eemplu domeniul militar olosește stilul autocratic. Comandan ții sunt responsabili cu luarea deciziilor ceea ce le permite trupelor s# & și concentreze ener*ia și atenția pe eecutarea sarcinilor și misiunilor lor.
1.3. Stilul de leadership birocratic 'iderii birocratici lucreaz# ca la carte0. rmeaz# re*ulile cu ri*urozitate și se asi*ur# c# an*aații lor urmeaz# iecare procedur# &n parte cu precizie. +cesta este cel mai potrivit stil de leadership atunci c,nd locul de munc# implic# un actor de risc ridicat 7cum ar i lucrul cu ma șin#riile cu substanțe toice sau la &n#l țimi periculoase8 sau acolo unde sume mari de bani sunt puse &n oc. e asemenea stilul birocratic se poate olosi acolo unde eist# o rutin# a muncii cum ar i &n domeniul industrial. 9n schimb atunci c,nd vine vorba de creativitate inova ție sau leibilitate nu este de dorit s# olosim aceast# modalitate de a conduce. 9n maoritatea cazurilor liderii birocratici & și asum# aceast# pozi ție datorit# abilit#ții lor de a se conorma re*ulilor și de a le sus ține cu t#rie și mai puțin datorit# caliic#rilor sau perorman ței lor. +cestea cauzeaz# resentimente atunci c,nd membrii echipei lor nu le apreciaz# saturile.
1.4. Stilul de leadership carismatic 'iderul carismatic poate s# reasambleze stilurile mai sus amintite deoarece aceștia inspir# entuziasm echipei lor iind ener*ici și reușind s#-i motiveze pentru a mer*e mai departe. +titudinea lor creaz# o alt# implicare &n r,dul echipei lor ceea ce reprezint# un beneiciu oarte mare. ierența dintre acest tip de lider și cele dea amintite const# &n intenția lor. ac# cei dint,i vor s#-și transorme echipele conorm propriilor viziuni liderii carismatici pun mai mult accent pe ei și nu vor s# schimbe nimic &n echipele lor. Cel mai mare dezavanta al liderului carismatic este acela c# poate crede mai mult &n el &nsuși dec,t &n echipa sa. +cest apt creaz# riscul pr#bușirii unei or*aniza ții dac# liderul lor ale*e s# plece. 'iderul carismatic tr#iește cu intenția c# el nu ace nimic &n nere*ul# chiar dac# este prevenit de alte persoane c# acest lucru se petrece dea. Sentimentul invincibilit# ții poate ruina o echip# sau o or*anizație.
1.5. Stilul de leadership democratic / participativ Chiar dac# liderii participativi iau decizia inal# c,nd vine vorba despre un proiect ei includ membrii echipei &n procesul deciziei. i &ncuraeaz# creativitatea iar an*aa ții lor sunt deseori implica ți &n proiectele echipei. ist# o serie de beneicii ale liderului participativ. +n*aa ții lor au un *rad mare de satisac ție la locul de munc# și sunt productivi deoarece se pot implica &n deciziile *rupului. i simt c# de țin controlul propriului destin așa c# sunt motiva ți s# lucreze pentru mai mult dec,t recompensa inanciar#. entru c# participarea necesit# timp aceast# abordare este deseori &nt,lnit# &n cazul sarcinilor pe termen lun* &ns# rezultatul este &n *eneral unul pozitiv. ezavantaele acestui tip de leadership constau &n aptul c# uneori conducerea participativ# poate pune piedici &n situa ți ile &n care rapiditatea și eiciența sunt esen țiale. e eemplu &n timpul unei crize echipa poate pierde timpul p,n# ascult# p#rerile iec#rui participant &n parte. n alt dezavanta este acela c# nu to ți membrii echipei pot oeri de iecare dat# un autor satis#c#tor.
1.6. Stilul de leadership laissez-faire +ceast# epresie preluat# din limba rancez# intr# &n cate*oria de stiluri de leadership care &nseamn# las# lucrurile a șa cum sunt0 și descrie tipul de lideri care & și las# an*aa ții s# lucreze pe cont propriu. +cest stil de leadership poate ap#rea &n mod natural atunci c,nd mana*erii nu au suicient control asupra muncii lor și asupra an*aa ților lor. +cest stil de leadership este eicient dac# liderul & și monitorizeaz# perormanța și oer# eedbac: re*ulat membrilor echipei lui. Cel mai probabil eiciența acestuia se va dovedi atunci c,nd iecare membru al echipei este suicient de eperimentat talentat și av,nd capacitatea de a lua sin*ur inițiativ#. Cel mai mare beneiciu al acestui tip de leadership este aptul c# av,nd suicient# autonomie productivitatea cre ște iar *radul de satisacție este și el unul ridicat. ezavantaul principal este aptul c# &n cazul &n care membrii echipei nu & și or*anizeaz# timpul sau nu au aptitudinile cunoa șterea sau motiva țiile necesare pentru a ( și ace treaba pot d#una or*aniza ției.
1.7. Stilul de leadership orientat pe sarcini 'iderii orienta ți pe sarcini se concentreaz# numai pe a- și ace treaba bine ceea ce &i poate determina s# devin# autocratici. i deinesc &n mod activ munca și rolurile care le sunt cerute structureaz# planiic# or*anizeaz# și monitorizeaz# munca. e asemenea ei au &n vedere și alte sarcini-cheie precum crearea și menținerea standardelor de perorman ț# . )eneiciul acestuia const# &n asi*urarea &ndeplinirii sarcinilor la timp iind util &n or*anizațiile &n care echipele de oameni nu știu s# &și or*anizeze bine timpul. otuși din cauza aptului c# tipul acesta de lideri nu se *,ndesc prea mult la bun#starea echipei dezavantaele sunt asemen#toare cu cele ale liderului autocractic precum lipsa motiva ției și reținerea.
1.. Stilul de leadership orientat c!tre oameni/rela ț ii 9n ceea ce privește acest stil liderii sunt orienta ți c#tre or*anizarea spriinul și dezvoltarea oamenilor din echipa lor. +cesta este un stil participativ și tinde s# &ncuraeze munca &n echip# și o colaborare creativ# reprezent,nd opusul stilului de leadership orientat pe sarcini. 'iderii ace știa trateaz# to ți oamenii &n mod e*al. Sunt prieteno și și abordabili sunt aten ți la nevoile celor din echip# și sunt disponibili atunci c,nd aceștia au nevoie de autor sau saturi. )eneiciul acestui stil de leadership este c# liderii creaz# *enul acela de echip# din care oricine & și dorește s# ac# parte. ;embrii echipei sunt adesea mai productivi și dornici s#-și asume riscuri știind c# liderul o s# le oere spiinul lui dac# este necesar.
1.". Stilul de leadership serviabil in multe puncte de vedere liderul serviabil prezint# o orm# democratic# de ledership deoarece &ntrea*a echip# tinde s# ie implicat# &n procesul deciziei. otuși liderii serviabili lucreaz# din culise0 și &și las# echipa s# primeasc# recunoa ștere pentru munca *rea pe care o depun. Cei care susțin acest stil de leadership consider# c# este o modalitate potrivit# de a conduce &ntr-o lume &n care importan ța valorilor crește considerabil și &n care liderilor serviabili le este recunoscut# puterea datorit# valorilor idealurilor și eticii lor. +ceast# abordare aut# la crearea unei culturi or*aniza ționale pozitive și poate crește moralul membrilor echipei. e de alt# parte alte persoane consider# c# &n situa țiile de leadership competitive liderii serviabili pot i l#sa ți &n urm# de liderii care practic# alt stil de leadership. e asemenea stilul acesta nu este potrivit acolo unde este necesar s# ie luate decizii rapide sau &n situa țiile &n care deadline-ul este unul rapid. Chiar dac# liderii serviabili nu vor i &nt,lni ți &n toate or*aniza țiile prezența acestora este cea mai practic# &n domeniul politic sau &n pozi ții &n care liderii sunt ale și pentru a servi o echip# un comitet o or*aniza ție o comunitate.
1.1#. Stilul de leadership transforma ț ional +șa cum am prezentat mai sus stilul de leadership transorma țional este cel mai bun tip de leadership care ar trebui olosit &n situa țiile de business. 'iderii transorma ționali &i inspir# pe ceilal ți deoarece ei a șteapt# ca ceilalți s# dea ce e mai bun din ei &n m#sura &n care a șteapt# acest lucru și de la ei &nșiși. +cest tip de a conduce duce la o productivitate mare și la implicarea tuturor din echip#. unctul slab al acestui stil de leadership este aptul c# de și entuziasmul liderului este transmis echipei el poate avea nevoie de spiriinul unei alte persoane din eterior pentru a i motivat. ocmai de aceea &n multe or*anzia ții at&t stilul de leadership tranzacțional c,t și cel transorma țional sunt olositoare. 'iderii tranzacționali se asi*ur# c# munca de rutin# este realizat# ca la carte &n timp ce liderii transorma ționali caut# ini țiative care s# aduc# valori noi &n or*aniza ție.
Despre managerul "Descuiat" Succesul în Leadership! $Studiu de caz%
0anagementul
+cționarii iau decizia s# schimbe directorul
DG2, în a doua a ia decizia c# la s#r șit de s#pt#m,n# s# ias# doua trei ore cu ei la o plimbare undeva &n aara companiei la un suc. =u le-a picat oarte bine an*aa ților pentru c# ei dea aveau iate planuri pentru >ee:-end astel c# <2 le propune ?@aide ți s# mer*em chiar acumA0 +n*aa ții au *ustat propunerea și au mers la o teras# &n aer liber. +unși la eras# <2 i-a provocat s# vorbeasc# despre realizarile lor. + ot o &nc,ntareA i au povestit cum au convins dieri ți clienți sau cum au reu șit la un moment dat s# creasc# produc ția. i au vorbit și de clien ți de cum priveau aceștia BDB;B de ce su*estii aveau ace știa precum și de nemulțumirile lorA +stel iesirea la Eo bereE a *enerat oarte multe inormații. S-a auns și la discuții personale au &nceput o discu ție despre otbal ei maniestandu- și chiar dorin ța de a mer*e &ntr-o zi la otbal. +poi a pornit o discuție aprins# despre sistemul educa țional și despre viitorul copiilor lor 7n#scu ți sau nen#scuți8. 'a s,r șitul &nt,lnirii <2 le-a propus oamenilor ca a doua zi s# or*anizeze o sedint# &n care s# construiasc# un plan de redresare a or*aniza ției. +n*aații s-au ar#tat deosebit de &nc,nta ți A
DG2 în a treia a &n cadrul sedin ței a olosit drept suport discu ția avut# cu ei la teras# și i-a invitat s# vin# cu propuneri. <2 a ost conruntat cu o avalanș# de propuneri care de care mai in*enioas#. nele dintre ele erau considerate de ceilal ți nerealiste &ns# <2 a &ncuraat dezbaterea. 9ntalnirea &ncepuse la 3 dup# amiaza era ora ! iar ei continuau. <2 a preluat la un moment dat initia țiva și a &ncercat o sintetizare a propunerilor cele mai realiste și eiciente &n acela și timp. l a schi țat &mpreun# cu ei o viziune despre ce ar trebui BDB;B s# ac# &n urm#torul an și m#surile care ar trebui luate. <2 a ost sus ținut &n noul plan iar pe ața oamenilor se simtea &ncantarea și devotamentul. <2 dup# ce a &ncheiat ședința s#pt#m,na urm#toare a avut o nou# &nt,lnire &n care a prezentat '+=' CD;=. l și-a eprimat viziunea a ad#u*at noi m#suri care a considerat c# duc la &ndeplinire viziunea comun#. l a discutat &mpreun# cu ei și de un sistem de beneicii și de sancțiuni care ar trebui adoptat pentru ca planul s#- și atin*# scopul. Damenii au ost de acord și s-a trecut la treab#A
#n urmtoarele sptm$ni, randamentul a crescut impresionant de mult. roducția crescuse calitatea crescuse și v,nz#rile de asemenea. +tmosera de lucru era pl#cut#. <2 a propus celor care plecaser# s# se re&ntoarc# &n companie. D parte dintre ei au acceptat propunerea &ntorc,ndu-se bucuro și. up# o vreme el a sim țit c# oamenii parc# au acut un pas &napoi ei nemaiiind at,t de eicien ți ca &n primele s#pt#m,ni. l i-a rechemat &nc# o data &ntr-o &nt,lnire și le-a retransmis &nc# o dat# viziunea stabilit# de comun acord cu ei. l i-a remotivat pe oameni. otodat# &n cadrul &nt,lnirii au ost #cute publice realiz#rile și cirele men țion,nd totodat# c# așa cum au stabilit se vor aplica și sancțiunile. Damenii au &n țeles și s-au pus din nou pe treab# d,nd randament maim.
%m a&ut de'a ace mai sus cu dou stiluri de Leadership. rimul dintre DG, iind Dominator, eclusi& a înregistrat un * șec. #n al doilea ca îns DG2 a înregistrat un succes deose+it. Succesul celui de-al doilea s-a datorat unui stil de conducere adaptat la situa ție. l nu a venit cu un Eplan de acas#? pe care a &ncercat s#-l impun#. l a ales mai &nt,i s# adopte un stil CL*G-%L pentru a ala c,t mai multe lucruri de la ei și pentru a empatiza cu ei. +poi tot CL*G-%L, ie șirea la suc și-a dovedit eectul ca le*area a rela țiilor dintre ei și pre*#tirea terenului pentru &nt,lnire. 9n cadrul Sedinței ulterior &nt,lnirii <2 a adoptat un stil D*C/%0-C. l a adunat propunerile tuturor și i-a implicat &n luarea deciziilor. Damenii au dezvoltat &n acel moment o apartenen ț# la planul ce urma s# ie pus &n aplicareA up# ce a ost aplicat stilul ;DCB+ a trecut la stilul vizionar el &mp#rt#șind viziunea celorlal ți. lterior c,nd a ost cazul el a aplicat stilul D-%0/ cumulat cu reactivarea stilului vizionar.
&n concluzie succesul 'n (eadership este asi)urat de cumularea stilurilor de conducere* aplicate situa ț iei. olosind ecesiv doar unul dintre stiluri s-a dovedit a i lipsit de randament o combinare &ntre ele dovedindu-se de departe mult mai eicient#A
Concluzii
Fie că avem în vedere ideea de negociere sau pur și simplu de persuasiune în procesul nostru de dezvoltare personală, definirea propriului stil de leadership este o cale sigură de a ne înț elege pe noi înșine, cât și de a interacț iona cu cei din jurul nostru. Stilurile de conducere inspiră oamenii cu o viziune extinsă asupra lumii, ajută la clarificarea unor scopuri concrete, motivează oamenii și îi ajută să comunice bine cu cei din echipa lor. În ciuda acestor lucruri, nu putem vorbi despre o reț etă pe care liderii să o urmeze. În anumite cazuri, in funcț ie de imprevizibilitatea unor circumstan ț e, liderii trebuie să dea dovadă de flexibilitatea în adaptarea unui alt stil de leadership faț ă de cel pe care îl afișează în mod constant.
)iblio*raie Fotter Gohn ?Cum dier# leadershipul de mana*ement0 d. ublica 2%%$ )ucurești Hilliams ean ?'eadershipul real0d. Codecs 2%%! )ucure ști http//>>>.damaideparte.ro/
+um vi se pare modul pe care l-a abordat cel de-al doilea director* pentru a ob ț ine succesul 'n leadership,
