Administración Estratégica Sport Obermeyer Sede Principal: Aspen, Colorado, EEUU (Hoja 1) Giro: Fabricación de prendas de moda para e squiadores (Hoja 1) Fue Creada en 1947 por Klaus Obermeyer, emigrante Alemán (primero tuvo una escuela de esquí en Aspen) (Hoja 6) En sus comienzos Klaus busca en verano viajaba a Alemania a buscar ideas de indumentaria de equipos de esquiar, duraderos y de alto rendimiento. (Hoja 6) La primera filosofía de Klaus Obermeyer era conseguir la armonía, sin tensiones, el seguía el mercado antes que oponerse, para no tener conflictos, y estar en paz con los competidores (Hoja 8) El estilo de Gestión de Klaus ponía énfasis en la confianza en la gente y proporcionar valor a los clientes, él tenía la confianza puesta en su colaborador (Raymond Tse) y siempre dejaba que este tomara las decisiones sobre producciones e inversiones (Hoja 8) La esposa de Klaus, Nome, era la diseñadora participante activa en el desarrollo de nuevos productos. (Hoja 8) En 1989 Wally se incorporó a tiempo completo a la empresa Sport Obermeyer como Vicepresidente (Hoja 8) En 1996 la compañía ostentaba una posición dominante, con un 45% del mercado en indumentaria infantil de esquí y un 11% del mercado e n indumentaria para adultos (Hoja 7) Obermeyer competía ofreciendo una excelente relación valor/precio, en la que el valor se definía tanto por la funcionalidad como por el estilo y se dirigía a los segmentos medio y superior del mercado de ropa de esquiar (Hoja 7 ) El 85% de sus productos eran a clientes que lo usaban para esquiar, el resto era para llevar informalmente por la calle (Hoja 7) La dirección creía que la implementación efectiva de su estrategia de producción dependía de la logística, coordinación del suministro de los productos con los minoristas, y el suministro de productos a las tiendas a comienzos de temporada de ventas. (Hoja 7)
Productos de Obermeyer Ofrecía una amplia colección de prendas de esquí, incluidos parcas, camisetas, trajes de esquí, cascos, jerseys, cuellos de cisnes y accesorios; las parcas eran consideradas el más crítico componente de diseño de una colección; las ot ras prendas se confeccionaban de modo que hicieran juego con sus estilos y colores (Hoja 7) Los productos se ofrecían en 5 grupos diferentes: Caballeros, Damas, Niños, Niñas y Preescolares (Hoja 7) Fragmentaba cada uno de acuerdo con e l precio, el tipo de esquiador y el grado de moda (Hoja 7) Ejemplo adulto: Fred (conservador, estilo y colores básicos, se repetía en las temporadas), Rex (para esquiadores adinerados, última tecnología en tejidos, y en equipos de esquí), Biege (esquiador más duro, tipo montañero, le importaba el rendimiento técnico, evitaba elementos de diseño no funcional) y Klausie (esquiador o practicantes de snowboard, vestía los últimos estilos, con colores vivos) (Hoja 7) Los productos de Obermeyer son vendidos a minoristas situadas en zonas urbanas o cercas de centros de esquí, además vendía a grandes almacenes y minorista de correo directo (Hoja 8 ) Las ventas de indumentaria de esquiar ocurrían entre septiembre y ener o, alcanzando su punto más alto en diciembre y enero. (Hoja 8) Los minoristas requerían que sus pedidos fueran entregados antes del inicio de temporada, Sport Obermeyer los entregaba a principio de septiembre . (Hoja 8)
Estaciones del año en EEUU Invierno: 21 de diciembre al 21 de marzo Primavera: 21 de marzo al 21 de Junio Verano: 21 de Junio al 21 de Septiembre Otoño: 21 de septiembre al 21 de diciembre.
Competencia de Sport Obermeyer Columbia competía con precios inferiores y altos volúmenes por cada estilo, y sus ventas habían aumentado rápidamente durante los tres años anteriores. En 1996, Columbia se había hecho con un 23% del mercado de chaquetas de esquí para adulto (Hoja 7)
Obersport Limited Raymond Tse: Director General (Hoja 3) Obersport era una empresa Conjunta (Joint Venture de Sport Obermeyer) (Hoja 3) Fue Creada en 1985 por Klaus Obermeyer y Raymond Tse (Hoja 3) Giro: Coordinar la producción de los productos de Sport Obermeyer en el lejano Oriente, era responsable de proveer tejidos y componentes para toda la producción de sport Obermeyer en el lejano oriente (Hoja 3) Obersport, esperaba los pedidos de Sport Obermeyer para la colección 1998-1999, Obersport traducía los pedidos a requisitos para componentes específicos y luego efectuar los pedidos de los componentes apropiados a sus proveedores; cualquier demora causaría problemas: mayor presión sobre sus proveedores, HHEE, o retrasos en e l suministro a Sport Obermeyer (Hoja 3) También era responsable del control de c alidad de las fábricas de los subcontratistas, y de antes que los productos fueron enviados a EEUU (hoja 13)
Alpine Ltd. Giro: Los Materiales (tejidos y componentes) eran cortados y cocidos en las propias fábricas de Alpine (Hoja 3) Raymond era propietario y presidente (Hoja 3) Los pedidos de Sport Obemeyer representaban cerca del 80% del volumen de producción anual de Alpine (Hoja 3)
Alpine Lo village Raymond Tse y su primo Shiu Chuen eran los propietarios; se invirtió hasta el momento más de 1 millón de dólares en las instalaciones (Hoja 3)
Operaciones Planificación de producción El proceso de diseño para la temporada 1998-1999 empezó en febrero de 1996; el equipo de diseñadores y la alta directiva asisten a la feria internacional de ropa al aire libre en Munich, Alemania. (La moda Europa va por delate de EEUU, son indicadores de las futuras modas en EEUU) (Hoja 9) En mayo 1996, ya los conceptos de diseño estaban claros (Hoja 9) En julio 1996, se enviaban los bocetos a Obersport para la producción de prototipos (Hoja 9) Con los prototipos, se tomaban decisiones, se refinen los diseños que quedaron terminados en septiembre de 1996 (Hoja 9) Noviembre 1996 (comienzo del caso), Fijación de la cantidades específicas de producción para cada artículo que la compañía ofrecería en la colección 1998-1999; prolongar aún más la decisión
demoraría el suministro a los minoristas y reduciría la oposición de los consumidores a los productos de Obermeyer. (Hoja 1) Los pronósticos de demanda en los años anteriores, era combinar cuidadosamente análisis, experiencia, intuición y pura especulación (Pronostico de demanda Método Delphi) (Hoja 1). Consistía en un comité de compras, compuesto por seis directivos c lave de Obermeyer consensuaba en grupo los compromisos de producción; para este pronóstico Wally había pedido a cada miembro en forma independiente que predijera la demanda de los minoristas de cada producto de Obermeyer, Wally con esta información decidiría el pronóstico de demanda (Hoja 2) Marzo 1998; Feria de las Vegas, Hablaba que el destino de la compañía se decide siempre en esta feria, como todos sus competidores; cada año empezaban a fabricar antes y las tendencias de la moda podrían cambiar en el tiempo; el éxito dependía de la exactitud con que pronostiquen las probabilidades de venta (Hoja 2). Al tiempo que producia muestras, obersport determinaba los requisitos de tejidos y componentes para el pedido inicial de producción de Obermeyer (Habitualmente cerca de la mitad de su producción anual) (Hoja 9) La mayoría de los minoristas efectuaban sus pedidos durante la feria de las vegas, una semana después, esto representaba un 80% de su volumen anual. Con esta información, Obermeyer podía prever la demanda total con gran precisión. Una vez completada sus previsiones efectuaba su segunda y definitiva orden de producción. (Hoja 9) El resto de los pedidos de los minoristas se recibía en abril y mayo de 1998. (Hoja 9) En junio y julio de 1998 las prendas de Obermeyer eran transportadas en barco desde almacén de Obersport en Hong Kong hasta Seattle, desde donde eran llevadas por carretera hasta el almacén de Obermeyer en Denver. (Transporte duraba 6 semanas) (Hoja 10) Los Artículos producidos en agosto de 2017 se tr ansportaban por vía aérea a Denver (más rápido la entrega a los minoristas) (Hoja 10) A fines de agosto de 2017 se transportaba los productos a los minoristas con empresas contratistas. (Hoja 10) Las ventas al por menor (reabastecimiento de los minoristas) se iban incrementando durante en septiembre, octubre y noviembre alcanzando su punto máximo en diciembre 1998 y enero 1999 (Hoja 10)
Problemas 1: Input de pronóstico de demanda 1. Aun no existían indicadores claros sobre la respuesta de los consumidores finales a la colección de la compañía a la oferta 1997-1998 (Incertidumbre) (Hoja 1) 2. El éxito de la colección dependía enormemente de la capacidad de la compañía para predecir la respuesta del mercado a los diferentes estilos y colores (Incertidumbre) (Hoja 1) 3. La información procedente de los minoristas sobre la colección 1998-1999 no empezaría a aflorar hasta la feria de las Vegas en marzo de 1997. (1er Feed back del pronóstico, pero muchos después de la decisión de producción, 4 meses después) (Hoja 1) 4. En los últimos años, la mayor variedad de productos y la competencia más intensa habían aumentado la dificultad de realizar predicciones exactas (dificultad) (Hoja 2) 5. Para la temporada 1998-1999, Wally había pedido a cada miembro en forma independiente que predijera la demanda de los minoristas de cada producto de Obermeyer, pero esta información tenía muchas discrepancias entre las diferentes predicciones de los miembros del comité de compra (Hoja 2) 6. La funcionalidad era fundamental para el esquiador serio; los productos tenían que ser cálidos e impermeables, pero no debían limitar la capacidad del esquiador para mover sus manos y piernas libremente (Hoja 7) 7. La feria internacional de ropa al aire libre en Munich, Alemania. En Febrero de 1996 (La moda Europa va por delate de EEUU, son indicadores de las futuras modas en EEUU) (Hoja 9)
Consecuencias del problema 1: Problemas de las proyecciones inexactas 1. Al final de cada temporada, la compañía se veía cargada con un exceso de mercadería de aquellos estilos y colores que los minoristas no habían comprado; estilos con peores niveles de ventas se vendían con grandes descuentos, a menudo muy por debajo de su costo de fabricación (Hoja 2) Los minoristas efectuaban pedidos de reabasteciminto de los artículos más populares durante el punto culminante de la temporada de ventas al por menor, de septiembre a enero, esta demanda se cubría si Obermeyer tenía el artículo en sus inventarios (Hoja 10) 2. La compañía se quedaba sin existencias de sus artículos más populares; aunque algunos productos populares eran claramente deseables, cada año se perdían ingresos considerables debido a la incapacidad de la compañía para predecir cuales productos se convertirían en best-sellers (Hoja 2) En febrero 1998 Obermeyer comenzaba con los descuentos, también lo hacían los minoristas con los consumidores, mientras más pasaba el tiempo más descuentos ofrecían; Obermeyer vendía grandes contenedores a Sudamérica (costo inferior al de fabricación), y con trueque a hoteles; El resto se guardaba para el año siguiente y se vendía con perdida (Hoja 10)
Problema 2: Asignación de la producción Fábricas de Hong Kong El año pasado 2/3 de las parcas de Obermeyer se habían confeccionado acá, es decir en año 1995 (Hoja 2) Las fábricas eran subcontratistas independientes en Hong Kong y las propias Fabricas Alpine de Raymond Tse (Hoja 3) Los pedidos de Sport Obemeyer representaban cerca del 80% del volumen de producción anual de Alpine (Hoja 3) Los trabajadores de Hong Kong trabajaban casi un 50% más rápido que sus equivalentes chinos (Hoja 12) Tiene una capacidad superior, estaban normalmente preparados para realiza un conjunto más amplio de tareas, así mientras en Hong Kong se requerían 10 operadores para completar las operaciones de una línea de parcas, en china podrían requerirse 40 operarios (Hoja 12) Salario medio de costurero en Hong Kong (Alpine) es de 3,84 dolares por hora (Hoja 12) Los trabajadores de Hong Kong eran capaces de acelerar la producción más rápidamente que los trabajadores chinos (Hoja 12) Línea de producción más corta (Hoja 12) Producía eficientemente pedidos más pequeños (Hoja 13) Cantidad mínima de producción de para un estilo de parcas e s de 600 (Hoja 13)
Fábricas de China El año pasado 1/3 de las parcas de Obermeyer se habían confeccionado acá, es decir en año 1995 (Hoja 2) Las Fábricas de china eran subcontratistas independientes en Shenzhuen. (Hoja 2); también en Macao (Hoja 3) Para este año se tenía planificado producir la mitad de sus parcas en china, seguir con la producción de los subcontratistas e iniciar la producción en una nueva planta de lo Village, Guangdong (Hoja 2); La planta de Lo Village era de Alpine; para el primer año la planta había contratado a 200 trabajadores estos no tenían esperiancia, y tenía incertidumbre con la planificación ya que la demanda, los niveles de capacidad de los trabajadores y los niveles de productividad eran difícil de predecir (Hoja 3) Los costos de la mano de obra er an muy bajo, pero Wally tenía algunas reservas acerc a de la calidad y la fiabilidad de las operaciones en china. (Hoja 2) Las plantas chinas requerían pedidos mínimos de mayor volumen, y estaban sujetas a estrictas limitaciones de cupo por parte del gobierno de EEUU (Hoja 2 )
Las líneas de producción más larga en china daban como resultado un mayor desequilibrio de las mismas, de ahí que el rendimiento de un costurero de Hong Kong durante un periodo de t iempo es casi el doble que el de trabajador chino (Hoja 12) Salario medio de costurero en china (Lo village, Al pine) es de 0,16 dolares por hora (Hoja 12 ) Cantidad mínima de producción de para un estilo de parcas e s de 1200 (Hoja 12)
Análisis del problema de Wally (Hoja 13) Cuanto Producir Wally decide examinar el problema, considerando los pronósticos del comité sobre una muestr a de 10 parcas de dama, equivalente al 10% de la demanda de Obermeyer, para conseguir que esta muestra fuera representativa del problema mayor, supuso que contaba con una capacidad de corte y costura de 3000 unidades al mes, durante el periodo de producción de 7 meses; wally debía comprometer 10 000 unidades para la fase de producción. Las restantes 10000 unidades podían postergarse después de la feria de las vegas. Un examen de la demanda de los años anteriores indicaba que los pronósticos eran más exacto s en aquellos estilos en los que el comité de compras había conseguido un mayor nivel de consenso, técnicamente, descubrió que la desviación estándar de la demanda de un estilo era aproximadamente el doble que la desviación estándar de los pronósticos del comité de compras para ese estilo. Teniendo esto en cuenta, elaboro una distribución de proyecciones para cada estilo como una variable aleatoria normal, en la que la media era igual al promedio de las proyecciones de los miembros del comité de compra y la desviación estándar, considero el doble de la desviación estándar de las proyecciones del comité de compras.
Donde Producir Wally esperaba producir alrededor de la mitad de la producción en china, pero se preguntaba si al largo plazo, la producción en china limitaría la capacidad de obermeyer para gest ionar la producción y los riesgos de inventario.
Finanzas Las Ventas estimadas de 1996 fueron de 32,8 millones de dólares. (Hoja 7) La estimación de ganancia era un 24% del precio al mayorista (antes de impuesto), de cada parca vendida (Hoja 13) La estimación de la pérdida por unidades vendidas al final de temporada era de un 8% del precio del mayorista (Hoja 13) Ejemplo parca Rococó: Precio Mayorista de 112,5 dólares X 24% = 27 dólares de ganancia (Hoja 13) Precio Mayorista de 112,5 dólares X 8% = 9 dólares de perdida. (Hoja 13)
Área de Proyectos -El éxito de Sport Obermeyer dependía de gran parte de cómo le fuera en la Feria de las Vegas; yo propondría un proyecto en donde invertiría en que es lo que quiere el merc ado, para tener un Imput más consolidado para el pronóstico de la demanda; y en la feria de las vegas invertiría más en marketing para imponer moda. - Pensaría en invertir en tecnología, ventas por internet y ventas telefónicas.
