SPECTOR. Treinamento. In ______. Psicologia nas organizações. 2.ed. - São Paulo: Saraiva, 2006
Treinamento
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Avaliação Avalia ção de Necess Nec essida idades des Objetivos Projeto de d e Treinamento Treinamento do Projeto que Afetam a T ransferência ransferência do namento Ambiente de T r a b a l h o M é t o d o s de Treinamento Aplicação Aplic ação de um Programa de Treinamento Avaliação Avali ação de um Programa de Treinamento Características Características do Trainee Fatores
Definição de Critérios Critérios
de Da do s Desafios Futuros Em Resumo Na Prática Coleta
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Análise e Interpretação Interpretação
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Escolha de M ed idas para os Critérios Critérios
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o aceitar emprego em uma grande organização, é certo que você passará por algum tipo de treinamento formal. Mesmo pessoas cotn nível universitário necessitam de instruções adicionais para realizar a maior parte dos trabalhos. Todos os funcionários de um restaurante do McDonalds, por exemplo, passam por treinamento. A pessoa responsável pelas batatas fritas aprende como íazer seu trabalho da maneira correta, um gerente de restaurante recebe centenas de horas de treinamento, treinam ento, muitas delas em sala sala de aula. Existe muito a ser aprendido para que seja possível realizar bem a maior parte dos trabalhos. As tendências para o futuro sugerem que a necessidade de treinamento vai aumentar para a maioria das ocupações à medida que elas se tornarem mais técnicas. O treinamento é uma das principais atividades da maioria das grandes organizações, incluindo as empresas do setor público (governo) e privado, em todo o mundo. Essa é uma atividade necessária tanto para funcionários novos como para os já experientes. Os novos funcionários devem aprender como realizar seu trabalho, enquanto os já experientes devem devem aprender a se manter atualizados com as mudanças mudanças que ocorrem. Em muitas organizações, uma pessoa pessoa não será co nsidensid erada candidata candidata à promoção até que determinado treinam ento tenha sido concluído e que certas habilidades sejam aprimoradas. O aprendizado, em muitas atividades profissionais, é um um processo que leva a vida inteira e não é interrompido com um certo nível de escolaridade. Cinco etapas são necessárias para que os programas de treinamento das or24 5
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o aceitar emprego em uma grande organização, é certo que você passará por algum tipo de treinamento formal. Mesmo pessoas cotn nível universitário necessitam de instruções adicionais para realizar a maior parte dos trabalhos. Todos os funcionários de um restaurante do McDonalds, por exemplo, passam por treinamento. A pessoa responsável pelas batatas fritas aprende como íazer seu trabalho da maneira correta, um gerente de restaurante recebe centenas de horas de treinamento, treinam ento, muitas delas em sala sala de aula. Existe muito a ser aprendido para que seja possível realizar bem a maior parte dos trabalhos. As tendências para o futuro sugerem que a necessidade de treinamento vai aumentar para a maioria das ocupações à medida que elas se tornarem mais técnicas. O treinamento é uma das principais atividades da maioria das grandes organizações, incluindo as empresas do setor público (governo) e privado, em todo o mundo. Essa é uma atividade necessária tanto para funcionários novos como para os já experientes. Os novos funcionários devem aprender como realizar seu trabalho, enquanto os já experientes devem devem aprender a se manter atualizados com as mudanças mudanças que ocorrem. Em muitas organizações, uma pessoa pessoa não será co nsidensid erada candidata candidata à promoção até que determinado treinam ento tenha sido concluído e que certas habilidades sejam aprimoradas. O aprendizado, em muitas atividades profissionais, é um um processo que leva a vida inteira e não é interrompido com um certo nível de escolaridade. Cinco etapas são necessárias para que os programas de treinamento das or24 5
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FUNCIONÁRI OS
ganizações sejam eficazes, conforme mostra a Figura 7.1. A primeira etapa de um programa de treinamento é conduzir um estudo da avaliação das necessidades, de forma que determine quem precisa de que tipo de treinamento. A segunda etapa é definir os objetivos do treinamento. A terceira e projetar o programa de treinamento. A quarta é aplicar o treinamento aos funcionários definido pela avaliação de necessidades. A última etapa é avaliar o programa de treinamento para se certificar de que ele atingiu seus objetivos. Cada etapa deve ter como base a que a precede. A s ci n co etapa eta pass p;ira p;ir a i> d es en vo lv im en to de um p ro gr a m a de tre inam in am en to eficaz efi caz..
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Neste capítulo, discutiremos as cinco etapas do processo de treinamento. Todas, com exceção exceçã o da aplicaçã aplicação, o, pertencem pertence m ao campo da psicologia organizacional. organizacional. A maior parte dos treinamentos é conduzida por profissionais especializados na sua aplicação. Os psicólogos organizacionais freqüentemente se encontram “nos bastidores”, ajudando a projetar o treinamento que outros irão realizar. Portanto, a maior mai or parte dos treinamentos conduzidos em organizações não envolve envolve psicólogos organizacionais.
No final deste capítulo, o aluno deverá estar apto a: í. Relacionar Relaci onar a s etap e tapas as que q ue envolvem o desenvolvim dese nvolvimento ento e a implementa im plementação ção de um programa de treinamento. 2. Descrever com comoo a avaliação de neces sidades sidade s é conduzida. conduzida. 3. Explicar Explicar os vários vário s fatores que afetam o aprendizado e a transferência transferên cia do treinamento. 4. Discutir como como o treinamento é avaliado. avaliad o.
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TREINAMENTO
AVAU/üfo K ftóCtSSipAPÉS Uma avaliação de necessidades é conduzida para determinar quais funcionários precisam de treinamento e que conteúdo ele deve ter. É comum o desperdício de recursos específicos ao se treinar as pessoas erradas ou apresentar o conteúdo in devido. Essa avaliação pode garantir que os recursos de treinamento sejam bem empregados em áreas em que seja demonstrada a necessidade de treinamento. De acordo com Goldstein', a avaliação das necessidades deve considerar três níveis: a organização, o trabalho e a pessoa, O nível da organização se refere aos objetivos da empresa e como eles são cumpridos com relação ao desempenho de seus funcionários. Uma análise dos objetivos da organização pode fornecer indicações do tipo de treinamento necessário. Por exemplo, se uma empresa tem como meta minimizar os defeitos de produção, seria razoável treinar os supervisores em princípios de controle dc qualidade. Se o objetivo for maximizar a produtividade, o treinamento deveria envolver princípios de eficiência. O nível do trabalho diz respeito à natureza das tarefas envolvidas em cada atividade. Uma análise do trabalho pode ser utilizada para identificar as tarefas principais e, então, o CHAO necessário para cada tarefa. Com base em uma lista de CHAOs, várias necessidades de treinamento podem ser especificadas. Um policial, por exemplo, deve conhecer os procedimentos legais de prisão. Esta seria uma área um tanto quanto óbvia em que o treinamento seria oferecido. O nível da p essoa referese a como os candidatos a um emprego ou os atuais funcionários são capazes de desempenhar uma tarefa. Em outras palavras, ele avalia os níveis de CHAOs das pessoas em vez do trabalho. Uma comparação dos CHAOs de pessoas e trabalhos sugere as áreas que potencialmente tenham maiores necessidades de treinamento. Parte do plano de recrutamento devena considerar se um número suficiente de candidatos tem cada CHAO. Se eles tiverem, o CHAO pode ser utilizado como critério de seleção; caso contrário, o CHAO será o objetivo do treinamento. As organizações não esperam contratar secretárias que necessitem de treinamento em datilografia, mas podem, contudo, contratar secretárias que necessitem de treinamento em programas de software especializados. Até agora, discutimos a avaliação das necessidades do ponto de vista de qual deve ser o alvo do treinamento. Esse enfoque não menciona o conteúdo de um 1 GOLDSTKIN, I. L. Training in organizatkws: needs asscxment, tlevelo^ment. and evuluuliort. 3 “1 eil. Monle ríy, CA: Brooks/ ('ole, 1993.
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s e l e c i o n a n d o
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programa de treinamento que possa já estar em uso. Ford e Wroten2 desenvolveram um procedimento para determinar a extensão com que um programa específico atende às necessidades de treinamento. Hde certa forma com o uma análise de trabalho, exceto pelo fato de que é o treinamento que está sendo avaliado, e não o trabalho. Para conduzir essa análise, especialistas no assunto revisam o conteúdo de um programa de treinamento e preparam uma lista dos CHAOs que estão sendo considerados. Um grupo separado de especialistas revisa a lista de CHAOs e prepara uma pontuação referente à importância de cada um para o trabalho em questão. Esse procedimento pode identificar a eficiência com que os componentes do programa correspondem às necessidades de treinamento do trabalho. Programas podem ser adotados ou modificados com base neste procedimento. Apesar da importância da avaliação das necessidades, as organizações freqüentemente não a utilizam. Uma pesquisa recente realizada com 1.000 grandes empresas privadas descobriu que apenas 27% delas fazem uso de algum tipo de avaliação de necessidades antes da realização de um treinamento de seu pessoal de nível administrativo'. É comum o desperdício de recursos de treinamento porque a avaliação de necessidades que poderia ter redirecionado aquele trabalho nunca foi realizada. Uma avaliação de necessidades bem realizada pode auxiliar as organizações a obterem o máximo de seus recursos de treinamento.
0è&rivoS Uma das etapas mais importantes no desenvolvimento de um programa de trein amento é a definição dc objetivos. A menos que você tenha certeza sobre o propósito do treinamento, será difícil projetar um programa para alcançálo. Parte dessa etapa é definir os critérios para o sucesso do treinamento. Seus objetivos são baseados em critérios e devem incluir uma afirmação sobre o que o trainee deve ser capaz de fazer ou o que deve saber após o treinamento. O critério de treinamento é uma declaração de como pode ser avaliada a consecução do objetivo. O objetivo de adquirir conhecimento pode ser avaliado por uma nota de corte em um teste de conhecimentos. Os critérios servem como base para o projeto de um treinamento organizacional, e, uma vez conhecido o critério necessário, é possível projetar o treinamento adequado para alcançálo. Os critérios servem também como padrões para ava ‘ FORD , J. K., W R OTEN , S. E. Int rod ud ng new meth ods t'or conductin g trai ning evaluation and io rl in k in g tra ini ng
cvalualiim 1» prugram redesign. Pcn on n d Psyclutlngy, n. 37, p. 65 I-M Í5 ,1984. * S A A R ) , 1„ M. ct al. A survey of management training and education in U.S. compames. A ru im id Psychofogy, n. 41, p. 731-743, m «.
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TREINAMENTO
liação dos programas, tema que foi discutido na seção sobre a avaliação de treinamento. Os objetivos do treinamento devem ter como base os resultados da avaliação de necessidades. f í c d e ío
A maior parte dos treinamentos organizacionais é conduzida na expectativa de que os funcionários irão aplicar o que aprenderam no trabalho. Isto é chamado de 4rdnsferêf£ü íbtrçjri3rmi
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Este mode lo de transferência de treinamento mostra com o as características du
trainee, o prog ram a dc treinamento e o ambiente de trabalho afetam a aprendizagem e n
transferência.
fo n t e Ada ptad o de HAI Í>WIK, I. T,; fORD. i K. Transfer dl Item ing: a rpuiw* and ríiierliuri', (of lulur* ifs ea irh . P e r s o n n e l P s y c h o l o g y . n. 4 1. p. 63 105 , 1988.
' BA LDW IN, T. I'.; 1'OUl), I K. Transfer til' t r a i n i n g : a review and d i r c c l iu n s iv 41 ,p. 63 10 5,19«8.
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researc h. Personnel Psychology.
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SELECIONANDO
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FUNCIONÁRI OS
SELECIONANDO
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Nesta seção, discutiremos os fatores do projeto de treinamento que afetam o aprendizado e a transferência. Abordaremos também oito técnicas populares de treinamento que mostram como ele é realmente aplicado. O treinamento pode ser feito de várias maneiras, de uma palestra relativamente passiva a uma envolvente simulação. No primeiro caso, o trainee ouve uma apresentação, enquanto no segundo ele experimenta a nova habilidade. Cada um dos oito métodos é útil em alguma situação de treinamento. Quando da abertura do mercado promovida pelo governo Collor, em 1993, a Mul tibrás da Amazônia fábrica do grupo Brasmotor, que produz peças plásticas para a indústria trabalhava com processos manuais. Com apenas 15% de sua mãodeobra com ensino médio completo, não estava em condições de competir com chineses e coreanos por falta de quem pudesse operar com tecnologia mais avançada. A saída proposta pelo presidente da empresa, Ulisses Tapajós Neto, foi traçar um plano de dez anos para tornar a organização um exemplo mundial em eficiência e não demitir ninguém. Para a capacitação do pessoal e com apoio do governo do Estado, foram montadas salas de aula na fábrica. Uma década depois, todos os 750 funcionários têm o ensino médio completo e 160 deles cursam ou já cursaram a universidade, 0 faturamento, que era de US$ 2 milhões em 1992, passou para US$ 38 milhões em 2003. De quarta colocada no mercado local naquela época, a Multibrás se tornou líder, com mais de 50% do total de vendas*.
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As pessoas são diferentes em muitas características importantes para o processo de treinamento, e talvez a diferença mais importante seja quanto à capacidade de aprender tarefas diversas. Algumas pessoas podem aprender melhor tarefas cognitivas, enquanto outras podem ter mais habilidade em tarefas motoras. Assim, alguns indivíduos são bons acadêmicos enquanto outros são atletas internacionais. Essas diferenças são importantes quando se fala de projeto de treinamento. Nem todos têm a mesma habilidade para aprender uma determinada tarefa, e o treinamento deve reconhecer estas diferenças. Bunker e Cohen6 estudaram a eficácia de um programa de treinamento projetado para instruir funcionários de uma companhia telefônica sobre a teoria básica ’ COl LEN, D. O ranking da inovação. Exame, São Paulo, 23 jnn. 2004. A reportagem divulga, com exclusividade, o Ranking dc Kmpretndedorismo Corporativo, criado pelo Instituiu Brasileiro de InlraEmpreendedorixino (Ibie). A Mullibrás foi a quarta colocada. 6 BUNKER, K. A.; COHKN, S. L. The rigors of trajmng evaluation: a discussio» and field demonstrai km. Persotmel Psychology, n. 30, p. 525541, t U77.
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TREINAMENTO
de eletrônica. A habilidade em matemática de cada trainee foi avaliada antes e uma medida do conhecimento ein eletrônica foi tomada antes e depois do treinamento. Os resultados demonstraram que os trainees com os maiores níveis de habilidade em matemática tiveram melhor aproveitamento do que os demais. Concluiuse que o nível de resposta é tanto maior quanto mais preparado estiver o trainee para o evento do treinamento. A habilidade não é a única característica individual dos trainees que afeta o resultado do treinamento. Atitudes e motivação podem afetar o resultado no treinamento e no trabalho7. Pessoas que não desejam aprender provavelmente não obterão grandes benefícios de um programa de treinamento. Um dos fatores mais importantes que devem ser considerados é como motivar os funcionários a dar o melhor de si em uma situação de treinamento. Isso pode ser feito dando re compensas extras pelo sucesso na conclusão (por exemplo, uma promoção) ou tornando o treinamento interessante para os írnmees. Colquitt, LePine e Noe8 realizaram uma metanálise de estudos de treinamento da motivação. Constataram que, como até certo ponto era de se prever, a motivação tem uma correlação significativa com a transferência de treinamento, bem como com as boas atitudes dos empregados. As pessoas também diferem quanto à melhor forma de aprender sobre um novo material. Algumas aprendem melhor por meio de uma apresentação, enquanto outras aprendem mais com material escrito. A capacidade e as preferências de cada um por tipos diferentes de treinamento são fatores importantes e devem ser considerados, se possível. Pessoas que não lêem bem devem ser treinadas com métodos verbais; outras, que gostem de estudar e pensar a respeito do conteúdo do material, devem ser submetidas a um manual escrito. De acordo com especialistas em recursos humanos, os trainees de hoje são mais bem preparados do que há dez anos. Apesar de não ser a idéia original dos trainees, a história mostra que quem apresenta alguma experiência corporativa está na frente dos demais. A consultora de recursos humanos Laís Passarei li disse ao jorn al paulistano Valor Econôm ico que estágio» trabalho na em presa jún ior da faculdade, ou mesmo em projetos de pesquisa indicam que o candidato tem noções de como as corporações funcionam. ’ NOh, R.. A. Trainees' altributes índ altitudes: neglectcd influentes uh Iraining etíecliveness. Aca Jc m y o f M aiw gcment ftívicw, n 1l,p . 736749, 1986. NOE, R. A.; Schmitt, N. lhe influence of trainee altitudes on Iraining effectivenesí: test of a model. Pcrsotmel PsychiiUigy, rv 39, p. 497523,1986. “ COLQUITT, J. A.; LEPINE, J. A.; NOE, R. A. Toward an integrative theory of trainíng inotivation: a molaanalylit path analysis of 20 years of reseaich. jou rn al o f Appl ied P sychology, n. 85, p. 67870 7,200 0.
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SELECI ONA ND O
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FUNCI ONÁ RI OS
O modelo de transferência de treinamento, da figura 7.2, especifica cinco fatores do projeto de treinamento que afetam a transferência. Cada fator deve ser considerado no desenvolvimento de um programa de treinamento, e o uso apropriado dos fatores aumentará a probabilidade da transferência. Ignorálos pode resultar em um programa ineficiente para a mudança do comportamento no trabalho. O ® um componente importante na aprendizagem, sem o qual não é certo que possa ocorrer o aprendizado. O fe edback deve ser inserido dentro do treinamento de forma adequada, para que o trainee possa dizer se está aprendendo o conteúdo correto. O treinamento, que tem como objetivo transmitir informações ou conhecimentos, pode realizar o fe edback de duas maneiras. Primeiro, os trainees podem ser testados quanlo às informações por meio de um exame. Segundo, eles podem fazer perguntas para quem está aplicando o treinamento; e am bos os procedimentos são comuns na maior parte das faculdades e universidades. O treinamento que tem como objetivo ensinar uma habilidade deve permitir aos trainees praticar e obter um feedback à medida que aprendem. Por exemplo, o treinamento de um motorista deve permitir à pessoa que dirija sob a supervisão de um instrutor que lhe dará o feedback, o qual é também criado dentro da tarefa em si. Os trainees podem dizer se estão se mantendo na faixa certa da rua e se estão dirigindo em linha reta. O conceito de significa que o treinamento deve ensinar por que e como uma tarefa deve ser realizada. Muitos programas de treinamento incluem uma seção sobre os princípios básicos do material que está sendo ensinado. No treinamento em informática, pode haver uma introdução aos princípios do projeto de um computador e de softwares. Essa introdução seria breve e genérica, mas daria aos trainees uma idéia geral do que é um computador e com o ele funciona. O objetivo de se ensinar os princípios gerais é que eles fornecem a estrutura básica para o aprendizado aumentando o aproveitamento9. í U t i e t á s irêw íK joj Um programa que lem uma boa transferência da capacidade de treinamento i n c l u i í < ) & i t Ü G Q $ > ou seja>as respostas em situações de treinamento são idênticas àquelas em situação de trabalho. Isto quer dizer também que os estímulos que as pessoas percebem serão idênticos em ambas as situações. ’ BAI.PW JN, T T.; FORD, J. K.,ci!., 198*. p. 63105.
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TREINAMENTO
Quanto maior a semelhança entre as respostas e os estímulos, mais fácil será para os trainees aplicarem em seu trabalho o que aprenderam no treinamento. Um simulador de vôo é um dispositivo de treinamento que se aproveita da idéia dos elementos idênticos; ele permite ao trainee pilotar uma aeronave sem realmente deixar o chão. Existem dois tipos de simulador, o de alta e o de baixa fidelidade. O simulador de alta fidelidade é extremamente realista e pode ser c onstituído da cabine de comando de uma aeronave real mon tada sobre uma plataforma móvel que simula a movimentação de um avião. A movimentação do simulador corresponde aos movimentos dos controles; se o trainee puxar para trás o manche, por exemplo, a frente da cabine se move para cima. Um simulador de baixa fidelidade é mais bem ilustrado por um jogo de computador que simula o vôo. Apesar de esse simulador de baixa fidelidade não ter todos os elementos de um avião real, muitos elementos são autênticos. Por essa razão, algumas marinhas utilizam esses jogos para ajudar a treinar os seus pilotos em certos aspectos do vôo. Para co mpletar o treinamento, contudo, eles devem utilizar um simulador de alta fidelidade, que oferece um treinamento com boa transferência para o vôo real por possuir muitos elementos idênticos. O gyffiijqyfo rV.fyiTfflviiffiJosignifica dar ao trainee prática além da necessária para se alcançar o critério de sucesso no treinamento. A idéia é que a pessoa primeiro aprenda o conteúdo e depois continue a estudálo. Por meio do excedente de aprendizado, o indivíduo consolida o novo co nh ecim ento ou habilidade, de forma que possa utilizálo sem pensar. Ele atingiu oQuffofnÓ quer dizer, as tarefas podem ser feitas facilmente sem que a pessoa tenha de monitorar mentalmente ou prestar atenção em como as está desempenhando. Isso resulta em um desempenho muito mais eficaz e deveria ser o objetivo de todo treinamento organizacional“’. Atletas praticam suas habilidades até que o excedente de aprendizado resulte em automatismo. No atletismo, as ações desempenhadas são freqüentemente tão complexas e feitas em períodos de tempo tão curtos, que não é possível pensar sobre todos os elementos. Os elementos com excedente de aprendizado são desempenhados automática e rapidamente. No trabalho, o mesmo princípio pode ser aplicado, uma vez que habilidades com excedente de aprendizado podem ser utilizadas quando não há tempo suficiente para se pensar em como desempenhar a tarefa. Por exemplo, na emergência de um hospital, existe pouco tempo para se FORD, J. K.; KRAKíKR. K. 'lhe applicatkm of cognitive constructs and principies to the mstruclional systems model of training: i mplications for nceds asxessmenl, design, and transler. In: COOP ER , C. L.; RO BER TSON , 1. T. (Ed.). internalional review <>/industrial an d organiz ai iontíl psychology. Chichester, UK: John Wilty, 1995. p. 1 48.
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SELECIONA NDO
E T R EI N A N D O
FUN CIONÁ RIOS
SELECIONA NDO
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FUN CIONÁ RIOS
pensar em cada tarefa necessária para salvar a vida de uma pessoa. O equipamento deve ser utilizado rápida e automaticamente quando a pessoa se encontra em uma condição critica. O excedente de aprendizado pode ser inserido no treinamento por meio de prática e repetição. O treinamento referente à aquisição de informações e conhecimento pode incluir a repetição de conceitos importantes para garantir que a pessoa memorize as informações. Alguns exames podem também permitir que a pessoa pratique, ajudando a consolidar o que foi aprendido. Com habilidades manuais, deve ser permitida a prática suficiente para que a habilidade receba o excedente de aprendizado. Não basta permitir que a pessoa tente até conseguir realizar a tarefa corretamente uma vez, a prática repetitiva é necessária para que ocorra o excedente. Quanto mais a pessoa praticar, maior a probabilidade de que ela aplique o que aprendeu no trabalho. Driskell, Willis e Cooper" conduziram a metanálise de estudos sobre o excedente de aprendizado. Eles analisaram o ganho de desempenho como uma função da quantidade de excedente. O excedente de aprendizado foi definido como a prática no treinamento que continuava após os trainees terem alcançado o nível mínimo do critério para que a tarefa tenha sido aprendida. O excedente de aprendizado nesses estudos variou de 0% (sem excedente) a 200% (duas vezes a quantidade de treinamento dada até o critério ter sido alcançado). Caso tenha levado duas horas de treinamento para que o trainee alcançasse o critério, 200% de excedente corresponderia a um treinamento extra de quatro horas. A Figura 7.3 resume os resultados. Quanto maior o excedente de aprendizado (eixo horizontal), maior a quantidade de aprendizado (eixo vertical). Estes resultados sugerem que deve ser incluido o máximo de excedente possível dentro de um programa de treinamento. Existem dois aspectos relativos à seqüência das sessões de treinamento: parte versus todo, e intensivo versus espaçado. O freiridmenfoeTrk&SírçF corresponde a dividir uma tarefa em partes que serão aprendidas uma de cada vez. Após os componentes terem sido aprendidos, a tarefa inteira é ensinada de forma completa. O treinamento como um todo ocorre quando uma tarefa é ensinada inteira de uma só vez, ao invés de ser dividida em componentes individuais. O treinamento em partes deve ser utilizado quando as tarefas forem muito complexas para serem aprendidas de uma só vez. Seria difícil aprender a jogar golfe '* DRISKEL L, J. E ; WLLLIS, R.; COPPER, C. üffeit of overlearning on retention. jtiurn al o f Applied Psychology, n. 77. p. 615622,1992.
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fonfí: ORISKflL, J. E.; WILLiS, R.; CQPPfcK. C. tfíect oí oveclcarning un f i W n U o n . J o u r n o f o f A p p t i e d P s Y C h o i o g y . o . 77, p, 61^622.1992.
ou tênis usando o treinamento como um todo. Nesse caso, seria melhor aprender um aspecto do jogo de cada vez, como o balanço do taco de golfe ou o saque, no tênis. Concentrarse em todos os aspectos do jogo seria muito difícil. Andar de bicicleta, por outro lado, pode ser ensinado de uma só vez. Não se aprende a andar de bicicleta aprendendo os componentes separados, como pedalar ou virar o guidão separadamente. ''TfÈWôfflêluta 'ntenJlVO significa que as sessões de treinamento têm longa duração e acontecem em um período de tempo relativamente curto. O significa que as sessões de treinam ento são relativamente curta s e distri buídas ao longo do tempo. Intensivo e espaçado são termos relativos que podem ser utilizados com o referência a alguns programas de treinamento mais intensivos ou espaçados do que outros. Um programa de treinamento que tem sessões de uma hora por dia durante 10 dias é mais espaçado do que um programa de 10 horas em um único dia. O treinamento intensivo pode ser muito eficiente. Por essa razão, ele é utilizado quando é mais fácil permitir a uma pessoa se ausentar do trabalho para um treinamento de um dia do que permitir que ela se ausente uma hora por dia durante oito dias. Em muitos casos, será preciso e ncontrar um substituto enquanto a pessoa estiver em treinamento, e pode ser mais difícil encontrar um substituto para um período de uma hora de trabalho por dia. Pode ser necessário ter de remunerar essa pessoa com o equivalente a um dia inteiro para que ela trabalhe por apenas uma hora diária. Além do mais, podese levar um tempo considerável para se chegar ao local do treinam ento, caso ele seja realizado em outra cidade. Por essas razões práticas, o treinamento intensivo é utilizado freqüentemente.
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FUNCIO NÁR IOS
SELECION AND O
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FUNCIO NÁR IOS
Por outro lado, o treinamento espaçado pode ser mais eficaz do que o intensivo, quando se trata de treinamentos a longo prazo e produz melhor aprendizado12, principalmente para tarefas relativamente simples. O treinamento intensivo pode gerar tédio, o que interfere no aprendizado; além disso, existem limites ao tempo durante o qual uma pessoa consegue aprender até que a fadiga entre cm cena. Imagine aprender a jogar tênis por dez horas seguidas. A fadiga tornaria impossível o aproveitamento total dos benefícios do treinamento. Mesmo em tarefas mentais, uma pessoa não é eficiente quando está cansada; qualquer estudante que tenha estudado durante horas para um exame sabe que o treinamento intensivo nem sempre é a melhor saída. Pesquisas sobre o assunto descobriram que o treinamento espaçado produz uma melhor retenção do material ao longo do tempo11. M M & K l e f ê f i t - v r o O treinamento nas organizações acontece no contexto de um ambiente de trabalho complexo. A utilização ou não no trabalho daquilo que foi aprendido no treina menlo depende em larga medida do ambiente de trabalho. Só porque a gerência oferece um treinamento, isso não significa que os funcionários ou seus supervisores diretos vão dar apoio para sua utilização no trabalho. Não é raro o caso de supervisores diretos de funcionários de nível mais baixo dizerem a seus subordinados que a nova habilidade aprendida em treinamento não será utilizada em seus departamentos. Um ambiente que dê apoio, no qual os supervisores e outras pessoas encorajem a aplicação dos princípios aprendidos, resulta na motivação dos funcionários a aprender e a transferir o que foi aprendido no treinam ento14. A menos que haja apoio dos funcionários e de seus supervisores, nem mesmo o melhor treinamento resultará nos efeitos desejados. Conseguir esse apoio é uma tarefa complexa que vai além de projetar adequadamente um treinamento. Outra questão é o surgimento ou não da oportunidade para se utilizar o que foi aprendido no treinamento. Por exemplo, os funcionários podem ser treinados na utilização de um novo programa de computador; mas se o programa não estiver disponível para utilização no trabalho, isto quer dizer que o treinamento não pode mostrar seu efeito. Essa questão nos leva de volta à importância da avaliação de 11 PONO VAN, J. R A D O S E V JC H , D. J. A melaanalytic review of thc distribution <>f practice eíTect: now you see
it, now you doríl. Journal of Applied Psychology, n. 84, p. 795 805 ,1999. 1J BALDWIN , T. T.; FORD, J. K„ cit., 1988, p. 63105. 11 FACTEAU, J. D. et. al. 'lhe influence of general perccptions of thc training environment on pretraiiiiiig motivation and perceived training transfer. Jou rnal o f Man agement, n. 21, p. 125,1995 . TRAGEY, J. B.; TANNENBAUM, S. 1.; KAVANAGH, M .). Applying traincd sk.ilIs on the joh: thc importance of the work environment, Jou rn al o f Ap plied Psych otogy, n. 80, p. 239252, 1995.
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TREINAMENTO
necessidades. As pessoas não deveriam receber treinamento em uma área que elas não encontrarão no irabalho. f t ô à Í Q s é d f á t à Y n a f à Vários métodos de treinamento diferentes estão disponíveis. Uma vez que cada um deles tem suas vantagens e limitações, não há uma forma ideal de treinamento. Como foi observado anteriormente, indivíduos diferentes podem ter um desempenho melhor, utilizandose de enfoques diferentes. Os melhores programas de treinamento são flexíveis, de forma que permitam aos funcionários sc adaptarem às exigências do que e de quem está sendo treinado. Nesta seção, discutiremos oito métodos diferentes de treinam ento que são fre qüentemente utilizados. Estes métodos pod em ser utilizados em com binação, uma vez que um bom programa de treinamento precisa aproveitar os pontos fortes dos diferentes métodos em aspectos diferentes do treinamento. Por exemplo, o treinamento de pilotos pode envolver vários, se não todos, estes métodos. O aprendizado de tarefas complexas pode exigir a utilização de uma variedade de abordagens. A Tabela 7.1 relaciona os oito métodos e resume as maiores vantagens de cada um. Va ntag en s dos oito m étodo s de tre inam en to.
j t & f Q o a Instrução audiovisual
j
0 material apresentado n ão poderia ser ouvido ou visto de |
outra maneira
I Treinamento de várias pes soa s ao mesmo tempo Autoinstrução
! Feedback imediato ao s trainees j Rit mo ind ivid ua liza do
Conferência
| Feedback aos trainees | Alto nível de envolvimento dos trainees
Palestra
i Econ ômic o 5 Bom método de transmissão de informação
Modelagem
! Alto nível de fe ed ba ck j Práti ca d e nov as ha bi lid ad es
Treinamento no trabalho
Exposição ao trabalho atual Nível de transferência
Role-playing
Alto nível de fe ed ba ck Prática de novas habilidades
Simulação
Alto nível de transferência Prática de novas habilidades
F o n t e : Adapta da t ie BORMAN. W. C.; PETERSON, N .G.; RUSSELL, T. L. Selectio n, t eaming and deve lopme nt of p erso nnel . In; SAIVENDY.
6 . ( t d . ) . H a n d b o o k o f i n d u s f r i o i e n g i n e e r i n g , 2n d ed. New York: John Wiley.
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SELECIONA NDO
9
E TREINANDO
FUNCION ÁRI OS
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E TREINANDO
FUNCION ÁRI OS
ihíytóüCflO AypiOV|5ü^i A instrução audiovisual envolve a utilização de imagens e som para a apresentação de um material. Recentemente, tem sido demonstrado interesse na utilização de apresentações multimídia em treinamentos. Essas exibições são feitas utilizandose computadores e uma variedade de técnicas para apresentar o material. Uma enciclopédia multimídia combina imagens e textos, anim ações e sons. Futuramente, veremos, sem dúvida, a expansão do uso de recursos de multimídia em treinamentos. Diz respeito a qualquer método em que o ritmo é definido pelo trainee e que não utiliza um instrutor. A técnica mais utilizada é tjídtf&cU’ em que o material é dividido para ser apresentado em uma série de partes ou módulos individuais. Cada módulo contém uma parte das informações, uma questão a ser respondida e a resposta da questão apresentada no módulo anterior. A pessoa trabalha conforme seu próprio ritmo. Existe repetição por meio da apresentação do mesmo material mais de uma vez, e também há o fe edback, uma vez que a pessoa deve responder a uma questão dada e recebe a resposta correta quase que imediatamente. Embora a forma utilizada originalmente para a instrução programada seja um livro ou manual, o computador é capaz de oferecer uma abordagem muito mais flexível para o treinamento por meio da autoinstrução. Uma conferência é uma reunião entre trainees e um instrutor para discutir o material em questão. A característica distintiva da conferência é que os participantes podem discutir o material e fazer perguntas, permitindo também o fluxo livre de idéias, de forma que a discussão vá além do material previamente preparado. Dessa forma, a conferência pode ser utilizada para melhorar o aprendizado mais do que outros métodos. Ela é especialmente efetiva quando utilizada com trainees que já tenham adquirido prática com o material. Este é o principal método de ensino utilizado em termos de doutorado no treinamento de estudantes da psicologia organizacional. ÍALfcJtM. Uma palestra é uma apresentação feita por um instrutor para um grupo de trainees. Sua maior vantagem é a eficiência, pois um instrutor pode apresentar o material para um grande número de trainees. Em algumas universidades, as palestras são apresentadas para milhares de estudantes ao mesmo tempo. O ponto mais forte da palestra é também sua maior fraqueza. As apresentações em massa limitam a quantidade de feedbac k que pode ser dado. Mesmo com somente quarenta pessoas em uma palestra, se cada uma delas fizesse uma pergunta, o palestrante teria pouco tempo para fazer sua exposição. Para situações em que 25 8
TREIKAMENTO
o fc edbuck nãu é ncccssário, a palestra pode ser uma forma bastante efetiva de treinamento. modelagem implica fazer com que os trainees observem alguém realizar uma tarefa e, então, pedir para que eles repitam o que viram. O modelo pode ser um filme ou vídeo. Modelos podem demonstrar exemplos de comportamento eficaz e ineficaz. Este enfoque é freqüentemente utilizado para o treinamento de habilidades de supervisão, como dar um jeed bac k. negativo para o funcionário que tiver um desempenho fraco. Exemplos de comportamento da supervisão são apresentados e, então, os trainees tentam imitar o que viram. A tarefa do instrutor é encorajar os trainees a experimentar os enfoques apresentados e fornecerlhes fecdback sobre como eles imitaram o que viram. Pesquisas sobre a modelagem validam sua habilidade para treinar pessoas nas relações interpessoais, como a comunicação com as demais. Latham e Saari's avaliaram os efeitos de um programa de modelagem para supervisores e descobriram que supervisores treinados eram mais capazes de lidar com seus funcionários no nível interpessoal, como resultado de sua experiência no treinamento. A modelagem pode ser um método de treinamento eficaz não apenas para habilidades interpessoais, mas também para habilidades técnicas, como a utilização de computadores. Simon e Werneri(i relataram um melhor aprendizado por meio de modelagem do que por meio de autoinstrução ou palestras durante o treinamento de um grupo de funcionários da marinha americana sobre a utilização de um novo sistema de processamento de dados em um computador pessoal. O treinamento no trabalho náo é um método cm particular, mas qualquer método utilizado para mostrar aos funcionários como realizar um trabalho enquanto eles estiverem trabalhando. A maior parte desse tipo de treinamento pode o correr enquanto a pessoa estiver realizando as várias tarefas relativas à sua função. O treinamento no trabalho pode ser um sistema informal, pelo qual um funcionário novo observa um experiente para aprender como o trabalho deve ser realizado. Ele pode também envolver um método formal como um que é normalmente utilizado para trabalhos que podem levar anos para que o treinamento seja concluído. Para esse tipo de trabalho, os outros métodos podem não ser viáveis, porque as organizações não desejam pagar IS LATHAM, G. P.; SAARI, L. M. Application o f sociallear ning theory to training supervisors through behavioral modeling, jou rnal o f Appl ied Psych ology , n. 64, p. 239246, 1979. SIMON, S. J.; WERNER, J. M. Computer training through behavior modeling, selfpaced, and instructional approaches: field experiment, h urnal o f Applied Psychology, n. 81, p. 648639,1996. a
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FUNCI ONÁR IOS
uma pessoa por anos de treinamento sem nenhuma produtividade. Se a pessoa pedir demissão antes de o treinamento ter sido completado, isso será um desperdício dos esforços de treinamento. Um aprendiz é um funcionário que serve como assistente do instrutor. Ele é um funcionário que está realizando o trabalho e treinando o aprendiz ao mesmo tempo. Esse enfoque é freqüentemente usado para treinar pessoas em determinados ofícios, com o eletricistas e encanadores. O role-playing é um tipo de simulação em que o trainee finge estar realizando uma tarefa. Ela geralmente envolve uma situação interpessoal, como dar um conselho ou um feed b ack a uma pessoa e é freqüentemente usada para treinamento de supervisores. O role-playing é parte do procedimento de modelagem discutido anteriormente. A representação em si não envolve a observação prévia de outra pessoa desempenhando uma tarefa. Ela é freqüentemente usada para o treinamento de habilidades interpessoais e de supervisão. O role-playing pode ser uma técnica efetiva de treinamento, mas é cara, uma vez que apenas alguns trainees podem ser instruídos dc cada vez. Conforme discutido anteriormente, a simulação é uma técnica em que equipamento ou material especializado são utilizados para retratar uma circunstância. Os trainees devem desempenhar suas tarefas como fariam em uma situação real. Uma simulação de decisões empresariais, por exemplo, pode pedir ao trainee que finja ser membro de uma empresa e que recebeu a incumbência de solucionar um problema ou executar uma tarefa, tal como administrar um aeroporto ou uma fábrica17. Essas simulações podem ser muito realistas, pois podem basearse em exemplos concretos da mesma empresa. A simulação tem a mesma limitação do role-playing no sentido de que apenas poucos trainees podem participar de cada vez, embora, com o uso dos métodos baseados em computador, talvez não seja uma limitação séria porque os computadores são amplamente disponíveis em muitas empresas. tf IÇO O treinamento eletrônico,ou e-learning, é o recurso mais
moderno tanto no treinamento organizacional como na educação universitária. Ele envolve o uso de ferramentas eletrônicas para fornecer treinamento. Essa forma de treinamento pode simplesmente envolver o uso de um computador para fornecer treinamento originalmente desenvolvido para outro meio, como a transmissão de ” FUNKt, ]. Computerbused testing and training with scenarios from complex problemsolving research: advantages and disadvantages. International journal o f delatio n and Assessment, n. 6 . p. 909 6,1998 .
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TREINAMENTO
uma aula pela Internet para que as pessoas possam assistila a distância, em seus computadores. Outras abordagens, mais sofisticadas, possibilitam métodos de treinamento complexos e individualizados que incorporam avaliações sofisticadas tanto para fornecer fecdback como para tornar o treinamento mais eficiente mediante a adequação ao nível do trainee. A prática pode continuar até que seja alcançado um critério do nível de proficiência e podese saltar o material já aprendido. Uma prática em rápido crescimento é o uso da Web para fornecer treinamento. Podemse colocar online materiais de treinamento para que fiquem disponíveis a qualquer momento aos funcionários. Isso torna o treinamento disponível sempre que o funcionário depara com uma situação na qual é necessário o treinamento, em lugar de fazer o funcionário aguardar até que haja uma sessão de treinamento disponível. Esse método pode ser uma vantagem em trabalhos que envolvem uma quantidade enorme de informações e situações em rápida transformação, como nos trabalhos relacionados à tecno logia1*. O e-learning pode ser eficaz, particularmente para indivíduos que se apresentam como voluntários para esse tipo de treinamento1J. Entretanto, em todos os casos, o e-learning ainda não se mostrou superior a métodos mais tradicionais. Embora a imensa maioria das grandes companhias utilize o e-learning, 7 5% de seu uso se dá para trabalhos na área de tecnologia da informação (por exemplo, computadores e telecomunicações). Além disso, de todos os que iniciam cursos de treinamento on-line, menos de 25% os concluem2". Embora essa abordagem se mostre muito promissora, as empresas ainda se encontram no processo de descobrir a melhor maneira de usar o e-learning. Muitas empresas descobriram que funcionários novos e inexperientes podem se beneficiar ao serem orientados por funcionários mais antigos e normal mente de nível superior. é um tipo especial de relação de trabalho entre dois funcionários na qual o mais experiente toma a seu cargo o menos experiente para ajudálo a "aprender os procedimentos”. A orientação pode ser considerada uma espécie de treinamento que não só ajuda us novos funcionários a se orien tarem para o trabalho como, também, ajuda esses funcionários a desenvolverem sua carreira na empresa durante um certo período21. Pesquisas têm mostrado que " RISGHAI.L, Int egra lcJ upprtitich U* the knowled ge vn'rker, Paper presented at Elect nil lie Human Resources 2(1(11 conference, Tampa, FL (2001, March t), HIÍ.OWN, K. G. Using computers to deliver (raining: which employees learn and wh y' Personnel Psytiuthigy, n. 54 , p. 271 2W>, 2(K) I 2“ CO HE N, S. 1.. [■■learning: Harnessing l/ic hype. Piper presented at Mlcctmnlc Human Ucsuuri.cs 2(H) 1 conference, Tampa, FL. (2001, March I). 11 YOUNG, A. M.; PERRF.Wfi, P. L. Ihe exchange relationship between mentors and proteges: the development of ,i framework. Human Resources Management Review, n. 10, p. 177209, 2000.
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FUNCIONÁ RIOS
os orientandos, ou pupilos, obtêm uma série de benefícios da orientação, entre os quais melhor desempenho no trabalho, promoção mais rápida, melhores atitudes no trabalho, menor rotatividade22 e menos conflito entre as demandas de casa e do trabalho23. Além disso, embora a maioria das situações de orientação envolvam funcionários de diferentes níveis organizacionais e, em geral, o orientador seja o supervisor do pupilo, também pode haver benefícios na orientação entre colegas, nas quais o orientador está no mesmo nível mas dispõe de mais experiência21, A orientação ocorre de forma muito natural à medida que se desenvolvem as relações entre as pessoas no trabalho, mas muitas empresas possuem programas de orientação formal nos quais orientadores e orientandos são designados um para o outro. Essas relações de orientação estipulada nem sempre funcionam tão bem quanto aquelas que se desenvolvem naturalmente25, já que as relações estipuladas nem sempre são boas, e um orientador fraco pode ser pior que nenhum orientador26. Os orientadores são seletivos em sua escolha de pupilos27 e,por isso, permitir que essas relações se desenvolvam naturalmente em geral funciona melhor. Pessoas sociáveis e orientadas para a realização são mais propensas que as demais a descobrir orientadores naturalm ente1". A f U C ft f i o p t UM fftofiRAMA Até mesmo o mais bem projetado programa de treinamen to será ineficaz, a menos que seja adequadamente aplicado. Esses programas são aplicados na maioria das organizações por especialistas em treinamento, que podem se especializar no conteúdo ou no projeto de treinamento. O conteúdo é de responsabilidade de especialistas nas diversas áreas, que conhecem quais tópicos em particular o treinamento irá cobrir. Os psicólogos organizacionais e as pessoas de diversas áreas são espe EBY, L T. et al. The protege’s perspective regarding negative mentoring experien ces: th e development of a ta xonomy. Jo ur nal o f Vocational Beh avior, n. 57, p. 121,2000. “ NIELSON, T. R.; CARLSON, D. S.; LANKAU, M. J. Ihe supportive mentor as a means of reducing workfamily conflict. Jo urn al o f V ocational Be havior , n. 59. p. 364 381,2001. y ALEN, T. D., MCMANUS,S. E.; RUSSELL, J. E. A. New come, socialization and stress: formal peer relationships as a source o f support. Jou rnal of Vocational Behavior, n. 54, p. 453470, 1999. B RAGIN S, B. R., CO TTON, J. L. Mentor function s and outcomes: a comparison o f men and women in formal and informal mentoring relationships, jo urn al o f App lied Psyc hology, n. 84,529550, 1999. “ RAGINS, B. R.; COTTON, J. L; MILLER,}. S. Marginal mentoring: the effects of type of mentor, quality of rela lionship, and program design on work and carcer attitudes. Ac ade my o f Man agement J ournal, n. 43, p. 11771194, 2000 .
27 ALLEN, T. D.; POTEET, M. L; RUSSELL, J. E. A. Protégé selection by mentors: What makes the difference? Jou rnal o f Organizational Behavior, n. 21, p. 271 282 ,2000. a ARYEE, S.; LO, S.; KANG, I. L. Antecedents of early career stage mentoring among Chinese employees. Jou rnal o f Organizational Behavior, n. 20, p. 5635 76, 1999.
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cialistas em projetos de treinamento. Em virtude de a aplicação do programa não ser atividade habitual de um psicólogo organizacional, seguiremos co m o próximo tópico, avaliação do treinamento.
Nem todo funcionário é capaz de encontrar um orientador ou ter uma boa relação de orientação. Aryee, Lo e Kang estavam interessados em determinar as características dos orientados que levavam a receber orientação de funcionários mais velh os e mais experientes. Os participantes dessa pesquisa foram 184 funcionários chineses de várias companhias locais e multinacionais de Hong Kong. Cada um deles recebeu pelo correio um questionário enviado pelos pesquisadores contendo perguntas sobre suas experiências de orientação, alguns testes de personalidade e perguntas sobre sua idade e gênero. As experiências de orientação eram medidas por meio de duas escalas. Uma dizia respeito à extensão na qual 0 participante recebera orientação de um gerente experiente. A outra perguntava sobre os esforços que 0 participante havia feito para procurar um orientador. Os resultados evidenciaram que as duas escalas de orientação tinham correlação —funcionários que buscavam orientadores eram mais propensos a encontrálos do que os funcionários que aguardavam que os orientadores viessem até eles. Ambas as escalas de orientação estavam relacionadas a realização, empenho e extroversão (companheirismo) dos participantes. Funcionários com orientadores mais velhos eram mais propensos a encontrar orientadores do que os mais novos (mas lembrese de que a maioria dos participantes tinha idades entre 25 e 30 anos). Por fim, homens e mulheres eram igualmente inclinados a buscar e encontrar orientadores. A magnitude da correlação entre a s duas escalas de orientação (0,40) era um tanto baixa, sugerindo que, embora buscar um orientador elevasse as chances dos funcionários de encontrar um, muitas vezes não tinham sucesso ao fazer isso. Os funcionários que 0 conseguiam tendiam a ser ambiciosos, empenhados e sociáveis , com base nas pontuações de seus testes de personalidade. Tendiam também a ser mais velhos —nessa amostra, mais em seus 30 anos do que no começo dos 20. Finalmente, 0 gênero não fazia diferença na orientação — homens e mulheres tinham chances iguais de serem orientandos. Fonte: AftYLE, S.; LÛ, KANC, 1. L. Antece dènis of early tareer stage me Mû fing arnong Chines« e mpíoy ses. jo ur n al B e h a v i o r , n . 2 0 , p . 5 6 3 5 7 6 , 1 9 9 9 .
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o f Or go ni ia ti on ai
SELECIONA NDO
E T R EI N A N D O
FUNCIONÁRI OS
o * f t c ô t o m > c 7 « ii^ A M e v fo No que diz respeito à psicologia organizacional, um programa de treinamento não estará completo até que tenha sido avaliado e a sua eficácia seja determinada. A avaliação é parte de uma pesquisa que tem como objetivo verificar se o programa alcançou seus objetivos ou não. A avaliação é importante, porque muitos programas de treinamento são ineficientes. Por exemplo, Morrow, Jarrett e Rupinskp avaliaram a utilidade de 18 programas de treinamento em uma organização e descobriram que cinco custaram mais do que o retorno obtido por meio da melhoria do desempenho no trabalho, Os princípios de um projeto de pesquisa, conforme discutido no Capítulo 2, são muito utilizados no projeto de avaliação. Existe pouca diferença entre conduzir uma avaliação de um programa de treinamento e realizar uma pesquisa para determinar os efeitos de qualquer intervenção que é experimentada em uma organização. Assim, os princípios e as técnicas da metodologia de pesquisa que discutimos no Capítulo 2 se aplicam à avaliação de um programa de treinamento. A condução da avaliação de um treinamento requer cinco etapas (Figura 7.4). A primeira etapa é definir os critérios de avaliação. Como já foi dito várias vezes ao longo deste livro, você deve ter um critério antes de avaliar qualquer coisa. Os critérios são os padrões de comparação para que você determine se um treinamento foi eficaz ou não. Uma vez que foram selecionados os critérios, o projeto de estudo e as medidas utilizadas para avaliálos podem ser selecionados (etapas 2 e 3). A etapa 4 referese ao levantamento de dados para o estudo. A etapa 5 consiste em analisar os dados e chegar a conclusões sobre a eficácia do programa de treina* mento. Discutiremos cada uma destas etapas em mais detalhes. Fi^uifl /./i
Desenvolver os
& L
Escolher o projeto
S3, Coletar dado s
critérios
Analisar os dados e interpretar os resultados
1
Escolher as medidas
t wMO RROW . C. C.; JARRETT, M. Q.; RUPI NSKI, M. T. An investigation o f the effect and economic utility of cor poratewide training. Personnel Psychology, n. SO, p. 91 119, 1997.
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Os critérios de treinamento servem como um padrão pelo qual um treinamento pode ser avaliado. Se você sabe o que um treinamento deve alcançar, pode projetar uma avaliação para determinar se os objetivos foram atingidos. Imagine que uma empresa esteja vendendo muitos produtos com defeitos. Ela pode definir como objetivo de treinamento ensinar aos funcio nários a reduzir os erros em suas tarefas de produção. O critério pode ser uma redução específica no número de produtos com defeito. Quando o critério é específico, com o uma redução de 10%, é relativamente fácil avaliar a eficácia de um programa de treinamento. Os critérios de treinamento são classificados em dois níveis, ambos importantes para a avaliação do treinamento: nível de treinamento e nível de desempenho. O Cf ItáfiO indica o que uma pessoa é capaz de fazer no íinal do treinamento dentro do ambiente de treinamento em si, em vez de no ambiente de trabalho. O CptértOck) 'ftiNfêjj indica o desempenho da pessoa no trabalho. Em outras palavras, o critério de desempenho referese ao nível de transferência do treinamento. Assim, o nível de treinamento diz o que a pessoa aprendeu, enquanto o nível de desempenho diz quais são os efeitos do treinamento no trabalho. Os critérios do nível de treinamento e do nível de desempenho são insuficientes para avaliar a eficácia de um treinamento, se utilizados individualmente. O nível de desempenho é importante porque mostra se o treinamento teve os efeitos esperados no trabalho ou não. Uma vez que a maioria dos treinamentos tem como objetivo afetar o desempenho no trabalho, um programa de treinamento sem efeitos no nível de desempenho é ineficiente. Por outro lado, é importante saber se os funcionários aprenderam o que lhes foi ensinado. O melhor critério para isso é o nível de treinamento. Uma pessoa pode aprender muito, mas por alguma razão não aplicar o que aprendeu no trabalho. A incapacidade de obter efeitus no trabalho pode ser resultado de dois fatores. Por exemplo, a pessoa pode saber o que fazer e como, mas a oportunidade para aplicar o conhecimento nunca ocorre. Os funcionários podem receber um curso de primeiros socorros para ajudálos a lidar com acidentes no trabalho, mas se os acidentes não ocorrerem, eles não vão demonstrar nenhum efeito no seu nível de desempenho. Outra forma útil de se classificar os critérios é dividilos em quatro tipos, dois que podem ser alocados no nível de desem penho e dois no nível de treinam ento 3“. w KIRKPATR1CK, D. L. Evaluating tilining programs: evidence versus proof. Training and Development Journal, n. 31, p. 912 , 1977. (continua)
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SELECIONANDO
E TREINANDO
FUNCIONÁR IOS
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reações; comportamento; aprendizado; resultados. O referese a quanto cada trainee gostou do treinamento e quanto eles acreditam ter aprendido. Ê avaliado por meio de um questionário dado aos trainees no final da sessão de treinamento. O critério dçf&iàizdò® mede o que a pessoa aprendeu no treinamento, o que o trainee é capaz de demonstrar por meio de seu comportamento em termos de conhecimento e das habilidades adquiridas em treinamento. Esse critério pode ser avaliado por meio de um teste dado no final do treinamento. Esses dois tipos de critérios referemse ao nível de treinamento e são freqüentemente utilizados em faculdades e universidades, nos quais as avaliações dos alunos são critérios de reação e as notas nos exames são critérios de aprendizado. ocrrtár© è o CQfflportefOertto diz respeito aos comportamentos do trainee no trabalho, que podem ser resultado do treinamento. Esse tipo de critério observa se um Indivíduo está fazendo aquilo que lhe foi ensinado ou não. 0£fltferÍG daS fcSutfadas avalia se o treinamento teve os resultados esperados ou não. O treinamento reduziu os custos ou aumentou a produtividade? Esse último tipo de critério serve como linha de base para a eficácia do programa de treinamento. Tanto o critério de comportamento quanto o de resultados são critérios do nível de desempenho, porque se concentram no que acontece no trabalho, e não no ambiente de treinamento. Todos esses tipos de critérios são importantes. Cada um é um indicador parcial do sucesso no treinamento. Uma recente metanálise do estudo de 34 treinamentos demonstrou que a maioria dos critérios avaliados dentro do mesmo estudo tinha apenas uma pequena correlação uns com os outros31. Além disso, em qualquer programa de treinamento, apenas alguns critérios mostraram os resultados desejados. Campion e Campion32 conduziram um estudo que avaliou um programa de treinamento considerando quatro tipos de critérios diferentes. Seus resultados mostraram que o treinamento foi eficaz no nível de treinamento, mas (cont.) ALLIGER, G. M.; JANAK.E.A. K irkpatricks leveis of training criteria: thirty ycars later. Penonnel Psychology, n. 42, p. 33134 2, 1989. #" ALLIGER, G, M. et aL A metaanalysis of lhe relations among training criteria. Penonnel psychology. n. 50, p. 341358.1997. J1 CAMPiON,M. A.; CAMPION, J. E. Evaluation of an inlerviewec skills trainingprogrim in a naliual fitld expe riment Personnel Psychology, n. 40. p. 67669 1,198 7.
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não no nível de desempenho. May e Kahnweiler33realizaram uma pesquisa sim ilar sobre habilidades de comunicação dos gerentes. Mais uma vez, os trainees conseguiram demonstrar a habilidade no treinamento mas este não produzia nenhum efeito em seu trabalho. Por outro lado, Maurer, Solamon, Andrews e TroxteP 4c on seguiram m ostrar que o treinamento era eficaz para melhorar o des empenho nas entrevistas distantes da situação de treinamento. O treinamento para entrevistas pode ser eficaz mas nem sempre o é. Esses estudos demonstram a importância de incluir critérios em ambos os níveis para avaliar integralmente a eficácia do treinamento (ver Pesquisa em Detalhes).
Às vezes, em organizações, ocorrem eventos que produzem resultados equiva lentes aos de um experimento. Esse foi o caso de um estudo de Campion e Cam | pion, em que a disponibilidade de treinamento ape nas para alguns funcionários permitiu que os pesquisadores conduzissem um experimento em ambiente de campo para avaliar os efeitos do treinamento. Alguns funcionários foram de signados para receber um treinamento e outros não, simplesmente porque a empresa não tinha recursos e tempo suficientes para treinar todos. Após o treinamento ser concluído, os pesquisadores avaliaram todos os funcionários para comparar critérios entre aqueles que foram treinados e os que não foram. Esse estudo aconteceu em uma empresa de equipamentos eletrônicos que precisava transferir um grande número de funcionários da fábrica para a área de marketing. Vários deles não possuíam habilidades para entrevistas. Os gerentes da organização estavam preocupados com a possibilidade de se us funcionários serem incapazes de ter um bom desempenho nas entrevistas para a mudança de trabalho. Para remediar essa situação, um programa de treinamento em habilidades de entrevista foi desenvolvido e implementado. Aproximadamente a metade dos candidatos foi treinada para assum ir os no vo s postos, e o treinamento foi avaliado conforme cada um dos quatro tipos de critérios seguintes: reação, aprendizado, comportamento e resultados. O
j i I j
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(COritinuâ) ■'*MAY, G. L ; KAHNWE ILER, W. M. "The effect of t mastery praclice design on Icarnmg and transíer in behavior modeling training. Personnel Psy
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critério de reação foi avaliado por meio de um questionário dado no final do treinamento, e a maioria dos participantes acreditou que o treinamento valeu a pena. 0 aprendizado foi avaliado por meio de um teste dado aos funcionários treinados antes e depois do final da sessão. Esse teste de conhecimento demonstrou que os funcionários aprenderam o comportamento apropriado para entrevistas durante o treinamento. 0 critério do comportamento foi avaliado por meio de notas dadas pelos entrevistadores para o desempenho dos funcionários durante as entrevistas. De acordo com esse critério, o grupo que recebeu o treinamento teve o mesmo desempenho do grupo que não recebeu o treinamento. Finalmente, o critério dos resultados foi avaliado pelo número de ofertas de trabalho recebidas por cada funcionário. Aqui, novamente, não houve diferença entre os indivíduos treinados e os demais. Esses resultados sugerem que o treinamento foi eficaz em ensinar aos funcionários as habilidades de entrevista, mas não para ajudálos a melhorar seu desempenho em uma entrevista real. Do ponto de vista da organização, o treinamento não atingiu seus objetivos. As razões para esse fracasso não são claras; talvez o treinamento fosse desnecessário porque a maioria dos funcionários já possuía as habilidades exigidas para uma entrevista, ou talvez o treinamento tenha incluído o material errado. Seja qual for a razão, o estudo demonstra por que é importante que as organizações avaliem tipos diferentes de critérios quando estiverem medindo a eficácia de um programa de treinamento. CAMPIQN, M. A.; CAMPION, |. E. Evaluation of an intervíewet skllls training ptogram in a natural held experlment. Perso/mti fonte: Psychoiogy, n. 40, p. 676*691.19B7.
Um projeto é a estrutura de um estudo que especifica como os dados serão coletados e se esse estudo será sobre treinamento ou algum outro fenômeno. Na avaliação de um treinamento, o tipo de critério define limites para os projetos que podem ser utilizados. Para o critério de reação, o único projeto viável é aquele que avalia os participantes uma vez no final do treinamento. Não faz sentido avaliar aqueles que não participaram ou avaliar os participantes antes que eles sejam submetidos ao treinamento. Pessoas que não foram treinadas não podem ter nenhuma reação ao que elas não experimentaram. Da mesma forma, pessoas que ainda não foram treinadas não podem ter uma reação sobre aquilo que elas estão prestes a experimentar. 268
7 REI M A M EN TO
Outros critérios podem ser avaliados por meio dc vários tipos de projetos. Os dois mais populares são o anterior/posterior ao teste e o grupo de controle. O projeto anterior/posterior ao teste avalia os trainees antes e depois do treinamento. O grupo de controle compara trainees com um grupo de funcionários que não receberam o treinamento. Cada projeto tem suas vantagens e limitações na avaliação de um programa de treinamento. O projeto anterior/posterior ao teste tem como objetivo fornecer informações sobre o quanto os trainees aprenderam com o treinamento. Ele pode ser utilizado para avaliar a quantidade aprendida no treinamento em si ou a quantidade de mudança no comportamento no trabalho. Para conduzir um estudo com esse projeto, as medidas de interesse são avaliadas antes do início do treinamento (anterior) e novamente após ele ter sido concluído (posterior). A Figura 7.5 ilustra a estrutura desse projeto. Tanto as medidas anteriores quanto as posteriores ao teste são parte do programa de treinamento. Não é raro que um programa de treinamento comece com um teste para verificar o que os trainees sabem, e depois termine com outro para ver o que eles aprenderam. As avaliações também podem ocorrer no trabalho bastante tempo antes ou depois do treinamento. Por exemplo, se um programa de treinamento tem como objetivo melhorar a produtividade, algumas medidas de produtividade podem ser tomadas durante os seis meses anteriores e os seis meses posteriores ao teste. Alguns treinamentos podem não m ostrar nenhum efeito no trabalho durante um longo período de tempo e, nesses casos, não seria possível uma avaliação minuciosa imediatamente após a conclusão do treinamento. Figura 7.5 Estrutu ra de um projeto de avaliação de treinam ento an terior/po sterior ao teste.
Avaliação dos critérios anterior ao teste
^ ^
Aplicação do treinamento
O projeto anterior/posterior ao teste é popular por ser prático para o uso em organizações. Geralmente, é fácil incluir uma avaliação no começo e no final de um programa de treinamento. A avaliação também pode ser usada como uma forma de fornecer fe edback. A maior falha desse projeto é o fato de ser difícil atribuir mudanças ao treinamento em si em vez de a outros eventos na organização. Isto é particularmente verdade para critérios de desempenho. Se um programa de 26 9
PASTE 3 SELE CIONAN DO
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treinamento tem como objetivo melhorar o desempenho no trabalho, os ganhos de desempenho ocorridos durante o treinamento podem ter ocorrido por várias outras razões. Apenas conscientizar os jsup,ervis 0res de que o desempenho é um problema já pode motiválos)a~pressionar seus subordinados a melhorarem nesse aspecto. A maior ateriçãtrâTquestão do desempenho coincidiria com o treinamento e poderia ser a causa de ganhos de desempenho. Parâ descobrir se o treinamento isolado foi a causa da melhoria, seria necessária uma pesquisa por meio de um projeto com um grupo de controle. G » A # o o e c P ! * ( A o l £ Um projeto com grupo de controle compara funcionários que receberam o treinamento com funcionários que não receberam. A Figura 7.6 ilustra a estrutura dcssc projeto. Para conduzir um estudo com grupo de controle, um grupo de funcionários é selecionado para o estudo. Metade das pessoas é designada aleatoriamente para fazer parte do grupo treinado e a outra metade fará parte do grupo de controle, que não receberá o treinamento. No final do programa, todos os funcionários no estudo são avaliados de acordo com as medidas de interesse. A com* paração entre os dois subgrupos de funcionários indica os efeitos do treinamento. Figura 7.6 Estrutura dc um projeto de avaliação de treinamento com grup o de controle.
&
Aplicação do
Avaliar o grupo
treinamento para o
treinado de acordo
grup o a ser treinado
com os critérios
Grupo de controle
Avaliar o grupo de
que não recebe
controle de acordo
treinamento
com os critérios
Designação aleatória de pesso as para os grupos
Este projeto é mais difícil de se usar em uma organização, porque nem sempre é poss&eljdesignar funcionários aleatoriamente para os dois grupos. Além disso, pode haver contaminação, à medida que os funcionários treinados informam aos funcionários não treinados do grupo de controle o que eles aprenderam. Portanto, esse projeto é uma melhoria em relação ao modelo anterior/posterior ao teste, no que se refere à determinação dos efeitos do treinamento. Ele ajuda a controlar a possibilidade de que algum outro fator além do treinamento tenha causado as mudanças observadas nos funcionários. 27 0
C A ^ I 1 U L O / TREINAMENTO
Escolha de Medidas para os Critério?;
Uma vez escolhidos os critérios, as medidas reais devem ser selecionadas. O crité rio do interesse é responsável por determinar quais tipos de medidas podem ser utilizadas para sua avaliação. O critério da reação requer o uso de um questionário que os trainees podem completar para dar as suas reações. O projeto específico do questionário deve ser decidido, pois existem muitas maneiras de perguntar às pessoas sobre suas reações ao treinamento. Por exemplo, as questões podem perguntar quanto o trainee aprendeu ou se o treinamento foi agradável. O critério do aprendizado geralmente envolve algum tipo de teste dado no final do treinamento. O treinamento, que tem como objetivo melhorar o conhecimento sobre um determinado tópico, pode ser avaliado por meio de um teste de conhecimento, muito parecido com uma prova dada na escola. Os treinamentos para melhorar outros tipos de habilidades necessitariam de abordagens diferentes, como um role-playing ou um teste de simulação. A avaliação dos critérios de desempenho precisaria medir o comportamento do trainee ou os resultados no ambiente de trabalho, em vez de no treinamento. Coleta de D ados
Apesar de a lógica presente em um estudo de avaliação ser simples e direta, conduzir o estudo pode ser uma tarefe difícil, porque a coleta dos dados apresenta vários problemas práticos. As pessoas nem sempre cooperam, e muitas coisas podem falhar. É difícil realizar uma atribuição totalmente aleatória em uma organização, uma vez que há compromissos que precisam ser cumpridos, ou seja, os f uncionários do grupo a ser treinado devem ser de um determinado departamento, e os do grupo de controle, de outro. As diferenças entre os funcionários treinados e os não treinados podem ser causadas por divergências entre os departamentos no que se refere ao critério de interesse. Os pesquisadores devem elaborar o melhor plano possível. Todo pesquisador sabe que o plano provavelmente não será conduzido sem nenhum problema, e isso quer dizer que modificações podem ter de ser feitas durante o estudo. Um bom pesquisador é capaz de lidar efetivamente com os problemas que oco rrem durante a coleta de dados. Se essa etapa for conduzida apropriadamente, será possível chegar a conclusões sobre a eficácia do programa de treinamento.
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E TREINANDO
FUNCIONÁRI OS
Análise e in te rp re ta ção de Dad os
Os dados de um estudo de avaliação são analisados por meio de inferências estatísticas. Em um projeto anterior/posterior ao teste, as estatísticas indicarão o quanto os trainees mudaram do anterior ao posterior ao teste. Em um estudo com grupo de controle, as estatísticas devem mostrar quais diferenças existem entre os funcionários que foram treinados e os que não foram. Em ambos os casos, a estatística utilizada pode ser simples como um teste T. Se todas as etapas anteriores à avaliação do treinamento tiverem sido bem co ncluídas, será possível chegar a um resultado confiável sobre a eficácia do programa e do desempenho. É sempre uma boa idéia avaliar o treinamento, e isso deve ser feito nos níveis de treinamento e de desempenho. Observarseá, freqüentemente, eficácia em um dos dois níveis, de forma que a avaliação de ambos dará informações úteis sobre os efeitos que o treinamento deve ter. Se funcionar em ambos os níveis, ele pode ser considerado eficaz e deve continuar. Aquele que não funcionar em algum dos níveis deve ser considerado ineficaz e eliminado ou modificado. O eficaz no nível de treinamento, mas não no de desempenho, provavelmente utiliza o enfoque errado ou uma solução incompleta para o problema. Um problema de produtividade pode ser causado pelo conhecimento ou habilidade inadequados e também por outros fatores. Em uma fábrica, a baixa produtividade pode ser causada pela má manutenção do equipamento. Treinar os operadores do equipamento não deve afetar sua produtividade, se ela estiver sendo diminuída por um equipamento defeituoso. Uma avaliação do treinamento provavelmente mostraria que os operadores aprenderam o que foi ensinado, mas que a produtividade continuou a mesma. O desenvolvimento de um novo programa de treinam ento deve sempre incluir um componente de avaliação. O treinamento que for ineficaz deve ser modificado, se esta mudança puder melhorar sua eficácia. Uma boa estratégia para o desenvolvimento de um treinamento é fazer um testepiloto antes da implementação. Um pequeno grupo de funcionários pode ser treinado, e o treinamento, avaliado em vários níveis. Ele não seria implementado em toda a organização até ser considerado eficaz durante o testepiloto. Este enfoque também permite a modificação do treinamento, de forma que ele possa ser melhorado antes de sua completa implementação em toda a organização. Essa estratégia para o desenvolvimento de programas de treinamento deve resultar na melhor utilização dos recursos de treinamento.
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DE5 AMUS FUTUROS
Em seu resumo sobre as tendências futuras que afetam o treinamento organizacional, Goldstein e Gillian35 mencionaram que as mudanças no local de trabalho nas próximas décadas vão exigir novas estratégias de treinamento para as organizações. A partir de 1990 essas tendências se aceleraram , incluindo: mudança demográfica na força de trabalho; uso crescente de tecnologia; internacionalização; mudança do trabalho manufatureiro para serviços.
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Essas tendências vão exigir mais do que o treinamento nas organizações. Foi previsto que a força de trabalho vai envelhecer e que uma proporção maior da mãodeobra será composta de minorias36. Isso vai ocorrer ao mesmo tempo que o nível de habilidades necessárias crescer como resultado das mudanças tecn ológicas que afetam a form a como o trabalho é realizado. As tarefas que exigem uma qualificação relativamente baixa são “coisa do passado” e estão sendo substituídas por trabalho técnico e em serviços que requerem maiores habilidades. Além disso, as empresas estão se tornand o mais globais em suas ope rações e perspectivas, Todas essas mudanças aumentarão as necessidades de treinamento organizacional. Os funcionários mais velhos terão de ser treinados novam ente para realizar trabalhos que talvez não existissem quando foram contratados pela primeira vez. Os funcionários com baixa qualificação precisarão aprender no trabalho as habilidades que não tiverem aprendido na escola. A escassez de pessoal tecnicamente treinado pode requerer que as organizações desloquem sua ênfase da seleção para o treinamento. Nessa tendência, os Estados Unidos podem vir a ficar atrás de outros países, que dão menor destaque para a seleção. As organizações p odem precisar de preparo para contratar utilizando como critério o potencial para aprender em lugar do nível atual de destreza. Elas podem precisar também vir a treinar e retreinar funcionários à medida que suas habilidades se tornarem obsoletas devido a mudanças tecnológicas. O treinamento irá se tornar uma atividade cada vez mais importante tanto para os indivíduos com o para as organizações que os e mpregam. Hesketh37afirma 15 GOLDSTlíIN. 1.1..; GIUIAM, P. TVaining system issues in the year 2000. American Psychologist, n. 45,p. 134143,
1990. ;*Ibid„ p. 134143. >7 HESKETH, B. Dilemmas in training for transíer and mention, Ap plied Psycholugy: An Inter na tio nal Rcvtcw, n. 46, p. 31733 9,1997 .
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que com as rápidas mudanças no trabalho acarretadas pela tecnologia, as organizações precisam não somente dar mais treinamento, como também treinar habilidades que tenham múltiplas aplicações, em lugar de treinar para tarefas imediatas; de outra forma, os funcionários passarão por constante retreinamento. Mais do que ser treinada para fazer uma tarefa específica, uma pessoa precisa aprender os princípios subjacentes que possibilitem a sua transferência para novas atividades. Por exemplo, o treinamento num computador freqüentemente não é mais do que mostrar a uma pessoa uma série de passos para a realização de uma tarefa, como a impressão de um documento. Se o software mudar, novo treinamento deve ser feito. Entretanto, aqueles que entendem os princípios subjacentes à impressão e ao projeto do software podem facilmente utilizar um novo sistema, com muito pouco ou nenhum treinamento. Os trabalhos na atualidade podem mudar tão rapidamente que o treinamento se torna rapidamente obsoleto. Finalmente, sem dúvida o e-learning veio para ficar. Ele pode ser eficaz e eficiente para muitos tipos de treinamento nas organizações. O acesso quase universal à Web torna relativamente fácil para as organizações disponilizarem o treinamento para todos os funcionários, independentemente do local onde estejam ou da hora do dia. Um desafio para os pesquisadores de psicologia organizacional e de campos associados é determinar as melhores maneiras de utilizar os métodos eletrônicos. No Brasil, além da utilização acentuada dos programas de elearning, percebe se a grande preocupação de algumas empresas com o desenvolvimento dos seus colaboradores, que procuram facilitar este processo implantando as Universidades Corporativas. É o caso da Alcoa38que cuida para que seus talentos cresçam, oferecendo cursos próprios e bolsas para faculdade, pósgraduação, MBA nacional e internacional e idiomas.
* Revista Exame - “As Melhores Empresas para você trabalhar”. Hdiçáo ano 2003.
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TREINAME NT O
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RESUM O
0 treinamento é uma das atividades mais importantes em grandes organiza ; ções. 0 projeto de um pYograma de treinamento eficaz em organizações é um j processo que envolve cinco etapas: • determinar as necessida des de treinamento por meio de uma avaliaçã o das necessidades; • definir objetivos para o treinamento; • projetar o treinamento; • aplicar o treinamento, • avaliar o treinamento. A primeira etapa de um programa de treinamento é definir a sua ne cessidade. Uma vez estabelecida, os objetivos devem ser decididos, e isso inclui não apenas o que deve ser treinado, mas também quem deve ser treinado. A partir dos objetivos, vários critérios devem ser desenvolvidos para julg ara eficácia do treinamento. projeto de um treinamento eficaz deve considerar as características dos 0 trainees. Indivíduos diferentes têm nec essidad es diferentes de treinamento. 0 projeto deve incorporar também os princípios do bom treinamento e 05 métodos que vão ser utilizados. Muitos princípios determinam se um programa de treinamento em particular será eficaz ou não: • • • • •
feedback;
princípios gerais, elementos idênticos; excedente de aprendizado; seqüência das seçõe s de treinamento.
Vários métodos de treinamento podem ser usados. Cada um tem se us pontos fortes e suas limitações, e nenhum deles é necessariamente melhor do que os outros; a escolha do método depende do que e quem está sendo treinado. O e-leaming é uma nova tendência que está se tornando comum nas empresas. O treinamento baseado na Web pode ser eficaz e eficiente desde que corretamente utilizado. A orientação é uma relação especial entre um funcionário experiente e outro inexperiente, na qual 0 primeiro ajuda 0 segundo a desenvolver suas habilidades de trabalho.
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A avaliação do treinamento é feita por meio da realização de um estudo de pesquisa para determinar se ele foi eficaz. O processo de avaliação inclui cinco etapas: i
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seleção de critérios; escolha de um projeto de pesquisa; escolha da s medidas; coleta de dados; interpretação dos resultados.
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Um estudo de avaliação bem realizado pode fornecer informações valiosas i sobre se o programa de treinamento está tendo os efeitos esp erados nos indf , | víduos e organizações. 0 programa de treinamento ineficaz deve ser eliminado j i ou modificado para que se torne eficaz. A longo prazo, uma política de avaliação j ! de treinamento resultará em uma melhor utilização dos recursos de treinamen j to e èrii lima mãodeobra mais eficaz. j
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PR ÁT ICA
Esse caso diz respeito ao desenvolvimento de habilidades gerenciais em altos { executivos de uma empresa, que é uma das maiores responsabilidades do dr. Charles Evans, psicólogo organizacional que trabalha para uma empresa global de consultoria, a RHR International, em Toronto, Canadá. Doutor em psicologia organizacional pela Universidade de Guelph, no Canadá, em 1994, desde então tem sido consultor da RHR. Suas responsabilidades incluem trabalhar em projetos para clientes organizacionais das maiores corporações do mundo. A maior parte do seu trabalho ocorre nas áreas da avaliação dos funcionários e do desempenho, o que é, de certa forma, incomum, por enfocar o desenvolvimento de habilidades gerenciais, em vez da seleção de funcionários; apesar de usar várias ferramentas normalmente utilizadas em seleção. Uma de suas principais funções é dar assistência e feedback para executi vos que precisam melhorar suas habilidades gerenciais. Freqüentemente, as pessoas que são promovidas a altos níveis nas organizações descobrem que o sucesso no trabalho exige novos enfoques no relacionamento com as pessoas, diferentes dos que eles tinham utilizado, de modo eficiente, em níveis
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CAPÍTULO
7
TREINAMENTO
mais baixos. Um problema comum é que 05 executivos são muito autocráticos e voltados para os resultados. Apesar de os subordinados em níveis mais baixos responderem construtivamente a ordens diretas, gerentes de nível médio e alto não o fazem. Por essa razão, os executivos precisam utilizar habilidades de comunicação e persuasão, é preciso apoio para que as ações que exigem a cooperação de muitas pessoas tenham sucesso. Indivíduos que não têm essas habilidades devem desenvolvêlas, ou se tornarão ineficazes. Evans enfoca ess e e outros problemas por meio da coleta de informações so bre um indivíduo e, então, fornece feedback com base nessas informações. Ele conduz uma entrevista estruturada para avaliar a experiência de um indivíduo e suas habilidades interpessoais. Um feedback de 360 graus é conduzido (ver Capítulo 4), os resultados são discutidos com a pesso a para que ela saiba como é vista por se us companheiros, subordinados e supervisores. Ele auxilia a p essoa a preparar um plano de desenvolvimento para lidar com suas deficiências e melhorar siias habilidades gerenciais. Ele atua como instrutor ajudando a pessoa a descobrir formas de realizar melhor 0 seu trabalho. Evans realiza esse trabalho principalmente na América do Norte, mas sua empresa trabalha com executivos em todo 0 mundo. As empresas pagam salários muito altos aos seus executivos e estão dispostas a gastar muito dinheiro no seu desenvolvimento, incluindo a contratação de um instrutor particular para ajudar a melhorar suas hab ilidades gerenciais. Esse s esforços podem ajudar as organizações a funcionar melhor, porque seus executivos serão mais eficazes no trato com as p esso as.
PERGU NTAS
PARA
DISCUSSÃO
í. Por que um executivo de alto nível iria querer melhorar sua s habllidédes gerenciais? 2. Como você diz a uma pessoa que alcançou o topo de uma organização que ela precisa lidar com as pessoas com mais eficiência? 3. Qual dos métodos de treinamento seria mais eficaz no caso anterior?
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