SOLUCI SOL UCIÓN ÓN CASO CASO SPRING SPRINGY FIE FIELDS LDS PROFESOR: PROFE SOR: CARLOS CARLOS R. CORTES CONTROL DE GESTIÓN ULACIT
GENERALIDADES
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Tom Wilson empezó empezó Springy Fields en el 2002, Springfield, Ontario, Ontario, Canadá Canadá
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El era un ingeniero estructural, estructural, quería hacer un dinero adicional
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No había entretenimiento deportivo para personas no profesionales
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Target eran personas de clase media entre 20 a 30 años.
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Deporte de preferenci preferenciaa “Ultimate Frisbee”
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16 equipos se registraron en las primeras 3 semanas.
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En el verano del 2002, Tom es despedido de su trabajo.
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Se dedica a tiempo tiempo completo a Springy Springy Fields
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Pasa de 16 equipos a 32 en 2003
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Abre otra liga de Ultimate Ultimate Frisbee en otra comunidad.
ULACIT, Control de Gestión, III Trimestre 2017, Profesor Carlos R. Cortés
GENERALIDADES
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La filosofía de Tom era de una familia feliz, promoviendo valores de Fair Play, entregando premios al finalizar la temporada. Las personas que voluntariamente ayudaban a ser referees o asegurarse que los juegos empezaran a tiempo y además ingresaban los resultados al sistema, podían jugar gratis. Para el 2004 habían más equipos y otras disciplinas como Flag Football y volleyball de playa. La rentabilidad se basaba en mantener costos fijos bajos, alquilaba las canchas dependiendo del volumen y sus sistemas de monitoreo de equipos era por Internet. En el 2004, empieza a hacer negocios con escuelas, quienes pagaban el 50% del costo de construir las canchas y Tom el otro 50% a cambio de que Tom pudiera utilizarlas en las noches sin costo alguno.
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GENERALIDADES
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Para el 2010 habían 931 equipos en 3 temporadas. Los precios eran de $400 por equipo para Ultimate Frisbee, soccer y flag football y $300 en promedio para volleyball. Ya no había más capacidad y los equipos estaban saliendo de Springfield para buscar opciones de canchas. ¿Qué debe hacer Tom Wilson?
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5 FUERZAS DE PORTER 1. Rivalidad entre competidores Nivel de crecimiento del mercado (demanda)
Qué tan altos son los costos para cambiar de marca Nivel de diferenciación del servicio Nivel de costos fijos Cantidad de competidores en el mercado Complejidad para salir del negocio de los competidores
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Alto
Medio X
Bajo
Resultado Fuerte
X
Fuerte Débil
X X
Débil
X
Débil
X
La presión es baja, ya que Springy Fields es pionero en el segmento y por el tipo de servicios que ofrece
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Débil
5 FUERZAS DE PORTER 2. Nuevos Competidores
Nivel de economías de escala Diferenciación del producto Políticas gubernamentales restrictivas Requerimientos de capital Ventajas en costos (por experiencia) Se pueden oponer los miembros de la industria al ingreso de nuevos competidores Competidores pueden ingresar a zonas donde no haya cobertura Crecimiento de demanda Nivel de riesgo de la industria
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• •
Alto
Medio
Bajo
X X
X X X
X X
Resultado Fuerte Débil Fuerte Fuerte Débil
X
Fuerte
X
La presión es fuerte, ya que las barreras de entrada son bajas para nuevos competidores. No hay economías de escala definidas No hay políticas que regulen el ingreso de nuevos competidores
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Fuerte
Fuerte Fuerte
5 FUERZAS DE PORTER 3. Productos Sustitutos
Existen buenos sustitutos y son de fácil acceso El desempeño de los sustitutos es mayor Nivel de costos de usuarios para cambiar al sustituto Cantidad de productos sustitutos
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Alto
Medio
Bajo
X X X X
Resultado Débil Débil Fuerte Débil
La presión es débil, ya que Springy Fields cuenta con ventaja competitiva en su segmento de mercado.
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5 FUERZAS DE PORTER 4.
P oder de negociación de proveedores
Nivel de abundancia de materia prima Nivel de diferenciación de materia prima Nivel de indispensabilidad de materias primas Nivel de dependencia del proveedor con comprador Nivel de sustitución de materias primas con otros productos Nivel de costos en caso de cambio de proveedor Opciones de integrarse hacia atrás y fabricar las propias materias primas
• •
Alto
Medio
X
Bajo
Resultado
Débil
X X
X
Débil Fuerte
X
Fuerte
X
Débil
X
Débil
Débil
La presión es débil, ya que no requiere de materias primas muy sofisticadas. Hay bastantes lugares donde poder hacer ejercicio en la ciudad.
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5 FUERZAS DE PORTER 5.
Poder de negociación del consumidor
Nivel de diferenciación de servicios/productos Tamaño y cantidad de compradores en relación a la cantidad de vendedores Nivel de demanda de compradores en relación a la oferta Nivel de conocimiento de compradores sobre el servicio Nivel de sensibilidad de compradores al precio
•
•
Alto
Medio
X
Bajo
X X
X X
Resultado Fuerte
Fuerte
Débil
Débil Fuerte
La presión es fuerte, ya que el mercado está con una demanda creciente y un solo oferente. Los usuarios conocen como funcionan los sistemas ya que son parte del equipo que ingresa los datos.
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FODA •
Fortalezas •
Ambiente familiar
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Uso de outsourcing de algunas actividades tales como: •
En vez de usar árbitros se usaban los puntajes de honor o llevado por los equipos
•
Que los mismos usuarios sean los que lleven el tiempo de uso de las instalaciones
•
Que los mismos usuarios incluyeran los resultados en la página web
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Costos fijos muy bajos
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La utilización de la página web para comunicar y llevar resultados permite la expansión con costos muy bajos
•
Ser pionero en el negocio
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Las alianzas con escuelas para compartir costos de construcción de canchas
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Estructura de costos muy baja permite tener precios muy bajos
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El apoyo incondicional de Kelly para el financiamiento
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FODA •
Debilidades •
El modelo de negocio basado en atributos básicos de internet es fácilmente replicable
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Tom no es muy versado en temas de internet
•
Tom tiene una gran aversión al riesgo y a contraer deudas
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El estilo de vida de Tom puede hacer que no tome algunas alternativas estratégicas
•
La compañía depende de Tom como persona para subsistir
•
No hay un plan de sucesión en caso de que Tom no pueda seguir con la compañía
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FODA •
Oportunidades •
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Avances en tecnología pueden fortalecer la presencia de la comunidad y generar un mejor y más innovador servicio al cliente. Alianzas estratégicas con proveedores u otros que quisieran aprovechar la plataforma de internet para publicitar sus productos a los clientes de Springy Fields Ampliar sus operaciones a otras estaciones del año
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FODA •
Amenazas •
La competencia está creciendo en pueblos cercanos
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La demanda de las estaciones de primavera y verano puede declinar
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Organizaciones que funcionan en otoño e invierno pueden decidir incursionar en primavera y verano
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COSTOS FIJOS •
Alquiler (escalonado)
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Salarios (escalonado)
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Material de oficina
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Publicidad
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Contabilidad
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Tramites legales
•
Suministros de oficina
•
Comisiones bancarias
•
Donaciones
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COSTOS VARIABLES •
Equipo Deportivo
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Seguros Deportivos
RELEVANTES
NO RELEVANTES
•
Transporte por abrir fuera de Springfield
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Salario de Tom
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Publicidad
•
Página web
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Salarios personal adicional
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Costos legales
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Suministros de oficina
•
Costo seguros
•
Intereses préstamo bancario
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Tiempo de Tom
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ALTERNATIVAS DOMO VS. FRANQUICIAS
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DOMO Air Structure 4-Leaf revolving door 10x10 vehicle air lock 30 tons A/C Grade Beam Parking Lot Lighting for parking lot Land Other Préstamo Kelly TOTAL ULACIT, Control de Gestión, III Trimestre 2017, Profesor Carlos R. Cortés
385,000.00 6,000.00 15,000.00 64,000.00 25,000.00 25,000.00 225,000.00 30,000.00 (100,000.00) 675,000.00
DOMO •
•
Ingresos brutos •
2 equipos por cancha x 4 canchas x 5 horas por día x 5 noches = 200 equipos
•
200 equipos x $720 por temporada = $144,000 por temporada
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$144,000 por temporada x 2 temporadas = $288,000
Costos •
Seguros = $40,000
•
Impuestos territoriales = $35,000
•
Servicios públicos = $22,300
•
Empleado = $15/hr x 5.5 hrs/noche x 5 noches por semana x 16 semanas por temporada x 2 temporadas = $13,200
•
Mantenimiento y otros costos menores = $25,000
•
TOTAL = $135,500
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DOMO YEAR
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
152,500.00 15,979.45 27,500.00 109,020.55 21,804.11 87,216.44 266,324.24 114,716.44 151,607.80
152,500.00 9,096.47 27,500.00 115,903.53 23,180.71 92,722.83 151,607.80 120,222.83 31,384.98
152,500.00 1,883.10 27,500.00 123,116.90 24,623.38 98,493.52 31,384.98 125,993.52 -
152,500.00 27,500.00 125,000.00 25,000.00 100,000.00 127,500.00
152,500.00 27,500.00 125,000.00 25,000.00 100,000.00 127,500.00
10
Initial Investment
EBITDA interest depreciation 775,000 - 225,000 land / 20 EBIT taxes @ 20% Net Earnings Beginning Loan Net cash flow End Loan YEAR EBITDA interest depreciation 775,000 - 225,000 land / 20 EBIT taxes @ 20% Net Earnings Beginning Loan Net cash flow End Loan
VAN IRR
152,500.00 40,500.00 27,500.00 84,500.00 16,900.00 67,600.00 675,000.00 (675,000.00) 95,100.00 579,900.00
152,500.00 34,794.00 27,500.00 90,206.00 18,041.20 72,164.80 579,900.00 99,664.80 480,235.20
152,500.00 152,500.00 28,814.11 22,547.19 27,500.00 27,500.00 96,185.89 102,452.81 19,237.18 20,490.56 76,948.71 81,962.25 480,235.20 375,786.49 104,448.71 109,462.25 375,786.49 266,324.24
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
152,500.00 27,500.00 125,000.00 25,000.00 100,000.00 127,500.00
152,500.00 27,500.00 125,000.00 25,000.00 100,000.00 127,500.00
152,500.00 27,500.00 125,000.00 25,000.00 100,000.00 127,500.00
152,500.00 27,500.00 125,000.00 25,000.00 100,000.00 127,500.00
152,500.00 27,500.00 125,000.00 25,000.00 100,000.00 127,500.00
152,500.00 27,500.00 125,000.00 25,000.00 100,000.00 127,500.00
152,500.00 27,500.00 125,000.00 25,000.00 100,000.00 127,500.00
152,500.00 27,500.00 125,000.00 25,000.00 100,000.00 127,500.00
152,500.00 27,500.00 125,000.00 25,000.00 100,000.00 127,500.00
152,500.00 27,500.00 125,000.00 25,000.00 100,000.00 127,500.00
₡682,749.15 16%
ULACIT, Control de Gestión, III Trimestre 2017, Profesor Carlos R. Cortés
152,500.00 27,500.00 125,000.00 25,000.00 100,000.00 127,500.00
TOTAL
3,050,000.00 153,614.32 550,000.00 2,346,385.68 469,277.14 1,877,108.54 2,427,108.54
FRANQUICIA •
Ingresos Brutos •
Ingresos por franquicia: •
Año 1 = $125,000
•
Año 2 = $200,000
•
Año 3 = $250,000
•
Año 4 y futuros = $275,000
•
Ingresos royalties = 9% ingresos brutos
•
Cuota inicial de franquicia = $25,000 por franquicia
•
Costos legales = $40,000
•
Costos de viaje = $4,000 primer año y $2,000 cada año subsiguiente por franquicia
•
Impuesto sobre la renta = 20%
ULACIT, Control de Gestión, III Trimestre 2017, Profesor Carlos R. Cortés
FRANQUICIA Year Esti mate d re ve nue pe r franchi se Revenue Up front royalty Ongoing royalty Franchise revenue per franchise Number of franchises Total revenue from franchising Estimated costs Legal fees Travel costs Total costs EBIT taxes @20% Net income Year Estimated revenue per franchise Revenue Up front royalty Ongoing royalty Franchise revenue per franchise Number of franchises To tal r ev en ue f ro m fran ch is in g Estimated costs Legal fees Travel costs Total costs EBIT taxes @20% Net income
0
1
2
3
4
5
6
125, 000.00
200, 000. 00
250,000.00
275,000. 00
275,000. 00
275,000.00
7
8
25,000.00 11,250.00 36,250.00 3.00 108,750.00
18,000.00 18,000.00 3.00 54,000.00
22,500.00 22,500.00 3.00 67,500.00
24,750.00 24,750.00 3.00 74,250.00
24,750.00 24,750.00 3.00 74,250.00
24,750.00 24,750.00 3.00 74,250.00
24,750.00 24,750.00 3.00 74,250.00
24,750.00 24,750.00 3.00 74,250.00
24,750.00 24,750.00 3.00 74,250.00
24,750.00 24,750.00 3.00 74,250.00
12,000.00 12,000.00 96,750.00 19,350.00 (40,000.00) 77,400.00
6,000.00 6,000.00 48,000.00 9,600.00 38,400.00
6,000.00 6,000.00 61,500.00 12,300.00 49,200.00
6,000.00 6,000.00 68,250.00 13,650.00 54,600.00
6,000.00 6,000.00 68,250.00 13,650.00 54,600.00
6,000.00 6,000.00 68,250.00 13,650.00 54,600.00
6,000.00 6,000.00 68,250.00 13,650.00 54,600.00
6,000.00 6,000.00 68,250.00 13,650.00 54,600.00
6,000.00 6,000.00 68,250.00 13,650.00 54,600.00
6,000.00 6,000.00 68,250.00 13,650.00 54,600.00
275,000. 00
275,000.00
9
275,000. 00
10
275,000.00
(40,000.00)
11 275,000.00
12 275,000.00
13 275,000.00
14 275,000.00
15 275,000.00
16 275,000.00
17 275,000.00
18 275,000.00
24,750.00 24,750.00 3.00 74, 250. 00
24,750.00 24,750.00 3.00 74,250.00
24,750.00 24,750.00 3.00 74,250.00
24,750.00 24,750.00 3.00 74,250.00
24,750.00 24,750.00 3.00 74,250.00
24,750.00 24,750.00 3.00 74,250.00
24,750.00 24,750.00 3.00 74,250.00
24,750.00 24,750.00 3.00 74,250.00
6,007.00 6,007.00 68,243.00 13,648.60 54,594.40
6,008.00 6,008.00 68,242.00 13,648.40 54,593.60
6,009.00 6,009.00 68,241.00 13,648.20 54,592.80
6,010.00 6,010.00 68,240.00 13,648.00 54,592.00
6,011.00 6,011.00 68,239.00 13,647.80 54,591.20
6,012.00 6,012.00 68,238.00 13,647.60 54,590.40
6,013.00 6,013.00 68,237.00 13,647.40 54,589.60
6,014.00 6,014.00 68,236.00 13,647.20 54,588.80
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20 years 19 20 275,000.00 275,000.00 2,500,000.00 25,000.00 24,750.00 24,750.00 225,000.00 24,750.00 24,750.00 250,000.00 3.00 3.00 30.00 74,250.00 74,250.00 750,000.00 (40,000.00) 6,015.00 6,016.00 66,000.00 6,015.00 6,016.00 66,000.00 68,235.00 68,234.00 684,000.00 13,647.00 13,646.80 136,800.00 54,588.00 54,587.20 507,200.00
VAN ₡588,779.01 IRR 161%
PUNTO DE EQUILIBRIO Punto de Equilibrio
# de equipos (200 e qui pos x 2 te mporadas) Costos variables por ud
400 30
Ingreso por equipo Costo variable por equipo Ingreso neto por equipo
720 30 690
Costos Fijos
Seguros Impuestos a la propiedad Servicios Públicos Motor Iluminación domo Combustibles Iluminación parqueo Empleados ($15 x 0.5 hrs x 5 noches x 16 semanas x 2 seasons) Mantenimiento y otros TOTAL COSTOS FIJOS
40,000.00 35,000.00 7,265.00 5,942.00 3,151.00 5,942.00 1,200.00 25,000.00 123,500.00
Costos variables
Empleados ($15 x 5 hrs. x 5 noches x 16 semanas x 2 seasons)
12,000.00
TOTAL COSTOS VARIABLES
12,000.00
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Punto de equilibrio
179
