Universitatea “Dunărea de Jos” Galaţi Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor
Sistemul decizional Tipuri de decizii Procesul de fundamentare al deciziei
Studenti: Diaconu Andreea Sorina Stoica Raluca
2011 Cuprins Capitol
Pagina
1. Sistemul decizional...................................................................................................................2 2. Componentele sistemului decizional........................................................................................4 3. Decizia-notiune, cerinte de rationalitate...................................................................................6 4. Tipuri de decizie.......................................................................................................................8 5. Procesul de fundamentare al deciziei......................................................................................11
1. Sistemul decizional
2
Decizia reprezinta un act social, deliberat, al unei persoane sau grup de persoane prin care se stabilesc scopul si obiectivele unei actiuni, directiile si modalitatile de realizare a acesteia, toate determinate, in fuctie de o anumita necesitate, pe baza uni proces de informare, reflectie si evaluare a mijloacelor necesare si a consecintelor desfasurarii actiunii respective. Decizia fiind un act de mare raspundere sociala reflecta: O nevoie a vietii sociale-economice si modalitatile preconizate pentru satisfacerea acesteia; Vointa decidentului Decizia constituie punctul central al activitatii de management intrucat ea se regaseste in toate functiile acestuia. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul ca integrarea firmei in cadrul mediului depinde de calitatea acesteia. In acelasi timp, calitatea procesului decizional influenteaza reducerea costurilor, eficienta utilizarii fondurilor, cresterea profitului. A decide inseamna a alege dintr-o multime de variante de actiune, tinand cont de anumite criterii, pe aceea care este considerata cea mai avantajoasa pentru atingerea unor obiective. Alegerea are loc numai daca multimea variantelor decizionale are cel putin doua elemente. Pentru a putea lua o decizie, este necesar a fi indeplinite cel putin urmatoarele conditii principale: Sa se determine factorii care influenteaza alegerea unei anume solutii; Sa se aleaga una din cel putin doua variante de actiune; Sa existe unul sau mai multe obiective de atins; Sa existe unul sau mai multi decidenti. Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elemetelor interdependente care determina elaborarea si fundamentarea deciziilor.
3
2. Componentele sistemului decizional Orice sistem decizional are urmatoarele componente : 1. Decidentul este reprezentat de individul sau multimea de indivizi care urmeaza sa aleaga varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde de calitatile, cunostintele si aptitudinile decidentului. Deoarece individul ca persoană este un factor subiectiv, rezultă că deciziile pe care le ia, sunt influentate de anumite caracteristici ale acestuia. Pentru a lua decizii, acesta trebuie sa intruneasca doua conditii: sa fie investit cu autoritatea necesara in domeniul respectiv si sa cunoasca bine domeniul in care se iau decizii. Dificultatile crescande in adoptarea unor decizii, cresterea gradului de complexitate a problemelor ce se cer solutionate, impun din ce în ce mai mult ideea, ca, decidentul trebuie sa fie un profesionist în conducere. Model ideal de conducator nu exista, dar, se pot contura trasaturi pentru orice factor de decizie: competenta, identificarea aspiratiilor personale cu obiectivele salariatilor si agentilor economici, receptivitate fata de nou, capacitate de a lua decizii in mod operativ dar bine gandit, autoperfectionare continua si rapida pentru a contrabalansa procesul uzurii cunostintelor dobandite, sa stie să se comporte cu colaboratorii si subordonatii si sa-i atraga in activitatea si responsabilitatea conducerii. 2. Multimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinita. Alegerea variantei optime se face prin metode de adoptare a deciziilor. 3. Multimea criteriilor decizionale este reprezentata de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul carota izoleaza aspecte ale realitatii economice in cadrul procesului decizional. In managementul firmei pot fi utilizate o serie de criterii: profitul, gradul de utilizare a capacitatii de productie, pretul, calitatea, termen de recuperare a investitiilor, durata ciclului de productie etc. Criteriile decizionale se caracterizeaza prin mai multe niveluri
corespunzatoare
diferitelor variante si/sau stari ale conditiilor obiective. Astfel, profitul pe produs prezinta mai multe niveluri in functie de sortotipodimensiune, sistemul de organizare, productivitatea
4
personalului utilizat, tehnologia de fabricatie. Toate aceste niveluri pot constitui obiective decizionale posibile de realizat din punct de vedere al criteriului respectiv. Luarea in considerare, intr-o situatie decizionala, a mai multor criterii trebuie sa se faca tinand cont de posibilitatea divizarii si gruparii criteriiilor, precum si de proprietatea de interdependenta a acestora. 4. Mediul ambiant este repezentat de ansamblul conditiilor interne-externe firmei care sunt influentate si influenteaza decizia. In mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumita situatie decizionala, mai multe stari ale conditiilor obiective. Mediul ambiant se caracterizeaza printr-o mobilitate deosebita, mai ales in ultima perioada. Evolutia mediului ambiant se manifesta uneori contradictoriu in ceea ce priveste influenta asupra procesului de elaborare a deciziilor in cadrul firmei. Astfel, cresterea complexitatii activitatii firmei influenteaza in mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, in timp ce ridicarea nivelului de pregatire de specialitate si in domeniul managementului are efecte favorabile asupra luarii deciziilor. 5. Multimea consecintelor ca element al sistemului decizional cuprinde ansamblul rezultatelor potentiale ce s-ar obtine potrivit fiecarui criteriu decizional si fiecarei stari a conditiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecintelor constituie o activitate de previziune, care nu se poate realiza intotdeauna cu multa exactitate, intrucat nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina aparitia lor. 6. Obiectivele decizionale sunt nivelurile criteriilor propuse de catre decident pentru a fi atinse in urma implementarii variantei decizionale alese.
5
3. Decizia-notiune, cerinte de rationalitate Decizia de conducere reprezinta procesul de alegere a unei cai de actiune in vederea realizarii unor obiective, prin a carei aplicare se influenteaza activitatea unei alte persoane decat decidentul. Din definirea deciziei de conducere reuzlta ca aceasta presupune:
Ca multimea variantelor sa fie formata din cel putin doua elemente;
Existenta unei finalitati (unul sau mai multe obiective de realizat);
Influentarea actiunilor si/sau comportamentului a cel putin unei alte
persoane decat decidentul, prin aplicarea variantei alese.
Decizia de conducere trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate: sa fie fundamentata stiintific, respectiv trebuie luata in concordanta cu cerintele legilor economice obiective, cu conditiile concret-istorice ale perioadei la care se refera si cu tendintele dezvoltarii sistemului.Drept urmare, managerii din intreprinderi trebuie sa fie buni cunoscatori ai teoriei economice generale, ca si ai teoriei si practicii conducerii stiintifice. Fundamentarea stiintifica a deciziilor presupune, de asemenea, din partea managerilor existenta unor temeinice cunostinte de specialitate, imbinate cu cunostinte din domeniul stiintei conducerii, existenta unor informatii veridice cu privire la fenomenul sau procesul respectiv, inlaturarea subiectivismului, improvizatiei, practicismului, rutinei si intamplarii. Daca in cazul deciziilor curente, atunci cand decidentul este presat de timp, se poate admite luarea unor decizii pe baza intuitiei si a experientei managerului, la deciziile strategice fundamentarea stiintifica este o necesitate obiectiva, o cerinta de incadrare armonioasa a dezvoltarii de perspectiva a intreprinderii in ansamblul dezvoltarii economiei nationale.
sa fie imputernicita, adica sa fie luata de acel organism de conducere sau de acea persoana care are drepturi legale si atributii in acest sens. Cu
6
alte cuvinte, decizia trebuie luata de organul sau persoana in ale carei sarcini de serviciu este inscrisa in mod expres. in acest fel decizia devine obligatorie, are autoritate pentru toti subordonatii. Transferarea deciziilor care trebuie luate la nivelurile ierarhice inferioare spre nivelurile superioare este o practica negativa, deoarece duce la fuga de raspundere si ceea ce este mai grav, la alegerea de solutii necorespunzatoare deoarece organul superior nu cunoaste intotdeauna toate elementele de detaliu privind situatia decizionala respectiva. sa aiba un caracter realist, adica rezolvarea unei situatii se se realizeze prin fundamentare unei decizii, care implica, in prealabil, o evaluare cat mai completa a situatiei de fapt, respectiv a mediului extren si intern al organizatiei sa fie clara, concisa si necontradictorie , adica prin formularea deciziei sa se precizeze,fara posibilitatea de interpretare, continutul situatiei decizionale, astfel incat toate persoanele participante la fundamentarea deciziei sainteleaga la fel respectiva situatie. Coordonarea deciziilor sau integrarea lor in ansamblul deciziilor adoptate trebuie sa se efectueze atat pe verticala cat si pe orizontala. Pe verticala cu deciziile luate de organele de conducere superioare, pe orizontala cu deciziile luate de organele de conducere de la aceleasi nivel ierarhic, dar care vizeaza celelalte activitati ale intreprinderii. Integrarea deciziilor este o cerinta a principiului unitatii de decizie si actiune. In practica unitatilor economice se intalnesc situatii in care decidentul uita sa coreleze deciziile pe care le ia cu lantul de decizii luate anterior, sau cu alte decizii ce se iau, in acelasi timp, pe alte probleme, dar care se interconditioneaza. Sa fie oportuna, adica sa se incadreze in perioada optima de elaborare si operetionalizare. Deciziile se iau atunci cand se face simtita necesitatea lor si trebuie abrogate atunci cand nu mai corespund. Ele trebuie corectate atunci cand au survenit schimbari. Este de preferat o decizie
7
buna la momentul potrivit, decat o decizie foarte buna luata cu intarziere. Sa fie completa, adica să cuprinda toate elementele necesare intelegerii corecte si implementarii deciziei. Decizia trebuie sa cuprinda: obiectivul urmarit, modalitatea de actiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, executantul, subdiviziunile organizatorice implicate in aplicare, fondurile necesare, sursele de finantare. Sa fie legala, adica sa respecte cadrul legal in vigoare pentru ca sa aiba valabilitate.
4. Tipuri de decizie Decizia poate fi clasificata dupa urmatoarele criterii (tabelul .1): Nr.
Criterii
crt. 1
clasificare Orizont si
de Tipuri de decizie
Caracteristici principale
strategice
- se refera la o perioada mai mare de un
implicatii
an, de regula 3-5 ani; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate; - vizeaza, fie ansamblul firmei, fire principalele sale componente; -
adesea
se
adopta
la
nivelul
managementului superior in grup; - se integreaza in strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu. - se refera de regula la perioade cuprinse
tactice
8
intre 2-0,5 ani; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate; - vizeaza, fie ansamblul de activitati, fie cateva activitati cu implicatii apreciabile asupra celorlalte domenii; - se adopta la nivelul managementului superior, in grup sau individual; - se integreaza in politici, programe si planuri anuale si semestriale. - se refera, de regula, la perioade de
curente
maximum cateva luni; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice si, mai rar, derivate; - predomina in exclusivitate la nivelul 2.
Nivelul ierarhic
managementului inferior si mediu. - se adopta de catre esalonul superior al
superior
managementului
(organismele
de
management participativ, managementul general); - o parte apreciabila sunt decizii strategice si tactice. - se adopta de catre esalonul mediu al
mediu
managementului alcatuit din sefii de servicii, sectii si ateliere; - majoritatea sunt curente si tactice; - se adopta de catre esalonul inferior al
inferior
managementului alcatuit din sefii de birouri si echipe; 3.
Frecventa de
- sunt numai decizii curente. - se adopta la anumite intervale,
periodice
adoptare
reflectand 9
ciclicitatea
proceselor
manageriale si de productie; - majoritatea se refera la activitatile de productie; - este posibila utilizarea pe scara larga de modele si algoritmi in fundamentarea lor. - se adopta la intervale neregulate, fiind
aleatorii
dificit de anticipat; - eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului. au un caracter exceptional,
unice
nerepetandu-se intr-un viitor previzibil; - eficacitatea lor depinde decisiv de 4.
Posibilitatea
potentialul decizional al decidentului. - perioada adoptarii si principalele
anticipate
anticiparii
elemente implicate se cunosc cu mult timp inainte; - predomina in firmele conduse stiintific; - sunt in totalitate periodice. - perioada adoptarii si principalele
imprevizibile
elemente implicate se cunosc doar cu putin timp inainte; - depind decisiv de intuitia si capacitatea 5.
Amploarea sferei
decizionala ale managerilor implicati. - se adopta din initiativa decidentului,
integrale
decizionale a
fara a fi necesar avizul esalonului
decidentului
ierarhic superior; - de regula sunt curente, periodice si anticipate. - aplicarea lor este conditionata de
avizate
avizarea la nivekul esalonului ierarhic superior; - sunt frecvent strategice si tactice;
10
- se adopta mai frecvent in firmele mici si in societatile comerciale si regiile puternic centralizate si cu un stil 6.
Numarul de
managerial autoritar. - se adopta de
de grup
persoane care
organisme
de
management participativ;
participa la
- majoritatea sunt decizii strategice si
adoptarea deciziei
tactice; - consum mare de timp, reflectat, de regula, in gradul de fundamentare superior; - se adopta de catre un cadru de
individuale
conducere; - se bazeaza adesea in exclusivitate pe existenta si capacitatea decizionala a managementului respectiv.
5. Procesul de fundamentare al deciziei 1. Identificarea si definirea problemei Rolul decidentului in aceasta etapa este de a identifica o problema decizionala si de a o diferentia de una nedecizionala. Definirea problemei presupune prezentarea pe scurt a principalelor caracteristici. Definirea se impune mai ales in cadrul deciziilor de grup. Necunoasterea perfecta a problemei decizionale poate sa genereze efecte negative oricat de corect ar fi parcurse urmatoarele etape ale procesului decizional. 2. Definirea obiectivului decizional si a mijloacelor de realizare a acestuia Mai intai este necesar sa se stabileasca in mod precis, nevoia sociala care trebuie satisfacuta, modalitatile si mijloacele necesare pentru satisfacerea acesteia. Prin urmare, este evidenta determinarea obiectivului de infaptuit, a scopului, a modalitatilor si mijloacelor corespunzatoare. Pe parcursul procesului se va avea in vedere gradul de prioritate, adica urgenta satisfacerii unei anumite nevoi sociale. 3. Documentarea in vederea formularii deciziei administrative
11
Adoptarea unei decizii administrative presupune un proces complex de culegere a unui volum mare de informatii realiste. Cu cat acest proces este mai riguros si mai detaliat cu atat va creste si calitatea deciziei. Documentarea prezinta o importanta etapa in procesul fundamentarii deciziei. Daca documentarea ofera informatii incomplete sau inexacte, rezultatul va fi adoptarea unei decizii eronate. Documentarea se realizeaza prin cercetarea unor lucrari stiintifice, statistici, rapoarte, procese-verbale, dari de seama, anchete, documentatie straina in problematica abordata. 4. Selectarea si analiza informatiilor culese. In aceasta faza, se face selectarea doar a informatiilor strict corelate cu obiectivul decizional si analiza acestora. Pentru aceasta, se folosesc metode si tehnici complexe de prelucrare a datelor, de elaborare a variantelor decizionale si simulari pe calculator. Realizarea cu succes a acestor doua etape depinde de sistemul informational al firmei, de metodele de management folosite, de gradul de inzestrare cu mijloace de prelucrare automata a datelor. 5. Formularea si analiza alternativelor decizionale. In aceasta etapa sunt implicati, alaturi de decidenti si consultanti, si specialisti in domeniul in care urmeaza sa fie aplicata decizia. In functie de caracterul deciziei se utilizeaza diverse metode si tehnici pentru formularea ideilor si a variantelor decizionale. De asemenea, se precizeaza resursele umane, materiale, financiare, informationale atrase in aplicarea fiecarei alternative decizionale, daca decizia implica elemente de cost. 6. Adoptarea deciziei Cunoscut fiind obiectivul decizional, in continuare se trece la alegerea variantei care corespunde cel mai bine acestuia. Procesul este deosebit de complex si presupune transmiterea propunerilor formulate-alternativelor decizionale-in timp util decidentilor pentru ca acestia sa le poata analiza si sa formuleze, fie alte variante, fie puncte de vedere pentru completarea materialelor rezultate in urma sedintelor de dezbatere atunci cand acestea sunt discutate. Pentru ca decizia sa aiba eficienta dorita, este necesar ca la adoptarea ei sa se ia in considerare un numar cat mai mare de variabile implicate in situatia-problema care trebuie rezolvata. 7. Aplicarea deciziei Aceasta se face de catre persoane specializate sau de reprezentantii institutiilor publice, care exercita functia de control in cadrul sistemului administratiei de stat la nivel central si
12
local. Ele urmaresc in mod expres modul in care se deruleaza procesele de aplicare a continutului deciziei adoptate. 8. Evaluarea rezultatelor In procesul executarii deciziilor administrative, este posibil sa se constate ca o decizie nu reuseste sa ofere cea mai buna rezolvare a nevoilor sociale sau obiectivelor institutiilor care au initiat-o. Astfel, organul administratiei de stat poate modifica sau chiar anula decizia printro alta decizie care sa corespunda noilor conditii. Situatiile de acest fel atrag insa costuri suplimentare, pe care societatea le suporta foarte greu. Procesul de fundamentare a deciziilor administrative este deosebit de complex si de durata, necesitand o permanenta legatura cu realitatea sociala, cu obiectivele economice, sociale si politice ale societatii in perioade distincte de timp.
6. Bibliografie 1. Lukacs, E., David S., Nistor R., Bleoju G.: Management, Editura Europlus – Galati, 2011 2. Olaru Adriana: Management, Editura Europlus- Galati, 2004 3. Nicolescu O.: Management, Editura Didactica si Pedagogica, R.A. – Bucuresti, 1991 4. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro 5. http://facultate.regielive.ro
13
