ÍNDICE
INTRODUCCIÓN _____________________________________________________ 11 PLANTEAMIENTO ___________________________________________________ 12 OBJETIVOS __________________________________________________________ 13
CAPÌTULO 1 SISTEMAS DE PRODUCCIÒN
Introducción y aspectos_________________________________________________175 1.1 Desarrollo histórico de la producción. _______________________________ 17 1.2 El sistema de la empresa y su interrelación con el entorno ________________ 19 1.3 Gerencia de producto ______________________________________________ 20 1.4 Concepto y aplicaciones de sistemas de producción. ______________________ 20 1.5 Tipos de sistemas de producción ______________________________________ 22 1.5.1 Clasificación de sistemas. ______________________________________ 23 1.5.2 Clasificación de los sistemas productivos en base a su proceso _______ 24 1.5.3 Clasificación de los sistemas de producción en base a su finalidad. ___ 25 1.6
Indicadores de productividad. _______________________________________ 25 1.6.1
Tipos de productividad. ______________________________________ 30
1.6.2
Factores que afectan a la productividad. ________________________ 32
1.6.3 Medición de la productividad. _________________________________ 34 1.6.4
Principios que se deben seguir al medir la productividad en
Una industria. ____________________________________________________ 37 1.6.5 Problemas de mejoramiento de la productividad. _________________ 37 1.7
Diseño del producto ________________________________________________ 38 1.7.1 Fuentes de innovación de productos. ____________________________ 40 1.7.2 Desarrollo de nuevos productos. _______________________________ 40 1.7.3 Introducción acelerada de nuevos productos. _____________________ 41 1.7.4 Mejoramiento de productos existentes. __________________________ 42 1.7.5 Análisis del valor ____________________________________________ 42 1.7.6 Diseño para el diseño de los procesos____________________________ 43
1
1.7.7 Diseño para la calidad _______________________________________ 43 1.7.8 Planeación y diseño de los procesos. ____________________________ 44 1.7.9
Factores principales que afectan las decisiones de diseño de los procesos. ________________________________________________ 44
1.7.10 Calidad del producto/servicio. _________________________________ 46 1.7.11 Diseño de proceso___________________________________________ 47 1.7.12 Clasificación de los procesos. _________________________________ 47
CAPÌTULO 2 SISTEMAS TECNOLÓGICOS PARA LA PRODUCCIÒN
2.1
Concepto e importancia de la tecnología. ______________________________ 52
2.2
La tecnología y su clasificación ______________________________________ 52 2.2.1 Clasificación de la tecnología __________________________________ 55 2.2.2 Características de la tecnología ________________________________ 56
2.3 Criterios para la elección de la tecnología ______________________________ 56 2.4 Creatividad, innovación y generación de tecnología para los sistemas de producción. ____________________________________________________ 59 2.4.1 Sistemas de producción de alta tecnología _______________________ 60
CAPÌTULO 3 ESTUDIO DEL TRABAJO
3.1
Gráficas y diagramas auxiliares de operación, flujo y proceso. ____________ 63 3.1.1 Diagrama de proceso _________________________________________ 63 3.1.2 Diagrama del proceso de la operación. __________________________ 65 3.1.3 Principios de proceso de flujo. _________________________________ 67
3.2
Principios básicos de la economía de movimientos.______________________ 68
3.3
Principios para el diseño de una estación de trabajo. ____________________ 70 3.3.1 Consideraciones de una estación de trabajo: ____________________ 72
3.4
Mejora de métodos de trabajo _______________________________________ 75 3.4.1 Clases de mejoramientos _____________________________________ 76 3.4.2 Secuencia básica de la mejora de métodos de trabajo ______________ 77
2
3.5
Estudio de tiempos y movimientos ____________________________________ 79 3.5.1 Preparación para el estudio ___________________________________ 80 3.5.2 Herramientas para el estudio __________________________________ 80
3.6
Principios básicos de ergonomía _____________________________________ 81 3.6.1 Términos relacionados con la ergonomía _________________________ 83
CAPITULO 4 LOCALIZACIÒN Y DISTRIBUCIÓN DE PLANTA 4.1
Definición y localización de planta ____________________________________ 86
4.2
Elementos a considerar en la localización ______________________________ 86 4.2.1 Factores dominantes en las empresas manufactureras _____________ 87 4.2.2 Factores dominantes en los servicios ____________________________ 89
4.3
Métodos de localización de planta.____________________________________ 90
4.4 Definición de distribución de planta __________________________________ 91 4.4.1 Objetivos de la distribución de planta. __________________________ 91 4.4.2 Principios básicos para la distribución de planta. _________________ 92 4.5
Tipos de distribución de planta. ______________________________________ 92
CAPÌTULO 5 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÒN 5.1
Necesidad de pronóstico ____________________________________________ 95 5.1.1 Objetivos de los pronósticos___________________________________ 95
5.2
Concepto y clasificación de pronósticos _______________________________ 96 5.2.1 Tipos de pronósticos. ________________________________________ 96
5.3
Métodos de pronósticos _____________________________________________ 98 5.3.1 Modelos de pronóstico ________________________________________ 98
5.4
Control de pronóstico ______________________________________________ 101 5.4.1 Error de pronóstico. ________________________________________ 102
5.5 Plan maestro de producción __________________________________________ 103 5.6 Variables y áreas que intervienen en la elaboración del plan maestro de producción. ___________________________________________ 104
3
5.7
Programación de la producción ____________________________________ 104
5.8
Implementación del plan maestro de producción.______________________ 106
5.9
Retroalimentación de resultados. ___________________________________ 107
CAPÌTULO 6 ADMINISTRACIÒN DE RECURSOS
6.1
Concepto e importancia de los inventarios.___________________________ 110 6.1.1 Concepto de Inventario _____________________________________ 110 6.1.2 Importancia y tipos de inventario _____________________________ 110
6.2
Modelos de control de inventarios. __________________________________ 112
6.3
Existencias de seguridad __________________________________________ 116
6.4
Herramientas justo a tiempo _______________________________________ 117 6.4.1 Concepto __________________________________________________ 117 6.4.2 Beneficios o ventajas ________________________________________ 119
6.5
Importancia de la función de compras _______________________________ 119 6.5.1 Responsabilidades del departamento de compras ________________ 120 6.5.2 Objetivos de función de compras ______________________________ 121
6.6
El procedimiento de compras. ______________________________________ 121
6.7
Decisiones financieras. ____________________________________________ 123
6.8
Hacer o comprar _________________________________________________ 125
6.9
Principios de manejo de materiales. _________________________________ 126
6.10 ERP (Aplicaciones De Planificación De Recursos Empresariales). ________ 127 6.11 Tendencias modernas de la administración de sistemas productivos. ______ 128
CONCLUSIÓN _______________________________________________________ 132 BIBLIOGRAFÍA _____________________________________________________ 133
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INTRODUCCIÓN El presente texto “Administración de la producción” tiene como objeto servir de apoyo didáctico al profesor que imparte la asignatura, así como a estudiantes quienes la cursan, los cuales les permita servir como fuente de consulta directa.
Este texto consta de 6 capítulos los cuales contienen cada uno de los temas con apego al nuevo programa de dicha asignatura. En el capítulo 1 se expone los sistemas de producción, su concepto y aplicación, así como el desarrollo histórico de la producción, la gerencia de producto, su diseño y de proceso.
En el capítulo 2 se hace referencia de los sistemas tecnológicos para la producción, su concepto e importancia, clasificación y criterios para su elección.
El capítulo 3 se presenta el estudio de trabajo, así como las gráficas y diagramas auxiliares de operación, flujo y proceso, los principios básicos de la economía de movimientos, los principios para el diseño de estaciones de trabajo, el mejoramiento de métodos de trabajo, el estudio de tiempos y movimientos y los principios básicos de ergonomía.
En el capítulo 4 trata
la localización y distribución de planta, sus definiciones y
clasificación.
El capítulo 5, presenta el plan maestro de producción, la necesidad de pronóstico, su concepto, clasificación y control, los métodos cuantitativos, las variables que intervienen en su elaboración, su implementación y la retroalimentación de resultados.
En el capitulo 6 se expone la administración de recursos, su concepto e importancia, modelos de control de inventarios, herramientas de justo a tiempo, importancia de la función de compras, decisiones financieras, principio de manejo de materiales, aplicaciones de planificación de recursos y tendencias modernas de los sistemas de producción. 1
PLANTEAMIENTO
La administración de la producción nos permite el analizar, evaluar e implementar los diferentes modelos
de producción, fomentando a la actitud analítica para el
mejoramiento de los sistemas en una organización.
Se observa entonces la necesidad de proporcionar un texto que coadyuve a formar a estudiantes que cursan la asignatura de manera sistemática y adecuada para facilitar el desarrollo de su formación como futuros profesionistas.
Lo cual implica el proporcionar la información necesaria apegada a la exigencia del nuevo programa y que a su vez permita ser una herramienta de investigación y consulta directa.
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OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
El presente texto pretende
ayudar al estudiante
que cursa la asignatura de
administración de la producción, proporcionándole
la información necesaria y
requerida para su desarrollo académico.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Analizar y aplicar conceptos básicos de la administración de la producción. Aplicar técnicas y desarrollo de los diferentes modelos y controles de producción Fomentar el conocimiento de los avances de los sistemas de producción, tendencias modernas, el uso de la tecnología. Promover la actitud crítica y analítica para la mejora de sistemas de trabajo.
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CAPÍTULO 1 SISTEMAS DE PRODUCCIÓN. “La productividad es una filosofía, una cultura, un sistema de vida, de relación y de trabajo: es excelencia, eficiencia, eficacia, método, orden y disciplina. Alcanzar niveles competitivos de productividad en nuestro país requiere de un enfoque eminentemente humanista.” Sergio Romero Roaro.
Esquema general del capítulo:
1.1 Desarrollo histórico de la producción. 1.2
El sistema de la empresa y su interrelación con el entorno.
1.3
La gerencia de producto.
1.4
Concepto y aplicaciones de sistemas de producción.
1.5
Tipos de sistemas productivos.
1.6
Indicadores de productividad.
1.7
Diseño del producto y proceso.
Objetivo: Al finalizar este capítulo podrá: Identificar o definir: Administración de la producción /Producción, Productividad, Sistema de Producción . Explicar o Describir: Una breve historia de la administración de la producción y las operaciones relativas como un área funcional de los negocios.
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Introducción y aspectos generales El funcionamiento de una empresa requiere de tres funciones básicas: Finanzas: Tiene que ver con el capital y el equipo necesario para iniciar las actividades de la empresa. Operaciones (Producción): Con la fabricación del producto. Mercadotecnia: Venta y distribución del producto. Es evidente la necesidad de aprender acerca de la administración de la producción si tomamos en cuenta: 1.
La competencia internacional, es especial la de Japón que ha impulsado a las compañías de USA a elevar la calidad de sus
productos y así mantener su competitividad en los
mercados mundiales. La responsabilidad básica del área de producción
es producir
bienes de alta calidad que puedan venderse a precios competitivos. 2.
No importa cual sea el tipo de actividad de la empresa; el conocimiento de la administración de la producción es determinante para resolver con fundamento los problemas gerenciales.
3.
Los empresarios para sobrevivir, deben poseer un profundo conocimiento de la forma en que sus organizaciones elaboran sus productos. Esto es importante en las nuevas compañías de servicios, donde con frecuencia lo único que distingue a una
empresa
de otra es la capacidad de operaciones. 4.
La administración de la producción requiere un amplio conjunto de habilidades que, de ser dominadas, convierten a una persona en un atractivo candidato para trabajar en diversas organizaciones.
Definición de la administración de la producción. Se puede definir como la administración de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una organización. La administración de la producción trata con los recursos directos de producción de la empresa, las cuales pueden considerarse como las cinco P de la Dirección de Operaciones:
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1. Personas: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta. 2. Plantas: Fábricas o ramas de servicio donde se realiza la producción. 3. Partes: Comprenden los materiales o en el caso de servicios, los suministros que pasan a través del sistema. 4. Procesos: Son los pasos necesarios para lograr la producción. 5. Sistemas de planificación y control: Son los procedimientos y la información que utiliza la gerencia para manejar el sistema. La función de la administración de operaciones. Consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proporcionar bienes y servicios. En cualquier actividad de producción, la primera preocupación del gerente de producción es la de proporcionar insumos (materia prima, máquinas, suministros de operación etc.). Una vez que los insumos se han conjuntado, ocurre la transformación. En esta etapa el gerente de producción debe prestar mucha atención a: 1. Programación cronológica de los trabajos en máquinas. 2. Asignación del personal para los distintos trabajos. 3. El control de calidad. 4. El mejoramiento de los métodos para realizar el trabajo y el manejo de materiales. Objetivos de la administración de la producción. Es producir un bien específico, a tiempo y a costo mínimo. El trabajo del Administrador de Operaciones. Es llevar a cabo una estrategia que incremente la productividad del sistema de transformación y proporcione una ventaja competitiva.
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Factores de éxito que se consideran en una empresa. Entregas competitivas: Significan que se cumplan las fechas establecidas Utilización de activos: Se ha convertido en un indicador clave para evaluar el rendimiento de una compañía. La rentabilidad de inversiones es un enfoque que mantiene todo en equilibrio, lo que puede hacer el área de manufactura para ayudar a la compañía es lograr el nivel óptimo de inventarios y de utilización de sus activos fijos. Calidad: Debe enfocarse desde dos ángulos: percepción del cliente y costo interno para mantener la calidad Costo: El área de manufactura debe contribuir a una ecuación de costos que sea competitiva en todo el mundo y a la vez manejable en todas las fases del ciclo empresarial. Introducción de nuevos productos: Es una medida importante en una operación de manufactura exitosa. Antes un producto tenía un ciclo de vida de 20 años. En la actualidad el ciclo de vida de los productos pueden ser menores de dos años. No hay futuro si no hay nuevos productos, y el papel de la manufactura es entregarlos a tiempo y en los volúmenes planificados, respetando el proceso de introducción y el costo de producción real del artículo. Sistemas empresariales y Recursos humanos: La manufactura debe estar integrada eficazmente a los sistemas empresariales y tiene que administrar con éxito sus recursos humanos, lo que incluye la contratación y la capacitación del personal necesario para desarrollar el plan estratégico. 1.1
Desarrollo histórico de la producción.
No se puede establecer cuándo comenzó el hombre a estudiar la producción. Pero si nos basamos en las pruebas escritas, la fecha debe establecerse; ya muy avanzada la historia, seguramente algunos de los primeros “directores” ponderaron mejores formas de producir ruedas rudimentarias, utensilios y ladrillos y durante estos periodos, la producción se caracterizó por la actividad individual y el uso de la energía muscular en lugar de la mecánica.
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En los años 1700 las condiciones cambiaron rápidamente con el empleo de la energía suministrada por el vapor, la cual reemplazó a la muscular, el invento de máquinas y herramientas que realizaban gran parte del trabajo manual y un sistema de fabricación que hacía hincapié en el intercambio de las piezas manufacturadas, tales fueron los inicios de la revolución industrial. Al principio del siglo XIX, las condiciones prevalecientes en las fábricas eran deprimentes en comparación con las normas actuales, laboraban niños de 5 a 12 años de edad en jornadas diarias de 12 a 13 horas y de seis veces a la semana, el trabajo se realizaba en lugares oscuros e inseguros, las actitudes de la dirección eran: Tratar a los hombres como si fueran máquinas. Implantar las políticas de reducción de costos por medio de la fuerza bruta. Aunque hubo excepciones, las guías de producción publicadas estaban orientadas principalmente hacia las mejoras físicas rudimentarias, usualmente con detrimento de la dignidad del trabajador. A pesar de la falta
de conciencia social, los conceptos sobre
producción propuestos por primera vez incluyeron ideas tan avanzadas como la disposición de la planta en departamentos, la división de la mano de obra para el entrenamiento y el estudio del trabajo, un flujo más ordenado de los materiales, procedimientos mejorados para el registro de costos y planes de incentivo en los salarios. El gran economista escocés Adam Smith fue quien prestó atención por primera vez a la economía de la producción, cuando estaba surgiendo el sistema fabril. En 1776 escribió La Riqueza de las Naciones, donde observó que la división del trabajo tenía tres ventajas económicas básicas, a saber: El desarrollo de una habilidad o destreza que ocurre cuando se ejecuta una sola tarea en forma repetitiva, Un ahorro en el tiempo que normalmente se pierde al pasar de una actividad a la siguiente. Y el invento de máquinas o herramientas que parecía ser el resultado normal de la especialización de los esfuerzos humanos en tareas de alcance restringido.
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Smith no dedujo estas ideas en forma teórica, por el contrario, con el sistema fabril la división del trabajo se estaba desarrollando como un método de producción de sentido común cuando se reunía a un grupo relativamente grande de trabajadores para producir grandes cantidades. En estas condiciones tenía sentido un enfoque cooperativo, Smith observo esta práctica, advirtió las tres ventajas, y escribió al respecto en su libro. La obra fue una piedra miliar en el desarrollo de la economía de la producción, no sólo porque las observaciones de Smith probablemente aceleraron la división del trabajo, sino también porque un gran académico había reconocido que la producción tenía una lógica. El desarrollo efectivo de la lógica había de demorar mucho tiempo. Ante esto nos encontramos por fin en la etapa de desarrollo, donde la administración de la producción como un a disciplina está dejando atrás una fase puramente descriptiva para asumir las características de una ciencia aplicada. El inglés Charles Babbage amplió las observaciones de Smith y planteó varias interrogantes desafiantes acerca de la organización y la economía de la producción. Babbage era básicamente un matemático que se interesó en la manufactura; su mente inquisitiva y su orientación científica lo llevaron a poner en duda la eficiencia de muchas de las prácticas existentes. Resumió sus ideas en la obra “On the Economy of Machinery and Manufactures” (1832). Babbage estuvo de acuerdo con Smith en lo relativo a las ventajas económicas resultantes de la división del trabajo, pero observo que éste había pasado por alto una ventaja sumamente importante. A modo de ejemplo, utilizó un estudio de la manufactura de alfileres (el alfiler común y corriente) tal como se estilaba en su época. El nivel de especialización producía siete operaciones básicas para la fabricación de alfileres. 1.- Estirado del alambre: Esta operación consistía en estirar el alambre pasándolo a través de un troquel reducirlo al diámetro deseado. 2.-Enderezado del alambre. 3.-Aguzado. 4.-Torcimiento y corte de las cabezas. 5.-Encabezado. 6.-Estañado o blanqueado: Esta operación era comparable a un moderno proceso de galvanoplastia para impedir la oxidación de alambre de acero.
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7.-Empacado. Esta operación consistía en colocar los alfileres terminados en papeles o cartones, perforándoles. Babbage anotó la escala de salarios para estas especialidades diferentes en denominaciones monetarias (chelines y peniques). Luego observó que si se reorganizara el taller en forma tal que cada hombre ejecutara toda la secuencia de operaciones, el salario que debería pagarse a estos hombres estaría determinado por la habilidad más difícil o rara entre las requeridas para toda la secuencia. Por lo tanto, la empresa pagaría por la habilidad del estañado aun cuando el trabajador estuviese estirando, cabeceando o empacando. Por lo cual, con la división del trabajo se podría comprar justamente la cantidad de habilidad necesaria. Así pues, además de las ventajas de productividad citadas por Adam Smith, Babbage descubrió el principio de las habilidades limitantes como base para el salario.
Tras de las observaciones de Adam Smith y Charles Babbage, la división del trabajo continuó y luego se aceleró durante la primera mitad del siglo XX. Nuestras grandes líneas de producción representan el principio de la división del trabajo llevada al extremo. En realidad ha ido tan lejos que algunos empiezan a poner en duda la utilidad del nivel de aplicación actual. En diversas publicaciones se habla acerca de reducciones de costos basadas en la ampliación del campo de las tareas. Hasta se ha acuñado un nombre para esta nueva tendencia “ensanchamiento de las tareas”. Es posible que en algunas industrias se haya dejado atrás el nivel óptimo. Debido a diversos acontecimientos ocurridos al principio del siglo XX, se afianzaron los fundamentos de los estudios sobre la producción al hacerse más compatibles con las actitudes mecanicistas de las ciencias físicas. Federick W. Taylor fue sin duda la figura histórica más importante en el desarrollo del campo de la administración de la producción. Smith y Babbage fueron observadores y escritores, mientras que Taylor fue a la vez un pensador y un realizador. Era también un individuo autoritario dotado de una voluntad indomable, que le valió grandes críticas, pero al mismo tiempo pudo haber sido la fuente de sus grandes contribuciones. Sus trabajos
estaban a tono
con las investigaciones contemporáneas que entonces se consideraban científicas y por tanto incluyo conceptos en lo que llamo “dirección científica” . Sus teorías
recibieron tanto
aclamaciones como injurias, los críticos pronosticaron que sus puntos de vista mecanicistas 10
apoyados por expertos en eficiencia, deshumanizarían completamente la industria, pero otros los consideraron como la lógica aplicada a una nueva era prometedora por lo cual poco importaba el acuerdo o desacuerdo ya que sus ideas e el fervor con que las explicaba impulsaron fuertemente la dirección industrial.
Los experimentos significativos que llevó a cabo Taylor, eran característicos del nuevo enfoque “científico”. Él dirigió y analizó miles de pruebas para identificar las variables relativas a la producción. A partir de estas observaciones empíricas, diseñó métodos de trabajo en donde el hombre y la máquina eran una unidad, una unidad operante compuesta por un hombre inspirado por el incentivo del salario para dar servicio eficientemente a una máquina, de acuerdo con instrucciones exactas. Estableció la diferencia entre la planeación de actividades y su implementación y la ubicó en el área de la dirección profesional. En su época se seguía la práctica de permitir que los trabajadores decidieran por sí mismos los medios de realización de la producción. Ellos determinaban la forma en que debía fabricarse una pieza, de acuerdo con sus habilidades y experiencias anteriores, y con métodos tradicionales se determinaban el tiempo y el costo de la producción. La haraganería y la dispersión del trabajo eran prácticas muy comunes. Taylor conocía bien estas prácticas porque entró al sistema industrial como trabajador, pero se negó a hacer lo mismo que los demás trabajadores, produciendo al máximo de su capacidad. Ascendió rápidamente y más tarde llegó a una posición en la que podía experimentar con algunas de sus ideas. Para entender la importancia de las realizaciones de Taylor hay que considerar que era un innovador en un ambiente de apatía general en la administración, donde existían tradiciones arraigadas que daban a los trabajadores libertad para determinar los métodos de manufactura y el derecho a conservar sus conocimientos como secretos comerciales. En este ambiente estático, Taylor puso en movimiento una oleada de cambio en la filosofía de la administración, que sacudió a muchas empresas desde sus cimientos.
En esencia, la nueva filosofía de Taylor sostenía que el método científico podía y debía ser aplicado a todos los problemas de la administración, y que mediante una investigación científica la administración debía determinar los métodos de trabajo. Formuló cuatro obligaciones nuevas de la administración que pueden resumirse de esta manera:
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1. El desarrollo de una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre en sustitución de los antiguos métodos basados en reglas prácticas. 2. La selección, el adiestramiento y el desarrollo científicos de los trabajadores, en vez de la práctica antigua que permitía al obrero escoger sus propias tareas y adiestrarse lo mejor que podía. 3. El desarrollo de un espíritu de cooperación leal entre el obrero y el patrón para que el trabajo se ejecutara de acuerdo con los procedimientos científicamente elaborados. 4. La división del trabajo entre los obreros y los administradores en partes casi iguales, de modo que cada grupo se ocupara de la tarea para que estuviese mejor capacitado, en vez de la situación anterior en que la mayor parte del trabajo y de la responsabilidad recaía sobre los obreros.
Estas cuatro ideas, que produjeron grandes reflexiones acerca de la organización administrativa, forman parte tan esencial de la práctica de organización actual que resulta difícil creer que en algún tiempo haya existido algo diferente. El trabajo de Taylor con el rubro general del número 1 se convirtió en el campo de la invención de métodos y la medición del trabajo. Más adelante esta área se ha ampliado mucho con la ayuda de investigadores experimentales en el campo de la Psicología y la Fisiología; ahora el campo conocido como la “ingeniería humana” tiene aplicación general en la administración de la producción. De los números 2 y 3 ha surgido el campo del personal, con sus técnicas de selección y colocación del personal, junto con la función de organización de las relaciones industriales. El número 4, la división del trabajo entre el obrero y el administrador, ha tenido consecuencias de largo alcance. Las funciones administrativas básicas de la planeación y el control se ocupan ahora de gran parte de la labor que antes desarrollaban los obreros, dejando en libertad a éstos y a los capataces principales para que se concentren en la ejecución de planes diseñados cuidadosamente.
Taylor es conocido también por algunos experimentos que realizo y que abrieron nuevos campos. Tales experimentos abarcaron varias áreas, como la organización básica de la producción, la teoría del pago de salarios y el desarrollo de los procedimientos fundamentales para tareas como el maquinado de metales, el manejo del hierro en lingotes y el paleo, que
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eran comunes en la industria siderúrgica de esa época. Taylor gastó miles de libras de metal en sus experimentos realizados en un periodo de diez años y que se tradujeron en especificaciones de la alimentación y las velocidades que se podrían utilizar con metales y herramientas diferentes. En relación con estos experimentos, también descubrió el acero de alta velocidad en colaboración con Manuel White, un descubrimiento que lo hizo rico y le permitió dedicar la mayor parte del resto de su vida a redondear su filosofía. Taylor creía que su filosofía general y su enfoque a los problemas de la administración constituían contribuciones más importantes que cualquiera de sus descubrimientos específicos. Estos eran sólo aplicaciones de la “administración científica” a situaciones particulares.
La actitud firme de Taylor al desarrollar y aplicar sus ideas produjo fuertes controversias y encontró gran oposición en muchas partes.
En el ambiente en que trabajaba Taylor se
necesitaba quizá un hombre de su temple para cambiar de vida industrial.
Tuvo numerosos discípulos. Carl Barth, Henry L. Gantt, Harrington Emerson, Frak y Lillian Gilbreth y otros trabajaron dentro del marco general y la filosofía de Taylor, Hubo otros que pretendieron imitarlo sin tener sus conocimientos ni su competencia y que la idea de ganar dinero con facilidad se hacían pasar como consultores capaces de instalar el “sistema de Taylor”. El desautorizó a estos “chacales”, pero no puedo evitar que causaran mucho daño. Es probable que por la mala reputación que ellos dieron a la “administración científica” se haya retardado el desarrollo de prácticas buenas en este campo. Se hicieron pocos cambios a las ideas básicas de Taylor. Aparecieron obras llenas de trucos y de variantes de los productos claros del pensamiento de Taylor, como los planes de pago de salarios, los métodos de estudio, las gráficas y los tableros de control mecánico. Pero la ciencia de la administración de la producción se desarrolló muy lentamente en la forma que Taylor la concebía.
Henry L. Gantt desarrolló sus métodos para establecerla secuencia de las actividades de la producción, los cuales aún se emplean. Con su tratamiento menos restringido de las operaciones hombre-máquina y los conceptos atractivos de organización y motivación a la teoría inicial de Taylor. El pensamiento orientado hacia las operaciones tomo nuevo vigor de la unión entre la Ingeniería y la Psicología unión que se logró tanto en el sentido literal como
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figurado, la trabajo en equipo de Frak y Lillian Gilbreth, las actitudes mecanicistas del ingeniero Frank fueron disminuidas por las actitudes humanistas de la psicóloga Lillian, juntos mostraron que los patrones del movimiento humano básico son comunes a muchas situaciones de trabajo diferentes. Su análisis de los micromoviemientos para mejorar las operaciones manuales iniciaron los estudios de tiempos y movimientos y el empleo de películas en el diseño del trabajo.
Había quizá muchas razones para este desarrollo lento ya que no se disponía todavía de conocimientos y herramientas adecuados, y había que superar las malas aplicaciones del periodo posterior a Taylor. Las mediciones de los sistemas de producción por lo común ofrecen grandes variaciones. Por ejemplo, ¿qué producción se puede esperar de una operación? La producción depende del hombre que ejecute la tarea y de las condiciones del trabajo. Pero a un hombre dado que se encarga de una tarea es posible esperar grandes variaciones de una hora a otra, de un día a otro, de una semana a otra, etc. Para describir tal sistema se requieren conceptos de probabilidad y conocimientos acerca de los métodos estadísticos.
Durante años, los hombres trataron de enfocar tales problemas mediante la representación de la producción de un hombre o de un sistema de hombre-máquina con una sola cifra, que era lo usual en la mayoría de los problemas de ingeniería; este método no era aplicable a la situación. En campos tales como los de la ingeniería mecánica, la ingeniería eléctrica y la ingeniería química. La variabilidad era típica. Hoy en día, gracias a los conocimientos generales de estadística y de los conceptos de la probabilidad, así como a su aplicación cada vez mayor a los problemas de la producción, nuestros modelos de los sistemas de producción se acercan más que nunca a la realidad. Otra dificultad a que se enfrentaban los investigadores responsables en el periodo posterior a Taylor, fue la complejidad de los problemas de gran escala que aparecieron. Parecía que todas las variables de cualquier problema estaban completamente relacionadas entre sí. Era obvio que se requerían técnicas matemáticas, pero no había ninguna que proporcionara las clases de soluciones necesarias. Aun si hubiesen existido tales técnicas, el tiempo necesario se habría medido en cientos de años para la obtención de soluciones en forma manual. Se requerían las 14
computadoras digitales modernas de alta velocidad, pero aun para las empresas más grandes y fuertes, éstas no estarían disponibles, antes del decenio de 1950. F. W. Harris hizo en 1951 un intento de análisis matemático y elaboró el primer modelo del tamaño económico del lote para una situación sencilla. F. E. Raymond y otros continuaron esta idea, pero no se generalizaron las aplicaciones de la misma en la industria. El incremento actual de la actividad en el campo general de la producción fue precedido por dos acontecimientos ocurridos en los años treintas que ayudaron a establecer las bases y señalaron el camino a seguir en el futuro. Se trató del desarrollo e introducción del control estadístico de la calidad, realizados por Walter Shewhart en 1931, y el desarrollo de la teoría del muestreo del trabajo (un procedimiento de muestreo para determinar normas de demoras , tiempos de trabajo, etc.), realizado en 1934 por L.H.C. Tippett, en Inglaterra. Los conceptos del control estadístico de la calidad se difundieron rápidamente y se generalizó la aplicación, en especial al iniciarse la Segunda Guerra Mundial. La aceptación de los conceptos básicos del muestreo, las gráficas de control, etc., por parte de los obreros, los capataces y los administradores, fue un acontecimiento preliminar importante para lo que habría de ocurrir durante el periodo de la postguerra. En este cambio, el procedimiento de muestreo del trabajo ideado por Tippet había de permanecer ignorado casi por completo durante veinte años, hasta que lo desempolvaron algunas empresas progresistas y lo pusieran a funcionar en los años cincuenta. Hoy en día se utiliza ampliamente y es muy probable que su utilidad prácticamente continúe en aumento.
El ritmo actual de progreso de los conceptos, la teoría y la técnica de la administración de la producción se inicio poco después de la Segunda Guerra Mundial. La investigación de las operaciones bélicas realizada por las fuerzas armadas se tradujo en nuevas técnicas matemáticas problemas de
y de cálculo y generó también la idea de aplicar técnicas antiguas a los la conducción de la guerra. Estos últimos parecían ser semejantes a los
problemas de las operaciones productivas, de modo que los enfoques a los problemas bélicos empezaron a filtrarse hacia el empleo industrial. Un adelanto importante fue la introducción de la programación lineal. Por fin se contaba con un instrumento matemático básico capaz de resolver problemas de programación lineal habría tenido un campo de aplicación reducido.
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Se desarrollaron también otros enfoques matemáticos, la teoría de las líneas de espera, que se había utilizado durante algún tiempo en la industria telefónica para realizar los sistemas telefónicos, encontró aplicación en las líneas de producción, los almacenes de herramientas, el mantenimiento de las máquinas, etc. Se desarrollaron modelos de inventarios nuevos y más realistas que incluían la variabilidad e incertidumbre de la demanda y otras condiciones. Los modelos de reemplazo, mantenimiento y lucha competitiva se sumaron a la tendencia general de formalización de los problemas productivos.
Debe comentarse una última consecuencia de la guerra, o sea la atención prestada a los factores humanos. Esto fue un resultado de los problemas surgidos a causa de las grandes exigencias
impuestas al hombre. Durante la guerra, y después de ella, se ocuparon a
psicólogos y fisiólogos investigadores para que contribuyeran a diseñar sistemas que se aproximaran en la mayor medida posible a las capacidades humanas de vista, oído, tacto y habilidad motora, así como la tolerancia humana a factores ambientales tales como el calor, la radiación y el ruido. Se reunieron grandes volúmenes de datos.
El campo que ahora se llama ingeniería humana, factores humanos o biotecnología aporta los datos básicos para el diseño de tareas. El diseño normal de las máquinas –herramientas no se aprovecha todavía en forma total lo que se sabe, pero se ha mejorado algo. En la fábrica, los diseños de máquinas especiales reflejan cada vez más el hecho de que no son las máquinas las que producen, sino los sistemas de hombres y máquinas. La ingeniería
humana
es el
resultado del estudio de movimientos elaborados originalmente por los Gilbreth. Su visión es más amplia que la del estudio de movimientos y acepta un conjunto de criterios más general, incluyendo la frecuencia de los errores y los costos psicológicos y fisiológicos, así como los criterios anteriores de la economía de movimientos y el costo del trabajo. Han transcurrido casi dos siglos desde la aparición de la obra de Adam Smith. Al evaluar el pasado podemos afirmar que los resultados hablan por si solos sobre lo que hemos aprendido durante este tiempo acerca de la administración de la producción.
La vida del hombre medio se ha transformado en nuestra civilización hasta una escala que jamás hubiera soñado Smith. Durante este lapso, la administración de la producción se ha
16
venido desarrollando en gran medida como una ciencia empírica aplicada. En estos doscientos años hemos respondido al mercado creciente y al surgimiento de empresas cada vez más grandes, con la división del trabajo y la mecanización progresiva para aprovechar las economías de la producción en gran escala.
A través de los años hemos aprendido a diseñar mejores lugares de trabajo, mejor equipo para el manejo de materiales y mejores edificios para el alojamiento de las actividades productivas, hemos creado líneas de producción e incluso máquinas automáticas. Hemos aprendido principios básicos de la economía de la producción y, en consecuencia, hemos aprendido a emplear la mano de obra, material primas y máquinas
en un equilibrio delicado
para
responder al cambio de los valores relativos de estos componentes básicos de la producción. Hemos aprendido a controlar los sistemas de producción que hemos diseñado para que los productos o servicios satisfagan las normas de calidad y estén disponibles cuando se necesiten y a un costo que se pueda pronosticar con bastante exactitud. La mayor parte de este adelanto ha sido evolutivo; se mejoran los sistemas existentes a través de un proceso de ensayo y error.
En los últimos años se han desarrollado principios que permiten diseñar instalaciones y controlar sistemas con algún grado de predicción en cuanto al desempeño: siendo ésta es una medida correcta de nuestros conocimientos acerca de la administración de la producción. Actualmente se elaboran respuestas a problemas de alcance limitado, sabiendo que el resultado es el mejor posible. Es decir que el resultado es óptimo. Este es un progreso efectivo e indica que esta avanzando la ciencia aplicada que vislumbró Taylor.
En términos de la administración de la producción como ciencia aplicada nos encontramos ahora en el umbral de la etapa de desarrollo rápido. El avance del conocimiento acerca de algún campo particular a menudo se relaciona con una curva de crecimiento y saturación, donde los adelantos
iniciales son lentos y difíciles. A medida que se ordenan
conocimientos aislados, la tasa de crecimiento pasa
los
al a etapa de desarrollo rápido y
finalmente se estabiliza el acercarse al nivel de saturación. En los años venideros aumentará el campo de los problemas para los cuales sea posible encontrar soluciones óptimas comprobables. La teoría de los sistemas de producción se difundirá y abarcará sistemas
17
integrados como conjuntos, no sólo los segmentos de un sistema; aumentará nuestra capacidad para diseñar sistemas de instalaciones y control con características previsibles. Es común el uso de computadoras para simular sistemas, así como el de procesos de producción numéricamente controlados (por medio de computadora) de varios tipos.
Cronología de eventos significativos en producción / administración de operaciones.
PROGRESO FUTURO BASADO EN
Administración científica Ciencias físicas Ciencia de la información
1764
James Watt aplica la fuerza del vapor.
1771
El telar movido por agua (arkwright).
1776
Adam Smith destaca la importancia de la división del trabajo.
1800
Revolución Industrial: Desarrollo de los sistemas de fabricación / Whitney (Estandarización de partes).
1832
Charles Babbage insiste en la necesidad de organización y economía de la producción.
1881 /1910
Frederick W. Taylor desarrolla los principios de la administración científica.
1913
Henry Ford aplica el concepto de línea de ensamble coordinado.
1915
F. W. Harris realiza la primera aplicación de modelos matemáticos.
1916
Gantt aplicación de diagramas.
1922
Gilbreth, estudio de movimiento.
1931
Walter Shewhart, pone en práctica la idea de control probabilístico.
1935
L. C. Tippet aplica la teoría del muestreo a la medición del trabajo.
1938
Atanasoff, utilización de computadora.
1940
El petróleo se convierte en un recurso productivo estratégico en el mundo industrializado.
1945
La industria petroquímica (derivados del petróleo) crea satisfactores sustitutos de productos tradicionales.
1950
Desarrollo de aplicaciones (en los sistemas productivos de las organizaciones) de: computación, automatización, ingeniería humana, teoría de los inventarios, programación matemática. PERT/CPM, simulación.
1950
W. E. Deming, inicia en el Japón un ciclo de conferencias sobre el enfoque de calidad dirigido a empresarios japoneses.
1955
La computadora comienza a comercializarse como un medio para organizar y trabajar con volúmenes complejos de formación.
1960
Orlicky, MRP.
1965
La electrónica, forma perfeccionada de recurso efectivo, posibilita el desarrollo de equipo de alta precisión en múltiples actividades industriales.
1970
Se desarrolla una tecnología de gran complejidad y enorme potencial “la robótica”.
1970
Se investiga la posibilidad de desarrollo de una nueva tecnología basada en la inteligencia artificial.
1975
Sistema flexible de manufactura (FMS)
1980
La tecnología (forma de producir) se convierte en un recurso estratégico para las organizaciones.
1985
Protocolo de automatización de manufactura (MAP)
1990
La transferencia de tecnología entre países se convierte en un tema económico, político y social
1990
Manufactura integrada por computadora (CIM)
Fig. 1.1 Cronología de la de eventos significativos en producción / administración de operaciones. 18
1.2-
El sistema de la empresa y su interrelación con el entorno
En la mayoría de las empresas, las operaciones son una función interna, aislada del ambiente exterior por otras funciones de la organización. Se debe considerar la relación entre las operaciones, otras funciones de la organización y su entorno. El departamento de ventas, que es una parte de la función de mercado, recibe los pedidos; los suministros y las materias primas se obtienen por medio de la función de compras; de la función de finanzas provienen el capital para la adquisición de equipo; la fuerza de trabajo se obtiene de la función de personal, y la función de distribución entrega el producto. De esta forma, auque puede existir mucha interacción entre la empresa y su entorno, pocas veces participa directamente en ella la función de producción. Aislar de la influencia directa del entorno a la función de producción (o núcleo técnico, como algunos lo denominan) es algo que tradicionalmente se ha considerado deseable, por varias razones:
La interacción con los elementos del entorno puede representar una influencia molesta para el proceso de producción.
El proceso de producción directo muchas veces es más eficiente que el proceso requerido para obtener insumos y deshacerse de productos terminados.
En ciertas áreas tecnológicas, sólo se puede obtener las máxima productividad al operar como si el mercado pudiera absorber en forma continua todo el producto que se fabrica. Esto quiere decir que el proceso de producción debe desplazar por lo menos a una parte de las actividades relacionadas con insumos y productos hacia otras artes de la empresa.
Las habilidades de gestión necesarias para la administración eficiente del proceso de producción, con frecuencia difieren de las requeridas para manejar con éxito los sistemas limítrofes, por ejemplo el de mercadotecnia y el de personal.
19
1.3-
Gerencia de producto.
La especialización del diseño industrial, así como de la gerencia del productos debe ser acordes a las necesidades
y condiciones del país las cuales demandan unas acciones
especificas y puntuales, se hace necesario asumir compromisos frente a la sociedad de manera que permitan aportar acciones para un desarrollo sostenible, específicamente en el campo de los productos donde existe una demanda de diseño y que genera un gran impacto social, económico, tecnológico y ambiental.
El objetivo de la gerencia de producto se fija como objetivo proporcionar competencias en el área
del marketing estratégico y operativo definiendo las estrategias exitosas para un
producto.
La gerencia de producto tiene la tarea de analizar las tendencias y la competencia
del
mercado, afinar las soluciones competitivas de la manera más eficaz, así como de escoger los instrumentos más idóneos para su publicidad.
El gerente de producto es la persona responsable, en la empresa, de la estrategia de marketing que asegure la rentabilidad del producto asignado. Su participación asegura el desarrollo de temas y técnicas prácticas y actuales.
Los profesionales especializados deben contar con capacidad para desarrollar múltiples funciones relacionadas con la administración, con elevada preparación y conocimientos para la toma de decisiones orientadas la mejoramiento de la gestión de la empresa moderna preparándonos para la generación de nuevas empresas.
1.4
Concepto y aplicaciones de sistemas de producción.
El sistema de producción es la combinación especifica de recursos productivos (capital, mano de obra y materiales) que se utilizan para producir el articulo o servicio deseado, las políticas que rigen la interacción de dichos recursos, así como el flujo de la información, son los elementos importantes para definir un sistema de producción. Una de las principales tareas de 20
la administración de la producción consiste en definir esas políticas y flujos a fin de lograr de la mejor forma los objetivos de la empresa y utilizar óptimamente su capacidad y recursos disponibles. Un sistema de producción es el proceso de diseño por medio del cual los elementos se transforman en productos útiles.1
No es por demás la importancia que los sistemas de producción tienen en la sociedad moderna, ya que la expresión “Economía Desarrollada” sugiere grandes sistemas productivos, altamente organizados, especializados y mecanizados, que pueden rendir una elevada tasa de producción por hora-hombre. En cambio la expresión “Economía Subdesarrollada” hace pensar en sistemas productivos pequeños, artesanales, cuyo desarrollo depende principalmente del trabajo físico del hombre o del animal y que se caracterizan por una baja productividad.
Una economía que puede rendir una elevada tasa de producción por hora-hombre se considera eficiente, mientras que lo opuesto se considera ineficiente; pero la eficiencia en la producción es un término de valor relativo. En las economías desarrolladas los costos de la maquinaria y el equipo son relativamente bajos a los de la mano de obra relativamente altos; por lo tanto, dentro de dicha economía, la producción por hora-hombre es elevada. Por lo general, en las economías subdesarrolladas, los costos relativos son ala inversa. (El costo de materias primas puede ser alto o bajo en cualquiera de las dos economías, dependiendo de un conjunto de factores). De manera que, en la economía desarrollada, un sistema eficiente de producción es aquel que utiliza la mecanización en gran escala, relativamente escasa mano de obra, y que en la combinación de capital, mano de obra y materia prima se obtiene un costo mínimo por unidad de producción.
En el caso de un producto idéntico que se elaborase en una Economía Subdesarrollada, el sistema eficiente de producción requeriría capital y mano de obra en proporción inversa, a fin de minimizar el costo combinado de capital y mano de obra y materia prima. Ambos sistemas podrían ser eficientes en tanto redujeran el mínimo aportación y recursos por unidad de producción. Este es un punto importante que hay que entender cuando se abordan el diseño y 1
Riggs, James L.1994.Sistemas de producción .México: Limusa, 12°ed.,p.29.
21
la operación de sistemas productivos. No siempre se emplean las técnicas más complejas, mecanizadas o automatizadas que se conocen, sino que en cada caso, se procura establecer el mejor equilibrio posible de los recursos. Así que, aún dentro de una economía desarrollada, por lo general un sistema diseñado para una producción relativamente pequeña acentuará la aportación de mano de obra, en comparación con la de capital.
En un sistema de producción determinado, la administración efectiva depende de los planes, de un sistema de información acerca de los que ocurre realmente y del criterio que se adopta ante los cambios que se observen en la demanda, el estado de inventario, los programas y el nivel de calidad, así como de las innovaciones que se introduzcan en el producto y en el equipo. Al hacer planes para la operación de un sistema productivo se procura distribuir los recursos disponibles de la manera más efectiva en función de un determinado pronóstico de la demanda. Los recursos son unidades de capacidad productiva y estan representados por el número de horas-hombre disponibles, en tiempo normal y en horas extra, por los inventarios en existencia por la substracción y también por la capacidad negativa que sobreviene cuando hay escasez o pedidos pendientes. Al preparar los planes de producción, cada una de estas capacidades se obtiene a un costo, y el mejor plan será aquel que reduzca el mínimo la suma de todos los costos correspondientes a un periodo futuro.
Cuando se trata de lograr objetivos de un plan, se interponen en ciertos hechos; por ejemplo, fallas en el equipo, errores humanos, discrepancias en la regulación del flujo de los pedidos, variaciones en la calidad, etc. Por lo tanto es necesario incorporar subsistemas para el mantenimiento, el control de calidad y el control de costos, lo cual ayuda a conservar el orden, de otro modo el sistema será un caos. 1.5
Tipos de sistemas productivos
Todo sistema de producción tiene tres tipos de variables que lo determinan y condicionan: 1. Los insumos utilizados. 2. Las limitaciones del proceso (cómo esta diseñado y dentro de qué límites puede operar). 3. Las condiciones externas (demanda de bienes y servicios).
22
1.5.1 Clasificación de sistemas. Su clasificación es la siguiente: 1.- Físicos y Abstractos. a) Físicos son los sistemas que existen físicamente. b) Abstractos solo existen en forma conceptual o en la mente de alguien. 2.- Naturales y Elaborados. a) Naturales son aquellos elaborados por la naturaleza. b) Elaborados son aquellos que realiza el hombre. 3.- Abierto y Cerrados. a) Abiertos son aquellos donde es muy difícil predecir su comportamiento. La retroalimentación existente no es controlable y en algunos casos es subjetiva (el organismo del cuerpo humano). b) Sistemas cerrados son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones claramente determinados por lo que el control, retroalimentación y pronóstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva. 4.- Técnicos y Civiles (sociales). a) Los sistemas técnicos son los que integran y aplican la tecnología para alcanzar su meta. b) Los sistemas civiles o sociales tienen como finalidad la satisfacción de un objetivo social. 5.- Por órdenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial. 6.- Por proceso: es aquel que por medio de un proceso común se elaboran todos los productos.
23
1.5.2 Clasificación de los sistemas productivos en base a su proceso. 1.
Sistemas continuos: Son aquellos en los que las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogéneos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto homogéneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda se refiere a un volumen grande de un productos estandarizado, las líneas de producción están diseñadas para producir artículos en masa. La producción a gran escala de artículos estándar es características de estos sistemas.
2.
Sistemas intermitentes: Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaños. Las instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser también flexibles para acomodarse a una gran variedad de características de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La producción intermitente será inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricación continua. En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayoría de ellos, los volúmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricación son pequeños en relación a la producción total. El costo total de mano de obra especializado es relativamente alto; en consecuencia los costos de producción son mas altos a los de un sistema continuo.
3.
Sistemas modulares: Este sistema hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea básica consiste en desarrollar una serie de componentes básicos de los productos (módulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan producirse un gran número de productos distintos (ejemplo bolígrafos).
4.
Sistemas por proyectos: Es a través de una serie de fases; es este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la planeación y control administrativo.
24
1.5.3 Clasificación de los sistemas de producción en base a su finalidad. Primarios: Están sujetos a factores incontrolables (agrícola y de extracción). Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. (Cabe señalar que la industria del petróleo forma parte no sólo del sistema de extracción, sino también de la transformación). Secundarios: Son los de transformación y artesanal (Industria del vidrio, del Acero, Petroquímica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado. La característica de la industria de la transformación es una gran división del trabajo aplicado a la producción en masa. Terciarios: Engloban todo el sistema productivo o de servicios. 1.6
Indicadores de productividad.
Productividad es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos disponibles para alcanzar objetivos predeterminados.2
El objetivo es fabricar el producto a un mejor costo, a través del insumo, con productividad de los recursos primarios de la producción: materiales, hombres y máquinas y sobre estos es donde se debe enfocar los esfuerzos para aumentar los índices de productividad actual y en esa forma reducir los costos de producción.
El aumentar los índices de productividad es posible si partimos de que un índice de productividad se puede determinar a través de la siguiente relación, teóricamente existen tres formas de aumentar este índice:
Aumentando el producto y manteniendo el mismo insumo. Reduciendo el insumo y manteniendo el mismo producto. Aumentando el producto y reduciendo el insumo simultánea y proporcionalmente.
2
García Criollo, Roberto.2000.Estudio del trabajo, ingeniería de métodos.México.McGraw-Hill Interamericana,1° ed.,p.7.
25
De esta forma podemos darnos cuenta de que la productividad (cociente) aumentará en la medida en que nosotros logremos incrementar el numerador, o sea incrementando el producto físico; también aumentará si disminuimos el denominador, es decir reduciendo el insumo físico. Los factores que afectan la productividad del trabajo conocidos como las “M” Men
Hombres
Money
Dinero
Materiales
Materiales
Methods
Métodos
Markets
Mercados
Machines
Máquinas
Medio ambiente Mantenimiento del sistema Misceláneos: Controles, materiales, costos, inventarios, calidad, cantidad, tiempo, etc. Management Manufactura Fig. 1.2 Factores que afectan a la productividad. Cuanto más alto sea la productividad, es decir, mayor producción a igualdad de elementos productores (capital, máquinas, obreros, etc.) más económica resultará y mayores serán los beneficios que obtendrán. La producción es la creación de bienes y servicios; es la transformación de recursos en productos y servicios. La productividad implica la mejora del proceso productivo, una mejora significativa, la comparación favorable entre la cantidad de recursos utilizados (insumos) y la cantidad de bienes y servicios producidos (salidas ) una reducción de los insumos mientras los insumos permanezcan constantes, o un incremento de las salidas mientras los insumos permanecen constantes, representa un aumento en productividad. En un sentido económico, los insumos son el terreno, trabajo, capital y administración que están combinados en un sistema productivo. La administración crea este sistema productivo que ofrece la conversión de insumos en salidas.
26
La palabra productividad se ha vuelto muy popular en la actualidad, ya que se considera, que el mejoramiento de la productividad es el motor que esta detrás del progreso económico y de las utilidades de la corporación pues únicamente por medio de los incrementos en la productividad puede mejorar el nivel de vida. La productividad también es esencial para incrementar los salarios y el ingreso personal. Un país que no mejora su productividad pronto reducirá su estándar de vida. Productividad se usa para promover un producto o servicio, como si fuera una herramienta de comercialización; por lo cual hay una gran vaguedad sobre su significado. A principios del siglo XX el término productividad adquirió un significado más preciso, se definió: como una relación entre lo producido y los medios empleados para hacerlo. En 1950, la organización para la cooperación económica europea ofreció una definición mas formal de la productividad. "Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción por uno de los factores de la producción". De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia prima, etc. En términos cuantitativos, la producción es la cantidad de productos que se produjeron, mientras que la productividad es la razón entre la cantidad producida y los insumos utilizados.
Ejemplo: Supóngase que una compañía manufacturera de calculadoras electrónicas produce 10,000 calculadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 días. Producción: 10,000 calculadoras.
27
Recursos empleados: trabajadores = 50 Horas de trabajo = 8 Días = 25
Productividad = 1 calculadora por hombre en horas Supóngase que esta compañía aumenta su producción a 12,000 calculadoras contratando 10 trabajadores más en consecuencia:
De lo anterior se puede observar que la producción de calculadoras aumento en un 20% pero la productividad del trabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede observar también que puede haber casos en los cuales la productividad de la mano de obra disminuya aun cuando la producción aumente; o en los que la productividad de la mano de obra aumenta junto con la producción. Es decir, un aumento en la producción no necesariamente significa un aumento en la productividad. Ejemplo: Un pequeño restaurante, en promedio, atendió 224 clientes por día durante el año anterior. El horario de servicio es de 6:00am a 2:00pm; el personal está integrado por tres empleados. La productividad de la mano de obra puede expresarse: 224 clientes servidos Productividad de la mano de obra =
= 9.3 clientes servidos x hr.
3 empleados x 8 hrs / empleados El martes de esta semana 264 clientes fueron atendidos por todo el personal. El miércoles 232 clientes fueron atendidos por dos empleados, trabajando toda la jornada, y por uno de ellos
28
que sólo laboró durante dos horas. La productividad de la mano de obra para cada día puede calcularse de la siguiente manera:
264 Productividad de la mano de obra =
= 11.0 clientes servidos / hr
(martes)
3x 8
223 Productividad de la mano de obra = = 11.0 clientes servidos / hr (miércoles) (2x8)+2 3x8
La productividad de la mano de obra siempre estuvo por encima del promedio calculado, un nivel de desempeño de mano de obra que debería satisfacer al dueño (a menos que los clientes debieran de esperar mucho tiempo para obtener el servicio). Los productos representan los resultados esperados; los insumos, los recursos que se emplean para obtener resultados los cuales son cuantificables para la obtención los datos de productividad que tenga sentido, evitando una dirección equivocada que es el aumentar la productividad a costa de la eficacia. Con frecuencia se confunden entre si los términos productividad, eficiencia y eficacia. Eficiencia: Es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada. Es decir se logra cuando se obtiene un resultado deseado con el mínimo de insumos Por ejemplo: si la producción de una maquina fue de 120 piezas/hr mientras que la tasa estándar es de 180 piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:
29
Eficacia: Es la obtención de los resultados deseados y puede ser el reflejo de cantidades, calidad percibida o ambos. Es decir el grado en el que se logran los objetivos. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la eficacia, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia. La productividad es una combinación de ambas, ya que la eficacia esta relacionada con el desempeño y la eficiencia con la utilización de recursos. Otra forma de medir la productividad es: Eficacia Productividad = Eficiencia
1.6.1
Valor para el cliente o Costo para el productor
Tipos de productividad.
La productividad se puede englobar en tres etapas básicas: 1. Productividad parcial: Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo. Ejemplo: Productividad = P.I.B. /m.o. Productividad = P.I.B. /Capital Productividad = Ventas / Pagos 2. Productividad de factor total: Es la razón entre la productividad neta o valor añadido y la suma asociada de los: insumos, mano de obra y capital. Productividad = P.I.B. / m.o + capital 3. Productividad total: Es la relación entre la producción total y la suma de todos los factores de insumo. Así la medida de productividad total., refleja el importe conjunto de todos los insumos al fabricar los productos. En todas las definiciones anteriores, tanto la producción
30
como los insumos se expresan en términos reales o físicos, convirtiéndolos en pesos constantes (o cualquier otra moneda) de un periodo de referencia. Ejemplo: Considérese la compañía X, a continuación se dan datos sobre los productos que se fabricaron y los insumos que se consumieron en un periodo de tiempo específico. Producción = $1000 Mano de obra =$300 Materiales =$200 Insumo de capital =$300 Energía $100 Otros gastos $50 Suponiendo que estos valores están en pesos respecto al periodo base, calcule los valores de la productividad parcial, de factor total y total. Productividades parciales. Productividad humana = producción / insumo humano = 1000 / 300 = 3.33 Productividad materiales = producción / insumos materiales = 1000 / 200 = 5.0 Productividad capital = Producción / insumo capital = 1000 / 300 = 3.33 Productividad de energía = Producción / insumo energía = 1000 / 100 = 10.0 Productividad otros gastos = producción / insumos otros gastos
31
= 1000 / 50 = 20.0 Productividad de factor total = 1000 / 600 = 1.66 Productividad total = 1000 / 950 = 1.05
1.6.2 Factores que afectan a la productividad. Los factores que afectan la productividad son externos, de producto, de proceso, de capacidad e inventarios, de fuerza de trabajo y de calidad. 1. Factores externos: Estos incluyen la regulación del gobierno, competencia y demanda, están fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribución de las entradas. Como lo son la Reglamentación del Gobierno, la legislación obrera, las leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la productividad. La reglamentación para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las metas sociales deseadas, como un medio ambiente mas limpio y lugares de trabajo mas seguros no se consideran contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar áreas diferentes de estas resulta generalmente conflictivo y confuso. 2. De producto: Este es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la investigación y desarrollo conducen a nuevas tecnologías las cuales mejoran la productividad. No todos están de acuerdo en que los gastos de investigación y desarrollo repercutan necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte de la investigación y desarrollo esta enfocada al desarrollo de productos y a resolver problemas de ambiente más que al mejoramiento de la productividad. Sin embargo, es innegable que la inversión en este rubro genera cambios importantes en la tecnología misma que repercute directamente en la productividad.
32
Por otro lado demasiada innovación del producto puede disminuir la innovación del proceso y conducir a una baja de la productividad. La diversidad de producto puede conducir a una mayor productividad a través de un aumento en las ventas, pero puede también reducir la productividad al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones. 3. Proceso: Estos factores incluyen flujo del proceso, automatización, equipo y selección de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de información, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de análisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad. 4. De capacidad e inventarios: La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeación cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la pérdida de ventas, volumen reducido y productividad mas baja; demasiado inventario producirá costos más elevados de capital y menor productividad. La solución a este problema, para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo. 5. Fuerza de trabajo y de calidad: La fuerza de trabajo es tal vez el mas importante de todos, esta asociado a un gran número de subfactores: selección y ubicación, capacitación,
diseño
del
trabajo,
supervisión,
estructura
organizacional,
remuneraciones, objetivos y sindicatos. El sindicato: aún cuando hace falta mayor evidencia científica para contestar si los sindicatos son responsables de la disminución de la productividad, una muestra de 782 ejecutivos de diversas empresas, tomada por el Wall Street Journal, revelo la influencia negativa de los sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se opone abiertamente al incremento de la productividad, pero 33
considera a su vez que a un incremento de la misma corresponde un incremento de salarios. 6. La calidad: Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes más poderosos tanto para la calidad como para la productividad. 1.6.3 Medición de la productividad. La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la información sobre la productividad es tan grande que debemos manejar los aspectos de medición de la productividad en cuatro niveles diferentes: I. Medición de la productividad a nivel internacional: Los economistas han trabajado en desarrollar mediciones de la productividad para poder hacer comparaciones internacionales. En 1984 se propusieron cuatro medidas para comparaciones internacionales. Comparación del valor de la producción bruta por unidad de mano de obra. Comparación del valor de la producción neta por unidad de mano de obra. Comparación de la producción física (bruta y neta) por unidad de mano de obra. Comparación de la producción y del insumo físico de materiales. Como se puede observarla dos primeras son medidas de valor mientras que las dos siguientes son medidas físicas. La Organización For European Economic Cooperation usa las siguientes medidas de comparación de la productividad. PNB percápita PNB por persona empleada. PNB 34
Los problemas de la medición de la productividad a nivel internacional. 1. La explicación de las diferencias internacionales en productividad esta muy lejos de ser adecuada ya que no se han estudiado suficientemente los factores incluyendo los sociales, culturales, políticos, religiosos y condiciones económicas. 2. Faltan las comparaciones con los países en desarrollo como México, aun se tienen los problemas con las comparaciones entre los países industrializados. II. Medición de la productividad a nivel nacional. Es común que la productividad nacional se mida con frecuencia como una razón de la salida, dividida entre la entrada, por lo tanto. Productividad = P.I.B. /m.o + capital La razón de productividad de factor total es la mejor utilizada, cuando se describe la productividad nacional, debido a que incluye todas las entradas y salidas. La razón de productividad nacional comúnmente se expresa como índices en el tiempo. La razón de un periodo de tiempo se compara con el periodo base para derivar un porcentaje de incremento o decremento en la razón de productividad. Estos índices se calculan para periodos de tiempo anual o trimestral. Los beneficios de medir la productividad en una economía nacional cuando mejora la productividad son: 1. A nivel nacional un incremento en la productividad crea mas ingreso per capita. 2. La productividad mejorada tiende a mitigar los efectos de la inflación. (Si el crecimiento de la productividad es del 2% y los salarios se incrementan un 8%, entonces el 6% de los incrementos saláriales son inflacionarios y únicamente 2% son reales.
35
3. Ayuda a mantener la estabilidad en los salarios. (Sin incrementos equiparables en la productividad, los aumentos saláriales son estrictamente inflacionarios. 4. La productividad es un índice de crecimiento, puesto que una nación avanza utilizando menos para producir más. III. Medición de la productividad a nivel empresa: “Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad en una empresa". Para mejorar la productividad, no basta con mejorar la productividad en la función de operaciones; algunas de las áreas más importantes para mejorar la productividad son el área de ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la organización. Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestión de las empresa tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la productividad. Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que: 1. Ayuda a incrementar las utilidades. 2. La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa es competitiva en relación con otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos. Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medición; ejemplo: Si medimos la productividad en base a: a) La calidad. Esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece constante. b) Elementos Externos. Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden causar un crecimiento o disminución en la productividad, para lo cual el sistema en estudio puede no ser directamente el responsable (energía eléctrica).
36
c) Falta de Unidades precisas de Medición. La mejor razón de productividad, es cuando la producción es evaluada a precio estándar en el numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador. IV Medición de la productividad a nivel industrial: Ventajas de la medición de la productividad nivel industrial: 1. Presenta indicadores económicos. 2. Sirve como análisis de la fuerza de trabajo. 3. Sirve como pronostico de empresas y comercios. 1.6.4 Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria. 1. Cada gerente de departamento debe de desarrollar sus propias mediciones. 2. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma jerárquica. 3. Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de trabajo en la medida de lo posible. 4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la pérdida de ventas, volumen reducido y productividad más baja; demasiado inventario producirá costos más elevados de capital y menor productividad. 1.6.5 Problemas de mejoramiento de la productividad. 1. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organización. 2. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben de ser realistas. 3. Desarrollar planes para alcanzar metas. 4. Poner en marcha el plan. 5. Medir resultados. Este proceso requiere la obtención de datos y la evaluación periódica del progreso del alcance de los objetivos.
37
1.7
Diseño del producto
La primera de las condiciones indispensables par una óptima productividad global de un proceso es que el producto objeto de este proceso tenga en sí unas cualidades intrínsecas que hagan que tanto su utilización como su obtención puedan hacerse en óptimas condiciones.
De nada servirían los esfuerzos realizados para mejorar cada uno de los factores que intervienen en un proceso productivo, si el producto a obtener careciera de aquellas cualidades.
Una herramienta que ha demostrado su utilidad para los estudios conducentes a asegurar el que se dan las condiciones óptimas de idoneidad del producto es el “análisis del valor”.
En la actualidad las empresas deben construir una infraestructura que les permita realizar lo siguiente:
1. Desarrollar y diseñar rápidamente productos innovadores de calidad y comprometerse a una política de mejora continua de los diseños existentes. 2. Instaurar sistemas flexibles de producción capaces de producir con rapidez productos de calidad casi perfecta y bajo costo que se puedan modificar con prontitud para satisfacer las necesidades de los clientes.
El logro de estas metas requiere cambios fundamentales en la manera que las empresas diseñan y desarrollan productos y procesos de producción. Aunque son costosas y muy tardadas, estas acciones prometen cambiar dramáticamente no sólo la apariencia de las organizaciones industriales, sino la manera en que actúan y se comportan. Una parte importante de la estrategia empresarial son los planes para el diseño, desarrollo e introducción de nuevos productos y servicios. La estrategia de las operaciones esta directamente influida por los planes de productos/servicios, por estas razones se debe tener en cuenta:
38
1. Al diseñar los productos, queden establecidas todas las características de detalle de cada uno de los productos. 2. Cada característica del producto afecta directamente la forma en que puede ser fabricado o producido el producto. 3. La manera en que el producto se fabrica determina el diseño del sistema de producción, que es el corazón de la estrategia de operaciones.
Ideas de Productos/servicios
Estudios de factibilidad economía y técnica
Diseño de producto/servicio
Interacción continúa
Diseño de procesos de producción
Producir y poner en el mercado nuevo producto/servicio
Fig. 1.3 Ingeniería simultánea: Diseño de procesos y de productos/servicios.
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Además el diseño del producto afecta directamente su calidad, los costos de producción y la satisfacción del cliente. El diseño de productos y servicios es, por lo tanto, vital para el éxito en la actual competencia global.
Por lo cual se deben considerar las fuentes de innovación, el desarrollo de nuevos productos y cómo introducirlos más rápidamente en el mercado, cómo mejorar el diseño de los productos existentes, el diseño de productos para su facilidad de producción, el diseño de productos para la calidad y el desarrollo de nuevos servicios. 1.7.1 Fuentes de innovación de productos. Las ideas para nuevos productos
pueden provenir de muchas fuentes: como lo son los
clientes, gerentes, comercialización, producción e ingeniería. Las grandes corporaciones tienen departamentos formales de investigación y desarrollo estos: Toman lo que se puede aprender de la investigación básica (conocimientos científicos generales sin uso comercial), Se ocupan de la investigación aplicada (conocimientos científicos específicos que pudieran tener utilización comercial). Trabajan para el diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios, así como de procesos de producción. 1.7.2 Desarrollo de nuevos productos. Una vez reconocida la oportunidad del nuevo producto, el estudio de factibilidad técnica y económica determina la conveniencia de establecer un proyecto para su desarrollo; si este estudio es favorable, los ingenieros preparan un diseño de prototipo inicial, que deberá exhibir la forma, ajuste y función básica del producto final, aunque no necesariamente sea idéntico al modelo de producción. Las pruebas de desempeño y rediseño del prototipo continuaran hasta que el proceso de diseño-prueba-rediseño produzca un prototipo con un desempeño satisfactorio, lo cual proseguirá la detección y evaluación del mercado mediante demostraciones a clientes potenciales, pruebas de mercado o encuestas al mismo. Si la respuesta es favorable, se realiza la evaluación económica dl diseño del prototipo para estimar
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el volumen de producción, los costos y las utilidades para el producto. De ser satisfactorio, el proyecto entrará en la fase de diseño de producción.
El diseño de producción evolucionará a través de las pruebas de desempeño, de los ensayos y pruebas de producción, de las pruebas de mercado y de los estudios económicos, tendrá que desplegar un bajo costo, una calidad confiable, un desempeño superior y la posibilidad de ser producido en las cantidades deseadas en el equipo de producción pretendido. Los diseños de producción se modifican continuamente para adaptarlo a las condiciones cambiantes del mercado y a los cambios de tecnologías de producción y para permitir las mejoras en la manufactura. 1.7.3 Introducción acelerada de nuevos productos. Para tener éxito en la competencia global, las empresas deben diseñar, desarrollar e introducir productos con mayor rapidez un procedimiento para acelerar el diseño e introducción de nuevos productos es utilizando los equipos autónomos de diseño y desarrollo ya que el tiempo par ala realización de los nuevos productos se ha recortado con lo cual se puede logran un ahorro enorme de dinero estos logros son obtenidos ya sea por el ahorro de procedimientos burocráticos que normalmente requieren aprobaciones desde los diseño hasta políticas de precios y desembolsos de publicidad, otra herramienta para conseguir la meta de una más rápida introducción de nuevos productos es el uso de diseño y manufactura asistidos por computadoras ya que estas permiten al departamento de ingeniería el concentrarse en sus estaciones de trabajo para generar muchas vistas de componentes y ensambles, girar imágenes, amplificar vistas y verificar la interferencia entre componentes. Los diseños se pueden almacenar en bases de datos compararse con otros diseños y almacenarse para uso de otros productos. Cuando llega el tiempo de la manufactura , la información de diseño de producto incluida en la base de datos se traduce que comprende la maquinaria de producción. El sistema de producción entonces se puede ajustar automáticamente para operar sobre los nuevos productos. Dentro de la ingeniería simultanea o ingeniería concurrente (véase fig.1.3), lo que quiere decir que el diseños de los productos y servicios avanza de manera simultanea con el diseños de los procesos con una interacción continua. El concepto de ingeniería simultánea ha
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comprimido significativamente el ciclo de diseño, producción e introducción de nuevos productos. 1.7.4 Mejoramiento de productos existentes. Las empresas están asignando esfuerzos a la modificación
y mejora de los productos
existentes con el propósito de mejorar el desempeño, la calidad y el costo con el objetivo de mantener o de mejorar la participación en el mercado
de productos maduros haciendo
pequeñas modificaciones las cuales se les conoce como análisis de valor ya que al hacer esta modificaciones se acumulan en enormes mejoras a largo plazo en la calidad del producto y en costos de producción 1.7.5 Análisis del valor El Análisis del valor es una técnica desarrollada por Laerence d. Miles de General Electric para aumentar la rentabilidad de sus productos.
En su origen, en 1947, fue de tal importancia de los resultados obtenidos, que su sistemática fue considerada secreto industrial por parte de G.E., posteriormente, con autorización de aquella compañía, Miles difundió sus teoría y experiencia en diversas revistas y Congresos, y en su Libro “Techniques of Value Análisis and Engineering”. Pero es posible que la referencia a “aumentar la rentabilidad de los productos” contribuya a incrementar la confusión que a menudo se produce entre Análisis de Valor Y métodos y Tiempo, tomando al primero como un simple cambio de denominación de los segundos. Nada más lejos de la realidad. Por lo cual se puede decir que el “análisis del valor” se propone conseguir el valor óptimo de la relación utilidad/costo, de un producto, proceso instalación, etc.
Utilidad Valor = Costo
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1.7.6 Diseño para la facilidad de la producción. La calidad del producto, el costo de producción, la cantidad de proveedores y los niveles de inventario pueden resultar afectados por el diseño del producto. el diseño de los productos para la facilidad de la producción es una pieza calve para que los fabricantes sean competitivos. Por lo que
existen tres principios relacionados con el diseño para la facilidad de la
producción son:
Las especificaciones: descripción detallada de un material, componente o producto, incluyendo medidas, acabado dimensiones lo cual sea la información precisa sobre las características del producto a fabricar lo cual permite al departamento de producción facilitar su fabricación. La estandarización: se refiere a la actividad que reduce la diversidad en un grupo de productos o componentes. Lo cual genere un volumen más elevado de cada uno de los productos. La simplificación: es la eliminación de características complejas con las que cuenta el producto sin que sacrifique la calidad del mismo lo que pretende esta función el la disminución de los costos Estos tres conceptos son importantes para el diseño del producto sobre todo para la facilidad de la producción. 1.7.7 Diseño para la calidad
Un elemento vital del diseño del producto es su impacto en la calidad, la manera en la que los clientes reciben los productos está determinada en gran parte por la forma en la que estos incorporan la calidad en su diseño. La incorporación de la calidad de los productos en sus diseños es el primer paso en la producción de productos de calidad superior. La calidad esta determinada por la percepción del cliente del grado de excelencia de las características de los productos o servicios.
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1.7.8 Planeación y diseño de los procesos. La planeación de los procesos es intensa para nuevos productos y servicios pero también puede ocurrir una replaneación conforme cambian las necesidades de capacidad o se modifican las condiciones de la empresa o del mercado, o se encuentran disponibles máquinas técnicamente superiores.
El tipo de procesos de producción a seleccionar debe necesariamente seguir directamente de las estrategias de las operaciones. El diseño de los productos y el diseño de los procesos de producción están interrelacionados en la fig.1.3, ilustra la idea de la ingeniería simultánea, que significa que el diseño de productos y servicios avanza al mismo tiempo que el diseño de los procesos con una interacción continua.
Una vez completada la planeación del proceso, se ha fijado la estructura y carácter fundamental de la función de las operaciones. Esta importante actividad determina en gran medida los detalles en la manera como serán producidos los productos y servicios, y posiciona la producción para que pueda utilizarse por el negocio para capturar los mercados mundiales.
Los encargados de efectuar esta planeación de los procesos son los de ingeniería de manufactura, ingeniería de planta, ingeniería de herramientas, compras, ingeniería industrial, ingeniería de diseño y, naturalmente producción pudieran estar involucrados ya que debido a que la planeación de procesos es inseparable de la tecnología de la producción. 1.7.9 Factores principales que afectan las decisiones de diseño de los procesos. 1. Naturaleza de la demanda: Los procesos de producción deben tener una capacidad adecuada para producir el volumen de los productos / servicios que desean los clientes deben tomarse las medidas necesarias para expandir o contraer la capacidad para hacer a las tendencias de ventas. Algunos tipos de procesos se pueden expandir o contraer con mayor facilidad que otros, y la elección del tipo de proceso de producción quedará afectado por la demanda pronosticada de productos/servicios.
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Los planes de negocios establecen los precios de los productos y servicios. Los precios afectan el volumen de ventas, el diseño del producto y la capacidad requerida de producción así como sus costos; por lo tanto, la elección del precio y la selección del diseño de los procesos de producción deberán sincronizarse. 2.
Grado de integración vertical: Esta es la porción de la cadena de producción y distribución, desde los proveedores de los componentes hasta la entrega de los productos/servicios a los clientes, que se reúnen bajo la propiedad de una empresa. El grado en el que una empresa decide estar integrada verticalmente determina cuantos procesos de producción deben planearse y diseñarse. Debido a la escasez tanto de capital como de capacidades de producción, las empresas pequeñas y los negocios que empiezan ordinariamente deciden tener un muy bajo grado de integración vertical, ya que al principio y siempre que sea practico y posible, la mayor parte de la producción deberá obtenerse de proveedores externos; conforme como crecen los negocios y maduran los productos se deberá estar en búsqueda de mejores formas de reducir los costos y consolidar las operaciones, debido a la importancia de la disponibilidad de capital de inversión para expandir la capacidad de producción, la capacidad tecnológica, y así tener una capacidad de respuesta con mayor rapidez a cambios de las de menadas de los clientes a las acciones de los competidores y las nuevas tecnologías.
3. Flexibilidad de la producción: La flexibilidad de la producción significa poder ser capaz de responder con rapidez a las necesidades de los clientes y tiene dos variantes las cuales son determinadas en gran parte al diseñar los procesos de producción. a) La flexibilidad del producto: es l capacidad que tiene el sistema de producción para realizar con rapidez al cambio de producir un producto/servicio a producir otro, cuando las estrategias del negocio requieren muchos producto/servicio diseñados según el pedido con volúmenes relativamente pequeños o cuando son nuevos productos que deben introducirse con rapidez al mercado. Es cuando los procesos de producción deben diseñarse para incluir equipo de uso general y empleados con capitación cruzada que puedan trasladarse con facilidad de un
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producto / servicio a otro o consideradas también como nuevas formas de automatización flexible. b) Flexibilidad en los volúmenes: es la capacidad de aumentar o reducir rápidamente los volúmenes cuando la demanda esta sujeta
a la demanda
anticipada de los clientes, en estos casos los procesos de producción deben diseñarse con capacidad de producción que se pueda expandir o contraer rápida y económicamente. Las operaciones de manufactura generalmente son intensivas en el uso de capital, lo que simplemente significa que la demanda es variable y el equipo de bienes de capital en los procesos de producción deberá estar diseñado con capacidades de producción cercanas a los niveles de la demanda.
4. Grado de automatización: Un factor clave en el diseño de los procesos de producción es determinar cuanta automatización integrar en el sistema de producción, dado que los equipos son muy costosos por lo cual no se puede tomar a la ligera la automatización auque esta pueda reducir la mano de obra y los costos relacionados, no siempre se puede justificar solo debido a los ahorros de mano de obra. Las metas de la mejora de calidad
puede ser un factor que motive para la inversión de la automatización,
cualquiera que fueran los factores que afecten el diseño del proceso de producción la automatización deberá proceder a las estrategias de las operaciones de la empresa si estas estrategia requieren una elevada calidad del producto y una gran flexibilidad en el mismo, la automatización puede ser un elemento
importante de la estrategia de
operaciones.
1.7.10 Calidad del producto/servicio. En el actual entorno competitivo, la calidad del producto se ha convertido n un arma importante en la batalla e busca de los mercados mundiales de productos producidos en masa. Para muchas empresas el problema de cuanta calidad del producto requiere esta directamente relacionado con el grado de automatización integrado en los procesos de producción, dado que las máquinas automatizadas pueden producir productos de una uniformidad increíble. Por lo cual la calidad es un factor determinante par el diseño de los procesos. 46
1.7.11 Diseño de procesos. Entre las decisiones más importantes realizadas por los gerentes de operaciones, están aquellas que involucran el diseño del proceso físico para producir bienes y servicios. Las decisiones del diseño del proceso interactúan en cada una de las cuatro áreas de decisión de la función de operaciones. Las decisiones de capacidad afectan el tipo de proceso seleccionado. El tipo de diseño del proceso a su vez afecta los trabajos disponibles y el tipo de fuerza de trabajo empleada. El proceso también afecta la calidad del producto, debido a que algunos procesos se controlan más fácilmente que otros. Las decisiones relacionadas con la selección del proceso determinan el tipo de proceso productivo que se utilizará. Los administradores también deben decidir si se organizara el flujo del proceso como una línea de alto volumen de producción o como un proceso de producción por lotes con bajo volumen. En ocasiones se considera a la selección del proceso como un problema de distribución de equipo o como una serie de decisiones de relativamente bajo nivel, pero esto es un error puesto que la selección del proceso es, por el contrario, una decisión de naturaleza estratégica y que tiene la mayor importancia. Las decisiones sobre el proceso afectan los costos, la calidad, los tiempos de entrega y la flexibilidad de las operaciones. Los tipos principales de clasificación de los procesos son: por el tipo de flujo de productos y por el tipo de pedido del cliente. 1.7.12 Clasificación de los procesos. 1.- Flujo del proceso el cual se clasifica a su vez en tres tipos: a) Flujo lineal: Se caracteriza por una secuencia de operaciones lineal que se utiliza para fabricar el producto o dar el servicio. En ocasiones las operaciones de flujo lineal se dividen en dos tipos de producción: masiva y continua.
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Producción Masiva o en Masa es una operación, como la que se utiliza en una línea de ensamble de la industria automotriz. Producción continúa, se refiere a las que se denominan industrias de proceso como la industria química, del papel, etc. Aunque ambos tipos de operaciones se caracterizan por tener flujos lineales,
los
procesos
continuos
tienden
a
estar
más
automatizados y producen productos mas estandarizados. Las operaciones en línea tradicionales son estrechamente eficientes, pero también muy inflexibles. La eficiencia se debe a la sustitución del capital por la mano de obra y a la estandarización restante en tareas muy rutinarias. Debido a esta estandarización y a la organización secuencial de las tareas de trabajo, resulta difícil y costoso modificar el producto o el volumen en las operaciones con flujo lineal; por lo tanto, estas operaciones resultan relativamente inflexibles. En los últimos años la nueva tecnología esta haciendo posible que las líneas de ensamble sean más flexibles. Esto se logra mediante el uso de control computarizado y de la reducción de los tiempos necesarios para el cambio de equipo. Como resultado se obtiene una flexibilidad sustancial. Las operaciones en línea solo se pueden justificar en un número limitado de situaciones. Los requisitos generales son un alto volumen y un producto o familia de productos estandarizados. Sin embargo, las empresas deben de analizar con cuidado la decisión de usar operaciones en línea. Esta selección no debe basarse simplemente en la eficiencia. Deben considerarse otros factores como el riesgo de la obsolescencia del producto, la posible insatisfacción en el trabajo debida al aburrimiento. b) Flujo intermitente: Se caracteriza por la producción de lotes a intervalos intermitentes. En estos casos tanto el equipo como la mano de obra se organizan en centros de trabajo.
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Un producto o un proyecto, fluirá, entonces solo a aquellos centros de trabajo que les sean necesarios y no utilizará los demás. Debido a que utilizan equipo para propósitos generales y mano de obra altamente calificada, las operaciones intermitentes son estrechamente flexibles para cambiar el producto o el volumen. Una característica de los procesos intermitentes es que agrupan equipos similares y habilidades de trabajo parecidas. En contraste, el flujo lineal se denomina distribución por productos debido a que los distintos procesos, el equipo y las habilidades laborales se colocan en una secuencia de acuerdo a la manera en que se fabrica el producto. Las operaciones intermitentes se pueden justificar cuando al producto le falta estandarización o cuando el volumen es bajo. En este caso la operación intermitente resulta la más económica y tiene el menor riesgo. c) Proyecto: La forma de operaciones por proyecto se utiliza para producir productos únicos tales como una obra de arte, un edificio. Cada unidad de estos productos se elaboran como un solo artículo. Estrictamente hablando, no existe un flujo del producto para un proyecto, sin embargo existe una secuencia de operaciones. En este caso las operaciones individuales o tareas se deben de colocar en una secuencia tal que contribuya a los objetivos definitivos del proyecto. La forma de operaciones por proyecto se utiliza cuando hay una gran necesidad de creatividad y de conceptos únicos. Resulta difícil automatizar los proyectos puesto que solamente se hacen una vez; sin embargo, en ocasiones se puede utilizar equipo para propósito general con el objeto de reducir las necesidades de mano de obra. Los proyectos se caracterizan por tener un alto costo y son difíciles de planear y controlar a nivel administrativo. Esto se debe a que con frecuencia es difícil definir un proyecto en sus etapas iniciales y podría estar sometido a un alto grado de cambio e innovación.
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2.- Clasificación por tipo de pedido: Otro aspecto importante que afecta la selección del proceso es ver si el producto se fabrica para ser almacenado en inventario o para surtir un pedido del cliente. Cada uno de estos tiene sus propias ventajas y desventajas. Aunque un proceso de fabricación para inventarios proporcionará un servicio rápido con costos bajos, proporciona menor flexibilidad en la elección de productos que el proceso de fabricación por pedido. Proceso de fabricación para inventarios: No se asignan pedidos individuales, estandarizada
se y
cuenta La
con
una
compañía
línea
de
producción
acumulara
inventario
anticipándose a la demanda; por lo tanto, los pronósticos, la administración de inventarios y la planeación de la capacidad se vuelven esenciales. Proceso de fabricación por pedido: Se responde a los requerimientos del cliente, se realizan pedidos individuales, se cuenta con una amplia gama de especificaciones
y las
actividades de procesamiento se relacionan con los pedidos individuales. La clave de la eficiencia de las operaciones en los procesos de fabricación por pedido, son los tiempos de entrega. Esto significa que los tiempos de entrega deben de ser fijados de modo realista por los departamentos de mercadotecnia y operaciones. En resumen un proceso de fabricación por pedido se relaciona con los tiempos de entrega y el control del flujo de pedido. El proceso debe de ser flexible para satisfacer los pedidos del cliente. Un proceso de fabricación para inventarios se relaciona con la conservación de los inventarios y la eficiencia de las operaciones; el proceso se vuelve lineal para producir solamente productos estandarizados.
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CAPÍTULO 2 SISTEMAS TECNOLÓGICOS PARA LA PRODUCCIÓN. “Los cambios ahora son tan rápidos que nos dejan sin respiración. Son tan complejos los efectos de los cambios tecnológicos, que han sorprendido a la humanidad como problemas y no como oportunidades. Si los hombres han de utilizar la tecnología para una vida mejor, tendrán que encontrar un sustituto al tiempo, que en el pasado permitía al organismo humano ajustarse al pasado de la historia.” Charles Walker.
Esquema general del capítulo:
2.1
Concepto e importancia de la tecnología.
2.2
La tecnología y su clasificación.
2.3
Criterios para la elección de la tecnología.
2.4
Creatividad, innovación y generación de tecnología para los sistemas de producción.
Objetivos: Al finalizar este capítulo podrá: Identificar o definir: Tecnología . Explicar o Describir: Los criterios para su elección, así como la importancia que tiene la innovación y generación de tecnología para los sistemas de producción.
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2.1
Concepto e importancia de la tecnología.
Se ha dicho que la tecnología comienza cuando el primer hombre talla la primera piedra para obtener así un elemento más funcional a sus necesidades. Aunque se puede decir que, en realidad, no hay Tecnología hasta que ese primer hombre no le enseña a otro hombre la manera de hacerlo, posibilitando así una de las características fundamentales de lo tecnológico y, además, del Homo Sapiens “La acumulación del conocimiento”. La transmisión del conocimiento es, así, esencial a la Tecnología y el conocimiento explícito o codificable es apenas una de las formas que asume el conocimiento tecnológico.
La tecnología es un recurso de gran importancia para la rentabilidad y el crecimiento corporativo ya que impulsa el cambio, por lo cual no se puede considerar que sea exclusiva para las operaciones, siendo así que afecta las capacidades
competitivas tanto de las
compañías individuales como las nacionales resultando crucial para el éxito global.
La tecnología no se limita al ámbito computacional, ya que va más allá de este, las nuevas tendencias sobre los tipos de materiales, los métodos novedosos para hacer las cosas y los descubrimientos científicos, las aplicaciones novedosas de ingeniería genética lo cuales también impulsan al cambio.
El uso de la alta tecnología para lograr una ventaja estratégica no esta limitada a la manufactura. Los adelantos en la tecnología de computación y de la información han permitido, a muchas organizaciones de servicio, aprovecharlos a fin de hacerse competitivas.
2.2
La tecnología y su clasificación
La tecnología es el conjunto organizado de conocimientos científicos, empíricos o intuitivos aplicados sistemáticamente para alcanzar un objetivo especifico, por lo general el de producir y distribuir un bien o servicio.3
3
Garza Treviño, Juan G.2000.Administración contemporánea.México: McGraw-Hill, 2° ed.,p.157.
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Considerándola así como: “El conjunto ordenado de instrumentos, procedimientos y métodos de las distintas ramas industriales, así como la aplicación de conocimientos para alcanzar un objetivo especifico, generalmente el de producir y distribuir un bien o servicio.” A pesar de que exista conocimiento que no pueda ser considerado conocimiento tecnológico, la tecnología es un determinado tipo de conocimiento que a pesar de su origen, es utilizado en el sentido de transformar elementos materiales –materias primas, componentes, etc. –o simbólicos –datos, información, etc.-en bienes o servicios, modificando su naturaleza o sus características.
La tecnología puede considerarse desde dos ángulos diferentes como una variable ambiental externa o coma una variable organizacional interna:
a) La tecnología como variable ambiental. La tecnología es un componente del medio ambiente en la medida en que las empresas adquieren, incorporan y utilizan sus sistemas, las tecnologías creadas y desarrolladas por otras empresas pertenecientes a su ambiente de tarea. b) La tecnología como variable organizacional. La tecnología es un componente organizacional en la medida que se hace parte del sistema interno de la organización y por tanto influye en el y su ambiente de tarea.
La tecnología puede considerarse como una variable ambiental que influye en las organizaciones, desde el punto de vista de la organización, la tecnología puede ser abordada y analizada desde' varios ángulos y perceptivas, tal es su complejidad. algunos autores han intentado proponer clasificaciones o tipologías de tecnologías para facilitar el estudio de su administración.
Tipología de tecnologías (Thompson)
Thompson dentro de su investigación señala que la tecnología es una variable importante para la comprensión de las acciones de las empresas, ya que se fundamenta en los resultados
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deseados y en las convicciones sobre las relaciones de causa y efecto, para alcanzar un resultado, el conocimiento humano prevé las acciones necesarias y la manera de ejecutarlas. Así una tecnología instrumentada perfectamente produciría inevitablemente el resultado deseado, mientras que una tecnología menos perfecta prometerá un resultado altamente probable o incluso imposible.
Thompson propone una tipología de tecnologías, en la cual identifica tres tipos, de acuerdo con su disposición dentro de la organización.
1. Tecnología de eslabones en cadena: Esta basada en la necesaria interdependencia en serie de las tareas para completar un producto, un tipo único de producción significa la necesidad de una tecnología única, y por lo tanto de criterios definidos para la elección de máquinas y herramientas, construcción de dispositivos para el flujo del trabajo, adquisición de materias primas y selección de operadores humanos, la repetición de los procesos productivos proporciona la experiencia de eliminar imperfecciones en la tecnología.
2. Tecnología mediadora: Algunas organizaciones tienen por función básica relacionar clientes que son o desean ser independientes.
Los bancos comerciales relacionan a los
depositantes con las personas que reciben préstamos; las compañías de seguros relacionan a quienes desean asociarse en riesgos comunes; las empresas de publicidad venden tiempo y espacio, y relacionan las diversas organizaciones por medio de los canales publicitarios; las compañías telefónicas relacionan a quiénes quieren llamar con los que quieren ser llamados; las agencias de empleos median en la búsqueda de oferta de empleo, la estandarización permite que la tecnología mediadora funcione en el tiempo y espacio, y asegura a cada segmento de la empresa que otros segmentos están funcionando de la misma manera.
3. Tecnología intensiva: Representa la centralización de una amplia variedad de habilidades y especializaciones en un único cliente, la tecnología intensiva requiere aplicar, parcial o completamente, todas las aptitudes potencialmente necesarias, de acuerdo con la combinación correcta que exija el caso o proyecto individual, la tecnología intensiva conduce,
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prácticamente, a un organización por proyectos, este tipo de organización, se ve reflejada en los hospitales y la industria de la construcción.
2.2.1 Clasificación de la tecnología 1. Tecnología flexible: La flexibilidad de la tecnología infiere a la amplitud con que las máquinas, el conocimiento técnico y las materias primas pueden ser utilizadas en otros productos o servicios. Dicha de otra manera es aquella que tiene varias y diferentes formalidades por ejemplo: la industria alimenticia, la automotriz, los medicamentos, etc. 2. Tecnología fija: Es aquella que no puede utilizarse en otro productos o servicios. También puede decirse que es aquella que no esta cambiando continuamente por ejemplo: Las refinerías de petróleo, la siderúrgica, cemento y petroquímica. 3. Tecnología Blanda (“Soft Technology”). Se refiere a los conocimientos de tipo organizacional, administrativo y de comercialización excluyendo los aspectos técnicos. 4. Tecnología de Equipo. Es aquella cuyo desarrollo lo hace el fabricante de equipo y/o el proveedor de materia prima; la tecnología esta implícita en el equipo mismo, y generalmente se refiere a industrias de conversión como plástico, textiles y hules. 5. Tecnología de Operación. Es la que resulta de largos períodos de evolución; los conocimientos son productos de observación y experimentación de años en procesos productivos. En este tipo de tecnología es frecuente la incidencia de tecnologías de equipo y de proceso, por lo que a veces se le considera como una mezcla de condicionantes tecnológicas. 6. Tecnología de Producto. Es el conocimiento de las características y especificaciones de un producto o servicio diseñado de conformidad a las necesidades de los procesos de manufactura y del mercado. La tecnología específica para la fabricación del producto/servicio, su método, procedimiento, especificaciones de diseño, de materiales, de estándares y de mano de obra. Es el conjunto de conocimientos y experiencias que permite conocer la estructura, propiedades y características funcionales de un producto. 7. Tecnología Dura. Es la parte de conocimientos que se refiere a aspectos puramente técnicos de equipos, construcciones, procesos y materiales.
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8. Tecnología Limpia. Término para designar las tecnologías que no contaminan y que utilizan los recursos naturales renovables y no renovables en forma racional. 2.2.2 Características de la tecnología
La tecnología tiene ciertas características generales, como lo son: la especialización, la integración, la discontinuidad y el cambio. Conforme la tecnología aumenta la especialización tiende a aumentar también. La integración es mucho más difícil en una sociedad de alta tecnología que en la de menor tecnología, porque la primera tiende a hacer más complejo un sistema y sus partes más interdependientes. El flujo de tecnología no es una corriente continua, sino más bien una serie de descubrimientos de nuevos avances. La revolución tecnológica, produce tal vez, con cierta demora una revolución social paralela, ya que, tienen cambios tan rápidos que van creando problemas sociales mucho antes de que la sociedad sea capaz de encontrar soluciones. En el puesto de trabajo se requiere de una serie de cambios en las formas de organización, estilos de supervisión, estructuras de recompensas y muchos otros. Para un ajuste a la tecnología, lo que se requiere es más movilidad económica y social, ocupacional y geográfica, administrativa y del empleado. 2.3
Criterios para la elección de la tecnología
De nuestro argot diario surgen expresiones reiterativas como: “Nuevas Tecnologías Informáticas”, “Era Digital”, “Era de la Información”, entre otros términos, lo cual describe en parte a lo que estamos sumergidos.
Si retomáramos el desarrollo del capítulo anterior, la historia nos muestra para comprender mejor lo que pasa actualmente, se puede demostrar que las revoluciones se han dado en varias épocas y han marcado pautas determinantes en la evolución del mundo. Sin embargo, debemos admitir que la revolución provocada por la tecnología digita l ha tenido un impacto más amplio que muchos de los avances a los que se hizo alusión anteriormente.
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Esto es resultado, principalmente, del efecto psicológico que la misma ha ocasionado. En menos tiempo y con más fuerza, a consecuencia de la globalización, se han dado cambios culturales y mentales en la sociedad. Los avances tecnológicos afectan la manera de vivir, de trabajar y de hacer negocios. Los mercados han modificado la percepción de sus estilos de vida, criterios de compra, lo que obliga a las empresas a satisfacer en el llamado “Tiempo Real” las necesidades de sus clientes.
Es práctico conocer, antes que todo, que las nuevas tecnologías comprenden una serie de aplicaciones de descubrimientos científicos, cuyo núcleo central consiste en una capacidad cada vez mayor de tratamiento de la información.
La Tecnología ha traído como consecuencia la caída de barreras, especialmente económicas y sociales, producto de que, por ejemplo, la digitalización eliminó la distancia, haciéndose única la economía y el mercado, de forma tal que la competencia no conoce fronteras. Pero esto ha provocado, de igual forma, inestabilidad económica y crisis sociales.
La utilización de la tecnología es imprescindible en la creación de valor, ya que permite ahorrar, primordialmente, el recurso tiempo, clave para la ventaja competitiva de la organización.
Como todos los cambios los que ocurren en el área de la tecnología son fuente de incertidumbre, con el agravante de que en la actualidad tienen una velocidad inusitada, global y compleja, pero si se vencen los miedos y se aprende a lidiar con ella, cada desarrollo puede ser el punto de partida de múltiples oportunidades. La introducción de las nuevas tecnologías trae consigo grandes transformaciones no sólo infraestructurales sino, y mucho más preocupantes, psicosociales. Es decir, tienen un gran impacto sobre las personas, la vida social y la sociedad en general, de lo que no está ajeno el mundo de las organizaciones, incidiendo sobre los procesos de trabajo y sobre las propias organizaciones. Por lo que las nuevas tecnologías afectan todos los aspectos de la vida laboral.
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Criterios a considerar: 1- Impacto sobre el puesto de trabajo y desempeño. Se han visto afectadas las actividades y tareas que se realizan dentro de la organización (se requiere, entre otras cosas, mayor flexibilidad), cambiando de esta forma los puestos de trabajo (más autonomía, nivel de desafío, etc.). Por ende, las habilidades y destrezas, es decir, las competencias requeridas para esos puestos de trabajos no serán las mismas, hasta el entorno físico del trabajo se ve afectado, para bien, por esos cambios. Por otro lado aparecen nuevas modalidades de trabajo, como es “el trabajo a distancia”. Evidentemente estos cambios nos llevan a una mayor productividad obtenida por el trabajador. 2- Impacto por el bienestar psicológico y calidad de vida laboral: Aquí entra con fuerza el concepto mencionado anteriormente de “angustia tecnológica”. Esto surge a raíz de todas las transformaciones psicológicas de que son partícipes los trabajadores con la introducción, por ejemplo, de la informática (inseguridades, dependencias, desconocimientos, sensación de atraso, entre otras). Sin embargo si analizaran el concepto de “calidad de vida laboral”, comprenderían que hay una contradicción, pues esta última se ve afectada, en su generalidad, de forma positiva. Esto es fácil de corroborar con los cambios que se han dado en la concepción de “puesto de trabajo”, como por ejemplo la aparición de las oficinas virtuales y otras muchas modalidades que permiten hacer negocios “a distancia”. También los horarios del trabajador se flexibilizan, permitiendo, en muchos casos, trabajar en las casas. Las organizaciones de hoy están llamadas, en ese caso, a buscar una relación favorable entre estos dos conceptos. 3- El impacto sobre las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo. Sobre este punto cabe destacar el valor y relevancia que ocupan la comunicación en el mundo de hoy, pues es a través de ésta que se ejerce mayor influencia sobre las personas y se propician los cambios. Sin embargo, la forma de comunicarse, es decir, de relacionarse interpersonalmente, también se han visto transformada en cuanto que ha variado la frecuencia de los contactos y el tipo de interacciones entre las personas ( a través de la red). Esto implica que la capacidad de influencia entre las personas o grupos está determinada, en su mayoría, por el factor tecnológico. Las funciones de supervisión y
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control ha sido transferido de las personas a las máquinas, suscitando nuevas necesidades en estas áreas. 4- Impacto sobre la estructura y procesos organizacionales. Las organizaciones no son las mismas, por tanto, así como deben cambiar las personas también deben adaptarse a las nuevas condiciones la estructura organizacional, de manera que facilite la incorporación de estos cambios en el ambiente de trabajo. La “forma de hacer” las cosas, también debe asumir e incorporar a la tecnología como centro del proceso. La influencia que ha tenido para el mundo organizacional la aparición de la Tecnología y la necesidad que hay de asumirla como parte de las mismas para su adaptación al entorno, aunque estos avances tecnológicos son base fundamental del desarrollo actual, se debe analizar en que medida se puede generalizar y centralizar, únicamente, el progreso de la humanidad en base de la tecnología. La tecnología ayuda a tener una mejor producción, en algunos casos puede reducir los costos, pero también trae como consecuencia, contaminación, despidos masivos de obreros generando costos sociales, etc., por lo que los administradores deberán conocer bien el tipo de producto o servicio a obtener, el proceso, los insumos, etc., para determinar que tecnología se va a utilizar.
2.4
Creatividad, innovación y generación de tecnología para los sistemas de producción.
El uso de la automatización en la producción es uno de los desarrollos de más trascendencia que afectó a la manufactura y a los servicios durante el Siglo XX. No importando que tratase de organizaciones grandes o pequeñas, los nuevos sistemas de máquinas están revolucionando muchas fábricas y operaciones de servicio alrededor del mundo, a pesar de que el costo inicial de estos activos es elevado, los beneficios alcanzan mucho más allá de una reducción en costos de mano de obra. Una mayor calidad de productos y servicios, un menor costo de desperdicio de materiales, una respuesta más rápida a las necesidades del cliente y una más rápida introducción de productos y servicios nuevos son unas cuantas de sus ventajas. 59
2.4.1 Sistemas de producción de alta tecnología
Diseño asistido por computadora (CAD): Software y hardware especializados para permitir a los ingenieros diseñar productos directamente en las terminales de computadora. Puede enlazarse con un sistema de cómputo más extenso de manera que los diseños puedan ser enviados a otros.
Manufactura asistida por computadora(CAM): Sistemas de cómputo especializados que traducen la información de diseño asistido por computadora (CAD) en instrucciones para maquinaria de producción automatizada. CAM no está tan bien desarrollado como CAD. El hardware requerido, como los microprocesadores que son el cerebro de la máquina especializada, ya existe, pero el software necesario para convertir los diseños en instrucciones completas de manufactura no están tan ampliamente disponible.
Sistemas de manufactura flexible (FMS): Agrupamientos de máquinas automatizadas controladas por computadora. Estos agrupamientos producen una diversidad de productos sobre una misma máquina. Las computadoras dan las instrucciones, los robots manejan los componentes y materiales, y los ajustes de las máquinas se realizan automáticamente según se requiera para producir los diferentes productos.
Sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación (asrs): Almacenes controlados por computadora que incluyan la colocación automática de los componentes dentro del almacén, la recuperación automática de los componentes de del almacén según se requiera en producción o en embarques, y el trasporte automático de los componentes hacia y desde el almacén.
Sistemas de identificación automáticos (AIS): códigos de barra, frecuencias de radio o caracteres ópticos diseñados para representar
datos que son leídos por escáneres que
transmiten los datos a la computadora.
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De modo tal que se puede concluir considerando a la tecnología como otra variable independiente que influye poderosamente sobre las características organizacionales. Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus operaciones y realizar sus tareas, por lo que la tecnología se desarrolla en de manera general por medio de las organizaciones, y de manera particular a través de conocimientos acumulados y desarrollados sobre el significado de la ejecución de tarea, la tecnología es utilizada para transformar elementos materiales.
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CAPÍTULO 3 ESTUDIO DEL TRABAJO.
“La fuerza muscular humana ya no tiene valor en el mercado. Todas las fuerzas que la humanidad necesita salen, cada vez más de las máquinas. En nuestros días, la fuerza física humana no es ya una fuente de riqueza. Hoy, la produce la capacidad intelectual del hombre. Un solo pensamiento puede favorecer más a la humanidad que toda la actividad muscular de todo el siglo.” Hermana Hitz Lender.
Esquema general del capítulo:
3.1 Gráficas y diagramas auxiliares de operación, flujo y proceso. 3.2 Principios básicos de la economía de movimientos. 3.3 Principios para el diseño de una estación de trabajo. 3.4 Mejora de métodos de trabajo 3.5 Estudio de tiempos y movimientos 3.6 Principios básicos de ergonomía. Objetivos: Al finalizar este capítulo podrá: Identificar o definir: La finalidad de los diagramas y gráficos auxiliares de operación flujo y proceso Explicar o Describir: La importancia y los beneficios de la aplicación de los principios de la economía de movimientos y de ergonomía, así como la del estudio de tiempos y movimientos.
62
3.1
Gráficas y diagramas auxiliares de operación, flujo y proceso.
El estudio de un proceso de producción tiene como objetivo identificar retrasos, distancias transporte, procesos y requerimientos de tiempo de procesamiento, con el fin de simplificar toda la operación
Para mejorar un trabajo se debe saber exactamente en qué consiste y excepto en el caso de trabajos muy simples y cortos, rara vez se tiene la certeza de conocer todos los detalles de la tarea. Por lo tanto, se deben observar todos los detalles y registrarlos.
Por lo que existen diferentes técnicas que sirven para registrar y analizar cada uno de los niveles del trabajo antes mencionado.
Con el análisis de los procesos se trata de eliminar las principales deficiencias en ellos y además lograr la mejor distribución posible de la maquinaria, equipo y área de trabajo dentro de la planta.
Para el logro este propósito y la simplificación del trabajo se ayuda de dos diagramas, que son el diagrama del proceso y el diagrama de flujo o circulación.
3.1.1 Diagrama de proceso
Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo a su naturaleza.
Este diagrama es de gran valor para estudiar un sistema general, aunque es preciso procurar seguir el mismo sistema en todo el proceso.
El diagrama incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido.
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Con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tiene lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Éstas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes, las cuales se detallan a continuación (véase Fig. 3.1).
Actividad
Definición
Símbolo
Ocurre cuando un objeto está siendo modificado en sus características, se está creando o agregando algo o se está Operación
preparando para otra operación, transporte, inspección o almacenaje. Una operación también ocurre cuando se está dando o recibiendo información o se está planeando algo. Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un
Transporte
lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de una operación o inspección. Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados
Inspección
para su identificación o para comprobar y verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus características.
Demora
Almacenaje
Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de ellos. Con esto se retarda el siguiente paso planeado.
Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos contra movimientos o usos no autorizados. Ocurre cuando se desea indicar actividades conjuntas por el
Actividad
mismo operario en el mismo punto de trabajo, los símbolos
combinada
empleados para dichas actividades(operación e inspección) se combinan con el circulo inscrito en el cuadro
Fig. 3.1 Notación común en diagramas de proceso.
64
3.1.2 Diagrama del proceso de la operación.
Este es un diagrama de la operación siendo una representación gráfica de los puntos en los que se introducen materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulación
de los materiales; puede además
comprender cualquier otra información que se considere necesaria para el análisis.
Los objetivos del diagrama de operaciones de proceso son dar una imagen clara de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso, el cual permite estudiar las fases del proceso en forma sistemática, mejorar la disposición de los locales y el manejo de los materiales, esto con el fin de disminuir las demoras, comparar dos métodos, estudiar las operaciones, para eliminar el tiempo improductivo, y las inspecciones en relación unas con otras dentro de un mismo proceso.
Estos diagramas difieren ampliamente entre sí a consecuencia de las diferencias entre los procesos que representan, por lo que es práctico y recomendable utilizar sólo formularios impresos que faciliten escribir la información de identificación.
Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la información escrita en la parte superior del mismo, encabezando la información que distingue a los diagramas.
Siendo necesarios los siguientes datos: método actual o método propuesto; número del plano, número de la pieza u otro número de identificación; fecha de elaboración del diagrama y nombre de la persona que lo hizo, la información adicional que a veces es valiosa para fines de reconocimiento.
El orden en que se deben realizarse los hechos indicados en el diagrama se representan por la disposición de los símbolos y expuestos en líneas verticales de recorrido. El material comprado o sobre el cual
se efectúa trabajo durante el proceso, se indica con líneas
horizontales; esto es material que alimenta a las líneas verticales de recorrido figura 3. 2
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FÁBRICA_____________________________________________________________________________________________ _______________ SITUACIÓN_______________________________________ EDIFICIO__________________________________________ _______________ DEPARTAMENTO_____________________________________________________________________________________ _______________ DIAGRAMA NÚMERO_____________________________________________________________________________________________ ___ HOJAS____________ HOJA NÚMERO____________________________________ DE____________________________ ________________ REVISADO POR______________________________________________ APROBADO POR___________________________________ _____
ENTRADA DE MATERIAL EN PROCESO
IDENTIFICACIÓN
MATERIAL COMPRADO MATERIAL COMPRADO MATERIAL COMPRADO
MATERIAL COMPRADO
Submontaje o pieza que se une a otra a un montaje.
Pieza en la que se realiza la mayoría de las op.
Submontaje o pieza que se a una pieza principal
Material en el que se ha realizado un trabajo
Material en el que se ha realizado un trabajo.
Material en el que se ha realizado un trabajo.
Material comprado
Etapas del proceso dispuestas por orden cronológico
Fig. 3.2 Representación gráfica del principio para la construcción de diagramas del proceso de la operación
66
3.1.3 Diagrama de proceso de flujo. Es una representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren durante un proceso. Incluye, además la información que se considera deseable para el análisis. Su objetivo, es proporcionar una imagen clara de toda la secuencia de acontecimientos del proceso, mejorar la distribución de los locales y el manejo de los materiales. También sirve para disminuir las esperas, estudiar las operaciones y otras actividades en relación reciproca. Igualmente para comparar métodos, eliminar el tiempo improductivo y escoger operaciones para su estudio detallado. El diagrama del recorrido debe identificarse mediante un titulo colocado en su parte superior. Es práctica común encabezarlo con las palabras “Diagrama del proceso de recorrido”. Fig. 3.3.4 DIAGRAMA DE FLUJO Operación: Autorización completa para Producto: investigar formulario Departamento: Pérdida de propiedad No. De dibujo: N.A. No. De parte: N.A. Cantidad: Un formulario interno aplicado _________________________________
Hoja: 1 de 1 Diagramado por: Joe Millard Fecha: 9/20 Aprobado por: Jim Street Fecha: 9/21
Presente_________Propuesto____X___ Distancia Tiempo del Número recorrida trabajador (pies) (minutos)
hojas
Resumen Operación
6
Transporte Inspección Demora
1 1 0
Almacenamiento Distancia Tiempo en hrs.
0 55ft 12.250
Símbolos Descripción
1
0.200
Retire la solicitud del departamento de reclamaciones con el formulario de reclamación del cliente adjunto de la charola de entrada.
2
4.750
Escriba la información de la autorización para investigar.
3
0.500
Inspección en la forma.
4
0.100
Anexe la ficha de ruta al formulario completando y coloque en la charola de correo sobre el escritorio.
5
0.200
Retire el formulario aprobado de la charola de entrada y separe en hojas.
6
1.750
7
1.500
8
5
3.250
Prepare la copia del investigador regional para el correo, coloque en la charola de correo sobre el escritorio. Prepare la copia del departamento de reclamaciones para su ruta, coloque en la charola de correo sobre el escritorio. Camine al área de archivo, localice el archivo del cliente, coloque copia del formulario en el archivo y regrese al escritorio.
4
Gaither, Norman.,Frazier, Greg.2000.Administración de la producción y operaciones.Interamericana:Thomson Editores.p.598.
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3.2
Principios básicos de la economía de movimientos.
En la era de la administración científica Frank y Lillian Gilbreth y Frederick Taylor desarrollaron los principios de la economía de movimientos. Estos principios se desarrollaron de manera que los trabajadores pudieran hacer su trabajo con rapidez y poco esfuerzo, con el objeto de que los costos y la fatiga fueran mínimos. Estos principios se clasifican de acuerdo a su aplicación, al uso del cuerpo humano, la organización del lugar de trabajo, y el diseño de herramientas y equipo. “La mejor forma de utilizar el cuerpo humano para que trabaje mejor”.
1. El trabajo deberá ser ordenado para proporcionar un ritmo natural que puede llegar a ser automático.
2. Hay que tener en cuenta la naturaleza simétrica del cuerpo:
a) Los movimientos de los brazos deben ser simultáneos, iniciando y completando sus movimientos al mismo tiempo. b) Los movimientos de los brazos deben ser opuestos y simétricos.
3. El cuerpo humano es una máquina diseñada para aprovecharse al máximo y todas sus capacidades se deben utilizar:
a) El trabajo se debe distribuir a otras partes del cuerpo en línea directa con su habilidad. b) Al designar funciones hay que observar los límites de seguridad del cuerpo humano. c) El ser humano debe de ser empleado al máximo.
4. Los brazos y las manos, considerados como elementos de peso, están sujetos a las leyes físicas y la energía debe ser conservada:
a) El impulso debe trabajar a favor de la persona no en contra de ella. b) El suave y continuo arco parabólico de la balística es más eficiente.
68
c) Hay que reducir la distancia entre los movimientos. d) Las actividades deben ser transferidas a las máquinas.
5. Hay que simplificar el trabajo: a) El contacto visual debe ser limitado y en grupos. b) Hay que eliminar trabajo innecesario, retrasos y la ociosidad. c) El grado de precisión requerido y el control deben ser minimizados. d) Reducir los movimientos al mínimo, junto con los de los grupos musculares que intervienen.
Distribución adecuada del sitio de trabajo para desempeñar mejor las actividades.
1. Todas las herramientas y los materiales se deben guardar siempre en el mismo lugar. 2. Las herramientas, los materiales y los controles se deben colocar cerca del sitio en que se utilizarán. 3. Las herramientas, los materiales y los controles se ubicarán de manera que se logre la mejor secuencia y la trayectoria de los movimientos. 4. Los dosificadores y los contenedores que funcionen por gravedad puede entregar materiales cerca de los puntos en que se utilicen. 5. El sitio de trabajo se debe adaptar a cada actividad y al ser humano.
Empleo de dispositivos mecánicos para reducir el esfuerzo humano.
1. Los pernos y los ganchos pueden sostener el trabajo precisamente en donde se requiere. 2. Las guías pueden ayudar a que el trabajo se encuentre en la posición correcta, sin necesidad de que el trabajador deba poner atención excesiva. 3. Los controles y los dispositivos que se manejan con el pie pueden dejar libres las manos del trabajador. 4. Los dispositivos mecánicos pueden multiplicar las habilidades del ser humano. 5. Los dispositivos mecánicos deben ser adaptados para el uso del ser humano.
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3.3
Principios para el diseño de una estación de trabajo.
La estación o puesto de trabajo es el lugar que un trabajador ocupa cuando desempeña una tarea. Puede estar ocupado todo el tiempo o ser uno de los varios lugares en que se efectúa el trabajo. Algunos ejemplos de puestos de trabajo son las cabinas o mesas de trabajo desde las que se manejan máquinas, se ensamblan piezas o se efectúan inspecciones; una mesa de trabajo desde la que se maneja un ordenador; una consola de control, etc. El puesto o estación de trabajo es importante que esté bien diseñado para evitar enfermedades relacionadas con condiciones laborales deficientes, así como para asegurar que el trabajo sea productivo. Se debe diseñar toda estación de trabajo teniendo en cuenta al trabajador y la tarea que va a realizar a fin de que ésta se lleve a cabo cómodamente, sin problemas y eficientemente. Si la estación de trabajo está diseñada adecuadamente, el trabajador podrá mantener una postura corporal correcta y cómoda, lo cual es importante porque una postura laboral incómoda puede ocasionar múltiples problemas, entre otros: Lesiones en la espalda; Aparición o agravación de una lesión; Problemas de circulación en las piernas. Las principales causas de estos problemas son: Asientos mal diseñados; Permanecer en pie durante mucho tiempo; Tener que alargar demasiado los brazos para alcanzar los objetos; Una iluminación insuficiente que obliga al trabajador a acercarse demasiado a las piezas. Para el diseño de una estación de trabajo se deben de considerar algunos de los principios de ergonomía siendo una norma general el considerar la información que se tenga acerca del cuerpo del trabajador, por ejemplo, su altura, al escoger y ajustar los lugares de trabajo; sobre todo, deben ajustarse los puestos de trabajo para que el trabajador esté cómodo. 70
Altura de la cabeza Debe haber espacio suficiente para que quepan los trabajadores más altos. Los objetos que haya que contemplar deben estar a la altura de los ojos o un poco más abajo porque la gente tiende a mirar algo hacia abajo. Altura de los hombros Los paneles de control deben estar situados entre los hombros y la cintura. Hay que evitar colocar por encima de los hombros objetos o controles que se utilicen a menudo. Alcance de los brazos Los objetos deben estar situados lo más cerca posible al alcance del brazo para evitar tener que extender demasiado los brazos para alcanzarlos o sacarlos. Hay que colocar los objetos necesarios para trabajar de manera que el trabajador más alto no tenga que encorvarse para alcanzarlos. Hay que mantener los materiales y herramientas de uso frecuente cerca del cuerpo y frente a él. Altura del codo Hay que ajustar la superficie de trabajo para que esté a la altura del codo o algo inferior para la mayoría de las tareas generales. Altura de la mano Hay que cuidar de que los objetos que haya que levantar estén a una altura situada entre la mano y los hombros. Longitud de las piernas Hay que ajustar la altura del asiento a la longitud de las piernas y a la altura de la superficie de trabajo.
71
Hay que dejar espacio para poder estirar las piernas, con sitio suficiente para unas piernas largas. Hay que facilitar un escabel ajustable para los pies, para que las piernas no cuelguen y el trabajador pueda cambiar de posición el cuerpo. Tamaño de las manos Las asas, las agarraderas y los mangos deben ajustarse a las manos. Hacen falta asas pequeñas para manos pequeñas y mayores para manos mayores. Hay que dejar espacio de trabajo bastante para las manos más grandes. Tamaño del cuerpo Hay que dejar espacio suficiente en el puesto de trabajo para los trabajadores de mayor tamaño. Hay que tener en cuenta qué trabajadores son zurdos y cuáles no y facilitarles una superficie de trabajo y unas herramientas que se ajusten a sus necesidades. Hay que facilitar a cada puesto de trabajo un asiento cuando el trabajo se efectúe de pie. Las pausas periódicas y los cambios de postura del cuerpo disminuyen los problemas que causa el permanecer demasiado tiempo en pie. Hay que eliminar los reflejos y las sombras. Una buena iluminación es esencial. Cuando se piense acerca de cómo mejorar un puesto de trabajo, se debe tener en cuenta esta regla: “Si parece que está bien, probablemente lo está. Si parece incómodo, tiene que haber algo equivocado en el diseño, no es culpa del trabajador.” 3.3.1 Consideraciones acerca del diseño de una estación o puesto de trabajo: 1. El puesto de trabajo es el lugar que ocupa el trabajador cuando desempeña un trabajo. 2. Es importante que el puesto de trabajo esté bien diseñado para evitar enfermedades relacionadas con condiciones laborales incorrectas y para que el trabajo sea productivo. 3. Hay que diseñar cada puesto de trabajo teniendo presentes al trabajador y las tareas que habrá de desempeñar.
72
4. Si el puesto de trabajo está diseñado adecuadamente, el trabajador podrá mantener una postura corporal correcta y cómoda. 5. Al diseñar un puesto de trabajo hay que tener en cuenta varios factores ergonómicos, entre ellos la altura de la cabeza, la altura de los hombros, el alcance de los brazos, la altura del codo, la altura de la mano, la longitud de las piernas y el tamaño de las manos y del cuerpo. Consideraciones para el diseño de los asientos: 1. Si un trabajo no exige mucho vigor físico y se puede efectuar en un espacio reducido, el trabajador debe llevarlo a cabo sentado. 2. Ahora bien, estar sentado todo el día no es bueno para el cuerpo y, por lo tanto, las tareas laborales que se realicen deben ser variadas. 3. Si se debe trabajar sentado, es esencial que el asiento sea bueno. 4. El trabajo que se debe realizar sentado tiene que ser concebido de manera tal que el trabajador no tenga que alargar desmesuradamente los brazos ni girar innecesariamente para alcanzar la zona de trabajo. 5. Al diseñar trabajos que han de realizarse sentado y elegir un asiento para el trabajador que desempeñará esas tareas hay que tener en cuenta varios factores ergonómicos. Consideraciones para puestos de trabajo en que hay que estar de pie: 1. Se debe evitar en la medida de lo posible permanecer de pie trabajando durante largos períodos de tiempo. 2. Si se permanece mucho tiempo de pie se pueden tener problemas de salud. 3. Al diseñar o rediseñar un puesto de trabajo en el que hay que permanecer de pie hay que tener en cuenta varios factores ergonómicos. 4. El trabajador debe considerar además varios factores importantes para adoptar una posición correcta si tiene que trabajar de pie. Es importante que al diseñar los puestos de trabajo teniendo en cuenta los factores humanos. Los puestos de trabajo bien diseñados tienen en cuenta las características mentales y físicas del trabajador y sus condiciones de salud y seguridad. La manera en que se diseña un puesto de
73
trabajo determina si será variado o repetitivo, si permitirá al trabajador estar cómodo o le obligará a adoptar posiciones forzadas y si entraña tareas interesantes o estimulantes o bien monótonas y aburridas. Factores ergonómicos que habrá que tener en cuenta al diseñar o rediseñar puestos de trabajo: Tipos de tareas que hay que realizar; Cómo hay que realizarlas; Cuántas tareas hay que realizar; El orden en que hay que realizarlas; El tipo de equipo necesario para efectuarlas. Además, un puesto de trabajo bien diseñado debe hacer lo siguiente: Permitir al trabajador modificar la posición del cuerpo; Incluir distintas tareas que estimulen mentalmente; Dejar cierta latitud al trabajador para que adopte decisiones, a fin de que pueda variar las actividades laborales según sus necesidades personales, hábitos de trabajo y entorno laboral; Dar al trabajador la sensación de que realiza algo útil; Facilitar formación adecuada para que el trabajador aprenda qué tareas debe realizar y cómo hacerlas; Facilitar horarios de trabajo y descanso adecuados gracias a los cuales el trabajador tenga tiempo bastante para efectuar las tareas y descansar; Dejar un período de ajuste a las nuevas tareas, sobre todo si requieren gran esfuerzo físico, a fin de que el trabajador se acostumbre gradualmente a su labor. Puntos determinantes para el diseño de una estación de trabajo 1. Los puestos de trabajo diseñados correctamente tienen en cuenta las características mentales y físicas del trabajador y las condiciones de salud y seguridad.
74
2. El diseño del puesto de trabajo determina si el trabajo será variado o repetitivo, si permitirá al trabajador estar cómodo o le obligará a adoptar posiciones forzadas y si entrañará tareas interesantes y estimulantes o bien aburridas y monótonas. 3. Al diseñar o rediseñar puestos de trabajo habrá que tener en cuenta varios factores ergonómicos, como el tipo de las tareas que se habrá de realizar, cómo habrá que hacerlas y el tipo de equipo necesario para llevarlas a cabo. 4. Si el puesto de trabajo está bien diseñado, el trabajador podrá cambiar de postura; comprenderá distintas tareas interesantes; dejará cierta latitud al trabajador en materia de adopción de decisiones; le dará una sensación de utilidad; formará para las nuevas tareas laborales; facilitará horarios de trabajo y descanso adecuados y dejará un período de ajuste a las nuevas tareas. 3.4
Mejora de métodos de trabajo
Por medio del estudio de movimientos se puede analizar cualquier trabajo buscando como resultado la simplificación o mejoramiento del mismo. Siempre que se trate de simplificar el trabajo, tendrá que ser necesario el cambiar el método de trabajo por que no es solamente la habilidad con que un operario cuanta para realizarlo, lo que señala su índice de productividad.
Todo nuevo método a pesar de ser más fácil implica una nueva adaptación a los cambios a realizar.
Ante todo se debe tener una mente abierta y actitud constante al cuestionamiento de las cosas ya que este nos permitirá llegar al análisis y la simplificación del método a revisar. Hay que entender por simplificación del método “como un método sistemático para la aplicación organizada del sentido común con el objeto de identificar y analizar los problemas del trabajo, desarrollar métodos más fáciles y mejores para hacer las cosas e instalar las modificaciones resultantes.”
La simplificación del trabajo nos permite desarrollar el hábito del análisis crítico efectuando con una actitud despierta y con una mentalidad inquisitiva. Se sirve de un método analítico que se ayuda de una serie de preguntas, de formas y diagramas diseñados para facilitar la 75
presentación y análisis cuidadoso de los hechos y permite recorrer gráficamente cada uno de los aspectos del problema, estudiándolo punto por punto con la minuciosidad, mayor o menor según convenga.
Como objetivo de el mejoramiento de métodos de trabajo es el perfeccionar los procesos, los procedimientos y la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo, así como el diseño de equipo e instalaciones, así como el economizar el esfuerzo humano para reducir la fatiga innecesaria, además de ahorrar en el uso de los materiales, máquinas y mano de obra, igualmente el de aumentar la seguridad y crear mejores condiciones de trabajo a fin de hacer más fácil, rápido, sencillo y seguro el desempeño de las labores.
3.4.1 Clases de mejoramientos
Puede considerarse que los mejoramientos de métodos caen dentro de dos clases generales: Aquellos que el supervisor puede poner en práctica por sí mismo.(Inmediatos) Aquellos que requieren la aprobación de una mayor autoridad.(Remotos)
Mejoramientos inmediatos
El supervisor al conocer más que nadie las operaciones puede descubrir esfuerzos inútiles o costo excesivo observando una operación en la práctica. Estos son mejoramientos inmediatos porque pueden ponerse en efecto rápidamente bajo la propia responsabilidad del supervisor. Estos mejoramientos incluyen:
1. Cambio del orden de secuencia de una actividad, para reducir el tiempo d operación de la máquina; reducir el tiempo de operación del trabajador. 2. Instalar dispositivos sencillos de entrega de material a las estaciones de trabajo que puedan reducir o eliminar movimientos, tales como: conductos, transportadores de rodillos, transportadores de bandas., etc. 3. Mejoramiento general de la distribución en el sitio de trabajo, para reducir o eliminar caminatas y esfuerzos adicionales.
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4. Mejorar las condiciones de trabajo, por medio de; mejorar iluminación; mejor ventilación y áreas de trabajo más limpias. 5. Uniformizar el mejor método para varios operarios que hacen la misma operación.
Estos mejoramientos son del tipo que probablemente nunca llegarían a implementarse si el supervisor no los hace o los sugiere, pues él es quien normalmente podrá darse cuenta de dónde y cuándo caben mejoramientos, ya que está más cerca del sitio de los trabajos y los ve hacer diariamente.
Mejoramientos remotos
Los mejoramientos remotos requieren de una autoridad más alta que el supervisor, generalmente porque el costo es alto.
Los mejoramientos remotos incluyen: 1. Cambios mayores en herramienta. 2. Cambios que eliminan o combinan operaciones. 3. cambios en el arreglo o distribución de la maquinaria que logran un mejor flujo de materiales. 4. cambios en el diseño de una parte del producto que faciliten su producción o mejore su calidad. 5. compra de herramientas o máquinas más eficientes. 6. diseño de dispositivos que ayuden a acelerar la operación o a mejorar la calidad.
3.4.2 Secuencia básica de la mejora de métodos de trabajo:
1. Seleccionar el trabajo a mejorar: los primeros trabajos a mejorarse son cuyo método son los de mayor riesgo de accidentes, esto con el fin de hacerlos más seguros y llevaderos, ya que se debe buscar las áreas donde es posible que exista el máximo de ahorro, o donde exista la mayor incidencia de dificultades.
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2. Registrar los detalles del trabajo: es necesario saber exactamente en qué consiste la operación a analizar por lo que hay que dividir el trabajo detalladamente en sus componentes esto incluye: a) Acumular los datos que se tienen y observar el método actual de hacer el trabajo. b) Hacer una descripción detallada incluyendo: Manejo de materiales. Operación de la máquina. Operaciones manuales. 3. Estudiar a fondo cada detalle: este poso nos permite dar imparcialidad en el sentido de: a) Hacer lo posible por provocar nuevas ideas. b) Aceptar las sugerencias. c) En este paso se deben de incluir todos los cuestionamientos sobre el trabajo.
4. Desarrollar el método mejorado: este paso consiste en tomar todas las partes detalladas y analizadas en los pasos anteriores y unificarlas en un sistema, procedimiento o método de trabajo este paso debe de incluir los siguientes objetivos: a) Una mejor calidad con un mínimo de errores, para facilitar las operaciones que siguen para un mejor producto final. b) Menor tiempo de proceso o de operación. c) Menor costo de mano de obra. d) Menor desperdicio de material. e) Mejor aprovechamiento de la máquina, equipo o herramienta. f) Menor esfuerzo y fatiga para el trabajador. g) Mayor seguridad en el trabajo. h) Reducción, hasta donde sea posible, del manejo de materiales en proceso.
5. Aplicación del nuevo método: en este paso es poner en práctica el nuevo método ya que no importa qué tan buena sea la idea que se tenga sobre como mejorar un trabajo pues esta no tendrá valor si no se pone en práctica. Toda mejora involucra:
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a) convencimiento: sobre las ventajas ante el cambio. b) Actuar con prontitud: la mejor manera de poner en práctica el nuevo método es tomar una pronta acción. c) Descripción del método mejorado: es absolutamente indispensable que el nuevo método quede descrito en un nuevo instructivo, un diagrama, un dibujo del diseño o un plano. d) Solicitud de sugerencias: es importante considerar al trabajador para obtener su reacción ante el nuevo método esto retroalimenta todo lo efectuado en la aplicación del nuevo método, ya que el trabajador es quien directamente esta ante el nuevo cambio, esto permite hacer sentir al mismo que forma parte del esfuerzo común por mejorar las condiciones de trabajo.
3.5
Estudio de tiempos y movimientos
Las normas obtenidas por medio de estudios científicos de tiempos son una herramienta útil en la dirección eficiente de la producción, ya que mediante se uso se puede entre otros objetivos el determinar con precisión el tiempo requerido por un trabajador normal y calificado por su entrenamiento, para efectuar un trabajo a paso normal y bajo condiciones normales.
De ahí la importancia al estudio de tiempo y movimientos. Existen cuatro métodos que son los usuales en la industria.
1.
Por cronómetro decimal: Este método se emplea únicamente en el estudio de movimientos repetitivos de una persona o ciclos repetitivos de máquinas.
2.
Por muestreo estadístico del trabajo: Este método se emplea en los trabajos de labor indirecta, en operaciones que no llevan una estricta secuencia de pasos y movimientos del operario, y, muy especialmente, para medir trabajos que son necesarios e inherentes a una operación antes estudiada y que no fueron observados por el analista durante el tiempo de hacer el estudio con un cronómetro. Este estudio sirve para establecer tolerancias al estudio de tiempos.
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3.
Por el estudio operador –máquina: En operaciones realizadas simultáneamente en una o más máquinas, o por uno o más operarios, se emplea el estudio conocido como operador-máquina.
4.
Por el cálculo matemático de regresión: También llamado mínimo de cuadrados. Este estudio se emplea en trabajos donde los tiempos de ejecución son variables en función de las cantidades de producción o de puntos de dificultad y esfuerzo.
3.5.1 Preparación para el estudio a) Comunicar al supervisor de la intención de estudiar una operación para conocer: Si el material es normal para la operación. Si el operario es el capacitado para esa operación. Si las condiciones de trabajo son las regulares ese día. b) Explicar la supervisor y al operario la finalidad del estudio. c) Observar la operación y anotar los movimientos y elementos en que debe fraccionarse para el análisis. d) Analizar la operación y mejora el método. “Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas” e) Establecer el nuevo método y dejar que se tome práctica. f) Hacer el estudio de tiempo. g) Calcular y agregar la tolerancia. h) Calcular norma de tiempo o carga de trabajo para cada operación estudiada. i) Calcular precio para la operación, ya sea destajo o incentivo.
3.5.2 Herramientas para el estudio
Cronómetro decimal. Tablero para sostener hojas y reloj. Hojas impresas especialmente para el estudio de tiempo. Calculadora electrónica manual. Hojas de resumen y registro de operaciones.
80
El estudio se realiza y después de la toma de varias repeticiones, se saca el promedio de todos los tiempos cronometrados, la desviación estándar se puede calcular para determinar una medida de variación en los tiempos de desempeño. Sin embargo para la inclusión del tiempo del trabajador es preciso incluir una medición de velocidad, o clasificación de desempeño para normalizar el trabajo y de esa manera poder aplicar como tiempo normal. 3.6
Principios básicos de ergonomía.
Ergonomía: La palabra ergonomía se deriva de las palabras griegas “ergos” que significa trabajo, y “nomos”, leyes por lo que literalmente significa “leyes del trabajo”, y se puede decir que es la actividad de carácter multidisciplinario que se encarga del estudio de la conducta y las actividades de las personas, con la finalidad de adecuar los productos, sistemas, puestos de trabajo y entornos a las características, limitaciones y necesidades de sus usuarios, buscando optimizar su eficacia, seguridad y confort. Principios básicos de Ergonomía 1. La máquina se concibe como un elemento al servicio de la persona, susceptible de ser modificada y perfeccionada. 2. la persona constituye la base de cálculo del sistema persona-máquina y en función de esta máquina deberá ser diseñada, a fin de permitirle realizar el trabajo libre de toda fatiga física, sensorial o psicológica. Consideraciones importantes Reducción de lesiones y enfermedades ocupacionales. Disminución de los costos por incapacidad de los trabajadores. Aumento de la producción. Mejoramiento de la calidad del trabajo. Disminución del ausentismo. Aplicación de las normas existentes. Disminución de la pérdida de materia prima.
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Por lo general, es muy eficaz examinar las condiciones laborales de cada caso al aplicar los principios de la ergonomía para resolver o evitar problemas. En ocasiones, cambios ergonómicos, por pequeños que sean, del diseño del equipo, del puesto de trabajo o las tareas pueden mejorar considerablemente la comodidad, la salud, la seguridad y la productividad del trabajador. A continuación figuran algunos ejemplos de cambios ergonómicos que, de aplicarse, pueden producir mejoras significativas: Para labores minuciosas que exigen inspeccionar de cerca los materiales, el banco de trabajo debe estar más bajo que si se trata de realizar una labor pesada. Para las tareas de ensamblaje, el material debe estar situado en una posición tal que los músculos más fuertes del trabajador realicen la mayor parte de la labor. Hay que modificar o sustituir las herramientas manuales que provocan incomodidad o lesiones. A menudo, los trabajadores son la mejor fuente de ideas sobre cómo mejorar una herramienta para que sea más cómodo manejarla. Así, por ejemplo, las pinzas pueden ser rectas o curvadas, según convenga. Ninguna tarea debe exigir de los trabajadores que adopten posturas forzadas, como tener todo el tiempo extendidos los brazos o estar encorvados durante mucho tiempo. Hay que enseñar a los trabajadores las técnicas adecuadas para levantar pesos. Toda tarea bien diseñada debe minimizar cuánto y cuán a menudo deben levantar pesos los trabajadores. Se debe disminuir al mínimo posible el trabajo en pie, pues a menudo es menos cansado hacer una tarea estando sentado que de pie. Se deben rotar las tareas para disminuir todo lo posible el tiempo que un trabajador dedica a efectuar una tarea sumamente repetitiva, pues las tareas repetitivas exigen utilizar los mismos músculos una y otra vez y normalmente son muy aburridas. Hay que colocar a los trabajadores y el equipo de manera tal que los trabajadores puedan desempeñar sus tareas teniendo los antebrazos pegados al cuerpo y con las muñecas rectas. Ya sean grandes o pequeños los cambios ergonómicos que se discutan o pongan en práctica en el lugar de trabajo, es esencial que los trabajadores a los que afectarán esos cambios participen
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en las discusiones, pues su aportación puede ser utilísima para determinar qué cambios son necesarios y adecuados. Conocen mejor que nadie el trabajo que realizan. Puntos acerca de los principios básicos de la ergonomía 1. Por lo general es más eficaz examinar las condiciones laborales caso por caso al aplicar los principios de la ergonomía para resolver o evitar problemas. 2. A veces, cambios ergonómicos minúsculos en el diseño del equipo, los lugares de trabajo o las tareas laborales pueden entrañar mejoras significativas. 3. Los trabajadores a los que puedan afectar los cambios ergonómicos que se efectúen en el lugar de trabajo deben participar en las discusiones antes de que se apliquen esos cambios. Su aportación puede ser utilísima para determinar los cambios necesarios y adecuados. 3.6.1 Términos relacionados con la Ergonomía La antropometría es una de las áreas que fundamentan la ergonomía, y trata con las medidas del cuerpo humano que se refieren al tamaño del cuerpo, formas, fuerza y capacidad de trabajo. En la ergonomía, los datos antropométricos son utilizados para diseñar los espacios de trabajo, herramientas, equipo de seguridad y protección personal, considerando las diferencias entre las características, capacidades y límites físicos del cuerpo humano. Las dimensiones del cuerpo humano han sido un tema recurrente a lo largo de la historia de la humanidad; un ejemplo ampliamente conocido es el del dibujo de Leonardo da Vinci, donde la figura de un hombre está circunscrita dentro de un cuadro y un círculo, donde se trata de describir las proporciones del ser humano "perfecto". Sin embargo, las diferencias entre las proporciones y dimensiones de los seres humanos no permitieron encontrar un modelo preciso para describir el tamaño y proporciones de los humanos. Biomecánica y Fisiología La biomecánica es el área de la ergonomía que se dedica al estudio del cuerpo humano desde el punto de vista de la mecánica clásica o Newtoniana, y la biología, pero también se basa en el conjunto de conocimientos de la medicina del trabajo, la fisiología, la antropometría y la antropología.
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Su objetivo principal es el estudio del cuerpo con el fin de obtener un rendimiento máximo, resolver algún tipo de discapacidad, o diseñar tareas y actividades para que la mayoría de las personas puedan realizarlas sin riesgo de sufrir daños o lesiones. Algunos de los problemas en los que la biomecánica han intensificado su investigación ha sido el movimiento manual de cargas, y los micro traumatismos repetitivos o trastornos por traumas acumulados. Una de las áreas donde es importante la participación de los especialistas en biomecánica es en la evaluación y rediseño de tareas y puestos de trabajo para personas que han sufrido lesiones o han presentado problemas por micro traumatismos repetitivos, ya que una persona que ha estado incapacitada por este tipo de problemas no debe de regresar al mismo puesto de trabajo sin haber realizado una evaluación y las modificaciones pertinentes, pues es muy probable que el daño que sufrió sea irreversible y se resentirá en poco tiempo. De la misma forma, es conveniente evaluar la tarea y el puesto donde se presentó la lesión, ya que en caso de que otra persona lo ocupe existe una alta posibilidad de que sufra el mismo daño después de transcurrir un tiempo en la actividad. Ergonomía ambiental, Es el área de la ergonomía que se encarga del estudio de las condiciones físicas que rodean al ser humano y que influyen en su desempeño al realizar diversas actividades, tales como el ambiente térmico, nivel de ruido, nivel de iluminación y vibraciones. La aplicación de los conocimientos de la ergonomía ambiental ayuda al diseño y evaluación de puestos y estaciones de trabajo, con el fin de incrementar el desempeño, seguridad y confort de quienes laboran en ellos. Ergonomía cognitiva, Los ergonomitas del área cognoscitiva tratan con temas tales como el proceso de recepción de señales e información, la habilidad para procesarla y actuar con base en la información obtenida, conocimientos y experiencia previa.
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CAPÍTULO 4 LOCALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE PLANTA.
“En todo sistema de producción, la distribución es el punto donde el vehiculo entra en contacto con el camino” Anónimo.
Esquema general del capítulo
4.1 Definición de localización de planta. 4.2 Elementos a considerar en la localización. 4.3 Métodos de localización de planta. 4.4 Definición de distribución de planta. 4.5 Tipos de distribución de planta.
Objetivos: Al finalizar este capítulo podrá: Identificar o definir: Localización y Distribución de planta. Explicar o Describir: Los elementos, métodos y tipos de localización y distribución de planta
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4.1
Definición de localización de planta
Uno de los aspectos más importantes de un proyecto es el proceso de elegir un lugar geográfico par realizar las operaciones de una empresa ya que el impacto económico que la planta pueda tener sobre un proyecto es definitivo porque una vez seleccionado el lugar mas adecuado y ejecutado el proyecto, aquel no tiene flexibilidad en cuanto a corrección, simplemente se hizo una adecuada o inadecuada elección. Es muy importante que la selección se haga cuidadosamente ya que esta subsistirá durante la vida del proyecto o empresa y no puede modificarse o “corregirse” una vez que el proyecto ha sido llevado a cabo. Siendo esta una de las decisiones que más afecta el futuro de una organización, ya que ello influye sobre el futuro d y lo condiciona. Múltiples factores condiciona cual será el mejor lugar: desde salarios de la zona, impuestos, infraestructura física, medios de transporte, espacio para crecimiento, proximidad de los insumos o materias primas, clima laboral o sindical, calidad de vida en educación, salud vivienda, seguridad, etc.
4.2
Elementos a considerar en la localización.
Las organizaciones de servicios y de manufacturas tienen que sopesar muchos factores cuando evalúan la conveniencia de un sitio en particular, como la proximidad a cliente y proveedores, los costos de mano de obra y los costos de transporte. Generalmente, se pueden pasar por alto cualquier factor que no cumpla por lo menos con una de las dos condiciones siguientes:
El factor tendrá que ser sensible a la localización: Es decir, no se debe tomar en cuenta un factor que no resulte afectado por sus decisiones en materia de localización. Por ejemplo, si las actitudes de la comunidad son igualmente buenas en todas las localizaciones en cuestión, las actitudes de la comunidad no deberán considerarse como un factor. El factor debe tener fuertes repercusiones sobre la capacidad de la empresa para alcanzar sus metas. Por ejemplo, aun cuando las diferentes localizaciones se encuentren a distintas distancias de los proveedores, si los embarques y las
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comunicaciones pueden encomendarse a servicios de mensajería para entregar al día siguiente y si los mensajes se transmitirán por fax u otros medios, entonces la distancia a los proveedores no deberá considerarse como un factor.
Estos factores también se subdividen en los factores de localización y en factores dominantes que son lo derivados de prioridades competitivas (costo, calidad, tiempo y flexibilidad) y tienen un efecto particularmente poderoso sobre las ventas o los costos; y factores secundarios, también son importantes, pero la gerencia tiene la posibilidad de restar importancia o incluso ignorar algunos de ellos si otros factores son considerados más importantes.
4.2.1 Factores dominantes en las empresas manufactureras
Seis grupos de factores dominan las decisiones de localización en el caso de nuevas plantas manufactureras; por orden de importancia son:
Clima Laboral Favorable: Este puede ser el factor más importante para las decisiones de localización, cuando se trata de empresas intensivas en mano de obra, pertenecientes a industrias tales como: textiles, muebles y electrónica para el consumidor. Proximidad a los mercados: Es particularmente importante cuando los productos finales son voluminosos o pesados y cuando las tarifas de transporte de salida son altas. Por ejemplo, todos los fabricantes de ciertos productos como tuberías de plástico y metales pesados se preocupan más por ubicarse cerca de sus mercados. Calidad de Vida: Escuelas de prestigio, instalaciones recreativas, eventos culturales y un estilo de vida atractivo contribuyen a elevar la calidad de vida. Este factor es poco importante por sí mismo, pero suele ser significativo cuando se toman decisiones sobre localización.
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Proximidad a Proveedores y Recursos: Las empresas que dependen de insumos de materias primas voluminosos, perecederos o pesados, subrayan la importancia de ubicarse cerca de sus proveedores y recursos. Proximidad a las Instalaciones de la Empresa Matriz: En muchas empresas, las plantas proveen de partes a otras instalaciones o dependen de estas últimas para recibir apoyo administrativo y de personal. Estos vínculos requieren de contactos frecuentes de coordinación y comunicación, los cuales suelen ser más difíciles a medida que aumenta la distancia. Costos de Servicios Públicos, Impuestos y Bienes Raíces: Otros factores importantes que es posible que se presenten son: Costos de servicios
públicos (teléfono, energía
y agua), impuestos locales y estatales, incentivos de financiamiento ofrecidos por gobiernos locales o estatales, costos de reubicación y costos de la tierra.
Otros factores
Entre otros factores que es necesario considerar, figuran las posibilidades de expansión, los costos de construcción, la accesibilidad a múltiples modalidades de transporte, el costo de los desplazamientos de personal y materiales entre dos plantas, los costos de seguros, la competencia de otras empresas por la fuerza de trabajo, las disposiciones locales (como la regulación contra la contaminación o el ruido), las actitudes de la comunidad y muchos más. Muchas empresas están llegando a la conclusión de que las grandes instalaciones manufactureras centralizadas, en países de bajos costos, con trabajadores escasamente capacitados, no resultan sostenibles.
Con instalaciones más pequeñas y flexibles, que atiendan a mercados múltiples, las empresas logran contender con las barreras no arancelarias, como las limitaciones sobre el volumen de ventas, los bloques regionales de comercio, los riesgos políticos y los tipos de cambio.
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4.2.2 Factores dominantes en los servicios
Los factores que mencionamos en el caso de los productores manufactureros también se aplican a los proveedores de servicios, con una importante adición: el impacto que la localización puede producir sobre las ventas y la satisfacción del cliente.
Proximidad a los Cliente: La localización es un factor clave para determinar el grado de comodidad con que los clientes pueden llevar a cabo sus transacciones con una empresa. Por ejemplo, pocas personas acudirán a una lavandería en seco o a un supermercado localizado en sitios remotos, si existen sitios más accesibles. Costos de Transporte y Proximidad a los Mercados: Estos son factores extremadamente importantes para las operaciones de almacenamiento y distribución. Si disponen de un almacén cercano, muchas empresas pueden tener sus inventarios más cerca del cliente, lo cual reduce el tiempo de entrega y favorece las ventas. Localización de los Competidores: La gerencia no sólo debe considerar la ubicación actual de sus competidores, sino también tratar de prever cual será su reacción ante la nueva localización de la empresa. Muchas veces es conveniente evitar las áreas donde la competencia ya esta bien establecida. Sin embargo, en algunas industrias, como las salas de venta de automóviles nuevos y las cadenas de comida rápida, realmente puede ser provechoso establecerse cerca de los competidores. Factores Específicos del Lugar: La actividad minorista en el área es importante, pues los compradores deciden con frecuencia, en forma impulsiva, ir de compras o comer en un restaurante. Los flujos de tráfico y la visibilidad son importantes porque los clientes de esas empresas llegan en automóvil. Una alta densidad residencial asegura que habrá negocios durante la noche y los fines de semana, cuando la población del área es acomodable a las prioridades competitivas de la empresa y a su segmento de mercado objetivo.
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4.3 Métodos de localización de planta.
El proceso de seleccionar la localización para una nueva instalación implica los siguientes pasos: Identifique los factores importantes sobre la localización y asígneles la categoría de dominantes o secundarios. Considere regiones alternativas; reduzca después las opciones a comunidades alternativas y, por último a sitios específicos. Recopile datos acerca de las alternativas, solicitándolos a asesores de localización, agencias de desarrollo estatales, departamentos de planificación de la ciudad y la zona, cámaras de comercio, urbanistas, empresas de electro generación, bancos y por medio de visitas a cada lugar. Analice los datos recopilados, comenzando con los factores cuantitativos, es decir los que es posible medir en valor monetario, como los costos anuales de transporte o los impuestos. Esos valores monetarios pueden dividirse en diferentes categorías de costos (Por ejemplo: por transporte de llegada y de salida, mano de obra, construcción y servicios públicos), y en fuentes de ingreso separadas (Por ejemplo: ventas, emisiones de acciones o bonos e ingresos por concepto de intereses). Estos factores financieros pueden convertirse después a una sola medida de mérito financiero y usarla para comparar dos o más sitios. Incorpore a la evaluación los factores cualitativos correspondientes a cada sitio. Un factor cualitativo es aquel que no puede evaluarse en términos monetarios; por ejemplo, las actitudes de la comunidad o la calidad de vida. Para fusionar los factores cuantitativos y cualitativos, algunos gerentes revisan el rendimiento esperado de cada uno de ellos, en tanto que otros asignan a cada factor una ponderación de importancia relativa y calculan un puntaje ponderado para cada sitio, utilizando una matriz de preferencias. Lo que tiene importancia en una situación puede carecer de ella o ser menos importante en otra. El sitio que obtiene al final el puntaje ponderado más alto es el mejor.
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Después de haber examinado minuciosamente los sitios, los autores del estudio preparan un informe final con sus recomendaciones al respecto, junto con un resumen de los datos y análisis en los cuales se basaron. Generalmente en las grandes empresas se envía a la alta gerencia una presentación audiovisual de los hallazgos clave.
4.5 Definición de distribución de planta
Es la colocación física ordenada de los medios industriales, tales como maquinaria, equipo, trabajadores, espacios requeridos para el movimiento de materiales y su almacenaje y además el espacio necesario para la mano de obra indirecta, servicios auxiliares y los beneficios correspondientes.
4.4.1 Objetivos de la distribución de planta.
Los objetivos de una distribución de planta bien planeada e instalada serán reducir los costos de fabricación como resultado de estas mejoras.
Reducción del riesgo para la salud e incremento de seguridad de los trabajadores. Mejorar la moral y satisfacción del trabajador. Incrementar la producción. Disminuir los retrasos en la producción. Optimizar la utilización del espacio para distintas áreas. Reducir el manejo de materiales y, por el contrario, maximizar la utilización de la maquinaria, mano de obra y servicios. Reducir el material en proceso. Lograr una supervisión más fácil y efectiva a fin de disminuir el congestionamiento de materiales. Reducir el riesgo del material y aumentar su calidad y encontrar mayor facilidad de ajuste a los cambios requeridos.
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4.4.2 Principios básicos para la distribución de planta.
Principio de la integración global: Se debe integrar de la mejor forma a los hombres, materiales, maquinaria, actividades auxiliares y cualquier otra consideración. Principio de distancia mínima a mover: Será mejor la distribución si minimiza en lo posible los movimientos de los elementos entre operaciones. Principio de flujo: Trata de lograr que la interrupción de los movimientos de los elementos entre operaciones sea mínima. Principio de espacio: Tratar de usar el espacio de la forma más efectiva posible, tanto en lo horizontal como en lo vertical, evitando todos los movimientos innecesarios. Principio de satisfacción y seguridad: Será mejor una distribución que logra satisfacción y seguridad para el trabajador, en lo que respecta a condiciones de trabajo. Principio de flexibilidad: La distribución debe diseñarse para poder ajustarse o regularse a costos bajos.
4.5
Tipos de distribución de planta.
Distribución de posición fija: Este tipo es cuando hombres, materiales y equipo se llevan al lugar y allí la estructura final toma la forma de un producto acabado, el cual requiere menos inversión en equipo y herramientas, la supervisión y control de la producción son usualmente más fáciles. En cambio el aprendizaje necesario es más caro, el almacenamiento y el transporte es más caro, el almacenamiento y el transporte de materiales es más caro y difícil de controlar. La distribución de posición fija es, generalmente mucho menos eficiente (en el uso de la mano de obra) que en otras alternativas; esto debido a que los obreros pierden mucho tiempo en localizar las herramientas y los materiales con los cuales trabajan.
Distribución por proceso: Esta distribución está bien adaptado para la producción de un gran número de productos similares, la cual consiste en varios departamentos bien definidos, cada uno de ellos dedicados a una sola operación o a muy pocas tareas. Este tipo tiene varias ventajas e inconvenientes inherentes, una de las mayores ventajas es
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su capacidad para adaptarse a una gran variedad de productos similares. Las máquinas de tipo general son menos caras que las preparadas para un producto determinado. La experiencia es un proceso particular que permite tanto a operarios como a supervisores llegar a ser especialistas eficiencias en esta área. Los equipos y máquinas de tipo general o uso múltiple permiten más fácilmente
la eliminación del paro de la
producción; si una máquina se para, otra puede ser preparada para realizar el trabajo y los costos de las máquinas por lo general son menores que en la distribución por producto.
Distribución por producto: Comúnmente conocido como fabricación continua (línea). Este tipo de distribución generalmente considerado ideal para una producción de costo unitario bajo; generalmente hay menos material de transporte y poco con espera si se requiere alguna parada en el proceso que suponga almacenamiento, se necesita menos capital debido a que hay poco invertido en el proceso al mismo tiempo, se necesita menos inspección para asegurar la calidad del producto, el centro de la producción es muy simplificado, los obreros son entrenados muy fácilmente para realizar una tarea simple en la línea de producción. También hay que considerar los inconvenientes, es costo de las máquinas y equipo necesario es tan grande que se debe estar seguro de una demanda sustancial y continua del producto. También cada línea de producción requiere un equilibrio delicado de tiempo entre las operaciones, lo cual es extremadamente difícil de alcanzar en algunos tipos de producción.
Grupos tecnológicos: Es un sistema que agrupa piezas características comunes en familias y asigna una línea de producción capaz de producir cualesquiera de las piezas de esta familia. Las ventajas inmediatas de este sistema es que no pierde flexibilidad pues se puede fabricar casi cualquier pieza, asignándola a su grupo correspondiente, donde se comparten las características comunes, la responsabilidad esta perfectamente limitada ya que cada jefe de grupos es totalmente responsable de la fabricación de cada pieza. El control de producción se reduce a un conjunto de grupo más sencillo de controlar por la similitud de las piezas.
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CAPÍTULO 5 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN. “Las predicciones económicas, predicciones del mercado, así como ahora predicciones del clima, ya son herramientas útiles para la administración. Ya llegará algún día, cuando los pronósticos con tecnología, ahora en su infancia, serán tan aceptados como cualquier otro medio de análisis.” R. Martino.
Esquema general del capítulo 5.1 Necesidad de pronóstico. 5.2 Concepto y clasificación de pronósticos. 5.3 Métodos cuantitativos. 5.4 Control de pronóstico. 5.5 Plan maestro de producción. 5.6 Variables y áreas que intervienen en la elaboración del plan maestro de producción. 5.7 Programación de producción. 5.8 Implementación del plan maestro de producción. 5.9 Retroalimentación de resultados. Objetivos: Al finalizar este capítulo podrá: Identificar o definir: Pronóstico, su clasificación, sus métodos. Plan maestro de producción. Explicar o Describir: Las variables y áreas que interviene en el plan maestro, su implementación y retroalimentación de resultados
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5.1
Necesidad de pronóstico
El pronóstico es un proceso de estimación de un acontecimiento futuro proyectando hacia el futuro datos del pasado que combinen sistemáticamente en forma predeterminada para hacer una estimación del futuro.5
Los pronósticos son muy importantes para toda organización empresarial y para las decisiones de gestión importantes, siendo estos la base de la planificación corporativa a largo plazo. Por ello, el primer paso en la planeación es el pronóstico, es decir, estimar la demanda futura de productos y servicios y los recursos necesarios para producirlos. Las estimaciones de la demanda para productos y servicios por lo general se conocen como pronósticos de ventas, que en la administración de la producción y de las operaciones constituye el punto de partida de todos los demás pronósticos.
En las áreas funcionales de finanzas y contabilidad son la base para la planificación del presupuesto y control de costos. La mercadotecnia se apoya en los pronósticos de ventas para crear nuevos productos, compensar al personal de ventas y tomar otras decisiones importantes.
5.1.1 Objetivos de los pronósticos
Los pronósticos son estimaciones de la ocurrencia, la cronología o la magnitud de futuros eventos inciertos, el propósito de pronosticar es usar la mejor información disponible para guiar las actividades futuras tendientes al cumplimiento de las metas de la organización, los buenos pronósticos le permite a los administradores planear niveles apropiados de personal, materias primas, capital, inventarios y un gran numero de variables. Esta planeación resulta de un mejor uso de la capacidad y el mejoramiento de las relaciones de los empleados y del servicio que se da a los clientes
5
Everett E. Adam, Jr.,Ronald J.,Ebert.1991.Administración de la producción y las operaciones.México: Prentice-Hall Hispanoamericana. 4° ed.,p.84.
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5.2
Concepto y clasificación de pronósticos
El pronosticar involucra el manejo de datos históricos para proyectarlos en el futuro, mediante algún modelo matemático. Puede ser también una predicción del futuro subjetiva o intuitiva o bien una combinación de ambas. Un modelo matemático ajustado por el buen juicio de un administrador.
La diferencia entre las predicciones y los pronósticos es que en las primeras debe considerarse que es un proceso de estimaciones de un suceso futuro basándose en consideraciones subjetivas diferentes a los datos relevantes y provenientes del pasado, y en los pronósticos sólo pueden hacerse cuando se dispone de una historia con los datos del pasado.
Pronosticar es el emitir un enunciado sobre lo que es probable que ocurra en el futuro basándose en el análisis y consideraciones de juicio. Teniendo como propósito el obtener conocimiento de los eventos inciertos que son importantes en la toma de decisiones presentes.
5.2.1 Tipos de pronósticos.
Las organizaciones utilizan tres tipos de pronósticos al planear el futuro de sus operaciones, de acuerdo a su aplicación se clasifican de la siguiente manera:
Pronósticos Económicos, estos, marcan el ciclo del negocio al predecir las tasa de inflación, oferta de dinero, nuevas construcciones y otros indicadores de planeación.
Pronósticos tecnológicos, estos tienen que ver con tasa de progreso tecnológico, que pueden dar como resultado el nacimiento de productos novedosos, que requieren nuevas plantas y equipos.
Pronósticos de demanda, son proyecciones de la demanda para los productos o servicios de una compañía. Estos pronósticos también llamados pronósticos de ventas los cuales conducen la producción de una compañía, la capacidad, y los sistemas de
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programación y sirven como insumos a la planeación financiera, de mercado y de personal.
De acuerdo a su duración los pronósticos se pueden clasificar de la siguiente manera:
Corto plazo: Se utiliza para planear las compras, programación de planta, niveles de fuerza laboral, asignación de trabajo y niveles de producción, Este comprende a un lapso no mayor de un año.
Mediano plazo: Este es valioso en la planeación de producción y de presupuesto, planeación de producción y presupuesto, planeación de ventas, presupuesto de efectivo, y el análisis de varios planes de operación. Se considera un rango mediano o intermedio, generalmente con un lapso de uno a tres años.
Largo plazo: Generalmente con lapsos de tres años o más, estos se utilizan para planear nuevos productos desembolsos de capital, localización de instalaciones, y la investigación y desarrollo.
Cabe señalar que estos dependen de las condiciones económicas con las que se cuente ya que este es un factor determinante en la consideración de duración de un pronóstico.
El pronóstico de demanda sirve para:
Organizar el departamento de compras. Programar eficientemente la producción. Determinar los inventarios en bodega de productos terminados o de materia prima. Determinar la maquinaria y mano de obra que se necesitará. Determinar los objetivos, presupuestos y cuotas de venta, por vendedor, por territorio y por producto. Suministrar una base para la planeación del personal necesario.
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5.3
Métodos cuantitativos
Modelos utilizados para los pronósticos de demanda.
Los pronósticos forman parte integral de la planeación de los negocios, y los insumos que se procesan a través de modelos do métodos de pronósticos para el desarrollo de estimaciones de la demanda, que no son los pronósticos de ventas, más bien son el punto de partida para que los equipos administrativos desarrollen los pronósticos de ventas y estos a su vez se convierten en insumos tanto para la estrategia empresarial como para los pronósticos de los recursos de la producción.
5.3.1 Modelos de pronóstico Cualitativos: Son de carácter subjetivo y se basan en estimaciones y opiniones. Y estos a su vez se clasifican de la siguiente manera: Consenso de comité ejecutivo: Ejecutivos experimentados de diversos departamentos dentro de la organización forman un comité responsable de desarrollar un pronóstico de ventas. El comité puede utilizar información proveniente de todos los ámbitos de la organización, y puede utilizar analistas de apoyo que proporcionen estudios según se requiera. Este tipo de pronóstico tiene tendencia a ser un pronóstico negociado, que por lo tanto no refleja situaciones extremas que pudieran estar presentes de haber sido preparados por una persona. Este procedimiento es el método de pronóstico más común. Método de Delfos: Este método se utiliza para lograr un consenso dentro de un comité en este método, los ejecutivos responden anónimamente a una serie de preguntas en sesiones sucesivas. Cada respuesta se retroalimenta en cada sesión a todos los participantes, y entonces el proceso se repite. Pudieran requerirse hasta seis sesiones antes de alcanzar consenso sobre el pronóstico. Este método puede dar como resultado pronósticos en los que la mayoría de los participantes están finalmente de acuerdo, a pesar de su desacuerdo inicial.
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Encuestas a la fuerza de ventas: Las estimaciones de ventas futuras regionales se obtienen individualmente a partir de cada uno de los miembros de la fuerza de ventas. Estas estimaciones se combinan con el fin de elaborar una estimación de ventas en todas las regiones. Para asegurar estimaciones realistas, los gerentes deben entonces transformar esta estimación en un pronóstico de ventas. se trata de un método de pronóstico popular en aquellas empresas que tienen un buen sistema de comunicación y vendedores que atienen directamente a los clientes. Encuestas a clientes: Las estimaciones de las ventas futuras regionales se obtienen directamente de los clientes, a quienes se encuesta individualmente para determinar los volúmenes de productos que la empresa pretende adquirir en cada periodo en el futuro y se prepara un pronóstico de ventas combinando las respuestas individuales de los clientes. Este método puede ser el preferido en la empresa con relativamente pocos clientes, como los proveedores de la industria automotriz y los contratistas para las fuerzas armadas. Analogía histórica: Este método liga la estimación de las ventas futuras de un producto con el conocimiento de las ventas de un producto similar. La estimación de las ventas de un producto se aplica el conocimiento de las ventas de un producto similar durante varias etapas de su ciclo de vida. Este método puede ser particularmente útil en el pronóstico de ventas de nuevos productos nuevos. Investigación de mercado: En las encuestas de mercado, la base para comprobar las hipótesis sobre mercados reales son los cuestionarios por correo, las entrevistas telefónicas o las entrevistas de campo. En las pruebas de mercado, los productos mercadeados en regiones objetivo o en puntos de venta objetivo se extrapolan de manera estadística a fin de que abarquen la totalidad del mercado. Por lo general, estos métodos son los preferidos para productos nuevos o para los ya existentes que se planea introducir en nuevos segmentos de mercado.6
6
Gaither, Norman., Frazier, Greg.2000. Administración de la producción y operaciones.International Thomson Editores, S.A. de C.V.p.62.
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Cuantitativos: Estos son modelo matemáticos que se basan en datos históricos. Estos modelo suponen que los datos históricos son relevantes para el futuro. Y estos a su vez se clasifican de la siguiente manera:
1. Análisis de series de tiempo: Se basan en la idea de que se puede usar la historia de sucesos durante un periodo para hacer pronósticos. Y su clasificación es: Promedio móvil simple: Se promedia un periodo que contiene varios puntos de datos, dividiendo la suma de los valores de los puntos entre el número puntos. Así cada punto tiene la misma influencia.
Promedio móvil ponderado: Ciertos puntos se ponderan más o menos que otros, según se consideré conveniente de acuerdo a la experiencia.
Suavizamiento exponencial: Los puntos de datos más recientes tienen mayor peso se reduce exponencialmente conforme los datos son más antiguos.
Análisis de regresiones: Ajusta una línea recta a datos pasados por lo general relacionando el valor del dato con el tiempo. El método de ajuste más común es el de mínimos cuadrados.
Técnica Box Jenkins: Muy complicada pero al parecer la más precisa de las técnicas estadísticas disponibles. Relaciona un clase de modelos estadísticos con los datos y ajusta el modelo a la serie de tiempo por medio de distribuciones bayesianas a posteriori.
Series de tiempo de Sniskin: También llamado x-11, desarrollado por Juluis Sniskin, esta técnica es eficaz para descomponer una serie de tiempo en estacionalidad, tendencia e irregulares. Requiere por lo menos tres años de datos históricos. Eficaz para identificar puntos de cambio.
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Proyección de tendencias: Ajusta una línea de tendencia matemática a puntos de datos y la proyecta hacia el futuro. 2.
Causales: Trata de comprender
el sistema que forma la base
y el entorno del
artículo que se pronostica Por ejemplo, las ventas pueden ser afectadas por publicidad, calidad y competencia.
Análisis de regresiones: Parecido el método de mínimos cuadrados que se emplea en el análisis de series de tiempo, pero puede contener más variables. Se basa en que el producto se debe a la presentación de otros fenómenos.
Modelos econométricos: Intenta describir un sector de la economía por medio de una serie de ecuaciones interdependientes.
Modelos de entrada/salida: Se centra en las ventas de cada industria a otras empresas y al gobierno. Indica los cambios de ventas que puede esperar una industria productora debidos a cambios en las compras de otra industria.
Indicadores guía: estadísticas que se mueven en la misma dirección que se pronostica, pero que anteceden a la serie, como sería un aumento en el preciso de la gasolina que indica una reducción en el futuro de las ventas.
3.
Modelos de simulación: Modelos dinámicos, por lo general basados en computador, que permiten al pronosticador hacer suposiciones sobre las variables internas y el ambiente externo del modelo.7
5.4
Control de pronóstico
El control del pronóstico es la mejor herramienta para determinar si este se desvía de los resultados reales debido a la aleatoriedad o a un cambio esencial en el proceso, por lo cual se 7
Aquilano,Chase.2000.Dirección y administración de la producción.Irwin ed.,p.311.
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debe decidir la mejor manera de controlar los inventarios, así como la producción, la mano de obra y los gastos globales, su determinación es muy importante para evitar posibles pérdidas o desperdicios.
Por lo cual se requieren pronósticos precisos para un futuro inmediato (horas, días y semanas por anticipado), ya que no es aceptable la suposición de las generaciones anteriores.
5.4.1 Error de pronóstico.
Dentro del ámbito de los pronósticos y su control el uso de la palabra error, nos referimos a la diferencia entre el valor de pronósticos y lo que en realidad ocurrió. Mientras el valor del pronóstico este dentro de los límites de confianza, realmente no se trata de un error, pero es común referirse a la diferencia como si lo fuera. La demanda de un producto se genera por la interacción de varios factores, demasiados complejos para describir con precisión en un modelo. Por lo tanto, todos los pronósticos contienen con toda seguridad un error. Siendo conveniente establecer la diferencia entre las fuentes de error y la medición del error.
Fuentes del error Los errores pueden provenir de varias fuentes, por ejemplo: la proyección de tendencias pasadas (pues al basarse en datos del pasado proyectarlos al futuro) pues el intervalo de confianza no se defina correctamente. Los errores pueden clasificarse de la siguiente manera:
Error sistemático: Es aquel que se comete
consistentemente. a causa de excluir
variables correctas, utilizar las relaciones equivocadas entre variables; emplear la línea de tendencia incorrecta., desplazar, por accidente, la demanda estacional del lugar en donde normalmente ocurre.
Error aleatorio: son aquellos que no se pueden explicar con el modelo de pronóstico que se usa.
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Medición del error
De los términos más comunes que se utilizan para describir el grado de error son error estándar, error cuadrático medio (varianza) y desviación media absoluta, los cuales también pueden servir como señales de rastreo para indicar la existencia de cualquier error sistemático positivo o negativo. la que más se utiliza es la desviación media estándar por su sencillez y utilidad para obtener señales de rastreo. La desviación media estándar es el error promedio en los pronósticos y usa valores absolutos. Su importancia se debe a que, como la desviación estándar, mide la dispersión de un valor observado con respecto a uno esperado. Esta desviación se calcula con las diferencias entre la demanda real y la del pronóstico sin considerar el signo de diferencia. Equivale a la suma de las desviaciones absolutas divididas entre el número de datos, o en forma de ecuación a n
A1 - F1 t=1 DMA = n Donde: .t = Número de periodo A = Demanda real para el período F = Demanda pronosticada para el periodo. .n = Total de periodos =Símbolo que se usa para indicar el valor absoluto, descartando los signos positivos y negativos. Una señal de rastreo es una medición que indica si el promedio del pronóstico está a la par de cualquier tendencia de cambio genuina, ascendente o descendente. 5.5
Plan maestro de producción
El plan maestro de producción (MPS) es un plan de entrega para la organización. Incluye las cantidades exactas y los tiempos o fechas de entrega para cada producto terminado, por lo que indica.
Se planea la producción y los pronósticos de demanda se usan a nivel de materia prima.
103
5.6
Variables y áreas que intervienen en la elaboración del plan maestro de producción.
Las modalidades y procedimientos a utilizar son en función del tipo y problemática de la empresa y del sistema productivo.
La información comercial relativa a previsiones y pedidos, es el punto de partida, esta información proviene de puntos distintos de la empresa y puede tener formatos diferentes, su sinterización en un único esquema tanto lo referido al producto como al tiempo es lo denominado como plan de la demanda.
A partir de este plan de la demanda se establece un plan maestro agregado tentativo de lo dada nuestra estructura de planificación, no ofrecerá dificultades mayores pues bastará el utilizar el plan elaborado en ciclo anterior de planificación sometiéndolo a dos tipos de retoques:
Añadir la producción a realizar en el último intervalo. Corregir los valores iniciales si se considera que se van a producir desviaciones importantes entre los valores planificados y los reales del intervalo en curso.
Al determinar el nivel agregado las necesidades de recursos críticos, necesidades de carga del plan, utilizando para ello datos técnicos.
5.7
Programación de la producción
La programación de la producción comienza cuando se determina que cantidad ha de fabricarse de cada producto y en que tiempo se requiere. Esta programación se basa en cantidad y tiempo, por lo que esta comienza con el pronóstico de ventas.
El pronóstico de ventas puede ser definido como la expectativa real sobre la cual se han de basar las acciones y operaciones de la empresa.
104
Siendo muy importante la seriedad de los pronósticos para programar y controlar la producción. Para una producción eficiente, también se tienen que estipular planes como: ¿Qué se va a hacer? ¿Cuándo y dónde lo haremos? ¿Qué cantidades se harán? ¿En cuanto tiempo ha de terminarse? ¿Con que materiales, máquinas?
A estos planes se le llama también programación de la producción.
Consideraciones básicas para la programación
¿Qué producto se va a hacer? ¿Donde se va hacer? ¿Cuál de todas la herramientas se la más adecuada? ¿Cuándo debe iniciarse la operación? ¿Cuándo de be terminarse el proceso? ¿Cuándo va hacer el trabajo?
La producción puede programarse de diferentes maneras y con diversos métodos; unos empíricos, basados en la intuición y experiencia, y otros científicos basados en reglas matemáticas.
La buena programación logra un mayor aprovechamiento de la maquinaría y de la mano de obra. Entre los que destacan: Programación y control diario. Programación semanal. Programa mensual por días hábiles. Programación y control trimestral de producción.
105
5.10 Implementación del plan maestro de producción.
A partir de las previsiones de la demanda se establece un plan maestro de producción, que representa en variedad, cantidades y plazos, los productos que la empresa planea fabricar. Ciertas comprobaciones en la fase de elaboración garantizan razonablemente que el plan es factible.
Este plan se traduce en necesidades de componentes y de recursos, que se reflejan en ordenes sincronizadas de fabricación y de aprovisionamiento, dichas ordenes deben programarse para decidir, en el caso de las interiores en que instalación especifica y en que instante concreto van a ejecutarse. Este lanzamiento establece el nexo entre programa y ejecución. El seguimiento del sistema productivo permite obtener la información sobre el comportamiento de éste que comparando con lo programado llevará a detectar las discrepancias significativas que desencadenen las acciones correctoras, así mismo dicha información alimenta las bases de datos de los sistemas de planificación y programación.
Planificación de operaciones Tiene por objeto establecer la distribución de los recursos productivos, en principios escasos o limitados, entre las diferentes actividades de la producción. Su resultado materiza habitualmente en un plan maestro o director de producción factible, que indica directamente las cantidades de productos terminados a producir en cada uno de los intervalos del horizonte de planificación y, por lo menos indirectamente, las modalidades
de utilización de los
recursos críticos para obtener la producción.
El plan maestro puede tener sensibles diferencias respecto a la demanda reflejada por ka información comercial: 1. La existencia de stock de productos terminados es considerado un factor distorsionante. 2. Las restricciones productivas pueden imponer unas modalidades de producción diferentes de cuantía o variedad de la demanda. 3. La capacidad productiva suele estar limitada en volumen y variedad.
106
Una vez adoptada la decisión básica en relación a la cantidad de productos terminados a fabricar en cada intervalo de tiempo, es preciso establecer que el comportamiento sea el mismo en cuanto a actividades de aprovisionamiento y fabricación; por lo cual debe transformarse el plan maestro en las órdenes de producción y aprovisionamiento que conduzcan a su realización. Pero para ello debe realizarse el cálculo de las necesidades, efectuando la explosión de los productos terminados del plan maestro en las operaciones que debe realizarse para fabricarlo. Este cálculo suele realizarse en dos fases. Primero se determinan las necesidades brutas, independientemente de las disponibilidades del stock, y después la necesidades netas.
La programación de operaciones consiste en establecer detalladamente donde y cuando van a realizarse cada orden; de este programa debemos distinguir la programación de aprovisionamientos y al programación de producción.
5.11
Retroalimentación de resultados.
En el punto anterior únicamente se tomo en cuenta a las actividades de gestión relacionadas con la preparación de ordenes a transmitir en un sistema productivo, la ejecución de las mismas con las debidas precauciones ya que en algunos casos se producirán desviaciones que será conveniente conocer y en su caso corregir y de esto se encarga la función de seguimiento y control.
Este seguimiento y control tiene las siguientes subfunciones:
Colecta de dato: Esta función permite conocer la situación exacta de la realización siendo preciso obtener informaciones, lo más directa y puntualmente posible acerca del comportamiento del sistema productivo.
Evaluación de la ejecución: se compara la ejecución con lo programado, detectando desviaciones. Dichas desviaciones pueden no ser significativas, puesto que los sucesivos valores de las mismas se compensan manteniéndose dentro de un margen
107
aceptable. Es importante identificar las desviaciones significativas que responden a un comportamiento del sistema productivo netamente diverso del previsto en la programación.
Acciones correctivas: Tienen por objeto volver a obtener la coherencia entre los planes y programas y la realidad. En ocasiones actuarán sobre dicha realidad, en otras sobre planes y programas correspondientes a los nuevos ciclos
de planificación y
programación. Según su ámbito de actuación las acciones correctivas pueden ser a corto, mediano o largo plazo.
108
CAPÍTULO 6 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS.
“El artículo de menor costo no siempre es el más barato.” Anónimo.
Esquema general del capítulo 6.1
Concepto e importancia de los inventarios.
6.2
Modelos de control de inventarios.
6.3
Existencias de seguridad.
6.4
Herramientas justo a tiempo.
6.5
Importancia de la función de compras.
6.6
El procedimiento de compras.
6.7
Decisiones financieras.
6.8
Hacer o comprar.
6.9
Principios de manejo de materiales.
6.10
ERP (Aplicaciones De Planificación De Recursos Empresariales).
6.11
Tendencias modernas de la administración de sistemas productivos.
Objetivos: Al finalizar este capítulo podrá: Identificar o definir: Inventarios, conceptos generales de Justo a Tiempo Explicar o Describir: Los modelos de control de inventarios, principios de manejo de materiales, procedimiento de compras, existencias de seguridad.
109
6.8
Concepto e importancia de los inventarios.
Desde la antigüedad el hombre acostumbraba almacenar grandes cantidades de alimentos para ser utilizados en tiempos de sequía o de adversidades; es así como surge el concepto de los inventarios, como una forma de hacer frente a los periodos de escasez, este almacenamiento le aseguraba la subsistencia de la vida y el desarrollo de las actividades normales. Esta forma de almacenamiento de todos los bienes y alimentos necesarios para sobrevivir motivó la existencia de los inventarios. Los Inventarios, de manera particular y como parte de un renglón tan vital en los activos de la empresa, posee mayor énfasis en algunos aspectos tales como: La concepción de lo que es un inventario, su real importancia, los diferentes tipos de inventario, su aplicación, la utilidad que se deriva al aplicarlos correctamente. 6.1.1 Concepto de Inventario Inventario son las existencias de cualquier artículo o recurso utilizado en una organización.8 El término inventario encierra los bienes en espera de su venta (las mercancías de una empresa comercial, y los productos terminados de un fabricante), los artículos en proceso de producción y los artículos que serán consumidos directa o indirectamente en la producción. 6.1.2 Importancia y tipos de inventario Los inventarios son un puente de unión entre la producción y las ventas, en una empresa manufacturera, el inventario equilibra la línea de producción si algunas máquinas operan a diferentes volúmenes de otras, pues una forma de compensar
este desequilibrio es
proporcionando inventarios temporales o bancos. Los inventarios de materias primas, de productos en proceso y de productos terminados absorben la holgura cuando fluctúan las ventas o los volúmenes de producción, lo que nos da una razón para el control de inventarios estos tienden a proporcionar un flujo constante, facilitando su información.
8
Chase B.R., Aquilano J. N., Jacobs, Roberts.2000.Administración de producción y operaciones.Interamericana.Ed.Mc Graw-Hill, p. 580.
110
Los inventarios son importantes para los fabricantes en general, y varia ampliamente entre los distintos grupos de industrias. La composición de esta parte del activo es una gran variedad de artículos, y es por eso que se han clasificado de acuerdo a su utilización en los siguientes tipos: Inventarios de Materia Prima Inventarios de Productos en Proceso Inventarios de Productos Terminados Inventarios de Materiales y Suministros
Inventarios de Materias Primas En toda actividad industrial concurren una variedad de artículos (Materias Primas) y materiales, los que serán sometidos a un proceso para obtener al final un artículo terminado o acabado. A los materiales que intervienen en mayor grado en la producción se les considera "Materia Prima", ya que su uso se hace en cantidades los suficientemente importantes del producto acabado. La Materia prima, es aquel o aquellos artículos sometidos a un proceso de fabricación que al final se convertirá en un producto terminado. Los inventarios de materia prima dan flexibilidad al proceso de la empresa, ellos permiten el comprar la materia prima estrictamente para mantener el plan de producción, es decir comprando y consumiendo.
Inventarios de Productos en Proceso El inventario de productos en proceso consiste en todos los artículos o elementos que se utilizan en el actual proceso de producción. Es decir, son productos parcialmente terminados que se encuentran en un grado intermedio de producción y a los cuales se les aplico la labor directa y gastos indirectos inherentes al proceso de producción en un momento determinado. Una de las características del Inventario de producción en proceso es que va aumentando el valor a medida que es transformado de materia prima en el producto terminado como consecuencia del proceso de producción.
111
Inventario de Productos Terminados Comprenden estos, los artículos transferidos por el departamento de producción al almacén de productos terminados por haber este alcanzado su grado de terminación total y que a la hora de la toma física de inventario se encuentren aun en los almacenes, es decir, los que todavía no han sido vendidos. El nivel de inventario de productos terminados va a depender directamente de las ventas, es decir, su nivel esta dado por la demanda. Inventario de Materiales y Suministros En el inventario de materiales y suministros se incluye: Materias primas secundarias, sus especificaciones varían según el tipo de industria, un ejemplo para la industria cervecera es, sales para tratamiento de agua. Artículos de consumo destinados para ser usados en la operación de la industria, dentro de estos artículos de consumo los más importantes son los destinados a las operaciones, y están formados por los combustibles y lubricantes, estos en la industria tienen gran significación. Los Artículos y materiales de reparación y mantenimiento de las maquinarias y aparatos operativos, los artículos de reparación por su gran volumen necesitan ser controlados adecuadamente, la existencia de estos varían en relación a sus necesidades.
6.9
Modelos de control de inventarios.
Un sistema de inventario es la serie de políticas y controles que monitorean los niveles de inventario y determinan los niveles que se deben mantener, el momento en que las existencias se deben reponer y el tamaño que deben tener los pedidos, por lo cual el sistema es responsable de ordenar y recibir los bienes, coordinar la colocación de los pedidos y rastrear lo que se ha ordenado, dando el seguimiento siempre oportuno.
112
Clasificación de los modelos Existen dos tipos:
De cantidad económica del pedido (cantidad fija del pedido /economic order quantity “EOQ” modelo “Q”.).
De periodo fijo (sistema periódico /sistema de revisión periódica / sistema de intervalo fijo de pedidos / modelo “P”).
Estos modelos se distinguen por que el modelo de cantidad fija de pedido es impulsado por un evento, es decir inicia el pedido cuando se presenta el evento de alcanzar un nivel especifico para alcanzar el nuevo pedido y este evento puede ocurrir en cualquier momento dependiendo de la demanda de los artículos considerados por lo cual se considera un sistema perpetuo; y el modelo de periodo de tiempo fijo son impulsados por el tiempo es decir el este modelo se limita .a colocar los pedidos al final del periodo de tiempo predeterminado.
Diferencias adicionales Las siguientes diferencias tienden a influir para la elección de los sistemas:
Modelo de cantidad fija de Rasgo
pedido
Modelo de periodo de tiempo fijo P
Q Cantidad de pedidos
Cuándo colocar el pedido
Registro
Tamaño del inventario Tiempo de mantenimiento Tipos de artículos
Q-constante (la misma cantidad
q- variable (varía cada vez que se
ordenada cada vez)
coloca un pedido)
R- cuando la posición del inventario cae al nivel del nuevo pedido
T- cuando llega el periodo de revisión.
Cada vez que se realiza un retiro o una
Se cuenta solamente durante el periodo
adición
de revisión.
Menor que el modelo de periodo de
Mayor que el modelo de cantidad fija
tiempo fijo
de pedido
Mayor debido al registro perpetuo Artículos de mayor precio, críticos o importantes
113
Al considerar cualquier modelo de inventario se debe desarrollar como primer paso una relación funcional entre las variables de interés y la medida de efectividad, y se aplica de la siguiente manera:
•Es un conjunto integrado de actividades diseñadas para Costo anual =
Costo anual de compras
+
Costo anual de los pedidos
D TC = DC +
+
Costo anual de
de producc+ió, utilizando mantenimiento
Q S
Q
H 2
TC = Costo anual D = Demanda (anual) C = Costo por unidad Q = Cantidad que debe ordenarse (el monto óptimo se denomina cantidad económica del pedido EOQ- o Qopt) S
= Costo de preparación o costo de colocación de un pedido
R
= Punto de un nuevo pedido
L = Plazo de reposición H
DC
= Costo anual de mantenimiento y de almacenamiento por unidad del inventario promedio.
= Es el costo de compra anual de las unidades.
(D/Q)S = Es el costo anual de los pedido (el número real de pedidos colocados D/Q veces el costo de cada pedido S) (Q/2)H = Es el costo anual de mantenimiento y almacenamiento H)
El segundo paso en el desarrollo del modelo es encontrar la cantidad del pedido Qopt, en el cual el costo total es un mínimo. Para un modelo básico se debe considerar los cálculos siguientes:
D TC = DC +
Q S
Q
H 2
114
O dTC
-DS
H
=0+
+ Q2
0 dQ
=0 2
2DS Qopt = H
Este modelo supone una demanda y un plazo constantes, no necesita reserva de seguridad y el punto del nuevo pedido es R = dL
d= Demanda promedio diaria (constante) L= Plazo en días (constante)
Ejemplo: Cantidad económica del pedido y punto del nuevo pedido Se pide: Encontrar la cantidad económica del pedido y el punto del nuevo pedido, sí: Demanda anual
(D) = 1,000 unidades
Demanda promedio diaria (constante) (d)
= 1,000/365
Costo por unidad
(C ) = US$12.50
Costo de los pedidos
(S) = US$5 por pedido
Plazo de reposición
(L) = 5 días
Costo anual de mantenimiento
(H) = US$1.25 por unidad por año.
¿Qué cantidad debe ordenarse? Solución: La cantidad del pedido óptimo es: 2DS Qopt =
2(1,000)5 =
H
=
8,000
=
89.4 unidades
1.25
115
El punto de reorden del nuevo pedido es: 1,000 R =dL =
(5) = 13.7 unidades 365
Redondeando a la unidad más próxima, la política del inventario es la siguiente: cuando la posición del inventario cae a 14, colocar un pedido por 89 o más. El costo anual total será de: D
Q
TC = DC +
S Q
H 2
1,000 =1,000(12.50) +
89 (5) +
(1.25)
89 2 = $12,611.81 Por lo que se puede ver en este ejemplo, no se necesito el costo de compra de las unidades para determinar la cantidad del pedido y el punto del nuevo pedido, porque el costo era constante y no se relacionaba con el tamaño de pedido.
6.10
EXISTENCIAS DE SEGURIDAD.
Las existencias de seguridad es el aprovisionamiento o reserva de inventario que se tiene por demás de la demanda prevista y que es utilizado para impedir la afectación por demoras en las entregas, así como el proveer el aumento imprevisto de la demanda durante un periodo de reabastecimiento, su importancia esta ligada al nivel de servicio, la fluctuación de la demanda y la variación de las demoras de entrega. Estas existencias de seguridad se sujeta bajo dos enfoques: Enfoque de la probabilidad: Donde la demanda excede alguna cantidad específica (considerando la probabilidad de que se presenten faltantes y no el número de unidades faltantes). Enfoque del nivel del servicio: Se relaciona con el número previsto de unidades faltantes (se refiere al número de unidades demandadas que pueden suministrarse de las existencias actualmente disponibles.)
116
6.11
HERRAMIENTAS JUSTO A TIEMPO.
La filosofía del “Justo a Tiempo” se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas, que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y por ende mayores utilidades. Esta técnica se considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes). Entre las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras. Sin embargo, la aplicación del JAT requiere disciplina y previo a esta se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la formación de una cultura orientada a la calidad, que derive del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc. 6.4.1 Concepto
Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio.
El desperdicio se concibe como todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.
117
Elementos de la filosofía JAT
A nivel interno de la empresa:
1. La filosofía JAT en sí misma 2. Calidad en la fuente 3. Carga fabril uniforme 4. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo) 5. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas 6. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamba a nivel externo de la empresa: 7. Compras JAT
El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JAT.
Los seis elementos restantes son técnicos o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.
Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente. Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso humano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione. Es así como la técnica denominada “justo a tiempo” (JAT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y
118
eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes. 6.4.2 Beneficios o ventajas
Reduce el tiempo de producción. Aumenta la productividad. Reduce el costo de calidad. Reduce los precios de material comprado. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). Reduce tiempo de alistamiento. Reducción de espacios. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.
6.12
Importancia de la función de compras.
La función se encuentra entrelazada directamente con las funciones de ventas, producción y finanzas e indirectamente, con las demás de la administración
Es por eso que las compras constituyen una de las funciones básicas de cualquier organización. La estructura de la función de administración de compras y materiales para obtener una contribución efectiva de los objetivos es uno de los desafíos de esa administración.
En general, el departamento de compras tiene la función de procurar todos los artículos y servicios que requiere la organización; sus actividades abarcan una proporción mayor de costo de ventas de lo que sugiere costo de los materiales.
119
Concepto Es la adquisición de bienes de calidad, en el tiempo y precio adecuados. Procurando siempre comprar con el proveedor más confiable. Importancia Las compras en las grandes organizaciones, es una función muy importante hoy en día, es por que, una organización sin un sistema de compras bien elaborado y un departamento de compras bien organizado y estructurado, no funcionaría correctamente ya que no tendría los materiales y servicios necesarios, a tiempo y de la mejor calidad y costo posible, para su total funcionamiento. Las compras son importantes por dos factores: 1. La función de compras tiene un papel clave para lograr los objetivos de planeación de operaciones y del sistema de control referentes a envío, flexibilidad, calidad y costo. 2. Los artículos comprados constituyen el 30 y el 60% del costo de los artículos vendidos en la mayor parte de las empresas productoras, y un porcentaje mayor en las empresas comercializadoras.
6.12.1 Responsabilidades del departamento de compras Las compras están a cargo de compradores profesionales que tienen conocimientos especializados acerca de las líneas seleccionadas de productos y están familiarizados con especificaciones de ingeniería, contratos legales, reglamentaciones de embarque y otros factores. Principales responsabilidades del personal del departamento de compras: Identificar y desarrollar fuentes de abastecimiento. Seleccionar proveedores y negociar contratos. Mantener relaciones de trabajo y controlar la eficiencia de los proveedores. Evaluar economías de oferta-demanda e iniciar estudios de costos de los artículos que se compran. Mantener una base de datos del sistema de aprovisionamiento.
120
6.5.2 Objetivos de función de compras Mantener las cantidades correctas de artículos para que la producción no se interrumpa y, sin embargo se mantengan en un mínimo los gastos de inventario. Una técnica útil es alcanzar este objetivo con el modelo económico del pedido Conseguir artículos de calidad apropiada, para alcanzar este objetivo, pues se debe cubrir con las especificaciones de fabricación. La obtención de artículos a bajo costo y consistente con los requisitos de la calidad. Proveer la entrega de artículos a tiempo para su uso, de manera que producción no se encuentre carente de ellos, y al mismo tiempo no se acumulen demasiado los inventarios de tales artículos.
6.13
El procedimiento de compras.
A continuación se desarrolla el procedimiento de compra:
1. Recibo de las requisiciones de compra: elaboradas y solicitadas por el personal de producción que indican
Verificación sobre qué es lo que se necesita, Cuántas unidades se necesitan, Cuándo deben estar estos artículos disponibles para producción Quién hace la requisición.
En algunos casos, las requisiciones contienen una columna con el siguiente encabezado “Cantidad en Existencia”, que se usa para cerciorarse de que la persona que hace la requisición de los artículos ha revisado el inventario para ver si existe lo bastante en él.
2. Análisis de las posibles fuentes de abastecimiento: El departamento de adquisiciones lleva archivos de proveedores y puede recurrir a ellos para compilar una lista de los proveedores disponibles. Los proveedores que estén calificados para surtir el pedido
121
son notificados. Si el pedido se va a decidir por medio de ofertas, la compañía enviará una solicitud para cotización de precios a cada uno de los proveedores. En estas solicitudes también se piden informes con relación a descuentos y fechas de embarque y de entrega.
3. Análisis de las cotizaciones del proveedor: Se revisan las cotizaciones en términos de precios, descuentos y fechas de embarque y de entrega. Además, también se consideran la solvencia del proveedor, la reciprocidad, la calidad del trabajo y otros factores.
4. Es la colocación de la orden de compra: Dicha orden es un contrato obligatorio si es aceptado por el proveedor. En consecuencia el departamento de adquisiciones tendrá cuidado de ver que sea exacta toda la información que figure en la orden. La orden de compra debe contener descripciones de los artículos que se solicitan, precios unitarios, extensiones de estos precios, cantidades pedidas, descuentos, condiciones de pago, instrucciones para el embarque, fecha del pedido, fecha de entrega, número de la orden y la firma del responsable de compras.
5. Seguimiento del pedido: Tratándose de órdenes importantes, adquisiciones puede hacer comprobaciones ocasionales para ver si se está obteniendo un progreso satisfactorio para cumplir la orden. Si se trata de un embarque cuantioso, el departamento de adquisiciones puede hacer comprobaciones para ver si la orden está transportada de acuerdo al programa.
6. Recibo de los artículos solicitados, al ser recibidos por el departamento de recibo, los artículos son revisados para la verificación de lo solicitado.
7. Una vez concluido se procede al pago de los artículos solicitados. El procedimiento de compras puede efectuarse de diferentes maneras, ya que esto depende de las estipulaciones que se tengan con los proveedores.
122
6.14
Decisiones financieras.
Un punto que en ocasiones en una empresa fabricante es si la compañía debe principiar o hacer un producto que en la actualidad está comprando a un proveedor, si existen ciertas condiciones que de ser prudente la decisión de hacerlo.
Razones para hacer los productos en vez de comprarlos.
Cuando la compañía puede producir el artículo a un costo sustancialmente menor de aquel al que puede ser comprado.
Cuando se establece la demanda por el producto el artículo y a un volumen elevado, de manera que pueda recuperarse la inversión en el equipo y puedan enviarse las fluctuaciones en la producción.
Cuando la experiencia fabril de la compañía así como el equipo están bien adaptados a la fabricación del producto.
Cuando se dispone de espacio y de equipo ocioso y de obreros especializados en la fabricación del producto.
Cuando los proveedores no cumplen con los requisitos de calidad y de funcionamiento.
Cuando pueden ahorrarse los costos de transporte reuniendo materiales locales para hacer el producto en vez de mandarlo hacer en una planta distante.
Cuando hay filtraciones en la investigación y la compañía desea conservar los “Secretos Industriales” relativos al producto de acuerdo a su composición o del proceso aplicado.
También existen buenas razones para comprar un producto que en la actualidad se esta fabricando. 123
Razones para comprar productos en vez de fabricarlos:
Cuando las necesidades financieras del equipo son tan grandes que la compañía no estén en posición de hacer la inversión.
Cuando hayan fluctuaciones en la demanda para el producto, creando problemas en la producción.
Cuando sea pequeña la cantidad de artículos que se necesiten. Cuando otras compañías mantengan “Secreto Industriales” o patentes sobre el producto requerido, de manera que no sea posible duplicarlo.
Cuando se hace frente a las fluctuaciones en los negocios por medio de una rápida disminución de gastos indirectos sobre el equipo productivo, resulta ventajoso comprar los productos en vez de hacerlos.
Cuando la obsolescencia deja sin valor a la maquinaría o reduce su valor sustancialmente.
Cuando es alta la proporción de deshechos y deterioros inherentes a la fabricación del producto. Comprando el producto la compañía tiene la certeza de obtener la cantidad que necesita de productos satisfactorios.
Cuando comprar o rentar.
Las razones son las siguientes:
El equipo suele resultar obsoleto con mucha rapidez.
El mantenimiento del equipo suele ser muy especializado.
124
El arrendatario dispone de una ventaja impositiva, ya que los gastos de arrendamiento son deducibles para los propósitos de impuestos.
Rentar un equipo representa una erogación financiera menor que la compra del mismo.
6.15
Hacer o comprar.
Las decisiones que conciernen a fabricar o comprar componentes implican tanto consideraciones económicas cono no económicas. Ya que económicamente hablando un artículo puede ser fabricado por la empresa si esta tiene suficiente capacidad y si el valor del componente es suficientemente alto para cubrir todos los costos variables de la producción y además hace alguna contribución a los costos fijos. Consideraciones para la decisión de fabricar o comprar:
Razones para fabricar
Razones para comprar
Menor costo de producción
Menor costo de adquisición
Proveedores no adecuados
Mantener el compromiso del proveedor
Asegurar el suministro necesario(en cantidad o instante de entrega)
Obtener habilidad técnica o de gestión
Utilizar los excedentes de mano de obra e instalaciones y hacer una contribución marginal
Capacidad inadecuada
Obtener la calidad deseada
Asegurar fuentes alternativas
Evitar connivencia entre los proveedores
Reducir costos de inventarios
Obtener un producto único que acarrearía un compromiso prohibitivo para el proveedor
Recursos de gestión o técnicos inadecuados
Mantener las capacidades de la organización y proteger al personal de un despido
Reciprocidad
Proteger el diseño patentado a ola calidad
El artículo está protegido por una patente o secreto industrial
Incrementar o mantener el tamaño de la compañía(preferencia de la dirección)
Libera a la dirección para ocuparse de su negocio principal
125
6.16
Principios de manejo de materiales.
Los materiales que se utilizan en la manufactura son muchos: materias primas, componentes comprados, materiales en proceso, productos terminados, materiales de empaque, suministros para mantenimiento y reparación, y desperdicios y desechos. Estos materiales varían enormemente en tamaño, forma, propiedades químicas y características especiales. La mayoría de esta diversidad de características de los materiales queda definida por decisiones en el diseño del producto. La disposición física de las instalaciones queda afectada directamente por la naturaleza de estos materiales. Todo afecta la disposición física de las instalaciones para el manejo, almacenamiento y procesamiento de estos materiales grandes y voluminosos, materiales pesados, fluidos, sólidos, materiales flexibles o inflexibles, y materiales que requieren manejo especial para protegerlos de situaciones como calor, frío, humedad, luz polvo, llama y vibración.
El sistema de manejo de materiales es la totalidad de una red de transportación que recibes los materiales, los almacena en inventarios, los mueve se un sitio a otro entre puntos de procesamiento dentro y entre los edificios, y finalmente deposita los productos terminados en transportes, que los entregarán a los clientes.
A fin de asegurar el manejo eficiente de los materiales han ido evolucionando ciertos principios que son como guía para la disposición física de las instalaciones
Principios de manejo de materiales:
1. los materiales deben de pasar a través de la instalación en patrones de flujo directos, minimizando los zigzag o los regresos. 2. los procesos de producción relacionados deben organizarse para conseguir flujos directos de los materiales. 3. los dispositivos mecánicos de manejo de materiales deberán diseñarse y localizarse, y las ubicaciones de almacenamiento de materiales deberán seleccionarse de forma que
126
se minimice el esfuerzo humano consumido al inclinarse, estirarse, levantarse y caminar. 4. los materiales pesados o voluminosos deben moverse la menor distancia posible, por medio de procesos de ubicación que permitan que se utilicen cerca de las áreas de recepción y embarque. 5. debe minimizarse la cantidad de veces que moverse un material. 6. la flexibilidad en los sistemas debe permitir situaciones inesperadas, como la ruptura del equipo de manejo de materiales, cambios en la tecnología del sistema de producción y futuras expansiones en la capacidad de producción. 7. en todo momento el quipo móvil deberá usarse a plena carga deberían evitarse recorridos en vacío y cargas parciales. 6.17
ERP (Aplicaciones De Planificación De Recursos Empresariales).
Estos son Sistemas de paquetes de software de negocios que le permiten a las compañías:
Integrar y automatizar la mayoría de sus procesos de negocio. Compartir datos comunes y prácticas en toda la empresa. Producir y acceder a información en un entorno de tiempo real.
Ejemplo de un sistema ERP
Contabilidady finanzas
Dirección de material y producción
ERP Centralizada Base de datos, software y servidores
Envío
Recursos humanos
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Ventajas de los sistemas ERP
Consigue la integración de la cadena de suministro, el proceso de producción y el administrativo. Crea un sistema de bases de datos común. Puede incorporar procesos mejorados y rediseñados: “los mejores procesos”. Aumenta la comunicación y la colaboración mundial. Ayuda a integrar múltiples sitios y unidades de negocios. El núcleo del paquete de software se codifica en el acto. Puede proporcionar una ventaja estratégica sobre los competidores.
Desventajas de los sistemas ERP
Es muy caro de adquirir e incluso más costoso de personalizar. Su implantación requiere grandes cambios en la compañía y en sus procesos. Es tan complejo que muchas compañías no pueden acomodarse al mismo. Implica un proceso continuo de implementación, que puede no completarse nunca. Existen pocos expertos en ERP, lo que hace de las dotaciones de personal un problema añadido.
6.18
Tendencias modernas de la administración de sistemas productivos.
Un sistema de producción es la combinación específica de recursos productivos (capital, mano de obra y materiales) que se utiliza para producir el artículo o servicio deseado. Las políticas que rigen la interacción de dichos recursos, así como el flujo de la información, son elementos importantes para definir el sistema de producción. Una de las principales tareas de la administración de la producción consiste en definir esas políticas y flujos a fin de lograr de la mejor forma los objetivos de la empresa y utilizar óptimamente su capacidad y recursos disponibles.
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En el pasado, las teorías más avanzadas en materia de administración de la producción provenían de la práctica real, tal como se efectuaba en el comercio y en la industria. En la actualidad la teoría comienza a preceder a las mejores prácticas, debido al desarrollo de nuevas técnicas y conceptos que facilitan la administración más efectiva del sistema de producción.
La importancia de los sistemas de producción en la sociedad moderna. La expresión economía desarrollada sugiere grandes sistemas productivos, altamente organizados, especializados y mecanizados, que pueden rendir una elevada tasa de producción por hora-hombre. En cambio, la expresión economía subdesarrollada hace pensar en sistemas productivos pequeños, artesanales, cuyo desarrollo depende principalmente de del trabajo físico del hombre o animales y se caracterizan por una baja productividad, el mencionar estos contrastes simplifica el entendimiento de estos conceptos. Mediante el simple hecho de cambiar la naturaleza de sus sistemas productivos, una economía subdesarrollada no lograría convertirse en desarrollada.
Una economía que puede rendir una elevada tasa de producción por hora-hombre se considera eficiente, mientras que lo opuesto se considera ineficiente. En las economías desarrolladas los costos de la maquinaria y el equipo son relativamente
bajos y los de mano de obra
relativamente altos, por lo tanto, dentro de dicha economía, la producción por hora-hombre es elevada. Por lo general, en las economías subdesarrolladas, los costos relativos son a la inversa. El costo de las materias primas puede ser alto o bajo cualquiera de las economías, dependiendo de un conjunto de factores de manera que, en la economía desarrollada, un sistema eficiente de producción es aquel que utiliza la mecanización en gran escala, relativamente poca mano de obra, y que en la combinación de capital, mano de obra y materia prima se obtiene un costo mínimo por unidad de producción.
En el caso de un producto idéntico que se elaborase dentro de una economía subdesarrollada, el sistema eficiente de producción requeriría capital y mano de obra en proporción inversa, a fin de minimizar el costo combinado de capital, mano de obra y materia prima. Ambos
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sistemas podrían ser eficientes en tanto redujeran al mínimo la aportación de recursos por unidad de producción.
No siempre se trata de emplear las técnicas más complejas, mecanizadas o automatizadas que se conocen, sino que, en cada caso se procura establecer el mejor equilibrio posible de los recursos. Así pues, aún dentro de una economía desarrollada, por lo general un sistema diseñado para una producción relativamente pequeña acentuara la aportación de mano de obra, en comparación con la de capital.
En un sistema de producción determinado, la administración efectiva depende de los planes de un sistema de información acerca de lo que ocurre realmente y del criterio que se adopta (se toman decisiones) ante los cambios que se observan en la demanda, el estado del inventario, los programas y el nivel de calidad, así como de las innovaciones que se introduzcan en el producto y en el equipo. Al hacer los planes para la operación de un sistema productivo se procura distribuir los recursos disponibles de la manera más efectiva en función de un determinado pronóstico de la demanda. Los recursos son unidades de capacidad productiva y están representados por el número de horas-hombre disponibles, en tiempo normal y en horas extra, por los inventarios en existencia por la subcontratación y también por la capacidad negativa que sobreviene cuando hay escasez o pedidos pendientes. Al preparar los planes de producción cada una de estas capacidades se obtiene a un costo, y el mejor plan será aquél que reduzca al mínimo la suma de todos los costos correspondientes a un periodo futuro.
Cuando se trata de lograr los objetivos de un plan, se interponen ciertos hechos como los son: fallas en el equipo, errores humanos, discrepancias en la regulación del flujo de los pedidos, variaciones en la calidad y el control de costos, lo cual ayuda a conservar el orden. De otro modo el sistema será un caos.
En general los sistemas productivos han sido considerados como mecanismos que sirven para convertir las materias primas en un producto útil.
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En la época actual, los administradores socialmente conscientes se dan cuenta de que en la función de producción se debe incluir el procesamiento de los desperdicios, en la medida en que resulten beneficiosos y útiles, evitando en lo posible que sena peligroso y hasta letales. Su transformación es parte del proceso de producción y debe entrar en el contexto conceptual del trabajo.
En conclusión podemos decir que la función de los sistemas productivos en la sociedad moderna, se enfoca en la economía de la producción concentrada en el equilibrio del costo, tanto para los sistemas avanzados de producción como para los menos avanzados; que la operación de un sistema de producción es un problema de análisis de información y decisiones, y que su función es abarcar el procesamiento de los desperdicios, en la medida en que resulten beneficiosos y útiles.
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CONCLUSIÓN
El presente trabajo me ha permitido el ampliar y reafirmar los conocimientos adquiridos momento de cursar las asignaturas correspondientes, por lo cual es considerable este libro como una herramienta más de consulta directa para los estudiantes, el cual incluye de manera completa la totalidad de los temas del plan de estudios de acuerdo al nuevo programa de la asignatura.
Cabe mencionar, que este texto esta dirigido y enfocado a estudiantes de la licenciatura en administración muy diferente la perspectiva a ingeniería industrial, por lo cual sólo puede considerarse los temas comprendidos en el, ya que tiene como finalidad en el campo de aplicación en una empresa que los profesionistas de las áreas de producción y administración se genere un buen entendimiento en sus funciones.
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